Inhoudsopgave
Managementsamenvatting

4

1. Gehanteerde aanpak en toetsingskader

9

2. Detailobservaties

13

1. Governance, samenwerking & cultuur
2. Beleid, strategie & architectuur
3. Management van personeel
4. Management van financiële middelen
5. Management van processen
6. Stakeholderwaardering & -engagement
7. Oplevering & acceptatie
Bijlagen

36

A. Volwassenheidsniveaus
B. Opzet, Bestaan, Werking
C. Ontvangen documentatie
D. Geïnterviewde personen
E. Afkortingen
F. Status Bevindingen Volwassenheidstoets 2019

© 2021 KPMG Advisory N.V., een naamloze vennootschap en lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG International Limited, een Engelse entiteit. Alle rechten voorbehouden.

2

Introductie, aanpak en toetsingskader

Dit rapport bevat de onderzoeksresultaten van de volwassenheidstoets SBO en TBO
van 2021, welke een herijking is van de eerder uitgevoerde toets in 2019
Achtergrond

Resultaat van de opdracht

De minister van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (BZK) heeft eind 2018 een Deze eindrapportage bevat een maatwerkadvies met conclusies over de huidige
volwassenheid van de SBO en de TBO onderbouwd door bevindingen. Daarnaast
beheerovereenkomst voor het Digitaal Stelsel Omgevingswet afgesloten met de
bevat dit rapport een set van aanbevelingen die kunnen helpen bij verdere
koepels VNG, IPO en UvW, waarbij de Strategische Beheerorganisatie (SBO) wordt
optimalisatie. De bevindingen en aanbevelingen zijn samengevat in de
belegd bij het ministerie van BZK en de Tactische Beheerorganisatie (TBO) bij het
managementsamenvatting en verder toegelicht in de detailobservaties.
Kadaster. Begin 2019 zijn beheer-/ontwikkelplannen vastgesteld en daarna is het
tweejarige transitietraject gestart voor het strategisch en tactisch beheer. In 2019
hebben wij in opdracht van het ministerie van BZK een tussentijdse volwassenheids- Scope
toets uitgevoerd. Sindsdien zijn veel stappen gezet. Dit onderzoek dient als herijking Het onderzoek heef zich gericht op de huidige status van herinrichten van de
van deze eerder uitgevoerde toets.
beheerorganisaties SBO en TBO wat betreft governance, vaardigheden en
processen, de beschikbaarheid en compleetheid van benodigde documentatie, de
Opdrachtbeschrijving
relatie SBO-TBO en de relatie van de SBO en de TBO met andere stakeholders.
Het doel van de opdracht is als volgt gedefinieerd in de offerteaanvraag:
Buiten scope van de opdracht zijn:
“De volwassenheidstoets 2021 fungeert als controle instrument om te kijken welke
stappen nog gezet moeten worden voor een volwassen beheerorganisatie nu de
partijen richting in beheername gaan.”
Met de opdrachtgever zijn een aantal onderzoeksvragen opgesteld die betrekking
hebben op de volgende onderwerpen:
1.

Governance, samenwerking & cultuur.

2.

Beleid, strategie & architectuur.

3.

Management van personeel.

4.

Management van financiële middelen.

5.

Management van processen.

6.

Stakeholderwaardering & -engagement.

7.

Oplevering & acceptatie.

— de interbestuurlijke acceptatie van het DSO en de daarin voorziene procestoets;
— toetsing van de volwassenheid van het te beheren object DSO;
— toetsing van de volwassenheid van de OBO’s en interbestuurlijke
opdrachtgevers/gebruikers.

Deze onderwerpen en de onderzoeksvragen zijn gebruikt als raamwerk voor de
volwassenheidstoets. Bij de analyse van de aanwezigheid van overeenkomsten,
procedures en protocollen is daarbij gekeken naar opzet, bestaan, en werking
Het doel van het onderzoek is om inzicht te genereren in de huidige status van de
transitiefase waarin de SBO en de TBO momenteel zitten. Daarnaast zijn in dit
rapport aanbevelingen gedaan die kunnen bijdragen aan het verder verbeteren en
optimaliseren van de SBO en de TBO.
© 2021 KPMG Advisory N.V., een naamloze vennootschap en lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG International Limited, een Engelse entiteit. Alle rechten voorbehouden.

9

Introductie, aanpak en toetsingskader

Het toetsingskader en de onderzoeksvragen zijn opgesteld op basis van de eerdere
volwassenheidstoets en good practice
Onderwerp

Vragen*

1.

GOVERNANCE,
SAMENWERKING &
CULTUUR

a.
b.
c.
d.
e.

Is er een voldoende robuuste organisatorische ophanging?
Z jn mandaat en verantwoordel jkheden eenduidig en op de juiste plaats belegd?
Kunnen de SBO en de TBO e kaar op goede wijze aanspreken, is er sprake van een veilige setting en transparantie?
Is het lerend vermogen van de organisaties onderling op orde; is er ruimte voor reflectie en bijsturing en is hiervoor een structureel proces ingericht?
Is het Kadaster in staat om regie te voeren op de OBO’s. Z jn zij in deze rol gegroeid?

2.

BELEID, STRATEGIE &
ARCHITECTUUR

a.
b.
c.
d.

Z jn de beoogde/afgesproken beheerdocumenten opgeleverd en van voldoende kwaliteit?
Z jn de juridische overeenkomsten (ROK/NOK/DAP) goed werkbaar?
Z jn de inhoudelijke kaderdocumenten toegerust op de beheersituatie?
Wordt ervoor gezorgd dat wijzigingen in beleid beheersbaar bl jven?

3.

MANAGEMENT VAN
PERSONEEL

a.
b.
c.
d.

Is de huidige bemensing kwalitatief en kwantitatief op orde?
Is er perspectief op duurzame/structurele formatie en gekwalificeerde bemensing?
Wordt kennis voldoende geborgd en kan informatie voldoende transparant worden gedeeld?
Worden trainingen en ontwikkelmogel jkheden aangeboden om kennis te borgen?

4.

MANAGEMENT VAN
FINANCIËLE
MIDDELEN

a.
b.
c.
d.
e.
f.

Z jn de verwachte kosten van 2022 in beeld?
Z jn de meerjarige kosten per organisatie in beeld? Hoe zijn deze onderbouwd?
Z jn er voldoende sturingsmogelijkheden ten aanzien van kosten in relatie tot het dienstverleningsniveau?
Z jn er processen voor opdrachtverlening en -verantwoording ingericht?
Is de financiering van veranderingen goed geregeld?
Tot wanneer loopt de huidige financiering en hoe verloopt het proces voor de toekomstige financiën?

5.

MANAGEMENT VAN
PROCESSEN

a.
b.
c.
d.
e.

Z jn de beheerprocessen in kaart, uitgewerkt en gedocumenteerd?
Werkt de wisselwerking tussen SBO/TBO/OBO omtrent de beheerprocessen goed?
Is er gekeken naar de impact van procesveranderingen door de keten heen?
Is productmanagement binnen TBO voldoende ingericht?
Z jn de risico’s in kaart gebracht voor de beheerorganisatie? Zijn hiervoor de juiste beheersingsmaatregelen gedefinieerd?

6.

STAKEHOLDERWAARDERING &
-ENGAGEMENT

a.
b.
c.
d.

Is er een overzicht van de verschillende stakeholders met bijbehorende communicatiestrategie?
Worden de ‘key users’ voldoende betrokken in het proces?
Werken de huidige communicatielijnen?
Wordt het grotere speelveld van partijen (bijv. OGB-leden, OBO’s en het programma Aan de Slag) voldoende betrokken?

a.
b.
c.
d.
e.
f.

Is er een transitieaanpak vanuit het DSO-programma naar tactisch beheer?
Wordt er vanuit het programma een nazorgteam ingesteld?
Is de beheerorganisatie gereed genoeg om continuïteit te kunnen waarborgen?
Z jn restpunten uit het DSO-programma geïdentificeerd en belegd?
Z jn er deugdel jke samenwerkingsafspraken met resterende programmaonderdelen bij het ministerie van BZK (buiten SBO)?
Z jn er entry criteria gedefinieerd voor de beheerorganisatie? Zijn hier w jzigingen in gekomen sinds vorige keer? Met wie z jn deze afgestemd? Gelden deze voor alle
partijen?

7.

OPLEVERING &
ACCEPTATIE

(*): In de diverse interviews zijn enkel de onderwerpen en vragen aan bod gekomen die voor dat interview relevant waren.
© 2021 KPMG Advisory N.V., een naamloze vennootschap en lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG International Limited, een Engelse entiteit. Alle rechten voorbehouden.

11

Detailobservaties – 1. Governance, samenwerking & cultuur

De organisatorische ophanging van de SBO en de TBO is robuust. De organisaties komen
echter gaandeweg grijze gebieden tegen die moeten worden geadresseerd
Bevindingen

4.

Het SAFe-raamwerk dat binnen de beheerorganisaties wordt gebruikt biedt
effectieve handvatten om het beheer en de (door) ontwikkeling van het DSO-LV
in te richten. Het is een uitdaging om de manier van ontwikkelen en beheren op
tactisch en operationeel niveau, waar agile werken volledig omarmd is, samen te
brengen met de bestuurlijke verwachtingen omtrent opgeleverde functionaliteit,
tijdslijnen, kwaliteit en financiën. Dit kan bijdragen aan een beeld van niet
volledig in control zijn over datgene wat er in de beheerkolom wordt uitgevoerd,
zowel op het gebied van afbouw als op het gebied van beheer, doorontwikkeling
en uitbouw.

5.

Het afgelopen jaar is portfoliomanagement ingericht. De SBO heeft hier de
verantwoordelijkheid voor. Dit begint zijn uitwerking te krijgen in met name het
inzichtelijk krijgen van op te leveren epics, en hun bronnen (bv. uitbouw-agenda,
nieuwe ideeën, grote changes vanuit change management, gebruikerswensen).
De rol van portfoliomanagement in het meer inzichtelijk maken van datgene wat
er opgeleverd wordt, en hoe dit zich verhoudt tot wat er verwacht wordt (zie
bevinding 4), is momenteel in de gelezen stukken onderbelicht. Daarbij moet ook
worden benoemd dat afbouw geen onderdeel is van portfoliomanagement en
niet onder de verantwoordelijkheid van de SBO valt. Vanuit governance
perspectief is dit een uitdaging omdat niet over alle financiële stromen van het
portfolio gestuurd kan worden, wat het genereren van centraal inzicht
bemoeilijkt.

Binnen de interbestuurlijke aansturing van de beheerkolom is sprake van
onderlinge afhankelijkheden en dubbele rollen. Dit zorgt voor complexiteit. Ook
is de voorziene beheer-governance nog niet volledig operationeel. Wel is de
organisatorische ophanging van beheer op papier robuust uitgewerkt en
overeengekomen. (Onderzoeksvraag 1a).
1.

2.

3.

