Toetsingsrapport
Kan ProRail op 1 januari 2008 op output sturen …
en gestuurd worden?

Status : Eindrapport
Door:

L.A.F.M. Kerklaan & A.A. de Waal

Datum: 31 oktober 2007

Eindrapportage ProRail – Holland Consulting Group

1

Inhoud

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

Introductie

4

1.1.

Opdracht

4

1.2.

Fasering van het onderzoek

4

1.3.

Aanpak van het onderzoek

5

1.4.

Leeswijzer

5

Ratio van de Beheerconcessie

7

2.1.

Beheerconcessie

7

2.2.

Concessie-eisen

8

2.3.

Migratie en continue verbetering

9

Het concept outputsturing

11

3.1.

Essentie van outputsturing

11

3.2.

Elementen van prestatiemanagement

12

3.3.

Consequenties van outputsturing voor de sturingsrelatie

14

Het toetsingmodel

19

4.1.

Fasering van het onderzoek

19

4.2.

Compleet toetsingmodel

22

Het ProRail-dashboard

24

5.1.

Het RvB-dashboard

24

5.2.

Het ProRail-dashboard

25

5.3.

Samenhang ProRail-dashboard en Beheerconcessie

27

5.5.

Het prestatieniveau op het dashboard

29

5.6.

Resumé

30

Fase 1: Conceptuele invulling van outputsturing door ProRail

31

6.1.

Relevantie-eisen te stellen aan de NPI's van het ProRail-dashboard

31

6.2.

Relevantie voor de missie van ProRail

32

6.3.

Relevantie omdat geen essentiële prestaties zijn uitgesloten

36

6.4.

Relevant in relatie tot de eisen van de Beheerconcessie

37

6.5.

Relevantie in relatie tot de vervoerders

48

6.6.

Fase 1: Conclusie

50

Fase 2: Feitelijke invulling van outputsturing door ProRail

52

7.1.

Beoordeling meetkwaliteit

52

7.2.

Beoordeling besturingsmodel

58

7.3.

Beoordeling interactie tussen ProRail en NS

68

7.4.

Fase 2: Conclusie

74

Fase 3: Beoordeling van met outputsturing bereikte resultaten

78

8.1.

Beoordeling van de professionalisering van de organisatie

78

8.2.

Beoordeling van ontwikkeling van de indicatorscores

86

8.3.

Beoordeling van ontwikkeling van de normstelling

94

8.4.

Fase 3: Conclusie

96

Eindrapportage ProRail – Holland Consulting Group

2

9.

Fase 4: Outputsturing na 1 januari 2008

99

9.1.

Afwegingskader

99

9.2.

Conclusie met betrekking tot het voldoen aan artikel 20.1
Beheerconcessie

9.3.
9.4.
10.

99

Is outputsturing op basis van het huidige dashboard (NPI’s) in
voldoende mate mogelijk?

105

Eindoordeel

107

Samenvatting en conclusies

110

11.

Reactie ProRail

113

12.

Nawoord onderzoekers

115

Bijlage 1: Overzicht geïnterviewden

116

Bijlage 2: Overzicht bestudeerde documentatie

117

Bijlage 4: Besturingsmatrix

136

Bijlage 5: Samenvatting Besturingsmodel ProRail

152

Bijlage 6: Interactiematrix

154

Bijlage 7: Overzicht ontwikkeling prestaties

164

Bijlage 8: Overzicht innovatieprojecten

170

Bijlage 9: Life Cycle Management

171

Eindrapportage ProRail – Holland Consulting Group

3

1.

INTRODUCTIE

Het Ministerie van Verkeer en Waterstaat / Directie Spoor heeft Holland Consulting Group
opdracht gegeven om de NS en ProRail te toetsen aan de eisen die aan deze organisaties
worden gesteld in artikel 26 van de Vervoerconcessie voor het Nederlandse hoofdrailnet
2005,

respectievelijk

in

artikel

20

van

de

Beheerconcessie

voor

de

Nederlandse

hoofdspoorweginfrastructuur 2005 (offerteaanvraag d.d. 27 april 2007, V&W kenmerk:
DGP/SPO/U.07.01099). Doel van de toetsing is het ondersteunen van de minister van V&W
bij de oordeels- en besluitvorming omtrent het al dan niet overgaan op outputsturing per 1
januari 2008 van de NS en ProRail. Beide organisaties moeten op die datum voldoen aan
eisen die in algemene termen zijn opgenomen in artikel 26 van de Vervoerconcessie,
respectievelijk artikel 20 van de Beheerconcessie. Beide organisaties konden derhalve tot
een invulling van outputsturing komen die het beste past bij de eigen specifieke situatie. In
bedrijfskundige termen gaat het hier om het ontwerp en de implementatie van een
prestatiemanagementsysteem. De voorliggende rapportage bevat een expertbeoordeling van
Holland Consulting Group over ontwerp, implementatie en het invoeringstraject van het
prestatiemanagementsysteem van ProRail en de met dit implementatiesysteem bereikte
resultaten.

1.1.

Opdracht

Bondig geformuleerd betreft de opdracht die Holland Consulting Group voor het Ministerie
van Verkeer & Waterstaat heeft uitgevoerd in relatie tot ProRail het volgende:
•

Het

vaststellen

welke

conceptuele

invulling

ProRail

heeft

gegeven

aan

zijn

prestatiemanagementsysteem (en daarmee aan de eisen zoals geformuleerd in artikel
20 Beheerconcessie);
•

Het beoordelen of er in de bedrijfsvoering voldoende systeemmaatregelen zijn
genomen om

op output te kunnen sturen (implementatie van het prestatie-

managementsysteem);
•

Het beoordelen van de resultaten van het gebruik van het prestatiemanagementsysteem in de praktijk;

•

Het doen van uitspraken op basis van de voorgaande beoordelingen
o voldoet ProRail per 1 januari 2008 aan de eisen van de Beheerconcessie?
o kan ProRail na 1 januari 2008 daadwerkelijk op output sturen en gestuurd worden?

1.2.

Fasering van het onderzoek

De fasering van het onderzoek is afgestemd op de opdrachtformulering. Er worden vier fasen
onderscheiden.
Fase 1

Is de conceptuele invulling van outputsturing adequaat?

Fase 2

Is de feitelijke invulling van outputsturing adequaat?

Fase 3

Zijn de resultaten van outputsturing tot dusverre tevredenstellend?

Fase 4

Kan ProRail na 1 januari 2008 op output sturen en gestuurd worden?

In paragraaf 4.1. van dit rapport wordt de fasering van het onderzoek nader toegelicht.

Eindrapportage ProRail – Holland Consulting Group

4

1.3.

Aanpak van het onderzoek

1.3.1. Onderzoeksteam
Het onderzoek is uitgevoerd door mr. L.A.F.M. Kerklaan, vennoot Holland Consulting Group
(HCG), en dr. A.A. de Waal MBA , associate professor Maastricht School of Management en
directeur van het Center for Organizational Performance. Ze zijn ondersteund door dr. J.D.
van Iwaarden, assistant professor RSM Erasmus University en drs. C.J. Zomerdijk (HCG) en
drs. E.T.H. van de Wiel (HCG).
1.3.2. Werkwijze
De onderzoekers hebben het rapport zoveel mogelijk fase voor fase uitgevoerd. Per fase
van het onderzoek is de door ons gevraagde en door ProRail beschikbaar gestelde
documentatie bestudeerd (zie bijlage 2 voor overzicht). Op grond daarvan zijn in overleg met
ProRail interviews gepland en uitgevoerd (zie bijlage 1 voor een overzicht van de
geïnterviewden).
Van elk gesprek is een gespreksverslag gemaakt dat door de geïnterviewden is nagekeken
en goedgekeurd. De onderzoekers hebben een werkbezoek gebracht aan de locaties
Rotterdam en Amsterdam. Na afloop van elke fase is een faserapport, in de vorm van een
working document, opgesteld. Op dit document heeft ProRail mondeling en schriftelijk
commentaar geleverd, waarna de onderzoekers het document hebben aangepast. De nu
voorliggende rapportage is op basis van de verschillende working documents opgesteld. Het
concept-rapport dat zo ontstaan is, is voor hoor- en wederhoor aan de directie van ProRail
voorgelegd. Daarna is een definitief rapport opgesteld en gelijktijdig toegestuurd aan ProRail
en de opdrachtgever, het Ministerie van Verkeer en Waterstaat.

1.4.

Leeswijzer

In hoofdstuk 2 wordt de ratio achter de beheerconcessie en de eisen die hieruit voortvloeien
voor

het

migratietraject

naar

outputsturing

besproken. In hoofdstuk

3

hebben de

onderzoekers hun visie op outputsturing beschreven om het gebruikte toetsingskader in
perspectief te plaatsen. In hoofdstuk 4 vindt de lezer nadere informatie over het
toetsingskader dat gehanteerd is en het onderzoeksmodel. In hoofdstuk 5 wordt de opbouw
en samenhang van het ProRail dashboard besproken waarin de NPI’s zijn opgenomen die
ProRail aan het ministerie rapporteert. In hoofdstuk 6 staat de beoordeling van de
onderzoekers met betrekking tot de conceptuele invulling van outputsturing. In hoofdstuk 7
wordt de feitelijke invulling van outputsturing besproken. In hoofdstuk 8 staan de met
outputsturing door ProRail bereikte resultaten.
In hoofdstuk 9 staan de eindconclusies van de onderzoekers.
In hoofdstuk 10 wordt afgesloten met een samenvatting van bevindingen en conclusies.
Het bronmateriaal voor de beoordelingen (de matrices) treft men in de bijlagen 3
(meetmatrix), 4 (besturingsmatrix), 5 (samenvattend oordeel op basis van besturingsmatrix)

Eindrapportage ProRail – Holland Consulting Group

5

en 6 (interactiematrix). In bijlage 7 vindt men een overzicht van de bereikte resultaten per
prestatie-indicator (NPI). In bijlage 8 is een overzicht opgenomen van innovatieprojecten.
Tenslotte is in bijlage 9 een overzicht opgenomen van de door ProRail genomen maatregelen
in het kader van Life Cycle Management en beoordelingen daarvan door diverse instanties.

Eindrapportage ProRail – Holland Consulting Group

6

2.

RATIO VAN DE BEHEERCONCESSIE

Op 1 januari 2005 zijn de Spoorweg- en Concessiewet van kracht geworden. Uitgangspunt
van de Spoorwegwet is dat een railinframanager volgens de concessiewet functioneert. De
railinframanager heeft conform art 2.2 van de Beheerconcessie voor de Nederlandse
hoofdspoorweginfrastructuur 2005 (hierna: Beheerconcessie) de zorg voor:

•

kwaliteit, betrouwbaarheid en beschikbaarheid van de infrastructuur;

•

een eerlijke en niet-discriminerende verdeling van de capaciteit van de infrastructuur
zowel ten behoeve van ProRail als ten behoeve van de gerechtigden (i.c. de
verschillende vervoerders);

•

het leiden van het verkeer over de hoofdspoorweginfrastructuur.

2.1.

Beheerconcessie

De gedachte achter de Beheer- (en vervoer) concessie is de overgang van ProRail (en NS) op
outputsturing. De relatie tussen beheerder en vervoerder(s) wordt in de toekomst leidend in
de institutionele setting. De rol van de rijksoverheid, in casu het Ministerie van Verkeer en
Waterstaat (hierna: het ministerie) verandert daarmee van karakter, aangezien de nadruk
komt te liggen op het vaststellen van het kader, waarbinnen de partijen moeten opereren en
het toezien op de naleving daarvan. Dat betekent dé facto dus minder bemoeienis met de
operationele bedrijfsvoering van beide organisaties. De concessie biedt de mogelijkheid om
de ontwikkelingen ten aanzien van de hoofdspoorweginfrastructuur nauwlettend te volgen en
zo nodig bij te sturen. De gedachte achter de concessie is evenwel dat deze bijsturing van
het Ministerie vooral op het niveau van de te bereiken resultaten plaatsvindt. De concessie
voorziet derhalve in het faciliteren van de Minister daar waar deze niet zozeer op activiteiten
maar op gedefinieerde prestaties wil sturen. Hiermee kan de Minister sturen op de door hem
gewenste bijdrage van de spoorsector aan het mobiliteitsbeleid van Nederland. De overgang
op outputsturing heeft als consequentie dat de sturingsrelatie aan de filosofie van
prestatiemanagement moet worden aangepast.
Door middel van de Beheerconcessie wordt een exclusief recht op beheer verleend met
voorschriften voor o.a.:
•

welke kernprestaties dienen geleverd te worden;

•

het maken van een jaarlijks plan met een meerjarendoorkijk: het zogenaamde
beheerplan;

•

het maken van een migratieplan dat voorziet in professionalisering en implementatie
van outputsturing per 1 januari 2008;

•

verantwoording en informatie;

•

aansprakelijkheid;

•

werken voor derden;

•

beëindiging van de concessie.

Eindrapportage ProRail – Holland Consulting Group

7

In de Beheerconcessie is 1 januari 2008 benoemd als het beoogde moment waarop door het
ministerie in de relatie met ProRail op outputsturing wordt overgegaan. Tot 2008 is er sprake
van een gemengde sturingsrelatie. Voor sommige zorggebieden van de concessie stuurt het
ministerie op input. Dat wil zeggen: het ministerie bespreekt met ProRail de maatregelen die
de organisatie voorstelt om prestaties te verbeteren. Voor andere zorggebieden stuurt het
ministerie reeds op output. Het ministerie spreekt dan grenswaarden voor prestatieindicatoren af en ProRail bepaalt zelf de maatregelen die hij daartoe neemt. Grenswaarden
zijn harde meetbare prestatieafspraken op basis van een gedefinieerde prestatie-indicator.
De overgang naar outputsturing betekent dat vanaf 1 januari 2008 door het ministerie
uitsluitend wordt gestuurd op output ofwel op afgesproken grenswaarden voor de prestatieindicatoren die zijn opgesteld voor de zorggebieden.
Uit het voorgaande blijkt dat outputsturing in hoge mate een bedrijfsvoeringsissue is. Echter
de overgang op outputsturing is een onderwerp dat politiek eveneens in de belangstelling
staat. De Tweede Kamer wil graag zekerstellen, dat zij voldoende grip houdt op de
organisaties in de spoorsector, die een zo belangrijke bijdrage aan de mobiliteit van
Nederland moeten leveren. Ten aanzien van ProRail bestaat deze behoefte ook. Het
beschikbaar stellen van infrastructuur heeft tal van publieke aspecten. Daarbij speelt op de
achtergrond de situatie van achterstallig onderhoud zoals die in 2001 is vastgesteld en die
heeft geleid tot het Herstelplan Spoor, maar zeker ook spelen enkele grote calamiteiten in
2006 en 2007 een rol.
De beslissing om over te gaan op outputsturing per 1 januari 2008 is opgenomen in de
Beheerconcessie: per die datum wordt als de minister dit verantwoord vindt overgegaan op
grenswaarden. Richtwaarden, die in de overgangssituatie mogelijk waren, verdwijnen dan.
Om op outputsturing over te kunnen gaan, moet ProRail voldoen aan een aantal eisen die in
de beheerconcessie zijn opgenomen. De minister van Verkeer en Waterstaat dient vanuit zijn
rol als toezichthouder op de uitvoering van de concessie na te gaan of ProRail uiterlijk 1
januari 2008 aan deze eisen voldoet. Het onderzoek dat door Holland Consulting Group is
uitgevoerd en waarvan hier het rapport voorligt is bedoeld om deze vraag te beantwoorden.

2.2.

Concessie-eisen

Het ministerie van V&W heeft de Beheerconcessie Hoofdspoorweginfrastructuur op 1 januari
2005 verleend aan ProRail. In de Beheerconcessie is met ProRail een migratietraject naar
outputsturing afgesproken (art. 20 Beheerconcessie). Outputsturing betekent, zoals hiervoor
toegelicht, dat de Minister afspraken maakt over te leveren prestaties (output) in plaats van
over uit te voeren maatregelen. Deze prestaties worden afgeleid van de reikwijdte van de
concessie (art. 2.2 Beheerconcessie), de zorgplicht (art. 3 Beheerconcessie) en worden
nader gespecificeerd in art 6.1 Beheerconcessie.

Eindrapportage ProRail – Holland Consulting Group

8

In artikel art. 6.1 Beheerconcessie worden de volgende prestatie-indicatoren imperatief voor
ProRail vastgesteld:
a

de beschikbaarheid en betrouwbaarheid van de hoofdspoorweginfrastructuur;

b

de reinheid, toegankelijkheid en sociale veiligheid van de transfervoorzieningen;

c

de kwaliteit van de bijsturing;

d

de kwaliteit van de capaciteitsverdeling;

e

de kwaliteit van de informatievoorziening.

Uit art 6.2 Beheerconcessie blijkt dat het in art 6.1 Beheerconcessie gaat om de belangrijkste
aandachtsgebieden voor prestatiemanagement. Het artikel is outputinhoudelijk van aard. Het
is de

bedoeling

dat

zgn. ‘nadere

prestatie-indicatoren’

worden vastgesteld

om

de

aandachtsgebieden te operationaliseren. Bij ProRail is de term nadere prestatie-indicator
verkort tot: NPI. Van belang is om hier te noteren dat outputsturing wordt opgevat als een
systeem

dat

getrapt

stuurt

op

resultaten.

Op

de

bovenste

treden

staan

de

aandachtsgebieden, op de onderste trede van deze trap worden de resultaten uitgedrukt in
een beperkt aantal criteria (NPI’s) en daaraan gekoppelde grenswaarden. Het ministerie
heeft het aan ProRail overgelaten om zelf de vertaling naar NPI’s te maken.

2.3.

Migratie en continue verbetering

Art 20 Beheerconcessie handelt over de migratie naar outputsturing en is outputrelationeel
van aard. Dit artikel legt ProRail de verplichting op om de nodige maatregelen te nemen
zodat hij, zo spoedig mogelijk, doch uiterlijk met ingang van 1 januari 2008:
a

bekend is met het verband tussen de hem ter beschikking staande middelen, zijn
werkzaamheden, zijn operationele doelen en de uitkomsten daarvan;

b

bekend is met de interactie-effecten tussen zijn werkzaamheden, operationele doelen
en de uitkomsten daarvan, en die van vervoerders;

c

bekend is met de levenscycluseffecten van de wijze waarop hij de hoofdspoorweginfrastructuur beheert;

d

in staat is om zijn bedrijfsvoering in te richten naar de onder a tot en met c bedoelde
kennis.

Het belang dat het Ministerie van V&W toekent aan een verdere professionalisering van
ProRail vormt de achtergrond van art 20 Beheerconcessie. Uit de op dit artikel gegeven
toelichting in de concessie blijkt, dat de Minister het in ieder geval nodig acht dat, voordat er
sprake kan zijn van een relatie op basis van outputsturing, er wordt voldaan aan de vier in
het

eerste

lid

genoemde

voorwaarden.

Het

kunnen

realiseren

van

een

professionaliseringstraject in de afgelopen jaren (soms aangeduid als het migratietraject)
werd door de minister gezien als een ‘conditio sine qua non’ voor het over kunnen gaan op
outputsturing. De onderdelen a, b en d van art 20 Beheerconcessie hebben rechtstreeks te
maken met het operationele vlak, de bedrijfsvoering van alle dag. In ons onderzoek hebben
wij ons daarop gericht. Het onderdeel c is van andere aard, en bevindt zich op het vlak van

Eindrapportage ProRail – Holland Consulting Group

9

meerjarige planvorming. Dit onderdeel van art 20 is door de onderzoekers in beeld gebracht
op basis van de onderzoeken die reeds beschikbaar waren (zie bijlage 9).
Een met het operationele vlak verbonden kwestie is of de toenemende ervaring met
outputsturing en de verdere professionalisering van de organisatie ook zullen leiden tot een
verdere verbetering van de prestaties tot boven de afgesproken grenswaarden. In dit
onderzoek nemen wij het standpunt in dat dit het geval zou moeten zijn en in elk geval
nader onderzoek waard is. Dit niet alleen omdat continue verbetering een kenmerk is van
goed prestatiemanagement, maar ook omdat het in de opzet van het Beheerplan jaarlijks gesynchroniseerd met de begrotingcyclus- in een beschrijving moet worden opgenomen van
de toekomstige prestaties in termen van indicatoren en prestatieniveaus.

Eindrapportage ProRail – Holland Consulting Group

10

3.

HET CONCEPT OUTPUTSTURING

In de literatuur zijn vele opvattingen en definities te vinden van outputsturing, en daarmee
sterk verwante (bedrijfskundige) begrippen zoals prestatiemeting, prestatiemanagement,
prestatiemanagementsysteem. Om het normenkader dat door de onderzoekers voor de
toetsing in dit onderzoek is gebruikt in perspectief te plaatsen, expliciteren de onderzoekers
hun visie op outputsturing:
(a) wat is de essentie van outputsturing?;
(b) wat zijn de elementen van outputsturing?;
(c) hoe vormt outputsturing een onderdeel van de sturingsrelatie tussen twee organisaties,
in casu tussen ProRail en het ministerie?
In dit hoofdstuk worden deze punten toegelicht.1 Ook gaan wij in op de consequenties
hiervan voor het onderzoek.

3.1.

Essentie van outputsturing

Outputsturing, het sturen op grenswaarden voor prestatie-indicatoren, is een vorm van
bedrijfskundig prestatiemanagement. Om te begrijpen wat prestatiemanagement inhoudt,
moet eerst aandacht worden besteed aan het begrip prestatiemeting. Prestatiemeting is
namelijk de voorloper van prestatiemanagement, maar is tevens een essentieel onderdeel
ervan. Onder prestatiemeting wordt verstaan ‘het proces van verzamelen, verwerken,
consolideren en distribueren van informatie over het functioneren van de organisatie’.
Prestatiemeting kan zich zowel op het meten van prestaties, output en effecten richten als
op het meten van de processen die deze prestaties, output en effecten beïnvloeden. De
meetresultaten worden vergeleken met eerder vastgestelde normen om te beoordelen hoe
de organisatie het op dat moment doet (‘meten is weten’). Prestatiemeting heeft de
volgende doelen:

•

Vroegtijdig waarschuwen
Zijn de resultaten van belangrijke prestatie-indicatoren voldoende? Wanneer moet het
management ingrijpen?

•

Diagnosticeren
Hoe gezond is de organisatie? Presteert de organisatie beter dan voorheen? Wat zijn
de verwachtingen voor de toekomst?

•

Controleren
Zijn geplande verbeteracties werkelijk ondernomen? Zijn de gewenste effecten
bereikt?

•

Beheersen
Zijn gekozen beleid en strategie de juiste? Werken ze zoals verwacht?

1

Gebaseerd op: Waal, A.A. de en L.A.F.M. Kerklaan (2004), De resultaatgerichte overheid, op weg naar

de prestatiegedreven overheidsorganisatie, SDU, Den Haag

Eindrapportage ProRail – Holland Consulting Group

11

Prestatiemeting leidt niet automatisch tot prestatieverbetering van de organisatie. Het is een
noodzakelijke voorwaarde om tot prestatieverbetering te komen, want door het meten en
vergelijken van prestaties kan de organisatie haar functioneren in kaart brengen. Wanneer
een organisatie er daarnaast ook naar streeft steeds betere prestaties neer te zetten,
spreken we van prestatiemanagement. Prestatiemanagement is het proces waarin de
organisatie stuurt door:

•

het systematisch formuleren van beleid, strategie en doelstellingen van de organisatie;

•

het vertalen van beleid, strategie en doelstellingen naar alle organisatieniveaus;

•

het meetbaar maken van de doelstellingen met kritische succesfactoren en prestatieindicatoren;

•

het opzetten van een rapportage op basis waarvan acties voor zowel reactieve als proactieve bijsturing van de organisatie kunnen worden bepaald;

•

het uitvoeren, volgen en leren van de bijsturingacties;

•

het bijstellen van doelstellingen en daarop volgend bijstellen (vaak verhogen) van de
normen voor de prestatie-indicatoren.

Goed ingevoerd prestatiemanagement (ofwel: outputsturing) beïnvloedt de resultaten van
een organisatie positief: prestatiegedreven organisaties presteren zowel financieel als nietfinancieel beter dan organisaties die niet of minder prestatiegedreven zijn. De verklaring
hiervoor is dat prestatiemanagement de aandacht van de gehele organisatie voortdurend
richt op het behalen en verbeteren van de doelstellingen van de organisatie. Daarbij heeft
prestatiemanagement een stimulerende invloed op ieders betrokkenheid, omdat individuele
managers en medewerkers zien hoe zij zelf kunnen bijdragen aan het behalen van de
doelstellingen. Duidelijkheid reduceert vrijblijvendheid. Het scheppen van duidelijkheid doet
een

appèl

op

de

prestatiemanagement,

leidinggevende
en

daarmee

kwaliteiten
van

van

outputsturing,

managers.
is

dat

De

een

essentie

van

organisatie

haar

belangrijkste resultaten meet en monitort om op basis van die informatie voortdurend te
verbeteren.

3.2.

Elementen van prestatiemanagement

Prestatiegedreven organisaties beschikken over een goed prestatiemanagement-systeem. Dit
systeem ondersteunt het management bij het ontwikkelen van goed beleid, het vaststellen
van ambitieuze doelen en normen, en het meten, volgen en beheersen van de prestaties van
de organisatie. In prestatiegedreven organisaties voelen managers en medewerkers zich
bovenal verantwoordelijk voor de prestaties binnen hun verantwoordelijkheidsgebied, en
neemt men actie om deze positief te beïnvloeden en voortdurend te verbeteren. Het
prestatiemanagementsysteem ondersteunt dit doordat het voortdurend actuele, relevante
prestatie-indicatoren met hun indicatorscores beschikbaar stelt. Er kunnen meerdere typen
prestatie-indicatoren worden onderscheiden, die in figuur 1 zijn weergegeven.

Eindrapportage ProRail – Holland Consulting Group

12

INPUTINDICATOREN

PROCESINDICATOREN

OUTPUTINDICATOREN

OUTCOMEINDICATOREN

Figuur 1: De vier soorten indicatoren

Input-indicatoren geven de middelen aan die beschikbaar zijn voor het leveren van een
product of dienst, zoals budget en mensen. Proces-indicatoren verschaffen informatie over
de activiteiten of interne werkprocessen die nodig zijn om een specifiek proces uit te voeren.
Deze soort indicatoren wordt ook wel throughput-indicatoren genoemd. Output-indicatoren
geven aan wat een organisatie direct presteert of voortbrengt. Outcome-indicatoren geven
het succes van bepaalde prestaties aan in termen van eerder geformuleerd beleid. Een
complicatie hierbij is, dat bepalen in hoeverre het gevoerde beleid succes heeft gehad bij een
rechtspersoon met een wettelijke taak (RWT) veelal een politieke zaak is. Daarnaast geldt
dat de effecten van het proces, de outcomes, vaak pas na langere tijd zichtbaar worden.
De output en outcome prestatie-indicatoren geven aan of de organisatie daadwerkelijk haar
doelstellingen weet te realiseren. Het zijn dus ‘resultaatindicatoren’.
Om de output-indicatoren te bepalen, moeten de volgende vragen worden beantwoord:

•

‘Wat is het eindresultaat als we de doelstelling succesvol hebben gerealiseerd?’

•

‘Wat is het eindresultaat als we de bedrijfsactiviteit succesvol hebben uitgevoerd?’

Om de outcome-indicatoren te bepalen, moet de volgende vraag worden beantwoord:

•

‘Wat is het effect bij onze klanten (en/of in de samenleving) als we de gewenste
outputs succesvol hebben gerealiseerd?’

De input- en proces- indicatoren volgen de kritieke middelen en inspanningen die een
organisatie moet aanwenden respectievelijk uitvoeren om haar doelstellingen (en dus
outputs en outcomes) te bereiken. Het zijn ‘inspanningsindicatoren’. Er zijn zoveel
inspanningen die een organisatie kan leveren en middelen die zij kan inzetten om het
gewenste eindresultaat te bereiken, dat het raadzaam is alleen de belangrijkste, meest
kritieke ervan te volgen. Met ‘kritieke inspanningen en middelen’ worden die inspanningen en
middelen bedoeld die de meeste invloed hebben op het eindresultaat. Om de inputindicatoren, te bepalen moet de volgende vraag worden beantwoord: ‘Welke middelen heb ik
per sé nodig om de kritieke inspanningen succesvol te kunnen uitvoeren?’ Om de procesindicatoren te bepalen, moet de volgende vraag worden beantwoord: ‘Wat moet ik per sé
doen (uitvoeren) om de doelstelling succesvol te kunnen realiseren?’
Het is belangrijk om onderscheid te maken tussen enerzijds de input- en proces-indicatoren
en anderzijds de output- en outcome-indicatoren. Worden alleen de middelen en processen
gevolgd, dan bestaat de kans dat weliswaar alle activiteiten goed werden uitgevoerd, maar
dat de middelen en activiteiten (helaas) niet leiden tot het gewenste resultaat. Er moet dus
gemeten worden of de gewenste output en outcome daadwerkelijk gerealiseerd worden: het

Eindrapportage ProRail – Holland Consulting Group

13

gaat niet zozeer om ‘doing things right’ maar om ‘doing the right things right’! Hiermee kan
gemonitord worden of de middelen en inspanningen werkelijk bijdragen aan het bereiken van
de output en outcome. Alleen de output en outcome volgen is echter onvoldoende, omdat
het vaak langere tijd kan duren (vooral bij outcome) voordat deze bereikt worden. Om te
controleren of men op de goede weg naar het einddoel zit, kan gemeten worden of de
middelen juist worden ingezet en of de processen juist worden uitgevoerd. Op deze manier
krijgt men tussentijdse resultaten te zien en kan aan de hand daarvan eventueel besloten
worden tot bijsturing. Prestatiemanagement veronderstelt het volgen en meten van de hele
‘prestatieketen’ van input tot output, en (zo mogelijk ook) outcome. Een organisatie zal
bovendien de relaties hiertussen moeten opsporen om met die kennis daadwerkelijk
prestaties

te

kunnen

managen

en

verbeteren.

Het

ministerie

heeft

dit

aspect

prestatiemanagement impliciteit verplicht gesteld door eis opgenomen in art 20.1 b
Beheerconcessie waarin ProRail per 1/1/2008 bekend moet zijn met het verband tussen de
haar ter beschikking staande middelen (input), haar werkzaamheden (throughput), haar
operationele doelen (output) en de uitkomsten daarvan (output/outcome).

3.3.

Consequenties van outputsturing voor de sturingsrelatie

3.3.1. Functies van prestatiemanagement
Prestatiemanagement op basis van outputsturing vergt zowel professioneel opdrachtnemerschap als professioneel opdrachtgeverschap. Deze professionaliteit moet tot uiting
komen in een volwassen sturingsrelatie. Een belangrijk element in die relatie is de manier
waarop omgegaan wordt met de prestatie-informatie. In de literatuur, ondersteund door
ervaringen

van

de

onderzoekers,

zijn

veel

voorbeelden

te

vinden

van

mislukt

prestatiemanagement. Daarvan is sprake als het systeem van prestatiemanagement niet of
nauwelijks wordt gebruikt voor verbetering van de prestaties van de opdrachtnemer. In die
gevallen wordt prestatie-informatie vrijwel uitsluitend gebruikt voor externe verantwoording
aan de opdrachtgever, zeker als dat het karakter krijgt van ‘afrekenen’. Dan ontstaan
gemakkelijk allerlei ‘perverse effecten’. De opdrachtnemer zorgt ervoor dat hij net over de
streep komt; intussen wordt prestatiemanagement niet gebruikt waar het voor bedoeld was:
continue verbetering. Om dit te voorkomen, moet de sturingsrelatie tussen opdrachtnemer
en opdrachtgever worden gebaseerd op de door de stichting Rekenschap onderscheiden
functies (vier) van prestatiemanagement (Albeda, 2002):
1

Zelfcontrolefunctie: de organisatie monitort zelf voortdurend met behulp van prestatieindicatoren of het haar lukt te doen wat was voorgenomen;

2

Sturende functie: de organisatie monitort welke ingrepen hebben gewerkt en welke
niet, om zodoende te weten welke acties nuttig zijn om ook in de toekomst toe te
passen;

3

Lerende en evaluerende functie: de organisatie evalueert of er directe relaties zitten
tussen de ondernomen acties en de resultante op de prestatie-indicatoren, en probeert
op basis van de prestatie-informatie zichzelf voortdurend te verbeteren;

4

Toezichtfunctie: hierbij kijkt een toezichthoudende instantie of de organisatie haar
taken naar behoren uitvoert.

Eindrapportage ProRail – Holland Consulting Group

14

In de relatie tussen ProRail en het ministerie zijn naar het oordeel van de onderzoekers ook
deze 4 functies aan de orde. De eerste drie genoemde functies stellen ProRail in staat zijn
eigen presteren te meten en daardoor te verbeteren, en zijn primair bedoeld voor
zelfsturing, niet voor het afleggen van verantwoording. De prestatie-indicatoren meten de
kritieke gebieden waarin de ProRail en zijn managers goed moeten presteren om succesvol
te zijn. Hierbij wordt een duidelijke relatie gelegd met de missie en strategie van de
organisatie. Het voordeel is dat de prestatie-indicatoren zijn bedoeld voor de managers zelf
en aansluiten bij de wensen en behoeften van het management ten behoeve van de interne
bedrijfsvoering. De indicatoren moeten dus intern relevant zijn. De outputprestatieindicatoren kunnen ook worden gebruikt voor de externe rapportage aan belanghebbenden
zoals het ministerie en vervoerders. Deze indicatoren moeten ook extern relevant zijn. Zo wil
het ministerie worden geïnformeerd over de in de concessie genoemde aandachtsgebieden;
zij vindt dat de organisatie juist op die gebieden goed moet presteren. Hiermee wordt de
vierde functie van prestatiemanagement ingevuld. Het ministerie stuurt niet langer op
interne activiteiten van ProRail (‘doe het op deze manier!’) maar alleen op afgesproken
externe resultaten.
3.3.2. Aanspreken op resultaten
Te gemakkelijk wordt nog wel eens door een opdrachtgever naar outputsturing gegrepen
omdat er dan sprake is van harde afrekenbare prestaties. De prestatie-indicatoren hebben
echter in de eerste plaats een signaleringsfunctie zodat de opdrachtgever, in casu het
ministerie, vragen kan stellen onder meer over de ProRail voorgenomen bijsturing. Echter,
wanneer het ministerie in 2e instantie constateert dat ProRail nalaat adequate acties te
ondernemen op slecht verlopende indicatoren, kan deze besluiten de organisatie daar op aan
te spreken. Dit vergt een meer afstandelijke houding van het ministerie tot het beoordelen
van de prestaties van ProRail. Met dit vertrekpunt kan een raamwerk worden ontwikkeld dat
rekening houdt met de vier functies van prestatiemanagement, dat in de eerste plaats
uitgaat van zelfsturing en pas in tweede instantie van het verantwoording afleggen. In het
raamwerk (figuur 2) wordt ProRail in het linkerdeel aan- en bijgestuurd door het ministerie,
maar er is ook plaats voor sturing op basis van eigen beleid. In het rechterdeel legt ProRail
verantwoording af aan het ministerie. De verantwoordingsrapportage heeft steeds betrekking
op de aan- en bijsturing. Dit staat niet in de weg dat aan het ministerie informatie kan
worden verstrekt over de eigen sturing. ProRail spreekt dan van informatie-items. Deze
laatste informatie kan echter principieel niet worden betrokken in de verantwoordingsrelatie
en dus niet tot ‘afrekenen’ leiden.

Eindrapportage ProRail – Holland Consulting Group

15

Figuur 2: Raamwerk voor de sturingsrelatie tussen ProRail en Ministerie van V&W

Toelichting op het raamwerk voor de sturingsrelatie
ProRail heeft op basis van de geformuleerde missie en strategie de bedrijfsprocessen
ingericht (). De organisatie volgt de uitvoering van de strategie en de processen met
behulp van prestatiemanagement. Dit wordt ingevuld door de ontwikkeling van input-,
proces-, output- en outcome-indicatoren (). Deze worden opgenomen in de interne
managementrapportage, die ook financiële gegevens van ProRail bevat (). Met behulp van
prestatiemanagement stuurt de organisatie zichzelf aan. Op basis van actiegerichte

Eindrapportage ProRail – Holland Consulting Group

16

informatie kan bijstelling van de missie, strategie of procesinrichting, alsmede van de
kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren plaatsvinden (). Het managementcontract
heeft de vorm gekregen van een goed te keuren jaarlijks beheerplan. Het beheerplan is een
geformaliseerde zakelijke afspraak tussen het ministerie en ProRail. Met behulp van deze
zakelijke afspraak stuurt het ministerie ProRail, op basis van een aantal in het contract
vastgelegde prestatie-indicatoren, aan. Overigens dient de rol van het ministerie ook te
worden vastgelegd in een contract. Dit om duidelijkheid te verschaffen over de invulling van
de toezichthoudende rol. Aangegeven moet worden in welke mate ProRail de vrijheid heeft
om beslissingen te nemen, in welk kader dit dient te gebeuren en wat voor soort discussies
plaats kunnen vinden op basis van de verschafte prestatie-informatie (). Uit de output- en
outcome-indicatoren (niet de input- en procesindicatoren!) wordt een set prestatieindicatoren afgeleid (samengevat). Deze set bevat die indicatoren die het voor het ministerie
inzichtelijk maken hoe ProRail presteert op de voor hem kritieke gebieden. De indicatoren
worden naast de reguliere financiële informatie opgenomen in de externe rapportage naar
het ministerie (). Afhankelijk van de vorm van het managementcontract dat is afgesloten
tussen ProRail en het ministerie kunnen de prestatie-indicatoren worden aangevuld met
informatie over specifieke elementen uit het contract die niet al worden gedekt door de
prestatie-indicatoren

in

de

hiervoor

besproken

set.

Met

behulp

van

deze

verantwoordingsinformatie oefent het ministerie toezicht uit. Dit toezicht vindt plaats op
basis van discussies over de set prestatie-indicatoren waarbij de focus ligt op: verbeteracties
voor die indicatoren waarvan het resultaat achterblijft bij de verwachting, verbeterplannen
om resultaten op de indicatoren continu te verbeteren, en strategische discussies over de
richting van ProRail en of de set prestatie-indicatoren deze nog steeds goed weergeven.
Sinds 2005 vindt er op basis van kwartaalrapportages overleg plaats over de prestaties en
activiteiten van ProRail. Vooruitlopend op de overgang naar outputsturing is medio 2007
gestart met ‘oefenen’ conform de nieuwe setting. Het bespreken van de output conform de
indicatorwaarden staat centraal. In de gesprekken wordt het ministerie duidelijk of het
management van ProRail de verantwoordelijkheid neemt voor het bereiken van de
afgesproken resultaten. Als dit het geval is ontstaat er ook vertrouwen (trust); goed te
onderscheiden

van

het

vertrouwen

dat

men

kan

hebben

in

het

systeem

van

prestatiemanagement (confidence) (). Op basis van de prestatie-informatie en discussies
kan het ministerie besluiten dat (alsnog) bijsturing van de organisatie nodig is. Dit gebeurt
door onderhandeling over het managementcontract en door het vervolgens door ProRail
bijstellen van zijn doelstellingen. Daarna past ProRail de prestatie-indicatoren en de interne
rapportage aan de nieuwe situatie aan. Het ministerie kan nu op professionele wijze op
afstand en op hoofdlijnen sturen ().
3.3.3. Resumé; consequenties outputsturing voor ProRail en het Ministerie
Samengevat trekken de onderzoekers uit het geschetste model van Outputsturing de
volgende consequenties. Hierbij is ook de relatie met de eisen uit de concessie opgenomen.
De focus van dit onderzoek ligt op de zorgplichten van ProRail naar gespecificeerd in art 6.1
Beheerconcessie en het migratietraject naar outputsturing waarvoor art 20 Beheerconcessie
eisen formuleert.

Eindrapportage ProRail – Holland Consulting Group

17

a. Voor wat betreft outputsturing door ProRail

•

ProRail moet zijn indicatoren primair afleiden van eigen beleid en missie en daarnaast
vanuit de Beheerconcessie met indicatoren de verantwoording- en rapporteringrelatie
naar V&W vormgeven (art 6.1 Beheerconcessie).

•

ProRail moet laten zien dat hij er naar streeft steeds betere prestaties neer te zetten.
Het toenemend ambitieniveau moet worden uitgedrukt in (steeds betere) interne
doelstellingen en een beperkt aantal externe grenswaarden (art 6.4 Beheerconcessie).

•

Binnen ProRail moet de relatie tussen resultaat- en (kritieke) inspanningsindicatoren
bekend zijn. Wanneer deze niet bekend zijn, beschikt de organisatie niet over
‘knoppen om aan te draaien’ en ontbreekt er een schakel in de cyclus om tot effectief
prestatiemanagement te komen (art 20.1 a Beheerconcessie).

•

Binnen ProRail moet een monitoringsproces werkzaam zijn waardoor de organisatie
leert of alle middelen en inspanningen ook daadwerkelijk bijdragen aan geformuleerde
output en daarmee aan de gewenste outcome (art 6.2 c e art 20 1.d Beheerconcessie).

•

Prestatiemanagement moet individuele medewerkers laten zien hoe zij kunnen
bijdragen aan de doelstellingen van de organisatie. ProRail moet daarom de NPI’s
vertalen tot op het laagste managementniveau (art 20.1 d Beheerconcessie).

b. Voor wat betreft outputsturing door het Ministerie
•

Het ministerie moet accepteren dat outputsturing primair is bedoeld voor eigen sturing
van ProRail en secundair voor het afleggen van verantwoording aan het ministerie.

•

Sturing op grenswaarden is een essentieel onderdeel van outputsturing in een
moderne toezichtsrelatie. De opdrachtgever moet de vaardigheid (willen) ontwikkelen
om met een beperkt aantal indicatoren grenswaardesturing te realiseren.

•

Outputsturing is gebaseerd op georganiseerde feedback met prestatie-indicatoren. Het
ministerie moet derhalve zekerstellen dat de externe relevantie van de set prestatieindicatoren gegarandeerd is.

•

Overmatige sturing op grenswaarden kan gemakkelijk contraproductief zijn. Gevolg:
lange discussies over de ondergrens van de prestatie, en meetvraagstukken. Deze
discussie leidt de aandacht af van het stellen van ambitieuze doelen. Een goed
afspraken kader kan dit voorkomen.

•

Outputsturing impliceert een ingrijpende wijziging van de wijze toezicht. In de
voorliggende

situatie moet

dit

worden gekoppeld aan toenemende mate van

horizontale sturing op basis van afspraken van ProRail met de vervoerders. De
overgang op outputsturing impliceert daarom niet alleen een professioneel ProRail,
maar ook een professioneel V&W als opdrachtgever en toezichthouder. Ofwel ‘it takes
two to tango’.

Eindrapportage ProRail – Holland Consulting Group

18

4.

HET TOETSINGMODEL

In dit hoofdstuk beschrijven we de fasering van het onderzoek en het gebruikte
toetsingmodel.

4.1.

Fasering van het onderzoek

Wij hebben het onderzoek verdeeld in 4 fasen die aansluiten op de opdrachtformulering (zie
hoofdstuk 1). Voorafgaand hieraan hebben wij het huidige systeem van outputsturing in
kaart gebracht (zie hoofdstuk 5). De essentie van de onderzoeksaanpak is dat in fase 1 en 2
meer inzicht wordt verkregen over zowel het ontwerp als de implementatie van outputsturing
door ProRail. In fase 3 vindt een beoordeling van de inmiddels met outputsturing bereikte
resultaten plaats. In fase 4 komen we tot de hoofdvraag van het onderzoek, namelijk of
ProRail in staat is om op output te sturen en gestuurd te worden.
Fase 1

Is de conceptuele invulling van outputsturing adequaat?

Fase 2

Is de feitelijke invulling van outputsturing adequaat?

Fase 3

Zijn de resultaten van outputsturing tot dusverre tevredenstellend?

Fase 4

Kan ProRail na 1 januari 2008 op output sturen en gestuurd worden?

In fase 1 hebben wij interviews met de meest verantwoordelijke managers (bijlage 1) en
door deskresearch (bijlage 2) nagegaan hoe ProRail de zorgplichten van de Beheerconcessie
op

papier

nader

heeft

geconcretiseerd

en

welke

perceptie

deze

managers

van

prestatiesturing hebben. Vervolgens hebben wij beoordeeld of de door de managers gegeven
conceptuele invulling van outputsturing beantwoordt aan de inhoudelijke eisen die de
concessie stelt. Deze eisen moeten herkenbaar zijn geoperationaliseerd op het management
dashboard van ProRail in de vorm van zgn. nadere prestatie-indicatoren (NPI’s). Het
criterium is of de NPI’s relevant zijn. Gelet op de wijze waarop wij outputsturing
interpreteren (zie hoofdstuk 3) moet het dashboard primair geschikt zijn voor de eigen
sturing van ProRail en secundair voor de verantwoordingsrelatie met V&W. Daarom
beoordelen wij zowel de interne als de externe relevantie van de NPI’s op het dashboard.
Voor ons oordeel in deze fase is bepalend of het huidige ProRail-dashboard zowel adequaat is
voor interne sturing als voor het afleggen van externe verantwoording (Onderzoeksvraag 1).
We zijn hierbij uitgegaan van het dashboard per 1 juli 2007. Fase 1 is afgesloten met twee
hoor- en wederhoorsessies en diverse schriftelijke reacties van de zijde van ProRail.
In fase 2 hebben wij beoordeeld hoe het gesteld is met de feitelijke invulling van
outputsturing door ProRail. Dat is een belangrijk implementatie-aspect. Dat hebben wij
gedaan aan de hand van een drietal onderzoeksvragen:
•

Kan er voldoende vertrouwen worden gesteld in de betrouwbaarheid van de metingen
van de indicatorwaarden (Onderzoeksvraag 2)?

•

Sluit

het

besturingsmodel

van

ProRail

aan

op

de

conceptuele

invulling

van

outputmanagement met het ProRail-dashboard (Onderzoeksvraag 3)?

Eindrapportage ProRail – Holland Consulting Group

19

•

Houdt ProRail adequaat rekening met de interactie-effecten tussen zijn eigen
activiteiten en die van vervoerder NS? (Onderzoeksvraag 4)? We beperken ons in het
kader van het onderzoek tot de NS omdat dit de grootste vervoerder is en omdat NS
ook een migratietraject naar outputsturing doorloopt op grond van de eisen in de
vervoerconcessie. De kwestie is natuurlijk evenzeer van belang in relatie tot de andere
vervoerders.

Fase 2 werd afgesloten met een hoor- en wederhoorsessie en diverse schriftelijke reacties
van ProRail.
Hierna volgt een beknopte toelichting van elk van de onderzoeksvragen in fase 2.
Betrouwbaarheid NPI-waarden
Uitgaande van het ProRail-dashboard (1 juli 2007) hebben wij in fase 2 beoordeeld of ProRail
voldoende aandacht heeft gegeven aan de meetkwaliteit van de op het dashboard gebruikte
NPI’s. We hebben ProRail om informatie gevraagd die laat zien hoe ProRail als organisatie de
meetbaarheid van de gebruikte indicatoren van het dashboard zekerstelt en bewaakt. Dit kan
onder meer blijken uit informatie over de gebruikte meetfrequenties, datakwaliteit,
meetprotocollen, herhaalbaarheid van de meting. Deze informatie is verzameld in de zgn.
meetmatrix (zie bijlage 3). Op grond van de zo verzamelde informatie doen wij een uitspraak
over de betrouwbaarheid van het resultaat dat de meting oplevert. Het gaat hier dus om de
kwestie of, aangenomen dat de NPI relevant is, de NPI ook betrouwbaar kan worden
gemeten.
Sluitend besturingsmodel
Het besturingsmodel, een bedrijfskundige term, van ProRail moet voorzien in:
a

de sluitende relatie tussen de dashboard-indicatoren enerzijds, en de geformuleerde
doelstellingen en prestatie-indicatoren voor de lagere managementniveaus van ProRail
anderzijds.

b

het toedelen (’beleggen’) van alle indicatoren bij een verantwoordelijke manager of
functionaris, zodat er sprake is van ‘ownership’ van de indicatoren. Ook is beoordeeld
of individuele managers die verantwoordelijkheid dragen voor bepaalde resultaten
hierop worden beoordeeld bv. op basis van een managementcontract.

c

het overleggen over de bereikte resultaten, hiervoor is in kaart gebracht wie c.q. welke
gremia over welke NPI’s overleg hebben.

Met behulp van een zgn. rapporterings- en een overlegmatrix (kortweg: besturingsmatrix,
zie bijlage 4) hebben wij de door ProRail verstrekte gegevens geordend en daarna de
hiervoor aangegeven relaties a, b en c beoordeeld. Het oordeel van de onderzoekers over het
besturingsmodel van ProRail is in een samenvattende matrix weergegeven (zie bijlage 5).
Rekening houden met interactie-effecten
Bij de feitelijke invulling van outputmanagement is van belang dat ProRail de interactieeffecten van zijn optreden met dat van de vervoerders in zijn besluitvorming verdisconteert
(art 20.1 sub b Beheerconcessie). De vraag staat daarbij centraal in welke mate het sturend
optreden van NS invloed heeft op de NPI-waarden van ProRail. In het onderzoek dat wij
gelijktijdig uitvoeren bij NS is de spiegelbeeldige vraag aan de orde geweest. Zowel ProRail

Eindrapportage ProRail – Holland Consulting Group

20

als NS zeggen dat de interactie in de praktijk vorm heeft gekregen bij de inrichting van de
primaire processen. Wij hebben daarom de interactie beoordeeld aan de hand van de mate
waarin met de andere partij wordt overlegd, afgestemd, etc en de mate waarin er formele
afspraken zijn gemaakt. Alle bevindingen zijn opgenomen in de interactiematrix (zie bijlage
6).
In fase 3 hebben wij de tot dusverre met outputsturing bereikte resultaten beoordeeld. De
bereikte resultaten zijn voor de onderzoekers van belang om een uitspraak te kunnen doen
over de vraag in hoeverre ProRail klaar is om op 1 januari 2008 op outputsturing te kunnen
overgaan. Het criterium daarbij is of ProRail op het moment van toetsing (juli 2007) in staat
wordt geacht continu te verbeteren en of daarvan ook reeds effect blijkt. Hiertoe hebben wij
beoordeeld of

•

de organisatie in voldoende mate is geprofessionaliseerd (onderzoeksvraag 5)

•

de ontwikkeling van de indicatorscores van de NPI’s van het ProRail-dashboard
tevredenstellend is (onderzoeksvraag 6); oftewel hoe ontwikkelen de scores zich zoals
opgenomen in de Beheerplannen 2005 t/m 2008.

•

de ontwikkeling van de normstelling van de NPI’s van het ProRail-dashboard
tevredenstellend is (Onderzoeksvraag 7); oftewel hoe ontwikkelt de normstelling zich
zoals opgenomen in de Beheerplannen 2005 t/m 2008

Het ging in deze fase nog niet om een finaal oordeel, maar om een tussenmeting die dé facto
laat zien in hoeverre ProRail reeds met outputsturing resultaten heeft bereikt. De
onderzoekers realiseren zich dat het overgaan op outputsturing met zich brengt dat er
binnen ProRail een verandertraject moest plaatsvinden. Dergelijke trajecten zijn in de regel
langlopend. Om die reden moet onze tussenmeting ook indiceren of de hiervoor speciaal
opgezette nog lopende projecten al of niet bijgestuurd moeten worden om op 1 januari 2008
aan outputsturing te voldoen. Hierbij is uiteraard ook gebruik gemaakt van de informatie die
in

fase

1

en

2

met

betrekking

tot

ontwerp

en

implementatie

van

het

prestatiemanagementsysteem is verzameld.
Fase 4 is een concluderend hoofdstuk waarin door de onderzoekers de finale toets is
uitgevoerd die leidt tot de uitspraak over de hoofdvraag van dit onderzoek, namelijk of per 1
januari 2008 ProRail daadwerkelijk over een operationeel systeem van outputsturing beschikt
en op output gestuurd kan worden (onderzoeksvraag 8).
De centrale kwestie in deze fase is of de aanpak van het management van ProRail voldoende
vertrouwen geeft in het maken van de stap. Anders gezegd: kan aan het management van
ProRail de verantwoordelijkheid worden gegeven om op output te gaan sturen met
gelijktijdige verandering van de wijze van toezicht door het ministerie. Om de vraag te
beantwoorden hebben de onderzoekers de bevindingen uit de voorgaande fasen van het
onderzoek in verband gebracht en afgewogen en daarna hun standpunt geformuleerd.
Daarbij zijn de volgende afwegingen gemaakt:

•

Voldoet het operationele systeem van outputsturing van ProRail aan de eisen zoals die
in de concessie zijn geformuleerd (en die voor het ministerie de geformuleerde
voorwaarden zijn waaronder tot outputsturing kan worden overgegaan)?

Eindrapportage ProRail – Holland Consulting Group

21

•

Wanneer niet of niet volledig aan eisen uit de concessie wordt voldaan: in hoeverre
staat dit dan naar het oordeel van de onderzoekers de overgang naar outputsturing in
de weg, alle bevindingen van het onderzoek in aanmerking genomen?

Fase 3 en 4 zijn afgesloten met een hoor- en wederhoorsessie; het management van ProRail
heeft ook verklaring opgesteld die in dit rapport is opgenomen.

4.2.

Compleet toetsingmodel

In de bespreking van de onderzoeksfasering zijn de toetsvragen die wij hanteren expliciet
aangegeven en toegelicht. Samen vormen deze het toetsingsmodel dat in dit onderzoek
wordt gebruikt. De evaluatie en analyse van de antwoorden op deze vragen voeren naar een
totaalbeeld over de centrale onderzoeksvraag: is ProRail op 1 januari 2008 voldoende in
staat om op output te sturen en gestuurd te worden? Het toetsingsmodel is bij het eerste
bezoek aan de directie van ProRail toegelicht; deze verklaarde zich volledig met het model
en de corresponderende gefaseerde aanpak te kunnen verenigen.
Fase 1
1

Is de conceptuele invulling van outputsturing adequaat?

Is het huidige ProRail-dashboard adequaat voor zowel interne sturing als voor het
afleggen van externe verantwoording aan het Ministerie van V&W? (art 6 en 20.1.a
Beheerconcessie)

Fase 2
2

Is de feitelijke invulling van outputsturing adequaat?

Kan er voldoende vertrouwen worden gesteld in de kwaliteit van de metingen van de
indicatorwaarden? (art 6 en 20.1.a Beheerconcessie)

3

Sluit

het

besturingsmodel

van

ProRail

aan

op

de

conceptuele

invulling

van

outputmanagement met het ProRail-dashboard? (art 20.1 a Beheerconcessie)
4

Houdt ProRail adequaat rekening met de interactie-effecten tussen zijn eigen
activiteiten en doelen en die van vervoerder NS? (art 20.1 b Beheerconcessie)

Fase 3

Zijn

de

resultaten

die

bereikt

zijn

met

outputsturing

tot

dusverre

is

geprofessionaliseerd

(art.

20.1

tevredenstellend?
5

Is

de

organisatie

in

voldoende

mate

d

Beheerconcessie) ?
6

Is de ontwikkeling van de indicatorwaarden van de NPI’s op het ProRail-dashboard
tevredenstellend? (art 20.1 d Beheerconcessie)

7

Is de ontwikkeling van de normstelling van de NPI’s op het ProRail-dashboard
tevredenstellend? (art 20.1 a Beheerconcessie)

Fase 4

Kan er een gerechtvaardigd vertrouwen gesteld worden in outputsturing na
1 januari 2008 door ProRail? (overall oordeel art. 20 Beheerconcessie)

8a

Voldoet ProRail aan de eisen van prestatiemanagement zoals geformuleerd in de
concessie?

Eindrapportage ProRail – Holland Consulting Group

22

8b

Wanneer niet of niet volledig aan eisen uit de concessie wordt voldaan: in hoeverre
staat dit dan naar het oordeel van de onderzoekers de overgang naar outputsturing in
de weg, alle bevindingen van het onderzoek in aanmerking genomen?

Nb.

In het onderzoek is separaat aandacht gegeven aan de vraag of ProRail bekend is met
de levenscycluseffecten van haar beheer (Life Cycle Management; art 20.1 c
Beheerconcessie)

Figuur 3: Toetsingmodel Outputsturing ProRail

Eindrapportage ProRail – Holland Consulting Group

23

5.

HET PRORAIL-DASHBOARD

In de Beheerconcessie is geregeld dat aan het ministerie van V&W wordt gerapporteerd over
de in de concessie gestelde inhoudelijke eisen door middel van ‘nadere prestatie-indicatoren’,
een term die ProRail heeft verkort tot NPI’s. De keuze voor deze aanpak is niet toevallig. Het
ontwikkelen, meten en bijsturen met prestatie-indicatoren is een modern ‘leerstuk’ van de
bedrijfskunde (zie hoofdstuk 3). Vrijwel alle prestatiemanagementsystemen maken gebruik
van een (overkoepelende) scorecard, dashboard of managementcockpit. ProRail bedient zich
van de term ‘dashboard’. Voordat wij nu de onderzoeksvragen gaan beantwoorden, geven
we eerst een meer gedetailleerd inzicht in de opbouw en samenhang van het ProRaildashboard.

5.1.

Het RvB-dashboard

De opbouw en samenhang van een set prestatie-indicatoren zijn beide relevant. De opbouw
moet zekerstellen dat er indicatoren zijn voor de afzonderlijke organisatiedoelstellingen. Dat
geeft iedere indicator op zich al betekenis, maar in hun samenhang geven de indicatoren aan
of

de

bedrijfsformule

effectief

is.

Opbouw

en

samenhang

bepalen

de

potentiële

informatiewaarde en kunnen die vergroten. In het bedrijfsleven wordt relevantie en extrainformatiewaarde nagestreefd door de prestatie-indicatoren af te leiden van de missie en
strategie van de organisatie. Vaak gebeurt dat trapsgewijs, in twee of meer stappen. Er
wordt een aan de strategie en missie gerelateerde ‘topcard’ ontwikkeld, en hiervan worden
de operationele indicatoren afgeleid. De Beheerconcessie volgt dit beginsel ook (zie art 6.1
en 6.2 Beheerconcessie).
ProRail heeft dit overgenomen en als topcard het zgn. RvB-dashboard ontworpen. Dit
dashboard laat derhalve de indicatoren op het hoogste aggregatieniveau binnen ProRail zien;
deze worden top-kpi’s genoemd. KPI is de verkorting van key performance indicator. Het
RvB-dashboard bevat thans 7 externe georiënteerde top-KPI’s en 2 interne top-KPI’s (zie
figuur 4). Het RvB-dashboard is vooral een visuele presentatie van belangrijke aandachts- en
sturingsgebieden van de RvB dan dat deze gebieden in een oorzaak- en gevolgverband
worden geplaatst en zo de strategie weergeven. Op dat punt zou de topcard van ProRail dus
nog in waarde kunnen winnen.

Eindrapportage ProRail – Holland Consulting Group

24

Figuur 4: RvB-dashboard; bron: KPI boekje 2007/stand van zaken juli 2007
ProRail heeft niet al zijn top-KPI’s rechtstreeks afgeleid zijn van de zorgplicht en/of de
kernprestaties van de Beheerconcessie. Het RvB-dashboard laat echter wel zien dat deze
door de concessie voorgeschreven prestaties één-op-één zijn overgenomen. Hiermee geeft
de RvB aan dat zij ook stuurt op concessie gerelateerde prestaties. Maar ProRail heeft ook
top-KPI’s opgenomen die uitsluitend of primair interne betekenis hebben. De topcard van
ProRail vormt daarmee een schakel tussen de missie van ProRail en hogere doelstellingen
van de Beheerconcessie enerzijds en de operationele prestatie-indicatoren anderzijds. Deze
prestatie-indicatoren worden bij ProRail aangeduid als de zgn. ‘nadere prestatie-indicatoren’
conform het gebruik in de concessie, welke term wordt verkort tot: ‘NPI’s'. De NPI’s geven
informatie over onderdelen of processen van de ProRail organisatie. Het complete ProRail
dashboard (situatie juli 2007) bestaat derhalve uit de top-KPI’s (van de topcard) en de
uitwerking daarvan in 22 zgn. nadere prestatie-indicatoren.

5.2.

Het ProRail-dashboard

Het complete ProRail-dashboard bevat zowel de top-KPI’s als de NPI’s. De NPI’s geven op
detailniveau inzicht en worden thans reeds gebruikt om V&W door middel van kwartaalrapportages te informeren. Aan de basis daarvan liggen de afspraken die worden gemaakt in
het jaarlijkse beheerplan. Zoals hiervoor aangegeven zijn de top-KPI’s zelf geen prestatieindicator

zin.

Dat

wil

zeggen:

het

zijn

de

hoofdaandachtsgebieden

in

enge

voor

de

directie

en

geen

meetgrootheden.

door

ProRail

onderkende
Voor

elke

aandachtsgebied heeft ProRail een of meer NPI’s ontwikkeld. De top-KPI Bijsturing
bijvoorbeeld, is een aandachtsgebied waarvoor drie NPI’s zijn ontwikkeld die elk specifieke
sturingsinformatie

geven.

Dit

zijn

de

NPI

Bijsturing

conform

afspraken,

de

NPI

Onregelmatigheden rijweginstellingen en de NPI Informatie voorziening conform afspraken.
Lager in de organisatie kan met sub-npi’s of kortweg pi’s (prestatie-indicatoren) gewerkt

Eindrapportage ProRail – Holland Consulting Group

25

worden. Om verwarring tussen al deze termen (top-kpi, kpi, npi, pi) te voorkomen, spreken
wij hierna steeds over NPI’s tenzij een nadere precisering gewenst is.

