Programma Institutionele Versterking en Bestuurskracht (IVB) 2008-2012

Actieplan IVB Sint Maarten 2011-2012
Maatregelen naar aanleiding van de midterm-evaluatie

Ministerie van Algemene Zaken
Afdeling Binnenlandse Aangelegenheden en Koninkrijksrelaties
Sint Maarten
26 september 2011

Inhoudsopgave

1.

Inleiding ........................................................................................................................................................... 1

2.

Doel van dit actieplan ................................................................................................................................. 2

3.

Uitgangspunten ............................................................................................................................................. 2

4.

Beoogde resultaten, knelpunten en maatregelen ............................................................................ 3

5.

Organisatie ...................................................................................................................................................... 8

6.

Financiële planning ..................................................................................................................................... 9

7.

Activiteiten planning ................................................................................................................................... 9

Bijlage 1. Samenvatting aanbevelingen midterm evaluatie .............................................................. 11

1.

Inleiding

Het samenwerkingsprogramma “Institutionele Versterking en Bestuurskracht” ving medio 2008 aan op
basis van een samenwerkingsprotocol tussen Nederland en het toenmalige Eilandgebied Sint Maarten.
In dit protocol werd voorzien in een midterm evaluatie halverwege de looptijd van het programma. Het
midden van de looptijd van het IVB programma viel echter in 2010, ongeveer gelijktijdig met de
verwerving van de Landstatus per 10-10-’10. Daarom is deze evaluatie uitgesteld naar april van 2011. Uit
deze evaluatie is een aantal behartigenswaardige inzichten naar voren gekomen. Mede naar aanleiding
van deze bevindingen is een actieplan opgesteld om in de tweede helft van het IVB programma tot een
optimale verwezenlijking van de programmadoelstellingen te komen.
Het samenwerkingsprogramma Institutionele Versterking en Bestuurskracht (IVB) is in 2008
geformuleerd en verenigt twee belangrijke dimensies. Aan de ene kant is IVB een voortzetting van het
programma Bestuurlijke Ontwikkeling (BO) 2002-2006 en deelt daarmee ook de belangrijkste
doelstellingen, met name op het gebied van deugdelijkheid van bestuur. Er is bij de formulering van IVB
expliciet lering getrokken uit de resultaten van BO op het gebied van effectiviteit en efficiency.
Daarnaast staat IVB vanaf het begin in het teken van het constitutionele traject; dat wil zeggen de
ontmanteling van de Nederlandse Antillen en de voorbereiding van het overheidsapparaat van Sint
Maarten op de status van Land.
“Dit samenwerkingsprogramma dient elementen te verenigen die voortvloeien uit de evaluatie
van het samenwerkingsprogramma Bestuurlijke Ontwikkeling, de resultaten van de
voorzieningen-niveaustudie, het strategisch framework document, ministeriele transitieplannen
en criteria ten aanzien van de deugdelijkheid van bestuur. Een analyse van voornoemde bronnen
geeft aan dat St. Maarten op het gebied Bestuurlijke Ontwikkeling maatregelen dient te
ontwikkelen op de volgende functiegebieden; beleidsontwikkeling, versterking van de
beleidsuitvoering, ontwikkelen van wetgeving en versterken van de wetgevingscapaciteit,
ontwikkeling van de informatievoorziening en als laatste ontwikkeling van het personeel. Door
het Eilandgebied wordt fors ingezet in kader van het constitutioneel traject om deze
functiegebieden te ontwikkelen. (IVB programmadocument, blz 8)
Op basis van deze overwegingen is het begrip ‘deugdelijkheid van bestuur’ ingevuld met een sterke
nadruk op daadkracht en effectiviteit. De op handen zijnde constitutionele veranderingen waren daarbij
leidend. Andere kwalitatieve elementen van deugdelijkheid van bestuur, zoals integriteit, transparantie
en burgerparticipatie zijn ook in het programma aanwezig, maar vormen geen hoofdlijnen.
Er worden in IVB vier programmalijnen onderscheiden, die alle een sterk functioneel karakter dragen en
waarbij de nadruk op het effectief functioneren als Land duidelijk herkenbaar is.
1. Versterken van het ambtelijk apparaat en bestuur
2. Goede financiële positie
3. Kwaliteit wet & regelgeving
4. Modernisering Overheid

Pagina | 1

2.

