MOGELIJKHEDEN	  OM	  DE	  AFHANKELIJKHEID	  
VAN	  ICT-­‐LEVERANCIERS	  TE	  VERMINDEREN	  
Maatregelen	  en	  exitstrategieën	  voor	  de	  rijksoverheid	  
	  
	  

	  

	  
MOGELIJKHEDEN	  OM	  DE	  AFHANKELIJKHEID	  
VAN	  ICT-­‐LEVERANCIERS	  TE	  VERMINDEREN	  
Maatregelen	  en	  exitstrategieën	  voor	  de	  rijksoverheid	  

Mr.	  M.H.A.	  van	  Kooten	  	  

	  

ir.	  J.J.I.	  	  Sprenger	  
Drs.	  M.	  Jansen	  	  
Drs.	  M.	  Hunsche	  CISA	  
D.	  Jenkins	  MSc	  BSc	  	  
B.	  Keijzer	  MSc	  
A.	  Kokkoris	  BA	  MSc	  	  
N.	  Ryan	  M.A,	  B.A.S.	  
	  
DATUM	  

15	  februari	  2016	  

STATUS	  

Definitief	  	  

VERSIE	  

1.	  1	  

PROJECTNUMMER	  

20152794	  

	  

	  

Copyright	  ©	  2016	  Verdonck,	  Klooster	  &	  Associates	  B.V.,	  Berenschot,	  RAND	  Corporation	  
Alle	  rechten	  voorbehouden.	  Niets	  van	  deze	  uitgave	  mag	  worden	  verveelvoudigd,	  opgeslagen	  in	  een	  
geautomatiseerd	  gegevensbestand,	  of	  openbaar	  gemaakt,	  in	  enige	  vorm	  of	  op	  enige	  wijze,	  hetzij	  
elektronisch,	  mechanisch,	  door	  fotokopieën,	  opnamen,	  of	  enige	  andere	  manier,	  zonder	  voorafgaande	  
schriftelijke	  toestemming	  van	  de	  auteursrechthebbende.	  	  

	  

Pagina	  2	  van	  63	  
	  

	  

INHOUDSOPGAVE	  
Inhoudsopgave	  

3	  

Samenvatting	  

4	  

1	  

Inleiding	  

10	  

1.1	  

Vraagstelling	  

10	  

1.2	  

Leeswijzer	  

10	  

1.3	  

Onderzoeksverantwoording	  

11	  

2	  

Oorzaken	  van	  leveranciersafhankelijkheid	  bij	  ICT-­‐producten	  en	  -­‐diensten	  

12	  

2.1	  

Economische	  oorzaak	  

12	  

2.2	  

Ongelijke	  verdeling	  van	  kennis	  en	  middelen	  

13	  

2.3	  

Psychologische	  oorzaak	  

14	  

2.4	  

Relationele	  oorzaak	  

14	  

3	  

Gevolgen	  van	  leveranciersafhankelijkheid	  

15	  

4	  

Achtergronden	  van	  afhankelijkheid	  bij	  ICT	  

16	  

4.1	  

Afhankelijkheid	  door	  technologische	  complexiteit	  van	  ICT	  

16	  

4.2	  

Ontwikkelingen	  die	  van	  invloed	  zijn	  op	  de	  leveranciersafhankelijkheid	  

17	  

4.3	  

Resumé	  :	  complexiteit	  en	  afhankelijkheid	  

19	  

5	  

Methoden	  waarmee	  ICT-­‐leveranciers	  de	  afhankelijkheid	  kunnen	  versterken	  

21	  

6	  

Mogelijkheden	  voor	  het	  verminderen	  van	  leveranciersafhankelijkheid	  

24	  

6.1	  

Mogelijke	  aanpakken	  

24	  

6.2	  

De	  praktijk	  

27	  

6.3	  

Exitstrategie	  

42	  

6.4	  

Keuzes	  voor	  gemeenten	  

50	  

7	  

aanbevelingen	  voor	  vermindering	  van	  leveranciersafhankelijkheid	  

53	  

Referenties	  

58	  

	  

Pagina	  3	  van	  63	  
	  

	  

SAMENVATTING	  
Dit	  rapport	  gaat	  in	  op	  de	  afhankelijkheid	  van	  de	  (rijks)overheid	  van	  haar	  ICT-­‐leveranciers	  en	  het	  beleid	  
dat	  wordt	  gevoerd	  om	  ongewenste	  vormen	  van	  afhankelijkheid	  te	  verminderen.	  Vervolgens	  
beantwoordt	  het	  rapport	  twee	  hoofdvragen.	  In	  de	  eerste	  plaats	  benoemt	  het	  de	  mogelijkheden	  voor	  
overheidsorganisaties	  om	  minder	  afhankelijk	  te	  worden	  van	  ICT-­‐leveranciers.	  In	  de	  tweede	  plaats	  wordt	  
ingegaan	  op	  strategieën	  die	  zijn	  gericht	  op	  wisseling	  van	  dominante	  ICT-­‐leveranciers.	  
	  
LEVERANCIERSAFHANKELIJKHEID:	  OMSCHRIJVING	  EN	  OORZAKEN	  
Leveranciersafhankelijkheid	  wordt	  in	  de	  literatuur	  gedefinieerd	  als	  “een	  situatie	  waarin	  afnemers	  
afhankelijk	  zijn	  van	  één	  enkele	  leverancier	  voor	  een	  product	  of	  dienst	  en	  niet	  kunnen	  veranderen	  van	  
leverancier	  zonder	  dat	  dit	  aanzienlijke	  kosten	  of	  ongemakken	  veroorzaakt”.	  Het	  effect	  hiervan	  kan	  zijn	  
dat	  de	  afnemer	  geen	  vrije	  keuze	  meer	  heeft	  in	  de	  aanschaf	  van	  nieuwe	  ICT-­‐producten	  of	  diensten	  en	  dat	  
de	  leverancier	  daar	  gebruik	  van	  kan	  maken	  door	  prijzen	  te	  bedingen	  die	  hoger	  liggen	  dan	  de	  marktprijs,	  
of	  door	  te	  bezuinigen	  op	  het	  verlenen	  van	  service	  en	  het	  bieden	  van	  kwaliteit.	  	  
	  
Afhankelijkheid	  van	  ICT-­‐leveranciers	  ontstaat	  doordat	  de	  afnemer	  een	  economisch	  voordeel	  heeft	  of	  
denkt	  te	  hebben	  bij	  het	  sluiten	  van	  contracten	  met	  ICT-­‐leveranciers:	  het	  is	  vaak	  onvoordelig	  –	  en	  
praktisch	  onmogelijk	  -­‐	  om	  de	  benodigde	  ICT-­‐producten	  en	  -­‐diensten	  zelf	  te	  ontwikkelen.	  Er	  kan	  bij	  
sommige	  afnemers	  ook	  sprake	  zijn	  van	  psychologische	  of	  relationele	  factoren	  die	  leiden	  tot	  zelfgekozen	  
afhankelijkheid	  van	  ICT-­‐leveranciers.	  
	  
DE	  ROL	  VAN	  TECHNOLOGIE	  
ICT-­‐producten	  en	  diensten,	  verdeeld	  over	  de	  technologische	  lagen	  Netwerk,	  Opslag,	  Server,	  Applicatie	  
en	  Data,	  zijn	  samengesteld	  uit	  vele	  onderdelen,	  producten	  en	  diensten	  van	  meerdere	  leveranciers.	  	  
Zowel	  tussen	  de	  lagen	  als	  binnen	  de	  laag	  is	  er	  sprake	  van	  samengesteldheid	  en	  daardoor	  van	  functionele	  
en	  technische	  afhankelijkheden.	  Zelfs	  een	  kleine	  organisatie	  beschikt	  al	  over	  honderden	  applicaties	  en	  
componenten	  waarvan	  men	  de	  afhankelijkheden	  in	  de	  gaten	  moet	  houden.	  Er	  is	  sprake	  van	  een	  
afhankelijkheid	  als	  een	  leverancier	  meerdere	  componenten	  vanuit	  verschillende	  lagen	  samenbundelt	  tot	  
1	  product	  of	  dienst	  waardoor	  de	  klant	  niet	  meer	  zelf	  vrij	  componenten	  kan	  kiezen.	  	  Daarnaast	  is	  er	  een	  
afhankelijkheid	  van	  organisaties	  die	  de	  componenten	  samenstellen	  (de	  IT-­‐integrators).	  Het	  is	  immers	  
ingewikkeld	  om	  zelf	  uit	  alle	  componenten	  de	  juiste	  samenstelling	  te	  kiezen.	  	  Ook	  het	  tijdsaspect	  speelt	  
een	  rol.	  De	  afhankelijkheid	  tussen	  IT-­‐producten	  bestaat	  in	  de	  tijd	  gezien	  tussen	  verschillende	  versies	  van	  
producten	  waarvan	  de	  kennis	  moet	  worden	  bijgehouden.	  Tijdens	  de	  looptijd	  van	  projecten	  en	  gebruik	  is	  
doorgaans	  sprake	  van	  wisseling	  van	  managers	  en	  van	  technisch	  specialisten	  waardoor	  noodzakelijke	  
kennis	  tussentijds	  verloren	  gaat.	  De	  hoeveelheid	  van	  afhankelijkheden,	  de	  hoeveelheid	  applicaties	  en	  
componenten	  en	  de	  verandering	  daarvan	  in	  de	  tijd	  maakt	  de	  beheersing	  van	  de	  technologie	  zeer	  
complex.	  De	  complexiteit	  van	  ICT	  en	  de	  risico’s	  die	  daardoor	  ontstaan	  om	  in	  het	  bestaande	  ICT-­‐
landschap	  in	  te	  grijpen	  spelen	  zo	  een	  belangrijke	  rol	  bij	  het	  ontstaan	  en	  voortbestaan	  van	  
leveranciersafhankelijkheid.	  
	  
Er	  doen	  zich	  ontwikkelingen	  in	  de	  ICT-­‐markt	  voor	  waardoor	  de	  afhankelijkheden	  tussen	  de	  
componenten	  van	  de	  technologiestack	  waarschijnlijk	  afneemt.	  Voorbeelden	  daarvan	  zijn	  
Pagina	  4	  van	  63	  
	  

	  

standaardisatie,	  virtualisatie	  en	  clouddiensten.	  	  Standaardisatie	  op	  technologie	  standaarden	  zorgt	  voor	  
betere	  uitwisselbaarheid.	  zoals	  bijvoorbeeld	  de	  standaardisatie	  van	  koppelvlakken	  in	  de	  uitwisseling	  van	  
gegevens	  als	  bijvoorbeeld	  Digikoppeling.	  Virtualisatie	  is	  een	  technologie	  om	  componenten	  in	  de	  
verschillende	  technologische	  lagen	  minder	  van	  elkaar	  afhankelijk	  te	  maken.	  Het	  afnemen	  van	  ICT-­‐
producten	  als	  clouddienstverlening	  lijkt	  een	  plausibele	  tactiek	  voor	  het	  vermijden	  van	  
leveranciersafhankelijkheid.	  Door	  de	  laagdrempelige	  instap,	  betalen	  naar	  gebruik	  en	  de	  mogelijkheid	  
van	  eenvoudige	  en	  snelle	  beëindiging,	  lijken	  bepaalde	  ICT-­‐componenten	  een	  echte	  commodity	  dienst	  te	  
worden,	  vergelijkbaar	  met	  gas,	  water	  en	  licht.	  	  Open	  source	  is	  een	  samenwerkings-­‐	  en	  organisatiemodel	  
voor	  het	  produceren	  van	  ICT-­‐middelen	  dat	  alle	  lagen	  van	  de	  technologiestack	  raakt.	  Door	  het	  ontbreken	  
van	  licentiekosten	  oogt	  open-­‐sourcesoftware	  op	  het	  eerste	  gezicht	  voordelig	  en	  in	  potentie	  is	  er	  de	  
mogelijkheid	  tot	  flinke	  kostenbesparingen.	  Het	  vrij	  kunnen	  beschikken	  over	  de	  sourcecode	  zorgt	  voor	  de	  
mogelijkheid	  dat	  meerdere	  leveranciers	  de	  software	  kunnen	  leveren	  en	  onderhouden,	  en	  daarmee	  
ontstaat	  dus	  minder	  afhankelijkheid	  van	  een	  enkele	  leverancier.	  	  
In	  de	  praktijk	  blijkt	  dat	  de	  bijdrage	  van	  al	  deze	  ontwikkelingen	  aan	  leveranciersonafhankelijkheid	  
beperkt	  is.	  Ontwikkelingen	  dragen	  bij	  aan	  koppelbaarheid	  van	  enkele	  maar	  niet	  alle	  componenten	  in	  de	  
lagen,	  ze	  worden	  gecombineerd	  met	  leverancier-­‐specifieke	  technologie,	  en	  vrijwel	  altijd	  is	  er	  voor	  
implementatie	  en	  onderhoud	  zeer	  specialistische	  kennis	  nodig	  van	  een	  IT	  leverancier	  of,	  bij	  open	  source,	  
van	  een	  community.	  
	  
In	  de	  praktijk	  zien	  we	  mede	  als	  gevolg	  van	  technologische	  complexiteit	  een	  aantal	  mechanismen	  
waardoor	  leveranciersafhankelijkheid	  zich	  manifesteert.	  Leveranciers	  maken	  gebruiken	  van	  eigen	  
specifieke	  technologie	  die	  niet	  toegankelijk	  is	  voor	  anderen,	  en	  combineren	  dit	  met	  juridische	  
beschermingsmaatregelen.	  Koppelverkoop	  van	  componenten	  uit	  verschillende	  technologische	  lagen	  
verbreedt	  de	  afhankelijkheid	  over	  het	  ICT	  landschap.	  En	  snelle	  technologische	  innovatie	  gecombineerd	  
met	  het	  wegvallen	  van	  ondersteuning	  van	  oude	  technologie	  dwingt	  afnemers	  tot	  het	  doen	  van	  nieuwe	  
aankopen.	  
	  
GEVOLGEN	  VAN	  LEVERANCIERSAFHANKELIJKHEID	  
	  
Leveranciersafhankelijkheid	  ‘an	  sich’	  is	  geen	  probleem.	  Dat	  wordt	  het	  pas	  wanneer	  een	  afnemer	  als	  
gevolg	  van	  zijn	  afhankelijke	  positie	  naar	  verhouding	  te	  veel	  moet	  betalen	  voor	  zijn	  ICT.	  Of	  beperkt	  wordt	  
in	  de	  mogelijkheden	  om	  snel	  en	  flexibel	  nieuwe	  ICT	  te	  verwerven	  en	  in	  te	  zetten	  als	  het	  werk	  in	  de	  
organisatie	  daarom	  vraagt.	  Ook	  bestaat	  het	  risico	  dat	  die	  ene	  leverancier	  niet	  meer	  kan	  of	  wil	  leveren,	  
met	  als	  ultiem	  gevolg	  dat	  de	  afnemer	  zijn	  taken	  niet	  goed	  meer	  kan	  uitvoeren.	  	  	  	  
	  
De	  mate	  waarin	  deze	  afhankelijkheid	  door	  de	  afnemer	  als	  probleem	  wordt	  ervaren	  hangt	  enerzijds	  af	  
van	  de	  houding	  en	  de	  kwaliteit	  van	  diensten	  en	  producten	  van	  de	  leverancier	  en	  anderzijds	  van	  de	  
beoordeling	  van	  de	  afnemer.	  Er	  zijn	  afnemers	  die	  afhankelijk	  zijn	  van	  één	  leverancier	  maar	  daar	  toch	  
tevreden	  over	  zijn.	  	  
	  
	  

	  
	  
Pagina	  5	  van	  63	  
	  

	  

DE	  BELEIDSPRAKTIJK	  VOOR	  REDUCTIE	  VAN	  ICT-­‐LEVERANCIERSAFHANKELIJKHEID	  
De	  Nederlandse	  rijksoverheid	  voert	  beleid	  om	  ongewenste	  afhankelijkheid	  van	  ICT-­‐leveranciers	  te	  
verminderen.	  Omdat	  met	  het	  bereiken	  van	  leveranciersonafhankelijkheid	  meerdere	  vakgebieden	  
gemoeid	  zijn,	  zien	  we	  in	  de	  praktijk	  beleid	  ontstaan	  in	  diverse	  domeinen:	  technologie,	  inkoop,	  
contractmanagement,	  integriteit	  en	  mededinging.	  	  
In	  het	  beleid	  in	  het	  Verenigd	  Koninkrijk,	  de	  Verenigde	  Staten	  en	  Duitsland,	  voor	  zover	  dat	  is	  gericht	  op	  
het	  bestrijden	  van	  de	  nadelen	  van	  leveranciersafhankelijkheid,	  zien	  we	  dezelfde	  elementen	  als	  in	  het	  
Nederlandse	  beleid.	  Ook	  in	  deze	  landen	  is	  veel	  aandacht	  voor	  het	  gebruik	  van	  (open)	  standaarden,	  
beleid	  op	  het	  gebied	  van	  inkoop,	  beleid	  rond	  contractmanagement	  en	  het	  bevorderen	  van	  concurrentie	  
tussen	  bedrijven.	  	  
	  
MOGELIJKHEDEN	  VOOR	  HET	  PREVENTIEF	  VERMINDEREN	  VAN	  LEVERANCIERSAFHANKELIJKHEID	  
Door	  de	  complexiteit	  van	  ICT	  bestaat	  er	  niet	  één	  algemene	  oplossing	  voor	  het	  verminderen	  van	  
leveranciersafhankelijkheid.	  Tegen	  de	  achtergrond	  van	  de	  praktijkvoorbeelden	  ontstaat	  een	  lijst	  van	  
aanbevelingen	  waar	  betrokkenen	  en	  belanghebbenden	  in	  de	  praktijk	  hun	  handelen	  op	  kunnen	  baseren	  
om	  de	  afhankelijkheid	  te	  beperken	  of	  de	  nadelen	  van	  afhankelijkheid	  te	  verminderen.	  Wij	  maken	  daarbij	  
onderscheid	  naar	  twee	  niveaus.	  In	  de	  eerste	  plaats	  maatregelen	  die,	  veelal	  aangestuurd	  vanuit	  de	  
rijksoverheid,	  collectief	  kunnen	  worden	  uitgevoerd.	  In	  de	  tweede	  plaats	  maatregelen	  die,	  deels	  binnen	  
dezelfde	  categorieën,	  door	  individuele	  rijksoverheidsorganisaties	  en	  (overigens	  ook	  door	  andere	  
overheden)	  kunnen	  worden	  genomen.	  
	  
Collectief	  uit	  te	  voeren	  maatregelen	  zijn:	  
•

Bevorder	  het	  gebruik	  van	  open	  standaarden	  voor	  de	  uitwisselbaarheid	  van	  systemen.	  Open	  
standaarden	  zijn	  een	  potentieel	  sterk	  instrument	  om	  op	  basis	  van	  de	  Rijksinstructie	  voor	  open	  ICT-­‐
1

standaarden 	  (pas	  toe	  of	  leg	  uit)	  en	  sturing	  binnen	  groepen	  van	  afnemers	  en	  met	  oog	  voor	  de	  
belangen	  van	  gebruikers	  voortgang	  te	  boeken	  op	  het	  vlak	  van	  interoperabiliteit	  en	  
uitwisselbaarheid	  en	  hebben	  daardoor	  effect	  op	  de	  leveranciersonafhankelijkheid.	  Op	  individueel	  
niveau	  kunnen	  overheidsdiensten	  het	  gebruik	  van	  open	  standaarden	  bevorderen.	  	  
•

Werk	  samen	  bij	  inkoop.	  Dit	  versterkt	  de	  positie	  van	  de	  afnemer	  in	  onderhandelingen	  over	  
eigenaarschap	  van	  de	  items	  onder	  contract.	  Het	  is	  ook	  een	  beproefde	  strategie	  om	  prijs-­‐	  en	  
leveringsvoorwaarden	  van	  closed-­‐sourcesoftware	  gunstig	  te	  beïnvloeden,	  bijvoorbeeld	  door	  extra	  
gebruikersondersteuning	  te	  bedingen,	  waardoor	  all-­‐inkosten	  van	  closed-­‐sourcesoftware	  en	  open-­‐
sourcesoftware	  elkaar	  in	  de	  praktijk	  kunnen	  benaderen.	  Zorg	  bij	  producten	  die	  algemeen	  
voorhanden	  zijn	  voor	  spreiding	  over	  meerdere	  leveranciers.	  Beoordeel	  bewust	  op	  basis	  van	  
leveranciers-­‐	  en	  productrisico’s	  of	  de	  drempel	  voor	  kleinere	  leveranciers	  kan	  worden	  verlaagd.	  
Evalueer	  de	  effecten	  van	  samenwerking.	  

•

Uit	  onderzoek	  blijkt	  dat	  bepalingen	  in	  contracten	  die	  wisseling	  van	  leverancier	  vergemakkelijken	  al	  
lange	  tijd	  best	  practice	  zijn.	  Maak	  in	  nieuwe	  modelcontracten	  afspraken	  over	  eigenaarschap	  van	  
componenten,	  van	  gegevens	  en	  van	  licenties.	  Maak	  ook	  afspraken	  over	  intellectueel	  eigendom.	  

•

Voer	  overheidsbeleid	  op	  het	  gebied	  van	  mededinging.	  De	  aanwezigheid	  van	  meerdere	  aanbieders	  
vergroot	  de	  keuzevrijheid	  en	  verkleint	  de	  afhankelijkheid	  van	  afnemers.	  Ook	  door	  gebruik	  te	  
maken	  van	  interoperabiliteit	  als	  aangrijpingspunt	  kan	  er	  druk	  op	  leveranciers	  ontstaan	  om	  
uitwisselbaarheid	  van	  systemen	  te	  vergroten,	  en	  wordt	  de	  keuzevrijheid	  van	  afnemers	  bevorderd.	  	  
	  
Pagina	  6	  van	  63	  

	  

	  

	  
Maatregelen	  die	  individueel	  door	  overheidsorganisaties	  kunnen	  worden	  genomen	  zijn:	  
•
Maak	  tijd	  en	  middelen	  vrij	  voor	  het	  op	  peil	  brengen	  en	  houden	  van	  technologische	  kennis	  van	  
systemen	  (waaronder	  de	  eigen	  systemen)	  en	  van	  systemen	  die	  beschikbaar	  zijn	  op	  de	  markt.	  Dit	  
versterkt	  de	  onderhandelingspositie	  tegenover	  leveranciers	  en	  vergroot	  het	  aantal	  keuzes.	  	  
•
Zelfbouw	  van	  (software)producten	  is	  in	  bepaalde	  gevallen	  zinvol	  en	  mogelijk.	  Bijvoorbeeld	  
wanneer	  de	  markt	  onvoldoende	  passende	  software	  aanbiedt.	  Zelfbouw	  vergt	  wel	  veel	  van	  de	  
kennis	  en	  middelen	  van	  de	  organisatie.	  
•
Vermijd	  de	  aankoop	  van	  maatwerk	  zo	  veel	  mogelijk.	  Maatwerk	  vergt	  een	  grote	  inspanning	  van	  de	  
koper	  voor	  specificatie	  en	  inkoop	  en	  levert	  veel	  afhankelijkheid	  op.	  
•
Stel	  bij	  aanvang	  van	  de	  samenwerking	  met	  een	  leverancier	  een	  exit-­‐strategie	  op	  en	  onderhoud	  
deze	  strategie	  gedurende	  de	  looptijd	  van	  de	  samenwerking.	  	  
•
Streef	  zeker	  bij	  een	  intensieve	  en	  langdurige	  relatie	  met	  de	  leverancier	  naar	  samenwerking	  op	  
basis	  van	  gedeelde	  normen	  en	  waarden.	  Dit	  vermindert	  het	  risico	  op	  benadeling.	  
•
Voer	  een	  actief	  integriteitsbeleid.	  Dit	  blijkt	  een	  bijdrage	  te	  kunnen	  leveren	  aan	  het	  blootleggen	  van	  
integriteitsschendingen	  door	  belangenverstrengeling.	  
•
Gebruik	  open-­‐sourceproducten	  als	  die	  voldoen	  aan	  de	  gebruikerseisen	  en	  naar	  verwachting	  minder	  
nadelige	  afhankelijkheid	  zullen	  opleveren.	  
	  
AFHANKELIJKHEID	  VAN	  GROTE	  LEVERANCIERS	  
Het	  risico	  van	  nadelige	  gevolgen	  van	  afhankelijkheid	  door	  bewuste	  exploitatie	  van	  die	  afhankelijkheid,	  of	  
eenvoudig	  door	  verminderde	  aandacht	  door	  de	  leverancier,	  is	  bij	  grote	  leveranciers	  die	  complexe	  en	  
bedrijfs-­‐kritische	  producten	  en	  diensten	  leveren	  relatief	  groot.	  Dat	  betekent	  dat	  in	  een	  verhouding	  met	  
grotere	  leveranciers	  voor	  het	  bereiken	  van	  relatieve	  onafhankelijkheid	  enkele	  specifieke	  maatregelen	  
een	  accent	  krijgen.	  	  Het	  voeren	  van	  inkoopbeleid,	  waaronder	  spreiding	  over	  leveranciers	  en	  
samenwerking	  bij	  inkoop,	  draagt	  bij	  aan	  versterking	  van	  de	  onderhandelingspositie	  van	  de	  afnemer.	  
Afname	  van	  maatwerkproducten	  zorgt	  voor	  intensivering	  van	  de	  bilaterale	  afhankelijkheid	  van	  afnemer	  
en	  leverancier	  en	  wordt	  dus	  bij	  voorkeur	  vermeden.	  Contractuele	  maatregelen	  zoals	  het	  inbouwen	  van	  
heronderhandeling	  bij	  verandering	  van	  omstandigheden	  zoals	  prijsfluctuaties	  maakt	  het	  mogelijk	  om	  
marktconforme	  condities	  te	  handhaven	  tijdens	  de	  looptijd	  van	  een	  contract.	  Naast	  contractuele	  en	  
formele	  sturing	  neemt	  het	  belang	  van	  informele	  sturing	  op	  basis	  van	  vertrouwen	  toe.	  Vertrouwen	  dat	  is	  
gebaseerd	  op	  gedeelde	  normen	  en	  opvattingen	  omtrent	  de	  invulling	  van	  de	  samenwerking	  levert	  dan	  
een	  barrière	  op	  tegen	  gedrag	  dat	  is	  gericht	  op	  de	  exploitatie	  van	  afhankelijkheid	  en	  op	  benadeling.	  Dit	  
vereist	  investering	  in	  de	  relatie	  op	  een	  objectief	  toetsbare	  manier	  en	  met	  vermijding	  van	  de	  schijn	  van	  
oneigenlijke	  wederzijdse	  bevoordeling.	  	  
MOGELIJKE	  EXIT-­‐STRATEGIEEN	  TER	  VERMINDERING	  VAN	  DE	  LEVERANCIERSAFHANKELIJKHEID	  
Het	  is	  altijd	  een	  optie	  om	  afscheid	  te	  nemen	  van	  een	  leverancier	  wanneer	  de	  nadelen	  van	  de	  
afhankelijkheid	  van	  die	  leverancier	  groter	  worden	  dan	  de	  voordelen.	  Dit	  wordt	  de	  exitstrategie	  
genoemd	  en	  moet	  worden	  gezien	  als	  ultiem	  middel	  om	  een	  te	  hoge	  leveranciersafhankelijkheid	  te	  
verminderen.	  Bij	  het	  overstappen	  naar	  een	  andere	  leverancier	  moet	  rekening	  worden	  gehouden	  met	  de	  
extra	  kosten	  die	  altijd	  optreden	  bij	  wisseling	  van	  ICT-­‐leverancier.	  Dit	  speelt	  ook	  als	  men	  om	  andere	  
redenen	  dan	  afhankelijkheid	  van	  leverancier	  wil	  wisselen.	  In	  het	  kader	  van	  de	  beantwoording	  van	  de	  
tweede	  hoofdvraag	  noemen	  wij	  in	  dit	  rapport	  ervaringen	  uit	  de	  praktijk	  met	  het	  uitvoeren	  van	  een	  
exitstrategie.	  
	  
Pagina	  7	  van	  63	  
	  

	  

Bij	  het	  beëindigen	  van	  een	  relatie	  met	  een	  leverancier	  (exit)	  blijkt	  dat	  een	  business	  case	  voor	  wisseling	  
van	  leverancier	  voor	  bedrijfskritische	  en	  bedrijfsbrede	  systemen	  moeilijk	  rendabel	  is	  te	  maken.	  Er	  is	  bij	  
wisseling	  van	  het	  ene	  bedrijfs-­‐brede	  systeem	  naar	  het	  andere	  op	  termijn	  doorgaans	  geen	  principiële	  
verbetering	  van	  functionaliteit	  te	  verwachten.	  Wisseling	  leidt	  tot	  een	  omvangrijk	  project	  waar	  grote	  
risico’s	  aan	  zijn	  verbonden,	  onder	  andere	  door	  technologische	  complexiteit,	  organisatorische	  
complexiteit	  door	  een	  veelheid	  van	  actoren	  en	  belangen,	  en	  tijdsverloop	  en	  daarmee	  gepaard	  gaand	  
verloop	  van	  kennis.	  Zelfs	  de	  overstap	  naar	  nieuwe	  versies	  en	  systemen	  van	  de	  bestaande	  leverancier	  is	  
vanwege	  de	  benodigde	  kennis	  en	  middelen	  complex.	  Voor	  de	  situatie	  waarin	  de	  afnemer	  overweegt	  
over	  te	  stappen	  van	  leverancier	  gelden	  de	  volgende	  aanbevelingen	  (gericht	  op	  complexe	  systemen):	  	  
• Handel	  in	  het	  bewustzijn	  dat	  technologie	  gedurende	  de	  looptijd	  van	  een	  project	  zal	  veranderen,	  en	  
dat	  dus	  ook	  aannames	  over	  mogelijkheden	  tot	  koppeling	  van	  systemen	  moeten	  worden	  bewaakt.	  	  
• Handel	  in	  het	  bewustzijn	  dat	  beslissers,	  kennishouders	  en	  gebruikers	  gedurende	  de	  looptijd	  van	  het	  
project	  kunnen	  (zullen)	  wisselen,	  en	  maak	  ruimte	  voor	  kennisoverdracht,	  evaluatie	  en	  leren.	  	  
• Zorg	  voor	  een	  ‘what	  if’	  scenario	  voor	  als	  zich	  problemen	  voordoen.	  	  
• Zorg	  voor	  onafhankelijke	  risicoanalyses.	  	  
• Met	  de	  overstap	  naar	  een	  andere	  leverancier	  ontstaat	  een	  nieuwe	  afhankelijkheid.	  Draag	  zorg	  voor	  
(preventieve)	  maatregelen	  als	  in	  dit	  rapport	  genoemd	  om	  zich	  tegen	  mogelijke	  nadelen	  daarvan	  te	  
wapenen.	  
	  
Eveneens	  in	  het	  kader	  van	  exitstrategie	  blijkt	  dat	  open-­‐	  source-­‐	  en	  leveranciersonafhankelijkheid	  geen	  
synoniemen	  zijn.	  Anders	  gezegd:	  ook	  het	  gebruik	  van	  open	  source	  brengt	  afhankelijkheid	  met	  zich	  mee.	  
Uit	  de	  praktijkervaringen	  voor	  open	  source	  blijkt	  dat	  beschikbaarheid	  van	  kennis	  over	  zowel	  de	  eigen	  
systemen	  als	  de	  systemen	  die	  op	  de	  markt	  beschikbaar	  zijn	  sleutelfactoren	  zijn	  om	  via	  de	  weg	  van	  open	  
source	  succesvol	  te	  zijn.	  De	  mate	  waarin	  met	  open-­‐sourcekosten	  kunnen	  worden	  bespaard	  is	  daarbij	  
onderwerp	  van	  discussie,	  evenals	  de	  mate	  waarin	  problemen	  met	  koppelingen	  met	  andere	  systemen	  in	  
de	  omgeving	  oplosbaar	  zijn.	  Dit	  laatste	  is	  vooral	  ook	  een	  punt	  van	  aandacht	  als	  men	  te	  maken	  heeft	  met	  
componenten	  die	  de	  totale	  bedrijfsvoering	  raken	  en	  die	  ingrijpen	  in	  diepere	  lagen	  van	  de	  technologie	  
stack.	  Ook	  acceptatie	  van	  verlies	  aan	  functionaliteit	  en	  soms	  ook	  gehechtheid	  aan	  het	  oude	  product	  is	  
een	  aandachtspunt	  dat	  uit	  de	  ervaringen	  naar	  voren	  komt.	  	  
	  
Voor	  gebruik	  van	  open	  source	  noteren	  wij	  daarom	  de	  volgende	  aanbevelingen:	  	  
• Kennis	  van	  het	  eigen	  systeemlandschap	  en	  van	  mogelijke	  risico’s	  bij	  koppelingen	  moet	  in	  voldoende	  
mate	  aanwezig	  zijn	  voordat	  nieuwe	  componenten	  worden	  ingepast.	  
• Onderzoek	  vooraf	  de	  robuustheid	  van	  de	  leverancier	  en	  community	  die	  het	  product	  ondersteunen.	  
• Toets	  of	  niet	  toch	  verborgen	  ‘closed-­‐source’-­‐extra’s	  nodig	  zijn.	  
• Toets	  wat	  de	  consequenties	  zijn	  voor	  gebruikers	  en	  hoe	  eventuele	  nadelen	  zijn	  op	  te	  vangen.	  
• Onderzoek	  van	  welke	  leveranciers	  men	  afhankelijk	  wordt	  voor	  onderhoud	  en	  ondersteuning.	  
• Stel	  transparantie	  over	  en	  objectivering	  van	  kosten	  vast,	  in	  verhouding	  tot	  ‘closed	  source’,	  om	  
discussies	  over	  legitimiteit	  te	  voorkomen.	  
CONCLUSIE	  
In	  een	  economisch	  stelsel	  dat	  is	  gebaseerd	  op	  samenwerking	  tussen	  afnemers	  en	  leveranciers	  is	  
leveranciersafhankelijkheid	  onvermijdelijk.	  De	  technische	  complexiteit	  maakt	  het	  niet	  eenvoudig	  om	  
een	  bestaande	  afhankelijkheid	  te	  verminderen,	  maar	  er	  zijn	  (in	  de	  praktijk	  beproefde)	  preventieve	  
maatregelen	  te	  introduceren	  die	  de	  afhankelijkheid	  van	  leveranciers	  verminderen.	  Deze	  preventieve	  
maatregelen,	  zoals	  investering	  in	  kennis,	  zelfbouw,	  gebruik	  van	  open	  source	  en	  open	  standaarden	  
Pagina	  8	  van	  63	  
	  

	  

kunnen	  deels	  collectief	  worden	  opgepakt	  als	  onderdeel	  van	  beleid.	  Daarnaast	  blijven	  er	  keuzes	  over	  
voor	  individuele	  organisaties.	  Wanneer	  de	  afhankelijkheid	  van	  een	  ICT-­‐leverancier	  toch	  te	  groot	  is	  
geworden	  kunnen	  organisaties	  een	  exitstrategie	  overwegen.	  Daarvoor	  geldt	  dat	  iedere	  overgang	  van	  
leverancier	  gepaard	  gaat	  met	  kosten,	  investeringen	  en	  risico’s,	  en	  dat	  organisaties	  op	  basis	  van	  een	  
case-­‐by-­‐caseaanpak	  moeten	  bepalen	  of	  de	  kosten	  en	  risico’s	  van	  een	  overstap	  opwegen	  tegen	  de	  
voordelen	  ervan.	  
	  
	  
	  
	  

Pagina	  9	  van	  63	  
	  

	  

1 INLEIDING	  
1.1

Vraagstelling	  

Op	  8	  april	  2015	  is	  door	  de	  Tweede	  Kamer	  gedebatteerd	  over	  het	  Parlementair	  onderzoek	  naar	  ICT-­‐
projecten	  bij	  de	  overheid	  door	  de	  Tijdelijke	  commissie	  ICT	  (‘commissie	  Elias’).	  Het	  beeld	  bij	  de	  Tweede	  
Kamer	  is	  dat	  de	  rijksoverheid	  te	  veel	  afhankelijk	  is	  van	  een	  aantal	  grote	  dominante	  ICT-­‐leveranciers	  en	  
daardoor	  te	  veel	  geld	  uitgeeft	  aan	  hun	  producten	  en	  diensten.	  Daarnaast	  leeft	  het	  beeld	  dat	  open	  
source	  te	  weinig	  wordt	  ingezet	  om	  die	  afhankelijkheid	  te	  verminderen.	  Naar	  aanleiding	  van	  dit	  debat	  is	  
op	  14	  april	  2015	  een	  motie	  over	  het	  gebruik	  van	  open	  standaarden,	  leveranciersonafhankelijkheid	  en	  
open-­‐sourcesoftware	  toepassingen	  in	  stemming	  gebracht	  en	  aangenomen.	  	  
	  
De	  minister	  voor	  Wonen	  en	  Rijksdienst	  heeft	  aangegeven	  dat	  hij	  deze	  motie	  ziet	  als	  ondersteuning	  van	  
het	  regeringsbeleid.	  De	  motie	  Oosenbrug	  en	  Gesthuizen	  van	  april	  2015	  verzoekt	  de	  regering	  om:	  	  
1.
2.
3.

ervoor	  zorgen	  dat	  voor	  eind	  2015	  correct	  omgegaan	  wordt	  met	  de	  relevante	  open	  standaarden	  bij	  
alle	  aanbestedingen	  
te	  onderzoeken	  hoe	  door	  middel	  van	  exitstrategieën	  de	  overheid	  minder	  afhankelijk	  kan	  worden	  
van	  ICT-­‐aanbieders	  en	  hierover	  verslag	  uit	  te	  brengen	  aan	  de	  Tweede	  Kamer	  
om	  in	  elke	  aanbesteding	  van	  een	  nieuw	  ICT-­‐project	  het	  bestek	  zodanig	  op	  te	  stellen	  dat	  open-­‐
sourcetoepassingen	  een	  gelijke	  kans	  maken	  en	  bij	  de	  keuze	  van	  een	  closed-­‐source	  toepassing	  deze	  
toe	  te	  lichten.	  

