Actieplannen MVI
Evaluatie en geleerde
lessen
Hoe hebben verschillende organisaties het
schrijven van een actieplan Maatschappelijk
Verantwoord Inkopen (MVI) en de
implementatie van MVI aangepakt?

Actieplannen MVI Evaluatie en
geleerde lessen
Hoe hebben verschillende organisaties het schrijven van een actieplan
Maatschappelijk Verantwoord Inkopen (MVI) en de implementatie van MVI
aangepakt?

Dit rapport is geschreven door:
Lonneke de Graaff
Katja Kruit
Stefanie van de Water
Delft, CE Delft, oktober 2018
Publicatienummer: 18.2R37.118
Bedrijfsbeleid / Beleidsinstrumenten / Duurzaamheid /
Maatschappelijke factoren / Economische factoren /
Evaluatie
VT : Maatschappelijk verantwoord inkopen
Opdrachtgever: Ministerie van IenW
Klankbordgroep:
Expertisecentrum PIANOo
NEVI
Ministerie van IenW
Unie van Waterschappen
Alle openbare publicaties van CE Delft zijn verkrijgbaar via www.ce.nl
Meer informatie over de studie is te verkrijgen bij de projectleider Lonneke de Graaff (CE Delft)
© copyright, CE Delft, Delft
CE Delft
Committed to the Environment
CE Delft draagt met onafhankelijk onderzoek en advies bij aan een duurzame samenleving. Wij zijn
toonaangevend op het gebied van energie, transport en grondstoffen. Met onze kennis van techniek, beleid en
economie helpen we overheden, NGO’s en bedrijven structurele veranderingen te realiseren. Al 40 jaar werken
betrokken en kundige medewerkers bij CE Delft om dit waar te maken.

1

2.R37 - Actieplannen MVI Evaluatie en geleerde lessen – oktober 2018

Samenvatting
Deze publicatie beschrijft hoe verschillende organisaties het schrijven van een
actieplan Maatschappelijk Verantwoord Inkopen (MVI) en de implementatie van MVI
hebben aangepakt. Het is een bundeling van de belangrijkste lessen, successen en tips
die organisaties aan anderen willen meegeven. Het doel is om organisaties te helpen bij
het opstellen of verbeteren van het actieplan MVI.
De publicatie is opgedeeld in vijf thema’s.
Hoe starten organisatie met het actieplan MVI?
Hoe bepalen organisaties de focus van het
actieplan en hun ambities? Hoe geven
organisatie verankering en continuering een
plaats in het actieplan? En tot slot, hoe
communiceren organisaties over het actieplan?
Klik op de figuur om snel te navigeren naar een
specifiek onderwerp.

Naar een hoger niveau
“Een van de belangrijkste afspraken
zijn de resultaatafspraken over MVI met
directeuren. Voorheen was MVI belegd
bij inkoop, maar dat was te laag in de
organisatie. Die verantwoordelijkheid is
nu naar een hoger niveau getild. De
budgethouder is nu MVI-plichtig.
Daardoor is een groot deel van het
succes niet meer alleen afhankelijk van
enthousiaste collega’s.” (gemeente
Utrecht)

De belangrijkste lessen die geïnterviewde en
geënquêteerde organisaties willen meegeven:
1. Het actieplan MVI is niet ‘van inkoop’:
budgethouders hebben een bepalende rol.
2. Begin gewoon en start met enthousiastelingen.
3. Maak budget en capaciteit vrij. MVI doe je er niet even bij.
4. Wees voldoende ambitieus, maar start niet te groot.
5. Integreer MVI zoveel mogelijk in de bestaande processen en structuren.
6. Durf te vragen: er is veel kennis en informatie beschikbaar.



 Initiatief nemen
 Organisatie betrekken
 Interne analyse




2

MVI-resultaten meten
Evaluatie en updaten

Functie & onderdelen
actieplan
MVI-thema’s &
ambitieniveau
Markconsultatie &
inkoopinstrumentarium




Starten

Focus

Continueren

Verankeren

2.R37 - Actieplannen MVI Evaluatie en geleerde lessen – oktober 2018



•

MVI borgen
Verantwoordelijkheden
beleggen

Inleiding
Leeswijzer: wat staat waar in deze publicatie?
In de inleiding lichten we toe waarom deze publicatie is gemaakt; wat een actieplan MVI is
(zie kader onderaan de pagina); welke methode is gevolgd om te komen tot deze publicatie.
Direct na de inleiding volgt een hoofdstuk met de algemene lessen.
De daaropvolgende vier hoofdstukken gaan in op vier aspecten van het opstellen van een
actieplan: Hoofdstuk 1: starten, Hoofdstuk 2: focus aanbrengen, Hoofdstuk 3: verankeren,
Hoofdstuk 4: continueren.
Tot slot gaat Hoofdstuk 5 in op de communicatie.
Deze aspecten zijn in de figuur in de samenvatting gevisualiseerd. Ook zijn ze aanklikbaar
om snel door de tekst te kunnen navigeren.

Waarom deze publicatie?
Maatschappelijk Verantwoord Inkopen (MVI) houdt in dat organisaties bij keuze voor de
inkoop van producten en diensten naast prijs, ook de impact op het milieu en sociale
effecten meewegen. Inmiddels heeft een groot aantal organisaties het manifest MVI
ondertekend. Dit zijn voornamelijk gemeenten, waterschappen, provincies maar ook enkele
andere type organisaties. Door het ondertekenen van het manifest committeren ze zich om
MVI naar eigen ambitieniveau in hun organisatie te brengen en hiervoor een actieplan MVI
te schrijven.
Veel organisaties worstelen echter met het opstellen van het actieplan MVI. Deze
worsteling, dit proces om te komen tot een actieplan MVI, levert veel waardevolle lessen
op. De Rijksoverheid wil partijen die nog een actieplan gaan maken of hun actieplan willen
verbeteren, ondersteunen. Daarom wil ze de geleerde lessen op een handzame manier
ontsluiten. Het ministerie van IenW heeft CE Delft gevraagd de bestaande actieplannen te
evalueren en de belangrijkste lessen hieruit te halen.
Deze publicatie is het resultaat van deze evaluatie en bundelt de belangrijkste lessen,
successen en tips. Omdat het opstellen van een actieplan onlosmakelijk verbonden is met
de implementatie van MVI in de eigen organisatie, komt ook de implementatie soms aan
bod.
WAT IS EEN ACTIEPLAN MVI?
In een actieplan MVI worden de concrete doelstellingen van de eigen organisatie
opgenomen. Het actieplan gaat in op:
1. Inkoopinstrumentarium. De wijze waarop de organisatie vanuit de inkoopvraag
marktpartijen aanmoedigt en uitnodigt tot het leveren van duurzame en innovatieve
producten.
2. Verankering. De wijze waarop de organisatie de driehoek bestuurder-budgethouderinkoper inzet om te komen tot een zo effectief mogelijk en zo breed mogelijk
gedragen MVI-beleid én uitvoering met aandacht voor contract en
leveranciersmanagement.
3. Ambities. De algehele beleidsdoelstellingen en ambities van de organisatie en een
vertaling van deze algehele doelstellingen en ambities naar specifieke en meetbare
doelstellingen en ambities voor de toepassing van MVI. Het actieplan MVI bevat
daartoe concrete doelstellingen op (enkele) specifieke beleidsthema’s.
Bron: Handreiking Manifest MVI 2016-2020