Doel van dit actieplan

Dit actieplan maakt inzichtelijk welke aanpak Sint Maarten voorstaat bij de uitvoering van IVB
gedurende de resterende looptijd. Voor een goede aansluiting bij de midterm-evaluatie wordt het
moment van dit onderzoek als startpunt van dit actieplan genomen. Er wordt steeds aangegeven welke
maatregelen al genomen zijn, welke gepland zijn, wat de beoogde resultaten zijn en hoe deze
maatregelen en resultaten aansluiten bij de aanbevelingen uit de midterm-evaluatie.
Dit actieplan schetst een pakket van maatregelen dat in de resterende looptijd van IVB tot een zo goed
mogelijk resultaat moet leiden. De doelstellingen van het IVB programma staan daarbij voorop. Tegelijk
mag niet uit het oog verloren worden dat door het verstrijken van de tijd de omgevingsfactoren sterk
veranderd zijn. De periode rondom de staatkundige transitie is bestuurlijk gezien een van de meest
turbulente uit de recente geschiedenis van Sint Maarten. In de uitvoering van het IVB programma is
steeds ingespeeld op de snel veranderende omgevingsfactoren, ook tijdens de resterende looptijd zal
met de dynamiek van de bestuurlijke en maatschappelijke omgeving rekening worden gehouden.
Zonder in detail te treden over ieder afzonderlijk project, zal in dit actieplan worden uiteengezet hoe op
ieder belangrijk toetsingscriterium naar een zo gunstig mogelijk resultaat wordt gestreefd. De dimensies
relevantie, effectiviteit, efficiency en duurzaamheid spelen hierbij een hoofdrol. Wij vatten hierbij
effectiviteit en efficiency breder op dan het midterm-evaluatie rapport dat doet, zodat meer aandacht
wordt besteed aan toetsingsfactoren als de keuze van middelen en instrumenten om een project uit te
voeren.
3.

Uitgangspunten

Dit actieplan is gebaseerd op de volgende uitgangspunten:
 Centrale waarde van het IVB programma is ‘deugelijkheid van bestuur’. Bij het formuleren van
het programma is vervolgens gekozen voor een specifieke invulling van dit begrip, en daarmee
ook met een afbakening van de doelstellingen en de ambitie van IVB. Die afbakening is onder
meer af te lezen uit de keuze voor de bekende vier programmalijnen, en deze gekozen
beperking blijft ook in de tweede helft van de looptijd bepalend.
 De vorm en inhoud van het constitutionele transitieproces waren ten tijde van de formulering
van het IVB programma niet geheel uitgewerkt. In de uitvoering van het programma zijn daarom
aanpassingen gemaakt die inspeelden op de feitelijke ontwikkeling van dit proces. Belangrijkste
uiting hiervan is de ‘herprioritering’ van IVB medio 2010.
 In de uitvoering vanaf 2008 heeft het IVB programma te maken gehad met verschillende
factoren die de uitvoering hebben vertraagd. Deze factoren liggen binnen de overheid van Sint
Maarten zelf, met name in de uitvoeringscapaciteit, maar ook bij een veelheid van andere
betrokkenen. Dit actieplan heeft tot doel deze factoren te adresseren.
 In het midterm onderzoek is geconstateerd dat de uitvoering van het programma, gemeten naar
behaalde resultaten, en afgezet tegen de totale looptijd, achterloopt op de planning. Dit
actieplan heeft tot doel maatregelen aan te geven die het behalen van de gewenste resultaten
binnen de resterende looptijd mogelijk maken.

Pagina | 2

4.

