Scorecard

EBRD

Datum

19 juni 2015

SCORECARD

European Bank for Reconstruction and Development
(EBRD)

Opgesteld door

Directie Multilaterale Instellingen en Mensenrechten
Afdeling Internationale Financiële Instellingen
T- +31 (0)70 – 348 6089

Inhoudsopgave

Pagina 1 van 14

Scorecard | Organisatie

Inhoudsopgave ...............................................................................................1
1

Inleiding ...................................................................................................... 3

2
2.1
2.2
2.3
2.4

Algemene achtergrond ................................................................................ 4
Doelstelling en toegevoegde waarde ..................................................................4
Organisatie, werkwijze en activiteiten ................................................................4
Nederlandse rol en invloed................................................................................5
Financiële omvang en bijdragen ........................................................................5

3
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
3.6
3.7
3.8

Institutionele aspecten en functioneren van de organisatie ........................ 7
Strategie en focus ...........................................................................................7
Resultaatsturing ..............................................................................................7
Partnerschappen .............................................................................................8
Effectiviteit bestuurs- en beheersorganen ...........................................................8
Beleidsevaluatie ..............................................................................................9
Personeelsbeleid............................................................................................ 10
Financieel beheer .......................................................................................... 11
Corruptiebestrijding in de interne organisatie .................................................... 12

4
4.1
4.2

Beleidsrelevantie en resultaten van de organisatie ................................... 13
Relevantie voor Nederlandse BHOS-prioriteiten ................................................. 13
Extra relevantie ............................................................................................. 14

5
5.1
5.2

Beleidsrelevantie en resultaten van de organisatie ................................... 15
Institutionele aspecten en functioneren ............................................................ 15
Beleidsrelevantie ........................................................................................... 15

Pagina 2 van 14

Scorecard | Organisatie

1

Inleiding
Scorecards worden opgesteld om het functioneren en de beleidsrelevantie van
multilaterale organisaties in kaart te brengen. De Nederlandse inzet in multilaterale
organisaties wordt geconcentreerd op organisaties die relevant zijn voor het
Nederlandse beleid en die effectief zijn, dan wel een sleutelrol vervullen binnen de
multilaterale architectuur als “systeemorganisatie”. Dit vraagt om zorgvuldige en
regelmatige toetsing. Het streven is om scorecards op te stellen voor de VN Fondsen
en Programma’s, de Internationale Financiële Instellingen, de voor Nederlands
BHOS-beleid relevante gespecialiseerde VN-organisaties en kantoren, en de majeure
wereldwijde fondsen; multilaterale organisaties waaraan Nederland een substantiële
ODA-bijdrage levert. De relevantie wordt primair getoetst aan het Nederlandse
beleid voor Buitenlandse Handel en Ontwikkelingssamenwerking, maar de bredere
betekenis van multilaterale instellingen voor andere aspecten van Nederlands beleid
wordt waar relevant meegenomen.
Elke scorecard geeft een overzicht van de doelstellingen, het mandaat en de
kernkwaliteiten van de betreffende internationale instelling, van de wijze waarop de
organisatie is ingericht en welke activiteiten ze uitvoert, van de financiële omvang
en de Nederlandse bijdragen. Op basis van een analyse van de verschillende
deelaspecten wordt een appreciatie gegeven van de organisatorische effectiviteit en
van de relevantie voor en de impact op de Nederlandse beleidsdoelstellingen. Er
wordt een appreciatie gegeven van de mate waarin organisaties voor het
Nederlandse BHOS-beleid relevante resultaten behalen. Deelaspecten van
effectiviteit worden beoordeeld op basis van specifieke criteria en gescoord op een
vierpuntsschaal van onvoldoende, matig, voldoende en goed. Daarnaast wordt een
“verwachting voor positieve verandering” gegeven. Beleidsmatige relevantie en
impact (resultaten) worden aangeduid met de kwalificaties relevant, beperkt
relevant en niet relevant. Een samenvatting van al deze scores is te vinden in de
tabellen in hoofdstuk 5.
De scorecards zijn samengesteld op basis van rapportages van de organisatie zelf,
van de Board of Auditors, interne en externe evaluaties, beoordelingen door andere
donoren en van het Multilateral Organisations Performance Assessment Network
(MOPAN).1 Daarnaast wordt om de input gevraagd van betrokken
vakdepartementen, de Permanente Vertegenwoordigingen en Kiesgroepkantoren.
Ook informatie van ambassades over het functioneren van landenkantoren van
multilaterale instellingen zijn in de scorecard verwerkt. De scorecards worden iedere
twee jaar geactualiseerd.