Ter	  uitvoering	  van	  onderdeel	  2	  van	  deze	  motie	  is	  aan	  VKA,	  Berenschot	  en	  RAND	  Corporation	  een	  
opdracht	  verstrekt	  om	  in	  een	  kort	  tijdsbestek	  een	  onderzoek	  te	  doen	  naar	  de	  mogelijkheden	  voor	  de	  
rijksoverheid	  om	  de	  afhankelijkheid	  van	  dominante	  ICT-­‐leveranciers	  te	  verminderen.	  Dit	  onderzoek	  
diende	  de	  volgende	  vier	  resultaten	  op	  te	  leveren:	  
•
Een	  overall	  beeld	  van	  de	  ervaringen	  van	  andere	  grote	  organisaties	  (in	  Nederland)	  en	  overheden	  in	  
andere	  landen	  met	  dominante	  ICT-­‐leveranciers	  in	  relatie	  tot	  ICT-­‐leveranciersafhankelijkheid.	  
•
Adviezen	  uit	  literatuur	  en	  best	  practices	  voor	  verder	  verkleinen	  van	  de	  leveranciersafhankelijkheid.	  
•
Een	  beeld	  van	  good	  en	  bad	  practices	  ten	  aanzien	  van	  het	  wisselen	  van	  dominante	  ICT-­‐leveranciers.	  
•
Zinvolle	  exitstrategieën	  voor	  de	  rijksoverheid	  om	  minder	  afhankelijk	  te	  worden	  van	  ICT-­‐
leveranciers,	  waaronder	  de	  wisseling	  van	  ERP-­‐leverancier	  en	  de	  overstap	  van	  closed	  naar	  open	  
source.	  
1.2

Leeswijzer	  

In	  hoofdstuk	  twee	  gaat	  dit	  rapport	  in	  op	  de	  grondoorzaken	  waardoor	  leveranciersafhankelijkheid	  
ontstaat,	  en	  op	  de	  problemen	  die	  dit	  voor	  afnemers	  kan	  opleveren.	  	  Afhankelijkheid	  ontstaat	  door	  een	  
wisselwerking	  van	  enerzijds	  de	  houding	  van	  de	  leverancier	  en	  anderzijds	  de	  houding	  (respons)	  door	  de	  
afnemer.	  In	  hoofdstuk	  drie	  bespreken	  we	  de	  vormen	  van	  afhankelijkheid	  die	  we	  mede	  als	  gevolg	  van	  de	  
technologische	  complexiteit	  in	  de	  ICT	  tegenkomen	  en	  de	  mogelijkheden	  voor	  de	  leverancier	  voor	  het	  
vergroten	  en	  exploiteren	  van	  de	  afhankelijkheid	  van	  afnemers.	  In	  hoofdstuk	  vier	  bepreken	  we	  de	  
mogelijkheden	  van	  de	  afnemer	  om	  zich	  hiertegen	  te	  weren.	  Hoofdstuk	  vijf	  tenslotte	  bevat	  de	  algemene	  
conclusies	  en	  lijst	  van	  aanbevelingen	  voor	  overheden	  om	  leveranciersafhankelijkheid	  te	  verminderen.	  

Pagina	  10	  van	  63	  
	  

	  

1.3

Onderzoeksverantwoording	  

Dit	  rapport	  geeft	  invulling	  aan	  de	  opdracht	  om	  in	  korte	  tijd	  en	  op	  basis	  van	  bureauonderzoek	  een	  beeld	  
te	  geven	  van	  mogelijkheden	  om	  leveranciersafhankelijkheid	  te	  beperken.	  Gegeven	  deze	  
randvoorwaarden	  is	  dit	  onderzoek	  primair	  gebaseerd	  op	  literatuuronderzoek.	  	  De	  bijlage	  bevat	  een	  
overzicht	  van	  alle	  voor	  dit	  onderzoek	  relevante	  en	  geraadpleegde	  bronnen.	  
	  
Bij	  de	  mogelijke	  maatregelen	  ter	  reductie	  van	  de	  leveranciersafhankelijkheid	  zijn	  voorbeelden	  van	  
praktijksituaties	  opgenomen	  waarmee	  de	  effecten	  van	  die	  maatregelen	  worden	  geïllustreerd.	  Deze	  
voorbeelden	  zijn	  afgeleid	  uit	  beschikbare	  openbare	  bronnen	  	  over	  een	  aantal	  specifieke	  casussen.	  Dit	  
betekent	  dat	  de	  opgenomen	  beschrijvingen	  momentopnamen	  zijn	  op	  basis	  van	  openbare	  bronnen.	  De	  
onderzoekers	  zijn	  van	  mening	  dat	  de	  in	  dit	  rapport	  opgenomen	  voorbeelden	  op	  voldoende	  verschillende	  
bronnen	  zijn	  gebaseerd	  om	  deze	  te	  kunnen	  gebruiken	  ter	  	  illustratie	  van	  de	  effecten	  van	  een	  bepaalde	  
maatregel.	  	  
	  
Het	  is	  uitdrukkelijk	  niet	  de	  bedoeling	  en	  ook	  niet	  mogelijk	  om	  op	  basis	  van	  dit	  onderzoek	  een	  oordeel	  te	  
geven	  over	  het	  functioneren	  van	  individuele	  organisaties,	  zowel	  afnemers	  als	  leveranciers,	  op	  het	  vlak	  
van	  leveranciersonafhankelijkheid.	  

Pagina	  11	  van	  63	  
	  

	  

2 OORZAKEN	  VAN	  LEVERANCIERSAFHANKELIJKHEID	  BIJ	  ICT-­‐
PRODUCTEN	  EN	  -­‐DIENSTEN	  
In	  dit	  rapport	  wordt	  ingegaan	  op	  de	  afhankelijkheid	  van	  leveranciers	  van	  ICT-­‐producten	  en	  diensten.	  	  
De	  Europese	  Commissie	  omschrijft	  vendor	  lock-­‐in	  als	  een	  situatie	  waarin	  gedetailleerde	  kennis	  over	  ICT-­‐
systemen	  alleen	  bij	  de	  leverancier	  bekend	  is,	  waardoor	  organisaties	  wanneer	  zij	  nieuwe	  componenten	  
2

of	  licenties	  nodig	  hebben	  alleen	  bij	  deze	  leverancier	  terecht	  kunnen. 	  In	  relevante	  literatuur	  wordt	  
leveranciersafhankelijkheid	  gedefinieerd	  als	  “een	  situatie	  waarin	  klanten	  afhankelijk	  zijn	  van	  een	  enkele	  
leverancier	  voor	  een	  product	  of	  dienst,	  en	  niet	  kunnen	  veranderen	  van	  leverancier	  zonder	  dat	  dit	  
3

aanzienlijke	  kosten	  of	  ongemak	  veroorzaakt.”	   	  De	  mate	  waarin	  leveranciersafhankelijkheid	  door	  de	  
afnemer	  als	  probleem	  wordt	  ervaren	  hangt	  enerzijds	  af	  van	  de	  aanpak	  van	  de	  leverancier	  en	  anderzijds	  
van	  de	  respons	  van	  de	  afnemer.	  De	  leverancier	  kan	  door	  (on-­‐)bewust	  een	  aanpak	  te	  kiezen	  de	  afnemer	  
afhankelijker	  van	  zijn	  diensten	  en/of	  kennis	  maken.	  De	  afnemer	  kan	  de	  keuze	  maken	  om	  zich	  hiertegen	  
(preventief)	  te	  weren.	  
	  
Afhankelijkheid	  van	  leveranciers	  komt	  voort	  uit	  een	  aantal	  oorzaken	  en	  mechanismen.	  	  
2.1

Economische	  oorzaak	  

Een	  systeem	  gebaseerd	  op	  samenwerking	  tussen	  afnemers	  en	  aanbieders	  heeft	  naast	  economische	  
4

voordelen	  door	  arbeidsdeling	  en	  specialisatie	  ook	  als	  voordeel	  dat	  innovatie	  wordt	  bevorderd. 	  In	  zo’n	  
5

systeem	  is	  leveranciersafhankelijkheid	  echter	  onvermijdelijk. 	  In	  een	  relatie	  tussen	  afnemer	  en	  
leverancier	  worden	  kennis	  en	  middelen	  immers	  over	  de	  afnemer	  en	  de	  leverancier	  verdeeld.	  Door	  deze	  
verdeling	  ontstaat	  wederzijdse	  afhankelijkheid.	  Afhankelijkheid	  kan	  bestaan	  door	  de	  aankoop	  van	  
producten	  (denk	  aan	  software)	  maar	  ook	  door	  inhuur	  van	  personeel.	  De	  afhankelijkheid	  is	  groter	  
naarmate	  de	  producten	  meer	  specifiek	  zijn	  gemaakt	  voor	  en	  toegesneden	  op	  de	  situatie	  van	  de	  klant	  
(maatwerk).	  Wisseling	  van	  leverancier	  kost	  dan	  immers	  meer	  inspanning.	  Door	  toenemende	  kennis	  van	  
de	  leverancier	  en	  toenemende	  verwevenheid	  van	  systemen	  neemt	  de	  leveranciersafhankelijkheid	  toe	  
naarmate	  de	  tijd	  verstrijkt.	  Als	  het	  aantal	  aanbieders	  in	  een	  markt	  beperkt	  is,	  neemt	  de	  kans	  op	  
innovatie	  af	  en	  de	  relatieve	  afhankelijkheid	  van	  een	  afnemer	  toe.	  Ook	  als	  men	  te	  maken	  heeft	  met	  een	  
grote	  leverancier	  neemt	  de	  relatieve	  afhankelijkheid	  van	  de	  afnemer	  in	  principe	  toe,	  omdat	  een	  grote	  
leverancier	  minder	  afhankelijk	  zal	  zijn	  van	  een	  individuele	  klant.	  De	  afhankelijkheid	  wordt	  dan	  in	  hogere	  
mate	  eenzijdig	  en	  in	  mindere	  mate	  wederzijds.	  Afhankelijkheid	  kan	  verdiepen	  door	  technologische	  
veroudering	  en	  het	  uitstellen	  van	  vernieuwing.	  Door	  de	  relatief	  snelle	  innovatie	  op	  ICT-­‐gebied	  raken	  
producten	  snel	  technisch	  verouderd.	  De	  producten	  voldoen	  nog	  wel,	  maar	  er	  is	  nieuwe	  technologie	  op	  
de	  markt	  waarmee	  dezelfde	  taken	  beter	  en	  goedkoper	  uitgevoerd	  kunnen	  worden.	  Omdat	  eenmaal	  in	  
gebruik	  genomen	  ICT	  in	  de	  loop	  van	  de	  tijd	  steeds	  verder	  verknoopt	  raakt	  met	  andere	  ICT,	  is	  het	  om	  
technische	  redenen	  vaak	  lastig	  en	  daardoor	  ook	  zeer	  kostbaar	  om	  de	  verouderde	  ICT-­‐componenten	  te	  
vervangen.	  Dit	  wordt	  wel	  de	  legacy	  problematiek	  genoemd.	  Dit	  kan	  er	  toe	  leiden	  dat	  een	  
overheidsorganisatie	  verouderde	  producten	  blijft	  gebruiken,	  terwijl	  er	  bijvoorbeeld	  nog	  maar	  één	  
leverancier	  kennis	  van	  heeft.	  	  	  

Pagina	  12	  van	  63	  
	  

	  

Volledige	  onafhankelijkheid	  van	  leveranciers	  kan	  alleen	  bestaan	  in	  een	  situatie	  waarin	  het	  mogelijk	  is	  
om	  voor	  de	  ICT	  volledig	  zelfvoorzienend	  te	  zijn.	  Dat	  is	  in	  de	  praktijk	  niet	  realistisch	  en	  niet	  economisch.	  
De	  benodigde	  mensen,	  middelen	  en	  expertise	  om	  de	  ICT-­‐producten	  en	  diensten	  volledig	  zelf	  te	  
ontwikkelen,	  te	  produceren	  én	  te	  beheren	  staat	  niet	  in	  verhouding	  tot	  de	  omvang	  van	  de	  eigen	  
organisatie.	  Er	  zijn	  uitzonderingssituaties,	  waarbij	  het	  om	  specifieke	  redenen	  zoals	  nationale	  veiligheid,	  
unieke	  wetgeving	  of	  bijzondere	  toepassingen,	  niet	  anders	  kan	  dan	  de	  ICT-­‐producten	  en	  diensten	  
grotendeels	  in	  eigen	  beheer	  te	  ontwikkelen.	  Zelfs	  dan	  zal	  men	  gebruik	  maken	  van	  componenten	  die	  
door	  externe	  leveranciers	  worden	  geleverd.	  	  
2.2

Ongelijke	  verdeling	  van	  kennis	  en	  middelen	  	  

Een	  leverancier	  heeft	  er	  baat	  bij	  om	  zoveel	  mogelijk	  middelen	  te	  verwerven	  en	  zoveel	  mogelijk	  klanten	  
6

te	  vinden	  voor	  zijn	  product	  of	  dienst. 	  In	  algemeenheid	  gesteld	  geldt	  dat	  des	  te	  groter	  het	  aantal	  
klanten,	  des	  te	  sterker	  zijn	  commerciële	  en	  concurrentie	  positie.	  Dit	  biedt	  betere	  kansen	  op	  overleving	  
en	  stelt	  hem	  in	  staat	  om	  de	  gedane	  investeringen	  eerder	  terug	  te	  verdienen.	  Sommige	  leveranciers	  zijn	  
zo	  succesvol	  dat	  er	  geen	  sprake	  meer	  is	  van	  een	  gelijke	  verdeling	  van	  kennis	  en	  middelen.	  De	  absolute	  
omvang	  en	  marktpositie	  maakt	  dat	  klanten	  dan	  nauwelijks	  nog	  reële	  vrije	  keuze	  hebben;	  zelf	  
ontwikkelen	  is	  te	  complex	  en	  te	  duur,	  en	  de	  leverancier	  heeft	  zo’n	  groot	  aantal	  klanten	  dat	  deze	  ook	  
niet	  de	  wensen	  van	  elke	  individuele	  klant	  wil	  (en	  kan)	  honoreren.	  Ook	  komt	  het	  voor	  dat	  
overheidsorganisaties	  besluiten	  alle	  ICT	  buiten	  de	  deur	  te	  plaatsen.	  Wanneer	  alle	  ICT	  bij	  één	  leverancier	  
is	  uitbesteedt	  (algehele	  ICT-­‐outsourcing),	  kan	  snel	  de	  situatie	  ontstaan	  dat	  die	  leverancier	  veel	  meer	  
kennis	  heeft	  van	  de	  (toepassing	  van)	  ICT	  bij	  die	  organisatie	  dan	  de	  organisatie	  zelf.	  	  
De	  ICT-­‐markt	  voor	  hardware	  en	  software	  die	  belangrijk	  zijn	  voor	  de	  bedrijfsvoering	  van	  de	  afnemers	  
wordt	  gedomineerd	  door	  een	  beperkt	  aantal	  grote	  bedrijven.	  Bekende	  namen	  daaronder	  zijn	  Microsoft	  
(jaaromzet	  wereldwijd	  meer	  dan	  72	  miljard	  dollar),	  IBM	  (jaaromzet	  wereldwijd	  meer	  dan	  100	  miljard	  
dollar),	  Google	  (jaaromzet	  wereldwijd	  meer	  dan	  66	  miljard	  dollar),	  Oracle	  (jaaromzet	  wereldwijd	  meer	  
7

dan	  35	  miljard	  dollar),	  en	  SAP	  (jaaromzet	  wereldwijd	  meer	  dan	  21	  miljard	  dollar).	   	  De	  markt	  voor	  ICT-­‐
ondersteuning	  en	  –dienstverlening,	  bijvoorbeeld	  bij	  de	  implementatie	  van	  systemen,	  wordt	  eveneens	  
gedomineerd	  door	  een	  beperkt	  aantal	  grote	  bedrijven	  zoals	  Capgemini	  (jaaromzet	  wereldwijd	  circa	  10	  
miljard	  dollar),	  CGI	  (jaaromzet	  wereldwijd	  circa	  10	  miljard	  dollar),	  Atos	  (jaaromzet	  wereldwijd	  circa	  3	  
8

miljard	  dollar)	  en	  Accenture	  (jaaromzet	  wereldwijd	  circa	  30	  miljard	  dollar). 	  
	  
Ter	  vergelijking:	  de	  totale	  uitgaven	  aan	  ICT	  van	  de	  meeste	  Nederlandse	  overheidsorganisaties	  liggen	  in	  
de	  orde	  van	  grootte	  van	  enkele	  miljoenen	  euro	  per	  jaar	  tot	  enkele	  tientallen	  miljoenen	  per	  jaar.	  De	  
totale	  ICT-­‐uitgaven	  	  van	  alle	  gemeenten	  in	  Nederland	  bedragen	  bijvoorbeeld	  nog	  geen	  1,5	  miljard	  euro	  
9

per	  jaar. 	  	  
	  
De	  omvang	  van	  grote	  leveranciers	  geeft	  ook	  de	  financiële	  middelen	  om	  grootschalig	  te	  investeren	  in	  
10

vernieuwing.	  Zo	  is	  alleen	  al	  het	  innovatiebudget	  van	  IBM	  6	  miljard	  dollar	  per	  jaar. 	  Het	  innovatiebudget	  
van	  Microsoft	  ligt	  in	  dezelfde	  orde.	  Deze	  kennisvoorsprong	  wordt	  ook	  met	  juridische	  middelen	  
(octrooien,	  licenties)	  beschermd.	  Zo	  stellen	  deze	  leveranciers	  hun	  positie	  veilig.	  

Pagina	  13	  van	  63	  
	  

	  

2.3

Psychologische	  oorzaak	  

Leveranciersafhankelijkheid	  kan	  ook	  een	  gevolg	  zijn	  van	  de	  emotionele	  binding	  die	  klanten	  voelen	  met	  
11

bepaalde	  producten	  of	  met	  bepaalde	  leveranciers. 	  Klanten	  zijn	  soms	  trouw	  aan	  een	  merk,	  ook	  als	  daar	  
12

voor	  een	  buitenstaander	  geen	  duidelijke	  en	  objectief	  begrijpelijke	  reden	  voor	  is.	   	  	  
2.4

Relationele	  oorzaak	  

Ook	  de	  relaties	  tussen	  personen	  en	  organisaties	  kan	  aanleiding	  geven	  tot	  afhankelijkheid.	  De	  
omstandigheid	  dat	  bestaande	  relaties	  uit	  het	  verleden	  (deels)	  bepalend	  zijn	  voor	  toekomstige	  relaties	  
wordt	  ‘pad-­‐afhankelijkheid’	  genoemd.	  Vanuit	  economisch	  perspectief	  zorgen	  de	  kosten	  van	  wisseling	  
van	  leverancier	  voor	  deze	  pad-­‐afhankelijkheid.	  Vanuit	  sociaal	  perspectief	  vormen	  het	  nut	  en	  de	  waarde	  
van	  relaties,	  bijvoorbeeld	  voor	  het	  verkrijgen	  van	  waardering,	  voor	  het	  hebben	  van	  macht	  en	  invloed	  en	  
13

voor	  het	  hebben	  van	  mogelijkheden	  om	  zichzelf	  te	  ontwikkelen	  en	  te	  verbeteren	  het	  ‘sociaal	  kapitaal’. 	  
Relaties	  die	  op	  deze	  manier	  waardevol	  zijn	  en	  deel	  uitmaken	  van	  het	  sociaal	  kapitaal	  zorgen	  voor	  
afhankelijkheid.	  Relaties	  uit	  het	  verleden	  zijn	  nuttig	  als	  ze	  zijn	  gebaseerd	  op	  vertrouwen.	  Vertrouwen	  is	  
namelijk	  een	  goede	  basis	  voor	  samenwerking	  en	  voor	  het	  voorkomen	  en	  oplossen	  van	  conflicten.	  
Relaties	  zijn	  objectief	  gezien	  niet	  wenselijk	  als	  ze	  de	  basis	  vormen	  voor	  exploitatie	  van	  eenzijdige	  
afhankelijkheid,	  als	  ze	  worden	  gebruikt	  om	  persoonlijk	  voordeel	  te	  behalen,	  of	  wanneer	  door	  het	  
onderhouden	  van	  die	  relaties	  wetten	  en	  regels	  worden	  overtreden.	  	  

Pagina	  14	  van	  63	  
	  

	  

3 GEVOLGEN	  VAN	  LEVERANCIERSAFHANKELIJKHEID	  
Zoals	  in	  het	  vorige	  hoofdstuk	  is	  beschreven	  zijn	  er	  meerdere	  oorzaken	  voor	  een	  vorm	  van	  
afhankelijkheid	  van	  leveranciers.	  Maar	  hoe	  erg	  is	  dat	  nu	  eigenlijk?	  Met	  welke	  problemen	  kan	  
14

afhankelijkheid	  in	  de	  praktijk	  gepaard	  gaan? 	  
	  
Kostenverhoging	  
De	  kosten	  die	  verbonden	  zijn	  aan	  het	  aangaan	  van	  een	  samenwerking	  met	  een	  leverancier	  noemen	  we	  
transactiekosten.	  Het	  gaat	  hierbij	  om	  de	  kosten	  om	  een	  leverancier	  te	  zoeken	  en	  te	  selecteren,	  de	  
kosten	  om	  een	  contract	  te	  sluiten	  met	  die	  leverancier,	  de	  kosten	  om	  de	  naleving	  en	  uitvoering	  van	  het	  
contract	  te	  bewaken,	  en	  de	  kosten	  om	  de	  nakoming	  af	  te	  dwingen	  als	  de	  leverancier	  de	  afspraken	  niet	  
15

nakomt.	   	  Er	  treden	  ook	  kosten	  op	  bij	  wisseling	  van	  een	  leverancier.	  We	  spreken	  dan	  van	  
omschakelingskosten.	  Voor	  ICT	  geldt	  dat	  bij	  omschakeling	  naar	  een	  andere	  leverancier	  ook	  sprake	  kan	  
zijn	  van	  vermindering	  van	  de	  gebruiksmogelijkheden	  van	  een	  systeem	  omdat	  de	  functionaliteit	  
verandert.	  Dit	  zijn	  om	  zo	  te	  zeggen	  ‘functionele	  kosten’.	  
	  
In	  de	  ICT	  speelt	  technologie	  een	  grote	  rol	  bij	  het	  ontstaan	  van	  afhankelijkheid	  van	  leveranciers	  en	  van	  
kosten	  die	  daarmee	  gepaard	  gaan.	  Technologie	  is	  een	  factor	  die	  de	  kosten	  van	  omschakeling	  van	  de	  ene	  
naar	  de	  andere	  leverancier	  omhoog	  stuwt.	  Hoe	  complexer	  en	  meer	  leveranciers-­‐eigen	  de	  
geïmplementeerde	  technologie	  is,	  hoe	  hoger	  de	  afhankelijkheid	  van	  de	  leverancier	  is	  en	  hoe	  hoger	  de	  
omschakelingskosten	  zijn.	  	  
	  
Vertraging	  
Een	  ander	  nadeel	  van	  de	  afhankelijkheidsrelatie	  is	  dat	  de	  afnemer	  beperkte	  (of	  geen)	  invloed	  heeft	  op	  
het	  ontwikkel	  en	  productieproces.	  Dit	  kan	  gepaard	  gaan,	  en	  dat	  gebeurt	  in	  de	  praktijk	  geregeld,	  met	  
flinke	  vertragingen.	  Zeker	  als	  het	  ICT-­‐systemen	  betreft	  die	  in	  opdracht	  van	  de	  overheid	  worden	  
ontwikkeld	  voor	  bijvoorbeeld	  uitvoeringsprocessen	  kan	  de	  vertraging	  direct	  schade	  opleveren.	  
	  
Beperkte	  zeggenschap	  over	  functionaliteit	  
De	  afhankelijkheid	  betekent	  ook	  dat	  er	  een	  beperkte	  zeggenschap	  is	  over	  de	  functionaliteit.	  In	  een	  geval	  
van	  maatwerk,	  met	  een	  één	  op	  één	  relatie	  tussen	  afnemer	  en	  leverancier,	  is	  dit	  probleem	  gering	  daar	  de	  
in	  de	  opdrachtverlening	  veelal	  contractueel	  wordt	  vastgelegd	  wat	  de	  functionaliteit	  is.	  Maar	  in	  een	  
situatie	  waarin	  de	  verhouding	  bijvoorbeeld	  enkele	  duizenden	  klanten	  op	  één	  leverancier	  is,	  is	  de	  
zeggenschap	  zeer	  beperkt	  tot	  nihil.	  Dit	  is	  uiteraard	  de	  keerzijde	  van	  het	  schaaleffect;	  doordat	  de	  
leverancier	  de	  functionaliteit	  standaardiseert	  kan	  de	  prijs	  lager	  worden.	  Deze	  situatie	  doet	  zich	  
bijvoorbeeld	  voor	  bij	  vele	  clouddiensten.	  Zie	  ook	  paragraaf	  4.2.4	  over	  open	  source	  software	  
	  
Risico	  van	  discontinuïteit	  
Een	  ander	  probleem	  van	  een	  te	  grote	  afhankelijkheid	  kan	  ontstaan	  als	  de	  leverancier	  niet	  meer	  in	  staat	  
is	  (al	  dan	  niet	  uit	  eigen	  wil)	  om	  de	  diensten/producten	  te	  leveren.	  Een	  overname,	  faillissement,	  of	  een	  
‘strategische	  koerswijziging’	  kan	  betekenen	  dat	  de	  diensten/producten	  niet	  meer	  geleverd	  worden,	  
waardoor	  de	  afnemer	  (soms	  acuut)	  op	  zoek	  moet	  naar	  een	  alternatief.	  

Pagina	  15	  van	  63	  
	  

	  

4 ACHTERGRONDEN	  VAN	  AFHANKELIJKHEID	  BIJ	  ICT	  
4.1

Afhankelijkheid	  door	  technologische	  complexiteit	  van	  ICT	  

De	  technologische	  complexiteit	  van	  ICT	  draagt	  in	  hoge	  mate	  bij	  aan	  afhankelijkheid	  van	  leveranciers.	  
	  
Leveranciersafhankelijkheid	  bij	  ICT	  is	  complex	  doordat	  ICT-­‐producten	  en	  diensten	  veelal	  samengesteld	  
zijn	  uit	  vele	  onderdelen/	  producten/	  diensten	  van	  meerdere	  verschillende	  leveranciers.	  Die	  
samengesteldheid	  kan	  worden	  geïllustreerd	  door	  onderscheid	  te	  maken	  in	  lagen	  zoals	  geschetst	  in	  
onderstaande	  model	  (eenvoudig	  model	  technologiestack).	  	  
	  

Data
Applicatie
Server
Opslag
Netwerk

	  

Figuur	  1	  Eenvoudig	  model	  technologiestack	  

	  
De	  technologie	  stack	  is	  opgebouwd	  uit	  de	  lagen	  Netwerk,	  Opslag,	  Server,	  Applicatie	  en	  Data.	  De	  
bovenste	  lagen	  zijn	  voor	  eindgebruikers	  herkenbare	  ICT-­‐producten	  of	  diensten	  zoals	  een	  tekstverwerker	  
of	  een	  e-­‐mailapplicatie,	  inclusief	  de	  eigen	  gegevens	  (Data).	  De	  lagen	  eronder	  vormen	  de	  IT-­‐
machinekamer,	  noodzakelijk	  voor	  het	  functioneren	  van	  de	  componenten	  Applicaties	  en	  Data.	  Voor	  
iedere	  ICT-­‐product	  of	  -­‐dienst	  voor	  een	  gebruiker	  kan	  een	  eigen	  technologiestack	  aan	  componenten	  
worden	  beschreven.	  
	  
Zowel	  tussen	  de	  lagen	  als	  binnen	  de	  laag	  is	  er	  sprake	  van	  samengesteldheid	  en	  daardoor	  een	  functionele	  
en	  technische	  afhankelijkheid.	  
Voorbeeld	  van	  een	  veel	  voorkomende	  afhankelijkheid	  tussen	  lagen	  is	  die	  tussen	  besturingssysteem	  
(serverlaag)	  en	  applicatie.	  Vaak	  is	  een	  applicatie	  specifiek	  voor	  Windows,	  Apple	  of	  Linux	  geschikt.	  Zelfs	  
als	  meerdere	  besturingssystemen	  worden	  ondersteund,	  betekent	  overgang	  naar	  een	  ander	  
besturingssysteem	  in	  praktijk	  herinstallatie	  van	  de	  applicatie	  en	  migratie	  van	  data.	  
Een	  ander	  voorbeeld	  van	  afhankelijkheid	  tussen	  twee	  lagen	  is	  het	  delen	  van	  componenten	  dieper	  in	  de	  
stack.	  Als	  twee	  applicaties	  dezelfde	  server	  delen,	  kan	  vervanging	  van	  één	  de	  twee	  applicaties	  worden	  
beperkt	  in	  de	  mogelijkheden	  (server	  blijft	  gelijk)	  of	  moeten	  beide	  applicaties	  worden	  vervangen	  (server	  
wordt	  vernieuwd).	  Voorbeeld	  van	  afhankelijkheid	  op	  of	  binnen	  een	  laag	  is	  de	  uitwisseling	  van	  data	  
tussen	  verschillende	  applicaties	  (interoperabiliteit).	  Vervanging	  van	  één	  van	  de	  twee	  applicaties	  leidt	  in	  
de	  praktijk	  tot	  aanpassing	  van	  de	  koppeling.	  	  
	  
Er	  is	  sprake	  van	  een	  technisch/commerciële	  afhankelijkheid	  als	  een	  leverancier	  meerdere	  componenten	  
vanuit	  verschillende	  lagen	  samenbundelt	  tot	  1	  product/dienst;	  je	  kan	  als	  klant	  dan	  niet	  meer	  zelf	  vrij	  
componenten	  kiezen,	  maar	  je	  moet	  een	  specifieke	  combinatie	  van	  componenten	  afnemen.	  	  
Pagina	  16	  van	  63	  
	  

	  

Daarnaast	  is	  er	  een	  afhankelijkheid	  van	  organisaties	  die	  voor	  jou	  als	  klant	  de	  componenten	  samenstellen	  
(de	  IT-­‐integrators).	  Het	  is	  immers	  ingewikkeld	  om	  zelf	  uit	  alle	  componenten	  de	  juiste	  samenstelling	  te	  
kiezen.	  De	  IT-­‐integrator	  beschikt	  over	  specifieke	  kennis	  van	  jouw	  situatie	  die	  je	  zelf	  niet	  hebt;	  waarvan	  je	  
afhankelijk	  wordt	  voor	  toekomstig	  onderhoud/wijzigingen.	  
4.2

Ontwikkelingen	  die	  van	  invloed	  zijn	  op	  de	  leveranciersafhankelijkheid	  

Er	  doen	  zich	  ontwikkelingen	  in	  de	  ICT-­‐markt	  voor	  waardoor	  de	  afhankelijkheden	  tussen	  de	  
componenten	  van	  de	  technologiestack	  waarschijnlijk	  afneemt.	  Voorbeelden	  daarvan	  zijn	  
standaardisatie,	  virtualisatie,	  clouddiensten	  en	  open	  source.	  Hieronder	  gaan	  we	  kort	  in	  op	  deze	  
ontwikkelingen	  en	  hun	  effect	  op	  leveranciersafhankelijkheid.	  
4.2.1

Standaardisatie	  

Zelfs	  kleinere	  organisatie	  hebben	  al	  een	  complex	  ICT-­‐landschap	  door	  het	  gebruik	  van	  tientallen,	  soms	  
honderden	  applicaties,	  waarvan	  een	  belangrijk	  deel	  met	  elkaar	  verweven	  is	  op	  functioneel	  en/of	  
technisch	  vlak.	  Standaardisatie	  op	  producten	  -­‐	  bijvoorbeeld	  applicatie	  rationalisatie	  -­‐	  helpt	  in	  het	  
verminderen	  van	  de	  complexiteit	  maar	  vermindert	  niet	  de	  afhankelijkheid	  van	  leveranciers,	  hooguit	  het	  
aantal	  leveranciers.	  
	  
Standaardisatie	  op	  technologie	  standaarden	  zorgt	  voor	  betere	  uitwisselbaarheid.	  Uitwisselbaarheid	  in	  
de	  zin	  van	  vervanging	  van	  oude	  door	  nieuwe	  componenten	  of	  in	  de	  zin	  van	  interoperabiliteit	  tussen	  
componenten.	  Zoals	  bijvoorbeeld	  de	  standaardisatie	  van	  koppelvlakken	  in	  de	  uitwisseling	  van	  gegevens	  
als	  StUF	  voor	  gemeenten	  (Standaard	  Uitwisselingsformaten)	  of	  Digikoppeling.	  	  
Eigen	  technologie	  standaarden	  van	  leveranciers	  zorgen	  weer	  voor	  meer	  afhankelijkheid.	  Meest	  bekend	  
voorbeeld	  de	  doc/docx-­‐standaard	  van	  Microsoft	  Word.	  In	  bovenbeschreven	  complexiteit	  betekent	  
handhaving	  van	  standaarden	  soms	  ook	  een	  beperking	  in	  keuze	  van	  leveranciers.	  
	  
Open	  standaarden	  bevorderen	  uitwisselbaarheid	  en	  onafhankelijkheid	  van	  leverancier,	  ook	  voor	  in	  de	  
toekomst.	  Door	  koppelvlakken/algoritmen/protocollen	  te	  standaardiseren	  en	  te	  publiceren	  voor	  vrijelijk	  
gebruik	  stijgt	  het	  aanbod	  van	  leveranciers	  en	  neemt	  de	  keuzevrijheid	  toe.	  Belangrijke	  randvoorwaarde	  is	  
dat	  een	  open	  standaard	  ook	  voldoende	  support	  heeft	  en	  houdt	  in	  de	  markt.	  Ook	  moer	  er	  duidelijkheid	  
zijn	  over	  mogelijke	  verschillende	  profielen	  die	  een	  leverancier	  bovenop	  een	  standaard	  gebruikt.	  
4.2.2

Virtualisatie	  

Virtualisatie	  maakt	  componenten	  in	  de	  verschillende	  lagen	  minder	  van	  elkaar	  afhankelijk.	  Vergaande	  
virtualisatie	  maakt	  van	  hardware	  steeds	  vaker	  een	  commodity	  product.	  Een	  voorbeeld	  van	  veelgebruikte	  
virtualisatie	  is	  server-­‐virtualisatie.	  Server	  virtualisatie	  zorgt	  voor	  ontkoppeling	  van	  applicaties	  en	  de	  
fysieke	  server	  hardware.	  Dit	  maakt	  efficiëntere	  inzet	  van	  hardware	  mogelijk,	  levert	  meer	  flexibiliteit	  in	  
de	  inzet	  van	  fysieke	  server	  hardware	  en	  minder	  afhankelijkheid	  van	  de	  (hardware)	  leverancier.	  De	  markt	  
kent	  verschillende	  virtualisatie	  producten,	  die	  echter	  niet	  per	  definitie	  uitwisselbaar	  zijn.	  Het	  uitwisselen	  
van	  applicaties	  over	  verschillende	  gevirtualiseerde	  omgevingen	  vergt	  vooralsnog	  een	  migratie	  
inspanning	  en	  draagt	  daardoor	  weer	  bij	  aan	  leveranciers	  afhankelijkheid.	  Een	  voorbeeld	  is	  de	  migratie	  
van	  virtuele	  servers	  tussen	  VMware	  en	  Microsoft.	  

Pagina	  17	  van	  63	  
	  

	  

Andere	  vormen	  van	  virtualisatie	  zijn	  opslag-­‐virtualisatie	  (informatieopslag),	  Desktop	  virtualisatie	  en	  
Software	  Defined	  Networks.	  Vanuit	  leveranciersafhankelijkheid	  geldt	  voor	  deze	  vormen	  hetzelfde	  als	  
voor	  server	  virtualisatie:	  de	  markt	  is	  veelbelovend	  maar	  nog	  veelal	  product/leverancier	  gedreven.	  
4.2.3

Cloud	  IT	  

ICT-­‐producten	  als	  clouddienstverlening	  afnemen	  lijkt	  een	  plausibele	  tactiek	  voor	  het	  vermijden	  van	  
leveranciersafhankelijkheid.	  Door	  de	  laagdrempelige	  instap,	  betalen	  naar	  gebruik	  en	  de	  mogelijkheid	  
van	  eenvoudige	  en	  snelle	  beëindiging,	  lijkt	  ICT	  een	  echte	  commodity	  dienst	  te	  worden,	  vergelijkbaar	  met	  
gas,	  water	  en	  licht.	  	  
	  
Clouddienstverlening	  kent	  verschillende	  verschijningsvormen.	  Een	  populair	  onderscheid	  is	  in	  
dienstverleningsmodellen	  IaaS	  (Infrastructure	  as	  a	  Service),	  PaaS	  (Platform	  as	  a	  Service)	  of	  SaaS	  
(Software	  as	  a	  Service).	  Deze	  verschillen	  in	  keuzevrijheid	  en	  mate	  van	  standaardisatie	  op	  de	  stack.	  
Naarmate	  de	  dienstverlening	  meer	  lagen	  van	  de	  technologiestack	  omvat,	  wordt	  de	  gebruiker	  meer	  
‘ontzorgd’	  van	  complexiteit.	  In	  het	  ideale	  geval	  is	  de	  afhankelijkheid	  van	  cloudleveranciers	  beperkt	  en	  
krijgen	  klanten	  de	  mogelijkheid	  om	  data,	  applicaties	  of	  besturingssysteem	  over	  te	  zetten	  naar	  een	  
andere	  SaaS-­‐,	  PaaS-­‐	  of	  IaaS-­‐leverancier.	  Helaas	  is	  dit	  nog	  geen	  werkelijkheid	  en	  vergt	  migratie	  tussen	  
cloudleveranciers	  veelal	  een	  risicovolle	  inspanning	  waarvoor	  specialistische	  kennis	  (IT-­‐integrator)	  
16

benodigd	  is. 	  
	  
