Sturing en Regie in crisistijd
Governance fase 2

Mei 2022 – Expertteam Opschaling / werkgroep Governance

De complexiteit van governance in algemene zin is gelegen in het feit, dat
het in essentie een discussie vormt over de mate van vrijheid én de mate
van vrijblijvendheid van maatregelen. Het is cruciaal juist in “vredestijd”
het gesprek te voeren op welke wijze sturing en regie in crisistijd
vormgegeven kunnen worden, lerende van de voorgaande COVID19‐golven.

1

Samenvatting Sturing en Regie in crisistijd
(governance Fase 2)
1. Zorgcontinuïteit vormt een maatschappelijke belang welke prevaleert boven het individueel
(organisatie)belang;
2. Een systeemgerichte, ketenbrede benadering is vereist om fase 3 te voorkomen;
3. Gewenst effect: zo kort én zo laag mogelijk in Fase 2 te blijven;
4. Een systeemgerichte benadering werkt per definitie marktverstorend;
5. Vanaf fase 2 zijn noodzakelijke beleidsopties t.b.v. zorgcontinuïteit zeer ingrijpend en/of
marktverstorend en moet de werking landelijk zijn: er zijn tenslotte geen lokale of regionale
oplossingen voor landelijke problemen;
6. Het afkondigen van beleidsopties (regie en sturing) moet halverwege fase 2 (vanaf fase 2c)
eenduidig en landelijk worden belegd; de uitvoering kan voor zorgorganisaties niet
vrijblijvend zijn;
7. Om zorgorganisaties in staat te stellen het maatschappelijk belang boven hun individuele
(organisatie)belang te laten gaan, is een juridisch en financieel kader dat risico's op
financiële kwetsbaarheid en aansprakelijkheid afvangt vereist.

2

1: Inleiding

3

De afgelopen COVID-19 golven geven aanleiding voor een
verbeterde regie en sturing met als doel een verbeterde
continuïteit van zorg en gelijke toegang tot zorg

Aanleiding en doel:
Evaluatie van de afgelopen COVID-19 golven heeft onwenselijke verschillen laten zien in
de toegankelijkheid van zorg tussen de verschillende ROAZ regio’s. Doel van verbeterde
sturing en regie in crisistijd is de continuiteit van zorg zo goed mogelijk borgen en de
toegang tot de zorg zo gelijk mogelijk houden voor elke Nederlandse burger

4

De uitwerking van deze opdracht is gericht op de opdracht
van de expertgroep COVID-zorg ziekenhuizen met een scope
richting het najaar van 2022
• Het Expertteam COVID-zorg in ziekenhuizen dat in januari 2022 door VWS
is ingesteld, heeft zich gebogen over de vraag hoe sturing en regie in tijden
van hoge Covid-druk verbeterd kan worden.
• Betere sturing en regie moeten eraan bijdragen dat zorgcapaciteit in de
keten effectiever wordt ingezet, waardoor afschaling van planbare zorg
minder (snel) nodig is. En leidt er ook toe dat de toegankelijkheid tot zorg
gelijk is in Nederland.
• Implementatie van dit advies is nodig vóór het najaar van 2022, ter
voorbereiding op een mogelijke Covid-opleving in het najaar.

5

2. Aanpak

6

De aanpak is breed: voorbeelden uit andere landen, evaluaties uit de
COVID-19 crisis en juridische kaders zijn als basis gebruikt
Federale staten-structuur
Internationaal
International best practices organization of Covid19 care (KPMG, concept 2022)

België
Duitsland
Verenigde Staten

Dit zijn de lessen van 1,5 jaar coronacrisis
(KPMG Health, 14 oktober 2021)

Aanpak

Evaluaties
(NL)

Systeem gerichte zorg tijdens rampen en crises
(ITINERIS health & safety, 12 december 2021)
'van noodwet tot crisisrecht‘ (Raad van State, 15
december 2021 )
Aanpak coronacrisis. deel 1: tot september 2020
(Onderzoeksraad voor Veiligheid, februari 2022)

Wet op de beroepen in de
individuele gezondheidszorg
Wet op de geneeskundige
behandelovereenkomst
Wet marktordening
gezondheidszorg
Zorgverzekeringswet

