Monitoringscommissie voor de Landelijke Eenheid

Mevr. D. Yeşilgöz-Zegerius
Minister van Justitie en Veiligheid
per e-mail
Datum: 14 juni 2023
Onderwerp: Monitoringsrapportage transitie
van de Landelijke Eenheid

Geachte mevrouw Yeşilgöz-Zegerius,
Inleiding
Begin november 2022 heeft de korpschef het korpstransitieplan voor de Landelijke Eenheid (LE)
aan u aangeboden, waarover de monitoringscommissie voor de LE (hierna: de commissie) op uw
verzoek een advies heeft uitgebracht. In maart 2023 adviseerde de commissie over de toevoeging
op het transitieplan en plannen van aanpak voor de schouw en de splitsing. Hiermee heeft de
commissie aan haar eerste taak (adviseren over de kwaliteit en de haalbaarheid van het
transitieplan en de daarin opgenomen tijdlijnen) voldaan.
Vanaf eind maart 2023 is de transitie bij de LE officieel van start gegaan. Vanaf dit moment heeft
de commissie de taak om de uitvoering van de (transitie)plannen te monitoren en actief contact te
houden met de werkvloer van de LE, zodat zicht wordt gehouden op de op de werkvloer zichtbare
voortgang en het beeld dat de werkvloer heeft over de transitie. U heeft ons gevraagd om iedere
vier maanden een monitoringsrapportage met u te delen. Deze brief bevat de eerste
monitoringsrapportage.
Insteek van deze monitoringsrapportage
De transitie is recent formeel van start gegaan. Na een periode van planvorming kon eind maart
de uitvoering van de transitie beginnen. Dit betekent dat de commissie enkel de resultaten van
een relatief korte periode aan monitoring (+/- twee maanden) kan delen. In de afgelopen weken
heeft de commissie desalniettemin veel gesprekken gevoerd binnen de LE. Zo hebben er
gesprekken plaatsgevonden met medewerkers, (operationeel) leidinggevenden, diensthoofden,
leden van het transitieteam, de OR LE, de politiebonden en de kwartiermakers en eenheidsleiding
van de LE. Een deel van de medewerkersgesprekken is op verzoek van – en onder
verantwoordelijkheid van – de commissie uitgevoerd door onderzoeksbureau AEF, zodat er in een
korte periode een grondig en gedegen beeld kon worden opgehaald van de stand van zaken
rondom de transitie.
In deze eerste fase van de transitie heeft de commissie gefocust op enkele hoofdthema’s die nu
binnen de transitie spelen. Dit zijn a) de algemene stand van zaken van de transitie, b) de stand
van zaken van de communicatie over de transitie, c) medewerkersparticipatie binnen de transitie,
d) de leiderschapsschouw en e) de stand van zaken rondom de splitsing. Binnen deze thema’s
heeft de commissie in kaart gebracht welk beeld hierover heerst binnen de LE, wat er volgens
medewerkers goed gaat, en wat er beter kan / risico’s zijn. Eind mei heeft de commissie de
opdrachtbeschrijvingen van de zeven transitielijnen die de politie hanteert ontvangen. Het gaat
hierbij om vijf van de zeven opdrachtbeschrijvingen; de andere twee opdrachtbeschrijvingen
worden nog opgesteld en zullen in de komende maanden ook gedeeld worden met de commissie.
In de zomer zullen we dieper inzoomen op de opdrachtbeschrijvingen en de acties binnen alle
transitielijnen. De volgende monitoringsrapportage zal de commissie insteken aan de hand van
deze transitielijnen.

