politie
cultuur
in
beweging
Actiegericht onderzoek
naar de cultuur van
de Nationale Politie

Rogier van Koetsveld
Ruud Hartmans
Ard-Pieter de Man

2

politie
cultuur
in
beweging
Actiegericht onderzoek
naar de cultuur van
de Nationale Politie

Rogier van Koetsveld
Ruud Hartmans
Ard-Pieter de Man

colofon
© 2016 WODC, ministerie van Veiligheid
en Justitie. Auteursrechten voorbehouden
Opgesteld door:
Rogier van Koetsveld, Change+
Ruud Hartmans, Ideoloog
Ard-Pieter de Man, Sioo
Ruben van Werven
Grafisch ontwerp:
Coert de Boe, grafisch ontwerp bno

4

inhoudsopgave

samenvatting

7

1

inleiding

13

2

methode

17

3

de cultuur van de politie beschouwd

23

4

familie

27

5

professionele ruimte

31

6

hiërarchische verhoudingen

35

7

initiatief

39

8

operationeel leiderschap

43

9

verbinding bedrijfsvoering en operatie

47

10

eenheid in denken en doen

51

11

ontwikkelsuggesties en aanbevelingen

55

literatuur

63

summary

65

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14

bijlage

Onderzoeksmethode
Onderzoeksmethode fase 1 – Wie willen we zijn?
Resultaten fase 1 – Wie willen we zijn?
Onderzoeksmethode fase 2 – Wie zijn we nu?
Resultaten fase 2 – Top-down wie we nu zijn
Resultaten fase 2 – Bottom-up wie we nu zijn
Onderzoeksmethode fase 3 – Hoe duiden we het verschil?
Resultaten fase 3 - verklaringen voor politiecultuur
Onderzoeksmethode fase 4 – Hoe kunnen we het verschil verkleinen?
Fase 4 - materiaal voor ontwikkelsuggesties
Methode literatuuronderzoek
Politiecultuur in de literatuur
Interviews en workshops
Samenstelling van de begeleidingscommissie

73
74
76
78
81
87
95
97
100
102
104
105
111
114

5

“Hoe is de politiecultuur
in verschillende delen
van de politieorganisatie
te kenschetsen? Op welke
wijze kan de politiecultuur
(conform het realisatieplan)
worden ontwikkeld?”

samenvatting

Vraagstelling en aanpak

Voor u ligt de rapportage van een kwalitatief
onderzoek naar de organisatiecultuur van de
politie. Eind 2014 heeft de minister van Veiligheid
en Justitie, op verzoek van de politiebonden, dit
onderzoek aan de Tweede Kamer toegezegd. De
volgende vragen zijn het startpunt voor het
onderzoek:
“Hoe is de politiecultuur in verschillende delen van
de politieorganisatie te kenschetsen? Op welke wijze
kan de politiecultuur (conform het realisatieplan)
worden ontwikkeld?”
Op deze vragen geeft dit rapport een antwoord.
Tijdens het onderzoek dat in 2015 is uitgevoerd, is
met 118 medewerkers van de Nationale Politie
gesproken, in interviews en workshops. In deze
gesprekken stonden concrete verhalen en anek­
dotes centraal. Verhalen en anekdotes die een
beeld geven van hoe het werk verloopt en waarin
de cultuur zichtbaar wordt. Er is met mensen
dwars door de organisatie gesproken: agenten,
opsporingsteams, ondersteuning, bijzondere af­
delingen en de leiding. Daarnaast is het realisatie­
plan1 van de Nationale Politie en weten­schappe­
lijke politieliteratuur onderzocht.
In deze bronnen zijn, in vier onderzoeksfases,
antwoorden gezocht op vier vragen:
1. Wie willen we zijn?
2. Wie zijn we nu?
3. Hoe kunnen we verschillen hierin verklaren?
4. Hoe kunnen we hier beweging in krijgen?
Dit onderzoek is dicht bij de beleving op de
werkvloer gebleven. Dat betekent niet dat de
medewerkers zelf hebben opgeschreven hoe zij
denken dat de politiecultuur is. De verhalen en
anekdotes zijn geanalyseerd, waarbij is gezocht
naar terugkerende thema’s. Vier van die thema’s
sluiten direct aan bij wat in het realisatieplan van
de Nationale Politie over cultuur staat. Daarnaast
zijn drie andere thema’s naar voren gekomen. Deze
zeven thema’s vormen samen de beschrijving van
de politiecultuur. Hierin zijn resultaten uit de
interviews en workshops waar mogelijk gerela­
teerd aan de onderzochte literatuur.
De eerste drie fasen van het onderzoek geven een
beeld van de politiecultuur. Dit beeld dient als
startpunt voor het formuleren van een aantal

ontwikkelsuggesties in fase 4. Deze ontwikkel­
suggesties zijn bedoeld om concreet mee aan de
slag te gaan door de Nationale Politie.
Van het rapport waarvan dit de samenvatting is, is
ook een medewerkersversie gemaakt, gericht op de
medewerkers van de Nationale Politie. Deze versie
heeft tot doel de resultaten van het onderzoek kort
en bondig toegankelijk te maken. In deze mede­
werkersversie is onderstaande samenvatting van
de cultuur in meer detail uitgewerkt.

Politiecultuur beschouwd

In het cultuuronderzoek is gezocht naar de
spanning tussen ‘wie we willen zijn’ en ‘wie we
zijn’. In zeven cultuurthema’s is die spanning
beschreven. Tabel 1 geeft een over­zicht van de
zeven cultuurthema’s die in het onderzoek naar
voren zijn gekomen.

familie

Breed gedeeld binnen de politie is het gevoel deel
uit te maken van een grote familie. De leiding
spreekt over eenheid, samenhang en samen­
werking. Verhalen van medewerkers zitten vol
verwijzingen naar samenwerking, saamhorigheid
en loyaliteit. Dit wordt gewaardeerd en politie­
mensen willen er meer van.
Daar staat tegenover dat ook gesproken wordt over
‘hokjesgeest’ en ‘eilandjes’. En dat de saamhorig­
heid en loyaliteit vandaag de dag onder druk staan.
Tenslotte mag de kracht van de familie­cultuur
directheid en openheid naar elkaar niet in de
weg staan. In de praktijk lukt dat niet altijd.
Deel uitmaken van een groep betekent nu eenmaal
ook altijd dat er mensen buiten vallen. De relatie
met deze collega’s wordt daardoor minder sterk.
En er is nu eenmaal een sterke behoefte om de
veiligheid van een eigen groep op te zoeken. Als
reactie op het werk op straat, op de aandacht van
leidinggevenden en op de aandacht vanuit de
maatschappij. Binnen een sterk familiegevoel is er
dus wel iets nodig om nieuwsgierigheid, onaf­
hankelijkheid en gastvrijheid te bewaren.

professionele ruimte

Medewerkers moeten in staat zijn om in bij­
zondere situaties af te kunnen wijken van vast­
gestelde werkwijzen. Zo staat het in het realisatie­
plan. Deze professionele ruimte is bedoeld om

7

Het realisatieplan (2012)
is het plan waarin
de totstandkoming van
de Nationale Politie
is beschreven.

1

samenvatting

creatief vakmanschap te stimuleren en samen te
leren in het werk. In de praktijk wordt profes­sio­
nele ruimte in de basispolitiezorg gezien als ‘geef
me de ruimte om mijn werk te doen’. Ook het leren
van het werk op straat gebeurt minder dan moge­
lijk omdat politiemensen terughoudend lijken te
zijn om hun twijfels en zwaktes te laten zien.

hiërarchische verhoudingen

Een andere kant van de relatie tussen medewerkers
en de organisatie is dat de verhoudingen vaak
hiërarchisch zijn. We willen leidinggevenden die
kunnen omgaan met meedenken en tegenspraak,
waarbij op gelijkwaardige wijze gesproken wordt
over het werk. In de praktijk loopt het anders:
medewerkers in de basispolitiezorg zijn gewend
vaak eerst de chef van dienst te bellen. Deze
rolverdeling en de wederzijdse verwachtingen
houden elkaar in stand. Daarnaast blijkt
gevoeligheid voor hiërarchie uit verhalen over
gebruik van macht die de ronde doen.

initiatief

Op alle niveaus in de organisatie wordt uitge­
sproken dat initiatief gewenst is. Toch lijkt het
nemen van eigen initiatief achter te blijven bij deze
wens. Naast het ‘vooruit stappen waar anderen een
stap achteruit doen’ is een andere kant van initia­
tief de dingen doen die belangrijk zijn maar niet

per se nu hoeven te gebeuren. Denk aan samen­
werking met partners in de veiligheidsketen of
werken aan je ontwikkeling als medewerker:
belangrijke maar niet altijd urgente zaken.

operationeel leiderschap

Het gevoel bestaat dat operationeel leiderschap
ontbreekt. In de praktijk wordt dit ervaren gebrek
opgelost door veel onderling te regelen. Dit is
echter niet georganiseerd operationeel leiderschap
waar medewerkers van op aan kunnen en de
organisatie van kan leren. Ook is er behoefte aan
het verbinden van doelen en prioriteiten op lande­
lijk en regionaal niveau met de activiteiten van de
agent op straat.

verbinding
bedrijfsvoering en operatie

Politiemensen zijn gedreven om in en voor hun
directe omgeving het werk goed te doen. Dat werk
vindt vandaag de dag plaats in een organisatie die
landelijk georganiseerd is en waarbij de onder­
steunende diensten gecentraliseerd zijn. Bedrijfs­
kundig prima te verdedigen keuzes. Maar in de
praktijk hebben mensen het gevoel dat ze niet
meer weten wie erover gaat, als het de bedrijfs­
voering betreft. In de cultuur is empathie over en
weer nodig: een houding waarin de executieve
collega’s en collega’s uit de ondersteuning na­

Tabel 1, korte omschrijving cultuurthema’s
CULTUURTHEMA

OMSCHRIJVING

Familie

	
Het thema Familie gaat over de saamhorigheid binnen de politie
en de loyaliteit naar de organisatie.

Professionele ruimte

	Professionele ruimte gaat over de mogelijkheden die medewerkers
hebben en voelen om zelfstandig op te treden.

Hiërarchische verhoudingen

	Dit cultuurthema gaat over de manier waarop leidinggevenden
en ondergeschikten binnen de politie met elkaar omgaan.

Initiatief

	Het cultuurthema Initiatief gaat over wanneer mensen
in beweging komen.

Operationeel leiderschap

	Dit cultuurthema gaat in op de positie en rol van de operationeel
leidinggevende en hoe die beleefd wordt.

Verbinding bedrijfsvoering en operatie

	Hierbij gaat het om de verhoudingen die bestaan tussen
de executieve delen van de politie en de ondersteunende diensten.

Eenheid in denken en doen

	Het laatste cultuurthema gaat over het doel van de reorganisatie:
meer eenheid in denken en doen binnen de ondersteunende diensten
en tussen de verschillende eenheden, afdelingen en teams.

8

samenvatting

denken over wat het effect is van hun handelen
op de ander. Dit wordt moeilijk gemaakt door het
gebrek aan persoonlijk contact. De bedrijfsvoering
is niet alleen gecentraliseerd maar ook vindt
communicatie met de bedrijfsvoering meer via
de computer plaats. Dit maakt dialoog lastig.

eenheid in denken en doen

Ook de gedachte van eenheid in denken en doen is
logisch en zeer verdedigbaar. De leiding geeft ook
aan dat de ontwikkeling van dit cultuuraspect best
goed loopt. De beleving hiervan in de operatie is
eerder negatief. Er wordt geklaagd over rooster­
druk en over kleinigheden. Eenheid in denken en
doen wordt door de leiding en operationele mede­
werkers verschillend geïnterpreteerd: voor de
leiding gaat het over gelijke doelen voor de hele
organisatie en makkelijk kunnen samenwerken;
operationele medewerkers denken bij eenheid in
denken en doen meestal aan lastige regeltjes uit
Den Haag.

De beperkingen
van cultuurverandering

Voordat de ontwikkelsuggesties worden gepresen­
teerd, wordt ingegaan op de mogelijkheid en de
onmogelijkheid van cultuurverandering.
Organisatiecultuur is diep geworteld in collectief
handelen, routines, taalgebruik, humor, etc. Alle­
maal dingen die niet zomaar veranderd worden.
Daarnaast spelen drijfveren van individuen en
groepen een rol, zoals beelden over wat bijvoor­
beeld collegiaal gedrag is of wanneer het werk
goed gedaan wordt. Deze zijn heel stabiel.
Pogingen om organisatiecultuur te veranderen zijn
doorgaans gericht op ‘wie we willen zijn’. De span­
ning tussen ‘wie we willen zijn’ en ‘wie we nu zijn’
wordt daardoor alleen maar groter. In de praktijk
leidt dit er niet altijd toe dat ‘wie we nu zijn’ wordt
aangepast aan ‘wie we willen zijn’. Integendeel,
deze spanning kan tot defensief gedrag leiden.
Daar komt bij dat cultuur niet op zichzelf staat in
een organisatie. Cultuur wordt geuit in tastbare
zaken zoals logo’s, briefpapier en kleding. De
cultuur is verbonden met de wijze waarop de
organisatie is ingericht en met de systemen die in
het werk gebruikt worden.
Ook is cultuurverandering iets wat per definitie
iedereen raakt. Dan is het verleidelijk om een
programma voor iedereen te formuleren. Dit is
echter voor de meeste mensen een ‘ver van mijn
bed show’, te algemeen en te makkelijk om te
‘ontduiken’. Juist in de politieorganisatie zijn er

altijd goede redenen om even iets anders te doen,
er is altijd wel een prioriteit.

politiecultuur

Twee gevonden cultuurthema’s van de Nationale
Politie overlappen met thema’s uit politiecultuur in
de literatuur: Familie past bij wat in de literatuur
onder ‘saamhorigheid’ wordt genoemd. Initiatief
past bij wat in de literatuur ‘actiegerichtheid’ wordt
genoemd. Deze onderdelen van de cultuur zijn zo
verweven met de aard van het werk, dat
verandering waarschijnlijk onwenselijk is, als het
al mogelijk zou zijn. Het is eerder andersom:
initiatieven worden krachtig door gebruik te
maken van de sterke kanten van deze
cultuurthema’s.
Saamhorigheid
Saamhorigheid sluit aan op het cultuurthema
Familie en wordt versterkt door drie mechanismes.
De buitenwereld is spannend, dit leidt tot sterk
groepsgevoel, saamhorigheid en solidariteit. Intern
speelt ook druk van leidinggevenden. En extern
het vergrootglas van de media.
Incidentgedreven
Het cultuurthema Initiatief geeft het beeld van de
Nationale Politie als een op incidenten gerichte
organisatie. Gericht op incidenten is nog wat
breder dan actiegerichtheid zoals in de literatuur
wordt benoemd. Incidenten, ook welke geen link
hebben met criminaliteitsbestrijding, leiden tot
beweging. Een nadeel van deze focus op inci­
denten kan wel zijn dat er minder belang gehecht
wordt aan zaken die niet zo urgent zijn, er is altijd
wel een incident waar je je door kan laten afleiden.
Er zijn dus grenzen aan de mogelijkheid van
cultuurverandering. De ontwikkelsuggesties
spelen zich dan ook af binnen deze beperkingen
en laten zich samenvatten als ‘kleine stapjes waar
nuttig en mogelijk’. Hoe dat kan werken is
uitgewerkt in de volgende paragraaf.

Ontwikkelsuggesties

Ontwikkelsuggesties om de politiecultuur in
beweging te krijgen voldoen zoveel mogelijk aan
de volgende voorwaarden:
1.	De ontwikkelsuggestie biedt wat te leren voor de
betrokken medewerkers. Zonder leren geen ver­
andering. Bij mensen ontstaat de ‘wil tot leren’
wanneer de omgeving veilig is. Overigens geeft
ook een té veilige omgeving geen aan­lei­ding tot
leren. Er moet wel iets te verbeteren zijn.

9

samenvatting

2.	De ontwikkelsuggestie is gebaseerd op iets wat
al bestaat in het gedrag van mensen in de
organisatie en het maakt gebruik van de kwa­
liteiten van de politie. Ontwikkel­sugges­ties
sluiten aan bij bestaande woorden en beelden
in de organisatie.
3.	De ontwikkelsuggestie is concreet genoeg zodat
iedereen het kan begrijpen. Maar ze is ook
passend geformuleerd zodat alle betrokkenen
het her­kennen en kunnen meedoen. Alle
betrokkenen zijn in de gelegenheid zich het
onderwerp eigen te maken.
4.	De ontwikkelsuggestie heeft impact op mini­
maal één van de zeven cultuurthema’s.
5.	De ontwikkelsuggestie bestaat uit een aantal
kleine acties die op elkaar voortborduren
en waarin van elkaar geleerd wordt.
6.	De ontwikkelsuggestie maakt gebruik van
robuuste kenmerken van de organisatie­cultuur,
Saamhorigheid en Incidentgedreven. Saam­
horig­heid betekent dan concreet dat iedereen
betrokken wordt die met de ver­andering te
maken heeft. Aansluiten op incidentgedreven
betekent dat aanpakken met beperkte inspan­
ning snel tot zichtbaar resultaat moeten leiden.
Figuur 1 geeft een overzicht van onderstaande
ontwikkelsuggesties en hoe deze bij de cultuur­
thema’s passen.

geef medewerkers met
expertise een rol naast
formeel leidinggevenden

Leidinggevenden zullen ruimte moeten laten aan
medewerkers op basis van hun expertise en
aangetoonde professionaliteit. Dat vereist wel dat
leidinggevenden en medewerkers samen spreken
over wat professionaliteit betekent. En over welke
expertisegebieden belangrijk zijn om te
ontwikkelen.

stimuleer als operationeel
leidinggevende initiatief
bij je medewerkers

De operationeel leidinggevende is degene die
cruciaal is in het stimuleren, of het remmen, van
initiatief bij de medewerkers. Gesuggereerd wordt
om het adagium ‘liever sorry zeggen achteraf dan
goedkeuring vragen vooraf ’ te omarmen. En om
medewerkers er iedere keer weer op te wijzen dat
ze zelf verantwoordelijkheid kunnen nemen. Niet
overnemen dus, mensen stimuleren het zelf te
doen. Als leidinggevende zo nu en dan op je
handen zitten en eigen initiatief coachen.

10

help de operationeel
leidinggevende beleid te
vertalen naar de werkvloer

Doelen vanuit de leiding en de politiek zijn voor
medewerkers op de werkvloer vaak niet direct
toepasbaar. Dit betekent dat er een vertaalslag
gemaakt moet worden. De suggesties is om
operationeel leidinggevenden hierbij te helpen
door bijvoorbeeld bijsluiters bij nieuw beleid te
maken met taal die ze op de werkvloer kennen.

meer en betere gesprekken
binnen de hele organisatie

Mogelijkheden om meer en betere gesprekken
te voeren in de hele organisatie zijn:
.	Stel een aantal onderwerpen centraal binnen de
hele politieorganisatie. Zorg ervoor dat deze in
kleine, vaak ongeplande gesprekken aan de orde
komen. Bijvoorbeeld over ‘Wat betekent
Professionele ruimte eigenlijk?’
.	Verbeter gesprekstechnieken. Bijvoorbeeld door
gesprekken een meer divers karakter te geven
door het concept van ‘denkhoeden’ toe te
passen.
.	Besteed aandacht aan het geven en ont­vangen
van feedback.
.	Scheid het persoonlijke ‘hoe is het nu met jou?’
van de inhoud ‘hoe had je dit beter kunnen
doen?’

evalueer ook zaken
die goed zijn gegaan

Als er aandacht is voor succesvolle afwijkingen van
de regels, leidt dat tot nieuwsgierigheid naar elkaar.
Medewerkers krijgen dan waardering voor werk
dat goed gedaan is en het is een voorbeeld voor
anderen. Het nemen van initiatief of het ge­bruiken
van professionele ruimte is dan niet meer een risi­co
maar ook een kans om iets goed te doen en daar­
voor beloond te worden. Als er vaker over succes­
volle situaties gesproken wordt, kan het makke­lijker
worden om te praten over situaties waar­in je
twijfelde of misschien zelfs fouten hebt gemaakt.

experimenteer
met lokale regelruimte

Voorbeelden van lokale regelruimte zijn zelf­stan­dig
een lamp van een auto te kunnen ver­vangen, eigen
bloemetjes te kunnen kopen wan­neer dat nodig is
en reparaties aan een koppel te kunnen doen. Het
gaat hier niet om het beschik­baar maken van bud­
get. De ontwikkelsuggesties gaat over de ruimte om
zelfstandig te handelen. Con­creet is het advies om
een reeks van kleine experi­menten te doen. Ga
hiervoor op zoek naar situa­ties waar lokale regel­
ruimte bestaat en herhaal deze op andere plekken.

samenvatting

‘collega’, maak meer
gebruik van het breed
gedeelde politiegevoel

De suggestie is om meer medewerkers meer
met elkaar in contact te brengen, dit kan bij­
voorbeeld zo:
.	Laat mensen uit de ondersteuning tijdelijk
meedraaien in de praktijk op straat.
.	Laat executieve collega’s meedraaien
in het PDC.

.	Organiseer voor nieuwe medewerkers na
een aantal maanden een kennismakingsronde
door de organisatie.
.	Laat mensen die vanuit een executieve functie
opschuiven naar de ondersteuning of het
leidinggevend domein, hierover in de oude
werkomgeving vertellen.

Figuur 1, overzicht cultuurkenmerken en ontwikkelsuggesties

11

“Tijdens het onderzoek
is met 118 medewerkers
van de Nationale Politie
gesproken.
In deze gesprekken
stonden concrete verhalen
en anekdotes centraal”

1

inleiding

§ 1.1 Aanleiding en vraagstelling

Voor u ligt de rapportage van een kwalitatief
onderzoek naar de organisatiecultuur van de
politie. Eind 2014 heeft de minister van Veiligheid
en Justitie, op verzoek van de politiebonden, dit
onderzoek aan de Tweede Kamer toegezegd. Het
directoraat Politie van het ministerie heeft het
Wetenschappelijk Onderzoek- en Documentatie­
centrum (WODC) van dat ministerie gevraagd dit
onderzoek uit te (laten) voeren. Het WODC heeft
vervolgens opdracht gegeven tot het onderhavige
onderzoek. De volgende vragen zijn het startpunt
voor het onderzoek:
“Hoe is de politiecultuur in verschillende delen
van de politieorganisatie te kenschetsen?
Op welke wijze kan de politiecultuur
(conform het realisatieplan) worden ontwikkeld?”
Op deze vragen geeft dit rapport een antwoord.
Tijdens het onderzoek dat in 2015 is uitgevoerd,
is met 118 medewerkers van de Nationale Politie
gesproken, in interviews en workshops. In deze
gesprekken stonden concrete verhalen en anek­
dotes centraal. Verhalen en anekdotes die een
beeld geven van hoe het werk verloopt en waarin
de cultuur zichtbaar wordt. Er is met mensen
dwars door de organisatie gesproken: agenten,
opsporingsteams, ondersteuning, bijzondere
afdelingen en de leiding. Daarnaast is het
realisatie­plan1 van de Nationale Politie en weten­
schappelijke politieliteratuur onderzocht. In deze
bronnen zijn, in vier onderzoeksfases, antwoorden
gezocht op vier vragen:
1. Wie willen we zijn?
2. Wie zijn we nu?
3. Hoe kunnen we verschillen hierin verklaren?
4. Hoe kunnen we hier beweging in krijgen?
Deze vier vragen sluiten aan bij de gehanteerde
definitie van politiecultuur (zie §2.1):
“Gemeenschappelijk en als vanzelfsprekend
ervaren veronderstellingen die een groep,
en subgroepen daarbinnen, in de loop van haar
bestaan heeft geleerd.”
In de opdracht voor het onderzoek staat dat
‘het vooralsnog niet moet gaan om meten van
cultuur(veranderingen), maar in eerste instantie

vooral om het ontwikkelen daarvan’. Dit betekent
twee dingen voor het onderzoek. Ten eerste is
gekozen voor een kwalitatieve aanpak. Hoewel een
objectieve meting van cultuur ook mogelijk zou
zijn, blijkt in de praktijk dat dit soort metingen
kan leiden tot abstracte uitkomsten die voor de
organisatie moeilijk herkenbaar zijn. Dit onder­
zoek is dicht bij de beleving op de werkvloer ge­
bleven. De verhalen en anekdotes zijn geanaly­
seerd, waarbij is gezocht naar terugkerende
thema’s. Vier van die thema’s sluiten direct aan bij
wat in het realisatieplan van de Nationale Politie
over cultuur staat. Daarnaast zijn drie andere
thema’s naar voren gekomen. Deze zeven thema’s
vormen samen de beschrijving van de politie­
cultuur. Hierin zijn resultaten uit de interviews en
workshops waar mogelijk gerelateerd aan de
onderzochte literatuur. Tenslotte zijn ontwikkel­
suggesties benoemd die door de praktijk worden
herkend. De eerste drie fasen van het onderzoek
geven een beeld van de politiecultuur. Dit beeld
dient als startpunt voor het formuleren van een
aantal ontwikkelsuggesties in fase 4. Deze ont­
wikkel­suggesties zijn bedoeld om concreet mee
aan de slag te gaan door de Nationale Politie.
De onderzoekers willen alle mensen die mee­
gewerkt hebben aan dit onderzoek hartelijk
danken. Dit geldt voor de mensen die in de inter­
views en workshops hebben deelgenomen maar
ook voor de mensen die geholpen hebben de
work­shops in de agenda en roosters te krijgen.
De begeleidingscommissie (zie bijlage 14) bestond
uit drie personen uit de wetenschap en vier deel­
nemers vanuit de Nationale Politie, het ministerie
en de bonden.
We kijken met plezier terug op de bijeenkomsten
die we met de commissie hebben gehad. De dis­
cussies in deze commissie hebben voor een be­
lang­rijk deel bijgedragen aan het resultaat wat er
nu ligt waarin een methodologisch verantwoorde
aanpak en een voor betrokkenen herkenbaar
resultaat samenkomen.

Leeswijzer

Achtereenvolgens wordt in dit rapport ingegaan op
de onderzoeksmethode, op de politiecultuur in
zeven thema’s en op de ontwikkelsuggesties. In

13

Het realisatieplan (2012)
is het plan waarin
de totstandkoming van
de Nationale Politie
is beschreven.

1

de bijlagen zijn al deze onderwerpen nog eens in
meer detail beschreven. De lezer die meer wil
weten van de zeven cultuurthema’s wordt
aangeraden deze bijlagen te lezen.
Hoofdstuk 2 Methode geeft weer hoe het onder­
zoek is uitgevoerd. Een meer uitgebreide versie
van dat hoofdstuk is te vinden in de bijlagen 1, 2,
4, 7, 9 en 11. Hoofdstukken 3 tot en met 10 geven
een beschouwing van de cultuur van de politie in
zeven cultuurthema’s. Dit is natuurlijk niet alles
wat er te zeggen is over de cultuur van de politie;
meer detail en andere kenmerken die in het
onderzoek naar voren zijn gekomen, zijn terug
te vinden in de bijlagen 3, 5, 6 en 8. Hoofdstuk
11 tenslotte geeft antwoord op de vraag hoe er be­
weging in de cultuur kan komen. Eerst wordt

14

ingegaan op de moeilijkheid van het gericht ver­
anderen van organisatiecultuur. Daarna worden
zeven ontwikkelsuggesties voorgesteld waarmee
dat toch beoogd wordt. In bijlage 10 staat het
materiaal dat hierbij in workshops is opgehaald.
Gedurende het onderzoek is de verbinding ge­
zocht met eerder onderzoek naar politiecultuur,
in Nederland en daarbuiten. Deze verbinding is in
de zojuist benoemde hoofdstukken verwerkt. Het
resultaat van de literatuurstudie in zijn geheel,
staat in bijlage 12.
Van dit rapport is ook een medewerkersversie
gemaakt, gericht op de medewerkers van de
Nationale Politie, waarin de belangrijkste resul­
taten in beknopte vorm toegankelijk zijn gemaakt.

15

“Cultuur bestaat uit
de gemeenschappelijk
en als vanzelfsprekend
ervaren veronderstellingen
die een groep,
en subgroepen daarbinnen,
in de loop van haar
bestaan heeft geleerd”

16

methode

Dit hoofdstuk beschrijft de onderzoeksmethode.
Eerst volgt een beschrijving van het onderzoek op
hoofdlijnen, inclusief definities, doelstelling en
onderzoeksvragen. Daarna volgt een uitwerking
van de vier onderzoeksfasen en de (beperkte)
literatuurstudie die is verricht.

§ 2.1 Onderzoek op hoofdlijnen

definitie politiecultuur
in de literatuur

Loftus (2009) geeft een overzicht van veelgebruikte
definities van het begrip politiecultuur. De meeste
definities benadrukken de rol van normen en
waarden die functioneren als ongeschreven regels
en op die manier beïnvloeden wat wordt gezien als
goed politiewerk. Chan (1996: 110) omschrijft
politiecultuur bijvoorbeeld als ‘the informal
occupational norms and values operating under
the apparently rigid hierarchical structure of police
organisations’. Loftus (2009) stelt dat er een aan­
name ten grondslag ligt aan de meeste definities
van het begrip politiecultuur, namelijk dat het
mogelijk is om te spreken van een stabiele, homo­
gene cultuur binnen de politie. Bovengenoemde
aanname wordt door verschillende onderzoekers,
waaronder Chan (1997) en Loftus zelf, be­kriti­
seerd. Deze onderzoekers wijzen erop dat er
variatie is tussen politiekorpsen, dat er binnen
politiekorpsen subculturen bestaan en dat niet
iedere agent conform de heersende normen en
waarden handelt.
Met betrekking tot de verschillen tussen politie­
korpsen stelt Reiner (2010) dat niet ieder politie­
korps dezelfde stijl heeft. Sommige korpsen
richten zich met name op ordehandhaving, waar
anderen meer servicegericht zijn. Loftus (2009)
vond verder dat de cultuur binnen stedelijke
politiekorpsen verschilt van die van korpsen in
meer landelijke gebieden. Wat betreft subculturen
beweert Paoline (2003) dat straatagenten andere
normen en waarden hanteren dan management
cops. Tenslotte valt het te betwijfelen of indivi­
duele agenten zich altijd aanpassen aan de
dominante cultuur (Reiner 2010, Loftus 2009).
Of, zoals Terpstra en Schaap het formuleren: er is
‘vaak onvoldoende aandacht voor de actieve rol

van politiemensen in de (re)productie van
politiecultuur’ (Terpstra en Schaap 2011: 185).
Ondanks deze verschillen hebben onderzoekers
die gedurende een langere periode onderzoek
hebben gedaan bij de politie gemeenschappelijke
elementen onderscheiden. Loftus (2009, 2010)
vindt dat onderzoekers die zich te zeer richten op
de verschillen in cultuur tussen en binnen politie­
korpsen over het hoofd zien dat politiecultuur
opmerkelijk stabiel is. Volgens hem zijn het juist
de stabiele gedragingen, normen en waarden die
duiden op de aanwezigheid van een homogene
cultuur. Wat het punt van Loftus nog extra be­
nadrukt, is dat onderzoeken naar politiecultuur
in het Verenigd Koninkrijk (Loftus 2009,2010),
Nederland (Terpstra en Schaap 2011) en Australië
(Chan 1996, 1997) in grote lijnen dezelfde cultuur­
dimensies hebben beschreven.

definitie politiecultuur
in dit onderzoek

Zoals in de vorige paragraaf beschreven, staan
normen en waarden en ongeschreven regels
centraal in politiecultuur. Hierop aansluitend is
voor het begrip cultuur in dit onderzoek uitgegaan
van de definitie (Schein, 2000, p.37): ‘alle gemeen­
schappelijke en als vanzelfsprekend ervaren ver­
onderstellingen die een groep in de loop van haar
bestaan heeft geleerd’. De kern van organisatie­
cultuur ligt daarmee op het derde van de drie
niveaus van organisatiecultuur die Schein (2000,
p.26) onderscheidt:
.	artefacten - zichtbare organisatiestructuren
en processen;
.	beleden waarden - strategieën,
doelstellingen en filosofieën;
.	onderliggende veronderstellingen - vaak
onbewuste als vanzelfsprekend aangenomen
overtuigingen, percepties, gedachtes
en gevoelens.
Deze gelaagdheid van cultuur is ook door anderen
vastgesteld (Hofstede et al., 1990). De verhalen en
anekdotes van medewerkers die een belangrijke rol
spelen in dit onderzoek, geven ook inzicht in cul­
tuurkenmerken op de eerste twee niveaus. In de
genoemde literatuur wordt de aanname

17

2

bekritiseerd dat het mogelijk is om te spreken van
een stabiele, homogene cultuur binnen de politie.
Er wordt op gewezen dat er variatie is tussen
politiekorpsen, dat er binnen politiekorpsen sub­
cul­turen bestaan en dat niet iedere agent conform
de heersende normen en waarden handelt. In dit
onder­zoek wordt hierbij aan­gesloten door de
definitie als volgt aan te scherpen:
“Gemeenschappelijk en als vanzelfsprekend ervaren
veronderstellingen die een groep, en subgroepen
daarbinnen, in de loop van haar bestaan heeft
geleerd.”
Tenslotte wordt in de genoemde literatuur een
aantal opmerkelijk stabiele cultuurkenmerken
waargenomen. Deze kunnen relevant zijn voor het
formuleren van aanbevelingen, maar het is ook
interessant om te onderzoeken of deze kenmerken
ook relevant zijn voor de Nederlandse politie.
Gebruikte termen
De termen ‘cultuur’ en ‘organisatiecultuur van de
politie’ en ‘politiecultuur’ worden in dit onderzoek
door elkaar gebruikt. ‘Cultuurverandering’ is
gedefinieerd als de beweging van de huidige
cultuur naar een andere cultuur. De gewenste
cultuurverandering is de beweging naar de
gewenste cultuur. In de onderzoeksvraag wordt

gesproken over ‘delen van de politieorganisatie’.
Hiermee worden organisatieonderdelen bedoeld,
zoals een districtsrecherche of een basisteam.

doelstelling en
onderzoeksvragen

De doelstelling van het onderzoek is om ont­
wikkel­suggesties ten aanzien van de politiecultuur
te genereren. Het doel is dus niet het ‘meten’ van
de cultuur, maar vooral het ontwikkelen daarvan.
Er zijn in de literatuur benaderingen van orga­
nisatie­culturen te vinden (Cameron en Quinn,
2005) en ook schalen voor het meten van culturen
(zie bijvoorbeeld Gordon en DiTomaso, 1992).
Deze benaderingen maken het mogelijk om op
reproduceerbare wijze cultuur in kaart te brengen.
De resultaten zijn echter ook in algemene termen
geformuleerd en worden daarmee lastig in de
praktijk herkend. Daarmee is hun bruikbaarheid
voor het ontwikkelen van organisatiecultuur be­
perkt. In plaats van het gebruik van bestaande
theoretische concepten om de cultuur te duiden,
worden in dit onderzoek cultuurthema’s ge­
definieerd vanuit de praktijk van de Nationale
Politie. Hierbij zijn wetenschappelijke criteria als
traceerbaarheid en gebruik van diverse bronnen
toegepast. Er is echter naar gestreefd om de resul­
taten zodanig op te schrijven dat deze in de prak­

Tabel 2, resultaten uit de workshops
OPDRACHT

RESULTAAT

1

	Deelnemers is gevraagd woorden op te schrijven
die kenmerkend zijn voor de cultuur zoals zij deze
ervaren

Associaties en karakteriseringen van de cultuur

2

	Deelnemers is gevraagd gezamenlijk de woorden
uit stap 1. te clusteren

Clusters van cultuurkenmerken

3

	Deelnemers is vooraf gevraagd een anekdote of
verhaal te schrijven dat een voorbeeld is van wat
zij karakteristiek vinden van hun cultuur

Verhalen en anekdotes

4

	Deelnemers is in groepjes gevraagd de vooraf
geschreven verhalen (stap 3.) toe te wijzen aan één
of meer van de clusters uit stap 2

	Verhalen die een voorbeeld zijn van één of meer
cultuurkenmerken

5

	Deelnemers is gevraagd een tekening te maken van
iets in de cultuur dat nog niet (voldoende) aan de
orde is gekomen in de workshop

	Verhalen en anekdotes, de zogenaamde ‘tekenverhalen’

6

	Na iedere workshop hebben de onderzoekers een
aantal observaties vastgelegd

Observaties

18

tijk worden herkend, zodat aan de doelstelling van
het onderzoek kan worden voldaan.
De vraagstelling van het onderzoek.
“Hoe is de politiecultuur in verschillende delen van
de politieorganisatie te kenschetsen? Op welke wijze
kan de politiecultuur (conform het realisatieplan)
worden ontwikkeld?”

fasering van het onderzoek
Het onderzoek bestaat uit drie delen, zoals
weergegeven in Figuur 2:
.	Een verkennend deel, dat inzicht geeft
in de huidige en gewenste cultuur van
de Nationale Politie (fase 1 en 2).
.	Een duidend deel, waarin plausibele
verklaringen voor het verschil tussen
de huidige en de gewenste cultuur worden
voorgesteld (fase 3).
.	Een waarderend deel, waarin ontwikkel­
suggesties worden gedaan, gebaseerd
op kwaliteiten die aanwezig zijn in
de organisatie (fase 4).

De vier onderzoeksfasen worden hieronder kort
toegelicht aan de hand van de volgende
methodische aspecten:
.	onderzoeksvraag;
.	methode van dataverzameling;
.	analysemethode.
Een uitgebreide beschrijving van de methode staat
in de bijlagen waarnaar per fase verwezen wordt.

Figuur 2, fasering van het onderzoek

VERKENNEN

FASE 1

FASE 2

literatuur
en interviews

Wie wilen
we zijn?

Wie zijn
we nu?

DUIDEN

	 expertmatig

	WAARDEREND
ONDERZOEK

	 participatief

Tenslotte is een (beperkte) literatuurstudie ver­
richt, met het doel na te gaan in hoeverre de
gevonden onderzoeksresultaten overeenkomen
met inzichten hierover in de literatuur. Deze
literatuurstudie wordt aan het slot van dit
hoofdstuk toegelicht.

Fase 1 - Wie willen we zijn?

§ 2.2

onderzoeksvraag fase 1

In fase 1 is onderzocht wat de gewenste cultuur
van de Nationale Politie is aan de hand van de
volgende vraag: Welke cultuur en cultuur­ver­
anderingen worden binnen de politie beoogd
volgens het realisatieplan (Nationale Politie,
2012)?

methode voor
dataverzameling fase 1

In fase 1 is het realisatieplan geanalyseerd en zijn
acht interviews met negen personen gehouden die
betrokken zijn geweest bij het opstellen van dit
realisatieplan. De eerste drie interviews hadden
een open karakter waarbij de onderwerpen cul­
tuur, vorming Nationale Politie en de persoonlijke
rol en beelden daarbij aan de orde zijn geweest.
In de laatste vijf interviews is gesproken over de
cultuurthema’s die tot dan toe naar voren kwamen.
In bijlage 2 wordt dit nader toegelicht.

analysemethode fase 1

Stap 1. Het onderkennen van cultuurthema’s
Uit het realisatieplan en de interviewverslagen zijn
teksten geselecteerd die betekenis hebben voor de
organisatiecultuur. Dit zijn teksten die iets zeggen
over hoe de Nationale Politie wil zijn op het gebied
van cultuur, gedrag en leiderschap . Aan deze
teksten zijn labels gehangen (bijv. ‘autoriteit’ of
‘resultaatgerichtheid’). Soortgelijke labels zijn ver­
geleken met elkaar en met de bestaande vijf cul­
tuur­thema’s uit het realisatieplan. Uit dit proces
kwam een aantal aanvullende thema’s naar voren.
In totaal zijn in deze fase acht cultuurthema’s
benoemd en beschreven.