Wet Publieke Gezondheid

Juridisch
kader

Wet Veiligheidsregio’s
Wet kwaliteit, klachten en
geschillen zorg

AMvB acute zorg

Als vertrekpunt is door de werkgroep gekozen voor de volgende bronnen:
• Allereerst is verkend welke juridische kaders direct gerelateerd zijn aan
het vraagstuk van regie en sturing in crisistijd, waarbij ook gekeken is op
welke wijze deze wetten zich tot elkaar verhouden, op welke wijze de
organisatiestructuur hierin is verankerd en op welke wijze
verantwoordelijkheden thans belegd zijn (zie ook dia’s 16 en 18);
• Daarnaast is gebruik gemaakt van een viertal evaluaties die direct
betrekking hebben op de Nederlandse situatie ten tijde van de
pandemische golven (zie ook dia 9);
• Tenslotte is ook gebruik gemaakt van internationale ervaringen; enerzijds
is dit het stuk wat toeziet op de internationale bevindingen als onderdeel
van de taakopdracht van dit expertteam, anderzijds is ook gekeken op
welke wijze federaal georganiseerde landen de COVID‐pandemie hebben
ervaren, mede omdat de regionale organisatie‐aanpak in Nederland
grote gelijkenissen hiermee vertoont (zie ook dia 8).

7

Internationale voorbeelden laten zien dat meer regie en
sturing in crisistijd ook daar gewenst is
• 'Regionaliseren kan, maar houd het crisisbeleid federaal’*
• ‘Federalisme is geen kakofonie. Je moet het gewoon goed inrichten.
Bevoegdheden die veel grensoverschrijdende effecten en schaalvoordelen
hebben, moet je centraal houden. Voorbeelden daarvan zijn defensie en
sociale zekerheid.’*
• Helderheid schep je door duidelijke kaders in de landelijke wetgeving.

België: https://www.leuvenpubliclaw.com/hoe-het-coronavirus-onze-bevoegdheidsverdeling-op-de-proef-stelt/
https://www.vrt.be/vrtnws/nl/2020/05/29/waarom-niet-enkel-de-staatsstructuur-de-belgische-corona-aanpak/
https://www.vrt.be/vrtnws/nl/2020/05/26/kafka-in-de-gezondheidszorg-wie-zijn-de-9-ministers-en-waarvoor/
Duitsland: https://www.digibron.nl/viewer/collectie/Digibron/id/tag:RD.nl,20210416:newsml_pr17016619

Dit vormen een aantal citaten uit federaal georganiseerde landen.

8

Uit evaluaties naar de aanpak van de COVID-crisis blijkt dat meer regie
en sturing nodig is om de snelheid van handelen te vergroten
• Het zorglandschap (publiek en curatief) en de regie daarop is in Nederland meer regionaal dan centraal
vormgegeven. Dat kan in crisistijd een nadeel zijn op zowel de lijn van regie/besluitvorming als in operationele
afstemming1
• Het accent van de juridische en financiële kaders ligt op Fase 3 (crisiszorg), terwijl het zou moeten liggen op
het voorkomen daarvan, oftewel op de Fase 2 (aangepaste zorgverlening). 2
• Zo lang de juridische, financiële en bestuurlijke prikkels niet zijn gericht op systeemgerichte zorg, zal er
spanning op de samenwerking blijven bestaan. 2
• een formele crisisstructuur met coördinatie- en sturingsmogelijkheden om problemen die instellingen,
gezondheidssectoren of regionale samenwerkingsverbanden overstijgen snel en adequaat het hoofd te bieden,
ontbreekt. 3
• De infectieziektebestrijding was een uitdaging die op onderdelen de oplossingsmogelijkheden van individuele
zorgaanbieders op regionaal niveau oversteeg en vroeg om landelijke afspraken en sturing 3

1.
2.
3.

Dit zijn de lessen van 1,5 jaar coronacrisis (KPMG Health, 14 oktober 2021)
Systeem gerichte zorg tijdens rampen en crises (ITINERIS health & safety, 12 december 2021)
Aanpak coronacrisis. deel 1: tot september 2020 (Onderzoeksraad voor Veiligheid, februari 2022)

Dit zijn een aantal conclusies uit rapporten die specifiek toezien op de
Nederlandse situatie.