Beoogde resultaten, knelpunten en maatregelen

A. Toelichting op de tijdige realisatie van de doelstellingen per project





In de jaren 2009 en 2010 is een groot aantal projecten voorbereid en zijn veel projectvoorstellen
geschreven. Tegelijkertijd was slechts een klein aantal projecten in uitvoering. Dit was met name
het gevolg van het constitutionele transitieproces, dat vrijwel alle energie en aandacht bij de
overheidsdiensten opslokte. Projecten die direct bijdroegen aan de transitie zoals de invulling
van kritieke vacatures (Groei in beweging 1 en 2), de inrichting van de Nieuwe belastingdienst ,
wetgevingsjuristen en de inzet van frontrunners, werden het eerst uitgevoerd.
Ondanks de grote druk op het overheidsapparaat in 2010 is de deadline van 31 december 2010
voor het indienen van projectvoorstellen binnen IVB volledig gehaald.
Per april/mei 2011 zijn alle 19 projecten binnen het IVB programma ingediend, goedgekeurd en
in uitvoering genomen. Een drietal projecten is reeds afgerond. Op een enkel project is worden
spoedig de eerste schreden gezet. Samenvattend betekent dit dat in 2011 de grote meerderheid
van de projecten gelijktijdig in de uitvoeringsfase zijn. Dit geeft een – uitgestelde – druk op de
uitvoeringscapaciteit van de projecten.

Knelpunt
Onvoldoende uitvoeringscapaciteit
bij de verantwoordelijke
overheidsdiensten met als gevolg
drukt op de afdeling BAK
(programmaverantwoordelijke)

Behoefte aan geïntegreerde visie
op ICT beleid overheid en
vaktechnische coördinatie ICT
projecten bij BAK
Behoefte aan uitvoeringscapaciteit
zestal IVB projecten op ICT gebied
(in combinatie met SEI)
Onvoldoende programma- en
projectmanagement capaciteit bij
BAK

Toename complexiteit in de
toepassing procedures USONA

Pagina | 3

Maatregel
A1. Inventarisatie van het aanbod
van externe consultants die als
projectleider kunnen worden
ingezet, i.e. “projectleiderspool”
Zie aanbeveling 1.4.6
A2. Inzet van externe projectleiders
op tenminste vijf verschillende
projecten.
Zie aanbeveling 1.4.6
A3. Versterking van BAK met ICT
deskundige, ontwikkeling van
strategische visie ICT overheid
Zie aanbeveling 1.4.6
A4. Vorming van een “ICT
development team” uit een vijftal
externe projectleiders.
Zie aanbeveling 1.4.6
A5. Versterking van de
administratieve en
projectmanagement capaciteit
Zie aanbeveling 1.4.5
A6. Frequentie monitoring en
verslaglegging verhogen van
halfjaarlijks naar eens per kwartaal.
Zie aanbeveling 1.4.5
A7. Geregeld overleg omtrent
stroomlijning procedures
Zie aanbeveling 1.4.7

Actie/ status
Afdeling BAK
Status: uitgevoerd, een 35 tal
kandidaten is geïdentificeerd

Afdeling BAK
Status: uitgevoerd. Per juli 2011 zijn
5 externe projectleiders ingezet op
non-ICT projecten
Afdeling BAK
Status: programma manager ICT in
functie per juni 2010
Afdeling BAK
Status: ICT development team in
functie per juli 2011
Afdeling BAK
Status: werving projectmanager en
administratieve kracht gaande per
augustus 2011
BAK
Status: gaat in per derde kwartaal
2011.
Afdeling BAK/USONA

