Quickscan bestuurlijke processen Defensie

ABD Topconsult

Voorwoord
Voor u ligt de Quickscan bestuurlijke processen Defensie. In de afgelopen tijd hebben wij ons
een beeld gevormd van de responsiviteit van het ministerie van Defensie op interne en
externe veranderingen. Dit hebben we gedaan door de processen die te maken hebben met
werving, verwerving en reorganisaties nader te bekijken. We hebben ons een oordeel
gevormd of de wijze waarop deze processen vorm krijgen al dan niet belemmerend werken
bij het behalen van de gewenste doelen. De resultaten van ons onderzoek staan in dit rapport
beschreven, inclusief de aanbevelingen en een voorstel voor de verdere aanpak. Alle
geïnterviewden zeggen wij dank voor hun bijdrage aan het onderzoek. Veel dank zijn wij
verschuldigd aan de heer Albert van der Knaap voor het regelen van de ondersteuning vanuit
Defensie en zijn deelname aan het onderzoek.

Januari 2013

Harry Paul
Koos van der Steenhoven
ABD Topconsult, ministerie BZK

Inhoudsopgave
Pagina
1.

Aanleiding en beschrijving opdracht

2

2.

Werkwijze

3

3.

Resultaten

4

3.1.

Werving

4

3.2.

Verwerving

6

3.3.

Reorganisaties

8

3.4.

Defensiebrede kenmerken

10

4.

5.

Conclusies en aanbevelingen

13

4.1.

Werving

13

4.2.

Verwerving

13

4.3.

Reorganisaties

14

4.4.

Defensiebrede kenmerken

15

Aanpak

16

Bijlage 1

Geïnterviewde personen

Bijlage 2

Documentatie

1

1.

Aanleiding en beschrijving opdracht

Aanleiding
Naar aanleiding van de onderrealisatie op de defensiebegroting in 2012, de snelheid van
technologische ontwikkelingen en het schrappen van bestuurscapaciteit binnen de
defensieorganisatie, is in het Stafoverleg en het BPB-Comité de vraag gerezen of de
bestuurlijke processen bij Defensie nog voldoende responsief zijn in het licht van de
toegenomen dynamiek en complexiteit in de omgeving waarin Defensie opereert. Het gaat
daarbij niet om de structuur van het besturingsmodel maar om de benodigde slagvaardigheid
waarmee hierbinnen kan worden geopereerd. De doelstelling van dit onderzoek is door
middel van een quickscan vast te stellen of er sprake is van een achterblijvende responsiviteit
van de bestuurlijke processen bij Defensie.
Daarbij gaat het om de volgende vragen:
-

Welke symptomen wijzen op een mogelijke achterblijvende responsiviteit van de
bestuurlijke processen bij Defensie?

-

Kan voor elk van deze symptomen worden vastgesteld dat dit inderdaad wordt
veroorzaakt door achterblijvende responsiviteit of is hierbij mogelijk sprake van
andere oorzaken?

Reikwijdte
Het onderzoek concentreert zich op de bestuurlijke processen rondom werving, verwerving
en veranderprocessen. Bij werving gaat het om de processen rond de personele instroom,
waaronder de initiële opleidingen. Bij verwerving betreft het de processen rond investeringen
in materieel en bij veranderprocessen gaat het om de aanpassing van organisaties. De vraag
welke aanpassingen van de bestuurlijke processen eventueel aan de orde zijn, ligt buiten de
reikwijdte van dit onderzoek. Deze quickscan dient zich te concentreren op de analyse van de
symptomen van een mogelijk achterblijvende responsiviteit.
Opdrachtgever en opdrachtnemer
De Secretaris-generaal van het Ministerie van Defensie is de opdrachtgever voor dit
onderzoek. Namens de opdrachtgever fungeert Commandeur (E) ir. Maarten Tossings
(HDAB) als contactpersoon. ABD TOP Consult is de opdrachtnemer voor dit onderzoek. Het
onderzoek is uitgevoerd door drs. Koos van der Steenhoven en dr.ir. Harry Paul. Vanuit het
departement is mr. Albert van der Knaap toegevoegd aan de onderzoekers.

2

2.

Werkwijze

Algemeen
In deze eerste fase van het onderzoek is gekozen voor een kwalitatieve benadering van de
vraag of de responsiviteit van de organisatie achterblijft. De opvattingen van geïnterviewde
personen en de interne documentatie over knelpunten in het functioneren van de organisatie
spelen een belangrijke rol in de beschrijving van de resultaten en de conclusies. Nu en dan is
er een vergelijking gemaakt met de situatie bij andere departementen. De gekozen werkwijze
is regelmatig afgestemd met de opdrachtgever.
Gesprekken en documentatie
In totaal is met 35 personen gesproken (zie bijlage 1). De gesprekken concentreerden zich
rond de drie thema’s werving, verwerving en reorganisaties, maar hadden een open karakter.
Er is niet gewerkt met een gestandaardiseerde vragenlijst. Van de gesprekken zijn
aantekeningen gemaakt, maar er is niet gewerkt met geautoriseerde gespreksverslagen. Om
de belangrijkste punten op het spoor te komen, is eerst naar de processen als geheel
gekeken. Dit houdt in dat de processen niet nauwkeurig per fase zijn geanalyseerd.
Er is over de thema’s werving, verwerving en reorganisatie veel documentatie beschikbaar.
Ook is een aantal rapporten verschenen over Defensie als geheel. Uit deze documentatie is
een selectie gemaakt (zie bijlage 2). De auditdienst heeft het onderzoek ondersteund door het
relevante onderzoeken, bevindingen en aanbevelingen ter beschikking te stellen. Vanwege
de grote overeenkomst in aandachtspunten uit de gesprekken en de documentatie, zijn de
resultaten van de twee analyses samengenomen. Uit de gesprekken en analyse van de
documenten komt, naast specifieke beelden over de processen, ook veel informatie naar
voren over de organisatie als geheel. Deze algemene informatie ligt ten grondslag aan de
beschrijving van de defensiebrede kenmerken.
Rapportage
In deze rapportage ligt de nadruk op de zaken die de responsiviteit in de weg staan. Dat leidt
er onvermijdelijk toe dat de zaken die goed gaan niet of nauwelijks aan de orde komen. Dat
dient bij het lezen wel in ogenschouw te worden genomen. Enkele malen wordt verwezen
naar verbeteracties die al in gang zijn gezet naar aanleiding van eerdere analyses. Er is niet
getracht om volledig te zijn. De rapportage bevat de resultaten die het meest in het oog
springen en die vaak in de gesprekken naar voren kwamen.
Bij het formuleren van de conclusies en aanbevelingen ter verhoging van de responsiviteit
van de organisatie is uitgegaan van het besturingsmodel, zoals dit na de reorganisatie zijn
uiteindelijke vorm zal krijgen. De aanbevelingen zijn voor rekening van ABD Topconsult.