9

3: Probleemschets

10

Bij toename van de druk op de zorg raken zorgvraag en
zorgcapaciteit steeds meer uit balans

•

Ziekte

•

Rampen

Zorgvraag

•
•
•
•

Staff (zorgverleners)
Stuff (materiaal & middelen)
Space (ruimte, infrastructuur)
Systems (bedrijfsprocessen)

Zorgcapaciteit

Vertaalt zich in de mate van
kwaliteit, betaalbaarheid en toegankelijkheid
van de geleverde zorg

Zorgcontinuïteit is de resultante van zorgvraag versus beschikbare
zorgcontinuïteit en speelt zich af op lokaal (individuele zorgaanbieder),
regionaal (ROAZ) en landelijk niveau. Zorgcontinuïteit heeft daarmee direct
effect op de kwaliteit, betaalbaarheid en toegankelijkheid van zorg in
Nederland, en het behoud van de balans is daarmee dus van groot
maatschappelijk belang.

11

In fase 1 zijn toegankelijkheid, kwaliteit en betaalbaarheid in balans, in fase 2 is
toegankelijkheid dominant en doen we op andere punten steeds meer concessies
Fase 1

pandemische
druk

Fase 2
pandemische
druk
pandemische
druk

Toegankelijkheid

Kwaliteit

pandemische
druk

Betaalbaarheid

In fase 1 dragen zorgaanbieders en zorgverzekeraars de volledige
verantwoordelijkheid voor het doorlopend streven naar optimale kwaliteit,
toegankelijkheid en betaalbaarheid van zorg. Dit is een autonoom proces,
waarbij er wel sprake is van ‘checks and balances’ en toezicht maar niet van
centrale sturing en regie.
In fase 2 is er sprake van schaarste en zijn optimale kwaliteit én
toegankelijkheid én betaalbaarheid van zorg niet haalbaar; er moeten
concessies worden gedaan. Hierbij worden bij de faseovergangen (van 1
naar 2A, van 2A naar 2B etc.) steeds ingrijpender maatregelen genomen.
Hierbij wordt van buiten (dus niet door de zorgaanbieders en
zorgverzekeraars zelf) bepaald welke concessies gedaan dienen te
worden. Prioriteit in deze fase is gelegen in het zolang mogelijk borgen van
de toegankelijkheid van zorg door incrementeel acceptabele concessies te
doen wat betreft kwaliteit en betaalbaarheid. Zodra de grens bereikt is,
zullen er ook concessies gedaan moeten worden wat betreft de
toegankelijkheid oftewel zal planbare zorg uitgesteld dienen te worden.

12

De disbalans tussen vraag en aanbod leidt tot een
verminderde continuïteit en toegankelijkheid van zorg
die alleen landelijk kan worden opgelost
Voorbeelden van situaties van disbalans tussen vraag en aanbod:
• Forse afschaling van kritiek planbare zorg (U3) in één of enkele regio’s, terwijl
andere regio’s nagenoeg nog alle (planbare) zorg doorleveren.
• Dermate grote druk op (semi-)acute zorg in een regio, waardoor vrees is dat er
onvoldoende bedden beschikbaar zijn voor nieuwe instroom op IC en SEH.
• Toenemende omvang van uitgestelde planbare zorg.
• …

Deze disbalans kan alleen worden opgelost door landelijke keuzes te maken die
vervolgens in de regio af te dwingen zijn.

Uit de evaluatie van de voorgaande golven blijken situaties zich te hebben
voorgedaan, die regionaal niet oplosbaar zijn, en waarvoor landelijke
sturing en regie noodzakelijk zijn.

13

Het LNAZ-opschalingsplan onderscheidt drie fasen van disbalans tussen vraag en aanbod. Elke
fase vraagt om het balanceren van de 5 S-en om de zorg- en bedrijfscontinuïteit te borgen.

