Samen wonen
Evaluatie van de governance van de
Huurcommissie
In opdracht van het Ministerie van BZK

Inhoudsopgave

Evaluatie van de governance van de Huurcommissie

Inhoudsopgave
1. Aanleiding en onderzoeksaanpak

2. Vormgeving

3. Implementatie

4. Praktijkwerking

Specifieke terminologie
pagina 3

Met het oog op de leesbaarheid gebruiken we in dit
rapport de volgende terminologie:

Datum
5 mei 2021
Versie

pagina 6

▹ ‘De Huurcommissie’ of ‘HC’: wanneer we spreken
over de gehele organisatie van zbo en agentschap.
▹ ‘Het zbo’: wanneer we spreken over het zbo
Huurcommissie.

Conceptrapport
Opdrachtgever

▹ ‘Het agentschap’, ‘de Dienst’ of ‘DHC’: wanneer we
spreken over het agentschap Dienst Huurcommissie.

Volksgezondheid, Welzijn en Sport
Auteurs

pagina 11

pagina 15

▹ ‘Uhw’: de Uitvoeringswet Huurprijzen Woonruimte.

2

Colofon

5. Conclusies en aanbevelingen

pagina 27

Bijlagen

pagina 34

26-7-2022
Datum

Eindrapport
Versie
Ministerie van BZK
Opdrachtgever
Mees van Tooren (projectleider), David Schelfhout,
Contact
Robin Groen, Tiddo Folmer
Michiel Ehrismann
(m.ehrismann@aef.nl)
Floor Hoogeboom
(f.hoogeboom@aef.nl)
Contact t.folmer@aef.nl
Mees van Tooren
(m.vantooren@aef.nl)
Referentie GB324
Referentie
G/Eindrapport

1. Aanleiding en
onderzoeksaanpak
3

1. Aanleiding en onderzoeksaanpak

Veranderingen in het besturingsmodel van de
Huurcommissie vormen aanleiding voor deze evaluatie
Aanleiding voor de evaluatie is de invoering van een nieuw sturingsmodel in 2019

De evaluatie moet een basis vormen voor versterking van de governance

In 2019 is het besturingsmodel van de Huurcommissie gewijzigd: aanvankelijk stuurde
het bestuur zowel zbo als agentschap aan, maar in het nieuwe model stuurt het
bestuur het zbo aan en een directeur het agentschap.

Het doel van de evaluatie is om de werking van de governance van de Huurcommissie
tegen het te licht te houden en op basis daarvan aanbevelingen te formuleren voor
versterking. Dat doen we door in dit rapport een beeld te vormen van de governance
van de Huurcommissie op drie niveaus:

Ook is een nieuwe functie in de governance van het zbo gecreëerd: een van de
voorzitters van de zittingscommissies is tevens plaatsvervangend voorzitter van het
zbo. Die nieuwe functie is in 2021 geëvalueerd. In dat rapport wordt geconstateerd dat
er bredere vraagstukken spelen in de governance van de Huurcommissie, die om
nadere aandacht vragen. Beide ontwikkelingen vormen aanleiding voor deze bredere
evaluatie van de besturing van de Huurcommissie.
Een opgave is om de sturing van zbo en agentschap op elkaar aan te laten sluiten
De governance van de Huurcommissie kenmerkt zich door een scheiding tussen zbo
en het ondersteunende agentschap Dienst Huurcommissie. Een uitdaging is om het
werk van de Dienst goed af te stemmen op dat van het zbo. Daarbij moet een balans
worden gevonden tussen continuïteit van de organisatie en stabiliteit in de
bedrijfsvoering enerzijds en onafhankelijkheid anderzijds.

4

▹ Ten eerste brengen we in kaart hoe de governance is bedoeld en tot welke
inrichtingskeuzes dat heeft geleid (vormgeving),

▹ Ten tweede gaan we in op hoe de besturing feitelijk is geïmplementeerd
(implementatie)
▹ Ten derde beschrijven we het functioneren van de governance in de praktijk
(praktijkwerking).
Dit onderzoek is tevens uitgevoerd ten behoeve van de evaluatie van het zbo
Huurcommissie op grond van de Kaderwet zbo’s

Zelfstandige bestuursorganen zoals de Huurcommissie worden iedere vijf jaar verplicht
geëvalueerd op grond van de Kaderwet zbo’s. Deze evaluatie vormt input voor de zboevaluatie van de Huurcommissie, voor het onderdeel dat gaat over de governance van
de Huurcommissie.

1. Aanleiding en onderzoeksaanpak

We hebben documenten bestudeerd en betrokkenen
bij de Huurcommissie geïnterviewd
We hebben documenten bestudeerd om een beeld te vormen van de feitelijke
inrichting van de governance van de Huurcommissie

Ook hebben we interviews gevoerd met kernspelers in en rondom de
Huurcommissie om zicht te krijgen op de praktijkwerking van de sturing

We hebben o.a. de volgende stukken ingezet voor de documentanalyse (zie bijlage 2
voor een gedetailleerd overzicht van alle bestudeerde documentatie):

Gesprekspartners Huurcommissie
▹ Voorzitter bestuur
▹ Plv. voorzitter bestuur
▹ Voorzitter Raad van Advies
▹ 2 zittingsvoorzitters
▹ 2 zittingsleden
▹ Directeur Dienst Huurcommissie
▹ 2 Afdelingshoofden Dienst
▹ Voorzitter OR Dienst
▹ Groepsgesprek medewerkers Dienst

▹ Bestuursreglement Huurcommissie 2022
▹ Mandaatbesluiten Uhw en Huurcommissie
▹ Organisatie en Formatie-rapport 2018
▹ Evaluatierapport functie plaatsvervangend voorzitter (2021)
▹ Doorlichting van de Huurcommissie (2010)
▹ Brieven met betrekking tot benoeming plv. voorzitter
▹ Instellingsbesluit baten-lastendienst Huurcommissie
▹ Kwaliteitsrapportages

Gesprekspartners BZK
▹ Eigenaar Huurcommissie (SG BZK)
▹ Opdrachtgever Huurcommissie
(DGBRW)
Gesprekspartners casus CBG
▹ Divisiehoofd bedrijfsvoering CBG
▹ Opdrachtgever CBG (directie GMT VWS)
▹ Eigenaarsadvisering VWS

▹ Memo besluitvormingsproces Huurcommissie
▹ 100-dagen- en 1-jaarsnotities voorzitter Huurcommissie

5

Door de scheiding van zbo en agentschap kent de Huurcommissie een vrijwel unieke
organisatievorm en besturingsmodel. Om te kijken of er voor de governance van de
Huurcommissie lessen te trekken te zijn uit de sturing van andere organisaties,
hebben we gesprekken gevoerd met betrokkenen bij het CBG, een van de weinige
andere rijksorganisaties waar ook sprake is van een scheiding tussen zbo en
agentschap.

2. Vormgeving van de
governance
6

2. Vormgeving van de governance

De Huurcommissie is ingesteld als zbo voor
geschilbeslechting in de gereguleerde huursector
De Huurcommissie behandelt geschillen tussen huurders en verhuurders
De Huurcommissie is een onpartijdige organisatie die de taak heeft om op
verzoek van huurders en verhuurders op laagdrempelige wijze geschillen te
voorkomen, te helpen oplossen of daar een uitspraak over te doen. De
Uitvoeringswet Huurprijzen Woonruimte (Uhw) specificeert voor welk soort
geschillen men bij de Huurcommissie terecht kan. Een belangrijke reden voor
oprichting van de Huurcommissie was dat deze een efficiënt maar rechtvaardig
alternatief biedt voor de kantonrechter, die daardoor ontlast wordt.1
De 59 Huurcommissies zijn samengevoegd in één landelijk opererend zbo,
mede om de governance te verbeteren

Oorspronkelijk bestonden er 59 zelfstandige Huurcommissies. Met de Instellingswet zbo Huurcommissie ontstond in 2010 één landelijke Huurcommissie. Op die
manier werd gewaarborgd dat de Uhw uniformer kon worden toegepast in de
uitspraken van de Huurcommissie, onder meer door het vaststellen van één
landelijk uitvoerings-beleid.2 Daarnaast was een belangrijke motivatie dat zo een
zakelijkere aansturing op resultaat en doelmatigheid mogelijk werd.3 Als zbo valt
de Huurcommissie onder de Kaderwet zbo’s. Toezicht en verantwoording vindt
daarmee plaats binnen een driehoeksconstruct (eigenaar, opdrachtgever,
opdrachtnemer).4 De opdrachtnemer, het bestuur van de Huurcommissie, is
zowel verantwoordelijk voor het zbo als de ambtelijke ondersteuning.

7

1)
2)
3)
4)

In die zin is strikt genomen nog geen sprake van één organisatie: de
ambtelijke ondersteuning is immers geen onderdeel van het zbo (zie ook
hierna). Het samenvoegen van de Huurcommissies en de integrale
verantwoordelijkheid van het bestuur zorgt er wel voor dat de eigenaar het
bestuur kan aanspreken op het functioneren van de organisatie als geheel.
De status van zbo heeft als doel de onafhankelijkheid van zittingsuitspraken te waarborgen
Om de onafhankelijkheid van de zittingsuitspraken te borgen zijn de zittingsvoorzitters en –leden onderdeel van het zbo. De onafhankelijkheid van het
zbo Huurcommissie wordt geborgd in de Kaderwet zbo’s. Het zbo
Huurcommissie is niet hiërarchisch ondergeschikt aan de Minister van BZK;
dit verkleint dit het risico op politieke beïnvloeding van geschilbeslechting en
voorkomt dat de minister voor individuele uitspraken politiek verantwoordelijk kan worden gehouden.
De Huurcommissie heeft als taak om eenheid en kwaliteit te bewaken
In de Uhw (artikel 3a, derde lid) is bepaald dat zittingsvoorzitters en bestuur
belast zijn met de taak om de eenheid en kwaliteiten van uitspraken, adviezen en verklaringen te bevorderen. Met oog hierop stellen zij gezamenlijk
regels vast. Dit gebeurt in de maandelijkse Beleidsvergadering, waar de
Dienst Huurcommissie geen onderdeel van uit maakt.

Rapport Berenschot: Sturingsmodel zbo huurcommissie, 2007, blz. 10
Kamerstukken II 2008/09, 31 903, nr. 3, blz. 3
Kamerstukken II 2008/09, 31 903, nr. 3, blz. 13
Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties. (2015). Circulaire 'governance ten aanzien van zbo's’, blz. 2

2. Vormgeving van de governance

Uitgangspunten voor de governance zijn pariteit en een
scheiding tussen zbo en ondersteunende Dienst
De Huurcommissie is een paritair instituut
Van oudsher werden Huurcommissies paritair samengesteld. Dat betekent dat
zij bestonden uit vertegenwoordigers van huurders en verhuurders. Sinds de
samenvoeging tot één Huurcommissie heeft de Huurcommissie daarmee een
enigszins hybride karakter: enerzijds is de Huurcommissie gepositioneerd
onder BZK, en is de minister van BZK ‘eigenaar’ van de organisatie. Tegelijkertijd worden zittingsleden nog steeds voorgedragen door bonden van huurders
en verhuurders, en wordt ook de Raad van Advies uit deze geledingen samengesteld. Zittingsvoorzitters zijn echter onafhankelijk en worden benoemd door
de minister. De Huurcommissie is daarmee zowel ‘van’ huurders en
verhuurders als ‘van’ de Minister van BZK.