Stand van zaken NPI's ProRail
Doelstelling = informatie-item met doelstelling (externe KPI)
Richtwaarde = instemmingsitem met richtwaarde (externe KPI)
Grenswaarde = instemmingsitem met grenswaarde (externe KPI)
Doelstelling = doelstelling (interne KPI)

KPI/NPI Omschrijving

2006

2007

2008

Doelstellng

Doelstelling

Grenswaarde
Doelstelling
Grenswaarde

Grenswaarde
Doelstelling
Grenswaarde

Grenswaarde
Doelstelling
Grenswaarde

Doelstelling
Richtwaarde
Richtwaarde

Grenswaarde

Richtwaarde
Richtwaarde

Grenswaarde
Grenswaarde
Grenswaarde
Grenswaarde
Richtwaarde

Grenswaarde
Grenswaarde
Grenswaarde
Grenswaarde
Richtwaarde

Grenswaarde
Grenswaarde
Grenswaarde
Grenswaarde
Grenswaarde

Doelstelling
Grenswaarde

Doelstelling
Grenswaarde

Doelstelling
Grenswaarde

Doelstelling
Doelstelling

Doelstelling
Doelstelling

Doelstelling
Doelstelling

Doelstelling
Doelstelling

Doelstelling
Doelstelling

Doelstelling
Doelstelling

Doelstelling
Doelstelling
Doelstelling

Doelstelling
Doelstelling
Doelstelling

Doelstelling
Doelstelling
Doelstelling

Doelstelling

Doelstelling

Doelstelling

Extern

1 Klanttevredenheid
1.1 Klanttevredenheid

2 Bijsturing
2.1 Bijsturing conform afspraken
2.2 Aantal onregelmatigheden in rijweginstelling
2.3 Infovoorziening conform afspraken

3 Beschikbaarheid
3.1 Beschikbaarheid (totaal)
3.2 Gepland niet beschikbaar (TVP(#))
3.3 Ongepland niet beschikbaar (TAO(#)*FHT(uur))

4 Transfer
4.1 a Waardering reinheid (objectief)
4.1 b Waardering reinheid (subjectief)
4.2.a Waardering sociale veilgheid (overdag)
4.2.b Waardering sociale veilgheid ('s nachts)
4.3 Toegankelijkheid

5 Benutting
5.1 Benutting
5.2 Geslaagde beroepen NMa

6 Veiligheid
6.1 Systeemveiligheidsindex
6.2 Arbeidsveiligheidsindex

7 Financien
7.1 Kosten per trein-km
7.2 Overhead

Intern

8 Personeel
8.1 Ziekteverzuim
8.2 Medewerkerstevredenheid
8.3 RGB gesprekken (planning en beoordeling)

9 Innovatie
9.1 Innovatieve projecten

Figuur 5: ProRail Dashboard 2006, 2007 en 2008, incl. stand van zaken voor grens- en
richtwaarden

Eindrapportage ProRail – Holland Consulting Group

26

Het ProRail-dashboard is ontstaan in een proces waarin de missie van ProRail en de
concessie-eisen zijn vertaald in top-KPI’s. Deze zijn vervolgens weer uitgewerkt in NPI’s’. Het
ProRail-dashboard dat wij in fase 1 van ons onderzoek bespreken betreft de top-KPI’s en de
NPI’s ofwel de hoogste twee niveaus van aggregatie van het systeem van outputsturing. De
kwaliteit van de vertaling (ook wel: decompositie) bepaalt de informatiewaarde van de NPI’s.
Bedrijfskundig gezien behoeft de decompositie niet op te houden met het formuleren van de
NPI’s. Zij kunnen worden doorvertaald in indicatoren voor lagere niveaus van de organisatie.
In een sterk gelede organisatie worden regelmatig afgeleide dashboards gebruikt door de
managers van de lagere niveaus. Soms sturen de lagere managers echter niet op basis van
doelstellingen, maar op min of meer gedetailleerde taakstellingen. Voor outputsturing is dat
laatste niet voldoende. Het criterium is namelijk dat de aan de lagere niveaus opgelegde
taak- én doelstellingen in lijn zijn met de hoogste doelen van de organisatie (ergo: met de
vastgestelde NPI’s). De koppeling tussen de decompositie van doelstellingen en de
verantwoordelijkheden van managers wordt ook wel het besturingsmodel genoemd. Dat
model laat zien welke manager waarvoor verantwoordelijk is bij het realiseren van de missie
en (bij ProRail) het realiseren van de concessie-eisen. Het besturingsmodel van ProRail wordt
in fase 2 beoordeeld. De conclusie voor nu is dat het ProRail-dashboard (top-KPI’s en NPI’s)
primair een interne functie heeft. Het is een stuurmiddel voor de eigen bedrijfsvoering, dat
meer omvat dan uitsluitend NPI’s die van de concessie-eisen zijn afgeleid.

5.3.

Samenhang ProRail-dashboard en Beheerconcessie

ProRail heeft zich gerealiseerd dat hij de samenhang moet kunnen laten zien tussen de
zorggebieden (art. 2c Beheerconcessie), de kernprestaties (art 6.1 Beheerconcessie) en de
operationalisering hiervan in zgn. nadere Prestatie-indicatoren op het ProRail dashboard.
ProRail heeft zichtbaar gemaakt voor welke prestatie-indicatoren van het dashboard de
instemming van de minister nodig is (NPI’s in de zin van de concessie) en voor welke andere
prestatie-indicatoren niet.

Geen
instemmingsExterne

Grenswaarden

items

opnemen

NPI’s
Richtwaarden

Interne
NPI’s

maatregelen

Maatregelen
opnemen

Informatie-items

Doelstellingen

nvt

Informatie-items

Doelstellingen

nvt

Instemming van V&W op
de grenswaarden
Instemming van V&W op
richtwaarden

en

maatregelen
Geen

instemming

van

V&W nodig
Geen

instemming

van

V&W nodig

Figuur 6: Onderscheid tussen NPI's en Informatie-items. Bron: ProRail

Eindrapportage ProRail – Holland Consulting Group

27

Voor een aantal van de externe NPI’s in de tabel wordt instemming van de Minister gevraagd
en hierover dient gerapporteerd te worden in de vorm van een grenswaarde dan wel als men
daartoe nog niet in staat is in de vorm van een richtwaarde en de bijbehorende maatregelen.
Deze NPI’s zijn rechtstreeks herleidbaar tot de Beheerconcessie. De overige externe NPI’s
worden wel in de jaarplannen en kwartaalrapportages opgenomen maar -formeel- beschouwt
ProRail ze als informatie-items. In de systematiek bestaan dus instemmingsitems met richtdan wel grenswaarden, en informatie-items die niet verplicht gerapporteerd behoeven te
worden. De norm is dat per 1 januari 2008 voor alle NPI’s waarvoor instemming is vereist
niet meer gestuurd wordt op richtwaarden maar uitsluitend nog op grenswaarden.
Grenswaarden zijn afgesproken meetwaarden die bepalend zijn voor het al of niet tevreden
zijn met de geleverde prestatie. De grens- en richtwaarden heeft ProRail voorzien van
interne regelgrenzen zoals figuur 7 laat zien. De interne regelgrenzen hebben geen enkele
externe betekenis; ze zijn uitsluitend bedoeld voor interne sturing.

RICHTWAARDEN, GRENSWAARDEN EN INTERNE REGELGRENZEN PRORAIL 2007
•Richtwaarde(n): doelstelling(en) voor de NPI die ProRail nastreeft ;
•Grenswaarde(n) : door ProRail minimaal te realiseren waarde(n) voor de NPI zoals afgesproken met V&W;
•Interne regelgrenzen : waarden die de kleur (groen, oranje en rood) van de NPI op het ProRail-dashboard bepalen.
KPI/NPI Omschrijving

Richtwaarde 2007

Grenswaarde 2007

Interne regelgrenzen 2007
Rood

Oranje

Groen

x  6,0

6,0 < x < 6,5

x  6,5

x  1.155

1.100 < x < 1.155

x  1.100

x  97%

97% < x < 98%

x  98%

x  99,0%

1 Klanttevredenheid
1.1 Klanttevredenheid

Informatie-item (6,5)

2 Bijsturing
2.1 Bijsturing conform afspraken

97%

2.2 Aantal onregelmatigheden in rijweginstelling*

97%

Informatie-item (1.100)
98%

2.3 Infovoorziening conform afspraken

97%

x  97%

x  97%

3 Beschikbaarheid
3.1 Beschikbaarheid (totaal)*

Informatie-item (99%)

3.2 Gepland niet beschikbaar (TVP(#))
3.3 Ongepland niet beschikbaar (TAO(#)*FHT(uur))*

x  98,9%

98,9% < x < 99%

330

x  350

330 < x < 350

x  330

11.870

x  12.200

11.870 < x < 12.200

x  11.870

4 Transfer
4.1 a Waardering reinheid (objectief)

Regio waarden

Regio waarden

4.1 b Waardering reinheid (subjectief)

50% > 7

x  48%

48% < x < 50%

x  50%

4.2.a Waardering sociale veilgheid (overdag)

84% > 7

x  81%

81% < x < 84%

x  84%

50% > 7

x  48%

48% < x < 50%

x  50%

x  67

67 < x < 70

x  70

20%

x  40%

20% < x < 40%

x  20%

4.2.b Waardering sociale veilgheid ('s nachts)
4.3 Toegankelijkheid

45%

5 Benutting
Informatie-item (70)

5.1 Benutting
5.1 Geslaagde beroepen NMa

20%

6 Veiligheid
6.1 Systeemveiligheidsindex

Informatie-item (97)

x  102

97 < x < 102

x  97

6.2 Arbeidsveiligheidsindex

Informatie item (95)

x  100

95 < x < 100

x  95

Informatie item ( 9,26)

x  10,19

9,26 < x < 10,19

x  9,26

5% < x < 5,4%

7 Financien
7.1 Kosten per trein-km
7.2 Overhead

Informatie-item (nnb)

8 Personeel
8.1 Ziekteverzuim

Informatie-item (5%)

x  5,4%

8.2 Medewerkerstevredenheid

Informatie-item (73%)

x  73%

x  5%

8.3 RGB gesprekken (plannings- en beoordelingsgesprekken)

Informatie-item (92%)

x  90%

90% < x < 92%

x  92%

Informatie-item (100%)

x  80%

80% < x < 100%

100%

x  73%

9 Innovatie
9.1 Innovatie
* Voor eventuele trendbreukcorrecties

Figuur 7: Dashboard ProRail 2007, inclusief regelgrenzen.
Bron: KPI boekje ProRail 2007, blz 12

Eindrapportage ProRail – Holland Consulting Group

28

5.4. Aanpassingen van het ProRail-dashboard in de tijd
Het ProRail-dashboard is in ontwikkeling en het wordt van tijd tot tijd aangepast. Er zijn
verschillende typen aanpassingen. Er zijn drie typen te onderscheiden.

•

Wanneer een NPI minder intern of extern relevant wordt, verliest deze zijn
bestaansrecht en wordt hij van het dashboard verwijderd. Een variant is dat een nieuw
ontwikkelde NPI meer of relevantere informatie geeft over de bovenliggende top-KPI;
ook dat is een reden om een indicator te vervangen.

•

Het tweede type verandering ontstaat doordat een bestaande NPI op een nieuwe
manier betrouwbaarder kan worden gemeten; het is dan uiteraard zaak deze manier
van meten toe te passen. Het gevolg zal dan een trendbreuk zijn met de informatie die
eerder zichtbaar werd op het dashboard.

•

Een laatste type verandering betreft wijziging van de normstelling. Deze kan duiden op
een aanpassing van het ambitieniveau maar ook een wisseling tussen grens- en
richtwaarden.

Bij ProRail zijn deze drie typen veranderingen op het dashboard waar te nemen. Van minder
belang is, in tegenstelling tot wat wel eens wordt gedacht, of het aantal indicatoren ook
toeneemt. Bij ProRail stabiliseert dat zich. Of in een organisatie prestatiemanagement in
beweging is, moet vooral worden beoordeeld op basis van de toenemende informatiewaarde
van het dashboard. Bij ProRail kan worden vastgesteld dat de bestaande indicatoren worden
verfijnd om de informatiewaarde te verhogen. Een voorbeeld is het toevoegen van
‘baanvakwaarde’ aan de indicatoren voor beschikbaarheid. Door toepassing hiervan kan de
oorspronkelijke basissturing worden verfijnd. Ook kan worden vastgesteld dat ProRail zoekt
naar betrouwbaarder wijzen van meten. ProRail heeft nieuwe registraties ingevoerd en
implementeert thans een nieuw monitoringsysteem. Tenslotte zien de onderzoekers dat
ProRail in de afgelopen jaren enkele richtwaarden heeft ‘ingewisseld’ voor grenswaarden om
daarmee aan de concessie-eisen te voldoen, maar ook om aan te geven dat hij er klaar voor
is. Dit zijn signalen die erop wijzen dat management van ProRail belang stelt in het
dashboard en –last but not least- de sturing op basis van het dashboard. In de afgelopen
jaren is ca. 1/3 van het aantal indicator aangepast. De onderzoekers vinden dat dit duidt op
een forse dynamiek. De keerzijde

hiervan is dat de resultaatontwikkeling over een aantal

jaren niet goed meer te vergelijken is. ProRail heeft overigens in de rapportering hier zo
goed mogelijk rekening gehouden door in overgangsjaren beide indicatorwaarden te
presenteren.

5.5.

Het prestatieniveau op het dashboard

Het combineren op het dashboard van NPI’s voor verantwoordingsdoelen en NPI’s voor eigen
sturing door ProRail is in lijn met de bedoelingen van het ministerie. Het ministerie heeft art
20 Beheerconcessie (over de eisen aan het migratietraject) zo geformuleerd dat ProRail een
eigen prestatiemanagementsysteem kon ontwikkelen en installeren, onder voorwaarde dat
dit voldoet aan de in het artikel (voldoende ruim) geformuleerde eisen. De gedachte van het
ministerie was dat ProRail niet op een afgesproken minimum-prestatieniveau moest blijven

Eindrapportage ProRail – Holland Consulting Group

29

‘hangen’ en ambitie moet laten zien. De strekking van de concessie is dat ProRail in staat is
tot outputsturing en daarmee ook aantoonbaar beter kan worden op prestaties die voor
ProRail als maatschappelijk als relevant worden gezien. Wij hebben daarom niet alleen
beoordeeld of het ProRail-dashboard voldoet aan de eisen van de concessie, maar ook of het
dashboard aanzet tot een bedrijfsvoering op basis van outputsturing, ook nadat de overgang
op outputsturing formeel een feit is door na te gaan of ook de eigen missie van ProRail
onderwerp is van outputsturing.

5.6.

Resumé

•

ProRail heeft prestatiemanagement een tastbare vorm gegeven door het ontwikkelen
van een ProRail-dashboard. In het dashboard is een gelaagdheid te onderkennen. Op
het hoogste niveau zijn er 9 aandachtsgebieden voor de RvB te onderkennen. Deze
worden de top-kpi’s genoemd.

•

De externe top-kpi’s zijn: klanttevredenheid, bijsturing, beschikbaarheid, transfer,
benutting, veiligheid en milieu, en financiën. De interne top-kpi’s zijn personeel en
innovatie.

•

De top-kpi’s zijn allen ‘vertaald’ in nadere prestatie-indicatoren en vormen het
eigenlijke ProRail-dashboard omdat de sturing plaatsvindt op basis van de NPI’s.

•

Sommige NPI’s worden gebruikt voor sturing en externe verantwoording; hiermee
moet de minister instemmen. De andere NPI’s zijn uitsluitend bedoeld voor interne
sturing.

•

Er kunnen redenen zijn om de NPI’s aan te passen, en daarmee het dashboard te
veranderen. De meest ingrijpende vorm is verwijderen van een NPI om een andere op
te nemen. Minder ingrijpend, maar ook betekenisvol is een wijziging van de meetwijze
van een indicator.

•

Voor het ministerie is ook nog de normstelling van belang. Voor NPI’s die instemming
van de minister behoeven moet op grenswaarden worden gestuurd. In de afgelopen
jaren heeft ProRail de overgang van richtwaarden naar grenswaarden gerealiseerd. De
mate waarin dit tevredenstellend is geweest wordt nader onderzocht in fase 3
(hoofdstuk 8)

•

Tenslotte: het sturen op grenswaarden impliceert niet dat ProRail slechts outputsturing
zou moeten toepassen in relatie tot de concessie. ProRail moet ook outputsturing
toepassen om haar eigen missie te realiseren. In het volgende hoofdstuk wordt
daarom onder meer beoordeeld hoe de NPI’s op het dashboard zowel gerelateerd zijn
aan de missie van ProRail als de eisen van de concessie.

Eindrapportage ProRail – Holland Consulting Group

30

6.

FASE 1: CONCEPTUELE INVULLING VAN OUTPUTSTURING
DOOR PRORAIL

ProRail

heeft

zich

door

acceptatie

van

de

Beheerconcessie

voor

een

grote

veranderingsopgave gesteld, namelijk voor de ontwikkeling van een inputgestuurde naar een
outputgestuurde organisatie. Het succes hiervan is voor een belangrijk deel afhankelijk van
de conceptuele invulling van prestatiemanagement die zich uit in de kwaliteit van het
management dashboard dat door ProRail wordt gebruikt. De concessie heeft hiervoor een
aantal inhoudelijke eisen opgesteld (art 6 Beheerconcessie). Het hanteren van een
management dashboard veronderstelt dat ProRail bekend is met het verband tussen
middelen, werkzaamheden, doelen en de uitkomsten daarvan (art 20 Beheerconcessie). Bij
de conceptuele invulling gaat het om de relevantie van de gekozen indicatoren in relatie tot
de te beoordelen uitkomsten. In fase 1 van het onderzoek is de ontwerpkwaliteit van dit
dashboard uitvoerig onderzocht door de relevantie van de gekozen NPI’s te beoordelen.
Hierbij is een onderscheid gemaakt tussen interne en externe relevantie. De interne
relevantie betreft de mogelijkheden die een NPI biedt voor interne prestatiesturing. De
externe relevantie betreft de geschiktheid voor het afleggen van verantwoording aan het
ministerie over de bereikte prestaties.

6.1.

Relevantie-eisen te stellen aan de NPI's van het ProRail-dashboard

In dit hoofdstuk wordt toetsvraag 1 onderzocht:
Is het huidige ProRail-dashboard adequaat voor zowel interne sturing als voor het afleggen
van externe verantwoording aan het ministerie van V&W?
Het gaat hier om een fundamentele vraag: meten we de juiste zaken? Ingevolge art 6.3
Beheerconcessie moet ProRail zelf een onderbouwing geven van zijn keuzen met betrekking
tot de NPI’s van het dashboard, althans die indicatoren die in verband gebracht kunnen
worden met de zorgplicht op grond van de Beheerconcessie. Het beheerplan 2007 bevat
evenwel geen afzonderlijke verklaring van de keuze van de NPI’s. Ook elders troffen wij die
niet aan. De onderzoekers geven hierna hun oordeel over de door ProRail gemaakte keuzen.
Er wordt daarbij aandacht besteed aan zowel de interne als de externe relevantie, waarbij de
eisen die in relatie tot de concessie staan (de kern van onze opdracht) de meeste aandacht
hebben gekregen. Bij de beoordeling van de relevantie van een NPI hebben onderzoekers
laten wegen of de NPI
•

voldoende relevant is geweest om in het verleden en/of heden te gebruiken voor
grenswaardensturing door het ministerie. Indien dit het geval was heeft dat geleid tot
een positief oordeel, ook als de NPI naar huidig inzicht aanpassing of verdere
ontwikkeling behoeft om het dashboard actueel te houden;

•

indien deze relevantie ontbrak, en er slechts plannen zijn om een adequate NPI te
ontwikkelen, ook in een vergevorderd stadium, is dit negatief beoordeeld.

Eindrapportage ProRail – Holland Consulting Group

31

6.1.1. Eisen te stellen aan het ProRail-dashboard

De onderzoekers hebben de toets van de interne en externe relevantie opgesplitst in een
toets van het dashboard aan de hand van 4 verschillende eisen.
a.

Toetsen van de interne relevantie

Eis 1. Relevant voor de missie van ProRail;
Eis 2. Relevant omdat geen essentiële prestaties zijn uitgesloten;
b.

Toetsen van de externe relevantie

Eis 3. Relevant in relatie tot de eisen van de Beheerconcessie;
Eis 4. Relevant in relatie tot de vervoerders.

6.2.

Relevantie voor de missie van ProRail

Het zal geen verbazing wekken dat er bij de beoordeling van deze relevantie een zekere
samenloop aanwezig is met de beoordeling van de relevantie vanuit de concessie. ProRail
heeft gelet op zijn publieke functie besloten om zijn wettelijke taakstelling, die is uitgewerkt
in de concessie-eisen, in zijn missie op te nemen. De volledige missie van ProRail heeft 5
elementen. De onderzoekers noemen ze hier, koppelen ze aan de NPI’s die ProRail voor zijn
missie-gerelateerde sturing gebruikt en voegen commentaar toe. Hierbij hebben we ons de
volgende beperkingen opgelegd. Voor zover het gaat om NPI’s die hierna uitgebreid onder
eis 3 (concessie-gerelateerde NPI’s) worden besproken, laten we het daarbij. De bespreking
van de overige NPI’s, waarvoor dus geen instemming van de minister nodig is, blijft voorts
enigszins beperkt, omdat in het kader van dit onderzoek geen onderzoek is verricht naar de
strategische besluitvorming en intenties van ProRail.
ProRail de door de overheid ingestelde railinframanager, heeft de volgende missiestatements:
1.

Zorgt voor voldoende, betrouwbare en veilige railinfrastructuur;

2.

Levert zijn klanten treinpaden, transfercapaciteit en informatiediensten;

3.

Doet

dat

op

een

transparante

en

maatschappelijk

verantwoorde

wijze

met

gemotiveerde, professionele medewerkers;
4.

Werkt als partner in de spoorsector mee aan het oplossen van mobiliteitsvraagstukken
nu en straks;

5.

Wil de beste railinframanager van Europa zijn.

Ad 1. Zorgt voor voldoende, betrouwbare en veilige railinfrastructuur.

•

Voor het onderdeel voldoende railinfrastructuur is geen specifieke NPI beschikbaar op
het dashboard. Dat onderdeel van de missie wordt dus niet 1-op-1 afgedekt. Het is
onmiskenbaar een topmanagementissue nu de vraag om capaciteit in de komende
jaren

sneller

toeneemt

dan

ProRail

kan leveren en

het

voorzien

in

nieuwe

infrastructuur een lange termijn kwestie is. De onderzoekers merken op dat behalve

Eindrapportage ProRail – Holland Consulting Group

32

nieuwe infrastructuur is innovatie, naast andere factoren o.m. ook aan de zijde van de
vervoerders,

van

groot

belang

voor

het

beter

benutten

van

de

bestaande

infrastructuur. De politieke keuze binnen de spoorsector is een aantal jaren geleden
geformuleerd als: eerst benutten, dan bouwen. Voor innovatie heeft ProRail een NPI
opgenomen op het dashboard. ProRail zou volgens de onderzoekers technisch gezien
zeker in staat zijn om in kaart te brengen of de gevraagde capaciteit voldoende is in
relatie tot de beschikbare infrastructuur. Door hier ook een interne richtwaarde aan te
koppelen wordt sturing op dit onderdeel van de missie mogelijk. Veel invloed op de
beschikbare hoeveelheid infrastructuur heeft het onderhoud. Voor onderhoud gebruikt
ProRail de indicator Gepland Niet Beschikbaar (vanaf 2008 alleen nog voor intern
gebruik).

•

Het

onderdeel

betrouwbaarheid

van

de

missie

wordt

afgedekt

door

de

NPI

Beschikbaarheid (totaal) en meer nog door de NPI Ongepland Niet beschikbaar, beiden
worden uitvoeriger onder eis 3 besproken. De laatste tijd hebben zich enkele
ingrijpende verstoringen voorgedaan, met name door ICT-problemen, waardoor delen
van de infrastructuur langere tijd achtereen niet beschikbaar waren. Deze grote
calamiteiten worden door de politiek als een zwak punt van ProRail aangemerkt.
ProRail werkt er hard aan om de kans op dit soort calamiteiten te verkleinen, door
dubbele verkeersleidingsystemen te ontwikkelen. Dit is echter een ingewikkelde
operatie aangezien het huidige systeem moet blijven doordraaien (“verbouwen terwijl
de winkel open blijft”). Intern is binnen ProRail ook gesproken over het toevoegen van
een indicator over calamiteiten – als aanvulling op de trendmatige indicatoren;
hierover is echter nog geen besluit genomen.

•

Voor veiligheid is de Systeemveiligheidsindex beschikbaar. De index systeemveiligheid
past binnen de wettelijke kaders voor veiligheid en milieu, en is gebaseerd op de
informatie uit het nieuwe monitoringsysteem. Gezien de vele activiteiten van ProRail
op veiligheidsgebied, de betrokkenheid van vele deskundigen bij de opzet van het
monitoringsysteem en de index, en de gunstige ontwikkeling van de index vinden wij
dat hier sprake is van een relevante indicator.

Ad 2. Levert zijn klanten treinpaden, transfercapaciteit en informatiediensten.

•

Voor het onderdeel treinpaden zijn de diverse NPI’s van belang: Beschikbaarheid
(totaal), Gepland en Ongepland Niet beschikbaar. Ook de NPI’s Benutting en Bijsturing
zeggen iets over de uiteindelijke beschikbaarheid van treinpaden. Deze NPI’s zijn allen
relevant. Bij de berekening van NPI Beschikbaarheid maakt ProRail gebruik van zgn.
treindienst aantastende onregelmatigheden (TAO’s). Het gebruik van deze indicator
heeft in de afgelopen jaren geleid tot een aanzienlijke TAO-reductie. Deze indicator
kan op grenswaarden gestuurd worden. Op dit moment wordt –samen met de
vervoerders- een NPI treinpad ontwikkeld. De onderzoekers vinden het gewenst dat
reeds in de loop van 2008 deze NPI beschikbaar komt, en dat deze, na proefdraaien,
als informatie-item in 2008 wordt gerapporteerd aan de minister.

•

Voor kwantitatieve transfercapaciteit (overstapmogelijkheden op de stations) is geen
indicator ontwikkeld. De kwalitatieve transfercapaciteit wordt gemonitord met de NPI’s
objectieve en subjectieve reinheid, de NPI subjectieve sociale veiligheid en de NPI’s
voor Toegankelijkheid. Deze NPI’s worden uitvoerig onder eis 3 besproken omdat zij

Eindrapportage ProRail – Holland Consulting Group

33

ook sterk concessie gerelateerd zijn. Deze NPI’s zijn in beginsel relevant omdat zij
geschikt zijn om te monitoren, er kan echter ook een vraagteken worden gezet omdat
NPI’s zelf (met uitzondering van Toegankelijkheid) onvoldoende de mogelijkheid
bieden om te sturen. Voorts zijn er

aan (met name

de

subjectieve NPI’s)

meetproblemen aan verbonden zodat de betrouwbaarheid van de meting in discussie
komt (zie hoofdstuk 7).

•

Voor informatiediensten is er de NPI Informatievoorziening conform Afspraken. Deze
NPI laat het percentage juist ingestelde informatieborden zien. Deze NPI is relevant.
Ten aanzien van informatievoorziening (het leveren van reisinformatie op stations)
heeft ProRail een separaat contract met NS. In het contract over 2007 zijn inmiddels –
aanvullend - andere NPI’s overeengekomen, zowel in de categorie stuuritem als in de
categorie informatie-item. Bij de stuuritems gaat het om klanttevredenheid over
informatie

tijdens

ontregelingen,

tijdigheid

van

de

informatiemiddelen

tijdens

ontregelingen en geen blanco CTA-bakken in alle situaties.
Bij onderdeel 2 van de missie spelen zowel de interne als de externe validiteit een rol. Bij de
bespreking van eis 1 hebben we ons beperkt tot de interne validiteit. Bij de bespreking
hierna van eis 4 komt aan de orde of de nu gehanteerde NPI’s voldoende relevant zijn vanuit
het perspectief van de vervoerder. Het volstaat immers niet om de missie te monitoren met
NPI’s die opgesteld zijn vanuit het perspectief van ProRail als aanbieder. Vooruitlopend
hierop kan gesteld worden dat de externe relevantie meer aandacht nodig heeft. ProRail is
thans bezig met een differentiatie van diverse NPI’s en ontwikkelt een nieuwe relevante NPI
Treinpad.
Ad 3. Doet dat op een transparante en maatschappelijk verantwoorde wijze met
gemotiveerde, professionele medewerkers.

•

Het onderdeel transparantie wordt afgedekt door de top-KPI Benutting. Het element
‘transparantie’ wordt niet met een speciale NPI gemonitord. Men zou kunnen wijzen op
de NPI Geslaagde beroepen NMa, maar deze vinden de onderzoekers daarvoor toch te
beperkt. De NPI Bijsturing conform afspraken draagt wel bij aan transparantie van
ProRail; deze NPI is ook relevant zowel intern als extern. ProRail zorgt echter vooral op
andere doeltreffende manieren voor relevantie. ProRail stelt een zeer informatief
beheerplan op, er rapporteert daarover in zijn kwartaalrapportages aan V&W. De
transparantie wordt bevorderd doordat er ook informatie-items in deze rapportage zijn
opgenomen. Voorts draagt ProRail bij aan transparantie door het inrichten van een
uitgebreid

hoofdbeheerproces

van

de

top

KPI’s.

Daardoor

blijft

ook

het

wijzigingsproces van een eenmaal geaccepteerde indicator inzichtelijk.

•

Het onderdeel maatschappelijke verantwoorde wijze van werken wordt afgedekt met
de NPI’s Benutting en Geslaagde beroepen NMa. Deze NPI’s zijn vooral extern
relevant. De waarde hiervan voor ProRail wordt bij eis 3 (concessie-gerelateerd)
besproken. ProRail heeft voor dit onderdeel van de missie geen andere indicatoren.
Naar het oordeel van de onderzoeker is dat ook niet nodig want het opstellen van het
Beheerplan en het uitbrengen van rapportages aan V&W (zie vorige punt) is voldoende
om de maatschappelijk verantwoorde wijze van werken van ProRail zichtbaar te maken
en op te sturen. Bovendien brengt ProRail een jaarbericht uit naar de buitenwereld,

Eindrapportage ProRail – Holland Consulting Group

34

waarin uitgebreid verslag wordt gedaan over de activiteiten van ProRail. Dit wordt bij
ProRail beschouwd als het “bericht aan de samenleving”.

•

Voor wat betreft gemotiveerde professionele medewerkers zijn onder de vlag van de
top-KPI Personeel de volgende NPI’s van belang: Ziekteverzuim, gevoerde RGB
gesprekken (= resultaatgerichte beoordeling) en medewerkertevredenheid. Deze
indicatoren lijken ons in dit stadium alleszins acceptabel en intern relevant. Men kan
zich afvragen of er een NPI Professionaliteit ontbreekt. Gezien van de complexiteit van
een dergelijke NPI vinden de onderzoekers het acceptabel dat P&O de ondersteunende
management

development

en

competentieprogramma’s

die

zijn

ontwikkeld

op

realisatie volgt.
Ad 4. Werkt als partner in de spoorsector mee aan het oplossen van mobiliteitsvraagstukken
nu en straks.

•

ProRail heeft voor onderdeel 4 van de missie geen specifieke mobiliteits-NPI’s
beschikbaar. Er zijn wel aanverwante indicatoren; die zijn afgeleid van de top-KPI’s
Klanttevredenheid en Innovatie.

•

De NPI Klanttevredenheid is een indicator die wordt gebaseerd op een imagoonderzoek en deze indicator wordt vanaf 2007 op het dashboard opgenomen met een
doelstelling. De NPI representeert het rapportcijfer van de brede doelgroep van
professionele stakeholders. Daarbij worden twee doelgroepen expliciet eruit gelicht, te
weten vervoerders en lagere overheden. De vragenlijst is inmiddels aangepast om een
scherper beeld over de tevredenheid van klanten te ontwikkelen. Hij is intern relevant
als de NPI in staat stelt tot c.q. uitdaagt om een verbinding te leggen tussen
klantoordelen (vervoerders en lagere overheden) en de verklarende variabelen
(procesindicatoren), zodat bekend is 'aan welke knoppen men moet draaien'. Het is
voor de onderzoekers niet geheel duidelijk in hoeverre dit het geval is. Binnen ProRail
hebben de uitkomsten van dit onderzoek geleid tot de invulling van zogenaamde
“relatieplannen” en meer focus op de klant. De indicator verschijnt 1x jaar (jaaritem)
en

wel

in

het

vierde

kwartaal

(onderzoek

vindt

plaats

in

het

derde

kwartaal/september). In hoofdstuk 7 zullen nog kritische opmerkingen worden
gemaakt over de betrouwbaarheid van de meting.

•

De innovatie-indicator betreft de mate waarin ‘implementatierijpe’ innovatieprojecten
daadwerkelijk

worden geïmplementeerd (per jaar) (ofwel

het

aantal

werkelijk

geïmplementeerde projecten in relatie tot het totaal aantal voor implementatie
aangemerkte projecten. Binnen ProRail is een systematiek ontwikkeld om projecten te
selecteren, en daarna te monitoren op hun implementatie (zie bijlage 8: Overzicht
Innovatieprojecten). Er

is geen NPI

die iets zegt over

de kwaliteit van de

projectselectie. De NPI gerealiseerde innovatieprojecten is zonder meer intern
relevant.

•

Beide indicatoren zijn, naar het oordeel van de onderzoekers, nog onvoldoende extern
relevant voor het mobiliteitsvraagstuk dat ProRail zich oplegt in haar missie. De
ontwikkeling moet evenwel in 2008 verder vorm krijgen en was ten tijde van ons
onderzoek (juli 2007) nog

niet

afgerond. Wanneer

beide indicatoren blijvend

onvoldoende aansluiten op het mobiliteitsvraagstuk, dan lijkt ons het ontwikkelen van
een speciale mobiliteitsindicator voor ProRail aan de orde. Een andere optie is het

Eindrapportage ProRail – Holland Consulting Group

35

mobiliteitseffect

zichtbaar

te

maken

in

andere

indicatoren,

zoals

bijvoorbeeld

benutting.
Ad 5. Wil de beste railinframanager van Europa zijn.

•

Dit ambitieuze element van de missie is niet door een speciale indicator afgedekt en er
is ook geen speciaal traject voor opgezet. ProRail gaat er vanuit dat de veelheid van
verbeteractiviteiten die hij thans ontwikkelt hiervoor voldoende zijn. Steun voor die
gedachte vindt ProRail in een uitgebreide benchmarkstudie van UIC (22 dec. 2005).

•

ProRail heeft de verplichting om 1 x 4 jaar een benchmark op te stellen; e.e.a conform
de eis van art 15 Beheerconcessie. Het laatste benchmarkrapport dateert van 22
december 2005. De benchmarkstudie van ProRail heeft externe relevantie. In dit
rapport is, herleidbaar naar zorgtaken en kernprestaties, een vergelijking opgenomen
van kosten en prestaties zowel op internationaal niveau als vanuit historisch
perspectief. Het rapport geeft aan dat ProRail het goed doet. De onderzoekers vinden
de benchmarkscore uiteraard bemoedigend, maar missen een beperkt aantal intern
relevante

NPI’s

(en

uiteraard

ook

projecten)

waarmee

ProRail

haar

ambitie

concretiseert om ‘de beste’ te zijn of te worden. Het is uiteraard niet wenselijk dat
voor

de

ambitie

andere

NPI’s

worden

gedefinieerd

dan

die

welke

voor

de

bedrijfsvoering relevant zijn. Ze moeten in elkaars verlengde liggen dan wel dezelfde
zijn. In de kern komt dit neer op het operationaliseren van het begrip “de beste”.
De onderzoekers concluderen met betrekking tot relevantie-eis 1 dat het ProRail-dashboard
de missie van de organisatie goed representeert. Er is echter (nog) geen sprake van een
volledige interne relevantie van het ProRail-dashboard. Anders gezegd: een belangrijk deel,
maar niet de gehele missie wordt ondersteund door intern relevante NPI’s. Het bevat echter
genoeg NPI’s om intern op te sturen en in het kader van transparantie aan het ministerie
aanvullende informatie te verschaffen.

•

Op het dashboard worden intern relevante NPI’s gemist voor de zorg voor voldoende
infrastructuur, de bijdrage aan de mobiliteit en de ontwikkeling van incidenten
(calamiteiten). Deze indicatoren hebben overigens ook allemaal externe relevantie
hetgeen een aansporing is om het dashboard hierop aan te passen.

•

Het dashboard zou snel aan waarde winnen door de NPI Treinpaden toe te voegen;
ProRail is hier thans mee bezig.

•

Het dashboard bevat geen prestatie-indicatoren die laten zien of ProRail ‘de beste
inframanager van Europa’ is. Op basis van de resultaten van de internationale UICbenchmark waarin ProRail nu participeert, kunnen aanvullende NPI’s op dit gebied
worden geformuleerd.

•

De onderzoekers verwachten dat ProRail in staat is om nog in 2008 de gewenste NPI’s
te ontwikkelen en het dashboard hierop aan te passen.

6.3.

Relevantie omdat geen essentiële prestaties zijn uitgesloten

Het gaat hier om de eis dat het ProRail-dashboard voldoende compleet moet zijn. Deze eis
laat zich lastig beoordelen. Er kunnen immers steeds indicatoren worden toegevoegd die de
intern of externe relevantie vergroten. Bij de beoordeling in relatie tot de missie zijn enkele

Eindrapportage ProRail – Holland Consulting Group

36

NPI’s gesignaleerd die naar het oordeel van de onderzoekers ontbreken. Echter, er moet
spaarzaam worden omgegaan met het toevoegen van indicatoren. Wanneer er teveel
indicatoren zijn, gaan overzicht en focus verloren. Voor organisaties die zich op hun missie
focussen met een dashboard, zijn ca. 5 – 15 indicatoren gebruikelijk op de topcard. Het
aantal top-KPI’s van ProRail valt in deze range en is in die zin ‘voldoende compleet’. Bij de
afweging of de topcard compleet is, zijn voorts de volgende factoren overwogen:
1

Het ProRail-dashboard dekt de eisen die de concessie stelt in potentie in voldoende
mate (zie hierna eis 3), zeker als in aanmerking wordt genomen dat de uitwerking in
NPI’s zich nog verder aan het uitbreiden en/of verfijnen is. Men vergelijke slechts de
dashboards over 2006, 2007 en 2008. Door de zich voortzettende uitbreidingen en
verfijningen wordt het dashboard steeds completer en wordt de performance van
ProRail steeds beter weergegeven.

2

Het ProRail-dashboard is -in principe - bruikbaar om intern de operationele prestaties
te monitoren. De onderzoekers menen dat dit het geval is (zie hiervoor, eis 1). Een
andere kwestie is of van de NPI’s afgeleide indicatoren (sub-NPI’s) beschikbaar zijn
voor de lagere managementniveaus en of ook het laagste managementniveau bij
outputsturing is aangesloten. Dit onderzoeken wij afzonderlijk (zie hoofdstuk 7:
Besturingsmodel). Compleetheid impliceert immers dat alle organisatieniveaus (ook
het laagste) gericht aandacht besteden aan dezelfde succesfactoren van ProRail en dat
goede resultaten op de ondergelegen, op de lagere niveaus toegespitste, prestatieindicatoren zorgen voor een goed resultaat op de top-KPI’s;

3

Bij onze beoordeling hebben wij overwogen dat het ProRail-dashboard bruikbaar is bij
de internationale benchmarking conform art 15 Beheerconcessie. De onderzoekers
vinden dit mede een bewijs dat althans op het hoogste aggregatieniveau geen
prestaties uitgesloten zijn;

4

Ten slotte hebben wij nog overwogen dat het aantal indicatoren in de afgelopen jaren
is toegenomen; er is meer stuurinformatie dan er bij de voorganger(s) van ProRail
beschikbaar is geweest. Er zijn, anders gezegd, geen zinvolle indicatoren die in het
verleden wel werden gebruikt en die nu op het dashboard ontbreken.

De conclusie van de onderzoekers is dat door ProRail aan relevantie-eis 2 in voldoende mate
wordt voldaan. Er is geen reden om aan te nemen dat belangrijke NPI’s met interne
relevantie, anders dan de hiervoor onder eis 1 geformuleerde NPI’s, op het dashboard
ontbreken. Bij de bespreking van eis 4 gaan de onderzoekers nader in op de vraag of wellicht
nog indicatoren met externe relevantie ontbreken.

6.4.

Relevant in relatie tot de eisen van de Beheerconcessie

In art 6.1 Beheerconcessie worden de volgende prestatie-indicatoren imperatief voor ProRail
vastgesteld:
a

de beschikbaarheid en betrouwbaarheid van de hoofdspoorweginfrastructuur;

b

de reinheid, toegankelijkheid en sociale veiligheid van de transfervoorzieningen;

c

de kwaliteit van de bijsturing;

d

de kwaliteit van de capaciteitsverdeling;

Eindrapportage ProRail – Holland Consulting Group

37

e

de kwaliteit van de informatievoorziening.

Uit de tekst van art 6.2 Beheerconcessie blijkt dat het in art 6.1 Beheerconcessie gaat om de
belangrijkste aandachtsgebieden voor prestatiemanagement waarvoor nadere prestatieindicatoren (NPI’s) moeten worden vastgesteld. ProRail heeft hieraan gevolg gegeven en
specifieke NPI’s ontwikkeld (voor een overzicht, zie figuur 5). De concessie-gerelateerde
NPI’s zijn grootheden die gekwantificeerd worden voor sturing en verantwoording. In deze
paragraaf komt de externe relevantie van deze NPI’s aan de orde. De vraag daarbij is: meet
ProRail met zijn NPI’s ook datgene waarop de concessie doelt? Hierna bespreken we in de
volgorde van de concessie de verschillende NPI’s die ProRail hiervoor heeft opgesteld.
Daarna volgt een samenvatting van de bevindingen over de externe relevantie in relatie tot
de beheerconcessie.
6.4.1. Relevantie van de NPI’s in relatie tot de beheerconcessie
ad a

Voor de top-KPI beschikbaarheid (incl. betrouwbaarheid) van de hoofdspoorweg-

infrastructuur zijn de volgende NPI’s op het dashboard 2007 opgenomen:

Prestatie-indicator Beschikbaarheid

•

Beschikbaarheid

(Maximale

beschikbaarheid

-/-

Maximale

beschikbaarheid

Type PI

beschikbaarheid

-/-

ongeplande

niet-beschikbaarheid)

=

x

Spoorzones

geplande

niet- II

Baanvakwaarde

x

dienstregelingtijd)

•

Geplande niet-beschikbaarheid (aantal TVP met hinder)

•

Ongeplande niet-beschikbaarheid (aantal TAO’s x FHT = aantal uren NPI/RW

NPI/RW

dat het spoor niet beschikbaar is als gevolg van storingen en
onregelmatigheden);
Figuur 8: Overzicht NPI’s voor Beschikbaarheid 2007
(Legenda: NPI = nadere prestatie-indicator , II = informatie-item, RW = richtwaarde, TAO =
Treindienst Aantastende Onregelmatigheid, FHT = gemiddelde Functiehersteltijd, TVP =
Treinvrije Periodes)
De indicatoren geven een generiek beeld (op hoogste aggregatieniveau) van de mate waarin
ProRail de infrastructuur kan gereed stellen. In de praktijk bleken de huidige NPI’s voor
beschikbaarheid niet geheel meer toereikend voor externe verantwoording. Daarom heeft
ProRail een nieuwe NPI ontwikkeld, te weten Beschikbaarheid, die in 2007 als informatieitem is geïntroduceerd (zie figuur 8). Deze NPI correspondeert beter met de hinder van het
niet-beschikbaarheid zijn van de infrastructuur, omdat de zogenaamde ‘baanvakwaarde’
wordt meegewogen. Dat is een maatstaf, die is gerelateerd aan het aantal treinen op een
baanvak. In 2008 krijgt deze indicator de status van een volwaardige NPI en wordt de
beschikbaarheid voorzien van een grenswaarde (zie figuur 9). Hier is dus sprake van een
aanpassing van het dashboard door inmiddels verworven inzicht. Het belang van de top-KPI
Beschikbaarheid dwingt ProRail tot verdere aanpassingen. Ondanks de fraaie score voor
beschikbaarheid (ca. 99,3% in 2006) heerst er bij de vervoerders ontevredenheid over de

Eindrapportage ProRail – Holland Consulting Group

38

feitelijk ervaren beschikbaarheid. ProRail is daarom voornemens om de NPI beschikbaarheid
verder te verfijnen, door middel van differentiatie. Dit betekent, dat er met vervoerders
afspraken gemaakt gaan worden over de beschikbaarheid van de voor hen relevante
baanvakken / spoorlijnen. Deze afspraken worden gemonitord. In de rapportage naar V&W
zal de beschikbaarheid van het gehele Nederlandse spoorwegnet getoond blijven worden.

Prestatie-indicator Beschikbaarheid

•

Beschikbaarheid

(Maximale

beschikbaarheid

-/-

Maximale

beschikbaarheid

Type PI

beschikbaarheid

-/-

ongeplande

niet-beschikbaarheid)

=

x

Spoorzones

geplande

niet- NPI/GW

Baanvakwaarde

x

dienstregelingtijden)

•

Geplande niet-beschikbaarheid (aantal TVP met hinder x duur x II/RW
spoorzone
x BVW);

•

Ongeplande

niet-beschikbaarheid

(aantal

TAO’s

x

FHT II/RW

x spoorzone x BVW);
Figuur 9: Overzicht NPI’s voor Beschikbaarheid 2008
Opmerkingen van de onderzoekers
(1) De baanvakwaarde is construct om de mate van hinder voor de vervoerder beter te
benaderen. Omdat de baanvakwaarde varieert met het aantal treinen op een baanvak is er
geen sprake van een eenduidig getal. De toevoeging van baanvakwaarde is vooral van
belang voor de externe relevantie, maar heeft ook interne relevantie doordat meer focus en
prioritering in de sturing aangebracht kan worden. Voor het ministerie is hier van belang dat
er een landelijk beeld over de beschikbaarheid ontstaat, waarbij ook de hinder voor de
vervoerders van de niet-beschikbaarheid in beeld komt.
(2) Voor het ministerie is verder van belang hoe goed ProRail presteert op gebied van
beschikbaarheid volgens de vervoerders. Er bestaat thans niet een dergelijke NPI. ProRail is
bezig om met de vervoerders v.w.b beschikbaarheid en prijs gedifferentieerde afspraken te
maken. Deze ontwikkeling gaat naar verwachting leiden tot specifieke indicatoren die voor de
vervoerder meer betekenis hebben dan de huidige indicatoren. Immers in specifieke
indicatoren kunnen de contracteisen van de vervoerder met betrekking tot beschikbaarheid
tot uitdrukking worden gebracht. Een hiervan afgeleide generieke NPI Tevredenheid
Vervoerders over Beschikbaarheid heeft externe relevantie en zou volgens de onderzoekers
passen in de verantwoordingsrelatie naar het ministerie. Op dit moment kan wel over de
tevredenheid van de gehele dienstverlening een uitsplitsing worden gemaakt naar de
vervoerders, maar is niet specifiek af te leiden wat het oordeel is van een vervoerder voor
beschikbaarheid / leveren van treinpaden.
(3) De onderzoekers vinden het wenselijk dat ProRail in de toekomst beschikt over een NPI
voor beschikbaarheid waarbij beschikbaarheid wordt benaderd vanuit de perceptie van de
vervoerders zonder gebruik te maken van een construct zoals ‘baanvakwaarde’. De
onderzoekers denken daarbij aan een indicator die de zgn. despatch-reliability in beeld
brengt (bijvoorbeeld, het aantal treinen van een bepaalde vervoerder dat vanwege niet-

Eindrapportage ProRail – Holland Consulting Group

39

beschikbaarheid infra niet kan vertrekken binnen x - minuten voor een voorgenomen
vertrektijd). ProRail zelf onderzoekt thans de mogelijkheid om uit het aantal ter beschikking
gestelde treinpaden versus het gevraagde aantal een indicator te ontwikkelen. Zo wordt
onmiddellijk verbinding gelegd met het product van de vervoerder. Naar het oordeel van de
onderzoekers is de NPI Geleverde Treinpaden daarom een uitstekende indicator met externe
relevantie.
De conclusie is dat ProRail voor de NPI Beschikbaarheid reeds op grenswaarden kan sturen
en verantwoorden. De externe validiteit van deze NPI behoeft in de toekomst echter verdere
verbetering. De trendmatige ontwikkeling van de landelijke beschikbaarheid van de
infrastructuur (meer dan 99%, geringe variatie) is een belangrijk gegeven, maar is op zich
zelf onvoldoende extern relevant geworden. ProRail zelf is zich hiervan bewust en heeft
daarom een nieuwe NPI beschikbaarheid ontwikkeld, waarin de mate van hinder voor de
vervoerders beter tot uitdrukking komt. Naar het oordeel van de onderzoekers is een
aanvulling gewenst in de zin dat duidelijk moet worden voor welke baanvakken de
beschikbaarheid achterblijft bij de afgesproken targets. Dit veronderstelt wel dat er met
vervoerders gedifferentieerde afspraken worden gemaakt. Daarnaast vinden de onderzoekers
het gewenst om een nieuwe (elegante) NPI te ontwikkelen zoals de NPI Geleverde
Treinpaden. ProRail heeft dit in gang gezet.
Ad b

Voor de top-KPI transfer worden de reinheid, toegankelijkheid en sociale veiligheid

van de transfervoorzieningen de volgende NPI’s gebruikt: Reinheid (objectief, regiowaarden),
Reinheid

(subjectief,

landelijk

gemiddelde),

Sociale

Veiligheid

(subjectief,

landelijk

gemiddelde) en Toegankelijkheid.

Prestatie-indicator Transfer

Type PI

Waardering reinheid (objectief)

NPI/GW

Waardering reinheid (subjectief)

NPI/GW

Waardering sociale veiligheid (overdag)

NPI/GW

Waardering sociale veiligheid (avond)

NPI/GW

Toegankelijkheid

NPI/RW
Figuur 10: Overzicht NPI’s voor Transfer 2007

(Legenda: NPI = verplichte, nadere prestatie-indicator, GW=Grenswaarde, II = informatieitem)
Onder Reinheid wordt verstaan de mate waarin ProRail erin slaagt om de reinheid van de
transfervoorzieningen op het gedefinieerde niveau te houden. Voor Reinheid zijn er zowel
subjectieve (oordelen van reizigers) als geobjectiveerde normen (te beoordelen door
getrainde ProRail locatiebeheerders) opgesteld.
De

subjectieve

NPI

is

gebaseerd

op

een

enkele

vraag

uit

een

uitgebreid

klanttevredenheidsonderzoek van NS (het zgn. KTO-onderzoek NS). De onderzoekers vinden

Eindrapportage ProRail – Holland Consulting Group

40

hem onvoldoende specifiek. De (enkele) vraag is dan ook niet herleidbaar naar de
onderliggende oorzaken. Om die reden vinden de onderzoekers hem onvoldoende intern en
extern

relevant;

wij

betwijfelen

dan

ook

de

geschiktheid

van

deze

NPI

voor

grenswaardensturing (zie ook 7.1 Beoordeling Meetkwaliteit). Het KTO-onderzoek is een
bijzonder complex onderzoek; er worden 36 vragen ter beoordeling voorgelegd aan de
reiziger. Op grond van bestaande afspraken betreffen enkele van deze vragen ook de
prestatie van ProRail op gebied van transfer. Het klantoordeel reinheid correleert zwak met
de objectief gemeten kwaliteit. De indicatorscore staat voor een algemeen oordeel over een
complex begrip (reinheid station); dat biedt geen voldoende gedetailleerde informatie om
gericht te kunnen sturen. Een dergelijke subjectieve NPI behoeft dan minimaal ook
aanvulling met een objectieve die meer zicht geeft op de feitelijk reinheid van de
transfervoorzieningen. NS is in het kader van vernieuwing van het KTO-onderzoek bezig om
te onderzoeken welke drivers er onder de klantoordelen liggen. De onderzoekers achten het
wenselijk dat ProRail, gelet op de historisch gegroeide situatie, voor de verbetering van de
subjectieve NPI in eerste instantie aanhaakt bij de inzichten die bij NS worden opgedaan. Er
is

sprake

van

een

‘ingelopen’

situatie

van

samenwerking

op

basis

van

de

zgn.

beheerovereenkomst die ProRail met NS heeft afgesloten. Als onderdeel daarvan is een
programma opgesteld hoe de stations schoon te houden en hoe dit met NPI’s meetbaar te
maken. Voor Reinheid en Sociale Veiligheid op de stations hanteren NS en ProRail nu
dezelfde indicatoren. Dat is ook logisch; het maakt voor de reiziger niet uit of deze zich nu
op het NS- dan wel het ProRailgedeelte van het station bevindt.
De geobjectiveerde NPI Reinheid is in samenwerking met een extern bureau meetbaar
gemaakt. Locatiebeheerders tellen onder meer het aantal proppen in de afvalbak, losliggend
vuil op het perron en het aantal vlekken in de stationshal. Het gaat er vooral om dat zaken
die de reiziger vermoedelijk opvallen worden meegeteld (eyecatcher methode). In de
praktijk is de beoordeling van prestaties op gebied van schoonmaken bijzonder moeilijk met
geobjectiveerde indicatoren in beeld te brengen omdat de subjectieve beleving van de
reiziger hier een verhoudingsgewijs grote rol speelt. De externe relevantie van de gebruikte
objectieve metingen kan om verschillende redenen worden gerelativeerd:

•

De verschillende metingen van objectieve NPI’s zijn momentopnamen die korte tijd
later bij een tweede meting onder verder vergelijkbare condities een totaal andere
waarde kunnen opleveren.

•

Om de beleving ‘rein’ of ‘schoon’ met een objectieve indicator te benaderen, wordt de
reinheid gemeten op willekeurige momenten in de tijd, maar de metingen zijn niet aan
de bezoekersintensiteit gerelateerd.

•

Om te meten of de reiziger vindt dat het perron schoon is, zou de meting
nauwkeuriger moeten corresponderen met aankomst en vertrek van treinen.

De objectieve NPI’s geven op het dashboard een geaggregeerd totaal beeld. In de
kwartaalrapportage aan V&W wordt meer zichtbaar omdat een onderscheid wordt gemaakt in
drie typen stations en er is een uitsplitsing naar regio. In de praktijk wordt -omdat bijsturing
moet plaatsvinden op het niveau van de (individuele) transfervoorziening- ook gemeten op
het niveau van perron, trap, lift, tunnel, centrale hal, etc. Het gaat dus om fijnmazige
metingen die lokaal van betekenis zijn. Door de uitmiddeling als gevolg van het grote aantal

Eindrapportage ProRail – Holland Consulting Group

41

stations beweegt de indicator Reinheid zelf op het dashboard van ProRail maar weinig. Dat
vermindert zowel de interne en externe relevantie. Een ranking van stations, als aanvulling
op de NPI, kan hier mogelijk uitkomst bieden. In termen van sturing op deze indicator door
de topleiding kan het ProRail dashboard derhalve slechts een beperkte rol spelen.
De conclusie is dat de externe relevantie van de NPI’s in principe aanwezig is, maar dat deze
sterk gerelativeerd kan worden. De subjectieve NPI geeft een heel globaal beeld, dat voor de
sturing verder geen betekenis heeft als deze niet wordt aangevuld met een objectieve NPI.
Voor wat betreft de objectieve NPI kan de relevantie gerelativeerd worden omdat het
momentopnamen betreft die de betrouwbaarheid van de meting aantast (zie ook hoofdstuk
7). Hier ontstaat een probleem, dat op korte termijn moet worden opgelost, omdat nu zowel
de objectieve als subjectieve NPI Reinheid worden gebruikt om op grenswaarden te sturen.
Met het subjectieve oordeel reinheid kan volgens de onderzoekers niet op grenswaarden
worden gestuurd; voor de objectieve NPI Reinheid kan dit wel zij het dat men bij de
interpretatie van de resultaten ook de beperkingen van deze NPI moet worden gerekend.
Sociale Veiligheid wordt in beeld gebracht met het reizigersoordeel hierover uit het KTOonderzoek. Er zijn geen geobjectiveerde NPI’s voor sociale veiligheid. Er bestaan twee NPI’s
omdat de veiligheidsbeleving zowel overdag en ’s avonds wordt gemeten. Hier zijn dezelfde
bezwaren te noemen tegen de wijze van subjectieve meting op basis van het KTO-onderzoek
als hiervoor bij de reinheidsbeleving. De onderzoekers stellen vast dat met de subjectieve
klantoordelen niet wordt geprobeerd om de feitelijke veiligheid maar de perceptie van
reizigers met betrekking tot veiligheid te meten. Het gevolg is dat er voor sociale veiligheid
een grijs gebied bestaat: ProRail en NS kunnen er niet echt zeker van zijn dat het op de
stations veilig is … of onveilig is. Daarmee heeft ProRail in strikte zin geen dekkende NPI
voor de imperatief geformuleerde zorgplicht dat de transfervoorzieningen sociaal veilig zijn
(art 3a Beheerconcessie). Enerzijds is er een potentieel onvoldoende beeld van de werkelijke
veiligheid, anderzijds is er onvoldoende zicht op de effectiviteit van de genomen maatregelen
(en dit is waar de concessie op doelt). Daarom is de conclusie dat de relevantie van deze NPI
onvoldoende is om hem als grenswaarde te kunnen hanteren. ProRail heeft feitelijk nooit
adequaat op grenswaarden kunnen sturen voor deze NPI. Er is in het verleden na enige tijd
besloten om te stoppen met de verdere ontwikkeling van een objectieve NPI voor sociale
veiligheid. Binnen NS is men in het kader van aanpassing van het KTO-onderzoek inmiddels
bezig de onderliggende drivers achter veiligheidsbeleving van de reiziger te achterhalen om
zodoende een betere NPI te formuleren.
Onder de NPI Toegankelijkheid Transfervoorziening wordt verstaan het % stations dat
voldoet aan de functionele eis dat mensen, in principe zelfstandig, zonder drempels naar en
in de trein kunnen komen. De belangrijkste nieuwe maatregelen zijn de perronhoogte, extra
liften en buisleuningen. De NPI laat het landelijke gemiddelde voor de toegankelijkheid zien.
Dit gaat voorbij aan de onderliggende werkelijkheid voor mensen met een handicap. Zij
hebben te maken met individuele stations ( en niet met alle stations tegelijk). Het nietaanbrengen van blindegeleidelijnen te Utrecht –bijvoorbeeld- heeft erg veel impact, terwijl

Eindrapportage ProRail – Holland Consulting Group

42

dit niet zichtbaar wordt op een stijging van de landelijke score (99,7%). De gedachte van
ProRail is om stations gericht aan te pakken door daar de benodigde maatregelen uit te
voeren. Daardoor zijn stations op enig moment in de tijd toegankelijk in plaats van alle
stations in één keer aan het eind van het programma (2030). Dit wordt evenwel niet echt
goed zichtbaar gemaakt met de NPI.
Alles overziende, luidt het oordeel van de onderzoekers dat de NPI Toegankelijkheid
Transfervoorziening voor de praktijk duidelijk in- en externe informatiewaarde heeft. Er kan
naar het oordeel van de onderzoekers op grenswaarden worden gestuurd. Maar op basis van
de NPI kunnen, en moeten naar het oordeel van de onderzoekers, in rapportages zeker ook
de grote stations worden getraceerd die niet aan de toegankelijkheidseis voldoen. De NPI is
dan

geschikt

als

stuur-

en

verantwoordingsindicator.

Met

ingang

van

2008

wordt

toegankelijkheid een NPI met grenswaarde, in 2006 en 2007 was dit een richtwaarde.

Stations
Maatregelen
- Aanpassen perronhoogte
- Liften
- Kleine maatregelen

Nulmeting
2005
0%
1.535
0
67
1.468

Einddoel
2030
100%
3.625
220
145
3.260

Nog te
realiseren
tot 2030

Plan
2007

2008

2009

45%

70%

80%

2010
20%
85%

2015
30%
95%

2030
100%
100%

220
78
1.792

Figuur 11. Nemen van gerichte maatregelen op basis van de NPI Toegankelijkheid
Transfervoorziening. Bron: (concept) beheerplan 2008

Ad c

Voor de kwaliteit van de bijsturing zijn er de NPI’s: Bijsturing conform Afspraken,

aantal Onregelmatigheden in Rijweginstelling (informatie-item) en Informatievoorziening
conform Afspraken.

Prestatie-indicator Bijsturing

Type PI

Bijsturing conform Afspraken

NPI/GW

Aantal Onregelmatigheden in Rijweginstelling

II

Informatievoorziening conform Afspraken

NPI/GW

Figuur 12 : Overzicht NPI’s voor Bijsturing
(Legenda: NPI = verplichte, nadere prestatie-indicator, GW=Grenswaarde, II = informatieitem)
De

Verkeersleiding

moet

veilige

en

tijdige

paden

leveren.

Dit

gebeurt

vanuit

13

verkeersleidingsposten waar 24 uur per dag in totaal 80 werkplekken zijn bezet. ProRail
vertaalt de vervoerplannen van NS naar instructies voor de procesleidingscomputers. De
computers zorgen vervolgens voor veilige wegen op het juiste tijdstip. Wanneer zich echter
een calamiteit (versperring) voordoet, moet handmatig bijgestuurd worden en kiest de
netwerkverkeersleiding hiervoor een scenario (= omleiden van de route). Hiervoor zijn ca.

Eindrapportage ProRail – Holland Consulting Group

43

1200 afhandelingscenario opgesteld in samenwerking met de vervoerders (mede om hinder
te minimaliseren). Deze zijn allemaal ingevoerd in de computer. Als een afhandelingscenario
niet uitvoerbaar is, wordt een ad hoc oplossing bedacht. Met de NPI Bijsturing conform
afspraken kan ProRail zich verantwoorden hoeveel % van de versperringen conform het
juiste scenario, ofwel gestandaardiseerd, wordt afgehandeld. Er wordt overigens door ProRail
niet naar gestreefd om alle (=100%) onregelmatigheden via een afhandelingscenario op te
lossen; niet alle praktijksituaties zijn immers te voorzien. Voor een goed begrip: de NPI zegt
niets over de aard van de versperring. De conclusie is dat deze NPI nuttige informatie levert
over gebruik van de scenario’s voor de Verkeersleiding, en aansluit op wat in de
Beheerconcessie was bedoeld. Daarom is deze NPI extern relevant en kan op grenswaarden
gestuurd worden.
De NPI Onregelmatigheden rijwegstellingen betreft het foutief en/of te laat instellen van een
rijweg waarvoor de treindienstleiding van Verkeersleiding verantwoordelijk is, en waardoor
een vertraging van 3 of meer minuten is opgetreden dan wel de veiligheid in het geding is.
Dit betreft dus een concreet probleem dat een directe relatie heeft met de onderliggende
werkelijkheid voor de spoorwegondernemingen. Voor deze indicator is geen instemming
vereist; hij is wel voorzien van een doelstelling. Formeel is het een informatie-item, maar er
zouden grenswaarden voor bepaald kunnen worden. Hij wordt gebruikt voor interne sturing
en is als zodanig intern relevant.
De indicator Informatievoorziening conform afspraken is een NPI met grenswaarde. Hij wordt
hierna besproken (onder ad e, omdat hij daar beter past want de hier gebruikte opsomming
a t/m e is ontleend aan de volgorde van de zorgplichten die de Beheerconcessie geeft).
Als de essentie van alle bijsturing-NPI’s zien de onderzoekers dat de voorspelbaarheid en de
transparantie van de bijsturing worden vergroot, omdat de met de vervoerders gemaakte
afspraken leidend zijn en steeds beter worden nagekomen. Daarmee krijgen de NPI’s ook
externe relevantie voor de vervoerders. Inmiddels is onderkend dat de bijsturing sneller en
effectiever

kan plaatsvinden als vervoerders hierbij betrokken worden zodat in de

besluitvorming rekening kan worden gehouden met hun wensen en belangen. Er bestaan
thans vergevorderde plannen om een Operationeel Control Centrum Rail (OCCR) op te
richten

(implementatie

in

2008)

dat

de

partijen

(waaronder

vervoerders)

rond

verstoringsafwikkeling fysiek bij elkaar brengt. Wij verwachten dat de besluitvorming
daarmee kan worden verbeterd en versneld. Het verdient aanbeveling deze vorm van
bijsturing reeds relatief kort na implementatie te evalueren, en te zien of het effect zichtbaar
wordt in bestaande NPI’s van ProRail en NS.
Conclusie: NPI’s Bijsturing conform Afspraken en de NPI Informatievoorziening zijn beiden
extern relevant, niet alleen voor het ministerie maar ook voor de vervoerders. De NPI
Onregelmatigheden in de Rijweginstelling is intern relevant, maar dat is geen probleem
omdat hij bij de externe verantwoording geen rol speelt. Alle NPI’s zouden op grenswaarden
gestuurd kunnen worden.

