Tweede Kamer der Staten-Generaal

2

Vergaderjaar 2008–2009

31 701

Trendnota Arbeidszaken Overheidspersoneel
2009

Nr. 12

BRIEF VAN DE MINISTER VAN BINNENLANDSE ZAKEN EN
KONINKRIJKSRELATIES
Aan de Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal
Den Haag, 10 maart 2009
Hierbij bied ik u aan de beleidsdoorlichting van artikel 11.2: Het bevorderen van de kwaliteit van het management.
Via de Algemene Bestuursdienst (ABD) en in nauwe samenwerking met
de departementen investeer ik in de kwaliteit van het management. Zo
wordt er een bijdrage geleverd aan het binnenhalen en behouden van het
huidige en toekomstige topkader en topexperts, het vinden van een juiste
balans in flexibilisering en kennisbehoud, ontkokering, diversiteit, vernieuwing van het Rijk en politiek/ambtelijke samenwerking. Met als doel het
verbeteren van het presterend vermogen van het Rijk. Dit is essentieel
voor een rijksoverheid die ook op de lange termijn goed in staat is haar
taken uit te voeren ten behoeve van de maatschappij.
De bijgevoegde beleidsdoorlichting geeft aan dat nut en noodzaak van
deze investering relevant is en blijft.1
Mede naar aanleiding van voorliggende beleidsdoorlichting en de toegevoegde externe toets wordt aan een verdere ontwikkeling van het
ABD-systeem en de daarbij aansluitende verantwoordelijkheidsverdeling
gewerkt. Hierover zal ik u op een later moment nader informeren.
De minister van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties,
G. ter Horst

1

Ter inzage gelegd bij het Centraal Informatiepunt Tweede Kamer.

KST128823
0809tkkst31701-12
ISSN 0921 - 7371
Sdu Uitgevers
’s-Gravenhage 2009

Tweede Kamer, vergaderjaar 2008–2009, 31 701, nr. 12

1

Beleidsdoorlichting 2008
Artikel 11.2 het bevorderen van de kwaliteit van het management
Algemene Bestuursdienst (ABD)

Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties
Bureau Algemene Bestuursdienst
December 2008

Tweede Kamer, vergaderjaar 2008–2009, 31 701, nr. 12

2

Inhoudsopgave
0. Management Samenvatting
1. Inleiding
2. Algemene Bestuursdienst (ABD) in haar context
2.1 Oprichting ABD
2.2 1e fase: pioniersfase (1995–2000
2.3 2e fase: groeifase (2000–2005)
2.4 3e en huidige fase: Strategisch Management Development (2006heden)
2.5 Ontwikkelingen en uitdagingen naar de toekomst
3. Kwantitatieve doorkijk
4. Externe evaluatie door Ebbinge in 2006
4.1 Strategische evaluatie
4.2 Operationele evaluatie
5. Oordeel over Bureau Algemene Bestuursdienst van Ebbinge in dec.
2006
5.1 Competentie
5.2 Commitment
5.3 Control
5.4 Doelmatigheid
5.5 Innovatievermogen
5.6 Legitimiteit
6. Acties Bureau ABD 2007–2008 naar aanleiding van de beleidsevaluatie
7. Zelf evaluatie bedrijfsvoering 2008
8. Conclusie

4
5
6
6
6
7
8
9
10
12
13
14
15
15
15
16
16
17
17
18
22
23

Bijlage: Vragen van de beleidsdoorlichting

24

Tweede Kamer, vergaderjaar 2008–2009, 31 701, nr. 12

3

0. Management Samenvatting
Voor de realisatie van het beleidsartikel 11.2; «het bevorderen van de
kwaliteit van het management» bij het Rijk is in 1995 de Algemene
Bestuursdienst (ABD) ingesteld. Als verantwoordelijke voor de totstandkoming en uitvoering van het beleid is toen ook het Bureau ABD als ondersteunend Management Development (MD) bureau voor de top van de
Rijksdienst opgericht.
Zowel toen als nu geldt dat dé belangrijkste strategie voor iedere organisatie om te kunnen leren en presteren is: het verbinden van de organisatiedoelen aan de selectie en ontwikkeling van de mensen. Het MD-beleid
richt zich op die verbinding en biedt een oplossing voor de onderkende
lange termijn opgave van voldoende kwalitatieve opvolging in de topposities.
Het Rijk heeft de afgelopen jaren kwalitatief goede personen op ambtelijke
topposities weten te benoemen en ontwikkelen (mede) dankzij de ABD. Dit
dient gecontinueerd te worden naar de toekomst. Door te werken aan de
kwaliteit van het management wordt een bijdrage geleverd aan de
vernieuwing van de rijksdienst en daarmee aan het verbeteren van het
presterende vermogen van het Rijk.
Om de relevantie van MD-beleid te bezien is een doorlichting uitgevoerd.
Hieronder een aantal in het oog springende zaken:
• ABD-Interim levert sinds de oprichting in 2004 circa 18,5 miljoen euro
aan besparing op ten opzichte van de mogelijkheid dat deze
opdrachten via externe inhuur vervuld zouden zijn;
• In de praktijk blijkt dat driekwart van de loopbaanstappen van
ABD-managers plaats vindt binnen het zelfde vakgebied, inhoudelijke
beleidsveld en/of ministerie. Dit bevordert leer- en ontwikkelkansen en
ook de continuïteit van beleid, kennis en kunde;
• Aandacht en tijdsbesteding door de ambtelijke én politieke top aan
talentontwikkeling is van groot belang voor succesvol MD: deze is de
afgelopen jaren toegenomen;
• Rijksbrede samenwerking op MD gebied heeft de afgelopen jaren
vorm en inhoud gekregen en draagt bij aan het binden en boeien van
huidige en toekomstige topkader managers en professionals, de juiste
balans in flexibilisering en kennisbehoud, ontkokering, diversiteit,
vernieuwing van het Rijk en politiek/ambtelijke samenwerking;
• Op het gebied van gender diversiteit is voor de Topmanagementgroep
(TMG) de beoogde 25% bereikt. Voor de gehele ABD-doelgroep
bedraagt dit 20%. Dat is meer dan een verdubbeling ten opzichte van
2000;
• Het aantal personen met bi-culturele achtergrond in management
posities bij het Rijk is nog steeds zeer beperkt. Het realiseren van de
kabinetsdoelstelling van 50 bi-culturelen op MT niveau (het niveau
onder de ABD) blijft ambitieus en vergt rijksbrede intensivering van het
beleid en uitvoering in de komende jaren.
Samengevat zijn opdrachtgevers, ABD-managers en andere stakeholders
het eens over nut, noodzaak en effecten van het bevorderen van de kwaliteit van het topkader en de topexperts, uitgevoerd door het Bureau ABD:
de legitimiteit is verankerd.
Naar aanleiding van een beleidsevaluatie eind 2006 heeft Bureau ABD de
strategie aangepast. Centraal staat een intensievere samenwerking tussen
Bureau ABD en de departementen ten behoeve van management development op alle niveaus, rijksbreed, toekomstgericht en met oog voor
diversiteit. In het programma Leerlijnen – «van starter tot meester» –

Tweede Kamer, vergaderjaar 2008–2009, 31 701, nr. 12

4

worden departementale ontwikkelingsprogramma’s rijksbreed ontsloten
en de aandacht voor interdepartementale loopbaanstappen wordt bevorderd. Lacunes in kennis en vaardigheden bij het Rijk worden met nieuwe
programma’s aangevuld. Heldere selectiecriteria zullen richting geven aan
talenten die voor ABD-functies in aanmerking willen komen. Aanvullende
activiteiten worden ontplooid om culturele diversiteit en het aantal
vrouwen in de top te bevorderen. De kracht en de expertise van de departementen worden in deze strategie optimaal benut, Bureau ABD speelt
een verbindende rol. In de individuele begeleiding bij werving, selectie en
ontwikkeling zal het bureau zich sterker focussen op de strategische top
van het Rijk.
Politieke en ambtelijke leiding staan achter de strategie en zijn betrokken
bij de uitvoering. Eind 2008 heeft het overleg van secretarissen-generaal
(SGO) op een aantal cruciale onderdelen hiertoe voorzieningen getroffen.
Vraagpunt daarbij is nog welke ontwikkeling van het ABD-systeem en de
daarbij behorende verantwoordelijkheidsverdeling het beste aansluit bij
de volgende fase van de ABD.
De minister van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties, is via de Algemene Bestuursdienst en in nauwe samenwerking met de departementen,
op een juiste wijze aan het investeren in de kwaliteit van het management
om nu en in de toekomst de kwaliteit ervan te garanderen. Zo wordt er
een bijdrage geleverd aan het verbeteren van het presterende vermogen
van het Rijk. Dit is essentieel voor een rijksoverheid die goed in staat is
haar taken uit te voeren ten behoeve van de maatschappij.
1. Inleiding

Aanleiding
Periodiek dienen onderdelen uit de rijksbegroting tegen het licht
gehouden te worden in de vorm van een beleidsdoorlichting (op basis van
de regeling periodiek evaluatieonderzoek en beleidsinformatie/RPE2006).
Het geeft een kans om de realisatie van de beleidsdoelstellingen en de
effecten van het beleid te bestuderen met de mogelijkheid om deze indien
noodzakelijk bij te stellen. In de begroting voor 2008 is vastgelegd dat er
beleidsdoorlichting van artikel 11.2 het bevorderen van de kwaliteit van
het management plaats vindt.
Aanpak
Bijgaand het rapport van de beleidsdoorlichting dat is opgesteld door
Bureau ABD en is afgestemd met de directie Financieel Economische
Zaken (FEZ) van het Ministerie van Binnenlandse Zaken en met de
Inspectie der Rijksfinanciën (IRF/Bureau BeleidsOnderzoek) van het Ministerie van Financiën. Het rapport is voor een deel (hoofdstuk 4 en 5) gebaseerd op een door bureau Ebbinge & Company uitgevoerd evaluatie
onderzoek uit december 2006.
Externe toets/visie op beleidsdoorlichting (B)ABD
Prof. dr. Paul Jansen, hoogleraar Industrial Psychology aan de Vrije
Universiteit van Amsterdam heeft de beleidsdoorlichting voorgelegd
gekregen, heeft een gesprek gevoerd met de DG ABD en een reactie opgesteld. Prof. dr. Paul Jansen is goed op de hoogte van de inhoud en ontwikkelingen van de ABD omdat hij naast dat MD zijn vakgebied is, ook
betrokken was bij het opzetten van het evaluatiemodel van de ABD op
basis waarvan Ebbinge & Company de beleidsevaluatie heeft uitgevoerd.
Daarnaast heeft hij toen ook de gesprekken met de stakeholders van
Bureau ABD samen met Ebbinge gevoerd. De reactie van Paul Jansen
wordt tevens toegevoegd.