Het opdrachtgeverschap van de beheerkolom bestaat uit vier partijen (UvW,
VNG, IPO en het Rijk). Dit kan zorgen voor complexiteit en in geval van niet
overeenkomende belangen, bijvoorbeeld doordat de koepels ook zelf gebruiker
van het stelsel zijn, gebrek aan eenduidig opdrachtgeverschap. Doordat deze
partijen zich voor langere tijd gecommitteerd hebben aan het (financieren van
het) beheer van het DSO-LV is er wel voldoende robuustheid in
opdrachtgeverschap.
In opzet is de beheergovernance er en met het inrichten van de OGB-Beheer
bestaat deze ook. Dit is echter vrij recent gebeurd waardoor de OGB-Beheer
nog niet volledig in werking is. Dat dit eerder nog niet is gebeurd heeft als
resultaat dat belangrijke beheervraagstukken tot op heden niet de aandacht
hebben gekregen die ze verdienden. Een voorbeeld daarvan is besluitvorming
omtrent het opstellen van de beheerbegroting die lang op zich heeft laten
wachten. Hoewel het al dan niet aanwezig zijn van een besturingsorgaan op
beheer niet in scope valt van de volwassenheid van de beheerorganisaties zelf,
is het bestaan er van wel van essentieel belang voor de SBO en TBO om het
komende jaar met de juiste snelheid stappen te kunnen blijven zetten. De SBO
heeft er daarom belang bij om erop toe te zien dat het OGB-Beheer zo snel
mogelijk op sterkte is, over de juiste zaken besluiten neemt en hiervoor ook de
juiste informatie aangereikt krijgt.
Momenteel is er geen fall-backscenario aanwezig voor de organisatorische
ophanging als geheel. Wanneer in de toekomst geconcludeerd moet worden dat
de huidige structuur niet werkt is er geen plan om snel tot een nieuwe situatie te
komen. Dit brengt ook met zich mee dat de (beheer) partijen (soms eenzijdig)
afhankelijk zijn van elkaar. Wanneer een OBO of de TBO bijvoorbeeld besluit
haar overeenkomst niet te verlengen en uit de beheerkolom stapt, is er immers
geen alternatief. Dit kan impact hebben op de manier waarop je elkaar kunt
aanspreken.

Er zijn afspraken gemaakt over onderlinge rollen en verantwoordelijkheden. In
de huidige fase van de transitie komen de beheerorganisaties nog wel grijze
gebieden tegen die verder moeten worden ingevuld (onderzoeksvraag 1b).
6.

De governance- en organisatiestructuur zijn tekstueel vastgelegd in zowel
interne documenten als overeenkomsten tussen de beheerorganisaties. De
meeste benodigde afspraken omtrent processen, taken en
verantwoordelijkheden zijn in opzet uitgewerkt. In de praktijk kan er sprake zijn
van grijze gebieden of uitzonderingen en worden verschillen in onderlinge
taakopvatting ervaren. Voorbeelden hiervan zijn het ontwikkelen van een
productvisie (zie Beleid, strategie & architectuur), het “oefenen” met het DSO
door bedrijven (geen onderdeel van implementatie) en diverse taken die
gaandeweg binnen het takenpakket van de TBO zijn gekomen (contentkwaliteit,
aansluiten van software leveranciers).

Bron: Voorstel inregelen beheer, Oplegnotitie Portfolioproces, Portfolio Kanban, Notitie, Portfolioproces, Kalender Besluitvorming Portfolioproces, Hoe werken wij, Beheerprotocol, Beleidsprotocollen, Strategisch Beheerplan, Tactisch Beheerplan,
© 2021 KPMG Advisory N.V., een naamloze vennootschap en lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG International Limited, een Engelse entiteit. Alle rechten voorbehouden.

14

Detailobservaties – 1. Governance, samenwerking & cultuur

De samenwerking tussen de SBO en de TBO verloopt goed. Deze kan echter scherper
en zakelijker, waarbij nieuwe afspraken structureler geborgd worden
Bevindingen (vervolg)
6.

(vervolg punt 6) Er is geen centraal opgestelde RACI, waarin alle onderlinge
rollen en verantwoordelijkheden bij elkaar komen, en waar de organisaties op
terug kunnen vallen. Gezien de fase in de transitie waarin de SBO en TBO zich
nu bevinden is het niet vreemd dat nieuwe zaken aan het licht komen waar geen
afspraken over zijn. Hier moeten gaandeweg concrete besluiten over genomen
worden en de organisaties moeten elkaar hier ook op blijven aanspreken.

7.

Het faciliteren van het afbouwen van het stelsel is in een relatief vroeg stadium
belegd bij de TBO, waardoor de TBO nu twee verschillende rollen vervult
(faciliteren van afbouw, uitbouw en beheer & doorontwikkeling). Van oorsprong
was niet voorzien dat de periode tussen deze ‘overdracht’ en inwerkingtreding
van het stelsel zo lang zou duren. Dit zorgt voor ambiguïteit, zowel intern als
extern, omtrent de taken en verantwoordelijkheden van de huidige TBO en kan
bijdragen aan een beeld van de TBO als organisatie die alle gaten dicht loopt.

8.

De verantwoordelijkheid voor tactisch beheer is nog niet formeel door de TBO
geaccepteerd. Dit, in combinatie met het feit dat het te beheren object – het
DSO-LV – nog niet volledig gereed is, kan ervoor zorgen dat het vinden en
oplossen van eerder genoemde uitzonderingen en het inslijten van de gemaakte
afspraken langzamer gaan dan wanneer het in een volledig operationele
omgeving zou gebeuren. Daarbij moet wel gezegd worden dat de TBO haar
regietaken momenteel in de praktijk al volledig uitvoert.

genoemde ‘grijze gebieden’.
10. De SBO en de TBO geven beide aan dat de samenwerking tussen beide
organisaties goed verloopt en dat er veel onderling overleg is met veel ruimte
voor reflectie en dat er sprake is van een transparante en veilige werkrelatie. In
de praktijk is het beeld echter ook dat resultaten van evaluatie en reflectie niet
altijd worden opgevolgd, of dat niet zichtbaar is hoe deze worden opgevolgd. Er
is momenteel nog niet een voldoende structureel proces waarbij reflectie en
evaluatie structureel en zichtbaar leiden tot besluiten over de samenwerking en
nieuwe (werk) afspraken.
De rol van ketenregisseur wordt in de praktijk al door de TBO uitgevoerd.
Daarbij is er een grote afhankelijkheid als het gaat om inzichtelijke en
herleidbare rapportage (Onderzoeksvraag 1e).
11. De TBO heeft de rol van ketenregisseur. Een groot onderdeel van deze rol is het
voeren van regie over de OBO’s. Om als beheerorganisatie volledig in control te
zijn is de TBO, en uiteindelijk ook de SBO, afhankelijk van inzichtelijke
rapportage vanuit de OBO’s. Voor onderwerpen als testmanagement,
kwaliteitsmanagement en financiën is dit erg belangrijk. Een aantal zaken kan
een goede uitvoering van de regierol extra bemoeilijken:

De SBO en de TBO kunnen goed samenwerken en er is tijd en ruimte voor
evaluatie en verbetering. De opdrachtgever-opdrachtnemerrelatie kan wel nog
scherper (Onderzoeksvraag 1c, 1d).
9.

De TBO levert diensten aan de SBO en is daarmee leverancier en
opdrachtnemer. De samenwerking tussen de SBO en de TBO kan echter
scherper en zakelijker om tot een professionele opdrachtgever-opdrachtnemerrelatie te komen. De TBO heeft de neiging om taken waarover onduidelijkheid
met betrekking tot rolverdeling bestaat vanuit een proactieve en gedreven
intentie zelf op te pakken. Wanneer beide partijen zich scherper beroepen (en
elkaar aanspreken) op de afgesproken rollen, zie ook bevinding 6, kan dit kan
bijdragen aan betere rolvastheid en snellere besluitvorming over eerder

―

De TBO wordt nog niet altijd door alle OBO’s volledig erkend in haar rol als
ketenregisseur.

―

Er is een verschil in domeinspecifieke inhoudelijke en technische kennis
tussen de TBO en de OBO’s, wat maakt dat het voor de TBO lastig is om op
inhoud te sturen en te challengen. Dit is niet ongebruikelijk in een
opdrachtgever-opdrachtnemerrelatie en vereist scherp
leveranciersmanagement (in geval van de TBO valt dit onder Demand
Management).

Bron: Voorstel inregelen beheer, Beheerprotocol, Beleidsprotocollen, Strategisch Beheerplan, Tactisch Beheerplan, Hoe werken wij :
© 2021 KPMG Advisory N.V., een naamloze vennootschap en lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG International Limited, een Engelse entiteit. Alle rechten voorbehouden.

15

Detailobservaties – 1. Governance, samenwerking & cultuur

Een goede start van het OGB-Beheer, een zakelijkere onderlinge werkrelatie en aandacht
voor in control zijn dragen bij aan een belangrijke volwassenheidsstap in de governance
#

Aanbeveling

Beschrijving

Vliegende start
OGB-Beheer

Geef aandacht aan het volledig op stoom krijgen van het OGB-Beheer. Het is aan te raden
erop aan te sturen dat dit overleg in de komende periode vaak bij elkaar komt en dat de SBO
zorg draagt voor een goede besluitvormingsagenda en informatievoorziening richting het
OGB-Beheer. Het doel moet zijn dat in de aankomende periode waar nodig snel besluiten
genomen kunnen worden over beheersvraagstukken.

2

Aanscherping van
samenwerking

De rollen en verantwoordelijkheden kunnen onderling worden vastgelegd in een centrale
RACI. Op basis daarvan kunnen de SBO en TBO elkaar scherper aanspreken op elkaar rol
aanspreken door de lens van een opdrachtgever-opdrachtnemerrelatie. Wanneer
onduidelijkheid is over hoe en door welke organisatie een activiteit of rol ingevuld moet
worden, moet hier een zakelijk gesprek worden gevoerd met een concreet besluit, dat
opgenomen wordt in bijvoorbeeld het DAP en verwerkt wordt in de RACI. Daarbij kan het zijn
dat gekeken moet worden naar aanpassingen in de verdeling van het beheerbudget of in één
van de overeenkomsten.

1.6, 1.9, 1.10

3

Meer aandacht voor
in control zijn door
gehele beheerkolom

Het verschil in domeinspecifieke kennis tussen de beheerorganisaties kan weliswaar moeilijk
overbrugd worden, maar er kan wel worden gekeken of rapportages over bijvoorbeeld risico’s,
kwaliteit, opgeleverde functionaliteit en financiën scherper of frequenter kunnen.

1.1, 1.4, 1.5, 1.11

Betere borging
evaluatie

Zorg voor een goede borging van onderling gemaakte afspraken en genomen besluiten over
governance, en voor een heldere en transparante structuur van evaluatiemomenten en
feedbackgesprekken tussen de SBO en de TBO (en eventueel andere relevante partijen als
de OBO’s, BZK of bevoegd gezagen). Een grootschalige gezamenlijke evaluatie van de
governance en samenwerking kan hierbij als startpunt fungeren.

1.6 1.9, 1.10

1

4

5

6

Fall-backplan
beheergovernance

Om de druk van wederzijdse of eenzijdige afhankelijkheden binnen de beheerkolom te
verlagen, helpt het om na te denken over mogelijke fall-backplannen voor de
governancestructuur en mogelijke scenario’s waarin een dergelijk fall-backplan nodig is.