Bij de oprichting is gekozen voor een scheiding tussen zbo en agentschap
Tot 2010 bood één secretariaat de regionale 59 huurcommissies administratieve, logistieke en inhoudelijke ondersteuning. In 2010 werd het secretariaat
omgevormd tot het baten-lasten-agentschap de Dienst Huurcommissie (DHC).
Uit Kamerstukken blijkt dat daarvoor werd gekozen om “een zakelijker aansturing op resultaat en doelmatigheid in te voeren”.1 In deze stukken is niet
gemotiveerd waarom ervoor werd gekozen om de ondersteuning van de
Huurcommissie in een aparte organisatie onder te (blijven) brengen, in plaats
van het in één organisatie integreren van zbo en Dienst. Binnen het Rijk is de
combinatie van beide organisatievormen zeer uitzonderlijk. Dit resulteert in
het hiernaast opgenomen organogram.
8

1)
2)

De DHC kende tot 2018 drie afdelingen:
‘Geschilbeslechting’, ‘Bedrijfsbureau’, en
‘Bestuursbureau’. Hij stond onder leiding van
de plv. voorzitter van het zbo.
Vanaf 2018 heten de drie afdelingen ‘Intake
en bemiddelen’, ‘Onderzoek en beslechten’
en ‘Ontwikkeling en ondersteuning’ en
bestaat de functie van directeur van de
Dienst.2

Kamerstukken II, 2008/09, 31988, nr. 1
Dit is het huidige organogram. DHC werkt toe naar een kanteling van de organisatie waarbij de organisatie ingericht wordt per zaaksoort (bijv. huurprijsgeschillen, servicekosten)
i.p.v. de inrichting per zaakfase zoals te zien in het figuur.

2. Vormgeving van de governance

De context en taken van de Huurcommissie zijn in
ontwikkeling
Het verkorten van doorlooptijden was in de afgelopen jaren een
belangrijke opgave voor de Huurcommissie

Een uitgebreid takenpakket, nieuwe werkwijzen en het doel om efficiënter
te werken waren aanleiding voor een reorganisatie van de dienst

De instroom van zaken bij de Huurcommissie varieerde sterk in de
afgelopen jaren, ondanks verwachtingen dat deze geleidelijk zou dalen.
Tussen 2017 en 2021 varieerde de instroom van 7.600 tot 12.000 zaken per
jaar. Deze fluctuaties, die niet alleen tussen maar ook binnen jaren
plaatsvonden, hangen mede af van externe ontwikkelingen1. Dit maakt de
case load fundamenteel onvoorspelbaar.

Met de invoering van de gewijzigde Uitvoeringswet huurprijzen woonruimte
(Uhw) kreeg de Huurcommissie in 2019 een breder takenpakket. Huurders
kunnen sindsdien ook bij de Huurcommissie terecht met klachten over
gedragingen van verhuurders op basis van de geldende huurovereenkomst.

In deze periode haalde de Huurcommissie de wettelijk vastgelegde termijn
voor een beslissing van vier maanden veelal niet. Gezien het belang van
doorloopsnelheid voor de kwaliteit van dienstverlening is het wegwerken
van achterstanden en verkorten van doorlooptijden in deze periode een
belangrijke doelstelling voor de Huurcommissie geworden2 – zowel voor de
organisatie zelf als voor de opdrachtgever en eigenaar.

9

Daarnaast krijgen huurders en verhuurders meer keuzemogelijkheden voor het
afdoen van een geschil. De aanwijzing van de huurcommissie als erkende
Alternative Dispute Resolution (ADR)3 vroeg tevens extra inzet op het gebied van
o.a. scholing, registratie en kwaliteitsborging.
Deze ontwikkelingen, in combinatie met een verwachte terugloop van de
instroom en de ambitie om ‘efficiënter’ en ‘kostenverlagend’ te werken4 leidden
tot een reorganisatie van de DHC die plaatsvond tussen 2017-2020.

1) Onderzoek fluctuaties instroom verzoeken Huurcommissie, Companen, 2021 3) Aanwijzingsbesluit Huurcommissie, Staatscourant 2017, 51008
2) Onderzoek capaciteits- en productieplanning 2019, AEF, 2019
4) Rijksbegroting 2019, toelichting op artikel 5.8 (Dienst van de Huurcommissie)

2. Vormgeving van de governance

Met oog op de veranderopgave werd het
besturingsmodel aangepast
Met oog op de veranderopgave werd het besturingsmodel aangepast
De reorganisatie van de DHC omvatte het creëren van drie nieuwe afdelingen
met aan het hoofd van elk een manager en met nieuwe rollen voor DHCmedewerkers (o.a. een flexibele inzet op meerdere taakgebieden). In dat licht
werd ervoor gekozen om een directeur DHC aan te stellen met volledige
aandacht voor de ambtelijke dienst.1
De taken van het tweehoofdige zbo-bestuur veranderden daarmee: voorheen
was de plv. voorzitter belast met de aansturing van de Dienst. Via een wijziging
in het bestuursreglement mandateerde het bestuur deze taken vanaf 2020 aan
de directeur DHC. De voorzitter en zijn plaatsvervanger richtten zich voortaan
op de overige taken van het bestuur:2 (i) het besturen van de organisatie als
geheel, en het boegbeeld zijn naar buiten namens de Huurcommissie, en (ii)
het direct leidinggeven aan de zbo-leden (o.a. door het dragen van personele
verantwoordelijkheid voor de leden van het zbo en het voeren van
functioneringsgesprekken3).
Ook werd in 2020 een pilot gestart met de functie van plv. voorzitter
De nieuwe, programmatische aanpak van de huurcommissie vroeg volgens de
Huurcommissie om een sterkere cohesie tussen agentschap, bestuur en
zittingsvoorzitters en –leden.3

10

1)
2)

Brief SG BZK aan voorzitter RvA omtrent vernieuwde profielen vz en plv. 3)
vz. Huurcommissie en directeur DHC, 19-09-2018
4)
Bestuursregelement artikel 6d

Het bestuur besloot daarom, bij wijze van pilot, per medio 2020 één van de
zittingsvoorzitter in deeltijd de eerder vrijgekomen rol van plaatsvervangend
voorzitter te laten vervullen.
De evaluatie van de pilot vond plaats in 2021
Uit een evaluatie van de nieuwe invulling van deze rol bleek dat deze goed
werkte in een uitdagende periode waarin de HC met grote achterstanden in
haar werkvoorraad kampte. In deze periode met nieuwe werkwijzen gericht op
het verkorten van doorlooptijden, was het zoeken naar een nieuwe balans met
‘de borging van een zorgvuldige procesgang’.4 De plv. voorzitter functioneerde
daarbij als linking pin en droeg bij aan ‘begrip over en weer’.
De onderzoekers achtten het behouden van deze invulling van de rol van plv.
voorzitter echter ‘op termijn niet bestendig’. Als voornaamste reden hiervoor
noemden zij dat deze invulling niet in lijn is met de gewenste checks and
balances in de governance, omdat de bij de functies van bestuurslid en zittingsvoorzitters behorende bevoegdheden lastig in één persoon verenigbaar zijn en
het risico bestaat van overlap van bevoegdheden. De onderzoekers vonden
echter geen aanleiding dat de dubbelfunctie van zittingsvoorzitter en plv.
voorzitter daadwerkelijk tot dit type problemen had geleid. Daarnaast
noemden zij ook de inspanning die het uitvoeren van de dubbelrol vereist van
de persoon in kwestie als argument voor de tijdelijkheid van deze constructie.

Staatscourant 2020, 27633, p. 6
Rapport Berenschot: Evaluatie functie plaatsvervangend voorzitter
Huurcommissie, 02-08-2021

3. Implementatie van
de governance
11

3. Implementatie van de governance

Rollen en verantwoordelijkheden op papier: sturingsrelatie tussen Huurcommissie en BZK
Kaders voor zelfstandige organisaties impliceren in principe twee aparte
sturingsdriehoeken
De Huurcommissie is een zbo, de Dienst een agentschap. Op basis van wet- en regelgeving
zou de sturing van beide organisaties in principe vorm moeten krijgen via twee driehoeken
(zie bovenste figuur rechts): 1
- Eén driehoek voor het zbo met als opdrachtnemer het bestuur van de Huurcommissie
(zbo), als opdrachtgever DG BRW, en als eigenaar de SG van BZK.
- Eén driehoek voor het agentschap DHC, met als opdrachtnemer: Dienst Huurcommissie
(DHC), als opdrachtgever: DG BRW, en als eigenaar: SG BZK.
Op grond van de Uhw zijn de twee driehoeken echter grotendeels in elkaar geschoven
De Uhw (art. 3c) schrijft voor dat het zbo “leiding geeft aan de administratieve ondersteuning”
(de Dienst). De twee driehoeken schuiven daarmee in elkaar, waardoor de Huurcommissie
als één entiteit wordt gezien in de sturingsrelaties (zie onderste figuur rechts).2 Dit is ook
zichtbaar in de manier waarop opdrachtverstrekking plaatsvindt. De offerte die van het zbo
huurcommissie als opdrachtnemer naar de opdrachtgever (het ministerie) gaat, omschrijft de
activiteiten van het agentschap én zbo. Daarmee is voor het agentschap als het ware sprake
van een gedeeld opdrachtgeverschap tussen zbo en DG BRW.3 Tegelijkertijd ontvangt het
agentschap los van het zbo ook een separate jaarlijkse ‘aanschrijving’ van de eigenaar (BZK).
De sturing is dus niet volledig geïntegreerd.
12
1)
2)
3)

Zie voor een nadere toelichting op de rollen en verantwoordelijkheden van de rollen in de driehoek de ‘Circulaire governance ten aanzien van zbo’s’ en de regeling agentschappen.
Kamerstukken II, 2008-2009, 31988 nr. 1, Instellen van de baten-lastendienst Huurcommissie. Hierin wordt “De Huurcommissie” omschreven als de opdrachtnemende organisatie
Zie ook p. 9 van de (meest recente) doorlichting van de DHC d.d. 03-11-2014, https://zoek.officielebekendmakingen.nl/blg-575389.pdf

3. Implementatie van de governance

In de governance van de Huurcommissie zijn de
volgende actoren actief
Actor

Rol

Taken en verantwoordelijkheden1

Voorzitter bestuur

Eindverantwoordelijk voor de
Huurcommissie als geheel, externe
vertegenwoordiging organisatie

•

Plaatsvervangend
voorzitter bestuur

Vervangen voorzitter; versterken band
tussen bestuur en zittingsvoorzitters2

•

Directeur Dienst

Dagelijkse leiding van DHC, adviseren
van het bestuur van het zbo

•
•

Aansturen DHC, incl. personele verantwoordelijkheid voor medewerkers Dienst
Uitvoeren van alle handelingen die noodzakelijk zijn voor de voorzitter van het bestuur en het bestuur om diens
taken in het bestuur en de beleidsvergadering uit te oefenen.

Zittingsvoorzitters

Voorzitten zittingen en doen uitspraken,
bevorderen eenheid en kwaliteit
uitspraken

•

Het vaststellen van regels met als doel het bevorderen van de eenheid en de kwaliteit van de uitspraken, adviezen
en verklaringen binnen de huurcommissie.