Tweede Kamer, vergaderjaar 2008–2009, 31 701, nr. 12

5

Leeswijzer
Dit rapport is als volgt opgebouwd: in hoofdstuk 2 een beschrijving en
reden van de oprichting van de ABD, drie fasen van ontwikkeling
geplaatst in de context en een blik op de toekomst. In hoofdstuk 3 volgt
een kwantitatieve doorkijk van het beleidsartikel. Daarna in hoofdstuk 4
een kwalitatieve evaluatie van het bevorderen van de kwaliteit van het
management, op zowel strategisch als operationeel niveau. In hoofdstuk 5
het oordeel van Ebbinge over Bureau ABD. Gevolgd in hoofdstuk 6 door
acties in de afgelopen twee jaar naar aanleiding van de evaluatie van
Ebbinge in 2006. Hoofdstuk 7 bevat de zelfevaluatie van de bedrijfsvoering
in 2008. Het geheel wordt in hoofdstuk 8 afgesloten met een conclusie.
2. Algemene Bestuursdienst (ABD) in haar context

2.1 Oprichting ABD
Na een lange voorgeschiedenis werd de ABD in 1995 opgericht na besluit
van het 1e kabinet Kok. Een eerste stap naar een Nederlandse «civil
service» – een groep topambtenaren in dienst van het Rijk die de kwaliteit,
professionaliteit en integriteit van de publieke dienst in samenspraak met
het kabinet moet waarborgen. Hierbij ontstond artikel 11.2 van de Rijksbegroting: investeren in de kwaliteit van het management.
Een goed toegerust personeelsbestand in de overheid is bepalend voor
een goed functionerende overheid. Kwalitatief goede managers zijn nodig
om hieraan leiding te geven. Door te werken aan de kwaliteit van het
management wordt een bijdrage geleverd aan het verbeteren van het
presterende vermogen van het Rijk. Dit is essentieel voor een rijksoverheid die goed in staat is haar taken uit te voeren ten behoeve van de
maatschappij.
Destijds bij de oprichting van de ABD, als Management Development
(MD)bureau voor de top van de Rijksdienst, als in het heden, geldt dat dé
belangrijkste strategie voor iedere organisatie om te kunnen leren en
presteren is: het verbinden van de organisatiedoelen aan de selectie en
ontwikkeling van de mensen. Dit is de reden dat geïnvesteerd wordt in de
kwaliteit van de medewerkers in het algemeen en het management in het
bijzonder.
Het MD-beleid richt zich op een onderkend lange termijn probleem van
onvoldoende kwalitatieve opvolging in de topposities. Daarnaast is MD
een middel dat kan bijdragen aan de veranderwensen van organisaties.
Het MD-beleid dus meer als kans dan als oplossing van een (bestaand)
probleem. Het MD-beleid herkent zich in maatwerk dat wordt bepaald
door de eigen organisatie geplaatst in haar context. MD is opgebouwd uit
een aantal producten en diensten, maar is bovenal kennis van de mensen
en organisatie. Hieronder een beschrijving van de ABD in haar context
door de tijd heen.

2.2 1e fase: pioniersfase (1995–2000)
In de eerste fase van activiteiten van de ABD is een impuls gegeven aan
de kwaliteit van het management door de mobiliteit tussen de ministeries
bewust te bevorderen. Gestreefd werd zo naar een sterker verantwoordelijkheidsgevoel voor het Rijk als geheel, de ontkokering van het Rijk en
de ontwikkeling van individuele managers. Het was een pioniersfase van
het Bureau Algemene Bestuursdienst met het opzetten van de eerste
concerndienst. In de context van die periode was het logisch dat het
accent op mobiliteit lag. In de volgende fase is mobiliteit weer gewoon
geworden tot wat het hoort te zijn: één van de middelen in het kader van

Tweede Kamer, vergaderjaar 2008–2009, 31 701, nr. 12

6

het totaal aan Management Development interventies. Inmiddels zijn veel
grenzen tussen ministeries in belangrijke mate geslecht en liggen
loopbaanstappen voor rijksmanagers naar een ander ministerie of andere
overheidslaag meer voor de hand.
Uitgangspunten van het selectieproces zijn:
• De selectie gebeurt op basis van vooraf vastgestelde en bekendgemaakte kwaliteitscriteria; politieke benoemingen zijn niet aan de orde,
• Een open systeem: vacatures worden breed gepubliceerd en staan
open voor kandidaten met diverse achtergronden.
In de ABD-procedures zitten voldoende «checks en balances» die bovenstaande uitgangspunten kunnen waarborgen. Hierbij wordt gestreefd naar
het bereiken van een optimum tussen het organisatiebelang en de
persoonlijke ontwikkeling van de manager; tussen enerzijds de continuïteit en het behoud van kennis en anderzijds de noodzaak en de mogelijkheid om nieuwe ervaringen op te doen. Management Development (MD)
interventies begeleiden en geven richting aan de invulling van deze afwegingen.

2.3 2e fase: groeifase (2000–2005)
De focus van de bijdragen aan de kwaliteit van het management is in de
tweede fase verlegd van het bevorderen van mobiliteit naar het waarborgen van de opvolging op cruciale posities in het Rijk. Om die opvolging te waarborgen wordt geïnvesteerd in een volwaardige MD functie bij
de ministeries afzonderlijk (decentraal) èn bij de ABD (centraal) waarmee;
• beter inzicht ontstaat in waar, welke managementkwaliteiten zich in het
Rijk bevinden,
• diegenen die dat kunnen ook daadwerkelijk doorgroeien naar de
topposities in het Rijk,
• aldus een strategische planning van de selectie en ontwikkeling van
managers en hun talenten gemaakt kan worden, tegen de achtergrond
van de behoeften van de organisatie,
• op termijn het Rijk een goede positie op de arbeidsmarkt voor managers inneemt.
• de samenstelling van (top)managers in het Rijk een goede afspiegeling
geeft van de samenleving, door middel van specifiek diversiteitbeleid.
De groei en ontwikkeling van de talenten van de huidige en toekomstige
ABD leden krijgt daarom meer aandacht. Dit is te zien in een uitbreiding
van de ontwikkelingsactiviteiten van Bureau ABD. Het bestaande aanbod
van loopbaanbegeleiding, coaching- en opleidingsadvies en
ABD-bijeenkomsten en publicaties werd aangevuld. Met onder andere het
ABD-Kandidatenprogramma (een ontwikkelingsprogramma voor aanstormend talent), Intercollegiale Consultatie (intervisie groepen), de coördinatie van de vervulling van (top)functies bij instellingen van de Europese
Unie en de vorming van ABD-Interim (een pool van overheidsmanagers
ten behoeve van de vervulling van interim-opdrachten in het Rijk). Met
ABD-Interim wordt onder andere invulling gegeven aan de flexibilisering
van het Rijk en de toename van project- en programmamatig werken over
de de ministeries heen ten behoeve van maatschappelijke vraagstukken.

1

De topmanagementgroep is onderdeel van
de ABD en bestaat uit de Secretarissen
Generaal, Directeuren Generaal, Inspecteurs
Generaal en aantal hoofden van dienst. De
topmanagementgroep heeft sinds 2000 een
aparte rechtspositie en is aangesteld onder de
minister van Binnenlandse Zaken en
Koninkrijksrelaties.

Parallel aan deze ontwikkeling is in deze tweede fase het werkingsgebied
van de ABD uitgebreid met de managers met integrale eindverantwoordelijkheid in de schalen 16 en 15 (de omvang van de ABD is daarmee
gegroeid naar ca. 800 leden). Ook zijn samenwerkingsverbanden aangegaan met andere overheden. Het takenpakket van Bureau ABD is verder
uitgebreid met het werkgeverschap voor de topmanagementgroep1
(TMG). Deze fase kenmerkte zich voor Bureau ABD in professionalisering
en uitbreiding van het diensten en productenpakket.

