Over zeggenschap gesproken …

Verkenning in opdracht van de Minister van Medische Zorg en Sport,
in vervolg op het CNO-rapport “Niets over ons, zonder ons”.

Prof. dr. Nicolette van Gestel
Dr. Wiljan Hendrikx
Dr. Marlot Kuiper
13 December 2020

Voorwoord
Geachte Minister Van Ark,

Krap twee maanden na uw verzoek ontvangt u hierbij onze verkenning – als vervolg op het CNOadvies van prof. dr. Bianca Buurman.
Wij danken onze 31 gesprekspartners die in deze zeer korte tijd bereid waren tijd vrij te maken om
met ons in gesprek te gaan over het thema zeggenschap en aanverwante zaken. De gesprekken
waren zonder uitzondering erg prettig en leerzaam. Er bleek uit dat het thema zeggenschap een
(nog) bredere lading heeft dan in het advies van de CNO al is aangegeven, namelijk: zeggenschap
staat in directe relatie tot een betere kwaliteit en organisatie van de zorg.
Door te profiteren van al die ervaring van verpleegkundigen en verzorgenden (en breder: het
zorgpersoneel) kan de zorg niet alleen beter aansluiten op de wensen van patiënten of cliënten en
hun naasten, maar ook leiden tot grotere werktevredenheid en waarschijnlijk ook doelmatigheid.
Maar het duurt allemaal wel erg lang voor het zover is. Uit eigen ervaring weet ik hoeveel inventieve
kracht en kennis er op de werkvloer bestaat – als je weet hoe je dit aan kunt boren. Dit is nog steeds
niet vanzelfsprekend, al zijn er zeker ook een aantal goede voorbeelden.
Ik hoop daarom dat onze analyse en advies goed mogen landen en dat u er na deze verkenning flink
de vaart in houdt om de zeggenschap van verpleegkundigen en verzorgenden echt te verbeteren.

Met dank voor uw vertrouwen,
Nicolette van Gestel, mede namens Wiljan Hendrikx en Marlot Kuiper.
TIAS School for Business and Society, Tilburg University

2

Over zeggenschap gesproken …

1

1

INLEIDING .................................................................................................................................... 3

2

ZEGGENSCHAP ............................................................................................................................. 6

3

ORGANISATIE VAN HET WERK ................................................................................................... 11

4

WERKBELEVING ......................................................................................................................... 14

5

TOT SLOT ................................................................................................................................... 16

INLEIDING

Opdracht
Op 2 september 2020 heeft de Minister van Medische Zorg en Sport een advies ontvangen van haar
Chief Nursing Officer (CNO) prof. dr. B.M. (Bianca) Buurman over de zeggenschap van
verpleegkundigen en verzorgenden. Het advies met de titel “Niets over ons, zonder ons” concentreert
zich op drie aanbevelingen, namelijk meer tijd en ruimte voor zeggenschap; erkennen van
professionele zeggenschap op organisatie- en op landelijk niveau; en verankeren van
scholingsmogelijkheden en loopbaanmogelijkheden in cao’s. De CNO stelt voor dat een onafhankelijke
commissie van verpleegkundigen en verzorgenden samen met deskundigen deze punten verder
uitwerkt en de voortgang monitort.
Voor een vervolg op het CNO-advies had de Minister van Medische Zorg en Sport behoefte aan een
verkenner om “te achterhalen of er op het thema medezeggenschap en gerelateerde onderwerpen
zoals geschetst in het CNO-advies voldoende eigenaarschap is bij de partijen om daarmee aan de slag
te gaan en hoe zij die uitvoering zouden willen vormgeven. Op basis van gesprekken is de verkenner
gevraagd de minister te adviseren op welke wijze de commissie vorm moet krijgen.” Met “partijen”
worden door VWS bedoeld: werkgeversorganisaties, beroepsgroepsorganisaties en bonden, en
bestuurders van organisaties met vernieuwende praktijken inzake zeggenschap en organisatie van de
zorg. In dit document presenteren we de bevindingen van deze verkenning.
We besteden hieronder aandacht aan de methode van de verkenning, zodat navolgbaar is hoe deze is
opgebouwd.
Methode
De verkenning is uitgevoerd in de periode 26 oktober tot 13 december 2020, door prof. dr. Nicolette
van Gestel in samenwerking met dr. Wiljan Hendrikx en dr. Marlot Kuiper. De eerste stap in de
verkenning was de selectie van onderwerpen voor de gesprekken, uit de veelheid aan zaken die in het
CNO-advies en de daaropvolgende ‘Prinsjesdagbrief’ van de minister1 en haar brief over opvolging van

1

Kamerstukken II 2020-21, 29282, 441 (Kamerbrief), 15 september 2020

3

het CNO-advies aan de Tweede Kamer2 werden aangereikt. Na zorgvuldige afweging is de
gesprekshandleiding toegespitst op een drietal centrale thema’s, namelijk medezeggenschap op alle
niveaus (team, organisatie, landelijk); de organisatie van het werk (autonomie, aansturing, manier van
werken, administratieve last); en de werkbeleving van professionals (werkplezier, ontwikkeling,
mentale/fysieke belasting, werk-privé). Deze drie thema’s en de onderwerpen daarbinnen hangen
uiteraard nauw samen. Binnen elk thema is gekozen voor dezelfde opbouw van de vragen, waarbij
eerst gesproken is over de betekenis van diverse begrippen (waarover moet zeggenschap precies gaan,
wat is professionele autonomie of administratieve last, etc.) en daarna over welk beleid en praktijken
er al bestaan, hoe die functioneren, wat er verbeterd kan worden en welke bijdrage de verschillende
partijen hieraan willen leveren. De gesprekshandleiding is te vinden in bijlage 1.
De volgende stap was de selectie van respondenten. In de relatief korte periode van deze verkenning
zijn elf gesprekken gevoerd met de genoemde partijen, in totaal met 31 gesprekspartners (zie bijlage
2). De meeste gesprekken waren groepsgesprekken (2-5 deelnemers). Er is gesproken met zeven
werkgeversorganisaties en met vier beroepsorganisaties en bonden. Daarnaast zijn gesprekken
gevoerd met bestuurders van vier zorgorganisaties met innovatieve vormen van zeggenschap en met
vijf zorgprofessionals met ruime ervaring in zeggenschap in diverse andere organisaties, via VAR, CNO
en/of in andere vormen zoals verpleegkundige staf, raad of platform. Gezien het feit dat deze
verkenning een vervolg is op het CNO-advies en de focus daarin ligt op verpleegkundigen en
verzorgenden (V&V) zijn andere belangrijke beroepsgroepen in het zorgpersoneel (zijnde niet-V&V)
niet afzonderlijk betrokken in deze verkenning. Hun positie is wel aan de orde gesteld door zowel
werkgevers- als beroepsorganisaties, bonden en bestuurders en in die zin meegenomen in de analyse.
Mogelijk is de inhoud van deze verkenning dus ook voor hen (deels) relevant.
Onze gesprekspartners hadden vaak meer dan één identiteit; zo had een deel van de bestuurders van
brancheorganisaties of zorginstellingen een verleden als verpleegkundige en hetzelfde gold voor
bestuurders en adviseurs van beroepsorganisaties en bonden. Ongeveer een derde van de
gesprekspartners is nog steeds – of tot zeer recent – (tevens) actief als verpleegkundige of
verpleegkundig specialist.
Alle gesprekken waren digitaal (Webex, MS Teams) en zijn opgenomen met toestemming van de
gespreksdeelnemers. De individuele gesprekken duurden een uur, de groepsgesprekken anderhalf uur,
soms met een kleine uitloop. De gesprekken zijn uitgewerkt in gespreksverslagen, aan de hand van de
thema’s uit de gesprekshandleiding. De data-analyse vond plaats op basis van deze verslagen, waarbij
de eerste stap was om per thema de overeenkomsten en verschillen tussen de partijen te analyseren.
Hierdoor ontstond een goed overzicht van waar partijen het over eens zijn en waar meer variatie was
of verschil van inzicht. Dit overzicht per thema vormde de basis voor een vervolgstap in de analyse,
waarbij juist is gezocht naar de samenhang tussen de thema’s, zoals tussen zeggenschap en de
organisatie van het werk. De gespreksverslagen zijn opgesteld door de postdoc onderzoekers en de
analyse door prof. Van Gestel. Beide zijn besproken in het team en de onderlinge feedback heeft geleid
tot aanvulling en aanscherping van de analyse.
In de korte periode van deze verkenning zijn diverse rapporten verschenen door adviescommissies,
vaak ook op verzoek van VWS. De grote productie van adviezen dit najaar leidde wel tot vragen, zowel
2

