CyberStorm III
Evaluatie van de interdepartementale ICTcrisisoefening

Bertruke Wein (RU/ITS)
Rob Willems (RU/ITS)
Jolijn van Haaf (IVA)
Marcel Quanjel (IVA, projectleiding)
Tilburg, 17 februari 2011

IVA beleidsonderzoek en advies

ii

Uitgever: IVA
Warandelaan 2
Postbus 90153
5000 LE Tilburg
Telefoonnummer: 013-4668466
Telefax: 013-4668477
IVA is gelieerd aan de UvT
Deze opdracht is uitgevoerd in samenwerking met de Radboud Universiteit Nijmegen, i.h.b. het ITS.

© IVA
Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of worden openbaar gemaakt
door middel van druk, fotokopie, microfilm, of op welke andere wijze dan ook, zonder
voorafgaande schriftelijke toestemming van het IVA.
Het gebruik van cijfers en/of tekst als toelichting of ondersteuning bij artikelen, boeken en scripties is toegestaan, mits de bron duidelijk wordt vermeld.

IVA beleidsonderzoek en advies

iii

Inhoudsopgave

1	  

Inleiding ................................................................................................................ 1	  

1.1	  
1.2	  
1.3	  

Aanleiding .......................................................................................................... 1	  
CyberStorm III ................................................................................................... 1	  
Leeswijzer.......................................................................................................... 3	  

2	  

Achtergrond .......................................................................................................... 5	  

2.1	  
2.2	  

Inleiding ............................................................................................................. 5	  
Achtergrond ....................................................................................................... 5	  

3	  

Observatie en analyse .......................................................................................... 7	  

3.1	  
3.2	  
3.3	  
3.4	  
3.5	  
3.6	  

Inleiding ............................................................................................................. 7	  
Het proces ‘melden/signaleren’ ......................................................................... 7	  
Het proces ‘informatiemanagen’ ........................................................................ 8	  
De processen ‘alerteren/alarmeren’ en ‘opschalen’ .......................................... 9	  
De processen ‘beeld-, oordeels- en adviesvorming’........................................ 10	  
Het proces ‘besluit nemen’ .............................................................................. 11	  

4	  

Leermomenten en succesfactoren ..................................................................... 13	  

4.1	  
4.2	  
4.3	  
4.4	  
4.5	  
4.6	  
4.7	  

Inleiding ........................................................................................................... 13	  
Melden/signaleren ........................................................................................... 13	  
Informatiemanagen.......................................................................................... 13	  
Alerteren/alarmeren en opschalen .................................................................. 14	  
Beeld-, oordeels- en adviesvorming ................................................................ 15	  
Besluit nemen .................................................................................................. 16	  
Nationaal Handboek Crisisbesluitvorming ....................................................... 16	  

5	  

Epiloog................................................................................................................ 19	  

Bijlage 1: Beknopte schets van de gebeurtenissen................................................... 21	  
Bijlage 2: Afkortingen ................................................................................................ 25	  

iv

IVA beleidsonderzoek en advies

1

Inleiding

1.1

Aanleiding

1

Met een kwaadwillende aanval van een cyberworm worden wereldwijd miljoenen
computers besmet. Vertrouwelijke en geheime computergegevens dreigen op straat
terecht te komen, elektronische bestanden en systemen worden bij een aanval vernietigd of zijn ontoegankelijk. Op wegen, stations en luchthavens ontstaat chaos door
het uitvallen van verkeers- en reizigersinformatie. Economische schade dreigt als
ook de elektronische handel stilvalt. Bovendien lijken ook de elektriciteit en de telefonie uit te vallen. De samenleving raakt ontwricht.
In deze steeds meer van de ICT afhankelijk wordende samenleving is dit geen boze
droom, maar dreigende werkelijkheid. Burgers moeten erop kunnen vertrouwen dat
de rijksoverheid tijdige en adequate besluiten neemt als een situatie ontstaat waarbij
de nationale veiligheid in het geding is. In een noodsituatie is een goed functionerende crisisorganisatie de randvoorwaarde voor een goed functionerende overheid.
Daarom wordt gestreefd naar continue verbeteren onder meer door samen te oefenen.

1.2

CyberStorm III
Op 30 september 2010 organiseren de ministeries van Binnenlandse Zaken en Koninkrijkrelaties en Economische Zaken, aansluitend op het internationale gedeelte
1
van de oefening CyberStorm III , een interdepartementale ambtelijke ICTcrisisoefening. Deze oefening zal in een latere fase worden gebruikt als input voor
een dilemmatraining voor het kabinet.
De ambtelijke interdepartementale crisisoefening is zo ontworpen dat interdepartementale advisering en besluitvorming nodig is om de crisis het hoofd te bieden. De
crisisorganisaties in actie worden uitgedaagd te detecteren welke kwetsbaarheden
binnen hun eigen werkveld gepaard gaan met ICT-dreigingen. Voorts zullen zij gerelateerde interdepartementale politieke bestuurlijke dilemma’s met elkaar dienen te
adresseren volgens de nationale procedures die daarvoor zijn afgesproken in het Nationaal Handboek Crisisbesluitvorming. De dilemma’s zijn interdepartementaal, deels
internationaal en ICT-specifiek en raken aan vraagstukken over de betrouwbaarheid
en het weglekken van informatie, interdepartementale afstemming en crisiscoördinatie, schaarste en prioriteitstelling om de continuïteit van vitale systemen te borgen en

1

	  Nederland	  neemt	  op	  29	  en	  30	  september	  2010	  deel	  aan	  de	  Amerikaanse	  oefening	  CyberStorm	  III.	  
Deze	  oefening	  bestaat	  uit	  drie	  onderdelen:	  [1]	  de	  beoefening	  van	  de	  internationale	  samenwerking	  
bij	  een	  ICT-­‐crisis,	  [2]	  de	  beoefening	  van	  de	  nationale	  crisisbeheersing	  en	  [3]	  de	  beoefening	  van	  de	  
ICT	  Response	  board.	  In	  deze	  rapportage	  beperken	  we	  ons	  tot	  het	  tweede	  onderdeel.	  

2

voorlichting richting publiek en pers. Ook fysieke chaos en onveiligheid als gevolg
van ICT-uitval komen in de vorm van dilemma’s terug in de oefening.
De interdepartementale crisisoefening kent als centrale oefendoelen:


Het doorgronden van politiek bestuurlijke dilemma’s bij een ICT-crisis;



Het beoefenen van de nationale plannen en procedures (m.n. het Nationaal
Handboek Crisisbesluitvorming) die gelden bij een ICT-crisis2.