3

3.

Resultaten

3.1.

Werving

Algemeen
Goed gemotiveerd en gekwalificeerd personeel is essentieel voor de Defensieorganisatie. Dit
betekent dat bij alle besluiten de personele consequenties goed in beeld moeten zijn. Dit
geldt bij veranderende inzet van de krijgsmacht, maar ook bij bezuinigingen en
organisatorische veranderingen. De personen die wij gesproken hebben, zijn trots om bij
Defensie te werken. Tegelijkertijd maken zij zich zorgen over het imago van Defensie als
betrouwbare werkgever. Op dit moment is de instroom bij Defensie lager dan wenselijk is
voor de continuïteit van de organisatie. Onderstaand volgt een aantal onderwerpen dat uit de
analyses van de gesprekken en de documentatie over het thema werving naar voren komen.
Procedures
Door het centraliseren van de werving zijn procedures gestroomlijnd en kan er efficiënt
worden gewerkt. Tegelijkertijd levert het generieke proces ook weer problemen op,
bijvoorbeeld bij het werven van specialisten. Maatwerk lijkt daarbij noodzakelijk, maar botst
met de wens voor uniforme processen.
Er wordt regelmatig gepleit voor het meer decentraal organiseren van (onderdelen van) de
werving waarbij, met behoud van centrale regie, de Defensieonderdelen vanuit hun kennis en
ervaring met de benodigde expertise, meer verantwoordelijkheid mogen nemen voor de
werving van functies die hun onderdeel betreffen. Van belang is ook dat het wervingstraject
levendig en tastbaar wordt voor zowel de wervers als de kandidaten. Zij moeten de kans
krijgen om Defensie goed te leren kennen en kennis te maken met echte militairen, die
fungeren als rolmodellen en boegbeelden. Dat vraagt om een goede samenwerking met de
operationele commando’s. Een regionale benadering van de werving kan bijdragen aan
betere resultaten van de werving en aan zichtbaarheid van de krijgsmacht.
Het hoge percentage afvallers in de wervingstrajecten van de vakopleidingen en in het
algemeen duidt er opdat de procedures rond toelating goed moeten worden bekeken.
Bijvoorbeeld of de benodigde informatie voor beoordelingen eerder beschikbaar kan komen,
zodat sneller duidelijkheid kan worden gegeven over de geschiktheid en wat eventueel nodig
is om kandidaten geschikt te maken. In het algemeen is van belang om de instroomeisen, de
selectiecriteria en de keuringssystematiek tegen het licht te houden.
De wens is om de procedures te verkorten. Doorlooptijden kunnen worden teruggebracht,
bijvoorbeeld door te kijken naar de lengte van de verschillende fasen van het wervingstraject
en naar de verplichte deelname aan bijeenkomsten en werkbezoeken. Ook kan worden
bezien of de verlening van de Verklaring van geen bezwaar slimmer kan worden
georganiseerd, bijvoorbeeld door het gebruik van de Verklaring omtrent gedrag en een snelle
check op antecedenten. Een belangrijk aandachtspunt is dat de opleidingen van Defensie
goed moeten aansluiten op de instroomdata zodat er niet teveel tijd zit tussen de afronding
van de civiele opleiding en het begin van de militaire opleiding.

4

Bezuinigingen
Als gevolg van de financiële problematiek is de instroom van personeel in 2010 gestopt en
zijn de wervingsinspanningen gestaakt. Het plan van aanpak voor werving en behoud uit
2008 is niet uitgevoerd. In mei 2012 is de werving weer gestart. Een dergelijk acute stop als
gevolg van taakstellingen heeft eerder plaatsgevonden in 2003. Een veelgehoorde klacht is
dat deze centraal genomen beslissingen te generiek en te rigoureus zijn geweest, waarbij de
consequenties voor de uitvoerende eenheden beperkt zijn meegenomen. Zelfs van personen
die al gekeurd waren is de procedure stopgezet.
Het weer starten van een wervingscampagne is een langdurige zaak, waarbij functies niet
altijd tijdig kunnen worden opgevuld. Dit geldt zeker voor functies die een langdurig
opleidingstraject vergen. Bovendien levert het stoppen met de werving een negatief imago
van Defensie als werkgever op, dat parten speelt bij het starten van nieuwe campagnes.
“Hard remmen en dan weer gas geven” wordt bovenstaand fenomeen vaak genoemd, waarbij
de oplossing wordt gezocht in actieplannen, terwijl de aanpak van de werving en de
resultaten ervan permanent aandacht behoeven. De breed gehoorde wens is om
vermindering van instroom en het weer starten van werving geleidelijker te doen, maar niet
helemaal stop te zetten. Instroom van nieuw personeel zal namelijk altijd nodig blijven.
Gezamenlijkheid
Beslissingen rond de werving worden centraal genomen. Er is op centraal niveau echter geen
overzicht van de tekorten in de verschillende onderdelen en van de te verwachte uitstroom en
boventalligheid vanwege reorganisaties. In de beeldvorming is het lastig uit te leggen dat er
enerzijds circa zesduizend vacatures zijn, waarbij premies worden gegeven om mensen
binnen te krijgen, en er anderzijds circa twaalfduizend functies worden geschrapt en
personen overtollig worden. Hoewel de tekorten en het af te vloeien personeel niet van
dezelfde categorie arbeidsplaatsen zijn, zou overzicht en sturing over de onderdelen heen
wel beter resultaat kunnen opleveren in het begeleiden van werk naar werk. Meer
gezamenlijkheid hierin binnen Defensie kan geld opleveren en het imago van Defensie als
werkgever ten goede komen. Door middel van de synchronisatie van reorganisaties wordt dit
inmiddels bevorderd.
Meer gezamenlijkheid kan ook worden verkregen door te investeren in opleidingstrajecten
over de verschillende onderdelen heen, bijvoorbeeld in de vorm van één basisopleiding bij
binnenkomst en in vervolgopleidingen die zich daarvoor lenen.
De inhoudelijke afstemming binnen Defensie bij de organisatie van de werving kan worden
verbeterd. De verschillende verantwoordelijkheden en rollen van de onderdelen moeten
duidelijk worden belegd en beter worden opgepakt. Dat voorkomt bureaucratie en trage
besluitvorming.

