EINDRAPPORT

Profiel Zorginkoop 2021
De toekomst van de zorginkoop
en de ontwikkelopgave van zorgkantoren

Versie: November 2018, eindrapport.
Opgesteld door Zorgvuldig Advies in samenwerking met Goudsteen & Company in opdracht van de Commissie Langdurige
Zorg van Zorgverzekeraars Nederland.
Projectteam: Piet de Bekker, Eeuwke Bremmer, Ed Maagdelijn, Joanne Scheepstra, Michiel Verkoulen (projectleider).

2

Profiel Zorginkoop 2021

Inhoud
1. Context en vraagstelling ___________________________________________________ 4
2. Aanpak en verantwoording _________________________________________________ 9
3. De zorginkoop anno 2018 _________________________________________________ 11
4. De toekomst van zorgkantoren, relevante ontwikkelingen en trends ______________ 25
5. Horizon 2021 ___________________________________________________________ 34
6. Zorginkoop in multidisciplinaire teams_______________________________________ 38
7. De route naar 2021: ontwikkelopgave van de zorgkantoren _____________________ 46
8. Profiel Zorginkoop 2021 in concrete doelen en impact __________________________ 50
Bijlagen: individuele ontwikkelopgaven per zorgkantoor

3

1. Context en vraagstelling
Dit rapport schetst het profiel van de zorginkoop functie van zorgkantoren in het jaar 2021
en de zorginkopers die daarbij betrokken zijn. Het profiel is opgesteld in opdracht van een
afvaardiging van de Commissie Wlz van Zorgverzekeraars Nederland (hierna: ZN), de
stuurgroep. Onder verantwoordelijkheid van deze stuurgroep past deze opdracht in het
bredere traject ‘Inkopen op Kwaliteit’ dat de zorgkantoren samen in coördinatie door ZN
uitvoeren. De context van de opdracht is onderstaand beschreven.
Wet langdurige zorg
Sinds 1 januari 2015 is de Wet op de langdurige zorg (Wlz) van kracht. De Wlz is een
publiekrechtelijke sociale verzekering: burgers zijn van rechtswege verzekerd. Het doel van
de Wlz is “dat ouderen met een blijvende somatische of psychogeriatrische beperking en
mensen met blijvende verstandelijke, lichamelijke en/of zintuiglijke beperkingen passende
zorg krijgen met aandacht voor het individuele welzijn” (Memorie van Toelichting bij de
Wlz). “Doel van de wet is een doelmatig en doeltreffend zorgstelsel, het beheersen van de
kosten in de zorg en de bescherming en bevordering van de positie van de consument”.
Het hoofddoel valt uiteen in vier kerndoelen waarop de Nederlandse Zorgautoriteit (NZa)
toezicht houdt:
Ø Zorginkoop: er is, optimaal gebruik makend van de financiële ruimte, voldoende,
doelmatige en kwalitatief goede zorg beschikbaar, in aansluiting bij de voorkeuren en
behoeften van verzekerden;
Ø Cliënt en zorg: verzekerden met een indicatie voor Wlz-zorg krijgen tijdig passende zorg
in aansluiting bij hun voorkeuren;
Ø Zorguitgaven: Zorguitgaven zijn doelmatig, rechtmatig, noodzakelijk en gericht op het
realiseren van de doelen van de verzekering binnen daaraan gestelde voorwaarden;
Ø Organisatie: De organisatie voor de uitvoering van de verzekering is doelmatig (kwaliteit
en kosten organisatie in relatie tot doelen uitvoering Wlz).
Zorgkantoren
Zorgkantoren hebben als belangrijkste taak de zorg te realiseren voor cliënten (zorginkoop,
cliëntondersteuning en het voeren van een administratie) onder de Wet langdurige zorg
(hierna: Wlz). Zij moeten daarbij letten op rechtmatigheid (binnen de kaders blijven van weten regelgeving) en doelmatigheid (zorg in een optimale balans van kosten en resultaat
realiseren).
Er is veel dynamiek rond de rol van zorgkantoren. Door de discussie over de langdurige zorg
zijn er tot eind 2015 steeds eenjarige concessies verleend (AWBZ) en is er één aanwijzing
(Wlz) gegeven aan de zorgkantoren. Met ingang van 2016 heeft de Staatssecretaris van VWS
voor de jaren 2016-2020 aan zorgkantoren in 31 regio’s een meerjarige aanwijzing gegeven
om zo rust en continuïteit te krijgen bij de als zorgkantoor aangewezen Wlz-uitvoerders1. In
totaal zijn er tien Wlz-uitvoerders, waarvan twee zonder zorgkantoor welke een aantal
taken, waaronder zorginkoop, hebben gemandateerd aan de zorgkantoren. De zorgkantoren
1

Eind 2015 is het aantal regio’s verminderd van 32 naar 31. De naam van de regio Delft Westland Oostland is gewijzigd in
Westland Schieland Delfland, en de regio Nieuwe Waterweg Noord is daarin opgegaan.

4

vallen dus onder acht Wlz-uitvoerders, onze opdracht richt zich specifiek op de zorginkoop
door deze acht partijen.
Wlz-uitvoerder aangewezen als zorgkantoor
Zilveren Kruis Zorgkantoor N.V.
VGZ Zorgkantoor B.V.
CZ Zorgkantoor B.V.
Stichting Zorgkantoor Menzis
Stichting Wlz-uitvoerder Zorg en Zekerheid
Zorgkantoor Friesland B.V.
Zorgkantoor DSW B.V.
Salland Zorgkantoor B.V.

Aantal regio’s
10
7
6
3
2
1
1
1

Zorginkoop
Zorgkantoren maken afspraken met zorgaanbieders over de zorgverlening aan Wlzverzekerden. Dit doen zij op basis van de wettelijke zorgplicht die zorgkantoren dragen (art.
4.2.1 en 4.2.2 Wlz). Ter uitvoering van deze zorgplicht worden contracten gesloten. Deze
contracten gaan onder meer over de a) aard, kwaliteit, doelmatigheid en omvang van de te
verlenen zorg; b) de prijs en c) de informatieverstrekking aan verzekerden.
Daarnaast houdt de zorgplicht in dat Wlz-uitvoerders de verzekerde informatie over de
leveringsvormen en cliëntondersteuning geven. De Wlz-uitvoerder is verplicht zijn
werkzaamheden op een doelmatige wijze uit te voeren. Focus van dit rapport gaat over de
zorgplicht. Om daar goed uitvoering aan te geven zijn de volgende randvoorwaarden van
toepassing:
o Het zorgkantoor moet inzicht hebben in de vraagontwikkeling in haar regio;
o Het zorgkantoor moet inzicht hebben in de individuele zorgvraag van de cliënt;
o Het zorgkantoor moet inzicht hebben in het actuele aanbod; en
o Het zorgkantoor moet inzicht hebben in de informatiebehoefte van verzekerden.
In de laatste twee jaren zijn er veel ontwikkelingen geweest betreffende de kwaliteit van het
zorgaanbod. Zo zijn er Kwaliteitskaders opgesteld voor de verpleging & verzorging (V&V) en
de gehandicaptenzorg-sector (GZ)2, en is het programma Thuis in het Verpleeghuis3
gepresenteerd door VWS. In de Kamerbrief van 25 juni jl. is de gewenste rol van de
zorgkantoren op basis van deze ontwikkelingen nader uitgewerkt. Van zorgkantoren wordt
onder meer verwacht dat zij de extra middelen voor de verpleeghuiszorg met name inzetten
voor het aantrekken, opleiden en goed inzetten van (nieuw) personeel, en dat de bewoners
van de verpleeghuizen de toekenning van extra middelen echt gaan merken in hun dagelijks
leven.
Het zorgkantoor stimuleert met het inkopen van zorg waar nodig een hogere kwaliteit van
het aanbod en het adequaat inspelen op de wensen van de klant. Het gaat hierbij ook om
het stimuleren en ontwikkelen van nieuw of ander aanbod om daarmee in te spelen op
2

Meer over de kwaliteitskaders in hoofdstuk 3.
Presentatie Programma Thuis in het Verpleeghuis:
https://www.rijksoverheid.nl/actueel/nieuws/2018/04/10/presentatie-programma-thuis-in-het-verpleeghuis
3

5

wensen van de klant of behoeften vanuit de samenleving. De zorgaanbieders in met name
de ouderenzorg zijn op hun beurt aan zet om de kwaliteitskaders te implementeren en zorg
te dragen voor de (ervaren) kwaliteit van zorg en leven. De kwaliteit van zorg is al enige tijd
een belangrijk onderwerp van gesprek in alle sectoren van de langdurige zorg. Enerzijds zijn
veel instellingen zelf intensief bezig met kwaliteitsverbetering. Daarnaast is er het
kwaliteitsprogramma Waardigheid en Trots van VWS. Anderzijds waren er signalen dat er op
sommige plaatsen ouderenzorg van onvoldoende kwaliteit werd geleverd (zoals in rapporten
van de Inspectie). De GZ-sector heeft een eigen kwaliteitsagenda, waarbinnen twaalf
verschillende partners zich inzetten voor de te leveren zorg.
Ook de zorgkantoren hebben in de afgelopen jaren steeds meer aandacht gekregen voor het
onderwerp kwaliteit in hun inkoopbeleid en contracteringsrondes. Zij hebben op grote
schaal een kwaliteitsdialoog gevoerd en verbeterplannen afgesproken met zorginstellingen.
Zorgkantoren willen zich de komende tijd verder ontwikkelen tot ‘inkopers van kwaliteit’,
zodat zij een gewaardeerde gesprekspartner kunnen zijn voor zorgaanbieders en de zorg
voor Wlz verzekerden merkbaar kan verbeteren. Daarvoor zijn de zorgkantoren gezamenlijk
een programma gestart. Doel is om samen te ontwikkelen, van elkaar te leren en continu te
verbeteren.
Het ministerie van VWS erkent de belangrijke rol van de zorgkantoren ten aanzien van het
realiseren van de kwaliteitskaders. Zij wil de zorgkantoren faciliteren om deze rol goed
invulling te geven. Hoewel een doelmatige besteding van de beheerskosten natuurlijk altijd
belangrijk blijft, ligt de nadruk de komende tijd vooral op de inhoudelijke invulling van de
zorgplicht door zorgkantoren. VWS benadrukt daarbij dat het resultaat voor klanten
hetzelfde moet zijn ongeacht de regio waar de klant woonachtig is. De wijze waarop
zorgkantoren hiervoor zorgen kan verschillen, maar omdat het wettelijk recht op zorg voor
elke verzekerde geldt en de zorgkantoren ook voor verzekerden van andere Wlz uitvoerders
zorg inkopen, dient de uitkomst vergelijkbaar te zijn of het verschil verklaarbaar op basis van
regionale kenmerken.
Dit rapport gaat in op de zorg in de V&V en de GZ sector. Er zijn kenmerkende verschillen
tussen deze sectoren en ook overeenkomsten. De afgelopen periode is er veel
maatschappelijke en politieke aandacht naar met name de ouderenzorg gegaan. Het ging
onder meer over tekortschietende kwaliteit op sommige plaatsen, de wijze waarop het
kwaliteitskader tot stand kwam en het extra geld dat is toegezegd voor de ouderenzorg. Ook
in dit rapport wordt daarom veel gezegd over de ouderenzorg omdat daar momenteel meer
aan verandering onderhevig is. Het is goed om er op te wijzen dat dit geenszins betekent dat
er minder belang wordt gehecht aan de GZ. De uitkomsten van het Profiel en de
doelstellingen en ontwikkelopgaven die daaruit voortvloeien, zijn zowel van toepassing op
de V&V sector als de GZ sector.
Vraagstelling
Met de toegenomen aandacht voor kwaliteit is een herijking van het profiel van de
zorginkoopfunctie in de verpleging & verzorging en de gehandicaptenzorg (als een van de
kernfuncties van het zorgkantoor) gewenst. Dat profiel voor 2021 willen zorgkantoren
samen opstellen. Alle zorgkantoren hebben op dit moment een eigen inrichting in mensen
en organisatie, met een eigen uitvoering van de (wettelijke) taken. De confrontatie van het

6

huidige profiel van de zorginkoop met het Profiel 2021 leidt tot een inventarisatie van de
ontwikkelopgaves van de individuele zorgkantoren wat betreft mensen, competenties en
middelen om zo snel mogelijk, maar uiterlijk in 2021 te voldoen aan de gewenste situatie.
Dit leidt tot een groeitraject per zorgkantoor, zodat in de periode tot 2021 de kwaliteit van
de zorginkoop per individueel zorgkantoor jaarlijks verhoogd wordt. Hierbij hoort tevens een
voorstel voor een gezamenlijke aanpak in de periode 2018-2021.
Bij bespreking van de opdracht gaf de stuurgroep een aantal aandachtspunten mee:
Ø Focus op de kwaliteitskaders en de inkooprol, inclusief aanverwante functies;
Ø Formuleer een stip aan de horizon waaraan we moeten gaan voldoen;
Ø Heb oog voor eigen verantwoordelijkheid en ontwikkelfase van elk zorgkantoor en
regionale verschillen;
Ø Formuleer een ontwikkelopgave voor elk zorgkantoor, maar geen blauwdruk;
Ø Consulteer de belangrijkste stakeholders, werk samen, stem af en werk flexibel.
Bespreking met andere partijen, zoals het ministerie van VWS, de NZa en IGJ, leverde
aanvullende inzichten op. Zo is er een duidelijke behoefte dat zorgkantoren op basis van de
kwaliteitskaders nog strakker gaan sturen op kwaliteit, onder meer door goede gesprekken
én heldere afspraken. Dat betekent dat ten opzichte van het recente verleden andere
competenties belangrijk(er) worden, bijgeschoolde en nieuwe mensen die het gesprek met
aanbieders aan kunnen en durven te gaan. Deze ontwikkeling is reeds enkele jaren geleden
ingezet maar behoeft bestendiging en uitbreiding. Het op te stellen Profiel 2021 is gebaseerd
op een beeld van de huidige situatie. Er zal een generiek, algemeen profiel komen met voor
elke als zorgkantoor aangewezen Wlz-uitvoerder een op maat gemaakte afzonderlijke
invulling van de ontwikkelopgave.
Het Profiel Zorginkoop 2021 is gezamenlijk opgesteld en vastgesteld. Per individueel
zorgkantoor is daarnaast een ontwikkelopgave geformuleerd. Het is geen blauwdruk, er is
ruimte voor verschil in de wijze van invulling van de ontwikkelopdracht, niet ten aanzien van
de te behalen resultaten. Dat kunnen regionale verschillen zijn of verschillen op basis van
werkwijze, ontwikkelfase, teamsamenstelling, cultuur en omvang van het zorgkantoor. Er
kan sprake zijn van synergie door de gezamenlijk inkoop in andere zorgdomeinen. Of een
concernstrategie speelt mee bij de organisatie van de zorginkoop Wlz, al zou dit bij de wijze
van zorginkopen een minimaal effect moeten hebben gezien het publieke karakter van de
Wlz doelstellingen en de non-concurrentiele wijze van inkopen.
De ontwikkelopgaven zijn sterk gebaseerd op de zelfanalyse van betrokkenen in het
zorgkantoor en een eerste reflectie van het projectteam. Ze vormen daarmee een startpunt
voor verdere organisatieontwikkeling in de komende periode. Voor concrete plannen van
organisatieontwikkeling, nadere kwantitatieve vergelijking op bijvoorbeeld functie niveau of
benchmarking is nadere uitwerking in een specifiek omschreven opdracht nodig. Dat geldt
ook voor een uitwerking van de gezamenlijk uit te voeren taken in de komende periode.
Opbouw rapport
Dit rapport is als volgt opgebouwd. Na de beschrijving van de aanpak en verantwoording
(H2) volgt een hoofdstuk (H3) waarin de stand van zaken rond de huidige zorginkoop in kaart
is gebracht, zowel kwalitatief als kwantitatief. Daarbij is ook geanalyseerd wat de impact is

7

van de kwaliteitskaders voor GZ en V&V. Deze hoofdstukken bevatten voor directbetrokkenen veelal bekende informatie, maar zijn nodig om de hele context van de
ontwikkeling te beschrijven. Parallel daaraan is een compacte trendanalyse uitgevoerd (H4).
Dit leidt tot een stip aan de horizon in hoofdstuk 5. De veranderopgave heeft effecten op
teams, rollen en competenties. Dit is uitgewerkt in hoofdstuk 6. Samengevoegd volgt in
hoofdstuk 7 een organisatieprofiel Zorginkoop 2021. Dat is een generieke dwarsdoorsnede
van de ontwikkelopgaven van de individuele zorgkantoren. Deze individuele
ontwikkelopgave per zorgkantoor, waar nadrukkelijk ruimte is gelaten voor een eigen
aanpak, wordt in eerste instantie vertrouwelijk beschikbaar gesteld aan ieder individueel
zorgkantoor. De Wlz uitvoerders hebben inmiddels na een besluit van de Commissie Wlz,
onderling de ontwikkelopgaven gedeeld met als doel van elkaar te leren. Dat past ook in de
werkwijze waarin de landelijke Wlz uitvoerders de zorgkantoren kunnen aanspreken. In
hoofdstuk 8 tenslotte zijn de bouwstenen van het Profiel Zorginkoop 2021 uitgewerkt in
concrete, meetbare en realistische doelstellingen.