3

2.R37 - Actieplannen MVI Evaluatie en geleerde lessen – oktober 2018

Methodiek: lezen bevragen en in gesprek gaan
Om inzicht te krijgen hoe organisaties het actieplan MVI opstellen en implementeren en te
ontdekken wat daarin goed of juist minder goed werkt, heeft CE Delft de volgende stappen
genomen:
— Doornemen actieplannen: In juni 2018 zijn alle gepubliceerde actieplannen (72 stuks)
gelezen of gescand om inzicht te krijgen in de inhoud en opzet van de actieplannen.
— Digitale enquête: Alle deelnemende partijen ontvingen een digitale enquête. Dat waren
zowel organisaties die nog moeten beginnen als organisaties die hun actieplan al hebben
gepubliceerd. Aan organisaties die hun actieplan al hebben geschreven, zijn vragen
gesteld over het proces om tot een actieplan te komen, de inhoud van het actieplan en
tot welke resultaten het actieplan heeft geleid. Aan startende organisaties is gevraagd
waar ze tegenaan lopen en wat hen zou helpen bij het opstellen van een actieplan.
— Telefonische interviews: Twaalf organisaties zijn telefonisch geïnterviewd om, in
aanvulling op de enquête, verdere inzichten te krijgen wat voor hen goed en minder
goed werkte bij het opstellen en uitvoeren van het MVI-actieplan.
De aanpak en voortgang is periodiek afgestemd met een klankbordgroep, waarin de
opdrachtgever (Ministerie van IenW), het expertisecentrum PIANOo, de Unie van
Waterschappen en NEVI vertegenwoordigd zijn.
De resultaten uit de drie bovenstaande stappen zijn in deze publicatie samengebracht.
De digitale enquête is ingevuld door 79 respondenten die het actieplan MVI hebben
geschreven (of bijna af hebben) en door twaalf respondenten die nog niet of net begonnen
zijn aan het actieplan MVI. Van sommige organisaties hebben meerdere medewerkers de
enquête ingevuld. De grootste groep respondenten bestaat uit gemeenten (groot en klein).
Daarnaast hebben ook waterschappen, provincies en andere organisaties gereageerd.

4

2.R37 - Actieplannen MVI Evaluatie en geleerde lessen – oktober 2018

Algemene lessen actieplan MVI
Het volgende kader beschrijft belangrijke lessen die nuttig kunnen zijn voor veel
organisaties:
DE BELANGRIJKSTE LESSEN
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Het actieplan MVI is niet ‘van inkoop’: budgethouders hebben een bepalende rol.
Begin gewoon en start met enthousiastelingen.
Maak budget en capaciteit vrij. MVI doe je er niet even bij.
Wees voldoende ambitieus, maar start niet te groot.
Integreer MVI zoveel mogelijk in de bestaande processen en structuren.
Durf te vragen: er is veel kennis en informatie beschikbaar.

MVI of MVI-O?
Een aantal organisaties gaven aan dat de naam MVI (met de I van Inkopen) doet denken dat
het een ‘feestje van inkoop’ is. Dit heeft deels te maken met de naamgeving
“Maatschappelijk Verantwoord Inkopen”. Inkopers kunnen MVI faciliteren, maar bestuurders
en budgethouders hebben ook een belangrijke rol. Bestuurders geven opdracht, goedkeuring
en vragen om rapportage. Budgethouders maken bepalende keuzes in de inkooptrajecten.
Zij moeten daarom nauw betrokken worden bij het opstellen van het plan. Wellicht is de
term Maatschappelijk Verantwoord Inkopen en Opdrachtgeven (MVI-O) passender.

Het proces zelf levert al resultaat
Het ondertekenen van het manifest MVI is voor veel organisaties een stok achter de deur
geweest om echt te beginnen met MVI. Bijna de helft van de organisaties geeft aan dat het
proces om tot een actieplan te komen al bijdraagt aan het behalen van resultaten op het
gebied van MVI. Dit geldt voor zowel grote als kleine gemeenten en ook voor
waterschappen, provincies en andere organisaties. Een kleine gemeente: “Het proces om
tot het actieplan MVI te komen heeft ervoor gezorgd dat collega’s bekend zijn met de
mogelijkheden en kansen van MVI”. En een andere kleine gemeente: “Het opstellen van het
actieplan heeft geleid tot bewustwording en draagvlak bij bestuur en management en
hierdoor ook meer bij de budgethouders”.

Enthousiasme
We zien dat MVI het beste van de grond komt bij organisaties waar zowel het bestuur als de
ambtelijke organisatie zich willen inzetten voor MVI. Een grote gemeente geeft aan:
“Het resultaat is met name afhankelijk van gedreven collega's, die het belang van MVI
inzien en ermee aan de slag willen”. In de enquête heeft 77% van de respondenten
aangegeven dat de organisatie in beweging is gekomen door de inspanningen van één of
enkele perso(o)n(en).

Begin gewoon
“Begin gewoon, beweeg mee met de
ontwikkelingen, focus je op degenen
die wel willen en start daar het
proces mee. En houd vol want:
zonder wrijvingen geen glans.”
(een grote gemeente)

5

Geen speeltje van inkoop
“MVI is bij ons gestrand op het gegeven dat de
term Inkopen in de titel voorkwam. Het heeft
erg veel tijd gekost om duidelijk te maken dat
het de hele organisatie betreft en niet een
‘speeltje van inkoop’ is. Communicatie dat het
over ‘opdrachtgeven’ gaat kan helpen.”
(een kleine gemeente)

2.R37 - Actieplannen MVI Evaluatie en geleerde lessen – oktober 2018

Bereikte successen
Uit de analyse komen diverse successen naar voren, die zijn bereikt met het opstellen van
het MVI-actieplan. De actieplannen dragen bij aan: duidelijk omschreven ambities (door 45%
van de respondenten benoemd), identificatie van verduurzamingskansen (45%), een
concrete actielijst (52%) en de koppeling van verantwoordelijken aan acties (44%).
Daarnaast zijn de volgende aspecten veel benoemd als succesfactoren van het actieplan:
1. Bewustwording bij bestuur, management en budgethouders.
2. Integratie van MVI in het proces.
3. Er zijn concrete en haalbare acties benoemd.
Organisaties boeken door het actieplan daardoor ook echt concrete resultaten:
aanbestedingen waarbij MVI-aspecten mee zijn genomen.

Hobbels op de weg
We zien ook organisaties die MVI na het tekenen van het manifest MVI toch nog minder goed
van de grond krijgen dan ze zouden willen. De redenen zijn divers. Veel genoemde valkuilen
zijn: onvoldoende kennis, capaciteit en budget, weinig draagvlak en onduidelijke
verantwoordelijkheden. Slechts 11% van de respondenten heeft aangegeven dat er budget
beschikbaar is voor MVI. Enkelen lopen aan tegen organisatorische aspecten zoals een
reorganisatie, nog niet ingevulde vacatures of verschil van inzicht tussen de ambtelijke
organisatie het bestuur.

MVI-actieplan: geen doel maar middel
Het opstellen van een actieplan MVI is geen doel op zich, maar een middel. Als het
actieplan er is, begint het eigenlijk pas echt. Gemeente Rotterdam: “In Rotterdam is
jarenlang gestuurd op de laagste prijs vanwege grote bezuinigingen die nodig waren op alle
vlakken. Om nu kwalitatieve aspecten mee te laten wegen in een aanbesteding blijkt niet
alleen te lukken door protocolafspraken of procesafspraken. Het is een vorm van
verandermanagement. Alle medewerkers moeten zich anders gaan gedragen. Dat is niet
makkelijk en ook nog niet opgelost. Maar we zijn op de goede weg”.

Uniek groeiproces
MVI is dus een proces van continue verbetering.
We zien dat elke organisatie op zijn eigen
manier werkt aan MVI. De één is verder dan de
ander.
De stappen die je kunt zetten, verschillen per
organisatie. Dat is ook de reden dat er geen vast
format is voor het opstellen van een actieplan.
De tips uit deze publicatie zijn bedoeld als
inspiratie. Bekijk wat passend is en ga daarmee
aan de slag. En wat nu niet aansluit, komt
misschien op een later moment van pas.