5

3.2.

Verwerving

Algemeen
Met de verwerving van materieel voor Defensie zijn grote bedragen gemoeid. Het betreft
zowel de aanschaf van wapensystemen alsook het onderhoud en de vervanging ervan.
Keuzes van wapensystemen hebben grote impact op de begroting en op de
defensieorganisatie als geheel.
Kaders
Bij de verwerving gelden de Europese aanbestedingsregels. Defensie gaat in het algemeen
uitgebreid en zorgvuldig met dergelijke procedures om. Wanneer meerdere uitvoeringskaders
bij elkaar komen, zoals bij het onderwerp (out)sourcing, waarbij procedures rond
aanbesteden, reorganisatie en personeelsbeleid bij elkaar komen, leidt dit tot een grote
bureaucratie. Het is gewenst, zo is meerdere malen aangedragen, dat Defensie nagaat welke
regels verplichtend zijn en welke regels vanuit de eigen organisatie hieraan zijn toegevoegd.
Een vergelijkend onderzoek naar de wijze waarop andere ministeries met de regels omgaan,
kan hierbij helpen. De indruk bestaat dat ander ministeries soepeler met de regels omgaan.
DMP
Voor alle aanschaffingen boven 5 miljoen euro is Defensie gehouden aan het zogeheten
Defensie Materieel Proces (DMP). Deze procedure is afgesproken met de Tweede Kamer na
de zogenaamde Walrusaffaire, waarbij grote overschrijdingen plaatsvonden bij de bouw van
onderzeeboten. Het proces kent fases of mijlpalen, waarbij voor elke nieuwe fase in het
proces toestemming van de Tweede Kamer nodig is. Deze fases in het DMP zijn fase A
(behoeftestelling), fase B (voorstudie), fase C (studie) en fase D (verwerving). Het is de vraag
of een dergelijke uitgebreide procedure nu nog in alle gevallen nodig is. Deze kan mogelijk
worden beperkt tot strategische projecten en niet langer voor alle projecten boven 5 miljoen
euro gelden, omdat het daarbij in een aantal gevallen ook om vervangingsinvesteringen gaat
of om de aanschaf van gebruiksgoederen zoals kleding en munitie.
Behalve de vraag of voor iedere aanschaf het DMP zou moeten gelden, is het ook van belang
te bekijken hoe toepassing van de regels in de praktijk uitpakt. Materieelprojecten zijn
doorgaans complex, langdurig en duur. Uit de documentatie blijkt dat de dreigende
overschrijding van budgetten van materieelprojecten in 2010 het gevolg was van het
onvoldoende stellen van prioriteiten, weinig budgetdiscipline en tekortkomingen in het overleg
en in de kwaliteit van de informatie. Bovendien bleek het jaarlijkse begroting- en
controlproces slecht te passen bij het veelal meerjarige karakter van materieelprojecten. Wat
betreft de investeringsprojecten bleek het risico van budgetoverschrijdingen vooral bij
ontwikkelprojecten en internationale samenwerking. Eerder is aanbevolen om binnen het
DMP te komen tot betere ramingen, tijdige informatievoorziening op hoofdlijnen en betere
besluitvorming door middel van uniforme rapportages, duidelijke overlegstructuren en
rolverdeling en meer ruimte voor de projectleider. Ook is geadviseerd om het DMP te herzien
en te vereenvoudigen, de kennis over het DMP en de verschillende rollen daarin te
verbeteren en de projectcontrole en het financiële management te verstevigen.
Bovengenoemde aanbevelingen zijn grotendeels nog van kracht.

6

Ontwikkelen of van de plank kopen
Uitgangspunt bij de verwerving van materieel is dat het van de plank wordt gekocht. Van dit
uitgangspunt mag alleen worden afgeweken als het materieel alleen of aanzienlijk goedkoper
kan worden verkregen door deelname aan ontwikkelingsprojecten. In de praktijk blijkt echter,
dat producten die van de plank worden gekocht toch worden gemodificeerd, waardoor de
kosten hoger uitvallen en het gewenste product later dan gepland beschikbaar komt. Bij te
ontwikkelen producten en bij modificatie dient de organisatie zich duidelijk te houden aan
afspraken in welke fase van een project de uitvoeringswensen kunnen worden ingebracht en
wanneer nog aanpassingen kunnen worden gedaan. Dit voorkomt onnodige bureaucratie en
vertraging.

Plannen en begroten
Door de plannen al in de ontwerpfase gedetailleerd te beschrijven en te begroten is de kans
reëel dat er in het vervolg afwijkingen op plaatsvinden, zeker wanneer de procedures lange
tijd in beslag nemen. Een te optimistische begroting in het begin leidt dan tot wantrouwen bij
gebleken afwijkingen in het vervolg. Daarbij komt dat Defensie de neiging heeft toe te
redeneren naar eerder gedane toezeggingen waardoor tegenvallers pas laat echt duidelijk
worden. Dit leidt tot een nog grotere behoefte bij het interne controleafdelingen en bij de
Tweede Kamer om er bovenop te zitten.
De onderrealisatie in 2011 kwam mede door het niet meer hanteren van spanning op de
begroting, als reactie op de eerder dreigende overschrijdingen. Verder leidt de regel dat
overschrijdingen in het ene jaar leiden tot korting in het andere jaar, tot terughoudendheid.
Door geplaatste schotten tussen verschillende budgetten ontbreekt het eveneens aan
flexibiliteit om te reageren op mee- en tegenvallers. Gepleit wordt voor meer flexibiliteit.
Verder geldt dat alle grote aanschaffingen zijn opgenomen in het kasstelsel. Uitstel van grote
aanschaffingen kan leiden tot enorme gaten in de begroting, die lopende een jaar moeilijk
opgevuld kunnen worden. Dit is mede de oorzaak van de onderuitputting. Mede naar
aanleiding van een rapport van de Algemene Rekenkamer over de vervanging van de F-16
heeft Defensie toegezegd met nieuwe financiële kaders te zullen komen voor de
investeringen in en exploitatie van de belangrijkste wapensystemen.

7

3.3.