Naast deze concrete oefendoelen beoogt de (interdepartementale crisisoefening)
CyberStorm III meerdere doelen. Deze liggen op het vlak van het vergroten van de
bewustwording voor het thema ICT en veiligheid, het samenwerken van publiekprivate partijen bij een ICT-crisis, het internationaal samenwerken bij een ICT-crisis
alsmede het verkrijgen van input voor een nationale strategie ICT-uitval. De reikwijdte en het belang van CyberStorm III is daarmee vele malen groter.
Tien ministeries en een aantal diensten van de Rijksoverheid nemen deel aan de interdepartementale crisisoefening: de ministeries van Algemene Zaken (AZ), Binnenlandse Zaken en Koninkrijkrelaties (BZK), Buitenlandse Zaken (BZ), Defensie (DEF),
Economische Zaken (EZ), Justitie (JUS), Landbouw, Natuur en Voedselkwaliteit
(LNV), Sociale Zaken en Werkgelegenheid (SZW), Verkeer en Waterstaat (V&W) en
het ministerie van Volkshuisvesting, Ruimtelijke Ordening en Milieu (VROM). Binnen
elk van deze ministeries was de departementale crisiscoördinatie geactiveerd en
werden de eigen plannen beoefend. Voorts nemen aan de oefening deel: het Nationaal CrisisCentrum (NCC), GOVCERT, het Landelijk Operationeel Coördinatiecentrum (LOCC/LOS), de Nationaal Coördinator Terrorismebestrijding (NCTb) en het
Korps Landelijke Politiediensten – Team High Tech Crime. Aangezien ICT-uitval en
de consequenties daarvan gevolgen hebben voor het beleidssegment waarvoor het
Ministerie van EZ verantwoordelijk is, neemt dat ministerie een belangrijke positie in.
Het Ministerie van EZ kan immers eventuele aanwijzingen geven aan de aanbieders
en/of gebruikers binnen de sector.
De nationale crisisorganisatie heeft een taak in het coördineren van beslissingen en
acties om zo op een effectieve en efficiënte wijze een crisis het hoofd te bieden. De
evaluatie hoe de nationale crisisorganisatie gepresteerd heeft, richt zich op de kritische processen van rampenbestrijding en crisisbeheersing: melden/signaleren, informatie managen, alerteren/alarmeren/opschalen, beeld-, oordeel- en adviesvormen
en tot slot besluit vormen. In de context van de oefening CyberStorm III zijn de processen afschalen en nazorgen niet aan de orde geweest. Voor deze kritische processen zijn prestatiecriteria geformuleerd die de basis vormen voor observatie en
evaluatie.

2

	  Uit: Informatiepakket Oefening CyberStorm III, p.9.	  	  

IVA beleidsonderzoek en advies

1.3

3

Leeswijzer
In hoofdstuk 2 schetsen we de achtergrond waartegen deze rapportage moet worden
bezien. Hoofdstuk 3 is gewijd aan de prestaties van de nationale crisisorganisatie.
Aan de hand van onze observaties en ander bronnenmateriaal laten we zien tot welke prestaties enkele cruciale processen hebben geleid.
In hoofdstuk 4 formuleren we leermomenten en succesfactoren op basis van onze
observatie en analyse. Hieraan verbinden we enkele aanbevelingen.
In het vijfde hoofdstuk - de epiloog - sluiten we af met een terugblik op de oefening
en de daarin geleverde prestaties.

4

IVA beleidsonderzoek en advies

2

Achtergrond

2.1

Inleiding

5

In dit hoofdstuk schetsen we de context waarbinnen de prestaties van de nationale
crisisorganisatie tijdens CyberStorm III worden geëvalueerd. Dat doen we door allereerst stil te staan bij de nationale crisisorganisatie zelf en de focus die we aanbrengen in de evaluatie. Tenslotte schenken we aandacht aan enkele omstandigheden
die bij het beoordelen van de prestaties van de nationale crisisorganisatie in ogenschouw moeten worden genomen: de dynamiek van de ontwikkeling van de organisatie zelf en het nog onbekende scenario van een ICT-crisis. Ze plaatsen de prestaties van de nationale crisisorganisatie in een perspectief.

2.2

Achtergrond
De structuur van de nationale crisisorganisatie staat beschreven in het Nationaal
Handboek Crisisbesluitvorming. Alle belanghebbende actoren in zowel de algemene
als functionele kolom welke een bijdrage leveren aan een gecoördineerd nationaal
optreden, vormen in zijn totaliteit de nationale crisisorganisatie.
Tijdens de oefening CyberStorm III richten we ons enkel op wat we hebben genoemd
de as van de nationale crisisorganisatie. Dat is dat deel waarin de coördinatie interdepartementaal en multidisciplinair wordt en het beeld van de crisis die bestreden
wordt een integraal karakter moet krijgen. De facto is dit de plek waar de totstandkoming van een eenduidig informatiebeeld gecoördineerd wordt (het centrale informatieknooppunt) tot het gebruik ervan ten behoeve van het coördineren van besluitvorming, i.c. het proces van beeld-, oordeels-, en adviesvorming en vervolgens besluitvorming in ICCb en eventueel MCCb).
We richten de evaluatie op de kritische processen van rampenbestrijding en crisisbeheersing. De geleverde prestaties op deze processen vormen het hart van de evaluatie. Hiertoe zijn observaties verricht bij die onderdelen die de as vormen van de
nationale crisisorganisatie (informatieknooppunt en de integrale advies- en besluitvormingsketen). Leiding geven c.q. sturing geven zijn essentiële voorwaarden voor
een effectief en efficiënt functionerende nationale crisisorganisatie. De leidinggevende functionarissen zijn dan ook mede onderwerp van observatie geweest.
Naast de observatieverslagen is voor de evaluatie gebruik gemaakt van de impressies tijdens de zogenaamde ‘hot-wash’. Dit betreft een korte terugblik van alle deelnemende organisaties en functionarissen onmiddellijk na de oefening.

6

Tevens is voor de evaluatie gebruik gemaakt van relevante documentatie die gedurende de oefening is geproduceerd, i.c. logboeken, situatierapporten, besluitenlijsten,
agenda’s van vergadering, mediaberichten.
Observaties, ‘hot-wash’-impressies en relevante documentatie vormen de basis voor
een eerste analyse. Deze eerste analyse is voorts in een uitgebreide evaluatiebijeenkomst op 20 oktober 2010 besproken en maakt daarmee ook onderdeel uit van
de evaluatie.
Om de prestaties van de nationale crisisorganisatie goed op waarde te kunnen
schatten, is het relevant deze te plaatsen binnen de omstandigheden waaronder deze geleverd worden.
Allereerst wijzen we hier op de relatieve onbekendheid met een ICT-crisis en dan
vooral de veelvormige complexiteit die dit type crises in zich bergt. Waar de bestrijding van vele crisistypes is doordacht en voorbereid, is dat voor een ICT-crisis veel
minder het geval. Er is dus geen gemeenschappelijk beeld van wat de nationale crisisorganisatie in zo’n crisis te wachten zou kunnen staan. Sterker nog: het ontwikkelen van meer inzicht en gemeenschappelijkheid hierin is een belangrijke doelstelling
van CyberStorm III.
Voorts is de nationale crisisorganisatie in hoog tempo verdergaand aan het professionaliseren. Ontwikkelingen (onder meer netcentrisch werken) en opgedane ervaringen en inzichten maken dat wordt gewerkt aan aanpassingen in de crisisstructuur op
nationaal niveau. Een zich ontwikkelende professionele crisisorganisatie maakt dat
niet altijd sprake is van op elkaar aansluitende rolverwachtingen van de vele samenwerkingspartners.
In het volgende hoofdstuk behandelen we de observatie en analyse van de (oefenprestaties van de) besluitvorming in de as van de nationale crisisorganisatie.