Kamerbrief 1762416-212698-MEVA, 27 september 2020

4

bij ons als bij gesprekspartijen. We hebben uiteraard kennisgenomen van deze documenten, maar we
hebben besloten om er gezien de zeer krappe tijd voor deze verkenning niet aan te refereren. Dit
rapport is dus puur een analyse van de gevoerde gesprekken met een belangrijk deel van het veld en
in het kader van de opdracht van de minister. We denken op die manier de meeste originele
meerwaarde te kunnen bieden.
Het korte antwoord
Het korte antwoord op de vraag of er inzake medezeggenschap en verwante onderwerpen voldoende
eigenaarschap is bij de partijen om daarmee aan de slag te gaan is ‘ja’. Eigenaarschap (vertaald als:
men voelt zich verantwoordelijk) is echter niet hetzelfde als het (strategisch) vermogen dit ook vorm
te geven. De partijen delen wel een richting waar zij heen zouden willen met zeggenschap in de zorg,
namelijk zorg die is georganiseerd ‘rond de patiënt’ met multidisciplinaire teams waar V&V een
belangrijke rol in spelen en die in hoge mate gekarakteriseerd wordt door vormen van zelfsturing. Deze
organisatie van de zorg staat in contrast met de meer traditionele hiërarchische organisatie met topdown besturing van specialistische afdelingen, teams en organisaties. Hoewel er zeker interessante
‘good practices’ bestaan van een dergelijke nieuwe (eigenlijk oude) vorm van zorgorganisatie, zijn dit
tot nu toe ‘voorlopers’ en kent men elders dergelijke praktijken slechts oppervlakkig. De conclusie is
dus dat er wel eigenaarschap is bij de partijen om zeggenschap en aanverwante thema’s te realiseren
en dat er eigenlijk ook een gedeeld ideaal bestaat van zeggenschap in relatie tot een andere organisatie
van de zorg, maar dat de weg hoe daar te komen (welke strategie, condities, beleid en praktijk) veel
meer aandacht en inspanning verdient.
Op basis van gesprekken is de verkenner gevraagd de minister te adviseren op welke wijze een
commissie vorm moet krijgen die het CNO-advies gaat uitwerken. Het gedeelde uitgangspunt in het
veld is de relatie tussen zeggenschap en betere zorg. In de gesprekken blijkt de behoefte van het veld
echter niet te liggen bij een zorgbrede commissie, maar bij specifieke strategieën op branche-,
organisatie- en teamniveau vanwege de grote variatie in het type patiënten/cliënten, het type zorg dat
wordt geleverd, de verschillende samenstelling van het zorgpersoneel en de verschillen in sturing,
organisatie en financiering. In deze verkenning wordt dus onvoldoende draagvlak gevonden voor een
zorgbrede commissie van professionals en andere deskundigen zoals voorgesteld in het CNO-advies,
maar wel voor verdere uitwerking van dit advies op brancheniveau en binnen organisaties en teams.
Met name een goed doordachte ‘strategie’ voor de verschillende branches en organisaties met
concrete aanpak en planning verdient aandacht in het veld, zoals ook in het CNO-advies wordt
aangegeven. Onderzoek leert dat zelfs een beperkte strategie zorgt voor meer en betere uitkomsten
dan géén strategie. De stellige indruk uit de verkenning is wel dat de meeste gesprekspartners hierbij
(meer tijd voor) reflectie en ook ondersteuning kunnen gebruiken; mede om ‘van buiten naar binnen’
te kijken. Volgens het zorgveld moet de behoefte aan hulp echter zeker niet worden opgevat als
behoefte aan centrale wet- en regelgeving.
De uitdaging wordt dus: hoe komen we dan wél verder? Tenslotte duurt deze discussie over
zeggenschap en betere kwaliteit van zorg en organisatie rond de patiënt/client al decennia (en gaat
zelfs verder terug dan de ‘witte woede’ waar vaak aan wordt gerefereerd). Aan deze lange historie valt
af te lezen dat ‘vanzelf’ er decentraal te weinig gebeurt; de voortgang is tot op heden traag, anders
zou het onderwerp niet steeds terugkeren op de agenda. Het lijkt daarom verstandig voor VWS om –
5

zonder centraal de inhoudelijke en organisatorische structuren uniform voor te schrijven – afspraken
te maken per zorgbranche over hun aanpak van het thema zeggenschap en aanverwante zaken, met
nabije stippen op de horizon en voldoende (strategische) ondersteuning.
Het advies is daarom dat VWS in samenwerking met de CNO en de inhoudelijke zorgdirecties zelf een
kernteam formeert dat de taak op zich neemt van de voorgestelde commissie, namelijk het
ondersteunen van zeggenschap en betere zorg vanuit het perspectief van V&V (of wellicht breder: het
zorgpersoneel) en het aanjagen en monitoren van innovatie en verbeteringen in de organisatie van
zeggenschap en zorg in nauwe samenspraak met de branches en beroepsorganisaties. Dit kernteam
vervult een schakelfunctie tussen het ministerie en het veld; het is er zeker niet om eenzijdig top-down
te sturen maar ook niet om alleen te luisteren. De opdracht is om strategisch beleid te helpen
ontwikkelen om zeggenschap in relatie tot betere zorg te realiseren. Het is belangrijk dat er voldoende
capaciteit voor deze niet geringe taak wordt gerealiseerd. Met deze investering is de verwachting dat
er merkbare verandering voor verpleegkundigen en verzorgenden tot stand gaat komen.
Hierna volgt de analyse van wat we in de gesprekken met de 31 respondenten uit het veld hebben
opgehaald. We gaan daarbij net als in de gesprekken zelf achtereenvolgens in op de betekenis en
organisatie van zeggenschap; de aansturing en manier van werken in de diverse zorgbranches en op
de (perspectieven op) ervaringen van V&V met hun werk. Tot slot komen we terug op de samenhang
van deze thema’s. Deze analyse is bedoeld als basis voor een krachtig vervolg op het CNO-advies van
2 september j.l.

2

ZEGGENSCHAP

Deze paragraaf vat samen wat er in de gesprekken naar voren kwam over de vraag wat eigenlijk precies
wordt verstaan onder zeggenschap, waarover die zeggenschap moet gaan en op welk niveau
zeggenschap van verpleegkundigen en verzorgenden (V&V) gewenst is: individueel en team,
organisatie, branche en landelijk?
Zeggenschap waarover?
Antwoorden van partijen op deze vraag lopen uiteen van meer praktische zaken die grote invloed
hebben op het werkplezier, zoals roosteren, tot vakinhoudelijke zaken die direct raken aan de
uitoefening van het eigen beroep, zoals wondverzorging of begeleiding van patiënten/cliënten, en
meer beleidsmatige zaken zoals over medicatie en veiligheid, organisatie van zorg in interprofessionele
teams en regels voor administratie. Door alle partijen wordt benadrukt dat zeggenschap gaat over
verantwoordelijkheid geven en nemen. Meer zeggenschap geven betekent dus meer
verantwoordelijkheid geven. Net als in het CNO-advies wordt door de beroepsorganisaties, de bonden
en bestuurders die wij spraken beklemtoond dat het ‘verpleegkundig perspectief’ op ieder niveau
aanwezig moet zijn. Dat is niet hetzelfde als dat iedere V in alles gekend en gehoord moet worden,
maar de beroepsgroep moet wel aan tafel hebben gezeten. Dit vraagt wel om representativiteit.
Zorgorganisaties die veel ervaring hebben met een ‘plattere’ organisatie, hebben al vormen van directe
zeggenschap. Sommige anderen, in wijk- en thuiszorg of in de GGZ proberen – bijvoorbeeld via
Excellente Zorg – V&V “de ruimte te bieden om zelf kwaliteitsslagen te maken”. Zij brengen naar voren
6

