Quickscan Raad
voor de
kinderbescherming
Breed perspectief op oorzaken &
verbeterrichtingen wachtlijsten
In opdracht van het Ministerie van Justitie en Veiligheid
Uw referentie: 10100031841
Onze referentie: 19.A1900017836
16 augustus 2019 – EINDRAPPORTAGE

Disclaimer
Dit rapport is uitsluitend bestemd voor het Ministerie van Justitie en
Veiligheid (JenV). Het is niet bedoeld voor andere partijen, buiten deze
doelgroep, en het gebruik van dit rapport door andere partijen is dan ook
voor eigen risico. KPMG aanvaardt geen aansprakelijkheid voor het gebruik
van dit rapport anders dan waarvoor het is opgesteld en aanvaardt geen
aansprakelijkheid jegens andere partijen dan het ministerie van JenV. De
Opdrachtgever is de auteursrechthebbende is.
De aard van de werkzaamheden houdt in dat wij geen accountantscontrole,
beoordelingsopdracht of andere assuranceopdracht hebben uitgevoerd.
Daarom kan aan onze rapportage geen zekerheid met betrekking tot de
getrouwheid van financiële of andere informatie worden ontleend.

© 2019 KPMG Advisory N.V., ingeschreven bij het handelsregister in Nederland onder nummer 33263682, is lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan
KPMG International Cooperative (‘KPMG International’), een Zwitserse entiteit. Alle rechten voorbehouden

2

Inhoudsopgave
Managementsamenvatting

4

Aanleiding

7

Onderzoeksaanpak

9

Onderzoeksbevindingen

11

Schets omvang wachttijdenproblematiek

12

Uitdagingen en kansen organisatiewijziging

15

Reflectie op het capaciteitsvraagstuk

20

Sturing en verantwoording RvdK

23

Integrale aanpak voor en sturing op de keten

27

Handelingsperspectief

34

Bijlagen

37

1. Geraadpleegde documentatie & data

38

2. Gesprekspartners interviews

40

3. Deelnemers ketenbijeenkomst

41

4. Afkortingenlijst

42

© 2019 KPMG Advisory N.V., ingeschreven bij het handelsregister in Nederland onder nummer 33263682, is lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan
KPMG International Cooperative (‘KPMG International’), een Zwitserse entiteit. Alle rechten voorbehouden

3

Managementsamenvatting

Management samenvatting

Aanhoudende wachttijden zijn niet een eendimensionaal probleem maar een
complex vraagstuk voor de hele keten
Aanhoudende lange wachttijden bij de RvdK en het uitblijven van verwachte
versnelling zorgt voor behoefte aan objectieve blik
De Raad voor de Kinderbescherming (hierna: de RvdK) helpt wanneer een kind
ernstig in de knel dreigt te raken. Samen met het kind en de ouders wordt een
oplossing gezocht, vaak met tussenkomst van een rechter waar de RvdK aan
adviseert. Ieder kind op het juiste moment de juiste interventie. Dat is de missie van
de RvdK. Het lukt nu echter niet altijd om kinderen op het juiste moment te helpen.
Van 2014 tot 2018 is het aantal kindzaken op de wachtlijsten van de RvdK
verdubbeld.
Het terugbrengen van wachttijden vindt plaats ook op aandringen van het Ministerie
van Justitie en Veiligheid (JenV) en betrokken inspecties. Om wachtlijsten terug te
brengen heeft de RvdK het actieprogramma ’Versnellen naar 2020’ opgesteld. De
doelstelling van het programma is om per 1 januari 2020 wachttijden en wachtlijsten
terug te brengen naar respectievelijk 10 dagen en maximaal 750 wachtende zaken.
Alhoewel wachttijden en wachtlijsten in 2019 zijn teruggebracht, lijkt de ambitie naar
alle waarschijnlijkheid niet te worden gehaald. De RvdK heeft een idee van de
belangrijkste factoren die ten grondslag liggen aan de wachtlijsten. De urgentie van
het probleem maakt echter dat er behoefte is aan meer inzicht. JenV heeft KPMG
Advisory gevraagd om een kortdurend onderzoek (een Quickscan) uit te voeren naar
de grondoorzaken en impact van factoren die verband houden met wachttijden, en
van mogelijkheden om interne sturing op en externe beïnvloeding van deze factoren
te optimaliseren.
Het is een complex probleem met niet slechts één grondoorzaak
Door de hoge mate van afhankelijkheid in de keten is niet één grondoorzaak voor dit
complexe vraagstuk aan te duiden. Wachttijden ontstaan ook door het afhankelijk zijn
van en wachten op elkaar. Dat verklaart ook langere doorlooptijden. Partijen in de
keten hebben vaak te maken met gelijkwaardige problematiek, waarbij het oplossen
van knelpunten bij de ene ketenpartner consequenties kunnen hebben voor de
andere partijen (o.a. bij het versterken van focus op kerntaken, organiseren van
aanpak in het voorveld bij gemeenten en beleid op aantrekken van personeel).
De ketenbehoefte concentreert zich meer op integrale vernieuwing
Voor ketenpartners valt de RvdK niet extra op in relatie tot wachtlijsten. Hoewel ze de
problemen zien en verbetering voorstaan komt urgentie op de wachtlijst ook samen

met veel respect voor de rol van de RvdK. Het geluid uit de keten is meer gericht op
integrale vernieuwing van de keten met als belangrijk effect het verkorten van
wachttijden. Partijen zijn nu nog vaak elk afzonderlijk bezig met verbeteren en
handelen dan vanuit eigen perspectief. Daarnaast spelen er problemen in de
aansluiting waarbij ketenpartners elkaar niet (op het juiste niveau) weten te vinden.
Hieruit lijkt veel winst te behalen door inefficiënties weg te nemen en te werken aan
het gedeelde transformatiedoel om vaker de veiligheid in de thuisomgeving te
bereiken. Dat lange termijn perspectief van kind of jeugdige kan het beste ontstaan
vanuit gezamenlijke verantwoordelijkheid en organisatie in de keten.
Het terugdringen van wachttijden is van belang, maar vraagt gebalanceerde
sturing om het grotere doel te bewaken
De ketenpartners herkennen de zorgen om wachttijden, maar zien de oplossing niet
direct in het heel hard sturen op reduceren van wachttijden en wachtlijsten bij één
partij in de keten. De verwachting is dat als het vraagstuk niet integraal benaderd
wordt; het oplossen van het probleem op één punt in de keten zorgt voor het
ontstaan van een gelijkaardig knelpunt op een andere plek in de keten. Bovendien is
hierin lokale aansluiting nodig nu het Jeugdstelsel gedecentraliseerd georganiseerd
is. Sturen op één aspect bij één organisatie zal vermoedelijk maar beperkt bijdragen
aan het grotere doel.
Prestaties in de hele keten kunnen worden geoptimaliseerd door ontdubbeling
van taken en stimuleren van gezamenlijke verantwoordelijkheid
Inefficiënties in het ketenproces worden veroorzaakt door een (gedeeltelijke)
dubbeling van taken bij verschillende partijen in de keten waar medewerkers met
vergelijkbare kennis (deels) vergelijkbare activiteiten uitvoeren. Daarnaast zijn de
partijen elk verantwoordelijk voor een klein stukje van de keten en kijken ze vaak
vanuit dat perspectief naar de door hun uit te voeren taken. Zonder het organiseren
van de gezamenlijke verantwoordelijkheid en uitgangspunten ontstaat een
suboptimale werking van de keten. Met het vergroten van vertrouwen in elkaars
rapportages en inzichten kunnen dubbele handelingen worden teruggebracht. Deels
kan dit worden bereikt door de expertise van organisaties te vergroten. Er zijn tal van
interessante voorbeelden waar deze samenwerking al (deels) vormgegeven is
(voorbeelden Zeeland en Brunssum) of in de steigers staat. Deze inzichten ontstaan
ook binnen het actieprogramma ‘Zorg voor de Jeugd’.

© 2019 KPMG Advisory N.V., ingeschreven bij het handelsregister in Nederland onder nummer 33263682, is lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan
KPMG International Cooperative (‘KPMG International’), een Zwitserse entiteit. Alle rechten voorbehouden

5

Management samenvatting

Aandacht voor doorvoeren operationele verbeteringen en integrale visie,
aanpak en verantwoordelijkheid voor de lange termijn
De RvdK heeft mogelijkheden om zijn efficiëntie te vergroten, binnen de
bestaande formatie
Uitgaande van de genormeerde bewerkingstijden van de RvdK is de formatie
voldoende in balans met de instroom van zaken. De stijgende wachttijden en
doorlooptijden sluiten echter niet aan bij dit beeld. Dit doet vermoeden dat het
probleem bij de effectiviteit van de beschikbare capaciteit ligt. Om de effectieve
inzetbaarheid van de kernfunctionarissen te vergroten is allereerst inzicht nodig in
tijdsbesteding. Vervolgens vraagt het per activiteit een afweging of deze bij de
kernfunctionaris thuis hoort en of slimmere organisatie mogelijk is. Variatie op
effectiviteit binnen de teams geeft de indruk dat het doorlichten van werkzaamheden
bijdraagt in sturing op het vergroten van beschikbare onderzoekstijd.
Organisatiewijziging RvdK naar zelforganiserende teams heeft een prominente
rol in het geheel, raakt zowel sturing op eigen doelen als ketenafstemming
Het speelveld voor de RvdK is met de decentralisatie van taken naar gemeenten en
de introductie van de Jeugdwet in 2015, complexer geworden. Het nieuwe speelveld
vraagt afstemming op verschillende niveaus, namelijk lokaal, regionaal en centraal,
met meer partijen dan voorheen. Gemeenten bouwen daarbij kennis op en doen
vaker beroep op de RvdK. Per 2017 werkt de RvdK met zelforganiserende teams.
Eén van de doelen die de RvdK met hiermee nastreefde is meer aan te sluiten op het
gedachtegoed van de decentralisatie; het lokaal bieden van passende ondersteuning
en hulp dat zo dicht mogelijk bij het kind of de jeugdige zit. De organisatiewijziging
heeft paradoxaal genoeg dit doel nog niet bereikt. Ketenpartners geven aan dat de
RvdK meer intern gericht is geworden. Daarbij is zijn landelijke rol als
overzichtsbewaker en verbinder niet optimaal benut.
Organisatiemodel is geen beperking, maar vraagt heldere kaders, sturing en
ondersteuning om medewerkers voldoende te equiperen doelmatig te kunnen
handelen
De keuze voor zelforganisatie als model is niet onlogisch en biedt mogelijkheid de
gewenste aansluiting te creëren. Wel is er veel meer regie nodig op de ontwikkeling
van de teams gedurende de verandering. Het is van belang dat de RvdK:
― Een gedragen visie met heldere kaders ontwikkelt en uitdraagt. Op deze manier is
het voor medewerkers duidelijk wat er van hen verwacht wordt en welke ruimte er

is voor eigen invulling, in innovatie en lokale aansluiting;
― Congruent stuurt op deze kaders en tijdig ingrijpt wanneer structureel afgeweken
wordt. Dit stimuleert de organisatieontwikkeling in de richting die is beoogd;
― Proactief passende ondersteuning biedt aan gebiedsteams, zowel op het gebied
van teamontwikkeling als het op orde hebben van de randvoorwaarden (o.a. IT en
HR). Actieve monitoring vanuit een volwassenheidsmodel kan grip en het tempo
vergroten.
Autonomie RvdK samenbrengen met intensivering verantwoording door JenV
Het ministerie van JenV is als eigenaar en opdrachtgever verbonden met de RvdK.
Bij hen is er ongemak over de beperkte grip op en verklaringen over de wachttijden.
Gegeven de probleemanalyse en ruimte voor verbetering is het logisch en
noodzakelijk dat het ministerie van JenV de RvdK kritisch blijft volgen.
Het kan de RvdK helpen om de ruimte te krijgen om de doelstellingen en normen die
de RvdK zichzelf heeft gesteld te herijken. Het bereiken van deze doelen zou
weliswaar bijdragen aan een effectiever en efficiënter jeugdstelsel. Tegelijk is het
geen garantie dat de totale doorlooptijd en ervaring voor jeugdigen beter wordt als
niet ook breder in de keten versnelling optreedt of in gelijkend tempo wordt gewerkt.
Daarbij hoeft het ambitieniveau zeker niet minder te zijn, maar kan er meer
aansluiting komen met integrale doelen in de keten en opgaven uit het
actieprogramma. Dat verduidelijkt de opgave voor de RvdK.
Tegelijkertijd kan het ministerie meer doen om integraal te sturen op het
stelselvernieuwing en de landelijke rol van de RvdK beter te benutten
Het is duidelijk dat het wachttijden vraagstuk een integrale visie, aanpak en
verantwoordelijkheid vraagt. Het ministerie van JenV kan vanuit haar rol meer
samenhang brengen met de bredere opgaven in het stelsel. Het is zinvol te handelen
vanuit de gedeelde stelselverantwoordelijkheid met het ministerie van VWS. Samen
is ook ruimte te scheppen voor vernieuwing en richting te geven aan het
terugbrengen van inspanningen (aangeven wat afdoende is). Daarbij kan het
ministerie de RvdK meer helpen positioneren. Als landelijke organisatie met
gebiedsteams verspreid over het land kan de RvdK samen met het ministerie
ervaring en visie meebrengen op de noodzakelijke lange termijn transformatie en
doelen van het actieprogramma Zorg voor de Jeugd.

© 2019 KPMG Advisory N.V., ingeschreven bij het handelsregister in Nederland onder nummer 33263682, is lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan
KPMG International Cooperative (‘KPMG International’), een Zwitserse entiteit. Alle rechten voorbehouden

6

Aanleiding

Aanleiding

Aanhoudende lange wachttijden bij de RvdK en uitblijven van verwachte
versnelling zorgen voor behoefte aan objectieve blik
Maatregelen om wachttijden te verkorten hebben nog onvoldoende effect
Ieder kind op het juiste moment de juiste interventie. Dat is de missie van de Raad
voor de Kinderbescherming (hierna: de RvdK). Het lukt nu echter niet altijd om
kinderen op het juiste moment te helpen. Van 2014 tot 2018 is het aantal kindzaken
op de wachtlijsten van de RvdK verdubbeld.
De stijgende wachtlijsten hebben ertoe geleid dat de RvdK het actieprogramma
‘Versnellen naar 2020’ heeft opgesteld. Dit programma moet ervoor zorgen dat de
wachttijden uiterlijk 1 januari 2020 zijn teruggebracht naar 10 dagen en dat er
maximaal 750 kinderen op de wachtlijst staan. Alhoewel het aantal wachtende
kindzaken in 2019 is gedaald ten opzichte van 2018, lijkt de ambitie naar alle
waarschijnlijkheid niet te worden gehaald. De RvdK heeft een idee van de
belangrijkste factoren die hieraan ten grondslag liggen. De urgentie van het probleem
maakt echter dat er behoefte is aan meer inzicht en grip op de korte termijn.
De aanhoudende lange wachttijden bij de RvdK heeft tevens de aandacht van de
Tweede Kamer. Het ministerie van JenV heeft voorafgaand aan het Algemeen
Overleg Jeugdhulp van 13 juni gemeld voornemens te zijn tot een nadere
doorlichting te komen. Het ministerie van JenV heeft KPMG Advisory verzocht
ondersteuning te bieden bij deze doorlichting. Meer specifiek heeft het ministerie bij
KPMG het verzoek neergelegd om een kortdurend onderzoek (een quickscan) uit te
voeren naar de grondoorzaken en impact van factoren die verband houden met
wachttijden en van mogelijkheden om interne sturing op en externe beïnvloeding van
deze factoren te optimaliseren.
Dit vraagt om breed onderzoek naar factoren die ten grondslag liggen aan
wachttijden en sturing hierop
Verschillende factoren spelen een rol als het gaat om de aanhoudende lange
wachttijden. De vraag is gesteld om in beeld te brengen welke factoren dit zijn, te
bepalen wat hun impact is en vervolgens na te gaan:
1. Welke hiervan kunnen worden beïnvloed door de RvdK en maakt de RvdK hier
adequaat gebruik van (sturing)?
2. Welke hiervan niet kunnen worden beïnvloed door de RvdK en maakt de RvdK
voldoende gebruik van de beïnvloedingsmogelijkheden?
In meer detail zijn hiervoor de volgende onderzoeksvragen gesteld:
― Wat zijn de factoren die van invloed zijn op de hardnekkig lange wachtlijst en
wachttijd voordat de RvdK een zaak ter hand neemt (‘uitdelen’)? Maak daarbij

onderscheid naar zaken waar bij de wachttijd direct van invloed is op de veiligheid
en de ontwikkeling van het kind en andere zaken. Een belangrijke
randvoorwaarde voor sturing op wachttijden is de veiligheid van kinderen.
― Welke factoren zijn beïnvloedbaar door de RvdK? Zijn er onbenutte
mogelijkheden om de wachttijden en doorlooptijd te beïnvloeden?
― Welke factoren liggen buiten de invloedssfeer van de RvdK, en maakt de RvdK
voldoende gebruik van de beïnvloedingsmogelijkheden, of worden zaken gemist?
Wat is er nodig in de sturing? Wie kan sturen of invloed uitoefenen?
― Zijn er op de koppelvlakken met ketenpartners onbenutte mogelijkheden om de
instroom en de uitstroom van zaken te beïnvloeden?
― Hoe kan daarbij worden gestuurd op derde partijen of kunnen deze anderszins
worden beïnvloed?
In de opdracht is geen casuïstiek onderzocht of diepgaand bekeken of veiligheid in
alle gevallen geborgd is. Het onderscheid in zaken waar de wachttijd direct van
invloed is op de veiligheid is daarmee in de bevindingen niet inzichtelijk.
Het rapport is thematisch ingedeeld en sluit af met handelingsperspectieven
Dit rapport is onderverdeeld in vier delen en een management samenvatting. Het
eerste deel beschrijft de aanleiding van het onderzoek. Daarna wordt de methodiek
toegelicht. Vervolgens wordt thematisch een aantal onderwerpen langs gelopen,
namelijk de omvang van de wachttijdenproblematiek, uitdagingen en kansen bij
organisatiewijziging van de RvdK, het capaciteitsvraagstuk, sturing en
verantwoording door de RvdK, en integrale aanpak voor en sturing op de keten.
Afgesloten wordt met het handelingsperspectief voor de RvdK en het ministerie,
waarbij onderscheid wordt gemaakt tussen verbeterrichtingen op korte en lange
termijn. In de bijlagen zijn de geraadpleegde documenten (bijlage 1), de
geanonimiseerde lijst met geïnterviewde personen (bijlage 2) en de geanonimiseerde
lijst met betrokkenen bij de ketenbijeenkomst (bijlage 3) opgenomen.
De rapportage vloeit voort uit een quickscan. Deze quickscan is voornamelijk
gebaseerd op interviews, deels omdat bepaalde zaken kwalitatief van aard zijn en
deels om dat kwantitatieve informatie niet voor handen is. We hebben daarbij een
goede spreiding kunnen maken in de geïnterviewde personen in functie, soort
organisatie en geografische factoren. Desondanks ligt het aantal geïnterviewde
personen gezien de omvang van de quickscan niet dicht bij het werkelijke aantal
personen werkzaam in de Jeugdbeschermings- en reclasseringsketen.