7

IVA beleidsonderzoek en advies

3

Observatie en analyse

3.1

Inleiding
Hierna volgen de observatie en analyse van de crisisbesluitvorming zoals door de
nationale crisisorganisatie tijdens de oefening is neergezet. We hanteren hiervoor de
te verwachten prestaties voor zover het de belangrijkste processen in de rampenbestrijding & crisisbeheersing betreft (zie figuur 1). Elk proces leiden we eerst kort in,
om daarna de belangrijkste constateringen te presenteren. De processen worden
daarbij in chronologische volgorde behandeld, zoals in bijgaande figuur staat verbeeld. De processen afschalen en nazorgen zijn niet beoefend en komen daarom
hier niet aan de orde. In de bijlage is een beknopte schets van de gebeurtenissen tijdens de oefendag opgenomen, die bij het lezen als naslag kan worden gebruikt.

Figuur 1: centrale processen

3.2

Het proces ‘melden/signaleren’
Proces
Het NCC fungeert als informatieknooppunt van de nationale crisisorganisatie. Tijdens
elke crisis wordt informatie verzameld en tot een totaalbeeld samengevoegd. Om
tijdens (nationale) crisis niet om te komen in de informatiestroom en vast te kunnen
stellen of er überhaupt een rol is weggelegd voor de nationale crisisorganisatie kan
hier reeds een eerste schifting van de informatie plaatsvinden. Op basis van de
binnenkomende informatie en gegeven ook de mogelijke rol voor de nationale
crisisorganisatie kan worden gealerteerd (er wordt waakzaamheid gevraagd) of
gealarmeerd (er wordt opkomst gevraagd). Tegelijkertijd kan de vraag of er een rol is
weggelegd voor de nationale crisisorganisatie ook binnen andere departementen of
decentraal aan de orde zijn. Daarmee kan ook vanuit andere departementen/regio’s
een meldende c.q. signalerende werking uitgaan richting het alerteren/alarmeren van

8

de nationale crisisorganisatie. Het is van belang dat departementen/regio’s in een
vroeg stadium de hun beschikbare informatie tevens op die relevantie bezien.
Observatie en analyse
Er is sprake van een proactieve houding van veel actoren om informatie te melden
als ook informatie op te vragen. Zeker in de beginfase van de oefening maakt de
veelheid aan meldingen het lastig om direct regie te zetten op het schiften van
informatie in (voor de nationale crisisorganisatie) relevante en minder relevante
informatie. Het blijkt hierdoor tevens moeilijk om al in een vroeg stadium eenduidig
sturing te geven aan de vraag of er een behoefte dan wel een noodzaak is tot
nationale coördinatie. We constateren dat ook vanuit de functionele kolom alsmede
de decentrale niveaus van de algemene kolom gerichter de behoefte c.q. de
noodzaak tot nationale coördinatie kan worden aangegeven bij het elkaar informeren.
Gaandeweg wordt zowel op het NCC als op het ministerie van EZ duidelijk dat de
situatie om een eenduidig gecoördineerd optreden vraagt. We constateren daar een
eerste treffende signalering en duiding: ‘Er is sprake van een zich zeer snel
ontwikkelende crisis met raakvlakken naar meerdere departementen. We
constateren dat de interdepartementale aspecten specifieker belicht mogen worden
evenals expertinformatie welke ons een beeld geeft over (de omvang van) het
probleem en de mogelijke oplossingsrichtingen. Een snelle eenduidige
kernboodschap vanuit de overheid, waarin de burgers handelingsperspectieven
worden aangereikt, is noodzakelijk.’ Deze treffende duiding krijgt echter, zo blijkt
verder, een onvoldoende treffend vervolg.
Alvorens het volgende proces, alerteren/alarmeren te behandelen wordt hier eerst
het proces informatiemanagen behandeld, aangezien dit proces reeds bij de start
van een (dreigende) crisis vormgegeven dient te worden.

3.3

Het proces ‘informatiemanagen’
Proces
Het NCC fungeert als informatieknooppunt van de nationale crisisorganisatie,
daartoe in staat gesteld door betrokkenen. Wanneer een crisis dreigt of zich voltrekt
en er is opgeschaald verkrijgt het centraal knooppunt haar informatie voornamelijk
vanuit vier bronnen: vanuit de veiligheidsregio’s al of niet via een landelijk
operationeel beeld van het Landelijk Operationeel Coördinatiecentrum (of, indien
opgeschaald, de Landelijke Operationele Staf), vanuit de departementen via de
Departementale Coördinatiecentra, vanuit het NCC zelf en van eventuele (externe)
experts, in dit specifieke scenario GOVCERT. Het is aan het centraal
informatieknooppunt van de nationale crisisorganisatie om op basis van deze
bronnen een actueel en geïntegreerd beeld van de situatie bij te houden en te
presenteren ten behoeve van het proces van beeld-, oordeels- en adviesvorming. De
resultante van dit proces worden vervolgens als advies voorgelegd aan de ICCb. De
eventuele acties en/of besluiten van de ICCb dienen vervolgens weer opgenomen te

IVA beleidsonderzoek en advies

9

worden in het actuele beeld en zo is het de bedoeling dat steeds op één plek sprake
is van een actueel, geïntegreerd beeld van de situatie.
Observatie en analyse
Alhoewel bij dit type crisis het informatieknooppunt intensief wordt geraadpleegd en
zij zelf ook actief vele informatiekanalen raadpleegt, is tijdens de oefening
CyberStorm III gebleken dat het informatieloket van de nationale crisisorganisatie
nog onvoldoende in staat is gesteld, maar ook onvoldoende in staat is geweest een
actueel en geïntegreerd beeld bij te houden. Cruciale incidentinformatie en hieruit
voortvloeiend coördinatie-informatie is uiteindelijk toch te laat of niet afdoende
gedeeld. Ook constateren we dat de veredeling onvoldoende gecentreerd heeft
plaatsgevonden. Hiermee heeft de nationale crisisorganisatie nog onvoldoende haar
spilfunctie in de algemene informatiecoördinatie kunnen waarmaken.
We constateren tegelijkertijd dat stappen voorwaarts gezet zijn in het gezamenlijk
delen en uitwisselen van informatie. Het werken met een actueel, geverifieerd
logboek is hiervan een voorbeeld. Ook het werken met liaisons van andere
departementen en het LOCC heeft een positief effect in het eerder geïntegreerd
delen en duiden van informatie. Tegelijkertijd constateren we dat het werken met
liaisons nog niet overal en altijd heeft gewerkt zoals beoogd. Aandachtspunten
daarbij zijn rol en rolvastheid.