dat dit vaak gaat over kleine dagelijkse dingen (zoals goed rapporteren, hoe te handelen bij een
incident, wat te doen bij agressie), maar zowel V&V als de leidinggevenden ontdekken via deze sessies
dat hier goede oplossingen uit voort kunnen komen en dat levert eigenwaarde voor V&V op en
waardering vanuit leidinggevenden. Bij de vraag ‘zeggenschap waarover?’ zien we wel steeds de
discussie wat ‘in de lijn’ geregeld moet worden en wat juist door de professies. Hier zit ook de spanning
tussen een top-down en bottom-up aanpak en tussen gevestigde posities van bestuur, management
en medici ten opzichte van de invloed van het zorgpersoneel, in deze verkenning de V&V.
Professionele zeggenschap vraagt volgens de partijen in deze verkenning dat verpleegkundigen en
verzorgenden bij die zaken betrokken zijn die de kwaliteit van de zorg en de inhoud van het vak raken.
Het is wel van belang die professionele zeggenschap verder uit te werken en te concretiseren.
Niveau individu en team
De meeste nadruk wordt door alle gesprekspartners gelegd op het belang van zeggenschap op de
werkvloer en zij relateren die vaak aan de inhoud en kwaliteit van de zorg voor patiënt/client. Door de
relatie te leggen met de beste zorg voor de patiënt/client verwacht men niet alleen zeggenschap en
werktevredenheid van de medewerkers te verbeteren, maar ook de kwaliteit van zorg en de
doelmatigheid. Hierbij gaat het om individueel verleende zorg direct in relatie tot de patiënt/client,
bijvoorbeeld bij V&V in de wijk- en thuiszorg, in de gehandicaptenzorg, in de geboortezorg. Maar het
gaat ook om multidisciplinaire samenwerking in teams, in ‘ketens’ of ‘patiëntenpaden’ waarin de
deskundigheid van V&V cruciaal wordt genoemd, juist door werkgeversorganisaties en bestuurders.
Ook zou meer zeggenschap kunnen zorgen voor het beperken van uitval en uitstroom van
zorgpersoneel waardoor de capaciteit voor de zorg wordt verhoogd. De relatie tussen zeggenschap en
betere zorg lijkt dus het uitgangspunt.
Het uitgangspunt van de combinatie zeggenschap en betere zorg rond de patiënt/cliënt is echter in de
meeste gevallen in de praktijk nog ver af: zowel werkgevers als beroepsgroep als bonden geven aan
dat er diverse goede voorbeelden en experimenten bestaan, maar dat er vooral nog veel te doen is.
Een goed overzicht van wat er op de werkvloer nu precies aan zeggenschap bestaat en hoe het werkt
ontbreekt. De voorbeelden van zeggenschap in teams gaan ook vaker over roosteren, dan over
zeggenschap in relatie tot de inhoud van de zorg.
Samenvattend: Bestuurders, branchewerkgevers, bonden en beroepsgroeporganisaties zien dus de
grootste winst voor meer zeggenschap V&V door de nadruk te leggen op de positieve gevolgen hiervan
voor de verbetering van inhoud en kwaliteit van zorg. Een strategie hoe hiertoe te komen ontbreekt
echter doorgaans, hoewel er ook goede voorbeelden zijn gegeven (zie ook paragraaf 3).
Organisatieniveau
De vertegenwoordiging van V&V op organisatieniveau vindt in een meerderheid van de organisaties
plaats in een VAR (er zijn geen precieze cijfers bekend bij VWS; V&VN zegt 70%, er zijn echter
verschillen per branche). De VAR of een vergelijkbare vertegenwoordiging (verpleegkundige staf)
wordt aangemoedigd of voorgeschreven door ‘de cao’ en lijkt vaker voor te komen in ziekenhuizen
dan in de andere zorgsectoren. Er blijken naast de VAR ook andere modellen te bestaan, soms in
combinatie met een VAR of verpleegkundige staf, - platform of kennis/expertisecentrum. Zo is er het
model van de CNO (of aanverwante functies, zoals Chief Nursing Information Officer) en het model
7

van een bestuursraad waar ook verpleegkundigen deel van uitmaken (Martini Ziekenhuis). De
modellen variëren sterk qua karakter en ontwikkeling.
VAR: de leden van de VAR zijn verpleegkundigen en verzorgenden. Zij melden zichzelf, men wordt niet
gekozen. De zeggenschap in de VAR wordt dus ingevuld door vrijwillige V&V, die de taken naast het
eigen werk doen, in de vrije tijd. Door alle partijen wordt opgemerkt dat de noodzakelijke condities
voor het werk van V&V in de VAR ontbreken. Vanwege de werkdruk en personeelstekorten is de animo
voor de VAR beperkt en daarmee haar invloed. Het ontbreken van condities voor de VAR wordt erkend
door werkgevers. Vanuit de bonden wordt gesteld: positioneer die groep dan als vertegenwoordigers
van verpleegkundigen veel beter, geef ze de rechten die mensen in de medezeggenschap ook hebben.
Werkgevers zijn terughoudend, zij vrezen een overlap met de OR. Soms wordt door werkgevers
ondersteuning geboden aan de VAR via tijd en ondersteuning; bestuurders zien wel dat de VAR meer
in positie moet worden gebracht ten opzichte van management en artsen. Zij menen ook dat de VAR
overbelast dreigt te raken omdat de voorhoede van verpleegkundigen uit de VAR overal bij wordt
betrokken. Beroepsorganisaties stellen juist dat de VAR vaak niet wordt betrokken bij het beleid van
de organisaties (bijvoorbeeld in de Covid-crisis). De VAR lijkt dus niet optimaal vormgegeven en moet
het sterk hebben van enthousiaste trekkers.
De CNO komt beperkt voor in Nederlandse zorginstellingen; het is een betaalde functie, de CNO wordt
benoemd door het bestuur van de organisatie. Dit model komt ‘uit Amerika’, verwezen wordt naar de
Magnet Hospitals. Een CNO heeft echter in de VS meer invloed en is daar tevens hoofd van de
verpleegkundige staf; in Nederland is dit niet het geval. Er zouden vier CNO’s zijn in Nederland. Er
wordt vanuit de beroepsgroep gezocht naar een andere naam, zodat een CNO voor bestuurders en
medische staf meer acceptabel zou worden.
Een bestuursraad waar V&V deel van uitmaakt komt ook weinig voor in Nederland; zover bekend is er
één ziekenhuis met een gemengde bestuursraad waar twee ervaren V’s sinds kort samen met de
medische staf de Raad van Bestuur adviseren. In de GGZ-sector zouden ook enkele voorbeelden zijn
van een multidisciplinaire raad waar V&V, medici en agogen en ook de RvB zelf deel van uitmaakt.
Vanuit werkgeverszijde wordt gesteld dat V&V zich niet goed staande houden in een gezamenlijke
raad; de vrees is dat V&V niet kunnen opboksen tegen de zeggenschap van artsen en management. De
bonden en beroepsgroeporganisaties wijzen erop dat afdelingshoofden en management vaak niet de
verpleegkundige inbreng representeren, hoewel dit wel zo wordt gepercipieerd door bestuurders. De
bonden wijzen op de dominante cultuur in de zorg die zou worden bepaald door medisch specialisten,
met name in de ziekenhuizen. Zij vragen zich af of je met een structuuroplossing een cultuuroplossing
bereikt. Bonden en beroepsgroeporganisaties proberen professionals in positie te brengen, maar het
probleem zit volgens hen aan de andere kant: “Het willen luisteren naar input van professionals, daar
ontbreekt het systematisch aan.”
Met welke onderwerpen houdt de VAR, de verpleegkundige staf, de CNO etc. zich bezig: daar hebben
de gesprekspartners geen overzicht over. Wel stellen zij dat er veel variatie is; er zijn organisaties die
al jaren een VAR hebben en andere zijn net begonnen; vaak gaat het over meer praktische zaken zoals
roosteren. Over het algemeen lijkt de VAR op het gebied van rechten, condities en de inhoud van
zeggenschap op organisatieniveau nog weinig geïnstitutionaliseerd. Toch zijn onze gesprekspartners
doorgaans tegen verdere institutionalisering: ze vinden een wettelijke regeling te formeel, te uniform,
te ver af van de werkvloer. In de organisaties waar de zeggenschap op de werkvloer heel goed geregeld
8