© 2019 KPMG Advisory N.V., ingeschreven bij het handelsregister in Nederland onder nummer 33263682, is lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan
KPMG International Cooperative (‘KPMG International’), een Zwitserse entiteit. Alle rechten voorbehouden

8

Onderzoeksaanpak

Onderzoeksaanpak

In korte tijd inzicht bieden in complexe problematiek aan de hand van
deskresearch, interviews met de brede keten en een stakeholderbijeenkomst
Een quickscan van de RvdK en de bredere keten in vier stappen

In stap 2 is informatie verzameld voor het onderzoek

Het onderzoek heeft plaatsgevonden in de maand juli. Het onderzoek heeft de
volgende reikwijdte:
• Het onderzoek richt zich op het inzichtelijk maken van de factoren die een
significant effect hebben op de wachtlijsten, de wachttijden, doorlooptijden en
mogelijkheden die de RvdK kan gebruiken om direct of indirect te sturen.
• Het onderzoek baseert zich op openbare databronnen afgestemd met de
opdrachtgever en objectieve data beschikbaar bij het ministerie van JenV en
de RvdK en door de beide partijen aangeleverd.
• Er wordt geen accountantsverklaring afgegeven op de in de rapportage
opgenomen data.

In deze stap hebben we zowel intern bij de RvdK als in de keten informatie
verzameld aan de hand van interviews. Aan de hand van de openbare en verkregen
informatie is voorafgaand aan de interviews een interviewleidraad opgesteld. De
interviewleidraad is opgesteld met het doel gericht vragen te stellen.

Gedurende het onderzoek is er nauw contact geweest met de opdrachtgever.
Daarnaast is er op verschillende manieren input opgehaald bij medewerkers van de
RvdK en betrokken organisaties uit de keten. Het proces is opgedeeld in 4 stappen:
voorbereiding en kick-off (stap 1), informatieverzameling (stap 2), analyse en
validatie (stap 3) en rapportage (stap 4)
In stap 1 zijn voorbereidingen getroffen voor het onderzoek
In de voorbereidingsfase en de kick-off is er een voorbereidingsbijeenkomst
georganiseerd met de opdrachtgever. Tijdens deze startbijeenkomst is het plan van
aanpak vastgesteld. Tevens is de lijst van te interviewen personen bestaande uit
medewerkers van de RvdK, betrokken ketenorganisaties en de ministeries van JenV
en Volksgezondheid, Welzijn en Sport (VWS), vastgesteld. Daarnaast zijn er
afspraken gemaakt over:
• de tussentijdse afstemming met opdrachtgever;
• de detailplanning van het onderzoek;
• het verkrijgen van de benodigde informatie voor het onderzoek ten behoeve
van de uitvoering van stap 2 ‘de informatieverzameling’.
Aan de hand van de vastgestelde lijst met te interviewen personen zijn er vervolgens
gesprekken ingepland. Alhoewel het onderzoek in de vakantieperiode viel, is het
gelukt om medewerkers van de diverse organisaties te spreken. In plaats van de 12
voorgenomen interviews, hebben er 18 interviews plaatsgevonden.

Binnen de RvdK hebben we met medewerkers dicht bij het primaire proces (met
name kernfunctionarissen), gebiedsmanagers en een drietal directeuren gesproken.
In de keten hebben we gesproken met gemeenten, Veilig Thuis (VT), Gecertificeerde
Instellingen (GI’s), de rechtbank en het Openbaar Ministerie (OM). Daarnaast hebben
we gesproken met het ministerie van JenV en het ministerie van VWS. Bijlage 2
bevat een lijst met de functies van de geïnterviewde personen in combinatie met de
organisaties waarbinnen deze personen werkzaam zijn. Ten behoeve van de
Algemene verordening gegevensbescherming (AVG) zijn hier geen namen genoemd.
In stap 3 is informatie geanalyseerd en zijn de uitkomsten hiervan gevalideerd
In de derde stap van het proces hebben we structuur aangebracht in de verzamelde
informatie uit de documentatie en interviews. Hierbij hebben we grondoorzaken en
verbeterrichtingen geïdentificeerd. Op basis van de kwantitatieve informatie hebben
we analyses uitgevoerd om een beter beeld te krijgen van de omvang van het
wachttijdenprobleem en problemen die hieraan ten grondslag liggen. Telefonisch zijn
de uitkomsten van de kwalitatieve analyse gevalideerd met de opdrachtgever.
Daarnaast hebben we middels een bijeenkomst opgehaalde grondoorzaken en
verbeterrichtingen getoetst bij medewerkers van de RvdK en betrokken
ketenorganisaties die dicht bij het primaire proces staan (de RvdK, VT, GI’s,
gemeenten). Bij de bijeenkomst waren 12 deelnemers aanwezig. Bijlage 3 bevat een
lijst met de functies van deelnemers vanuit de organisaties. Ten behoeve van de
Algemene verordening gegevensbescherming (AVG) zijn ook hier geen namen
genoemd.
In stap 4 zijn onderzoeksresultaten opgetekend in een rapport
Tijdens deze stap zijn de resultaten uit het onderzoek beschreven in een
conceptrapportage. De conceptrapportage is besproken en gevalideerd met de
opdrachtgever. Opmerkingen van de opdrachtgever zijn in de eindrapportage
verwerkt.

© 2019 KPMG Advisory N.V., ingeschreven bij het handelsregister in Nederland onder nummer 33263682, is lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan
KPMG International Cooperative (‘KPMG International’), een Zwitserse entiteit. Alle rechten voorbehouden

10

Onderzoeksbevindingen

Schets omvang
wachttijden
problematiek

Schets omvang wachttijden problematiek

Wachtlijsten zijn voor de RvdK geen nieuw begrip, stijgende aantallen in
combinatie met dalende instroom wel reden voor extra aandacht
Wachtlijsten toegenomen in de periode 2014-2018. Voor Gezag en Omgangsen Beschermingsonderzoeken zijn deze zo goed als verdubbeld.

BO
TTM
G&O
Adoptie
Straf. LIJ
Straf. + aanv
Act. straf
OS
Straf. GBM
CT

20.000

Aantal zaken

Wachtlijsten zijn voor de RvdK geen onbekend fenomeen. Ook vóór de
stelselwijziging (decentralisatie) en organisatieverandering had de RvdK in de
uitvoering van zijn taken te maken met wachtlijsten. De ontwikkeling voor het aantal
zaken op de wachtlijst is voor twee typen onderzoek (Gezag & Omgang en
Bescherming) echter over de afgelopen 5 jaar aanzienlijk hoger geworden.a De
aantallen strafonderzoeken, schoolverzuimonderzoeken en adoptie gerelateerde
activiteiten zijn daarentegen stabiel gebleven of licht gedaald. Voor Coördinatie
Taakstraffen zijn geen gegevens bekend met betrekking tot wachtlijsten.

I ns t roomov erzi c ht 2014- 2018

15.000
10.000
5.000
0
2014

2015

2016

2017

2018

Figuur 2: Aantal instromende zaken per type zaak 2014-2018

A ant al zak en op de w a c h t l i j s t 2014- 2018

Aantal zaken

Doorlooptijden alle typen onderzoek toegenomen vanaf 2014
1.600
1.400
1.200
1.000
800
600
400
200
0

BO
TTM
G&O
Adoptie
Straf. LIJ
Straf. + aanv
Act. Straf
OS
Straf. GBM
2014

2015

2016

2017

De doorlooptijden van zaken laten daarentegen voor alle typen onderzoek een
toename zien.d,e Voor Toetsende Taak Melding is de doorlooptijd over de afgelopen
5 jaar verdrievoudigd. Maar ook voor Beschermingsonderzoeken, Gezag &
Omgangsonderzoeken en Actualisatie Straf is de doorlooptijd de afgelopen 5 jaar
met meer dan 70% toegenomen.

160

2018

120

Dagen

Hoewel de cijfers over T1 2019 een lichte stijging ten opzichte van T1 2018 laten
zien,26 laten de instroomcijfers over een periode van 5 jaar een dalende lijn zien.
Voor de beschermingsonderzoeken en de Toetsende Taak Melding is een lichte
stijging in 2018 ten opzichte van 2017 zichtbaar. Ook de verwachting voor het aantal
zaken aan instroom voor alle typen onderzoek 2019 is gelijk aan of lager dan in
2018,k,m alleen voor de Toetsende Taak Melding wordt een lichte stijging ten opzichte
van de instroom in 2018 verwacht (1%).

BO
TTM
G&O
Adoptie
Straf. LIJ
Straf. + aanv
Act. Straf
OS
Straf.GBM
CT

140

Figuur 1: Aantal zaken op de wachtlijst per type zaak 2014-2018

Instroom op voor alle onderzoeken laat ten opzichte van 2014 een geleidelijke
afname in het aantal zaken zien.

Doorlooptijd 2014-2018

100
80
60
40
20
0
2014

2015

2016

2017

2018

Figuur 3: Doorlooptijd zaken per type zaak 2014-2018

© 2019 KPMG Advisory N.V., ingeschreven bij het handelsregister in Nederland onder nummer 33263682, is lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan
KPMG International Cooperative (‘KPMG International’), een Zwitserse entiteit. Alle rechten voorbehouden

13

CONCEPT TER BESPREKING

Schets omvang wachttijden problematiek

Wachttijden en wachtlijsten zijn geen eendimensionaal probleem maar een
complex vraagstuk voor de hele keten
Niet één grondoorzaak voor wachttijden, maar een set van deels aan elkaar
gerelateerde oorzaken in de brede keten
Wachttijden vormen niet alleen een probleem voor de RvdK. Ook ketenpartners in de
jeugdbeschermings- en reclasseringsketen geven aan te worstelen met wachttijden:
‘Overal piept en kraakt het’. Wachttijden spelen een rol bij meer organisaties.
Ketenpartners merken dan ook op dat de RvdK een beperkte invloed heeft op de
lange doorlooptijd in de gehele jeugdbeschermings- en jeugdreclasseringsketen.
Hoewel ze de problemen zien en verbetering voorstaan komt urgentie op de
wachtlijst ook samen met veel respect voor de rol van de RvdK. Door de hoge mate
van afhankelijkheid in de keten is niet één grondoorzaak voor dit complexe vraagstuk
aan te duiden. Partijen in de keten hebben vaak te maken met gelijkaardige
problematiek, hebben te maken met dezelfde arbeidsmarkt en knelpunten bij de ene
ketenpartner kunnen consequenties hebben voor de andere partijen. Zo zijn er de
volgende verbanden te zien:
― Het oplopen van wachttijden bij GI’s vertraagt de doorlooptijden bij de RvdK.
Wanneer er geen gezinsvoogd beschikbaar is, levert dit vaak meerwerk op voor
de RvdK. Ondanks dat de GI op papier de verantwoordelijkheid draagt, werkt dit
in de praktijk bij ontoereikende capaciteit weleens anders.
― Selectie van zaken naar prioriteit maakt dat de kans bestaat dat een lichte zaak
onnodig in ernst groeit en aanleiding kan geven voor spoedbehandeling of een
VOTS.
― Lange wachttijden bij de RvdK zorgen ervoor dat de rechter minder
Raadsonderzoeken aanvraagt. Dit geldt in het bijzonder voor gezag- en
omgangsregelingen. Als wachttijden bij de RvdK lang zijn ten opzichte van de
duur van maatregelen (bijv. 3, 6 of 9 maanden), wordt naar alternatieven gezocht.
Wachtlijden en spoedmaatregelen, soms veroorzaakt door het lange wachtten,
drukken op de capaciteit bij de RvdK en bij ketenpartners
Wachttijden bij VT, de RvdK en GI’s zorgen ervoor dat zij capaciteit kwijt zijn aan het
‘houden van een vinger aan de pols’. Deze tijd kan niet gebruikt worden om zaken op
te pakken. Spoedmaatregelen maken daarnaast dat de ketenorganisaties reguliere
zaken verschuiven naar later. In de regel vragen spoedmaatregelen daarnaast meer
capaciteit dan reguliere zaken. Hierdoor lopen wachttijden voor kinderen en gezinnen

op de wachtlijst op. Spoedmaatregelen komen in sommige gevallen van zaken die al
te lang op de wachtlijst staan. De langere doorloop- en wachttijden maken daarnaast
dat de kwaliteit in termen van ervaringen die cliënten opdoen tijdens hun reis door de
jeugdbeschermings- of jeugdreclasseringsketen, terug kan lopen met mogelijk
recidieven tot gevolg. De RvdK geeft daarnaast aan, onder meer hierdoor, meer tijd
kwijt te zijn aan de behandeling van klachten. Dit maakt dat wachttijden verder
oplopen. De vicieuze cirkel die met de wachtlijstenproblematiek ontstaat, is in figuur 1
weergegeven.