Handvatten of vrijheid?
“Meer concrete handvatten of een
structuur voor het opstellen van een
actieplan hadden ons wellicht kunnen
helpen. Maar de vrijheid heeft ons
uiteindelijk een heel mooi actieplan
opgeleverd.” (gemeente Helmond)

Bereik meer: communiceer
Of je nu net start met MVI of er al jarenlang aan werkt: communicatie is in elke stap van
belang. Zowel intern als extern. In het begintraject is het belangrijk om de eigen
organisatie aangehaakt te krijgen. De enquête laat zien dat ‘interne communicatie’ de
belangrijkste factor is voor de borging van MVI. Bijna de helft van de respondenten heeft dit
benoemd. Als MVI al meer is ingebed in de organisatie, wordt de externe communicatie ook
belangrijk. Contact met de markt wordt belangrijk bij concrete aanbestedingen waar MVI
een grote rol speelt.

6

2.R37 - Actieplannen MVI Evaluatie en geleerde lessen – oktober 2018

1 Starten: proces om tot MVIactieplan te komen
1.1

Wie is de initiatiefnemer of opdrachtgever van het actieplan MVI?
Bij de meeste geïnterviewde organisaties,
voornamelijk gemeenten, heeft een
inkoopmedewerker of beleidsmedewerker
duurzaamheid het onderwerp ‘MVI’ onder de
aandacht gebracht bij een bestuurder, die
het manifest heeft ondertekend. In andere
gevallen ligt het initiatief om deel te nemen
aan het manifest MVI op bestuurlijk niveau.
Zo heeft een bestuurslid van de Unie van
Waterschappen het initiatief genomen om
met alle waterschappen aan MVI te werken.

Verplicht rapporteren
“We hebben de verplichting aan de
Provinciale Staten om over de voortgang
te rapporteren. Dit is een sterke motivatie
om ervoor te zorgen dat er wat gebeurt.
Je wil niet met lege handen staan!”
(provincie Noord-Holland)

Dat een bestuurder het manifest ondertekent, betekent echter niet dat de organisatie
daadwerkelijk prioriteit geeft aan MVI door capaciteit en budget vrij te maken voor het
opstellen en uitvoeren van het actieplan. Uit de enquête blijkt dat budget en capaciteit
twee grote knelpunten zijn voor het opstellen of uitvoeren van het actieplan. Verschillende
geïnterviewden gaven aan dat je het schrijven van een actieplan ‘er niet zomaar even bij
doet’. Hetzelfde geldt voor de uitvoering. We hoorden vaak: “Je bent niet klaar als het
actieplan is geschreven, daarna begint het pas”. Budget en capaciteit (oftewel: prioriteit)
blijken sleutelfactoren te zijn voor succes. Dit is dan ook een les voor bestuurders.

Bestuur erbij
“Door de UvW is het onderwerp op tafel
gekomen! Zij hebben een belangrijke rol
gespeeld in de communicatie richting het
bestuur, in het faciliteren van onderlinge
samenwerking en bij kennisuitwisseling.”
(Waterschap Scheldestromen)

Daarnaast bleek dat de betrokkenheid van
de bestuurders niet alleen van belang is bij
de start, maar ook tijdens het opstellen en
de uitvoering van het actieplan. We zien
dat de uitvoer moeilijker is bij organisaties
waarbij de bestuurders niet betrokken
blijven en niet meer naar resultaten en
uitvoering van het plan vragen.

Het ondertekenen van het manifest werkt
voor veel organisaties als een stok achter
de deur om maatschappelijk verantwoord
te gaan inkopen. Dit blijkt uit zowel de enquête als uit de interviews. Zo gaf één opsteller,
van de provincie Noord-Holland, aan dat het ondertekenen van het manifest helpt om MVIbeleid in de organisatie door te voeren. “Als medewerkers niet overtuigd zijn, kun je
aangeven dat het organisatiebeleid is en MVI wordt gedragen door het bestuur”.

1.2

Wie zijn betrokken bij het opstellen van het actieplan?
Uit de interviews blijkt dat de meeste actieplannen zijn opgesteld door een medewerker
van de afdeling inkoop of door beleidsmedewerkers duurzaamheid. In sommige organisaties
wordt een projectgroep gevormd, maar bij de meeste geïnterviewde organisaties (77%) is
het actieplan door één of enkele perso(o)n(en) geschreven. Enkele organisaties hebben het
actieplan laten opstellen door een externe partij, bijvoorbeeld een omgevingsdienst.

7

2.R37 - Actieplannen MVI Evaluatie en geleerde lessen – oktober 2018

Uit de analyse blijkt dat veel organisaties
medewerkers van verschillende afdelingen
Hele organisatie
betrekken bij het opstellen van het actieplan.
Dit zijn met name inkoopmedewerkers (91%),
beleidsmedewerkers duurzaamheid (87%), bestuur
“Zorg dat het geen plan van de
of directie (73%) en (in mindere mate) budgetafdeling inkoop wordt, maar een
houders (55%) en interne opdrachtgevers (48%).
plan van de hele organisatie (dit
Eén geïnterviewde gaf aan hij er juist bewust voor
is misschien wel het allerbelanghad gekozen het klein te houden en weinig mederijkste).”
werkers te betrekken bij het actieplan. Zo kun je
(provincie Noord-Holland)
snel starten en het vanuit daar uitbreiden. De
gemeente Helmond heeft ervoor gekozen om de
medewerkers die zelf al enthousiast waren als eerste te betrekken. “Met een gemotiveerde
groep kun je veel bereiken en creëer je binnen de organisatie als het ware een sneeuwbaleffect”. Uit de enquête blijkt dat slechts een enkeling (3%) leveranciers of andere externe
partijen betrekt bij het opstellen van het actieplan.

Argumenten

Begin klein
“Ga snel en klein beginnen, om op die
manier drempels laag te houden en ervaring
op te gaan doen. Wanneer mensen ervaren
dat het 'allemaal wel meevalt' zijn ze eerder
geneigd ook zelf MVI-onderdelen in hun aanbesteding/werkzaamheden op te nemen.”
(een kleine gemeente)

“Ga op zoek naar de argumenten bij
collega’s waarom zij NIET aan MVI
doen, en zoek dan naar een aanpak
om die redenen weg te werken.”
(gemeente Rotterdam)

VERSCHILLENDE ROLLEN
De rol die betrokkenen hebben verschilt per organisatie. Uit de interviews komt het
volgende naar voren:
— Bestuurders/management/leidinggevende: ondertekenaar van het Manifest;
opdrachtgever van het actieplan; betrokken bij het goedkeuren en vaststellen van het
actieplan; monitoring en rapportage van voortgang.
— Coördinator inkoop/inkoopadviseur: trekker van actieplan en aanjager voor de
uitvoering.
— Categorie- of domeinmanagers/budgethouders: betrokken als inhoudelijk
deskundigen; concretiseren ambities en acties.
— Beleidsadviseurs: Verantwoordelijk voor (duurzaamheids)beleid en hulp bij de
vertaling naar concrete MVI-ambities en -doelen.
— Communicatie, grafisch vormgever: betrokken bij interne en externe communicatie.

8

2.R37 - Actieplannen MVI Evaluatie en geleerde lessen – oktober 2018

In de enquête en interviews geven enkele
gemeenten aan dat zij met buurgemeenten
optrekken: met wisselend succes. De
gemeente Assen zegt: “Het oorspronkelijke
plan om het actieplan voor meerdere
gemeenten op te stellen heeft vertragend
gewerkt. Daarop is besloten om als
gemeente Assen eerst zelf een actieplan op
te stellen. Inmiddels haken andere
gemeenten daar weer op aan”. De
gemeente Oldenzaal zegt: “Het zou heel
waardevol kunnen zijn om met buurgemeenten op te trekken om te sparren of
als klankbordgroep. Zo werken we op
regionaal gebied al samen op het gebied
van SROI (Social Return on Investment: het
inzetten van mensen met een afstand tot
de arbeidsmarkt). De gemeente Enschede
helpt ons bij de uitvoer van onze doelstelling om 5% SROI bij onze aanbestedingen boven de € 100.000 in te vullen.
Daardoor is veel resultaat op SROI
geboekt”.