8

2. Aanpak en verantwoording
Betrokkenheid van partijen
De zorgkantoren zijn intensief betrokken bij het formuleren van het Profiel 2021 en de weg
die daar heen leidt, in de vorm van mede-penvoerder, klankbord en opdrachtgever.
Naast ons eigen projectteam is een denkteam samengesteld dat zeer actief betrokken is in
het proces. Het denkteam bestond uit innovatief denkende vertegenwoordigers van ZN en
de zorgkantoren die zowel het belang van de individuele zorgkantoren zien als het algemene
belang van de sector. Het denkteam heeft meegedaan met innovatiesessies en
focusgroepen, en vervult een ambassadeursrol richting individuele zorgkantoren om de
ontwikkelopgave te concretiseren.
Sturing en afstemming vond
plaats met een stuurgroep
waarin de opdrachtgevers
vertegenwoordigd zijn. De
voortgang van het project is
maandelijks besproken in de
Commissie Wlz. Cruciale
stakeholders zoals het
ministerie van VWS,
Zorginstituut Nederland (ZINL)
als bewaker van het
Kwaliteitskaders, de Nederlandse Zorgautoriteit (NZa), de Inspectie voor Gezondheidszorg
en Jeugd (IGJ) en vertegenwoordigers van cliënten en aanbieders zijn geconsulteerd.
Tenslotte is een groep mensen bij de zorgkantoren betrokken om heisessies te houden en
zijn er interviews afgenomen. Aan alle zorgkantoren is informatie gevraagd ten behoeve van
de nulmeting.
Aanpak
In een relatief korte periode is een intensief traject doorlopen.
Ø Bij de start van het traject is stil gestaan bij de scope en zijn deelvragen geformuleerd om
daarmee het draagvlak over het doel en de aanpak te versterken bij betrokken
stakeholders. Met een compact literatuuronderzoek en inrichten van het denkteam is
een vliegende start gemaakt.
Ø In samenspraak met het denkteam is per individueel zorgkantoor in kaart gebracht op
welke wijze de zorginkoop is georganiseerd. Uit welke functies de huidige zorgkantoren
zijn opgebouwd, en welke plaats de zorginkoopfunctie heeft in de functieketen van het
zorgkantoor. De huidige stand van zaken dient als startpunt voor de ontwikkelopgave per
zorgkantoor. De functies en verschillende rollen die relevant zijn bij het
toekomstbestendig uitvoeren van de zorginkoop, en het realiseren van de
kwaliteitskaders zijn van belang voor het Profiel 2021.
Ø Er zijn in totaal 13 interviews gehouden met zorgkantoren/Wlz uitvoerders en enkele
belangrijke belanghebbenden. Deze waren semigestructureerd, aan de hand van een
interviewleidraad, en verslagen zijn gebruikt door het projectteam als input voor de

9

Ø

Ø

Ø

Ø

bevindingen. In deze ronde zijn alle zorgkantoren individueel bezocht voor een interview
waarbij telkens minimaal twee zorginkopers (GZ en V&V) aanwezig waren.
Samen met het denkteam is een trendanalyse gemaakt om zicht te krijgen op relevante
en impactvolle demografische, technologische, maatschappelijke en politieke trends. In
combinatie met de kerndoelen van de Wlz, de koers en richting vanuit de
Kwaliteitskaders levert de trendanalyse een beschrijving van de stip aan de horizon en de
verwachtingen waaraan zorgkantoren willen voldoen in 2021.
De belangrijke vervolgstap was een helder profiel formuleren van de zorginkoopfunctie
in 2021, met aandacht voor team, rollen en competenties. Het profiel is generiek
opgesteld en op basis daarvan is een ontwikkelopgave specifiek per zorgkantoor
geformuleerd. Daarbij is dankbaar gebruik gemaakt van input uit heisessies bij en met de
zorgkantoren. Tijdens de heisessies zijn opnieuw alle zorgkantoren bezocht. De groepen
bestonden uit drie tot acht deelnemers, met vertegenwoordiging vanuit het
management, het denkteam, zorginkopers en andere betrokken medewerkers (P&C, BI,
ICT, beleid).
De voorliggende rapportage met het algemene Profiel 2021 is in concept voorgelegd aan
het denkteam en besproken met de stuurgroep. Een conceptrapport met individuele
ontwikkelopgaven is verspreid onder de betreffende zorgkantoren. Na ruimte voor
reflectie, en verwerken van mondelinge en schriftelijke suggesties is een nieuwe
conceptversie opgeleverd. Het voornemen van de stuurgroep is om dat rapport ook te
consulteren bij de belangrijkste stakeholders waarna het definitief wordt vastgesteld.
Dit rapport beschrijft het Profiel voor de zorginkoop waarin de zorgkantoren in 2021
willen voldoen en de onderliggende analyse.

Overzicht van activiteiten en betrokkenheid van partijen
Sessies
Kick-off sessie
Trendsessie 2021
Denkteam 3x, Stuurgroep 3x
Commissie Wlz juni, augustus
Seminar Inkopen op Kwaliteit
Conferentie ZN zorginkopers
Bespreking met ONVZ, ASR
Heisessies
CZ
VGZ
Eno
DSW
Zilveren Kruis
Menzis
De Friesland
Zorg & Zekerheid

Interviews
VWS
NZa
IGJ
Actiz
Patiëntenfederatie/LOC
CZ
Eno
De Friesland
Zilveren Kruis
Menzis
DSW
Zorg & Zekerheid
VGN

Enquête nulmeting
CZ
VGZ
Eno
Zilveren Kruis
Menzis
DSW
Zorg & Zekerheid
De Friesland

10

3. De zorginkoop anno 2018
Samenvatting
Ø De zorginkoop cyclus is aan verandering onderhevig en evolueert naar een intensiever,
continu proces met betrokkenheid van diverse disciplines binnen het zorgkantoor.
Ø Ieder zorgkantoor is vrij in zijn invulling van werkzaamheden – de partijen verschillen
sterk qua omvang, organisatie/structuur en bemensing.
Ø Uit de enquêtes blijkt dat ongeveer een derde van het personeel bij de zorgkantoren
wordt ingezet bij de zorginkoop – ruim 112 fte is momenteel bezig met de feitelijke
zorginkoop, nog eens 73 fte is indirect betrokken, en daarnaast kan ondersteuning vanuit
de Zvw worden toegerekend.
Ø De zorginkoop is efficiënt georganiseerd, de hoeveelheid zorggeld dat per zorginkoper
wordt gespendeerd loopt uiteen, al zijn robuuste vergelijkingen moeilijk te maken met
de beschikbare informatie.
Ø Twee zorgkantoren maken geen onderscheid naar werkzaamheden voor de V&V en GZ.
De Wlz-zorginkopers bij de vier zorgkantoren met minder dan drie regio’s kopen ook
gerelateerde Zvw-taken in (wijkverpleging, eerstelijnsverblijf, geriatrische revalidatie,
zintuiglijke gehandicaptenzorg).
Ø Er zijn inmiddels twee kwaliteitskaders: het kwaliteitskader gehandicaptenzorg 20172022 en het kwaliteitskader verpleeghuiszorg (samen leren en verbeteren).
Ø Deze kaders beschrijven aan welke vereisten goede zorg moet voldoen en zijn vooral
gericht op leren en verbeteren. In het verlengde daarvan worden ontwikkelopdrachten
geformuleerd voor zorgorganisaties en voor sectorpartijen.
Ø De NZa ziet toe op de rechtmatige en doelmatige besteding van zorggeld en de extra
kwaliteitsgelden door de zorgkantoren.
Ø De zorgkantoren hebben in ZN-verband een dialoogmodel ontwikkeld voor de
gesprekken met zorgaanbieders.
De Zorginkoopcyclus
In sterk vereenvoudigde vorm is het inkopen van langdurige zorg te typeren als een
contracteringscyclus. Het materiele doel van deze cyclus is dan het sluiten van een contract
tussen aanbieder en inkoper over de levering van zorg en de voorwaarden daarbij. De vorm
van het contract kan verschillen tussen aanbieders, zo zijn er verschillen tussen contracten
met bestaande aanbieders en nieuwe toetreders.
Contracten komen tot stand na verschillende contactmomenten tussen aanbieder en
inkoper. Er zijn inkoopgesprekken met enkele betrokkenen (bestuurder, beleidsmedewerker,
en/of onderhandelaar) van één aanbieder en een inkoper al dan niet vergezeld door een
kwaliteitsmedewerker of andere inhoudelijk deskundige. Daarnaast zijn er regio
bijeenkomsten, georganiseerd door het zorgkantoor vaak met vertegenwoordigers van
meerdere aanbieders waarin specifieke thema’s aan de orde komen. Tenslotte zijn er
werkbezoeken op locatie, waarin enkele vertegenwoordigers van het zorgkantoor
rondgeleid worden bij een specifieke locatie van een aanbieder en in gesprek gaan met
medewerkers en bewoners. Momenteel zijn er naar schatting gemiddeld ruim twee
inkoopgesprekken per aanbieder per jaar, ongeveer één regionale bijeenkomst per kwartaal
en ruim één locatiebezoek per aanbieder per jaar. De frequentie is erg afhankelijk voor de
omvang van de aanbieder, de relatie met het zorgkantoor en de issues die er spelen.
11

Vanuit de inkopende partij is de zorginkoper (ook wel accounthouder of anderszins
genoemd) daarbij de figuur waar de relatie tussen aanbieder en inkopende partij om draait.
In dit proces zijn in verschillende fases naast de zorginkopers ook personen of afdelingen
met andere expertise betrokken binnen de zorgkantoren. In gestileerde vorm ziet dat proces
er vanuit het zorgkantoor ongeveer zo uit:
Huidige processtappen en betrokken disciplines in de zorginkoop
Q4-2016

Q1/Q2-2017

1 juni 2017

Q3/Q4-2017

2018

2018/2019

Relatiebeheer
Monitoren,
contractmanagement

Controleren

Extern proces:
Gesprekken en

Intern proces:
Volgen van de
resultaten

Intern proces:
Volgen van de
resultaten

Zorginkopers,
gevoed door
data-analisten,
medisch
adviseurs,
indien nodig
input vanuit
fouten en
fraude
(controle)

Declaratieverwerking,
financiële
administratie,
kwaliteitsgesprekken
door medisch
adviseurs

Declaratieverwerking,
Business
Intelligence

Marktanalyse

Specificeren

Publiceren

Contracteren

Intern proces:
Data analyse

Intern proces:
Schrijven
inkoopbeleid

Openbaar:
Verspreiding
(actief, passief)

Door beleidsmedewerkers
i.s.m.
zorginkopers,
medisch
adviseurs, incl
aandacht
dwarsdoorsnijdende
thema’s

Door
zorginkopers
(actief) en
beleid en
communicatie
(passief)

Door Business
Intelligence
i.s.m.
zorginkopers

overeenkomsten

1) In de marktanalyse zijn beleidsadviseurs (m.n. business intelligence) betrokken en
informatie uit onder meer het monitoren. 2) Tijdens het specificeren pelt men de informatie
en het generieke beleid af, en maakt het specifiek per regio. Daarbij is aandacht voor
specifieke thema’s en zijn naast inkopers en beleidsmedewerkers ook bijvoorbeeld medisch
adviseurs betrokken. 3) Vóór publicatie van het inkoopbeleid zijn er consultatierondes met
onder meer cliëntenraden en vindt er afstemming plaats tussen zorgkantoren. Na publicatie
is er een sessie met aanbieders. 4) Bij slechts een klein deel van de contracten is er speciale
aandacht nodig, bijvoorbeeld omdat het een nieuwe aanbieder betreft of specialistische
zorg. Met elke aanbieder is contact, maar de vorm en frequentie kan verschillen. Signalen en
klachten die uit het eerdere (of latere) fases naar voren komen worden meegenomen bij de
onderhandeling. Data-analisten, economische medewerkers, medisch adviseurs en
kwaliteitsadviseurs hebben meestal een rol op de achtergrond in deze fase, soms gaan ze
ook mee naar gesprekken met aanbieders. Deze expertise zit bij het ene zorgkantoor wel, bij
het andere niet in het zorginkoop-team. 1 november is een belangrijke deadline, dan moet
het budgetformulier bij de NZa liggen, maar de realiteit is dat een groot deel van de
contracten in de tussentijd nog wordt gesloten. 5) Tijdens het monitoren/
contractmanagement wordt input geleverd door diverse functies aan de zorginkoper. 6) Bij
het controleren wordt op basis van declaraties bekeken of de zorg geleverd is die ingekocht
is. Inkoop en materiele controle zijn gescheiden functies, zodat de inkoper een band kan

12

hebben met de instelling en materiele controle de processen en afspraken in de gaten kan
houden.
Zoals al aangegeven is het proces van zorginkoop in de praktijk in veel gevallen al niet meer
zo precies in te delen in losstaande stappen. Vanwege langjarige wederzijdse afhankelijkheid
tussen de meeste aanbieders en inkopers, en het vrijwel continu doorlopen van álle
processtappen, is er steeds meer sprake van een continue loop van relatiemanagement. De
contactmomenten met aanbieders (inkoopgesprekken, regiobijeenkomsten,
locatiebezoeken) kunnen gezien worden als anker punten in dat continue proces. In de
voorbereiding en afwikkeling van die momenten zijn dus meer expertises betrokken dan
alleen de zorginkoper, al verschilt de invulling per zorgkantoor. Meer over het evolueren van
de zorginkoopcyclus, en de inschatting van het tijdsbeslag op diverse disciplines in de
navolgende hoofdstukken.
De huidige uitvoering van taken door Wlz-uitvoerders
Zorgkantoren zijn verantwoordelijk voor de regionale, rechtmatige en doelmatige uitvoering
van het PGB en de administratie. De overige taken zoals bijvoorbeeld zorginkoop en controle
vallen, uitgaande van de wet, onder de verantwoordelijkheid van de Wlz-uitvoerder. Omdat
de werkzaamheden voor de langdurige zorg echter grotendeels regio-gebonden
plaatsvinden, hebben de Wlz-uitvoerders de regio-gebonden werkzaamheden
gemandateerd aan de zorgkantoren.
In december 2017 heeft de NZa het Samenvattend rapport Uitvoering Wlz door
zorgkantoren en het CAK over het jaar 2016 uitgebracht. De financiële kerngegevens over
2017 zijn nog niet beschikbaar. In 2016 bedroegen de totale bedrijfsopbrengsten en schaden
ruim €19 miljard. De Wlz-uitvoerders hadden daarboven een budget beheerskosten van
€157 miljoen (<1% van de totale bedrijfsopbrengsten). Zo bezien voeren de zorgkantoren de
taak als Wlz-uitvoerder zeer efficiënt uit.
Zorgkantoren worden vanuit de omgeving waarin zij functioneren steeds uitgedaagd om hun
werkwijzen continu te verbeteren. De NZa, als toezichthoudend orgaan, geeft daarbij aan
dat zorgkantoren veel basisprocessen op orde hebben en actief werken aan verdere
verbetering van de cliëntondersteuning en regie op wachtlijsten. Toch is er op een aantal
terreinen ruimte voor verbetering4. Zorgkantoren moeten beter inzicht krijgen in de
aansluiting van het zorgaanbod op wat Wlz-cliënten aan zorg nodig hebben en wensen. Ze
moeten de klant en kwaliteit van zorg en leven bij de zorginkoop centraal stellen.
Zorgkantoren voeren in hun zorgkantoorregio’s de Wlz uit, ook voor verzekerden van de
andere Wlz-uitvoerders. De Wlz-uitvoerders hebben deze taken aan de zorgkantoren
gemandateerd, maar blijven verantwoordelijk voor hun eigen verzekerden. De onderlinge
verantwoording komt nog onvoldoende van de grond, aldus de NZa.
Deze laatste aandachtspunten hangen (deels) samen met het vaststellen van twee
kwaliteitskaders, één voor de sector Gehandicaptenzorg en één voor de sector
Verpleeghuiszorg. Met deze kaders is een wettelijke basis gelegd onder de kwaliteit van zorg
en kwaliteit van leven in de beide sectoren. Hieraan is een financiële impuls van €2,1 miljard
4

Bron: NZa, Samenvattend rapport 2016/2017, Uitvoering Wet langdurige zorg door zorgkantoren en het CAK.

13

gekoppeld die het vorige kabinet beschikbaar heeft gesteld voor de verbetering van de
kwaliteit in de verpleeghuiszorg.
Eigen invulling van werkzaamheden
Ieder zorgkantoor is vrij op welke wijze men de Wlz-kerndoelen wil bereiken (NZa, Regeling
uitvoeringsverslag en financieel verslag WLZ-uitvoerder, TH/NR-12). Dit is duidelijk te zien uit
een rondgang langs de zorgkantoren. De partijen verschillen sterk qua omvang,
organisatie/structuur, bemensing, cultuur en strategie.
Om zicht te krijgen op ieder individueel zorgkantoor én over de groep als geheel, hebben we
literatuur bestudeerd, NZa-rapportages doorgenomen en een enquête onder zorgkantoren
uitgezet.5 De hierna beschreven informatie uit de enquête is bedoeld ter illustratie van de
huidige uitvoering en vormt daarmee startpunt voor onderling leren en eventuele nadere
onderzoeksvragen. Vanwege de diversiteit in de gehanteerde definities, de wijze van
aanlevering en de kwaliteit van de gegevens, is het ongewenst om verstrekkende conclusies
te trekken uit vergelijkingen tussen gegevens van de zorgkantoren.
Het document Bijlagen Samenvattend rapport 2016/2017 Uitvoering Wlz door zorgkantoren
en het CAK (NZa, dec 2017) bevat overzichten met financiële kerngegevens van de Wlzuitvoerders6.
Kerngegevens WIz-uitvoerders 2016
Totaal bedrijfsopbrengsten 2016 exclusief subsidies
Totaal schaden 2016 exclusief subsidies
Budget beheerskosten over 2016
Beheerskosten 2016 exclusief technische
voorziening
Wettelijke reserve WIz 31-12-2016

WIz
WIz
WIz
WIz
WIz

Totaal x €1.000
19.488.024
19.331.710
156.938
144.213

WIz

28.621

De zorgkantoren kennen verschillende rechtspersonen (vijfmaal een BV, tweemaal een
Stichting, eenmaal een NV). Van vier zorgkantoren hebben we een organogram ontvangen.
Ook daaruit blijkt een zeer diverse inrichting van de organisatie. De ene is compact, met
heldere hiërarchische lijnen, de ander kent een meer complexe matrix structuur.
Uit de enquêtes leiden we af dat ongeveer een derde van het personeel bij de zorgkantoren
wordt ingezet bij de zorginkoop (bandbreedte tussen 24% en 36%). Op basis van de tot nu
toe ingevulde enquêtes kunnen we constateren dat ruim 112 fte bezig is met de feitelijke
inkoop van langdurige zorg (V&V en GZ), maar van één zorgkantoor missen nog gegevens.
Daarnaast is bijna 73 fte indirect betrokken vanuit een functie die ondersteuning biedt aan
de inkoop (denk aan secretariaat, data-analisten, Wlz-controller). Tot slot zijn zeer veel
mensen vanuit de Zvw (indirect) betrokken bij de zorginkoop langdurige zorg en/of kunnen

5

De ingevulde enquêtes hebben een wisselende kwaliteit. We hebben zeven van de acht verstuurde enquêtes
retour ontvangen. Drie enquêtes zijn op onderdelen onvolledig, waardoor de resultaten soms indicatief zijn. In
enkele gevallen doen we aannames om tot gemiddelden te komen en een lopend verhaal te maken.
6
Deze gegevens zijn inclusief de twee Wlz-uitvoerders zonder zorgkantoor, ONVZ en a.s.r. Zij hebben wel
verantwoordelijkheid voor de Wlz van hun verzekerden, maar de feitelijke uitvoering is gemandateerd aan de
anderen.