FASE 3

Hoe duiden we
het verschil?

FASE 4

Stap 2. De beschrijving van de gewenste cultuur
De gewenste cultuur is beschreven door teksten uit
het realisatieplan te combineren met teksten uit de
interviews voor ieder van de cultuurthema’s. Een
nadere beschrijving van de analysemethode staat
in bijlage 2.

Hoe kunnen
we het verschil
verkleinen?

19

§ 2.3 Fase 2 - Wie zijn we nu?

onderzoeksvraag fase 2

In fase 2 is onderzocht hoe de organisatiecultuur
van de Nationale Politie is te typeren aan de hand
van de volgende onderzoeksvraag: Hoe is de
politie­cultuur in delen van de politieorganisatie te
kenschetsen?

methode voor
dataverzameling fase 2

In fase 2 zijn negen workshops gehouden met
vertegenwoordigers uit tien organisatieonderdelen.
Voor iedere workshop zijn willekeurig vijftien
mensen uit het organisatieonderdeel uitgenodigd.
De selectie van de organisatieonderdelen was erop
gericht een zo divers mogelijk beeld te krijgen. De
organisatieonderdelen zijn benaderd via de leden
van het coördinatoren-overleg van het team
onder­zoek binnen de Staf Korpsleiding. Met be­
hulp van een lijst met open vragen zijn de eerste
beelden op­gehaald die leven bij de cultuurthema’s
zoals die in fase 1 naar voren zijn gekomen. Het
doel van de workshop zelf is om verhalen, anek­
dotes en uit­spra­ken op te halen die een rijk beeld
opleveren van ‘wie we zijn’ voor het specifieke
organisatie­onderdeel. In de workshops is ook door
de deel­nemers een eerste verwerkingsslag ge­
maakt, zie stappen 2 en 4 in tabel 2 op pagina 18.
Hierin staat welk resul­taat aan het eind van de
workshops be­schikbaar was en de opdracht in de
workshop waar­­mee tot dit resultaat is gekomen. In
bijlage 4 wordt de wijze van dataverzameling nader
toege­licht.

analysemethode fase 2

Het materiaal is op een aantal manieren geanaly­
seerd. Dit is onder te verdelen in top-down ana­
lyses en bottom-up analyses. In de top-down ana­
lyse is onderzocht in welke mate het materiaal van
de workshops past bij de cultuurthema’s die ge­
vonden zijn in fase 1. In de bottom-up analyse is in
het materiaal op zoek gegaan naar cultuur­the­ma’s
zonder ex ante idee welke dat zouden kunnen zijn.
De reden om dit te doen is dat dit kan leiden tot de
vondst van geheel nieuwe cultuur­thema’s. Zie bij­
lage 4 voor een beschrijving van deze analyses.

§ 2.4 Fase 3 – Hoe duiden
we het verschil?

onderzoeksvraag fase 3

Het doel van fase 3 is om verklaringen te geven
voor verschillen tussen ‘wie we willen zijn’ en ‘wie
we zijn’. In deze fase is de volgende vraag beant­
woord: Welke onderliggende basis­
veronderstellingen zijn relevant?

20

methode voor
dataverzameling fase 3

Met een groep van zes mensen met brede ervaring
binnen de politie, is gezocht naar mogelijke ver­
klaringen voor de geobserveerde cultuur­ken­
merken. In twee workshops van een halve dag
heeft deze groep mensen het materiaal over
politie­cultuur bestudeerd en gebrainstormd over
mogelijke verklaringen voor het verschil tussen de
gewenste cultuur en wat spreekt uit de verhalen en
anekdotes. Tenslotte hebben de onderzoekers en
de deelnemers de resultaten van de brainstorm
geordend. Zie bijlage 7 voor de nadere be­
schrijving van deze aanpak.

analysemethode fase 3

Zoals gezegd heeft fase 3 tot doel een aantal ver­
klaringen te vinden voor verschillen tussen ‘wie
we willen zijn’ en ‘wie we zijn’. Daarnaast is in fase
3 de keuze gemaakt welke cultuurthema’s centraal
staan in de beschrijving van de politiecultuur.
Analyse van de verklaringen
Tijdens de workshops zijn de resultaten geordend.
Dit is beschreven in bijlage 8. In de hoofdstukken
4 tot en met 10 waarin de cultuurthema’s zijn
uitgewerkt zijn deze verklaringen beschreven
onder het derde kopje: ‘Wat zit er achter’.
Keuze cultuurthema’s
Na fase 2 van het onderzoek waren 20 cultuur­
kenmerken van de Nationale Politie in beeld ge­
komen. De keuze voor de zeven cultuurthema’s
die centraal staan in de beschrijving van de
politiecultuur is gemaakt aan de hand van de
volgende criteria:
1.	het thema past binnen de definitie
van politiecultuur, zie §2.1 en;
2.	het thema is breed zichtbaar binnen de
organisatie. Dit betekent dat er meerdere
verhalen over het thema gaan en deze verhalen
bij meer dan één organisatie­onderdeel aan de
orde zijn gekomen en;
3.	het thema sluit aan bij één van de cultuur­
thema’s uit fase 1 of;
4.	in fase 3 van het onderzoek zijn verklaringen
benoemd die passen bij het thema.
De resterende thema’s voldeden niet aan deze
criteria en zijn daarom niet verder uitgewerkt.

§ 2.5 Fase 4 – Hoe kunnen
we het verschil verkleinen?
onderzoeksvraag fase 4

De laatste fase van het onderzoek is gericht op
moge­lijkheden om de cultuur binnen de Nationale
Politie te ontwikkelen aan de hand van de volgen­
de vraag: Op welke wijze kan de politiecultuur
(conform het realisatieplan) worden ontwikkeld?

methode voor
dataverzameling fase 4

In drie workshops van een dag zijn met dertien
mede­werkers voorstellen en ideeën verzameld. In
iedere workshop zijn twee of drie cultuurthema’s
aan de orde gekomen. Daarbij is gebrainstormd
over mogelijkheden om de cultuur in beweging te
krijgen. Daarna is gesproken over de vragen die bij
de verklaringen bij de cultuurthema’s benoemd
zijn. De aanpak van deze workshops is beschreven
in bijlage 9.

analysemethode fase 4

Het materiaal is verwerkt tot ontwikkelsuggesties
waarbij gebruik is gemaakt van literatuur op het
gebied van veranderkunde en politiecultuur. Eerst
is vanuit de literatuur een aantal criteria opgesteld
die kansrijke ontwikkelsuggesties kenmerken.
Daar­na zijn de ideeën uit de workshops geclusterd
en zodanig geherformuleerd en uitgebreid dat ze
aan de genoemde criteria voldoen. In bijlage 9
wordt dit nader toegelicht.

Literatuur-review

Aanvullend op de vier fases is een literatuurreview rond het onderwerp politiecultuur gedaan.

vraagstelling
literatuur-review

Hoe verhouden de resultaten van dit onderzoek
zich tot uit de literatuur bekende thema’s in
politiecultuur?

methode literatuur-review

Een beknopt aantal bronnen is gereviewd.
De thema’s uit de literatuur zijn vergeleken met
de resultaten van dit onderzoek. De bevindingen
uit de literatuur zijn terug te vinden in:
a.	de definitie van politiecultuur in §2.1;
b.	de verklaringen bij de cultuurthema’s zoals
die in fase 3 zijn benoemd, in hoofdstukken
4 tot en met 10;
c.	de veranderkundige beschouwing
van politiecultuur in hoofdstuk 11.
Een nadere toelichting op de literatuurreview staat
in bijlage 11.

21

§ 2.6

“Zeven thema’s
die samen
een beeld geven
van de cultuur van
de Nationale Politie”

22

cultuur van de politie
beschouwd

De komende zeven hoofdstukken bevatten de
belangrijkste resultaten van het onderzoek: zeven
thema’s die samen een beeld geven van de cultuur
van de Nationale Politie, zie tabel 3. Vier van deze
thema’s zijn herkenbaar vanuit de cultuurambities
van de Nationale Politie. Drie andere thema’s zijn
naar voren gekomen tijdens het onderzoek.
In figuur 3 is weergegeven hoe gedurende de
fasen van het onderzoek de cultuurthema’s zich
ontwikkeld hebben. In fase 1 en 2 is het aantal
thema’s uitgebreid. In fase 3 is de keuze gemaakt
voor de zeven cultuurthema’s die centraal staan in
dit rapport.
Ieder thema wordt in een paar pagina’s toegelicht.
In iedere beschrijving van een thema komen
steeds dezelfde ingrediënten terug. Eerst wordt er
iets gezegd over hoe de Nationale Politie graag wil
zijn. Vaak wordt dit geïllustreerd door tekst­frag­
menten uit het realisatieplan en uit interviews met

de leiding. Daarna wordt een beeld gegeven van
hoe medewerkers naar het thema kijken, ook dit
wordt geïllustreerd met verschillende tekst­frag­
menten. Daarna volgen verklaringen voor waarom
deze situatie kan blijven bestaan. Deze ver­kla­
ringen zijn tot stand gekomen met mede­werkers
van de politie. Bij een aantal thema’s raken de
verklaringen aan wat er in literatuur over politie­
cultuur geschreven is. Waar dat zo is, wordt er ver­
wezen naar die literatuur. Tenslotte horen bij ieder
thema enkele vragen, zogenaamde ‘trage vragen’:
vragen die bedoeld zijn om je aan het denken te
zetten en het gesprek opgang te brengen. Alle
thema’s kunnen los van elkaar gelezen worden.
Deze indeling van de beschrijvingen is een directe
weerslag van de resultaten van de eerste drie fases
van het onderzoek: ‘wie we willen zijn’, ‘wie we
zijn’, ‘wat daarachter zit’. Alle tekstfragmenten,
verwijzingen en observaties zijn herkenbaar in een

Tabel 3, omschrijving cultuurthema’s
HFST

CULTUURTHEMA

4

Familie

	Het thema Familie gaat over de saamhorigheid binnen de politie
en de loyaliteit naar de organisatie.

5

Professionele ruimte

	Professionele ruimte gaat over de mogelijkheden die medewerkers
hebben en voelen om zelfstandig op te treden.

6

Hiërarchische verhoudingen

	Dit cultuurthema gaat over de manier waarop leidinggevenden
en ondergeschikten binnen de politie met elkaar omgaan.

7

	
Initiatief

OMSCHRIJVING

	Het cultuurthema Initiatief gaat over wanneer mensen
in beweging komen.

8

Operationeel leiderschap

	Dit cultuurthema gaat in op de positie en rol van de operationeel
leidinggevende en hoe die beleefd worden.

9

Verbinding bedrijfsvoering en operatie

	Hierbij gaat het om de verhoudingen die bestaan binnen de executieve
delen van de politie en de ondersteunende diensten.

10

Eenheid in denken en doen

	Het laatste cultuurthema gaat over het doel van de reorganisatie: meer
eenheid in denken en doen binnen de ondersteunende diensten en
tussen de verschillende eenheden, afdelingen en teams.

23

3

ander lettertype in de tekst opgenomen, soms als
zin in de lopende tekst, meestal als aparte alinea.
Wanneer er aanhalingstekens om deze tekst staan,
zijn dit letterlijk teksten zoals ze door mede­
werkers zelf zijn opgeschreven. Daar­naast is door
de onderzoekers een aantal anek­dotes tijdens de
workshops opgeschreven, deze zijn zonder
aanhalingstekens weergegeven. Dat geldt ook voor
de fragmenten uit het realisatie­plan. Wanneer

tenslotte de onderzoekers eigen observaties
weergeven, is dit aan het begin van de tekst
weergegeven. Waar het woord ‘we’ gebruikt wordt,
verwijst dit ofwel naar de titels van de fases van het
onderzoek, zoals in ‘wie we willen zijn’
of het komt uit een fragment en dan verwijst het
naar ‘medewerkers van de politie’. In tabel 3
worden de cultuurthema’s kort omschreven.

Eenheid in denken

Eenheid in denken en doen

Meer ruimte voor de politieprofessional

Professionele ruimte

Van verantwoordings­cultuur naar georga­niseerd vertrouwen
Van beheersmatig management naar operationeel leiderschap
Betere verbinding tussen Bedrijfsvoering en de Operatiën

INTERVIEWS FASE 1

REALISATIEPLAN

Figuur 3, ontwikkeling cultuurthema’s gedurende het onderzoek

Operationeel leiderschap
Verbinding bedrijfsvoering en operatie
Gezaghebbend en doortastend
Effectgericht
Lokaal geworteld
Familie

24

Eenheid in denken en doen
Professionele ruimte

Operationeel leiderschap

Relativeren
Direct/open
Inefficiënt

RESULTATEN FASE 2

Behoudend
Reorganisatie

SELECTIE CULTUURTHEMA’S IN FASE 3

Verbinding bedrijfsvoering en operatie

Familie

Hiërarchische verhoudingen

Hiërarchische verhoudingen

Initiatief

Initiatief

Het goede gesprek komt niet op gang
Relatie met de buitenwereld
Behoefte aan waardering
Loyaal aan de organisatie
Werkdruk

25

“De loyaliteit
en saamhorigheid
in de organisatie zien
we als een kracht.
We willen echter ook
dat de keerzijdes van
deze familiecultuur niet
de overhand krijgen”

26

familie

wie we willen zijn

Het eerste cultuurthema Familie, wordt door
vrijwel iedereen in de organisatie herkend. De
saamhorigheid en de loyaliteit in de organisatie
wordt als een kracht gezien. Uit het realisatieplan
en interviews met betrokkenen komt de volgende
tekst naar voren:
Als organisatie onderkennen we het unieke karakter van het
werk en het soms besloten familiegevoel dat daarbij hoort.
De loyaliteit en saamhorigheid in de organisatie zien we als
een kracht. We willen echter ook dat de keerzijdes van deze
familiecultuur niet de overhand krijgen. De kracht van een
familiecultuur, mag directheid naar elkaar en onafhankelijk­
heid niet in de weg zitten. We willen ook een organisatie zijn
waarin ruimte is voor een ander soort mensen: minderheden
van welk type dan ook. We willen meer collega’s kunnen ver­
trouwen dan de collega’s die we kennen. We willen open en
eerlijk naar elkaar kunnen zijn.

Het thema Familie wordt herkend op verschillende
werkvloeren. Dit blijkt wanneer je groepen mede­
werkers vraagt zichzelf te karakteriseren. Dan
wordt door iedereen wel een of meerdere woorden
genoemd die bij dit thema passen. Het sterke
groepsgevoel en de solidariteit die daarbij hoort,
komt ook in de literatuur vaak terug. Onder meer
in Reiner (2010) die het gevoel van gevaar op
straat, lange diensten en het feit dat je als agenten
elkaar ‘morgen weer nodig hebt’, als oorzaak voor
dit gevoel aangeeft. De keerzijde zoals die hier­
boven wordt beschreven, komt ook in de meeste
studies naar voren, waaronder Chan (1996) en
Terpstra en Schaap (2011). Hierin wordt ge­
sproken over het geïsoleerde karakter van het werk
en het wij-zij gevoel dat daaruit ontstaat.

wat blijkt uit de verhalen

In de verhalen is het cultuurthema Familie het
sterkst vertegenwoordigd. Alle organisatie­
onderdelen noemen cultuuraspecten die met
Familie te maken hebben. Denk aan: ‘samen’,
‘betrokkenheid’ en ‘loyaal’. Uit de verhalen komt
een beeld naar voren dat overwegend positief is.
Politiemensen komen voor elkaar op, zijn be­
trokken op elkaar en helpen elkaar. Het is fijn om
elkaar te helpen en problemen samen op te lossen.
Er worden voorbeelden gegeven van mensen die

hun rol pakken in de groep op basis van expertise
of doordat ze gewoon doen wat nodig is. Regel­
matig wordt duidelijk dat medewerkers geloven
dat hun betrokkenheid, saamhorigheid en loyali­
teit de belangrijkste reden is dat het werk van de
politie gedaan wordt. Er bestaat een angst voor het
verlies van dit familiegevoel. Als gevolg van de
reorganisatie wordt genoemd dat de organisatie
‘verzakelijkt’ en wanneer eigen mensen worden
gepasseerd voor buitenstaanders dan leidt dit tot
frustratie.
Er wordt ook gesproken over keerzijdes. Voor zijinstromers is het niet makkelijk om een plek te
verwerven. Dit varieert van een soort ontgroening
aan het begin tot langdurig het gevoel houden er
niet echt bij te horen. Ook is voor elkaar opkomen
een dusdanig sterke reflex dat het soms kritiekloos
wordt. Tenslotte blijkt ook dat het sterke saam­
horigheidsgevoel openheid van spreken in de weg
kan staan. In de literatuur schrijft Loftus (2010)
ook over het feit dat agenten de neiging hebben
elkaar te beschermen. Onderstaand fragment laat
duidelijk de spanning zien tussen weliswaar iets
aan de kaak stellen maar tegelijkertijd niemand
willen afvallen.
“Een medewerker meldt bij mij (leidinggevende) dat hij heeft
gezien hoe een jonge collega wordt gepest. Hij wilde niet zeg­
gen wie de pester was en wie gepest werd. Met hem ge­
sproken waarom dat zo moeilijk is. Waarom hij het bij mij
meldt zonder dat ik iets kan doen? Hij vond dat niet zijn ver­
antwoordelijkheid. Ik moest me daar mee redden. Ik heb het
teruggelegd bij hem: hij is degene die dit bespreekbaar kan
maken met betrokkenen of met mij maar dan wel openheid
van zaken geven.”

Ook veel van de verhalen die tijdens de workshops
zijn verteld, hebben betrekking op het cultuur­
thema Familie. Ook in deze verhalen wordt
‘samen’, ‘betrokkenheid’ en ‘loyaal’ hoog ge­
waardeerd. Vergeleken met de vooraf geschreven
verhalen is de toon hier nog positiever. Veruit de
meeste verhalen gaan over dingen samen doen. Er
worden slechts twee kanttekeningen gemaakt. Ten
eerste heb je je als buitenstaander (hbo’er) te be­
wijzen en ten tweede wordt gezegd dat de politie
niet altijd meer een life time job is en dat voelt een
beetje als een bedreiging van het familiegevoel.

27

4

Een tekening van mensen rond de tafel en schouder aan
schouder met de tekst: saamhorigheid!! Goede en slechte
tijden. We zijn erg sociaal. Dat heb ik symbolisch weerge­
geven door samen koffie drinken en samen op straat.

Het gezamenlijke in de cultuur van de politie komt
zeer duidelijk naar voren in alle organisatie­
onderdelen. De gewenste situatie hierbij is dat de
saamhorigheid en loyaliteit niet ten koste gaan van
directheid en onafhankelijkheid en dat er ruimte is
voor diversiteit. In veel verhalen komt dit beeld
terug: overwegend positief over het sociale en
saamhorige met hier en daar een kritische noot.
Ook wanneer al het materiaal nog eens bekeken
wordt, komen de positieve verhalen ruimschoots
aan bod, een paar voorbeelden:
Elkaar steunen na een heftige gebeurtenis
“In de brieﬁng vertelde een collega wat hij die nacht voor
melding had gekregen. Hierbij werd hij emotioneel.
Een collega die te gast was bij ons maakte dit ‘belachelijk’.
Dit werd door de rest niet geaccepteerd en hem werd gezegd
dat hij de volgende keer niet langer welkom zou zijn bij
onze brieﬁng.”

Elkaar helpen en ondersteunen
in de dagelijkse praktijk
Begrip voor ieders thuissituatie: als er op onze afdeling iets
gaande is in iemands privé situatie, dan wordt daar zoveel
mogelijk rekening mee gehouden. Bijv. een zieke partner,
ziek kind, vakantie/eerder weg willen van werk etc.

Eropaf vliegen
Het motto is: dit is mijn collega, daar blijf je vanaf - ‘Assis­
tentie collega’ is de rode knop, daar komt iedereen op af.

De relatie tussen collega’s
wordt als bijzonder ervaren
“We moeten het samen doen, wij moeten elkaar in de gaten
houden, je bent op elkaar aangewezen en [mede daardoor] op
elkaar gesteld. De relaties met politie-collega’s zijn bijzonder,
anders dan wat je elders [zakelijk en privé] treft. Als er iets
gebeurt dan krijg je enorm veel van je collega’s. Dat is reden
waarom ik hier wil blijven.”

Daar staat tegenover dat naast het eerder (bij de
verhalen) genoemde fragment over een pestsituatie, er tijdens bijeenkomsten ook opvallend
veel wordt gerelativeerd en de mensen in de groep
het bijna altijd met elkaar eens zijn.
[observatie] Ook in deze groep bevragen deelnemers elkaar
nauwelijks. Uitspraken worden niet in de groep bekritiseerd.
Kritiek is altijd gericht op mensen buiten deze ruimte en
meestal op leidinggevenden.

28

En er is een aantal voorbeelden gegeven van
situaties waarin de onderlinge steun tekort schiet:
“Ondanks dat er meer gesproken wordt over hoe we ons
voelen naar aanleiding van een melding, zijn er toch nog
genoeg collega’s die niet snel zullen zeggen dat ze ergens
tegenop zien of dat een melding ze toch wel wat
gedaan heeft.”
“Je plaats in de groep speelt hier een rol, als je niet heel
stevig in de groep zit is het lastig om trouw aan jezelf te
blijven. Wij kunnen namelijk ook heel goed uitsluiten.”

wat zit er achter

Herkenbaar en logisch, dat is een voor de hand
liggende reactie op wat hierboven staat. En toch is
het verschil tussen ‘wie we willen zijn’ en ‘wie we
zijn’ groot bij dit thema. Aan de ene kant wordt de
positieve kant van Familie erg gewaardeerd, aan de
andere kant zijn uitsluiting en minder openheid de
keerzijde waar vrijwel iedereen minder van wil.
Hieronder staan drie verklaringen waarom deze
twee kanten zo sterk met elkaar verbonden zijn.
Deze verklaringen geven inzicht en bieden een
startpunt om over ontwikkeling van de politie­
cultuur na te denken. Daarom eindigen de meeste
verklaringen met een vraag. Met het nadenken
over deze vragen en het erover in gesprek gaan,
begint de ontwikkeling van de gewenste cultuur.
Veiligheid
De eerste verklaring is de behoefte aan veiligheid.
Deel uitmaken van een groep biedt veiligheid. De
buitenwereld wordt zeker door operationele
medewerkers nog wel eens als onveilig ervaren.
Een logische reactie is om naar elkaar toe te
trekken.
Een politiemedewerker maakte bijvoorbeeld een schets van
vijf mensen die elkaars hand vasthouden, met de uitleg:
“we moeten het samen doen, wij moeten elkaar in de gaten
houden, je bent op elkaar aangewezen en mede daardoor
op elkaar gesteld.”

In de literatuur (onder andere Reiner 2010) komt
het idee dat groepsgevoel ontstaat door een gevoel
van onveiligheid herhaaldelijk naar voren. Paoline
(2003) stelt dat stress en onzekerheid niet alleen
ver­oorzaakt wordt door de buiten­wereld maar ook
interne oorzaken heeft, zoals de druk van proce­
dures en rolonduidelijk­heid die ontstaat doordat
de maatschappij verandert en de politie daarop
dient aan te sluiten.
De zeker­heid van de groep is prettig. De keerzijde
is de houding die de mening van de groep bij
anderen op kan roepen: afzondering, op­

standigheid en passieve gehoorzaamheid. Dit gaat
ten koste van de kracht en het initiatief dat in alle
medewerkers zit, binnen en buiten de groep.
Deze verklaring leidt tot de volgende vraag:
Wanneer voel je je vrij beslissingen buiten de groep
te nemen?
Snel oordeel
De tweede verklaring is dat het vellen van een
oordeel een sterk ontwikkelde kwaliteit is bin­nen
de politie. Misschien wel omdat van politie­mensen
tijdens het werk voortdurend een snel oordeel
wordt gevraagd. ‘Er iets van vinden’ gebeurt bij
de politie sneller dan ‘een nieuws­gierig gesprek
voeren’. De reactie op iets nieuws is vaak: eerst
argwaan en daarna, als het in orde lijkt, acceptatie
van het nieuwe. Deze acceptatie wordt echter snel
gevolgd door ongeduld: “heeft het al wat opge­
leverd?” In de literatuur ziet Chan (1996) argwaan
als het resultaat van de geïsoleerde positie die
de politie heeft. De vraag hierbij is:
Hoe kunnen we meer nieuwsgierig naar elkaar zijn?
Insluiten en uitsluiten
De derde verklaring: groepsvorming heeft altijd
positieve en negatieve kanten. Je hoort erbij of je
hoort er niet bij. Je voelt je meer thuis in de groep
dan daarbuiten. Doordat je onderdeel van een
groep bent, wordt je relatie met de rest anders en
minder sterk.
De vraag is dan ook:
Hoe kunnen we gastvrij zijn als familie?

29

“Professionele ruimte
betekent voor de leiding
dat het werk
ook in uitzonderlijke
situaties goed
wordt uitgevoerd.
Voor de medewerkers
betekent het vooral
dat ze de ruimte krijgen”
30

professionele ruimte

wie we willen zijn

Medewerkers van de Nationale Politie willen graag
hun vakkennis en professionaliteit inzetten om
Nederland veiliger te maken. Uit het realisatieplan
en interviews met betrokkenen daarbij komt de
volgende tekst naar voren:
We willen een organisatie zijn van professionals.
Professionals die gebruik maken van gestolde kennis in de
vorm van protocollen als dat kan en waar dat moet de
vakkennis en durf hebben om naar ‘bevind van zaken’ te
handelen. In deze bijzondere situaties wordt creatief
gehandeld en kunnen dus ook fouten gemaakt worden. Over
deze keuzes kan de professional zich achteraf verantwoorden.
Om van te leren, als individu en als organisatie. Dit vraagt dat
iedereen weet wat hij of zij aan het doen is.

De term Professionele ruimte spreekt veel mede­
werkers aan: de vrijheid tijdens het werk op straat
wordt gewaardeerd en de mogelijkheid als mede­
werker van bijvoorbeeld ICT je specialistische
kennis in te zetten voor de veiligheid van
Nederland ook.

wat blijkt uit de verhalen

Een aanzienlijk deel van de verhalen gaat over het
werk, over specialismen, over de ruimte die
mensen krijgen en nemen om hun werk te doen.
De term professionele ruimte wordt breed her­
kend. Er worden positieve verhalen verteld over
samen omgaan met emoties in het werk en over
goede gesprekken onderling over bijvoorbeeld het
belang om burgers te betrekken bij de resultaten
die geboekt worden.
Aan de andere kant zijn er ook drie categorieën
van kritiek. De eerste kritiek gaat over leiding­
gevenden die ‘het overnemen’: het werk wordt aan
de medewerker, de professional, overgelaten, tot­
dat het niet opschiet en dan grijpt een leiding­
gevende doortastend in. De goede bedoeling hier­
van wordt in de verhalen wel gezien maar het is
toch frustrerend voor de medewerker. In de litera­
tuur wordt het onderscheid tussen management
agenten en straatagenten gemaakt (Loftus 2009).
De daarbij genoemde stelling dat agenten vinden
dat leidinggevenden te ver van de dagelijkse rea­
liteit verwijderd zijn, komt regelmatig terug in de

verhalen. Het tweede kritiekpunt gaat over het
onderkennen en gebruik maken van expertise.
Versterkt door veranderingen als gevolg van de
reorganisatie, voelen bijvoorbeeld experts in de
opsporing zich niet meer gekend. Ineens moeten
ze hun eigen werk ergens centraal laten uitvoeren.
Uit de ICT komen ook dergelijke verhalen waarin
ineens door een (blauwe) leidinggevende een be­
sluit genomen wordt dat veel kost en niet goed
past. Het laatste punt waar mogelijkheden tot ver­
betering worden gezien, heeft te maken met het
goede gesprek over het werk. Medewerkers klagen
over het gebrek aan een goed gesprek met de
leiding. “Verzoeken worden afgewezen en het
gesprek daarover is slecht mogelijk.” De leiding
vraagt zich af of de medewerkers zich wel altijd
met de juiste dingen bezighouden. “Vaak wordt er
gezegd, laat dat werk maar liggen, nu gaan we dit
doen.” En onderling wordt weliswaar veel ge­
sproken over de situaties die zich voordoen maar
of hier ook samen van geleerd wordt, is niet zeker.
Gesprekken vinden nu vooral plaats na heftige in­
cidenten of na fouten, en dan ook lang niet altijd.
Het masculiene karakter van de politie (Reiner
2010) speelt hierbij wellicht een rol. De beleving
uit de verhalen is dat er best meer mag worden
geëvalueerd, ook als iets goed is gegaan en dat je
niet alleen kan leren van je fouten maar ook van
wat goed gaat.
Laatst was een collega erg trots op het feit dat hij met enkele
collega’s veel woninginbraken had opgelost. Hij kwam mij dat
vertellen. Ik complimenteerde hem en vroeg vervolgens: “Heb
je al contact gehad met de slachtoffers om deze resultaten te
delen?” Vervolgens werd het stil... Hierna ontstond overigens
een mooi gesprek tussen mij en die collega.

Aan het beeld dat uit de verhalen naar voren komt
rond Professionele ruimte, worden in de verhalen
die tijdens de workshops zijn verteld, twee punten
van zorg toegevoegd. Ten eerste wordt er ge­
sproken over dat je geen fouten mag maken. Dit
sluit aan bij het beeld dat er eigenlijk alleen wordt
geëvalueerd wanneer er iets niet goed gaat. Fouten
krijgen meer aandacht dan wanneer het goed gaat.
Daarnaast is er het beeld van teveel vrijheid. Hier
wordt een aantal voorbeelden van gegeven. Het
gevoel aan je lot te zijn over gelaten, bijvoorbeeld

31

5

wat betreft persoonlijke ontwikkeling. Mensen zijn
met zichzelf bezig, wachten af, worden niet ge­
stuurd en hebben het gevoel dat ze op zoek
moeten naar iets te doen.
Oud werk is weggehaald, nu op zich allemaal leuke klusjes
maar het is zoeken naar iets belangrijks. Ik ervaar teveel
vrijheid, wordt aan mijn lot overgelaten.

wat zit er achter

De vrijheid in handelen voor de medewerkers en
samen leren van het werk zijn de gewenste effecten
van Professionele ruimte. In de praktijk is er
kritiek op deze vrijheid en komt het gesprek over
het werk lang niet altijd op gang. Hoe komt het dat
we met z’n allen het ene willen en het andere
doen? Drie verklaringen:
Meerdere betekenissen
Professionele ruimte wordt op verschillende
plaatsen in de organisatie op verschillende
manieren gebruikt. De leiding, in ‘wie we willen
zijn’, spreekt over professionele ruimte als het
‘creatief gebruik van vakmanschap in situaties
waar protocollen tekort schieten’ en ‘optreden
wordt achteraf verantwoord’. Professionele ruimte
wordt in de basis­politie­zorg gezien als ‘geef me de
ruimte om mijn werk te doen’. Professionele
ruimte betekent voor de leiding dat het werk ook
in uit­zonder­lijke situaties goed wordt uitgevoerd.
Voor de medewerkers be­tekent het vooral dat ze
de ruimte krijgen.
Deze onduidelijkheid lijkt op wat Paoline (2003)
beschrijft als de rolonduidelijkheid die bestaat
binnen de politie als gevolg van de ver­anderende
maat­schappij en de veranderende opdrachten die
op de politie afkomen.
De volgende vraag past hierbij:
Wat levert jouw professionele ruimte voor
de Nationale Politie?
Spreken over twijfel
Binnen de politie wordt veel gesproken over
het werk (op straat). Daar staat tegenover dat
mensen terughoudend zijn hun twijfels en mis­
schien wel zwaktes te laten zien. Intern is dat al
moeilijk maar medewerkers hebben ook het ge­voel
dat de politie onder een ver­grootglas ligt. Een ge­
voel dat in de literatuur door Loftus (2010) wordt
omschreven als de toenemende kritiek vanuit de
overheid en de media op het functio­neren van de
politie. Een ander aan­spreken op wat je ziet is al
helemaal spannend, ook omdat je op straat op
elkaar bent aan­gewezen. Er wordt veel gepraat
maar de echte zorgen worden niet veel besproken,
zeker niet met leiding­gevenden erbij. Meer in het
alge­meen wordt er weinig gesproken over het vak.

32

Wie weet nou precies wat ‘politiewerk’ is, anno
2015? Welke operationele doelen zijn er en welke
zijn belangrijk? Welke prioriteiten zijn er en welke
zijn het hoogst? Regelmatig zijn er incidenten en
“is het even anders”. Dit gedrag heeft twee oor­
zaken. Ten eerste wordt feed­back op een collega
snel gezien als het geven van een oordeel.
Daarnaast heeft een gesprek met een leiding­
gevende ook snel een lading.
“Het leek bijna alsof ze vonden dat ik dan niet meer bij de
groep hoorde, maar deed aan onderonsjes met de leiding.
Ik had het in het begin totaal niet in de gaten, omdat ik niet
besefte dat je bij de politie niet zomaar bij een chef
langsgaat.”

Hoe kunnen we spreken over onze zorgen
en twijfels op een manier dat we er samen
van leren?
Rolonduidelijk
Er is verwarring bij leidinggevenden: is mijn taak
beheersmatig of wordt van mij verwacht de ope­
ratie aan te sturen? Ook hier speelt rol­on­duide­
lijkheid (Paoline 2003). Het gevolg is dat de
operationele aansturing op dit moment voor veel
medewerkers en leiding­gevenden niet op een
heldere plek ligt. Dat zorgt ervoor dat veel mede­
werkers én leidinggevenden iedere dag vooral
doen wat ze zelf denken dat goed is. Maar ook dat
het niet duidelijk is met welke leidinggevende je
eigenlijk het gesprek voert over ervaringen op
straat waar je samen van kunt leren.
Hoe draagt jouw leidinggevende bij aan leren van
wat je doet?

33

“Waarom blijft
dit zo als er bij veel mensen
de behoefte bestaat
op een meer gelijkwaardige
en volwassen manier
met elkaar te spreken
en te werken?”

34

hiërarchische verhoudingen

wie we willen zijn

Het cultuurthema Hiërarchische verhoudingen is
naar voren gekomen in fase 2 van het onderzoek.
Daarom is er geen beschrijving vanuit het
realisatie­plan of de interviews in fase 1, over ‘wie
we willen zijn’. ‘Wie we willen zijn’ blijkt, net als
‘wie we zijn’, uit de verhalen.

wat blijkt uit de verhalen

De politieorganisatie wordt vaak aangeduid als
hiërarchisch. Wanneer het gaat over het gewenste
operationeel leiderschap wordt er gezegd:
We willen leidinggevenden die kunnen omgaan met
meedenken en tegenspraak waarbij op gelijkwaardige wijze
gesproken wordt over het werk.

In de praktijk loopt het anders: medewerkers in de
basispolitiezorg zijn gewend vaak eerst de chef van
dienst te bellen. In groepen wordt naar de meest
senior aanwezige gekeken om ‘te zeggen dat het
goed is’. Uit de analyse van het materiaal komen
twee thema’s naar boven die hierop aansluiten:
verhalen over macht en de observatie dat politie­
medewerkers zich aan hun opdracht houden.
Ver­halen over macht hebben twee kanten. Ener­
zijds wordt verteld over situaties waarin leiding­
gevenden uit de lijn een besluit in de bedrijfs­
voering, bijvoorbeeld ICT, overnemen. Hierbij
wordt geen tegenspraak geduld. De andere kant
komt naar voren in de operatie, in onderstaand
voorbeeld uit een opsporingsteam.
“Wie het langst zit heeft gelijk: Bij een onderzoek van een
poging overval op een geldwagen zijn geen beelden. Ik stel
voor aan de coördinator om een compositie tekening te laten
maken, want we hebben een goede getuige. Antwoord
was nee dat soort dingen doen wij niet op deze afdeling.
Er valt ook niet meer over te praten hij zegt nee dus het
gebeurd niet.”

Hierbij wordt de positie gebruikt om een besluit te
nemen zonder dit toe te lichten en voor discussie
open te staan. Dit gebruik van macht wordt zowel
door de leidinggevenden als door de medewerkers
mogelijk gemaakt. Gedurende het onderzoek is
bij­voorbeeld regelmatig zichtbaar geworden dat
medewerkers van de politie zich in principe aan de
opdracht houden. Een enkele keer is gevraagd

waar­om mensen deelnemen aan bijeenkomsten en
dan wordt gezegd: ik ben ingepland. Maar ook op
andere momenten komt naar boven dat doen wat
je gezegd wordt de norm is.

wat zit er achter

De politieorganisatie wordt vaak aangeduid als
hiërarchisch. Dat betekent dat er een duidelijke
rolverdeling is tussen leidinggevenden en onder­
geschikten. Deze rolverdeling is niet altijd con­
structief. Waarom blijft dit zo als er bij veel
mensen de behoefte bestaat op een meer gelijk­
waardige en volwassen manier met elkaar te
spreken en te werken? De volgende twee ver­
klaringen spelen een rol.
Wederzijdse verwachtingen
Wanneer medewerkers onzeker zijn wordt er snel
omhoog gekeken voor richting en besluiten. Dit
roept bij de leidinggevenden het gevoel op dat er
iets van ze verwacht wordt en aangezien dat gevoel
past bij hoe leiding­gevenden hun rol zien, blijven
ze hetzelfde doen: richting geven en besluiten. Dit
roept bij medewerker weer het gevoel op dat ze
niet verantwoordelijk zijn voor richting en be­
sluiten. Dit houdt zichzelf in stand. De stijl- en
taal­verschillen die in de literatuur door Paoline
(2003) benoemd worden tussen management
agenten en straat­agenten, komen in het onder­zoek
ook naar voren en dragen nog eens bij aan het in
stand houden van dit systeem. Soms is het prima
zo maar soms leidt het bij leiding­gevenden tot een
gevoel van overbelasting en bij medewerkers tot
opstandige of afkeurende beelden ten opzichte van
de leiding. Ook biedt dit mechanisme weinig
ruimte voor informele leiders; mensen die door
hun senioriteit of expertise anderen kunnen en
willen leiden maar waar dat niet officieel bij hun
functie hoort.
De volgende vraag kan hierbij gesteld worden:
Hoe kan ik vaker meedenken en beslissen met
leidinggevenden?
Verhalen over macht
Binnen de politie gaan verhalen de ronde over
macht. Verhalen waarin ineens iemand zich met
de situatie bemoeit en het wel even regelt.

35

6

“Leidinggevende was op bezoek bij Flevoland, daar moest een
arrestant opgehaald worden uit Amsterdam maar Amsterdam
had niemand beschikbaar in verband met een volle planning.
Leidinggevende belt korpschef A’dam, zegt “met mij” en
het is geregeld.”

In een ander voorbeeld wordt duidelijk ge­steld dat
de knoop doorgehakt is en dat het nu tijd is om
gewoon uit te voeren. Dit soort verhalen brengt
onzekerheid met zich mee; ineens kan iemand
binnen komen en dwingend vertellen hoe het
moet, zonder tegenspraak. Sommige van deze
verhalen krijgen zelfs een dreigend karakter; tegen
sommige leidinggevenden kan je maar beter niet

36

ingaan. Dit zijn tekenende voorbeelden van het
cynisme naar superieuren dat Loftus (2009)
beschrijft. Hogere leidinggevenden worden als
te ver van de operatie en de dagelijkse realiteit
gezien.
Enerzijds zijn dit soort verhalen te verklaren
vanuit gewoontes en routines van leiding­gevenden
die al lang in de organisatie werken. Aan de andere
kant heeft dit soort verhalen de neiging groter te
worden dan ze eigenlijk waren. De vraag is
daarom:

Kunnen deze verhalen ook verteld worden zonder
groter te worden dan ze eigenlijk zijn?