1. Wachttijden en
-lijsten lopen op

2. Focus op acute zaken en
terugdringen wachttijden en lijsten

1
5. Onnodige recidieven
en meer druk op
beschikbare
onderzoekscapaciteit

2

5
3
4

3. Onvoldoende tijd om
tijdsintensievere maar
mogelijk effectievere
maatregelen te verkennen

4. Negatieve impact op
lange termijn perspectief en
gewenste uitkomsten
i.h.k.v. de bedoeling
Figuur 4: Vicieuze cirkel wachttijdproblematiek

© 2019 KPMG Advisory N.V., ingeschreven bij het handelsregister in Nederland onder nummer 33263682, is lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan
KPMG International Cooperative (‘KPMG International’), een Zwitserse entiteit. Alle rechten voorbehouden

14

Uitdagingen en
kansen
organisatiewijziging

Uitdagingen en kansen organisatiewijziging - probleemanalyse

De organisatiewijziging heeft een prominente rol gehad omdat deze niet alleen
sturing op eigen doelen maar ook afstemming in keten raakt
Het speelveld van de RvdK is na de decentralisatie complexer geworden. De
consequenties van de stelselwijziging bleken anders dan vooraf verwacht.
De invoering van de Jeugdwet in 2015 en de decentralisatie van de jeugdhulp
beoogde met een wijkgerichte aanpak de zorg dichter bij het kind te brengen. De
verwachting was destijds dat de stelselwijziging een verlagend effect zou hebben op
het beroep op jeugdhulp waaronder jeugdbescherming en -reclassering. Het idee is
dat de zorg dichterbij het kind georganiseerd is, waardoor problemen eerder
gesignaleerd worden en de noodzaak voor escalatie afneemt.
De complexiteit van de civiele keten sterk is sinds 2015 echter sterk toegenomen.
Een deel van de jeugdbeschermingstaken verschoof van 17 bureaus Jeugdzorg naar
destijds 393 gemeenten in 42 jeugdhulpregio’s met nu 16 GI’s en een veelvoud van
specialistische jeugdhulpinstellingen.4 Om aan te sluiten bij de lokale behoeften
kregen gemeenten daarnaast zelf de vrijheid om hun taken vorm te geven zonder al
te veel kaders vanuit het Rijk. Dit maakt dat het stelsel op lokaal niveau per
gemeente kan verschillen, iets wat de praktijk ook laat zien. Andere ketenpartners
van de RvdK, GI’s, rechtbanken, OM, en VT-organisaties, zijn meer regionaal en
centraal georganiseerd. De decentralisatie vergt afstemming vanuit de RvdK op
verschillende niveaus waarbij met veel gesprekspartners op het ‘lokale’ niveau. Om
aan te sluiten op lokale werkwijzen, kunnen werkwijzen van de RvdK niet zonder
meer regionaal worden uitgezet.
Terugkijkend heeft de keten het beeld dat de jeugdbeschermingsketen zich
onvoldoende heeft voorbereid op de decentralisatie Jeugd. Ook de RvdK was
onvoldoende voorbereid op bijvoorbeeld de noodzaak van registratie in het
beroepsregister voor jeugdprofessionals (SKJ) en wijzigingen in processen die
volgden op de lokale beleidsvrijheid van gemeenten.
Beoogde doelen van de organisatiewijziging, verbeteren van sturing op eigen
doelen en aansluiting bij decentrale werkwijze in de keten, niet behaald.
Ongeveer tegelijk met de invoering van de Jeugdwet heeft de RvdK besloten zijn
eigen organisatie anders in te richten om betere aansluiting bij de lokale werkwijze in
de keten te borgen. De keuze is gemaakt voor een organisatie-inrichting conform het
principe van zelforganisatie. Een organisatievorm waarbij de verantwoordelijkheid
laag in de organisatie komt te liggen bij de teams en medewerkers. In lijn met het
gedachtegoed achter de stelselwijziging biedt deze organisatievorm een bepaalde

mate van autonomie om regionale aansluiting te optimaliseren.
RvdK introduceerde ongeveer 90 zelforganiserende gebiedsteams. De
zelforganiserende teams zijn actief op lokaal niveau, variërend in één of meerdere
gemeenten. Daarbij nam de RvdK afscheid van de managementlaag met
teamleiders. Verantwoordelijkheden zijn verschoven naar de teamleden, die allen
evenveel zeggenschap in het team hebben. Tevens is de RvdK gaan werken met
breder inzetbare kernfunctionarissen, waar zowel de voormalige Raadsonderzoekers
als Adviesteammedewerkers onder vallen.24 Medewerkers kregen een breder
takenpakket zowel qua primaire werkzaamheden (kernfunctionarissen) als qua
secundaire werkzaamheden (het zelforganiseren) en konden niet meer op de
vertrouwde lijnsturing terugvallen. Een organisatieverandering van deze orde is
complex en vraagt om zowel goede regie op proces als ruime tijdslijnen. Deze was
onvoldoende aanwezig. Het ontbreken hiervan maakt dat de organisatiewijziging nog
niet het gewenste effect van lokale aansluiting en optimale werking van de keten
heeft gehad. Daarbij zijn de wachtlijsten verder toegenomen in plaats van de
afgenomen of gestabiliseerd zoals verwacht.
De gedachte achter de beweging naar zelforganiserende teams om lokaal beter aan
te sluiten is niet onlogisch. Paradoxaal geven raadsmedewerkers en ketenpartners
aan dat met de organisatiewijziging het contact is verslechterd op lokaal en regionaal
niveau. Uit gesprekken blijkt dat ketenpartners de RvdK als een intern gerichte
organisatie ervaren. Een duidelijk aanspreekpunt mét doorzettingsmacht vanuit de
RvdK naar ketenpartners ontbreekt in sommige regio’s. Vanuit de lokale teams komt
de klacht dat ze niet weten ‘bij wie moeten we zijn’. Daarbij speelt ook het verloop in
de organisatie een rol. Bij uitval van een gebiedsmanager is er bijvoorbeeld niet altijd
een tweede persoon met kennis van de regio die kan worden betrokken. Goed
regulier overleg op regionaal niveau is niet in alle regio’s georganiseerd. Bestuurlijk
overleg draagt bovendien niet altijd bij aan een verbetering in het ketenproces.
Afspraken kloppen dan op papier, maar in de praktijk gaat het vervolgens toch
anders. Hierbij is het nodig te vermelden dat andere regio’s aangeven dat de
samenwerking en afstemming met de RvdK wel soepel verlopen. Daarbij ligt de
slechtere aansluiting niet besloten in het organisatiemodel zelf. Hoewel cijfermatig
niet eenduidig te concluderen is dat de organisatiewijziging de oorzaak is voor de
wachttijden (deze waren er voor de organisatiewijziging ook al) blijkt in de
gesprekken dat de timing en wijze van implementatie van de verandering negatieve
gevolgen heeft voor het oplossen van de wachttijdenproblematiek.

© 2019 KPMG Advisory N.V., ingeschreven bij het handelsregister in Nederland onder nummer 33263682, is lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan
KPMG International Cooperative (‘KPMG International’), een Zwitserse entiteit. Alle rechten voorbehouden

16

Uitdagingen en kansen organisatiewijziging - probleemanalyse

Onvoldoende gedragen visie en heldere kaders maken dat de ontwikkeling
naar zelforganisatie onvoldoende is gefaciliteerd
Grote verschillen tussen gebiedsteams in ontwikkeling, beoogde resultaten
nog onvoldoende gerealiseerd
De verandering is op een organische manier geïmplementeerd. Die aanpak werkt
voor sommige teams, maar voor een (groot) deel van de teams niet. Per peildatum
eind april lukt het bij meer dan de helft van de teams nog niet om de gestelde doelen
te realiseren.34 Binnen de organisatie van de RvdK zijn de verschillen in
volwassenheid en uitvoeringspraktijk ook onderwerp van gesprek. Er wordt actief
ingezet op verbeteringen via werkstroommanagement en coaching.3 Hierbij zie je ook
dat de directie op een goede manier de valkuil probeert te voorkomen om terug te
gaan naar hiërarchische sturing om zaken vlot te trekken. Wel is het zo dat teams nu
primair zelf aan zet blijven en dat er beperkt kaders bestaan voor de gewenste
uitvoeringspraktijk en teamontwikkeling. Daardoor blijft ongewenst variatie bestaan,
ook voor teamleden zelf. Zij stellen ook vragen over uitgangspunten en hebben soms
moeite om de dialoog in teams te zoeken om de lokale en persoonlijke invulling aan
te blijven gaan.
Duidelijke visie en heldere kaders, cruciaal voor succesvolle zelforganisatie,
onvoldoende aanwezig
Het is geen slecht idee van de RvdK geweest om zelforganisatie als
organisatiemodel te overwegen. Met zelforganisatie komt de rol van professionals in
het primaire proces meer voorop te staan. Dit is positief en het past ook bij het
combineren van hoogwaardige kwaliteit met kosteneffectiviteit. De afgelopen jaren
zien we steeds meer voorbeelden van zelforganisatie in de publieke sector.42 De
manier waarop Buurtzorg dit ingericht heeft, is vanuit de zorg de meest bekende. In
het bijzonder omdat Buurtzorg met zelfsturende teams relatief succesvoller is: ze
bereiken met lagere kosten een hoge kwaliteit.41 Zelforganisatie is ook helemaal niet
nieuw en wordt in veel sectoren succesvol toegepast. Onderzoek laat zien dat
organisaties beter kunnen reageren op veranderende omstandigheden als
medewerkers de ruimte krijgen om inventief te reageren.42

kernuitgangspunten explicitering vragen. Zelforganisatie betekent niet dat een team
volledig vrij is te doen wat ze willen. Het is niet zo dat er geen enkele hiërarchische
sturing meer hoeft te bestaan. Niet alle teamleden hoeven alle taken op zich te
nemen. Weliswaar bestaan ook voorbeelden van organisaties die met een meer
organische of ‘groene weide-aanpak’ werken. Tegelijk is ook dan hele gerichte
ondersteuning en informatie nodig.
Voor succesvolle implementatie van zelforganisatie zijn paradoxaal genoeg op
bepaalde aspecten juist strakke sturing en heldere kaders nodig. Binnen het
gedachtegoed van zelforganiserende teams hebben medewerkers de ruimte om de
eigen verantwoordelijkheid te pakken, ruimte om eigen initiatieven te ontplooien en
kunnen teams zich optimaal op eigen resultaten en klanten richten. Dit vraagt een
duidelijke visie van de directie, met duidelijke afbakening van de beschikbare ruimte
voor initiatieven (het ‘hoe’) en duidelijke uitgangspunten rondom de verwachtingen
richting een team (het ‘wat’). Het beeld uit de gesprekken is dat een visie en heldere
kaders ontbreken of onvoldoende bekend zijn. Medewerkers geven aan behoefte te
hebben aan duidelijkere kaders. Op de aspecten waar er wel enige kadering is
gegeven bestaat het beeld dat dit niet bij alle medewerkers bekend is en er geen of
onvoldoende sturing plaatsvindt , met als gevolg dat handelen buiten dit kader geen
consequenties heeft.

Het oordeel over effecten van zelforganisatie is niet eenduidig en onbetwist. Duidelijk
is wel dat het invullen van randvoorwaarden en aandacht voor goede implementatie
cruciaal zijn voor het realiseren van succes.40,42 De indruk is ontstaan dat het binnen
de RvdK nu aan een aantal belangrijke randvoorwaarden ontbreekt of dat
Figuur 5: Kerndilemma’s bij de implementatie van zelforganisatie, KPMG 2015.42
© 2019 KPMG Advisory N.V., ingeschreven bij het handelsregister in Nederland onder nummer 33263682, is lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan
KPMG International Cooperative (‘KPMG International’), een Zwitserse entiteit. Alle rechten voorbehouden

17

Uitdagingen en kansen organisatiewijziging - probleemanalyse

Daarbij is er nu onvoldoende sturing en ondersteuning voor medewerkers om
doelmatig te kunnen handelen
Zoeken naar balans tussen landelijke en regionale voordelen en behoefte

kwaliteitsnormen en wat zijn de escalatielijnen).

De RvdK is de enige landelijk opererende organisatie in de keten. Dit brengt naast
een belangrijke positie in het speelveld ook intern voordelen met zich mee. Zo biedt
de omvang van de RvdK schaalvoordelen voor inkoop en investeringen in innovatie
én geeft het de ruimte om een lange termijn visie te ontwikkelen voor en op basis van
ervaringen uit alle jeugdhulpregio’s. Op dit niveau kan daarbij het overzicht van het
brede speelveld in kaart worden gebracht om tijdig in te kunnen grijpen in regio’s
waar dit nodig blijkt.

Door helderheid te verschaffen in de kaders wordt ook de ruimte voor regionale
verschillen inzichtelijk. De teams weten zo waar zij de mogelijkheid hebben om
innovatieve oplossingen te bedenken en eigen ondernemerschap te tonen. Uit de
gesprekken blijkt dat door het ontbreken van deze kaders er ook geen sprake is van
congruente sturing. Dit geeft vervolgens veel onduidelijkheid over de ruimte voor
autonoom handelen.

Het zijn van een landelijke organisatie maakt het mogelijk om initiatieven te
ontplooien. Een voorbeeld hiervan is het recent gestarte initiatief ‘burenhulp’. In dit
initiatief helpen teams in nabij gelegen regio’s elkaar wanneer wachtlijsten oplopen.
De landelijke rol van de RvdK kan bovendien een cruciale rol spelen in het
overdragen van ‘good practices’ tussen de verschillende regio’s (zoals het Zeelandof Brunssum-voorbeeld – in de verbeterrichtingen voor de keten wordt uitgebreider bij
deze voorbeelden stilgestaan).

Suboptimale ondersteuning bij vorming en werking van gebiedsteams

Tegelijkertijd brengen de verschillende regio’s verschillende uitdagingen met zich
mee en verschilt de problematiek die ten grondslag ligt aan de wachtlijsten per regio.
Dit maakt dat een landelijk kader met regionale smaakverschillen nodig is.
Raadsmedewerkers geven aan dat zij op dit moment ontwikkelingen proberen ‘bij te
benen’ maar onvoldoende in staat zijn samenwerkingsverbanden echt te beïnvloeden
en te verbeteren. Naast sturing op procesniveau zijn ook tijd en ruimte nodig om
doorlopend en gestructureerd te werken aan evalueren en verbeteren in de keten.3
Congruente sturing om organisatie richting te geven en de gewenste ruimte
voor autonomie te creëren en te bewaken ontbreekt

Een randvoorwaarde voor optimaal werkende zelforganiserende teams is voldoende
ondersteuning tijdens de ontwikkelfase. Uit gesprekken blijkt dat deze ondersteuning
initieel beperkt aanwezig was, maar dat hier de afgelopen periode stappen in
gemaakt zijn met het inrichten van supportteams (met een HR-adviseur, een
werkstroommanagementondersteuner, een teamcoach en een beleidsmedewerker)
ter ondersteuning van de gebiedsteams. Desalniettemin geven medewerkers aan dat
zij zich nog niet optimaal ondersteund voelen en behoefte hebben aan meer sturing
en procesbegeleiding.
Daarnaast geven medewerkers aan dat de uitvoering van bepaalde taken veel tijd
wegneemt van de beschikbare onderzoekstijd. Dit komt deels door suboptimale
systemen en deels door gebrek aan specifieke kennis en ervaring. Operationele
ondersteuning op het gebied van o.a. IT en HR (bijvoorbeeld bij werving) zou
medewerkers beter in staat stellen zich te richten op het primaire proces. De RvdK is
op het moment van uitvoeren van deze quickscan zowel op het gebied van IT (nieuw
systeem) als op het gebied van HR (landelijk inwerkprogramma) bezig met
optimalisatie.

Het opereren als een landelijk herkenbare organisatie met regionale verschillen werkt
pas optimaal als de kaders en sturing helder en consistent zijn. Dit vraagt dat de
kaders helder, bekend en niet voor meerdere interpretaties vatbaar zijn. Dit geldt
zowel voor kaders rondom de werking van zelfsturende teams (bijv. uitspraak over
omvang van een team, welke rollen moeten minimaal zijn belegd, wat is de
verwachting van de directie qua verantwoording, inrichting van communicatie,
besluitvorming etc.) als voor kaders rondom de werkzaamheden in het primaire
proces (hoe gaat de RvdK om met triage, consulten van ketenpartners, wat zijn de
© 2019 KPMG Advisory N.V., ingeschreven bij het handelsregister in Nederland onder nummer 33263682, is lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan
KPMG International Cooperative (‘KPMG International’), een Zwitserse entiteit. Alle rechten voorbehouden

18

Uitdagingen en kansen organisatiewijziging - verbeterrichtingen

De beweging naar zelforganisatie hoeft een resultaatgerichte aanpak niet in
de weg te staan. Doorontwikkeling is echter cruciaal voor succes
Model van zelforganiserende teams op plekken in de organisatie al succesvol,
gedragen koers en kaders cruciaal voor verdere ontwikkeling
Binnen de RvdK zijn er teams die de organisatieverandering van hiërarchisch naar
zelforganiserend succesvol hebben omarmd. Dit geldt niet voor alle teams. Sommige
teams lukt het effectief en doelmatig te werken aan hun doelstellingen in de nieuwe
organisatievorm. Uit de gesprekken blijkt dat de teams in grofweg drie categorieën op
te delen zijn namelijk teams die:
1. zich de nieuwe vorm eigen hebben gemaakt en hier de vruchten van plukken;
2. midden in de transformatie zitten;
3. de verwachte beweging niet kunnen of willen maken.
Nu is het zaak om binnen het gedachtegoed van zelforganisatie de teams die de
ontwikkeling nog niet (volledig) hebben doorgemaakt hierin te stimuleren,
ondersteunen en waar nodig in te grijpen. Professionele sturing vraagt een andere rol
van het management. De beslissingen over de inrichting van het werk liggen primair
bij de kernfunctionarissen. Het leiding geven wordt gebaseerd op vertrouwen in de
professionaliteit van de medewerker en wordt veel meer begeleidend in plaats van
sturend. Het lijkt een contradictie maar dit vraagt strakke regie vanuit de directie, met
heldere kaders, een congruente koers en consistente sturing. Professioneel sturen
kent generieke uitgangspunten vanuit een gedeelde en gedragen koers. Kaders
dienen duidelijkheid te geven over wat de ruimte voor teams is om autonoom te
handelen. Denk hierbij aan o.a. kwaliteitseisen, teamgrootte, benodigde kennis en
kunde in het team, verantwoordelijkheidsregio en budget, maar ook bijvoorbeeld aan
verplichte trainingen voor nieuwe medewerkers. Daarnaast is het van belang dat de
kaders helderheid verschaffen over de verwachtingen bij kerntaken en regeltaken
van teams. Teams brengen naar voren welke ondersteuning ze daarbij verwachten,
in begeleiding en staf. Met teamcoaches en werkstroombegeleiders zijn de
volwassenheid en voortgang te monitoren. De directie blijft vanuit de lijn het
aanspreekpunt voor coördinerende activiteiten die team overstijgend zijn en is
regionaal resultaatverantwoordelijk. Mogelijk is deze span of control nu uitdagend en
kunnen gebiedsmanagers daarop ondersteunen.
De verschillen in teaminrichting (sommige teams zijn compleet en andere hebben
nog vacatures) en competenties (sommige teams werken al op de nieuwe manier en
andere teams nog niet) wil je herkennen. Met de hulp en ondersteuning wordt
aangesloten bij de ontwikkelfase van teams waarbij de te expliciteren kaders en

