2020 Scorekaart Asian Development Bank
(AsDB)

Datum

19-10-2020

SCOREKAART

Asian Development Bank (AsDB)

Opgesteld door

Directie Multilaterale Organisaties en Mensenrechten

2020 Scorekaart | Asian Development Bank (AsDB)

Inhoudsopgave

Inhoudsopgave ...............................................................................................1
1.
1.1
1.2

Samenvatting .............................................................................................. 2
Institutionele aspecten en functioneren ..............................................................2
Beleidsrelevantie .............................................................................................2

2

Inleiding ...................................................................................................... 3

3
3.1
3.2
3.3
3.4

Algemene achtergrond ................................................................................ 4
Doelstelling en toegevoegde waarde ..................................................................4
Organisatie, werkwijze en activiteiten ................................................................4
Nederlandse rol en invloed................................................................................6
Financiële omvang en bijdragen ........................................................................6

4
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
4.6
4.7
4.8
4.9

Institutionele aspecten en functioneren van de organisatie ........................ 8
Strategie en verantwoording .............................................................................8
Resultaatgerichtheid en transparantie ................................................................9
Partnerschappen en samenwerking .................................................................. 10
Operationeel management .............................................................................. 11
Beleidsevaluatie ............................................................................................ 12
Human Resource Management ........................................................................ 13
Financiële stabiliteit ....................................................................................... 13
Efficiëntie ..................................................................................................... 14
Integriteit en grensoverschrijdend gedrag ........................................................ 15

5
5.1
5.2

Relevantie van de organisatie ................................................................... 17
Relevantie voor Nederlandse BHOS-prioriteiten ................................................. 17
Overige relevantie ......................................................................................... 18

1

2020 Scorekaart | Asian Development Bank (AsDB)

1.

Samenvatting

1.1

Institutionele aspecten en functioneren
De AsDB is een goed functionerende, transparante ontwikkelingsbank. De
comparatieve meerwaarde van de AsDB ligt onder meer in haar focus op
grootschalige infrastructuurprojecten, regionale integratie en nauwe
partnerschappen met haar developing member countries (de lenende landen). Dit
geeft de Bank een verbindende kracht en zorgt voor een hoge mate van ownership
bij de regionale landen. De Bank is met name sterk in resultaatgericht werken,
onafhankelijk evalueren en transparantie en is een financieel zeer stabiele
organisatie. Verbeteringen zijn mogelijk op HR-gebied, verdere uitvoering van
decentralisatie naar landenkantoren en het katalyseren van fondsen.
Institutionele aspecten en functioneren

Score

Strategie en verantwoording
Resultaatgerichtheid en transparantie
Partnerschappen en samenwerking
Operationeel management
Beleidsevaluatie
Human Resource Management
Financiële stabiliteit
Efficiëntie
Integriteit en grensoverschrijdend gedrag

3
4
3
3
4
2
4
3
4

Verandering










Beoordeling: Onvoldoende = 1, Matig = 2, Voldoende = 3, Goed = 4
Verandering sinds 2017: Neutraal = , Positief = , Negatief = 

1.2

Beleidsrelevantie
De AsDB is een belangrijke instelling voor duurzame economische groei in Azië en
de Pacific. Met name op het gebied van water, voedselzekerheid, klimaat en
gendergelijkheid sluit de Bank goed aan bij het Nederlandse BHOS-beleid. Daarnaast
vervult de Bank een belangrijke rol in de regio in het stimuleren van regionale
samenwerking en economische integratie en bevorderen van goed publiek financieel
management.
Uitvoerend
Coördinerend
Relevantie voor de Nederlandse BHOS-prioriteiten

Normatief

Voedselzekerheid
Werk
Onderwijs
Gendergelijkheid
Klimaat
Mobilisatie private sector
Overige relevantie
Regionale samenwerking en
economische integratie
Bevorderen van
kennisopbouw
Procurement en ‘uitkijkpostfunctie’

3
4
3
3
4
3

3
3
3
3
3
3

nvt
nvt
nvt
nvt
nvt
nvt

3

3

nvt

3

3

nvt

4

4

Beoordeling: Onvoldoende = 1, Matig = 2, Voldoende = 3, Goed = 4

2

2020 Scorekaart | Asian Development Bank (AsDB)

2

Inleiding
Scorekaarten worden opgesteld om het functioneren en de beleidsrelevantie van
multilaterale organisaties in kaart te brengen. De Nederlandse inzet in multilaterale
organisaties wordt geconcentreerd op organisaties die effectief zijn en die relevant
zijn voor het Nederlandse beleid, of een sleutelrol vervullen binnen de multilaterale
architectuur als “systeemorganisatie”. Dit vraagt om zorgvuldige en regelmatige
toetsing. Het streven is scorecards op te stellen voor de VN-fondsen en
programma’s, de Internationale Financiële Instellingen, de voor Nederlands BHOSbeleid relevante gespecialiseerde VN-organisaties en kantoren, en de majeure
wereldwijde fondsen; multilaterale organisaties waaraan Nederland een substantiële
ODA-bijdrage levert. De relevantie wordt primair getoetst aan het Nederlandse
beleid voor Buitenlandse Handel en Ontwikkelingssamenwerking, maar de bredere
betekenis van multilaterale instellingen voor andere aspecten van Nederlands beleid
wordt waar relevant meegenomen.
Met ingang van 2019 is overgegaan op een nieuwe werkwijze voor de scorekaarten,
waarbij de frequentie wordt gekoppeld aan de strategische (VN) en/of
financieringscyclus (IFI’s) van de afzonderlijke multilaterale organisaties. In plaats
van een tweejaarlijks pakket scorekaarten voor 31 multilaterale organisaties en
fondsen, worden individuele scorekaarten (online) gepubliceerd in het jaar
voorafgaand aan nieuwe strategische planning/middelenaanvulling voor de
betreffende organisaties (in de regel om de drie of vier jaar). In november 2019
werden volgens de nieuwe werkwijze zes scorekaarten gepubliceerd: WHO, IOM,
WB, AfDB, GCF en GFATM. In 2020 worden de scorekaarten van de AsDB, FAO,
GAVI, IFAD, UNCTAD, UNESCO, UNHCR, UNIDO en UNRWA gepubliceerd.
Elke scorekaart geeft een overzicht van de doelstellingen, het mandaat en de
kernkwaliteiten van de betreffende internationale instelling, van de wijze waarop de
organisatie is ingericht en welke activiteiten ze uitvoert, van de financiële omvang
en de Nederlandse bijdragen. Op basis van een analyse van de verschillende
deelaspecten wordt een appreciatie gegeven van de organisatorische effectiviteit en
van de relevantie voor de Nederlandse beleidsdoelstellingen. Er wordt een
appreciatie gegeven van de mate waarin de organisatie voor het Nederlandse BHOSbeleid relevante resultaten behaalt. Deelaspecten van effectiviteit worden
beoordeeld op basis van specifieke criteria en gescoord op een vierpuntsschaal van
onvoldoende, matig, voldoende en uitstekend. Daarnaast wordt aangegeven of de
organisatie een positieve, een negatieve of een neutrale ontwikkeling heeft
doorgemaakt sinds de vorige scorecard. Beleidsmatige relevantie en impact
(resultaten) worden aangeduid met de kwalificaties relevant, beperkt relevant en
niet relevant. Een samenvatting van al deze scores is te vinden in de tabellen in
hoofdstuk 5.
De scorekaarten zijn samengesteld op basis van rapportages van de organisatie zelf,
van de Board of Auditors, interne en externe evaluaties, beoordelingen door andere
donoren en van het Multilateral Organisations Performance Assessment Network
(MOPAN) 1 . Daarnaast wordt input geleverd door betrokken vakdepartementen, de
Permanente Vertegenwoordigingen en Kiesgroepkantoren. Ook informatie van
ambassades over het functioneren van landenkantoren van multilaterale instellingen
is in de scorekaart verwerkt.
P0F