1

De commissie is op dit moment ook samen met de politie bezig met het organiseren en uitzetten
van de eerste kwantitatieve meting onder medewerkers. Deze meting staat vanaf donderdag 15
juni uit onder medewerkers. In de volgende rapportage zal ook uitgebreid worden stilgestaan bij
de uitkomsten van deze meting.
Algemene stand van zaken transitie
De transitie van de LE is vanaf eind maart gestart. Hiermee start een periode waarin de
medewerkers van deze grote organisatie stuk voor stuk in beweging moeten komen richting twee
slagvaardige eenheden. Deze beweging zal gefaciliteerd en in goede banen geleid moeten worden
door de trekkers van deze transitie. En hier is tijd voor nodig. De ene medewerker is vanaf begin
af aan betrokken en is aanwezig bij alle sessies die er binnen de LE worden georganiseerd rondom
de transitie, de andere medewerker ziet de transitie nog als een ‘ver-van-mijn-bed-show’. Steeds
meer medewerkers zullen moeten inzien dat iedere medewerker zelf onderdeel is van deze
transitie en er dus voor iedereen iets zal veranderen. De transitie is niet alleen iets van de leiding,
maar van de LE als geheel.
In uw Kamerbrief van 24 maart jl. schrijft u dat de transitie een meerjarige, stapsgewijze
verandering is en dat de problematieken die er spelen niet van vandaag op morgen zijn opgelost.
De commissie onderschrijft dit en ziet dat er ook nu nog organisatorische vraagstukken en
(cultuur)problemen binnen de LE bestaan die niet direct binnen een korte periode van transitie
weg te nemen zijn. De commissie zal volgen of deze vraagstukken en problemen met de tijd wel
beter gesignaleerd, opgepakt en opgelost zullen worden, in het licht van de gewenste organisatie
die de LE wil worden.
De politie heeft te maken met een spanningsveld tussen zorgvuldigheid en snelheid
De commissie constateert een complex spanningsveld tussen zorgvuldigheid en haalbaarheid van
het proces en de benodigde snelheid binnen het proces. Enerzijds is er tijd nodig om slagkracht op
te bouwen en deze complexe transitie zorgvuldig uit te voeren. Dit geldt zowel intern binnen de
politie als met andere betrokken partijen. De politie bevindt zich in een krachtenveld van actoren
die allemaal hun eigen belangen en uitgangsposities kennen, waar men rekening mee moet
houden. Anderzijds bestaat het risico dat de transitie niet snel genoeg op gang komt, waardoor
momentum en geloofwaardigheid verloren kan raken. Met name medewerkers zien graag snel
verandering en willen weten waar ze aan toe zijn. Hier zal nog een passende balans in gevonden
moeten worden. Daarbij is het cruciaal dat alle actoren de LE tijd en ruimte geven om
daadwerkelijk tot verandering te kunnen komen. De gekozen (verander)aanpak met twee sporen
kost substantieel tijd en zal gepaard gaan met problemen en onrust. Vanzelfsprekend moet er
adequaat gereageerd worden op deze problemen en onrust. Het is naar het oordeel van de
commissie echter wezenlijk dat de leiding van de LE de komende periode tijd en ruimte kan
nemen om de benodigde aandacht aan deze ingewikkelde problemen te geven, zonder daadkracht
en tempo te verliezen.
De commissie constateerde in haar brief in maart 2023 dat er nog enkele aandachtspunten waren
voor de start van de transitie, met name met betrekking tot communicatie en
medewerkersparticipatie. De commissie ziet dat er inmiddels hard wordt gewerkt om zichtbare
stappen in de goede richting te zetten. Dat betekent niet dat alle aandachtspunten zijn
verdwenen. Op basis van de gevoerde gesprekken constateert de commissie het volgende:
•
De communicatie rondom de transitie is verbeterd, maar bereikt nog niet iedereen
De commissie heeft in de afgelopen periode aangegeven dat de communicatie richting
medewerkers het grootste aandachtspunt zou zijn tijdens de uitvoering van de transitie. Nog niet
alle medewerkers waren begin maart goed op de hoogte van de stand van zaken en insteek van
de transitie. Ook zou voor medewerkers duidelijker moeten worden gemaakt wanneer er ruimte is
voor participatie en wanneer zij alleen worden geïnformeerd.