uitgangspunten van de RvdK leidend zijn.
Verbeteren van grip door te sturen op betekenisvolle KPI’s op het juiste niveau
Sturen in een organisatie met zelforganiserende teams lijkt wellicht tegenstrijdig maar
is absoluut noodzakelijk. Sturen, in elke organisatievorm, is echter pas effectief
wanneer relevante indicatoren tijdig beschikbaar zijn. De RvdK beschikt al over een
rijk gevuld datawarehouse met veel informatie. Het is zaak om hier de juiste
informatie uit te halen. Nog belangrijker is om deze informatie bij de teams te
brengen, gegeven hun primaire verantwoordelijkheid. Op het hoofddashboard van
teams wil je de prestaties van het team beschrijven op vier kerngebieden: klanten,
medewerkers, kwaliteit en bedrijfsvoering. Vanuit de directie wordt aangegeven wat
de kaders zijn voor de vier kerngebieden (waaraan voldaan moet worden). Door
gebruik te maken van de vier kerngebieden wordt een disbalans in sturing (door
bijvoorbeeld alleen naar productie te kijken) voorkomen.
Ontwikkeling gedreven door teams met proactief meedenken vanuit de
ondersteuning en directie, gebruikmaken van maatwerk waar nodig
De gebiedsteams zijn nu zelf verantwoordelijk voor het drijven van de ontwikkeling
van het eigen team. De hiervoor genoemde kaders en KPIs zijn een belangrijke
randvoorwaarde om deze verantwoordelijkheid te kunnen pakken. De directie speelt
in deze fase van de organisatieontwikkeling een belangrijke rol. Het is aan de directie
en supportteams om de vinger aan de pols te houden bij de gebiedsteams om zo
waar het nodig is tijdig en proactief mee te kunnen denken over oplossingen.
Voor sommige teams zal in het in deze fase nog niet mogelijk blijken om de
(volledige) verantwoordelijkheid te dragen voor zowel de uitvoering van de
werkzaamheden in het primair proces als het vormgeven van de ontwikkeling. Voor
deze teams is het noodzakelijk om maatwerk toe te passen om toe te werken naar
een passende oplossing. Waar de teams in principe zelf de hulpvraag dienen te
formuleren kan het juist bij de teams in nood goed zijn om hier proactief in mee te
denken en waar nodig zelfs actief in te grijpen. Het gaat daarbij niet alleen om het
volgen van competentie-opbouw. Het is belangrijk een beeld te vormen van de
kwaliteit en of het teamproces loopt (besluitvorming, taakverdeling, etc.). Ook een
‘bereidheidscheck’ is belangrijk. Staat het team nog achter de visie en is er
voldoende motivatie? Spreek bij maatwerkoplossing een periode af waarin de
oplossing geldt en evalueer tussentijds of de ondersteuning ook het gewenste en
beoogde effect heeft.

© 2019 KPMG Advisory N.V., ingeschreven bij het handelsregister in Nederland onder nummer 33263682, is lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan
KPMG International Cooperative (‘KPMG International’), een Zwitserse entiteit. Alle rechten voorbehouden

19

Reflectie op het
capaciteitsvraagstuk

Reflectie op het capaciteitsvraagstuk

Op totaal niveau geen gebrek aan capaciteit bij de RvdK
Toename in aantal kernfunctionarissen, maar totale bezetting stabiel
De organisatieverandering was gericht op het beter aansluiten bij de regio’s, dit is
ook zichtbaar in de verschuiving van het personeelsbestand. Over de afgelopen
5 jaar is op totaalniveau geen significante verandering in het aantal fte’s zichtbaar
(+1%).f Wel is er een forse toename van kernfunctionarissen (+21%) en een afname
in de meeste andere functies te zien (gemiddeld -19%). Opmerkelijk is dat de
landelijke staf in 2018 ten opzichte van 2017 weer is toegenomen (+ 14%). Dit is een
consequentie van het uitbreiden van de ondersteuning voor de gebiedsteams die
onder landelijke staf worden meegerekend.
Ook de personeelsuitgaven op basis van de begroting zijn met 5% toename over de
periode 2014-2018 niet significant veranderd.
Overige functies

O nt w i k k el i ng bezet t i ng f t e 2014- 2018

Aantal fte

2.000

Landelijke directie
& staf
Ondersteuning

1.600
1.200
800

Deskundigen (GD,
JD & CT)
Kernfunctie (KF)

400

stijgende lijn zien (van 7% in 2014 naar 10% in 2018). Hoewel een verloop van 8%j in
2017 in een organisatie over het algemeen hoog is, zit de RvdK ruimschoots onder
het sectorgemiddelde (17% voor jeugdbescherming en -reclassering).39
Uitgaande van de normering bewerkingstijden beschikt de RvdK op papier over
voldoende capaciteit
Eén van de eerste analyses die je wilt maken bij wachtlijstproblemen is de mate
waarin beschikbare capaciteit en vraag naar inzet met elkaar in balans zijn. De
intensiteit van uren per zaak en het aantal productieve of directe uren per
medewerker zijn onderliggend bepalend voor de mate van operationele effectiviteit.
De RvdK werkt met een normering van bewerkingstijden per type onderzoek. Dit
wordt gebruikt voor de vertaling van aantallen (verwachte) zaken naar de
noodzakelijke inzet van kernfunctionarissen. Het aantal uren dat voor de planning en
prognoses wordt gebruikt stamt uit een kostprijsonderzoek van 2012 en tijden zijn in
2018 opgehoogd met 17,5%, omdat de RvdK niet meer uit leek te komen met
eerdere bewerkingstijden.b De mate waarin tijden nu aansluiten bij de praktijk is niet
bekend; binnen de RvdK wordt geen tijd geregistreerd.

Ondanks een moeilijke arbeidsmarkt is de bezetting voor eerste halfjaar 2019
zo goed als op kader voor functies in het primaire proces

Uit een grove berekening lijkt de RvdK op papier te beschikken over voldoende
capaciteit. Uitgaande van de verwachte instroom voor 2019m en de normering in
urenb, zou de RvdK 908 fte’s nodig hebben. In de berekening is gebruik gemaakt van
de RvdK-norm van aantal direct productieve uren (1160,4),q dit is de aanstelling in
uren gecorrigeerd voor vakantie en verzuim en een productiviteit van 75%. Per zaak
is de normering bewerkingstijd gebruikt inclusief de ophoging van 17,5% in 2017.

De RvdK spreekt in zijn jaarplan een kader af met het ministerie van JenV voor de
voor dat jaar verwachte benodigde bezetting. De bezetting voor kernfunctionarissen,
gedragsdeskundigen en juridisch deskundigen ligt per juni 2019 net (-1,4%)s onder
dit kader, voor de RvdK in totaliteit lijkt capaciteit voor het primaire proces daarmee
grotendeels op orde. Wel zijn hier zichtbare schommelingen in per regio. Dit kan als
gevolg hebben dat teams langere tijd te weinig capaciteit tot hun beschikking
hebben. Hierdoor lopen de wachttijden op. Het oplopen van de wachtlijsten drukt
vervolgens weer op de capaciteit. Zo kan een vicieuze cirkel ontstaan.

De berekening gaat uit van een continue werkstroom die in de praktijk veel meer zal
fluctueren. Daarnaast is bekend dat er sprake is van bovengemiddeld verzuim, dit is
nu verwerkt door een afslag van 7,3%q op beschikbare uren. De RvdK werkt met het
Capaciteits Overzichts Model (COM). In dit model wordt de bruto capaciteit
gecorrigeerd voor een aantal vaste bijzondere verlofsoorten (PAS-verlof,
ouderschapsverlof, zwangerschapsverlof en bijzonder langdurig betaald verlof). Deze
actieve bezetting van 1.117r fte aan kernfunctionarissen lijkt daarmee ruim voldoende
capaciteit voor het verwerken van de instroom van zaken.

Het verloop voor kernfunctionarissen was in 2018 ongeveer 10%. Het verloop over
het eerste halfjaar 2019 (5%) doet vermoeden dat dit ook dit jaar in deze richting zal
uitkomen.k De uitstroom van kernfunctionarissen over de afgelopen jaren laat een

Uiteraard vraagt voorgaande berekening de nodige nuance en verfijning voordat hier
harde uitspraken over kunnen worden gedaan. Tegelijkertijd geeft dit wel aan dat
capaciteit niet het kernprobleem is.

0
2014

2015

2016

2017

2018

Figuur 6: Bezetting in FTE per type functie (en totaal) 2014-2018

© 2019 KPMG Advisory N.V., ingeschreven bij het handelsregister in Nederland onder nummer 33263682, is lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan
KPMG International Cooperative (‘KPMG International’), een Zwitserse entiteit. Alle rechten voorbehouden

21

CONCEPT TER BESPREKING

Reflectie op het capaciteitsvraagstuk

Gebrek aan capaciteit raakt de keten wel. Afhankelijkheden maken een
gezamenlijke verdelingsstrategie wenselijk
De krapte op de arbeidsmarkt, een hoog verzuim en een hoge uitstroom spelen
breder in de sector en hebben invloed op capaciteit in de sector

gemeenten vaker wisselen van jeugdhulpaanbieder.

Krapte op de arbeidsmarkt speelt voor de gehele jeugdhulpsector. De krapte op de
arbeidsmarkt in de jeugdbescherming- en jeugdreclasseringsector (2.400 vacatures
in 2017) 39 maakt dat personeel schaars is in de sector. De RvdK heeft in de sector
de betere positie als organisatie met landelijke schaal zonder last van marktwerking.
Een hoog verzuim en een hoge uitstroom drukken daarnaast op de capaciteit in de
sector. Dit laatste voor zowel het verlies van ervaren medewerkers als de tijd om
mensen op te leiden bij het hogere verloop. Het verzuim en de uitstroom in de sector
zijn op momenten groter dan bij de RvdK. Het is dus eerder een uitdaging voor de
sector dan specifiek voor de RvdK alleen.

Vergroten van capaciteit lijkt moeilijk, meer potentie bij het optimaliseren van
beschikbare capaciteit
Capaciteit vergroten lijkt lastig. Bovendien lijkt er nog veel te halen in het vergroten
van effectiviteit in de keten. Hoe de inzet van beschikbare capaciteit te optimaliseren
is, is te lezen in de paragraaf “Integrale aanpak voor en sturing op de keten” (pag.
27).

Communicerende vaten bij het capaciteitsvraagstuk vragen om gezamenlijke
strategie op het verdelen van beschikbare capaciteit
Onderdeel van het programma ‘Versnellen naar 2020’ is het vergroten van
onderzoekscapaciteit bij de RvdK door het aantrekken en behouden van personeel.
Omdat ketenpartners in de jeugdbescherming- en jeugdreclasseringssector uit
dezelfde ‘vijver’ vissen, raakt het werven van personeel door de RvdK het
personeelsbestand bij de andere ketenpartijen. Het is dan ook belangrijk, met het
oog op het vergroten van capaciteit, de focus te verleggen van de individuele
organisatie naar dat wat goed is voor de keten. Een gezamenlijke aanpak moet zich
richten op het zo optimaal mogelijk verdelen van de beschikbare capaciteit over de
hele keten.
Het verleggen van de aandacht kan ook maken dat er meer succes komt bij het
binden en boeien van medewerkers. Belangrijk is om verzuim en in- en uitstroom van
medewerkers te monitoren en actief te werken aan het terugbrengen van verzuim en
vergroten van retentie door o.a. het verlagen van de werkdruk met het wegnemen
van onnodige administratieve lasten. Dit draagt bij aan het creëren van meer
stabiliteit in de keten. Het hoge ziekteverzuim en de hoge uitstroom bij individuele
partijen in de sector staan namelijk het opbouwen van duurzame relaties in de keten
in de weg. Medewerkers in de sector zeggen last te hebben van de hoge mate van
‘wisselingen’ en het suboptimaal invullen van ‘lege plekken’. Dit wordt versterkt
doordat er met de decentralisatie meer jeugdhulpaanbieders zijn gekomen en

© 2019 KPMG Advisory N.V., ingeschreven bij het handelsregister in Nederland onder nummer 33263682, is lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan
KPMG International Cooperative (‘KPMG International’), een Zwitserse entiteit. Alle rechten voorbehouden

22

Sturing en
verantwoording
RvdK

Sturing en verantwoording RvdK - probleemanalyse

Intensivering van afstemming in de driehoek en verscherpte verantwoording
gedreven door zorgen vanuit ministerie en inspecties over grip bij de RvdK
Als ‘eigenaar’ van de RvdK deelt het Ministerie van JenV zorgen over de RvdK
Tijdige inzet van interventies in het gedwongen kader raakt ook heel specifiek de rol
van de RvdK. Wachttijden zijn al langere tijd te hoog. Het initiatief ‘Versnellen naar
2020’, met als doel de wachtlijsten te verkorten, levert nog te beperkt resultaat op. Dit
wordt ook genoemd in voortgangsbrieven over het actieprogramma,
inspectierapportages en inspectiebrieven.8,9,16,24 Het ministerie van JenV deelt deze
zorgen vanuit zijn rol als ‘eigenaar’ van de RvdK als uitvoeringsorganisatie binnen
het kerndepartement en als opdrachtgever. De overlegintensiteit en de betrokkenheid
bij inspanningen van de RvdK zijn dan ook vergroot in afgelopen periode. Naast
afstemming in reguliere periodieke overleggen (PO’s) zijn gesprekken in de
zogenaamde driehoek geïntensiveerd.
De SG is eigenaar van de RvdK. DEA treedt daarbij op als eigenaarsadviseur. De rol
van opdrachtgever wordt ingevuld door Directoraat-Generaal Straffen en
Beschermen (DGSenB). De directie van de RvdK neemt in deze overleggen deel
vanuit opdrachtnemersrol (taakorganisatie).
In de driehoek worden de problematiek en de voortgang van ‘Versnellen naar 2020’
veelvuldig besproken en is de verantwoordingslijn verstevigd. Het maakt dat er, naast
reguliere tertaalrapportages, ook verdiepende informatie door de RvdK wordt
verstrekt19. Parallel worden ketenpartners en ook de Tweede Kamer met regelmaat
over de voortgang geïnformeerd.15,16 De driehoek is de uitwerking van het
sturingsmodel JenV*.Deze sturingswijze is relatief nieuw, het maakt het complex dat
de RvdK een stevige uitdaging heeft en dat er parallel ook aan het optimaal
functioneren van de driehoek wordt gewerkt.
Ondanks vele gesprekken en informatie-uitwisseling blijven zorgen op het uitblijven
van resultaat bestaan. Het ministerie van JenV heeft daarbij ongemak bij de beperkte
grip op en verklaringen over de wachtlijsten van de RvdK. Deze onnavolgbaarheid is
ook door inspecties gezien en als risicovol bestempeld.9,24 Daarnaast wordt sturing
op de verbeterrichting op de lange termijn gemist door de opdrachtgever. Het neemt
niet weg dat er ook bij het ministerie van JenV oog is voor de complexiteit en
uitdagingen van de RvdK. Daarin probeert men ook behulpzaam te zijn en mee te
denken in oplossingen. Onder meer door te sturen op focus van de capaciteit bij de
RvdK op kerntaken. Zowel in een brief naar wethouders Jeugd als naar de Tweede

Kamer heeft het ministerie een beleidsreactie toegelicht waarbij ze de RvdK vragen
op korte termijn zich meer te richten op zijn wettelijke taken.7
Autonomie RvdK samenbrengen met verscherpte verantwoording
Gegeven de probleemanalyse en ruimte voor verbetering is het logisch en
noodzakelijk dat het ministerie van JenV de RvdK kritisch blijft volgen. Niet alleen
gegeven de kritische rapporten van inspecties, maar ook om verantwoording op een
bestaande en realistische opdracht (en oproep) vorm te blijven geven. Het overleg in
de driehoek kan hier aan bij blijven dragen. In onze ogen is de RvdK primair aan zet
om een ander en beter antwoord te geven op het bereiken van de gewenste
versnelling. Zij zouden ook in staat moeten zijn om aan de opdrachtgever en
eigenaar terug te geven op welke randvoorwaarden aanvullend ondersteuning
gewenst is. Vooralsnog voorzien we niet dat het ministerie een drastisch ander
‘kader’ dient te organiseren.
Om de kwaliteit van de gesprekken te verbeteren is het gebruik en zo nodig
ontwikkelen van duidelijke managementinformatie door de RvdK aan te bevelen. Op
dit moment is er onvoldoende inzichtelijk gemaakt hoe de RvdK zijn doelen
operationaliseert en wat hierbij nodig is.

*Voor nadere toelichting op dit sturingsmodel zie:
https://www.rijksoverheid.nl/binaries/rijksoverheid/documenten/publicaties/2017/11/21/introductiedossierministerie-van-justitie-en-veiligheid/JenV_Introductiedossier_V12_2.pdf).