Meer centrale
portfoliosturing

Portfoliomanagement moet een grotere rol spelen in het in beeld brengen van geleverd werk,
kwaliteit en kosten binnen de beheerkolom ten opzichte van datgene wat er gepland is en
verwacht wordt. Het verkrijgen van een totaalbeeld van activiteiten in de beheerkolom en het
duidelijk maken wat onder welke opdrachtgever valt vereist centrale sturing. Het is daarom
aan te raden om ook afbouw en doorontwikkeling hier in mee te nemen.

Geadresseerde
bevinding(en)

1.1, 1.2, 1.6

1.3

Naar
volwassenheidsniveau 3

Naar
volwassenheidsniveau 4

1.1, 1.2, 1.4, 1.4,
1.6, 1.11

* Onder doorontwikkeling wordt verstaan: Ontwikkelwerk aan het DSO-LV dat te omvangrijk, complex of vernieuwend is om binnen de operationele beheerprocessen (change & configuratie management) verwerkt te
worden
© 2021 KPMG Advisory N.V., een naamloze vennootschap en lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG International Limited, een Engelse entiteit. Alle rechten voorbehouden.

16

Detailobservaties – 2. Beleid, strategie & architectuur

De visie op toekomstige beheersbaarheid van het stelsel heeft aandacht nodig.
Daarnaast wordt nog weinig invulling gegeven aan de visie op ecosysteem en innovatie
Bevindingen

verouderde technologie (legacy) op tijd vervangen. Wanneer dit niet gebeurt,
kan dit effect hebben op de technische beheersbaarheid ervan. Het
vervangen van verouderde technologie kan daarnaast problematisch zijn
wanneer andere componenten in het stelsel hiervan afhankelijk zijn. Doordat
binnen het DSO-LV voor de koppelingen gebruik wordt gemaakt van API’s,
zal hier echter niet snel sprake van zijn.

De meeste kaderdocumenten, afspraken en overeenkomsten zijn gereed en
deels geformaliseerd. (Onderzoeksvraag 2a, 2b, 2c)
1.

2.

De kaders voor beheer van het DSO-LV zijn vastgelegd in het beheerprotocol en
de beleidsprotocollen. Deze zijn, op het beleidsprotocol ketencoördinatie en het
beheerprotocol na, allemaal in opzet en bestaan gereed. Tussen de
beheerorganisaties zijn verschillende SLA’s en DAP’s opgesteld. Deze worden
in de praktijk ook al toegepast, maar zijn nog niet definitief geformaliseerd. Het
formaliseren van deze afspraken is een belangrijke stap in het
professionaliseren van de onderlinge opdrachtgever-opdrachtnemerrelatie.
De diverse kaderdocumenten, afspraken en overeenkomsten bieden voldoende
ruimte voor tussentijdse bijsturing in afspraken en werkwijzen en zijn daarom
goed werkbaar.

De toekomstige beheersbaarheid van het stelsel en de impact die beleid hierop
heeft verdient aandacht. Het huidige gebruik van API’s voor integraties binnen
het stelsel is hierbij een sterk punt. (Onderzoeksvraag 2d)
3.

4.

Beleid op interbestuurlijk niveau is met name gefocust op de ontwikkeling van
het DSO-LV. Daarbij is niet altijd voldoende aandacht voor de impact die beleid,
bijvoorbeeld besluiten om functionaliteit voor het stelsel zelf te bouwen in plaats
van hiervoor gebruik te maken van de mogelijkheden van de openheid van het
stelsel, heeft op de (financiële en technische) beheersbaarheid ervan.
Momenteel hebben de SBO en de TBO nog onvoldoende beeld bij de
toekomstige (financiële en technische) beheersbaarheid van het DSO-LV-stelsel.
Zo worden bij de ontwikkeling weliswaar (architectuur) principes en standaarden
voorgeschreven, maar kunnen de OBO’s zelf gebruikmaken van de technologie
en platformen die zij kiezen. Dit is een keuze en ook niet ongebruikelijk. Het kan
bijvoorbeeld als voordeel meebrengen dat OBO’s diensten ook makkelijker aan
andere partijen kunnen aanbieden en het DSO-LV dus mee kan profiteren van
doorontwikkeling. Het kan echter ook enkele uitdagingen voor de
beheersbaarheid met zich meebrengen die geadresseerd moeten worden:
—

―

Wanneer gebruik wordt gemaakt van veel verschillende technologieën en
platformen kan het zijn dat er ook veel geld wordt uitgegeven aan de
verschillende licentiekosten. Doordat het beheer via de OBO’s verloopt, is het
moeilijker een goed beeld te krijgen van wat de impact hiervan is op de
kosten van beheer.

Er kan meer invulling gegeven worden aan een toekomstvisie op het gebied
van ecosysteem en innovatie (Onderzoeksvraag 2a, 2c)
5.

Het DSO-LV is ingericht en gebouwd als open stelsel. Dat wil zeggen dat derde
partijen applicaties, standaarden en informatieproducten kunnen ontwikkelen,
die middels API’s aan het stelsel gekoppeld kunnen worden. Momenteel wordt in
de diverse kaderdocumenten nog weinig invulling gegeven aan deze visie,
anders dan dat het genoemd wordt in het beheerprotocol. Nieuwe producten
worden vooral zelf (i.e. door het programma DSO) gebouwd.

6.

Er is momenteel nog weinig aandacht voor het opstellen van een visie omtrent
innovatie en het toekomstige gebruik van nieuwe technologieën in het stelsel,
zoals benoemd in het beheerprotocol. Gezien het belang van tijdige afbouw van
het stelsel voor IWT en de focus die hierop moet liggen, is dit begrijpelijk. Het
opstellen van een visie omtrent innovatie draagt echter wel bij aan een volgende
stap in de volwassenheid van de beheerorganisaties.

Je bent afhankelijk van de OBO’s als het gaat om het voeren van goed
lifecycle management van technologie. Bij goed lifecycle management wordt

Bron: Beheerprotocol, Beleidsprotocollen, Raamovereenkomst, Nadere Overeenkomst, Strategisch Beheerplan, Tactisch Beheerplan, OGAS, Visie DSO 1.07
© 2021 KPMG Advisory N.V., een naamloze vennootschap en lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG International Limited, een Engelse entiteit. Alle rechten voorbehouden.

18

Detailobservaties – 2. Beleid, strategie & architectuur

Formalisering van de samenwerkingsdocumenten en de visie op beheersbaarheid zijn
noodzakelijk. De visie op het ecosysteem is daarbij een volgende stap
#

Aanbeveling

Beschrijving

7

Formaliseren van
samenwerkingsdocumenten

Ondanks dat er op papier afspraken zijn gemaakt in de vorm van SLA’s en DAP’s zijn deze
nog niet definitief geformaliseerd. Het is van belang dat deze afspraken zo snel mogelijk
geformaliseerd worden. Dit zal duidelijkheid scheppen in de rollen en verantwoordelijkheden voor zowel de SBO als de TBO. Ook kan dit bijdragen aan het professionaliseren
van de opdrachtgever-opdrachtnemerrelatie.

2.1

Invulling aan
toekomstige
beheersbaarheid van
het stelsel

Om de financiële en technische beheersbaarheid van het DSO-LV op de lange termijn te
borgen moet in overleg met interbestuurlijke partijen invulling wordt gegeven aan de manier
waarop wordt omgegaan met het gebruik van verschillende technologieën, hun life cycle en
de kosten die hiermee gemoeid zijn. Dit kan periodiek, bijvoorbeeld in de jaarplannen van
de SBO en TBO, worden herijkt. Op korte termijn is daarbij van belang dat het voldoen aan
architectuurprincipes en standaarden integraal wordt meegenomen in het
besluitvormingsproces binnen het OGB-Beheer.

2.3, 2.4

Implementatiestrategie
DSO als ecosysteem

Om optimaal gebruik te kunnen maken van de mogelijkheden van het DSO-LV als open
stelsel en de groei van het DSO-LV te borgen zonder dat hier hoge (beheer) kosten mee
gemoeid zijn, is het van belang dat een implementatiestrategie wordt opgesteld op hoe een
ecosysteem kan worden opgezet van ontwikkelaars van software, standaarden en
informatieproducten, en afnemers van deze producten conform de visie die hierover is.
Daarbij moet aandacht zijn voor het aantrekkelijk maken van gebruik van het stelsel door
derden en kan bijvoorbeeld de functie van ecosysteem- en relatiemanagement worden
opgezet.

8

9

Geadresseerde
bevinding(en)

Naar
volwassenheidsniveau 3

2.5

Naar
volwassenheidsniveau 4

Bron:
© 2021 KPMG Advisory N.V., een naamloze vennootschap en lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG International Limited, een Engelse entiteit. Alle rechten voorbehouden.

19

Detailobservaties – 3. Management van personeel

De personele bezetting van beide beheerorganisaties is voldoende. Daarbij is veel
aandacht voor goede overdracht en documentatie
Bevindingen
Personele bezetting is momenteel voldoende ingericht. Er is daarbij voldoende
beeld bij de benodigde formatie van beide organisaties (Onderzoeksvraag 3a
en 3b)
1.

Ten opzichte van de vorige volwassenheidstoets zijn stappen voorwaarts gezet
in de bemensing van de organisaties. Zo hebben enkele centrale functies (bv. op
het gebied van architectuur en control) vaste invulling gekregen en lijken de SBO
en de TBO momenteel voldoende bezet om hun taken uit te kunnen voeren.
Daarbij is een deel van de voormalige bemensing van het DSO-programma nog
actief bij de beheerorganisaties, waardoor historische kennis nog beschikbaar is
indien nodig.

2.

Er is in beeld wat de benodigde bezetting is van de SBO en de TBO. Wel
realiseren beide organisaties zich terdege dat het vinden van gekwalificeerd
personeel in een competitieve markt een blijvende uitdaging zal zijn.

uiteindelijke beheersituatie kan dit worden gestandaardiseerd. Momenteel wordt
hier aan gewerkt middels bijvoorbeeld het opstellen van het “hoe werken wij”
document en een informatieplan.
De TBO moet regie voeren over een keten met veel domeinspecifieke kennis;
dit kan een uitdaging zijn
5.

De SBO en de TBO moeten kunnen bouwen en vertrouwen op de expertise en
kennis van andere betrokkenen in het stelsel. Hierbij moet de TBO in haar rol als
ketenregisseur regie voeren over (onder andere) de OBO’s. Deze hebben echter
op sommige vlakken meer domeininhoudelijke en -technische kennis dan de
TBO. Het bereiken van hetzelfde kennisniveau als de OBO’s op domeinspecifieke onderwerpen is echter niet haalbaar en ook niet werkbaar. De
uiteindelijke sturingsmechanismes die de TBO tot haar beschikking heeft moeten
er daarom voor zorgen dat deze ‘kennis-gap’ overbrugd wordt.

Er is binnen beide organisaties aandacht voor het goed documenteren en
borgen van kennis. Wel kan dit verder worden gestandaardiseerd
(Onderzoeksvraag 3c en 3d)
3.

Zowel de SBO als de TBO is zich bewust van de kennisintensieve context en de
risico’s van het hebben van tijdelijk (extern) personeel. Er wordt aandacht
besteed aan het mitigeren van deze risico’s, bijvoorbeeld door rollen permanent
in te vullen en vroegtijdige kennisoverdracht in te regelen. Daarnaast wordt
getracht om (achtergrond) kennis op diverse manieren te borgen binnen beide
organisaties. Dit is uiteraard niet altijd mogelijk, als er specifieke personen
weggaan. Maar er is veel gedocumenteerd, kennis over het stelsel is goed
verspreid en er wordt veel aandacht besteed aan overdracht van taken.