14

worden toegerekend ten laste van de beheerkosten Wlz (denk aan Business Intelligence,
Formele en Materiële Controle, callcenter, ICT, zorgbemiddeling, Juridische Zaken).
De verdeling van werkzaamheden verschilt tussen zorgkantoren: tussen 40 en 65% van de
inkopers is bezig met inkoop van verpleging en verzorging, tussen circa 30 en 45% is bezig
met inkoop van gehandicaptenzorg. De enquêtes geven de volgende inzet aan: in totaal 53
fte V&V, 36 fte GZ en 23 fte overig (onverdeeld). Twee zorgkantoren maken geen nadere
uitsplitsing van deze domeinen en verdeling van werkzaamheden – bij hen zijn inkopers
integraal actief over het gehele Wlz-domein. Drie zorgkantoren hebben één afdeling
zorginkoop en hebben werkzaamheden voor V&V en GZ verdeeld over verschillende teams
met eigen aandachtsgebieden. Eén zorgkantoor geeft aan dat twee verschillende afdelingen
zorginkoop met eigen mensen actief zijn.
Bij de zorgkantoren met één regio werkt men logischerwijze voor die ene regio. Bij het
bedienen van meerdere regio’s zijn de varianten:
a) Een financiële herverkaveling voor de inkoop per regio en per zorgsector;
b) Eén team van inkopers per twee regio’s;
c) Wel onderscheid per regio, maar wisselende betrokkenheid van mensen (vaak met focus
binnen één regio).
We constateren dat de inrichting van de zorginkoopfunctie verschilt tussen de organisaties.
Vrijwel alle zorgkantoren hebben naast de feitelijke zorginkoop ook het relatiebeheer met
zorgaanbieders belegd bij de afdeling Zorginkoop. Veel andere, meer ondersteunende, taken
die worden uitgevoerd ten behoeve van de zorginkoop, zijn wisselend belegd.
Marktanalyse/business intelligence is in een enkel geval onderdeel van het takenpakket van
de afdeling Zorginkoop. Ook kwaliteitscontrole en een deel staf/beleid is bij een enkeling
onderdeel van de afdeling Zorginkoop.
Daar komt bij dat de omvang van de zorgkantoren er ook voor zorgt dat men een eigen
invulling van de wijze van organisatie geeft aan de toevertrouwde taken. Alle drie
zorgkantoren met één regio kiezen voor inkopers die een integraal pakket aan zorg inkopen,
met naast de intramurale verpleging en verzorging en de gehandicaptenzorg ook inkoop van
bepaalde zorginhoudelijk gerelateerde Zvw-prestaties (zoals wijkverpleging,
eerstelijnsverblijf en geriatrische revalidatie). In het kader van verdere vergelijking kan het
interessant zijn een nadere analyse te maken van de exacte toewijzing van taken en
organisatie inrichting.
De (Wlz-)contracteerruimte per zorginkoper varieert sterk. Gemiddeld hebben inkopers – op
basis van onze enquête – een contracteerruimte van ongeveer €170 miljoen, maar het
varieert van ruim €70 miljoen tot bijna €400 miljoen. Een verklaring voor de verschillen zit in
de verdeling van werkzaamheden, de omvang van het concern en de al dan niet domeinoverstijgende inzet van functies uit het (Zvw-)concern, het eventuele aandeel van PGB-geld,
de door het zorgkantoor gebruikte definitie van zorginkoper, en de mate van ondersteuning
afhankelijk van de inrichting van het concern. Enigszins vooruitlopend op de verdere
conclusies in het rapport, kan gesteld worden dat gezien de opgave die zorgkantoren de
komende periode hebben en de waarde van een goede regionale inbedding, een verlaging
van de hoeveelheid contracteerruimte per inkoper of inkoopteam meer voor de hand ligt

15

dan een stijging. Uiteraard afhankelijk van de wijze waarop de inkoop tussen de diverse
functies wordt verdeeld.
Een interessant gegeven is het aantal accounts, liefst nader ingedeeld naar zwaarte, dat elke
inkoper of inkoopteam beheert. Dat geeft meer inzicht in de mate van kennis en aandacht
die er naar een contract gaat. Dit is afhankelijk van de omvang van zorgaanbieders in een
regio, regio-specifieke issues en de organisatie van het zorgkantoor. Deze informatie is
echter niet uitgevraagd in het kader van deze opdracht en kan wellicht een interessante
vervolgstap vormen. Ook informatie over de contractering van zorgaanbieders die regiooverstijgend actief zijn, kan aanvullende inzichten opleveren.
Uit de ontvangen gegevens over de missie, visie en strategie kunnen we afleiden dat
kwaliteit en klanten/cliënten voorop staan in de werkzaamheden van de zorgkantoren. Er is
duidelijk behoefte aan – en ruimte voor – een regionale invulling. Die weegt voor de
zorginkopers zwaarder dan het aansluiten bij een concernstrategie, al zoeken meerdere
zorgkantoren naar synergie tussen de domeinen van de Wlz en de Zvw (rekening houdend
met het concernbeleid bij de inkoop Zvw).
Wordcloud van de ontvangen teksten over missie, visie en strategie van zorgkantoren

Beheerskosten
Het totale budget beheerskosten voor de Wlz bedroeg in 2016 €157 miljoen. Voor dat
bedrag verzorgden de zorgkantoren een afwikkeling van bijna €20 miljard aan uitgaven aan
langdurige zorg. Met beheerskosten van minder dan 1% is de uitvoering in de Wlz relatief
gezien een uiterst efficiënte vorm van zorgorganisatie. Ter vergelijking: in het Britse publieke
zorgstelsel (NHS) waren de uitvoeringskosten ongeveer 2,4%, in het Amerikaanse Medicare
stelsel bedragen deze bijna 2%.7 Verdeeld over de Wlz-uitvoerders zag het beeld er als volgt
uit: Zilveren Kruis (met 10 regio’s de grootste) had een beheerskostenbudget van bijna €50
miljoen, gevolgd door VGZ (7 regio’s) en CZ (6 regio’s) met circa €30 miljoen. Bij
7

Zie: OECD rapport Fiscal Sustainability of Health Systems (2015) en Dhaval Dave, ‘Health Care: Multi-Payer or
Single-Payer?’in Eastern Economic Journal January 2017, Volume 43, Issue 1, pp 180–182

16

onderstaande gegevens is geen rekening gehouden met het eventueel achteraf terugstorten
van niet gebruikte beheerskosten zoals geregeld voorkomt.
Kerngegevens Wlz-uitvoerders 2016:
Wlz
Totaal bedrijfsopbrengsten 2016
exclusief subsidies
Totaal schaden 2016 exclusief
subsidies

ASR

De
Friesland

CZ

DSW

Menzis

ONVZ

Salland

Zilveren
Kruis

VGZ

Zorg en
Zekerheid

280

4.047.653

824.460

540.056

2.585.386

314

263.142

3.956.289

6.293.852

976.592

0

4.016.458

816.658

533.862

2.565.605

0

259.559

3.926.019

6.245.522

968.027

Budget beheerskosten over 2016

281

31.268

7.802

6.453

19.781

314

3.583

30.268

48.622

8.566

Beheerskosten 2016 exclusief
technische voorziening

167

28.720

6.513

6.212

19.846

316

3.287

29.013

42.689

7.450

Wettelijke reserve Wlz 31-12-‘16

184

6.214

1.802

318

3.226

22

518

6.526

8.382

1.429

Gerelateerd aan de bedrijfsopbrengsten krijgen de grotere zorgkantoren relatief een lager
beheerskostenbudget. Dit is ook volgens verwachting vanwege de efficiency die een grotere
organisatie kan bereiken op ondersteunende taken. De gemiddelde beheerskosten WLZ per
inwoner verschillen per zorgkantoor (verschil laagste-hoogste >50%). Zilveren Kruis, gevolgd
door CZ en VGZ hebben, op basis van het jaar 2016, de laagste beheerskosten per inwoner.
De samenvattende NZa-rapportage met gegevens over het jaar 2017 is nog niet beschikbaar,
de gegevens over 2015 zijn vergelijkbaar. Cijfers over eerdere jaren gaan over de uitvoering
van de AWBZ en wijken wat sterker af. Ook de verhoudingen tussen de zorgkantoren en Wlzuitvoerders fluctueren van jaar op jaar.
CZ
Budget beheerskosten t.o.v.
bedrijfsopbrengsten (%)

De Friesland
0,8%

0,9%

DSW

Menzis
1,2%

Salland
0,8%

VGZ
1,4%

Zilveren Kruis
0,8%

Zorg en Zekerheid

0,8%

0,9%

De gerapporteerde beheerskosten per zorginkoper variëren van €800.000,- tot meer dan
€3.000.000,- waarbij aangetekend dat deze op verschillende wijzen berekend kunnen zijn.
Als in een zorginkoopteam ook andere personen dan zorginkopers/relatiebeheerders actief
zijn, nemen de beheerskosten per zorginkoper toe. Daarnaast verschilt het takenpakket
tussen Wlz-uitvoerders. Hoe hoog de beheerskosten per persoon in de regio zijn, en in het
bijzonder voor mensen met een Wlz-indicatie, was geen onderdeel van de enquête. Dit kan
in vervolgonderzoek worden meegenomen. Datzelfde geldt voor de afwikkeling van pgbkosten en de doorbelasting tussen de zorgverzekeraar en de Wlz-uitvoeders wat betreft
gebouwen, ict-kosten, en andere zaken.
In de Aanwijzing besteedbare middelen beheerskosten Wlz 2018 heeft de minister van VWS
het budget voor de beheerskosten voor de uitvoering van de Wet langdurige zorg (Wlz)
vastgesteld op 191 miljoen euro. Dit is inclusief de taken van de SVB (afwikkelen bekostiging
zorgaanbieders, uitkeren PGB) waarvoor 27 miljoen euro beschikbaar is. Voor de taken van
het zorgkantoor 77 miljoen beschikbaar euro en 87 miljoen euro voor de taken van de Wlzuitvoerders.
Zorginstituut Nederland (ZIN) keert voor ieder zorgkantoor een beheerskostenbudget uit
met inachtneming van de beleidsregels ter verdeling van de middelen (Staatscourant, 2018,
nr 30062). Daarbij ontvangen zorgkantoren verschillende soorten bedragen, soms per
budgethouder (voor de uitvoering van het persoonsgebonden budget of het voeren van

17

bewuste-keuze gesprekken), soms per persoon die Zorg in Natura met Meerzorg of Modulair
Pakket Thuis ontvangt. Daarnaast ontvangen de Wlz-uitvoerders bedragen per Wlzverzekerde en voor regionale taken.
Doel en impact van de kwaliteitskaders
In de vraagstelling van de opdrachtgever staan twee kwaliteitskaders centraal, het
kwaliteitskader gehandicaptenzorg 2017-2022 en het kwaliteitskader verpleeghuiszorg
(samen leren en verbeteren).
Het kwaliteitskader Verpleeghuiszorg is op 13 januari 2017 opgenomen in het register van
ZIN en per direct in werking getreden. Dit kwaliteitskader is opgesteld door de Kwaliteitsraad
van ZIN en sectorpartijen. Het kwaliteitskader Gehandicaptenzorg 2017-2022 in mei 2017
opgenomen in het register van het Zorginstituut nadat alle relevante sectorpartijen daar
gezamenlijk in 2015 en 2016 aan hebben gewerkt.
De beide kwaliteitskaders beschrijven aan welke vereisten goede zorg moet voldoen en zijn
vooral gericht op leren en verbeteren. In het verlengde van het kader worden verschillende
ontwikkelopdrachten geformuleerd, zowel voor zorgorganisaties als voor sectorpartijen. Het
kader vormt de basis voor toezicht door de IGJ i.o. en zorginkoop door de zorgkantoren.
Hoewel de beide kaders in essentie dezelfde doelstelling hebben, is de context waarin zij tot
stand zijn gekomen en het gebruik ervan in de praktijk verschillend van elkaar:
Ø Bij de totstandkoming van het kwaliteitskader voor de verpleeghuiszorg heeft ZIN
gebruik gemaakt van haar doorzettingsmacht nadat op 1 oktober 2016 geen
gezamenlijke indiening van een kwaliteitskader plaatsvond door de aanbieders, cliënten
en verzekeraars.
Ø Het kwaliteitskader voor de gehandicaptenzorg is tot stand gekomen door
samenwerking van alle relevante partijen in de gehandicaptenzorg.
In de verpleeghuiszorg is qua aard van zorg vaker sprake van een relatief kort verblijf veelal
aan het einde van het leven in een organisatie voor ouderenzorg. In de gehandicaptenzorg
is sprake van veelal langdurige intensieve ondersteuning, vaak levenslang en levensbreed.
VGN betoogt dat het startpunt voor de kwaliteitsdiscussie in de gehandicaptenzorg anders is
dan in de verpleeghuiszorg, omdat er sprake is van zorg levenslang en levensbreed. Middels
de kwaliteitsagenda 2016-2018 is door alle partners bevestigd dat de basis in orde is, maar
er wel verbeterpunten zijn waaraan gewerkt kan worden. Verpleeghuizen hebben op dit
moment moeite met het voldoen aan de verhoogde maatschappelijke verwachtingen en
politieke en wettelijke eisen die de afgelopen jaren sterker geaccentueerd zijn. Echter,
dankzij het beschikbaar stellen van extra middelen kunnen verpleeghuizen hier naartoe
groeien. Het ministerie van VWS stuurt met het nieuwe programma “Thuis in het
Verpleeghuis, anders dan in de gehandicaptenzorg, ook actief aan op verbetering van de
kwaliteit van zorg in de verpleeghuizen in Nederland.
1. Kwaliteitskader voor de Verpleeghuiszorg
Het doel van het Kwaliteitskader voor de Verpleeghuis zorg is drieledig:
1. Het document beschrijft wat cliënten en hun naasten mogen verwachten van
verpleeghuiszorg.
18

2. Het document biedt opdrachten voor zorgverleners en zorgorganisaties om samen de
kwaliteit te verbeteren en het lerend vermogen te versterken.
3. Het document vormt het kader voor extern toezicht en voor inkoop en contractering van
zorg.
Het kwaliteitskader is gebaseerd op tien uitgangspunten:
1. In de verpleeghuiszorg is de cliënt als
mens – met alle levensdomeinen die
voor de cliënt van belang zijn – altijd
het vertrekpunt. Zorg en
ondersteuning worden
multidisciplinair en integraal
vormgegeven en zijn dienend hieraan.
2. Dit kwaliteitskader legt nadruk op
leren als basis voor
kwaliteitsverbetering.
3. Ook bij toezicht en verantwoording
legt dit kader de nadruk op leren als
basis voor kwaliteitsverbetering en
minder op verantwoording via
gedetailleerde uitkomsten.
4. Dit kwaliteitskader wil het vertrouwen versterken in de mensen die in de
verpleeghuiszorg werken en hun relatie met de cliënt.
5. De focus ligt op samen leren: zowel intern (cliënten, naasten en zorgverleners) als
extern (andere zorgorganisaties, ouderenbonden, zorgcoöperaties en zorgkantoren).
6. Het kwaliteitskader wil een bijdrage leveren aan het verminderen van bureaucratie en
administratieve lasten.
7. Verpleeghuiszorg moet naast liefdevol en persoonsgericht ook veilig zijn voor cliënten.
8. Dit kader besteedt extra aandacht aan de personeelssamenstelling.
9. Dit kwaliteitskader sluit aan bij de uitgangspunten over kwaliteit die beschreven zijn in
de vernieuwde Wet Langdurige Zorg (Wlz), te weten:
a. De geboden zorg moet ondersteunend zijn aan de kwaliteit van leven van de cliënt;
b. De cliënt krijgt een persoonlijk arrangement dat is afgestemd op eigen behoeften
en
c. De zorgaanbieder is verantwoordelijk voor de kwaliteit van zorg en ondersteuning,
met als belangrijkste bouwstenen: betrokken en vakbekwame zorgverleners, een
persoonlijk zorgleefplan en betrokkenheid van informele zorgverleners.
10. Er wordt een beroep gedaan op zorgverleners, zorgorganisaties en koepels om altijd te
streven naar meer en betere kwaliteit dan de basisnormen uit dit kader.
Centraal in het toepassen staat het formuleren van een kwaliteitsbeleid in een kwaliteitsplan
en het jaarlijks opstellen van een kwaliteitsverslag. Voor het jaar 2017 is voor het eerst het
kwaliteitsplan verplicht gesteld. Voor het jaar 2018 worden zorginstellingen voor het eerst
verplicht een kwaliteitsverslag te produceren. Iedere zorginstelling in de verpleeghuiszorg
dient te werken op basis van een kwaliteitsmanagementsysteem. Deze documenten komen
tot stand in samenspraak met cliënten en professionals. Het kwaliteitsverslag moet op de
website van de zorgorganisatie gepubliceerd worden. Het speelt een belangrijke rol in de

19

gesprekken met stakeholders (zorgkantoor en IGZ). Daarnaast dient het kwaliteitsplan 2019
als basis voor de toekenning van het kwaliteitsbudget (als onderdeel van de 2,1 miljard euro
structurele uitgavenverhoging voor de verpleeghuiszorg die aanvullend beschikbaar is
gesteld)
2. Kwaliteitskader voor de Gehandicaptenzorg
Het kwaliteitskader voor de Gehandicaptenzorg beoogt een visie te geven op de vraag wat
goede zorg is voor mensen met een langdurige beperking. Het kader sluit goed aan op het
basisprincipe van de nieuwe Zorgbrede Governancecode 2017: goede zorg bieden aan
cliënten met aandacht voor het dialoog en de medezeggenschap. Het kwaliteitskader moet
leiden tot meer focus op kwaliteitsverbetering als een voortgaand leerproces en inspiratie
zijn tot interne kwaliteitsverbetering. De organisatie moet naar buiten transparant zijn over
kwaliteit van zorg en over verbetertrajecten. Een belangrijk doel is om maatwerk te leveren
waarbij primair de kwaliteit richting de individuele cliënt wordt gewaarborgd.
Het kwaliteitskader bestaat uit vier bouwstenen:
1. Het zorgproces rond de individuele cliënt: Hierbij gaat het om de dialoog tussen de
cliënt en medewerker, zodat inzichtelijk wordt wat nodig is om de kwaliteit van zorg te
bevorderen.
2. Onderzoek naar cliëntenervaringen: Wat vinden cliënten van de zorg, ondersteuning en
kwaliteit van bestaan? Elke zorgorganisatie dient minimaal één keer per drie jaar een
cliënt-ervaringsonderzoek uit te laten voeren.
3. Zelfreflectie in team: Dit gebeurt minimaal eenmaal per jaar. De nadruk bij die
reflectiemomenten ligt op ‘wat doen we goed, wat kan beter’. Hierbij is ook een rol voor
de raad van bestuur van de zorgorganisatie weggelegd. Zo dient het bestuur te
stimuleren dat reflectie in teams en locaties plaatsvindt en met de noodzakelijke
diepgang. De resultaten zijn in de eerste plaats voor intern gebruik maar kunnen op
verzoek van de IGJ beschikbaar worden gesteld.
4. Het kwaliteitsrapport en visitatie: Raden van bestuur van zorgorganisaties stellen
jaarlijks een bondig kwaliteitsrapport op, op basis van inzichten verkregen uit de
voorgaande drie bouwstenen. Dit onderzoek en daaropvolgend rapport moet de
kwaliteitsvraag objectiveren en een basis bieden voor verbeteracties. De te volgen
werkwijze is in overeenstemming met de Zorgbrede Governancecode 2017. Deze
bouwstenen vormen samen het kwaliteitskader voor de gehandicaptenzorg8.
Twee kaders met implicaties voor zorgorganisaties en andere actoren
Kwaliteitskader verpleeghuiszorg
Op basis van het kwaliteitskader verpleeghuiszorg moet elke verpleeghuiszorgorganisatie
per 1 januari 2018 beschikken over een (erkend) kwaliteitsmanagementsysteem (KMS).
Overigens stond het hebben van een erkend KMS al jaren in de inkoopvoorwaarden van
zorgkantoren. Waaruit dat systeem precies moet bestaan is niet exact beschreven in het
kwaliteitskader. Het systeem moet in ieder geval, eveneens op basis van het kwaliteitskader,
een kwaliteitsplan (in de loop van 2017) en jaarlijks kwaliteitsverslag (1e keer voor 1 juni
2018) kunnen vullen. Het kwaliteitsplan moet jaarlijks worden aangepast op basis van de
uitkomsten in het kwaliteitsverslag (de 1e keer per 31 december 2018). Borging van het
8