37

“Dingen doen
die belangrijk zijn
maar niet per se nu
hoeven te gebeuren.
Denk aan samenwerking
met partners
in de veiligheidsketen of
werken aan je ontwikkeling”

38

initiatief

wie we willen zijn

Het cultuurthema Initiatief is naar voren gekomen
in fase 2 van het onderzoek. Daarom is er geen be­
schrijving vanuit het realisatieplan of de inter­views
in fase 1, over ‘wie we willen zijn’. ‘Wie we willen
zijn’ blijkt, net als ‘wie we zijn’, uit de ver­halen.

wat blijkt uit de verhalen

Initiatief nemen betekent dat je iets doet zonder
dat daar een directe opdracht aan vooraf gaat. Een
groot aantal verhalen binnen dit thema gaat over
het wel nemen van en ook over het niet nemen
van initiatief. Er wordt een aantal situaties be­
schreven waarin mensen individueel of met hun
team ‘er iets van willen maken’. De aanleiding
hiervoor is meestal niet alleen maar positief.
Er wordt namelijk ook gezegd:
Het is voor mij gewoon een baan en ik wil
toekomstperspectief.

Een team dat zich de afgelopen jaren sterk heeft
ontwikkeld zegt:
In 2013 zijn we wakker geschud. Toen hebben we ons goed
afgevraagd wat we eigenlijk doen, waarom en voor wie.

Hierbij wordt opgemerkt dat er best veel mogelijk
is in opleidingen en ontwikkelingsmogelijkheden.
Dit past bij wat in het realisatieplan staat:
We sturen op de kernwaarden. Binnen deze grenzen kunnen
de medewerkers creatief zijn, handelen, leren en ook
fouten maken.

Een keerzijde is de ervaring dat initiatief niet altijd
gestimuleerd wordt. Denk bijvoorbeeld aan
leiding­gevenden die, als het spannend wordt, de
leiding even overnemen. Daarnaast bestaat het
gevoel dat in de opsporing expertisegebieden meer
centraal zijn belegd. De experts in de districten
voelen dit als een beperking van hun eigen vrijheid
en mogelijkheden om het goede te doen en initia­
tief te tonen. Leidinggevenden stimuleren eigen
initiatief ook lang niet altijd:
Inbreng geven is wel vaak gewenst maar alleen als de leiding
erom vraagt.

Maar ook bij de medewerkers zelf ligt het nemen
van initiatief lang niet altijd voor de hand. Ver­

schillende verhalen illustreren verschillende
vormen van niet in actie komen.

Gelatenheid als reactie op reorganisatie-gedoe
“Zie wel hoe het aﬂoopt: Veel collegae berusten erin wat er nu
allemaal speelt. Ik zie wel hoe het aﬂoopt, we hebben er toch
geen invloed op. Dit speelt een rol samen met de motivatie
want die neemt wel af bij deze mensen. Ze zien wel en zetten
meteen een paar stappen minder.”

Afwachtend gedrag
Vroeger had je dienstsport, toen was alles beter. De baas wil
toch dat ik ﬁt ben, dus dan moet hij mij ook maar faciliteren.

Blijven praten
[observatie] Er worden ook veel anekdotes verteld tijdens het
clusteren, het clusteren zelf lijkt secundair, lang nadenken en
praten lijkt belangrijker dan het resultaat. Steeds weer vragen
om door te praten: “wat betekent verantwoordelijkheid
eigenlijk?”, “wat versta jij eigenlijk onder politiek?”

Aan de positieve kant tenslotte spreekt uit een
aantal verhalen behulpzaamheid richting collega’s
en burgers als bron van initiatief. Verschillende
agenten geven aan dat ze “het helpen dat de politie
doet, leuk en niet leuk” een belangrijk en waarde­
vol onderdeel van hun werk vinden.

wat zit er achter

Hoe blijft in een organisatie waarin op alle niveaus
wordt uitgesproken dat initiatief gewenst is, het
eigen initiatief toch achter? De volgende
verklaringen dienen zich aan.
Actiegericht
Bij het werk van de politie wordt al snel gesproken
over “vooruit stap­pen, waar anderen een stap
achteruit doen” en “zo nodig naar bevind van
zaken handelen”. Deze gericht­heid op actie wordt
in de literatuur onder meer genoemd door
Terpstra en Schaap (2011). Dit zijn schijnbaar
situaties waarin de politie initia­tief neemt. Dit is
echter niet alles. Een andere kant van initiatief is
dingen doen die belangrijk zijn maar niet per se
nu hoeven te gebeuren. Denk aan samenwerking
met partners in de veiligheidsketen of werken aan
je ont­wikke­ling als medewerker: belangrijke maar

39

7

niet altijd urgente zaken. Om bij dit soort onder­
werpen in beweging te komen, zit actie­gerichtheid
eerder in de weg; er is altijd wel een incident waar
je je door kunt laten afleiden.
Hoe wordt de Nationale Politie ook actief bij
belangrijke maar niet urgente zaken?
Snel oordeel
Een tweede verklaring sluit aan bij wat in het
hoofdstuk 4 ‘Familie’ is beschreven: mensen van
de politie ‘vinden er snel iets van’. En staan niet
meteen positief tegenover wat andere mensen
bedenken. Deze in de litera­tuur ook wel
‘onsympathieke argwaan’ ge­noemde houding
(Loftus 2009), komt dan wel voort uit argwaan
naar de buitenwereld maar wordt ook intern
gezien. Daar komt bij dat gelijkheid een belang­
rijke waarde is bin­nen de politie, zo blijkt uit de
manier waarop medewerkers de organisatie
omschrijven. Het nemen van initiatief is daar­door
spannend omdat je je onderscheidt van de rest. Er
snel iets van vinden of snel een oordeel hebben
over collega’s die zich onderscheiden, werkt als een
rem op mensen. Een andere moge­lijk­heid is juist
om geïnteresseerd te reageren op mensen de het
anders doen.
Hoe kunnen we meer nieuwsgierig naar elkaar zijn?
Hiërarchische verhoudingen
Aansluitend bij het hoofdstuk 6 kan een gebrek
aan initiatief ook verklaard worden uit het feit dat
het nemen van initiatief door mede­werkers, de
relatie tussen leidinggevenden en medewerkers
verandert. Een ondernemende of initiatiefrijke
mede­werker zit niet te wachten op de goedkeuring
vooraf van de baas. De gedachte om plannen
vooraf even met de baas te checken, ligt voor
de hand en lijkt onschuldig maar werpt toch
een drempel op voor eigen initiatief
van mede­werkers.

Hoe kan ik als leidinggevende initiatief
stimuleren in plaats van remmen?

40

Behoudend
Tenslotte zijn veel medewerkers van de politie
behoudend. Hiermee wordt bedoeld dat ze gericht
zijn op het opmerken, en kri­tisch beoordelen, van
alles wat anders is dan nor­maal. Dat is tenslotte
onderdeel van het werk. Ook in de literatuur wordt
conservatief gedrag genoemd als kenmerk van de
politie. De re­organisatie en onzeker­heid versterken
deze behoudende reflex.
“Een collega uit een van mijn teams stelt mij regelmatig de
vraag of hij zijn werk nog wel houdt omdat ik als teamchef een
andere visie op het werk heb. In dat team hebben mensen
jarenlang eigen koninkrijkjes kunnen creëren door gebrek aan
visie en sturing. Mensen hebben nu dus veel onzekerheid en
zijn bang om te moeten veranderen en zaken los te laten.”

Daar staat tegenover dat vanuit de politiek,
de maatschappij en de leiding allerlei doelen op de
politieorganisatie afkomen. Zo’n situa­tie met veel
veranderopgaven en een be­houdende houding kan
leiden tot afwachtend gedrag terwijl er juist
beweging en ont­wikke­ling ge­wenst is. En het kan
leiden tot ‘cover your ass’ gedrag dat Paoline
(2003) noemt.
Hoe worden organisatiedoelen de start van initiatief
van medewerkers?

41

“We willen intensief
persoonlijk contact
tussen medewerkers
en leidinggevenden
waarbij op gelijkwaardige
wijze gesproken wordt
over het werk”

42

operationeel leiderschap

wie we willen zijn

Operationeel leiderschap is de naam van een van
de cultuurambities van de Nationale Politie zoals
die in het realisatieplan staan. Uit het realisatieplan
en interviews met betrokkenen daarbij komt de
volgende tekst naar voren:
We willen dat de organisatie en in de eerste plaats de (direct)
leidinggevenden het professionele gedrag van de
medewerkers ondersteunen. Dit begint ermee dat de
organisatie haar medewerkers vertrouwt. Het betekent ook
dat leidinggevenden mee kunnen praten over de inhoud en
zelfs in staat zijn het werk zelf te doen, zonder het werk van
de medewerker over te nemen. Het betekent dat de
leidinggevenden veiligheid bieden in lastige situaties waarin
fouten gemaakt kunnen worden; fysieke en mentale veiligheid.
We willen vakmanschap erkennen en mensen vanuit de
werkvloer laten meedenken. Iedereen is operationeel leider.
Dit vraagt van leidinggevenden dat ze kunnen omgaan met
meedenken en tegenspraak. We willen intensief persoonlijk
contact tussen medewerkers en leidinggevenden waarbij op
gelijkwaardige wijze gesproken wordt over het werk, over de
ontwikkeling en over het contact met de buitenwereld.
Daarom willen we ons met een menselijke maat organiseren.

Vanuit de literatuur over politiecultuur is er
overigens een vraag te stellen bij deze gewenste
cultuur. De gedachte hier is dat leidinggevenden
veiligheid bieden in lastige situaties. Terwijl deze
veiligheid volgens de literatuur gezocht wordt in
solidariteit binnen de groep (Reiner 2010). De
leidinggevenden worden juist gezien als een bron
van stress (Paoline 2003) omdat zij de controle
uitvoeren op het goede gebruik van procedures.

wat blijkt uit de verhalen

In een groot deel van de verhalen speelt
leiderschap een rol. De term ‘operationeel
leiderschap’ wordt hierin niet vaak gebruikt maar
vaak gaat het wel over de direct leidinggevende.
Daarnaast wordt gesproken over de centrale
leiding, leiding in het algemeen en over ‘blauwe
leidinggevenden’ vanuit het perspectief van
ondersteunende diensten. In de verhalen wordt de
rol van de leidinggevenden vaak negatief
beschreven. Dit wil overigens niet zeggen dat de
overwegende beeldvorming rond leidinggevenden
negatief is: in de workshops wordt vaak positief

over de eigen chef gesproken. Maar als mede­
werkers gevraagd wordt karakteristieke verhalen
op te schrijven gaat dat regelmatig over situaties
waarin er geen goed gesprek is tussen de leiding­
gevende en de schrijver van het verhaal. Zowel
vanuit de hogere leiding als in de relatie tussen
blauwe leidinggevenden en ondersteunende
diensten wordt een aantal voorbeelden gegeven
waarin de leidinggevende iets afkondigt of op
z’n strepen gaat staan. Zo wordt er bijvoorbeeld
van hogerhand ingegrepen op de operationele
planning.
“Er is een ‘instap’ voorbereid. RC erbij, hulpofficier geregeld.
Iedereen is er klaar voor. Het gaat om een drugsgerelateerd
verhaal. En dan wordt het ’s ochtends vroeg afgeblazen i.v.m.
personele bezetting.”

Ook in de verhalen die tijdens de workshops zijn
verteld, komt een beeld naar voren van leiding­
gevenden die het niet altijd goed doen. Leiding­
gevenden staan te ver van de werkvloer. Dat geldt
niet alleen voor de hogere leiding maar ook voor
de teamchefs die in de reorganisatie verder weg
zijn komen te staan. Er is begrip voor de positie
van de operationeel leidinggevenden, of dit nu de
teamchefs zijn of de operationeel experts; zij
moeten met weinig informatie in een ver­
anderende omgeving het ook maar zien te regelen.
Wel wordt daarbij soms opgemerkt dat leiding­
gevenden teveel bezig zijn met hun eigen positie
en “deze managers hebben ook nog eens een
permanente informatiebehoefte.” Net als bij de
verhalen is het beeld vrij negatief terwijl in de
bijeenkomsten de toon ten opzichte van de eigen
leidinggevende meestal positief is, ze staan wel wat
te ver van de praktijk:
Vanaf de teamchefs en hoger… die zitten toch boven. Wat
daar gebeurt, maakt effectief in je werk toch niet zoveel uit en
de trap op is best ver weg.

Het cynisme naar superieuren is herkenbaar in de
literatuur, bijvoorbeeld in Loftus (2009) die spreekt
over leidinggevenden die te ver van de dagelijkse
praktijk afstaan. Het wensbeeld van de opera­
tioneel leider zoals dat in het realisatieplan staat,
is positief: ondersteunende leidinggevenden, die
gelijkwaardig communiceren en veiligheid bieden.

43

8

De verhalen schetsen een ander beeld: de bijdrage
van managers en leidinggevenden wordt
gebagatelliseerd. In de praktijk worden problemen
die voortkomen uit de voor medewerkers on­
duidelijke positie van operationeel leiding­
gevenden, natuurlijk wel opgelost en er wordt veel
onderling geregeld. Dit is echter niet georganiseerd
operationeel leiderschap waar medewerkers van
op aan kunnen en de organisatie van kan leren. De
analyse van al het materiaal over leidinggevenden
is vaak negatief van toon, er is veel scepsis naar de
leiding. Toch spreekt ook hier een behoefte uit:
‘ben er voor ons’ en ‘vertel ons wat te doen’. Hier­
onder enkele fragmenten die dit illustreren.
Aansturing zonder communicatie
“[het is op zich niet erg dat er mensen afgaan] dat heeft vast
een goede reden en we redden ons wel. Het gaat om de
communicatie. Als op deze manier naar beneden wordt
gecommuniceerd dan is dat enorm frustrerend.”

Op jezelf aangewezen
“Je weet dus niet waar we naartoe gaan. Nu komen er ineens
aanpassingen aan het realisatieplan, terwijl twee jaar van
alles is doorgeduwd. We zijn stuurloos. We zijn afhankelijk
[van de hogere leiding] maar krijgen onvoldoende informatie
en onvoldoende duidelijkheid over doelen. We worden er
gelaten van.”
“Ergens zal er toch een soort van groepschef-achtige moeten
zijn, maar officieel bestaat hij niet meer. […] lastig want er
wordt toch iets van je verwacht, maar niemand kan precies
vertellen wat.”

Sceptisch naar de leiding
“Vraag is, waar gaan we eigenlijk heen met deze organisatie?
We willen wel, maar we doen het niet: verantwoordelijkheid
laag in de organisatie roepen we, maar doen we niet. De
leiding zoekt naar de juiste weg, maar lijkt enkel te leiden tot
een afrekencultuur, niet tot wat we zeggen dat we willen.
Voorbeeld, je mag geen fouten meer maken.”
“In de afgelopen jaren is er door diverse chefs voorgesorteerd
op afdelingen met volgens mij in het achterhoofd... verzamel
zoveel mogelijk mensen waarover je leiding krijgt en ik ben
belangrijk bij het verdelen van de banen.”

44

wat zit er achter

Veel van de onvrede die uit de verhalen over ‘de
leiding’ blijkt, lijkt het gevolg van de positie die de
operationeel leidinggevende in de nieuwe orga­
nisatie heeft gekregen. Daarnaast is ‘de leiding’ in
alle organisaties een favoriet doelwit om over te
klagen. Wat bijzonder is voor het politiewerk zijn
twee rollen van de operationeel leider:
Informele leiders
In de dagelijkse praktijk en bij incidenten is er
altijd wel iemand die de leiding pakt. Dit past bij
het actiegerichte karakter van de politie­cultuur
(Terpstra en Schaap 2011).
[…] Er komen steeds meer collega’s bij. Na enige tijd ook een
leidinggevende maar die hoeft eigenlijk niks te doen. Iemand
ontfermt zich over de meisjes. En ander zet de omgeving af.
Een tijdje laten roept iemand dat ie het slecht nieuws gesprek
wel gaat doen. daar heeft niemand zin in. Een collega gaat
ongevraagd mee.

Hierdoor valt het gebrek aan formeel opera­tioneel
leiderschap in de praktijk niet direct op. Daarnaast
spelen informele leiders allerlei rollen: bieden van
inhoudelijke expertise bij specialistische onder­
werpen, vraagbaak voor dagelijkse kwesties,
een schouder wanneer de emoties oplopen, etc.
Hoe waarderen we de prestaties van informele
leiders?
Doelen praktisch bruikbaar maken
Landelijke doelen zijn vaak onbekend, zijn niet
vertaald naar wat ze betekenen in de praktijk en
worden niet begrepen op de plek waar ze ge­
realiseerd moeten worden. Of ze worden gezien
als hinderlijk bij het uitvoeren van de werk­zaam­
heden: “dan moeten we dit jaar nog twee extre­
misme zaken doen.” Anders­om is het ook zo dat
veel werk wel degelijk bijdraagt aan het realiseren
van de doelen maar dat dit niet altijd wordt gezien
door medewerkers die nieuwe servers aan het
uitrollen zijn, die gewoon door­werken aan een
langlopend onderzoek en die aan “hun taakaccent
gaan werken vanmiddag.” Er bestaat dus een gat
tussen de doelen van de politie enerzijds en de
dagelijkse praktijk ander­zijds: de managementtaal
van de doelen moet concreet worden gemaakt.
Hoe vertalen we doelen naar de praktijk?

45

“Welke irritaties
kunnen met
een kleine ingreep
verholpen worden?”

46

verbinding bedrijfsvoering
en operatie

wie we willen zijn

De vorming van de Nationale Politie bestaat,
onder meer, uit het centraliseren van de bedrijfs­
voering. Om dit te laten werken is echter ook iets
in de cultuur nodig. Dit wordt in het realisatieplan
en door betrokkenen daarbij als volgt omschreven:
We willen een organisatie zijn waarin de bedrijfsvoering (wit)
en de executieve collega’s (blauw) samen presteren. Hiervoor
is het nodig dat alle medewerkers zich bewust zijn van het
bijzondere karakter van de politie. De uitvoerende organisatie
respecteert de expertise van de bedrijfsvoering. De bedrijfs­
voering probeert de uitvoerende organisatie zoveel mogelijk te
ontzorgen en goed te luisteren naar de wensen van de
uitvoerende organisatie. We willen een houding ten opzichte
van elkaar waarbij zowel blauw als wit nadenken over wat het
effect is van hun eigen handelen op de ander.

Paoline (2003) constateert dat er verschillen zijn in
de cultuur van de management-agent en de straat­
agent. Dit komt door de verschillen in werk­zaam­
heden tussen deze groepen. Aangezien de werk­
zaam­heden van de bedrijfsvoering ook sterk
af­­wijken van die van executieve medewerkers, kan
verondersteld worden dat ook hier duidelijke ver­
schillen in de cultuur zijn. Dat maakt de gevraagde
onderlinge verbinding moeilijk.

wat blijkt uit de verhalen

Waar de vooraf geschreven verhalen geen beeld
gaven van het thema Verbinding bedrijfsvoering
en operatie, doen de verhalen die tijdens de work­
shops zijn verteld dat wel. Dit beeld heeft twee
duidelijk te onderscheiden kanten. Het zal geen
toeval zijn dat deze kanten overeenkomen met de
scheiding tussen operatie enerzijds en bedrijfs­
voering anderzijds.
Het beeld dat de bedrijfsvoering geeft, is dat ze
graag willen helpen, dat ze hun best doen om zo
goed mogelijk naar de klant (de operatie) te
luisteren, bijvoorbeeld in de ontwikkeling van sys­
temen. De verhalen uit de operatie spreken over
dat het werk moeilijk gemaakt wordt door nieuwe
ICT, dat er teveel randzaken zijn die je van het
echte werk afhouden. Het gevoel bestaat dat de
ondersteuning leidend is, bijvoorbeeld bij aan­
bestedingen van auto’s, terwijl de operatie dat
toch zou moeten zijn.

Het vangen van boeven is toch waar we het voor doen. Bijna
iedereen is altijd bereid om aan acties mee te doen. Daar
staat tegenover dat de boekhouder en de ﬂeet manager niet
altijd behulpzaam zijn. Die moeten zich aan regels houden,
zoals Europese aanbestedingen, die niet altijd stroken met
wat op de vloer nodig is. De ondersteuning moet niet
leidend zijn.

Uit de verhalen die tijdens de workshops zijn ver­
teld, blijkt dat de bedrijfsvoering zich zeer bewust
is van de specifieke taak van de politie. En dat
mede­werkers van bedrijfsvoering ook graag willen
bijdragen aan het werk op straat. Het invoeren van
MEOS (het programma Mobiel Effectiever Op
Straat) is genoemd als een succesverhaal in de
samenwerking tussen operatie en bedrijfsvoering.
Daar staat tegenover dat veel mensen binnen de
Nationale Politie de ondersteunende diensten als
chaotisch en traag ervaren. Dit gevoel is niet be­
perkt tot de operationele medewerkers.
Ik heb zelf een aanvraag ingediend bij een loket. Na ongeveer
een week kreeg ik het verzoek of ik een ander formulier wilde
invullen dan ik had gebruikt omdat het andere alweer ver­
ouderd was. Vervolgens heb ik het nieuwe formulier opnieuw
ingediend. Vervolgens hoor ik een hele tijd niets. Als ik infor­
meer naar de status van de aanvraag krijg ik te horen dat de
persoon bij wie het in behandeling is op vakantie is geweest
en het is blijven liggen. Enzovoorts. Uiteindelijk heeft het drie
maanden geduurd voordat de aanvraag door er helemaal door­
heen was. Echter de uitslag werd mij mondeling meegedeeld.
Het besluit daar wacht ik nog op.
“Chaos. Tijdens mijn vakantie werd vier nieuwe collega’s
aangenomen. Ik ontving een mail dat ik ze in You Force mocht
opnemen. Dit was mail 522. Bij het beantwoorden en uit­
zoeken bleek dat deze collega’s al op school zaten, twee
maanden geen salaris hadden gekregen en niet in het systeem
waren opgenomen. Dan voel ik plaatsvervangende schaamte
voor onze organisatie.”

De situatie is dat niet alleen de systemen en de
werkwijzen van de bedrijfsvoering gecentraliseerd
en uniform worden, maar dat tegelijkertijd ook de
communicatie tussen de operatie en de bedrijfs­
voering veel moeilijker en onpersoonlijk lijkt
geworden. Mensen hebben het gevoel niet meer
te weten wie erover gaat.

47

9

“Ik mis het contact met degene ‘die erover gaat’ - je kunt
tegenwoordig niet meer even bellen of langslopen want je
weet niet eens waar je moet zijn.”

Tenslotte gaan een paar verhalen over de rol van
leidinggevenden in de afstemming tussen be­
drijfsvoering en operatie. Deze verhalen zijn
negatief gekleurd.
“Regelmatig ervaar ik dat leidinggevenden geen verstand heb­
ben van bedrijfsvoering. Ook eenheidsleidingen. Maar wel een
bedrijf moeten runnen. De core business (het blauwe proces)
moet beter lopen. Maar als dat niet inherent is aan de be­
drijfs­voering (vooruit denken en plannen maken voor een
aantal jaren), loop je tegen een ad hoc proces aan. Aangezien
het ad hoc is, is er geen rekening gehouden met budgetten,
landelijke aanbestedingen, etc.”

wat zit er achter

Onvoldoende regelruimte
De eerste verklaring waarom er onvrede is over de
gecentraliseerde diensten is dat de operatie het
niet meer snapt en het moeilijk uit te leggen is. Dit
is een goed voorbeeld van de rolon­duide­lijk­heid
als gevolg van een ver­anderende (vraag uit de)
samenleving die Paoline (2003) be­schrijft.
Centralisatie is een begrijpelijk en nuttig streven.
Dat dit wennen is op plaatsen waar voorheen
mensen zaken meer zelf konden regelen, is ook te

48

begrijpen maar geen reden om dan maar niet te
centra­liseren. Leidinggevenden kunnen in dit
soort situaties de rol spelen om het nut van soms
lastige procedures uit te leggen. Dit is echter voor
de leidinggevenden lastig geworden door de toe­
genomen afstand tussen operatie en de bedrijfs­
voering en de af­stand tussen de medewerkers en
de teamchefs. Soms hebben echter kleine onder­
werpen veel effect op het beeld dat bestaat.
De vraag is dan ook:
Welke irritaties kunnen met een kleine ingreep
verholpen worden?
Minder persoonlijk contact
De tweede verklaring heeft te maken met het
gebrek aan persoonlijk contact en daardoor het
gebrek aan dialoog. Het contact tussen de operatie
en de bedrijfsvoering is moeilijker geworden. Zo
voelt het in elk geval. Iedereen heeft te maken met
het systeem van Click-Call-Face, waarin persoon­
lijk contact pas als laatste een plaats heeft. Terwijl
juist in de nieuwe situatie wederzijdse verwach­
tingen opnieuw helder moeten worden. Ook zijn
er in deze situatie tegenstrijdige belangen die soms
tot conflict leiden. Dialoog is de manier om dit op
te lossen, liever eerder dan later, wanneer de
emoties hoog kunnen oplopen.
Hoe kunnen we sneller persoonlijk contact maken?

49

“Er bestaat
wel het gevoel
dat er veel collega’s zijn
die goed werk doen,
maar je hebt er
vanuit je eigen team
zo weinig zicht op”

50

eenheid in denken en doen

wie we willen zijn

De vorming van de Nationale Politie heeft geleid
tot elf eenheden die meer volgens uniforme
werkwijzen werken. Dit wordt in het realisatieplan
en door betrokkenen daarbij als volgt omschreven:
We willen een organisatie zijn waarin eenheid, samenhang en
samenwerking de maat zijn. We willen elkaar makkelijk
kunnen vinden, door het hele korps. Samenwerking is minder
vrijblijvend dan vroeger. Het is vanzelfsprekend dat kwaliteit
en capaciteit flexibel door het korps kan worden ingezet. Dit
opschalen werkt omdat politiemedewerkers doordrongen zijn
van het besef van onderlinge verbondenheid en
afhankelijkheid. Naar buiten toe willen we een eenduidige
dienstverlening, de houding en het gedrag van alle
medewerkers onder alle omstandigheden zijn daarin
doorslaggevend.
Intern zijn politiemedewerkers in staat om over de grenzen van
de eigen taken en werkprocessen heen te kijken. We willen
dat mensen ‘hun eigen manier soms loslaten’ als ze zich
afvragen ‘wat bijdraagt en wat niet’. Succes van het eigen
onderdeel gaat niet ten koste van andere onderdelen. We
realiseren ons dat er een verschil is tussen de ‘centrale
werkelijkheid’ en ‘lokale werkelijkheden’, deze willen we
dichter bij elkaar brengen.

wat blijkt uit de verhalen

‘Eenheid in denken en doen’ komt in de verhalen
naar voren als het meer centraal en hoger in de
organisatie regelen van zaken. Er worden
voorbeelden aangehaald van bedrijfsvoerings­
processen en voorbeelden uit de operatie. Over het
algemeen is de stemming in deze verhalen niet
goed. Wat betreft de bedrijfsvoering bestaat het
gevoel dat alles trager gaat dan vroeger. En er
wordt geklaagd over kleinigheden:
“Bloemetjes voor op de balie worden centraal ingekocht, dus
komt de bloemist uit Hoogeveen de plantjes water geven hier
in Emmen.”

In de operatie bestaat het beeld dat de lokale
dienders hun eigen lokale kennis meebrengen en
dat centrale sturing daarop niet nodig is.
Daarnaast wordt in de operatie geklaagd over de
druk op de roosters die ontstaat door ‘verplichte
leveringen’ en dat er bijvoorbeeld mensen uit je
teams worden gehaald vlak voor een evenement of
een actie. Dit sluit aan bij de in de literatuur

beschreven cynische kijk op de rol van
superieuren binnen de politie (Loftus 2009).
De rol van de reorganisatie wordt besproken als
iets dat de onzekerheid vergroot waardoor mensen
zich terugtrekken en richten op het eigen team.
De eigen ruimte wordt in verhalen belangrijker
gevonden dan de centrale aandachtspunten.
“Eigen keuzes. Sommige medewerkers kunnen zich niet vinden
in de landelijke afspraken en lijnen en geven ook gewoon aan
dat zij niet van plan zijn om zo te werken en vragen ook aan
mij als hun leidinggevende. Als wij het er niet mee eens zijn,
dan doen we het toch gewoon niet?”

Uit de verhalen die tijdens de workshops zijn
verteld, komt een gevoel naar boven dat mede­
werkers graag meer eenheid zouden willen
hebben, meer samenwerken. Dit sluit mooi aan
op het wensbeeld dat uit het realisatieplan spreekt:
samenhang, politiegevoel en eenheid wat onder
meer flexibele inzet van mensen mogelijk maakt.
Als de organisatie toch eens soepel zou lopen, dat
zou het leven makkelijk maken. Vervolgens is het
oordeel vaak dat er best veel goed gaat maar dat er
toch nog teveel verschillen zijn, bijvoorbeeld in
personeelsregelingen. Er bestaat wel het gevoel dat
er veel collega’s zijn die goed werk doen, maar je
hebt er vanuit je eigen team zo weinig zicht op. En
er wordt ook niet echt over gecommuniceerd. Je
bent al snel vooral met je eigen team en je eigen
werk bezig en de reorganisatie versterkt dat. Een
illustratief beeld is:
Een bureau met een berg werk - Hé, er gebeurt wat. Op alle
niveaus is iedereen druk bezig - Het is verbazingwekkend hoe
slecht dingen doorsijpelen. Hoe beperkt de activiteit op andere
plekken gezien wordt.

In het materiaal zijn veel voorbeelden te vinden
van een negatieve kijk op de centralisatie. Een
ander thema is ‘eilandjes en hokjesdenken’.
Hieronder volgt een aantal quotes dat deze
thema’s illustreert.
Negatief beeld van centralisatie
Beelden die hierbij horen zijn: ‘we kunnen het
zelf ’, ‘Den Haag weet niet hoe het hier werkt’ en
‘lokale kennis is belangrijk’.

51

10

[observatie] Tussen de regels door, voel ik ‘wij zitten hier
samen best lekker op afstand van de rest van het land (Den
Haag)’ Het is een licht of vrolijk gevoel: wij hebben het hier
samen gewoon best goed voor elkaar, laat ze in Den Haag
maar van alles verzinnen. Er worden niet veel negatieve
opmerkingen over de vorming van de Nationale Politie
gemaakt want lokaal (op eenheidsniveau) kan men redelijk
autonoom een aantal dingen bepalen.
Al die plannen zijn gebaseerd op de randstad - Op het
Binnenhof, dat is, hoeveel, 500 m2? Weet je hoeveel eenheden
ze daar hebben rondrijden? 10! Dat is net zoveel als wij aan
noodhulpauto’s in Drenthe hebben - nee hoor, we hebben er
elf. In principe. Precies: in principe - zij kijken alleen naar de
ﬁnanciële kant - ze weten niet wat er speelt.

Eilandjes en hokjesdenken
‘Eilandjes’ en ‘hokjesdenken’ wordt door ver­
schillende organisatieonderdelen vaak genoemd.
Het is een oordeel en een wens ineen: het is zo, en
dat is jammer. Wij-zij gevoel wordt ook veel ge­
noemd in de literatuur over politiecultuur, onder
meer in Chan (1996), als gevolg van het geïso­
leerde karakter van de politieorganisatie en haar
unieke taak. Uit de teksten komt echter wel een
duidelijke reden naar voren waarom er zoveel
eilandjes en hokjes kunnen ontstaan. De politie is
een zeer diverse organisatie waarin er vele redenen
zijn om je van de ander te onderscheiden. Om een
paar voorbeelden te geven:
“Verschillende reiskostenvergoedingen, verschillende studie­
regelingen, verschillende verblijfskosten, … Dit raakt mensen,
het is niet het belangrijkste maar het raakt wel. Misschien wel
omdat gelijkheid een belangrijke ervaren waarde is binnen de
politie.”
“Je wordt als hbo’er aangekondigd als iemand die alles weet.
De heersende mening is ‘als je maar een hbo’er op je onder­
zoek hebt, dan komt het goed’. Vervolgens moet je je bewijzen
én initiatief tonen. Je moet je aanpassen aan de cultuur om
geaccepteerd te worden maar ook laten zien dat je je bij­
zondere positie waard bent.”
“Het leek bijna alsof ze vonden dat ik dan niet meer bij de
groep hoorde, maar deed aan onderonsjes met de leiding.
Ik had het in het begin totaal niet in de gaten, omdat ik niet
besefte dat je bij de politie niet zomaar bij een chef langs­
gaat.”
“Rotterdammers zijn in het algemeen heel direct en (vrij)
eerlijk. Dit kan ook voor veel mensen/collega’s soms
provocerend en/of moeilijk te handelen zijn.”

52

wat zit er achter

De volgende twee verklaringen maken dat deze
negatieve kijk op de organisatie blijft bestaan:
Meerdere betekenissen
Eenheid in denken en doen wordt door de leiding
aan de ene kant en operationele mede­werkers aan
de andere kant, verschil­lend gezien. Voor de
leiding gaat het over het gelijke doelen voor de
hele organisatie en makkelijk kunnen samen­
werken. Agenten denken meestal aan lastige
regeltjes uit Den Haag. Ook wordt er niet veel
verandering ervaren in de samenwerking met
andere delen van de organisatie. En het contact
met de ondersteunende diensten is juist ver­
slechterd. Er bestaat veel onbegrip tussen de in
de literatuur ook wel onderscheiden (Paoline
2003) groepen: management-agenten, inclusief
de ondersteunende diensten enerzijds en de
executieve mede­werkers aan de andere kant.
Kunnen we eenheid en denken en doen vervangen
door iets dat iedereen begrijpt?
Het politiegevoel
Er is al veel eenheid in denken en doen binnen
de politie. Groepen hebben door­gaans een sterk
familiegevoel en als er een nieuwe groep gevormd
wordt, ontstaat dit gevoel heel snel. Dat is niet
alleen nu bij de Nationale Politie zo maar dit is een
breed zichtbaar kenmerk van politiecultuur in de
literatuur (o.a. Reiner 2010). Dit gevoel wordt
veroorzaakt door het unieke karakter van het
werk, lange diensten, op elkaar moeten kun­nen
bouwen en het gevoel van gevaar in de buiten­
wereld. Politiemensen moeten elkaar wel even ‘in
de ogen kunnen kijken’, per­soonlijk contact maken
om dit gevoel te laten ontstaan. Als dat nog niet
gebeurd is, worden anderen eerder met argwaan
bekeken. Misschien kan dit anders.
Is het ‘politiegevoel’ niet ook van toepassing op
collega’s die je nog niet persoonlijk kent?

53

“Kleine stapjes
waar nuttig
en mogelijk”

54

ontwikkelsuggesties
en aanbevelingen

§ 11.1 Inleiding

In dit hoofdstuk wordt een aantal ontwikkel­
suggesties geschetst voor de ontwikkeling van
de cultuur van de Nationale Politie:
.	Geef medewerkers met expertise een rol naast
formeel leidinggevenden.
.	Stimuleer als operationeel leidinggevende
initiatief bij je medewerkers.
.	Help de operationeel leidinggevende beleid
te vertalen naar de werkvloer.
.	Meer en betere gesprekken binnen de hele
organisatie.
.	Evalueer ook zaken die goed zijn gegaan.
.	Experimenteer met lokale regelruimte.
.	‘Collega’, maak meer gebruik van
het breed gedeelde politiegevoel.
Voordat deze ontwikkelsuggesties worden uitge­
werkt, wordt ingegaan op de (on)mogelijkheid
van cultuurverandering. In het algemeen is orga­
nisatie­­cultuur diep geworteld en daardoor moeilijk
te bewerken. Daarnaast heeft de cultuur van de
Nationale Politie een aantal specifieke robuuste
kenmerken die als onveranderbaar kunnen
worden gezien. Resterende mogelijkheden voor
cultuurverandering hebben te maken met leren.
Als medewerkers samen anders tegen de wereld
aankijken en andere vaardigheden opdoen, heeft
dat effect op de cultuur. Na de aandacht voor de
moeilijkheid van cultuurverandering worden
de mogelijkheden die er wél zijn besproken.
Tenslotte volgen de ontwikkelsuggesties.

§ 11.2 De onmogelijkheden
van cultuurverandering
de beperkingen van
cultuurverandering
in het algemeen

Cultuur heeft diepe wortels
Organisatiecultuur is diep geworteld. De definitie
van organisatiecultuur die in dit onderzoek ge­
volgd wordt (zie §2.1) sluit aan bij het derde
niveau van Schein (2000): ‘vaak onbewuste en als
vanzelfsprekend aangenomen overtuigingen, per­
cepties, gedachtes en gevoelens’. Deze drijfveren en
overtuigingen van mensen zijn heel stabiel, net als

beelden over wat bijvoorbeeld collegiaal gedrag is
of wanneer het werk goed gedaan wordt. Gerichte
pogingen om organisatiecultuur te veranderen
worden doorgaans gericht op ‘wie we willen zijn’.
De spanning tussen ‘wie we willen zijn’ en ‘wie we
nu zijn’ wordt daardoor groter. In de praktijk leidt
dit er vaak niet toe dat ‘wie we nu zijn’ wordt aan­
gepast aan ‘wie we willen zijn’. In de praktijk leidt
deze spanning vaak tot defensief gedrag (Argyris
1992, p.113) en wordt de spanning op een andere
manier opgelost (Festinger, 1957).
Structuur, systemen, context
Daar komt bij dat cultuur niet op zichzelf staat in
een organisatie. Cultuur wordt geuit in tastbare
zaken zoals logo’s, briefpapier en kleding. De cul­
tuur is verbonden met de wijze waarop de orga­
nisatie is ingericht en met de systemen die in het
werk gebruikt worden. Initiatieven gericht op
cultuur alleen zijn daardoor beperkt succesvol.
Een voorbeeld: de wens is dat medewerkers meer
tegenspraak bieden aan leidinggevenden maar in
de praktijk wordt het gesprek tussen medewerkers
en leidinggevenden alleen gevoerd als er iets mis
is gegaan. In deze situatie zal het gedrag van mede­
werkers eerder voorzichtig worden dan open­
hartig. Een ander voorbeeld: de wens is dat mede­
werkers hun werk zelfstandig doen maar de
prak­tijk is dat voor simpele bijzaken bureau­cra­
tische procedures bestaan. Dit zal eerder leiden
tot afwachtend gedrag dan tot initiatief.
Cultuurinitiatieven (gesprekken, trainingen, goede
voorbeelden, verhalen, etc.) hebben tot doel een
groep mensen tot nieuw gedrag aan te zetten.
Zeker waar het cultuurverandering betreft, iets wat
‘ons allemaal’ raakt, is het verleidelijk om een pro­
gramma voor iedereen te formuleren. Dit soort
programma’s zijn echter voor de meeste mensen
een ‘ver van mijn bed show’, te algemeen geformu­
leerd om echt op aan te sluiten en het is te makke­
lijk om ‘te duiken’ en niet mee te doen. Juist in de
politieorganisatie zijn er altijd goede redenen om
even iets anders te doen, er is altijd wel een prio­
riteit. De conclusie van het bovenstaande is dat
in algemene zin geen wonderen van cultuur­
initiatieven verwachten kunnen worden.