B. Toelichting op de relevantie van de projecten






Het midterm-evaluatie document stelt dat de overgrote meerderheid van de projecten relevant
is in het kader van de programmadoelstellingen. Dit komt mede voort uit het feit dat alle
projecten in concept reeds in het aanvankelijke programmadocument waren gedefinieerd, en
niet tijdens de looptijd pas naar voren zijn gekomen. Toetsing van de relevantie van projecten
aan het programma was dus impliciet gegeven bij de aanvang van IVB.
Gegeven de fase waarin het IVB zich bevindt is de aanbeveling tot specifiek overleg met
Nederland over de afweging tussen de resterende projectinspanningen in het kader van de
transitie enerzijds en de oorspronkelijke IVB doelstellingen anderzijds (aanbevelingen 6.1.3/
6.1.6) nauwelijks relevant meer. Reden hiervoor is dat nagenoeg alle projectactiviteiten reeds
gedefinieerd zijn in goedgekeurde projecten en reeds in uitvoering zijn genomen. Vanwege de
onderlinge samenhang en noodzakelijke volgtijdelijkheid kunnen activiteiten binnen projecten
niet zonder gevolgen door andere worden vervangen. De uitvoeringsvolgorde zal gedurende de
looptijd van IVB de noodzakelijke aandacht blijven krijgen. Voor de mate waarin de verschillende
projectactiviteiten daadwerkelijk in uitvoering zijn genomen, zie hoofdstuk 6, financiële
planning.
De midterm-evaluatie oordeelt negatief over de relevantie van het Educational Management
Information System (EMIS-) als project in IVB. Sint Maarten sluit zich daar niet bij aan. EMIS is in
de eerste plaats een beleidsondersteunende- en gegevensbeheer faciliteit en past daardoor
volledig in de versterking van de slagkracht en de doelmatigheid van het overheidsapparaat.
Gedacht moet ook worden aan de sleutelrol die de EMIS gegevens spelen in de doelmatige
toepassing van het subsidiesysteem voor het onderwijs. Het OJS-programma, waarin het rapport
vindt dat het EMIS project beter zou passen, focust vrijwel uitsluitend op onderwijsvernieuwing
en onderwijsfaciliteiten, niet op de beleidsondersteunende kant.

Knelpunt
Behoefte aan strategische visie op
beleidsveld “deugdelijkheid van
bestuur”

Onvoldoende communicatie met
en participatie van burgers in
uitvoering IVB

Pagina | 4

Maatregel
B1. BAK is de verantwoordelijke
beleidsafdeling voor
“Deugdelijkheid van bestuur” (good
governance). Thema is in
ontwikkeling op verzoek van het
bestuur.
Zie aanbeveling 1.2.1, 1.2.2.
B2. Communicatie inspanningen in
projecten Integriteit, en het Public
Service Centre
Zie aanbeveling 1.2.4
B3. Communicatie- en participatie
doelstellingen maken deel uit van
“National development” beleidslijn
van BAK in samenwerking met
UNDP
Zie aanbeveling 1.2.4

Actie/ status
Regering SXM, Afdeling BAK
Status: in planning voor eind 2011.
Activiteit is geen onderdeel van IVB
programma maar wordt parallel
daaraan gestart.

Afdeling BAK
Status: in planning voor eind 2011,
begin 2012
Afdeling BAK
Status: in uitvoering vanaf 2e helft
2011. Geen onderdeel van IVB
programma.