1

P

Binnen MOPAN beoordeelt Nederland samen met achttien gelijkgezinde landen het functioneren van VNorganisaties en Internationale Financiële Instellingen. Vanaf 2015 worden, per keer, in een tweejaarlijkse cyclus,
ongeveer dertien organisaties doorgelicht op organisatorisch functioneren en ontwikkelingseffectiviteit.

3

2020 Scorekaart | Asian Development Bank (AsDB)

3

Algemene achtergrond

3.1

Doelstelling en toegevoegde waarde
De Aziatische Ontwikkelingsbank (AsDB) is opgericht in 1966 door 31 landen,
waaronder Nederland. De visie van de AsDB, zoals verwoord in de in 2018
aangenomen Strategy 2030, is de totstandkoming van een welvarend, inclusief,
weerbaar en duurzaam Azië en Pacific en het uitbannen van extreme armoede in
Azië en de Pacific. De missie van de Bank is het helpen van haar Developing Member
Countries (DMCs) om armoede te verminderen en leefomstandigheden en kwaliteit
van leven te verbeteren.
De doelen van de AsDB zijn in lijn met de Duurzame Ontwikkelingsdoelen
(Sustainable Development Goals, SDGs) en de Financing for Development-agenda,
het Verdrag van Parijs inzake klimaatverandering, het Sendai Framework for
Disaster Risk Reduction, en de G20 Agenda for Quality Infrastructure.
De prioriteit van de AsDB ligt bij de ontwikkeling van infrastructuur om sociaaleconomische ontwikkeling te bevorderen, waarbij de focus ligt op de armste en
meest kwetsbare landen in de regio en binnen de landen op de meest arme
bevolkingsgroepen.
De toegevoegde waarde van zijn werk ziet de Bank in het ontwikkelen van nieuwe
en innovatieve financieringsmechanismen, het ontwikkelen van kennisproducten en
–diensten, en het opzetten van sterke partnerschappen met andere
ontwikkelingsorganisaties en –partners, ofwel de combinatie van finance, knowledge
and partnerships. Daarbij ontplooit de AsDB een toenemend aandeel van haar
activiteiten in de particuliere sector, en vindt er steeds meer co-financiering plaats.
AsDB hanteert het principe van ‘One AsDB’, waarbij kennis en expertise van de Bank
vanuit de hele organisatie - zowel vanuit de verschillende directies op het
hoofdkantoor in Manilla als vanuit de landenkantoren - bij elkaar wordt gebracht om
de beste oplossingen aan te dragen, aangepast aan de specifieke behoeften van de
lenende landen.
De AsDB verstrekt leningen, schenkingen en technische assistentie aan overheden
en de private sector in (ontwikkelings)landen in Azië en de Pacific in een breed
aantal sectoren, zoals energie, water, transport en onderwijs. Daarnaast vragen
overheden in de regio de Bank vaak een adviesrol te vervullen. De AsDB is één van
de belangrijkste ontwikkelingsorganisaties in deze regio en verstrekt een
vergelijkbare hoeveelheid financiering als de Wereldbank aan deze regio. Naast het
verstrekken van financiering, beoogt de AsDB ook kennis te ontwikkelen en
partnerschappen op te zetten.

3.2

Organisatie, werkwijze en activiteiten
De AsDB heeft 68 leden, waarvan 49 in Azië en de Pacific en 19 buiten deze regio.
Naast het hoofdkantoor, gevestigd in Manilla, heeft de Bank 31 landenkantoren,
waarvan twee buiten de regio: een Europees kantoor in Frankfurt en een kantoor in
Washington DC. De AsDB heeft een Raad van Gouverneurs, een Raad van
Bewindvoerders, een President en zes Vicepresidenten.
Het management van de Bank wordt geleid door de President, die wordt gekozen
door de Gouverneurs. De President staat aan het hoofd van de Bank en is
traditioneel afkomstig uit Japan. Vanaf januari 2020 is dat dhr. Masatsugu
Asakawa. Verder bestaat het management uit zes Vice-presidenten (VPs). Twee van
4

2020 Scorekaart | Asian Development Bank (AsDB)

de vice-presidenten zijn vrouw, onder wie een Nederlandse. Er zijn twee VPs
Operations, die verantwoordelijk zijn voor de regiodirecties die de landenkantoren
aansturen. Een derde VP is verantwoordelijk voor private sector- en cofinancieringsactiviteiten. Onder de overige drie VPs vallen de directies voor
kennismanagement en duurzame ontwikkeling, financiën en risicomanagement, en
interne organisatie.
De formele leiding van de Bank is in handen van de Raad van Gouverneurs. Alle
lidstaten zijn vertegenwoordigd in deze Raad. Het dagelijkse bestuur is gedelegeerd
aan de Raad van Bewindvoerders (RvB) die bestaat uit 12 leden. De bewindvoerders
zijn permanent geplaatst bij het hoofdkantoor in Manilla. Zij vertegenwoordigen de
landen in hun kiesgroep in de RvB. De RvB wordt voorgezeten door de President.
Beleid en voorstellen voor operations (leningen, schenkingen en/of technische
assistentie) worden voorbereid door het management, de uiteindelijke goedkeuring
ligt bij de RvB. Het management is verder verantwoordelijk voor de uitvoering van
het beleid en het dagelijkse bestuur van de Bank. In de praktijk is er een zeker
(gezond) spanningsveld tussen management en RvB. Besluitvorming geschiedt in de
regel op basis van consensus. In uitzonderlijke gevallen wordt er gestemd. In de
Raad van Gouverneurs en de RvB heeft elk lid een gewogen stem. De Bank heeft
primair een uitvoerende rol en daarnaast ook een beleidsadviserende rol voor de
regeringen van de ontvangende landen.
Op 1 januari 2017 heeft de Bank de innovatieve stap gezet om de twee
financieringsloketten die de AsDB van oudsher had, samen te voegen. Dit zijn de
Ordinary Capital Resources (OCR) en het Asian Development Fund (ADF). Met de
samenvoeging worden zowel de concessionele leningen (leningen voor de armste
landen) als niet-concessionele leningen (leningen tegen kosten plus een opslag) uit
de OCR verstrekt. Door de samenvoeging is de financiële slagkracht van de Bank
aanzienlijk vergroot, in het bijzonder voor concessionele financiering. Voorheen
kwamen de leningen op concessionele voorwaarden uit het ADF. Het ADF verstrekt
nu alleen nog schenkingen. Leningen aan de private sector zijn altijd OCR-leningen
op commerciële voorwaarden.
Naast de OCR- en ADF-middelen heeft de AsDB speciale fondsen (door de Bank zelf
gefinancierd) en Trust Funds (gefinancierd door donoren). Deze aanvullende
middelen zijn in omvang ondergeschikt aan de OCR- en ADF-middelen.
Op basis van een tussentijdse evaluatie (Mid-term Review, 2014) van de vorige
langetermijnstrategie (Strategy 2020), en van consultaties met de leden, donoren
en het maatschappelijk middenveld is de langetermijnstrategie Strategy 2030
opgesteld, die tijdens de jaarvergadering in 2018 is vastgesteld en per 1 januari
2019 van kracht is. In dit strategiedocument worden de twee doelen voor de AsDB
genoemd: een Prosperous, Inclusive, Resilient, Sustainable Asia and Pacific, en het
uitbannen van extreme armoede. Voor de periode tot 2030 heeft de Bank in
Strategy 2030 zeven operationele prioriteiten vastgesteld: (i) bestrijding armoede
en ongelijkheid, (ii) versnelde voortgang op het gebied van gender gelijkheid, (iii)
bestrijding klimaatverandering en versterking weerbaarheid tegen rampen, (iv)
verbeterde leefbaarheid steden, (v) rurale ontwikkeling en voedselzekerheid, (vi)
governance en institutionele capaciteitsversterking, (vii) regionale samenwerking en
integratie. Voor elk van deze prioriteiten is in 2019 een operationeel plan
vastgesteld.