Samenwerken
“Met drie waterschappen hebben we de
handen ineengeslagen om een gezamenlijk
actieplan op te zetten.
De samenstelling betrof duurzaamheidsmedewerkers en inkopers. We hebben
bewust niet direct gekozen voor een
bredere afspiegeling. Hierdoor was het
actieplan misschien onvoldoende concreet.
Voor de vervolgactieplannen willen we in
ieder geval een bredere afstemming met
meer concrete initiatieven. Wel starten
we binnenkort met een kerngroep
duurzaamheid en is MVI intussen
verankerd in de bestuursvoorstellen,
zodat ook op de bestuurstafel MVI aan een
bestuurlijke toets wordt onderworpen.”
(Waterschap Aa en Maas)

Bij enkele organisaties is het actieplan opgesteld door een externe partij, bijvoorbeeld een
omgevingsdienst of adviesbureau. Een valkuil die hierbij werd genoemd is dat er geen
draagvlak is binnen de organisatie voor de uitvoering. Als je een externe partij betrekt,
helpt het als ook de uitvoerder van het actieplan nauw betrokken is.

1.3

Hoe wordt de organisatie betrokken?
Opstellers van actieplannen betrekken de organisatie op verschillende manieren.
In sommige gevallen wordt een werkgroep opgesteld, waarin verschillende rollen
en afdelingen zijn vertegenwoordigd. Daarnaast organiseren opstellers workshops, kennis-, brainstorm- en/of draagvlaksessies of kiezen ze er juist voor éénop-één-gesprekken te voeren om medewerkers te betrekken. Om het actieplan en MVI
bekendheid te geven publiceren organisaties het actieplan op intranet, worden praatplaten,
infographics en filmpjes gemaakt of wordt de oplevering van het actieplan gevierd met een
borrel of een traktatie bij de koffieautomaat.

Beleid als basis
“Wij zijn begonnen bij de eigen
beleidsstukken. Dat zorgt voor
draagvlak bij MT.”
(provincie Noord-Holland)

Werken met templates
“Het is beter om het actieplan niet alleen op te
stellen, je wil namelijk tot een organisatie
breedgedragen plan komen. Daarom hebben wij
een template opgesteld (MVI-kansenkaart) voor
afdelingen om zelf in te vullen.” (gemeente
Utrecht)

De wijze waarop medewerkers betrokken worden is afhankelijk van de rol. Het bestuur,
management of leidinggevenden worden doorgaans periodiek geïnformeerd en geven
uiteindelijk goedkeuring voor het plan. Inkopers moesten soms nog overtuigd worden van
het belang van MVI en kennis opbouwen. Inkopers leveren input voor het plan, bijvoorbeeld
bij het selecteren kansrijke aanbestedingen.

9

2.R37 - Actieplannen MVI Evaluatie en geleerde lessen – oktober 2018

Tegelijkertijd blijkt uit de interviews dat het betrekken van budgethouders en opdrachtgevers cruciaal is. Maar dat is niet altijd gemakkelijk. Budgethouders hebben een
belangrijke rol om MVI te realiseren, desondanks wordt MVI soms toch aan de afdeling
inkoop toegeschreven. Enkele organisaties hebben dit opgelost door budgethouders
verantwoordelijk te maken voor een deel van het actieplan. Zo heeft de gemeente Utrecht
per inkoopcategorie productgroep-eigenaren aangewezen, die verantwoordelijk zijn voor
een deel van het actieplan.
Andere organisaties laten budgethouders input leveren op het actieplan, bijvoorbeeld in
brainstormsessies, workshops of een-op-een gesprekken. Zo betrekt de gemeente Oldenzaal
budgethouders bij het bepalen van de ambities, zodat de doelstellingen reëel zijn en er
voldoende draagvlak voor is.
Enkele organisaties gebruiken het actieplan om de discussie aan te gaan met budgethouders. Het actieplan van de gemeente Groningen is onder andere bedoeld om aan tafel te
komen bij categoriemanagers en ze bewust te maken van het feit dat zij een belangrijke rol
hebben MVI te realiseren. Enkele organisaties gaven ook aan dat juist de ‘waarom MVI?’vraag belangrijk was om intern medewerkers te overtuigen.
Concluderend: als budgethouders, inkopers en (duurzaamheids-) beleidsmedewerkers goed
samenwerken is de kans op succesvol MVI groot.

1.4

Welke interne analyses doen organisaties?
AANBESTEDINGSAGENDA EN PRIORITAIRE PRODUCTGROEPEN
Uit de digitale enquête komt naar voren dat vooral Zicht op de aanbestedingsagenda
(61%) en Het vaststellen van prioritaire productgroepen (42%) worden ervaren als
belangrijke analyses voor het behalen van resultaten.

Organisaties doen verschillende interne analyses voor zij het actieplan opstellen:
— Huidige situatie: Uit de analyse blijkt dat veel organisaties als eerste in kaart brengen
wat ze al doen: worden producten en diensten al duurzaam ingekocht? Wordt dit in alle
inkooptrajecten gedaan, of zijn er enkele personen die zich hiervoor inzetten? In de
interviews gaven organisaties aan dat dit belangrijk is om doelen en ambities te kunnen
stellen. Dit was voor enkele organisaties een onverwachte waardevolle stap: het bleek
dat er al meer werd gedaan en meer kennis in huis was dan gedacht. Tot slot kan door
het zichtbaar maken van bestaande resultaten draagvlak en enthousiasme ontstaan.
Medewerkers die al moeite hebben gedaan voor MVI, voelen zich gehoord en
gewaardeerd.
— Beleid, ambities en resultaten: Uit het analyseren van actieplannen blijkt dat met
name de grotere organisaties een overzicht maken van bestaand beleid. Vanuit dit
beleid maken ze een vertaalslag naar concretere doelen en ambities voor MVI. Er zijn
echter ook organisaties die juist van onderaf -in overleg met medewerkers- bepalen
welke resultaten ze met het MVI-actieplan willen behalen. Dit heeft als voordeel dat de
voorgenomen resultaten realistisch zijn en gedragen worden. Soms ontbreekt echter wel
de relatie met ambities vanuit de organisatie.
— Stakeholderanalyse: Enkele geïnterviewde organisaties zijn gestart met een
stakeholderanalyse. Wie moet ik binnen, maar ook buiten de organisatie betrekken bij
het opstellen van het actieplan en implementeren van MVI? En op welke manier?
Daarnaast lichten sommige organisaties het inkoopproces of de inkoopafdeling in hun
actieplan toe.
— Overzicht aanbestedingen: Veel organisaties hebben of maken een overzicht van
aanbestedingen. Dit overzicht gebruiken ze om kansrijke aanbestedingen te selecteren

10

2.R37 - Actieplannen MVI Evaluatie en geleerde lessen – oktober 2018

en afspraken te maken over toepassing van MVI hierin. Waar liggen kansen? Waar kunnen
we een verschil maken? Of in een beginnende organisatie: welke aanbesteding leent
zich voor een pilotproject? Het selecteren van kansrijke aanbestedingen of projecten
helpt om het actieplan te concretiseren.
— Spend- en impactanalyse: Ruim driekwart van de geënquêteerde organisaties doet
spendanalyses: waar zitten de grootste uitgaven? Dit kan een indicatie geven waar de
meeste impact kan worden gemaakt. Echter een grote aanbesteding (uitgedrukt in euro)
hoeft niet gelijk te zijn aan een aanbesteding met grote maatschappelijke winst.
Bij een impactanalyse staat niet de financiële omvang, maar juist de (milieu)impact
centraal. Organisaties maken niet of nauwelijks impactanalyses. Vaak wordt op gevoel
en in overleg bepaald bij welke aanbestedingen veel kansen liggen.