1

Binnen MOPAN evalueert Nederland samen met 18 gelijkgezinde landen het functioneren van VN organisaties en
Internationale Financiële Instellingen. Vanaf 2015 worden, per keer, in een tweejaarlijkse cyclus, ongeveer 13
organisaties doorgelicht op organisatorisch functioneren en ontwikkelingseffectiviteit.
Pagina 3 van 14

Scorecard | Organisatie

2

Algemene achtergrond

2.1

Doelstelling en toegevoegde waarde
De European Bank for Reconstruction and Development (EBRD) is op 29 mei 1990
opgericht met als doel het bevorderen van een transitie naar een open
markteconomie en privaat ondernemerschap in landen in Centraal- en Oost-Europa.
Inmiddels is het geografische mandaat van de Bank uitgebreid en is de Bank ook
actief in landen in Centraal-Azië en de Zuidelijke en Oostelijke Mediterrane regio.
De EBRD verschilt van andere Internationale Financiële Instellingen (IFI’s) door haar
politieke mandaat. De bank assisteert alleen landen welke ‘gecommitteerd zijn en
uitvoering geven aan de principes van een meerpartijendemocratie en pluralisme’.

2.2

Organisatie, werkwijze en activiteiten
De EBRD heeft 66 aandeelhouders: 64 landen en 2 instellingen (de Europese Unie
en de Europese Investeringsbank, EIB). Zij zijn vertegenwoordigd in de Raad van
Gouverneurs, het hoogste besluitvormende orgaan van de Bank. De Raad van
Gouverneurs komt één maal per jaar bijeen. De Raad van Gouverneurs benoemt en
ontslaat de President van de EBRD, maar heeft zijn bevoegdheden grotendeels
gedelegeerd aan de Raad van Bewindvoerders (de Raad), die 23 leden telt. Een paar
grotere lidstaten en de EU en EIB hebben een eigen bewindvoerder in deze Raad. De
andere stoelen worden bezet door een bewindvoerder die een groep landen
vertegenwoordigd. De Raad stelt de hoofdlijnen van het beleid vast met inbegrip van
de begroting en keurt voorstellen voor participaties en leningen goed. Het
stemaandeel van een land wordt bepaald door het aandeel in het kapitaal van de
Bank. De Raad kan beslissingen nemen op basis van stemming maar besluit
doorgaans op basis van consensus.
Het dagelijkse bestuur van de Bank is opgedragen aan de President van de EBRD,
sinds 3 juli 2012 de Britse Sir Suma Chakrabarti. De President wordt gekozen voor
een periode van vier jaar. Het hoofdkantoor van de EBRD bevindt zich in Londen. In
de 36 ontvangende landen heeft de Bank 39 regionale kantoren. De Bank heeft
1781 personeelsleden. Daarvan zijn er 1352 werkzaam op het hoofdkantoor en 429
bij de regionale kantoren. De regionale kantoren zijn de ‘eyes and ears’ van de Bank
in de ontvangende landen, zij kennen de lokale zakelijke wereld, genereren
projecten en blijven op de hoogte van lokale ontwikkelingen.
De Bank werkt met een vijfjarig strategisch kader. Binnen het overkoepelende
mandaat van het stimuleren van een transitie naar een markteconomie en het
stimuleren van een goed ondernemersklimaat heeft de Bank voor de periode 20162020 de volgende beleidsprioriteiten geformuleerd:
 Werken aan de bestendigheid van hervormingen;
 Stimuleren van internationale en regionale integratie voor efficiëntere markten;
 Aanpak van gemeenschappelijke internationale en regionale uitdagingen als
klimaatverandering, energie- en voedselzekerheid.
De belangrijkste operationele doelstellingen voor 2015 zijn:
 Het behalen van een sterke transitionele impact door middel van projecten,
technische assistentie en beleidsdialoog;
 Het behalen van een winst van tussen de EUR 660 miljoen en EUR 860 miljoen
om de opbouw van reserves en risicodragend vermogen te continueren;
 Als een katalysator te functioneren bij het mobiliseren van kapitaal in de
ontvangende landen.
Pagina 4 van 14