5

2020 Scorekaart | Asian Development Bank (AsDB)

Binnen het kader van Strategy 2030 zijn op vier gebieden kwantitatieve
doelstellingen vastgesteld.
Op het gebied van (1) gender is bepaald dat per 2030 minstens 75% van de door
AsDB gecommitteerde activiteiten gender gelijkwaardigheid zal bevorderen.
U

U

Voor wat betreft (2) klimaat , is de doelstelling dat per 2030 75% van de door AsDB
gecommitteerde activiteiten klimaatrelevant zal zijn (mitigatie en adaptatie). Over
de periode 2019 tot 2030 zal klimaatfinanciering door AsDB cumulatief oplopen tot
USD 80 miljard.
U

U

AsDB zal zijn activiteiten gericht op (3) de particuliere sector uitbreiden, met als
doel dat deze activiteiten per 2024 een derde uitmaken van alle AsDB-activiteiten.
Naast de ontwikkelingsimpact, wordt bij deze activiteiten ook gestreefd naar
commerciële haalbaarheid en commerciële duurzaamheid.
U

U

Tenslotte is het doel om financiële middelen van externe partners te mobiliseren en
te katalyseren. Het doel hierbij is om lange termijn (4) co-financiering substantieel
uit te breiden, waarbij in 2030 voor elke dollar AsDB financiering van particuliere
sectoractiviteiten moet worden gematched met USD 2,50 uit co-financiering.
U

U

De onafhankelijke evaluatieafdeling van de Bank heeft de afgelopen drie jaar
verschillende voor Nederland relevante beleidsevaluaties uitgevoerd. Zo is er
onderzoek gedaan naar de resultaten van ADF 11 en ADF 12, en naar de resultaten
van concessionele financiering door de AsDB over de periode 2013-2018. Ook werd
recent het safeguard beleid van de Bank tegen het licht gehouden. Alle
evaluatierapporten zijn te raadplegen op de website van de Bank.
3.3

Nederlandse rol en invloed
In de Raad van Gouverneurs wordt Nederland vertegenwoordigd door de Minister
voor Buitenlandse Handel en Ontwikkelingssamenwerking. De Directeur-Generaal
Internationale Samenwerking is plaatsvervangend Gouverneur.
Nederland vormt een Kiesgroep samen met Canada, Denemarken, Finland, Ierland,
Noorwegen en Zweden. Nederland heeft per 31 december 2019 1,02% van het
totale stemrecht binnen de AsDB. Voor de kiesgroep als geheel is dat 7,943%.
Canada levert altijd de bewindvoerder voor deze Kiesgroep, omdat Canada met
4,47% veruit de grootste aandeelhouder is binnen de Kiesgroep. De functies van
plaatsvervangend bewindvoerder en de twee adviseurs rouleren. Nederland bekleedt
vrijwel altijd één van de functies. Vanaf de zomer van 2021 vervult Nederland
opnieuw de positie van Plaatsvervangend Bewindvoerder.
Naast de samenwerking binnen de Kiesgroep, werkt Nederland intensief samen in
Europa+ verband. Dit zijn de Europese lidstaten van de Bank (België, Denemarken,
Duitsland, Finland, Frankrijk, Ierland, Italië, Luxemburg, Nederland, Oostenrijk,
Portugal, Spanje, Zweden, Verenigd Koninkrijk) plus Canada, Noorwegen, Turkije en
Zwitserland. Deze groep heeft ruim een vijfde (22,12%) van het totale stemrecht.

3.4

Financiële omvang en bijdragen
De totale passiva van de AsDB bedragen USD 169,9 miljard, waarvan USD 156,9
miljard garantiekapitaal (eigen vermogen + uitstaande leningen) en USD 7,2 miljard
gestort aandelenkapitaal. In 2019 werd een totaal bedrag van USD 33,7 miljard
gecommitteerd aan de ontvangende landen, waarvan USD 21,8 van de Bank zelf
6

2020 Scorekaart | Asian Development Bank (AsDB)

afkomstig was (leningen, schenkingen, technische assistentie) en USD 11,8 miljard
uit co-financiering bestond. Dit demonstreert de grote hefboomwerking van de
Bank.
Totale uitgaven van de AsDB (leningen, schenkingen, technische assistentie)
bedroegen in 2019 USD 16,5 miljard (een aanzienlijke stijging t.o.v. de uitgaven in
de jaren 2017 en 2018 van resp. USD 11,4 miljard en USD 14,2 miljard). USD 14,2
miljard van de uitgaven ging naar Public sector operations, USD 2,3 miljard naar
Private sector operations, exclusief co-financiering.
Nederland is met 1,02% van de aandelen van de Bank de 19e e aandeelhouder.
Nederland heeft 1,113% van de stemmen (voting power). De grootste
aandeelhouders zijn Japan en de VS (beiden 12,78% van de stemmen), gevolgd
door China (5,44%), India (5,35%) en Australië (4,91%).
P

P

Sinds de oprichting van het Asian Development Fund (ADF) in 1974 droeg NL
cumulatief USD 774 miljoen bij. In september 2020 zijn de onderhandelingen over
de dertiende Middelenaanvulling van het ADF (ADF-13) voor de periode 2021-2024
afgerond, NL zal 15 miljoen euro bijdragen.
Nederland droeg daarnaast sinds 2007 cumulatief USD 44,2 miljoen bij aan de
Water Financing Partnership Facility van de Bank.
Financieel overzicht (Bedragen in miljoen USD)
Bank
Verstrekte schenkingen in 2019
Bijdrage aan schuldverlichting
236
(HIPC)
Uitgekeerde leningen in 2019
15.660 w.v.
concessioneel:
2.512
Totaal (aandelen)kapitaal
147.120
Waarvan paid-in
7.175
Nederlands aandeel in%
1,02%
Kiesgroep aandeel in %
7,94%
Overige Nederlandse bijdragen
44,2
(TFs)
Positie Nederland op ranglijst
19
Aantal aandeelhouders / donoren
68