#Durftevragen
“Je hoeft het wiel niet opnieuw uit te vinden.
Er is heel veel kennis en documenten met
informatie. MVI levert geen unieke problemen
op, dus je hoeft het wiel niet op nieuw uit te
vinden. Vraag na bij andere organisaties.
Zo heb ik contact met de gemeente Nijmegen
om een aanbestedingskalender op te stellen:
zij hebben deze doorgestuurd.”
(gemeente Heumen)

Kennis van MVI
“Er moet eerst kennis op het gebied
van MVI zijn voordat concrete
doelstellingen kunnen worden
geformuleerd. Daarom: Neem
opleiding of MVI-kennis sessies op in
het actieplan.”
(gemeente Oldenzaal)

We zien in de evaluatie vaak terugkomen dat kennis ontbreekt. Ook geven organisaties aan
dat het helpt om te vragen: er is heel veel kennis en documenten met informatie
beschikbaar. Volgend kader benoemt manieren om kennis te vergroten.
WAT KUN JE DOEN OM JE KENNIS TE VERGROTEN?
Uit de actieplannen, enquêtes en interviews blijkt dat
organisaties op de volgende manieren kennis op doen
over MVI:
- best practices van collega-aanbesteders bekijken;
- deskstudie (website PIANOo, ISO 20400, etc. );
- bezoek van congressen;
- uitvoeren van pilots;
- deelname aan samenwerkingen (Greendeel, CoP,
convenant, expertleernetwerk);
- contact met marktpartijen;
- bezoeken van regiobijeenkomsten;
- volgen van trainingen of cursussen.
Daarnaast geven sommige respondenten aan dat ze
externe expertise inschakelen of leren door gewoon te
beginnen.
Best practices kwam in de enquête als belangrijkste
bron van kennis naar boven. Ook in de interviews gaven
organisaties aan dat ze vooral behoefte hebben aan
concrete voorbeelden van aanbestedingen. Daarnaast
vonden meerdere geïnterviewden het bezoek van
bijeenkomsten georganiseerd door PIANOo erg nuttig.

11

2.R37 - Actieplannen MVI Evaluatie en geleerde lessen – oktober 2018

Kennis delen
“In een kleiner comité
hebben we aan
kennisverbreding gewerkt.
Er is een kennisbank met
voorbeelden van
aanbestedingen. Inmiddels
zijn veel aanbestedingen
gedaan en dit geeft
inspiratie voor
bijvoorbeeld
gunningscriteria.”
(provincie Noord-Holland)

2 Focus van het actieplan
2.1

Welke functie heeft het actieplan?
Organisaties gebruiken hun MVI-actieplannen op verschillende manieren, niet alleen als een
projectplan. Voor grotere organisaties ligt de focus van het MVI-actieplan vaak op externe
communicatie. Organisaties werken in dat geval intern met een projectplan dat niet
openbaar is gemaakt. Sommige actieplannen zijn juist gericht op interne communicatie: het
actieplan fungeert dan als een discussiestuk of als een template voor een actieplan waar de
verschillende afdelingen binnen de organisatie zelf invulling aan geven. Tot slot hebben
sommige actieplannen de vorm van een beleidsdocument. Organisaties moeten vaak nog
een concretiseringsslag maken om tot een echt actieplan te komen.
Wat werkt, verschilt per organisatie.

2.2

Welke onderdelen komen terug in een actieplan
Voor een MVI-actieplan bestaat geen voorgeschreven format. We zien wel bepaalde
onderdelen herhaaldelijk terugkomen in de
actieplannen. Dit zijn onder meer:
— een omschrijving van de ambities;
— een vertaling van de ambities naar concrete
doelstellingen;
— de identificatie van kansen voor
verduurzaming;
— een lijst met concrete acties;
— het toekennen van verantwoordelijken aan
acties;
— het benoemen van specifieke inkoopinstrumenten;
— een concrete planning.

Voorbeelden helpen
“Ik heb gemerkt dat een aantal
collega’s heel enthousiast werden
van concrete, praktische en
herkenbare voorbeelden.
Zij zagen hierdoor ook vakinhoudelijke uitdagingen en kansen.”
(gemeente Haaren)

De onderdelen die terugkomen in het actieplan hangen nauw samen met de functie van het
actieplan. In de meer beleidsmatige actieplannen neemt beleid en de vertaling van beleid
naar ambities, doelstellingen en soms acties een centrale rol in. In de projectplannen zijn
onderdelen zoals de concrete actielijst inclusief verantwoordelijken, planning en
risicobeheersing belangrijk. Documenten die gericht zijn op communicatie zijn vaak bondig
en zijn meer richtinggevend.
SUCCESFACTOREN: AMBITIES, KANSEN EN CONCRETE ACTIELIJST
Uit de digitale enquête is gebleken dat met name duidelijk omschreven ambities,
identificatie van kansen en het opstellen van een concrete actielijst bijdragen om tot
MVI-resultaten te komen.

12

2.R37 - Actieplannen MVI Evaluatie en geleerde lessen – oktober 2018

2.3

Welke MVI-thema’s staan in het actieplan?
Om maatschappelijk verantwoord in te kopen zijn er verschillende aandachtsgebieden
(thema’s). Dit zijn:
— milieuvriendelijk inkopen;
— internationale sociale voorwaarden;
— social return (werkgelegenheid voor mensen met afstand tot arbeidsmarkt);
— biobased inkopen;
— circulair inkopen;
— innovatiegericht inkopen;
— MKB-vriendelijk inkopen.
Op de website van PIANOo en in de bestaande handreiking Manifest MVI zijn deze thema’s
uitgebreid toegelicht. Welke thema’s relevant zijn verschilt per aanbesteding. Sommige
organisaties kiezen ervoor om specifiek op enkele van deze thema’s te focussen, omdat dit
past bij het beleid en de ambities van hun organisatie of omdat dit aansluit bij de aard van
hun aanbestedingen.

Focus maakt MVI tastbaar
De gemeente Zuidplas benoemt hun worsteling met teveel concurrerende
aandachtspunten.
Het succes van de gemeente Groningen geeft hierin advies: “Het is belangrijk om het
begrip duurzaamheid kleiner en tastbaarder maken. Zijn er tien thema’s op het gebied
van duurzaamheid? Pak er drie aan! Dan wordt het al wat tastbaarder.”
(gemeente Zuidplas en Groningen)

2.4

Hoe bepaal je het ambitieniveau in een concreet inkooptraject?
Vrijwel alle organisaties hebben bestaand beleid voor duurzaamheid waaruit
algemene ambities en doelstellingen voor MVI voortvloeien. Soms geven beleidsstukken, of uitspraken van bestuurders al richting aan concrete inkooptrajecten. Maar het ambitieniveau van een inkooptraject is niet altijd in het actieplan MVI
vastgelegd. Organisaties benoemen in hun actieplan soms wel procedures, verantwoordelijkheden en instrumenten om het ambitieniveau per inkooptraject te bepalen.
We zien bij de meeste organisaties dat het concrete ambitieniveau uiteindelijk per
aanbesteding wordt bepaald. Waar ligt de balans tussen duurzaamheid, sociale aspecten en
prijs bij deze specifieke aanbesteding? Soms is het zoeken wie hierin de verantwoordelijkheid neemt. Is dat de bestuurder, de budgethouder/opdrachtgever, de inkoper of is er
gezamenlijke verantwoordelijkheid? We zien vaak terug dat inkopers graag zien dat
budgethouders hierin meer verantwoordelijkheid nemen en inkopers in een vroeg stadium
betrekken.