Eindrapportage ProRail – Holland Consulting Group

44

Ad d

Voor de kwaliteit van de capaciteitsverdeling (benutting) zijn er de NPI’s: Benutting

en Geslaagde Beroepen NMa.

Prestatie-indicator Benutting

Type PI

Benutting (= aantal treinkilometers per periode / aantal spoorkilometers)

II

Geslaagde beroepen NMa

NPI/GW

Figuur 13: Overzicht NPI’s voor Benutting
(Legenda: NPI = verplichte, nadere prestatie-indicator, GW=Grenswaarde, II = informatieitem)
De indicator Benutting laat zien in welke mate het spoorwegnet daadwerkelijk wordt benut
door de spoorwegondernemingen. Hij wordt berekend met de formule: aantal treinkilometers
per periode / aantal spoorkilometers. Het gaat hier om het optimaliseren van vraag en
aanbod. De indicator is thans een informatie-item (geen NPI met instemming). Dit omdat
ProRail (en het ministerie) vinden dat benutting van het spoor primair is toe te rekenen aan
de vervoerders (vervoerderprimaat). Omdat ProRail evolueert van een inframanager naar
een netwerkmanager mag worden aangenomen dat ProRail in de toekomst ten aanzien van
deze NPI een grotere rol zal hebben dan nu. Op het hoogste aggregatieniveau van het
ProRail dashboard geeft deze indicator thans een totaal beeld van de benutting. De indicator
reflecteert echter onvoldoende zowel de benutting als onderbenutting per baanvak, en het
tempo waarin de benutting verbetert (of onverhoopt verslechtert). Deze gegevens zijn
evenwel beschikbaar en zouden ons inziens ook formeel (als informatie-item) in de
rapporteringsrelatie met het ministerie moeten worden opgenomen. Dan zou aan dit
informatie-item externe relevantie geven. Deze aanbeveling laat onverlet dat op dit moment
(intern) op streefwaarden gestuurd zou kunnen worden. Volgens ProRail is de consequentie
van outputsturing echter dat de primaire verantwoordelijkheden zich afspelen op de as
vervoerders – beheerder; dan past het niet dat het ministerie gaat meekijken op
detailniveau. De onderzoekers kunnen dit wel billijken maar deze stellingname impliceert ook
dat het ministerie zou willen sturen op een (nieuwe) NPI Tevredenheid Vervoerder.
De NPI ‘aantal geslaagde beroepen NMa’ vinden wij als indicator voor de kwaliteit van de
capaciteitsverdeling niet erg geslaagd. De NMa is belast met het toezicht op de naleving van
de bepalingen van de Spoorwegwet die de relatie tussen ProRail en de vervoerders betreffen.
De

NPI

staat

voor

het

percentage

geslaagde

beroepen

bij

de

NMa

tegen

de

capaciteitsverdeling. Natuurlijk is het % geslaagde beroepen ‘nice to know’. Het percentage
geslaagde beroepen beweegt zich evenwel niet per definitie proportioneel met de mate
waarin de rechtvaardigheid van de capaciteitsverdeling zich beweegt. Zowel in absolute als
trendmatige

zin

geeft

deze

indicator

geen

echt

houvast

voor

sturing

van

de

capaciteitsverdeling. Ook voor verantwoordingsdoelen vinden wij hem niet geschikt. Het
ware beter deze indicator te schrappen omdat de onderzoekers geen mogelijkheden zien om
deze NPI externe relevantie te geven. Wanneer die afwezig is, geeft het hanteren van
grenswaarden slechts schijnzekerheid.

Eindrapportage ProRail – Holland Consulting Group

45

Conclusie: de NPI Benutting zou intern op streefwaarden gestuurd kunnen worden. De
externe relevantie zou op basis van beschikbare inzichten bij ProRail verhoogd kunnen
worden. Er kan echter aan worden getwijfeld of een dergelijke indicator als verantwoordingsNPI op het ProRail-dashboard zou moeten voorkomen. Bij benutting ligt het primaat bij de
vervoerders. Wel vinden de onderzoekers het zinvol om informatie over de benutting met
externe relevantie in de rapporteringsrelatie naar het ministerie te (gaan) betrekken. Wat de
onderzoekers betreft heeft het opnemen van de NPI Geslaagde beroepen NMa geen
toegevoegde waarde voor de verantwoording.
Ad e

Voor de kwaliteit van de informatievoorziening is er de NPI Informatievoorziening

conform Afspraken. Deze NPI staat op het ProRail-dashboard onder de top-KPI Bijsturing
maar wordt hier onder ad e behandeld omdat we de volgorde van de zorgplicht in de
Beheerconcessie aanhouden. Zorgplicht e wordt gemonitord met deze ene NPI. Er is hierbij
sprake van grenswaardensturing. Hoewel ProRail hem onder de top-KPI bijsturing schaart
richt hij zich niet specifiek op de informatie in bijsturingsituaties. Het gaat om het percentage
juist ingestelde CTA en CHA bakken (informatieborden). De NPI geeft aan in welke mate de
informatievoorziening op deze informatieborden op de stations -5 minuten voor gepland
vertrek- juist is. Deze indicator is ons ziens een voorbeeld van een vanuit de reiziger
ontwikkelde indicator. De indicator veronderstelt dat er voldoende informatieborden zijn en
dat die in voldoende mate in het blikveld van de reiziger zijn geplaatst. En voorts dat het hier
de informatie betreft die de reiziger zoekt. Immers als dat niet het geval is dan ontvangt de
reiziger -ook als de indicator goed scoort- onvoldoende of onjuiste informatie. Naar het
oordeel van de onderzoekers is de informatie die de NPI oplevert extern relevant. De
indicator moet in de komende jaren nauwkeuriger gevolgd worden en mogelijk nog worden
aangepast gelet op de ontwikkelingen bij ProRail. Door de introductie van ‘wisselperrons’ is
het essentieel te voorzien in de juiste informatie ook voor de dagelijkse reiziger op het
traject. Door de introductie van nieuwe typen borden worden de oude bakken geleidelijk aan
vervangen en zullen ook de nieuwe informatieborden in deze NPI moeten worden betrokken.
In het contract over 2007 zijn inmiddels -aanvullend- andere NPI’s overeengekomen, zowel
in de categorie stuuritem als in de categorie informatie-item.
Conclusie: De NPI Informatievoorziening conform Afspraken is extern relevant en kan op
grenswaarden worden gestuurd.
6.4.2. Conclusies onderzoekers over externe relevantie in relatie tot de concessie
De onderzoekers concluderen met betrekking tot relevantie-eis 3 per prestatiegebied het
volgende:

•

Beschikbaarheid: er kan op dit moment op grenswaarden worden gestuurd met de NPI
Beschikbaarheid. Echter de externe validiteit van deze NPI behoeft voor de toekomst
verbetering. De onderzoekers vinden dat de baanvakwaarde een nuttige toevoeging is
om de hinder van de niet beschikbaarheid in beeld te brengen; de nieuwe NPI
beschikbaarheid is dan ook een stap voorwaarts. Met deze NPI kan de trendmatige
ontwikkeling van de landelijke beschikbaarheid van de infrastructuur zichtbaar worden
gemaakt. De onderzoekers vinden de toekomstige ontwikkeling van gedifferentieerde
afspraken met vervoerders een goede aanvullende stap. Wel moet geconstateerd
worden, dat met deze NPI’s een construct (i.c. baanvakwaarde) en geen meetbare

Eindrapportage ProRail – Holland Consulting Group

46

fysieke

grootheid

wordt

geïntroduceerd.

De

onderzoekers

vinden

daarom

de

ontwikkeling naar een andere NPI zoals de NPI geleverde treinpaden gewenst. ProRail
onderzoekt dit thans.

•

Reinheid en toegankelijkheid. De externe relevantie van de NPI’s is in principe wel
aanwezig, maar moet evenwel sterk gerelativeerd worden. De subjectieve NPI
Reinheid geeft een heel globaal beeld en kan niet op grenswaarden worden gestuurd.
Deze NPI krijgt pas betekenis door aanvulling met een objectieve NPI Reinheid. Voor
wat betreft de objectieve NPI kan de relevantie ook gerelativeerd worden. Hier
ontstaat een probleem, dat moet worden opgelost, omdat nu zowel de objectieve als
subjectieve NPI Reinheid worden gebruikt om op grenswaarden te sturen. Met het
subjectieve oordeel reinheid kan volgens de onderzoekers niet op grenswaarden
worden gestuurd; voor de objectieve NPI Reinheid kan dit wel zij het dat men bij de
interpretatie van de resultaten ook de beperkingen van deze NPI moet worden
gerekend.

•

Sociale veiligheid: er is geen objectieve NPI Sociale Veiligheid aanwezig. Wel een
subjectieve maar daarvan wordt de externe relevantie onvoldoende beoordeeld. De
NPI Sociale Veiligheid is daarom nu nog niet geschikt om op grenswaarde te sturen.

•

Toegankelijkheid Transfervoorziening: deze NPI heeft externe relevantie en zou op
grenswaarden gestuurd kunnen worden.

•

Bijsturing: NPI’s Bijsturing conform Afspraken en de NPI Informatievoorziening zijn
beiden extern relevant en zouden op grenswaarden gestuurd kunnen worden. De NPI
Onregelmatigheden in de Rijweginstelling heeft weinig externe relevantie maar deze
NPI wordt ook niet gebruikt om extern verantwoording af te leggen. De onderzoekers
stellen voor om de effecten van de bijsturing volgens OCCR reeds relatief kort na
implementatie te evalueren, en te zien of het effect zichtbaar wordt in bestaande NPI’s
van ProRail en NS en eventueel in overleg tot aanpassing te komen.

•

Benutting: er is geen NPI met externe relevantie voor benutting. Bij benutting ligt het
primaat bij de vervoerders. Er kan niet van ProRail worden verwacht dat hij hier op
grenswaarden stuurt. Wel vinden de onderzoekers het zinvol om informatie over de
benutting met externe relevantie in de rapporteringsrelatie naar het ministerie en de
vervoerders te betrekken.

•

Informatievoorziening: de huidige NPI voldoet aan de concessie-eis. De relevantie
moet bewaakt worden; goede afstemming in de toekomst met NS lijkt ons gewenst.

Onze conclusie ten aanzien van relevantie-eis 3 is dat met een beperkt aantal aanpassingen
van de bestaande NPI’s aan de eis kan worden voldaan. Wij achten ProRail daartoe binnen 1
jaar in staat.
De door ProRail gehanteerde NPI’s zijn over het algemeen inhoudelijk direct herleidbaar tot
de eisen van de artikelen 3 en 6 Beheerconcessie. Ze zijn echter niet steeds voldoende
extern relevant. Dit betreft met name de NPI’s voor Reinheid en Sociale Veiligheid; bij
gebreke aan die relevantie kan niet op grenswaarden worden gestuurd. De onderzoekers
hechten eraan te melden dat dit ProRail niet zonder meer kan worden aangerekend. Door NS
en ProRail is hier al veel tijd en energie aan besteed. Het betreft NPI’s voor zorggebieden die

Eindrapportage ProRail – Holland Consulting Group

47

in de praktijk bijzonder lastig te operationaliseren zijn. Wij hebben de NPI’s gerubriceerd
naar verwijderen, aanpassen of handhaven.
a. Verwijderen

•

De subjectieve NPI Sociale Veiligheid kan niet voor grenswaardensturing geschikt
worden gemaakt. Hiervoor zal op basis van de verbeterde NPI die hiervoor binnen NS
ontwikkeld wordt aanpassingen gedaan moeten worden.

•

De NPI Geslaagde beroepen heeft geen externe relevantie en kan beter van het
dashboard verdwijnen.

b. Aanpassen

•

Overwogen moet worden om de objectieve NPI Reinheid anders te definiëren en hem
zo voor grenswaardensturing beter nog dan nu geschikt te maken.

•

De subjectieve NPI kan op basis van de inzichten die bij NS worden opgedaan ook
verder aangepast worden, zodat deze NPI ook op grenswaarde gestuurd kan worden.

•

De NPI Benutting kan worden aangepast en heeft dan meer informatiewaarde.

•

De NPI Beschikbaarheid ontwikkelt zich goed, maar moet wel aangepast worden om
voor de toekomst voldoende externe relevantie te verwerven.

c. Handhaven

•

De onderzoekers zijn van mening dat de NPI Toegankelijkheid Transfervoorziening , de
NPI Informatievoorziening conform Afspraken, de NPI Bijsturing conform Afspraken en
de NPI Informatievoorziening allen extern relevant zijn.

•

De NPI Onregelmatigheden in de Rijweginstelling heeft weinig externe relevantie maar
deze NPI wordt ook niet gebruikt om extern verantwoording af te leggen. De
onderzoekers stellen voor om de effecten van de bijsturing volgens OCCR in 2008 te
evalueren, en te zien of het effect zichtbaar wordt in bestaande NPI’s van ProRail en
NS.

6.5.

Relevantie in relatie tot de vervoerders

In het voorgaande is de nadruk gelegd op de relevantie van de NPI’s voor ProRail zelf (missie
gerelateerd) dan wel voor het ministerie (concessie gerelateerd). Van tijd tot bleek dat er
ook

van

externe

relevantie

sprake

is

in

relatie

tot

de

vervoerders

en

reizigers

(klantgerelateerd). In deze paragraaf wijden de onderzoekers een korte beschouwing aan
deze relevantie. Het gaat dan om de vraag of de NPI’s van het ProRail-dashboard ook als
informatiebasis kunnen dienen voor overleg met vervoerders over eindproducten.
Daarom kan in aanvulling op de bespreking hiervoor van eis 2 (Relevant omdat geen
essentiële prestaties zijn uitgesloten) een aantal prestaties worden genoemd die voor de
vervoerders van belang zijn. Dat zijn prestaties ten aanzien van: voldoende infrastructuur,
betrouwbaarheid (calamiteiten), veiligheid, beschikbaarheid, transfer, informatiediensten,
bijsturing, benutting en uiteraard ook de tevredenheid van de vervoerder zelf. Deze
prestaties

betreffen

nagenoeg

het

gehele

Eindrapportage ProRail – Holland Consulting Group

spectrum

van

het

ProRail-dashboard. De
48

vervoerders

zijn

niet

zo

zeer

geïnteresseerd

in

het

gemiddelde

op

het

aggregatieniveau, maar willen gedifferentieerde informatie op een lager

hoogste

niveau dat

rechtstreeks voor hen van betekenis is. Het ligt daarom in de rede dat voor een volgende
generatie van het ProRail-dashboard gekenmerkt wordt door meer differentiatie, juist ook
waar het de vervoerders betreft.
In de praktijk betekent dat ongetwijfeld dat de vervoerders de behoefte hebben om het
ProRail dashboard te beïnvloeden. ProRail speelt hierop in door bij het opstellen van het
nieuwe beheerplan ook de vervoerders te raadplegen en hen de gelegenheid te geven om te
reageren op de voorgestelde NPI’s. ProRail en NS hebben sowieso een wat nauwere relatie
omdat zij voor de NPI’s Reinheid en Sociale Veiligheid samen optrekken in het KTOonderzoek. Dit leidt ertoe dat zij dezelfde of afgestemde indicatoren gebruiken en ook een
dezelfde score hanteren (% reizigers dat 7 of hoger geeft). Bovendien blijkt dat sturing door
NS op haar NPI’s de scores van ProRail op zijn NPI’s te beïnvloeden (en omgekeerd). In
paragraaf 7.3 wordt uitvoerig op alle interactiescores ingegaan.
Met de samenwerking tussen ProRail en vervoerders wordt tevens een principieel punt
geraakt.

De

topcard

is

ontstaan

toen

er

zowel

door

NS

als

ProRail

een

sterke

rapporteringsrelatie naar V&W werd gevoeld. In die zin is het oorspronkelijk ontwerp van het
outputsturingsmodel gericht op het kunnen afleggen van verticale verantwoording op basis
van de concessie-eisen. Geleidelijk verandert dit. Naarmate de partijen op het spoor steeds
zelfbewuster

optreden,

wordt

voor

ProRail

een

horizontale

sturings-

en

verantwoordingsrelatie dienovereenkomstig belangrijker. In de toekomst laten zich dan ook
hierop afgestemde typen NPI’s bedenken die veelal vanuit de bestaande NPI’s kunnen
worden ontwikkeld.
In toenemende mate zal ProRail dan:

•

gedifferentieerde

toetsbare

afspraken maken over

zijn producten:

treinpaden,

transfercapaciteit en informatiediensten;

•

klantgebonden afspraken maken over de prijs en daarvoor te leveren prestatie;

•

de impact van zijn niet-presteren meetbaar moeten maken ( onder meer door te
differentiëren naar baanvakken; de snelheid van functieherstel bij de beoordeling te
betrekken; idem de tijd die de klant heeft om een oplossing voor het probleem te
vinden);

•

klanttevredenheid moeten gaan meten.

Binnen ProRail beseft men dit ook. Het is tijd om betekenisvolle indicatoren op te stellen die,
niet alleen voor het ministerie, maar ook voor andere externe partijen, met name
vervoerders en reizigers maar ook lagere overheden, relevantie hebben. Aan de NPI’s
zouden ook grenswaarden gekoppeld kunnen worden richting afspraken met vervoerders.
Naar het oordeel van de onderzoekers moet ProRail in staat zijn dergelijke NPI’s in de
komende 1 tot 2 jaar aan zijn dashboard toe te voegen (te beginnen met de NPI
Treinpaden).

Eindrapportage ProRail – Holland Consulting Group

49

De onderzoekers concluderen met betrekking tot relevantie-eis 4 dat deze pas goed kan
worden beoordeeld in 2008, omdat:

•

er thans slechts voor een beperkt aantal NPI’s duidelijkheid bestaat hoe hiermee aan
de informatiewensen van de vervoerders kan worden tegemoet gekomen;

•

voor wat betreft het weergeven van vervoerderspecifieke afspraken de verbinding
naar het dashboard nog moet worden gelegd; er zijn nu geen mogelijkheden om dit
met indicatoren weer te geven.

•

de NPI Treinpaden thans in ontwikkeling is; het resultaat wordt in 2008 verwacht.

De onderzoekers willen hierbij opmerken dat het hier gaat om ontwikkelingen op basis van
verhoogd inzicht en verdere professionalisering. Bovenstaande opmerkingen vormen geen
belemmering om op output te sturen op basis van de concessie, maar vormen feitelijk een
uitbreiding en verbetering hiervan.

6.6.

Fase 1: Conclusie

De onderzoekers stellen het volgende vast met betrekking tot onderzoeksvraag 1: Is het
huidige ProRail-dashboard adequaat voor zowel interne sturing als voor het afleggen van
externe verantwoording?:
1.

Het ProRail-dashboard representeert de missie van de organisatie in voldoende mate.
Intern zou op basis van richtwaarden grotendeels beoordeeld kunnen worden in
hoeverre de missie wordt gerealiseerd. Er is echter (nog) geen sprake van een
volledige interne relevantie van het ProRail-dashboard. Op het dashboard worden
intern relevante NPI’s gemist voor de volgende onderdelen van de missie: de zorg voor
voldoende infrastructuur, de bijdrage aan de mobiliteit, en de ontwikkeling van
incidenten (calamiteiten).

2.

Het ProRail-dashboard representeert vrijwel alle eisen die de Beheerconcessie stelt.
Echter, er is (nog) geen sprake van volledige externe relevantie. Voor twee
zorggebieden moeten aanvullende, of verbeterde NPI’s worden ontwikkeld. Dat betreft
het gebied Reinheid van de transfervoorzieningen en (hoewel de concessie dit strikt
genomen niet eist) het gebied Benutting. Voor Reinheid kan niet op grenswaarden
gestuurd worden.

3.

De onderzoekers betwijfelen of voor Sociale Veiligheid van de transfervoorzieningen
een NPI ontwikkeld kan worden die op grenswaarde te sturen is, hoewel dit naar de
letter van de concessie aan de orde is. De onderzoekers vinden dat in beschouwing
mag worden genomen dat ProRail hier met NS optrekt. Om historische redenen is
ervoor gekozen dat NS de reinheid en veiligheid meet, onder meer in haar KTOonderzoek. NS onderzoekt nu welke drivers die het klantoordeel sociale veiligheid
beïnvloeden om betere NPI’s te kunnen produceren. ProRail zal deze verbeterde NPI
gelijktijdig met NS moeten opnemen in het dashboard.

4.

Het ProRail-dashboard representeert nog in onvoldoende mate de informatiebehoefte
en de tevredenheid van de vervoerders. Het betreft hier een nieuwe ontwikkeling die
voorkomt uit het onderkennen van het grote belang van een horizontale sturingsrelatie

Eindrapportage ProRail – Holland Consulting Group

50

met de vervoerders. Deze ontwikkeling maakt het noodzakelijk dat het ProRaildashboard ook NPI’s bevat die hierop gericht zijn. Op korte termijn kan het dashboard
aan waarde winnen door de NPI geleverde treinpaden toe te voegen; ProRail is
hiermee thans in een gevorderd stadium. Op wat verdere termijn zal het ProRaildashboard inzicht moeten geven in

•

de realisatie van vervoerderspecifieke afspraken over: treinpaden, transfercapaciteit en informatiediensten;

•

de realisatie van vervoerderspecifieke afspraken over: de prijs en daarvoor te
leveren prestatie;

•

de impact van zijn niet-presteren (met name door te differentiëren naar
beschikbaarheid van baanvakken, regiogebonden uitwerking van bestaande
NPI’s; frequentie en ernst van calamiteiten);

•
5.

tevredenheid van de vervoerder op specifieke resultaatgebieden.

De relevantie in de verantwoordingsrapportage aan het ministerie is naar de stand van
vandaag acceptabel. Naar het oordeel van de onderzoekers is het dashboard
voldoende compleet en kan er op grenswaarden gestuurd worden; maar behoeft het
wel aanpassing. Om met outputsturing in 2008 te starten is het vanuit de optiek van
relevantie niet nodig om eerst nog nieuwe prestatievelden te benoemen en in NPI’s te
operationaliseren. In de toekomst zal echter wel een verdere aanpassing van
verantwoordingsindicatoren

moeten

plaatsvinden

omdat

er

betere

interne

stuurindicatoren beschikbaar komen. Dit is nu reeds van toepassing op de NPI
Beschikbaarheid.
6.

Alles bijeen, wordt geconcludeerd dat

het prestatiemanagementsysteem van ProRail

thans in voldoende mate relevante NPI’s bevat waarmee op grenswaarden gestuurd
kan worden.

Eindrapportage ProRail – Holland Consulting Group

51

7.

FASE 2: FEITELIJKE INVULLING VAN OUTPUTSTURING
DOOR PRORAIL

In fase 2 is aan de hand van drie vragen uit het toetsingsmodel beoordeeld hoe het gesteld
is met de feitelijke invulling van outputsturing door ProRail:
Kan er voldoende vertrouwen worden gesteld in de kwaliteit van de metingen van de
indicatorwaarden (onderzoeksvraag 2)?
Sluit het besturingsmodel van ProRail aan op de conceptuele invulling van outputmanagement met het dashboard van ProRail (onderzoeksvraag 3)?
Houdt ProRail adequaat rekening met de interactie-effecten tussen haar eigen activiteiten
en doelen en die van de NS (onderzoeksvraag 4)?
In de hierna volgende paragrafen worden deze toetsingsvragen behandeld.

7.1. Beoordeling meetkwaliteit
In fase 1 van het onderzoek is de in- en externe relevantie van de NPI’s van het ProRail
dashboard beoordeeld waarbij de eigen missie en de beheerconcessie de gehanteerde
referenties waren. Deze beoordeling van de relevantie is een belangrijk onderdeel van de
beoordeling

van

de

meetkwaliteit.

Een

ander

belangrijk

onderdeel

betreft

de

betrouwbaarheid waarmee de NPI’s van het dashboard worden gemeten.
De betrouwbaarheid van de meting staat in dit hoofdstuk centraal, ofwel de vraag of er
correct wordt gemeten. Om de betrouwbaarheid van de meting te beoordelen hebben de
onderzoekers de meting van elke NPI nader beoordeeld op basis van de meetfrequentie, de
kwaliteit van de onderliggende data, de reproduceerbaarheid van de meting en de
transparantie van de meting. Op basis hiervan is een zgn. meetmatrix ontwikkeld (zie bijlage
3). Voor elke NPI afzonderlijk is in de matrix aangegeven wat voor het oordeel op de
genoemde criteria van belang is geweest, en of de onderzoekers, alles afwegend, de meting
als voldoende betrouwbaar hebben beoordeeld. In deze paragraaf geven we eerst een
nadere toelichting op de meetmatrix, en daarna vervolgen wij met onze conclusies over de
betrouwbaarheid van de meting van de NPI’s op het dashboard.
7.1.1. Toelichting op de meetmatrix
In de meetmatrix is voor elke NPI van het ProRail-dashboard vastgesteld:
•

hoe vaak de NPI’s worden gemeten (meetfrequentie);

•

op basis waarvan ProRail de kwaliteit van de data garandeert;

•

of de meting reproduceerbaar is;

•

of er duidelijke definities, protocollen en criteria worden gebruikt (transparantie).

a. Hoe vaak de NPI’s wordt gemeten?

Eindrapportage ProRail – Holland Consulting Group

52

De frequenties kunnen verschillen per NPI. Er zijn NPI’s waarvan de samenstellende
bestanddelen doorlopend worden gemeten. Omdat er -bijvoorbeeld- een doorlopende meting
is van de versperringen kan de NPI Benutting in principe op elk gewenst moment worden
geproduceerd. Er zijn ook periodieke metingen die frequent plaatsvinden, bijvoorbeeld de
objectieve meting van de reinheid van de stations om de 2 of 3 weken, afhankelijk van de
omvang van de stations. De cijfers worden dan gemiddeld en opgenomen in de rapportage
die per kwartaal plaatsvindt. Enkele metingen worden jaarlijks uitgevoerd, zoals klant- en
medewerkertevredenheid. In de matrix is de frequentie per NPI nader toegelicht. Opvallend
is dat er sprake is van relatief veel doorlopende metingen. Dit maakt het mogelijk om voor
veel NPI’s te beschikken over een continu bijgewerkte indicatorwaarde.
b. De kwaliteit van de data
Wij hebben aan ProRail gevraagd op basis waarvan het de kwaliteit van de data garandeert.
Uit de reactie bleek dat er voor de verschillende NPI’s diverse garanties werden gegeven
zoals: de omvang van de steekproef, volledige controles, vormen van gedeeltelijke controle,
anonieme

deelname, uitvoering van het

onderzoek

door

een onafhankelijk

bureau,

geautomatiseerde registratie, verificatie door de accountant. De onderzoekers hebben niet
alle verklaringen geverifieerd, maar wel steeds beoordeeld of de verklaring hen plausibel
voorkwam op basis van hun kennis van het ProRail-dashboard. Er was sprake van relatief
veel geprotocolleerde meetprocessen, volledige controles of geautomatiseerde registraties.
Met de externe accountant heeft ProRail een afspraak gemaakt die in zijn controleprotocol is
opgenomen dat deze elke 3 jaar alle NPI’s toetst.
c. Reproduceerbaarheid van de meting
Bij dit onderdeel is beoordeeld hoe waarschijnlijk het is dat de meting bij herhaling tot
dezelfde uitkomst zou leiden. Soms is dat volledig het geval, namelijk steeds wanneer de
data na registratie beschikbaar zijn in een database. Soms is dat niet het geval, bijvoorbeeld
bij klanttevredenheidsmetingen. Deze metingen zijn momentopnames die afhankelijk zijn
van de geïnterviewde reizigers. Het bepalen van de steekproef voor de jaarlijks 80.000
enquêtes wordt gebaseerd op een maximale spreiding over het hoofdrailnet. Er worden
normen opgesteld voor het aantal enquêtes op een treinreis en treinnummer. De enquête is
steeds hetzelfde waardoor de meting zelf herhaalbaar is. Door het momentgebonden
karakter van de meting is het resultaat van een specifieke meting evenwel

niet

reproduceerbaar.
d. Transparantie van de meting
Het gaat hier om het eenduidig kunnen werken bij het opstellen van de meetresultaten.
Daarom is beoordeeld of er duidelijke definities van begrippen en criteria zijn gebruikt, en
ook of er een meetprotocol aanwezig is. Wanneer er sprake is van subjectieve metingen is
ook de transparantie van de vraagstelling beoordeeld.
7.1.2. Conclusies over de betrouwbaarheid van de meting
In bijlage 3 vindt men de meetmatrix en daarbij ook de conclusies van de onderzoekers. Een
weergave van de conclusies wordt gegeven in de nu volgende tabel. Daarbij is per NPI

Eindrapportage ProRail – Holland Consulting Group

53

aangegeven of de betrouwbaarheid van de meting als voldoende werd gekwalificeerd, dan
wel als discutabel.
Beoordeling

Betrouwbaarheid

Opmerkingen onderzoekers

betrouwbaarheid
per NPI Dashboard

voldoende

discutabel

1. Klanttevredenheid

X

Jaarlijkse momentopname, sterk
tijdgebonden geldigheid, weinig
fluctuatie in score, meetresultaat niet
reproduceerbaar.

2.1. Bijsturing cf.

X

Betreft traceerbare verstoringen met

afspraken

een gedefinieerde impact.

2.2

X

Complex NPI, is door verbetering van

Onregelmatigheden

de basisregistratie sinds kort

rijweginstellingen

betrouwbaar.

2.3 Informatie-

X

Geeft betrouwbaar beeld op landelijk

voorziening cf.

niveau; niet op postniveau.

afspraken
3.1 Beschikbaarheid

X

Meting is betrouwbaar; echter niet
representatief genoeg voor vervoerders.

3.2 Gepland niet

X

beschikbaar

Feitelijk meet ProRail het aantal
geplande onttrekkingen. Hiermee kan
de mate waarin het spoor niet
beschikbaar is door werkzaamheden
niet betrouwbaar worden gemeten.
ProRail ontwikkelt thans de NPI %
gepland niet-beschikbaar. Er wordt wel
onderscheid gemaakt in klassen van
hinder (uitzonderlijk hinderrijk,
hinderrijk, hinderarm)- waarmee impact
op vervoerder wordt meegewogen

3.3 Ongepland niet

X

beschikbaar

De oorzaak hiervan ligt in de wijze van
registratie van TAO’s en FHT. ProRail is
bezig met aanpassing. (nieuw
monitoringsysteem). Eind 2007 zal
registratie weer betrouwbaar zijn.

4.1.a Waardering

X

Betrouwbaar binnen nauwe

reinheid (objectief)

tijdsgrenzen. Herhaling van de meting
is niet mogelijk.

4.1.b Waardering

X

reinheid (subjectief)

Is slechts een enkele vraag uit een
uitgebreide lijst; meting laat
longitudinaal geen variatie zien.

4.2 Waardering

X

sociale veiligheid

Eindrapportage ProRail – Holland Consulting Group

Niet betrouwbaar; teveel afhankelijk
van wie wanneer wordt bevraagd.

54

4.3 Toegankelijkheid

X

Gemeten wordt de realisatie van een
programma; hoge score hoeft niet
representatief te zijn, er wordt nietgedifferentieerd naar
functiebeperkingen van reizigers.

5.1 Benutting

X

Technisch gezien betrouwbaar, maar
vervoerders zien de overbelasting van
spoor niet terug.

5.2 Geslaagde

X

Technisch gezien betrouwbaar, maar

beroepen NMa

twijfel over de representativiteit meting.

6.1

X

Er vindt controle plaats op juistheid van

Systeemveiligheids-

alle gegevens (dubbeltellingen,

index

categorisering).

6.2 Arbeidveiligheids-

X

Er vindt controle plaats op juistheid van

index

alle gegevens (dubbeltellingen,
categorisering).

7.1 Overhead

X

Controle door accountant.

7.2 Kosten per

X

Controle door accountant.

8.1 Ziekteverzuim

X

Maandelijkse berekening op basis van

8.2 Gevoerde RGB-

X

Meting is gebaseerd op vastlegging van

treinkilometer
cijfers uit SAP-systeem.
gesprekken

beoordeling in personeelsdossier;
verifieerbaar.

8.3 Medewerker-

X

tevredenheid

Frequentie van meten is laag, meting
teveel gekleurd door het moment, niet
herhaalbaar. Dit is echter niet
eenvoudig om te verbeteren.

9.1 Innovatie

X

Technisch gezien betrouwbaar, maar
betreft vooral de mate van
implementatie van innovatieprojecten.

Figuur 14: Samenvatting bevindingen uit Meetmatrix

Over het algemeen is de betrouwbaarheid van de meting van de NPI’s op het ProRail
dashboard op een heel behoorlijk niveau.
•

Van de 21 beoordeelde NPI’s worden er 15 als betrouwbaar gekwalificeerd. Van de 6
als discutabel beoordeelde NPI’s moet worden opgemerkt dat ProRail zelf reeds
stappen onderneemt om de NPI 3.3 Ongepland niet beschikbaar aan te passen.

•

De NPI 3.2 Gepland niet-beschikbaar is lastig te doorgronden. De NPI wordt berekend
volgens een eenvoudige formule die leidt tot het aangeven van het aantal geplande
onttrekkingen waarop in de planfase weer correcties mogelijk zijn. Op basis van de
planning worden de vervoerders 13 weken te voren geïnformeerd onder aangeven van
de mate van hinder van de geplande onttrekking. De NPI geeft echter onnauwkeurig

Eindrapportage ProRail – Holland Consulting Group

55

aan wat de mate is waarin het spoor niet beschikbaar is, wat de bedoeling is van de
NPI. Als het werk eerder gereed is, is dit niet terugvindbaar. Indien het werk uitloopt,
wordt dit als ongepland niet beschikbaar aangemerkt. Inmiddels maakt ProRail /
Inframanagement de (ons inziens terechte) slag van aantallen TVP’en naar het
werkelijke % geplande niet-beschikbaarheid – waarin dus ook rekening wordt
gehouden met

duur

van de

buitendienststelling

en de

locatie

(spoorzones

/

baanvakwaarden). De nieuwe NPI geeft IM meer mogelijkheden om (intern) te sturen
en focus aan te brengen. De werkelijke mate van niet-beschikbaarheid wordt nu goed
zichtbaar. In 2008 is deze NPI geen instemmingsitem meer. Voor het toezicht door het
ministerie speelt hij dan niet langer een rol. Hetzelfde geldt voor de meting van het
ongepland niet-beschikbaar.
•

De NPI 8.3 Medewerkertevredenheid is niet zo eenvoudig aan te passen omdat er
praktisch gezien weinig mogelijkheden zijn om de medewerkers met een hogere
frequentie dan 1 maal per jaar hiermee ‘lastig te vallen’. Door het momentgebonden
karakter van de meting kan ook de vraag gesteld worden of de dé facto wel het gevoel
van

medewerkertevredenheid

door

het

jaar

heen

wordt

gemeten.

Medewerkertevredenheid is sterk afhankelijk van recente gebeurtenissen en een
jaarlijkse meting doet daar geen recht aan. Ook op de berekeningswijze is wel iets af
te dingen. Evenwel, er kan niet gezegd worden dat ProRail het hier slechter doet dan
andere grote organisaties; deze hebben vaak vergelijkbare meetsystemen en blijken te
kunnen leven met de technische gebreken.
•

De resterende indicatoren met de kwalificatie discutabel bevinden zich allen op het
gebied van de transfer. Het is evident dat stations schoon en veilig moeten zijn, maar
het is niet eenvoudig dit betrouwbaar te meten. Wij zien de objectieve metingen als
een indicatie met een beperkte betrouwbaarheid. De belangrijkste reden is dat de
meting hier een momentopname betreft; herhaling is niet goed mogelijk omdat in
korte tijd de reinheid veranderd kan zijn. In relatie tot het sturen op grenswaarden
vinden wij de betrouwbaarheid niet toereikend en moet de kwaliteit van de meting
worden

verbeterd.

De

subjectieve

indicator

reinheid

vinden

wij

absoluut

onbetrouwbaar. Een mogelijke oplossing hiervoor zou het meten met mystery
shoppers kunnen zijn.
•

De meting van de subjectieve beleving van de sociale veiligheid wordt door de
onderzoekers ook gekwalificeerd als onbetrouwbaar. Overdag vragen naar het gevoel
van veiligheid tijdens de avonduren geeft eveneens geen goed beeld. 2 De enkele

2

Het is zeer aannemelijk dat reizigers op verkeerde tijdstippen worden bevraagd

(bijvoorbeeld: overdag naar veiligheid tijdens avonduren na 19.00 vragen). Inhoudelijk
betekent dit het volgende. Een perceptiemeting heeft een beperkte relatie met de
onderliggende werkelijkheid. Een station waar de laatste 5 jaar geen enkele overval heeft
plaatsgevonden kan immers toch als onveilig ervaren worden. In die zin is er moeilijk op te
sturen. Als in het KTO-onderzoek ook nog eens wordt gevraagd naar percepties over
situaties waarin de reiziger zich helemaal niet bevindt (dus overdag vragen naar veiligheid na
19.00 uur), wordt de ruis nog groter. De reiziger spreekt dan feitelijk een verwachting uit
over hoe hij/zij het DENKT te gaan ervaren. Sommige reizigers zullen een uitspraak kunnen
doen die dicht ligt bij hun werkelijke ervaring, omdat ze recentelijk in de avond op het

Eindrapportage ProRail – Holland Consulting Group

56

vraag die wordt gesteld over de veiligheidsbeleving maakt bovendien Ook kan een
vraagteken gezet worden bij de kwaliteit van de brondata. De twee vragen naar de
subjectieve beleving (overdag; ’s avonds na 19.00) moeten beantwoord worden
tegelijkertijd met nog 34 andere beoordelingsvragen. Tenslotte maakt dit item
onderdeel uit van het klanttevredenheidsonderzoek (KTO) van NS. Daarom kan ook
associatie met de satisfactie over NS dan wel het reizen per trein gemakkelijk
optreden.
•

Ten slotte maken de onderzoekers nog een opmerking over de neiging van ProRail om,
althans op de hoogste sturingsniveaus, vooral naar geaggregeerde data te kijken. Dit
sluit aan op opmerkingen in vorige hoofdstuk over de externe relevantie in relatie tot
de vervoerders. Er worden soms landelijke gegevens gebruikt die niets zeggen over
individuele stations. Dit terwijl de data in principe aanwezig zijn door de omvang van
de steekproef. Een variant is een score op jaarbasis die niets zegt over de
ontwikkelingen in de tijd. De huidige NPI’s nodigen sterk uit om vooral naar het
gemiddelde te kijken, zonder dat de spreiding rond dit gemiddelde meegenomen wordt
in de beoordeling. Voorbeeld: als de gemiddelde benutting van het hele infrastructuur
maar goed is, zal dat niet vanuit het dashboard leiden tot een bijsturing die toch
noodzakelijk kan zijn. Het kan namelijk zijn dat er ondanks de score toch grote
stukken spoor overbelast zijn. Het gemiddelde van 10 scores van 5 is uiteraard 5. Het
gemiddelde van 5 scores van 1 en 5 scores van 9 is ook 5. De spreiding in beide
voorbeelden is echter totaal verschillend. Voor ProRail maakt dit nu in de meeste
gevallen geen verschil, maar voor de vervoerders en reizigers wel. Door de
ontwikkeling naar gedifferentieerde afspraken wordt dit punt opgelost. ProRail zou
hierdoor met minimum/maximum scores kunnen werken naast het streefgemiddelde.
Dus de gemiddelde score moet bijv. 5 zijn, maar er mag niet lager gescoord worden
dan 3. Voor het medewerkertevredenheidsonderzoek kan hetzelfde worden opgemerkt.
Op het niveau waar er intern daadwerkelijk gestuurd moet worden wordt de
uitsplitsing overigens wel gebruikt en wordt er gedifferentieerd gekeken.

7.1.3. Conclusie
Met betrekking tot onderzoeksvraag 2 ‘Kan er voldoende vertrouwen worden gesteld in de
kwaliteit van de metingen van de indicatorwaarden ?’ concluderen de onderzoekers:
•

Over het algemeen is de betrouwbaarheid van de metingen die ProRail uitvoert voor
haar NPI’s op een tevredenstellend niveau. Waar dat niet het geval is, is ProRail zelf
bezig met het zoeken van verbeteringen (ongeplande niet-beschikbaarheid) of moet
een verminderde betrouwbaarheid (medewerkertevredenheid) worden geaccepteerd.

•

De onderzoekers vinden dat echter niet acceptabel voor het meten van de NPI’s voor
transfer: objectieve en subjectieve reinheid en de subjectieve beleving van de sociale
veiligheid. Voor deze NPI’s, die allen te relateren zijn aan specifieke eisen in de

betreffende station geweest zijn. Andere reizigers kiezen er voor om het station in de avond
te mijden en kunnen dus niet aangeven wat hun perceptie van de veiligheid is, maar alleen
hun verwachting van de perceptie van de veiligheid.

Eindrapportage ProRail – Holland Consulting Group

57

concessie, moet een andere, meer betrouwbare manier van meten worden gevonden.
Naar verwachting van de onderzoekers zal dit in de toekomst ook plaatsvinden omdat
NS die de meting uitvoert een andere opzet voor het KTO-onderzoek aan het
ontwikkelen is. ProRail kan hierbij ‘meeliften’.
•

De NPI’s zijn overwegend gebaseerd op het middelen van de onderliggende scores.
Daarmee gaan belangrijke inzichten van de sturing verloren. Voor de subjectieve NPI’s
Reinheid en Sociale Veiligheid worden de frequenties gerapporteerd (% reizigers dat 7
of hoger geeft). Metingen winnen aan waarde als ook de spreiding en het gemiddelde
in de beoordeling betrokken kan worden.

•

De voorgaande opmerkingen nemen niet weg dat de onderzoekers ProRail bepaald in
staat

achten de

indicatoren

van

zijn dashboard

betrouwbaar

te

meten.

Het

voortschrijdend inzicht en het inmiddels intensieve gebruik van de NPI’s in de
bedrijfsvoering maken dat elke NPI door de verantwoordelijke managers kritisch wordt
beoordeeld zowel op de relatie met de onderliggende werkelijkheid als voor wat betreft
de betrouwbaarheid van de meting.

7.2.

Beoordeling besturingsmodel

In deze paragraaf wordt beoordeeld of het besturingsmodel van ProRail voorziet in een
sluitende relatie tussen de NPI’s van het dashboard enerzijds en de doelstellingen en
prestatie-indicatoren van de verschillende managementniveaus anderzijds. Het gaat dan om
de vraag of de NPI’s ‘naar beneden toe zijn vertaald’ en of elke manager weet welke bijdrage
hij moet leveren voor om deze NPI’s naar de goede indicatorwaarden te sturen. Een goed
besturingsmodel is essentieel om feitelijk invulling te (kunnen) geven aan outputmanagement binnen ProRail.
In deze paragraaf beantwoorden de onderzoekers onderzoeksvraag 3:
Sluit het besturingsmodel aan op de conceptuele invulling van outputmanagement met het
ProRail-dashboard?
7.2.1. Organigram ProRail
Om het besturingsmodel goed te begrijpen, is enig inzicht nodig in het organigram van
ProRail. In het figuur hierna is het organigram op het hoogste besturingsniveau opgenomen.
Dit organigram vereenvoudigt de complexiteit en grootte van de ProRail organisatie en laat
in één oogopslag de organisatiestructuur van ProRail zien.

Eindrapportage ProRail – Holland Consulting Group

58

Figuur 15: Organigram ProRail

Binnen de RvB van ProRail zijn de directeuren verantwoordelijk voor de (operationele)
sturing van de organisatie. Aan de RvB rapporteren zes directeuren (CM, IM, IP, VL, Spo,
ICT-services) die elk verantwoordelijk zijn voor een functioneel gebied, en de stafdirecteuren
en stafmanagers. Deze directeuren zijn elk verantwoordelijk voor een aantal prestaties, die
opgeteld alle in- en externe NPI’s omvatten van het huidige ProRail dashboard.
De formele toedeling van ieders specifieke resultaten vindt plaats door middel van
managementcontracten die tussen de topmanagers en de RvB worden gesloten. Onder de
operationele directeuren en de stafdirecteuren opereert een volgende laag managers die een
afgeleide

bijdrage

leveren

aan

de

NPI’s.

Met

uitzondering

van

Verkeersleiding

en

Inframanagement betreft dit het laagste niveau waarop de NPI’s herkenbaar zijn belegd. Het
zwaartepunt in de operationele aansturing ligt bij de afdelingen Verkeersleiding (VL) en
Inframanagement (IM). Deze eenheden zijn extra gelaagd doordat zij ook een regionale
indeling kennen. IM is nog iets complexer omdat het georganiseerd is in een matrixstructuur.
Bij IM en VL heeft het laagste organisatieniveau direct invloed op de NPI-waarden, t.w. op
beschikbaarheid (IM) en de bijsturing (VL). Het gaat hier om de ‘core-business’ van ProRail
en IM en VL hebben ook de grootste aantallen medewerkers. Vanwege de grote invloed van
de medewerkers is het belangrijk dat hun leidinggevenden over de juiste NPI informatie
beschikken om de resultaten met de medewerkers te kunnen bespreken. De onderzoekers
hebben in de beoordeling van het besturingsmodel de focus dan ook gelegd op IM en VL.
Meer inzicht in de toedeling van NPI’s binnen IM en VL geeft de nu volgende bespreking aan
de hand van het organigram.

Eindrapportage ProRail – Holland Consulting Group

59

Inframanagement
De directeur IM heeft de NPI’s, waarvoor hij verantwoordelijk is, belegd bij de managers van
de verschillende afdelingen die onder hem ressorteren, te weten Infrasystemen, Infraplanvorming, Infra-operatie en Infra-informatie.

Communicatie
ProRail
en
Bedrijfsstrategie
ProRail

Landelijke
organisatie

HRM
Planning & Control
ProRail
ProRail

In fra manag eme nt
Tijdelijke
implementatie
ondersteuning

IM Co ntrol
1.1.1.1.1.1.

1.1.1.1.1.2.

HRM

GJZ

1.1.1.1.1.3.
VL
(Regio )

In fra man agem ent
Regi ona al (4x)

In fra plan vorming

In fra -o peratie

_ Railinfrasystemen

_ Infraplan

_ Operatiesupport

_ BIM

_ Treinbeveiliging

_ Expertgroep

_ Stationsbeheer

_ Infraconfiguratie

In frasystemen

1.1.1.1.1.4.

Control
Regi ona al

-

IHM
_ Infrabeschikbaarheid

systemen
_ Kwaliteitsmanagement

& Milieu
1.1.1.1.1.5.

In fra info rmatie

_ Contractering

-

beheer

_ Storingsmanagement

_ Infradatacenter

In fra -o peratie
Regi ona al

Infra -informatie
Regionaal

_ Veiligheid

HRM
Regi ona al

1.1.1.1.1.6.

Public Affai rs &
Comm unicatie
Regi ona al

1.1.1.1.1.7.

VMJB

In fra plan vorming
Regi ona al

Regionale organisatie

Figuur 16: Organigram Inframanagement
Daarnaast zijn er vier regiodirecteuren actief die voor planvorming, operatie en informatie
binnen hun regio functioneel verantwoordelijk zijn voor de IM NPI’s en ondersteuning bieden
(figuur 16).
Verkeersleiding
De directeur VL heeft zijn NPI’s eveneens doorvertaald. Er zijn 4 regio’s, die worden
aangestuurd

door

2

regiomanagers

Deze

regiomanagers

sturen

procesmanagers

(netwerkbestuurders en treindienstleiders) aan op de verschillende posten binnen de regio.
Hier worden de NPI’s 1-op-1 doorvertaald naar het lagere niveau. De rapportage over de
NPI’s kan dan ook van onderop worden opgebouwd tot er een landelijk beeld is ontstaan op
het niveau van de directeur VL. Het organigram in figuur 17 laat dus tevens de
rapporteringstructuur van VL zien.

Eindrapportage ProRail – Holland Consulting Group

60

Figuur 17: Organigram Verkeersleiding

7.2.2. Functies besturingsmodel
ProRail ontwikkelt zich de laatste jaren van een throughput-gestuurd overheidsbedrijf (op
basis van budgetten) naar een output-gestuurd bedrijf. Mede onder druk van zowel de
politieke als de publieke opinie als de vervoerders wordt er intern nu nadrukkelijk
resultaatgericht beoordeeld en gestuurd. Medewerkers krijgen meer regelruimte en zijn zich
steeds beter bewust van de prestaties waar zij aan bijdragen en de gevolgen van hun
handelen op anderen. De onderzoekers hebben getoetst hoe het op dit moment gesteld is
met de condities om een dergelijke outputsturing mogelijk te maken. In paragraaf 7.2 wordt
getoetst

of

uitgaande

van

het

organigram

resultaatafspraken

van

het

hoogste

managementniveau naar beneden worden gemaakt en of er een rapportagelijn van beneden
naar boven loopt.
Het besturingsmodel heeft verschillende functies, te weten.
•

Het bieden van een goede rapportagestructuur; ofwel het toedelen (’beleggen’) van NPI’s
(en sub-NPI’s) bij een verantwoordelijke manager of functionaris terwijl er sprake is van
een doorlopende keten van doelstellingen;

•

het reguleren van de rapportage-inhoud; ofwel waar moet over worden gerapporteerd.
Belangrijk zijn hierbij of de resultaten worden afgezet tegen de plannen, of ze
geanalyseerd worden en of nadere acties worden bepaald. Voor de rapportage-inhoud
geldt dat deze moet zijn afgestemd op ieder organisatieniveau afzonderlijk om in de
praktijk tot de juiste acties te kunnen komen.

•

het realiseren van een overlegstructuur om op basis van de toedeling van NPI’s de
bereikte resultaten te bespreken.

Eindrapportage ProRail – Holland Consulting Group

61

Het besturingsmodel is daarmee een cruciaal onderdeel voor outputsturing. Zonder goed
model geen outputsturing. De wijze waarop de onderzoekers dit getoetst hebben wordt in de
volgende paragraaf beschreven.
7.2.3. Wijze van toetsing
Of er sprake is van een besturingsmodel dat voorziet in de drie genoemde functies, moet
door ProRail zelf aannemelijk worden gemaakt. Hiertoe hebben de onderzoekers ProRail een
voorgestructureerde besturingsmatrix voorgelegd die inzichtelijk maakt hoe het staat met de
drie genoemde aspecten van het besturingsmodel van ProRail (zie besturingsmatrix, bijlage
4). De ingevulde besturingsmatrix is daarna door de onderzoekers nader getoetst door de
rapportages te bekijken die in de matrix zijn genoemd en op basis daarvan een definitief
oordeel te vormen.
In lijn met de functies van het besturingsmodel is op de volgende onderdelen getoetst:
1.

Rapportagestructuur: uitgaande van de hiërarchie van ProRail is steeds per niveau
aangegeven welke NPI’s aan welke manager zijn toebedeeld, en in welke rapportage
hierover wordt

gerapporteerd (kolom 1, 2 en 3 van de besturingsmatrix). Ook is

beoordeeld of er resultaatafspraken zijn gemaakt en vastgelegd tussen de opsteller en
ontvanger van de rapportage (kolom 5 van de besturingsmatrix).
2.

Rapportage-inhoud: de inhoudelijke bruikbaarheid is getoetst op basis van de volgende
onderdelen (kolom 4, en 6 van de besturingsmatrix):
•

Plannen en evt. budgetten (inclusief richt- en grenswaarden) afgezet tegen de
gerealiseerde prestaties;

•

Onderbouwde prognoses voor de verschillende NPI’s;

•

Analyses waarin de resultaten worden geïnterpreteerd en evt. oorzaken voor beter
of slechter presteren worden gepresenteerd;

•

Acties en maatregelen voor de verantwoordelijk manager en zijn afdeling om de
performance te verbeteren.

De mate en detaillering waarin analyses en acties moeten zijn uitgewerkt, varieert per
managementniveau.

Bij

de

beoordeling

van

de

rapportage

inhoud

hebben

de

onderzoekers dit naar beste weten gedaan en hierbij ook gebruik gemaakt van de
bevindingen uit de interviews. Ook hebben zij bekeken in welke mate een rapportage
inhoudelijk

aansluit

bij

het

bronmateriaal

(i.c.

een

rapportage

van

een

lager

managementniveau; zie kolom 6 besturingsmatrix).
3.

Overlegstructuur: hier gaat het om de vraag of de rapportages daadwerkelijk formeel
besproken, binnen welk gremium (of tussen welke managers) het overleg plaats;
alsmede hoe frequent dit plaatsvindt (zie kolom 1 en 2 van de besturingsmatrix).

Uitgaande van deze criteria is op drie niveaus binnen ProRail er getoetst hoe het
besturingsmodel is vormgegeven. Allereerst op het niveau van de Raad van Bestuur; het
gaat dan om de

rapportage- en overlegvormen waarmee zij zich intern naar de RvC en

extern naar het Ministerie van Verkeer en Waterstaat verantwoorden. Het tweede niveau
omvat de rapportage- en overlegvormen van de directeuren naar de Raad van Bestuur. Tot
slot is voor de afdeling IM en VL een nadere doorvertaling gemaakt tot op het operationele

Eindrapportage ProRail – Holland Consulting Group

62

niveau van de regiodirecteuren / regiomanagers en de (proces)managers. De bevindingen op
de drie onderdelen worden hierna na elkaar beschreven.
7.2.4. Bevindingen m.b.t. Rapportagestructuur
De besturingsmatrix laat zien dat de rapportagestructuur binnen ProRail sluitend is voor alle
NPI’s uit het dashboard. Voor alle NPI’s zijn managers expliciet verantwoordelijk gemaakt.
Dat betekent dat alle managers rapporteren aan de laag boven zich, terwijl ze in hun eigen
eenheid andere managers toetsbaar medeverantwoordelijk hebben gemaakt. Dit laatste
krijgt vorm door het maken van jaarlijkse resultaatsafspraken in het managementcontract
dat iedere manager met zijn baas sluit. Deze managementcontracten zijn over de hele linie
zorgvuldig vormgegeven en in detail uitgewerkt. Op deze wijze committeren managers zich
persoonlijk voor de NPI’s op hun niveau en krijgt outputsturing een extra dimensie. Op deze
wijze kan namelijk ook de vraag worden beantwoord als een NPI zich niet voorspoedig
ontwikkelt ‘wie ligt daar ’s nachts van wakker?’. Bij ProRail zijn deze managers te traceren.
Bovendien blijkt tot op het laagste managementniveau (voor IM is dat een tracémanager)
resultaatinformatie beschikbaar te zijn. Uit een interview met een van de tracemanagers
bleek dat de koppeling tussen de topcard van ProRail en het operationele niveau
geïmplementeerd is. Zo stuurt een tracémanager maar ook een stationmanager in zijn
contracten met onderaannemers ook op output, met bijbehorende normen. Hiermee heeft
ProRail zich op dit punt al georganiseerd voor de situatie van outputsturing.

De resultaatsafspraken worden van boven naar beneden vastgelegd en de rapportages gaan
van beneden naar boven. Op RvB-niveau is er een scorecard waarin gerapporteerd wordt op
alle zorggebieden naar zowel het Ministerie van V&W (alleen externe NPI’s) als de RvC (alle
interne- en externe NPI’s). Vervolgens is er een scorecard op directieniveau die wordt
samengesteld op basis van het managementcontract dat tussen de RvB en de directeuren
van operationele- en stafdirecties is gesloten. Deze scorecard bevat de specifieke uit de
topcard van de RvB 1-op-1 overgenomen NPI’s en ook (standaard) NPI’s Personeel omdat
deze zorg een lijnverantwoordelijkheid is, terwijl HRM hier coördinerend optreedt.
Voor de operationele eenheid IM zijn de NPI’s van de directeur hiërarchisch belegd bij de
afdelingsmanagers (infra-operatie, infraplanvorming etc). Daarnaast wordt er óók een
verdeling gemaakt over de regio’s, waarbij de regiodirecteuren functioneel verantwoordelijk
zijn en de afdelingsmanagers hierin ondersteunen. Afdelingsmanagers zijn verantwoordelijk
voor de totaalscore op de NPI terwijl regiodirecteuren alleen voor de score binnen de
specifieke regio verantwoordelijk worden gehouden. Binnen een specifieke regio tellen de
rapportages van de laagste operationele managers op tot een afdelingsrapportage. Deze
afdelingsrapportages vormen opgeteld de regio-rapportages die naar de directeur IM gaan.
Hierdoor is de rapportagestructuur sluitend gemaakt tot op het laagste niveau.
Voor de operationele eenheid VL wordt de NPI bijsturing ‘rechtlijnig’ verdeeld over de regio’s.
De regiomanagers zijn verantwoordelijk voor hun deel van de NPI’s en zij zetten dat door
naar hun procesmanagers.

Eindrapportage ProRail – Holland Consulting Group

63

7.2.5. Bevindingen m.b.t. Rapportage-inhoud
De onderzoekers vinden vrijwel alle rapportages voor wat betreft hun inhoud van goed
niveau.

Een belangrijke verklaring

is dat

de rapportages grotendeels

uniform

zijn

gestructureerd; er valt een duidelijk stramien in te onderkennen. Toch is er ook sprake van
maatwerk in de zin dat de rapportages niet volledig identiek zijn gestructureerd. Dit geeft de
verantwoordelijke manager en de opstellende controller de mogelijkheid om een persoonlijke
touch aan de rapportage te geven. Het is voorts belangrijk om op te merken dat het
jaarlijkse bedrijfsplan (waarvan het beheerplan een onderdeel is) uitgangspunt vormt voor
alle onderliggende rapportages. De NPI’s zijn daarmee in de bedrijfsvoering als bepalend
voor

de

sturing

verankerd.

Daarnaast

beheerovereenkomst

gebruikt

voldoende

samenhang

formele

voor

wordt

op

onderdelen

sturing.

Hierdoor

vertonen

zijn

allen

herleidbaar

en

ze

ook

de

de

outputrapportages

naar

toegang-

eenduidige

en
en

gedocumenteerde ProRail doelstellingen.
Op het niveau van de operationele en stafdirecteuren zijn de rapportages van goede
kwaliteit. Dit geldt ook voor de rapportages van IM planvorming en IM operatie. Deze
rapportages zijn allen kritisch, volledig, en bevatten vaak nog meer dan de door de
onderzoekers geformuleerde criteria. Zo zijn veelal ook risico’s en uitdagingen beschreven en
de consequenties en acties hierbij die de prestaties van het betreffende organisatieonderdeel
mogelijk beïnvloeden. Zo geeft vrijwel iedere rapportage inzicht in de NPI scores (realisatie
versus plan), analyses (verklaringen), acties en veelal ook prognoses. Binnen VL is de
uitwerking minder uitgebreid. Naar het oordeel van de onderzoekers kan de inhoud van de
rapportages binnen Verkeersleiding verbeterd worden. Er is nu geen zichtbare koppeling van
acties aan NPI-scores. In verschillende rapporten ontbreekt een interpretatie van de
resultaten en een analyse die leidt naar de noodzakelijke acties. Er worden nauwelijks
prognoses geformuleerd. De rapportages van VL zijn hierdoor minder kritisch en volledig dan
de overige rapportages. De onderzoekers hebben echter door de praktijkdag bij de
Verkeersleidingspost in Amsterdam kunnen zien dat dit een dynamisch bedrijfsonderdeel is,
waar op ieder moment “actie nodig kan zijn”. Op 24/7-basis vindt er een operationeel be- en
bij-sturingsproces plaats (incl. calamiteiten) waarin operationeel wordt gestuurd. Over dat
operationele proces is het begrijpelijk dat geen rapportages worden geschreven (die zouden
oneindig zijn). De Back-office (onder leiding van Nout Verhoeven) heeft een systeem waarin
het

e.e.a.

rond

bijsturingsacties

wordt

geregistreerd,

en

er

is

natuurlijk

het

monitoringsysteem waarin alle afwijkingen in de treindienst worden geregistreerd, en later
worden geanalyseerd. Daarnaast zijn er operationele systemen op grond waarvan bijv.
punctualiteit

wordt

vastgesteld.

De

focus

ligt

daarbij

op

het

signaleren

van

afwijkingen/bijzonderheden, maar dat gaat niet gepaard met reguliere rapportages op vaste
momenten.
Op de lagere niveaus van IM viel ons (positief) op dat deze rapportages ook suggesties (na
kritische beschouwingen) bevatten om de meetmethode en normstelling aan te scherpen. Op
die manier is er sprake van een document dat een centrale rol speelt in het levend houden
van outputsturing. Dit betekent dat de informatiewaarde hoog is en dat de rapportages goed
gebruikt kunnen worden als discussiestuk tijdens voortgang- dan wel verbeteroverleg.

Eindrapportage ProRail – Holland Consulting Group

64

7.2.6. Bevindingen m.b.t. Overlegstructuur
Ieder kwartaal vinden er formele besprekingen plaats op basis van de kwartaalrapportages
binnen de verschillende gremia zoals in de besturingsmatrix genoemd. In veel gevallen
betreft het een gesprek van manager met manager. Zowel de resultaten als de analyse
hierover, te nemen acties en prognoses voor de komende maanden worden besproken.
Besluiten en afspraken worden ingebracht door de verantwoordelijk manager en deze wordt
vastgelegd en gedocumenteerd als bijlagen van de kwartaalrapportage of als separaat
afsprakendocument. De rapportage worden van beneden naar boven toe opgebouwd. Elke
onderdeel levert een rapportage via de eigen controller aan. De centrale control-afdeling
beoordeelt de kwaliteit van deze rapportages voordat de bespreking plaatsvindt. Deze
afdeling maakt inhoudelijke analyses, geeft tips met betrekking tot verbetermaatregelen, en
stelt kritische vragen op en bespreekt deze met het beoordelend management. Bij de meeste
besprekingen is ook een controller aanwezig.
Daarnaast worden er na de tweede maand in het kwartaal (dus voor de uiteindelijke
kwartaalrapportage) “early warnings” door de verantwoordelijke directeur gerapporteerd
naar zijn leidinggevende. Hierover vindt tweewekelijks overleg plaats om negatieve
afwijkingen vroegtijdig te signaleren. Zo overlegt de (portefeuillehouder) uit de RvB
tweewekelijks met de individuele directeuren. Voor IM en VL wordt deze aanvullende
overlegstructuur binnen deze directies in een figuur toegelicht.