55

11

onveranderbaarheid
van politiecultuur

Allereerst blijkt uit de literatuur dat het mogelijk is
te spreken van een stabiele, homogene cultuur bin­
nen de politie (Loftus 2009). Hoewel er duide­lijk
ook kritiek is op deze aanname is een verklaring
voor deze robuustheid dat de heersende cultuur
zodanig goed aansluit bij de aard van het politie­
werk, dat veranderingen in de kiem worden ge­
smoord. Daarnaast komt uit de literatuur naar
voren dat ongewenst gedrag niet altijd voorkomt
uit de politiecultuur, maar uit een breder maat­
schappelijk probleem (Chan 1996 en Reinier
2010). Dit betekent dat als bijvoorbeeld dis­cri­mi­
natie een onderwerp van aandacht is binnen de
politie, dit het gevolg kan zijn van een maat­
schappe­lijk probleem en niet aan te pakken is
door met de politiecultuur aan de slag te gaan.
Ten­slotte zijn er binnen de politiecultuur een
aantal zeer robuuste kenmerken. Dit onderzoek
heeft in ieder geval twee cultuurthema’s van de
Nationale Politie laten zien die overlappen met
terugkerende thema’s uit politiecultuur in de
literatuur: Familie past bij wat in de literatuur
onder ‘saamhorigheid’ wordt genoemd. Initiatief
past bij wat in de literatuur ‘actiegerichtheid’ wordt
genoemd. De overlappende thema’s zijn kennelijk
niet alleen binnen de Nationale Politie onderdeel
van de toch al moeilijk veranderbare organisatie­
cultuur maar ook daarbuiten zichtbaar en deze
spelen vaak al (tientallen) jaren. De conclusie is
dat juist deze thema’s als onveranderbaar moeten
worden gezien. Initiatieven zouden er dan ook niet
op gericht moeten zijn de cultuur rond deze
thema’s te veranderen. Deze onderdelen van de
cultuur zijn zo verweven met de aard van het
werk, dat verandering waarschijnlijk onwenselijk
is, als het al mogelijk zou zijn. Het is eerder
andersom: initiatieven worden krachtig door
gebruik te maken van de sterke kanten van deze
cultuurthema’s: saamhorigheid en incident­
gedreven.

Saamhorigheid
Saamhorigheid sluit aan op het cultuurthema
Familie en wordt versterkt door drie mechanismes:
.	De buitenwereld is spannend. Dit leidt
tot sterk groepsgevoel, saamhorigheid en
solidariteit. Dat gevoel lijkt los te staan van de
daadwerkelijk ervaren spanning of druk
of gevaar. Het is nu eenmaal zo en ook bij
afdelingen die nooit gevaar lopen is ‘het
politiegevoel’ nog steeds sterk.
.	Intern speelt ook druk van leidinggevenden.
Wat leidt tot niet teveel zeggen en saamhorig
zijn. Wij-zijgevoel uit zich in cynisme naar
leidinggevenden en is zichtbaar in een ander
taalgebruik tussen leiding en werkvloer.
.	Het vergrootglas van de media. Kritiek uit
de maatschappij is zeker aan de orde in
Nederland. Dit leidt tot rolonduidelijkheid zegt
de literatuur. In dit onderzoek lijkt het vooral te
leiden tot voorzichtigheid.
Incidentgedreven
Het onderzoek geeft het beeld van een op inci­
denten gerichte organisatie. Een focus op inci­
denten is een vorm van actiegerichtheid, maar
is niet hetzelfde. De literatuur bedoelt met actie
vooral activiteiten die direct gerelateerd zijn aan
criminaliteitsbestrijding. In dit onderzoek komt
een breder beeld van actie naar voren. Hoewel er
ook in Nederland natuurlijk politiemensen zijn die
niets liever willen dan boeven vangen, worden ook
bijvoorbeeld incidenten in de wijk die geen link
hebben met criminaliteitsbestrijding aangegrepen
om in beweging te komen. Het gevolg van deze
focus op incidenten is wel hetzelfde als hetgeen
beschreven wordt in de literatuur: er wordt minder
belang gehecht aan zaken die niet zo urgent zijn,
zoals samenwerking met partners in de veilig­
heids­keten of het bijwonen van vergaderingen.
Daarnaast kan het incidentgedreven karakter van
de Nationale Politie een belemmering zijn voor het
ontwikkelen van initiatief, er is altijd wel een
incident waar je je door kan laten afleiden.
Samenvattend kan politiecultuur als homogeen
gezien worden. Daarnaast is het ingebed in de
maatschappij en kent het een aantal robuuste
eigenschappen. Dat stelt duidelijk grenzen aan de
mogelijkheid van cultuurverandering. De ontwik­
kel­suggesties spelen zich dan ook af binnen deze
beperkingen en laten zich samenvatten als ‘kleine
stapjes waar nuttig en mogelijk’. Hoe dat kan
werken is uitgewerkt in de volgende paragraaf.

56

§ 11.3 Veranderbaarheid
van politiecultuur

De vraag is of de andere onderkende cultuur­
thema’s wel te veranderen zijn. Anders gezegd: is
het mogelijk om ‘wie we zijn’ dichter bij ‘wie we
willen zijn’ te brengen? Dit is met name een vraag­
stuk wanneer rekening gehouden wordt met de
verklaringen die voor het verschil benoemd zijn.
Het antwoord op deze vraag bestaat uit twee delen.
Eerst wordt een aantal overwegingen uit de ver­
anderkundige literatuur samengevat en waar
moge­lijk specifiek gemaakt voor de politie. Dit
resulteert in een aantal criteria voor kansrijke
ontwikkelsuggesties. Het tweede deel van het
antwoord bestaat uit zeven ontwikkelsuggesties.
Deze worden beschreven en verbonden met
de cultuurthema’s.
Kleine stapjes waar nuttig en mogelijk
Binnen de gegeven beperkingen zijn er moge­lijk­
heden. Er is altijd ruimte voor leren. Daarbij helpt
het te zoeken naar diepgang en ontwikkelend
gebruik te maken van de onver­ander­bare
kwaliteiten van de Nationale Politie. Deze drie
punten worden hieronder uitgewerkt.

focus op aanleren van gedrag

Het is mogelijk om individueel en collectief gedrag
van mensen te beïnvloeden, bijvoorbeeld door
middel van training. Dit is gerelateerd aan ver­
ande­ringen in organisatiecultuur: cultuur­verande­
ring vereist collectief leren. Dit geldt ook anders­
om: collectief leren leidt tot cultuur­verandering.
Het betreft hier dan wel vaak aanleren van nieuw
gedrag dat conflicteert met bestaande gebruiken
en ideeën, dit wordt ook wel transformerend leren
genoemd. Schein (1992) benoemt een aantal
aspecten van dit soort leren:
Psychologische veiligheid creëren
Het mag bekend zijn dat voor leren een veilige
omgeving gewenst is. Dit is echter maar één kant
van het verhaal. Wanneer er teveel veiligheid is
worden zaken worden vergoelijkt en gerelativeerd.
Dat geeft geen aanleiding om het eigen gedrag
onder de loep te nemen; er is geen aanleiding om
‘op leren uit te gaan’. Als er echter onvoldoende
veiligheid is, kan de drijfveer om te leren omslaan
in ‘defensive accomodation’ (Illeris 2002, p.82). In
dat geval wordt alles wat aanleiding tot nieuw
gedrag kan zijn, kost wat kost ingepast in binnen
de huidige manier van doen.
Cognitieve herdefiniëring
Voordat mensen nieuw gedrag vertonen, wordt
gesteld dat het nodig is om de be­tekenis van in het

werk belangrijke concepten te herzien. In dit
onderzoek is duidelijk ge­worden dat er bijvoor­
beeld voor termen als ‘professionele ruimte’ en
‘eenheid in denken en doen’ meerdere beteke­nis­
sen bestaan binnen de politie. De gedachte is dat
wanneer bijvoorbeeld mensen ‘professionele
ruimte’ meer associëren met ‘leren van wat je doet’
in plaats van ‘geef me de ruimte’, er ander gedrag
ontstaat.
Leiders gaan voor
Degenen die leiding geven aan trans­forme­rend
leren, zullen zelf ook moeten leren. Om realis­
tische mogelijkheden voor cultuur­verandering in
de eigen organisatie te kun­nen zien en uitdragen is
het voor leiders en managers noodzakelijk hun
eigen rol hierin te zien. En om nieuwe ideeën in de
buiten­wereld op te doen. Dit is meteen het voor­
beeldgedrag dat medewerkers nodig hebben om
over de drempel van het uitproberen van nieuw
gedrag heen te stappen.

zoek naar diepgang,
niet naar breedte

Collectief leren is complex. Verschillende mensen
uit verschillende team en achtergronden ont­wik­
kelen samen in een bepaalde richting. De drie
overwegingen die hier toegelicht worden hebben
allemaal betrekking op het voor zoveel mensen
mogelijk maken om ‘aan te haken’.
Voorkeur voor meerdere kleine initiatieven
Meerdere kleine initiatieven, voor kleine groepen
mensen met een duidelijk doel en diepgang
hebben meer effect (Vermaak 2009, p. 369). De
inhoud van het initiatief kan speci­fieker passen bij
de mensen die be­trokken zijn en de mogelijkheid
om ‘even niet mee te doen’ is minder aanwezig.
Misschien nog wel belang­rijker is dat door de inzet
van initiatieven met een korte duur die meerdere
malen herhaald worden in de organisatie, de
mogelijkheid ontstaat om te leren van ervaring.
The whole system in the room
Een ander idee, uit de systeembenadering van
verandering (Checkland 1990), om met de
complexiteit van collectief leren om te gaan, is dat
iedereen die een rol speelt in de cultuur ook
betrokken wordt in de ver­andering ervan.
Concreet betekent dat, wanneer er bijvoorbeeld
ander gedrag gewenst is op de as van zelfstandig
gedrag versus hiërarchisch gedrag, niet alleen
medewerkers bij interventies betrokken moeten
zijn maar ook de leidinggevenden. Gedrag van de
ene groep roept namelijk altijd gedrag op bij de
andere groep.

57

Passend aanspreken
In het realisatieplan wordt geadviseerd cultuur­
verandering klein en concreet te maken. Dat sluit
goed aan bij de eerste overweging die hiervoor
genoemd is. Uit het onderzoek blijkt dat vooral
operationele medewerkers weinig in abstracte
termen over het werk praten. Concreet formuleren
van wat er te doen is, past daarbij. De tweede
overweging betekent echter ook dat alle hogere
echelons van de politie bij cultuur­verandering
betrokken moeten zijn. In docu­menten en
gesprekken op dit niveau, en overigens ook binnen
de ondersteunende diensten, wordt veel gebruik
gemaakt van abstracte termen om de cultuur te
be­schrijven, zoals: ‘in control’ of ‘zij-sturing’. Het
lijkt dus wenselijk om verschillende groepen op
een bij hen passende manier aan te spreken:
.	Voor de werkvloer geldt dat de ver­ande­ringen
het best klein en concreet zijn.
.	Op plaatsen waar abstract en model­matig wordt
gedacht over de organisatie, is het passend als
daar ook cultuur­verandering op die manier
wordt geduid.
Hiermee wordt een interventie onderdeel van wat
de politie te doen heeft: elkaar leren verstaan door
de organisatie heen.

werk met de robuuste
cultuurkenmerken,
niet ertegen

De derde groep overwegingen heeft te maken met
voortbouwen op wat er is. Veel veranderplannen
spreken over ‘van a naar b’, ‘van ist naar soll’. Daar­
bij is er veel aandacht voor waar het heen moet en
weinig aandacht voor de huidige situatie. Terwijl
de huidige situatie doorgaans om hele goede
redenen is zoals deze is. Misschien past het niet
meer op wat de buitenwereld vraagt, maar toch.
Een manier om voort te bouwen op de huidige
situatie is om een ontwikkelbenadering te kiezen
in plaats van een ontwerpbenadering. Een speci­
fieke ontwikkelbenadering is waarderend onder­
zoeken, waarbij nadrukkelijk de kwaliteiten van de
huidige mensen en de huidige organisatie gecom­
bi­neerd met de verlangens die op dit moment be­
staan voor de toekomst, de basis vormen voor de
verandering.
Diverse onderzoeken geven aan (Boonstra 2000,
Cooperrider 2005) dat het helpt om bij cultuur­
verandering niet iets geheel nieuws te willen ont­
wikkelen maar door te ontwikkelen op basis van
het bestaande.
Ontwikkelbenadering
Bij een ontwerpaanpak wordt eerst bedacht hoe de
gewenste wereld eruit ziet en wordt daar naartoe

58

gewerkt. Het is een rationeel proces waarbij
medewerkers natuurlijk betrokken moeten
worden. Er wordt eerst, vaak lang, nagedacht en
pas daarna gedaan. Een ontwik­kel­benadering gaat
ervan uit dat het maakbaar werken naar een
gewenste situatie in complexe situaties waar
mensen een belangrijke rol spelen, vrijwel nooit
tot het gewenste resultaat leidt. Juist waar mensen
een belangrijke rol spelen in de verandering maakt
een ont­wikkel­benadering daar gebruik van door
de oplossing samen met de betrokken mensen te
zoeken. Het is een leerproces waarin mensen niet
achteraf geïnformeerd en betrokken hoeven te
worden maar waar mensen vanaf het eerste
moment mee vormgeven aan de nieuwe situatie.
Waarderende aanpak
Waarderend onderzoeken geeft richting aan wat
kansrijke ideeën en interventies zijn. Ontwik­kel­
acties zijn kansrijk wanneer ze voortbouwen op de
kwaliteiten in de orga­nisatie en haar mensen. Niet
de kwali­teiten die mensen zouden moeten hebben
maar gewoon de dingen die vandaag moeiteloos
en goed gaan. Ontwikkelacties zijn ook kansrijk
wanneer deze gericht zijn op verlangens van de
medewerkers. In het onderzoek is een aantal
kwaliteiten van de politie duidelijk naar voren
gekomen, denk aan flexibiliteit en veerkracht. Of
denk aan de motivatie van de medewerkers en aan
sensiti­viteit voor de situatie. De robuuste cultuur­
kenmerken van de politie zijn een bijzonder soort
kwaliteiten. Deze kwaliteiten, Saamhorig en
Incident­gedreven, moeten eigenlijk wel onderdeel
uitmaken van de ontwikkelaanpak. Fase 4 van dit
onderzoek is gebaseerd op deze waarderende
aanpak. Daarin is overigens wel gebleken dat het
niet makkelijk is een dergelijke aanpak die
normaal gesproken uit een aantal onlosmakelijke
stappen bestaat, in het kort-cyclische politiewerk
in te passen.

samenvattend:
beoordeel ingrepen
op een aantal criteria

Het bovenstaande biedt een aantal handvatten om
ontwikkelsuggesties vorm te geven. Hiermee kun­
nen zoals gezegd ‘kleine stapjes waar nuttig en
nodig’ worden gemaakt. Onderstaande criteria
voor kansrijke ontwikkelsuggesties voor de politie­
cultuur geven deze handvatten beknopt weer:
1.	De ontwikkelsuggestie biedt wat te leren voor
de betrokken medewerkers. Zonder leren geen
verandering. Bij mensen ontstaat de ‘wil tot
leren’ wanneer de omgeving veilig is. Overigens
geeft ook een té veilige omgeving geen

aanleiding tot leren. Er moet wel iets te
verbeteren zijn.
2.	De ontwikkelsuggestie is gebaseerd op iets
wat al bestaat in het gedrag van mensen in de
organisatie en het maakt gebruik van de
kwaliteiten van de politie. Ontwikkel­sugges­ties
sluiten aan bij bestaande woorden en beelden in
de organisatie.
3.	De ontwikkelsuggestie is concreet genoeg zodat
iedereen het kan begrijpen. Maar ze is ook
passend geformuleerd zodat alle betrokkenen
het herkennen en kunnen meedoen. Alle be­
trokkenen zijn in de gelegenheid zich het
onderwerp eigen te maken.
4.	De ontwikkelsuggestie heeft impact op mini­
maal één van de zeven cultuurthema’s.
5.	De ontwikkelsuggestie bestaat uit een aantal
kleine acties die op elkaar voortborduren en
waarin van elkaar geleerd wordt.
6.	De ontwikkelsuggestie maakt gebruik van
robuuste kenmerken van de organisatie­cultuur,
Saamhorigheid en Incidentgedreven.
Saamhorigheid betekent dan concreet dat
iedereen betrokken wordt die met de ver­
andering te maken heeft. Aansluiten op
Incidentgedreven betekent dat aanpakken met
beperkte inspanning snel tot zichtbaar resultaat
moeten leiden.
In fase 4 is door medewerkers een aantal
suggesties gedaan om de cultuurthema’s aan te
pakken (zie bijlage 10). De meeste zijn geworteld
in goede persoonlijke ervaringen met initiatieven
en er spreekt ook vaak een duidelijk verlangen uit.
De zeven ontwikkelsuggesties die hieronder
beschreven worden, bouwen voort op deze ideeën
uit de organisatie en geven invulling aan de
criteria. Uit bovenstaande criteria blijkt dat het
nadrukke­lijk de bedoeling is dat de
ontwikkelsuggesties aansluiten op de bestaande
realiteit. Wellicht zijn de ontwikkelsuggesties
ergens in de organisatie al uitgeprobeerd, des te
beter. Ook zijn de ont­wikkel­suggesties bedoeld om
klein en behapbaar te blijven. De bedoeling is dat
er veel mensen mee aan de slag gaan, niet dat een
kleine groep hele grote en bijzondere stappen
maakt.

§ 11.4 De ontwikkelsuggesties

geef medewerkers met
expertise een rol naast
formeel leidinggevenden

Eerder is al opgemerkt dat in de praktijk de leiding
in situaties gewoon genomen wordt, ook door
mensen die niet officieel leidinggevend zijn. Maar

informeel leiderschap gaat verder dan dat. Het gaat
ook om leiderschap op basis van verdienste, van
expertise of van aangetoonde professionaliteit.
Door medewerkers van de politie is gesuggereerd
om de strepen maar van de mouw te halen en er
een P van professional op te plakken als je het
verdiend hebt.
Dit betekent voor formeel leidinggevenden dat ze
ruimte zullen moeten laten aan medewerkers op
basis van hun expertise, opleidingsniveau en aan­
getoonde professionaliteit. Dit vereist natuurlijk
wel dat leidinggevenden en medewerkers samen
spreken over wat professionaliteit betekent. En
spreken over welke expertisegebieden belangrijk
zijn om te ontwikkelen en hoe vooropleiding
hierin een rol speelt.

stimuleer als operationeel
leidinggevende initiatief
bij je medewerkers

De operationeel leidinggevende is degene die
cruciaal is in het stimuleren, of het remmen, van
initiatief bij de medewerkers. Stimuleren van
initiatief kan door het adagium “liever sorry
zeggen achteraf dan goedkeuring vragen vooraf ”
te omarmen. En om medewerkers er iedere keer
weer op te wijzen dat ze zelf verantwoordelijkheid
kunnen nemen.
Als medewerkers bellen met de operationeel
leidinggevende met een inhoudelijke vraag is dat
natuurlijk prima. Maar als er gebeld wordt om ‘het
even zeker te weten’ of ‘om de verantwoordelijk­
heid af te geven’ dan is de suggestie om gewoon
maar te vragen “waarom vraag je dit nu?” Niet
overnemen dus, mensen stimuleren het zelf te
doen. Als leidinggevende zo nu en dan op je
handen zitten. Bij het coachen van eigen initiatief
door de leidinggevende is het zaak aandacht te
hebben voor de risico’s die de medewerkers hierbij
ervaren zoals de kans om fouten te maken of iets
te doen dat in het team niet gebruikelijk is.

help de operationeel
leidinggevende beleid te
vertalen naar de werkvloer

Doelen vanuit de leiding en de politiek zijn voor
medewerkers op de werkvloer vaak niet direct
toepasbaar. Dit betekent dat er een vertaalslag
gemaakt moet worden. De operationeel leiding­
gevende speelt hierin een belangrijke rol. In de
ideale situatie begrijpt de operationeel leiding­
gevende beide werelden en spreekt beide talen.
Het advies is om operationeel leidinggevenden
hierbij te helpen door bijvoorbeeld bijsluiters bij
nieuw beleid te maken met taal die ze op de
werkvloer kennen.

59

meer en betere gesprekken
binnen de hele organisatie

De behoefte om het gesprek te voeren met collega’s
uit andere teams in de organisatie wordt meerdere
malen benoemd. Daar staat tegenover dat er ook
wordt gezegd dat deze gesprekken niet vaak ge­
voerd worden (bijvoorbeeld tussen recherche en
Basis Politie Zorg binnen basisteams), dat er weinig
tijd voor wordt gemaakt en dat deze ge­sprekken
niet altijd op een gestructureerde manier worden
gevoerd (bijvoorbeeld over taak­accenten als Out­law
Motor Gangs). Mogelijk­heden om meer en betere
gesprekken te voeren in de hele organi­satie zijn:
.	Stel een aantal onderwerpen centraal binnen de
hele politieorganisatie. Zorg ervoor dat deze in
kleine, vaak ongeplande gesprekken aan de orde
komen. Twee mogelijke onderwerpen zijn: ‘Wat
betekent Professionele ruimte eigenlijk?’ en
‘Wat is Eenheid in denken en doen?’
.	Gesuggereerd is om ‘meer informele momen­ten
te organiseren’ of ‘het spannende gesprek te
initiëren’. Dit kan door groepschefs gedaan
worden of door ‘buddy’s’ zoals in sommige
teams al gebeurt.
.	Verbeter gesprekstechnieken. Bijvoorbeeld door
gesprekken een meer divers karakter te geven
door het concept van ‘denkhoeden’
(De Bono, 1997) toe te passen waarbij deel­
nemers op heel verschillende manieren aan het
gesprek meedoen.
.	Besteed aandacht aan het geven en ontvangen
van feedback.
.	Scheid het persoonlijke “hoe is het nu met jou?”
van de inhoud “hoe had je dit beter kunnen
doen?”
.	Organiseer bewust gesprekken tussen groepen
die in de huidige praktijk niet met elkaar in
contact komen.

evalueer ook zaken
die goed zijn gegaan

Het idee achter deze ontwikkelsuggesties is dat
het zinvol is om te leren van succesvolle situaties.
Wan­neer er afgeweken wordt van het protocol of
van de regels, wordt in de huidige praktijk ge­ëva­
lueerd en gedebrieft wanneer dit niet goed uitpakt.
Daarmee worden dit soort gesprekken spannend
voor de betrokkenen.
Als er echter aandacht is voor succesvolle af­
wijkingen van de regels, leidt dat tot nieuws­
gierigheid naar elkaar. Medewerkers krijgen dan
waardering voor werk dat goed gedaan is en het is
een voorbeeld voor anderen. Het nemen van
initiatief of het gebruiken van professionele ruimte
is dan niet meer een risico maar ook een kans om
iets goed te doen en daarvoor beloond te worden.

60

Als er tenslotte vaker over succesvolle situaties
gesproken wordt, kan het makkelijker worden om
het over situaties te hebben waarin je twijfelde of
misschien zelfs fouten hebt gemaakt.
Een operationeel leidinggevende helpt mede­
werkers te leren. Dit doen ze ook door incidenten
niet voorbij te laten gaan maar tot onderwerp van
gesprek te maken, bijvoorbeeld tijdens een team­
overleg. Bij deze bespreking is het belangrijk ener­
zijds een gevoel van veiligheid te geven. Dat be­
tekent dat medewerkers er niet op worden
afge­rekend als ze open en eerlijk zijn over hun rol
in het incident. Aan de andere kant is het belang­
rijk om fouten die gemaakt zijn, aandacht te geven.
En dus niet aan leerzame fouten voorbij te gaan
‘omdat het incident al vervelend genoeg is voor
de betrokken medewerker’.

experimenteer
met lokale regelruimte

In hoofdstuk 10 is geconstateerd dat ‘Eenheid in
denken en doen’ lokaal vaak geïnterpreteerd wordt
als dat ‘Den Haag’ bepaalt hoe het moet. Ook de
verbinding tussen bedrijfsvoering en de operatie
wordt door de operatie geregeld ervaren als op
afstand en bureaucratisch. Er lijkt minder ruimte
voor initiatief om dingen zelf te regelen of even af
te stemmen met ‘degene die erover gaat’.
Deze ontwikkelsuggestie is erop gericht om dit in
beweging te krijgen. Voorbeelden van lokale regel­
ruimte zijn zelfstandig een lamp van een auto te
kun­nen vervangen, eigen bloemetjes te kunnen
kopen wanneer dat nodig is en reparaties aan een
koppel te kunnen doen. Maar ook het zelf kunnen
bepalen hoe een onopvallende surveillance auto
eruit ziet.
Het gaat hier niet om het beschikbaar maken van
budget. Dat wordt te makkelijk op een andere
manier gebruikt dan bedoeld. De ontwikkel­
suggesties gaat over de ruimte om zelfstandig te
handelen. Concreet is het advies om een reeks van
kleine experimenten te doen. Ga hiervoor op zoek
naar situaties waar lokale regelruimte bestaat en
herhaal deze op andere plekken.

‘collega’, maak meer
gebruik van het breed
gedeelde politiegevoel

De Nationale Politie is een enorme en enorm
diverse organisatie. Bij het cultuurthema Familie is
gesproken over meer gastvrij zijn naar collega’s
buiten de directe omgeving. Voor de ontwikkeling
van de professionaliteit, in de zin van leren van
elkaar, is het ook wenselijk om in een goede colle­
giale relatie te zijn met elkaar. Nog een andere kant
is dat het negatieve gevoel dat bestaat rond ‘Een­

heid in denken en doen’ en in de ‘Verbinding tus­
sen bedrijfsvoering en operatie’, onbekend ook on­
bemind lijkt te maken. Kortom: hoe beter collega’s
elkaar kennen en accepteren, hoe beter. Het advies
is om een meer medewerkers meer met elkaar in
contact te brengen, dit kan bijvoorbeeld zo:
.	Laat mensen uit de ondersteuning tijdelijk
meedraaien in de praktijk op straat.
.	Laat executieve collega’s meedraaien
in het PDC.

.	Organiseer voor nieuwe medewerkers na
een aantal maanden een kennismakingsronde
door de organisatie.
.	Laat mensen die vanuit een executieve functie
opschuiven naar de ondersteuning of het
leidinggevend domein, hierover in de oude
werkomgeving vertellen.
In figuur 4 is weergegeven welke ontwikkel­
suggesties aangrijpen op welke van de zeven
cultuurthema’s.

Figuur 4, overzicht cultuurkenmerken en ontwikkelsuggesties

61

62

literatuur

Argyris, C. (1992). Leren in en door organisaties.
Scriptum Books, Schiedam.

Illeris, K. (2002). The three Dimensions of Learning.
Roskilde University Press.

Boonstra, J.J. (2000). Lopen over water: over
dynamiek van organiseren, vernieuwen en leren.
Amsterdam: Vossiuspers AUP.

Loftus, B. (2009). Police culture in a changing
world. Oxford: Oxford University Press.

Cameron, K. S., & Quinn, R. E. (2005). Diagnosing
and changing organizational culture: Based on the
competing values framework. John Wiley & Sons.
Chan, J.B.L. (1996). ‘Changing police culture’,
British Journal of Criminology, 36 (1): 109-134.
Chan, J.B.L. (1997). Changing police culture:
Policing in a multicultural society. Cambrigde:
Cambridge University Press.
Checkland, P & Scholes, J. (1990). Soft Systems
Methodology in Action. Wiley, Chichester.
Cooperrider, D.L. and Whitney, D. (2005).
Appreciative Inquiry, A Positive Revolution
in Change. San Francisco: Berrett-Koehler
Publishers, Inc.
De Bono, E. (1997). De Zes Denkende
Hoofddeksels. Uitgeverij Contact, Amsterdam/
Antwerpen.
Eisenhardt, K. M. (1989). Building theories from
case study research. Academy of management
review, 14(4), 532-550.
Festinger, L. (1957). A Theory of Cognitive
Dissonance. Stanford University Press.
Gordon, G. G., & DiTomaso, N. (1992). Predicting
corporate performance from organizational
culture. Journal of management studies, 29(6),
783-798.

Loftus, B. (2010). ‘Police occupational culture:
Classic themes, altered times’, Policing & Society,
20 (1): 1-20.
Paoline III, E.W. (2003). ‘Taking stock: Toward
a richer understanding of police culture’, Journal
of Criminal Justice, 31 (3): 199-214.
Realisatieplan Nationale Politie, versie 3.0,
december 2012. https://www.rijksoverheid.nl/
documenten/kamerstukken/2012/12/07/
realisatieplan-nationale-politie
Reiner, R. (2000). The politics of the police
(4de druk). Oxford: Oxford University Press.
Schein, E.H. (1985). Organisational Culture
and Leadership. San Fransisco: Jossey-Bass.
Schein, E.H. (1992). How can organisations
learn faster? MIT Sloan School of Management.
Schein, E.H. (2000). De bedrijfscultuur
als ziel van de onderneming, Zin en onzin
over cultuurverandering. Schiedam: Scriptum.
Terpstra, J. en Schaap, D. (2011). ‘Politiecultuur:
een empirische verkenning in de Nederlandse
context’, Proces, 90 (4): 183-196.
Vermaak, H. (2009). Plezier beleven
aan taaie vraagstukken. Kluwer, Deventer.

Hofstede, G., Neuijen, B., Ohayv, D. D.,
& Sanders, G. (1990). Measuring organizational
cultures: A qualitative and quantitative study
across twenty cases. Administrative science
quarterly, 286-316.

63

“How can the organisational
culture of the Dutch
police be described,
in different parts of
the organisation?
In which way can this
organisational culture
be developed?”

64

summary

Questions and research methods

Police. Where possible, the studied literature is
related to the results from the interviews and
workshops.
The first three stages of the study resulted in the
description of the organisational culture. This was
the starting point for creating a number of de­
velop­ment proposals in stage four. These develop­
ment proposals are intended to stimulate action
within the Dutch National Police.

“How can the organisational culture of the Dutch
police be described, in different parts of the orga­ni­
sation? In which way can this organisational culture
be developed, according to the realisatieplan1?

Organisational culture
of the Dutch National Police

This report is the result of a qualitative study into
the organisational culture of the Dutch National
Police. By the end of 2014, the minister of Security
and Justice requested for this study. This request
came forth out of an appeal the Police unions and
the ‘Tweede Kamer’ made: to pay attention to
behaviour and culture in the context of the
reorganisation. The following questions were the
starting point for this study:

These questions are answered in this report.
During this study that was conducted in 2015, the
researchers spoke to 118 employees of the Dutch
National Police in interviews and workshops. Key
to these talks were concrete stories and anecdotes.
Stories and anecdotes that paint a picture of how
police work goes and in which the organisational
culture becomes visible. The interviews and work­
shops took place in a variety of parts of the orga­
nisation: executive teams, criminal inves­tigation
teams, support teams and management. Further­
more the realisatieplan and scientific literature on
Police culture were studied. From these sources
answers have been derived, in four stages, to four
questions:
1. Who do we want to be?
2. Who are we now?
3. How can the difference be explained?
4. Can we change this?
The study kept close to the way employees appre­
ciate their work. This does not mean that emplo­
yees were asked directly to describe what they
think their organisational culture is. The stories
and anecdotes have been analysed, by both the
researchers and the participants in the workshops,
searching for recurrent themes. Four of the themes
found resemble culture themes from the realisatie­
plan. The other three themes are new. Together,
these seven themes form the description of the
organisational culture of the Dutch National

This study aims to give insight into the tension
between ‘who we want to be’ and ‘who we are now’.
This tension is described in the seven culture
themes. Table 4 gives an overview of the seven
culture themes found in this study.

family

Being part of a big family is a widespread feeling
within the police organisation. Top management
refers to unity, connection and collaboration.
Worker stories often refer to collaboration,
solidarity and loyalty. This is valued highly and
police people want more of this.
On the other side people talk about parochialism
and island mentality. Solidarity and loyalty seem
to be under pressure. The strength of the family
culture should not interfere with openness and
direct communication. In practice this is not
always possible.
Being part of a group necessarily implies that
others are not. The connection with those
colleagues weakens. Still, being within the safety of
a group is a strong driver in a world with a lot of
uncertainty on the street, pressure from manage­
ment and today’s societal criticism. This means
that within a strong family culture, effort is needed
to safeguard curiosity, independence and
hospitality.

professional freedom

Employees need to be able to deviate in special
situations from the established protocols. So states
the realisatieplan. This professional freedom is
meant to stimulate creative craftsmanship and to

65

The realisatieplan is a change plan for the creation of
the Dutch National Police.

1

summary

promote learning on the job. In practice profes­
sional freedom is seen by executive employees as
‘leave me alone to do my work’. Also learning on
the job happens not as often as possible because
police employees seem to be reluctant to show
their doubts and weaknesses.

topics that are important but do not necessarily
need to be handled right away. This holds for
instance for collaboration with partner organi­
sations concerning national security or for pro­
fessional development of workers, important but
not always urgent matters.

hierarchical relations

operational leadership

Another aspect of the relation between employees
and the organisation is that it is often hierarchical.
The Dutch National Police states: we need
managers that can handle employees that think
along and talk back. This leads to a balanced dia­
logue about the work at hand. Practice is different:
executive employees tend to call their boss before
taking action. This interaction between managers
and employees and their mutual expectations
enforce each other. The hierarchical sensitivity in
the organisation is also reflected in stories that are
told recurrently about use of power.

initiative

On all levels of the organisation the idea of people
taking initiative is valued. Still, most people don’t
take as much initiative as everyone would like. A
typical way of looking at police work is ‘stepping
forward where all others step back’. But another
important form of initiative is taking action on

The feeling exists that operational leadership is
missing. In day-to-day practice, taking care of
things with direct colleagues circumvents much of
this omission. This, however, is not the organised
operational leadership on which employees can
fall back and that stimulates organisational lear­
ning. Also the need is felt to translate organisa­
tional and national targets with priorities and
activities on the local level.

connection between
support and operation

Police people are motivated to perform for and in
their direct environment. This work nowadays
needs to be done within an organisation with
national scope and a centralized support
organisation. From an organisational point of
view, this is completely reasonable. In practice,
workers feel they don’t know where to go with
questions for support. From a culture perspective

Table 4, concise description of the culture themes
CULTURE THEME

DESCRIPTION

Family

	
The culture theme Family is about solidarity with colleagues
and loyalty to the organisation.

Professional freedom

	Professional freedom is about the extend to which employees
are free and feel free to act independently.

Hierarchical relations

	This culture thema is about the way in which managers
and employees interact

Initiative

	The culture thema Initiative is about when and why people
take action.

Operational leadership

	This culture theme is about the position and the role of the operational
leader within the organisation and the way that role is perceived

Connection between support and operation

	This is about the relation between the executive parts of
the organisation and the support departments.

Unity in thought and action

	The last culture thema is also a major goal of the reorganisation:
Unity in thought and actions within support departments and
between operational units, departments and teams.

66

summary

this calls for an empathic stance from everyone
involved: both executive and support employees
need to think what their actions imply for the
other. This is hampered by lack of personal
contact, the support organisation is not only
centralised but also communicates mainly via
digital means. This makes it difficult to have
meaningful dialogue.

unity in thought and action

Also the idea of ‘Unity in thought and action’ is
reasonable and defendable. Top management
indicates that this culture theme is developing
well. In practice this is perceived more negatively.
People complain about full schedules and about
minor issues. Management and executive emplo­
yees interpret ‘Unity in thought and action’ dif­
ferently: management talks and thinks about joint
goals and easy collaboration throughout the whole
organisation; executive employees relate ‘Unity in
thought and action’ to red tape from The Hague.

Limits to cultural change

Before presenting the development proposals,
some limits to the possibilities of cultural change
are discussed. Organisational culture is deeply
rooted in collective routines and habits, manners
of speech, humour, etc. These are matters that are
not changed easily. Also individual and group
drivers and motivation are important, which for
instance shows itself in ideas about collegiality and
good policing. These drivers and motivations are
very stable. A third issue is that efforts to change
organisational culture are often aimed at ‘who we
want to be’. These efforts only increase the gap
between ‘who we want to be’ and ‘who we are now’.
In practice this often does not lead to closing that
gap. On the contrary, a gap that is perceived as to
big to close can lead to defensive behaviour.
Another aspect is that organisational culture is not
a stand-alone thing. Organisational culture shows
in tangible things as logo’s, stationary and clothing.
Organisational culture is also connected to the
organisational structure and to the systems people
use in their work.
To conclude with, changing organisational culture
by definition affects everyone within the
organisation. This makes it tempting to create a
program for everyone. For most people however,
such a program is too abstract and too easy to not
take part in. Especially within the police
organisation good reasons to focus on something
else are abundant, there is always another priority.

police culture

Two of the culture themes found in this study
overlap with themes from scientific literature:
Family is related to what is called ‘sense of
solidarity’ and Initiative is related to the strong
‘sense of mission’ that is seen in other studies.
These aspects of the organisational culture are so
interwoven with and a result of the essence of
police work that changing these is probably
detrimental if at all possible. On the contrary,
development proposals gain strength when they
are based on these robust aspects of police culture.
Solidarity
Solidarity connects to the culture thema Family
and is reinforced by three factors: perceived
danger on the street, pressure from management
and today’s societal and media criticism on
policing.
Incident driven
The culture theme Initiative sketches an
organisation that focuses on incidents. This focus
is somewhat broader that the sense of mission
from literature. In the Dutch National Police also
incidents other that crime fighting are a trigger to
take action. A result of this focus on incidents
however, can also be less focus on non-urgent
matters; there is always something that distracts.
Possibilities for cultural change must thus be seen
as limited. The development proposals operate
within these limitations and can be characterised
as ‘small steps when possible and valuable’. The
next paragraph shows how this can work.

Development proposals

Favourable development proposals for influencing
police culture meet as much as possible these six
requirements:
1.	The development proposal offers learning
possibilities for those involved. Without
learning there can be no change. People develop
the drive to learn when the context feels safe.
However, a context too safe also does not
stimulate learning by not revealing areas for
improvement.
2.	The development proposal is based on existing
behaviour in the organisation and uses
developed qualities in teams and individuals.
Development proposals are phrased in existing
language and metaphors.
3.	The development proposal is sufficiently
concrete for everyone to understand but also
formulated in a way that all involved can relate

67

summary

to and participate in. All people involved are
encouraged to take the proposal at heart.
4.	The development proposal impact at least one
of the seven culture themes.
5.	The development proposal consists of multiple
small increments that elaborate on each other
and that allow incremental learning.
6.	The development proposal uses the robust
cultural themes: ‘sense of solidarity’ and
‘incident driven’. Solidarity in this respect could
mean that everyone involved in the change is
also allowed to participate. In an incident
driven approach limited effort might lead to
some quick results.
Figure 5 gives an overview over the development
proposals that are described below and how these
relate to the culture themes.

allow experts to function
alongside managers

Managers need to allow space to those who have
shown expertise and proven professional
behaviour. This requires managers and employees
to engage in dialogue about what professional
behaviour means and entails. And dialogue about
which areas of expertise are the most important to
develop.

operational leaders
stimulate initiative

Operational managers are crucial in stimulating or
discouraging employees’ initiative. The suggestion
is to embrace the motto ‘rather apologise after
than ask for permission prior to the action’. And to
point out to employees where they can take
responsibility. Don’t take over but stimulate people
to act themselves. Sit still and coach initiative.

help operational leaders
to translate policies for
their employees

Political and top management goals and policies
often are not actionable for executive employees.
That implies that these goals and policies need to
be translated. It is suggested to help operational
leaders with that translation by providing
information leaflets together with top-down plans
in language that is familiar to executive employees.

more and better dialogue
throughout the organisation
Options to improve dialogue throughout the
organisation are:
.	Focus on a number of topics throughout the
whole police organisation and make sure that

68

these are addressed in local, often unplanned
conversations. For instance around the
question: ‘What does professional freedom
actually means?’
.	Improve dialogue techniques. For instance by
increasing the diversity in conversational roles
with the concept of ‘Thinking hats’.
.	Pay attention to giving and receiving feedback.
.	Separate the personal “how is this for you?”
from the content matter “how could you have
done this better?”

also evaluate cases
that went well

Giving attention to successful deviations from the
rules, leads to curiosity. It also appreciates
employees’ successes that can be an example for
others. In this way, taking initiative and using your
professional freedom is no longer just a risk but
also offers chances to do well and get rewarded.
More dialogue on successful situations also creates
comfort to discuss situations in which you are in
doubt or where you even made errors.

experiment with
local autonomy

Examples of local autonomy are being able to
change a car’s headlight, being able to buy
somebody flowers when needed and being able to
make small repairs to your equipment belt. This
suggestion is not about the availability of budget.
The suggestion is to do a series of experiments:
search for existing examples of local autonomy
and repeat this in other places.