Zittingsleden

Bieden voor geschilbeslechting tijdens
zittingen inhoudelijke deskundigheid
vanuit het perspectief van
(ver-)huurders

•

Kunnen aan het bestuur en de zittingsvoorzitters advies uitbrengen over de regels die opgesteld zijn t.b.v het
bevorderen van de eenheid van kwaliteit van de uitspraken, adviezen en verklaringen binnen de Huurcommissie.
Kunnen aan het bestuur zwaarwegende adviezen uitbrengen over de conceptversies van het jaarplan en het
jaarverslag.

Bestuur adviseren over de uitvoering
van de taken van de huurcommissie

•

Raad van Advies

•
•
•
•

•
•

•

•

13

1)
2)

Het bevorderen van de eenheid en de kwaliteit van de uitspraken, adviezen en verklaringen binnen de
huurcommissie. Het vaststellen van regels ten behoeve van dit doel.
Besluiten tot organisatieveranderingen en uitvoering daarvan.
Roept beleidsvergadering en vergadering zbo bijeen en leidt deze vergaderingen.
Draagt personele verantwoordelijkheid voor zittingsvoorzitters en zittingsleden
Is opdrachtgever voor de directeur van de DHC
Het bevorderen van de eenheid en de kwaliteit van de uitspraken, adviezen en verklaringen binnen de
huurcommissie. Het vaststellen van regels ten behoeve van dit doel.
Besluiten tot organisatieveranderingen en uitvoering daarvan.
Neemt bij verlet van de voorzitter diens taken waar (maar niet de personele verantwoordelijkheid voor zbo-leden).

Adviseert het bestuur over algemene aspecten van de huurgeschillenbeslechting, bedoeld in artikel 4, en de
beslechting van de geschillen, bedoeld in artikel 4a,
Adviseert bestuur daarnaast over de meerjarenstrategie, de ontwerpbegroting, het conceptjaarplan, de
conceptjaarrekening en het conceptjaarverslag

Op basis van de Uhw 2019 en het bestuursreglement (versie 2022)
Rapport Berenschot: Evaluatie functie plaatsvervangend voorzitter Huurcommissie, 02-08-2021

3. Implementatie van de governance

Besluitvorming binnen de Huurcommissie verloopt
over meerdere schijven

Bron: Memo besluitvorming Huurcommissie d.d. 4 juni 2022

Dit schema laat zien hoe een stuk
ter besluitvorming een route
aflegt langs diverse overleggen.

14
*Afhankelijk van het type onderwerp loopt de besluitvormingscyclus van een stuk via vooroverleg met BZK of direct van MT naar het zbo-bestuur.
#Als bestuur en zittingsvoorzitters geen consensus bereiken, heeft het bestuur doorslaggevende stem

4. Praktijkwerking van
de governance
15

Is de afbakening tussen het zbo en
agentschap voldoende helder?
4, Praktijkwerking van de governance

De scheiding tussen zbo en agentschap is belangrijk voor besturing,
maar in taakuitvoering en beleidsvorming steeds minder scherp
De scheiding zbo/agentschap is een belangrijke factor in de governance
Uit dit onderzoek blijkt dat de scheiding tussen zbo en agentschap al sinds
de oprichting van de Huurcommissie in zijn huidige vorm veel invloed heeft
op de besturing van de Huurcommissie. Het onderscheid tussen het zbo en
de ondersteunende dienst is vrij bepalend voor het interne functioneren.
Op papier is duidelijk waarvoor het zbo en het agentschap aan de lat staan:
het zbo is verantwoordelijk voor de eenheid en kwaliteit van uitspraken. De
Dienst ondersteunt het zbo in zijn taken door een breed scala aan
werkzaamheden.
De Dienst en het zbo kunnen niet zonder elkaar. Om kwaliteit te kunnen
leveren leunt het zbo zwaar op de ondersteuning van de dienst. Dat blijkt
ook uit interviews: zittingsvoorzitters geven aan dat de kwaliteit die zij
nastreven voor een groot deel afhangt van de kwaliteit van de voorbereiding
van de Dienst.

In taakuitvoering en beleidsvorming vervaagt het onderscheid tussen zbo
en Dienst
Tot relatief recent was het onderscheid in taken tussen zbo en Dienst op
hoofdlijnen vrij eenduidig. We zien echter twee ontwikkelingen die ervoor zorgen
dat het onderscheid tussen zbo en Dienst steeds verder vervaagt op het terrein
van beleidsvorming en de uitvoering van kerntaken van de Huurcommissie:

1) De Dienst krijgt een steeds belangrijkere rol in het ondersteunen van het zbo
in zijn taak om de eenheid en kwaliteit van uitspraken te borgen. Met name
de oprichting van het team Ontwikkeling binnen de Dienst speelt hier een
belangrijke rol in. Dat team levert een belangrijke bijdrage aan het uitleggen
van veranderingen in wet- en regelgeving en het ontwikkelen van beleid voor
de uitspraken van de Huurcommissie. Hoewel het zbo hiervoor (eind)verantwoordelijk blijft, heeft de Dienst dus materieel een steeds grotere rol in het
(mede) uitzetten van inhoudelijk beleid.
2) De werkwijze met kennelijke voorzittersuitspraken die sinds 2020 vaker wordt
toegepast, leidt ertoe dat de Dienst ook in de kerntaak van het zbo
(geschilbeslechting) een belangrijkere rol speelt. Hoewel de voorzitter van het
bestuur deze uitspraken doet, worden ze de facto voor een belangrijk deel
behandeld en afgedaan door de Dienst.

16

Hoe wordt het werk van het agentschap afgestemd op
de taken van het ZBO?
4, Praktijkwerking van de governance

De relatie tussen zbo en agentschap kent spanningen
maar gesprekspartners zien verbeteringen
De relatie tussen zbo en agentschap is niet zonder problemen

Wel zijn er recent verbeterstappen gezet

Voor goede taakuitvoering van de Huurcommissie is een soepel samenspel tussen zbo en
Dienst essentieel. Die relatie verloopt echter niet altijd vlekkeloos. Zo blijkt uit gesprekken dat
er tussen met name zittingsvoorzitters en medewerkers van de Dienst wij-zij-beelden bestaan.
Medewerkers zien zittingsvoorzitters als eigengereid en moeilijk stuurbaar, terwijl zittingsvoorzitters spreken over wisselende kwaliteit van de ondersteuning door het agentschap. Ook
bestaan er beelden over een verschil in waarden die beide onderdelen centraal stellen:
zittingsvoorzitters zouden onvoldoende aandacht hebben voor het halen van wettelijke
termijnen en bedrijfsvoering, terwijl de Dienst soms de waarborgen voor een zorgvuldige
procesgang uit het oog zou verliezen.

De hiernaast beschreven spanningen moeten ook gezien worden in het
licht van de grote opgave waarvoor zij in de afgelopen jaren stond: de
grote druk op het wegwerken van achterstanden en het voldoen aan
wettelijke termijnen. Dat zorgde voor grote veranderingen in
werkwijzen en ging gepaard met in- en externe onrust.

De samenwerking tussen zittingsvoorzitters en de Dienst is in de afgelopen jaren aan
verandering onderhevig geweest. Een van de genomen maatregelen heeft betrekking op de
sturing van medewerkers. Hier is de keuze gemaakt dat enkel leidinggevenden van de Dienst
medewerkers kunnen aansturen, om zo onhelderheid in de aansturing te voorkomen die zich
voordeed in de periode dat ook zittingsvoorzitters een (soms grote) rol speelden op dit vlak.1
We constateren dat dit een goed uitgangspunt is, maar dat er tegelijkertijd nog steeds sprake
is van een kloof tussen Dienst en zittingsvoorzitters, en er op onderdelen sprake is van
verkramping. Zo is er maar heel beperkt contact tussen voorzitters en medewerkers van de
Dienst, en worden voorzitters niet betrokken bij (het ophalen van input voor) de beoordeling
van medewerkers van de Dienst, en v.v. Ook noemen zittingsvoorzitters in gesprekken
voorbeelden van besluiten van de Dienst met impact op de kwaliteit, waarin zij in hun beleving
niet of te weinig zijn gekend.
17

1)

Zie o.a. het Organisatie- en formatierapport DHC, p. 23, d.d. 24-09-2018

Tegelijkertijd blijkt uit interviews dat er in de afgelopen periode
stappen zijn gezet om de samenwerking tussen Dienst en zbo te
verbeteren. Zo is er met het opzetten van team Ontwikkeling vanuit
DHC extra aandacht gekomen voor de zorgvuldigheid en inhoudelijke
juridische kwaliteit van de procesgang. Ook werken zbo en Dienst
steeds vaker in werkgroepen samen aan beleidsvorming en kwaliteitsborging en is in een traject geïnvesteerd in het vergroten van
wederzijds begrip.
Het bestuur streeft ernaar beide perspectieven af te wegen
Uit interviews blijkt dat het bestuur ernaar streeft om de samenwerking tussen Dienst en zittingsvoorzitters te versterken, en bij besluiten
beide perspectieven mee te wegen. Daarvoor is het van belang dat
beide ‘poten’ een helder advies geven over te nemen besluiten. Dit is
onder meer gewaarborgd door de directeur van de Dienst als adviseur
deel te laten nemen aan bestuursvergaderingen van het zbo.

Is de scheidslijn van taken en verantwoordelijkheden
tussen bestuur en zittingsvoorzitters helder?
4, Praktijkwerking van de governance

De taakverdeling tussen bestuur, zittingsvoorzitters en
Dienst is in de afgelopen jaren verhelderd
Zittingsvoorzitters hebben geen rol meer in de aansturing
van de Dienst
Uit ons onderzoek blijkt dat in het verleden het onderscheid
tussen bestuur en zittingsvoorzitters in de praktijk niet op alle
vlakken duidelijk tot uiting kwam. Zittingsvoorzitters hadden in
de praktijk een vrij grote rol in de operationele aansturing van
medewerkers van de Dienst. Zij hadden o.a. stevige invloed op de
werkprocessen van de dienst. Dit is formeel geen taak van
zittingsvoorzitters: het zbo-bestuur is hiervoor verantwoordelijk.
Inmiddels is deze verantwoordelijkheid helderder gescheiden: de
zittingsvoorzitters hebben in de praktijk geen rol in de aansturing
van de Dienst. Die verantwoordelijkheid ligt bij het bestuur, dat
deze taak mandateert aan de directeur van het agentschap.
Betrokkenen waarderen het zeer dat het agentschap sinds een
aantal jaar een eigen directeur heeft. Zeker gezien de groei van
FTE’s binnen DHC (50% in de afgelopen jaren), vinden betrokkenen het van grote waarde dat er voldoende managementaandacht
is voor de aansturing van de Dienst. De situatie waarin de
voorzitter van het bestuur in de praktijk volledig verantwoordelijk
was voor aansturing van de Dienst zorgde voor een te grote
belasting en taakstapeling voor de bestuurder van het zbo.
18

Er is een onderscheid geïntroduceerd tussen verschillende typen beleid
Uit interviews blijkt dat het bestuur sinds afgelopen jaar een onderscheid maakt tussen beleid dat
raakt aan de eenheid en kwaliteit van de uitspraken en beleid dat betrekking heeft op de uitvoering. Zittingsvoorzitters zijn verantwoordelijk voor het eerste, maar niet voor het tweede. Die
verantwoordelijkheid blijft bij het bestuur, en in de praktijk speelt de Dienst hier een grote rol in.
Het onderscheid tussen beleid dat wel en niet raakt aan de eenheid en kwaliteit van uitspraken is
evenwel lastig te maken. Formele kaders hiervoor ontbreken; dit gebeurt op basis van de
inschatting van het bestuur. In de praktijk zien we dat partijen nog zoeken naar de afbakening in
deze verantwoordelijkheid en dat het bestuur in de ogen van zittingsvoorzitters soms te veel
verantwoordelijkheid naar zich toe trekt.
Sinds 2019 is een zittingsvoorzitter vertegenwoordigd in het bestuur
In 2019 is de keuze gemaakt om een zittingsvoorzitter in het bestuur plaats te laten nemen. Een
enkele gesprekspartner stelt dat er soms wrijving kan optreden tussen de twee rollen van de plv.
voorzitter, die zowel bestuurder als zittingsvoorzitter is. Niet altijd zou duidelijk zijn vanuit welke
rol deze optreedt. We hebben echter geen indicatie dat dit op grote schaal voor problemen zorgt.
Daarnaast is de vraag welke impact de rol van plv. vz. op de balans in het zbo-bestuur heeft. De
Dienst is immers niet direct vertegenwoordigd in het bestuur. De directeur van de Dienst schuift
echter wel als adviseur aan bij het bestuur. Uit gesprekken blijkt dat deze stem serieus wordt
genomen en daarmee goed vertegenwoordigd is bij besluitvorming. Toch wordt door sommigen
in het agentschap wel ervaren dat sprake is een onevenwichtigheid in het bestuur doordat de
directeur niet formeel lid is van het bestuur.