Tweede Kamer, vergaderjaar 2008–2009, 31 701, nr. 12

7

2.4 3e en huidige fase: Strategisch Management Development
(2006-heden)
Het kabinet plaatst de dialoog met de samenleving hoog op de agenda, in
een streven de eigen kracht van betrokkenen bij maatschappelijke vraagstukken zelf optimaal te benutten. Dat is een aanpak die veel ABD-managers aanspreekt: ga met je beste mensen het veld in, ga in gesprek met
alle betrokkenen bij een vraagstuk, zorg dat er goede verbindingen
ontstaan in divers samengestelde netwerken, formuleer breed gedragen
doelen en ga samen aan de slag. Het is een forse tijdsinvestering. Maar
het is er één met een te verwachten hoog maatschappelijk rendement.
In deze lijn is de rode draad in het werk van ambtelijk leidinggevenden
geformuleerd:
• Kwaliteit organiseren
• Dialoog regisseren
• Daadkracht optimaliseren.
Dialoog en daadkracht zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. Leren en
leveren. Richting vinden en concrete resultaten boeken. In dienst van
dialoog en daadkracht staat het «organiseren van kwaliteit» bij een vraagstuk: de juiste mensen bij elkaar halen. Dat heeft een component netwerkontwikkeling: over alle grenzen van organisaties heen de juiste betrokkenen weten te vinden. En een component investeren in personeel en
management: zorg voor omgevingsen samenwerkings gerichte medewerkers en leidinggevenden van uitstekende kwaliteit en laat hen een verbindende factor zijn in dialoog en daadkracht.
Dit zijn dan ook de kaders bij de ontwikkelactiviteiten voor de ABD. Kennis
wordt aangereikt en verdiept, zelfinzicht bevorderd en competenties geoefend. De praktijk is echter complexer dan welke theorie of vaardigheid dan
ook. Loopbaanstappen zijn dan ook een belangrijk instrument voor managers om leerervaringen op te doen, uitdagingen aan te gaan en te groeien
in kwaliteiten. Zowel bij de selectie voor vacatures als bij het aanbod van
ontwikkelactiviteiten worden organisatie- en persoonlijke belangen op
elkaar afgestemd met behulp van het rijksbrede inzicht in de aanwezige
managementkwaliteiten en de behoefte daaraan. Het gaat daarbij niet
alleen op het invullen van de ABD-functies, maar om een goed afgestemde verbinding tussen politiek-maatschappelijke opdrachten en specifieke kwaliteiten en ontwikkelingsmogelijkheden van ervaren krachten en
talenten.
De focus van Bureau ABD aan de bijdragen aan de kwaliteit van het management is in deze derde fase het zijn van strategisch gesprekspartner van
de top (zowel ambtelijk als politiek) over de match tussen organisatieontwikkeling en individuele ontwikkeling. Het bureau vervult daarbij drie
rollen:
• Het werkgeverschap voor de Topmanagementgroep (schaal 19)
• De uitvoering van loopbaanplanning, werving, selectie, ontwikkeling
en loopbaanbegeleiding voor TMG en directeurenfuncties (schalen 17
t/m 19)
• Een «co-regierol» in het gehele management development van schalen
11 tot en met 19.
Verder uitwerking van de activiteiten van Bureau ABD in deze fase zijn
beschreven in hoofdstuk 7.
In deze periode is het streven naar eenheid van handelen en samenwerking in het Rijk verder gegroeid. Management development loopt daarop
vooruit: alle ministeries besteden gericht aandacht aan het verkrijgen van
structureel inzicht, via het proces van personeelsschouwen, in de aanwe-

Tweede Kamer, vergaderjaar 2008–2009, 31 701, nr. 12

8

zige management kwaliteiten en pakken de ontwikkeling en selectie van
managers in toenemende mate op gecoördineerde wijze aan. De
ABD-schouw (het jaarlijkse gesprek tussen SG/departementsleiding en
DG ABD over de organisatie en de individuele managers) heeft hierbij
bevorderend gewerkt.
Alle departementen hebben hun eigen programma’s voor managementdevelopment (MD). Diverse departementen werken op onderdelen al
samen in clusters. Nu nemen de departementale MD-eenheden en Bureau
ABD het initiatief om rijksbreed de samenwerking op alle niveaus te
verbeteren: met het oog op een grensoverstijgende talentinfrastructuur en
op het breder benutten van sterke elementen uit bestaande programma’s.

Werkgeverschap Top management Groep (TMG)
In april 2006 zijn de leden van de Top management groep (TMG)
(secretarissen-generaal, directeuren-generaal, inspecteurs-generaal en
enkele daarmee gelijkgestelde functies) op basis van eerdere besluitvorming in het kabinet, in dienst gekomen bij de minister van Binnenlandse
Zaken en Koninkrijksrelaties (BZK). Sindsdien is de directeur-generaal
voor de ABD namens de minister van BZK verantwoordelijk voor de
uitvoering van alle rechtspositionele en arbeidsvoorwaardelijke aspecten
ten aanzien van TMG-leden. Voor de inhoudelijke aspecten van de functie
is en blijft de vakminister verantwoordelijk. Op voorstel van en in overleg
met het vakministerie beslist de minister van BZK over de arbeidsvoorwaarden en beloningen van TMG-leden.
Relevant in deze uitvoering van de werkgeverstaak is het kabinetsstandpunt over het rapport van de Commissie-Dijkstal aangaande de
beloningsstructuur voor de ambtelijke en politieke top. Deze is in 2008
nog niet door de Tweede Kamer in behandeling genomen. Met de Wet
openbaarmaking uit publieke middelen gefinancierde topinkomens
(WOPT), die in 2006 is aangenomen, is de transparantie over topinkomens
in het Rijk vergroot. Voor de leden van de TMG geldt dat de bezoldiging
niet hoger mag zijn dan 130% van het huidige ministerssalaris (cf.
afspraak in het Coalitie-akkoord). Zij blijven allen onder dit niveau.

2.5 Ontwikkelingen en uitdagingen naar de toekomst
Het MD-systeem voor de top van de rijksdienst ziet zich in de komende
jaren geconfronteerd met een aantal uitdagingen. Zo zijn belangrijke
verschuivingen op de arbeidsmarkt te verwachten. De naoorlogse generatie, die veelal binnen de rijksdienst de leidinggevende posities bekleedt,
verzilvert gestaag. Veel van deze leidinggevenden hebben de ambitie om
zich vanuit hun lange staat van dienst, wellicht vanuit een andere positie,
te blijven inzetten in dienst van het Rijk. Een positieve ontwikkeling,
omdat hiermee veel opgebouwde kennis behouden blijft voor de rijksorganisaties. Tegelijk is het van groot belang dat de jonge generatie
talentvolle managers ruimte krijgt om door te kunnen groeien naar de
ambtelijke top. Dit vereist een herbezinning op de wijze waarop «senioriteit» en «ruimte voor talent» een moderne plek kunnen krijgen in de
arbeidsverhoudingen binnen de rijksdienst. Het juiste evenwicht vinden
tussen ruimte geven aan verzilvering en plaatsmaken voor jong talent is
een belangrijke opdracht voor de komende jaren.
Bovendien wordt ook verwacht dat in de komende jaren grote krapte zal
ontstaan op de arbeidsmarkt voor hoger opgeleid personeel. Juist de
groep waaruit de toekomstige leidinggevenden worden geselecteerd. De
ontwikkelingen op de arbeidsmarkt leiden tot een strijd in de «war for
talent». Met deze druk vanuit de markt lijkt de kans aanwezig dat
overheidsinstellingen als minder aantrekkelijke werkgevers te worden

Tweede Kamer, vergaderjaar 2008–2009, 31 701, nr. 12

9

beschouwd en dus moet de overheid extra inspanningen leveren om zijn
arbeidsmarktpositie te behouden en zelfs te versterken. Dit blijft gelden
ondanks de tijdelijke opleving van de (rijks)overheid als aantrekkelijke
werkgever als gevolg van de kredietcrisis. De arbeidsmarktontwikkelingen
kunnen het realiseren van de ambitie, ook op de lange termijn, bemoeilijken om topmanagers blijvend te werven en behouden zodat zij topprestaties leveren voor onze samenleving.
De Nederlandse samenleving verlangt een zichtbare en herkenbare overheid. Deze samenleving is niet homogeen, zij bestaat uit mannen én
vrouwen, uit jongeren én ouderen, uit mensen met verschillende etnische
en culturele achtergronden. Van groot belang is om vanuit dit perspectief
voortdurend aandacht te hebben voor de personele samenstelling van de
overheid als geheel en de leidinggevenden binnen de overheid in het
bijzonder. Een overheid die diverse geledingen uit de samenleving met
elkaar verbindt én een overheid waar diverse groepen uit de samenleving
zichzélf in herkennen.
Deze weerspiegeling van de diversiteit van de samenleving in de personele samenstelling van de overheid verschaft legitimiteit en gezag om de
problemen aan te pakken. Ook geeft dit de kans op de beste teamprestaties. Resultaten rond dit thema zijn van essentieel belang voor
MD-activiteiten binnen het Rijk.
De zorg vanuit het werkgeverschap voor de TMG en het stelsel van benoemingen voor een bepaalde termijn vormen een spanningsveld met de
hiervoor geschetste externe ontwikkelingen. Bovendien vinden zij op een
tijdstip plaats waarop de rijksdienst zichzelf de opdracht heeft gegeven,
om in een omvangrijke krimpoperatie meer en beter te presteren met
minder functies bij afnemend dan wel gelijkblijvend takenpakket. De inzet
op deze krimpoperatie houdt in dat de maatstaven voor de kwaliteit van
prestaties op alle fronten zullen worden verhoogd. Tevens zal meer inzet
zijn op concernvorming. Hierdoor zullen de effectieve stappen uit het
verleden, om door mobiliteit verkokering van de rijksorganisatie tegen te
gaan, worden uitgebreid. Hierbij zal niet alleen vacaturevervulling meer
leidend zijn, maar ook strategische loopbaanplanning en geregisseerde
mobiliteit. Ook gaat het niet meer alleen om vaste functievervulling, maar
ook om interim functies en invulling van projecten en programma’s. Het
doel is om veel alerter en sneller te kunnen reageren op de ontwikkelingen door de organisatie van het Rijk te ontkokeren, flexibiliseren,
verkleinen en tegelijk geen concessie te doen aan de hoge kwaliteitsstandaard.
Het gaat al met al om het vinden van de juiste balans in de spanningsvelden van concern Management Development:
• Investering in kwaliteit én uitvoering krimpopgave
• Ontwikkeling organisatie én ontwikkeling individu
• Flexibiliteit, verfrissing én continuïteit en kennisborging
• Departementaal belang én concernbelang
• Open systeem én opvolgingsplanning
• Doorstroom talent én langer behouden ervaring
• Meer diversiteit én blijvend ruimte voor talent volle mannen
• Samenspraak met politiek maar geen politieke benoemingen
3. Kwantitatieve doorkijk

Tevredenheid over de functie van de ABD-managers (uit ABD-monitor dec.
2006)
•

Tevredenheid over de functie is een indicatie voor een goede match
van een persoon op een functie en is tevens een voorwaarde om

Tweede Kamer, vergaderjaar 2008–2009, 31 701, nr. 12

10

succesvol te zijn in de functie. Met behulp van een monitor onder de
ruim 800 ABD-managers is onder andere onderzocht hoe de tevredenheid van hen is met betrekking tot de functie is. Uit de antwoorden
blijkt dat 80% van de respondenten tevreden tot zeer tevreden is over
hun huidige functie. Slechts een klein percentage is ontevreden tot
zeer ontevreden.