© 2019 KPMG Advisory N.V., ingeschreven bij het handelsregister in Nederland onder nummer 33263682, is lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan
KPMG International Cooperative (‘KPMG International’), een Zwitserse entiteit. Alle rechten voorbehouden

24

Sturing en verantwoording RvdK - probleemanalyse

Gebrek aan eenduidige en navolgbare sturings- en verantwoordingsinformatie
zorgt voor beperkte grip en gelimiteerde sturing
Meerdere mogelijke oorzaken voor capaciteitsknelpunt, door beperkt inzicht
ingewikkeld om grondoorzaak te duiden en sturing vorm te geven
In veel gesprekken is aangegeven dat capaciteit een groot knelpunt is. Er lijkt een
groot verschil te bestaan tussen de theoretisch benodigde capaciteit voor de RvdK
als geheel (jaarplan) en de in de praktijk benodigde capaciteit bij de gebiedsteams
(zie pag. 21). Hier kunnen een aantal oorzaken aan ten grondslag liggen:
― Het kader zoals berekend op RvdK-totaalniveau en de gehanteerde
verdeelsleutel sluiten niet aan bij regionale behoefte. Hoewel de RvdK een
landelijk opererende organisatie is, is het sturen op de landelijke capaciteit
complex. Het verschuiven van decimalen fte’s van de ene naar de andere plek is
op papier eenvoudiger dan het in de praktijk verplaatsen van medewerkers.
Daarnaast kunnen regionale uitdagingen een rol spelen bij (afwijkende)
capaciteitsbehoeftes. Dit vraagt op centraal niveau veel begrip van de lokale
situaties van de teams.
― De normering bewerkingstijden sluiten niet (meer) aan bij de praktijk. Het
beeld bestaat dat de zaken die bij de RvdK terechtkomen steeds complexer
worden. Omdat deze indruk bestond heeft er een reset van de normering op
bewerkingstijd plaatsgevonden van 17,5%. Deze reset heeft geen feitelijke basis.
Omdat medewerkers bij de RvdK geen tijd registreren, is het onmogelijk om
feitelijk te constateren of de huidige normering bewerkingstijden aansluit bij de tijd
die effectief nodig is om een rapport op te stellen.
― Het ontbreken van een eenduidig kwaliteitskader zorgt voor verschillen in
output. De RvdK werkt met een Generieke Onderzoeksmethode, maar dit leidt
nog niet overal tot generieke rapporten. Wanneer de opbouw van onderzoek en
het format van het rapport vastliggen, geeft dit mogelijk houvast aan
medewerkers en zorgt dit voor een efficiëntieslag (leidraad om werk af te
bakenen). Per casus zal er verschil blijven in inhoud en benodigde diepgang.
― Nieuwe medewerkers kunnen niet direct op volle kracht meewerken. Met een
verloop bij kernfunctionarissen van grofweg 10% is er altijd een deel van de
medewerkers waarvan niet verwacht kan worden dat ze op volle snelheid mee
kunnen draaien. Het inwerken van nieuwe medewerkers kan zowel een
verhogend effect hebben op de benodigde onderzoekstijd voor een zaak als een
verlagend effect op de inzetbaarheid van ervaren medewerkers op onderzoeken.
― De inzetbaarheid van kernfunctionarissen in het primaire proces neemt af

door tijdsbesteding aan overige interne en/of externe taken. Het totaal aantal
fte’s is over de afgelopen jaren niet significant gewijzigd. Tegelijkertijd is het
aantal kernfunctionarissen wel fors toegenomen. De afname in ondersteunende
functies en managementlaag betekent dat een groot deel van deze taken bij de
verschuiving naar zelforganisatie vermoedelijk nu bij de kernfunctionarissen
belegd is. Aangezien dit voor veel van de kernfunctionarissen nieuwe taken zijn
waar ze niet mee bekend of voor opgeleid zijn, kan dit van de kernfunctionarissen
een grote tijdsinvestering vragen. Daarnaast is het beeld dat na de decentralisatie
de RvdK meer taken van ketenpartners moet oplossen (denk aan toename in het
aantal consulten). Deze taken gaan ook ten koste van directe onderzoekstijd.
― Verzuim drukt op de in de praktijk inzetbare capaciteit. De RvdK heeft met
een verzuim van 7,7%p eind 2018 en gemiddelde duur van 33 kalenderdagen23
een hoog verzuim. Zeker langdurig verzuim kan drukken op inzetbare capaciteit
wat in de bezettingscijfers niet altijd zichtbaar is. Hierbij is het nodig te vermelden
dat het verzuim bij de RvdK niet hoger ligt dan elders in de sector.39
Omdat de RvdK, zoals gezegd, geen tijd registreert per activiteit is het niet mogelijk
om feitelijk voor oorzaken aan te tonen hun impact is op de inzetbare capaciteit.
Voorgaande leidt tot de vraag of de huidige inrichting van sturing en
beschikbare instrumenten toereikend is om grip op de organisatie te hebben
De RvdK beschikt over een rijk gevuld datawarehouse met cijfers over in-, door- en
uitstroom van zowel zaken als medewerkers. Er is inzicht in de productie en dit lijkt in
de praktijk ook het belangrijkste sturingsinstrument. Tegelijk blijft de versnelling van
het afhandelen van zaken waar door alle medewerkers hard aan gewerkt wordt uit.
Dit roept de vraag op of de huidige manier van sturen en beschikbare stuurinformatie
voldoende is voor de RvdK. De tertaalrapportages25,26,27,28 waarmee de RvdK zich
verantwoord is een lijvig document waaruit het niet in een oogopslag duidelijk wordt
hoe de RvdK het doet op zijn KPI’s. De rapportages geven daarnaast zeer beperkt
inzicht in de regionale verschillen en aandachtspunten. Inzichten ondersteunen met
name sturing op productie en zijn minder gericht op de ontwikkeling van de
gebiedsteams en het optimaliseren van tijdsbesteding. Daarnaast lijkt informatie niet
altijd eenduidig op elkaar aan te sluiten (bijvoorbeeld kader Jaarplan vs. kader voor
gebiedsteams of inplanfase in doorlooptijd t.o.v. wachttijd)d,e,o,s. Tot slot geven de
rapportages geen zicht op het verloop van de samenwerking met de keten en
mogelijke knelpunten waar op geacteerd dient te worden.

© 2019 KPMG Advisory N.V., ingeschreven bij het handelsregister in Nederland onder nummer 33263682, is lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan
KPMG International Cooperative (‘KPMG International’), een Zwitserse entiteit. Alle rechten voorbehouden

25

Sturing en verantwoording RvdK - verbeterrichtingen

Verbetering inzicht draagt bij aan sturing op optimale inzet van
raadsmedewerkers in het primaire proces
Inzicht in tijdsbesteding medewerkers primair proces om de effectieve
inzetbaarheid van capaciteit te vergroten
Er zijn meerdere verklaringen voor de afname van de effectieve inzetbaarheid van
medewerkers in het primaire proces (werkzaamheden voor de keten, toename in
interne taken, inwerktijd nieuwe medewerkers). Om de tijd voor Raadsonderzoek bij
medewerkers te vergroten is het van belang inzicht te hebben in grondoorzaken die
spelen en wat de impact ervan is. Dit inzicht is op dit moment niet beschikbaar. Dit
maakt het lastig om passend actie te ondernemen. Inzicht verkrijgen kan bijvoorbeeld
door het (tijdelijk) schrijven van tijd. Hoewel dit kan worden ervaren als een extra
administratieve belasting is het verkrijgen van inzicht in tijdsbesteding essentieel om
duurzame efficiëntieslagen te behalen.
Ga slim om met schaarse capaciteit door (gedeeltelijke) taakdifferentiatie
Ervaren kernfunctionarissen spelen een belangrijke rol in de uitvoering van de
onderzoeken. Tegelijkertijd worden deze medewerkers vanwege kennis en ervaring
ook veel belast met andere activiteiten (bijv. inwerken nieuwe collega’s). Door kritisch
te kijken naar voor welke processtappen de kennis en ervaring echt van belang is en
welke stappen ook met beperktere ervaring kunnen worden uitgevoerd kunnen deze
medewerkers worden ontlast. Denk bijvoorbeeld aan een inwerkperiode waarbij de
nieuwe medewerkers centraal worden ingewerkt voor de algemene zaken (hoe
werken de systemen, waar kan ik informatie vinden, etc.) en regionaal voor de
specifieke werkwijzen in een gebiedsteam en belangrijke lokale aansluiting. Zorg
daarnaast voor inzicht in de administratieve taken waar medewerkers tijd aan kwijt
zijn en maak per taak de afweging of dit bij de juiste medewerker belegd is met het
oog op de benodigde onderzoekstijd.

kwaliteitskader duidelijkheid over waar regionale verschillen kunnen optreden.
Stel prioriteiten en breng focus aan in verbeteracties zodat dit niet ten koste
gaat van de uitvoering van de wettelijke taken
Hoewel operationele verbeteringen een belangrijke factor zijn om de wachttijden
terug te brengen, schuilt er een risico in dat er te veel tegelijk wordt opgepakt. Te
veel interne verbeteracties versterken de interne gerichtheid van de organisatie en
gaan ten koste van onderzoekscapaciteit, waardoor wachtlijsten oplopen. Daarnaast
zorgt focus er ook voor dat de initiatieven die opgepakt worden voldoende tijd,
middelen en aandacht krijgen om succesvol doorgevoerd te worden. Bij veel
medewerkers is de bereidheid om met elkaar dit probleem op te lossen groot. De
directie heeft als taak medewerkers te begeleiden in het vinden van oplossingen.
Daarbij is het van belang te balanceren tussen het inzetten op de benodigde interne
verbeterslagen en het goed en tijdig vervullen van de wettelijke taak. Dit vraagt
heldere keuzes. Het is wenselijk daarbij de volgende stelregels te hanteren:
― Maak per verbeterinitiatief de afweging wat de verwachte resultaten zijn en wat de
gevraagde inspanning is om deze te realiseren.
― Bewaak daarnaast op totaalniveau een planning waarover de initiatieven lopen en
voorkom daarbij piekmomenten. Maak inzichtelijk in de planning wat de belasting
voor specifieke groepen in de organisatie is en voorkom overbelasting.
― Zorg voor maatwerk bij teams waar nodig en passend.

Stel kwaliteitskaders op om handelingsverlegenheid te verminderen
Er is op dit moment geen uniform begrip van de kwaliteit waar producten van de
RvdK aan moet voldoen. Sinds de verplichte SKJ-registratie zorgt dit voor
onzekerheid bij medewerkers. De persoonlijke verantwoordelijkheid weegt zwaar en
belast medewerkers die al hoge werkdruk ervaren. Het is bekend dat werkdruk een
belangrijke factor is bij hoog ziekteverzuim en uitstroom. Een kwaliteitskader dat
helderheid geeft over de eisen waaraan verschillende producten minimaal moeten
voldoen, biedt (zeker voor nieuwe medewerkers) houvast. Daarbij biedt het
© 2019 KPMG Advisory N.V., ingeschreven bij het handelsregister in Nederland onder nummer 33263682, is lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan
KPMG International Cooperative (‘KPMG International’), een Zwitserse entiteit. Alle rechten voorbehouden

26

Integrale aanpak
voor en sturing op
de keten

Integrale aanpak voor en sturing op de keten - probleemanalyse

CONCEPT TER BESPREKING

De versterkte focus van de RvdK op kerntaken raakt de lokale aansluiting en
vraagt daarom om zorgvuldige afweging
Met de decentralisatie is de RvdK meer tijd gaan besteden aan zaken die niet
tot zijn kerntakenpakket behoren als consulttaken
Met de decentralisatie is de RvdK een andere rol in gaan nemen in de 42
jeugdhulpregio’s. Het stelsel is complexer en vraagt meer afstemming met nu 355
gemeenten.1,4 Dit is zeker voor de korte termijn ten koste gegaan van de
onderzoekscapaciteit bij de RvdK. Daarnaast zijn er taken bij de gemeente komen te
liggen waar niet altijd de kennis en expertise voor in huis is. Lokale teams bellen de
RvdK over casussen die niet bij de RvdK thuishoren. Ketenpartijen erkennen dat dit
groeit bij kennisachterstand van gemeenten of wanneer jeugdhulpaanbieders
commerciële afspraken maken met gemeenten over consulten. De RvdK is de ‘gratis
service’ waar ketenpartners met vragen terecht kunnen. Dit maakt het aantrekkelijk
voor de ketenpartners eerst contact te zoeken met de RvdK. Hoewel inhoudelijke
consultaties ook bijdragen aan het bereiken van oplossingen in het vrijwillig kader en
transformatie, is een ander deel te algemeen en afleidend waardoor de RvdK zijn
eigen hoofdfunctie niet optimaal kan invullen. Het is niet bekend hoeveel tijd er
daadwerkelijk aan de consulten wordt besteed.
Initiatieven van de RvdK om inzet tot kerntaken te beperken hebben niet geleid
tot verkorting van de wachttijd, en zijn beperkt merkbaar bij ketenpartners
Onderdeel van het programma ‘Versnellen naar 2020’ is het bevorderen van het
samenspel in de keten.1 In dit kader beoogt de RvdK met de volgende drie acties de
onderzoekscapaciteit bij Raadsonderzoekers substantieel te vergroten: ontwikkelen
van betere werkwijzen met ketenpartners met duidelijke afspraken over consult,
triage en advies, aansluiten bij landelijke programma’s en zoeken naar
oplossingsrichtingen voor de top 3 knelpunten per regio.
Na het eerste kwartaal van dit jaar is geconcludeerd dat de doelstellingen van het
programma ‘Versnellen naar 2020’ om wachttijden en wachtlijsten voor 2020 terug te
brengen naar de norm, niet worden behaald. Eén van de oorzaken is dat de
stelselproblematiek en organisatieontwikkeling achterblijven. Hierdoor staan er
volgens de RvdK 480 meer zaken op de wachtlijst dan beoogd in het programma
‘Versnellen naar 2020’ eind Q1 2019.19 De RvdK geeft aan dat de telefonische
bereikbaarheid voor consultvragen is verminderd en dat er is geïnvesteerd in het
terugdringen van extra taken bij ketenpartners. Er is echter nog geen indicatie dat de
focus op kerntake heeft geleid tot het terugbrengen van de wachtlijst. De
problematiek in de keten lijkt groot, en het samenspel is nog onvoldoende op niveau.

Ketenpartners geven zelf aan nog weinig te hebben gemerkt van de kanteling in het
organisatiemodel van de RvdK met de versterkte focus op kerntaken. Zij ervaren niet
dat er veel meer casussen binnenkomen of dat zij het veel drukker hebben gekregen.
De vraag speelt hoeveel tijd de RvdK nu precies aan dit soort taken besteedt. Dit is
niet na te gaan, omdat Raadsmedewerkers geen uren registreren.
Een te sterke focus op kerntaken is beperkt wenselijk vanuit het perspectief
van gezamenlijke verantwoordelijkheid in de keten
Uitgangspunt in de Jeugdhulp is dat het kind of de jeugdige de best passende zorg
en ondersteuning krijgt op elk moment. Integraliteit van de aanpak is een belangrijk
principe bij de decentralisatie Jeugd. Bij het werken vanuit deze ‘bedoeling’ is het
essentieel vanuit gezamenlijke verantwoordelijkheid te kijken hoe het kind en het
gezin zo goed mogelijk geholpen worden, binnen de mogelijkheden die er zijn bij de
verschillende ketenpartijen.
Op dit moment ervaren ketenpartijen dat er nog veel potentieel bestaat om te
vernieuwen in de aanpak, ook vanuit het actieprogramma 'Zorg voor de Jeugd'. De
praktijk is dat er ook nog vanuit eigen instituties wordt gedacht en gewerkt (het
denken in ‘hokjes’ en ‘dit hoort bij jou en dit hoort bij mij’). Daarnaast worden
verantwoordelijkheden soms doorgeschoven. Een te sterke focus op kerntaken door
de RvdK stimuleert het werken vanuit de bedoeling in de keten onvoldoende. Het
wordt door de keten dan ook ervaren als een signaal dat haaks staat op de intentie
om integraal te werken aan deze bedoeling.
Een te sterke focus op kerntaken raakt bijvoorbeeld de inmenging van de RvdK in
een vroeg stadium. Ketenpartners geven aan dat met tijdige inmenging van de RvdK
in sommige gevallen Raadsonderzoeken kunnen worden voorkomen. Daarbij geven
ketenpartners aan dat kennis en expertise en voorliggend veld niet altijd voldoende
op niveau zijn. Met advies van de RvdK en de mogelijkheid tot consultatie is het
voorliggend veld beter in staat op het juiste moment te signaleren, én
verantwoordelijkheid van casussen te dragen.
Hoewel een business case niet is uitgewerkt ontstaat de overtuiging dat er kansen
worden gemist op de transformatiedoelen met een versterking van de focus op
kerntaken. De RvdK kan de gemeente en familie bekrachtigen (empoweren) in een
route die minder impactvol voor het kind is (voorkomen maatregel) en toch veiligheid
organiseert.

