Colofon
Titel

Evaluatie ambitielijnen JenV

Uitgebracht aan

Secretaris-Generaal Justitie en Veiligheid,
dhr. drs. H.W.M. Schoof.

Datum

16 november 2020

Kenmerk

2020-0000142858

Inhoudsopgave

1
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6

Aanleiding opdracht—5
Aanleiding—5
Doel van het onderzoek—5
Scope en afbakening—5
Gehanteerde Standaard—5
Verspreiding rapport—6
Leeswijzer—6

2
2.1
2.2

JenV in een complexe, veranderende omgeving—7
Omgeving en cultuur JenV—7
JenV Verandert—7

3

Kernboodschap: er is sprake van verandering, de ambitielijnen leven echter
niet—9

4

Ervaren dilemma’s—11
De eigen agenda versus de ambitielijnen JenV breed—11
Toekomstgericht versus de ‘waan van de dag’—11
Angst voor buiten versus een lerende organisatie—11
Houding en zienswijze leidinggevenden versus houding en zienswijze
medewerkers—11
Samenwerking versus verkokering organisatieonderdelen—12
De informele organisatie versus gewenste verandering—12

5
5.1
5.2
5.3
5.4
5.5

Verbind en blijf verbinden—13
Verbinding veranderdoel en strategie—13
Sturing op veranderstrategie—13
Evalueren gekozen veranderstrategie—13
Betrek gedragsdeskundige expertise—14
Samenvattend—14

6
6.1
6.2

Verantwoording onderzoek—17
Werkzaamheden en afbakening—17
Referentiekader—18

7

Ondertekening—19

8
8.1

Bijlage 1: Bevindingen per organisatieonderdeel—20
Het SG cluster—20
Samenvatting—20
De zes ambitielijnen en Ten Have—20
Effect—21
Het pSG Cluster—26
Samenvatting—26
De zes ambitielijnen en Ten Have—26
Effect—27
DG Straffen en Beschermen—31
Context en samenvatting—31
De zes ambitielijnen en Ten Have—31
Effect—32
DG Rechtspleging en Rechtshandhaving—35

8.2

8.3

8.4

8.5

8.6

8.7

Samenvatting—35
De zes ambitielijnen en Ten Have—35
Effect—36
DG Migratie—38
Samenvatting—38
De zes ambitielijnen en Ten Have—39
Effect—40
Nationaal Coördinator Terrorismebestrijding en Veiligheid—46
Samenvatting—46
De zes ambitielijnen en Ten Have—46
Effect—47
DG Politie en Veiligheidsregio’s—51
Samenvatting—51
De zes ambitielijnen en Ten Have—52
Effect—53

9
9.1

Bijlage 2: Het veranderkrachtmodel van Ten Have—56
Het veranderkrachtmodel van Ten Have—56

10
10.1

Bijlage 3: De ambitielijnen van ‘JenV Verandert’—58
De zes ambitielijnen van ‘JenV Verandert’—58

11

Bijlage 4: Beleidsreactie/ Managementreactie—60

1

Aanleiding opdracht

1.1

Aanleiding
De SG van het ministerie van Justitie en Veiligheid (verder JenV) heeft in 2015 de
opdracht gegeven een veranderprogramma uit te voeren om de regievoering, de
coördinatie en de informatiedeling bij politiek-gevoelige zaken binnen JenV te
verbeteren. Begin 2016 is een start gemaakt met het programma ‘JenV Verandert’.
Dit programma wordt gevormd door zes ambitielijnen welke in paragraaf 2.2 nader
worden toegelicht.
Aan de ADR is gevraagd om een bijdrage te leveren aan de monitoring van de
effecten van de verandering per organisatieonderdeel teneinde
handelingsperspectief te formuleren voor de doorontwikkeling van JenV. Het
onderzoek vond plaats van november 2019 tot en met juni 2020.
De opdrachtgever van het onderzoek is de SG van JenV.

1.2

Doel van het onderzoek
Het doel van dit onderzoek is om aan de hand van een combinatie van
onderzoekstechnieken inzicht te geven in de realisatie van zes ambitielijnen van
‘JenV Verandert’ door de organisatieonderdelen in hun dagelijkse werkpraktijk.
Daarbij wordt handelingsperspectief geboden gericht op de borging van die
veranderambities in werkwijze en werkcultuur.
De onderzoeksvragen zijn als volgt geformuleerd:
1. Op welke wijze is door de organisatieonderdelen van het
bestuursdepartement JenV in de dagelijkse werkpraktijk invulling
gegeven aan de zes ambitielijnen?
2. Welk handelingsperspectief kunnen wij op basis van onze bevindingen
bieden ten aanzien van de doorontwikkeling van JenV?

1.3

Scope en afbakening
Bij de beantwoording van deze onderzoeksvragen gaat het expliciet om de (beleving
van) de realisatie van de ambitielijnen door de organisatieonderdelen en niet om het
algeheel functioneren van het ‘JenV Verandert’ programma. Daarnaast richt het
onderzoek zich uitsluitend op de organisatieonderdelen van het
bestuursdepartement: het SG cluster, het pSG cluster, de DG kolommen en de
NCTV. De taakorganisaties vallen buiten de scope van het onderzoek.

1.4

Gehanteerde Standaard
Deze opdracht is uitgevoerd in overeenstemming met de Internationale
Standaarden voor de Beroepsuitoefening van Internal Auditing.
Met dit onderzoeksrapport wordt geen zekerheid verschaft, omdat geen
assurancewerkzaamheden zijn uitgevoerd. Het rapport bevat daarom geen
samenvattende conclusie of eindoordeel.

1.5

Verspreiding rapport
De opdrachtgever, de SG van JenV, is eigenaar van dit rapport.
De ADR is de interne auditdienst van het Rijk. Dit rapport is primair bestemd voor
de opdrachtgever met wie wij deze opdracht zijn overeengekomen. In de
ministerraad is besloten dat het opdrachtgevende ministerie waarvoor de ADR een
rapport heeft geschreven, het rapport binnen zes weken op de website van de
rijksoverheid plaatst, tenzij daarvoor een uitzondering geldt. De minister van
Financiën stuurt elk halfjaar een overzicht naar de Tweede Kamer met de titels van
door de ADR uitgebrachte rapporten en plaatst dit overzicht op de website.

1.6

Leeswijzer
Allereerst wordt in hoofdstuk 2 de context rondom het ‘JenV Verandert’ programma
geschetst. In hoofdstuk 3 wordt de kernboodschap van ons onderzoek gegeven.
Hoofdstuk 4 geeft de aangetroffen dilemma’s zoals die door de organisatie worden
beleefd. Daaropvolgend geven wij in hoofdstuk 5 handelingsperspectief ten aanzien
van de doorontwikkeling van JenV. In hoofdstuk 6 bespreken wij de keuzes die wij
hebben gemaakt met betrekking tot de uitvoering van het onderzoek; de
onderzoeksverantwoording.
De bevindingen per organisatieonderdeel zijn opgenomen in bijlage 1. Deze
bevindingen worden gepresenteerd met behulp van de aspecten uit het
veranderkrachtmodel van Ten Have, welke nader worden toegelicht in bijlage 2 (zie
ook 6.2.). Bijlage 3 bevat een beschrijving van de ambitielijnen zoals deze zijn
meegegeven aan de organisatieonderdelen.

2

JenV in een complexe, veranderende omgeving

2.1

Omgeving en cultuur JenV
Het ministerie van JenV staat met haar maatschappelijke thema’s op het gebied van
rechtspraak en veiligheid midden in de samenleving. De impact van deze thema’s op
de samenleving maakt dat JenV onder een politiek vergrootglas ligt: haar acties
worden nauwlettend in de gaten gehouden door de buitenwereld en deze aandacht
wordt nadrukkelijk gevoeld door de medewerkers van JenV.
JenV is geregeld onderhevig aan kritiek, zowel uit de Tweede Kamer als uit de
media. Deze kritiek komt voort uit de incidenten die zich de afgelopen periode bij
het ministerie voordeden zoals de ‘Teevendeal’ in 2015 en de ‘WODC-affaire’ in
2017. Ook 2019 was een roerig jaar voor JenV, waarin onder andere een
staatssecretaris aftrad vanwege foutief gepresenteerde cijfers aangaande het
asielbeleid.
De focus van JenV ligt op regievoering, coördinatie en informatiedeling bij gevoelige
zaken. Zo geeft het ministerie zelf aan dat zij nog te intern gericht zou zijn,
informatie binnen houdt en onvoldoende samenwerkt, zowel binnenshuis als met
externe partners. Om hier verandering in te brengen heeft de toenmalige SG een
veranderprogramma laten inrichten: ‘JenV Verandert’.

2.2

JenV Verandert
In 2016 kondigde de minister van JenV de start aan van het ‘JenV Verandert’
programma 1. De doelstelling die ten grondslag ligt aan het veranderprogramma
luidt als volgt:
‘’JenV is een open en transparante organisatie: een betrouwbare partner voor
burger, bedrijf, bestuur en media, die resultaat levert in een veranderende
samenleving.’’
Deze doelstelling is in het programma vormgegeven aan de hand van zes
ambitielijnen, welke gericht zijn op het teweegbrengen van gedragsverandering 2:
1. JenV informeert en communiceert meer, proactief en open en transparant,
zodat politiek en samenleving vroegtijdig weten wat er speelt op het terrein
van veiligheid en justitie.
2. JenV is een continu lerende organisatie, zodat waar mogelijk verbeteringen
in het werk worden aangebracht.
3. JenV investeert in mensen en gedrag, zodat professionals ruimte kunnen
nemen en aangesproken worden op resultaat.
4. JenV heeft een langetermijnvisie en -strategie, zodat er een leidraad is op
basis waarvan keuzes worden gemaakt.
5. JenV ministerie zorgt voor regie en een sterk intern netwerk, zodat
complexe maatschappelijke vraagstukken worden aangepakt over bestaande
organisatieonderdelen en structuren heen.

Kamerstuk: 34300-VI nr. 83
Voor een uitgebreide beschrijving van de ambitielijnen zoals die zijn meegegeven aan de organisatieonderdelen zie
bijlage 3.
1
2

6. JenV werkt in nauwe verbinding met “buiten”, zodat maatschappelijk
resultaat wordt vergroot en snel kan worden ingespeeld op nieuwe
maatschappelijke vragen.
Sturing en koersbepaling van deze ambitielijnen kregen vorm in de Brede
Bestuursraad. De volgende uitgangspunten liggen ten grondslag aan de gekozen
veranderaanpak 3:
•

•

•

•

•

•

Heterogeniteit; domeinen binnen VenJ
Elk organisatieonderdeel van VenJ heeft zijn eigen rol bij het bereiken van
maatschappelijke resultaten en reflecteert op wat er in zijn domein verandert.
Evenwicht; uitvoering, beleid, bedrijfsvoering, regelgeving en toezicht.
Het realiseren van het doel en de ambitie van VenJ vraagt evenwicht en
gelijkwaardigheid tussen uitvoering, beleid, bedrijfsvoering, regelgeving en
toezicht.
Samenhang en rekenschap
Het oplossen van maatschappelijke vraagstukken vraagt samenwerking van de
organisatieonderdelen van VenJ en samenhang in de aanpak.
De top luistert en articuleert, zet de toon en maakt ruimte voor
verandering
Bij verandering gaat het niet alleen om de activiteiten die je organiseert, maar
vooral ook om wat medewerkers dagelijks om zich heen horen en zien: wat
krijgt aandacht, hoe wordt op vragen gereageerd. De top van de organisatie zet
de toon.
Al doende veranderen; verbinding met de werkpraktijk staat centraal
Het waarmaken van de zes ambities van VenJ is niet iets wat “er bij komt”,
maar iets dat voor elkaar gekregen wordt in het dagelijkse werk.
Van A naar B met de principes van B
Alles wordt gedaan met het doel en de ambitie van VenJ voor ogen.

Het doel van de verandering was en is echter voor elk organisatieonderdeel
hetzelfde: ‘het zijn van een betrouwbare partner voor burger, bedrijf en media’.
De eigen betekenisgeving, wilsvorming en motivatie van het organisatieonderdeel
werden zodoende als doorslaggevend beschouwd. Het idee was dat de
organisatieonderdelen zich de ambitielijnen vervolgens eigen zouden maken. Om de
organisatieonderdelen daarbij te helpen is het programmateam ‘JenV Verandert’
opgericht. De samenstelling van dit programmateam is door de jaren heen
gewisseld en klein gehouden. Het programma beschrijft haar rol als volgt: het
monitort de richting waarin de organisatie zich beweegt en faciliteert, intensiveert
en verbreedt de veranderingen en verbeteringen die binnen de diverse
organisatieonderdelen van JenV in gang worden gezet. Daarnaast neemt het
programma nieuwe initiatieven om het doel te bereiken.”
Dit alles bij elkaar genomen maakt ‘JenV Verandert’ tot een complex
verandervraagstuk.

3

Bron: werkplan VenJ Verandert 2017-2020

3

Kernboodschap: er is sprake van verandering,
de ambitielijnen leven echter niet

Het begrijpen van de noodzaak tot veranderen ten aanzien van de veranderambities
is een essentiële voorwaarde voor het creëren van (gedrags)verandering. Toch is er
onder de medewerkers in de dagelijkse werkpraktijk te weinig kennis over waarom
het gedrag en de werkcultuur binnen JenV moet veranderen naar open, transparant
en meer naar buiten toe gericht. Zo zijn de ambitielijnen bij de medewerkers niet
altijd bekend. Ook is tijdens het onderzoek door een organisatieonderdeel de vraag
gesteld waarom een centraal programma zoals ‘JenV Verandert’ voor hen relevant
zou zijn en volgen een aantal organisatieonderdelen een eigen programma dat
raakvlakken heeft met het programma ‘JenV Verandert’.
Tegelijkertijd hebben de organisatieonderdelen wel degelijk door de jaren heen
diverse veranderacties uitgevoerd. In de bijlage is per organisatieonderdeel een
overzicht opgenomen van veranderacties die ons tijdens de dialoogsessies, enquête,
interviews of de ons toegereikte informatie opvielen. Hieruit is af te leiden dat er wel
degelijk stappen zijn gezet die passen binnen de ambitielijnen van JenV. Daarnaast
zijn er diverse veranderactiviteiten georganiseerd door het programma van ‘JenV
Verandert’, welke erop gericht zijn om het juiste gesprek met elkaar te voeren.
Zoals het strategisch ontwikkelprogramma voor leidinggevenden Columbus.
De veranderacties die de organisatieonderdelen hebben ingericht zijn evenwel over
het algemeen instrumenteel ingestoken. De opvolging van deze acties, het nagaan
of deze acties daadwerkelijk tot verandering leiden (door middel van monitoring en
evaluaties), ontbreekt. Zoals eerder beschreven omvat het doel van de ambitielijnen
een omslag in het huidige gedrag en werkcultuur van het bestuursdepartement van
JenV. Echter zijn de veranderacties die de organisatieonderdelen doorvoeren niet
(direct) ten behoeve van de realisatie van de ambitielijnen en worden dan ook niet
als zodanig door de medewerkers in dat licht gezien. Naast Columbus zijn er ook
andere veranderacties vanuit het programma zelf, zoals o.a. de Koerskaart en de
Tour van Verbinding. Deze zijn momenteel niet zodanig geborgd dat het in de brede
linie gedragsverandering teweegbrengt.
Wat de veranderacties ten aanzien van het realiseren van de ambitielijnen opleveren
is niet op gestructureerde wijze in de organisatie ingebed. Er blijkt in praktijk echter
geen structurele dialoog te zijn geweest tussen leidinggevenden en medewerkers
over de nadere invulling van de ambitielijnen. Wij zien daarnaast geen andere
vormen van onderlinge dialoog tussen de organisatieonderdelen. En (regelmatig)
tussentijds evalueren van de effectiviteit van de gekozen aanpak is eveneens niet
aangetroffen.
De gekozen uitgangspunten voor de veranderaanpak was er een van het verleiden
van organisatieonderdelen om invulling te geven aan de ambitielijnen. Daarbij
ontbraken duidelijke kaders 4, sturing van het veranderproces en monitoring van de
resultaten. Dit heeft ertoe geleid dat organisatieonderdelen ervoor gekozen hebben
om de ambitielijnen vooral binnen de bestaande werkwijzen te implementeren. Dit
lijkt niet tot de gewenste verandering te hebben geleid. Zoals eerder besproken was
het aan de organisatieonderdelen zelf om (een selectie van) de ambitielijnen op te
pakken.
Samenvattend blijkt dat de ambitielijnen niet leven binnen de
organisatieonderdelen. Tegelijkertijd is er weldegelijk sprake van verandering in dit

4

Het ontbreken van duidelijkheid ten aanzien van de verwachtingen van medewerkers in termen van gedragsverandering.

complexe verandervraagstuk. In hoofdstuk 8 wordt daar per organisatieonderdeel
nader op ingegaan.
Tijdens het onderzoek zijn een aantal dilemma’s naar boven gekomen zoals ze zelf
zijn gesignaleerd door de organisatie. In hoofdstuk 4 wordt daar dieper op
ingegaan.

4

Ervaren dilemma’s

De eigen agenda versus de ambitielijnen JenV breed
Ondanks dat er ook aangegeven is dat er meer informatie wordt gedeeld en het
netwerk is uitgebreid, prevaleert de eigen agenda van de organisatieonderdelen
boven de ambitielijnen van JenV. Zo geven medewerkers van DGRR, DGPenV, NCTV
en het SG cluster expliciet aan dat ze zich niet verbonden voelen met het
programma. Het wordt niet serieus genomen en medewerkers zetten het in hun
werk laag in prioritering. Het waarom achter de centraal ingestoken ambitielijnen
wordt niet altijd begrepen door medewerkers. Uit ons onderzoek komt naar voren
dat samenwerking in het bestuursdepartement van JenV sterk op het eigen
organisatieonderdeel gericht is. Dit is in lijn met de bevindingen van het ADRonderzoek “Ongeschreven regels samenwerking beleidskolommen
bestuursdepartement JenV” uit 2018.
Toekomstgericht versus de ‘waan van de dag’
De dagelijkse werkzaamheden nemen volgens medewerkers veel tijd in beslag
waardoor er beperkt tijd is om te reflecteren op wat op de langere termijn nodig is
voor de organisatie. Dit raakt, naast de visie en strategie van de organisatie, ook de
ruimte die er is voor de professionele ontwikkeling van medewerkers. De ‘waan van
de dag’ prevaleert; dit wordt expliciet benoemd door medewerkers van DGSenB,
NCTV, DGM en DGPenV. Daarnaast geeft een aantal medewerkers aan dat het
volgen van opleidingen en cursussen enkel gefaciliteerd wordt door leidinggevenden
wanneer dit nadrukkelijk niet ten koste gaat van het dagelijks werk.
Medewerkers binnen het SG cluster vinden dat visie, strategie en sturing
voornamelijk incident gedreven plaatsvindt. Bij de organisatieonderdelen DGRR,
DGPenV en NCTV wordt bovendien aangeven dat communicatie ook nog steeds
incident gedreven is en dat dit eigenlijk niet in lijn is met de ambitielijn open en
transparant communiceren (althans dat wordt niet zo ervaren). Een deel van de
medewerkers ervaart bijvoorbeeld dat communicatie veelal reactief plaatsvindt.
Angst voor buiten versus een lerende organisatie
Bij alle organisatieonderdelen is aangegeven dat de fixatie op incidenten door de
Tweede Kamer en door de media als belemmering wordt gezien voor de
ontwikkeling van de organisatie. Los van het feit dat dit veel tijd en capaciteit van
de organisatie vraagt, heeft dit ook invloed op de werkcultuur en het gedrag binnen
de organisatie: het vormt voor medewerkers een belemmering bij het openlijk
praten over fouten en bij het durven geven van een (kritische) mening. Wanneer er
wel onderling feedback wordt gegeven, wordt dit als niet prettig ervaren door
medewerkers. Voor het pSG-cluster, DGSenB, DGRR, DGPenV, DGM en NCTV geldt
dat men elkaar niet aanspreekt op resultaat. Ook is genoemd dat de communicatie
rondom incidenten vaak extern gericht is en dat de interne communicatie
achterblijft. Vanuit het SG-cluster is aangegeven dat evaluaties naar aanleiding van
incidenten veelal extern gedreven worden uitgevoerd. Het is de medewerkers niet
duidelijk wat vervolgens intern met de resultaten wordt gedaan.
Houding en zienswijze leidinggevenden versus houding en zienswijze medewerkers
Bij alle zeven organisatieonderdelen geven de bevraagde leidinggevenden aan
gemotiveerd te zijn om bij te dragen aan de realisatie van de ambitielijnen, terwijl
deze energie om te veranderen in mindere mate aanwezig is bij de medewerkers.
Bovendien vinden de leidinggevenden doorgaans dat de veranderkoers past bij de
organisatieonderdelen en zijn medewerkers hierover juist verdeeld. Daarnaast zijn
de ambitielijnen bij leidinggevenden veelal bekend, terwijl dit bij medewerkers niet
altijd het geval is.

Opvallend is dat medewerkers uitleggen dat de veranderinitiatieven die zij
aandragen niet altijd worden gefaciliteerd door directe leidinggevenden. Ook blijkt
dat de medewerkers op de werkvloer niet altijd voorbeeldgedrag van hun
leidinggevenden ten aanzien van de veranderambities ervaren.
Samenwerking versus verkokering organisatieonderdelen
Eén van de ambitielijnen luidt: het ministerie zorgt voor regie en een sterk intern
netwerk, zodat complexe maatschappelijke vraagstukken worden aangepakt over
bestaande organisatieonderdelen en structuren heen. Zo wordt samenwerking met
andere directies niet altijd gefaciliteerd door leidinggevenden. Regie hierop vanuit de
organisatie van JenV wordt door medewerkers doorgaans niet ervaren. Ook wordt
door medewerkers van verschillende organisatieonderdelen aangegeven dat deze
interne samenwerking doorgaans niet wordt ondersteund door de ICT.
Daarentegen heeft er wat betreft het samenwerken met de externe omgeving bij alle
organisatieonderdelen ontwikkeling plaatsgevonden. Zo geven medewerkers aan dat
het netwerk van de organisatieonderdelen is uitgebreid door onder andere het
opgavegericht werken. Desalniettemin wordt ook aangegeven dat er nog weinig
flexibele inzet van medewerkers plaatsvindt: men werkt doorgaans binnen een
formatie van één afdeling.
De informele organisatie versus gewenste verandering
Een deel van de medewerkers geeft aan geen gezamenlijke ‘JenV cultuur’ te ervaren.
Tevens geven medewerkers aan dat de huidige informele organisatie, cultuur en
gedrag, belemmerend werkt op de realisatie van veranderinitiatieven. Dit heeft
betrekking op de eerdergenoemde punten wat betreft het niet bespreekbaar durven
maken van fouten en het niet faciliteren van veranderinitiatieven door
leidinggevenden. Daarentegen geeft een aantal leidinggevenden aan dat de informele
organisatie juist wel bijdraagt aan de realisatie van de ambitielijnen.

5

Verbind en blijf verbinden

In dit hoofdstuk wordt handelingsperspectief gegeven op basis van hetgeen door
ons is bevonden in de hoofdstukken 3 en 4.
5.1

Verbinding veranderdoel en strategie
De vraag die centraal staat is: welke verandering wordt beoogd met welk doel? En
vervolgens, hoe zorg je ervoor dat de organisatie en de medewerkers zich in de
juiste richting bewegen zodat eenieder van het veranderdoel doordrongen is. Welke
gedragsverandering is daarbij gewenst? Daarbij is het van belang ervoor te waken
dat de in te zetten veranderacties niet enkel instrumenteel van aard zijn, maar ook
opvolging krijgen om een daadwerkelijke verandering teweeg te brengen.
Communiceer het veranderdoel en het gewenste effect langs alle lagen van de
organisatie(onderdelen) en zorg ervoor dat de interpretatieverschillen beperkt
blijven. Mogelijk helpt het om ambitielijnen SMART te maken. Maak het resultaat
van de verandering bespreekbaar om de organisatie te motiveren, zodat de
medewerkers zich ermee kunnen identificeren en zich betrokken voelen bij de
verandering. Overweeg een programma voor medewerkers zoals Columbus dat voor
leidinggevenden is. Maak duidelijk wat hun rol is bij de verandering zodat
medewerkers weten wat er van hen verwacht wordt. En tenslotte, voer het gesprek
over het veranderdoel en de strategie met die personen die ook (hiërarchisch) in
staat zijn een verandering door te voeren.

5.2

Sturing op veranderstrategie
Geef in een overkoepelende visie expliciet aandacht aan het op effectieve wijze
bereiken van de veranderdoelen. Bepaal hierbij de gewenste rol en houding van de
(directe) leidinggevenden in relatie tot medewerkers en de wijze waarop dit
concreet vorm krijgt. Een voorbeeld hiervan is het zichtbaar belonen van gewenst
gedrag. Besteed bewust aandacht aan het voorbeeldgedrag van de
departementsleiding en (direct) leidinggevenden richting medewerkers.
Besteed aandacht en geef ruimte aan de professionele ontwikkeling van
medewerkers en bepaal de rol van de (direct)leidinggevenden hierin. Investeer
hierbij in een vertrouwensrelatie tussen leidinggevenden en medewerkers om bij te
dragen aan een veilige werkomgeving waarin het geven van kritische feedback open
ontvangen wordt.
Stimuleer en ontwikkel de samenwerking tussen de organisatieonderdelen verder en
zorg daarbij dat de organisatieontwikkeling onder de aandacht blijft binnen de
organisatieonderdelen. Denk hierbij ook aan een verdere ontwikkeling van
opgavegericht werken.