•

Uit een benchmark met een grootschalig arbeidsmarktonderzoek in het
najaar van 2005 onder een vergelijkbare groep (top)managers uit het
bedrijfsleven blijkt dat deze percentages nagenoeg overeenkomen. Wel
blijkt dat de ondervraagde ABD-managers meer dan hun collega’s uit
het bedrijfsleven vinden dat hun capaciteiten goed benut worden.

ABD-Interim in het licht van externe inhuur (dec. 2008)
• Het inhuren van externen voor het deel beleidsgevoelige inhuur, wordt
beperkt door inzet van de eigen Rijksambtenaren via ABD-Interim op
tijdelijke klussen en opdrachten.
• ABD-Interim kent in 2008 een stijging van het aantal opdrachten ten
opzichte van de zelfde periode vorig jaar (59 om 35). In haar vierjarig
bestaan heeft ABD-Interim inmiddels 225 gematchte opdrachten. Dit
levert circa 18,5 miljoen euro aan besparing op ten opzichte van de
mogelijkheid dat deze opdrachten via externe inhuur vervuld zouden
zijn.
Diversiteit (dec. 2008)
• Het aandeel vrouwen in de ABD groeit. De instroom wordt goed op
peil gehouden. Mede dankzij het grote aandeel vrouwen in het
ABD-Kandidatenprogramma (48% in de laatste vijf jaargangen) is het
vooruitzicht dat het aandeel vrouwen bij de instroom in de ABD zelfs
nog groter gaat worden. Tegelijkertijd is het aandeel vrouwen in de te
verwachten uitstroom uit de ABD (op grond van leeftijd) de komende
jaren klein.
• Voor de TMG is de beoogde 25% reeds bereikt. Voor de gehele
ABD-doelgroep bedraagt dit 20%. Dat is meer dan een verdubbeling
ten opzichte van 2000. Voortzetten van de stijgende lijn brengt de
doelstelling van 25% vrouwen in 2011 in zicht.
Jaar

’00

’01

’02

’03

’04

’05

’06

’07

’08

%Vrouw

9

10

12

13

14

16,5

16,7

18,2

20

historisch perspectief % vrouwen op ABD-niveau

•

Er zijn op dit moment slechts vier ABD-managers met dubbele culturele achtergrond. Dat is onvoldoende. De doorstroom vanuit de lagen
onder de ABD is zeer beperkt omdat de pijplijn onvoldoende gevuld is
op dat niveau. Het binnenhalen van externen op ABD-niveau blijkt
lastig omdat er vanaf het eerste moment verwacht wordt dat er
productie geleverd wordt en de politiek/ambtelijke context ervaringstijd vergt. Naast extra aandacht aan doorstroom verbreedt de aandacht
zich naar de instroom van managementtalent. De doelstelling voor
2011 is: 50 allochtone leidinggevenden in managementteams (het

Tweede Kamer, vergaderjaar 2008–2009, 31 701, nr. 12

11

niveau van afdelingshoofd). Vanaf dat niveau zal extra worden geïnvesteerd in de doorgroei naar ABD-functies.

Loopbaanplanning, vacaturevervulling en mobiliteit (dec. 2008)
•

•

•

•

Circa 85% van de huidige ABD leden verandert van functie na 3 tot 7
jaar. De beoogde gemiddelde zittingsduur van een ABD manager op
dezelfde functie is 5 jaar. Dit is een richtlijn: voor iedere situatie geldt
dat het organisatiebelang hierbij zwaar wordt meegewogen.
In de praktijk vinden gemiddeld driekwart van de loopbaanstappen van
ABD-managers plaats binnen het zelfde ministerie, vakgebied en/of
inhoudelijke beleidsveld. Dit bevordert de continuïteit van beleid,
kennis en kunde. Zonder inhoudelijke kennis wordt binnen de overheid
geen leidinggevende functie verkregen. Naast feitenkennis, vakkundigheid en kennis van de spelers in een veld wordt er ook kennis vergaard
door ervaring gedurende een loopbaan. Hierbij zijn voor de ABD
toelatingscriteria geformuleerd vanmet name op te doen vroeg in de
carrière- ervaringopbouw in meerdere contexten, in meer dan één
organisatieonderdeel (beleid, staf, uitvoering, toezicht) en Europese/
internationale ervaring.
Per jaar worden tussen de 80 en 120 vacatures vervuld op ABD-niveau.
De formele indicator in de jaarlijkse begroting is dat bij de vervulling
van vacatures in de ABD gemiddeld wordt voorzien door ca. 60% doorstroom van ABD-leden, ca. 30% doorstroom uit de managementlagen
onder ABD niveau en ca. 10% door instroom van kandidaten van
buiten het Rijk. Deze wordt sinds de oprichting van de ABD elk jaar
grotendeels gerealiseerd. Hierover wordt via het ABD-jaarbericht en de
begrotingsverantwoording van het ministerie van BZK jaarlijks verslag
gedaan richting de Kamer.
In de rechtspositieregeling voor de topmanagementgroep is vastgelegd dat een benoeming geldt voor maximaal zeven jaar. Indien het
belang van het betrokken onderdeel dit vergt is in de praktijk een
verlenging van deze termijn mogelijk. Dit is elke keer weer maatwerk
waarbij de minister van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties in
afstemming met de vakminister(s) een afweging over doorstroom in
de totale TMG, de specifieke functie/klus in zijn context plaatst en de
kwaliteiten en wensen van het individuele TMG-lid beschouwt. De
zeven jaarstermijn zorgt zo elke keer voor een bewuste afweging en
vervolgens formele besluitvorming door de ministerraad indien
besloten wordt tot verlening van de termijn op functie van een
TMG-lid.

4. Externe evaluatie door Ebbinge in 2006
Bureau ABD heeft als strategische doelstelling het bevorderen van de
kwaliteit van het management van het rijk. Het onderzoeken van de resultaten van het Bureau ABD en het bijsturen als gevolg van die resultaten,
zijn noodzakelijke stappen om de strategische doelstelling te kunnen
verwezenlijken.
Door Bureau ABD en Ebbinge & Company is gezamenlijk de aanpak
ontwikkeld voor het evalueren van de activiteiten van Bureau ABD door
middel van het tot stand brengen van het evaluatiemodel met een terugen vooruitblik, waarbij twee punten centraal staan:
• Verantwoorden/verbeteren: doet de ABD wat het doet goed? Oftewel
operationele evaluatie;
• Vernieuwen/innoveren: doet de ABD de goede dingen? Oftewel strategische evaluatie.

Tweede Kamer, vergaderjaar 2008–2009, 31 701, nr. 12

12

Op basis van het ontwikkelde model is in opdracht van DG ABD in 2006
een totale beleidsevaluatie uitgevoerd door Ebbinge & Company, die
bestaat uit:
A) Analyse van de ABD Schouw (de ABD schouw is het geheel van
gesprekken tussen DG ABD en de opdrachtgevers van de departementen waarbij de personeelsschouwen en de gegevens van BABD
per departement als basis gebruikt worden);
B) Uitvoeren van het ABD stakeholdersonderzoek, door middel van semigestructureerde interviews met opdrachtgevers (twee ministers en vier
SG’s), samenwerkingspartners bij IOABD, DGMOS, ICPR en ZBO’s en
wetenschappers.
C) Uitvoeren van de ABD Monitor onder ABD managers;
D) Doorlichting van de diensten en producten van Bureau ABD op basis
van reeds uitgevoerde evaluaties;