3.4

De processen ‘alerteren/alarmeren’ en ‘opschalen’
Proces
Het NCC is de ondersteunende c.q. uitvoerende staf en het facilitair bedrijf ten
dienste van de (voorbereiding van de) interdepartementale crisisbesluitvorming. De
interdepartementale crisisbesluitvormingsstructuur zoals in het Nationaal Handboek
Crisisbesluitvorming opgenomen komt via een proces van alerteren (verhoogd alert
maken), alarmeren (oproepen) en opschalen (in het leven roepen) tot stand. Bij
alerteren/alarmeren en uiteindelijk opschalen is van belang duidelijk is waarom en/of
waartoe wie of wat wordt gealerteerd/gealarmeerd en uiteindelijk opgeschaald: met
welke reden wordt de coördinatie en/of besluitvorming naar een ander niveau getild
en wat is daarmee de opgave voor dat niveau?
Observatie en analyse
De alertering in de oefening CyberStorm III komt onvoldoende uit de verf mede als
gevolg van het feit van te weinig schifting en veredeling direct aan het begin. Dat
heeft gevolgen voor de alarmering/opschaling. De alarmering en vervolgens
opschaling is onvoldoende vergezeld gegaan van een duidelijke precisering van de
noodzaak en/of behoefte aan nationale coördinatie. De coördinerende rol welke de
nationale crisisorganisatie dient te vervullen, is daarmee onvoldoende invulling
gegeven. Ook vanuit de belanghebbende actoren uit de functionele kolom alsmede
decentrale niveaus uit de algemene kolom komt niet het verzoek tot een inhoudelijke
en bestuurlijke aanscherping. Een precisering van de gezamenlijke opgave op het

10

vlak van nationale coördinatie komt dan ook pas laat in het gehele advies- en
besluitvormingstraject tot stand.
Daarnaast valt op dat, nadat is besloten tot opschaling van de nationale
crisisorganisatie, de opschaling vervolgens een veelheid aan overleggen en
bilateralen laat zien. Het is de vraag of in de voorbereiding op en inrichting van het
advies- en besluitvormingsproces niet eerder de inbreng van andere betrokken
departementen, experts etc. moet worden geborgd om daadwerkelijk een nationale
en daarmee integrale voorbereiding te realiseren.

3.5

De processen ‘beeld-, oordeels- en adviesvorming’
Proces
De basis voor het proces van interdepartementale crisisbesluitvorming krijgt op
ambtelijk niveau gestalte. Een geïntegreerd en eenduidig beeld van de actuele
situatie vormt het startpunt. Vervolgens wordt op ambtelijk niveau een overzicht
gemaakt van het probleem dat voorligt, worden mogelijke vervolgscenario’s en
maatschappelijke gevolgen doordacht en worden tot slot onderkende kerndilemma’s
en handelingsperspectieven benoemd. Aan de hand van dit proces van beeld- en
oordeelsvorming wordt een integraal advies opgesteld voor de (indien nodig
opgeschaalde) Interdepartementale Commissie Crisisbeheersing (ICCb). Van belang
is dat duidelijk wordt welke de prioritaire coördinatievraagstukken zijn waarvoor de
nationale crisisorganisatie zich gesteld ziet en waarover op ambtelijk niveau
adviezen zijn uitgebracht aan de ICCb.
Observatie en analyse
Op ambtelijk niveau is men, los van het ontbreken van een geïntegreerd beeld bij
start van het proces van beeld-, oordeels- en adviesvorming, er niet voldoende in
geslaagd dit integrale beeld wél te maken en zo te komen tot uitgewerkte adviezen
aan de ICCb. Men slaagt er niet voldoende in direct ‘het stuur’ op het proces te
zetten. Bij start worden doel (‘scenario-ontwikkeling’) en verwachte bijdrage (‘actieve
inbreng’) prima geëxpliciteerd, ook verloopt de beeldvormingsfase in een
constructieve sfeer. Tegelijkertijd blijven discussies, door onvoldoende inkadering
aan het begin, te veel gericht op deelbeelden (het aaneenschakelen van incidenten
en knelpunten). Het resultaat van de beeldvormingsfase is daardoor te weinig
integraal. Doordat de beeldvormingsfase naar verhouding veel tijd vergt, komt men
vervolgens te weinig toe aan het duiden van de precieze rol van de nationale
crisisorganisatie of het doordenken van scenario’s voor de dagen die komen gaan.
Het gevolg is dat het product van het proces van beeld-, oordeels- en adviesvorming
niet verder is gekomen dan het benoemen van enkele coördinatievraagstukken
zonder duidelijke prioritering. De prioritaire vraagstukken aan de hand van what-if’s
vervolgens wegzetten in termen van alternatieven, consequenties, overwegingen en
wellicht zelfs een afwegingskader, lag nog niet in het verschiet. Het relatief
onbekende scenario, zowel qua gevolgen als de eventuele rol daarbij van de
nationale crisisorganisatie, heeft daarin zeker een rol van betekenis gespeeld.

IVA beleidsonderzoek en advies

11

Voorts was de vergadermodus in deze oefening te weinig toegespitst op de context
van de situatie: een (dreigende) zich zeer snel ontwikkelende nationale crisis. Er
werd vergaderd als ware het een reguliere beleidsvergadering. Mede daardoor kwam
de eventuele inbreng van de voor dit scenario relevante expert (GOVCERT) niet tot
zijn recht. Korte schorsingen waarin naar antwoorden wordt gezocht op prangende
vragen of afgestemd kan worden binnen of tussen deelnemers hadden hier wellicht
meer voor de hand gelegen.

3.6

Het proces ‘besluit nemen’
Proces
De interdepartementale crisisbesluitvorming op ambtelijk niveau kan eveneens
gestalte krijgen via opschaling naar de Interdepartementale Commissie
Crisisbeheersing. De ICCb beslist op basis van het integrale advies (en legt besluiten
zo nodig voor aan de Ministeriële Commissie Crisisbeheersing - MCCb) of legt dit
integrale advies (al of niet inclusief een eigen ‘opwaardering’) voor aan de MCCb.
Van belang is dat uiteindelijk een voor een ieder heldere afweging(en) plaatsvindt, al
of niet op basis van een geëxpliciteerd afwegingskader, resulterend in een
besluitenlijst (of, als deze besluiten worden voorgelegd aan het MCCb, een voor te
leggen besluitenlijst incl. te maken afwegingen).
Observatie en analyse
De vraag die allereerst voorligt is of een zich zeer snel ontwikkelende crisis met een
niet-conventioneel karakter niet noopt tot het eerder actief inschakelen van de ICCb.
Weliswaar is vroegtijdig en regelmatig geïnformeerd en is op topniveau ook actief
sprake geweest van ruggespraak, toch zat er een behoorlijke tijdspanne tussen het
ambtelijk advies en de eerste vergadering van de ICCb. Vervolgens verloopt de
vergadering van de ICCb te veel in een conventionele modus.
Oorzaken liggen onder meer in het feit dat enkele leden voor het eerst kennismaken
met het proces van crisisbesluitvorming en dat de reikwijdte en impact van een ICTcrisis nog onvoldoende doordacht en vertaald zijn in een integraal startbeeld en
advies. De ICCb is mede daardoor niet voldoende in staat gesteld, maar ook niet
voldoende in staat geweest een duidelijke interdepartementale coördinatie neer te
zetten. De ICCb komt dan ook niet voldoende tot een eigen (bestuurlijke) duiding van
de situatie. Doel en verwachte bijdrage blijven teveel impliciet. De gelegenheid
vragen te stellen en aanvullingen te doen levert daardoor niet altijd even relevante
aanvullingen op. Datzelfde geldt voor de bespreking van ‘de voorliggende
dilemma’s’. De reikwijdte van een ICT-verstoring inclusief de hieruit voortvloeiende
maatschappelijke gevolgen evenals de (bestuurlijke) rol van de overheid in de vorm
van het doordenken van scenario’s, komen onvoldoende in de discussie tot
uitdrukking. Voorts worden enkele beslispunten (noodwetgeving en communicatie)
relatief snel weggezet. Met name op het vlak van communicatie richting publiek en
pers heeft de overheid een belangrijke verantwoordelijkheid. De ICCb heeft hierin
een coördinerende c.q. een regierol te vervullen. Los van het feit dat in de
vergadering bleek dat enkele ministers al naar buiten waren getreden met een

12

bericht, ligt tevens de vraag voor wat de centrale boodschap dient te zijn.
Communicatie vraagt dan ook om eerdere aandacht van de ICCb.
We constateren dat aan het eind van het vergaderproces een onvoldoende heldere
samenvatting wordt gemaakt van besluiten en acties. Het blijft onduidelijk welke
informatie nu met welk doel zijn weg zal vinden naar een eventueel in te stellen
MCCb.