Bron: Kerndocument Kwaliteitskader Gehandicaptenzorg

20

systeem kan plaatsvinden via certificering. De zorgkantoren buigen zich op het moment van
verschijnen van dit rapport over de voor 1 juni 2018 aangeleverde kwaliteitsverslagen als
onderdeel van het zorginkoopproces. Het beschikbaar stellen van het kwaliteitsbudget is
gehangen aan het op te stellen kwaliteitsplan 2019 plus een meerjarenbegroting.
Op basis van het systeem moet iedere verpleeghuiszorgorganisatie werken aan kwaliteit
volgens heldere verantwoordelijkheidsverdelingen en checks & balances. Dit geldt voor
zowel hiërarchisch ingestelde organisaties als voor organisaties met zelfsturing.
Implementatie
Ø Zorgorganisaties en zorgverleners moeten dit kwaliteitskader implementeren in hun
eigen organisatie en zijn verantwoordelijk voor het op de gestelde data in praktijk
brengen van de vereisten.
Ø De IGJ wordt gevraagd om binnen drie maanden haar toezichtkader aan te passen op
basis van de vereisten en opdrachten van de kwaliteitskaders.
Ø De NZa is gevraagd om met een normenkader te maken om te komen tot nieuwe
bekostiging en waar nodig nieuwe beleidsregels met betrekking tot de zorginstellingen.
Vervolgens kan de NZa dan haar toezichtkader aanpassen.
Er bestaat grote verscheidenheid aan zorginstellingen. Het is lastig om in generaliserende
termen te spreken over de impact van de verplichtingen op zorginstellingen. Overduidelijk is
wel dat introductie van de kwaliteitskaders en het verplichtende karakter van die kaders
dynamiek tot stand heeft gebracht in de verpleeghuiszorg. Zorginstellingen worden min of
meer gedwongen op gestructureerde wijze te acteren op kwaliteit van zorg en
dienstverlening via sturen, monitoren, rapporteren, bijsturen op basis van de PDCA-cyclus.
Met het nieuwe kwaliteitsprogramma van minister De Jonge (programma Thuis in het
verpleeghuis) is toegang tot additionele financiële middelen afhankelijk gesteld van het
voldoen aan de vereisten van het kwaliteitskader voor de verpleeghuiszorg.
Kwaliteitskader gehandicaptenzorg
In de gehandicaptenzorg schrijft iedere aanbieder die zorg levert binnen de reikwijdte van
het KKGHZ 2017- 2022 jaarlijks een kwaliteitsrapport. Dit rapport is opgesteld op basis van
de inzichten uit bouwstenen 1,2 en 3 en andere relevantie informatiebronnen. Het doel van
het rapport is tweeledig: enerzijds biedt het een geobjectiveerd zicht op kwaliteit en
anderzijds bevat het een onderbouwde keuze van verbeteracties. Het rapport heeft zo een
interne en externe functie. Intern vormt het een basis voor overleg met de cliëntenraad,
ondernemingsraad en management, platforms kwaliteit en Raad van Toezicht. Extern is het
kwaliteitsrapport een hulpmiddel voor transparantie doordat het de basis legt voor
samenspraak met de IGJ en het zorgkantoor als uitvoerder van de WLZ. Tevens vindt er,
onder verantwoordelijkheid van de bestuurder, tweejaarlijks een vorm van externe visitatie
plaats over het kwaliteitsrapport. Vervolgens laat de VNG op basis van de
kwaliteitsrapporten een sectorbeeld opstellen. Doel hiervan is om trends en ontwikkelingen
zichtbaar te maken op basis van de zeven landelijk vastgestelde thema's. Het gaat dan zowel
om de inhoud als het proces van leren en verbeteren.

21

IGJ en NZa
De beide kwaliteitskaders hebben daarnaast impact op de IGJ en NZa, waarbij de impact op
de werkwijze van de IGJ nog het meest in het oog springend is. De IGJ is mede door de komst
van de kwaliteitskaders gedwongen geworden om in 2017 een nieuw toezichtskader op te
stellen, waarbij op basis van de uitgangspunten van de kwaliteitskaders toezicht op de zorg
moet worden gehouden. De IGJ is sinds maart 2017 gestart met het werken op basis van een
nieuw toetsingskader. Essentieel bij de nieuwe wijze van toezicht is dat de inspectie tijdens
bezoeken vooral kijkt of de zorg naast veilig ook goed en persoonsgericht is. Het startpunt
van de zorg is de wens van de cliënt.
De inspecteurs zullen bijvoorbeeld veel meer dan voorheen gaan observeren binnen
organisaties. Tijdens een bezoekdag zullen ze verschillende afdelingen en huiskamers
bezoeken. Daar observeren ze cliënten en medewerkers. Zo krijgen de inspecteurs een beeld
van hoe men daar leeft en werkt. Ze kijken bijvoorbeeld hoe medewerkers cliënten
aanspreken en hoe het contact tussen cliënten en medewerkers is.
Daarnaast praten inspecteurs met bewoners en hun vertegenwoordigers, medewerkers,
behandelaren en de cliëntenraad. Ook bekijken ze cliëntdossiers. Als dat kan, zijn
inspecteurs ook aanwezig bij een overleg of een overdracht tussen twee diensten. Het
nieuwe toetsingskader bestaat uit drie thema’s:
1. Persoonsgerichte zorg
2. Deskundigheid en inzet personeel
3. Sturen op kwaliteit en veiligheid.
Implicaties zorgkantoren
Met de presentatie van de nieuwe plannen van minister de Jonge op 10 april 2018 voor de
kwaliteit van de verpleeghuiszorg is meer zicht gekomen op de verwachtingen richting het
zorgkantoor. In Bijlage 1 bij de plannen is, in ieder geval op basis van het kwaliteitskader
voor de verpleeghuiszorg, opgeschreven wat de hoofdlijnen zijn van de voorwaarden voor
inkoop op basis van het kwaliteitsbudget 2019. Deze tekst is in afstemming met de
zorgkantoren geformuleerd. VWS positioneert de zorgkantoren daarbij als belangrijke partij
die op basis van de contract relatie samen met zorgaanbieders gaat zorgen voor realisatie
van de kwaliteitskaders, met focus op de verpleeghuiszorg.
Bijlage 1 omschrijft de verwachtingen naar de zorgkantoren als volgt:
In het zorginkoopbeleid 2019 zal worden geschetst welke voorwaarden zijn verbonden aan
de inzet van het kwaliteitsbudget. De hoofdlijn daarvan is als volgt.
Ø Zorgkantoren gaan met zorgorganisaties in dialoog over het (meerjaren-) kwaliteitsplan
met verbeterparagraaf en (meerjaren-) begroting die zij SMART hebben opgesteld. In
de meerjarenbegroting staat hoeveel extra fte de zorgorganisaties verwachten in te
zetten om de personeelsbezetting te verhogen, de daarmee gepaard gaande extra
loonkosten en de andere investeringen ten behoeve van kwaliteit van zorg. Er wordt
een eenvoudig uniform model ontwikkeld voor de geconsolideerde meerjarenbegroting
op instellingsniveau. Op basis daarvan zal zowel op instellingsniveau als op regionaal en
landelijk niveau worden gemonitord of de implementatie van het kwaliteitskader
volgens schema verloopt.

22

Ø Zorgorganisaties krijgen zekerheid omtrent de meerjarige financiering van structurele
kosten die in de begroting bij het kwaliteitsplan staan. Zonder deze zekerheid kunnen zij
geen zorgverleners in vaste dienst aannemen. Indien mogelijk worden dan ook
meerjarencontracten gesloten.
Ø Als vooraf uit het kwaliteitsplan blijkt dat het verpleeghuis de extra middelen niet
volledig voor de beoogde personeelsuitbreiding en kwaliteitsverbetering kan inzetten,
dan wordt vooraf afgesproken om – naar verhouding – ook minder extra middelen
beschikbaar te stellen. Daarmee is vooraf duidelijkheid over de middelen die passen bij
de stap die de zorgorganisatie kan zetten.
Ø Bij de inzet van de extra middelen horen resultaatsafspraken: in het inkoopkader 2019
zal staan hoe wordt vastgesteld of de afspraken zijn gerealiseerd. Als blijkt dat de
afgesproken stappen richting de personeelsnormen en implementatie van het
kwaliteitskader niet zijn gezet, zullen zorgkantoren op grond van de overeenkomst de
middelen terugvorderen/verrekenen. Hierdoor wordt voorkomen dat deze anders dan
vastgelegd in het contract worden besteed.
Ø Met ingang van de zorginkoop 2019 is op landelijk niveau minimaal 85% van de extra
middelen geoormerkt voor extra personeel. De middelen zijn immers bedoeld om de
zorgorganisaties in staat te stellen te voldoen aan de personeelsnormen in het
kwaliteitskader. Landelijk gezien mogen zorgorganisaties maximaal 15 procent van de
extra middelen inzetten voor andere investeringen dan extra personeel. Dit geeft ruimte
en zekerheid aan zorgorganisaties en sturingsmogelijkheden aan de zorgkantoren voor
een goede besteding van de middelen. Daarnaast geeft het de NZa houvast bij het
toezicht op de zorgkantoren.
Ø Deze percentages zijn een richtsnoer, waarvan lokaal adequaat gemotiveerd kan
worden afgeweken. Daardoor is er ruimte om op lokaal niveau tot een afwijkende
afspraak te komen, rekening houdend met de plaatselijke situatie.
Ø De extra middelen voor het kwaliteitsbudget worden met ingang van 2019 opgenomen
in een geoormerkte ruimte binnen het Wlz-kader.
Ø Het bedrag zal door de NZa worden verdeeld over de zorgkantoren. Zorgkantoren
mogen gezamenlijk het landelijk beschikbare kwaliteitsbudget niet overschrijden, maar
mogen wel onderling middelen overhevelen. Dat geeft ruimte om (bijvoorbeeld
rekening houdend met de situatie op de arbeidsmarkt) in verschillende regio’s in een
verschillend tempo te groeien.
Ø Zorgkantoren bewaken dat er voor alle zorgorganisaties voldoende middelen zijn om
conform het gemiddelde pad te groeien. Als er aanbieders zijn die minder hard kunnen
groeien, ontstaat er ruimte voor andere organisaties om sneller te groeien. Aanbieders
die sneller groeien moeten uiteraard blijven passen in het eindperspectief van een
redelijkerwijs kostendekkend integraal tarief.
Zorgkantoren en de NZa
De positionering van de zorgkantoren als belangrijke partij bij de beoordeling en verdeling
van het kwaliteitsbudget 2019 heeft ook impact op de rolverdeling tussen de zorgkantoren
en de NZa. De NZa is verantwoordelijk voor het toezicht op de uitvoering van de Wlz en
daarmee op de verdeling van het kwaliteitsbudget.
De zorgkantoren zijn daarbij in de regierol gezet. Zij sturen via het inkoopbeleid. Daarbij
dient het zorgkantoor afspraken te maken over de bevoorschotting, de verantwoording over
23

het toegekende budget, eventuele terugvordering en over het tweezijdig indienen van een
aanvraag bij de NZa.
De bovengenoemde positionering van de zorgkantoren vraagt een (pro)actieve houding van
de zorgkantoren om de verkregen rol ook goed in te kunnen vullen. De NZa zal hierop
toezicht houden. De NZa verwacht dat zorgkantoren9:
Ø een visie ontwikkelen over de maatregelen voor de implementatie van het
kwaliteitskader in de regio’s;
Ø voor de implementatie tot concrete afspraken komen met de zorgaanbieders;
Ø de bewaking en opvolging van die afspraken adequaat borgen binnen de eigen
organisatie;
Ø daarmee aantoonbaar maken dat de extra middelen adequaat zijn ingezet en tot de
beoogde resultaten leiden;
Ø borgen dat regionale knelpunten tijdig kunnen signaleren en hierop adequate actie
ondernemen door zorgaanbieders tot naleving van gemaakte afspraken aan te spreken;
Ø een stimulerende rol vervullen t.a.v. de lerende netwerken waarbij zorgaanbieders
aangesloten dienen te zijn.
Een nieuw dialoogmodel
De zorgkantoren zijn in ZN-verband gestart met het programma Inkopen op Kwaliteit. Een
van de resultaten van dat programma is een nadere uitwerking van de dialoog die plaats
vindt, of moet gaan vinden, tussen zorginkopers en zorgaanbieders.
Uit onderstaand overzicht kan worden opgemaakt dat de dialoog diverse deelnemers
namens de zorgaanbieders kan hebben, dat er veel informatieverwerking en voorbereiding
vooraf gaat aan de dialoog, en dat de dialoog onderdeel is van een continue cyclus van
kwaliteitsverbetering. Daarbij dient te worden opgemerkt dat aandacht voor de
doelmatigheid van de zorg – gedefinieerd als de verhouding tussen kwaliteit en
betaalbaarheid – geenszins aan belang zal inboeten tijdens deze gesprekken.
Aanbieder

Zorgkantoor

Dashboard/ Dataset
Taak wg 2 / ZiNL / NZa

Analyse kwaliteitsplannen (VV)

Kwaliteitsplan / verslag VV
Kwaliteitsrapport GZ

Voorbereiding dialoog

RvB
Zorgkantoor
DIALOOG

Zorginhoudelijke medewerker van aanbieder

ander zorgkantoor?
Cliënt vertegenwoordiging
Inzicht inkoper

Conclusies

Conclusies vastleggen, indien
noodzakelijk passende afspraken inzetten

9

Bron: presentatie NZa “het kwaliteitskader en het geld” congres thuis in het verpleeghuis Den Haag, 2 juli
2018

24

4. De toekomst van zorgkantoren, relevante ontwikkelingen en
trends
Samenvatting
Ø Uit de trendanalyse en de inventarisatie blijkt dat naar verwachting maatschappelijke en
demografische trends met name relevant en impactvol zullen zijn voor zorgkantoren.
Ø Het gaat om trends waar zorgkantoren zelf vaak (enige mate van) invloed op hebben.
Ø Belangrijkste bevindingen zijn dat:
o Klantwensen bepalend zijn voor het succes van de zorginkoop.
o De cyclus van zorginkoop zich door ontwikkelt naar een continu proces van
verbetering gebaseerd op duurzame relaties
o Daarbij is veranderende kennis en vaardigheden nodig, die niet allen in één persoon
gevat kunnen worden maar in teams vertegenwoordigd moeten zijn
o Bij de omgang met verschillen tussen aanbieders en regio’s, en het bieden van
maatwerk, is consistent, eenduidig en herkenbaar beleid gevraagd.
Om een goed beeld te krijgen van de meest relevante ontwikkelingen die de komende jaren
impact zullen hebben op de zorginkoop, zijn vele bronnen geraadpleegd. Uit de interviews
en werksessies kwam naar voren welke ontwikkelingen direct betrokkenen als het meest
relevant ervaren en van welke trends en ontwikkelingen zij het meeste impact verwachten
op het werk van zorginkopers. Daarnaast is met zorginkopers ook een trendanalyse gedaan.
De bevindingen uit deze gesprekken en de trendanalyse zijn hier beschreven.
Trendanalyse, de aanpak
De trendanalyse bestond uit twee componenten, een online component en een offline
component. Offline is er met het Denkteam een deep dive gehouden in 100 trends en
ontwikkelingen in de zorg. Uit de veelheid aan demografische, technologische,
maatschappelijke en politieke trends zijn door de leden van het Denkteam de meest
relevante en impactvolle op het werk van de zorginkoper geselecteerd. Daarbij zijn in drie
rondes steeds harde keuzes gemaakt om tot een prioritering te komen. Het criterium bij
deze keuze was relevantie en impact op het werk.
Daarnaast is online het trendspel TRNDR10 gespeeld door een aantal mensen werkzaam bij
zorgkantoren. De deelnemers aan dit spel is gevraagd uit een grote hoeveelheid trends, de
trends te swipen op relevant of niet-relevant. Vervolgens is gevraagd of de geselecteerde
trends een kans of bedreiging vormen. Tenslotte is gevraagd of de impact op korte of lange
termijn te verwachten is.
Trendanalyse, de uitkomsten
Het Denkteam koos de volgende trends als relevant en impactvol voor de zorginkoop:

10

Speel de serious trendgame TRNDR via https://app.trndr.co en kies de tribe #Zorgvuldig.