4.1 Strategische evaluatie
De trends uit de analyse van de ABD Schouw en het stakeholdersonderzoek (A + B), gezamenlijk de strategische evaluatie levert het volgende
beeld op:
• Doet de ABD de dingen goed? Het merendeel van de stakeholders
geeft een voldoende aan (de kwaliteit van) Bureau ABD en de door het
bureau geleverde bijdrage aan de kwaliteit van het management bij
het Rijk. De kwaliteit op HR/MD gebied wordt gezien en herkend. Het
dienstenaanbod is voldoende breed en op orde. De dienst vacaturevervulling is op orde, maar de opdrachtgevers wensen nog scherpte
bij intake, een breder aanbod aan kandidaten en verder denken in
carrousels en loopbanen.
• Doet de ABD de goede dingen? Men ziet Bureau ABD nog beperkt als
strategische partner, men is nog niet tevreden over de kwaliteiten van
Bureau ABD op het thema organisatieontwikkeling. Veel stakeholders
wensen een andere opstelling van Bureau ABD: een proactieve
houding, met meer gezag spreken en krachtiger interventies. Waarbij
de opdrachtgevers van Bureau ABD wel duidelijk aangeven dat dit
afgestemd moet zijn op hun wensen. Met andere woorden, er is draagvlak voor een andere opstelling van Bureau ABD, maar deze dient wel
zorgvuldig bekeken te worden in het licht van de verhouding met de
eigen opdrachtgevers.
• De ABD schouw wordt door de stakeholders gezien als een nuttig
instrument. De opdrachtgevers zijn tevreden, zien het als wel bestede
tijd, zinvol, maar denken ook dat er nog verdere verbeteringen mogelijk zijn. De uitbreiding die men wenst ligt vooral op het vlak van het
beter voorbereiden, meer «komen brengen vanuit Bureau ABD in
plaats van halen», vooral actief zaken aankaarten, bespreken en komen
met «out of the box» oplossingen in plaats van standaard oplossingen.
• Profiel MD-consultants. Met ziet de consultants van Bureau ABD als
servicebereid, professioneel op HR/MD gebied. Men spreekt wel duidelijk de wens uit naar meer creativiteit bij de MD-consultants, een meer
sturend optreden, meer adviseur in het licht van organisatieontwikkeling, en naar meer diepte en scherpte aan de inhoudelijke
kant.
• Succes maken van MD carrousels en functieruil. De stakeholders
onderkennen het zichtbare belang hiervan en hebben de wens dit te
verbeteren. Daartoe wil een ieder Bureau ABD steunen. Wel verschilt
men van mening over hoe dit te bereiken, het proces daar naar toe
verdient dan ook een zorgvuldige afweging. Diverse opties worden
door stakeholders aangereikt; meer doorzettingsmacht (via bijvoorbeeld de «lange hand» van de MP) of professioneel en collegiaal beïnvloeden door Bureau ABD, of een gedelegeerde bevoegdheid vanuit
het SG-overleg.

Tweede Kamer, vergaderjaar 2008–2009, 31 701, nr. 12

13

•

•

•
•

Met betrekking tot de samenwerkingspartners: iedereen ziet nut en
belang van de ingeslagen weg van meer samenwerking op MD gebied
binnen en buiten de Rijksoverheid. De volgende opties dienen hierbij
onderwerp van onderzoek te zijn: verticale uitbreiding (de schalen 10
t/m 14) binnen departementen, focus terug naar TMG, horizontale
uitbreiding naar ZBO’s, gemeenten, provincies, waterschappen, onderwijsinstellingen, zorginstellingen en bedrijfsleven.
Met betrekking tot de doelgroep: velen onder de stakeholders wensen
in de doelgroep van Bureau ABD topmanagers, topprofessionals,
kennismanagers, experts en projectmanagers. Voor het herijken van de
doelgroep is het van belang om te onderzoeken wat de sleutelposities
zijn voor het concern Rijk.
Bijeenkomsten blijven organiseren, wel meer en andere inhoud
bieden.
Leiderschap en trainingen. Op dit vlak gebeurt er al veel, maar is er
een breed gedeelde behoefte aan meer.

4.2 Operationele evaluatie
De trends uit de ABD Monitor en van de evaluatie van diensten &
producten (C + D), gezamenlijk de operationele evaluatie luiden als volgt:
• Een ruime meerderheid geeft Bureau ABD een voldoende. Een 7 is het
meest gegeven rapportcijfer. Een kleine groep is expliciet ontevreden.
Ten opzichte van de vorige monitor in 2003 is er sprake van lichte
stijging in de tevredenheid bij de deelnemers.
• De deelnemende ABD-managers spreken in het algemeen voldoende
tevredenheid uit over geleverde diensten van Bureau ABD. Ook de
breedte van het dienstenpakket beoordeelt men positief: er is van alle
diensten gebruik gemaakt en aan alle diensten wordt ook een belang
toegedicht door de deelnemers.
• Opvallend is de relatie, die in de ABD Monitor zichtbaar is, tussen de
frequentie van contact en tevredenheid. Bij afname van diensten en
recent en/of frequent contact tonen de deelnemende ABD managers
meer tevredenheid over BABD. Van belang is om het beleid om alleen
pro-actief contact te hebben met de geprioriteerden uit de ABD
schouw en t.b.v. vacatures te bezien. Opties zijn het beleid veranderen
of beter communiceren naar de doelgroep om zodoende het management van verwachtingen aan te scherpen.
• Binnen de ABD is de TMG een doelgroep met extra impact op het Rijk.
Uit de ABD Monitor blijkt dat het dienstenpakket (incl. maatwerk) en
contacten van Bureau ABD naar deze groep positief uitpakt. Een goede
band wordt gesignaleerd tussen Bureau ABD en de TMG als deelgroep
van de ABD. Er is een bovengemiddelde tevredenheid over diensten
als deelnemer uitgesproken.
• Er is een stijging van behoeftes waarneembaar aan meer en/of andere
diensten. Genoemd door de deelnemers aan de ABD Monitor worden:
verbeterd loopbaanadvies, verbeterde inhoud van de bijeenkomsten
en de wens om het vacatureproces breder in te steken. De behoefte
aan diensten van managers varieert per functiejaar en per leeftijdsfase.
Ook per departement zijn er verschillen zichtbaar in de ABD Monitor.
Hier zijn maatwerk initiatieven denkbaar. Deze maatwerkaanpak zal de
effecten verhogen en de tevredenheid onder de deelnemers kunnen
versterken.
• Bureau ABD heeft in haar werkprocessen de standaard evaluatie van
de geleverde diensten aan de ABD-managers redelijk goed op orde. De
diensten worden in het algemeen positief beoordeeld door deelnemers
ten aanzien van criteria als instrumentatie, efficiency en acceptatie.

Tweede Kamer, vergaderjaar 2008–2009, 31 701, nr. 12

14

5. Oordeel over Bureau Algemene Bestuursdienst van Ebbinge in
dec. 2006

5.1 Competentie
Zowel door opdrachtgevers, ABD managers als externe stakeholders,
worden de activiteiten van Bureau ABD als voldoende professioneel en
voldoende competent beoordeeld. Er heerst tevredenheid onder de
directe afnemers van de diensten van Bureau ABD, de ABD managers,
zoals blijkt uit de ABD Monitor. Een 7 is het meest gegeven cijfer voor
Bureau ABD, het merendeel van de ABD managers geeft een voldoende.
Wat Bureau ABD doet, doet men in overeenstemming met professionele
standaarden op MD gebied is de mening van Ebbinge naar aanleiding van
de evaluatie van de diensten op niveau 1 uit het evaluatiemodel. Aan
opdrachtgeverzijde en bij ABD managers is men deels tevreden over de
MD consultant, deels minder tevreden. Bij frequenter contact is er een
hogere tevredenheid.
Grootschalige wijzigingen of fundamentele wijzigingen zijn volgens
Ebbinge niet nodig.
De ABD managers blijven behoefte houden aan de diensten die Bureau
ABD aanbiedt, willen daar gebruik van maken en zijn bereid er tijd in te
stoppen voor hun eigen ontwikkeling. Er tekent zich een duidelijke top drie
af aan diensten waar de ABD managers behoefte aan hebben; vacatures,
bijeenkomsten en loopbaanadvies. Daarnaast is er een behoorlijke vraag
naar ICC, leiderschapstrainingen en ABD Interim. De breedte van het
dienstenpakket wat BABD aanbiedt willen de diverse betrokkenen graag
handhaven, wel is er behoefte bij zowel opdrachtgevers als ABD managers aan een deels andere invulling en verbreding van diensten, met
name bij het vervullen van vacatures en geven van loopbaanadvies.
• Samenvattend: zowel opdrachtgevers als klanten zijn tevreden over de
huidige competenties van Bureau ABD.

5.2 Commitment
Hier wordt door opdrachtgevers en ABD managers positief geoordeeld
over de ervaren klantgerichtheid, betrokkenheid en communicatie door
Bureau ABD en haar medewerkers. De klantgerichtheid van Bureau ABD
wordt positief gewaardeerd door de ABD managers. De communicatie
middelen worden frequent en goed gebruikt.
Ook bij opdrachtgevers en stakeholders ervaart men een beeld van
betrokken, gemotiveerde medewerkers bij Bureau ABD. Inzet en klantgerichtheid beoordelen opdrachtgevers als voldoende.
Het persoonlijke contact mist een deel van de ABD managers wel; bezien
welke mogelijkheden hierin te vinden zijn is aanbevelenswaardig in de
ogen van Ebbinge. Uit de ABD schouw is duidelijk geworden dat
opdrachtgevers prioriteiten meegeven aan Bureau ABD, waaruit gerichte
acties naar een deel van de ABD managers en een ander deel minder actie
en contact krijgt. Uit de resultaten van de ABD-Monitor is waarneembaar
dat er niet altijd helderheid is bij ABD managers over het tijdstip waarop,
de frequentie waarin en de doelstellingen binnen de gesprekken tussen
ABD managers en het Bureau. Het is belangrijk de verwachtingen te
managen van ABD managers over wat kan en wat niet kan. Het is aanbevelenswaardig te streven naar meer helderheid en een proactieve communicatie, het verhogen van de transparantie over mate van contact en mate
van acties door Bureau ABD richting ABD managers.
• Samenvattend: het commitment van Bureau ABD wordt positief
gewaardeerd. Hierbij is duidelijk verband waarneembaar in de relatie
tussen waardering en mate van persoonlijk contact.

