De Europese Ondernemingsraad en de Nederlandse Medezeggenschap
Onderzoek voor het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid door de EOR Service van FNV Formaat

Sjef Stoop, Boudewijn Berentsen, John Snel, Mariëlle van der Coelen, Frank
Tros

December 2008

De Europese Ondernemingsraad en de Nederlandse Medezeggenschap

Inhoud
Deel I: INLEIDING EN ONDERZOEKSOPZET

4

1
1.1
1.2
1.3
1.4

4
4
4
5
6

Inleiding
Achtergrond bij dit onderzoek
Onderzoeksvraag
Opzet van het onderzoek
Leeswijzer bij dit rapport

Deel II BEDRIJVEN MET EOR
2
2.1
2.2
2.3
2.3.1
2.3.2
2.3.3
2.3.4
2.3.5
2.3.6
2.3.7
2.3.8
2.4

‘Nederlandse’ EOR-en: aantal, nalevingspercentage en kenmerken EOR-en
Inleiding
Het nalevingspercentage
Kenmerken en faciliteiten EOR-en
Omvang bedrijven en grootte van de EOR
Het Beperkt Comité
Aantal bijeenkomsten
Ondersteuning EOR en rol vakbond
Administratieve ondersteuning
Communicatiemiddelen
Financiële middelen
Training
Conclusies

8
8
8
9
9
10
11
12
12
13
14
14
15

3
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
3.6
3.7
3.8
3.9
3.10
3.11
3.12
3.13
3.14

Het functioneren van de EOR
Inleiding
Absentie van EOR-leden
Bepaling agenda
Het netwerk van de EOR
Belangrijkste thema
Barrières voor goed functioneren
Uitgesloten discussiepunten
Kwaliteit van de informatie en raadpleging
Beoordeling effectiviteit EOR
Moment van Informatie en Raadpleging
Invloed van fusies en overnames
EOR advies
Voornaamste resultaten EOR
Conclusies

16
16
16
16
17
18
20
22
22
23
26
28
29
31
35

Deel III BEDRIJVEN ZONDER EOR
4
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5

Waarom geen EOR?
Inleiding
Overzicht bestaand onderzoek
Enquête-uitkomsten
Mogelijke verklaringen
Conclusies

36
36
36
37
39
44

DEEL IV EEN NADERE VERDIEPING OP ENKELE THEMA’S
5
5.1
5.2
5.3
5.4

Relatie EOR met Nederlandse medezeggenschap
Inleiding
Medezeggenschapsarrangementen
Samenwerking EOR - COR
Conclusies

46
46
46
47
50

6
6.1
6.2
6.3
6.4
6.5

De EOR en overnames: focus op private equity
Inleiding
Aanleiding
De bedrijven in deze case study
De betrokkenheid van de EOR bij het verkoopproces
Conclusies: de mate van invloed van de EOR en enkele succesfactoren

52
52
53
53
56
59

2

De Europese Ondernemingsraad en de Nederlandse Medezeggenschap

Deel V SAMENVATTING EN CONCLUSIES
7
Samenvatting en conclusies
7.1
Samenvatting
7.2
Slotconclusies

62
62
68

Annex 1: De bepaling van het aantal onder de richtlijn vallende bedrijven in Nederland
Annex 2: De respons, non-respons analyse en de populaties per thema
Annex 3: Verschilanalyse
Annex 4: Verklarende analys e kwaliteit en functioneren EOR
Annex 5: Praktijk voorbeelden
Annex 6: Een nadere analyse van de EOR-overeenkomsten:
bepalingen rond informatie en raadpleging

72
74
77
79
81

Literatuurlijst

95

90

Vooraf
Dit onderzoek is verricht in 2008. Het onderzoeksteam bestond uit Drs. Boudewijn Berentsen, Drs.
Mariëlle van der Coelen, Dr. John Snel en Dr. Sjef Stoop, die ook eindverantwoordelijke is voor dit
rapport, allen werkzaam bij de EOR Service van FNV Formaat. Dr. Frank Tros en Dr. Robbert van
’t Kaar van het Hugo Sinzheimer Instituut hebben een eerste versie van de enquêteformulieren van
nuttig commentaar voorzien. Frank Tros heeft ook de statistische verwerking van de enquêtegegevens verzorgd.
Daarnaast is er een aantal mensen dat een bijdrage aan het onderzoek heeft geleverd, waarvoor
wij hen willen bedanken.
Collegae van FNV Formaat hebben de nabelronde uitgevoerd. Christine Metekohy verzorgde de
vormgeving van de enquêteformulieren en van dit rapport. Op eerder versies van dit rapport hebben verschillende mensen van het Ministerie nuttig commentaar geleverd.
Maar de voornaamste bijdrage kwam van al die mensen die de moeite hebben genomen de omvangrijke enquêteformulieren in te vullen, en van die mensen die bereid waren zich voor dit onderzoek te laten interviewen. De anonimiteit die we beloofd hebben bij het verwerken van de bedrijfsgegevens laat helaas niet toe hen met naam en toenaam te bedanken.

3

De Europese Ondernemingsraad en de Nederlandse Medezeggenschap

Deel I: Inleiding en onderzoeksopzet

1 Inleiding
1.1 Achtergrond bij dit onderzoek
Internationale ontwikkelingen hebben hun weerslag op de medezeggenschap in Nederland. Uit
recent onderzoek van Van Ees, Goodijk en Van Witteloostuijn (2007) blijkt reeds uit de titel van het
onderzoek - ‘Verliest de medezeggenschap aansluiting’ - dat er twijfels zijn of de nationale medezeggenschap nog goed aansluit bij de zeggenschap in internationale ondernemingen. Ook de
Stichting MNO (OR-platform voor ondernemingsraden van multinationals) waarschuwt in een visienota (januari 2007) dat beleid en strategie van de onderneming geen thema’s meer zijn voor de
ondernemingsraad. Deze zaken zijn ook onderwerp van een recentelijk door de SER uitgebracht
advies over de wenselijkheid tot het versterken van de positie van de werknemers in het Nederlandse systeem van corporate governance.
Een relatief nieuw medezeggenschapsorgaan dat de positie van werknemers zou kunnen versterken binnen internationale concerns is de Europese ondernemingsraad (EOR), die op basis van de
Wet op de Europese ondernemingsraden (WEOR)1 wordt ingesteld.
Uit onderzoek (Syndex 2005, Carley en Hall 2006, Marginson e.a. 2004) blijkt dat de EOR belangrijker wordt als het gaat om het volgen en het beïnvloeden van strategische besluiten van de onderneming. De twijfel of de medezeggenschap de toenemende internationalisering en de daarmee
gepaard gaande dynamiek in het bedrijfsleven nog kan bijhouden, speelt niet alleen in Nederland,
maar geldt ook bijvoorbeeld voor de Duitse Konzernbetriebsrat en de Franse Comité de Groupe. In
Nederland doet zich daarbij nog het specifieke fenomeen van de zogenaamde ‘Nederland constructie’ voor, waarbij internationale ondernemingen van Nederlandse oorsprong een internationale
holding construeren waaronder een Nederlandse werkmaatschappij wordt gehangen. De ‘moeder’
wordt daarmee een ‘dochter’. De COR overlegt dan voortaan met de directeur Nederland; op het
niveau van de Raad van Bestuur van de internationale holding gaat de (nationale) medezeggenschap ontbreken.
Deze ontwikkelingen hebben de behoefte doen ontstaan aan een onderzoek naar de ‘Nederlandse’
EOR-en2.

1.2 Onderzoeksvraag
De hoofdvraag van dit onderzoek luidt: hoe functioneert de EOR bij Nederlandse multinationals en
hoe verhoudt zich dat in de context van de Nederlandse medezeggenschap? Deze hoofdvraag laat
zich vertalen in een aantal deelvragen:
• Wat is het nalevingspercentage van de WEOR? Wat is de reden van niet-naleving?

1

Wet van 23 januari 1997 tot uitvoering van richtlijn nr. 94/45/EG van de Raad van de Europese Unie van 22 september 1994 inzake de instelling van een Europese ondernemingsraad of van een procedure in ondernemingen of
concerns met een communautaire dimensie ter informatie en raadpleging van de werknemers.
2
Het gaat om de EOR in de multinational die meerdere Europese vestigingen heeft en waarvan de moeder (hoofdbestuur) in Nederland is gevestigd (zie artikelen 1 en 2 WEOR voor definities).

4

De Europese Ondernemingsraad en de Nederlandse Medezeggenschap

•

Hoe functioneert de EOR:
• Wat zijn de voornaamste kenmerken van de EOR-en?
• Welke faciliteiten heeft de EOR?
• Hoe beoordeelt men het functioneren van de EOR; krijgt de EOR tijdig informatie en
wordt hij tijdig geraadpleegd?
• Wat zijn de voornaamste geboekte resultaten?
De plaatsing van de EOR binnen de bredere context van de Nederlandse medezeggenschap wordt
uitgewerkt in de deelvragen:
• Hoe is de relatie tussen de EOR enerzijds, en het hoofdbestuur, de RvC, de (C)OR en
de vakbeweging anderzijds?
• Sluiten de Nederlandse en de Europese medezeggenschaparrangementen op elkaar
aan?
• Is er (in)formeel contact tussen EOR, de Raad van Bestuur (van het hoofdbestuur) en de
RvC?
• Is er samenwerking tussen de (C)OR en de EOR en, zo ja, hoe is deze vorm gegeven?

1.3 Opzet van het onderzoek
De bovengenoemde vragen zijn onderzocht door middel van literatuur- en datastudie en empirisch
onderzoek. Het empirisch onderzoek bestond uit een kwantitatief deel en een kwalitatief deel.
Het kwantitatieve gedeelte bestond uit een telefoonronde gevolgd door een enquête om achter het
nalevingspercentage te komen en een aantal vragen over het functioneren te kunnen beantwoorden.
De enquête bevatte vragen naar bedrijfskenmerken, de organisatie van de medezeggenschap in
Nederland en de faciliteiten voor de EOR. Daarnaast werd gevraagd naar een beoordeling van het
functioneren van de EOR. Bij de bedrijven zonder EOR werd gevraagd naar de redenen waarom
er geen EOR is.
Omwille van de vergelijkbaarheid van de gegevens werd voor de vraagstellingen in de enquête
gedeeltelijk gebruik gemaakt van vragen die in eerder onderzoek zijn gehanteerd (o.a. Blokland,
2002, Waddington, 2002, 2004, 2006).
99 als EOR-plichtig geïdentificeerde bedrijven zijn in de enquête opgenomen. Daaraan toegevoegd
zijn 22 andere bedrijven met een EOR, die ofwel recentelijk zijn overgenomen door buitenlandse
bedrijven ofwel al eerder zijn overgenomen maar behoren tot gezichtsbepalende bedrijven in hun
sector, dan wel een EOR hebben die is opgericht onder de Nederlandse WEOR, zonder daarbij
overigens enige volledigheid te claimen.
In totaal zijn 114 vragenlijsten naar medezeggenschapsvertegenwoordigers verstuurd en 116 naar
bestuurders. Een aantal bedrijven kent geen medezeggenschap maar er was wel een vertegenwoordiger van Personeelszaken bereid de enquête te ontvangen. Omgekeerd zijn er ook een paar
bedrijven geweest waar de medezeggenschapsvertegenwoordiger wel een vragenlijst ontving
maar het management aangaf daar geen prijs op te stellen.
87 vragenlijsten kwamen min of meer ingevuld terug. Ten aanzien van het aantal verzonden vragenlijsten is de respons met 58 vragenlijsten terug vanuit de medezeggenschapsvertegenwoordigers 51% en voor de bestuurders met 29 vragenlijsten retour 25%. De totale respons bedraagt
38%.
In totaal zijn 83 vragenlijsten verwerkt: 35 ingestuurd door medezeggenschapsvertegenwoordigers
met EOR, 21 door medezeggenschapsvertegenwoordigers zonder EOR; 19 door managementvertegenwoordigers met EOR en 8 door managementvertegenwoordigers zonder EOR. Het gros van

5

De Europese Ondernemingsraad en de Nederlandse Medezeggenschap

de vragen is echter door een geringer deel van de respondenten (correct) beantwoord. Omdat de
vergelijkbaarheid van de antwoorden lastig is wanneer steeds een aanzienlijk deel van de percentages onder ‘geen antwoord’ zou worden weergegeven, zijn wij in de presentaties steeds uitgegaan van percentages van het totaal aantal bruikbare antwoorden. Alleen als dat aantal meer dan
een kwart onder de basispopulaties ligt, wordt dat in het rapport vermeld.
De geënquêteerden is ook gevraagd een kopie van hun EOR-overeenkomst mee te sturen, die
eveneens onderdeel van de analyse vormden.
Het kwalitatieve gedeelte van het onderzoek bestond uit interviews en het uitwerken van een aantal case studies. De interviews en de case studies hadden tot doel de onderzoeksgegevens te verdiepen en meer licht te werpen op onderliggende factoren, die niet direct uit de enquêteresultaten
zijn af te leiden. We hebben ons hierbij geconcentreerd op de vraag hoe EOR-en in de praktijk
functioneren. De beschrijving hiervan dient ter illustratie; op basis van een beperkt aantal case studies en interviews kunnen uiteraard geen representatieve conclusies worden getrokken voor het
functioneren van Nederlandse EOR-en in het algemeen. Belangrijk was steeds de vraag hoe de
EOR invloed kan uitoefenen. In de interviews en case studies stonden de volgende thema's centraal:
• de samenwerking / afbakening van bevoegdheden tussen EOR en (C)OR;
• de rol van de EOR bij Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen en bij de verkoop van bedrijven of bedrijfsonderdelen;
• de vraag naar de afwegingen om al dan niet een EOR in te stellen;
• best practices; wat zijn de bepalende succesfactoren;
• de keuze voor de onderwerpen die EOR-en agenderen.
Zowel (leden van) het hoofdbestuur volgens de WEOR als EOR-leden zijn hiervoor geïnterviewd.
In totaal zijn, al dan niet in het kader van de case-studies , 22 interviews afgenomen in 13 bedrijven.
Er is zowel onderzoek gedaan in multinationals met en zonder EOR. De hoofdmoot van het onderzoek is echter verricht bij ondernemingen die een EOR hebben.
Hoewel het zeer zeker interessant zou zijn geweest om ook de opvattingen over het functioneren
van niet Nederlandse EOR-leden in Nederlandse EOR-en te horen, beperkten wij ons tot Nederlandse EOR-leden.

1.4 Leeswijzer bij dit rapport
Dit onderzoek bestaat uit vijf delen. Deel I gaat in op de bedrijven met een EOR. Eerst wordt het
nalevingspercentage vastgesteld. Vervolgens komen de uitkomsten van de enquête aan de orde
en worden deze waar mogelijk vergeleken met ander onderzoek. De presentatie van deze uitkomsten richt zich eerst op de kenmerken van de bedrijven en de EOR-en en de faciliteiten van de
EOR (hoofdstuk 2), waarbij zowel naar de praktijk wordt gekeken als naar wat in de overeenkomst
is vastgelegd. Vervolgens gaan we in hoofdstuk 3 nader in op het functioneren van de EOR en op
de resultaten die de EOR heeft weten te bereiken in de ogen van managementvertegenwoordigers
en medezeggenschapsvertegenwoordigers.
Deel II behandelt vervolgens de vraag waarom bedrijven geen EOR hebben (hoofdstuk 4). Dit gebeurt op basis van eigen onderzoek en op basis van een literatuuroverzicht. Er wordt een vergelij-

6

De Europese Ondernemingsraad en de Nederlandse Medezeggenschap

king gemaakt tussen de kenmerken van bedrijven zonder EOR en de kenmerken van bedrijven
met EOR die in hoofdstuk 2 zijn besproken.
Deel III gaat dieper in op een tweetal thema’s. In hoofdstuk 5 komt de aansluiting van de EOR op
de Nederlandse medezeggenschap aan de orde, waarbij we onder andere kijken naar mogelijke
samenwerking tussen EOR en COR en mogelijke overlap of competentiestrijd. Vervolgens wordt in
hoofdstuk 6 specifieker ingegaan op veranderingsprocessen die een centraal thema zijn voor
EOR-en door aandacht te besteden aan de rol van de EOR bij verkoop van het bedrijf, met name
aan of door private equity. Daarmee komt ook het thema aan de orde van wat wel is genoemd de
toenemende ‘financialisation’ (IUF 2006) of ‘aandeelhouderisering’ (Van Ees et al, 2007) en hoe de
medezeggenschap zich daartoe kan verhouden.
Dit alles resulteert in een laatste samenvattend hoofdstuk met conclusies en een slotbeschouwing.
In een aantal bijlagen komt achtereenvolgens de methodologie van het onderzoek en een aantal
praktijkvoorbeelden aan de orde. Deze betreffen de uitwerking van specifieke protocollen om informatie en consultatie nader te definiëren, de omgang van de EOR met het thema Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen, kritische succesfactoren voor het functioneren van de EOR en een
beschrijving van de vorm waarin een EOR heeft samengewerkt met de COR en medezeggenschapsorganen in andere landen in het geval van de verkoop van het bedrijf. Een laatste annex
geeft een nadere analyse van de EOR-overeenkomsten op het aspect van informatie en raadpleging.

7

De Europese Ondernemingsraad en de Nederlandse Medezeggenschap

Deel II Bedrijven met een EOR

2 ‘Nederlandse’ EOR-en: aantal, nalevingspercentage
en kenmerken EOR-en
2.1 Inleiding
In dit hoofdstuk gaan we in op het nalevingspercentage (2.2). Paragraaf2.3 behandelt vervolgens
kenmerken en faciliteiten van EOR-en: het aantal landen en leden in de EOR vergeleken met de
omvang van het bedrijf (2.3.1), het Beperkt Comité (2.3.2), het aantal bijeenkomsten van de EOR
(2.3.3), ondersteuning van de EOR en de rol van de vakbond (2.3.4), administratieve ondersteuning (2.3.5), het gebruik van communicatiemiddelen (2.3.6), financiële middelen (2.3.7) en training
(2.3.8). Aan het eind van het hoofdstuk trekken we enkele conclusies (2.4).

2.2 Het nalevingspercentage
Bedrijven vallen onder de EOR-richtlijn als zij in de EU meer dan 1000 werknemers tellen, en ten
minste 150 werknemers in twee verschillende lidstaten hebben. Uit onderzoek blijkt dat momenteel
ruim een derde van de EOR-plichtige3 ondernemingen in de EU een EOR heeft opgericht (Europees Vakbondsinstituut, EVI ook wel ETUI-REHS, Facts & Figures, 2006). Landenspecifiek onderzoek, gebaseerd op de EVI database 2006, laat zien dat er in Nederland 131 EOR-plichtige ondernemingen zouden zijn (multinationals met hoofdvestiging in Nederland) en dat in 51 daarvan een
EOR zou zijn opgericht. Het nalevingspercentage zou daarmee voor Nederland uitkomen op ongeveer 40%. Er zijn echter ook andere cijfers die van het voorgaande enigszins afwijken. Zo geeft
onderzoek van het Social Development Agency aan dat er onder Nederlands recht 58 EOR-en zijn
opgericht (SDA, 2006).Gezien de onduidelijkheid over de cijfers is door ons nieuw onderzoek verricht op basis waarvan het nalevingspercentage voor Nederland zal worden vastgesteld.
4

De lijst van het EVI van EOR-plichtige bedrijven, d.w.z. bedrijven die voldoen aan de in de richtlijn
vermelde criteria, is het uitgangspunt geweest van ons onderzoek. Evenals recent Duits onderzoek
(TUM 2007), moeten we concluderen dat deze lijst aanzienlijk aangepast dient te worden (zie annex 1). Van de 131 bedrijven op de meest recente EVI lijst, moeten er 66 worden geschrapt. Anderzijds konden we 37 Nederlandse bedrijven toevoegen die onder de richtlijn vallen maar niet op
de lijst voorkomen.
In totaal heeft ons onderzoek geleid tot 102 bedrijven die in Nederland onder de richtlijn vallen,
waarvan er 49 ofwel 48% een EOR hebben ingesteld.
Facts & Figures 2006 van het EVI geeft als gemiddeld nalevingspercentage in de gehele EU 35%,
voor Nederland geeft het als nalevingspercentage 38%. Ons onderzoek komt dus op een beduidend hoger percentage uit. Met 48% komt Nederland in de hoogste regionen terecht, gelijk met
Zweden (48%) en met alleen Noorwegen (64%) en België (54%) die nog hoger scoren.

3

De term ‘EOR-plichtig’ is strikt genomen niet juist, een bedrijf is pas verplicht een EOR in te stellen als het aan de
criteria voldoet t.a.v. werknemersaantallen en landen in Europa én als er vanuit de werknemers een geldig verzoek
tot oprichting van een EOR is gedaan.
4
http://www.ewcdb.eu/companies.php. Niet duidelijk is wanneer deze lijst voor het laatst is geactualiseerd.

8

De Europese Ondernemingsraad en de Nederlandse Medezeggenschap

2.3 Kenmerken en faciliteiten EOR-en
In deze paragraaf presenteren we de algemene uitkomsten over de kenmerken en de faciliteiten
van de onderzochte EOR-en, en vergelijken wij deze zo mogelijk met ander onderzoek, waarbij
‘Facts & Figures’ van het EVI (2006, hier afgekort als F&F) centraal staat omdat dit het meest
complete en gestructureerde overzicht biedt. Voor meer kwalitatieve vergelijkingen wordt vooral
verwezen naar de zeer omvangrijke studie ‘ European works councils in practice’ van de European
Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions, (EFILWC) Weiler (2004). Dit
rapport behandelt 34 case-studies, waaronder zich overigens geen Nederlandse bedrijven bevi nden.

2.3.1 Omvang bedrijven en grootte van de EOR
Volgens de cijfers van F&F heeft Nederland iets minder hele grote en iets meer kleine multinationale ondernemingen (MNO’s) dan het Europese gemiddelde. Maar onder de bedrijven met een
EOR in de responspopulatie is een veel geringer aandeel bedrijven ‘klein’ (<5000 werknemers ),
dan in de Nederlandse populatie EOR-plichtige bedrijven uit de F&F cijfers. Vooral de middelgrote
5
MNO’s zijn in de responspopulatie oververtegenwoordigd in vergelijking met de F&F cijfers.
Tabel.1 Personeelsbestand in Europa bedrijven met EOR
<5000
5000-10000

% Respondenten
20%
33%

Alle EOR-en volgens F&F
41%
18%

>10000

48%

41%

Het aantal landen dat in de EOR vertegenwoordig is varieert van 2 tot 25. Dit wordt geïllustreerd
door onderstaande tabel.
Tabel. 2 Aantal landen in de EOR
< 5 landen
5 – 9 landen

% Respondenten
27%
38%

F&F
14%
35%

10 – 15 landen
16 - 19 landen
> 20 landen

21%
5%
9%

28%

Totaal

100%

100%

}23%

In de “Nederlandse” EOR-en zijn gemiddeld dus aanzienlijk minder landen vertegenwoordigd dan
het Europese gemiddelde. Er zijn veel meer kleine EOR-en en veel minder grote EOR-en. In de
“middenmaat”, 5-9 landen, is er geen significant verschil.
Een verschil in aantal leden van de EOR valt daarentegen nauwelijks te constateren:

5

Hierbij moet in herinnering worden gebracht dat de F&F cijfers met betrekking tot bedrijfsgegevens een grote foutenmarge hebben. Deze cijfers zijn gebaseerd op deskresearch met als basis zeer uiteenlopende bronnen. De F&F
cijfers t.a.v. de EOR kenmerken zijn veel betrouwbaarder, want gebaseerd op tellingen op basis van de teksten van
de overeenkomsten.

9

De Europese Ondernemingsraad en de Nederlandse Medezeggenschap

Tabel. 3 Aantal leden in de EOR
Aantal leden
< 10
10-20

%
17%
46%

F&F
16%
49%

20-30
> 30
Totaal

}36,6%

25%
10%
100%

100%

2.3.2 Het Beperkt Comité
Het Beperkt Comité, de term uit de WEOR voor het dagelijks bestuur van de EOR, is een cruciale
component van de EOR (Weiler 2004). Opvallend is dat in de respons geen bedrijf te vi nden is
waar de EOR geen Beperkt Comité heeft. Ter vergelijking: volgens de analyse van de overeenkomsten in F&F heeft 34% van de EOR-en geen Beperkt Comité. Specifiek voor Nederland is dit
percentage overigens wel beduidend lager: 10% van de ‘Nederlandse’ MNO’s heeft volgens F&F
geen Beperkt Comité. Het voorgaande kan erop duiden dat de respons relatief meer uit de wat
beter ontwikkelde EOR-en afkomstig is. Het is ook mogelijk dat de praktijk in die 10% Nederlandse
EOR-en zonder Beperkt Comité inmiddels verder is gegaan dan wat is vastgelegd in de overeenkomsten en ook bij deze EOR-en Beperkt Comités zijn ingericht.
Tabel. 4 Omvang Beperkt Comité
1

%
6,1%

F&F
0%

2
3
4

9,1%
39,4%
24,2%

8,0%
41,9%
19,1%

>4

21,2%

31%

In bijna de helft van de gevallen is het aantal zetels in het Beperkt Comité meer dan de drie zetels
uit de subsidiaire voorwaarden 6 van de richtlijn. Op dit punt springen de Nederlandse EOR-en er
niet uit. De F&F cijfers laten zien dat voor alle EOR-en zelfs nog een groter deel een Beperkt Comité kent met meer dan drie zetels. Dit kan deels worden verklaard uit de gegevens dat het aantal
vertegenwoordigde landen in Nederlandse EOR-en over het algemeen lager is.
Het aantal zetels voor Nederlandse vertegenwoordigers in het Beperkt Comité is in minder dan een
kwart van de gevallen meer dan één, slechts in 3% van de gevallen is dat aantal drie; een aanwijzing dat er in de samenstelling van het Beperkt Comité niet gezocht wordt naar een absolute
machtspositie voor Nederlandse vertegenwoordigers.
Het functioneren van het Beperkt Comité wordt als volgt beoordeeld:

6

Als de onderhandelingen over een EOR-overeenkomst op niets uitlopen, kan een bedrijf verplicht worden gesteld
een EOR op te richten volgens een aantal voorwaarden die zijn neergelegd in de subsidiaire bepalingen van de richtlijn en de WEOR (par. 3, art.15 en verder).

10

De Europese Ondernemingsraad en de Nederlandse Medezeggenschap

Tabel. 5 Effectiviteit Beperkt Comité met betrekking tot verschillende functies
Effectiviteit Beperkt Comité m.b.t.:

Effectief

Neutraal

Ineffectief

Invloed op EOR agenda

3%

97%

0%

Communicatiekanaal tussen vergaderingen

68%

32%

0%

Bevordering onderlinge contacten EOR-leden

34%

52%

14%

Adequate notulen vaststellen en versturen

67%

22%

11%

Optreden bij buitengewone omstandigheden

57%

39%

4%

Coördinatie EOR werk

69%

31%

0%

De tabel laat zien dat de Beperkt Comités het best functioneren als communicatiekanaal tussen
vergaderingen, als coördinator van het EOR werk en voor het vaststellen en versturen van de notulen. Anderzijds komen de meeste problemen voor bij de bevordering van de onderlinge contacten
tussen de EOR-leden en ook bij het vaststellen en versturen van de notulen.

2.3.3 Aantal bijeenkomsten EOR
Het aantal EOR bijeenkomsten per jaar volgens de EOR-overeenkomst is als volgt:
Tabel. 6 EOR bijeenkomsten per jaar volgens EOR-overeenkomst
1

Respondenten
26%

Alle EOR-en*
60%

2
3
4

65%
6%
3%

33%
1%
6%

Totaal
Gem. aantal bijeenkomsten p.j.
* Bron: EC Impact Assessment 2008

100%
1,86

100%
1,53

Opvallend is dat volgens Facts&Figures 69% van de EOR-en slechts één bijeenkomst per jaar in
de overeenkomst vastgelegd heeft en volgens de EC Impact Assessment (2008) 60% , terwijl dat
in onze populatie maar 26% is. Ook hier overstijgen de EOR-en uit onze populatie dus de minimumbepaling uit de richtlijn die immers één reguliere bijeenkomst per jaar voorschrijft.
55% van de respondenten geeft aan dat er in de laatste twee jaar extra bijeenkomsten zijn geweest vanwege buitengewone omstandigheden. In bijna de helft van deze gevallen ging het om
twee extra bijeenkomsten in de laatste twee jaar, in bijna een kwart van de gevallen om één extra
bijeenkomst, en in iets meer dan een kwart van de gevallen om meer dan twee bijeenkomsten in
de laatste twee jaar. Een extra bijeenkomst vindt het meest plaats met het Beperkt Comité, gevolgd door de gehele EOR. Een extra bijeenkomst met het Beperkt Comité aangevuld met de vertegenwoordigers uit de betrokken landen komt het minst voor.
45% van de respondenten zegt dat er in de laatste twee jaar geen extra bijeenkomsten zijn geweest vanwege buitengewone omstandigheden. De reden daarvoor is dat deze niet nodig zijn geweest.
Het aantal EOR bijeenkomsten in de praktijk ligt dus hoger. Het gemiddelde aantal EOR bijeenkomsten, inclusief in het geval van bijzondere omstandigheden, in de afgelopen twee jaar was 2,5
per jaar.

11

De Europese Ondernemingsraad en de Nederlandse Medezeggenschap

2.3.4 Ondersteuning EOR en rol vakbond
Volgens het rapport ‘European works councils in practice’ van Weiler (2004), waren in alle van de
7
34 door hen onderzochte case studies de vakbonden betrokken bij de oprichting van de EOR.
Ook bij het vervolg van de activiteiten van de EOR spelen vakbondsdeskundigen een cruciale rol.
“The subsequent involvement of the trade unions differs considerably. Trade unions are more
strongly int egrated in activities in Italy and France. In Germany, existing committees of employee
representation play a stronger role.” Onze bevindingen laten zien dat in Nederland vakbonden een
veel geringere rol spelen.
29 van de medezeggenschapsvertegenwoordigers met EOR (85%) zeggen dat er geen zetel voor
de vakbond of de Europese vakbondsfederatie in de EOR is. Eén respondent (3%) stelt dat er een
vaste zetel voor de nationale vakbond is en vier respondenten (12%) geven aan dat er een vaste
zetel voor de Europese vakbondsfederatie is.
26% van de EOR-en maakt geen gebruik van ondersteuning door externe deskundigen. 74% van
de EOR-en maakt wel gebruik van externe ondersteuning. Zie onderstaande tabel.
Tabel. 7 Maakt EOR gebruik van externe ondersteuning?
Nee
Ja, vakbond

%
26%
3%

Ja, extern instituut
Ja, vakbond + extern instituut
Ja, anders

53%
12%
6%

Totaal

100%

Opvallend is het hoge aandeel van externe instituten en het relatief lage aandeel van de vakbonden (F&F geeft helaas geen vergelijkbare cijfers, alleen een cijfer voor het aantal overeenkomsten
waarin de Europese vakbondsfederatie (mede-)ondertekenaar is, 27%).
Deels is dit verklaarbaar doordat in Nederland de FNV destijds heeft gekozen de ondersteuning
van EOR-en buiten de vakbeweging om te organiseren. De EOR Service van FNV Formaat wordt
daarbij als extern instituut gezien.
Het relatief geringe beroep dat Nederlandse EOR-en op de vakbeweging doen, komt overeen met
de bevindingen van Pugliano (2007) dat in Nederland, evenals in de ‘Nordic’ landen, de EORvertegenwoordigers relatief onafhankelijk van de vakbeweging opereren. Dit komt niet direct voort
uit de relatief lage organisatiegraad in Nederland, zoals blijkt uit het gegeven dat van de medezeggenschapsvertegenwoordigers met EOR 78% vakbondslid is (en van de medezeggenschapsvertegenwoordigers zonder EOR 55% ).

2.3.5 Administratieve ondersteuning
In de richtlijn is geen recht op administratieve ondersteuning opgenomen. Een cruciaal element
voor het goed functioneren van EOR-en blijft zo onvermeld en komt dan ook niet terug in het onderzoek van F&F of van Weiler (2004). Toch heeft slechts 18% van de ‘Nederlandse’ EOR-en niet
de beschikking over administratieve ondersteuning. 82% van de EOR-en daarentegen kan wel
beschikken over administratieve ondersteuning:

7

Dit onderzoek betrof geen ‘Nederlandse’ EOR-en.

12

De Europese Ondernemingsraad en de Nederlandse Medezeggenschap

Tabel. 8 Heeft EOR administratieve ondersteuning?
Nee
Ja, eigen secretariaat

%
18%
38%

Ja, secretariaat (C)OR
Ja, secretariaat management
Ja, anders

18%
23%
3%

Totaal

100%

2.3.6 Communicatiemiddelen
Communicatie is in veel EOR-en een moeizaam proces. Dat geldt zowel voor de onderlinge communicatie als de communicatie met de achterban. Volgens Weiler (2004) zijn in de meeste onderzochte cases de werknemers nauwelijks bekend met het bestaan van de EOR dan wel hierin nauwelijks geïnteresseerd. “Other than scraps of information at workforce assemblies, in the company
internal journal, or on the Intranet, news of EWC8 activities does not reach the majority of the
workers. There are no established ways of passing on information or results. The most far-reaching
procedures of dissemination take place where either internal company employee representation
procedures and bodies exist or in cases where the trade union structures offer channels for information flow. The institutionalised communication procedure depends on the national industrial relations structures.”
De EOR-en uit onze enquête gebruiken de volgende communicatiemiddelen:
Tabel. 9 Gebruik van communicatiemiddelen
EOR-leden
onderling

Extern (met de achterban)
Georganiseerd
door werknemers

Georganiseerd
door management

Telefoon/fax
Nieuwsbrief/bulletin
Lokale bulletins bv. van
OR of vakbond
Intranet/website

94%
35%
18%

21%
47%
21%

18%
18%
0%

53%

50%

23%

E-mail
(Bedrijfs-)bezoek
Vragenlijsten

100%
50%
23%

26%
15%
3%

29%
12%
0%

Anders

9%

6%

6%

Een groot aantal EOR-en (47%) verzorgt een bulletin voor de achterban en/of gebruikt het intranet
of een website (50%). EOR-leden bezoeken elkaar redelijk frequent. Dit soort bezoeken komen in
50% van de gevallen voor, maar zelden is het doel van zo’n bezoek ook het leggen van contacten
met de achterban.
Over de mogelijkheid van bedrijfsbezoeken zijn nog wat meer gegevens verzameld: 73% van de
ondervraagden geeft aan dat de leden van het Beperkt Comité desgewenst andere vestigingen
(nationaal/internationaal) kunnen bezoeken. 15% vermoedt dat het bezoek van andere vestigingen

8

EWC: European Works Council, de Engelse afkorting voor EOR.

13

De Europese Ondernemingsraad en de Nederlandse Medezeggenschap

wel kan maar geeft aan dat dat niet aan de orde is geweest. En 12% stelt dat de leden van het
Beperkt Comité andere vestigingen niet kunnen bezoeken.
Slechts in vijf bedrijven (15%) geeft men aan dat bedrijfsbezoeken ook aangewend worden als
middel om de achterban te bereiken.
Uitgelicht: over het nut van bedrijfsbezoeken
Bij een bedrijf waarbij het B eperkt Comité regelmatig landenbezoeken aflegt, geeft men aan dat tijdens deze
bezoeken veelal meerdere bijeenkomsten plaatsvinden met lokale managers en lokale werknemervertegenwoordigers.
Over het nut van deze bezoeken bestaat een licht verschil van mening tussen de medezeggenschapsvertegenwoordiger en de voor de EOR verantwoordelijke bestuurder. De bestuurder benadrukt dat er geen directe
oplossingen uit voortkomen. Maar beide kanten zijn het erover eens dat deze ‘missies’ zoals de bezoeken
worden genoemd, wel kunnen dienen als katalysator voor processen waaruit een oplossing voortkomt, bijvoorbeeld door mensen bij elkaar te brengen, door het feit alleen al dat een zaak onder de aandacht van het
hoofdbestuur zal worden gebracht of doordat het hoofdbestuur directe feedback krijgt over de praktijk in de
‘buitenposten’. Daardoor is bijvoorbeeld het probleem van de integratie van IT-systemen in de buitenposten op
de agenda van het betrokken lid van het centrale management gekomen.
Daarbij zet het druk op het internationale management om ruimte te creëren voor lokale oplossingen. Het geeft
ook een stimulans in een aantal landen om een overlegstructuur te creëren en heeft in meerdere landen geholpen een langslepend arbeidsvoorwaardenconflict tot een oplossing te brengen door de verschillende werknemersvertegenwoordigingen op één lijn te krijgen.

2.3.7 Financiële middelen
88% van de medezeggenschapsvertegenwoordigers zegt dat de EOR over voldoende financiële
middelen beschikt; 12% vindt de financiële middelen onvoldoende.
Een medez eggenschapsvertegenwoordiger die de vergelijking kan maken met de Franse situatie,
waar in de grote concerns de medezeggenschap een aparte instelling is met soms tot over de
honderd werknemers en met een groot eigen budget, merkte op dat hij de voorkeur geeft aan de
Nederlandse situatie van open budgettering. In Frankrijk kan de medezeggenschap in financiële
problemen raken als men het budget niet goed beheert en is door de loskoppeling van het bedrijf
geen beroep mogelijk op bijvoorbeeld gezamenlijke inkoop of gebruikmaking van andere interne
afdelingen.

2.3.8 Training
De Nederlandse WEOR kent weliswaar trainingsrechten toe aan Nederlandse EOR-leden, maar in
veel overeenkomsten heeft de hele EOR deze rechten verworven. 62% van de respondenten geeft
aan dat de EOR in de laatste twee jaar een trainingsprogramma heeft gehad. 38% heeft geen training gehad de afgelopen twee jaar.
Van de EOR-en die training hebben gehad had 20% een halve tot anderhalve dag training per jaar,
had 70% twee dagen training per jaar en had 10% meer dan twee dagen training per jaar. De training werd in het overgrote deel van de gevallen (namelijk 76%) gegeven door een extern instituut.
In drie van de dertien gevallen waarin de EOR in de laatste twee jaar geen training heeft gehad, is
de mogelijkheid van training niet voorzien in de overeenkomst; in zes gevallen hebben de werknemersvertegenwoordigers niet om training gevraagd, en in vier gevallen was er een andere reden
dat geen training werd gevolgd.

14

De Europese Ondernemingsraad en de Nederlandse Medezeggenschap

Op dit punt scoren de Nederlandse EOR-en duidelijk beter dan het Europese gemiddelde. De cijfers van F&F laten zien dat in 2005 van de geanalyseerde overeenkomsten slechts 28% voorziet in
het recht trainingen te volgen (financiële, sociale, economische of taaltrainingen).
Een andere analyse, van het Social Development Agency (2008) laat zien dat in 2008 het Europese gemiddelde niet zó slecht was: 392 overeenkomsten bieden geen mogelijkheid tot training en
381 wel. Daarbij is echter ook de mogelijkheid tot het volgen van individuele taaltraining meegenomen.