Reorganisaties

Algemeen
Als gevolg van taakstellingen en veranderingen in de organisatie lopen bij Defensie op dit
moment ruim negentig reorganisaties. Deze raken de gehele organisatie. Vooral de
taakstelling onder het vorige Kabinet heeft geleid tot een forse aanpassing van de
defensieorganisatie. De reorganisaties voortkomend uit de beleidsbrief 2011 komen bovenop
reorganisaties uit vorige taakstellingen, die nog niet in alle gevallen waren afgerond.
URD en reorganisatieplan
De reorganisatietrajecten moeten ieder volgens het Uitvoeringsreglement Reorganisaties
Defensie (URD) worden afgewikkeld. Dit reglement is een afspraak tussen departement,
medezeggenschap en de centrales. Het URD bestaat uit verschillende fasen (studie,
voorbereiding, besluitvorming, implementatie, evaluatie). In de studiefase worden de
aanleidingen, de opdracht, de projectorganisatie, het beleidsvoornemen en de
overlegstructuur beschreven. In de voorbereidingsfase wordt het reorganisatie plan gemaakt.
In de implementatiefase wordt een begeleidingscommissie ingesteld, het
personeelsvullingsplan gemaakt en de nieuwe medezeggenschapscommissie opgericht. Per
fase dienen verschillende activiteiten te worden verricht en informeel of formeel overleg plaats
te vinden met de medezeggenschapscommissie en/of de centrales.
Het reorganisatieplan geeft een toelichting op het doel van de reorganisatie, de motieven, de
randvoorwaarden, het plan van aanpak en de projectopzet en de betrokken eenheden. Het
plan geeft een beschrijving van zowel de oude als de nieuwe situatie. Ook gaat het in op de
personele aspecten en de personele gevolgen van de reorganisatie. Het plan voor de
implementatie van de reorganisatie wordt eveneens in het reorganisatieplan opgenomen,
evenals een voorstel voor de evaluatie na afloop van de reorganisatie.
Defensie heeft er voor gekozen om de taakstellingen en de bijbehorende reorganisaties in de
lijn te implementeren. Op centraal niveau is een kleine regieorganisatie ingericht die de
voortgang en samenhang bewaakt. Door deze aanpak is het aantal afzonderlijke
reorganisaties hoog. Overigens bestaan er verschillen in de manier waarop de afzonderlijke
krijgsmachtonderdelen de reorganisaties hebben ingericht. Zo is bij het Commando
Zeestrijdkrachten een centrale aanpak gekozen en bij het Commando Landstrijdkrachten een
reorganisatie per taak of onderdeel.
Kenmerk reorganisaties
Een eerste indruk is dat de voorgeschreven reorganisatieprocedure, inclusief de bijbehorende
documentatie, uitgebreider is dan die voor reorganisaties bij andere departementen. Verder
valt op, dat de gemiddelde doorlooptijd van een reorganisatie lang is, namelijk ruim twee jaar.
Doordat er veel deelreorganisaties lopen ontstaan er ook afhankelijkheden tussen de
reorganisaties, zowel op taakgebied, tussen onderdelen, alsook in de tijd. Dit leidt regelmatig
tot dubbeltellingen, waardoor later een correctie door middel van een extra taakstelling nodig
is.

8

Een belangrijke toets bij de reorganisaties is of de organisatie in de nieuwe samenstelling in
staat is de opgedragen taak te vervullen. Hiertoe is het nodig een gedragen visie te hebben
op de taak van Defensie, over de onderdelen heen. Op dit moment lijkt het halen van de
financiële taakstelling centraal te staan.

Rol medezeggenschap en centrales
Een veelgehoorde opmerking is dat de medezeggenschap en vooral de centrales een
belangrijke factor zijn in het feit dat de reorganisaties lang duren. Daar staat tegenover dat de
centrales aangeven dat er vanuit de organisatie onvoldoende aandacht wordt gegeven aan
de samenhang van de reorganisaties en bovendien de kwaliteit van de stukken regelmatig te
wensen overlaat. In het belang van de leden wordt daarom regelmatig op de rem getrapt.
Vanuit de centrales wordt er voor gepleit om in het belang van het personeel meer
synchronisatie aan te brengen in de reorganisaties en integraal te sturen. Doordat de
centrales intensief contact hebben met de Tweede Kamer vindt ook vanuit de Tweede Kamer
intensieve bemoeienis plaats met de reorganisaties bij Defensie. Het overleg met de
medezeggenschap wordt gevoerd door de Secretaris-generaal, terwijl het overleg met de
centrales plaatsvindt onder leiding van de Hoofddirecteur Personeel.
Vanuit de centrales wordt aangegeven dat zij graag eerder bij plannen willen worden
betrokken, om zo aan de voorkant van een reorganisatieproces al hun inbreng te kunnen
leveren. Verder wordt de zorg uitgesproken dat door de inkrimping van de staf als gevolg van
de reorganisaties veel kennis van personeelsbeleid verloren gaat, waardoor de toetsende rol
van de centrales alleen maar zal toenemen.
Realistisch beeld
Door iedereen wordt het belang erkend dat er bij een reorganisatie zo snel mogelijk
duidelijkheid komt voor het personeel. In de praktijk is een situatie ontstaan van langdurige
trajecten met veel papier en veel overleggen. Daarbij komt dat de boodschap vaak te mooi
wordt verpakt: “na de reorganisatie wordt het beter”. Veelal leidt een reorganisatie er echter
toe dat taken worden afgestoten of taken met minder mensen moeten worden gedaan. De
motivatie van het personeel wordt negatief beïnvloed als de motivatie van een reorganisatie
niet reëel wordt neergezet en het is ook niet goed voor het imago van Defensie als geheel.
De wens dat een reorganisatie in principe binnen een jaar zou zijn moeten afgerond, wordt
door iedereen onderschreven.

9

3. 4.