Interoperabiliteit	  tussen	  clouddienstverleners	  is	  niet	  evident.	  Marktleiders	  ontwikkelen	  standaard	  
koppelingen	  tussen	  applicaties	  van	  andere	  marktleiders.	  Overige	  applicaties	  vereisen	  nog	  maatwerk	  
koppelingen.	  Hier	  is	  de	  cloudmarkt	  ook	  in	  ontwikkeling	  met	  de	  opkomst	  van	  cloudbrokeragediensten,	  
die	  clouddienstverleners	  op	  elkaar	  aansluiten.	  Zowel	  in	  het	  helpen	  integreren	  op	  functioneel-­‐	  en	  
technisch	  vlak	  als	  in	  het	  aanbieden	  van	  broker	  diensten	  uit	  de	  cloud(dienstverlening).	  Standaardisatie	  
helpt	  in	  de	  integratieproblematiek,	  maar	  specifieke	  kennis	  is	  nog	  steeds	  vereist.	  Een	  gemiddelde	  niet-­‐IT-­‐
organisatie	  heeft	  deze	  specialistische	  kennis	  niet	  zelf	  in	  huis	  en	  is	  daarvoor	  afhankelijk	  van	  een	  IT-­‐
integrator.	  
	  
De	  cloudmarkt	  is	  nog	  groeiend	  in	  volwassenheid.	  De	  concurrentie	  en	  keuzevrijheid	  in	  gelijksoortige	  en	  
uitwisselbare	  diensten	  is	  beperkt.	  Door	  de	  volatiliteit	  in	  de	  markt	  lijkt	  de	  levensvatbaarheid	  van	  
leveranciers	  soms	  een	  dagkoers.	  De	  overstap	  naar	  een	  andere	  leverancier	  vergt	  nog	  vaak	  een	  
maatwerkconversie	  in	  plaats	  van	  een	  eenvoudige	  migratie	  van	  de	  data	  en/of	  applicaties.	  Dit	  betekent	  
hoge	  kosten	  en	  de	  noodzaak	  te	  beschikken	  over	  specifieke	  kennis,	  oftewel	  leveranciersafhankelijkheid.	  	  
4.2.4

Open	  source	  software	  

Open	  source	  is	  een	  samenwerkings-­‐	  en	  organisatiemodel	  voor	  het	  produceren	  van	  ICT-­‐middelen	  dat	  alle	  
lagen	  van	  de	  technologiestack	  raakt.	  Door	  het	  ontbreken	  van	  licentiekosten	  oogt	  open-­‐sourcesoftware	  
op	  het	  eerste	  gezicht	  voordelig	  en	  in	  potentie	  is	  er	  de	  mogelijkheid	  tot	  flinke	  kostenbesparingen.	  Het	  vrij	  
kunnen	  beschikken	  over	  de	  sourcecode	  zorgt	  voor	  de	  mogelijkheid	  dat	  meerdere	  leveranciers	  de	  
software	  kunnen	  leveren	  en	  onderhouden,	  en	  daarmee	  ontstaat	  dus	  minder	  afhankelijkheid	  van	  een	  
enkele	  leverancier.	  In	  de	  praktijk	  blijkt	  dit	  een	  misvatting	  en	  komen	  deze	  voordelen	  niet	  goed	  uit	  de	  verf.	  	  
De	  volgende	  zaken	  spelen	  hierin	  een	  rol.	  
Pagina	  18	  van	  63	  
	  

	  

•

Het	  aanbod	  van	  open-­‐sourcesystemen	  voor	  breed	  gebruikte	  applicaties	  zoals	  
kantoorautomatisering	  en	  mail	  is	  groot,	  maar	  voor	  bedrijfsbrede	  systemen	  zoals	  Enterprise	  
Resource	  Planning	  systemen	  (ERP)	  is	  het	  open-­‐sourceaanbod	  beperkt.	  

•

Aanschaf	  van	  licenties	  is	  slechts	  een	  deel	  van	  de	  totale	  kosten	  van	  een	  applicatie.	  De	  applicatie	  
moet	  worden	  ingepast	  in	  het	  bestaande	  applicatielandschap.	  Voor	  een	  eenvoudige	  losstaande	  
applicatie	  –	  d.w.z.	  geen	  koppelingen	  met	  andere	  applicaties	  –	  is	  dit	  weinig	  werk.	  Zodra	  er	  echter	  
koppelingen	  met	  andere	  applicaties	  in	  het	  systeemlandschap	  nodig	  zijn,	  ontstaat	  er	  meer	  werk.	  
Vaak	  is	  dit	  maatwerk	  waar	  zonder	  eigen	  IT-­‐kennis	  in	  huis,	  de	  hulp	  van	  een	  IT-­‐integrator	  voor	  nodig	  
is.	  In	  een	  veranderend	  IT-­‐landschap	  is	  dit	  geen	  eenmalige	  exercitie.	  Indien	  implementatie	  en	  
beheer	  externe	  IT-­‐kennis	  vergt	  dan	  ontstaat	  hier	  weer	  een	  situatie	  van	  leveranciersafhankelijkheid.	  

•

Ontwikkeling	  aan	  open-­‐sourceproducten	  vindt	  vaak	  plaats	  vanuit	  een	  community	  die	  bestaat	  uit	  
een	  groep	  van	  (privé)personen	  en	  organisaties	  gericht	  op	  de	  ontwikkeling	  van	  een	  product	  op	  basis	  
van	  vrijblijvendheid	  en	  vrijwilligheid.	  Dit	  is	  ogenschijnlijk	  een	  onuitputtelijke	  en	  gratis	  bron	  van	  
ontwikkeling.	  Een	  community	  laat	  zich	  echter	  ook	  moeilijk	  sturen.	  Gewenste	  functionaliteiten	  zijn	  
niet	  ‘even	  te	  bestellen’,	  hooguit	  zelf	  snel	  te	  ontwikkelen,	  en	  hebben	  een	  kans	  op	  adoptie	  door	  de	  
community.	  Foutief	  werkende	  software	  die	  niet	  snel	  wordt	  gecorrigeerd	  levert	  in	  potentie	  een	  
gevaar	  op	  voor	  de	  dienstverlening	  van	  de	  organisatie.	  Indien	  de	  community	  ophoudt	  te	  bestaan	  
droogt	  de	  bron	  voor	  nieuwe	  ontwikkelingen	  op,	  en	  daarmee	  ook	  de	  mogelijkheid	  van	  correctie	  en	  
herstel.	  In	  het	  geval	  dat	  een	  enkele	  IT-­‐leverancier	  de	  open-­‐source	  community	  sponsort	  ontstaat	  
daar	  een	  kans	  op	  leveranciersafhankelijkheid.	  

•

Veel	  fabrikanten	  van	  commerciële	  software	  maken	  gebruik	  van	  open-­‐sourceproducten,	  denk	  
bijvoorbeeld	  aan	  de	  webserver	  Apache	  of	  Linux.	  Fabrikanten	  die	  open	  source	  gebruiken	  in	  hun	  
producten	  maar	  daarbij	  de	  functionaliteit	  verrijken	  met	  door	  henzelf	  ontwikkelde	  software	  zorgen	  
daarentegen	  juist	  weer	  voor	  extra	  leveranciersafhankelijkheid.	  

4.3

Resumé	  :	  complexiteit	  en	  afhankelijkheid	  

Enerzijds	  ontwikkelt	  ICT	  zich	  door	  standaardisatie	  op	  de	  verschillende	  lagen	  in	  de	  technologie	  stack	  en	  
wordt	  deze	  eenvoudiger	  (in	  verticale	  afhankelijkheden).	  Anderzijds	  leidt	  nieuwe	  technologie	  tot	  nieuwe	  
mogelijkheden	  die	  door	  integratie	  in	  een	  bestaand	  IT-­‐landschap	  weer	  tot	  meer	  complexiteit	  leidt.	  
Afhankelijkheid	  manifesteert	  zich	  in	  en	  tussen	  alle	  lagen	  van	  de	  technologiestack,	  en	  bij	  alle	  
componenten	  of	  het	  nu	  gaat	  om	  software	  of	  hardware,	  en	  of	  het	  nu	  gaat	  om	  infrastructuur	  of	  IT	  voor	  
eindgebruikers	  (zoals	  pc’s	  en	  smartphones).	  Zelfs	  een	  kleine	  organisatie	  beschikt	  al	  over	  honderden	  
applicaties	  en	  componenten	  waarvan	  men	  de	  afhankelijkheden	  in	  de	  gaten	  moet	  houden.	  
	  
Standaardisatie,	  bij	  voorkeur	  op	  open-­‐standaarden,	  helpt	  maar	  is	  geen	  haarlemmerolie.	  Waar	  
standaardisatie	  op	  één	  laag	  in	  de	  stack	  de	  integratie	  en	  interoperabiliteit	  lijkt	  te	  bevorderen,	  zit	  de	  
product	  specificiteit	  op	  een	  andere	  technologie	  laag	  deze	  weer	  in	  de	  weg.	  	  
De	  afhankelijkheid	  tussen	  IT-­‐producten	  gaat	  verder	  dan	  alleen	  producten	  van	  verschillende	  leveranciers	  
en	  in	  verschillende	  lagen	  maar	  bestaat	  ook	  tussen	  verschillende	  versies	  van	  producten.	  De	  diversiteit	  
aan	  verschillende	  producten	  en	  versies	  maakt	  vervanging	  van	  zelfs	  een	  enkel	  product	  complex.	  In	  de	  
praktijk	  leidt	  dit	  soms	  tot	  onbedoelde	  effecten	  als	  performance	  degradatie	  of	  falen	  van	  IT.	  
	  

Pagina	  19	  van	  63	  
	  

	  

Ook	  het	  tijdsaspect	  speelt	  een	  rol.	  De	  levenscyclus	  van	  een	  applicatie	  is	  maar	  kort.	  Een	  IT-­‐project	  dat	  
meerdere	  jaren	  duurt	  dekt	  vaak	  meerdere	  levenscycli	  van	  een	  applicatie	  of	  component,	  met	  mogelijke	  
consequenties	  voor	  afhankelijkheden	  daartussen.	  Eveneens	  als	  gevolg	  van	  het	  tijdsaspect	  is	  de	  kennis	  
die	  zo	  noodzakelijk	  is	  voor	  leveranciersafhankelijkheid	  niet	  gemakkelijk	  te	  behouden.	  Tijdens	  de	  looptijd	  
van	  projecten	  is	  doorgaans	  sprake	  van	  wisseling	  van	  managers	  en	  van	  technisch	  specialisten	  waardoor	  
noodzakelijke	  kennis	  tussentijds	  verloren	  gaat.	  
	  
De	  hoeveelheid	  van	  afhankelijkheden,	  de	  hoeveelheid	  applicaties	  en	  componenten	  en	  de	  verandering	  
daarvan	  in	  de	  tijd	  maakt	  de	  beheersing	  van	  de	  technologie	  zeer	  complex.	  De	  complexiteit	  van	  ICT	  en	  de	  
risico’s	  die	  daardoor	  ontstaan	  om	  in	  het	  bestaande	  ICT-­‐landschap	  in	  te	  grijpen	  spelen	  een	  belangrijke	  rol	  
bij	  het	  ontstaan	  en	  voortbestaan	  van	  leveranciersafhankelijkheid.	  	  
	  

Pagina	  20	  van	  63	  
	  

	  

5 METHODEN	  WAARMEE	  ICT-­‐LEVERANCIERS	  DE	  AFHANKELIJKHEID	  
KUNNEN	  VERSTERKEN	  
In	  hoofdstuk	  2	  benoemden	  we	  de	  economische	  verhoudingen,	  de	  relatieve	  macht	  van	  (grote)	  
leveranciers	  over	  afnemers	  en	  andere	  leveranciers,	  en	  de	  psychologische	  en	  relationele	  effecten	  die	  
leiden	  tot	  leveranciersafhankelijkheid.	  	  
	  
Na	  in	  het	  vorige	  hoofdstuk	  te	  zijn	  ingegaan	  op	  de	  technologische	  complexiteit	  van	  ICT	  en	  de	  
ontwikkelingen	  daarin	  gaan	  we	  nu	  in	  op	  de	  methoden	  waarmee	  leveranciers	  de	  afhankelijkheid	  van	  hun	  
afnemers	  verder	  kunnen	  versterken.	  In	  het	  volgende	  hoofdstuk	  6	  gaan	  we	  dan	  in	  op	  de	  mogelijkheden	  
voor	  afnemers	  om	  zich	  hier	  tegen	  te	  wapenen.	  	  
5.1.1 Gebruik	  van	  leveranciers-­‐eigen	  technologieën	  
De	  leverancier	  kan	  in	  zijn	  ICT-­‐systemen	  bedrijfseigen	  processen,	  standaarden	  en	  technologie	  (waaronder	  
gesloten	  profielen	  van	  open	  standaarden)	  gebruiken,	  en	  deze	  kennis	  niet	  delen	  met	  anderen.	  Deze	  
technologie	  werkt	  dan	  niet	  samen	  met	  die	  van	  andere	  leveranciers.	  Eenmaal	  geïntegreerd	  in	  de	  
bestaande	  systemen	  van	  de	  klant	  wordt	  omschakeling	  dan	  duur.	  Door	  dit	  te	  combineren	  met	  
langlopende	  contracten	  zit	  de	  klant	  aan	  de	  leverancier	  vast.	  
	  
Gebondenheid	  aan	  leverancier-­‐specifieke	  technologie	  zien	  we	  in	  verschillende	  vormen	  terug.	  
	  
Veranderen	  van	  applicatie	  en	  dus	  leverancier	  kan	  bijvoorbeeld	  worden	  bemoeilijkt	  door	  de	  
toegankelijkheid	  van	  de	  opgeslagen	  data	  te	  beperken.	  De	  data	  zijn	  dan	  alleen	  benaderbaar	  via	  de	  
applicatie,	  en	  kennen	  geen	  exportmogelijkheid	  of	  standaard	  interface	  voor	  andere	  vormen	  van	  
ontsluiting.	  Er	  zijn	  verschillende	  manieren	  waarop	  dit	  gebeurt.	  Zo	  kan	  sprake	  zijn	  van	  niet	  gangbare	  
wijze	  van	  opslagformaat	  van	  gegevens,	  wordt	  ontsluiting	  beperkt	  (verboden)	  in	  de	  
gebruiksvoorwaarden	  of	  wordt	  de	  opslagstructuur	  (datamodel)	  niet	  bekend	  gemaakt	  (vanwege	  
concurrentie).	  Hierdoor	  zijn	  de	  data	  niet	  direct	  toegankelijk	  via	  een	  standaard	  interface	  (bijvoorbeeld	  
SQL-­‐92)	  en	  zijn	  daardoor	  niet	  eenvoudig	  te	  migreren	  naar	  een	  andere	  applicatie.	  Deze	  problematiek	  
krijgt	  meer	  aandacht	  met	  de	  toename	  van	  clouddienstverlening.	  
De	  keuze	  voor	  exotische	  -­‐	  niet-­‐marktconforme	  –	  producten,	  ook	  open-­‐sourceproducten,	  vergroot	  de	  
kans	  op	  een	  leveranciersafhankelijkheid.	  Kennis	  is	  beperkt	  verkrijgbaar	  op	  de	  markt,	  wordt	  in	  de	  tijd	  
schaarser	  en	  duurder	  waardoor	  de	  afhankelijkheid	  van	  de	  leverancier	  toeneemt.	  Deze	  afhankelijkheid	  
speelt	  ook	  in	  het	  geval	  van	  de	  zogenoemde	  legacy	  applicaties	  die	  gebouwd	  zijn	  op	  basis	  van	  oudere	  
architecturen	  en	  met	  oudere	  technologieën/producten.	  Herbouw	  is	  te	  duur	  en	  levert	  geen	  directe	  
meerwaarde	  op.	  
	  
Beloftes	  dan	  wel	  aannames	  in	  de	  keuze	  voor	  ICT-­‐producten/-­‐diensten	  kunnen	  tot	  grotere	  
afhankelijkheid	  van	  leveranciers	  leiden:	  
•

De	  belofte	  van	  eenvoudige	  integratie	  van	  applicaties	  van	  dezelfde	  leverancier.	  In	  de	  praktijk	  blijken	  
de	  integratiemogelijkheden	  tussen	  applicaties	  van	  dezelfde	  leverancier	  bijna	  net	  zo	  groot	  als	  die	  
tussen	  applicaties	  van	  verschillende	  leverancier,	  en	  vergt	  een	  (maatwerk)koppeling	  een	  
vergelijkbare	  inspanning.	  De	  belofte	  lijkt	  inherent	  verbonden	  aan	  ERP-­‐pakketten.	  
Pagina	  21	  van	  63	  

	  

	  

•

De	  belofte	  van	  het	  hebben	  van	  één	  aanspreekpunt	  voor	  ICT.	  Vanuit	  eenvoud	  van	  coördinatie	  is	  dit	  
een	  valide	  reden	  om	  voor	  één	  leverancier	  te	  kiezen.	  Daarmee	  lijken	  alle	  ICT-­‐problemen	  afgewend	  te	  
kunnen	  worden	  op	  één	  leverancier	  of	  wordt	  coördinatie	  tussen	  leveranciers	  voorkomen.	  Vanuit	  
licentieoverwegingen	  levert	  een	  keuze	  voor	  dezelfde	  leverancier	  een	  positieve	  business	  case.	  In	  
geval	  van	  grote	  pakketten	  als	  SAP	  en	  Oracle	  wordt	  vaak	  meer	  meegeleverd	  dan	  initieel	  wordt	  
gebruikt.	  Er	  wordt	  wel	  voor	  betaald	  want	  het	  valt	  binnen	  de	  licentie.	  De	  drempel	  is	  laag	  om	  die	  
extra	  functionaliteit	  ook	  te	  gaan	  gebruiken,	  de	  (financiële)	  business	  case	  is	  dan	  immers	  snel	  
gemaakt.	  Anderzijds	  kunnen	  eenmaal	  afgenomen	  licenties	  niet	  meer	  naar	  beneden	  worden	  
bijgesteld.	  Dit	  laten	  grote	  pakketleveranciers	  vaak	  niet	  toe.	  	  

	  
De	  verleiding	  tot	  het	  gebruiken	  van	  leverancier	  eigen	  functionaliteit	  (als	  uitbreiding	  op	  de	  standaard	  
functionaliteit)	  is	  vanuit	  gebruiksperspectief	  vaak	  groot,	  maar	  biedt	  eveneens	  een	  groot	  risico	  op	  
leveranciersafhankelijkheid.	  Sommige	  leveranciers	  maken	  de	  drempel	  erg	  laag	  door	  uitgebreide	  
configuratiemogelijkheden	  of	  zelfs	  een	  programmeeromgeving	  beschikbaar	  te	  stellen	  (ook	  in	  
standaardpakketten).	  Als	  dit	  maatwerk	  ook	  in	  een	  eigen	  programmeertaal	  (lees:	  niet	  standaard)	  is	  
gemaakt	  of	  als	  er	  gebruik	  wordt	  gemaakt	  van	  gesloten	  profielen	  van	  open	  standaarden	  neemt	  de	  
afhankelijkheid	  van	  de	  leverancier	  nog	  meer	  toe.	  
	  
De	  omvang	  en	  het	  risico	  van	  een	  ICT-­‐investering	  en	  project	  kan	  verder	  bijdragen	  aan	  het	  vasthouden	  
aan	  een	  technologie.	  Sommige	  ICT-­‐projecten	  duren	  jaren	  en	  kosten	  veel	  geld.	  Als	  het	  project	  de	  
eindstreep	  haalt	  en	  een	  werkende	  ICT-­‐oplossing	  oplevert,	  is	  de	  kans	  niet	  groot	  dat	  de	  organisatie	  binnen	  
enkele	  jaren	  weer	  zo’n	  groot	  project	  start.	  Vanuit	  risicoperspectief	  is	  het	  wisselen	  van	  leverancier	  
(migratie)	  onaantrekkelijk.	  Er	  kan	  namelijk	  veel	  mis	  gaan	  en	  de	  impact	  op	  de	  organisatie	  –	  continuïteit,	  
imago	  -­‐	  is	  navenant	  groot.	  
5.1.2 Snelle	  technologische	  innovatie	  
De	  leverancier	  kan	  technologie	  snel	  vernieuwen,	  en	  tegelijkertijd	  de	  oude	  versie	  niet	  meer	  
ondersteunen.	  De	  klant	  is	  dan	  gedwongen	  om	  óf	  steeds	  de	  nieuwe	  componenten	  te	  kopen	  en	  in	  gebruik	  
te	  nemen	  óf	  een	  leverancier	  te	  zoeken	  die	  de	  oude	  technologie	  nog	  wel	  ondersteund.	  In	  het	  eerste	  
geval	  stijgen	  de	  kosten,	  in	  het	  tweede	  stijgt	  de	  leveranciersafhankelijkheid.	  	  
De	  snelle	  ontwikkeling	  van	  ICT-­‐technologie	  stelt	  organisaties	  voor	  een	  dilemma.	  Als	  een	  organisatie	  haar	  
ICT	  niet	  continue	  aanpast	  aan	  het	  gangbare	  marktaanbod,	  transformeert	  deze	  in	  de	  loop	  van	  de	  tijd	  
automatisch	  in	  legacy	  en	  daarmee	  ontstaat	  een	  toename	  van	  de	  afhankelijkheid.	  De	  markt	  klakkeloos	  
volgen	  met	  nog	  niet-­‐bewezen	  technologie	  in	  de	  vorm	  van	  de	  nieuwste	  ICT-­‐producten	  en	  diensten	  zorgt	  
bij	  technische	  problemen	  echter	  ook	  voor	  een	  risico	  op	  nadelen	  van	  leveranciersafhankelijkheid.	  	  
Overigens	  kan	  de	  opkomst	  van	  nieuwe	  technologie	  de	  positie	  van	  bestaande	  aanbieders	  ook	  
verzwakken,	  er	  ontstaat	  dan	  als	  het	  ware	  een	  nieuwe	  markt.	  Ook	  kan	  de	  opkomst	  van	  nieuwe	  spelers	  de	  
bestaande	  leveranciers	  uitlokken	  tot	  een	  defensieve	  reactie	  om	  de	  nieuwe	  concurrent	  uit	  de	  markt	  te	  
drukken,	  waardoor	  klanten	  weer	  extra	  worden	  gebonden.	  
5.1.3 Commerciële	  en	  juridische	  methoden	  
De	  leverancier	  kan	  ook	  commerciële	  en	  juridische	  instrumenten	  inzetten	  om	  de	  
leveranciersafhankelijkheid	  te	  vergroten.	  We	  noemen	  hier:	  
Pagina	  22	  van	  63	  
	  

	  

•

De	  leverancier	  kan	  koppelverkoop	  toepassen.	  Door	  functionaliteit	  te	  spreiden	  over	  een	  groot	  
aantal	  componenten	  moet	  de	  klant	  al	  deze	  componenten	  kopen	  om	  een	  werkend	  geheel	  te	  
krijgen.	  

•

Door	  spreiding	  van	  zijn	  klantenkring	  kan	  de	  leverancier	  zijn	  afhankelijkheid	  van	  de	  individuele	  klant	  
verkleinen	  en	  zijn	  relatieve	  machtspositie	  vergroten	  (verdeel	  en	  heers).	  

•

Door	  het	  inkapselen	  van	  meerdere	  afnemers,	  bijvoorbeeld	  in	  een	  gebruikersvereniging	  of	  
community,	  kan	  de	  leverancier	  zijn	  afhankelijkheid	  van	  individuele	  afnemers	  verminderen,	  en	  toch	  
het	  initiatief	  houden,	  en	  potentiële	  concurrenten	  buitenspel	  zetten	  (“if	  you	  can’t	  beat	  them	  join	  
them").	  

•

De	  leverancier	  kan	  producten	  en	  standaarden	  contractueel	  beschermen	  bijvoorbeeld	  door	  
intellectueel	  eigendomsrecht.	  

•

De	  leverancier	  kan	  klanten	  aan	  zich	  binden	  door	  in	  te	  spelen	  op	  hun	  gevoel	  en	  status	  door	  te	  
appelleren	  aan	  een	  merk	  of	  community,	  en	  door	  een	  intieme	  relatie	  met	  hen	  op	  te	  bouwen.	  

	  
	  
	  

Pagina	  23	  van	  63	  
	  

	  

6 MOGELIJKHEDEN	  VOOR	  HET	  VERMINDEREN	  VAN	  
LEVERANCIERSAFHANKELIJKHEID	  
6.1

Mogelijke	  aanpakken	  

	  
De	  verschillende	  mechanismen	  die	  leiden	  tot	  leveranciersafhankelijkheid	  wijzen	  de	  weg	  naar	  de	  
aanpakken	  die	  afnemers	  kunnen	  volgen	  om	  leveranciersafhankelijkheid	  juist	  te	  beperken.	  Deze	  
aanpakken	  worden	  voor	  een	  deel	  al	  door	  bestaand	  beleid	  van	  onder	  andere	  het	  Ministerie	  van	  
Binnenlandse	  Zaken	  onderschreven.	  Een	  niet	  volledige	  opsomming	  hiervan	  staat	  in	  paragraaf	  6.2	  van	  dit	  
rapport.	  Hieronder	  staat	  een	  overzicht	  van	  mogelijkheden	  voor	  preventieve	  beperking	  van	  de	  
afhankelijkheid	  van	  leveranciers:	  
	  
1.

2.

3.

Investeren	  in	  technologische	  kennis.	  Om	  de	  mogelijkheden	  van	  afhankelijkheid	  te	  verminderen	  
moet	  de	  klant	  precies	  weten	  over	  welke	  systemen	  hij	  beschikt,	  in	  welke	  versies,	  en	  wat	  de	  
specificaties	  en	  mogelijkheden	  voor	  het	  maken	  van	  koppelingen	  zijn.	  Ook	  moet	  hij	  precies	  weten	  
welke	  alternatieve	  producten	  er	  op	  de	  markt	  zijn,	  en	  welke	  van	  die	  producten	  in	  zijn	  
‘systeemlandschap’	  kunnen	  worden	  ingepast.	  Daarbij	  is	  ook	  beslissend	  dat	  iedereen	  in	  de	  
17
klantorganisatie	  het	  met	  de	  keuzes	  op	  dat	  vlak	  eens	  is. 	  Gelet	  op	  wat	  er	  in	  het	  voorgaande	  
hoofdstuk	  is	  gezegd	  over	  de	  complexiteit	  en	  veelvormigheid	  van	  ICT	  betekent	  dit	  dat	  er	  niet	  één	  
enkel	  recept	  is	  voor	  het	  overstappen	  naar	  technologie	  die	  meer	  leveranciersonafhankelijkheid	  met	  
zich	  meebrengt.	  Het	  systeemlandschap	  is	  immers	  voor	  iedere	  organisatie	  weer	  anders.	  	  
	  
Het	  instrument	  om	  deze	  kennis	  van	  de	  eigen	  technologie	  en	  de	  beschikbare	  technologie	  op	  de	  
markt	  te	  verwerven	  en	  te	  borgen	  is	  (de	  functie	  van)	  architectuur.	  De	  ICT-­‐architectuur	  documenteert	  
immers	  alle	  componenten	  van	  de	  ICT,	  hun	  onderlinge	  afhankelijkheden,	  en	  ook	  een	  ontwikkel-­‐pad	  
van	  een	  bestaande	  naar	  een	  toekomstige	  en	  mogelijk	  meer	  leveranciersonafhankelijke	  ICT.	  
	  
Waar	  mogelijk	  afzien	  van	  maatwerk.	  Als	  afnemers	  afzien	  van	  het	  laten	  maken	  van	  maatwerk	  
18
componenten	  worden	  ze	  minder	  afhankelijk	  van	  hun	  leveranciers. 	  Maatwerk	  heeft	  namelijk	  tot	  
gevolg	  dat	  de	  leverancier	  waar	  men	  mee	  in	  zee	  gaat	  over	  specifieke	  kennis	  gaat	  beschikken	  over	  de	  
systemen	  en	  organisatie	  van	  de	  afnemer.	  Maatwerk	  zorgt	  voor	  afhankelijkheid	  van	  de	  leverancier,	  
doordat	  de	  kennis	  van	  de	  specifieke	  klantsituatie	  en	  de	  klant-­‐specifieke	  oplossing	  niet	  breed	  bekend	  
is.	  Dit	  geldt	  in	  beginsel	  ongeacht	  de	  laag	  in	  de	  technologiestack.	  De	  keuze	  voor	  maatwerk	  is	  er	  een	  
met	  stevige	  consequenties	  en	  moet	  niet	  lichtvaardig	  worden	  genomen.	  Vanuit	  het	  oogpunt	  van	  
ondersteuning	  van	  de	  unieke	  dienstverlening	  van	  een	  organisatie	  is	  maatwerk	  te	  verantwoorden.	  
Voor	  meer	  algemeen	  ondersteunde	  processen	  zoals	  HR	  en	  finance	  ligt	  maatwerk	  minder	  voor	  de	  
hand.	  Zeker	  als	  de	  volledige	  consequenties	  worden	  afgewogen	  tegen	  het	  belang	  van	  het	  proces	  
voor	  de	  organisatie,	  en	  de	  markt	  goede	  standaard	  pakketten	  biedt.	  In	  dit	  geval	  is	  de	  aloude	  spreuk	  
‘eerst	  organiseren,	  dan	  automatiseren’	  meer	  op	  zijn	  plaats.	  
	  
De	  beschikbaarheid	  van	  open	  standaarden	  voor	  het	  maken	  van	  koppelingen	  tussen	  componenten	  
kan	  de	  klant	  helpen	  om	  onafhankelijker	  te	  worden	  en	  om	  gemakkelijker	  te	  kunnen	  overstappen	  
naar	  een	  andere	  leverancier.	  	  
	  

Pagina	  24	  van	  63	  
	  

	  

4.

5.

6.

7.

	  
8.

9.

Het	  voeren	  van	  inkoopbeleid.	  Om	  het	  risico	  van	  afhankelijkheid	  van	  één	  leverancier	  te	  beperken	  
kunnen	  afnemers	  vooral	  bij	  algemeen	  beschikbare	  producten	  en	  diensten	  zaken	  doen	  met	  
meerdere	  leveranciers.	  Mantelovereenkomsten	  zijn	  een	  manier	  om	  met	  meerdere	  leveranciers	  een	  
inkooprelatie	  aan	  te	  gaan,	  waarbij	  door	  de	  stapsgewijze	  beperking	  van	  het	  aantal	  leveranciers	  en	  
van	  inkoopactiviteiten	  de	  kosten	  van	  inkoop	  over	  een	  langere	  periode	  bezien	  beperkt	  worden	  
gehouden.	  Bij	  deze	  constructie	  maakt	  de	  inkoper	  de	  afweging	  tussen	  enerzijds	  beperking	  van	  de	  
inkoopkosten	  door	  beperking	  van	  het	  aantal	  leveranciers	  en	  anderzijds	  de	  ‘kosten’	  van	  het	  bij	  
voorbaat	  uitsluiten	  van	  nieuwe	  toetreders	  die	  tijdens	  de	  looptijd	  van	  de	  mantel	  op	  de	  markt	  komen	  
en	  waarmee	  men	  wellicht	  lucratieve	  contracten	  had	  kunnen	  afsluiten.	  Om	  hun	  
onderhandelingskracht	  ter	  versterken	  kunnen	  afnemers	  zich	  verenigen	  in	  een	  inkoopcombinatie	  
19
gericht	  op	  groepen	  van	  leveranciers. 	  Een	  potentieel	  nadeel	  hierbij	  is	  dat	  de	  traagste	  deelnemer	  in	  
de	  inkoopcombinatie	  het	  tempo	  van	  innovatie	  (mede)bepaalt.	  Een	  inkoopstrategie	  waarbij	  het	  
initiatief	  inhoudelijk	  bij	  de	  leverancier	  (‘de	  markt’)	  wordt	  gelegd	  levert	  een	  risico	  op	  voor	  hoge	  
leveranciersafhankelijkheid.	  Wordt	  een	  dergelijke	  strategie	  toegepast,	  bijvoorbeeld	  bij	  best	  value	  
procurement,	  dan	  zal	  men	  toch	  altijd	  moeten	  zorgen	  voor	  inhoudelijk	  tegenwicht	  tegenover	  de	  
leveranciers.	  
N.B.:	  een	  volwassen	  en	  objectief	  inkoopbeleid	  met	  inbreng	  van	  verschillende	  specialisten	  zou	  
voldoende	  waarborgen	  moeten	  opleveren	  tegen	  emotionele	  afhankelijkheid	  van	  producten	  en	  
leveranciers.	  Op	  deze	  vorm	  van	  afhankelijkheid	  gaan	  we	  in	  het	  vervolg	  van	  dit	  rapport	  niet	  verder	  
in.	  
	  
Bij	  het	  sluiten	  van	  contracten	  kunnen	  bepalingen	  worden	  opgenomen	  voor	  het	  veiligstellen	  van	  het	  
eigenaarschap	  van	  gegevens,	  over	  het	  beschikbaar	  stellen	  van	  koppelingen	  en	  migratieprotocollen	  
20
en	  voor	  het	  verlenen	  van	  medewerking	  bij	  het	  overstappen	  naar	  een	  andere	  leverancier. 	  
	  
Een	  vertrouwensrelatie	  met	  een	  leverancier	  kan	  worden	  gebruikt	  om	  op	  basis	  van	  gedeelde	  normen	  
21
en	  waarden	  samen	  te	  werken	  en	  oog	  te	  houden	  voor	  elkaars	  belangen.	   	  Integriteitsbeleid	  bij	  de	  
afnemer	  levert	  een	  bijdrage	  aan	  een	  neutrale	  en	  zakelijke	  opstelling	  tegenover	  de	  leverancier.	  
	  
Overheidsbeleid	  kan	  bijdragen	  bij	  aan	  vermindering	  van	  afhankelijkheid.	  Het	  kan	  bijvoorbeeld	  gaan	  
om	  lage	  drempels	  bij	  aanbestedingen	  om	  nieuwe	  toetreders	  een	  kans	  te	  geven,	  of	  om	  een	  regeling	  
22
voor	  stimulering	  van	  het	  gebruik	  van	  open	  standaarden	  en	  open	  source. 	  Het	  kan	  ook	  gaan	  om	  
beleid	  over	  mededinging	  gericht	  op	  het	  voorkomen	  van	  een	  monopolypositie	  van	  een	  leverancier	  
23
en	  om	  ICT-­‐beleid. 	  
Vanzelfsprekend	  kan	  de	  beschikbaarheid	  van	  open-­‐sourcecomponenten	  ook	  los	  van	  flankerend	  
overheidsbeleid	  afnemers	  helpen	  om	  minder	  afhankelijk	  te	  worden	  van	  specifieke	  leveranciers.	  
Zoals	  gezegd	  kan	  er	  bij	  open	  source	  wel	  een	  nieuwe	  vorm	  van	  afhankelijkheid	  ontstaan,	  namelijk	  
24
van	  leveranciers	  die	  ondersteuning	  leveren	  voor	  open-­‐sourcetoepassingen. 	  
	  
Ten	  slotte	  is	  het	  zelf	  bouwen	  van	  ICT	  een	  manier	  om	  minder	  afhankelijk	  te	  worden	  van	  leveranciers,	  
maar	  afnemers	  moeten	  in	  rekenschap	  nemen	  dat	  het	  ontwikkelen	  van	  ICT	  in	  veel	  gevallen	  complex	  
en	  duur	  is.	  Vanwege	  die	  factoren	  dient	  voorzichtig	  met	  deze	  optie	  omgegaan	  te	  worden.	  
Organisaties	  moeten	  in	  staat	  zijn	  om	  de	  regie	  over	  de	  ontwikkeling	  te	  kunnen	  voeren	  en	  de	  juiste	  
25
menskracht	  hiervoor	  aan	  te	  trekken. 	  

Pagina	  25	  van	  63	  
	  

	  

Naast	  de	  hierboven	  aangegeven	  preventieve	  mogelijkheden	  kunnen	  afnemers	  ook	  besluiten	  om	  een	  te	  
hoge	  afhankelijkheid	  te	  verminderen	  door	  te	  wisselen	  van	  leverancier.	  Dit	  is	  over	  het	  algemeen	  een	  
kostbare	  stap.	  Dit	  kan	  worden	  ondersteund	  door	  de	  toepassing	  van	  open	  standaarden	  en	  contractuele	  
bepalingen	  voor	  het	  veiligstellen	  van	  eigenaarschap	  van	  gegevens	  en	  ondersteuning	  bij	  migratie.	  In	  de	  
volgende	  paragraaf	  bespreken	  we	  wat	  er	  daadwerkelijk	  wordt	  gedaan	  om	  leveranciersafhankelijkheid	  te	  
beperken	  en	  wat	  we	  daarvan	  kunnen	  leren.	  	  
	  