2.4 Conclusies
Het nalevingspercentage in Nederland ligt met 48% vrij hoog; Nederland bevindt zich hiermee in
de kopgroep met Noorwegen, België en Zweden. Ook bij een aantal kenmerken en faciliteiten doet
de Nederlandse EOR het beter dan het minimummodel uit de subsidiaire voorschriften van de
richtlijn voorschrijft. Alle EOR-en die de enquête beantwoordden kennen een beperkt comité, terwijl dat in de rest van Europa zeker niet altijd het geval is. 65% heeft op basis van de overeenkomst twee of meer reguliere bijeenkomsten per jaar, gemiddeld is het aantal reguliere bijeenkomsten per jaar met 1,86 een stuk hoger dan het Europese gemiddelde (1,53). Het aantal
bijeenkomsten in de praktijk ligt met gemiddeld 2,5 nog een stuk hoger.
82% heeft administratieve ondersteuning hoewel dit niet expliciet in de WEOR of Richtlijn wordt
voorgeschreven. 88% zegt over voldoende financiële middelen te beschikken.
62% van de EOR-en heeft collectieve scholing gekregen. In Europa hebben maar 28%, volgens
F&F, respectievelijk 51%, volgens de EC (2008), van de EOR-leden recht op scholing.
De conclusie kan dus luiden dat rechten en faciliteiten van de gemiddelde ‘Nederlandse’ EOR
veelal uitkomen boven het minimum uit de richtlijn. Maar er is ook een ‘onderlaag’ van EOR-en die
onder dit gemiddelde zit met bijvoorbeeld 26% die nog altijd maar één reguliere bijeenkomst per
jaar heeft, 9% die geen recht heeft op scholing voor de gehele EOR, 18% die geen administratieve
ondersteuning heeft en 12% die niet over voldoende financiële middelen beschikt.
De enquête-uitkomsten bevestigen wat reeds in ander onderzoek is vastgesteld, dat in Nederland
medezeggenschap en vakbeweging op afstand van elkaar opereren en dat dit ook geldt voor de
EOR. De beperkte rol die de Nederlandse vakbeweging speelt, zowel bij de oprichting van de EOR
als bij het laten functioneren van de EOR, staat daarmee in contrast met de situatie in de meeste
andere Europese landen, maar wordt door de respondenten over het algemeen niet als probleem
gezien.

15

De Europese Ondernemingsraad en de Nederlandse Medezeggenschap

3 Het functioneren van de EOR
3.1 Inleiding
Nadat in het vorige hoofdstuk is ingegaan op de algemene kenmerken van de ‘Nederlandse’ EORen en hun faciliteiten, richt dit hoofdstuk zich op hun functioneren. Omdat het functioneren lastig te
meten is, is dit deel anders dan het vorige hoofdstuk vooral gebaseerd op beoordelingen van de
respondenten en op indirecte indicatoren. De eerste drie paragrafen behandelen drie van die indicatoren: absentie van EOR-leden (3.2), de bepaling van de agenda (3.3) en het netwerk van de
EOR (3.4). Vervolgens gaan we in op de oordelen van de betrokkenen over het functioneren van
de EOR met betrekking tot het belangrijkste onderwerp voor de EOR (3.5), welke discussiepunten
eventueel werden uitgesloten en waarom (3.6), de voornaamste barrières voor het goed functioneren van de EOR (3.7), de kwaliteit van de informatie en raadpleging (3.8), een beoordeling van de
effectiviteit van de EOR (3.9), het moment waarop informatie en raadpleging plaatsvond (3.10), de
invloed die uitging van fusies en overnames (3.11), de vraag of de EOR ook zelfstandig advies
heeft uitgebracht of samen met het management verklaringen heeft opgesteld (3.12), en de
voornaamste resultaten van het EOR-werk (3.13). Daarbij hebben we gebruikt gemaakt van de
vragenlijsten die Waddington in zijn omvangrijke Europese enquêteonderzoeken onder EOR-leden
heeft gebruikt om zodoende een vergelijking te kunnen maken met de uitkomsten van deze enquête. Aan het eind van het hoofdstuk trekken we conclusies (3.14).

3.2 Absentie van EOR-leden
Het verloop en de absentie van EOR-leden kan als een indicator dienen voor het functioneren van
een EOR. Weinig verloop en weinig absentie kunnen wijzen op een positieve beoordeling van het
nut van het EOR werk door EOR-leden, en vormen eveneens een voorwaarde voor goed functioneren. Zoals Weiler (2004) stelt, continuïteit “is seen as an important factor in fostering knowledge
as well as building up social relations. In this spirit, the revised agreement for IKEA stipulates a
minimum period of council service.”
Uit de enquêtecijfers blijkt dat in 50% van de gevallen iets minder dan de helft van het aantal leden
van de EOR al langer dan drie jaar deel uitmaakt van de EOR, in een kwart van de gevallen is 60%
al vervangen, en alleen in 10% van de gevallen hebben 80% van de EOR-leden langer dan drie
jaar zitting in de EOR. Het verloop onder EOR-leden lijkt daarmee een belangrijke beperking op
het effectief functioneren van de EOR.
Omdat het verloop ook bepaald wordt door de steeds wisselende samenstelling van het concern
als gevolg van fusies en overnames enerzijds en sluiting en afsplitsing anderzijds, is de absentie
een betere maatstaf voor de impliciete beoordeling van het nut van het EOR werk door EOR-leden
zelf.
In 27% van de gevallen komt in de regel iedereen altijd opdagen. Een of twee absenties komen in
53% van de gevallen voor. Absentie lijkt daarmee niet een al te groot probleem voor de meeste
EOR-en.

3.3 Bepaling agenda
Verreweg het grootste deel, namelijk 81% van de ondervraagden in concerns met EOR stelt dat de
agenda van de gezamenlijke bijeenkomsten wordt bepaald door het Beperkt Comité en het management gezamenlijk. In 17% van de gevallen wordt de agenda van de gezamenlijke bijeenkomsten

16

De Europese Ondernemingsraad en de Nederlandse Medezeggenschap

bepaald door het Beperkt Comité of de hele EOR en in slechts één geval (2%) wordt aangegeven
dat de agenda wordt bepaald door het management.

3.4 Het netwerk van de EOR
Een kenmerk van een ‘volwassen’ EOR is dat deze in staat is een netwerk op te bouwen, met lok ale medezeggenschapsorganen en vakbonden, met verscheidene managementlagen en met andere stakeholders (Lechner 1998). De volgende tabellen geven aan in hoeverre de EOR-en op dat
punt actief zijn.
Tabel. 10 Heeft u als EOR-lid contact met andere EOR-en?
Nee
Ja
zo ja, hoe komen deze tot stand (meerdere antwoorden
mogelijk):
Op persoonlijke basis
Via MultiNationale Ondernemingsradenoverleg
(MNO overleg)
Via regionale contacten

38%
62%

38%
43%
5%

Via sector overleggen
Via de internationale vakbonden
Via de nationale vakbonden

5%
12%
12%

Via het EOR Platform
Anders

24%
0%

In een aantal Europese landen spelen regionale overleggen een rol (Scandinavische research circles, TUC netwerk Noord-Engeland, CCOO in Catalonië, Regio Emilia in Italië) en wordt dit als een
goede mogelijkheid om te netwerken gezien. In Nederland speelt dit nauwelijks een rol. Het MultiNationale Ondernemingsradenoverleg en het EOR Platform van FNV Formaat vormt hiervoor een
alternatief.
Met andere stakeholders hebben EOR-leden ec hter nauwelijks contact:
Tabel. 11 Heeft de EOR contact met andere stakeholders?
%

aantal

Nee

82%

Ja, namelijk met: (meerdere antwoorden mogelijk)
Aandeelhouders/financiers/eigenaars
Overheden:

18%

6
4

Lokaal
Nationaal
Europees

3
1
1

NGO’s
Contacten buiten Europa

0
1

COR-en hebben volgens de volgende tabel vaker contacten met de Raad van Commissarissen
(RvC) en de Raad van Bestuur (RvB) dan EOR-en, maar EOR-en hebben iets meer contacten in

17

De Europese Ondernemingsraad en de Nederlandse Medezeggenschap

het geval van een ‘Board’.9 Waarschijnlijk wijst dit erop dat in Nederland de COR beter de weg
weet te vinden naar de hoogste bestuursorganen dan de EOR10, maar dat dit, zoals voor de hand
ligt, niet geldt voor bedrijven met een buitenlandse beheersstructuur.
Tabel. 12 Contacten met de RvC, RvB (behalve de formele bestuurder) of ‘Board’ (meerdere
antwoorden mogelijk)
Met:
Van:
EOR
(C)OR

RvC
19%
72%

RvB (behalve de
formele bestuurder)
48%
69%

Board
44%
41%

Uit de volgende tabel blijkt dat de EOR slechts in een minderheid van de gevallen aan tafel zit met
de hoogste persoon in het concern:
Tabel. 13 Wie is de voornaamste gesprekspartner namens management voor de EOR?
CEO, president, vz RvB
HRM, P&O manager

volgens MVs
37%
47%

volgens MAs
29%
53%

Lid RvB, Vice-president, BU manager
Totaal

16%
100%

18%
100%

Slechts bij 37% volgens de medezeggenschapsvertegenwoordigers (MVs) en 29% volgens de
managementvertegenwoordigers (MAs), is de hoogste functionaris in het concern de voornaamste
gesprekspartner.

3.5 Belangrijkste thema
Aan zowel de medezeggenschapsvertegenwoordigers als aan het management is gevraagd een
thema aan te duiden dat voor de EOR het voornaamste was.
Tabel. 14 Wat was het voornaamste thema voor de EOR in de afgelopen twee jaar?
MV
MA
Waddington
11
(N=21)
(N=17)
(2006) (MV)
Financieel-economische positie
14%
29%
20%
Concernstrategie en investeringen
Invoeringen van nieuwe arbeids- en productiewijze
Bedrijfsluitingen of inkrimpingen
Fusies, overnames en acquisities

10%

18%

25%
2%

9%
38%

23%
12%

26%
6%

Beleid t.a.v. nieuwe technologieën
Reorganisatie van de productie
Overplaatsing van productie

5%
5%

1%
1%
5%

De stand en de ontwikkeling van de

9%

2%

9

Met ‘Board’ bedoelen we het hoogste bestuursorgaan van ondernemingen die het Angelsaksische ‘one-tier’ systeem hebben gekozen waarbij RvB en RvC in één laag zijn geschoven.
10
Een indicatie is ook dat in 85% van de bedrijven de (C)OR altijd weet wie de voornaamste besluiten t.a.v. de Nederlandse vestigingen neemt. In 75% van de gevallen is daar wel eens contact mee.
11
Deze vraag is vaak onjuist beantwoord (meerdere thema’s aangekruist als ‘belangrijkst’), vandaar een veel lagere
n.

18

De Europese Ondernemingsraad en de Nederlandse Medezeggenschap

MV
11
(N=21)

MA
(N=17)

Waddington
(2006) (MV)

werkgelegenheid
R&D-beleid

1%

Opleidingen
Gelijke kansen
Veiligheid en gezondheid

3%
2%

5%

6%

De zorg voor het milieu
Vakbondsrechten
Werktijden

1%
1%
1%

Winstdeling/financiële participatie
Maatschappelijk verantwoord ondernemen
Verandering in eigendomsverhoudingen
Ander thema

1%
Niet gevraagd

Totaal

5%

6%
6%

Niet gevraagd
Niet gevraagd

100

100

100

Opvallend in beide onderzoeken is de dominantie van ‘economische’ over ‘sociale’ thema’s. Dit
geldt nog sterker voor de antwoorden van de managementvertegenwoordigers in vergelijking met
de antwoorden van de medezeggenschapsvertegenwoordigers.
Gezien de veel grotere populatie mag het niet verwonderen dat in Waddingtons onderzoek meer
onderwerpen worden genoemd. De waardering voor de behandeling van de thema’s ‘Financieeleconomische positie’ en ‘Concernstrategie en investeringen’ is bij Waddington veel hoger dan onder de medezeggenschapsvertegenwoordigers uit onze populatie. In eerdere enquêtes van Waddington (2000, 2004) lag die score zelfs nog hoger. Een mogelijke verklaring is dat de Nederlandse
medezeggenschapsvertegenwoordigers dit soort meer algemene informatie ofwel al ontvangen
vanuit de nationale medezeggenschap ofwel minder van belang vinden.
Uitgelicht: Thema’s voor de EOR: voorbeeld Veiligheid & Gezondheid
Een belangrijke vraag waar Europese Ondernemingsraden zich soms voor gesteld zien, is: op welke onderwerpen moeten, willen en kunnen wij ons als EOR richten? Een EOR bij een groot bouwconcern heeft zich
deze vraag zeer bewust gesteld.

Deze EOR constateerde dat het lastig is om veel onderwerpen te benoemen die ‘ landenoverstijgend’ zijn.
Twee jaar geleden vormde dit de aanleiding voor de EOR om zichzelf in een trainingsessie de vraag te ste llen: wat speelt er bij de werknemers in ons bedrijf en waar willen wij ons als EOR op richten?
Er waren nog twee redenen om deze vraag te stellen. De EOR vond dat de agenda van de EOR bijeenkomsten niet alleen door het management bepaald moest worden, maar zeker ook door de EOR zelf.
Ten tweede werd de EOR ‘niet echt overspoeld’ met onderwerpen vanuit het management. Een omstandigheid, die deels te maken heeft met het feit dat tussen de Nederlandse Centrale Ondernemingsraad en het
centrale management (de Raad van Bestuur) van het concern een convenant over internationale zaken is
afgesloten. Dit convenant houdt in grote lijnen in dat zaken als overnames, sluiting en verkoop van bedrijf sonderdelen, het aantrekken van belangrijke kredieten, de benoeming van RvB- leden, en een verandering
van de vestigingsplaats van het hoofdkantoor, ter advies worden voorgelegd aan de COR, ook als deze
zaken grensoverschrijdend spelen. (In dit concern is rond de 70% van de werkgelegenheid en omzet gelokaliseerd in Nederland). Waarbij aangetekend zij dat, in het geval een dergelijke zaak inderdaad grensoverschrijdend speelt, werknemersvertegenwoordigers uit de getroffen landen betrokken kunnen worden bij dit
overleg met de COR.
Uitgangspunt bij de vaststelling van onderwerpen voor deze EOR was niet te veel onderwerpen tegelijk aan-

19

De Europese Ondernemingsraad en de Nederlandse Medezeggenschap

pakken, en concrete onderwerpen aanpakken waar ook echt iets is mee kan worden gedaan. Het resultaat
van de trainingsessie was dat de EOR drie prioriteiten benoemde voor de komende jaren. Achtereenvolgens
(in volgorde van belangrijkheid) waren dat: 1. De ondersteuning en versterking van de medezeggenschap in
de landen buiten Nederland; 2. Veiligheid; 3. Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) in relatie
tot het personeel.
Besloten werd dat de EOR zich eerst vooral zou bezighouden met de eerste gestelde prioriteit: het ondersteunen en versterken van de medezeggenschap in de landen buiten Nederland. In de praktijk betrof dit met
name (eerst) België en (daarna) Duitsland. In beide landen waren wel meerdere werknemersvertegenwoordigende organen, maar er bestond nauwelijks of geen afstemming tussen deze organen, ook niet tussen de
EOR- leden vanuit deze landen. De versterking van de medezeggenschap bestond uit twee elementen.
Enerzijds het (met behulp van de nationale vakbonden) geregeld bij elkaar brengen van de EOR-leden uit
het betreffende land (die aanvankelijk alleen spraken voor het eigen bedrijf), ten behoeve van een betere
onderlinge afstemming. Anderzijds het, naar analogie van wat in Nederland gebeurt, introduceren van een
zogenaamde OR-dag, w aarbij de bestaande OR- en in de betreffende landen bij elkaar komen en verschi llende onderwerpen met elkaar bespreken.
Het afgelopen jaar is de EOR zich ook gaan bezighouden met de tweede prioriteit: veiligheid. De EOR heeft
in dit kader onder andere een zogenaamde Veiligheidsconf erentie georganiseerd. Hierbij waren Europese
en nationale/lokale medezeggenschappers, veiligheids des kundigen, afgevaardigden van de directies uit de
verschillende landen en mensen uit de praktijk aanwezig. De resultaten en conclus ies uit deze conferentie
zijn door de EOR uitgewerkt in een werkplan en aanbevelingen aan het centrale management. Doelstelling
van de EOR is het stimuleren van een eenduidig concernbeleid op het punt van veiligheid (een concernbreed veiligheidsbeleid), en de benoeming van een aantal concrete aandachtspunten en priorite iten op dit
terrein.
Als de EOR en het bedrijf concrete vooruitgang hebben geboekt op het thema veiligheid wil de EOR zich
vervolgens gaan bezighouden met zijn derde gestelde prioriteit: aspecten van maatschappelijk verantwoord
ondernemen die vooral het personeel raken. Dus niet zozeer de ‘milieukant’ van MVO (op dat gebied zijn er
al de nodige initiatieven ontplooid door het bedrijf) maar bijvoorbeeld huisvesting, scholing en opleiding,
functionering en beoordeling, en uitwisseling/in- en uitl ening.

3.6 Barrières voor goed functioneren
Onder andere van der Meer (2004) heeft er op gewezen dat de EOR een aantal belangrijke ‘interne’ barrières kan hebben dat een goed functioneren kan verhinderen. In deze paragraaf onderzoeken we deze interne barrières, dat wil zeggen barrières die niet voortkomen uit wetgeving, overeenkomst, bedrijfsomstandigheden of de houding van het management.
Ook Weiler (2004) besteedt aandacht aan interne conflicten en spanningen. “Differences between
delegates from different countries, but no rows or serious disputes, are reported. Tensions between EWC members from different countries are described to be less evident between the countries than within the countries due to trade union rivalries. In a number of cases, trade union rivalries in the French and Italian delegations are reported.” In vergelijking valt op dat “Surprisingly few
disputes between management and employee representatives or among employee representatives
are reported”.
Uit het onderhavige onderzoek blijkt dat volgens de medezeggenschapsvertegenwoordigers “cultuur” de voornaamste barrière is als werknemers in de EOR tot een gezamenlijk standpunt proberen te komen. Volgens de bestuurders vormen verschillen in belangen tussen landen over het algemeen de voornaamste barrière:

20

De Europese Ondernemingsraad en de Nederlandse Medezeggenschap

Tabel. 15 Voornaamste barrière voor de EOR om tot een gezamenlijk standpunt te komen
Taalproblemen
Gebrek aan informatie

MV
10%
10%

MA
15%

Gebrekkige voorbereiding, gebrek aan tijd
Cultuur
Verschillen in belangen tussen landen

22%
26%
10%

8%
23%
31%

Verschillende belangen per divisie/BU/productgroep
Interne verschillen in landenvertegenwoordigingen
Anders

3%

Totaal

100%

23%
19%
100%

Bestuurders, die het wellicht wat meer van een afstand zien, zien vaker belangenve rschillen of
interne verschillen in de landenvertegenwoordigingen, terwijl de medezeggenschapsvertegenwoordigers eerder cultuurverschillen zien. Deze uitkomst is interessant in het licht van het gevaar
om alle problemen in internationale context als ‘cultuurverschillen’ te benoemen.
Een relatief laag aantal, zes , van de ondervraagde medezeggenschapsvertegenwoordigers met
EOR (18%), geeft aan dat de EOR in de afgelopen drie jaar belangrijke conflicten heeft gehad met
het management; 82% zegt geen belangrijke conflicten te hebben gehad.
Geen van de ondervraagde bestuurders zegt dat er in de afgelopen drie jaar belangrijke conflicten
tussen en EOR en management zijn geweest. Onderstaande tabel geeft het totaal voor managementvertegenwoordiger en medezeggenschapsvertegenwoordiger, gecorrigeerd voor dubbeltellingen: 12
Tabel. 16 Heeft EOR afgelopen drie jaar belangrijke conflicten met management gehad?
aantal

%

Nee
Ja

36
6

86%
14%

Totaal

42

100%

Drie van de ondervraagde medezeggenschapsvertegenwoordigers met EOR (9%) geven aan dat
de werknemersvertegenwoordigers onderling in de EOR de afgelopen drie jaar belangrijke spanningen hebben gekend; 91% zegt onderling geen belangrijke spanningen te hebben gehad.
Van de ondervraagde bestuurders met EOR zeggen er drie (19%) dat de EOR de afgelopen drie
jaar onderling belangrijke spanningen heeft gehad.
Onderstaande tabel geeft het totaal voor managementvertegenwoordiger en medezeggenschapsvertegenwoordiger, gecorrigeerd voor dubbeltellingen:
Tabel. 17 Hebben werknemersvertegenwoordigers onderling in de EOR de afgel open 3 jaar
belangrijke spanningen gekend?
Nee
Ja

aantal
37
4

%
90%
10%

Totaal

41

100%

12

Zie Annex 2 voor een uitleg over deze dubbeltellingen.

21

De Europese Ondernemingsraad en de Nederlandse Medezeggenschap

Van de ondervraagde medezeggenschapsvertegenwoordigers met EOR zegt 73% dat de EOR niet
gedomineerd wordt door een bepaald land; 21% zegt dat de EOR gedomineerd wordt door de Nederlandse delegatie; en 6% vindt dat de EOR gedomineerd wordt door een of meer buitenlandse
delegaties. Bij de bestuurders zijn deze percentages respectievelijk 59%, 29% en 12%.
Onderstaande tabel geeft het totaal voor managementvertegenwoordiger en medezeggenschapsvertegenwoordiger, gecorrigeerd voor dubbeltellingen:
Tabel. 18 Wordt EOR gedomineerd door een bepaald land?
aantal

%

EOR niet gedomineerd door bepaald land
Nederland is dominant
Buitenlandse delegatie(s) dominant

31
9
2

74%
21%
5%

Totaal

42

100%

Al eerder, in paragraaf 2.3.2 over de samenstelling van het Beperkt Comité, kon worden geconstateerd dat er weinig sprake is van streven naar dominantie en dit wordt bevestigd in deze tabel. De
tabel is gebaseerd op zelfevaluatie hetgeen juist bij dit thema wellicht enigszins de waarde van de
gegevens beperkt.
Uit deze gegevens blijkt dat een aantal ‘sociale’ randvoorwaarden om goed te kunnen functioneren
bij de meeste Nederlandse EOR-en aanwezig is: geen dominantie, geen interne spanningen, geen
conflicten met management.

3.7 Uitgesloten discussiepunten
Een veel genoemd probleem bij de informatie en consultatie van EOR-en vormt de vertrouwelijkheid van informatie. Management kan dit aanvoeren als reden om de EOR niet of niet tijdig te informeren. Daarnaast kan ook de vraag of een onderwerp al dan niet transnationaal is, leiden tot de
weigering om dat onderwerp te bespreken (Hall 2006).
Op de vraag of het management de afgelopen twee jaar ooit geweigerd heeft zaken te bespreken,
antwoordt 19% van de medezeggenschapsvertegenwoordigers met ja, 75% met nee en 6% weet
het niet. Bij de bestuurders zijn deze percentages respectievelijk 6% ja, 88% nee en 6% weet niet.
Voor zover zowel medezeggenschapsvertegenwoordiger als managementvertegenwoordiger hebben geantwoord in hetzelfde bedrijf kwamen hun antwoorden grotendeels overeen.
In vier gevallen was ‘vertrouwelijkheid’ c.q. ‘beursgevoeligheid’ de reden om een onderwerp niet te
willen agenderen, in vier gevallen ging het om zaken die in de ogen van het management niet
transnationaal waren en in een geval ging het om een onderwerp waarvan de gevolgen niet ingrijpend genoeg waren.
Volgens de utkomsten van deze enquête sluit het management minder vaak discussiepunten uit
dan in de gemiddelde EOR (in totaal in Nederlandse EOR-en 18,2%, vergelijk Waddington afhankelijk van reden: 33,9-41,9%).

3.8 Kwaliteit van de informatie en raadpleging
De medezeggenschapsvertegenwoordigers is gevraagd een oordeel te geven over de kwaliteit van
de informatie en raadpleging. De resultaten waren als volgt:

22

De Europese Ondernemingsraad en de Nederlandse Medezeggenschap

Tabel. 19 Kwaliteit van de informatie en raadpleging
In % van de respondenten dat dit thema noemde, totaal per thema dus
100%

Financieel-economische positie

Kwaliteit informatie en raadpleging
Zinloze Nuttige inGoede
inforformatie
informatie en
matie
Geen raadraadpleging
pleging
2,9
70,6
14,7

% EOR-en
waarin niet
besproken
11,8

Concernstrategie en investeringen
De invoering van een nieuwe
arbeids- of productiewijze
Bedrijfssluitingen of inkrimpingen
Fusies, overnames en acquisities

8,8

47,1

20,6

23,5

8,8

11,8

5,9

73,5

0
0

35,3
35,3

17,6
35,3

47,1
29,4

Beleid t.a.v. nieuwe technologieën
Reorganisatie van de productie
Overplaatsing van productie

5,9
5,9
5,9

23,5
23,5
32,4

11,8
14,7
11,8

58,8
55,9
50

De stand en de ontwikkeling van de
werkgelegenheid

5,7

38,2

11,8

44,1

Research & development beleid
Opleidingen
Gelijke kansen

5,9
5,9
5,9

29,4
32,4
17,6

2,9
8,8
2,9

61,8
52,9
73,5

Veiligheid en gezondheid
De zorg voor het milieu
Vakbondsrechten

8,8
8,8
8,8

17,6
23,5
14,7

20,6
17,6
2,9

52,9
50
73,5

Werktijden
Winstdeling/financiële participatie
Maatschappelijk verantwoord
ondernemen
Verandering in de eigendomsverhoudingen van het moederconcern
Gemiddeld

11,8
8,8

8,8
14,7

5,9
5,9

73,5
70,6

8,8

32,4

14,7

44,1

2,9

17,6

8,8

70,6

6,3

27,7

12,4

53,6

Gemiddeld per besproken thema

13,7

59,8

26,7

n.v.t.

Vergeleken met het onderzoek van Waddington valt in de Nederlandse populatie op dat men de informatie én raadpleging bij vrijwel alle onderwerpen minder vaak als ‘goed’ kwalificeert, op één na. Bij het
thema ‘fusies, overnames en acquisitie’ scoort de Nederlandse populatie relatief hoog, zowel in vergelijking met Waddington’s onderzoek, als in vergelijking met andere thema’s in de Nederlandse populatie.
In veel discussies, zowel onder onderzoekers als onder medezeggenschapsvertegenwoordigers,
overheerst een enigszins negatief beeld ten aanzien van de EOR. Opvallend in bovenstaande tabel is dat dit beeld niet wordt bevestigd. Als een onderwerp werd besproken, vindt de meerderheid
dat er zinvolle informatie wordt gegeven. Het aandeel ‘zinloze informatie’ is slechts de helft van het
aandeel ‘goede informatie en raadpleging’. Ook uit de enquête onderzoeken van Waddington komt
een soortgelijke positieve waardering naar voren. Dat beeld komt ook naar voren uit de beoordeling van de effectiviteit van de EOR, hetgeen in de volgende paragraaf wordt behandeld.

3.9 Beoordeling effectiviteit EOR
De voor- en nadelen van medezeggenschap vanuit bedrijfsoptiek zijn in een groot aantal onderzoeken en rapporten behandeld (zie bijvoorbeeld Verburg (2007), Huijgen, Heyink en Bruin

23

De Europese Ondernemingsraad en de Nederlandse Medezeggenschap

(2007)). Lamers (1998) heeft in haar onderzoek naar de toegevoegde waarde van de EOR de volgende vormen van een mogelijke toegevoegde waarde onderscheiden:
• Betere communicatie tussen hoofdbestuur en werknemers;
• EOR werkt cohesie bevorderend en harmoniserend;
• EOR als bron van informatie en feedback;
• Betere onderbouwing beslissingen en plannen door afweging met werknemers ;
• Voertuig voor uniforme en gelijktijdige informatie verstrekking naar lokaal overleg;
• Kruisbestuiving ten bate van. productie, marketing, etc.;
• Gemeenschappelijke waarden;
• Draagvlak;
• Snellere besluitvorming en interpretatie.
De Europese Comissie, in de notitie ‘The EWC as an agent of change’ (2006), wijst vooral op de
toegevoegde waarde van de EOR bij herstructureringen door het creëren van een beter draagvlak
voor veranderingen.
De voordelen van de EOR vanuit werknemersvertegenwoordigers zijn voor een deel vergelijkbaar
13
met de bovengenoemde elementen, maar verscheidene auteurs voegen daar nog specifieke
voordelen vanuit werknemersoptiek aan toe:
• Het verkrijgen van meer informatie en inzicht in het concern, hetgeen eventueel kan functioneren als ‘early warning’ systeem;
• De ontwikkeling van een Europese overlegcultuur;
• Kruisbestuiving medezeggenschap;
• Invloed op besluitvorming;
• Het behartigen van de belangen van de werknemers ;
• Een check op de informatie gegeven door het lokale management;
• Voorkomen van sociale dumping (interne concurrentie op arbeidsvoorwaarden);
• Het ontwikkelen van Europese werknemersinitiatieven;
• Best practices uitwisselen.
Bij het bepalen van de effectiviteit speelt het probleem van de meetbaarheid. Meestal onderzoekt
men dit via enquêtes, waarbij los van het subjectieve element ook de vraag speelt of men kijkt naar
de potentiële of de feitelijk ervaren toegevoegde waarde. De feitelijk ervaren toegevoegde waarde
is vaak lastig aanwijsbaar omdat medezeggenschap veelal werkt als een systeem van ‘checks &
balances’; in dat geval houdt het management er al bij de besluitvorming rekening mee dat een
voorgenomen besluit ‘door de medezeggenschap moet’. Ook zou formalisering van het besluitvormingsproces, doordat een voorgenomen besluit eerst zorgvuldig moet worden geformuleerd voor
de medezeggenschap, op zichzelf al de zorgvuldigheid kunnen bevorderen. Deze ‘preventieve
werking’ is niet goed vast te stellen. Omdat een goed alternatief ontbreekt is ook in dit onderzoek is
gebruik gemaakt van de subjectieve meting via enquêtevragen.
Daarbij moet niet uit het oog worden verloren dat, zoals blijkt uit de pre-ambule van de richtlijn, het
‘naar behoren’ informeren en raadplegen van werknemers en het bevorderen van een sociale dialoog op zichzelf onderdeel zijn van de beginselen van de sociale politiek van de EU. De effectiviteit
daarvan hoeft dus niet afgeleid te zijn van de mate waarin het voor bedrijven een economische
meerwaarde zou hebben.

13

Los van de reeds genoemde auteurs is hierbij ook gebruik gemaakt van de aspecten genoemd in FNV Centrum
Ondernemingsraden (1994).

24

De Europese Ondernemingsraad en de Nederlandse Medezeggenschap

De bovengenoemde aspecten zijn niet allemaal meegenomen. De keuze is gemaakt om zoveel
mogelijk de enquêtes van Waddington te reproduceren, zodat een vergelijking kan worden gemaakt met zijn uitkomsten. Uit Waddingtons enquêtes en eerder onderzoek is gebleken dat de
consultatiefunctie voor de EOR het slechtst wordt beoordeeld. Zo schrijft Weiler (2004): “Consultation of EWCs in the context of transnational business decisions rarely occurs in the companies.
Typically, employees are informed after the event. Employee representatives’ reservations or proposals are considered only during the final implementation of the dec isions made unilaterally by the
management. Consultation of select committees or key members of the EWCs is more likely but at
the expense of the involvement of the entire EWC.”
Ons onderzoek bevestigt dit beeld, met enkele nuances. De effectiviteit van de EOR wordt door de
managementvertegenwoordigers als volgt beoordeeld:
Tabel. 20 Effectiviteit van de EOR
Effectiviteit EOR als:

Effectief

Neutraal

Ineffectief

Bron van informatie

63% (76%)

34% (16%)

3% (8%)

Mogelijkheid om een mening te uiten over
belangrijke bedrijfsaangelegenheden
Check op informatie vanuit het
management

55% (68%)

29% (21%)

16% (11%)

50% (62%)

33%(26%)

17% (12%)

Structuur voor raadpleging

28% (56%)

56% (29%)

16% (15%)

28% (19%)
Middel om invloed uit te oefenen
(tussen haakjes de cijfers van Waddington 2006)

38% (38%)

34% (43%)

Opvallend in vergelijking met de beeldvorming is dat meer dan de helft van de medezeggenschapsvertegenwoordigers de EOR op een of meerdere fronten als effectief beoordeelt en slechts
een kleine minderheid de EOR ineffectief vindt.
Omdat we hier identieke vragen hebben gebruikt, is het interessant om deze gegevens te vergelijken met de uitkomsten van de enquêtes die Waddington eerder in Nederland en veel andere EU
landen heeft gehouden. Volgens Waddington14 (2003) bevindt het tevredenheidsniveau van Nederlandse EOR-leden zich samen met dat van Duitse leden ergens tussen het hoge niveau van Angelsaksische leden en het lage niveau van Scandinavische leden.
Opvallend is dat de Nederlandse populatie op vrijwel alle onderdelen minder pos itief is over de
effectiviteit. Hier zou een thuisland effect mee kunnen spelen: veel van de hierboven genoemde
zaken kunnen wellicht ook via de (C)OR in overleg met de RvB worden afgehandeld, al geldt dit
niet voor ‘Check op informatie vanuit het management’. Opvallend is dat de respondenten positiever oordelen over de effectiviteit van de EOR als ‘middel om invloed uit te oefenen’ dan die uit
Waddingtons enquête.
Waddington (2006) geeft ook nog een onderverdeling per geografische herkomst van de respondenten. De ‘Germanic-Dutch’ populatie is hier wat positiever dan de rest van Europa over de effectiviteit van de EOR als middel tot raadpleging en wat minder over de effectiviteit van de EOR als
middel ter controle op informatie die het management geeft.
Onze enquête bevatte ook vragen naar de toegevoegde waarde van de EOR specifiek voor de
lokale medezeggenschap:
14

Knudsen (2005) merkt terecht op: ”Waddington explains the positive views among the Anglo-Irish representatives
with the fact that they lack information and consultation rights at the national level. Based on the same logic he would
have expected the German and Dutch representatives to hold the most negative views because of the strong legal
rights in these countries.”

25

De Europese Ondernemingsraad en de Nederlandse Medezeggenschap

Tabel. 21 Nut van het EOR werk voor werknemersdoeleinden vanuit het oogpunt van de lokale medezeggenschap
In hoeverre is de EOR effectief in het
bevorderen van:
De effectiviteit van discussie en
onderhandelingen in de vestiging
(lokaal/nationaal)

Effectief

Neutraal

Ineffectief

25,0

46,9

28,1

Het beter kunnen beoordelen van de positie
van de eigen vestiging in het concern
61,3

32,3

6,5

De relatie met management op vestigingsniveau

40,6

43,8

15,6

Het verzekeren van grotere invloed voor
werknemers in het concern

19,4

41,9

38,7

De coördinatie van werknemersvertegenwoordiging in eigen land

16,1

64,5

19,4

Opvallend is hier dat de scores niet erg hoog zijn. Gemiddeld geeft men hier voor 32,5% van de
mogelijke antwoorden aan dat de EOR ‘effectief’ is, in de vorige tabel was dat 44,8%. Een uitzondering vormt ‘het beter kunnen beoordelen van de positie van de eigen vestiging in het concern’ en
in mindere mate voor ‘de relatie met management op vestigingsniveau’; hier is men redelijk positief
over de effectiviteit van de EOR.

3.10 Moment van Informatie en Raadpleging
Een van de meest genoemde problemen voor de EOR is de klacht dat men niet, of te laat wordt
geïnformeerd of geraadpleegd. Hall (2006) schrijft hierover: “The timing of information and consultation is likely to be a crucial issue in determining the nature and extent of an EWC’s role in the
event of restructuring.” Hij noemt dit zelfs de lakmoesproef voor de EOR. Hij concludeert : “The
evidence (…) suggests that there is enormous variation between EWCs in this area, but that relatively few can be said to have influenced transnational corporate restructuring in an appreciable
way through the exercise of their information and consultation function.”
Inderdaad is de bestaande onderzoeksliteratuur niet positief over de vraag in hoeverre de EOR
15
invloed kan uitoefen op dit soort ingrijpende concernveranderingen.

Uitgelicht: (On-)macht: verschil en overeenkomst tussen de COR en de EOR
Om de veel bediscussieerde geringe rol van de EOR bij grote veranderingsprocessen enigszins in perspectief
te zetten is het volgende citaat uit een artikel interessant. Het gaat daarbij tenslotte om een bedrijf in Nederland met een lange medezeggenschaps- en vakbondstraditie.
“"Het is dus uiteindelijk Tata geworden, en daarbij speelde maar één overweging: de aandeelhouders he bben
gezegd dat degene die het meest bood voor hun aandelen, ze mocht hebben. Werknemers hebben daar geen
enkele stem in gehad; we zijn gewoon geveild." De woorden van Van Wieringen klinken wellicht wat cynisch.
15

Een overzicht bij op 24 grote Amerikaanse multinationals, door het Amerikaanse consultantsbureau ‘Organization
Resources Counselors’ concludeert dat “the impact of the EWCs on the content of decisions had been low to nonexistent. In only a few cases had management recognised suggestions from the EWC and subsequently incorporated
them into the final management decision”. (geciteerd in Hall, 2003). Ook het onderzoek van Weiler (2004) komt tot de
conclusie dat “even where the information and consultation process works well, it seldom includes employees in critical corporate decision-making” en “EWCs had little or no influence on general management practices and on transnational business decisions.” Welz concludeert dat: “only a minority of EWCs have (…) exerted an effective influence on
company restructuring. There are no known cases where an EWC has materially influenced a strategic business
decision leading to restructuring”. (In: Foundation Focus, 2008/5).

26

De Europese Ondernemingsraad en de Nederlandse Medezeggenschap

Maar eigenlijk is de voorzitter van zowel de COR van Corus Nederland als de Europese OR van het Britse
Corus-concern gewoon een realist die zich goed bewust is van de grenzen van zijn invloed. Het inlijven van
Corus door het Indiase Tata Steel volgde op een overnamegevecht waarbij ook het Brazil iaanse staalbedrijf
CSN betrokken was. Advocaat Hans van Gijzen was raadsman van de COR. Hij onderschrijft de toenemende
invloed van aandee lhouders, maar ziet nog wel degelijk mogelijkheden voor de medezeggenschap binnen
multinationals, zelfs als het hoofdkantoor in het buitenland is gevestigd. "Nederlandse directies zeggen vaak
dat ze hun instructies krijgen uit Chicago of Tokio en dat ze de genomen besluiten maar hebben uit te voeren.
Zo makkelijk is het natuurlijk niet. Als je in Nederland gevestigd bent, heb je te maken met Nederlandse wetgeving, inclusief de Wet op de ondernemingsraden."
Het voornaamste probleem met de Wet op de ondernemingsraden (WOR) is uiteraard dat hij niet verder reikt
dan de grens. Voordeel is echter dat hij de OR behoorlijk wat bevoegdheden geeft, vooral via het adviesrecht.
"De eerste troef van een ondernemingsraad is de factor tijd," zegt Van Gijzen. "Vaak is er v eel haast bij het
implementeren van internationale besluiten, en als de ondernemingsraad dwarsligt, gaat dat maanden vertraging opleveren." De tweede troef is publiciteit. Je kunt tegenwoordig zelfs wereldwijd je stem laten horen, z eker als OR van een groot bedrijf.
Bij de overname van Corus door Tata, waren er twee zaken waar de Nederlandse OR groot belang aan
hechtte: de manier waarop de deal zou worden gefinancierd en de g evolgen die de overname zou hebben
voor de investeringen in Corus Nederland. De COR heeft nu met Tata afgesproken dat het investeringsniveau
de komende vijf jaar op peil blijft. Tata Steel stak zichzelf voor miljarden in de schulden om de overname te
financieren, en gaf de aandelen Corus daarbij als onderpand. De COR heeft bedongen dat de banken het
pandrecht op de aandelen pas mogen uitoefenen nadat zij de OR om advies hebben gevraagd. “
Bron: OR informatie, oktober 2007 (10)

Op de vraag op welk moment de EOR geïnformeerd respectievelijk geraadpleegd werd over belangrijke bedrijfsveranderingen (herstructureringen, reorganisaties, fusies en overnames, verkoop
van bedrijfsonderdelen), antwoordden medezeggenschapsvertegenwoordigers en bestuurders
zeer verschillend zoals blijkt uit tabel 22 en 23.
Tabel. 22 Moment van informatie en van raadpleging (volgens medezeggenschapsvertegenwoordigers)
Op welk moment werd de EOR Op welk moment werd de
geïnformeerd over de ‘belang- EOR geraadpleegd over de
rijke bedrijfsveranderingen’?
‘belangrijke bedrijfs(N=26)
veranderingen’? (N=21)
Voordat het bes luit geheel
vaststond

27% (24%)

14% (20%)

Voordat het besluit publiek
werd gemaakt

42% (37%)

29% (30%)

Nadat het besluit publiek
werd gemaakt

27% (26%)

33% (20%)

De EOR werd niet
4% (13%)
geïnformeerd/geraadpleegd
(tussen haakjes de cijfers van Waddington uit 2006)

24% (30%)

Raadpleging vond in meer dan 50% van de bovenstaande gevallen niet plaats, of pas nadat het
besluit bekend was gemaakt. In dat opzicht wijken de enquêtecijfers niet af van die uit Waddingtons enquête. Wel wordt volgens onze enquête de EOR minder vaak in het geheel niet geïnformeerd of geraadpleegd.