Scorecard | Organisatie

De Bank verricht voornamelijk projectinvesteringen in de private sector van
middeninkomenslanden. Middelen worden verstrekt in de vorm van participaties,
niet-concessionele leningen en garanties. De Bank verleent daarnaast technische
assistentie.
Naast de reguliere bankactiviteiten heeft de Bank een breed scala aan trust funds.
Vanuit deze trust funds worden concessionele leningen en technische assistentie
gefinancierd in middeninkomens- en lage middeninkomenslanden. De Bank beheert
zowel bilaterale als multi donor trustfunds (MDTFs). Ook beschikt de Bank over een
eigen donorfonds, het Shareholder Special Fund, gevoed uit het netto inkomen van
de Bank. De Bank is hierdoor niet volledig afhankelijk van donoren, en kan
zodoende extra bijdragen aan MDTFs verlenen.
De Bank is actief in een breed scala aan sectoren: industrie, handel en agribusiness
(26%); de financiële sector (32%); infrastructuur (23%) en energie en grondstoffen
(19%).
2.3

Nederlandse rol en invloed
De minister van Financiën is de Nederlandse gouverneur bij de EBRD. De minister
van Buitenlandse Handel en Ontwikkelingssamenwerking is plaatsvervangend
gouverneur. Nederland heeft een aandeel van 2,51% in het kapitaal van de EBRD en
is daarmee de twaalfde aandeelhouder.
Nederland heeft genoeg stemgewicht om verzekerd te zijn van een eigen
bewindvoerder en plaatsvervangend bewindvoerder. Naast Nederland
vertegenwoordigt de kiesgroep Mongolië (sinds 2006), Macedonië en Armenië (beide
sinds 2009). Sinds 2014 is de huidige Nederlandse bewindvoerder lid van het
Financial and Operations Policies Committee (FOPC). Daarvoor was hij voorzitter van
de Audit Committee.
Nederland draagt bij aan een aantal trust funds en heeft daarmee een stem bij de
inzet van deze middelen. Daarnaast draagt Nederland als aandeelhouder indirect bij
aan trust funds die worden aangevuld vanuit de nettowinst van de Bank.

2.4

Financiële omvang en bijdragen
(In EUR miljoenen)
Boekjaar 2014
Verstrekte schenkingen in 2014
Bijdrage aan schuldverlichting (HIPC)
Goedgekeurde leningen in 2014
Totaal statutaire kapitaal
Nederlands aandeel
Kiesgroep aandeel in %

Positie Nederland op ranglijst
Aantal aandeelhouders / donoren

Bank
n.v.t.
n.v.t.
8.853
29.673
744
2,63%
(incl. Armenië,
Macedonië en
Mongolië)
12
66

Fonds
n.v.t.
n.v.t.
260
n.v.t.
n.v.t.
-

41

Pagina 5 van 14

Scorecard | Organisatie

Nederlandse donorbijdragen 2011-2014 (in EUR miljoenen)
Donor
Bedrag

Jaar

ETC Fund Replenishment

3,6

2011

Bijdrage SEMED Multi-Donor Account

2,0

2011

Totaal*

5,6

*Exclusief de Nederlandse bijdrage aan het Special Fund to Ukraine MDA van EUR
2,2 miljoen.