Hoe geven de partijen feitelijk invulling aan hun rol
binnen beide (in elkaar geschoven) driehoeken?
4, Praktijkwerking van de governance

Er bestaan verschillende beelden over de invulling van
de sturingsdriehoek met het ministerie van BZK
Sommige betrokkenen zien één sturingsdriehoek, anderen twee

In de praktijk speelt het ambtelijk vooroverleg een belangrijke rol

Er zijn verschillende beelden over het besturingsmodel van de Huurcommissie. In interviews geven sommigen aan dat er sprake is van één driehoek,
die overeenkomt met de hiervoor beschreven formele sturingsdriehoek.1
Deze bestaat uit:

Voor de dagelijkse sturingsrelaties is het ‘ambtelijk vooroverleg’, een
voorbereidend overleg voor het driehoeksoverleg, belangrijk. Dit is een
overleg op ambtelijk niveau tussen DG BRW van BZK (opdrachtgever), DFEZ
van BZK (eigenaarsadvisering), en de Directeur DHC (opdrachtnemer). Het
(bestuur van) het zbo is hierbij niet aanwezig (zie ook de tabel hieronder). Het
bestaan van dit overleg voedt de perceptie van sommige betrokkenen dat er
wel degelijk sprake is van separate sturingsdriehoeken voor het agentschap
en het zbo. Er is daarnaast ook sprake van een apart eigenaarsoverleg tussen
de Directeur DHC, de bestuursvoorzitter van het zbo en de SG van BZK.

▹ De opdrachtnemer: de Huurcommissie (zbo én agentschap),

opdrachtgever: DG BRW, en eigenaar: SG BZK.

Anderen zien twee eigenstandige sturingsdriehoeken:
▹ Één bestaande uit opdrachtnemer: Huurcommissie (zbo),

opdrachtgever: DG BRW, en eigenaar: SG BZK.
▹ En één bestaande uit opdrachtnemer: Dienst Huurcommissie (DHC),
opdrachtgever: zbo Huurcommissie / DG BRW, en eigenaar: SG BZK.
Uit de gesprekken blijkt dat de ervaring van gesprekspartners dat er sprake is
van één driehoek voor een belangrijk deel voortkomt uit de manier waarop
van het driehoeksoverleg wordt ingevuld. Bij dat overleg zijn namens de
Huurcommissie namelijk zowel de voorzitter van het bestuur als de directeur
van het agentschap aanwezig.
19

1)

Met het verschil dat formeel het agentschap geen opdrachtnemer is, maar het zbo.

Ambtelijk
vooroverleg
Zbo Huurcommissie

Bestuurlijk
driehoeksoverleg

Eigenaarsoverleg

✓

✓

✓

Dienst Huurcommissie

✓

✓

DG BRW BZK

✓

✓

SG BZK

✓

✓

✓

Hoe geven de partijen feitelijk invulling aan hun rol
binnen beide (in elkaar geschoven) driehoeken?
4. Praktijkwerking van de governance

De verschillende ideeën over sturingsrelaties
weerspiegelen de complexiteit van het sturingsmodel
In de huidige governance is de Huurcommissie lastig in te
passen in een klassiek driehoeksmodel

In de rolinvulling binnen de driehoek valt de opstelling van het ministerie van BZK op

Uit de verschillende beelden die op de vorige pagina werden
beschreven, blijkt dat er een complexe situatie is ontstaan in de
aansturing van de Huurcommissie. Er zijn namelijk vier partijen
nauw betrokken bij de sturing, die niet één-op-één in het
driehoeksmodel in te passen zijn.

Ondanks de hiervoor beschreven complexiteit in het sturingsmodel zijn betrokkenen over het algemeen tevreden over de invulling van de onderlinge overleggen en de aansturing in de afgelopen
jaren. Niet onbelangrijk daarin is dat de informele verstandhoudingen tussen de partijen goed zijn;
men weet elkaar makkelijk te vinden, ook buiten de overleggen om. Tegelijkertijd draagt ook dit bij
aan de eerder beschreven onduidelijkheid: dat de lijnen tussen BZK en het agentschap kort zijn,
kan een risico zijn voor de positie van het zbo-bestuur, dat in principe leidend is aan de Dienst.

Het agentschap is in principe vooral ondersteunend aan het
zbo. Een aparte sturingsdriehoek is vanuit dat oogpunt niet
logisch. Toch is het agentschap in de praktijk een relevante
partij die (i) een centralere positie heeft aangenomen in het
voorbereiden van uitspraken, (ii) die cruciaal is in het behalen
van doelstellingen van de Huurcommissie, en (iii) bovendien
een partij met veel kennis over de praktijk van huurgeschillen.
Om deze redenen vinden alle betrokkenen het begrijpelijk dat
het agentschap plaatsneemt in het driehoeksoverleg en (ook)
zelfstandig schakelt met het ministerie. De rol van de directeur
DHC draagt hier ook aan bij: deze is gepositioneerd als spin in
het web voor de Huurcommissie. Het agentschap – en daarmee
de Directeur – niet laten aansluiten bij voor de Huurcommissie
relevante overleggen is voor betrokkenen daarom onlogisch.
20

Daarnaast valt op dat het ministerie, met name de opdrachtgever, een grotere rol speelt dan op
basis van de rollen en verantwoordelijkheden in het driehoeksmodel wordt verondersteld. Het
ministerie heeft aangedrongen op het aanpakken van de achterstanden en het verkorten van de
doorlooptijden van de Huurcommissie, en is in dit proces nauw betrokken geweest. Ook heeft het
ministerie op gezette tijden capaciteit ter beschikking gesteld voor het in kaart brengen van
(beleids)opties of het verder uitwerken van initiatieven.

Tegelijkertijd blijkt uit de interviews dat los hiervan over het algemeen rolzuiver wordt samengewerkt: zo heeft de Huurcommissie na signalen vanuit het ministerie over achterstanden en
doorlooptijden zelf plannen ontwikkeld voor het aanpakken van deze knelpunten, en heeft de
opdrachtgever die plannen gefinancierd. Het ministerie geeft ook aan dat het er zich van bewust is
dat het recent een relatief grote rol heeft gespeeld en het gepast is om een stap terug te doen in
de sturing, zodra de Huurcommissie in rustiger vaarwater is beland. Daarbij is ook van belang dat
de Huurcommissie extra personele capaciteit krijgt om onder meer steviger en meer eigenstandig
uitvoeringstoetsen voor nieuwe taken op te stellen.

Hoe is het besluitvormingsproces ingericht en waar zijn
verbetermogelijkheden?
4, Praktijkwerking van de governance

Besluitvorming binnen de Huurcommissie is complex

21

Voor besluitvorming in de Huurcommissie worden veel schijven doorlopen

Bij het maken of aanpassen van beleid zijn veel partijen betrokken

Besluitvorming binnen de Huurcommissie is complex. De vormgeving van de
governance van de Huurcommissie draagt hier aan bij. De belangrijkste
redenen daarvoor zijn:
▹ Er zijn veel actoren die betrokken moeten worden bij besluiten. De
Huurcommissie kenmerkt zich door een uitgebreid scala aan interne en
externe betrokkenen, die (onder meer op grond van de Uhw) stuk voor stuk
in meer of mindere mate betrokken moeten worden bij besluiten.
▹ Er is maar beperkt vastgelegd welke partijen moeten worden betrokken bij
welke besluiten en in welk gremium dit gebeurt. Veel onderwerpen bevinden
zich op het snijvlak van verschillende verantwoordelijkheden (i.e., inhoudelijk
en uitvoerend beleid). Dat maakt dat vaak niet op voorhand duidelijk is op
welke tafel een besluit al dan niet kan worden genomen.1
▹ Partijen hebben verschillende interpretaties van de reikwijdte van hun
betrokkenheid bij bepaalde onderwerpen of besluitvorming. Een voorbeeld
is de mogelijkheid voor zittingsleden op grond van het bestuursreglement
om advies uit te brengen over beleid ten aanzien van de eenheid en kwaliteit
van uitspraken. Hoe ver die verantwoordelijkheid reikt (en welk beleid raakt
aan eenheid en kwaliteit) is immers voor meerdere interpretaties vatbaar.

Door de complexe vormgeving van de governance, zoals onder meer de
paritaire samenstelling en de scheiding in de rollen van bestuur, zittingsvoorzitters, -leden en agentschap is een ingewikkelde besluitvormingsstructuur
ontstaan. Voor, bijvoorbeeld, onderwerpen die raken aan de eenheid en
kwaliteit van uitspraken geldt dat:

1)

▹ Zittingsvoorzitters en bestuur gezamenlijk verantwoordelijk zijn voor het
maken van regels om eenheid en kwaliteit van uitspraken te bevorderen;
▹ Zittingsleden hierover mogen adviseren;
▹ De directeur van de Dienst het bestuur adviseert over de uitvoeringsimplicaties van nieuwe regels;
▹ De Raad van Advies een algemene adviesrol heeft rond beleid.
Er zijn al acties ondernomen om besluitvorming te verhelderen
De besluitvormingsprocedures binnen de Huurcommissie zijn maar beperkt
vastgelegd. Veel gebeurt op grond van impliciet gegroeide werkafspraken. Wel
zijn in de afgelopen periode stappen gezet om dit te verhelderen, zoals:
▹ De adviesrol van zittingsleden wordt ingevuld door zittingsleden te
betrekken bij voorbereidende werkgroepen, waardoor er minder gewicht
wordt toegekend aan de halfjaarlijkse plenaire zbo-vergadering;
▹ De introductie van het onderscheid tussen inhoudelijk beleid en
uitvoeringsbeleid;
▹ Er wordt gesproken met de Raad van Advies over een meer strategische
invulling van haar adviesrol;

Zo is in de toelichting op de wijziging in het bestuursreglement van 2020 te lezen: “er bestaat (…)
onduidelijkheid over welke zaken besluitvorming behoeven in de beleidsvergadering. (…) Er moet
voorkomen worden dat ieder voorstel instemming behoeft van de zittingsvoorzitters. Zo is de governance niet bedoeld."