Directeur IM met

Frequentie

MT IM (alle MT-leden)*

1 x per twee weken

Bosdagen (alle MT-leden)*

1 x per maand

MT Relatieoverleg (Regiodirecteuren)

1 x per drie weken

Manager Infra-Operatie

1 x per drie weken

Manager Planvorming

1 x per drie weken

Manager Infra-informatie

1 x per drie weken

Manager Infra-systemen

1 x per drie weken

Manager HRM

1 x per drie weken

* Aan beide overleggen neemt naast de directeur IM de managementlaag onder hem deel (zowel de
regiodirecteuren als de afdelingsmanagers)

Directeur VL met

Frequentie

Adjunct-directeur *

1 à 2 x per week

MT VL (alle MT-leden)

1 x per maand

Terugkoppeling uit productie-overleg **

1 x per twee weken

Regiomanager ***

1 x per maand

Hoofd bureau productieservices

1x per maand

Hoofd calamiteitenorganisatie

1x per maand

Eindrapportage ProRail – Holland Consulting Group

65

*) in dit overleg wordt gesproken over de dagelijkse operationele bedrijfsvoering, Verder is dit ook een
beleidsmatig overleg, aangezien er bij VL feitelijk sprake is van een tweehoofdige directie en er een
portefeuilleverdeling is.
**) De deelnemers aan het productieoverleg zijn de 2 regiomanagers, de 4 adjunct-regiomanagers (die
zeer dicht op het operationele proces zitten) en de stafhoofden (bureau productieservices en
ontwikkelbureau, ofwel de korte-termijn en de lange termijn verbeteringen). Hierin worden operationele
zaken besproken. Aan het eind van het overleg gaan de adjunct-regiomanagers weg en schuift directeur
VL aan, waarna regiomanagers en stafhoofden hem bijpraten over actualiteiten incl. benodigde acties.
***) De regiomanager heeft op zijn beurt overleg met procesmanagers over de prestaties

Figuur 18: Besprekingen als aanvulling op de kwartaalrapportage-besprekingen
Voor

NPI’s

waarvoor

meerdere

managers

verantwoordelijk

zijn

en

de

onderlinge

afhankelijkheid groot is wordt ook nog geïnstitutionaliseerd overleg gevoerd. Dit ‘horizontale’
overleg bestaat uit drie overlegtafels:

•

Tussen IM en IP over de beschikbaarheid van infra (Infra= OK)

•

Tussen CM en VL over de benutting en bijsturing van infra (Treinpad = OK)

•

Tussen IM, CM en SpO (waarbij IP ook regelmatig aanwezig is) over de langere termijn
en de beschikbaarheid van infra.

Daarnaast vindt op horizontaal niveau “ProRail Punctueel” overleg plaats: dit vindt wekelijks
plaats en heeft deelnemers vanuit IM, CM, IP, VL en ICT-Services. Hierin wordt teruggekeken
op de vorige week en vooruitgeblikt op de komende week. Buitendienststellingen zijn een
prominent agendapunt. In de herfstperiode vindt gedurende twee maanden tweewekelijks
overleg plaats tussen NS en ProRail (ook directeuren), met als specifiek aandachtspunt de
invloeden van het weer op de treindienst (de spreekwoordelijke “blaadjes”, maar ook
gladheid e.d.).
Medewerkers op alle niveaus voeren bovendien resultaatgerichte beoordelingsgesprekken
(RGB) waardoor zij feedback ontvangen op hun presteren. Resultaten worden ook minder
formeel teruggekoppeld, bijvoorbeeld door actuele indicatorstanden (dagelijks) te publiceren
via aanvullende rapportages, intranet of publicatieschermen.
De onderzoekers concluderen dat er in de hiërarchische lijn van ProRail voldoende frequent
overleg plaatsvindt. Bovendien worden in de overlegvormen de volledige inhoud besproken
van resultaten tot acties. Besluiten worden veelal als bijlagen toegevoegd aan de
rapportages. Het is de onderzoekers uit de gesprekken op de Verkeersleidingspost, maar ook
met de tracemanager en stationsmanager opgevallen dat op alle niveaus overleg gevoerd
wordt op basis van outputresultaten. Operationeel managers voelen zich verantwoordelijk
voor de NPI’s, komen met verbetervoorstellen en willen inzicht hebben in de scores.
Bovendien hebben zij inzicht in de relatie tussen hun eigen werkzaamheden en de effecten
die dit heeft op afname in verstoringen en toename in beschikbaarheid. Door dit inzicht
beginnen medewerkers zich steeds vaker spontaan aan te bieden voor verbeterprojecten;
binnen Verkeersleiding Taskforces genoemd.

Eindrapportage ProRail – Holland Consulting Group

66

7.2.7. Conclusie
In deze paragraaf komen de onderzoekers met hun conclusies over het besturingsmodel.
Toetsvraag

3

(‘Sluit

het

besturingsmodel

aan

op

de

conceptuele

invulling

van

outputmanagement met het ProRail-dashboard?’) wordt positief beantwoord.
De onderzoekers concluderen dat de NPI’s van het ProRail-dashboard correct zijn vertaald
naar de onderliggende managementniveaus. Er is een sluitend verantwoordelijkheidsmodel
in het leven geroepen. De rapportage-inhoud is in de ogen van de onderzoekers adequaat,
maar de inhoud van de rapportages op de lagere niveaus van VL kan verbeterd worden. Dit
is

in

principe

op

korte

termijn

mogelijk.

De

overlegstructuur

sluit

goed

op

de

rapportagestructuur aan en er wordt adequate feedback gegeven. Een samenvatting van alle
bevindingen uit de besturingsmatrix is opgenomen als bijlage 5. Hierna volgen meer
specifieke opmerkingen over de drie functies van het besturingsmodel.
Rapportagestructuur
Binnen functionele afdelingen is de rapportagestructuur voldoende geïmplementeerd en is de
cyclus sluitend. De NPI’s van het dashboard zijn doorvertaald naar directeuren; voor VL en
IM zijn de NPI’s verder doorvertaald naar regiomanagers/directeuren en (proces)managers.
Prestatie-informatie is hierdoor ook beschikbaar op de operationele niveaus. De regelkring is
hiermee gesloten. Op operationeel niveau is voor een traceteam de relatie tussen storing en
beschikbaarheid inzichtelijk gemaakt en wordt hierover gerapporteerd. Hierdoor is maximale
invloed op het proces, en derhalve op de verbeteringen hiervan, mogelijk geworden en
kunnen

er

scherpe

resultaatafspraken

worden

gemaakt.

De

onderzoekers

hebben

vastgesteld dat er ook horizontale rapportages zijn, waarmee verbindingen tussen de
afdelingen en managers over (dezelfde) NPI’s waaraan wordt bijgedragen worden gelegd
(bijv. tussen IM en IP die beiden bijdragen aan beschikbaarheid).
Rapportage-inhoud
De informatie uit de rapportages en het overleg zijn relevant en bieden toegesneden
stuurinformatie. Een aantal rapportages (IM) zijn kritisch van aard; dat wil zeggen dat ze
aanwijzingen aanbieden om outputsturing verder te verbeteren. De managers weten op basis
van deze rapportages aan welke knoppen zij moeten draaien om de performance te
verbeteren; dan wel analyseren in de rapportages welke knoppen dit zijn. In vrijwel alle
beoordeelde rapportages werd in voldoende mate geanalyseerd; als uitzondering hierop
noemen de onderzoekers de analyse van bijsturing en financiën.
Op inhoudsniveau zal de rapportage in de komende jaren veranderen omdat het ProRail
dashboard nog in ontwikkeling is (mede op basis van de kritische analyses). Zo is er een
nieuwe KPI Beschikbaarheid ontwikkeld. Het moet nog blijken of deze voor IM voldoende
informatief is om op te sturen; er bestaat immers een langjarige traditie om te sturen op de
ongeplande niet-beschikbaarheid. Ook binnen Infrasystemen zijn diverse sub-NPI’s in
ontwikkeling die naar verwachting nog in 2007 worden geïmplementeerd. Door deze
veranderingen zullen rapportages aan informatiewaarde winnen. Uit de rapportages blijkt
ook

dat

de

consequenties

voor

aanpalende

eenheden

van

bepaalde

situaties

of

ontwikkelingen niet steeds tijdig worden onderkend; zoals het niet op tijd opleveren van

Eindrapportage ProRail – Holland Consulting Group

67

projecten. Dat geeft aan dat het systeem doet wat het moet doen: aangeven wat goed en
fout gaat zodat de beheersing van de bedrijfsprocessen toeneemt.
Overlegstructuur
Er wordt adequaat overleg gevoerd over de ontwikkelingen van de NPI’s op het ProRaildashboard. Een centraal element vormen de kwartaalbesprekingen. Maar in aanvulling
daarop ontvangen verantwoordelijke managers maandelijks informatie over de actuele stand
van zaken van hun NPI’s. Bovendien vindt er tussen de RvB en de afdelingsdirecteuren
tweewekelijks overleg plaats. Ook binnen de operationele afdelingen IM en VL vindt er
tweewekelijks overleg plaats over de resultaten waardoor er snel ingespeeld kan worden op
gewenste en ongewenste ontwikkelingen van deze prestaties. Dit overleg is verder ingericht
tot op het laagste operationele managementniveau. Hier heeft een tracemanager wekelijks
overleg met zijn inspecteurs. Vanuit dit niveau komen spontaan verbetervoorstellen, die
ontstaan door de invloed op en de verantwoordelijkheid voor het proces en hierdoor
gevormde inzicht. Voor NPI’s die meerdere managers raken is er ook horizontaal overleg. De
verschillende vormen van overleg zorgen ervoor dat er continu managementaandacht is voor
de NPI’s. Het overleg is zeker zo essentieel als de rapportage. Meer nog dan de rapportage
draagt het overleg eraan bij dat er een levend systeem van outputsturing bij ProRail
aanwezig is.

7.3.

Beoordeling interactie tussen ProRail en NS

Een belangrijk onderdeel van de feitelijke invulling van outputsturing is de relatie tussen
ProRail en de vervoerders; wij focussen hierbij op NS als grootste vervoerder en omdat zij
bezig zijn met de migratie naar outputsturing. De onderzoekers hebben, om hier een beeld
van te krijgen, de interactie tussen ProRail en de NS onderzocht. Deze eis is in art 20.1 b
Beheerconcessie vastgelegd. Hierbij stond de vraag centraal in welke mate het (sturend)
functioneren van de NS invloed heeft op de NPI’s van ProRail. Tot de kern teruggebracht
gaat het dan om de interactie tussen de NPI’s van beide organisaties. In het onderzoek dat
gelijktijdig bij NS is uitgevoerd, is het spiegelbeeld van de gestelde vraag onderzocht en is
bekeken hoe het functioneren van ProRail invloed heeft op de NPI-waarden van de NS.
We raken hierbij aan onderzoeksvraag 4:
Houdt ProRail adequaat rekening met de interactie-effecten tussen zijn eigen activiteiten en
doelen en die van de NS?
Om de (complexe) interactie zo bondig mogelijk in beeld te brengen hebben de onderzoekers
een zogenoemde interactiematrix opgesteld (zie bijlage 6). In deze paragraaf geven we eerst
een nadere toelichting op de matrix, en daarna vervolgen wij met onze conclusies ten
aanzien van de kwaliteit van de interactie tussen de organisaties.

Eindrapportage ProRail – Holland Consulting Group

68

7.3.1. Toelichting op de interactiematrix
In de interactiematrix is voor elke NPI van het ProRail-dashboard vastgesteld:
•

welke NPI’s van het NS-dashboard hiermee interacteren;

•

in welke mate het sturen van de NS op haar NPI’s invloed heeft op de NPI’s van
ProRail;
of er formele afspraken gemaakt zijn waarmee ProRail en NS de prestatie op de NPI

•

samen in de goede richting kunnen beïnvloeden of sturen;
of er formeel overleg wordt gevoerd over, en samen wordt gewerkt aan het

•

interactiegebied;
en tenslotte of ProRail tevreden was over de samenwerking.

•

Hierna gaan we in op elk van deze aspecten.
7.3.2. Bevindingen op basis van de interactiematrix
a. Welke NPI’s van het NS-dashboard interacteren met de NPI’s van ProRail?
De onderstaande tabel biedt een overzicht van de interacties van de NPI’s van beide
organisaties. Wanneer er een relatie werd vastgesteld, is tevens een indicatie (lopend van ––
naar ++) gegeven van de mate waarin sturen door de NS op haar indicatoren invloed kan
hebben op de indicatorwaarde van de NPI’s van ProRail.
Noot: De mate van invloed in termen van + en – zegt niets over het feit of de invloed op dit
moment positief of negatief is te noemen. De lege vlakjes verklaren dat er op dat specifieke
punt geen relatie is vastgesteld.
NPI’s NS

Op tijd

Reis-

vs.

rijden

informatie

Bijsturing

++

++

Beschikbaar-

+

Zitplaatskans

Reinheid

Sociale
veiligheid

NPI’s ProRail
–

heid
Transfer

++

Benutting

++

Veiligheid

++

++

Figuur 19: Relatie tussen NPI’s NS en NPI’s ProRail; aangegeven is de mate van invloed als
gevolg van sturen op de indicator door NS
Opvallend is dat de ProRail NPI-veiligheid vanuit het NS-dashboard gezien sterk wordt
beïnvloed door de indicator ‘op tijd rijden’; helaas is deze invloed niet gunstig zoals hierna
nog wordt toegelicht (zie 7.3.3.).
b. Invloed van de NS op de indicatoren van ProRail
Geconcludeerd kan worden dat het sturend handelen van NS over het algemeen een stevige
invloed heeft op de NPI’s van ProRail. De NS heeft een grote invloed op de NPI’s bijsturing,
transfer, benutting en veiligheid. Alleen voor wat betreft de NPI Beschikbaarheid heeft de NS
een beperkte, maar bepaald niet een te verwaarlozen, invloed. De NS kan namelijk door

Eindrapportage ProRail – Holland Consulting Group

69

materiaaldefecten en onjuist handelen van haar mensen de beschikbaarheid ongunstig
beïnvloeden. Verder kan NS door aan haar kant liggende logistieke problemen de NPI
Beschikbaarheid negatief beïnvloeden nadat ProRail de infrastructuur heeft gereed gesteld.
Het ‘slot’ is dan beschikbaar, het wordt alleen (nog) niet afgenomen. In de toekomst gaan
ProRail en NS dit ondervangen door met de nieuwe, in ontwikkeling zijnde, NPI treinpad twee
aspecten te laten zien, namelijk wanneer is het treinpad geleverd door ProRail en wanneer
wordt het benut door de vervoerder. Vanwege de grote invloed op elkaars NPI’s ligt het in de
rede dat in vrijwel alle gevallen formele afspraken zijn gemaakt als er het leveren van een
bepaalde prestatie aan de orde was.
c. Formalisering van afspraken
•

Naar het oordeel van de onderzoekers is er in alle gevallen sprake van een voldoende
mate van formalisering van de afspraken. Zo zijn er afspraken gemaakt over het
oplossen van calamiteiten (afhandelingscenario’s), het leveren van reisinformatie op
stations, het verdelen van de capaciteit, het schoonmaken van de transferruimten. De
belangrijkste overeenkomsten die tussen NS Reizigers B.V. en ProRail B.V. zijn
gesloten, zijn hier de Toegangsovereenkomst 2007, de Beheerovereenkomst Stations
2006 en de Overeenkomst inzake het leveren van Reisinformatie op Stations.

•

Voor wat betreft de veiligheid is het volgende van toepassing. Iedere organisatie
registreert in principe voor zichzelf. De lijnen komen bij elkaar bij IWV, een
organisatie die rapporteert over het geheel van de sector. Meldingen over STS’en
(door

machinisten

van

NS)

worden

ook

aan

ProRail

geleverd.

Ook

het

monitoringsysteem kan helpen doordat hierin oorzaken van verstoringen worden
geregistreerd en vastgesteld. Op het hoofdrailnet hebben zowel NS als ProRail elk
voor

de

veiligheid

een

eigen

verantwoordelijkheid,

terwijl

op

basis

van

de

formalisering de indruk wordt gewekt dat de verantwoordelijkheid voor de totale
veiligheid van het spoor uitsluitend bij ProRail berust.
d. Geformaliseerd overleg en samenwerking
•

Vrijwel voor alle NPI’s is in de praktijk (op het operationeel niveau) een behoorlijke
mate van samenwerking ontstaan, en er zijn daarbij ook de nodige formele
overlegmomenten ingebouwd. Per NPI kan men in de interactiematrix nadere
informatie over de samenwerking vinden. Waar veel invloed op de NPI’s van ProRail
door NS is, is ook sprake van veel overleg. Een uitstekend voorbeeld hiervan is het
gezamenlijk overleg over het stationsbeheer; iets waarover op allerlei niveaus wordt
overlegd tussen beide organisaties. Ook hier staat het maken van outputafspraken en
het overlegvoeren op basis van de prestaties een belangrijk uitgangspunt. Maar ook
voor de NPI Beschikbaarheid, die de NS maar ten dele kan beïnvloeden, is er sprake
van veel uitwisseling. Deze lijkt zich steeds verder te intensiveren door de discussie
over de verbeterde NPI Beschikbaarheid (door toevoeging van baanvakwaarden), door
differentiatie en door de ontwikkeling van een nieuwe NPI treinpad.

•

ProRail realiseert zich dat het belangrijk is om vervoerders te betrekken bij de NPI
Beschikbaarheid. Er is een bureau opgericht dat samen met NS de realisatie van de
treindienst analyseert en op basis daarvan voorstellen doet hoe beschikbaarheid en
punctualiteit verbeterd kunnen worden. Er is overigens geen gezamenlijke inspanning

Eindrapportage ProRail – Holland Consulting Group

70

om de punctualiteit van NS te verbeteren; dit verdraagt zich niet met het neutraal
verdelen van de capaciteit door ProRail. Wel realiseert ProRail zicht het belang hiervan
en komt met suggesties zoals de ontknoping van stations en het analyseren van
dispunctualiteitsvraagstukken die zich hebben voorgedaan. Op het gebied van reinheid
wordt door beiden hard gewerkt. Hier is sprake van een opdrachtnemerschap van NS
waarbij ProRail de prestaties van NS beoordeelt met een prestatieverklaring. Bij de
informatievoorziening

op

de

stations is

NS

opdrachtgever, en

zijn de

rollen

omgedraaid. Dit laat zien dat beide organisaties in wisselende rollen met elkaar
moeten omgaan hetgeen mogelijk het besef van onderlinge afhankelijkheid vergroot.
•

De grootste pijn zit in de door de vervoerders gevraagde benutting in relatie tot de
beschikbaarheid van het spoor. Daar lijken de beide organisaties tegengestelde
belangen te hebben. Op operationeel niveau wordt wel gesproken van een spanning
tussen “verkeer en beheer”. Bij toenemende belasting van het spoor heeft ProRail
steeds meer problemen om arbo-verantwoord onderhoud (conform Normenkader
Veilig Werken) in te plannen en de beschikbaarheid op niveau te houden. NS heeft dan
juist behoefte aan het realiseren van een hoge aankomstpunctualiteit, het realiseren
van aansluitingen en een minimum aan uitgevallen treinen. Bovendien wil NS meer
treinen inzetten. Op de langere termijn kan dit ertoe leiden dat ProRail door deze druk
toegeeft geeft aan hogere beschikbaarheidwens van de klant ten koste van het
onderhoud. Dit kan uiteindelijk ingrijpende verstoringen veroorzaken. Daarbij speelt
ook het ministerie nog een rol omdat het de groei van het openbaar reizigersvervoer
jaarlijks met ca. 5% wil laten toenemen.

e. Ontwikkelprojecten
•

Om op de interactiegebieden ook in de toekomst goede scores mogelijk te maken zijn
er diverse ontwikkelprojecten opgezet. Er is, mogelijk door de formele scheiding van
functies, weinig sprake van 100% gezamenlijk opgezette projecten. Er is echter sprake
van diverse projecten van ProRail waarbij de NS ook een duidelijke inbreng kan
hebben (en omgekeerd). Het kunnen participeren vinden de onderzoekers het juiste
criterium. Een goed voorbeeld is het opzetten van het OCCR waarbij ProRail ownership
heeft en NS kan participeren. Een ander voorbeeld is het prestatie-analysebureau dat
samenwerkt met het NSR Kennisnetwerk. Hierbinnen worden interactie-onderwerpen
doorgelicht en gezamenlijk verbeterafspraken gemaakt. Van groot belang vinden de
onderzoekers ook de ontwikkeling van de NPI Treinpad (aantal aangevraagde
treinpaden vs. aantal toegewezen treinpaden en aantal toegewezen treinpaden versus
aantal benutte treinpaden). Er bestaan voorts projecten voor transfer: het gezamenlijk
ontwikkelen

van

nieuwe

indicatoren

voor

reinheid

en

sociale

veiligheid,

het

ontwikkelen van informatievoorziening aan reizigers (InfoPlus). Ook bij het nieuwe
monitoringsysteem, waarbij verstoringen beter in kaart worden gebracht, zijn NS en
andere vervoerders betrokken.
•

Hoewel geen project in strikte zin willen wij hier wijzen op nog een andere
mogelijkheid voor NS om vanuit haar eigen visie invloed uit te oefenen op de NPI’s van
ProRail. In het beheerplan 2007 heeft ProRail alle (gerechtigde) vervoerders,
waaronder NS, geconsulteerd over de NPI’s en achterliggende grondslagen. Bij NS is
men hierover positief. De consultatie past in het streven van ProRail om haar NPI’s aan

Eindrapportage ProRail – Holland Consulting Group

71

te vullen cq. bestaande NPI’s te vervangen door andere die voor de vervoerder meer
representatief zijn. Zo worden incidenten die veel impact hebben maar die de
gemiddelde indicatorscore maar weinig beïnvloeden in toenemende mate meetbaar
gemaakt. De ontwikkeling om NPI’s een veel grotere externe relevantie te geven is
zichtbaar geworden in 2007, maar moet nog naar het oordeel van de onderzoekers
verder worden uitgewerkt (conform onze bevindingen in hoofdstuk 6). Initiatieven
zoals differentiatie van NPI’s en de ontwikkeling van een NPI treinpad zijn in dit kader
belangrijk.
f. Mate waarin ProRail tevreden is over de samenwerking
•

Bij ProRail is het beeld over de samenwerking genuanceerd. Op operationeel en
tactisch niveau weten de medewerkers elkaar te vinden. De formalisering van de
afspraken is goed, men staat open voor de wensen van de ander. ProRail moet hierbij
anders dan ‘vroeger’ rekening houden met andere belangen. Hij kan NS niet
voortrekken. Bij NS wordt dit niet altijd goed begrepen.

•

De samenwerkingsverhouding verschilt per NPI. Voor de veiligheid en reinheid op de
transfers is sprake van een opdrachtgever en opdrachtnemerverhouding. Voor
veiligheid geldt een gezamenlijk belang. Voor bijsturing, beschikbaarheid en benutting
geldt dat beide partijen hier invloed op hebben, maar dat uiteindelijk de belangen
verschillen.

ProRail

geeft

aan

over

het

algemeen

tevreden

te

zijn

over

de

samenwerking. De afgelopen jaren is de samenwerking professioneler geworden, maar
het loopt nog lang niet altijd soepel en er lopen nog veel initiatieven ter verbetering.
•

ProRail is het minst tevreden over de opstelling van NS in relatie tot beschikbaarheid
en benutting. Ondanks dat er prestatieafspraken worden gemaakt komt het nog te
vaak voor dat NS ieder incident aangrijpt om kritiek te leveren. Met name de manier
waarop NS in de beleving van hoge managers keer op keer de publiciteit zoekt, wekt
in toenemende mate irritatie. Het schaadt ProRail zijn imago en toont niet van een
constructieve samenwerking, omdat de organisatie wordt neergezet als een club die
sloom reageert op de eisen van de tijd.

•

ProRail vindt dat hij een prima prestatie neerzet met een hoge betrouwbaarheid, maar
onderkent dat er ook verbeteringen moeten worden gerealiseerd. Echt fundamentele
wijzigingen van de infrastructuur kunnen evenwel niet snel worden gerealiseerd. De
aard van de organisatie vraagt dat voorzichtig met ‘hit and run’ wensen moet worden
omgegaan en de organisatie moet leren dit beter te communiceren naar buiten.

•

Het is de onderzoekers opgevallen dat er door ProRail ondanks de publieke kritiek, die
zwaar aankomt, niet wordt gewezen naar de NS als schuldige. Dit integriteitsaspect
mag naar het oordeel van de onderzoekers wel eens aandacht krijgen. Niettemin
vinden de onderzoekers de kwaliteit van de communicatie tussen beide organisaties
voor verbetering vatbaar. Voor zo ver dit wordt ingegeven door het najagen van NPI’s
door deze organisaties is hier sprake van ‘perverse effecten’.

Eindrapportage ProRail – Holland Consulting Group

72

7.3.3. Conclusies
Met betrekking tot onderzoeksvraag 4 ‘Houdt ProRail adequaat rekening met de interactieeffecten tussen haar eigen activiteiten en doelen en die van de NS?’, concluderen de
onderzoekers
•

Over het algemeen is de kwaliteit van de interactie in de uitvoering op een heel
behoorlijk niveau. Op managementniveau moet de interactie zeker worden verbeterd,
daar worden incidenten nog teveel breed uitgemeten in de media en is geen sprake
van constructieve samenwerking. ProRail balanceert hierbij tussen vrijgeven van
capaciteit en het plegen van veilig onderhoud. ProRail is door wet- en regelgeving
verplicht (Normenkader Veilig Werken) beschikbaarheid en benutting in te leveren
voor veiligheid; de NS wil beschikbaarheid en benutting evenwel laten toenemen waar
ProRail zegt dat dit niet meer mogelijk is.

•

Op het gebied van de bijsturing hebben beide organisaties een groot gezamenlijk
belang. Hier lopen verschillende projecten. Belangrijk is het OCCR waarbij NS ook is
betrokken. ProRail maakt zich zorgen over de kwaliteit van het lokale plan van NS die
zou kunnen leiden tot meer bijsturingsacties. In de toekomst zou op dit gebied
mogelijk intensiever kunnen worden samengewerkt.

•

Op het gebied van de beschikbaarheid is er weliswaar ook een gezamenlijk belang,
maar NS heeft minder mogelijkheden dan ProRail om de beschikbaarheid echt te
beïnvloeden. Toch is er wel degelijk invloed; onvoldoende onderhoud van het materieel
kan de infrastructuur beschadigen; het gedrag van de NS machinisten kan tot
verstoringen leiden. Het zwaartepunt ligt hier echter bij ProRail. Hoewel in het
monitoringsysteem de oorzaak van een verstoring vastgesteld wordt door VL en
geaccordeerd door de betrokkenen, wordt naar buiten toe de oorzaak van verstoring
van de beschikbaarheid nogal eens aan elkaar toegeschreven. Het is goed dat beide
directies het initiatief hebben genomen om ook meer feitelijk onderzoek -door ProRail
Prestatieanalyse

Bureau en NSR Kennisnetwerk-

naar dispunctualiteit te

laten

verrichten (K. Hofstra en R. Klein Kranenbarg, rapport: Analyse punctualiteit herfst
2006). Dit vinden de onderzoekers een uitstekend voorbeeld van ‘hoe het moet’.
•

Op het gebied van de transfer is er eveneens een groot gezamenlijk belang en
bovendien beïnvloeding van elkaars NPI’s. De reiziger kan hier geen onderscheid meer
maken tussen de afzonderlijke bijdrage van de organisaties. Treinen en stations
moeten schoon en veilig zijn. Hier is de aparte figuur in het leven geroepen dat ProRail
de schoonmaakwerkzaamheden laat uitvoeren door de NS; echter er is in toenemende
mate sprake van een professionele opdrachtgever en –nemerschap relatie.

•

Op het gebied van de benutting wordt vastgesteld dat in de toegangsovereenkomst de
capaciteitsaanspraken van NS goed zijn omschreven; vrijwel steeds maakt de NS
gebruik van haar rechten op benutting. Er kunnen echter problemen ontstaan als de
beschikbaarheid en veiligheid verhinderen dat aan NS treinpaden worden vrijgegeven.
Dit conflicteert met de ambities van NS en met de NS NPI ‘op tijd rijden’. ProRail wil en
kan hier geen concessies doen aan haar verplichting om de veiligheid van het
onderhoudspersoneel op het spoor verder te vergroten. Op dit punt vinden de
onderzoekers de kwaliteit van de onderlinge communicatie van onvoldoende niveau en

Eindrapportage ProRail – Holland Consulting Group

73

vrezen zij dat de interactie zich negatief kan ontwikkelen. Uitspraken in de pers als
‘Oorlog op het spoor’ geven aan dat hier een duidelijke spanning aanwezig is. Deze
kan alleen maar worden opgelost door goed overleg. Omdat - door het realiseren van
meer reizigersgroei- deze spanning de komende jaren alleen nog maar kan toenemen
dringen de onderzoekers voor dit punt van de interactie aan op constructieve
samenwerking.
•

Veiligheid vormt een prioriteit binnen de gehele spoorsector en is zowel binnen ProRail
als NS tot in de ‘haarvaten van de organisatie doorgedrongen’. Iedere organisatie
houdt de veiligheid voor zichzelf bij en STS-meldingen van machinisten komen ook
naar ProRail. IWV voert op basis hiervan jaarlijks een trendanalyse uit voor de hele
sector. Naar het oordeel van de onderzoekers moet overwogen worden, net zo als er
sprake is van een stuurkoppel
veiligheidstuurkoppel
systeemveiligheid

moeten

ProRail-beschikbaarheid & NS-punctualiteit een

komen.

en NS-treinveiligheid

Het

gaat

die

samen de

dan

om

het

koppel

spoorveiligheid

ProRailvan

het

hoofdrailnet bepalen. In dat geval zou ook de NS een NPI Veiligheid in haar dashboard
moeten opnemen.

7.4.

Fase 2: Conclusie

Over het algemeen zijn de onderzoekers tevreden over fase 2: de feitelijke invulling die
ProRail aan outputsturing heeft gegeven. Deze bevinding van de onderzoekers bouwt voort
op wat over fase 1 reeds is opgemerkt namelijk dat in het migratietraject veel aandacht is
besteed aan een structurele invulling van het concept. Te bedenken is dat ProRail formeel
pas in 2005 is gestart met de conceptuele invulling. Het is begrijpelijk dat voor de feitelijke
doorvertaling en verankering van outputsturing in de organisatie op verschillende onderdelen
nog verbeteringen en initiatieven gaande zijn. De onderzoekers zien dit als een signaal dat
outputsturing leeft, de organisatie moet ook steeds met aanpassingen bezig zijn, maar moet
wel op de kortst denkbare termijn voldoen aan alle eisen uit de concessie. De uitvoering van
het concept outputsturing zal op onderdelen nog verbeterd moeten worden om daadwerkelijk
de verbanden tussen doelen, activiteiten en resultaten inzichtelijk te maken. Juist in fase 2
van het onderzoek is gebleken dat ProRail een heel eind op weg is, maar er op alle drie
getoetste onderdelen van de feitelijke invullingen toch wel enige bemerkingen zijn.
Onderzoeksvraag 2: Beoordeling meetkwaliteit
•

Over het algemeen is de betrouwbaarheid van de metingen die ProRail uitvoert voor
haar NPI’s op een tevredenstellend niveau. Er werden 15 van de 21 beoordeelde NPI’s
als betrouwbaar gekwalificeerd. Waar dat niet het geval is, is ProRail zelf bezig met het
zoeken

van

verbeteringen

(ongeplande

niet-beschikbaarheid)

of

moet

een

verminderde betrouwbaarheid (medewerkertevredenheid) worden geaccepteerd.
•

De kwaliteit van de data wordt zeker gesteld door middel van instructies, procedures
en protocollen en voorts door een controle van de externe accountant. Veel indicatoren

Eindrapportage ProRail – Holland Consulting Group

74

worden doorlopend gemeten hetgeen mogelijk wordt gemaakt door de genoemde
protocollen en procedures.
•

Voor de NPI’s voor transfer, i.c. objectieve en subjectieve reinheid en de subjectieve
beleving van de sociale veiligheid, moet een andere, meer betrouwbare manier van
meten worden gevonden.

•

Een opmerking over subjectieve NPI’s. De onderzoekers hebben niets tegen een
subjectief oordeel omdat dit juist de door de klant/enquêteur of toetser ervaren
prestaties zijn. Echter de subjectieve NPI-metingen zijn allen gebaseerd op een enkele
vraag in een vragenlijst met tal van andere onderwerpen (het KTO-onderzoek). Dit
maakt deze meting niet betrouwbaar genoeg voor grenswaardensturing.

•

De NPI’s zijn overwegend gebaseerd op het middelen van de onderliggende scores.
Daarmee gaan belangrijke inzichten van de sturing verloren. Metingen winnen aan
waarde als ook, anders dan nu, de spreiding rond het gemiddelde veel meer in de
beoordeling betrokken kan worden. In andere gevallen gaat het om meer specifieke
regionale informatie.

•

De voorgaande opmerkingen nemen niet weg dat de onderzoekers ProRail in staat
achten de NPI’s van zijn dashboard betrouwbaar te meten.

Onderzoeksvraag 3: Beoordeling besturingsmodel
•

De onderzoekers zijn overwegend positief over het besturingsmodel. De rapportage en
overlegstructuur zijn binnen ProRail systematisch ontwikkeld en goed te traceren in de
organisatie. Vanuit

de corporate doelstellingen uit

het

bedrijfsplan ProRail zijn

managementcontracten gesloten met verantwoordelijk directeuren waardoor de NPI’s
top-management attention krijgen.
•

Ook

binnen

operationele

en

stafdirecties

is

de

rapportagestructuur

voldoende

geïmplementeerd en is de cyclus sluitend. Bij VL en IM zijn de NPI’s verder doorvertaald
naar

regiomanagers

en

procesmanagers.

Prestatie-informatie

is

hierdoor

ook

beschikbaar op de operationele niveaus en wordt hier verspreid en besproken. Zo wordt
op dit niveau output-gestuurd en worden er resultaatsafspraken gemaakt.
•

De informatie uit de rapportages en het overleg zijn relevant en bieden toegesneden
stuurinformatie. Een aantal rapportages (IM) zijn kritisch en bieden aanwijzingen om
outputsturing verder te verbeteren. In vrijwel alle beoordeelde rapportages werd in
voldoende mate geanalyseerd. In de rapportages waar dit niet het geval was kan dit in
principe eenvoudig worden verholpen door de relatie tussen indicatorscores en genomen
acties duidelijker inzichtelijk te maken

•

Uit verschillende rapportages (m.n. van IM) blijkt dat de gepresenteerde informatie niet
altijd tijdig of volledig zou zijn. Positief is dat betreffende managers zelf kenbaar maken
welke stuurinformatie zij missen en suggesties doen hoe hierin te voorzien. Dit
stimuleert de ontwikkeling van het ProRail dashboard waardoor op inhoudsniveau de
rapportage ook zal gaan veranderen.

Eindrapportage ProRail – Holland Consulting Group

75

•

Over de indicatorstanden wordt niet alleen volgens vaste frequentie gerapporteerd,
maar ook overlegd. Een centraal element vormen de kwartaalbesprekingen. Maar in
aanvulling daarop ontvangen verantwoordelijke managers maandelijks informatie over
de actuele stand van zaken van hun NPI’s.

•

Bovendien vindt er tussen de RvB en de afdelingsdirecteuren tweewekelijks overleg
plaats. Ook binnen de operationele afdelingen IM en VL vindt er tweewekelijks overleg
plaats over de resultaten waardoor er snel ingespeeld kan worden op gewenste en
ongewenste ontwikkelingen van deze prestaties. Op het laagste niveau vindt zelfs
wekelijks overleg plaats en wordt bij de indicatorscores stil gestaan.

•

Voor indicatoren waarvoor gezamenlijke verantwoordelijkheid geldt, is bovendien op
horizontaal niveau overleg geïnstitutionaliseerd. De verschillende vormen van overleg
zorgen ervoor dat er continu managementaandacht is voor de NPI’s. Het overleg is
zeker zo essentieel als de rapportage voor het in stand houden van een levend systeem
van outputsturing.

Onderzoeksvraag 4: Beoordeling interactie
•

ProRail ontwikkelt zich steeds meer naar een extern gerichte organisatie die in haar
werkzaamheden en prestaties zo optimaal mogelijk wil aansluiten bij de processen en de
uitkomsten daarvan van de vervoerders. ProRail is bekend met de interactie-effecten
van haar eigen activiteiten, werkzaamheden en doelen en die van NS en houdt daar
rekening mee. Voor de cruciale interactie-velden als beschikbaarheid en punctualiteit
zijn de

effecten

van elkaars

handelen

over

en weer

voldoende

duidelijk. De

onderzoekers vinden dat ProRail in voldoende mate aan de interactie-eis van art 20.1 b
Beheerconcessie voldoet. Dit neemt niet weg dat de onderzoekers van mening zijn dat
NS en ProRail minder naar elkaar zouden moeten wijzen.
•

NS blijkt op diverse manieren de NPI Beschikbaarheid te beïnvloeden: onvoldoende
onderhoud van het materieel kan de infrastructuur beschadigen; het gedrag van de NS
machinisten kan tot verstoringen leiden. Het zwaartepunt blijft hier echter liggen bij
ProRail. Binnen NS en ProRail wordt de oorzaak van verstoring van de beschikbaarheid
nogal

eens

aan

elkaar

toegeschreven.

Het

uitvoeren

van

gezamenlijke

dispunctualiteitsanalyses en de ontwikkeling van de NPI Treinpad in overleg met NS (en
andere vervoerders) kan hier meer duidelijkheid brengen.
•

Op het gebied van de bijsturing hebben beide organisaties een groot gezamenlijk
belang. Hier lopen verschillende projecten. Belangrijk is het OCCR waarbij NS ook is
betrokken. ProRail maakt zich zorgen over de kwaliteit van het lokale plan van NS die
zou kunnen leiden tot meer bijsturingsacties. In de toekomst zou op dit gebied
intensiever moeten worden samengewerkt.

•

Op het gebied van de transfer is er eveneens een groot gezamenlijk belang: stations
moeten schoon en veilig zijn. ProRail laat de schoonmaakwerkzaamheden uitvoeren
door de NS; er is sprake van een professionele opdrachtgever en –nemerschap relatie.
Tot op het niveau van een stationsmanager worden met NS nu afspraken gemaakt op
basis van output. Er is meer inzicht in prestaties en kosten ontstaan waardoor zakelijke

Eindrapportage ProRail – Holland Consulting Group

76

afspraken en discussies kunnen worden gevoerd. Bij het niet realiseren van de
afgesproken resultaten wordt gezamenlijk gekeken hoe dit kan worden opgelost. Hoewel
de samenwerking op operationeel niveau zeker nog kan worden verbeterd, zo geeft
ProRail zelf ook aan, vinden de onderzoekers het positief dat dit op basis van output
(afspraken) verloopt.
•

Op het gebied van de benutting wordt vastgesteld dat in de toegangsovereenkomst de
capaciteitsaanspraken van NS goed zijn omschreven. Problemen ontstaan als de
beschikbaarheid en veiligheid verhinderen dat aan NS treinpaden worden vrijgegeven.
Dit conflicteert met de ambities van NS en in het bijzonder met de NS NPI ‘op tijd
rijden’. ProRail wil (en mag) hier geen concessies doen aan zijn verplichting om de
veiligheid van het onderhoudspersoneel op het spoor verder te vergroten. Op dit punt
vinden de onderzoekers moet de kwaliteit van de onderlinge communicatie verbeterd
worden.

•

Op het gebied van de veiligheid moet bekeken worden hoe NPI’s van beide organisaties
goed op elkaar aansluiten. Deze aansluiting moet bewust georganiseerd worden want er
bestaat geen gezamenlijk incidenten en accidentenregistratiesysteem. Volgens de
onderzoeker zou er een stuurkoppel ProRail-systeemveiligheid en NS-treinveiligheid
moeten komen dat de spoorveiligheid van het hoofdrailnet in beeld brengt. In dat geval
zou ook de NS een NPI Treinveiligheid in haar scorecard moeten opnemen (NS heeft
thans geen veiligheidsindicator op haar scorecard).

•

ProRail en NS lijken elkaar de laatste jaren steeds beter te vinden o.a. door
gezamenlijke projecten.

•

Formele afspraken zoals vastgelegd in de Toegangsovereenkomst sluiten steeds beter
aan op outputsturing. In 2008 zal wellicht in een simpele ‘oefenvorm’ de treinpaden
worden vastgelegd die de vervoerders horen te krijgen. Vervolgens kan gemonitord
worden welke paden niet conform contract geleverd worden.

Eindrapportage ProRail – Holland Consulting Group

77

8.

FASE 3: BEOORDELING
BEREIKTE RESULTATEN

VAN

MET

OUTPUTSTURING

Het Ministerie van Verkeer en Waterstaat was ten tijde van de concessieverlening van
mening dat ProRail als organisatie zich verder zou moeten professionaliseren om de overstap
naar outputsturing te kunnen maken. De gedachte is dat ProRail rond 1 januari 2008 deze
stap moet hebben gezet. Outputsturing veronderstelt een professionele organisatie die zich
continu en aantoonbaar verbetert. In fase 3 van het onderzoek zijn door de onderzoekers de
tot dusverre met outputsturing bereikte resultaten beoordeeld, door antwoord te geven op
de in paragraaf 4.2. geformuleerde onderzoeksvragen 5, 6 en 7:
•

Is de organisatie in voldoende mate geprofessionaliseerd? (paragraaf 8.1)

•

Is de ontwikkeling van de indicatorscores van de NPI’s van het ProRail-dashboard
tevredenstellend? (paragraaf 8.2)

•

Is de ontwikkeling van de normstelling van de NPI’s van het ProRail-dashboard
tevredenstellend? (paragraaf 8.3).

De conclusie ten aanzien van fase 3 staat in paragraaf 8.4; hij is gebaseerd op het oordeel
van de onderzoekers over de genoemde onderzoeksvragen.

8.1.

Beoordeling van de professionalisering van de organisatie

ProRail (en de rechtsvoorgangers) zijn van oudsher organisaties met gespecialiseerde,
professionele medewerkers. In deze organisatie was de focus vooral gericht op de interne
processen en de techniek. De externe klantgerichtheid was minder sterk ontwikkeld. De
consequentie van outputsturing is dat ProRail zijn prestaties kan formuleren en beoordelen
vanuit het klantperspectief. Het is daarom van belang dat het implementeren van
outputsturing

binnen

ProRail

samengaat

met

het

ontwikkelen

van

een

duidelijke

klantgerichtheid. De klanten van ProRail zijn primair de vervoerders (en daarnaast ook de
lagere overheden), maar ProRail zou in zijn externe oriëntatie ook de reiziger moeten
betrekken, hetgeen overigens in toenemende

mate gebeurt. De implementatie van

outputsturing impliceert niettemin een verandering in de cultuur en werkwijze van de
organisatie die moet worden gedragen door de medewerkers. Omdat de oude cultuur als
‘gesloten’ valt te typeren en de gewenste cultuur als ‘open’, is dit een proces dat toch al
gauw een aantal jaren in beslag neemt en continu verbeterd kan worden.
Opbouw paragraaf 8.1.
In 8.1.1. t/m 8.1.5. worden de initiatieven en/of maatregelen beschreven die ProRail heeft
geëntameerd om de cultuur in de organisatie geschikt te maken voor outputsturing. Deze
initiatieven

betreffen:

het

personeelsbeleid,

de

samenwerking

met

de

NS,

de

informatievoorziening en de communicatie. Tevens wordt er specifiek aandacht besteed aan

Eindrapportage ProRail – Holland Consulting Group

78

het opgezette programma om outputsturing te implementeren. In 8.1.6. volgt een
evaluerende bespreking van deze maatregelen en initiatieven door de onderzoekers.

8.1.1. Initiatieven op het gebied van het personeelsbeleid
ProRail heeft in de afgelopen jaren een aantal veranderingen doorgevoerd met betrekking tot
het personeelsbeleid:
•

Wijzigingen in het aannamebeleid. Er wordt personeel aangetrokken van buiten de
spoorbranche. Men neemt mensen aan die klantgericht denken en hier naar handelen. Er
vindt een verjonging en verzakelijking van het personeel plaats. Nieuwe mensen worden
aangenomen op basis van tevoren bepaalde competenties.

•

Wijzigingen

in

de

functiedefiniëring.

Er

heeft

een

functieherdefiniëring

van

de

regiodirecteuren van Inframanagement plaatsgevonden. Hierbij is meer tijd vrijgemaakt
voor relatiemanagement met de lagere overheden o.a. door een aantal taken anders te
beleggen.
•

De invoering van resultaatgericht beoordelen (RGB). Sinds 4 jaar (2004) is er een
prestatiebeoordelingssysteem voor de hogere functies (schaal 8 en hoger en functies
boven CAO niveau). De beoordelingscyclus is op structurele wijze vormgegeven, waarbij
aandacht wordt geschonken aan zowel te behalen resultaten als te ontwikkelen
competenties. Hierbij maken medewerker en leidinggevende aan het begin van het jaar
afspraken over resultaten en competenties; in de loop van het jaar wordt gezamenlijk
besproken of bijsturingsacties nodig zijn en aan het eind van het jaar beoordeelt de
leidinggevende of de gemaakte afspraken zijn gehaald.

•

In het geval van de directeuren zijn er voor de uitvoering targets opgenomen in hun
managementcontracten. Doordat men vervolgens ook wordt afgerekend op de behaalde
resultaten ontstaat er een extra stimulans om de beoogde targets te behalen. Daarnaast
is het systeem transparant. In de nieuwe CAO is vastgelegd dat resultaatgericht
beoordelen voor iedereen gaat gelden. Dat betekent dat ook de medewerkers op de
lagere functieniveaus een sterkere stimulans zullen krijgen om bepaalde targets te halen.
Er wordt tot op laag niveau binnen de organisatie gespecificeerd welke bijdrage men
wordt verwacht te leveren aan het totale resultaat.

•

De

invoering

van

managementcontracten.

In

de

managementcontracten

worden

duidelijke, toetsbare afspraken gemaakt over te behalen resultaten (zie ook paragraaf
7.2.). Bovendien zijn de intern gehanteerde NPI’s dezelfde als die extern gehanteerd
worden en zijn de resultaten doorvertaald in de organisatie. Managers rapporteren terug
op hun NPI’s.
•

De invoering van een variabele beloning voor directeuren en Raad van Bestuur.

Het

variabele deel is maximaal 18% van de totale beloning. Dit variabele deel wordt voor
50% bepaald door de score op competenties en de andere 50% wordt bepaald door
enerzijds

het

resultaat

van

ProRail

als

geheel

en

anderzijds

de

individuele

resultaatafspraken voor de eigen bedrijfseenheid /afdeling. Dit laat zien dat de ProRail

Eindrapportage ProRail – Holland Consulting Group

79

directeuren hun nek durven uitsteken. De beloning voor een directeur kan voorts door
incidenten worden gekort en lager uitvallen. Hierdoor wordt de sense of urgency om
ProRail te laten presteren verder verhoogd.
•

De invoering van Management Development. In het kader van opvolgings- en
successieplanning

wordt

er

reeds

gekeken

naar

de

toekomstige

bezetting

van

managementfuncties door huidige high potentials. Zij worden opgeleid en getraind in een
development

center

en

vervullen

een

voortrekkersrol

bij

strategie

en

implementatietrajecten.
•

De

invoering

van

een

Leergang

Extern

Relatiemanagement.

ProRail

heeft

in

samenwerking met SIOO (Stichting Interacademiale Opleiding Organisatiekunde) een
speciale leergang opgezet om medewerkers te trainen die op de scheiding van interne
interface en externe interface opereren onder de naam “Ondernemend werken tussen
twee allianties”. De totale doorlooptijd van de leergang bedraagt circa vijf maanden. De
deelnemers uit de pilotgroep hebben te kennen gegeven dat ze de module als nuttig
hebben ervaren, daarna heeft een eerste officiële leergang plaatsgevonden. Deze
leergang is in het voorjaar 2007 afgerond.
8.1.2. Maatregelen om de samenwerking met de NS te versoepelen
ProRail heeft onder meer de volgende stappen (het betreft geen uitputtend overzicht) gezet
om de samenwerking met NS, haar grootste klant, te verbeteren:
•

De oprichting van het Prestatie-Analysebureau. Er is een prestatie-analysebureau
opgericht binnen ProRail dat samen met de NS onderwerpen doorlicht waarbij beide
partijen betrokken zijn. Het doel is om deze onderwerpen goed te doorgronden en samen
verbeterafspraken te maken. Een voorbeeld van een onderwerp dat onder de loep is
genomen door het analysebureau is de punctualiteit (zie hierna paragraaf 8.1.3.).

•

Invoering van het nieuwe monitoringsysteem. Door middel van het project ‘het nieuwe
monitoringsysteem’ worden storingen beter in kaart gebracht binnen de keten. Dit
project is samen met de vervoerders opgezet. Er vindt een betere registratie plaats van
zowel de storingen als de oorzaken van verstoringen. Deze worden afgestemd met de
veroorzaker. De informatie wordt vervolgens geanalyseerd om een goed totaal beeld te
krijgen.

•

Op het gebied van reizigersinformatie wordt samen met de NS via het ‘InfoPlus initiatief’
gekeken naar verbetermogelijkheden door de inzet van moderne technologie. Voor NS is
dit een grootschalig programma. Een onderdeel hiervan is flatscreens op de perrons om
zo beter de vertrekinformatie weer te geven; die in samenwerking met ProRail wordt
gedraaid.

•

Verbetering van de samenwerking bij calamiteiten. Op verschillende fronten wordt
samengewerkt

met

de

vervoerders, waaronder

de

NS. Voor

het

oplossen van

calamiteiten zijn duidelijke afspraken gemaakt. De verkeersleiding is verantwoordelijk
voor het herstellen van bijvoorbeeld het vrijmaken van de rails. Het opvangen van
reizigers en het regelen van alternatief vervoer is de taak van de vervoerders. Wanneer

Eindrapportage ProRail – Holland Consulting Group

80

er afgeweken wordt van afspraken, vindt er echter wel eerst overleg met de vervoerders
plaats.
•

Oprichting van het OCCR. Op dit moment is men bezig met het opzetten van een OCCR
(Operational Control Center Rail). Dit is één ruimte waarin verschillende disciplines
vertegenwoordigd zijn van zowel de ProRail als de vervoerders. Het doel is een meer
integrale aanpak bij grote storingen te bewerkstelligen. Dit krijgt vorm door in het OCCR
de partijen rond storingsafwikkeling fysiek bij elkaar te brengen. In samenspraak kan er
dan tot een afwikkeling van de storing worden overgegaan. Het is daarbij noodzaak dat
de partijen ook gedurende het verdere proces van afwikkeling met elkaar blijven
communiceren.

•

Verberen van de lange termijn planning. De huidige rapportagecycli sluiten niet
voldoende aan op de meerjarige planningsdynamiek. Er worden met de NS gesprekken
gevoerd over de langere termijnplannen.

•

Afstemmen van de ProRail en NS NPI’s – met als aansprekend voorbeeld de ontwikkeling
van een NPI treinpad.

8.1.3. Initiatieven om processen te beheersen
Voor wat betreft procesbeheersing maken de onderzoekers een onderscheid. In het kader
van outputsturing stelt art 20.1 a de eis dat ProRail bekend is met het verband tussen
middelen, werkzaamheden, doelen en uitkomsten. Het gaat hier om het opzetten van een
integrale interne procesbeheersing die randvoorwaardelijk

is voor de realisatie van

outputsturing. Voorts heeft ProRail een groot aantal initiatieven genomen die dit model
aanvullen. Wij noemen hier de initiatieven die zijn ontwikkeld vanuit een overwegend extern
perspectief; dus vanuit het perspectief van transparantie, informatieverschaffing aan klant of
overheid.
•

Bij ProRail is een integrale procesbeheersing gerealiseerd op basis van een set
relevante Indicatoren die zijn op genomen op het ProRail-dashboard. Op het hoogste
niveau zijn
doelen en uitkomsten vanuit missie en concessie geoperationaliseerd in NPI’s (zoals in
hoofdstuk

6

/conceptuele

invulling

is

uiteengezet).

Deze

NPI’s

zijn

via

het

besturingsmodel aan functionarissen gekoppeld in relatie tot hun werkzaamheden en in
relatie tot een overlegstructuur (hoofdstuk 7.2. / feitelijke invulling). Van belang is dat
adequate

feedback

over

de

procesprestaties

beschikbaar

is;

hierbij

is

ook

de

meetkwaliteit van belang (hoofdstuk 7.1. / meetkwaliteit). In combinatie levert dit een
voldoende sluitende administratieve structuur op die naar het oordeel van de
onderzoekers aan de eis van art 20.1 a Beheerconcessie voldoet.
•

De verantwoordelijkheid voor
tracémanager.

Deze

een baanvak

persoon

heeft

de

wordt gelegd
juiste

bij

één persoon: de

bevoegdheden

om

als

eindverantwoordelijke te kunnen handelen en is daarmee een goed aanspreekpunt
geworden. In het verleden bemoeide verschillende partijen zich met baanvakken en was
het geheel diffuus georganiseerd.

Eindrapportage ProRail – Holland Consulting Group

81

•

Enkele jaren geleden is het project Scenario- en Prestatie Analyse (SPA, voorheen
Financieringssystematiek)

gestart.

Dit

project

heeft

een

drietal

doelen:

(1)

Transparantie van (realisatie)gegevens over kosten, uitgangspunten, activiteiten en
prestaties; (2) Relaties inzichtelijk maken tussen de genoemde categorieën van
gegevens; (3) Toepassen van kennis door middel van het doorrekenen van scenario’s en
opstellen van prognoses. Voor dit project zijn een klankbord- en een stuurgroep
ingesteld, met deelnemers van zowel ProRail als V&W. Met ingang van 2008 wordt dit
onderwerp overgedragen aan een beheerorganisatie.
•

Er is een uitgebreide studie uitgevoerd naar dispunctualiteit. De analyse vindt zijn grond
in de lage aankomst punctualiteit in de herfst van 2006. De directies van NS en ProRail
hebben daarom in november 2006 opdracht gegeven aan het ProRail prestatieanalyse
bureau en het NSR kennisnetwerk om een analyse uit te voeren om inzichten te
verkrijgen hoe een stabieler punctualiteitsniveau kan worden bewerkstelligd. De analyse
verschaft praktische en concrete inzichten (K.Hofstra en R. Klein Kranenbarg, Analyse
punctualiteit herfst 2006, december 2006).

•

Alle

operationele

organisatie

processen

zijn

grensoverschrijdend

beschreven

en

vastgelegd in ARIS. Op een viertal niveaus wordt de samenhang duidelijk gemaakt
tussen de verschillende bedrijfsonderdelen. De procesbeschrijvingen worden gebruikt als
managementtool waarmee risico’s en verbeteringen geïnitieerd kunnen worden. Er
ontstaat een “one-system-company” waarin proceseigenaren zijn benoemd en zowel op
strategisch als operationeel niveau verdere professionalisering in gang kan worden
gezet.
•

De (IT) systemen binnen ProRail worden verder geoptimaliseerd en verbeterd. Dit
brengt echter grote investeringen met zich mee en zijn langlopende projecten. Hierdoor
zal het aantal (ernstige) incidenten verminderd worden.

8.1.4. Initiatieven op gebied van kennisontwikkeling
Binnen ProRail is veel specialistische kennis die benut kan en moet worden om de organisatie
klantgericht te laten functioneren. De ProRail directie heeft geconstateerd dat deze kennis
verspreid in de organisatie aanwezig is en niet centraal wordt vastgelegd of beheerd.

•

Recent is ProRail een project Kennismanagement gestart. Een doelstelling van het
project is aangeven hoe de beschikbare expertise kan worden gedeeld. Niet alleen
binnen bedrijfseenheden en teams maar ook over tussen deze eenheden en teams. Op
basis van interviews in bedrijfseenheden rondom de hoofdprocessen van ProRail is
onderzoek gedaan. Inmiddels is de kennispositiebepaling voor het eerste kennisdomein
(“treinbeveiliging”) gedaan; de kennispositiebepaling voor het gehele domein van
Inframanagement volgt.

Eindrapportage ProRail – Holland Consulting Group

82

8.1.5. Een programma om outputsturing te implementeren
•

Vanwege het bedrijfsbrede karakter van outputsturing heeft ProRail ervoor gekozen om
de migratie naar outputsturing en de daarbij behorende veranderingen te coördineren
en te monitoren door een overkoepelend programma: het programma outputsturing.
Doel van dit programma is dat ProRail uiterlijk 1 januari 2008 een professionele
organisatie is die zelf op output kan sturen en door V&W aangestuurd kan worden op
output-conforme prestaties in de beheerconcessie.

•

In het zogeheten ‘ambitiedocument’ (‘Programma Outputsturing, Ambities in de vorm
van SMART-doelen’) worden de 4 algemeen geformuleerde eisen aan van art. 20
Beheerconcessie geoperationaliseerd in een aantal zgn. SMART-doelen. Deze meetbare
en tijdgebonden doelen vormen het scharnierpunt tussen de eisen vanuit de concessie
en de het ontwerp van het migratietraject. Voor elk van deze doelen is het
ambitieniveau voor 2008 bepaald en de projecten die de ambitie moeten realiseren.
Aangegeven is wat de te bereiken soll-situatie per eind 2007 is, wanneer ProRail
geslaagd is en hoe dat gemeten kan worden. Uiteraard zijn de andere in dit rapport
beschreven maatregelen en projecten daarbij ook van belang. V&W heeft met het
ambitiedocument ingestemd. Meer inzicht in de SMART-geformuleerde doelen geeft
onderstaand kader.

Doel 1: De relatie tussen kosten, activiteiten en prestaties conform de beheerconcessie is
bekend en wordt toegepast. Er is zover mogelijk een relatie gelegd tussen de prestaties van
ProRail en de belangrijkste prestaties van de vervoerders.
Doel 2: Beslissingen ten aanzien van zowel de afweging tussen infra-oplossingen als de
afweging “onderhoud versus vervanging” worden gemaakt op basis van de aantoonbare,
laagste levensduurkosten, waarbij RAMS-eisen het uitgangspunt vormen.
Doel 3: De keten van primaire processen, inclusief taken, verantwoordelijkheden en
bevoegdheden en in- en externe interfaces, is beschreven en (functioneel en technisch)
beheerd.
Doel

4:

De

benodigde

gegevens

ter

ondersteuning

van

assetmanagement,

financieringssystematiek en de registratie van de KPI’s / NPI’s zijn op voldoende niveau
beschikbaar, betrouwbaar en beheerd.
Doel 5: De minimaal benodigde systemen ter ondersteuning van assetmanagement,
financieringssystematiek en de registratie van de KPI’s / NPI’s zijn ontwikkeld en geïmplementeerd.
Doel 6: De organisatie is zo ingericht, dat deze efficiënt, effectief, resultaatgericht en
bedrijfsmatig kan functioneren. Professionalisering van medewerkers vindt plaats ten aanzien
van kennis, vaardigheden en attitude.

Figuur 20: SMART-doelen outputsturing

Eindrapportage ProRail – Holland Consulting Group

83

•

Het programma biedt totaaloverzicht en levert ieder kwartaal een rapportage met de
voortgang, stand van zaken en, zo nodig, bijsturingacties, voor Raad van Bestuur,
Directieraad, Raad van Commissarissen en Ministerie van Verkeer en Waterstaat.

•

Het programma bewaakt of de inspanningen in de verschillende bedrijfseenheden
gezamenlijk inderdaad leiden tot het realiseren van de doelstellingen op het gebied van
outputsturing. Het programma outputsturing richt zich daarbij op die projecten, die als
randvoorwaardelijk worden gezien voor de overgang naar outputsturing.

8.1.6. Evaluerende opmerkingen van de onderzoekers
Hierna maken de onderzoekers evaluerende opmerkingen bij de in paragraaf 8.1.1. t/m
8.1.5. beschreven initiatieven en maatregelen van ProRail.
Initiatieven op het gebied van het personeelsbeleid
Door de invoering van managementcontracten en resultaatgericht beoordelen is er meer
nadruk komen te liggen op resultaatgericht werken. De managementcontracten maken dat
er een sluitend geheel ontstaan waarbij strategische doelen op topniveau zijn vertaald naar
concrete afspraken op lager niveau. Het topmanagement geeft te kennen dat er zeker een
verzakelijking

van

de

cultuur

heeft

plaatsgevonden.

Dit

‘nieuwe

denken’

is

goed

doorgedrongen tot de bovenste lagen van de organisatie (de directie en het MT+; oftewel de
top 80 managers). De onderzoekers zien nog wel een aandachtspunt in de verdere
verankering van deze nieuwe manier van denken in de rest van de organisatie. Om ook hier
een cultuuromslag te bestendigen zal ProRail de komende jaren moeten blijven investeren in
de communicatie met het eigen personeel en middelen moeten inzetten om hen te betrekken
in de nieuwe manier van werken. De omslag naar outputsturing te worden ingebed in de
organisatie. Dit betekent, dat de organisatie zó moet worden ingericht, dat outputgericht
werken van medewerkers mogelijk wordt gemaakt. Tevens moeten de consequenties van
outputsturing worden doorvertaald naar (nieuwe) eisen op het gebied van professionalisering
(competenties, taken en gedrag) van de individuele medewerker (SMART-doel 6).
Maatregelen om de samenwerking met de NS te versoepelen
Er zijn belangrijke stappen gezet in de samenwerking met de NS, de grootste klant van
ProRail. Het is goed dat men aan de slag gaat met concrete projecten. Beide organisaties
hebben een groot belang bij het nieuwe monitoringproces- en systeem. Daardoor worden
alle primaire en secundaire vertragingen en hun oorzaak vastgelegd en bestudeerd. Op basis
van analyses worden verbeteringen doorgevoerd.
Ook op andere fronten is er meer samenwerking tussen ProRail en de NS. Uit de organisatie
komen geluiden dat men een stijgende lijn ziet in de samenwerking tussen beide partijen. Er
lijkt steeds meer een voedingsbodem te zijn voor vormen van samenwerking. Toch is de
situatie nog niet optimaal (zie ook paragraaf 7.3.). ProRail zal in de toekomst actief moeten

Eindrapportage ProRail – Holland Consulting Group

84

blijven zoeken naar nieuwe mogelijkheden tot samenwerking en het dialoog met de NS op
meerdere fronten aan moeten gaan.
Informatievoorziening en communicatie
Op het gebied van informatievoorziening en communicatie kan ProRail nog een grote
verbeteringsslag

maken.