Tweede Kamer, vergaderjaar 2008–2009, 31 701, nr. 12

15

5.3 Control
Het in control zijn wordt vooral door de opdrachtgever relevant gevonden.
Uit de gesprekken blijkt dat er een discussie gaande is over de mate van
doorzettingsmacht van Bureau ABD. Duidelijk komt uit de evaluatie bij
opdrachtgevers naar voren dat men voor Bureau ABD niet meer macht,
maar wel meer kracht en gezag mogelijk acht. Bureau ABD heeft hier al
goede stappen in gezet, echter nog verdere mogelijkheden zijn gewenst,
ondermeer in het verder uitbouwen van de ABD- Schouw.
Vacaturevervulling is de dienst van Bureau ABD waarmee men de meeste
ervaring heeft en het meest frequente contact over heeft. De evaluaties
van opdrachtgevers over deze dienst zijn onderzocht op het aspect in
control zijn door Bureau ABD. Bijna de helft van de opdrachtgevers geeft
aan dat de samenwerking met BABD en het departement prima is, daarnaast geeft een groot gedeelte aan dat de samenwerking goed is. Enkelen
geven aan dat de samenwerking matig dan wel slecht is. De beoordeling
van het verloop van de procedure is een belangrijke indicator voor het in
control zijn van Bureau ABD. Suggesties die opdrachtgevers geven over
verbetering van het vacature proces richten zich meer op de control dan
op de inhoudelijke beoordeling van kandidaten. Zo noemt men het te
allen tijde doen van een intakegesprek, het beter doen van het intakegesprek, meer communicatie met de opdrachtgever, betere helderheid en
snelheid van het proces en het beter kijken naar de samenstelling van de
selectiecommissie. Hier liggen kansen voor verdere verbetering voor
Bureau ABD.
ABD-managers geven in de ABD-Monitor aan dat zij onvoldoende samenhang onderkennen tussen het werk van Bureau ABD en de departementale MD activiteiten. Actie vanuit Bureau ABD om hier onderzoek naar te
doen en acties in gang te zetten is aanbevelenswaardig.
• Samenvattend: Bureau ABD is voldoende in control op haar primaire
proces. Er ligt een kans om te verbeteren in (het proces van) vacaturevervulling en de ABD-Schouw op basis van kracht en gezag.

5.4 Doelmatigheid
Over de relatie tussen de investeren tijd van de deelnemer en opbrengsten van de geleverde dienst, de efficiëntie van de tijdsbesteding,
oordelen de deelnemers in de ABD Monitor positief. Naast de efficiëntie is
de effectiviteit van de diensten van BABD een criterium van doelmatigheid. Deze effectiviteit is bij de ABD managers getoetst via de vraag naar
de bijdrage van de diensten van Bureau ABD aan de persoonlijke ontwikkeling en de bijdrage aan het presteren in de huidige functie. De bijdrage
aan de persoonlijke ontwikkeling wordt door de deelnemende ABD managers beoordeeld als voldoende, de bijdrage aan het presteren in de
huidige functie beoordelen zij als niet altijd direct zichtbaar.
Alle deelnemende ABD-managers, inclusief de TMG, hebben tijd beschikbaar voor de diensten van Bureau ABD en doen uitspraken over gewenste
diensten.
Vanuit opdrachtgevers en stakeholders oordeelt men ook voldoende over
de doelmatigheid van de geleverde diensten van Bureau ABD in de zin dat
het bureau effectief en efficiënt werkt. Wel spreken de opdrachtgevers de
wens uit om van voldoende naar goed te gaan bij met name de dienst
vacaturevervulling.
• Samenvattend oordelen alle betrokkenen voldoende over de doelmatigheid van Bureau ABD, positief over de efficiëntie van de diensten en
de bijdrage aan de persoonlijke ontwikkeling. De bijdrage aan het beter
presteren van ABD-leden in hun functie is voor verbetering vatbaar.

Tweede Kamer, vergaderjaar 2008–2009, 31 701, nr. 12

16

5.5 Innovatievermogen
Vanuit opdrachtgeverzijde erkent men de positieve ontwikkelingen en
gerealiseerde verbeteringen binnen Bureau ABD in de afgelopen jaren. In
de ABD-Monitor geven de ABD-managers aan dat men een verbetering in
klantgerichtheid ziet en meer tevredenheid ervaart over de diensten van
Bureau ABD ten opzichte van 2004.
Een wens naar innovatie wordt uitgesproken door de opdrachtgevers, hier
liggen kansen voor Bureau ABD. Men geeft aan behoefte te hebben aan
meer inhoud van de bijeenkomsten. Vanuit de stakeholders worden hier
ook suggesties voor gegeven, zoals het adresseren van dilemma’s voor
topmanagers als continu – discontinu, stabiliteit – verandering, loyaliteit –
zelfstandigheid, vernieuwen – controle. De stakeholders noemen daarbij
dat Bureau ABD niet de oplossing hoeft te verzinnen, maar een platform
voor discussie en gezamenlijke ontwikkeling hierop zou kunnen creëren.
De afnemers van diensten, ABD-managers, zijn tevreden en willen vooral
verbeteringen binnen de diensten. Er is veel vraag naar loopbaanadvies
en minder tevredenheid over deze dienst. Daarom is het aan te bevelen
deze dienst te herijken en opnieuw in te richten. Dit advies wordt versterkt
door de volgende bevinding uit de ABD-Monitor: het verband tussen de
diensten van Bureau ABD en een direct effect op loopbaan en functie ziet
de helft van de ABD-managers, de andere helft niet. Deels zou dit kunnen
via een versterkte loopbaanadviesfunctie bij gesprekken rond vacatures,
deels via het actief verbreden van loopbaanmogelijkheden tussen departementen en met andere organisaties en deels via het construeren van
een verbeterde, nieuwe dienst loopbaanadvies.
Leiderschapstraining is een opkomend thema binnen de antwoorden van
de ABD- managers. Een actieve regiefunctie van Bureau ABD in het
creëren van kennis over leiderschap, opties voor ABD-managers om dit te
versterken, erover te discussiëren en ervaringen te delen, beveelt Ebbinge
van harte aan gezien de behoeften van de ABD- managers.
• Samenvattend is men tevreden over de bereikte innovaties en verbeteringen, maar spreekt men ook de wens uit naar verdere innovaties.
MD, en daarmee BABD, draagt wezenlijk bij aan veranderingen binnen
het Rijk. Opdrachtgevers noemen letterlijk dat MD een sleutel is tot
verandering van het Rijk en daartoe continue dient te innoveren en
evolueren.

5.6 Legitimiteit
Zowel binnen als buiten het rijk onderkennen alle stakeholders (ministers,
SG’s, directeuren van ZBO’s en andere samenwerkingspartners en wetenschappers) het belang van MD en de noodzaak MD activiteiten op rijksniveau te beleggen bij een bureau zijnde BABD, ten einde de kwaliteit van
het management te bevorderen en te versterken. Gezien recente veranderingen in de context (maatschappelijk, politiek, etc.), voorziet men dat MD
en daarmee BABD, de komende jaren een belangrijke factor van betekenis
is in het doorvoeren van veranderingen binnen departementen, en het
verder aanpassen van en het bevorderen van de kwaliteiten van managers
binnen het Rijk. De legitimiteit wordt door geen van de stakeholders en
opdrachtgevers betwijfeld. Van belang is wel duidelijkheid te bevorderen
over de legitimiteit van doelen van BABD.
Ligt het accent bij het ontwikkelen van organisaties en realiseren van
doelen of bij het bevorderen van de betrokkenheid en ontwikkeling van de
ABD managers, of bij allebei?
• Samenvattend zijn opdrachtgevers, ABD-managers en andere stakeholders het eens over het nut en noodzaak van Bureau ABD: de legitimiteit is verankerd.

Tweede Kamer, vergaderjaar 2008–2009, 31 701, nr. 12

17

6. Acties Bureau ABD 2007–2008 naar aanleiding van de
beleidsevaluatie
Bureau ABD heeft stevig ingezet om de inzichten uit de beleidsevaluatie
van december 2006 en de eigen herijkte visie, missie en strategie te
vertalen in zijn beleid en werk. Het bureau zit volop in de implementatiefase van zijn aangescherpte strategische koers. Om ruimte te scheppen
voor deze verbeterde samenwerking zijn nieuwe randvoorwaarden geformuleerd die een breed draagvlak kennen onder de stakeholders van de
ABD en in november 2008 zijn geaccordeerd door het SGO (overleg van
de Secretarissen Generaal). Deze betreffen het bevorderen van een
gedeeld inzicht in vraag en aanbod, (o.a. via het sterk doorontwikkelde
instrument van de ABD-schouw en de in ontwikkeling zijnde talentinfrastructuur), de departementale opleidingprogramma’s, het investeren
in diversiteit, het inzetten van ABD interim-managers en het langer
benutten van de kennis en ervaring van managers in de laatste fase van
hun loopbaan. Verder heeft het werkgeverschap van de TMG nadere vorm
gekregen. Ook is er verder geïnvesteerd in «samenspel» in alle mogelijk
denkbare vormen: naast politiekambtelijke samenwerking, ook met maatschappelijke organisaties en bedrijven, met de EU, met provincies en
gemeenten en ZBO’s en vanzelfsprekend tussen en met de departementen.
Departementale MD investeringen in talent krijgen dankzij de nieuwe
randvoorwaarden betekenis in een Rijksbrede context. Er ontstaat meer
ruimte voor het flexibel inzetten van mensen. Er komen betere afspraken
over de leerlijnen «van Starter tot Meester». En het «vak van ambtenaar»
krijgt rijksbreed hernieuwde aandacht. De departementen en Bureau ABD
zullen de komende jaren met diverse programma’s en projecten samen
vorm geven aan een nieuw evenwicht tussen departementale en concernbrede activiteiten voor de gehele doelgroep van Rijkstrainee (schaal 10)
tot en met SG (schaal 19).