27

De Europese Ondernemingsraad en de Nederlandse Medezeggenschap

Bovenstaande gegevens over het geringe aantal EOR-en dat tijdig wordt geraadpleegd bij ingrijpende besluiten staan in contrast met de eerder gepresenteerde bevindingen dat bij bedrijfsluitingen of inkrimpingen 33% van de medezeggenschapsrespondenten waar dit werd besproken vond
dat er goede informatie én raadpleging heeft plaatsgevonden en bij fusies, overnames en acquisities zelfs 50%. Dat terwijl volgens bovenstaande tabel in deze gevallen in slechts 14% raadpleging
plaatsvond voordat het besluit geheel vaststond. Mogelijk zijn veel medezeggenschapsvertegenwoordigers tevreden als ze nadat het besluit reeds is genomen, in ieder geval worden geraadpleegd over de gevolgen.
Informatieverstrekking aan de EOR vindt vaak in een eerdere fase plaats dan raadpleging van de
EOR (bijvoorbeeld informatie voor en raadpleging na publiek maken van het besluit), waarbij de
raadpleging eigenlijk te laat plaatsvindt.
Het concept raadpleging is overigens niet eenduidig. Soms geeft men aan ‘geen raadpleging, maar
wel discussie met RvB’, of ‘geen raadpleging, maar wel feedback naar RvB’, of we praten erover
en ‘hopen dat de bestuurder dat meeneemt in de besluitvorming’.
Zoals hiervoor aangegeven kijken de bestuurders uit onze enquête anders naar deze zaak:
Tabel. 23 Moment van informatie en van raadpleging (volgens managementvertegenwoordiger/bestuurders)

Voordat het besluit geheel
vaststond
Voordat het besluit publiek
werd gemaakt
Nadat het besluit publiek
werd gemaakt
De EOR werd niet
geïnformeerd/geraadpleegd

Op welk moment werd de
EOR geïnformeerd over de
‘belangrijke bedrijfsveranderingen’?
59%

Op welk moment werd de
EOR geraadpleegd over de
‘belangrijke bedrijfsveranderingen’?
59%

35%

23%

6%

6%

0%

12%

Zoals blijkt uit de verschilanalyse in annex 3 van dit rapport heeft een vergelijking uitgewezen dat
dit verschil tussen managements- en medezeggenschapsvertegenwoordigers op het punt van de
beoordeling van het moment van informatie en raadpleging, zowel veroorzaakt is door het verschil
in de populatie waaruit de antwoorden kwamen als door een verschil in perceptie. Over het moment van raadpleging lopen bij dezelfde concerns de meningen tussen bestuurder en medezeggenschapsvertegenwoordiger even vaak uiteen als dat zij het met elkaar op dit punt eens zijn.

3.11 Invloed van fusies en overnames
De dynamiek van fusies en overnames in het bedrijfsleven heeft ook zijn effect op het functioneren
van de EOR. In het bijzonder de continuïteit daarvan komt onder druk te staan.
Webster (2004) geeft aan dat fusies en overnames een reden kunnen zijn om over de EORovereenkomst te gaan heronderhandelen: “In the case of mergers and major acquisitions, the establishment of an EWC for the newly-formed group has sometimes involved fresh negotiations under the procedures of Article 6 of the Directive, but not necessarily so. For example (…) the new
(2004) agreement at Dutch-based BAM, which previously had no EWC, following its tak eover of
another construction group, HBG, which did have an EWC. In practice, the new agreement built on

28

De Europese Ondernemingsraad en de Nederlandse Medezeggenschap

the former HBG agreement.“ In andere gevallen wordt er een nieuwe Bijzondere OnderhandelingsGroep opgericht, onderhandelen delegaties uit de bestaande EOR-en, of blijft de bestaande
overeenkomst van de overnemende partij gelden, al dan niet met toevoegingen. Vanwege de onduidelijkheden16 die hieromtrent bestaan speelt dit onderwerp ook een rol bij de herziening van de
EOR-richtlijn.
Uit onz e enquête blijkt dat maar liefst 26 EOR-en met zaken als fusies en overnames te maken
hebben gekregen:
Tabel. 24 Effect van fusies, overnames en opsplitsingen op de continuïteit van de EOR

EOR gefuseerd
EOR gesplitst
Voortbestaan van meerdere EOR-en in een concern
EOR voortdurend van samenstelling gewisseld
Anders: EOR uitgebreid, nieuwe EOR, fusie EOR-en in
voorbereiding
Geen of n.v.t.
Totaal

Aantal

%

2
1

6%
3%

4
11
8

12%
32%

8

24%
24%

34

100,0

Het beeld is divers, zoals te verwachten was. Het is zeker niet de standaardpraktijk dat na een fusie of grote overname een nieuwe EOR wordt opgericht. Als dit niet gebeurt verdwijnt vaak de
EOR van het overgenomen bedrijf, hetgeen de rechten van de werknemersvertegenwoordigers in
dit bedrijf vaak niet ten goede komt.

3.12 EOR advies
Een praktijk die de laatste jaren sterk is toegenomen (Hall 2006), is het opstellen van advi ezen,
verklaringen en opinies door de EOR, of zelfs het uitonderhandelen van gemeenschappelijke verklaringen met het management. Uit cijfers van het EWC Bulletin (2005/56) blijkt dat 35% van deze
overeenkomsten handelt over “corporate social responsibility, workers’ rights and similar issues”,
25% over “restructuring and its effects”, en 40% over “company policies (other than in the two previously mentioned areas)” .
Op de vraag of de EOR de laatste drie jaar zelfstandig advies heeft uitgebracht aan het management of met het management gezamenlijke verklaringen heeft opgesteld of overeenkomsten gesloten, antwoordden in ons onderzoek dertien medezeggenschapsvertegenwoordigers (42%) met ‘ja’
en achttien medezeggenschapsvertegenwoordigers (58%) met ‘nee’. In totaal hebben volgens de
medezeggenschapsvertegenwoordigers dertien EOR-en (op verschillende onderwerpen) twintig
keer zelfstandig advies uitgebracht en dertien keer een overeenkomst met management gesloten.
Op dezelfde vraag antwoordden elf bestuurders (61%) met ‘ja’ en zeven bestuurders (39%) met
‘nee’. Volgens de elf bestuurders hebben de EOR-en (op verschillende onderwerpen) in totaal ne-

16 In Nederland is dit ook de inzet geworden van de eerste EOR zaak die voor de ondernemingskamer is gekomen
en in April 2004 tot de uitspraak leidde dat “the Dutch telecommunications company Equant NV did not act unlawfully
when it terminated the 1997 agreement establishing the Global One European Employee Forum (EEF) follow ing
Global One’s merger with Equant in 2001. The EEF considered it was entitled to continue in existence until a new
agreement was concluded, but this was rejected by the company.” (Webster 2004).

29

De Europese Ondernemingsraad en de Nederlandse Medezeggenschap

gen keer zelfstandig advies uitgebracht, acht keer een overeenkomst met management gesloten
en drie keer een gezamenlijke verklaring met management opgesteld.
Wellicht ziet een bestuurder eerder iets als een advies of overeenkomst dan een medezeggenschapsvertegenwoordiger.
Zoals uit de tabel hieronder blijkt, gaan de meeste zelfstandige adviezen over ingrijpende veranderingstrajecten. Reorganisatie, fusies, overnames en uitbesteding vormen het thema van tien van de
twintig ‘adviezen’, terwijl acht ‘adviezen’ zijn te scharen onder een brede definitie van sociaal beleid. Bij de ‘overeenkomsten’ maakt deze categorie de meerderheid uit met negen van de dertien
overeenkomsten hetgeen overeenkomt met de resultaten van ander Europees onderzoek (EWC
Bulletin 2005/56).
Tabel. 25 Onderwerp van advies/verklaring/overeenkomst, volgens medezeggenschapsvertegenwoordiger (frequentie)
Zelfstandig Advies Overeenkomst
Veiligheid en Gezondheid
Gelijke kansen
Beloningsbeleid/arbeidsvoorwaarden

2
1
2

Training
Employability
Uitbesteding

3
4

Reorganisatie, fusies, overnames
Strategie Europa
MVO

6
1
1

EOR overeenkomst
Totaal

20

2
3
2
3
2
1
13

Welz (2008) maakt een interessant onderscheid ten aanzien van de ‘overeenkomsten’ die een
EOR kan sluiten in de context van ingrijpende veranderingsprocessen.
Ten eerste noemt hij de informele wijze waarop EOR-en hier invloed hebben kunnen uitoefenen:
“A number of EWCs have in fact been able to help ensure that employment and social aspects are
taken into account to varying extents in restructuring. This often occurs in an informal and hard tomeasure way”. Ten tweede wijst hij op een “small number of known cases (at least 19) where
management and the EWC have concluded some type of written agreement on restructuring matters. These accords may take the form of references on how to deal with restructuring in a wider
agreement on corporate social responsibility.” Als derde vorm wijst hij op “rules and guidelines for
dealing with restructuring or negotiated responses to a specific Europe-wide restructuring exercise
(e.g. Danone, Ford, GM and Unilever). “ Deze laatste twee types van overeenkomsten, ongeveer
25% van het totaal, lijken in zeker opzicht volgens hem op het soort overeenkomsten dat men nationaal vaak sluit: “they often deal with concrete pay, conditions and employment issues. They also
usually lay down a set of guarantees for the employees affected by the restructuring (e.g. job sec urity, the avoidance of compulsory redundancies or maintenance of current pay and conditions)
and/or set out accompanying measures such as retraining or redeployment. The EWC joint texts
generally require implementation through national-level bargaining and usually outline a procedure
to be followed up by the EWC. They also often include procedural rules on information, consultation and negotiation.”
Uit de enquête hebben we helaas niet voldoende details kunnen halen om een overeenkomstige
nadere indeling te kunnen maken.

30

De Europese Ondernemingsraad en de Nederlandse Medezeggenschap

3.13 Voornaamste resultaten EOR
De effecten van het EOR-werk zijn moeilijk meetbaar. We vroegen in de enquête via een open
vraag om aan te geven wat de voornaamste resultaten zijn geweest over de afgelopen drie jaar.
Eerst wordt ingegaan op de antwoorden van de medezeggenschapsvertegenwoordigers, daarna
op die van de managementvertegenwoordigers.
Elf medezeggenschapsvertegenwoordigers antwoordden op de vraag naar de voornaamste resultaten door te verwijzen naar de positieve betrokkenheid bij een specifiek overname-, verkoop- of
reorganisatieproces of meer algemeen in de trant van betere implementatie van veranderingen in
Europa. Voorbeelden:
• garantie handhaving bestaande regelingen boventalligheid voor twee jaar;
• in een geval waarin een bedrijf werd overgenomen: een positief EOR ‘advies’ met toezeggingen
van het management om de EOR een rol te geven in het verder volgen van het integratieproces;
• betere voorwaarden bij verkopen bedrijfsonderdelen;
• betere implementatie en controle bij verplaatsing werk naar lage lonen landen.
Een ander veel voorkomend antwoord lag meer in de sfeer van het creëren van goede voorwaarden voor sociaal overleg, zoals:
• betere communicatie onderling;
• groei in relatie EOR – management;
• opbouw begrip en vertrouwen;
• versterking van de EOR als overlegpartner.
Deze categorie kwam eveneens elfmaal voor. Verder werd er tevens veel verwezen naar leerprocessen:
• onderlinge communicatie tussen de locaties is verbeterd;
• geïnformeerd zijn over ontwikkeling totale bedrijf;
• gezamenlijk visie delen en mening vormen;
• goed inzicht in medezeggenschap/werkwijze per land;
• groei in effectief vergaderen;
• management bewust maken van het belang van de werknemers in Europa;
• meer begrip voor omstandigheden waaronder elders wordt gewerkt;
• meer gericht geraakt op inhoud dan op procedures, waardoor meer waardevol.
Opvallend is ook de rol van de EOR als coördinator en steun voor lokale organen, hetgeen zesmaal werd genoemd:
• hulp aan de diverse landen en medezeggenschaporganen;
• onderling informatieorgaan over lokale arbeidsvoorwaarden en de mogelijkheid beperken voor
het uit elkaar spelen van landen;
• bemiddelen bij spanningen tussen lokale vestigingen;
• harmonisatieproces arbeidsvoorwaarden lokale vestigingen;
• invloed op lokale onderhandelingspositie;
• onderlinge afstemming over organisatieveranderingen.
In tegenstelling tot wat we zagen bij een eerdere vraag over de toegevoegde waarde voor de Nederlandse medezeggenschap, blijkt de EOR voor het totaal van de werknemersvertegenwoordigende organen dus wel toegevoegde waarde te hebben.
Andere positieve effecten en resultaten die werden genoemd door medezeggenschapsvertegenwoordigers waren o.a.:

31

De Europese Ondernemingsraad en de Nederlandse Medezeggenschap

•
•
•
•
•

gelegenheid om feedback te geven;
‘social & ethical rights’ charter;
aanvang concernbreed beleid ten aanzien van personeel, veiligheid en MVO;
invloed op invoering nieuw beoordelingssysteem;
voorkomen sluiting van Franse vestiging.

Uitgelicht: Het nut van directe feedback vanuit de EOR
Bij dit Nederlandse bedrijf presenteerde de CEO op de EOR-vergadering de financiële resultaten van alle
vestigingen, opgesplitst naar de producten. Hij kondigde aan dat dit bedrijf van plan is om een fabriek in
Frankrijk te sluiten. De Franse medezeggenschapsvertegenwoordiger toonde zich verbaasd over de cijfers
van zijn eigen vestiging, deze stond als laagste op de lijst. De financiële gegevens en bedrijfsresultaten klopten niet. Ze w aren veel lager dan wat de OR in Frankrijk gezien had.
De Franse medezeggenschapsvertegenwoordiger probeert de situatie te analyseren en vraagt aan de CEO
hoe hij aan deze cijfers komt. Reactie CEO: de vestiging produceert enkel één product en genereert daarmee een relatief lage omzet.
De Franse medezeggenschapsvertegenwoordiger kan echter aangeven dat zijn fabriek nog veel meer producten produceert. De CEO reageert verrast op de reactie van de Franse medezeggenschapsvertegenwoordiger en belooft de ware toedracht te achterhalen. Enkele dagen erna bezoekt het centrale manag ement de Franse fabriek en maakt een verslag met de reële cijfers. De fabriek wordt niet gesloten en heeft
het volgende jaar zelfs goede bedrijfsresultaten. De directeur van de Franse fabriek werd enkele dagen na
de EOR-zitting ontslagen, maar de Franse medezeggenschapsvertegenwoordiger weet niet zeker wat de
toedracht was. Had hij de verkeerde cijf ers doorgegeven? Frankrijk heeft zes fabrieken, die sturen allemaal
hun financiële verslagen naar de centrale. Hier vond een misrekening plaats bij het toewijzen van de productie aan deze vestigingen. Omdat er geen COR in Frankrijk is, waren die centrale Franse gegevens door
niemand (behalve het management) gecontroleerd.

Één bedrijf meldde onder het nut van de EOR de toegang die deze biedt tot ervaring en deskundigheid in andere landen.
Ten slotte is te vermelden dat twee medezeggenschapsvertegenwoordigers expliciet antwoordden
geen positieve resultaten te zien.
Uitgelicht: Resultaten van een EOR
Door middel van een case study is dieper ingegaan bij één EOR op de voornaamste resultaten die over de
afgelopen jaren zijn geboekt.
- 1 Uitonderhandeling van een nieuwe overeenkomst voor de EOR
De uitonderhandeling van een nieuwe overeenkomst voor de EOR hing samen met een wijziging in de overlegpartner voor de COR. Aanvankelijk was de overlegpartner van de COR de Board van de Europese divisie
van dit wereldwijd actieve concern. De COR kon dus in principe meepraten over Europese aangelegenheden. In 2005 kwam hier verandering in: voor de EOR werden als overlegpartner twee vertegenwoordigers uit
het Management Team van het concern aangewezen (verantwoordelijken v oor verschillende bedrijfsonderdelen in Europa) en voor de COR werd de zogenaamde “country Board” Nederland de overlegpartner. De
EOR heeft deze verandering aangegrepen om een flink aantal verbeteringen in de nieuwe overeenkomst op
te nemen. Daarbij werd s amengewerkt met de COR: afgesproken was dat de COR pas zou instemmen met
de wijziging als de EOR substantieel meer bevoegdheden zou krijgen.
- 2 Voorkoming van de sluiting van een fabriek
In 2003 speelde een dreigende sluiting van een fabriek in Duitsland. Deze voorgenomen beslissing had een
transnationale dimensie aangezien de productie naar Engeland verplaatst zou worden en de R&D afdeling
naar Nederland. De EOR is er in dit geval in geslaagd substantiële invloed op de besluitvorming uit te oef e-

32

De Europese Ondernemingsraad en de Nederlandse Medezeggenschap

nen. De EOR heeft aan het eind van het consultatieproces een advies opgesteld en op b asis van dit advies
zijn de plannen van het management bijgesteld en konden garanties voor het personeel worden afgesproken. Het uiteindelijke resultaat was dat de fabriek zelfstandig voort kon gaan en dat de werkgelegenheid van
40 werknemers werd behouden.
- 3 EOR versterkt de medezeggenschap op lokaal/nationaal niveau
De activiteiten van één bedrijfsonderdeel (product) van dit bedrijf vinden voor 95% plaats in één specifiek
land. Echter, de lokale (nationale) Ondernemingsraad had geen goede overlegrelatie met de country manager van dit bedrijfsonderdeel. Op het moment dat deze OR te maken kreeg met een nieuwe manager/bestuurder, heeft de EOR deze manager uitgenodigd voor een EOR- meeting en zijn in de EOR specifieke zaken voor dit bedrijfsonderdeel besproken. Hierna verliep de overlegrelatie OR – bestuurder op het
lokale/nationale niveau een stuk beter.

Het beeld dat volgt uit de antwoorden van de managementvertegenwoordigers is sterk gevarieerd.
Viermaal werd geantwoord dat het voornaamste resultaat van de EOR op veiligheid- en gezondheidsbeleid ligt. Vaak ook werd verwezen in meer algemene zin naar de waarde van dialoog en
informatie:
• beter onderling begrip over strategie businessgroep en effecten daarvan op verschillende vestigingen;
• de mogelijkheid om de opinies van de werknemers te ontvangen voordat een belangrijke beslissing genomen werd;
• goed functionerend overleg platform voor bestuurder;
• drie bestuurders voegen toe als resultaat: transparantie;
• weinig concrete resultaten, maar goed om werknemers een forum te bieden ten aanzien van
EU-aangelegenheden;
• input in strategie;
• “management thinking constructively challenged”;
• betere persoonlijke relatie opgebouwd met ‘senior’ werknemersvertegenwoordigers;
• goede invulling van de informatie en raadpleging bij afstoting onderdeel Y;
• begeleiden fusie en integratie.
Ook op het gebied van HRM heeft de EOR soms positieve resultaten opgeleverd:
• opstellen verklaring ‘responsible transformation within Europe’;
• opstellen ‘guideline employability’;
• input in ‘binden & boeien’ medewerkers ;
• code of conduct op EOR-niveau.
Interessant is ook dat de EOR kennelijk soms voor de bestuurder in niet-Nederlandse bedrijven
zorgt voor een ‘vinger aan de pols met investeringen’ en hielp bij het afdwingen van informatie over
de financiële positie van de vestiging.
Ten slotte noemt een viertal bestuurders resultaten in de sfeer van de arbeidsvoorwaarden en arbeidsverhoudingen:
• werknemersvertegenwoordiging in landen waar geen OR of vakbond is;
• ‘alignment’ met locale OR-en;
• hulp bij reorganisaties, zowel ten aanzien van de plannen als richting medewerkers;
• redelijk ‘sociaal plan’ afspraken.
Opvallend is dus dat zowel de medezeggenschaps - als de managementvertegenwoordigers geregeld als resultaat melden dat het overleg of de werkwijze is verbeterd. Dit wijst erop dat goed over-

33

De Europese Ondernemingsraad en de Nederlandse Medezeggenschap

leg op zichzelf een waarde is. Wel meldt een bestuurder dat er te veel neiging bestaat bij werknemers om additionele informatie te vragen t.a.v. de eigen lokale vestiging.
Uitgelicht : Samenwerking tussen EOR en COR: de visie van een HR manager Europa
Een Europese HR manager die betrokken was als gesprekspartner voor de EOR bij de verkoop van ‘hun’
bedrijf aan een derde partij, ziet drie problemen met betrekking tot de samenwerking tussen de EOR en de
COR en de relatie tussen de medezeggenschap en het management.

1.

Rechten en bevoegdheden. Het verschil tussen de rechten en bevoegdheden van de Europese Ondernemingsraad aan de ene kant en de rechten en bevoegdheden van de lokale/nationale medezeggenschap, in dit geval de Nederlandse Ondernemingsraad aan de andere kant, is niet logisch en is
contraproductief. Of zoals de betrokkene het zelf verwoordt: “I want the agreement (advice/approval)
of the European Works Council (EWC = EOR), whereas I need (by law) the agreement (advice/approval) of the Dutch Works Council (OR).” Betrokkene pleit dan ook voor een betere afstemming en verdeling van bevoegdheden tussen Europese en lokale/nationale werknemersvertegenwoordigende organen, te regelen op het niveau van de EU.

2.

Culturele verschillen. Vaak zorgen de botsing van culturen en nationale verschillen in arbeidsverhoudingen tot vertraging van het informatie- en consultatieproces met de EOR. Het gaat met name om
het harmonie- of consensusmodel van met name Nederland versus het conflictmodel van bijvoorbeeld
Frankrijk. In principe het Nederlandse consensus- of poldermodel het meest effectief in de zin dat de
meeste en meest concrete resultaten bereikt worden, maar… kan het niet wat sneller? Dus het advies
van de HR manager aan de Nederlandse regering en de Nederlandse medezeggenschappers luidt:
“Please stick to the poldermodel but find a way to do it quicker!”

3.

De houding van het management. Zowel de samenwerking tus sen de EOR en de COR als de relatie
tussen de medezeggenschap en het management kan bemoeilijkt worden door culturele verschillen
en nationale verschillen in arbeidsverhoudingen. Meer in het algemeen is de relatie tussen de medezeggenschap en het management vaak verre van optimaal. Voor een belangrijk deel kan het management bij dit probleem volgens deze HR manager de hand in eigen boezem steken. Nog te vaak
wordt tegen de medezeggenschap aangekeken als een verplichting. Wederzijds vertrouwen en e lkaar
echt serieus nemen zijn de sleutelfactoren voor succes, ook vanuit het perspectief van het management. De EOR en de COR zijn organen “…waar je iets in moet stoppen, maar dan komt er ook iets uit
waar je ook als management beter van wordt.” Wanneer je als management serieus ingaat op de reacties en bijdragen van de medezeggenschap en hier ook zaken van meeneemt, resulteert dit uiteindelijk niet alleen in een meer geaccepteerd (in termen van draagvlak) maar ook een kwalitatief beter
voorstel of voorgenomen besluit.

Een andere bestuurder verwoordt de toegevoegde waarde van ‘zijn’ EOR als volgt.

•
•

Wij krijgen direct te horen wat er in de buitenposten speelt.
De EOR zorgt voor heel korte communicatielijnen. Bijvoorbeeld het concentreren van call centers
kon het management via de EOR uitleggen en coördineren.

•

Bij hele grote zaken, zoals een grote overname, helpt het als de EOR er iets van vindt. Belangrijk is
ook dat mensen op buitenposten die er niet direct iets van merken, er toch bij betrokken raken. Je
maakt een brug naar je organis atie.

•

Doordat zaken op tafel komen kun je werken aan oplossingen.

De medezeggenschapsvertegenwoordiger voegt daar nog aan toe:

•
•

Mogelijkheid om direct met de concerntop aan tafel te zitten .
De nieuwe concernleiding laten wennen aan het Ne derlandse medezeggenschapsmodel.

34

De Europese Ondernemingsraad en de Nederlandse Medezeggenschap

3.14 Conclusies
De hier gepresenteerde gegevens laten zien dat met betrekking tot het functioneren de geënquêteerden redelijk tevreden zijn over hun EOR, vooral als het gaat om informatieverschaffing.
Deze algemene conclusie mag echter niet het zicht ontnemen op de 14% van de EOR-en die zelfs
geen zinvolle informatie ontvangt, of de 31% die geen - of pas na de pers - informatie krijgt als er
belangrijke veranderingen in het bedrijf gaan plaatsvinden. En het algemene beeld is toch dat informatie veelal te laat wordt gegeven en raadpleging nog later plaats vindt.
Een aantal andere opvallende zaken met betrekking tot het functioneren zijn:
§ Het verloop onder EOR-leden is hoog, vooral door de voortdurende veranderingen in de
concernsamenstelling; absentie is echter veel minder problematisch.
§ Bij fusies en overnames wordt nog in ongeveer een kwart van de bedrijven de EOR niet
of nauwelijks aangepast om de nieuwe concernonderdelen een volwaardige plaats in de
EOR te geven.
§ Economische thema’s domineren de agenda, het agenderen van andere thema’s is veelal
het gevolg van specifieke bedrijfskenmerken, van persoonlijke inspanningen van enkele
personen of van een gedegen zelfreflectie van de EOR. Maatschappelijk verantwoord
ondernemen wordt nog nauwelijks opgepikt door de EOR (zie ook Annex 5, par. 2).
§ Bij de managementvertegenwoordigers viel op dat zij in vier gevallen als antwoord op de
vraag naar de voornaamste resultaten verwezen naar zaken met betrekking tot het veiligheid- en gezondheidsbeleid. Ook noemde verassend genoeg een viertal bestuurders resultaten in de sfeer van de arbeidsvoorwaarden en arbeidsverhoudingen, zaken die juist
veelal in de EOR-overeenkomst van de agenda worden uitgesloten.
§ Bij Nederlandse EOR-en worden onderwerpen minder vaak uitgesloten van de agenda
dan elders, maar toch gebeurt dit toch nog bij één op de vijf EOR-en. In de onderzochte
gevallen was dat vier maal vanwege beursgevoeligheid; vier maal vanwege het ontbreken
van een transnationale dimensie volgens management en eenmaal vanwege de geringe
impact van het thema.
§ De effectiviteit van de EOR wordt slechter beoordeeld dan in de rest van Europa, mogelijk
te verklaren doordat men deze vergelijkt met de effectiviteit van de Nederlandse (C)OR.
§ Het nut van de EOR voor de lokale medezeggenschap in Nederland is beperkt, wel ziet
men nut voor werknemersvertegenwoordigingen elders.
De EOR wordt maar heel weinig gehinderd door onderlinge spanningen of conflicten met management. Als belangrijkste barrières noemen medezeggenschapsvertegenwoordigers vooral cultuurverschillen, de managementvertegenwoordigers hebben meer oog voor ook de belangenverschillen tussen landen. Als resultaat van het EOR-werk wordt regelmatig verwezen naar het
creëren van goede voorwaarden, zoals onderling vertrouwen, voor sociaal overleg. Dat aan dit
element zoveel waarde wordt gehecht is wellicht te verklaren uit het gegeven dat een zo essentieel
onderdeel voor het Nederlandse poldermodel in internationaal opererende bedrijven lastiger te
organiseren is (Stoop 2001).
Op de vraag naar de voornaamste resultaten van het EOR-werk, antwoordden elf medezeggenschapsvertegenwoordigers door te verwijzen naar een specifiek overname-, verkoop- of reorganisatieproces of meer algemeen in de trant van betere implementatie van veranderingen in Europa.
Ten slotte valt op dat de EOR nauwelijks een eigen netwerk heeft opgebouwd met stakeholders en
de RvC.

35

De Europese Ondernemingsraad en de Nederlandse Medezeggenschap

DEEL III Bedrijven zonder EOR

4 Waarom geen EOR?
4.1 Inleiding
Nederland liep niet voorop bij het oprichten van EOR-en op basis van vrijwillige overeenkomsten,
17
voordat de WEOR in werking trad en nog steeds heeft iets meer dan de helft van de onder de
Richtlijn vallende bedrijven in Nederland geen EOR.
De vraag waarom bedrijven die weliswaar onder de richtlijn vallen toch geen EOR ingesteld hebben, stond centraal in de enquêtes die gestuurd zijn aan managementvertegenwoordiger en medezeggenschapsvertegenwoordiger in bedrijven zonder EOR.
In dit hoofdstuk wordt eerst ingegaan op mogelijke verklaringen zoals die uit andere onderzoeken
naar voren zijn gekomen (4.2). Vervolgens worden de uitkomsten van de enquête weergegeven
ten aanzien van de redenen die de respondenten geven (4.3).
Hierna volgt een analyse vanuit verschillende in de literatuur voorkomende verklarende variabelen,
zoals de omvang van het bedrijf en de mate van internationale oriëntatie (4.4). Aan het einde van
het hoofdstuk worden enige conclusies getrokken (4.5).

4.2 Overzicht bestaand onderzoek
In de literatuur worden verschillende verklaringen gegeven waarom bedrijven geen EOR instellen.
18
Voor Spanje hebben Köhler en Begega (2007, 136-137) het lage niveau van naleving van de
Richtlijn geanalyseerd. Zij komen tot de volgende verklarende factoren:
• Het ontbreken van een nationaal niveau in Spaanse arbeidsverhoudingen (organisatie bij vakbonden, Spanje kent ook geen equivalent van de ‘COR’);
• Het ontbreken van een multinationale cultuur bij bonden en management;
• Het bestaan van een conflictueuze (‘adversarial’) traditie in de arbeidsverhoudingen;
• Spanje kent relatief kleine MNO’s;
• De Spaanse MNO’s hebben relatief nog een sterke Spaanse thuisbasis: Spaanse vakbonden
en management lossen zelf hun problemen op;
• De internationalisering van bedrijven is in Spanje weinig Europees georiënteerd, eerder op Latijns Amerika;
• Spanje kent een lage vakbondsorganisatie.
Lechner (2002) heeft een enquête gehouden waarin hij acht mogelijke redenen gaf om geen EOR
op te richten:
• Onvoldoende duidelijkheid of geen kennis over EOR;
• De EOR procedure is te complex ;
• Ons bedrijf is te klein (net boven de 1000+ 2x150 drempel), of nauwelijks internationaal actief;
• Werknemersvertegenwoordigers vinden een EOR niet nodig;
• Het ontbreekt aan ondersteuning van de vakbonden voor de oprichting van een EOR;
• Geringe verwachtingen ten aanzien van de EOR;
17

Lechner (2001) geeft een nalevingsgraad in 1998 voor Nederland van 20%, tegenover 33% in Frankrijk, Duitsland
en Italië en 50-60% in Groot Brittannië, Ierland, Zweden, Finland en Noorwegen
18
7 van de 36 en na de EU-uitbreiding 56 EOR-plichtige Spaanse bedrijven hebben ook daadwerkelijk een EOR.

36

De Europese Ondernemingsraad en de Nederlandse Medezeggenschap

• Het management is tegen de oprichting van een EOR.
Uit Lechners onderzoekt blijkt dat maar liefst 62% van de respondenten19 aangeeft dat het aan
ondersteuning van de vakbonden voor de oprichting van een EOR ontbreekt. Dit percentage heeft
overigens niet slechts betrekking op bedrijven waar de werknemers geen beroep deden of konden
doen op vakbondsondersteuning, maar ook op het gegeven dat de oprichting van een EOR in bepaalde landen soms veel hinder ondervindt van onderlinge tegenstellingen tussen vakbonden.
In Nederland heeft Blokland (2002) onderzoek gedaan. Blokland benadrukt de centrale positie die
de Nederlandse (C)OR inneemt bij de vraag of er bij een ‘Nederlandse’ multinational al dan niet
een EOR zal worden opgericht, omdat over het algemeen noch van werkgeverszijde, noch van
vakbondszijde initiatief daartoe zal worden ondernomen. Overigens kan volgens de Nederlandse
WEOR de vakbond ook geen verzoek indienen om een BOG op te richten. Ook vanuit de werknemersvertegenwoordigers in het buitenland20 of de internationale vakbonden komt zelden een initiatief.21
Blokland geeft de volgende redenen waarom Nederlandse (C)OR-en geen initiatief nemen om een
EOR op te richten:
• Lage verwachtingen t.a.v. de toegevoegde waarde van een EOR.
• Andere landen kennen geen of minder sterk ontwikkelde werknemersvertegenwoordigingen.
• De EOR lijkt erg complex.
• De COR heeft vaak direct toegang tot het hoogste concernniveau en krijgen informatie over
internationale concernontwikkelingen.
• Het bedrijf heeft vaak maar beperkte internationale activiteiten.

4.3 Enquête-uitkomsten
De enquêtes geven het volgende beeld van de achtergronden waarom er in een bedrijf geen EOR
is opgericht:
Tabel. 26 Waarom heeft uw bedrijf geen EOR?
Voldoen niet aan criteria
De EOR is opgeheven
EOR oprichting is wel geprobeerd maar nooit tot een einde gebracht
Nooit geprobeerd een EOR op te richten
Totaal

MV (N=21)
5%

MA (N=8)
0%

0%

12%

33%

25%

62%
100%

63%
100%

Zoals blijkt uit bovenstaande tabel hebben zeven van de twintig bedrijven zonder EOR die wel onder de richtlijn vallen en waarbij de medezeggenschapsvertegenwoordigers hebben geantwoord,
aangegeven wel ooit begonnen te zijn aan de oprichting van een EOR maar dat nooit tot een einde
hebben gebracht.
Overigens geven twee medezeggenschapsvertegenwoordigers aan dat er wel over het oprichten
van een EOR wordt gesproken. Eén medezeggenschapsvertegenwoordiger geeft aan dat er een
afspraak is met de groepsdirectie om eenmaal per jaar de dagelijkse besturen van de OR-en en

19

Overigens waren hieronder geen ‘Nederlandse’ bedrijven.
Ons is minstens één geval bekend waarbij de Nederlandse medezeggenschap een buitenlands verzoek naast zich
neer heeft gelegd; men kiest er voor om in het door overnames sterk gegroeide bedrijf eerst een GOR/COR structuur
uit te bouwen.
21
Europese vakbondsfederaties beginnen nu wel meer initiatief daartoe te ondernemen. Zo heeft Europese federatie
van vakbonden in de chemie (EMCEF) hier in 2007 een project ‘Missing EWC’s’ voor opgezet.
20

37

De Europese Ondernemingsraad en de Nederlandse Medezeggenschap

medezeggenschapsorganen in andere landen te informeren. Tien van de twintig bedrijven zijn dus
wel op een of andere manier met de EOR bezig of bezig geweest.
De volgende tabel geeft een overzicht van de achterliggende redenen waarom de betreffende bedrijven geen EOR kennen (bij deze vraag waren meerdere antwoorden mogelijk):
Tabel. 27 Achterliggende redenen waarom geen EOR
In % genoemd door degenen die de vraag hebben beantwoord
Nog geen tijd gehad om met EOR bezig te zijn
Onvoldoende duidelijkheid of geen kennis over EOR

MV
33
29

MA
0
0

Voor de Nederlandse medezeggenschap voegt een EOR niets toe
Het management is tegen de oprichting van een EOR
EOR heeft in ons bedrijf geen toegevoegde waarde

24
24
19

25
13
63

In de meeste andere landen ontbreken de nodige overlegstructuren
EOR is te complex
De wettelijke rechten van de EOR stellen te weinig voor

19
19
19

25
25
13

Werknemersvertegenwoordigers vinden een EOR niet nodig
Activiteiten lokaal gericht, weinig internationale issues
Risico van het ondergraven van goede medezeggenschapsstructuur in Nederland

14
5
5

25
25
13

Ons bedrijf is te klein (net boven de 1000+ 2x150 drempel)
Gebrek aan ondersteuning van de vakbonden
Geen COR

5
5
5

13
0
0

Steeds wijzigende concernstructuur
Geen behoefte kenbaar gemaakt vanuit organisatie
Hoge kosten wat weinig toevoegt

5
0
0

0
13
13

Niet aan orde, sinds kort wel vanwege toevoeging Belgisch bedrijf aan hoofdvestiging

0

13

0

13

0

13

5
0

0
0

22

Stichting prioriteit heeft sterkere/wettelijke basis
“Uitzendkrachten kennen geen continuïteit, uit praktijk elders blijkt geen toegevoegde waarde”
Reden niet bekend
23
We hebben in Nederland geen OR(-en)

Gezien de kleine populatie moeten conclusies voorzichtig getrokken worden. Duidelijk is dat er
geen dominante reden is voor medezeggenschapsvertegenwoordigers. Voor hen lijken praktische
redenen zoals gebrek aan tijd en kennis een belangrijke factor. Een kwart ondervindt ook tegenstand van het management waardoor het niet tot een EOR kan komen.
Voor managementvertegenwoordigers lijkt het gebrek aan toegevoegde waarde een voorname
reden te zijn. Dat beeld komt ook uit de onderstaande tabel naar voren:
Tabel. 28 Onderschrijft u onderstaande stellingen?
MV
Een EOR sluit niet aan op onze bedrijfsstructuur
Een EOR past niet bij onze bedrijfscultuur
Geen van beide
Allebei
Totaal

22
23

MA
15%
15%
50%
20%
100%

25%
50%
25%
0%
100%

Een specifieke constructie waarbij het personeel via aandeelhouderschap is betrokken.
In dit geval is het waarschijnlijk een reden voor non-respons, de 0% zegt hier dus niet zoveel.

38

De Europese Ondernemingsraad en de Nederlandse Medezeggenschap

In tegenstelling tot de managementvertegenwoordigers, antwoordden de medezeggenschapsvertegenwoordigers niet in meerderheid dat de EOR niet aansluit op de cultuur of structuur van het
bedrijf. Bij managementvertegenwoordigers is 75% dat wel van mening. Een van de managementvertegenwoordigers merkte nog op geen voorbeelden te kennen van goed werkende EOR-en.
Opvallend is ook dat in vergelijking met de bevindingen van Lechner, in Nederland het gebrek aan
ondersteuning door de vakbonden geen voorname reden lijkt te zijn. Dit bevestigt het algemene
beeld dat in Nederland vakbond en medezeggenschap meer op afstand van elkaar functioneren
dan in andere landen.24 Wel is het percentage vakbondsleden onder medezeggenschapsvertegenwoordigers zonder EOR lager dan onder die met EOR, 55% respectievelijk 78%.