Wat behelst de adviesrol van de Raad van Advies, de
zittingsvoorzitters en de zittingsleden?
4, Praktijkwerking van de governance

De taak van de RvA is voor betrokkenen onduidelijk,
maar is in het afgelopen jaar al verscherpt
De formele onduidelijkheid over de RvA werkt door in de praktijk

De adviezen van de RvA worden serieus genomen

Uit het vorige hoofdstuk bleek dat de formele taken van de Raad van Advies
(RvA) relatief ruim zijn geformuleerd en daarmee niet op alle vlakken scherp
zijn afgebakend. Dit is zichtbaar in de praktijk; niet voor iedereen is duidelijk
wat precies de taak is van de RvA en wat de scope is van haar adviezen.

In het verleden werd de RvA niet altijd tijdig om advies gevraagd.2 De relatie
tussen RvA en Huurcommissie had hier onder te lijden. Volgens gesprekspartners hebben adviezen van de RvA wel degelijk invloed op de taakuitvoering van de Huurcommissie. Een recent voorbeeld hiervan is het advies
van de RvA om op korte termijn actie te ondernemen om te garanderen dat
de processtukken van een zaak voor alle betrokken partijen beschikbaar zijn
– dit was mede vanwege technische redenen niet altijd het geval.

Voor de RvA zelf wordt deze ruimte vooral opgevat als een vorm van vrijheid
om naar eigen inzicht te bepalen waarover zij wil adviseren: dit kan bijv.
betrekking hebben op de bedrijfsvoering, juridische vraagstukken of kwesties
die in de zittingspraktijk naar voren komen. Vanuit de Huurcommissie1 is dit
niet altijd gewenst. Daar ziet men de RvA zich liever richten op strategische
vraagstukken, gericht op de lange termijn. De aandacht die door de RvA soms
is besteed aan specifieke kwesties, zoals de criteria die in uitvoeringstoetsen
worden gehanteerd, wordt als onwenselijk gezien.
Hierin is wel een ontwikkeling zichtbaar. Er zijn gesprekken gevoerd met de
RvA, vooral door de bestuursvoorzitter, over een meer strategische rol- en
taakopvatting van de RvA. Binnenkort zal ook een evaluatie uitgevoerd
worden van de RvA die o.a. dit aspect nader zal onderzoeken.

22

1)
2)

Deze geluiden komen uit zowel zbo als Dienst
Zo blijkt bv. uit een brief van de voorzitter RvA aan de SG BZK inzake bestuursmodel,
functieprofielen en werving nieuwe voorzitter van het bestuur, 15-10-2018

De samenstelling van de RvA is volgens sommigen aan verandering toe
De paritaire samenstelling van de RvA leidt volgens sommige geïnterviewden
tot een relatief activistische benadering van vraagstukken waarin belangenbehartiging een grote rol speelt. Hier komt bij dat veel leden van de RvA een
juridische achtergrond hebben. Beide zijn mogelijke oorzaken voor de relatief
particularistische taakinvulling die de RvA heeft gehad. De paritaire
samenstelling wordt ook in verband gebracht met het feit dat leden
recentelijk publiekelijk hun onvrede hebben geuit over bepaalde
ontwikkelingen in de Huurcommissie. Vooral dit laatste werd door veel
betrokkenen binnen de Huurcommissie als onwenselijk gezien.

Wat behelst de adviesrol van de Raad van Advies, de
zittingsvoorzitters* en de zittingsleden?
4, Praktijkwerking van de governance

Zittingsleden voelen zich mede verantwoordelijk voor
de eenheid en kwaliteit van uitspraken
De taakomschrijving van zittingsleden is algemeen geformuleerd

De werkwijze voor de advisering door zittingsleden is aangepast

De rol van zittingslid is in de Uhw niet nader ingekaderd. In de Uhw (art.
3a, lid 3) en het bestuursreglement (art. 7) is vastgelegd dat bestuur en
zittingsvoorzitters de taak hebben om “de eenheid en de kwaliteit van de
uitspraken, adviezen en verklaringen te bevorderen”. Zittingsleden hebben
deze verantwoordelijkheid dus niet.

Uit interviews blijkt dat in de afgelopen periode is gekozen voor een andere
werkwijze voor de invulling van het adviesrecht van zittingsleden. Volgens
enkele gesprekspartners was er een praktijk gegroeid waarin dit adviesrecht
zich met name concentreerde rond de halfjaarlijkse zbo- vergadering van
bestuur, zittingsvoorzitters en –leden. Dat zorgde voor een praktijk die volgens
het bestuur niet voldoende slagvaardig was, vooral door de lage frequentie van
dit overleg. Ook werden deze vergaderingen beleefd als onvoldoende effectief
en was diffuus welke besluiten hier genomen konden of moeten worden. Daarom is gekozen om bij zittingsleden op andere manieren te betrekken bij kwaliteitsbeleid. Zo is bijvoorbeeld besloten om zittingsleden toe te voegen aan het
auditteam dat de kwaliteit van kennelijke voorzittersuitspraken moet borgen.

Het bestuursreglement (art. 10) biedt wél verdere inkadering. Daarin is
geregeld dat zittingsleden advies uit kunnen brengen aan bestuur en
zittingsvoorzitters over de regels met betrekking tot het bevorderen van de
eenheid en de kwaliteit van de uitspraken, adviezen en verklaringen, net
als over conceptversies van jaarplan en jaarverslag.
Zittingsleden voelen zich mede verantwoordelijk voor de lijn in
uitspraken
Hoewel zittingsleden geen formele verantwoordelijkheid dragen voor de
eenheid en kwaliteit in uitspraken, voelen zij zich hier wel mede
verantwoordelijk voor. Hun adviesrecht op beleidsregels legitimeert deze
rol in hun ogen ook. Hoe ver dit adviesrecht reikt, is echter geen
uitgemaakte zaak, omdat niet scherp is afgebakend welk beleid betrekking
heeft op de eenheid en kwaliteit van uitspraken, en welk beleid dat niet
heeft.

23

*Zie voor een aantal bevindingen over de rolinvulling van zittingsvoorzitters slide 18

Zittingsleden bevinden zich op enige afstand van de Huurcommissie
Uit de interviews blijkt daarnaast dat de besluitvorming binnen de Huurcommissie voor zittingsleden als een black box wordt ervaren. Voor hen voelt
de Huurcommissie vrij ‘ver af’ en is de verdeling van rollen en verantwoordelijkheden diffuus. Daarnaast bestaan er bij hen zorgen over de scheiding van
rollen en verantwoordelijkheden, bijvoorbeeld over de samenloop van de
verantwoordelijkheden van het bestuur (besturing, beleid en geschilbeslechting
en de verantwoordelijkheden van zittingsvoorzitters (beleid en
geschilbeslechting).

Hoe ervaren medewerkers de aansturing door het MT
op grond van de beleidslijnen/kaders?
4, Praktijkwerking van de governance

Medewerkers van de Dienst hebben behoefte aan
eenduidige aansturing
Medewerkers vinden beleidsvorming en besluitvorming complex
Uit interviews met medewerkers van de Dienst blijkt dat zij verschillend
denken over de helderheid waarmee beleid ontwikkeld wordt en besluitvorming tot stand komt. Hoe verder werknemers van de beleidsvorming
af zitten hoe minder helder het is. Onhelderheid zit hem met name in het
onderscheid tussen inhoudelijk beleid en uitvoeringsbeleid, dat volgens
gesprekspartners soms ook op MT-niveau speelt. Een stuk wordt bijvoorbeeld eerst ingebracht als inhoudelijk beleidspunt, waarna het later toch
als uitvoeringsbeleid wordt gekenschetst, of andersom. Volgens geïnterviewden gaat dit langzaam beter. Soms zorgt het echter voor vertraging
bij besluitvorming over uitvoeringsbeleid. In principe kan dat snel uitgevoerd worden, maar als het als inhoudelijk beleid wordt besproken moet
een voorstel langs alle schijven in het besluitvormingsproces.

Het nieuwe sturingsmodel heeft in de beleving van medewerkers
voor duidelijkere aansturing gezorgd
Medewerkers ervaren dat de nieuwe organisatiestructuur en de invulling
daarvan zorgt voor een duidelijkere aansturing dan in het vorige sturingsmodel (van voor 2018). Waar vroeger zittingsvoorzitters de medewerkers
direct benaderden met vragen over ondersteuning, komt aansturing nu
alleen vanuit managers vanuit de Dienst. Hierdoor krijgen werknemers
niet langer opdrachten langs diverse (uiteenlopende) sturingslijnen.
24

Medewerkers ervaren dat de verhoudingen tussen zbo en dienst
veranderen
Medewerkers noemen dat voorheen zittingsvoorzitters alle besluiten
namen en beleid ontwikkelden. Dat leidde in hun beleving tot een grotere
afstand tussen zbo en Dienst. Sinds relatief recent speelt Team
Ontwikkeling van de Dienst een steeds grotere rol in de ontwikkeling van
beleid, soms ook in samenspraak met zittingsvoorzitters. Dit heeft effect
op de samenwerking: de ervaren afstand is volgens medewerkers kleiner
geworden.
Tegelijkertijd is de indruk van medewerkers van de dienst dat het voor
zittingsvoorzitters lastig is dat andere mensen dan zij over bepaald beleid
gaan. Medewerkers van de dienst merken dit vooral op in de mate waarin
zittingsvoorzitters moeite hebben met toepassen van nieuw beleid en het
accepteren van de nieuwe beleidsregels. Dit verschilt per zittingsvoorzitter. Uit de interviews met medewerkers DHC blijkt dat hoewel de kennis
en ervaring van zittingsvoorzitters soms maakt dat veranderingen
langzamer doorgevoerd worden, medewerkers DHC deze kennis en
ervaring wel als toegevoegde waarde gezien. Medewerkers DHC zien het
juridisch overleg tussen ‘Ontwikkeling’ en de zittingsvoorzitters daarom
ook als een meerwaarde.

Intermezzo: vergelijking met het CBG

We hebben een vergelijking gemaakt met het College
ter Beoordeling van Geneesmiddelen (CBG)
Het CBG beoordeelt de kwaliteit en veiligheid van geneesmiddelen

Het CBG is organisatorisch vormgegeven als College en agentschap

Het College ter Beoordeling van Geneesmiddelen (CBG) is de onafhankelijke
autoriteit voor de regulering van de kwaliteit, werking en veiligheid van
geneesmiddelen voor mens en dier op de Nederlandse markt. Ook beoordeelt
het CBG de veiligheid van sommige typen nieuwe voedingsmiddelen voor de
mens.

De Directeur van het agentschap staat aan het hoofd van het secretariaat, dat
‘onder het gezag van het college’ staat.1 De directeur is tevens secretaris van
het College2 en heeft daarin de formele taak om de besluiten van het College
te documenteren.3 Daarnaast treffen College en aCBG elkaar tweewekelijks in
het bestuurlijk overleg, waar voorzitter van het College en/of zijn plaatsvervanger(s), en de directeur en/of zijn plaatsvervanger(s)van het aCBG overleggen over de samenwerking tussen het College en het aCBG. De voorzitter
van het College en de directeur van het aCBG zijn als toehoorder aanwezig bij
de vergadering van de Raad van Advies, tenzij de Raad anders beslist. Tot slot
nemen agentschap en College samen deel aan het driehoeksoverleg (zie
overzicht hieronder).