5.3

Evalueren gekozen veranderstrategie
Monitor de voortgang en resultaten van verandertrajecten regelmatig en voer deze
op gestructureerde wijze uit. Ga regelmatig op vaste momenten het gesprek met
medewerkers aan om gezamenlijk na te gaan “waar we staan”, creëer momenten
waarop gereflecteerd kan worden. Dit bevordert de betrokkenheid (men voelt zich
gehoord en gezien) en schept tevens duidelijkheid (weten waar je staat). Zorg dat
tussentijdse resultaten zichtbaar worden voor medewerkers, zodat de aandacht voor
de veranderopgave vastgehouden wordt en men gemotiveerd blijft hieraan bij te
dragen. Een verandertraject kan grillig verlopen en ook leiden tot niet gewenste
(bij)effecten. Het tijdig verkrijgen van inzicht betekent dat bijsturing kan
plaatsvinden op het moment dat het nodig is. Naast het tijdig kunnen bijsturen
geven monitoring en evaluatie ook mogelijkheden voor het nader vormgeven van de

door de organisatie gewenste veranderingen. Organiseer daarbij een structuur voor
het kunnen opschalen van belangrijke punten.
Organiseer het geven en ontvangen van feedback tussen medewerkers, tussen
direct leidinggevenden en medewerkers en tussen diverse bestuurlijke niveaus. Een
belangrijke randvoorwaarde voor het geven van feedback is dat tevens wordt
gewerkt aan het creëren van een veilige werkomgeving en voorbeeldgedrag binnen
de organisatie.
5.4

Betrek gedragsdeskundige expertise
Veranderdoelen realiseren vraagt om kennis van gedrag en gedragsverandering.
Want zonder gewenst gedrag van betrokkenen, verandert er weinig.
Bewust en onbewust gedrag van mensen wordt door een veeltal aan factoren
bepaalt, zowel op individueel als groepsniveau.
In het WRR rapport “Weten is nog geen doen” (2017) wordt duidelijk gemaakt dat
kennis hebben van een iets, nog niet betekent dat mensen gelijk met die kennis aan
de slag gaan. Parallel daaraan: kennis hebben van de noodzaak van een
verandering en van welk (ander) gedrag er precies wordt gevraagd is belangrijk, het
leidt evenwel niet automatisch tot gewenst gedrag. Willen en kunnen veranderen
zijn even noodzakelijk.
Op individueel niveau zijn o.a. waarden, angsten en weerstanden bepalend. Hoe
verhouden de veranderdoelen zich tot de waarden van een individu?
Welke angsten heeft iemand? Is er angst voor verlies van de huidige werksituatie,
voor het ongemak van verandering of voor dat de uitkomst van de verandering
tegen valt (dat alle moeite voor niets zal zijn).
Welke vormen van weerstand zijn er? Weerstand vanuit de gedachte dat de
verandering de eigen autonomie zal aantasten. Of vanuit scepticisme “Dat hebben
we al eens eerder geprobeerd, dat werkt hier niet”. Of vanuit een gebrek aan
energie.
Tenslotte geldt dat hoe aantrekkelijker en makkelijker een beoogde verandering
wordt ervaren, hoe waarschijnlijker het wordt dat men eraan wil bijdragen.
Naast willen bijdragen aan een verandering, is er ook het kunnen. Welke
vaardigheden zijn er op individueel niveau nodig en hoe ontwikkeld is iemand
daarin? Wat heeft men nog meer nodig?
Op groepsniveau zijn de ongeschreven regels in een organisatie van belang. In 2018
heeft de ADR onderzoek gedaan naar de ongeschreven regels bij samenwerken op
het kerndepartement. De meeste mensen gedragen zich (bewust of onbewust) naar
deze normen en zullen daar slechts incidenteel van afwijken. Dat maakt de vraag
relevant hoe de veranderdoelen zich tot deze sociale normen verhoudt.
Een onderscheid tussen al deze elementen is van belang, omdat het om
verschillende interventies vraagt. Zo vraagt weerstand vanuit de gedachte dat de
autonomie wordt aantast om een andere interventie dan een gebrek aan een
vaardigheid.
Gedrag en gedragsverandering is een complexe materie. Betrek daarom
gedragsdeskundige kennis bij het bepalen van de veranderstrategie.

5.5

Samenvattend
Herijk de veranderaanpak: bedenk wat je wilt bereiken en hoe je dit wilt realiseren.
Houd er daarbij rekening mee dat de gehele organisatie van de noodzaak van
veranderen doordrongen moet zijn en besef daarbij dat weten nog geen doen is.
Hoe ziet de gewenste gedragsverandering eruit? En hoe bereik je deze? Koppel
hieraan vervolgens de daaruit voortvloeiende veranderinitiatieven gericht op gedrag
en werkcultuur. Neem ook de tijd om de verandering te laten landen en laat je niet

verleiden tot het nemen van allerlei instrumentele acties als reactie op verkregen
kritiek uit de omgeving. Een verandering in gedrag en werkcultuur is pas na enkele
jaren zichtbaar. Monitor en evalueer tussentijds de resultaten om na te gaan of je
nog op de juiste weg bent en pas hier desgewenst je sturing op aan. En tenslotte:
betrek gedragsdeskundige expertise.
Verbind en zorg dat je in verbinding blijft. Doe dat intern zo breed zichtbaar
mogelijk. Pas als men het weet, gaat men het zien.
Figuur 1 op de volgende pagina biedt een overzicht van de bevindingen, de
aangetroffen dilemma’s en het handelingsperspectief.

Figuur 1.

6

Verantwoording onderzoek

6.1

Werkzaamheden en afbakening
Er zijn verschillende onderzoeksmethodieken toegepast om tot de besproken
bevindingen te komen. In het onderstaande lichten wij de onderzoeksmethodologie
toe.
Allereerst hebben wij een enquête opgesteld voor de leidinggevenden binnen het
kerndepartement van JenV. De opdrachtgever was daarbij verantwoordelijk voor het
versturen van de enquête naar de leidinggevenden. Er zijn 153 uitnodigingen
verzonden. Het doel van de enquête was om in kaart te brengen in hoeverre de
ambitielijnen bekend waren binnen het departement. In onderstaande tabel is de
respons per organisatieonderdeel weergeven.
Tabel 1. Respons per organisatieonderdeel, enquête
Organisatieonderdeel
SG
pSG
DG Straffen en Beschermen
DG Rechtspleging en Rechtshandhaving
DG Migratie
DG Politie en Veiligheid
Nationaal Coördinator Terrorismebestrijding en Veiligheid
Anoniem 5

Respons (N)
10
13
3
3
4
3
2
3

Vervolgens hebben we interviews afgenomen met de SG, de pSG en de DG’s 6. Van
deze gesprekken zijn verslagen gemaakt die voor hoor en wederhoor zijn
teruggelegd bij de geïnterviewden.
Na deze interviews hebben wij dialoogsessies georganiseerd bij alle
organisatieonderdelen. Het doel van de dialoogsessies was om de ervaringen van
medewerkers op te halen met betrekking tot de veranderambities van JenV. Voor
organisatieonderdeel DGM hebben wij de dialoogsessie digitaal gegeven in verband
met het corona virus. De opdrachtgever was daarbij wederom verantwoordelijk voor
het versturen van de uitnodigingen naar de medewerkers. Om de objectiviteit van
de selectie van medewerkers te waarborgen hebben wij eveneens op willekeurige
wijze een aantal medewerkers per organisatieonderdeel geselecteerd.
Tabel 2. Respons per organisatieonderdeel, dialoogsessies
Organisatieonderdeel
SG
pSG
DG Straffen en Beschermen
DG Rechtspleging en Rechtshandhaving
DG Migratie
DG Politie en Veiligheid
Nationaal Coördinator Terrorismebestrijding en Veiligheid

Aantal aanwezigen (N)
10
10
9
14
7
8
7

Tot slot heeft de opdrachtgever ons voorzien van documentatie per
organisatieonderdeel. Deze hebben wij vervolgens geanalyseerd. Door de grote
hoeveelheid verkregen informatie hebben wij ervoor gekozen de documenten in
Voor deze drie enquêtes is niet vast te stellen door welk organisatieonderdeel zij zijn ingevuld.
Voor de NCTV hebben wij niet gesproken met de DG. De DG NCTV heeft zelf een vervanger voor het interview
aangewezen.
5
6

Atlas.ti te coderen om deze vervolgens op overzichtelijke wijze te kunnen
analyseren. De ontvangen documentatie betrof met name jaarplannen en
jaarverslagen. Voor de toezending van relevante informatie voor het onderzoek was
eveneens de opdrachtgever verantwoordelijk. Om deze reden doen wij geen
uitspraak over de volledigheid van de documentanalyse.
6.2

Referentiekader
Het onderzoek en de analyse van de bevindingen zijn uitgevoerd met behulp van
het veranderkrachtmodel van Ten Have Change Management. Wij gebruiken dit
model omdat het de effectiviteit van veranderingen inzichtelijk maakt en wij ons
richten op de vertaling van de ambitielijnen in de dagelijkse werkpraktijk van het
bestuursdepartement. Het model van Ten Have is gebaseerd op wetenschappelijk
onderzoek en bestaat uit vijf factoren die invloed hebben op de effectiviteit van een
verandering voor mens en organisatie. Dit betreffen rationale, effect, focus, energie
en verbinding. Wanneer één van deze factoren ontbreekt of faalfactoren
overheersen, wordt de verandering belemmerd. Onze onderzoeksbevindingen per
organisatieonderdeel zijn georganiseerd naar deze vijf factoren binnen het
bestuursdepartement.
Bij aanvang van het onderzoek is eveneens gepoogd de toezichtmethodieken gedrag
en cultuur DNB toe te passen. Uiteindelijk is (in overleg met de opdrachtgever)
besloten om deze methodieken niet te gebruiken, omdat deze niet bleken te passen
bij de implementatiestrategie van de ambitielijnen.

7

Ondertekening

Den Haag, 16 november 2020

8

Bijlage 1: Bevindingen per
organisatieonderdeel

In de onderstaande beschrijving worden de bevindingen per organisatieonderdeel
beschreven. Hier worden ook de waargenomen veranderinitiatieven toegelicht. Zoals
eerder aangegeven zijn deze veranderinitiatieven voornamelijk instrumenteel van
aard en niet expliciet het gevolg van de ambitielijnen. Wij hebben ze hier wel onder
ambitielijnen geplaatst, teneinde inzicht te geven in de huidige
veranderontwikkelingen van de verschillende organisatieonderdelen. De input van
deze overzichten is verkregen uit de dialoogsessies, de enquête en interviews met
de organisatieonderdelen alsmede de verkregen documenten. Wij doen hierbij geen
uitspraak over de volledigheid van de overzichten.
8.1

Het SG cluster
Samenvatting
De ambitielijnen zijn bekend bij het SG cluster, al geven de medewerkers aan dat
deze duidelijker geformuleerd mogen worden. Ambitielijn 4 (visie en strategie)
behoeft nog enige aandacht, deze wordt volgens de bevraagde leidinggevenden te
weinig uitgedragen. Medewerkers geven aan dat de huidige visie en strategie nog te
incident gedreven is. Maar ook sturing op de uitvoering van de ambitielijnen mag
volgens hen strakker ingeregeld worden. Deze worden binnen het SG cluster als te
vrijblijvend beschouwd vinden zij. Hierdoor worden deze in het werk laag in
prioritering gezet.
Verbinding wordt voornamelijk gevoeld binnen de eigen directie. Daar waar
opgavegericht gewerkt wordt is sprake van een samenwerking. Medewerkers geven
aan dat binnen het cluster een open cultuur heerst waarin je zelf ruimte kunt
nemen. Al worden deze mogelijkheden beperkt door de druk van buiten.
Er zijn binnen het SG cluster veel initiatieven aangetroffen die te plaatsen zijn onder
de ambitielijnen. Met name met betrekking tot ambitielijn 1.
De zes ambitielijnen en Ten Have
Rationale
Binnen het SG cluster zijn de ambitielijnen bekend. De leidinggevenden geven aan
dat aan hen is gecommuniceerd waar de ambitielijn toe dient te leiden en dat de
koers van de ambitielijn van het SG cluster past bij de ambitielijnen. De
medewerkers zijn het meest bekend met ambitielijn 3 en het minst bekend met
ambitielijnen 4 en 5. Ook gaven zij aan dat de ambitielijnen duidelijker
geformuleerd mogen worden.
Focus
De leidinggevenden geven aan te weten hoe ze een bijdrage kunnen leveren aan de
zes ambitielijnen en dat hun leidinggevenden hierbij voorbeeldgedrag laten zien. Bij
de ambitielijnen 1 en 4 geven de leidinggevenden aan dat de informele organisatie
bijdraagt aan de realisatie van de ambitielijnen. De medewerkers geven aan dat dit
het geval is bij de lijnen 1, 2 en 3.
Energie
De bevraagde leidinggevenden geven aan intrinsiek gemotiveerd te zijn om bij te
dragen aan de realisatie van de ambitielijnen en dat de leiderschapsstijl van de
leidinggevenden hen inspireert om hieraan bij te dragen. Hierbij wordt wel de
kanttekening geplaatst dat ambitielijn 4 (visie en strategie) nog wat aandacht
behoeft. Er wordt nog te weinig uitgedragen en gedeeld met de hele organisatie

(jaarplan en strategische agenda). Sturing wordt voornamelijk als incident gedreven
ervaren.
De leidinggevenden geven aan dat zij over de juiste middelen beschikken om een
bijdrage te leveren aan de ambitielijnen, met uitzondering van ambitielijnen 2 en 3.
Verbinding
De meerderheid van leidinggevenden geeft aan dat binnen het SG cluster
momenten zijn waarop met elkaar wordt nagegaan hoe het staat met de realisatie
van de ambitielijnen, met uitzondering van ambitielijn 4. De meerderheid van de
medewerkers herkent deze reflectiemomenten voor wat betreft ambitielijnen 1, 3 en
6. Echter met betrekking tot ambitielijnen 2 en 5 geven de medewerkers aan dat er
niet echt/geen momenten zijn waarop met elkaar wordt nagegaan hoe het staat met
de realisatie van de ambitielijn. Met betrekking tot de ambitielijnen 1, 4 en 6 geeft
de helft van de leidinggevenden aan feedback te krijgen over hun bijdrage aan de
realisatie van deze ambitielijnen. Alleen bij ambitielijn 5 wordt dit door een
meerderheid van de leidinggevenden ondersteund. De leidinggevenden geven aan te
sturen op de realisatie van de ambitielijnen.
De medewerkers voelen zich verbonden met de eigen directie. Verbinding is er
echter alleen als je het zelf opzoekt. De sfeer qua communicatie wordt als open
ervaren. Tijdens de dialoogsessie wordt de afwezigheid van DBO (directie
bestuursondersteuning) als typerend voor de directie ervaren. Hierbij werd
aangegeven dat het nodig is dat bepaalde mensen meer betrokken worden, “het is
in zijn algemeenheid te makkelijk voor mensen binnen JenV om niet te komen”. Het
programma ‘JenV Verandert’ wordt door het SG cluster als te vrijblijvend
beschouwd. Het wordt niet serieus genomen en medewerkers zetten het in hun
werk laag in prioritering. Ook geven de medewerkers aan de verwachtingen van
JenV hieromtrent niet realistisch te vinden. Cultuur verander je niet binnen 5 of 6
jaar. Er heerst een open cultuur waarin je zelf ruimte kunt nemen. Je moet wel zelf
durven. Tegenspraak mag meer worden uitgenodigd.
Medewerkers geven aan dat JenV niet een geheel is, maar bestaat uit allerlei
tegengestelde belangen. Dit staat het flexibel kunnen inspelen op nieuwe
maatschappelijke vragen in de weg.
Effect
De SG zelf geeft aan dat openheid en transparantie een aandachtspunt is voor het
gehele departement. Openbaarheid waar dat maar enigszins kan, geheimhouding
als dat echt moet.
Tijdens de dialoogsessie werd de wens uitgesproken om op een neutrale manier met
elkaar te praten (zonder dat het meteen als beschuldigend wordt ervaren). Ook
werd aangegeven dat te weinig of niet tijdig naar buiten gecommuniceerd wordt
waardoor media en burgers ruimte krijgen om zelf aannames te maken.
Volgens de deelnemers kan leiderschap strakker. Als voorbeeld wordt de “gouden
paraaf” genoemd om aan te geven dat er te weinig door de leiding wordt geborgd.
Sturing op de uitvoering ontbreekt. Ook wordt de mogelijkheid om dilemma’s in een
nota aan te geven als voorbeeld gebruikt ter illustratie van de behoefte aan strakker
leiderschap. Niet iedereen is op de hoogte van deze mogelijkheid en door het
ontbreken van sturing wordt het niet uitgevoerd. Volgens de deelnemers van de
dialoogsessie wordt er te weinig verantwoordelijkheid genomen door de leiding om
de ambitielijnen te waarborgen.
Samenwerking tussen kolommen wordt gevonden daar waar opgavegericht wordt
gewerkt. Hier mag volgens de deelnemers aan de dialoogsessie meer op ingezet
worden. JenV organisaties voelen zich nu nog onafhankelijk van elkaar.
De medewerkers geven aan dat zij ruimte krijgen om zichzelf te ontwikkelen
(middels opleidingen en cursussen). De ontwikkeling met betrekking tot ambitielijn

5 is niet direct te zien. In een ketensamenwerking waarin iedereen zich
onafhankelijk voelt is het lastig complexe maatschappelijke vraagstukken op te
lossen. Naar buiten toe heeft men het gevoel dat de kloof langzaamaan kleiner
wordt.
De meerderheid van leidinggevenden geeft aan dat de voortgang en tussentijdse
resultaten van ambitielijnen 1, 4, 5 en 6 worden gemonitord. Voor ambitielijnen 2
en 3 (continu leren en professioneel organiseren) wordt dit door een minderheid van
leidinggevenden gedaan. Het werk wordt hun inziens interessanter wanneer de
ambitielijnen zijn gerealiseerd, met uitzondering van ambitielijn 1.
Tijdens de dialoogsessie is aangegeven dat niet duidelijk is wat wordt gedaan met
evaluaties. Elk incident wordt onderzocht maar het is de vraag of hier ook iets van
wordt geleerd. De deelnemers gaven tijdens de dialoogsessie van het SG cluster aan
dat het vermoeden bestaat dat onderzoeken alleen gebeuren onder druk van de
politiek.
Onderstaand de geïnventariseerde bewegingen per ambitielijn van het SG cluster.
Hierbij is geen onderscheid gemaakt tussen de verschillende directies.

Ambitielijn 1: JenV informeert en communiceert meer, proactief en open en
transparant
Met betrekking tot ambitielijn 1 worden door het SG cluster verschillende acties
genoemd:


























Nieuwe procedure op WOB gebied
Meer interne/inlevende communicatie bij incidenten die
ministerie/werknemers raken
Communicatie is steeds meer persoonlijk geworden. Ipv nieuwsbericht vaker
interviews
Koppelen vaker voortgang terug richting politiek (voortgangsrapportage
JenV)
Herziening JenV brede incidentenstrategie
Besluitvorming en implementatie meldplicht financiële belangen
Beter en samenhangender content online kanalen
JenV Connect
Berichtgeving rijksportaal ‘JenV Verandert’
e-magazine JenV
Tool Klinkende Taal voor bevorderen begrijpelijk geschreven taal en de
training workshop tijd voor taal (onderdeel leerpakket speeches)
Digitale omgevingsscan (DOS) om de omgeving van beleidsissues
inzichtelijk te maken
Webcare en opstellen monitors (beleidsafdelingen en programma’s worden
ondersteund in het ontwikkelen van online communities)
Nieuwe invulling Gemeenschappelijk Voorlichtings overleg
Uitbreiding online aanwezigheid JenV
Structurele online dialoog over beleidsprioriteiten JenV
Interne campagne etalageprogramma “samen werken we aan”
Communicatietrainingen en tools om communicatiekracht medewerkers te
vergroten (training social media, DOS, social intranet)
Doorontwikkeling App Min JenV tot nieuwsapp.
Maandelijks justitie en veiligheidsbulletin (digitale nieuwsbrief daarin een
overzicht alle belangwekkende maatregelen en gebeurtenissen)
Inventarisatie hoe de informatie uitwisseling tav internationale
aangelegenheden binnen JenV kan worden ingericht om te komen tot
uitwisseling op basis van need to share in plaats van need to know.
Het voortgangsoverzicht van EU dossiers op JBZ gebied wordt per kwartaal
als bijlage bij de geannoteerde agenda van de JBZ raad aan de Kamer
aangeboden.
Organisatie event voor Europees en Internationaal actieve JenV’ers.










Levering open data aan het Ministerie van Financiën en aandacht voor SBR
en financiële data cloud rijk.
Besluitvorming met betrekking tot het begrotingsproces is transparanter en
breder opgezet en informatie wordt toegankelijk gemaakt voor politieke
partijen.
Organisatie JenV breed Innovatiecongres.
Communicatie cockpit
Unit Omgevingskennis
Multidisciplinaire teams
T-shaped communicatieprofessional

Het SG cluster geeft aan dat er intern al meer gecommuniceerd wordt, maar dat dit
beter kan. Daarbij wordt aangegeven dat de positie in de organisatie hierbij
bepalend is. Tevens geeft men aan dat het imago van JenV de communicatie
belemmert. Het departement staat onder druk en dat beperkt de mogelijkheden tot
openheid, al wordt ook aangegeven dat intern fouten gemaakt mogen worden
“zonder dat je kop eraf gaat”. Anderzijds gaven zij aan dat er binnen in het
departement nauwelijks gecommuniceerd wordt. Ook communicatie rondom politiek
gevoelige zaken blijft een aandachtspunt. Hierbij gaven de medewerkers aan het
wenselijk te vinden dat meer op externe communicatie gestuurd wordt. Bij niet
politiek gevoelige zaken zijn de medewerkers positief over de externe
communicatie.
Samenvattend lijkt er meer aandacht voor interne en externe communicatie te zijn,
echter mag dit zich nog verder ontwikkelen.

Ambitielijn 2: JenV is een continu lerende organisatie
Met betrekking tot ambitielijn 2 worden door het SG cluster verschillende acties
genoemd die worden uitgevoerd:










Management programma Columbus
Leergang “bewegen in een complexe omgeving”
Midtermreview CES (hoe staat het met de doelen en ambities uit de
strategische agenda?)
Moreel Beraad
Koerskaart
Het voornemen monitoring naleving normen middels dashboard DPenO
Versterking ophalen, coördineren en bundelen kennisbehoeften tussen JenV
onderdelen in samenwerking WODC
aandachtspunt in P-gesprekken.
Interactieve sessies medewerkers bewustwording risico’s (DEIA)

Continu leren wordt nu meer gezien als onderdeel van het werk. Tijdens de
dialoogsessie wordt aangegeven dat er meer naar de mensen wordt geluisterd en
dat er ruimte is voor het bespreken van professionele en ethische dilemma’s en dat
deelname aan sessies wordt gestimuleerd. Er zijn weinig tot geen momenten
waarop met elkaar wordt nagegaan waar men nu staat met betrekking tot deze
ambitielijn.
Samenvattend blijkt dat continu leren steeds meer aandacht krijgt binnen JenV. Op
dit vlak zijn zeker stappen gezet binnen het SG cluster. Het verdient echter nog
enige verdieping.

Ambitielijn 3: JenV investeert in mensen en gedrag
Met betrekking tot ambitielijn 3 worden door het SG cluster verschillende acties
genoemd die worden uitgevoerd:

















Stimulering tegenspraak
“wat ons bindt” (uitgangspunten over hoe men het werk bij JenV wil
doen)
Mogelijkheid medewerkers hun werk te presenteren aan de BBR of
ambtelijke top/bewindspersonen
Werkwijze volgens leanmethodiek
Overgang DFEZ naar tweelaags control
Meer inzet op vaardigheden (communicatie/samenwerken) ipv
kennis/techniek
Columbus
Koerskaart sessies
Buddy/mentorsysteem nieuwe medewerkers
Opleidings- en detacheringsmogelijkheden
Week van het onbesproken gedrag
Omgevingsbeeld (CES)
Dag- en weekstarts
Professionaliseren vertrouwenswerk
Professioneel team 2020 (aandacht voor beinvloedingsstijlen en elkaar
aanspreken)

Leidinggevenden en medewerkers verwijzen naar het werken in multidisciplinaire
teams (zie tevens ambitielijn 5) en de invoering lean-managementinstrumenten als
voorbeelden van professioneel organiseren.
Medewerkers geven aan dat persoonlijke ontwikkeling steeds meer aandacht krijgt.
Zo wordt er ruimte geboden om jezelf te ontwikkelen middels opleidingen en
cursussen. Echter zijn de instrumenten die genoemd worden tijdens de enquête
onder leidinggevenden en dialoogsessie door medewerkers veelal gericht op de
inhoud.
Samenvattend blijkt dat er met betrekking tot ambitielijn 3 progressie wordt
gemaakt door het SG cluster.