25

Vergrijzing: Het aandeel ouderen in de bevolking neemt toe en de gemiddelde leeftijd stijgt
mee. Een groot deel van de ouderen blijft langer participeren, wil langer zelfstandig wonen
en is relatief vrij welvarend. Er is echter ook een grote groep kwetsbare en of eenzame
ouderen. Ook in de gehandicaptenzorg zien we vergrijzing toenemen en daarmee het
ontstaan van dubbelproblematiek.
Vergrijzing zorgpersoneel: Ook in de zorg neemt de gemiddelde leeftijd en het aandeel
oudere medewerkers toe. Dat heeft implicaties voor het personeelsbeleid, de vernieuwing
en de cultuur in zorginstellingen.
Taakherschikking: De gezondheidszorg is in beweging en dit is terug te zien in de
verschuiving van handelingen. Zo worden taken en verantwoordelijkheden overgeheveld van
bijvoorbeeld arts naar verpleegkundige, van tandarts naar mondhygiënist en van ziekenhuis
naar huisarts of verpleegkundig specialist. Deze beweging zien we ook terug in de Wlz,
taakherschikking naar lagere of andere functiegroepen en inzet van vrijwilligers en
mantelzorgers.
Samenwerken in de wijk: Zorgaanbieders werken nauw samen met elkaar en met de
gemeente. De samenwerking richt zich met name op de zorg voor kwetsbare groepen en
vindt plaats in netwerken op wijk- of buurtniveau. Professionals moeten zich bewust zijn van
hun positie binnen het netwerk.
Big data: De explosieve groei van data en informatie in de gezondheidszorg kan gebruikt
worden voor het verbeteren of actualiseren van medische protocollen en ondersteunende
processen. Daarnaast kan data gebruikt worden op aanbod beter te laten aansluiten op de
behoeften en wensen van patiënten. Ook medisch onderzoek, preventiebeleid en publieke
gezondheidszorg worden gestimuleerd door de analyse mogelijkheden van grote
databestanden. In de langdurige zorg kan big data worden ingezet om voorspellingen te
kunnen doen over het benodigde zorgaanbod in een regio.
Solidariteit onder druk: Als een groter deel van de collectieve zorglasten worden gedragen
door een kleiner wordende groep als gevolg van vergrijzing en ontgroening, welke
bovendien minder gebruik maakt van zorg, kan de solidariteit onder druk komen te staan.
Een groter beroep op eigen betalingen of verschraling van het publiek gefinancierde aanbod
kan de uitkomst van zijn van het debat daarover.
Uitkomstbekostiging: Er zijn steeds meer experimenten waarbij gezondheidsresultaten
beloond worden in plaats van zorgprestaties. Het doel is niet het volume van
zorginterventies te maximaliseren maar de gezondheid van (een groep) patiënt(en). Andere
experimenten geven de verzekerde meer regie en inspraak op de besteding beschikbare
middelen, dit heet persoonsvolgende bekostiging. Trend in de Wlz zijn experimenten met
persoonsvolgende bekostiging. De klant krijgt meer regie/inspraak op de besteding van
beschikbare middelen en kan afspraken over de dienstverlening maken.
Transparantie van zorgverlener: Informatie over de zorg wordt steeds transparanter. Dat
moet de kwaliteit, veiligheid en patiëntvriendelijkheid ten goede komen. De inzet van
internet, het contact tussen patiënten onderling en de machtsverschuiving naar het individu

26

dragen bij aan deze ontwikkeling. Cliënten hebben behoefte aan meer informatie om een
keuze te kunnen maken voor de bij hen best passende oplossing. Ook zorgverzekeraars
spelen hierin een belangrijke rol.
Kleinschaligheid is een groeiende trend in de (langdurige) zorg omdat zorg meer wordt
georganiseerd in de buurt en thuis. Het accent verschuift van op zichzelf staande
voorzieningen naar kleinschalige woon/zorg centra of kleinschaligheid organiseren binnen
grotere voorzieningen.
Deze trends zijn geplot op de assen kans of bedreiging en of zij impact zullen hebben op de
korte termijn (1-2 jaar) of de lange (3-5 jaar) termijn. Hierbij zij nogmaals opgemerkt dat het
gaat om een subjectieve uitkomst uit het groepsgesprek met het Denkteam. Er is uiteraard
ambivalentie en nuancering mogelijk, veel kansen kunnen ook als bedreigingen worden
gezien en vice versa. Onderstaande uitkomst van dat gesprek geven inzicht in de beleving
van betrokkenen op dit moment.
Kans
Uitkomstbekostiging

Big data
Nadruk op
levensfase
Benchmarking

Impact korte termijn

Transparantie
van zorgverlener

Samenleven in
de wijk

Solidariteit
onder druk

Impact lange termijn
Vergrijzing /
zorgvraag

Kleinschaligheid

Taakherschikking

Vergrijzing /
personeelstekort

Bedreiging

27

Uitkomsten online trendspel TRNDR.
De belangrijkste trends volgens de deelnemers:

En de belangrijkste trends geplot naar impact en kans of bedreiging:

28

Er vallen een aantal zaken op;
Ø De trends zijn vooral maatschappelijk, demografisch of zorgstelsel gerelateerd. Er is
slechts één technologische gefundeerde trend (impact van Big Data op de
voorspelbaarheid van behoeften) gekozen.
Ø De meest opvallende ontbrekende trend is die van een toenemend personeelstekort en
de gevolgen daarvan voor de vraag naar arbeidsbesparende maatregelen en technologie.
We moeten rekening houden met de mogelijkheid dat technologie soms een blinde vlek
kan zijn bij direct betrokkenen (je kunt niet verwachten wat je niet kent), maar
constateren tevens dat veranderende maatschappelijke wensen en opvattingen en
demografische trends relevanter worden bevonden voor de langdurige zorg. In het
gesprek en de input van stakeholders later is wel de behoefte genoemd aan
arbeidsbesparende technologie, die zeer van belang wordt geacht in het licht van
dubbele vergrijzing, duurzaamheid en houdbaarheid van het systeem.
Ø Zorginkopers kiezen trends waarvan ze verwachten dat deze impact hebben op
zorgaanbieders, als trends die relevant zijn voor hún werk.
Ø Van trends als transparantie, benchmarken, kwaliteitscontrole, geïnformeerde patiënten
en uitkomstbekostiging, maar ook van samenwerken in de wijk en ketenvorming worden
kansen voor betere zorg verwacht. Dit zijn bij uitstek trends waar zorginkopers invloed
op hebben.
Observaties uit interviews, Denkteam, literatuur, keten- & trendanalyse
De volgende observaties komen voort uit de interviews, de trendanalyse, de ketenanalyse,
de werksessies met het Denkteam en de geraadpleegde literatuur:
Klantwensen als basis voor succes
Het doel van alle investeringen in aandacht, tijd en geld in (met name) de V&V-sector en de
GZ-sector, is dat de mensen die deze zorg ontvangen en hun naasten, een verbetering in hun
kwaliteit van leven (gaan) ervaren. Deze brede interpretatie van klanttevredenheid is de
relevante maatstaf voor succes. Enkele uitgangspunten hierbij zijn de keuze van de cliënt
voor een zorgaanbieder van zijn voorkeur, leveringsvorm en persoonsvolgende bekostiging.
Zowel voor de aanbieder van zorg, als voor de inkoper van deze zorg geldt dus dat aan de
kwaliteit van leven en klanttevredenheid van de cliënten en verzekerden te meten is hoe
goed zij hun werk doen. Dat wil zeggen dat investeringen in de kwaliteit van zorg merkbaar
ervaren moeten worden door cliënten in de verpleging & verzorging en de
gehandicaptenzorg, de naasten en mantelzorgers van deze cliënten, én mensen die mogelijk
op termijn in zorg komen, het verschil moeten ervaren of zien. Binnen de gehandicaptenzorg
poogt men hierop toe te zien door middel van cliënt-ervaringsinstrumenten.
Deze brede interpretatie van klanttevredenheid, leidt tot een verbreding van het perspectief
van de zorginkoop: de focus ligt op persoonsgerichte zorg, zorg die aansluit bij de wijze
waarop mensen hun leven willen leiden. Daarin is niet alléén de doelmatigheid van de zorg,
of de opvatting van zorgprofessionals relevant, maar ook of een cliënt een ‘betekenisvolle
dag’ gehad heeft in een zorginstelling. Dit impliceert dat klantwensen een voorname rol
moeten spelen in succesvol zorginkoopbeleid en dat verschillende partijen een rol spelen bij
de kwaliteitsbepaling: professionals, vrijwilligers, cliënten en verwanten. Daarbij dient
vermeldt te worden dat diverse betrokkenen aangeven dat de doelmatigheid van zorg,
waarbij naast de kwaliteit voor de klant ook betaalbaarheid een rol speelt, geenszins aan
29

belang zal inboeten. Men houdt rekening met tijden waarin het budget wellicht weer minder
ruim zal zijn en de maatschappelijke eis aan zorgkantoren dat zij zorgdragen voor een
zinnige en zuinige besteding van zorggeld weer dominanter wordt. Het blijft echter
belangrijk dat er voldoende middelen beschikbaar blijven om cliënten die toegang hebben
tot Wlz van goede zorg te voorzien.
Diverse betrokkenen spreken daarnaast de verwachting uit dat zorgkantoren een
voortrekkersrol nemen in het verbinden van regionale stakeholders. Om zo tot oplossingen
te komen voor knelpunten in de regio, de toegankelijkheid ook op lange termijn te borgen
en om passende oplossingen voor klanten te realiseren. Denk hierbij aan het verbinden van
zorgaanbieders met de gemeente of zorgaanbieders onderling. Het zorgkantoor mag zich
daarin ook meer profileren. In dit kader is het project ‘Zichtbaar zorgkantoor’ van belang.
Zorgkantoren werken er aan maatschappelijk zichtbaar en erkend te zijn in hun taak.
Belangrijk is dat daarin ook de link wordt gelegd naar de zorginkoop. Het doel is de keten
van zorg voor cliënten zo rimpelloos mogelijk te maken en het lerend vermogen van alle
betrokken partijen te faciliteren. Ook dit punt betekent een verbreding van het perspectief
van de zorginkoop ten opzichte van het verleden.
De zorginkoopcyclus verandert
Het beeld van een klassieke inkoopcyclus waarbij de inkopende partij op basis van harde
criteria een eenduidige kosten/baten analyse maakt en aanbieders selecteert staat ver af
van de huidige praktijk van zorginkoop langdurige zorg en nog verder van de praktijk in de
nabije toekomst. De realiteit is dat inkopers en aanbieders in hoge mate van elkaar
afhankelijk zijn, vaak weinig keuze hebben óf inkopers voor een brede toelating kiezen om
de klant zoveel mogelijk keuze te bieden. De ‘inkoop relatie’ heeft daarmee vooral tot doel
een relatie te creëren of te onderhouden waarin beide partijen zo goed mogelijk in staat
worden gesteld te voldoen aan de uitgangspunten van de Wlz: passende zorg met aandacht
voor het individuele welzijn voor mensen met een zorgbehoefte. Het door de wetgever
gestelde doel is een doelmatig en doeltreffend zorgstelsel, het beheersen van de kosten in
de zorg en de bescherming en bevordering van de positie van de consument.
Al enige jaren geleden is daartoe de beweging ingezet van een klassieke contracteercyclus
(met name gericht op doelmatigheid, culminerend in een contract in november) naar een
cyclus waar het onderhouden van een goede wederzijdse relatie, gericht op het bieden van
passende, toegankelijke, kwalitatief goede zorg, doelmatig geleverd.
Het door ontwikkelen van deze beweging zal betekenen dat er steeds meer gestuurd zal
worden op het lerend vermogen van organisaties waarin (zelf)reflectie centraal staat. Dat is
ook te zien aan de toenemende frequentie van de zorginkoop-gesprekken en de reikwijdte
van deze gesprekken. Er staan meer onderwerpen op de agenda, er worden meer locaties
bezocht en er wordt vaker gesproken met diverse mensen betrokken bij zorgaanbieders.
Naast de bestuurders en beleidsmedewerkers ook met verpleegkundigen,
kwaliteitsmedewerkers, mantelzorgers en cliënten. Deze gesprekken worden voorbereid
met marktanalyses en kwaliteitsdata. Daarbij is het nog niet altijd het geval dat de data ook
informatie of kennis biedt. Een verdere ontwikkeling naar relevante, vergelijkbare informatie
is daarvoor een voorwaarde.

30

De zorginkoop kenmerkt zich steeds meer als een relatie van wederzijdse afhankelijkheid
waar het belang van de inkopende partij vooral is dat de aanbieder optimaal presteert. In de
economische theorie een principal – agent relatie genoemd. Deze relatie is gericht op het
faciliteren van - en het aanzetten tot prestaties en continue verbetering.
Veranderende kennis en vaardigheden nodig
Zorginkopers geven aan dat kennis en ervaringen van de inkoop in andere zorgdomeinen
voor hen waardevol is. De goede voorbeelden of knelpunten die zich in aanpalende sectoren
(zoals eerstelijnsverblijf, wijkverpleegkunde of huisartsenzorg) aandienen, zijn leerzaam voor
de V&V en de GZ. Er kan daarnaast samenhang worden bewerkstelligd waarmee het
beoogde effect van zorginkoopbeleid kan worden vergroot. Ook contacten met een breed
palet aan expertise, zoals kennis over de behoeften van cliënten, zorginhoudelijke vakkennis,
de organisatie en besturing van zorgaanbieders, het managen van vastgoed en ICT,
personeelsmanagement, regionale kenmerken en kennis van nieuwe technologieën in de
zorg worden waardevol genoemd. Het stelt de zorginkopers in staat een beter gesprek te
voeren en kritischer vragen te kunnen stellen.
Op dit moment hebben zorginkopers in veel gevallen al toegang tot diverse expertise en
kennis. Die kennis bezitten zorginkopers grotendeels zelf, of er zijn deskundigen met
zorginhoudelijke kennis of data analisten in dienst bij zorgkantoren wiens kennis aan de
zorginkoop ter beschikking staat. De verhouding tussen inkopers en deskundigen varieert
tussen zorgkantoren en de toegang tot kennis, zeker de wat minder voor de hand liggende
kennis, zoals expertise over de effectieve inzet van nieuwe technologie, is lang niet altijd
structureel geborgd.
Ook op het gebied van enkele competenties is verdere borging en investering gewenst. Denk
daarbij onder meer aan gespreksvaardigheden, verbindingskracht en beïnvloeden zonder
macht. Gezien het belang van maatschappelijke ontwikkelingen en opvattingen voor de
(perceptie van) het succes van de zorginkoop, is een antenne voor maatschappelijke
opvattingen en trends nodig bij zorginkoop.
Toekomstbestendige zorginkoop wordt gevoed door diverse kennisgebieden zoals regioanalyses, vergelijkbare kwaliteitsinformatie, organisatiekennis, financiële kennis, juridische
kennis, vakkennis, medische kennis, kennis van vastgoed en ICT. En een brede waaier aan
competenties.
Momenteel dragen slechts een kleine hoeveelheid zorginkopers verantwoordelijkheid voor
een grote hoeveelheid aanbieders en de inzet van een forse contracteerruimte. Dat verschilt
wat per regio en per zorgkantoor, maar over het algemeen is de spoeling dun in het licht van
de veranderende opgave. Dat blijkt ook uit de breed gedeelde constatering dat de werkdruk
bij zorginkopers hoog is en verder stijgt. Aan de ene kant is deze situatie erg efficiënt als het
gaat om de besteding van premiegeld, maar de kwetsbaarheden van deze situatie brengen
risico’s met zich mee. Gezien de toenemende maatschappelijke verwachtingen van de
zorginkoop in de langdurige zorg en de rol die zorgkantoren vervullen bij de realisatie van de
kwaliteitskaders, is een uitbreiding van de menskracht en capaciteit gewenst.

31

Omgaan met verschillen/Maatwerk
Vrijwel iedereen met wie in het kader van dit project gesproken is, geeft aan dat er een
groot verschil is in de dynamiek van de zorginkoop tussen de Verpleging & Verzorging (V&V)
enerzijds, en de Gehandicaptenzorg (GZ) anderzijds. Het tempo van de veranderingen is
momenteel hoger in de V&V-sector, terwijl in de GZ de ervaring met een dialoog over
kwaliteit groter is. Het verschil kent z’n oorsprong deels in de ontwikkelingsfase van de
sector en deels in de aard en de duur van de zorgrelatie (in de GZ vaak decennialang of zelfs
levenslang, in de V&V een steeds kortere fase aan het eind van het leven met complexere
problematiek). Bovendien ervaart de GZ haar doelgroep als diverser en verschillen
vraagstukken soms van karakter, bijvoorbeeld als het gaat om zinvolle dagbesteding en
contacten in het netwerk. Bij het formuleren van de kwaliteitskaders was het verschil in
samenwerking tussen de beide sectoren ook zichtbaar. Toch geven de meeste betrokkenen
aan dat dezelfde (investering in) kennis en vaardigheden worden gevraagd. Met oog voor de
verschillen in eigenheid en tempo van de sector, is de ontwikkeling zoals hierboven
beschreven wel dezelfde.
Er zijn ook significante verschillen in de kwaliteit, aanpak en cultuur tussen
zorgkantoorregio’s en tussen zorgaanbieders. Dat vraagt steeds om een aanpak die op maat
gesneden is en veel kennis vergt van de specifieke situatie. Denk daarbij aan kennis van de
(organisatie van) zorgaanbieders, zoals zorginhoudelijke kennis, kennis van financiën,
governance, vastgoed en de inzet van personeel en technologie. Om de situatie in een regio
goed te kennen, of de uitdagingen waar een zorgaanbieder voor staat, is de kennis en
ervaring van zorginkopers in aanpalende domeinen (zoals eerstelijnsverblijf,
wijkverpleegkunde en huisartsenzorg) in dezelfde regio van grote waarde. Bijvoorbeeld om
de knelpunten voor klanten en aanbieders in de regio vroegtijdig te herkennen en adequaat
op te lossen, moet je over de domeinen heen kijken. Om oplossingen te realiseren is
afstemming met deze domeinen soms noodzakelijk, zowel richting de Zvw als de
WMO/Jeugdwet.
Tegelijkertijd is het signaal dat consistentie in het inkoopbeleid tussen regio’s belangrijk is,
niet te negeren. Zorgaanbieders, cliëntenorganisaties, het ministerie van VWS, de
institutionele partners en een groot deel van de zorginkopers zelf, vinden dat eenduidigheid
van beleid (tussen zorgkantoren en binnen zorgkantoren) cruciaal is voor het draagvlak van
het huidige Wlz inkoopmodel. Er is op dit punt nog winst te behalen als het gaat om
kennisdeling en afstemming tussen zorgkantoren. Denk daarbij aan het gezamenlijk
ontwikkelen van inkoopbeleid, het opleiden en faciliteren van zorginkopers en instrumenten
en vergelijkingen die in het inkoopbeleid gebruikt worden.
Een aanbieder die in verschillende regio’s actief is, zou zo min mogelijk geconfronteerd
moeten worden met verschillen in inkoopbeleid, als deze níet verklaard kunnen worden
door regionale kenmerken. De uitkomsten voor Wlz verzekerden moeten immers ook gelijk
zijn zo geven de institutionele partners, organisaties van patiënten en aanbieders en een
groot deel van de zorginkopers aan. Niettemin wordt breed erkend dat deze behoefte aan
eenduidigheid en voorspelbaarheid geen keurslijf moet zijn waarin niet regionaal
geëxperimenteerd en gewerkt kan worden. Een regionale of zelfs lokale afspraak is wenselijk
zo lang deze past in het landelijke beleid. Verschillen in de filosofie van (de moederconcerns

32

van) de concessiehouders, mogen zichtbaar zijn mits de uitgangspunten van de Wlz leidend
en herkenbaar zijn.
In de afstemming met institutionele partijen is ook eenduidigheid gewenst. Het oordeel van
een zorgkantoor over een specifieke aanbieder zou bijvoorbeeld niet fundamenteel mogen
afwijken van het oordeel van de Inspectie. De effectiviteit van het optreden van zowel de
zorginkoop als dat van de toezichthouders wordt vergroot als er in afstemming en harmonie
wordt geïntervenieerd.
Zorgkantoren wisselen steeds meer informatie uit, delen goede voorbeelden en NZa
verantwoordingsdocumenten om van elkaar te leren. Onder meer via de werkgroep
mandaat-/volmacht op basis van het gezamenlijk ontwikkelde referentiekader Wlzuitvoerders. Op het niveau van de zorginkopers is er daarnaast inmiddels ervaring opgedaan
met samenwerking en kennisdeling in ZN-verband en bilateraal tussen inkopers in
aanpalende regio’s. Dat smaakt naar meer. Er wordt constructief samengewerkt vanuit een
praktische insteek en de resultaten zijn zichtbaar. Op het niveau van het management van
de concessiehouders kenmerkt de samenwerking zich momenteel meer door politieke
belangen en concernstrategie. Het zou de samenwerking en kennisdeling tussen
zorginkopers niet in de weg moeten staan. Daarvoor noemen enkele betrokkenen het ook
wenselijk dat ZN een steviger voortrekkersrol inneemt, waarbij zij wel let op het meenemen
van de zorgkantoren en gebruik maakt van de expertise die daar is opgebouwd.
Tussenconclusies: De beweging die nodig is
In onderstaande tabel worden de genoemde bevindingen samengevat in enkele breed
geformuleerde aanleidingen en wordt per aanleiding een beweging voorgesteld die nodig is.
Aanleiding
Kwaliteit voor de klant bepaalt
succes
Zorginkoop wordt
veelomvattender
Zorginkoop wordt complexer
Zorginkoop wordt intensiever
Institutionele harmonie wordt
belangrijker

Beweging
Zorginkoop moet gestoeld zijn op wensen van de
klant
Van zorginkoop naar relatiebeheer >>
prestatiemanagement gericht op kwaliteit voor de
klant
Naar multidisciplinaire teams
Naar een consistente en compleet gefaciliteerde
organisatie
Naar intensief
netwerkbeheer/stakeholdermanagement

Deze beweging vormt de opmaat naar het Profiel 2021. Ze bieden een horizon waaraan
voldaan moet worden in de komende jaren.