7

Fonds
511

33.793 (cumulatief
t/m ADF12)
2,29% (cumulatief)
12,38% (cumulatief)
9
34

2020 Scorekaart | Asian Development Bank (AsDB)

4

Institutionele aspecten en functioneren van de organisatie

4.1

Strategie en verantwoording
De AsDB heeft een duidelijk kernmandaat gericht op armoedebestrijding en het
verbeteren van leefomstandigheden in Azië en de Pacific, uitgewerkt via de twee
hoofddoelen uit de lange termijn strategie van de Bank, Strategy 2030: de
totstandkoming van een welvarend, inclusief, weerbaar en duurzaam Azië en Pacific,
en het uitbannen van extreme armoede. Met de selectie van zeven operationele
prioriteiten (zie onder sectie 3.2) wordt invulling gegeven aan het principe van
selectiviteit in de strategie. Op de dwarsdoorsnijdende thema’s gendergelijkheid en
klimaatverandering presteert de Bank voldoende, maar is er nog ruimte voor
verbetering.
De AsDB is een goed functionerende, transparante ontwikkelingsbank. De
beleidsprioriteiten zijn voldoende helder vastgelegd in Strategy 2030. Verder werkt
de Bank met Country Partnership Strategies (CPSs). Deze documenten beschrijven
op hoofdlijnen hoe de AsDB zich zal inzetten in het betreffende land en worden in
samenspraak met het betreffende land ontwikkeld.
De Raad van Bestuur (de Board) is voldoende betrokken bij de besluitvorming over
activiteiten en institutionele kwesties. Een aandachtspunt wat betreft
verantwoording is echter de zeggenschap van de Board over het operationele plan.
Deze is namelijk vooral gericht op de begroting en in mindere mate op het
onderliggende werkplan. Hierdoor heeft de Board minder zeggenschap over de
operationele planning dan wenselijk.
De AsDB heeft een uitgebreid safeguardbeleid met als doel het minimaliseren,
mitigeren en compenseren van nadelige gevolgen van haar activiteiten op mens en
milieu. In augustus 2020 is een tweejarig herzieningsproces van het safeguardbeleid
gestart. De MOPAN 2017-2018 Performance Assessment van AsDB constateert dat
gender, duurzaamheid en klimaatverandering, en good governance naar
tevredenheid gemainstreamd worden in de voorbereiding en uitvoering van AsDB’s
activiteiten, in de vorm van Gender Action Plans, Environmental Safeguards, en
Governance Risk Assessments. Dit geldt zowel voor de individuele projecten, als
voor de landenstrategieën.
Via het Accountability Mechanism van de Bank kunnen mensen die nadelige
gevolgen hebben ondervonden van AsDB-gefinancierde projecten een oplossing
zoeken voor hun problemen en vermeende nalatigheid in het naleven van beleid en
procedures melden. Het zoeken naar adequate oplossingen bij problemen die
(waarschijnlijk) het gevolg zijn van AsDB-gefinancierde projecten wordt geleid door
de Special Project Facilitator. Het Compliance Review Panel onderzoekt de
vermeende nalatigheid van de AsDB wanneer het nadelige gevolgen heeft of kan
hebben voor de lokale bevolking. Voor alle projecten is voorzien in een Grievance
Redress Mechanism.
De MOPAN Performance Assessment 2017-2018 van de AsDB constateert dat dit
mechanisme nog wel verder verankerd moet worden, en dat er ruimte is voor meer
effectief werkende Grievance Redress Mechanisms op landenniveau. Het MOPAN
rapport constateert ook dat het onderwerp accountability niet specifiek wordt
behandeld in de Project Completion Reports maar wordt meegenomen bij de
beoordeling van de uitvoering van safeguards.
8

2020 Scorekaart | Asian Development Bank (AsDB)

Onderdeel

Score

Kernmandaat / Prioriteiten / Mission Creep
Beleidsstrategie
Theory of Change
Aansluiting Nationaal beleid / Armoedestrategie
Verantwoording
Aanspreekbaarheid voor overige belanghebbenden
TOTAAL

3
4
3
3
4
3
3

Verandering








Verandering sinds 2017: positief =  neutraal =  negatief = 

4.2

Resultaatgerichtheid en transparantie
MOPAN concludeert dat de AsDB een zeer goed ontwikkeld Results based
managementsystem kent, waarmee vooruitgang en resultaten kunnen worden
gemeten en gevolgd. DFID constateert dat AsDB een goed ontwikkelde
resultatencultuur door de hele organisatie heen kent. AsDB hanteert een gedegen
resultatenraamwerk, geïntroduceerd in 2008 en voor het laatst geactualiseerd in
2019. Het bevat nauw omschreven indicatoren en is in de gehele Bank ingevoerd.
Het raamwerk wordt gebruikt bij besluitvorming voor organisatorische
aanpassingen, en tevens bij besluitvorming rondom de begroting en de
programmering van nieuwe projecten. Op alle niveaus worden richtlijnen en
definities gehanteerd voor resultaatmanagement. Nieuwe AsDB-medewerkers
krijgen standaard training in de methoden voor resultaatmanagement.
Ook op het gebied van Results based budgeting scoort AsDB volgens MOPAN zeer
bevredigend. Het budgetkader en de jaarlijkse begrotingen van de Bank
ondersteunen het werkprogramma en de strategische prioriteiten.
Jaarlijks wordt verslag gedaan van de behaalde resultaten in de Development
Effectiveness Review (DER), dat op de website van de Bank wordt gepubliceerd. Dit
gebeurt op inzichtelijke wijze: uit de DER blijkt duidelijk wat de resultaten zijn en
hoe die zich verhouden tot de gestelde doelen. De DER gaat ook in op
budgetefficiëntie. Zo bleek uit DER 2017 dat het driejarig gemiddelde voor de
verhouding tussen de interne administratieve kosten per USD 1 miljoen uitgaven
binnen de gestelde targets bleef. AsDB staat op de eerste plaats van de Aid
Transparency Index 2020 (in 2016 was dat nog plaats 8), en valt daarmee in de
categorie very good, de hoogste van de vijf toegekende categorieën. AsDB is
aangesloten bij het International Aid Transparency Initiative (IATI) en publiceert
jaarlijks – in lijn met de IATI-standaarden – haar werkplan en begroting. Per 1
januari 2019 trad de nieuwe Access to Information Policy in werking. In 2019 heeft
AsDB proactief 4930 documenten voor het publiek openbaar gemaakt.
In haar jaarverslagen communiceert de AsDB transparant en helder over de
resultaten, en het resultatenraamwerk wordt zo veel mogelijk gekoppeld aan de
SDGs.