Ambitielijn 4: JenV heeft een langetermijnvisie en -strategie
Met betrekking tot ambitielijn 4 worden door het SG cluster verschillende acties
genoemd die worden uitgevoerd:



















Traject “Continu Verbeteren”
Roadmap Leonardo
Inventarisatie onderzoeks- en innovatiebehoefte voor 2021-2027 (tbv
opvolger Europese onderzoeks- en innovatiefonds Horizon 2020).
Management conferenties: waar gaan we met elkaar naar toe?
Start datagedreven werken
Technovember (evenement voor medewerkers om ze bewust te maken
van de ontwikkelingen waar iets mee gedaan moet worden)
Strategische Kennis en Innovatie agenda
VenJ Innovatiepitch
Veiligheid innovatie competitie
Innovatieprogramma’s als Startup in Residence programma’s en
Satelliettoepassingen voor VenJ
Innovatief partnerschap
Innovatie toolbox
Innovatie laboratorium
Startup way of working
Kookboek innovatie
JenV innovatiecongres
Technologie agenda
Digitalisering stukkenstromen

















Platform Strategie (CES)
Programma Vertrouwen in tijden van Onbehagen
Strategieberaad Rijksbreed
White paper Recht en Veiligheid in de 21 eeuw
Midterm review Strategische agenda door BR
Doorontwikkeling vijf strategische JenV uitdagingen (Smart, veerkracht,
justice, governance en globalisering)
Doorontwikkeling opgavegericht werken
Kennis als kompas (hoe kennisfunctie explicieter organiseren binnen
JenV)
Inrichting Lab Data&Tech, Lab Talent en Lab Verbinding
Living Lab
Competence Network Big data.
Inzet proces mining bij verbetering processen
Strategisch omgevingsbeeld 2020
Omgevingsscan CES
Message house

Er is aangegeven dat er nieuwe instrumenten ontwikkeld en toegepast worden en
dat er meer communicatie over visie en strategie plaatsvindt. Gekeken naar de
initiatieven onder visie en strategie valt op dat er veel geïnvesteerd wordt in
technologische ontwikkelingen.
Samenvattend blijkt dat er met betrekking tot ambitielijn 4 het SG cluster stappen
zet.

Ambitielijn 5: JenV zorgt voor regie en een sterk intern netwerk
Met betrekking tot ambitielijn 5 worden door het SG cluster verschillende acties
genoemd die worden uitgevoerd:


















In samenwerking met DBO en DCOM en DWJZ wordt gewerkt aan
efficiëntere en effectievere behandeling WOB-verzoeken
Organisatie netwerkbijeenkomsten voor alle Vertrouwenspersonen
binnen JenV
Tour van verbinding
JenV Connect
Columbus
DBO en DCOM samenwerking op financiële en inkoopterrein
DBO, DWJZ en DCOM kijken samen WOB proces
Samenwerking DBO met DCOM en andere directies SG-cluster om te
komen tot een bedrijfsbureau
Samenwerking DBO en DFEZ op bestuursadvisering, beleidsagenda,
beleidsverslag en hoofdlijnennotities
Samenwerking DBO, DCOM, PPAC en ‘JenV Verandert’ op
governance uitdaging
Stuurgroep Kennis
Centrale kennis coördinator
Team Fondsen
VenJ in Beeld
Multidisciplinaire communicatieteams
Visie op control
Doorlichting strafrechtketen in opdracht van DFEZ samen met DGRR
en organisaties in strafrechtketen.

Samenvattend blijkt dat er verbinding wordt gezocht buiten de eigen directie, al is
dit voornamelijk nog binnen het eigen SG-cluster.

Ambitielijn 6: JenV werkt in nauwe samenwerking met “buiten”

Met betrekking tot ambitielijn 6 worden door het SG cluster verschillende acties
genoemd die worden uitgevoerd:












Opgavegericht werken
JenV Monitor
Stakeholderonderzoek (onderzoek naar de manier waarop partners van JenV
de samenwerking met en de communicatie door JenV ervaren)
Strategisch omgevingsmanagement (stakeholder engagement)
Top 100 stakeholders
Nodigen partijen van buiten uit om ideeën uit te wisselen
Team multilaterale organisaties (DEIA) (coördineert JenV inzet in
multilaterale organisaties)
Team corporate communicatie (DCOM) heeft als doel in de externe
communicatie meer te laten zien van de organisatieontwikkeling van JenV
Unit Omgevingskennis (monitort signalen van buiten, voorziet ze van
duiding en adviseert over de vraag hoe deze signalen benut kunnen worden)
Uitvoeren risicoanalyse Leonardo met stakeholders (FEZ)
Samenwerken met andere ketenpartners in labs (FEZ)

De SG geeft aan dat de kloof met buiten kleiner wordt. Er is gestart met
opgavegericht werken echter loopt dit nu nog niet goed genoeg.
Samenvattend is er meer aandacht voor verbinding naar buiten en is er meer
betrokkenheid van externe partners. Tevens is een grotere inzet van social media
waar te nemen.
8.2

Het pSG Cluster
Samenvatting
De zes ambitielijnen zijn over het algemeen bekend bij de bevraagde
leidinggevenden en medewerkers. Beide groepen weten bij alle ambitielijnen
voorbeelden te geven van activiteiten die door hen onder die ambitielijn worden
geschaard. In de bestudeerde documenten zijn eveneens activiteiten te identificeren
die onder ambitielijnen 3 tot en met 6 zijn te classificeren; voor 1 en 2 zijn deze er
niet. Al met al kan worden gesteld dat er in het pSG cluster impliciet wordt gewerkt
aan het realiseren van de ambitielijnen. Impliciet, omdat de lijnen geen expliciet na
te streven ambitie in het dagelijkse werk zijn. Er wordt ook niet (structureel)
gestuurd op de realisatie van de ambitielijnen en er is geen mechanisme om met
elkaar na te gaan waar men staat met de realisatie van de lijnen. Daarnaast is er
geen mechanisme van gestructureerde feedback aan leidinggevende met betrekking
tot hun bijdrage aan het realiseren van de ambitielijnen.
De zes ambitielijnen en Ten Have
Rationale
De zes ambitielijnen zijn bij een meerderheid van de bevraagde leidinggevenden en
medewerkers bekend. Over de invloed van de ambitielijnen op het dagelijks werk is
men verdeeld: hoewel een meerderheid van de bevraagde leidinggevenden de
ambitielijnen terug ziet komen in het dagelijks werk, geven andere bevraagde
medewerkers aan dat de lijnen geen invloed hebben op het dagelijks werk.
Daarnaast geeft een meerderheid van de bevraagde leidinggevenden aan dat is
gecommuniceerd waar de ambitielijnen voor hun organisatieonderdeel naar moeten
leiden; een minderheid vindt van niet. Over het algemeen vinden de bevraagde
leidinggevenden dat de koers van het pSG cluster past bij de ambitielijnen.
Focus
Het overgrote deel van de leidinggevenden geeft aan te weten hoe vanuit het eigen
werk bijgedragen kan worden aan de ambitielijnen. Zij zien ook voorbeeldgedrag bij
hun leidinggevende t.a.v. deze ambities. Een meerderheid van de leidinggevenden

vindt dat de informele organisatie (lees: institutioneel geworden gewoontes) bijdraagt
aan de realisatie van de ambitielijnen, een minderheid vindt van niet. Medewerkers
denken hier gevarieerder over: voor de ambitielijnen 2, 3, 4, 5 en 6 geldt dat een
meerderheid van de bevraagde medewerkers aangeeft dat de informele organisatie
bijdraagt aan de realisatie van de lijnen. Daarentegen vindt de meerderheid dat de
informele organisatie niet bevorderlijk is voor de realisatie van ambitielijn 1.
Energie
Een meerderheid van de leidinggevenden wordt geïnspireerd door de
leiderschapsstijl in hun organisatieonderdeel. Daarnaast geeft het overgrote deel
van hen aan intrinsiek gemotiveerd te zijn om bij te dragen aan het realiseren van
de zes ambitielijnen. Zij beschikken volgens henzelf over de juiste middelen om bij
te kunnen dragen aan het realiseren ervan.
Verbinding
De meerderheid van de leidinggevenden vindt dat ze geen feedback krijgt over de
bijdrage aan de realisatie van de ambitielijnen; een minderheid geeft aan wel
feedback te ontvangen. De meeste leidinggevenden geven aan te sturen op de
realisatie van de ambitielijnen. Enkelen geven aan dat niet te doen bij ambitielijnen
1 en 3. Leidinggevenden reageren verdeeld op de vraag of er in hun
organisatieonderdeel momenten zijn waarop met elkaar wordt nagegaan hoe het
staat met de realisatie van ambitielijnen: enerzijds geeft men aan dat deze
momenten er zijn, anderzijds wordt aangegeven van niet. Daarentegen geven
bevraagde medewerkers aan dat deze momenten er wel zijn met betrekking tot
ambitielijnen 1, 2, 3 en 6; bij ambitielijnen 4 en 5 zijn de medewerkers hierover
verdeeld.
Effect
Een meerderheid van de leidinggevenden vindt dat het werk interessanter wordt
wanneer de ambitielijnen gerealiseerd zijn. Daarnaast geven meerdere
leidinggevenden aan dat voortgang en tussentijdse resultaten van de ambitielijnen
worden gemonitord; een minderheid van de leidinggevenden geeft aan dat dit niet
of slechts beperkt het geval is.
In zijn algemeenheid stellen leidinggevenden dat er stappen zijn gezet met
betrekking tot de ambitielijnen, maar zij geven ook aan dat er nog veranderslagen
te maken zijn. Daarentegen ziet een minderheid van de leidinggevenden geen
realisatie van de ambitielijnen; volgens hen leven de ambitielijnen niet. Ze geven
daarbij aan dit niet zeker te weten, omdat er intern niet over de realisatie wordt
gerapporteerd.

Ambitielijn 1: JenV informeert en communiceert meer, proactief en open en
transparant



Meer interne communicatie, o.a. middels het nieuwsbulletin ‘Dit is JenV’,
jaarplannen en DigiJust.
Meer externe communicatie, o.a. middels werkbezoeken, snelle
beantwoording van Kamervragen en Open Data.

Ofschoon deze lijn geen expliciet gemaakt uitgangspunt is in het dagelijks werk,
noemen bevraagde medewerkers meerdere voorbeelden van ontwikkelingen binnen
het pSG cluster die zij bij ambitielijn 1 vinden passen. Deze ontwikkelingen zijn
zowel gericht op interne als externe communicatie.
Een voorbeeld van een ontwikkeling met betrekking tot interne communicatie is het
nieuwsbulletin “Dit is JenV” en de jaarplannen en jaarverslagen, waarin volgens
medewerkers beeldend wordt uitgelegd wat men doet. Ook worden medewerkers
van de beleidsdirecties ondersteund in het communiceren over hun eigen werk.
Daarnaast noemen de bevraagde leidinggevenden als voorbeeld van een

ontwikkeling met betrekking tot interne communicatie dat alles vindbaar wordt
opgeslagen in ‘DigiJust’ (het documentmanagementsysteem van JenV). De
bevraagde leidinggevenden leggen ook uit dat de Bestuursraad transparant is in het
geval van een incident (bijv. bij een aftreden van de staatssecretaris). Tegelijkertijd
wordt uitgelegd door de leidinggevenden dat zij het gevoel hebben dat het
departement de naam heeft van moedwillig informatie lekken, wat het gevoel van
veiligheid van medewerkers negatief beïnvloedt.
Voorbeelden van een ontwikkeling met betrekking tot externe communicatie zijn
werkbezoeken door bewindspersonen. Bevraagde medewerkers ervaren ook dat er
(meer) aandacht is voor het vlot beantwoorden van vragen uit de ‘buitenwereld’
(zoals het Parlement). Het sentiment bij de bevraagde medewerkers is dat al het
andere werk voor die externe communicatie moet wijken; zij geven aan te ervaren
dat collega’s zich bewuster zijn geworden van het belang van informatie verschaffen
aan de omgeving. Andere ontwikkelingen die worden aangedragen door bevraagde
medewerkers zijn het toepassen van de “Beleidslijn openbaar maken
onderzoeksrapporten” en het beschikbaar stellen van Open data. Daarnaast geven
de bevraagde leidinggevenden aan te ervaren dat er meer en eerlijk wordt
gecommuniceerd naar de Tweede Kamer.
Uit het bovenstaande blijkt dat er in het pSG cluster impliciet wordt gewerkt aan het
realiseren van deze ambitielijn, terwijl door het pSG cluster geen expliciete
verbinding wordt gelegd met de ambitielijnen. Medewerkers ervaren wel
veranderontwikkelingen die onder lijn 1 te plaatsen zijn.

Ambitielijn 2: JenV is een continu lerende organisatie



Meer lering naar aanleiding van evaluaties. Beleid wordt vaker
geëvalueerd d.m.v. onderzoeken.
Meer aandacht voor het leren van fouten. Fouten worden vaker
bespreekbaar gemaakt; het ‘Huis van Begeleiding’ faciliteert
evaluatiesessies.

Met betrekking tot ambitielijn 2 geven bevraagde medewerkers aan dat de evaluatie
van (beleids)opdrachten meer aandacht krijgt. Daarnaast wordt er vaker
onafhankelijk onderzoek gedaan teneinde van de uitkomsten te leren. Ook ervaren
bevraagde medewerkers voorbeeldgedrag bij leidinggevenden wat betreft het
kwetsbaar durven opstellen; er is meer eerlijkheid over gemaakte fouten.
Doorgaans wordt het zogenaamde interne “Huis van begeleiding” gevraagd voor het
begeleiden van evaluatiesessies, om zo het leren binnen de organisatie te
faciliteren.
Bevraagde leidinggevenden ervaren ook enkele ontwikkelingen. Zo wordt er
aangegeven dat er in de dagstart vaker wordt teruggekeken naar hoe het werk
gaat. Daarnaast wordt er ervaren dat collega’s zich vaker afvragen hoe een
resultaat tot stand is gekomen. Ook worden plannen van de ‘MOKKA’ (medewerkers
onderzoek en koerskaart) weken en het ‘Wassenaarberaad’ genoemd als
illustrerende voorbeelden van positieve ontwikkelingen met betrekking tot
ambitielijn 2.
Tegelijkertijd geven bevraagde medewerkers aan geen verbetering te ervaren met
betrekking tot lijn 2: het wordt nog steeds moeilijk gevonden om feedback te geven
aan collega’s. Ook wordt ervaren dat het lastig is om het eigen aandeel ergens uit te
destilleren om het vervolgens te kunnen evalueren. De bevraagde medewerkers
leggen eveneens uit dat het onverwachte vertrek van de pSG en een ‘vijandige
buitenwereld’ niet bevorderlijk zijn voor het lerend vermogen van de organisatie.
Samenvattend wordt aan het realiseren van ambitielijn 2 gewerkt. Desalniettemin
valt er volgens bevraagde medewerkers nog veel winst te behalen.

Ambitielijn 3: JenV investeert in mensen en gedrag





Meer aandacht voor de mens middels regelmatige plannings- en
voortgangsgesprekken, een persoonlijk ontwikkel & mobiliteitsplan voor
nieuwe medewerkers en het ‘Huis van Begeleiding’.
Meer opleidingen en cursussen welke samenwerking bevorderen.
Meer investeringen in brede inzetbaarheid en wendbaarheid van
medewerkers (o.a. middels ‘Deltaflex’, ‘Columbus’, ‘Huis van begeleiding’ en
de topconferentie ‘Wendbaar organiseren’).

De bevraagde medewerkers noemen met betrekking tot ambitielijn 3 meerdere
voorbeelden van veranderontwikkeling. Zo ervaren zij dat er in de afgelopen jaren
meer aandacht is voor de mens: er zijn voldoende plannings- en
voortgangsgesprekken en er wordt regelmatig een vlootschouw uitgevoerd.
Daarnaast worden er opleidingen aangeboden, zoals de cursus ‘Effectief Adviseren
(en communiceren)’, welke als bijeffect heeft dat men elkaar makkelijker kan
vinden hetgeen werken over grenzen heen van het eigen onderdeel bevorderd. Als
voorbeelden wordt ook het programma ‘’Deltaflex’’ genoemd, een programma ten
behoeve van brede inzetbaarheid en wendbaarheid van medewerkers. Dit
programma wordt ook genoemd door de bevraagde leidinggevenden. Daarnaast
noemen leidinggevenden dat zij ervaren dat er geïnvesteerd wordt in een nieuwe
werkwijze die meer gericht is op de maatschappelijke opgave.
Tegelijkertijd zien bevraagde medewerkers onvoldoende voortgang wat betreft de
ruimte voor kritische inbreng. En ervaren medewerkers dat nieuwe collega’s nog te
weinig begeleiding krijgen bij het vinden van een weg binnen JenV.
Samenvattend is er sprake van een veelvoud aan initiatieven en ontwikkelingen die
samenhangen met de ambitielijn “Investeren in mensen en gedrag”. Er wordt
duidelijk ingezet op de ontwikkeling van medewerkers. Waartoe het allemaal leidt is,
door het ontbreken van een systematisch kijken met elkaar waar men staat, niet
goed vast te stellen. Wat men hier graag beter wil, “meer aanspreken”, ligt in lijn
met wat bij ambitielijn 2 is samengevat als “kritisch kijken naar het eigen handelen
en om feedback vragen en die geven”.

Ambitielijn 4: JenV heeft een langetermijnvisie en -strategie





Meer strategische stukken, zoals o.a. het JenV Kompas, de JenV
omgevingsscan en het DigiJust meerjarenplan.
Meer strategische instituties, zoals o.a. het Strategisch
Bedrijfsvoeringsoverleg Beraad met de taakorganisaties van het ministerie
en het Innovatieteam.
Een nieuw sturingsmodel (sinds 2017) en het daarbij behorende
‘Strategisch Bestuurlijk Beraad’ is ingericht.

Bevraagde leidinggevenden zien met betrekking tot de strategie een ontwikkeling.
Zo staan de strategie en visie van het cluster centraal bij strategische sessies, waar
wordt gewerkt aan een gezamenlijke visie op een aantal thema’s. Leidinggevenden
leggen uit dat er voor het jaar 2020 drie inhoudelijke thema’s zijn bedacht 7:
‘wendbaar organiseren’, ‘data gedreven werken’ en ‘duurzaamheid’. Deze drie
thema’s zijn vervolgens gekoppeld aan medewerkers; per thema is er een cluster
breed werkgroepje die het thema ter hand neemt. De bedoeling is dat het
werkgroepje dit thema dan weer periodiek agendeert in het MT pSG.
Uit de documenten van het pSG cluster blijkt eveneens dat er een veelvoud aan
strategische initiatieven is opgesteld die ook betrekking hebben op heel JenV. Zo is
er een globaal beeld opgesteld voor de nieuwe directie DP&O voor het concern JenV.
Ook is er een visie op inkoop opgesteld. Daarnaast is er een programma “Stukken
Beter” van JenV dat focust op het duurzaam bewaren van documenten, het
7
De thema’s worden ook genoemd in de volgorde ‘duurzaamheid’, ‘resultaatgerichtheid’ en ‘inclusiviteit’. Het is
zodoende onduidelijk wat de exacte formulering is van de thema’s.

verbeteren van de vindbaarheid van stukken en het delen van informatie. Bovendien
wordt met de ‘Visie op de Bedrijfsvoering VenJ’ ingezet op eenheid van bestuur en
beleid. Tot slot is er de strategie “Weerbaar JenV 2019-2023”. Een aantal bevraagde
medewerkers geeft aan dat visie en strategie inderdaad concreet zijn geformuleerd
door het cluster, maar dat de verdere vertaling naar JenV minder concreet is.
Daarnaast leggen leidinggevenden uit dat er samen met de uitvoeringsorganisaties
wordt nagedacht over de langetermijnvisie en -strategie. Zo is er sinds 2017 een
nieuw sturingsmodel met een daarbij behorend ‘Strategisch Bestuurlijk Beraad’. De
leden van dit overleg zijn o.a. de bestuurders van de grotere taakorganisaties die
onder het sturingsmodel vallen. Eénmaal in de zes weken overlegt men over zaken
die de relatie tussen het ministerie en de uitvoering raken.
Samenvattend blijkt dat er ontwikkelingen zijn met betrekking tot de strategie en
visie van het pSG cluster. Desalniettemin kan niet worden geconstateerd wat de
effecten zijn van de geformuleerde strategieën, omdat er niet systematisch wordt
gereflecteerd over waar men staat met het realiseren van de strategieën en visies.

Ambitielijn 5: JenV zorgt voor regie en een sterk intern netwerk



Meer samenwerking en verbinding tussen organisatieonderdelen
dankzij de toon in de top van o.a. de SG en pSG.
Meer ruimte voor opgavegericht werken.

Medewerkers noemen met betrekking tot lijn 5 verschillende voorbeelden. Zo
ervaren bevraagde medewerkers dat de toon in de top nu meer gericht is op
verbinding en samenwerking; de SG en pSG hebben hier een positieve invloed op.
In lijn met die verbindende toon ervaren bevraagde medewerkers meer
samenwerking tussen de DG’s Er komen bijvoorbeeld zichtbaar meer mensen uit
diverse JenV organisatieonderdelen naar activiteiten van het bestuursdepartement.
Een voorbeeld van interne samenwerking is de nota “Samen Digitaal”. Hierin
presenteert niet alleen een dienstcentrum haar ervaringen, maar delen de NCTV en
DGRR ook hun ervaringen. Daarnaast ervaren bevraagde medewerkers dat het
opgavegericht werken wordt ingericht en ondersteund door het cluster.
De bevraagde leidinggevenden ervaren eveneens veranderingen. Zo geven zij aan
dat er nu doorgaans meer ruimte is om andere collega’s bij vraagstukken te
betrekken. Sterker nog, de diversiteit aan onderwerpen waar het pSG cluster mee te
maken krijgt maakt dat het idee is dat de verbinding wel opgezocht moet worden.
De eerder genoemde strategische stukken m.b.t. het ‘Strategisch Bestuurlijk
Beraad’ illustreren eveneens hoe uitvoeringsorganisaties worden betrokken bij JenV.
Ook de eerdergenoemde topconferentie ‘Wendbaar organiseren’ is een voorbeeld
van een platform waar onderdelen van JenV met elkaar in gesprek gaan over hun
ontwikkelvraagstukken (in dit geval op het gebied van wendbaarheid). Een ander
voorbeeld van een dergelijk platform zijn de netwerkbijeenkomsten voor juristen
waar onder andere politie, Hoge Raad, OM, DT&V, IND en diverse directies van het
bestuursdepartement zich aanmelden.
Samenvattend blijkt dat er aan intern verbinden aandacht wordt besteed door het
pSG cluster. Bevraagde medewerkers noemen geen verbeterpunten.

Ambitielijn 6: JenV werkt in nauwe samenwerking met “buiten”



Meer investeringen in contact met de ‘buitenwereld’, o.a. door middel
van werkbezoeken en omgevingsscans.
Meer aandacht voor de maatschappelijke opgave en de bijbehorende
lering.

Medewerkers noemen met betrekking tot lijn 6 meerdere voorbeelden van positieve
verandering. Zo ervaren zij dat het vanzelfsprekender wordt om naar buiten te gaan
om het gesprek over de maatschappelijke opgaven aan te gaan. Desalniettemin zijn

er volgens de medewerkers nog stappen te zetten met betrekking tot het oppakken
van maatschappelijke opgaven. Een belangrijke voorwaarde volgens hen is daarbij
dat er voldoende budget en capaciteit wordt vrijgemaakt.
Door de bevraagde leidinggevenden wordt eveneens opgemerkt dat er meer ruimte
is om het gesprek met buiten aan te gaan in het kader van de maatschappelijke
opgave. Immers, merken zij op, bestaat JenV voor een groot deel uit
taakorganisaties en maar voor een klein deel uit bestuursdepartement.
Desalniettemin geeft een leidinggevende aan dat er nog doorontwikkeld moet
worden wat betreft de samenwerking met buiten.
In de documentatie van het pSG cluster wordt eveneens aandacht geschonken aan
het extern verbinden. Zo wordt o.a. beschreven dat de taakorganisaties van JenV
ook fungeren als ‘voelsprieten’ voor het ministerie: zij ervaren de dagelijkse praktijk
en de uitwerking van het beleid. Vervolgens wordt in samenspraak met
taakorganisaties beleid gevormd. Daarnaast worden er bijeenkomsten beschreven
waar JenV in contact komt met externen (zoals o.a. de i-Tour, de Bedrijvendagen
Twente en de carrièrebeurs universiteit Leiden).
Tenslotte wordt er gesproken over experimenten met ‘buiten’: inmiddels is het
tweede experiment binnen de Raad van de Kinderbescherming opgestart en worden
gesprekken gevoerd met het Centraal Justitieel Incassobureau en met het traject
“Burgers met Schulden” van de Raad voor de Rechtspraak.
Samenvattend lijkt met extern verbinden een begin gemaakt. Tegelijkertijd ziet men
ook de uitdaging om het extern verbinden nog meer te bezien vanuit de
maatschappelijke opgave van JenV.
8.3

DG Straffen en Beschermen
Context en samenvatting
Samenvatting
Binnen het DG Straffen en Beschermen (DGSenB) is er met name verandering
waarneembaar met betrekking tot ambitielijn 6 (‘JenV werkt in nauwe
samenwerking met “buiten”’). De andere ambitielijnen zijn niet bekend. Binnen
DGSenB is aandacht voor een transparante houding naar buiten toe alsmede voor
het kunnen maken van fouten. Hoewel deze ambities heersen binnen DGSenB,
wordt de realisatie moeilijk gevonden. Zo wordt door het aftreden van
bewindslieden wegens gemaakte fouten en door de politieke aandacht een gevoel
van onveiligheid ervaren. Dit gevoel van onveiligheid draagt niet bij aan de energie
die nodig is om ambitielijnen te kunnen realiseren. Bovendien blijft het onduidelijk
wat voor DGSenB de stand van zaken is per ambitielijn: de voortgang van de
implementatie wordt niet gemonitord.
De zes ambitielijnen en Ten Have
Rationale
De bevraagde leidinggevenden zijn, met uitzondering van lijn 6, bekend met de
ambitielijnen. Desalniettemin geeft de meerderheid van de leidinggevenden aan dat
niet voor alle lijnen is gecommuniceerd waartoe de ambitielijnen dienen te leiden.
Wel vindt een meerderheid dat de koers van het DG past bij de ambitielijnen.
Binnen DGSenB zijn de bevraagde medewerkers van mening dat over de
ambitielijnen te weinig is gecommuniceerd; een meerderheid geeft aan niet bekend
te zijn met ambitielijnen 1 tot en met 5. Medewerkers horen in hun dagelijks werk
deze ambitielijnen af en toe voorbijkomen, maar weten niet dat deze afkomstig zijn
van het ‘JenV Verandert’ programma. Met name de aanleiding achter de
veranderopgave is niet gecommuniceerd. Desalniettemin zijn de bevraagde
medewerkers wel bekend met ambitielijn 6; de veranderopgave met betrekking tot
de samenwerking met ‘buiten’ is gecommuniceerd.