IVA beleidsonderzoek en advies

4

Leermomenten en succesfactoren

4.1

Inleiding

13

Op basis van de oefening als geheel en de observatie en analyse in het bijzonder
onderscheiden we de volgende leermomenten en succesfactoren. We behandelen
ze opnieuw aan de hand van de belangrijkste processen en beschrijven steeds kort
succesfactor, leermoment en de aanbeveling naar aanleiding daarvan, te beginnen
met het proces melden/signaleren.

4.2

Melden/signaleren
Reeds vroeg in de oefening wordt een eventuele noodzaak tot nationale coördinatie
geïdentificeerd. De situatie, toenemende uitval en verstoringen van ICT-netwerken,
wordt terecht geduid als een zich snel ontwikkelende crisis welke meerdere
(beleidssectoren van) departementen treft. Deze duiding staat echter te veel op
zichzelf en zowel binnen de departementen als binnen het NCC mag - bij een
dergelijke crisis - meer verwacht worden waar het de signalering betreft van een
eventuele behoefte of noodzaak tot nationale coördinatie. Blijkbaar leveren de in het
Nationaal Handboek Crisisbesluitvorming beschreven vitale belangen niet vanzelf
een scherpe, gedeelde focus op waar het de eventuele behoefte of noodzaak tot
nationale coördinatie betreft.
1.

4.3

Werk in een te maken nationaal ICT crisisplan enkele scenario’s uit en operationaliseer daarin de verstoring van een of meer vitale belangen in termen van een
behoefte of noodzaak tot nationale coördinatie. Daarmee worden de vitale belangen (tevoren) concreet gemaakt voor dit scenario en is het voor de nationale
crisisorganisatie mogelijk om tevoren bepaalde ‘triggers’ voor nationale coördinatie sneller gezamenlijk te onderkennen en gezamenlijk te adresseren.

Informatiemanagen
Het werken met liaisons in het proces van beeld-, oordeels- en adviesvorming heeft
een positief effect gehad op het integraal managen van informatie: informatie kan
vroegtijdig worden geduid vanuit vakinhoudelijke kennis en relevante informatie kan
daarmee (eerder) integraal worden gemaakt. Tegelijkertijd constateren we dat dit nog
niet overal en nog niet altijd heeft gewerkt zoals beoogd. Er leven nog verschillende
verwachtingen en van daaruit wordt ook verschillend invulling gegeven aan de positie
van liaison (denk o.m. aan niveau en competentie). Om als nationale crisisorganisatie effectief invulling te geven aan een zorgvuldige advies- en besluitvorming
is één centraal informatieknooppunt een vereiste. Dit centrale informatieknooppunt
moet de spil zijn waar alle samenwerkingspartijen informatie brengen en halen,

14

waardoor daar een steeds actueel, geïntegreerd beeld paraat is. Het inmiddels in
3
gang gezette netcentrisch werken kan hieraan een flinke bijdrage leveren.
2.

4.4

Werk de filosofie van netcentrisch werken verder uit op het niveau van de nationale crisisorganisatie en heb daarbij tevens nadrukkelijk oog voor minder technische zaken als de bereidheid informatie te delen, de competentie informatie te
kunnen selecteren en veredelen en last but not least de rolvastheid van de aangesloten echelons.

Alerteren/alarmeren en opschalen
Een eventuele noodzaak tot nationale coördinatie wordt door de nationale
crisisorganisatie al vrij vroeg in de oefening onderkend. Tevens is reeds het positieve
effect benoemd van liaisons. Tegelijkertijd constateren we dat deze positieve
aspecten niet hebben kunnen verhinderen dat de alarmering/opschaling
onvoldoende vergezeld is gegaan van een duidelijke precisering van de noodzaak
en/of behoefte aan nationale coördinatie en voorts te weinig integraal is verlopen. Er
lag geen integraal startbeeld. Dit heeft het ambtelijk adviesproces parten gespeeld.
Dit werd versterkt doordat het lastig bleek om voor dit type crisis een gezamenlijk
opgave te definiëren.
3.

Een zich snel ontwikkelende niet-conventionele crisis vraagt om een directe en
snelle integrale, multidisciplinaire wijze van werken. In de oefening is nog teveel
vanuit verschillende sporen toegewerkt naar een ambtelijk advies (operationeel
spoor, bestuurlijk spoor en communicatief spoor) terwijl een van meet af aan
meer integrale werkwijze meer kans geeft op het uiteindelijk eveneens integraal
te bereiken resultaat. Te denken valt hierbij aan de werkwijze van bijvoorbeeld
een regionaal operationeel team uit de veiligheidsregio waar na opschaling van
meet af aan, doorgaans in één en dezelfde ruimte afwisselend (kort) plenair vergaderd en afzonderlijk binnen en tussen deelnemers afgestemd wordt (als een
‘werk- en besliscentrum’ ineen).

Bovenstaande suggestie heeft consequenties voor de rolopvatting van liaisons (c.q.
crisisbeleidsadviseurs). Nu wordt deze rol door sommige departementen gezien als
liaison ‘in enge zin’: verbindingsfunctionaris. Wanneer van meet af aan meer
integraal gewerkt gaat worden is deze verbindingsfunctionaris echter, er van
uitgaande dat er nationaal gecoördineerd moet worden, dé vooruitgeschoven post
van een betrokken departement en moet hij of zij in staat gesteld worden (mee) te
voorzien in (de voorbereiding op) nationale coördinatie. Dat vraagt om een stevige
(invulling van die) positie.

3

	  Dit is de werkwijze welke thans wordt geïmplementeerd in de veiligheidsregio’s. De werkwijze zorgt ervoor dat in opschalingsituaties snel gekomen kan worden tot een eenduidig en
over de verschillende niveaus gedeeld totaalbeeld van de situatie. Dit gedeelde totaalbeeld
dient vervolgens als basis voor de te nemen besluiten en de te ondernemen acties.	  