MOGELIJKE	  AANPAK	  VOOR	  EXIT	  BIJ	  EEN	  (TE)	  DOMINANTE	  LEVERANCIER	  	  
Wanneer	  een	  individuele	  organisatie	  het	  gevoel	  heeft	  dat	  er	  een	  te	  grote	  afhankelijkheid	  van	  één	  
bepaalde	  ICT-­‐leverancier	  bestaat	  dan	  adviseren	  wij	  de	  volgende	  10	  stappen	  te	  zetten:	  	  
1. Verzamel	  informatie	  over	  de	  ongemakken	  en	  nadelen	  die	  optreden	  als	  gevolg	  van	  de	  
afhankelijkheid	  van	  die	  leverancier(inflexibiliteit,	  traagheid,	  hoge	  kosten).	  
2. Raam	  de	  total	  cost	  of	  ownership	  (tco)	  van	  de	  diensten	  en	  producten	  van	  de	  betreffende	  leverancier.	  	  
3. Ga	  na	  welke	  alternatieven	  er	  zijn,	  neem	  daarbij	  nadrukkelijk	  ook	  open	  source	  en	  ook	  open	  
standaarden	  mee.	  Besteed	  aandacht	  aan	  de	  goodwill	  en	  reputatie	  van	  de	  leverancier.	  Stel	  een	  
shortlist	  op	  van	  mogelijke	  andere	  leveranciers.	  
4. Verzamel	  informatie	  over	  de	  tco	  en	  ervaringen	  met	  goodwill	  van	  deze	  alternatieven	  bij	  vergelijkbare	  
organisaties.	  
5. Voer	  marktverkenningen	  uit,	  met	  daarin	  zoveel	  mogelijk	  ook	  de	  vraag	  naar	  de	  tco	  voor	  de	  nieuwe	  
situaties	  
6. Laat	  een	  onafhankelijke	  deskundige	  beoordelen	  of	  de	  overstap	  van	  de	  huidige	  leverancier	  naar	  de	  
beoogde	  leverancier(s)	  ook	  in	  de	  specifieke	  situatie	  van	  de	  eigen	  organisatie	  inderdaad	  zal	  leiden	  
tot	  het	  verminderen	  van	  de	  afhankelijkheid	  van	  in	  dit	  geval	  de	  nieuwe	  ICT-­‐leverancier(s).	  	  
7. Laat	  ook	  een	  onafhankelijke	  risicoanalyse	  opstellen.	  	  
8. Laat	  een	  raming	  maken	  van	  de	  migratiekosten	  en	  –risico’s	  van	  de	  huidige	  naar	  de	  nieuwe	  situatie.	  
Daar	  kan	  de	  nieuwe	  leverancier	  mogelijk	  bij	  assisteren	  
9. Bereid	  de	  besluitvorming	  voor	  door	  het	  bedrijfseconomisch	  rendement	  te	  bepalen	  uit:	  
bedrijfseconomisch	  rendement	  =	  	  tco(nu)	  –	  tco(straks)	  –	  migratiekosten.	  	  
Bepaal	  voordelen	  die	  daar	  bij	  horen	  in	  termen	  van	  zowel	  producten	  en	  diensten	  (flexibiliteit,	  
innovatie,	  functionaliteit,	  snelheid)	  als	  goodwill	  en	  samenwerking.	  
10. Neem	  een	  onderbouwd	  besluit	  door	  rendement,	  voordelen	  en	  risico’s	  tegen	  elkaar	  af	  te	  wegen.	  
	  
GROTERE	  VERSUS	  KLEINERE	  LEVERANCIERS	  
Afhankelijkheid	  hangt	  in	  de	  eerste	  plaats	  af	  van	  de	  mate	  waarin	  systemen	  klant-­‐specifiek	  en	  
bedrijfskritisch	  zijn.	  Bij	  een	  kleine	  leverancier	  die	  een	  product	  levert	  dat	  van	  grote	  strategische	  waarde	  is	  
voor	  de	  afnemer	  kan	  de	  afhankelijkheid	  van	  de	  afnemer	  groot	  zijn.	  Zo	  bezien	  is	  er	  geen	  verschil	  tussen	  
afhankelijkheid	  van	  een	  grote	  dan	  wel	  kleine	  leverancier.	  Uit	  de	  hiervoor	  omschreven	  oorzaken	  van	  
afhankelijkheid	  komt	  echter	  naar	  voren	  dat	  de	  verhouding	  van	  afnemers	  tot	  de	  leverancier	  ook	  deels	  
door	  de	  omvang	  van	  de	  leverancier	  wordt	  bepaald.	  Een	  grotere	  leverancier	  zal	  minder	  afhankelijk	  zijn	  
van	  individuele	  klanten	  en	  heeft	  daardoor	  in	  principe	  de	  mogelijkheid	  om	  zich	  minder	  aan	  hun	  
individuele	  wensen	  gelegen	  laten	  liggen.	  En	  in	  de	  praktijk	  zal	  men	  ook	  vaak	  zien	  dat	  het	  juist	  de	  grote	  
leveranciers	  zijn	  die	  systemen	  leveren	  die	  bedrijfskritisch	  zijn.	  
	  

Pagina	  26	  van	  63	  
	  

	  

Als	  de	  leverancier	  gedrag	  vertoont	  dat	  onwenselijk	  is	  voor	  de	  afnemer	  dan	  dreigt	  enerzijds	  altijd	  de	  
uitvoering	  van	  een	  exit	  strategie	  door	  de	  afnemer	  en	  daarmee	  van	  een	  beëindiging	  van	  de	  relatie.	  Maar	  
anderzijds	  geldt	  dat	  hercontractering	  duur	  is,	  zeker	  bij	  meer	  specifieke	  en	  complexe	  diensten,	  en	  dus	  
door	  de	  afnemer	  bij	  voorkeur	  zal	  worden	  vermeden.	  	  
	  
De	  kans	  op	  nadelige	  gevolgen	  van	  afhankelijkheid	  door	  bewuste	  exploitatie	  van	  die	  afhankelijkheid,	  of	  
eenvoudig	  door	  verminderde	  aandacht	  door	  de	  leverancier,	  is	  bij	  grote	  leveranciers	  die	  complexe	  en	  
bedrijfskritische	  producten	  en	  diensten	  leveren	  dan	  ook	  per	  saldo	  relatief	  groot.	  Dat	  betekent	  dat	  voor	  
het	  bereiken	  van	  relatieve	  onafhankelijkheid,	  de	  volgende	  maatregelen	  in	  een	  verhouding	  met	  grotere	  
26

leveranciers	  een	  accent	  krijgen: 	  
•

Het	  voeren	  van	  inkoopbeleid,	  waaronder	  spreiding	  over	  leveranciers	  en	  samenwerking	  bij	  inkoop	  
om	  de	  onderhandelingspositie	  te	  versterken.	  

•

Het	  vermijden	  van	  maatwerk.	  Maatwerk	  vergroot	  immers	  de	  complexiteit	  en	  leverancier-­‐specifieke	  
kenmerken	  van	  producten,	  en	  maakt	  het	  uitvoeren	  van	  (en	  de	  dreiging	  met)	  een	  eventuele	  
exitstrategie	  moelijker.	  

•

Het	  nemen	  van	  contractuele	  maatregelen	  zoals	  het	  inbouwen	  van	  heronderhandeling	  bij	  
verandering	  van	  omstandigheden.	  Een	  voorbeeld	  hiervan	  is	  het	  afspreken	  van	  onafhankelijke	  
tussentijdse	  benchmarks	  om	  prijsfluctuaties	  die	  op	  de	  markt	  optreden	  in	  het	  lopende	  contract	  te	  
verwerken.	  Dit	  draagt	  bij	  aan	  een	  evenwichtige	  relatie	  en	  vermindering	  van	  de	  nadelen	  van	  
afhankelijkheid	  omdat	  het	  voordeel	  voor	  de	  leverancier	  van	  een	  langlopend	  contract	  blijvend	  wordt	  
gecompenseerd	  met	  marktconformiteit	  voor	  de	  afnemer.	  	  

•

Naast	  contractuele	  en	  formele	  sturing	  neemt	  het	  belang	  van	  informele	  sturing	  op	  basis	  van	  
vertrouwen	  toe.	  Vertrouwen	  dat	  is	  gebaseerd	  op	  een	  ‘	  meeting	  of	  the	  minds’	  op	  basis	  van	  gedeelde	  
normen	  en	  opvattingen	  omtrent	  doel	  en	  aard	  van	  de	  werkzaamheden	  en	  omtrent	  de	  invulling	  van	  
de	  samenwerking	  levert	  dan	  een	  barrière	  op	  tegen	  gedrag	  dat	  is	  gericht	  op	  de	  exploitatie	  van	  
afhankelijkheid	  en	  op	  benadeling.	  Dit	  vereist	  investering	  in	  de	  relatie	  op	  een	  objectief	  toetsbare	  
manier	  en	  met	  vermijding	  van	  de	  schijn	  van	  oneigenlijke	  wederzijdse	  bevoordeling.	  	  

6.2

De	  praktijk	  

Omdat	  met	  het	  bereiken	  van	  leveranciersonafhankelijkheid	  met	  behulp	  van	  de	  genoemde	  aanpakken	  
meerdere	  vakgebieden	  gemoeid	  zijn,	  zien	  we	  in	  de	  praktijk	  een	  verdeling	  over	  organisatorische	  functies,	  
te	  weten	  technologiebeleid,	  inkoop,	  contract	  management	  en	  overige	  functies.	  Aan	  de	  hand	  van	  een	  
selectie	  van	  praktijkvoorbeelden	  laten	  we	  zien	  hoe	  organisaties	  hun	  weg	  vinden	  om	  de	  afhankelijkheid	  
en	  de	  kosten	  die	  daarmee	  gepaard	  gaan	  te	  verminderen.	  	  
	  
Alvorens	  daar	  nader	  op	  in	  te	  gaan	  geven	  we	  een	  overall	  beeld	  van	  de	  aanpakken	  van	  overheden	  in	  
Duitsland,	  het	  Verenigd	  Koninkrijk	  en	  de	  Verenigde	  Staten	  en	  Nederland.	  Omdat	  dit	  rapport	  vooral	  
relevant	  is	  voor	  de	  Nederlandse	  situatie	  wordt	  deze	  in	  het	  overzicht	  meer	  uitgebreid	  besproken.	  
6.2.1

Een	  vergelijking	  tussen	  Duitsland,	  Verenigd	  Koninkrijk,	  de	  Verenigde	  Staten	  en	  Nederland	  

Om	  te	  kunnen	  beoordelen	  welke	  beleidsthema’s	  relevant	  zijn	  voor	  het	  beperken	  van	  
leveranciersafhankelijkheid	  en	  of	  deze	  thema’s	  ook	  terug	  keren	  in	  beleid	  van	  overheden	  in	  Nederland	  is	  

Pagina	  27	  van	  63	  
	  

	  

een	  vergelijking	  tussen	  verschillende	  landen	  behulpzaam.	  In	  deze	  paragraaf	  voeren	  we	  een	  verkenning	  
uit	  van	  beleidsthema’s	  die	  internationaal	  en	  in	  Nederland	  worden	  aangetroffen.	  	  
	  
DUITSLAND	  
In	  Duitsland	  wordt	  traditioneel	  groot	  belang	  gehecht	  aan	  privacybescherming	  en	  de	  bescherming	  van	  
gegevens.	  De	  Duitse	  regering	  oordeelde	  in	  een	  standpuntnota	  aan	  het	  parlement	  dat	  
27

leveranciersafhankelijkheid	  concurrentie	  vermindert	  en	  het	  recht	  om	  data	  te	  wissen	  aantast. 	  Het	  
Federale	  Ministerie	  van	  Justitie	  en	  Consumentenbescherming	  en	  het	  Federale	  Ministerie	  van	  
economische	  Zaken	  en	  Energie	  benadrukt	  dat	  leveranciersafhankelijkheid	  doorgaans	  een	  gevolg	  is	  van	  
onvoldoende	  uitwisselbaarheid	  van	  data	  door	  opslag	  in	  zogenoemde	  data	  silo’s	  en	  van	  ontbrekende	  
28

standaarden	  voor	  het	  uitwisselen	  van	  gegevens	  tussen	  systemen. 	  De	  Deskundigen	  werkgroep	  voor	  
Onderzoek	  en	  Innovatie	  (E-­‐FI)	  beaamt	  deze	  zorgen	  in	  een	  rapport	  uit	  2015	  over	  de	  digitale	  agenda	  van	  
de	  Duitse	  overheid	  en	  pleit	  voor	  vergroting	  van	  mogelijkheden	  voor	  de	  uitwisseling	  van	  gegevens	  tussen	  
systemen	  door	  middel	  van	  de	  adoptie	  van	  open	  standaarden	  en	  verlaging	  van	  drempels	  voor	  toetreding	  
29

tot	  de	  markt	  om	  concurrentie	  te	  bevorderen	  en	  het	  ontstaan	  van	  monopolies	  te	  voorkomen. 	  
	  
VERENIGD	  KONINKRIJK	  
In	  het	  Verenigd	  Koninkrijk	  speelt	  uitbesteding	  van	  ICT	  een	  grote	  rol.	  De	  Britse	  regering	  onderhoud	  een	  
handboek	  voor	  het	  ontwerp	  van	  overheidsdiensten	  om	  te	  borgen	  dat	  gebouwde	  services	  van	  hoge	  
kwaliteit	  zijn.	  In	  het	  kader	  van	  leveranciersafhankelijkheid	  als	  gevolg	  van	  technologie	  benadrukt	  het	  
handboek	  de	  noodzaak	  om	  voorafgaand	  aan	  besluiten	  tot	  inkoop	  volledig	  inzicht	  te	  verwerven	  in	  de	  
kosten	  en	  implicaties	  van	  het	  verlaten	  van	  de	  bestaande	  technologie.	  Kernprincipe	  volgens	  het	  
handboek	  is	  “het	  vermijden	  van	  langdurige	  binding	  aan	  een	  specifieke	  technologie,	  product	  of	  
leverancier	  totdat	  men	  het	  probleem	  dat	  men	  wil	  oplossen	  volledig	  doorgrond.	  Zelfs	  dan	  moet	  men	  
borgen	  dat	  toekomstige	  opties	  voor	  ontwikkeling	  openblijven	  en	  dat	  men	  leveranciersafhankelijkheid	  
30

waar	  mogelijk	  vermijdt”. 	  Voor	  open	  source	  hanteert	  de	  Britse	  regering	  de	  norm	  dat	  open	  source	  moet	  
worden	  gekozen	  in	  plaats	  van	  commerciële	  producten	  vanwege	  de	  daar	  aan	  verbonden	  flexibiliteit	  als	  
”er	  geen	  significant	  verschil	  is	  tussen	  de	  kosten	  van	  open	  source	  en	  commerciële	  producten	  die	  in	  de	  
31

minimaal	  noodzakelijke	  gebruiksmogelijkheden	  voorzien”. 	  
In	  maart	  2011	  publiceerde	  de	  regering	  een	  vernieuwde	  ICT-­‐strategie	  om	  te	  kunnen	  voorzien	  in	  de	  
beheersing	  van	  kosten,	  in	  een	  gezamenlijke	  ICT-­‐infrastructuur,	  centralisatie	  van	  inkoop,	  in	  een	  
collectieve	  benadering	  van	  leveranciers	  en	  in	  vergemakkelijking	  van	  de	  toegang	  tot	  overheidscontracten	  
32

voor	  kleine	  en	  middelgrote	  bedrijven. 	  De	  Nationale	  Accountantsdienst	  (NAO)	  schatte	  in	  2013	  de	  
initiële	  besparingen	  als	  gevolg	  van	  dit	  programma	  op	  316	  miljoen	  pond.	  NAO	  geeft	  ook	  aan	  dat	  vooral	  
voor	  verouderde	  systemen	  leveranciersafhankelijkheid	  blijft	  voortbestaan	  als	  gevolg	  van	  gebondenheid	  
33

aan	  onderhoudscontracten	  met	  leveranciers. 	  
	  
VERENIGDE	  STATEN	  
In	  de	  Verenigde	  Staten	  vinden	  we	  een	  nadruk	  op	  het	  in	  stand	  houden	  van	  concurrentie	  en	  op	  het	  
gebruik	  van	  contracten.	  In	  2011	  lanceerde	  het	  Witte	  Huis	  een	  Federale	  strategie	  voor	  cloud	  
34

computing. 	  Deze	  strategie	  benadrukt	  de	  noodzaak	  om	  “leveranciersafhankelijkheid	  te	  minimaliseren	  
35

en	  om	  de	  concurrentie	  tussen	  aanbieders	  te	  bevorderen”. 	  Op	  het	  gebied	  van	  beveiliging	  en	  kosten	  
benadrukt	  de	  strategie	  “de	  beschikbaarheid	  van	  technische	  standaarden	  voor	  cloudkoppelingen”,	  het	  
Pagina	  28	  van	  63	  
	  

	  

gebruik	  van	  dienstverleningsovereenkomsten	  met	  leveranciers	  om	  beveiliging,	  continuïteit	  en	  kwaliteit	  
van	  dienstverlening	  te	  borgen	  en	  het	  gebruik	  van	  contractuele	  bepalingen	  “waardoor	  onafhankelijk	  
36

onderzoek	  naar	  de	  beveiliging	  van	  cloudaanbieders	  mogelijk	  blijft”. 	  Het	  Ministerie	  van	  Defensie	  
37

publiceerde	  in	  2013	  een	  handboek	  contractmanagement	  voor	  programmamanagers. 	  Een	  onderzoek	  
van	  MITRE	  uit	  2014	  geeft	  een	  gedetailleerd	  overzicht	  van	  de	  strategie	  van	  dit	  ministerie	  om	  grip	  te	  
krijgen	  op	  leveranciersafhankelijkheid	  en	  om	  de	  prestaties	  op	  het	  gebied	  van	  inkoop	  en	  
38

kostenbeheersing	  te	  verbeteren. 	  
	  
NEDERLAND	  
In	  Nederland	  speelde	  het	  beleid	  rond	  het	  gebruik	  van	  open	  source	  in	  de	  voorbije	  jaren	  een	  prominente	  
rol.	  Aandacht	  en	  druk	  vanuit	  het	  parlement	  droegen	  bij	  aan	  de	  nadruk	  op	  open	  source.	  	  
Het	  gebruik	  van	  open	  standaarden	  is	  opgenomen	  als	  principe	  in	  de	  Nederlandse	  Overheids	  Referentie	  
Architectuur	  (NORA).	  
Het	  open-­‐sourcebeleid	  kreeg	  voorts	  vorm	  in	  het	  programma	  Nederland	  Open	  in	  Verbinding	  (NOiV)	  dat	  
liep	  van	  2008	  tot	  2011.	  De	  richtlijnen	  voor	  gebruik	  van	  open	  source	  door	  de	  overheid	  waren:	  
•

Open-­‐sourcesoftware	  is	  niet	  verplicht,	  maar	  het	  zou	  sterk	  moeten	  worden	  aangemoedigd.	  

•

Open-­‐sourcesoftware	  dient	  de	  voorkeur	  te	  krijgen	  als	  er	  geen	  verschillen	  bestaan	  tussen	  open	  
source	  en	  gesloten	  software.	  

•

Aanbieders	  van	  open-­‐sourcesoftware	  zouden	  dezelfde	  kansen	  moeten	  hebben	  als	  aanbieders	  van	  
gesloten	  software	  bij	  aanbestedingen.	  
	  

Onderdeel	  van	  het	  actieplan	  was	  de	  invoering	  van	  een	  pas-­‐toe-­‐of-­‐leg-­‐uitprincipe,	  dat	  stelt	  dat	  
overheden	  (rijksdiensten	  vanaf	  april	  2008	  en	  overige	  overheden	  en	  instellingen	  vanaf	  december	  2008)	  
zich	  moesten	  verantwoorden	  wanneer	  ze	  open	  standaarden	  niet	  ondersteunen.	  Daarnaast	  moesten	  er	  
vanaf	  januari	  2009	  implementatiestrategieën	  zijn	  geformuleerd	  voor	  de	  aanbesteding,	  het	  gebruik	  en	  
inkoop	  van	  open-­‐sourcesoftware	  door	  alle	  ministeries.	  Een	  jaar	  later	  moeten	  die	  er	  ook	  zijn	  voor	  
semioverheden	  in	  het	  onderwijs,	  de	  zorg	  en	  de	  sociale	  zekerheid.	  Tot	  slot	  schreef	  het	  actieplan	  voor	  dat	  
de	  ODF-­‐standaard	  uiterlijk	  in	  januari	  2009	  wordt	  ondersteund	  door	  alle	  ministeries	  en	  'medeoverheden'.	  	  
	  
De	  Open	  Document-­‐indeling	  (ODF)	  of	  het	  OASIS	  Open	  Document	  Format	  for	  Office	  Applications	  zijn	  een	  
open	  standaard	  voor	  het	  opslaan	  en	  uitwisselen	  van	  tekstbestanden,	  rekenbladen,	  grafieken	  en	  
39

presentaties. 	  
	  
De	  voorlaatste	  NOiV-­‐rapportage	  kwam	  uit	  in	  2010.	  Hierin	  wordt	  uitgeweid	  over	  de	  stand	  van	  zaken	  
inzake	  de	  handhaving	  van	  open	  standaarden	  en	  open	  source	  in	  de	  overheid.	  Ten	  aanzien	  van	  open	  
source	  werd	  gewezen	  op	  twijfels	  bij	  gebruikers	  over	  toepasbaarheid	  van	  open	  source.	  	  
In	  2011	  deed	  de	  Algemene	  Rekenkamer	  op	  verzoek	  van	  de	  Tweede	  Kamer	  onderzoek	  naar	  open	  
40

standaarden	  en	  opensourcesoftware	  bij	  de	  rijksoverheid .	  Met	  betrekking	  tot	  het	  kostenaspect	  
concludeerde	  de	  Rekenkamer	  dat	  het	  niet	  goed	  mogelijk	  was	  om	  het	  theoretische	  besparingspotentieel	  
van	  opensourcesoftware	  voor	  het	  Rijk	  te	  bepalen.	  De	  licentiekosten	  voor	  opensourcesoftware	  zijn	  
weliswaar	  nul,	  maar	  de	  totale	  softwarekosten	  hoeven	  daardoor	  niet	  lager	  uit	  te	  vallen.	  Bijvoorbeeld	  
omdat	  er	  kosten	  gemaakt	  moeten	  worden	  om	  over	  te	  stappen	  naar	  opensourcesoftware.	  	  

Pagina	  29	  van	  63	  
	  

	  

In	  de	  eindrapportage	  van	  NOIV	  uit	  2011	  komt	  een	  aantal	  zaken	  expliciet	  naar	  voren.	  
	  
Na	  afloop	  van	  het	  NOiV	  werd	  de	  nadruk	  meer	  gelegd	  op	  het	  gebruik	  van	  open	  standaarden.	  Het	  kabinet	  
maakte	  twintig	  resultaatafspraken	  in	  de	  implementatie	  Nationaal	  Uitvoeringsprogramma	  (iNUP,	  2011-­‐
2015).	  Eén	  van	  de	  afspraken	  betrof	  verdere	  adoptie	  van	  open	  standaarden	  (via	  'pas	  toe	  of	  leg	  uit')	  en	  
open-­‐sourcesoftware.	  Binnen	  het	  gemeentefonds	  werd	  104	  miljoen	  euro	  beschikbaar	  gesteld	  om	  
gemeenten	  te	  helpen	  om	  deze	  resultaatafspraken	  te	  realiseren.	  Het	  Kwaliteitsinstituut	  Nederlandse	  
Gemeenten	  (KING)	  kreeg	  28	  miljoen	  om	  gemeenten	  te	  helpen	  bij	  het	  naleven	  van	  de	  
resultaatsafspraken.	  Monitoring	  van	  deze	  afspraken	  (iNUP)	  werd	  de	  komende	  jaren	  gecontinueerd	  door	  
het	  Ministerie	  van	  Binnenlandse	  Zaken	  en	  Koninkrijksrelaties.	  Voor	  de	  selectie	  van	  open	  standaarden	  die	  
overheids-­‐breed	  worden	  toegepast	  en	  er	  toe	  doen	  is	  een	  robuust	  en	  transparant	  proces	  ingericht	  door	  
het	  College	  Standaardisatie,	  daarbij	  ondersteund	  door	  het	  Forum	  Standaardisatie.	  Het	  mandaat	  van	  het	  
College	  en	  Forum	  Standaardisatie	  werd	  verlengd	  tot	  2015.	  De	  'pas	  toe	  of	  leg	  uit'-­‐lijst	  met	  open	  
standaarden	  diende	  de	  komende	  jaren	  verder	  te	  groeien.	  Volgens	  de	  eindrapportage	  groeide	  het	  
gebruik	  van	  volwassen	  open-­‐sourcesoftware.	  ‘Zo	  leidt	  toenemend	  gebruik	  van	  open-­‐webstandaarden	  
steeds	  vaker	  tot	  het	  gebruik	  van	  open-­‐sourcesoftware’,	  aldus	  het	  rapport	  van	  NOiV.	  Steeds	  meer	  
overheidswebsites	  maakten	  bijvoorbeeld	  gebruik	  van	  open-­‐webstandaarden,	  zoals	  Rijksoverheid.nl.	  Op	  
het	  gebied	  van	  Content	  Management	  Systemen	  (CMS)	  is	  open	  source	  een	  volwaardige	  concurrent	  van	  
closed-­‐sourcesoftware.	  Als	  maatregel	  werd	  een	  onderdeel	  opgenomen	  over	  de	  aanschaf	  van	  open	  -­‐
sourcesoftware	  in	  de	  inkoopvoorwaarden	  voor	  de	  rijksoverheid	  (ARBIT).	  Tevens	  is	  de	  verwachting	  
uitgesproken	  dat	  tablet	  en	  smartphone	  gebruik	  stimulerend	  werkt	  voor	  het	  gebruik	  van	  open-­‐
41

sourcesoftware. 	  
	  
Na	  de	  periode	  van	  NOiV	  is	  geen	  nieuw	  beleid	  ontwikkeld	  voor	  het	  gebruik	  van	  open	  source.	  De	  nadruk	  
kwam	  meer	  te	  liggen	  op	  monitoring	  van	  gebruik	  van	  open	  standaarden.	  Zo	  zijn	  er	  een	  aantal	  
onderzoeken	  gedaan	  naar	  de	  stand	  van	  zaken	  met	  betrekking	  tot	  open	  standaarden.	  Bijvoorbeeld	  is	  
door	  het	  Ministerie	  van	  OCW	  aan	  ICTU	  gevraagd	  om	  in	  kaart	  te	  brengen	  in	  hoeverre	  organisaties	  in	  het	  
ho,	  mbo,	  vo	  en	  po	  in	  2013	  voldeden	  aan	  het	  open	  standaarden	  beleid.	  	  

Pagina	  30	  van	  63	  
	  

	  

De	  belangrijkste	  conclusies	  hierbij	  waren	  dat	  er	  veel	  knelpunten	  werden	  ervaren	  met	  betrekking	  tot	  de	  
interoperabiliteit	  en	  de	  afhankelijkheid	  van	  leveranciers.	  Verder	  wist	  het	  merendeel	  van	  de	  organisaties	  
in	  het	  primair	  onderwijs	  en	  het	  voortgezet	  onderwijs	  (respectievelijk	  88%	  en	  67%)	  niet	  of	  nauwelijks	  wat	  
het	  kabinet	  van	  hen	  verwachtte	  inzake	  een	  open	  standaarden	  beleid.	  Zo	  werden	  de	  zes	  onderwijs-­‐
specifieke	  open	  standaarden	  op	  beperkte	  schaal	  toegepast.	  Surf,	  de	  samenwerkingsorganisatie	  van	  het	  
Nederlands	  hoger	  onderwijs	  en	  onderzoek	  op	  het	  gebied	  van	  ICT,	  heeft	  in	  maart	  2015	  het	  
meerjarenplan	  2015-­‐2018	  gepubliceerd,	  genaamd	  ‘open’.	  Hierin	  wordt	  gepleit	  voor	  onder	  andere	  meer	  
toepassing	  van	  open	  standaarden,	  om	  zo	  leveranciersafhankelijkheid	  binnen	  het	  hoger	  onderwijs	  te	  
verminderen.	  Het	  mandaat	  voor	  het	  Forum	  Standaardisatie	  is	  verlengd	  tot	  eind	  2017.	  De	  rol	  van	  het	  
College	  is	  nu	  overgenomen	  door	  het	  Nationaal	  Beraad	  Digitale	  Overheid.	  Het	  aantal	  standaarden	  op	  de	  
pas-­‐toe-­‐of-­‐leg-­‐uit-­‐lijst	  bedraagt	  momenteel	  (eind	  2015)	  38,	  tegen	  24	  standaarden	  in	  november	  2011.	  
	  
De	  kabinetsreactie	  op	  het	  rapport	  van	  commissie-­‐Elias	  van	  15	  oktober	  2014	  bevat	  een	  opsomming	  van	  
42

maatregelen	  die	  mede	  raken	  aan	  leveranciersonafhankelijkheid.	  In	  een	  oplegnotitie 	  met	  de	  meest	  
relevante	  punten	  daaruit	  selecteert	  het	  Forum	  Standaardisatie	  de	  volgende	  items:	  
• Leveranciersmanagement	  ICT.	  
In	  dit	  stuk	  stelt	  het	  kabinet	  voor	  om	  bij	  strategisch	  leveranciersmanagement	  en	  
categoriemanagement	  ICT	  inzichtelijk	  te	  maken	  welke	  producten	  momenteel	  in	  gebruik	  zijn.	  Dit	  kan	  
door	  middel	  van	  Software	  Asset	  Management.	  Verder	  gaat	  het	  kabinet	  in	  op	  de	  ‘pas	  toe	  of	  leg	  uit’-­‐
lijst,	  waarbij	  voor	  het	  Rijk	  een	  rijksinstructie	  geldt	  om	  bij	  ICT-­‐aanbestedingen	  boven	  de	  	  €	  50.000,-­‐	  
naar	  de	  relevante	  open	  standaarden	  van	  deze	  lijst	  te	  vragen.	  
• Aanstelling	  Digicommissaris.	  
Het	  kabinet	  heeft	  de	  Nationaal	  Commissaris	  Digitale	  Overheid	  aangesteld	  die	  verantwoordelijk	  is	  
voor	  het	  borgen	  van	  de	  doorontwikkeling	  en	  bestendiging	  van	  de	  Generieke	  Digitale	  Infrastructuur	  
(GDI).	  Deze	  zal	  samengesteld	  worden	  uit	  bestaande	  en	  in	  ontwikkeling	  zijnde	  voorzieningen,	  
standaarden	  en	  producten,	  om	  zo	  tot	  een	  ‘toekomstbestendige	  en	  veilige	  digitale	  samenwerking	  te	  
komen’.	  De	  Digicommisaris	  zal	  voorstellen	  doen	  voor	  governance	  en	  financieringsafspraken	  voor	  de	  
voorzieningen	  binnen	  de	  GDI.	  	  
• Programma	  informatiehuishouding.	  
Er	  is	  een	  stuurgroep	  geïnitieerd	  met	  de	  ontwikkeling	  van	  een	  gezamenlijk	  programma	  
informatiehuishouding	  als	  doel.	  In	  dit	  programma	  werken	  de	  ministeries	  toe	  naar	  de	  realisatie	  van	  
een	  gezamenlijk	  vastgesteld	  eindbeeld	  voor	  het	  gebruik	  van	  rijksbrede	  standaarden.	  	  
• Wettelijke	  verplichting	  open	  standaarden.	  
In	  het	  licht	  van	  de	  e-­‐overheid	  wordt	  gewerkt	  wetgeving	  voor	  het	  gebruik	  van	  standaarden	  en	  
voorzieningen.	  	  
Daarnaast	  is	  op	  19	  november	  2015	  een	  nieuw	  ‘Leveranciersmanifest	  Open	  Standaarden’	  ondertekend	  
43

en	  in	  ontvangst	  genomen	  door	  Digicommissaris	  Bas	  Eenhoorn. 	  Het	  idee	  is	  dat	  het	  pas	  toe	  of	  leg	  uit	  
principe	  pas	  werkt	  als	  voldoende	  leverancier	  met	  deze	  open	  standaarden	  om	  kunnen	  gaan.	  
Ondertekening	  van	  dit	  manifest	  betekent	  voor	  de	  leverancier	  dat	  deze	  erkent	  de	  verplichte	  standaarden	  
te	  hanteren	  en	  aansluiting	  vindt	  bij	  GDI,	  ter	  bevordering	  van	  de	  interoperabiliteit.	  	  

Pagina	  31	  van	  63	  
	  

	  

Het	  oorspronkelijke	  Leveranciers	  Manifest	  Open	  Standaarden	  werd	  in	  2010	  opgezet	  door	  een	  groep	  
leveranciers	  ondersteund	  door	  het	  programma	  Nederland	  Open	  in	  Verbinding.	  Deze	  ‘doorbraak	  
werkgroep’	  wilde	  met	  het	  manifest	  invulling	  geven	  aan	  de	  doelstellingen:	  Interoperabiliteit,	  
Transparantie,	  Controleerbaarheid,	  Beheersbaarheid	  en	  Digitale	  duurzaamheid.	  Het	  manifest	  is	  in	  de	  
afgelopen	  jaren	  door	  vijftig	  leveranciers	  ondertekend.	  	  
	  
Analoog	  aan	  het	  beleid	  rond	  open	  standaarden	  kent	  Nederland	  een	  beleid	  voor	  zogenaamde	  
voorzieningen.	  Dit	  zijn	  bouwstenen	  voor	  de	  elektronische	  overheid,	  die	  bestaan	  uit	  een	  samenstel	  van	  
informatie,	  organisatie	  en	  een	  elektronische	  (geautomatiseerde)	  component.	  Hergebruik	  van	  
voorzieningen	  leidt	  niet	  alleen	  tot	  besparingen	  maar	  heeft	  ook	  een	  standaardiserend	  effect	  en	  draagt	  op	  
die	  manier	  bij	  aan	  interoperabiliteit.	  Voorbeelden	  van	  voorzieningen	  zijn	  MijnOverheid.nl	  en	  
44

eHerkenning. 	  
	  
Het	  Nederlandse	  beleid	  sluit	  aan	  bij	  het	  beleid	  van	  de	  EU	  dat	  eveneens	  een	  accent	  legt	  op	  het	  aspect	  
van	  interoperabiliteit	  en	  het	  gebruik	  van	  open	  standaarden.	  Interoperabiliteit	  en	  openheid	  bij	  
gegevensuitwisseling	  maakt	  een	  onderdeel	  uit	  van	  de	  Digitale	  Agenda	  EU	  als	  bijdrage	  aan	  een	  
concurrerende	  markt.	  De	  Europese	  Commissie	  heeft	  op	  16	  december	  2010	  een	  strategie	  en	  een	  kader	  
45

uitgebracht	  over	  interoperabiliteit	  bij	  grensoverschrijdende	  elektronische	  overheidsdienstverlening. 	  
De	  Europese	  Commissie	  publiceerde	  in	  2013	  een	  omvattende	  best	  practice	  guide	  voor	  het	  verminderen	  
van	  leveranciersafhankelijkheid	  door	  het	  bouwen	  van	  open	  ICT-­‐systemen	  en	  het	  gebruik	  maken	  van	  
46

open	  standaarden	  bij	  aanbesteding. 	  
	  
In	  het	  beleid	  in	  de	  verschillende	  landen	  zien	  we	  de	  elementen	  voorkomen	  die	  in	  paragraaf	  4.1	  van	  dit	  
rapport	  als	  mogelijke	  aanpakken	  voor	  het	  verminderen	  van	  leveranciersafhankelijkheid	  worden	  
benoemd.	  De	  terugkerende	  elementen	  zijn	  vooral	  het	  gebruik	  van	  (open)	  standaarden,	  beleid	  op	  het	  
gebied	  van	  inkoop,	  contract	  management,	  en	  het	  bevorderen	  van	  concurrentie	  tussen	  bedrijven.	  Ook	  in	  
het	  Nederlandse	  beleid	  zien	  we	  deze	  elementen	  terug.	  
	  
In	  het	  vervolg	  van	  dit	  hoofdstuk	  geven	  we	  een	  selectie	  van	  praktijkvoorbeelden	  met	  
leveranciersafhankelijkheid.	  We	  bespreken	  daarbij	  domeinen	  die	  ook	  door	  het	  Ministerie	  van	  BZK	  
worden	  geadresseerd,	  zoals	  interoperabiliteit,	  inkoopbeleid,	  en	  integriteitsbeleid.	  Met	  behulp	  van	  die	  
voorbeelden	  kunnen	  we	  de	  best	  practices	  en	  de	  ruimte	  die	  organisaties	  op	  het	  vlak	  van	  
leveranciersafhankelijkheid	  hebben	  benoemen.	  
6.2.2

Technologiebeleid:	  open	  standaarden	  	  

De	  afhankelijkheid	  van	  één	  of	  enkele	  leveranciers	  wordt	  geassocieerd	  met	  beperkingen	  om	  alternatieve	  
en	  meerdere	  leveranciers	  te	  selecteren	  door	  beperkingen	  in	  de	  samenwerking	  tussen	  hun	  systemen.	  	  
	  
In	  een	  advies	  door	  het	  Forum	  Standaardisatie	  van	  17	  juli	  2007	  waarin	  gebruik	  wordt	  gemaakt	  van	  de	  
resultaten	  van	  een	  onderzoek	  door	  Verdonck,	  Klooster	  &	  Associates	  stelt	  het	  Forum:	  “Open	  
standaarden	  zijn	  van	  belang	  voor	  de	  realisatie	  van	  koppelvlakken.	  Het	  zijn	  deze	  koppelvlakken	  die	  aan	  
de	  basis	  staan	  van	  interoperabiliteit.	  Voor	  open-­‐sourcesoftware	  geldt	  dat	  niet.	  	  