33

5. Horizon 2021
Samenvatting:
Ø De voornaamste bevindingen zijn dat:
o Klantwensen bepalend zijn voor het succes van de zorginkoop
o De cyclus van zorginkoop zich doorontwikkeld naar een continu proces van
verbetering gebaseerd op duurzame relaties
o Daarbij is veranderende kennis en vaardigheden nodig, die niet allen in één persoon
gevat kunnen worden maar in teams vertegenwoordigd moeten zijn
o Bij de omgang met verschillen tussen aanbieders en regio’s, en het bieden van
maatwerk, is consistent, eenduidig en herkenbaar beleid gevraagd.
Ø Voor het Profiel 2021 zijn vijf aandachtsgebieden geïdentificeerd:
o Fundament: inkopen op kwaliteit voor de klant
o Zorginkoop = verbetermanagement
o Werken in multidisciplinaire teams
o Zorginkoop vindt plaats in een robuuste organisatie
o Zorgkantoren vervullen een belangrijke verbindingsrol in de omgeving
Horizon 2021, vijf aandachtsgebieden
Op basis van de beschreven inzichten zijn vijf aandachtsgebieden geformuleerd waaraan de
zorgkantoren zouden moeten voldoen in 2021. Deze aandachtsgebieden zijn bedoeld als stip
aan de horizon, het pad ernaartoe kan verschillend worden bewandeld. Het gaat om een
beschrijving van de verwachtingen van de zorginkoop waarin zorgkantoren in 2021 zouden
moeten beantwoorden. Aspiraties in vijf aandachtsgebieden.
Verbeter
management

Multidisciplinaire
teams

Robuuste
organisatie

Splitfunctie
Verbinder

Inkoop gericht op kwaliteit voor de klant

Het fundament: Klantwensen als basis
Het zorgkantoor weet in 2021 wat haar verzekerden en haar klanten die in zorg zijn, of gaan
komen, willen. Die informatie is overigens niet louter in objectieve vragenlijsten te vatten,
maar juist subjectief en in narratieve vorm. ‘Hoe was uw dag vandaag?’ Ook de naasten en
mantelzorgers van de klanten zijn een belangrijke bron van informatie.
Het contact dat zorgkantoren met hun klanten hebben, is intensiever en veelomvattender
dan voorheen en is het fundament van het zorginkoopbeleid.

34

Juist deze informatie van klanten wordt betrokken in het zorginkoopbeleid en komt
zichtbaar terug in de dialogen en afspraken die met een zorgaanbieder gemaakt worden,
naast afspraken gericht op doelmatigheid. Cliëntenraden zijn daarin een bron, maar zeker
niet de enige. Ook klantsignalen vanuit de klantorganisatie (klantadvies, klantondersteuning
etc.) van zorgkantoren worden hiervoor gebruikt. Omdat klantwensen worden beïnvloed
door maatschappelijke en demografische trends, heeft het zorgkantoor een sterke antenne
voor deze trends in elke regio nodig.
1. Zorginkoop wordt verbetermanagement
Klantwensen staan aan de basis van het inkoopbeleid dat gericht is op het beter laten
presteren van zorgaanbieders. Er wordt nauwelijks selectief gecontracteerd, de wederzijdse
afhankelijkheid voor de kwaliteit van zorg wordt erkend. Het zorgkantoor is niet
eindverantwoordelijk voor de kwaliteit van zorg die geleverd wordt, maar haar rol in de
gezamenlijke verantwoordelijkheid voor goede kwaliteit van zorg en leven voor de klant is
wel gegroeid.
De inkoopcyclus is niet louter gericht op een contract in november maar op continue
(prestatie)verbetering. Daarin zijn doelmatigheid, toegankelijkheid en kwaliteit voor de
cliënt even belangrijk. Er worden zowel op ‘harde’ (objectieve) als op ‘zachte’ (subjectieve)
criteria afspraken gemaakt.
In de dialogen tussen aanbieders en inkopers komen diverse onderwerpen aan bod en zijn
diverse gesprekspartners betrokken, ook derden, zoals de cliëntenraden. De frequentie,
reikwijdte en diepgang van de gesprekken is groter dan in 2018, maar wel afhankelijk van de
noodzaak in elke specifieke situatie. Gemiddeld is er per aanbieder zo’n driemaal per jaar
een dialooggesprek. Daarbovenop zijn er gemiddeld ook twee locatiebezoeken per
aanbieder per jaar, die naar behoefte plaatsvinden maar wel vaker dan nu en tijd en
aandacht vergen. Daarnaast zijn er vaker regio bijeenkomsten waar het zorgkantoor met
diverse aanbieders in gesprek gaat over specifieke thema’s.
Die gesprekken hebben tot doel tot verbetering van de zorg te komen die merkbaar is voor
de cliënt. Er is aandacht voor leren & ontwikkelen, voor governance en leiderschap, voor
doelmatige zorg, toegankelijkheid ook op langere termijn door aanpak van knelpunten,
samenhang in de regio, het implementeren van nieuwe technologie, het personeelsbeleid en
samenwerking met andere aanbieders (horizontaal en verticaal) en de gemeente.
Zorgkantoren faciliteren daarbij door goede voorbeelden op te halen, kennis te delen en
mee te denken over de aanpak van vraagstukken waar een zorgaanbieder mee bezig is. Dat
is niet vrijblijvend. Er worden kritische vragen gesteld ten aanzien van aanpak, voortgang en
beoogde resultaten en bij aanhoudende stilstand of problemen wordt geëscaleerd. Het leeren verbeterproces van de zorgorganisatie is het uitgangspunt, en de zorgkantoren betrekken
het oordeel van de IGJ bij hun beoordeling.
2. Werken in multidisciplinaire teams
Zorginkopers werken in teams met diverse rollen, expertise en competenties. De diverse
rollen zijn geëxpliciteerd, competenties en inzet toegesneden op de situatie. Leden van het
inkoopteam kunnen meerdere rollen tegelijk hebben en zorginkopers hoeven niet alle rollen
zelf te vervullen. De individuele zorginkoper hoeft ook niet zelf over alle benodigde expertise
35

en competenties te beschikken. Voor het goed vervullen van de zorginkoopfunctie door
zorgkantoren is een breed palet aan kennis en competentie nodig. De toegang tot
specialistische kennis is geborgd en door regelmatig contact tussen mensen met de diverse
rollen wordt er onderling geleerd van elkaar. Dus is van belang dat zorgkantoren de rollen
goed beleggen en de rolverdeling bij iedereen bekend is.
Over het algemeen zijn zorginkopers het herkenbare gezicht van het zorgkantoor naar een
aanbieder, maar op gezette tijden vinden ook gesprekken plaats met andere leden van het
team, al naar gelang de situatie vraagt. De zorginkoper is in deze invulling de spil en het
eerste aanspreekpunt. Afhankelijk van de situatie bij een aanbieder en zijn of haar eigen
kennis en competenties kan hij/zij een kwaliteitsdialoog samen met of door een collega
(laten) doen. Bij de voorbereiding van de kwaliteitsdialoog zorgt de inkoper dat hij/zij
voldoende informatie heeft en wordt de delegatie vanuit het zorgkantoor samengesteld.
Toegang tot de kennis en competenties rollen kan zowel in huis, als op afroep (inhuur, of via
samenwerking tussen zorgkantoren onderling) worden georganiseerd.
Zorginkopers merken dat het werken in teams het verdelen van taken bevordert. De relatie
met aanbieders is minder kwetsbaar en afhankelijk van slechts één persoon. Er is
kennisdeling binnen het team en met andere teams en ruimte voor reflectie op het eigen
functioneren in het team. Door de verschillende expertises voorafgaand en tijdens de
dialooggesprekken te betrekken, worden de gesprekken diepgaander en interessanter. Als
het nodig is worden kritische vragen gesteld en komen thema’s aan de orde die voorheen
niet besproken werden. Als de situatie erom vraagt nemen teamgenoten met andere
competenties ook deel aan een dialooggesprek.
De organisatie van de teams is zo vormgegeven dat deze stimulerend en faciliterend is en de
cultuur is constructief, gericht op continu verbeteren, eigenaarschap, fouten mogen maken
en flexibele inzet.
3. Zorginkoop vindt plaats in een robuuste organisatie
Het zorginkoopbeleid is afgestemd met andere zorgkantoren en institutionele partners.
Klanten en zorgaanbieders merken dat er meer consistentie en eenduidigheid is dan
voorheen. Het beleid is gestoeld op de uitgangspunten van de Wlz en de kwaliteitskaders en
nadrukkelijk gefundeerd in actuele wensen van klanten.
Het management van het zorgkantoor is goed aangesloten op de inzichten en wensen van
de zorginkoopteams. Er is alignement waarbij de zorginkoop teams, de aanpalende functies
en het management aan dezelfde kant van het touw trekken. Het is zichtbaar dat
zorgkantoren herkenbaar en eenduidig opereren. Binnen de verzekeraarsconcerns is de Wlztaak goed ingebed in de concernleiding, de strategie en de interne toewijzing van middelen.
Er is continu en met regelmaat kennisdeling en afstemming met de zorginkoop in
aanpalende domeinen (eerstelijnsverblijf, wijkverpleegkunde, huisartsenzorg) maar ook met
klantcontactafdelingen. Daarnaast is er kennisdeling en informatie-uitwisseling in ZNverband. Om dat vorm te geven, krijgen mensen voldoende tijd en ruimte en vervult ZN een
agenderende en vergaand faciliterende rol. Tussen zorgkantoren vindt bilateraal en vooral
multilateraal kennisdeling en afstemming plaats. De samenwerking in ZN-verband is

36

gegroeid wat betreft het niveau, de reikwijdte en het onderling vertrouwen. Om dat te
bereiken is nadere overeenstemming bereikt over welke taken gezamenlijk worden
opgepakt en de wijze van uitvoering en besluitvorming daarvan. Zorgkantoren streven naar
eenduidig beleid en aanpak en delen goede voorbeelden met het doel om continu te
verbeteren. Er is onderlinge solidariteit tussen grote en kleine zorgkantoren waarbij de
sterkste schouders de zwaarste lasten dragen, maar er ook oog is voor efficiënter werken. Er
wordt gebruik gemaakt van moderne communicatietechnologie en met een heldere
taakverdeling. De samenwerking is gericht op ondersteuning van de zorginkoop taken, op
herkenbaarheid en op innovatie van de zorginkoop.
De capaciteit in menskracht en ondersteunende systemen is groter dan voorheen en kan
daarmee voldoen aan de toegenomen verwachtingen van klant en maatschappij. De
ondersteunende systemen, processen en structuur zijn goed aangesloten op de behoeften
van de inkoopteams, en deze teams werken ook actief mee om de ondersteunende
processen adequaat en up-to-date te houden.
Er heerst een open cultuur en een flexibele houding. Er is veel contact met een diverse groep
aan maatschappelijke partners. Ingrijpende interventies bij zorgaanbieders vinden plaats in
nauwe afstemming met institutionele partners. De organisatie is gericht op het aantrekken,
optimaal inzetten en behouden van divers talent.
4. Zorgkantoren vervullen een belangrijke rol als verbinder
Het zorgkantoor pakt de rol van verbinder en aanjager in het regionale zorgveld. Er is
afstemming en samenwerking tussen aanbieders, gemeenten, en andere maatschappelijke
partijen in de regio, ook op initiatief of met hulp van het zorgkantoor. Er is een lerend
netwerk en er zijn overlegstructuren waar het zorgkantoor een belangrijke rol in speelt dat
leidt tot verbeteringen voor klanten. Het zorgkantoor is goed op de hoogte van relevante
ontwikkelingen in de regio en die kennis wordt ook gevraagd en ongevraagd ingezet. Ook
met institutionele partners binnen het zorgstelsel vindt afstemming en kennisdeling plaats
gericht op elkaar versterken in de rol en samen tot betere oplossingen komen. Als er
problemen zijn wordt er opgetreden in harmonie met IGJ, NZa en/of VWS. Er zijn daar goede
afspraken over en er is regelmatig onderling contact.
Nieuw beleid en instrumenten worden veelal in samenwerking ontwikkeld. Goede
voorbeelden worden uitgewisseld, denkkracht gebundeld en kennis gedeeld. Een
zorgkantoor met een specifieke behoefte wordt geholpen. Men is goed op de hoogte van
het beleid van zorgkantoren in aanpalende regio’s en wordt daarin niet onderling
uitgespeeld. Er is onderling vertrouwen op alle niveaus waarin wordt samengewerkt. Het
zorgkantoor is proactief in het aanpakken van uitdagingen, actief in het uitwisselen van
kennis en het verbinden van partners. Het zorgkantoor neemt verantwoordelijkheid voor
maatschappelijke uitdagingen en schuift problemen niet af.
Het zorgkantoor is aldus zichtbaar als verbinder en aanjager van het zorgveld, als partij die
toegevoegde waarde heeft bij de realisatie van kwaliteit van zorg en het leven voor mensen
met een Wlz indicatie.

37

6. Zorginkoop in multidisciplinaire teams
Samenvatting:
Ø Zorginkoop moet optimaal gebruik kunnen maken van specifieke kennis en vaardigheden
om voldoende invulling te kunnen geven aan hun inkooprol ten aanzien van kwaliteit.
Ø Het betrekken van diverse disciplines gebeurt nu vaak ad hoc en op initiatief van de
verantwoordelijke inkoper.
Ø Oplossing hiervoor is gelegen in het werken in multidisciplinaire teams. In deze teams
zijn verschillende expertises op een structurele basis verbonden aan het inkoopproces en
bijbehorend contractmanagement.
Ø Inkoop in multidisciplinaire teams brengt voordelen met zich mee ten aanzien van
taakverdeling, Grip op kwaliteit, samenwerken, kennisdelen, reflectie, flexibiliteit,
bredere beelden en keten samenwerking.
Ø Inkopen in teams met de benodigde expertise en competenties vraagt meer beschikbare
kwaliteit en kwantiteit (menskracht) van de zorgkantoren.
Rollen
Coördinator
Relatiebeheerder
Financial
Jurist
Data analist
Medisch adviseur
Volksgezondheidskenner
Regio kenner
Technologisch expert
Organisatiekundige
Client vertegenwoordiger
Markerteer/communicatiedeskundige

Aandachtsgebieden
Coördinatie totaal inkoopproces
Relatiebeheer aanbieder, cliënten,
zorgstelsel
Zorguitgaven
Contractmanagement
Prestatie-indicatoren, benchmarking, regio
analyses, spiegelinformatie
Vakkennis (verpleegkundige, arts)
Medische, epidemiologische kennis
Maatschappelijke en regionale
ontwikkelingen
Technologische kennis
Organisatiekennis en
personeelsmanagement
Cliënten welbevinden
Marketing en communicatie

Meer dan in het verleden moet zorginkoop optimaal gebruik kunnen maken van specifieke
kennis en vaardigheden om voldoende invulling te kunnen geven aan hun inkooprol ten
aanzien van kwaliteit. Het zorginkoopproces is in de afgelopen jaren complexer geworden en
de traditionele P x Q-benadering van voorheen is al lang niet meer toereikend. Ook nu al zijn
er verschillende disciplines binnen het zorgkantoor betrokken bij de zorginkoop. In de
huidige situatie is dit echter nog niet altijd expliciet en structureel georganiseerd. Het
betrekken van diverse disciplines gebeurt vaak ad hoc en op initiatief van de
verantwoordelijke inkoper. De mate waarin zorginkoop een proces is dat over verschillende
disciplines heen gaat, varieert bij de zorgkantoren. Bij elk zorgkantoor is echter de beweging
naar multidisciplinaire inkoop (in inkoopteams) ingezet.

38

Voordelen multidisciplinaire teams
Er is een noodzaak om het proces van zorginkoop binnen de zorgkantoren meer te
organiseren in (vaste of flexibele) teams. Inkopen in multidisciplinaire teams brengt de
volgende voordelen met zich mee:
Ø Taakverdeling: door meerdere mensen te betrekken kan er binnen het zorgkantoor een
taak/rolverdeling worden gemaakt en is het proces minder kwetsbaar. Door de
taakverdeling ontstaat de mogelijk om te verdiepen en te specialiseren in de taak. Het
proces kan hierdoor efficiënter en effectiever worden ingericht.
Ø Grip op kwaliteit: doordat er van verschillende disciplines expertise in het team
vertegenwoordigd is, zijn we een beter toegeruste gesprekspartner en zullen de
gesprekken met aanbieders diepgaander zijn. Er kunnen kritische vragen gesteld worden
en beter meegedacht. Hiermee ontstaat meer grip op de kwaliteit van deze aanbieders.
Ø Samenwerken, kennisdelen, reflectie: het team werkt samen aan de inkooptaken en deelt
beschikbare kennis, in het team wordt van en met elkaar geleerd. Door elkaar te zien
acteren kan er meer feedback worden gegeven.
Ø Flexibel: op basis van het onderwerp, de aard van het gesprek en de gesprekspartner kan
worden bepaald welk ‘type’ persoon of welke samenstelling het meest effectief is. De
samenstelling van de gespreksdelegatie kan zo vastgesteld worden naar gelang de
situatie vraagt. We noemden dit eerder het ‘Cocu-model’; het team aanpassen aan de
situatie en de ‘tegenspeler’ aan tafel.
Ø Breder beeld: omdat er meer mensen zijn betrokken in het klantcontact zullen
klantsignalen eerder worden herkend en gedeeld in het inkoopbeleid.
Ø Keten samenwerking: vanuit de multidisciplinaire teams ontstaat de mogelijkheid om te
voorzien in de samenwerking met externe partners. Zo kan institutionele harmonie
bereikt worden, betrokkenheid in regionale keten netwerken vergroot en afstemming
met partijen zoals de gemeente geïntensiveerd.
Randvoorwaarden multidisciplinaire teams
In een multidisciplinair team zijn verschillende expertises op een structurele basis verbonden
aan het inkoopproces en bijbehorend contractmanagement. Vanuit ieders expertise wordt
een perspectief ingebracht waardoor er een breed beeld ontstaat van wat het aanbod is en
wat er zou moeten zijn.
Inkopen in teams met de benodigde expertise en competenties vraagt beschikbare kwaliteit
en kwantiteit (menskracht) van de zorgkantoren. De inrichting van deze teams zal
logischerwijs verschillen per zorgkantoor op basis van grootte en focus van het kantoor. De
hieronder beschreven samenstelling is dan ook geen blauwdruk maar een richtingwijzer. Het
is aan de zorgkantoren om, op basis van de beschreven rollen, een inrichting te kiezen die
past. Hierbij zou kunnen worden gedacht aan het formeel inrichten van een inkoopteam
waarin elke persoon een of meerdere rollen toebedeeld krijgt. Meer flexibele vormen van
een team zijn echter ook denkbaar. Zoals bijvoorbeeld het extern inhuren van de expertise
die niet binnen het zorgkantoor vertegenwoordigd is. Of het uitlenen van personeel met een
bepaalde expertise tussen de zorgkantoren. Het is belangrijk om, meer dan nu het geval is,
de benodigde rollen te expliciteren om te voorkomen dat er blinde vlekken ontstaan.