lijkt, is er geen VAR (nodig) of wordt die opgeheven. Maar er is zowel bij bestuurders als bonden en
beroepsorganisaties wel behoefte aan de inbreng van V&V op organisatieniveau. Naarmate de
zeggenschap op individueel en teamniveau naar tevredenheid werkt, kan dat ook per onderwerp
geregeld worden, niet per se via een VAR. Vanuit de bonden wordt er op gewezen dat er al afspraken
bestaan in de cao over zeggenschap. Zij vragen zich af waarom niet eerst deze afspraken worden
nagekomen, alvorens over wetgeving te spreken.
Algemeen wordt gewezen op het belang (en de moeilijkheid) om in formele structuren en functies voor
medezeggenschap met de achterban goed contact te houden en hen te vertegenwoordigen. Dit vergt
van de V in de VAR of bestuursraad of van de CNO behalve ‘het gesprek met de bestuurder’ ook
regelmatige interactie met V&V in de organisatie en dat kost (nog meer) schaarse tijd. In sommige
organisaties bestaat een verpleegkundige staf of vereniging, die de betrokkenheid ‘van onderop’
organiseert en waar goede contacten zijn met de VAR. In andere gevallen lopen de lijntjes van en naar
de VAR via de (HBO) zorg coördinatoren of regie verpleegkundigen op de afdelingen. In de meeste
gevallen lijkt zo’n bottom-up organisatie van V&V echter (nog) niet te bestaan.
Bij de VAR en de CNO gaat de aandacht vaak naar het gesprek met het bestuur en met het management
en de medische staf. Ook andersom bestaat die neiging. Hierbij speelt de ‘taal’ die wordt gebezigd in
beleid, bestuur en management een belangrijke rol: professionals op de werkvloer voelen zich
hierdoor over het algemeen niet aangesproken en de bestuurders en medici praten zelf makkelijker
met V’s die zich deze taal eigen hebben gemaakt. Er lijkt maar beperkt aandacht en actie bij bestuur,
management en medische staf om zich concreter en toegankelijker uit te drukken in woord en
geschrift. Liever leidt men een deel van de V’s op om de bestuur/beleidstaal te begrijpen en te spreken.
Zo wordt zeggenschap geen toegankelijk recht voor velen.
Samenvattend: zowel de ondersteuning (tijd en ruimte) zoals aangegeven in het CNO-advies, de
representativiteit ten opzichte van de achterban, als met name ook de ontvankelijkheid voor de
inbreng van V&V bij andere stakeholders op organisatieniveau lijkt sterk aan verbetering toe. Men is
daarbij zoekende wat ‘in de lijn’ moet gebeuren aan zeggenschap (werkgevers noemen bijvoorbeeld:
roosteren en ‘hoe we dingen beter en efficiënter kunnen doen’) en wat er in overleg met V&V in de
VAR of een kenniskolom, expertisecentrum, verpleegkundige staf etc. moet gebeuren (‘het gesprek
over de inhoud’, het ‘wat’, hoe zorg wordt vormgegeven en de rollen van groepen zorgpersoneel
daarbij; inclusief de functie- en taakdifferentiatie). Uit deze beschrijving wordt al duidelijk dat er geen
heldere scheiding bestaat tussen de ‘lijn’ en daarbuiten.
Landelijk
Landelijk is de zeggenschap van V&V georganiseerd in de bonden en beroepsorganisaties: FNV, CNV,
NU’91 en V&VN. De eerste drie zitten aan tafel met werkgevers voor de cao-onderhandelingen. De
werkgevers praten over het algemeen liever met V&VN, daar hebben ze het idee dat er inhoudelijk
wordt overlegd, terwijl het met de bonden om onderhandelen gaat. Met het ministerie van VWS wordt
ook gesproken, doorgaans met afzonderlijke partijen en ad hoc.
Bonden en beroepsorganisaties hebben getalsmatig een verschillende achterban qua V&V, maar die is
maar beperkt bekend. NU’91 zou circa 40.000 leden hebben en V&VN 105.000 leden. Hoeveel leden
van FNV en CNV verpleegkundigen en verzorgenden zijn is niet goed duidelijk (tussen 100.000 en
9

200.000). Er zal ook enige overlap zijn van leden die zowel bij bond als beroepsgroep organisatie zijn
aangesloten. De vier partijen die de beroepsgroep representeren geven aan geen behoefte te hebben
aan één organisatie voor V&V. Sommige werkgeversbranche organisaties ervaren enige strijd tussen
de partijen over wie de achterban het beste vertegenwoordigt. Er worden wel creatieve oplossingen
gevonden voor verbindingen, bijvoorbeeld door leden van beroepsorganisaties die ook kaderlid zijn bij
een bond een dubbelrol te laten spelen in projecten van V&VN.
Werkgevers in de zorg hebben eveneens geen gezamenlijke organisatie. Een (groot) deel van hen is
aangesloten bij brancheorganisaties en een aantal hebben hun krachten gebundeld, maar er zijn ook
organisaties en branches die zich afsplitsen en een eigen weg kiezen (bijvoorbeeld Buurtzorg, of de
geboortezorg). De representatie van werkgevers in de zorg is net als die van de V&V nogal
gefragmenteerd. Het is voor bonden en werkgevers ook lastig aan welke tafel er wat besproken moet
worden. Werkgeversbranche organisaties zien in landelijke gesprekken over zeggenschap gevaar voor
interferentie met cao-onderhandelingen. Zij willen zich niet binden aan adviezen met een zorgbrede
focus terwijl zij in hun eigen branche onderhandelen met de bonden. Ook de bonden wijzen op hun
eigen rol aan de cao-tafel waarbij zij zich niet in andere overleggremia te zeer willen binden.
Door werkgevers en bestuurders wordt gehamerd op het specifieke van de eigen branche. Daar
hebben zij ook goede argumenten voor. De verscheidenheid uit zich in verschillende typen
patiënten/cliënten, het type zorg dat wordt geleverd, de verschillende samenstelling van het
zorgpersoneel (soms zijn V slechts een minderheid) en de verschillen in sturing, organisatie en
bekostiging. De care-werkgevers benadrukken dat “men in Den Haag” geneigd is de zorg als synoniem
te zien met de cure sector. Zij geven bovendien aan dat ook binnen de care sector zelf er grote
verscheidenheid bestaat (gehandicaptenzorg, geboortezorg, langdurige zorg voor ouderen etc.), zodat
gewaakt moet worden voor uniforme wet- en regelgeving, zowel over zeggenschap als over andere
zaken.
Alle partijen in onze verkenning pleiten dus voor een vervolg van de thema’s in het CNO-advies per
branche in plaats van een overkoepelende commissie. Zij dringen daarbij tevens aan op verbreding van
de beroepsgroep V&V naar helpenden, agogen, fysiotherapeuten, psychologen,
anesthesiemedewerkers, laboranten, etc. Met andere woorden: het gaat hen om de zeggenschap van
al het zorgpersoneel, exclusief de medische staf want die heeft in hun ogen al genoeg invloed.
Vanuit de bonden en de beroepsgroep ligt op landelijk niveau de nadruk sterk op een gesprek over
‘het zorgsysteem’ dat in hun ogen is gericht op ‘productie’ ten koste van de professies; een argument
dat overigens ook van werkgeverszijde wordt genoemd. Werkgeversbranches en bestuurders stellen
dat verzekeraars primair zijn gericht op kostenbeheersing, bijvoorbeeld via de introductie van
cliëntprofielen, wat klinkt als maatwerk terwijl het niet over de inhoudelijke zorgkwaliteit zou gaan
maar alleen over de financiering (“Je mag elke kleur kiezen, zolang het maar zwart is”). Zij bekritiseren
dat preventie onvoldoende in het systeem zit; het voorkomen van zwaardere zorg door eerder
doorvragen en reageren. Van werknemerszijde en door sommige bestuurders wordt gesteld dat er in
‘het systeem’ vaak wordt gesuggereerd dat meer aandacht voor zeggenschap leidt tot hogere kosten.
Zij verwachten daarentegen dat zeggenschap van V&V juist leidt tot lagere kosten vanwege minder
verspilling (meer zinnige zorg), een hogere kwaliteit van de zorg en behoud van personeel. Een
voorbeeld dat vanuit de beroepsgroep wordt genoemd is dat in het ziekenhuis minder ligdagen nodig
zijn als de uitslag van een standaard urinetest vooraf aan ontslag niet door een arts bevestigd hoeft te
10