Stakes
Bedrijfs
continuïteit

Space
Zorg

Staff continuïteit System1
Stuff
LNAZ fase 1:
marktwerking

LNAZ fase 2:
systeem‐zorg

LNAZ fase 3:
crisis‐zorg

1 R. Geene, R. Houdijk, P. van der Torn, D. den Hartog. Operational strategies for collective surge

capacities; Role of health care coalitions and comparable partnerships for acute care with Covid‐19
and other surge‐like events. Unpublished manuscript Erasmus MC

Het is cruciaal om bij toenemende zorgdruk niet alleen deze 4 S‐en van de
zorgcontinuïteit continu aan te passen aan de hand van de veranderende
omstandigheden (zorgvraag), maar ook de bedrijfscontinuïteit te blijven
borgen. De bedrijfscontinuïteit is gebaseerd op de 5e S (Stakes), welke de
volgende elementen bevat:
1. Wet‐ en regelgeving
2. Financiering
3. Reputatie
4. Legitimiteit

14

Gewenst gedrag en
maatregelen omvatten
concessies wat betreft kwaliteit
, betaalbaarheid en/of
toegankelijkheid:
leidt tot gewenst effect

Aangepaste zorg

Blijf
zolang
mogelijk
in Fase 1

Conventionele zorg

Blijf zo
kort én zo
laag
mogelijk
in Fase 2
Blijf zo
kort én zo
min
mogelijk
in Fase 3

Crisis-zorg

In de afgelopen golven lag er onvoldoende nadruk op zo laag mogelijk in
fase 2 te blijven. Zwaartepunt van de maatregelen lag zowel in de
sector als in het publieke domein pas in 2D, daar waar dit de
laatste fase is voor fase 3 crisiszorg. In de toekomst is het wenselijk
om al in fase 2A en 2B
meer maatregelen te treffen om zo laag mogelijk in fase 2 te blijven. Deze
maatregelen omvatten concessies wat betreft kwaliteit, betaalbaarheid
en/of toegankelijkheid.

15

Bestuurders en zorgverleners zijn vanuit verschillende wettelijke kaders
breed verantwoordelijk, andere keuzes maken is alleen mogelijk als zij
worden gevrijwaard van negatieve gevolgen
Bestuurders van zorginstellingen zijn op grond van verschillende wettelijke kaders
verantwoordelijk voor zowel de zorg voor patiënten, de inzet van werknemers als voor
de bedrijfscontinuïteit. Zorgverleners zijn bestuurs-, tucht-, civiel- én strafrechtelijk
aanspreekbaar op de wijze waarop zij hun professionele verantwoordelijkheid invullen.

Betrokkenen zullen het gewenste gedrag (die behelst dat er concessies worden gedaan
aan de kwaliteit, toegankelijkheid en/of betaalbaarheid van zorg) alleen vertonen als
zij niet kunnen worden aangesproken op de negatieve gevolgen hiervan.

16

In meer detail zien de fasen van disbalans er als volgt uit
•

F1 reguliere zorg

•

F2a aangepaste zorg(verlening)

Toegankelijkheid in gevaar (NZa)

•Zorgcontinuïteit in meerdere ziekenhuizen gecompromitteerd
•Minimale concessies kwaliteit – betaalbaarheid

•

•

F2b aangepaste zorg(verlening)
•

Zorgcontinuïteit in één of meerdere regio’s gecompromitteerd.

•

Incrementele concessies kwaliteit – betaalbaarheid

F2c aangepaste zorg(verlening)
•Zorgcontinuïteit in alle regio’s gecompromitteerd.
•Incrementele concessies aan toegankelijkheid – kwaliteit – betaalbaarheid

•

•

F2d aangepaste zorg(verlening)
•

Landelijk zorgcontinuïteit gecompromitteerd.

•

Hoog risico op permanente gezondheidsschade danwel verlies van levensjaren

F3 crisiszorg

Ondergrens kwaliteitsstandaard (IGJ)

vanaf fase 2C
• hebben alle regio's een probleem;
• zijn concessies qua toegankelijkheid van zorg noodzakelijk, lees afschaling
planbare zorg.
Dit zou het moment zijn om naar landelijke sturing en regie te schakelen.