Het CBG bestaat net als uit de Huurcommissie uit een zbo ondersteund
door een agentschap
Het CBG bestaat uit een College en een secretariaat dat is ondergebracht in
een agentschap (aCBG). Het College is een zelfstandig bestuursorgaan (zbo)
met een zelfstandige bevoegdheid. Het College bestaat uit maximaal 17 leden,
inclusief de voorzitter en komt twee per maand samen (één keer voltallig en
één keer in beperkte bezetting). Het zbo kent een bestuur met een voorzitter
en twee plv. voorzitters die alle drie onafhankelijk zijn.

25

Collegevergadering

Bestuurlijk
overleg CBG

Driehoeksoverleg

Vergadering
Raad van
Advies

✓

✓

✓

✓

✓

✓

Het aCBG valt onder de regeling agentschappen en kent de pSG van VWS als
eigenaar. Het aCBG kent twee opdrachtgevers: de ministeries van VWS en LNV
(voor beoordeling van diergeneesmiddelen). Daarnaast legt het aCBG
inhoudelijk verantwoording af aan het College, maar het zbo is formeel geen
opdrachtgever. Primair verleent het aCBG ondersteuning aan het College; zij
zijn verantwoordelijk voor het voorbereiden en uitvoeren van besluiten van
het College. Het agentschap kent een directeur en drie divisiehoofden.

Bestuur CBG

✓

Leden college CBG

✓

Agentschap CBG

✓
(secretaris)

Dir. GMT VWS
(opdrachtgever4)

✓

1)
2)
3)
4)

pSG VWS (eigenaar)

✓

Artikel 4, lid 2, van het Bestuursreglement College ter beoordeling van geneesmiddelen
Artikel 4, lid 5 van het Bestuursreglement College ter beoordeling van geneesmiddelen
Artikel 7, lid 4, van het Bestuursreglement College ter beoordeling van geneesmiddelen
Naast het ministerie van VWS is ook het ministerie van LNV opdrachtgever. LNV lijkt in de
dagelijkse sturingspraktijk een beperkte rol te spelen. Zie bv. ‘Doorlichting aCBG’ van 16 juli 2015, p. 9

Externe experts

✓

Intermezzo: vergelijking met het CBG

De vergelijking met het CBG levert een aantal
inzichten op
Het CBG kent een bestuurlijk overleg waarin agentschap en zbo gelijkwaardig vertegenwoordigd zijn

De rol van de directeur van het aCBG als secretaris in
het College verschilt licht van die van de directeur DHC

Het onderscheid tussen zbo en agentschap wat betreft ‘wie
over welk besluit gaat’ wordt binnen het CBG als duidelijk
ervaren. Het College is er om inhoudelijke besluiten te
nemen en het aCBG gaat over ondersteuning, bedrijfsvoering en uitvoering.

Het bestuursreglement van het CBG1 schrijft voor dat de
directeur aCBG secretaris is van het College. Hiermee heeft
de directeur aCBG, zonder dat hij lid van het College is, toch
een formele rol in het overleg van het zbo. Overigens heeft
de directeur geen stem in de besluiten van het College.

Voor de (strategische) vraagstukken die beide onderdelen
aangaan bestaat een apart gremium: het bestuurlijk
overleg. Hier zijn zbo en agentschap gelijkwaardig
vertegenwoordigd. Uit gesprekken blijkt dat de
gelijkwaardige vertegenwoordiging in het bestuurlijk
overleg en de mate waarin onderling draagvlak wordt
gezocht bijdraagt aan goede onderlinge relaties en een
effectieve samenwerking.

Deze formele rol is dus inhoudelijk vergelijkbaar met de
informele adviserende rol die de directeur DHC heeft in de
beleidsvergadering van het zbo Huurcommissie.

Vergeleken met de Huurcommissie zien we dat er dus een
andere inrichtingskeuze is gemaakt in de besturing: bij de
Huurcommissie is het zbo-bestuur leidend, en treedt de
directeur van de Dienst daarin op als adviseur. Een
gremium als het bestuurlijk overleg van het CBG bestaat
niet bij de Huurcommissie.

26

1)

Artikel 4, lid 5

De organisatiestructuur van het CBG wordt als complex
ervaren en kan zorgen voor trage besluitvorming
Net als bij de Huurcommissie wordt ook binnen het CBG
de organisatiestructuur met een scheiding tussen zbo en
agentschap als bestuurlijk complex ervaren. Enerzijds
wordt gewaardeerd dat, onder meer via het bestuurlijk
overleg, naar consensus gestreefd wordt, maar
anderzijds ervaren betrokkenen dat dit af en toe tot
kan leiden tot beperkte slagvaardigheid en tragere
besluitvorming bij complexe keuzes langzaam.

5. Conclusies en
aanbevelingen
27

Conclusies

De opgave is om de governance mee te laten bewegen met
de veranderende dynamiek in en rond de Huurcommissie

28

De Huurcommissie kent een ingewikkelde governance

In de sturing is in de afgelopen jaren nadruk komen te liggen op het voldoen aan termijnen en
het wegwerken van achterstanden

Twee factoren in het bijzonder dragen bij aan de complexiteit van het besturingsmodel van de Huurcommissie. Ten
eerste is dit de scheiding tussen zbo en agentschap, die in
de dagelijkse (interpersoonlijke) verhoudingen een belangrijke rol speelt. Ten tweede zien we dat het uitgangspunt
van pariteit op verschillende manieren doorgevoerd in de
governance van de Huurcommissie, waardoor veel actoren
op veel verschillende manieren en momenten (zouden
moeten) kunnen meepraten over veel onderwerpen.

De samenleving vraagt van de Huurcommissie niet alleen zorgvuldige en juridisch onberispelijke
geschilbeslechting: ook de toegankelijkheid en snelheid van de procedure zijn essentieel. In de
afgelopen jaren is er fors bijgestuurd op het verhogen van die snelheid. De sturing binnen de
Huurcommissie is verzakelijkt en is bedrijfsmatiger van aard geworden. In de balans tussen de
hiernaast beschreven waarden is meer nadruk komen te liggen op het belang van het tijdig
behandelen van zaken. Dat is onder meer gedaan door het introduceren van een nieuwe procedure
(de kennelijke voorzittersuitspraak) om een substantiële hoeveelheid zaken versneld af te doen. Ook
is er gezorgd voor meer managementaandacht voor het agentschap, door een fulltime directeur
voor het agentschap aan te stellen.

De besturing moet een balans vinden tussen waarden

Dit zorgt voor schuivende verhoudingen en uitdagingen in de governance

Een belangrijke opgave voor het besturingsmodel van de
Huurcommissie is om een balans te vinden tussen verschillende aspecten van kwaliteit. De belangrijkste spanning die
zich daarin voordoet is die tussen enerzijds waarden als
zorgvuldigheid, procedurele rechtvaardigheid en rechtsbescherming, en anderzijds waarden als snelheid, het
voldoen aan wettelijke termijnen en efficiëntie. Beide zijn
nodig voor kwalitatief hoge dienstverlening (immers: ‘justice
delayed is justice denied’), maar een te grote nadruk op het
een kan ervoor zorgen dat het ander ondersneeuwt.

Deze nieuwe realiteit zorgt ervoor dat de verhoudingen in de Huurcommissie veranderen. Met name
de zittingsvoorzitters, die voorheen dominant waren in de sturing, hebben invloed moeten inleveren.
Uit gesprekken blijkt dat dit de verhoudingen op scherp heeft gezet maar dat een nieuwe balans
langzaamaan groeit.
Tegelijkertijd is het, los van deze ontwikkelingen, een uitdaging voor de besturing van de Huurcommissie om besluitvaardig te opereren en tegelijk recht te doen aan alle betrokken perspectieven (die
van bestuur, zittingsvoorzitters, zittingsleden, Dienst, RvA en BZK). We zien dat betrokkenen verschillend denken over de vraag ‘Van wie is de Huurcommissie?’: van (eigenaar) BZK, van zittingsvoorzitters (van oudsher erg belangrijk), of van de organisaties van huurders en verhuurders (pariteit)?
Hoewel BZK formeel eigenaar is, zorgt met name het uitgangspunt van pariteit ervoor dat veldpartijen veel zeggenschap over de Huurcommissie verlangen.

Conclusies

De governance functioneert op hoofdlijnen naar behoren, maar
wordt nog gehinderd door complexiteit en onduidelijkheid
De governance functioneert op hoofdlijnen naar behoren

Wel is er bij veel betrokkenen onduidelijkheid over
rollen en verantwoordelijkheden

M.b.t. de werking van de sturingsrelatie tussen BZK en de Huurcommissie zien we dat er
verschillende beelden bestaan bij betrokkenen over de formele sturingsrelaties. Over de invulling in de
praktijk zijn betrokkenen desondanks tevreden: ondanks de relatief complexe vormgeving is men er in
geslaagd om te komen tot werkbare mechanismes voor afstemming. Daarin wordt goed samengewerkt, mede dankzij de (persoonsafhankelijke) goede informele verstandhoudingen. Wel valt daarbij
op dat BZK is behoorlijk invloedrijk geweest in de afgelopen periode.

De Huurcommissie kent een ingewikkelde governance –
zeker gezien de relatief beperkte omvang van de
organisatie. Dit zorgt bij sommige betrokkenen, zoals
medewerkers van het agentschap en zittingsleden, voor
onduidelijkheid wie nu waarvan is, en wie waarop
inspraak mag hebben.

In de interne governance van de Huurcommissie zijn er in de afgelopen periode een aantal
aanpassingen gedaan om in te spelen op ontwikkelingen. De belangrijkste daarvan zijn de introductie
van een directeur voor de Dienst en de rol van plv. voorzitter van het bestuur. Ook in de relaties met
zittingsleden en de Raad van Advies zijn (met name in de praktijk) veranderingen doorgevoerd.

De spiegelkant van deze onduidelijkheid is de flexibiliteit
die er bestaat in de manier waarop rollen worden
ingevuld zonder dat er formele wijzigingen aan te pas
hoeven komen. Vooral de positie en invloed van
zittingsvoorzitters is veranderd zonder dat hieraan sterke
formele veranderingen ten grondslag lagen. Ook de
zittingsleden worden nu op een andere manier bij
beleidsontwikkeling betrokken dan voorheen. De relatief
brede formele taakomschrijving van deze partijen draagt
ook bij aan deze flexibiliteit.

Onze conclusie is dat deze aanpassingen goed zijn uitgepakt. Voor de verschillende wijzigingen waren
goede redenen, zoals de noodzaak om te voorzien in voldoende managementaandacht voor de steeds
groter wordende dienst. We zien geen reden om deze aanpassingen te heroverwegen. Ook de rol van
plv. voorzitter van het bestuur is wat ons betreft passend bij de huidige inrichting van de governance
en de uitdagingen waarvoor de Huurcommissie zich gesteld ziet en verdient in principe continuering.
We zien niet duidelijk voor ons hoe de voordelen van deze inrichting vorm zouden kunnen krijgen
zonder deze rol voort te zetten.
We concluderen tevens dat de grenzen in de werkzaamheden tussen agentschap en zbo langzaam
aan vervagen. Dat heeft echter nog niet geleid tot meer integrale aansturing van werkprocessen. We
zien dat in de dagelijkse werkelijkheid de scheiding tussen zbo en Dienst nog steeds vrij dominant is.
29

Conclusies

We onderscheiden drie overkoepelende
aandachtspunten voor de governance
1. Besluitvormingsprocessen zijn
complex en creëren daarmee
onduidelijkheid en vertraging

2. Het onderscheid tussen zbo en
agentschap pakt in de praktijk soms
hinderlijk uit

3. Het is nodig om te borgen dat de
verschillende aspecten van kwaliteit met
elkaar in balans blijven

De verdeling van verantwoordelijkheden en
zeggenschap binnen de Huurcommissie is versnipperd over veel actoren. Veel verantwoordelijkheden zijn niet met een schaartje te knippen:
afspraken wie waarover gaat zijn op verschillende
punten algemeen geformuleerd en voor meerdere interpretaties vatbaar. Dit maakt dat het soms
lastig is om slagvaardig te opereren. Daar komt bij
dat er verschillende beelden bestaan van wie het
beleid bepaalt binnen de Huurcommissie
(bestuur, vertegenwoordigers van huurders/
verhuurders, zittingsvoorzitters en/of agentschap
– en ook BZK heeft een rol). Het is voor het
bestuur lastig om in dit krachtenveld te opereren.