13

2.R37 - Actieplannen MVI Evaluatie en geleerde lessen – oktober 2018

Uit de interviews is naar voren gekomen dat organisaties het lastig vinden om het ambitieniveau per inkoop te bepalen. Zij lopen tegen vragen aan als “Wat is er mogelijk?”,
“Hoeveel meer mag het kosten?”, “Welke MVI-aspecten nemen we mee?”, “Hoe wegen we
alternatieven? en “Is het alternatief echt duurzamer?”. Sommige organisaties benoemen
instrumenten die hen helpen om de ambitie te bepalen, zoals Ambitieweb, de
Omgevingswijzer of de MVO-risicochecker. Ambitieweb en de omgevingswijzer focussen zich
op grond-, weg en waterbouw. De MVO-risicochecker bepaalt per productcategorie
aandachtspunten (sociale voorwaarden, maar ook
milieuthema’s). Daarnaast zijn er organisaties die de
marktconsultaties en het contact met de leverancier
Realistische doelen
waardevol vinden om te verkennen wat mogelijk is.

REALISTISCHE AMBITIES
Meerdere organisaties gaven aan dat het
belangrijk is om realistische ambities te stellen,
omdat dit bijdraagt het draagvlak van het MVIactieplan. Twee organisaties gaven dat zij hun
ambities naar beneden hebben moeten
bijstellen. Het kan helpen om budgethouders te
betrekken om de voorgestelde ambities te
toetsen of mee te laten bepalen.

2.5

"Stel realistische doelen. De
schrijvers van het Actieplan MVI
hebben een voorzet van de
progressieve ambities van 2018 tot
en met 2020 voorgelegd aan het
kernteam “Someren Natuurlijk
Duurzaam”. Aangezien het om
organisatie-brede doelen gaat, die
in het ene organisatieonderdeel
sneller binnen bereik liggen dan in
andere organisatieonderdelen, is
gezamenlijk een minder
progressieve ambitie voor de jaren
2018 t/m 2020 vastgesteld.”
(gemeente Someren)

De meerwaarde van marktconsultatie
Organisaties betrekken marktpartijen meestal nog niet bij het opstellen van het actieplan,
maar bij wel bij concrete aanbestedingen. Ongeveer de helft van de respondenten, zo’n
40 organisaties, heeft aangegeven hoe zij dit doen. Uit de open antwoorden blijkt dat
organisaties op de volgende manieren contact zoeken met marktpartijen:
— Individuele gesprekken: De meeste organisaties gaan in gesprek met leveranciers.
Ze nodigen leveranciers uit op het kantoor, gaan op een bedrijfsbezoek of kiezen ervoor
leveranciers te bellen of mailen. Soms zijn deze gesprekken oriënterend: “We hebben
de leverancier gevraagd om te komen vertellen wat zij nu doen in het kader van MVI en
waar zij verwachten nog meer te kunnen doen in de toekomst, alsmede de marktontwikkelingen”. Andere organisaties nemen contact op als ze concrete vragen hebben
over een aanbesteding.
— Netwerkgesprekken: Organisatie spreken leveranciers op bijvoorbeeld beurzen, MVIcongressen en andere bijeenkomsten.
Slechts drie respondenten hebben de leveranciers betrokken bij het opstellen van het
actieplan. Eén van deze drie organisaties heeft marktpartijen bij interne MVI-sessies
uitgenodigd om hun visie op MVI te delen. Een andere partij geeft aan leveranciers te
hebben uitgenodigd voor een interne brainstormsessie.
Uit de open antwoorden en interviews blijkt dat organisaties het waardevol vinden om de
markt te betrekken. Zo schrijft een grote gemeente: “We hebben markpartijen niet
betrokken bij het actieplan, maar doen wel marktconsultaties bij aanbesteding. Dit voegt in
bijna alle gevallen erg veel toe en helpt om een betere uitvraag te kunnen doen”.
Een andere grote gemeente schrijft: “We houden steeds vaker een marktconsultatie,
voorafgaand aan de aanbesteding.

14

2.R37 - Actieplannen MVI Evaluatie en geleerde lessen – oktober 2018

Hier leren we wat de partijen kunnen bieden op het gebied van MVI, hoe ver de markt is en
doen we inspiratie op hoe te vertalen naar aanbestedingsdocumenten”. Het consulteren van
de markt helpt dus om te bepalen wat mogelijk is op het gebied van MVI en een reële en
concrete uitvraag te doen.

Gesprekken met de markt
“Voor een marktconsultatie is niet altijd
een uitgebreid of formeel proces nodig.
Na gesprekken met enkele belangrijke
leveranciers weet je al heel veel.” (HVC)

2.6

Marktverkenning
“Wij doen eerst een marktverkenning om te
achterhalen wat een realistische uitvraag
is.”
(provincie Noord-Holland)

Inkoopinstrumentarium: hoe kun je MVI opnemen in een
concreet inkooptraject?
Uit de evaluatie is gebleken dat organisaties moeite hebben om
maatschappelijk verantwoord inkopen in uitvragen mee te nemen.
Sommige actieplannen benoemen concrete aanbestedingen en welke inkoopinstrumenten daar worden gebruikt. Andere actieplannen bevatten acties om
budgethouders en inkopers te helpen bij de hoe-vraag.
Op de website van PIANOo staan
algemene handvatten om een inkoopuitvraag vorm te geven. PIANOo
onderscheidt drie niveaus van uitvragen:
1. Voorschrijven (o.a. minimumeisen en
voorwaarden).
2. Aanmoedigen (o.a. gunningscriteria).
3. Uitnodigen (bijv. functionele
uitvraag).

Concrete acties
“De vertaling van vage ambities naar
concrete acties heeft veel geholpen. Dit
geldt niet alleen voor aanbestedingen waarin
we MVI toepassen, maar ook voor acties
zoals kennis vergroten. Hoe ga je dat doen?
1. Kennisarchief opbouwen; 2. Masterclass
MVI, etc. Dat zijn acties die je kan
afvinken!” (gemeente Helmond)

Organisaties vallen zelf terug op ‘best
practices’ van collega-aanbesteders en
uit de interviews en open antwoorden
blijkt dat organisaties voornamelijk behoefte hebben aan voorbeelden van concrete aanbestedingen. Daarnaast zoeken organisaties contact met leveranciers om de inkoopuitvraag
te concretiseren. Tot slot kiezen sommige organisaties ervoor pilots uit te voeren of een
aantal specifieke aanbestedingen te selecteren om ervaring op te doen met alternatieve
manieren van uitvragen. Eén van de organisaties schrijft dan ook: “Formulering van
circulariteit en afspraken helder vastleggen bij aanbestedingen, dit is een iteratief proces,
bij elke aanbesteding gaat dit beter en komen we weer nieuwe dingen tegen”.
HOE CONCRETER, HOE BETER?
Uit de gesprekken blijkt dat sommige organisaties er veel aan hebben dat concrete
inkooptrajecten en/of acties zijn benoemd. Daardoor kunnen deze acties systematisch
worden afgewerkt. Andere organisaties hebben er meer baat bij om algemene
doelstellingen en ideeën te formuleren en de organisatieonderdelen hier zelf invulling aan
te laten geven.