Defensiebrede kenmerken

Algemeen
Een veelgehoorde opmerking is dat er een groot verschil bestaat in de daadkracht en
snelheid van Defensie bij de uitvoering van operationele taken enerzijds, zoals het opzetten
en uitvoeren van missies, en de traagheid in de bestuurlijke processen anderzijds. Uit de
gesprekken en documentatie rond de thema’s werving, verwerving en reorganisaties kwamen
veel opmerkingen naar voren die ingaan op de oorzaken van de bovengenoemde situatie.
Deze kenmerken zijn essentieel om Defensie als organisatie goed te begrijpen en worden
daarom hier apart genoemd. Verbetervoorstellen zullen alleen tot het gewenste resultaat
leiden alsook de randvoorwaarden in de organisatie dit ondersteunen. Overigens is het
opvallend dat veel van de opmerkingen uit onze gesprekken overeenkwamen met de
constateringen in de documentatie.
Bovenwettelijke regels
Naast de wettelijke regels heeft Defensie een groot aantal eigen procedures en werkwijzen
ontwikkeld. Dit leidt tot uitgebreide documentatie die in overleggen aanleiding geeft tot
langdurige processen van behandeling. Verder leidt overtreding van eigen regels in de
controlesystemen tot negatieve beoordelingen die veel aandacht vragen. Ook interne
rapportages zijn zeer gedetailleerd waardoor het moeilijk is de hoofdlijn te ontdekken.
Bij de beantwoording van Kamervragen en voor andere officiële stukken geldt een uitgebreid
parafencircuit. Daarbij leidt afstemming op lager niveau in een eerdere ronde niet automatisch
tot goedkeuring van de leidinggevende in de finale ronde, hetgeen wijst op ondoelmatigheid
in de werkprocessen. Defensie kent een groot aantal overlegstructuren, veelal beraden
genoemd. Opschoning van het aantal overleggen kan verder bijdragen aan het terugdringen
van overbodige bureaucratie.

Bevoegdheden en verantwoordelijkheden
Defensie kent een besturingssysteem met ingebouwde checks and balances, tussen de staf
enerzijds en de uitvoerende krijgsmachtdelen anderzijds. Zo is de Hoofddirecteur Financiën
en Control functioneel verantwoordelijk voor alle controllers in de lijn van de
defensieonderdelen en vallen de uitvoeringsorganisaties Defensie Materieel Organisatie en
het Commando Dienstencentra beheersmatig onder de Secretaris-generaal, terwijl ze
operationeel worden aangestuurd door de Commandant der Strijdkrachten.
Verantwoordelijkheden en bevoegdheden vallen daardoor niet altijd samen. De structuur leidt
er ook toe dat veel zaken via informeel contact en buiten de lijn om worden geregeld, waarbij
goede contacten belangrijk zijn voor de realisatie van doelstellingen. Ook wordt gevoeld dat
de matrixorganisatie, die in het verleden weliswaar is afgeschaft, in de praktijk nog aanwezig
is.
Verder valt op dat veel taken in projectorganisaties worden uitgevoerd en niet in de lijn,
waardoor veel extra overleg en afstemming nodig is. Dit punt is al eerder gesignaleerd en
wordt al opgepakt. Een ander cultuurkenmerk is dat de deelnemers aan overleggen weinig
rolvast zijn en bemoeienis met elkaars terrein niet zelden voorkomt.

10

Het nieuwe besturingsmodel dat is aangekondigd in de beleidsbrief 2011 en dat op dit
moment wordt geïmplementeerd, heeft als doel op bovenstaande punten verbetering aan te
brengen. Alle beleidsverantwoordelijkheden komen samen bij Hoofddirecteur Beleid en de
Commandant der Strijdkrachten krijgt meer bevoegdheden bij de uitvoering. De zorg wordt
wel uitgesproken of Hoofddirecteur Beleid voldoende capaciteit heeft om alle beleidstrajecten
op te pakken. In ieder geval zal dit in gezamenlijkheid met de uitvoering moeten gebeuren.
Besluiten en monitoring
Rond het thema besluitvorming, het uitvoeren van besluiten en het monitoren van de
afspraken valt het een en ander op te merken. Besluiten lijken vaak compromissen te zijn
tussen belangen, waardoor het aan scherpte ontbreekt. De krijgsmachtdelen zijn van mening
dat de uitvoeringsconsequenties van besluiten te weinig worden meegewogen.
Eenmaal genomen besluiten worden gemakkelijk weer ter discussie gesteld en er lijken
weinig consequenties te zijn verbonden aan het niet uitvoeren van besluiten. Daarbij schort
het ook regelmatig aan de bekendheid van besluiten of worden ze met grote vertraging
geïmplementeerd. Doelstellingen en te bereiken resultaat zijn vaak algemeen en vrijblijvend
geformuleerd, waardoor ruimte bestaat voor interpretatie van het besluit en bij de uitvoering
ervan.
Risicomijding
Binnen Defensie heerst een grote mate van risicomijding. Dit komt tot uitdrukking in het
strakke begrotingsproces, de veelheid en omvang van stukken en het zeer omvangrijke
afstemmingscircuit. De slagvaardigheid van het departement wordt hierdoor gehinderd en
bijstelling van beleid en begroting verloopt daardoor moeizaam.
Visie
De beleving is dat geld de meest bepalende en sturende factor is op dit moment. Een
gedeelde visie op de toekomst van de krijgsmacht wordt gemist. Met een gezamenlijke visie
als basis kunnen beter keuzes gemaakt worden bij de taakstellingen en kunnen deze keuzes
worden gemotiveerd. Dat schept een helderheid waar de organisatie dringend op wacht. Een
gedragen visie geeft ook richting aan de dagelijkse werkzaamheden. Nu heerst veelal de
waan van de dag. Er is een roep om de inhoud en het primaire proces van Defensie centraal
te zetten in de plannen en besluitvorming. Nu lijkt niet het resultaat, maar het proces centraal
te staan. Overigens heeft de minister op 30 november jl. in een brief aan de Tweede Kamer
toegezegd een dergelijke visie te ontwikkelen, mede ingegeven door de noodzakelijke
besluitvorming over de vervanging van de F-16.
Leiderschap
Bovenstaande kenmerken geven voeding aan het gevoel dat Defensie in de bestuurlijke
processen weinig responsief is. De breed gedragen wens is dat met de komst van een
nieuwe minister, Secretaris-generaal en Commandant der Strijdkrachten de leidende rol
vanuit de top versterkt wordt ingezet.