Onderdeel

Score

RBM en RBB
Inzichtelijk maken resultaten
Inzichtelijk maken allocatie van middelen (o.a. IATI)
Communicatie over resultaten

4
4
4
4

9

Verandering





2020 Scorekaart | Asian Development Bank (AsDB)

TOTAAL

4



Verandering sinds 2017: positief =  neutraal =  negatief = 

4.3

Partnerschappen en samenwerking
Strategy 2030 stelt het opzetten van sterke partnerschappen met private en
publieke financiële instellingen en met traditionele en nieuwe ontwikkelingspartners
als een belangrijk aandachtsgebied van de AsDB. Doel van deze partnerschappen is
meer middelen voor het werk van AsDB te verkrijgen. MOPAN constateert dat de
samenwerking van AsDB op het gebied van het katalyseren van fondsen en het
bewerkstelligen van relevantie van zijn activiteiten via de partnerschappen met
landen en instellingen zeer bevredigend is.
De AsDB heeft vier hoofdtypen partnerschappen:
•
Landenpartnerschappen – in de landenstrategieën wordt uiteen gezet hoe
AsDB’s prioriteiten en toegevoegde waarde worden geoperationaliseerd.
•
Interagency coördinatiepartnerschappen – high-level betrekkingen met
ontwikkelingspartners, die AsDB helpen met implementatie van hun corporate
strategie.
•
Kennispartnerschappen – operationele samenwerking voor het genereren of
delen van kennis voor een specifieke sector of specifiek thema.
•
Financieringspartnerschappen – hieronder vallen project-specifieke cofinanciering, raamwerkovereenkomsten, trustfondsen en financing partnership
facilities.
MOPAN constateert dat de vier types partnerschappen in het algemeen succesvol
zijn geweest voor wat betreft het behalen van de doelstellingen.
Partners zien toegevoegde waarde van AsDB in de combinatie van financiering met
kennis, en waarderen de link van AsDB met beleidsmakers, de sterke gerichtheid op
de regio, en de ruime ervaring en kennis op het gebied van voorbereiding en
uitvoering van activiteiten. Uit case studies van de onafhankelijke evaluatiedienst
blijkt dat de partnerschappen van AsDB de beleidsdialoog met de desbetreffende
organisaties bevordert en in veel gevallen kennis kan aanvullen op het gebied van
het toepassen van onder meer safeguards. Een aantal partners geeft echter aan dat
de harmonisatie van AsDB’s procedures v.w.b. procurement en bestedingen met die
van de partners tekortschiet. Ook constateren partners dat het verankeren van
opgedane kennis van de AsDB in landenprogramma’s beter kan. Volgens MOPAN
bedraagt het aandeel co-financiering in de totale financiering 59% in 2017, hetgeen
een goede stap zou zijn naar het doel van 100% co-financiering in 2020.
Volgens de Annual Evaluation Review van 2020 is 83% van de Country Partnership
Strategies relevant met betrekking tot de uitdagingen waar de betrokken landen
voor staan. En is 90% van de AsDB-activiteiten in lijn met de respectievelijke
nationale ontwikkelingsdoelen en strategische prioriteiten.
Volgens dezelfde Evaluation Review was van 2017-2019 71% van de met overheden
uitgevoerde activiteiten succesvol, een daling t.o.v. 2016-2018 toen dit percentage
77% bedroeg. Factoren die bij deze daling een rol spelen zijn een gebrek aan
commitment bij ontvangende overheden om noodzakelijke hervormingen door te
voeren, en tekortschietende flexibiliteit om op veranderingen in te spelen. Voor de
private sector activiteiten bedroegen deze percentages resp. 52% en 54%. Ook
wordt geconstateerd dat de partners over het algemeen tevreden zijn over de
relevantie van de samenwerking en de toegevoegde waarde die AsDB aan de
partnerschappen levert. De eigen onafhankelijke evaluatiedienst van AsDB
10

2020 Scorekaart | Asian Development Bank (AsDB)

constateert dat tussen 2015 en 2017 90% van de door AsDB uitgevoerde
activiteiten relevant of hoog-relevant was.
De AsDB is een voorstander van coördinatie, kennisdeling en samenwerking zowel
mondiaal, regionaal als nationaal met een breed netwerk van partners. Op
sectorniveau werkt de Bank samen met sleutelpartners zoals de Wereldbank en
andere internationale financiële instellingen. Al in 2016 tekende de AsDB een MoU
met de Asian Infrastructure Investment Bank (AIIB) die de samenwerking moest
versterken. Inmiddels worden er meerdere projecten samen gefinancierd.
De Bank ondersteunt regionale coördinatie via verschillende platforms zoals Greater
Mekong Sub-Region, Central Asia Regional Economic Cooperation en South Asia
Sub-Regional Economic Cooperation. Er zijn echter geen onafhankelijke
beoordelingen over de effectiviteit van deze samenwerkings- en
coördinatieactiviteiten.
Onderdeel

Score

Partnerschappen met andere organisaties
Visie en rol partnerschappen
Aansluiting partnerschappen met andere actoren
Samenwerking en coördinatie overige actoren
TOTAAL

4
3
3
3
3

Verandering






Verandering sinds 2017: positief =  neutraal =  negatief = 

4.4

Operationeel management
De AsDB monitort sinds 2019 jaarlijks op 60 indicatoren op het gebied van
operationeel management in het Development Effectiveness Review. Uit de Review
van 2017 blijkt dat 93% van AsDB-financiering naar de strategische prioriteiten van
AsDB gaat, een toename ten opzichte van de 87% uit 2014. bij 85% van de
activiteiten voor overheden en bij 99% van de private sectoractiviteiten het
operationeel management als goed worden ervaren. Een van de belangrijkste
uitdagingen voor de AsDB is snelheid. Het duurde in 2016 gemiddeld 12,5 maand
om van projectgoedkeuring door de Board tot eerste uitbetaling te komen. Volgens
het Development Effectiveness Review 2019 ligt deze duur thans dicht tegen de
negen maanden aan, het doel voor 2020. Hetzelfde rapport laat zien dat in 2019
slechts 36% van de publieke sectoractiviteiten volgens vastgesteld tijdschema werd
afgerond.
Als onderdeel van de Mid Term Review zijn in 2014 verschillende stappen
afgesproken om meer bevoegdheden te delegeren naar de landenkantoren. Dit
proces is nog lopende. Hoewel het aandeel van de interne administratieve uitgaven
van de Bank dat bestemd is voor landenkantoren steeg van 20% in 2017 naar
21,2% in 2018, hetgeen duidt op een verdere decentralisatie, hebben de
landenkantoren beperkte zeggenschap over de staf die wordt aangetrokken.
De helft van de AsDB-staf werkt nu in het veld, en landenkantoren zijn betrokken bij
90% van de publieke sectoractiviteiten (sovereign operations). Parallel hieraan zal
de verantwoordelijkheid van de landenkantoren toenemen. De Bank werkt
momenteel in het kader van Strategy 2030 aan een herziening van de project
administration instructions, waarin zal worden opgenomen dat landenkantoren in het
vervolg grotere projecten kunnen goedkeuren en beheren.