4.

De huidige wijze van het borgen, delen en overdragen van kennis is grondig
maar intensief. Er zijn zeer veel documenten en er wordt per overdracht gekeken
hoe de overdrachtsperiode eruitziet. In sommige gevallen is deze
overdrachtsperiode erg lang. Gezien de huidige fase in de transitie, waarin alle
risico’s op verlies van kennis moeten worden gemitigeerd en de exacte invulling
van rollen nog moet worden uitgekristalliseerd, is dit de juiste aanpak. In de

Bron: Jaarplan SBO, Jaarplan TBO
© 2021 KPMG Advisory N.V., een naamloze vennootschap en lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG International Limited, een Engelse entiteit. Alle rechten voorbehouden.

21

Detailobservaties – 3. Management van personeel

Richting de toekomst kan kennisborging meer worden gecentraliseerd en kunnen
overdracht en opleiding meer worden gestandaardiseerd
#

Aanbeveling

Beschrijving

10

Standaardiseren van
onboarding-proces

Bij beide organisaties wordt onboarding van en overdracht naar nieuwe medewerkers per
geval verschillend ingericht. Wanneer in de toekomst rollen meer gestandaardiseerd
worden kan het onboarding-proces ook verder gestandaardiseerd worden. Hierbij kan
gedacht worden aan een standaardinwerkproces en aan standaardtrainingen.

Inrichten van centrale
kennisborging

Binnen de SBO en de TBO is momenteel veel kennis en informatie beschikbaar (1) bij de
medewerkers en (2) in documentatie. Deze kennis en informatie kunnen meer worden
gecentraliseerd, waardoor deze beter te ontsluiten zijn. Enkele manieren waarop dit
georganiseerd kan worden zijn:
— het inrichten van een centrale kennisbank, waar informatie en documenten naar
onderwerp gestructureerd zijn (documentair informatiebeheer);
— het uitwerken van werkinstructies. Werkinstructies kunnen hierbij ook gekoppeld worden
aan de opgestelde beheerprocessen en worden verwerkt in eventuele tooling voor
Business Process Management 5.6.

11

Geadresseerde
bevinding(en)

3.3, 3.4

3.1, 3.3, 3.4

Naar
volwassenheidsniveau 4

Bron:
© 2021 KPMG Advisory N.V., een naamloze vennootschap en lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG International Limited, een Engelse entiteit. Alle rechten voorbehouden.

22

Detailobservaties – 4. Management van financiële middelen

De beheerorganisaties hebben moeite om overeenstemming te krijgen over de
beheerbegroting. Middels feature-based costing wordt getracht meer inzicht te krijgen
Bevindingen
De beheerorganisaties bevinden zich in een zeer complexe interbestuurlijke,
financiële en organisatorische context. Het is daardoor lastig voor
beheerorganisaties om de verwachte kosten tijdig in beeld te krijgen en toe te
kennen aan de verschillende financiële stromen (Onderzoeksvraag 4a, 4b)
1.

De beheerbegroting voor 2021 is pas recent geaccordeerd. Dit komt onder
andere doordat de door de OBO’s geoffreerde bedragen samen boven het totale
budget voor beheer uitkwamen.

2.

Het is momenteel voor de SBO en de TBO moeilijk voorspellingen te maken als
het gaat om de toekomstige kosten voor beheer en doorontwikkeling. Zo is niet
inzichtelijk of de gebudgetteerde beheerkosten hoog zijn of juist laag. De hoogte
van het huidige beheerbudget is gebaseerd op een bedrag uit 2015, dat
gedurende de jaren geïndexeerd is, maar verder geen verband houdt met
wijzigingen die zijn doorgevoerd in het IWT-niveau. Door het gebrek aan
historische informatie en verschil in de aanwezigheid van domeinspecifieke
kennis (zie governance, samenwerking & cultuur) is het daarbij een uitdaging om
te kunnen schatten wat de kosten voor operationeel beheer zijn en of de
bedragen die door de OBO’s worden geoffreerd marktconform zijn.

TBO de opdrachtverlening uit.
De financiering van beheer is voor langere tijd vastgelegd (Onderzoeksvraag
4e, 4g)
6.

In het beheerarrangement is vastgelegd dat de financiering van beheer is
aangegaan voor een periode van acht jaar. Per 2024 is daarbij voorzien in een
verhoging van het beheerbudget. Hier moet echter ook additionele beheerde
functionaliteit, volgend uit de uitbouw-agenda, tegenover staan. Bij het opstellen
van de uitbouw-agenda zijn echter geen onderbouwde inschattingen gemaakt
van de kosten van het beheer van deze nieuwe functionaliteit. Doordat het DSOLV vrij uniek en complex is, is het ook moeilijk hier inschattingen met behulp van
bijvoorbeeld benchmarks te maken.

Er wordt gewerkt aan het meer inzichtelijk krijgen van gemaakte kosten voor
beheer en ontwikkelactiviteiten en verbetering van de rapportage hieromtrent.
Dit biedt echter nog niet voldoende mogelijkheid om vooraf of tussentijds bij te
sturen (Onderzoeksvraag 4c, 4d)
3.

Door middel van het introduceren van feature-based costing (FBC) wordt
inzichtelijk gemaakt waaraan geld besteed wordt en vanuit welke budgetsroom.
Dit zorgt voor transparantie richting de budgethouders.

4.

Het is momenteel als gevolg van gebrek aan voorspellend vermogen
(bevinding 2) moeilijk om vooraf of tussentijds bij de OBO’s te kunnen sturen op
kosten. Wel zijn er in de diverse SLA’s afspraken gemaakt over hoe
opdrachtverlening en -verantwoording zijn ingericht en welk
dienstverleningsniveau de SBO en de TBO kunnen verwachten.

5.

Doordat de TBO haar rol formeel nog niet heeft geaccepteerd, wordt
opdrachtverlening formeel nog uitgevoerd door de SBO. In de praktijk voert de

Bron: SLA’s, Overeenkomsten met OBO’s. Strategisch Beheerplan, Tactisch Beheerplan, Beheerarrangement, Bestuurlijke Agenda Uitbouw, Deep Dive Beheer DSO
© 2021 KPMG Advisory N.V., een naamloze vennootschap en lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG International Limited, een Engelse entiteit. Alle rechten voorbehouden.

24

Detailobservaties – 4. Management van financiële middelen

Door beheerkosten beter te kunnen onderbouwen en dit te koppelen aan portfoliomanagement kan besluitvorming over budgetten in de toekomst worden versneld
#

Aanbeveling

Beschrijving

Geadresseerde
bevinding(en)
4.1, 4.2, 4.6

Aandacht voor
inschatting
beheerkosten

Het is aan te raden om een benchmark uit te voeren op de kosten van beheer van het
DSO-LV. Omdat het DSO-LV en haar beheer zowel op het gebied van organisatiestructuur
als op het gebied van inhoud veel van elkaar verschillen, kan middels vuistregels en
uitgebreide analyse toch getracht worden inzichtelijk te krijgen of de huidige beheerkosten
marktconform zijn. Dit draagt bij aan het sneller bereiken van overeenstemming over
toekomstige beheerbegrotingen.

4.2, 4.3

13

Koppelen van kosten
aan portfoliomanagement

De kosten die gemaakt worden voor ontwikkeling van het stelsel moeten zowel vooraf
(verwachte kosten) als achteraf (gerealiseerde kosten) worden gekoppeld aan de epics die
gebruikt worden binnen portfoliomanagement om zo direct inzicht te geven in waar geld
aan wordt en is uitgegeven. Daar beheer geen onderdeel uitmaakt van
portfoliomanagement kunnen de hiervoor gemaakte kosten gekoppeld worden aan de
uitgevoerde beheerprocessen.

14

Verbeteren
voorspellend
vermogen

De informatie die gaandeweg onder andere door feature-based costing wordt opgebouwd,
moet worden gebruikt om goede voorspellingen te kunnen maken van kosten. Op termijn
kan hierbij ook gedacht worden aan het inrichten van dashboards die op verschillende
niveaus (eventueel real-time) inzicht geven in verwachte en gemaakte kosten.

4.1, 4.2, 4.3, 4.4
4.6

12

Naar
volwassenheidsniveau 3

Naar
volwassenheidsniveau 4

Bron:
© 2021 KPMG Advisory N.V., een naamloze vennootschap en lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG International Limited, een Engelse entiteit. Alle rechten voorbehouden.

25

Detailobservaties – 5. Management van processen

De integratie van de diverse operationele processen met de tactische
beheerprocessen is complex en kent nog kwetsbaarheden
Bevindingen
De belangrijkste strategische en tactische beheeractiviteiten zijn beschreven in
de jaarplannen, het beheerprotocol en beleidsprotocollen (Onderzoeksvraag
5a).
1.

Strategische en tactische beheeractiviteiten zijn gedocumenteerd. De
onderliggende processen zijn daarbij in beeld. Het is van belang is dat deze
processen in de praktijk blijvend worden nageleefd. Er kan daarbij meer
aandacht worden besteed aan het meten van proceskwaliteit en het continu
verbeteren van de processen. Dit gebeurt nu al middels de retrospectieven in
program increments en middels het beschrijven van PDCA-cycli. Hoe hier in de
praktijk invulling aan wordt gegeven is echter nog onvoldoende gedetailleerd in
de beleidsprotocollen beschreven.

2.

De verantwoordelijkheid voor procesmanagement, waar het ontwerpen,
implementeren processen valt, is momenteel niet expliciet centraal ingevuld.
Vanuit kwaliteitsperspectief is dit wel het geval, zoals beschreven in het
beleidsprotocol Kwaliteit, Compliance en Audit. Ook productmanagement heeft
hier een rol in. Het al dan niet centraliseren en meer expliciet maken van deze
functie is een keuze.

De wijze waarop de beheerprocessen door de keten heen op elkaar inhaken
kan complex zijn en het is nog niet altijd duidelijk waar specifieke
verantwoordelijkheden liggen (Onderzoeksvraag 5b, 5c).
3.

Bij sommige processen is onduidelijkheid over eigenaarschap en
verantwoordelijkheid. Voorbeelden van processen waarvoor dit geldt zijn
incidentmanagement en het borgen van de kwaliteit van content in het stelsel.
Dit kan te maken hebben met verschillen in inzicht omtrent taakopvatting, maar
kan ook te maken hebben met het feit dat gedurende de transitie gaandeweg
nieuwe taken ontstaan waarover nog geen afspraken zijn gemaakt. Het is
belangrijk dat in deze situaties snel nieuwe afspraken gemaakt kunnen worden,
dat snel rolvastheid ontstaat en dat de taakopvatting van de diverse
beheerpartijen overeenkomt.

4.