Focus
De bevraagde leidinggevenden geven aan te weten hoe zij kunnen bijdragen aan de
ambitielijnen. Daarnaast blijkt dat de leidinggevenden van de bevraagde
leidinggevenden met betrekking tot lijn 1 voorbeeldgedrag laten zien.
De organisatie inrichting van DGSenB heeft in de afgelopen jaren een aantal
wijzigingen ondergaan, welke aansluiten op de ambitielijnen van ‘JenV Verandert’.
Zo is de samenstelling van de bestuursraad gewijzigd en is binnen DGSenB in 2015
het zogenaamde top 36-traject gestart. Hierin werken 36 DGSenB-leidinggevenden
uit het hoger en middenmanagement aan een missie/visie voor het DG. Vragen
zoals ‘wie zijn we en waar willen we naartoe?’ staan daarbij centraal. Het idee is dat
JenV anders moet gaan werken, namelijk vanuit de maatschappelijke opgave (en
niet vanuit de structuren van het ministerie). Daarbij moet transparantie en
communicatie beter, beoogd DGSenB.
Een meerderheid van de bevraagde medewerkers ervaren zelf dat de informele
organisatie (dit betreffen o.a. institutioneel geworden gewoontes) niet bijdraagt aan
de realisatie van de ambitielijnen.
Energie
Een meerderheid van de bevraagde leidinggevenden wordt geïnspireerd door de
leiderschapsstijl in hun organisatieonderdeel om bij te dragen aan de zes
ambitielijnen. Daarnaast geeft een meerderheid van de leidinggevenden aan
intrinsiek gemotiveerd te zijn om bij te dragen aan het realiseren van de zes
ambitielijnen. Daarbij lijken zij over de juiste middelen te beschikken om bij te
kunnen dragen aan het realiseren van de ambitielijnen.
Er heerst binnen DGSenB een productiesfeer, o.a. door de hoeveelheid Kamervragen,
waardoor er weinig tijd is om aan de slag te gaan met het doorvoeren van
veranderingen. Daarnaast is als gevolg van politieke druk de communicatie
krampachtiger geworden, volgens bevraagde medewerkers. Elk woord wordt
gewogen en medewerkers zijn angstiger door incidenten. Wanneer er dan wordt
gestreefd naar meer openheid, wordt dit volgens bevraagde medewerkers niet
ondersteund door de informatiehuishouding: de ICT is verouderd en de uitwisseling
tussen organisaties verloopt moeizaam vanwege technische verkokering. Dit maakt
dat de energie om te veranderen op het gebied van transparantie en communicatie
negatief wordt beïnvloed.
Verbinding
Alle leidinggevenden geven aan in meer of minder mate te sturen op alle lijnen. De
voortgang wordt niet gemeten, maar de bevraagde leidinggevenden geven aan dat ze
wel feedback ontvangen over hun bijdrage aan de realisatie van de ambitielijnen. De
ambitielijnen worden niet benadrukt in het dagelijkse werk volgens bevraagde
medewerkers. Wel lijkt er binnen DGSenB een begin gemaakt met het opgavegericht
werken, waar omtrent het dagelijks werk steeds meer wordt ingericht.
Effect
Alle leidinggevenden geven aan dat het dagelijks werk interessanter wordt wanneer
de ambitielijnen worden gerealiseerd. In het onderstaande zal worden besproken
welke veranderbewegingen waar te nemen zijn per ambitielijn.

Ambitielijn 1: JenV informeert en communiceert meer, proactief en open en
transparant




Meer transparantie met betrekking tot informatieverstrekking aan
de Kamer en WOB-verzoeken. Bij voorkeur wordt informatie direct
gerapporteerd aan de Kamer zonder een beleidsreactie. Daarnaast is het
uitgangspunt bij WOB-verzoeken nu: “verstrekken van informatie, tenzij”.
Meer investeringen in externe communicatie. Zo is er meer contact
met bedrijfsleven en wordt er meer gebruik gemaakt van social media. In
het verlengde hiervan is eveneens meer aandacht voor opgavegericht
werken. DGSenB werkt zo samen met burgers, bedrijven en organisaties.

Er wordt impliciet invulling gegeven aan de ambitielijn 1 door informatie vaker direct
te rapporteren aan de Kamer. Ook zijn er aanpassingen in het WOB-beleid
doorgevoerd die bijdragen aan de transparantie. Daarnaast blijkt er meer contact te
zijn met externen. Desalniettemin leggen bevraagde medewerkers uit dat de
verandering met betrekking tot communicatie belemmerd wordt door de processen
rondom informatiebeheer: deze zijn vaak nog niet ingericht. Daarnaast hebben
bevraagde medewerkers slechte ervaringen met het naar buiten brengen van slecht
nieuws, wat eveneens een negatief effect heeft op de realisatie van ambitielijn 1.
Samenvattend blijkt dat er stappen zijn gezet met betrekking tot de communicatie
en transparantie van DGSenB. Desalniettemin is het wenselijk volgens bevraagde
medewerkers om nog meer in te zetten op de realisatie van ambitielijn 1.

Ambitielijn 2: JenV is een continu lerende organisatie



Meer mogelijkheden voor het volgen van opleidingen, zoals Columbus.
Meer aandacht voor evaluatie en onderzoek teneinde hiervan te leren.

In de dagelijkse werkpraktijk zijn er voldoende opleidingen volgens bevraagde
medewerkers en wordt er inhoudelijk veel geleerd. Desalniettemin kan het leren van
DGSenB als organisatie beter, omdat dit nu nog te weinig is ingebed. Zo lijkt er,
volgens medewerkers, niet te worden geleerd van onderzoeksrapporten. Bovendien
ervaren bevraagde medewerkers dat er geen ruimte is voor het maken van fouten
vanwege de politieke aandacht die DGSenB (en JenV) geniet.
Samenvattend blijkt dat er weinig verandering waarneembaar is met betrekking tot
ambitielijn 2. Bevraagde medewerkers hopen dat DGSenB in de toekomst meer een
lerende organisatie wordt.

Ambitielijn 3: JenV investeert in mensen en gedrag




Er wordt meer geïnvesteerd in een prettige werkomgeving, waar
collega’s elkaar feedback geven en waar iedereen ruimte krijgt om zich te
ontwikkelen. Een proactieve houding wordt beloond volgens de bevraagde
medewerkers.
Er wordt meer opgavegericht gewerkt, waardoor medewerkers kunnen
worden ingezet daar waar hun kracht ligt (bijv. Programma Onvindbare
Veroordelen).

In de dagelijkse werkpraktijk krijgen medewerkers ruimte om zich te ontwikkelen en
te werken vanuit hun kracht. Er is veel opleidingsaanbod en er zijn initiatieven op
het gebied van feedback geven. In het jaarplan wordt benadrukt dat het dagelijks
handelen van de medewerkers gesteund wordt door een organisatorische context,
die hen daartoe de juiste richting en handelingsruimte biedt. De kernwaarden “je
laten inspireren door de buitenwereld”, “samenwerken” en “ontwikkelen van jezelf,
je collega en je team”, vormen daarbij de leidraad. Desalniettemin geven bevraagde
medewerkers aan dat het in de praktijk lastig blijkt om elkaar aan te spreken op
resultaat; dit wordt niet door iedere collega gewaardeerd.
Samenvattend blijkt dat er enige verandering lijkt te zijn binnen DGSenB met
betrekking tot ambitielijn 3. Hoewel de plannen om de werksfeer te verbeteren er
liggen, dienen deze in de praktijk nog meer concrete invulling te krijgen.

Ambitielijn 4: JenV heeft een lange termijnvisie en strategie




Meer ruimte voor (technologische) innovatie, zoals de inzet van
technologie bij het communiceren met burgers (via o.a. Whatsapp en het
‘Burgerportaal’). Ook wordt op innovatieve wijze gewerkt aan een
toekomstbestendig sanctiebestel (het traject ‘Koers en Kansen voor de
Sanctie-uitvoering’). Andere voorbeelden van aandacht voor innovatie zijn
de 3D experience en Fieldlab.
Meer aandacht voor de strategie met betrekking tot de
informatievoorziening van DGSenB. Zo is er de strategische aanpak

informatievoorziening: hierin worden visies en kaders ontwikkeld voor de
benodigde informatieproducten en informatiearchitectuur.
In de dagelijkse werkpraktijk lijken er meerdere initiatieven en strategische stukken
te zijn om de algehele strategie van DGSenB in te richten. De strategische
informatievoorziening heeft voor DGSenB prioriteit. Innovatie vindt plaats door aan
te sluiten bij de (technologische) ontwikkelingen in de buitenwereld (bijv. Whatsapp,
Burgerportaal, Fieldlab en 3D experience). Toch geven bevraagde medewerkers aan
dat door de hectiek van het dagelijks werk er niet voldoende tijd wordt besteed aan
strategische vraagstukken.
Samenvattend blijkt dat er enige verandering lijkt te zijn binnen DGSenB met
betrekking tot ambitielijn 4. Desalniettemin voert de waan van de dag de
boventoon.

Ambitielijn 5: JenV zorgt voor regie en een sterk intern netwerk


Meer samenwerking over organisatieonderdelen heen. Dit wordt o.a.
bewerkstelligd door de nadruk op het opgavegericht werken, waarin het
vraagstuk leidend is voor de organisatie van de werkwijze. Het Programma
Ondermijning verbindt bijvoorbeeld DGSenB met DGRR.

In de dagelijkse werkpraktijk van DGSenB zijn er verschillende initiatieven om
maatschappelijk complexe vraagstukken aan te pakken zoals opgavegericht gericht
werken. Desalniettemin leggen bevraagde medewerkers uit dat interne
samenwerking in de praktijk vaker zou kunnen, maar dat dit o.a. wordt belemmerd
door de verouderde staat van de ICT.
Samenvattend lijkt er weinig veranderd te zijn binnen DGSenB met betrekking tot
ambitielijn 5.

Ambitielijn 6: JenV werkt in nauwe samenwerking met “buiten”




Meer investeringen in het contact met ‘buiten’. Zo is het programma
HIC een voorbeeld van meer publiek-private samenwerking. Ook zijn er
ketenprogramma’s waarin alle ketenpartners samenwerken met DGSenB
(zoals het ketenprogramma WoGGZ). Andere voorbeelden van activiteiten
door DGSenB om de buitenwereld te betrekken bij haar werkzaamheden zijn
Citydeals, de ‘divorce challenge’ en een deelname aan het
(interdepartementale) programma ‘Sociaal domein’. Ook worden er
onderzoeken uitgevoerd samen met TNO en het CBS.
Meer faciliterende houding naar ‘buiten’ waarbij de
maatschappelijke opdracht centraal staat. Onder het mom van ‘kom uit
je dossier om te zien hoe het in de praktijk werkt’ lopen medewerkers van
DGSenB vaker een dag mee met de uitvoering. Ook zijn er in de afgelopen
jaren verschillende samenwerkingsverbanden aangegaan.

In de dagelijkse werkpraktijk wordt de samenwerking van JenV met ‘buiten’ als
sterk verbeterd ervaren door bevraagde medewerkers. Zij geven aan dat DGSenB
(en JenV als geheel) een meer faciliterende houding aan is gaan nemen naar buiten
toe: ‘hoe kunnen wij helpen?’ In plaats van ‘we gaan jullie helpen’. Deze
ontwikkeling komt ook terug in meerdere acties en initiatieven alsmede in de
jaarplannen waarin expliciet aandacht is voor het samenwerken met buiten. Wel
geven bevraagde medewerkers aan dat de informele organisatie (oftewel:
institutioneel geworden gewoontes) doorgaans medewerkers nog in de weg staan
om naar buiten te treden.
Samenvattend blijkt dat DGSenB veel verandering is ondergaan met betrekking tot
ambitielijn 6: DGSenB treedt volgens haar medewerkers vaker naar buiten om
externe partijen te betrekken bij haar werkzaamheden.

8.4

DG Rechtspleging en Rechtshandhaving
Samenvatting
Al met al zijn niet alle ambitielijnen in dezelfde mate bekend binnen het DG
Rechtspleging en Rechtshandhaving (DGRR). Ten opzichte van de andere
ambitielijnen is er veel verandering waarneembaar met betrekking tot lijn 1.
Desalniettemin werken institutioneel geworden gewoontes binnen DGRR (of de
‘informele organisatie’) volgens medewerkers over het algemeen belemmerend voor
de realisatie van de veranderlijnen (bijvoorbeeld: ‘je praat niet over fouten van
jezelf of van collega’s’). Ook is het opvallend dat een deel van de bevraagde
medewerkers aangeeft zich onveilig te voelen wanneer het gaat over het maken en
bespreken van fouten. Daarnaast valt het op dat de bevraagde medewerkers weinig
gemotiveerd lijken te worden om te veranderen in het kader van ‘JenV Verandert’:
medewerkers vragen zich openlijk af waarom een dergelijk centraal programma in
het leven is geroepen. Tot slot lijken er binnen DGRR geen momenten te zijn
waarop met elkaar wordt nagegaan hoe het staat met de realisatie van de
ambitielijnen. Hoewel de eerste stappen in de beoogde richting zijn gezet (met
name met betrekking tot veranderlijn 1), zijn er voor DGRR nog veranderslagen te
maken volgens de medewerkers.
De zes ambitielijnen en Ten Have
Rationale
In het kader van het eigen veranderprogramma zijn de meeste ambitielijnen over
het algemeen bekend binnen de organisatie van DGRR. Met name leidinggevenden
blijken goed op de hoogte te zijn van de ambitielijnen, hoewel niet in alle gevallen
aan hen is gecommuniceerd waartoe de lijnen dienen te leiden. De bevraagde
leidinggevenden zijn desalniettemin positief over de ambitielijnen: zij vinden dat de
koers van DGRR past bij deze lijnen. Toch lijkt voor het merendeel van de
bevraagde DGRR medewerkers ambitielijnen 3 (‘JenV investeert in mensen en
gedrag’), 4 (‘JenV heeft een langetermijnvisie en -strategie’) en 5 (‘JenV zorgt voor
regie en een sterk intern netwerk’) nog onbekend: bevraagde medewerkers geven
aan deze lijnen niet te herkennen.
Focus
Bevraagde leidinggevenden geven aan dat het voor hen duidelijk is hoe zij kunnen
bijdragen aan de ambitielijnen. Toch draagt, volgens de medewerkers, de
organisatie-inrichting onvoldoende bij aan het realiseren van de ambitielijnen. Met
de organisatie-inrichting worden de kaders bedoeld die maken dat de verandering
succesvol doorgevoerd kan worden, zoals kaders in de vorm van (aangepaste)
strategische keuzes, (nieuwe) structuren, systemen, processen, prioriteiten, taken
en voorbeeldgedrag. Zo geven bevraagde medewerkers aan dat voor de meeste
lijnen (met uitzondering van lijn 6: ‘JenV werkt in nauwe samenwerking met
“buiten”’) de gewoontes binnen DGRR (of: de ‘informele organisatie’) de realisatie
van verandering in de weg staat. Een voorbeeld daarvan is mogelijk dat men elkaar
niet ‘hoort’ aan te spreken op fouten. Leidinggevenden zijn het hier over het
algemeen mee eens met betrekking tot ambitielijnen 3 (‘JenV investeert in mensen
en gedrag’) en 4 (‘JenV heeft een langetermijnvisie en -strategie’). Desalniettemin
zijn leidinggevenden positiever over de bijdrage van de organisatie-inrichting aan de
veranderlijnen. Zo geven zij aan dat voor de meeste veranderlijnen (met
uitzondering van lijn 3: ‘JenV investeert in mensen en gedrag’) hun leidinggevenden
voorbeeldgedrag vertonen.
Energie
De ‘energie’ om te willen veranderen lijkt aanwezig bij de bevraagde
leidinggevenden van DGRR: zij geven aan dat ze intrinsiek gemotiveerd zijn om bij
te dragen aan de realisatie van de ambitielijnen. Bovendien worden leidinggevenden
over het algemeen geïnspireerd om bij te dragen aan de implementatie van de
ambitielijnen door de leiderschapsstijl van anderen, hoewel de meningen hierover

zijn verdeeld met betrekking tot lijn 3 (‘JenV investeert in mensen en gedrag’). Toch
geven leidinggevenden aan niet altijd over de juiste middelen (kennis,
vaardigheden, mankracht, tijd, budget, fysieke middelen) te beschikken om een
bijdrage te kunnen leveren aan ambitielijn 2 (‘JenV is een continu lerende
organisatie’) en ambitielijn 4 (‘JenV heeft een langetermijnvisie en -strategie’).
Het departement brede programma van ‘JenV Verandert’ voelt voor de bevraagde
medewerkers niet als iets van DGRR en de medewerkers stellen openlijk de vraag
waarom DGRR zou willen veranderen binnen het kader van een centraal, JenV-breed
programma: ieder DG heeft een eigen inrichting, dus is een dergelijke centrale
formulering van veranderdoelen dan wel nuttig? Met name met betrekking tot lijn 6
(‘JenV werkt in nauwe samenwerking met “buiten’’’) is het de vraag of medewerkers
wel moeten veranderen. Zo leggen bevraagde medewerkers uit dat er van oorsprong
binnen DGRR is geselecteerd op politiek-sensitieve mensen die gericht zijn op de
inhoud (‘de nota moet perfect zijn’); veranderen in de zin van meer naar buiten treden
(nog voordat de nota perfect is) staat wellicht haaks op de politiek-sensitieve en
inhoudsgerichte houding van DGRR medewerkers.
Verbinding
Opvallend is dat de bevraagde medewerkers van DGRR negatief reageren op de vraag
of er momenten zijn waarop met elkaar wordt nagegaan hoe het staat met de
realisatie van de veranderlijnen. Medewerkers leggen uit dat veranderingen binnen
DGRR af en toe wel worden besproken, maar nooit in het kader van het centrale
programma van ‘JenV Verandert’. Met betrekking tot lijnen 4 (‘JenV heeft een
langetermijnvisie en -strategie’) en 5 (‘JenV zorgt voor regie en een sterk intern
netwerk’) zijn de medewerkers uitgesproken negatief over het aantal momenten
waarop met elkaar wordt nagegaan hoe het staat met de realisatie van de
veranderlijn. Hoewel bevraagde leidinggevenden ook antwoorden dat er geen
terugkoppelmomenten zijn, geven zij wel aan dat ze feedback ontvangen over hun
bijdrage aan de realisatie van de ambitielijnen. Ook geven zij aan te sturen op de
ambitielijnen.
Effect
Leidinggevenden geven aan dat het dagelijks werk interessanter wordt wanneer de
ambitielijnen worden gerealiseerd. Desalniettemin lijken voortgang en tussentijdse
resultaten niet te worden gemonitord en progressie tot dusver verschilt aanzienlijk
per
veranderlijn.
In
het
onderstaande
zal worden
besproken
welke
veranderbewegingen waar te nemen zijn per ambitielijn.

Ambitielijn 1: JenV informeert en communiceert meer, proactief en open en
transparant






Aangepast WOB-beleid en werkproces – Er zijn concrete stappen gezet
om te komen tot een opener en transparanter WOB-beleid. Naar aanleiding
van het Verbetertraject WOB participeert de Wobcoördinator van DGRR in de
WOB-coördinatiedesk. Het werkproces voor WOB binnen DGRR is eveneens
aangepast. Medewerkers ervaren deze verandering als positief, omdat zij
ervaren dat DGRR transparanter is dan voorheen.
De DGRR is communicatief – De communicatiestijl van de DGRR wordt door
de medewerkers gewaardeerd: de DGRR informeert actief medewerkers
middels persoonlijke updates en wekelijkse oploopjes. Daarnaast worden MT
verslagen (gedeeltelijk) openbaar gemaakt. De DGRR heeft eveneens een
werkgroep communicatie opgericht om o.a. de eigen DGRR website te
verbeteren.
DGRR investeert in externe communicatie – Er worden door DGRR
sessies georganiseerd met experts en stakeholders, om zo de communicatie
met externen te bevorderen. Daarnaast wordt al enige tijd gewerkt aan het
in 2018 opgerichte platform Rule of Law, waar frontliniewerkers van de
rechtsstaat met elkaar in gesprek gaan.

Hoewel er stappen zijn gezet op het gebied van communicatie en transparantie, kan
het volgens bevraagde medewerkers van DGRR nog beter. Nog te vaak begint de
communicatie pas nadat er een incident heeft plaatsgevonden. Ook geeft een deel
van de medewerkers aan dat binnen DGRR de interne communicatie niet even snel
gaat als de externe communicatie. Daarnaast geven sommige medewerkers aan dat
zij het gevoel hebben dat de communicatie juist ‘krampachtiger’ verloopt (o.a. door
de WODC-affaire) en dat meer openheid juist meer vragen en problemen geeft.
Samenvattend blijkt dat DGRR met betrekking tot ambitielijn 1 progressie heeft
gemaakt. De medewerkers ervaren dat er stappen worden gezet, maar geven ook
aan dat nog meer verandering wenselijk is.

Ambitielijn 2: JenV is een continu lerende organisatie


Uitbreiding aanbod cursussen/opleidingen – Er wordt beperkt ingezet
op de uitbreiding van het aanbod cursussen en opleidingen volgens
bevraagde medewerkers. Zo is er een nieuw leerportaal en zijn er nieuwe
programma’s opgezet voor leidinggevenden (zoals Columbus).

De bevraagde medewerkers van DGRR lijken niet tevreden over de
opleidingsmogelijkheden. Bovendien lijkt er binnen DGRR meer oog voor ‘de waan
van de dag’ te zijn dan voor reflectie en evaluatie. De medewerkers leggen uit dat
zij wel rapporten en evaluaties voorbij zien komen, maar bijbehorend beleid om
structureel zaken te verbeteren is er vaak niet.
Samenvattend blijkt dat DGRR, met betrekking tot ambitielijn 2, beperkt heeft
geïnvesteerd in het ontwikkelen van een lerende omgeving; medewerkers hopen in
de toekomst meer leren binnen het DG te ervaren.

Ambitielijn 3: JenV investeert in mensen en gedrag


Investeringen in integriteitsmanagement – DGRR is meer gaan
investeren in integriteitsmanagement. Zo zijn er sinds enige tijd Moreel
Beraad sessies, waar deelnemers gezamenlijk ethische kwesties bespreken.
Deze Moreel Beraad sessies zijn niet ontwikkelt door DGRR zelf en worden
JenV-breed ingezet. Daarnaast zijn er binnen DGRR-vertrouwenspersonen
en is er recent een integriteit externe adviescommissie geïnstalleerd.

Opvallend is dat een deel van de bevraagde medewerkers aangeeft zich in bepaalde
situaties onveilig te voelen: sommige medewerkers hebben het gevoel dat er door
iemand wordt bijgehouden hoeveel fouten zij maken. Ook legt dit deel van de
bevraagde medewerkers uit dat collega’s om die reden snel ‘getergd’ zijn wanneer
ze door een collega worden aangesproken op een fout. Als gevolg durven sommige
medewerkers anderen niet aan te spreken op resultaat.
Samenvattend blijkt dat DGRR, met betrekking tot ambitielijn 3, geïnvesteerd heeft
in integriteitsmanagement, maar de effecten nog niet voldoende worden ervaren
door medewerkers.

Ambitielijn 4: JenV heeft een lange termijnvisie en strategie




Veel investeringen in digitalisering – Binnen DGRR is innovatie zichtbaar
op het gebied van technologie. Al enige tijd wordt intensief geïnvesteerd in
digitalisering van de rechtspraak. Zo worden er (in ieder geval) vanaf 2016
diverse bijeenkomsten georganiseerd om technologische ontwikkelingen
binnen DGRR verder te brengen en wordt er ingezet op de versterking van de
informatievoorziening binnen het werkterrein van DGRR.
Investeringen in internationale relaties – Vanaf 2018 is DGRR namens
Nederland bezig met het opstellen en uitwerken van een multilateraal verdrag
op het gebied van rechtshulp en uitlevering op het gebied van internationale
misdrijven.