15

2.R37 - Actieplannen MVI Evaluatie en geleerde lessen – oktober 2018

3 Verankering
3.1

Hoe zorg je dat MVI daadwerkelijk wordt toegepast?
In veel actieplannen beschrijven organisaties hoe zij MVI willen verankeren. Uit de enquête
blijkt dat organisaties maatschappelijk verantwoord inkopen voornamelijk verankeren door
MVI onderdeel van inkoopprotocol te maken (70%) en door diverse lagen van de organisatie
(inkoper, bestuurder, budgethouder) verantwoordelijk te maken (50-60%). Ongeveer de
helft van de respondenten geeft aan dat er een MVI-coördinator is.
Het verankeren van MVI in het bestaande inkoopproces is dus belangrijk. Uit de interviews
blijkt dat organisaties dit op de volgende manieren doen:
— Rapporteren aan management: het rapporteren van MVI-resultaten aan het
management is een knelpunt voor geïnterviewde organisaties. Sommige organisaties zijn
nog niet zo ver, bij andere organisaties is de aandacht voor MVI vanuit het bestuur en
management niet groot. Ook zijn er organisaties die op zoek zijn hoe ze MVI-resultaten
meetbaar kunnen maken en MVI kunnen opnemen in de planning- & controlcyclus.
Dit lijkt aan te sluiten bij de enquêteresultaten waarin slechts ongeveer een kwart van
de respondenten aangeeft dat de monitoring van MVI-prestaties bijdraagt aan de
verankering van MVI.
— MVI in checklists: Inkoopafdelingen
werken vaak met checklists of
Standaardsjabloon MVI
inkoopprotocollen. Daarin staan de
stappen die inkopers en opdrachtgevers moeten doorlopen bij een
“MVI is opgenomen in het standaardsjabloon
inkoop. Organisaties nemen MVI
voor inkoopstrategieën. Daarmee is iedere
hierin op. Soms moeten inkopers
medewerker verplicht hierover na te denken
en/of opdrachtgevers aangeven of
bij het uitzetten van een opdracht en wordt
ze MVI hebben meegenomen bij een
MVI bij iedere aanbesteding meegewogen in
inkoop (check). In andere gevallen
de beoordeling.” (gemeente Son en Breugel)
moeten inkopers MVI bespreekbaar
maken bij de opdrachtgever of wordt de opdrachtgever aangespoord de afdeling inkoop
in een vroeg stadium te betrekken.
— MVI op de agenda: Organisaties zetten MVI op de agenda van reguliere overleggen,
bijvoorbeeld over behoeftestelling. Hierbij kun je denken aan reguliere overleggen van
de afdeling inkoop zelf, tussen inkoopcoördinatoren en budgethouders en van de
inkoopcoördinator met leidinggevende.
Daarnaast is het volgens de geënquêteerden belangrijk om binnen de organisatie
verantwoordelijkheden te beleggen, bewustwording te creëren en capaciteit en budget vrij
te maken.
— Bewustwording: In de open antwoorden en de interviews geven enkele organisaties aan
dat de interne sessies, die bijdragen aan bewustwording, belangrijk zijn voor de
verankering binnen de organisatie.
— Verantwoordelijkheden beleggen: In ongeveer de helft van de organisaties is een MVIcoördinator aangesteld. Soms is de projectgroep of opsteller van het actieplan
verantwoordelijk voor de uitvoering van MVI-acties. Het helpt sommige organisaties als
deze verantwoordelijkheid aan hen wordt toegewezen en zij kunnen escaleren op het
moment dat afspraken niet na worden gekomen. Sommige mensen voelen zich

16

2.R37 - Actieplannen MVI Evaluatie en geleerde lessen – oktober 2018

verantwoordelijk, maar het geeft extra
mandaat als je ook verantwoordelijkheid
krijgt. In enkele organisaties is niemand
verantwoordelijk gemaakt voor MVI of
uitvoering van het actieplan: dan blijft de
uitvoering van het plan achter.
— Capaciteit en budget vrijmaken:
Uit zowel de enquêtes en interviews
blijkt dat capaciteit en budget knelpunten zijn voor het verankeren van MVI
in de organisatie.
Bij slechts 11% van de geënquêteerde is
extra budget vrijgemaakt voor MVIinkopen. Daarnaast geven geïnterviewden
aan dat MVI voor zowel inkopers als
opdrachtgevers ‘erbij komt’.

17

Naar een hoger niveau
“Eén van de belangrijkste afspraken
zijn de resultaatafspraken over MVI
met directeuren. Voorheen was MVI
belegd bij inkoop, maar dat was te laag
in de organisatie. Die verantwoordelijkheid is nu naar een hoger niveau
getild. De budgethouder is nu MVIplichtig. Daardoor is een groot deel van
het succes niet meer alleen afhankelijk
van enthousiaste collega’s.”
(gemeente Utrecht)

2.R37 - Actieplannen MVI Evaluatie en geleerde lessen – oktober 2018

4 Continueren
4.1

Hoe kun je bijhouden dat een MVI-inkoop daadwerkelijk
resultaat bereikt?
Uit de evaluatie is gebleken dat veel organisaties het lastig vinden om te bepalen of MVIinkopen tot resultaten leiden. In de actieplannen komt dit dan ook niet vaak aan de orde.
Sommige organisaties zijn simpelweg nog niet zover: zij experimenteren met MVI in
pilotprojecten. Andere organisaties zouden graag de impact willen rapporteren aan het
management of bestuur maar blijven haken in het beschrijven van succesvolle
aanbestedingen. Sinds juni 2018 wordt de Zelfevalutatietool (ZET) gebruikt om inzicht te
krijgen in de prestaties en vorderingen op het gebied van MVI. Verder worden actief
contractmanagement genoemd om de geleverde producten of diensten te toetsen op de
beloftes. In het leernetwerk Effectmonitoring MVI, georganiseerd door Rijkswaterstaat en
PIANOo, wordt de haalbaarheid van een monitoringsprotocol onderzocht, waarbij ook de
daadwerkelijke effecten worden gerapporteerd: Tot welke milieuwinst leidt een concreet
MVI-inkooptraject?

4.2

Monitoring, evaluatie en updaten van actieplan (tijdframe)
Het opstellen van het actieplan is een start: daarna begint het pas.
Het actieplan moet daadwerkelijk tot uitvoering worden gebracht.
Het bijhouden van de vorderingen van MVI kan met behulp van de
Zelfevalutatietool (ZET).
In de meeste organisaties monitort de projectgroep of persoon die verantwoordelijk is de
voortgang van het plan periodiek, bijvoorbeeld eenmaal in de maand of per kwartaal, aan
de hand van een lijst van acties. Enkele organisaties hebben een actieplan met een looptijd
van één jaar en kiezen ervoor het actieplan periodiek te updaten. Andere actieplannen
benoemen de looptijd niet expliciet of hebben een looptijd tot 2020. Dit betekent niet dat
deze organisaties niet bijsturen. In deze gevallen is het actieplan een grove schets van de
te doorlopen weg (koersdocument) en worden acties bijgesteld of jaarlijks een selectie
gemaakt van kansrijke aanbestedingen of pilotprojecten.
Voor een groot aantal organisaties is het
monitoren, evalueren en bijstellen echter nog
Jaarlijks actualiseren
een aandachtspunt: ze schuiven dit voor zich
uit. Soms zijn de acties niet voldoende
concreet of reëel, is niemand binnen de
“Wij zien dat het nodig is om het plan
jaarlijks te actualiseren omdat niet
organisaties echt verantwoordelijk voor het
alles meteen duidelijk is. Bijvoorbeeld
plan, is er weinig aandacht en interesse vanuit
op het gebied van internationale
het management of is de aanpak simpelweg
sociale voorwaarden: we wisten nog
niet planmatig. Monitoren en bijstellen is
niet zo goed wat kon en er verandert
echter wel belangrijk omdat voor veel
veel.” (provincie Noord-Holland)
organisaties MVI een leerproces is. Daarnaast is
het monitoren, evalueren en bijstellen van het
plan een manier om het te borgen en verankeren in de organisatie.