Pagina 6 van 14

Scorecard | Organisatie

3

Institutionele aspecten en functioneren van de organisatie

3.1

Strategie en focus
Bij haar oprichting heeft de Bank een helder kernmandaat meegekregen: het
stimuleren van een transitie naar een markteconomie en het stimuleren van een
goed ondernemersklimaat in voormalig centraal geleide economieën (ex-Sovjet
regio). Ondertussen hebben veel van de originele ontvangende landen een
aanzienlijke transitie doorgemaakt en is de context waarin de bank opereert
veranderd. De afgelopen jaren heeft de Bank op verzoek van de aandeelhouders
haar werkterrein uitgebreid en zijn landen in Centraal-Azië en de Zuidelijke en
Oostelijke Mediterrane regio toegevoegd aan het geografische mandaat. Daarnaast
is de Bank actief geworden op het terrein van klimaatadaptatie en mitigatie en het
promoten van het gebruik van duurzame energie door de private sector en lagere
overheden.
Nederland hecht veel waarde aan een gefocust en helder profiel voor de EBRD.
Enkele andere aandeelhouders lijken hier minder waarde aan te hechten en ook het
EBRD management (met name de president) zoekt de grens op van het mandaat,
iets wat neigt naar mission creep.
Tot nu produceerde de Bank elke vijf jaar een Capital Resources Review (CRR). Dit
document inventariseerde de beschikbare middelen en omvatte een gedetailleerd
plan met prioriteiten. Daarnaast verscheen elk jaar een Business plan and Budget
waarin het beleid en de begroting voor dat jaar werden vastgesteld.
Vanaf 2016 krijgt de meerjarige beleidsplanning van de Bank een nieuwe invulling.
Elke vijf jaar zal er een Strategic and Capital Framework (SCF) worden opgesteld.
Dit document is strategischer van opzet dan het CRR. In aanvulling daarop zal er elk
jaar een Strategy and Implementation Plan (SIP) worden geproduceerd. Dit SIP
omvat het budget voor het aankomende jaar, de middellange termijn doelen voor de
daaropvolgende drie jaar.
De Bank werkt op basis van landenstrategieën die in overleg met de Raad en de
overheid van het ontvangende land worden vastgesteld. In deze plannen worden de
sectoren geschetst waar de Bank actief zal zijn. De Bank heeft goede interne
controlemechanismen die schadelijke gevolgen van bankprojecten voor mens en
milieu moeten identificeren.
Beoordeling: Goed = 4

3.2

Resultaatsturing
Jaarlijks wordt het Financial Report gepubliceerd waarin de financiële resultaten en
positie inzichtelijk worden gemaakt. De financiële rapportage van de EBRD vindt
plaats in lijn met de International Financial Reporting Standards (IFRS) en wordt
getoetst door een externe auditor (Deloitte in 2014). De financiële
resultatenrapportage van de EBRD is zeer goed.
Als onderdeel van het Annual Businessplan and Budget wordt er jaarlijks een
Corporate Scorecard opgesteld waarmee de voortgang wordt bepaald van de
doelstellingen, die zijn vastgelegd in de begroting.
Inhoudelijk stuurt de Bank, conform haar mandaat, op effectieve economische
transitie van de ontvangende landen en op de duurzame impact van projecten. De

Pagina 7 van 14

Scorecard | Organisatie

bevindingen van het Transition Impact Monitoring System worden jaarlijks
gepubliceerd in het Transition Report.
Ten slotte publiceert de Bank jaarlijks het Sustainability Report waarin wordt
gerapporteerd in welke mate er in duurzame projecten is geïnvesteerd.
Beoordeling: Goed = 4
3.3

Partnerschappen
De EBRD neemt nooit de volledige financiering van projecten voor haar rekening,
maar beperkt zich tot medefinanciering, vaak in partnerschap met andere Banken of
financiële instellingen. Wanneer de EBRD participeert in een bedrijf (eventueel met
andere fondsen en instellingen) is dit uiteraard de facto ook een partnerschap.
Voor trust funds ontvangt de Bank zowel bijdragen van bilaterale donoren, veelal
landen die aandeelhouder zijn bij de Bank, als van multilaterale donoren, waarvan
de EU verreweg de grootste is. In een recentelijk gepubliceerde beleidsstrategie,
Future Directions for Grant Co-financing (2015), geeft de Bank aan toe te willen
werken naar een bredere groep van donoren, zoals ontvangende landen, landen die
geen lid zijn van de Bank, private partijen en niet-gouvernementele organisaties.
Bij de uitvoer van projecten werkt de Bank bij voorkeur samen met bedrijven waar
zij al vaker mee samen heeft gewerkt en waarmee een vertrouwensbasis is
opgebouwd.
De sterke link met de lokale private en financiële sector is conform het mandaat van
de Bank en is een belangrijke onderscheidende kracht van de EBRD als
ontwikkelingsbank.
De EBRD werkt veel samen met andere multilaterale ontwikkelingsbanken (MDB’s),
overheden en kennisinstellingen. Samenwerking met andere MDB’s vindt zowel
plaats op het niveau van de implementatie van projecten als bij beleid- en
strategieontwikkeling. Voorbeeld hiervan is het Vienna Initiative, een overleg waar
zowel IFI’s, overheidsinstellingen als de financiële sector bij zijn aangesloten. EBRD
werkt ook bijvoorbeeld nauw samen met de FAO in het kader van het Foodsecurity
Initiative en met het IMF en de Wereldbank bij activiteiten in Oekraïne. In en rond
de EU is vooral de samenwerking met de EIB noemenswaardig. Deze is de afgelopen
jaren aanzienlijk verbeterd. De Bank is van plan de samenwerking met andere IFI’s
verder uit te breiden.
Ten slotte werkt de Bank ook veel samen met NGO’s, al komt er vanuit die hoek nog
wel eens het verwijt dat dit intensiever zou kunnen.
Beoordeling: Goed = 4