‘colleague’, make more
use of the police-feeling

The suggestion is to create more contact between
employees. This can be done by:
.	Let support staff temporarily take part in the
work on the street.
.	Let executive colleagues take shifts in the
support organisation.
.	Organise an introduction tour through the
organisation for new colleagues after a few
months employment.
.	When colleagues from the executive domain
move to a support or management job, let them
tell about their experiences on both sides.

summary

Figure 5, culture themes and related development proposals

69

70

bijlagen

71

72

bijlage
Onderzoeksmethode

Deze bijlage beschrijft het onderzoek op hoofd­
lijnen inclusief doelstelling en onderzoeksvragen.
De uitwerking van de vier onderzoeksfasen en de
(beperkte) literatuurstudie die is verricht, volgt
apart (bijlagen 2, 4, 7 en 9) voorafgaand aan de
resultaten van die fasen. Tenslotte is de methode
voor de literatuur review in bijlage 11 uitgewerkt.

Figuur 6, fasering van het onderzoek

De vraagstelling van het onderzoek is:
“Hoe is de politiecultuur in verschillende delen van
de politieorganisatie te kenschetsen? Op welke wijze
kan de politiecultuur (conform het realisatieplan)
worden ontwikkeld?”

Fasering van het onderzoek

	

VERKENNEN

FASE 1

FASE 2

literatuur
en interviews

Wie wilen
we zijn?

Wie zijn
we nu?

DUIDEN

FASE 3

expertmatig

Hoe duiden we
het verschil?

Het onderzoek bestaat uit drie delen, zoals
weergegeven in figuur 6:
.	Een verkennend deel, dat inzicht geeft
in de huidige en gewenste cultuur van
de Nationale Politie (fase 1 en 2).
	WAARDEREND
.	Een duidend deel, waarin plausibele
ONDERZOEK
verklaringen voor het verschil tussen de huidige 	 participatief
en de gewenste cultuur worden voorgesteld
(fase 3).
.	Een waarderend deel, waarin ontwikkel­
suggesties worden gedaan, gebaseerd
op kwaliteiten die aanwezig zijn in
de organisatie (fase 4).

FASE 4

Hoe kunnen
we het verschil
verkleinen?

73

1

2

bijlage
Onderzoeksmethode fase 1 – Wie willen we zijn?

In fase 1 is het realisatieplan geanalyseerd en zijn
interviews gehouden met mensen die bij de tot­
standkoming van het realisatieplan betrokken zijn
geweest. Het resultaat van deze fase is een aantal
cultuurthema’s aan de hand waarvan de gewenste
politiecultuur wordt beschreven. Voor ieder van
die thema’s is beschreven ‘wie we willen zijn’.

Onderzoeksvraag
en deelvragen fase 1

Welke cultuur en cultuurveranderingen worden
binnen de politie beoogd volgens het realisatieplan
(Nationale Politie, 2012)?
Deelvragen bij deze onderzoeksvraag:
.	Welke onderwerpen zijn in het realisatieplan
genoemd als zijnde onderdeel van de cultuur?
.	Welke andere onderwerpen komen naar voren
in het realisatieplan die iets zeggen over de
cultuur?
.	Wat wordt er m.b.t. de benoemde onder­werpen
in het realisatieplan gezegd over
de huidige cultuur?
.	Wat wordt er m.b.t. de benoemde onderwerpen
in het realisatieplan gezegd over de gewenste
cultuur?

Methode voor
dataverzameling fase 1

In fase 1 zijn twee databronnen gebruikt:
.	Het realisatieplan Nationale Politie.
.	Interviews met schrijvers van en betrokkenen
bij de totstandkoming van het realisatieplan
Nationale Politie.
Het realisatieplan is gelezen en teksten die een be­
tekenis hebben voor de gewenste cultuur van de
Nationale Politie zijn geselecteerd. Deze teksten
waren door het hele realisatieplan te vinden maar
vooral in hoofdstuk 3 ‘Cultuur, gedrag en Leider­
schap’ en de operationele doelen in bijlage 4.
Er zijn acht interviews gehouden met in totaal
negen personen (zie bijlage 13). De eerste drie
interviews hadden een open karakter waarbij de
onderwerpen cultuur, vorming Nationale Politie
en de persoonlijke rol aan de orde zijn geweest.
De laatste vijf interviews zijn gevoerd aan de hand
van de volgende agenda:
.	Inleiding, voorstellen, doel van het onderzoek,
doel van dit interview, opvolging.
.	Betrokkenheid bij het realisatieplan.
.	Kijk op achtergrond en doelstellingen van de
vorming van de Nationale Politie.
.	Kijk op cultuurthema’s uit het realisatieplan.
.	Reflectie op aanvullende cultuurthema’s.
Van alle interviews zijn gespreksverslagen ge­
maakt. Dit zijn niet-woordelijke verslagen. Deze
zijn aan de geïnterviewden toegestuurd. In twee
gevallen is daar een reactie op gekomen. Deze
reacties zijn verwerkt in het gespreksverslag.

74

Analysemethode fase 1
Het onderkennen
van cultuurthema’s

De lijst cultuurthema’s is in de volgende stappen
tot stand gekomen:
.	Het startpunt was het vijftal cultuurthema’s dat
op pagina 18 van het realisatieplan staat,
namelijk:
1.	Eenheid in denken en doen.
2.	Meer ruimte voor de politieprofessional.
3.	Van verantwoordingscultuur naar
georganiseerd vertrouwen.
4.	Van beheersmatig management naar
operationeel leiderschap.
5.	Betere verbinding tussen Bedrijfsvoering en
de Operatiën.
.	Uit het realisatieplan en de interviewverslagen
zijn teksten geselecteerd die betekenis hebben
voor de organisatiecultuur. Dit zijn teksten die
iets zeggen over hoe de Nationale Politie wil zijn
op het gebied van cultuur, gedrag en leider­
schap1. Aan deze teksten zijn labels gehangen
(bijv. ‘autoriteit’ of ‘resultaatgerichtheid’).
.	Soortgelijke labels zijn met elkaar vergeleken en
vergeleken met de bestaande vijf cultuurthema’s
uit het realisatieplan. Uit dit proces kwam een
aantal aanvullende thema’s naar voren. In totaal
zijn in deze fase acht cultuurthema’s benoemd
en beschreven.

In het realisatieplan worden

1

cultuur, gedrag en leiderschap
vrijwel altijd samen genoemd.

de beschrijving van
de gewenste cultuur

Om tot een leesbare beschrijving van de gewenste
cultuur te komen is voor ieder van de
cultuurthema’s een aantal stappen genomen:
.	De teksten uit het realisatieplan en de
interviewverslagen zijn onder elkaar gezet.
.	Overlappende teksten zijn samengevoegd.
.	De teksten zijn tot lopende zinnen
samengevoegd en indien nodig
geherformuleerd.

75

3

bijlage
Resultaten fase 1 – Wie willen we zijn?

In deze bijlage zijn de acht cultuurthema’s die in
fase 1 onderkend zijn, beschreven met het wens­
beeld dat bij ieder van deze thema’s bestaat. De
eerste vier cultuurthema’s zijn in het realisatie­plan
in het hoofdstuk over cultuur benoemd. De laatste
vier komen voort uit het analyseren van de opera­
tionele doelen en de interviewverslagen. Deze
teksten zijn een compilatie van tekstfragmenten
uit het realisatieplan en fragmenten uit de inter­
viewverslagen uit fase 1.

eenheid in
denken en doen

We willen een organisatie zijn waarin eenheid,
samenhang en samenwerking de maat zijn. We
willen elkaar makkelijk kunnen vinden, door het
hele korps. Samenwerking is minder vrijblijvend
dan vroeger. Het is vanzelfsprekend dat kwaliteit
en capaciteit flexibel door het korps kan worden
ingezet. Dit opschalen werkt omdat politie­
medewerkers doordrongen zijn van het besef
van onderlinge verbondenheid en afhankelijkheid.
Naar buiten toe willen we een eenduidige dienst­
verlening, de houding en het gedrag van alle
mede­werkers onder alle omstandigheden zijn
daarin doorslaggevend.
Intern zijn politiemedewerkers in staat om over
de grenzen van de eigen taken en werkprocessen
heen te kijken. We willen dat mensen ‘hun eigen
manier soms loslaten’ als ze zich afvragen ‘wat
bijdraagt en wat niet’. Succes van het eigen onder­
deel gaat niet ten koste van andere onderdelen.
We realiseren ons dat er een verschil is tussen de
‘centrale werkelijkheid’ en ‘lokale werkelijkheden’,
deze willen we dichter bij elkaar brengen.

professionele ruimte

We willen een organisatie zijn van professionals.
Professionals die gebruik maken van gestolde
kennis in de vorm van protocollen e.d. als dat kan
en waar dat moet de vakkennis en durf hebben om
naar ‘bevind van zaken’ te handelen. In deze bij­
zondere situaties wordt creatief gehandeld en
kunnen dus ook fouten gemaakt worden. Over
deze keuzes kan de professional zich achteraf ver­
antwoorden. Om van te leren, als individu en als
organisatie. Dit vraagt dat iedereen weet wat hij of
zij aan het doen is.

76

operationeel leiderschap

We willen dat de organisatie en in de eerste plaats
de direct leidinggevenden het professionele gedrag
van de medewerkers ondersteunen. Dat begint
ermee dat de organisatie haar medewerkers ver­
trouwt. Het betekent ook dat leidinggevenden mee
kunnen praten over de inhoud en zelfs in staat zijn
het werk zelf te doen, zonder het werk van de
mede­werker over te nemen. Het betekent dat de
leidinggevenden veiligheid bieden in lastige
situaties waarin fouten gemaakt kunnen worden,
fysieke en mentale veiligheid. We willen vakman­
schap erkennen en mensen vanuit de werkvloer
laten meedenken. Iedereen is operationeel leider.
Dat vraagt van leiding­gevenden dat ze kunnen
omgaan met meedenken en tegenspraak. We
willen intensief persoonlijk contact tussen mede­
werkers en leidinggevenden waarbij op gelijk­
waardige wijze gesproken wordt over het werk,
over de ontwikkeling en over het contact met
de buitenwereld. Daarom willen we ons met een
menselijke maat organiseren.

verbinding bedrijfsvoering
en operatie

We willen een organisatie zijn waarin de be­
drijfsvoering (wit) en de executieve collega’s
(blauw) samen presteren. Hiervoor is het nodig
dat alle medewerkers zich bewust zijn van het
bijzondere karakter van de politie. De uitvoerende
organisatie respecteert de expertise van de be­
drijfs­voering. De bedrijfsvoering probeert de
uitvoerende organisatie zoveel mogelijk te ont­
zorgen en goed te luisteren naar de wensen van de
uitvoerende organisatie. We willen een houding
ten opzichte van elkaar waarbij zowel blauw als wit
nadenken over wat het effect is van hun eigen
handelen op de ander.

gezaghebbend en doortastend

We willen een organisatie zijn waarin alle mede­
werkers de durf hebben om te doen wat nodig is.
Gezaghebbend betekent dat we in situaties snel
situationeel overwicht creëren. We willen stellig en
stevig kunnen zijn en autoriteit claimen. Daarvoor
willen we dat onze mensen individueel en in
groepen weerbaar zijn. Wanneer het nodig is, pakt
de politie door: agenten, hoofdagenten en

brigadiers treden op maat, resoluut en adequaat
op, zonder te wachten of terughoudend te zijn. We
willen een organisatie zijn die professioneel
omgaat met de fouten die onlosmakelijk
verbonden zijn met deze manier van optreden.

effectgericht

We willen een organisatie zijn van mensen die,
naast direct handelen in concrete situaties, oog
heeft voor de maatschappelijke lange termijn
opdracht van de politie: het structureel verbeteren
van de veiligheid. Hierbij zijn twee zaken cruciaal:
samenwerken en gericht zijn op informatie. In de
samenwerking willen we in dialoog zijn met onze
partners, op alle niveaus in de organisatie. We
willen niet alles op de politie-manier aanpakken
en een betrouwbare samenwerkpartner zijn.
We delen informatie en maken gebruik van de
informatie van anderen. We willen dat iedereen
ervan doordrongen is dat de politie vrijwel niets
alleen kan doen en afhankelijk is van anderen
om resultaten te behalen. Voor het oplossen van
veiligheidsproblemen op de langere termijn, is
informatie het belangrijkste wat er is.

familie

Als organisatie onderkennen we het unieke
karakter van het werk en het soms besloten
familiegevoel dat daarbij hoort. De loyaliteit en
saamhorigheid in de organisatie zien we als een
kracht. We willen echter ook dat de keerzijdes van
deze familiecultuur niet de overhand krijgen. De
kracht van een familiecultuur, mag directheid naar
elkaar en onafhankelijkheid niet in de weg zitten.
We willen ook een organisatie zijn waarin ruimte
is voor een ander soort mensen: minderheden van
welk type dan ook. We willen meer collega’s
kunnen vertrouwen dan de collega’s die we
kennen. We willen open en eerlijk naar elkaar
kunnen zijn.

lokaal geworteld

We willen een sterk lokaal verankerde organisatie
zijn van mensen die in normale omstandigheden
voor burgers niet bedreigend is en in verbinding
staat met burgers, instellingen en bedrijven. We
willen dat politiemensen in de haarvaten van de
maatschappij zitten en dat burgers, lokale be­
drijven en instellingen de ogen en oren van de
politie zijn. We willen dat onze mensen hier
binnen en buiten werktijd voor open staan. En we
willen medewerkers die de verkregen informatie in
de organisatie verder verspreiden. Als we dat doen,
wordt de ‘lokale werkelijkheid’ zichtbaar in de
organisatie. Zonder daarbij de landelijke en inter­
nationale scope uit het oog te verliezen. We willen
dat onze politiemensen verbonden zijn met de
burger en de bijdrage van de burger ook actief
stimuleert. Door inzicht te geven in lokale veilig­
heidsvraagstukken, door bereikbaar te zijn, door
goede verwachtingen te creëren, door informatie
te geven en door het een burger die wil bijdragen
makkelijk te maken.

77

4

bijlage
Onderzoeksmethode fase 2 – Wie zijn we nu?

In fase 2 is onderzocht hoe de organisatiecultuur
in de Nationale Politie in de praktijk is te typeren.
Kenmerkende eigenschappen van de cultuur zijn
in kaart gebracht door middel van verhalen en
anekdotes die in een aantal interviews en work­
shops zijn verkregen. Deze verhalen en anekdotes
zijn op gestructureerde wijze herleid tot de
cultuurthema’s.

Onderzoeksvraag
en deelvragen fase 2

Hoe is de politiecultuur in delen
van de politieorganisatie te kenschetsen?

deelvragen

.	Welke voorbeelden, associaties en verhalen
hebben vertegenwoordigers van delen van
de politieorganisatie wanneer ze de cultuur van
hun organisatie beschouwen?
.	Hoe interpreteren vertegenwoordigers van
delen van de politieorganisatie hun eigen
voorbeelden, associaties en verhalen?
.	Welke interpretaties van de verzamelde
voorbeelden, associaties en verhalen, kunnen op
basis van concepten uit de organisatie­kunde
worden gedaan?
.	Welke observaties van externe onderzoekers
onderbouwen of illustreren deze inter­pretaties?

resultaat

Het antwoord op deze onderzoeksvraag
bestaat uit:
.	voorbeelden, associaties en verhalen;
.	interpretaties van deze voorbeelden door
medewerkers van de politieorganisatie;
.	beschrijvingen van observaties die de cultuur
kenschetsen.

Methode voor
dataverzameling fase 2

In fase 2 zijn twee databronnen gebruikt:
.	Negen workshops met twaalf tot vijftien
vertegenwoordigers van organisatieonderdelen
dwars door de Nationale Politie.
.	Een digitale vragenlijst die afgenomen is bij de
deelnemers aan de workshops.

78

selectie
organisatieonderdelen

Fase 2 heeft tot doel een zo breed mogelijk beeld te
krijgen van hoe de organisatiecultuur beleefd
wordt. Daarom is een zo gevarieerd mogelijke
verzameling van organisatieonderdelen betrokken.
Binnen ieder organisatieonderdeel heeft een groep
van ongeveer vijftien personen (medewerkers en
teamleiders) deelgenomen aan de workshop. Met
de volgende organisatieonderdelen is een
workshop gehouden:
.	Twee recherche teams (een regionaal team en
een districtsteam).
.	Drie basisteams (een stadsteam, een landelijk
team en een gemengd team).
.	Drie ondersteunende diensten (een groep
gecombineerd uit de dienst IV en de dienst ICT
en een groep uit de dienst HR).
.	Een specifiek team (DLIO).
.	Een team leidinggevenden (de eenheidsleiding
Noord-Nederland).
De aantallen deelnemers staan in bijlage 13.

benaderen van
de organisatieonderdelen

De teams zijn benaderd via de leden van het
coördinatoren-overleg van het team onderzoek
binnen de Staf Korpsleiding. Deze hebben een
contactpersoon binnen de beoogde eenheid
benaderd waarmee de onderzoekers contact
hebben gezocht. Twee van de eenheden waar een
groep mensen uit een basisteam was gevraagd om
deel te nemen, hebben de deelname geweigerd. Bij
beide werd drukte en belasting door andere
onderzoeken als reden genoemd. In plaats hiervan
is met één groep uit een basisteam van een andere
eenheid gesproken. Het plannen van de workshops
had een doorlooptijd van tussen de twee en acht
weken. In enkele gevallen was akkoord van de
eenheidsleiding nodig.
Met betrekking tot de samenstelling van de
groepen is geprobeerd een divers gezelschap te
krijgen in termen van leeftijd, opleidingsniveau en
verdeling man/vrouw. Vertegenwoordigers uit
etnische minderheden zijn niet apart benaderd.

de vragenlijst

Met behulp van een lijst met open vragen zijn de
eerste beelden opgehaald die leven bij de cultuur­
thema’s zoals die in fase 1 naar voren zijn ge­
komen. Daarnaast is het doel van de vragenlijst
om het denken over deze cultuurthema’s op gang
te brengen, als voorbereiding op de groeps­
gesprekken. De vragenlijst staat in bijlage 13.

de workshop

Het doel van de workshop is om verhalen, anek­
dotes en uitspraken op te halen die een rijk beeld
opleveren van ‘wie we zijn’, voor het specifieke
organisatieonderdeel. In de workshops is ook door
de deelnemers een eerste verwerkingsslag ge­
maakt, zie stappen 2 en 4 in tabel 5.
Van de workshops is een verslag gemaakt van wat
de deelnemers zeiden en zijn observaties van de
onderzoekers apart vastgelegd. Dit laatste is van
belang om de input van de deelnemers te helpen
duiden. Zonder deze observaties ontbreekt bij­
voor­beeld de sfeer waarin een opmerking wordt
gemaakt of blijven non-verbale uitingen buiten
het onderzoek. De observaties zijn door de onder­
zoekers apart van elkaar gemaakt.
Tabel 5 geeft aan welke resultaat aan het eind van
de workshops beschikbaar was en de opdracht in

de workshop waarmee tot dit resultaat is gekomen.
Het materiaal is op een aantal manieren geanaly­
seerd. Dit is onder te verdelen in top-down
analyses en bottom-up analyses. In de top-down
analyse is onderzocht in welke mate het materiaal
van de workshops past bij de cultuurthema’s die
gevonden zijn in fase 1. In de bottom-up analyse
is in het materiaal op zoek gegaan naar cultuur­
thema’s zonder ex ante idee welke dat zouden
kunnen zijn. De reden om dit te doen is dat dit
kan leiden tot de vondst van geheel nieuwe
cultuurthema’s.

top-down analyse

Het doel van de top-down analyses is dus om
inzicht te krijgen in welke mate de thema’s uit fase
1 van het onderzoek terugkomen in het materiaal
van de workshops. Dit geeft inzicht in de vraag of
en in welke mate de gewenste cultuur al is inge­
vuld. Deze top-down analyse bestaat uit de
volgende stappen:
1.	Top-down vooraf geschreven verhalen
De workshopdeelnemers hebben hun eigen
verhalen aan de door henzelf benoemde clus­ters
toegewezen (zie tabel 5, stap 4). Tijdens de
analyse hebben de onderzoekers deze
cultuuraspecten op hun beurt weer toege­wezen

Tabel 5, resultaten uit de workshops
OPDRACHT

RESULTAAT

1

	Deelnemers is gevraagd woorden op te schrijven
die kenmerkend zijn voor de cultuur zoals zij deze
ervaren

Associaties en karakteriseringen van de cultuur

2

	Deelnemers is gevraagd gezamenlijk de woorden
uit stap 1. te clusteren

Clusters van cultuurkenmerken

3

	Deelnemers is vooraf gevraagd een anekdote of
verhaal te schrijven dat een voorbeeld is van wat
zij karakteristiek vinden van hun cultuur

Verhalen en anekdotes

4

	Deelnemers is in groepjes gevraagd de vooraf
geschreven verhalen (stap 3.) toe te wijzen aan één
of meer van de clusters uit stap 2

	Verhalen die een voorbeeld zijn van één of meer
cultuurkenmerken

5

	Deelnemers is gevraagd een tekening te maken van
iets in de cultuur dat nog niet (voldoende) aan de
orde is gekomen in de workshop

	Verhalen en anekdotes, de zogenaamde ‘tekenverhalen’

6

	Na iedere workshop hebben de onderzoekers een
aantal observaties vastgelegd

Observaties

79

aan maximaal één van de cultuur­thema’s uit
fase 1 (zie tabel 6 in bijlage 5).
2.	Top-down tekenverhalen uit de workshops
De ‘tekenverhalen’ en de niet door de deel­
nemers toegewezen verhalen zijn waar mogelijk
door de onderzoekers toegewezen aan maxi­
maal één van de cultuurthema’s uit fase 1.
(zie tabel 9 in bijlage 5).
De top-down analyse heeft de volgende resultaten
opgeleverd:
a.	Het aantal clusters (zie tabel 7 in bijlage 5) dat
past bij ieder van de cultuurthema’s uit fase 1,
geeft een indruk van de mate waarin de
woorden die gebruikt worden om de cul­tuur te
karakteriseren op de werkvloer passen bij de
cultuurthema’s die beschrijven ‘hoe we willen
zijn’. Dit is per organisatie­onderdeel
inzichtelijk gemaakt.
b.	Het aantal verhalen per cultuurthema uit fase 1
(zie tabel 8 in bijlage 5) geeft een indruk van
de mate waarin dit cultuurthema leeft op de
werkvloer. Dit is per organisatieonderdeel
inzichtelijk gemaakt.
c.	De inhoud van de verhalen per cultuurthema
geven een beeld van de bestaande cultuur zo­als
die beleefd wordt door de medewerkers
(zie bijlage 5).

bottom-up analyse

Het doel van de bottom-up analyse is om zicht te
krijgen op kanten van de politiecultuur die niet bij
de in fase 1 benoemde cultuurthema’s passen.
De bottom-up analyse bestaat uit twee delen met
ieder twee stappen:
Deel 1 – Bottom-up analyse van de vooraf
geschreven verhalen
1.	De cultuuraspecten uit de workshops (zie tabel
5, stap 2) die niet bij één van de cultuurthema’s
uit fase 1 onder zijn gebracht, zijn geclusterd
tot vijf aanvullende cultuur­thema’s
(zie tabel 10 in bijlage 6).
2.	De workshopdeelnemers hebben hun eigen
verhalen aan de door henzelf benoemde clusters
toegewezen (zie tabel 5, stap 4). Daarmee is
duidelijk hoeveel en welke ver­halen bij welke
van de nieuwe thema’s uit de vorige stap passen.
In de methodologie staat dit

1

bekent als open en vervolgens
axiaal coderen. Vervolgens zijn
deze labels zolang vergeleken
en gecombineerd, dat er geen
verbetering meer mogelijk was.
Er is ‘verzadiging’ bereikt
(Eisenhardt, 1989).

Deel 2 – Bottom-up analyse van al het materiaal
door de onderzoekers
3.	Alle verhalen zijn door de onderzoekers
gelabeld (bijv. ‘familiegevoel’ of ‘passief
personeel’). Soortgelijke labels worden met
elkaar vergeleken en zo nodig gereduceerd
of samengevoegd1.

80

4.	De labels uit de vorige stap zijn:
a.	waar mogelijk toegewezen aan één
van de cultuurthema’s uit fase 1;
b.	waar dat niet mogelijk was, op zichzelf
uitgewerkt. Dit zijn dus nieuw ontdekte
cultuurthema’s.
De bottom-up analyse heeft de volgende
resultaten opgeleverd:
a.	Het aantal cultuuraspecten (zie tabel 5,
stap 2) dat past bij ieder van de vijf nieuwe
cultuurthema’s, geeft een indruk van de
woorden die gebruikt worden om de cultuur te
karakteriseren op de werkvloer. Dit is per
organisatieonderdeel inzichtelijk gemaakt (zie
tabel 11 in bijlage 6).
b.	Het aantal verhalen per nieuw cultuurthema
geeft een indruk van de mate waarin dit
cultuurthema leeft op de werkvloer. Dit is per
organisatieonderdeel inzichtelijk gemaakt(zie
tabel 12 in bijlage 6).
c.	De inhoud van de verhalen per nieuw
cultuurthema geven een beeld van de bestaande
cultuur zoals die beleefd wordt door de
medewerkers.
d.	De verhalen die via de bottom-up labels (stap 4a
hierboven) bij de cultuurthema’s uit fase 1
terecht zijn gekomen, geven een aanvullend
beeld van hoe dat cultuurthema in de praktijk
wordt beleefd.
e.	De nieuwe cultuurthema’s die onderkend zijn in
stap 4b hierboven geven een beeld van hoe de
cultuur beleefd wordt op de werkvloer.
Al deze resultaten zijn opgenomen in bijlage 6.

bijlage
Resultaten fase 2 – Top-down wie we nu zijn

In negen workshops met organisatieonderdelen
dwars door de politieorganisatie zijn verhalen
opgehaald die een beeld geven van de huidige
werkpraktijk. Deels zijn deze verhalen vooraf
opgeschreven door de deelnemers aan de work­
shops. Daarnaast zijn in de workshops verhalen
verteld die door de onderzoekers zijn vastgelegd,
de zogenaamde ‘tekenverhalen’. Tenslotte is door
de deelnemers over de verhalen gesproken en
hebben de onderzoekers hun observaties tijdens
de workshops vastgelegd.
Dit materiaal geeft een beeld van de huidige cul­
tuur van de Nationale Politie, ofwel een beeld van

‘wie we nu zijn’. In deze bijlage worden eerst de
verhalen bekeken die aansluiten bij de acht cul­
tuurthema’s uit fase 1, dit is de top-down analyse.

Top-down analyse van
de vooraf geschreven verhalen

In de vragenlijst die de deelnemers voorafgaand
aan de workshop hebben gekregen is eerst deze
vraag gesteld: Waar denkt u aan als we spreken
over de cultuur van de Nationale Politie? Geef in
maximaal 5 woorden of korte zinnen aan hoe u de
cultuur anno nu zou typeren.

Tabel 6, cultuuraspecten uit de workshops per top-down cultuurthema
	EENHEID IN
DENKEN EN DOEN

	PROFESSIONELE
RUIMTE

	OPERATIONEEL
LEIDERSCHAP

	VERBINDING
BEDRIJFSVOERING
EN OPERATIE

	Eilandjes
Subculturen/afstand
Eilanden (proces)
Eigenbelang

	Zelfreflectie
Onduidelijkheid
Onvolwassen
Professioneel
Kennis
Passie voor het vak
Gedreven
	Zelfredzaam / onder­nemend

	Bureaucratisch/leiding
Informeel
Sturing
Sturing
Leiderschap
Indirect
Wantrouwen
	In control (macht, hiërarchie)

	Log
Drijfveer
Stroop
Middelen

	LOKAAL GEWORTELD

	FAMILIE

	GEZAGHEBBEND
EN DOORTASTEND

Daadkracht
Actief!
Doeners! (gaan)
Doen! (in werk)
Vooral doen

EFFECTGERICHT

Samen(werken)

Extern betrokken
Helpend (intern / buiten)

Sociaal betrokken
Betrokkenheid
Loyaal
Samen
Wij samen
Samen
Hokjesgeest
Werkvloer
	Zakelijk (negatieve
connotatie)
Samen
Zelfbewust, identiteit
Samen(werk)
Samen

81

5

Deze vraag is bedoeld om het denken over wat de
deelnemers verstaan onder cultuur op gang te
brengen en als opmaat naar de tweede vraag:
Beschrijf kort een anekdote [max. 200 woorden]
waar jezelf onderdeel van was en die volgens jou
een voorbeeld geeft van dit bij vraag 1 ingevuld
cultuurthema.
Deze verhalen zijn in de workshop gebruikt om
een beeld te krijgen van de huidige praktijk rond
de acht cultuurthema’s. Hiertoe is in de workshop
de eerste vraag nog eens herhaald. De antwoorden
hierop zijn tijdens de workshop door de deel­
nemers geclusterd tot een aantal cultuuraspecten.
Dit clusteren was klaar wanneer de deelnemers het
samen eens waren dat deze cultuuraspecten een
goed beeld geven van hun lokale organisatie­
cultuur. Daarna zijn de vooraf beschreven ver­
halen besproken en hebben de deelnemers zelf
aangegeven van welk van de cultuuraspecten hun
verhaal een uiting is. Tenslotte hebben de onder­
zoekers de cultuuraspecten zo mogelijk onder­
gebracht bij één van de acht cultuurthema’s. Het
resultaat van deze laatste stap is hieronder weer­
gegeven in tabel 6. In deze tabel zijn alle genoemde
cultuuraspecten opgesomd, ook als deze door ver­

3

6

1					5

	KANTOOR

1
2
1					1
1		 1
1
1			 1
1
1
2
1			 1

	KANTOOR

1
8
5					2
3		 4		1
1		1
		 2 1 1			 3

Familie

	LEIDING

Lokaal geworteld

Operationeel leiderschap

1					1

Effectgericht

Professionele ruimte

Gezaghebbend en doortastend

Eenheid in denken en doen

3

Familie

1

Lokaal geworteld

	LEIDING

Effectgericht

Operationeel leiderschap

Verbinding bedrijfsvoering en operatie

Tabel 8, het aantal vooraf geschreven verhalen
per cultuurthema per organisatieonderdeel

Professionele ruimte

Gezaghebbend en doortastend

Uit de tabel blijkt dat de cultuurthema’s Profes­sio­
nele ruimte, Operationeel leiderschap en Familie
het meest overeenkomen met de woorden die
medewerkers gebruiken om hun cultuur te karak­
teriseren. Verschillende groepen mede­werkers
noemen verschillende cultuuraspecten. In tabel 7
hieronder is weergegeven hoeveel van de woorden
in bovenstaande tabel 6 zijn genoemd door de
verschillende organisatieonderdelen. Wat opvalt
is dat alle organisatieonderdelen zich uit­laten in
termen die gerelateerd zijn aan het cul­tuur­thema
Familie. Daarnaast blijkt dat mensen uit de basis­
politiezorg en voor een deel ook uit de opsporing
zichzelf niet karakteriseren in termen die te maken
hebben met Eenheid in denken en doen, Profes­
sionele ruimte en Operationeel leiderschap. Later,
in de bottom-up analyse van de vooraf ge­schreven
verhalen, zal blijken hoe deze groepen zichzelf wel
omschrijven en dat in de verhalen een verschil
zichtbaar is tussen de taal die de ver­schil­lende
groepen hanteren. De organisatie­onderdelen waar­
aan in tabel 7 en 8 wordt ge­refe­reerd met ‘leiding’,

Eenheid in denken en doen

Verbinding bedrijfsvoering en operatie

Tabel 7, het aantal cultuuraspecten uit de workshops
per cultuurthema per organisatieonderdeel

schillende groepen meermalen zijn genoemd, van­
daar dat sommige woorden dubbel voorkomen.

RECHERCHE

		 1
1
1			 2
2
2			1		1

RECHERCHE

			1 1			
7
5
4					3

BASISTEAMS

				1		1
2
				1			3
1		1					1

BASISTEAMS

				 4		 4 4
							8
3		 2					2

82

‘kantoor’, ‘recherche’ en ‘basis­teams’, zijn benoemd
in bijlage 13.
Tabel 8 geeft de aantallen geschreven verhalen
weer die bij de verschillende cultuurthema’s
terecht zijn gekomen.
De inhoud van deze verhalen geeft een beeld van
de betekenis van de cultuurthema’s. Hieronder
wordt deze betekenis van de cultuurthema’s op
de werkvloer toegelicht.

eenheid in denken en doen

Eenheid in denken en doen komt in de verhalen
naar voren als het meer centraal en hoger in de
organisatie regelen van zaken. Er worden voor­
beelden aangehaald van bedrijfsvoerings­processen
en voorbeelden uit de operatie. Over het algemeen
is de stemming in deze verhalen niet goed. Wat
betreft de bedrijfsvoering bestaat het gevoel dat
alles trager gaat dan vroeger. Waar het de operatie
aangaat bestaat het beeld dat de lokale dienders
hun eigen lokale kennis meebrengen en dat cen­
trale sturing daarop niet nodig is. Daarnaast wordt
in de operatie geklaagd over de druk op de roos­
ters die ontstaat door ‘verplichte leveringen’ en dat
er bijvoorbeeld mensen uit je teams worden ge­
haald vlak voor een evenement of een actie. De rol
van de reorganisatie wordt besproken als iets dat
de onzekerheid vergroot waardoor mensen zich
terugtrekken en richten op het eigen team. De
eigen ruimte wordt in verhalen belangrijker ge­
vonden dan de centrale aandachtspunten.
“Eigen keuzes. Sommige medewerkers kunnen zich niet vinden
in de landelijke afspraken en lijnen en geven ook gewoon aan
dat zij niet van plan zijn om zo te werken en vragen ook aan
mij als hun leidinggevende. Als wij het er niet mee eens zijn,
dan doen we het toch gewoon niet?”

professionele ruimte

Een aanzienlijk deel van de verhalen gaat over
het werk, over specialismen, over de ruimte die
mensen krijgen en nemen om hun werk te doen.
De term professionele ruimte wordt breed her­
kend. Er worden positieve verhalen verteld over
samen omgaan met emoties in het werk en over
goede gesprekken onderling over bijvoorbeeld het
belang om burgers te betrekken bij de resultaten
die geboekt worden. Aan de andere kant zijn er
ook drie categorieën van kritiek. De eerste kritiek
gaat over leidinggevenden die ‘het overnemen’: het
werk wordt aan de medewerker, de professional,
overgelaten, totdat het niet opschiet en dan grijpt
een leidinggevende doortastend in. De goede
bedoeling hiervan wordt in de verhalen wel gezien
maar het is toch frustrerend voor de medewerker.

Het tweede kritiekpunt gaat over het onderkennen
en gebruik maken van expertise. Versterkt door
veranderingen als gevolg van de reorganisatie,
voelen bijvoorbeeld in de opsporing experts zich
niet meer gekend. Ineens moeten ze hun eigen
werk ergens centraal laten uitvoeren. Uit de ICT
komen ook dergelijke verhalen, dan wordt er in­
eens door een (blauwe) leidinggevende een besluit
genomen dat veel kost en niet goed past.
Het laatste punt waar mogelijkheden tot ver­bete­
ring worden gezien, heeft te maken met het goede
gesprek over het werk. Nu vindt dat gesprek vooral
plaats na heftige incidenten of na fouten en dat ge­
beurt ook lang niet altijd. De beleving uit de ver­
halen is dat dit best meer mag: ook evalueren als
iets goed is gegaan en dat je niet alleen kan leren
van je fouten maar ook van wat goed gaat.
“Laatst was een collega erg trots op het feit dat hij met enkele
collega’s veel woninginbraken had opgelost. Hij kwam mij dat
vertellen. Ik complimenteerde hem en vroeg vervolgens: “Heb
je al contact gehad met de slachtoffers om deze resultaten te
delen?” Vervolgens werd het stil... Hierna ontstond overigens
een mooi gesprek tussen mij en die collega.”

operationeel leiderschap

In een vrij groot deel van de verhalen speelt leider­
schap een rol. De term ‘operationeel leiderschap’
wordt hierin niet vaak gebruikt maar vaak gaat het
wel over de direct leidinggevende. Daarnaast
wordt gesproken over de centrale leiding, leiding
in het algemeen en ‘blauwe leidinggevenden’ van­
uit het perspectief van ondersteunende diensten.
In de verhalen wordt de rol van de leiding­geven­
den vaak negatief beschreven. Dit wil overigens
niet zeggen dat de beeldvorming rond leiding­
gevenden overwegend negatief is. In de workshops
wordt vaak positief over de eigen chef gesproken
maar als medewerkers gevraagd wordt karakteris­
tieke verhalen op te schrijven gaat dat regelmatig
over situaties waarin er geen goed gesprek is tus­
sen de leidinggevende en de schrijver van het ver­
haal. Zowel vanuit de hogere leiding als in de
relatie tussen blauwe leidinggevenden en onder­
steunende diensten wordt een aantal voorbeelden
gegeven waarin de leidinggevende iets afkondigt of
op z’n strepen gaat staan. Zo wordt er bijvoorbeeld
van hogerhand ingegrepen op de operationele
plan­ning of krijgt een ICT’er te horen dat “de
financiën niet leidend zijn voor de operatie”.
“Er is een ‘instap’ voorbereid. RC erbij, hulpofﬁcier geregeld.
Iedereen is er klaar voor. Het gaat om een drugsgerelateerd
verhaal. En dan wordt het ’s ochtend vroeg afgeblazen i.v.m.
personele bezetting.”