2

De commissie ziet dat er vanuit het transitieteam van de LE stappen zijn gezet om communicatie
te professionaliseren en te intensiveren. Ook medewerkers geven aan dat ze steeds beter weten
waar de informatie te vinden is. Toch zijn er blijvende aandachtspunten met betrekking tot
communicatie, die de politie zelf ook inziet. De commissie constateert ten eerste dat een deel van
de medewerkers de communicatie nog te vaag en afstandelijk vindt. Ook ervaren ze het nog veel
als ‘zenden’, en nog te weinig als een dialoog. Samen zorgt dit voor het risico dat medewerkers
steeds minder bereid zijn om de beschikbare informatie te lezen en te volgen. Medewerkers willen
graag samen het gesprek aangaan, en denken dat de dialoog nodig is om de opgaves te
doorleven en medewerkers aan te sporen om zelf mee te denken. Dit moet nog meer versterkt
worden, ook binnen teams. De politie zal dit onder andere doen door per dienst communicatie op
maat te organiseren.
•

De gestarte leiderschapsschouw is spannend; medewerkers hebben daarom
behoefte aan duidelijkheid over de uitkomsten en consequenties daarvan
In de afgelopen weken is de leiderschapsschouw van start gegaan. De schouw is noodzakelijk
voor de beweging richting meer toegesneden leiderschap en de juiste (karakter)eigenschappen
van leidinggevenden. Tegelijkertijd voorspelde de commissie in maart al dat het een spannend
proces zou worden voor de zittende leidinggevenden en dat het onderwerp vanzelfsprekend
onrust met zich mee zou brengen. Deze spanning werd bevestigd in de gesprekken die de
commissie nu heeft gevoerd.
Uit de gesprekken blijkt dat medewerkers over het algemeen achter het idee van een schouw
staan; zij herkennen zich in het ‘waarom’. Wel zijn zowel de gesproken medewerkers als
leidinggevenden ook kritisch op de invulling van de schouw. Zo zijn medewerkers nog niet
allemaal overtuigd dat het met de schouw lukt om de werkomgeving daadwerkelijk te verbeteren.
Deze twijfel komt mede doordat er op de werkvloer nog onduidelijkheden en onzekerheden
bestaan over de consequenties van de schouw. Ook voor leidinggevenden is het onvoldoende
duidelijk wat er gebeurt als zij of collega’s niet door de schouw komen, bijvoorbeeld over welke
ruimte er voor ontwikkeling, doorstroom of uitstroom er voor hen zal zijn.
Eerder heeft de commissie vernomen dat de LE voornemens is een mobiliteitstafel in te richten
om leidinggevenden waar nodig te helpen met het kiezen van een andere invulling van hun
loopbaan. Op basis van verschillende gesprekken constateert de commissie echter dat de precieze
taken, inrichting en mandaten van deze mobiliteitstafel nog onduidelijk zijn. De commissie ziet dat
het op korte termijn verschaffen van duidelijkheid over de mobiliteitstafel nodig is om het
vertrouwen van medewerkers in de schouw te vergroten.
Met betrekking tot de schouw concludeert de commissie dat de onduidelijkheid en onrust
waarmee de schouw gepaard gaat, het vertrouwen in de schouw bij een groep medewerkers en
leidinggevenden doet afnemen. Het is daarom nodig dat de consequenties van de schouw –
inclusief eventuele ruimte voor ontwikkeling en begeleiding naar een alternatieve functie –
duidelijker uitgesproken en intensiever besproken worden met medewerkers. Daarnaast wijst de
commissie erop dat het essentieel is om het proces rondom de schouw niet te laten vertragen,
maar zichtbaar voortgang te blijven boeken en daar ook de medewerkers goed in mee te nemen.
Dit verkleint het risico dat het vertrouwen in de schouw uiteindelijk verloren gaat.
•
Medewerkersparticipatie is nog niet genoeg geordend, gestructureerd en ingeregeld
De commissie ziet medewerkersparticipatie als de basis van deze transitie. In eerdere brieven
hebben we aangegeven dat het nodig is om per opgave binnen de transitie concreet inzichtelijk te
maken hoe medewerkersparticipatie wordt vormgegeven en dit te communiceren met de
medewerkers zelf. Dit houdt ook in dat het voor medewerkers inzichtelijk gemaakt dient te
worden wanneer, waarover en hoe zij over de verschillende transitieopgaven geïnformeerd
worden en waarop zij kunnen participeren.