De OBO's hebben ieder hun eigen operationele beheerprocessen ingericht en
dragen hier verantwoordelijkheid voor. Overkoepelend wordt hierbij

gebruikgemaakt van het SAFe-raamwerk. De TBO heeft hierbij de rol van
regievoerder. Omdat de TBO in deze rol te maken heeft met relatief veel
verschillende beheerpartijen, die gezamenlijk één stelsel moeten beheren, is het
van belang deze rol erg strak in te vullen. Processen waar daarbij
kwetsbaarheden zitten zijn:
— Demand management: Dit proces is belegd binnen de rol van demand
manager binnen de TBO. Onder deze rol valt het sturen op SLA’s, gemaakte
kosten bij de OBO’s (zie Management van financiële middelen), door de
OBO’s opgeleverde functionaliteit, en integratie op de beheerketen. Demand
management heeft hiermee een grote rol in het ‘in control’ zijn van de gehele
beheerkolom. Met name in de integratie van de operationele
beheerprocessen, uiteindelijk een verantwoordelijkheid van de OBO’s zelf, zit
nog kwetsbaarheid. Specifieke voorbeelden zijn incident- en meldingenmanagement.
— Ketentestmanagement: Dit proces is belegd binnen de rol van testmanager
binnen de TBO. In 2021 moeten hiervoor nog enkele producten worden
opgeleverd, onder andere een teststrategie en testscenario’s. Ook is het beeld
dat er door de beheerketen heen onduidelijkheid is over hoe de individuele
testaanpak van de OBO’s inhaakt op die van de TBO.
— Releasemanagement: Dit proces is belegd binnen de rol van release train
engineer (RTE) binnen de TBO. In de, nog niet geformaliseerde, keten SLA is
opgenomen dat OBO’s minimaal vier releases per jaar moeten doen. Hier zit
een kwetsbaarheid, aangezien dit kan betekenen dat de OBO’s in zeer
verschillende cadans van elkaar nieuwe functionaliteit kunnen releasen. In
geval van componenten of standaarden met grote onderlinge afhankelijkheid
kan dat betekenen dat integratieproblemen pas in een laat stadium,
bijvoorbeeld gedurende een ketentest of regressietest, worden ontdekt. Het is
de rol van de RTE, eventueel in samenwerking met productmanagement, om
actief regie te voeren op de releases van de OBO’s, met name wanneer het
gaat om samenhangende componenten, standaarden en functionaliteit.

Bron: Hoe Werken Wij, Beleidsprotocollen, Beheerprotocollen, Strategisch Jaarplan, Tactisch Jaarplan, DAP KOOP LVBB, Ketenregie OW volgens RWS OBO en Kadaster TBO, Keten SLA 0.7, Oplegger IBAT Ketentesten PI 15
© 2021 KPMG Advisory N.V., een naamloze vennootschap en lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG International Limited, een Engelse entiteit. Alle rechten voorbehouden.

27

Detailobservaties – 5. Management van processen

Er is voldoende aandacht voor risicomanagement. Wel blijft van belang dat iedere
organisatie in de beheerkolom correct en transparant rapporteert over risico’s
Bevindingen (vervolg)
Productmanagement is voldoende ingericht, maar zou een grotere rol kunnen
spelen in het bewaken van het leveren van waarde door de waardeketens van
het DSO-LV (Onderzoeksvraag 5d).
5.

6.

van alle risico’s in de keten mogelijk. Wel is het zo dat de SBO en de TBO als
het gaat om het in kaart krijgen van de operationele risico’s uiteindelijk
afhankelijk zijn van juiste rapportage omtrent risico’s vanuit de OBO’s.

Productmanagement is wat betreft bemensing en processen volledig ingericht.
Het is momenteel opgesplitst in drie domeinen: Dienstverlening bevoegd
gezagen (Rijk, Provincie, Gemeente en Waterschap, Dienstverlening naar
Burger en Bedrijf en Dienstverlening Ketenintegratie. Een aandachtspunt daarbij
is dat productmanagement niet is georganiseerd langs de as van de
waardeketens van het DSO-LV (Van Plan tot Publicatie, Van Idee tot
Afhandeling en Van Vraag tot Informatie). Daardoor bestaat het risico dat de
mate waarin de verwachte waarde die in deze ketens gecreëerd wordt ook
daadwerkelijk behaald wordt mogelijk ondergesneeuwd raakt ten opzichte van
het functioneren en de kwaliteit van de individuele componenten van het stelsel.
Naast individuele SLA’s is een keten SLA opgesteld met daarin integrale
afspraken tussen de TBO en de OBO’s. Hierin zijn echter geen overkoepelende
afspraken gemaakt of KPI’s opgesteld over het functioneren en de kwaliteit van
de waardeketens van het DSO-LV, bijvoorbeeld vanuit gebruikersperspectief.
Daardoor is er binnen de beheerkolom geen gezamenlijk meetbaar doel op het
gebied van toevoeging van waarde door beheer, waaraan de verschillende
beheerorganisaties zich committeren. Door de huidige vorm van regie zijn
bijvoorbeeld situaties denkbaar waarbij de diverse (operationele) beheerpartijen
hun individuele afspraken nakomen, maar het dienstverleningsniveau richting de
gebruikers van het stelsel toch niet voldoet aan dat wat ervan verwacht mag
worden.

Door de gehele keten zijn risico’s in kaart gebracht en er is een structureel
proces voor het rapporteren van risico’s ingericht (Onderzoeksvraag 5e)
7.

Alle beheerpartijen in de keten zijn verantwoordelijk voor hun eigen
risicomanagement en beheersingsmaatregelen. In het Beleidsprotocol
Operationeel Risicomanagement is beschreven hoe dit door de keten op elkaar
inhaakt en hoe onderling wordt gerapporteerd. Hierdoor is een centraal beeld

Bron: Beleidsprotocol Product Management, Beleidsprotocol Operationeel Risicomanagement, Actielijst en Risicolijst, Keten SLA 0.7
© 2021 KPMG Advisory N.V., een naamloze vennootschap en lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG International Limited, een Engelse entiteit. Alle rechten voorbehouden.

28

Detailobservaties – 5. Management van processen

De diverse beheerprocessen kunnen richting de toekomst verder worden geïntegreerd.
Daarnaast kunnen gezamenlijke doelstellingen omtrent de waardeketens worden opgesteld
#

Aanbeveling

Beschrijving

15

Borging van
proceskwaliteit en
structurele
procesverbeteringen

Het is van belang dat procesafspraken en verbeteringen die in de komende periode door de
beheerketen gemaakt worden op de juiste manier geborgd worden. Een stap hierbij is het
verder uitwerken en gelijktrekken van de PDCA-cycli van de beleidsprotocollen. Hierbij kan
worden gedacht aan het vaststellen van templates, methodes, gremia en cadans. Deze
afspraken kunnen worden vastgelegd in het DAP.

5.1

Verder invulling geven
aan ketentestmanagement

Niet alleen wanneer het gaat om voortbrenging maar ook als het gaat om beheer,
bijvoorbeeld bij doorontwikkeling en change management, moet helder zijn wat de rol is van
ketentesten ten opzichte van de individuele testen bij de OBO’s. Het is goed om aan te
geven dat het hierbij kan gaan om functionele, prestatie- en gebruikersacceptatietesten
voor zowel de afbouw van het DSO-LV (niet in scope van deze volwassenheidstoets) als de
beheersituatie.

5.3, 5.4

Plan van Aanpak
verschillende releasecadansen bij OBO’s

Het is goed om te bekijken hoe ermee omgegaan moet worden wanneer de releasecadansen van OBO’s dusdanig veel van elkaar verschillen dat er kwetsbaarheden ontstaan
in de interoperabiliteit van de functionaliteit die zij individueel ontwikkelen. Hierbij kan
gedacht worden aan het verhogen van het minimumaantal releases, het wijzigen van de
minimumeis van vier releases per jaar naar één release per kwartaal, of het versterken van
de sturing op releases waarin zich grote afhankelijkheden bevinden.

5.4

Opstellen van doelen
omtrent waarde-ketens
als productstrategie

Naast de keten SLA die is opgesteld om onderlinge afspraken tussen de OBO’s en de TBO
te borgen is het aan te raden als onderdeel van de productstrategie door de gehele
beheerkolom heen doelen op te stellen voor de geleverde waarde door de waardeketens
van het DSO-LV. Deze doelstellingen kunnen gaan over beschikbaarheid en prestaties,
maar bijvoorbeeld ook over strategische doelen als gebruikerstevredenheid, aansluiting op
het stelsel door derde partijen of verwerkte dossiers in het stelsel.

5.5, 5.6

Inrichten
procesmanagementfunctie

Om te kunnen zorgen dat processen van goede kwaliteit en transparant zijn, en structureel
verbeterd kunnen worden is het nuttig om procesmanagement centraal bij de TBO in te
richten. Daarbij gaat het niet enkel om het beleggen van de verantwoordelijkheid binnen
één rol, maar ook om bijvoorbeeld het opstellen van een acceptatie (Opzet) en
implementatie (Bestaan) proces voor nieuwe processen. Daarnaast kunnen, bijvoorbeeld
met behulp van Business Process Management tooling, de processen in de beheerkolom
meer centraal inzichtelijk worden gemaakt.

5.1, 5.2, 5.3

16

17

18

19

Geadresseerde
bevinding(en)

Naar
volwassenheidsniveau 3

Naar
volwassenheidsniveau 4

© 2021 KPMG Advisory N.V., een naamloze vennootschap en lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG International Limited, een Engelse entiteit. Alle rechten voorbehouden.

29

Detailobservaties – 6. Stakeholderwaardering & -engagement

Gebruikers en andere stakeholders worden goed meegenomen in de inrichting van
beheer en ontwikkeling van het stelsel
Bevindingen
De SBO en de TBO spannen zich in om het stakeholderveld voldoende te
betrekken bij het inrichten van beheer. Dit kan nog gerichter en
gecoördineerder (Onderzoeksvraag: 6a, 6c, 6d)
1.

Vanuit zowel de SBO als de TBO wordt veel aandacht besteed aan
communicatie en het betrekken van alle stakeholders. Binnen de organisaties
zelf is de verantwoordelijkheid hiervoor dan ook belegd. Wel zijn er onvoldoende
duidelijke afspraken over waar binnen beheer de centrale verantwoordelijkheid
ligt voor stakeholdermanagement en communicatie vanuit beheerperspectief. De
SBO en de TBO hebben samen met de koepels en het programma ADS een
communicatiestrategie opgesteld (Aanpak communicatie DSO 2021). Hierbij is
bewust gekozen voor een strategie op hoofdlijnen.

2.

Als onderdeel van de transitie moet nog worden vastgesteld hoe vanuit beheer
invulling gegeven gaat worden aan communicatie en stakeholder management.

bedrijfsleven (bv. projectontwikkelaars en architectenbureaus) bij het oefenen
met het stelsel als onderdeel van de implementatie hiervan. Inmiddels is er wel
een implementatiemanager ten behoeve van het ondersteunen van “oefenen”
binnen het bedrijfsleven.

Er is aandacht voor het betrekken van toekomstige gebruikers van het DSO-LV.
(Onderzoeksvraag: 6b)
3.

Er zijn goede stappen gezet in het actief betrekken van toekomstige gebruikers
van het stelsel. Gebruikers zijn op verschillende niveaus geïdentificeerd en
worden derhalve ook op verschillende manieren betrokken bij de voortgang van
het inrichten van beheer. Zowel op operationeel als op tactisch niveau zijn hier
gremia voor ingericht:
― Netwerkoverleg Gebruikers (NWOG): Het NWOG adviseert op tactisch
niveau over onder andere wensen voor het DSO-LV vanuit de praktijk, de
onderlinge samenwerking en nieuwe dienstverleningsconcepten.
―

Centraal Operationeel Gebruikersoverleg (COGO): Het COGO adviseert op
operationeel niveau over ondersteuning gebruikersondersteuning, prestaties
en onderhoud.