worden, zodat de verpleging niet steeds hoeft te bellen naar een moeilijk bereikbare arts en de patiënt
eerder naar huis kan. Deze inschatting – met bijbehorende verantwoordelijkheid – kan juist goed door
de verpleegkundige worden gemaakt, zo wordt gesteld.
Samenvattend is bij het thema zeggenschap de verbinding met inhoud en kwaliteit van de zorg een
veel genoemd ideaal; dit is volgens de partijen echter nog allesbehalve staande praktijk al zijn er goede
voorbeelden in die richting. Het CNO-advies voor condities – af te spreken in cao’s – om te kunnen
participeren in zeggenschap en beroepsontwikkeling in teams en op organisatieniveau, maar ook bij
de beroepsvereniging (landelijk niveau) vindt ondersteuning.
Zoals door alle gesprekspartners naar voren wordt gebracht, in het bijzonder door bonden en
beroepsorganisaties, is bij zeggenschap voor V&V op alle niveaus echter ook aan ‘de andere kant’ (bij
bestuurders, management, medici, maar ook politiek, VWS, verzekeraars, inspectie en
toezichthouders) meer inspanning nodig. Het zit werkgevers met name dwars hoe slecht er door
‘systeempartijen’ wordt geluisterd naar hen als het gaat om de uitwerking van regels in praktijk; hoe
weinig aandacht er is voor de resultaatverwachtingen en tarieven die volgens hen niet in balans zijn.
Bonden en beroepsgroep delen deze opinie, maar vinden tevens dat bestuurders en medici de
deskundigheid van V&V te weinig betrekken in organisatiebeleid (bijvoorbeeld bij Covid-19, zowel op
de IC’s als in verpleeghuizen). Zij vragen zich af: Hoe geïnteresseerd is men eigenlijk op landelijk en
organisatieniveau in de V&V, hoe goed wordt geluisterd, en wat doen politici, bestuurders, financiers
en toezichthouders met wat ze van V&V horen? Omgekeerd denken bestuurders en
werkgeversbranche organisaties vaak dat zij wel luisteren maar dat V&V moeten emanciperen, de
ruimte die er is beter moeten pakken en dat zij hoger/beter opgeleid moeten worden. Dit brengt ons
bij het tweede thema van deze verkenning: de organisatie van het werk.

3

ORGANISATIE VAN HET WERK

In deze paragraaf staat de relatie van zeggenschap met de organisatie van het werk centraal.
Onderwerpen die in de gesprekken aan de orde kwamen zijn: professionele autonomie, aansturing en
manier van werken, en administratieve last. De analyse mondt uit in een overzicht van de belangrijkste
drijfveren en barrières die zijn genoemd voor verandering in de organisatie van het werk.
Ruimte voor de professional en sturing/manier van werken
Door alle partijen wordt gewezen op de hiërarchische structuur en cultuur in vele zorgorganisaties die
de ondergeschikte positie van V&V in stand houdt. Het gaat daarbij om de verhoudingen vanuit
bestuur, de medische staf en het management met V&V maar ook om de cultuur waarin relatief weinig
animo lijkt te bestaan vanuit de beroepsgroep om ruimte voor zeggenschap op te pakken. De
professionele identiteit van V&V wordt veelal geschetst als ‘dienend’ en verzorgend, waarbij het in
stand houden van ‘de goede relatie’ van groot belang is. Hierdoor zouden verpleegkundigen en
verzorgenden niet snel geneigd zijn om zich kritisch uit te spreken. Anderzijds noemen werkgevers de
belangrijke rol voor het middenkader, de leidinggevenden van de teams die een ander type leiderschap
nodig hebben. Dit leiderschap wordt omschreven als faciliteren en ondersteunen in plaats van topdown sturen en controleren.
11

Hiërarchie is meer kenmerkend voor de ‘cure’ dan voor de ‘care’ sector, zo wordt gesteld. Maar terwijl
de ruimte voor zeggenschap daarmee groter lijkt in de care sector zou de animo vanuit de
beroepsgroep juist lager zijn, mede omdat in de opleiding van verzorgenden en MBO verpleegkundigen
aan zeggenschap en bijbehorende vaardigheden in het verleden geen of weinig aandacht is besteed.
Hoewel meer zelfsturing op het niveau van (interprofessionele) teams wordt gezien als een
aantrekkelijk alternatief paradigma, wordt het ook beschouwd als gevaar voor bezuiniging. Taken van
management zouden bij zelfsturing gaan naar het team waarmee de administratieve last juist wordt
verhoogd. Met name door werkgeversbranche organisaties in de care sector is opgemerkt dat het
ideaal van zelfsturende teams heeft geleid tot bezuinigen op management, waarmee V&V wel meer
zeggenschap krijgen (bijvoorbeeld over roosteren) maar ook vaak een (nog) hogere werkdruk ervaren
en een deel van hen de aandacht van de leidinggevende mist. Werkgevers in de care in meer
traditionele organisaties willen eigenlijk naar meer zelfsturende teams toe, maar twijfelen of dit bij alle
medewerkers past; of met name het lager opgeleide deel van de medewerkers dit wil en of zij dit
aankunnen. Tegelijk wordt geconstateerd dat juist de financiële beperkingen, bijvoorbeeld in de
thuiszorg, het samenwerken in koppels en reflectie en intervisie die de kwaliteit van zorg verhogen,
onmogelijk maken. Vanuit organisaties met vormen van zelfsturing (behalve Buurtzorg bijvoorbeeld
Icare, Amstelring en Omring) wordt de verandering naar zelfsturende teams gezien als een
ontwikkelingsproces, dat begint met vertrouwen in het personeel en begeleid kan worden met
ondersteuning en opleiding. In het model ‘Buurtzorg’ worden V&V tot ‘kleine ondernemers’, waarbij
er geen spanning zou zijn met de eerste prioriteit van de V&V om vooral zorg te willen verlenen.
Ook in de cure vinden werkgeversbranches net als beroepsorganisatie V&VN dat de kwaliteit van zorg
het vertrekpunt moet zijn voor medezeggenschap en versterking van de rol van V&V. Zij zien een
andere organisatie van het werk (multidisciplinaire zorg rond de patiënt) als voorwaarde hiervoor. Dit
uitgangspunt lijkt echter nog niet consequent verwerkt in de strategie van de ziekenhuisbranche en
organisaties. In de agenda van NVZ en NFU staan drie andere zaken bovenaan: de V moet zelf actiever
worden en 'de ruimte pakken'; de organisatie moet de V hierin ondersteunen met opleiding en
ontwikkeling (HR-beleid); en de overheid moet hiervoor geld beschikbaar stellen. De multidisciplinaire
organisatie van de ziekenhuiszorg komt niet terug in deze agenda; ook wordt er geen directe aandacht
besteed aan een minder hiërarchische, luisterende en waarderende rol van bestuurders, management
en artsen ten aanzien van V&V en overig zorgpersoneel.
Administratieve last
Alle partijen zijn het er over eens dat er een hardnekkig groot deel van de werktijd opgaat aan
administratieve taken (zowel in cure als care, en ondanks schrapsessies). De omvang van
administratieve taken wordt door verschillende partijen geschat op 30-40% van de werktijd terwijl 1520% wenselijk zou zijn. Dat de tijd besteed aan administratie tweemaal zo hoog is dan nuttig wordt
gevonden komt volgens onze gesprekspartners door vier oorzaken, in willekeurige volgorde:
-

De kwaliteitskaders, subsidieregelingen, registratie eisen etc. kortom, de regelingen van ‘buitenaf’.
De lijstjes die de bestuurders, managers en artsen zelf bedenken voor administratie.
De verschuiving van administratieve managementtaken naar werknemers (onder label
zelfsturing).

12

-

Medewerkers die zelf vasthouden aan taken en lijstjes uit gewoonte, onzekerheid of angst voor
reprimandes.