39

Werken in multidisciplinaire teams behoeft ondersteuning van de organisatie. De inrichting
van het zorgkantoor moet deze samenwerking faciliteren en de teamleden stimuleren om de
bijdrage te leveren, ook als ze naast een rol in het inkoopteam een andere functie vervullen.
Van de cultuur van het zorgkantoor vraagt dit om een flexibele, coöperatieve en open
houding ten opzichte van elkaar en de wens om constructief aan de gezamenlijke taak te
werken: namelijk goede zorg voor de cliënt.
De rolbeschrijvingen die volgen laten zien dat het speelveld van zorginkoop steeds verder
verbreed. Per regio zijn verschillen waar te nemen in urgentie voor de diverse rollen. Toch
lijkt elke rol in meer of mindere mate essentieel voor elk kantoor en voor elke zorgsector.
Samenstelling multidisciplinaire teams
Om in te kopen op kwaliteit heeft de inkoper een steeds bredere scope. Waar de inkoper
eerder ‘het schaap met de vijf poten’ werd genoemd zijn dit er nu soms al acht. Bij het
inkopen van goede zorg moet de inkoper een ingewikkeld inkoopproces coördineren, dit
proces is zowel intern als extern complex. Daarbij zijn vaardigheden rondom relatiebeheer
nodig om het contact met aanbieders en cliënten te onderhouden. De wijze van
gespreksvoering op een zodanige wijze dat er wat bereikt wordt. Hierin is een verbeterslag
mogelijk. De inkopers hebben in deze wereld van kwaliteitskaders maar heel weinig ‘harde’
sturingsmogelijkheden. Juist daarom is de gespreksvaardigheid cruciaal.
Ook financiële, juridische en analytische kennis is cruciaal. Nu de focus van inkoop ligt op
kwaliteit, wordt er van inkopers verwacht dat ze beschikken over enige mate van
zorginhoudelijke kennis om zich een beeld te kunnen vormen van de kwaliteit bij de
aanbieder. Maar ook over het welzijn van de cliënten wil de inkoper zich een beeld kunnen
vormen. De inkoper moet daarbij op de hoogte zijn van relevante maatschappelijke,
technologische en organisatie- ontwikkelingen. Inzicht in beleidsvorming en communicatie
om zo ook het inkoopproces te borgen en tot een succes te maken sluit de rij. Al deze kennis
en vaardigheden zijn niet langer te vatten in een persoon. Daarom worden vanuit de
bovengenoemde aandachtsgebieden de volgende rollen van inkoop herkend, waarbij
meerdere rollen in één persoon verenigd kunnen zijn. Deze worden vervolgens in detail
uitgewerkt.
Rollen
Coördinator
Relatiebeheerder
Financial
Jurist
Data analist
Medisch adviseur
Volksgezondheidskenner
Regio kenner
Technologisch expert
Organisatiekundige
Client vertegenwoordiger
Markerteer/communicatiedeskundige

Aandachtsgebieden
Coördinatie totaal inkoopproces
Relatiebeheer aanbieder, cliënten, zorgstelsel
Zorguitgaven
Contractmanagement
Prestatie-indicatoren, benchmarking, regio
analyses, spiegelinformatie
Vakkennis (verpleegkundige, arts)
Medische, epidemiologische kennis
Maatschappelijke en regionale ontwikkelingen
Technologische kennis
Organisatiekennis en personeelsmanagement
Cliënten welbevinden
Marketing en communicatie
40

Het algemene profiel voor de zorginkoper (uitwerking rollen)
Hieronder volgt een gedetailleerde beschrijving van de teamrollen binnen het inkoopproces.
Coördinator
Rol

Doel
Taken

Kern competenties

Zorgkantoor
specifiek

De coördinator is eindverantwoordelijk voor (de coördinatie van) het inkoopproces/het
prestatiemanagement in een gebied of op een thema/domein en is binnen de
organisatie daarvoor het eerste aanspreekpunt. Hij bereid het inkoopproces voor en
stuurt tijdens het proces de andere teamrollen aan.
Het proces van inkoop zo soepel mogelijk en binnen de gestelde tijdskaders laten
verlopen.
• Voorbereiden inkoopproces
• Aansturen inkoopteam
• Verbinden en terugkoppelen aan andere inkoopteams binnen het zorgkantoor,
het management, andere zorgkantoren, overige (externe) netwerken
• Procesbegeleider voor de regiobijeenkomsten en leersessies.
Initiatief
Creëren draagvlak/verbinding in relaties
Motiveren/inspireren
Afhankelijk van de inrichting binnen het zorgkantoor kan dit een specialistische of
generalistische rol betreffen.

Relatiebeheerder
Rol

Doel
Taken

Kern competenties

De relatiebeheerder is de contactpersoon richting de aanbieder en bouwt aan deze
relaties. In veel gevallen zal deze relatiebeheerder ook de eerste onderhandelaar zijn
rondom het sluiten van een overeenkomst. De relatiebeheerder is ook degene die zich
bezighoudt met het contact met de cliënt en de cliënttevredenheid. In deze rol vervul je
een netwerkfunctie door verbindingen in- en extern te leggen. Deze verbindingen
kunnen ook met partners in het zorgstelsel en bijvoorbeeld de gemeente zijn.
Leggen en onderhouden van goede relaties met aanbieders en cliënten.
• Aanwezig bij (bijna) alle contactmomenten met de aanbieder
• Aanwezig bij (bijna) alle contactmomenten met cliëntvertegenwoordigers
• Bijhouden van relevantie informatie over aanbieder relaties
• Spilfunctie vervullen in de regio en het zorgstelsel
Initiatief
Eigenaarschap
Omgevingssensitief
Verbinder
Integer
Omgaan met weerstand
Stijl flexibel

41

Financial
Rol
Doel
Taken

Kern competenties

De financieel specialist stuurt op resultaat o.b.v. financiële gegevens. Vanuit deze rol
worden de prestaties gemonitord, gestuurd en gecontroleerd.
Draagt verantwoordelijkheid voor financiële kant van het zorginkoopproces.
• Verzamelen, verwerken en verstrekken van financiële informatie en advies
omtrent het zorginkoopproces.
• Vertalen van financieel beleid en activiteitenplannen van zorgorganisaties naar
gevolgen voor de kwaliteit van zorg voor cliënten.
• Maken van rapportages op basis van financieel transparante en stuurbare
informatie.
Initiatief
Punctueel
Omgaan met weerstand
Vasthoudend
Nauwkeurigheid/kwaliteitsgericht

Jurist
Rol

Doel
Taken

Kern competenties

De jurist ondersteunt het inkoopteam door middel van advies over vigerende wet- en
regelgeving, juridisch beleid en concernkaders, richtlijnen en procedures op het gebied
van zorginkoop en kwaliteitskaders.
Verschaffen van juridische sturingsinformatie.
• Verzamelen, verwerken en verstrekken van juridische informatie over
kwaliteitsprestaties op basis van inhoudelijke en randvoorwaardelijke
kwaliteitsindicatoren, de kwaliteitsplannen en verslagen.
• Maken van juridische rapportages vertaald naar concrete acties voor inkoopteam.
• Draagt vanuit het zorginkoopteam zorg voor juridisch/ beleidsmatige afstemming
met externe stakeholders als IGJ, NZa en andere zorgkantoren.
Punctueel
Analytisch
Nauwkeurig en kwaliteitsgericht
Planmatig
Adviesvaardig

Data-analist
Rol

Doel
Taken

Kern competenties

De data-analist verzamelt en verbindt relevante informatie (over kwaliteit,
declaratiegegevens, zorgtoewijzingen en financiën) die het team helpt om in het
inkoopproces gedegen keuzes te maken. De data-analist vertaalt gevonden verbanden
in concrete acties en/of voorstellen voor het team. Hij brengt kansen en bedreigingen in
kaart. En ondersteunt de inhoudelijke agenda zo met sturingsinformatie die kan worden
gebruikt in contact met aanbieders.
Verschaffen van sturingsinformatie over prestatie zorgaanbieders: kwaliteit en
financiën. Het in kaart brengen van kansen en bedreigingen.
• Verzamelen, verwerken en verstrekken van informatie over kwaliteitsprestaties
op basis van inhoudelijke en randvoorwaardelijke kwaliteitsindicatoren.
• Maken van rapportages op basis van transparante en stuurbare
kwaliteitsindicatoren vertaald naar concrete acties voor inkoopteam.
• Maken van regio analyses en marktanalyses.
• Maken van spiegelinformatie van de individuele aanbieders.
Initiatief
Objectief
Planmatig
Adviesvaardig
Doelgericht

42

Medisch adviseur
Rol

Doel
Taken
Kern competenties

De zorginhoudelijk specialist brengt zorginhoudelijke vakkennis in het team. Door de
ogen van deze professional, bijvoorbeeld een arts of verpleegkundige, is het team
instaat inhoudelijk te oordelen over de kwaliteit van zorg bij een specifieke aanbieder.
Analyse en bewaking inhoudelijke kwaliteit van zorg.
Inhoudelijk beoordelen kwaliteit van zorg aanbieders en faciliteren kennisdeling en
continu verbeteren kwaliteit
Initiatief
Objectief
Kritisch
Adviesvaardig
Schakelen tussen niveaus
Zorginhoudelijk (zeer) ervaren

Volksgezondheidskenner
Rol
Doel
Taken
Kern competenties

Ook wordt het team door de zorg professional up to date gehouden over (medische)
ontwikkelingen welke van invloed zijn op het werk van de aanbieders.
Vertalen van (regionale epidemiologische en medische) ontwikkelingen naar concrete
acties voor het inkoopteam of de aanbieder.
Inbrengen relevante regionale en medische ontwikkelingen
Initiatief
Kritisch
Adviesvaardig
Schakelen tussen niveaus
Medisch ervaren

Regiokenner
Rol

Doel

Taken

Kern competenties

De regiokenner brengt demografische, epidemiologische, sociologische, culturele
ontwikkelingen naar het team. In deze rol is er ook een sterke verbinding met de
cliëntvertegenwoordiger; informatie uit klantcontacten wordt door de regiokenner
omgezet tot kennis die gebruikt wordt in het inkoopproces.
Verschaffen van informatie over relevante klantcontacten, maatschappelijke en
regionale trends op het gebied van demografie, epidemiologie, sociologie en cultuur.
Omgeving bekijken.
• Verzamelen, verwerken en verstrekken van demografische, epidemiologische,
sociologische, culturele informatie en advies omtrent het zorginkoopproces.
• Verzamelen, verwerken en verstrekken van informatie uit lerende netwerken van
de zorgorganisaties
• Maken van rapportages op basis van transparante en stuurbare informatie.
Initiatief
Verbinder
Adviesvaardig
Analytisch
Omgevingssensitief

43

Technologisch expert
Rol

Doel
Taken
Kern competenties

De technologisch expert heeft zicht op relevante technische innovaties die van invloed
zijn op het leveren van zorg. In deze rol maak je de inschatting over de mate van
(technische) innovatie bij aanbieders en welk effect dit heeft op de kwaliteit. Ook ben je
verantwoordelijk voor de technische innovaties binnen het inkoopproces van jouw
team en van het zorgkantoor. Je hebt dan ook goede contacten met (technologisch
experts uit) andere inkoopteams.
Zorgdragen voor up to date kennis over relevante technologische ontwikkelingen in de
zorg en over de toepassing hiervan in de praktijk.
• (Samen)brengen van kennis over relevante technologische ontwikkelingen
• Beoordelen mate van innovatie bij aanbieders en stimuleren innovatie
Initiatief
Ervaring met technologie, digitalisering en (zorg)innovaties
Schakelen tussen niveaus
Adviesvaardigheden
Hogere orde denken

Organisatiekundige
Rol

Doel
Taken

Kern competenties

Op het gebied van personeelsbezetting, governance, beleid en kwaliteit maakt de
organisatiekundig analyses van de kwaliteit van organisatie van aanbieders. De
organisatiekundige is op de hoogte van relevante ontwikkelingen in de arbeidsmarkt en
rondom toezicht & kwaliteit.
Verkrijgen van zicht op de kwaliteit van de organisatie inrichting, personele bezetting
en leiderschapsstijlen van zorgaanbieders.
• Doen van analyses en formuleren van adviezen rondom personele bezetting bij
zorgaanbieders.
• Doen van analyses en formuleren van adviezen rondom inrichting en besturing
(governance) bij aanbieders
• Vertalen van relevante ontwikkelingen in arbeidsmarkt en rondom toezicht &
kwaliteit naar concrete acties voor inkoopteam of aanbieders.
Initiatief
Organisatiesensitief
Onafhankelijk
Schakelen tussen niveaus

Clientvertegenwoordiger
Rol
Doel
Taken

Kern competenties

We willen – meer dan nu – klantervaringen (laten) meewegen. Inzicht in ervaringen, in
wensen, etc.
Op basis van klantsignalen vaststellen waar zorgaanbod niet toereikend is.
• Ophalen van klantsignalen intern.
• Ophalen ervaringen/wensen/knelpunten cliëntenraden.
• Vertalen naar kennis over het gewenste (aanvullende) aanbod in de regio.
Initiatief
Schakelen tussen niveaus
Analytisch
Omgevingssensitief
Goed kunnen luisteren/empathisch

44

Marketeer/Communicatiedeskundige
Rol

Doel
Taken

Kern competenties

We kunnen constateren dat het zorgkantoor nog niet altijd (h)erkend wordt in het
speelveld. Zorgvuldige communicatie wordt steeds belangrijker, zeker als zich
incidenten voordoen op het domein van kwaliteit
Zichtbaar maken wat zorgkantoren doen en realiseren.
• Ophalen van behoeften klanten en overige stakeholders
• Verbinden van partijen
• Uitdragen beleid en doelstellingen zorgkantoor
Initiatief
Schakelen tussen niveaus
Analytisch
Omgevingssensitief
Communicatief
Verbaal en schriftelijk vaardig

45

7. De route naar 2021: ontwikkelopgave van de zorgkantoren
Bij alle zorgkantoren zijn heisessies gehouden waarin in een tijdsbestek van drie uur met een
diverse vertegenwoordiging van een zorgkantoor is stil gestaan bij het Profiel 2021. De
groepen bestonden uit vijf tot acht deelnemers, met vertegenwoordiging vanuit het
management, zorginkopers en andere betrokken medewerkers (P&C, BI, ICT, beleid). Op
basis van het Profiel 2021 is besproken welke interne ontwikkelopgave er ligt.
Om inzichtelijk te krijgen wat de ontwikkelopgave per zorgkantoor is, is gebruikt gemaakt
van het stermodel ontwikkeld door Goudsteen & Company wat diende als een bril om naar
verschillende organisatieonderdelen te kijken. Dit model dient niet als keurslijf of blauwdruk,
maar is slechts een hulpmiddel om op verschillende aspecten van een organisatie zichtbaar
te maken welke beweging nodig is. Nogmaals wordt benadrukt dat deze beweging voor elk
zorgkantoor kan verschillen.
Tijdens de heisessie zijn de deelnemers bevraagd wat per punt van de ster de huidige
situatie was, wat de wenselijke situatie is en welke drie grote uitdagingen men verwacht in
de route naar de wenselijke situatie.
De punten van de ster zijn als volgt gedefinieerd:
Strategie:
De manier, en het geheel aan middelen, waarmee vooraf vastgestelde doelen
worden nagestreefd
Structuur:
De verdeling en compensatie van taken, verantwoordelijkheden en
bevoegdheden
Personeel:
Het geheel aan karakteristieken en competenties (gedrag, vaardigheden en
attitude) van medewerkers
Leiderschap: Het geheel aan kenmerkende gedragspatronen van het management
Systeem:
Regels en procedures waarmee het dagelijks functioneren gestuurd wordt
Cultuur:
Het geheel aan gemeenschappelijke normen en waarden van een groep
mensen en hun gedrag als uiting daarvan
Gedeeld beeld van ontwikkelopgave
Veel zorgkantoren hebben afgelopen jaren al een flinke ontwikkeling doorgemaakt en het
Profiel 2021 sluit bij veel kantoren aan op de weg die ze al zijn ingeslagen. Hierdoor hebben
de zorgkantoren over het algemeen een goed beeld op wat er nog anders kan en moet. Wij
bemerkten dat het omzetten in concrete stappen nog minder vanzelfsprekend is. Veel
uitdagingen blijven groots en vaag: “we moeten pro-actiever worden, we moeten meer
kennisdelen of we moeten werken vanuit de klant” zijn termen die we regelmatig hoorden.
Het is raadzaam voor zorgkantoren om zowel in gezamenlijkheid als individueel concrete
plannen te maken en acties in te zetten voor de komende periode.
Een risico is dat elk zorgkantoor hiervoor zichzelf een weg in gaat zoeken, terwijl wij juist
denken dat het ze gaat helpen om hier elkaar in op te zoeken. Samen werken en samen
leren zal een weg zijn die niet alleen intern hard nodig is, maar ook extern zal er een nieuw
soort openheid nodig zijn om elkaar te (blijven) vinden en te verstevigen.

46

We constateren dat de externe samenwerking, met name in ZN-verband nu vaak of wél, of
helemaal níet tot stand komt. Als er geen unanimiteit over een gezamenlijke koers is kiest
men een volledig eigen koers. Wij constateren een behoefte aan ruimte om met elkaar te
zoeken, te leren en ruimte te laten voor het niet-weten. Door het partnerschap binnen ZN
ook onder de loep te nemen, kan er deze ruimte gecreëerd worden en het
ontwikkelpotentieel de aandacht krijgen die het verdiend. Het is raadzaam nauwkeurig af te
pellen welke zaken wel in gezamenlijkheid kunnen worden opgepakt. Daarnaast lijkt bij
situaties waarin nog geen volledige overeenstemming is een werkwijze met meerderheden,
verschillende tempo’s en coalitions of the willing passender dan een veto-model. Recent zijn
mede naar aanleiding van deze constateringen in de Commissie Wlz afspraken gemaakt om
te komen tot een slagvaardiger werkwijze.
Gekeken naar de bouwstenen uit het Profiel 2021 vallen een aantal prioriteiten op wat
betreft de algemene ontwikkelopgave voor de komende periode.
Verbeter
management

Multidisciplinaire
teams

Robuuste
organisatie

Verbinder
Splitfunctie

Inkoop gericht op kwaliteit voor de klant

1. Inkoop gericht op kwaliteit voor de klant:
Ø Investeren in betere klantinformatie en die beschikbaar maken als relevante kennis voor
de inkoopteams in het inkoopproces.
2. Verbetermanagement:
Ø Verder ontwikkelen relatie vaardigheden in inkoopteams en investeren in constructieve
relaties met aanbieders en cliënten. Dialoogmodel nader implementeren en
doorontwikkelen, inclusief escalatie ervaring opdoen bij aanbieders die stagneren.
3. Multidisciplinaire teams:
Ø Investeren in menskracht (uitbreiding teams en aanbieden verdieping en specialisatie).
Daarnaast investeren in toegang tot specifieke kennis (o.a. vastgoed en inzet technologie
in de zorg). Deze toegang dient zowel intern bij de moederconcerns van zorgkantoren,
als in onderlinge samenwerking tussen zorgkantoren versterkt worden.