De bevraagde medewerkers van DGRR zijn negatief over de langetermijnvisie en strategie. Hoewel er in de jaarplannen vanaf 2016 continu (toekomst)agenda’s,
strategieën en programma’s worden beschreven, ervaren medewerkers van DGRR dat
er meer oog is voor ‘de waan van de dag’ dan voor lange termijn vraagstukken.
Samenvattend blijkt dat DGRR, met betrekking tot ambitielijn 4, relatief veel heeft
geïnvesteerd in innovatie (wat betreft digitalisering). Daarnaast kent het DG veel
strategische stukken waar een lange termijnvisie in wordt beschreven. Desalniettemin
worden de effecten van deze stukken beperkt ervaren door medewerkers.

Ambitielijn 5: JenV zorgt voor regie en een sterk intern netwerk




Investeringen in de Strafrechtketen – De Directie Strafrecht Keten
(DSK) van DGRR is in 2016 opgericht voor de keten. Daarnaast zijn er voor
samenwerking in de strafrechtketen verschillende overleggremia ingericht.
Meer samenwerking omwille van preventie – Sinds 2019 werkt DGRR
samen met andere DG’s, met het ministerie van EZK en met private
partners aan preventieve activiteiten. Voorbeelden daarvan zijn activiteiten
voor bewustwording (bijv. aangaande Cybercrime).

Hoewel bevraagde medewerkers aangeven dat er voorzichtig stappen worden gezet
wat betreft het investeren in het interne netwerk, blijkt samenwerking tussen DG’s
nog lastig. Het ‘koker denken’ blijkt een hardnekkig fenomeen. Waar samen
overleggen nodig is, gebeurt dat te vaak nog niet.
Samenvattend blijkt dat DGRR, met betrekking tot ambitielijn 5, progressie heeft
gemaakt. Wel geven medewerkers aan koker denken te ervaren.

Ambitielijn 6: JenV werkt in nauwe samenwerking met “buiten”




Vaker opgavegericht werken – Binnen DGRR wordt vaker vanuit de
maatschappelijke opgave geredeneerd en medewerkers lijken de ruimte te
krijgen om opgavegericht te werken.
Meer samenwerking met externen - DGRR investeert in contacten met
externen (bijv. universiteiten, gemeentes en private partijen). Door de jaren
heen zijn er door DGRR meerdere bijeenkomsten georganiseerd om
externen te betrekken bij juridische vraagstukken. Zo is bijvoorbeeld in
2019 samen met private partijen, de TU Delft en EZK het onderwerp ‘bad
hosting’ verkend.

Afgezien van de zichtbare veranderbewegingen geven bevraagde medewerkers aan
dat er in de dagelijkse werkpraktijk weinig prioriteit wordt gegeven door collega’s
aan het werken met buiten. Daarnaast is men verdeeld over het opgavegericht
mogen werken; het opgavegericht kunnen en mogen werken is sterk afhankelijk van
de directe leidinggevende. Bovendien legden bevraagde medewerkers eensgezind
uit dat DGRR medewerkers niet zo snel naar buiten treden vanwege hun
perfectionisme.
Samenvattend blijkt dat DGRR, met betrekking tot ambitielijn 6, progressie heeft
gemaakt. Medewerkers geven aan dat er nog te weinig prioriteit wordt gegeven aan
het werken met buiten.
8.5

DG Migratie
Samenvatting
Het DG Migratie (DGM) heeft door haar werkzaamheden veel
samenwerkingspartners buiten het ministerie. Uit onze bevindingen blijkt dat daarbij
veel beweging is. Uit het onderzoek blijkt dat de ambitielijnen 2, 3 en 4 minder
aandacht krijgen dan de andere ambitielijnen. In het kader van ambitielijn 3 is
onder andere het Organisatie&Formatie-traject genoemd. Daarnaast wordt door

bevraagde medewerkers aangegeven dat DGM meer zou kunnen inzetten op het
proactief communiceren met de buitenwereld.
De DG geeft aan dat DGM aansluit op de ontwikkelingen binnen het ministerie. In
relatie met de SG, maar ook intern binnen DGM, wordt niet expliciet over de zes
ambitielijnen gesproken. Niet alle medewerkers herkennen alle ambitielijnen, maar
er vindt wel beweging plaats binnen DGM die onder de ambitielijnen kunnen worden
gecategoriseerd.
Er wordt een open organisatiecultuur ervaren waarin onder andere ruimte is voor
een variatie aan inzichten, het onderling vragen en ontvangen van feedback en het
open en transparant communiceren. Echter, de rol van de direct leidinggevende, die
essentieel is voor het veranderen van de organisatie, is afhankelijk van en wisselend
per direct leidinggevende. Bijvoorbeeld ten aanzien van de ruimte die wordt
gegeven aan verandering vanuit de medewerkers en de voorbeeldfunctie van de
leidinggevende. Bevraagde leidinggevenden geven een heel divers beeld, maar zijn
overwegend negatief ten aanzien van de feedback die zij ontvangen over de
bijdrage aan de realisatie van de zes ambitielijnen. Het realiseren van
veranderingen was tevens geen onderdeel van de personeelsgesprekken van
leidinggevenden.
Negatieve aandacht, fixatie op incidenten door Tweede Kamer en de media wordt
als een belemmering voor beleids- en strategievorming ervaren, mede omdat dit
veel capaciteit kost.
Er blijkt een divers beeld ten aanzien van monitoring van de voortgang en
tussentijdse resultaten van de zes ambitielijnen. Er wordt nog te weinig tijd
genomen om terug te kijken en te leren. Door medewerkers is aangegeven dat
beleidsevaluaties vaker zouden moeten plaatsvinden. Als positief voorbeeld is vaak
de communicatie rond het aftreden van de Staatssecretaris genoemd. Daarbij zijn
echter ook kritische noten geplaatst: met praten alleen wordt niet geborgd dat het
in het vervolg anders wordt gedaan.
De zes ambitielijnen en Ten Have
Rationale
Bevraagde leidinggevenden geven een divers maar een meerderheid is bekend met
de zes ambitielijnen. Een meerderheid van de bevraagde medewerkers herkennen
de ambitielijnen 1, 2 en 6. Voor de ambitielijnen 3, 4 en 5 is het beeld verdeeld
waarbij een minderheid ambitielijn 5 kent. Door bevraagde medewerkers is onder
andere aangegeven dat de ambitielijnen wel in managementbijeenkomsten zijn
besproken maar niet expliciet in medewerkersbijeenkomsten of in teamoverleggen.
In de communicatie met de SG wordt niet expliciet over de zes ambitielijnen
gesproken. Bevraagde leidinggevenden reageren verdeeld op de vraag of aan hen is
gecommuniceerd waartoe de ambitielijnen voor DGM dienen te leiden. Verder geeft
de DG aan dat DGM dezelfde beweging maakt als het departement maar dat er wel
verschillen zijn omdat er ook eigen problematiek speelt.
De meerderheid van de bevraagde leidinggevenden vindt dat de koers van DGM bij
de zes ambitielijnen past. Een minderheid heeft twijfels geuit met betrekking tot
ambitielijnen 1 en 2.
Focus
Een meerderheid van de bevraagde leidinggevenden geeft aan dat het duidelijk is
hoe zij vanuit hun werk kunnen bijdragen aan het realiseren van de zes
ambitielijnen, alhoewel dit voor ambitielijnen 2 en 3 iets minder duidelijk lijkt.
Een meerderheid van de bevraagde leidinggevenden zijn positief over de bijdrage
van de informele organisatie (cultuur, machtsverhoudingen, ongeschreven regels)
aan de realisatie van de zes ambitielijnen. Dit beeld wordt niet helemaal gedeeld

door de bevraagde medewerkers. Zij geven een diverser beeld. Enerzijds ervaart
men een open organisatiecultuur waarin ruimte is voor variatie aan inzichten,
anderzijds wordt aangegeven dat de cultuur niet persé heeft bijgedragen aan de
realisatie van de ambitielijnen. Er wordt bijvoorbeeld nog steeds terughoudendheid
bij leidinggevenden ervaren bij verandervoorstellen van medewerkers, bijvoorbeeld
om politieke reden of uit angst om regierol uit handen te geven.
De meerderheid van de bevraagde leidinggevenden geeft aan dat zij
voorbeeldgedrag ervaren met betrekking tot de zes ambitielijnen door hun
leidinggevenden, hoewel dit bij ambitielijn 2 minder sterk wordt ervaren. Door
bevraagde medewerkers is aangegeven dat voorbeeldgedrag afhankelijk is van en
wisselend is per direct leidinggevende.
Energie
Een meerderheid van de bevraagde leidinggevenden geeft aan dat zij intrinsiek
gemotiveerd zijn om bij te dragen aan het realiseren van de zes ambitielijnen en dat
de leiderschapsstijl in het organisatieonderdeel daarbij inspireert. Bevraagde
medewerkers geven aan dat er door de departementsleiding meer op
daadwerkelijke verandering gestuurd had moeten worden richting de direct
leidinggevenden. Het heeft te lang geduurd voordat medewerkers waren
aangesloten; de communicatie verliep langzaam en er was te weinig stimulering om
er concreet aan deel te nemen. De waan van de dag heeft vaak voorrang. Door
bevraagde medewerkers is aangegeven dat niet alle managers klaar waren voor de
beweging vanuit de medewerkers. “‘JenV Verandert’” was tevens geen onderdeel
van de personeelsgesprekken van de leidinggevenden.
Een meerderheid van de bevraagde leidinggevenden is overwegend positief over de
beschikbaarheid van de juiste middelen om een bijdrage te leveren aan de zes
ambitielijnen.
Verbinding
Een meerderheid van de bevraagde leidinggevenden is overwegend positief over de
eigen sturing op de realisatie van de zes ambitielijnen.
Bij zowel bevraagde leidinggevenden als (andere) medewerkers blijkt een heel
divers beeld ten aanzien van de monitoring van de voortgang en tussentijdse
resultaten en ten aanzien van het aantal momenten waarop binnen het
organisatieonderdeel wordt nagegaan hoe het staat met de realisatie van de zes
ambitielijnen. In een toelichting is gegeven dat de ondersteuning van de politiek en
media prioriteit hebben op visie, leren en professioneel organiseren. Zowel door
bevraagde leidinggevenden als medewerkers wordt in gesprekken ook aangeven dat
zij vinden dat de organisatie is verbeterd, bijvoorbeeld ten aanzien van onderlinge
samenwerking binnen JenV en met ketenpartners en andere betrokken organisaties.
Tevens is aangegeven dat er veel gebeurt, maar de organisatie er nog niet is.
Een meerderheid van de bevraagde leidinggevenden is negatief over de feedback
die zij ontvangen over de bijdrage die zij leveren aan de realisatie van de zes
ambitielijnen.
Effect
Op de vraag of het werk interessanter wordt wanneer de zes ambitielijnen zijn
gerealiseerd reageren bevraagde leidinggevenden in meerderheid positief. In het
onderzoek is een aantal concrete voorbeelden gegeven van bewegingen die zijn
ingezet. Deze worden in dit hoofdstuk toegelicht.

Ambitielijn 1: JenV informeert en communiceert meer, proactief en open en
transparant

Met betrekking tot ambitielijn 1 wordt door DGM een aantal acties uitgevoerd.
Hieronder benoemen wij de zichtbare veranderbewegingen.








DGM intern - Naast interne zaken zoals aandacht voor het opleveren van
rapportages was er ten tijde van het onderzoek aandacht voor het
versterken en borgen van de IV-functie en CIO-rol voor DG Migratie.
Richting het ministerie wordt het voorbeeld genoemd van het delen van een
rapport;
WOB - Over WOB-verzoeken vindt intern en binnen de keten
coördinatie/periodieke afstemming plaats. Er is een nieuwe werkwijze en
werkafspraken rond de behandeling van gevoelige WOB-zaken opgesteld;
Keten – DGM is bezig met het ontwikkelen van nieuwe initiatieven gericht
op de communicatie binnen de keten met de buitenwereld. Bijvoorbeeld:
o het programma Keteninformatisering;
o Een recenter voorbeeld is het (door)ontwikkelen van datawarehouse
en het project datakwaliteit;
o Op het gebied van management van informatie is “informatie
gestuurd werken” volop in ontwikkeling. Dit gebeurt in het
programma flexibilisering op het gebied van ketenbreed
informatiegestuurd werken;
o Aandacht voor het ontwikkelen van tactische en strategische
stuurinformatie binnen de analyseproeftuin Migratieketen.
Samenleving - Een vervolgstap die is gezet is het delen van informatie met
de buitenwereld. Bijvoorbeeld:
o Voorstellen voor nieuwe thematische open data;
o LinkedIn, als instrument om informatie te delen over werk en
besluiten van de bewindspersonen. Aangegeven is dat echter in de
praktijk de waan van de dag voor gaat en er niet altijd tijd en
capaciteit is voor het bijwerken van de content.
Een aantal voorbeelden van het vergroten van het draagvlak binnen de
samenleving:
o Stakeholderbijeenkomsten en regietafels: informeren van het
maatschappelijk middenveld en om met elkaar in gesprek te gaan;
o Betrekken van maatschappelijke organisaties vanuit het
programma-opgaven;
o Geven van gastlessen op middelbare scholen door DGM’ers;

Desalniettemin is door bevraagde medewerkers aangegeven dat DGM meer zou
kunnen inzetten op het open communiceren, proactief en transparant (cijfers,
duiding, informatie en resultaten) met de buitenwereld.
Samenvattend blijkt dat DGM met betrekking tot ambitielijn 1 progressie heeft
gemaakt. Wel geven medewerkers aan dat de ‘waan van de dag’ doorgaans voor
gaat op transparant acteren.

Ambitielijn 2: JenV is een continu lerende organisatie
Met betrekking tot ambitielijn 2 worden door DGM acties uitgevoerd. Hieronder
benoemen wij voorbeelden van zichtbare veranderbewegingen.




Opleidingen– onder andere Columbus, MT en Afdelingsgesprekken. Er zijn
verschillende initiatieven ontplooid zoals workshops, trainingen en
medewerkersbijeenkomsten;
Feedback - Door bevraagde medewerkers wordt als voorbeeld van een
lerende organisatie aangegeven dat er ruimte is voor het onderling vragen
en ontvangen van feedback, elkaar kritisch te bevragen, open en
transparant communiceren en het geven van het goede voorbeeld. Binnen
DGM is er de afspraak dat dilemma’s zoveel mogelijk bespreekbaar worden
gemaakt. Het leeratelier “wicked problems” is een concreet voorbeeld. Ook
is de kanttekening geplaatst: durven de medewerkers daadwerkelijk







onderwerpen bespreekbaar te maken? Aangegeven is dat alleen het
benadrukken niet voldoende is. Dit vraagt wel voortdurend om aandacht;
Incidenten - In het kader van de lerende organisatie wordt ook vaak het
leren van incidenten genoemd. Als voorbeeld is de wijze waarop intern is
omgegaan met het aftreden van de Staatssecretaris vaak genoemd.
Bevraagde medewerkers hebben hieromtrent kritische noten geplaatst: met
praten wordt niet geborgd dat het in het vervolg anders wordt gedaan. Ook
is aangegeven dat er nog te weinig tijd genomen wordt om terug te kijken
en te leren. Door medewerkers is aangegeven dat beleidsevaluaties, het
vaststellen of het gewenste effect daadwerkelijk is bereikt, vaker zouden
moeten plaatsvinden.
Een ander aandachtspunt dat is genoemd rond incidenten is het “uitdragen
dat je incidenten niet kan voorkomen”. Het maakt onderdeel uit van het
investeren in en het geven/nemen van ruimte door professionals binnen de
organisatie, ook door te leren van gemaakte fouten. De negatieve aandacht,
fixatie op incidenten door Tweede Kamer en de pers geeft daarin een
belemmering. De mogelijke gevolgen zijn niet expliciet gemaakt in het
onderzoek: leidt dit tot angst onder medewerkers? Is er ruimte om fouten
te maken? Leidt dit tot minder vernieuwing?
Een speerpunt voor 2020 is het ontwikkelen van een strategisch
personeels- en opleidingsplan gericht op o.a. de duurzame en flexibele
inzet van medewerkers;
Keten- in de ketenbrede overleggen is aandacht voor zaken die niet goed
lopen. Ook DMG vraagt feedback aan taakorganisaties IND, DTenV en COA.

Samenvattend blijkt dat DGM met betrekking tot ambitielijn 2 stappen zijn gezet. Er
zijn meerdere initiatieven die duiden op het creëren van een lerende werkomgeving.
Desalniettemin geven medewerkers aan dat er structureler geëvalueerd dient te
worden.

Ambitielijn 3: JenV investeert in mensen en gedrag
Met betrekking tot ambitielijn 3 worden door DGM acties uitgevoerd. Hieronder
benoemen wij de zichtbare veranderbewegingen.








Wendbaar organiseren - Bevraagde medewerkers geven aan dat intern,
binnen DGM, wordt gewerkt met een formatie en dat dit niet echt flexibel is.
Uitlenen is geen staande praktijk, dit loopt via detachering. Er zijn dus wel
mogelijkheden om breder ervaring op te doen.
Concrete voorbeelden ten aanzien van het wendbaar organiseren:
o Het crisisteam;
o Aanstellen van ketenmariniers op problemen met asielzoekers;
o Multidisciplinaire team mensensmokkel;
o Pilot videoconferencing voor tolkdiensten.
Cursussen - Er zijn mogelijkheden om
cursussen/opleidingen/trainingen/etc. te volgen. De mogelijkheden worden
door medewerkers echter ook als dubbel ervaren: hoe er mee wordt
omgegaan is veelal afhankelijk van de leidinggevende. Er ligt een
spanningsveld met beschikbaarheid voor het werk, ook als je al
toestemming hebt voor het volgen een opleiding;
Rol direct leidinggevende - Uit voorgaande voorbeeld maar ook uit
andere opmerkingen van zowel leidinggevenden als medewerkers blijkt dat
de rol van de direct leidinggevend essentieel is voor het veranderen van de
organisatie. Maatregelen die worden genoemd: het O&F-rapport, selectie
van leidinggevenden, opleidingen en conferenties onder andere Columbus.
Ook is aangegeven dat afspraken worden gemaakt over gewenst
voorbeeldgedrag t.a.v. samenwerking, openheid, collegialiteit. Door
medewerkers wordt aangegeven dat niet resultaatgericht leiding wordt
gegeven;
Strategisch personeels- en opleidingsplan - een speerpunt voor 2020 is
het ontwikkelen van een strategisch personeels- en opleidingsplan gericht

op o.a. de duurzame en flexibele inzet van medewerkers. Ook is
aangegeven dat het aannemen van jonge mensen ook invloed op deze
veranderambitie.
Samenvattend blijkt dat er binnen DGM veranderinitiatieven zijn die betrekking
kunnen hebben op ambitielijn 3. Door medewerkers wordt aangegeven dat de rol
van de leidinggevenden daarbij van groot belang is.

Ambitielijn 4: JenV heeft een langetermijnvisie en -strategie
Binnen ambitielijn 4 is en wordt door DGM een aantal acties uitgevoerd. Hieronder
geven wij een aantal voorbeelden. In’ zijn algemeenheid is door diverse
leidinggevenden aangegeven dat de ambitielijnen een denkrichting zijn voor
bijvoorbeeld de organisatie en formatie, missie en visie.










Migratieagenda- vooruitlopend op de integrale migratie agenda heeft DGM
een eigen voorstellen voor de migratieagenda opgesteld. Uiteindelijk ligt de
migratieagenda bij het Kabinet/Tweede Kamer en is de ruimte voor eigen
visie en strategie door DGM beperkt. Bevraagde medewerkers geven ook
aan dat de migratieagenda ook leidt tot minder flexibiliteit omdat binnen die
lijnen moet worden gewerkt.
Jaarplan DGM - Het jaarplan DGM is in nauwe samenwerking met de
taakorganisaties COA, IND en DT&V en de overige partners uit de
migratieketen tot stand gekomen. Dit is onder andere gericht op de
doorontwikkeling van de ketensamenwerking, governance tussen eigenaar,
opdrachtgever, opdrachtnemer.
Overige beleidvorming – Er vindt beleidsvorming plaats op allerlei
onderwerpen. Deze zijn soms ook genoemd bij de andere ambitielijnen.
Bijvoorbeeld:
o Informatiestrategie;
o Strategie van de architectuurraad Vreemdelingen keten;
o Het professionaliseren van het opdrachtgeverschap om de uitvoering
van de opdrachtnemers binnen de migratieketen te versterken;
o Resourcemanagementmodel gericht op het effectiever inzetten van
de capaciteit;
o Programma GenV, dat zich richt op een risicomanagementproces in
ten behoeve van de besluitvormende gremia.
Ketenplan - Ten behoeve van de keten is er een ketenplan (jaarplan
ketenvoorzieningen). De ketenpartners in de vreemdelingenketen hebben
het programma Keteninformatisering (2011-2016) de opdracht gegeven te
werken aan een gedeeld vreemdelingenbeeld.
Belemmeringen – een belemmering vormt ‘de waan van de dag’.
Daarnaast wordt de negatieve aandacht en fixatie van de pers op incidenten
als een belemmering voor beleids- en strategievorming ervaren. Het vraagt
voortdurend veel aandacht, communicatie en capaciteit. Het kost ook veel
tijd die ook naar andere zaken kan gaan bijvoorbeeld naar reflectie en lange
termijn denken.

Samenvattend blijkt dat er binnen DGM meerder strategische stukken zijn
geformuleerd. Desalniettemin geven medewerkers aan dat de ‘waan van de dag’
veel capaciteit en tijd vraagt en dat strategische vraagstukken op de lange baan
worden geschoven.

Ambitielijn 5: JenV zorgt voor regie en een sterk intern netwerk

Met betrekking tot ambitielijn 5 worden door DGM acties uitgevoerd. Hieronder
benoemen wij de zichtbare veranderbewegingen








Samenwerking - Er wordt samengewerkt met de verschillende
bestuurslagen. De overlegstructuur van deelberaden en Topberaad zorgt
ervoor dat kerndepartement en uitvoering elkaar (ten minste) maandelijks
spreken en in gezamenlijkheid besluiten nemen. Andere voorbeelden:
o MCM;
o Hoog ambtelijke afstemming in HAT;
o Overleg met mede-overheden aan Landelijke regietafel;
o Platform Opnieuw Thuis (PdM);
o Netwerkbijeenkomsten;
o “dag van de migratieketen” voor medewerkers in de migratieketen,
netwerkpartners en stakeholder.
Hoofdlijnennotitie- De gezamenlijke hoofdlijnennotitie van de
departementale onderdelen en uitvoeringsorganisaties voor de discussie in
de Brede Bestuursraad is als een voorbeeld van samenwerking genoemd.
Door de bevraagde leiding is aangegeven dat:
o In de verdere uitwerking samen is opgetrokken;
o De managementafspraken bij de beleidsdoelen en de
beheersmaatregelen zijn op elkaar afgestemd en vaak ook
gerelateerd zijn aan de opdrachten aan de uitvoeringsorganisaties;
o Het delen van de resultaten van een intern onderzoek binnen DGM
met anderen.
Intern netwerk - Door bevraagde medewerkers is aangegeven dat er
ruimte is voor het onderhouden van een intern netwerk. Echter, door
medewerkers is ook aangegeven dat er door directies niet alleen in “JenV”
wordt gedacht maar ook wel in eigen belangen.
Asielproces - Binnen het asielproces vindt doelgroepgerichte benadering
plaats door een multidisciplinaire regietafel. Bijvoorbeeld is aangegeven:
o Dat de werkwijze dat beleidsmedewerkers vroegtijdig in het
beleidsproces een jurist van JAZ inschakelen (zodat bij producten
binnen de juiste juridische context wordt gewerkt) bevalt;
o Overleggen met juridische afdelingen, de juridisch adviseur en
coördinator vreemdelingenrecht

Samenvattend blijkt dat er veranderinitiatieven zijn binnen DGM die raken aan het
intern verbinden; er lijkt intern meer te worden samengewerkt.

Ambitielijn 6: JenV werkt in nauwe samenwerking met “buiten”
Aangegeven is dat DGM, gezien haar taak, veel samenwerkt met andere
organisaties in de keten en met de buitenwereld in bijvoorbeeld programma’s. Ook
is aangegeven dat “met de blik naar buiten” een gangbare instelling is. Bijvoorbeeld
het betrekken van wetenschappelijk kennis en het leggen van contacten met
academici die zich in het migratieveld bewegen. Daarnaast wordt op verschillende
niveaus samenwerking gezocht. Hieronder volgt een niet limitatieve opsomming van
voorbeelden:
 Interdepartementaal
o Ministeriële Commissie Migratie gestart om oplossingen te vinden
voor internationale, Europese en nationale asielproblematiek;
o Hoog ambtelijke taskforce: overleg met andere departementen;
o Multidisciplinair Team Mensensmokkel (KMar, Politie, OM);
o Overleg met mede-overheden aan Landelijke regietafel, VNG;
o Migratieovereenkomsten sluiten met BZ;
o ‘Opgave Terugkeer Internationaal’ wordt intra- en
interdepartementaal een extra impuls gegeven aan de zoektocht
naar praktische oplossingen voor knelpunten in de (internationale)
terugkeerpraktijk;

o









Sturen op uitvoering van het bestuursakkoord tussen Rijk,
provincies en gemeenten op het terrein van de opvang van
asielzoekers en de huisvesting van vergunninghouders.