IVA beleidsonderzoek en advies

15

Daarnaast is naar aanleiding van suggestie 3 relevant waar het informatieknooppunt
van de nationale crisisorganisatie zich zou moeten bevinden wanneer er
daadwerkelijk wordt opgeschaald: op het niveau informatieloket of het niveau
ambtelijk advies? Het informatieknooppunt ‘optillen’ naar het niveau ambtelijk advies
doet meer recht aan het grote verschil in functie tussen de regulier waak- en
informatiefunctie enerzijds en spil in informatiecoördinatie tijdens een crisis
anderzijds. Bovendien is dit in overeenstemming met de netcentrische werkwijze
zoals thans wordt geïmplementeerd in de veiligheidsregio’s waar het
informatieknooppunt meebeweegt met het niveau van opschaling.

4.5

Beeld-, oordeels- en adviesvorming
De start van de ambtelijke adviesfase verloopt goed: doel (‘scenario-ontwikkeling’) en
verwachte bijdrage (‘actieve inbreng’) worden geëxpliciteerd en vervolgens verloopt
de daaropvolgende beeldvorming in een constructieve sfeer. Tegelijkertijd blijven de
discussies, door onvoldoende scherpe inkadering aan het begin, te veel gericht op
deelbeelden (het aaneenschakelen van incidenten en knelpunten) en is het resultaat
van de beeldvormingsfase daardoor te weinig integraal. Doordat de
beeldvormingsfase naar verhouding veel tijd vergt, is er vervolgens te weinig tijd over
voor het duiden van de precieze rol van de nationale crisisorganisatie of het
doordenken van scenario’s voor de dagen die komen gaan. Bovendien was de
vergadermodus in deze oefening te weinig toegespitst op de context van de situatie
(een dreigende zich zeer snel ontwikkelende nationale crisis) en vergaderden de
leden als ware het een reguliere beleidsvergadering.
4.

Voor zover het de beeld-, oordeels- en adviesvorming in deze oefening betreft,
geven we de volgende suggesties in overweging:
a.

Als voorbereiding voor het ambtelijk advies kunnen de afzonderlijke leden zich nadrukkelijker afvragen ‘wat men komt brengen en halen’ in
relatie tot het gezamenlijke vraagstuk: welke zijn de prioritaire nationale
coördinatievraagstukken waarover advies uitgebracht dient te worden?

b.

Deze focus (de eventuele nationale coördinatievraagstukken) kunnen
zowel nadrukkelijker geadresseerd worden in het creëren van het actuele, geïntegreerde beeld vooraf als bij de start van elk ambtelijk adviestraject.

c.

Overweeg de werkwijze zoals bij punt 3 gesuggereerd (afwisselend kort
plenair vergaderen en afzonderlijk binnen en tussen deelnemers afstemmen) en gebruik relevante vakinhoudelijke kennis nadrukkelijker
zowel voor het creëren van een ‘gevoel van urgentie’ als in het bedenken van oplossingen. In de bij punt 1 reeds vermelde nationale strategie ICT-uitval zou daartoe tevoren relevante expertise (inclusief rol) in
de oplossing van het probleem (ICT-uitval) c.q. in de beheersing van de

16

consequenties en effecten (maatschappelijke ontwrichting) in kaart
kunnen worden gebracht.
d.

4.6

Heb nadrukkelijker oog voor de situatie(s) die mogelijkerwijs komen
gaan en regisseer het gezamenlijk vooruitdenken, al of niet op basis
van een tevoren bepaalde nationale strategie (zoals bij punt 1 reeds
vermeld).

Besluit nemen
De vergadering van de ICCb in deze oefening laat een soortgelijk patroon zien als de
vergadering ten behoeve van het ambtelijk advies en mede daardoor is de ICCb niet
voldoende in staat gesteld maar ook niet voldoende in staat geweest duidelijke
interdepartementale, multidisciplinaire coördinatie neer te zetten. Bovendien wordt
met name het beslispunt communicatie relatief snel weggezet.
Daarvandaan gaan de suggesties 4a en 4b zoals hiervoor gedaan tevens op voor de
ICCb. Daar willen we vervolgens de volgende suggesties aan toevoegen:
5.

4.7

Voor zover het de besluitvorming in de ICCb betreft geven we de volgende suggesties in overweging:
a.

In een uit te werken nationale strategie ICT-uitval, zoals bij punt 1 reeds
benoemd, zou een afwegingskader kunnen worden opgenomen voor
de alternatieven en consequenties die uit de scenario’s volgen (zoals
bijvoorbeeld een bij dit scenario te verwachten prioritering in ICTafhankelijke vitale ‘randvoorwaardelijke sectoren’). Daarmee kan zowel
de advisering als de uiteindelijk te maken afweging(en) in de ICCb worden bespoedigd.

b.

Communicatie vormt veelal het sluitstuk van het vergaderproces, maar
het onderwerp communicatie dient zeker niet als sluitstuk van het besluitvormingsproces te worden gezien. Communicatie naar publiek en
pers is essentieel voor de nationale crisisorganisatie en dient zeker niet
als een vanzelfsprekendheid te worden afgedaan.

c.

Stipuleer de uiteindelijke besluiten of voor te leggen afwegingen; helder
voor eenieder verwoord en duidelijk vastgelegd.

Nationaal Handboek Crisisbesluitvorming
Tenslotte sluiten we af met enkele suggesties met betrekking tot de plannen die ten
grondslag liggen aan het optreden van de nationale crisisorganisatie in het algemeen
en deze oefening in het bijzonder het Nationaal Handboek Crisisbesluitvorming.

IVA beleidsonderzoek en advies

17

De structuur van de nationale crisisorganisatie, zoals neergelegd in het Nationaal
Handboek Crisisbesluitvorming, biedt voldoende houvast om verschillende ramp- c.q.
crisissituaties het hoofd te bieden. Tegelijkertijd laat de oefening voor dit crisistype
(ICT-verstoring met tot gevolg – dreigende – maatschappelijke ontwrichting) zien, dat
de invulling van heldere coördinatie met een precisering van de rol van de nationale
crisisorganisatie geen vanzelfsprekendheid is. Verondersteld mag worden dat dit in
een uit te werken nationaal ICT crisisplan geadresseerd en ingevuld wordt, toch
geven we de volgende suggestie in overweging:
6.

Het Nationaal Handboek Crisisbesluitvorming vormt de basis voor het handelen
van de nationale crisisorganisatie. Het handboek benoemt de vijf vitale belangen
(territoriale-, economische-, ecologische- en fysieke veiligheid en sociale- en politieke stabiliteit) en beschrijft voorts een structuur en werkwijze van crisisbesluitvorming. Het handboek zou aangescherpt kunnen worden op de precieze rol
van de nationale crisisorganisatie. Het benoemen van de precieze rol (het eventueel voorzien in horizontale coördinatie – tussen departementen – en/of verticale coördinatie – tussen overheidslagen–) kan een brug slaan om gegeven de vitale belangen duidelijk te maken waartoe structuur en werkwijze dienen. Voorts
verdient het Nationaal Handboek Crisisbesluitvorming een update op begrippen
(mede als gevolg van de invoering van de Wet Veiligheidsregio’s).

In de epiloog hierna sluiten we af met een terugblik op de oefening en de daarin
geleverde prestaties.