Zoals werkgeverspartijen aangeven: alle administratie landt uiteindelijk bij de V&V. De politiek (kabinet
en parlement) is in de ogen van alle partijen onvoldoende op de hoogte van de repercussies die
goedbedoelde interventies met wet- en regelgeving hebben voor de uitvoering, en dat geldt in het
bijzonder de administratieve consequenties. Een voorbeeld dat wordt gegeven is de Wet Zorg en
Dwang die cliënten moet beschermen maar ook extra administratie genereerde. Aan de andere kant
geven alle partijen toe dat de interne schrapsessies niet hebben opgeleverd wat er van werd verwacht.
Het blijkt dus extreem lastig om regeldruk en administratieve taken te verminderen, en dat heeft
meerdere redenen, zoals hierboven is aangegeven. Die zijn wellicht toch te doorbreken maar dat lukt
tot nu toe niet goed.
Drijfveren en barrières voor verandering in de organisatie van het werk
Op basis van de gesprekken zien we weliswaar de contouren van een gedeeld perspectief voor de
organisatie van de zorg, namelijk zorg die is georganiseerd ‘rond de patiënt’ met multidisciplinaire
teams waar V&V een belangrijke rol in spelen en die in hoge mate gekarakteriseerd wordt door vormen
van zelfsturing. Hieronder geven we een overzicht van de voornaamste drijfveren en barrières voor
een dergelijke verandering in de organisatie van het werk.
Drijfveren
-

Tekorten in de zorg, relatief hoge uitstroom en verzuim; een vicieuze cirkel van onderbezetting,
met verwachte grotere tekorten in de toekomst (capaciteits-argument).
Behoefte aan samenwerken over grenzen van professies en organisatie heen met de behoeften
van de patiënt/client centraal (zorg gericht op heel de mens)(maatschappelijk effect-argument)
Vitale kennis van een groot en belangrijk deel van het zorgpersoneel die te weinig wordt gehoord
en wordt benut (kwaliteit van de zorg-argument).
Je kunt met de beschikbare mensen meer doen als je het beter organiseert (efficiëntie-argument).

Barrières
-

Hiërarchie van de organisatie die verandering in de weg staat (bestuur en management vanuit
traditioneel leiderschap).
Hiërarchie van de professies waarin de medische staf domineert en andere zorgprofessies
ondergeschikt zijn.
Cultuur waarin lange tijd V&V niets werd gevraagd, ondanks decennia van onvrede.
Professionele identiteit van V&V die zich kenmerkt door ‘dienen’ in plaats van ‘leiden’.
Opleidingen voor V&V met weinig aandacht voor assertiviteit en skills in zeggenschap.
Schaal: vaak grotere teams waar de regie ligt bij enkele personen en een grote zwijgende
meerderheid geen eigenaarschap krijgt of neemt.
Mensbeeld: als je niet vertrekt vanuit vertrouwen in V&V’s capaciteiten dan komen die ook
onvoldoende tot ontwikkeling.

Tot nu toe blijken de barrières in grote delen van de zorg sterker dan de drijfveren voor verandering,
ondanks hun urgentie. Dat betekent dat een dergelijke verandering een krachtige impuls nodig heeft,
13

niet alleen in het ondersteunen en beter in positie brengen van V&V maar vooral ook in het (verder)
helpen veranderen van ‘de andere kant’: politici, ministerie, zorgautoriteit en verzekeraars,
bestuurders, medici en leidinggevenden. Barrières kunnen hardnekkig zijn, maar het is niet onmogelijk
om ze te slechten. Dit vergt echter wel een doordachte strategie, zowel voor een andere organisatie,
een ander mensbeeld en cultuur, en waar nodig de ‘emancipatie’ van de beroepsgroep via training en
onderwijs.

4

WERKBELEVING

In deze paragraaf staat het perspectief van de diverse partijen op de ervaringen van V&V centraal.
Onderwerpen die aan de orde zijn gesteld zijn: werkplezier, ontwikkeling, mentale en fysieke belasting
en werk-privé balans. De meeste partijen menen dat deze onderwerpen voor V&V (nog) belangrijker
zijn dan het salaris. Vanuit de bonden wordt benadrukt dat salaris een klassieke vorm is van waardering
die achterblijft ten opzichte van vergelijkbare beroepen en die nog niet voldoende is ingelopen. Alle
partijen zijn het er over eens dat naast salaris de andere onderwerpen echter minstens zoveel
aandacht verdienen.
Werkplezier en belasting
Het werkplezier van V&V is sterk afhankelijk van wat de V&V kan betekenen voor de patiënt/client en
diens familie én van het team en de leidinggevende. Er wordt in diverse gesprekken een direct verband
gelegd tussen het werkplezier van V&V en (regie over) roostering. Er zijn ook voorbeelden waarin V
zelf verantwoordelijk zijn voor roostering, maar in het merendeel van de gevallen zijn
verpleegkundigen afhankelijk van een rooster wat voor hen wordt bepaald, en bovendien pas kort van
tevoren kenbaar wordt gemaakt. Specifiek voor de acute zorg is het inherent onvoorspelbare karakter
van het beroep van invloed op de werk-privé balans en kan daarmee ook het werkplezier schaden. In
de branche van de geboortezorg is het initiatief genomen voor een pool van V, die juist de acute zorg
(in vaak nachtelijke uren) vervullen waarmee andere V juist met minder onverwachte inzet te maken
hebben. De V in de pool kunnen door deze focus op acute zorg rond de bevalling ook enige specialisatie
ontwikkelen in een branche waar functiedifferentiatie momenteel eigenlijk ontbreekt.
De intrinsieke motivatie van de V&V is hoog. Wat maakt dat zij met plezier naar hun werk gaan zijn de
collega’s waar mee wordt samengewerkt; een leidinggevende die stimuleert en naar hen luistert; de
patiëntencategorie waar ze voor hebben gekozen; het contact dat ze hebben met de
patiënten/cliënten; de tijd en aandacht voor de patiënt/cliënt hebben; zelfstandig kunnen werken;
kunnen ontwikkelen in je werk. Eigenlijk zijn dit de acht kenmerken van het programma Excellente
Zorg van de beroepsvereniging V&VN.
De hoge motivatie van de V&V is tevens een gevaar voor overbelasting, zeker bij de huidige krapte aan
personeel en nog los van de Covid-19 pandemie. De hoge loyaliteit aan patiënt/client en team kan
gemakkelijk zorgen voor ondermijning van de gezondheid van de V&V, zeker als de condities
onvoldoende aanwezig zijn (zie hierboven). Het ziekteverzuim in de zorg is bovengemiddeld en
vertoont al meerdere jaren stijgende percentages. Deze lopen volgens het Centraal Bureau voor de

14

Statistiek (CBS) van 4,8% in 2014 naar 5,7% in zowel 2018 als 2019.3 Vooral onder zorgpersoneel in
verpleeg- en verzorgingshuizen is het verzuim hoog. De gevolgen van de Covid-19 pandemie voor de
zorg hebben deze percentages verder omhoog gestuwd.
De mentale en fysieke belasting in de zorg is ook los van personeelskrapte en de huidige Covid-19 crisis
een probleem. Er bestaat een vicieuze cirkel die door alle partijen wordt gezien. Uitval brengt hoge
kosten mee voor de zorgorganisaties, gezien de wettelijke verplichting tot doorbetaling bij ziekte, reintegratie en begeleiding, en de noodzakelijke vervanging. Bestuurders die al vele jaren ervaring
hebben met meer zeggenschap voor V&V merken op dat hierdoor de grootste bedrijfseconomische
besparing werd gerealiseerd die in de zorg gemaakt kan worden, omdat mensen langer bij hen blijven
werken en de instroom en werktevredenheid hoger is. Het structureel aanpakken van het relatief hoge
verzuim door anders organiseren met meer vertrouwen in de zelfsturing van professionals zou dus
zowel directe als indirecte personeelskosten kunnen verminderen en heeft een positief effect op de
totale beschikbare arbeidscapaciteit. Op dit punt hebben we echter in de breedte van de zorg nog geen
heldere strategieën gehoord. Ook ontbreekt precieze kennis van de impact van organisatiemodellen
op behoud, instroom en arbeidsproductiviteit van zorgpersoneel.
Ontwikkeling, opleiding en werk-privé
Gesprekspartners gaan bij het thema ontwikkeling vaak snel toe naar het onderwerp
functiedifferentiatie, met name met het oog op het ‘vasthouden’ van HBO-geschoolden die
ontevreden zijn als zij in de zorg op MBO-niveau verantwoordelijkheid krijgen en betaald worden. Ook
wijzen alle partijen op het belang van doorgroeimogelijkheden voor MBO- en HBO-geschoolden, zowel
verticaal (van MBO naar HBO; van HBO-V naar verpleegkundig specialist etc.) als horizontaal (andere
rollen en taken op hetzelfde opleidings- en beroepsniveau). Er bestaat rond het thema
functiedifferentiatie het ‘trauma’ van BIGII, maar tegelijk is het onderwerp geen taboe en zoeken de
partijen naar nieuwe beroepsprofielen. Er lijkt hierbij toch de neiging te bestaan tot meer aandacht
voor verticale dan voor horizontale ontwikkeling. Dit is een gevaar want opnieuw kunnen V’s met
‘minder papieren’ maar veel ervaringskennis zich hierdoor onvoldoende gehoord en gewaardeerd
voelen. De focus bij ontwikkeling – mede in het kader van een andere organisatie van de zorg en meer
zeggenschap voor V&V – zou juist ook op erkenning van de helpende en verzorgende en hun
capaciteiten en behoeften moeten liggen. Ontwikkeling is zoveel meer dan een diploma.
In de care sector lijkt op kleine schaal meer aandacht te komen voor een aanpak waarbij verzorgenden
zelf aangeven hoe zij zelf de kwaliteit van werk beleven. In de GGZ wordt op kleine schaal
geëxperimenteerd om in gesprek met professionals, waaronder V&V, te achterhalen hoe zij zelf
reflecteren op hun werk en op basis daarvan nader te bepalen hoe scholing – zowel verticaal als
horizontaal – en interventies ten aanzien van positionering vorm kunnen krijgen. Volgens
werkgeversbranches en bestuurders moet de nadruk op opleiding en ontwikkeling niet leiden tot wat
een ervaren bestuurder de ‘verbetereuforie’ noemde: de zorg moet altijd beter en mooier en
doelmatiger. Er gaan dagelijks veel V&V naar hun werk die gewoon goed werk doen en niet de
behoefte of noodzaak voelen voor opleiding en ontwikkeling, zoals door de organisatie bedacht. Aan
V&V moet volgens werkgevers wel de vraag gesteld worden en de ruimte geboden – maar niet de
constante druk worden opgelegd – om zich te verbeteren en ontwikkelen. Gewezen wordt ook op het
3