11

Positie Tweede Kamer en centrales
De afgelopen jaren is een situatie gegroeid van intensieve bemoeienis van de Tweede Kamer
met alle processen bij Defensie, in het bijzonder bij de verwerving van materieel en personele
onderwerpen. Bij dit laatste spelen ook de centrales en belangrijke rol. De huidige spelers,
het departement, de Tweede Kamer en de centrales, houden elkaar op deze manier
gevangen en zorgen voor een enorme belasting van het apparaat en een grote bureaucratie.
Gebrek aan wederzijds vertrouwen en openheid voeden deze situatie.
Functieroulatie
Door verplichte functieroulatie wisselen militairen periodiek van functie. Dat leidt tot een brede
ontwikkeling van de militair, maar regelmatig opnieuw beginnen in een andere omgeving
werkt voorzichtigheid en hang naar het vasthouden aan procedures in de hand. Ambtenaren
zitten daarentegen vaak lang op dezelfde functie. Dat is enerzijds van belang voor continuïteit
en de borging van kennis, maar anderzijds ontbreekt het daardoor aan uitwisseling met
andere sectoren en aan doorstroming. Voor militairen en ambtenaren geldt beide dat zij vaak
lang bij Defensie werken. Gedurende hun loopbaan komen zij elkaar meerdere keren tegen
waardoor er een belang is om onderlinge relaties goed te houden. Dit kan ten koste gaan van
een kritische onderlinge houding en van het elkaar aanspreken op resultaten en afspraken.

12

4.

Conclusies en aanbevelingen

4.1

Werving

Defensie slaagt er op dit moment niet in om voldoende personeel binnen te halen. Als
oorzaken worden genoemd weinig ruimte voor maatwerk, het gebrek aan regionale oriëntatie,
ingewikkelde procedures, lange doorlooptijden, het niet goed in de tijd aansluiten van civiele
en militaire opleidingen en onvoldoende aandacht voor het geschikt maken van kandidaten.
Verder worden als belemmeringen in het wervingsproces genoemd de matige samenwerking
binnen Defensie, het onvoldoende meenemen van de uitvoeringsconsequenties bij de
besluitvorming, bijvoorbeeld bij de wervingsstop in 2010 waarbij werd onderschat hoe lang
het duurt om processen weer op gang te krijgen, en de beeldvorming als gevolg van de
bezuinigingen. De conclusie luidt dat door bovenstaande zaken de responsiviteit van
Defensie bij de werving van nieuw personeel achterblijft, terwijl voortdurende aandacht voor
de werving vereist is om het benodigde personeel binnen te halen. Door de hieronder
genoemde aanbevelingen in samenhang te bezien en op te pakken is de verwachting, dat het
wervingsproces sterk in effectiviteit kan toenemen.
Aanbevelingen:
•

•
•
•

4.2

Geef de werving en het imago van Defensie permanent prioriteit en aandacht, omdat
altijd nieuwe instroom nodig is; verbeter de samenwerking tussen de onderdelen die
bij de werving zijn betrokken.
Zorg voor maatwerk bij het vervullen van specifieke functies
Betrek de onderdelen in de regio bij de werving
Bezie de toelatingseisen, versnel de toelatingsprocedures en verbeter de aansluiting
in de tijd van de militaire en civiele opleidingen.
Verwerving

Bij de verwerving van materieel is sprake van veel regels en procedures die moeten
garanderen dat de minister en de Tweede Kamer goed worden geïnformeerd en die
financiële risico’s moeten voorkomen. Het gevolg is een grote bureaucratie, met het gevaar
voor een vicieuze cirkel, dat niet wordt voldaan aan eigen procedures. Dat leidt dan
vervolgens tot minder vertrouwen en meer controle. Te optimistisch begroten en informeren,
waarna tegenvallers alsnog moeten worden gerapporteerd, leidt uiteindelijk tot minder
vertrouwen. Het is een reëel gevaar dat deelproblemen weer leiden tot nieuwe toezeggingen,
waardoor stapeling optreedt.
De conclusie is dat bij de verwerving van materieel verbetering van de responsiviteit mogelijk
is door opschoning van eigen regels en procedures, uiteraard in afstemming met de Tweede
Kamer. Dat kan bijvoorbeeld door het DMP niet voor de aanschaf en vervanging van
gebruiksgoederen van toepassing te laten zijn, maar alleen voor strategische projecten.
Daarnaast zal meer op hoofdlijnen moeten worden gestuurd en moeten regels boven het
wettelijke minimum zoveel mogelijk worden vermeden. Ook de interne procedures voor
besluitvorming dienen strakker te worden aangestuurd. Rond het begrotingsproces lijkt meer
flexibiliteit wenselijk en tevens de noodzaak om grote investeringen op een andere manier in

13

de begroting op te nemen, bijvoorbeeld in een fonds, zodat verschuivingen minder impact op
het lopende begrotingsjaar hebben.

Aanbevelingen:
•
•
•
•

4. 3

Vereenvoudig de interne procedures en regels, onder meer door de bovenwettelijke
regels tegen het licht te houden en zo mogelijk af te schaffen;
Beperk het toepassingsgebied van DMP;
Zorg voor reële ramingen en rapportages
Zorg voor flexibiliteit in de begroting en kies een passende vorm van financiering voor
grote projecten, bijvoorbeeld door daarvoor een fonds in te stellen.
Reorganisaties

Het aantal reorganisaties en de ingewikkelde, uitgebreide wijze waarop deze worden
uitgevoerd, leiden tot een situatie waarin het moeilijk is om het overzicht te behouden.
Bovendien is de kans op onzorgvuldigheden en onduidelijkheden groot. Dit leidt tot een
houding bij de centrales en de medezeggenschapscommissies dat zij ten behoeve van de
achterban, meer energie moeten steken in het toetsen en corrigeren. Ook hier geldt dat een
te positief beeld over de reorganisatie en de te behalen resultaten bijdraagt aan de
ongeloofwaardigheid van Defensie en afbreuk doet aan het draagvlak voor de reorganisatie.
De huidige situatie is verklaarbaar vanuit het verleden en de opgelegde taakstellingen, maar
werkt verlammend voor Defensie als geheel. Reorganisaties duren te lang en de onzekerheid
die hierdoor ontstaat, is niet in het belang van het personeel. Bovendien leidt het ontbreken
van overzicht op organisatieniveau van tekorten en boventalligheid tot onnodige kosten en
onzekerheid.
De conclusie is gerechtvaardigd dat de huidige situatie, die deels gebaseerd is op
procedures, maar ook op onderling gegroeide verhoudingen, belemmerend werkt voor de
voortgang van de reorganisaties. Versnelling van alle reorganisaties door meer centrale regie,
onder andere op overleggen met de medezeggenschap en de centrales, is noodzakelijk om
uit deze situatie te geraken. Verder is het goed om de centrales eerder in het proces te
betrekken, om verrassingen later te voorkomen. Ook kan dan tijdig inzicht worden verkregen
waar weerstanden zitten, zodat die vroegtijdig kunnen worden weggenomen.
Aanbevelingen:
• Gebruik het tripartiete overleg tussen werkgever, centrales en centrale
medezeggenschap onder voorzitterschap van de SG om tot meer regie te komen op
reorganisatievragen
• Vereenvoudig de procedures en de plannen zoals beschreven in het URD;
• Synchroniseer alle lopende reorganisaties en rond ze zo spoedig mogelijk af
• Schets een reëel beeld over de reorganisaties en het te bereiken resultaat.