Europa
o Gemeenschappelijk Europees Asielstelsel;
o Strategie om het Europees Parlement effectiever te beïnvloeden;
o Bijdragen aan de doelen van team NL: Team NL draagt hiermee
gericht bij aan de versteviging van de positie NL in het
Internationale Terugkeer Domein (D13) Een coördinator is nu vast
onderdeel van Team NL.
Internationaal - beleidskader voor het samenwerken met prioriteitslanden
om terugkeer te bevorderen, overeenkomsten met derde landen.
Keten
o Ketenplan;
o Organiseren van de eerste Dag van de Ketensamenwerking;
o Uitvoeren Ketenbreed operationeel coördinatiecentrum
vreemdelingen;
o DGM voert het jaarplan ketenvoorzieningen Topberaad uit in
samenwerking met de gehele Migratieketen. Om de samenwerking
in de migratieketen verder te versterken, wordt in 2020 ingezet op
een verbeterde (in)richting en werking van het Topberaad en de
deelberaden;
o Opstellen van een ketenmodel om verschillende instroomscenario’s
te kunnen doorrekenen op uitvoeringsconsequenties;
o Managementdoelen van het jaarplan DGM, waarbij nauw wordt
samengewerkt met de taakorganisaties COA, IND en DT&V en de
overige partners uit de migratieketen;
o DGM werkt voor haar risicomanagement met Risk-Labs. In zo’n
Risk-Lab wordt met brede vertegenwoordiging vanuit de betrokken
ketenpartners een diepgaande analyse gemaakt van de in het
jaarplan geïdentificeerde risico’s.
Samenleving
o Er wordt (meer) ingezet op stakeholdersmanagement: het in kaart
brengen, beter betrekken en mobiliseren van belangrijke
stakeholders;
o Organisatie van sessie(s)/bijeenkomsten, stakeholdermanagement
(stakeholdersinventarisatie en –analyse en ontwikkeling
redeneerlijnen) en organisatie sessie(s) storytelling (ontwikkeling
één verhaal voor de vreemdelingenketen en uitwerking in
deelverhalen);
o Maatschappelijke onrust beperken en bijdragen aan draagvlak door
in te zetten op het versneld beslissen door het veilige landenbeleid,
opvang van groepen die extra aandacht behoeven in een EBTL,
meer keten brede inzet op beheersen moeilijke groepen (DMB,
DRV).
Internationaal
o Er wordt o.a. de duurzame opvang in de eigen regio bevorderd. Dit
vormt onderdeel van een totaalaanpak t.b.v. het verminderen van
migratiestromen;
o Beleidskader voor het samenwerken met prioriteitslanden om
terugkeer te bevorderen T2 migratieovereenkomsten sluiten met
BZ, T3 overeenkomsten sluiten met derde landen.

Samenvattend blijkt dat DGM, gezien haar taak, al veel samenwerkt met andere
organisaties. Of DGM dankzij de veranderambities nu meer doet aan extern
verbinden dan eerst is onduidelijk.

8.6

Nationaal Coördinator Terrorismebestrijding en Veiligheid
Samenvatting
Binnen de Nationaal Coördinator Terrorismebestrijding en Veiligheid (NCTV) is
vooral een beweging gekomen door de start van het NCTV Ontwikkelt programma.
Hierin komt een aantal ambitielijnen in verschillende mate terug. In het jaarplan
2018 wordt eenmalig de expliciete koppeling gemaakt met de zes ambitielijnen van
‘JenV Verandert’ en de invulling (vanuit NCTV Ontwikkelt) hiervan. Hier worden
echter zeer beperkt mijlpalen voor opgesteld en evaluaties worden niet op het
niveau van de ambitielijnen gemaakt.
Het beeld wat ontstaat na het bestuderen van de aangeleverde stukken, interview,
enquête en de dialoogsessie is dat de NCTV bekend is met het programma JenVverandert en de ambitielijnen, maar dat het niet wordt ervaren als van de NCTV
zelf. Zij zien het programma NCTV Ontwikkelt als leidend veranderprogramma
waarin een deel van JenV-Verandert terugkomt.
De zes ambitielijnen en Ten Have
Rationale
De bevraagde medewerkers zijn bekend met de ambitielijnen van ‘JenV Verandert’.
Echter, uit de dialoogsessie en het interview met de interim-directeur komt naar
voren dat ‘JenV Verandert’ niet wordt ervaren als iets van de NCTV en medewerkers
identificeren zich hier niet mee. NCTV Ontwikkelt is het programma wat binnen de
NCTV speelt. Alleen ambitielijn 1 (JenV informeert en communiceert meer, proactief
en open en transparant) lijkt in mindere mate te passen bij de NCTV en komt
minder terug in het NCTV Ontwikkelt programma. Dit zou kunnen komen omdat de
inhoud van het werk wordt ervaren als niet altijd even geschikt voor meer open,
proactief en transparante communicatie. Daarnaast wordt aangegeven dat
communicatie vaak incident gedreven is en dit conflictueus is met het streven naar
open communicatie. In de enquête wordt echter door de leidinggevende
aangegeven dat alle ambitielijnen passen bij de koers van de NCTV. Desalniettemin
reageren bevraagde leidinggevenden verdeeld op de vraag of aan hen is
gecommuniceerd waartoe de zes lijnen dienen te leiden.
Focus
In lijn met wat er in het voorgaande is besproken scoort ambitielijn 1 het minst
positief onder de werknemers op de vraag of de informele organisatie bijdraagt in
het realiseren van de ambitielijnen. Bevraagde leidinggevenden geven aan dat over
het algemeen de informele organisatie bijdraagt aan de realisatie van de
ambitielijnen, hoewel er neutraal wordt geantwoord met betrekking tot lijnen 1 en
3. Daarnaast geven leidinggevenden aan dat het voor hen duidelijk is hoe zij
kunnen bijdragen aan de realisatie van de zes ambitielijnen. Desalniettemin zijn de
leidinggevenden verdeeld over het voorbeeldgedrag dat zij ervaren van hun
leidinggevenden met betrekking tot de ambitielijnen.
De NCTV is haar werkzaamheden op een andere manier (flexibel en tijdelijk
projecten en programma’s rondom maatschappelijke opgaven) gaan vormgeven als
onderdeel van NCTV Ontwikkelt. Deze manier moet bijdragen aan de
toekomstbestendigheid van de organisatie. Om dit te bereiken wordt het werk
anders georganiseerd, maar is ook de organisatie-inrichting anders. Waar voorheen
gewerkt werd in, vaste, directies is het nu de bedoeling om te werken aan de
maatschappelijke opgaven in de vorm van inhoudelijke programma’s en projecten
die per definitie tijdelijk en flexibel zijn. Naast deze flexibele programma’s is er een
aantal vaste taken in de kern van de NCTV-organisatie die o.a. bijdragen aan de
programma’s en projecten.
Daarnaast is in 2019 een interim-directeur aangesteld die onder andere zal werken
aan een verdere ontwikkeling van de doelen en ideeën uit NCTV Ontwikkelt.

Energie
De interim-directeur heeft een aantal problemen in kaart gebracht die het bereiken
van interne verbeteringen, zoals NCTV Ontwikkelt, belemmeren. Dit is onder andere
dat de NCTV, en haar medewerkers, het te druk hebben en hierdoor te weinig tijd
hebben voor een aantal zaken die belangrijk zijn bij (grote) veranderingen. Zo is er
bijvoorbeeld te weinig tijd/aandacht voor opleiding en ontwikkeling, het goed
monitoren of een doel bereikt wordt, van leidinggevenden voor medewerkers.
Daarnaast is er binnen de de NCTV een sterke focus op de inhoud (het wat) en dit
maakt dat er onvoldoende aandacht is voor het proces (het hoe). Doordat bij de
selectie van senior- en managementposities ook die focus op de inhoud lag zijn
procesmatige competenties voor een groot deel uit de organisatie verdwenen.
In de dialoogsessie kwam duidelijk naar voren dat de medewerkers de NCTV
ervaren als een organisatie waar men altijd rent en dat er hierdoor niet goed wordt
nagedacht over waarvandaan je start en dat men teveel naar zich toetrekt. De
organisatie moet vaker stilstaan om na te denken aan de lange termijnvisie.
Desalniettemin wordt door de leidinggevenden in de enquête aangegeven dat zij
over de juiste middelen beschikken om een bijdrage te kunnen leveren aan de zes
ambitielijnen, dat zij intrinsiek gemotiveerd zijn om een bijdrage te leveren. Echter,
de leiderschapsstijl in hun organisatieonderdeel draagt helemaal niet bij aan het
realiseren van de ambitielijnen.
Verbinding
Er wordt door leidinggevenden verdeeld gereageerd op de vraag of zij feedback
ontvangen op hun bijdrage aan de realisatie van de zes ambitielijnen: enerzijds
wordt aangegeven van wel, anderzijds van niet. Desalniettemin geven de
leidinggevenden wel aan te sturen op de realisatie van de lijnen.
Daar binnen de NCTV JenV-verandert niet specifiek centraal staat, is het moeilijk te
bepalen hoe er wordt gestuurd op de veranderdoelen en strategie hieromtrent. Voor
NCTV Ontwikkelt is een concreter plan gemaakt na de introductie in 2016. Het
OenF-rapport is hier de basis voor geweest waarin is beschreven hoe de organisatie
er uit dient te zien in het jaar 2020. De interim-directeur heeft bij zijn aanstelling in
2019 een plan van aanpak ingediend waarin hij beschrijft hoe hij de geconstateerde
problemen binnen de organisatie wil aanpakken en hoe hij hiermee bijdraagt aan de
taak waarvoor hij is aangenomen. Omdat de ambitielijnen niet expliciet terugkomen
in NCTV Ontwikkelt en verder niet geconcretiseerd zijn in de dagelijkse
bedrijfsvoering, is het meten van de realisatie en uiteindelijke sturing hierop, lastig
te realiseren.
Effect
Alle leidinggevenden geven aan dat het dagelijks werk interessanter wordt wanneer
de veranderambities worden gerealiseerd. In het onderstaande zal worden
besproken welke veranderbewegingen waar te nemen zijn per ambitielijn

Ambitielijn 1: JenV informeert en communiceert meer, proactief en open en
transparant
Het merendeel van de bevraagde medewerkers zijn bekend met de ambitielijn.
Echter, er wordt benadrukt dat een toename in communicatie en transparantie niet
past bij de inhoud van het werk bij de NCTV en vaak niet mogelijk is. Daarnaast is
de communicatie vaak incident gedreven en dit wordt ervaren als conflictueus met
het streven naar ‘open communicatie’. Het intern communiceren gaat steeds sneller.
Belang van NCTV is dat burgers voldoende weerbaar zijn en de overheid
ondersteunt daarbij door hen te informeren. Het verbeteren van het bereik van het
NL-alert is hier een concreet voorbeeld van.
Samenvattend blijkt dat de NCTV met betrekking tot ambitielijn 1 beperkt
veranderinitiatieven heeft doorgevoerd, omdat deze ambitielijn niet goed past bij de
huidige werkwijze van de NCTV. Wel geven medewerkers aan dat intern
communiceren steeds sneller gaat.

Ambitielijn 2: JenV is een continu lerende organisatie

De NCTV is in ontwikkeling. In 2017 is gestart met het programma NCTV Ontwikkelt
waarin drie speerpunten centraal staan: Wendbare organisatie, samenwerking en
zorg voor medewerkers. In 2019 is een interim-directeur Besturing en
Bedrijfsvoering aangesteld om specifiek een bijdrage te leveren op een aantal
onderwerpen dat past in het overkoepelende programma NCTV Ontwikkelt. In de
vernieuwde organisatie die wendbaar en flexibel is vormgegeven (doel van NCTV
Ontwikkelt) wordt er continu gekeken of de huidige taken van de NCTV nog bij de
NCTV passen of dat deze moeten worden overgedragen. Daarnaast worden
verschillende incidenten geëvalueerd om zo kritisch te blijven naar de eigen
prestaties van de organisatie. Echter is er geen evaluatie waargenomen die
opgehaald is bij partners van de NCTV.
Daarnaast zijn er een aantal concrete voorbeelden waaruit blijkt dat de organisatie
op deze ambitielijn in beweging is:
 Systeem van risico- en crisisbeheersing wordt versterkt (door veranderende
aard en schaal van crises);
 Een aantal jaren geleden is de NCTV begonnen met een eigen programma
DINO (Digitale Informatiehuishouding NCTV op Orde). Het doel is een
toekomst vaste informatiehuishouding die voldoet aan de gestelde
richtlijnen en compliant is aan wet- en regelgeving. Onderdeel hiervan is dat
medewerkers vergaand digitaal en zaaksgewijs werken op het
documentmanagementsysteem Digijust of het Digitaal NCTV Archief (DNA,
op Stg netwerk). Dit vraagt intensieve sturing, monitoring op het gebruik
van Digijust/DNA en de netwerkschijven, het aanbieden van trainingen, het
maken van werkafspraken en inzet van communicatie.
 Voor de aanpak van de centrale sturing en beheersing van de
informatiebeveiliging wordt het NBA model gebruikt. Volgens dit model
bevindt de NCTV zich op niveau 3. De inzet voor 2020 zal zijn om dit verder
naar niveau 4 te brengen.
 Verdere uitrol NCTV Ontwikkelt (start 2017, 2019 flexibel en einde 2019
interim-directeur aangesteld)
 Aanstellen Interim-Directeur (die onderzoek heeft gedaan naar problemen
die halen van doelstellingen belemmert);
 Evaluatie verschillen incidenten om kritisch te blijven over de prestaties van
eigen organisatie (voorbeeld: Haga Lyceum en incident Utrecht).
Samenvattend blijkt dat de NCTV met betrekking tot ambitielijn 2 stappen heeft
gezet. Middels het eigen programma NCTV ontwikkelt wordt het continu leren
benadrukt voor medewerkers.

Ambitielijn 3: JenV investeert in mensen en gedrag
In al het werk van de NCTV staan de maatschappelijke opgaven centraal en de
nieuwe organisatiestructuur ondersteunt deze werkwijze (het zogenaamde
opgavegericht werken). NCTV’ers werken aan maatschappelijke opgaven (MO’s) in
de vorm van inhoudelijke programma’s en projecten. Deze werkvormen zijn per
definitie tijdelijk en flexibel. Hierdoor kan de NCTV invulling geven rondom de
behoefte in te kunnen spelen in de veranderende vragen en crises zoals wordt
gesteld in ambitielijn drie.
De nieuwe, flexibele manier van werken vereist een solide basis van kennis en
competenties. Hierdoor is sinds 2018 (op basis van de stukken) extra ingezet op
ontwikkeling van medewerkers om de nieuwe manier van werken ook te kunnen
ondersteunen. Een van de belangrijkste principes binnen de sturing van de NCTV is
onderlinge solidariteit tussen leidinggevenden en medewerkers. Zij werken in
onderlinge verbondenheid om gestelde doelen te behalen. Naast deze principes is er
een aantal basisregels voor de sturing van de NCTV. Eén daarvan is zorg en ruimte

voor de medewerker. Hieronder valt dat medewerkers in eerste instantie zelf
verantwoordelijk zijn voor het behalen van hun resultaten en de organisatie geeft
hen hiervoor de ruimte. Aanvullend hierop wordt een tweezijdige
verantwoordelijkheid erkend. De organisatie zorgt voor ruimte, reflectie, steun en
voor kennis- en competentieontwikkeling, maar de medewerker blijft wel zelf in
eerste instantie verantwoordelijk voor behalen van resultaten en zijn persoonlijke
ontwikkeling.
Echter wordt wel uitgesproken door de medewerkers in de dialoogsessie dat elkaar
aanspreken op resultaat moeilijk gaat en soms gezien wordt als een persoonlijke
aanval. De interim-directeur onderkent dit en benoemt dit als een van de problemen
binnen de NCTV (onderstroom kritiek die moeilijk op tafel komt). Daarnaast heeft de
interim-directeur nog een ‘probleem’ geconstateerd en dat is dat men te druk is.
Hierdoor komt men minder toe aan opleiding en ontwikkeling.
Daarnaast zijn er een aantal concrete voorbeelden waaruit blijkt dat de organisatie
op deze ambitielijn in beweging is:
 Programma Kennis en vakmanschap NCTV. NCTV-academie i.o.;
 NCTV ‘tweedaagse’: cultuurprogramma;
 Tot slot vertelden de deelnemers over de nieuwe ‘weekstart’: teams gaan op
maandag bij elkaar zitten om de planning en werkactiviteiten van de
aankomende week te bespreken. Eigen inbreng wordt tijdens de weekstart
erg gewaardeerd.
 Nieuwe cyclus met 'mini-stages' in opmaat naar de matching in het najaar.
 Ontwikkeling ‘matchen medewerkers’ t.b.v. doel ‘zorg voor medewerkers’ (is
onderdeel NCTV Ontwikkelt). Moet handvaten geven ontwikkeling
medewerkers en zorgen voor medewerker met juiste kennis en kunde op de
juiste plek.
 Dit vraagt intensieve sturing, monitoring op het gebruik van Digijust/DNA en
de netwerkschijven, het aanbieden van trainingen, het maken van
werkafspraken en inzet van communicatie;
 In 2018 2-daagse NCTV brede opleiding focus meerdere onderwerpen. Die
in lijn liggen met NCTV Ontwikkelt.
Samenvattend blijkt dat de NCTV met betrekking tot ambitielijn 3 progressie heeft
gemaakt. Zo is de NCTV relatief ver met het ontwikkelen van een werkwijze rondom
het opgavegericht werken, waarbij de solidariteit tussen leidinggevenden en
medewerkers centraal staat. Desalniettemin wordt door medewerkers aangegeven
dat elkaar aanspreken op resultaat nog als iets lastig wordt ervaren.

Ambitielijn 4: JenV heeft een langetermijnvisie en -strategie
De nieuwe manier van werken, waarbij de organisatie flexibel en wendbaar in de
vorm van tijdelijke programma’s en projecten is, is vormgegeven rondom de
maatschappelijke opgaven. Dit is een nieuwe richting binnen de NCTV. Wat hierbij is
veranderd is dat medewerkers binnen de NCTV verschillende rollen naast elkaar
kunnen hebben zoals projectmedewerker, projectleider of programmamanager. Het
doel is om hiermee samen met partners optimaal rondom de maatschappelijke
opgaven werkzaam te zijn.
Naast de visie (en strategie) rondom NCTV Ontwikkelt, waarbij de NCTV organisatie
kleiner, flexibeler en wendbaarder is vormgegeven, is er ook een aantal concrete
strategieën binnen de NCTV. Dit zijn onder andere strategieën op het gebied van
contraterrorisme en cybersecurity. Ondanks dat er aandacht is voor de visie (NCTV
Ontwikkelt) en verschillende strategieën wordt door medewerkers aangegeven dat
zij behoefte hebben aan meer duidelijkheid over de visie en rol van de NCTV.

Daarnaast zijn er een aantal concrete voorbeelden waaruit blijkt dat de organisatie
op deze ambitielijn in beweging is:







Opstellen OenF-rapport in 2017/18 (Hoe ziet de organisatie er uit in 2020);
Speelveld ontwikkelen cybersecurity;
Nieuwe strategie ontwikkelen (2021 – 2025) contraterrorisme;
Grondslagenproject;
Ontwikkelen en uitvoeren van een HR-strategie (jaarplan 2020);
DTN (niveau Dreigingsbeeld Terrorisme NL).

Samenvattend is de NCTV in beweging met betrekking tot ambitielijn 4.
Desalniettemin hebben medewerkers wel meer behoefte aan duidelijkheid over de
visie van de NCTV.

Ambitielijn 5: JenV zorgt voor regie en een sterk intern netwerk
Ook ambitielijn 5 vindt aansluiting door de nieuwe manier van werken rondom de
maatschappelijke opgaven. Er wordt meer project- en programmatisch gewerkt en
medewerkers kunnen verschillende posities tegelijkertijd vervullen afhankelijk van
het project waar zij in werken. Desalniettemin wordt aangegeven dat zowel binnen
de NCTV als geheel JenV je zelf de samenwerking met mensen binnen de
organisatie moet zoeken. Hierop ziet men geen regie vanuit de organisatie.
Daarnaast zijn er een aantal concrete voorbeelden waaruit blijkt dat de organisatie
op deze ambitielijn in beweging is:
 Werken met tijdelijke en flexibele programma’s rondom de maatschappelijke
opgaven
 Opgavegericht werken;
 Gebruik maken JenV Connect
 Samenwerking in digitale domein met onderdelen van JenV (o.a. OM en
politie)
 In de contraterrorismestrategie is als kern opgenomen een brede
benadering en multidisciplinaire samenwerking
 Als een van de belangrijkste principes die centraal staat binnen de sturing
van de NCTV is samenwerking: de NCTV werkt op alle niveaus nauw samen,
zowel intern als extern.
Samenvattend blijkt dat de NCTV met betrekking tot ambitielijn 5 progressie maakt,
omdat deze lijn eveneens raakvlakken heeft met het eerdergenoemde
opgavegericht werken. Desalniettemin ervaren medewerkers wel dat je als
medewerker zelf proactief de verbinding moet zoeken, omdat er geen regie wordt
ervaren vanuit de organisatie.

Ambitielijn 6: JenV werkt in nauwe samenwerking met “buiten”
In haar coördinerende rol is de NCTV een spin in het web tussen partners die
werken aan de maatschappelijke opgaven. Zo heeft de NCTV de taak op alle
relevante publieke- en private partners optimaal bij te staan om de dreiging
(terrorisme) te kunnen weerstaan. Daarnaast is de NCTV een belangrijke adviseur
van het Kabinet op het terrein van de nationale veiligheid.
Maar de NCTV heeft zelf ook een groot belang bij haar partners, zo stellen zij dat
alle onderdelen van de NCTV in verschillende mate afhankelijk zijn van (zowel
publieke als private) partijen voor het behalen van de beleidsdoelstellingen en dat
innovatie primair geïnitieerd wordt vanuit de vak-programma’s in samenwerking
met partners. De grote afhankelijkheid wordt echter ook als risico omschreven in de
jaarplannen, want wanneer de partners wegvallen kan het behalen van de
beleidsdoelstellingen in het geding komen.

De toekomstbestendige NCTV (zoals omschreven in NCTV Ontwikkelt) wordt flexibel
vormgegeven rondom de maatschappelijke opgaven waar ze samen met partners
voor staan en de maatschappelijke opgaven worden in samenwerking met partners
opgesteld.
De NCTV geeft aan dat zij periodiek toetst bij stakeholders of de rol van de NCTV
nog voldoende aansluit. Hier zijn geen documenten of evaluaties van gevonden.
Tijdens de dialoogsessie wordt door medewerkers meermaals afgevraagd hoe de
partners over de NCTV denken en geven de medewerkers aan dat er geen feedback
wordt opgehaald bij de partners.
Er zijn een aantal concrete voorbeelden waaruit blijkt dat de organisatie op deze
ambitielijn in beweging is:










Programma NCTV Ontwikkelt waarin nog meer focus ligt op
maatschappelijke opgaven en de samenwerking met de partners hierbij;
Opstellen maatschappelijke opgaven in samenwerking met partners
Menukaart opgavegericht werken;
Concreet uitspreken, door de NCTV, van het belang van partners bij het
behalen van haar beleidsdoelstellingen (en het risico als deze partners
wegvallen dat de beleidsdoelstellingen niet gehaald worden);
Opstellen nieuwe samenwerkingsarrangementen met partners (resultante
van afstoten taken door NCTV Ontwikkelt);
Innovatie wordt primair geïnitieerd vanuit de “vak” programma’s in
samenwerking met partners. Daarbij gaat het hoofdzakelijk om het
beproeven van nieuwe technologieën op hun inzetbaarheid in het
veiligheidsdomein.
Als een van de belangrijkste principes die centraal staat binnen de sturing
van de NCTV is samenwerking: de NCTV werkt op alle niveaus nauw samen,
zowel intern als extern.