83

verbinding bedrijfsvoering
en operatie

In de top-down analyse zijn twee verhalen toe­
gewezen aan het cultuurthema Verbinding be­
drijfs­voering en operatie. Uit deze verhalen komt
geen duidelijk beeld naar voren van hoe deze ver­
binding wordt ervaren.

gezaghebbend en doortastend

De verhalen die betrekking hebben op dit cul­tuur­
thema komen allemaal voort uit de operatie. Ge­
zaghebbend en doortastend wordt geassocieerd
met politiemensen die ‘niets liever willen dan
boeven vangen’. De verhalen gaan over bijzondere
acties. Acties waar bijvoorbeeld veel mediaaandacht voor is of acties waarbij escalatie op de
loer ligt. In al deze verhalen doen de agenten het
samen: je helpt elkaar en komt voor elkaar op. De
nadruk ligt meer op doortastend dan op gezag­
hebbend, de verhalen geven geen beeld van hoe de
buitenwereld het optreden van de politie ervaart.
Tussen de regels door lees je duidelijk ook de
spanning die bij bijzondere acties speelt:
Tijdens een aanhouding liep het uit de hand. Ik riep de term
‘postje erbij’. Hierop kwamen een hoop collega’s naar mij toe.
Overal vanuit het bureau. Als er een van ons problemen heeft,
knallen we er met zijn allen op af. Ik was helemaal niet in
paniek hoor trouwens.

effectgericht

Het cultuurthema Effectgericht gaat over samen­
werking en over aandacht voor de politie als in­
formatieverwerkende organisatie. Er is één verhaal
onder dit cultuurthema terecht gekomen. In dit
verhaal komen beide aspecten samen: het uit­
wisselen van informatie met andere instanties. In
de beeldvorming en de wetgeving is hier aandacht
voor, zo vertelt het verhaal maar in de praktijk is
het nog erg moeilijk.
“Gelukkig zie ik dat steeds meer gebeuren: eindelijk onderkent
de politie dat integraal aanpak van veiligheidsproblemen
noodzakelijk is. Nu nog beter gaan beoordelen waar de politie
in speciﬁeke veiligheidssituaties het meeste rendement kan
geven. Dat kan per incident of veiligheidsprobleem erg
verschillen. We moeten als politie veel meer probleemgericht
zijn op basis van goede analyses”

lokaal geworteld

Alle verhalen over lokale wortels komen uit een
basisteam. Hier wordt over situaties gesproken
waar­bij de lokale kennis van de agenten cruciaal
is voor het tot een goed eind brengen ervan. In
je eigen omgeving ken je de gevoeligheden, ken
je groepen mensen en terugkerende overlast­
veroorzakers. Dit maakt het mogelijk passend op
te treden maar maakt het soms ook moeilijk, als

84

bijvoorbeeld een ‘gestoorde vrouw’ voor de zo­
veelste keer problemen veroorzaakt en niemand
het oppakt en het dus bij de politie blijft liggen. De
beleving is dat hier niet vanuit landelijke sturing
op wordt ingegrepen maar dat er wel tijd wegge­
trokken wordt door bijvoorbeeld surveilleren op
stations en het rijden van bewakingsroutes langs
risico-objecten.
GGZ wil haar niet hebben omdat ze daar pas net is geweest. Is
suïcidaal en onberekenbaar. Nadat dit herhaaldelijk is
doorgegeven blijft men weigeren. Hierop weggegaan om één
uur later terug te worden gestuurd. Weer GGZ gebeld en weer
een weigering. Oftewel, politie los het op!

familie

In de verhalen is het cultuurthema Familie het
sterkst vertegenwoordigd. Alle organisatie­onder­
delen noemen cultuuraspecten die met Familie te
maken hebben. Denk aan: ‘samen’, ‘betrokkenheid’
en ‘loyaal’. Uit de verhalen komt een beeld naar
voren dat overwegend positief is. Politiemensen
komen voor elkaar op, zijn betrokken op elkaar en
helpen elkaar. Het is fijn om elkaar te helpen en
problemen samen op te lossen. Er worden voor­
beelden gegeven van mensen die hun rol pakken
in de groep op basis van expertise of doordat ze
gewoon doen wat nodig is. Regelmatig wordt
duidelijk dat medewerkers geloven dat hun be­
trokkenheid, saamhorigheid en loyaliteit de be­
langrijkste reden is dat het werk van de politie
gedaan wordt. Er bestaat een angst voor het verlies
van dit familiegevoel. Als gevolg van de reorgani­
satie wordt er ‘verzakelijking’ gezien en als eigen
mensen worden gepasseerd voor buitenstaanders
dan leidt dit tot frustratie.
Er wordt ook gesproken over keerzijdes. Voor zijinstromers is het niet makkelijk om een plek te ver­
werven. Dit varieert van een soort ontgroening aan
het begin tot langdurig er niet echt bij horen. Ook
is voor elkaar opkomen een dusdanig sterke reflex
dat het soms kritiekloos wordt. Tenslotte blijkt ook
dat het sterke saamhorigheidsgevoel openheid van
spreken in de weg kan staan. Zoals blijkt uit onder­
staande fragment wat duidelijk de spanning laat
zien tussen weliswaar iets aan de kaak stellen maar
tegelijkertijd niemand te willen afvallen.
“Een medewerker meldt bij mij (leidinggevende) dat hij heeft
gezien hoe een jonge collega wordt gepest. Hij wilde niet
zeggen wie de pester was en wie gepest werd. Met hem
gesproken waarom dat zo moeilijk is. waarom hij het bij mij
meldt zonder dat ik iets kan doen? Hij vond dat niet zijn
verantwoordelijkheid. Ik moest me daar mee redden. Ik heb
het teruggelegd bij hem: hij is degene die dit bespreekbaar
kan maken met betrokkenen of met mij maar dan wel
openheid van zaken geven.”

Top-down analyse van de
tekenverhalen uit de workshops

Naast de vooraf geschreven verhalen, zijn tijdens
de workshops zogenaamde tekenverhalen verteld
en vastgelegd (zie tabel 5, stap 5 in bijlage 4). Deze
zijn door de onderzoekers waar passend toege­
wezen aan de cultuurthema’s. In onderstaande
tabel 9 is de verdeling van deze verhalen over de
ver­schillende cultuurthema’s te zien. Daarna volgt
een inhoudelijke beschouwing op deze verhalen.
De organisatieonderdelen waaraan in tabel 9
wordt gerefereerd met ‘leiding’, ‘kantoor’, ‘recher­
che’ en ‘basisteams’, zijn benoemd in bijlage 13.

eenheid in denken en doen

Uit de tekenverhalen uit de workshops komt een
gevoel naar voren dat medewerkers graag meer
eenheid zouden willen hebben, meer samen­
werken. Als de organisatie toch eens soepel zou
lopen, dat zou het leven makkelijk maken. Ver­
volgens is het oordeel vaak dat er best veel goed
gaat maar dat er toch nog teveel verschillen zijn,
bijvoorbeeld in personeelsregelingen. Er bestaat
wel het gevoel dat er veel collega’s zijn die goed
werk doen maar je hebt er vanuit je eigen team zo
weinig zicht op. En er wordt ook niet echt over

Familie

Lokaal geworteld

Effectgericht

Gezaghebbend en doortastend

Verbinding bedrijfsvoering en operatie

Operationeel leiderschap

Professionele ruimte

Een bureau met een berg werk - Hé, er gebeurt wat. Op alle
niveaus is iedereen druk bezig - Het is verbazingwekkend hoe
slecht dingen doorsijpelen. Hoe beperkt de activiteit op andere
plekken gezien wordt

professionele ruimte

Aan het beeld dat uit de verhalen naar voren komt
rond Professionele ruimte, worden in de teken­
verhalen twee punten van zorg toegevoegd. Ten
eerste wordt er gesproken over dat je geen fouten
mag maken. Dit sluit aan bij het beeld dat er eigen­
lijk alleen wordt geëvalueerd wanneer er iets niet
goed gaat. Fouten krijgen meer aandacht dan wan­
neer het goed gaat. Daarnaast is er het beeld van
teveel vrijheid. Hier wordt een aantal voorbeelden
van gegeven. Het gevoel aan je lot te zijn over ge­
laten, bijvoorbeeld wat betreft persoonlijke ont­
wikkeling. Mensen zijn met zichzelf bezig,
wachten af, worden niet gestuurd en hebben het
gevoel dat ze op zoek moeten naar iets te doen.
Oud werk is weggehaald, nu op zich allemaal leuke klusjes
maar het is zoeken naar iets belangrijks. Ik ervaar teveel
vrijheid, wordt aan mijn lot overgelaten.

operationeel leiderschap

Tabel 9, het aantal tekenverhalen
per cultuurthema per organisatieonderdeel

Eenheid in denken en doen

gecommuniceerd. Je bent al snel vooral met je
eigen team en je eigen werk bezig en de reorga­
nisatie versterkt dat. Een illustratief beeld is:

	LEIDING

2		 1					2

	KANTOOR

1
2		3				1
2		 2					1
1

RECHERCHE

6
1
3 1				 3
			1		 2		

BASISTEAMS

1
1
1					4
1		 2					2
			1				2

Ook in de tekenverhalen komt een beeld naar
voren van leidinggevenden die het niet altijd goed
doen. Leidinggevenden staan te ver van de werk­
vloer. Dat geldt niet alleen voor de hogere leiding
maar ook voor de teamchefs die in de reorganisatie
verder weg zijn komen te staan. Er is begrip voor
de positie van de operationeel leidinggevenden, of
dit nu de teamchefs zijn of de operationeel experts;
zij moeten met weinig informatie in een ver­
anderende omgeving het ook maar zien te regelen.
Wel wordt daarbij soms opgemerkt dat leiding­
gevenden teveel bezig zijn met hun eigen positie,
wat leidt tot meer leidinggevenden, die ook weer
allemaal behoefte hebben aan informatie. Net als
bij de verhalen is het beeld vrij negatief terwijl in
de bijeenkomsten de toon ten opzichte van de
eigen leidinggevende meestal positief is, ze staan
wel wat te ver van de praktijk:
Vanaf de teamchefs en hoger, ‘die zitten toch boven’. Wat daar
gebeurt maakt effectief in je werk toch niet zoveel uit en de
trap op is best ver weg.

verbinding bedrijfsvoering
en operatie

Waar de vooraf geschreven verhalen geen beeld
gaven van het thema Verbinding bedrijfsvoering
en operatie, doen de tekenverhalen dat wel. Dit
beeld heeft twee duidelijk te onderscheiden

85

kanten. Het zal geen toeval zijn dat deze kanten
overeenkomen met de scheiding tussen operatie
enerzijds en bedrijfsvoering anderzijds.
Het beeld dat de bedrijfsvoering geeft is dat ze
graag willen helpen, dat ze hun best doen om zo
goed mogelijk naar de klant (de operatie) te
luisteren, bijvoorbeeld in de ontwikkeling van
nieuwe systemen. De verhalen uit de operatie
spreken over dat het werk moeilijk gemaakt wordt
door nieuwe ICT, dat er teveel randzaken zijn die
je van het echte werk afhouden. Het gevoel bestaat
dat de ondersteuning leidend is, bijvoorbeeld bij
aanbestedingen van auto’s, terwijl de operatie dat
toch zou moeten zijn.
Het vangen van boeven is toch waar we het voor doen. Bijna
iedereen is altijd bereid om aan acties mee te doen. Daar
staat tegenover dat de boekhouder en de ﬂeet manager niet
altijd behulpzaam zijn. Die moeten zich aan regels houden,
zoals Europese aanbestedingen, die niet altijd stroken met
wat op de vloer nodig is. ‘De ondersteuning moet niet
leidend zijn’.

gezaghebbend en doortastend

Geen van de tekenverhalen is een illustratie van
het cultuurthema Gezaghebbend en doortastend.

effectgericht

In enkele tekenverhalen komt het cultuurthema
Effectgericht aan de orde. Hieruit spreekt dat
zowel samenwerken als informatie-uitwisseling,
onderwerpen zijn die tijd kosten en pas op de
langere termijn effect opleveren. Daar staat tegen­
over dat de actie- en incidentgedreven politie veel
tijd besteed aan zaken die nu moeten gebeuren.
We rennen en vliegen en regelen dingen maar we borgen
vervolgens niks. Ook niet in rustiger tijden. Heel veel van het
werk speelt zich af in het ‘nu’. Hierdoor blijf je improviseren en
blijft het dus ook nodig om veel te rennen en te vliegen.

lokaal geworteld

Geen van de tekenverhalen is een illustratie van
het cultuurthema Lokaal geworteld.

familie

Ook veel tekenverhalen hebben betrekking op het
cultuurthema Familie. Ook in deze verhalen wordt
‘samen’, ‘betrokkenheid’ en ‘loyaal’ hoog gewaar­
deerd. Vergeleken met de vooraf geschreven ver­
halen is de toon hier nog positiever. Veruit de
meeste tekenverhalen gaan over dingen samen
doen. Er worden slechts twee kanttekeningen
gemaakt. Ten eerste heb je je als buitenstaander
(HBO’er) te bewijzen en ten tweede wordt gezegd
dat de politie niet altijd meer een life time job is
en dat voelt een beetje als een bedreiging van
het familiegevoel.

86

Een tekening van mensen rond de tafel en schouder aan
schouder met de tekst: saamhorigheid!! Goede en slechte
tijden. We zijn erg sociaal. Dat heb ik symbolisch
weergegeven door samen koffie drinken en samen op straat.

bijlage
Resultaten fase 2 – Bottom-up wie we nu zijn

Naast de verhalen die invulling geven aan de
cultuurthema’s zoals die in fase 1 zijn onderkend,
zijn er ook verhalen die een ander, aanvullend
beeld geven. Deze worden bekeken in de bottomup analyse.

Bottom-up analyse van
de vooraf geschreven verhalen

Zoals beschreven bij in bijlage 4, tabel 5, stap 2, is
door de deelnemers aan de workshops een aantal
cultuuraspecten geïnventariseerd. Een aantal
daarvan is in de top-down analyse toegewezen aan
één van de cultuurthema’s uit fase 1. In de bottomup analyse is de rest van deze cultuuraspecten
geclusterd in vijf clusters. Deze zijn weergegeven
in tabel 10 hieronder.
Tabel 11 geeft weer hoe deze cultuuraspecten
verdeeld zijn over de verschillende deelnemende
organisatieonderdelen. Hieruit blijkt dat Inefficiënt
een karakterisering is die breed binnen de organi­
satie wordt genoemd. De thema’s Relativeren en
Direct/open worden vooral in de opsporing en de
operationele teams genoemd. Behoudend is een
thema dat door de leiding, kantoormedewerkers

en de recherche wordt genoemd. De organisatie­
onderdelen waaraan in tabel 11 en 12 wordt
gerefereerd met ‘leiding’, ‘kantoor’, ‘recherche’ en
‘basisteams’, zijn benoemd in bijlage 13.
Het aantal verhalen dat aan ieder van deze
bottom-up thema’s is toegewezen is vergelijkbaar
met de aantallen bij de top-down cultuurthema’s.
Zie onderstaande tabel 12.
Wat betekenen deze aanvullende thema’s? Het zijn
onderwerpen die door medewerkers gezien
worden als karakteristiek voor de organisatie en
het werk. Hieronder worden ze achtereenvolgens
toegelicht.

relativeren

Het aantal verhalen bij dit thema is beperkt (drie).
Desalniettemin is het een thema dat op verschil­
lende manieren terugkomt. De verhalen gaan over
het soms zware karakter van het werk: springers,
slecht nieuws gesprekken, heftige situaties en in de
schijnwerper staan. Deze emoties moeten tussen
de collega’s kunnen worden besproken. Harde
grappen maken is een manier die vaak wordt
benoemd om dat te doen.

Tabel 10, benoemde cultuuraspecten uit de workshops die tot nieuwe cultuurthema’s leidden
RELATIVEREN

	DIRECT, OPEN

	INEFFICIËNT

	BEHOUDEND

	REORGANISATIE

Relativeren

Trots

Intern gericht

	Vasthouden
aan het oude

Reorganisatie-gedoe

Humor

Direct/open

Geen focus

Behoudend

Reorganisatie

Relax

Direct

Operatie/tactiek

Negatieve emoties

Openheid

Compenseren

(In)formeel regelen

Transparant

Versnipperd
	Verwachtingen /
nee zeggen
Waan van de dag

87

6

“Met zijn laatste kracht heeft de man het been van de collega
vastgepakt. Een behoorlijk aangrijpende situatie. De collega’s
aan wie hij het verhaal verteld zie je vervolgens allerlei
scenario’s bedenken over hoe ze zelf de hand van die man los
hadden gekregen. Hierbij worden de gekste dingen verzonnen.
Uiteindelijk begint de collega die het verhaal in eerste aanleg
serieus vertelt, ook te lachen en je ziet hem denken:
jullie zijn echt gek.”

Overigens valt het relativerende gedrag op in de
workshops. Niet alleen wanneer het over dit soort
situaties uit het werk op straat gaat. Regelmatig
wanneer een onderwerp wat te zwaar of negatief
wordt in het gesprek, wordt er een relativerende
opmerking gemaakt.

direct/open

Ook dit thema wordt voornamelijk gevoed vanuit
de operationele bedrijfsonderdelen. De verhalen
beschrijven situaties waarin op de werkvloer er
behoefte is om open met elkaar te spreken. Dit is
een behoefte die bestaat, ondanks dat uit de ver­
halen ook blijkt dat het niet altijd lukt. Soms wordt
de humor niet begrepen en soms gedraagt een
collega zich zo anders dan dat je zelf zou doen, dat

je er maar niks van zegt. Van emoties wordt gezegd
dat deze tegenwoordig makkelijker be­spreekbaar
zijn maar nog niet in alle gevallen. Direct kan ook
gezien worden als een vorm van openheid, in de
zin van direct taalgebruik. In de basisteams is dit
ook te ervaren, daar wordt door­gaans niet om de
zaken heen gedraaid. Veel ver­halen die hieraan
zijn toegewezen gaan echter over direct handelen.
Niet treuzelen: als er iets is, oplos­sen.
Op een vrijdagavond rij ik door de wijk op mijn bike. Ik zie de
naam van de buurtregisseur op een muur met daarbij in rood
een Kalasjnikov en een Turks woord voor homo. Ik neem
contact op met de beslisser van dienst en we besluiten direct
een spuitauto te laten komen.

inefficiënt

Diverse verhalen geven het beeld van een in­
efficiënte organisatie. Verhalen gaan over toe­
genomen reistijd, over interne focus, over niet
implementeren van een visie op de Nationale
Politie. De meest ge­noemde bronnen van
inefficiëntie zijn ‘in­grepen in de operatie door de
leiding’ en de ‘waan van de dag’.
Na Antwerpen en versterkt door Parijs is er een continu
rooster ingevoerd voor een bewakingsroute langs een aantal

Tabel 11, het aantal cultuuraspecten uit de workshops
per cultuurthema per organisatieonderdeel

88

Behoudend

	KANTOOR

1
2 1					1				1
1		 1
1
1			 1		 1
2
1
1 1
2
1			 1			2

RECHERCHE

		 1
1
1			 2
2 2			1		 1

BASISTEAMS

				 1		 1
2
1
1
1
				 1			 3
1
1
1		1					 1			1

1

2		 1

Reorganisatie

Inefficiënt

1

Direct/open

1					 1			1

Relativeren

3

Familie

Operationeel leiderschap

1

Lokaal geworteld

Professionele ruimte

	LEIDING

Effectgericht

Eenheid in denken en doen

Gezaghebbend en doortastend

BOTTOM-UP

Verbinding bedrijfsvoering en operatie

TOP-DOWN

1
1

Joodse objecten. Dit werd eerst uitgevoerd met nor­male
pitauto’s. Je ziet steeds meer zware wapens, dus een pit-auto
voelt onveilig. Terwijl er speciale voertuigen zijn. Dat moet je
zelf uitzoeken, welke route we rijden, ook zelf uitzoeken.

hij het organisatie onderdeel links laat liggen en daardoor een
niet rechtsgeldige situatie creëert). Korte termijn succes,
lange termijn veel extra werk”

behoudend

Door veel mensen wordt tijdens het onderzoek
gevraagd of de cultuur van de Nationale Politie wel
zichtbaar is in deze tijd van reorganisatie. Twee
organisatieonderdelen noemen de reorganisatie als
aspect van hun cul­tuur. Nu geldt voor deze orga­
nisatie­­onderdelen dat de huidige reorga­ni­satie niet
de eerste is waar ze in de afgelopen jaren mee te
maken hebben gekregen. De aanname in dit
onder­­zoek is dat cultuur­ken­merken niet ontstaan
door de reorganisatie maar wel beïnvloed kunnen
worden door bijvoorbeeld de onzeker­heid die
door de reorga­nisatie wordt veroor­zaakt. De drie
verhalen die bij dit thema terecht zijn gekomen
illustreren dit. Eén verhaal spreekt over “God voor
ons allen en ieder voor zich”, hierin wordt gesteld
dat de saamhorigheid van de politie door de
reorgani­satie onder druk staat. En ander verhaal
schetst dat de persoonlijke betrokkenheid en
actiegerichtheid afneemt en tenslotte gaat de
reorganisatie ten koste van het vertrouwen dat

Behoudend gedrag in de zin dat veranderingen
niet of te langzaam tot stand komen. Hierover is
een aantal verhalen geschreven. Leidinggevenden
zien dat hun mensen niet altijd zin hebben in
centrale regels of aanwijzingen en ervaren dat
medewerkers vasthouden aan lokale werkwijzen.
Andersom zitten leidinggevenden ook in een
loyaliteitsconflict hierdoor. Samen met de on­
duidelijkheid door de personele reorganisatie en
de grotere afstand van de ondersteunende
diensten, leidt dit bij leidinggevenden tot ‘ik regel
het wel even’-gedrag. Zo wordt het in elk geval
gezien door medewerkers, vooral in de onder­
steunende diensten. Dit lijkt daadkrachtig en tot
snel resultaat te leiden maar op de lange termijn
vertraagt het de daadkracht van bijvoorbeeld de
dienst ICT.
“Trots vertelt me een manager dat ik net als hij meer buiten de
lijntjes moet kleuren want dan gaat het zoveel sneller (waarbij

reorganisatie

Tabel 12, het aantal vooraf geschreven verhalen
per cultuurthema per organisatieonderdeel

Behoudend

	KANTOOR

1
8 5					2				4
3		 4		 1
1		1		 1
6
2
		2
1 1			3			3

RECHERCHE

			 1 1			7
5 4					 3

BASISTEAMS

				 4		 4 4
1 2
1
							8		2
3		2					2			3

2

Reorganisatie

Inefficiënt

3

Direct/open

1					5			2

Relativeren

6

Familie

Operationeel leiderschap

3

Lokaal geworteld

Professionele ruimte

	LEIDING

Effectgericht

Eenheid in denken en doen

Gezaghebbend en doortastend

BOTTOM-UP

Verbinding bedrijfsvoering en operatie

TOP-DOWN

3

1		2

89

normaal uit het familiegevoel voortkomt.
“Ik kan per direct met een geambieerde functie beginnen,
maar moet het PAC besluit afwachten, wat niet eerder zal
komen dan [datum]. En als functievolger is dit nog uiterst
onzeker (terwijl ik reeds een positieve gesprekken hierover
heb gevoerd met diverse leidinggevenden).”

Bottom-up analyse van al het
materiaal door de onderzoekers

Als laatste analysestap hebben de onderzoekers via
open en axiale analyse al het materiaal nog eens
doorlopen. Hierbij zijn 34 labels benoemd.
Deze zijn in drie delen uitgewerkt:
1.	Thema’s aansluitend bij fase 1
	Een aantal van de labels past bij de acht
cultuurthema’s uit fase 1. Hiermee wordt
aanvullend betekenis gegeven aan deze thema’s.
Aanvullend op wat uit de top-down analyse
naar voren kwam.
2. Nieuwe thema’s
	Een aantal labels is geclusterd in drie thema’s:
twee nieuwe cultuurthema’s en één thema dat in
de ontwikkelsuggesties terugkomt. Hier geeft de
bottom-up analyse dus een breder beeld van de
cultuur dan de top-down ana­lyse. Deze thema’s
voldoen aan de eisen voor een nieuw cultuur­
thema zoals die in de me­thode van fase 3
(zie bijlage 7) zijn beschreven.
3. Niet in detail uitgewerkte thema’s
	De overblijvende labels zijn kort benoemd
en niet verder uitgewerkt. Deze labels voldoen
niet aan de genoemde eisen voor een nieuw
cultuurthema.

Thema’s aansluitend bij fase 1
eenheid in denken en doen

Uit de analyse van de tekenverhalen komt een
beeld naar voren van hoe medewerkers zouden
willen dat de politieorganisatie werkt: meer een­
heid en meer samenwerken. Dit sluit mooi aan op
het wensbeeld dat uit het realisatieplan spreekt:
samenhang, politiegevoel en eenheid wat onder
meer flexibele inzet van mensen mogelijk maakt.
Ondanks deze overeenstemming, spreekt uit de
verhalen en de tekenverhalen een negatief beeld:
lokale kennis wordt onvoldoende gewaardeerd,
we hebben het te druk en de centralisatie van de
be­drijfsvoering leidt tot onnodige bureaucratie.
De analyse van het materiaal door de bril van
eenheid in denken en doen ondersteunt enerzijds
het negatieve beeld dat bestaat bij centralisatie,
zowel in de operatie als in de bedrijfsvoering.
Een andere thema dat zichtbaar is in het materiaal
is ‘eilandjes en hokjesdenken’. Hieronder volgt

90

een aantal tekstfragmenten dat deze thema’s
illustreert.
Negatief beeld van centralisatie
De labels die hierbij horen zijn: ‘we kunnen het
zelf ’, ‘Den Haag weet niet hoe het hier werkt’ en
‘lokale kennis’.
[observatie] Tussen de regels door, voel ik ‘wij zitten hier
samen best lekker op afstand van de rest van het land (Den
Haag)’. Het is een licht of vrolijk gevoel: wij hebben het hier
samen gewoon best goed voor elkaar, laat ze in Den Haag
maar van alles verzinnen. Er worden niet veel negatieve
opmerkingen over de vorming van de Nationale Politie
gemaakt want lokaal (op eenheidsniveau) kan men redelijk
autonoom een aantal dingen bepalen.
Al die plannen zijn gebaseerd op de randstad - Op het binnen­
hof, dat is, hoeveel, 500m2? weet je hoeveel eenheden ze
daar hebben rondrijden? 10! Dat is net zoveel als wij aan
noodhulpauto’s in Drenthe hebben. - nee hoor, we hebben er
11. In principe. - Precies: in principe - zij kijken alleen naar de
ﬁnanciële kant - ze weten niet wat er speelt.
Kennis van het gebied noodzakelijk is om dit soort situaties
zo op te lossen. Je weet wie het is, je weet waar ie uit kan
hangen. Zo vind je hem.

Eilandjes en hokjesdenken
‘Eilandjes en hokjesdenken’ wordt door verschil­
lende organisatieonderdelen vaak genoemd. Het is
een oordeel en een wens ineen: het is zo, en dat is
jammer. Uit de teksten komt echter wel een duide­
lijke reden naar voren waarom er zoveel eilandjes
en hokjes kunnen ontstaan De politie is een zeer
diverse organisatie waarin er vele redenen zijn
om je van de ander te onderscheiden, om een paar
voorbeelden te geven:
Nog weinig eenheid in regelingen
“Verschillende reiskostenvergoedingen, verschillende studie­
regelingen, verschillende verblijfskosten, … Dit raakt mensen,
het is niet het belangrijkste maar het raakt wel. Misschien wel
omdat gelijkheid een belangrijke ervaren waarde is binnen
de politie.”

Hbo’ers
“Je wordt als hbo’er aangekondigd als iemand die alles weet.
De heersende mening is ‘als je maar een hbo’er op je onder­
zoek hebt, dan komt het goed’. Vervolgens moet je je bewijzen
én initiatief tonen. Je moet je aanpassen aan de cultuur om
geaccepteerd te worden maar ook laten zien dat je je bij­
zondere positie waard bent.”

Chefs en medewerkers
“Het leek bijna alsof ze vonden dat ik dan niet meer bij de
groep hoorde, maar deed aan onderonsjes met de leiding. Ik

had het in het begin totaal niet in de gaten, omdat ik niet be­
sefte dat je bij de politie niet zomaar bij een chef langsgaat.”

Regio’s
“Rotterdammers zijn in het algemeen heel direct en (vrij)
eerlijk. Dit kan ook voor veel mensen/collega’s soms pro­vo­
cerend en/of moeilijk te handelen zijn.”

Blauw – wit
[observatie] Een voorbeeld uit een van de verhalen is de aan­
leg van een 100 Mbit verbinding. Dit is heel duur en verdient
dus zorgvuldige afweging. De blauwe leidinggevenden
lijken zich hier in de ogen van de IT’ers niet mee te moeten
bemoeien.

operationeel leiderschap

Het wensbeeld van de operationeel leider zoals dat
in het realisatieplan staat, is positief: onder­steun­
ende leidinggevenden, die gelijkwaardig commu­
ni­ceren en veiligheid bieden. De verhalen en de
tekenverhalen schetsen een ander beeld: de eigen
chef wordt doorgaans positief gezien maar hogere
leidinggevenden en uit andere organisatie­onder­
delen worden met scepsis bekeken.
De analyse van al het materiaal over leiding­geven­
den is vaak negatief van toon, er is veel scepsis
naar de leiding. Toch spreekt ook hier een behoefte
uit: ‘ben er voor ons’ en ‘vertel ons wat te doen’.
Hieronder enkele fragmenten die dit illustreren.
Aansturing zonder communicatie
“[het is op zich niet erg dat er mensen afgaan] dat heeft vast
een goede reden en we redden ons wel. Het gaat om de
communicatie. Als op deze manier naar beneden wordt
gecommuniceerd dan is dat enorm frustrerend.”

Op jezelf aangewezen
“Je weet dus niet waar we naartoe gaan. Nu komen er ineens
aanpassingen aan het realisatieplan, terwijl 2 jaar van alles is
doorgeduwd. We zijn stuurloos. We zijn afhankelijk [van de
hogere leiding] maar krijgen onvoldoende informatie en onvol­
doende duidelijkheid over doelen. We worden er gelaten van.”

Sceptisch naar de leiding
“Vraag is, waar gaan we eigenlijk heen met deze organisatie?
We willen wel, maar we doen het niet: verantwoordelijkheid
laag in de organisatie roepen we, maar doen we niet. De
leiding zoekt naar de juiste weg, maar lijkt enkel te leiden tot
een afrekencultuur, niet tot wat we zeggen dat we willen.
Voorbeeld, je mag geen fouten meer maken.”
“In de afgelopen jaren is er door diverse chefs voorgesorteerd
op afdelingen met volgens mij in het achterhoofd... verzamel
zoveel mogelijk mensen waarover je leiding krijgt en ik ben
belangrijk bij het verdelen van de banen.”

verbinding bedrijfsvoering
en operatie

Uit de tekenverhalen blijkt dat de bedrijfsvoering
zich zeer bewust is van de specifieke taak van de
politie. En dat medewerkers van bedrijfsvoering
ook graag willen bijdragen aan het werk op straat.
Het invoeren van MEOS (het programma Mobiel
Effectiever Op Straat) is genoemd als een succes­
verhaal in de samenwerking tussen operatie en
bedrijfsvoering. Daar staat tegenover dat veel
mensen binnen de Nationale Politie de onder­
steunende diensten als chaotisch en traag ervaren.
Dit gevoel is niet beperkt tot de operationele
medewerkers.
Ik heb zelf een aanvraag ingediend bij een loket. Na ongeveer
een week kreeg ik het verzoek of ik een ander formulier wilde
invullen dan ik had gebruikt omdat de andere alweer
verouderd was. Vervolgens heb ik het nieuwe formulier
opnieuw ingediend. Vervolgens hoor ik een hele tijd niets. Als
ik informeer naar de status van de aanvraag krijg ik te horen
dat de persoon bij wie het in behandeling is op vakantie is
geweest en het is blijven liggen. Enzovoorts. Uiteindelijk heeft
het drie maanden geduurd voordat de aanvraag door er
helemaal doorheen was. Echter de uitslag werd mij mondeling
meegedeeld. Het besluit daar wacht ik nog op.
“Chaos. Tijdens mijn vakantie werd vier nieuwe collega’s
aangenomen. Ik ontving een mail dat ik ze in Youp Force op
mocht nemen. Dit was mail 522. Bij het beantwoorden en
uitzoeken bleek dat deze collega’s al op school zaten, twee
maanden geen salaris hadden gekregen en niet in het systeem
waren opgenomen. Dan voel ik plaatsvervangende schaamte
voor onze organisatie.”

Tenslotte gaat een paar verhalen over de rol van
leidinggevenden in de afstemming tussen be­
drijfsvoering en operatie. Deze verhalen zijn
negatief gekleurd.
“Regelmatig ervaar ik dat leidinggevenden geen
verstand hebben van bedrijfsvoering. Ook een­
heidsleidingen. Maar wel een bedrijf moeten
runnen. De core business (het blauwe proces)
moet beter lopen. Maar als dat niet inherent is aan
de bedrijfsvoering (vooruit denken en plannen
maken voor een aantal jaren), loop je tegen een ad
hoc proces aan. Aangezien het ad hoc is, is er geen
rekening mee gehouden met budgetten, landelijke
aanbestedingen, etc.”

familie

Het gezamenlijke in de cultuur van de politie komt
zeer duidelijk naar voren in alle organisatie­onder­
delen. De gewenste situatie hierbij is dat de saam­
horigheid en loyaliteit niet ten koste gaan van
directheid en onafhankelijkheid en dat er ruimte is
voor diversiteit. Zowel in de verhalen als de teken­

91

verhalen komt dit beeld terug: overwegend positief
over het sociale en saamhorige met hier en daar
een kritische noot. Ook wanneer al het materiaal
nog eens bekeken wordt, komen de positieve ver­
halen ruimschoots aan bod, een paar voorbeelden:
Elkaar steunen na een heftige gebeurtenis
“In de brieﬁng vertelde een collega wat hij die nacht voor
melding had gekregen. Hierbij werd hij emotioneel. Een
collega die te gast was bij ons maakte dit ‘belachelijk’ dit
werd door de rest niet geaccepteerd en heb werd aangezegd
dat bij de volgende keer hij niet langer welkom zou zijn bij
onze brieﬁng.”

Elkaar helpen en ondersteunen in de dagelijkse
praktijk
“Begrip voor ieders thuissituatie: als er op onze afdeling iets
gaande is in iemands privé situatie, dan wordt daar zoveel
mogelijk rekening mee gehouden. Bijv. een zieke partner, ziek
kind, vakantie/eerder weg willen van werk etc.”

Eropaf vliegen
Het motto is: dit is mijn collega, daar blijf je vanaf - ‘Assisten­
tie collega’ is de rode knop, daar komt iedereen op af.

De relatie tussen collega’s wordt als bijzonder
ervaren
“We moeten het samen doen, wij moeten elkaar in de gaten
houden, je bent op elkaar aangewezen en [mede daardoor] op
elkaar gesteld. De relaties met politie-collega’s zijn bijzonder,
anders dan wat je elders [zakelijk en privé] treft. Als er iets
gebeurt dan krijg je enorm veel van je collega’s. Dat is reden
waarom ik hier wil blijven.”

Daar staat tegenover dat naast het eerder (bij de
verhalen) genoemde fragment over een pestsituatie, er tijdens bijeenkomsten ook opvallend
veel wordt gerelativeerd en de mensen in de groep
het bijna altijd met elkaar eens zijn.
[observatie] Ook in deze groep bevragen deelnemers elkaar
nauwelijks. Uitspraken worden niet in de groep bekritiseerd.
Kritiek is altijd gericht op mensen buiten deze ruimte, en
meestal leidinggevenden.

En er is een aantal voorbeelden gegeven van
situaties waarin de onderlinge steun tekort schiet:
“Ondanks dat er meer gesproken wordt over hoe we ons
voelen na een melding, zijn er toch nog genoeg collega’s die
niet snel zullen zeggen dat ze ergens tegenop zien of dit een
melding ze toch wel wat gedaan hebben.”
“Je plaats in de groep speelt hier een rol, als je niet heel
stevig in de groep zit is het lastig om trouw aan jezelf te
blijven. Wij kunnen namelijk ook heel goed uitsluiten.”

92

Nieuwe thema’s

hiërarchische verhoudingen

De politieorganisatie wordt vaak aangeduid als
hiërarchisch. Wanneer het gaat over het gewenste
operationeel leiderschap wordt er gezegd: We
willen leidinggevenden die kunnen omgaan met
meedenken en tegenspraak waarbij op gelijk­
waardige wijze gesproken wordt over het werk.
In de praktijk loopt het anders: medewerkers in de
basispolitiezorg zijn gewend vaak eerst de chef van
dienst te bellen. In groepen wordt naar de meest
senior aanwezige gekeken om ‘te zeggen dat het
goed is’. Uit de analyse van het materiaal komen
twee thema’s naar boven die hierbij aansluiten:
verhalen over macht en de observatie dat politie­
medewerkers zich aan hun opdracht houden.
Verhalen over macht hebben twee kanten, ener­
zijds wordt verteld over situaties waarin leiding­
gevenden uit de lijn een besluit in de bedrijfs­
voering, bijvoorbeeld ICT, overnemen. Hierbij
wordt geen tegenspraak geduld. De andere kant
komt uit de operatie, in onderstaand voorbeeld
uit een opsporingsteam.
“Wie het langst zit heeft gelijk: Bij een onderzoek van een
poging overval op een geldwagen zijn geen beelden. Ik stel
voor aan de coördinator om een compositie tekening te laten
maken, want we hebben een goede getuige. Antwoord was
nee dat soort dingen doen wij niet op deze afdeling. Er
valt ook niet meer over te praten hij zegt nee dus het
gebeurd niet.”

Dergelijk gebruik van macht wordt zowel door de
leidinggevenden als door de medewerkers moge­
lijk gemaakt. Gedurende het onderzoek is regel­
matig zichtbaar dat medewerkers van de politie
zich in principe aan de opdracht houden. Een
enkele keer is gevraagd waarom mensen deel­
nemen aan bijeenkomsten en dan wordt gezegd:
ik ben ingepland. Maar ook op andere momenten
komt naar boven dat doen wat je gezegd wordt
de norm is.
[observatie] De situatie wordt op geen enkele manier aange­
grepen om deze bijeenkomst dan maar af te lasten of de vorm
ervan ter discussie te stellen (zegt iets over hun praktijk, on­
danks alles maken we er wat van?) Dit lijkt op de situatie in
een andere eenheid. Daar was een zeer lage opkomst ook
geen reden om te overwegen het dan maar af te lassen.

initiatief

Initiatief nemen betekent dat je iets doet zonder
dat daar een directe opdracht aan vooraf gaat. Een
groot aantal verhalen binnen dit thema, gaat over
het nemen van en het niet nemen van initiatief.
Allereerst wordt een aantal situaties beschreven
waarin mensen individueel of met hun team ‘er

iets van willen maken’. De aanleiding hiervoor is
meestal niet alleen maar positief. Individueel
wordt gezegd: het is voor mij gewoon een baan en
ik wil toekomstperspectief. Een team dat zich de
afgelopen jaren sterk heeft ontwikkeld zegt: in
2013 zijn we wakker geschud. Toen hebben we ons
goed afgevraagd wat we eigenlijk doen, waarom en
voor wie. Hierbij wordt opgemerkt dat er best veel
mogelijk is in opleidingen en ontwikkelings­moge­
lijk­heden: als je zelf iets bedenkt, dan kan alles.
Een keerzijde is de ervaring dat initiatief niet altijd
gestimuleerd wordt. Denk bijvoorbeeld aan
leiding­gevenden die, als het spannend wordt, de
leiding even overnemen. Daarnaast bestaat het
gevoel dat in de opsporing expertisegebieden meer
cen­traal zijn belegd. De experts in de districten
voelen dit als een beperking van hun eigen vrijheid
en mogelijkheden om het goede te doen en initia­
tief te tonen. Maar ook bij de medewerkers zelf ligt
het nemen van initiatief lang niet altijd voor de
hand. Verschillende verhalen illustreren ver­schil­
len­de vormen van niet in actie komen
Gelatenheid als reactie op reorganisatie-gedoe
“Zie wel hoe het aﬂoopt: Veel collegae berusten
erin wat er nu allemaal speelt. Ik zie wel hoe het
aﬂoopt, we hebben er toch geen invloed op. Dit
speelt een rol samen met de motivatie want die
neemt wel af bij deze mensen. Ze zien wel en zet­
ten meteen een paar stappen minder.”

indirect zijn en maar over een deel van het werk
gaan. De vraag: ‘Waar staan we samen voor?’ is
lastig te beantwoorden.
Er is veel indirecte communicatie binnen de
politie. De sterke loyaliteit en het groepsgevoel
maken het voor mensen moeilijk om hun collega’s
direct aan te spreken. De vele eilandjes zorgen
ervoor dat medewerkers van elkaar niet goed
weten wat ze doen. In onze ervaring tijdens het
onderzoek is er sprake van voorzichtigheid bij het
plannen van bijeenkomsten. Soms moet de in­
stemming van hogerhand worden gevraagd of
mogen deelnemers niet het gevoel krijgen dat
deelname opgelegd is. En wanneer een onderwerp
scherp op tafel komt, wordt dit snel gerelativeerd.
“Lef en moed ontbreekt om aan te spreken” - “We willen
elkaar niet afvallen” - “We hebben niet de cultuur om
zelfselectie te doen op afwijkend gedrag” - Als blijkt dat
iemand bij het VIK terecht komt, wordt vaak achteraf gezegd:
“Ja, dat deed ie altijd al” of “Ja, maar dit hebben we
wel gezien…”

Een aantal verhalen gaat over de aard van het
werk. ‘Boeven vangen’ is een veel gehoorde uit­
spraak maar het is duidelijk dat het politiewerk
daar niet toe beperkt is. De verbinding met en de
bejegening van burgers komt een aantal keer naar
voren, bijvoorbeeld:
“Je hoeft het niet altijd op te lossen maar je moet wel goed
luisteren” - “We realiseren ons niet meer precies wat de
impact is [van bijvoorbeeld woninginbraak]. We zijn afgevlakt”

Afwachtend gedrag
Vroeger had je dienstsport, toen was alles beter.
De baas wil toch dat ik ﬁt ben, dus dan moet hij
mij ook maar faciliteren.