Pagina	  32	  van	  63	  
	  

	  

Zolang	  software	  gebruik	  maakt	  van	  open	  standaarden	  zal	  het	  altijd	  mogelijk	  zijn	  om	  verschillende	  
leveranciers	  te	  betrekken	  bij	  de	  implementatie	  of	  ontwikkeling	  van	  ICT-­‐systemen	  die	  aansluiten	  op	  
47	  

elkaar”. Hoewel	  het	  doel	  van	  open	  standaarden	  primair	  is	  gericht	  op	  het	  bereiken	  van	  
interoperabiliteit	  (en	  daarmee	  gepaard	  gaande	  digitale	  participatie	  en	  kostenreductie)	  dragen	  open	  
standaarden	  aldus	  bezien	  direct	  bij	  aan	  vermindering	  van	  leveranciersafhankelijkheid.	  Open	  
standaarden	  grijpen	  immers	  rechtstreeks	  in	  op	  één	  van	  de	  oorzaken	  van	  leveranciersafhankelijkheid,	  
namelijk	  het	  gebruik	  van	  leverancierseigen	  standaarden.	  
	  
Open	  standaarden	  kennen	  hun	  beperkingen.	  Als	  standaarden	  dwingend	  worden	  opgelegd	  kunnen	  voor	  
gebruikers	  soms	  onwenselijke	  beperkingen	  ontstaan.	  Open	  standaarden	  zijn	  namelijk	  niet	  automatisch	  
universeel.	  Zo	  is	  bijvoorbeeld	  de	  documentstandaard	  PDF	  niet	  open	  maar	  wel	  universeel,	  terwijl	  de	  
standaard	  ODF	  wel	  open	  is	  maar	  zeker	  niet	  universeel.	  Het	  Forum	  Standaardisatie:	  “Harde	  
verplichtingen	  lijken	  alleen	  toepasbaar	  op	  beperkte	  deelgebieden	  of	  voor	  specifieke	  ketens.	  Partijen	  
kunnen	  over	  een	  specifiek	  onderwerp	  of	  voor	  een	  specifieke	  sector	  goede	  afspraken	  maken	  en	  die	  bij	  
gebleken	  succes	  in	  een	  regeling	  vastleggen.	  (…)	  Daarnaast	  is	  de	  dynamiek	  op	  het	  terrein	  van	  ICT	  erg	  
groot.	  Inzichten	  wijzigen,	  nieuwe	  ontwikkelingen	  volgen	  elkaar	  in	  hoog	  tempo	  op.	  Ook	  standaardisatie	  is	  
daarmee	  een	  dynamisch	  proces.	  Vaak	  is	  sprake	  van	  concurrerende	  specificaties	  en	  blijkt	  pas	  na	  enige	  
tijd	  wie	  de	  winnaar	  is	  op	  de	  markt.	  Te	  vroeg	  een	  verplichting	  voorschrijven	  helpt	  daarbij	  niet	  en	  kan	  zelfs	  
remmend	  werken	  op	  de	  innovatie”.48	  Het	  is	  om	  deze	  redenen	  dat	  voor	  de	  relatief	  zachte	  weg	  van	  een	  
pas-­‐toe-­‐of-­‐leg-­‐uitregime	  wordt	  gekozen	  bij	  de	  bevordering	  van	  het	  gebruik	  van	  open	  standaarden.	  
	  
In	  Nederland	  wordt	  voor	  de	  lokale	  overheid	  gewerkt	  aan	  de	  realisatie	  van	  specifieke	  open	  standaarden.	  	  
	  
	  

Pagina	  33	  van	  63	  
	  

	  

49

VOORBEELD:	  STUF-­‐GEMEENTEN 	  
Binnen	  de	  gemeentelijke	  wereld	  kent	  het	  initiatief	  StUF	  (standaard	  uitwisselingsformaten)	  een	  lange	  
historie.	  In	  het	  verleden	  bestond	  StUF	  vooral	  uit	  papieren	  beschrijvingen	  die	  vervolgens	  in	  lokale	  
varianten	  werden	  gebouwd.	  De	  gemeente	  Den	  Haag	  heeft	  onderzoek	  laten	  doen	  naar	  Stuf	  en	  het	  
effect	  van	  deze	  standaard	  op	  verschillende	  aspecten,	  waaronder	  het	  bevorderen	  van	  marktwerking.	  
In	  hun	  rapport	  (najaar	  2015)	  staan	  drie	  redenen	  waarom	  de	  standaard	  niet	  per	  definitie	  zorgt	  voor	  
nieuwe	  toetreders:	  

Het	  implementeren	  van	  een	  interface	  o.b.v.	  de	  StUF-­‐BG	  standaard	  een	  aanzienlijke	  aanloop	  
vereist,	  waardoor	  aanzienlijke	  investeringen	  gedaan	  moeten	  worden	  voordat	  een	  partij	  
effectief	  aan	  de	  slag	  kan	  met	  StUF-­‐BG.	  

Het	  implementeren	  van	  een	  interface	  o.b.v.	  de	  StUF-­‐BG	  standaard	  extra	  inspanning	  kost,	  mede	  
door	  de	  complexiteit	  van	  de	  standaard.	  Bovendien	  zijn	  gebouwde	  koppelingen	  niet	  altijd	  
eenvoudig	  herbruikbaar	  en	  niet	  direct	  onderling	  uitwisselbaar.	  

Het	  gebruik	  van	  het	  testplatform	  niet	  gratis	  is,	  waardoor	  de	  drempel	  voor	  het	  gebruik	  door	  
	  
kleine	  partijen	  groter	  wordt. 	  
Een	  oplossing	  kan	  volgens	  Theo	  Peters	  (KING)	  zijn	  om	  compactere	  standaarden	  te	  gebruiken	  bij	  
gemeentelijke	  informatievoorziening.	  Deze	  oproep	  werd	  ondersteund	  door	  Jan	  Willem	  Duijzer,	  CIO	  
Den	  Haag.	  “Door	  standaarden	  te	  gebruiken	  wordt	  het	  ICT	  landschap	  van	  gemeenten	  eenvoudiger,	  
transparanter	  en	  kost	  het	  gemeenten	  minder	  geld”.	  Om	  verbetering	  aan	  te	  brengen	  rond	  de	  
moeizame	  implementatie	  van	  StUF	  is	  in	  het	  recente	  verleden	  een	  ontwikkeling	  ingezet	  waarbij	  
formaten	  controleerbaar	  worden	  getest	  en	  gepubliceerd	  (www.softwarecatalogus.nl).	  

	  
Open	  standaarden	  zijn	  primair	  gericht	  op	  het	  bereiken	  van	  interoperabiliteit	  (en	  daarmee	  gepaard	  
gaande	  digitale	  participatie	  en	  kostenreductie).	  Onderzoek	  dat	  het	  directe	  verband	  tussen	  open	  
standaarden	  en	  vermindering	  van	  de	  nadelen	  van	  leveranciersafhankelijkheid	  isoleert	  is	  in	  het	  kader	  van	  
50

het	  opstellen	  van	  dit	  rapport	  gezocht	  maar	  niet	  gevonden. 	  Open	  standaarden	  zijn	  niettemin	  een	  
potentieel	  sterk	  instrument	  om	  op	  basis	  van	  een	  zachte	  verplichting	  (pas	  toe	  of	  leg	  uit)	  en	  sturing	  
binnen	  groepen	  van	  afnemers	  en	  met	  oog	  voor	  de	  belangen	  van	  gebruikers	  voortgang	  te	  boeken	  op	  het	  
vlak	  van	  interoperabiliteit	  en	  daarmee	  leveranciersonafhankelijkheid.	  	  
Ook	  via	  het	  domein	  van	  inkoop	  kan	  het	  gebruik	  van	  open	  standaarden	  worden	  bevorderd.	  
6.2.3

Inkoop	  

In	  dit	  onderdeel	  bespreken	  we	  de	  mogelijke	  rol	  van	  inkoop	  bij	  de	  beperking	  van	  afhankelijkheid.	  	  
	  
TECHNOLOGIE	  FOCUS	  
Bij	  inkoop	  kan	  aanbieders	  worden	  gevraagd	  om	  technologie	  te	  leveren	  die	  de	  samenwerking	  tussen	  ICT-­‐
systemen	  gemakkelijker	  maakt.	  Een	  analyse	  van	  ICT-­‐aanbestedingen	  door	  Nederlandse	  overheden	  in	  
51

2010	  laat	  zien	  dat	  er	  bij	  72,4	  procent	  geen	  voorkeur	  werd	  uitgesproken	  voor	  open-­‐sourcesoftware. 	  In	  
29	  (36,2%)	  van	  de	  gevallen	  werd	  een	  specifieke	  naam	  genoemd	  van	  een	  ‘closed’-­‐softwareproduct.	  	  

Pagina	  34	  van	  63	  
	  

	  

Het	  onderzoek	  geeft	  voorts	  een	  aantal	  tekstuele	  voorbeelden	  die	  wijzen	  op	  een	  afkeurende	  houding	  ten	  
opzichte	  van	  open	  source	  in	  de	  aanbestedingsvraag: 	  
1.

Wanneer	  open	  source	  wordt	  aangeboden	  dient	  u	  extra	  garanties	  te	  bieden	  met	  betrekking	  tot	  de	  
stabiliteit.	  

2.

De	  leverancier	  dient	  de	  copyright	  rechten	  te	  bezitten.	  	  

3.

Er	  worden	  additionele	  punten	  toegekend	  wanneer	  interoperabiliteit	  met	  gesloten-­‐sourcesoftware	  
al	  is	  geïntegreerd	  in	  het	  aangeboden	  product.	  

4.

De	  betrokken	  licenties	  mogen	  niet	  gratis	  worden	  uitgegeven.	  

5.

Aangeboden	  applicaties	  dienen	  gecertificeerd	  te	  zijn	  door	  Microsoft,	  overweg	  kunnen	  met	  Oracle	  
10	  en	  zoveel	  mogelijk	  gebruik	  te	  maken	  van	  de	  officiële	  Microsoft	  stijlgids.	  	  

	  
In	  een	  onderzoek	  van	  de	  Algemene	  Rekenkamer	  uit	  2011	  naar	  de	  het	  besparingspotentieel	  van	  open-­‐
sourcesoftware	  wordt	  geconcludeerd	  dat	  de	  licentiekosten	  slechts	  een	  beperkt	  deel	  van	  de	  totale	  
softwarekosten	  vormen	  en	  dat	  naast	  de	  aanschafkosten	  (waaronder	  licentiekosten)	  ook	  de	  kosten	  voor	  
implementatie,	  exploitatie	  (waaronder	  beheer)	  en	  onderhoud	  meegewogen	  moeten	  worden	  bij	  een	  
besluit	  tot	  overgang	  naar	  open	  source.	  	  52	  
	  
In	  de	  monitor	  Het	  Open	  standaarden	  beleid	  2014	  van	  ICTU	  vinden	  we	  percentages	  omtrent	  de	  uitvraag	  
van	  open	  standaarden	  bij	  inkoop	  en	  aanbestedingen.	  “De	  hoogste	  percentage-­‐scores	  zijn	  in	  de	  
betreffende	  kolom	  terug	  te	  vinden	  bij:	  PDF	  1.7	  (16%),	  NEN-­‐ISO\IEC	  27001	  (12%)	  en	  dan	  nog	  een	  drietal	  
standaarden	  met	  een	  score	  van	  10%:	  NEN-­‐ISO\IEC	  27002,	  PDF/A-­‐1	  en	  StUF.	  Om	  de	  andere	  standaarden	  
is	  slechts	  bij	  enkele	  aanbestedingen	  gevraagd	  of	  -­‐	  ten	  onrechte	  -­‐	  zelfs	  in	  het	  geheel	  niet.	  Dit	  laatste	  is	  het	  
geval	  bij	  PNG,	  JPEG,	  E-­‐portfolio,	  Aquo,	  DNSSEC,	  DKIM	  en	  Semantisch	  model	  e-­‐factureren.	  Met	  name	  de	  
0-­‐score	  bij	  DNSSEC	  en	  DKIM	  valt	  op	  omdat	  die	  standaarden	  verhoudingsgewijs	  vaak	  als	  relevant	  zijn	  
53

aangemerkt”. 	  Uit	  het	  verslag	  van	  het	  Forum	  Standaardisatie	  van	  23	  september	  2015	  blijkt	  bij	  
bespreking	  van	  de	  tussenstand	  voor	  de	  monitor	  2015	  dat	  sprake	  is	  van	  een	  sterke	  stijging	  van	  de	  
uitvraag	  naar	  open	  standaarden.	  Hoewel	  de	  uitvraag	  naar	  cruciale	  standaarden	  nog	  veel	  beter	  kan	  
spreekt	  het	  Forum	  van	  een	  trendbreuk.54 Daarbij	  moet	  worden	  vermeld	  dat	  organisaties	  die	  geen	  open	  
standaarden	  uitvragen	  die	  standaarden	  soms	  toch	  wel	  gebruiken.	  
	  
SAMENWERKING	  
Bij	  inkoop	  kan	  ook	  samenwerking	  worden	  gezocht	  met	  partners	  om	  een	  sterkere	  positie	  te	  kunnen	  
innemen	  ten	  opzichte	  van	  leveranciers.	  Een	  voorbeeld	  daarvan	  is	  de	  invulling	  van	  strategisch	  
leveranciersmanagement	  en	  de	  ontwikkeling	  van	  het	  categoriemanagement	  bij	  het	  Rijk.	  Dit	  is	  
toegestaan	  zo	  lang	  het	  niet	  leidt	  tot	  overtreding	  van	  het	  verbod	  op	  clusteren.	  	  

Pagina	  35	  van	  63	  
	  

	  

	  
55

VOORBEELD:	  RIJKSINKOOP 	  
Volgens	  de	  notitie	  Strategisch	  leveranciersmanagement	  uit	  2013	  wordt	  aangestuurd	  op	  een	  
bepaalde	  omgang	  met	  leveranciers.	  Dit	  om	  de	  positie	  van	  afnemers	  te	  versterken	  ten	  opzichte	  van	  
leveranciers.	  In	  deze	  notitie	  wordt	  strategisch	  leveranciersmanagement	  gedefinieerd	  als:	  
“Strategisch	  leveranciersmanagement	  is	  het	  gestructureerd	  overleg	  met	  voor	  de	  rijksdienst	  
belangrijkste	  leveranciers	  over	  lopende	  generieke	  of	  gemeenschappelijke	  contracten	  (	  op	  korte	  
termijn:	  compliancy,	  Software	  Asset	  Management	  en	  besparingen	  )	  en	  de	  nieuwe	  behoeften	  (	  op	  
midden	  lange	  en	  lange	  termijn	  met	  name	  strategiebepaling)	  respectievelijk	  overeenkomsten	  die	  
daaruit	  voortvloeien.	  Het	  richt	  zich	  op	  de	  verhouding	  met	  individuele	  leveranciers	  waarmee	  veel	  van	  
de	  ministeries	  een	  betekenisvolle	  zakelijke	  relatie	  hebben”.	  Er	  zijn	  hiervoor	  een	  aantal	  doelstellingen	  
geformuleerd:	  
Op	  korte	  termijn:	  
•

Het	  door	  samenwerking	  optimaal	  positioneren	  van	  de	  rijksoverheid	  ten	  opzichte	  van	  de	  
bestaande	  en	  toekomstige	  ICT-­‐leveranciers.	  

•

Het	  zoveel	  mogelijk	  bundelen	  van	  de	  inkoopkracht	  en	  onderhandelkracht	  van	  de	  
rijksoverheid.	  

•

Het	  scheppen	  van	  voorwaarden	  om	  kostenbesparingen	  op	  ICT-­‐uitgaven	  te	  stimuleren.	  

•

Het	  stimuleren	  van	  betere	  uitnutting	  van	  contracten	  op	  tactisch	  niveau	  als	  input	  voor	  
het	  strategisch	  leveranciersmanagement.	  

	  
Op	  middellange	  termijn:	  	  
•

Gecoördineerde	  benadering	  van	  de	  strategische	  ICT-­‐leveranciers	  van	  de	  rijksoverheid	  
en	  het	  bevorderen	  van	  strategische	  en	  tactische	  samenwerking.	  

•

Risicobeheersing	  door	  expliciet	  aandacht	  te	  geven	  aan	  de	  risicoverdeling	  met	  
marktpartijen	  bij	  het	  aangaan	  van	  contracten.	  

•

Inzicht	  verwerven	  in	  de	  ‘roadmaps’	  van	  de	  ICT-­‐leveranciers.	  

•

Opstellen	  strategisch	  agenda	  ten	  behoeve	  van	  samenwerking	  op	  innovatie.	  

	  
Op	  lange	  termijn:	  	  
•

Waar	  mogelijk	  en	  zinvol	  investeren	  in	  strategische	  samenwerkingsrelaties	  met	  de	  
markt.	  

•

Opstellen	  strategisch	  agenda	  ten	  behoeve	  van	  samenwerking	  op	  innovatie.	  

	  
	  
Onder	  de	  noemer	  “Een	  zakelijke	  relatie	  met	  de	  markt”	  geeft	  het	  eindrapport	  van	  de	  Tijdelijke	  Commissie	  
56

ICT-­‐projecten	  uit	  2015	  een	  overzicht	  van	  de	  inmiddels	  getroffen	  maatregelen. 	  Daaronder	  begrepen	  
zijn:	  
• Vermindering	  van	  het	  aantal	  inkooppunten	  tot	  twintig	  Inkoop	  Uitvoerings	  Centra	  (IUC).	  
• Inkoop	  op	  basis	  van	  specifieke	  categorieën	  van	  producten,	  in	  de	  vorm	  van	  categoriemanagement.	  
• Strategisch	  leveranciers	  management,	  gericht	  op	  optimale	  uitnutting	  van	  contracten,	  met	  name	  
voor	  de	  grote	  leveranciers	  SAP,	  Oracle	  en	  Microsoft.	  
Pagina	  36	  van	  63	  
	  

	  

•
•

Het	  inrichten	  van	  Sofware	  Asset	  Management	  als	  basis	  voor	  efficiënt	  inkopen.	  
Het	  versterken	  van	  de	  sturing	  op	  de	  Rijksinkoop	  door	  het	  vaststellen	  van	  de	  taken,	  bevoegdheden	  
en	  verantwoordelijkheden	  van	  de	  Chief	  Procurement	  Officer	  Rijk	  (CPO	  Rijk)	  en	  de	  departementale	  
Coördinerend	  Directeuren	  Inkoop	  (CDI)	  in	  het	  zogeheten	  CPO-­‐	  CDI-­‐stelsel.	  

Voorbeelden	  van	  samenwerking	  bij	  inkoop	  vinden	  we	  ook	  bij	  gemeenten.	  
	  
VOORBEELD:	  GOVUNITED	  EN	  DIMPACT	  VOOR	  GEMEENTEN	  
	  
GovUnited	  is	  een	  samenwerkingsverband	  tussen	  –initieel-­‐	  70	  gemeenten	  op	  het	  gebied	  van	  
eoverheid.	  GovUnited	  heeft	  als	  doelen	  het	  verbeteren	  van	  de	  e-­‐dienstverlening,	  het	  verbeteren	  van	  
de	  bedrijfsvoering	  en	  effectievere	  handhaving	  en	  integratie	  in	  de	  keten.	  
GovUnited	  is	  te	  beschouwen	  als	  een	  inkoopsamenwerking	  van	  gemeenten	  voor	  de	  inkoop	  van	  
systemen	  voor	  case-­‐management	  bij	  een	  beperkt	  aantal	  leveranciers.	  In	  aanvang	  werd	  het	  belang	  
van	  GovUnited	  gezien	  in	  de	  mogelijkheid	  om	  in	  een	  markt	  voor	  opkomende	  systemen	  met	  weinig	  
keus	  een	  machtsblok	  te	  vormen	  tegenover	  leveranciers.	  Het	  aantal	  deelnemende	  gemeenten	  is	  in	  de	  
afgelopen	  jaren	  sterk	  afgenomen.	  De	  samenwerking	  zal	  per	  2016	  worden	  beëindigd.	  De	  website	  van	  
GovUnited	  vermeldt	  dat	  verandering	  van	  het	  omgevingsveld	  daarvan	  een	  belangrijke	  oorzaak	  is.	  Er	  is	  
sprake	  van	  zowel	  een	  verschuiving	  naar	  een	  meer	  regionaal	  beleid	  door	  gemeenten,	  als	  ook	  een	  
verandering	  in	  de	  markt	  voor	  zakensystemen,	  waarbij	  de	  gemiddelde	  aanschafwaarde	  sterk	  is	  
gedaald	  en	  aanschaf	  dus	  laagdrempeliger	  is	  geworden.	  De	  website	  vermeldt	  dat	  door	  deze	  
verandering	  in	  de	  markt	  gemeenten	  zelf	  in	  staat	  zijn	  een	  zaaksysteem	  te	  verwerven.	  
	  
Ook	  Dimpact	  is	  een	  intergemeentelijke	  samenwerking.	  De	  doelstelling	  van	  Dimpact	  is	  het	  
organiseren	  van	  samenwerking	  door	  het	  realiseren	  van	  een	  oplossing	  voor	  gemeentelijke	  
multichanneldienstverlening	  voor	  haar	  leden.	  Dimpact	  is	  daarmee	  een	  regieorganisatie	  die	  
intergemeentelijke	  samenwerking	  organiseert	  voor	  de	  ontwikkeling	  en	  inkoop	  van	  generiek	  
toepasbare	  programmatuur.	  De	  Dimpact-­‐gemeenten	  werken	  daarbij	  samen	  aan	  de	  implementatie,	  
beheer	  en	  hosting	  van	  alle	  bouwstenen.	  De	  kernwaarden	  van	  Dimpact	  zijn	  transparantie,	  
leveranciersonafhankelijkheid,	  delen	  en	  duurzaamheid.	  Momenteel	  kent	  Dimpact	  34	  lid	  gemeenten.	  
Het	  aantal	  deelnemende	  gemeenten	  aan	  Dimpact	  is	  stabiel.	  
	  
Data	  die	  het	  directe	  verband	  tussen	  inkoopbeleid	  en	  vermindering	  van	  de	  nadelen	  van	  
leveranciersafhankelijkheid	  ondersteunen	  zijn	  voor	  de	  Nederlandse	  situatie	  in	  het	  kader	  van	  dit	  
onderzoek	  niet	  gevonden.	  Gezamenlijke	  inkoop	  versterkt	  niettemin	  de	  positie	  van	  de	  afnemer	  in	  
57

onderhandelingen	  over	  eigenaarschap	  van	  de	  IT-­‐middelen	  waarop	  het	  contract	  betrekking	  heeft. 	  Het	  
is	  ook	  een	  beproefde	  strategie	  om	  prijsvoorwaarden	  gunstig	  te	  beïnvloeden,	  waardoor	  kosten	  van	  
58

closed-­‐sourcesoftware	  en	  open-­‐sourcesoftware	  elkaar	  in	  de	  praktijk	  kunnen	  benaderen. 	  

Pagina	  37	  van	  63	  
	  

	  

6.2.4

Contract	  management	  

In	  dit	  onderdeel	  bespreken	  we	  de	  mogelijke	  rol	  van	  contracten	  bij	  het	  beperken	  van	  afhankelijkheid.	  
	  
Best	  practices	  op	  het	  gebied	  van	  contractmanagement	  zijn	  het	  opnemen	  van	  bepalingen	  over	  
eigenaarschap	  van	  componenten,	  eigenaarschap	  van	  gegevens	  en	  het	  verlenen	  van	  medewerking	  bij	  
wisseling	  van	  leverancier.	  Als	  onderdeel	  van	  het	  best	  practice	  raamwerk	  voor	  contractering	  kent	  het	  
Platform	  Outsourcing	  Nederland	  de	  gedragscode	  retransitie	  die	  gericht	  is	  op	  samenwerking	  tussen	  klant	  
59

en	  leveranciers	  bij	  wisseling	  van	  leveranciers. 	  De	  modelcontracten	  ICT	  van	  het	  Rijk	  bevatten	  
bepalingen	  ter	  beperking	  van	  de	  afhankelijkheid	  van	  leveranciers.	  
	  
60

VOORBEELD:	  ICT-­‐CONTRACTEN	  RIJK 	  
	  
De	  ARBIT	  (Algemene	  Rijksvoorwaarden	  bij	  IT-­‐overeenkomsten)	  borduren	  voort	  op	  de	  BIZA-­‐
inkoopvoorwaarden	  uit	  1994	  en	  zijn	  vooral	  bedoeld	  voor	  kleine	  en	  middelgrote	  IT-­‐inkopen,	  aldus	  
pianoo,	  het	  expertisecentrum	  aanbesteden.	  De	  ARBIT	  zijn	  in	  2010	  gepubliceerd	  in	  de	  Staatscourant.	  
In	  eerste	  instantie	  was	  open	  source	  niet	  opgenomen	  in	  de	  modelvoorwaarden,	  tot	  groot	  
ongenoegen	  van	  NOiV	  (Nederland	  Open	  in	  Verbinding).	  In	  de	  per	  2014	  vernieuwde	  voorwaarden	  zijn	  
een	  viertal	  onderdelen	  opgenomen	  die	  worden	  geacht	  een	  bijdrage	  te	  leveren	  aan	  onafhankelijkheid	  
van	  leveranciers.	  
	  
1.

Een	  open-­‐sourceaddendum.	  

2.

Een	  escrow-­‐bepaling;	  de	  verplichting	  van	  de	  leverancier	  de	  broncode	  bij	  een	  onafhankelijke	  
agent	  te	  deponeren.	  

3.

Een	  exitclausule	  die	  de	  leverancier	  verplicht	  tot	  het	  verlenen	  van	  medewerking	  “om	  er	  voor	  te	  
zorgen	  dat	  een	  nieuwe	  Wederpartij	  of	  Opdrachtgever	  zelf	  zonder	  belemmeringen	  de	  uitvoering	  
van	  de	  Overeenkomst	  kan	  overnemen	  en/of	  een	  soortgelijke	  Prestatie	  ten	  behoeve	  van	  
Opdrachtgever	  kan	  verrichten”.	  

4.

Een	  bepaling	  die	  het	  voor	  de	  opdrachtnemer	  mogelijk	  maakt	  een	  opdracht	  tussentijds	  te	  
beëindigen.	  

5.

Een	  bepaling	  die	  de	  leverancier	  verplicht	  tot	  samenwerking	  met	  de	  opdrachtgever	  indien	  op	  enig	  
moment	  blijkt	  dat	  de	  prestatie	  niet	  goed	  functioneert	  in	  samenhang	  met	  andere	  bij	  
opdrachtgever	  in	  gebruik	  zijnde	  of	  te	  nemen	  programmatuur	  en/of	  producten.	  	  

	  

Pagina	  38	  van	  63	  
	  

	  

Ook	  bij	  ICT-­‐contracten	  voor	  gemeenten	  is	  er	  aandacht	  voor	  versterking	  van	  de	  contractpositie	  op	  het	  
gebied	  van	  wisseling	  van	  leverancier.	  
	  
61

VOORBEELD:	  ICT-­‐CONTRACTEN	  GEMEENTEN 	  
In	  opdracht	  van	  de	  VNG	  heeft	  KING	  in	  het	  voorjaar	  een	  verkenning	  uitgevoerd	  naar	  verbetering	  en	  
uniformering	  van	  ICT-­‐inkoopvoorwaarden	  van	  gemeenten.	  Passende	  ICT-­‐inkoopvoorwaarden	  voor	  
gemeenten	  worden	  gezien	  als	  een	  belangrijke	  randvoorwaarde	  bij	  het	  verbeteren	  en	  vernieuwen	  van	  
de	  digitale	  informatievoorziening.	  
De	  opdracht	  is	  gegeven	  in	  het	  kader	  van	  een	  besluit	  van	  de	  Buitengewone	  Algemene	  Ledenvergadering	  
van	  de	  VNG	  om	  een	  meer	  collectieve	  gemeentelijke	  aanpak	  uit	  te	  werken	  voor	  dienstverlening	  en	  
informatievoorziening.	  Meer	  dan	  100	  gemeenten	  en	  gemeentelijke	  samenwerkingsverbanden	  hebben	  
bijgedragen	  aan	  de	  verkenning	  en	  het	  advies	  voor	  het	  vervolgtraject.	  	  
	  
Uit	  het	  onderzoek	  komt	  naar	  voren	  dat	  aan	  verbeteringen	  van	  flexibiliteit	  in	  licenties	  (waaronder	  
escrow,	  exitstrategie)	  en	  het	  toepassen	  van	  standaarden	  en	  beschikbaar	  stellen	  van	  koppelingen	  hoge	  
prioriteit	  wordt	  toegekend.	  	  
	  
Er	  is	  in	  een	  projectmatige	  aanpak	  voorzien	  om	  in	  de	  periode	  tot	  eind	  2016	  te	  komen	  tot	  uniforme	  ICT-­‐
inkoopvoorwaarden	  voor	  de	  geprioriteerde	  onderdelen.	  
	  
Onderzoek	  voor	  de	  Nederlandse	  situatie	  dat	  het	  directe	  verband	  tussen	  contract	  management	  en	  
vermindering	  van	  de	  nadelen	  van	  leveranciersafhankelijkheid	  isoleert	  is	  in	  het	  kader	  van	  het	  opstellen	  
van	  dit	  rapport	  niet	  gevonden.	  Uit	  onderzoek	  blijkt	  wel	  dat	  contracten	  inclusief	  bepalingen	  die	  wisseling	  
62

van	  leverancier	  vergemakkelijken	  bijdragen	  aan	  control	  door	  afnemers. 	  De	  voorbeelden	  laten	  zien	  dat	  
deze	  praktijk	  ook	  in	  Nederland	  wordt	  geadopteerd.	  
	  

Pagina	  39	  van	  63	  
	  

	  

6.2.5

Integriteit	  

Afhankelijkheid	  van	  leveranciers	  kan	  ook	  worden	  gevoed	  door	  intensieve	  relaties	  met	  leveranciers.	  
	  
De	  Amerikaanse	  gebruikersvereniging	  van	  SAP	  toont	  zich	  bewust	  van	  de	  balans	  tussen	  het	  
samenwerken	  op	  basis	  van	  vertrouwen	  en	  het	  behoud	  van	  een	  onafhankelijke	  positie.	  
	  
63

VOORBEELD:	  ASUG 	  
“Bij	  ASUG	  zijn	  wij	  ons	  bewust	  van	  de	  waarde	  van	  ons	  partnerschap	  met	  SAP.	  Hoewel	  we	  onze	  
onafhankelijke	  positie	  behouden	  werken	  we	  samen	  met	  SAP	  als	  ‘trusted	  advisor’	  en	  bij	  het	  
organiseren	  van	  opleiding	  en	  informatie-­‐uitwisseling	  (…).	  Onze	  voortdurende	  dialoog	  met	  SAP	  heeft	  
de	  klanten	  van	  het	  bedrijf	  veel	  gebracht	  in	  de	  loop	  der	  jaren,	  maar	  we	  zijn	  ons	  er	  van	  bewust	  dat	  we	  
voortdurend	  de	  balans	  moeten	  vinden	  tussen	  partnerschap	  en	  onafhankelijkheid	  om	  onze	  
strategische	  relatie	  te	  behouden	  en	  ervoor	  te	  zorgen	  dat	  de	  stem	  van	  onze	  leden	  wordt	  gehoord.	  Dat	  
is	  precies	  wat	  ons	  ASUG	  programma	  doet.	  Het	  maakt	  gebruik	  van	  de	  collectieve	  stem	  van	  onze	  leden	  
om	  SAP	  te	  voorzien	  van	  onafhankelijke	  aanbevelingen	  op	  allerlei	  aspecten	  van	  de	  producten	  en	  
diensten	  en	  het	  maakt	  het	  tevens	  mogelijk	  voor	  onze	  leden	  om	  relaties	  op	  te	  bouwen	  met	  de	  
professionals	  van	  SAP”.	  
	  
Ook	  in	  Nederland	  wordt	  aandacht	  besteed	  aan	  het	  aspect	  integriteit,	  ook	  voor	  de	  relatie	  met	  ICT-­‐
leveranciers.	  De	  Notitie	  10	  jaar	  Meldpunt	  Integriteitsschendingen	  van	  de	  gemeente	  Amsterdam	  toont	  
het	  aantal	  van	  165	  meldingen	  van	  integriteitsschendingen	  in	  de	  periode	  van	  2000	  tot	  2010	  in	  de	  
64

categorieën	  corruptie	  en	  belangenverstrengeling.	   	  In	  relatie	  tot	  het	  verhoudingsgewijs	  kleine	  aantal	  
meldingen	  door	  de	  Dienst	  DICT	  wordt	  gewezen	  op	  de	  nog	  maar	  korte	  bestaansduur	  van	  deze	  dienst	  bij	  
het	  uitkomen	  van	  de	  rapportage.	  	  
	  
In	  een	  rapport	  van	  26	  september	  2014	  dat	  is	  geschreven	  in	  opdracht	  van	  minister	  Plasterk	  van	  
Binnenlandse	  Zaken	  en	  Koninkrijksrelaties	  concludeert	  het	  adviesbureau	  Andersson	  Elffers	  Felix	  (AEF)	  
onder	  andere:	  “Er	  bestaan	  uitgebreide	  netwerken	  van	  wederkerigheid	  van	  maatschappelijke	  en	  
commerciële	  organisaties	  rondom	  departementen	  en	  gemeenten	  die	  toegang	  hebben	  tot	  en	  invloed	  
65

kunnen	  uitoefenen	  op	  beleid”. 	  Naar	  aanleiding	  van	  het	  rapport	  publiceerde	  het	  Bureau	  
Integriteitsrisico’s	  Openbare	  Sector	  (BIOS)	  een	  Factsheet	  Actuele	  Integriteitsrisico’s	  waarin	  de	  relatie	  
tussen	  publieke	  organisaties	  en	  marktpartijen	  en	  daarmee	  de	  facto	  het	  domein	  inkoop	  als	  risicogebied	  
66

worden	  benoemd. 	  
	  
Specifiek	  op	  het	  gebied	  van	  inkoop	  wijst	  de	  rapportage	  quick	  scan	  van	  de	  ADR	  van	  januari	  2015	  op	  het	  
belang	  van	  balanceren	  tussen	  afstand	  en	  nabijheid	  in	  de	  omgang	  met	  leveranciers	  en	  op	  risico’s	  en	  
waarnemingen	  die	  zijn	  gedaan	  bij	  nauwe	  banden	  tussen	  behoeftestellers	  en	  leveranciers.	  Soms	  treden	  
leveranciers	  ook	  op	  als	  behoeftestellers	  wanneer	  zij	  als	  interim	  personeel	  betrokken	  zijn	  bij	  
inkoopactiviteiten.	  De	  minister	  voor	  Wonen	  en	  Rijksdienst	  wijst	  in	  het	  kader	  van	  het	  uitkomen	  van	  het	  
67

rapport	  op	  de	  maatregelen	  rond	  versterking	  van	  het	  Inkoopstelsel	  Rijk.	   	  Inmiddels	  is	  ook	  de	  
68

Gedragscode	  Integriteit	  Rijk	  op	  24	  september	  2015	  gepubliceerd. 	  
Pagina	  40	  van	  63	  
	  

	  

	  
In	  de	  aanbiedingsbrief	  van	  het	  rapport	  van	  AEF	  aan	  de	  Tweede	  Kamer	  kondigde	  minister	  Plasterk	  aan	  de	  
resultaten	  van	  het	  rapport	  onder	  de	  aandacht	  te	  brengen	  van	  het	  openbaar	  bestuur	  en	  hen	  te	  vragen	  
rekening	  te	  houden	  met	  de	  in	  het	  rapport	  genoemde	  ontwikkelingen.	  Ook	  kondigt	  hij	  een	  
Ambtenarenstatuut	  aan	  waarin	  hij	  de	  kernwaarden	  van	  het	  ambtelijk	  vakmanschap	  steviger	  zal	  
69

vastleggen. 	  
6.2.6

Mededinging	  

In	  dit	  onderdeel	  bespreken	  we	  hoe	  mededingingsbeleid	  wordt	  ingezet	  om	  beperking	  van	  afhankelijkheid	  
te	  ondersteunen.	  	  
	  
Leveranciersafhankelijkheid	  kan	  toenemen	  als	  één	  enkele	  leverancier	  een	  dominante	  positie	  inneemt	  op	  
de	  markt	  en	  een	  monopolie	  verkrijgt.	  Een	  middel	  voor	  een	  leverancier	  om	  een	  dominante	  positie	  te	  
verkrijgen	  en	  verder	  te	  versterken	  is	  het	  gebruik	  van	  bedrijfs-­‐eigen	  standaarden.	  In	  een	  bespreking	  van	  
de	  actie	  door	  de	  Europese	  Commissie	  jegens	  Microsoft	  stelt	  de	  Free	  Software	  Foundation	  Europe	  (FSFE)	  
dat	  “Microsoft	  protocollen	  zijn	  ontworpen	  op	  basis	  van	  onderlinge	  afhankelijkheden:	  de	  werking	  van	  elk	  
protocol	  hangt	  af	  van	  de	  werking	  van	  weer	  een	  ander	  protocol	  Volledige	  werking	  is	  alleen	  mogelijk	  als	  
alle	  protocollen	  bekend	  zijn.	  Licentiebeleid	  op	  basis	  van	  discriminatie	  tussen	  eigen	  standaarden	  en	  
70

standaarden	  van	  andere	  oorsprong	  benadeelt	  zo	  het	  gebruik	  van	  vrije	  software”. 	  	  
	  
Het	  beleid	  voor	  mededinging	  richt	  zich	  in	  eerste	  aanleg	  specifiek	  op	  bescherming	  van	  de	  marktwerking	  
en	  openheid	  van	  de	  markt	  door	  het	  aanpakken	  van	  fusies	  en	  overnames.	  Hiervoor	  is	  nodig	  dat	  de	  
relevante	  (product	  en	  geografische)	  markt	  wordt	  afgebakend,	  omdat	  zonder	  afbakening	  van	  de	  markt	  
geen	  machtspositie	  kan	  worden	  aangetoond.	  Zonder	  afbakening	  van	  de	  markt	  kan	  geen	  monopolie	  of	  
misbruik	  van	  macht	  worden	  aangetoond.	  Dit	  vereist	  een	  diepgaand	  begrip	  van	  de	  producten	  waar	  het	  in	  
die	  markt	  om	  gaat	  en	  deze	  definitie	  van	  ‘de	  softwaremarkt’	  en	  vervolgens	  ook	  van	  ‘misbruik	  van	  macht’	  
71

blijkt	  in	  de	  praktijk	  een	  moeilijke	  kwestie	  te	  zijn. 	  
	  