C. Toelichting op effectiviteit








De gekozen middelen om de projectdoelstellingen te bereiken zijn over het algemeen effectief
gebleken. Sint Maarten besteedt grote aandacht aan de selectie van instrumenten en de keuze
van uitvoeringsmethoden. Het midterm evaluatie rapport doet geen uitspraken over de
kwaliteit daarvan. Deze keuze heeft tot gevolg dat belangrijke aspecten van het begrip
“effectiviteit” onbesproken blijven. Juist op deze aspecten van de uitvoering zijn in de eerste
fase van de uitvoering door Sint Maarten goede prestaties geleverd.
Voorbeelden van middelenkeuze die tot een hoge effectiviteit leiden zijn; extra inspanning om
te werken met lokale en regionale uitvoeringspartijen die bekend zijn met de situatie in Sint
Maarten; actieve verkenning van de markt en voorselectie van projectleiders
(projectleiderspool); samenwerking met counterparts van Aruba, waar een vergelijkbaar
constitutioneel veranderproces 25 jaar geleden is doorlopen; inzet van een interne vakspecialist
op de ICT-projecten.
De midterm evaluatie doet de aanbeveling om in het kader van de effectiviteit “per project de
resterende resultaten vast te stellen, en per project één duidelijke trekker aan te wijzen, met een
mandaat van de Ministerraad”. De afdeling BAK heeft als projectgemachtigde reeds volledig
mandaat van de Ministerraad. De minister van Algemene Zaken is verantwoordelijk voor het
gehele IVB programma. Van bepaalde projecten ligt de uitvoering echter duidelijk op het terrein
van een ander ministerie. In die gevallen zal BAK via de minister van AZ coördinatie met de
betrokken minister bewerkstelligen.
Eerder vastgestelde streefdata voor het aangaan van verplichtingen (eind 2011) zijn op zeker
moment opgewaardeerd tot deadlines. Dit bleek bij nader inzien de bedoeling van geen van de
belanghebbenden te zijn.

Knelpunt
Te hoge druk op uitvoering door
deadline aangaan verplichtingen
per 31-12-2011

Pagina | 5

Maatregel
C1. Nadere afspraken SXM-NL over
deze deadline, omzetten in
streefdatum, flexibele aanpak.
Zie aanbeveling 1.3.1

Actie/ status
SXM (afdeling BAK) – NL
Status: overeenstemming bereikt
per juni 2011 over vervallen
deadline aangaan verplichtingen.

D. Toelichting op efficiency








Door de projectgemachtige zijn belangrijke inspanningen verricht om de beschikbare middelen
zo efficiënt mogelijk aan te wenden. Dit gebeurt door actief te zoeken naar een gunstige
prijs/kwaliteit verhouding, en door in gevallen waarin dit mogelijk is, prijsonderhandelingen te
voeren. Veel energie wordt gestoken in het opsporen van relevante marktpartijen. Een indicatie
hiervan is bijvoorbeeld, dat er bij de inzet van consultancy firma’s gebruik wordt gemaakt van
een doelmatige mix van grotere en kleinere firma’s en eenmansbedrijven.
Het midterm-evaluatie rapport vat het begrip “efficiency” vooral op als de mate waarin er
binnen de geplande projecttijd resultaten zijn geboekt. Dit is een beperkte interpretatie van dit
begrip. Sint Maarten is van mening dat het evenzeer belangrijk is dat de beschikbare middelen
in economische zin doelmatig worden aangewend.
Het midterm-evaluatie rapport stelt (aanbeveling 6.3.1) dat er tot dusverre te veel prioriteit is
gegeven aan activiteiten die tot ‘gemakkelijke uitgaven’ leidden en minder is gelet op het
behalen van de doelstellingen. Sint Maarten acht deze analyse onjuist. De gang van zaken is
veeleer dat de zorg waarmee de doelstellingen in de gaten zijn gehouden èn de aandacht voor
doelmatigheid, tot verschillen in snelheid van uitgaven hebben geleid.
De rollen van de afdeling BAK als programma- en projectgemachtigde en USONA als
toezichthoudend orgaan liggen normaal gesproken in elkaars verlengde, waarbij de zelfde
einddoelen worden nagestreefd. Gedurende de looptijd van het IVB programma zijn er echter
perioden geweest waarin de manier waarop USONA de procedures toepaste, doelmatige
uitvoering van projecten in de weg stond. Dit leidt tot onduidelijkheden en een bovenmatig
zware belasting van het administratieve proces met vertraging in de uitvoering tot gevolg. Over
mogelijke oplossingen is het gesprek met USONA gaande.