3.4

Effectiviteit bestuurs- en beheersorganen
De jaarlijkse vergadering van Gouverneurs neemt op efficiënte wijze besluiten,
doorgaans met consensus. Naast de jaarlijkse vergadering zijn regelmatig
schriftelijke stemmingen. Stemmingen van de Raad van Gouverneurs worden altijd
voorbereid door de Raad van Bewindvoerders om het besluitvormingsproces te
versoepelen.
De Raad van Bewindvoerders komt ten minste twee maal per maand bijeen kan
voldoende sturing uitoefenen op het management van de Bank. De lange staat van
Pagina 8 van 14

Scorecard | Organisatie

dienst van veel leden van het management draagt bij aan de continuïteit van de
organisatie. De Raad is gehuisvest binnen het hoofdkantoor van de Bank, waardoor
er korte lijnen bestaan tussen Raad en management.
Tijdens de jaarlijkse Raad van Gouverneurs vergadering in 2013 is besloten dat de
samenstelling van de Raad van Bewindvoerders aangepast zou moeten worden. De
belangrijkste reden was het aanzienlijk gegroeide aantal ontvangende landen meer
vertegenwoordiging te geven. De Raad van Gouverneurs heeft echter in mei jl. het
voorstel van de Raad van Bewindvoerders afgewezen, waarmee de EBRD niet in
staat is gebleken haar bestuursorganen effectief te hervormen.
Het trustfundmanagement valt onder de vicepresident voor Beleid en
Partnerschappen. Het trust fund beheer staat nu redelijk los van de reguliere
activiteiten van de Bank, maar zal volgens de nieuwe donorstrategie worden
gekoppeld aan de strategie van de Bank, en de uitvoering zal worden geïntegreerd
in het reguliere bedrijfsproces.
De voornaamste taak van de regiokantoren is monitoring van de projecten en
relatiebeheer maar ook het aandragen van mogelijkheden voor nieuwe
investeringsmogelijkheden. De besluitvorming is echter volledig gecentraliseerd in
het hoofdkantoor om het risico te beperken dat de regiokantoren niet in lijn met de
doelstellingen van de Bank opereren. Voor elk land wordt een afzonderlijke Country
Strategy opgesteld. Deze worden goedgekeurd door de Raad van Bewindvoerders en
jaarlijks geactualiseerd.
Eind 2012 is er onder de noemer van ‘One Bank’ een intern veranderingsprogramma
opgezet. Het programma loopt eind 2015 af en heeft als doel de managementcultuur
te moderniseren, interne processen efficiënter te laten verlopen en het
aanpassingsvermogen van de Bank te vergroten.
Bij de uitvoer van projecten wordt er nauw samengewerkt met het lokale
bedrijfsleven en de lokale financiële sector.
Beoordeling: Voldoende = 3
Verwachting voor positieve verandering: waarschijnlijk = 
3.5

Beleidsevaluatie
De Bank heeft een onafhankelijke evaluatie-afdeling die de impact van het werk van
de Bank en van individuele projecten aan de hand van de beleidsdoelstellingen
evalueert.
Eind 2014 heeft de Bank een nieuw evaluatiebeleid opgesteld. Uitgangspunt van dit
beleid is een onafhankelijke en onderbouwde beoordeling van de resultaten aan de
hand van de gestelde doelen. De evaluatieafdeling heeft hierin de eerste
verantwoordelijkheid. De Raad van Bewindvoerders bepaalt het beleid en overziet de
implementatie. Management is betrokken bij het gehele proces en draagt tevens
zorg voor een effectief systeem van zelfevaluatie.
Evaluatierapporten worden aan de Raad gepresenteerd in het Audit Comittee. Het
management geeft commentaar op elk evaluatierapport en houdt de evaluatieafdeling en de Raad op de hoogte van de maatregelen die na aanleiding van het
rapport worden genomen.