Samenvattend blijkt dat de NCTV, gezien haar taak, al veel samenwerkt met andere
organisaties. Of de NCTV dankzij de veranderambities nu meer doet aan extern
verbinden dan eerst, is onduidelijk.
8.7

DG Politie en Veiligheidsregio’s
Samenvatting
Binnen het DG Politie en Veiligheidsregio’s (DGPenV) bestaan veranderinitiatieven
die voortkomen uit de beleidsontwikkelingen en beleidsopgaven van het DG die o.a.
zijn beschreven in het ambitiedocument Duizend Dagen (D1000) en in de
Hoofdlijnennota 2020. Uit de bestudeerde beleidsdocumenten blijkt dat het
programma ‘JenV Verandert’ niet het uitgangspunt is voor veranderinitiatieven in
organisatieontwikkelingen en dossiers. In de plannen wordt soms wel aan ‘JenV
Verandert’ gerefereerd als ondersteunend kader maar stelt men ook expliciet om
erop te letten dat het niet te veel capaciteit van deze en andere beleidsdossiers
afneemt. De zes veranderlijnen zijn als zodanig weinig bekend bij de medewerkers.
De aandacht voor veranderactiviteiten verliest momenteel aan kracht. Het
veranderproces valt weliswaar niet stil maar bestaat vooral nog op leidinggevend
niveau en minder op medewerkersniveau. De speerpunten lerende organisatie en
opgavegericht werken met het instrument Marktplaats hebben nog de meeste
aandacht. Echter, de invulling daarvan stagneert deels omdat de waardering voor de
inspanningen op dit punt ontbreekt. De bedoeling van de ambitielijnen wordt door
een minderheid van gemotiveerde medewerkers nog levend gehouden.
Evaluatie van ambitielijnen heeft weinig aandacht. Er is geen actieve aandacht voor
de evaluatie van de effecten van activiteiten die gelinkt kunnen worden aan de
ambitielijnen van ‘JenV Verandert’. Het is leidinggevenden onduidelijk wat de
ambitielijnen hebben opgeleverd. Het opgavegericht werken heeft wel een impuls
gehad, maar de inspanningen om de ambities levend te houden worden slechts door

een kleine groep medewerkers gedaan. Ook uit de beleidsdocumenten blijkt geen
expliciete evaluatie. De DG geeft aan dat beter aan de omgeving kan worden
gevraagd naar het effect van de veranderingen. Het is volgens de DG belangrijk te
beseffen dat de insteek van ‘JenV Verandert’ niet ‘blauw’ is, d.w.z. dat het geen
vastomlijnd traject met mijlpalen e.d. kent, maar meer organisch is ingericht en dat
daardoor het meten van de voortgang lastig is.
Top-down aandacht voor verandering is verminderd. Leidinggevenden menen dat
een onduidelijke coherente aandacht vanuit de top voor ingezette
veranderactiviteiten, en gebrek aan voorbeeldgedrag in het algemeen, de slagkracht
van de veranderinspanningen heeft verminderd. Er was drie jaar geleden een
duidelijke start met ‘JenV Verandert’, maar vervolgens was er te weinig aandacht en
sturing vanuit het management, waardoor bestendiging niet kan plaatsvinden.
Momenteel kunnen gemotiveerde medewerkers op de ingezette weg verder, vooral
t.a.v. de ‘lerende organisatie’ en opgavegericht werken, maar om doorontwikkeling
van de bedoeling achter de ambitielijnen waar te maken is het volgens
leidinggevenden nodig om meer waardering voor de activiteiten te hebben en er een
centrale sturing aan de hand van concrete doelen op te zetten. Het merendeel van
de leidinggevenden meent overigens dat hun werk interessanter zal worden als de
zes ambitielijnen zouden zijn gerealiseerd.
De zes ambitielijnen en Ten Have
Rationale
De meeste leidinggevenden zijn wel bekend met de zes ambitielijnen en met name
de lijnen 1 ‘informeren’ en 2 ‘leren’ worden genoemd. Waartoe de zes lijnen zouden
moeten leiden is voor hen wisselend duidelijk maar voor de lijn ‘leren’ is dat
iedereen bekend. Over hoeverre de ingezette koers van het DG past bij elk van de
zes ambitielijnen zijn de meningen ook verdeeld behalve, wederom, bij de lijn ‘leren’
waarvan elke leidinggevende meent dat het passend is.
Het ‘grote’ verhaal van ‘JenV Verandert’ is opgehangen aan de bestaande
beleidsopgaven en daarmee wordt bewaakt dat veranderingsinitiatieven dicht bij de
bestaande werkpraktijk blijven.
Het is voor zowel leidinggevenden als medewerkers lastig om een beoogd
(eind)effect van de ambitielijnen te formuleren waardoor ook het moment dat
doelen zijn behaald niet helder is.
Focus
In hoeverre leidinggevenden zelf kunnen bijdragen aan het realiseren van de
ambitielijnen is hen niet eenduidig duidelijk. De mening daarover wisselt tussen
uitersten in wel of niet en per ambitielijn. Wel is duidelijk dat ze hun bijdrage aan
lijn 4 ‘strategie’ niet zien. De informele organisatie draagt volgens hen in
meerderheid duidelijk niet bij aan de realisatie. Overigens, ook volgens
medewerkers draagt de informele organisatie niet bij aan de realisatie van de
ambitielijnen. De leidinggevende van de leidinggevenden laten soms wel en soms
niet voorbeeldgedrag zien. In de gevallen dat het gebeurt is dat op wisselende
ambitielijnen. In aanvulling hierop zeggen leidinggevenden aandacht te besteden
aan voorbeeldgedrag maar medewerkers zijn van mening dat deze pogingen niet
altijd effectief zijn.
Er is geen explicitering van doelen van de ambitielijnen voor het DG. Het
veranderprogramma wordt als voorwaardelijk kader meegenomen in de bestaande
beleidsopgaven van het DG.
De nadruk van de bestaande veranderinitiatieven ligt op ontwikkeling van de
‘lerende organisatie’. Toch zijn medewerkers overwegend onbekend met deze
ambitielijn.

Energie
Leidinggevenden menen dat ze in de meeste gevallen wel intrinsiek gemotiveerd
zijn om bij te dragen aan de realisatie van de ambitielijnen. De leiderschapsstijl in
het DG inspireert hen in de meeste gevallen niet waarbij het op de lijn ‘visie’ en de
lijn ‘communiceren’ heel duidelijk niet het geval is, een enkeling daargelaten.
In mate waarin de leidinggevenden beschikken over middelen om hun bijdrage te
leveren aan de ambitielijnen is wisselend met twee extremen wel en niet en twee
rond het midden op diverse lijnen. Voor realisatie van de lijn ‘visie’ zijn duidelijk niet
voldoende middelen voorzien.
Na de aankondiging van ‘JenV Verandert’ is na 3 jaar de ‘fut’ er een beetje uit.
Ambtelijke mechanismen en ‘oude’ patronen blijken lastig om te vormen.
Verbinding
Stilstaan bij de realisatie gebeurt voor een meerderheid van de leidinggevenden
niet. Een enkeling doet dat wel ten aanzien van de lijnen ‘intern netwerk’, werken
met ‘buiten’ en ‘leren’. Ook krijgen leidinggevenden geen feedback over hun
bijdrage aan de realisatie van de ambitielijnen. Zij geven in meerderheid sturing op
realisatie van de ambitielijnen waarbij vooral de lijn ‘leren’ aandacht krijgt. Een
enkeling stuurt niet op de lijn ‘visie’ en ‘ruimte voor professionals’ (lijn 3).
Door ontbreken van ‘meetpunten’ is er onduidelijkheid in hoeverre ‘JenV Verandert’
voor DGPenV al een gewenst effect heeft opgeleverd.
Kenmerkend is dat zowel leidinggevenden als medewerkers de niet merkbare
‘sturing’ op veranderingsinitiatieven als een gemis ervaren.
De waardering van persoonlijke bijdragen aan veranderinitiatieven worden niet altijd
aangehaald in formele P&O terugkoppelingsmomenten.
De dominantie van de ‘waan van de dag’ draagt niet bij aan beschouwing of reflectie
op de effecten van veranderinitiatieven.
Effect

Ambitielijn 1: JenV informeert en communiceert meer, proactief en open en
transparant

Medewerkers zijn eensgezind in de mening dat ‘communiceren’, voordat ‘JenV
Verandert’ was aangekondigd, een duidelijke onvoldoende kreeg en in de afgelopen
jaren is gegroeid naar een lichte onvoldoende. Er is sinds de start van het ‘JenV
Verandert’ programma dan wel een verbetering doorgemaakt en is de basishouding
nu om ‘open’ te zijn maar de tendens om niet geheel transparant te communiceren
is nog niet doorbroken. Medewerkers spreken over het dilemma tussen transparant
zijn en de lage tolerantie om fouten te maken. Vooral als bewindslieden zijn
betrokken geeft men in de politiek-bestuurlijke afwegingen t.a.v. transparantie over
de besluitvorming, de voorkeur aan het beschermen van de Minister boven wat
‘goed’ is voor de burger/maatschappij. Er wordt bij medewerkers nog niet altijd de
gelegenheid gevoeld om te zeggen wat óók gezegd zou moeten worden.
Over de vaardigheid vanuit ‘de leiding’ om te communiceren is een enkele positieve
actie gemeld maar medewerkers zijn over het algemeen toch niet al te positief. Men
waardeert de wekelijkse DG-briefings over de politieke en maatschappelijke effecten
van het werk. Echter, vooral tijdens meerdere persgevoelige incidenten worden
tekortkomingen gevoeld zoals intern te laat en te weinig uitleggen van de
standpunten van JenV en de gevolgen van het incident voor de betrokken
medewerkers. Een voorbeeld hiervan is het goed bedoelde oploopje van de SG na
het WODC-incident dat juist een tegengesteld effect had. Ook de vaak negatieve
aandacht van de Tweede Kamer creëert een gevoel van onveiligheid bij een bredere
groep van medewerkers. De keuze van de leiding om eerst de minister ‘te
beschermen’ en daarna pas aandacht te hebben voor de medewerkers is een breed
gevoeld mechanisme. Leidinggevenden zeggen zich hiervan bewustzijn te zijn. Zij

trachten hierover helder te zijn, voornamelijk door het regelmatig te agenderen in
de bestuursraad, bij de medewerkers en door voorbeeldgedrag te tonen. De
pogingen om meer evenwicht te brengen in dit mechanisme, leiden echter nog niet
altijd tot het beoogde effect. De pogingen hebben overigens geen uiterlijke
kenmerken, procedureel of anderszins, want afgezien van de verscherpte WOB
richtlijnen zijn er geen kaders hoe medewerkers om moeten gaan met
transparantie. Concrete aandacht voor proactief open en transparant communiceren
blijkt niet uit de formele jaarplannen van DGPenV.
Samenvattend kan men stellen dat medewerkers zeggen dat transparantie moet en
dat de top zegt dat transparantie mag. Het onderscheid wordt niet expliciet
gemaakt, ‘dat moet je aanvoelen’. Dit leidt tot onduidelijkheid en verklaart mede de
vaak onveilig gevoelde werkomgeving. De veranderinitiatieven met betrekking tot
ambitielijn 1 voor DGPenV zijn zodoende beperkt.

Ambitielijn 2: JenV is een continu lerende organisatie
Vanuit het beschreven beleid is er elk jaar aandacht voor de ‘lerende organisatie en
het adaptief vermogen’. De DG benoemt ‘lerende organisatie’ als hét veranderthema
van DGPenV. Het jaar 2020 is uitgeroepen tot jaar van de ‘lerende organisatie’ voor
het DGPenV. Dit alles wijst op de erkenning van het belang van ‘leren’ maar het
betreft in beleidsdocumenten voornamelijk weinig concrete en vooral planvormende
teksten en evaluatie van verrichte activiteiten op dit punt wordt niet aangehaald.
Opvallend in dit kader is dat het merendeel van de medewerkers met deze
ambitielijn niet bekend is. Toch zijn er positieve ervaringen om van elkaar te leren
zoals de koersvaart-sessies en ook de sessies die vanuit het Q-team zijn
georganiseerd hebben een leereffect gehad. Door het houden van deze sessies zijn
medewerkers tot vijf kernwaarden gekomen voor DGPenV. Dit was een goede
manier om elkaar te leren kennen, mede omdat toen recent een deel van de NCTV
bij DGPenV was gekomen. Dit heeft bijgedragen aan de integratie van het deel dat
overkwam van de NCTV.
Samenvattend blijkt dat er met betrekking tot ambitielijn 2 het continu leren bij
DGPenV nog in de kinderschoenen staat.

Ambitielijn 3: JenV investeert in mensen en gedrag
Medewerkers voelen ruimte om zichzelf te ontwikkelen. Het aanbod van scholing en
vorming is aanwezig en het wordt gestimuleerd om er gebruik van te maken. Voor
leidinggevenden is het Columbus programma gestart. Specifieker is Marktplaats
sinds 2018 het centrale instrument om ruimte te geven aan professionals en het
‘opgavegericht werken’. Marktplaats heeft sinds dit jaar ook een plaats in de P&O
cyclus. In beleidsdocumenten komt het instrument regelmatig naar voren.
Marktplaats is een belangrijk instrument om samenwerking tussen expertises en
afdelingen te bewerkstelligen. Toch schijnt niet elke leidinggevende gecharmeerd
van het instrument, met name omdat het ervaren medewerkers zou kunnen
weglokken uit de eigen afdeling. Niet elk project wordt via Marktplaats aangeboden.
Samenvattend blijkt dat DGPenV stappen zet met betrekking tot ambitielijn 3. Het
instrument Marktplaats is daarbij belangrijk.

Ambitielijn 4: JenV heeft een langetermijnvisie en -strategie
Strategie is niet de ‘forte’ van DGPenV. Het algemene gevoel bij zowel leiding als
medewerkers laat zich samenvatten in de quote; ‘de leidraad om keuzes te maken
is niet de aanwezige visie of strategie, maar de politieke waan van de dag’.
Verschillende activiteiten hebben wel een strategische inhoud (bijv. de strategische
sessies vanuit ‘JenV Verandert’ en het contourenplan) maar de gevolgen ervan
worden niet als duidelijk richtinggevend gevoeld op de werkvloer en zijn ook niet
zichtbaar in schriftelijke uitingen vanuit de leiding. Wel is het instrument

Marktplaats voortgekomen uit strategische briefings. Opvallend, en wellicht deels
verklarend voor onduidelijke invloed van strategische besluitvorming op de
dagelijkse praktijk, is de verwijzing naar de ‘tone-at-the-top t.a.v. strategie: ‘er
heerst totale allergie bij de DG over het woord strategie’.
Samenvattend lijkt dat DGPenV weinig tot geen verandering ondergaat met
betrekking tot ambitielijn 4. Medewerkers ervaren de strategie als ondergeschikt
aan de ‘waan van de dag’.

Ambitielijn 5: JenV zorgt voor regie en een sterk intern netwerk
Het wordt door medewerkers positief ervaren om samen te werken maar schijnbaar
is de organisatiestructuur nog een hobbel. Dit wordt door medewerkers en leiding
erkend; regie voeren op een onderwerp van gezamenlijk belang kan nog, maar
samenwerken is een stap te ver. ‘Het organiseren om het organiseren’ vergt veel
tijd en het aloude positiespel voor de eigen taak is schijnbaar nog te belangrijk om
definitief over te gaan op ‘samen uitvoeren’. Om werkelijk inhoud te geven aan
functioneel samenwerkingsgedrag is volgens medewerkers en leiding een
(her)nieuw(d)e impuls nodig.
Samenvattend is er weinig tot geen veranderbeweging waarneembaar met
betrekking tot ambitielijn 5 voor DGPenV. Wat betreft medewerkers zijn hier nog
stappen in te zetten.

Ambitielijn 6: JenV werkt in nauwe samenwerking met “buiten”
Bij DGPenV is veel aandacht om met partijen van ‘buiten’ te werken; het is een
kerngedachte van DGPenV. De beschrijving van voornemens en huidige activiteiten
op dit vlak wordt in het ‘beleid’ sterk naar voren gebracht. Zo zijn er bijv.
gezamenlijke projecten (zoals het opstellen van een position paper) met het OM en
de politieorganisatie, vaak met een ICT-achtig karakter. Er zijn relatief veel
gelegenheden om inhoud te geven aan samenwerken, denk aan roadshow sessies,
accounthoudersessies met burgemeesters en de aanpak van de cao bij Politie, maar
die worden niet altijd ten volle benut. De invulling van ‘werken met buiten’ wordt
nog vooral gevoeld als ‘overleg/afstemmen’ en minder als ‘samen werken’. Samen
‘bouwen’ blijft moeilijk en wellicht, zo zeggen leidinggevenden en medewerkers, is
de hoofdzakelijk inhoudelijke en dossiergerichte denk- en werkwijze van de
‘gemiddelde’ JenV medewerker een hindernis: ‘De beloning zit op de dossiers in
plaats van hoe betrek ik mensen van verschillende disciplines om samen tot een
resultaat te komen’. Op medewerking gerichte collega’s zoeken hun heil vaak elders
zodat ‘oud’ gedrag bestendigt.
Samenvattend blijkt dat er enige beweging is voor DGPenV met betrekking tot
ambitielijn 6. Desalniettemin geven medewerkers aan dat de invulling van het
werken met buiten nog niet wordt ervaren als echt samenwerken; hier zijn nog
stappen in te zetten.

9

Bijlage 2: Het veranderkrachtmodel van Ten
Have

9.1

Het veranderkrachtmodel van Ten Have

RATIONALE

FOCUS

VERBINDING

Het veranderkrachtmodel
Op basis van uitgebreid wetenschappelijk onderzoek onderscheiden wij vijf factoren
die invloed hebben op effectiviteit van een verandering voor mens en organisatie.
Dat noemen wij Veranderkracht. Ontbreekt een factor, of overheersen de
faalfactoren, dan wordt de verandering belemmerd.
1. RATIONALE
De Rationale gaat over het ‘waarom’ van de verandering: dit moet logisch én
aansprekend zijn. We noemen de rationale ook wel het ‘grote verhaal’ van de
verandering. Het is belangrijk dat dit verhaal bekend is bij leidinggevenden en
medewerkers die betrokken zijn bij de verandering.
2. E F F E C T
Bij Effect staat niet het ‘grote verhaal’ centraal, maar juist het ‘kleine verhaal’. Voor
de groep of het individu moet de vraag ‘what’s in it for me?’ – in termen van
resultaten, kosten, opbrengsten, gevoelens en percepties – zo concreet mogelijk
worden beantwoord.

3. F O C U S
Focus gaat over de ‘harde’ en ‘zachte’ kaders die de beweegrichting van de
organisatie en daarmee de verandering moeten ondersteunen. Het gaat hier
bijvoorbeeld over strategische keuzes, structuren en systemen, maar ook
organisatiewaarden en taakomschrijvingen van medewerkers.
4. E N E R G I E
Energie is het vermogen om te veranderen, ook wel de brandstof genoemd. De
organisatie moet willen én kunnen veranderen. Dit kan met behulp van support van
leidinggevenden, de (aanwezige en benodigde) kennis, ervaring en motivatie van
medewerkers én beschikbaarheid van tijd, geld en andere middelen.
5. V E R B I N D I N G
Verbinding staat voor de inrichting en sturing van de organisatieverandering. De
andere factoren: Rationale, Effect, Focus en Energie, worden door deze factor met
elkaar verbonden. Alle initiatieven rondom de verandering (behorend bij de
factoren) moeten onderling een logische samenhang vertonen, zodat inspanningen
leiden tot het gewenste resultaat.

10

Bijlage 3: De ambitielijnen van ‘JenV
Verandert’

10.1

De zes ambitielijnen van ‘JenV Verandert’
1. JenV informeert en communiceert meer, proactief en open en transparant,
zodat politiek en samenleving vroegtijdig weten wat er speelt op het terrein van
veiligheid en justitie.
Burgers, bedrijven, bestuur en media weten waar JenV voor staat en waar JenV aan werkt.
Informatie wordt zo veel mogelijk proactief gedeeld met de samenleving, onder meer via
snelle openbaarmaking van rapporten, open dataverzamelingen en ruimhartige
verstrekking van informatie bij WOB-verzoeken. Bij stakeholders en burgerorganisaties
wordt regelmatig gecheckt wat zij van de communicatie door JenV vinden en hoe het beter
kan.
2. JenV is een continu lerende organisatie, zodat waar mogelijk verbeteringen in
het werk worden aangebracht.
JenV biedt een veilige en stimulerende werkomgeving waarin van gemaakte fouten wordt
geleerd en waarin dilemma’s worden besproken. JenV verbetert de manier van werken op
basis van de evaluatie van prestaties en processen. We vragen actief en regelmatig naar
de feedback van klanten, gebruikers en stakeholders en leren daardoor ook van hen. Hun
feedback wordt benut in de uitvoering, beleidsontwikkeling, voorbereiding van regelgeving
en communicatie.
3. JenV investeert in mensen en gedrag, zodat professionals ruimte kunnen
nemen en aangesproken worden op resultaat.
JenV heeft het huis op orde en werkt conform gemaakte afspraken. We zijn wendbaar
georganiseerd zodat we kunnen omgaan met veranderende vragen en crises.
Medewerkers van JenV zijn blijvend in ontwikkeling en krijgen de ruimte hun kennis en
vaardigheden optimaal in te zetten om resultaat te halen in de samenleving.
Leidinggevenden sturen op resultaat, ze geven medewerkers ruimte voor initiatief en
kritische inbreng en nemen blokkades weg die hen bij het halen van resultaat in de weg
staan.
4. JenV heeft een langetermijnvisie en -strategie, zodat er een leidraad is op
basis waarvan keuzes worden gemaakt.
We weten welke maatschappelijke ontwikkelingen van belang zijn voor recht, veiligheid
en het migratiebeleid. Om er zeker van te zijn dat we ook op langere termijn de juiste
dingen doen ontwikkelen we de koers van JenV samen met onze omgeving. Daartoe
knopen we naast bestaande ook nieuwe, minder vanzelfsprekende relaties aan.
Innovatieve werkwijzen en technologieën worden – in samenwerking met andere
overheden, kennisinstellingen en bedrijven – actief verkend, beproefd en ingezet om beter
resultaat te bereiken en maatschappelijke en technologische aansluiting te behouden.
5. JenV ministerie zorgt voor regie en een sterk intern netwerk, zodat complexe
maatschappelijke
vraagstukken
worden
aangepakt
over
bestaande
organisatieonderdelen en structuren heen.
JenV-organisaties stellen maatschappelijke resultaten boven hun individuele belang.
Iedere medewerker weet waar JenV voor staat en heeft de bereidheid ambassadeur te
zijn voor het geheel. We stellen het maatschappelijk opgave centraal. Over de grenzen
van domeinen, beleid, uitvoering, bedrijfsvoering, regelgeving en toezicht heen
organiseren we wat nodig is om dat vraagstuk aan te pakken. Kameraadschap is ons
leidende principe: we helpen elkaar vooruit. Waar structuren, regels of instrumenten
interne samenwerking in de weg staan worden die aangepast.

6. JenV werkt in nauwe verbinding met “buiten”, zodat maatschappelijk
resultaat wordt vergroot en snel kan worden ingespeeld op nieuwe
maatschappelijke vragen.
Maatschappelijke resultaten op het terrein van recht, veiligheid en migratie zijn het
product van veel meer partijen dan alleen JenV. We werken daarom nauw met die partijen
samen. JenV stuurt meervoudig: reguleert en bepaalt als dat moet, én durft met lege
handen te staan en burgers en bedrijven ruimte te geven voor eigen oplossingen als dat
kan. JenV deelt vroegtijdig denklijnen en concepten en geeft informatie over het proces
en de voortgang. Als in de samenwerking met partijen van buiten financiële,
organisatorische of juridische schotten in de weg staan, pakken we die aan.

11

Bijlage 4: Beleidsreactie/ Managementreactie

1. Aanleiding
In 2019 is de Audit Dienst Rijk (ADR) gevraagd om een bijdrage te leveren aan de
monitoring van de manier van werken van het programma JenV Verandert. Dit heeft
de ADR gedaan door inzicht te geven in de realisatie van de zes ambitielijnen van
het programma door de verschillende onderdelen van het bestuursdepartement in
hun dagelijkse werkpraktijk. Ik dank de ADR voor de geleverde inspanningen en de
bijdrage die het rapport levert aan de organisatieontwikkeling van het ministerie van
Justitie en Veiligheid (hierna: JenV).
De ADR is in dit rapport eveneens gevraagd handelingsperspectief te formuleren
voor de doorontwikkeling van JenV. Organisatieontwikkeling is namelijk een continu
proces, waarbij het zaak is steeds te evalueren wat is bereikt, wat nog niet en waar
de nieuwe ontwikkelopgave ligt. In de reactie op het rapport wil ik dan ook breder
ingaan op juist die vragen. Dat doe ik niet alleen aan de hand van de bevindingen
van de ADR, maar ook met medeneming van de bevindingen in eerdere rapportages
over de organisatieontwikkeling bij JenV en de ervaringen en lessen van het
departement zelf. Al die aspecten samen laten immers zien waar de huidige
ontwikkelopgave ligt en hoe we deze de komende jaren het beste vorm kunnen
geven.
In deze reactie vindt u daarom achtereenvolgens de achtergrond van het
programma; de wijze waarop het programma door de jaren heen, inclusief het
voorliggende ADR-rapport, is getoetst en hoe daarover verantwoording is afgelegd;
mijn reactie op het rapport van de ADR; de stand van zaken van de ontwikkeling
van JenV; en hoe we de huidige ontwikkelopgave (werktitel JenV Next Level) willen
vormgeven.
2. Achtergrond van het programma JenV Verandert
JenV startte in 2016 het programma JenV Verandert met als doel JenV te
transformeren naar een meer open en transparante organisatie, en een betrouwbare
partner in een veranderende samenleving.
JenV heeft daarvoor destijds zes ambitielijnen geformuleerd om invulling en houvast
te geven aan deze doelstelling, namelijk:
- proactief, open en transparant informeren en communiceren;
- investeren in mensen en gedrag;
- een continu lerende organisatie;
- visie en strategie als leidraad voor keuzes;
- zorgen voor regie en een sterk intern netwerk;
- in nauwe verbinding met “buiten” werken.
Vervolgens zijn drie thema’s geïdentificeerd waarin de ambitielijnen tot uitdrukking
moesten komen:
1. Strategische ontwikkeling
2. Bedrijfsprocessen en structuren
3. Manier van werken
Op deze vraagstukken zijn verschillende veranderstrategieën toegepast. Een
dialoogstrategie voor het in beeld brengen van de strategische ontwikkelingen, een
rationele, planmatige strategie voor het op orde brengen van de bedrijfsprocessen

en structuren, en motivatie- en leerstrategieën voor het ontwikkelen van de manier
van werken.
Wat nodig is om de organisatie te ontwikkelen, is niet voor ieder onderdeel
hetzelfde. Medewerkers voelen zich verbonden met het organisatieonderdeel en
domein waarin ze werken en de dagelijkse werkpraktijk brengt specifieke vragen
met zich. Ter versterking van de JenV-brede beweging hebben onderdelen van het
ministerie daarom ook een eigen ontwikkelopgave die aansluit bij de gezamenlijke
doelstelling en ambities van JenV.
Om de organisatie te ondersteunen in het ontwikkelproces, is een klein
programmateam ingericht, dat samenwerkte met een netwerk van contactpersonen
uit de organisatieonderdelen. Een extern team van bestuurs- en veranderkundig
experts adviseerde gedurende het hele veranderproces over de veranderstrategie en
–aanpak.
3. Toetsing en verantwoording
De voortgang is passend bij de verschillende strategieën op verschillende manieren
getoetst. De manier van werken werd onderzocht door de Nederlandse School voor
Openbaar Bestuur (opgavegericht werken), Internetspiegel Effectory (o.a. sociale
veiligheid, beslisruimte en samenwerking) en bureau Ferro
(stakeholdersonderzoek). Alle JenV-brede activiteiten voor leidinggevenden en
medewerkers zijn intern geëvalueerd. De bedrijfsprocessen en structuren werden
getoetst door de Auditdienst Rijk (ADR), de Algemene Rekenkamer en Andersson,
Elffers en Felix 8.
De Tweede Kamer is bij brief van 3 maart 2016 over de doelstelling en de
veranderlijnen geïnformeerd. 9 Gedurende de looptijd van het programma is aan de
hand van de voortgang op de drie thema’s twee keer per jaar gerapporteerd, als
bijlage bij de JenV-begroting en verantwoording 10. De vaste Kamercommissie van
JenV heeft in september 2018 in een technische briefing met de secretaris-generaal
en de externe voorzitter van het auditcomité van JenV gesproken over de
veranderaanpak. Deze briefing was openbaar en is terug te vinden op
www.tweedekamer.nl.
Onderzoeksrapport ADR
In 2019 is de ADR gevraagd om een bijdrage te leveren aan de monitoring van de
manier van werken door inzicht te geven in de realisatie van de zes ambitielijnen
door de verschillende onderdelen van het bestuursdepartement in hun dagelijkse
werkpraktijk. Zoals de ADR schrijft ziet dit rapport dan ook niet op het gehele
ministerie en niet op het algeheel functioneren van het programma JenV Verandert.
De algehele bevindingen van de ADR vindt u in bijgaand rapport.
De kernboodschap zoals door de ADR in het rapport is geformuleerd luidt:
“Samenvattend blijkt dat de ambitielijnen niet leven binnen de
organisatieonderdelen. Tegelijkertijd is er weldegelijk sprake van verandering in dit
complexe verandervraagstuk. Tijdens het onderzoek zijn een aantal dilemma’s naar
boven gekomen zoals ze zelf zijn gesignaleerd door de organisatie”.