4.4 Mogelijke verklaringen
De enquêteresultaten laten enkele verbanden zien tussen het al dan niet bestaan van een EOR en
andere factoren.
Uit de literatuur (F&F, TUM 2007) is bekend dat er een duidelijk verband bestaat tussen de grootte
van de concerns en het bestaan van een EOR. De nalevingsgraad in grote concerns is veel hoger.
25
Dit verband is ook in ons onderzoek statistisch significant gebleken (betrouwbaarheid 99%).
Concerns zonder EOR hebben ook vaker geen COR:
Tabel. 29 Aanwezigheid COR
MV met

MV zonder

MA met

MA zonder

COR
Geen COR
Totaal

50%
50%
100%

95%
5%
100%

71%
29%
100

71%
29%
100%

Dit verband is in ons onderzoek niet statistisch significant gebleken (betrouwbaarheid <95%).
Ook kennen concerns zonder EOR vaker geen internationaal HR beleid:
Tabel. 30 Aanwezigheid van een internationaal HR beleid bij het concern
Internationaal HRM

MV en MA met (N=40)
60%

MV en MA zonder (N=25)
40%

Geen Internationaal HRM
Totaal

40%
100%

60%
100%

Dit verband is in ons onderzoek niet statistisch significant gebleken (betrouwbaarheid <95%).
Ten slotte zien we dat concerns zonder EOR ook vaker minder internationaal georiënteerd zijn:

24 Vgl. Pulignano, in Whittal, Knudsen en Huijgen, 2007, volgens wie Zweedse en Nederlandse EOR-leden het
minst positief staan t.o.v. vakbondscoördinatie (p. 87).
25 Overigens kent de naleving van de WOR, ondanks het meer verplichte karakter daarvan ook een grootte-effect.
De naleving bedraagt 60% in bedrijven kleiner dan 75 werknemers tot 96% in bedrijven met meer dan 200 werknemers. (Engelen/Kemper 2006).

39

De Europese Ondernemingsraad en de Nederlandse Medezeggenschap

Tabel. 31 ‘Internationaliteit’ concern
Nederland als % totale omzet wereldwijd. Concerns met EOR:
< 25%
25 – 50%

54%
26%

50 – 75%
> 75%

18%
3%

Nederland als % totale omzet wereldwijd. Concerns zonder EOR:
< 25%
25 – 50%
50 – 75%

19%
31%
31%

> 75%

19%

Dit verband is statistisch significant gebleken (betrouwbaarheid 99%).
Er is geen duidelijk verband tussen het al dan niet bestaan van een EOR en andere vormen van
medezeggenschap op internationaal en/of concernniveau, zoals blijkt uit onderstaande tabel:
Tabel. 32 Relatie Nederlandse medezeggenschap en internationale zaken
MV met
MV zonder
MA met
MA zonder
(C)OR overlegt met
RvB

71%

Niet gevraagd

61%

Niet gevraagd

Convenant MZ in
concern over Internationale zaken
Informele MZ in
concern over Internationale zaken?
Nederland constructie
Voordrachtsrecht
RvC
Framework
agreement

30%

10%

33%

13%26

4%

10%

33%

0

29%

Niet gevraagd

28%

Niet gevraagd

42%

55%

44%

25%

0

0

6%

25%

Dit neemt niet weg dat in individuele gevallen er wel een verband kan bestaan. Bij één bedrijf
bijvoorbeeld, is het internationale overleg dat al via een convenant bestond tot ‘EOR procedure’ getransformeerd. Bij een ander bedrijf is juist de EOR opgeheven omdat via een stichting
het personeel al internationaal zeggenschap heeft.
De antwoorden op de relatie met de concernaansturing laten in enige mate zien dat bedrijven
zonder EOR zoals verwacht ook minder internationale aansturing en meer lokale autonomie
voor de Nederlandse vestigingen kennen:

26

Dit betreft één bedrijf met een statuut waarbij het personeel betrokken is in een stichting die de aandelen beheert.

40

De Europese Ondernemingsraad en de Nederlandse Medezeggenschap

Tabel. 33 Wijze waarop de Nederlandse vestigingen worden aangestuurd
Aansturing

Landen

Autonome

Lokale

Internationale

Internationale

Internationale

door:

directie

lokale ves-

BU

BU

concernleiding

concernleiding in

in NL

buitenland

tigingen

MV met

21%

3%

12%

23%

23%

18%

MA met
MV zonder
MA zonder

12%
24%

12%
14%

29%
19%

23,5%
0%

23,5%
38%

0%
5%

25%

25%

12,5%

12,5%

25%

0%

27

Dit verband is in ons onderzoek statistisch significant gebleken (betrouwbaarheid 95%).
Het bestaan van een apart ‘Europa’ niveau in de concernorganisatie kan bevorderlijk zijn voor het
oprichten en functioneren van een EOR; bedrijven met strikt wereldwijde organisatielijnen worstelen nogal eens met het invullen van een effectieve rol van de EOR. Zoals blijkt uit de onderstaande
tabel komt het bestaan van een apart ‘Europa’ niveau in de concernorganisatie iets vaker voor in
bedrijven met EOR dan zonder.
Tabel. 34 Is ‘Europa’ een te onderscheiden niveau in de concernstructuur?
MV met
MA met

50%
50%

MV zonder
MA zonder

38%
38%

Ten slotte kunnen we nog naar het sectoreffect kijken. Pulignano (2007) heeft gewezen op de invloed die uitgaat van de eigenschappen van een specifieke bedrijfstak . Volgens F&F kennen twee
sectoren een nalevingsgraad van > 40% : de chemie en metaalindustrie. Twee sectoren scoren
28
volgens F&F lager dan 25%: diensten (excl. Horeca) en transport.
Aangezien wij in de totale populatie EOR-plichtige bedrijven geen sectorindeling hebben aangebracht, kunnen we niet een vergelijkbare nalevingsgraad berekenen. Toch is in de responspopulatie wel een vergelijkbaar sectoreffect te zien: bedrijven uit diensten en transport zijn sterker vertegenwoordigd in de populatie zonder EOR dan met (57,3% resp. 34,1%).
Een sectoreffect in het nalevingspercentage laat zich dus ook in Nederland indirect herkennen.
Ook op basis van een correlatieberekening is een sectoreffect in dit onderzoek te herkennen (relatief meer OR-en in bouw en industrie dan in de dienstensector), maar de betrouwbaarheid van de
correlatie is minder dan 95%.
We hebben ook onderzocht of men de EOR als bedreiging voor het Nederlandse model van medezeggenschap ziet. Dit is onderzocht op basis van een strategisch model gebaseerd op de perceptie van de arbeidsverhoudingen bij de moedervesting van een concern in vergelijking tot die bij
de buitenlandse vestigingen (Stoop 2004). Als men de verhoudingen in het moederconcern als
relatief goed ziet en die in het buitenland als meer problematisch, dan kan dat leiden tot een defensieve strategie waarbij management en medezeggenschapsvertegenwoordigers in het moederland niet zullen meewerken aan de oprichting van een EOR, omdat dit een bedreiging zou kunnen
27

De 0 heeft hier te maken met de respons op de enquête, bestuurders van buiten Nederland hebben niet geantwoord.
28
Overigens kent de naleving van de WOR, ondanks het meer verplichte karakter daarvan ook een sectoreffect, van
100% in de Openbare nutsbedrijven tot 53% resp. 56% in de landbouw/visserij en Transport/opslag/communicatie.
(Engelen/Kemper 2006).

41

De Europese Ondernemingsraad en de Nederlandse Medezeggenschap

zijn voor de goede verhoudingen in eigen land. Omgekeerd kan men ook voor een progressieve
strategie kiezen waarbij men probeert via de EOR de goede verhoudingen te ‘exporteren’ naar het
buitenland.
Tabel. 35 Mening over overlegstructuur in andere Europese landen
Hoe ziet u over het algemeen de overlegstructuur in de voor u belangrijke landen in Europa?

Slechter dan in NL
Beter dan in NL
Gelijkwaardig
Geen mening/weet niet
Totaal
Indien 'slechter dan in NL': Ste lling m.b.t. rol EOR
Beter model ontwikkelen in andere Europese landen
Ondergraving NL model
Geen antwoord
Totaal

MV zonder

MA zonder

MV met

MA met

33%
5%
14%

25%
0%
50%

70%
0%
18%

41%

48%
100%

25%
100%

12%
100%

6%

MV zonder

MA zonder

MV met

MA met

14%

0%

19%
67%

25%
75%

0%
0%

43%

100%

100%

100%

100%

0%
53%

100%

100%
57%

0%

Opvallend is dat de respondenten zonder EOR beter denken over de medezeggenschap in andere
Europese landen dan de respondenten met EOR.
Vooral managementvertegenwoordigers met EOR zien in de EOR ook een potentiële bedreiging
voor het Nederlandse model van arbeidsverhoudingen, bij de andere categorieën is dit een kleine
minderheid.
Bij de medezeggenschapsvertegenwoordigers met EOR ziet iedereen een rol weggelegd om voor
zover de medezeggenschap buiten Nederland slechter is geregeld, mede via de EOR een beter
model te ontwikkelen. Dit komt overeen met de bevindingen van Weiler (2004): “There is one uniting feature across the case studies and countries. The national industrial relations traditions and
cultures are in tendency seen as the model for the other countries.”
In het bijzonder managementvertegenwoordigers met EOR, maar ook managementvertegenwoordigers en medezeggenschapsvertegenwoordigers zonder EOR zien ook wel een risico dat de EOR
de goede Nederlandse medezeggenschap kan bedreigen.
Bovenstaande factoren zijn zoals eerder vermeld ook in een statistische analyse opgenomen om te
29
zien of er correlaties met achtergrondvariabelen konden worden vastgesteld. Er zijn vier statistisch significante relaties gevonden. Gezien de relatief lage respons vanuit de populatie van bedrijven zonder EOR is bij de interpretatie van deze tabel enige voorzichtigheid geboden:

29

De respons, van zowel de MVs als de bestuurders in concerns met en zonder EOR is hierbij meegenomen in de
analyse. Wel is gecorrigeerd voor de dubbeltellingen vanwege tweezijdige respons – namelijk die van de MV en de
bestuurder) – ten aanzien van dezelfde bedrijven: daarom is de totale n niet maximaal 83 (het totaal aan verwerkte
vragenlijsten), maar 69 (het aantal bedrijven in de enquête). Zie verder annex 2.

42

De Europese Ondernemingsraad en de Nederlandse Medezeggenschap

Tabel. 36 De invloed van verschillende bedrijfskenmerken op het hebben van een EOR
Onafhankelijke variabele

Statistische
significa ntie

Omvang personeel wereld

Richting van correlatie
van verband met aanwezigheid EOR
Pos

Internationale oriëntatie van concern
Omvang Personeelsbestand Europa
Strategische aansturing internationale BU

Pos
Pos
Pos

JA**
JA**
JA*

Internationaal HRM beleid
Sector

Pos
Meer in industrie+bouw
dan in Dienstensectoren
Pos
Neg

N
N

Pos

N

Vakbondslidmaatschap MZ vertegenwoordiger
Omvang personeel NL
Strategische aansturing internationale concernleiding buiten NL

Wijziging eigendomsve rhoudingen
Pos
Strategische aansturing internationale conNeg
cernleiding in NL
Strategische aansturing vanuit landendirectie
Neg
N= 69 bedrijven, waarvan 42 met EOR en 27 zonder EOR
** correlatie is significant met 99% betrouwbaarheid
* correlatie is significant met 95% betrouwbaarheid

JA**

N
N

N
N
N

Uitgelicht: wel of geen EOR?
De verschillende factoren die de beslissing bepalen om al dan niet over te gaan tot het oprichten van een
EOR komen mooi samen in de volgende case. Het betreft een grote Nederlandse dienstverlener die al in
1995 was begonnen met het opzetten van een EOR. Omdat echter in de meeste Europese landen geen
werknemersvertegenwoordiging bestond, en in een aantal landen dat begrip zelfs een enigszins negatieve
lading heeft, was dat een moeizaam proces. Anderzijds maakte het feit dat het overgrote deel van het personeel hooggeschoold is en ook Engels spreekt een invulling van internationale medezeggenschap eenvoudiger.
Er leek voor de oprichting van een EOR echter niet echt veel belangstelling te bestaan. Toen vervolgens
een fusie werd overwogen met een grote Nederlandse branchegenoot, gingen de plannen in de ijskast. De
fusie ketste af, maar de plannen bleven in de ijskast.
Twee jaar later is er nog gepolst of er nu wel belangstelling voor oprichting van een EOR bestond, maar dat
was nog steeds niet het geval. Ook zijn in die periode de activiteiten in een aantal Europese landen stopg ezet. Dit betrof juist een aantal landen waar nog w el medezeggenschap bestond zoals België en Duitsland.
Daarnaast waren onder branchegenoten ook geen voorbeelden bekend van functionerende EOR- en.
Hoewel het bedrijf maar net op of over de rand van de vereisten van de richtlijn zit, heeft men nu het dossier
internationale medezeggenschap weer opgepakt, al gaan de gedachten daarbij niet uit naar een EOR. Een
EOR wordt om meerdere redenen niet geschikt geacht. Ten eerste vanwege de geografische verdeling van
de activiteiten: 50% van het personeel zit in Nederland, 10% in de rest van Europa, en 40% buiten Europa.
Portugal en Polen zijn de belangrijkste Europese landen naast Nederland en daar bestaat geen medezeggenschap of vakbondsorganisatie in het bedrijf.
Daarnaast heeft het bedrijf een bijzondere structuur, waarbij het aandelenbezit zo is georganiseerd dat management en werknemers via een stichting de zeggenschap over de aandelen hebben. In de statuten van
deze stichting staat dat de werknemersvertegenwoordigers worden gekozen door de 'Internationale Med ezeggenschapsraad'. Zolang deze nog niet bestaat, wordt dit recht waargenomen door de Nederlandse me-

43

De Europese Ondernemingsraad en de Nederlandse Medezeggenschap

dezeggenschap. Medewerkers buiten Nederland zijn nog niet in het bestuur van de Stichting vertegenwoordigd.
Het idee is nu om deze Stichting uit te bouwen met meerdere landen, vooral ook buiten Europa, en om het
mandaat van het stichtingsbestuur uit te breiden. Nu heeft deze Stichting zeggenschap over uitgifte en
overdracht van aandelen, fusie, beursgang en statutenwijz iging. Dat zal worden uitgebreid naar een aantal
elementen uit Art. 25 van de WOR zoals investeringen. Discussie is er nog over de vraag of er ook elementen uit Art. 27 WOR bij moeten komen. Het bedrijf kent maar heel weinig concernbreed HRM-beleid. Wel zijn
integriteitsbeleid en een aantal MVO-eleme nten belangrijk, ook voor klanten en partners. Hier zou het stichtingsbestuur wellicht wel een rol kunnen spelen. Een andere discussie is de vraag hoe actief de stichting
zich moet inzetten om in andere landen medezeggenschap van de grond te krijgen.
Een van de redenen om een internationale medezeggenschapsvorm te creëren is de wens om beter invulling te geven aan hetgeen in de statuten van de stichting staat. Een a ndere reden heeft te maken met het
feit dat de medezeggenschap altijd serieus is genomen in het bedrijf. Dat betekent dat de medezeggenschap nu ook het bedrijf moet volgen in de internationalisering.
Ook speelt de 'One company' gedachte mee. Het bedrijf is een typische netwerkonderneming, waarin ke nnis die ontwikkeld wordt bij één vestiging, ook in andere landen bruikbaar kan zijn. Het bedrijf wil overal in de
wereld herkenbaar zijn voor klanten en partners. Internationale medezeggenschap is daarbij ook een middel
om het internationaal denken in Nederland te stimuleren en de ‘One company’ gedachte wereldwijd uit te
dragen; niet alleen via internationale managementmeetings maar ook van onderaf.
Voor het management biedt de internationale medezeggenschap tevens de mogelijkheid een beter draa gvlak te verwerven, om zichtbaar te zijn voor de werknemersgeleding en aan hen verantwoording af te leggen.
Een probleem zal zijn hoe de vertegenwoordiging uit de andere landen georganiseerd moet worden..De
kans is aanwezig dat vooral mensen uit hogere managementlagen zullen worden afgevaardigd. G ezien de
expertise die wordt vereist om goed te functioneren in het bestuur is dat logisch, maar uit het oogpunt van
democratische legitimiteit is het minder wenselijk. Overwogen wordt een model te kiezen waarbij de bestuursleden vertegenwoordigers uit landen zonder medez eggenschap via coöptatie kiezen, op voordracht
van het management uit die landen, die dan altijd wel twee kandidaten moeten voordr agen.
Door middel van profielschetsen en andere afspraken wordt nader invulling gegeven aan een juiste democratische invulling. Voor het centrale management is dit ook nuttig omdat zij vanuit de internationale med ezeggenschap een ander soort feedback hopen te krijgen dan wat zij al via internationale managementmeetings krijgen.

4.5 Conclusies
Zoals uit de gegevens in dit hoofdstuk blijkt, is er een grote verscheidenheid aan redenen om geen
EOR op te richten. Zeven van de twintig bedrijven zonder EOR zijn overigens wel ooit begonnen
aan de oprichting, bij twee bedrijven bestudeert men de mogelijkheden en in één bedrijf bestaat er
een informeel alternatief. Daarmee is dus de helft van het aantal bedrijven zonder EOR dat heeft
geantwoord, op een of andere wijze wel met Europese medezeggenschap bezig of bezig geweest.
Bij de medezeggenschapsvertegenwoordigers overheersen praktische redenen om niet tot oprichting over te gaan, zoals gebrek aan tijd en inzicht. Een kwart refereert ook aan tegenstand van het
management en het gebrek aan toegevoegde waarde van de EOR. Bij de managementvertegenwoordigers is er veelal sprake van twijfels over toegevoegde waarde van de EOR voor hun bedrijf.

44

De Europese Ondernemingsraad en de Nederlandse Medezeggenschap

Het typische “bedrijf zonder EOR” wordt vooral bepaald door een geringe omvang en een geringe
internationale oriëntatie gekoppeld aan minder internationale aansturing van de Nederlandse vestigingen. Ander kenmerken zijn:
• Het ontbreken van een COR;
• Minder vakbondsleden in de medezeggenschap;
• Geen internationaal HR beleid;
• Afkomstig uit transport- of dienstensector.
In een aantal gevallen lijkt er dus een gegronde reden te bestaan, zoals dat het bedrijf vrij klein is
in omvang, dat het bedrijf niet erg internationaal is, of dat er geen (centrale) medezeggenschap in
Nederland zelf bestaat. In dat laatste geval lijkt het eerst opzetten van een gedegen Nederlandse
medezeggenschap een logische prioriteit. De kijk van de Europese Commissie (2008) dat wanneer
er geen EOR is, “workers are not in a position to exert their rights”, lijkt hier wat te legalistisch.
Aangetekend hierbij moet worden dat in ons onderzoek de blik van de ‘buitenlandse’ medezeggenschaps vertegenwoordigers niet is meegewogen en juist zij kunnen wel eens meer belang hechten
aan de EOR (het ‘Diaspora effect’ , zie Kotthoff 2005).
Opvallend tot slot is dat slechts een klein deel van de medezeggenschaps- en van de managementvertegenwoordigers de EOR als een bedreiging ziet voor het Nederlandse model van arbeidsverhoudingen.

45

De Europese Ondernemingsraad en de Nederlandse Medezeggenschap

Deel IV, een nadere verdieping van enkele
thema’s

5 Relatie EOR met Nederlandse medezeggenschap
5.1 Inleiding
In dit hoofdstuk wordt ingegaan op twee vragen. Ten eerste wordt bekeken in hoeverre de Europese en Nederlandse medezeggenschapsarrangementen op elkaar aansluiten (5.2). Veelal wordt
gesteld dat de medezeggenschap op nationaal niveau (Nederland) onder invloed van de internationalisering van bedrijfsvoering ‘terrein heeft verloren’. Dat leidt tot de vraag in hoeverre de Europese arrangementen dit verlies aan medezeggenschap kunnen compenseren. In dit kader is ook
gekeken naar de mate waarin er onduidelijkheid bestaat over de (verhouding tussen) die bevoegdheden. De tweede vraag waar we op ingaan is (5.3) in hoeverre er sprake is van afstemming en
samenwerking tussen de (C)OR en de EOR. Aan het eind trekken we conclusies over de relatie
tussen de EOR en de Nederlandse medezeggenschap (5.4).

5.2 Medezeggenschapsarrangementen
Om te beginnen kijken we of de (C)OR met de Raad van Bestuur (RvB) van het concern overlegt,
of de (C)OR een convenant over internationale zaken kent, en of het concern een zogenaamde
‘Nederland constructie’ heeft. In de onderstaande tabel zijn de gegevens weergeven van respondenten in bedrijven met een EOR.
Tabel. 37 Mate waarin de (C)OR betrokken is bij internationale aangelegenheden
MV
MA
(C)OR overlegt met RvB
Convenant over internationale zaken
Nederland constructie

71%
29%
29%

61%
33%
28%

Uit bovenstaande tabel blijkt dat ongeveer tweederde van de (C)OR-en overlegt met de RvB, al
dan niet over internationale zaken. Een markant verschil met de EOR valt op (zie par. 3.4): de
EOR zit maar in hooguit de helft van de gevallen aan tafel met leden van de RvB.
Verder blijkt uit de tabel dat ongeveer 30% van de (C)OR-en een convenant heeft over internationale zaken. Hier kan de COR dus over internationale aangelegenheden spreken. In een ongeveer
even groot percentage van de concerns is sprake van een ‘Nederland constructie’.
Een specifiek element bij Nederlandse structuurvennootschappen, dat bij bedrijven die de ‘Nederland constructie' hanteren soms via een convenant is geregeld, is het voordrachtsrecht bij de benoeming van commissarissen. Bij 36% van de bedrijven met een EOR die de vraag beantwoordden, heeft de (C)OR voordrachtsrecht ten aanzien van commissarissen op concernniveau. In geen
van die bedrijven is ooit besproken om dat recht over te dragen aan de EOR.
Onderstaande case van een bedrijf waar nog geen EOR is opgericht vormt daarom een interessante uitzondering:

46

De Europese Ondernemingsraad en de Nederlandse Medezeggenschap

Uitgelicht: overdracht van COR-bevoegdheden naar de EOR?
Dit voorbeeld betreft een bedrijf waar de 'centrale OR' (er is geen COR maar een OR op het Nederlandse holding niveau) akkoord gaat met het overdragen van bepaalde bovenwettelijke rechten. De 'centrale OR' heeft
nu nog middels een convenant medezeggenschapsrechten ten aanzien van internationale concernzaken,
maar gaat hier vrijwillig afstand van doen. De voornaamste reden is dat de meeste betrokkenen dit een oneigenlijke constructie vinden. Ook ervaart een merendeel van de OR het dragen van de internationale verantwoordelijkheid enigszins als een last voor de OR.
Daarnaast is de OR al niet meer aan de RvB van de internationale holding gekoppeld maar aan de Nederlandse B.V., waarbij de OR de bestuurder betitelt als een soort 'pos tbode' van de RvB.

Op de vraag of de (C)OR wel eens adviesrecht heeft gekregen over zaken op concernniveau, antwoordde 71% van de bedrijven met een EOR met ‘ja’. In het merendeel van de bedrijven heeft de
(C)OR dus (incidenteel) bovenwettelijke rechten als het gaat om concernaangelegenheden en kan
de (C)OR (wel eens) meepraten over internationale zaken.
In onderstaande tabel staat de hiërarchische relatie tussen de bestuurder van de (C)OR en die van
de EOR. Hieruit is af te leiden in hoeverre de EOR de Nederlandse medezeggenschapsvertegenwoordiger in staat stelt om een overlegpartner op hoger concernniveau aan te spreken dan alleen
op basis van de WOR mogelijk zou zijn.
Tabel. 38 Relatie tussen bestuurder (C)OR en EOR
volgens MVs

Volgens MAs

Dezelfde persoon
Bestuurder (C)OR op gelijk niveau als bestuurder EOR
Bestuurder (C)OR hiërarchisch lager dan bestuurder EOR

29%
6%
53%

35%
12%
35%

Bestuurder (C)OR hiërarchisch hoger dan bestuurder EOR
Anders
Totaal

3%
9%
100%

18%
0%
100%

Uit de tabel blijkt dat in de meeste gevallen (volgens de bestuurders in iets meer dan een derde
van de gevallen, en volgens de medezeggenschapsvertegenwoordigers in iets meer dan de helft
van de gevallen) de bestuurder van de (C)OR hiërarchisch lager staat dan de bestuurder van de
EOR. Hieruit kan de voorzichtige conclusie worden getrokken dat er middels de EOR daadwerkelijk een mogelijkheid voor medezeggenschap is gekomen op hogere niveaus in de internationale
onderneming en de EOR in die zin het ‘medezeggenschapsgat ’ opvult dat was ontstaan.
De toppen van concerns zijn door de komst van de EOR niet langer geheel vrij van medezeggenschap. Hierbij moet opgemerkt worden dat, zoals eerder is vermeld, de EOR slechts in een minderheid van de gevallen regelmatig aan tafel zit met de hoogste persoon in het concern.

5.3 Samenwerking EOR - COR
Uit ons onderzoek blijkt het belang van een goede samenwerking en coördinatie tussen EOR en
nationale medezeggenschap. Dubbelfuncties kunnen dit bevorderen en die komen vaak voor. Bij
tien bedrijven kunnen alleen COR leden naar de EOR worden afgevaardigd, bij zes tien bedrijven
geldt dat voor leden COR, GOR of OR, en bij acht bedrijven kan in principe elk personeelslid in de
EOR zitting nemen.
Veertien respondenten waren voorzitter of secretaris van hun EOR, zeven waren voorzitter van
hun COR of GOR, twee secretaris en nog eens vier gewoon lid van hun COR of GOR. Nog eens
tien waren (ook) voorzitter van hun OR. Negen respondenten gaven aan geen OR-lid te zijn.

47

De Europese Ondernemingsraad en de Nederlandse Medezeggenschap

Dubbelfuncties ten aanzien van topfuncties in de medezeggenschap komen veel minder vaak voor.
Van de 35 medezeggenschapsvertegenwoordigers in EOR bedrijven zijn er vijf met bestuurs functies in zowel EOR als COR. Het aantal overlappingen in topfuncties in de medezeggenschap is
daarmee aan de lage kant.
Tussen EOR en (C)OR kan soms bij de behandeling van bepaalde onderwerpen ‘overlap’ bestaan.
Dat kan leiden tot competentiestrijd. Omgekeerd kunnen EOR en (C)OR elkaar ook door concrete
samenwerking versterken. De volgende tabel geeft een beeld in hoeverre deze zaken in de praktijk
voorkomen:
Tabel. 39 Verhouding taken EOR en COR
Hebben de afgelopen drie jaar zaken gespeeld die zowel door de Nederlandse (C)OR als
door de EOR zijn behandeld?
Volgens MVs
Volgens MAs
Ja
70%
83%
Nee
30%
17%
Hebben de afgelopen drie jaar zaken gespeeld die door de (C)OR zijn behandeld maar die
eigenlijk ook door de EOR zouden moeten zijn behandeld?
Ja
18%
11%
Nee
82%
89%
Hebben de afgelopen drie jaar zaken gespeeld die door de EOR zijn behandeld maar die
eigenlijk ook door de (C)OR zouden moeten zijn behandeld?
Ja
6%
0%
Nee
97%
100%
Hebben zich de afgelopen drie jaar zaken voorgedaan waarbij de vraag speelde of het
recht op informatie of het recht op advies (c.q. raadpleging) toekomt aan de (C)OR of aan
de EOR?
Ja
24%
24%
Nee
76%
76%
Zoals blijkt uit bovenstaande tabel, is er vaak sprake van een overlap tussen EOR en (C)OR werk.
In 70% volgens de medezeggenschapsvertegenwoordigers en 83% volgens de managementvertegenwoordigers hebben beide organen soms dezelfde zaken behandeld.
Het is nauwelijks voorgekomen dat de EOR zaken oppikte die eigenlijk door de (C)OR behandeld
zouden moeten worden. Het omgekeerde kwam iets vaker voor: in 10 tot 20% van de gevallen
heeft de (C)OR zaken behandeld die eigenlijk door de EOR zouden moeten zijn behandeld.
Van de betrokkenen in concerns met een EOR geeft 24% aan dat zich in de afgelopen tijd zaken
hebben voorgedaan waarbij de vraag speelde of het recht op informatie of het recht op advies (c.q.
raadpleging) toekomt aan de (C)OR of aan de EOR. Blijkbaar bestaat in een kwart van de gevallen
onduidelijkheid over de verdeling van de bevoegdheden tussen EOR en COR. Reden hiervan kan
zijn dat discussie gevoerd wordt of de zaak nationaal is (en dus bij de COR thuishoort) of transnationaal (en dus bij de EOR thuishoort); of dat het gevallen betreffen met zowel nationale als transnationale aspecten.
Bij een meerderheid van de EOR-en worden er afspraken tussen (C)OR en EOR gemaakt wanneer zaken spelen die zowel (C)OR als EOR raken. Een voorbeeld hiervan is een afspraak over de
volgorde van informatieverstrekking (samengenomen en gecorrigeerd voor dubbeltellingen: 23 van
de 43 bedrijven). Concreet samengewerkt, bijvoorbeeld door middel van een gezamenlijke werkgroep, wordt er echter veel minder, namelijk in een kwart van de gevallen (11 van de 43). De onderstaande tabel geeft de antwoorden uitgesplitst per categorie van de respondenten.

48

De Europese Ondernemingsraad en de Nederlandse Medezeggenschap

Tabel. 40 Afspraken en samenwerking tussen (C)OR en EOR
Afspraken
Ja
Nee

Volgens MVs
49%
51%

Volgens MAs
72%
28%

Samenwerking (afgelopen 3 jaar)
Ja
Nee

Volgens MVs
18%
82%

Volgens MAs
39%
61%

De vorm waarin mogelijke afstemming plaatsvindt, is het onderwerp van de volgende tabel:
Tabel. 41 Vindt er in uw onderneming afstemming plaats tussen de EOR en de (C)OR
Nee
Ja

12%
88%

Zo ja, in welke vorm? (meerdere vormen mogelijk)
- Aantal (C)OR leden zit in de EOR
- Een of meer (C)OR leden zitten in het Beperkt Comité

86%
66%

- (C)OR en EOR wisselen verslagen van vergaderingen uit
- Periodiek overleg tussen Dagelijks Bestuur (C)OR en Beperkt Comité EOR
- De (C)OR besteedt tijd aan de voorbereiding van een EOR vergadering

35%
24%
21%

- De uitkomsten van een EOR overleg worden besproken in de (C)OR
- EOR en (C)OR stemmen adviestrajecten over belangrijke besluiten met elkaar af
- EOR is vast agendapunt van de (C)OR

72%
24%
31%

- EOR en (C)OR beleggen incidenteel gezamenlijk vergaderingen

14%

Op basis van de voorgaande twee tabellen is te concluderen dat in verreweg de meeste gevallen enige mate van afstemming tussen EOR en COR bestaat en dat men in ongeveer een kwart van de gevallen concreet samenwerkt. Ook geven de gegevens aanleiding te veronderstellen dat veel COR-en
en EOR-en aan dezelfde thema’s werken (veel overlap) zonder dat dit veel problemen oplevert.
Uitgelicht: Afstemming van procedures
Bij een bedrijf dat sterk geworteld is in Frankrijk en Nederland trachten de COR en de EOR adviesaanvragen
die internationale zaken betreffen gezamenlijk aan te pakken en voor zover mogelijk tot dezelfde standpunten
te komen. Hier speelt wel een probleem van timing. De EOR heeft vanuit de Franse traditie niet de werkwijze
om zelf advies uit te brengen, dat doen de bonden. De EOR als orgaan heeft geen mening. Ook hoeft het management in de Franse traditie niet te reageren op de standpunten die in de Comité du Group (enigszins vergelijkbaar met de Nederlandse COR) of de EOR naar voren worden gebracht.
In Nederland duurt de procedure van adviesaanvragen langer en wordt er indirect al onderhandeld over voorwaarden e.d. In feite is als het advies is uitgebracht met de procedure de zaak ook rond. Anderzijds krijgt men
in Nederland veel sneller de informatie.
Afgesproken is om op elkaar te wachten en als EOR meer tijd te claimen om tot een advies te komen, waarbij
de EOR het model heeft overgenomen om als orgaan een advies uit te brengen, en het management zich
bereid heeft verklaard daar ook op te reageren.
De COR laat nu zijn adviesaanvragen vertalen als het internationale zaken betreft. Probleem blijft dat de EOR
veel minder informatie krijgt dan de COR. Franse vertegenwoordigers ke nnen ook geen geheimhouding ten
opzichte van hun vakbond.
Bij een ander bedrijf is de rolverdeling als volgt vastgesteld: ‘De EOR wordt geïnformeerd, raadpleging gebeurt
op lokaal niveau´. Weer een ander bedrijf heeft in een apart protocol met de EOR vastgelegd dat men uitgaat
van een ´procesbenadering´ en het subsidiariteitsprincipe. Dat houdt in dat de EOR de grote lijnen bespreekt
van het beleid maar dat de onderhandelingen over de gevolgen van dat beleid plaatsvinden op lokaal niveau.

49

De Europese Ondernemingsraad en de Nederlandse Medezeggenschap

Dit sluit aan op de lokale verantwoordelijkheden in een gedecentraliseerd bedrijf, waarbij het hoofdbestuur
alleen de hoofdlijnen van de strategie b epaalt. (zie ook Annex 5).

Om de kwaliteit van het functioneren van de EOR te vergelijken met die van de (C)OR is in het
onderzoek speciaal aandacht besteed aan de betrokkenheid bij veranderingen in de eigendomsstructuur. Aan de respondenten werd gevraagd of de eigendomsstructuur van het concern de laatste drie jaar is gewijzigd, en zo ja, hoe de (C)OR en/of de EOR hierbij betrokken was. Zie onderstaande tabel.
Tabel. 42 Betrokkenheid (C)OR en/of EOR bij wijziging eigendomsstructuur, volgens medezeggenschapsvertegenwoordiger’s (N=11)
Informatie
COR

EOR

Raadpleging
COR

Voordat het besluit geheel
vaststond

64%

EOR

46%

36%

27%

Voordat het besluit publiek
werd gemaakt

27%

36%

9%

0%

Nadat het besluit publiek werd
gemaakt

9%

18%

36%

46%

Geen informatie/raadpleging

n.v.t.

n.v.t

18%

27%

Het algemene patroon voor EOR en (C)OR is hetzelfde: informatie vindt veelal in een eerder stadium plaats dan raadpleging, en raadpleging voordat het besluit al geheel vaststaat komt slechts bij
een minderheid voor; waarbij de EOR veelal later geïnformeerd en geraadpleegd wordt dan de
COR.
Over het effect van de betrokkenheid van de EOR is men over het algemeen tevreden:
Tabel. 43 Beoordeling betrokkenheid bij wijziging eigendomsstructuur, volgens medezeggenschapsvertegenwoordigers
Nuttig; m.i. is er een voor het bedrijf betere uitkomst bereikt
Nuttig; m.i. is er een voor de werknemers betere uitkomst bereikt
Nuttig; weliswaar niets/niet veel bereikt maar veel geleerd/ onze positie versterkt
Niet nuttig
Totaal

(C)OR
27%

EOR
18%

27%

36%

27%

18%

18%
100%

27%
100%

Opvallend is dat de EOR beter scoort dan de (C)OR op de het punt: ‘Nuttig; m.i. is er een voor de
werknemers betere uitkomst bereikt’. Wellicht betreft dit een gunstig effect voor werknemers buiten
Nederland.

5.4 Conclusies
Keren wij ter afsluiting terug naar de beginvraag van dit hoofdstuk: In hoeverre sluiten de Europese
en Nederlandse medezeggenschapsarrangementen op elkaar aan? Een puur formeel antwoord
hierop is: in het geheel niet, omdat de OR-regelgeving (WOR) en de EOR-regelgeving (WEOR)
twee ‘eigen’ regimes zijn met eigenstandige rechten en bevoegdheden voor EOR en (C)OR. In

50

De Europese Ondernemingsraad en de Nederlandse Medezeggenschap

WOR en WEOR wordt ook niet naar elkaar verwezen. Door de voorgenomen herziening van de
EOR-Richtlijn lijkt hier nu verandering in te komen. Er zal in de overeenkomst een bepaling moeten
worden opgenomen hoe nationale en Europese informatie- en consultatieprocessen op elkaar
worden afgestemd. Als er geen bepaling wordt opgenomen moet de informatie en consultatie voor
de EOR en het nationale medezeggenschapsorgaan gelijktijdig starten. 30
In de praktijk blijkt nogal wat overlap te bestaan tussen het COR-werk en het EOR-werk: transnat ionale aangelegenheden hebben nationale aspecten en andersom. Maar daarnaast heeft de EOR
ook voor een deel het gat opgevuld dat was ontstaan in de medezeggenschap door de internationalisering van bedrijven, hetgeen de Nederlandse medezeggenschapsvertegenwoordigers in staat
stelt om overleg en invloed te hebben op een hoger niveau dan op basis van de WOR mogelijk zou
zijn. Het antwoord op de vraag in hoeverre de EOR dit gat opvult is echter niet eenduidig zoals
blijkt als we een aantal gegevens uit ons onderzoek naast elkaar zetten:
Bijna alle Nederlandse COR-en overleggen toch al met de RvB op concernniveau en hebben (al dan niet incidenteel) bovenwettelijke medezeggenschapsrechten; het ‘gat’ is dus
misschien niet zo groot;
Maar de bestuurder voor de COR is meestal lager in hiërarchie dan die voor de EOR; hier
heeft de EOR dus wel een ‘gat’ kunnen opvullen;
In ongeveer 50% van de gevallen komt de ‘bestuurder’ voor de EOR uit de hoek van het
HRM of P&O, bij een derde is het de ‘CEO’; dit geeft weer aanleiding tot twijfel of de EOR
het ‘gat’ echt wel vult.
Er is sprake van overlap tussen COR en EOR maar er is weinig competentiestrijd. Ruim 50% heeft
een afspraak tussen EOR en COR, 88% stemt onderling af.
De COR is wat betreft tijdige informatie en raadpleging (adviesaanvragen) over het algemeen beter
af dan de EOR.
Duidelijk is dat de EOR de positie van de COR niet bedreigt. Er lijkt eerder sprake van ‘vreedzame
co-existentie’. In dit opzicht ondersteunen de gegevens een conclusie van Verburg (2007), die het
risico van uitholling van de positie van de Nederlandse COR door de EOR op juridische wijze behandelt. Verburg komt tot de conclusie dat er geen sprake is van uitholling. Evenmin ziet hij fricties
optreden tussen COR en EOR noch een overheveling van taken. Ter verklaring voor dat laatste
gegeven voert hij aan: “het ontbreken van een hiërarchische band, het grote verschil in bevoegdheden en de achterstand die de EOR als instituut in kennis en ervaring heeft ten opzichte van de
Nederlandse, al zo lang bestaande ‘volwassen’ ondernemingsraad”.

30

Het de Stichting MNO zegt hierover: “het zoeken van afstemming van medezeggenschapsprocessen (is) een voor
het MNO en Nederlandse begrippen vanzelfsprekende activiteit. In dit geval noemt het MNO een verplichting dienaangaande echter positief. Wat echter ontbreekt, is het even belangrijke delen van de resultaten van de verschillende
nationale informatie en consultatieprocessen met de Europese medezeggenschap.” (brief MNO overleg aan de Minister van SZW d.d. 22-9-2008). In Frankrijk, het enige land dat een aantal rechterlijke uitspraken hierover kent, is de
jurisprudentie op dit punt ook niet eenduidig (Webster 2004).