72

VOORBEELD:	  BORLAND	  EN	  ASHTON	  TATE 	  
In	  1991	  kondigde	  Borland	  International	  aan	  concurrent	  Ashton	  Tate	  te	  willen	  overnemen.	  Overlap	  
tussen	  de	  beide	  bedrijven	  bestond	  vooral	  in	  het	  aanbod	  van	  database	  management	  systemen.	  De	  
drie	  leidende	  proposities	  in	  die	  tijd	  waren	  Boreland’s	  Paradox	  programma,	  AshtonTate’s	  dBase	  
programma,	  en	  een	  derde	  product	  van	  FoxPro.	  In	  hun	  pleidooi	  bij	  het	  DOJ	  voerden	  de	  fuserende	  
partijen	  aan	  dat	  de	  toegangsdrempels	  tot	  de	  markt	  voor	  data	  base	  software	  laag	  waren,	  dat	  dBase	  
marktaandeel	  verloor	  terwijl	  Paradox	  juist	  snel	  marktaandeel	  won,	  en	  dat	  een	  fusie	  aan	  dBase	  
gebruikers	  de	  mogelijkheid	  zou	  bieden	  van	  een	  migratiepad	  naar	  nieuwe	  en	  betere	  software.	  In	  
repliek	  stelde	  de	  Assistent	  Procureur	  Generaal	  voor	  Mededinging	  de	  vraag	  of	  de	  fuserende	  partijen	  
hiermee	  beweerden	  dat	  de	  DOJ	  eigenlijk	  alle	  software	  fusies	  maar	  zou	  moeten	  toestaan	  op	  basis	  van	  
dit	  argument.	  De	  zaak	  eindigde	  met	  een	  interventie	  door	  de	  DOJ	  waarmee	  een	  licentieovereenkomst	  
werd	  gesloten	  tussen	  dBase	  en	  FoxPro	  over	  het	  delen	  van	  broncode.	  Het	  eindresultaat	  was	  dat	  
Paradox	  ter	  ziele	  ging,	  evenals	  dBase,	  en	  dat	  FoxPro	  werd	  gekocht	  door	  Microsoft	  dat	  vervolgens	  
met	  de	  combinatie	  van	  FoxPro	  en	  Access	  de	  database	  markt	  domineerde.	  	  

Pagina	  41	  van	  63	  
	  

	  

Het	  voorbeeld	  kan	  worden	  gezien	  als	  een	  illustratie	  dat	  software	  markten	  blijkbaar	  dusdanig	  vluchtig	  
zijn	  dat	  fusies	  weinig	  invloed	  hebben,	  en	  dus	  ook	  dat	  beleid	  gericht	  op	  (tegen	  monopoliserende)	  fusies	  
niet	  veel	  zin	  heeft.	  Maar	  men	  kan	  de	  casus	  ook	  lezen	  als	  een	  voorbeeld	  dat	  licentie	  overeenkomsten	  die	  
worden	  verbonden	  aan	  fusies	  inderdaad	  bijdragen	  aan	  vrije	  marktwerking.	  In	  een	  case	  uit	  1994	  was	  de	  
afwijzing	  door	  DOJ	  van	  een	  aangeboden	  ‘fix’	  op	  basis	  van	  een	  licentieovereenkomst	  inderdaad	  de	  reden	  
73

voor	  Microsoft	  en	  Intuit	  Inc.	  om	  uiteindelijk	  van	  een	  fusie	  af	  te	  zien. 	  
	  
In	  de	  Europese	  Unie	  is	  het	  beleid	  rond	  misbruik	  van	  een	  dominante	  marktpositie	  mede	  gericht	  op	  het	  
bevorderen	  van	  interoperabiliteit.	  
	  
74

VOORBEELD:	  EUROPESE	  COMMISSIE	  VERSUS	  MICROSOFT 	  
In	  het	  besluit	  van	  de	  Europese	  Commissie	  van	  24	  maart	  2004	  in	  een	  procedure	  rond	  toepassing	  van	  
Artikel	  82	  van	  het	  EC	  verdrag	  (COMP/C-­‐3/37.792	  Microsoft)	  stelt	  de	  Commissie	  twee	  vormen	  van	  
misbruik	  vast.	  De	  eerste	  vorm	  van	  misbruik	  betreft	  “de	  vorming	  en	  exploitatie	  van	  een	  dominante	  
positie	  op	  de	  markt	  voor	  PC	  besturingssystemen	  waardoor	  eerder	  bestaande	  niveaus	  van	  
interoperabiliteit	  worden	  verstoord.”	  Microsoft	  krijgt	  het	  verwijt	  de	  regels	  te	  hebben	  overtreden	  door	  
te	  weigeren	  om	  concurrenten	  te	  voorzien	  van	  informatie	  over	  interoperabiliteit.	  De	  Commissie	  stelt	  
dat	  “de	  informatie	  over	  interoperabiliteit	  waar	  het	  hier	  over	  gaat	  onmisbaar	  is	  voor	  anderen	  om	  op	  
een	  levensvatbare	  manier	  te	  kunnen	  concurreren	  op	  de	  markt	  voor	  besturingssystemen”.	  De	  
Commissie	  stelt	  expliciet	  dat	  het	  besluit	  geen	  betrekking	  heeft	  op	  de	  broncodes	  van	  Microsoft.	  Het	  
besluit	  leidt	  tot	  een	  boete	  van	  Microsoft	  van	  ruim	  497	  miljoen	  Euro.	  	  
Microsoft	  neemt	  een	  aantal	  maatregelen	  om	  gevolg	  te	  geven	  aan	  het	  besluit,	  waaronder	  het	  verkopen	  
van	  specifieke	  versies	  van	  de	  software	  voor	  de	  Europese	  markt.	  De	  Commissie	  oordeelt	  in	  een	  later	  
stadium	  dat	  Microsoft	  het	  besluit	  niet	  adequaat	  uitvoert	  en	  legt	  een	  nieuwe	  boete	  op.	  Op	  het	  moment	  
van	  schrijven	  van	  dit	  rapport	  is	  een	  beroep	  van	  Microsoft	  tegen	  deze	  beslissing	  nog	  in	  behandeling.	  
	  
	  
Beleid	  op	  het	  gebied	  van	  mededinging	  en	  interoperabiliteit	  draagt	  bij	  aan	  druk	  op	  leveranciers.	  
Daardoor	  kan	  een	  bijdrage	  worden	  geleverd	  aan	  pluriformiteit	  van	  keuze	  tussen	  aanbieders	  en,	  door	  
interoperabiliteit,	  tussen	  systemen.	  	  
6.3

Exitstrategie	  

In	  deze	  paragraaf	  gaan	  we	  in	  op	  voorbeelden	  van	  exitstrategieën	  op	  de	  twee	  gevraagde	  
onderzoeksonderwerpen:	  wisseling	  van	  ERP-­‐leverancier	  en	  overstap	  naar	  open	  source.	  
6.3.1

Wisseling	  van	  ERP-­‐leverancier	  

In	  dit	  onderdeel	  bespreken	  we	  of	  wisseling	  van	  leverancier	  met	  name	  bij	  systemen	  die	  de	  totale	  
bedrijfsvoering	  raken	  (enterprise	  resource	  planning	  systems)	  een	  succesvolle	  aanpak	  kan	  zijn	  voor	  
beperking	  van	  afhankelijkheid.	  Informatie	  over	  wisseling	  van	  leveranciers	  wordt	  doorgaans	  niet	  door	  
leveranciers	  verstrekt,	  en	  komt	  vooral	  van	  marktonderzoekers	  als	  Forrester,	  Gartner,	  en	  Ovum.	  
	  
	  
Pagina	  42	  van	  63	  
	  

	  

Eerder	  in	  dit	  rapport	  is	  beschreven	  dat	  in	  het	  bijzonder	  voor	  bedrijfskritische	  systemen	  waarbij	  
uitbesteding	  plaatsvindt	  naar	  één	  enkele	  partij	  afhankelijkheid	  van	  de	  leverancier	  ontstaat.	  
Bedrijfsbrede	  systemen	  zoals	  bijvoorbeeld	  de	  e-­‐business	  suites	  van	  Oracle	  en	  SAP	  hebben	  specifieke	  en	  
verschillende	  eigenschappen	  ten	  aanzien	  van	  functionaliteit,	  procesgangen,	  datastructuur	  en	  techniek.	  
Om	  die	  reden	  worden	  gebruikers	  van	  deze	  systemen	  gekend	  als	  Oracle	  of	  SAP	  ‘shops’	  en	  zijn	  
voorbeelden	  van	  migraties	  zeldzaam.	  Zelfs	  binnen	  het	  productenpakket	  van	  een	  leverancier	  ligt	  door	  
verschillen	  in	  producten	  en	  versies	  omschakeling	  niet	  zonder	  meer	  voor	  de	  hand.	  De	  problematiek	  van	  
omschakeling	  wordt	  met	  het	  volgende	  voorbeeld	  geïllustreerd.	  
	  
75

VOORBEELD:	  SAP	  HANA 	  
	  
Een	  initiatief	  dat	  aanvankelijk	  werd	  verwelkomd	  om	  mogelijk	  vendor	  lock-­‐in	  te	  verkleinen	  was	  een	  
aantal	  jaar	  geleden	  de	  introductie	  van	  SAP	  HANA,	  een	  systeem	  met	  een	  relatief	  grote	  data-­‐
interoperabiliteit	  voor	  e-­‐business,	  BI	  en	  customer	  analytics.	  Het	  systeem	  biedt	  een	  handvat	  voor	  de	  
relatief	  eenvoudiger	  afhankelijkheid	  als	  gevolg	  van	  technische	  en	  syntactische	  data	  migratie	  maar	  
lost	  de	  vendor	  lock	  in	  die	  bestaat	  als	  gevolg	  van	  verschillen	  in	  procesgangen	  en	  semantiek	  tussen	  
leveranciers	  niet	  op.	  Uit	  een	  onderzoek	  uit	  2014	  van	  USAG	  (America’s	  SAP	  User	  Group)	  binnen	  de	  
categorie	  van	  bestaande	  SAP-­‐gebruikers	  komt	  naar	  voren	  dat	  adoptie	  ook	  door	  bestaande	  SAP-­‐
gebruikers	  traag	  verloopt.	  De	  twee	  belangrijkste	  redenen	  zijn	  het	  ontbreken	  van	  een	  business	  case	  
en	  het	  ontbreken	  van	  kennis	  en	  vaardigheden.	  
	  
Dat	  wisseling	  van	  leverancier	  met	  hoge	  omschakelingskosten	  gepaard	  gaat	  wordt	  ook	  zichtbaar	  uit	  een	  
tweetal	  voorbeelden	  in	  de	  Nederlandse	  uitvoeringspraktijk.	  
	  
76

VOORBEELD:	  WISSELING	  VAN	  SAP	  NAAR	  ORACLE 	  
Een	  Nederlands	  voorbeeld	  van	  een	  migratie	  van	  SAP	  naar	  Oracle	  E-­‐Business	  Suite,	  Hyperion	  Planning	  
&	  Budgeting	  en	  OBIEE/BI-­‐Applications	  was	  het	  Leonardo	  project	  bij	  het	  Ministerie	  van	  Veiligheid	  en	  
Justitie	  voor	  12.000	  gebruikers.	  De	  bronnen	  waarnaar	  de	  aanhef	  verwijst	  vermelden	  het	  optreden	  
van	  complicaties	  bij	  migratie,	  verandering	  van	  werkwijzen,	  en	  planning	  en	  budgettering.	  Het	  stuk	  
Jaarverslag	  en	  slotwet	  van	  het	  Ministerie	  over	  2013	  spreekt	  van	  implementatie-­‐	  en	  
conversieproblemen	  die	  de	  ordelijkheid	  van	  het	  financieel	  beheer	  van	  met	  name	  het	  
bestuursdepartement	  ernstig	  hebben	  aangetast.
	  
	  
De	  casus	  rond	  de	  inningsystemen	  van	  de	  Belastingdienst	  toont	  eveneens	  de	  risico’s	  die,	  als	  gevolg	  van	  
de	  	   benodigde	  kennis	  en	  als	  gevolg	  van	  complexiteit,	  optreden	  bij	  het	  aanbrengen	  van	  veranderingen	  in	  
bedrijfskritische	  systemen.	  De	  casus	  betrof	  de	  vervanging	  van	  eigen	  systemen	  door	  een	  pakket	  van	  een	  
externe	  leverancier	  (de	  afhankelijkheid	  betreft	  die	  van	  een	  interne	  leverancier.	  Het	  ICT-­‐bedrijf	  van	  de	  
Belastingdienst	  treedt	  immers	  op	  als	  leverancier	  voor	  de	  eigen	  organisatie).	  	  	  
	  
	  

Pagina	  43	  van	  63	  
	  

	  

77

VOORBEELD:	  BELASTINGDIENST 	  
De	  schriftelijke	  beantwoording	  van	  Kamervragen	  door	  de	  Staatssecretaris	  van	  Financiën	  over	  de	  
brief	  van	  19	  mei	  2014	  over	  de	  brede	  agenda	  voor	  de	  Belastingdienst	  (Kamerstuk	  31	  066,	  nr.	  205)	  
bevat	  de	  volgende	  passages.	  
	  
“ETPM	  maakt	  onderdeel	  uit	  van	  de	  inspanningen	  van	  de	  Belastingdienst	  om	  de	  inningsystemen	  te	  
vervangen.Voor	  de	  volledigheid	  besteed	  ik	  in	  mijn	  antwoord	  ook	  aandacht	  aan	  de	  voorloper	  van	  
ETPM,	  ETM	  geheten.	  In	  2003	  is	  een	  traject	  gestart	  met	  de	  bedoeling	  om	  de	  oude	  inningssystemen	  te	  
vervangen	  door	  één	  nieuw	  informatiesysteem.	  Dit	  heeft	  in	  2005	  geleid	  tot	  de	  selectie	  van	  een	  
marktpakket.	  
Mede	  op	  basis	  van	  de	  doorlichting	  van	  de	  IV-­‐keten	  door	  McKinsey	  en	  specifieke	  onderzoeken	  op	  het	  
gebied	  van	  ETM	  is	  in	  2009	  besloten	  de	  implementatie	  van	  dat	  pakket	  te	  beperken	  tot	  de	  inning	  van	  
een	  aantal	  lokale	  heffingsmiddelen,	  ETM/Loka.	  Na	  de	  implementatie	  is	  het	  programma	  in	  2010	  
afgerond.	  In	  totaal	  bedroegen	  de	  kosten	  €175,3	  mln.	  De	  Belastingdienst	  heeft	  dit	  bedrag	  extern	  
gerapporteerd	  in	  de	  Grote	  Projectenrapportage	  van	  BZK	  aan	  de	  Tweede	  Kamer	  over	  2010.	  ETM/Loka	  
draait	  sinds	  2010;	  het	  inningsproces	  voor	  o.a.	  afvalstoffenbelasting,	  assurantiebelasting,	  
dividendbelasting	  loopt	  naar	  behoren.	  Na	  implementatie	  zijn	  voor	  ETM/Loka	  nog	  verdere	  kosten	  
gemaakt	  voor	  enkele	  nazorgreleases	  en	  adaptief	  onderhoud,	  tot	  een	  bedrag	  van	  €	  18,3	  mln	  tot	  en	  
met	  2013.	  ETM/Loka	  zal	  minimaal	  tot	  2020	  gebruikt	  worden;	  jaarlijks	  zullen	  onderhoudsuitgaven	  
worden	  gedaan.	  	  
Na	  de	  implementatie	  van	  ETM/Loka	  is	  onderzocht	  of	  ETM	  ook	  bruikbaar	  zou	  zijn	  voor	  de	  massale	  
inningsprocessen.	  Nu	  wordt	  geconstateerd	  dat	  de	  risico’s	  voor	  de	  inning	  bij	  een	  verdere	  opschaling	  
uit	  het	  
oogpunt	  van	  beheersbaarheid	  en	  zorgvuldigheid	  onaanvaardbaar	  hoog	  zijn.	  Deze	  risico's	  
concentreren	  zich	  op	  twee	  zaken:	  	  
1.	  Performance:	  de	  ervaringen	  met	  ETM/Loka	  gaven	  twijfel	  of	  de	  noodzakelijke	  performance	  
gerealiseerd	  kon	  worden	  bij	  ondersteuning	  voor	  de	  totale	  inning;	  	  
2.	  Maatwerk:	  er	  was	  een	  aanzienlijke	  hoeveelheid	  maatwerk	  nodig	  om	  ETM/Loka	  in	  gebruik	  te	  
kunnen	  nemen.	  Deze	  constateringen	  zijn	  aanleiding	  geweest	  om	  ETM/Loka	  vanaf	  2011	  te	  bevriezen	  
en	  om	  uitvoering	  te	  geven	  aan	  een	  aanbeveling	  uit	  een	  Gatewayreview	  om	  nader	  onderzoek	  te	  doen	  
naar	  de	  verdere	  technologische	  ondersteuning	  van	  de	  inning	  .	  Een	  belangrijk	  onderdeel	  van	  dit	  
nadere	  onderzoek	  is	  de	  proefopstelling	  met	  ETPM,	  de	  opvolger	  van	  ETM	  geweest.	  	  
De	  proefopstelling	  heeft	  medio	  2012	  aangetoond	  dat	  de	  performance	  geen	  buitengewoon	  risico	  zou	  
vormen.	  Naar	  aanleiding	  van	  een	  interne	  analyse	  en	  een	  buitenlands	  bezoek	  is	  besloten	  om	  een	  
second	  opinion	  uit	  te	  voeren	  naar	  de	  noodzakelijke	  hoeveelheid	  maatwerk.	  De	  uitkomst	  hiervan	  was	  
dat	  de	  hoeveelheid	  maatwerk	  niet	  beheersbaar	  te	  maken	  is.	  Een	  verdere	  uitbreiding	  van	  het	  gebruik	  
van	  ETPM	  binnen	  de	  Belastingdienst	  werd	  dan	  ook	  niet	  verantwoord	  geacht,	  temeer	  omdat	  ook	  
geconstateerd	  werd	  dat	  (wereldwijd)	  onvoldoende	  diepgaande	  kennis	  van	  het	  product	  ETPM	  
aanwezig	  is.	  
De	  Audit	  Dienst	  Rijk	  (ADR)	  heeft	  vervolgens	  geconcludeerd	  dat	  ETPM	  op	  essentiële	  punten	  niet	  
tegemoet	  komt	  aan	  de	  vereisten	  voor	  een	  voortbrengingsomgeving	  voor	  inning.	  
Op	  basis	  van	  bovenstaande	  informatie	  is	  besloten	  dat	  ETPM	  niet	  de	  basis	  kan	  zijn	  voor	  de	  IT-­‐
ondersteuning	  van	  de	  inning	  van	  de	  Belastingdienst.	  De	  onderzoeken,	  de	  proefopstelling	  ETPM	  en	  de	  
implementatievoorbereiding	  hebben	  in	  totaal	  €	  10,1	  mln	  gekost.”	  
	  

	  

Een	  business	  case	  voor	  wisseling	  van	  leverancier	  voor	  bedrijfskritische	  en	  bedrijfs-­‐brede	  systemen	  is	  
moeilijk	  te	  maken.	  Er	  is	  van	  uitwisseling	  van	  het	  ene	  bedrijfsbrede	  systeem	  voor	  het	  andere	  op	  langere	  
termijn	  doorgaans	  geen	  principiële	  verbetering	  van	  functionaliteit	  te	  verwachten.	  Wisseling	  leidt	  tot	  een	  
omvangrijk	  project	  waar	  aan	  grote	  risico’s	  zijn	  verbonden	  onder	  andere	  door	  technologische	  
complexiteit,	  organisatorische	  complexiteit	  door	  een	  veelheid	  van	  actoren	  en	  belangen,	  en	  tijdsverloop	  
Pagina	  44	  van	  63	  
	  

	  

en	  daarmee	  gepaard	  gaand	  verloop	  van	  kennis.	  Ook	  stapt	  men	  over	  van	  de	  ene	  naar	  de	  andere	  vendor	  
lock-­‐in.	  Zelfs	  de	  overstap	  naar	  nieuwe	  versies	  en	  systemen	  van	  de	  bestaande	  leverancier	  is	  vanwege	  de	  
benodigde	  kennis	  en	  middelen	  complex.	  
6.3.2

Open	  source	  

In	  dit	  onderdeel	  bespreken	  we	  of	  de	  overstap	  naar	  open	  source	  een	  succesvolle	  aanpak	  is	  voor	  
beperking	  van	  afhankelijkheid.	  
	  
De	  afhankelijkheid	  van	  één	  of	  enkele	  leveranciers	  wordt	  geassocieerd	  met	  beperkingen	  om	  alternatieve	  
leveranciers	  te	  selecteren,	  met	  hoge	  kosten	  en	  met	  problemen	  met	  continuïteit	  van	  bedrijfsvoering	  in	  
het	  geval	  dat	  de	  leverancier(s)	  de	  ondersteuning	  van	  systemen	  staken.	  In	  deze	  paragraaf	  geven	  wij	  met	  
een	  selectie	  van	  voorbeelden	  aan	  hoe	  open	  source	  in	  de	  praktijk	  op	  deze	  punten	  ‘scoort’	  en	  welke	  
andere	  aspecten	  van	  belang	  blijken	  te	  zijn.	  
	  
Het	  Forum	  Standaardisatie	  maakt	  een	  scherp	  onderscheid	  tussen	  open	  standaarden	  en	  open	  source.	  
Het	  Forum	  stelt	  dat	  “Open	  standaarden	  en	  open	  source	  software	  (…)	  twee	  wezenlijk	  verschillende	  
onderwerpen	  [zijn].	  Het	  eerste	  onderwerp	  betreft	  grofweg	  het	  gebruik	  maken	  van	  gezamenlijke	  
78

afspraken,	  terwijl	  het	  tweede	  onderwerp	  een	  business	  model	  is	  voor	  de	  ontwikkeling	  van	  software”. 	  
Zo	  bezien	  draagt	  open	  source	  anders	  dan	  open	  standaarden	  niet	  direct	  bij	  aan	  vermindering	  van	  
leveranciersafhankelijkheid.	  Eerder	  in	  dit	  rapport	  wezen	  we	  er	  al	  op	  dat	  open	  source	  als	  business	  model	  
79

gepaard	  gaat	  met	  afhankelijkheid	  van	  leveranciers. 	  Het	  voorbeeld	  van	  Open	  stack	  illustreert	  deze	  
problematiek.	  
	  
80

VOORBEELD:	  LEVERANCIERS	  EN	  OPEN	  SOURCE 	  
	  
Op	  basis	  van	  eigen	  technologische	  en	  bedrijfsmatige	  motieven	  kunnen	  leveranciers	  kiezen	  voor	  het	  
incorporeren	  van	  open	  source	  in	  hun	  proposities.	  Voorbeelden	  zijn	  Linux,	  Apache,	  MySQL).	  	  
Open	  Stack	  is	  een	  voorbeeld	  van	  open	  source	  in	  de	  diepere	  lage	  van	  de	  technologie	  stack,	  te	  weten	  
rekenkracht,	  dataopslag	  en	  netwerkservices.	  Open	  Stack	  is	  begonnen	  als	  een	  open-­‐sourcecoalitie	  
tussen	  leverancier	  Rackspace	  Hosting	  en	  NASA	  en	  omvat	  inmiddels	  een	  community	  van	  meer	  dan	  
500	  leveranciers.	  Technologische	  waarde	  en	  business	  model	  zijn	  niet	  onomstreden.	  Er	  zijn	  
verschillende	  op	  vendor	  lock	  in	  gebaseerde	  argumenten	  voor	  leveranciers	  om	  aan	  te	  sluiten,	  
waaronder	  de	  mogelijkheid	  om	  Open	  stack	  te	  gebruiken	  als	  vehikel	  om	  bedrijfseigen	  standaarden	  
toe	  te	  voegen	  en	  de	  mogelijkheid	  om	  gebruik	  te	  maken	  van	  de	  complexiteit	  van	  Open	  stack	  om	  
ondersteuning	  als	  dienst	  aan	  te	  bieden.	  Het	  voorbeeld	  past	  in	  het	  beeld	  dat	  men	  bij	  open	  source	  niet	  
gevrijwaard	  blijft	  van	  leveranciersafhankelijkheid,	  bij	  overstap	  naar	  OSS	  blijft	  men	  afhankelijk	  van	  de	  
aanbieder	  voor	  update,	  onderhoud	  en	  ondersteuning.	  Open	  source	  vereist	  investeringen	  in	  kennis	  
die	  op	  zich	  een	  belemmering	  kunnen	  vormen	  tot	  overstappen.	  In	  Open	  stack	  lijken	  verschillende	  
aspecten	  samen	  te	  komen:	  een	  if-­‐you-­‐can’t-­‐beat-­‐them-­‐join-­‐them	  coalitie,	  en	  open	  source	  in	  
combinatie	  met	  het	  gebruik	  van	  bedrijfsspecifieke	  standaarden.	  	  
	  
	  
Pagina	  45	  van	  63	  
	  

	  

Het	  voorbeeld	  laat	  zien	  dat	  het	  moeilijk	  kan	  zijn	  voor	  klanten	  om	  ontwikkelingen	  op	  waarde	  te	  schatten	  
en	  te	  overzien	  wat	  de	  mogelijke	  voor-­‐	  en	  nadelen	  kunnen	  zijn.	  Open	  source	  en	  
leveranciersonafhankelijkheid	  zijn	  geen	  synoniemen.	  	  
	  
Uit	  onderzoek	  komt	  voorts	  niet	  zonder	  meer	  naar	  voren	  dat	  open	  source	  met	  kostenbesparing	  gepaard	  
gaat.	  Ook	  het	  onderzoek	  van	  de	  Algemene	  Rekenkamer	  uit	  2011	  naar	  de	  het	  besparingspotentieel	  van	  
open-­‐sourcesoftware	  concludeert	  dat	  de	  licentiekosten	  slechts	  een	  beperkt	  deel	  van	  de	  totale	  
softwarekosten	  vormen	  en	  dat	  naast	  de	  aanschafkosten	  (waaronder	  licentiekosten)	  ook	  de	  kosten	  voor	  
implementatie,	  exploitatie	  (waaronder	  beheer)	  en	  onderhoud	  meegewogen	  moeten	  worden	  bij	  een	  
besluit	  tot	  overgang	  naar	  open	  source.	  Per	  situatie	  moet	  worden	  bepaald	  of	  open	  source	  een	  goede	  exit	  
	  81

strategie	  kan	  zijn	  en	  daarbij	  moeten	  niet	  alleen	  financiële	  argumenten	  een	  rol	  spelen. 	  
	  
Eerder	  in	  dit	  rapport	  gaven	  we	  tevens	  aan	  dat	  ook	  bij	  open-­‐sourcecontinuïteit	  van	  bedrijfsvoering	  een	  
probleem	  kan	  worden	  als	  ondersteunende	  community’s	  ophouden	  te	  bestaan.	  	  
	  
In	  de	  praktijk	  blijkt	  dat	  zich	  nog	  twee	  additionele	  problemen	  voordoen	  bij	  de	  invoering	  van	  open	  source.	  
Het	  eerste	  punt	  is	  dat	  van	  interoperabiliteit.	  Over	  de	  mate	  waarin	  koppelingen	  technisch	  kunnen	  
worden	  gerealiseerd	  is	  discussie,	  hoe	  dan	  ook	  blijkt	  in	  de	  praktijk	  dat	  koppelingen	  soms	  moeilijk	  of	  niet	  
kunnen	  worden	  gerealiseerd.	  Het	  tweede	  punt	  is	  dat	  van	  acceptatie	  door	  gebruikers.	  Rond	  de	  invoering	  
van	  open	  source	  wordt	  gewezen	  op	  psychologische	  drempels	  voor	  acceptatie	  door	  gebruikers	  die	  
82

gewend	  zijn	  aan	  jarenlang	  gebruik	  van	  andere	  dan	  open-­‐sourcesystemen. 	  
	  
We	  geven	  als	  eerste	  twee	  voorbeelden	  die	  laten	  zien	  dat	  open	  source	  met	  uitgerijpte	  producten	  
technologisch	  goed	  mogelijk	  kan	  zijn.	  De	  voorbeelden	  tonen	  tevens	  het	  belang	  van	  investering	  in	  kennis	  
met	  het	  oog	  op	  het	  bereiken	  van	  verminderde	  afhankelijkheid	  van	  leveranciers.	  
	  
83

VOORBEELD:	  OCW/DUO	  EN	  ODC	  –	  NOORD 	  
	  
OCW/DUO	  past	  open	  source	  toe	  in	  haar	  ontwikkelstraat	  en	  in	  zelfbouw	  applicaties.	  De	  keuze	  voor	  de	  
open	  source	  tooling	  ligt	  op	  bepaalde	  onderwerpen	  voor	  de	  hand	  omdat	  het	  om	  producten	  gaat	  die	  
zich	  in	  de	  praktijk	  hebben	  bewezen.	  Het	  project	  betreft	  de	  componenten	  Linux	  RedHat,	  Puppet	  (voor	  
beheertooling),	  GIT	  (registratie/beheer),	  en	  JBOSS	  (Applicatieserver).	  OCW/DUO	  heeft	  met	  500	  
ICT’ers	  haar	  ICT	  ge-­‐insourced.	  Ongeacht	  het	  merk	  van	  componenten	  is	  men	  daarmee	  in	  staat	  zelf	  
kennis	  op	  te	  bouwen	  van	  de	  ICT	  oplossing.	  De	  keuze	  voor	  open	  source	  tools	  en	  middleware	  levert	  
mede	  daardoor	  geen	  groot	  risico	  op	  voor	  het	  opdrogen	  van	  kennis	  uit	  de	  community	  of	  voor	  
ontbrekende	  benodigde	  functionaliteit.	  	  
	  
ODC-­‐Noord	  standaardiseert	  de	  server	  virtualisatie	  laag	  op	  OpenStack	  in	  plaats	  van	  op	  componenten	  
van	  closed	  source	  concurrenten	  VMware	  en	  Microsoft	  HyperV.	  	  De	  operatie	  betreft	  alle	  
componenten	  in	  de	  stack	  van	  bare-­‐metal	  (hardware)	  tot	  en	  met	  virtuele	  server.	  Ook	  hier	  geldt	  dat	  
OpenStack	  een	  in	  de	  praktijk	  bewezen	  open	  source	  product	  is.	  Wel	  moet	  de	  organisatie	  OpenStack	  
kennis	  inhuren	  of	  zelf	  opbouwen.	  Nu	  worden	  nog	  ondersteuningscontracten	  afgesloten	  met	  externe	  
partijen.	  Het	  uiteindelijke	  doel	  is	  om	  de	  ondersteuning	  binnen	  de	  Rijksoverheid	  zelf	  te	  regelen.	  
Pagina	  46	  van	  63	  
	  

	  

	  
We	  geven	  vervolgens	  drie	  voorbeelden	  van	  invoering	  van	  open	  source	  waarbij	  de	  complicaties	  die	  over	  
een	  langere	  periode	  bezien	  kunnen	  optreden	  op	  de	  gebieden	  van	  kosten,	  interoperabiliteit	  en	  
acceptatie	  worden	  geïllustreerd.	  
	  
Het	  voorbeeld	  van	  de	  gemeente	  Heerenveen	  raakt	  alle	  drie	  deze	  aspecten.	  
	  
84
VOORBEELD:	  GEMEENTE	  HEERENVEEN 	  
Eind	  2009,	  twee	  jaar	  na	  de	  aankondiging	  dat	  Heerenveen	  gemeentebreed	  met	  OpenOffice.org	  zou	  
gaan	  werken,	  viel	  het	  besluit	  om	  van	  het	  open	  sourcepakket	  af	  te	  stappen	  en	  weer	  te	  kiezen	  voor	  
het	  pakket	  van	  Microsoft.	  Dat	  ondanks	  het	  gegeven	  dat	  een	  meerderheid	  van	  de	  gebruikers	  binnen	  
de	  Friese	  gemeente	  het	  OpenOffice.org-­‐pakket	  omschreef	  als	  'prettig	  om	  mee	  te	  werken'.	  
Technische	  problemen	  speelden	  een	  voorname	  rol.	  Een	  aantal	  van	  de	  (technische)	  problemen	  was	  al	  
aan	  het	  licht	  gekomen	  tijdens	  de	  pilot,	  maar	  op	  dat	  moment	  leken	  die	  problemen	  beheersbaar.	  
Feitelijk	  lag	  het	  gros	  van	  de	  problemen	  ook	  buiten	  het	  OpenOffice.org-­‐pakket.	  Zoals	  de	  gelijktijdige	  
invoering	  van	  een	  (open	  source)	  documentmanagementsysteem,	  het	  gebruik	  van	  een	  verouderde	  
versie	  van	  het	  besturingssysteem	  Windows	  en	  een	  verouderd	  en	  te	  traag	  netwerk.	  	  Ook	  koppelingen	  
met	  bestaande	  systemen	  zorgden	  voor	  problemen.	  De	  gemeente	  heeft	  er	  destijds	  voor	  gekozen	  om	  
het	  implementatietraject	  van	  OpenOffice.org	  zelf	  te	  trekken,	  samen	  met	  enkele	  kleinere	  (lokale)	  ICT-­‐
leveranciers.	  Die	  bleken	  daarvoor	  onvoldoende	  uitgerust.	  De	  slechte	  infrastructuur,	  met	  name	  in	  het	  
oude	  deel	  van	  het	  gemeentehuis,	  oversteeg	  het	  gecombineerde	  competentieniveau.	  Daardoor	  
kostte	  het	  veel	  tijd	  om	  het	  probleem	  (en	  daarmee	  de	  oplossing)	  in	  de	  vingers	  te	  krijgen.	  In	  2010	  
heeft	  NOiV	  een	  verslag	  uitgebracht	  over	  de	  mislukte	  implementatie	  van	  Openoffice	  bij	  gemeente	  
Heerenveen.	  In	  dit	  rapport	  worden	  enkele	  zaken	  aangedragen	  wat	  er	  mis	  kan	  gaan	  met	  –Open-­‐
sourcetrajecten.	  Ambassadeur	  Open	  Source	  en	  Open	  Standaarden	  Frans	  Nauta	  geeft	  daarbij	  als	  
belangrijkste	  reden:	  de	  complexiteit.	  	  
	  
Het	  voorbeeld	  van	  de	  gemeente	  Ede	  raakt	  eveneens	  de	  aspecten	  kosten,	  interoperabiliteit	  en	  
acceptatie.	  
	  