© 2019 KPMG Advisory N.V., ingeschreven bij het handelsregister in Nederland onder nummer 33263682, is lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan
KPMG International Cooperative (‘KPMG International’), een Zwitserse entiteit. Alle rechten voorbehouden

28

Integrale aanpak voor en sturing op de keten - probleemanalyse

CONCEPT TER BESPREKING

Verkorten van doorlooptijden in de keten vraagt om een integrale aanpak op
basis van een gedeelde probleemanalyse die lokaal aansluit
Stelstelproblematiek en communicerende vaten die spelen bij het wachttijdenvraagstuk maken dat een integrale aanpak noodzakelijk is
De ketenproblematiek en communicerende vaten die spelen, maken dat een aanpak
voor wachttijden vanuit het perspectief van één van de ketenpartners op weinig
succes kan reken. Dit wil niet zeggen dat ketenpartners niet individueel bij kunnen
dragen aan het verkorten van de wachttijd. Het lijkt echter onwaarschijnlijk dat de
beoogde wachttijdverkorting in het programma ‘Versnellen naar 2020’ wordt behaald
zonder een integrale aanpak.1,19 Daarbij lijkt het ook onwenselijk omdat
communicerende vaten maken dat het wegnemen van problemen bij de ene partij
problemen kan veroorzaken bij de andere partij. Voorbeelden zijn het doorschuiven
van verantwoordelijkheid, het werven van personeel waarbij partijen ‘uit dezelfde
vijver vissen’ of het verminderd beschikbaar zijn voor consultatie en advies waar
expertise bij de ander ontbreekt. Dit vraagt bijstelling van de huidige
versnellingsaanpak van de RvdK en meer betrokkenheid van ketenpartners. In dit
onderzoek is gebleken dat ketenpartners van de RvdK daar vaak voor openstaan.
Een gedeelde probleemanalyse die op lokaal niveau aansluiting vindt, ligt aan
de basis van een verbeterde aanpak
Om het samenspel in de keten te bevorderen heeft de RvdK in het kader van het
programma ‘Versnellen naar 2020’ een knelpuntenanalyse per regio opgesteld. Een
vervolgstap hierop is het definiëren van oplossingsrichtingen per regio. De
knelpuntenanalyse is echter niet in gezamenlijkheid met ketenpartners opgesteld.
Niet alle ketenpartners zijn op de hoogte of herkennen zich in de analyse. Het
ontbreken van de gezamenlijkheid in de probleemanalyse illustreert dat de lokale
aansluiting tussen RvdK en keten niet optimaal verloopt.
Om vorderingen op lokaal niveau te kunnen maken is het nodig dat de aanpak
aansluit bij lokale problemen én dat er draagvlak komt voor de aanpak op lokaal
niveau. Draagvlak voor de verbeteraanpak begint bij het opstellen van een gedeelde
probleemanalyse. Idealiter worden oorzaken en verbeteringen daarbij zo concreet
(en klein) mogelijk gemaakt, zodat medewerkers in het veld er direct mee aan de
slag kunnen. Vanwege de hoge werkdruk en capaciteitsschaarste is het nodig een
goede priortering aan te brengen in de aangedragen verbeterrichtingen. Deze
prioritering kan gemaakt worden langs de lijn impact en effort, waarbij verrichtingen
met een lage effort, de ‘just-do-it’ of ‘quick-wins’, direct gerealiseerd kunnen worden
en verbeterrichtingen met hoge impact aandacht vragen.

In de aanpak is het daarnaast belangrijk aansluiting te vinden bij landelijke
initiatieven als die van het programma ‘Zorg voor de Jeugd’, waar aandacht is voor
het versterken van het voorliggend veld, het stroomlijnen en efficiënter maken van de
keten en het investeren in vakmanschap.2
Onderdeel van de aanpak zijn het ontwikkelen van gezamenlijke visie en
richtlijnen, en een korte leer- en verbetercyclus over de keten
Eerder geïdentificeerde verbeterrichtingen, zoals het verbeteren van lokale
aansluiting met het ontwikkelen van een gezamenlijke visie, richtlijnen en
afwegingscriteria, zullen een plek moeten krijgen binnen de verbeteraanpak. Daarbij
is het nodig verder in te zoomen op concrete behoeftes bij ketenpartners en de
stappen die nodig zijn om deze behoeftes in te vullen. Het toepassen van een korte
leer- en verbetercyclus maakt dat de voortgang van de verbeteraanpak wordt
geborgd, en nieuwe uitdagingen zelfstandig kunnen worden opgepakt en dat er op
voortgang is te sturen. De verantwoordelijkheid voor het monitoren en sturen op leren
en verbeteren kan belegd worden bij regionale leertafels.
De RvdK kan unieke positie als landelijk opererende organisatie beter benutten
Als enige landelijk opererende organisatie in de keten is de rol van de RvdK van
belang voor het bewaken van het totaaloverzicht. De RvdK bevindt zich op een
belangrijk knooppunt in de keten en verbindt verschillende partijen aan elkaar. Dit is
geen eenvoudige positie door afstemming maar biedt tegelijkertijd ook kansen. De
RvdK kan hierdoor een stevigere positie innemen in de keten en het verbeteren van
de ketensamenwerking faciliteren. De RvdK kan zijn positie nog beter benutten om:
― het voortouw te nemen in de afstemming met de keten. De keten dient met elkaar
het gesprek aan te gaan over wie waarvoor verantwoordelijk is, wat effectieve
preventie-activiteiten zijn en waar door andere oorzaken gaten in het proces
vallen. Vanuit landelijke kennis en ervaring is het voor de RvdK een logische
positie om hier het voortouw in te nemen. Op deze manier kan de RvdK zowel
interne als externe verbeteracties goed op elkaar aan laten sluiten;
― ‘good practices’ (zie pag. 32) regio-overstijgend te delen . Zowel intern als met de
ketenpartners kan de RvdK het lerend vermogen van de organisatie optimaal
benutten. De RvdK heeft vanuit zijn positie het totaaloverzicht en speelt daarmee
een belangrijke rol in het breed uitdragen van succesvolle regionale successen.

© 2019 KPMG Advisory N.V., ingeschreven bij het handelsregister in Nederland onder nummer 33263682, is lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan
KPMG International Cooperative (‘KPMG International’), een Zwitserse entiteit. Alle rechten voorbehouden

29

Integrale aanpak voor en sturing op de keten - verbeterrichtingen

CONCEPT TER BESPREKING

Er zijn andere KPI’s nodig om met de aanpak aan te sluiten bij focus op het
brede perspectief op de keten en lange termijn gevolgen voor kind en gezin
Een duurzame strategie om wachttijden te verkorten richt zich, naast op
wachttijden, op de klantreis van jeugdigen en het gezin door de keten
Het acteren op inzichten in wachttijden met als enige doel deze te verkorten geeft
soms de verkeerde prikkel op casusniveau. Het sturen op wachtlijsten leidt in
bepaalde gevallen niet tot de gewenste uitkomst vanuit ‘de bedoeling’ (lange termijn
perspectief). Uiteindelijk is dit het uitgangspunt waar je als RvdK, keten en ministerie
op wilt sturen. Daarbij raken oplopende wachtlijsten het lange termijn perspectief
uiteraard ook, én is de veiligheid van kinderen een reden om direct aan de slag te
gaan met wachttijden en lage normen te hanteren. Dit laatste geldt bijvoorbeeld vaak
voor beschermingszaken.
De ervaringen die kinderen en gezinnen opdoen tijdens hun klantreis door de keten
zijn zeer belangrijk voor de kwaliteit van de geboden hulpverlening. De ervaringen
kunnen bepalend zijn voor het langere termijn perspectief van deze kinderen en
gezinnen. Daarmee heeft het al dan niet inzetten van maatregelen groot effect op
zowel het welbevinden van betrokken gezinsleden als de hoeveelheid hulp en
ondersteuning die zij in de toekomst nodig hebben. In zijn algemeenheid bestaat de
gedachte dat het aantal spoedzaken minder kan zijn en dat vaker inzet van een
maatregel en samenhangende uithuisplaatsing kan worden voorkomen. Dat vraagt in
eerste instantie capaciteit. Tegelijk heeft het optimaliseren een positief effect op de
hoeveelheid werk en capaciteit in de keten op de lange termijn. Zo ook voor de inzet
die nodig is goede afspraken te maken over de betrokkenheid van juristen van
ouders bij complexe vechtscheidingen. Het is wenselijk de betrokkenheid terug te
brengen met als doel meer aandacht voor de beleefwereld van het kind. Daarvoor is
het nodig in een open dialoog met ketenpartners effecten te bespreken en
mogelijkheden om hierop te sturen te onderzoeken. Een mooi lange termijn
perspectief kan zijn dat één jurist beide partners bijstaat.
Het is wenselijk om daarbij alternatieve mogelijkheden in het voorliggend veld
te verkennen en te stimuleren.
Met investeringen in preventie en alternatieve mogelijkheden in het voorliggend veld
kan de benodigde inzet in middelen en capaciteit over de hele keten worden
teruggebracht. Vanuit het perspectief van de klantreis is het wenselijk kinderen en
gezinnen te helpen met alternatieven ‘lichter’ dan ondertoezichtstellingen en

uithuisplaatsingen. Zo kan de totale vraag naar hulp en ondersteuning over de keten
heen worden teruggebracht. Voorkomen dat vergaande maatregelen met intensieve
begeleiding van de RvdK nodig zijn, heeft een positief effect op de wachtlijsten bij de
RvdK op de kortere én langere termijn. Lange termijn uitkomsten van intensieve
begeleiding met betrokkenheid van de RvdK in een vroeg stadium kunnen zo de
inzet van de RvdK aan de voorkant rechtvaardigen. De inzet van
Jeugdbeschermingstafels waar gemeente, GI, VT en RvdK zich vertegenwoordigen
biedt kansen om op casusniveau het juiste te doen op inhoud en in tempo
(synchroniseren tijdslijn). Daarbij is per regio een expertteam actief om te
ondersteunen bij complexe casuïstiek. Het landelijk onderzoek op initiatief van
Accare met steun van VWS naar ‘ketenbreed leren en werken aan tijdige inzet van
passende hulp’ is een ander mooi voorbeeld.38
Het operationaliseren van de strategie vraagt andere KPI’s dan wachttijd, en
differentiatie in normen voor wachttijd
Het operationaliseren van de duurzame strategie om wachttijden te verkorten op
korte én lange termijn, vraagt om KPI’s die daarbij aansluiten. Deze indicatoren
zouden gericht moeten zijn op de hogere doelstellingen en transformatie, zoals op de
signaleringskracht bij VT en gemeenten, het verloop van de samenwerking, het
terugbrengen van het aantal VOTS, het percentage OTS na een VTO en VOTS, het
beperken van recidieven, de middelen en capaciteit per zaak, de snelle duidelijkheid
voor betrokkenen en doorlooptijd op totaalniveau. De huidige KPI’s richten zich met
name op de eigen organisaties. Bij de RvdK zijn de KPI’s daarbij met name gefocust
op wachttijden. Om het ketenproces te optimaliseren (zowel in logistiek als op
inhoud) en te sturen op de samengestelde KPI’s vanuit meerdere organisaties is het
gewenst dat organisaties werkstromen bundelen en inzichten delen.
Daarnaast biedt differentiatie in de wachttijdennorm de mogelijkheid om goed te
kunnen sturen op gewenste uitkomsten; direct aan de slag wanneer de veiligheid van
kinderen in het geding is én sturing op wachttijden vanuit lange termijn perspectief en
bredere ketenfocus bij andere zaken.

© 2019 KPMG Advisory N.V., ingeschreven bij het handelsregister in Nederland onder nummer 33263682, is lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan
KPMG International Cooperative (‘KPMG International’), een Zwitserse entiteit. Alle rechten voorbehouden

30

Integrale aanpak voor en sturing op de keten - verbeterrichtingen

CONCEPT TER BESPREKING

De keten is daarnaast gebaat bij lokale rolopvatting en taken te herzien, en taken
te ontdubbelen door meer op elkaars inzichten en rapportages te vertrouwen
Om effectiviteit en doelmatigheid van het ketenproces te vergroten, is het
wenselijk lokaal rolopvatting en taken te herzien

Mogelijkheden om meer gebruik te maken van elkaars rapportages en inzichten
zijn breed in de keten te vinden

Om de effectiviteit en doelmatigheid van het ketenproces te vergroten, is het
belangrijk lokaal kritisch te kijken naar de huidige rollen en taken van de
verschillende ketenpartners. Dubbelingen in rollen en taken van GI’s, VT’s en de
RvdK zorgen op dit moment voor inefficiëntie in het ketenproces. Onderzoek laat zien
dat het 170 dagen duurt bij goed werk voordat een kind hulp krijgt.22 Deze lange
wachttijd wordt o.a. veroorzaakt doordat er veel professionals met dezelfde kennis en
expertise vanuit verschillende organisaties met dezelfde zaken aan de gang gaan.
Het feitelijk nagaan van situaties in het gezin door mensen gebeurd met een
soortgelijk profiel en blik, Daarbij worden gezinnen apart bezocht. De overlap wordt
breed erkend in de jeugdbeschermings- en jeugdreclasseringssector en is tevens
benoemd in het programma ‘Zorg voor de Jeugd’.2 Een deel van de dubbelingen lijkt
besloten in gescheiden werkprocessen en afhankelijkheden in de keten.

Er zijn breed in de keten mogelijkheden te vinden om het ketenproces in te korten en
te versnellen door meer gebruik te maken van elkaars rapportages en inzichten.
Voorbeelden hiervan zijn:

In situaties waar kwaliteit voldoet en mensen elkaar vertrouwen kan je een
eigenstandige afweging maken op basis van informatie die je krijgt en valideert. Per
taak komen er zo minder organisaties die dikwijls op elkaar moeten wachten, aan te
pas. Dit versnelt het ketenproces en verkort doorlooptijden. Daarnaast zorgt het
ontdubbelen van taken en rollen ervoor dat er capaciteit vrijgespeeld wordt. Deze
capaciteit kan vervolgens ingezet worden om wachtende zaken op te pakken, en de
leer- en verbetercyclus in de keten op gang te brengen.
In de keten bestaat de behoefte taken en rollen duidelijker af te bakenen en te
scheiden en de huidige discussie over rol- en taakverdeling te beslechten. Het lokaal
herzien van rollen en taken moet complementair werken bevorderen en
samenwerking stimuleren en duidelijkheid scheppen over wanneer elkaar aan te
spreken. Het devies zou moeten zijn ‘niet half en niet dubbel’. Daarbij is belangrijk
dat de nieuwe rolopvatting en taken ruimte bieden om elkaar te ondersteunen
wanneer nodig. Bijvoorbeeld wanneer kennis, expertise of capaciteit bij de één
ontbreekt.
Vanuit het perspectief van eigenaarschap lijkt het belangrijk de herziening van taken
en rollen lokaal op te pakken. Daarbij kan inspiratie worden gehaald uit het landelijke
initiatief uit het actieprogramma ‘Zorg voor de Jeugd’ om de jeugdbeschermingsketen
in te korten en te versnellen met betere samenwerking, minder overlap en gedeelde
afwegingscriteria.2 Voor de RvdK is een belangrijke voortrekkersrol weggelegd in o.a.
het aanreiken van ‘best practices vanuit landelijke overzichtspositie’.

― het optimaliseren van het gebruik van VTO onderzoek uitgevoerd door VT;
― het vergroten van vertrouwen in toetsende rol van GI bij het afsluiten van zaken;
― het optimaliseren van het gebruik van rapportages in het voorliggend veld;
― het vergroten van vertrouwen in de inzichten vanuit het voorliggend veld.
Binnen de geschetste interessante voorbeelden, Zeeland en Brunssum in het
bijzonder (pag. 32), spreken betrokkenen samen al af om inzichten en rapportages te
delen. Daarmee is binnen de kaders van de AVG te werken
Om mogelijkheden om meer gebruik te maken van elkaars werk te benutten, is het
nodig dat ketenpartners op elkaars werk ‘willen, kunnen en mogen vertrouwen’.
Deels kan dit worden bereikt door (vertrouwen in) de expertise van de andere
organisatie te vergroten. Anderzijds is het nodig wetten en regels (beroepscode SKJ
en tuchtrecht) die overlap voorschrijven te toetsen op noodzaak. Daarbij speelt de
vraag in hoeverre de overlap nodig is in verband met het meekijken op elkaars werk
vanuit het dragen van verantwoordelijkheid..
Gezamenlijke richtlijnen en verbeterde aansluiting tussen ondersteunende
processen daarnaast essentieel om effectiviteit en doelmatigheid te verhogen
Op dit moment zorgt het ontbreken van gezamenlijke richtlijnen en afwegingscriteria,
en suboptimale aansluiting van ondersteunende processen voor suboptimaal gebruik
van beschikbare capaciteit door o.a. onnodig hoge administratieve lasten. Zo sluit het
werk van het voorliggend veld niet altijd aan bij het rapport dat de RvdK moet
schrijven, waardoor de RvdK. Een ander voorbeeld is dat medewerkers aangeven af
en toe zaken te moeten overtypen omdat IT-systemen niet aansluitingen. Daarnaast
escaleren lokale teams verschillend, waardoor bij het verdelen van schaarste de
beschikbare capaciteit suboptimaal wordt benut.2
Om effectiviteit en doelmatigheid te verhogen is het dan ook belangrijk gezamenlijke
richtlijnen en afwegingscriteria op te stellen, en de aansluiting van IT-ondersteuning
te verbeteren.