51

De Europese Ondernemingsraad en de Nederlandse Medezeggenschap

6 De EOR en overnames: focus op private equity
6.1 Inleiding
In de voorgaande hoofdstukken is al vaak ingegaan op de rol van de EOR bij ingrijpende veranderingsprocessen. In dit hoofdstuk gaan we verder op dit thema door. Omdat veranderingsprocessen
veelvormig kunnen zijn is daarbij gekozen voor een focus op de betrokkenheid van de EOR bij de
verkoop van bedrijfsonderdelen of van het gehele bedrijf. Allereerst geven we aan waarom we in
het kader van dit onderzoek op deze problematiek ingaan (6.2). Vervolgens geven we aan welke
cases we hebben bekeken (6.3) en wat precies de betrokkenheid van de EOR was bij het verkoopproces (6.4). De beschreven bevindingen in deze case study leiden uiteindelijk tot de benoeming van een aantal conclusies en kritische succesfactoren voor de betrokkenheid van EOR-en bij
verkoopprocessen, al dan niet aan private equity (6.5). Vanzelfsprekend kunnen uit deze case study niet direct algemeen geldende conclusies worden getrokken.

6.2 Aanleiding
In deze case study hebben wij middels gesprekken en door ons opgedane ervaringen in het begeleiden van deze trajecten gekeken naar de rol en de invloed van EOR-en in deze verkoopprocessen. De aandacht die in dit hoofdstuk uitgaat naar private equity sluit aan op de discussie rond de
invloed die uitgaat van ‘aandeelhouderisering’ (Van Ees e.a., 2007) ofwel de ‘Financialization of
non-financial Transnational Corporations’ (IUF 2006) op het functioneren van de medezeggenschap; en op de discussie of de zware rol van ‘private equity’ in de overnamegolf van 2005-2007
een aanpassing nodig maakt van de Nederlandse medezeggenschap en het structuurregime.
Zowel de WOR als de WEOR is opgezet vanuit de relatie werknemer-werkgever. In sommige gevallen is het echter niet de bestuurder/werkgever die de besluiten neemt maar de eigenaar van het
bedrijf.
De enquête laat zien dat 1/3 van de bedrijven met een EOR in de laatste drie jaar een wijziging in
de eigendomsstructuur hebben gezien, anders dan individuele aandeelhouders die via de beurs
aandelen aan- of verkopen zonder significante wijziging van de zeggenschap over het bedrijf. In
drie gevallen ging het om verkoop aan een investerings- of private equity fonds, in één geval was
er sprake van een veiling en één concern is beursgenoteerd geworden. In de andere negen gevallen was er sprake van meer traditionele fusies of verkoop van bedrijven.
In de afgelopen vijf jaar zijn investeringsfondsen, veelal van het type dat wordt aangeduid als priva31
te equity, erg actief geweest. Private equity fondsen kopen bedrijven op met als doel deze op
korte of middellange termijn met winst weer van de hand te doen . Het kenmerk van private equity
is dat zij op korte termijn een zo hoog mogelijk rendement willen behalen op hun investering. Om
dat te realiseren bedient private equity zich van allerlei financiële technieken en constructies. De
voornaamste kenmerkende constructie is het in grote mate gebruik maken van leningen bij de
aankoop van bedrijven. Deze leningen worden vervolgens doorgeschoven naar het overgenomen
bedrijf. Om deze reden wordt ook wel gesproken van Leveraged Buy Outs (LBO’s). Het onder31

Deze golf is midden 2008 echter opgedroogd door de veranderde omstandigheden op de financiële markten. De
verwachting is dat nu ‘strategische overnames’ weer een voornamere rol gaan spelen. (FD 27-12-2007)

52

De Europese Ondernemingsraad en de Nederlandse Medezeggenschap

scheid met algemene LBO’s is echter dat het bij private equity de bedoeling is op korte termijn (drie
32
tot vijf jaar) het bedrijf door te verkopen.
33
Over de handel en wandel van private equity is veel geschreven en gediscussieerd. Voor het
onderhavige onderzoek hebben wij ons niet geconcentreerd op de praktijken van private equity
spelers. Wij kijken naar private equity (PE) vanuit het perspectief van EOR-en in de te verkopen
bedrijven of bedrijfsonderdelen. In de voorgaande twee jaar bleken PE fondsen daarbij veelal als
koper op te treden.
Juridisch is het niet geheel duidelijk of de EOR op basis van de EOR-wetgeving en op basis van
veel EOR-overeenkomsten moet worden geïnformeerd en geraadpleegd over deze overnames.
Het gaat hier immers meestal om een keuze van de aandeelhouders om hun aandelen te verkopen. Anderzijds gaat het om besluiten die gevolgen hebben voor het bedrijf en de werknemers die
daar werken. In de door ons bestudeerde praktijk was echter dit juridische argument geen element
van discussie en werd de EOR, en ook het Nederlandse medezeggenschapsorgaan, geïnformeerd
en geraadpleegd
Het gaat in deze case study om de situatie tijdens de verkoopprocessen die veelal vrij recent zijn
afgerond. EOR-en hebben met name tijdens de verkoopprocessen de gelegenheid om hun invloed
te doen gelden en eventueel afspraken voor de toekomst te maken. Kenmerk van private equity is
dat de eigenaren (de investeerders) uit beeld verdwijnen voor de EOR als de deal is gesloten,
hoewel deze eigenaren zich in de regel wel zeer direct met het management blijven bemoeien
(Wester 2008). EOR-en praten zelden of nooit met de eigenaren. In die zin is er nauwelijks verschil
met beursgenoteerde bedrijven. Ook daar praten EOR-en niet met de eigenaren, de aandeelhouders.
De ervaringen die EOR-en opdoen met private equity wanneer deze fondsen eenmaal eigenaar
van het bedrijf zijn geworden, komen slechts ter sprake in zoverre daar met enige grond iets over
te zeggen is. Om deze lacune enigszins op te vullen is ook gek eken naar een case uit 2000, op
34
basis van publieke bronnen : de verkoop van Acordis aan CVC. De andere cases worden anoniem gepresenteerd. Daaronder is ook één case van een zogenaamde strategische overname; dat
wil zeggen een overname door een branchegenoot. Dit om het geheel in een enigszins breder perspectief te plaatsen.

6.3 De bedrijven in deze case study
Voor deze case study hebben wij zes recente verkoopprocessen35 bekeken. Het betreft zogenaamde ‘mega-deals’ die, hoewel ze volgens De Jong et al (2007) niet veel voorkomen in Nederland, in het EOR-werk meer gebruikelijk zijn dan de kleine buy-outs.
Case 1
Het betreft de verkoop in 2007 van een van de drie divisies van een Nederlandse beursondern eming. De
divisie draaide al langere tijd niet goed. Verkoop van de divisie ging via een veilingproces. Naast strategische bieders waren er ook meerdere PE consortia in beeld. Uiteindelijk werd de divisie verkocht aan een

32

Volgens een rapport van Moody’s, aangehaald in MarketWatch, 9 juli 2007.
Zie o.a. Private Equity en Aandeelhoudersactivisme, Koninklijke Vereniging voor de Staathuishoudkunde Preadviezen 2007; J. Wester, Help we worden overgenomen, 2008; Prof. dr. A. de Jong, Dr. P. J.G. Roosenboom, Prof. dr.
M.J.C.M. Verbeek, Drs. P. Verwijmeren, Hedgefondsen en Private Equity in Nederland, RSM Erasmus University
2007, Kamerbrief Minister van Financiën ‘Corporate Govenance, hedgefondsen en private equity’, 19-6-2007 kamerstuk 31083 en ‘Aanvullende informatie inzake private equity’ FM 2007-03091M en diverse andere Kamerstukken.
Voor Duitsland zie het speciale nummer van ‘Mitbestimmung’ 2007/9.
34
De Jong 2007, NRC 12-8-2006, FEM 10-3-2001 en 1-7-2006.
35
Het betreft hier deels bedrijven die niet hebben meegedaan aan de enquête.
33

53

De Europese Ondernemingsraad en de Nederlandse Medezeggenschap

PE consortium.
Case 2
Het gaat om de verkoop van een onderdeel van een Nederlands beursgenoteerd bedrijf. De verkoop vond
plaats middels een veiling. In het biedingproces acteerden strategische spelers en PE spelers. Het verkoopproces nam ruim een half jaar in beslag. Uiteindelijk werd het b etreffende onderdeel verkocht aan PE.
Case 3
Het betreft hier de verkoop van een van de vier divisies van een grote beursgenoteerde Nederlandse onderneming. De verkoop vond achter gesloten deuren plaats. Voor zover wij konden nagaan was er geen
sprake van een veiling. De divisie werd uiteindelijk ver kocht aan een PE consortium. Het moederbedrijf
behield 20% van de aandelen in het nieuwe bedrijf.
Case 4
Het betreft hier de verkoop van een onderdeel van een Nederlands concern dat eerder z elf werd overgenomen door een PE consortium. Het betreffende onderdeel werd verkocht middels een veiling, waarbij
zowel strategische als PE partijen interesse toonden en meeboden. Uiteindelijk werd het onderdeel verkocht aan een PE partij.
Case 5
Een Nederlands beursgenoteerde onderneming werd na tegenvallende bedrijfsresultaten door enkele activistische aandeelhouders gedwongen zich in de verkoop te zetten. Met steun van het zittend management,
dat een eventuele opsplitsing zei te willen voorkomen, wordt het gehele concern in 2006 verkocht aan een
PE consortium en van de beurs gehaald. Na de verkoop wordt een aanzienlijk aantal activiteiten verkocht
en het top management grotendeels vervangen. Ook worden aan de kernactiviteit enkele kleine acquisities
toegevoegd.
Case 6
Het betreft de verkoop van een Nederlandse onderneming door de PE eigenaar aan een Amerikaans b edrijf (strategische partij/overname).

In drie van deze gevallen ging het om een verkoop in de vorm van een veiling (auction), waarbij de
verkopende onderneming het betreffende bedrijfsonderdeel te koop aanbood en waarbij werknemers en hun vertegenwoordigers al in een vroegtijdig stadium wisten dat er iets stond te gebeuren.
In andere gevallen betrof het verkopen die niet van tevoren publiekelijk waren aangekondigd of
uitkomst waren van lang slepende discussies binnen het concern of met aandeelhouders.
Wij hebben de rol van de EOR-en in deze processen vanuit een aantal verschillende perspectieven
bekeken:
• De aard van de betrokkenheid van de EOR in het verkoopproces en de vraag of er is samengewerkt met andere organen zoals de COR en de RvC.
• De kwaliteit van informatie aan en raadpleging van de EOR-en.
• De mate van invloed van EOR-en tot uiting komend in de resultaten.
Ook de rol van de RvC en de mate waarin de EOR hiermee in contact stond is dus onderdeel van
deze analyse geweest. Immers, de weinige artikelen uit de Nederlandse literatuur die expliciet ingaan op de rol van werknemersvertegenwoordigers bij dit soort overnames, wordt een zware nadruk gelegd op de rol die de RvC kan spelen en op het samenspel tussen de verschillende niveaus
36
van werknemersvertegenwoordigingen en de RvC.
De onderstaande tabel vat dit samen:

36

Zie o.a. bijdrages van Frijns en Maatman en Paas et al in Pre-advies 2007 KVS.

54

De Europese Ondernemingsraad en de Nederlandse Medezeggenschap

Case 6

Case 5

Case 4

Case 3

Case 2

Case 1

Tabel 44. Betrokkenheid van EOR bij verkoopprocessen
In welke fase raakte de
EOR betrokken?

Contact met
kopende partij?
Wanneer?

Gezamenlijke
cie. CorEor?
Ja.

Contact
CORRVC?

Contact
EOR
RVC

Aanpak

Resultaten

EOR werd geïnformeerd voordat het
voornemen tot verkoop
werd aangekondigd.
Vervolgens tijdens
gehele verkooptraject
betrokken.

Ja, op het moment dat deze
laatst overgebleven potentiele koper was.

Nee.

Nee

Door alle partijen ondertekende LoC en
LoS.
Gezamenlijk basisadvies EOR-COR.

Ja, met drie
potentiële kopers.

Ja.

Nee.

Nee.

Nadat de principeovereenkomst al was
getekend.

Nee

Nee

Nee

Nee

Na aankondiging van
voornemen tot verkoop.

Nee.

Ja.

Ja

Nee

Formulering Letter
of Comfort en
Letter of Support37
met garanties op
verschillende terreinen zoals arbeidsvoorwaarden,
pensioenen en het
voortbestaan van
effectieve werknemersvertegenwoordiging.
Formulering van
criteria voor potentiële kopers. Opstellen Letter of
Comfort en Letter
of Support (inhoud
als boven) en een
specifieke overeenkomst met
betrekking tot
garanties ten aanzien van pensioenen. Gesprekken
met potentiële
kopers.
Directe voorlichting EOR aan
personeel middels
videoboodschap
met daarin uitgebreid vraaggesprek van EOR
met nieuwe CEO.
Verkrijgen van een
aantal mondelinge
garanties.
Opstellen criteria
voor potentiële
kopers. Opstellen
gezamenlijk preadvies. Proberen
garanties te krijgen
voor werknemersmiddels advies.

EOR werd geïnformeerd voordat het
voornemen tot verkoop
werd aangekondigd.
Vervolgens tijdens
gehele verkooptraject
betrokken.

Tegelijkertijd met de
COR. Nadat het management al had aangeven het bedrijf te willen
verkopen; op het moment dat er een door
dilligence gestaafd bod
lag

Nadat RvB het
bod had aanvaard, vlak
voor de goedkeuring door de
AvA

Nee (er
was ook
geen
voordrachts
commissaris)

nee

Bij begin van de tender.

Ja, op het moment dat deze
laatst overgebleven potentiele koper was.

Ja, EOR
lift daarin
mee met
de COR,
COR
kreeg
echter
geen
adviesaanvraag
nee

Nee

nee

Formulering van
een visiestuk door
COR-EOR met
wensen t.a.v.
werkgelegenheid,
organisatie van de
mz, opsplitsing
concern, dit werd
onderdeel dataroom.
inhoudelijk advies
EOR; letter of
comfort aan kopende partij

Getekende LoC en LoS
plus afzonderlijke pensioenovereenkomst.
Gezamenlijk basisadvies EOR – COR.

Breed bekeken videoboodschap.

EOR kwam uiteindelijk
met eigen opinie omdat
afspraken door management waren geschonden; er is vooraf
geen contact geweest
met de kopende partij
zoals beloofd.
Bonus voor alle werknemers.
Op Nederlands niveau
enige minieme garanties, op Europees niveau geen resultaat.

Toezeggingen: geen
afstoting/afsplitsing,
behoud arbeidsvoorwaarden korte termijn,
behoud 1 jaar EOR,
werkgroep integratie.

In de volgende paragraaf wordt nader ingegaan op de bevindingen uit deze tabel.
37

Zie par. 6.4 voor een uitleg van deze begrippen.

55

De Europese Ondernemingsraad en de Nederlandse Medezeggenschap

6.4 De betrokkenheid van de EOR bij het verkoopproces
Het verkoopproces beslaat, wanneer het gaat om een door het concern zelf geïnitieerd verkoopproces, over het algemeen een geruime tijd. Een doorlooptijd van een half jaar tot een jaar vanaf
het besluit tot verkoop tot de daadwerkelijke deal is normaal.
Uitgelicht: de tijdslijn van een PE overname
Deze case laat zien welke fases er zijn in het verkoopproces en hoe de medezeggenschap word betrokken. In dit geval werd tegelijk met het doen uitgaan van een persbericht over het ontvangen van het bo d
door het Private Equity Consortium, de EOR ingelicht door de RvB. Dat was ongeveer twee maanden nadat het consortium zijn interesse aan de RvB had kenbaar gemaakt. In de weken voor het bod was sprake
van een diligence onderzoek met het zittende managemen t.
De COR vroeg ook om advies nadat de EOR was ingelicht, maar dat werd afgewezen door het management omdat het nog niet zeker was dat het bod ook tot verkoop zou leiden.
De EOR stuurde een brief aan de RvB om zijn zorg uit te drukken en vroeg om een buite ngewone bijeenkomst. Deze vond ook plaats. De EOR bracht een interne nota uit en stelde een groot aantal vragen aan de
RvB op. Ook de COR stuurde een brief, met eisen t.a.v. de verkoop.
Twee maanden na het bod ging de RvB met de door de COR gestelde eisen akkoord. De RvB riep de COR
wederom op om af te zien van zijn adviesrecht, dit maal omdat anders de verkoop niet door zou kunnen
gaan. De COR ging morrend akkoord.
Drie maanden nadat het bod was aanvaard, vijf maanden nadat de EOR en COR waren ingelicht, zes
maanden nadat het consortium zijn interesse had kenbaar gemaakt en twee uur voordat de algemene vergadering van aandeelhouders de verkoop zouden goedkeuren, kwamen COR en EOR voor het eerst bijeen
met de kopende partij.

EOR-en zijn in verschillende stadia betrokken in deze verkoopprocessen. De EOR-en in cases 1, 2
en 4 zijn al vroeg betrokken, andere worden gedurende het proces betrokken. Een enkele EOR
wordt pas betrokken op het moment dat de verkoop al min of meer rond is. Het is opvallend dat het
management geen juridische obstakels opwierp om de EOR betrokken te laten raken. De EOR
werd meestal vrij natuurlijk en soms zelf op uitdrukkelijke uitnodiging van het management betrokken.
Als de EOR daartoe in de gelegenheid wordt gesteld, blijkt het zinvol te zijn om gesprekken met
potentiële kopers te voeren. Aangezien de verkoop op dat moment nog niet heeft plaatsgevonden,
biedt dit een ideale gelegenheid om veel aanvullende informatie te krijgen van de kopers en tegelijkertijd het wensenlijstje van de EOR neer te leggen en daarop commitment proberen te krijgen.
Met name private equity spelers zijn vaak zeer bereidwillig om dit soort gesprekken aan te gaan.
Of de gesprekken ook daadwerkelijk plaatsvinden hangt eerder af van de bereidheid van de verkopende partij. In de door ons bestudeerde gevallen voorzagen deze gesprekken de EOR in ieder
geval van aanvullende informatie om tot een eindafweging te komen.
Managers van PE-fondsen geven aan dat het voor een zorgvuldig proces en de acceptatie onder
werknemers van belang is dat de medezeggenschap betrokken is bij de verkoop. Dit sluit aan op
de bevinding van Wester (2008) die beschrijft dat investeerders over voldoende “sociale intelligentie” beschikken om niet de “beginnersfout” te maken bij het verkoopproces “al de werknemers tegen zich in het harnas te jagen”. Hij haalt een investeerder aan die stelt dat zij de meeste ondernemingsraden regelmatig uit beleefdheid bezoeken en “al begrijpen ze er helemaal niets van, zo’n
financieringsstructuur, (…) krijgen we ze wel altijd mee”.
Dit lijkt een verschil te zijn met andere vormen van overname, waarbij de kopende partij zich minder vaak al laat zien bij de werknemersvertegenwoordigers van de te verkopen partij; met name
omdat men bij strategische overnames elkaars concurrent is totdat de overname definitief is. Op-

56

De Europese Ondernemingsraad en de Nederlandse Medezeggenschap

vallend is dat als PE de verkopende partij is, de neiging om direct met de medezeggenschap te
communiceren veel minder is, zoals blijkt uit een van de voorbeelden (zie Annex 5.3).
De wijze waarop EOR-en betrokken zijn in deze verkoopprocessen verschilt sterk. Een eerste verschil is de intensiteit van de betrokkenheid. Deze varieert van een update één keer in de paar
maanden tot bijna wekelijkse betrokkenheid van (een deel) van de EOR in het verkoopproces. Een
ander verschil is de samenwerking van de EOR met andere gremia van werknemersvertegenwoordigers. Sommige EOR-en (met name cases 1 en 2) trekken samen op met COR-en, OR-en
en vakbonden, waar andere er voor kiezen los van andere medezeggenschapsorganen op te treden. Er lijkt een verband te bestaan tussen de intensiteit van de betrokkenheid en het al dan niet
samen optrekken. EOR-en die nauw samenwerken, bijvoorbeeld in projectgroepen, zijn vaker intensief betrokken dan EOR-en die meer solistisch opereren. In feite is het dan meestal de COR die
de intensiteit van de betrokkenheid waarborgt. De samenwerking met andere werknemersvertegenwoordigers heeft tevens tot gevolg dat de positie van de EOR bij dit soort verkopen wordt versterkt. Omdat bijvoorbeeld de COR een adviesrecht heeft ten aanzien van een dergelijke verkoop
kan de EOR als het ware meeliften op deze bevoegdheid waar het de buitenlandse activiteiten van
het betreffende onderdeel betreft. Middels de samenwerking krijgt de EOR over het algemeen ook
meer informatie dan wanneer hij alleen optreedt..
Een derde onderscheid in betrokkenheid betreft de mate waarin de gehele EOR of een deel van de
EOR betrokken is. Over het algemeen is het zo dat EOR-en er voor kiezen slechts een klein deel
van de EOR intensief te betrekken bij een dergelijk project. Meestal betreft het een afvaardiging uit
het beperkt comité en EOR-leden uit de landen waar het te verkopen onderdeel gevestigd is. Belangrijk is dat die EOR-leden die intensief betrokken zijn voldoende tijd en faciliteiten hebben om
hun rol te kunnen spelen. In de door ons onderzochte gevallen was dit bijna nooit een probleem.
Zeker wanneer het centrale management waarde hecht aan de betrokkenheid van de EOR verdwijnen issues van tijd, geld en beschikbaarheid snel naar de achtergrond.
Verkooptrajecten zoals hier beschreven zijn een proces; het gaat hier dus ook om een informatieen consultatieproces en niet om informatie en raadpleging als ‘one off event’ waarbij de EOR op
dezelfde dag als hij zijn mening moet geven ook de informatie krijgt.
De hoeveelheid informatie die EOR-en krijgen tijdens een verkooptraject verschilt van geval tot
geval. Het loopt uiteen van mondelinge updates tot toegang tot de data- en de bidroom, waar
EOR-en inzage hebben in alle beschikbare informatie en ook in de biedingbrieven van potentiële
kopers.
EOR-en lopen overigens wel het risico overvoerd te worden met informatie. Informatie memoranda, due diligence rapportages (vaak van kopende en verkopende partijen) en SPA’s (share purchase agreements) bevatten vaak honderden pagina’s tekst. Waar het gaat om de complexe juridische en financiële constructies waarin PE partijen zijn gespecialiseerd, zijn er vrijwel geen
onafhankelijke deskundigen die de medezeggenschap hierin kunnen bijstaan.
Het komt ook voor dat externe deskundigen informatie wel mogen inzien en EOR-leden niet.
Zoals een verkoopproces zich in fasen voltrekt, voltrekt ook de consultatie van de EOR zich in fasen. In de beginfase van het verkoopproces stellen sommige EOR-en criteria op die gesteld worden aan potentiële kopers. Dat gebeurt in de vorm van een criteriadocument, waarin de EOR zijn
opvattingen neerlegt over de toekomstige eigenaar. De criteria kunnen bijvoorbeeld betrekking
hebben op het algemene en financiële profiel van de koper, het strategisch beleid van de koper en
de omgang met werknemers en werknemersvertegenwoordiging.

57

De Europese Ondernemingsraad en de Nederlandse Medezeggenschap

Deze criteria hebben pas echt effect als de kopers inzage hebben in de criteria, zodat zij weten wat
er van hen verwacht wordt op het moment dat ze eigenaar worden van het betreffende onderdeel.
Het criteriadocument kan onderdeel uitmaken van de dataroom.
In de fase na de eerste selectie van potentiële kopers wordt dit criteriadocument als basis gebruikt
voor meer concrete afspraken. Andere EOR-en slaan het criteriadocument over. De EOR gaat in
deze fase nadenken welke afspraken en garanties voor de toekomst kunnen en moeten worden
afgesproken met de kopers. Dat kan in de vorm van een overeenkomst worden gegoten. Omdat dit
in de praktijk niet altijd mogelijk blijkt en ook niet afdwingbaar, wordt nogal eens gewerkt met zogenoemde ‘Letters of Comfort’ en ‘Letters of Support’. Dit zijn brieven van de EOR (of de gezamenlijke werknemersvertegenwoordigingen) aan de koper waarin afspraken zijn opgenomen. Deze betreffen vaak paragrafen over het behoud van arbeidsvoorwaarden en pensioenafspraken, over
investeringen en strategie, over opleidingsbeleid voor werknemers, over de inrichting van de medezeggenschap in de toekomst en over waarden (corporate values). Vaak worden deze brieven
door de EOR en de kopende partij ondertekend, zodat ze toch de status van overeenkomst krijgen.
In de laatste fase van het verkooptraject heeft de EOR soms de mogelijkheid zich uit te spreken
over de laatst overgebleven kandidaten. Daarbij is het duidelijk dat de EOR niet veel meer in te
brengen heeft en we zien dan ook vrijwel altijd dat de EOR afziet van het uitspreken van een duidelijke voorkeur.
Een dergelijk overnameproces is een complex spel met meerdere spelers die op verschillende
momenten in het proces wisselende belangen hebben. Er zijn ruwweg drie verschillende partijen te
onderscheiden: het centrale management van de verkopende onderneming, het uitvoerend management van het te verkopen onderdeel van de onderneming en de potentiële kopers. Het onderscheid tussen de eerste twee blijkt van belang in de praktijk. Hun belangen kunnen bij een verkoop
uiteenlopen. Het centrale management heeft vaak als voornaamste doel een zo hoog mogelijke
prijs voor het te verkopen onderdeel te bedingen voor de aandeelhouders. Het management van
het onderdeel dat verkocht wordt heeft een ander belang. Zij hoopt veelal werkzaam te kunnen
blijven in de overgenomen onderneming. Haar belang is dus eerder de levensvatbaarheid van de
nieuwe combinatie, hetgeen een wat lagere prijs of een meer solide financiering kan inhouden. Bij
een overname door private equity leidt een hogere verkoopprijs onmiddellijk tot een hogere rentelast na de verkoop. Dat maakt het voor het management van het verkochte onderdeel in de nieuwe
situatie moeilijker om aan de verwachtingen van de nieuwe eigenaren te voldoen. Hier ligt dus een
mogelijke belangentegenstelling die naar buiten toe zoveel mogelijk gemaskeerd wordt. Die belangentegenstellingen komen aan de oppervlakte als de potentiële kopers zich in het spel mengen.
Onderdeel van de due dilligence zijn immers gesprekken tussen potentiële kopers en de verkopende onderneming waarin de kopers een nog scherper beeld proberen te krijgen van hetgeen zij
willen kopen. De vragen die dan gesteld worden, kunnen alleen beantwoord worden door het onderdeelmanagement. De potentiële kopers nemen rechtstreeks contact op met het onderdeelmanagement om eens wat te ‘brainstormen’ waarbij het dan tegelijk ook even kan gaan over het toekomstige beloningspakket van het topmanagement, mocht de betreffende koper de deal
binnenhalen. Het is gebruikelijk dat het onderdeelmanagement op een moment dat er nog enkele
potentiële kopers zijn, een duidelijke voorkeur laat blijken en ook de EOR van die voorkeur probeert te overtuigen. In ten minste twee van de voor dit onderzoek geanalyseerde cases was dit het
geval. Het centrale management daarentegen heeft er vanuit de onderhandelingstactiek belang bij
tot het laatst toe de mogelijkheid open te houden niet tot verkoop aan deze partij over te gaan.
Dit verschil tussen de diverse partijen biedt de EOR mogelijkheden tot het sluiten van coalities. Als
de EOR op zoek is naar werkgelegenheidsgaranties of zekerheden op het terrein van arbeidsvoorwaarden kan bijvoorbeeld bij het centrale management aangeklopt worden. Gaat het om garanties met betrekking tot de verdere ontwikkeling van het onderdeel in de toekomst of over toekomstige investeringen dan zijn het eerder het onderdeelmanagement en eventueel de potentiële

58

De Europese Ondernemingsraad en de Nederlandse Medezeggenschap

kopers die worden aangesproken. In een tweetal van de door ons onderzochte cases, gebeurde
het op deze manier. De toekomstige garanties voor werknemers werden als een soort van voorwaarden voor verkoop afgedwongen bij het centrale management, die deze voorwaarden in de
onderhandelingen met potentiële kopers inbracht. Over de toekomstige ontwikkeling van het betreffende onderdeel werden afspraken met het onderdeelmanagement gemaakt.
Het is opvallend te constateren dat in de door ons onderzochte cases EOR-en en COR-en (behoudens case 4) geen contacten onderhouden met Raden van Commissarissen bij dit soort transacties. In de literatuur wordt immers belang gehecht aan contact tussen RvC en medezeggenschap.
Een eerste reden voor het ontbreken van overleg is dat de contacten tussen EOR/COR – RvC er
ook van tevoren niet zijn. Als de RvC op holdingniveau is ingericht, zijn er vaak niet automatisch
contacten met de EOR of de COR. De RvC voor de Nederland BV speelt geen rol van betekenis bij
dit soort verkopen. Een tweede reden ligt in het feit dat het centrale management wel uitgebreid
met de RvC spreekt over dit soort verkopen en geen besluiten kan nemen voordat de RvC goedkeuring heeft gegeven. In de door ons bestudeerde cases heeft de EOR noch de COR overigens
aangedrongen op contacten met de RvC.

6.5 Conclusies: de mate van invloed van de EOR en enkele
succesfactoren
Zoals eerder vastgesteld in dit onderzoek is het niet eenvoudig de mate van invloed van EOR-en
vast te stellen. Dat geldt in het bijzonder voor de complexe verkoopprocessen die in dit hoofdstuk
zijn behandeld. Zoals gezegd kan samenwerking met ander werknemersvertegenwoordigingsorganen de invloed vergroten. Er zijn drie verschillende dimensies van waaruit gekeken kan worden
naar de invloed van EOR-en.
Het besluit om te verkopen
Afhankelijk van de bemoeienis met de strategie van het concern in het algemeen kan de EOR hier
meer of minder invloed uitoefenen. De praktijk laat zien dat een besluit tot verkoop voor EOR-en
die veel over strategie nadenken bijna nooit als een verrassing komt. Zij zijn vaak in staat geweest
om in een strategisch heroriënteringproces hun opvattingen kenbaar te maken. In hoeverre hierdoor het uiteindelijke besluit tot verkoop wordt beïnvloed is niet of nauwelijks meetbaar, maar de
EOR wordt door de meeste betrokkenen niet als een erg sterke invloedfactor beschouwd.
De keuze voor de koper
Zoals hierboven beschreven is, komt de keuze voor de uiteindelijke koper pas tot stand na een
complex verkoopproces. In dat proces kan de medezeggenschap een rol spelen. Zoals uit de
overzichtstabel blijkt, gebeurt dat ook. De invloed die daarvan uitgaat op de uiteindelijke keuze is
niet altijd direct aanwijsbaar. Bij de verkoop van Acordis, na de gestaakte poging het bedrijf naar
de beurs te brengen, speelde een rol dat een strategische verkoop/fusie bij vakbonden en medezeggenschap tot grote weerstand zou leiden vanwege de onvermijdelijke reorganisatie die daarop
zou volgen. Werknemersvertegenwoordigingen hadden hier dus vooral een rol in het bij voorbaat
blokkeren van bepaalde alternatieven.
Over het algemeen is er eerder sprake van het trachten te bewegen van de potentiële kopers in de
door de EOR gewenste richting, dan van een daadwerkelijke stem in wie de uiteindelijke koper
wordt. De praktijk wijst uit dat in dat opzicht het financiële aspect in bijna alle gevallen de doorslaggevende factor is.
Gezien de negatieve publiciteit rondom private equity komt het nog wel eens voor dat EOR-en private equity partijen bij voorbaat willen uitsluiten. In drie van de beschreven cases werd hierover

59

De Europese Ondernemingsraad en de Nederlandse Medezeggenschap

door de werknemers uitgebreid gediscussieerd. In één geval wilde de werkgroep van EOR en COR
als criterium opnemen dat PE werd uitgesloten. Na druk van het management en lange interne
discussies werd hier vanaf gezien, omdat de werkgroep tot de conclusie kwam dat zij zichzelf dan
bij voorbaat buitenspel zou zetten. In de praktijk blijkt overigens dat er met PE partijen wel degelijk
afspraken te maken zijn, soms zelfs beter dan met strategische kopers. PE is ook niet altijd de
slechtste keus in vergelijking met strategische overnemers.38
De toekomst van het verkochte bedrijf/onderdeel en zijn werknemers
Op dit punt kan de EOR de meeste invloed uitoefenen. In de meeste van de door ons bestudeerde
cases blijft de EOR bestaan in het niet-verkochte deel van de onderneming. De EOR is spreekt
dus garanties af voor een nieuw bedrijf (het te verkopen onderdeel). Daar blijkt de EOR met name
invloed te hebben waar het gaat om het behoud van verworven rechten, garanties voor het behoud
van arbeidsvoorwaarden en voor het handhaven van bepaalde niveaus van medezeggenschap in
de nieuwe onderneming.
Voor wat betreft de naleving van de gemaakte afspraken ligt de primaire verantwoordelijkheid bij
de werknemersvertegenwoordigers in de nieuwe onderneming. Op dit punt hebben PE fondsen
een slechte naam. De zware financieringslasten die de nieuwe bedrijven opgelegd krijgen, leiden
veelal tot ondermeer scherpe bezuinigingen, reorganisaties en verkopen van bedrijfsonderdelen.39
Gemaakte afspraken worden in het licht van deze nieuwe omstandigheden al snel als achterhaald
terzijde geschoven. De verkoop van het kroonjuweel van Acordis (Twaron), tegen alle gemaakte
afspraken in, is hier een voorbeeld van. Ook bij de aan PE verkochte chipdivisie van het bedrijf
NXP is binnen twee jaar na de verkoop een grote reorganisatie aangekondigd, die volgens de vakbonden gemaakte afspraken schendt.40
Ook op andere punten blijkt na het sluiten van de deal een andere wind te waaien. In twee van
onze cases was in een letter of comfort afgesproken dat in de nieuwe onderneming een EOR zou
worden opgericht met minstens dezelfde rechten als de EOR in het verkopende bedrijf. In een geval bleek dat niet volledig realiseerbaar. In een tweede geval werkt het management niet echt enthousiast mee aan het oprichten van de EOR.
Het beeld dat uit de door ons bestudeerde cases naar voren komt is niet eenduidig. In een paar
gevallen houdt PE zich tot dusverre aan de afspraken, in een paar andere cases op onderdelen
niet. Voor de bestudeerde cases is het echter nog te vroeg om tot een eindoordeel te komen. Dat
oordeel valt overigens ook buiten de reikwijdte van dit onderzoek.
Conclusies uit de cases
Een werkgroep van EOR-leden en COR-leden komt vaak voor (in vier van de zes gevallen). In die
gevallen zie je ook een intensievere betrokkenheid van de EOR bij het proces. Bij drie van deze
vier gevallencases was sprake van vroegtijdige betrokkenheid, namelijk bij het voornemen tot verkoop en voordat het biedingsproces begon. In twee van de vier gevallen plus een andere case
waarin er geen werkgroep van EOR en COR was opgericht, was er al contact met de verkoper
voor de koop definitief was.
De werkelijke invloed die de EOR kan uitoefenen is niet duidelijk vast te stellen:
• Het financiële aspect bepaalt de uiteindelijke keuze;
• Er wordt geen negatief ‘advies’ afgegeven over concrete kandidaten;
• Wel maakt de EOR afspraken met uiteindelijke kopers, maar die worden soms
‘overruled door nieuwe realiteiten’.

38

C. Balkenhol: Nichts verschenken beim Verkauf, in Mitbestimmung 9/2007.
FD 28-8-2008, 30-10-2007
40
FD 13-9-2008
39

60

De Europese Ondernemingsraad en de Nederlandse Medezeggenschap

De RvC blijft buiten zicht in deze processen, geen van de EOR-en en slechts één COR had contact met de RvC.
Bij één bedrijf werd de COR het adviesrecht onthouden, maar werd de EOR wel geraadpleegd.
Als slotconclusie kunnen we vaststellen dat de ‘financialisation’ van het bedrijfsleven, zoals pregnant tot uitdrukking komt in de rol van bedrijvenopkopers, niet tot een marginalisering van de medezeggenschap hoeft te leiden. Integendeel, ook de EOR lijkt hier een belangrijke (met name procesmatige) rol te spelen. Dat is op zich niet verwonderlijk. Bedrijven kopen en verkopen is de specialiteit van de PE fondsen en zij pakken dat zeer professioneel aan. Een goede relatie met de
medezeggenschap hoort daarbij. Een tweede reden kan liggen in de specifieke financieringsconstructies bij overnames door PE fondsen. Zij brengen vaak een consortium bij elkaar dat kortlopende en dure kredieten aantrekt voor het opkopen van een specifiek bedrijf. Die kredieten moeten
zo snel mogelijk worden omgezet in leningen ten laste van het opgekochte bedrijf, om het consortium in staat te stellen met weinig kosten een grote aankoop te doen. Tijd is hierbij een cruciale
factor en alles wat een soepel verloop van de deal kan verstoren moet daarom zoveel mogelijk
worden geneutraliseerd.

Uitgelicht: Kritische succesfactoren betrokkenheid EOR bij verkoop aan private equity
Uit het bovenstaande kan een aantal kritische succesfactoren worden afgeleid voor de betro kkenheid van
EOR- en bij verkoopprocessen:

•
•
•
•
•
•
•
•

Regelmatige aandacht voor de strategische koers van het concern in het reguliere EOR overleg.
Positieve opvattingen management over toegevoegde waarde EOR betrokkenheid.
Samenwerking met COR, OR-en en vakbonden in projectgroep.
Goede vertrouwensrelatie met management.
Coöperatieve en pro-actieve opstelling in het hele proces.
Bereidheid tot zeer intensieve betrokkenheid in verkoopprocessen (tijd en geld).
Zorgvuldige analyse van informatiebehoefte.
Goed inzicht in aard van en verschillende fasen van het verkoopproces en daaraan gekoppeld beïnvloedingsmogelijkheden.

•
•

Deskundige inhoudelijke en procesmatige ondersteuning.
Beperkingen invloed EOR onderkennen.

61

De Europese Ondernemingsraad en de Nederlandse Medezeggenschap

Deel V

7 Samenvatting en conclusies
7.1 Samenvatting
Op basis van een inventarisatie van bedrijfsgegevens, gevolgd door een uitgebreide belronde zijn
102 ‘Nederlandse’ EOR-plichtige bedrijven geïdentificeerd, waarvan er in 49 daadwerkelijk een
EOR bestaat. Het nalevingspercentage van de WEOR is daarmee 48%.
Functioneren van de EOR
Aan de hand van de enquêteresultaten kunnen we het volgende beeld schetsen van hoe de EOR
functioneert, met inachtneming van de grote mate van diversiteit die ook de Nederlandse praktijk
kenmerkt.
In de ‘Nederlandse’ EOR zijn over het algemeen minder landen vertegenwoordigd dan in de gemiddelde EOR.
Op een aantal punten gaat de ‘Nederlandse’ EOR verder dan de minimumvoorwaarden uit de subsidiaire bepalingen van de WEOR en dan de gemiddelde Europese praktijk, bijvoorbeeld op het
punt van het aantal reguliere bijeenkomsten per jaar en bij het toekennen van trainingsrechten.
Ook de omvang van het beperkt comité is bij veel bedrijven uit de populatie groter dan de maximum drie leden die de minimumvoorwaarden uit de subsidiaire bepalingen voorschrijven, maar dit
is vrij algemeen het geval in Europa.
Op het vlak van de financiële middelen en de faciliteiten voor communicatie met elkaar en met de
achterban komen geen grote problemen naar voren. Het is hierbij niet mogelijk een vergelijking
met andere landen te maken omdat kwantitatief onderzoek hierover ontbreekt.
Bij de oprichting en ook het verdere functioneren van de ‘Nederlandse’ EOR speelt de Nederlandse vakbeweging in vergelijking met veel andere landen over het algemeen geen grote rol, afgezien
van de EOR-Service van FNV Formaat, die echter niet wordt gepercipieerd als zijnde onderdeel
van de vakbeweging.
Kijkend naar het functioneren van de EOR springt een aantal zaken in het oog. De agenda wordt in
de overgrote meerderheid opgesteld in overleg met de managementvertegenwoordiger, slechts in
één geval bepaalt de managementvertegenwoordiger de agenda. Absentie op vergaderingen, hetgeen zowel een oorzaak als een gevolg van slecht functioneren van de EOR kan zijn, komt niet in
heel hoge mate voor.
Op de vraag naar het belangrijkste thema van de EOR in de afgelopen twee jaar worden ‘economische’ thema’s veel meer genoemd dan ‘sociale’ thema’s. De uitkomsten uit onze enquête verschillen daarmee in grote lijnen niet van de uitgebreide enquêteonderzoeken die Waddington heeft
gedaan onder EOR-leden uit heel Europa. De waardering voor de informatie en/of consultatie rond
de thema’s ‘Financieel-economische positie’ en ‘Concern strategie en investeringen’ is bij Waddington (2006) veel hoger dan onder de medezeggenschapsvertegenwoordigers uit onze populatie. Een mogelijke verklaring is dat de Nederlandse medezeggenschapsvertegenwoordigers dit
soort meer algemene informatie ofwel al ontvangen vanuit de nationale medezeggenschap ofwel
minder van belang vinden.