18

IVA beleidsonderzoek en advies

5

19

Epiloog

De politiek-bestuurlijke dilemma’s behorend bij een ICT-crisis zijn tijdens de oefening
CyberStorm III verkend door de nationale crisisorganisatie. Tezamen met de
voorbereiding op de oefening is daarmee een flinke stap voorwaarts gezet in de
bewustwording van mogelijke consequenties van ICT-uitval op ondermeer het
maatschappelijk functioneren. Daarmee kan voordeel worden gedaan in het maken
van een nationaal ICT crisisplan waarin scenario’s uitgewerkt kunnen worden om
voorbereid te zijn mocht het toch mis gaan.
Het daadwerkelijk doorgronden van de politiek-bestuurlijke dilemma’s door de
nationale crisisorganisatie is tijdens deze oefening lastig gebleken. Onbekendheid
met het scenario ICT-uitval (en daarvandaan het te ontwikkelen crisisbewustzijn voor
een dergelijk scenario) alsmede de constatering dat de nationale crisisorganisatie
nog kan groeien waar het de rolvastheid betreft (kennen en communiceren van haar
rol, knopen doorhakken als het moet en blijk geven een idee te hebben wat de dagen
na vandaag gaan brengen en vragen) zijn hieraan mede debet.
In de leermomenten en succesfactoren zijn suggesties gedaan om deze rolvastheid
verder te bewerkstelligen. Zo wordt voorgesteld om in het nationaal ICT crisisplan de
behoefte aan of noodzaak tot nationale coördinatie concreet uit te werken. Tevens
wordt voorgesteld de netcentrische filosofie verder uit te werken op het niveau van
de nationale crisisorganisatie. De suggestie wordt gedaan om eerder echt integraal
en multidisciplinair te werken als nationale crisisorganisatie. Tevens worden concrete
suggesties gedaan voor de beeld-, oordeels en adviesvorming uitmondend in een
ambtelijk advies en de besluitvorming in de ICCb. Tot slot wordt voorgesteld om de
plannen die ten grondslag liggen aan het optreden van de nationale crisisorganisatie
(het Handboek Crisisbesluitvorming) aan te scherpen op de mogelijke rol van de
nationale crisisorganisatie (voorzien in horizontale coördinatie -tussen
departementen- of verticale coördinatie -tussen overheidslagen-).
Aanscherping van de rol welke de nationale crisisorganisatie te vervullen heeft en
bovenal erkenning hiervan door anderen (departementen, regio’s, gemeenten,
bedrijfsleven) zal uiteindelijk een positief effect hebben op het functioneren van de
nationale crisisorganisatie als geheel. De oefening CyberStorm III laat zien dat de
goede weg is ingeslagen, maar brengt tevens aan het licht dat nog verbeterslagen
nodig zijn alvorens sprake kan zijn van een daadwerkelijk gecoördineerd optreden.
Door vaker en wellicht meer specifiek te oefenen kan de rol van de nationale
crisisorganisatie verder aangescherpt worden en meer erkend raken.
Tenslotte levert het project CyberStorm III, en dat is méér dan de hier geëvalueerde
oefening, belangrijke input voor de ontwikkeling van ICT-uitval scenario’s. Met het
mede op basis daarvan te ontwikkelen afwegingskader (op basis waarvan acties

20

en/of besluiten kunnen worden gecoördineerd) en de internalisering daarvan door
sleutelfunctionarissen, ontstaat een gemeenschappelijke referentiekader voor de bij
de crisisbestrijding betrokken partijen. Dit maakt het voor hen mogelijk een eventuele
volgende keer in termen van die scenario’s te denken en handelen. Het opsporen en
benoemen van politiek-bestuurlijke dilemma’s en de daaraan verbonden
oplossingsrichtingen ligt daarmee in het verschiet. Alhoewel die prestatie in de
huidige oefening slechts gedeeltelijk is gerealiseerd, maakt het totale project
CyberStorm III het mogelijk dat de nationale crisisorganisatie in een volgende ICTcrisis(oefening) beter op haar taak berekend zal zijn.

IVA beleidsonderzoek en advies

21

Bijlage 1: Beknopte schets van de gebeurtenissen

Hierna volgt een beknopte schets van de gebeurtenissen tijdens de oefendag.
Na meldingen omtrent uitval en storingen van ICT-netwerken wordt rond 09.30 uur
op het informatieloket de opdracht gegeven een alertering voor te bereiden. Kort
daarna, wanneer meldingen blijven binnenkomen, wordt besloten naar
‘calamiteitenniveau’ op te schalen. Om 10.00 uur zal intercollegiale afstemming
binnen het NCC plaatsvinden. Kort voor de klok van 10.00 uur komt vanuit het NCC
het verzoek het Nationaal Voorlichtingscentrum (NVC) op te schalen waarna ook
vanuit het ministerie van Economische Zaken (EZ), na verontrustende berichten over
een zich uitbreidende computerworm vanuit het Computer Emergency Response
Team van de Nederlandse overheid (GOVCERT), het verzoek komt de nationale
crisisorganisatie verder op te schalen.
Om 10.00 uur start een eerste intercollegiale afstemming binnen het NCC. Daarin
wordt de inhoudelijke aanleiding geschetst en aangegeven dat er zowel verticaal als
horizontaal behoefte is aan verdere opschaling. De situatie wordt geduid als een zich
zeer snel ontwikkelende crisis die meerdere departementen treft. Geconstateerd
wordt dat, gegeven het feit dat sprake is van een interdepartementaal probleem, de
interdepartementale aspecten nog onvoldoende zijn belicht. Daarnaast wordt
geconstateerd dat de informatie vanuit GOVCERT specifieker mag inzake probleem
en verwachte oplossingsrichtingen. Tevens wordt gewag gemaakt van de noodzaak
tot het opstellen van een eenduidige kernboodschap vanuit de overheid gericht op
het aanreiken van handelingsperspectieven aan onder meer burgers. In een
ambtelijk adviestraject zal een gemeenschappelijke, interdepartementale visie c.q.
scenario moeten worden ontwikkeld hoe de problemen het hoofd te bieden.
Aansluitend vindt op topniveau overleg plaats, waarin wordt besloten de ICCb en de
minister te alerteren, het Nationaal Voorlichtingscentrum (NVC) op te schalen
evenals het operationeel laten worden van de Landelijke Operationele Staf (LOS).
Op het centrale informatiepunt van de nationale crisisorganisatie blijven meldingen
omtrent uitval en storingen van ICT-netwerken binnen komen, ondermeer ook
meldingen waaruit blijkt dat vertrouwelijke informatie op internet is gepubliceerd.
Fysiek zijn inmiddels enkele liaisons van departementen gearriveerd; daarnaast
wordt telefonisch contact met (liaisons van) andere departementen. Door de
contacten met verschillende departementen (veelal BZK, DEF, EZ, LNV, V&W) en
het LOCC en de hieruit verkregen informatie, kan binnen het informatieloket van de
nationale crisisorganisatie worden gewerkt aan het opstellen van een actueel,
geïntegreerd beeld; dit beeld komt kort voor de fase van het ambtelijk advies
beschikbaar. Verschillende departementen (ondermeer VROM en JUS), maar niet
alle departementen hebben hieraan op tijd een bijdrage (in de vorm van een