© 2019 KPMG Advisory N.V., ingeschreven bij het handelsregister in Nederland onder nummer 33263682, is lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan
KPMG International Cooperative (‘KPMG International’), een Zwitserse entiteit. Alle rechten voorbehouden

31

Integrale aanpak voor en sturing op de keten - verbeterrichtingen

CONCEPT TER BESPREKING

Voorbeelden kunnen lokaal worden opgehaald. De RvdK heeft een belangrijke
rol in de verspreiding en het sturen op de inzet van bruikbare elementen.
Lokale best practices bieden inspiratie voor effectief werken in andere regio’s.
Er zijn al veel interessante lokale voorbeelden aanwezig waaruit lering kan worden
getrokken. Het is wenselijk na te gaan of deze voorbeelden passen bij doelen en
kaders van de keten. Daarna zijn deze op te schalen of is meer bekendheid voor de
voorbeelden te creëren. Wanneer passend, kunnen de voorbeelden zo worden
overgenomen of dienen als inspiratiebron voor andere regio’s. Een aantal van deze
voorbeelden die we tegen zijn gekomen in het onderzoek worden hieronder in kaders
toegelicht. Vanuit de unieke positie van de RvdK, heeft de RvdK een belangrijke rol
in het regio overstijgende delen van voorbeelden en het sturen op het inzetten van
bruikbare elementen per regio.
De RvdK in Zeeland heeft het aantal zaken op de wachtlijst in 4 maanden teruggebracht
van 146 naar 46 door zaken op één dag te behandelen
In Zeeland heeft de RvdK een traject ontwikkeld waarin zakenop één dag worden behandeld.
Op deze manier heeft de RvdK het aantal zaken in Zeeland van 146 naar 46 kunnen
terugbrengen. Door gesprekken binnen het RvdK onderzoek (jeugdigen, ouders,
ketenpartijen, etc.) op één dag te organiseren en werkstromen logistiek af te stemmen is de
doorlooptijd per zaak drastisch terug te brengen. De tijdsbesteding aan de zaak gaat
efficiënter en effectiever door focus aan te brengen in de aanpak. De capaciteit die vrijkomt is
te benutten voor wachtende zaken.
Brunssum heeft wachtlijsten met 2/3 teruggebracht tussen 2016 en 2018 door o.a. meer
gebruik te maken van de mogelijkheden in het voorliggend veld
Er zijn nauwelijks nog wachttijden voor jeugdbescherming en -reclassering in de gemeente
Brunssum. In Brunssum zijn de wachttijden met 2/3 teruggebracht tussen 2016 en 2018. De
precieze knoppen waaraan is gedraaid om dit succes te behalen zijn nog niet geheel duidelijk.
Wel is duidelijk dat het meer gebruikmaken van de mogelijkheden in het voorliggend veld, bij
de gemeente, hier een belangrijke rol in heeft gespeeld. De gemeente is een groot
voorstander van het ‘out-of-the-box’ denken om vergaande maatregelen te voorkomen, en het
tonen van lef door zaken niet te snel door te schuiven naar andere ketenpartners. Ze maken
daarbij veelvuldig gebruik van de expertise van de RvdK door consulten aan te vragen bij de
RvdK. Zo benutten ze het signalerend vermogen van de RvdK. De RvdK kan op zijn beurt
vertrouwen op de kennis en beelden van de gemeente. Het onderzoek en de rapportage van
de gemeente zijn van dusdanige hoge kwaliteit dat de RvdK hier in hoge mate gebruik van
kan maken. In de visie van de gemeente stopt hun verantwoordelijkheid niet wanneer er een
melding bij VT wordt gemaakt. Zij werken samen met zowel VT als de RvdK bij een melding
en ondersteunen ketenpartners waar passend.

In Rotterdam is het plan om acute zaken op te pakken met één gedifferentieerd team
vanuit de gemeente, VT en RvdK2
Rotterdam werkt aan een plan om acute zaken meer gezamenlijk op te pakken. Kinderen
en gezinnen krijgen zo niet met verschillende organisaties te maken maar met één
samenwerkend ‘team’ bestaande uit medewerkers uit het crisisteam van de gemeente, VT
en de RvdK. Het is de bedoeling om de triage gezamenlijk op te pakken, en de
samenwerking in uitvoer te versterken.
Door het gezin vrijwillig op te nemen bij een dreigende uithuisplaatsing wordt door
Accare uithuisplaatsing in 95% voorkomen
Accare biedt een programma voor het gehele gezin bij dreigende uithuisplaatsing. Als een
uithuisplaatsing dreigt, worden gezinnen vrijwillig opgenomen voor circa 6 weken (artikel in
Volkskrant). Het gezin kan bij Accare in deze tijd stabiliseren. Daarbij worden ouders
behandeld in de eerste weken. Ouders, die vaak leiden aan psychische problematiek als
trauma, worden daarbij behandeld. Na 6 weken is in 95% van de gevallen bereikt dat het
gezin weer naar huis kan zonder dat uithuisplaatsing nodig is. Soms is er wel
uithuisplaatsing nodig. In dat geval geeft Accare intensieve begeleiding op dit proces met
o.a. als doel dat kind en gezin de band behouden.
Door het informele netwerk te betrekken is uithuisplaatsing niet nodig
In veel situaties zijn vergaande maatregelen niet nodig en kunnen interventies zonder
inmenging van de RvdK plaatsvinden. Een mooi voorbeeld vanuit het 'Signs of Safety'
programma is het alternatief dat is bedacht om moeder en kind te behoeden voor
onveiligheid door agressie bij een vader die vaker dronken is. 'Signs of Safety' is een
oplossingsgerichte benadering voor gezinnen waar de veiligheid van een kind een
probleem vormt. Het doel van de werkwijze is dat het kind (weer) veilig kan opgroeien in
het gezin. Samen met het gezin ontwikkelt de hulpverlener een veiligheidsplan. In dit
voorbeeld is uithuisplaatsing van moeder en kind niet wenselijk. Tegelijkertijd blijft sprake
van een mogelijk onveilige thuissituatie zonder interventie. De laagdrempelige afspraak die
is gemaakt is dat de moeder de broer van vader belt als vader drinkt. De broer van vader
haalt vader op. Hij brengt vader weer thuis als vader weer nuchter is en het veilig is voor
moeder en kind.
'Signs of Safety' is erkend door de Erkenningscommissie Interventies als 'goed
onderbouwd' en opgenomen in de Databank Effectieve Jeugdinterventies.

© 2019 KPMG Advisory N.V., ingeschreven bij het handelsregister in Nederland onder nummer 33263682, is lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan
KPMG International Cooperative (‘KPMG International’), een Zwitserse entiteit. Alle rechten voorbehouden

32

Integrale aanpak voor en sturing op de keten - verbeterrichtingen

Doorontwikkeling van integrale sturing vanuit stelstelverantwoordelijkheid
mogelijk
Vanuit stelselverantwoordelijkheid is er al oog voor noodzaak het presteren
van de keten te verbeteren
Het ministerie van JenV deelt zijn stelselverantwoordelijkheid voor de Jeugdwet met
het ministerie van VWS.14 Hierbij wordt intensief samengewerkt en afgestemd door
bewindspersonen en departementen. De ministeries werken nadrukkelijk samen met
gemeenten, brancheorganisaties voor jeugdhulp, cliëntenorganisaties en diverse
ketenpartners om het jeugdstelsel effectiever, efficiënter en beter te kunnen maken.
In het actieprogramma ‘Zorg voor de Jeugd’2 wordt hier onder andere vorm aan
gegeven. Het beter beschermen van jeugdigen wanneer hun ontwikkeling gevaar
loopt vormt een separate actielijn (5). Met betere samenwerking, minder overlap en
gedeelde afwegingscriteria wordt beoogd het ketenproces te versnellen en verkorten.
Tegelijkertijd is men zich bewust van de impact van beschermingsmaatregelen op
jeugdigen en worden ouders bewogen zelf regie te nemen en zorg te dragen voor
een gezonde ontwikkeling van hun kind(eren). In het afgelopen jaar is ook ingezet op
de borging van aanwezigheid van jeugdbescherming en -reclassering (aanwezigheid
en bekostiging GI’s o.a.). De opvatting is dat er altijd een jeugdbeschermer of
jeugdreclasseerder beschikbaar moet zijn wanneer de rechter een maatregel oplegt.
Inmiddels zijn er pilotregio’s gestart om verkorting van de keten te verkennen. Ook
preventieve jeugdbescherming krijgt veel aandacht als perspectief om het aantal
ingrijpende maatregelen terug te brengen.16 Het zou uiteindelijk betekenen dat er ook
minder beroep wordt gedaan op de RvdK. Jeugdbeschermingstaken vormen nu bijna
40% van de instroom bij de RvdK en meer dan 50% van de inzet.l Hoewel de
instroom van cliënten in de Jeugdbescherming en het aantal uithuisplaatsingen licht
dalen staat er alsnog spanning op de keten. Vaker dan voorheen is er sprake van
een spoedsituatie en wachttijden bestaan blijven breder in de keten bestaan. De
verwachting is dat de het nog de nodige tijd vraagt om structureel te verbeteren.38
Doorontwikkeling van integrale sturing mogelijk
De sturing van de RvdK is de afgelopen periode, deels noodgedwongen, meer
operationeel van aard geworden. Het ministerie van JenV kan op de langere termijn
meer samenhang brengen met de bredere opgaven in het stelsel. Daarbij is ook voor
het opdrachtgeverschap naar de RvdK zinvol om te handelen vanuit de gedeelde
stelselverantwoordelijkheid met het ministerie van VWS. Samen is ook ruimte te
scheppen voor vernieuwing of richting te geven aan het terugbrengen van

inspanningen bij de RvdK en breder in de keten. Bijvoorbeeld wanneer
Raadsonderzoekers bij het objectief advies willen steunen op feiten en onderzoek dat
eerder door VT of de Jeugdbeschermer van GI’s is gedaan.
Binnen de keten brengt deze centrale rol van de RvdK diverse kansen om bij te
dragen. Zo is er vanuit de decentrale praktijken te leren en zijn inzichten te
verspreiden via de infrastructuur van de RvdK. Door samen op te trekken en de
centrale rol van RvdK te benutten, kunnen de RvdK en het ministerie van JenV
samen ervaring op doen, en visie op de noodzakelijke lange termijn transformatie en
doelen van het programma ‘Zorg voor de Jeugd’, door te ontwikkelen en uitdragen.
Focus, KPI’s en differentiatie van normen om aan te sluiten op integrale doelen
In aansluiting op de roep om een meer integrale aanpak in de keten, is het belangrijk
om verbeterinitiatieven bij de RvdK en binnen de keten uit te lijnen en in verbinding te
brengen met ‘de bedoeling’. Hiervoor dienen focus, en KPI’s en normen waarop de
RvdK stuurt (wordt aangesproken) aan te sluiten bij integrale doelen.
Het kan jeugdigen en keten helpen om de positionering van de RvdK te herijken door
hun focus op kerntaken minder verplichtend te maken. Dit geeft passende autonomie
en helpt om eventuele contraproductieve effecten te voorkomen. Kernfunctionarissen
kunnen vanuit eigen verantwoordelijk zien of een focus op wettelijke kerntaken lokaal
gewenst is. Dit vraagt het vertrouwen dat het benodigd inzicht op directieniveau
aanwezig is om te acteren wanneer de afweging niet (tijdig) wordt gemaakt. Hoewel
een businesscase niet is uitgewerkt ontstaat de overtuiging dat er kansen worden
gemist met een versterking van de focus op kerntaken (zie pag. 28).
Het beeld bestaat dat er in de relatie tussen de opdrachtgever en opdrachtnemer
veel aandacht gaat naar productiedoelstellingen als 'vandaag gemeld, morgen
gebeld' en het tussendoel: een wachtlijst van 750 kindzaken en een wachttijd van 10
dagen.1,8 Het bereiken van deze doelen zou weliswaar bijdragen aan een effectiever,
efficiënter en beter jeugdstelsel. Tegelijk is het geen garantie dat de totale
doorlooptijd en ervaring voor jeugdigen beter wordt als niet breder in de keten
versnelling optreedt. Veiligheid van het kind is een duidelijke reden om lage normen
te blijven hanteren. Herziening van normen waarbij realistische doelen worden
gesteld en wordt gedifferentieerd in zaken waar de veiligheid van kinderen in het
geding is, zorgt ervoor dat normen beter aansluiten bij integrale doelen en het
actieprogramma ‘Zorg voor de Jeugd’. Hierin heeft de RvdK zelf een adviserende rol.

© 2019 KPMG Advisory N.V., ingeschreven bij het handelsregister in Nederland onder nummer 33263682, is lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan
KPMG International Cooperative (‘KPMG International’), een Zwitserse entiteit. Alle rechten voorbehouden

33

Handelingsperspectief

Handelingsperspectief

Korte en lange termijn winsten te behalen met het verbeteren van de integrale
aanpak in de keten en het operationele proces bij de RvdK
Duurzaam wachttijden verkorten en kwaliteit(ervaringen) in de keten verbeteren
met integrale aanpak en versterkte focus op lange termijn perspectief
Aan de basis van een integrale aanpak ligt een gedeelde probleemanalyse met
voldoende oog voor de lokale aansluiting. Het is noodzakelijk om de focus te
verleggen van de individuele organisatie naar wat nodig is vanuit ketenperspectief
om optimaal het doel van de keten te dienen. Hier goed vorm aan geven vraagt om
samengestelde KPIs vanuit meerdere organisaties. Het is van belang dat deze
indicatoren inzicht bieden in de voortgang op doelstellingen van de transformatie
breder dan alleen wachttijden en –lijsten. Denk hierbij aan het beperken van
recidieven, de doorlooptijd op ketenniveau en (vroeg)tijdige hulpverlening.
Om op deze manier met elkaar te werken is het van belang dat organisaties
werkstromen bundelen en inzichten met elkaar delen. Vernieuwing van de keten
vraagt het verkennen en stimuleren van alternatieve mogelijkheden in het belang van
het kind. De RvdK kan hier vanuit zijn landelijke positie een belangrijke bijdrage aan
leveren. Tot slot is het belangrijk dat de integrale aanpak en inrichting het kortcyclisch verbeteren stimuleert (o.a. met leertafels) om de juiste voortgang te borgen.
Om effectiviteit en doelmatigheid van het ketenproces op de lange termijn te
vergroten is het daarbij belangrijk lokaal te werken aan ontdubbeling van taken
Op dit moment zorgen dubbelingen van taken en rollen in de keten voor inefficiëntie.
Het vertrouwen op elkaars rapportages en inzichten kan deze dubbele handelingen
terugbrengen. Om mogelijkheden om meer gebruik te maken van elkaars werk te
benutten, is het nodig dat ketenpartners op elkaars werk ‘willen, kunnen en mogen
vertrouwen’. Deels kan dit worden bereikt door (vertrouwen in) de expertise van de
andere organisatie te vergroten. Interessante voorbeelden waar deze samenwerking
al (deels) is vormgegeven zijn o.a. Zeeland en Brunssum. Anderzijds is het nodig
nader onderzoek uit te voeren naar dubbelingen en vanuit dit onderzoek wetten en
regels (tuchtrecht en SKJ) die overlap voorschrijven, te toetsen op noodzaak.
De RvdK kan op korte termijn een bijdrage leveren door het vergroten van
eigen effectiviteit en doelmatigheid
Naast de integrale aanpak heeft de RvdK ook intern een verbeteropgave. Deze richt
zich op drie aspecten:
― Congruente sturing aan de hand van visie en kaders. Om de organisatie

richting te geven op de korte en lange termijn is het van belang een heldere en
gedragen visie te hebben die consistent de basis vormt voor gedragen kaders. Dit
maakt de handelsvrijheid van de medewerkers duidelijk en biedt ruimte voor
innovatie en lokale aansluiting.
― Doorzetten organisatieverandering met proactieve en passende
ondersteuning. De ingezette verandering werpt in sommige teams al vruchten
af, bij andere teams is de zelforganisatie nog onvoldoende ontwikkeld. Dit vraagt
om proactieve en passende ondersteuning. Zowel op het gebied van
teamontwikkeling (ondersteunend leiderschap) als het op orde hebben van de
randvoorwaarden voor een effectieve uitvoering van werkzaamheden (denk
hierbij aan IT en HR). Actieve monitoring vanuit een volwassenheidsmodel kan
grip en het tempo vergroten. Waar de hulpvraag niet of niet voldoende wordt
gesteld, maar de prestaties achterblijven zal in lijn met de kaders actiever
gestuurd moeten worden op vooruitgang.
― Optimaliseren van effectieve inzetbaarheid kernfunctionarissen. Om de
effectieve inzetbaarheid van de kernfunctionarissen te vergroten is allereerst
inzicht nodig in tijdsbesteding (bijvoorbeeld door een vorm van tijdschrijven te
introduceren, tijdelijk of in een afspiegeling van regio’s). Vervolgens vraagt het per
activiteit een afweging of deze bij de kernfunctionaris thuis hoort (bijvoorbeeld
door een taakanalyse). Door het op deze manier doorlichten van de
werkzaamheden kan bewust gestuurd worden op beschikbare onderzoekstijd.
Daarnaast kan de RvdK op korte termijn zijn landelijke positie als verbinder en
overzichtsbewaker beter benutten om verbeteringen in de keten te realiseren
De RvdK neemt als landelijke organisatie een unieke positie in de keten in en kan
vanuit die positie andere partijen verbinden en beïnvloeden. De RvdK kan een
belangrijke rol vervullen bij het bewaken van het totaal overzicht. De RvdK heeft zicht
op initiatieven op verschillende plekken in het land. Het is goed deze initiatieven bij
succes ook in andere regio’s aan te rijken. Hoewel niet alle initiatieven eenvoudig in
andere regio’s zijn te implementeren ligt er een rol voor de RvdK om op
overkoepelend niveau de elementen te identificeren die wel breed inzetbaar zijn en
deze proactief aan te dragen in andere regio’s. Tot slot kan de RvdK vanuit zijn
landelijke rol het ministerie ondersteunen en adviseren bij het verder versterken van
een integrale keten aanpak.