62

De Europese Ondernemingsraad en de Nederlandse Medezeggenschap

Volgens de medezeggenschapsvertegenwoordigers is “cultuur” de voornaamste barrière als werknemers in de EOR tot een gezamenlijk standpunt proberen te komen. Volgens de bestuurders
vormen verschillen in belangen tussen landen over het algemeen de voornaamste barrière.
Bestuurders, die het wellicht wat meer van een afstand zien, zien dus vaker belangenve rschillen of
interne verschillen in de landenvertegenwoordigingen, terwijl de medezeggenschapsvertegenwoordigers eerder cultuurverschillen zien. Deze uitkomst is int eressant in het licht van het gevaar
dat bestaat om alle problemen in internationale context als ‘cultuurverschillen’ te benoemen.
Een relatief laag aantal van de ondervraagde medezeggenschapsvertegenwoordigers (18%), geeft
aan dat de EOR in de afgelopen drie jaar belangrijke conflicten heeft gehad met het management.
Geen van de ondervraagde bestuurders zegt dat er in de afgelopen drie jaar belangrijke conflicten
tussen EOR en management zijn geweest. Een nog lager aantal medezeggenschapsvertegenwoordigers zegt onderling in de EOR belangrijke spanningen te hebben gehad. In het onderzoek
van Weiler lag deze verhouding omgekeerd; wat vaker onderlinge spanningen, nog minder vaak
conflicten met het management. Van de ondervraagde bestuurders zegt een groter aantal (19%)
dat de EOR de afgelopen drie jaar onderling belangrijke spanningen heeft gehad.
Het probleem van nationale dominantie speelt bij slechts een klein aantal bedrijven. Dat blijkt ook
bij de samenstelling van het Beperkt Comité, daar is weinig sprake van het streven naar een dominante meerderheid voor Nederlandse vertegenwoordigers.
Uit deze gegevens blijkt dat een aantal ‘sociale’ randvoorwaarden om goed te kunnen functioneren
aanwezig is bij de meeste Nederlandse EOR-en: geen dominantie, geen interne spanningen, geen
conflicten met management.
Het komt voor dat het management weigert zaken te bespreken met de EOR. Redenen die hiervoor worden aangevoerd zijn ‘vertrouwelijkheid’ c.q. ‘beursgevoeligheid’ van het onderwerp, dat
het gaat om zaken die in de ogen van het management niet transnationaal zijn of dat het gaat om
een onderwerp waarvan de gevolgen niet ingrijpend genoeg zijn. In de door ons onderzochte EORen komt het veel minder vaak voor dat het management discussiepunten van de agenda uitsluit
dan het geval is volgens de medezeggenschapsvertegenwoordigers in Waddingtons enquêtes.
Vergeleken met het onderzoek van Waddington valt in de Nederlandse populatie verder op dat de
medezeggenschapsvertegenwoordigers minder vaak menen dat er sprake is van goede informatie
én raadpleging. Dit geldt voor alle genoemde issues, op één na: het thema ‘fusies, overnames en
acquisitie’. Dit thema scoort binnen de Nederlandse populatie relatief hoog, zowel in vergelijking
met Waddingtons onderzoek, als in vergelijking met andere thema’s die Nederlandse EOR-en behandelen. Het thema ‘fusies, overnames en acquisities’ komt in ons onderzoek nu juist naar voren
als voornaamste thema.
In veel discussies, zowel onder onderzoekers als onder medezeggenschapsvertegenwoordigers,
overheerst een enigszins negatief beeld ten aanzien van de EOR. Opvallend is dat dit beeld niet
wordt bevestigd. Als een onderwerp werd besproken, vindt de meerderheid dat er zinvolle informatie werd gegeven. Ook uit de enquêtes van Waddington komt een soortgelijke positieve waardering
naar voren. Dat beeld komt ook naar voren uit de beoordeling van de effectiviteit van de EOR.
Opvallend in vergelijking met de beeldvorming is dat meer dan de helft van de medezeggenschapsvertegenwoordigers de EOR op een of meerdere fronten als effectief beoordeelt en slechts
een kleine minderheid de EOR ineffectief vindt.
Omdat we hier identieke vragen hebben gebruikt, is het interessant om deze gegevens te vergelijken met de uitkomsten van de enquêtes die Waddington eerder heeft gehouden. Onze respondenten waren op vrijwel alle onderdelen minder positief over de effectiviteit dan de brede Europese
groep respondenten van Waddington, behalve over de effectiviteit van de EOR als middel om in-

63

De Europese Ondernemingsraad en de Nederlandse Medezeggenschap

vloed uit te oefenen. Bij de minder positieve beoordeling zou een thuislandeffect mee kunnen spelen: veel van de hierboven genoemde zaken kunnen wellicht ook via de (C)OR in overleg met de
RvB worden afgehandeld, al geldt dit niet voor ‘Check op informatie vanuit het management’, waar
ook geen hoge scores werden behaald.
Waddington (2006) geeft ook nog een onderverdeling per geografische herkomst van de respondenten. De ‘Germanic-Dutch’ populatie is hier wat positiever dan de rest van Europa over de effectiviteit van de EOR als middel tot raadpleging en wat minder over de effectiviteit van de EOR als
middel ter controle op informatie die het management geeft. Dit komt overeen met onze bevindingen. Een aannemelijke verklaring voor de geringere mate van tevredenheid lijkt te zijn dat men de
vergelijking maakt met de ervaringen van de medezeggenschap op nationaal niveau.
Ten aanzien van de toegevoegde waarde van de EOR voor de lokale Nederlandse medezeggenschap scoort de EOR niet erg hoog in de ogen van de medezeggenschapsvertegenwoordigers,
met uitzondering van ‘het beter kunnen beoordelen van de positie van de eigen vestiging in het
concern’ en in mindere mate ‘het verbeteren van de relatie met management op vestigingsniveau’.
Uit veel onderzoek komt naar voren dat vooral op het punt van de raadpleging in het geval van
belangrijke bedrijfsveranderingen (herstructureringen, reorganisaties, fusies en overnames, verkoop van bedrijfsonderdelen), de EOR niet voldoet aan de verwachtingen. Raadpleging in het geval van belangrijke bedrijfsveranderingen vond ook volgens de door ons geënquêteerde medezeggenschapsvertegenwoordigers in meer dan 50% van de gevallen niet plaats, of pas nadat het
besluit al publiek bekend was gemaakt. In dat opzicht wijken de enquête-uitkomsten niet af van die
uit Waddingtons enquête. Wel wordt volgens onze enquête de EOR minder vaak in het geheel niet
geïnformeerd of geraadpleegd.
De gegevens over het geringe aantal EOR-en dat tijdig wordt geraadpleegd bij ingrijpende besluiten staan in contrast met de bevindingen dat bij bedrijfsluitingen of inkrimpingen 33% van de medezeggenschapsrespondenten vond dat er goede informatie én raadpleging heeft plaatsgevonden.
Bij fusies, overnames en acquisities was dat zelfs 50%. Dat terwijl volgens onze enquête in deze
gevallen in slechts 14% van de gevallen raadpleging plaatsvond voordat het besluit geheel vaststond. Mogelijk zijn veel medezeggenschapsvertegenwoordigers tevreden als de EOR in ieder geval wordt geraadpleegd over de gevolgen nadat het besluit is genomen.
Uit het onderzoek blijkt dat de EOR over het algemeen later wordt geraadpleegd dan de COR.
Informatieverstrekking aan de EOR vindt meestal in een eerdere fase plaats dan raadpleging van
de EOR (bijvoorbeeld informatie voor en raadpleging na publiekmaking van het besluit) waarbij de
raadpleging eigenlijk te laat plaatsvindt. Maar het concept raadpleging is niet eenduidig voor de
geënquêteerde medezeggenschapsvertegenwoordigers; soms geeft men aan ‘geen raadpleging,
maar wel discussie met RvB’, of ‘geen raadpleging, maar wel feedback naar RvB’, of ‘we praten
erover en hopen dat de bestuurder dat meeneemt in de besluitvorming’. De bestuurders uit onze
enquête kijken anders naar deze zaak: volgens hen wordt in 59% van de gevallen de EOR geïnformeerd en geraadpleegd voor het besluit geheel vaststaat.
Een verschilanalyse heeft uitgewezen dat dit verschil zowel veroorzaakt wordt door verschil in de
bedrijvenpopulatie waaruit de antwoorden kwamen als door een verschil in perceptie. Bij de groep
bedrijven waar beide kanten heeft geantwoord, is het aantal bedrijven waar de meningen van de
bestuurder en de medezeggenschapsvertegenwoordiger over het moment van raadpleging overeenstemmen, gelijk aan het aantal waar men de zaak verschillend beoordeelt.
Ook op statistische wijze is de kwaliteit van het overleg gemeten en getracht dit te relateren aan
kenmerken van het bedrijf. Twee duidelijke verbanden kwamen hier naar voren: de kwaliteit van
het overleg is hoger als er meer bijeenkomsten tussen EOR en management zijn, en de kwaliteit
van het overleg is hoger bij bedrijven met een minder groot personeelsbestand. Dat laatste is wel-

64

De Europese Ondernemingsraad en de Nederlandse Medezeggenschap

licht niet verwonderlijk, maar gekoppeld aan het feit dat de kleinere bedrijven juist minder vaak een
EOR kennen dan grotere, is dit een interessant gegeven.
De dynamiek van fusies en overnames in het bedrijfsleven heeft ook zijn effect op het functioneren
van de EOR. In het bijzonder de continuïteit van de EOR komt onder druk te staan. Uit onze enquête blijkt dat maar liefst 26 van de 35 EOR-en met deze zaken te maken hebben gekregen. Het
beeld van de gevolgen voor de EOR van deze fusies en overnames is zoals te verwachten divers.
Het is zeker niet de standaardpraktijk dat na een fusie of grote overname een nieuwe EOR wordt
opgericht, hetgeen de rechten van de werknemersvertegenwoordigers in de kleinere partij vaak
niet ten goede komt. In de voorstellen voor de herziening van de richtlijn komt dit punt dan ook terug.
Opvallend is het hoge percentage EOR-en dat in de laatste drie jaar zelfstandig advies heeft uitgebracht (42%). Ook wordt soms door de EOR een overeenkomst met het management gesloten of
een gezamenlijke verklaring met het management opgesteld.
In de populatie van ons onderzoek blijken de meeste zelfstandige adviezen te gaan over ingrijpende veranderingstrajecten: reorganisatie, fusies, overnames en uitbesteding. Andere ‘adviezen’ zijn
te scharen onder een brede definitie van sociaal beleid. Bij de ‘overeenkomsten’ maakt de categorie ‘sociaal beleid’ juist de meerderheid uit, hetgeen overeenkomt met de resultaten ander Europees onderzoek (EWC Bulletin 2005/56).
Terwijl op het punt van de zelfstandige advisering en het sluiten van gezamenlijke overeenkomsten
een grote minderheid van de EOR-en reeds actief is, is een veel kleiner deel actief op een ander
punt dat in de literatuur (Lechner 2002) wordt gezien als een kenmerk van een goed functionerende EOR, namelijk het creëren van een eigen netwerk door het aangaan van contacten met de
RvC, met andere stakeholders of met andere managementlagen. Opvallend is met name het lage
aantal medezeggenschapsvertegenwoordigers dat aangeeft als EOR-lid contacten met de RvC te
hebben, vanuit de COR worden deze contacten 3 tot 4 maal zo vaak gelegd. Uit de case study
naar EOR en overnames blijkt dat in geen van de bestudeerde gevallen de EOR contact met de
RvC zocht. Ook de COR-en deden dat in meerderheid niet.
De effecten van het EOR-werk zijn moeilijk meetbaar. We vroegen in de enquête via een open
vraag om aan te geven wat de voornaamste resultaten zijn geweest over de afgelopen drie jaar. Er
werd verwezen naar een positieve betrokkenheid bij een specifiek overname-, verkoop- of reorganisatieproces of meer algemeen naar betere implementatie van veranderingen in Europa. Een ander veel voorkomend antwoord lag in de sfeer van het creëren van goede voorwaarden voor sociaal overleg. Opvallend is ook dat de rol van de EOR als coördinator en steun voor lokale organen
vaak werd genoemd. In tegenstelling tot wat we zagen bij een eerdere vraag over de toegevoegde
waarde voor de Nederlandse medezeggenschap, blijkt de EOR voor het totaal van de werknemersvertegenwoordigende organen wel toegevoegde waarde te hebben. Daarnaast werd er veel
verwezen naar leerprocessen zoals de verbetering van de onderlinge communicatie tussen de locaties of het ontwikkelen van meer begrip voor omstandigheden waaronder elders wordt gewerkt.
Managementvertegenwoordigers verwezen onder meer naar resultaten op het vlak van het veiligheid- en gezondheidsbeleid, in meer algemene zin naar de waarde van dialoog en informatie en
naar resultaten in de sfeer van de arbeidsvoorwaarden en arbeidsverhoudingen.
Als resultaat van het EOR-werk wordt regelmatig verwezen naar het creëren van goede voorwaarden, zoals onderling vertrouwen, voor sociaal overleg. Dit wijst erop dat goed overleg voor beide
partijen een waarde op zichzelf vertegenwoordigt. Dat aan dit element zoveel waarde wordt gehecht is wellicht te verklaren uit het gegeven dat een zo essentieel onderdeel voor het Nederland-

65

De Europese Ondernemingsraad en de Nederlandse Medezeggenschap

se poldermodel als een constructieve relatie tussen medezeggenschap en management in internationaal opererende bedrijven lastiger te organiseren is (Stoop 2001).
De resultaten van de bemoeienis van de EOR bij verkoop van het bedrijf tonen, zoals blijkt uit het
case study-onderzoek, een gemengd beeld. In bijna alle bestudeerde gevallen zijn afspraken gemaakt tussen EOR en kopers over de toekomst van het bedrijf en zijn werknemers. Dat kan zeker
als een resultaat van EOR-werk aangemerkt worden. De vraag of de betrokkenheid van de EOR
ook resultaat heeft gehad in de zin dat de uitkomst (verkoop of geen verkoop en keuze van de koper) van het proces is beïnvloed is niet eenvoudig te beantwoorden, maar waarschijnlijk is het niet.
Het algemene beeld van de relatie tussen EOR en (C)OR is dat er in de meerderheid van de gevallen op de een of andere manier wordt samengewerkt. Dat gebeurt middels het maken van afspraken en het afstemmen van informatie- en raadplegingstrajecten. Doordat een groot deel van
de Nederlandse EOR leden eveneens een functie hebben in de nationale medezeggenschap, komt
afstemming veelal ook impliciet tot stand.
Slechts in een kwart van de gevallen wordt er samengewerkt in gezamenlijke projectgroepen. Uit
de case studies over de rol van de EOR bij overnames blijkt dat het samenwerken in een projectgroep bij dit soort van grote veranderingen wel geregeld voorkomt en ook resultaat oplevert. De
praktijk laat dus zien dat samenwerking nuttig is, maar dat deze samenwerking niet vanzelfsprekend is. Wellicht moet er eerst een concrete aanleiding zijn zoals een fusie of overname voordat
samenwerking tot stand komt en de medezeggenschappers er de meerwaarde ervan inzien. Dat er
een noodzaak bestaat tot samenwerking blijkt uit de opmerkingen van managers over dit onderwerp. Zij geven aan dat er nogal eens onduidelijkheid bestaat over het mandaat van de EOR. In
hun visie zou de EOR een duidelijker mandaat moeten hebben. Dat kan tot stand komen door
middel van goede samenwerking tussen EOR en lokale medezeggenschap.
Uit het onderzoek blijkt echter ook dat er niet vaak sprake is van conflicten tussen EOR en (C)OR.
In de praktijk blijkt nogal wat overlap te bestaan tussen het COR-werk en het EOR-werk: transnat ionale aangelegenheden hebben nationale aspecten en andersom. Maar daarnaast heeft de EOR
ook voor een deel het gat opgevuld dat was ontstaan in de medezeggenschap door de internationalisering van bedrijven, hetgeen de Nederlandse medezeggenschapsvertegenwoordigers in staat
stelt om overleg en invloed te hebben op een hoger niveau dan op basis van de WOR mogelijk zou
zijn. Het antwoord op de vraag in hoeverre de EOR dit gat opvult is echter niet eenduidig. Hiervoor
zijn verschillende verklaringen mogelijk. Ten eerste zijn er bedrijven die wereldwijd opereren en
waar het ‘Europa’ niveau niet het hoogste besluitvormend niveau is. Ten tweede is naast de internationalisering ook de concernvorming van belang, die zelfs zonder internationalisering al voor een
gebrek aan aansluiting tussen zeggenschap en medezeggenschap verantwoordelijk kan zijn. Ten
slotte en wellicht ten overvloede wijzen we nogmaals op de veelvormigheid van de EOR-praktijken.
Het ‘gat’ heeft ook meerdere dimensies: de Nederlandse medezeggenschap staat niet meer in regelmatig contact met de belangrijkste besluitvormers in het concern; de Nederlandse medezeggenschap verliest het zicht op een, soms groot, deel van de concernvestigingen; de strategische
besluitvorming in het concern valt buiten de reikwijdte van de wettelijke rechten van de ondernemingsraad (met name het adviesrecht); en de Nederlandse medezeggenschap vertegenwoordigt
een steeds kleiner deel van het totale werknemersbestand.
Redenen voor het ontbreken van een EOR
In het onderzoek is ook aandacht besteed aan bedrijven zonder EOR, om erachter te komen waarom deze bedrijven geen EOR hebben en wat de bepalende factoren zijn.
Meer dan een derde deel van de bedrijven dat geen EOR heeft, is wel in het verleden met de oprichting begonnen maar heeft dat nooit tot een einde gebracht. In een aantal andere bedrijven zon-

66

De Europese Ondernemingsraad en de Nederlandse Medezeggenschap

der EOR wordt er wel over mogelijke oprichting gesproken of heeft men informele alternatieven
ontwikkeld.
Bij de medezeggenschapsvertegenwoordigers lijken praktische redenen zoals gebrek aan tijd en
kennis een belangrijke factor om geen initiatief te nemen tot oprichting van een EOR. Daarnaast
werd gebrek aan toegevoegde waarde en tegenstand vanuit het management door een op de vier
medezeggenschapsvertegenwoordigers genoemd als reden om geen EOR op te richten.
Voor managementvertegenwoordigers lijkt het gebrek aan toegevoegde waarde van de EOR een
voorname reden te zijn. Driekwart van de managementvertegenwoordigers antwoordt ook dat de
EOR niet aansluit op de cultuur of structuur van het bedrijf. De vrees voor een mogelijke ondergraving van de goede arbeidsverhoudingen blijkt niet breed te leven, al noemen de managementvertegenwoordigers dit iets vaker als reden om geen EOR te willen dan de medezeggenschapsvertegenwoordigers.
Opvallend is ook dat in vergelijking met de bevindingen van o.a. Lechner (2002), in Nederland het
gebrek aan ondersteuning door de vakbonden geen voorname reden lijkt te zijn. Dat bevestigt het
algemene beeld dat in Nederland vakbond en medezeggenschap meer op afstand van elkaar functioneren dan in andere landen. Dit komt niet direct voort uit de relatief lage organisatiegraad in Nederland, zoals blijkt uit het gegeven dat van de medezeggenschapsvertegenwoordigers met EOR
78% vakbondslid is en van de medezeggenschapsvertegenwoordigers zonder EOR 55%.
Het typische “bedrijf zonder EOR” wordt vooral bepaald door een geringe omvang en een geringe
internationale oriëntatie gekoppeld aan minder internationale aansturing van de Nederlandse vestigingen.41 Ander kenmerken zijn:
• Het ontbreken van een COR
• Minder vakbondsleden in medezeggenschap
• Geen internationaal HR beleid
• Afkomstig uit transport- of dienstensector.
In een aantal gevallen lijkt er dus een gegronde reden te bestaan om geen EOR op te richten, bijvoorbeeld omdat het bedrijf vrij klein is in omvang, omdat het bedrijf niet erg internationaal is, of
omdat er geen (centrale) medezeggenschap in Nederland zelf bestaat. In dat laatste geval lijkt het
eerst opzetten van een gedegen Nederlandse medezeggenschap een logische prioriteit. De opvatting van de Europese Commissie (2008) dat wanneer er geen EOR is, “workers are not in a position to exert their rights”, lijkt hier wat te legalistisch. Aangetekend hierbij moet worden dat in ons
onderzoek de blik van de ‘buitenlandse’ vertegenwoordigers niet is meegewogen en dat juist zij wel
eens meer belang kunnen hechten aan de EOR
EOR-overeenkomsten
Een apart aspect van het onderzoek vormde een analyse van de EOR-overeenkomsten. In het
algemeen bleek er geen groot verschil te bestaan tussen de praktijk van de EOR en wat hierover in
de overeenkomsten is vastgelegd. Zoals blijkt uit het aantal reguliere bijeenkomsten volgens de
overeenkomst en andere gegevens uit hoofdstuk 2 en de analyse van Annex 6, gaan de overeenkomsten al veelvuldig verder dan de minimumbepalingen uit de wetgeving.
Dat is deels veroorzaakt doordat daar waar de EOR in de praktijk verder ging dan in de overeenkomst was vastgelegd, bij heronderhandelingen de overeenkomst aan de gegroeide praktijk wordt
aangepast. Een uitzondering vonden we in de behandeling van de verkoop van het bedrijf aan private equity. Volgens de EOR-overeenkomsten is niet duidelijk of verandering van eigendom zon-

41

Daarbij moet worden opgemerkt dat door de geringe respons uit de populatie van ‘bedrijven zonder EOR’ alleen
deze twee factoren ook een statistische significantie opleverden.

67

De Europese Ondernemingsraad en de Nederlandse Medezeggenschap

der fusie of reorganisatie tot het mandaat van de EOR behoort, maar uit het case study onderzoek
bleek dat EOR-en hierover wel geïnformeerd en geraadpleegd worden.
Een oorspronkelijk vermoeden bij de opzet van dit onderzoek, dat de praktijk van de EOR-en veelvuldig verder gaat dan de in de overeenkomst is vastgelegd, kon niet worden aangetoond
Bij de analyse van de overeenkomsten concentreerden we ons op de wijze waarop het proces van
informatie en raadpleging in overeenkomsten is vastgelegd en hoeverre men hier afwijkt van de
wettelijke verplichtingen. Dat laatste sluit aan op een van de kernpunten van de discussie rond de
herziening van de richtlijn.
De WEOR kent in de subsidiaire bepalingen een scherpere omschrijving van het moment van tijdigheid dan de richtlijn. Uit de vergelijking van de overeenkomsten blijkt dat deze omschrijving niet
volledig overgenomen wordt in de overeenkomsten. In iets minder dan de helft van de bestudeerde
overeenkomsten is conform de WEOR ook een definitie van ‘tijdigheid’ opgenomen. Op dit punt
scoren de EOR-en uit dit onderzoek daarmee al veel beter dan die uit het onderzoek van Hall
(2007). Een aspect dat niet expliciet staat vermeld in de WEOR, maar wel regelmatig wordt genoemd in de overeenkomsten is de specificatie van ‘bijzondere omstandigheden’ als ‘geplande of
voorgenomen besluiten’. Een aantal bedrijven uit ons onderzoek gaat nog verder, één bedrijf heeft
zelfs artikel 25 en 30 van de WOR (adviesrecht) overgenomen. Naast het toekennen van extra
rechten, is er ook soms sprake van het veel preciezer definiëren van de procesgang.

7.2 Slotconclusies
Van Ees et al (2007) trekken in hun rapport ten aanzien van de Nederlandse medezeggenschap
de conclusie “dat de formele medezeggenschapsstructuur niet is meegegroeid met de diversiteit in
ondernemingsvormen. Grosso modo wordt de structuur en organisatie van de medezeggenschap
in hoofdzaak door de WOR bepaald en is sprake van een opmerkelijke uniformiteit in medezeggenschapsstructurering in de onderzochte ondernemingen”.
Ons onderzoek komt voor EOR tot een omgekeerde conclusie, in overeenstemming met veel ander onderzoek naar het functioneren van de EOR. De diversiteit in structuur en organisatie van
EOR-en is enorm en op de eerste plaats bepaald door bedrijfsgerelateerde factoren (Weiler 2004).
Dit is volgens Business Europe, de Europese werkgeversvereniging, ook de voornaamste reden
voor de naar hun mening succesvolle implementatie van de richtlijn: ‘the flexibility given to social
42
partners at enterprise level to agree solutions best suited to their own circumstances.’
Om de resultaten van het onderzoek samen te vatten met inachtneming van de grote mate van
diversiteit tussen de EOR-en, is het wellicht nuttig gebruik te maken van de typologie die Lechner
et al (1998, 2002) hebben ontwikkeld. Zij onderscheiden vier typen EOR-en, variërend van de symbolische EOR tot de participatieve EOR (Lecher e.a. Weiner, 2002). De symbolische EOR komt
niet verder dan één vergadering per jaar met het hoofdbestuur. In deze vergadering krijgt de EOR
vooral presentaties en is er weinig interactie tussen EOR en hoofdbestuur. Vaak zijn de echte besluitvormers niet aanwezig, maar heeft iemand van P&O of het HRM de taak de EOR te informeren. Deze EOR-en spelen geen enkele rol bij belangrijke besluiten in de onderneming, maar bestaan omdat er nu eenmaal een wettelijke verplichting is. Aan de andere kant van het spectrum
staan de projectmatige en de participatieve EOR-en, die betrokken zijn bij de totstandkoming en de
implementatie van belangrijke besluiten in de onderneming. Hiertussen staat de EOR als diens tverlener, waar de deelnemers nuttige informatie kunnen krijgen en door middel van de EOR hun
lokale positie versterken.
42

Aangehaald door Fiona Webster, ORC Worldwide, CIPD 2004 Developments in European Works Councils ID:
TN0411101S.

68

De Europese Ondernemingsraad en de Nederlandse Medezeggenschap

We kunnen de gegevens uit de vorige paragrafen in dit spectrum plaatsen, waarbij we de participatieve en de projectmatige EOR in één categorie samenvoegen. Van de kenmerken nemen we
slechts die elementen die volgens de statistische analyse (Zie annex 4) dan wel volgens de literatuur de kwaliteit van de EOR eenduidig beïnvloeden.
Tabel 45. Samenvattende categorisering van de onderzochte EOR-en
Symbolische EOR

EOR als dienstverlener

Participatieve / Projectmatige EOR

Aantal reguliere bijeenkomsten

1 per jaar: 26%

2 per jaar: 65%

Meer dan 2 per jaar:
10%

Secretariële ondersteuning

Nee: 18%

Ja: 82%

Externe ondersteuning

Nee: 26%

Ja: 74%

Training
Absentie
Agenda

Nee: 28%
Hoog: 20%
Bepaald door management: 2%
Nee: 82%

Ja: 62%
Matig: 53%
Laag: 27%
Gezamenlijk of door EOR: 99%

P&O/HRM: 47%

CEO/RvB lid/BU manager: 53%

Zinloze informatie:
14%

Goede informatie en
raadpleging: 27%

Effectief: 45%

Netwerk met stak eholders
Voornaamste gesprekspartner vanuit:
Kwaliteit informatie en
raadpleging

Ja: 18%

Agendaonderwerpen
geweigerd door management

Ja: 19%

Nuttige informatie,
geen raadpleging:
60%
Nee/weet niet: 81%

Effectiviteit raadpleging EOR

Ineffectief: 17%

Neutraal: 38%

Nut voor lokale medezeggenschap

Ineffectief of neutraal:
67%

Effectief: 33%

Moment van informatie bij belangrijke veranderingen
Moment van raadpleging bij belangrijke
veranderingen
Advies of gezamenlijke verklaring?

Geen informatie of na
publiekmaking: 31%

Voordat het besluit
publiek bekend werd
gemaakt: 42%
Voordat het besluit
publiek bekend werd
gemaakt: 29%

Geen raadpleging of
na publiekmaking:
57%
Nee: 58%

Voor besluit vaststond: 27%
Voor besluit vaststond: 14%
Ja: 42%

Volgens Lechner et al, viel ten tijde van hun onderzoek (2002) zo’n 50% van de EOR-en onder de
categorie symbolisch, 30% van de EOR-en was te typeren als dienstverlenende EOR en 20% behoorde tot participatieve / projectmatige EOR-en. Het grote aantal EOR-en in ons onderzoek dat
op zijn minst nuttige informatie zegt te ontvangen, laat zien dat de ‘symbolische EOR’ tegenwoordig in de ‘Nederlandse’ populatie een aanzienlijk kleiner aandeel heeft. Het relatief veel voorkomende verschijnsel dat de EOR optreedt als coördinator en steun voor lokale organen, duidt op
een rol als ‘service verlener’. Samen met het toenemende aantal gemeenschappelijke overeen-

69

De Europese Ondernemingsraad en de Nederlandse Medezeggenschap

komsten of zelfstandige adviezen, in relatie tot een kleine minderheid van de EOR-en waarbij ook
goede consultatie plaat svindt, wijst dit er op dat ook de twee ‘hoogste’ categorieën van Lechner et
al meer ingevuld worden.
Grofweg kan men op basis van bovenstaande tabel stellen dat het aandeel puur ‘symbolische’
EOR-en uit dit onderzoek op zo’n 30% moet worden geschat. Het aandeel participatieve / projectmatige EOR-en ligt rond de 35% -40%. De EOR als dienstverlener komt dan in 30-35% van de gevallen voor.
De conclusie lijkt gerechtvaardigd dat niet alleen met betrekking tot de faciliteiten, maar ook met
betrekking tot het functioneren, de geënquêteerden redelijk tevreden zijn over hun EOR, vooral als
het gaat om informatieverschaffing.
Deze algemene conclusie mag echter niet het zicht ontnemen op de 14% van de EOR-en die zelfs
geen zinvolle informatie ontvangt, of de 31% die geen - of pas na de pers - informatie krijgt als er
belangrijke veranderingen in het bedrijf gaan plaatsvinden. Het algemene beeld is toch dat informatie veelal te laat wordt gegeven en raadpleging nog later plaat svindt.
Van Ees et al (2007) concluderen in hun onderzoek naar het opereren van de medezeggenschap
in Nederlandse concerns ook dat de ‘operationele medezeggenschap’ relatief goed functioneert,
maar dat ‘strategische medezeggenschap’ uiterst zeldzaam is. Vooral voor wat zij noemen “transnationale ondernemingen” constateren zij “dat de medezeggenschap op het landelijk niveau in een
zeker vacuüm terecht komt.” Maar ook voor de “meer of minder grensoverschrijdende Nederlandse
ondernemingen” concluderen zij dat “het de medezeggenschap ook hier grote moeite kost om bij
de strategie betrokken te zijn (in de beste gevallen realiseert medezeggenschap vooral een informatieve betrokkenheid, met weinig daadwerkelijke invloed)”. Wel zien deze auteurs in een aantal
gevallen ook dat “zich vormen van procesbetrokkenheid ontwikkelen, hetgeen een vroegtijdige
betrokkenheid van de medezeggenschap bij de vormgeving van interacties, het werken in projec tgroepen en het opbouwen van meer informele contacten (ook internationaal) impliceert.”
De EOR bevindt zich over het algemeen op zekere afstand van het operationele bedrijfsniveau,
zodat verwacht mag worden dat de conclusie van Van Ees et al voor de EOR een extra uitdaging
inhoudt. Maar gegeven het feit dat de ‘volwassen’ Nederlandse medezeggenschap al zoveel moeite heeft met zijn functioneren binnen internationaal opererende bedrijven, zijn de uitkomsten van
dit onderzoek voor de nog zoveel jongere EOR verrassend, in die zin dat er überhaupt EOR-en zijn
die in staat zijn vroegtijdig betrokken te raken en te opereren in internationale projectgroepen en
dat de meeste, net als de Nederlandse medezeggenschapsorganen, in ieder geval een ‘informatieve betrokkenheid’ realiseren.
Het organiseren van goed functionerende medezeggenschap in internationale ondernemingen is
nooit een gemakkelijke opdracht. Dat geldt op zowel nationaal als Europees niveau. De EOR lijkt in
ieder geval in staat te zijn daaraan een positieve bijdrage te leveren, die zich langzaam verder ontwikkelt en wellicht na herziening van de richtlijn nog versterkt kan worden.
Sommige barrières voor het goed functioneren van de EOR lijken voldongen feiten, waaraan men
zich eerder moet aanpassen dan dat er op korte termijn veel aan te doen is. Te denken daarbij valt
aan zaken als de verschillen in cultuur en de meer abstracte aard (ver verwijderd van de ‘werkvloer’) van het EOR-werk. Het probleem met de verschillende talen is een dilemma: eist men te
sterk dat iedereen een gemeenschappelijke taal moet kunnen spreken, dan sluit men wellicht groepen uit van het uitoefenen van hun rechten, maar anderzijds is het zonder gemeenschappelijke
taal heel lastig werken.
Andere verbeterpunten zijn makkelijker aan te pakken. Zo is het aantal bijeenkomsten dat de EOR
heeft een duidelijk bepalende factor voor de kwaliteit van het overleg. Nog steeds heeft ook onder
de ‘Nederlandse’ EOR-en 26% recht op slechts één reguliere bijeenkomst per jaar. Daarnaast blij-

70

De Europese Ondernemingsraad en de Nederlandse Medezeggenschap

ken grotere EOR-en beduidend meer moeite te hebben om goed te functioneren. Zij hebben waarschijnlijk baat bij meer faciliteiten en ondersteuning om goed functioneren te waarborgen. Een
minderheid, maar geen klein gedeelte, van de EOR-en functioneert niet goed, en voor bijna alle
EOR-en geldt dat tijdige raadpleging bij ingrijpende besluiten nauwelijks plaatsvindt. Een mogelijke
verduidelijking in de richtlijn van de plichten van het centrale management met betrekking tot deze
procedures zou voor deze EOR-en wellicht een steun kunnen zijn. De discussie over het opnemen
van zwaardere sancties bij het niet naleven van de richtlijn, (zie de voorstellen van het Europese
parlement bij de herziening van de EOR-richtlijn, 2008/0414(COD), 30-10-2008), is in dit licht ook
het opmerken waard.
Daarnaast valt op dat een aantal EOR-en niet in staat is tijdens de onderhandelingen minstens de
subsidiaire bepalingen uit de richtlijn en de WEOR in hun overeenkomst over te nemen. Aangezien
deze bepalingen veelal worden gehanteerd als minimum bij de onderhandelingen, wijst dit er op
dat de onderhandelingsgroep vanuit werknemerszijde niet optimaal heeft gefunctioneerd. Men zal
in een onderhandelingsproces natuurlijk altijd punten ‘uitruilen’, maar het lijkt niet aannemelijk dat
de onderhandelingsgroep zo vaak af ziet van bijvoorbeeld een precieze definitie van ‘tijdigheid’ ten
aanzien van het moment van raadpleging en consultatie, of van het recht om na de informatie en
raadpleging niet direct met een opinie te moeten komen. Dat wijst op de noodzaak om de positie
van de Bijzondere Onderhandelingsgroep te versterken, hetgeen ook in de voorstellen tot aanpassing van de richtlijn erkend wordt.

71

De Europese Ondernemingsraad en de Nederlandse Medezeggenschap

Annex 1: De bepaling van het aantal onder de richtlijn vallende bedrijven in Nederland
Het Europees vakbondsinstituut (EVI, ook wel ETUI-REHS) stelt periodiek lijsten samen van EORplichtige bedrijven (bedrijven die voldoen aan de in de richtlijn vermelde criteria), en bedrijven met
43
een EOR per EU lidstaat. De meest recente lijst daarvan is het uitgangspunt geweest van ons
onderzoek.
Evenals recent Duits onderz oek (TUM 2007), moeten we concluderen dat deze lijst aanzienlijk
aangepast dient te worden. Van de 131 Nederlandse bedrijven op de meest recente EVI lijst, moeten er 57 worden geschrapt, omdat:
• Ze niet (meer) onder de richtlijn vallen of omdat ze overgenomen zijn.
• Niet als Nederlands bedrijf te rekenen zijn: Gucci, Prada, EADS, bedrijven die feitelijk in Nederland geen activiteiten hebben (zgn. brievenbusmaatschappijen).
• Het niet-Europese bedrijven zijn met een hoofdkantoor in Nederland of die om andere redenen
hebben gekozen om onder de Nederlandse wet te vallen (bijv. Eaton). Het totale aantal niet Europese bedrijven dat voor een EOR onder Nederlands recht zou kunnen kiezen is niet bekend, het meetellen van de EOR-en van deze bedrijven zou daarom een vertekend beeld geven.
• Er sprake is van dubbeltellingen (Stork en Stork Aerospace; Aegon en Eureko; Koninklijke
Vendex KBB en Vendex International; KPN en KPN Mobile; Perfetti Van Melle en Van Melle;
Vopak, Pakhoed en Van Ommeren).
We hebben de EVI-systematiek gehandhaafd voor Reed-Elsevier, Shell en Unilever. Deze laatste
twee Engels-Nederlandse ondernemingen worden door het EVI als ‘Nederlands’ gezien, het eerste
als ‘Brits’.
Voor een vijftal bedrijven is het niet precies duidelijk hoe we deze moeten inschalen; LyondelBasell, (Russische eigenaar, juridische zetel in Luxemburg, hoofdkantoor Rotterdam, geen nadere
informatie), Ahrend (grotendeels overgenomen door Lyreco, EOR opgeheven), Fortis (feitelijk een
Belgisch concern), Begeman en Provimi. Deze bedrijven zijn daarom eveneens uit de berekening
geschrapt (dat wil zeggen dat ze voor het berekenen van het nalevingspercentage zowel zijn verwijderd uit de noemer van het totaal aantal bedrijven dat onder de richtlijn valt als uit de teller, voor
zover ze überhaupt een EOR hebben).
Bij Getronics bestaat de EOR nog, ondanks dat dit bedrijf is overgenomen. Getronics is echter uit
de berekening geschrapt.
KPN Mobile (met EOR) zou eigenlijk onder KPN moeten vallen, maar KPN heeft geen EOR. Daarom zijn beide uit de berekening geschrapt.
Campina en Friesland Foods zijn als één bedrijf gerekend, met één EOR. Zodoende hebben we nog
eens negen bedrijven extra geschrapt voor we het nalevingspercentage berekenden.
Van de oorspronkelijke 131 bedrijven vallen er zo 66 af en blijven er van de meest recente EVI lijst
65 over, waarvan er 39 een EOR hebben en 26 niet.
Vervolgens hebben we nog 34 andere Nederlandse bedrijven geïdentificeerd die onder de richtlijn
vallen. Dat is als volgt gebeurd. Uitgaande van de Fem Business top 500 van de grootste Nederlandse bedrijven, zijn alle bedrijven van meer dan 1000 werknemers gebeld. In eerste instantie is
gevraagd om doorverbonden te worden naar een vertegenwoordiger van de medezeggenschap.
Als dat niet ging werd gevraagd naar iemand van PZ of HRM. Hen werd gevraagd of het bedrijf in
Europa meer dan 1000 werknemers heeft en zo ja, of men in meer dan één Europees land meer

43

http://www.ewcdb.eu/companies.php. Niet duidelijk is wanneer deze lijst voor het laatst is geactualiseerd.