Men

is

intern

reeds

gestart

met

een

project

inzake

kennismanagement, dit zal in de toekomst echter nog verder moeten worden uitgewerkt en
voortgezet.
ProRail lijkt juist in de communicatie naar de buitenwereld nog veel te winnen te hebben. Tot
op heden richt ProRail zich vooral tot zijn eigen klanten en in veel mindere mate tot de klant
van de klant. Als professionele, klantgerichte organisatie moet ProRail zich in de markt beter
gaan profileren. De organisatie moet een gezicht krijgen, ook voor de eindklant. Een goede
samenwerking binnen de spoorsector is noodzakelijk om een gedegen beeld neer te kunnen
zetten over het vervoer over het spoor.
ProRail heeft wel een aantal initiatieven ontplooid op dit gebied, bijvoorbeeld het onder de
aandacht brengen van werkzaamheden aan het spoor door middel van posters. Een ander
voorbeeld is de campagne voor een schoner station, die samen met de NS is gedaan. Op dit
moment heerst er echter toch nog een negatieve perceptie rondom ProRail en lijkt de
clementie met ProRail minimaal. Door beter te communiceren met de maatschappij kan
ProRail deze situatie verbeteren. Daarbij is het belangrijk dat de partijen binnen de
spoorbranche samen optrekken en bij calamiteiten niet elkaar de schuld toe schuiven. Voor
de reiziger telt het eindresultaat. Veelal kan deze niet onderscheiden of ProRail dan wel NS
voor een bepaalde verstoring van zijn reis verantwoordelijk is.
Initiatieven om processen te beheersen
In de beheersing van de organisationele processen is een aantal belangrijke stappen gezet.
Voor de bedrijfsvoering is van belang dat de processen grensoverschrijdend beschreven
worden. Deze beschrijving is nagenoeg voltooid en is essentieel voor de toekomstige
besturing. ProRail heeft in de afgelopen jaren een model voor de financieringssystematiek
ontwikkeld. Dit model kan de relatie tussen kosten en activiteiten statistisch verklaren, en
legt tevens een verband tussen activiteiten en prestaties. Het model is in ontwikkeling van
een statisch naar een dynamisch model en wordt gevoed met informatie over kosten en
activiteiten. Het level of scrutiny moet de komende jaren nog vergroot worden om ook op
prestatieniveau te kunnen sturen; ofwel gewenste prestaties te herleiden naar hun effect op
kosten en activiteiten.
Een speciaal programma om outputsturing te implementeren
Volgens ProRail zal het niet haalbaar zijn om per 1 januari 2008 op alle fronten de 100%
(“ideaal”) situatie te bereiken ( bron: ‘ambitiedocument’ Programma Outputsturing). Maar

Eindrapportage ProRail – Holland Consulting Group

85

ProRail heeft onder het motto “ambitieus, doch realistisch” een ambitieniveau voor de SMART
doelstellingen geformuleerd, dat per 2008 wel behaald kan worden. De conclusie van de
onderzoekers is dat ProRail uitstekende initiatieven heeft genomen door de verdere
ontwikkeling van de scenario- en prestatie-analyse (voorheen financieringssystematiek) en
het monitoringsproces en -systeem. Met deze modellen kan in potentie met voldoende
zekerheid worden vastgesteld dat ProRail de samenhang in de logistieke activiteiten en
prestaties kent én in zijn besluitvorming kan gebruiken. Het model Financieringssystematiek
kan voor het lange termijn prestatiemanagement verder worden verfijnd. Op de korte
termijn kan de informatie uit het monitoringsysteem worden gebruikt om in overleg met de
vervoerders analyses te maken en verbeteringen door te voeren.
8.1.7. Conclusie
De conclusie van de onderzoekers over onderzoeksvraag 5 ‘Is de organisatie in voldoende
mate geprofessionaliseerd? ‘ luidt positief. De organisatie heeft diverse, soms ingrijpende,
maatregelen en initiatieven genomen om een externe oriëntatie van haar medewerkers te
ontwikkelen.

Ook

heeft

ProRail

de

HRM-functie

goed

vormgegeven.

Ook

aan

procesbeheersing is veel aandacht gegeven. Via een speciaal programma heeft het ProRailmanagement de implementatie van outputsturing kracht bijgezet; de complicaties van
outputsturing zijn door het management goed ingeschat. De aanpak is zodanig dat er sprake
is van topmanagement-attention.

8.2.

Beoordeling van ontwikkeling van de indicatorscores

In deze paragraaf bespreken we de gerealiseerde prestaties die met outputsturing zijn
bereikt zoals die zichtbaar worden op het ProRail-dashboard. We vinden een dergelijke toets
van belang omdat – hoe het ook staat met de conceptuele en feitelijke invulling van
outputsturing- het ministerie in de rapportage zal willen terugzien dat het goed, liefst beter,
gaat. In deze paragraaf brengen de onderzoekers daarom de ontwikkeling in beeld van de
NPI-waarden van 2003 t/m 2007 (prognose); kortweg de indicatorscores. ProRail moet
volgens de concessie tenminste de scores op de prestatie-indicatoren uit art 6.1 in het
Beheerplan inzichtelijk maken. In deze paragraaf beoordelen we de ontwikkeling van de
indicatorscores en proberen vast te stellen of er trendmatig verbetering is waar te nemen. Bij
de beoordeling spelen uiteraard ook de richt- dan wel grenswaarde die met het ministerie is
afgesproken een rol. De beoordeling van de normstelling wordt echter in paragraaf 8.3 nader
behandeld.

8.2.1. Opmerkingen vooraf
1.

Om tot een voldoende trendmatig beeld te komen zijn cijfers nodig over een aantal
jaren. Hoewel ProRail formeel als organisatie (juridische eenheid) ‘nog maar’ sinds 2005
bestaat, is een aantal van de nu in gebruik zijnde NPI’s ook al voordien gemeten. De

Eindrapportage ProRail – Holland Consulting Group

86

onderzoekers hebben –indien data beschikbaar- deze in beeld gebracht vanaf 2003,
soms zelfs vanaf 2002. Voor wat betreft de gerealiseerde prestaties zijn deze in
beschouwing genomen tot en met 2007. De definitieve gegevens over 2007 zijn echter
nog niet beschikbaar; daarom is gewerkt met de prognose.
2.

Sommige belangrijke NPI’s (waar onder Beschikbaarheid) zijn nieuw of worden op een
andere manier dan voorheen berekend. Dit belemmert of verhindert het opbouwen van
een trendmatig beeld; voor de onderzoekers betekende dit dat er teveel onzekerheden in
de beoordeling slopen om een uitspraak te kunnen doen. In dat geval is dat apart
aangegeven.

3.

Ook zijn er wettelijke en financiële kaders die uitgangspunt zijn dan wel grote invloed
hebben op afspraken die ProRail kan maken. ProRail geeft aan dat de ontwikkeling van
de waarden van de NPI’s moet worden gezien in het licht van de verhoogde intensiteit
van het gebruik van de infrastructuur. Hierdoor betekent handhaving van deze NPIwaarden op een gelijk niveau in feite een verbetering.

4.

Ten

slotte

moet

worden

gemeld

dat

ProRail

aangeeft

dat

in

de

toekomst

gedifferentieerde afspraken gemaakt zullen worden over te realiseren resultaten met de
verschillende vervoerders. Dit relativeert het belang van het bereikte overall-resultaat.
8.2.2. Overzicht van de bevindingen
De bevindingen zijn per NPI in beeld gebracht; het betreft primair een weergave van de
ontwikkeling van de NPI-resultaten en ook normstelling in de tijd. Hieraan is toegevoegd een
beoordeling door de onderzoekers. Een volledig beeld biedt bijlage 7. In deze paragraaf
wordt een samenvattend overzicht gepresenteerd, en een toelichting op de beoordeling.
De data voor de beoordeling van resultaten en normstelling zijn ontleend aan het
Beheerplannen 2005, 2006, 2007 en 2008. Hiermee bleek het mogelijk een volgtijdelijk
beeld te construeren. Per NPI zijn –voorzover beschikbaar in deze bronnen- in beeld
gebracht de gerealiseerde NPI-scores, en de targetwaarde (hetzij een richtwaarde, dan wel
een grenswaarde – zie ook figuur 7 in hoofdstuk 5). In bijlage 7 wordt steeds per NPI een
kleine tabel aangegeven met de waarden van 2003 t/m 2009, en waarde voor de periode >
2009. Deze data zijn ook grafisch weergegeven; gekozen is voor een 3D-weergave omdat
dan ook samenvallende lijnen afzonderlijk zichtbaar worden. Tenslotte is bij deze gegevens
een tekst

opgenomen, waarin de

onderzoekers tot een uitspraak

komen over de

ontwikkelingen van het resultaat naar het huidige niveau, en voor het niveau van de
normstelling. Daarbij is de volgende legenda van toepassing:
+

positief;

+/-

matig;

-

negatief;

0

geen oordeel mogelijk.

Dezelfde legenda is van toepassing op het samenvattend overzicht van de bevindingen dat
hierna volgt.

Eindrapportage ProRail – Holland Consulting Group

87

Beoordeling

per

NPI

Ontwikkeling van de:

Opmerkingen onderzoekers

Dashboard
Indicator-

normstelling

scores
2.1.

Bijsturing

cf.

+

+

Stevige

Afspraken

groei

traceerbare

van

afhandeling

verstoringen

van

met

een

gedefinieerde impact. Stijging naar 100%
is niet mogelijk; huidige 97% is goed.
2.2

Onregelmatigheden

0

0

rijweginstellingen

De

registratie

wordt

door

het

nieuwe

monitoringsysteem ingrijpend veranderd;
ProRail gaat zelf nog norm bepalen.

2.3

Informatie-

+/-

+/-

voorziening cf. Afspraken

Geen groei in performance; performance
blijft achter bij richtwaarde maar haalt de
grenswaarde.

InfoPlus kan

performance

verbeteren in toekomst en dan kan ook de
normstelling aangepast worden.
3.1 Beschikbaarheid

0

0

Historische referentie ontbreekt; er zijn
geen targetwaarden geformuleerd. In 2008
volgt een grenswaarde.

3.2

Gepland

niet

0

+

Het aantal geplande onttrekkingen is geen

beschikbaar

goede performance maatstaf voor de mate
waarin de infrastructuur niet beschikbaar
is.

3.3

Ongepland

niet

+

0

Door combinatie (TAO’s x FHT ) laat de NPI

beschikbaar

een

gunstig

beeld

registratiesysteem

zien.

Een

verhindert

nieuw

vooralsnog

een uitspraak over normstelling.
4.1.a Waardering reinheid

0

0

(objectief)

Er

staan

geen

realisatiecijfers

in

de

beheerplannen (alleen grenswaarden). De
NPI is in 2006 als proef ingevoerd.

4.1.b Waardering reinheid

+

+

(subjectief)
4.2a

prestatieniveau laten een toename zien.

Waardering

sociale

+

+/-

veiligheid overdag
4.2b

De normstelling en de ontwikkeling van het

Waardering

De resultaten gaan enigszins vooruit. De
normstelling blijft constant.

sociale

+

+

veiligheid ‘s avonds

Normstelling en de ontwikkeling van het
prestatieniveau laten een toename zien.
Maar de norm gebaseerd op wensen NS
(klant); echter –volgens de onderzoekersis deze te laag gesteld (=50%).

4.3 Toegankelijkheid

+/-

+/-

5.1 Benutting

+/-

+/-

Het

programma

loopt

nog

kort;

de

planningshorizon ligt op 2030
De benutting vertoont lichte daling, de
normstelling is daarop aangepast.
5.2

Geslaagde

beroepen

0

0

Eindrapportage ProRail – Holland Consulting Group

Gelet op de aard van de indicator doen de

88

NMa
6.1

onderzoekers geen uitspraak
Systeemveiligheids-

+

+

index

Prestatie is bevredigend, de normstelling is
aangescherpt (maar moet door trendbreuk
worden aangepast).

6.2

Arbeidveiligheids-

0

0

index

De prestatie is minder geworden, maar
vertoont nu opgaande lijn. De normstelling
is voor de komende jaren aangescherpt,
maar wordt mogelijk herzien.

7.1 Overhead

+/-

+

Performance schommelt, maar norm is
aangescherpt

7.2

Kosten

per

-

+/-

treinkilometer

Kosten stijgen ca. 5% op jaarbasis, de
richtwaarde

neemt

ook

toe.

Lastig

te

beoordelen door gebruik van een nieuwe
definitie

Figuur 21: Ontwikkeling van NPI’s voor wat betreft realisatie en normstelling (gegevens
ontleend aan Beheerplan 2007)

8.2.3. Opmerkingen ProRail over het niveau van de bereikte prestaties
Bij de beoordeling van prestaties spelen niet alleen cijfers een rol. ProRail bedient zich van
uitvoerige toelichtingen in de beheerplannen en de kwartaalrapportages. Die plaatsen de
geleverde prestatie respectievelijk de te gebruiken normstelling in perspectief. Om iets meer
van de ProRail zienswijze in deze rapportage te laten doorklinken, hebben de onderzoekers
uit de beheerplannen enige teksten geselecteerd, zonder overigens de illusie te hebben
hierbij volledig te kunnen zijn. Door de grote samenhang tussen de prestaties en de
normstelling is zijn de teksten hier integraal opgenomen. De nadere uitwerking van de
normstelling volgt in paragraaf 8.3. De tekstdelen zijn hierna gerangschikt naar NPI.
Ad 2.1. De wijze waarop ProRail verstoringen in de bijsturing door verkeersleiding afhandelt,
is in de afgelopen jaren beter voorspelbaar geworden. Als gevolg van continue aandacht is
de score op deze prestatie-indicator dan ook gestegen van 74% in 2002 tot 97% in 2006.
Aangezien er een balans moet zijn tussen het toepassen van standaard maatregelen én het
behouden van flexibiliteit in de bijsturing, is ProRail van mening dat de huidige grenswaarde
van 97% op het juiste niveau ligt.
Ad 2.2. Door de sterk hogere dekkingsgraad van het nieuwe monitoringproces treedt een
trendbreuk in het geregistreerde aantal onregelmatigheden op. Op 1 december 2007 legt
ProRail nieuwe waarden vast in een brief aan V&W.
Ad 2.3. ProRail verzorgt de informatie op de borden op de perrons en in de stations op basis
van afspraken met de vervoerders. De structurele stijging van de grenswaarde zal pas
haalbaar zijn na implementatie van het programma InfoPlus, dat voorziet in een structurele
verbetering van de hele reisinformatieketen. De invoering van Infoplus vindt plaats medio

Eindrapportage ProRail – Holland Consulting Group

89

2008. De waarde die voor 2007 met NS is afgesproken stemt overeen met de grenswaarde
voor 2008 en verder.
Ad 3.1. Beschikbaarheid. Door de sterk hogere dekkingsgraad van het nieuwe monitoringproces treedt een trendbreuk in het geregistreerde aantal onregelmatigheden op en
daarmee op de NPI. Op 1 december 2007 legt ProRail nieuwe waarden vast in een brief aan
V&W. De vervoerders vinden dat de NPI beschikbaarheid vooral een interne ProRail NPI zou
moeten zijn. In de relatie vervoerder - ProRail vragen zij om een doorontwikkeling naar een
NPI, die beter aansluit op de geleverde dienst: “het treinpad”.
Ad 3.2. In een brief aan de minister van Verkeer en Waterstaat van 7 september 2007 is dan
ook aangegeven dat ProRail aan de grenzen van de huidige mogelijkheden van het netwerk
raakt:

groei

en

benutting

zijn

niet

meer

mogelijk

bij

een

gelijke

manier

van

onderhoudsuitvoering en bij gelijkblijvende kosten. Innovaties kunnen niet alles oplossen en
de mogelijkheden om onderhoud naar de nacht te verschuiven zijn niet onbeperkt. Deze
zaken kunnen het aantal ongeplande onttrekkingen laten toenemen en/of hebben mogelijk
negatieve invloed op de NPI Beschikbaarheid.

Ad 3.3. Ongepland niet beschikbaar. De ontwikkeling heeft in de afgelopen jaren een gunstig
beeld laten zien. De functiehersteltijd is onder controle.

25.000
20.000
15.000
TAO'sxFHT
10.000
5.000
2000*

2001

2002

2003

2004

2005 2006**

Figuur 22: TAO’s x functiehersteltijd

Ad 4.1a. De landelijke NPI Reinheid krijgt pas betekenis door uitsplitsing naar grootte
stations en regio. In de volgende tabel vindt men de daarbij gehanteerde normstelling.
Toelichting: 71%/ 7,5 betekent dat 71% van de stations een rapportcijfer voor reinheid moet
hebben dat ligt tussen de 7 en 8 en dat de gemiddelde score 7,5 moet bedragen. Dit
betekent dat als een station hoger scoort dan een 8, de kwaliteit boven de norm is en dus
ook dat een hogere score dan de norm leidt tot een lager percentage.

Eindrapportage ProRail – Holland Consulting Group

90

Reinheid stations: Klasse
objectief

1 klasse

(per “Kathedralen”

2 klasse

“Plusstations”

“Basisstations”

n.v.t.

71%

67% / 7,5

100% / 7,5

65% / 7,5

66% / 7,5

100% / 7,5

65% / 7,5

65% / 7,5

n.v.t.

71% / 7,5

68% / 7,5

3

regio)
Regio Noord Oost
Regio

Randstad

Noord
Regio

Randstad

Zuid
Regio Zuid

Figuur 23: Grenswaardentabel per regio / per categorie station
ProRail heeft ook een objectieve prestatie-indicator voor reinheid opgesteld, opgebouwd uit
cijfers voor dagelijkse schoonmaak, onderhoud, reinigen perronsporen, wintermaatregelen
en graffiti De objectieve prestatie-indicator reinheid is in 2006 als proef ingevoerd en in 2007
geëvalueerd. Naar aanleiding daarvan is een aantal aanpassingen doorgevoerd in de
berekenmethodiek.
Ad 4.1b. Subjectieve reinheid station; de subjectieve indicator is een weergave van de
rapportcijfers van reizigers voor de reinheid op stations. De grenswaarden voor de prestatieindicatoren ‘reinheid’ zijn door NS gespecificeerd en door ProRail overgenomen.

Ad 4.2a. en 4.2b. De grenswaarden voor de prestatie-indicatoren ‘sociale veiligheid’ zijn door
NS gespecificeerd en door ProRail overgenomen. In het aanvalsplan Sociale Veiligheid
Openbaar Vervoer (SVOV) en het Nationaal Veiligheidsarrangement (NVA) zijn maatregelen
voorzien om de sociale veiligheid te vergroten.
De effecten van de OV-chipkaart, de toegangspoortjes, het plaatsen van camera’s,
verbeteren van verlichting op de transfervoorzieningen en extra beveiligingsdiensten zijn in
de grenswaarde verwerkt.
Ad 4.3. In het Implementatieplan Toegankelijkheid zijn de volgende uitgangspunten
gehanteerd:
220 stations worden voor alle reizigers volledig zelfstandig toegankelijk gemaakt in de
periode 2009-2030;
voor de overige stations volgen ook maatregelen, maar deze leiden niet tot volledig
zelfstandige toegankelijkheid voor alle reizigers;
op langere termijn (na 2030) is dat wel het geval, want bij technische aanpassingen
worden de ontbrekende maatregelen alsnog genomen.

Eindrapportage ProRail – Holland Consulting Group

91

Ad 5.1. De prestatie-indicator benutting is de verhouding tussen het aantal treinkilometers
per dag en de kilometers spoor. In 2007 werd en wordt nieuwe infrastructuur in gebruik
genomen (HSL, Betuweroute, viersporigheid Utrecht-Amsterdam). De benuttingsgraad daalt
daardoor zeer tijdelijk, maar neemt snel weer toe omdat de treindienst de komende jaren
sterk wordt geïntensiveerd.
Ad

5.2.

Vervoerders

kunnen

bij

de

Vervoerskamer

van

de

Nederlandse

Mededingingsautoriteit (NMa) een klacht indienen als ze ontevreden zijn over de wijze
waarop ProRail de capaciteit op het spoor verdeelt. Als de NMa zo’n klacht honoreert, heeft
ProRail haar werk niet goed gedaan; dat wil zeggen niet transparant of neutraal. ProRail
hanteert het percentage voor vervoerders geslaagde beroepen bij de NMa op dit gebied als
maat voor een juiste capaciteitsverdeling.
Ad 6.1. Systeemveiligheid is de veiligheid van degenen die aanwezig zijn in het railverkeer,
zoals reizigers, spoorpersoneel, (over)weggebruikers en overige passanten in de nabijheid
van het spoor. De systeemveiligheidsindex geeft het aantal veiligheidsincidenten als
percentage van het aantal in 2005 (als referentiejaar). De sterk hogere dekkingsgraad van
het nieuwe monitoringproces leidt ook tot een trendbreuk in de NPI. Op 1 december 2007
legt ProRail nieuwe waarden vast in een brief aan V&W.
Ad 6.2. Arbeidsveiligheid betreft de veiligheid van degenen die in of in de nabijheid van het
railverkeersysteem uitvoerend werk doen. Wie de formele werkgever is, is daarbij niet van
belang.

De

arbeidsveiligheidindex

geeft

het

aantal

incidenten

op

het

gebied

van

arbeidsveiligheid als percentage van het aantal incidenten in 2005 (als referentiejaar).De
sterk hogere dekkingsgraad van het nieuwe monitoringproces leidt ook tot een trendbreuk in
de NPI. Op 1 december 2007 legt ProRail nieuwe waarden vast in een brief aan V&W.
Overige opmerkingen ProRail
Focus op de klant
ProRail werkt hard aan de, zowel intern als extern gewenste, verdere ontwikkeling naar een
klantgerichte organisatie. In dit kader willen ProRail en zijn klanten prestatieafspraken
maken die beter aansluiten bij hun eigen processen. Bovendien hebben zij grote behoefte
aan klant- of regiospecifieke afspraken (differentiatie).
In de komende jaren wil ProRail beter inspelen op de behoeften van de klanten. Niet alleen
worden de NPI’s in samenspraak met hen doorontwikkeld. Ook gaat ProRail aan de slag met
NPI’s

die

aansluiten

op

de

leverbetrouwbaarheid

van

de

verkochte

treinpaden.

Samenwerking is er wat dat betreft al met een grote reizigervervoerder en een aantal
goederenvervoerders. Er wordt gekeken naar de kwantiteit, gericht op een percentage
toegewezen treinpaden in de uitvoering, en de kwaliteit: in hoeverre voldoen de treinpaden
aan de afgesproken eisen. De NPI’s worden, met andere woorden, zoveel mogelijk
klantspecifiek gemaakt.

Eindrapportage ProRail – Holland Consulting Group

92

Beschikbaarheid en benutting per spoorlijn
Voor het overleg met de klanten over differentiatie in de prestaties van ProRail, is een eerste
aanzet gedaan voor het berekenen van een aantal prestaties per spoorlijn. Deze zijn via het
document “Voorstel Prestaties ProRail 2008-2012” voorgelegd. Het gaat om de prestatieindicatoren voor beschikbaarheid en benutting.
Hiertoe is een indeling in categorieën gemaakt in de volgende vier spoorlijnkaarten:
de realisatie van de totale beschikbaarheid Q2 2007 per spoorlijn;
de realisatie van de geplande niet-beschikbaarheid per spoorlijn Q2 2007
de realisatie van de ongeplande niet-beschikbaarheid per spoorlijn Q2 2007;
de realisatie van benutting per spoorlijn in 2006.
Nieuw monitoringproces- en systeem
De invoering van dit proces (bedoeld om verstoringen en hun oorzaken beter te kunnen
vastleggen) heeft geleid tot een trendbreuk in de registratie van onregelmatigheden. Op
basis van een stabiel te maken monitoringproces kunnen eind 2007 nieuwe waarden voor
2008 en verder worden vastgesteld. Daarna beschikt ProRail over betere en meer adequate
informatie, op basis waarvan betere beslissingen mogelijk zijn.
Betrouwbaarheid
De beschikbaarheid van ICT-systemen heeft momenteel veel aandacht. ProRail verlegt de
focus op de beschikbaarheid van individuele systemen naar de beschikbaarheid van het
totaal.
Dit betekent in de eerste plaats dat per half 2008 de computersystemen op de
verkeersleidingsposten zijn gestandaardiseerd, gemoderniseerd

en dubbel

uitgevoerd.

Vervolgens zet ProRail de stap naar een ketengeoriënteerde "disaster recovery". De
inrichting van een (dubbel) nationaal computercentrum, waarin de ICT-systemen worden
geconsolideerd, is het belangrijkste aanvullende middel om dat doel te bereiken. Uiterlijk in
2010 moet een ‘disaster-tolerante’ situatie zijn bereikt.
8.2.4. Conclusie
De onderzoekers komen met betrekking tot onderzoeksvraag 6 ‘Is de ontwikkeling van de
indicatorscores van de NPI’s van het ProRail-dashboard tevredenstellend’ tot een positieve
conclusie. Hier volgen opmerkingen en kritische kanttekeningen.
•

Van de 17 beoordeelde NPI’s laten 6 NPI’s een positieve (+) ontwikkeling zien, 4 NPI’s
zijn min of meer stabiel (+/-) en 1 NPI vertoont een negatieve (-) ontwikkeling.

•

Het valt op dat over relatief veel NPI’s (6x) geen uitspraak kan worden gedaan. Dat
wordt veroorzaakt doordat ProRail voor een aantal NPI's de definitie heeft aangepast,
zodat vergelijken van verschillende jaren moeilijk wordt. De data voor de objectieve
NPI Reinheid zijn niet duidelijk herkenbaar terug te vinden in de Beheerplannen. In
elk van de drie plannen staat dezelfde tabel met daarin scores per regio en per
stationstype. Het gaat daarbij echter om richtwaarden en niet om gerealiseerde
waarden. Er wordt ook niets gezegd over de ontwikkelingen in de tijd. Het blijft

Eindrapportage ProRail – Holland Consulting Group

93

onduidelijk, mede gezien de strakke definiëring van de scores (percentage reizigers
dat station tussen 7 en 8 scoort), waarom er geen resultaten worden gepresenteerd.
•

Van de resterende 11 NPI’s die wel een resultaatsontwikkeling laten zien, is deze in 6
gevallen positief (+). Slechts 1 NPI laat een daling zien. Over dit beeld zijn we
gematigd positief; er moet echter bedacht worden dat de waarnemingen over een
beperkt aantal jaren hebben plaatsgevonden. Het is onvoldoende om hier over een
trend te spreken.

•

Wanneer we ten slotte de mate van verbetering van de stijgende NPI’s in ogenschouw
nemen, dan zien we in 4 gevallen een afvlakkende curve na een aanvankelijk snelle
vooruitgang. Het aantal TAO’s x FHT lijkt echter nog te blijven dalen; hierover zijn
echter geen data over 2006 en 2007 beschikbaar. Een van de verklaringen voor de
afvlakking is dat de prestatiescore op een heel hoog niveau ligt (bijv. 95% of hoger).
Hoeveel beter kun je worden? Voor outputsturing is dit niet bevredigend. ProRail moet
meer NPI’s op het dashboard hebben die in een zekere bandbreedte kunnen
fluctueren. Dit inzicht kan leiden tot het opnemen van meer dynamische NPI’s.

•

Het geheel overziende concluderen de onderzoekers dat er sprake is van een
dashboard in ontwikkeling.

•

Voor bepaalde specifiek in (art 6) Beheerconcessie genoemde prestaties resulteert het
volgende beeld:
o

Art 6.1 a. Beschikbaarheid (0);

o

Art 6.1 b. Reinheid (objectief 0, subjectief +)

o

Art 6.1 b. Sociale Veiligheid (subjectief +)

o

Art 6.1 b. Toegankelijkheid (+/-)

o

Art 6.1 c. Bijsturing (+)

o

Art 6.1 d. Capaciteitsverdeling (+/-)

o

Art 6.1 d. Informatievoorziening (+/-)

Dit leidt tot het beeld dat voor de indicatoren die art 6.1. Beheerconcessie noemt er in
1 geval geen beeld van de meerjarige ontwikkeling van de prestatie is (NPI
beschikbaarheid). Om

misverstand

te

voorkomen:

sinds 2006

wordt

de

NPI

Beschikbaarheid volgens een vaste definitie gemeten.

8.3.

Beoordeling van ontwikkeling van de normstelling

In deze paragraaf bespreken we de resultaten die met outputsturing zijn bereikt belicht
vanuit de ontwikkeling van de normstelling. ProRail moet op basis van art 6.2 b Beheerconcessie aangeven welke richt- dan wel grenswaarden zij hanteert per NPI. Bij de
beoordeling van de onderzoekers worden de bevindingen uit het overzichtsschema (zie
paragraaf 8.2.2.) meegenomen. Hierin is de ontwikkeling van de normstelling in de tijd
weergegeven afgeleid van een meer volledig schema dat is opgenomen in bijlage 7. Voorts
zijn de opmerkingen van ProRail voor wat betreft het niveau van de normstelling (paragraaf
8.2.3.) meegenomen.

Eindrapportage ProRail – Holland Consulting Group

94

8.3.1. Opmerkingen vooraf
1.

Per gebied maakt ProRail prestatie-afspraken (in de vorm van nadere prestatie
indicatoren, NPI’s) met klanten en V&W. Dat betekent dat de ontwikkeling van de
normstelling geen kwestie van ProRail alleen is. De afspraken over de prestaties met het
ministerie zijn gebaseerd op het overleg met de klanten, samen met hen bepaalt ProRail
de

koers

voor

de

komende

jaren.

De

onderzoekers

willen

niet

in

de

verantwoordelijkheden treden van deze betrokkenen of een oordeel uitspreken over het
meerjarig proces waarbij zij betrokken zijn geweest, maar slechts signaleren of in de tijd
gezien voor wat betreft de normstelling de lat hoger wordt gelegd, zoals men zou
verwachten.
2.

De in paragraaf 8.2.1 genoemde wettelijke en financiële kaders die uitgangspunt zijn
dan wel grote invloed hebben op afspraken die ProRail kan maken gelden uiteraard ook
voor de normstelling. Handhaving van de normstelling kan bij verhoogde intensiteit in
feite een verbetering betekenen.

3.

Tenslotte

moet

worden

gemeld

dat

ProRail

aangeeft

dat

in

de

toekomst

gedifferentieerde afspraken omtrent normen gemaakt gaan worden met de verschillende
vervoerders. Dit relativeert het belang van het bereikte overall-resultaat.
8.3.2. Conclusie
De onderzoekers komen met betrekking tot onderzoeksvraag 7 ‘Is de ontwikkeling van de
normstelling van de NPI’s van het ProRail-dashboard tevredenstellend’ tot een negatieve
conclusie. Hier volgen opmerkingen en kritische kanttekeningen.
•

Van de 17 beoordeelde NPI’s laten de normstellingen van 6 NPI’s een positieve (+)
ontwikkeling zien, 5x is de normstelling van een NPI min of meer stabiel (+/-) en voor
6 NPI’s kunnen de onderzoekers geen uitspraak doen.

•

Het is vaak onduidelijk op basis waarvan richt- en grenswaarden opgesteld worden.
Ze worden in opeenvolgende Beheerplannen ook makkelijk bijgesteld. Het is
opmerkelijk als een prognose voor het jaar 2010 die in 2006 gemaakt is al in 2007
weer flink wordt aangepast, zoals is gebeurd voor de NPI Kosten per treinkilometer.
Ook als er verklaringen zijn (bijvoorbeeld: aanpassing definitie) maakt dit de
vergelijkbaarheid lastig.

•

Richt- en grenswaarden lijken in sommige gevallen zeer lastig te realiseren (NPI
Benutting). Ze worden dan bijgesteld in een volgend beheerplan. In sommige gevallen
worden de grenswaarden flink aangescherpt in een jaar, waardoor ze in een later jaar
nauwelijks te realiseren zijn. Met andere woorden, er wordt teveel gekeken naar
prestaties in een individueel jaar in plaats van naar de trend over een aantal jaren
heen (zie NPI's reinheid en veiligheid). Voor de transfer-NPI’s lijkt de aanpassing
gebaseerd op de normstelling van NS; maar waarom zou ProRail haar ambitieniveau
daar op richten. De richt- en grenswaarden lijken dus sterk af te hangen van de
ingeschatte realisatiewaarden of zich voordoende omstandigheden; mogelijk als
gevolg van de huidige ‘oefensituatie’. Echter, dit is niet in lijn met de filosofie van
outputsturing.

•

Het vorige punt geldt ook voor de twee veiligheidsindices, maar dan andersom. Zowel
voor systeem- als arbeidsveiligheid is het jaar 2005 als basisjaar genomen, terwijl
ProRail het in dit jaar in vergelijking met de jaren ervoor slecht gedaan heeft. Dus het

Eindrapportage ProRail – Holland Consulting Group

95

verbeteren van de veiligheid na 2005 van 100 tot 95 klinkt goed, maar het is weinig
ambitieus als je bedenkt dat het in 2003 en 2004 nog tussen 80 en 85 zat!
•

Al met al concluderen de onderzoekers dat het bepalen van de normstelling thans nog
teveel een zoekproces is. Voor een deel is dit wel verklaarbaar omdat er relatief veel
onderliggende

NPI’s

in

de

afgelopen

jaren

anders

zijn

gedefinieerd;

dit

aanpassingsproces loopt nog door. Voor een deel is er echter ook sprake van een
onduidelijk beleid met betrekking tot het vaststellen van de richt- en grenswaarden.
Het is niet juist als de normwaarde in overwegende mate een reactie is op de zelf
ingeschatte prestatievermogen op de NPI-scores en/of omstandigheden die zich
voordoen. Wij maken deze opmerking, ook al is ons bekend dat ProRail rekening
houdt met het oordeel van vervoerders via de consultatieronde en dat van het
ministerie (bij de beoordeling van het Beheerplan).

8.4.

Fase 3: Conclusie

Op basis van de voorgaande bespreking kan het volgende met betrekking tot de centrale
vraag van fase 3: Zijn de resultaten van outputsturing tot dusverre tevredenstellend?
worden vastgesteld:
Algemene opmerkingen
De onderzoekers zijn van mening dat de organisatie de afgelopen jaren is veranderd en meer
extern en resultaatgericht is geworden. ProRail heeft tal van initiatieven ondernomen om de
organisatie te professionaliseren en resultaten te verbeteren. Het blijkt op dit moment nog
niet voor alle NPI’s mogelijk een trendmatige beoordeling te geven en tot een geheel sluitend
trendmatig beeld van de prestaties te komen. Diverse NPI’s zijn nieuw of worden op een
andere manier dan voorheen berekend. Het geheel overziende concluderen de onderzoekers
dat er sprake is van een organisatie en dashboard in ontwikkeling zodat de onderzoeker hun
uitspraken moeten nuanceren. Hierna worden voor alle drie de onderzoeksthema’s in deze
fase nadere concluderende uitspraken gedaan.
De professionalisering van de organisatie
•

Er kan worden geconstateerd dat ProRail tal van initiatieven, soms ingrijpende, heeft
ondernomen om de oriëntatie van de organisatie te veranderen. Het eindbeeld is dat
deze in toenemende mate extern is geworden. De organisatie ontwikkelt zich, ondanks
haar monopoliepositie en haar verplichting alle vervoerders gelijk te behandelen, tot
een organisatie die rekening houdt met de belangen van de vervoerders. Het is meer
dan symbolisch dat de NPI Klanttevredenheid sinds 2007 in het midden van het
ProRail-dashboard is geplaatst.

•

Op diverse terreinen binnen ProRail zijn veranderingen zichtbaar die ervan getuigen
dat de organisatie professioneler is geworden en (steeds) beter opereert binnen de
nieuwe context. Een belangrijke rol heeft hierbij het Programma Outputsturing
gespeeld waarin 6 SMART-doelstellingen zijn geformuleerd. Deze SMART-doelstellingen

Eindrapportage ProRail – Holland Consulting Group

96

dragen

er

mede

toe

bij

dat

de

organisatie

een

(veel)

grotere

mate

van

procesbeheersing heeft bereikt omdat het verband tussen middelen en activiteiten
enerzijds en de resultaten anderzijds beter wordt doorgrond. Van belang is ook dat de
processen van ProRail samenhangend over de grenzen van de afdelingen heen zijn
beschreven. Ook is de organisatie bekend en houdt zij rekening met de interactieeffecten met de vervoerders. Voor wat betreft de NS geldt dat zeker ook. De
organisatie doet haar best om een professionele opstelling naar NS te ontwikkelen. Er
wordt over deze organisatie respectvol gesproken (zie ook paragraaf 7.3.). Hiermee
voldoet ProRail ook aan de organisatiekundige verplichtingen die hij heeft opgelegd
gekregen (art 20 Beheerconcessie).
•

Lang niet alle vervoerders, en ook de politiek, zijn tevreden over de prestaties van
ProRail. Dit kan naar het oordeel van de onderzoekers echter niet worden opgevat als
het bewijs dat outputsturing niet werkt. Tot slot een enkele opmerking over deze
‘verwarring’ omdat de resultaten alleen een onvoldoende grondslag vormen voor de
beoordeling van het succes van outputsturing. Outputsturing is geen garantie dat een
bepaalde prestatie wordt gerealiseerd; zover gaat de maakbaarheid van de prestatie
niet. Outputsturing zorgt ervoor dat de condities voor beter presteren zijn vervuld, en
ook dat het verantwoordelijk management steeds zal proberen om de NPI’s op het
gewenste niveau te krijgen (als het niet linksom is, dan maar rechtsom). De in 8.1.
geschetste activiteiten van organisatie-ontwikkeling dragen dan ook aan de verdere
implementatie van outputsturing bij.

De ontwikkeling van de indicatorscores
•

Het valt op dat over relatief veel NPI’s (6x) geen uitspraak kan worden gedaan over
de resultaatontwikkeling. Dat wordt veroorzaakt doordat ProRail voor een aantal NPI's
de definitie heeft aangepast, zodat vergelijken van verschillende jaren moeilijk wordt.
(Nb. De onderzoekers bedoelen hiermee niet aan te geven dat de aanpassingen niet
wenselijk

of

niet

verstandig

zouden

zijn;

het

gaat

er

echter

om

dat

het

gepresenteerde beeld nu geen positieve ontwikkeling laat zien).
•

Van de resterende 11 NPI’s die wel een resultaatsontwikkeling laten zien, is deze in 6
gevallen positief (+). Slechts 1 NPI laat een daling zien. Over dit beeld zijn we
gematigd positief. Het is onvoldoende om hier over een trend te spreken.

•

Voor de stijgende NPI’s zien we in 4 van de 6 gevallen een afvlakkende curve na een
aanvankelijk snelle vooruitgang. Een van de verklaringen hiervoor is dat de
prestatiescore op een heel hoog niveau ligt (bijv. 95% of hoger). Hoeveel beter kun je
worden? Voor outputsturing is dit niet bevredigend. ProRail moet meer NPI’s op het
dashboard hebben die in een zekere bandbreedte kunnen fluctueren.

•

Voor bepaalde specifiek in (art 6) Beheerconcessie genoemde prestaties blijkt dat in 1
geval geen beeld van de meerjarige ontwikkeling van de prestatie een NPI
beschikbaar is.

Eindrapportage ProRail – Holland Consulting Group

97

De ontwikkeling van de normstelling
•

Per gebied maakt ProRail prestatie-afspraken met klanten en V&W. Dat betekent dat
de verantwoordelijkheid voor de ontwikkeling van de normstelling geen kwestie van
ProRail alleen is.

•

Het is vaak onduidelijk op basis waarvan richt- of grenswaarden opgesteld worden. Ze
worden in opeenvolgende Beheerplannen nogal eens bijgesteld. Dat is voor een deel
inherent aan het ontwikkelingsproces van een NPI: deze wordt geoperationaliseerd, er
wordt mee geoefend, aan de hand daarvan krijg je gevoel bij wat er kan.

•

Richt- en grenswaarden lijken in sommige gevallen zeer lastig te realiseren. Ze
worden dan bijgesteld. Als de inschatting is dat ze goed zijn te realiseren, dan worden
de normwaarden flink aangescherpt. De richt- en grenswaarden hangen sterk af van
de zelf ingeschatte realisatiewaarden. Dit is niet in lijn met de filosofie van
outputsturing.

•

Van belang is ook het kiezen van het juiste referentiejaar. Zowel voor systeem- als
arbeidsveiligheid is een basisjaar genomen met een relatief mindere prestatie. Dat
kan de beoordeling vertekenen.

•

Het bepalen van de normstelling is thans bij ProRail nog teveel een zoekproces; er
wordt op dit punt een onduidelijk beleid gevoerd. Het beleid moet erop gericht zijn
een meerjarige, geleidelijk opklimmende normwaarde te realiseren die van betekenis
is voor vervoerders en het ministerie. De eigen prestatiemogelijkheden mogen hierbij
niet op voorhand dominant zijn en voor zover de prijs-prestatieverhouding door de
ontwikkelingen ingrijpend veranderd moet hierover afgestemd worden.

Eindrapportage ProRail – Holland Consulting Group

98

9.

FASE 4: OUTPUTSTURING NA 1 JANUARI 2008

In fase 4 is door de onderzoekers de finale toets uitgevoerd die leidt tot de uitspraak over de
hoofdvraag van dit onderzoek, namelijk of er een gerechtvaardigd vertrouwen gesteld kan
worden in outputsturing na 1 januari 2008 door ProRail. Om deze vraag te beantwoorden,
hebben de onderzoekers de bevindingen uit de voorgaande fasen van het onderzoek in
verband gebracht en afgewogen en daarna hun standpunt geformuleerd. Daarbij staan de
onderzoeksvragen 8a en 8b uit het toetsingsmodel centraal:
-

Vraag 8a: Voldoet het operationele systeem van outputsturing van ProRail aan de eisen
zoals die in de concessie zijn geformuleerd (en die voor het ministerie de geformuleerde
voorwaarden zijn waaronder tot outputsturing kan worden overgegaan)?

-

Vraag 8b: Wanneer niet of niet volledig aan eisen uit de concessie wordt voldaan: in
hoeverre staat dit dan naar het oordeel van de onderzoekers de overgang naar
outputsturing in de weg, alle bevindingen van het onderzoek in aanmerking genomen?

9.1.

Afwegingskader

In de beoordeling van de onderzoeksvragen 8a (en eventueel 8b) hebben de onderzoekers
zicht laten leiden door twee afwegingen
-

is voldaan aan de randvoorwaarden die

zijn gespecificeerd

voor

migratie

naar

outputsturing in art 20.1 Beheerconcessie? De onderzoekers zien deze afweging als
maatgevend

voor

het

ministerie

voor

al

of

niet

kunnen

aangaan

van

een

outputsturingsrelatie?
-

is outputsturing op basis van het huidige dashboard (NPI’s) in voldoende mate mogelijk?
De onderzoekers hanteren deze afweging om de kwaliteit van het huidige dashboard te
beoordelen. De vraag is: geven de NPI’s voldoende inhoudelijk relevante informatie over
de zorggebieden van art 6.1 Beheerconcessie?

De onderzoekers nemen in paragraaf 9.2 eerst een tussenconclusie ten aanzien van voldoen
aan art 20.1 Beheerconcessie, bespreken dan hun afwegingen ten aanzien van adequate
outputsturing in relatie tot art 6.2 Beheerconcessie (paragraaf 9.3) en komen daarna tot een
eindoordeel (paragraaf 9.4).

9.2.

Conclusie met betrekking tot het voldoen aan artikel 20.1 Beheerconcessie

Het ministerie heeft de eisen ten aanzien van het door de onderzoekers getoetste
migratietraject vastgelegd in artikel 20.1 uit de Beheerconcessie. De onderzoekers hebben in
hoofdstuk 4.1 de relatie aangegeven tussen de toetsvragen van het onderzoeksmodel en de
verschillende eisen van de Beheerconcessie, zowel met betrekking tot art 6.1 als art 20.1
Beheerconcessie. De primaire toetssteen in ons onderzoek zijn de eisen die art 20.1
Beheerconcessie bevat; zij vormen de randvoorwaarden waaraan ProRail moet voldoen om

Eindrapportage ProRail – Holland Consulting Group

99

een relatie op basis van outputsturing te kunnen gaan. De secundaire toetssteen zijn de
eisen van art 6.1 (inhoudelijk relevant dashboard) en het professional judgement van de
onderzoekers; bij de overgang op outputsturing spelen die ook een belangrijke rol. We
bespreken nu eerst in hoeverre

ProRail voldoet aan de

vier

eisen van art

20.1

Beheerconcessie voldoet. Hierna volgen de conclusies van de onderzoekers voor elk van deze
eisen.
9.2.1. Art 20.1 a Beheerconcessie
De eis is als volgt geformuleerd:
ProRail neemt de nodige maatregelen zodat zij zo spoedig mogelijk, doch uiterlijk met ingang
van 1 januari 2008 bekend is met het verband tussen de haar ter beschikking staande
middelen, haar werkzaamheden, haar operationele doelen en de uitkomsten daarvan.
De onderzoekers hebben deze eis zo geïnterpreteerd dat de organisatie in staat is om na het
doen van observaties van de werkelijkheid een hierop gebaseerd proces van analyse en
synthese te voeden dat leidt tot een verantwoorde besluitvorming. Het verband tussen
middelen, haar werkzaamheden, haar operationele doelen en de uitkomsten kan immers
nooit volledig gekend worden. De onderzoekers hebben derhalve beoordeeld of er sprake is
van naar hun oordeel voldoende door ProRail gekend verband. De onderzoekers gebruiken
hierbij drie onderdelen van het toetsingsmodel om deze eis te toetsen. Zij beoordelen a. de
relevantie van de NPI’s van het ProRail-dashboard (ofwel het verband tussen operationele
doelen en uitkomsten), b. het besturingsmodel voor de doorvertaling en aansturing van de
NPI’s (ofwel het verband tussen operationele doelen enerzijds en werkzaamheden en
middelen) en c. de meetkwaliteit (ofwel het ondersteunen van het geschetste vertaalproces
met voldoende betrouwbare informatie, en het verwerven van kennis over de verbanden).
Deze

toetsen

corresponderen

met

de

eerste

drie

onderzoeksvragen

van

het

onderzoeksmodel. De onderzoekers komen hier dan ook tot een positieve conclusie, welke
hierna verder wordt toegelicht.
Ad. Relevantie van de NPI’s van het ProRail-dashboard
•

Het ProRail-dashboard vormt de schakel tussen de missie van ProRail en zorggebieden
van de Beheerconcessie enerzijds en de operationele prestatie-indicatoren anderzijds

•

In het kader van outputsturing is een dynamisch dashboard van belang. De NPI’s
worden aangepast op basis van de ontwikkelingen en de hieraan gekoppelde nieuwe
doelstellingen

en

ambities.

De

onderzoekers

vinden

dat

de

maatschappelijke

ontwikkelingen aanleiding geven om de externe relevantie van het dashboard van
ProRail te vergroten.
•

In de kern gaat het om verfijning van bestaande NPI’s die de relevantie kunnen
vergroten. ProRail is hier reeds mee bezig, door een aantal NPI’s op te stellen die beter
dan de huidige aansluiten bij de behoeften van de vervoerders en hier ook in te
differentiëren. De NPI Treinpaden (in ontwikkeling) biedt hier goede aanknopingspunten.
Dit is des te meer relevant omdat door de zich voltrekkende beweging waarin de as
vervoerder-beheerder steeds meer aan belang gaat winnen. Binnen de organisatie is de
informatie en de analysekwaliteit beschikbaar om ook op basis van de NPI Treinpaden,

Eindrapportage ProRail – Holland Consulting Group

100

al dan niet gedifferentieerd per vervoerder, tot verantwoorde besluitvorming te kunnen
overgaan.
•

Eveneens moet naar het oordeel van de onderzoekers op basis van het dashboard
besluitvorming en sturing kunnen plaatsvinden over de gewenste uitkomsten voor wat
betreft

de

betrouwbaarheid

(NPI

Calamiteiten)

en

de

bijdrage

aan

de

mobiliteitsvergroting. ProRail wordt door de onderzoekers in staat geacht om de
bedoelde NPI’s te ontwikkelen en ze voor sturing als bedoeld in art 20.1 a
Beheerconcessie te gaan inzetten.
•

Hoewel geen NPI bespreken we hier ook de relevantieaspecten van de Scenario en
Prestatie-analyse (SPA), ook wel bekend onder de niet geheel dekkende naam
financieringssystematiek. Hiervoor is een model ontwikkeld, dat in de loop van de tijd
steeds

verder

verfijnd

en

doorontwikkeld

wordt.

Via

zogeheten

de

drivers

(uitgangspunten en activiteiten) worden relaties gelegd tussen kosten en prestaties. In
de afgelopen jaren is er veel bereikt met SPA. Zo zijn de opgedane kennis en inzichten
actief ingezet bij het opstellen van het beheerplan 2008. ProRail is thans in overleg met
V&W bezig om aan de hand van 'testvragen' duidelijk te maken op welke wijze SPA een
rol kan spelen bij de beantwoording van vragen die zinvol zijn bij het opstellen van
beleidsdoelstellingen en scenario's. Naar het oordeel van de onderzoekers is SPA nog
niet klaar en af....( er is altijd sprake van meer en beter...) maar voldoende gevorderd
dat het een zinvolle bijdrage kan leveren aan de besluitvorming. Aan het eind van 2007
wordt de projectorganisatie opgeheven en gaat SPA als beheerorganisatie verder
hetgeen aangeeft dat SPA een organieke functie vervult.
Ad. Besturingsmodel
•

Het besturingsmodel zien de onderzoekers een conditio sine qua non in relatie tot de
eis. ProRail heeft haar topaandachtsgebieden en operationele doelen opgenomen als
top-KPI’s respectievelijk als NPI’s, en –lager in de organisatie- als afgeleide prestatieindicatoren.

•

De doelstellingen op lagere niveaus in de organisatie (prestatie-indicatoren) zijn
hiermee in lijn met de hoogste doelen van de organisatie (vastgestelde NPI’s). Er
functioneert een verantwoordelijkheidsmodel dat de verantwoordelijkheden voor de
NPI’s en PI’s scores ‘belegt’ bij expliciet verantwoordelijk gestelde managers. Deze
worden erop beoordeeld dat zij voldoende bijdragen aan ‘hun’ NPI’s door het inzetten
van de middelen en activiteiten.

•

De rapportages zijn van een goed niveau. Een aantal rapportages zou verbeterd kunnen
worden door de verbanden tussen scores, doelstellingen en werkzaamheden duidelijker
aan te geven. In de hiërarchische lijn van ProRail vindt frequent overleg plaats over de
NPI/PI scores van de rapportages. In de overleggen wordt niet alleen de resultaten
besproken; er worden acties bepaald na analyse.

•

Naar het oordeel van de onderzoekers zijn de operationele doelen derhalve voldoende
geoperationaliseerd in sub-doelen, activiteiten en meetgrootheden; en wordt over dit
vertaalproces en de effectiviteit ervan voldoende overlegd tussen de verantwoordelijke
functionarissen.

Eindrapportage ProRail – Holland Consulting Group

101

Ad. Meetkwaliteit
•

De betrouwbaarheid van de metingen die ProRail uitvoert en daarmee de uitkomsten die
intern en extern worden gerapporteerd, waaronder de NPI’s-scores, liggen op een
tevredenstellend niveau. Hierdoor wordt voorzien in adequate informatie voor het
besproken besturingsmodel.

•

Naar het oordeel van de onderzoekers hebben echter de subjectieve NPI’s Reinheid en
Sociale Veiligheid en objectieve NPI Reinheid thans onvoldoende betrouwbaarheid. Er
zijn initiatieven genomen door ProRail en NS die de meting volgens afspraak uitvoert om
deze te verbeteren. Er kan echter voldoende vertrouwen worden gesteld in de
meetkwaliteit.

Conclusie van de onderzoekers: er is sprake van sluitende en beheerste administratieve
structuur op die aan de eis van art 20.1 a Beheerconcessie voldoet.
9.2.2. Art 20.1 b Beheerconcessie
De eis is als volgt geformuleerd:
ProRail neemt de nodige maatregelen zodat zij zo spoedig mogelijk, doch uiterlijk met ingang
van 1 januari 2008 bekend is met de interactie-effecten tussen haar werkzaamheden,
operationele doelen en de uitkomsten daarvan, en die van vervoerders
De concessie doelt hier wederom op een door ProRail gekend verband. Het verband kan
echter nooit volledig gekend worden; de onderzoekers hebben derhalve deze eis zo
geïnterpreteerd dat de organisatie bij haar besluitvorming over de sturing bewust rekening
houdt met datgene waar NS op stuurt. De effecten van de sturing door NS op die van ProRail
zijn onderzocht door het opstellen van de besturingsmatrix en het geven van antwoord op
onderzoeksvraag 4 uit het toetsingsmodel (‘Houdt ProRail adequaat rekening met de
interactie-effecten tussen zijn eigen activiteiten en doelen en die van NS?). De uitkomst van
deze toetsing was positief, zodat de onderzoekers ook positief concluderen ten aanzien van
het voldoen aan art 20.1. b Beheerconcessie. Ter nadere toelichting, wijzen zij nog op het
volgende:
•

De samenwerking tussen ProRail en NS op de belangrijkste ProRail NPI’s is voor alle
essentiële situaties formeel vastgelegd, zo zijn er afspraken gemaakt over het oplossen
van calamiteiten (afhandelingscenario’s), het leveren van reisinformatie op stations, het
verdelen van de capaciteit en het schoonmaken van de transferruimten.

•

Er vindt formeel overleg plaats waarbij op basis van de uitkomsten en doelstellingen
wordt gekeken of de maatregelen het gewenste effect hebben behaald. Dit uit zich ook
in gemeenschappelijke projecten, waarin ProRail en NS gezamenlijk werken aan
verbetering van de NPI scores.

•

De effecten van elkaars handelen zijn voldoende inzichtelijk en dit inzicht wordt steeds
verder verhoogd en leidt bovendien tot scherpere afspraken gericht op output (o.a. door
studies

van

het

Prestatie-analysebureau

ProRail

en

het

Kenniscentrum

NS,

gedifferentieerde afspraken, verbeterde NPI Beschikbaarheid (door toevoeging van
baanvakwaarden) en door de ontwikkeling van een nieuwe NPI treinpad.
•

ProRail en NS blijken elkaar de laatste jaren steeds beter te vinden o.a. door
gezamenlijke projecten.

Eindrapportage ProRail – Holland Consulting Group

102

•

De grootste pijn in de interactie zit in de door de NS gevraagde benutting in relatie tot
de beschikbaarheid van het spoor (spanning tussen verkeer en beheer). Incidenten
worden te vaak uitgemeten in de media. Naar het oordeel van de onderzoekers hebben
beide organisaties hier een verantwoordelijkheid.

9.2.3. Art 20.1 c Beheerconcessie
De eis is als volgt geformuleerd:
ProRail neemt de nodige maatregelen zodat zij zo spoedig mogelijk, doch uiterlijk met ingang
van 1 januari 2008 bekend is met de levenscycluseffecten van de wijze waarop hij de
hoofdspoorweginfrastructuur beheert.
Ook hier doelt de concessie op een door ProRail gekend verband dat nooit volledig gekend
kan worden; de onderzoekers hebben derhalve deze eis zo geïnterpreteerd dat de
organisatie bij haar besluitvorming in voldoende mate bekend is met de levenscycluseffecten
van de wijze waarop hij de hoofdspoorweginfrastructuur beheert.
In het kader van outputsturing heeft deze eis een geheel eigen karakter; ze speelt op het
vlak van de langere termijn planvorming ten aanzien van de infrastructuur en niet, zoals de
andere onderwerpen, op het operationele vlak van de organisatie. De onderzoekers hebben
daarom geen onderzoeksvraag opgenomen in het toetsingsmodel, maar de vraag separaat
onderzocht. Deze heeft geleid tot het uitvoeren van een meta-toetsing op basis van de reeds
over dit onderwerp beschikbare onderzoeken (bijlage 9).
Het beeld dat hieruit resulteert is dat ProRail constructief omgaat met de gegeven adviezen.
Voor Scenario en Prestatie-analyse is een model ontwikkeld, dat - hoewel verfijning en
doorontwikkeling gewenst zijn en blijven- waarmee via uitgangspunten en activiteiten
relaties gelegd tussen kosten en prestaties. SPA is het projectstadium inmiddels ontgroeid en
wordt einde 2007 onderdeel van de organieke structuur. Zo kunnen lange-termijn
afwegingen steeds beter onderbouwd en transparanter worden. Ter toelichting nog het
volgende.
De belangrijkste drie instrumenten die ProRail inzet om de lange-termijneffecten inzichtelijk
te maken en het oordeel van de onderzoekers hierop, wordt hierna weergegeven:
MKBA (Maatschappelijke Kosten Baten Analyse): instrument waarmee de kosten en
baten van een project (over een periode van 30 jaar) worden vergeleken met een
referentiesituatie (huidige situatie, het niet uitvoeren van een project). Bij de overweging
om te investeren in nieuwe infra worden maatschappelijke baten afgezet tegen de
kosten. De onderzoekers vinden het van belang dat in de baten de wensen van de
vervoerders (en uiteindelijk de eindklant) worden meegenomen.
LCM (Life Cycle Management): instrument om – binnen de randvoorwaarden van
betrouwbaarheid, beschikbaarheid en veiligheid – de laagst mogelijke levensduurkosten
van de infrastructuur te bepalen. De onderzoekers waarderen het dat ProRail hier steeds
meer integrale afweging maakt en andere activiteiten, projecten meeneemt in de
afweging. Het verder integreren van MKBA en LCM past volgens de onderzoekers ook in
het verhogen van de transparantie naar V&W en het realiseren van efficiëntie winst.

Eindrapportage ProRail – Holland Consulting Group

103

Doordat de operationele kosten ook worden meegenomen ontstaat een betrouwbaar
beeld van zowel de korte als lange-termijn investeringen en kosten.
PrioMatrix (Prioriteitenmatrix): instrument dat gebruikt wordt voor het prioriteren van
activiteiten. Investeringen op basis van de wettelijke verplichtingen (o.a. op basis van de
concessie) krijgen hierbij voorrang. De onderzoekers vinden het goed dat ProRail in de
weging zijn NPI’s meeneemt om te beoordelen op welke NPI’s investeren betrekking
hebben. Hierdoor kan ProRail de lange-termijneffecten en de huidige NPI’s prestaties met
elkaar afstemmen.
Op grond van het meta-onderzoek (bijlage 9) komen de onderzoekers tot een positieve
conclusie over het voldoen aan art 20.1. c Beheerconcessie en ook ten aanzien van art 20.1
d Beheerconcessie voor zover dit in verband staat met lid c.
9.2.4. Art 20.1 d Beheerconcessie
De eis is als volgt geformuleerd:
ProRail neemt de nodige maatregelen zodat zij zo spoedig mogelijk, doch uiterlijk met ingang
van 1 januari 2008 in staat is om haar bedrijfsvoering te richten naar de onder a tot en met
c bedoelde kennis.
De onderzoekers hebben deze eis uit de concessie opgevat als een implementatievraagstuk
in relatie tot outputsturing. Het implementatievraagstuk raakt aan fase 2 en fase 3 van het
onderzoeksmodel. Over fase 2 is in dit rapport reeds een positieve conclusie genomen. In
fase 3 hebben de onderzoekers eveneens bij deze eis stil gestaan. De onderzoekers hebben
in deze fase beoordeeld of de organisatie in voldoende mate is geprofessionaliseerd. Daarbij
hebben de onderzoekers de gekozen invulling van het migratietraject mede beoordeeld. Bij
de beoordeling of ProRail ook in staat is geweest haar bedrijfsvoering in te richten naar de
eisen art 20.1 c Beheerconcessie is het volgende overwogen.
•

ProRail heeft in de afgelopen jaren een aantal veranderingen doorgevoerd door haar
procesvoering in te richten naar outputsturing, deze in de bedrijfsvoering te verankeren.

•

De implementatie van outputsturing impliceert voor ProRail een ontwikkeling waarbij zij
prestaties

kan

formuleren

en beoordelen vanuit

het

klantperspectief. Naast

de

‘systeemaspecten’ vraagt dit om een verandering in de cultuur en werkwijze die moet
worden gedragen door de medewerkers.
•

De initiatieven binnen ProRail zijn ontwikkeld met het perspectief van verhoogde
transparantie, informatieverschaffing aan klant of overheid en een resultaatgerichte
attitude. Dit heeft zich vertaald naar een resultaat- en outputgericht personeelsbeleid
(o.a. resultaatgericht beoordelen, managementcontracten op basis van output en MD
programma’s).

•

Ook in de relatie tot vervoerders zijn maatregelen genomen om de transparantie en
informatievoorziening op basis van output te verhogen (o.a. prestatieanalysebureau,
nieuw monitoringsysteem, OCCR).

•

In de beheersing van de organisatie processen is een aantal belangrijke stappen gezet
waardoor de relatie tussen middelen, werkzaamheden, doelen en uitkomsten nog
inzichtelijker wordt. Er zijn integrale procesbeschrijvingen opgesteld en opgenomen in

Eindrapportage ProRail – Holland Consulting Group

104

ARIS. Hierdoor

ontstaat

een

“one-system-company”

waarin proceseigenaren

zijn

benoemd en zowel op strategisch als operationeel niveau verdere professionalisering in
gang kan worden gezet. Er is sprake van integrale procesverbetering met projecten en
speciale studies, onder andere dispunctualiteitstudie, IT systemen optimaliseren en
verbeteren, en het SPA project.
•

Via een speciaal programma heeft het ProRail-management de implementatie van
outputsturing kracht bijgezet; de complicaties van outputsturing zijn hierbij door het
management goed ingeschat en vastgelegd in een ambitiedocument. De aanpak is
zodanig dat er sprake is van topmanagement-attention. Bovendien heeft ProRail op deze
manier zelf actueel inzicht in de voortgang en realisatie van de concessie-eisen en bleef
het migratietraject beheersbaar.

•

Niet tevreden waren de onderzoekers over het vaststellen van de normstelling. Hiervoor
is teveel een zoekproces; de vaststelling is te vaak gebaseerd op de inschatting van de
eigen prestatiemogelijkheden (en niet op de behoefte) of op de omstandigheden (zoals
het in de pas lopen met NS bij de NPI’s voor Transfer.

De onderzoekers zijn, alles bijeen, van mening dat ProRail voldoet aan de eis die art 20.1 d
Beheerconcessie stelt.
9.2.5. Tussenconclusie
ProRail voldoet naar het oordeel van de onderzoekers aan de migratie-eisen naar output- en
outcomesturing zoals opgenomen in art 20.1 Beheerconcessie

9.3.

Is outputsturing op basis van het huidige dashboard (NPI’s) in voldoende
mate mogelijk?