Gedeeld inzicht in vraag en aanbod
Van groot belang voor het rijksbreed inzetten van leidinggevenden is een
gedeeld inzicht in de vraag naar kwaliteit en in het aanwezige potentieel.
Mensen die willen groeien bij het Rijk zijn gediend bij een zo goed mogelijk zicht op loopbaanmogelijkheden over departementale grenzen heen.
Daarnaast moet helder zijn welke kennis en ervaring minimaal vereist zijn
om in aanmerking te komen voor topfuncties.
Omgekeerd moeten leidinggevenden en MD-adviseurs in staat zijn om
beelden over mensen zo goed en objectief mogelijk te delen. Bureau ABD
houdt loopbaangesprekken met de ABD-managers en kent daardoor de
kwaliteiten en wensen van de individuen. Ook is de afgelopen jaren via de
ABD-schouw en het geïntensiveerde proces van het schouwen op de
departementen gedeeld inzicht in de kwaliteiten en ontwikkelrichtingen
van zowel de organisatie als de individuen vanuit het organisatieperspectief.
Om op deze punten het gezamenlijke inzicht verder te verbeteren is het
volgende besloten:
• Naast de jaarlijkse ABD-schouw gesprekken tussen DG ABD en de top
van de departementen zal vanaf januari 2009 één keer per jaar de SG’s
gezamenlijk uitgebreid spreken over de kwaliteiten in de ambtelijke
top;
• het fenomeen «portfolio» wordt Rijksbreed geïntroduceerd: een verzameling van informatie over kwaliteiten, prestaties en potenties van
betrokkenen; met verplichte elementen als een CV, een 360 gradenfeedback of assessment, loopbaanadviezen en een ambitiedocument

Tweede Kamer, vergaderjaar 2008–2009, 31 701, nr. 12

18

•

•
•
•

worden de beelden over mensen beter geobjectiveerd, overdraagbaar
en zorgvuldig onderbouwd.
voor selectie op ABD-functies gelden als minimale kwaliteitseisen:
o ervaring in meerdere contexten
o ervaring in meer dan één organisatieonderdeel (beleid, staf, uitvoering, toezicht)
o Europese/internationale ervaring
Bureau ABD zal jaarlijks met alle ABD-leden loopbaangesprekken
hebben.
er komt vanaf 2009 jaarlijkse een «carrièredag», om talenten op schaal
11 t/ 14 te stimuleren stil te staan bij hun loopbaanontwikkeling
er wordt een loopbaanwijzer voor het Rijk ontwikkeld.

Decentrale en centrale opleidingsprogramma’s
De verscheidenheid van departementale invalshoeken levert een breed
scala van opleidingsprogramma’s. Met een gemeenschappelijk begrippenkader wordt het mogelijk om de sterke punten uit de diverse curricula
rijksbreed te benutten.
In de curricula verdient de waardering en rijksbrede invulling van «het vak
van ambtenaar» hernieuwde aandacht. Het gaat daarbij naast persoonlijke
kwaliteiten om zaken als inzicht in het staatsrecht, in een aantal beginselwetten, in de organisatie van en rond het Rijk, in het politieke en ambtelijke proces, in het beleidsproces en de relaties met wetgeving en financiën, het overheidsbedrijfsvoeringsproces en in het oplossend vermogen
bij crises en incidenten.
De beleidsacademies van de verschillende departementen zullen het
rijksbrede opleidingenprogramma versterken met:
• een essentieprogramma «het vak van ambtenaar»
• een inwerkmodule voor nieuwe directeuren De concernbrede
programma’s zullen ook de netwerkontwikkeling en de corporate identity van het Rijk ten goede komen.

Diversiteit vergroten
De minister van BZK heeft als werkgever van de sector Rijk op 28 mei
2008, samen met vele andere werkgevers, het charter «Talent voor de
Top» ondertekend om meer vrouwen in hogere functies aan te stellen.
In het regeerakkoord is vastgesteld dat in 2011 het aandeel vrouwen in de
Algemene Bestuursdienst 25% moet zijn. Dat vraagt nog een stevige
investering van politieke en ambtelijke top in samenwerking met de
MD-eenheden. De diversiteitdoelstellingen o.g.v. gender zullen gerealiseerd worden. De Top Management Groep bestaat in 2008 al uit de
beoogde 25%. Voor gehele ABD-doelgroep is dat rond de 20% en lijkt het
reëel om 25% in 2011 te realiseren.
De verschillen per departement zijn nog wel groot. De afzonderlijke ministers zullen worden aangespoord om hun verantwoordelijkheid te nemen
en hun eigen doelstellingen voor het departement te realiseren.
In de komende jaren zal ook extra aandacht worden besteed aan mensen
die twee of meerdere culturele achtergronden in zich verenigen. Het realiseren van de doelstelling van 50 multiculturele op MT niveau (het niveau
onder de ABD) blijft ambitieus en vergt intensivering van het beleid en
uitvoering in de komende jaren. De departementen verplichten zich
daarmee tot extra zoekinspanningen binnen en buiten het Rijk.
Acties met betrekking tot biculturele diversiteit:

Tweede Kamer, vergaderjaar 2008–2009, 31 701, nr. 12

19

•
•

•

m.b.t. doorstroom binnen het Rijk: talenten in kaart brengen en
versnelde doorgroeimogelijkheden bieden
m.b.t. instroom van buiten het Rijk: een pool starten met ervaren biculturele managers van buiten het Rijk, gekoppeld aan een programma
waarin de essenties van het vak van ambtenaar versneld worden bijgebracht
een cultuurtraject gericht op diversiteit op basis van inclusiviteit in
plaats van diversiteit en exclusiviteit.

Formatieruimte voor Interim en «Verzilvering»
In 2004 is ABD-Interim opgericht met een drievoudig doel: flexibel inzetten
van kennis en managementkwaliteiten, interimopdrachten benutten als
leerervaring voor leidinggevenden en besparen op externe inhuur.
ABD-Interim is een groot succes geworden. Het heeft al tot ruim 225
matches geleid en daarmee miljoenen euro’s aan externe inhuur
bespaard. Met een toenemende aandacht bij het Rijk voor het werken in
programma’s en projecten mag verwacht worden dat de vraag naar goede
interim-managers de komende jaren zal groeien.
Een vergelijkbaar drievoudig doel is aan de orde bij het programma
«Verzilvering». De ABD wil de flexibele inzet mogelijk maken van ervaren
leidinggevenden in de laatste fase van hun carrière. Essentie daarbij is het
loskomen van bestaande patronen om specifieke kennis en ervaring optimaal in te zetten voor bijzondere opdrachten. Dat vraagt om maatwerk: op
het lijf geschreven arrangementen maken langer, op flexibele basis doorwerken mogelijk.
Naast financiële middelen zijn nu voor zowel ABD-interim als voor het
programma Verzilvering formatieplaatsen vanuit de departementen vrijgemaakt. Dit is een essentiële randvoorwaarde in de context van de taakstelling van het Rijk.

Kwaliteit van management-development advies
Om leidinggevenden optimaal te ondersteunen in het managementdevelopment en in hun eigen loopbaanontwikkeling moet de kwaliteit van
het MD-advies centraal en decentraal van het hoogste niveau zijn. Voor de
ontwikkeling en positionering van het MD-advies op de departementen is
daarom het volgende afgesproken:
• de MD-eenheid functioneel verbinden met het hoogste niveau van de
organisatie (SG of lid Bestuursraad)
• MD-consultant als gesprekspartner betrekken bij het overleg van de
bestuursraad over het functioneren en de loopbaanstappen van
leidinggevenden
• één persoon wordt integraal verantwoordelijk voor het departementale
management development; deze persoon is tevens lid van het Interdepartementaal Overleg over management development (IOABD)
• hanteren van een gemeenschappelijk profiel voor de MD-consultants
van het Rijk
• Bureau ABD wordt betrokken bij de werving en selectie van departementale MD-consultants.
Vernieuwing Bureau ABD
Bij Bureau ABD zijn per 1 november 2008 de nodige vernieuwingen doorgevoerd. Hierbij is het bureau ingericht langs twee lijnen:
• MD-interventies gericht op het individu;
• MD-interventies gericht op groep- en systeemniveau.
Daarnaast bestaan bureaubrede projecten en programma’s. Voorbeelden
zijn de programma’s «leerlijnen» en «diversiteit». Ook komt een
vernieuwde rol in het rijksbrede management development tot uiting, met
onder andere de verbeterde samenwerking met de departementen in het

Tweede Kamer, vergaderjaar 2008–2009, 31 701, nr. 12

20

MD op de schaalniveau 11 tot en met 19 én een volledige integratie van
het interim management in het dienstenaanbod. Het geeft bovendien nog
meer scherpte in de focus ten behoeve van het implementeren van de
strategie. Daarbij wordt de uitvoering van loopbaanbegeleiding, werving
en selectie van de doelgroep op schalen 15 en 16 wordt weer teruggebracht naar de departementen, maar wel vanuit gezamenlijk opgesteld
concern MD kaders. Tevens is met deze vernieuwing invulling gegeven
aan de door het kabinet opgelegde taakstelling van 20%.

Werkgeverschap TMG
De uitvoering van de werkgeverstaken voor de TMG bij Bureau ABD heeft
in 2007 en 2008 verder vorm gekregen. Daarbij is onder andere aandacht
besteed aan de werkafspraken tussen bewindslieden en secretarissengeneraal en tussen secretarissen-generaal en leden van de managementteams van de ministeries.
In het kader van de verantwoordelijkheid voor de TMG is er sinds 2006
(verankerd in 2007) eens per kwartaal een monitor overleg van de Minister
van Binnenlandse Zaken en Koninkrijkrelaties met de ministerpresident en
de vice MP’s in het bijzijn van de DG ABD. Daarbij worden zaken als diversiteit, loopbaanplanning en de werking van het TMG-systeem als geheel
besproken.
Sinds 2008 maakt de DG ABD een ronde langs de bewindspersonen om
het functioneren van de ambtelijke top te bespreken.
Direct na de start van het nieuwe Kabinet in februari 2007 werd het grensoverschrijdende karakter van MD geaccentueerd: in korte tijd werden op
zeven strategische posities ervaren managers ingezet om de bewindslieden optimaal te ondersteunen. Het snelle handelen was mede mogelijk
door het centrale werkgeverschap voor de topmanagementgroep: op het
hoogste niveau kunnen specifieke managementkwaliteiten snel en
adequaat worden ingeschakeld voor specifieke (politieke) opdrachten.