6

4. Robuuste organisatie:
Ø Alignment bij zorgkantoren intern, effectieve samenwerking gericht op consistente
uitvoering bij zorgkantoren onderling.
5. Verbinder:
Ø Investeren in relaties met externe stakeholders (o.a. IGJ, NZa, cliëntenraden, gemeenten)
gericht op consistent optreden richting zorgaanbieders. Investeren in zichtbaarheid en
regionaal initiatief.

47

Bij het beschrijven van de ontwikkelopgave hebben we financiële consequenties buiten
beschouwing gelaten. Los van dit rapport is een capaciteitsinschatting 2019 gemaakt die
voor goeddeels gebaseerd is op de bevindingen die wij hier beschrijven.
In onderstaand schema hebben we onze gedeelde beelden per punt van de ster beschreven.
Elk zorgkantoor ontvangt dit schema ook met de uitwerkingen die van toepassing is op hun
eigen organisatie.
Systeem

Cultuur

De grote uitdaging is om waarnemingen om te zetten in
data, uit die data informatie te halen, om vervolgens te
komen tot gezamenlijke kennis.
Het hebben of goed gebruiken van een systeem wat dit
optimaal mogelijk maakt is voor veel zorgkantoren een
ontwikkelopgave. We hebben veel zorgkantoren
gehoord over het werken met verschillende excel
bestanden bij gebrek aan een goed werkend data
warehouse en of CRM-systeem. Investeringen in deze
informatiesystemen dienen prioriteit te krijgen.

De grootste cultuuromslag wordt ingegeven door de
wettelijk omslag: van een systeemwet (AWBZ) naar een
mensenwet (Wlz). Dit vraagt een klantgerichte houding en
werkwijze waar veel zorgkantoren in meer of mindere mate
mee stoeien. Taken zijn zowel intern als extern minder
afgebakend, waardoor nieuwe samenwerkingsverbanden
nodig zijn. Dit vraagt om een hele andere manier van
werken en een openheid die niet voor iedereen
vanzelfsprekend is. Ook groeit het besef dat de
transparantie en het lerend vermogen wat ze bij
zorgaanbieders zoeken, ook intern nodig is.

Strategie

Structuur

Voor veel zorgkantoren is het een worsteling om de
concernstrategie uit te voeren en ook aansluiting te
houden met het landelijk beleid (profiel 2021,
committeren werkgroepen ZN, afhankelijk van
zorgverzekeraar).

De verhouding tot de zorgverzekeraar is vaak een
uitdaging. Nog niet overal is de structuur volledig
aangepast aan de Wlz, de AWBZ werkwijze is hier en daar
nog zichtbaar in structuren.

We constateren verschil in bereidheid of mogelijkheid
om op landelijk niveau mee te denken en daar
capaciteit voor vrij te maken. De toegevoegde waarde
die ZN biedt kan verbeterd worden waarmee
zorgverzekeraars en zorgkantoren ook meer ruimte
bieden om gezamenlijk beleid op te pakken.
Vanuit de stellingen die we op de heisessies deden,
maakten we op dat er wisselende beelden bestaan over
rol-en taakopvatting van het zorgkantoor. Beelden waar
verantwoordelijkheden liggen, verschillen. Een
duidelijke strategie, een gezamenlijke focus en goed
inzichtelijk wat bijvoorbeeld de NZA, IGJ en
zorgaanbieder doet, helpt hierbij.

Er is behoefte aan een structuur van kennisdeling, zowel
intern als met andere zorgkantoren. Nu wordt de structuur
regelmatig gekenmerkt door eilandjes en ad hocoplossingen.
De grootste uitdaging is om de structuur faciliterend te
maken aan de multidisciplinaire teams. In de huidige
situatie is benodigde expertise voor goede inkoop soms wel
in huis maar niet bekend of beschikbaar. Het is nodig om de
expertise op de juiste momenten te kunnen vinden, in te
zetten en te ontsluiten.

48

Personeel

Leiderschap

Voor zorgkantoren zijn er twee grote uitdagingen:
1.
Huidige personeelsbestand meekrijgen in de
ontwikkelingen: werken vanuit de klant
centraal, samenwerken met andere disciplines,
nieuwe vaardigheden aanleren en werken
vanuit een houding die samen leren en
ontwikkelen mogelijk maakt.

Voor alle medewerkers geldt het tonen van persoonlijk
leiderschap: zelf verantwoordelijkheid nemen, stellen van
prioriteiten en hier de passende keuzes bij maken op zoek
gaan naar verbindingen en op komen klantbelang.

2.

De juiste mensen vinden en binden die voldoen
aan het nieuwe profiel inkoper op een steeds
krappere arbeidsmarkt. Daarvoor zijn
investeringen nodig.

Het leiderschap van de zorginkoop moet vooral ten dienste
staan om de ontwikkeling die gaande is, te stimuleren en
mogelijk te maken. Belangrijk hierbij is het laag leggen van
de verantwoordelijkheden, kwetsbaarheid durven tonen,
creativiteit en pro-activiteit waarderen en stimuleren.
Binnen het concern vervullen leidinggevenden een
belangrijke rol door te pleiten voor ruimte en middelen
voor de inkopers. Ze moeten inkopers ontzien van
vertragende (externe) politieke afstemming in de keten.

49

8. Profiel Zorginkoop 2021 in concrete doelen en impact
De zorgkantoren hebben het Profiel Zorginkoop 2021 gezamenlijk vastgesteld en ze hebben daarbij
de ambities vertaald naar concrete doelstellingen. Deze doelstellingen zijn afgebakend, helder en
meetbaar en kennen een deadline waarop ze behaald moeten zijn. Dat maakt het mogelijk voor de
zorgkantoren om elkaar onderling te helpen en aan te spreken op de voortgang bij het behalen van
de ambities. Daarnaast kan met deze doelstellingen ook de impact in menskracht en geld worden
berekend die gepaard gaat met het behalen van de ambities in het Profiel Zorginkoop 2021.
Elke bouwsteen van het Profiel Zorginkoop 2021 is steeds vertaald naar drie specifieke
doelstellingen. We voegen ook de achterliggende redenatie toe die verklaart hoe we van de
bouwsteen komen tot de doelstelling.
Bouwsteen

Inkoop
gericht op
kwaliteit
voor de
klant

Redenatie

Doelstelling

Deadline
implementatie

Om klantsignalen een rol te laten
Structureel ophalen van signalen van klanten (mensen die in 2020
spelen in de zorginkoop, is contact jouw regio in zorg zijn of binnenkort zorg gaan ontvangen).
met klanten nodig. Daarnaast moet Minimaal zijn dat 20% van alle klanten (waaronder alle
een proces opgetuigd zijn om deze mensen die op een wachtlijst gaan). Daarnaast is er een
signalen ook daadwerkelijk in de
procedure in gang gezet waarmee klantsignalen aantoonbaar
zorginkoop te betrekken.
in het inkoopproces worden gebruikt.
De relatie met de
Er is contact met cliëntenvertegenwoordiging rondom elk
cliëntenvertegenwoordiging bij elke locatiebezoek of inkoopgesprek indien gewenst.
aanbieder moet goed zijn om
Signaleringsprocedure ingebed in inkoopproces uitgewerkt
signalen te krijgen en
en bekend.
kwaliteitsbeoordeling te kunnen
toetsen.

2019

Diverse teamrollen zijn in het
Rollen volksgezondheidkenner, regiokenner, cliënt
2019
inkoopteam specifiek belast met het vertegenwoordiger vervuld. Technologische kennis intern of
vergaren van individuele
extern georganiseerd.
klantsignalen en bredere signalen
over de (gewenste) kwaliteit van
zorg in de regiopopulatie.

50

Bouwsteen

Redenatie

Doelstelling

Deadline
implementatie

VerbeterEen grotere gedeelde verantwoordelijkheid Per V&V aanbieder wordt ongeveer 20%-25%
2021
management voor de kwaliteit van zorg, en het stimuleren van de locaties bezocht. Voor de GZ gaat het om
2 locaties per jaar. Daarnaast groeit het
en faciliteren van leren & ontwikkelen bij
gemiddeld aantal individuele gesprekken tussen
aanbieders, veronderstelt een intensiever
aanbieder en zorgkantoor van 2,5 nu naar 3 per
contact tussen inkopers en aanbieders dan
voorheen. We geven hier een inschatting van jaar in 2021. Tenslotte groeit het aantal regionale
het gemiddelde aantal contactmomenten per of thematische bijeenkomsten waarbij een
aanbieder wordt uitgenodigd van ongeveer 5 nu
jaar per aanbieder. Uiteraard kunnen er
naar ongeveer 7 per jaar in 2021.
verschillen zijn tussen aanbieders (bv met
veel of weinig locaties, of aanbieders die veel
of weinig aandacht behoeven). We gaan dus
nadrukkelijk uit van een gemiddelde, niet van
strakke normen per aanbieder.
De veronderstelling is dat het borgen van
enkele specifieke rollen in het inkoopteam
bijdraagt aan het verbetermanagement
richting aanbieders.

Rol organisatiekundige en technologie expertise 2019
vervuld per 2019.

Verondersteld wordt dat het beter gebruiken 1) Uiterlijk 31-12-2019 heeft elk zorgkantoor
2020
van data (klantsignalen, regio analyses,
minimaal 1 product ontwikkeld op zowel
spiegelinformatie) bijdraagt aan het
zorgaanbieders als regionaal niveau waarin data
verbetermanagement van zorgkantoren
vertaald is naar informatie. Deze informatie heeft
richting aanbieders. Daarnaast dienen enkele als hoofddoel om de zorgaanbieder inzicht te
processen specifiek gericht op het stimuleren geven op de onderdelen kwaliteit, doelmatigheid
en faciliteren van aanbieders ingevoerd te
of toegankelijkheid waardoor verbeteren
zijn.
gestimuleerd wordt.
2) Uiterlijk 31-12-2019 is er met elke individuele
zorgaanbieder minimaal 1x een uitwisseling
geweest van informatie welke gebaseerd is op
data (klantsignalen, regio-analyses,
spiegelinformatie) tot op het niveau van de
zorgaanbieder.
3) Uiterlijk 31-12-2019 is zowel de
doorontwikkelcyclus van de producten als het
uitwisselingsproces met de zorgaanbieders
structureel geborgd in de organisatie. 4) In 2019
is de escalatieladder in werking bij alle
zorgkantoren en bekend bij aanbieders die de
procedure beschrijft bij urgente en acute
problemen.

51

Bouwsteen

Multidisciplinaire
teams

Redenatie

Doelstelling

Deadline
implementatie

Als alle rollen zoals geïdentificeerd in het
Alle in het Profiel 2021 benoemde rollen vervuld 2019
Profiel Zorginkoop 2021 zijn ingevuld, kunnen
zorginkoopteams voldoen aan de
verwachtingen.
Om te voldoen aan de verwachtingen in de 1) Elk zorgkantoor werkt aantoonbaar aan een
2019
komende jaren, is de veronderstelling dat een opleidingsplan voor haar inkoopteam waarin
significante investering in menskracht nodig minimaal benoemd zijn: de te ontwikkelen kennis
is. Op andere plaatsen is al een
& kunde, welke opleiding/training/workshop
rekenmethode gegeven hoe de noodzakelijke daarvoor geselecteerd is, wanneer deze grofweg
capaciteit kan worden berekend. Hier wordt gepland wordt in 2019, en welke rollen/functies
daar een inhoudelijke vorming (d.m.v.
deze opleiding/training/workshop gaan volgen
opleiding/training/intervisie) aan
2) Dit overzicht bevat minimaal een
toegevoegd. Om te voldoen aan de flinke
opleiding/training welke significante (zie
ambities gaan we er van uit dat een flinke
toelichting) impact heeft op de verdere
investering in competenties en kennis van de ontwikkeling van inkoopteams op het gebied van
mensen in het inkoopteam wenselijk is. Er
inkopen op kwaliteit.
wordt immers meer van ze verwacht dan
voorheen.
Cultuur project/transitie teams in uitvoering Elk zorgkantoor heeft een cultuurprogramma
2019
gericht op leren en ontwikkelen/continu
verbeteren en geeft hier uitvoering aan. Al dan
niet ondersteund door een intern transitieteam.

52

Bouwsteen

Robuuste
organisatie

Redenatie

Doelstelling

Deadline
implementatie

Uitgangspunt is dat samenwerking in ZN Goede voorbeelden delen, kennis uitwisselen en
2019
verband aan instrumentarium,
bundelen.
kennisuitwisseling en beleid een stevige 1) Uiterlijk 1-07-2019 is in ZN verband een plan van
vertegenwoordiging geldt van alle
aanpak opgesteld waarin vermeld staat op welke wijze
zorgkantoren. Op dit moment lijken de
goede voorbeelden worden gedeeld en kennis wordt
grotere zorgkantoren daar aan te kunnen uitgewisseld
voldoen, maar zoeken de kleinere
2) Elk zorgkantoor heeft minimaal één afgevaardigde in
zorgkantoren naar voldoende menskracht de relevante werkgroepen en bij de bijeenkomsten
om een stevige vertegenwoordiging in
over kennisdeling.
alle werkgroepen te hebben.
3) Voor 01-07-2019 heeft de Cie WLZ de relevante
thema's benoemd en op elk thema een
gecommitteerde dossierhouder
4) Uiterlijk 01-07-2019 hebben zorgkantoren in de Cie
WLZ vastgesteld en vastgelegd op welke thema's
uniform beleid wordt opgesteld en afspraken over de
mate waarin de uitvoering mag verschillen.
Veronderstelling op basis van de
1) Uiterlijk 01-07-2019 kan elk zorgkantoor aantonen 2019
bevindingen in het rapport Profiel 2021 is dat er minimaal sprake is van kennis- en informatiedat domein overstijgend werken zorgt
uitwisseling op beleid- en inkoopniveau tussen Zvw,
voor betere bestendiging van beleid,
Wlz en Wmo
relaties met spelers in de regio en
2) Uiterlijk 01-07-2019 hebben zorgkantoren
bijdraagt aan de analyse van wat nodig is gezamenlijk in kaart gebracht welke grensvlakissues er
in een regio. Het voordeel komt niet
zijn waar onze klanten last van hebben. Daarbij is ook
alleen de Wlz inkoop ten goede, maar
in kaart gebracht hoe deze opgelost kunnen worden.
ook de inkoop in de aanpalende Zvw
Tot slot ligt er een overzicht van welke partijen welke
domeinen.
rol en acties hebben t.a.v. de oplossing van deze issues.
3) Jaarlijks zijn aantoonbaar voor een doelgroep
klanten danwel een aantal individuele klanten, domein
overstijgende belemmeringen weggenomen.
We constateren dat bij sommige
1) Uiterlijk 01-07-2019 is op zorgkantoor-niveau helder 2019
verzekeraarsconcerns de inbedding van gemaakt wat er concreet nodig is om de huidige
de Wlz-taak in de strategie en toerusting systemen, processen en structuren door te
van het volledige concern verstevigd kan ontwikkelen naar het niveau waarmee volledig voldaan
worden. Dat is nodig om te voldoen aan kan worden aan het opgesteld profiel uiterlijk 31-12de toenemende maatschappelijke en
2020.
politieke verwachtingen en de
2) Strategie per zorgkantoor is aangepast op nieuwe
investeringen te doen die daar voor nodig eisen Wlz/IoK/Kwaliteitskaders.
zijn.
3) Informatiesystemen leveren op efficiënte wijze de
gewenste informatie voor inkoopteams.
4) Er is aantoonbaar sprake van een continu lerende
organisatie, op basis van interne en externe signalen.
Zorgkantoren voeren elk een PDCA-cyclus uit m.b.t.
interne kwaliteit en gebruiken uniforme en eenduidige
SMART prestatie-indicatoren voor eigen handelen,
waarbij ze hun volwassenheidsniveau scoren met een
gevalideerde eenduidige methode monitoren
verbeteracties om naar een hoger doelniveau te
komen.
5) Management stuurt op basis van gezamenlijk
vastgestelde strategie en faciliteert de inkoopteams om
hun doelen te behalen.

53

Bouwsteen

Verbinder

Redenatie

Doelstelling

Deadline
implementatie

Om te voldoen aan maatschappelijke
1) Uiterlijk 30-06-2019 is per regio inzichtelijk gemaakt, 2020
verwachtingen dienen zorgkantoren zich samen met de stakeholders uit de regio, wat de meest
pro-actief op te stellen jegens relevante relevante knelpunten in de regio zijn en welke partijen
stakeholders in de regio en initiatieven te wat gezamenlijk gaan oplossen
ontplooien of ondersteunen die bijdragen 2) Uiterlijk 01-07-2019 is in elke regio minimaal 1
aan een betere kwaliteit en
initiatief gestart waarbij met meerdere stakeholders
toegankelijkheid van zorg.
gewerkt wordt aan de oplossing van een bij doelstelling
1 benoemd knelpunt
3) Er is een goed functionerend lerend netwerk in de
regio waarbij het zorgkantoor betrokken is.
4) Er zijn in elke regio bestendige
samenwerkingsstructuren gerealiseerd.
Afstemming tussen zorgkantoren en
Opzetten overlegstructuur institutionele partners.
2019
institutionele partijen zoals de IGJ en NZa 1) Uiterlijk 01-07-2019 ligt er een afsprakenkader met
over bevindingen ten aanzien van
de IGJ rondom de samenwerking tussen zorgkantoren
kwaliteit, doelmatigheid en
en IGJ
bedrijfsvoering, zorgt voor het
2) Uiterlijk 01-07-2019 weten partijen elkaar
optimaliseren van het gezamenlijke beeld aantoonbaar te vinden.
van een zorgaanbieder. Hierdoor kunnen 3) Samen met institutionele partijen zorgen wij voor
interventies die zorgkantoren en
kwaliteitsverbeteringen en betere oplossingen in de
institutionele partijen plegen elkaar
regio.
sterken en logisch op elkaar aansluiten.
De wens is dat zorgkantoren zichtbaar
zijn als verbinder en aanjager van WLZzorg in de regio en dat ze in die rol ook
geaccepteerd worden door de relevante
stakeholders (aanbieders, gemeenten,
verzekerden, institutionele partijen, etc.)

1) In 2018 en 2019 geven zorgkantoren de
2020
verbindingsrol vorm en ontwikkelen deze verder.
2) Uiterlijk 31-12-2019 kan elk zorgkantoor
voorbeelden laten zien van resultaten die zijn
gerealiseerd door het invullen van de rol als verbinder

54