72

De Europese Ondernemingsraad en de Nederlandse Medezeggenschap

dan 150 werknemers heeft. Zo ja, werd gevraagd of men een EOR heeft in het bedrijf. De op deze
manier ontvangen informatie over personeelsaantallen en EOR is niet dubbel gecheckt.
Daarnaast hebben we uit eigen praktijk nog een aantal bedrijven met een EOR kunnen toevoegen.
Bedrijven gekocht door private equity partners (o.a. Ceva Logistics, Nielsen, Maxeda, NXP, Univar)
worden niet toegerekend aan het land waar de holding is gevestigd van de financiële eigenaars,
maar van het operationele of formele hoofdkantoor. Bijvoorbeeld Nielsen, het voormalige VNU, is
gerekend als een Nederlands bedrijf, al heeft het weliswaar het operationele hoofdkantoor in België, en is de holdingcompany van de eigenaren gevestigd in Luxemburg. Maar juridisch is het een
Nederlands bedrijf, de EOR is naar Nederlands recht, en het heeft nog een klein officieel hoofdkantoor in Nederland. Sara Lee International, voorheen Sara Lee /Douwe Egberts hebben we conform
de EVI-systematiek als Nederlands concern gerekend en aan de lijst toegevoegd.
Na het verwerken van de enquête zijn nog eens drie Nederlandse bedrijven gevonden die onder
de richtlijn vallen. In totaal konden we zo aan de EVI lijst 37 bedrijven toevoegen, waarvan tien
44
bedrijven met een EOR en 24 zonder. In totaal komen we op 102 bedrijven die in Nederland onder de richtlijn vallen.
Het totale nalevingspercentage komt daarmee op (39+10)/(65+37) is 48,0%.
Over het algemeen kan verwacht worden dat we de bedrijven met een EOR beter in het vizier
hebben dan bedrijven die wel onder de richtlijn vallen maar geen EOR hebben. Daarom zal het
werkelijke nalevingspercentage wat lager liggen.

44

Het recente TUM onderzoek kwam tot soortgelijke aanpassingen voor Duitsland; van de 450 bedrijven die het EVI

als EOR-plichtige identificeerde, vielen er 117 af. Omgekeerd vond de TUM 175 additionele EOR-plichtige bedrijven
in Duitsland. Umsetzung der EBR-Richtlinie bei deutschen Unternehmen, Vorläufige Ergebnisse des HBS-Projekts an
der TU München. 22-12-2007. http://www.sociology.wi.tum.de/system/files/ebr-datenbank-ergebnisse.pdf

73

De Europese Ondernemingsraad en de Nederlandse Medezeggenschap

Annex 2: De respons, non-respons analyse en de populaties
per thema
99 als EOR-plichtige geïdentificeerde bedrijven zijn in de enquête opgenomen. Daaraan toegevoegd zijn 22 andere bedrijven met een EOR, die ofwel recentelijk zijn overgenomen door buitenlandse bedrijven ofwel al eerder zijn overgenomen maar behoren tot gezichtsbepalende bedrijven
in hun sector dan wel een EOR hebben die is opgericht onder de Nederlandse Wet, zonder daarbij
overigens enige volledigheid te claimen.
Wij hebben gewerkt met vier verschillende versies van vragenlijsten, afhankelijk van het wel of niet
aanwezig zijn van een EOR in het concern en de functie van de respondent (medezeggenschapsvertegenwoordiger of bestuurder c.q. vertegenwoordiger van het centrale management).
De enquêtes verschilden sterk in omvang van vijf pagina’s voor management- en medezeggenschapsvertegenwoordigers zonder EOR tot veertien bladzijden voor medezeggenschapsvertegenwoordigers met EOR. Dit verschil in omvang werd veroorzaakt doordat er enerzijds in bedrijven
met een EOR meer te vragen was en anderzijds omdat we ervan uitgingen dat een bestuurder in
het algemeen minder tijd zal hebben of willen nemen om dit soort vragenlijsten in te vullen.
Na het verstrijken van de deadline zijn alle mensen die hun vragenlijst nog niet hadden teruggestuurd nogmaals telefonisch benaderd. De resultaten van deze telefonische acties waren als volgt:
Tabel. 46 Redenen non-respons na eerste ronde
Medezeggenschap (MV)
Niet de taak van ‘FNV’ om dit soort zaken te onderzoek en
Te druk
Niet bereid aan enquête(s) mee te werken

0
5
0

Geen EOR
Niet bereikbaar
Sturen nog terug

4
10
3

Enquête zoek/niet ontvangen
Is al retour (maar niet ontvangen)
Anders

4
2
4

Totaal

32

Management (MA)
Niet de taak van ‘FNV’ om dit soort zaken te onderzoeken
Te druk
Niet bereid aan enquête(s) mee te werken

1
3
4

Geen EOR
Niet bereikbaar
Sturen nog terug

7
7
6

Enquête zoek/niet ontvangen
Is al retour (maar niet ontvangen)
Anders/ geen antwoord

3
1
12

Totaal

44

87 vragenlijsten kwamen min of meer ingevuld terug. Ten aanzien van het aantal verzonden vragenlijsten is de respons met 58 vragenlijsten terug vanuit de medezeggenschapsvertegenwoordi-

74

De Europese Ondernemingsraad en de Nederlandse Medezeggenschap

gers 51% en voor de bestuurders met 29 vragenlijsten retour 25%. De totale respons bedraagt
38%. Daarmee zitten we binnen de 30 tot 50% respons die we in ons onderzoeksvoorstel als verwachting uitspraken. Uit ander medezeggenschapsonderzoek weten we dat de respons onder managementvertegenwoordigers vaak lager is, zie bijvoorbeeld het onderzoek van Huijgen (2007). De
respons was toen van de medezeggenschapsvertegenwoordigers 35% en van bestuurders 28%.
De respons onder bedrijven zonder EOR is lager dan onder die met een EOR, dit geldt met name
voor de bestuurders. Gegeven het feit dat het lastiger is alle onder de richtlijn vallende Nederlandse bedrijven te vinden dan te bepalen welke ‘Nederlandse’ concerns een EOR hebben, is het verschil in respons als percentage van de gehele populatie tussen bedrijven met en zonder EOR in
realiteit waarschijnlijk nog wat groter.
Van de 58 vragenlijsten die terugkwamen vanuit de medezeggenschapsvertegenwoordigers, waren er twee onbruikbaar. Eén vragenlijst (van een bedrijf met EOR) kwam te laat binnen maar is in
sommige berekeningen wel meegenomen. Eén vragenlijst kwam binnen nadat alle berekeningen al
waren gemaakt. Verwerkt zijn er dus 55 c.q. 56. Van de 29 vragenlijsten die terugkwamen vanuit
de managementvertegenwoordigers, waren er eveneens twee onbruikbaar en kwam er één (van
een bedrijf met EOR) zoveel te laat binnen dat deze niet in alle berekeningen is meegenomen.
Opgesplitst naar populaties kregen we de volgende verwerkbare respons:
Tabel. 47 Totale verwerkbare respons (maximale N)
Medezeggenschapsvertegenwoordigers
MA
Totaal

Met EOR
35

Zonder EOR
21

Totaal
56

19

8

27

54

29

83

Het gros van de vragen is echter door een geringer deel van de respondenten (correct) beantwoord. Omdat de vergelijkbaarheid van de antwoorden lastig is wanneer steeds een aanzienlijk
deel van de percentages onder ‘geen antwoord’ zou worden weergegeven, zijn wij in de present aties steeds uitgegaan van percentages van het totaal aantal bruikbare antwoorden. Alleen als dat
aantal meer dan een kwart onder de basispopulaties ligt, wordt dat in het rapport vermeld.
Opgesplitst naar bedrijven kregen we de volgende verwerkbare respons:
Tabel. 48 Respons verdeeld over bedrijven
Bedrijven met een EOR
Waarvan alleen respons van medezeggenschapsvertegenwoordigers
Waarvan alleen respons van bestuurder
Waarvan respons van beide kanten

42
23
7
12

Bedrijven zonder EOR
Waarvan alleen respons van medezeggenschapsvertegenwoordigers
Waarvan alleen respons van bestuurder
Waarvan respons van beide kanten

27
19
6
2

Totaal aantal bedrijven in respons

69

75

De Europese Ondernemingsraad en de Nederlandse Medezeggenschap

De in totaal 83 voldoende ingevulde vragenlijsten betreffen 69 bedrijven: 42 concerns met EOR en
27 concerns zonder EOR (zie tabel 48). In 14 bedrijven is de vragenlijst door zowel management als medezeggenschapsvertegenwoordiger ingevuld.
Bij een aantal tabellen is de n 42 of iets minder: hier zijn de bruikbare antwoorden van medezeggenschapsvertegenwoordigers en managementvertegenwoordigers opgeteld en gecorrigeerd voor
dubbeltelling. Dat is gedaan bij onderwerpen waarbij ofwel geen verschil in visie te verwachten is,
zoals bij de tabellen Personeelsbestand in Europa en Omvang Beperkt Comité, ofwel daar waar
een verschilanalyse (zie annex 3) heeft uitgewezen dat er geen verschil in visie tussen medezeggenschapsvertegenwoordigers en managementvertegenwoordigers bestaat.
Het is aannemelijk dat de respons van medezeggenschapsvertegenwoordigers relatief meer afkomstig zal zijn van de meer actieve EOR-en omdat enerzijds ‘slapende’ EOR-en niet zullen antwoorden en anderzijds het niet beantwoorden van de enquête en het niet goed functioneren van
een EOR beide veroorzaakt kan worden door bijvoorbeeld tijdsdruk.
De representativiteit van de respons hebben we op een aantal zaken onderzocht:
aandeel niet (meer) ‘Nederlandse’ bedrijven met EOR
aandeel bedrijven waar FNV Formaat mee samenwerkt
grootte van de bedrijven
Onder de 22 niet (meer) ‘Nederlandse’ bedrijven met EOR was de respons met twaalf door medezeggenschapsvertegenwoordigers en vier door managementvertegenwoordiger ingevulde formulieren 54,5% respectievelijk 18,2%. Met andere woorden: 30% van de door de medezeggenschapsvertegenwoordigers ingevulde vragenlijsten en 22% van de door de
managementvertegenwoordigers ingevulde vragenlijsten zijn afkomstig van niet (meer) ‘Nederlandse’ bedrijven.
We hebben tevens onderzocht in hoeverre de uitkomsten vertekend kunnen zijn doordat de respons vooral kwam uit die bedrijven waarmee de EOR Service nauw samenwerkt. Van de totale
populatie ‘Nederlandse’ bedrijven die vragenlijsten heeft gekregen, is ongeveer 25% te kenschetsen als een ‘klant’ van de EOR Service. Een derde van ons klantenbestand heeft minstens van
één kant geantwoord. Vier van de 14 bedrijven waarbij beide kanten de vragenlijst heeft ingevuld is
als ‘klant’ van de EOR Service te kenschetsen. Acht van de 35 medezeggenschapsvertegenwoordigers met EOR hebben aangegeven wel eens het EOR platform te bezoeken. Geconcludeerd kan
worden dat de respons dus niet bovenmatig afkomstig is van ‘klanten’ van de EOR Service, eerder
lijkt het dat onze klanten iets minder hebben geantwoord.
Volgens de cijfers van F&F heeft Nederland iets minder hele grote en iets meer kleine MNO’s dan
het Europese gemiddelde. Maar onder de bedrijven met een EOR in de responspopulatie is een
veel geringer aandeel bedrijven ‘klein’ (<5000 werknemers), dan in de gehele populatie EORplichtige bedrijven uit de F&F cijfers. Vooral de middengrote MNO’s zijn in de responspopulatie
oververtegenwoordigd in vergelijking met de F&F cijfers.
Ten slotte is nog te vermelden dat onder de 42 bedrijven ‘met EOR’, er één bedrijf is dat gekozen
heeft om geen EOR op te richten maar een procedure voor Europese informatie en raadpleging tot
stand te brengen. Voor zover relevant hebben we dit bedrijf meegeteld in de verschillende tabellen.

76

De Europese Ondernemingsraad en de Nederlandse Medezeggenschap

Annex 3: Verschilanalyse
Van in totaal twaalf bedrijven met EOR is van beide zijden respons op de enquête binnen gek omen. Bij deze bedrijven is voor acht thema’s een vergelijking gemaakt in de antwoordpatronen van
de bestuurder en die van de medezeggenschapsvertegenwoordigers. Dit betrof vooral een aantal
‘perceptie’ vragen. Zodoende konden we voor deze twaalf bedrijven vast stellen of er wezenlijke
verschillen zijn in perceptie van een aantal zaken. Voor zover dat niet het geval bleek, hebben we
aangenomen dat bij deze thema’s bij de andere bedrijven de respons van de managementvertegenwoordiger en die van de medezeggenschapsvertegenwoordiger bij elkaar kunnen worden opgeteld, zodat we statistieken kunnen presenteren die een grotere populatie van bedrijven met EOR
omvatten (maximaal 42). Bij andere vragen waar dit subjectieve element ontbrak, zoals bijvoorbeeld de omvang van het bedrijf, zijn de antwoorden zondermeer opgeteld. Het aantal vragen aan
managementvertegenwoordigers was geringer dan die aan de medezeggenschapsvertegenwoordigers zodat we niet bij alle vragen antwoorden van beide zijdes konden optellen.
De antwoorden op de volgende vragen zijn in de verschilanalyse onderzocht:
Conflicten EOR – management
Volledig gelijk antwoordpatroon: allen ‘nee’
Spanningen tussen werknemersvertegenwoordigers in EOR
Bij twee bedrijven is er een verschil in de beoordeling. Hier zegt de bestuurder dat er wel spanningen zijn geweest en de medezeggenschapsvertegenwoordiger zegt van niet. (NB: In overige bedrijven allemaal ‘nee’)
Weigering management om zaken te bespreken
Er is sprake van een gelijk antwoordpatroon. Alleen zegt bij één bedrijf de medezeggenschapsvertegenwoordiger het niet te weten.
Moment waarop EOR werd geïnformeerd over belangrijke bedrijfsveranderingen
Daar waar deze vraag aan beide zijden is beantwoord is meestal sprake van gelijke antwoorden: in
vijf van de zeven gevallen. In één bedrijf is sprake van een verschillende beoordeling: de bestuurder zegt dat het eerder was dan de medez eggenschapsvertegenwoordiger (voordat/nadat besluit
publiekelijk werd gemaakt). Bij het andere bedrijf lag de zaak omgekeerd.
NB: bij vijf bedrijven is deze vraag door een of beide respondenten niet ingevuld.
Moment waarop EOR werd geraadpleegd over belangrijke bedrijfsveranderingen
In vier van de zeven gevallen waar we respons hebben van beide zijden is sprake van tegenstrijdigheid. Bij twee bedrijven zegt de bestuurder, in vergelijking met de medezeggenschapsvertegenwoordiger in deze bedrijven dat de EOR één respectievelijk twee fase(n) eerder werd geraadpleegd (namelijk voordat besluit vaststond). Bij een ander bedrijf is echter de medezeggenschapsvertegenwoordiger positiever: de bestuurder zegt dat de EOR helemaal niet is geraadpleegd. Bij
nog een ander bedrijf antwoordt de medezeggenschapsvertegenwoordiger dat de EOR niet is geraadpleegd, in tegenstelling tot de bestuurder. In drie andere bedrijven is sprake van identieke antwoorden.
NB: bij vijf bedrijven is deze vraag door een of beide respondenten niet ingevuld.
Uitbrengen van gezamenlijke verklaringen/overeenkomsten
In kleine meerderheid is sprake van een identiek antwoordpatroon (7 van de twaalf bedrijven). In
vier gevallen zegt de bestuurder dat sprake is van gezamenlijke verklaringen/overeenkomsten,
terwijl de medezeggenschapsvertegenwoordiger dat niet antwoordt. In één geval is dat andersom.
Wel is vaak sprake van het noemen van verschillende thema’s.
Afspraken in geval van zaken die zowel COR als EOR raken
In tien van de twaalf gevallen is sprake van identieke antwoorden tussen bestuurder en medezeggenschapsvertegenwoordiger van hetzelfde bedrijf.

77

De Europese Ondernemingsraad en de Nederlandse Medezeggenschap

Samenwerking COR en EOR
Er is, op één geval na, altijd sprake van identieke antwoorden tussen bestuurder en medezeggenschapsvertegenwoordiger van hetzelfde bedrijf.
Concluderend: Als we grens leggen bij 80% gelijke antwoorden, dan vallen de volgende onderwerpen af om mee te nemen in een gezamenlijke telling van alle antwoorden uit bedrijven met een
EOR:
• Moment waarop EOR werd geraadpleegd over belangrijke bedrijfsveranderingen.
• Uitbrengen van gezamenlijke verklaringen/overeenkomsten.
Voor de overige hierboven genoemde onderwerpen hebben we de uitslagen vanuit beide kanten
bij elkaar opgeteld, zodat we met een wat grotere populatie (N= maximaal 42) kunnen werken.

78

De Europese Ondernemingsraad en de Nederlandse Medezeggenschap

Annex 4 : Verklarende analyse kwaliteit en functioneren EOR.
Op basis van en enquête-uitslagen is een index ‘kwaliteit van het overleg’ berekend op basis van
een aantal gewogen indicatoren. Met deze index per bedrijf konden we onderzoeken in hoeverre
de kwaliteit in verband kan worden gebracht met achterliggende (bedrijfs-)factoren.
Voor de index ‘kwaliteit van overleg’ zijn de volgende indicatoren gebruikt en gewogen:
• Per thema dat binnen de EOR is besproken, wordt 1 punt gegeven als de bespreking heeft geleid tot ‘nuttige informatie, geen raadpleging’ en 2 punten voor ‘goede informatie én raadpleging’. Totale range 0 tot 40 punten.
• In geval er discussiepunten zijn uitgesloten wordt vijf punten er van afgetrokken.
• In geval er sprake was van ‘belangrijke bedrijfsveranderingen’ zijn er punten toegekend. Afhankelijk van het moment waarop de EOR werd geïnformeerd: -2 punten bij ‘geen informatie’, -1
punt bij ‘pas nadat besluit publiekelijk werd gemaakt’; +1 punt bij ‘voordat besluit publiek werd
gemaakt’ en +2 punten bij ‘voordat besluit geheel vaststond’.
• Bovenstaande is ook gedaan t.a.v. het moment waarop de EOR werd geraadpleegd.
Resp. -1, +2, +3, +4.
• Effectiviteit van de EOR t.a.v. vijf verschillende criteria. Een half punt bij effectiviteit per criterium, 0 punten bij ‘neutraal’ en een half punt aftrek bij ineffectiviteit per criterium. Totale range 2,5 tot +2,5.
• Er worden punten toegekend al naar gelang het beoordeelde nut van de EOR voor werknemersdoeleinden vanuit verschillende oogpunten. Per criterium wordt een halve punt toegekend
bij ‘effectief’, 0 punten bij ‘neutraal’ en een half punt afgetrokken bij ‘ineffectief’. Totale range 3,5 tot +3,5.
• Hetzelfde als bij bovenstaand punt is gedaan m.b.t. de waardering van het functioneren van
een BC met betrekking tot 6 onderscheiden criteria. Totale range -3 tot +3.
• Er worden punten toegekend aan de gevallen waarin de EOR (werknemerszijde) in de laatste
drie jaar zelfstandig adviezen, gezamenlijke overeenkomsten dan wel gezamenlijke verklaringen heeft opgesteld. Per ‘product’ 1 punt. Totale range 0 tot 8.
Vervolgens zijn in totaal 24 onafhankelijke variabelen gehercategoriseerd: in dummies (ja/nee) of
in drie categorieën van minder tot meer.
We hebben gekeken of deze variabelen correleren met de index ‘kwaliteit van het overleg’. In onderstaande tabel staan de onafhankelijke variabelen, in volgorde van hoge (zelfs statistisch significante) tot (zeer) lage correlaties. Belangrijk is om te kijken naar de richting van het verband: positief (hoe meer, hoe meer kwaliteit) dan wel negatief (hoe meer, des te minder kwaliteit). Er zijn drie
statistisch significante relaties gevonden: zie de eerste drie rijen in de tabel. Het op twee na hoogste significante verband wekt verbazing (hoe meer afstemming met COR, hoe lager de kwaliteit).
De groep van bedrijven waarin geen afstemming plaatsvindt is erg klein, namelijk 4, maar scoort
ver bovengemiddeld: 26,4 versus 12,8 in bedrijven waar wel afstemming met de COR plaatsvindt.
Maar je kunt op zijn minst zeggen dat afstemming geen voorwaarde is voor hoge kwaliteit, gezien
de bedrijven die duidelijk bovengemiddeld scoren op kwaliteit geen afstemming tussen de EOR en
45
de COR kennen. Eén bedrijf zonder afstemming scoort laag op kwaliteit.

45

Hierbij is echter niet gezegd dat het verband niet significant is: immers de SPSS-toetsen kijken ook naar de verdeling van N over de gemaakte categorieën en naar de afwijkingen binnen de groep. Maar bij dit statistische verband
moet worden vermeld dat de groep zonder afstemming COR klein is en de afwijking daarbinnen hoog.

79

De Europese Ondernemingsraad en de Nederlandse Medezeggenschap

Tabel 49. De invloed van verschillende bedrijfskenmerken op de gemeten kwaliteit van het
overleg (N=35).
Onafhankelijke variabele
Richting van correlatie
Statistisch significant
Omvang Personeelsbestand
Europa
Aantal bijeenkomsten EOR

Neg

JA**

Pos

JA *

Afstemming met COR
Continuïteit EOR-leden
Totaal aantal bijeenkomsten

Neg
Pos
Pos

JA *
N
N

Secretariële ondersteuning
Internationaal HRM beleid
Totaal aantal bijeenkomsten
(incl. extra)
Europa duidelijk te onderscheiden in concernstructuur
Aantal zetels in NL

Pos
Pos
Pos

N
N
N

Neg

N

Pos

N

Strategische aansturing internationale concernleiding buiten
NL
Internationaal gehalte van concern
Strategische aansturing vanuit
landendirectie
Omvang personeel wereld

Neg

N

Pos

N

Neg

N

Neg

N

Omvang personeel NL
Aantal extra bijeenk omsten
ivm buitengewone omstandigheden

Neg
Pos

N

Sector

Hoger in Ind/Bouw dan in
Dienstensectoren

N

Strategische aansturing van
internationale concernleiding in
NL
Aantal EOR-zetels in Europa

Neg

N

Pos

N

Eigen secretariaat EOR
Externe ondersteuning
Training

Pos
Neg
Neg

N
N
N

Gedomineerd door bepaald
land

Pos

N

Strategische aansturing inPos
ternationale BU
** correlatie is significant met 99% betrouwbaarheid
* correlatie is significant met 95% betrouwbaarheid

N

80

De Europese Ondernemingsraad en de Nederlandse Medezeggenschap

Annex 5: Praktijk voorbeelden
1: Een ver uitgewerkt protocol bij een Amerikaanse MNO met regionaal
hoofdkantoor onder Nederlandse wet en een consultatie protocol bij een Nederlandse EOR
“The EWC shall have the right to advise on any proposed action, which could have an impact on
the employees located in more than one country in which COMPANY has employees covered by
this Agreement. The EWC shall provide Central Management with any comments it may have in
writing within a reasonable time frame, but not later than twenty-eight (28) days after it has been
informed. In situations as defined under Section 5.3 whereby an additional meeting is requested
between the Central Management and the Select Committee, the Select Committee shall provide
any comments the EWC may have in writing within twenty -eight (28) days after the meeting has
been held. The Central Management has the obligation to provide the EWC with relevant information as early as possible, but in any event prior to the meeting, indicating the grounds for proposing
such decision, the consequences for the employees and the time period related with the ex ecution
of such decision. The EWC’s right to render its advice shall not affect the prerogatives of COMPANY or its subsidiaries to take any proposed action nor shall it affect the prerogatives of the national - and/or local works council of COMPANY and its subsidiaries. Central Management is
obliged to provide the EWC with a written reply within twenty-eight (28) days after the EWC has
rendered its advice. Such written reply has to include the final decision of Central Management, the
underlying arguments for such final decision and to what extent the EWC advice has been incorporated and taken into account in preparing the final decision. Consultation will take place with the
intention to reach an agreement.
European framework agreements on GENERAL MOTHER COMPANY procedures will preferably
be discussed and negotiated between the Central Management and the EWC, in which case the
following procedure will apply:
1. Whenever intentions to implement certain procedures in COMPANY are under consideration,
CM and EWC will enter into discussions whether or not the procedure at stake is appropriate
to deal with at the European level. When The Central Management and the EWC decide that
this is not the case, the existing legal national/local procedures will be applied.
2. When the Central Management and the EWC decide that the implementation of a procedure
could be dealt with at the European level, the EWC members ask their constituencies (works
council/trade unions or other forms of workers representation) for a mandate to negotiate at
the European level. The national/local works councils and/or trade unions or other forms of
workers representation have the right to refuse that mandate (op out), in which case the existing legal national/local procedures will be applied to implement the procedure at hand.
3. The Central Management enters into negotiations with the EWC members that have been
mandated by their constituencies. The Central Management and the EWC will establish under
which conditions these negotiations will be executed. The EWC will obtain the strongest possible legal rights that exist in any one of the participating countries for the procedure at hand.
4. During the negotiations it is the obligation of the EWC members to inform their constituencies
about the progress of the negotiations and to consult with them.

81

De Europese Ondernemingsraad en de Nederlandse Medezeggenschap

5.

6.

7.

If the Central Management and the EWC reach an agreement this will be presented to the
national constituencies. The EWC members should be committed to explain and promote the
agreement at the national level. At this stage the national works council and/or trade unions
and/or other forms of workers representation will have the right to opt out. In the case of an
opt-out the procedure will be implemented at national level, applying the existing legal national/local procedures.
In those countries where the agreement between the Central Management and the EWC is
accepted the procedure will be implemented along the lines of this agreement. If national/local
law and/or practice so require, additional arrangements can be made at the national/local level
to suit legal requirements or existing practice.
If problems will occur at the national/loc al level during or after the implementation of the
agreement that has been reached between the Central Management and the EWC regarding
the procedure, the Central Management and the EWC will establish a mediation committee.
This mediation committee will try to resolve the problems. If the committee is not successful
existing legal national/local procedures will be applied to solve the problems.”

Bij een ander Nederlands bedrijf hebben EOR en management, samen met de betrokken vakbond
al in 2002 een protocol opgesteld om de gang van zaken rond het proces van consultatie en informatie beter te definiëren.
Het concern benadrukt de decentrale besluitvorming:
Within the framework of the EWC Agreement 2002, the EWC is informed about the main features
and backgrounds of the Company strategy in order to understand and assess local pursued policies and is consulted on relevant, transnational subjects.
In this context, the principle of subsidiarity of the EWC in relation to local consultation is strictly adhered to. This means that consultations and negotiations on actual results and consequences will
take place at the level of the local companies.
(..)
Moreover, the information shall be supplied at such time, and the dialogue shall be initiated in such
manner that the EWC, by means of the dialogue, can yet influence the policy development or the
decision-making about the subject concerned.
If there is reason to do so, the dialogue entered into at the Forum Meeting may be continued with
the Limited Committee.
The Limited Committee or the EWC shall be given the opportunity, in case of consultation, to issue
an advice upon termination of the relevant meeting or within a reasonable period of time after this
meeting.
The Executive Committee (Board) shall inform the Limited Committee or the EWC of its final dec ision as soon as possible after that and add a proper motivation.
(..)
If the Limited Committee requests a special meeting, it shall not be required to prove the probability
of ‘considerable consequences’ occurring. A reasonable assumption that circumstances or dec isions may result in ‘considerable consequences’ for the employees shall be sufficient for a request
to convene a meeting about extraordinary circumstances.
To ensure a proper judgement, the Executive Committee considers it important, that the EWC
members inform the employees and/or the local employee participation within the operating companies which they represent by virtue of the EWC agreement, about relevant subjects which are or
have been brought up for discussion during the consultation at European level, duly observing the
agreed confidentiality.
They may add value to the local consultation by granting their local colleagues an insight into the
worldwide company strategy of the company, which underlies the local policy.

82

De Europese Ondernemingsraad en de Nederlandse Medezeggenschap

In aanvulling is men nu bezig een protocol op te stellen betreffende de lokale consultatie.

2. EOR, gedragscodes en Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen
Een aantal EOR-en werkt actief aan elementen van Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen,
bijvoorbeeld door middel van een gedragscode of ‘charter’ waarin het bedrijf zijn beleid op het gebied van mensenrechten, duurzaamheid en of internationale arbeidsnormen vastlegt.
Bij een bedrijf met een sterke Franse vertegenwoordiging is er op Europees niveau een ‘Social
rights and ethics charter’ vastgelegd. Het werken met charters (handvesten) is een Franse praktijk
waar Nederland aan moest wennen, met name omdat men hier meer de neiging heeft woorden op
papier ook in praktijk te willen brengen. Zo moeten ook subcontractors zich aan de sociale normen
houden die in het charter staan, maar heeft het Franse onderdeel dat niet, en het Nederlandse
onderdeel dat wel in de inkoopvoorwaarden opgenomen. Omdat in Frankrijk de vakbonden rechtstreeks in de EOR zijn vertegenwoordigd, wordt daar ook wat meer voor de bühne gespeeld.
De toegevoegde waarde van de Franse inbreng op dit punt is voor Nederlanders dat men de van
oudsher bestaande pragmatische houding aanvult met een iets meer principiële en struc turele
aanpak.
De EOR heeft een speciale monitoring rol ten aanzien van de naleving van dit charter en krijgt jaarlijks hierover een rapport dat wordt besproken met de verantwoordelijke managers.
Voor de Nederlandse medezeggenschap heeft het charter geen toegevoegde waarde; dezelfde
elementen staan ook al in de preambule van de CAO. In een aantal andere landen konden werknemers met een beroep op het charter echter wel hun positie verbeteren.
Bij een ander bedrijf heeft de EOR geheel zelf het initiatief genomen om MVO op de agenda te
zetten. De EOR van een ander bedrijf heeft dit onderwerp midden 2006 op de agenda gezet. De
EOR heeft vervolgens aan het management voorgesteld dat dit bedrijf de tien principes zal ondertekenen die ten grondslag liggen aan het Global Compact programma van de VN.
De CEO stelt vast dat de onderneming geen moeite heeft met de principes als dusdanig, maar hij
wil graag weten wat de ondertekening voor consequenties zou kunnen hebben voor een financiële
instelling als dit bedrijf. De EOR zegt toe hiernaar verder onderzoek te doen en met een concreet
voorstel terug te komen.
In de hierop volgende periode vinden er bij dit bedrijf vele veranderingen plaats: het bedrijf fuseert
en krijgt later ook een nieuwe CEO. De nieuwe CEO toont zich geïnteresseerd in het onderwerp
MVO en het Global Compact programma. Na de EOR training van december 2007 werkt de EOR
de plannen voor de deelname van dit bedrijf aan het Global Compact programma verder uit. De
EOR stelt voor de komende jaren met name aan het achtste principe van Global Compact te gaan
werken, het ontplooien van initiatieven om tot een beter milieu te komen. Op de EOR zitting van
mei 2008 tekent de CEO de verklaring, die dit bedrijf bij de secretaris generaal van de VN als deelnemer aan het Global Compact programma aanmeldt.
De Nederlandse geïnterviewden, twee medezeggenschapsvertegenwoordigers en de Group HR
Director zien voor dit bedrijf en de branche niet zoveel raakvlakken met MVO. Ze zijn een dienstverlenend bedrijf.
Er bestond geen allesomvattend MVO beleid. Het bedrijf kende wel een Code of Conduct. Naar
verwachting is hierin veel overlap met de tien basisprincipes van het Global Compact te vinden.
Verder hebben alle vestigingen wel eigen initiatieven, bijvoorbeeld op het gebied van milieu.
Dit bedrijf wil zich ook niet door het stellen van vergaande eisen aan hun klanten buiten de markt
prijzen. Eisen aan klanten zouden pas haalbaar zijn als dat door de (Europese) overheid zou wor-

83

De Europese Ondernemingsraad en de Nederlandse Medezeggenschap

den opgelegd. Hiervan is ec hter geen sprake. Kortom: bij MVO denkt dit bedrijf voorlopig in eerste
plaats aan zijn eigen functioneren.
In de herfst van 2008 gaat het BC en management om tafel zitten om te inventariseren wat dit bedrijf allemaal al doet aan MVO. Ook wordt het Global Compact programma naast de Code of Conduct gelegd. Ze proberen dan een werkveld te bepalen, te zien waar nog gaten bestaan en waar
ze zich de komende jaren op gaan richten. Waarschijnlijk wordt dit het milieu. Ze gaan kijken waar
ze aan willen gaan werken en wat de meetpunten gaan worden. En kijken welke inspanningen dit
gaat kosten. De uitkomst wordt door de EOR in zijn vergadering in december 2008 verder besproken.
Het ondertekenen van Global Compact werd door de CEO aan alle medewerkers in een brief (per
mail) meegedeeld. De EOR werd uitdrukkelijk als initiator genoemd en er werd ook vermeld, dat de
EOR en management het project samen verder gingen uitwerken.
Factoren die het succes van het EOR initiatief op dit vlak verklaren, kunnen op drie vlakken worden
aangewezen:
- Bedrijfskenmerken: Kenmerkend voor dit bedrijf is de functioneel aangestuurde organisatie. Vanuit één punt wordt een functionele kolom aangestuurd. Managers managen teamleden die over
vele landen verspreid zitten. Het is vanwege deze structuur erg belangrijk op Europees niveau zaken als functieomschrijvingen, inschaling, beoordelingssystemen etc. gelijk te schakelen. Dit bedrijf
heeft hierin al vele stappen ondernomen. Er is een goed evenwicht tussen de landen. Dit bedrijf is
geen typisch Nederlands bedrijf. Bij dit bedrijf is de neiging om in internationale concepten te gaan
groter dan bij andere bedrijven. Dit verklaart waarom management de EOR als een serieus platform behandelt.
- EOR kenmerken: De Europese Ondernemingsraad van dit bedrijf heeft een aantal belangrijke
kenmerken. Omdat dit bedrijf voor een belangrijk deel is ontstaan door de overname van nationale
semi-overheidsbedrijven, bestaat er in veel Europese landen een sterke traditie van medezeggenschap. De EOR is dus ingebed in de nationale medezeggenschapsstructuren. Ook spreken de
leden van de EOR allemaal Engels. Zo zijn regelmatige conference calls mogelijk. De leden van de
EOR zijn tevens gewend om internationaal te werken. Daarbij is het opleidingsniveau van de EORleden hoog en vormen de EOR-leden een goed team.
- Management: Management is zeer bij MVO betrokken. De nieuwe CEO zag het meteen zitten.
De geïnterviewden vonden wel dat e.e.a. van persoonlijke interesses en voorkeuren afhangt: met
de komst van de nieuwe CEO nam het MVO opeens een grote vlucht. Ook binnen de EOR is dat
zo: het initiatief kwam van één EOR lid, die de anderen wist te enthousiasmeren. Hier zie je ook
dat de inbedding in nationale medezeggenschap een rol speelt: de vakbonden in het Verenigd Koninkrijk (VK) vi nden MVO belangrijk, en het initiatief kwam van het VK lid.
Een meer topdown benadering van MVO is echter het meer gebruikelijke beeld, zoals naar voren
komt uit een derde case. Het MVO-beleid bij dit bedrijf bestaat al sinds 1988, als concretisering
van de Japanse bedrijfsfilosofie van de oprichters. Bij dit bedrijf wordt er veel aandacht besteed
aan MVO. Op de website wordt benadrukt hoe belangrijk de bedrijfsfilosofie is voor de onderneming en hoe bewust dit bedrijf met het milieu omgaat. Greenpeace stelt ieder jaar een lijst op van
elektronicabedrijven die goed met het milieu omgaan. In 2006 en 2007 stond dit bedrijf hoog in de
top 3. De bedrijfsfilosofie omvat alle velden van het MVO, maar in het gesprek met de medezeggenschapsvertegenwoordiger (en op de website van dit bedrijf) lag toch de nadruk vooral op “corporate citizenship” en milieu. Over de rol van de werknemer binnen het bedrijf (zijn rechten, organisatie, medezeggenschap) is verder niets te vinden. De medezeggenschapsvertegenwoordiger
zag dit ook niet vanzelfsprekend als onderdeel van MVO.
De medezeggenschapsvertegenwoordiger onderstreept dat je MVO bij dit bedrijf in het dagelijks
werk altijd tegenkomt. Zo hangt er bv een sticker boven de lichtknopjes dat je bij het verlaten van

84

De Europese Ondernemingsraad en de Nederlandse Medezeggenschap

de ruimte het licht uitdoet. Alle werknemers dienen in staat te zijn de basiswaarden van het bedrijf
spontaan te benoemen. In Nederland worden de werknemers gestimuleerd om in de tijd van de
baas vrijwilligerswerk te verrichten. De medezeggenschapsvertegenwoordiger vindt dat het bedrijf
al veel meer aan MVO doet dan de EOR zelf zou kunnen bedenken. Dit is een reden dat MVO als
dusdanig niet op de agenda van de EOR staat. Wel beleid dat uit MVO voortvloeit: de verantwoordelijke managers hebben met de EOR een discussie gevoerd over het auto lease beleid (dit had
de interesse van de EOR-leden, de auto is altijd een met emoties beladen onderwerp) en de introductie van ISO 14001. Bij het laatste heeft de EOR een presentatie gekregen, maar verder konden
ze er niet zo mee uit de voeten. Management vroeg de EOR ook niet om zijn mening. ISO 140001
had wel consequenties voor het dagelijks werk, maar iedereen ziet er de zin en noodzaak wel van
in.
Kortom: voor de EOR is het MVO als geheel geen onderwerp van discussie. Ze hebben ook nooit
overwogen de MVO basisprincipes van het bedrijf in discussies in hun voordeel te gebruiken. De
EOR praat wel met management over beleid dat voortvloeit uit MVO principes, vooral als het de
leden persoonlijk raakt (auto!). De EOR neemt een meer passieve houding aan en kijkt waar management mee komt.
Al pratende kwam de medezeggenschapsvertegenwoordiger erop dat de EOR zich verder wel met
MVO bezighoudt, maar dan in de zin van een soort opvolging. Bij een thema dat aan de EOR geïntroduceerd wordt, vraagt de EOR dan of het allemaal wel milieuvriendelijk genoeg is. Bijvoorbeeld
bij het besluit om producten uit verschillende landen allemaal in Duitsland te repareren. Is het
transport wel in overeenstemming met de zorg voor het milieu?
Concluderend: MVO is veelal een top-down proces waarbij de EOR nauwelijks wordt betrokken.
Veelal wordt de relatie met de werknemers (in Europa) niet als onderdeel van het MVO beleid, de
arbeidsverhoudingen blijven dan buiten zicht. Maar EOR-en die willen kunnen op dit punt initiatieven ontwikkelen. Zoals ook al in eerdere hoofdstukken is gesteld, hangt het mogelijke succes van
deze initiatieven sterk af van specifieke bedrijfsfactoren waarop dit initiatief moet kunnen aansluiten.