Pagina 9 van 14

Scorecard | Organisatie

De afgelopen twee jaar is er onder andere een evaluatie verschenen over het EBRD
Shareholder Special Fund (november 2014) en een evaluatie naar de EBRD
beleidsdialoog in Oekraïne (april 2014).
Beoordeling: Goed = 4
3.6

Personeelsbeleid
Het personeelsbeleid van de Bank is redelijk efficiënt en effectief en speelt snel in op
nieuwe eisen en ontwikkelingen. Door de locatie van het hoofdkantoor in het
financiële centrum van Europa is er een groot aanbod van goed gekwalificeerd
personeel. Het personeel is over het algemeen dan ook goed gekwalificeerd en de
EBRD wordt gekenmerkt door een hoge mate van professionaliteit. Wel is het beleid
naar de mening van Nederland niet transparant genoeg, is er te weinig doorstroom
en mensen blijven erg lang op een plek zitten.
Ook is Nederland over het algemeen vrij kritisch op het beloningsbeleid van de
EBRD. Een jaarlijks terugkerende discussie is de aanpassing/verhoging van de
salarissen van medewerkers en management. Voor de medewerkers wordt elk jaar
een analyse gemaakt van de salarisontwikkelingen van de financiële industrie en de
andere IFI’s (de EBRD wil competitief kunnen zijn), waarna een voorstel tot
marktcorrectie volgt. Nederland ziet IFI’s als semipublieke instellingen en vindt
daarmee dat salarissen tevens met de publieke sector vergeleken zouden moeten
worden. Bovenop het salaris keert de EBRD bonussen uit aan haar medewerkers. De
bonuspool wordt bepaald door de prestaties van de Bank in het afgelopen jaar.
Nederland is over het algemeen kritisch op de hoogte van deze bonuspool. EBRD
hoger management heeft in principe contractueel recht op inflatiecorrectie, iets wat
tevens niet strookt met het semipublieke karakter van een IFI.
Sinds 2013 heeft de Bank een nieuwe, hervormingsgezinde Managing Director HR,
en zij heeft significante verbeteringen heeft doorgevoerd ten aanzien van
beoordelingssystemen en efficiencymaatregelen, onder andere door betere
beschrijvingen van functies en van te voren vastgestelde doelen per functie.
Daarnaast werkt de EBRD aan een Total Reward systeem waarbij meer nadruk komt
op niet-financiële beloning. Het kiesgroepkantoor wordt betrokken bij het bespreken
van mogelijke hervormingen en verwacht positieve veranderingen.
Beoordeling: Voldoende = 3
Verwachting voor positieve verandering: waarschijnlijk = 

3.7

Financieel beheer
Het financiële beheer van de Bank is op orde. De EBRD is een gezonde en
professioneel geleide multilaterale ontwikkelingsbank met een triple-A status. Voor
haar activiteiten leent de Bank in op de kapitaalmarkten. De liquiditeitspositie is
goed.
Een punt van aandacht is dat het risico op en de volatiliteit van de
leningenportefeuille van de Bank recent is toegenomen. Belangrijke factor hierin zijn
de ontwikkelingen in Oekraïne en Rusland, met een aanzienlijk deel in de portfolio
van de EBRD. Daarnaast kan de door de EBRD uit de eigen reserves toegezegde
bijdrage aan het door haar beheerde Chernobyl Shelter Fund oplopen tot EUR 450
miljoen.
Het risicomanagement van de EBRD wordt voortdurend aangescherpt op basis van
ontwikkelingen en best practices in de financiële wereld. Recent is het
risicomanagement van de Bank erg verbeterd. Risico’s worden nu meer op
Pagina 10 van 14

Scorecard | Organisatie

portfolioniveau ingeschat en er is een Risk Committee gecreëerd. Deze Risk
Committee werkt op dit moment in samenwerking met de Raad van Bewindvoerders
aan een Risk Policy Framework.
Het uitleenplafond van de Bank is vastgesteld op een maximum dat is gekoppeld
aan de totale kapitaalsbasis. De EBRD houdt daarnaast ook rekening met het
oordeel van externe rating agencies en de Bazel kapitaalratio’s. Om een goed beeld
te krijgen van de risico’s die de EBRD loopt voert men regelmatig stresstesten uit.
Het financiële jaarverslag is onderworpen aan een externe audit. De interne
accountantsdienst toetst de bestedingen en activiteiten van de Bank op
rechtmatigheid. De Audit Committee houdt de Raad van Bewindvoerders op de
hoogte van de risico’s die de Bank loopt en informeert hen over de uitkomsten van
de stresstesten.
De samenhang tussen de inhoudelijke en financiële rapportages is goed. Het
jaarlijkse Annual Report vat de inhoudelijke en financiële resultaten samen.
Beoordeling: Voldoende = 3
Verwachting voor positieve verandering: neutraal = 
3.8