14

4.4.

Defensiebrede kenmerken

Defensie kent een grote daadkracht bij operationele processen, maar een lage responsiviteit
bij de bestuurlijke processen. Het ontbreken van een duidelijke koers van de organisatie leidt
er toe dat geld de bepalende en sturende factor lijkt te zijn geworden en niet een gedeelde en
gedragen visie. Verder valt op dat Defensie veel interne procedures en overleggen kent en
taken vaak in projecten belegt. De conclusie is dat het noodzakelijk is om de interne
werkwijze tegen het licht te houden en te vereenvoudigen. Verantwoordelijkheden en
bevoegdheden dienen duidelijk te worden afgebakend. Rolvastheid en het zich houden aan
besluiten is essentieel. Daarbij past een houding van onderling vertrouwen en vermindering
van risicomijdend gedrag. Evenwichtige functieroulatie binnen en buiten Defensie kan verder
bijdragen aan een gezonde organisatie. Op dit moment lijken militairen te snel van functie te
wisselen en is dat voor ambtenaren onvoldoende geregeld. Verder is het noodzakelijk om de
verhouding met de Tweede Kamer en de centrales te herijken. Daarmee kan een begin
worden gemaakt door transparant en realistisch te zijn over plannen en begrotingen.
Aanbevelingen:
•
•
•
•

Reduceer het aantal interne regels en overleggen en werk voornamelijk via het
bestuur
Bevorder rolvastheid en het zich houden aan besluiten
Zorg voor evenwichtige en voldoende functieroulatie
Wees transparant en realistisch over plannen en begrotingen.

15

5. Aanpak
Integrale aanpak
Uit de terugkoppeling van de eerste resultaten blijkt dat de bevindingen worden herkend. Een
aantal van de bevindingen en conclusies is ook al eerder beschreven in de documentatie die
in het kader van dit onderzoek is geanalyseerd. Het nieuwe bestuursmodel is een eerste
aanzet om de daadkracht in de bestuurlijke processen te vergroten. Er moet echter nog meer
gebeuren. De veranderingen kunnen alleen dan worden gerealiseerd als de defensiebrede
kenmerken ook worden aangepakt. Verder speelt de aansturing van de aanpak een cruciale
rol. De huidige werkwijze is het aanpakken van problemen via aparte projecten, het maken
van plannen van aanpak en procesgerichte benaderingen.
Bovenstaande pleit voor een integrale aanpak met stevige inhoudelijke en resultaatsgerichte
sturing. Het gevaar is daarbij echter dat alles met elkaar wordt verbonden en dat, door te veel
onderlinge afhankelijkheden, onvoldoende resultaat wordt bereikt. Hieronder volgt een
voorstel in de vorm van een drieslag, dat zoveel mogelijk rekening houdt met deze risico’s.
Drieslag: visie, minder bureaucratie en afronding reorganisaties
1. Visie
Het is van groot belang dat er binnen een jaar een integrale visie komt op de toekomst van de
krijgsmacht. Deze visie is bepalend voor de materiele, organisatorische en personele keuzes
die vervolgens dienen te worden gemaakt. Deze visie is ook al toegezegd aan de Tweede
Kamer. Opvallend is dat in de recente brieven aan de Tweede Kamer en de Algemene
Rekenkamer hierover wel de financiële en materiele aspecten van de te ontwikkelen visie
benadrukt worden, maar niet de personele consequenties. Om het wervingstraject en de
reorganisaties doelgericht te kunnen laten verlopen, is het echter absoluut noodzakelijk om
ook de personele consequenties goed in beeld te hebben. Het verdient aanbeveling om de
visievorming gezamenlijk vanuit beleid, uitvoering en ondersteuning op te pakken en dit
traject voor het eind van 2013 af te ronden.
2. Minder bureaucratie
De vereenvoudiging van procedures voor werving en verwerving kunnen parallel worden
opgepakt. De ontbureaucratisering dient op korte termijn ter hand te worden genomen, zowel
door de herziening van bovenwettelijke regels en de vereenvoudiging van de procedures bij
de reorganisatie, alsook door vermindering van het aantal overleggen. Door daar de komende
tijd fors op in te zetten, kan de organisatie klaar worden gezet om nieuwe aanpassingen,
voortkomend uit de nieuwe visie, vlot aan te kunnen. De responsiviteit van de organisatie
dient dus tegelijkertijd met de ontwikkeling van de nieuwe visie te worden verhoogd.
3. Afronding reorganisaties
Deze nieuwe visie zal leiden tot nieuwe plannen en bijbehorende aanpassingen van de
organisatie met zowel materiële als personele gevolgen. Het is dan essentieel dat de
organisatie ook in staat is deze veranderingen snel en adequaat door te voeren. Dat pleit er
voor om het totaal aan huidige reorganisaties op korte termijn af te ronden. Daartoe is

16

versteviging van de regie op de reorganisaties en overleg met de medezeggenschap en de
centrales noodzakelijk.
Werkwijze en regie
Deze drieslag van visievorming, vermindering bureaucratie en afronding van reorganisaties
kan alleen tot succes leiden bij een resultaatgerichte sturing. Naast het formulieren van
concrete resultaten per traject vergt dit ook het nodige van de werkwijze van de organisatie.
Duidelijke regie en eigenaarschap zijn daarbij essentieel. Het is voor de hand liggend dat de
regie bij de uitwerking van deze drieslag komt te liggen bij de SG en het Comité BPB. Door
de hele organisatie zal het gesprek op gang moeten komen hoe deze drieslag tot een succes
kan worden gemaakt. Dit kan bijvoorbeeld door het organiseren van
managementbijeenkomsten en gesprekscycli. Het opstellen van nieuwe regels moet hierbij zo
veel mogelijk worden voorkomen. Daarbij is het van groot belang dat zowel de
medezeggenschap en de centrales, maar ook de Tweede Kamer, worden meegenomen in de
onderstaande benadering.