Knelpunt
Bepaalde USONA procedures zijn te
rigide

Inconsistenties en onduidelijkheid
in de aanbestedingsrichtlijnen

Bepaalde projecten liggen stil
wegens externe factoren

Werving en selectie (onderdelen
van projecten) zijn vertraagd door
gebrek aan capaciteit bij P&O

Pagina | 6

Maatregel
D1. Overleg BAK-USONA-BZK,
streven naar flexibele en praktische
toepassing procedures door USONA
Zie aanbeveling 1.4.3
D2. Overleg BAK-USONA-BZK en
opstellen door BAK van concept
richtlijnen voor toepassing van de
aanbestedingsvoorschriften.
Zie aanbeveling 1.4.3
D3. Vaststellen welke project
onderdelen ondanks remmende
factoren toch gestart kunnen
worden. (Zoals Public Service
Center)
Zie aanbeveling 1.4.2
D4. Interne en externe versterking
van P&O vanuit de projecten.
Zie aanbeveling 1.4.4

Actie/ status
Afdeling BAK, USONA, BZK
Status: verschillende
overlegmomenten zijn gepasseerd.
Situatie moet verder verbeterd.
Afdeling BAK
Status: voorstel ingediend bij
USONA mei 2011

Afdeling BAK en stakeholders
Status: proces is in gang gezet.
Betrokken projecten worden
gescreend en uitvoering gestart.

Afdeling BAK, P&O
Status: P&O is versterkt met extra
medewerkers en outsourcing van
taken. Meeste werving en selectie is
afgerond.

E. Toelichting op duurzaamheid




Voor de effectiviteit van de behaalde resultaten is duurzaamheid vanzelfsprekend een
voorwaarde. Inbedding en verankering van de behaalde resultaten heeft de volledige aandacht
van de projectverantwoordelijken. Het gevaar van een te “technische” benadering van de
oplossingen is continu aanwezig. Vooral in het geval van organisatorische veranderingen, die in
elk IVB project wel een rol spelen, is acceptatie van de veranderingen minstens zo belangrijk als
het verbeteren van de middelen en de infrastructuur. Zoals de midterm evaluation stelt is bij
enkele projecten meer aandacht voor “change management” op zijn plaats.
Duurzaamheid van behaalde resultaten moet ten minste worden gewaarborgd door opname
van complementaire kosten in de Landsbegroting. Hiermee wordt de financiële continuïteit
veilig gesteld.

Knelpunt
Onvoldoende duidelijkheid over
financiële garanties voor
duurzaamheid

Pagina | 7

Maatregel
E1. Inventarisatie van
complementaire kosten van IVB
projecten. Bevorderen dat deze
kosten in de komende jaren door de
Ministeries worden begroot.
Zie aanbeveling 1.3.3

Actie/ status
Afdeling BAK ism ministeries
Status: in planning voor eind 2011/
begin 2012

5.

Organisatie

De organisatorische inbedding van de uitvoering van het IVB programma is in twee opzichten veranderd
als gevolg van het constitutionele proces. Het eerste punt is de verandering van bestuurscollege in de
situatie van het Eilandgebied naar de ministeriële verantwoordelijkheid in de landsituatie. Een groot
aantal zaken die voorheen in het voltallige bestuurscollege werden besloten, zijn nu bij ministerieel
besluit te realiseren. In principe werkt dit efficiënter, zei het dat er nog niet overal routine is opgebouwd
in de nieuwe procedures en bevoegdheden.
In de tweede plaats is de status van BAK als afdeling binnen een ministerie niet gelijk aan die van
Directie Programma en Projecten, tot 10/10/10 de drager van de project- en programmamachtiging. Dit
heeft vooral consequenties voor de communicatie tussen de afdeling BAK en afdelingen in andere
ministeries. In de handelingsbevoegdheid ten aanzien van de programma’s en projecten is echter niets
veranderd. Wel brengt de nieuwe situatie de noodzaak met zich mee om in voorkomende gevallen via
de minister van Algemene Zaken coördinatie met betrokken ministers te plegen.
Samenvattend zijn er in de dagelijkse praktijk geen grote verschillen die de efficiency of effectiviteit van
het programma beïnvloeden.
Onderstaand schema is een voorbeeld van een projectorganisatie zoals die bij IVB gangbaar is.
Raad van
Ministers
Sint Maarten

USONA

voortgangsrapportages

Hoofd BAK

voortgangsrapportages
programma

rapporteert aan

Projectmanager
(Afdeling BAK)

voortgangsrapportages
project

Programma
manager (BAK)

stemt af met

Hoofd betrokken
afdeling

rapporteert aan

Projectleider
binnen of buiten
overheid sxm
rapporteren aan

Consultant(s)

Pagina | 8

Leveranciers

Andere
uitvoerders

Financiële planning
IVB prognose verplichtingen tot eind 2012
6.