4.

Gebruikers mogen de beheerorganisaties gevraagd en ongevraagd advies
geven en het opstellen van de agenda ligt bij de onafhankelijk voorzitter van het
overleg in samenwerking met een agendacommissie bestaande uit leden.

5.

Er is nog onduidelijkheid over waar de verantwoordelijkheid ligt voor het
ondersteunen van toekomstige grootverbruikers van het stelsel in het

Bron: Hoe werken wij V0 91, Communicatie-aanpak met Koepels, Achtergrondinfo OGB Voorzitter NWOG, Strategisch Jaarplan, Tactisch Jaarplan
© 2021 KPMG Advisory N.V., een naamloze vennootschap en lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG International Limited, een Engelse entiteit. Alle rechten voorbehouden.

31

Detailobservaties – 6. Stakeholderwaardering & -engagement

Richting de toekomst kan stakeholdermanagement en communicatie centraler worden
georganiseerd en kan worden gewerkt aan het actief centraal stellen van de eindgebruiker
#

Aanbeveling

Beschrijving

20

Centraal stakeholdermanagement- en
communicatieplan

Stakeholdermanagement en communicatie vanuit beheerperspectief kan nog verder
worden ingevuld. Daarbij is het aan te raden de verantwoordelijkheid voor de
stakeholdermanagement- en communicatie-aanpak centraal bij de SBO dan wel de TBO te
beleggen.

Doorontwikkelen van
gebruikers-centriciteit

Momenteel zijn er organen ingericht voor het betrekken van gebruikers van het stelsel. Hier
kan richting de toekomst verder op door gebouwd worden. Dit moet als doel hebben dat de
functionaliteit die in de toekomst gemaakt wordt (of eventueel binnen het bredere
ecosysteem ontwikkeld wordt) goed aansluit bij de behoeften van de gebruiker (bv. burger
en bedrijf) zonder hierbij de aansluiting te verliezen met wet- en regelgeving. Binnen het
SAFe-raamwerk, waar binnen de beheerkolom al gebruik van wordt gemaakt, is dit een
belangrijk thema. Concepten die hierbij gebruikt kunnen worden zijn bijvoorbeeld Design
Thinking en Whole Product Thinking.

21

Geadresseerde
bevinding(en)
6.1

Naar
volwassenheidsniveau 4
6.2, 6.3

Bron:
© 2021 KPMG Advisory N.V., een naamloze vennootschap en lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG International Limited, een Engelse entiteit. Alle rechten voorbehouden.

32

Detailobservaties – 7. Oplevering en acceptatie

Voor de transitie naar tactisch beheer zijn door de TBO heldere entry criteria vastgesteld.
Intern is ook in beeld welke stappen nodig zijn om tot inbeheername te komen
Introductie
Binnen dit onderwerp wordt gekeken naar de afspraken die er zijn met betrekking tot
acceptatie van de verantwoordelijkheid voor beheer en de plannen die er zijn om tot
inbeheername te komen. Dit onderwerp heeft maar beperkt betrekking op de
volwassenheid van de SBO dan wel TBO als het gaat om beheer. Om die reden
wordt voor dit onderwerp dan ook geen volwassenheidsniveau vastgesteld. Wel
worden algemene bevindingen en aanbevelingen voor de SBO en de TBO gedaan,
waarmee ook de opgestelde onderzoeksvragen beantwoord kunnen worden.
Context
De verantwoordelijkheid voor het afbouwen van het DSO-LV ligt momenteel bij het
programma DSO. In de praktijk wordt de afbouw in een faciliterende rol uitgevoerd
door de TBO. Medio 2022 moet de Omgevingswet in werking treden. Hiervoor moet
het DSO-LV gereed zijn, moet er door bevoegd gezagen mee zijn geoefend en moet
het geaccepteerd zijn door het Interbestuurlijk Acceptatieteam. Enkel kijkend naar
beheer, en dus niet naar het programma, is de belangrijkste stap in deze route het
formeel accepteren van de verantwoordelijkheid voor beheer.

deze hybride situatie bestaat het risico dat het moeilijk is om afbouw en beheer
goed uit elkaar te houden, ook aangezien het opdrachtgeverschap van beide
activiteiten ergens anders ligt (zie Governance, samenwerking & cultuur)
3.

Restpunten die overblijven vanuit het programma zijn nog niet volledig in beeld
en er is nog niet vastgesteld hoe hier mee wordt omgegaan. (Onderzoeksvraag
7d).
4.

Bevindingen
De entry criteria voor acceptatie van beheer door de TBO zijn gedefinieerd. Hier
is nog niet aan voldaan, waardoor tactisch beheer nog niet formeel is
geaccepteerd door de TBO (Onderzoeksvraag 7f).
1.

De entry criteria zijn transparant en bij iedereen bekend. Het niet formeel
accepteren van de verantwoordelijkheid voor tactisch beheer kan impact hebben
op de mate waarin de TBO erkend wordt als regievoerder en ook volledig deze
rol kan oppakken.

Het is gebruikelijk dat een programma in de laatste fase de beheeractiviteiten
over het gerealiseerde object overdraagt aan een lijnorganisatie. In dit geval is
de integrale beheerorganisatie deze lijnorganisatie. Naast beheer is in dit geval
echter ook het faciliteren van diverse afbouwprocessen belegd bij de
lijnorganisatie. De transitie van afbouw naar beheer duurt door het uitstel van
inwerkingtreding van de Omgevingswet uiteindelijk veel langer dan voorzien. In

Initieel is een basisniveau vastgesteld voor de functionaliteit en werking die het
DSO-LV bij inwerkingtreding moet bevatten. Inmiddels is hier het
inwerkingtredingsniveau MVP voor in de plaats gekomen. Dit niveau bevat in
algemene zin minder functionaliteit dan het basisniveau. Alle functionaliteit die bij
inwerkingtreding niet wordt opgeleverd die wel in het basisniveau zat kan gezien
worden als restpunt vanuit het programma. Dit werk is niet opgenomen in de
uitbouwagenda. Momenteel is nog niet vastgesteld waar na inwerkingtreding de
verantwoordelijkheid voor (het aansturen van) het uitvoeren van eventuele
restpunten van afbouw en het financieren hiervan komt te liggen.

In het Strategisch Beheerplan en het Tactisch Beheerplan is vastgelegd hoe er
tot inbeheername gekomen moet worden (Onderzoeksvraag 7a).
5.

Binnen de SBO en de TBO is voldoende in beeld welke stappen genomen
moeten worden om uiteindelijk het DSO-LV in beheer te kunnen nemen. Wel
moeten deze plannen continu worden bijgewerkt omdat de omstandigheden
omtrent de route naar inwerkingtreding wijzigen. Hierbij moet gedacht worden
aan de IWT-datum, het IWT-niveau (i.e. het object dat in beheer genomen moet
worden) en onvoorziene verantwoordelijkheden die al dan niet binnen de
beheerkolom belegd worden (bijv. content en aansluiten van leveranciers).

6.

Voor stakeholders buiten de SBO en de TBO is het niet altijd duidelijk wat de
belangrijkste mijlpalen richting inbeheername zijn en hoe deze zich verhouden
tot bijvoorbeeld de Interbestuurlijke Roadmap of de Interbestuurlijk Route 2022.

Het faciliteren in het uitvoeren van diverse afbouwprocessen van het DSO-LV
is in een erg vroeg stadium belegd bij de TBO (Onderzoeksvraag 7a, 7b).
2.

Het is gebruikelijk dat kort na livegang van software vanuit het programma of het
project dat de software heeft gerealiseerd nazorg (hypercare) wordt verleend. Dit
omdat er in die periode vaak veel extra capaciteit nodig is voor het verwerken
van bijvoorbeeld meldingen en changes. Bouw en beheer wordt in het geval van
het DSO-LV echter door dezelfde partijen uitgevoerd, waardoor hypercare,
indien nodig, ook vanuit de TBO zelf geleverd zou moeten worden.

Bron: Entry Criteria Dashboard, Interbestuurlijke roadmap, Interbestuurlijke route 2022, Oplegger BAT Ketentesten PI 15
© 2021 KPMG Advisory N.V., een naamloze vennootschap en lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG International Limited, een Engelse entiteit. Alle rechten voorbehouden.

33

Detailobservaties – 7. Oplevering en acceptatie

Voor livegang kan worden nagedacht over het inrichten van hypercare. Extern kunnen de
stappen richting inbeheername worden weergegeven middels een integrale roadmap
#

22

Aanbeveling

Plan voor hypercare

Beschrijving

Geadresseerde
bevinding(en)

Aangezien het uitvoeren van het programma momenteel gedaan wordt door dezelfde
organisaties als de organisaties die het beheer op zich zullen nemen, moet worden
vastgesteld:
— of extra capaciteit rondom livegang in de vorm van hypercare nodig is;

7.3

— of deze hypercare geleverd kan worden vanuit de capaciteit die nu voor afbouw gebruikt
wordt;
— of het verlenen van nazorg onder afbouw, implementatie of beheer valt.

23

24

Roadmap naar
livegang

Het kan waardevol zijn om in het kader van communicatie vanuit de informatie die al
beschikbaar is in het Strategisch Beheerplan en het Tactisch Beheerplan een roadmap
naar livegang vanuit beheerperspectief te maken en dit eventueel ook in samenwerking te
doen met de OBO’s. Binnen deze roadmap kan dan ook aandacht zijn voor de stappen die
genomen moeten worden voor het vervullen van de nog niet vervulde entry criteria. Deze
roadmap kan dan alle belangrijke mijlpalen voor de integrale beheerorganisatie weergeven,
en de eventuele afhankelijkheden die er zijn met de interbestuurlijke route 2022.

7.6

Aanpak restpunten
afbouw

Omdat de door het programma DSO bij inwerkingtreding opgeleverde functionaliteit
mogelijk niet volledig voldoet aan het initieel opgestelde basisniveau moet in kaart gebracht
worden of en hoeveel restpunten vanuit afbouw overblijven. Daarnaast moeten afspraken
gemaakt worden wie hier de verantwoordelijkheid voor zal dragen, hoe hier op gestuurd
gaat worden en op welke manier het realiseren van de restpunten gefinancierd wordt.

7.4

Bron:
© 2021 KPMG Advisory N.V., een naamloze vennootschap en lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG International Limited, een Engelse entiteit. Alle rechten voorbehouden.