Deze afweging staat in nauw verband met het kunnen sturen op grenswaarden voor de
zorggebieden (art 6.2 Beheerconcessie). De onderzoekers hebben hierbij gebruik gemaakt
van hun onderzoek naar de relevantie en de meetkwaliteit van de NPI’s, maar ook van
andere bevindingen. Daarbij is vastgesteld dat de NPI’s in het algemeen voldoende relevant
zijn; ze zijn herleidbaar tot de zorggebieden (en omgekeerd). Er is ook vastgesteld dat gelet
op

de

ontwikkelingen

die

zich voltrekken

de

NPI’s

geactualiseerd

moeten

worden

e

(“dashboard 2 generatie”). Art 6.1 Beheerconcessie stelt ten aanzien van de inhoud geen
nadere kwaliteitseisen aan de NPI’s. Duidelijk is wel dat ProRail via het opstellen van
Beheerplannen voorstellen terzake doet waarover overlegd en afgestemd wordt. Dit
veronderstelt een systeem dat aanpassing mogelijk maakt. De onderzoekers zijn van mening
dat de ontwikkelingen het allereerst noodzakelijk maken om de externe relevantie te
vergroten, maar ook de interne relevantie kan op onderdelen worden verbeterd. Art 6.2 c
Beheerconcessie stelt als eis dat een vergelijking van de NPI’s over de verschillende jaren
mogelijk wordt. De onderzoekers vinden dat dit nu nog niet voldoende mogelijk is. Hoewel
het algemeen oordeel over art 6 Beheerconcessie positief is, is er naar het oordeel van de
onderzoekers voldoende reden om het bestaande dashboard aan te vullen om geheel
adequaat te zijn naar de situatie van 2008-2009. Deze aanvulling spitst zich op enkele

Eindrapportage ProRail – Holland Consulting Group

105

specifieke onderdelen toe. Wij formuleren deze aanvulling hier als een aanbeveling aan het
ProRail-management.
Vergroot de externe relevantie van het dashboard door het opnemen van de NPI
Treinpaden en de NPI Satisfactie Vervoerders. Hiermee wordt aan twee bezwaren
tegemoet gekomen. Allereerst hechten de vervoerder weinig betekenis aan de overall-NPI
Beschikbaarheid. Inzicht in bestelde en toegekende treinpaden vs. geleverde treinpaden
zal

daaraan

tegemoet

kunnen

vervoerdersssatisfactie-indicator

komen.
in

een

In

de

tweede

plaats

periode

waarin

in

wordt

met

toenemende

een
mate

gedifferentieerde afspraken worden gemaakt onderstreept dat de output zich vooral in de
horizontale relatie moet manifesteren en niet in de verticale relatie met het ministerie.
Dat houdt ‘slechts’ toezicht.
Vergroot de interne relevantie van het dashboard door het opnemen van enkele NPI’s die
weergeven wat de bijdrage is van ProRail bij het oplossen van punctualiteits- en
capaciteitsknelpunten en de vergroting van de mobiliteit. Uiteraard hebben dergelijke
NPI’s ook externe betekenis, maar ze zorgen voor dynamiek op het dashboard en
focussen de managementaandacht.
Verbeter de meetbaarheid van de subjectieve NPI’s voor transfer. Zoals in dit rapport is
aangegeven is de waarde van de subjectieve metingen voor prestatiesturing betrekkelijk.
Het betreft hier een lastige materie waar men al doende meer grip op moet krijgen. De
subjectieve metingen voor wat betreft transfer kunnen en moeten verbeterd worden.
Hierbij moet ook de vraag gesteld worden of de meting ook in zulk een nauwe relatie met
NS, zoals thans, moet worden uitgevoerd.
Zorg voor meer consistentie in het vaststellen van de normstelling waarbij behalve de
eigen prestatiemogelijkheden ook de wensen van de vervoerders en het ministerie
uitgangspunt zijn in de normstelling.
Voor een goed begrip: naar het oordeel van de onderzoekers is niet aan de orde dat ProRail
hier genoemde maatregelen eerst uitvoert om vervolgens tot outputsturingsrelatie met het
ministerie te kunnen komen. De voorgestelde maatregelen kunnen uitgevoerd worden, en
zelfs onderdeel zijn, van de outputsturingsrelatie met het ministerie na 1 januari 2008. Naar
het oordeel van de onderzoekers is de organisatie professioneel genoeg om outputmanagement per 1 januari 2008 daadwerkelijk te realiseren. Tijdens het onderzoek zijn in dit
verband een aantal zaken opgevallen die de onderzoekers hier extra vertrouwen in geven:
Geen discrepantie tussen woord en geschrift. Tijdens het onderzoek werd door de
organisatie

volop

medewerking

verleend.

Nagenoeg

alle

interviews

(en

ook

de

praktijkdag) waren zeer plezierig, informatief en interessant, voor beide partijen. De
kwaliteit van schriftelijk werk van ProRail was goed: de matrices (m.b.t. besturingsmodel)
die door ProRail zelf moesten worden ingevuld, waren initieel van voldoende kwaliteit en
bleken goed nagekeken te zijn voordat deze naar de onderzoekers werden gestuurd

Eindrapportage ProRail – Holland Consulting Group

106

De interesse van de directie in het toetsingonderzoek. Alle directieleden vertoonden,
zowel in de interviews als in het verdere verloop van het onderzoek, veel interesse in de
materie en de voorlopige resultaten van het onderzoek. Er was contact met de directie
gedurende de toetsing, tijdens de voortgangsgesprekken die bij ProRail werden gehouden
was altijd één en vaak twee directieleden aanwezig waren.
ProRail heeft een speciaal (meerjaren) programma voor de overgang op outputsturing
opgesteld en dit uitgevoerd. De werkzaamheden in het kader van de overgang naar
outputsturing werden gecoördineerd door een klein dedicated team, waarvan de manager
volop medewerking verleende aan het toetsonderzoek, maar er waren directieleden
verantwoordelijk gesteld voor de realisatie van de doelstellingen van dit project. Dit geeft
er blijk van dat ProRail de overgang op outputsturing serieus heeft genomen en deze niet
heeft onderschat.
De communicatie en het overleg tijdens het onderzoek werden als professioneel, realiteit
zoekend, en kritisch ervaren door de onderzoekers.

9.4.

Eindoordeel

Figuur 24 geeft een overzicht van de eerder getrokken subconclusies, de tussenconclusie en
de eindconclusie van de onderzoekers op basis van het afwegingskader (paragraaf 9.1).

Onderzoeksvraag
1. Aansluiting van

Subconclusie
De conceptuele opzet zoals ProRail

Outputstu-

Inhoudelijke

ringsrelatie

outputsturing

mogelijk per

mogelijk per

1/1/2008

1/1/2008

(art 20.1 BC)

(art 6.1 BC)

Ja

Ja, mits een aantal

de conceptuele

deze heeft gegeven aan

extern relevante

invulling output-

outputmanagement sluit goed aan bij

NPI’s aan het

sturing op de

de inhoudelijke eisen van de concessie,

dashboard worden

Beheerconcessie

maar de relevantie voor de vervoerders

toegevoegd

moet worden verbeterd
2. Voldoende

De meetkwaliteit van de NPI’s is goed

Ja

Ja, mits de

vertrouwen in de

te noemen en er kan dus voldoende

meetkwaliteit voor

meetkwaliteit van

vertrouwen worden gesteld in de kwali-

de NPI’s voor

de NPI’s

teit van de metingen van de indicator-

Transfer wordt

waarden.

verbeterd

3. Aansluiting

Het besturingsmodel van ProRail sluit

besturingsmodel

goed aan op de conceptuele invulling

op de concep-

van outputmanagement.

Ja

Ja

Ja

Ja

tuele invulling
4. Adequaat reken-

De interactie op uitvoerend niveau

Eindrapportage ProRail – Holland Consulting Group

107

Onderzoeksvraag

Subconclusie

ing gehouden

tussen ProRail en NS is van een goed

met interactie-

niveau, de interactie over

effecten met NS

beschikbaarheid op hoog niveau is dit

Outputstu-

Inhoudelijke

ringsrelatie

outputsturing

mogelijk per

mogelijk per

1/1/2008

1/1/2008

(art 20.1 BC)

(art 6.1 BC)

Ja

nvt

nvt

Ja

niet.
5. De organisatie is

De organisatie heeft een modern HRM

in voldoende

beleid, stimuleert externe oriëntatie, en

mate

geeft procesbeheersing veel aandacht.

geprofessio-

Er is een speciaal programma voor de

naliseerd

implementatie van outputsturing

6. Ontwikkeling

Er is sprake van een bestendige

NPI-waarden

bedrijfsvoering waarbij voor de

tevredenstellend

concessie-eisen een meerjarige
ontwikkeling kan worden getoond.

7. Ontwikkeling

De normen worden te vaak bijgesteld.

nvt

Nee, tenzij voor

NPI- normstelling

De eigen prestatiemogelijkheden zijn te

meer consistentie

tevredenstellend

dominant in de normstelling.

in het vaststellen
van de
normstelling wordt
gezorgd.

Eindconclusie vraag 8a

Ja

Ja, mits aan de
voorwaarden is
voldaan

Figuur 24: Subconclusies en eindconclusies over outputsturing door ProRail

Figuur 24 laat zien dat vraag 8a vanuit het outputrelationele aspect de toetsvragen 1 t/m 5
zijn gehanteerd, de toetsvragen 6 en 7 zijn hierbij niet relevant en dus niet meegewogen.
Voor wat betreft het outputinhoudelijke aspect zijn alle toetsvragen met uitzondering van
toetsvraag 5 relevant. Op basis van de beoordeling van de toetsvragen wordt door de
onderzoekers vraag 8a -zowel vanuit het outputrelationele als het outputinhoudelijke aspect
-overwegend positief wordt beantwoord. Vraag 8b wordt hier daarom buiten beschouwing
gelaten. ProRail voldoet aan de eisen die zijn opgenomen in art 20.1 Beheerconcessie, en
kan dus een relatie op basis van outputsturing aangaan. Echter, om het dashboard
inhoudelijk geheel in overeenstemming te brengen met de stand van heden zijn inhoudelijke
aanvullingen van het dashboard volgens de onderzoekers nodig. De onderzoekers signaleren
voorts dat daarbij meer consistentie in het vaststellen van de normstelling voor de NPI’s
noodzakelijk is. Naar het oordeel van de onderzoekers moeten al deze aanvullingen evenwel

Eindrapportage ProRail – Holland Consulting Group

108

in 2008 zijn beslag kunnen vinden. De aanvullingen kunnen op die wijze een onderdeel
worden van afspraken die ProRail met het ministerie in het kader van de nieuwe relatie op
basis van outputsturing maakt.
De relevantie van de aanvullingen is onder 9.3. reeds toegelicht. De inhoud van de
aanvullingen wordt hieronder nader aangegeven.

•

NPI’s Treinpaden: het gaat om het inzicht in toegekende versus geleverde treinpaden
per vervoerder. De NPI’s moeten zichtbaar maken of de met de vervoerder afgesproken
prestatie worden geleverd.

•

De NPI Satisfactie Vervoerders: per vervoerder moet zichtbaar worden gemaakt de
satisfactie over de geleverde prestatie.

•

NPI’s voor Mobiliteit en Infraprojecten: deze betreffen het zichtbaar maken van de
terzake gemaakte afspraken met het ministerie over de bijdrage aan de vergroting van
de mobiliteit, respectievelijk het oplossen van punctualiteits- en capaciteitsknelpunten.

•

De subjectieve NPI’s voor Transfer: de NPI’s zijn weliswaar in principe relevant, maar de
kwaliteit van de meting verdient nader onderzoek dat met leiden tot verbetering van de
betrouwbaarheid.

•

Consistentie in de normstelling: ProRail moet meer stabiliteit in het vaststellen van de
grens- en richtwaarden brengen. Het is van belang voor de NPI’s een meerjarige
streefwaarde per NPI te introduceren waar bij de perspectieven van zowel ProRail,
vervoerders als het ministerie worden afgewogen.

Door het treffen van deze 5 genoemde maatregelen kan ProRail haar dashboard geheel upto-date maken.
Slotconclusie
1.

De onderzoekers concluderen dat ProRail voldoet aan de randvoorwaarden die in art 20.1
Beheerconcessie zijn geformuleerd. Het aangaan van een op outputsturing gebaseerde
relatie vanaf 1 januari 2008 door ProRail met het ministerie is verantwoord; zowel op
basis van de onderzoeksbevindingen, het door ProRail verstrekte materiaal en de
opstelling van het management van ProRail kan hierin een gerechtvaardigd vertrouwen
worden gesteld.

2.

Om het dashboard van ProRail geheel in overeenstemming te brengen met de stand van
heden vinden de onderzoekers het noodzakelijk om een aantal (5) hier geformuleerde
maatregelen

te

treffen.

Zij

achten

ProRail

in

staat

om

daarmee

zijn

prestatiemanagementsysteem nog in 2008 aan te vullen.

Eindrapportage ProRail – Holland Consulting Group

109

10. SAMENVATTING EN CONCLUSIES
In

dit

hoofdstuk

geven

de

onderzoekers

een

samenvatting

van

hun

belangrijkste

bevindingen, alsmede de conclusies naar aanleiding van het onderzoek.
1.

Met

betrekking

tot

onderzoeksvraag

1

‘Sluit

de

conceptuele

invulling

van

outputmanagement aan bij de inhoudelijke eisen van de concessie?’ wordt geconcludeerd
dat dit het geval is. Het dashboard van ProRail (op RvB-niveau) is voldoende relevant
voor interne sturing op basis van de missie van ProRail. Het dashboard is eveneens
geschikt om aan het ministerie verantwoording af te leggen op grenswaarden. Het
dashboard mag echter niet als statisch gegeven worden gezien; het is nooit af. De
onderzoekers hebben maatregelen voorgesteld om de externe relevantie op korte termijn
te vergroten en denken daarbij aan het ontwikkelen van de NPI Treinpaden en de NPI
Satisfactie Vervoerders. De interne relevantie van het dashboard kan worden vergroot
door het ontwikkelen van NPI’s voor de bijdrage van ProRail aan de Mobiliteit en een NPI
voor het oplossen van punctualiteits- en capaciteitsknelpunten; deze NPI’s hebben
bovendien ook externe relevantie.
2.

In relatie tot onderzoeksvraag 2 ‘Kan er voldoende vertrouwen worden gesteld in de
kwaliteit van de metingen van de indicatorwaarden?’ concluderen de onderzoekers dat de
NPI’s van het dashboard van ProRail voldoende betrouwbaar gemeten worden, zodat zij
geschikt zijn om te gebruiken voor stuurinformatie. De organisatie beschikt over
voldoende kwaliteit om ook nieuwe NPI’s betrouwbaar te kunnen meten. Voor de
(subjectieve) NPI’s Reinheid en Sociale Veiligheid (voor de stations) zijn meer
betrouwbare metingen nodig, zolang deze NPI’s gebruikt worden om op grenswaarden te
sturen. De onderzoekers trekken in twijfel of een betrouwbaar te meten NPI voor Sociale
Veiligheid te ontwikkelen is. Op het gebied van meten van klantbeleving wordt met NS
samengewerkt; het bestaande klanttevredenheidsonderzoek zal komend jaar worden
doorgelicht met het doel meer grip op de klantbeleving te krijgen.

3.

Onderzoeksvraag 3 ‘Sluit het besturingsmodel van ProRail aan op de conceptuele
invulling van outputmanagement met het dashboard van ProRail?’ wordt positief
beantwoord. De NPI’s van ProRail zijn tot op het laagste managementniveau in de
organisatie nauwkeurig doorvertaald en er zijn managers verantwoordelijk gemaakt voor
de indicatorscores. Van boven naar beneden vindt er voldoende en gestructureerd
overleg plaats. Zowel de frequentie als de inhoud van het overleg geeft de onderzoekers
het vertrouwen dat er sprake is van een gesloten feedbackloop. Ook in de beoordeling
van medewerkers en in de management contracten spelen de NPI’s een belangrijke rol.

4.

Met betrekking tot onderzoeksvraag 4 ‘Houdt ProRail adequaat rekening met de
interactie-effecten tussen zijn eigen activiteiten en doelen en die van NSR?, concluderen
de onderzoekers dat over het algemeen de kwaliteit van de interactie op een heel
behoorlijk niveau ligt. ProRail is in voldoende mate op de hoogte van de interactieeffecten tussen haar werkzaamheden, operationele doelen en de uitkomsten daarvan, en
die van vervoerders waaronder de NSR. Formeel is de interactie met NSR vastgelegd in
overeenkomsten, in de feitelijke uitvoering wordt als regel constructief samengewerkt.
De interactie op hoog niveau met NSR, met name over de beschikbaarheid, moet naar
het oordeel van de onderzoekers worden verbeterd.

Eindrapportage ProRail – Holland Consulting Group

110

5.

De onderzoekers zijn met betrekking tot onderzoeksvraag 5 ‘Is de organisatie in
voldoende mate geprofessionaliseerd?’ van oordeel dat ProRail als organisatie in
voldoende mate is geprofessionaliseerd voor outputsturing. Er is een adequaat HRMbeleid, de procesbeheersing heeft veel aandacht gekregen, er is een speciaal programma
opgezet om outputsturing te introduceren. De onderzoekers beseffen dat al deze
maatregelen geen garantie betekenen voor betere prestaties, maar vinden wel dat
hiermee is voldaan aan een cruciale voorwaarde voor outputsturing. In de organisatie
heeft aantoonbaar een model post gevat waarin de geleverde prestatie continu wordt
geobserveerd en beoordeeld op basis waarvan actie wordt ondernomen.

6.

De onderzoekers komen met betrekking tot onderzoeksvraag 6 ‘Is de ontwikkeling van
de indicatorscores van de NPI’s van het ProRail-dashboard tevredenstellend’ tot een
gematigd positieve conclusie. Over relatief veel indicatorscores kan (nog) geen uitspraak
worden gedaan. Dat wordt veroorzaakt doordat ProRail voor een aantal NPI's de definitie
aangepast heeft, zodat vergelijken van verschillende jaren moeilijk wordt. De resterende
NPI’s laten wel een meerjarige resultaatsontwikkeling zien, maar de ontwikkeling is
onvoldoende om hier over een trend te spreken. In een aantal gevallen is er sprake van
een afvlakkende curve na een aanvankelijk snelle vooruitgang. Een van de verklaringen
hiervoor is dat de prestatiescore op een heel hoog niveau ligt zodat verbeteringen
marginaal worden. De onderzoekers vertrouwen erop dat de aanvullende maatregelen
die zij voorstellen niet alleen de relevantie van het dashboard vergroten, maar ook meer
dynamiek in het dashboard zullen brengen.

7.

De onderzoekers concluderen met betrekking tot onderzoeksvraag 7 ‘Is de ontwikkeling
van de normstelling van de NPI’s van het ProRail-dashboard tevredenstellend? dat de
ontwikkeling van de normstelling niet voldoende tevredenstellend is. Het is vaak
onduidelijk op basis waarvan richt- of grenswaarden opgesteld worden. Ze worden in
opeenvolgende Beheerplannen nogal eens bijgesteld. Dat is voor een deel inherent aan
het ontwikkelingsproces van een NPI: deze wordt geoperationaliseerd, er wordt mee
geoefend, aan de hand daarvan krijgt de organisatie het gevoel wat er feitelijk kan. De
onderzoekers vinden niettemin dat het bepalen van de normstelling thans bij ProRail
teveel een zoekproces is. Het beleid moet erop gericht zijn een meerjarige, geleidelijk
opklimmende normwaarde te realiseren die van betekenis is voor vervoerders en het
ministerie. De eigen prestatiemogelijkheden mogen hierbij niet op voorhand dominant
zijn en voor zover de prijs-prestatieverhouding door de ontwikkelingen ingrijpend
veranderd zijn moet hierover worden afgestemd.

Conclusies
•

De onderzoekers concluderen dat ProRail voldoet aan de randvoorwaarden die in
art.

20.1

Beheerconcessie

zijn

geformuleerd.

Het

aangaan

van

een

op

outputsturing gebaseerde relatie vanaf 1 januari 2008 door ProRail met het
ministerie is verantwoord; zowel op basis van de onderzoeksbevindingen, het
door ProRail verstrekte materiaal en de opstelling van het management van
ProRail kan hierin een gerechtvaardigd vertrouwen worden gesteld.
•

Om het dashboard van ProRail geheel in overeenstemming te brengen met de
stand van heden vinden de onderzoekers het noodzakelijk om een aantal (5) hier

Eindrapportage ProRail – Holland Consulting Group

111

geformuleerde maatregelen te treffen. Zij achten ProRail in staat om daarmee
zijn prestatiemanagementsysteem nog in 2008 aan te vullen.
•

De onderzoekers zijn van oordeel dat het management van ProRail de
verantwoording voor het realiseren van deze maatregelen wil en kan opnemen.
ProRail heeft in de afgelopen jaren aan outputsturing veel managementaandacht
gegeven, er zijn intern voldoende maatregelen genomen en het migratietraject is
professioneel ingevuld.

Eindrapportage ProRail – Holland Consulting Group

112

11. REACTIE PRORAIL

Holland Consulting Group
T.a.v. mr. L.A.F.M. Kerklaan
Sophialaan 19
1075 BL Amsterdam

Datum
Ons kenmerk
Onderwerp

1 november 2007
RvB/BK-JN/20723181
reactie op onderzoek HCG
in kader van overgang op
outputsturing

Behandeld door
Telefoon
Telefax
Email

Anne-Marie Hendrikx
030 – 235 7956
030 – 235 7984
anne-marie.hendrikx@prorail.nl

Geachte heer Kerklaan,

Middels deze brief ontvangt u onze reactie op het rapport naar aanleiding van het onderzoek,
dat u in opdracht van het Ministerie van Verkeer en Waterstaat heeft uitgevoerd in het kader
van de overgang op outputsturing per 2008.
Wij herkennen en erkennen de algehele inhoud van het rapport en ook uw conclusie, dat
ProRail klaar is voor de overgang op outputsturing per 1 januari 2008. We herkennen daarin de
waarde van ons dashboard tot nu toe en de positieve effecten en de betekenis daarvan voor
onze dagelijkse sturing.
U heeft een aantal aanvullende maatregelen geformuleerd. Wij vinden dit zinvolle aanvullingen,
waarmee wij een volgende stap kunnen zetten in de verdere ontwikkeling van onze
prestatiesturing. Wij committeren ons aan het oppakken van deze punten in 2008.
In het rapport merkt u -ons inziens terecht- op, dat outputsturing betekenis heeft voor de
sturingsrelatie tussen ProRail en V&W. In uw formulering: “it takes two to tango”. Daarom vinden wij het onvolledig, dat alleen ProRail is beoordeeld op de vraag of de organisatie klaar is
voor outputsturing. Om mogelijk te maken dat ProRail en V&W gezamenlijk een stap voorwaarts
kunnen zetten is niet alleen een professioneel ProRail nodig, maar ook een professioneel V&W
als opdrachtgever en toezichthouder.
Wij vinden het daarom van belang om op korte termijn met V&W afspraken te maken over de
wijze waarop de ontwikkeling van V&W op dit gebied inzichtelijk zal worden gemaakt.

Eindrapportage ProRail – Holland Consulting Group

113

Tevens willen wij in de komende tijd samen met V&W onze sturingsrelatie verder vormgeven
conform het gedachtegoed van outputsturing. Concreet gaat het daarbij onder andere om de
volgende aspecten, die -in meer of mindere mate- een wijziging van de huidige werkwijze
betekenen:
•

de prestaties van ProRail staan centraal in afspraken, rapportages en overleggen; aan
maatregelen zal dus onder normale omstandigheden minder of geen aandacht meer
worden besteed; bij een afwijking van de afgesproken prestatienormen vindt verdere
verdieping plaats middels nadere analyse, ook op het niveau van onderliggende
maatregelen en activiteiten;

•

opdrachtgever en opdrachtnemer werken nader uit wat te doen als prestaties boven of
onder planning zijn.

Met vriendelijke groet,
Drs. B.J. Klerk
Voorzitter Raad van Bestuur

Eindrapportage ProRail – Holland Consulting Group

114

12. NAWOORD ONDERZOEKERS
Wij vinden het plezierig dat ProRail gebruik heeft gemaakt van de gelegenheid om een
reactie op het uitgebrachte rapport te geven. Tijdens het onderzoekstraject zijn door ProRail
en de onderzoekers regelmatig kritische dialogen gevoerd, mede daardoor is duidelijkheid
ontstaan en zijn nieuwe mogelijkheden voor de verdere ontwikkeling van outputsturing door
ProRail verkend.
De onderzoekers stellen vast dat uit de reactie duidelijk blijkt dat ProRail zich in ons rapport
kan vinden. Plezierig vinden wij het te vernemen dat de Raad van Bestuur van ProRail de
aanvullingen die wij hebben geformuleerd zinvol vindt, en dat de raad zich committeert aan
het oppakken van deze punten in 2008. Wij vinden het dan ook niet nodig om nu hierop
verder in te gaan.
Afsluitend maakt de raad een aantal opmerkingen over de sturingsrelatie in het kader van
outputsturing. De raad formuleert daarbij ook een aantal aspecten die teruggaan naar de
oorspronkelijke bedoeling van outputsturing. Naar het oordeel van de onderzoekers is hier
met name bepalend de wijsheid waarmee aan de sturingsrelatie tussen ProRail en V&W in de
praktijk vorm wordt gegeven. Wij onderschrijven dan ook van harte de opmerking van
ProRail dat van alle hierbij betrokkenen een professionele opstelling wordt verwacht.
In de wetenschap dat professionals een kritische dialoog niet uit de weg zijn gegaan hebben
de onderzoekers hun rapport opgesteld en zij gaan er dan ook van uit dat hun rapport aan
de basis zal liggen van outputsturing door alle betrokkenen.

Leo Kerklaan
André de Waal

Eindrapportage ProRail – Holland Consulting Group

115

BIJLAGE 1: OVERZICHT GEÏNTERVIEWDEN
Deze bijlage bevat een totaaloverzicht van de ProRail-medewerkers die zijn geïnterviewd in
het kader van de toetsing.
Gesprekspartner

Functie

Datum

Udo Groen

Lid van Raad van Bestuur

Woensdag 4 juli

Jolanda Poots-Bijl

Financieel Directeur

Woensdag 4 juli

Lysbet Donders

Directeur HRM

Vrijdag 6 juli

Dimitri Kruik

Manager Planning & Control

Vrijdag 6 juli +
Woensdag 15 augustus

Anne-Marie Hendrikx

Programmamanager Outputsturing

Vrijdag 6 juli

Jan Los

Directeur Verkeersleiding ProRail

Dinsdag 10 juli

Anthonie Bauer

Directeur Inframanagement

Maandag 16 juli

Henk Koek

Contractmanager Stationsmanager

Dinsdag 14 augustus

(Inframanagement)
Vincent Schrama

Tracémanager (Inframanagement)

Dinsdag 14 augustus

Fred van der Veen

Regiomanager (Verkeersleiding)

Dinsdag 14 augustus

Marcel Snijders

Adjunct Regiomanager

Dinsdag 14 augustus

(Verkeersleiding)
Peter Krumm

Manager Stations (Inframanagement)

Woensdag 15 augustus

Wino Cuijpers

Contractmanager beheerovereenkomst Woensdag 15 augustus
stations

John Voppen

Manager Control Inframanagement

Woensdag 15 augustus

Marrigje Pieters

Projectleider Financieringssystematiek

Woensdag 15 augustus

Cees de Vries

Regiodirecteur Noord-Oost

Donderdag 16 augustus

(Inframanagement
Nout Verhoeven

Manager Calamiteitenorganisatie

Donderdag 16 augustus

(Verkeersleiding)
Klaas Hofstra

Manager prestatie-analysebureau

Donderdag 16 augustus

(Verkeersleiding)
Anton Zegwaard

Projectleider KPI Beschikbaarheid

Donderdag 16 augustus

Wim Roelofs

Manager Storingsherstel en

Donderdag 16 augustus

Calamiteiten

Eindrapportage ProRail – Holland Consulting Group

116

BIJLAGE 2: OVERZICHT BESTUDEERDE DOCUMENTATIE

Datum

Auteur

Naam rapport + issuedatum

Ministerie van

Beheerconcessie hoofdspoorweginfrastructuur 1 januari

Verkeer en

2005

ingekomen
13/06/07

Waterstaat
13/06/07
13/06/07
13/06/07

ProRail – Planning en

Beheerplan ProRail 2006 – 15 december 2005 –

Control ProRail

definitief – kenmerk 2055483

ProRail – Planning en

Beheerplan ProRail 2007 – 12 december 2006 –

Control ProRail

definitief – kenmerk EDMS nr. 20510655

ProRail/ Planning &

Kwartaalrapport ProRail: Vierde Kwartaal 2006:

Control ProRail

Rapportage ten behoeve van Ministerie van Verkeer en
Waterstaat – 1-2-2007 – versie 1 – definitief – kenmerk
EDMS nr. 20512446

13/06/07

ProRail/ Planning &

Kwartaalrapport ProRail: Eerste Kwartaal 2007:

Control ProRail

Rapportage ten behoeve van Ministerie van Verkeer en
Waterstaat – 26 april 2007 – versie 1 – definitief –
kenmerk EDMS nr. 20514553

22/06/07

22/06/07

ProRail en Ministerie

“Blauwdruk” sturingsrelatie V&W-ProRail: Wijzigingen

van Verkeer &

binnen de sturingsrelatie onder invloed van de overgang

Waterstaat (co-

naar outputsturing per 2008 – Conceptversie 0.5 – 11

productie)

december 2006 – EDMS: 20509522

ProRail

Programma Outputsturing: Ambities in de vorm van

Programmateam

SMART-doelen. Versie 5 – 14-02-06-kenmerk:20503439

Outputsturing
22/06/07

ProRail

Presentatie: Transfer naar de toekomst

22/06/07

ProRail

Van budget naar prestatie gestuurd

22/06/07

RvB ProRail

Powerpointpresentatie ProRail Dashboard KPI boekje
2007 - Docs EDMS: 20511465

22/06/07

ProRail

Powerpointslide met toelichting over ProRail
outputsturing n.a.v. Q1 van 2007
Geactualiseerd april 2007 (DOCS: 20546088)

28/06/07

Werkgroep ProRail

Op de rails: onderzoeksverslag – 1 december 2005

van de vaste
commissie voor
Verkeer en
Waterstaat
28/06/07

ProRail

ProRail Benchmarkstudie 2005 - Utrecht, 22 december
2005

06/07/07

ProRail

Jaarverslag 2006 (ten behoeve van organogram)

07/08/07

Raad van Bestuur

ProRail MidTerm Review Eerste Fase Herstelplan Spoor –

ProRail – Auteur:

kenmerk 20608525 – versie 2.0 – definitief – 16 februari

Eindrapportage ProRail – Holland Consulting Group

117

M.G. Jansen/

2005

Y.Hendriksen
08/08/07

Anne-Marie Hendrikx

•

(notitie op basis van

NPI Innovatie: overzicht van geïmplementeerde
ideeën.

gesprek 8 augustus)

•

Leeswijzer voor KPI-boekje met betrekking tot
de overgang op grenswaarden

09/08/07

Ministerie van

•

DGP/SPO/U.07.01119

Verkeer en
09/08/07

Waterstaat –
• Loes Bijvoet
(ProRail)

Brief Outputsturing – 6 juni 2007 – kenmerk:

•

Interne memo aan Anne-Marie Hendrikx:
onderwerp imago-onderzoek – 9 augustus 2007
(achtergrondinformatie over opzet van het
onderzoek).

•

Drs. Patrice

•

2007-versie wordt vraag 21 gewijzigd. Deze

drs. Liesbeth

vraag wordt namelijk vervangen door een aantal

Hijdra

vragen van IM naar hun producten).

•
•

Concept Imago-vragenlijst 2006 ( opm. in de

de Bruin en

Imago Stakeholders 2006, Rapportage,

drs. Patrice

Amsterdam, oktober 2006. Projectnummer:

de Bruin, drs.

LO297 ; op slides 35 en 36 staan de

Saskia

"rapportcijfers", met onderverdeling naar

Goedhart,

doelgroepen.

drs. Liesbeth
Hijdra
22/08/07

•

ProRail

•

(interne

Combinatiegrafieken prestaties op basis van
gesprek 8 augustus (exploitatie en intensiteit &

grafieken)
30/08/07

•

Booz Allen

•

Op de Rails Progress Review

•

Toegangsovereenkomst 2007 tussen NS

Hamilton
14/09/07

•

ProRail
CM/RM

Reizigers en ProRauk B.V.,vs. 1, 24 mei 2007

14/09/07

•

ProRail

•

Beheerovereenkomst stations, 18 maart 2004

18/09/07

•

ProRail /P&C

•

Beheerplan 2005

25/09/07

•

De Ingenieur

•

Het perceptieprobleem van ProRail

25/09/07

•

Sioo

•

Ondernemend werken tussen twee allianties,
Bouwen aan alliantie facilitatie teams binnen
ProRail; 23 mei 2007

28/09/07

•

Klaas Hofstra

•

Eindrapportage ProRail – Holland Consulting Group

Managementsamenvatting ‘Analyse punctualiteit

118

(ProRail) en

herfst 2006’; + bijlage 1 Diepte-analyse herfst

Raoul Klein

2006, bijlage 2 De herfstpunctualiteit in breder

Kranenbarg

kader

(NS)
2/10/07

•

ProRail /P&C

•

Concept-Beheerplan 2008

2/10/07

•

ProRail/IM

•

Organogram Inframanagement

2/10/07

•

ProRail/P&C

•

Richtwaaren, grenswaarden en interne
regelgrenzen ProRail 2007

4/10/07

•

ProRail

•

Onderhoudsdocument; dagelijkse schoonmaak
en vuilafvoer transferfunctie

4/10/07

•

ProRail

•

Overeenkomst tussen ProRail B.V. en NS
Reizigers B.V. inzake het leveren van
reisinformatie op stations 2007

18/10/07

•

Anne-Marie

•

Notitie ProRail en LCM

Hendrikx

Eindrapportage ProRail – Holland Consulting Group

119

Bijlage 3: Meetmatrix

Eindrapportage ProRail – Holland Consulting Group

120

Top-KPI 1. KLANTTEVREDENHEID

Meetfrequentie
Kwaliteit van data
Hoe vaak wordt gemeten? Op basis waarvan
garandeert ProRail de
kwaliteit van de data?

1.1 Klanttevredenheid
Waardering van klanten
uitgedrukt in een cijfer
Imago onderzoek
Richtwaarde = 6,5

Er wordt jaarlijks een
meting uitgevoerd. De
doelgroepen zijn vooral de
vervoerders en de
decentrale overheden.
Met ingang van 2007
betreffen 1/3 van de
vragen (= 9 vragen) van
het onderzoek de
tevredenheid; 2/3 het
imago.
Noot: relatiemanagers
voeren ook follow-up
gesprekken waarin de
individuele klant zijn
standpunt naar voren
brengt.

Het onderzoek wordt
uitgevoerd door een
onafhankelijk bureau;
de steekproef voldoende
groot is; en deelname is
anoniem. Er bestaat een
adreslijst waarop staan:
152 relaties in categorie
vervoerders en 459
relaties in categorie
decentrale overheden.

Reproduceerbaarheid
Transparantie van
Is de meting herhaalbaar? meting
Worden duidelijke
definities, protocollen en
criteria gebruikt?
Het gebruik van dezelfde
vragenlijst zorgt voor
herhaalbaarheid van de
meting; echter door het
momentgebonden
karakter van de meting is
de reproduceerbaarheid
laag.

Betrouwbaar beeld
Leidt meting tot een
betrouwbare uitkomst?

De meting is niet geheel
betrouwbaar. Het is geen
echt klanttevredenheidsonderzoek, aangezien het
sample (te) breed is en er
naar verhouding veel
imagovragen worden
gesteld. Een grote klant
als NS heeft dezelfde
weging als een kleine
In de huidige opzet
vormen de klanten t.w. de vervoerder.
vervoerders en decentrale
De ervaring leert dat een
overheden ca. 50% van
rapportcijfer weinig
het sample.
fluctueert over de tijd en
daardoor nauwelijks te
De uitkomsten zijn niet
koppelen is aan concrete
zonder meer een
afspiegeling te zien van de verbeteracties. De NPI
wordt echter niet voor
tevredenheid van de
klanten op onderdelen van sturing op grenswaarden
gebruikt.
de dienstverlening.
M.i.v. 2007 worden er ook
Een jaarlijkse momentvragen over de
opname zegt weinig over
tevredenheid gesteld,
de ontwikkelingen in de
waarbij een uitsplitsing
werkelijke tevredenheid
gemaakt naar
van de klant.
doelgroepen. Deze subNPI’s staan echter niet op
De follow-up gesprekken
het dashboard (wel in
kunnen ons inziens ook
2008). Er wordt niet
bruikbare informatie over
gevraagd naar de
achterliggende verklaring de tevredenheid opleveren
als de informatie uit de
van de (on)tevredenheid
gesprekken ook
van de respondent.
systematisch zou worden
verzameld.
Er is sprake van een
imago-onderzoek onder
een brede doelgroep van
professionele
stakeholders; dit betreft
o.a.vervoerders,
overheden, aannemers,
leveranciers.

121

Top-KPI 2. BIJSTURING

Meetfrequentie
Kwaliteit van data
Hoe vaak wordt gemeten? Op basis waarvan
garandeert ProRail de
kwaliteit van de data?

Reproduceerbaarheid
Transparantie van
Is de meting herhaalbaar? meting
Worden duidelijke
definities, protocollen en
criteria gebruikt?

Commentaar HCG

2.1 Bijsturing cf.
afspraken
Percentage
versperringen
afgehandeld volgens
versperringsmaatregelen
(versperringen cf.
afspraken afgehandeld /
totaal aantal
versperringen) * 100%
Richtwaarde = 97%
Grenswaarde = 97%

Er is sprake van een
doorlopende meting,
omdat elke versperring
wordt meegenomen in de
beoordeling.

Op basis van een
beslisboom bepaalt de
treindienstleider of er
sprake is van een
calamiteit (versperring).

Ja, want NPI betreft alleen
traceerbare verstoringen
met de volgende impact
a. verwacht tijdsbestek
van de effecten op de
treindienst groter of gelijk
aan 30 minuten en een
vertraging groter of gelijk
aan 5 minuten;
b. opheffing (van een
gedeelte) van een
treinserie waarvoor geen
order normale treindienst
is ingediend;
c. geen treinverkeer
mogelijk;
d. dreigend of reeds
opgetreden direct letsel
aan mens en dier of
schade aan milieu of
goederen

Op basis van ervaring en
de hem ter beschikking
staande gegevens kiest de
netwerkbestuurder een
versperringsmaatregel. De
medewerker Backoffice
beoordeelt de gekozen
maatregel en legt dit vast
in het systeem. De
medewerker Backoffice
speelt geen rol in de
keuze van de
versperringsmaatregel;
onduidelijk is waarom hij
(achteraf) een betere
inschatting zou kunnen
maken dan op het
moment zelf de
Netwerkbestuurder.

Deze meting is
betrouwbaar door
datakwaliteit en continue
meting. V.w.b.
transparantie kan de
vraag kan worden gesteld
of 12-maands
voortschrijdend
gemiddelde voldoende bij
werkelijkheid aansluit. De
finale beoordeling door
backoffice kan worden
betwijfeld. Het gaat om de
1:1 relatie tussen
calamiteit en maatregel,
en die beslissing neemt
netwerkbestuurder.

2.2 Onregelmatigheden
rijweginstellingen
Aantal
onregelmatigheden in
rijweginstellingen
Aantal te late en/of
foutieve
rijweginstellingen
Richtwaarde = 1100

Er is sprake van een
doorlopende meting,
omdat elke versperring
meegenomen wordt in de
beoordeling. Verstoringen
worden automatisch
geregistreerd.

Door de geautomatiseerde
registratie van
vertragingen en het
hanteren van uniforme
definities en beslisbomen
die in het handboek
treindienstleider zijn
opgenomen, alsmede de
controlerende rol van de
teamleider op het proces
heeft ProRail vertrouwen
in de kwaliteit van de
data.

Ieder incident wordt
vastgelegd in het
monitoringsysteem, wat
betekent dat de
herhaalbaarheid goed is.

Aan de hand van de
volgende 3 criteria wordt
getoetst of er sprake is
van een onregelmatigheid
:
1. er zijn één of meer
verstoringen, waarvoor
moet gelden:
- er is nog wel
treinverkeer mogelijk;
- er is geen sprake van
opheffing van (een
gedeelte van) een
treinserie

De NPI is complex. Door
verbetering in de
basisregistratie door
opname NPI in
monitoringsysteem is de
meting thans
betrouwbaar. Onduidelijk
is waarom trendbreuk
optreedt. Met continue
meting in verleden zou al
een trend kunnen worden
aangegeven ondanks
lager dekkingspercentage
tenzij in verleden, anders

122

- de vertraging is óf
tussen 3 en 5 minuten óf
groter dan 5 minuten met
een verwacht tijdsbestek
van de effecten op de
treindienst kleiner dan 30
minuten; en/of
2. de veiligheid is in het
geding; en
3, er is geen direct letsel
aan mens of dier of
schade aan milieu of
goederen.

2.3 Info voorziening cf.
afspraken
Percentage
juist
ingestelde
CTA/CHA
bakken
(aantal juist ingestelde
bakken / totaal aantal
gecontroleerde bakken)
* 100%
Richtwaarde = 98%
Grenswaarde = 97%

Metingen vinden plaats De kwaliteit van de data is De meting door de NS is
middels steekproeven van op landelijk zodanig, dat een momentopname en
conclusies
aan kan niet herhaald worden.
beperkte omvang. De NS er
kunnen
zorgt voor de uitvoering. verbonden
Alleen
het
landelijke worden. De kwaliteit van
percentage wordt door de informatievoorziening
wordt
gemeten
door
Verkeersleiding
middel van een periodieke
gerapporteerd.
steekproef door NS.

dan nu, data zijn
toegespitst op een een
bepaalde verklarende
variabele.

de
beperkte
De metingen worden door Vanwege
een
direct omvang van de steekproef
belanghebbende
(NS) geeft de NPI alleen een
beeld
op
uitgevoerd,
wat
–in betrouwbaar
niveau.
De
theorie- tot problemen landelijk
met
objectiviteit
zou informatievoorziening
kunnen leiden. In dat conform afspraken kan
theoretische geval zou NS nog niet op postniveau
worden
overigens eerder een te betrouwbaar
laag dan een te hoog weergegeven. Structurele
om
de
percentrage presenteren. verbetering
ProRail heeft echter geen grenswaarde (98%) te
worden
pas
reden om aan te nemen halen
geacht
naar
dat er sprake is van een mogelijk
invoering Infoplus.
objectiviteitsprobleem.
De fout is niet meer
herstelbaar. Wanneer 5
minuten
voor
gepland
vertrek
de
informatieborden
niet
correct zijn ingesteld, leidt
dit per definitie tot een
afkeuring.

Van belang is ook de
reizigerstevredenheid over
informatie
bij
ontregelingen.
Hierover
geen de indicator geen
beeld.
Er
zijn
wel
stuurafspraken
met
vervoerders gemaakt.

123

Top-KPI 3. BESCHIKBAARHEID

Meetfrequentie
Kwaliteit van data
Hoe vaak wordt gemeten? Op basis waarvan
garandeert ProRail de
kwaliteit van de data?

3.1 Beschikbaarheid
Mate waarin spoor
werkelijk beschikbaar is
(max beschikbaarheid in
tijd -/- (TAO’s * FHT *
spoorzones * baanvakwaarde) -/- (TVP’s *
duur * spoorzones *
baanvakwaarde)) / max
beschikbaarheid
Richtwaarde = 99%

Er is sprake van een
doorlopende meting,
omdat elke storing en alle
onderhoud worden
meegenomen in de
beoordeling.

3.2 Gepland niet
beschikbaar
Mate waarin spoor niet
beschikbaar is door
onderhoud en
nieuwbouw
TVP’s IM,IP en ICT in
categorie Uitzonderlijk
Hinderrijk, Hinderrijk en
Hinderarm
Richtwaarde = 0,6%

Er is sprake van een
doorlopende meting,
omdat alle geplande
onttrekkingen die gepaard
gaan met hinder
meegenomen worden in
de beoordeling.

TAO: geautomatiseerde
meting
FHT: geautomatiseerde
meting
100% controle: alle
treinvrije perioden (TVP’s)
worden geregistreerd.

Reproduceerbaarheid
Transparantie van
Is de meting herhaalbaar? meting
Worden duidelijke
definities, protocollen en
criteria gebruikt?

Commentaar HCG

De meting is herhaalbaar;
de gegevens worden
gehaald uit de systemen
Monitoring
(onregelmatigheden) en
RAPIE (geplande
onttrekkingen).

Deze indicator, hoewel
complex, kan betrouwbaar
worden gemeten door een
goed uitwikkeld
meetproces. De relatie
met de onderliggende
werkelijkheid is verbeterd
doordat behalve de
aantallen belemmeringen,
ook hun duur en een
wegingsfactor voor de
intensiteit van het gebruik
van de betreffende
spoorzone geprotocolleerd
zijn.

Voor geplande onttrekking
(onderhoud) en
ongeplande onttrekking
(storing) worden twee
afzonderlijke NPI’s
gehanteerd, waarover kan
worden gerapporteerd. De
twee NPI’s zijn optelbaar
in de KPI Beschikbaarheid.
Spoorzones en
baanvakwaarden zijn vast
gedefinieerd

Meting is gebaseerd op de
WBI’s die ook voor de
feitelijke onttrekking
worden gebruikt. Derhalve
sprake van 100%
volledigheid.

De metingen vinden
plaats op basis van de
aanvragen van
aannemers.

De aanvragen voor TVP’s
door aannemers worden
Van iedere TVP wordt
geregistreerd in het
geregistreerd hoelang de
systeem RAPIE. Dus de
feitelijke onttrekking heeft herhaalbaarheid van de
geduurd.
meting is goed.
- Indien een TVP korter
duurt dan gepland, wordt
de oorspronkelijke duur
als onttrekking
gehanteerd.
- Indien een TVP uitloopt,
wordt dit als ongeplande
onttrekking (TAO x FHT)
meegenomen.

De metingen worden niet
aangepast op basis van de
werkelijke uitvoer van de
onderhoudswerkzaamheden.
De geplande onttrekking
is altijd gebaseerd op de
aanvraag (=planning).
Deze kan tussentijds
ingetrokken worden en
dan wordt deze uit RAPIE
gehaald (mutatie in de
initiële planning).
De hinderklasse wordt
bepaald aan de hand van
het aantal treinen
waarvan de dienstregeling
ernstig wordt aangetast
en de duur van de

De meting is niet
betrouwbaar. Door de
berekeningswijze wordt
de norm altijd bereikt,
tenzij een geplande
ontrekking niet
plaatsvindt (mutatie).
De NPI meet aantallen,
niet de mate waarin het
spoor niet beschikbaar is
door onderhoud omdat
uitloop van werk niet in
de NPI verdisconteert
wordt. ProRail gaat dit
veranderen. In 2008 ev.
heeft de NPI geen externe
betekenis meer; het wordt
dan een informatie-item.

124

buitendienststelling (vaste
definitie).
3.3 Ongepland niet
beschikbaar
Mate van treinhinder
veroorzaakt door het
falen van de
infrastructuur
TAO’s * FHT
Richtwaarde = 11870

Er is sprake van een
doorlopende meting,
omdat elke storing
meegenomen wordt in de
beoordeling. Ook
geplande onttrekkingen
die in de tijd uitlopen,
worden voor het
meerdere in de
berekening betrokken.

TAO gegevens afkomstig
uit Monitoring; FHT uit
SAP. ProRail is
voornemens om FHT ook
uit Monitoring halen.
Registratie vindt dan
geheel plaats bij VL die
beter dan IM de feitelijke
hinder ervaart.

De gegevens worden
gedetailleerd vastgelegd
in elektronische systemen
en zijn dus herhaalbaar.

De transparantie van de
meting behoeft
verbetering. De registratie
van de TAO’s is volgens
het Beheerplan 2007 sinds
januari 2007 nauwkeurig.
Echter, de registratie van
de FHT is in de huidige
situatie sterk gekoppeld
aan gegevens die
verstrekt worden door
aannemers. Wordt in
belangrijke mate
ondervangen in het
voornemen om gegevens
af te leiden uit Monitoring.

De registratie was in
afgelopen jaren
onvoldoende
betrouwbaar; nu vindt
overgang naar nieuw
monitoringsysteem dat
leidt tot een betere
dekking en voldoende
betrouwbaarheid.
Vervoerders stellen
overigens meer belang in
de totale beschikbaarheid.
Nb. voor de HSL zullen
andere definities
gehanteerd worden omdat
hier andere concessieeisen gelden.

Top-KPI 4. TRANSFER

Meetfrequentie
Kwaliteit van data
Hoe vaak wordt gemeten? Op basis waarvan
garandeert ProRail de
kwaliteit van de data?

4.1.a Waardering reinheid
(objectief)
Mate waarin reinheid
van stations op
gewenste peil gehouden
wordt
(aantal stations met 7.5
gemiddeld / totaal
aantal gemeten
stations) * 100%
Richtwaarde = 74%

Rapportage vindt plaats
per kwartaal. Alle stations
worden met de vaste
frequentie door ProRail
locatiebeheerders
gemeten. Kathedralen 2
weken; Plus en
basisstation om de 3
weken. Sinds 2005
worden de stations
gerankt (onder, binnen,
boven de bandbreedte)

- 100 % controle: alle
stations worden gemeten
- locatiebeheerders
worden jaarlijks ‘geijkt’;
deze sessies worden ook
regelmatig door Prorail
inspecteurs bijgewoond
- meting wordt ingevoerd
in PDA volgens vast
protocol en
gesynchroniseerd met het
analysesysteem
(Eyecatcher)

Reproduceerbaarheid
Transparantie van
Is de meting herhaalbaar? meting
Worden duidelijke
definities, protocollen en
criteria gebruikt?

Commentaar HCG

Herhaling is niet mogelijk,
omdat binnen korte tijd de
reinheid veranderd kan
zijn.

De meting is alleen binnen
nauwe tijdsgrenzen
betrouwbaar. Hij geeft
evenwel meer informatie
dan de subjectieve
indicator. De indicator is
opgebouwd uit een
beoordeling van de
verschillende varianten
van reinheid en wordt
gemeten met een
rapportcijfer (1-10).
Ranking stations wordt

De meting is transparant
door formuleren van
specifieke kaders die voor
de beoordeling zijn
opgesteld.

125

niet op dashboard
zichtbaar.

- meetmethode en
meetproces zijn door NS
en ProRail in
gezamenlijkheid bedacht.
4.1.b Waardering reinheid
(subjectief)
Mate waarin reinheid
van stations op
gewenste peil gehouden
wordt, vanuit
reizigersperspectief
(aantal respondenten
dat ten minste 7 geeft /
totaal aantal
respondenten) * 100%
Grenswaarde = 50%

Op grond van een
geprotocolleerd
meetproces heeft ProRail
er vertrouwen in. De
opzet en aansturing van
de methodiek is opgesteld
onder de
verantwoordelijkheid van
de NS hoofddirectie. De
uitvoering vindt plaats bij
een speciale afdeling
In een kwartaal moeten er binnen NS.
per station minimaal 50
metingen hebben
plaatsgevonden.
Rapportage vindt plaats
per kwartaal. Er is sprake
van een doorlopend
meetproces waarmee op
jaarbasis. 80.000 reizigers
in de trein gevraagd om
hun mening te geven over
de reinheid van het
station waar ze zijn
opgestapt.

Er worden door het
onderzoeksbureau op
basis van statistische
overwegingen treinseries
geselecteerd waarin
enquêteurs de
vragenlijsten uitdelen.
Herhaling is niet mogelijk
aangezien het om een
verzameling meningen
gaat van individuele
reizigers.

De reizigers wordt alleen
de volgende vraag
gesteld: ‘Wat is voor uw
vertrekstation uw oordeel
over de reinheid van het
station als geheel'.
Het is de vraag in
hoeverre reizigers in staat
zijn om een
veelomvattend begrip als
reinheid te beoordelen.

Noot: De rechtvaardiging
van dergelijke grote
aantallen enquetes is dat
daarmee uitspraken
kunnen worden gedaan
per station of specifieke
reizigersgroep.

De meting is niet
betrouwbaar; hij laat
longitudinaal maar weinig
variatie zien. Hij is
gebaseerd op een enkele
vraag uit een uitgebreide
lijst (het
klanttevredenheidsonderzoek van NS). Hij
geeft geen inzicht in de de
oorzaak van de
(on)tevredenheid. Hij
heeft geen statistisch
verband met de
objectieve meting. Het is
waarschijnlijk verstandig
om deze meting te
vervangen door een
beoordeling door
getrainde mystery
shoppers, in combinatie
met een panel van
reizigers.
Er wordt geen uitspraak
gedaan per station.
Er moet rekening worden
gehouden met selectiebias. Zie ook 4.2.

4.2 Waardering sociale
veiligheid
Mate waarin sociale
veiligheid op stations op
gewenste peil gehouden
wordt, vanuit

Rapportage vindt plaats
per kwartaal. Er is sprake
van een doorlopend
meetproces waarmee op
jaarbasis.
80.000 reizigers in de
trein gevraagd om hun
mening te geven over de

Op grond van een
geprotocolleerd
meetproces heeft ProRail
er vertrouwen in. De opzet
en aansturing van de
methodiek is opgesteld
onder de
verantwoordelijkheid van

Er worden door het
onderzoeksbureau op
basis van statistische
overwegingen treinseries
geselecteerd waarin
enquêteurs de
vragenlijsten uitdelen.
Herhaling is niet mogelijk

De indicator is technisch
gezien niet betrouwbaar
Er is sprake van
selectiebias: bepaalde
groepen word structureel
uitgesloten (bv. degenen
die nooit ’s avonds durven
'Wat is voor het station in te reizen). Er wordt geen

De reiziger wordt als
onderdeel van het KTOonderzoek één van de
twee vragen gesteld
(afhankelijk van het
tijdstip):

126

(aantal respondenten
dat ten minste 7 geeft /
totaal aantal
respondenten) * 100%
Grenswaarde dag =
84%
Grenswaarde avond =
50%

reinheid van het station
waar ze zijn opgestapt.
In een kwartaal moeten
er per station minimaal
50 metingen hebben
plaatsgevonden.
Noot: De rechtvaardiging
van dergelijke grote
aantallen enquetes is dat
daarmee uitspraken
kunnen worden gedaan
per station of specifieke
reizigersgroep.

de NS hoofddirectie. De
uitvoering vindt plaats bij
een speciale afdeling
binnen NS.

aangezien het om een
verzameling meningen
gaat van individuele
reizigers.

verschil gemaakt tussen
forenzen en dagjesmensen). De meting
betreft niet de veiligheid
maar de middelen van de
'Wat is voor het station in perceptie van veiligheid
of nabij uw woonplaats uw van alle groepen. Hij is
gebaseerd op een enkele
oordeel over: uw gevoel
vraag van een uitgebreide
van veiligheid op dat
vragenlijst, waarbij
station
's avonds na
bovendien vertekening
19.00 uur?’
kan optreden omdat het
Tussen de reizigers wordt KTO-onderzoek
geassocieerd wordt met
niet gedifferentieerd.
satisfactie over NS. Door
doorlopend karakter geeft
de meting wel een
landelijk trendmatig
beeld.
of nabij uw woonplaats uw
oordeel over: uw gevoel
van veiligheid op dat
station overdag?

127

4.3 Toegankelijkheid
Aantal stations dat
voldoet aan eisen van
toegankelijkheid
aantal stations dat
voldoet aan norm /
totaal aantal stations
Richtwaarden:
•
aantal stations dat
zelfstandig
toegankelijk is
(richtwaarde vanaf
2010)
•
% uitgevoerde
maatregelen: 45%

Er is sprake van een
doorlopende inspanning
om het aantal stations dat
aan de opgestelde
normen (o.b.v.
Implementatieplan
Toegankelijkheid) voldoet
te vergroten. Van een
meetfrequentie is dus
eigenlijk geen sprake. De
meting betreft de
realisatie van een groot
programma om ca. 220
stations toegankelijk te
maken. De looptijd is tot
2030.

ProRail baseert
vertrouwen op heldere
afspraken met aannemers
op basis van productomschrijvingen, aangevuld
met controle op oplevering
en monitoring via de
beheerovereenkomst met
NS Poort. Dit laatste moet
overigens nog ingevuld
worden in overleg met IMStationsbeheer.

Aangezien alleen sprake is
van een inventarisatie,
kan deze op elk gewenst
moment herhaald worden.

Volgens het Beheerplan
2007 geeft deze NPI aan
“in welke mate reizigers
zonder drempels en
zelfstandig van buiten het
station naar en in de trein
kunnen komen en vice
versa.” De meting is
transparant omdat de
normen waaraan de
stations v.w.b.
toegankelijkheid moeten
voldoen bekend zijn.
Noot: ze zijn gedefinieerd.
Maar er is niet
gedifferentieerd naar de
functiebeperking van
reizigers. Het is de vraag
wat precies onder een
100% zelfstandige
toegankelijkheid wordt
verstaan.

De indicator is
betrouwbaar te meten. Hij
is 100% zelf
beïnvloedbaar, maar de
score kan nu het een
implementatiescore
betreft alleen maar beter
worden.

128

Top-KPI 5. BENUTTING

Meetfrequentie
Kwaliteit van data
Hoe vaak wordt gemeten? Op basis waarvan
garandeert ProRail de
kwaliteit van de data?

Geautomatiseerde meting
van aantal treinkilometers.
Spoorlengte komt uit de
zogenaamde “DONSdatabase”; deze wordt
gevuld op basis van
tekeningen van
gerealiseerde planstudies.
Het moment van
indienststelling van
nieuwe infrastructuur
wordt overgenomen vanuit
de
indienststellingsplanning
van Infraprojecten.

5.1 Benutting
Mate waarin
spoorwegnet
daadwerkelijk benut
wordt door spoorwegondernemingen
aantal treinkilometers
per periode /
spoorlengte in
kilometers
Richtwaarde = 70

Geautomatiseerde meting
treinkilometers is continu.
Spoorlengte wordt steeds
bijgewerkt na realisatie
planstudies. Rapportage
vindt plaats per kwartaal
o.b.v. kwartaal-meting
van aantal treinkilometers
als de actuele spoorlengte

5.2 Geslaagde beroepen
NMa
Percentage geslaagde
beroepen bij NMa
(aantal geslaagde
beroepen tegen ProRail /
totaal aantal beroepen) *
100%
Richtwaarde = 20%
Grenswaarde = 20%

100% controle
Elke klacht of bezwaar
met betrekking tot
capaciteitsverdeling die bij
NMa worden ingediend en
die door NMa bij ProRail.
worden gemeld;

Reproduceerbaarheid
Transparantie van
Is de meting herhaalbaar? meting
Worden duidelijke
definities, protocollen en
criteria gebruikt?

Commentaar HCG

De gegevens worden
betrokken van bestaande
databanken, dus
herhaalbaarheid van de
meting moet geen
probleem zijn.

De meting in de huidige
vorm is transparant.

Technisch gezien is de
meting echter
betrouwbaar . De meting
vindt plaats met kwartaal
data op nationaal niveau.
Maar over een dergelijke
lange periode en in een
dergelijk groot gebied
zullen dan alle pieken en
dalen afvlakken. Volgens
de vervoerders doet dit
geen recht aan de
kilometers overbelast
spoor (bron: Beheerplan
2007). Deze NPI is
derhalve niet specifiek
genoeg. Daarom zal in de
toekomst maatwerk
worden geleverd door
differentiatie naar
spoorlijn.

De meting is makkelijk te
herhalen, aangezien
uitspraken van de NMa
geregistreerd worden en
er sprake is van lage
aantallen (2005 en 2006:
nihil; 2007 tot heden: 1)

De meting is transparant,
omdat simpelweg alle
geslaagde en alle nietgeslaagde beroepen bij de
NMa geïnventariseerd
worden.

De meting is betrouwbaar. Er is een duidelijke
relatie met de onderliggende werkelijkheid
omdat de NMa een
onafhankelijke instelling is
die toetst of ProRail nietDoor lange doorlooptijden discriminerend te werk
gaat. Toch hebben
bij NMa kunnen tussen
onderzoekers twijfels over
klacht en uitspraak
verschillende jaren liggen. de relevantie van de
meting in relatie tot
benutting (zie Hoofdstuk
6).

129

Top-KPI 6. VEILIGHEID

6.1 Systeem
veiligheidsindex
Mate waarin ProRail
voldoet aan
doelstellingen mbt
incidenten systeemveiligheid
aantal veiligheidsincidenten tov 2005
(2005 = 100)
Richtwaarde = 97

Meetfrequentie
Hoe vaak wordt
gemeten?

Kwaliteit van data
Op basis waarvan
garandeert ProRail de
kwaliteit van de data?

Reproduceerbaarheid
Is de meting
herhaalbaar?

Commentaar HCG
Transparantie van
meting
Worden duidelijke definities,
protocollen en criteria
gebruikt?

Elk veiligheidsincident
wordt geregistreerd en
maandelijks
gerapporteerd. Deze
rapportage frequentie
lijkt hoog gezien het
incidentele karakter van
veiligheidsproblemen.
Dagelijks wordt bezien
welke meldingen als
veiligheidsincidenten
worden aangemerkt.

Goede definitie; in de
NPI is zowel sprake van
incidenten als van bijna
incidenten en/of
gevaarlijk situaties.

Alle meldingen van
incidenten worden
geregistreerd in het
informatiesysteem
PROMISE, de
herhaalbaarheid is geen
probleem.

Logging vindt in eerste
instantie plaats door de
treindienstleider van
Verkeersleiding. Tevens
wordt gekeken naar
meldingen afkomstig van
het Schakel- en
Meldcentrum. Het transport
van de gegevens naar het
incidentenmeldingensysteem
Promise gebeurt door
medewerkers van VMJB.
Periodiek worden de ProRailgegevens (zoals STSpassages) vergeleken met
de gegevens van de
inspectie van V&W (IVW).

Er vindt een volledige
controle plaats
(100%)van de
gegevens. Er vinden
tevens controles plaats
op o.a. dubbeltellingen
en juiste categorisering.
Betreffende
medewerkers van de
afdeling Veiligheid,
Milieu & Juridisch
Beheer (VMJB) hebben
een hiervoor een
specifieke opleiding
gevolgd.

De NPI is betrouwbaar te
meten. Hij is ook geschikt om
de ontwikkeling van de
systeemveiligheid zichtbaar te
maken. Het is de vraag of de
NPI de mogelijkheid biedt om
te sturen. Met name
incidenten op overwegen zijn
door ProRail zelf nauwelijks te
beïnvloeden. ProRail heeft
echter in het kader van de
certificatie van haar
veiligheidsmanagement een
aantal zinvolle maatregelen
genomen (zoals risicoinventarisatie, vaststellen
kritieke processen). ProRail
heeft daarnaast een
programma uitgevoerd dat
specifiek is gericht op
overwegen, waarmee veel
resultaat is geboekt.
Noot: onderzoekers hebben
geen zicht op een mogelijke
betrouwbaarheidsbeïnvloeding
door introductie
monitoringsysteem.

6.2 Arbeids
veiligheidsindex
Mate waarin ProRail
voldoet aan
doelstellingen mbt
incidenten arbeidsveiligheid

Elk veiligheidsincident
wordt geregistreerd en
maandelijks
gerapporteerd. Deze
rapportage frequentie
lijkt hoog gezien het
incidentele karakter van

Goede definitie; in de
NPI is zowel sprake van
incidenten als van bijna
incidenten en/of
gevaarlijk situaties.
Er vindt een volledige

Alle meldingen van
incidenten worden
geregistreerd in het
informatiesysteem
PROMISE, de
herhaalbaarheid is geen
probleem.