Corruptiebestrijding in de interne organisatie
Corruptiebestrijding staat hoog in het vaandel van de EBRD. De EBRD bevordert
integriteit, goed bestuur en hoge ethische standaarden in alle activiteiten. Dit raakt
immers rechtstreeks de reputatie en toekomst van de Bank zelf. De Bank heeft tal
van maatregelen genomen om corruptie en fraude te bestrijden: richtlijnen voor
private sectoractiviteiten, faciliteiten om fraude en corruptie te melden via e-mail,
een klokkenluidersregeling, gedragsregels en een zwarte lijst voor bieders op
aanbestedingen. De uitwerking hiervan en het toezicht erop zijn de taak van de
Chief Compliance Officer (CCO). Voor elk financieringsvoorstel wordt een oordeel
gegeven door de CCO. Daarnaast is de CCO verantwoordelijk voor de bewaking van
de integriteit van de staf.
De Bank kent een mechanisme voor het ontvangen van klachten van derden over
projecten van de EBRD. De EBRD heeft een overeenkomst getekend met andere
multilaterale ontwikkelingsbanken, het IMF en de EIB voor een gecoördineerde
aanpak om fraude en corruptie te bestrijden. In het kader van deze samenwerking
zijn de instellingen overeengekomen elkaars besluiten om bedrijven op een zwarte
lijst te plaatsen over te nemen (cross debarment).
Beoordeling: Goed = 4

Pagina 11 van 14

Scorecard | Organisatie

4

Beleidsrelevantie en resultaten van de organisatie

4.1

Relevantie voor Nederlandse BHOS-prioriteiten
Rol van de Bank: Alle projecten van de EBRD zijn gebaseerd op investeringen in
combinatie met technische assistentie en beleidsdialoog. De rol van de Bank is dus
zowel gericht op het verlenen van financiering als (beleids)adviserend.
1. Voedselzekerheid
Relevant. De EBRD heeft eind 2011 het Private Sector Food Security Initiative
opgezet. Doelstelling van het initiatief is aanbod en vraag in de landbouw sector
beter op elkaar te laten aansluiten en daarbij de gehele voedselketen in aanmerking
te nemen. De investeringen van de Bank in de landbouwsector zijn aanzienlijk; in
2014 heeft de Bank EUR 869 miljoen geïnvesteerd in de landbouwsector.
2. Water
Beperkt relevant. Vanuit het Sustainable Resource Initiative (SRI) zet de Bank onder
andere in op efficiënt gebruik van water. Dit is vooral relevant in de oostelijke
Mediterrane regio de Kaukasus en Centraal Azië. De projecten zijn gericht op lokale
watervoorziening en afvalwaterverwerking en –zuivering. Daarbij gaat het behalve
om rehabilitatie vooral om de introductie van een meer marktconforme aanpak van
de bedrijfsvoering van de betreffende nutsbedrijven.
3. Veiligheid en Rechtsorde
Beperkt relevant. Vanuit haar mandaat is een meerpartijendemocratie een
voorwaarde om programmaland te worden. De Bank zet echter niet actief in op
veiligheid en rechtsorde door middel van projecten.
4. Seksuele en Reproductieve Gezondheid en Rechten (SRGR), inclusief hiv/aids
Niet relevant. De EBRD is niet actief op dit gebied.
5. Gendergelijkheid
Beperkt relevant. Midden 2013 startte de Bank het Strategic Gender Initiative
waarmee het de economische vooruitzichten voor vrouwen probeert te verbeteren in
regio’s waar genderongelijkheid groot is. Vanaf de start van het project tot april
2014 zijn er binnen dit initiatief 16 projecten opgestart en is er voor EUR 1,5 miljoen
een technisch ondersteuningsprogramma opgezet. Hoewel dit stappen in de goede
richting zijn kan de EBRD zich meer inspannen om gender systematisch te
verankeren in haar beleid. De Bank komt dit jaar met een nieuwe genderstrategie.
6. Klimaat
Relevant. Met het Sustainable Energy Initiative dat werd opgezet in 2006 zet de
Bank in op projecten gericht op efficiënt gebruik van energie en de toepassing van
hernieuwbare energiebronnen. De resultaten voor dit initiatief zijn boven
verwachting. In de periode 2009-2011 is er voor EUR 6,1 miljard in projecten binnen
geïnvesteerd met een totale projectwaarde van EUR 32,9 miljard. Dit heeft in deze
periode geresulteerd in 25,6 miljoen ton CO2-reductie per jaar.
De EBRD geeft in haar meerjarig beleidsplan aan zich de komende jaren nog veel
meer te zullen inzetten op klimaat. De potentie van de Bank op dit vlak is groot: Een
goed functionerende markteconomie maakt efficiënt gebruikt van energie en
internaliseert de kosten van emissies. De regio waarin de EBRD opereert is een van
de minst energie efficiënte regio’s ter wereld. Door haar focus op de private sector
Pagina 12 van 14