34

Bijlage C - Ontvangen Documentatie

Ontvangen Documentatie (1/2)
Ontvangen Document
1080 gezamenlijke_roadmap_route_2022.pdf
12.1 Procesvoorstel voor aanpassing en aanvulling van de Visie op het DSO.pdf
12230 Voortgangsdashboard DSO DGOW Q3 2020 - def.pdf
12240 Voortgangsdashboard DSO DGOW Q4 2020 - v02.pdf
2. Stakeholdersoverzicht Totaal Interne en externe stakeholders werkbestand MP PG 20210217.xlsx
20091 Bijlage Bestuurlijke reactie op BIT advies 2020.pdf
20093 Bijlage Beleidsreactie tweede Gateway Review DSO.pdf
20094 bijlage Tweede Gateway Review DSO Health Check.pdf
08-03-21 deep dive Ow DSO def_PL.pptx
20092 bijlage Definitief BIT-advies DSO 2020.pdf
20200721 Beleidsprotocol voor Product Management v03.docx
20200804 Beleidsprotocol Architectuur v0.311.docx
20201118 Entry Criteria Dashboard per oktober 2020 v1.0 n.a.v. BO's.pptx
20210413 Portfolio Kanban.pptx
202110126 Volwassenheidstoets Aanbevelingen en Acties 2020 jan2021.xlsx
Aanbevelingen TBO meldingenproces v1.PDF
3. Achtergrondinfo OGB Symone de Bruin vz NWOG.pdf
4.3 B jlage 2 Bestuurlijke agenda uitbouw DSO-LV.pdf
6.1 Oplegnotitie portfolioproces.pdf
6.1 Uitwerking lean businesscase voor Meldpunt Bodemkwaliteit (MBK).pdf
4 Deep dive beheer DSO-LV 12 mei 2021 UPDATE 210505 (003) def.pptx
20201207 Hoe werken wij v0.91.pptx
6.2 Notitie portfolioproces DSO.pdf
7.1 Notitie haa baarheid onderwerpen uitbouw 2020.pdf
6.2 Definitiestudie MKB.pdf
9.1 Oplegnotitie haalbaarheid onderwerpen uitbouw 2020.pdf
A02-03 10.1 Notitie update acceptatie- en verificatieproces overgang naar TBO.pdf
A02-04 10.2 Bijlage Presentatie Acceptatie- en verificatieproces overgang naar.pptx
actiel jst en risicolijst actueel.xlsx
A29-01 2021-02-18 TBO Meldingen Coordinatie.pptx
beheerarrangement_dso-lv.pdf
Beleidsprotocol Informatiebeveiliging versie 0.91.docx
Beheerprotocol SBO-TBO 2021.docx
Beleidsprotocol Informatiebeveiliging versie 1.0.pdf
Beleidsprotocol Kwaliteit Compliance en Assurance versie 1.1.pdf
Beleidsprotocol voor Demand Management versie 0.999992.docx
Beleidsprotocol voor Business Control versie 0.6.docx
Beleidsprotocol voor Operationeel Risicomanagement versie 1.1.pdf
Beleidsprotocol voor Privacy management versie 1.0.pdf
© 2021 KPMG Advisory N.V., een naamloze vennootschap en lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG International Limited, een Engelse entiteit. Alle rechten voorbehouden.

40

Bijlage C - Ontvangen Documentatie

Ontvangen Documentatie (2/2)
Ontvangen Document
Bijlage b j verslag OGB 20210218 - Presentatie Rapportage IBAT ketentest PI15.pptx
doelarchitectuur_dso-lv_v3_2_definitief.pdf
Geonovum beheer verzonden brief 15-07-2020.pdf
Communicatie-aanpak DSO met koepels en R jk. PMO def versie 3 maart.pptx
Geonovum uitbouw verzonden brief 15-07-2020.pdf
getekende_beheerovereenkomst_dso-lv_18-12-2018_1 (1).pdf
III-b Foto DSO per 1-1-21.pdf
III-b Oplegnotitie DSO foto.pdf
Geonovum Overkoepelend + MJO verzonden brief 15-07-2020.pdf
IV-b Oplegger bij IBAT Ketentesten PI-15 software.pdf
Ketenregie OW volgens RWS OBO en Kad TBO def 1.0.docx
IV-b Vierde tussenrapportage IBAT.pdf
KOOP LVBB definitief DNO 0.2a.docx
Kalender-besluitvorming Portfolio Epics DSO-LV.xlsx
KOOP LVBB DAP 0.3.docx
Overeenkomst van Opdrachtuitvoering Kadaster 20200325 v03.docx
Notitie OGB_Aanpassing visie DSO_PR31mei.docx
Ontwikkeling beheer_slide 32.pptx
Meerjarige overeenkomst operationeel beheer DSO-LV en Informatiepunt concept v09 versie Kadaster 202.docx
NOK 2020 tekenversie.docx
Overeenkomst van Opdrachtuitvoering Geonovum 20200325 v03.docx
Organogram Programma AdS apr 2021.pptx
Opzet SBO-TBO Beheerrapportage.pptx
Interbestuurlijk Implementatieplan v2.01. aangepaste versie mp 1 maart.pptx
Scan OVO Geonovum.pdf
ROK.pdf
Voorstel deelnemers volw.toets 2021 (002) update TBO incl. doc..docx
voorstel inregelen beheer DSO april2021.vs07.sondering OGB-leden.pdf
Strategisch beheerplan 2021.docx
Visie DSO 1.07_schoon.docx
Ter informatie Opvolging maatregelen BIT en Gateway PR 08-02-21 werkversie_v07.pdf
visie_digitaal_stelsel_omgevingswet_2024.pdf
Tactisch Beheerplan 2021-2023 v098.docx
Producten en Diensten Catalogus Provinciale Verordening DSO RWS versie 1_0.pdf
slides ROTB_PR_20201128_PL.pptx
Voortgangsraportage OGB 10 maart versie 07032021.pptx
Voortgangsdashboard DSO DGOW Q1 2021 v02.pptx
202105 Evaluatieresultaten Meldingenproces DSO-LV
Keten SLA DSO LV v0.7 HE
© 2021 KPMG Advisory N.V., een naamloze vennootschap en lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG International Limited, een Engelse entiteit. Alle rechten voorbehouden.

41

Bijlage D - Geïnterviewde Personen

Geïnterviewde Personen
Interview

Organisatie

Rol

Datum

10.2.

TBO

10.2.

1 Juni 2021

10.2.

TBO

10.2.

1 Juni 2021

10.2.

SBO

10.2.

3 Juni 2021

10.2.

SBO

10.2.

3 Juni 2021

10.2.

TBO

10.2.

TBO

10.2.

10.2.

TBO

10.2.

10 Juni 2021

10.2.

SBO

10.2.

11 Juni 2021

10.2.

NWOG

10.2.

29 Juni 2021

10.2.

Geonovum,
KOOP

10.2.

30 Juni 2021

10.2.

BZK

10.2.

1 Juli 2021

10.2.

BZK

10.2.

6 Juli 2021

10.2.

UvW, IPO

Leden Programmaraad

8 Juli 2021

10.2.

BZK

10.2.

9 Juli 2021

10.2.

RWS, Kadaster

10.2.

12 Juli 2021

10.2.

8 Juni 2021
8 Juni 2021

© 2021 KPMG Advisory N.V., een naamloze vennootschap en lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG International Limited, een Engelse entiteit. Alle rechten voorbehouden.

42

Bijlage E - Afkortingen

Gebruikte afkortingen
Afkorting

Betekenis

VNG

Vereniging van Nederlandse Gemeenten

IPO

Interprovinciaal Overleg

UvW

Unie van Waterschappen

(Ministerie
van) BZK

Ministerie van Binnenlandse Zaken

(Programma)
ADS)

Programma Aan de Slag

OGB

Opdracht Gevend Beraad

SBO

Strategisch Beheerorganisatie

TBO

Tactisch Beheerorganisatie

OBO

Operationeel Beheerorganisatie

NWOG

Netwerkoverleg Gebruikers

COGO

Centraal Operationeel Gebruikersoverleg

DSO(-LV)

Digitaal Stelsel Omgevingswet (Landelijke Voorziening)

ROK

Raamovereenkomst

NOK

Nadere Overeenkomst

DAP

Dossier Afspraken en Procedures

SLA

Service Level Agreement

BPM

Business Process Management

API

Application Programming Interface

KPi

Key Performance Indicator

© 2021 KPMG Advisory N.V., een naamloze vennootschap en lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG International Limited, een Engelse entiteit. Alle rechten voorbehouden.

43

Bijlage F - Status aanbevelingen Volwassenheidstoets 2019

In 2019 zijn aanbevelingen gedaan voor het maken van een stap in volwassenheid van
de SBO en de TBO. Deze aanbevelingen zijn opgevolgd of nog in behandeling (1/4)
Onderwerp

Bevinding 2019

Analyse status 2021

Overweeg om de rollen en verantwoordelijkheden van de SBO en de TBO zoals Afspraken over rollen en verantwoordelijkheden tussen de SBO en
deze momenteel zijn opgesteld te evalueren en te herijken. Hanteer hierbij het
de TBO worden vastgelegd in het DAP en worden geüpdatet en
momentum waarbij een Dossier Afspraken en Procedures (DAP) wordt opgesteld geëvalueerd. Daarnaast hebben de SBO en de TBO een (nog niet
zodat dit gesprek gelijktijdig gevoerd kan worden. Zorg ervoor dat het
geformaliseerd) Strategisch en Tactisch Beheerplan opgesteld
overdrachtsplan eind Q12020 opgeleverd wordt en dat concrete vervolgstappen Gaandeweg komen de organisaties rollen en verantwoordelijkheden
genomen kunnen worden voor de gefaseerde transitie en de mogelijk (tijdelijke) tegen waar nog concrete afspraken over moeten worden gemaakt
impact op de governance en structuur.
(zie bevinding 1.6, 1.9, 1.10).
1.GOVERNANCE,
Zowel de SBO als de TBO dient de aankomende periode verder te blijven
De SBO en de TBO zijn beide gegroeid in hun rol en voeren op dit
SAMENWERKING groeien in haar toekomstige rol. Voor TBO als regievoerder is het van belang om moment de beheertaak al volledig uit (hetzij in het geval van de TBO
& CULTUUR
de sturing op de OBO’s nader in te richten en af te stemmen.
nog niet formeel). De TBO heeft in haar rol als regievoerder
structureel overleg met de OBO's. Ook zijn er SLA's opgesteld. Wel
blijft het voeren van regie over de gehele keten complex en daarmee
een belangrijk aandachtspunt (zie bevinding 1.11, 3.5, 4.5 en 5.4).
Waarborg de reeds overeengekomen verantwoordelijkheids- en
Verantwoordelijkheids- en transitieafspraken worden op bestuurlijk
transitieafspraken door de effectieve interactie op bestuurlijk/directeur-niveau te niveau geborgd. Met het inrichten van het OGB-Beheer kunnen
continueren. Hierdoor kan er tijdig en adequaat geacteerd worden op
beheersvraagstukken de bestuurlijke aandacht krijgen die nodig is.
openstaande vraagstukken rondom verantwoordelijkheden.
(zie bevinding 3.2).
Het is van belang dat de SBO eigenaarschap over de visie gaat oppakken en
In 2020 is een update geweest van de visie op het DSO. Een
inrichten in de personele bezetting van de organisatie. De aankomende periode volgende stap is een overkoepelende visie waarin ook meer
dient de rol van zowel de SBO als de TBO nadrukkelijk belegd en ingeregeld te
aandacht is voor de doorontwikkeling van het ecosysteem en een
worden, waarbij de SBO zich richt op het vernieuwen van de visie en de TBO
visie op toekomstige beheersbaarheid en een productvisie waarin
bijdraagt vanuit de productenvisie.
heldere ketendoelstellingen vanuit beheerperspectief zijn
opgenomen (zie bevinding 2.3, 2.4, 2.5, 2.6, 5.6).
Daarnaast dient er vanuit het programma capaciteit en tijd beschikbaar te worden Vanuit het programma is geen capaciteit meer beschikbaar.
gesteld om de visie over te dragen naar de SBO en de TBO. Anderzijds dient
2.BELEID,
Programmawerkzaamheden worden gefaciliteerd vanuit de TBO.
SBO/TBO invulling te geven aan hun (toekomstige) eigenaarschap en vast te
STRATEGIE &
ARCHITECTUUR stellen wie welke rol en verantwoordelijkheid hierin heeft. Dit dient verankerd te
worden in kaderdocumentatie (naast visie ook GPvE, DA, GCR). Overweeg om
het structureel herijken van deze visie in te regelen, zodat tijdig bijgestuurd kan
worden.
Om de integrale stelselverantwoordelijkheid ten aanzien van architectuur te
Een beleidsprotocol rondom architectuur is opgesteld en
waarborgen dient dit verder uitgewerkt te worden in de governance.
geaccepteerd. Het blijft van belang om architectuur een duidelijke rol
te geven in besluitvorming (in het OGB-Beheer) over de toekomstige
doorontwikkeling van het stelsel (zie bevinding 2.3, 2.4).
© 2021 KPMG Advisory N.V., een naamloze vennootschap en lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG International Limited, een Engelse entiteit. Alle rechten voorbehouden.