17

Ten tijde van COVID-19 ontstond een crisisstructuur binnen de zorg waarbij
rollen, verantwoordelijkheden en juridische grondslag niet was vastgelegd

Hand aan de Kraan overleg
(keten-breed)

Joint Coalition Fase 3
(keten-breed)

Zorgcoalitie
(keten-breed)

Landelijk Netwerk
Acute Zorg

Landelijk Centrum
Patiënten Spreiding

Veiligheidsberaad

Veiligheidsregio
(keten-breed)
Traumacentra

ROAZ’en
(keten-breed)

DPG

GGD GHOR

Oranje crisiskolom is gedurende de Covid‐pandemie ontstaan.
Aanvankelijk was de focus sterk gericht op de ziekenhuissector, later werd
deze verbreed naar de hele keten. Rollen en mandaten van de verschillende
gremia zijn (nog) niet geformaliseerd in wetgeving, m.u.v. de rol van het
ROAZ t.b.v. het borgen van de toegankelijkheid van de acute zorg.
•Juridische grondslag voor besluitvorming ontbreekt (afspraken tussen
partijen worden wel gemaakt)
•Uitvoeringsverantwoordelijkheid is niet afdoende belegd

18

4: Oplossingsrichting en
benodigde randvoorwaarden

19

Leiderschap in crisistijd vraagt een ander soort leiderschap

• Snelheid van handelen (besluitvorming lineair, virus exponentieel)
• Mandaat – doorzettingsmacht
•
•
•
•

Acties dienen gecoördineerd en afgestemd plaats te vinden
Omgaan met beperkte informatie en onzekerheden
Goede datastrategie noodzakelijk voor data-gedreven crisisrespons
Eenduidige communicatie (draagvlak, legitimiteit, reputatie)

20

De regie en sturing in fase 2 richt zich op zorgcontinuiteit, waarbij de
waarborgen voor bedrijfscontinuiteit geregeld moeten zijn
Zorgcontinuïteit vormt een existentieel belang,
•

waarbij in fase 2 het algemeen belang prevaleert boven het individueel (organisatie)belang, en

•

dient geborgd te worden middels een systeem-gerichte benadering (ter voorkoming fase 3),

•

door zo kort én zo laag mogelijk in Fase 2 te blijven.

De overkoepelende waarde in de systeembenadering van fase 2 is solidariteit.
Het laten prevaleren van het algemeen belang boven het individueel (organisatie)belang (solidariteit)
lukt alleen als er waarborgen zijn voor bedrijfscontinuïteit:
• Financiering
• Wet & regelgeving
• Reputatie
• Legitimiteit
De effectiviteit van de systeembenadering in fase 2 gaat uit van doeltreffendheid, proportionaliteit en
subsidiariteit.

21

Proportionaliteit maatregelen
Fase 2 D

•
•
•
•
•
•
•

De-centraal
Vrijblijvend
Flankerend
Regionale autonomie
Verantwoordelijk
Individu
Privaat

Fase 2 C

Fase 2 B

•
•
•
•
•
•
•

Centraal
Verplichtend
Directief
Landelijke sturing
Vrijwaring
Collectief
Publiek

Fase 2 A

Naarmate de druk vanaf fase 2C toeneemt, zijn er geen additionele lokale
of regionale oplossingen meer voor handen om de zorgcontinuiteit te
borgen. Landelijke sturing en regie zijn dan nodig om de kwaliteit,
toegankelijkheid en betaalbaarheid te optimaliseren gegeven de druk en
een fase 3 af te wenden, het individuele (organisatie)belang is
ondergeschikt aan het maatschappelijk belang, dit vereist een juridisch en
financieel kader dat risico's op financiële kwetsbaarheid en
aansprakelijkheid afvangt.

22

Vanaf fase 2C is landelijke regie en sturing nodig

hoe te
Landelijk: waarmee
helpen?

Landelijk: wat moet er
gebeuren?
Wat

Regionaal: hoe en wat
moet er gebeuren?