Maar ook het geweldsmonopolie van de politie
wordt niet door iedereen hetzelfde ervaren:

Blijven praten
[observatie] Er worden ook veel anekdotes verteld
tijdens het clusteren, het clusteren zelf lijkt secun­
dair, lang nadenken en praten is belangrijker dan
het resultaat, lijkt het dominante idee. Steeds weer
vragen om door te praten: “wat betekent verant­
woorde­lijkheid eigenlijk?”, “wat versta jij eigenlijk
onder politiek?”

En tenslotte kan het onduidelijk zijn waar de
politie nu eigenlijk voor staat en mee bezig is:

Aan de positieve kant tenslotte spreekt uit een
aantal verhalen behulpzaamheid richting collega’s
en burgers als bron van initiatief. Er wordt gezegd:
de auto staat voor het helpen dat de politie doet,
leuk en niet leuk.

het goede gesprek
komt niet op gang

Binnen de politieorganisatie wordt veel gesproken
en worden veel verhalen verteld. Toch blijkt uit de
verhalen en anekdotes dat deze gesprekken soms

We lopen steeds meer met het dienstwapen rond, op straat
snap ik dat maar dat we het ook steeds binnen dragen vind ik
een enge ontwikkeling. Ik heb ‘m liever in mijn kluisje liggen
dan dat ik ‘m draag.

“Altijd teveel prioriteiten” – “Dat is kenmerk van politiewerk,
er is altijd meer te doen” - “Op ieder niveau prioriteert
iedereen dus zelf ook nog eens” - “Dat willen we ook” “Maar het leidt ook tot ongewenste situaties.”

Niet in detail uitgewerkte thema’s
Naast de hierboven beschreven cultuurthema’s is
een aantal andere thema’s naar voren gekomen in
het materiaal. Deze zijn hier niet nader uitgewerkt
omdat deze niet voldoen aan de criteria voor een
nieuw cultuurthema zoals die in de methode van
fase 3 (zie bijlage 7) zijn beschreven.

93

relatie met de buitenwereld

Dit gaat over de sterke interne focus van de politie
en de wisselende beelden die medewerkers hebben
over de wijze waarop de burger bejegend dient
te worden.

behoefte aan waardering

De beleving dat het werk moeilijker wordt en dat
de politie onder een vergrootglas ligt. Dit voelt als
lastig terwijl er behoefte is aan waardering, com­
pli­menten en erkenning.

loyaal aan de organisatie

Politiemedewerkers zijn niet alleen erg saamhorig
maar ook erg loyaal aan de organisatie. Zeer regel­
matig wordt gezegd dat het deze saamhorigheid en
loyaliteit is, die de boel draaiend houdt. Er is zorg
dat dit minder wordt en ook wel de kritische
reflec­tie dat dit eigen gedrag ook wel situaties
waar­over geklaagd wordt, in stand houdt.

gezaghebbend en doortastend

Wellicht past bij dit cultuurthema een aantal anek­
dotes over stoer gedrag.

relativeren

Twee houdingaspecten die vaak zichtbaar worden
is relativering als gesprekken wat scherp worden
en optimisme: het komt wel goed en iedereen
vindt wel een plekje.

behoudend

De politie wordt wel als behoudend gekarak­te­
riseerd. Dit blijkt niet uit veel verhalen maar er is
wel een aantal verhalen met een klagende toon
waar de boodschap is: vroeger was het beter.

reorganisatie

Over de reorganisatie wordt veel geklaagd, vooral
over de lange duur van de personele reorganisatie.
Dit leidt tot interne gerichtheid en onzekerheid.
Daarnaast worden er de nodige cynische verhalen
over de organisatie verteld. Voorbeelden van on­
eerlijkheid, gebrek aan interesse (van de orga­ni­
satie) voor de inhoud, het ‘echte werk’. Ver­moe­
dens van vriendjespolitiek, leidinggevenden die uit
de wind worden gehouden en successen claimen.

werkdruk

Dit is een breed genoemd thema. Medewerkers
voelen dat ze moeten meepraten en meepauzeren,
ook als ze het druk hebben. De planning loopt snel
vol met verplichte leveringen, verlofdagen,
diensten van 9 uur, etc. Aan de andere kant valt op
dat wanneer een groep eenmaal zit er bijna altijd
veel rust en tijd is.

94

bijlage
Onderzoeksmethode fase 3 – Hoe duiden we het verschil?

Het doel van fase 3 is om verklaringen te geven
voor verschillen tussen ‘wie we willen zijn’ en
‘wie we zijn’. Met een kleine groep ervaren mede­
werkers zijn de resultaten van fase 1 en 2 geduid.
Het resultaat is een aantal veronderstelde gedeelde
aannames en veronderstellingen die plausibele
verklaringen geven voor het verschil tussen de
beoogde cultuur en de huidige cultuur.

Onderzoeksvraag fase 3

Welke onderliggende basisveronderstellingen
zijn relevant?
Hierbij is de visie van een aantal ervaren mede­
werkers gecombineerd met de kijk vanuit de
onder­zoekers en de literatuur. Er is gezocht naar
verklaringen die zowel begrijpelijk als breed toe­
pasbaar zijn binnen de politieorganisatie.

Methode voor
dataverzameling fase 3

De data voor deze fase zijn verzameld in twee
workshops van een halve dag. Met een groep van
zes personen is gezocht naar mogelijke ver­kla­
ringen voor de geobserveerde cultuurkenmerken.

selectie deelnemers

De mensen die zijn gevraagd om deel te nemen
aan de twee workshops zijn tijdens de interviews
in fase 1 en de workshops in fase 2 bij het onder­
zoek betrokken geraakt. Daarnaast zijn enkele
namen aangereikt vanuit de korpsleiding. Criteria
op basis waarvan mensen zijn uitgenodigd zijn de
volgende:
.	Ruime ervaring en brede kennis
van de politieorganisatie.
.	Mensen die in eerder contact hebben laten zien
dat ze het boeiend vinden om ver­klaringen te
vinden voor “waarom het gaat zoals het gaat”.
De deelnemers aan de workshops staan in
bijlage 13.

werkwijze in workshops:

In beide workshops is de volgende aanpak
gehanteerd:

.	Lezen door deelnemers van materiaal
	In beide workshops kregen de deelnemers met
betrekking tot vier van de cultuurthema’s een
document te lezen. Dit document begint met de
beschrijving van de gewenste cultuur, zoals die
in fase 1 is geformuleerd. Daarna wordt in het
document een deel van het ruwe materiaal
opgesomd zoals dat in fase 2 is verzameld
(verhalen en anekdotes) wat een relatie heeft
met dit cultuurthema.
.	Gezamenlijke brainstorm
	Na het lezen van het materiaal is door de
deelnemers gebrainstormd over mogelijke
verklaringen voor het verschil tussen de
gewenste cultuur en wat spreekt uit de ver­halen
en anekdotes. Hierbij is eerst een open aanpak
gehanteerd, waarin iedereen alles kon zeggen.
Daarna is op een aantal van de onder­werpen
doorgevraagd door de onderzoekers.
.	Ordenen van de resultaten
	Tijdens de twee workshops is door de
onderzoekers een clustering gemaakt in de ver­
klaringen van de deelnemers. Deze clus­tering is
direct met de deelnemers getoetst.

Analysemethode fase 3

Zoals gezegd heeft fase 3 tot doel een aantal ver­
klaringen te vinden voor verschillen tussen ‘wie we
willen zijn’ en ‘wie we zijn’. Daarnaast is in fase 3
de keuze gemaakt welke cultuurthema’s centraal
staan in de beschrijving van de politiecultuur.

analyse van de verklaringen

Tijdens de workshops zijn de resultaten geordend.
Na de workshops zijn de verschillende ver­
klaringen door de onderzoekers toegewezen aan
zeven cultuurthema’s. In bijlage 8 is deze toe­
wijzing te vinden. In de hoofdstukken 4 tot en met
10 waarin de cultuurthema’s zijn uitgewerkt zijn
deze verklaringen beschreven onder het derde
kopje: ‘Wat zit er achter’.

keuze cultuurthema’s

Gedurende het onderzoek zijn 20 cultuurken­mer­
ken van de Nationale Politie in beeld gekomen. De
keuze voor de zeven cultuurthema’s die centraal
staan in de beschrijving van de politiecultuur is

95

7

gemaakt aan de hand van de volgende criteria:
1.	het thema past binnen de definitie van
politiecultuur, zie §2.1 en;
2.	het thema is breed zichtbaar binnen de
organisatie. Dit betekent dat er meerdere
verhalen over het thema gaan en deze ver­halen
bij meer dan één organisatie­onderdeel aan de
orde zijn gekomen en;
3.	het thema sluit aan bij één van de cultuur­
thema’s uit fase 1 of;
4.	in fase 3 van het onderzoek zijn verklaringen
benoemd die passen bij het thema.
Het resultaat van deze selectie is weergegeven
in figuur 3 in hoofdstuk 3.

96

bijlage
Resultaten fase 3 - verklaringen voor politiecultuur

Fase 3 heeft geresulteerd in achttien verklaringen
voor het verschil tussen ‘wie we willen zijn’ en ‘wie
we zijn’. Deze achttien verklaringen hebben be­
trekking op de zeven cultuurthema’s (zie figuur 3
in hoofdstuk 3). Hieronder zijn de ruwe resul­taten
van de twee workshops van fase 3 weergegeven.
De 18 verklaringen zijn te vinden bij de be­schrij­
ving van de cultuurthema’s in de hoofd­stukken 4
tot en met 10, onder het kopje ‘wat zit er achter’.

thema familie

Positief en negatief
We willen een cultuur waarin we wel de positieve
kanten (saamhorigheid en loyaliteit) van de familie
hebben maar waarin de negatieve kanten (uit­
sluiting, geslotenheid) zo min mogelijk tot uiting
komen, zodat diversiteit en openheid niet ge­
schaad worden.
De verhalen schetsen een beeld waarin de
schaduw­kant van de familiecultuur duidelijk
zichtbaar is. De (ervaren) bedreiging van buiten de
groep, leidt tot loyaliteit en saamhorigheid in de
groep én tot negatieve bijeffecten.
Wat zijn nu de onderliggende aannames en
mechanismes die dit in stand houden?
.	De positieve associatie met Familie, leidt ertoe
dat de negatieve aspecten voor lief worden
genomen.
.	De gevolgen van de negatieve kanten binnen de
groep minder ervaren dan buiten de groep (ook
bij beleidsmakers).
.	Het is een sterk mechanisme: (vermeende)
onveiligheid buiten leidt tot familie binnen
of in ieder geval tot zwijgzaamheid /
niet aanspreken.
.	De vraag van waaruit interne saamhorigheid
wordt gevoed is aan het verschuiven (onderweg
naar wie we willen zijn).
Oordelen
We constateren dat politiewerk ‘buiten’ veel gaat
over oordelen. Deze cultuur is ook intern zicht­
baar. We ‘moeten er wel wat van vinden’ (in plaats
van nieuwsgierig te zijn naar waarom iemand iets
zegt of doet). Er zijn dus veel oordelen en tege­
lijkertijd is er geen open gesprek binnen de
‘familie’, weinig tot geen feedback. Dit leidt tot een
aantal ‘ontluchtingsmechanismen’ waarmee zaken

toch aan de orde kunnen worden gebracht, zoals
humor en verhalen over anderen vertellen.
Wat zijn nu de onderliggende aannames en
mecha­nismes die dit in stand houden?
.	Verschil tussen binnen en buiten. Veiligheid
heeft buiten een andere betekenis dan binnen,
die niet gezien wordt of expliciet geen betekenis
aan wordt gegeven? Dat leidt intern tot ver­
vormingen (als het niet willen zien van de
negatieve kant van familie).
Vaderfiguur
Een van de oorzaken waardoor de familiecultuur
zo sterk is en blijft en openheid tegengaat is het
belang van de vaderfiguur in groepen. Er is een
sterke behoefte aan veiligheid en de leiding / de
vader dient deze te verzorgen. Het oordeel over
wat waar of goed is wordt veel bij de leiding­
gevende / de vader neergelegd. De macht wordt
vaak gelegitimeerd door de hiërarchie maar ook
door (specialistische) kennis. Tussen de leider en
de rest van de groep vinden weinig volwassen
gesprekken plaats, de groep stelt zich daarmee
kinderlijk op. Dit mechanisme blijft in stand
doordat spreken over de macht taboe is. Degene
die het heeft, doet alsof hij/zij net zo is als
ieder ander. Wat zijn nu de onderliggende aan­
names en mechanismes die dit in stand houden?
.	Macht vs. autoriteit. “wie we willen zijn”
omschrijft een cultuur die veel meer gaat over
horizontale autoriteit en veel minder over
macht.
.	Macht als taboe.
Tenslotte wordt de vraag gesteld wat er in de plaats
kan komen voor een familiegevoel of een gevoel
van eenheid? De volgende vier mogelijkheden
worden genoemd:
.	Een organisatie / groep waarin de diversiteit
gewaardeerd wordt, waarin mensen de lol van
de diversiteit ervaren.
.	Een organisatie / groep waarin individuen
kunnen en mogen uitblinken.
.	Een organisatie / groep waarin de aandacht veel
meer uitgaat naar externe zaken, of andersom,
een sterke externe stimulans verminderd
misschien de behoefte aan een familie of
eenheid.

97

8

.	Een organisatie waarin de rolverdeling tussen
de hiërarchische niveaus helder is en ieder zijn/
haar bijdrage levert die door de anderen
gewaardeerd wordt.

thema professionele ruimte,
vertrouwen en operationeel
leiderschap

Taboe
Er wordt weinig openlijk gesproken over het vak,
over de professie en de werkdruk die daarbij hoort.
Ook geven mensen weinig inkijk in hun eigen
‘kennisbank’ (veelal Outlook). Dit gebrek aan
openheid, in combinatie met een ‘loyale’ houding
van niet-aanspreken, leidt tot weinig ontwikkeling
van professionaliteit, tot het ‘bij de leidinggevende’
leggen van problemen en tot het gevoel van hoge
werkdruk. Wat zijn nu de onderliggende aannames
en mechanismes die dit in stand houden?
.	Je laten zien, je professie laten zien, is not done.
.	Het niet of weinig spreken over waarom we op
aard zijn, wat is onze waardecreatie?
Wat is ons werk?
Het werk is slecht gedefinieerd. De politie is reac­
tief. Er zijn weinig doelen en veel prioriteiten.
De professionaliteit van medewerkers en leiding­
gevenden is slecht gedefinieerd. Samenwerken en
informatie verwerken wordt wel benoemd als
belangrijk maar dit dringt niet echt door in de hele
organisatie. Leidinggevenden worden niet altijd
vertrouwd. Keuzes die elders of iemand anders
maakt, staan ter discussie. Wat zijn nu de onder­
liggende aannames en mechanismes die dit in
stand houden?
.	Eigenlijk gaat het echte werk op straat goed,
er is dus weinig reden om dit te veranderen.
.	incident-driven zit in de genen en geeft weinig
ruimte om in ‘big rocks’ te denken of te
handelen. Urgentie gaat voor belangrijkheid.
Verwarring
Vooral bij leidinggevenden op verschillend niveau
is er veel verwarring over wat hun taak is en hoe ze
deze geacht worden in te vullen (beheersmatig of
operationeel). Dit verlamt de organisatie. Wat zijn
nu de onderliggende aannames en mechanismes
die dit in stand houden?
.	Als ik niet weet wat mijn taak is, doe ik wat mij
goeddunkt, ik voel me daar niet heel goed bij
dus ik hou een slag om de arm.
.	Als mijn baas mij niet aanstuurt, heb ik alle
ruimte om zelf te bepalen wat ik doe.

98

thema hiërarchie

.	Nadruk op de sterk hiërarchische organisatie
die de politie is: ‘ze zijn opgevoed altijd eerst de
chef van dienst te bellen’ [observatie: dit blijkt
ook wel weer uit het voorbeeld dat er geen tekst
op het intranet geplaatst kan worden zonder dat
die inhoud met de korpsleiding is gedeeld].
.	Gaat het om een vaderfiguur? Hoe zit het
dan met de moederfiguur?
.	De vaderfiguur: dominant, beslisser,
structurerend.
.	Informele leiders worden onvoldoende gezien
en onvoldoende benut.

thema professionaliteit

.	Er wordt wel geëvalueerd en zaken worden
ook wel uitgesproken maar wel handelen er
vervolgens niet naar.
.	Daar is leiderschap voor nodig.
.	Het mechanisme is dat mensen zaken op­pakken
die ‘moeten’. Dingen die wel be­langrijk zijn,
maar ‘mogen’, komen niet ‘vanzelf ’ tot stand.

thema eenheid in
denken en doen

.	Er zijn argusogen op vreemd/nieuw.
.	Ziet behoudend gedrag.
.	Buitenstaanders (zoals hbo’ ers) worden in
eerste instantie wel verwelkomd maar er wordt
te snel resultaat verwacht. De orga­nisatie is
ongeduldig: “wat gaan we nu doen?”;
“wie gaat het zeggen?”
.	Het mechanisme lijkt te zijn dat er veel mensen
zijn die snel van denken/observeren naar doen
schakelen. Weinig mensen met een onder­
zoekende inslag.
.	In de BPZ moet je een doener zijn maar op
andere plekken zou dat best anders kunnen zijn.
We spreken niet altijd de goede taal. Met name
naar de basisteams. “ik voel me vaak een vertaler”.
Communicatie ontbreekt, verhalen vanuit de
leiding worden als wollig ervaren. Veel anekdotes
gaan over: wie gaat er eigenlijk over? Over auto­
nomie en over verantwoording. “Is het autonomie
of is het rebellie?”
Eenheid in denken en doen lijkt in de basisteams
vooral gezien te worden als verplichtingen uit Den
Haag (overigens is dat iets dat niet veel anders is
geworden sinds de invoering van de Nationale
Politie) en als inkoop van bloemetjes ergens ver
weg. De aanname is dat het de meeste agenten niet
veel uitmaakt of een bepaalde prioriteit nu het
gevolg van het lokale gezag, of het regionale gezag
of voortkomt uit een nationale prioriteit. Bij de
opsporing is daar meer aandacht voor,

bijvoorbeeld ten gevolge van aandacht voor Finec
en digitale opsporing. De grote vraag hier is hoe
we nieuwe instroom ook binnen kunnen houden.
De waan van de dag leidt tot eigen improvisatie –
veel inefficiënt handelen en ook weinig eenheid.
Druk van de reorganisatie en de veranderingen
leidt tot (meer) onzekerheid en dat leidt tot
behoudend gedrag. Wens om eenheid in denken
en doen te krijgen -> meer regels en centrale
aansturing -> minder betrokkenheid op de
werkvloer -> minder eenheid -> meer regels -> …

zij-discussie over
doelen en prioriteiten

Operationele sturing vindt altijd plaats binnen de
eenheden. Het gezag ligt niet in Den Haag maar
op verschillende niveaus binnen de eenheden:
vanuit de regioburgemeester en vanuit de
burgemeesters.
Eenheden hebben wel last van de (politieke)
doelen, bijvoorbeeld rond ontneming waarbij er
een doelstelling is voor een bedrag wat de aan­
dacht afleidt van eigen prioriteiten. Of wanneer er
per se nog 2 jihad onderzoeken moeten worden
gedaan dit jaar.
.	Waar het om gaat dat dit niet duidelijk is, de
communicatie gaat mis.
.	In de operatie wordt het echt anders beleefd als
bij de leiding.

thema verbinding
bedrijfsvoering en operatie

Als deze verbinding slecht is (en dat is zo gezien
het, nog relatief kleine, aantal anekdotes) dan heeft
de operatie daar meer last van dan de bedrijfs­
voering. De operatie zou leidend moeten zijn maar
bij gebrek aan kader heeft de operatie hier niet
altijd de kennis en kunde voor in huis.
De afstand tussen blauw en wit is groot (en met
de reorganisatie groter geworden). Hier speelt de
snelle identificatie binnen de politie met het eigen
team ook een rol. Vervolgens is de communicatie
tussen blauw en wit sterk bureaucratisch vorm­
gegeven over veel schijven.

leerde als vanzelf binnen het eigen team ver­
spreiden en er wordt wel heel veel gepraat in het
leidinggevende domein maar veel minder op
operationeel niveau.
“Waarom hebben we toch zo’n maakbare en on­
geduldige visie op veranderen?” Een open gesprek
met leidinggevenden wordt ook regelmatig moei­
lijk gemaakt doordat leidinggevenden verwachten
dat er van hun sturing en beslissingen worden ver­
wacht en doordat medewerkers afgeschrikt
worden door mythes over gebruik van macht.
Er wordt enorm veel vergaderd maar dit leidt niet
tot veel actie. Vergaderen om te vergaderen.
Enorm vrijblijvend, de helft blijft rustig weg.
Iedereen praat met zijn eigen niveau. Bazen gaan
zitten sturen in overleggen.

discussie sceptisch naar de
leiding

Er lijkt een groot gat te zijn tussen het operationele
domein (tot en met de operationeel expert) en het
leidinggevende domein. Dit uit zich in scepsis,
slechte communicatie en het gevoel op jezelf aan­
gewezen te zijn. Door de reorganisatie is dit reëel
en gevoelsmatig erger geworden. De sturing ont­
breekt formeel in het operationele domein en de
communicatie met het leidinggevende domein is
slecht. Zowel de teamchefs (ook operationeel
leiding geven naast 150 HR gesprekken) als de
operationeel experts -ik ben toch geen leiding­
gevende (meer)- zijn in de war over hun rol
en positie.

initiatief en
persoonlijk handelen

Alles is korte termijn: wel behulpzaam maar
weinig ruimte voor structureel eigen initiatief.

zij-discussie over
‘het gesprek voeren’

Voor veel van de onderwerpen die aan de orde
komen, lijkt ‘in gesprek zijn’ de oplossing. Ook in
het realisatieplan wordt dit veelvuldig genoemd als
middel om woorden betekenis te geven en ver­
anderingen te implementeren (zo willen we dus
echt zijn). In de praktijk is het echter heel moeilijk:
er wordt te weinig tijd voor vrijgemaakt, er wordt
met kleine groepjes koplopers of ambassadeurs
gewerkt waarvan verwacht wordt dat zij het ge­

99

9

bijlage
Onderzoeksmethode fase 4 – Hoe kunnen we het verschil verkleinen?

De laatste fase van het onderzoek is gericht op
mogelijkheden om de cultuur binnen de Nationale
Politie te ontwikkelen. In workshops zijn met
mede­werkers ontwikkelsuggesties geformuleerd
die impact hebben op de zeven cultuurthema’s.

Onderzoeksvraag
en deelvragen fase 4

Op welke wijze kan de politiecultuur (conform het
realisatieplan) worden ontwikkeld?
Deelvragen bij deze onderzoeksvraag zijn:
.	Welke positieve kwaliteiten in de huidige
organisatie worden onderkend, die de basis
kunnen vormen voor het ontwikkelen van de
politiecultuur?
.	Welke ontwikkelsuggesties zien vertegen­
woordigers van de politieorganisatie die
voldoen aan de volgende twee voorwaarden:
de ontwikkelsuggesties zijn geworteld in de
onderkende kwaliteiten; en de ontwikkel­
suggesties zijn gericht op het in beweging
brengen van de bij onderzoeksvraag 3 be­
noemde verklaringen?
.	Hoe worden deze ontwikkelsuggesties
geïnterpreteerd vanuit veranderkundige
en organisatiekundige theorie?

definities

Met ‘positieve kwaliteiten’ wordt gerefereerd aan
kenmerken van de organisatie en de mensen in
de organisatie, die bijdragen aan topprestaties.
Dit is een vertaling van de term Positive Core zoals
die in Appreciative Inquiry wordt gebruikt
(Cooperrider en Whitney, 2005).

resultaat

Het antwoord op deze onderzoeksvraag is een
aantal ontwikkelsuggesties. Deze zijn zodanig
beschreven, door medewerkers van de politie­
organisatie, dat ze binnen de hele politie­organi­
satie begrepen en op waarde geschat kunnen
worden.
Daarnaast zijn de ontwikkelsuggesties voorzien
van een veranderkundige toelichting. Hiermee
wordt bedoeld dat wordt aangegeven hoe deze
ontwikkelsuggestie gebruikt kan worden en wat
het te verwachten resultaat daarvan is.

100

Methode voor
dataverzameling fase 4
werkgroepen

In het onderzoeksplan is een aanpak voor fase 4
beschreven die uitgaat van twee groepen van 16
tot 24 personen. Met beide groepen zouden paral­
lel vier workshops van een halve dag worden ge­
daan. In de praktijk is het niet gelukt deze aanpak
te organiseren. Uit een groep van meer dan 60
personen die zich in de eerste drie fasen hebben
gemeld als geïnteresseerd om mee te doen in fase
4, hebben zich uiteindelijk vijftien mensen inge­
schreven waarvan enkele onder voorbehoud.
Dit ondanks diverse uitnodigingen en pogingen
mensen via-via te benaderen.
Er is gekozen om fase 4 in een nieuwe vorm te
gieten waarin drie groepen één workshop van een
dag bijwonen. In totaal hebben zich hier dertien
mensen op ingeschreven, verdeeld over leiding,
opsporing, ondersteuning, speciale teams en
basisteams (zie bijlage 13).

de workshop

Als voorbereiding hebben de drie groepen ieder
een deel van de resultaten van fase 1, 2 en 3 te
lezen gekregen. In de workshop is ter kennis­
making met elkaar en het thema eerst een ronde
gedaan waarbij iedereen een korte persoonlijke
anekdote vertelt over een situatie waar hij of zij
trots of tevreden over is, gerelateerd aan boven­
staande thema’s. Op basis van deze verhalen zijn
gezamenlijk kwaliteiten benoemd.
Vervolgens zijn de thema’s behandeld. Hierbij
zijn steeds twee stappen genomen:
1.	Een brainstorm naar voorstellen en ideeën om
deze thema’s, de verklaringen en de bij­
behorende vragen, in de organisatie onder
de aandacht en ‘aan de gang’ te krijgen.
2.	Een reflectie op de vragen die bij de ver­
klaringen staan met als doel deze vragen
zo te formuleren dat ze mensen aan het denken
zetten.

Analysemethode fase 4

Het materiaal uit de workshop is in drie stappen
verwerkt tot ontwikkelsuggesties:
Stap 1 - clusteren
De voorstellen en ideeën die in de workshops naar
voren zijn gekomen, zijn geclusterd. In bijlage 10
zijn deze clusters met de bijbehorende ideeën
opgesomd.
Stap 2 - formuleren criteria
Voordat de ontwikkelsuggesties zijn uitgewerkt is
op basis van veranderkundige literatuur en politie­
literatuur een zestal criteria geformuleerd voor
kansrijke ontwikkelsuggesties, zoals: ‘voor alle
niveaus passend geformuleerd’ en ‘meerdere
kleine acties’.
Stap 3 - formuleren ontwikkelsuggesties
De clusters van voorstellen en ideeën uit de work­
shops zijn samengenomen tot een tekst voor de
ontwikkelsuggesties. Hierbij zijn door de onder­
zoekers aanvullingen gedaan die erop gericht zijn
om zo goed mogelijk te voldoen aan de in stap
2 benoemde criteria.

101

10

bijlage
Fase 4 - materiaal voor ontwikkelsuggesties

In deze bijlage staan de ideeën en suggesties zoals
die in de drie workshops van fase 4 zijn benoemd.
Deze zijn geordend naar de ontwikkelsuggesties
zoals die in hoofdstuk 11 zijn beschreven.

experimenteer met
lokale regelruimte

Dit is het onderwerp dat gaat over het lokaal
mogelijk maken van indraaien van lampjes,
reparaties aan koppels, etc.
.	Kleine regelruimte bieden om ‘koplampjes
te vervangen’. Wel ervoor zorgen dat deze
budgetten niet voor totaal iets anders
gebruikt worden.
.	Je wil dus wel de ruimte geven voor initia­tieven,
maar je wil ook ergens de grens bewaken.

geef medewerkers met
expertise een rol naast
formeel leidinggevenden

Dit heeft te maken met het wel of niet afdoen van
de strepen, het beoordelen van mensen op hun
aangetoonde professionaliteit, hierover het gesprek
hebben. Ligt het nu bij de teamchefs of bij de
operationeel experts? Willen we informele leiders
meer op een voetstuk?
De “P” op je mouw verdienen.
.	Strepen eraf.
.	Waarderen op wat je doet.
Ander type leiderschap stimuleren.
.	Leidinggevende moet er in staan en
niet er boven.
.	Ruimte geven (niet vanuit hiërarchie).
.	Schaf de blauwdruk af en maak
leidinggevenden coaches.
.	Nieuwe leidinggevenden. Schaf de oude
meuk (oude cultuur) af.
.	Frisse nieuwe mensen, combi’s maken
van oud-jong.
.	Informele leiders inzetten.

help de operationeel
leidinggevende beleid te
vertalen naar de werkvloer

.	Het is veel te veel voor iedereen om alle stukken
te lezen. De staf maakt een eerste vertaalslag en

102

geeft die uit aan het sector­hoofd. Deze
bespreekt het weer met de teamchefs.
.	A4-tjes werkt en een heel draaiboek niet.
.	Teamchefs moeten de vertaling maken van
plannen naar actie en terug.

stimuleer als operationeel
leidinggevende initiatief
bij je medewerkers

.	In het dagelijkse gesprek met je medewerkers
je leiderschap vormgeven.
.	“Liever sorry zeggen achteraf dan goedkeuring
vragen vooraf ”.
.	Spreek uit “waarom vraag je dat nou” als er
gebeld wordt om de verantwoordelijkheid
weg te leggen. Bellen met inhoudelijke vragen
mag altijd.
Er loopt een programma ’Blauw Vakmanschap’ dat
hier ook aandacht aangeeft. Bijvoorbeeld binnen
Drenthe in Meppel waar na het draaien van een
dienst de ervaringen worden uitgewisseld.

help de operationeel
leidinggevende beleid te
vertalen naar de werkvloer

Dit heeft te maken met dat er geen tijd wordt ge­
maakt voor gesprekken, dat regionale gesprekken
over taakaccenten nog niet tot wasdom zijn ge­
komen, dat interessante gremia verwateren, dat er
niet overal open over emoties wordt gesproken,
dat er vooral gedebrieft wordt na een heftig inci­
dent en dat er vooral geëvalueerd wordt na een
fout en niet als een afwijking van het protocol
gewoon goed afloopt.
.	Creëer informele momenten.
.	Initiëren van het spannende gesprek door
groepschef of Senior als mentor in te zetten
of te werken met Buddy’s (zie project
in Amsterdam).
.	Gesprekstechnieken verbeteren.
.	Gesprekken een positievere en meervoudig
karakter geven door denkhoeden toe te passen.
.	Duidelijke agenda voor bijvoorbeeld regio­nale/
landelijke taakaccent bijeenkomsten.

evalueer ook zaken
die goed zijn gegaan

.	Goede afwijkingen belonen, niet alleen
aandacht voor de afwijking van het protocol
waarbij het mis gaat.
.	Transparant zijn (over perceptie,
verwachtingen) naar elkaar.
.	Als je feedback krijgt, terug geven dat het goed
is dat het gebeurt.
.	Kwetsbaar opstellen en feedback vragen onder
gelijken.
.	Helder zijn over: Wat is mijn rol geweest in deze
situatie? Wat heb ik goed gedaan? En wat had ik
beter kunnen doen?
.	Groei door waardering en ruimte voor
opbouwende kritiek.
.	Meer gelegenheden voor gesprekken creëren.
.	Leermomenten opzoeken: audits maar ook
aandacht voor bijna-incidenten.
.	Intervisie en supervisie onderdeel maken van
het werk; casussen voorbereiden en bespreken.
.	Debriefing belangrijkers maken.
.	Persoonlijker ook: hoe is het met jou?
.	Ook debriefen na geslaagde acties.
.	debriefings beter gebruiken: ook als dingen
goed gaan.
.	Als het slecht gaat, dan zijn we bereid om tijd te
maken voor evaluatie en ervan te leren (en het
de volgende keer te voorkomen). Als het goed
gaat, dan zouden we ook de tijd moeten nemen
om te evalueren waarom het goed ging en
daarvan te leren.
.	Incidenten gebruiken om van te leren.
.	Reactie achteraf: betrokken, niet beoordelend,
gericht op samen leren.

.	2 weken kennismaken met de praktijk, zitten ze
niet op te wachten maar wordt achteraf
erg gewaardeerd.
.	Voorstel om nieuwe mensen van onder­steuning
een keer te laten meelopen in
de praktijk.
.	En vice versa: beeldvorming tijdens de studie is
te vroeg. Aan het eind van de opleiding
(of na een paar maanden) een tour door
de organisatie.
.	Vooruitgeschoven posten: mensen die vanuit de
praktijk non-executief worden en in
de ondersteuning gaan werken.

‘collega’, maak meer
gebruik van het breed
gedeelde politiegevoel

Mensen willen elkaar beter leren kennen, er
bestaat het gevoel dat samenwerken belangrijk is,
dat het meer en beter kan. Een betere
samenwerking tussen bedrijfsvoering en operatie
komt tot stand als beide elkaar beter begrijpen,
overdracht van blauw naar grijs ook. Begrip voor
landelijke doelen heeft ook met inzicht in elkaar te
maken.
.	Sollicitatiegesprek bekijken, terughalen.

103

11

bijlage
Methode literatuuronderzoek

Aanvullend op de vier fases is een literatuurreview rond het onderwerp politiecultuur gedaan.
Dit maakte geen onderdeel uit van het oor­
spronke­lijke plan maar is toegevoegd aan het
onderzoek omdat de bevindingen duidelijk raken
aan thema’s die in de literatuur beschreven zijn. De
eerste reden voor dit literatuuronderzoek is dat het
bijdraagt aan een validatie van de bevindingen.
Door de uitkomsten van de wetenschappelijke
literatuur te vergelijken met dit onderzoek kan
overlap worden vastgesteld, maar kunnen ook
verklaringen worden gevonden waarom bepaalde
bevindingen anders zijn. Een tweede reden voor
het literatuuronderzoek is dat het veranderkundige
inzichten kan opleveren. Wellicht zijn er bepaalde
kenmerken van politiecultuur die zo stabiel zijn,
dat deze als een gegeven moeten worden be­
schouwd. Het is dan weinig zinvol acties te
ontwikkelen om die kenmerken te veranderen.

vraagstelling
literatuur-review

Hoe verhouden de resultaten van dit onderzoek
zich tot uit de literatuur bekende thema’s in
politiecultuur?

methode literatuur-review

De literatuurlijst is door de begeleidingscommissie
vastgesteld. Vervolgens zijn deze en een aantal
andere bronnen gelezen die gedurende het onder­
zoek naar boven zijn gekomen. Hierover is een
thematische review geschreven. Tenslotte heeft een
confrontatie plaatsgevonden van deze thematische
review met de resultaten van het onderzoek. De
bevindingen uit de literatuur is terug te vinden in:
.	de definitie van politiecultuur in §2.1;
.	de verklaringen bij de cultuurthema’s in
fase 3, in hoofdstukken 4 tot en met 10;
.	de veranderkundige beschouwing van
politiecultuur in hoofdstuk 11.
Deze literatuurstudie is gebaseerd op het werk van
Chan (1996, 1997), Loftus (2009, 2010), Paoline
(2003), Reiner (2000) en Terpstra en Schaap
(2011). Chans boek (1997) en artikel (1996) zijn
gebaseerd op een case studie van de politie in New
South Wales, Australië. Gedurende het jaar dat ze
onderzoek deed bij dit politiekorps, heeft Chan

104

enquêtes uitgevoerd, interviews afgenomen, en
documenten geanalyseerd. Het boek (2009)
en het artikel (2010) van Loftus zijn geschreven
naar aanleiding van een etnografische onderzoek
(600 uur aan observaties) bij de politie in
Northshire, Engeland. Reiners boek (2000) be­
spreekt eveneens de situatie in Engeland. Terpstra
en Schaap (2011) hebben een enquête uitgevoerd
in Nederland, onder agenten werkzaam bij het
korps Gelderland-Zuid. Paoline (2003) heeft zijn
model over de relatie tussen de kenmerken van
politiewerk en de politiecultuur ontwikkeld naar
aanleiding van een literatuurstudie.

bijlage
Politiecultuur in de literatuur

Deze bijlage geeft een overzicht van wetenschappe­
lijk onderzoek naar politiecultuur. In de eerste
paragraaf word het begrip gedefinieerd en aan­
geven in hoeverre het mogelijk is om te spreken
over de politiecultuur. Met andere woorden, is de
cultuur in ieder politiekorps hetzelfde, en draagt
iedere agent deze cultuur uit, of is er variatie te
onderscheiden? Op basis van de literatuur is ge­
concludeerd dat er, ondanks de verschillen, enkele
gemeenschappelijke cultuurkenmerken zijn die
terug te vinden zijn bij een groot deel van de
politie­korpsen. Het tweede deel van deze bijlage
gaat over welke factoren ervoor zorgen dat politie­
korpsen in verschillende regio’s een vergelijkbare
cultuur hebben. Vervolgens wordt dieper ingegaan
op de kenmerken van de politiecultuur: welke spe­
cifieke gedragingen, normen en waarden zijn te
onderscheiden binnen de politie? Tenslotte wordt
besproken hoe de politiecultuur zich verhoudt
tot maatschappelijke ontwikkelingen en aandacht
be­steed aan de volgende vraag: is het waarschijn­
lijk dat de cultuur binnen de politie zal
veranderen?

Politiecultuur:
definitie en variatie

Loftus (2009) geeft een overzicht van veelgebruikte
definities van het begrip politiecultuur. De meeste
definities benadrukken de rol van normen en
waarden die functioneren als ongeschreven regels,
en op die manier beïnvloeden wat wordt gezien als
goed politiewerk. Chan (1996: 110) omschrijft
politiecultuur bijvoorbeeld als ‘the informal occu­
pational norms and values operating under the
apparently rigid hierarchical structure of police
organisations’. Loftus (2009) stelt dat er een aan­
name ten grondslag ligt aan de meeste definities
van het begrip politiecultuur, namelijk dat het
mogelijk is om te spreken van een stabiele, homo­
gene cultuur binnen de politie. Bovengenoemde
aanname wordt door verschillende onderzoekers,
waaronder Chan (1997) en Loftus zelf, bekriti­
seerd. Deze onderzoekers wijzen erop dat er varia­
tie is tussen politiekorpsen, dat er binnen politie­
korpsen subculturen bestaan, en dat niet iedere
agent con­form de heersende normen en
waarden handelt.