11

2020 Scorekaart | Asian Development Bank (AsDB)

Het individuele landenbeleid van de Bank wordt vormgegeven met Country
Partnership Strategies (CPSs). Deze documenten worden in samenspraak met het
betreffende land ontwikkeld. AsDB’s gebruik van landensystemen op het gebied van
public financial management en aanbestedingssystemen voor publieke
sectoractiviteiten (‘sovereign operations’) is volgens MOPAN toegenomen van 55%
in 2014 naar 60% in 2015. De reden hiervan is vooral toegenomen gebruik van
lokale aanbestedingssystemen.
Onderdeel

Score

Delegatie van bevoegdheden
Projectbeheer en financieel beheer
Verantwoordelijkheden en bevoegdheden decentrale kantoren
Gebruik van lokale partners en systemen
TOTAAL

3
3
3
3
3

Verandering






Verandering sinds 2017: positief =  neutraal =  negatief = 

4.5

Beleidsevaluatie
Het evaluatiebeleid van de AsDB is duidelijk vastgelegd. Zo zijn onder meer de
inrichting, doelen, scope en voornaamste outputs van de evaluatieafdeling
(Independent Evaluation Department: IED) vastgelegd, evenals het type evaluaties
dat uitgevoerd wordt. Jaarlijks stelt de evaluatieafdeling een driejarig
werkprogramma vast dat goedgekeurd wordt door de Raad van Bewindvoerders. De
evaluaties zelf zijn van hoogwaardige kwaliteit en IED is altijd bereid het
kiesgroepkantoor en inkomende delegaties van gedegen en onafhankelijk advies
over het reilen en zeilen te voorzien.
De evaluatieafdeling opereert onafhankelijk van het Management en wordt direct
aangestuurd door de Raad van Bewindvoerders. Deze aansturing geschiedt vooral
via regelmatige bijeenkomsten van het Development Effectiveness Committee,
waarbij ook Management aanwezig is.
In 2018 is een extern onderzoek uitgevoerd naar de onafhankelijkheid en
effectiviteit van de evaluatieafdeling. Daaruit bleek dat de afdeling een duidelijk
gearticuleerd onafhankelijk evaluatiemodel hanteert. Er bleek echter ook uit dat de
geloofwaardigheid als onafhankelijke afdeling versterkt kon worden. De
aanbevelingen hiertoe zijn in 2019 ingevoerd. Sindsdien levert de afdeling gedegen
en relevante rapporten die veelal discussies over nieuwe beleidsrichtingen
aanzwengelen.
De reikwijdte van de evaluaties is zeer breed. Zo kunnen evaluaties betrekking
hebben op institutionele strategieën, landen-, thema- of sectorbeleid, maar ook op
projectniveau of op het niveau van instrumenten of programma’s. Er worden
voldoende evaluaties uitgevoerd om een goed beeld te hebben van het functioneren
van de Bank.
De Bank hanteert een goed functionerend systeem om bij te houden in hoeverre
follow up wordt gegeven aan de geaccepteerde aanbevelingen (Management Action
Record System). De acceptiegraad van de evaluatie-aanbevelingen bedroeg van
2017-2019 74%. Een aandachtspunt hierbij is echter dat de actieplannen meer
gestroomlijnd moeten worden met de aanbevelingen uit de evaluaties, en dat deze
actieplannen ook daadwerkelijk uitgevoerd worden.
12

2020 Scorekaart | Asian Development Bank (AsDB)

Onderdeel

Score

Helder vastgelegd evaluatiebeleid
Inrichting evaluatiefunctie
Onafhankelijkheid evaluatie-eenheid
Reikwijdte en relevantie evaluaties
Follow up aanbevelingen evaluaties
TOTAAL

4
4
4
4
3
4

Verandering







Verandering sinds 2017: positief =  neutraal =  negatief = 

4.6

Human Resource Management
De AsDB had in 2019 3.548 werknemers, van wie 45% op de landenkantoren
werkten. De Bank is in staat om werknemers te rekruteren, behouden en gebruiken
met de juiste mix aan vaardigheden om haar programma’s en strategieën te
implementeren.
De AsDB ziet een personeelsverloop van 8 – 12% als een ideaal niveau om zowel
vaardigheden voor de organisatie te behouden als ook om nieuw talent aan te
trekken. De AsDB kent geen maximumduur van functiebekleding, waardoor de
interne mobiliteit laag is, het gemiddelde verloop lag in 2018 op 4,2% waarmee de
Bank een negatieve trend liet zien (7,2% in 2016) en nog lang niet aan de eigen
minimale vereisten voldoet.
De Bank heeft een mix aan medewerkers uit alle lidstaten en regio’s. Daarmee is de
diversiteit van medewerkers op het gebied van nationaliteit op orde. Het aantal
vrouwen in leidinggevende functies is echter nog altijd aan de lage kant. Tussen
2015 en 2018 nam het percentage vrouwen in hoger management en
topmanagement toe van respectievelijk 17% naar 29%, en van 12% naar 26%.
Omdat de percentages in junior- en middelmanagement ook rond de 30% fluctueren
is daarmee de doelstelling van 25% vrouwen in leidinggevende functies behaald.
In het MOPAN-rapport wordt geconstateerd dat vrouwen oververtegenwoordigd zijn
in operationele functies, maar ondervertegenwoordigd in managementfuncties. Het
percentage vrouwen in internationale functies is licht gestegen van 34,5% in 2014
naar 36% in 2019, terwijl de doelstelling voor 2020 40% bedraagt.

Onderdeel

Score

Mobiliteit
Kwaliteit
Diversiteit
Genderbalans
TOTAAL

2
3
3
2
2

Verandering






Verandering sinds 2017: positief =  neutraal =  negatief = 

4.7

Financiële stabiliteit
De AsDB heeft een stabiele AAA-rating bij de diverse rating agencies. De Bank voert
een conservatief beleid om deze rating te kunnen handhaven, onder meer door een
relatief hoge kapitaalbuffer aan te houden. Deze buffer is door de recente fusie
tussen OCR en ADF nog eens aanzienlijk versterkt. Ook de liquiditeitspositie is goed.
De Bank voert een solide financieel beheer: zo heeft zij onder andere een Office of
13

2020 Scorekaart | Asian Development Bank (AsDB)

Risk Management, dat management adviseert onafhankelijk van de operationele
afdelingen. De financiële verslaglegging is op orde, evenals de samenhang tussen
financiële en inhoudelijke rapportages. Standard & Poor’s beoordeelt in 2019 het
financiële risicoprofiel van de Bank als extremely strong.
Het (interne) Administrative Budget van de Bank is laag in vergelijking met de
andere multilaterale ontwikkelingsbanken. De administratieve lasten per USD 1
miljoen uitgaven laten een dalende lijn zien: van USD 52.600 in 2015 naar USD
49.000 in 2019. Een aandachtspunt voor Nederland en de andere landen in de
Kiesgroep is de onderuitputting van dit budget. Ieder jaar blijft de Bank (ruim)
onder het budget hetgeen het beeld van conservatief financieel beheer bevestigt.
In september 2020 zijn de onderhandelingen over de 13 e middelenaanvulling van
het ADF (ADF13, van 2021-2024 afgerond. Het target van ruim USD 2 miljard aan
donorbijdragen werd hierbij behaald, waarbij het een positief teken is dat nieuwe
regionale donoren als Azerbeidzjan en de Filippijnen toetraden. Hierdoor kan het
Fonds de komende vier jaar over een totale enveloppe van ruim USD 4 miljard
beschikken.
P

P

Het Office of the Auditor General is verantwoordelijk voor alle auditfuncties binnen
de Bank. AsDB’s interne en externe auditprocessen voldoen aan internationale
standaarden en de Bank heeft goed financieel beleid, systemen en processen om te
voldoen aan de best practice in financieel management.
De verschillende rapportages van de AsDB zijn over het algemeen van hoogwaardige
kwaliteit. Het audit committee van de Board functioneert goed en komt regelmatig
bijeen met zowel de General Auditor (die binnen de Bank rapporteert aan Board en
President) als met de externe auditor (die o.a. over de financiële jaarcijfers in het
jaarverslag een accountantsverklaring afgeeft). De inhoudelijke en financiële
jaarverslagen van de Bank hebben een goede onderlinge samenhang.