Logging vindt in eerste
instantie plaats door de
treindienstleider van
Verkeersleiding. Tevens
wordt gekeken naar
meldingen afkomstig van
het Schakel- en

De NPI is betrouwbaar te
meten. Hij is ook geschikt om
de ontwikkeling van de
arbeidsveiligheid zichtbaar te
maken. ProRail geeft
bijzonder veel aandacht aan
arbeidsveiligheid. In het

130

aantal
arbeidsveiligheidsincidenten tov 2005
(2005 = 100)
Richtwaarde = 95

veiligheidsproblemen.
Dagelijks wordt bezien
welke meldingen als
veiligheidsincidenten
worden aangemerkt.

controle plaats
(100%)van de
gegevens. Er vinden
tevens controles plaats
op o.a. dubbeltellingen
en juiste categorisering.
Betreffende
medewerkers van de
afdeling VMJB hebben
een hiervoor een
specifieke opleiding
gevolgd.

Meldcentrum. Het transport
van de gegevens naar het
incidentenmeldingensysteem
Promise gebeurd door
medewerkers van Veiligheid,
Milieu & Juridisch Beheer.
Periodiek worden de ProRailgegevens (zoals gewonde
baanwerkers) vergeleken
met de gegevens van IVW.

beheerplan 2007 (paragraaf
3.6.2.) zijn een groot aantal
maatregelen opgenomen.
Noot: onderzoekers hebben
geen zicht op een mogelijke
betrouwbaarheidsbeïnvloeding
door introductie
monitoringsysteem.

131

Top-KPI 7. FINANCIEN

Meetfrequentie
Kwaliteit van data
Hoe vaak wordt gemeten? Op basis waarvan
garandeert ProRail de
kwaliteit van de data?

Reproduceerbaarheid
Transparantie van
Is de meting herhaalbaar? meting
Worden duidelijke
definities, protocollen en
criteria gebruikt?

Commentaar HCG

7.1 Overhead
Percentage
overheadkosten tov
netto exploitatiekosten
en investeringsuitgaven
Overheadkosten /
(netto exploitatiekosten
+ overige opbrengsten
+ investerings-uitgaven
YTD)
Richtwaarde = nnb

Het percentage overhead
wordt elk kwartaal
gemeten als een vier
kwartalen voortschrijdend
gemiddelde. Dit is een
goede meetfrequentie
omdat een heel jaar
meegenomen wordt en
daarmee pieken en dalen
in investeringen geen
invloed hebben.

De cijfers uit de
kwartaalrapportage
worden getoetst door de
accountant.

De gegevens worden
aangeleverd uit het SAP
systeem, dus
herhaalbaarheid is goed.

ProRail heeft heldere
definities van het
onderscheid tussen direct
en indirecte kosten. Deze
zijn vastgelegd in een
instructie (sinds 21
oktober 2005) en worden
jaarlijks herijkt op
bedrijfseenheid niveau.
Het onderscheid direct/
indirect is vervolgens per
afdeling en BE berekend
en wordt toegepast op de
formele financiële opgave
ten behoeve van de
kwartaalrapportage.

7.2 Kosten per
treinkilometer
Kosten per
treinkilometer
Netto exploitatielasten /
aantal treinkilometers
Richtwaarde =  9,26

De cijfers uit de
De kosten per
treinkilometer worden elk kwartaalrapportages
kwartaal berekend als een worden getoetst door de
accountant.
vier kwartalen
voortschrijdend
gemiddelde. Dit is een
goede meetfrequentie
omdat een heel jaar
meegenomen wordt en
daarmee pieken en dalen
in onderhoudskosten geen
invloed hebben.

De gegevens worden
aangeleverd uit de
vervoersgegevens bank
en het SAP systeem, dus
herhaalbaarheid is goed.

Het begrip netto
De meting van deze NPI is
exploitatiekosten is helder betrouwbaar voor de
gedefinieerd en wordt
beheertaak efficiëntie.
rechtstreeks uit SAP
herleid. Aantal
treinkilometers is
ondubbelzinnige en
duidelijke grootheid.

De meting van deze NPI is
betrouwbaar voor de
beheertaak efficiëntie.

132

Top-KPI 8. PERSONEEL

Meetfrequentie
Kwaliteit van data
Hoe vaak wordt gemeten? Op basis waarvan
garandeert ProRail de
kwaliteit van de data?

Reproduceerbaarheid
Transparantie van
Is de meting herhaalbaar? meting
Worden duidelijke
definities, protocollen en
criteria gebruikt?
De gegevens worden
aangeleverd uit het SAP
systeem, dus
herhaalbaarheid is goed.

8.1 Ziekteverzuim
Mate waarin ProRail in
staat is om
ziekteverzuim op
aanvaardbaar niveau te
houden
(totaal aantal ziekteuren per meetperiode /
totaal aantal contract
uren per meetperiode)
* 100%
Richtwaarde = 5,0%

Het ziekteverzuim wordt
maandelijks berekend.
Gezien het frequente
karakter van
ziektegevallen in een
grote organisatie als
ProRail is dat een goede
meetfrequentie.

De ziekteverzuimcijfers
zijn afkomstig uit het
SAP-HR-systeem van
ProRail en worden
gecheckt met de
ziekteverzuimcijfers van
de Arbodienst.
Discrepanties worden
gesignaleerd en
geanalyseerd.

8.2 Gevoerde RGBgesprekken
Mate waarin ProRail
gedurende het jaar
voldoet aan gesprekken
RGB cyclus
Percentage RGB
gesprekken
Richtwaarde = 92%

Jaarlijks

Ja
Bewaking, controle en
rapportage op Directie- en
MT-niveau plaatsvindt op
basis van informatie van
HRM

8.3 Medewerker
tevredenheid
Mate van tevredenheid
van ProRail
medewerkers
(aantal respondenten
dat zegt tevreden te
zijn / totaal aantal
respondenten) * 100%
Richtwaarde = 73%

Medewerkertevredenheid
is sterk afhankelijk van
recente gebeurtenissen en
een jaarlijkse meting doet
daar geen recht aan.
Anderzijds heeft ProRail
praktisch gezien weinig
mogelijkheden om
medewerkers met
regelmaat lastig te vallen
met een enquête.

Het betreft een
subjectieve meting die
afhankelijk is van het
moment, dus herhaling is
niet mogelijk.

Betrouwbaar beeld
Wat is de relatie met de
onderliggende
werkelijkheid?

De meting wordt
transparant uitgevoerd.

Deze NPI is gericht op de
onderliggende waarde
“personeel”, welke verder
niet gespecificeerd wordt.
Ziekteverzuim is een
indicator die een direct
verband heeft met het
personeel.

Er is sprake van
standaardisatie door
invoeren van een
systematiek van
resultaatgericht
beoordelen

Meting is betrouwbaar; hij
laat het aantal gesprekken
zien dat is gehouden; dit
correspondeert ook met
vastlegging van dossier
van de medewerkers.

De NPI wordt –volgens
EFQM wijze- berekend
door het optellen van de
percentages medewerkers
dat - op een 5
puntsschaal aangeeft het
helemaal eens c.q. eens
te zijn met de stelling
"alles overwegend ben ik
tevreden over het werken
bij ProRail. Dit
correspondeert niet met
de wijze van berekening

Technisch gezien is de
meting betrouwbaar. De
NPI betreft % eens en %
helemaal eens (uitersten
worden zo niet weggemiddeld). Onderzoekers
vragen zich af waarom
niet een meer informatieve NPI op dashboard
staat, nu ProRail beschikt
over geschaalde data. Er
kan probleemloos meer
inzicht in de spreiding

133

in het KPI-boekje.

worden gegeven.

134

Top-KPI 9. INNOVATIE

Meetfrequentie
Kwaliteit van data
Hoe vaak wordt gemeten? Op basis waarvan
garandeert ProRail de
kwaliteit van de data?

9.1 Innovatie
Mate waarin
“implementatierijpe”
innovatieprojecten
daadwerkelijk worden
geïmplementeerd (per
jaar)
(aantal werkelijk
geïmplementeerde
projecten / totaal aantal
voor implementatie
aangemerkte projecten)
* 100%
Richtwaarde = 100%

Alle innovatieve projecten
worden geregistreerd en
per kwartaal
gerapporteerd. Dit lijkt
een goede frequentie.
Door het opnemen van
een project op de lijst
krijgt dit periodiek
topmanagement
aandacht.

Per project wordt
aangegeven welk
resultaat
geïmplementeerd moet
zijn. De bedrijfseenheid /
opdrachtgever beoordeelt
of dit resultaat ook
behaald is.
Er is dus niet echt sprake
van een onafhankelijke
toets bij de vrijgave.
Vanwege de aard van de
meting vormt dit evenwel
geen probleem.

Reproduceerbaarheid
Transparantie van
Is de meting herhaalbaar? meting
Worden duidelijke
definities, protocollen en
criteria gebruikt?
Meting per
projectresultaat en de
gegevens worden
bijgehouden in Excel en
zijn dus makkelijk te
reproduceren.

Aan het begin van het
jaar wordt vastgesteld
welke innovatieprojecten
dat jaar geïmplementeerd
gaan worden met welk
resultaat. Dat wordt
afgestemd met de
innovatieraad. Er is
derhalve een goede
referentiebasis voor de
meting. Het betreft hier
projecten die geselecteerd
zijn voor als
‘doorbraakprojecten’; het
gaat niet om incrementele
innovatie.

Commentaar HCG

De meting is simpel en
betrouwbaar.
Slechts een deel van het
totale innovatievermogen
van de organisatie wordt
beoordeeld, t.w. de mate
van implementeren van
projecten die als
innovatief en
implementeerbaar zijn
gedefinieerd.

135

BIJLAGE 4: BESTURINGSMATRIX

136

1. Niveau Raad van Bestuur
Scope &
Functieniveau
a.Over welk
organisatiegebied gaat
de rapportage
b. Voor wie is
het rapport?
c. Van wie is het
rapport?
d. In welk
gremium wordt
formeel overleg
gevoerd?
a. ProRail
b. Raad van
Commissarissen
c. Raad van
Bestuur
d. RvCvergadering

Naam en
frequentie
rapport
Hoe heet het
rapport?

Zorggebied / NPI’s
Over welke specifieke zorggebieden /
NPI’s wordt gerapporteerd?

Inhoud rapport
Bevat het rapport
a. budget (plan) vs. realisatie?
b. prognoses?
c. analyses?
d. acties?

Resultaatafspraken
Zijn met de
ontvanger(s) van
het rapport
resultaatafspraken
gemaakt en
vastgelegd?

Relatie andere rapporten
Welke andere rapporten zijn
bronmateriaal voor dit
rapport?

Kwartaalrapport
ProRail, kwartaal X;
Rapportage ten
behoeve van de
Raad van
Commissarissen
ProRail

Alle (externe en interne) NPI’s:
•
Klanttevredenheid:
o
Totaal
o
Vervoerders
o
Lagere overheden
•
Beschikbaarheid:
o
% beschikbaarheid
o
Gepland niet beschikbaar:
totaal aantal TVP’en
o
Ongepland niet
beschikbaar:

totaal aantal
TAO’s

gemiddelde FHT

storingsuren
(TAOxFHT)
•
Bijsturing:
o
Bijsturing conform
afspraken
o
Onregelmatigheden
rijweginstelling
o
Informatievoorziening
conform afspraken
•
Benutting:
o
Geslaagde beroepen Nma
o
Benutting

a. Het rapport bevat overzicht van
richt- en grenswaarden vs realisatie
(= actuele dashboard)
b. in beperkte mate zijn prognoses
en verwachtingen voor het
komende kwartaal beschikbaar
c. informatieve toelichting en
analyse per npi
d. geen specifieke maatregelen; wel
verwijzingen naar maatregelen in
het beheerplan.

Ja, via
managementcontract.

Onderliggende rapporten
voor RvB:

Ieder kwartaal

Het rapport bevat voorts:
- hoofdstuk over ‘Beter benutten
van het Spoor’ met daarin 2e fase
herstelplan spoor, innovatiethema’s
en nieuwe en verbeterde
infrastructuur
- hoofdstuk over de financiën.
- hoofdstuk over de migratie naar
outputsturing (professionalisering)

De
managementcontr
acten tussen de
bedrijfsdirecteuren
en de RvB worden
afgeleid van het
bedrijfsplan.

Jaarlijks bedrijfsplan met
daarin opgenomen:
- belangrijkste doelstellingen
- kernprestaties
- activiteiten
- randvoorwaarden
Het beheerplan is een
afgeleide van het
bedrijfsplan.
Jaarlijks wordt het
bedrijfsplan geactualiseerd
door op basis van
rapportages vast te stellen
wat is gerealiseerd en door
nieuwe activiteiten toe te
voegen.

Deze rapportage is gebaseerd op
het bedrijfsplan

137

Scope &
Functieniveau
a.Over welk
organisatiegebied gaat
de rapportage
b. Voor wie is
het rapport?
c. Van wie is het
rapport?
d. In welk
gremium wordt
formeel overleg
gevoerd?

Naam en
frequentie
rapport
Hoe heet het
rapport?

Zorggebied / NPI’s
Over welke specifieke zorggebieden /
NPI’s wordt gerapporteerd?

Transfer:
o
Reinheid (objectief)
o
Waardering reinheid
(subjectief)
o
Waardering sociale
veiligheid (subjectief, dag
en avond)
o
Toegankelijkheid
•
Veiligheid & milieu:
o
Systeemveiligheidsindex
o
Arbeidsveiligheidsindex
•
Financiën:
o
Overhead
o
Kosten per treinkilometer
•
Innovatie
•
Personeel:
o
Medewerkertevredenheid
o
Ziekteverzuim
o
RGB-gesprekken
Alle externe NPI’s :
•
Beschikbaarheid:
o
% beschikbaarheid
o
Gepland niet beschikbaar:
totaal aantal TVP’en
o
Ongepland niet
beschikbaar:

totaal aantal TAO’s

gemiddelde FHT

storingsuren

Inhoud rapport
Bevat het rapport
a. budget (plan) vs. realisatie?
b. prognoses?
c. analyses?
d. acties?

Resultaatafspraken
Zijn met de
ontvanger(s) van
het rapport
resultaatafspraken
gemaakt en
vastgelegd?

Relatie andere rapporten
Welke andere rapporten zijn
bronmateriaal voor dit
rapport?

Het ministerie krijgt een
vergelijkbare rapportage als de
rapportage t.b.v. de Raad van
Commissarissen. De interne KPI’s
Personeel (HRM) en Innovatie
worden hierin niet meegenomen.

Ja, het contract
tussen het
Ministerie van
Verkeer en
Waterstaat en de
Raad van Bestuur
ProRail worden
vastgelegd via het
beheerplan.

Onderliggende rapporten
voor RvB:

•

a. ProRail
b. Ministerie
van Verkeer en
Waterstaat
c. Raad van
Bestuur
d. Directeurenoverleg
ProRail – V&W

Kwartaalrapport
ProRail, kwartaal X;
Rapportage ten
behoeve van het
Ministerie van
Verkeer en
Waterstaat

Deze rapportage is gebaseerd op de
concessie

- Jaarlijkse bedrijfsplan en
beheerplan; zie hierboven

138

Scope &
Functieniveau
a.Over welk
organisatiegebied gaat
de rapportage
b. Voor wie is
het rapport?
c. Van wie is het
rapport?
d. In welk
gremium wordt
formeel overleg
gevoerd?

Naam en
frequentie
rapport
Hoe heet het
rapport?

Zorggebied / NPI’s
Over welke specifieke zorggebieden /
NPI’s wordt gerapporteerd?

Ieder kwartaal
•

•

•

•

•

•

(TAOxFHT)
Bijsturing:
o
Bijsturing conform
afspraken
o
Onregelmatigheden
rijweginstelling
o
Informatievoorziening
conform afspraken
Benutting:
o
Geslaagde beroepen Nma
o
Benutting
Transfer:
o
Reinheid (objectief)
o
Waardering reinheid
(subjectief)
o
Waardering sociale
veiligheid (subjectief, dag
en avond)
o
Toegankelijkheid
Veiligheid & milieu:
o
Systeemveiligheidsindex
o
Arbeidsveiligheidsindex
Financiën:
o
Overhead
o
Kosten per treinkilometer
Innovatie

Inhoud rapport
Bevat het rapport
a. budget (plan) vs. realisatie?
b. prognoses?
c. analyses?
d. acties?

Resultaatafspraken
Zijn met de
ontvanger(s) van
het rapport
resultaatafspraken
gemaakt en
vastgelegd?

Relatie andere rapporten
Welke andere rapporten zijn
bronmateriaal voor dit
rapport?

Het rapport bevat:
a. overzicht van richt- en
grenswaarden vs realisatie
b. richt- en grenswaarden versus
prognose
c. informatieve toelichting en
analyse per npi
d. geen specifieke maatregelen; wel
verwijzingen naar maatregelen in
het beheerplan.
(voorbeeld Kwartaalrapport ProRail
tbv min v&w, Q2 2007)

139

2. Niveau Directeuren
Scope &
Functieniveau
a. Over welk
organisatiegebied
gaat de rapportage?
b. Voor wie is het
rapport?
c. Van wie is het
rapport?
d. In welk gremium
wordt formeel
overleg gevoerd
over het rapport?
a. Totale
organisatie
b. Raad van Bestuur
c. Alle directeuren/
Planning & Control
ProRail
d. Directieraad
ProRail

Naam en
frequentie
rapport
Hoe heet het
rapport?

Zorggebied / NPI’s
Over welke specifieke
zorggebieden / NPI’s wordt
gerapporteerd?

Kwartaal-rapport
ProRail, kwartaal
X; Rapportage
ten behoeve van
de Directieraad
ProRail

•

Alle in- en externe NPI’s

Ieder kwartaal

Kwartaalrapporta
ge, kwartaal X;
ProRail /
Capaciteitsmanag
ement

•

Ieder kwartaal

•

Daarnaast wordt

Resultaatafspraken
Zijn met de
opstellers van het
rapport resultaatafspraken gemaakt
en vastgelegd?

Relatie andere
rapporten
Welke andere rapporten
zijn bronmateriaal voor
dit rapport?

Ja, de inhoud van dit geconsolideerde
rapport is gelijk met de rapportage voor
de Raad van Commissarissen.

Ja, via
managementcontract met elke
directeur.

Ja, de
verantwoordelijkheid
voor het opstellen van
het rapport is belegd bij
de managers die de
prestaties moeten
realiseren. Het rapport
aan de RvB is
samengesteld uit de
rapporten die hierna
worden vermeld. Deze
rapporten zijn in hoge
mate uniform
opgebouwd.

Alle in- en externe NPI’s zijn opgenomen.
(dashboard, kernprestaties, beter
benutten, ProRail interne zaken,
Professionalisering, Financiën en
belangrijke Projecten)

Daarnaast wordt
er in de 2e
maand een
rapport opgesteld
dat dient als
“early warning”
a. CM
b. Raad van Bestuur
c. Directeur CM
d. Kwartaalgesprek
lid RVB en directeur
CM

Inhoud rapport
Bevat het rapport
a. budget (plan) vs. realisatie?
b. prognoses?
c. analyses?
d. acties?

•

Klanttevredenheid –
vervoerders (NPI wordt
geïmplementeerd in 2007)
Benutting:
o Geslaagde beroepen Nma
o Benutting
Personeel:
o Medewerkertevreden-heid
o Ziekteverzuim

Ja, de KPI’s zijn geïntegreerd in de
verantwoordingsrapportage naar de RvB. :
a. er wordt per NPI gerapporteerd op plan
vs. realisatie
b. er wordt per NPI een voortgang
geschetst
c. er wordt wel een toelichting gegeven
maar geen scherpe analyses
d. de directeur stelt acties en afspraken

Bij significante
afwijking op
jaarplan doelen
behoren de
directeur zich uit
eigen beweging te
verantwoorden bij
de
portefeuillehouder.
Ja, via
managementcontract. In het
managementcontract worden
afgesproken
gemaakt over de
NPI Benutting en
Beroepen NMA.

Onderliggende rapporten
voor directeur

140

Scope &
Functieniveau
a. Over welk
organisatiegebied
gaat de rapportage?
b. Voor wie is het
rapport?
c. Van wie is het
rapport?
d. In welk gremium
wordt formeel
overleg gevoerd
over het rapport?

Naam en
frequentie
rapport
Hoe heet het
rapport?

Zorggebied / NPI’s
Over welke specifieke
zorggebieden / NPI’s wordt
gerapporteerd?

er in de 2e
maand een
rapport opgesteld
dat dient als
“early warning”
a. VL
b.Raad van Bestuur
c. Directeur VL
d. Kwartaalgesprek
lid RVB en directeur
VL

a. IM
b. Raad van Bestuur
c. Directeur IM
d. Kwartaalgesprek
lid RVB en directeur
IM

Kwartaalrapporta
ge ProRail
Verkeersleiding
– kwartaal X

o

•

Ieder kwartaal
Daarnaast wordt
er in de 2e
maand een
rapport opgesteld
dat dient als
“early warning”

•

Kwartaalrapporta
ge
InfraManagement
– kwartaal X

•

Ieder kwartaal
Daarnaast wordt
er in de 2e

•

RGB-gesprekken

Inhoud rapport
Bevat het rapport
a. budget (plan) vs. realisatie?
b. prognoses?
c. analyses?
d. acties?

Resultaatafspraken
Zijn met de
opstellers van het
rapport resultaatafspraken gemaakt
en vastgelegd?

Relatie andere
rapporten
Welke andere rapporten
zijn bronmateriaal voor
dit rapport?

Ja, via
managementcontract.

Onderliggende rapporten
voor directeur; naast
eerder genoemde
rapporten ook:
- IFO plan
Verkeersleiding
- Bedrijfsplan
Verkeersleiding 20072011
- Kaderbrief ProRail 2007
- Bedrijfsplan ProRail
2007-2011

voor waarvoor hij verantwoordelijk is.

Bijsturing:
o Bijsturing conform
afspraken
o Onregelmatigheden
rijweginstelling
o Informatievoorziening
conform afspraken
Personeel:
o
Medewerkertevredenheid
o
Ziekteverzuim
o
RGB-gesprekken

Ja, de kwartaalrapportage bevat een
dashboard met plancijfers, realisatiecijfers
en prognoses. Deze worden weergegeven
in overzichtelijke grafieken en voorzien
van:
1. Waarneming
2. Verklaring
3. Conclusie
4. Acties (inclusief wat, wie en wanneer
gereed)

Klanttevredenheid - lagere
overheden
Beschikbaarheid:
o
% beschikbaarheid
o
Gepland niet
beschikbaar: totaal
aantal TVP’en
o
Ongepland niet
beschikbaar:

totaal aantal TAO’s

Ja, de rapportage is zeer uitgebreid en
voorziet in alle NPI’s en KPI’s zoals in de
vorige kolom geformuleerd.
a. zowel de realisatie als de geplande
richt- en informatiewaarden zijn
opgenomen voor de KPI’s en NPI’s
b. Naast prognoses worden er ook risico’s
en uitdagingen beschreven die de het
realiseren van de afspraken beïnvloeden
c. per KPI worden analyses gegeven op

Hierbij worden ook
aanvullende acties
geformuleerd in
samenwerking met
de directeur.

Hiermee wordt voldaan aan alle eisen (a
t/m d)
Ja, via
managementcontract

Onderliggende
rapporten/
uitgangspunten voor
directeur:
- Kaderbrief ProRail 2007
- Beheerplan 2007
- Bedrijfsplan ProRail
2007
- Toegangsovereenkomst
2007

141

Scope &
Functieniveau
a. Over welk
organisatiegebied
gaat de rapportage?
b. Voor wie is het
rapport?
c. Van wie is het
rapport?
d. In welk gremium
wordt formeel
overleg gevoerd
over het rapport?

Naam en
frequentie
rapport
Hoe heet het
rapport?

maand een
rapport opgesteld
dat dient als
“early warning”

Zorggebied / NPI’s
Over welke specifieke
zorggebieden / NPI’s wordt
gerapporteerd?



•

•

•

a. IP
b. Raad van Bestuur
c. Directeur IP
d. Kwartaalgesprek
lid RVB en directeur
IP

Kwartaalrapporta
ge ProRail –
kwartaal X

•

Ieder kwartaal
Daarnaast wordt
er in de 2e
maand een
rapport opgesteld
dat dient als

•

gemiddelde FHT
storingsuren
(TAOxFHT)

Transfer:
o Reinheid (objectief)
o Waardering reinheid
(subjectief)
o Waardering sociale
veiligheid (subjectief,
dag en avond)
o Toegankelijkheid
Veiligheid & milieu:
o
Systeemveiligheidsindex
o
Arbeidsveiligheidsindex
Personeel
o
Medewerkertevredenheid
o
Ziekteverzuim
o
RGB-gesprekken
Beschikbaarheid:
o
Gepland niet beschikbaar:
totaal aantal TVP’en
o
Ongepland niet
beschikbaar: deel van
aantal TAO’s
Personeel:
o Medewerkertevredenheid
o Ziekteverzuim
o RGB-gesprekken

Inhoud rapport
Bevat het rapport
a. budget (plan) vs. realisatie?
b. prognoses?
c. analyses?
d. acties?

Resultaatafspraken
Zijn met de
opstellers van het
rapport resultaatafspraken gemaakt
en vastgelegd?

- Bedrijfsplan 2007
Inframanagement
- Productieplan 20072011

basis van de resultaten
d. per KPI worden ook acties geformuleerd
die in de IM organisatie nader worden
uitgewerkt.

Ja, de rapportage voorziet in alle NPI’s en
KPI’s zoals in de vorige kolom
geformuleerd.
a. zowel de realisatie als de geplande
waarden zijn opgenomen voor de KPI’s en
NPI’s
b. Naast prognoses worden er ook risico’s
en uitdagingen beschreven die de het
realiseren van de afspraken beïnvloeden
c. per KPI worden analyses gegeven op
basis van de doelen en resultaten. Tevens
wordt de status van de voortgang

Relatie andere
rapporten
Welke andere rapporten
zijn bronmateriaal voor
dit rapport?

Ja, via
managementcontract

Naast de eerder
genoemde
uitgangspunten gelden
voor IP ook:
- Vsie op InfraProjecten
2005
- IFO- plan
InfraProjecten
- Bedrijfsplan
InfraProjecten
- Rapportage CRSA

142

Scope &
Functieniveau
a. Over welk
organisatiegebied
gaat de rapportage?
b. Voor wie is het
rapport?
c. Van wie is het
rapport?
d. In welk gremium
wordt formeel
overleg gevoerd
over het rapport?

Naam en
frequentie
rapport
Hoe heet het
rapport?

Zorggebied / NPI’s
Over welke specifieke
zorggebieden / NPI’s wordt
gerapporteerd?

“early warning”

a. ICT-services
b. Raad van Bestuur
c. Directeur ICTServices
d. Kwartaalgesprek
lid RvB en directeur
ICT-Services

Kwartaalrapporta
ge ProRail ICTservices –
kwartaal X

•

Ieder kwartaal
(daarnaast
maandrapporten)

•

a. PCP
b. Raad van Bestuur
c. Financieel
Directeur
d. Kwartaalgesprek
lid RvB en Financieel
Directeur

ProRail
stafeenheid
Planning &
Control
Kwartaalrapportage - kwartaal X
Ieder kwartaal
(daarnaast
maandrapporten)
Kwartaalrapporta
ge ProRail
stafeenheid HRM
– kwartaal X

•

a. HRM
b. Raad van Bestuur
c. Directeur HRM
d. Kwartaalgesprek
lid RvB en directeur

•

•

Beschikbaarheid:
o Ongepland niet
beschikbaar: deel van
het aantal TAO’s –
specifiek betrekking
hebbend op het ICT-veld
Personeel:
o Medewerkertevredenheid
o Ziekteverzuim
o RGB-gesprekken
Financiën:
o Overhead
o Kosten per treinkilometer
Personeel:
o
Medewerkertevredenheid
o
Ziekteverzuim
o
RGB-gesprekken
Personeel:
o Medewerkertevredenheid
o Ziekteverzuim
o RGB-gesprekken

Inhoud rapport
Bevat het rapport
a. budget (plan) vs. realisatie?
b. prognoses?
c. analyses?
d. acties?

weergegeven
d. voor de KPI’s en NPI’s zijn concrete
activiteiten geformuleerd. Bovendien zijn
er speciale acties geformuleerd die
inspelen op de risico’s om de afspraken te
realiseren
Ja,
a. plan vs. realisatie op de NPI en
additionele indicatoren zijn opgenomen
b. prognoses voor het lopende jaar zijn
opgenomen
c. er wordt een korte toelichting en
analyse gegeven op de NPI’s
d. er is een aparte lijst met
aandachtspunten en beslismomenten
opgenomen
Rapportage is beknopt en geeft inzicht in
a/b/ en d. In minder mate worden er
analyses beschreven ( onderdeel C).
Ook optimale stuur en beheersinformatie
wordt gemonitord in deze rapportage.

Ja, kwartaalrapportage bevat:
a. plan vs. realisatie op de NPI’s en
additionele NPI’s
b. er worden wel geplande scores
opgenomen maar geen (bijgestelde)

Resultaatafspraken
Zijn met de
opstellers van het
rapport resultaatafspraken gemaakt
en vastgelegd?

Relatie andere
rapporten
Welke andere rapporten
zijn bronmateriaal voor
dit rapport?

Ja, via
managementcontract

Onderliggende rapporten
voor directeur:
- Kaderbrief ProRail 2007
- Afdelingsplan 2007
bedrijfseenheid
- Beheerplan 2007

Ja, via
managementcontract

Onderliggende rapporten
voor directeur:
- Kaderbrief ProRail 2007
- Afdelingsplan PCP 2007
- Beheerplan 2007

Ja, via
managementcontract tussen
HRM directeur en
RvB.

Onderliggende rapporten
voor directeur:
- Kaderbrief ProRail 2007
en besluitvorming
- Afdelingsplan HRM

143

Scope &
Functieniveau
a. Over welk
organisatiegebied
gaat de rapportage?
b. Voor wie is het
rapport?
c. Van wie is het
rapport?
d. In welk gremium
wordt formeel
overleg gevoerd
over het rapport?
HRM

Naam en
frequentie
rapport
Hoe heet het
rapport?

a. SPO
b. Raad van Bestuur
c. Directeur Spo
d. Kwartaalgesprek
lid RvB en directeur
Spo

Spoorontwikkelin
g
Kwartaalrapport
– kwartaal X

Zorggebied / NPI’s
Over welke specifieke
zorggebieden / NPI’s wordt
gerapporteerd?

Ieder kwartaal
(daarnaast
maandrapporten)

Ieder kwartaal
(daarnaast
maandrapporten)
Ieder kwartaal

•
•

Innovatie
Personeel:
o Medewerkertevredenheid
o Ziekteverzuim
o RGB-gesprekken

Inhoud rapport
Bevat het rapport
a. budget (plan) vs. realisatie?
b. prognoses?
c. analyses?
d. acties?

prognoses
c. de kwartaalrapportage bevat analyse en
voortgangsoverzichten
d. actieplannen zijn geformuleerd inclusief
de termijn waarop de actie gerealiseerd is
en de doelstellingen die hiermee worden
beoogd.
Ja in het 2e en 4e kwartaal wordt een
uitgebreide kwartaalrapportage verstrekt
met alle door Spoorontwikkeling onder
handen projecten. In het 1e en 3e kwartaal
worden alleen de highlights besproken.
Voor de KPI Innovatie ligt de nadruk op de
implementatiekant door het meten van de
NPI ‘geïmplementeerde projecten’. Het
kwartaalrapport bevat:
a. voor de KPI wordt zowel de planning als
de realisatie weergegeven inclusief
verantwoordelijke bedrijfseenheid
b. de prognoses voor de KPI, inclusief de
concrete geïmplementeerde ideeën wordt
weergegeven
c. analyses worden beschreven in de vorm
van een statusoverzicht, risico’s en
doorkijk
d. acties worden beschreven en afgeleid
van de doelstellingen op de verschillende
innovatiegebieden

Resultaatafspraken
Zijn met de
opstellers van het
rapport resultaatafspraken gemaakt
en vastgelegd?

Relatie andere
rapporten
Welke andere rapporten
zijn bronmateriaal voor
dit rapport?

2007
- Beheerplan en
Bedrijfsplan 2007
- Visie op HRM vanuit
ProRail
Ja, via
managementcontract.

Onderliggende rapporten
voor directeur; naast de
al eerder genoemde
projecten ook:
- Implementatieplan
2007

144

Nadere uitwerking Inframanagement
Opmerking: Inframanagement heeft een matrixorganisatie. Dit betekent, dat er verschillende typen verantwoordelijkheden zijn, te weten:
•
Hiërarchisch verantwoordelijk
•
Functioneel verantwoordelijk
•
Ondersteuning leveren aan.
De basis voor onderstaand overzicht betreft de hiërarchische verantwoordelijkheid. De andere twee worden daarom expliciet benoemd.
Scope &
Functieniveau
a. Over welk
organisatiegebied
gaat de rapportage?
b. Voor wie is het
rapport?
c. Van wie is het
rapport?
d. In welk gremium
wordt formeel
overleg gevoerd
over het rapport?
a. IM – Regio A
b. Directeur IM
c. Regiodirecteur
d. Kwartaalgesprek
tussen directeur IM
en regiodirecteur
De regiodirecteur
heeft een integrale
verantwoordelijkhei
d voor de resultaten
in zijn of haar regio

Naam en frequentie
rapport
Hoe heet het rapport?

Zorggebied / NPI’s
Over welke specifieke zorggebieden /
NPI’s wordt gerapporteerd?

Kwartaalrapportage IM
Regio A – kwartaal X

•
•

Per kwartaal
Daarnaast worden er in de
2e maand een rapport
opgesteld als “early
warning”

Klanttevredenheid: waardering
lagere overheden
Personeel:
o Medewerkertevredenheid
o Ziekteverzuim
o RGB-gesprekken

Functioneel verantwoordelijk voor:
•
Beschikbaarheid:
o
% beschikbaarheid
o
Gepland niet beschikbaar:
aantal TVP’en in regio
o
Ongepland niet beschikbaar:
 aantal TAO’s in regio
 gemiddelde FHT
 gemiddelde FHT prio 2
 storingsuren (TAOxFHT)
•
Transfer:
o Reinheid (objectief)
o Waardering reinheid (subjectief)

Inhoud rapport
Bevat het rapport
a. budget (plan) vs.
realisatie?
b. prognoses?
c. analyses?
d. acties?

Resultaat-afspraken
Zijn met de
ontvanger(s) van het
rapport resultaatafspraken gemaakt en
vastgelegd?

Relatie andere
rapporten
Welke andere
rapporten zijn bronmateriaal voor dit
rapport?

Ja

Ja, via managementcontract
Het management
contract bevat een
gedetailleerde
beschrijving van de
verlangde prestaties in
fysieke en financiële
zin en risico´s en
uitdagingen. De door
directeur te leveren
prestaties zijn in een
context geplaatst. Er is
een weegfactor
aangegeven voor de
beoordeling van de te
realiseren prestaties
waarbij onderscheid is
gemaakt tussen
primaire resultaten en

Onderliggende
rapporten, naast
eerder genoemde
rapporten zoals
Kaderbrief,
Beheerplan,
Toegangsovereenko
mst en Bedrijfsplan
ProRail ook:
- Productieplan
2007-2011
- Bedrijfsplan 2007
Inframanagement
- Managementcontract IM

Rapportage gaat verder dan
de NPI’s. Bevat a, b, c en d.
Analyses zijn kritisch en van
hoge kwaliteit. Bevat ook
een managementsummary /
persoonlijke noot van de
regiodirecteur. De
doelstellingen op de NPI´s
worden beschreven en ook
op de )overige’ primaire
processen wordt
gerapporteerd. De
managementsamenvatting
voor Operationeel
Management, Planvorming
en Infra Informatie
Regionaal zijn integraal
opgenomen. De realisatie

145

Scope &
Functieniveau
a. Over welk
organisatiegebied
gaat de rapportage?
b. Voor wie is het
rapport?
c. Van wie is het
rapport?
d. In welk gremium
wordt formeel
overleg gevoerd
over het rapport?

Naam en frequentie
rapport
Hoe heet het rapport?

Zorggebied / NPI’s
Over welke specifieke zorggebieden /
NPI’s wordt gerapporteerd?

o
o

Waardering sociale veiligheid
(subjectief, dag en avond)
Toegankelijkheid

Ondersteuning bij:
•
Veiligheid & milieu:
o Systeemveiligheidsindex
o Arbeidsveiligheidsindex
a. IMInfraoperatie
b. Directeur IM
c. Manager InfraOperatie
d. Kwartaalgesprek
tussen directeur IM
en Manager InfraOperatie

Rapportage Kwartaal X / IM
Operatie

•

Per kwartaal
Daarnaast wordt er in de 2e
maand een rapport
opgesteld als “early
warning”

•

•

•

Beschikbaarheid:
o % beschikbaarheid
o Gepland niet beschikbaar: totaal
aantal TVP’en
o Ongepland niet beschikbaar:
 totaal aantal TAO’s
 gemiddelde FHT
 gemiddelde FHT prio 2
 storingsuren (TAOxFHT)
Transfer:
o
Reinheid (objectief)
o
Waardering reinheid (subjectief)
o
Waardering sociale veiligheid
(subjectief, dag en avond)
o
Toegankelijkheid
Veiligheid & milieu:
o
Systeemveiligheidsindex
o
Arbeidsveiligheidsindex
Personeel:
o
Medewerkertevredenheid

Inhoud rapport
Bevat het rapport
a. budget (plan) vs.
realisatie?
b. prognoses?
c. analyses?
d. acties?

Resultaat-afspraken
Zijn met de
ontvanger(s) van het
rapport resultaatafspraken gemaakt en
vastgelegd?

van de uitgezette acties
wordt niet zichtbaar.
(voorbeeld: Regio
Noord/Oost, Q2 2007)

integraliteitsresultaten.

Ja

Ja, via managementcontract.

Rapportage gaat verder dan
de NPI’s en bevat alle
onderdelen a t/m d. Door de
Manager Infra Operatie
worden ook beslis-en
bespreekpunten
onderscheiden en een
vooruitblik gegeven.
Analyses zijn kritisch en van
hoge kwaliteit (+ veel
details). Zeer operationele
rapportage. Geeft echter ook
diepliggender oorzaken
(TAO’s gerelateerd aan
falend systeem). De
realisatie van de uitgezette
acties wordt niet zichtbaar.
(voorbeeld: randstad zuid,

Relatie andere
rapporten
Welke andere
rapporten zijn bronmateriaal voor dit
rapport?

Het managementcontract regiodirecteur
is doorvertaald naar
het contract van de
aan hem
rapporterende
managers.

Hierin worden een
behoorlijk aantal
risico’s beschreven.
Nieuw in de kwartaal
rapportage is het
opnemen van
voortgangsrapportages
voor de in het
beheerplan gemaakte
afspraken.

Onderliggende
rapporten:
- Bedrijfsplan 2007
Inframanagement
- Managementcontract 2007 IM
- Productieplan
2007-2011

146

Scope &
Functieniveau
a. Over welk
organisatiegebied
gaat de rapportage?
b. Voor wie is het
rapport?
c. Van wie is het
rapport?
d. In welk gremium
wordt formeel
overleg gevoerd
over het rapport?

a. IM-planvorming
b. directeur IM
c.Manager IMPlanvorming
d. Kwartaalgesprek
tussen Manager IM
en Manager IM planvoming

Naam en frequentie
rapport
Hoe heet het rapport?

Kwartaalrapportage /
kwartaal X IM Planvorming

Zorggebied / NPI’s
Over welke specifieke zorggebieden /
NPI’s wordt gerapporteerd?

•

Per kwartaal
Daarnaast worden er in de
2e maand een rapport
opgesteld dat dient als
“early warning”
•

a. IM
infrasystemen
b. directeur IM
c.Manager IMInfrasystemen
d. Kwartaalgesprek
tussen Manager IM
en Manager IM Infrasystemen

Management rapportage IM
– afdeling Infra-informatie
– kwartaal X
Per kwartaal
Daarnaast wordt er in de 2e
maand een rapport
opgesteld dat dient als
“early warning”

•

o
Ziekteverzuim
o
RGB-gesprekken
Beschikbaarheid:
o % beschikbaarheid
o Gepland niet beschikbaar: totaal
aantal TVP’en
o Ongepland niet beschikbaar:
 totaal aantal TAO’s
 gemiddelde FHT
 gemiddelde FHT prio 2
 storingsuren (TAOxFHT)
Personeel:
o
Medewerkertevredenheid
o
Ziekteverzuim
o
RGB-gesprekken
Personeel:
o Medewerkertevredenheid
o Ziekteverzuim
o RGB-gesprekken

Ondersteuning bij:
•
Veiligheid & milieu:
o Systeemveiligheidsindex
o Arbeidsveiligheidsindex

Inhoud rapport
Bevat het rapport
a. budget (plan) vs.
realisatie?
b. prognoses?
c. analyses?
d. acties?

Resultaat-afspraken
Zijn met de
ontvanger(s) van het
rapport resultaatafspraken gemaakt en
vastgelegd?

Relatie andere
rapporten
Welke andere
rapporten zijn bronmateriaal voor dit
rapport?

Ja, via managementcontract . Alle
veranderdoelen/uitdagi
ngen voor Planvorming
in relatie tot de andere
afdelingen, zoals
Operatie, Projecten,
CM en VL worden
beschreven en
voorzien van acties.
Managementacties
worden gewogen en
als contractitem
opgenomen.
Ja, via managementcontract

Onderliggende
rapporten

Q2 2007 + )
Ja, uitgebreide rapportage
en bevat a t/m d.
Actueel dashboard met
geplande en gerealiseerde
scores, inclusief toelichting/
analyse. Alle acties en
programma´s worden in een
apart hoofdstuk toegelicht.
Beslis en bespreekpunten
met de directeur IM apart
opgenomen. Tevens een
actielijst op basis van de
rapportage
Ja, de rapportage bevat:
a. overzicht van de status
van de KPI’s
b. prognoses in de vorm van
stoplichten
c. het ontbreekt aan een
duidelijke analyse van de
KPI scores wel wordt voor
de thema’s binnen
Infrasystemen een heldere
stand van zaken gegeven
d. acties worden in een
apart hoofdstuk beschreven

Onderliggende
rapporten; naast
eerder genoemde
rapporten:
- Bedrijsplan 2007
Inframanagement
- Apparaatskostenbegroting 2007

147

Inhoud rapport
Bevat het rapport
a. budget (plan) vs.
realisatie?
b. prognoses?
c. analyses?
d. acties?

Resultaat-afspraken
Zijn met de
ontvanger(s) van het
rapport resultaatafspraken gemaakt en
vastgelegd?

Relatie andere
rapporten
Welke andere
rapporten zijn bronmateriaal voor dit
rapport?

Personeel:
o Medewerkertevredenheid
o Ziekteverzuim
o RGB-gesprekken

Zowel de afdeling als de
inrichting van het dashboard
is nog volop in ontwikkeling.
De rapportage is beknopt,
maar al vrij volledig en
bevat:
a. geplande en gerealiseerde
KPI scores
b. prognoses zijn niet
opgenomen
c. per KPI volgt een korte
toelichting/analyse
d.(management) acties
worden in een apart
hoofdstuk beschreven

Ja, via managementcontract.
Het dashboard voor
Infra-Informatie is nog
in ontwikkeling. De
KPI’s waren in 2006
nog intern gericht en in
2007 op het
informatieproces,
vanuit klantvragen. Er
wordt niet direct
bijgedragen aan de top
KPI’s.

Onderliggende
rapporten; naast
eerder genoemde
rapporten:
- Managementcontract IM
- IT beleid ProRail

Personeel:
o Medewerkertevredenheid
o Ziekteverzuim
o RGB-gesprekken

Uit het managementcontract
blijkt dat er 1x per kwartaal
wordt gerapporteerd over de
6 speerpunten en de drie HR
KPI’s zoals hiernaast
weergeven. Over de overige
items wordt gerapporteerd
als er afwijkingen worden
gesignaleerd of
bijzonderheden zijn te
vermelden.

Ja, via managementcontract.
In het contract zijn
doelstellingen en HR
activiteiten
geformuleerd die
specifiek op ProRail
Inframanagement van
toepassing zijn. 6
doelstellingen zijn
uitgelicht omdat ze
(extra)
ontwikkelaandacht
vragen. Hiervoor is een

Onderliggende
rapporten en
uitgangspunten:
- Managementcontract
Inframanagement
2007
- Managementcontract HRM 2007

Scope &
Functieniveau
a. Over welk
organisatiegebied
gaat de rapportage?
b. Voor wie is het
rapport?
c. Van wie is het
rapport?
d. In welk gremium
wordt formeel
overleg gevoerd
over het rapport?
a. IM-Infrainformatie
b. directeur IM
c.Manager IM-Infrainformatie
d. Kwartaalgesprek
tussen Manager IM
en Manager IMInfra-informatie

Naam en frequentie
rapport
Hoe heet het rapport?

Zorggebied / NPI’s
Over welke specifieke zorggebieden /
NPI’s wordt gerapporteerd?

Kwartaalrapportage X – IM
Infra Informatie

•

a. IM - HRM
b. directeur IM
c.Manager IM-HRM
d. Kwartaalgesprek
tussen Manager IM
en Manager IM-HRM

Management rapportage IM
– afdeling HRM – kwartaal X

•

Per kwartaal
Daarnaast wordt er in de 2e
maand een rapport
opgesteld dat dient als
“early warning”

Per kwartaal
Daarnaast wordt er in de 2e
maand een rapport
opgesteld dat dient als
“early warning”

In de beknopte rapportage
zijn a t/m d opgenomen en

148

Scope &
Functieniveau
a. Over welk
organisatiegebied
gaat de rapportage?
b. Voor wie is het
rapport?
c. Van wie is het
rapport?
d. In welk gremium
wordt formeel
overleg gevoerd
over het rapport?

Naam en frequentie
rapport
Hoe heet het rapport?

Zorggebied / NPI’s
Over welke specifieke zorggebieden /
NPI’s wordt gerapporteerd?

Inhoud rapport
Bevat het rapport
a. budget (plan) vs.
realisatie?
b. prognoses?
c. analyses?
d. acties?

Resultaat-afspraken
Zijn met de
ontvanger(s) van het
rapport resultaatafspraken gemaakt en
vastgelegd?

wordt op de belangrijkste
thema’s de stand van zaken
beschreven.

inspanningsverplichtin
g opgenomen.

Relatie andere
rapporten
Welke andere
rapporten zijn bronmateriaal voor dit
rapport?

149

Nadere uitwerking Verkeersleiding
Scope & Functieniveau
a. Over welk
organisatiegebied gaat de
rapportage?
b. Voor wie is het
rapport?
c. Van wie is het rapport?
d. In welk gremium wordt
formeel overleg gevoerd
over het rapport?
a. VL-regio A
b. Directeur VL
c. Regiomanagers
d. Kwartaalgesprek tussen
directeur VL en
individuele regiomanagers

Naam en
frequentie rapport
Hoe heet het
rapport?

Zorggebied / NPI’s
Over welke specifieke zorggebieden
/ NPI’s wordt gerapporteerd?

Management
rapportage VL – regio
A – kwartaal X

•

Frequentie per
kwartaal
•

a. VL-regio A – post H
b. Regiomanagers
c. Procesmanagers
d. Kwartaalgesprek tussen
regiomanagers en
individuele
procesmanager

Management
rapportage VL – regio
A – post H - kwartaal
X

•

Frequentie per
kwartaal

•

Bijsturing:
o
Bijsturing conform
afspraken
o
Onregelmatigheden
rijweginstelling
o
Informatievoorziening
conform afspraken
Personeel
o
Medewerkertevredenh
eid
o
Ziekteverzuim
o
RGB-gesprekken
Bijsturing:
o
Bijsturing conform
afspraken
o
Onregelmatigheden
rijweginstelling
Personeel
o
Medewerkertevredenh
eid
o
Ziekteverzuim

Inhoud rapport
Bevat het rapport
a. budget (plan) vs. realisatie?
b. prognoses?
c. analyses?
d. acties?

Resultaatafspraken
Zijn met de
ontvanger(s) van
het rapport
resultaatafspraken
gemaakt en
vastgelegd?

Relatie andere rapporten
Welke andere rapporten zijn
bronmateriaal voor dit
rapport?

Deels
De rapportage is een algemene
management rapportage.
1. Vwb bijsturing: geen of
summiere informatie. 2. Vwb.
onregelmatigheden: gedetailleerd
inzicht in a en b. Geen c en d.
3. Informatievoorziening: alleen
informatie over % juist
ingestelde CTA/CHA bakken
4. Vwb. NPI’s Personeeel: a en b.
(Voorbeeld regio randstad noord,
Q2 2007).
Deels

Ja, via
managementcontract

Onderliggende rapporten zijn
de rapportages die zijn
opgesteld voor de
verschillende posten.
De rapportages hebben
dezelfde mate van detail.

De rapportage is een algemene
management rapportage.
1. Vwb bijsturing: geen of
summiere informatie. 2. Vwb.
onregelmatigheden: gedetailleerd
inzicht in a en b. Geen c en d.
3. Informatievoorziening: alleen
informatie over % juist
ingestelde CTA/CHA bakken op
landelijk niveau. Niet op het
niveau van de post als stuuritem,
hiervoor worden eigen
indicatoren gebruikt
4. Vwb. NPI’s Personeeel: a en b.
(Voorbeeld diverse posten regio

Ja, via
managementcontract

150

Scope & Functieniveau
a. Over welk
organisatiegebied gaat de
rapportage?
b. Voor wie is het
rapport?
c. Van wie is het rapport?
d. In welk gremium wordt
formeel overleg gevoerd
over het rapport?

Naam en
frequentie rapport
Hoe heet het
rapport?

Zorggebied / NPI’s
Over welke specifieke zorggebieden
/ NPI’s wordt gerapporteerd?

Inhoud rapport
Bevat het rapport
a. budget (plan) vs. realisatie?
b. prognoses?
c. analyses?
d. acties?

Resultaatafspraken
Zijn met de
ontvanger(s) van
het rapport
resultaatafspraken
gemaakt en
vastgelegd?

Relatie andere rapporten
Welke andere rapporten zijn
bronmateriaal voor dit
rapport?

randstad noord, Q2 2007).

151

BIJLAGE 5: SAMENVATTING BESTURINGSMODEL PRORAIL

152

Legenda bij bijlage 5
a. Organisatieonderdelen
RvC = Raad van Commissarissen, RvB = Raad van Bestuur, D = Afdelingsdirecteuren, RD = Regiomanager of Regiodirecteur (alleen VL en IM), M =
(Proces) Managers (alleen VL en IM)
(zie ook figuur 15 voor Organigram ProRail)
b. Organisatiegebieden
1e lijns- directeuren
CM = Capaciteitsmanagement , VL = Verkeersleiding, IM = Inframanagement, IP = Infraplanvorming, IC = ICT-services, PCP = Planning & Control,
2e lijns – Regiodirecteuren & Managers IM
IO = Infra-operatie, IS = Infrasystemen, IP = Infraplanvorming
2e lijns – Regiomanagers en procesmanagers VL
VL = Verkeersleiding
S? = sluitend voor dit onderdeel?
c. Inhoud rapportage
R – B = realisatie vs. budget , P = prognose, An = Analyse, Ac = Acties, RA = resultaatafspraken
Ja* = voor deze rapportages geldt dat de inhoud nog sluitend gemaakt zal moeten worden en

153

BIJLAGE 6: INTERACTIEMATRIX
Dit document bestaat uit een matrix waarin de interactie tussen ProRail en NS is beoordeeld,
gebaseerd

op het Beheerplan 2007 (A), Toegangsovereenkomst NS – ProRail (B),

Beheerovereenkomst NS – ProRail (C), Interviews(D), KPI Boekje ProRail 2007 (E),
Interpretatie onderzoekers (F), Overeenkomst tussen ProRail B.V. en NS Reizigers B.V.
inzake het leveren van reisinformatie op stations 2007 (G).

A = Beheerplan 2007
B = Toegangsovereenkomst 2007 tussen NS Reizigers b.v. en ProRail b.v.
C = Beheerovereenkomst Stations 2006
D = Interviews
E = KPI Boekje ProRail 2007
F

= Interpretatie onderzoekers

G = Overeenkomst tussen ProRail B.V. en NS Reizigers B.V. inzake het leveren van
reisinformatie op stations 2007

154

Beoordeling interactie tussen ProRail en NS, m.b.t. BIJSTURING
NPI’s ProRail

Gerelateerde NS NPI’s
Welke NPI’s uit het dashboard van NS
kunnen gerelateerd worden aan de
NPI’s van ProRail?

Beïnvloeding door NS
In welke mate heeft het functioneren
van NS invloed op de NPI van ProRail?
(geen/weinig/ veel)

2. Bijsturing
2.1. Bijsturing conform afspraak
2.2 Aantal onregelmatigheden in
rijweginstelling
2.3 Infovoorziening cf afspraken

1. Op tijd rijden
1.1 Aankomst-punctualiteit
1.2 Uitgevallen treinen
1.3 Gerealiseerde aansluitingen
1.4 Klantoordeel op tijd
2. Reisinformatie
2.2 Klantoordeel informatievoorziening
op het station bij ontregelingen
2.4 Informatievoorziening bij
ontregelingen op het station

 Ad 2.1: Veel; Afspraken van ProRail
met NS en andere vervoerders over
bijsturingsmaatregelen (ca. 1200
scenario’s). Vanuit de NS wordt
soms geluid vernomen dat er teveel
scenario’s zijn. ProRail onderzoekt
reductie (D).
 Op basis van de toegedeelde
capaciteit maakt NS regionale
planningen. De kwaliteit daarvan
verminderd echter. Hierdoor neemt
aantal noodzakelijke bijsturingen toe
(D, UG, 1 okt)
 Ad 2.3: Veel; Het gaat om de
informatie voor klanten/reizigers van
NS.

Formele afspraken gezamenlijke
prestatie
Zijn er formele contractafspraken
gemaakt waarmee ProRail en NS de
prestatie op de KPI samen kunnen
sturen?
 Ad 2.1.: ProRail en de vervoerder
hebben duidelijke afspraken
gemaakt over het oplossen van
calamiteiten. De verkeersleiding is
verantwoordelijk voor het vrijgeven
van de rails. Het opvangen van de
reizigers en het regelen van
alternatief vervoer is een taak van
de vervoerders, evenals het zorgen
voor personeel en materieel voor het
hervatten van de treindienst (B, D).
 Ad 2.3.: Daarnaast hebben ProRail
(opdrachtnemer) en NS
(opdrachtgever) over de levering
van reisinformatie een contract
afgesloten (inzake het leveren van
Reisinformatie op stations). Dit
contract bevat afspraken en
voorwaarden tussen partijen en te
leveren prestaties (G).

155

NPI’s ProRail

Formeel overleg en
samenwerking
Wordt formeel overleg gevoerd
en samen gewerkt aan het
interactiegebied?

Ontwikkelprojecten
Welke projecten vinden plaats
op dit interactiegebied vanuit
ProRail?

Tevredenheid ProRail
Hoe tevreden is ProRail over de
samenwerking met NS op het
interactiegebied?

Kwaliteit interactie ProRail
en NS
Verloopt de interactie tussen
ProRail en NS op deze KPI
goed? (oordeel onderzoekers)

2. Bijsturing
2.1. Bijsturing conform afspraak
2.2 Aantal onregelmatigheden
in rijweginstelling
2.3 Infovoorziening cf afspraken

 Afspraken tussen de ProRail
en NS worden jaarlijks
vastgelegd in een
toegangsovereenkomst (B).
 Verkeersleiding werkt nauw
samen met NS
transportbesturing
(regelcentrum) (A). Dit is het
(dagelijkse) operationele
overleg, dit vindt plaats zo
vaak als nodig.
 Dagelijks stuurt ProRail de
PPD (= punctualiteit per dag)
overzichten naar vervoerders
met aankomst- en
startpunctualiteit en
gemiddeldes (zowel in cijfers
als in grafieken).
 Er zijn diverse andere
rapportages; er wordt echter
niet gerapporteerd over
bijsturing of de relatie tussen
bijsturing en dispunctualiteit.
 Uit de overeenkomst voor het
leveren van Reisinformatie op
het station (G) volgt dat er
één keer in de 2 weken
overleg plaats vindt tussen
Manager omroep (ProRail) en
Projectleider Reisinformatie
(NS) over
kwaliteitsindicatoren en
normeringen.
 Maandelijks vindt er overleg
plaats tussen directies NSR,
directie ProRail
Verkeersleiding, directie
ProRail ICT-services en NSProgrammamanager Infoplus
(C).

 Ad 2.1 en 2.2: Het OCCR
beoogt operationele samenwerking en besluitvorming bij
ontregelingen te verbeteren.
De planning voor realisatie is
Q4 2008. NS BRV en Railion
hebben direct zitting in
stuurgroep en
begeleidingsgroep.
Managementafstemming en
besluitvorming plaats in
Directeurenoverleg Samen
Sporen (D, E).
 De NPI “2.1 Bijsturing
conform Afspraak” en de NPI
“2.2 Aantal onregelmatigheden in Rijweg-instelling”
hebben geen betrekking op
Niet-Centraal Bediende
Gebieden (NCBG). ProRail
werkt aan programma om deze gebieden mee te nemen.
(A)
 ProRail heeft, in nauwe
samenwerking met NS
kennisnetwerk, een
prestatieanalysebureau
opgericht. Samen bestudeert
men de factoren, w.o.
bijsturing, die invloed
(kunnen) hebben op de
(dis)punctualiteit. Men maakt
afspraken over te leveren
rapporten/gegevens. Er vindt
wekelijks (officieel) overleg
plaats naast het dagelijks
contact.
 Ad 2.3: Via het ‘Info Plus’
initiatief wil NS gezamenlijk
met ProRail de informatievoorziening verbeteren door
moderne middelen in te gaan
zetten en de oude informatieborden te vervangen (D).

 ProRail doet voorstellen, maar
staat open voor wensen van
de NS over wijze van
bijsturing; onderkend wordt
dat gezamenlijk optrekken
voordeel biedt.
 Overall gaat de
samenwerking goed, zeker op
operationeel terrein. Wat
betreft implementatie van
complexe zaken en
verbeteringen gaat de
samenwerking echter nog (te)
stroef en duurt het vaak lang
voordat voorstellen worden
opgepakt en
geïmplementeerd (D).

 Er is een groot gezamenlijk
belang tussen ProRail en de
NS met betrekking tot de NPI
Bijsturing. Het succes van de
bijsturing bij verstoringen
werkt direct door in andere
NPI’s van zowel ProRail
(Beschikbaarheid) als NS (Op
tijd rijden).
 In veel van de genoemde
initiatieven is er in een
vroegtijdig stadium contact
gelegd over gezamenlijk
optrekken.
 Oorzaak en gevolgrelaties
zouden inzichtelijker gemaakt
kunnen worden en
gezamenlijk kan naar
verbeteringen worden
gezocht. Met ontwikkeling van
KPI Treinpad is dit (recent) in
gang gezet. De cruciale vraag
is of de indicatoren zo
gekozen zijn, dat de prikkels
goed zijn voor de keten (en
niet leiden tot
suboptimalisatie)?

 ProRail consulteert de
gerechtigden voor elk van de
in de eerste kolom genoemde
NPI’s. De NS is één van die
gerechtigden en is hierover
tevreden. NS consulteert
ProRail over Vervoerplan (A,
D).
 ProRail apprecieert de
initiatieven van de NS. NS is
op zoek naar verbeteringen
en vraagt ProRail hieraan mee
te werken (dispuntualiteit).
Voor ProRail betekent het
meestal extra werk waar geen
directe opbrengst tegenover
staat (anders dan de
toegenomen tevredenheid
van de NS)

156

Beoordeling interactie tussen ProRail en NS, m.b.t. BESCHIKBAARHEID
NPI’s ProRail

Gerelateerde NS NPI’s
Welke NPI’s uit het dashboard van NS
kunnen gerelateerd worden aan de
NPI’s van ProRail?

Beïnvloeding door NS
In welke mate heeft het functioneren
van NS invloed op de NPI van ProRail?

3. Beschikbaarheid
3.1 Beschikbaarheid
3.2 Gepland niet beschikbaar
3.3 Ongepland niet beschikbaar

1. Op tijd rijden
1.1 Aankomst-punctualiteit
1.2 Uitgevallen treinen
1.3 Gerealiseerde aansluitingen
1.4 Klantoordeel op tijd

Beperkt. Het functioneren van de NS
heeft weinig directe invloed op de
beschikbaarheid van het spoor. Maar
NS beïnvloedt wel op verschillende
manieren de beschikbaarheid.

5. Zitplaatskans
5.2 Geplande zitplaatsgarantie in de
spits

1. Door aanrijdingen tussen treinen
onderling en tussen treinen en derden
zal de beschikbaarheid van de
infrastructuur afnemen. De frequentie
en aard van dergelijke aanrijdingen
hangt sterk af van de
systeemveiligheid van de
infrastructuur en kan dus slechts in
beperkte mate aan de NS toegerekend
worden.

(geen/beperkt/veel)

2. Daar waar sprake is van
a. materieeleffecten (door slecht
onderhoud kunnen treinen stil komen
te staan of de infra beschadigen (bijv
‘vierkante wielen’ of bovenleiding stuk
trekken) of
b. onjuist menselijk handelen
(onervaren machinisten, hogere
snelheid willen rijden, open rijden van
wissels) kan de afgenomen
beschikbaarheid van het spoor
toegerekend worden aan de NS.
Hiervoor staan geen NPI’s in het
dashboard van NS (F, D).

Formele afspraken gezamenlijke
prestatie
Zijn er formele contractafspraken
gemaakt waarmee ProRail en NS de
prestaties op de KPI samen sturen?
 De capaciteitsafspraken worden
jaarlijks op basis van de
toegangsovereenkomst tussen
ProRail en NS in een
Capaciteitsverdelings-document’
vastgelegd (B)
 In de netverklaring staan vereisten
voor aanvragers van capaciteit en
vereisten voor deelnemers aan het
spoorverkeer.
 In de toegangsovereenkomst worden
afspraken gemaakt over de toegang
tot en het gebruik van de
spoorwegen, alsmede over de
capaciteit waarop de
spoorwegonderneming een
gebruiksrecht verwerft of kan
verwerven. Daarnaast omvat een
toegangsovereenkomst bepalingen
over de gebruiksvergoeding en
bepalingen over de kwaliteit van de
hoofdspoorweginfrastructuur en het
beheer daarvan.

3. Na het oplossen van de technische
storing, resteert vaak nog een logistiek
probleem bij NS. Dit beïnvloedt de ter
beschikking stelling van het treinpad.
De indicatorscore voor ProRail wordt
dan ongustig beïnvloedt. NS en ProRail
hebben afgesproken om in de
toekomst de feitelijke
beschikbaarstelling te gaan meten, en
daarnaast het moment waarop NS
gebruik gaat maken van het treinpad.

157

NPI’s ProRail

Formeel overleg en
samenwerking
Wordt formeel overleg gevoerd
en samen gewerkt aan het
interactiegebied?

Ontwikkelprojecten
Welke projecten vinden plaats
op dit interactiegebied vanuit
ProRail?

Tevredenheid ProRail
Hoe tevreden is ProRail over de
samenwerking met NS op het
interactiegebied?