3

De commissie ziet dat er de afgelopen tijd op een aantal opgaves participatiemogelijkheden zijn
georganiseerd. Ook is de insteek van de politie dat de bestaande klankbordgroepen in de
verschillende diensten gaan dienen als een participatiemogelijkheid voor deze transitie. Er is
inmiddels binnen de politie inzicht gekregen in hoe de klankbordgroepen per dienst zijn ingericht.
Uit de gesprekken blijkt dat er binnen de LE een groep medewerkers is die via de verschillende
participatiemogelijkheden hun best doet om betrokken te zijn bij de transitie. Deze medewerkers
gaan bijvoorbeeld naar participatiesessies rondom het leiderschapsprofiel, melden zich voor de
schouwtafels, zitten in een klankbordgroep voor de transitie in de dienst en/of komen naar
monitoringsgesprekken. Dit laat zien dat, hoewel de transitie door velen wordt ervaren als
complex en langdurig, er zeker medewerkers zijn die geloven in de transitie als middel naar een
verbeterde werkomgeving.
Uit de gesprekken blijkt echter dat er op het gebied van medewerkersparticipatie nog risico’s zijn.
Zo is er nog geen overzicht voor medewerkers van manieren om te participeren, is er geen
gecommuniceerde planning voor bijeenkomsten voor de rest van 2023, en ontbreekt het aan
duidelijkheid over de wijze waarop de input vanuit medewerkers wordt meegenomen in de
besluitvorming. Dit alles wijst erop dat de betrokkenheid van medewerkers nog zeer afhankelijk is
van de persoonlijke betrokkenheid en mindset van de medewerkers en hun leidinggevenden zelf.
De commissie ziet dat er stappen zijn gezet om medewerkersparticipatie steeds meer onderdeel
te maken van de werkwijze van de politie, maar constateert dat dit nog niet gestructureerd en
integraal is ingericht. Dit is volgens de commissie essentieel om de transitie op een grotere schaal
in beweging te krijgen en de verwachtingen van medewerkers goed te kunnen managen. Wanneer
communicatie en medewerkersparticipatie beter is ingericht kan er ook meer gevraagd worden
van de medewerker zelf, en kan goed medewerkerschap dus ook een betekenisvolle invulling en
rol in de transitie krijgen.
•

De aansturing en focus voor de transitie wordt bemoeilijkt door de afwezigheid van
externe expertise en door de benodigde aandacht voor de going concern
Op dit moment is de eenheidsleiding van de LE (inclusief de kwartiermakers van de nieuwe
eenheden) zowel met de going concern, als met alle aspecten van de transitie bezig. Zij worden
met betrekking tot de transitie ondersteund door een transitieteam. De commissie ziet dat er voor
deze transitie – in het bijzonder bij het vormgeven van het veranderproces en bij het realiseren
van de gewenste cultuuromslag – veel lastige opgaves moeten worden uitgedacht en uitgewerkt.
Bovendien gaat een transitie logischerwijs gepaard met onrust en zijn er nog bestaande
problematieken die niet direct zijn opgelost. Als laatste ziet de commissie dat de leiding rekening
moet houden met alle afzonderlijke belangen en uitgangspunten van verschillende (externe)
betrokkenen. Om met al deze aspecten passend om te gaan is er tijd, aandacht en expertise
nodig. De commissie heeft eerder al geconstateerd dat het niet realistisch is om dit allemaal te
vragen van de huidige eenheidsleiding.
In uw Kamerbrief van 23 maart jl. gaf u aan dat u ook een risico ziet in dat de (strategische)
leiding de aandacht moet verdelen tussen de transitie het dagelijkse operationele werk. De
commissie constateert op basis van de gesprekken dat dit risico groot is. Vanwege de benodigde,
formele procedures voor het aantrekken van een externe partij voor de versterking van de
programmamanagement-organisatie (PMO), en de late start daarmee, is er niet voldoende
externe expertise in huis die de politie kan bijstaan bij de transitie. Dit duurt naar verwachting
nog enkele weken. Daarna zal de zomerperiode nodig zijn om ervoor te zorgen dat de externe
PMO-expertise volledig is ingewerkt. De commissie ziet het zo snel mogelijk organiseren van deze
externe expertise als essentieel voor het slagen van de transitie.
Ook verwacht de commissie dat het bovengenoemde risico groter wordt als de huidige
eenheidsleiding niet versneld versterkt wordt. Met andere woorden: de commissie is van mening
dat het versnellen van de aanpassingen in besturing en leiding van de twee nieuwe landelijke