V ERP LI CHTI NGEN

26-8-2011
Project nr

Project naam

FO &
projecten

2009001

Groei in beweging fase 1

2009043
2009164

Groei in beweging fase 2 (PB Justitie)
Versterking ES en training ER

2009127

Vakgerichte trainingen

400,000

(2e tranche)

961,830

3,196,324
824,353
355,166

Verpl
Verpl
sharepoint
onderweg/
23 aug 2011 overheveling
2,450,401
-127,597
696,620
0
290,451

Verpl totaal
23 aug 2011
2,322,804
696,620
290,451

PROGNOSE

PROGNOSE

PROGNOSE

PROGNOSE

PROGNOSE

31-12-2011

31-3-2012

30-6-2012

30-9-2012

31-12-2012

3,196,324
824,353

3,196,324
824,353

3,196,324
824,353

3,196,324
824,353

3,196,324
824,353

166,000

166,000

166,000

166,000

166,000

400,000

400,000

400,000

400,000

400,000

240,458

480,915

721,373

961,830
781,285
4,198,155

2010103

Integriteitsbeleid

781,285

67,470

2010066

Opbouw HCvS

4,198,155

2010101

Vergunningverl inspectie VROMI

625,000

715,159
167,274

167,274

500,000

625,000

625,000

625,000

625,000

2010042

TA const traject (frontrunners)

1,296,754

1,296,754

1,296,754

1,296,754

1,296,754

1,296,754

1,296,754

1,296,754

2010014

Versterking financieel beheer

2,297,000

709,437

709,437

2,000,000

2,297,000

2,297,000

2,297,000

2,297,000

2009003

Nieuwe belastingdienst SXM

5,642,000

4,062,755

5,642,000

5,642,000

5,642,000

5,642,000

5,642,000

2008087

Wetgevingsjurist Kabgezag

390,188

255,728

255,728

255,728

255,728

255,728

255,728

2008076

Wetgevingsjurist Onderwijs

243,120

240,200

240,200

240,200

240,200

240,200

240,200

240,200

2009143

Versterking wetgevingscapaciteit

2,415,150

693,188

693,188

1,800,000

2,415,150

2,415,150

2,415,150

2,415,150

2009170

Beveiliging waardedocumenten

670,000

20,000

600,000

600,000

600,000

600,000

2009171

Digitalisering Archief

450,000

450,000

450,000

450,000

450,000

450,000

450,000

Aanvraag verhoging

55,000

104,970

104,970

104,970

1,192,385

1,192,385

104,970
1,192,385

2010062

Versterking afdeling burgerzaken

1,192,385

127,597

4,062,755
255,728

450,000
312,264

Aanvraag verhoging

100,417

2010010

Public service centre

1,500,000

2009173

EMIS

650,000

2010099

VGO

1,922,500

TOTAAL

30,166,627

11,736,975

100%

39%

67,470

225,512

396,940

525,054

653,168

842,756

3,000,000

4,198,155

4,198,155

4,198,155

55,000

55,000

104,970

880,121

1,192,385

1,192,385

1,192,385

100,417

100,417

100,417

100,417

100,417

100,417

100,417

75,000

225,000

1,500,000

1,500,000

35,002

1,741,266

35,002

75,000

120,000

650,000

650,000

1,500,000
650,000

450,000

500,000

600,000

1,500,000

1,922,500

1,922,500

13,928,240

22,064,642

25,586,833

28,660,404

29,451,476

29,820,051

46%

73%

84%

95%

97%

98%

Dit overzicht is tot stand gekomen in overleg tussen de IVB programmamanager en de projectmanagers binnen BAK, aangevuld met informatie van
projectleiders in het veld.