© 2019 KPMG Advisory N.V., ingeschreven bij het handelsregister in Nederland onder nummer 33263682, is lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan
KPMG International Cooperative (‘KPMG International’), een Zwitserse entiteit. Alle rechten voorbehouden

35

Handelingsperspectief

Ook een rol weggelegd voor ministerie voor aanpak wachttijden en integrale
lange termijn ontwikkeling
Tegelijkertijd kan het ministerie meer doen om integraal te sturen op de
stelselvernieuwing, en door samen op trekken in de landelijke rol van de RvdK
Gegeven de probleemanalyse en ruimte voor verbetering is het logisch en
noodzakelijk dat het ministerie van JenV de RvdK op dit moment kritisch volgt. Om
de kwaliteit van de gesprekken te verbeteren is managementinformatie door de RvdK
nodig. De sturing van de RvdK is de afgelopen periode, deels noodgedwongen, meer
operationeel van aard geworden. Het ministerie van JenV kan op de langere termijn
meer samenhang brengen met de bredere opgaven in het stelsel. Het is zinvol te
handelen vanuit de gedeelde stelselverantwoordelijkheid met het ministerie van
VWS. Samen is door de ministeries ook ruimte te scheppen voor lokale vernieuwing
of richting te geven aan het terugbrengen van inspanningen (aangeven wat afdoende
is). Als landelijke organisatie met gebiedsteams verspreid over het land kan de RvdK
met het ministerie samen ervaring en visie meebrengen op de noodzakelijke lange
termijn transformatie en doelen van het actieprogramma Zorg voor de Jeugd.
Concreet is het advies aan het ministerie van JenV op korte termijn:
― Stuur meer op lange termijn perspectief en haal de druk van de
wachttijdenketel door samen met de RvdK de norm te herijken en
realistische doelen te stellen. De RvdK heeft hierin een adviserende rol, en is
aanzet om een voorstel te doen. Het ministerie is verantwoordelijk voor het
overbrengen van normen en doelen in de politiek. Veiligheid van het kind is
uiteraard een belangrijke reden om wachttijden en -lijsten te verkorten. De
veiligheid van kinderen staat altijd voorop. Daarnaast dient het lange termijn
perspectief in ogenschouw genomen te worden. Dat maakt dat soms dat korte
termijn oplossingen voor zaken met minder urgentie niet wenselijk zijn. Het stellen
van gedifferentieerde normen voor wachttijden biedt uitkomst, waarbij lagere
normen worden gehanteerd voor zaken waarbij kinderen acuut gevaar lopen
(vaker het geval voor beschermingszaken);

daar de ruimte in om vanuit autonomie en met onderbouwde overwegingen
activiteiten uit te voeren die strikt genomen niet direct onder de kerntaken vallen.
Dit vraagt het vertrouwen dat het benodigd inzicht op directieniveau aanwezig is
om te acteren wanneer de afweging niet (tijdig) wordt gemaakt. Een vraag aan de
RvdK kan zijn om het potentieel dat de keten ziet inzichtelijk te maken aan de
hand van een businesscase. Om vervolgens aan de hand hiervan afspraken te
maken over de uitwerking in de praktijk. Belangrijke randvoorwaarde is wel dat
het gaat om activiteiten die, in samenwerking met de keten, bijdragen aan het
verbeteren van de dienstverlening, niet het overnemen van activiteiten van
andere partijen door knelpunten in de keten.
― Creëer de randvoorwaarden die het mogelijk maken voor de keten een
gedeelde probleemanalyse en verbeteraanpak op lokaal niveau op te
stellen. Vernieuwing van de keten vraagt het verkennen en stimuleren van
alternatieve mogelijkheden in het belang van het kind, zouden belangrijke
onderdelen moeten zijn van deze aanpak.
Daarnaast is het nodig een verscherpte verantwoording van de RvdK te blijven
verlangen. De RvdK kan nog veel verbeteren en heeft een belangrijke rol en positie.
Het advies is sturingsinformatie, en normen en doelstellingen waarop wordt gestuurd,
te herijken. Daarbij hoeft het ambitieniveau niet minder te zijn, maar kan er meer
aansluiting komen met integrale doelen in de keten en opgaven uit het
actieprogramma Zorg voor de Jeugd.

― Weeg de sturing op de focus op kerntaken opnieuw af. Het is van belang dat
de RvdK focus aanbrengt in haar werkzaamheden. Tegelijkertijd kan met een
meer integrale aanpak en activiteiten die wellicht buiten de kerntaken van de
RvdK liggen soms de inzet van een maatregel worden voorkomen. Zo kan dit het
duurzaam werken aan wachttijden én transformatiedoelen bevorderen. Het blijft
een precaire balans hoever de RvdK daarin zou moeten gaan. Biedt de RvdK

© 2019 KPMG Advisory N.V., ingeschreven bij het handelsregister in Nederland onder nummer 33263682, is lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan
KPMG International Cooperative (‘KPMG International’), een Zwitserse entiteit. Alle rechten voorbehouden

36

Bijlagen
1.
2.
3.
4.

Geraadpleegde documentatie
Gesprekspartners interviews
Deelnemers ketenbijeenkomst
Afkortingenlijst

Bijlage 1

1. Geraadpleegde documentatie & data
Ref.

Documentnaam

1

Aanpak tijdig kinderen beschermen - Hoe te versnellen naar 2020 - tijdig en vitaal, RvdK, inclusief bijbehorende bijlages 1 en 2

2

Actie programma zorg voor de jeugd

3

Advies werkstroommanagement RvdK, (samen) op weg naar continue verbeteren, 1 mei 2019

4

Analyse en aanpak wachttijden RvdK

5

Anders vasthouden van Wouter Hart

6

Antwoorden kamervragen over wachtlijsten RvdK, JenV januari 2019

7

Beleidsreactie JenV, februari 2019

8

Brief inspecties JenV en IGJ aan RvdK: inplan- en doorlooptijden van onderzoek bij de RvdK, juli 2018

9

Brief inspecties JenV en IGJ aan RvdK: reactie inspectie versnellen naar 2020 en aankondiging bestuursgesprek, sept 2018

10

Brief inspecties JenV en IGJ aan RvdK: reactie inspecties op voortgangsrapportage Tetraal 3 2018 van de RvdK. Maart 2019

11

Conceptnota voor gesprek MRb met AD, RvdK, SG en DGSenB, juni 2019

12

Eindbericht van de Transitie Autoriteit Jeugd, december 2018

13

Instroomontwikkeling analyse 2018 RvdK

14

Jeugdwet

15

Kamerbrief Voortgang Zorg voor de Jeugd, december 2018

16

Kamerbrief Voortgang Zorg voor de Jeugd (2e voortgang), juni 2019

17

Landelijke rapportage meldingen, RvdK augustus 2016

18

Memo concept: Tertaalrapportage 'Versnellen naar 2020' januari-april 2019, RvdK juni 2019

19

Memo RvdK MRb: Verdiepende informatie Versnellen naar 2020 naar aanleiding van verantwoordingsgesprek mei 2019

20

Minister Dekker tijdens Wetgevingsoverleg Jeugd (=begroting 2019 onderdeel Jeugd)

21

Nota JenV: Overleg RvdK voortgang aanpak Versnellen 2020, mei 2019

22

Onderzoeksrapport Samenwerking en Doorlooptijden in Jeugdbeschermingsketen Van Montfoort

23

Ontwikkeling verzuim 2018 en 2019

© 2019 KPMG Advisory N.V., ingeschreven bij het handelsregister in Nederland onder nummer 33263682, is lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan
KPMG International Cooperative (‘KPMG International’), een Zwitserse entiteit. Alle rechten voorbehouden

38

Bijlage 1

1. Geraadpleegde documentatie & data (vervolg)
Ref.

Documentnaam

Ref.

Naam databestand

24

Rapport inspecties JenV & GJ: De wachtlijst bij de RvdK

a

Aantal zaken wachtlijst per einde maand 2014-2018

25

Rapportage 1e tertaal 2018 definitief, RvdK juni 2018

b

Basisgegevens pp

26

Rapportage 1e tertaal 2019 definitief, RvdK juni 2019

c

Cijfermateriaal grafisch eerste half jaar 2019

27

Rapportage 2e tertaal 2018 definitief, RvdK september 2018

d

Doorlooptijden landelijk per onderzoeksoort 2014-2018

28

Rapportage 3e tertaal 2018 definitief, RvdK februari 2019

e

Doorlooptijdoverzicht RVT 2019_02

29

Rapportage meldingen bij de RvdK in tien regio's, augustus 2016

f

Gemiddelde bezetting 2014-2018 loonsom

30

Redenen vertrek Raadsonderzoekers Raad voor de Kinderbescherming - 2e evaluatie

g

In- en uitstroom AO 2015-2019 inclusief kp

31

RvdK: Samen op weg naar heldere afspraken (Gebiedsteams), mei 2019

h

In- en uitstroom GD 2015-2019 inclusief kp

32

RVKB DEF PPKW

i

In- en uitstroom JD 2015-2019 inclusief kp

33

Samenvatting audit wachtlijstbeheer Q4 RvdK

j

In- en uitstroom RO-FK 2015-2019 inclusief kp

34

Stand van Zaken veilig en tijdig, RvdK in overleg met MRb, mei 2019

k

Instroomontwikkeling RvdK RO-cap 2012-2018

35

Tertaalrapportage 'Versnellen naar 2020' september-december 2018

l

Normberekening lopende zaken

36

Top 3 knelpunten per JZR en algemene lijnen

m

Werkstroomoverzicht RVT V2019_04

37

Transitie autoriteit Jeugd (vierde jaarrapportage)

n

Werkstroomoverzicht toelichting

38

Tweede voortgangsrapportage Actieprogramma Zorg voor de Jeugd, mei 2019

o

Zicht op capaciteit 2019 Kernfuncties

39

Verkenning arbeidsmarkt jeugdsector, Prismant

p

Ziekteverzuim RvdK 01-2016 - 07-2019

40

Vilans handleiding zelfsturende teams Eindrapport

Nazendingen:

41

Waarde van buurtzorg tov andere aanbieders van thuiszorg

q

Werkbare inzet

42

Zelfsturing in de zorg

r

KF actief en inactief 2018_2019

s

Kader capaciteit Jaarplan

© 2019 KPMG Advisory N.V., ingeschreven bij het handelsregister in Nederland onder nummer 33263682, is lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan
KPMG International Cooperative (‘KPMG International’), een Zwitserse entiteit. Alle rechten voorbehouden

39

Bijlage 2

2. Gesprekspartners interviews
1.

Raad voor de Kinderbescherming

1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
1.7

Algemeen directeur
Twee van de vier Directeuren
Afvaardiging van de OR
Afvaardiging van de gebiedsmanagers
Regievoerder V2020
Medewerkers regio Rotterdam en Noord-Holland
Medewerkers Zwolle, Almelo en Lelystad

2.

Ministerie van Justitie en Veiligheid (JenV)

2.1
2.2
2.3

Secretaris generaal & Directeur Eigenaarsadvisering
Directeur-generaal Politie, Straffen en Beschermen
Portefeuillehouders

3.

Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport (VWS)

3.1

Directeur Jeugd

4.

Rechtbank Midden Nederland

4.1

Kinderrechter

5.

Openbaar Ministerie

5.1

Landelijk Officier van Justitie – Huiselijk geweld, kindermishandeling en zeden

6.

Gemeenten

6.1
6.2

Wethouder Jeugd gemeente Leeuwarden
Wethouder Jeugd gemeente Enschede

7.

William Schrikker Stichting (WWS)

7.1

Twee leden RvdK van Bestuur

8.

Samen Veilig Midden Nederland & Veilig Thuis

8.1

Bestuurder

9.

Jeugdbescherming Noord-Brabant

9.1

Bestuurder

© 2019 KPMG Advisory N.V., ingeschreven bij het handelsregister in Nederland onder nummer 33263682, is lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan
KPMG International Cooperative (‘KPMG International’), een Zwitserse entiteit. Alle rechten voorbehouden

40

Bijlage 3

3. Deelnemers ketenbijeenkomst
1.

Raad voor de Kinderbescherming

1.1

Medewerkers regio Zeeland

1.2

Medewerkers regio Rotterdam

2.

Jeugdbescherming Rotterdam Rijnmond

2.1

Beleidsmedewerker

3.

Leger des Heils Bescherming & Reclassering

3.1

Bestuurssecretaris

4.

Jeugdbescherming Noord en Veilig Thuis Groningen

4.1

Medewerker kwaliteitszorg

5.

Bureau Jeugdzorg Limburg

5.1

Bedrijfsadviseur

6.

Gemeenten

6.1

Voorzitter jeugdbeschermingstafel Holland Rijnland

6.2

Accountmanager Holland Rijnland

6.3

Maatwerker zorg Team Jeugd Brunssum

6.4

Coördinator zorg Team Jeugd Brunssum

© 2019 KPMG Advisory N.V., ingeschreven bij het handelsregister in Nederland onder nummer 33263682, is lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan
KPMG International Cooperative (‘KPMG International’), een Zwitserse entiteit. Alle rechten voorbehouden

41

Bijlage 4

4. Afkortingenlijst
Afkortingen

Betekenis

Afkortingen

Betekenis

1

Act. Straf

Actualisatie Straf

24

KPI

Key Performance Indicator

2

AO

Administratieve Ondersteuning

25

OM

Openbaar Ministerie

3

AVG

Algemene verordening gegevensbescherming

26

OR

OndernemingsRvdK

4

BO

Beschermingsonderzoek

27

OS

Onderzoek Schoolverzuim

5

CT

Coördinatie taakstraffen

28

OTS

Ondertoezichtstelling

6

de RvdK

de Raad voor de Kinderbescherming

29

OZJ

Ondersteuningsteam Zorg voor de Jeugd

7

DEA

Directeur Eigenaarsadvisering

30

PO's

Periodieke Overleggen

8

DGSenB

Directoraat-Generaal Straffen en Beschermen

31

RvdK

Raad voor de Kinderbescherming

9

DSenJ

Directie Sanctietoepassing en Jeugd

32

SG

Secretaris Generaal

10

Fte

Fulltime equivalent

33

SKJ

Stichting Kwaliteitsregister Jeugd

11

G&O

Gezag en Omgangsonderzoek

34

Straf + aanv

Strafonderzoek + aanvulling

12

GBM

Gedragsbeïnvloedende maatregel

35

Straf LIJ

Strafonderzoek Landelijk Instrumentarium Jeugd

13

GD

Gedragsdeskundige

36

TAJ

Transitie Autoriteit Jeugd

14

GGz

Geestelijke Gezondheidszorg

37

TBV's

Taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden

15

GI

Gecertificeerde Instelling

38

TTM

Toetsende Taak Melding

16

GJ

Gezondheidszorg en Jeugd

39

UTS

Uithuisplaatsing

17

IGJ

Inspectie Gezondheidszorg en Jeugd

40

VNG

Vereniging van Nederlandse Gemeenten

18

JB

Jeugdbescherming

41

VOTS

Voorlopige Ondertoezichtstelling

19

JD

Juridisch Deskundige

42

VT

Veilig Thuis

20

JenV

Justitie en Veiligheid

43

VTO

Verzoek Tot Ondertoezichtstelling

21

JR

Jeugdreclassering

44

VWS

Volksgezondheid, Welzijn en Sport

22

JZR

Jeugdzorg regio

45

WSS

William Schrikker Stichting

23

KF

Kernfunctie

© 2019 KPMG Advisory N.V., ingeschreven bij het handelsregister in Nederland onder nummer 33263682, is lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan
KPMG International Cooperative (‘KPMG International’), een Zwitserse entiteit. Alle rechten voorbehouden

42

KPMG on social media

KPMG app

© 2019 KPMG Advisory N.V., ingeschreven bij het handelsregister in Nederland onder nummer 33263682, is lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige
ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG International Cooperative (‘KPMG International’), een Zwitserse entiteit. Alle rechten voorbehouden.
De naam KPMG en het logo zijn geregistreerde merken van KPMG International.