Pagina	  47	  van	  63	  
	  

	  

85

VOORBEEELD:	  GEMEENTE	  EDE 	  
Gebruik	  van	  Open	  Source	  
Ede	  	  heeft	  onder	  andere	  Firefox,	  TYPO3,	  zaaksysteem.nl,	  PostgreSQL	  (beide	  databases),	  Nagios	  (voor	  
beheer),	  Asterisk	  (telefooncentrale),	  Linux	  en	  OpenWAVE	  (voor	  omgevingsvergunningen)	  als	  open	  source	  
software	  in	  	  gebruik	  genomen.	  Daarnaast	  neemt	  Ede	  een	  actieve	  rol	  in	  bij	  het	  gezamenlijk	  laten	  
ontwikkelen	  van	  software	  voor	  gemeentes.	  Voorbeelden	  hiervan	  zijn	  zaaksysteem.nl	  en	  MensCentraal.	  
Migratie	  van	  besturingssoftware	  en	  databases	  is	  lastig	  
De	  gemeente	  Ede	  wilde	  ook	  graag	  Linux	  als	  besturingssoftware	  breed	  implementeren	  in	  plaats	  van	  
Microsoft	  Windows.	  Technisch	  gezien	  was	  dit	  mogelijk,	  maar	  tijdens	  de	  migratie	  bleek	  dat	  Centric	  (1	  van	  de	  
2	  grootste	  applicatieleveranciers	  in	  de	  gemeente	  markt)	  dit	  platform	  niet	  ondersteunde.	  Dit	  zorgde	  voor	  
veel	  onrust	  en	  een	  langere	  migratie.	  Ook	  de	  migratie	  naar	  Open	  Source	  databases	  zorgt	  voor	  de	  nodige	  
hoofdbrekens.	  Ook	  deze	  worden	  vaak	  niet	  ondersteund	  door	  de	  leveranciers	  van	  de	  applicaties	  voor	  
primaire	  gemeentelijke	  taken.	  
Motieven	  
Hoewel	  kostenbesparing	  met	  verwijzing	  naar	  de	  Berenschot	  benchmark	  door	  de	  gemeente	  werd	  
aangevoerd	  als	  opbrengst	  van	  het	  open	  source	  initiatief	  wordt	  dat	  bij	  nadere	  beschouwing	  niet	  door	  de	  
benchmark	  ondersteund.	  Door	  consequent	  op	  open	  source-­‐oplossingen	  aan	  te	  sturen	  zou	  de	  gemeente	  nu	  
92	  procent	  minder	  uitgeven	  aan	  softwarelicenties	  dan	  vergelijkbare	  gemeenten.	  Daarnaast	  zouden	  de	  
totale	  ICT-­‐uitgaven	  ongeveer	  een	  kwart	  lager	  zijn.	  Nader	  onderzoek	  van	  de	  ICT	  benchmark	  van	  Berenschot	  
wees	  uit	  dat	  deze	  reductie	  in	  kosten	  niet	  aan	  lagere	  softwarelicenties	  te	  danken	  is,	  maar	  in	  	  die	  tijd	  aan	  een	  
lager	  inhuur	  van	  ICT-­‐personeel.	  Overall	  zijn	  de	  kosten	  van	  ICT	  in	  de	  gemeente	  Ede	  lager	  dan	  bij	  andere	  
gemeenten,	  maar	  op	  basis	  van	  de	  ICT	  benchmark	  is	  niet	  vast	  te	  stellen	  dat	  dit	  door	  een	  reductie	  van	  
softwarelicenties	  komt.	  
Daarbij	  geldt,	  zoals	  ook	  al	  meermalen	  door	  de	  rekenkamer	  gesignaleerd,	  dat	  de	  aanschaf	  van	  ICT	  
middelen	  vaak	  maar	  20%	  bedraagt	  van	  de	  totale	  kosten	  gedurende	  hun	  economische	  levensduur.	  De	  
overige	  kosten	  zitten	  in	  beheer,	  ondersteuning,	  integratie	  en	  koppelingen,	  en	  zijn	  doorgaans	  hoger	  bij	  
open	  Source	  dan	  bij	  closed	  source	  software.	  
Inmiddels	  is	  een	  evaluatie	  van	  het	  gevoerde	  beleid	  rond	  open	  source	  in	  gang	  gezet.	  Door	  ervaring	  heeft	  
men	  geleerd	  dat	  de	  combinatie	  van	  	  open	  source	  leverancier,	  lokale	  distributeur	  en	  lokale	  extern	  
ondersteuningsorganisatie	  niet	  altijd	  de	  kwaliteit	  biedt	  die	  wordt	  gevraagd.	  Ook	  is	  de	  ervaring	  dat	  de	  
aanschaf	  van	  open	  source	  wellicht	  goedkoper	  is,	  maar	  dat	  het	  beheer	  veel	  kosten	  en	  (	  niet	  beheersbare)	  
risico’s	  met	  zich	  meebrengt.	  Men	  had	  ingeschat	  twee	  formatieplaatsen	  extra	  nodig	  te	  hebben	  omdat	  open	  
source	  meer	  deskundigheid	  vraagt	  van	  de	  organisatie.	  Door	  bezuinigingen	  en	  prioriteitsstelling	  was	  er	  
onvoldoende	  capaciteit	  en	  expertise	  aanwezig	  om	  de	  problemen	  op	  ICT	  gebied	  op	  te	  lossen.	  Wanneer	  men	  
Open	  Source	  inbouwt	  in	  systemen	  zit	  men	  ook	  vast	  aan	  beheer	  door	  een	  leverancier	  die	  de	  producten	  voor	  
de	  organisatie	  heeft	  aangepast	  en	  de	  systemen	  kent.	  Men	  schrijft	  nu	  aan	  een	  nieuw	  beleidskader	  voor	  het	  
ICT	  domein,	  waarbij	  een	  zakelijke	  afweging	  voor	  Open	  source	  centraal	  staat,	  passend	  binnen	  de	  afspraken	  
van	  gemeenten	  om	  te	  streven	  naar	  Open	  Source	  standaarden.	  
Ede	  is	  in	  2011	  overgegaan	  van	  Microsoft	  naar	  Zarafa	  als	  mail	  en	  agenderingssysteem	  en	  als	  pilot	  en	  voor	  
thuisgebruik	  LibreOffice	  als	  kantoorsysteem.	  Ondertussen	  is	  gebleken	  dat	  de	  combinatie	  van	  product	  en	  
de	  integreerbaarheid	  met	  een	  aantal	  primaire	  applicaties,	  niet	  die	  robuustheid	  heeft	  gebracht,	  die	  men	  
vooraf	  had	  ingeschat.	  Ede	  heeft	  dan	  ook	  de	  stap	  genomen	  “terug	  te	  gaan”	  naar	  Exchange/Outlook	  en	  
MsOffice.	  
Pagina	  48	  van	  63	  
	  

	  

Het	  voorbeeld	  van	  de	  stad	  München	  raakt	  vooral	  de	  aspecten	  interoperabiliteit	  en	  acceptatie	  door	  
gebruikers.	  
	  
86

VOORBEELD:	  STAD	  MÜNCHEN 	  
In	  2003	  besloot	  de	  gemeenteraad	  van	  de	  op-­‐3-­‐na	  grootste	  stad	  van	  Duitsland	  om	  Microsoft	  
Windows	  te	  vervangen	  door	  Linux.	  De	  aanleiding	  om	  na	  te	  denken	  over	  een	  stap	  naar	  Open	  
Source	  was	  het	  aflopende	  contract	  met	  Microsoft	  en	  het	  aflopende	  onderhoud	  op	  de	  
Windows	  NT	  standaard.	  Het	  nieuwe	  contract	  met	  Microsoft	  vond	  men	  te	  duur	  en	  men	  wilde	  
niet	  afhankelijk	  zijn	  van	  één	  leverancier.	  Het	  doel	  was	  om	  14.000	  computers	  te	  vervangen	  
met	  het	  Linux	  besturingssysteem	  en	  Libre	  Office	  in	  plaats	  van	  Microsoft	  Windows	  en	  
Microsoft	  office	  (MS	  Word,	  MS	  Excel,	  MS	  PowerPoint).	  
De	  beslissing	  was	  voorafgegaan	  door	  een	  uitgebreide	  studie.	  Deze	  studie	  toonde	  aan	  dat	  het	  
10	  miljoen	  euro	  goedkoper	  zou	  zijn	  om	  naar	  Open	  Source	  standaarden	  over	  te	  stappen.	  
Het	  LiMux	  project	  voor	  het	  overstappen	  naar	  een	  ander	  besturingssysteem	  startte	  in	  2006	  en	  
de	  planning	  was	  om	  deze	  in	  2012	  af	  te	  ronden	  (met	  uitloop	  tot	  2013).	  In	  dit	  project	  werd	  bij	  
14.800	  computers	  de	  besturingssoftware	  (Windows)	  vervangen	  door	  Linux.	  Daarnaast	  
werden	  de	  tekstverwerking	  programma’s	  (Microsoft	  Word)	  vervangen	  door	  de	  Open	  
Document	  standaard	  (concreet	  Libre	  office).	  Eind	  2013	  was	  het	  project	  klaar.	  
	  
Medio	  2014	  ontstonden	  geluiden	  van	  onvrede.	  Zo	  werden	  door	  de	  eerste	  en	  tweede	  
burgemeester	  klachten	  geuit	  over	  de	  werking	  van	  de	  Open	  Source	  Software:	  ‘De	  Linux-­‐
software	  zou	  slecht	  werken,	  de	  kosten	  zouden	  veel	  hoger	  zijn	  dan	  wanneer	  men	  bij	  Microsoft	  
was	  gebleven,	  en	  de	  uitwisseling	  van	  documenten	  met	  andere	  overheidsdiensten	  zou	  er	  door	  
bemoeilijkt	  worden’.	  	  
De	  burgemeester	  van	  München	  gaf	  in	  oktober	  2014	  aan	  dat	  het	  teruggaan	  naar	  Microsoft	  
een	  dure	  aangelegenheid	  was.	  Naast	  die	  3,15	  miljoen	  euro	  voor	  nieuwe	  pc's	  zou	  de	  
gemeente	  ook	  nog	  eens	  14	  miljoen	  moeten	  afschrijven	  op	  de	  werkzaamheden	  die	  in	  het	  
kader	  van	  het	  LiMux-­‐project	  al	  zijn	  verricht,	  als	  men	  besluit	  terug	  te	  gaan	  naar	  Windows. De	  
burgemeester	  zei	  dit	  in	  reactie	  op	  de	  groeiende	  ontevredenheid	  bij	  ambtenaren	  over	  Open	  
Source.	  
Op	  21	  augustus	  2015	  werd	  door	  een	  lid	  van	  het	  Linux	  implementatieteam	  aangegeven	  dat	  
Linux	  momenteel	  door	  nagenoeg	  alle	  gebruikers	  in	  München	  wordt	  gebruikt,	  waardoor	  er	  
sprake	  zou	  zijn	  van	  een	  succesvolle	  implementatie.	  	  
Eveneens	  in	  augustus	  2015	  werd	  door	  de	  CSU-­‐fractie	  van	  de	  gemeenteraad	  van	  München	  de	  
teruggang	  van	  Linux	  naar	  Windows	  en	  Microsoft	  office	  geëist:	  “Mensen	  kunnen	  daarmee	  niet	  
uit	  de	  voeten",	  aldus	  de	  christen-­‐sociale	  partij.	  "Wij	  stellen	  voor	  dat	  de	  apparatuur	  wordt	  na-­‐
bewerkt,	  wat	  wil	  zeggen	  dat	  er	  Windows	  opgezet	  wordt	  in	  combinatie	  met	  Office.	  De	  
medewerkers	  kunnen	  dan	  tenminste	  goed	  hun	  werk	  doen	  en	  ook	  makkelijk	  bestanden	  
uitwisselen	  met	  derden".	  
	  
	   	  
Pagina	  49	  van	  63	  
	  

	  

De	  praktijkervaringen	  geven	  een	  aanvulling	  op	  de	  eerder	  genoemde	  beperkingen	  van	  open	  source	  voor	  
het	  verminderen	  van	  leveranciersafhankelijkheid.	  Uit	  deze	  praktijkervaringen	  voor	  open	  source	  blijkt	  dat	  
beschikbaarheid	  van	  kennis	  over	  zowel	  de	  eigen	  systemen	  als	  de	  systemen	  die	  op	  de	  markt	  beschikbaar	  
zijn	  sleutelfactoren	  zijn	  om	  via	  de	  weg	  van	  open	  source	  succesvol	  te	  zijn.	  De	  mate	  waarin	  met	  open-­‐
sourcekosten	  kunnen	  worden	  bespaard	  is	  onderwerp	  van	  discussie,	  evenals	  de	  mate	  waarin	  problemen	  
met	  koppelingen	  met	  andere	  systemen	  in	  de	  omgeving	  oplosbaar	  zijn.	  Dit	  laatste	  is	  vooral	  ook	  het	  geval	  
als	  men	  te	  maken	  heeft	  met	  componenten	  die	  de	  totale	  bedrijfsvoering	  raken	  en	  die	  ingrijpen	  in	  diepere	  
lagen	  van	  de	  technologie	  stack.	  Acceptatie	  van	  verlies	  aan	  functionaliteit	  en	  soms	  ook	  gehechtheid	  aan	  
het	  oude	  product	  is	  een	  aspect	  dat	  uit	  de	  ervaringen	  naar	  voren	  komt.	  Ook	  het	  belang	  van	  de	  factor	  tijd	  
87

voor	  een	  succesvolle	  aanpak	  komt	  uit	  de	  voorbeelden	  sterk	  naar	  voren.	   	  Zoals	  ook	  de	  Algemene	  
Rekenkamer	  in	  2011	  concludeerde	  moeten	  naast	  financiële	  overwegingen	  ook	  andere	  overwegingen	  
worden	  meegenomen	  bij	  de	  keuze	  tot	  een	  overstap	  naar	  opensource.	  
6.4

Keuzes	  voor	  gemeenten	  

Dit	  rapport	  toont	  verschillende	  aspecten	  die	  de	  probleemschets	  die	  we	  in	  hoofdstuk	  2	  hebben	  benoemd	  
verder	  verdiepen.	  Hoe	  gaan	  organisaties	  nu	  om	  met	  mogelijke	  nadelen	  van	  leveranciersafhankelijkheid?	  
Een	  voorbeeld	  dat	  verschillende	  van	  deze	  aspecten	  laat	  zien	  is	  de	  leveranciersafhankelijkheid	  bij	  
gemeenten	  in	  Nederland.	  
	  
	  

Pagina	  50	  van	  63	  
	  

	  

88

VOORBEELD:	  GEMEENTEN	  EN	  LEVERANCIERSAFHANKELIJKHEID 	  
	  
De	  markt	  
De	  markt	  voor	  gemeentelijke	  software	  wordt	  al	  lange	  tijd	  gedomineerd	  door	  drie	  leveranciers,	  Centric	  en	  
Pink	  Roccade,	  en	  in	  mindere	  mate	  Procura.	  Belangrijke	  redenen	  voor	  leverancierstrouw	  bij	  afnemers	  zijn	  
de	  beschikbaarheid	  van	  kennis	  bij	  de	  leveranciers	  en	  het	  vermogen	  om	  tijdig	  aanpassingen	  door	  te	  voeren	  
ook	  bij	  last-­‐minute	  wetswijzigingen	  bijvoorbeeld	  kort	  voor	  de	  jaargrens.	  Continuïteit	  en	  bedrijfszekerheid	  
en	  het	  vermijden	  van	  risico’s	  zijn	  een	  belangrijke	  drijfveer	  voor	  keuze.	  
	  
Wetswijzigingen	  
Ingrijpende	  wetswijzigingen	  creëren	  nieuw	  werk	  voor	  gemeenten	  waarvoor	  nieuwe	  ICT	  nodig	  waardoor	  
ruimte	  is	  ontstaan	  voor	  nieuwe	  aanbieders.	  Een	  voorbeeld	  is	  de	  omgevingswet,	  met	  de	  opkomst	  van	  Roxit	  
als	  leverancier.	  Dit	  biedt	  in	  principe	  nieuwe	  keuzes	  voor	  gemeenten.	  
	  
Beleid	  
In	  het	  kader	  van	  ICT	  beleid	  zou	  de	  invoering	  van	  BRP	  vanaf	  2001	  waardoor	  het	  hart	  van	  de	  gemeentelijke	  
ICT	  systemen	  ‘buiten	  de	  deur’	  zou	  worden	  geplaatst	  een	  vermindering	  van	  afhankelijkheid	  kunnen	  
opleveren.	  De	  ontwikkeling	  leidde	  aanvankelijk	  tot	  toetreding	  van	  nieuwe	  aanbieders	  voor	  koppelingen	  
naar	  front	  en	  back	  office.	  Door	  uitstel	  van	  de	  BRP	  zijn	  er	  van	  de	  nieuwe	  aanbieders	  thans	  nog	  twee	  over	  
(eLABBS,	  Gemboxx).	  Algemeen	  beleid	  dat	  leidt	  tot	  druk	  op	  de	  budgetten	  van	  gemeenten	  wordt	  ‘in	  het	  
veld’	  wel	  genoemd	  als	  factor	  waardoor	  de	  speelruimte	  voor	  initiatieven	  op	  het	  vlak	  van	  ICT	  wordt	  beperkt.	  
Ook	  ICT-­‐beleid	  kan	  dus	  leiden	  tot	  nieuwe	  keuzes,	  maar	  door	  praktische	  problemen	  is	  er	  onzekerheid	  over	  
de	  stabiliteit	  daarvan.	  Ook	  onzekerheid	  over	  beschikbare	  middelen	  voor	  investering	  en	  verandering	  is	  een	  
factor	  om	  rekening	  mee	  te	  houden.	  
	  
Technologische	  ontwikkelingen	  
De	  invoering	  van	  BRP	  dwingt	  leveranciers	  tot	  aanpassingen.	  	  Daarnaast	  worden	  leveranciers	  	  gedwongen	  
tot	  modernisering	  om	  te	  kunnen	  aanhaken	  bij	  nieuwe	  technologie	  en	  om	  het	  hoofd	  te	  kunnen	  bieden	  aan	  
nieuwe	  concurrenten	  door	  de	  opkomst	  van	  digitalisering	  en	  digitale	  dienstverlening	  die	  is	  gebaseerd	  op	  
zaaksystemen,	  service	  bussen,	  en	  een	  digitaal	  loket.	  	  (Exxellence,	  Greenvalley,	  Roxit.	  Voor	  open	  source	  
JNet	  en	  Enable-­‐U).	  Pink	  Roccade	  verhoogde	  vorig	  jaar	  de	  tarieven	  voor	  onderhoud	  met	  tientallen	  
procenten	  met	  verwijzing	  naar	  de	  noodzaak	  tot	  aanpassingen	  aan	  systemen.	  	  
Technologische	  ontwikkelingen	  kunnen	  leiden	  tot	  nieuwe	  aanbieders.	  Ook	  de	  eigen	  bestaande	  aanbieders	  
gaan	  daar	  in	  mee	  en	  innoveren,	  maar	  daar	  zijn	  ook	  kosten	  aan	  verbonden.	  
	  
Mogelijkheden	  voor	  gemeenten	  
Organisaties	  moeten	  in	  dit	  krachtenveld	  lastige	  keuzes	  maken.	  Blijft	  men	  bij	  de	  oude	  bekende	  leverancier?	  
Gaat	  men	  zelf	  software	  ontwikkelen	  met	  behulp	  van	  bijvoorbeeld	  open	  source	  producten?	  Gaat	  men	  
samenwerken	  bij	  inkoop	  zoals	  in	  Dimpact	  en	  GovUnited,	  ook	  al	  levert	  dit	  nieuwe	  afhankelijkheden	  op?	  
Stapt	  men(deels)	  over	  naar	  een	  andere	  leverancier	  met	  nog	  onbekende	  risico’s?	  Kiest	  men	  voor	  een	  
gemengde	  aanpak?	  In	  alle	  gevallen	  vergen	  keuzes	  een	  investering	  in	  kennis	  en	  middelen	  die	  mogelijk	  ook	  
voor	  andere	  doelen	  dan	  ICT	  kunnen	  worden	  ingezet.	  En	  iedere	  keuze	  zal	  met	  risico’s	  en	  onzekerheden	  
gepaard	  gaan	  die	  soms	  moeilijk	  zijn	  in	  te	  schatten.	  
Pagina	  51	  van	  63	  
	  

	  

Afnemers	  hebben	  te	  maken	  met	  een	  cyclisch	  verloop	  van	  leveranciersafhankelijkheid.	  
Leveranciersafhankelijkheid	  ontstaat	  bij	  keuze	  voor	  een	  leverancier,	  kan	  vervolgens	  worden	  beperkt	  
door	  de	  werking	  van	  de	  markt	  zelf	  en	  door	  het	  actieve	  eigen	  optreden	  van	  afnemers,	  en	  wordt	  
uiteindelijk	  door	  technologische	  vernieuwing	  weer	  gevoed.	  	  
	  

Pagina	  52	  van	  63	  
	  

	  

7 AANBEVELINGEN	  VOOR	  VERMINDERING	  VAN	  
LEVERANCIERSAFHANKELIJKHEID	  
In	  een	  economisch	  stelsel	  dat	  is	  gebaseerd	  op	  samenwerking	  tussen	  afnemers	  en	  leveranciers	  is	  
leveranciersafhankelijkheid	  onvermijdelijk.	  Het	  streven	  om	  de	  nadelen	  van	  die	  afhankelijkheid	  te	  
beperken	  is	  een	  complexe	  opgave.	  Strategieën	  die	  worden	  toegepast	  om	  de	  nadelen	  van	  afhankelijkheid	  
te	  beperken	  zijn	  investering	  in	  kennis,	  zelfbouw,	  gebruik	  van	  open	  standaarden,	  samenwerking	  bij	  
inkoop,	  contract	  management,	  integriteitsbeleid,	  wisseling	  van	  leverancier,	  open-­‐sourcetoepassingen	  en	  
mededingingsbeleid	  gericht	  tegen	  monopolie-­‐vorming.	  Deze	  aanpakken	  worden	  toegepast	  op	  
internationaal	  niveau	  in	  verschillende	  landen,	  en	  ook	  in	  Nederland.	  Maatregelen	  kunnen	  deels	  collectief	  
worden	  opgepakt	  als	  onderdeel	  van	  beleid.	  Daarnaast	  blijven	  er	  keuzes	  over	  voor	  individuele	  
organisaties.	  Dit	  laatste	  betreft	  vooral	  de	  categorie	  van	  maatregelen	  die	  is	  verbonden	  met	  de	  
technologische	  samengesteldheid	  en	  complexiteit	  van	  ICT	  zoals	  investering	  in	  kennis,	  zelfbouw,	  gebruik	  
van	  open	  standaarden,	  wisseling	  van	  leverancier	  en	  open-­‐sourcetoepassingen.	  Daarvoor	  geldt	  dat	  
iedere	  keuze	  gepaard	  gaat	  met	  kosten,	  investeringen	  en	  risico’s,	  en	  dat	  organisaties	  op	  basis	  van	  een	  
case-­‐by-­‐case-­‐aanpak	  moeten	  bepalen	  welke	  combinatie	  van	  maatregelen	  voor	  hen	  het	  best	  geschikt	  is.	  	  
	  
OVERZICHT	  VAN	  MAATREGELEN	  
Tegen	  de	  achtergrond	  van	  de	  in	  hoofdstuk	  6	  genoemde	  praktijkvoorbeelden	  ontstaat	  een	  overzicht	  van	  
aanbevelingen	  waar	  betrokkenen	  en	  belanghebbenden	  in	  de	  praktijk	  hun	  handelen	  op	  kunnen	  baseren	  
om	  de	  nadelen	  van	  afhankelijkheid	  te	  verminderen.	  Het	  betreft	  enerzijds	  collectief	  te	  nemen	  
maatregelen,	  veelal	  aangestuurd	  door	  de	  Rijksoverheid,	  en	  anderzijds	  maatregelen	  die	  kunnen	  worden	  
genomen	  door	  individuele	  organisaties	  waaronder	  de	  Rijksoverheid.	  De	  aanbevelingen	  zijn	  daarbij	  van	  
belang	  zowel	  in	  het	  kader	  van	  uitvoering	  van	  activiteiten	  om	  de	  onafhankelijkheid	  van	  leveranciers	  te	  
vergroten	  als	  in	  het	  kader	  van	  de	  controle	  op	  die	  activiteiten.	  	  
	  
Het	  overzicht	  van	  aanbevelingen	  bevat	  de	  volgende	  punten.	  
	  
1.

Investeer	  in	  kennis	  van	  technologie	  en	  markt	  
De	  afhankelijkheid	  van	  leveranciers	  is	  voor	  een	  groot	  deel	  gebaseerd	  op	  een	  voorsprong	  in	  
technologische	  kennis.	  Hiervoor	  is	  gewezen	  op	  het	  principe	  in	  het	  Britse	  Service	  Design	  Manual	  om	  
geen	  investeringen	  te	  doen	  als	  men	  het	  probleem	  dat	  men	  daarmee	  wil	  oplossen	  niet	  volledig	  
begrijpt.	  Kennis	  van	  de	  eigen	  systemen,	  en	  kennis	  van	  de	  markt	  en	  van	  de	  mogelijkheden	  die	  deze	  
biedt	  voor	  oplossingen	  met	  relatief	  minder	  afhankelijkheid	  als	  gevolg	  is	  cruciaal.	  Tijd	  en	  middelen	  
vrijmaken	  voor	  het	  op	  peil	  brengen	  en	  houden	  van	  technologische	  en	  marktkennis	  gaat	  vooraf	  aan	  
alle	  volgende	  punten	  in	  deze	  lijst.	  	  

	  

Pagina	  53	  van	  63	  
	  

	  

2.

Wees	  voorzichtig	  met	  zelfbouw	  en	  maatwerk	  

	  
Sommige	  organisaties	  hebben	  een	  traditie	  op	  het	  gebied	  van	  zelfbouw,	  bijvoorbeeld	  door	  de	  
uniciteit	  van	  hun	  producten	  en	  diensten.	  Zelfbouw	  of	  gedeeltelijke	  zelfbouw	  door	  het	  gebruik	  
maken	  van	  zogenoemde	  platforms	  is	  soms	  mogelijk.	  	  
•

Bepaal	  ook	  dan	  vooraf	  welke	  risico’s	  op	  afhankelijkheid	  ontstaan.	  	  

•

Kijk	  daarbij	  ook	  naar	  de	  inspanning	  die	  is	  gemoeid	  met	  onderhoud	  van	  zelfgebouwde	  systemen	  
over	  langere	  periodes	  

•

Handel	  in	  het	  bewustzijn	  dat	  kennis	  die	  nu	  nog	  in	  de	  organisatie	  aanwezig	  is	  over	  enige	  tijd	  weg	  

•

Handel	  in	  het	  bewustzijn	  dat	  naarmate	  men	  in	  diepere	  lagen	  van	  de	  technologie	  stack	  terecht	  

kan	  zijn	  door	  verloop.	  
komt	  de	  complexiteit	  en	  de	  risico’s	  van	  technologisch	  falen	  toeneemt.	  
Maatwerk	  moet	  bij	  voorkeur	  worden	  vermeden.	  Het	  specificeren	  en	  inkopen	  ervan	  is	  kostbaar	  en	  
maatwerk	  zorg	  voor	  veel	  afhankelijkheid.	  
	  
3.

Zet	  het	  beleid	  voor	  open	  standaarden	  door	  

	  
Open	  standaarden	  ter	  bevordering	  van	  interoperabiliteit	  zijn	  een	  probaat	  middel	  voor	  het	  
verminderen	  van	  afhankelijkheden	  van	  leveranciers.	  
•

Maak	  het	  gebruik	  van	  open	  standaarden	  tot	  onderdeel	  van	  de	  enterprise	  architectuur.	  

•

Handel	  bij	  toepassing	  van	  open	  standaarden	  op	  basis	  van	  grondige	  kennis	  over	  architectuur	  en	  
gebruiksmogelijkheden.	  Let	  daarbij	  op	  de	  aanwezigheid	  van	  gesloten	  profielen	  op	  open	  
standaarden.	  

•

Regel	  via	  inkoopbeleid	  het	  gebruik	  van	  open	  standaarden.	  Maak	  een	  selectie	  van	  standaarden	  
die	  nodig	  zijn	  voor	  de	  producten	  en	  diensten	  op	  basis	  van	  het	  omschreven	  toepassingsgebied.	  

•

Continueer	  een	  gestuurde	  proliferatie	  van	  open	  standaarden	  binnen	  groepen	  van	  organisaties	  
met	  oog	  voor	  de	  belangen	  van	  gebruikers,	  zoals	  dit	  gebeurt	  met	  behulp	  van	  de	  pas-­‐toe-­‐of-­‐leg-­‐
uit	  lijst	  van	  Forum	  Standaardisatie.	  

	  
4.

Werk	  samen	  met	  collega-­‐organisaties	  bij	  investeringsbesluiten	  en	  bij	  inkoop	  
	  
Samenwerking	  vergroot	  en	  verbreedt	  kennis	  en	  daarmee	  het	  inzicht	  in	  de	  beschikbare	  
alternatieven.	  Samenwerking	  bij	  inkoop	  versterkt	  de	  onderhandelingspositie	  tegenover	  
leveranciers.	  Bij	  ieder	  investeringsbesluit	  en	  inkooptraject	  moet	  men	  zich	  het	  volgende	  afvragen:	  
•

Welke	  organisaties	  hebben	  dit	  probleem	  nog	  meer.	  

•

Welke	  oplossingen	  hebben	  ze	  voor	  dat	  probleem	  gekozen,	  en	  was	  dit	  succesvol.	  

•

Op	  welke	  manier	  kunnen	  we	  met	  elkaar	  samenwerken	  om	  onze	  kennis	  te	  vergroten.	  

•

Voor	  welke	  producten	  en	  diensten	  kunnen	  we	  samen	  optrekken	  om	  meer	  gewicht	  in	  de	  schaal	  
te	  leggen	  tegenover	  onze	  onderhandelingspartners	  binnen	  de	  kaders	  van	  vigerende	  wetgeving	  
over	  mededinging.	  	  

• Is	  het	  mogelijk	  om	  de	  aankoop	  over	  meerdere	  leveranciers	  te	  verdelen,	  bijvoorbeeld	  omdat	  het	  
gaat	  om	  producten	  en	  diensten	  die	  algemeen	  voorhanden	  zijn	  binnen	  de	  kaders	  van	  vigerende	  
wetgeving	  over	  mededinging.	  
Pagina	  54	  van	  63	  
	  

	  

• Beoordeel	  op	  basis	  van	  leveranciers-­‐	  en	  productrisico’s	  of	  de	  voorwaarden	  aan	  leverancier	  en	  
product	  zodanig	  kunnen	  worden	  opgesteld	  dat	  kleinere	  leveranciers	  een	  kans	  krijgen	  waardoor	  
de	  keuzevrijheid	  wordt	  vergroot.	  
• Voor	  controle:	  evalueer	  de	  effecten	  van	  samenwerking,	  bijvoorbeeld	  de	  kosten	  van	  licenties,	  
over	  een	  langere	  periode.	  
	  
5.

Houd	  bij	  contractering	  al	  rekening	  met	  overstap	  naar	  een	  andere	  leverancier	  
Bepaal	  voor	  het	  aangaan	  van	  iedere	  samenwerking	  welke	  exit	  maatregelen	  worden	  ingebouwd.	  
Controleer	  bij	  het	  sluiten	  van	  contracten	  dat	  er	  bepalingen	  zijn	  opgenomen	  voor:	  
• Het	  veiligstellen	  van	  intellectueel	  eigendom.	  
• Het	  veiligstellen	  van	  eigen	  data.	  
• Het	  gebruik	  van	  bepaalde	  open	  standaarden	  en	  eventueel	  het	  beschikbaar	  stellen	  van	  daarop	  
gebaseerde	  profielen.	  
• De	  gezamenlijke	  handelwijze	  die	  door	  afnemer	  en	  leverancier	  zal	  worden	  gevolgd	  bij	  (eventueel	  
voortijdige)	  beëindiging	  van	  het	  contract	  (bijvoorbeeld	  re-­‐transitie	  bij	  outsourcing).	  	  
• Voor	  controle:	  evalueer	  aanbestedingen	  en	  contracten	  op	  het	  aspect	  van	  exit	  strategie.	  
Evalueer	  het	  gebruik	  van	  de	  beschikbare	  best	  practices	  en	  modellen.	  

	  
6.

Installeer	  een	  goede	  governance	  op	  aanbestedingen	  en	  op	  samenwerking	  met	  leveranciers	  
	  
Pas	  de	  besturing	  van	  de	  samenwerking	  aan	  op	  de	  aard	  van	  de	  producten	  die	  men	  afneemt.	  Het	  
afnemen	  van	  commodity’s	  vraagt	  om	  een	  andere	  besturing	  dan	  een	  lange	  termijn	  strategische	  
samenwerking.	  Is	  dat	  laatste	  het	  geval,	  neem	  dan	  maatregelen	  om	  de	  samenwerking	  met	  
leveranciers	  vorm	  te	  geven	  op	  basis	  van	  vertrouwen	  op	  basis	  van	  gedeelde	  normen,	  naast	  formele	  
besturing	  op	  basis	  van	  contracten.	  

	  
7.

Besteed	  aandacht	  aan	  integriteitsbeleid	  
	  
Handel	  in	  het	  bewustzijn	  dat	  nauwe	  samenwerking	  met	  partners	  kan	  overgaan	  in	  wederzijdse	  
bevoordeling.	  
•

Zorg	  voor	  voorlichting	  en	  training	  op	  het	  gebied	  van	  integriteit.	  

•

Zorg	  bij	  samenwerkingsverbanden	  zoals	  gebruikersverenigingen	  voor	  mechanismen	  voor	  
onafhankelijke	  controle	  en	  de-­‐briefing.	  

•

Zorg	  voor	  evaluatie	  en	  handhaving	  van	  integriteitsbeleid	  op	  de	  gebieden	  inkoop	  en	  
samenwerking	  ICT.	  

	  

Pagina	  55	  van	  63	  
	  

	  

8.

Werk	  samen	  op	  nationaal	  en	  internationaal	  niveau	  

Zorg	  voor:	  
•

Gecoördineerd	  ICT-­‐beleid	  tussen	  verschillende	  overheidslagen	  gericht	  op	  
leveranciersonafhankelijkheid.	  

•

Bewaking	  en	  monitoring	  van	  dit	  beleid.	  

•

Blijf	  werken	  aan	  maatregelen	  op	  het	  gebied	  van	  interoperabiliteit.	  

•

Voor	  controle:	  evalueer	  beleid	  ook	  op	  interactie-­‐effecten	  tussen	  beleidsvelden	  ICT,	  aanbesteding	  
en	  mededinging.	  

	  
9.

Stap	  over	  naar	  andere	  leveranciers.	  
	  
Voordat	  een	  project	  wordt	  gestart:	  
•

Toets	  de	  complexiteit	  van	  de	  verandering.	  De	  overstap	  voor	  systemen	  die	  de	  totale	  
bedrijfsvoering	  raken	  is	  zeer	  risicovol	  en	  kan	  gepaard	  gaan	  met	  zeer	  hoge	  kosten	  en	  totale	  
mislukking.	  

•

Toets	  dat	  rekening	  is	  gehouden	  met	  het	  aspect	  tijdsverloop.	  Toets	  in	  dat	  verband:	  
o

Dat	  wordt	  gehandeld	  in	  het	  bewustzijn	  dat	  technologie	  over	  de	  looptijd	  van	  het	  project	  zal	  
veranderen	  en	  daarmee	  ook	  de	  mogelijkheden	  om	  componenten	  te	  koppelen.	  

o

Dat	  rekening	  is	  gehouden	  met	  verloop	  van	  personeel.	  Houdt	  rekening	  met	  verloop	  van	  
beslissers,	  van	  kennishouders	  en	  van	  gebruikers	  van	  systemen	  en	  hun	  eisen.	  Neem	  
maatregelen.	  Denk	  daarbij	  verder	  dan	  ‘klassiek’	  projectmanagement.	  Vertrouw	  dus	  niet	  
alleen	  op	  besturing	  op	  basis	  van	  rapportages,	  maar	  borg	  ook	  de	  aandacht	  voor	  
kennisoverdracht,	  evaluatie	  en	  leren.	  

•

Toets	  dat	  er	  een	  plan	  is	  voor	  de	  situatie	  dat	  het	  niet	  lukt,	  een	  zogenoemd	  ‘what-­‐if’	  scenario.	  

•

Voor	  controle:	  zorg	  voor	  onafhankelijke	  evaluaties	  ex	  post	  en	  ex	  ante.	  

•

Besteed	  ook	  hier	  aandacht	  aan	  open	  standaarden	  (punt	  4)	  en	  inkoopvoorwaarden	  (punt	  6).	  

•

Met	  de	  overstap	  naar	  een	  andere	  leverancier	  ontstaat	  mogelijk	  een	  nieuwe	  afhankelijkheid.	  
Draag	  zorg	  voor	  (preventieve)	  maatregelen	  als	  in	  dit	  rapport	  genoemd	  om	  zich	  tegen	  mogelijke	  
nadelen	  daarvan	  te	  wapenen.	  

	  
10. Overweeg	  open	  source	  	  
	  
Het	  kiezen	  voor	  open	  source	  betekent	  niet	  automatisch	  dat	  minder	  kosten	  worden	  gemaakt	  of	  dat	  
er	  in	  mindere	  mate	  sprake	  kan	  zijn	  van	  afhankelijkheid	  van	  leveranciers.	  Een	  wettelijke	  regeling	  om	  
open	  source	  af	  te	  dwingen	  is	  geen	  algemeen	  gevolgde	  strategie,	  en	  ook	  niet	  verantwoord	  als	  
onderdeel	  twee	  van	  onderstaande	  lijst	  niet	  verifieerbaar	  robuust	  is	  ingevuld.	  Zorg	  er	  bij	  het	  kiezen	  
van	  open	  source	  voor	  dat	  vooraf	  wordt	  onderzocht:	  
•

Hoe	  het	  bestaande	  systeemlandschap	  in	  elkaar	  steekt	  en	  welke	  problemen	  met	  koppelingen	  te	  
verwachten	  zijn.	  

•

Hoe	  robuust	  en	  stabiel	  de	  community	  is	  waardoor	  het	  open-­‐sourceproduct	  wordt	  ondersteund.	  

Pagina	  56	  van	  63	  
	  

	  

•

In	  welke	  mate	  het	  open-­‐sourceproduct	  een	  volledige	  oplossing	  biedt,	  en	  in	  welke	  mate	  er	  toch	  
nog	  min	  of	  meer	  verborgen	  closed-­‐source	  extra’s	  nodig	  zijn.	  Bijvoorbeeld	  een	  aan	  te	  schaffen	  
specifieke	  editor	  of	  bestandsconverter.	  	  

•

Onderzoek	  in	  dat	  verband:	  wat	  de	  consequenties	  zijn	  voor	  de	  gebruikers	  van	  systemen,	  en	  of	  
en	  hoe	  eventuele	  nadelen	  kunnen	  worden	  opgevangen.	  

•

Van	  welke	  leveranciers	  men	  afhankelijk	  wordt	  om	  de	  open-­‐sourceoplossing	  in	  te	  voeren	  en	  te	  
onderhouden.	  Besteed	  ook	  hier	  aandacht	  aan	  open	  standaarden	  (punt	  4)	  en	  
inkoopvoorwaarden	  (punt	  6).	  

•

Zorg	  ervoor	  dat	  kosten	  van	  verschillende	  opties	  waaronder	  closed	  source	  en	  open	  source	  
transparant	  zijn	  en	  kunnen	  worden	  geobjectiveerd	  en	  gecontroleerd.	  

	  
11. Bewaak	  de	  uitvoering	  van	  alle	  voornemens	  
	  
Voor	  alle	  punten	  in	  deze	  lijst	  geldt	  dat	  bij	  alle	  voornemens	  en	  plannen	  die	  worden	  gemaakt	  de	  
monitoring	  en	  bewaking	  van	  uitvoering	  en	  effecten	  in	  samenhang	  moet	  worden	  geregeld.	  
	  