Regionaal: hoe moet dat
gebeuren?

prognose

1A

1B

2A

2B

2C

2D

3

Kantelpunt qua norm-adressaat

Aan het begin van Fase 2 ligt sturing en regie op regionaal niveau. Begin fase 2C wordt
de druk op de zorg dermate groot dat alle regio’s onder druk staan. Dit is het moment
waarop beleidsopties ook landelijk afgekondigd worden om de lokale en regionale
problemen, daar waar de druk het grootst is, te verlichten. Immers, er is dan in alle
regio’s sprake van schaarste, waardoor hulp tussen regio’s niet meer vanzelf tot stand
komt. Het kantelpunt later laten vallen, geeft onvoldoende tijd om nog bij te kunnen
sturen, aangezien de besmettingscijfers naar verwachting op dat moment al een
exponentiële groeicurve zullen volgen, én het effect van maatregelen op
ziekenhuisopnames pas 2 weken later en op IC-opnames zelfs pas 3 weken later
zichtbaar wordt.

23

Wat behelst landelijke sturing en regie?
•

De minister:
•informeren over de situatie in de zorg en de maatschappelijke gevolgen, en
•adviseren over afkondigen fase 2d.

•

Helder mandaat om in fase 2c en 2d sturend te zijn in wat landelijk, regionaal en lokaal
moet gebeuren om zorgcontinuïteit te borgen.
• gegeven de pandemische druk de zorg op een bepaalde manier in te richten en
• daarvoor van de benodigde middelen te voorzien
• denk aan: aanpassen fair share, uitvoering geven aan modules die op bepaalde
plekken de druk in de keten kunnen verlichten

•

Een functionaris, die zich laat omringen door klein comité van experts die
ketenperspectief inbrengen
Gefaciliteerd door data op het vlak van toegankelijkheid, capaciteit en continuïteit (NZa,
LCPS, …)

•

24

Wie oefent landelijke regie en sturing uit?

Kenmerken van deze functionaris:
•

Gezaghebbend persoon met medisch-inhoudelijke expertise en een ketenbrede blik.

•

Met juridisch mandaat om beslissingen te nemen die lokaal en regionaal opgevolgd moeten
worden t.b.v. zorgcontinuïteit. Heeft signalerende functie richting toezichthouders.

•

Onafhankelijk gepositioneerd van politiek en zorgsector, met een rechtstreekse
rapportagelijn en adviserende bevoegdheid richting de verantwoordelijk minister.

•

Weet onder grote druk snel en afgewogen keuzes te maken. Ervaring met
crisismanagement.

25

Samenvatting Sturing en Regie in crisistijd (governance Fase 2)

1. Zorgcontinuïteit vormt een maatschappelijke belang welke prevaleert boven het individueel
(organisatie)belang;
2. Een systeemgerichte, ketenbrede benadering is vereist om fase 3 te voorkomen;
3. Gewenst effect: zo kort én zo laag mogelijk in Fase 2 te blijven;
4. Een systeemgerichte benadering werkt per definitie marktverstorend;
5. Vanaf fase 2 zijn noodzakelijke beleidsopties t.b.v. zorgcontinuïteit zeer ingrijpend en/of
marktverstorend en moet de werking landelijk zijn: er zijn tenslotte geen lokale of regionale
oplossingen voor landelijke problemen;
6. Het afkondigen van beleidsopties (regie en sturing) moet halverwege fase 2 (vanaf fase 2c)
eenduidig en landelijk worden belegd; de uitvoering kan voor zorgorganisaties niet
vrijblijvend zijn;
7. Om zorgorganisaties in staat te stellen het maatschappelijk belang boven hun individuele
(organisatie)belang te laten gaan, is een juridisch en financieel kader dat risico's op
financiële kwetsbaarheid en aansprakelijkheid afvangt vereist.