18

2.R37 - Actieplannen MVI Evaluatie en geleerde lessen – oktober 2018

5 Communicatie
5.1

Hoe communiceer je over MVI en het actieplan in de organisatie?
De meeste organisaties betrekken tijdens het opstellen van het actieplan verschillende
medewerkers om enthousiasme en draagvlak binnen de organisatie te creëren. In de
stappen die daarna volgen, is communicatie minstens zo belangrijk. Wij zien ruwweg de
volgende communicatiestappen terugkomen bij het proces om een actieplan op te stellen:
1. Starten/proces:
— meenemen en betrokken houden bestuur;
— stakeholderanalyse: wie betrek je?
2. Focus bepalen:
— kennis ophalen binnen de organisatie;
— betrokkenen mee laten denken (inspireren);
— organisatie informeren.
3. Verankeren:
— MVI op de agenda van bestaande overlegstructuren;
— afstemming tussen inkopers en budgethouders;
— contact met marktpartijen en leveranciers (zie paragraaf 2.5: marktconsultatie);
— betrokken houden en rapporteren aan bestuur.
4. Continueren:
— successen communiceren (intern en extern).
Meerdere geïnterviewden geven aan dat medewerkers
geen heel plan lezen en ze daarom op zoek zijn
Maak het leuk
gegaan naar andere vormen om te communiceren.
Sommige actieplannen zijn bewust beknopt gehouden
en visueel ingestoken.
“Maak het leuk! Infographics,
Andere organisaties werken met filmpjes of
praatplaatjes, leuke filmpjes,
infographics (bijvoorbeeld de gemeente Helmond en
ludieke vormen van
Utrecht. Figuren kunnen helpen om de boodschap de
bijeenkomsten, spelelementen
organisatie in te brengen. Zo heeft de gemeente
zorgen dat het blijft hangen en
Utrecht bij wijze van praatplaatje de productgroepen
mensen ermee aan de slag
in bollen afgebeeld, waarvan de grootte afhankelijk
willen gaan. Zo worden de
was van het inkoopvolume. Dat hielp om uit te kunnen
MVI-kansenkaarten door menig
leggen waarom we hier de focus op legden (veel
productgroep-eigenaar in
gesprek op tafel gelegd.”
volume, veel potentiële impact). Enkele organisaties
(gemeente Utrecht)
geven aan dat ze een figuur of ‘praatplaat’ willen
gebruiken in het gesprek tussen inkoper en budgethouders. Echter niet alle organisaties hebben de middelen en het budget om dit doen.
Veel organisaties geven aan dat ze bijeenkomsten houden om
kennis te verspreiden, draagvlak te creëren en/of weerstand
weg te nemen. De vorm hiervan verschilt. De gemeente
Helmond heeft een vorm gekozen waarbij medewerkers
vanuit een bepaalde rol reageren op MVI-stellingen: vanuit de
positieveling en negatieveling. Deze reacties worden
vervolgens verwerkt in een SWOT-analyse en uiteindelijk
vertaald naar concrete acties. De gemeente Utrecht heeft
een roadshow ingepland gericht op de budgethouders en
andere collega’s die invloed hebben op MVI. Tot slot: enkele
organisaties geven het belang aan van het zichtbaar maken
van successen, zowel intern als extern. Dat kan onder andere
via de Koopwijsprijs.

19

2.R37 - Actieplannen MVI Evaluatie en geleerde lessen – oktober 2018

Vier je successen
“Wij reiken jaarlijks een interne
award voor meest inspirerende
MVI-aanbesteding. Hiermee vier je
je successen!”
(grote gemeente)

Meer informatie
Rakende processen: MVI staat niet op zichzelf
Het is goed om te beseffen dat Maatschappelijk Verantwoord Inkopen raakt aan
verschillende andere trajecten. Reeds afgesloten, en nog af te sluiten Green Deals en
IMVO-convenanten ondersteunen het Manifest MVI, omdat zij in veel gevallen een specifieke
invulling van MVI bevatten op een deelonderwerp. Voor sommige trajecten bestaat een
overlap met MVI, maar de meeste trajecten vullen elkaar aan of versterken elkaar.
De volgende initiatieven zijn interessant:
— Beter aanbesteden: Binnen het traject beter aanbesteden zijn 23 actiepunten
geformuleerd om de inkooppraktijk en het inkoopproces te verbeteren voor inkopers en
ondernemers. Maatschappelijk verantwoord aankopen en beter aanbesteden vullen
elkaar aan.
— Green deal duurzaam GWW: De green deal duurzaam GWW focust zich op de inkoop bij
spoor-; grond- water- en wegenbouwprojecten en is onder andere ondertekend door de
waterschappen. Binnen de green deal is een aanpak opgesteld om deelnemende
organisaties daarbij te helpen.
Dit heeft overlap met maatschappelijk verantwoord inkopen en het actieplan MVI.
Vrijwel alle waterschappen hebben er daarom voor gekozen duurzaam GWW met het
actieplan MVI te combineren.
— Green deal Circulair Inkopen 1.0 en 2.0: In de Green Deal Circulair Inkopen spreken
publieke en private organisaties met elkaar af de circulaire economie aan te jagen met
hun inkoopbeleid.
— De Green Deal Verduurzamen Voedselsystemen is gericht op het gemakkelijker en
aantrekkelijk maken voor de consument om gezonder en duurzamer te eten.
— ISO 20400 Maatschappelijk Verantwoord Inkopen (MVI): De ISO-norm voor
Maatschappelijk Verantwoord Inkopen bevat praktische handvatten om het inkoopproces
op een maatschappelijke verantwoorde wijze in te richten en aan te laten sluiten bij
ambities en doestellingen van de organisatie.

Overige hulpmiddelen
Ook zijn er enkele interessante loketten en webtools die het MVI-proces in organisaties
ondersteunen:
— Het MVI loket van PIANOo geeft informatie over tools, bijeenkomsten en ondersteuning
— De MVI Zelfevaluatietool (ZET) biedt aanbestedende diensten inzicht in hun prestaties
en vorderingen op het gebied van maatschappelijk verantwoord inkopen.
— De webtool ISO20400 ondersteunt bij implementatie, verantwoording en benchmarking
van MVI in organisaties. Er hoort ook een quickscan bij die snel inzicht geeft in de status
van de verankering van MVI in uw eigen organisatie.
Eind 2018 komt de nieuwe online webtool voor de MVI-criteria. De afgelopen jaren konden
de MVI-criteria als pdf-documenten worden gedownload van de PIANOo-website. Met de tool
wordt het mogelijk om eenvoudig zelf de benodigde criteria te selecteren voor uw inkoop.
De tool gaat daarbij werken met drie ambitieniveaus voor de mate van MVI. De nieuwe tool
is ontwikkeld in opdracht van RWS, BZK en IenW. De tool zal benaderbaar zijn via de
website van PIANOo.

20

2.R37 - Actieplannen MVI Evaluatie en geleerde lessen – oktober 2018

Inhoud
Samenvatting

2

Inleiding

3

Algemene lessen actieplan MVI

5

1

Starten: proces om tot MVI-actieplan te komen
1.1 Wie is de initiatiefnemer of opdrachtgever van het actieplan MVI?
1.2 Wie zijn betrokken bij het opstellen van het actieplan?
1.3 Hoe wordt de organisatie betrokken?
1.4 Welke interne analyses doen organisaties?

7
7
7
9
10

2

Focus van het actieplan
2.1 Welke functie heeft het actieplan?
2.2 Welke onderdelen komen terug in een actieplan
2.3 Welke MVI-thema’s staan in het actieplan?
2.4 Hoe bepaal je het ambitieniveau in een concreet inkooptraject?
2.5 De meerwaarde van marktconsultatie
2.6 Inkoopinstrumentarium: hoe kun je MVI opnemen in een concreet
inkooptraject?

12
12
12
13
13
14

3

Verankering
3.1 Hoe zorg je dat MVI daadwerkelijk wordt toegepast?

16
16

4

Continueren
4.1 Hoe kun je bijhouden dat een MVI-inkoop daadwerkelijk resultaat bereikt?
4.2 Monitoring, evaluatie en updaten van actieplan (tijdframe)

18
18
18

5

Communicatie
5.1 Hoe communiceer je over MVI en het actieplan in de organisatie?

19
19

Meer informatie

20

21

2.R37 - Actieplannen MVI Evaluatie en geleerde lessen – oktober 2018

15