4

eenheden noodzakelijk is, omdat er simpelweg meer capaciteit nodig is om zowel de focus en
voortgang op de going concern als op de transitie te behouden.
•

Om het herontwerpen van de twee nieuwe eenheden goed te laten verlopen, zal er
eerst een aantal randvoorwaarden geborgd moeten worden
Als laatste ziet de commissie een grote wens bij medewerkers om vanuit de inhoud van het werk
vorm te geven aan de twee nieuwe landelijke eenheden. Medewerkers geven in onze gesprekken
aan dat voor hen de focus nog veel op de ‘administratieve knip’ van de splitsing ligt, en te weinig
op het vormgeven van de nieuwe eenheden. Gezien de gekozen aanpak en het gekozen tijdspad
is dit onontkoombaar, omdat er gekozen is voor een ‘as is’ splitsing, gevolgd door een fase van
doorontwikkeling en herontwerp. Aan iedere aanpak zitten voor- en nadelen en het is simpelweg
niet mogelijk om alles tegelijkertijd te doen.
Toch is het voor medewerkers nog niet duidelijk hoe er (eventueel later) gewerkt zal worden aan
het onderliggende doel van de splitsing en wanneer en hoe ze dan wél aan de slag mogen met het
meedenken over de twee nieuwe eenheden, vanuit de inhoud van hun vak. Hier ligt dus een
noodzaak om een helder overzicht te creëren van de langere termijnplanning per opgave en hier
beter over te communiceren richting medewerkers. Zoals eerder aangegeven, is er een risico dat
het gebrek aan duidelijkheid over de planning en focus en aandacht voor alle verschillende
inrichtingsvraagstukken ervoor zorgt dat er in delen van de LE zonder heldere kaders wordt
gewerkt aan plannen voor herontwerp of dat medewerkers hun welwillendheid om mee te denken
verliezen. Deze kaders en planningen zullen dus eerst moeten worden opgesteld, en er moet een
werkende en slagvaardige werkwijze ontwikkeld worden voor de herontwerp-fase.
Tot slot
Alles overziend constateert de commissie dat er hard gewerkt wordt aan de transitie. Dat is onder
andere te merken aan de stap voor stap verbeterde communicatie. De commissie wil daarbij
benadrukken dat de transitie een proces van lange adem is. Desalniettemin ziet de commissie dat
het ingewikkeld is om de balans te houden tussen zorgvuldigheid en snelheid van de transitie. Dit
gaat gepaard met aanzienlijke risico’s voor de voortgang van de transitie, zoals onduidelijkheid
over de consequenties van de schouw en geen gestructureerde en geborgde
medewerkersparticipatie.
De genoemde risico’s in deze rapportage moeten volgens de commissie in de komende maanden
gemitigeerd worden, omdat zij essentieel zijn voor de voortgang en het draagvlak voor de
transitie. Naar inzicht van de commissie is het in ieder geval noodzakelijk dat er op korte termijn
externe expertise voor de PMO aan de slag gaat en een verstevigde eenheidsleiding wordt
aangesteld, om de transitie op een kundige manier in goede banen te leiden. Dit zorgt er ook voor
dat de going concern niet gaat lijden onder de transitie of vice versa, en het voor de trekkers van
deze transitie beter mogelijk is om alle ballen hoog te houden. Daarnaast zou
medewerkersparticipatie op korte termijn geïntensiveerd en verstevigd moeten worden in de
verschillende diensten van de LE. Door dit te doen, wordt er een steviger fundament onder de
transitie gelegd en zal het proces sneller van de grond kunnen komen. Pas dan kan er gedoseerd
en beheerst met het (her)ontwerp van de twee nieuwe eenheden begonnen worden. De
commissie blijft de ontwikkelingen en deze risico’s volgen, en zal na de zomer een volgende
monitoringsrapportage naar u toesturen.
Hoogachtend,

Mr. B.B. Schneiders
Voorzitter monitoringscommissie voor de Landelijke Eenheid

5