Vergelijk landelijk gemiddelde: 3,8% in 2014; 4,3% in 2018 en 4,4% in 2019 (CBS).

15

belang van een goede werk-privé balans in dit verband. Een deel van de beroepsgroep heeft op dit vlak
zorgen, zowel qua combinatie van taken als financiële problemen. Het is daarom belangrijk om de
persoonlijke omstandigheden goed mee te nemen in de gesprekken over ontwikkeling. In de thuiszorg
staat de werk-privé balans ook onder druk door de wijze van financiering; medewerkers zouden
geregeld meer uren maken ter compensatie van wat niet wordt betaald c.q. past in de registratie.
De aanbeveling in het rapport van de CNO van VWS voor financiële ondersteuning van opleiding en
ontwikkeling van V&V wordt breed onderschreven. Het feit dat artsen wél een budget hebben voor
scholing en die in werktijd kunnen volgen en V&V niet (behalve als het in een cao is geregeld) wordt
gezien als een absurd contrast. Alle partijen vinden het je verder ontwikkelen en verdiepen in je vak
een normaal onderdeel van het werk van V&V en geen individuele kwestie, maar een belang van de
zorg. De verkenning biedt dus een sterke ondersteuning van de derde aanbeveling in het CNO-advies:
veranker scholings- en loopbaanmogelijkheden in de cao’s, zowel met budget als met tijd. Dit maakt
het mogelijk voor verpleegkundigen en verzorgenden om zich verder te kunnen ontwikkelen. Veranker
ook de mogelijkheden voor verpleegkundigen en verzorgenden om te participeren in lokale en
landelijke beroepsontwikkeling. De partijen in deze verkenning – en met name werkgeversorganisaties
en bestuurders - benadrukken wel dat ‘ontwikkeling’ meer is dan scholing en loopbaanmogelijkheden.
Ook zonder carrièreperspectief in de zin van een ‘hogere’ of ‘andere’ functie is ‘ontwikkeling’ als
reflectie op- en verbetering van beroepspraktijken relevant. In de huidige context geven alle partijen
aan dat de werkdruk zodanig hoog is dat men hier onvoldoende toe komt.

5

TOT SLOT

Uit de gesprekken in deze verkenning komt een gedeelde opvatting naar voren over het belang van
zeggenschap. Het verbinden van zeggenschap met de organisatie van het werk en de kwaliteit en
doelmatigheid van de zorg wordt door alle gesprekspartners als ideaal aangemerkt, maar de aandacht
voor die verbinding blijft in de praktijk achter en lijkt bij de meeste partijen nog niet erg doordacht. De
meeste gesprekspartners hebben met alternatieve vormen van organisatie en zeggenschap zelf nog
weinig ervaring. Zij hebben wel een idee waar zij heen zouden willen, maar veelal geen uitgewerkte
strategie en agenda, en voor zover er een agenda is, bijvoorbeeld bij de ziekenhuizen, is men niet per
se consistent in het vertalen van probleemanalyse naar oplossingen. Hoewel er verschillende
initiatieven zijn voor meer zeggenschap en een andere organisatie van het werk is het karakter hiervan
veelal projectmatig en experimenteel en ontbreekt een goed inzicht in hun effectiviteit. Voorbeelden
van projecten, ‘good practices’, worden naar voren gebracht maar een extra impuls en ondersteuning
lijken nodig voor de zorg om echt tot verandering te komen, want in de meeste staande praktijken is
de zeggenschap van V&V nog niet erg verankerd. Dat is niet alleen een probleem van ontbrekende
structuren maar ook van een cultuur waarin V&V traditioneel een ondergeschikte rol spelen ten
opzichte van bestuur, management en medische staf.
Politieke oplossingen voor meer zeggenschap worden nu vaak gezocht in formele gremia, waarbij een
VAR of vergelijkbare vertegenwoordiging echter niet automatisch zeggenschap op de werkvloer
impliceert. In het denken over zeggenschap bestaat op centraal niveau snel de neiging om nieuwe
organen, netwerken, commissies en andere overlegstructuren in te richten, met als gevaar dat het een
onoverzichtelijk geheel wordt waarin het zicht op hoofdzaken en praktische verbeteringen verdwijnt.
16

Daarnaast heeft centraal beleid het risico dat onvoldoende recht wordt gedaan aan het zeer diverse
karakter van de zorgbranches waarin V&V werkzaam zijn. Daarom bestaat er bij de deelnemers aan
deze verkenning voornamelijk de roep om op brancheniveau aan specifieke thema’s te werken – in
plaats van weer een nieuwe algemene commissie op centraal niveau in te richten.
De meeste partijen vinden namelijk dat er al erg veel commissies zijn en dat ‘praten in Den Haag’ de
problemen niet oplost. De gesprekspartners wijzen wel op hun behoefte aan specifieke strategieën
voor het verbeteren van zeggenschap en aanverwante thema’s op het niveau van teams, organisaties
en branches. Werkgevers willen daarover graag verder in gesprek, bij voorkeur met de eigen
medewerkers en op brancheniveau met de beroepsorganisaties. Men kiest dus voor een ‘bottom up’
benadering en zet zich af tegen algemene richtlijnen en regels, die de variatie in het zorgveld geen
recht zouden doen.
Zoals in de inleiding is aangegeven heeft decentrale inspanning op dit vlak echter in de afgelopen
decennia onvoldoende geleid tot verbetering. Daarom is méér nodig dan een puur decentrale aanpak
om tot de beoogde versnelling te komen. Als alternatief voor de in het advies van de CNO voorgestelde
zorgbrede commissie van V&V met deskundigen kan VWS wellicht in samenwerking met de CNO een
kernteam inrichten dat op dit onderwerp zelf de schakel vormt met het veld en het onderwerp
concreet verder brengt. Een dergelijk kernteam behoeft een werkagenda, die ingegeven is vanuit
zowel VWS als vanuit het veld. Bij VWS zijn diverse branches bij verschillende ministers en directies
ondergebracht, zoals de Directies Langdurige Zorg, Publieke Gezondheid en Curatieve Zorg. Een klein
en krachtig team in samenwerking met de CNO, met daarin voldoende V&V expertise zou de schotten
op het ministerie en de ervaren afstand met de veldpartijen kunnen doorbreken. Het vraagt wel
voldoende capaciteit en een stevige verankering van dit kernteam en de CNO-rol in het ministerie. Het
advies van de verkenner is dus om de taken van aanjager, ondersteuner en monitoring van
zeggenschap in relatie tot betere kwaliteit en een andere organisatie van de zorg in plaats van bij de
voorgestelde commissie te beleggen bij een strategisch en operationeel kernteam vanuit de
inhoudelijke zorgdirecties, in nauwe samenwerking met de CNO.
Daarnaast kan voor de meer algemene/overkoepelende thematiek die uit deze verkenning naar voren
komt wellicht aangesloten worden bij een van de reeds bestaande adviescommissies, in plaats van
weer een nieuwe commissie in te richten. Bij algemene/overkoepelende thematiek gaat het onder
meer om het ontwikkelen van randvoorwaarden voor de verbinding van zeggenschap met een hogere
kwaliteit van zorg en betere organisatie, zoals de balans tussen tarieven en eisen aan de zorg, en de
doelmatigheid van bekostiging. Deze zaken worden door alle gesprekspartners beschouwd als
essentiële randvoorwaarden voor (tijd voor) reflectie, zeggenschap en hogere kwaliteit van zorg.