Pagina	  57	  van	  63	  
	  

	  

Referenties	  	  
	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  
1
	  Zie	  de	  “Instructie	  rijksdienst	  bij	  aanschaf	  van	  ICT-­‐diensten	  of	  ICT-­‐producten”	  van	  8	  november	  2008	  	  
2
	  Communication	  from	  the	  commission	  to	  the	  european	  parliament,	  the	  council,	  the	  european	  economic	  
and	  social	  committee	  and	  the	  committee	  of	  the	  regions:	  Against	  lock-­‐in:	  building	  open	  ICT	  systems	  by	  
making	  better	  use	  of	  standards	  in	  public	  procurement,	  25	  juni	  2013.	  Ook:	  Guide	  for	  the	  procurement	  of	  
standards-­‐based	  ICT	  —	  Elements	  of	  Good	  Practice,	  25	  juni	  2013.	  
3
	  	  Zhu,	  K.X.,	  Zhou,	  Z.Z.,	  Research	  note-­‐lock-­‐in	  strategy	  in	  software	  competition:	  Open-­‐source	  software	  vs.	  
proprietary	  software,	  Information	  Systems	  Research,	  2012.	  Zie	  ook:	  US	  Department	  of	  Defense	  Open	  
Systems	  Architecture.	  2013.	  Contract	  Guidebook	  for	  Program	  Managers.	  As	  of	  16	  October:	  
https://acc.dau.mil/adl/en-­‐US/631578/file/73333/OSAGuidebook%20v%201_1%20final.pdf,	  p.	  146	  
4
	  Roberts,	  J.,	  The	  Modern	  Firm,	  Oxford	  University	  Press,	  2007	  
5
	  Williamson,	  O.	  E.	  1991.	  Comparative	  economic	  organization:	  The	  analysis	  of	  discrete	  structural	  
alternatives.	  Administrative	  Science	  Quarterly,	  36:	  269–296.	  
6
	  Zie	  ook:	  Wernerfelt,	  B.	  (1984),	  The	  Resource-­‐Based	  View	  of	  the	  Firm.	  Strategic	  Management	  Journal;	  5,	  
(2),	  pp.	  171–180.	  Pfeffer,	  J.Pfeffer,	  J.	  and	  G.	  R.	  SalancikPfeffer,	  J.	  and	  G.	  R.	  Salancik,	  The	  External	  Control	  
of	  Organizations:	  A	  Resource	  Dependence	  Perspective,	  1978,	  New	  York,	  NY,	  Harper	  and	  Row.	  	  
Duncan,	  N.,	  Beyond	  Opportunism:	  A	  Resource-­‐based	  View	  of	  Outsourcing	  Risk,	  1060-­‐3425/98$10.00©,	  
1988	  IEEE	  
7
	  http://www.pwc.com/gx/en/industries/technology/publications/global-­‐software-­‐100-­‐
leaders/compare-­‐results.html	  
8
	  Verwijzingen	  naar	  financiële	  verslagen	  via	  Wikipedia.	  
9
	  Berenschot	  benchmark	  ambtelijke	  organisatie	  gemeenten	  2014.	  
10
	  https://im2punt0.wordpress.com	  
11
	  Blut,	  Markus	  and	  Frennea,	  Carly	  and	  Mittal,	  Vikas	  and	  Mothersbaugh,	  David	  L.,	  How	  Procedural,	  
Financial	  and	  Relational	  Switching	  Costs	  Affect	  Customer	  Satisfaction,	  Repurchase	  Intentions,	  and	  
Repurchase	  Behavior:	  A	  Meta-­‐Analysis	  (2015).	  International	  Journal	  of	  Research	  in	  Marketing,	  32,	  226-­‐
229.	  
12
	  Keiningham,	  Timothy	  L.	  and	  Frennea,	  Carly	  and	  Aksoy,	  Lerzan	  and	  Alexander	  and	  Mittal,	  Vikas,	  A	  Five-­‐
Component	  Customer	  Commitment	  Model:	  Implications	  for	  Repurchase	  Intentions	  in	  Goods	  and	  
Services	  Industries	  (2015).	  Journal	  of	  Service	  Research,	  1-­‐18,	  2015	  
13
	  Burt,	  R.S.,	  Brokerage	  and	  Closure:	  An	  Introduction	  to	  Social	  Capital.	  Oxford,	  New	  York:	  Oxford	  
University	  Press,	  2005.	  Ook:	  Carpenter,	  M.A.,	  Li,	  M.,	  Jiang,	  H.,	  Social	  Network	  Research	  in	  Organizational	  
Contexts:	  A	  Systematic	  Review	  of	  Methodological	  Issues	  and	  Choices,	  Journal	  of	  Management,	  March	  
2012.	  
14
	  Government	  Accountability	  Office	  (GAO).	  2012.	  Defense	  Acquisition	  –	  Assessments	  of	  Selected	  
Weapons	  Programs.	  As	  of	  16	  October	  2015:	  http://www.gao.gov/assets/590/589695.pdf,	  p.	  171.	  
National	  Audit	  Office.	  2013.	  The	  impact	  of	  government’s	  ICT	  savings	  initiatives.	  As	  of	  16	  October	  2015:	  
http://www.nao.org.uk/report/the-­‐impact-­‐of-­‐governments-­‐ict-­‐savings-­‐initiatives,	  p.	  5-­‐6.	  European	  
Commission.	  2013.	  Against	  lock-­‐in:	  building	  open	  ICT	  systems	  by	  making	  better	  use	  of	  standards	  in	  public	  
procurement.	  As	  of	  16	  October	  2015:	  http://ec.europa.eu/newsroom/dae/document.cfm?doc_id=2327,	  
p.	  4.	  Inzake	  bewuste	  benadeling	  zie	  Lacity,	  M.,	  Willcocks,	  L.P.,	  Khan	  S.,	  Beyond	  Transaction	  Cost	  
Economics:	  Towards	  an	  endogenous	  theory	  of	  Information	  Technology	  Outsourcing,	  Journal	  of	  Strategic	  
Information	  Systems	  20,	  2011,	  139-­‐157	  
15
	  Williamson,	  O.,	  The	  Economic	  Institutions	  of	  Capitalism,	  The	  Free	  Press,	  New	  York,	  1985	  
16
	  Satger,	  B.,	  Hummer,	  W.,	  Inzinger,	  C.,	  Leitner,	  P.,	  Dustdar,	  S.,	  Winds	  of	  Change:	  From	  Vendor	  Lock-­‐in	  to	  
the	  Meta	  Cloud,	  IEEE	  Computer	  Society	  2013	  69-­‐73.	  Brandel,	  M.,	  Exit	  Strategy,	  Computer	  World,	  March	  
30/April	  6	  2009,	  23-­‐26.	  
	  

Pagina	  58	  van	  63	  
	  

	  

	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  
Opara-­‐Martins,J.,	  Sahandi,	  R.,	  Tian,	  F.,	  Critical	  Review	  of	  Vendor	  Lock-­‐in	  and	  Its	  Impact	  on	  Adoption	  of	  
Cloud	  Computing,	  Faculty	  of	  Sciences	  and	  Technology,	  Bournemouth	  University,	  UK,	  International	  
Conference	  on	  information	  Society	  (i-­‐society	  2014)	  
17
	  http://ec.europa.eu/newsroom/dae/document.cfm?doc_id=2327!	  
Duncan,	  N.,	  Beyond	  Opportunism:	  A	  Resource-­‐based	  View	  of	  Outsourcing	  Risk,	  1060-­‐3425/98$10.00©,	  
1988	  IEEE	  
18
	  Vgl.	  Critical	  Capabilities	  for	  Integrated	  Tax	  System	  COTS	  Products,	  2010,	  Gartner	  Industry	  Research	  
Note	  G00209433	  
Utrecht	  kiest	  standaardsoftware	  belastingen,	  7	  juni	  2011	  14:09	  |	  Rik	  Sanders	  	  
https://www.computable.nl/artikel/nieuws/erp/3975308/250449/utrecht-­‐kiest-­‐standaardsoftware-­‐
belastingen.html	  
19
	  Waring,	  T.,	  Maddocks,	  P.,	  Open	  Source	  Software	  implementation	  in	  the	  UK	  public	  sector:	  Evidence	  
from	  the	  field	  and	  implications	  for	  the	  future,	  International	  journal	  of	  information	  management,	  2005	  
Zhu,	  K.X.,	  Zhou,	  Z.Z.,	  Research	  note-­‐lock-­‐in	  strategy	  in	  software	  competition:	  Open-­‐source	  software	  vs.	  
proprietary	  software,	  Information	  Systems	  Research,	  2012.	  
20
	  Kern	  T.,	  Willcocks	  L.,	  Contracts,	  Control	  and	  Presentiation	  in	  IT	  Outsourcing,	  research	  in	  Thirteen	  UK	  
Organizations,	  chapter	  XV	  in	  Advanced	  Topics	  in	  Global	  Information	  Management	  Volume	  1,	  IdeaGroup	  
Publishing,	  2002	  
Een	  voorbeeld	  is	  ook	  de	  gedragscode	  voor	  re-­‐transitie	  bij	  outsourcing:	  	  
http://platformoutsourcing.nl/profiles/blogs/gedragscode-­‐retransitie	  
21
	  Sabherwal,	  R.,	  The	  Role	  of	  Trust	  in	  Outsourced	  IS	  Development	  projects,	  Communications	  of	  the	  ACM,	  
Vol.	  42,	  No.	  2,	  1999.	  Goles	  T.,	  Chin	  Wynne	  W.,	  Information	  Systems	  Outsourcing	  Relationship	  Factors:	  
Detailed	  Conceptualization	  and	  Initial	  Evidence,	  The	  DATA	  base	  for	  Advances	  in	  Information	  Systems,	  
Fall	  2005.	  Kooten,M.	  Baaijens,	  J.	  Governance	  en	  Vertrouwen	  bij	  Outsourcing,	  Outsourcing	  Magazine,	  
juni	  2013.	  Voorts:	  Notitie	  Implementatie	  rijksbreed	  strategisch	  leveranciersmanagement	  en	  
categoriemanagement	  ICT,	  10	  maart	  2014	  
22
	  http://tweakers.net/nieuws/105285/italiaans-­‐leger-­‐stapt-­‐over-­‐op-­‐libreoffice.htm	  
23
	  Katz,M.L.,	  Shapiro,	  C.,	  Antitrust	  in	  Software	  Markets,	  prepared	  for	  presentation	  at	  the	  Progress	  and	  
Freedom	  Foundation	  Conference,	  Convergence	  and	  the	  Microsoft	  Monopoly,	  February	  5,	  1998.	  
Ketell,	  S.,	  The	  Political	  Economy	  of	  open-­‐source	  software	  in	  the	  United	  Kingdom,	  Bulletin	  of	  Science,	  
Technology	  and	  Society,	  28(4),	  306-­‐315.	  
24
	  Ven,	  K.,	  Verelst,	  J.,	  Mannaert,	  H.,	  Should	  you	  adopt	  open	  source	  software?,	  Software,	  IEEE,	  2008	  	  
25
	  http://webwereld.nl/development/90771-­‐van-­‐closed-­‐source-­‐naar-­‐zelfbouw-­‐en-­‐open-­‐source	  
26
	  Van	  Kooten,	  Baaijens,	  Het	  Contract	  Dilemma,	  Outsourcing	  magazine	  december	  2015.	  
27
	  Deutscher	  Bundestag.	  2015.	  Zwanzigstes	  Hauptgutachten	  der	  MonopolKommission	  2012/2013.	  
Stellungnahme	  der	  Bundesregierung.	  As	  of	  16	  October	  2015:	  
http://dip21.bundestag.de/dip21/btd/18/047/1804721.pdf	  
28
	  BMWi	  &	  BMJV.	  n.d.	  BMWi/BMJV-­‐Maßnahmenprogramm:	  ‘Mehr	  Sicherheit,	  Souveränität	  und	  
Selbstbestimmung	  in	  der	  digitalen	  Wirtschaft’	  -­‐	  Herausforderungen	  und	  Handlungselemente	  für	  
Gesellschaft,	  Wirtschaft	  und	  Verbraucher.	  https://www.bmwi.de/BMWi/Redaktion/PDF/M-­‐
O/massnahmenprogramm-­‐mehr-­‐sicherheit-­‐souveraenitaet-­‐und-­‐selbstbestimmung-­‐in-­‐der-­‐digitalen-­‐
wirtschaft,property=pdf,bereich=bmwi2012,sprache=de,rwb=true.pdf	  
29
	  EFI.	  2015.	  Aktuelle	  Entwicklungen	  und	  Herausforderungen	  –	  Die	  Digitale	  Agenda	  der	  Bundesregierung.	  
As	  of	  16	  October	  2015:	  http://www.e-­‐fi.de/fileadmin/Inhaltskapitel_2015/2015_A4.pdf,	  p.	  31	  
30
	  UK	  Government.	  n.d.	  ‘Government	  Service	  Design	  Manual	  –	  Choosing	  Technology.’	  As	  of	  16	  October	  
2015:	  https://www.gov.uk/service-­‐manual/making-­‐software/choosing-­‐technology.html#lock-­‐in	  
31
	  Ibid	  
32
	  National	  Audit	  Office.	  2013.	  The	  impact	  of	  government’s	  ICT	  savings	  initiatives.	  As	  of	  16	  October	  2015:	  
http://www.nao.org.uk/report/the-­‐impact-­‐of-­‐governments-­‐ict-­‐savings-­‐initiatives,	  p.	  5-­‐6	  
33
	  Ibid	  
	  

Pagina	  59	  van	  63	  
	  

	  

	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  
34
	  Kundra,	  Vivek.	  2011.	  Federal	  Cloud	  Computing	  Strategy.	  As	  of	  16	  October	  2015:	  
https://www.whitehouse.gov/sites/default/files/omb/assets/egov_docs/federal-­‐cloud-­‐computing-­‐
strategy.pdf	  
35
	  Ibid	  	  
36
	  Kundra,	  Vivek.	  2011.	  Federal	  Cloud	  Computing	  Strategy.	  As	  of	  16	  October	  2015:	  
https://www.whitehouse.gov/sites/default/files/omb/assets/egov_docs/federal-­‐cloud-­‐computing-­‐
strategy.pdf	  
37
	  US	  Department	  of	  Defense	  Open	  Systems	  Architecture.	  2013.	  Contract	  Guidebook	  for	  Program	  
Managers.	  As	  of	  16	  October:	  https://acc.dau.mil/adl/en-­‐
US/631578/file/73333/OSAGuidebook%20v%201_1%20final.pdf	  
38
	  Wydler.	  2014.	  Gaining	  Leverage	  over	  Vendor	  Lock	  to	  Improve	  Acquisition	  Performance	  and	  Cost	  
Effectiveness.	  MITRE	  Corporation.	  As	  of	  16	  October	  2015:	  
https://www.mitre.org/sites/default/files/publications/gaining-­‐leverage-­‐over-­‐vendor-­‐lock-­‐14-­‐1262.pdf	  
39
	  NOiV	  Actieplan	  2008	  
40
	  Algemene	  Rekenkamer;	  “Open	  standaarden	  en	  openscourcesoftware	  bij	  de	  rijksoverheid”	  KST	  32	  679-­‐
1;	  	  ISSN	  0921	  –	  7371;	  ’s-­‐Gravenhage	  2011	  
41
	  NOiV	  Eindrapportage	  2011	  
42
https://www.logius.nl/fileadmin/os/Vergaderstukken/FS_150225.04_Oplegger_kabinetsreactie_Elias.
pdf	  
43
	  https://www.forumstandaardisatie.nl/open-­‐standaarden/voor-­‐ict-­‐leveranciers/leveranciersmanifest/	  
44
	  https://www.forumstandaardisatie.nl/themas/voorzieningen/	  
45
	  European	  Interoperability	  Framework;	  http://ec.europa.eu/isa/documents/isa_annex_ii_eif_en.pdf	  
46
	  European	  Commission.	  2013.	  Guide	  for	  the	  procurement	  of	  standards-­‐based	  ICT	  —	  Elements	  of	  Good	  
Practice.	  As	  of	  16	  October	  2015:	  http://ec.europa.eu/newsroom/dae/document.cfm?doc_id=2326	  
47
	  Open	  Standaarden	  en	  Open	  Source:	  onderzoek	  ter	  Ondersteuning	  van	  Beleidsintensivering,	  Verdonck,	  
Klooster	  en	  Associates,	  juni	  2007.	  
https://www.forumstandaardisatie.nl/fileadmin/os/documenten/Pub_osos_aanbiedingsbrief_22aug07.
pdf	  
https://www.forumstandaardisatie.nl/fileadmin/os/documenten/Advies_Afspraken_zijn_de_essentie.p
df	  
48
https://www.forumstandaardisatie.nl/fileadmin/os/documenten/Advies_Afspraken_zijn_de_essentie.
pdf	  
49
	  Analyse	  van	  de	  StUFBG	  standaard,	  In	  opdracht	  van	  de	  gemeente	  Den	  Haag,	  25	  september	  2015,	  
Software	  Improvement	  group.	  Voorts:	  Compacte	  standaarden	  verhoogt	  interoperabiliteit,	  30	  oktober	  
2015,	  https://www.kinggemeenten.nl/digikoppeling/nieuws/gebruik-­‐van-­‐compacte-­‐standaarden-­‐
verhoogt-­‐interoperabiliteit.	  Ook:	  www.softwarecatalogus.nl.	  
50
	  Vgl	  ook	  West,	  J.	  What	  are	  Open	  Standards,	  Implications	  for	  Adoption,	  Competition,	  Policy,	  Standards	  
and	  Public	  Policy	  Conference	  Federal	  Reserve	  Bank	  of	  Chicago,	  Chicago	  2004.	  Chen,	  P.,	  Forman,	  C.,	  Can	  
Vendors	  Influence	  Switching	  Costs	  and	  Compatibility	  in	  an	  Environment	  with	  Open	  Standards,	  Mis	  
Quarterly	  Vol.	  30	  pp	  541-­‐562,	  August	  2006.	  
51
	  Paapst,	  M.,	  Affirmative	  action	  in	  procurement	  for	  open	  standards	  and	  FLOSS,	  International	  Free	  and	  
Open	  Source	  Software	  Law	  Review,	  2(2),	  2010,	  pp	  181	  –	  190	  
52
	  Algemene	  Rekenkamer;	  “Open	  standaarden	  en	  openscourcesoftware	  bij	  de	  rijksoverheid”	  KST	  32	  679-­‐
1;	  	  ISSN	  0921	  –	  7371;	  ’s-­‐Gravenhage	  2011	  
53
	  Monitor	  Het	  Open	  Standaarden	  Beleid	  2014,	  
https://www.forumstandaardisatie.nl/fileadmin/user_upload/Monitor_Het_OSb_2014_v1_1.pdf	  
54
https://www.logius.nl/fileadmin/os/Vergaderstukken/FS_151028.1B_Concept_verslag__Forum_Stand
aardisatie_23_september_2015.pdf	  
55
	  Notitie	  Implementatie	  rijksbreed	  strategisch	  leveranciersmanagement	  en	  categoriemanagement	  ICT,	  
10	  maart	  2014	  
56
	  Eindrapport	  Tijdelijke	  Commissie	  ICT	  projecten,	  30	  januari	  2015.	  
	  
Pagina	  60	  van	  63	  
	  

	  

	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  
57
	  National	  Audit	  Office.	  2013.	  The	  impact	  of	  government’s	  ICT	  savings	  initiatives.	  As	  of	  16	  October	  2015:	  
http://www.nao.org.uk/report/the-­‐impact-­‐of-­‐governments-­‐ict-­‐savings-­‐initiatives,	  p.	  5-­‐6.	  Zie	  ook:	  Lerner,	  
J.,	  Merges,	  R.P.,	  The	  Control	  of	  Technology	  Alliances:	  An	  Emperical	  	  Analysis	  of	  the	  Biotechnology	  
Industry,	  The	  Journal	  of	  Industrial	  Economics,	  June	  1998.	  
58
	  Zhu,	  K.X.,	  Zhou,	  Z.Z.,	  Research	  note-­‐lock-­‐in	  strategy	  in	  software	  competition:	  Open-­‐source	  software	  
vs.	  proprietary	  software,	  Information	  Systems	  Research,	  2012.	  
59

	  http://api.ning.com/files/4O6eIqcn6-­‐7CL84RZsyDosYThNmstTfAWTFQRghBeA8J-­‐

SfwLLaxx0RQNBVvqrzBYXD8IQnAnSDYN-­‐NEPXCdqsCsSAV8kMEw/Gedragscode_Retransitie1.2.pdf	  
60
	  https://www.pianoo.nl/algemene-­‐rijksvoorwaarden-­‐bij-­‐it-­‐overeenkomsten-­‐2014-­‐arbit-­‐2014	  
61
	  Verkenning	  en	  Advies	  Uniforme	  ICT	  Inkoopvoorwaarden	  van	  Gemeenten,	  KING,	  16	  april	  2015.	  
https://www.kinggemeenten.nl/king/nieuws/verkenning-­‐en-­‐advies-­‐ict-­‐inkoopvoorwaarden-­‐afgerond	  
62
	  Kern	  T.,	  Willcocks	  L.,	  Contracts,	  Control	  and	  Presentiation	  in	  IT	  Outsourcing,	  research	  in	  Thirteen	  UK	  
Organizations,	  chapter	  XV	  in	  Advanced	  Topics	  in	  Global	  Information	  Management	  Volume	  1,	  IdeaGroup	  
Publishing,	  2002.	  Algemeen	  over	  contracten,	  inclusief	  literatuuroverzicht:	  Ci,	  Q.,	  Chau,	  P.Y.K.,	  
Relationship,	  contract	  and	  IT	  outsourcing	  success:	  Evidence	  from	  two	  descriptive	  case	  studies,	  Decision	  
Support	  Systems	  2012,	  pp.859-­‐869.	  Een	  voorbeeld	  is	  ook	  de	  gedragscode	  voor	  re-­‐transitie	  bij	  
	  	  
outsourcing: http://platformoutsourcing.nl/profiles/blogs/gedragscode-­‐retransitie	  
63	  
	  
www.usag.com
64
https://www.amsterdam.nl/gemeente/organisaties/organisaties/integriteit/documenten/notitie_10_j
aar_meldpunt_integriteitschendingen-­‐2.pdf	  
65
	  Integriteit	  in	  Ontwikkeling-­‐	  Implicaties	  van	  Trends	  en	  Ontwikkelingen	  voor	  de	  Integriteit	  in	  het	  
Openbaar	  Bestuur,	  AEF,	  september	  2014.	  https://www.rijksoverheid.nl/ministeries/ministerie-­‐van-­‐
binnenlandse-­‐zaken-­‐en-­‐koninkrijksrelaties/documenten/rapporten/2014/09/26/integriteit-­‐in-­‐
ontwikkeling-­‐implicaties-­‐van-­‐trends-­‐en-­‐ontwikkelingen-­‐voor-­‐de-­‐integriteit-­‐van-­‐het-­‐openbaar-­‐bestuur	  
66
	  Factsheet	  Actuele	  Integriteitsrisico’s.	  
http://www.integriteitoverheid.nl/fileadmin/BIOS/data/Publicaties/Downloads/BZK_Integriteitsrisico-­‐
webdoc.pdf	  
67
	  ADR_rapportage_Quick_scan_inkoop_en_integriteit_en_afdoening_motie_inkoopstelsel.pdf;	  
Rapportage_Quick_scan_Inkoop_en_integriteit-­‐2.pdf,	  januari	  2015	  
68
	  https://www.rijksoverheid.nl/documenten/kamerstukken/2015/09/24/aanbieding-­‐gedragscode-­‐
integriteit-­‐rijk	  
69
	  https://www.rijksoverheid.nl/ministeries/ministerie-­‐van-­‐binnenlandse-­‐zaken-­‐en-­‐
koninkrijksrelaties/documenten/kamerstukken/2014/10/16/aanbiedingsbrief-­‐rapport-­‐integriteit-­‐in-­‐
ontwikkeling	  
70
	  https://fsfe.org/activities/ms-­‐vs-­‐eu/timeline.en.html	  
71
	  Chin,	  A.,	  antitrust	  analysis	  in	  software	  product	  markets:	  a	  first	  principles	  approach,	  Harvard	  Journal	  of	  
Law	  &	  Technology	  Volume	  18,	  Number	  1	  Fall	  2004.	  Verder:	  Evans,	  D.	  S.,	  The	  Antitrust	  Analysis	  of	  Rules	  
and	  Standards	  for	  Software	  Platforms,	  coase-­‐sandor	  institute	  for	  law	  and	  economics	  working	  paper	  no.	  
708	  (2014),	  The	  University	  of	  Chicago,	  Institute	  for	  Law	  and	  Economics	  Working	  Paper	  Series	  Index:	  
	  
http://www.law.uchicago.edu/Lawecon/index.html	  
72	  
Katz,M.L.,	  Shapiro,	  C.,	  Antitrust	  in	  Software	  Markets,	  prepared	  for	  presentation	  at	  the	  Progress	  and	  
Freedom	  Foundation	  Conference,	  Convergence	  and	  the	  Microsoft	  Monopoly,	  February	  5,	  1998.	  
73
	  Katz,M.L.,	  Shapiro,	  C.,	  Antitrust	  in	  Software	  Markets,	  prepared	  for	  presentation	  at	  the	  Progress	  and	  
Freedom	  Foundation	  Conference,	  Convergence	  and	  the	  Microsoft	  Monopoly,	  February	  5,	  1998.	  
74
	  https://fsfe.org/activities/ms-­‐vs-­‐eu/CEC-­‐C-­‐2004-­‐900-­‐final.pdf	  
75	  
Zie:	  www.usag.com	  
76
	  http://computerworld.nl/overheid/84151-­‐justitie-­‐knoeit-­‐met-­‐ict.	  Rapport	  bij	  het	  jaarverslag	  van	  het	  
Ministerie	  van	  V	  en	  J;	  samenvattend	  auditrapport	  2012	  Ministerie	  van	  V	  en	  J	  t-­‐adr-­‐vi-­‐veiligheid-­‐en-­‐
justitie-­‐wob.pdf;	  
http://www.rekenkamer.nl/Publicaties/Onderzoeksrapporten/Introducties/2013/05/Verantwoordingso
nderzoek_2012/Rapport_bij_het_Jaarverslag_2012_van_het_Ministerie_van_Veiligheid_en_Justitie.	  	  
	  
Pagina	  61	  van	  63	  
	  

	  

	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  
Ook:	  	  Jaarverslag	  en	  Slotwet	  Ministerie	  van	  Justitie	  2013,	  
http://www.tweedekamer.nl/kamerstukken/detail?id=2014D15566	  
77
	  http://www.tweedekamer.nl/kamerstukken/detail?id=2014D23045	  
78
	  Open	  Standaarden	  en	  Open	  Source:	  onderzoek	  ter	  Ondersteuning	  van	  Beleidsintensivering,	  Verdonck,	  
Klooster	  en	  Associates,	  juni	  2007.	  
https://www.forumstandaardisatie.nl/fileadmin/os/documenten/Pub_osos_aanbiedingsbrief_22aug07.
pdf	  
https://www.forumstandaardisatie.nl/fileadmin/os/documenten/Advies_Afspraken_zijn_de_essentie.p
df	  
79
	  Ven,	  K.,	  Verelst,	  J.,	  Mannaert,	  H.,	  Should	  you	  adopt	  open	  source	  software?,	  Software,	  IEEE,	  2008	  
Ketell,	  S.,	  The	  Political	  Economy	  of	  open-­‐source	  software	  in	  the	  United	  Kingdom,	  Bulletin	  of	  Science,	  
Technology	  and	  Society,	  28(4),	  306-­‐315	  
80
	  http://blogs.gartner.com/alessandro-­‐perilli/why-­‐vendors-­‐cant-­‐sell-­‐openstack-­‐to-­‐enterprises/	  
81
	  Ketell,	  S.,	  The	  Political	  Economy	  of	  open-­‐source	  software	  in	  the	  United	  Kingdom,	  Bulletin	  of	  Science,	  
Technology	  and	  Society,	  28(4),	  306-­‐315	  
Zhu,	  K.X.,	  Zhou,	  Z.Z.,	  Research	  note-­‐lock-­‐in	  strategy	  in	  software	  competition:	  Open-­‐source	  software	  vs.	  
proprietary	  software,	  Information	  Systems	  Research,	  2012	  
Shaikh,	  M.	  &	  T.	  Cornford.	  2011.	  'Total	  cost	  of	  ownership	  of	  open	  source	  software:	  a	  report	  for	  the	  UK	  
Cabinet	  Office	  supported	  by	  OpenForum	  Europe.'	  As	  of	  11	  November	  2015:	  
http://eprints.lse.ac.uk/39826/1/Total_cost_of_ownership_of_open_source_software_(LSERO).pdf	  
MacCormack,	  A.	  2003.	  'Evaluating	  total	  cost	  of	  ownership	  for	  software	  	  platforms:	  comparing	  apples,	  
oranges	  and	  cucumbers.'	  Algemene	  Rekenkamer;	  “Open	  standaarden	  en	  openscourcesoftware	  bij	  de	  
rijksoverheid”	  KST	  32	  679-­‐1;	  	  ISSN	  0921	  –	  7371;	  ’s-­‐Gravenhage	  2011	  
82
	  Macri,	  Piero.	  2015.	  'Free	  software	  gains	  ground	  in	  the	  Italian	  public	  administration.'	  
ComputerWeekly.com.	  As	  of	  12	  November	  2015:	  
http://www.computerweekly.com/news/4500256578/Free-­‐software-­‐gains-­‐ground-­‐in-­‐the-­‐Italian-­‐public-­‐
administration	  
Bhartiya,	  Swapnil.	  2015.	  'Q&A:	  Italo	  Vignoli	  on	  the	  Italian	  Ministry	  of	  Defense's	  move	  to	  LibreOffice.'	  IT	  
World.	  As	  of	  12	  November	  2015:	  http://www.itworld.com/article/2984686/enterprise-­‐software/qa-­‐
italo-­‐vignoli-­‐on-­‐the-­‐italian-­‐ministry-­‐of-­‐defenses-­‐move-­‐to-­‐libreoffice.html	  
83
	  https://www.odc-­‐noord.nl/news/odc-­‐noord-­‐kiest-­‐voor-­‐openstack-­‐en-­‐ceph	  	  
http://www.redhat.com/cms/public/Jan-­‐Taeke_Schuilenga.pdf	  
84
	  'Open	  overheidsarchitectuur	  vergt	  nog	  tien	  jaar'-­‐Waarom	  Heereveen	  mislukte,	  Computable.nl
(http://www.computable.nl/artikel/3332775)	  
Heerenveen_OpenOffice.org_mislukt,	  Programmabureau	  NOiV,	  april	  2010	  
85
	  Fors	  lagere	  ICT-­‐uitgaven	  in	  Ede	  door	  open	  source	  software,	  Freek	  Blankens,	  29	  januari	  2014,	  
http://www.binnenlandsbestuur.nl/digitaal/nieuws/fors-­‐lagere-­‐ict-­‐uitgaven-­‐in-­‐ede-­‐door-­‐open-­‐
source.9197047.lynkx	  
ICT-­‐benchmark	  Ede,	  ICT-­‐kosten	  vergeleken,	  	  Berenschot,	  juli	  2012	  
Case:	  Ede	  verlost	  van	  mailergernissen,	  2	  september	  2011,	  	  
Http://www.automatiseringgids.nl/cases/2011/case-­‐ede-­‐verlost-­‐van-­‐mailergernissen	  
Centric	  frustreert	  Linux-­‐migratie	  Ede,	  7	  oktober	  2009,	  http://webwereld.nl/hardware/42237-­‐centric-­‐
frustreert-­‐linux-­‐migratie-­‐ede	  
(Geen)	  besparing	  Linux	  als	  serverplatform,	  oktober	  6,	  2009	  door	  Brenno	  de	  Winter,	  
http://bigwobber.nl/2009/10/06/geen-­‐besparing-­‐linux-­‐als-­‐serverplatform/	  
Gemeente	  Ede	  bespaart	  fors	  met	  open-­‐source,	  5	  februari	  2014,	  
http://www.digital.nl/nieuws/20140205-­‐gemeente-­‐ede-­‐bespaart-­‐fors-­‐met-­‐open-­‐source	  
Interviewverslag	  MinBiZa	  met	  gemeente	  Ede	  November	  2015.	  
Voor	  kosten	  zie	  ook:	  Ven,	  K.,	  Verelst,	  J.,	  Mannaert,	  H.,	  Should	  you	  adopt	  open	  source	  software?,	  
Software,	  IEEE,	  2008.	  Voorts:	  Zhu,	  K.X.,	  Zhou,	  Z.Z.,	  Research	  note-­‐lock-­‐in	  strategy	  in	  software	  
competition:	  Open-­‐source	  software	  vs.	  proprietary	  software,	  Information	  Systems	  Research,	  2012.	  
	  
Pagina	  62	  van	  63	  
	  

	  

	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  
86
	  Munchen	  breaks	  with	  Windows	  for	  Linux,	  http://www.cnet.com/news/munich-­‐breaks-­‐with-­‐windows-­‐
for-­‐linux/,	  28	  mei	  2003	  
No,	  Microsoft,	  open	  source	  software	  really	  is	  cheaper,	  insists	  Munich,	  
http://www.zdnet.com/article/no-­‐microsoft-­‐open-­‐source-­‐software-­‐really-­‐is-­‐cheaper-­‐insists-­‐munich/,	  7	  
februari	  2013	  
How	  Munich	  rejected	  Steve	  Ballmer	  and	  kicked	  Microsoft	  out	  of	  the	  city,	  
http://www.techrepublic.com/article/how-­‐munich-­‐rejected-­‐steve-­‐ballmer-­‐and-­‐kicked-­‐microsoft-­‐out-­‐of-­‐
the-­‐city/,	  Nick	  Heath	  
City	  of	  Munich's	  switch	  over	  to	  Linux	  and	  Open	  Source	  is	  now	  complete,	  
http://www.techdrivein.com/2013/12/munich-­‐switch-­‐to-­‐linux-­‐open-­‐source-­‐complete.html,	  Manuel	  
Jose	  
Bestuur	  Munchen	  overweegt	  terugkeer	  naar	  windows,	  http://tweakers.net/nieuws/97890/munchen-­‐
overweegt-­‐terugkeer-­‐naar-­‐windows-­‐wegens-­‐problemen-­‐met-­‐linux.html	  
Burgemeesters	  München	  willen	  terug	  van	  Linux	  naar	  Windows	  
http://www.automatiseringgids.nl/nieuws/2014/34/burgemeesters-­‐munchen-­‐willen-­‐terug-­‐van-­‐linux-­‐
naar-­‐windows,	  oktober	  2014	  
Burgemeester	  München:	  terug	  naar	  Windows	  wordt	  dure	  grap,	  
http://www.automatiseringgids.nl/nieuws/2014/42/burgemeester-­‐munchen-­‐terug-­‐naar-­‐windows-­‐
wordt-­‐dure-­‐grap,	  17	  oktober	  2014	  
Duitsers	  houden	  Linux	  voor	  gezien	  http://www.automatiseringgids.nl/nieuws/2015/14/duitsers-­‐
houden-­‐linux-­‐voor-­‐gezien,	  3	  april	  2015	  
CSU	  München	  eist	  terugkeer	  naar	  Windows,	  http://www.automatiseringgids.nl/nieuws/2015/34/csu-­‐
munchen-­‐eist-­‐terugkeer-­‐naar-­‐windows,	  21	  augustus	  2015	  
How	  Munich	  rejected	  Steve	  Ballmer	  and	  kicked	  Microsoft	  out	  of	  the	  city,	  
http://www.techrepublic.com/article/how-­‐munich-­‐rejected-­‐steve-­‐ballmer-­‐and-­‐kicked-­‐microsoft-­‐out-­‐of-­‐
the-­‐city/,	  Nick	  Heath	  
Linux	  in	  the	  City	  of	  Munich	  (AKA	  LiMux)A	  2015	  status	  update	  http://annex.debconf.org/debconf-­‐
share/debconf15/slides/341-­‐linux-­‐in-­‐the-­‐city-­‐of-­‐munich-­‐aka-­‐limux.pdf	  Speaker:	  Jan-­‐Marek	  Glogowski	  –	  
Linux	  Client	  Team	  DebConf	  15,	  Heidelberg,	  15.	  August	  2015	  
No,	  Munich	  is	  not	  considering	  ditching	  Linux	  and	  going	  back	  to	  Windows,	  
http://www.ocsmag.com/2015/08/24/no-­‐munich-­‐is-­‐not-­‐considering-­‐ditching-­‐linux-­‐and-­‐going-­‐back-­‐to-­‐
windows/,	  24	  augustus	  2015	  
87
	  http://ec.europa.eu/newsroom/dae/document.cfm?doc_id=2327!	  
88
	  Paapst,	  M.,	  Affirmative	  action	  in	  procurement	  for	  open	  standards	  and	  FLOSS,	  International	  Free	  and	  
Open	  Source	  Software	  Law	  Review,	  2(2),	  2010,	  pp	  181	  –	  190	  
http://www.binnenlandsbestuur.nl/digitaal/nieuws/spanning-­‐tussen-­‐pinkroccade-­‐en-­‐
vijftigtal.9451912.lynkx.	  http://www.volkskrant.nl/tech/gemeenten-­‐willen-­‐ict-­‐onderbrengen-­‐in-­‐eigen-­‐
cooperatie~a4188935/	  
http://www.volkskrant.nl/tech/gemeenten-­‐willen-­‐ict-­‐onderbrengen-­‐in-­‐eigen-­‐cooperatie~a4188935/	  
	  
Interviews	  met	  experts	  
	  
Dr.	  J.M.J.	  Baaijens,	  Senior	  research	  fellow,	  Universiteit	  Tilburg,	  Departement	  Organsiatiewetenschappen	  
P.M.H.	  Waters,	  Hoofd	  Bureau	  Forum	  Standaardisatie	  (BFS)	  van	  2006-­‐2012,	  adviseur	  BFS	  2012-­‐2014,	  
thans	  Waters	  adviesdiensten	  
Drs.	  M.B.H.	  IJpelaar	  RE	  CISA	  CEH,	  bkbo	  
	  

Pagina	  63	  van	  63