Kwaliteit interactie ProRail
en NS
Verloopt de interactie tussen
ProRail en NS op deze KPI
goed? (oordeel onderzoekers)

3. Beschikbaarheid
3.1 Beschikbaarheid
3.2 Gepland niet beschikbaar
3.3 Ongepland niet beschikbaar

 ProRail consulteert de
gerechtigden voor elk van de
in de eerste kolom genoemde
NPI’s. De NS is één van die
gerechtigden. (A)
 ProRail overlegt met
vervoerders over de planning
en aanpak van onderhoud in
het kader van geplande nietbeschikbaarheid. (A)
 ProRail werkt met
vervoerders aan één of meer
representatieve NPI’s voor
het Beheerplan 2008. Deze
NPI’s moeten een onderscheid
maken tussen de
gemeenschappelijke
prestaties die ProRail vanuit
de beheerconcessie moet
leveren en de individuele
contracten met vervoerders.
(A)
 Binnen ProRail is er een
analysebureau opgericht dat
samen met de NS kijkt naar
hoe de beschikbaarheid van
het spoor en de punctualiteit
kan worden verbeterd. ProRail
moet daarbij een eerlijke
verdeling van het spoor onder
de vervoerders
bewerkstelligen (D, 040707
JP & UG).

 ProRail bespreekt met
vervoerders wat acceptabele
baanvakwaarden zijn voor de
berekening van “3.1
beschikbaarheid”. (A)
 ProRail bespreekt met
vervoerders of aanpassingen
nodig zijn om een scherpere
en meer causale relatie te
leggen tussen geplande en
ongeplande nietbeschikbaarheid en de
relevante NPI’s van de
vervoerders. (A)
 ProRail bespreekt met
vervoerders de vraag om
gedifferentieerde informatie
met betrekking tot het
percentage beschikbaarheid.
Van belang is de ontwikkeling
van de nieuwe KPI Treinpad.
(A)
 Via het project ‘het nieuwe
monitoringsysteem’ brengt
ProRail samen met de
vervoerders verstoringen
beter in kaart. Er vindt in
overeenstemming met de
veroorzaker een registratie
van de storingen plaats. (D,
060707 DK).
 Vanuit de stuurgroep BeheerVerkeer wordt gewerkt om
“de werken aan het spoor”te
clusteren zodat er beter
geoptimaliseerd kan worden
tussen Beschikbaarheid en
Kosten

 ProRail begrijpt dat de NS
vooral geïnteresseerd is in de
beschikbaarheid van de
verschillende spoorlijnen,
maar vindt het afserveren
van de algemene NPI
Beschikbaarheid onjuist.
 NS en ProRail kunnen samen
zowel de geplande als
ongeplande beschikbaarheid
sterk beinvloeden. Hier ligt
verbeterpotentieel. Bij
“gepland” door bij grote
klussen samen het meest
optimale onttrekkingsmodel
te kiezen. Bij “ongepland”
door samen oorzaken van
verstoringen te zoeken en de
structurele afhandeling ervan
gericht te besturen.
 De samenwerking zou
scherper in de context van de
prestatieafspraken geplaatst
moet worden. Het komt te
vaak voor dat een incident
wordt aangegrepen om kritiek
te leveren
 ProRail is niet tevreden over
de media-uitingen van NS,
zoals onlangs over het
beschikbaarstellen van
treinpaden. ProRail kent
slechts een klein% niet toe;
de NS focust hierop en laat
niet het totale plaatje zien.
Dit schaadt zijn imago en
toont niet van een
constructieve samenwerking.
Het gaat ook geheel voorbij
aan de noodzaak van
onderhoud van de
infrastructuur en de
afwegingen over de kosten
daarvan in nationaal
perspectief.

 NS heeft beperkte middelen
om de beschikbaarheid van
ProRail te beïnvloeden anders
dan haar capaciteitsaanvraag
te reguleren. ProRail heeft
meer mogelijkheden om de
punctualiteit van NS te
beïnvloeden . Echter ProRail
stuurt niet op punctualiteit
maar op het betrouwbaar
leveren van treinpaden.
 Bovendien moet ProRail voor
een evenwichtige verdeling
van de capaciteit zorgen en
mag NS niet voortrekken
boven andere vervoerders.
ProRail ziet het niet als haar
taak om de punctualiteit van
de NS als indicator te volgen;
wel de betrouwbaarheid van
de hele treindienst.
 Er is geen gezamenlijke
inspanning om de
dispunctualiteit voor NS te
beïnvloeden. De NS betreurt
dit, ProRail zegt dat ze niet
anders kan. Toch probeert
ProRail wel mee te denken en
komt ook met suggesties voor
NS (bv. analyses complexiteit
dienstregeling, ontknoping
van stations; en de KPI
Treinpad).
 Niettemin wijzen NS en
ProRail bij verstoringen de
oorzaken vaak aan elkaar toe.
De buitenwacht neemt waar
dat beide organisaties qua
communicatie niet op één lijn
zijn terwijl dit in denkrichting
vaak toch wel het geval is.

158

NPI’s ProRail

4. Transfer
4.1.a Waardering reinheid (objectief)
4.1.b Waardering reinheid (subjectief)
4.2 Waardering Sociale veiligheid
4.3 Toegankelijkheid

Gerelateerde NS NPI’s
Welke NPI’s uit het dashboard van NS
kunnen gerelateerd worden aan de
NPI’s van ProRail?

Beïnvloeding door NS
In welke mate heeft het functioneren
van NS invloed op de NPI van ProRail?

3. Reinheid
3.1 Klantoordeel reinheid
3.2 Standkwaliteit reinheid treinen
3.3 Dagelijkse schoonmaak station
3.4 Periodiek schoonmaak station

 Hoge mate van afhankelijkheid van
ProRail. Voor de transferruimtes is
ProRail verantwoordelijk aangaande
veiligheid en reinheid. Deze taken
heeft zij in uitvoering gegeven bij
NS. NS beheert de stations (op basis
van historische en
loyaliteitsoverwegingen.

4. Sociale Veiligheid
4.1 Klantoordeel veiligheid
4.2 Informatie-items uit halfjaar en
jaarrapportages

(geen/beperkt/veel)

 ProRail zet een bepaalde basisvraag
aan schoonmaak bij NS uit. Hieruit
volgt een basis schoonmaakbudget.
Wil men een hoger niveau bereiken
kunnen mogelijke hogere kosten
noodzakelijk zijn (A).
 ProRail is feitelijk afhankelijk van de
manier waarop ND invulling geeft
aan deze taken. ProRail en NS
hebben hier gezamenlijk een
beheerovereenkomst Stations voor
gesloten (C).
 Aangezien de uitvoering van
schoonmaak werkzaamheden in
handen is van de NS, meten de
(objectieve) ProRail NPI’s voor
reinheid de prestaties van de NS als
aannemer van deze
werkzaamheden.

Formele afspraken gezamenlijke
prestatie
Zijn er formele contractafspraken
gemaakt waarmee ProRail en NS de
prestatie op de KPI samen kunnen
sturen?
Reinheid 4.1:
 ProRail is eigenaar van de
transferruimtes en heeft de zorgen
voor de reinheid van deze ruimtes
ondergebracht bij NS Stations (A)
 Uit de Toegang- en Beheerovereenkomst volgt dat ProRail stuurt op het
resultaat op de volgende processen:
dagelijks en constructief onderhoud,
schoonmaakonderhoud (inclusief
reinigen van perronsporen,
verwijderen bekladding en
wintermaatregelen), in- en externe
communicatie over deze activiteiten
(B)
 Gezamenlijk met NS worden er voor
reinheid van de transfers objectieve
en subjectieve prestaties bepaald
(klantoordelen) (A) Het samen
ontwikkelde stationmeetformulier
geeft aan dat beoordeeld worden de
hal en de perrron op zwerfafval en
uitpuilende vuilnisbakken (e.e.a op
basis van de Beheerovereenkomst
Stations) (C).
Sociale veiligheid 4.2:
 Zowel ProRail als NS hanteren voor
het klantoordeel veiligheid stations
overdag en ’s avonds dezelfde
grenswaarden. (E)
 Uit de beheerovereenkomst volgt dat
NS als opdrachtnemer de
werkzaamheden uitvoert, stuur- en
verantwoordingsinfo aanlevert en
ProRail stuurt op het resultaat op de
processen (1) (sociale) veiligheid;
(2) zorg voor de overzichtelijkheid
van de stations (handhaven
transferkwaliteit); (3) In- en externe
communicatie over deze activiteiten.
Gezamenlijk worden hier objectieve
en subjectieve prestaties
(klantoordelen) voor bepaald (C). 159

Beoordeling interactie tussen ProRail en NS, m.b.t. TRANSFER

NPI’s ProRail

Formeel overleg en
samenwerking
Wordt formeel overleg gevoerd
en samen gewerkt aan het
interactiegebied?

Ontwikkelprojecten
Welke projecten vinden plaats
op dit interactiegebied vanuit
ProRail?

Tevredenheid ProRail
Hoe tevreden is ProRail over de
samenwerking met NS op het
interactiegebied?

Kwaliteit interactie ProRail
en NS
Verloopt de interactie tussen
ProRail en NS op deze KPI
goed? (oordeel onderzoekers)

4. Transfer
4.1.a Waardering reinheid
(objectief)
4.1.b Waardering reinheid
(subjectief)
4.2 Waardering Sociale
veiligheid
4.3 Toegankelijkheid

 Elke twee weken vindt een
overleg plaats tussen NS en
ProRail over de uitvoering van
de Beheerovereenkomst
Stations, over alle NPI’n
waaronder reinheid (C)
 Elk kwartaal wordt een
voortgangsrapportage over de
waardering reinheid (en
andere NPI) voor beide
directies opgesteld en vindt
vanuit de directies zo nodig
bijsturing plaats (C)
 Ieder jaar levert NS Poort aan
ProRail een jaarrapportage
Onderhoudsrapport. Op basis
van deze rapportages stelt
ProRail een
prestatieverklaring op met
hierin bonus/malussen en evt.
kortingen (C)
 Er bestaat op alle niveau in
beide organisaties uitgebreid
en gecoordineerd overleg
over stationsbeheer.
 ProRail ontvangt ieder
kwartaal de KTO- cijfers uit
Kosmos-rapportage van NS
Commercie (G). Hierin wordt
echter naar het gevoel van
veiligheid gevraagd op het
station en is niet specifiek te
achterhalen wat het oordeel is
voor de transferruimtes van
ProRail. (F)

 ProRail en NS ontwikkelen
samen een nieuwe
(objectieve) indicator voor
reinheid. (A)
 ProRail is in gesprek met
vervoerders over sociale
veiligheid voor personeel van
met name
spoorwegondernemingen voor
goederenvervoer. (A)
 ProRail en NS ontwikkelen
samen een nieuwe
(objectieve) indicator voor
sociale veiligheid (B,F)
 ProRail en NS zijn beide
betrokken bij het OVchipkaart project (A,F)

 De grenswaarden voor de NPI
4.1 en 4.2 liggen voor ProRail
en NS op hetzelfde niveau
(50%)
 De relatie tussen NS en
ProRail is de afgelopen jaren
professioneler en zakelijker
geworden. Gezamenlijk
zoeken zij naar meer
transparantie in kosten en
prestaties. Deze
gezamenlijkheid gaat echter
niet altijd in gelijke mate. Op
de werkvloer levert de meer
zakelijke opstelling soms
fricties op. Mede daarom
heeft ProRail en NS het
initiatief genomen om de
onderliggende samenwerking
actief te verbeteren.

 Met betrekking tot reinheid
blijkt de NS grotendeels in
control te zijn van de
operationele uitvoering van
het reinigen, maar de NS doet
dit in opdracht van ProRail
terwijl de reizigers van de NS
(en op sommige stations de
reizigers van de andere
vervoerders) de belangrijkste
gebruikers zijn van de
stations.
 Deze opvallende interactie is
ook terug te vinden in de
gebruikte prestatieindicatoren. De objectieve NPI
reinheid is op verzoek van de
NS opgesteld. ProRail geeft
aan dat een dergelijke
objectieve NPI “geen goed
beeld” geeft. (A) Toch is ook
de subjectieve NPI reinheid
geen vast gegeven voor
ProRail, aangezien ProRail
zich het recht voorhoudt om
bij slechte subjectieve
prestaties een eigen
onderzoek uit te voeren.

160

Beoordeling interactie tussen ProRail en NS, m.b.t. BENUTTING
NPI’s ProRail

Gerelateerde NS NPI’s
Welke NPI’s uit het dashboard van NS
kunnen gerelateerd worden aan de
NPI’s van ProRail?

Beïnvloeding door NS
In welke mate heeft het functioneren
van NS invloed op de NPI van ProRail?
(geen/beperkt/veel)

5. Benutting
5.1 Benutting
5.2 Geslaagde beroepen NMA

1. Op tijd rijden
1.1 Aankomstpunctualiteit
1.2 Uitgevallen treinen
1.3 Gerealiseerde aansluitingen

 ProRail heeft als spoorbeheerder de
taak om het spoor optimaal te
benutten en een eerlijke verdeling
onder de vervoerders te realiseren.
 De daadwerkelijke benutting hangt
samen met de vraag van de
vervoerders en de daadwerkelijke
afgenomen treinpaden (gereden
treinen). NS is één van de partijen
die (samen met alle andere
vervoerders) daarop invloed heeft.
(F)

Formele afspraken gezamenlijke
prestatie
Zijn er formele contractafspraken
gemaakt waarmee ProRail en NS de
prestatie op de KPI meten? (en wat
mist hier)
 Capaciteitsafspraken tussen ProRail
en NS worden vastgelegd in de
toegangsovereenkomst. Hiermee
verkrijgt NS het recht om de
infrastructuur te benutten.

NPI’s ProRail

Formeel overleg en
samenwerking
Wordt formeel overleg gevoerd
en samen gewerkt aan het
interactiegebied?

Ontwikkelprojecten
Welke projecten vinden plaats
op dit interactiegebied vanuit
ProRail?

Tevredenheid ProRail
Hoe tevreden is ProRail over de
samenwerking met NS op het
interactiegebied?

Kwaliteit interactie ProRail
en NS
Verloopt de interactie tussen
ProRail en NS op deze KPI
goed? (oordeel onderzoekers)

5. Benutting
5.1 Benutting
5.2 Geslaagde beroepen NMA

 ProRail consulteert de
gerechtigden voor elk van de
in de eerste kolom genoemde
NPI’s. De NS is één van die
gerechtigden. (A)

 Het Ministerie van Verkeer en
Waterstaat heeft het verzoek
gedaan om te onderzoeken
hoe 5% groei
geaccommodeerd kan
worden. Dit verzoek is
separaat ook aan NS gedaan.

 Het Ministerie van Verkeer en
Waterstaat heeft het verzoek
gedaan om te onderzoeken
hoe 5% groei
geaccommodeerd kan
worden. Dit verzoek is
separaat ook aan NS gedaan.

 De interactie tussen NS en
ProRail wordt bepaald door de
capaciteitsaanvraag van NS
(en alle andere vervoerders)
en de regels die ProRail met
betrekking tot eerlijke
verdeling hiervan hanteert.

 ProRail is niet tevreden. In
zijn ogen heeft de NS geen
realistische opstelling als het
gaat om onderhouds en
veiligheidsissues. ProRail gaat
niet meer uit van persoonlijke
waarneming, maar van
buitendienststellingen. Terwijl
deze in de ProRail
bedrijfdoelstellingen en
cultuur van cruciaal belang
zijn.

 Beide partijen hebben te
maken met het overbelasten
van het spoor. ProRail heeft
tijd nodig voor onderhoud,
door intensievere benutting
van het spoor en ‘herstel’/
innovatie.Strengere Arboregelgeving stelt eisen aan de
wijze waarop ProRail het
spoor kan onderhouden NS
streeft reizigersgroei na, en
vraagt hierdoor meer capaciteit. Dit leidt tot spanningen
op het spoor.
161

Beoordeling interactie tussen ProRail en NS, m.b.t. VEILIGHEID
NPI’s ProRail

Gerelateerde NS NPI’s
Welke NPI’s uit het dashboard van NS
kunnen gerelateerd worden aan de
NPI’s van ProRail?

Beïnvloeding door NS
In welke mate heeft het functioneren
van NS invloed op de NPI van ProRail?
(geen/beperkt/veel)

6. Veiligheid
6.1 Systeemveiligheid
6.2 Arbeidsveiligheid

 Er is geen spoorveiligheidsindicator.
 Dit is opmerkelijk gezien de grote
invloed die de NS heeft. De NS heeft
wel een punctualiteitsindicator, deze
wordt niet gebalanceerd door een
veiligheidsindicator.

 Veel invloed.
 ProRail is verantwoordelijk voor een
veilige infrastructuur voor alle
partijen betrokken bij het
railverkeer, zoals reizigers,
spoorpersoneel en overweggebruikers .
 Aangezien de NS gebruikt maakt van
het spoor heeft NS een aanzienlijke
invloed op zowel de
systeemveiligheid voor reizigers,
personeel en overweggebruikers, als
op de arbeidsveiligheid van
personeel dat aan het spoor werkt.
(Telegraaf artikel ‘gestresste
machinist vaak door rood’ 180907).
 Veiligheidsproblemen veroorzaakt
door NS werken negatief door in de
ProRail-score.

Formele afspraken gezamenlijke
prestatie
Zijn er formele contractafspraken
gemaakt waarmee ProRail en NS de
prestatie op de KPI samen kunnen
sturen?
 Er is nog geen gezamenlijk
registratiesysteem beschikbaar voor
incidenten, meldingen etc. Dit is
opmerkelijk gezien de grote
gezamenlijke verantwoordelijkheid
en invloed.
 Er is bij ProRail een
registratiesysteem voor incidenten,
meldingen e.d. (systemen SAP,
Promise e.d.) Ook NS en IVW
beschikken over een registratie
systeem. Er lopen acties omtrent:
ontsluiten Promise (incidenten
registratie systeem)
optimaliseren afhandelen
meldingen van machinisten (de
cirkel sluiten)
‘samen’ incident onderzoek
oppakken; Dit kan in de praktijk
lastig zijn vanwege
aansprakelijkheid / claims over en
weer.

162

NPI’s ProRail

Formeel overleg en
samenwerking
Wordt formeel overleg gevoerd
en samen gewerkt aan het
interactiegebied?

Ontwikkelprojecten
Welke projecten vinden plaats
op dit interactiegebied vanuit
ProRail?

Tevredenheid ProRail
Hoe tevreden is ProRail over de
samenwerking met NS op het
interactiegebied?

Kwaliteit interactie ProRail
en NS
Verloopt de interactie tussen
ProRail en NS op deze KPI
goed? (oordeel onderzoekers)

6. Veiligheid
6.1 Systeemveiligheid
6.2 Arbeidsveiligheid

 De NS probeert ProRail er toe
te bewegen om ook bij
onderhoud aan het spoor door
te kunnen rijden (weliswaar
met lagere snelheid).
 Dit terwijl ProRail er naar
streeft om om volledig te
werken conform het
Normenkader Veilig Werken
(arbowet, arbeidshygiënische
strategie). ProRail houdt vast
aan de vastgestelde
veiligheidsgrenzen die soms
ten behoeve van een betere
benutting ter discussie
worden gesteld door
vervoerders.

ProRail streeft er naar de
veiligheid te verbeteren door
nieuwe veiligheidssystemen te
introduceren voor het spoor.

Er lopen goede gezamenlijke
initiatieven op het gebied van
veiligheid. Voorbeelden:
- samenwerking / uitwisselen
info incidenten onderzoek gaat
steeds beter.
- samenwerking op landelijke
overlegtafel (OVS) verloopt
prima.
- in STS-aanpak is NS een van
de betere vervoerders
- discussie over lekkende loc's;
met NS dit jaar tot goede
afspraken gekomen.

 Hier is een duidelijk
spanningsveld. Prorail wil dat
vervoerders optimaal gebruik
maken van de infrastructuur
maar claimt tevens tijd om
onderhoud uit te voeren in
een acceptabele dag/nacht/
weekend verhouding, en
daarbij rekening houdend met
de wettelijke kaders van het
Normenkader Veilig Werken.

1. Dergelijke systemen kunnen
helpen voorkomen dat rode
seinen genegeerd worden door
machinisten. (Telegraaf artikel
‘gestresste machinist vaak door
rood’ 180907)
2. Het Project mobiele
werkplaats voorziet in veilig
werken ook bij dubbel spooor.
3. Preventieve camera-inspectie
traceert in een vroeg stadium
onveilige situaties.Voorts de
projecten: videoschouw treinen,
Toepassing beheerste toelating,
Toepassing gegarandeerde
waarschuwing.

 ProRail is bereid om de
beschikbaarheid te verlagen
als dat ten gunste komt van
het personeel dat aan het
spoor werkt. Ogenschijnlijk
heeft NS niet die drijfveer,
wat mogelijk verklaard kan
worden uit het feit dat de NS
geen specifiek NPI heeft voor
de veiligheid op het spoor.
 Wil er van een echte
interactie sprake zijn, dan zal
ook de NS moeten gaan
meten aan de veiligheid op
het spoor. Niet alleen vanuit
interactie oogpunt is dit
wenselijk, maar ook vanuit
het oogpunt van de grote
invloed die de NS heeft op de
veiligheid op het spoor. (zie
discussie oorlog op het spoor)

163

BIJLAGE 7: OVERZICHT ONTWIKKELING PRESTATIES

2.1 Bijsturing conform afspraken
Realisatie

2002

2003

2004

2005

2006

2007

74%

85%

97%

98%

97%

97%

92%

97%
97%

Richtwaarde
Grenswaarde

2008

2009

> 2009

97%

97%

97%

97%

97%

97%

De NPI heeft zich in enkele grote sprongen positief ontwikkeld tot een beheerst proces. Een verdere
stijging van de huidige NPI-waarde naar 100% is niet realistisch omdat er naast standaardmaatregelen (1200 afhandelingscenario’s) ruimte moet zijn voor flexibele oplossingen. Het oordeel van de
onderzoekers is voor wat betreft
ontwikkeling naar huidig resultaat (+)
niveau van de normstelling (+).
nb. ProRail lijkt voornemens na 2009 van de huidige grenswaardesturing te willen afstappen. De
ratio hiervan blijft onduidelijk.

2.2 Onregelmatigheden rijweginstellingen
Realisatie

2002

2003

2004

2005

2006

2007

74%

85%

97%

98%

97%

97%

92%

97%
97%

Richtwaarde
Grenswaarde

2008

2009

> 2009

97%

97%

97%

97%

97%

97%

Op basis van de oude rapportage wordt een gunstige ontwikkeling gesignaleerd in de afname van
onregelmatigheden. Door de introductie van een nieuw monitoringsysteem in 2006 en 2007 met een
sterk hogere dekkingsgraad (90%) en een hogere betrouwbaarheid (95%) treedt een trendbreuk op.
Het is hierdoor niet mogelijk voor de onderzoekers om uitspraken te doen over
ontwikkeling naar huidig resultaat (0)
niveau van de normstelling (0).
Nb. de NPI wordt alleen intern gebruikt
Opm. ProRail is met een extern bureau (Q-Delft) bezig om na te gaan of het aantal ORI’s dat het
systeem oplevert voldoende is gestabiliseerd om voorstellen aan het ministerie over de normstelling
te kunnen doen voor het Beheerplan 2008.

2.3 Informatievoorziening conform afspraken
2002

2003

2004

2005

2006

2007

97%

97%

97%

96%

97%

Richtwaarde

98%

98%

Grenswaarde

95%

97%

Realisatie

2008

2009

> 2009

98%

98%

98%

98%

97%

98%

De realisatiewaarden voor de jaren 2005 en 2006 in het Beheerplan 2008 komen niet overeen met de
Beheerplannen 2006 en 2007. Hier is uitgegaan van de waarden in het Beheerplan 2008. Het
informatievoorzieningsproces is nagenoeg gestabili-seerd en laat een realisatiewaarde van 97% zien.

164

Er wordt bij ProRail rekening gehouden met een waarde die waarde in 2007 op 96% zal uitkomen.
Gelet op de gestelde grenswaarde wordt dit niveau als te laag beoordeeld. De grenswaarde is
overigens in de periode 2005 - 2008 naar verhouding sterk opgetrokken. Het oordeel van de
onderzoekers is voor wat betreft
ontwikkeling naar huidig resultaat (+/-)
niveau van de normstelling (+/-).
nb. ProRail meent dat alleen door het realiseren van InfoPlus een structureel betere situatie kan
worden bereikt, inclusief een betere informatievoorziening in verstoorde situaties.

3.1 Beschikbaarheid
2002

2003

2004

2005

Realisatie

2006

2007

99,3%

99,0%

2008

2009

> 2009

Richtwaarde
Grenswaarde
De NPI Beschikbaarheid staat pas sinds 2007 op het dashboard, en krijgt in 2008 een grenswaarde. In
de NPI wordt de baanvakwaarde verdisconteert. ProRail wil op die manier de beschikbaarheid van de
baanvakken die intensiever worden gebruikt ook zwaarder laten wegen. Bij gebrek aan historische
referentie is het niet mogelijk voor de onderzoekers om uitspraken te doen over
ontwikkeling naar huidig resultaat (0)
niveau van de normstelling (0).
nb. Het lijkt de onderzoekers riskant om deze NPI te exclusief te gaan hanteren en de NPI’s
gepland en ongepland niet beschikbaar te laten vervallen. Inzicht in deze NPI’s geeft een
vollediger beeld voor de beoordeling van de beschikbaarheid.

3.2 Gepland niet beschikbaar
Realisatie

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009 > 2009

442

325

199

306

483

330

330

330

330

Richtwaarde
Grenswaarde
De beoordeling is lastig omdat de realisatie aangeeft het aantal geplande onttrekkingen (TVP’s). In de
praktijk is dit een bovengrens omdat door mutatie in de projectplanningen en optimalisaties in de
planning een lager aantal wordt gescoord. Waar ProRail (eigenlijk) op wil sturen is dat maximaal 0,6%
van de maximale beschikbaarheid verloren mag gaan aan TVP’s. Voor 2008 wordt 0.4% overwogen.
Deze grenswaarde wordt echter niet direct door de NPI in beeld gebracht. Door de aard van de NPI is
het niet mogelijk voor de onderzoekers om uitspraken te doen over
ontwikkeling van de aantallen TVP’s (0)
Het niveau van de normstelling beoordelen wij als (+).
Nb. de NPI is niet meer opgenomen in het Beheerplan 2008 (wordt wel nog intern gehanteerd)

165

3.3 Ongepland niet beschikbaar
Realisatie

2002

2003

2004

2005

19.126

16.842

15.081

12.354

Richtwaarde

14.200

2006

2007

2008

13.600

11.870

11.870

2009 > 2009
11.870

11.870

Grenswaarde
Hier wordt gestuurd op basis van een richtwaarde. De realisatie laat een gunstig beeld zien. Het
meetsysteem was in de afgelopen jaren echter niet volledig betrouwbaar. De verwachting is dat
ProRail na invoering van een nieuw registratiesysteem haar richtwaarden zal moeten bijstellen. De
richtwaarden voor 2008 ev. zijn daarom achterhaald. Het is hierdoor niet mogelijk voor de
onderzoekers om uitspraken te doen over de normstelling. Resumerend:
ontwikkeling naar huidig resultaat (+)
niveau van de normstelling (0).
Nb. Na 2008 heeft deze NPI alleen nog interne betekenis omdat op de NPI Beschikbaar wordt
verantwoord.

4.1.a Waardering reinheid (objectief)
2002
Realisatie

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009 > 2009

Data staan niet in beheerplannen

Richtwaarde
Grenswaarde
De objectieve NPI Reinheid is in 2006 als proef ingevoerd. De realisatiedata staan nog niet in de
beheerplannen. Vanaf 2007 grenswaardesturing: het percentage stations (74%) dat een gemiddeld
rapportcijfer van 7.5 krijgt. De grenswaarde wordt mede gekozen op basis van de inspanningen die
voor de subjectieve NPI Reinheid zijn geleverd. De relevantie hiervan wordt betwijfeld (zie
meetmatrix). Door korte geschiedenis van de NPI en is het niet mogelijk voor de onderzoekers om
uitspraken te doen over
ontwikkeling van de prestatie (0)
Het niveau van de normstelling (0)

4.1.b Waardering reinheid (subjectief)
2002

2003

2004

2005

2006

2007

42%

49%

52%

54%

52%

Richtwaarde

48%

49%

Grenswaarde

42%

42%

Realisatie

50%

2008

2009

> 2009

53%

53%

53%

ProRail heeft vanaf 2003 vooral de subjectieve NPI Reinheid gebruikt. Het percentage laat zien
hoeveel % van de reizigers een score van 7 of hoger geeft. Deze laat een grote sprong in prestaties
zien en ook dat de normstelling is aangescherpt. Resumerend:
ontwikkeling naar huidig resultaat (+)
niveau van de normstelling (+).

166

-

Nb. Over de betrouwbaarheid van de meting hebben wij kritische opmerkingen gemaakt (zie
meetmatrix).

4.2.a Waardering sociale veiligheid overdag
2002

2003

2004

2005

2006

2007

81%

84%

86%

87%

85%

Richtwaarde

84%

84%

Grenswaarde

76%

76%

Realisatie

84%

2008

2009

> 2009

86%

86%

86%

ProRail heeft vanaf 2003 vooral de subjectieve veiligheidsbeleving gemeten door het % reizigers te
scoren dat een rapportcijfer van 7 of hoger geeft; overdag en ‘s avonds. De meting overdag laat een
toename van de prestatie zien, en een geprognoticeerde terugval in 2007. Intussen is de normstelling
licht aangescherpt en daarna blijft hij constant. Resumerend:
ontwikkeling naar huidig resultaat (+)
niveau van de normstelling (+/-).
Nb. Over de betrouwbaarheid van de meting hebben wij kritische opmerkingen gemaakt (zie
meetmatrix).

4.2.b Waardering sociale veiligheid 's avonds na 19:00uur
2002
Realisatie

2003

2004

2005

2006

2007

41%

46%

52%

50%

54%

Richtwaarde

45%

46%

Grenswaarde

37%

38%

50%

2008

2009

> 2009

55%

55%

56%

ProRail heeft vanaf 2003 vooral de subjectieve veiligheidsbeleving gemeten door het % reizigers te
scoren dat een rapportcijfer van 7 of hoger geeft; overdag en ‘s avonds. De meting ‘s avonds laat een
toename van de prestatie zien, en een geprognoticeerde terugval in 2007. Intussen is de normstelling
stevig aangescherpt en loopt hij gelijk op met die van NS. De onderzoekers erkennen overigens dat de
NPI lastig te beïnvloeden is. De toename van performance is er wel, maar beperkt en de grenswaarde
is toch, hoewel toenemend, op een bescheiden niveau. Resumerend:
ontwikkeling naar huidig resultaat (+)
niveau van de normstelling (+).
Nb. Over de betrouwbaarheid van de meting hebben wij kritische opmerkingen gemaakt (zie
meetmatrix).

4.3 Toegankelijkheid
2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

84,0%

84,0%

> 2009

Perron-trein

7,7%

7,7%

7,7%

Hoogte perron

81,0%

81,8%

82,1%

Blinden lijnen

84,6%

99,7%

99,7% 100,0% 100,0% 100,0%

Alle lijnen geven ontwikkelingen weer. ProRail verwacht dat deze positief zullen verlopen, maar
specificeert dit niet. In het Beheerplan 2007 staat nog niet de gewijzigde overkoepelende indicator
die in 2008 gehanteerd wordt. Deze NPI meldt het % stations dat voldoet en het % maatregelen dat

167

is genomen. Dat voldoet beter aan de externe informatie behoefte. Het programma strekt zich tot
2030 uit. In 2010 moet 20% van de stations aan alle eisen voldoen. De vorderingen zijn op sommige
onderdelen goed; op andere minder voortvarend. De planningshorizon 2030 vinden we echter niet
realistisch (hoewel deze door ProRail is gebaseerd op het stappenplan Toegankelijkheid van V&W.
Resumerend:
ontwikkeling naar huidig resultaat (+/-)
niveau van de normstelling (+/-)
5.1 Benutting
2002

2003

2004

Realisatie

2005

2006

2007

74

73

70

74

70

Richtwaarde

2008

2009

> 2009

73

75

76

Grenswaarde
De benutting wordt aangegeven in het gemiddeld aantal treinkm per dag en per km spoor. Door het
ingebruiknemen van nieuwe infrastructuur is de prognose voor 2007 bepaald op 70 (gerealiseerd tm
3e kwartaal = 76); een verklaarbare daling. De richtwaarde volgt dit beeld; waarvoor op zichzelf geen
reden is als ProRail de sturende partij zou zijn. De NPI wordt echter niet alleen door ProRail maar ook
door de vervoerders ook beïnvloed. De relevantie van een richtwaarde kan daarom worden betwijfeld.
Concluderend stellen de onderzoekers
ontwikkeling naar huidig resultaat (+/-)
niveau van de normstelling (+/-).

5.2 Geslaagde beroepen Nma
2002

2003

2004

2005

2006

Realisatie

0%

30%

Richtwaarde

40%

30%

Grenswaarde

2007

2008

2009

> 2009

20%

20%

20%

20%

30%

Gelet op de aard van de indicator kunnen de onderzoekers geen uitspraken doen over
ontwikkeling naar huidig resultaat (0)
niveau van de normstelling (0).

6.1 Systeem veiligheidsindex
2002
Realisatie
Richtwaarde

2003

2004

2005

2006

2007

99

98

100

90

90

98

97

2008

2009

> 2009

96

95

95

Grenswaarde
Deze NPI is verbeterd t.o.v. het referentiejaar 2005. Dit geeft mogelijk een positieve vertekening van
de resultaten. Een afname van de index betekent een verbetering. de richtwaarde is in gunstige zin
bijgesteld.
Resumerend:
ontwikkeling naar huidig resultaat (+)
niveau van de normstelling (+)
Nb. In 2008 worden richtwaarden opnieuw bepaald.

168

6.2 Arbeids veiligheidsindex
2002
Realisatie

2003

2004

2005

2006

2007

80

83

100

113

95

100

95

Richtwaarde

2008

2009

> 2009

94

93

93

Grenswaarde
De richtwaardes vanaf 2008 zijn gebaseerd op de Beheerplannen 2006 en 2007. In het Beheerplan
2008 is aangegeven dat deze richtwaardes opnieuw bepaald worden.Een afname van de index
betekent een verbetering. De resultaten zijn t/m 2006 afgenomen. De normstelling doet (gelet op de
aard van de NPI) niet ambitieus aan. ProRail geeft aan dat de metingen in 2003 en 2004 niet
betrouwbaar zijn geweest omdat WBI-incidenten te zwaar wogen. Daarom kunnen de onderzoekers
geen uitspraken doen over
ontwikkeling naar huidig resultaat (0)
niveau van de normstelling (0).

7.1 Percentage overheadkosten
2002
Realisatie

2003

2004

2005

2006

14,8%

12,8%

13,6%

14,1%

13,0%

12,5%

Richtwaarde

2007

2008

2009

> 2009

10,9%

10,9%

10,8%

10,4%

Grenswaarde
Het doel is om het aandeel van de overheadkosten te optimaliseren. Het % overheadkosten blijkt
beweeglijk, maar schommelt wel in een zekere bandbreedte. de normstelling laat een dalende lijn
zien.
Met de nodige voorzichtigheid concluderen de onderzoekers:
ontwikkeling naar huidig resultaat (+/-)
niveau van de normstelling (+).
Nb. vanaf 2008 wordt door ProRail met een andere definitie van directe en indirecte kosten
gewerkt. De hier opgenomen gegevens zijn op basis van de Beheerplannen 2006 en 2007.

7.2 Kosten per treinkilometer
2002
Realisatie
Richtwaarde

2003

2004

2005

2006

2007

7,11

7,50

8,14

8,17

8,72

8,46

8,89

9,26

2008

2009

> 2009

9,37

9,33

9,50

Grenswaarde
Deze NPI is een maat voor efficiëncy. De ontwikkeling laat een stijging zien van ca. 5% per jaar. Dit
komt de onderzoekers hoog voor. Navraag heeft geleerd dat dit te maken me een verandering in de
berekeningswijze. Met de nodige voorzichtigheid concluderen de onderzoekers daarom:
ontwikkeling naar huidig resultaat (-)
niveau van de normstelling (+/-).
Nb. De toekomstige richtwaarden zijn in het Beheerplan 2007 aanmerkelijk hoger dan in het
Beheerplan 2006. In het Beheerplan 2008 worden ze nogmaals naar boven bijgesteld.

169

BIJLAGE 8: OVERZICHT INNOVATIEPROJECTEN
Deze bijlage bevat een overzicht van de door ProRail uitgevoerde / nog uit te voeren projecten in het
kader van de NPI Innovatie
NPI
geïmplementeerde
ideeën project
Snel passeren op
stations
L/H seinen

Richt- / grenswaarde
conform

BE

CM
Op minimaal 1 locatie
invoeren en opnemen in
dienstregeling 2009
CM
Maatregelen op 2
hoofdcorridors
gerealiseerd

Aanpassen
remtabellen

Opgenomen in ontwerp
voor spoortunnel Delft

DVM inzetten voor
Almelo verdiept

Tijdens enkelsporigheid CM
“anders plannen”
toepassen zodat
kwaliteit & kwantiteit
van dienstregeling op
peil gehouden wordt
CM
Alternatief opgenomen
in de dienstregeling
voor tenminste 1 van de
3 locaties (Den Haag,
Tilburg of Eindhoven)

Alternatieve fly
over met DVM

CM

OCCR

Gebruikt voor drie typen VL
calamiteiten
geïntegreerde
afhandeling met VLbackoffice, VLcalamiteitenorganisatie
en IM-SMC

HSM Het Spoor
Meester

Implementatie eerste
fase HSM-Rijden met
Routelint

VL

Status (activiteiten)

PL

R

Het pilotplan voor Geldermalsen Q4
wordt in Q 3 voorgelegd in
Ontwerpboard
Q4
Implementatie op Utrecht-Den
Bosch in Q3. Tweede corridor
nog vast te stellen i.o.m. CM
CO.
Het project is in Q2 gestart
Q4

Q4

Q4

Q4/
Q1
‘08
Q2

Q2
Implementatie gereed in mei.
KPI gehaald. Analyse resultaten
in Q2 (juni) gereed.

Studieresultaten voor Den Haag Q4
laten zien dat met de huidige
infra en alternatief
(wisselspoor) in de
dienstregeling het knelpunt kan
worden opgelost zonder vrije
kruising. Wijziging opgenomen
in REF MLT. Geimplemteerd in
Q1
Q2
De eerste oefensessie met
operationele medewerkers heeft
plaatsgevonden. Begin juli
wordt opgeleverd 1. Een
ontwerp van het OCCR m.b.t.
visie, organisatievorm, rollen,
fysieke dimensionering en
samenwerking 2. Een business
case (Maatschappelijke kosten
baten analyse); 3.
Migratiestrategie
In juni RD goedgekeurd en
samenwerkingsovereenkomst
ProRail en Vervoerders
getekend

Q4

PR

Ja

Q4

Q2

Q1
‘08

Legenda
BE = Verantwoordelijke Bedrijfseenheid
Implementatie 2007
PL = Planning
R = Realisatie
PR = Prognose

170

BIJLAGE 9: LIFE CYCLE MANAGEMENT
In deze bijlage wordt ingegaan op eis c uit artikel 20 van de beheerconcessie, namelijk, dat ProRail
bekend is met de levenscycluseffecten van de wijze waarop de hoofdspoorweginfrastructuur wordt beheerd.
ProRail wordt grotendeels met publieke middelen gefinancierd. Door het leveren van optimale
prestaties tegen zo laag mogelijke kosten streeft ProRail naar een zo efficiënt en effectief mogelijke
besteding van deze middelen.
Life Cycle Management (afgekort LCM) is binnen ProRail een belangrijk instrument om – binnen de
randvoorwaarden van betrouwbaarheid, beschikbaarheid en veiligheid – te streven naar de laagst
mogelijke levensduurkosten van de infrastructuur, waarbij bedrijfseconomische en maatschappelijke
afwegingen een rol spelen.
Verschillende instrumenten en procedures worden in het besluitvormingsproces toegepast om hieraan
concrete invulling te geven. In dit proces wordt onderscheid gemaakt tussen beslissingen omtrent:


Functiewijziging (nieuwe infra, herziening emplacement, etc)



Functiehandhaving (instandhouden van de huidige infra en haar functionaliteit)

De instrumenten die worden toegepast om deze beslissingen te onderbouwen zijn:


MKBA (Maatschappelijke Kosten Baten Analyse): instrument waarmee de kosten en baten van een
project (over een periode van 30 jaar) worden vergeleken met een referentiesituatie (huidige
situatie, het niet uitvoeren van een project)



LCM

(Life

Cycle

Management):

instrument

om

–

binnen

de

randvoorwaarden

van

betrouwbaarheid, beschikbaarheid en veiligheid – de laagst mogelijke levensduurkosten van de
infrastructuur te bepalen


PrioMatrix (Prioriteitenmatrix): instrument dat gebruikt wordt voor het prioriteren van activiteiten

Bovenstaande instrumenten zullen in de volgende paragraaf kort worden toegelicht. Vervolgens
worden, aan de hand van een aantal scenario’s, de positionering en het gebruik van deze
instrumenten in het besluitvormingsproces beschreven voor de huidige én de toekomstige situatie.
Tenslotte wordt, in termen van conclusies en opvolging door ProRail, aandacht besteed aan een aantal
externe onderzoeken die in dit kader relevant zijn.
9.1

Toelichting instrumenten

MKBA
In de MKBA worden alle kosten en baten van een project (over een periode van 30 jaar) vergeleken
met een referentiesituatie. Kosten zijn investeringskosten en instandhoudingskosten. Baten kunnen
zijn reistijdeffecten voor reizigers, betrouwbaarheidseffecten, efficiencyeffecten voor vervoerders,
effecten op milieu en veiligheid etc. Indien de baten groter zijn dan de kosten, is er een positief
maatschappelijk effect. Hoe groter de baten ten opzichte van de kosten, des te groter de toegevoegde
waarde voor de maatschappij is.

171

In het kader van Benutten en Bouwen / Samensporen3

is voor toepassing in de spoorsector een

aantal MKBA-Toetsingskaders ontwikkeld, te weten:


Railuitbreidingen



Stations



Vervangingen



Kleine infraprojecten



ICT-investeringen

Doel van deze toetsingskaders is het prioriteren van maatregelen en projecten op basis van
maatschappelijk

rendement.

De

MKBA

Toetsingskaders

zijn

door

het

Directeuren

Overleg

Samensporen als hèt prioriteringsinstrument voor de spoorsector aangewezen.
De huidige MKBA systematiek wordt momenteel primair toegepast bij projecten die leiden tot
functionaliteitswijzigingen.
LCM
ProRail komt vanuit een situatie, waarbij besluiten grotendeels werden genomen op basis van
technologische noodzaak en investerings- of vervangingskosten. Dat werd echter als ontoereikend
gezien. Operationele kosten (instandhoudingskosten) werden onvoldoende meegewogen in de
besluitvorming.
Daarom heeft ProRail in 2002 de methode LCM ontwikkeld. Hiermee is het rekenen met kosten over
de hele levensduur geïntroduceerd. De kosten voor instandhouding tijdens de levensduur van objecten
worden meegenomen naast de investeringskosten. Ook wordt het niet beschikbaar zijn van het spoor
door vervanging, onderhoud of verstoringen gemonetariseerd meegenomen in de afweging.
Het toepassen van de principes van LCM komt er op neer dat gekeken wordt naar de te maken kosten
over de gehele levenscyclus van een railinfraobject, dus de kosten in de voorbereidings-, uitvoeringsen instandhoudingsfase: de Life Cycle Costs (LCC).
Gekozen wordt voor de oplossing met de laagste LCC4. Hierbij moet wel bedacht worden, dat ook
andere overwegingen een rol kunnen spelen, zoals de gewenste kwaliteit en de aanpasbaarheid in
relatie tot andere projecten op de locatie en in de tijd.
Binnen het LCM-Rekenmodel worden, volgens het principe van annuïteiten, LCC-jaarbedragen
uitgerekend op basis van inschattingen van de investeringsuitgaven en de instandhoudingskosten voor
de

diverse

mogelijke

oplossingen

van

een

gesignaleerd

probleem.

Hierbij

worden

tevens

kwaliteitsindicatoren op het gebied van Betrouwbaarheid (TAO’s) en Beschikbaarheid (TVP’en) door
middel van schaduwprijzen omgerekend naar geld en meegenomen in het LCC-jaarbedrag.
Bij investeringsvoorstellen boven  500.000 wordt standaard een LCM-afweging gemaakt met behulp
van het hiervoor beschreven LCM-rekenmodel.
In het kader van het verder uitbouwen van de toepassing van LCM zijn in het productieplan
bovenbouwvernieuwing voor 2009 per regio voor drie clusters van projecten LCM-dossiers gemaakt.
3
4

Samenwerking tussen de partijen in de spoorbranche, te weten ProRail, NS en goederenvervoerders
Soms houdt de oplossing met het laagste LCC-niveau een hogere initiële investering in. In een budgetgestuurde
organisatie (huidige situatie ProRail) zal derhalve niet in alle gevallen gekozen worden voor deze oplossing

172

Bovendien zijn er vuistregels opgesteld (zogenaamde
(‘duimstok’)

LCM+-regels) en referenties ontwikkeld

waarmee vakdeskundigen en plancoördinatoren in vergelijkbare situaties relatief

eenvoudig een oplossing kunnen kiezen. Zij hoeven dan niet steeds de LCM-berekening te herhalen,
de gegeven vuistregels zijn op een generiek niveau door berekeningen onderbouwd.
In de processen van planvorming wordt een LCM-afweging steeds explicieter gevraagd. Daarbij is niet
meer alleen het individuele project relevant, maar wordt ook gezocht naar LCC-optimalisaties op
geografisch niveau of door activiteiten over de jaren heen te clusteren. Hiermee kunnen in de
uitvoering efficiencywinsten worden behaald.
Voor de nabije toekomst wordt voorzien dat de MKBA-methodiek en de LCM-methodiek geïntegreerd
zullen worden (zie tevens paragraaf 2).
Prioriteitstellingsmatrix (PrioMatrix)
De prioriteitstellingmatrix is een instrument dat gebruikt wordt voor het prioriteren van activiteiten die
mogelijkerwijs in het productieplan van Inframanagement5 worden opgenomen. Dit productieplan
omvat klein onderhoud, groot onderhoud en vernieuwing. In de prioriteitstellingmatrix kan worden
aangegeven op welke bedrijfsdoelstellingen een maatregel invloed heeft. De prioriteitstellingmatrix
bevat diverse kengetallen, waarbij onderscheid wordt gemaakt tussen:


Eisen:

Eisen

zijn

het

kengetal

systeemveiligheid

alsmede

het

voldoen

aan

wettelijke

verplichtingen. Is een activiteit essentieel om te voldoen aan één van de eisen dan wordt deze
activiteit met voorrang in het productieplan opgenomen


Wensen: Met betrekking tot de wensen worden wegingsfactoren vastgesteld. Op deze manier kan
van elke activiteit een totale score worden berekend op basis van  (score * weging). Door het
gehele plan met verschillende weegfactoren door te rekenen kunnen verschillende scenario’s naast
elkaar worden gezet. Zo kan bijvoorbeeld een variant worden doorgerekend waarbij zeer veel
gewicht wordt toegekend aan TAO-reductie of juist veel gewicht aan LCC-reductie. Door beide
varianten te vergelijken kan worden beoordeeld welke subset van activiteiten het meeste
bijdraagt aan de bedrijfsdoelstellingen

Hierbij wordt de volgende tabel gebruikt.

Eisen
Systeemveiligheid moet worden gegarandeerd
Wettelijke verplichtingen dienen altijd uitgevoerd te worden

5

Bouwsteen voor het beheerplan van ProRail

173

Wensen
Effect op reductie aantal TAO’s per 
Effect op reductie aantal onregelmatigheden per 
Effect op reductie FHT per 
Effect op reductie TAOxFHTxbaanvakwaarde per 
Effect op verminderen lifecycle costs per 
Effect op verminderen aantal onregelmatigheden transfer per 
Effect op verbeteren reinheid transfer per 
Effect op verbeteren sociale veiligheid transfer per 
Effect op verminderen % overschrijdingen per 
Effect op verbeteren gem. cijfer spoorgeometrie per 
Effect op voldoen aan klantwensen/ politiek/ regionale afspraken per 
Tabel 1: Kader voor Prio-Matrix

Doordat de prioriteitstellingmatrix een uniform afwegingskader biedt voor alle activiteiten, ongeacht
de regio waar de activiteit zal worden uitgevoerd, kan met behulp van de prioriteitstellingmatrix
suboptimalisatie per regio voorkomen worden. De individuele scores van projecten worden onderling,
door middel van een audit, vergeleken.
De priomatrix wordt toegepast als een gegeven pakket gewenste (instandhoudings)activiteiten een
hoger budget vraagt dan beschikbaar is. Met dit instrument wordt dan de subset aan activiteiten
gezocht die, gegeven het budget, de grootste bijdrage levert aan de bedrijfsdoelstellingen. De
toepassing van de matrix zegt dus niets over de kwaliteit of de effectiviteit van de maatregelen.
9.2

Scenario’s besluitvormingsproces

Huidige werkwijze – functiewijzigingen

Nieuw
investeringsvoorstel

MKBA

LCM

Maatschappelijke
afweging

Bedrijfseconomische
afweging

Figuur 1a: Huidige werkwijze - functiewijzigingen
Er komt een initiatief binnen waarbij nieuwe functionaliteit ontstaat (bijvoorbeeld een nieuwe spoorlijn
of een emplacementswijziging) of waarbij bestaande functionaliteit wordt afgebroken (bijvoorbeeld
wisselsanering). Het voorstel wordt vervolgens met de MKBA-methodiek getoetst of het initiatief meer
waarde toevoegt voor de maatschappij dan de daadwerkelijke kosten:

174



Indien de toegevoegde waarde lager is dan de kosten, wordt het initiatief niet uitgevoerd



Indien het meer waarde toevoegt dan het kost, wordt het ontwikkelproces in gang gezet

In de planvormingsfase binnen het project moeten keuzes gemaakt worden tussen scenario’s.
Bijvoorbeeld: moet het kunstwerk van staal of van beton gemaakt worden? Indien de functie-eisen
geen uitsluitsel bieden, wordt een bedrijfseconomische afweging gemaakt. Gekozen wordt voor de
variant die over de hele levensduur van het object de laagste kosten heeft.
Huidige werkwijze – functiehandhaving

Handhavingsnoodzaak

LCM

PrioMatrix

Bedrijfseconomische
afweging

Prioriteitstelling
bij onvoldoende
budget

Figuur 1b: Huidige werkwijze (functiehandhaving)
Uitgangspunt bij de huidige werkwijze met betrekking tot functiehandhaving is dat een noodzaak
wordt vastgesteld om maatregelen te nemen voor het instandhouden van de huidige functionaliteit en
infra. Dit is het geval bij bijvoorbeeld slijtage, ouderdom, gepasseerd tonnage of een toenemend
aantal storingen.
Indien meer dan één maatregel mogelijk is, wordt met behulp van LCM een afweging gemaakt welke
maatregel de laagste kosten met zich meebrengt, gezien de gehele levensduur. Er ontstaat een
productieplan met maatregelen voor het gehele infrasysteem.
Indien de totale kosten voor het productieplan groter zijn dan het beschikbare budget, wordt met de
PrioMatrix een keuze gemaakt. Zo krijgen maatregelen die bijdragen aan veiligheid voorrang boven
maatregelen ter bevordering van de beschikbaarheid. De set vastgestelde maatregelen wordt
vervolgens doorgegeven ter uitvoering.

175

Toekomstige situatie

Nieuw
investeringsvoorstel
Handhavingsnoodzaak

MKBA

PrioMatrix

Maatschappelijke en
bedrijfseconomische
afweging

Prioriteitstelling
in geval van
onvoldoende
budget

Figuur 2: Toekomstige werkwijze
De afwegingsinstrumenten MKBA en LCM zullen in elkaar opgaan. Ongeacht of er sprake is van
functiewijziging

of

–handhaving

wordt

een

MKBA

toegepast.

Daarbij

blijft

inzichtelijk

wat

maatschappelijke kosten en baten zijn en wat kosten voor ProRail zijn. Maatregelen die een positief
oordeel krijgen, worden opgenomen in het productieplan.
Indien het beschikbare budget niet toereikend is voor het aantal maatregelen, kan met de PrioMatrix
bepaald worden welke maatregelen prioriteit hebben en welke uitgesteld kunnen worden.
9.3 Externe onderzoeken
LREHC Infraproject Services, 2003
In 2003 heeft LREHC Infraproject Services6 een second opinion opgesteld van de audit op de
onderbouwing van de subsidieaanvraag van ProRail voor kapitaallasten en onderhoud van de
landelijke railinfrastructuur voor 2003. Eén van de conclusies van LREHC was, dat er voldoende
redenen zijn voor het toekennen van een subsidie op basis van scenario 2 ‘huis op orde’. Een tweede
conclusie daarbij was dat de professionaliteit van ProRail doorslaggevend is voor de effectieve
besteding van het toegekende budget.
In het verlengde van deze second opinion heeft LREHC een analyse uitgevoerd op de meetbaarheid en
beheersbaarheid van technische (basis)kwaliteit en functionele prestatie van de railinfrastructuur.
Hiertoe zijn vier deelprojecten gedefinieerd, te weten basiskwaliteit, doelmatigheid, kwaliteitsborging
en kostenniveau. De belangrijkste conclusies kunnen als volgt worden samengevat:


De voorgenomen veranderingen vormen een solide fundament voor technisch betrouwbare en
kostenefficiënte beheersing van de instandhoudingactiviteiten op ambitieniveau ‘Huis op Orde’



Centrale sturing is doorslaggevend en noodzakelijk



Tijdslimiet van 2008 is haalbaar mits:





regelmatige controle op voortgang en kwaliteit



verandering in cultuur

Rode draad in de analyse vormt toenemende eisen aan transparantie van kosten-prestatie
verhouding en bijbehorende contractmanagement om te komen van ‘expertorganisatie’ naar
‘professionele contractmanagement organisatie’

6

Een samenwerkingsverband tussen Lloyd’s Register Transport & Infrastructuur en Horvat & Partners

176



Kwaliteitszorg

vormt

de

achilleshiel

voor

introduceren

en

blijvend

handhaven

van

de

verbetermaatregelen voor Inframanagement
In mei 2006 heeft LREHC een integrale managementsamenvatting gepubliceerd. Daarin is de stand
van zaken rondom de aanbevelingen uit de deelonderzoeken op een rij gezet. In het algemeen luidde
hun conclusie dat veel van de gegeven aanbevelingen tot actie hebben geleid. ProRail was daarmee,
in de visie van LREHC, beslist op de goede weg maar had ook nog veel te doen.
Kijkend naar de huidige situatie dan kan geconstateerd worden dat de volgende resultaten zijn
bereikt:


De inrichting van de KPI beschikbaarheid



De gehele reorganisatie van Inframanagement (IM), waaronder de inrichting van een afdeling
kwaliteitszorg binnen IM



Het beschrijven van de IM-processen



Het handboek planvorming



Het inrichten van een managementsysteem met referentiekaders voor verschillende overleggen



De kostenbenchmark KO door IM-control, nu leidend tot ontsluiting via Rail-focus

Booz Allen Hamilton, 2004
In 2004 heeft Booz Allen Hamilton (BAH) een audit uitgevoerd op het lange termijn vervangingsplan
van ProRail. De conclusie van BAH was, dat de financiële reeksen van ProRail zich aan de bovenkant
van de range bevinden. Wanneer echter ook rekening wordt gehouden met de met het Ministerie
gemaakte afspraken over de te bereiken efficiency ( 150 miljoen per jaar) dan bevinden de reeksen
zich in het midden van de range.
Het rapport van BAH bevatte 10 aanbevelingen ten behoeve van het verkrijgen van meer robuustheid.
ProRail heeft hieraan in de afgelopen jaren opvolging gegeven.
Kijkend naar de huidige situatie dan kan geconstateerd worden dat de volgende resultaten zijn
bereikt:


De definitieve vaststelling van een uniforme objectstructuur



Het verbeteren van de volledigheid en de kwaliteit van de asset-informatie in SAP



De verbeteringen en de explicitering van het planvormingsproces



Het creëren van een lange termijnvervangingsplan



Ontsluiting van prestatiegegevens op geografie en systeemniveau via Webfocus

IBO-onderzoek beleid en onderhoud, 2004 – 2005
In 2004 – 2005 heeft een interdepartementaal beleidsonderzoek7 (IBO) plaatsgevonden, aangezien er
bij het kabinet behoefte bestond aan meer inzicht in de besteding van onderhoudsgelden – ten
aanzien van zowel auto-, vaar- als spoorwegen. De probleemstelling voor het IBO is als volgt
geformuleerd:
“Hoe kan de besluitvorming over (beleid en uitvoering van) onderhoud van infrastructuur
beter onderbouwd worden zodat een goede prioriteitenstelling, zoveel mogelijk rekening
houdend met het (maatschappelijk) nut van infrastructuur bevorderd wordt en de aanwending
7

Werkgroep “beleid en onderhoud infrastructuur”, interdepartementaal beleidsonderzoek, 2004-2005, nr. 4
(eindrapportage: “onderhoud beter onderbouwd”)

177

van

onderhoudsgelden

zo

doelmatig

mogelijk

plaatsvindt?

Het

gaat

niet

alleen

om

prioriteitenstelling binnen de sectoren wegen, spoorwegen of vaarwegen, maar nadrukkelijk
ook om goede afweging van in te zetten middelen tussen de sectoren.”
Ten behoeve van dit onderzoek heeft ProRail een casestudie uitgevoerd, waarin een vergelijking is
gemaakt van twee spoorlijnen8. Het doel hiervan was het verkrijgen van inzicht in het effect van
differentiaties in gebruik, kwaliteit, functionaliteit en andere maatschappelijke randvoorwaarden. De
twee spoorlijnen zijn vergeleken, er is een MKBA gemaakt voor de instandhouding van bovenbouw
(spoor & wissels) en er zijn keuzeknoppen geïnventariseerd voor differentiatie. Op basis hiervan
kunnen strategische keuzen worden onderscheid, waarmee op gedifferentieerde wijze de prijsprestatie verhouding gemanaged kan worden.
Tevens heeft ProRail ten behoeve van dit onderzoek een document met achtergrondinformatie9
opgesteld, waarin antwoord wordt gegeven over ProRail, zijn werkwijzen en over het functioneren van
de infrastructuur. Hierin wordt onder andere expliciet aandacht besteed aan zowel besluitvorming en
prioritering als de lifecycle kosten van de railinfrastructuur.
In de aanbiedingsbrief van de Minister van Verkeer en Waterstaat aan de Tweede Kamer10 is de
volgende passage opgenomen:
“Door ProRail worden in toenemende mate de jaarlijks te beschikken onderhoudskosten gebaseerd
op de zogenaamde financieringssystematiek ProRail. Dit is een modelmatig systeem, waarmee
expliciete relaties worden gelegd tussen in te zetten gelden, te ondernemen activiteiten en te
realiseren (maatschappelijke en technische) prestaties. Ook neemt ProRail, bij het maken van een
keuze tussen onderhoud en vervanging, bijvoorbeeld de effecten op de betrouwbaarheid expliciet
mee in de “life cycle management”-berekeningen.”

Parlementaire werkgroep “op de rails”, 2005
In 2005 is een parlementaire werkgroep ingesteld, die het functioneren van ProRail heeft onderzocht.
Het doel van de werkgroep is daarbij als volgt omschreven11:
“Deze werkgroep heeft tot doel om inzicht te verkrijgen in het functioneren van ProRail, de
organisatie die in Nederland spoorwegen aanlegt, beheert en onderhoudt. Het gaat de
commissie hierbij om thema’s als sturingsrelaties, financieringsstromen, de verdeling van
taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden, alsmede de geleverde prestaties. Tegen de
achtergrond van de recente inwerkingtreding van het concessiemodel en de evaluatie terzake,
die op termijn zal plaatsvinden acht de vaste commissie voor Verkeer en Waterstaat het zinvol
om op dit punt informatie in te winnen om zich zo alvast op een open en transparante wijze
een beeld te vormen van het reilen en zeilen van ProRail.”

8

ProRail – IBO Beleid en onderhoud – case spoor; een vergelijking van twee spoorlijnen, kenmerk 20604579 d.d.
31 januari 2006
9
ProRail – IBO Beleid en onderhoud – case spoor; achtergrondinformatie, kenmerk 20604586 d.d 31 januari 2006
10
Brief van Minister van Verkeer en Waterstaat, betreft aanbieding van het rapport interdepartementaal
beleidsonderzoek beleid en onderhoud infrastructuur, alsmede de kabinetsreactie daarop, kenmerk
DGP/U.07.00014
11
Brief van de voorzitter van de vaste commissie voor Verkeer en Waterstaat aan de Voorzitter van de Tweede
Kamer der Staten-Generaal (kenmerk 05-VW-B-013)

178

De werkgroep heeft een zestal aanbevelingen gedaan, waarbij onder de noemer “operationeel kader”
ook lifecycle management is genoemd, voor transparantie in uitgaven12.
Deze aanbeveling heeft niet geleid tot extra aanvullende acties ten opzichte van wat beschreven is
naar aanleiding van de rapporten van LREHC 2003 en Booz Allen Hamilton 2004, maar werden gezien
als een bevestiging van de ingeslagen koers.
Booz Allen Hamilton, actualisatie parlementaire werkgroep “op de rails”, 2007
In 2007 heeft Booz Allen Hamilton, op verzoek van ProRail, een actualisatie13 gemaakt van het
hiervoor genoemde ‘op de rails’-rapport van de parlementaire werkgroep. Over de hiervoor genoemde
aanbeveling omtrent lifecyclemanagement wordt het volgende opgemerkt:
Aanbeveling 4.3, life-cycle management bij ProRail:
“Op dit moment worden keuzes voor alle investeringen boven  0,5 miljoen gemaakt op basis van de
life-cycle, waarin tevens de beschikbaarheid beschouwd wordt.
Het life-cycle management waarin toestand- en gebruiksafhankelijk onderhoud in opgenomen is, is in
verdere ontwikkeling. De basis hiervoor is een volledige actuele asset database. De 70% meest
bepalende

assets

voor

de

kosten

zijn

eind

2007

in

kaart

gebracht.

Daarnaast

richt

de

doorontwikkeling zich op het verbeteren van de inschatting van onderhoudskosten, beschouwingen
van kosten voor niet-beschikbaarheid, opleidingen van en gebruik door het personeel. Het afronden
van de volledige implementatie is voorzien voor 1 juli 200914.”

12

Op de rails - onderzoeksverslag van de werkgroep ProRail van de vaste commissie voor Verkeer en Waterstaat
d.d. 1 december 2005
13
Booz Allen Hamilton, Op de rails - progress review (kenmerk: R00872)
14
ProRail life-cycle management ontwikkelingsplan (concept), ref TA/AP/0953/03-285982, 23/01/2007

179