Scorecard | Organisatie

en op marktwerking kan de EBRD commercieel enerzijds aantrekkelijke
emissiereducties stimuleren, en anderzijds private sector financiering aantrekken
voor duurzame energieprojecten.
7. Private Sector Development
Relevant. Het ondersteunen van duurzame economische transitie in
middeninkomenslanden door middel van private sector ontwikkeling is de
hoofddoelstelling van de Bank. De Bank levert met haar activiteiten een forse
bijdrage aan de ontwikkeling van de private sector in de ontvangende landen. Naast
het financieren van projecten en het aankopen van deelnemingen en obligaties om
kapitaalmarkten te ontwikkelen, zet de EBRD zich in om de institutionele
voorwaarden te creëren voor private sector ontwikkeling. Door anticorruptieactiviteiten en beleidsadvies op het gebied van good governance probeert
de EBRD een systematische en blijvende verbetering te bewerkstelligen in de
ontvangende landen.
8. Humanitaire hulp
Niet relevant. De EBRD is niet actief op dit gebied. Maar, wanneer de EBRD binnen
haar mandaat kan bijdragen is zij daartoe eventueel bereid. Een voorbeeld is de
reactie op de overstromingen in de Westelijke-Balkan van begin 2014 waarbij de
EBRD bestaande faciliteiten richting wederopbouw herleidde en zich committeerde
aan nieuwe financieringen.
4.2

Extra relevantie
Met haar doelstelling van het bevorderen van een open markteconomie in Centraalen Oost-Europa draagt de EBRD op een positieve manier bij aan het Europese
integratieproces. Tekenend is dat sinds 2004 elf ontvangende landen zijn
toegetreden tot de EU.

Pagina 13 van 14

Scorecard | Organisatie

5

Conclusie

5.1

Institutionele aspecten en functioneren
 Het mandaatgebied van Bank is door de jaren heen uitgebreid. Er is een goede
korte- en langetermijnbeleidsplanning.
 Zowel de financiële als de inhoudelijke resultatenrapportage zijn goed.
 Werken in partnerschappen staat aan de basis van de werkwijze van de Bank.
 De Bank wordt op zeer efficiënte wijze bestuurd en beheerd.
 De Bank evalueert al haar projecten.
 De Bank heeft een effectief en efficiënt personeelsbeleid.
 De Bank heeft een goede financiële positie. Het financiële beheer is zeer
adequaat.
 Er wordt veel aandacht besteed aan corruptiebestrijding.
Score
3 Institutionele aspecten en functioneren
Strategie en focus
Resultaatsturing
Partnerschappen
Effectiviteit bestuurs- en beheersorganen
Beleidsevaluatie
Personeelsbeleid
Financieel beheer
Corruptiebestrijding in de interne organisatie

5.2

4
4
4
3
4
3
3
4

Verw.





Beleidsrelevantie
 Door de focus op middeninkomenslanden is het beleid van de Bank niet voor alle
BHOS-prioriteiten relevant.
 Het beleid is wel zeer relevant voor de thema’s private sectorontwikkeling en
klimaat.
Score
4.1 Relevantie voor Nederlandse BHOS-prioriteiten
Voedselzekerheid
Water
Veiligheid en rechtsorde
SRGR, inclusief hiv/aids
Gendergelijkheid
Klimaat
Private Sector Development (inclusief IMVO)
Humanitaire hulp

+
0
0
0
+
+
-

Pagina 14 van 14