Centraal in de governance van de Huurcommissie
staat het onderscheid tussen zbo en agentschap.
In de praktijk doen betrokken partijen hun best
om deze scheiding zo min mogelijk van invloed te
laten zijn op de dagelijkse praktijk. Zo is er voor
gekozen om de sturingsdriehoeken voor zbo en
agentschap in elkaar te schuiven.

Sturing van de Huurcommissie is in de afgelopen
periode verzakelijkt door, mede op uitdrukkelijk
verzoek van het ministerie van BZK, meer
aandacht te besteden aan het voldoen aan
termijnen en het inlopen van achterstanden.

Een voorbeeld is de formulering van de rol van de
RvA, die veel ruimte biedt, maar die in de praktijk
leidt tot een rolinvulling die te sterk overlapt met
de verantwoordelijkheden van andere actoren.

Tegelijkertijd zien we dat de scheiding tussen zbo
en agentschap, met name die tussen zittingsvoorzitters en ondersteunende medewerkers uit de
dienst, niet bijdraagt aan effectieve samenwerking als één Huurcommissie. We constateren dat
er wij-zij-beelden bestaan en dat er op meerdere
manieren beperkt wordt samengewerkt tussen
zittingsvoorzitters en ondersteunende dienst. Dat
beide groepen in separate organisatieon-derdelen
zijn ondergebracht, draagt hieraan niet bij.

De Huurcommissie is hiermee op de goede weg,
maar tegelijkertijd is het nodig om ook de
waarborgen voor rechtsbescherming en een
zorgvuldige procesgang te bewaken. Zo zijn er in
de Kamer tegen de achtergrond van het
wegwerken van achterstanden zorgen over de
zorgvuldigheid van de Huurcommissie.1 Dit is
primair een opgave voor de taakuitvoering van de
Huurcommissie en de mechanismen voor
kwaliteitsborging hierbinnen. We zien dit echter
ook als een kernopgave voor de besturing van de
Huurcommissie. Daarin zijn mechanismen nodig
die ervoor zorgen dat de Huurcommissie integrale
kwaliteit (zorgvuldigheid en snelheid) blijft leveren.

30
1)

Zie bijvoorbeeld Kamervragen van het lid-Beckerman over het bericht ‘Nieuwe werkwijze Huurcommissie onrechtmatig, huurders de dupe’ (November 2021)

Aanbevelingen

We doen een aantal aanbevelingen voor verbeteringen
in de governance (1)
1) Verhelder en concretiseer de gegroeide sturingsrelaties tussen
BZK en Huurcommissie in een relatiestatuut.

2) Verhelder de rol van de Directeur van de Dienst ten opzichte van het
bestuur van het zbo.

In principe veronderstelt het bestaan van een zbo en agentschap dat er
voor beide organisaties rollen van opdrachtgever, eigenaar en opdrachtnemer zijn gedefinieerd en er daarmee twee sturingsdriehoeken bestaan.
In de praktijk is er echter voor gekozen om de sturing te stroomlijnen
door het agentschap en zbo als één organisatie te positioneren in de
sturingsrelatie met BZK. Deze invulling is echter niet helder uitgewerkt of
ingekaderd (het meest recente ‘managementprotocol’ dat dit beschrijft
stamt uit 2012 en is niet meer actueel). Dat draagt eraan bij dat er bij
betrokkenen verschillende beelden bestaan over de precieze rollen in de
sturing (bv: is het zbo opdrachtgever van het agentschap, of zijn zbo en
agentschap gezamenlijk opdrachtnemer van BZK?).

Sinds de functie van de directeur van de Dienst is gecreëerd is dit een
belangrijke actor in de governance van de Huurcommissie. De directeur
neemt op dit moment deel aan bestuursvergaderingen van het zbo, maar
maakt geen deel uit van het zbo-bestuur.

We bevelen daarom aan om in een geactualiseerd relatiestatuut tussen
BZK en de Huurcommissie de rollen en verantwoordelijkheden in de
sturing vast te leggen en te vertalen in concrete werkafspraken,
bijvoorbeeld over de samenstelling en frequentie van overleggen, de
invulling van de P&C-cyclus en de verhouding tussen zbo en Dienst
daarbinnen. In de praktijk vraagt dit dus vooral om een actualisering van
het bestaande managementprotocol uit 2012. Het actualiseren van het
relatiestatuut is ook van belang met het oog op de transparantie naar de
buitenwereld over de verhoudingen tussen BZK en Huurcommissie.
31

We bevelen aan om de aanwezigheid van de directeur van DHC bij
vergaderingen van het zbo-bestuur te formaliseren. Nu is weinig
vastgelegd over de rol van de directeur in dezen. We adviseren om vast te
leggen met welke rol en verantwoordelijkheid de directeur deelneemt aan
deze vergaderingen (o.a.: adviseren van bestuur over uitvoerbaarheid en
financiële aspecten) en zijn positie te expliciteren, bijvoorbeeld door vast te
leggen dat hij optreedt als secretaris van de bestuursvergadering.
In de huidige governance is het echter niet wenselijk om de directeur van de
Dienst een formele plek als volwaardig lid van het zbo-bestuur toe te
kennen: dit doet afbreuk aan het onafhankelijke karakter van het zbo, gelet
op het feit dat de directeur van het agentschap hiërarchisch volledig
ondergeschikt aan de minister is. Daarbij past het niet om plaats te nemen
in het bestuur van een zbo dat onafhankelijk van de minister functioneert.

Aanbevelingen

We doen een aantal aanbevelingen voor verbeteringen
in de governance (2)
3) Houd de komende periode vast aan de rol van plv. voorzitter en breid deze uit met de taak
van coördinatie van zittingsvoorzitters

4) Vergroot de slagvaardigheid door verschillende typen
beleid te definiëren

Sinds 2019 bestaat de rol van plaatsvervangend voorzitter in het bestuur. Voorzien was dat dit een
tijdelijke dubbelrol zou zijn. In de evaluatie van deze functie werd geconcludeerd dat met het oog
op een zuivere belangen-scheiding het structureel maken van deze rol niet wenselijk is.1

In de afgelopen periode heeft het bestuur de ontwikkeling
ingezet richting het maken van onderscheid tussen
verschillende soorten ‘beleid’. Doel daarvan was het
vergroten van de slagvaardigheid van besluitvorming, door te
markeren dat niet voor alle soorten beleid de instemming
van de beleidsvergadering behoeven, maar dat er ook
uitvoeringsbeleid bestaat dat door het bestuur kan worden
vastgesteld, in samenspraak met in ieder geval de Dienst.

We bevelen desondanks aan om deze rol de komende periode voort te zetten. Daarvoor zien we
drie redenen. Als eerste blijft de taakuitvoering van de Huurcommissie zich kenmerken door een
focus op het voldoen aan wettelijke termijnen en het inlopen van achterstanden. Dat zorgt voor
veel dynamiek en vraagt om het voortdurend zoeken naar de goede balans tussen de verschillende
aspecten van kwaliteit. Ten tweede zien we dat de directeur van DHC, die vanuit zijn rol en
verantwoordelijkheid een inherent meer bedrijfsmatige oriëntatie heeft, een stevige positie in de
besturing van de Huurcommissie heeft. Ten derde hebben we geen signalen dat er in de praktijk
noemenswaardige problemen ontstaan bij het vervullen van deze dubbelrol.
Tegen de achtergrond van die drie factoren achten we het raadzaam om in het zbo-bestuur het
inhoudelijke, juridische perspectief te (blijven) borgen in de persoon van de plv. voorzitter.
Daarnaast heeft deze rol waarde als bindende factor tussen bestuur en zittingsvoorzitters.

32

We bevelen daarnaast aan om deze rol uit te breiden met de taak van coördinatie van
zittingsvoorzitters. Op het moment is in die functie niet of nauwelijks voorzien binnen de
Huurcommissie, terwijl er wel verschillende coördinatievraagstukken liggen in het team van
zittingsvoorzitters. Daarbij kan gedacht worden aan het sturen op beschikbaarheid voor zittingen,
het coördineren van inhoudelijke specialisering van zittingsvoorzitters, het houden van overzicht op
het werkpakket van zittingsvoorzitters (waaronder de deelname aan werkgroepen van de Dienst).
De personele verantwoordelijkheid voor de zittingsvoorzitters blijft bij de bestuursvoorzitter liggen.
1)

Rapport Berenschot: Evaluatie functie plaatsvervangend voorzitter Huurcommissie, 2-8-2021

We bevelen aan om deze ontwikkeling een vervolg te geven,
door toe te werken naar definities van verschillende typen
beleid en duidelijk te maken wie besluiten neemt over welke
soorten beleid. Daarbij verdient het uiteraard zo veel
mogelijk de voorkeur om beleid voor te bereiden in
samenspraak met een vertegenwoordiging van zittingsleden
en/of –voorzitters. Het kenmerkende verschil is echter dat
besluiten zo veel mogelijk door het bestuur, of bij nog meer
operationele zaken zelfs (op basis van een mandaatregeling)
door de directeur van de Dienst kunnen worden genomen.
We bevelen ook aan om deze werkwijze binnen afzienbare
tijd intern te evalueren, om te bezien welke knelpunten dit
oplevert en hoe daaraan tegemoet kan worden gekomen.