44

Bijlage F - Status aanbevelingen Volwassenheidstoets 2019

In 2019 zijn aanbevelingen gedaan voor het maken van een stap in volwassenheid van
de SBO en de TBO. Deze aanbevelingen zijn opgevolgd of nog in behandeling (2/4)
Onderwerp

3. MANAGEMENT
VAN PERSONEEL

4. MANAGEMENT
VAN FINANCIËLE
MIDDELEN

Bevinding 2019

Analyse status 2021

Om de belangrijkste functies bemenst te houden met de gewenste ervaren en
kennisrijke profielen, is het van belang om vroegtijdig te starten met het
wervingsproces en hieraan een hoge prioritering toe te kennen. Hiervoor zijn
reeds stappen ondernomen door zowel de SBO als de TBO. Hierbij helpt het om
een integrale meerjarige capaciteitsplanning in te richten en de beschikbare
capaciteit en bemensing continu te monitoren en te evalueren.

Duurzame bemensing heeft prioriteit binnen de beheerorganisaties.
Er is voldoende in beeld wat de benodigde bezetting is en hier is
ook invulling aan gegeven. Duurzame bemensing blijft een risico en
kennisborging heeft dan ook blijvende aandacht nodig (zie
bevinding 3.1, 3.2, 3.3, 3.4).

Om het risico op hoge uitstroom van expertise en kennis verder te reduceren,
specifiek na de eerste zes maanden, kan men het draagvlak voor kennisdeling
stimuleren. Om dit te stimuleren kan men (1) betrokkenheid en samenwerking
met DSO-programma intensiveren, (2) kennisoverdracht prioriteren op de
strategische agenda, (3) kennissessies organiseren, (4) een ‘virtuele’ organisatie
inrichten verspreid over de diverse niveaus binnen de beheerorganisaties waarbij
de key-users met elkaar in contact kunnen komen, en (5) prioriteren van
vastlegging kennis en procesbeschrijvingen.
Voor verdere inrichting van de financiële sturing dient transparantie te komen
De rol van controller bij de TBO is ingevuld (zie bevinding 4.1).
over de eenduidige vastlegging van de financiële administratie tussen SBO, TBO
en OBO. Het op korte termijn aanstellen van een TBO-controller kan hierbij
helpen.
Voor het aankomende jaar is beoogd om tijdig te starten met het offerteproces
Offerteprocessen zijn tijdig opgestart. Het proces van het
van de OBO’s, zodat er voldoende tijd en ruimte is om elkaar hierin te
vaststellen van de beheerkosten voor 2021 heeft echter erg lang
‘challengen’. Hierbij is het van belang dat de kosten van de OBO’s onderbouwd geduurd. De SBO en de TBO moeten nog stappen zetten in het
worden door onderliggende daadwerkelijke beheeractiviteiten en eventuele
beter inzichtelijk kunnen maken en krijgen van kosten om daarmee
aannames en ‘best/worse’-case scenario’s. Vanuit het budgetteringsproces dient ofwel de offertes beter te kunnen challengen, ofwel beter te kunnen
rekening te worden gehouden met de meerjarige verwachte werkzaamheden van onderbouwen waarom er meer budget nodig is (zie bevinding 4.1,
de OBO’s. Tevens is op de korte termijn financiële planning en sturing (KPI’s)
4.2, 4.3, 4.4, 4.5).
nodig.
Overweeg een nadere uitwerking van de KPI’s van de businessdoelstellingen van Er zijn gezamenlijk met de OBO's KPI's opgesteld. Deze zijn
het DSO-platform in de beheersituatie en wat dit betekent voor het inrichten van verwerkt in de (keten-) SLA's. Wel zijn deze met name gericht op
de sturing op de realisatie van de OBO’s.
geleverde componenten/diensten en nog niet op businessdoelstellingen van het DSO-platform als geheel (zie bevinding 5.6).

© 2021 KPMG Advisory N.V., een naamloze vennootschap en lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG International Limited, een Engelse entiteit. Alle rechten voorbehouden.

45

Bijlage F - Status aanbevelingen Volwassenheidstoets 2019

In 2019 zijn aanbevelingen gedaan voor het maken van een stap in volwassenheid van
de SBO en de TBO. Deze aanbevelingen zijn opgevolgd of nog in behandeling (3/4)
Onderwerp

Bevinding 2019

5.MANAGEMENT
VAN PROCESSEN

6.STAKEHOLDERWAARDERING EN
-ENGAGEMENT

Analyse status 2021

Neem de volgende stap door een nadere verdieping en inrichting van de regie op Sinds het vorige rapport zijn goede stappen gezet om de
de beheerprocessen uit te werken. Hierbij dienen de kaders en richtlijnen vanuit beheerprocessen verder uit te werken. Dit is grotendeels
de TBO voor de operationele beheerprocessen aangehouden te worden door de vastgelegd in de beleidsprotocollen.
OBO’s.
Zoek de samenwerking op met het DSO-programma voor het verder vormgeven Niet van toepassing: Het programma DSO wordt qua activiteiten
van reeds bestaande processen (bv. kwaliteitsmanagement). Hanteer hierbij een volledig gefaciliteerd door de TBO (zie bevinding 5.1).
wisselwerking tussen het ‘brengen’ en ‘halen’ van kennis tussen het DSOprogramma en de TBO. Hiervoor dient tijd en ruimte te worden ingeregeld, zodat
dit tijdig en afdoende uitgevoerd kan worden.
Waarborg dat de opgestelde uniforme protocollen een integraal en volwassen
In de beheerkolom is invulling gegeven aan integraal
risicomanagementproces stimuleren met de beheerorganisaties.
risicomanagement (zie bevinding 5.7).
Vanwege de dynamiek binnen het programma is het verstandig om de
Er zijn goede stappen gezet om de communicatielijnen te blijven
communicatielijnen richting de stakeholders periodiek te herijken.
vernieuwen en nieuwe vormen van stakeholder-engagement in te
richten. Vervolgstappen zijn mogelijk (zie bevinding 6.1, 6.2, 6.3,
Het is van belang dat SBO/TBO tijdig start met het inregelen van de proactieve
6.4).
rol die vervult dient te worden richting de koepels, zodat in een geleidelijke
overgang van programma naar SBO/TBO wordt voorzien. Zorg hierbij voor een
goede overdracht vanuit de huidige samenwerking die het DSO-programma heeft
met de koepels en zorg voor personele bezetting.
Neem de volgende stap door praktijkscenario’s verder uit te werken waar de
Aan deze aanbeveling is invulling gegeven middels het opstellen
autonomie en onafhankelijkheid van SBO, TBO en Kadaster als OBO mogelijk
van een geformaliseerde notitie omtrent de interne governance van
onder spanning komt tijdens besluitvorming door BZK en het Kadaster.
de TBO en het Kadaster.
Bijvoorbeeld het uitwerken van een scenario waarin Kadaster als TBO, het
Kadaster als OBO aansprakelijk zal kunnen stellen.

© 2021 KPMG Advisory N.V., een naamloze vennootschap en lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG International Limited, een Engelse entiteit. Alle rechten voorbehouden.

46

Bijlage F - Status aanbevelingen Volwassenheidstoets 2019

In 2019 zijn aanbevelingen gedaan voor het maken van een stap in volwassenheid van
de SBO en de TBO. Deze aanbevelingen zijn opgevolgd of nog in behandeling (4/4)
Onderwerp

Bevinding 2019

7.OPLEVERING &
ACCEPTATIE

Op basis van de uitwerkingen van het overdrachtsplan, dat eind Q12020
De uiteindelijke transitie naar beheer is nog onderhanden werk. Er
opgeleverd wordt, kunnen aan de hand van de uitgewerkte tijdlijnen en
is nog niet aan de entry criteria voldaan en de TBO heeft zodoende
verantwoordelijkheden, verschillende scenario’s voor een transitie van het DSO- de formele verantwoordelijkheid voor tactisch beheer nog niet
programma bepaald worden. Stem de mogelijke scenario’s af met relevante
geaccepteerd. Ook kan extern inzichtelijker worden gemaakt hoe de
stakeholders om draagvlak te creëren voor een gefaseerde oplevering. Vanwege stappen richting overdracht er uit zullen zien (zie bevinding 7.1, 7.5,
de grote dynamiek is het van belang om per onderwerp de stabiliteit en
7.6).
voorspelbaarheid vast te stellen alvorens deze over te hevelen naar de TBO.
Evalueer de entry criteria en stem dit af op de transitiescenario’s. Tevens dient
De entry criteria liggen vast en worden gemonitord (zie bevinding
draagvlak gecreëerd te worden bij de relevante stakeholders
7.1).
Aangezien een ‘NOGO’-scenario niet voor de hand ligt, dient men gezamenlijk tot
een werkbare oplossing te komen waarbij mogelijk (tijdelijke) concessies gedaan
moeten worden.
Zorg voor een eenduidig beeld van de duur van de aansluitperiode en maak
Er is in beeld hoe de aansluitperiode er qua duur en capaciteit uit
inzichtelijk voor welke aansluitingen extra capaciteit en tijd benodigd is.
gaat zien. Door uitstel van IWT is dit nog onderhanden werk.

Analyse status 2021

© 2021 KPMG Advisory N.V., een naamloze vennootschap en lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG International Limited, een Engelse entiteit. Alle rechten voorbehouden.

47

KPMG on social media

KPMG app

KPMG Advisory N.V., een naamloze vennootschap ingeschreven in het handelsregister in Nederland onder nummer 33263682, is lid van het KPMGnetwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG International Limited, een Engelse entiteit.
De naam KPMG en het logo zijn geregistreerde merken die onder licentie worden gebruikt door de zelfstandige ondernemingen die lid zijn van de
wereldwijde KPMG-organisatie.
© 2021 KPMG Advisory N.V., een naamloze vennootschap en lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG International Limited, een Engelse
entiteit. Alle rechten voorbehouden.