Pagina | 9

7.

Activiteiten planning

Pagina | 10

Bijlage 1. Samenvatting aanbevelingen midterm evaluatie
Samenvatting van de midterm evaluatie IVB Sint Maarten
Auteur: Ecorys, in opdracht van het Ministerie van BZK
Overzicht van aanbevelingen uit de midterm evaluatie, met referentie aan actieplan Sint Maarten

Nr Adressant Inhoud
1

SXM

2

SXM

3

SXM, NL

4

SXM

5

NL

6

SXM

1

SXM, NL

2

SXM;
BAK/MR

3

NL

1

SXM; BAK

2

BAK,
USONA,
stakeh.
BZK,
USONA

3

4

SXM

5

SXM

Pagina | 11

1.2 Relevantie
Grotere betrokkenheid van het bestuur, vooral bij thema
deugdelijkheid van bestuur.
Focus verleggen van bestuurlijke ambtelijke capaciteit
naar deugdelijkheid van bestuur. Ontwikkel een visie op
dit thema.
Voer strategische discussie over resterende inspanningen
in dienst van de transitie en de haalbaarheid van de
oorspronkelijke IVB doelstellingen.
Versterk communicatie en burgerparticipatie in de
uitvoering van IVB. Vooral in Public Service Centeren Hoge
colleges.
NL zou zich meer als partner moeten opstellen met het
oog op te behalen doelen.
Neem samen met NL beslissingen over nadere prioritering
IVB; met name op PSC, VFB, Integriteit, Versterking
Eilandsecretariaat/Raad.
1.3 Effectiviteit
Heroverweeg de deadline verplichtingen van 31-12-11.
Prikkel is goed, maar het mag niet ten koste van het
resultaat gaan. Faseer de deadline(s) realistisch.
Stel de belangrijkste (resterende) resultaten van IVB vast.
Stel per cruciaal project één duidelijke trekker aan met
mandaat van de MR. Stel plannen van aanpak op met
knelpunten/ oplossingen.
Verzoek USONA toe te zien op duurzaamheids aspecten in
de projectvoorstellen.
1.4 Efficiëntie
Stel prioriteiten binnen de projecten. Ga uit van
prioriteiten uit het IVB programma, niet van keuzes om de
middelen het makkelijkst te besteden.
Stel vast welke cruciale projecten stil liggen en waarom.
Stel vast of bepaalde onderdelen toch gestart kunnen
worden. (Public Service Center)
Houdt procedures tegen het licht en kijk wat kwaliteit en
transparantie bevordert. Laat adviseurs een faciliterende
rol spelen.
Versterk de wervings- en selectie activiteiten door
versterking van P&O of door externe bijstand.
Versterk BAK in personeel en in positie in de organisatie.

Actie/referentie
B1
B1

Zie toelichting onder
punt B
B2, B3

Actiepunt NL
Zie toelichting onder
punt B

C1

Zie toelichting onder
punt C.

Actiepunt NL / E1

Zie toelichting bij punt
D.
D3

Actiepunt BZK, USONA /
D1, D2
D4
A5

6

SXM; BAK

7

(U)SONA

Pagina | 12

Geef BAK een zelfstandige positie. Laat MP ingrijpen op
aangeven van BAK.
Heroverweeg takenpakket BAK met het oog op inbedding
van projecten in de ambtelijke/ bestuurlijke organisatie.
BAK moet alleen de rol van projectleider spelen als het
inhoudelijk bij BAK past. Focus op coördinatie en
monitoring.
Breng duidelijkheid in bevoegdheden/ taakverdeling Sint
Maartense en Curacaose vestiging, richting alle
stakeholders.

A1, A2, A3, A4

Actiepunt USONA / A6