Met betrekking tot de verschillen tussen politie­
korpsen stelt Reiner (2010) dat niet ieder
politiekorps dezelfde stijl heeft. Sommige korpsen
richten zich met name op ordehandhaving, waar
anderen meer servicegericht zijn. De laatsten zijn
daardoor eerder geneigd wetsovertreders te waar­
schuwen, terwijl korpsen die zijn gericht op orde­
handhaving sneller zullen overgaan tot straf­
rechtelijke vervolging. Loftus (2009) vond verder
dat de cultuur binnen stedelijke politiekorpsen
verschilt van die van korpsen in meer landelijke
gebieden. Dit verschil wordt veroorzaakt door de
andere aard van de problemen waar korpsen in
stedelijke en landelijke regio’s zich voor gesteld
zien. Wat betreft subculturen beweert Paoline
(2003) dat straatagenten andere normen en
waarden hanteren dan management cops. Ook
dit komt door verschillen in de werkzaamheden;
management cops hebben andere taken dan
straatagenten, waardoor er ook een ander type
gedrag en andere normen en waarden te zien is bij
dit type agent. Tenslotte valt het te betwijfelen of
iedere agent zich aanpast aan de dominante cul­
tuur. Agenten zijn individuen, en in staat om voor
zichzelf te bepalen of de normen en waarden
binnen de politie aansluiten bij hun eigen refe­
rentie­kader (Reiner 2010, Loftus 2009). Of, zoals
Terpstra en Schaap het formuleren: er is ‘vaak
onvoldoende aandacht voor de actieve rol van
politiemensen in de (re)productie van politie­
cultuur’ (Terpstra en Schaap 2011: 185).
Ondanks deze verschillen hebben onderzoekers
die gedurende een langere periode onderzoek
hebben gedaan bij de politie gemeenschappelijke
elementen onderscheiden. Loftus (2009, 2010)
vindt dat onderzoekers die zich te zeer richten op
de verschillen in cultuur tussen en binnen politie­
korpsen over het hoofd zien dat politie­cultuur
opmerkelijk stabiel is. Volgens hem zijn het juist
de stabiele gedragingen, normen en waarden die
duiden op de aanwezigheid van een homogene
cultuur. Wat het punt van Loftus nog extra bena­
drukt, is dat onderzoeken naar politiecultuur in
het Verenigd Koninkrijk (Loftus 2009,2010),
Nederland (Terpstra en Schaap 2011) en Australië
(Chan 1996, 1997) in grote lijnen dezelfde cultuur­
dimensies hebben beschreven. In de volgende

105

12

paragraaf zal beschreven worden waarom
de politie een sterke eigen cultuur heeft, die
duidelijk verschilt van de cultuur binnen andere
organisaties.

Kenmerken van politiewerk
die stress en onzekerheid
veroorzaken

Verschillende onderzoekers stellen dat politiewerk
wordt gekenmerkt door een hoge mate van stress
en onzekerheid. Volgens Paoline (2003) worden
deze stress en onzekerheid veroorzaakt door
beroepsmatige factoren en organisatiefactoren.
Deze factoren worden vaak door andere weten­
schappers onderschreven. Wat betreft de beroeps­
matige factoren stelt Paoline (2003) dat politie­
werk wordt gekenmerkt door gevaar en autoriteit.
Agenten ervaren hun werkomgeving als zijnde
omgeven door risico’s. Dit continu ervaren gevaar
heeft effect op de manier waarop zij zich ver­
houden tot elkaar en tot buitenstaanders (Chan
1996). De tweede beroepsmatige factor die bij­
draagt aan de stress die agenten ervaren is de
autoriteit en het gezag dat de politie uitstraalt.
Doordat de politie wettelijk gezien het recht heeft
om geweld te gebruiken, en daar ook deels haar
autoriteit aan ontleent, zijn er mensen die recal­
citrant worden en de autoriteit van de politie op
een gewelddadige manier betwisten (Reiner 2010).
Op deze manier draagt autoriteit bij aan een ver­
sterkt gevoel van gevaar (Paoline 2003).
Naast de twee bovengenoemde beroepsmatige
factoren, noemt Paoline (2003) twee bronnen van
stress en onzekerheid die voortkomen uit de orga­
nisatie. De eerste is de nadruk die wordt gelegd op
procedures. De politie wordt geacht de wet te
handhaven, maar het is daarbij niet toe­gestaan om
zelf van de wetgeving af te wijken. Dit kan voor
druk en onzekerheid zorgen. Hier komt nog bij dat
er een toenemende verwachting is dat de politie
haar werkzaamheden zo efficiënt moge­lijk verricht
(Loftus 2009). De tweede stressfactor die Paoline
(2003) noemt is rolonduidelijkheid. Agenten
werken in een omgeving die aan verandering
onderhevig is. De politie wordt steeds kritischer
gevolgd door burgers en de media (Loftus 2010,
Reiner 2010) die verlangen dat de politie meer
doet dan alleen ordehandhaving. Hierdoor ont­
staat er binnen het korps ambiguïteit over wat
nu precies de rol van de politie is binnen de maat­
schappij (Paoline 2003).
Om stress en onzekerheid te reduceren, hebben
agenten een aantal coping mechanismes ont­

106

wikkeld (Paoline 2003). Deze gedragingen worden
in veel studies omschreven als de belangrijkste
kenmerken van de politiecultuur. De politiecultuur
biedt dus een antwoord op de spanningen die
agenten ervaren in hun werk (Chan 1997). In de
volgende paragraaf zal dieper ingegaan worden op
die eigenschappen.

Eigenschappen
van de politiecultuur

Het beeld van politiecultuur dat ontstaat vanuit
eerder wetenschappelijk onderzoek is tamelijk
uniform. De meeste politieonderzoekers stellen
dat de cultuur bijdraagt aan de socialisatie van
nieuwkomers (Paoline 2003) en zorgt voor een
gevoel van solidariteit (Chan 1996). Echter, de
eigenschappen die het vaakst genoemd en het
meest gedetailleerd besproken worden, zijn niet
altijd positief te noemen. De meeste studies naar
politiecultuur benadrukken dat agenten, als gevolg
van het gevaar waaraan ze blootstaan, gericht zijn
op actie. Verder beschouwen ze zichzelf als geïso­
leerd van de rest van de maatschappij, waardoor ze
een argwanende en cynische blik ontwikkelen. Dit
kan ervoor zorgen dat agenten op basis van stereo­
typen gaan handelen en een sterke wij-zij menta­
liteit ontwikkelen. In het vervolg van deze para­
graaf worden bovengenoemde eigenschappen van
de politiecultuur in meer detail besproken.

gefocust op actie

De meeste auteurs waarvan het werk is geraad­
pleegd voor deze literatuurstudie geven aan veel
agenten hun rol in eerste instantie omschrijven als
het beschermen van de maatschappij door middel
van criminaliteitsbestrijding (Chan 1997; Loftus
2009). Dit zelfbeeld oftewel deze sense of mission
wordt beschouwd als de basis van politiewerk
(Chan 1996). Hiermee gepaard gaat een voorkeur
voor actie (Terpstra en Schaap 2011); bij het
bestrijden van criminaliteit wordt vooral gedacht
aan directe confrontaties met gevaarlijke crimi­
nelen. In tegenstelling tot het invullen van papier­
werk of community policing wordt dit gezien als
het echte politiewerk (Loftus 2010).
Deze voorkeur voor directe actie, die dus vooral
voortkomt uit de sense of mission die agent er­
varen, wordt versterkt door twee andere factoren.
Ten eerste worden politiekorpsen traditioneel
gedomineerd door mannen. Dit kan leiden tot een
masculiene sfeer (Reiner 2010), waarin avontuur­
lijke en gevaarlijk confrontaties worden verheer­
lijkt en de softere aspecten van het politiewerk,
zoals community policing of kwesties rondom

huiselijk geweld, niet als volwaardig worden be­
schouwd (Loftus 2010). Een tweede factor die de
focus op actie versterkt is het feit dat crimina­li­
teits­bestrijding traditioneel gezien de meest pro­
minente taak van agenten is. Tegenwoordig
worden er steeds vaker andere werkzaamheden
aan de politie gegeven. Dit zorgt voor rolonduide­
lijk­heid, die agenten geneigd zijn op te lossen door
de voorkeur te geven aan taken die het dichtst
bij het historisch mandaat van de politie liggen
(Paoline 2003).

argwaan en stereotyperingen

Uit de enquête die Terpstra en Schaap (2011)
verspreidden onder Nederlandse agenten komt
een sterk gevoel ‘dat in de buitenwereld altijd
gevaar of risico dreigt’ (Ibid.: 194) naar voren. Dit
gevoel van gevaar, dat inherent is aan politiewerk
en zoals eerder gesteld ook aantrekkingskracht
uitoefent, zorgt ervoor dat agenten continu alert
zijn op verdachte gedragingen (Loftus 2009).
Argwaan is dus een coping mechanisme, omdat
het agenten in staat stelt om het gevaar waar ze
beroepsmatig mee geconfronteerd worden onder
controle te hebben (Paoline 2003, Reiner 2010).
Na verloop van tijd is argwaan een onderdeel
geworden van de blik waarmee agent de wereld
beschouwen (Reiner 2010). Deze blik wordt vaak
niet gestuurd door abstracte, academische kennis
(Terpstra en Schaap 2011), maar is ontstaan uit
ervaring. Agenten moeten vaak in korte tijd actie
ondernemen in complexe en ambigue situaties
(Chan 1997) en hebben daardoor vaak een heel
eigen beeld ontwikkeld van de omgeving en de
mensen waar ze mee geconfronteerd worden. Dit
beeld bepaalt grotendeels wat ze als verdacht be­
schouwen. Voorbeelden van gedrag dat vaak als
verdacht wordt gezien zijn het vermijden van oog­
contact, of nerveus gedrag (Loftus 2010). Deze
street wise vuistregels leiden tot een snelle identi­
ficatie van verdachten (Loftus 2009).
Echter, er kleven ook risico’s aan de pragmatische
houding van agenten met betrekking tot het type
gedrag dat argwaan wekt. Beslissingen die op deze
manier worden genomen zijn namelijk vaak ge­
baseerd op stereotypen die agenten hebben over
bepaalde groepen en situaties (Loftus 2009). Zulke
stereotypen kunnen tot onbegrip leiden bij de
mensen die het betreft, zoals het geval is bij stereo­
typen die te maken hebben met ras of etniciteit
(Chan 1996, 1997). De reden hiervoor is dat
stereo­typering kan leiden tot self-fulfilling prophe­
cies: mensen die aan het beeld voldoen dat arg­
waan opwekt, worden vaak buitenproportioneel

vaak opgepakt. Reiner (2010) stelt daarom dat
erop gelet moet worden of de stereotypen die
inherent zijn aan politiewerk vanwege het wan­
trouwen dat dit werk oproept gebaseerd zijn op de
realiteit, of dat ze vooroordelen of discriminatie in
de hand werken.

cynisme

Verschillende politieonderzoekers stellen dat de
politiecultuur wordt gekenmerkt door een zekere
mate van cynisme of scepsis. Agenten verwachten,
met andere woorden, weinig positiefs van andere
mensen (Loftus 2009) en geloven ook niet dat deze
situatie op een positieve manier veranderd kan
worden (Reiner 2010). Het gevolg hiervan is dat ze
hetgeen ze te horen krijgen van burgers niet ver­
trouwen, en ze zich soms afstandelijk en on­sympa­
thiek gedragen tijdens gesprekken (Loftus 2009).
Eén van de redenen voor het pessimistische
wereldbeeld dat agenten hebben is de aard van
hun dagelijkse werkzaamheden. In tegenstelling
tot het beeld dat veel mensen hebben van politie­
werk, is er niet dagelijks sprake van directe actie.
Hoewel agenten zelf sterk worden aangetrokken
tot actie, is hun werk in de praktijk vaak mono­
toon (Loftus 2010). Reiner (2010) omschrijft dit
als volgt: ’the mundane reality of everyday policing
(…) is often boring, messy, petty, trivial, and venal’
(Ibid.: 120).
Agenten raken ook verbitterd door hun regel­
matige contact met mensen die een achtergestelde
positie in de maatschappij bekleden. Dit is niet
alleen negatief voor het imago van agenten –
politie­werk wordt vaak gezien als dirty work –
maar betekent ook dat ze vaak worden voor­ge­
logen en de schuld krijgen toegeschoven (Loftus
2009).

agenten versus
de rest van de maatschappij

Het gevaar waaraan de politie worden blootgesteld
zorgt ervoor dat ze een sterk groepsgevoel ont­
wikkelen (Reiner 2010). Deze gemeenschapszin
wordt nog eens versterkt door de vaak lange
diensten die agenten in elkaars gezelschap door­
brengen en de moeite die het kost om werk en
thuissituatie te scheiden (Loftus 2009). Dit groeps­
gevoel heeft positieve effecten, aangezien het in
gevaarlijk situaties van groot belang is om blind
op collega’s te kunnen vertrouwen (Loftus 2009,
Reiner 2010). Agenten ervaren dit zelf ook zo.
Degenen die de enquête van Terpstra en Schaap
(2011) invulden, benadrukten ‘de noodzaak van
onderlinge solidariteit onder collega’s’ (Ibid.: 194).

107

Een neveneffect van het sterke groepsgevoel
binnen de politie is dat agenten zich geïsoleerd
voelen van de buitenwereld (Loftus 2009). Als
uitdragers van het gezag van de overheid die
gevaar lopen zijn ze duidelijk anders dan nietagenten (Paoline 2003). Van dit verschil zijn
agenten zich terdege bewust (Loftus 2010). Hoewel
agenten zelf aangeven dat de kans klein is
(Terpstra en Schaap 2011), kan de isolatie ertoe
leiden dat ze zichzelf gaan afschermen van de
buitenwereld. Ze beschermen dan bijvoorbeeld
collega’s die de regels en procedures niet volgen
(Loftus 2010) door hun gedrag niet te rapporteren
of onderzoek ernaar te blokkeren (Chan 1996;
Paoline 2003). Op deze manier kunnen de
geïsoleerde positie en de wij-versus-zij mentaliteit
het groepsgevoel verder versterken (Paoline 2003).

straatagenten
versus management cops

Ondanks het gevoel geïsoleerd te zijn van de rest
van de maatschappij en de sterk ontwikkelde
solidariteit is er sprake van onenigheid binnen de
politie. Vaak spelen deze conflicten tussen straat­
agenten en politiemensen die meer tijd achter hun
bureau doorbrengen (Reiner 2010). Het cynische
wereldbeeld van agenten richt zich dus niet alleen
op de buitenwereld, maar strekt zich ook intern uit
(Loftus 2009).
De reden voor het cynisme onder straatagenten
ten opzichte van hun superieuren is dat die mede
verantwoordelijk zijn voor het vergrootglas waar­
onder agenten in toenemende mate komen te
liggen. Eén van de meest gehoorde klachten is dat
bureau-agenten te ver verwijderd zijn geraakt van
de dagelijkse realiteit van het politiewerk (Loftus
2009). Er wordt door het management bijvoor­
beeld steeds meer nadruk gelegd op preventie van
het schenden van de procedures. Hierdoor krijgen
straatagenten de neiging om gedrag te vermijden
dat de aandacht op ze kan vestigen. Dit staat ook
wel bekend als een cover your ass attitude
(Paoline 2003).

Politie als onderdeel
van de maatschappij

Wetenschappelijk onderzoek naar politiecultuur
benadrukt dat, ondanks de wat geïsoleerde positie
die ze inneemt in de maatschappij, de politie niet
losstaat van maatschappelijke ontwikkelingen
(Chan 1996). De volgende drie ontwikkelingen
worden met name vaak genoemd: ‘the cultural,
ethnic and gender diversification of police organi­
sations, influence of operational changes such as

108

community policing, and official critiques of the
police’ (Loftus 2010: 16). Elk van deze ontwikke­
lingen oefent druk uit op de heersende cultuur
binnen de politie en kan tot verandering leiden.

invloedrijke
maatschappelijke
ontwikkelingen

Eén van de maatschappelijke ontwikkelingen die
invloed hebben op de politiecultuur is de toe­
nemende kritiek vanuit de overheid en de media
op het functioneren van de politie. Dit kan ervoor
zorgen dat agenten hun gedrag aanpassen (Loftus
2010). Chan (1996) beschrijft bijvoorbeeld hoe de
uitzending van een televisieprogramma in
Australië, Cop It Sweet, leidde tot protesten en
grote maatschappelijk druk om de politie verder
te hervormen.
Het wrange aan de ophef was dat de Australische
politie al enkele jaren bezig was met reorganiseren.
Net als politiekorpsen in de rest van de wereld,
streefde men er in Australië naar om diverser te
worden, bijvoorbeeld op het gebied van etniciteit
(Chan 1996). Politieonderzoekers vinden dat meer
en meer mensen uit voorheen ondervertegen­
woordigde groepen tegenwoordig een baan bij
de politie vinden (Loftus 2009). Ook vrouwen en
homoseksuelen worden vaker aangenomen als
politieagent (Loftus 2010). Politiekorpsen worden
daardoor niet meer zo gedomineerd door blanke,
heteroseksuele mannen als vroeger (Loftus 2009).
De derde maatschappelijke ontwikkeling die
regelmatig door politieonderzoekers wordt
beschreven is het zogeheten community policing.
Dit houdt in dat de politie probeert meer aan te
sluiten bij de gevoelens van de gemeenschap,
burgers te betrekken bij politiewerk, en corruptie
te beperken (Chan 1996, 1997). Op deze manier
focust de politie zich niet langer puur op crimina­
liteitsbestrijding, maar doet ook aan crimina­liteits­
preventie, doordat de oorzaken van criminaliteit
worden aangepakt (Loftus 2010). De traditionele
rol van de politie wordt dus uitgebreid met softere
aspecten (Paoline 2003).

verandert de politiecultuur?

De eerder genoemde maatschappelijke ontwikke­
lingen hebben tot veranderingen geleid, maar
politieonderzoekers beweren dat de onderliggende
politiecultuur niet drastisch is veranderd. Loftus
(2009) stelt bijvoorbeeld dat, ook al is de diversiteit
van het personeelsbestand van de politie toe­
genomen, veel agenten van de oude stempel geen
positief beeld hebben van het nieuwe diversiteits­

beleid. En ook community policing wordt, hoewel
het inmiddels in veel korpsen is ingevoerd, niet
per definitie als een positieve ontwikkeling gezien;
veel agenten zien dit niet als het echte politiewerk.
Loftus (2009, 2010) concludeert dan ook dat de
politiecultuur ondanks alle veranderingen en her­
vormingsinitiatieven opmerkelijk stabiel is te
noemen. Hij verklaart dit door te stellen dat de
heersende cultuur zodanig goed aansluit bij de
aard van het politiewerk, dat veranderingen in
de kiem worden gesmoord.
De sterke politiecultuur is niet de enige reden
waarom het lastig is om het gedrag van politie­
mensen te veranderen. Chan (1996) en Reiner
(2010) stellen dat ongewenst gedrag niet altijd
voortkomt uit de politiecultuur. Reiner (2010)
geeft het voorbeeld van discriminatie en stereo­
typering. Deze verschijnselen kunnen niet simpel­
weg voorkomen worden door toenemende diversi­
teit in het personeelsbestand. Racisme is een
diep­geworteld maatschappelijk probleem. Etnische
minderheden verkeren vaker in een achtergestelde
positie dan de dominante etnische groep en
komen daarom vaker in aanraking met crimina­
liteit. Het bestrijden van racisme vereist daarom
een overkoepelende aanpak. Ook Chan (1997)
stelt dat verbeterde training of een ander aan­
namebeleid niet voldoende zijn. Ze bepleit brede
veranderingen in de sociale, economische, juri­
dische en politieke context waarin politiewerk
wordt gedaan, en trekt een vergelijking met de
sport om haar argument te illustreren: ‘if the rules
of a game or the physical markings on the field have
been changed, an experienced player may be able to
adjust quickly to the new rules and hence shows no
sign of changing his/her performance. Conversely,
changes to habitus (e.g. in the objec­tives of policing)
also affect practice, but unless the field is changed in
a way that reinforces the new habitus, habitus itself
may revert to its old disposi­tions’ (Chan 1996: 131).

Onderzoeksresultaten
in relatie tot literatuur

In deze paragraaf zullen de bevindingen van het in
dit rapport beschreven onderzoek worden verge­
leken met de in deze bijlage besproken weten­
schappelijke literatuur.

kenmerken van politiewerk

Verschillende politiewetenschappers stellen dat de
cultuur binnen veel politiekorpsen wordt geken­
merkt door gedrag dat een coping mechanisme is
voor de spanningen waar politiemensen in hun
werk mee te maken hebben. Die spanningen kun­

nen worden onderverdeeld in beroepsmatige fac­
toren en organisatiefactoren. Beide factoren
komen ook in dit onderzoek terug. Agenten gaven
bijvoorbeeld aan de buitenwereld als onveilig te
zien, en dat het snel kunnen vellen van een oordeel
een belangrijke kwaliteit is voor agenten (beroeps­
matige factoren). Verder werd er regelmatig ver­
wezen naar organisatiefactoren. Zo wordt de re­
organisatie ervaren als een bedreiging voor de
bestaande familiecultuur, en is er sprake van on­
duidelijkheid rondom de rol die de politie in de
maatschappij inneemt.

eigenschappen
van de politiecultuur

De beroepsmatige en omgevingsfactoren die door
de agenten die aan dit onderzoek hebben meege­
werkt zijn genoemd, komen aardig overeen met de
factoren die door eerder wetenschappelijk onder­
zoek zijn geïdentificeerd. Wat betreft de daad­
werke­lijke kenmerken van de politiecultuur zijn er
meer verschillen. Waar de geraadpleegde literatuur
bijvoorbeeld stelt dat agenten actiegericht zijn,
geeft dit onderzoek eerder het beeld van een op
incidenten gerichte organisatie. Een focus op in­
cidenten is een vorm van actiegerichtheid, maar is
niet hetzelfde. De literatuur bedoelt met actie
vooral activiteiten die direct gerelateerd zijn aan
criminaliteitsbestrijding. In het in dit rapport be­
schreven onderzoek komt een breder beeld van
actie naar voren. Hoewel er ook hier politie­
mensen zijn die niets liever willen dan boeven
vangen, worden ook incidenten die geen link
hebben met criminaliteitsbestrijding aangegrepen
om in beweging te komen. Het gevolg van deze
focus op incidenten is wel hetzelfde als hetgeen
beschreven wordt in de literatuur: er wordt minder
belang gehecht aan zaken die niet zo urgent zijn,
zoals samenwerking met partners in de veilig­
heidsketen of het bijwonen van vergaderingen.
Het gevoel van solidariteit dat in de wetenschappe­
lijke literatuur wordt genoemd als één van de be­
langrijkste kenmerken van de politiecultuur komt
ook in dit onderzoek naar voren. Het cultuur­
thema familie werd door bijna iedereen binnen de
organisatie herkend. In verhalen werd veelvuldig
verwezen naar samenwerking, saamhorigheid en
loyaliteit. Verschillende onderzoekers wijzen erop
dat dit familiegevoel kan leiden tot een wij-versuszij mentaliteit. Wetenschappelijke studies geven
aan dat deze mentaliteit ertoe kan leiden dat
politiemensen het idee hebben dat ze geïsoleerd
zijn van de maatschappij. Dat beeld komt uit dit
onderzoek minder sterk naar voren. De wijversus-zij mentaliteit die politiemensen die mee­

109

werkten ervoeren had vooral betrekking op het
verschil tussen straatagenten en management cops.
Mede­werkers klaagden vaak over de leiding en
ver­weten leidinggevenden ervan te ver van de
werk­vloer af te staan. Deze kloof tussen operatio­
nele medewerkers en leidinggevenden leidt tot
problemen met betrekking tot de cultuurthema’s
operationeel leiderschap en professionele ruimte.
Een andere bevinding is dat het saamhorigheidsof familiegevoel kan leiden tot het ontstaan van
een hokjesgeest en eilandjes, wat leidt tot een ge­
brekkige communicatie en samenwerking met
andere teams en ketenpartners.
Een aantal kenmerken dat vaak wordt genoemd in
wetenschappelijk onderzoek naar de cultuur bin­
nen politieorganisaties komt in dit onderzoek niet
sterk naar voren. Het gaat dan met name over het
pessimistische beeld dat agenten hebben van de
wereld, en de stereotyperende manier waarop ze
gedrag als verdacht aanmerken. De verhalen die
politiemensen voor dit onderzoek aandroegen
hadden in een veel hogere mate betrekking op de
eigen organisatie. Onderwerpen als professionele
ruimte en operationeel leiderschap werden vaak
naar voren gebracht. Deze onderwerpen zijn
minder sterk aanwezig in de literatuur. Een
mogelijke verklaring voor dit verschil kan zijn dat
de geraadpleegde wetenschappelijke studies vooral
politiemensen met operationele taken hebben
bestudeerd, en in dit onderzoek ook de verhalen
die leidinggevenden en kantoormedewerkers
vertellen aan bod zijn gekomen.

maatschappelijke
ontwikkelingen en
veranderbereidheid

Over de drie maatschappelijke ontwikkelingen die
volgens de literatuur invloed hebben op de politie­
cultuur (kritiek vanuit de maatschappij, toenemen­
de diversiteit, en community policing) zijn niet veel
verhalen aangedragen. Desalniettemin kan gesteld
worden dat community policing, een activiteit die
door de agenten die meewerkten aan eerder
weten­schappelijk onderzoek vaak niet als kerntaak
van de politie werd gezien, in Nederland geaccep­
teerd lijkt. Er worden positieve verhalen verteld
over het belang om burgers te betrekken bij de
resultaten die door de politie geboekt worden.
Verder benadrukken politiemensen, met name de
basisteams, het belang van lokale wortels. Een ge­
degen kennis van de omgeving draagt eraan bij dat
problematische situaties beter kunnen worden op­
gelost. Een mogelijke verklaring voor dit verschil
tussen de literatuur en het onderzoek is de context
van het onderzoek. Een aantal wetenschappelijke

110

studies hebben de situatie in Engeland en Australië
bestudeerd. Terpstra en Schaap (2011) conclu­deer­
den op basis van hun onderzoek al dat de situatie
in Nederland niet altijd overeenkomt met de resul­
taten van internationale studies.
Uit het onderzoek bleek verder dat politiemensen
over het algemeen behoudend zijn. Vanwege de
aard van hun werkzaamheden, zijn ze sterk gericht
op het opmerken en kritisch beoordelen van alles
wat anders is dan normaal. Conservatief gedrag
wordt door wetenschappelijke studies ook ge­
noemd, en regelmatig betiteld als één van de oor­
zaken van de moeite die het vaak kost om ver­
anderingen aan te brengen in de politiecultuur.
Verhalen die zijn gedeeld door leidinggevenden
die meewerkten aan dit onderzoek ondersteunen
dit punt. Zij zien dat veranderingen niet, of slechts
langzaam, tot stand komen en dat medewerkers
liever vasthouden aan lokale werkwijzen
dan centrale regels of aanwijzingen opvolgen.

bijlage
Interviews en workshops

fase 1 – wie willen we zijn

Er zijn acht interviews gehouden met in totaal 9
personen, in chronologische volgorde:
.	Medewerker van staf Nationale Politie, medeschrijver en redacteur van het realisatieplan.
.	Medewerker van staf Nationale Politie, medeschrijver en redacteur van het realisatieplan.
.	Extern adviseur, onderdeel van de kwartier­
makersorganisatie en redacteur van het
realisatieplan.
.	Eenheidschef, onderdeel van de kwartier­
makersorganisatie.
.	Hoofd staf regionale eenheid Rotterdam,
onderdeel van de kwartiermakersorganisatie, nu
tevens hoofd regieteam Rotterdam.
.	Teamchef analyse en onderzoek, eenheid
Noord-Holland, onderdeel van de kwartier­
makersorganisatie.
.	Sectorhoofd eenheidsstaf Oost Brabant
en hoofd regieteam.
.	Vervangend korpschef Nationale Politie
en de persoonlijk assistent daarvan.

fase 2 – wie zijn we nu

Ronde tafel gesprekken
De indeling in leiding, kantoor, recherche en basis­
teams verwijst onder meer naar tabellen 7 en 8
in bijlage 5.
Leiding
.	Leidinggevenden Noord Nederland Drachten
(11 juni 2015) 12 deelnemers
Kantoor
.	DLIO Zoetermeer (19 mei 2015) 13 deelnemers
.	HR Nieuwegein (9 juni 2015) 4 deelnemers
.	DICT en DIM (25 juni 2015) 9 deelnemers
Recherche
.	DRR Rotterdam (12 mei 2015) 15 deelnemers
.	Recherche Noord-Holland Alkmaar
(16 juni 2015) 13 deelnemers
Basisteams
.	BT Midden Nederland De Meern
(4 juni 2015) 11 deelnemers
.	Basisteam Amsterdam Wijkteam IJburg
(18 juni 2015) 9 deelnemers
.	Basisteam Drenthe Emmen
(30 juni 2015) 6 deelnemers
Aanvullende interviews
Drie interviews met:
.	Medewerker korpsleiding
.	Medewerker eenheid Rotterdam, commissielid
de Hark Voorbij
.	Voorzitter Jong BLAUW Nederland

111

13

Vragenlijst fase 2
Doel
Middels een vragenlijst worden de eerste beelden opgehaald
die leven bij de onderwerpen zoals die in fase 1 naar voren
zijn gekomen. Naast dit doel is een belangrijk doel het op
gang brengen van het denken over de cultuurthema’s als
voorbereiding op de groepsgesprekken.
Vorm en werkwijze
Elke medewerker die wordt uitgenodigd voor de groeps­
gesprekken en de uitnodiging accepteert, krijgt een link naar
de vragenlijst. De vragenlijst wordt online aangeboden (via
www.surveymonkey.com). De resultaten worden niet
gepubliceerd en enkel gebruikt door de onderzoekers ter
ondersteuning van de groepsgesprekken.
De vragenlijst
Welkom en dank voor de deelname aan deze vragenlijst. De
vragenlijst is een voorbereiding op de groepsgesprekken in het
kader van het cultuuronderzoek ‘Nationale Politie in beweging’
waar u aan zal deelnemen. Resultaten worden niet
gepubliceerd en worden enkel gezien door de onderzoekers.
Daar waar dit zinvol is, worden resultaten van de vragenlijst
anoniem gebruikt tijdens de groepsgesprekken.
De vragenlijst bestaat uit drie vragen en wij schatten in dat
het invullen maximaal 30 minuten van uw tijd in beslag zal
nemen.
Vraag 1
Waar denkt u aan als we spreken over de cultuur van de
Nationale Politie? Geef in maximaal vijf woorden of korte
zinnen aan hoe u de cultuur anno nu zou typeren.
Vraag 2
Kies een of meerdere van de thema’s uit vraag 1. Beschrijf kort
een anekdote (max. 200 woorden) waar jezelf onderdeel van
was en die volgens jou een voorbeeld geeft van dit bij vraag 1
ingevuld cultuurthema.

112

Vraag 3
Onderstaand zijn een aantal quotes terug te vinden. Geef op
een schaal van 1 tot 5 aan in welke mate u de uitspraak heel
herkenbaar vindt (5) of totaal niet herkenbaar (1) voor uw
persoonlijke werksituatie.
1.	“Doordat we nu één organisatie zijn is samenwerken
normaal geworden.”
Niet herkenbaar (1)...(2,3,4)...(5). heel herkenbaar
2.	“Politiemedewerkers zijn in staat om in bijzondere
situaties af te kunnen wijken van protocollen.”
Niet herkenbaar (1)...(2,3,4)...(5). heel herkenbaar
3.	“Zowel uitvoerende collega’s als collega’s in de
bedrijfsvoering staan stil bij wat het effect is van hun
eigen handelen op de ander.”
Niet herkenbaar (1)...(2,3,4)...(5). heel herkenbaar
4.	“De politie treedt zo nodig resoluut op, want de
samenleving rekent op gezaghebbend, zichtbaar en
doortastend optreden van de politie.”
Niet herkenbaar (1)...(2,3,4)...(5). heel herkenbaar
5.	“De politie is een informatieverwerkende organisatie.”
Niet herkenbaar (1)...(2,3,4)...(5). heel herkenbaar
6.	“We willen een politie die niet bedreigend is, in verbinding
staat met de wijk en in de haarvaten zit.”
Niet herkenbaar (1)...(2,3,4)...(5). heel herkenbaar
7.	“Politie is voor het leven, we zijn één familie, dat is de
kracht van onze organisatie.”
Niet herkenbaar (1)...(2,3,4)...(5). heel herkenbaar
Dank
Dank voor uw medewerking en tot ziens bij het
groepsgesprek!

Workshop-opzet ronde tafel gesprekken fase 2
Opening
We heten iedereen welkom. We stellen ons zelf kort voor
door onze naam te noemen, maar we gaan geen voorstel­
rondje doen. Al doende leren we elkaar kennen. We nemen
ze kort mee door de werkvormen die we de komende 4 uur
met elkaar gaan doen.
Veel gebruikte woorden
Uitleg: De taal die jullie veelvuldig gebruiken, jargon, geeft
ook een beeld van de huidige cultuur. We willen je vragen
vanmiddag woorden en korte zinnen te verzamelen die je in
de dagdagelijkse praktijk ook veel hoort langskomen. Gebruik
daarvoor de roze ‘geeltjes’ die hier liggen. Schrijf het woord of
zinnetje op en verzamel ze voor jezelf (dit om ook de dubbel
gebruikte woorden te gaan zien). Dat mag op elk moment in
deze vier uur, maar na elke opdracht zullen we ook even kort
tijd geven om stil te staan bij deze vraag. Hou de woorden
voor jezelf. Schrijf als start allemaal een of een paar woorden
op die nu in je op komen.
Associëren op cultuur
Volgend op de eerste vraag uit de vragenlijst: waar denk je
aan, welke woorden schieten door je hoofd als we het hebben
over de huidige cultuur, over ‘wie we zijn’? Schrijf op een
geeltje de woorden of korte zinnen die je te binnen schieten
bij ‘huidige cultuur van de politie’. Neem daar even 5-10
minuten voor. Er is geen limiet.
We hangen de geeltjes op en gaan met elkaar de geeltjes
clusteren tot een aantal thema’s. De groep loopt even langs de
muur, maar wij nemen het initiatief tot clusteren en toetsen
steeds bij de groep.

gebeurde er nou gisteren of vanochtend?
.	teken eens wat jij symbolisch vindt voor de cultuur.
We leggen de tekeningen op de vloer: wat zie je?
Wat is bedoeld door de tekenaar en welk verhaal
hoort daarbij?

fase 3 – hoe verklaren we
het verschil

In fase 3 zijn twee workshops gehouden met
mensen met de volgende functies:
.	Programmamanager van DLIO
.	Voormalig programmadirecteur
.	Senior adviseur eenheidsleiding /
transitiemanagement
.	Project manager bij het Ministerie van V&J
.	Lector en strategisch adviseur bij de
politieacademie
.	Hoofdagent Eenheid Amsterdam
.	Verandercoach Eenheid Rotterdam
In bijlage 7 is de werkwijze in deze workshops
beschreven.

fase 4 – hoe kunnen we het
verschil verkleinen

In fase 4 zijn drie workshops gehouden met een
groep medewerkers:
.	3 medewerkers uit Basisteams
.	2 mensen uit eenheidsleiding
.	2 personen uit een speciale teams
.	1 medewerker uit de opsporing
.	5 medewerkers uit ondersteunende diensten
In bijlage 9 is werkwijze in deze workshops
beschreven.

Rond het haardvuur: verhalen analyse
Uit de vragenlijst
Uit de vragenlijst halen we verhalen waarvan we er 6-8
selecteren. We gebruiken alleen de verhalen die uit deze
groep komen. We verdelen de groep in drie of vier groepen
van 3-4 medewerkers. Elk krijgen ze twee verhalen. Vragen
per verhaal schrijf op een flipover:
.	Waar gaat dit verhaal over? Vat het verhaal samen in 2-3
zinnen, het plot.
.	Bij welk thema of thema’s uit onze eerdere opdracht hoort
dit verhaal?
.	Bedenk een passende titel bij dit verhaal.
We maken een kort rondje langs de groepen
Nieuwe verhalen
We verdelen de club in twee groepen en nemen elk een groep.
Doel is vooral om tot recente verhalen te komen. Hulpvragen
die we aan de groep stellen:
.	“als je de verhalen uit de vorige oefening zo hoort…roept
dat vast ook nog andere verhalen op?
.	“zijn dit de oude verhalen die je altijd hoort? En wat

113

14

bijlage
Samenstelling van de begeleidingscommissie

voorzitter

prof. dr. mr. J.M. (Hans) Nelen

leden

Maastricht University- Faculteit der Rechtsgeleerdheid

dr. H.J. (Hubert-Jan) Albert		

Ministerie van Veiligheid en Justitie – Directoraat Generaal Politie

drs. E.M.H. (Essy) van Dijk		

Ministerie van Veiligheid en Justitie – WODC

drs. N.E. (Nathalie) Smeets MMO

Nationale Politie - Korpsstaf

dr. M.J. (Merlijn) van Hulst		

Tilburg University - Tilburg Law School

S. (Sanna) Eichhorn		

VMHP

dr. J.A. (Bram) Neuijen		

Rijksuniversiteit Groningen - Faculteit Economie en Bedrijfskunde

114

115

politie
cultuur
in
beweging
Actiegericht onderzoek
naar de cultuur van
de Nationale Politie

In 2015 is een onderzoek uitgevoerd naar de
organisatiecultuur van de politie. Het doel van het
onderzoek is om de politiecultuur te kenschetsen en
om ontwikkelsuggesties te formuleren waarmee de
cultuur kan worden ontwikkeld. Tijdens het onder­
zoek zijn met medewerkers dwars door de organisatie
verhalen en anekdotes verzameld die samen een beeld
geven van de cultuur. Dit beeld is vergeleken met de
gewenste cultuur zoals die onder meer in het realisa­
tie­plan Nationale Politie staat verwoord. Daarna zijn
verklaringen benoemd voor verschillen tussen deze
twee kanten van de cultuur. Tenslotte is met een
groep medewerkers gewerkt aan mogelijkheden
om de cultuur in beweging te krijgen.
Het rapport geeft een beeld van de cultuur in zeven
thema’s, zoals ‘Familie’, ‘Professionele ruimte’ en
‘Eenheid in denken en doen’. Een aantal van de
cultuurkenmerken zijn sterk verbonden met de aard
van het werk en daarom waarschijn­lijk niet te ver­
anderen. Deze robuuste eigenschap­pen van de politie
zijn echter in de praktijk wel bruikbaar om beweging
te generen naar de gewenste cultuur. Andere cultuur­
thema’s zijn veranderbaar, onder het motto ‘kleine
stapjes waar nuttig en mogelijk’. Dit leidt tot zeven
ontwikkel­suggesties, zoals ‘Evalueer ook zaken die
goed zijn gegaan’ en ‘Help de operationeel leiding­
gevende beleid te vertalen naar de werkvloer’.

Drs. R. (Rogier) van Koetsveld MCM studeerde
kunstmatige intelligentie en heeft zich daarna
ontwikkeld tot adviseur en onderzoeker op het
gebied van gedrag, organisatie­cultuur en ver­
andering. Hij werkt aan het creëren van situaties
waarin mensen willen leren en durven veranderen.
Ir. R.G.H (Ruud) Hartmans MCM is van oor­
sprong bouwkundig ingenieur, heeft een master
in veranderkunde en heeft een liefde voor filosofie.
Vanuit zijn veranderkundig bureau Ideoloog
begeleidt hij trajecten die zich ken­merken door
een waarderende, actie onderzoekende werkwijze.
Prof. Dr. A.P. (Ard-Pieter) de Man is rector van
Sioo, interuniversitair centrum voor veranderen organisatiekunde, en hoogleraar Management
Studies aan de Vrije Universiteit. Hij is geïnteres­
seerd in nieuwe organisatievormen en organisatie­
kundige aspecten van verandering in organisaties
en samenwerkingsverbanden.

116