Onderdeel

Score

Verhouding goedgekeurde begroting/ontvangen bijdragen
Liquiditeitspositie en/of solvabiliteitspositie
Interne auditfunctie
Kwaliteit rapportages
Samenhang tussen inhoudelijke en financiële rapportages
TOTAAL

3
4
4
4
3
4

Verandering







Verandering sinds 2017: positief =  neutraal =  negatief = 

4.8

Efficiëntie
Naar aanleiding van de Mid Term Review van Strategy 2020 en de presentatie van
Strategy 2030 heeft de Bank verschillende maatregelen genomen om de efficiëntie
te verhogen, zoals het verbeteren van bedrijfsprocessen, versterken van
operationele efficiëntie, hervormen van dienstreisbeleid en verlagen van kosten voor
consultants. Deze maatregelen lijken hun vruchten af te werpen. Het aandeel van de
administratieve lasten in verhouding tot de uitgaven laat een dalende tendens zien
14

2020 Scorekaart | Asian Development Bank (AsDB)

(zie hierboven onder 4.7). Verder is de groei van het budget al sinds 2005 lager dan
de groei van het activiteitenportfolio.
Over het algemeen is de kosteneffectiviteit van de AsDB-programma’s hoog, zoals
bij alle internationale financiële instellingen (IFIs). Dit is mede ingegeven door het
feit dat het over het algemeen om hoge leningen gaat. Nederland streeft een zo
hoog mogelijke kosteneffectiviteit na, maar spoort de Bank tegelijkertijd aan
projecten met een zo hoog mogelijke ontwikkelingsimpact na te streven. De
(financiële) risico’s en kosten bij dit type projecten zijn vaak groter.
De salarisstructuur van de Bank volgt die van de Wereldbank. De laatste drie jaar
heeft die slechts een nominale groei laten zien. Desondanks blijft NL zoals bij elke
IFI hameren op een versobering van de salarissen en stemt onze kiesgroep over het
algemeen zelfs tegen nominale verhogingen.
Onderdeel

Score

Verhouding programma-uitgaven/overhead
Kosteneffectiviteit programma’s
Versobering salarissen en secundaire arbeidsvoorwaarden

3
3
2

Verandering




TOTAAL

3



Verandering sinds 2017: positief =  neutraal =  negatief = 

4.9

Integriteit en grensoverschrijdend gedrag
MOPAN constateert dat de AsDB een sterk anti-corruptiesysteem heeft, en dat de
AsDB als een van de eerste multilaterale ontwikkelingsbanken een separate eenheid
heeft opgezet die zowel reactief als pro-actief belast is met risico-onderzoek,
trainingen, en capaciteitsopbouw op het gebied van de bestrijding van corruptie en
fraude. Het systeem van beleid en procedures van de AsDB gericht op de preventie,
detectie, onderzoek en sanctioneren van fraude, corruptie en andere financiële
onrechtmatige acties, wordt door MOPAN als ‘Highly satisfactory’ beoordeeld.
Het anti-corruptiebeleid heeft betrekking op alle bedrijven en individuen die gelieerd
zijn aan door AsDB gefinancierde projecten, inclusief AsDB-medewerkers. De Bank
benadrukt een zero tolerance-beleid te hebben ten aanzien van fraude en corruptie.
Voor uitvoerende organisaties geldt dat ze worden onderworpen aan integriteits-due
diligence. De Bank kijkt regelmatig naar risico’s bij projecten in uitvoering en geeft
aanbevelingen om projectmiddelen beter te waarborgen tegen mogelijke corruptie.
Bij het Office for Anti-Corruption and Integrity kunnen zowel medewerkers als
externe partijen melding maken van vermeende incidenten van fraude, corruptie of
misbruik. Ook is er beleid voor de bescherming van klokkenluiders. De Bank
publiceert jaarlijks op haar website een helder verslag over fraude en andere
vormen van integriteitsschendingen. Wanneer wordt vastgesteld dat een bedrijf of
individu heeft gehandeld tegen het anti-corruptiebeleid van de Bank dan kunnen
sancties en corrigerende maatregelen volgen in lijn met de integriteitsprincipes en –
richtlijnen van de Bank.
Op het gebied van Sexual Exploitation Abuse and Harrassment (SEAH) heeft de
Bank een preventief en mitigerend beleid. Zowel staf als management krijgen
regelmatig trainingen op het gebied van SEAH en er is een goed meldings- en
opvolgingsmechanisme. Op voorspraak van NL heeft de AsDB in het donorrapport
van het ADF13 verdere toezeggingen op dit gebied gedaan, o.a. het ontwikkelen van
15

2020 Scorekaart | Asian Development Bank (AsDB)

guidelines die staf helpen risico’s op het gebied van SEAH te identificeren en de
lenende partijen te assisteren met het mitigeren van deze risico’s. Onderdeel van
deze guidelines vormt tevens het ontwikkelen van een mechanisme om te
rapporteren aan de Board over SEAH.

Onderdeel

Score

Maatregelen rechtmatigheidsrisico’s
Maatregelen doelmatigheidsrisico’s
Anti-corruptiebeleid
Transparantie integriteitsschendingen
TOTAAL

4
4
4
4
4

Verandering sinds 2017: positief =  neutraal =  negatief = 

16

Verandering






2020 Scorekaart | Asian Development Bank (AsDB)

5

Relevantie van de organisatie

5.1

Relevantie voor Nederlandse BHOS-prioriteiten
Onderwijs, werk, en keuzevrijheid van vrouwen en meisjes
Relevant. Eén van de zeven operational priorities uit de Strategy 2030 betreft
Adressing remaining poverty and reducing inequalities, waarbij de nadruk ligt op
sociale inclusie en ontwikkeling met specifieke aandacht voor de meest kwetsbare
groepen, het aanpakken van de niet aan inkomen gerelateerde aspecten van
armoede in steden en op het platteland, en het verhogen van weerbaarheid voor
deze groepen. AsDB richt zich daarbij op drie elementen: (i) verhoogde toegang tot
faciliteiten en participatie voor de achtergestelde groeperingen, creëren van banen,
en ondersteunen van onderwijs, gezondheids- en sociale bescherming programma’s.
Daarbij kan onder meer gedacht worden aan assistentie bij het faciliteren van een
ondernemingsklimaat (met specifieke focus op MKB), verbeterde
arbeidsomstandigheden en –standaarden, inclusieve financiering.
U