Anderson Elfers Felix (AEF), (2020), Evaluatie sturingsmodel ministerie van JenV.
Auditdienst Rijk (ADR), (2017, 2018, 2019), Auditrapporten ministerie van Justitie en
Veiligheid (VI).
ADR 2020, Bureau Ferro, (2015, 2020),
Internetspiegel en Effectory, medewerkersonderzoek JenV-BD, 2016 en 2018.
8

Raad van State, (2020) Ongevraagd advies over ministeriele verantwoordelijkheid.
Steen, M. van der, (2019), De opgave aan tafel, de praktijk van werken vanuit
maatschappelijke opgaven.
9 Kamerstukken II 2015/16, 34300 VI, nr. 83.
10 Voortgangsrapportages: 1e) Kamerstukken II 2016/17 34550 VI, nr.2, bijlage 6. 2e)
Kamerstukken II 2016/17, 34725 VI, nr.1, bijlage 4. 3e) Kamerstukken II 2017/18, 34775 VI,
nr.2, bijlage 6. 4e) Kamerstukken II 2017/18, 34950 VI, nr.1, bijlage 4. 5e) Kamerstukken II
2018-2019, 35000 VI, nr.1, bijlage 8.6. 6e) Kamerstukken 2018/19, 35200 VI, nr.1, bijlage 4.
7e) Kamerstukken II 2019/20, 35300, nr.1, bijlage 6. 8e) Kamerstukken II 2019/20, 35470,
VI, nr.1, bijlage 4. 9e) Kamerstukken II 2020/2021 35570, nr. 1, bijlage 6.

Daarnaast worden in het rapport van de ADR zes dilemma’s geschetst die tijdens
het onderzoek naar voren zijn gebracht door de medewerkers van de organisatie
zelf:
•
Het belang van de agenda van het eigen organisatieonderdeel prevaleert ten
opzichte van de ambitielijnen van JenV;
•
Toekomstgericht versus de waan van de dag;
•
Angst voor buiten versus een lerende organisatie;
•
Houding en zienswijze leidinggevenden versus houding en zienswijze
medewerkers;
•
Samenwerking versus verkokering organisatieonderdelen;
•
De informele organisatie versus gewenste verandering.
4. Reactie op het rapport
Het ministerie herkent het beeld dat de ADR schetst. De afgelopen jaren heeft het
ministerie met gebruikmaking van de zes ambitielijnen vormgegeven aan de
invulling van de drie veranderthema’s. Dat is gedaan vanuit een
gemeenschappelijke doelstelling en visie, maar ook met oog voor de nu eenmaal
bestaande verschillen tussen de organisatieonderdelen van JenV. Ruimte bieden aan
individuele organisatieontwikkeling staat daarmee soms op gespannen voet met de
herkenbaarheid van het programma of de ambitielijnen als
organisatieontwikkelinstrument voor het gehele ministerie. Met de ADR concludeert
het ministerie dat er sprake is van verandering. Tegelijkertijd is het zaak te
erkennen wat nog niet (voldoende) van de grond is gekomen. Een voorbeeld
daarvan is de constatering van de ADR dat er op het bestuursdepartement geen
structurele dialoog lijkt te zijn geweest tussen leidinggevenden en medewerkers
over de nadere invulling van de ambitielijnen.
Zoals gezegd dient het rapport van de ADR niet te worden gezien als het opmaken
van de eindbalans van het veranderproces van JenV. Eén van de zes ambitielijnen is
immers dat JenV een continu lerende organisatie is en dat betekent dat er per
definitie geen eind komt aan de noodzaak van ontwikkeling. Het ADR-rapport moet
in samenhang met de eerdergenoemde (monitorings)rapporten over de
organisatieontwikkeling bij JenV worden bekeken en als meetinstrument worden
gebruikt ten aanzien van wat is bereikt, wat (nog) niet is bereikt en wat dan de
volgende stap is. Daartoe worden ook de bevindingen meegenomen uit het
corporate stakeholdersonderzoek 2020 van bureau Ferro 11. Dit
stakeholdersonderzoek is in 2015 ook uitgevoerd en gaf, mede, de basis voor de
inhoud van JenV Verandert. De in het ADR-rapport opgenomen dilemma’s die door
het ministerie zelf worden geïdentificeerd dienen daarbij eveneens als waardevolle
inbreng. Deze stand van zaken van de organisatieontwikkeling van JenV leidt
vervolgens tot het perspectief voor de organisatieontwikkeling voor JenV voor de
komende jaren: JenV Next Level.
Hieronder wordt een stand van zaken van de drie veranderthema’s geschetst en hoe
hier op passende wijze een vervolg aan kan worden gegeven. Hiermee wordt ook
specifieker ingegaan op de constateringen en aanbevelingen van de ADR in bijgaand
rapport. Vervolgens zal worden ingegaan hoe JenV Next Level hier opvolging aan
geeft.
5. Stand van zaken strategische ontwikkeling, manier van werken en
bedrijfsprocessen en structuren
Stand van zaken strategische ontwikkeling
Bereikt: het strategisch proces is opnieuw ingericht. We maken keuzes
vaker op basis van een gezamenlijke koers.
Rapport Kwalitatief stakeholdersonderzoek JenV – bureau Ferro – 2020
https://www.rijksoverheid.nl/ministeries/ministerie-van-justitie-enveiligheid/documenten/publicaties/2020/01/01/rapporten-van-of-voor-het-ministerie-vanjenv-2020
11

•

Er is een Brede Bestuursraad (hierna: BBR) ingericht waarin de secretarisgeneraal, directeuren-generaal en grote taak- en sui generis-organisaties
samen de koers bepalen op centrale thema’s van JenV, zoals financiële,
begrotings- en strategische vraagstukken. Een Strategisch Bestuurlijk
Beraad is ingericht waarin de taakorganisaties afstemmen met de SG en
pSG over organisatie overstijgende vraagstukken.

•

Er was geen directie strategie meer bij JenV, waardoor een JenV-brede
koers niet werd ondersteund. De strategische adviesfunctie is opnieuw
ingericht, de kennisfunctie is in ontwikkeling. Producten: strategische
agenda, strategische kennis- en innovatieagenda, technologiescan en een
strategische omgevingsanalyse. Uitdaging is om producten van het papier af
te krijgen en in de praktijk werkend, en om bewuste afwegingen te maken
tussen capaciteit voor het heden en voor vraagstukken van de lange
termijn.

•

Het innovatief vermogen is versterkt, zodat de organisatie in staat is te
anticiperen op (technologische) ontwikkelingen in de maatschappij. De
Innovationboard op directeurenniveau is ingericht met het doel te gaan
sturen op gezamenlijke ontwikkeling van innovatie. JenV investeert meer in
toegepast onderzoek en werkt samen met kennisinstellingen
(afsprakenkader TNO), is aangesloten op topsectorenbeleid EZK, is de
samenwerking gestart met innovatieve start ups en kent een scala aan
innovatieve experimenten en activiteiten.

Nog niet bereikt: Focus op het lange termijn perspectief staat onder druk.
•

De ADR benoemt in de evaluatie ambitielijnen JenV 2020 het dilemma dat
de hoge werkdruk en actualiteiten de focus op het lange termijnperspectief
in de weg kunnen zitten. Dit ondanks de eerder genoemde ontwikkeling van
de strategische adviesfunctie en de daaruit voortvloeiende strategische
producten. Deze constatering werd tijdens evaluatiesessies door de Brede
Bestuursraad zowel in november 2018 als februari 2019 eveneens gedaan,
mede vanwege de hoge (politieke) vraag naar snel resultaat.

Next step:
•

Sturen op nu én lange termijn.

•

Wendbaarheid vergroten (tijdig anticiperen, bijsturen en innoveren).

Stand van zaken manier van werken: Leiderschap
Bereikt: er is een proces ingericht voor leiderschapsontwikkeling bij JenV
en voor de onderlinge uitwisseling van kennis en ervaring.
•
Wat het werken bij JenV vraagt op het gebied van leiderschap kreeg geen
specifieke aandacht. Het programma “Columbus” is ontwikkeld voor de top
300 managers JenV-breed. Het doel daarbij was om elkaar en elkaars werk
beter te leren kennen (zodat de samenwerking verbeterde), van elkaar te
leren en gezamenlijk de leidinggevende rol te ontwikkelen. In 2020 kwamen
daar nog 250 managers bij. De structurele opvolging van het programma
wordt in 2020 onderdeel van de JenV Academie. Het volgende is gedaan;

o

Gedefinieerd is wat de veranderende samenleving van het
leiderschap bij JenV vraagt, vastgelegd in een kompas voor
leiderschap en gedrag t.b.v. werving, selectie en ontwikkeling: “De
leidinggevende van JenV werkt vanuit een maatschappelijke opgave,
heeft visie, is er voor de medewerkers en heeft lef”.

o

2x per jaar wordt een JenV-brede managementconferentie
georganiseerd voor reflectie op maatschappelijke ontwikkelingen en
de impact op het werken bij JenV; in de conferenties is aandacht
besteed aan opgavegericht werken, sociale veiligheid, vertrouwen
en leiderschap.

o

Seminars en masterclasses georganiseerd op specifieke
vraagstukken; dilemmalogica, nudging, risicoleiderschap, strategisch
omgevingsmanagement.

o

Casuïstiek en dilemma’s uit de dagelijkse werkpraktijk besproken in
kleine en divers (dwarsdoorsnede van de JenV organisatie)
samengestelde groepen.

•

Onderdelen van JenV hebben ook eigen leiderschapsprogramma’s. Doel en
ambitie komen overeen met die van het collectief, al wordt dat meestal niet
expliciet gemaakt.

•

De BBR is een samenwerking gestart met het Leiden Leadership Center en
andere maatschappelijke organisaties voor de verdere ontwikkeling van
kennis over publiek leiderschap in de veranderende samenleving.
o

Mobiliteitsbeleid is ingericht conform het 3-5-7 model, uitwisseling
georganiseerd tussen kolommen via functieruil en klussenbank,
meer aanwas van nieuwe leidinggevenden buiten JenV. Dit heeft
geleid tot een grootschalige vernieuwing van de top 100
leidinggevenden in de afgelopen vier jaar.

Nog niet bereikt: zichtbaarheid van de veranderende houding en zienswijze
van leidinggevenden en de dialoog met medewerkers over wat dat voor de
dagelijkse werkpraktijk betekent.
•
Leidinggevenden beoordelen het programma als zinvol en ervaren effect op
hun manier van denken over leidinggeven bij JenV. Ze geven ook aan dat
hun medewerkers zelf het effect daarvan nog onvoldoende ervaren (interne
evaluatie).
•

De ADR benoemt in de evaluatie ambitielijnen JenV 2020 dat er spanning
bestaat tussen de houding en zienswijze van leidinggevenden en die van
medewerkers waar het de ambitielijnen van JenV betreft. Bovendien
signaleert de ADR het dilemma van de informele organisatie versus het
faciliteren van en sturen op verandering door leidinggevenden.

Next Step:
•
In het werk verbeteren, medewerkers in staat stellen zich te ontwikkelen en
dit onderdeel te maken van hun dagelijkse werkpraktijk door de
ontwikkeling dichtbij de uitvoering van het werk te brengen.
•
Lerende organisatie creëren, waardoor het samen verbeteren van hoe wij
het werk doen en samenwerken onderdeel wordt van de dagelijkse praktijk.
Stand van zaken manier van werken: Bottom up
Wat is bereikt: er is een nieuwe wijze van werken en leren bij JenV
ontwikkeld en voor de uitwisseling van kennis en ervaring tussen
medewerkers JenV-breed.

•

Tijdens professionele ontmoetingen delen professionals JenV-breed hun
ervaringen en dilemma’s in het werk en verkennen met elkaar hoe het beter
kan. Deelname aan deze ontmoetingen is vrijwillig en trekt een vaste kern
van ruim 1000 mensen uit alle onderdelen van JenV. De focus lag daarmee
bij de mensen die in actie willen komen om de manier van werken bij JenV
in beweging te krijgen. Dit leverde een intern netwerk van ambassadeurs op
en concrete ideeën die snel in praktijk werden gebracht, zoals
samenwerking op thema’s als agile werken en moreel beraad. Het leren en
ontwikkelen van medewerkers krijgt een vervolg in de JenV Academie.
Gedaan:
o

JenV breed aan de slag met het thema integriteit en veilige
werkomgeving, waarbij managers vervolgens met het team
werkafspraken hebben gemaakt.

o

Jaarlijkse week van het onbesproken gedrag: in gesprek met de
BBR, lezingen door wetenschappers en dilemma’s bespreken.

o

Leren van elkaars praktijk en dilemma’s. Huis van begeleiding (+/300 eigen JenV collega’s) is ingericht en faciliteert daar waar teams
dat nodig hebben.

o

Patronen in beeld: ongeschreven regels (belemmerende patronen)
bij samenwerking tussen beleidsdirecties op het
bestuursdepartement zijn door de ADR in beeld gebracht en
interventies zijn ontwikkeld om hiermee aan de slag te gaan.

o

Jaarlijkse Tour van Verbinding: werkervaringen delen tussen JenV
(taak)organisaties in vier regio’s. +/- 500 deelnemers per jaar.

o

Jaarlijkse Summerschool: werkervaringen over domeinen heen
delen in Den-Haag. +/- 1000 deelnemers per jaar. JenV Academie
faciliteert.

o

Uitwisseling werkervaringen op online platform JenV Connect:
deelnemers uit beleid, uitvoering, toezicht en bedrijfsvoering JenV
breed.

Nog niet bereikt: deelname is vrijblijvend, we zien vaak dezelfde groep
voorlopers en
kritische meedenkers.
•
Deelnemers ervaren de bijeenkomsten als zinvol en inspirerend.
Bijeenkomsten leiden tot versterking van het netwerk en tot concrete
afspraken. Toepassing in je eigen werk is tegelijkertijd lastig en mist soms
ruimte, verbinding met leidinggevenden en ondersteunende structuur
(interne evaluatie).
•
De ADR benoemt in de evaluatie ambitielijnen JenV 2020 dat er spanning
bestaat tussen de eigen en de JenV-brede agenda.
Next Step:
•
Door de verandering in het dagelijkse werk vorm te geven, krijgt elke
medewerker ermee te maken. Daardoor is verandering niet alleen maar
meer afhankelijk van de motivatie van de individuele medewerker.
Manier van werken: opgavegericht werken
Wat is bereikt: JenV heeft bewust een stap naar buiten gezet. Veel teams
zijn met partijen buiten het ministerie in gesprek gegaan over de beste
aanpak van het vraagstuk en om samen met hen op te trekken.
•
Expertise en opdracht van JenV was leidend voor samenwerking aan
maatschappelijke vraagstukken. Beleid en uitvoering werken nu meer aan
de voorkant samen met externe partners en lokaal bestuur aan
maatschappelijke opgaven, en definiëren samen wat de opgave is en welke
oplossingen passend zijn. Bijvoorbeeld bij de aanpak van ondermijning en
problematische schulden. De werkwijze is geëvalueerd door de NSOB die

aanbevelingen deed voor verbetering van de werkwijze. Gezamenlijke taal,
methoden en training voor OGW en stakeholderengagement zijn ontwikkeld.
Voorbeelden zijn in de vorm van verhalen gedeeld in o.a. de campagne
Samen werken wij aan en het JenV Magazine.
Nog niet bereikt:
•
De NSOB constateert dat als het spannend wordt, niet altijd de
maatschappelijke opgave leidend is, maar het regeerakkoord of de
bestaande werkwijze prevaleert. Bij opgavegericht werken kunnen interne
procedures, kaders, verantwoordingsprocessen en organisatiezaken
belemmerend werken.
•

De ADR benoemt in de evaluatie ambitielijnen JenV 2020 dat er spanning
bestaat tussen de eigen en de JenV-brede agenda en tussen de wens om
samen te werken versus de verkokering van organisatieonderdelen.

Next step:

De gelijkwaardige verbinding tussen beleid en uitvoering en tussen JenV en externe
partners blijven vasthouden, ook als het (politiek) spannend wordt.

Manier van werken: sociale veiligheid
Bereikt: integriteitsbeleid is ingericht conform gedragscode Rijk en
voorzieningen en procedures versterken morele fitheid van JenV en
weerbaarheid van medewerkers. Morele fitheid van organisatieonderdelen
maakt deel uit van de jaarplancyclus.
•

In het medewerkersonderzoek van 2018 is gevraagd hoe medewerkers de
sociale veiligheid waarderen en of zij ongewenste omgangsvormen ervaren.
Het bestuursdepartement scoorde op sociale veiligheid een 7,3 en op het
ontbreken van ongewenste omgangsvormen een 8,9. Het totaalbeeld laat
sinds 2016 een stabiele tot licht opgaande lijn zien. In de teams zijn de
resultaten van het onderzoek besproken en afspraken gemaakt over acties
ter verdere verbetering.

Nog niet bereikt:
•
(Politieke) incidenten en onzekerheid over wat er in de media wordt gesteld,
wat gesprekken in de politieke arena teweeg brengen en hoe intern met
kritiek wordt omgegaan kunnen leiden tot een gevoel van sociale
onveiligheid, wat met name op het bestuursdepartement zichtbaar is.
•

De ADR benoemt in de evaluatie ambitielijnen JenV 2020 het dilemma van
angst voor buiten versus de lerende organisatie.

Next step:
•

Ondanks dat medewerkers sociale veiligheid met een 7,3 waarderen, ligt er
verdere ruimte voor verbetering. Dan gaat het met name over de omgang
met incidenten en de daarmee samenhangende interne en externe kritiek.
Juist bij incidenten is het zaak openheid, tegenspraak en dialoog binnen de
organisatie en daarbuiten te stimuleren. Daarvoor is juist in dat soort
situaties een gevoel van sociale veiligheid noodzakelijk, waar blijvende inzet
op moet plaatsvinden.
Bedrijfsprocessen en structuren

Bereikt: Begroting, control, integriteitsbeleid en sturingsrelatie zijn op
orde. Monitoren op de toepassing van de processen en instrumenten,
beheer en ontwikkeling heeft een plek in het reguliere werk van JenV.
Daarmee is de betrouwbaarheid van JenV vergroot.

•

De rapportages van de ADR, AR en AEF over de bedrijfsprocessen en
structuren laten zien dat de sturing van het departement op de
taakorganisaties is versterkt en dat de aanpassingen in de structuur van het
ministerie een vliegwiel zijn voor de versterking van de samenwerking
tussen beleid en taakorganisaties binnen JenV. Ook laten ze zien dat
verbeteringen in de financiële control planmatig zijn doorgevoerd. Gedaan:

•

o

Gemeenschappelijkheid in beleid en uitvoering is versterkt door
instelling van de Brede Bestuursraad en het Strategisch Bestuurlijk
Beraad (nieuw).

o

Gemeenschappelijkheid in de bedrijfsvoering is versterkt door
instelling van de Strategische Bedrijfsvoeringsraad (nieuw).

o

Gelijkwaardige en tijdige onderlinge informatiepositie tussen
opdrachtgever, opdrachtnemer en eigenaar is versterkt door
invoering van het sturingsmodel bij alle taakorganisaties. Proces
met sui generis organisaties is gestart. (opdrachtgever- en
eigenaarschap waren eerder in 1 hand).

o

Financiële control is op orde en 2-laags controlemodel ingevoerd
(was 3 laags).

o

Begroting is op orde en begrotingsvoorbereiding gebeurt integraal.
(Financiële onvolkomenheden zijn opgelost, verscherpt toezicht is
beëindigd).

Het principe “openbaar tenzij” is leidend in de communicatie, wat zichtbaar
is in de aangepaste procedures van de Wet openbaar bestuur, de ontsloten
datasets op www.data.overheid.nl, openbaarmaking van
onderzoeksrapporten binnen zes weken en de actieve openbaarmaking van
wat mis gaat in de media en aan de Tweede Kamer.

Nog niet bereikt:
•
Het ministerie produceert elke dag op een veelvoud aan onderwerpen
beleidsbrieven, beantwoordt Kamervragen en treedt op allerlei andere
manieren in de openbaarheid. Er is onvoldoende overzicht en grip op de
planning van deze stukkenstroom en sturingsinformatie is niet voldoende
aanwezig of makkelijk te genereren.
Next Step:
•
In control zijn en blijven (meer inzicht en overzicht creëren, tijdigheid en
juistheid verhogen) en integraal onderdeel laten zijn van het reguliere werk.
6. JenV Next Level
JenV Next Level is de werktitel van de volgende stap die het ministerie wil zetten in
zijn organisatieontwikkeling. Deze volgende stap bouwt zoals gezegd voort op de
basis van het programma JenV Verandert en de aanbevelingen en dilemma’s die
genoemd zijn in het ADR-rapport en eerdere rapporten. Tegelijkertijd is ontwikkelen
nooit een doel op zich. Het gaat erom hoe JenV optimaal georganiseerd is – en
medewerkers optimaal geprepareerd zijn - om invulling te geven aan de opdracht
die de samenleving aan het ministerie en zijn medewerkers heeft toevertrouwd.
Het ministerie staat nog steeds onverkort achter de maatschappelijke opdracht als
verwoord in de strategische agenda van december 2017 12: de rechtsstaat goed
laten werken, Nederland veiliger maken en een rechtvaardig migratiebeleid
ontwikkelen en uitvoeren. Maar de wereld waarin we die opdracht uitvoeren is ten
opzichte van drie jaar geleden wel veranderd, met nieuwe uitdagingen maar ook
nieuwe kansen. De uitbraak van de corona-crisis is daarvan het meest pregnante
voorbeeld. De noodzaak digitaler te werken biedt nieuwe mogelijkheden de
effectiviteit van de strafrechtketen of de migratieketen te vergroten. Denk
bijvoorbeeld aan de forse toename van telehoren. Tegelijkertijd ligt er een uitdaging
op het gebied van sociale interactie, tussen zowel medewerkers onderling,
leidinggevenden en medewerkers, maar ook tussen medewerkers en - in het licht
van de maatschappelijke opgave - onmisbare partners buiten het ministerie.
JenV Next Level gaat erover hoe we ons ministerie inrichten op deze nieuwe
ontwikkelingen en wat medewerkers daarvoor nodig hebben. De afgelopen jaren
hebben we in het kader van JenV Verandert een aantal instrumentele lessen geleerd
12

Kamerstukken II 2018-2019, 35000 VI, nr. 2, bijlage 8.6.

die ons daarbij ook procesmatig gaan helpen. De belangrijkste les: geef richting van
bovenaf en vul het in van onderop. En heb nog steeds oog voor individuele
organisatieontwikkeling binnen JenV, maar organiseer dit meer in wisselwerking met
de algehele ontwikkelrichting van het ministerie als geheel. Dat is exact wat we de
komende periode gaan doen, met de essentiële inbreng van medewerkers en
medezeggenschapsorganen. Voorzien is in januari 2021 vervolgens officieel van
start te kunnen gaan met JenV Next Level. Maar ook in de periode daarna zal JenV
Next Level zich in co-creatie verder blijven ontwikkelen.

Auditdienst Rijk
Postbus 20201
2500 EE Den Haag
(070) 342 77 00