Aanbevelingen:
•
•
•
•

Pak de drieslag van visievorming, vermindering bureaucratie en afronding
reorganisaties integraal op.
Leg de regie op de voorgestelde aanpak bij de Secretaris-generaal en het comité
BPB
Werk aan verandering van werkwijze en ga daarover met elkaar in gesprek.
Neem medezeggenschap, centrales en de Tweede Kamer in deze aanpak mee.

17

Bijlage 1

Lijst met geïnterviewde personen

Kolonel R.P.J. Adang, Hoofd Planintegratie en Investeringen
drs. B.W. Bargerbos, Hoofddirecteur Algemene Beleidszaken
Schout-bij-nacht R.P. Bauer, Directeur Operationeel Beleid, Behoeftestellingen en Plannen
Vice-admiraal M.J.M. Borsboom, Commandant Zeestrijdkrachten
W. van den Burg, Voorzitter Algemene Federatie Militair Personeel
Generaal-majoor G.J. Broeks, Coördinerend Projectleider Reorganisaties
J.J.C. Debie, Voorzitter Vakbond voor Defensiepersoneel
mr. F. Diepstraten LLM, Hoofddirecteur Informatievoorziening en Organisatie
Generaal-majoor ir. P.H.T.J.M. Dohmen MA, Directeur Projecten en Verwerving
Kolonel J.J.L. Dubbeldam, Hoofd Sectie Algemene Ondersteuning CLAS
Luitenant-generaal der mariniers A.G. van Ede, Inspecteur-generaal der Krijgsmacht
mr. A.G.J. van de Geijn, Souschef Verwerving
T. Geldof, Projectmanager Reorganisaties
H.P. Geurts, Voorzitter Centrale Medezeggenschapscommissie
ir. R.A. Hendrichs, Directeur Defensie Materieel Organisatie
mr. F.H. Herman de Groot, Plaatsvervangend Secretaris-generaal
drs. J.S.J. Hillen, Minister van Defensie 2010-2012
Brigade-generaal A.J. van den Hoek, Programmadirecteur Sourcing
mr. J.J.H. van Hulsen, Bestuurslid Vakbond voor Defensiepersoneel
drs. R.F. de Jong, Directeur Materieelbeleid
H.J. Kleian, Voorzitter Algemene Christelijke Organisatie Militairen
R. Kreeftmeijer, Waarnemend Directeur Personeelsmanagement
Luitenant-generaal M.C. de Kruif, Commandant Landstrijdkrachten
Luitenant-generaal dr. J.A.J. Leijtens, Commandant Koninklijke Marechaussee
Generaal T.A. Middendorp, Commandant der Strijdkrachten
Kapitein-luitenant-ter-zee ing. M.E.M de Natris, Voorzitter Federatie Nederlandse Officieren
Luitenant-generaal A.C. Oostendorp, Inspecteur-generaal der krijgsmacht 2010-2012
Luitenant-generaal A. Schnitger, Commandant Luchtstrijdkrachten

18

drs. J.W. Schuiling, Hoofddirecteur Financiën en Control
R.F.S. van der Staaij, Plaatsvervangend Souschef Projecten
Commandeur (E) ir. M.G.L.H. Tossings, Projectdirecteur Vorming Hoofddirectie Beleid
drs. J.G. de Vries, Staatssecretaris van Defensie 2007-2010
Luitenant-generaal W.A.G. van de Water, Hoofddirecteur Personeel
Commodore J.W. Westerbeek, Commandant Defensie Helikopter Commando
Luitenant-generaal drs. J.H. Wehren, Plaatsvervangend Commandant der Strijdkrachten

19

Bijlage 2

Documenten onderzoek bestuurlijke processen

Brief Voorbereiding visie op de krijgsmacht en vervanging F-16, 30 november 2012
Rapport ADD sanitycheck oprichting DPOD, 29 oktober 2012
Brief personeelsrapportage midden 2012, 24 oktober 2012
Managementrapportages tweede en derde kwartaal 2012
Rapport ADD beheersing investeringsprojecten, 18 oktober 2012
Aanwijzing secretaris-generaal A/965, uitvoering reorganisatie Defensie, 19 oktober 2012
Brief tussenrapportage beleidsbrief Defensie, 18 september 2012
Begroting van het ministerie van Defensie voor het jaar 2013, september 2012
Nota HDP stand van zaken werving, 12 september 2012
Advies verwerking ervaringen 2012 defensiebrede beraden, 24 juli 2012
Rapport ADD sanitycheck oprichting DGO, 12 juli 2012
Brief toetsingskader materieelverwerving, 11 juli 2012
Brief personeelsrapportage over 2011, 16 mei 2012
Rapport ADD quickscan proces van veranderingen in de geïntegreerde IV-systemen als
gevolg van reorganisaties, 1 mei 2012
Brief sourcing bij Defensie, 27 april 2012
Rapport ADD voorbereiding en besluitvorming over omhanging bedrijven in relatie tot IVondersteuning, 22 maart 2012
Rapport ADD sanitycheckomhanging systeem-logistieke bedrijven en Ivent, 14 december
2011
Onderzoek onderuitputting DMO-uitgavenbudgetten 2011, september 2011
Rapport ADD bevindingen over de governance van de reorganisatie, 15 september 2011
Beleidsbrief Defensie, 8 april 2011
Nota opco’s gezamenlijke visie op besturing en bedrijfsvoering, 22 februari 2011
Rapport vereenvoudiging besturing Defensie, 4 februari 2011
Besturen bij Defensie 2011
Aanwijzing secretaris-generaal A/969, Defensie Materieel Proces, 26 januari 2011
Rapport ADD sourcingbeleid Defensie, 22 december 2010

20

Eindrapport peerreview materieel exploitatie Defensie, 13 oktober 2010
Rapport ADD quickscan doorlooptijden besluiten matex, 30 september 2010
Rapport ADD bevindingen quickscansmatexproblematiek, 20 september 2010
Rapport ADD audit sturings- en toezichtrelatie baten-lastendiensten, 17 augustus 2010
Nota ADD tussenbalans SPEER en gateway review, 3 augustus 2010
Nota CZSK besturing Defensie – Ruimte voor de uitvoering, 22 juli 2010
Rapport heroverweging internationale veiligheid, april 2010
Rapport ADD audit sturings- en beheersingsmaatregelen O=P=F, 2009
Nota ADD audit IV-keten, 1 augustus 2008
Brief wereldwijd dienstbaar, 4 april 2008
Hoofdlijnen van het Defensie Materieel Proces, september 2007
Eindrapport bestuurlijke evaluatie Defensie, 26 maart 2007

21