Voor wat betreft onderwijs, zal AsDB inspelen op technische en professionele
training, en op verbetering secundair en tertiair onderwijs met speciale focus op
wetenschap, technologie, engineering en wiskunde, waarbij speciale aandacht
bestaat voor vrouwelijke studenten. Op het gebied van gezondheid richt de AsDB
zich onder meer op hervormingen op het gebied van gezondheidsfinanciering
inclusief ziektekostenverzekering, met het oog op verbeterde toegang tot
gezondheidsdiensten en reductie van kosten voor de armste bevolkingslagen. De
AsDB streeft daarbij naar synergie met zijn activiteitenportfolio op de gebieden van
transport, water en sanitatie, en energie. In 2019 werd 75% van AsDB’s
committeringen voor deze prioriteit bestemd.
Voedselzekerheid, landbouwontwikkeling en water
Relevant. AsDB-steun voor voedselzekerheid is gericht op infrastructuur voor het
platteland om connectiviteit (wegen), productiviteit (irrigatie) en weerbaarheid
(waterbeheer) te versterken. Deze steun verbetert de voedselzekerheid via o.m.
betere irrigatie, verhoogt het inkomen van boeren en ontwikkelt de
landbouwwaardeketens. In 2019 had 27% van AsDB’s committeringen betrekking op
deze prioriteit. Nederland ondersteunt de AsDB via het trustfund Water Financing
Partnership Facility, waarmee verschillende Nederlandse bedrijven en organisaties
actief op het gebied van water opdrachten hebben uitgevoerd.
U

Gendergelijkheid en empowerment van vrouwen en meisjes
Relevant. Gendergelijkheid wordt genoemd als één van de zeven operational
principles uit de Strategy 2030 (uit 2018). De afgelopen jaren heeft de AsDB haar
beleid, resultatenmonitoring, capaciteit en interne incentive-structuur voor gender
verbeterd. Het aandeel projecten met een genderfocus stijgt en de resultaten op het
gebied van gendergelijkheid bij projectafronding zijn verbeterd. Van 2017-2019 was
80% van de door AsDB gecommitteerde projecten gericht op gendergelijkheid,
waarmee AsDB goed op weg lijkt naar het doel van 75% uit de Strategy 2030. In
2019 zelf viel 92% van AsDB’s committeringen onder deze prioriteit.
U

Internationale klimaatactie
Relevant. Ecologische duurzaamheid was al een van de drie strategische pijlers van
Strategy 2020. Deze werd in Strategy 2030 verder aangescherpt tot het operational
principle ‘Tackling Climate Change, Building Climate and Disaster Resilience, and
Enhancing Environmental Sustainability’.
U

17

2020 Scorekaart | Asian Development Bank (AsDB)

In 2019 was USD 7,1 miljard van de uitgaven van de Bank klimaatrelevant. AsDB
zet er op in dat in de periode 2019-2030 voor een bedrag ad USD 80 miljard aan
klimaat wordt gefinancierd.
Volgens MOPAN scoort AsDB zeer bevredigend op duurzaamheid en
klimaatverandering. Zo werd van 2015-2017 49% van de uitgevoerde activiteiten
besteed aan adaptatie en mitigatie, meer dan het doel van 45% in 2020, en in 2019
werd 59% van AsDB’s committeringen gedaan op het gebied van
klimaatverandering en duurzaamheid. In de Strategy 2030 wordt als doel voor 2030
genoemd dat AsDB 75% van zijn committeringen aan de adressering van
klimaatverandering adaptatie en mitigatie besteedt.
Mobiliseren van de private sector voor SDGs
Relevant. Onder Strategy 2030 wordt als doel gesteld dat in 2024 een derde van
AsDB’s activiteiten gericht zal zijn op private sectoractiviteiten. Daarbij is ook
voorzien het in mobiliseren van fondsen uit de private sector. Zo streeft de Bank er
naar dat in 2030 elke dollar voor een private sector activiteit gematched wordt met
USD 2,50 aan co-financiering. Daarbij wordt vooral gedacht aan investeringen in
infrastructuur. Naast co-financiering wordt ook gestreefd naar het faciliteren van
public private partnerships, het verhogen van Domestic reource mobilisation en het
stimuleren van een verbeterd ondernemingsklimaat om zo ook vanuit de lokale
private sector fondsen te kunnen. Overigens constateert MOPAN in zijn AsDB
Performance Assessment 2017-2018 dat de kwantitatieve doelen m.b.t. cofinanciering van de particuliere sector en donoren nog niet behaald zijn, en dat
verbeteringen nodig zijn v.w.b. het mobiliseren en arrangeren van financiering van
derde partijen.
U

Rollen van de organisatie
Voedselzekerheid
Werk
Onderwijs
Gendergelijkheid
Klimaat
Mobilisatie private
sector

Uitvoerend
3
4
3
3
4
3

Coördinerend
3
3
3
3
3
3

Normatief
nvt
nvt
nvt
nvt
nvt
nvt

Beoordeling: Onvoldoende = 1, Matig = 2, Voldoende = 3, Goed = 4

5.2

Overige relevantie
Regionale samenwerking en economische integratie
Het bevorderen van regionale integratie en samenwerking is één van de in Strategy
2030 genoemde prioritaire aandachtsgebieden van de AsDB. Hierbij wordt onder
meer gemikt op versterkte samenwerking in de financiële sector (zoals op het
gebied van financiële regulering), bevordering van regionale public goods, en een
sterkere connectiviteit De AsDB speelt een actieve en door de regionale landen
(zoals de ASEAN-landen) en ontwikkelingspartners gewaardeerde rol op het gebied
van economische integratie binnen de regio. In 2019 had 22% van de
committeringen van AsDB betrekking op deze prioriteit.
U

P

P

Versterken institutionele capaciteit en kennis en toegankelijk maken van kennis voor
leden
U

18

2020 Scorekaart | Asian Development Bank (AsDB)

AsDB verschaft onder meer technische assistentie aan minder ontwikkelde lidstaten
om kennis te en expertise op te bouwen ten behoeve van de aanpak van
uitdagingen en problemen op het gebied van klimaatverandering,
onderwijshervorming, en de nexus landbouw-klimaat-water-energie.
Procurement en ‘uitkijkpost-functie’
De Bank biedt een belangrijk venster voor NL op de politieke- en economische
ontwikkelingen in de regio en publiceert vele relevante beleidsdocumenten zoals de
jaarlijkse Asian Development Outlook met de belangrijkste regionale economische
cijfers en prognoses. Daarnaast profiteert het Nederlandse bedrijfsleven van de kans
die de Bank biedt op het punt van procurement. Alleen bedrijven uit lidstaten van de
Bank kunnen meebieden op opdrachten en het Nederlandse bedrijfsleven haalde bij
de AsDB in 2019 ruim USD 10,5 mln aan consultancy opdrachten en aan goods and
works opdrachten binnen. In 2018 lag dit bedrag op USD 14,2 mln.
U

Overige Relevantie
Regionale
samenwerking en
economische
integratie
Bevorderen van
kennisopbouw
Procurement en
‘uitkijkpost-functie’

Uitvoerend

Coördinerend

Normatief

3

3

nvt

3

3

nvt

4

4

19

2020 Scorekaart | Asian Development Bank (AsDB)

20