Politiek ambtelijk relatie
Complexe maatschappelijke problemen zijn alleen aan te pakken door
goed samenspel tussen politiek, ambtenarij en andere betrokkenen. Goed
samenspel is een absolute voorwaarde voor succes. Er is vrij veel kritiek
op het functioneren van die overheid. Het is duidelijk dat de politiekambtelijke samenwerking blijvende aandacht verdient.
Naast het, in het kader van het werkgeverschap voor de TMG, eerder
gememoreerde monitor overleg tussen Min. BZK, MP en vMP’s en de
rondgang van DG ABD langs de bewindspersonen doet Bureau ABD meer
aan de politiek ambtelijke samenwerking. Diverse ABD-bijeenkomsten en
publicaties zijn de afgelopen twee jaar besteed aan dit thema. Ook is het
project ABD-manager interviewt Tweede Kamerlid twee maal uitgevoerd.
Hierbij zijn er tientallen één-op-één gesprekken gehouden tussen
ABD-leden en kamerleden, waarbij zij praten over de samenwerking en
wederzijdse beeldvorming en verwachtingen. Beiden hebben deze dialoog
als positief ervaren. Dit heeft onder andere ook geleid tot meer ruimte in
de omgang tussen kamerleden en ambtenaren.
Ook organiseert Bureau ABD jaarlijks een forumbijeenkomst tussen de
leden van het Kabinet en de topmanagementgroep. In 2006 ging het over
«politiek bestuurlijke incidenten», in 2007 over «het leveren van resultaten» en begin 2009 over «de investering van politieke en ambtelijke top
in het menselijk kapitaal van het Rijk».

Tweede Kamer, vergaderjaar 2008–2009, 31 701, nr. 12

21

Samenwerking met ZBO’s, gemeenten en publiek-private uitwisseling
Er is geïnvesteerd in de uitwisseling met andere organisaties in de
publieke sector en met het bedrijfsleven. Dit schept wederzijds mogelijkheden voor interessante loopbaanstappen en voor een verdieping en
verbreding van het curriculum. Met de Zelfstandige Bestuursorganen
(ZBO’s) van de handvestgroep en met gemeenten Amsterdam, Rotterdam,
Den Haag, Utrecht en Almere wordt er samengewerkt op het gebied van
MD en bij vacaturevervulling/loopbaanplanning. Ook is er pilot in het
kader van het uitwisselingsprogramma overheid-bedrijfsleven van de
Algemene Bestuursdienst en VNO-NCW.
7. Zelf evaluatie bedrijfsvoering 2008
De aan ADB toegekende middelen houden gelijke tred met de ontwikkeling van de omvang van het werkveld. Daarbij zijn formatie en budget
fasegewijs toegekend.
1. Instellingsbesluit Bureau ABD (1995)
2. Instelling ABD Kandidaten Programma (2002)
3. Instelling ABD-Interim (2004)
4. Werkgeverschap Top Management Groep (2000/2006)
5. Verzilvering (diversiteit) (2008)
Het totale budget van de ABD (art. 11.2 begroting BZK) is € 17,1 miljoen.
Hiervan is € 11 miljoen salariskosten van de TMG en € 600 000,– bureaukosten van ABD-Interim. De programma uitgaven voor het totale
MD-beleid is € 5,5. De apparaatskosten van Bureau ABD zitten niet in
artikel 11.2 van de begroting BZK, maar worden centraal begroot en
verantwoord onder artikel 11.1. De allocatie van programma-uitgaven
vindt jaarlijks plaats door middel van de jaarplancyclus. Daarbij wordt een
toedeling gemaakt van de middelen naar de verschillende activiteiten. Op
maandbasis wordt over de uitputting van de begroting gerapporteerd aan
het MT BABD. Een maal per kwartaal wordt inhoudelijk de voortgang van
de plannen getoetst. Daarnaast wordt vanuit de centrale BZK-organisatie
per kwartaal een beheerrapportage per DG opgesteld. Op basis van deze
periodieke rapportages en de resultaten van de jaarlijkse dossiercontrole
kan gesteld worden, dat Bureau ABD een laag risicoprofiel heeft ten
aanzien van de financiële -en personele processen. De auditdienst geeft
jaarlijks zijn goedkeuring aan de verantwoording van de begroting op dit
beleidsartikel. Dit gebeurde de laatste jaren zonder enige aantekeningen.
Jaarlijks wordt er op basis van de beheersrapportages, de werkafspraken
van de DG ABD en de bevindingen van de Auditdienst en Algemene
Rekenkamer een « in control statement» gegeven, voor de financiële en
personele processen binnen het Bureau ABD.
De ABD-organisatie is in de loop der jaren gegroeid van een zuivere
pioniersorganisatie naar een omvang, waarbij het coördinatiesysteem zich
ontwikkelt van directe aansturing en korte lijnen, naar een meer planning
& control-achtig gestuurde organisatie.
In het «organisatie en formatie rapport» van Bureau ABD in 2008 is aangesloten bij bovenstaande ontwikkeling door aanpassing van de organisatiestructuur en een gedeeltelijke flexibilisering van de inzet van medewerkers binnen het Bureau. Dit gebeurt op basis van jaarlijkse werkafspraken
die afgeleid zijn van de werkafspraken van DG ABD en gaat vooral over de
invulling van de beleidsprioriteiten en bureaubrede projecten en
programma’s. Voor de inrichting van het bijbehorende besturingsinstrumentarium zal het (jaar)planningsproces zwaarder aangezet worden.
Voor 2009 dient een concretiseringslag in de plannen plaats te vinden, op
basis waarvan de meer generiek geformuleerde functiebeschrijving
kunnen worden aangevuld, met taakgerichte werkafspraken. Rollen, taken,

Tweede Kamer, vergaderjaar 2008–2009, 31 701, nr. 12

22

verantwoordelijkheden en bevoegdheden moeten duidelijker belegd
worden binnen de organisatie. Analoog hieraan zal ook de organisatie van
de informatievoorziening op een hoger plan getild worden om tijdig te
kunnen voorzien in de groeiende vraag naar management (stuur) informatie.
8. Conclusie
Zowel binnen als buiten het rijk onderkennen de belangrijke stakeholders
(ministers, SG’s, directeuren van ZBO’s en andere samenwerkingspartners
en wetenschappers) het belang van MD en de noodzaak MD activiteiten
op rijksniveau te beleggen bij een bureau zijnde Bureau ABD, ten einde de
kwaliteit van het management te bevorderen en te versterken. Het bureau
levert daarmee een bijdrage aan het binnenhalen en behouden van
huidige en toekomstige managers, het vinden van een juiste balans in
flexibilisering en kennisbehoud, ontkokering, diversiteit, vernieuwing van
het Rijk en politiek/ambtelijke samenwerking.
Er is breed draagvlak onder de stakeholders voor de koerswijziging van
Bureau ABD. Strategisch MD met meer focus van Bureau ABD op de top
én in co-regie met de departementen het vormgeven van MD voor de
doelgroep van Rijkstrainee (schaal 10) tot en met SG (schaal 19). De
ambtelijke opdrachtgevers (overleg van Secretarissen generaal/SGO)
hebben recent de randvoorwaarden geaccordeerd en voorzieningen
getroffen om invulling te geven aan de strategie. Op belangrijke onderdelen is de realisatie ter hand genomen. De komende jaren tot 2011 zal de
verdere implementatie plaatsvinden. Hierbij draagt Bureau ABD aan de
leiderschapsontwikkeling van het huidige en toekomstige topkader van
het Rijk en er door ambtelijke én politieke top veel tijd en aandacht aan
talentontwikkeling besteed zal moeten worden.
Vraagpunt daarbij is nog welke ontwikkeling van het ABD-systeem en de
daarbij behorende verantwoordelijkheidsverdeling het beste aansluit bij
de volgende fase van de ABD.
De minister van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties, is via de Algemene Bestuursdienst en in nauwe samenwerking met de departementen,
op een juiste wijze aan het investeren in de kwaliteit van het management
om nu en in de toekomst de kwaliteit ervan te garanderen. Daarmee een
garantie om kwalitatieve invulling te geven aan het kabinetsbeleid en de
maatschappelijke vraagstukken.

Tweede Kamer, vergaderjaar 2008–2009, 31 701, nr. 12

23

Bijlage
Vragen beleidsdoorlichting
Vragen beleidsdoorlichting

1. Wat is het probleem dat aanleiding is (geweest) voor het beleid? Is dit
probleem nog actueel?
2. Wat is de oorzaak van het probleem?
3. Waarom rekent de overheid het tot haar verantwoordelijkheid om het
probleem op te lossen?
4. Waarom ligt de verantwoordelijkheid op rijksniveau? Hoe is de verantwoordelijkheid vormgegeven en waarom?
5. Welke doelstelling heeft de overheid geformuleerd voor de oplossing
van het probleem?
6. Welke instrumenten worden ingezet? Hoe is de samenhang tussen de
instrumenten? Is er sprake van overlap?
7. Wat is er bekend over de uitvoering van het beleid en de doelmatigheid
van de bedrijfsvoering?
8. Wat was het effect van de instrumenten op de geformuleerde doelstellingen (oplossingen van het probleem)?
9. Hadden de instrumenten op andere beleidsterreinen ook belangrijke
effecten op de geformuleerde doelstellingen? Wat waren belangrijke
positieve neveneffecten?
10. Hoe wordt de hoogte bepaald van de budgetten die worden ingezet?
Wat is hiervan de onderbouwing?

Tweede Kamer, vergaderjaar 2008–2009, 31 701, nr. 12

Beantwoording
in hoofdstuk/
paragraaf
2.
2.
2.
2.
2.
3. t/m 6
3. t/m 6
3. t/m 6
3. t/m 6.

7.

24