26

Bijlagen

27

Evaluatie onderzoek naar de COVID crisis geeft diverse bevindingen waarin
geconstateerd wordt dat meer regie en sturing nodig is
•
Het zorglandschap (publiek en curatief) en de regie daarop is in Nederland meer regionaal dan centraal vormgegeven. Dat kan in
crisistijd een nadeel zijn op zowel de lijn van regie/besluitvorming als in operationele afstemming1
•
Gedurende de pandemie is met name door de minister van VWS meermaals het gebrek aan mogelijkheden tot het voeren van regie
benoemd. Tegelijkertijd is deze opmerking moeilijk te plaatsen, aangezien de wettelijke bevoegdheden van het departement bij een A-ziekte
zeer groot zijn…1
•
Soms leek het gedurende de pandemie alsof het departement enerzijds de bestaande bestuurlijke structuren in stand wilde houden,
anderzijds de regie wilde voeren, en op weer een ander moment het ook prettig vond niet over alles de regie daadwerkelijk te voeren, omdat
de lokale uitvoering dit al goed deed. 1
•
de regionale governance versnipperd is, anderzijds zijn er nu eenmaal veel partijen die hun rol moeten spelen en expertise moeten
inbrengen en is een frictieloze samenwerking waarschijnlijk een illusie. 1
•
Het accent van de juridische en financiële kaders ligt op Fase 3 (crisiszorg), terwijl het zou moeten liggen op het voorkomen daarvan,
oftewel op de Fase 2 (aangepaste zorgverlening). 2
•
Zo lang de juridische, financiële en bestuurlijke prikkels niet zijn gericht op systeemgerichte zorg, zal er spanning op de samenwerking
blijven bestaan. 2

1.
2.
3.
4.

Dit zijn de lessen van 1,5 jaar coronacrisis (KPMG Health, 14 oktober 2021)
Systeem gerichte zorg tijdens rampen en crises (ITINERIS health & safety, 12 december 2021)
Aanpak coronacrisis. deel 1: tot september 2020 (Onderzoeksraad voor Veiligheid, februari 2022)
International best practices organization of Covid-19 care (KPMG, concept 2022)

28

Evaluatie onderzoek naar de COVID crisis geeft diverse bevindingen waarin
geconstateerd wordt dat meer regie en sturing nodig is
• een formele crisisstructuur met coördinatie- en sturingsmogelijkheden om problemen die instellingen,
gezondheidssectoren of regionale samenwerkingsverbanden overstijgen snel en adequaat het hoofd te
bieden, ontbreekt. 3
• De verschillende keuzes in regievoering van VWS op verschillende vraagstukken geven geen duidelijk
beeld hoe de landelijke sturing op de gezondheidszorg tijdens de crisis georganiseerd is. 3
• De infectieziektebestrijding was een uitdaging die op onderdelen de oplossingsmogelijkheden van
individuele zorgaanbieders op regionaal niveau oversteeg en vroeg om landelijke afspraken en sturing.
Hierop waren zowel het reguliere zorgstelsel als de crisisorganisatie niet toegerust. Ook speelden
capaciteitsproblemen in de zorg een rol. De verschillende keuzes in regievoering van VWS op
verschillende vraagstukken gaven geen duidelijk beeld hoe de landelijke sturing op de gezondheidszorg
tijdens de crisis was georganiseerd, en leidden regelmatig tot onduidelijkheid en ergernis in het zorgveld.
De onderlinge afstemming die nodig was om de landelijke samenwerking te creëren en daadwerkelijk te
laten functioneren ging bovendien ten koste van de snelheid, die in de acute fase van een crisis nodig is. 3
• Consider a more strict central governance for the Netherlands during worser and worst case scenarios.This
would allow faster decision making and less time spend on coordinating. 4
1.
2.
3.
4.

Dit zijn de lessen van 1,5 jaar coronacrisis (KPMG Health, 14 oktober 2021)
Systeem gerichte zorg tijdens rampen en crises (ITINERIS health & safety, 12 december 2021)
Aanpak coronacrisis. deel 1: tot september 2020 (Onderzoeksraad voor Veiligheid, februari 2022)
International best practices organization of Covid-19 care (KPMG, concept 2022)

29

De verschillende fasen hebben verschillende kenmerken
Fase 3
• Crisis zorg
• Populatie-gericht
• Do the best for the most
• Absolute schaarste

Fase 2
• Aangepaste zorg
• Systeem-gericht
• Voorkomen fase 3
• Redundantie ≡ inefficiëntie

Fase 1
• Conventionele zorg
• Individu-gericht
• Marktwerking
• Doelmatigheid

Elk van deze fasen kent
eigen regime

30