Aanbevelingen

We doen een aantal aanbevelingen voor verbeteringen
in de governance (3)
5) Streef in de besturing naar integratie van bevoegdheden
Op dit moment is besturing van de Huurcommissie versnipperd over veel
actoren en schijven (zie bijvoorbeeld hier). Ook is niet altijd duidelijk waar de
bevoegdheid van de ene actor begint en die van de ander ophoudt. Dat
draagt bij aan bestuurlijke drukte en complexiteit. Deze versnippering van
verantwoordelijkheden werkt stagnatie en tegenstellingen in de hand.
We bevelen aan om vanuit deze situatie toe te werken naar integratie van
bevoegdheden, gebaseerd op een integrale verantwoordelijkheid van het
bestuur voor het functioneren van de Huurcommissie als geheel – zbo én
Dienst – met een breed kwaliteitsbegrip (met een goede balans tussen de
verschillende aspecten daarin, met name zorgvuldigheid en tijdigheid).
Concreet betekent dit dat het nodig is om het aantal specifieke deelverantwoordelijkheden binnen de Huurcommissie terug te brengen. Voorbeelden
daarvan zijn een herbezinning op de noodzaak en meerwaarde van de zboen beleidsvergadering, de invulling van het adviesrecht van zittingsleden en
de rol van de Raad van Advies. Bij die laatste kan worden voortgeborduurd
op de bereidwilligheid van de RvA om kritisch te reflecteren op zijn eigen
rolinvulling en toe te werken naar een meer strategische opstelling.
Uitgangspunt in dit ontwikkelperspectief is dat verantwoordelijkheden
sterker worden geconcentreerd bij het bestuur. Het is daarvoor wel nodig om

33

1)
2)

het bestuur in staat te stellen zijn integrale verantwoordelijkheid waar te
maken op basis van gedegen voorbereiding en advisering. We zien voor ons
dat het bestuur, afhankelijk van de aard van het voorliggende besluit, advies
vraagt aan zowel een vertegenwoordiging van het zbo, met het oog op
inhoudelijke aspecten, als de Dienst, met het oog op bedrijfsvoering en
uitvoerbaarheid. Het bestuur hakt uiteindelijk de knopen door.
Ook is het in dit perspectief nodig dat in het bestuur de verschillende
perspectieven vertegenwoordigd zijn die voor evenwichtige besluitvorming
nodig zijn. We denken daarbij aan een samenstelling van het bestuur van een
onafhankelijke voorzitter, een lid met een inhoudelijk-juridische focus en rol
in de kerntaken van de Huurcommissie en een lid met de
bedrijfsvoeringsportefeuille.1
Onderdeel van deze beweging is een herbezinning op pariteit in de
governance van de Huurcommissie.2 Op dit moment werkt pariteit door in
verschillende elementen van de governance van de HC: zowel in de
samenstelling van zittingscommissies als die van de RvA. Dit vergroot de
complexiteit van de governance. Het roept de vraag op of het uitgangspunt
van pariteit op deze verschillende manieren zou moeten worden vertaald in
de besturing van de Huurcommissie, of dat pariteit ook eenvoudiger vorm
kan krijgen: bijvoorbeeld door enkel de verbinding met huurders en
verhuurders enkel tot uiting te laten komen in de RvA.

Dit is ook in de huidige governance grotendeels al mogelijk, waarbij de Directeur van DHC de facto fungeert als lid met de bedrijfsvoeringsportefeuille,
in een rol als adviseur van het bestuur. Pas bij integratie van zbo en agentschap is het mogelijk om deze rol formeel in het bestuur te verankeren.
Het onderwerp pariteit valt buiten de scope van deze evaluatie en wordt meegenomen in de lopende evaluatie van de Uhw. De invloed van
de pariteit op de governance werd desalniettemin vaak genoemd in interviews met betrokkenen en wordt om die reden hier kort besproken.

Aanbevelingen

We doen een aantal aanbevelingen voor verbeteringen
in de governance (4)
6) Werk op de langere termijn toe naar integratie in één zbo

Verhouding aanbevelingen 5 en 6

Het is belangrijk dat er geen twijfel kan bestaan over de onafhankelijkheid van
de Huurcommissie als organisatie voor geschilbeslechting. De zbo-status vormt
daarvoor een belangrijke waarborg. Die moet dan ook zonder meer behouden
blijven. De noodzaak of meerwaarde van de agentschapsstatus van de Dienst is
echter veel minder evident, behalve dat die volgens formele stukken is ingesteld
met het oog op doelmatige uitvoering.1 We betwijfelen echter of deze meerwaarde alleen via de agentschapsvorm is te behalen en constateren dat het feit
dat de Dienst een andere organisatievorm heeft dan het zbo ook de nodige
knelpunten oplevert. In de tabel aan de rechterkant hebben we enkele
afwegingen opgenomen.

Aanbevelingen 5 en 6 zijn aan elkaar gerelateerd, maar hoeven niet volgtijdelijk te
worden geïmplementeerd. We achten het raadzaam om aanbeveling 5 in te zetten
als opstap naar 6 en integratie in één zbo met name als stip op de horizon te
gebruiken. Zo kan worden voorkomen dat de komende tijd vooral energie gaat
naar structuurkeuzes en -discussies. In principe is het ook mogelijk om
aanbeveling 6 in één keer door te voeren. Aanbeveling 5 is echter breder van aard
en heeft ook betrekking op andere aspecten, zoals het uitgangspunt van pariteit,
de rol en functie van de zbo-vergadering en beleidsvergadering. We raden aan om
ook daar aandacht aan te besteden, los van de organisatievorm van de HC.

Daarom bevelen we aan dat BZK en Huurcommissie op de langere termijn
gezamenlijk toewerken naar integratie van zbo en agentschap in één zbo.2
We zien dat er in de huidige situatie nog veel te winnen valt in de samenwerking
tussen zbo-leden en Dienst en het op elkaar afstemmen van de werkzaamheden. Daarvoor is meer nodig dan het integreren van beide organisaties, maar
we schatten in dat samenvoeging hier een stevige bijdrage aan kan leveren.

34

Andere voordelen die we zien is dat de enigszins diffuse positie van de Directeur
van de dienst (schuift aan bij het zbo-bestuur maar is geen lid) in deze
constructie verdwijnt. Als de Dienst onder de directere verantwoordelijkheid van
het bestuur valt, dan ontstaat daarmee de mogelijkheid om het bestuur in te
richten naar model van rechtbanken en andere gerechten: een voorzitter, een
‘rechterlijk’ lid en een bestuurslid met de portefeuille bedrijfsvoering. Dat zien
wij als een vruchtbaar toekomstperspectief voor de Huurcommissie.
1)
2)

Kamerstukken II, 2008-2009, 31 988, nr. 1
Hierbij is het in principe ook denkbaar om voor een constructie te kiezen waarbij personeel is
gedetacheerd vanuit het ministerie, onder volledige zeggenschap van het zbo (zie bv. de ACM)

Huidige governance

Integratie in één zbo

– : complexiteit

+ : samenhang

Grip vanuit BZK

+/- : agentschap in principe
ondergeschikt aan BZK, maar ook
opdrachtnemer zbo (dus grip is
slechts beperkt)

+/- : zbo kent meer
vrijheidsgraden. Veel zbo’s
zijn in staat om uitvoering
zelfstandig vorm te geven

Onafhankelijkheid

+/- : Onafhankelijkheid zbo
geborgd, maar vrij stevige rol
BZK in bedrijfsvoeringsaspecten

+ : Onafhankelijkheid

+ : agentschapsmodel (met o.a.

+/- : bij zbo ook mogelijk
om tariefsturing en BLA toe
te passen (bv: RDW)

Integraliteit sturing

Doelmatigheid

baten-lastenstelsel en tariefsturing) gericht op doelmatigheid

steviger verankerd

Bijlagen
35

Bijlage 1

Volledig overzicht onderzoeksvragen
1 Onderzoeksvragen Vormgeving
Welke doelen worden beoogd met de governance?
Welke keuzes zijn er op basis daarvan gemaakt in de
inrichting van de governance?

2 Onderzoeksvragen Implementatie
Is de feitelijke inrichting van de governance in lijn met de
beoogde inrichting?

Hoe is het besluitvormingsproces ingericht en
waar ervaren het zbo en het agentschap
eventueel verbetermogelijkheden?

Is de scheidslijn van taken en
verantwoordelijkheden tussen bestuur en
zittingsvoorzitters voldoende helder
vormgegeven evenals de taakopvatting van de
twee afzonderlijke onderdelen?

36

3 Onderzoeksvragen Praktijkwerking
Hoe werkt de governance uit in de praktijk?
Is de werking in lijn met de doelen voor de governance?
Welke aandachtspunten voor verbetering zijn er in de werking van de governance?

Is de wettelijke afbakening tussen het zbo en het agentschap van de huurcommissie voldoende
helder vormgegeven? Borgt deze een goede verbinding op de lange termijn en is deze
toekomstbestendig?

Wat behelst de adviesrol van de Raad van Advies, de zittingsvoorzitters en de zittingsleden?

Hoe geven de partijen feitelijk invulling aan hun rol binnen beide driehoeken? Is deze invulling in lijn
met de UHW 2010, het OB 2019 en het bestuursreglement? Indien er sprake is van rolvermenging,
wat is hiervan het effect en in het bijzonder wat is het effect op de werking van het besturingsmodel?

Hoe wordt het werk van het agentschap afgestemd op de taken van het zbo (bestuur enerzijds,
zittingscommissies anderzijds), is de rolinvulling helder en op welke wijze kan dit verder versterkt
worden?

Hoe wordt invulling gegeven aan de rollen van Raad van Advies, de zittingsvoorzitters en de
zittingsleden? Wat is het effect van deze rolinvulling?

Hoe wordt het bijkomende voordeel van de tijdelijke dubbelrol geborgd zonder deze daadwerkelijk in
stand te houden?

Hoe ervaren medewerkers de aansturing door het MT op grond van het door het bestuur gestelde
beleidslijnen/ kaders?

Bijlage 2

Bestudeerde documenten (1)

37

Titel document

Onderwerp/thema

Datum

Titel document

Onderwerp/thema

Datum

Verzoek Huurcommissie tot
wijziging

Wijziging Bestuursreglement HC

Geen datum

stcrt-2020-27633_officiele
bekendmaking plaatsvervangend
voorzitter Huurcommissie

Benoeming van plv. voorzitter
HC

25-05-202

060, 061 en 062 getekend

Besluiten bestuur HC

08-03-2019, 2003-2019, 08-032019

Memo besluitvormingsproces
Huurcommissie

Besluitvormingsprocessen HC

04-06-2022

059 getekend

Besluit MBZK - Mandaat,
volmacht en machtiging bestuur
HC 2019

10-04-2019

Groepsrapport - Intake en
Bemiddelen, DHC, Ontwikkeling
en Ondersteun

Rapportages
medewerkersonderzoek

04-2021

Bestuursreglement volledig
31-1-2022

Bestuursreglement

31-1-2022

20180924 O+F rapport versie 2.0
finaal

Organisatie- en
formatierapport
DHC

24-09-2018

Bevestiging bijdrage voor de
uitvoering opdracht 2022 HC

Bijdrage BZK voor uitvoering
opdracht HC

10-02-2022

Brief aan de SG min. BZK - Advies
RvA Huurcie

Advies RvA HC aan BZK

15-10-2018

Reflectie notitie 1 jaar voorzitter
HC

18-01-2021

brief van BZK aan Huurcommissie
vraag om reactie RvA op profielen
bestuur en directeur

Nota aan RvA over vz. en plv.
vz. HC en directeur DHC

19-09-2018

Vertrouwelijke reflectie 1
jaar vz HC
VERTROUWELIJK
bevindingen 100 dagen VZ
HC

100-dagen notitie voorzitter HC

18-01-2021

Reactie SG 14-11-18 op Advies van
RvA 15-10-2018 inz bestuurmodel

Reactie op advies RvA

14-11-2018

Bijlage 2

Bestudeerde documenten (2)

38

Titel document

Onderwerp/thema

Datum

2007 - Eindrapport
Berenschot Sturingsmodel
ZBO Huurcommissie

Rapport van Berenschot
voorafgaand aan de vorming
van het ZBO

27-04-2007

2010 Rapport Berenschot
Doorlichting Huurcommissie

Rapport van Berenschot over de
doorlichting van de Dienst
Huurcommissie

17-07-2010

4d.1 Rapportage
Evaluatieonderzoek
Huurcommissie

Evaluatierapport van Berenschot
over de functie
plaatsvervangend voorzitter

02-08-2021

2017 06 21 Eindrapportage
Onderzoek Huurcommissie
21062017

Rapport van EY over governance
en financieel beheer

21 juni 2017

Offerte 2022 20211119

Offerte HC uitvoering wettelijke
taken zoals vastgelegd in uhw

15-12-2021