17

BIJLAGE 1 Gesprekshandleiding Verkenning Zeggenschap
Introductie: voorstellen, opdracht VWS, welke thema’s staan centraal (en welke niet, afbakening),
logische opbouw vragen, toestemming opname
Vooraf: zou u zich kort even willen voorstellen?

THEMA I

VOICE (medezeggenschap op alle niveaus: team/organisatie/branche/landelijk)

1. Wat verstaat u onder medezeggenschap van verpleegkundigen/verzorgenden? Zeggenschap
gewenst waarover en op welk niveau?
2. Hoe is de medezeggenschap van deze beroepsgroepen georganiseerd in uw
organisatie/branche/landelijk en hoe werkt het in de praktijk?
3. Hoe zou de zeggenschap van verpleegkundigen/verzorgenden verbeterd kunnen worden?
4. Welke bijdrage zou u/uw organisatie/branche zelf kunnen/willen leveren aan die
verbetering? (link met commissie)
THEMA II
ORGANIZATION OF WORK (autonomie, aansturing, manier van werken, admin. last)
5. Wat verstaat u onder professionele autonomie van verpleegkundigen/verzorgenden?
6. Hoe is de ‘ruimte voor de professional’ georganiseerd in uw organisatie/branche en hoe
werkt dit in praktijk?
7. Hoe zou de aansturing en de manier van werken verbeterd kunnen worden? (denk aan o.a.
administratieve last, bestuur en management, samenwerking, overige condities)
8. Welke bijdrage zou u/uw organisatie/branche zelf kunnen/willen leveren aan die
verbetering? (link met commissie)

THEMA III

WORK EXPERIENCE (werkplezier/ontwikkeling, mentale/fysieke belasting, werk-privé)

9. Welke ervaringen hebben verpleegkundigen/verzorgenden in uw organisatie/branche met
werkplezier, mentale/fysieke belasting, werk-privé balans, ontwikkelingsmogelijkheden?
10. Welke verbeteracties bestaan er vanuit de beroepsgroep, organisatie, branche, beleid?
11. Hoe zou de ervaring van de beroepsgroep met werken in de zorg (verder) verbeterd kunnen
worden?
12. Welke bijdrage zou u/uw organisatie/branche zelf kunnen/willen leveren aan die
verbetering? (link met commissie)
Afsluiting: Zijn er belangrijke onderwerpen inzake de medezeggenschap van verpleegkundigen en
verzorgenden die u naar voren wilt brengen, die nog niet besproken zijn?
Samenvatting van de belangrijkste punten en dank aan de respondent(en) voor de deelname!

18

BIJLAGE 2 Overzicht gesprekspartners (31 respondenten)
Caroline Otter, voorzitter verpleegkundige staf en lid van de bestuursraad die de Raad van Bestuur
adviseert van het Martini Ziekenhuis. Adviseur ontwikkeling en advies en verpleegkundig onderzoeker.
Ariane van Wamel, Chief Nursing Information Officer (CNIO) en Nursing Liaison Officer bij het Spaarne
gasthuis, lid ledenraad V&VN (beroepsvereniging Verpleegkundigen & Verzorgenden Nederland).
Tineke Holwerda, verpleegkundig kwartiermaker bij ziekenhuis De Gelderse vallei.
Marieke Tetteroo, verpleegkundig specialist GGZ bij GGZ-Delfland en voorzitter van de
Verpleegkundige Advies Raad.
Jeanette Knol, voorzitter Verpleegkundige Raad bij Tergooi Ziekenhuis.
Wouter van Soest, directeur Actiz, branchevereniging van ca. 400 organisaties voor zorg en
ondersteuning aan ouderen, (chronisch) zieken en jeugd.
Jos de Blok, bestuurder Buurtzorg, wijk- en thuiszorg, jeugdzorg, GGZ, ca. 15.000 medewerkers.
Gia Wallinga, directeur Icare, verpleging en verzorging bij mensen thuis of in verpleeg- of
verzorgingshuis in Flevoland, Drenthe, Gelderland en Overijssel, ca. 6000 medewerkers.
Jolanda Buwalda, voorzitter raad van bestuur Omring; thuis-, verpleeghuis- en revalidatiezorg WFriesland, Kop Noord-Holland en Texel, ca. 3000 medewerkers.
Inge Blokhuis, voorzitter raad van bestuur Amstelring; Amstelring biedt verpleging en verzorging thuis
en in zorgcentra in Amsterdam en omgeving; 22 zorglocaties en 52 wijkteams.
Hans Buijing, bestuurder Zorgthuis NL, brancheorganisatie die met name de MKB bedrijven in de
thuiszorg vertegenwoordigt, ca. 190 instellingen.
Connie van Velden , bestuurder a.i. V&VN, beroepsvereniging van verpleegkundigen & verzorgenden.
Kinderverpleegkundige, zzp adviseur zorg, voorheen o.a. voorzitter VAR Meander.
Manon van der Kaa, directeur V&VN, beroepsvereniging van verpleegkundigen & verzorgenden.
Maureen Elshof, adviseur zeggenschap V&VN, voorheen Gelre Ziekenhuis, vicevoorzitter VAR.
Jacqueline Bekker, adviseur zeggenschap en voorzitter van het V&VN VAR Platform, voorheen
verpleegkundige en korte tijd voorzitter VAR Noordwest Ziekenhuisgroep.
Petra Boogaard, bestuurssecretaris BO Geboortezorg.
Karen Kruijthof, lid bestuur Nederlandse Federatie voor UMC’s (NFU) en lid raad van bestuur
Amsterdam UMC.
Dini Smilde-van den Doel, senior beleidsadviseur opleidingen bij de NFU.
Marjolein Tasche, lid bestuur Nederlandse Vereniging van Ziekenhuizen (NVZ), onder meer
portefeuille zeggenschap, en voorzitter raad van bestuur Franciscus Ziekenhuis.

19

Karin Mondriaan, lid van het bestuur van de NVZ en voorzitter raad van bestuur van de
radiotherapiegroep.
Jeanette de Graauw, beleidsadviseur arbeid & opleidingen bij de NVZ.
Eddy van Doorn, vicevoorzitter bestuur van de NL GGZ en voorzitter regiegroep Mens en Werk;
bestuursvoorzitter Reinier van Arkel. De NL GGZ omvat ca 100 instellingen, 90 % van de sector, ca.
89.000 professionals.
Geeta Mohes Singh, strategisch adviseur mens & werk bij de NL GGZ.
Ad Bus, beleidsadviseur opleidingen bij de NL GGZ.
Elise Merlijn, vakbondsbestuurder-onderhandelaar voor zorgmedewerkers bij FNV.
Rian van Nispen, beleidsadviseur FNV.
Anneke Westerlaken, voorzitter CNV Zorg & Welzijn, lid bestuur CNV en voorzitter CNV internationaal.
Stella Salden, voorzitter bestuur NU’91. Nu’91 presenteert zichzelf als vakbond en beroepsvereniging.
Rolf de Wilde, public affairs, lid management team NU’91, cao-onderhandelaar.
Gerard Schoep, manager arbeidszaken Vereniging gehandicaptenzorg Nederland
branchevereniging die ca 170 zorgaanbieders in de gehandicaptenzorg vertegenwoordigt.

(VGN),

Ingrid Groenendijk, lid VGN en strategisch manager organisatieontwikkeling en innovatie bij
Reinaerde, middelgrote organisatie voor diensten aan mensen met een beperking; ca. 3000
medewerkers.

20