22

departementale sitrap) kunnen leveren. Binnen de nationale crisisorganisatie wordt
gewerkt aan een eerste bestuurlijke duiding (in dilemma’s) en parallel daaraan
bereiden ook de diverse departementen zich voor. Het informatiepunt van de
nationale crisisorganisatie krijgt zowel van binnen als ook van buiten een meervoudig
verzoek om informatie (onder andere alertering en up-to-date situatierapport).
Om 12.00 uur start de vergadering ten behoeve van het ambtelijk advies. Aan de
vergadering nemen deel leidinggevenden en medewerkers NCC, liaisons c.q.
crisisbeleidsadviseurs vanuit de departementen (AZ, BZ, BZK, DEF, EZ, JUS, LNV,
SZW, VROM, V&W), een vertegenwoordiger van de NCTB en tot slot GOVCERT als
expert. Als aanleiding wordt gemeld dat complexe ICT-problemen tot allerlei
problemen in het land leiden. Het is nu zaak om een gemeenschappelijke,
interdepartementale visie c.q. scenario(‘s) te ontwikkelen. De ICCb heeft inmiddels
een voorwaarschuwing gekregen.
Het actueel, geïntegreerd beeld wordt gepresenteerd. Aansluitend worden de
liaisons van de diverse departementen uitgenodigd aanvullingen hierop te geven.
Ook de aangesloten expert van GOVCERT wordt gevraagd aanvullingen te geven.
De fase van beeldvorming neemt naar verhouding veel tijd in beslag en blijft veelal
beperkt tot het benoemen van incidenten in de eigen beleidssector. Op basis van het
beeld wordt vervolgens getracht te komen tot een prioritering van de verschillende
knelpunten en een overzicht van de hierbij aan de orde zijnde dilemma’s. Dit blijkt
lastig en een duidelijke ‘rode draad’ in de adviesproblematiek blijft achterwege.
Uiteindelijk wordt besloten prioriteit te geven aan de inzet van schaarse middelen bij
de vitale sectoren (dit zal gecoördineerd worden door het rijk op basis van een nog
op te stellen advies door de Landelijke Operationele Staf). Voorts zal de aandacht
worden gericht op het opstellen van een ‘worst case scenario’ waarbij tevens ‘tweede
orde effecten’ zullen worden meegenomen. De vergadering wordt om 13.40 uur
afgerond.
Het resultaat van bovengenoemd proces stemt niet geheel tot tevredenheid. Er wordt
besloten de adviezen aan te scherpen; vastgesteld wordt dat als gevolg van drie
verschillende informatiestromen (operationeel, bestuurlijk en communicatief) in feite
drie verschillende adviezen ontstaan die nog integraal dienen te worden gemaakt ten
behoeve van de ICCb.
Om 14.40 uur vindt een voorbespreking ICCb plaats. In dit overleg worden de
resultaten van het ambtelijk advies teruggekoppeld (te weinig integraliteit, te weinig
vooruitgedacht). Daarna wordt een doorkijk gemaakt naar de vergadering van de
ICCb. Daarbij wordt de problematiek uiteengerafeld in [1] het probleem i.c. de
computerworm en het feit dat de oorzaak daarvan nog onbekend is, en [2] de
aandachtspunten en dilemma’s die ontstaan als gevolg van de computerworm
(ondermeer ICT-uitval). Enkele dilemma’s worden vervolgens inhoudelijk
doorgenomen; zo blijkt dat op basis van het landelijk operationeel beeld er een
enorme druk komt op de beschikbare capaciteit voor openbare orde en veiligheid en
wordt het belang van bevolkingszorg opgemerkt gezien het feit dat vitale
levensbehoeften hinder ondervinden van de ICT-uitval. Op grond van de

IVA beleidsonderzoek en advies

23

voorliggende problematiek wordt geconstateerd dat nationale coördinatie gevraagd
is, met name ook op het vlak van communicatie.
De vergadering van de ICCb start om 15.15 uur. Aanwezig zijn (vertegenwoordigers
van) de Directeuren-Generaal van de departementen AZ, BZ, BZK, DEF, EZ, JUS,
LNV, SZW, VROM, V&W, de NCTB, de Directeur Nationale Veiligheid, het hoofd
NCC, het hoofd NVC alsmede de voorzitter LOS. Na het schetsen van de aanleiding
wordt de agenda vastgesteld en de samenstelling van de ICCb bepaald. Vervolgens
wordt een presentatie gegeven van de rode draad van de voorliggende problematiek
en de eerste mogelijke oplossingsrichtingen. De dreiging wordt als zeer ernstig
beschouwd, die niet alleen op korte termijn maar ook op lange termijn om een
gecoördineerde nationale aanpak vraagt. Voor de ICCb liggen enkele beslispunten
voor (communicatie, bestuurlijk-operationele beslispunten op het vlak van het
overeind houden van het maatschappelijk functioneren en de basisbehoeften van
burgers, een staatsbezoek en de strategie voor de nafase). Vervolgens is er ruimte
tot het stellen van vragen c.q. het geven van aanvullingen vanuit de departementen.
Na deze aanvullingen stapt de ICCb door naar de gepresenteerde beslispunten en
dilemma’s. Discussie over (prioritering van) randvoorwaardelijke sectoren, nietzelfredzamen, (afgelasten van) evenementen, noodwetgeving en de nationale
communicatiestrategie volgt. Nadat alle beslispunten zijn gemarkeerd, wordt door de
ICCb opgemerkt dat het zinvol is de Ministeriële Commissie Crisisbeheersing
(MCCb) te informeren. Vervolgens wordt overeengekomen dat de ICCb over twee
dagen opnieuw bijeen zal komen.

24

IVA beleidsonderzoek en advies

Bijlage 2: Afkortingen

Afkorting

Omschrijving

AIVD
AZ
BZ
BZK
DCC
DEF
DG
EZ
GRIP
GMK/GMS
GOVCERT

Algemene Inlichtingen- en Veiligheidsdienst
Algemene Zaken
Buitenlandse Zaken
Binnenlandse Zaken en Koninkrijkrelaties
Departementaal Coördinatiecentrum
Defensie
Directeur-Generaal
Economische Zaken
Gecoördineerde Regionale- Incidentenbestrijdingsprocedure
Gemeenschappelijke Meldkamer/Geïntegreerd Meldkamersysteem
Computer Emergency Response Team van de Nederlandse overheid
(GOVCERT) coördineert, informeert en adviseert, ondersteunt.
Interdepartementale Commissie Crisisbeheersing
Informatie- en Communicatietechnologie
Inspecteur-Generaal
Justitie
Landbouw, Natuur en Voedselkwaliteit
Landelijk Operationeel Coördinatiecentrum
Landelijk Operationele Staf
Ministeriele Commissie Crisisbeheersing
Minister President
Nationaal Crisis Centrum
Nationaal Coördinator Terrorismebestrijding
Nationaal VoorlichtingsCentrum
Openbare Orde en Veiligheid
Secretaris-Generaal
Situatierapport
Sociale Zaken en Werkgelegenheid
Ondernemersorganisatie Nederland
Volkshuisvesting, Ruimtelijke Ordening en Milieu
Verkeer en Waterstaat
Wet op de veiligheidsregio’s

ICCb
ICT
IG
JUS
LNV
LOCC
LOS
MCCb
MP
NCC
NCTb
NVC
OOV
SG
Sitrap
SZW
VNO/NCW
VROM
V&W
Wvr

25