3. Samenwerking tussen EOR en COR bij een strategische overname
Een goed voorbeeld van een goede samenwerking tussen Europese Ondernemingsraad en Centrale Ondernemingsraad bij een overnameproces waarbij een strategische overnemer was betrokken, is de volgende case.
In de aanloop naar deze samenwerking had de (Nederlandse en Europese) medezeggenschap al
een aantal belangrijke ontwikkelingen doorgemaakt. Nadat in 2003 het bedrijf in handen was gekomen van een private equity (PE) onderneming, werd in Nederland een wijziging in de structuur
van het bedrijf doorgevoerd (er werden vier BV’s opgericht). Hierop volgend werd ook de structuur
van de medezeggenschap aangepast: terwijl tot dan toe sprake was van één Ondernemingsraad
werd nu overgegaan tot een structuur met vier OR-en en een overkoepelende Centrale Ondernemingsraad.
In 2004 was begonnen met de oprichting van een Europese ondernemingsraad. Uiteindelijk werd
eind 2006 een overeenkomst gesloten en was de Europese Ondernemingsraad een feit.
Slechts kort hierna kwamen de eerste berichten dat de PE-eigenaar het bedrijf zou gaan verkopen.
Vanaf dit eerste moment heeft de EOR samenwerking gezocht met de COR. En overigens niet
alleen met de Nederlandse COR: in principe is in alle landen waar het bedrijf activiteiten heeft, contact gezocht met de lokale of nationale/overkoepelende vertegenwoordigende organen, indien
aanwezig. Dit verliep zeer moeizaam. De meest concrete vorm van samenwerking kwam tot stand
met de Franse ‘Centrale Ondernemingsraad’ omdat op lokaal/nationaal niveau alleen in Frankrijk

85

De Europese Ondernemingsraad en de Nederlandse Medezeggenschap

en in Nederland een adviesaanvraag was neergelegd. Echter, uiteindelijk is de samenwerking met
de Franse COR in de praktijk, in tegenstelling tot die met de Nederlandse COR, niet goed van de
grond gekomen, mede omdat de Franse vertegenwoordigers in de EOR niet ook zitting hadden in
deze Franse COR.
De EOR was al vanaf de start van de tender betrokken bij het verkoopproces. Het Beperkt Comité
van de EOR werd geïnformeerd (ongeveer gelijktijdig met de COR). Het BC heeft aan de voltallige
EOR het mandaat gevraagd om door middel van een werkgroep (BC+) het proces te volgen en
geïnformeerd te blijven en zo mogelijk geconsulteerd te worden.
Inhoudelijk hield de betrokkenheid van dit ‘BC+’ in dat het proces (van biedingen, eventuele gegadigden, vorderingen gesprekken, etc.) vanaf dat moment gevolgd kon worden en wel tot het moment dat de waarschijnlijke koper bekend was. De EOR heeft dus geen invloed kunnen uitoefenen
op de partij die uiteindelijk de koper zou worden.
In de zomer van 2007 was de (waarschijnlijke) koper bekend en is de gehele EOR weer betrokken
in het proces en is een consultatietraject gestart. Ongeveer gelijktijdig met de start van dit traject
heeft de Nederlandse COR een adviesaanvraag gekregen betreffende de voorgenomen verkoop
van de onderneming.
Het bijzondere van het genoemde consultatietraject was dat de gesprekken door de EOR werden
gevoerd met het (centrale) management van de overnemende partij. Daarbij maakte dit management wel het voorbehoud dat zij, omdat de koop nog niet was beklonken, niet een volledig ove rzicht hadden van het overgenomen bedrijf. De overnemer bleef immers nog een concurrent van de
overgenomen partij. De inzet van de EOR was vanaf het begin ook om uiteindelijk een advies te
kunnen geven aan deze (kopende) partij en zo mogelijk voorwaarden te kunnen stellen indien het
daadwerkelijk tot een overname zou komen. Het management van het ‘eigen’ bedrijf (dus de partij
die werd verkocht) heeft deze opstelling van de EOR ook gestimuleerd. De COR heeft gesprekken
gevoerd met, en advies gegeven aan de landen directie (bestuurder NL) van het ‘eigen’ bedrijf. De
EOR heeft een advies gegeven aan het management van het overnemende bedrijf.
De samenwerking tussen de EOR en de COR had zowel een procedureel als een inhoudelijk accent. Procedureel, doordat afspraken waren gemaakt over de termijn waarop door beide organen
globaal met een advies zouden komen, alsook over de volgorde van de beide adviezen. Het was
de bedoeling dat de EOR eerst zijn advies zou uitbrengen, en daarna de COR. Inhoudelijk was er
ook sprake van afstemming, omdat afgesproken was dat de beide adviezen in het verlengde van
elkaar zouden moeten liggen en dezelfde grondtoon zouden moeten hebben, maar dat de nadruk
in beide advi ezen op verschillende zaken zou komen. De COR heeft zich vooral geconcentreerd
op het strategisch beleid van de overnemende en over te nemen partij en het behoud van de business in Nederland, terwijl de EOR zich vooral heeft geconcentreerd op de consequenties van de
overname voor de werknemers in Europa, in termen van arbeidsvoorwaarden en werkzekerheid.
Praktisch gezien was de samenwerking tussen EOR en COR niet erg geformaliseerd. De COR had
een ad hoc werkgroep ingesteld aangevuld met een externe adviseur. De EOR had zoals gezegd
ook een werkgroep (BC+). De onderlinge afstemming verliep hoofdzakelijk via de Nederlandse
voorzitter van de EOR. Deze (op dat moment zelf geen lid van de COR) nam deel aan de COR
werkgroep bijeenkomsten. Daarnaast was er veel informeel contact in de wandelgangen.
Gedurende de bieding verstrekte de CEO regelmatige informatie aan de SC over de voortgang van
de bieding (hoeveel gegadigden, wie het waren en wat hun intenties waren, voor zover bekend). Er
zijn geen gesprekken geweest van de SC met gegadigden. Het punt was dat de feitelijke bieding
buiten de eigen directie om ging. Het was meer een zaak tussen de PE eigenaars en de bieders.
Nadat bekend was geworden dat het bedrijf zou worden overgenomen door een branchegenoot is
de consultatieprocedure gestart en zijn er meetings opgezet tussen het SC en de overnemer. Het
informatieproces werd hier bemoeilijkt doordat er nog maar weinig informatie uitwisseling was tus-

86

De Europese Ondernemingsraad en de Nederlandse Medezeggenschap

sen het bedrijf en de overnemende partij. Ondanks deze beperkingen beschouwt de medezeggenschapsvertegenwoordiger de consultatieprocedure toch als geslaagd omdat de mening van de
EWC er in hun ogen wel degelijk toe deed.
Welk resultaat werd bereikt in de hier beschreven case? De samenwerking heeft uiteindelijk niet
het volledige gewenste resultaat heeft opgeleverd, in elk geval niet vanuit het perspectief van de
EOR.
In de eerste plaats procedureel: hoewel het de bedoeling was dat de EOR eerst advies zou uitbrengen, en daarna de lokale/nationale organen, ging het in de praktijk andersom. Het was de
Franse COR die als eerste een (positief) advies uitbracht, dit was ook inhoudelijk niet afgestemd
met de EOR. Vervolgens kwam de Nederlandse COR eerder met zijn advies dan de EOR. In een
gesprek geeft een betrokkene aan dat de COR op een bepaald moment klaar was met zijn advies
en niet meer wilde wachten op de EOR, die op dat moment nog verwikkeld was in een intensieve
communicatiewisseling met het management over voorwaarden en eventuele toezeggingen. Maar
dezelfde betrokkene geeft aan dat het feit dat de COR eerder met zijn advies kwam dan de EOR
het proces niet negatief heeft beïnvloed.
In de tweede plaats inhoudelijk: uiteindelijk zijn er door het management van de overnemer geen
harde garanties afgegeven met betrekking tot behoud van arbeidsvoorwaarden en werkzekerheid
van de werknemers en behoud van werkgelegenheid, maar zijn er wel enkele toezeggingen gedaan. Deze toezeggingen behelsden met name: geen plannen voor afstoting op afsplitsing van
bedrijfsonderdelen, behoud van arbeidsvoorwaarden inclusief pensioenen op de korte termijn (eigenlijk geen toezegging omdat het hier formeel om een aandelenfusie (koop/verkoop van aandelen) ging en dit het behoud van arbeidsvoorwaarden op korte termijn impliceert), het voortbestaan
van de EOR met minimaal één jaar na de overname en het van kracht blijven van de EOR overeenkomst totdat er een overeenkomst is voor de nieuwe (gefuseerde) EOR van de nieuw ontstane
onderneming, en de instelling van een werkgroep met uitgebreide rechten en faciliteiten, die zich
gaat bezighouden met alle toekomstige integratie aangelegenheden.

4. Kritische succesfactoren
In de literatuur over EOR-en wordt veelal gekeken naar ‘best practice praktijken’ (Welz, 2008,
Stanzani, C. and Beineart, J. 2006, Berentsen 2004, 2006). Dat zijn EOR-en die goed functioneren
in de zin dat zij betrokken zijn bij en daadwerkelijk invloed uitoefenen op belangrijke besluiten in
het concern. Of daar in elk geval over geïnformeerd en geraadpleegd worden. In het kader van dit
onderzoek hebben wij een aantal EOR-leden en managementvertegenwoordigers in bedrijven die
naar eigen oordeel goed functionerende EOR-en hebben, gevraagd om factoren te noemen die
bepalen dat de EOR in hun ogen goed functioneert. De bevindingen zijn niet representatief en geven opvattingen weer van EOR-leden en managers die met EOR-en werken. Ze moeten eerder
gezien worden als een illustratie van de elders in het onderzoek gevonden resultaten.
De genoemde factoren vallen uiteen in drie categorieën. De eerste categorie betreft factoren die
door EOR-leden en management genoemd worden. Deze zouden ook kunnen worden gezien als
een soort randvoorwaarden voor het goed kunnen functioneren van EOR-en. De tweede categorie
factoren die vooral worden genoemd aan werknemerskant, de derde groep van factoren wordt
vooral genoemd aan managementkant
Algemeen:
-1 Een wederzijdse bereidheid tot samenwerking bij de EOR en het management.
-2 Continuïteit wordt door zowel EOR-leden als management als een belangrijke voorwaarde voor
het goed functioneren van een EOR gezien. Dat betekent zowel continuïteit aan de kant van de
EOR als aan de kant van het management. Dat laatste houdt in dat de vaste contactpersonen voor

87

De Europese Ondernemingsraad en de Nederlandse Medezeggenschap

de EOR aan managementkant niet te vaak wijzigen. De continuïteit leidt tot wederzijds vertrouwen
en dat wordt als een absoluut noodzakelijke voorwaarde voor een goed functionerende gezien.
-3 Goede en snelle communicatie wordt vaak genoemd als het over best practice gaat. Dat beperkt
zich niet tot de EOR vergaderingen. Het gaat er met name om dat management en EOR/beperkt
comité en ook de EOR-leden onderling goed en efficiënt met elkaar kunnen communiceren (vgl.
Welz 2008). Daartoe is het van belang dat de EOR-leden en management een gemeenschappelijke taal spreken, in de meeste gevallen is dat het Engels.
EOR-leden :
-1 Transparante besluitvorming. EOR-leden geven aan dat het voor het goed functioneren van de
EOR van belang is dat de EOR-leden duidelijk weten wie, wanneer, waar een besluit over neemt.
Dat helpt hen om snel en adequaat te reageren en optimaal gebruik te maken van het informatieen consultatierecht.
-2 Goede samenwerking/verbinding met nationale/lokale OR-en/vakbonden en het ontwikkelen
van een netwerk van werknemersvertegenwoordigers in het concern (vgl. Welz 2008). De samenwerking krijgt op twee manieren gestalte. OR-en en vakbonden vaardigen EOR-leden af, waardoor
er een soort natuurlijke verbinding ontstaat. Daarnaast vindt er regelmatig afstemming plaats tussen de verschillende medezeggenschapniveaus bij belangrijke onderwerpen. Op die manier versterken de niveaus elkaar ook en ontstaat een netwerk van werknemersvertegenwoordigers in het
concern.
-3 Goede verbinding met centraal management door middel van nauwe contacten tussen EORleden in moederland en centraal management. Dit is opmerkelijk, omdat uit ander EOR onderzoek
nog wel eens blijkt dat een (te) nauwe relatie tussen EOR-leden in het moederland en het concernmanagement het functioneren van een EOR frustreren (Pugliano, in Whitall, Knudsen en Huiijgen 2007). Onderling vertrouwen in de EOR lijkt hier de verklarende variabele. Op het moment dat
de EOR-leden elkaar vertrouwen is het geen punt meer dat EOR-leden die dicht bij het vuur zitten daar gebruik van maken ten dienste van de EOR.
-4 “There is no conflict of interests, today it’s you, tomorrow it’s us”. Deze opmerking van een Engels EOR-lid tijdens een vergadering over de sluiting van een productievestiging, geeft in een notendop een andere factor weer. Een EOR die wil functioneren moet (schijnbare) belangentegenstellingen tussen landen onder ogen zien en er het liefst over heen stappen. Gebeurt dat niet dan
blijven EOR-leden wantrouwend naar elkaar kijken.
5 Pragmatische instelling. EOR-en lijken het meest succesvol als ze de belangrijke zaken aanpakken. Ideologische en politiek getinte discussies werken in de ogen van EOR-leden contraproductief. ‘Prinzipienreiterei’ brengt oplossingen niet dichterbij en verwijdert EOR-leden van elkaar.
Managementkant:
-1 Een veel gehoorde opmerking aan managementkant is dat het nogal eens onduidelijk is met
welk mandaat een EOR opereert. Het management weet daardoor niet wat een informatie- en
consultatieproces met de EOR precies ‘oplevert’. Als daarna op nationaal niveau dezelfde processen integraal over gedaan moeten worden, neemt het enthousiasme bij het management snel af.
Het hebben van een duidelijk mandaat komt het functioneren van de EOR ten goede.
-2 Meedenken, meegroeien met de ontwikkeling die het bedrijf doormaakt. Veel ondernemingen
hebben de afgelopen tien, twintig jaar een forse internationaliseringslag gemaakt, waardoor er flink
wat zaken veranderd zijn in het concern. Toevalligerwijs valt dit vaak samen met de ontwikkeling
van de EOR. Managers vinden het van belang dat de medezeggenschap meegroeit met deze internationaliseringontwikkeling en begrijpt dat de zaken in het concern niet meer hetzelfde zijn als
jaren geleden. De EOR moet dat in de visie van het management laten zien aan zijn optreden door
snel en adequaat te reageren op voorstellen van het management.

88

De Europese Ondernemingsraad en de Nederlandse Medezeggenschap

-3 Toegevoegde waarde leveren voor het management. Het aspect toegevoegde waarde wordt
misschien nog wel het meest genoemd door managers die met EOR-en werken. Dat moet in de
ogen van het management meer zijn dan een of twee keer per jaar een halve dag naar presentaties luisteren. De toegevoegde waarde kan op veel manieren ingevuld worden. Voorbeelden zijn
het aandragen van lokale ervaringen en informatie voor het centrale management (één geïnterviewde manager is afgestapt van het geven van een presentatie aan de EOR, hij luistert liever), het
afsluiten van Europese raamwerkovereenkomsten en het helpen creëren van draagvlak onder
werknemers voor moeilijke besluiten. Het leveren van toegevoegde waarde verbetert het functioneren van de EOR indirect, doordat de EOR meer geaccepteerd wordt door het management.

89

De Europese Ondernemingsraad en de Nederlandse Medezeggenschap

Annex 6: Een nadere analyse van de overeenkomsten: bepalingen rond informatie en raadpleging

Inleiding
Dit hoofdstuk gaat in op inhoud van de overeenkomsten op basis waarvan de EOR functioneert.
Met behulp van de enquête konden we al een kwantitatieve analyse maken van een aantal kernbepalingen. Daaruit bleek ondermeer dat veel Nederlandse EOR-overeenkomsten bepalingen
kennen die een stuk verder gaan dan het minimum uit de subsidiaire voorwaarden van de Richtlijn
en de WEOR. Over het algemeen is deze praktijk ook in de overeenkomst vastgelegd. Het feit dat
veel overeenkomsten uitgaan boven de subsidiaire bepalingen is vooral het gevolg van het heronderhandelen van bestaande overeenkomsten. De bedrijven die verdergaande bepalingen in hun
overeenkomsten hebben opgenomen betreffen meestal ondernemingen waar de EOR al geruime
tijd bestaat en waar over de overeenkomst al een of meerdere keren is heronderhandeld.46
De EOR heeft, gezien zijn ‘nog jonge leeftijd’, nog veel ruimte om te groeien. Gilman and
Marginson (2002) geven aan dat dit met name zijn beslag krijgt bij het afsluiten van nieuwe overeenkomsten of het heronderhandelen van bestaande overkomsten: “whereby good practice developments - such as provision of training for employee representatives and convening of employeeside meetings immediately following EWC meetings - are reflected in the provisions of other, new
or revised, EWC agreements. (…) Particular developments or innovations in EWC practice tend to
spread across companies over time.“ Weiler (2004) wijst er daarbij op dat verbeteringen bij heronderhandelde overeenkomsten veelal een vastlegging betreffen van reeds bestaande praktijken.

Analyse
Een kwalitatieve vergelijking van de volledige tekst van alle ingezonden overeenkomsten valt buiten het bestek van dit onderzoek. Daarom concentreren we ons hier op de wijze waarop het proces
van informatie en raadpleging in overeenkomsten is vastgelegd en hoeverre men hier afwijkt van
de wettelijke verplichtingen. Dat laatste sluit aan op een van de kernpunten van de discussies rond
de herziening van de richtlijn.
De Europese Commissie heeft in de Impact Assessment (2008) bij haar voorstel tot wijziging van
de EOR-richtlijn vastgesteld dat een van de kernproblemen bij het functioneren van de EOR het
proces van informatie en raadpleging is. Eenzelfde conclusie komt naar voren in de gezamenlijke
47
notitie van Europese werkgevers- en vakbondsorganisaties. Deze mening wordt eveneens gedeeld door het kabinet blijkens de Kabinetsreactie op het SER-advies Evenwichtig Ondernemingsbestuur: “Voorgesteld is onder andere om de reikwijdte en timing van de informatie- en consultatierechten van de EOR te herzien. Dit is een belangrijk aspect bij bovengenoemde discussie.”
Uit deze stukken komt naar voren dat het vraagstuk van de formulering van de informatie- en
raadplegingsrechten, nauw samenhangt met de vraag in hoeverre de EOR invloed kan uitoefen op

46

Webster (2004) citeert een overzicht van 39 MNO’s: “18 reported renegotiating their EWC agreement over the past
two years. The impetus towards revision or renegotiation of EWC agreements appears to derive from three broad
sources. The first is the evolving practice of the EWC itself. For example, amongst companies headquartered in the
Netherlands most agreements are valid for four years, and developments in practice are frequently codified as
agreements are renew ed.“
47
Lessons learned on European Works Councils, (2005): “In a context of globalisation and on-going technological
innovation, companies and workers in all European countries are confronted with continuous and rapid change in the
organisation of work and production. The existence of a good social dialogue climate of confidence and a constructive
attitude to change are key factors which may contribute to ease the management of change in companies and to
prevent or limit possible negative social consequences when more far-reaching restructuring is necessary.“

90

De Europese Ondernemingsraad en de Nederlandse Medezeggenschap

ingrijpende concernveranderingen. Ook het MNO-overleg verwijst hiernaar in zijn notitie over de
48
EOR.”
Opvallend is dat volgens Welz (2008) weliswaar 80% van de overeenkomsten de basis informatierechten uit de richtlijn overneemt maar dat slechts rond de 60% vastlegt dat de EOR-leden “are
supposed to be informed and consulted on specific restructuring-related topics (e.g. transfers of
production, mergers, cutbacks and closures).”
Hij voegt daaraan toe: “It appears to be relatively rare for agreements to state that the information
and consultation should occur at such a time as to allow for meaningful consultation, or for the
EWC’s position to be taken into account. In addition to this, a specific provision enabling the EWC
to produce an opinion at a particular stage of the procedure seems even rarer. Only a small minority of agreements (one in 10) contain additional provisions on more in-depth consultation (e.g. the
right for employee representatives to respond formally to management proposals and to receive a
considered response from management before it acts) or allow for a negotiating role.”
Hall (2006) haalt een onderzoek aan van het EWC Bulletin (2005) waaruit blijkt dat: “around half of
the agreements examined include provisions of varying detail on the timing (and in some cases
nature) of information and consultation in exceptional circumstances. Most of these state that it
should be provided swiftly or as soon as possible or practicable. A reference to ensuring that this
occurs at such a time as to allow for meaningful consultation, or for the EWC/select committee’s
position to be taken into account (or some similar formulation), is found only in under a third of the
agreements analysed. An obligation on management to provide a written report and a specific provision enabling the EWC/select committee to produce an opinion at a particular stage of the proc edure both appear in under a fifth of agreements.”
Voor ‘Nederlandse’ EOR-en kan de situatie anders liggen, omdat de WEOR op juist dit punt iets
verder gaat dan de richtlijn en meer aansluit op de formuleringen uit de WOR. Dit blijkt uit de volgende tabel die de wettelijke bepalingen zoals die in Nederland gelden voor de EOR vergelijkt met
de richtlijn en met de voorstellen voor herziening, officieel de herschikking, van de richtlijn.49
Onder-

WEOR

Richtlijn

Herschikkings voorstel EC, cur sief
toegevoegd ETUC/BU propo sal50

werp
Informatie

Art 19: In de vergadering

De EOR dient “te worden

Information means transmission of data

(subs.

wordt de Europese on-

ingelicht en geraadpleegd,

by the employer to the employees' repre-

bepalin-

dernemingsraad aan de

op basis van een verslag

sentatives in order to enable them to ac-

gen)

hand van een door het

van het hoofdbestuur, over

quaint themselves with the subject matter

hoofdbestuur opgesteld

de ontw ikkeling van de acti-

and to examine it; information shall be

schriftelijk rapport geïn-

viteiten van de onder neming

given at such time, in such fashion and

formeerd en geraad-

(…) en over de vooruitzic h-

with such content as are appropriate to

pleegd

ten.

enable employees' representatives to

over de ontwikkeling van

undertake an in-depth assessment of the

de werkzaamheden en

possible impact and where appropriate

de vooruitzichten van de

prepare consultations with the competent

communautaire onder-

organ (…)

neming of groep.

48

Brief aan de minster van SZW, 22-9-2008.
Opvallend is dat veel voorstellen over het nader invullen van het begrip raadpleging, veel lijken op de bepalingen
uit de WOR over de verplichte raadpleging bij ontheffing van de plicht om een OR op te richten (artikel 5).
50
Joint Advice By The Social Partners On The European Works Council “Recast” Directive. Proposals on the issues
considered in the joint advice to European Parliament and Council of Ministers.
49

91

De Europese Ondernemingsraad en de Nederlandse Medezeggenschap

Onder-

WEOR

Richtlijn

toegevoegd ETUC/BU propo sal50

werp
Consultatie

Herschikkings voorstel EC, cur sief

Geen definitie

De gedachtenwisseling en

“Consultation” means the establishment

het instellen van een dia-

of dialogue and exchange of views be-

loog tussen de werkne-

tween employees’ representatives and

mersvertegenwoordigers en

central management or any more appro-

het hoofdbestuur of een

priate level of ma nagement, at such time,

ander passender bestuurs-

in such fashion and with such content (as)

niveau.

enables employees’ representatives to
express an opinion on the basis of the
infor mation provided about the proposed
measures to which the consultation is
related, without prejudice to the respons ibilities of the management, and within a
reasonable time, which may be taken in to
account within the Community-scale undertaking or Community-scale group of
undertakings.

Bijzondere

De EOR heeft het recht:

De EOR heeft het recht:

omstan-

aan de hand van een

geïnformeerd en geraad-

In het geval van ‘proposed measures’

digheden

door de communautaire

pleegd te worden over

Raadpleging zodanig dat de opinie van de

(subs.

onderneming of groep

maatregelen die van aan-

werknemersvertegenwoordigers ‘may be

bepalin-

opgesteld schriftelijk rap-

zienlijke invloed zijn op de

taken in to account’

gen)

port over de in het derde

belangen van de werkne-

lid genoemde omstan-

mers.

digheden nader te worden geïnformeerd en

Deze informatie- en raad-

geraadpleegd. Deze ver-

plegingsvergadering vindt

gadering vindt plaats op

zo spoedig mogelijk plaats

een zodanig tijdstip dat

aan de hand van een ver-

die informatie en raad-

slag van het hoofdbestuur of

pleging nog zinvol is.

van het geschikte bestuurs-

Over het rapport kan na

niveau van de onderneming

afloop van de vergade-

met een communautaire

ring of binnen een red e-

dimensie of van het concern

lijke termijn na de verg a-

met een communautaire

dering een advies door

dimensie, waarover na af -

de Europese onderne-

loop van de vergadering of

mingsraad of het beperk-

binnen een redelijke termijn

te comité worden uitge-

advies kan worden uitge-

bracht.

bracht.

Zoals hierboven blijkt heeft de WEOR het moment van tijdigheid scherper geformuleerd dan de
bestaande richtlijn. Het voorstel tot herziening van de richtlijn sluit hierbij aan maar voegt ook niets
toe aan deze al bestaande praktijk in de meer geavanceerde EOR-en zoals blijkt uit de volgende
tabel.
De volgende tabel geeft aan hoe zijn deze zaken zijn verwerkt in de 20 overeenkomsten die zijn
meegezonden met de enquêteformulieren:

92

De Europese Ondernemingsraad en de Nederlandse Medezeggenschap

Richtlijn

WEOR

Extra

Consultatie

achtmaal overgenomen

n.v.t.

Eenmaal: at a time an in a manner that

definitie

uit de richtlijn, zeven-

allows the EWC to express an opinion

maal geen definitie,

which may be taken into account and

vijf toevoegingen

have a material effect on the policy formulation or decision making process
Eenmaal: to permit a meaningful exchange of views.
Eenmaal: op zodanige wijze dat deze
nog van wezenlijke invloed kan zijn op de
besluit- of beleidsvorming
Eenmaal: to take part in decision making
and image creation
Eenmaal: with the view to reach an
agreement

Bijzondere

Driemaal overgenomen

Vijfmaal de bepaling dat

Driemaal: Management heeft de plicht te

omstandighe-

advies achteraf kan worden

reageren op het advies

den

gegeven

Eenmaal: bij besluit anders dan advies
additionele vergadering met het doel tot

Achtmaal: op een moment

overeenstemming te komen

dat dit ‘still meaning-

Eenmaal: verwijzing conform art 25 en 30

ful’/’relevant’ / ‘still of sig-

WOR

nificance’ is/ to ensure

Driemaal: with the view to reach an

effectiveness.

agreement (eenmaal hetzelfde b edrijf als
boven)
Eenmaal: nog een meeting gepland na
uitbrengen advies
Zevenmaal: Vergadering indien bijzondere maatregelen worden overwogen; als
management besluiten voorbereid;

Informatie
Extra me e-

Eenmaal: Refereert aan art. 31 WOR
In twee gevallen, maar in de praktijk vinden ze hier wel plaats.

tings niet expliciet genoemd

Zoals blijkt uit de tabel worden de extra voorwaarden boven de richtlijn die de WEOR in de subs idiaire bepalingen heeft opgenomen, niet 100% overgenomen in de overeenkomsten. Maar in een
meerderheid van de gevallen neemt de overeenkomst ook niet de richtlijn bepalingen klakkeloos
over.
Met name neemt men de Nederlandse praktijk over om bijzondere omstandigheden te specificeren
als geplande of voorgenomen besluiten. In bijna de helft van de bestudeerde overeenkomsten is
ook een definitie van ‘tijdigheid’ opgenomen. Op dit punt scoren de EOR-en uit dit onderzoek veel
beter dan die uit het onderzoek van Hall (2007), waar hij immers concludeerde: “Especially with
regard to exceptional restructuring events, it appears to be relatively rare for agreements to state
that the information and consultation should occur at such a time as to allow for meaningful consultation or for the EWC’s position to be taken into account, while a specific provision enabling the
EWC to produce an opinion at a particular stage of the procedure seems even rarer.”

93

De Europese Ondernemingsraad en de Nederlandse Medezeggenschap

Een aantal bedrijven uit ons onderzoek gaat nog verder, een heeft zelfs artikel 25 en artikel 30 van
de WOR overgenomen (adviesrecht). Naast het toekennen van extra rechten, is er ook soms sprake van het veel preciezer definiëren van de procesgang, zoals blijkt uit de voorbeelden in Annex
5.1.

Conclusies
Concluderend vallen de volgende aspecten op bij de bestudering van de overeenkomsten van
Nederlandse EOR-en:
? In een aantal gevallen blijft men onder de minimumnormen van de subsidiaire bepaling van de WEOR, met name ontbreekt het benoemen mogelijkheid tot advies achteraf (ontbreekt in vijftien van de twintig overeenkomsten) en de definitie van tijdige
raadpleging in de zin dat deze ‘nog zinvol is’ (ontbreekt in negen overeenkomsten).
? In Europa ontbreekt volgens het onderzoek van Hall echter een definitie refererend
aan ‘zinvolle consultatie’ in meer dan 2/3 van de overeenkomsten, de mogelijkheid
om een opinie te geven in een bepaalde fase van het consultatieproces ontbreekt bij
meer dan 80%.
? Soms gaan overeenkomsten ook verder dan de wet aangeeft, zoals bij het recht van
consultatie bij voorgenomen besluiten (in zeven overeenkomsten), het vastleggen dat
raadpleging het doel moet hebben om tot overeenstemming te komen (drie overeenkomsten), en het vaststellen van de plicht voor het management om te reageren op
het uitgebrachte advies (drie overeenkomsten).
? Sommige EOR-overeenkomsten gaan nog verder: de afspraak dat er nog een extra
vergadering moet volgen als het management het advies niet over neemt; verwijzingen naar de WOR-artikelen 25, 30 en 31.
Daarnaast is vast te stellen dat het beeld van de Nederlandse EOR-en zeer uiteenlopend is.
Er zijn bedrijven waar de EOR een aantal stevige rechten heeft verworven op het gebied van
raadpleging. In vergelijking met andere landen komt dit bij EOR-en uit Nederland relatief veel
voor. De herziening van de richtlijn loopt achter bij deze praktijk. Daarnaast komt het ook nog
veel voor dat overeenkomsten achterblijven bij het minimummodel gebaseerd op de huidige
subsidiaire bepalingen van de WEOR. Het betreft juist bepalingen rond de tijdigheid van het
raadplegingsproces en de mogelijkheid om na de ve rgadering voldoende tijd te nemen om
advies uit te brengen; zaken die in de praktijk ook naar voren komen als cruciale problemen.

94

De Europese Ondernemingsraad en de Nederlandse Medezeggenschap

Literatuurlijst
Beineart, J. (2006) EWC agreements. Social development agency, Brussel.
Berentsen, B. (1997) Handboek Europese ondernemingsraden; handleiding bij het EOR werk.
CNV, FNV, MHP, Amsterdam.
Berentsen, B. (2004) Europese ondernemingsraden; overleg met potentie. In: Zeggenschap, no.3.
Berentsen, B. (2006) Tien jaar Europese ondernemingsraad. In: OR Informatie, nr.8.
Berentsen, B. & Reid, P. (2005) Onderzoek naar en aanzetten voor het verbeteren van het functioneren van de Europese ondernemingsraad van British Telecom. BTECC, intern onderzoeksrapport.
Berentsen, B., Heijink, J., Molenaar, P. & Stoop, S. (2002) Medezeggenschap in multinationals;
zesdelige artikelenreeks in OR Informatie.
Blokland, A. (2002) Waarom geen Europese ondernemingsraad; een onderzoek naar de redenen
van Nederlandse multinationals om geen EOR op te richten. Afstudeerscriptie in opdracht van FNV
Formaat en Universiteit van Utrecht, Woerden.
Carley, M. (2008) International: more EWC’s take on negotiating role. In: European employment
review, no.413, 8pp.
Carley, M. & Hall, M. (2006) European Works Councils and transnational restructuring. EFILWC.
Donders, P. & Stoop, J.M. (1997) EOR-en in functie; een onderzoek naar het functioneren van Europese ondernemingsraden. FNV Centrum ondernemingsraden, Amsterdam.
Ees, van, H., Goodijk, R. & Witteloostuijn, van A. (2007) Verliest de medezeggenschap aansluiting? (http://docs.szw.nl/pdf/92/2007/92_2007_1_17545.pdf)
Engelen, M., & Kemper, R. (2006) Naleving van de WOR; stand van zaken 2005. Eindrapport
SZW.
ETUI (2006) European works councils: Facts and figures 2006.
EUROPEAN INDUSTRIAL RELATIONS OBSERVATORY ONLINE. (2005) Works councils: work place representation and participation structures. Available at:
http://www.eiro.eurofound.eu.int/thematicfeature.html
Europese Commissie (2008) Summary of the impact assessment. {COM(2008) 419}, {SEC(2008)
2166}.
Fitzgerald, I. & Stirling, J. (eds.) (2004) European works council; pessimism of the intellect, opt imism of the will? Routledge, London.

95

De Europese Ondernemingsraad en de Nederlandse Medezeggenschap

Gilman, M., and Marginson, P., (2002) Negotiating European Works Councils: Contours of Constrained Choice, Industrial Relations Journal, 33: 36-51.
Holder, R. ten (1996) Inzake de EOR; onderzoek naar ondersteuningsbehoeften van ondernemingsraden in EOR-plichtige bedrijven. Afstudeerscriptie in opdracht van EOR Service en HEAO
Arnhem, Amsterdam.
Huijgen, F., Bruin, I. & Heijink, J. (2007) De bestuurder stuurt met de ondernemingsraad. Onderzoek in opdracht van het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid.
INCOMES DATA SERVICES (IDS). (2006) European works councils. IDS Study 824. London.
IUF (International Union of Food, Agricultural, Hotel, Restaurant, Catering, Tobacco and Allied
Workers' Associations) (2006) Feeding Financial Markets. Geneva.
de Jong, A., Roosenboom, P. , Verbeek, M., Verwijmeren P. (2007), Hedgefondsen en Private
Equity in Nederland, RSM Erasmus Universiteit.
Knudsen, H. (2005) Scandinavian Scepticism: Danish and Swedish trade unionism in the European contex. paper: International Workshop Europeanisation and Organised Labour: An Unsolved
Dilemma? Warwick University, November 2005.

Koninklijke Vereniging voor de Staathuishoudkunde (KVS) Private Equity en Aandeelhoudersactivisme Preadviezen 2007.
Koukiadaki, A. (2007) The Establishment and Operation of Information and Consultation of Employees Arrangements in the UK: Case Study Evidence Cornell University, 4th May 2007.
Kotthoff, H. (2005) Lehrjahre des Europäischen Betriebsrats – Zehn Jahre transnationale Arbeitnehmervertretung. Sozialforschungsstelle, Dortmund.
Lamers, J. (1998) Toegevoegde waarde van Europese ondernemingsraden. AWVN, Haarlem.
Lecher, W., Platzer, H.W., Rüb, S. & Weiner, K.P. (2001) European works councils: developments,
types and networking. Gower, Aldershot.
Lecher, W., Platzer, H.W., Rüb, S. & Weiner, K.P. (2002) European works counc ils; negotiated
Europeanism. Ashgate, Aldershot.
Marginson, P., Hall, M., Hoffman, A. & Mueller, T. (2004) The impact of European works councils
on management decision-making in UK - and US-based multinationals: a case study comparison.
In: British Journal of Industrial Relations, vol.42, no.2, p.209–233 .
Martinez Lucio, M., Weston, S. Preparing the ground for a social Europe? European Works Councils and European regulatory identity In: Whitall M., Knudsen, H. & Huiijgen, F..
Meer, M. van der, et al (2004) Globalisation; the impact of globalisation on industrial relations in
Multinationals in the Net herlands. FNV.

96

De Europese Ondernemingsraad en de Nederlandse Medezeggenschap

Mitbestimmung, die (2007) Die deals der Finanzinvestoren; was Arbeitnehmer heraushandeln k önnen. Die Mitbestimmung, no. 9 2007. Frankfurt am Main.
Paas, R., Jong, J. de, Woltmeijer, A. & Hazenbosch, P. (2007) Aandeelhouders en werknemers:
een zoektocht naar evenwicht. In: KVS.
Pugliano, V. & Kluge, W. (2007) Employee involvement in restructuring: are we able to determine
the price? In: Transfer, no.2, p.225–240.
Pugliano V. (2007) Co-ordinating across borders: the role of European industry federations within
European Works Councils In: Whitall M., Knudsen, H. & Huiijgen, F.
Stanzani, C. & Beineart, J. (2006) Case study on best practices in EWC functioning. Social development agency, Brussel.
Stichting MNO (2007) Visie-nota januari 2007 (http://www.stichting-mno.nl)
Stoop, J.M. (red) (1994) De Europese ondernemingsraad een stap vooruit; een onderzoek naar het
functioneren van Europese ondernemingsraden. FNV Centrum Ondernemingsraden, Amsterdam.
Stoop, J.M. (1999) Working with the European Works Council. ETUCO/AFETT, Brussel.
Stoop, J.M. (2001) Mogelijkheden en beperkingen van bonden en medezeggenschap binnen
MNO’s. In: H. van den Hurk, B. de Jong & J.M. Stoop. Grensverleggend vakbondswerk; werknemersvertegenwoordiging in multinationale ondernemingen in Nederland. FNV Bondgenoten,
Utrecht.
Stoop, J.M. (2004) Thriving on diversity, revisted. In: Fitzgerald, I. & Stirling, J. (eds.)
Syndex & ETUC (2006) The role of European works councils in controlling economic, financial and
social changes in transnational groups of companies. Brussel.
Telljohann, V. (2005) The European works councils: a role beyond the EC Directive? In: Transfer
European Review of Labour and Research, vol.11, no.1, p81–96.
UNICE/UEAPME, CEEP, ETUCO (2004) Lessons learned on European Works Councils
(http://ec.europa.eu/employment_social/social_dialogue/docs/ewc_en.pdf)
Verburg, L. (2007) Het territoir van de (Nederlandse) ondernemingsraad in het internationale bedrijfsleven.
Waddington, J. (2003) What do representatives think of the practices of European works councils;
views from six countries. In: European Journal of Industrial Relations, vol.9, no.3, p.303 –325.
Waddington, J. (2005) The views of European works councils representatives; data prepared for
the “What’s the problem” project. Brussels.
Waddington, J. (2006) The performance of European works councils in engineering: perspectives
of the employee representatives. In: Industrial relations, vol.45, no.4, p.681–708.

97

De Europese Ondernemingsraad en de Nederlandse Medezeggenschap

Waddington, J. (2006) The performance of EWC’s 12 years after the Directive. In: European Works
Councils Bulletin, no.65, p.7–11.
Waddington, J. (2006) The views of European works council representatives. Data prepared for a
conference entitled ‘Co-determination in a modern Europe: democratic workers’ participation or
convergence at minimal standards’, organised by the Otto Brenner Stiftung, Bratislava, Slovakia,
May 30 – June 1, 2006.
Webster, F. (2004, 2007) ORC European Works Council survey. Organization resources councillers (ORC), London.
Weiler, A. (2004) European works councils in practice. Labour review no. 144, Luxemburg.
Welz, C. (2008) European Works Councils: Do they work. In: Foundation Focus, no. 5, p. 9-10.
Wester, J. (2008) Help we worden overgenomen. Prometheus.
Whitall M., Knudsen, H. & Huiijgen, F. (2007) Towards a European labour identity; the case of the
European works council. Routledge Research in Employment Relations.

98