Werkbelevingsonderzoek
2018
Tweede Kamer Totaal

Oktober 2018
Versie definitief

Achtergrond van het werkbelevingsonderzoek
In september 2018 is het Werkbelevingsonderzoek (WBO) voor
het eerst onder de ambtelijke medewerkers van de Tweede
Kamer der Staten-Generaal uitgevoerd. Het onderzoek bestaat
uit twee onderdelen, namelijk werkbeleving en ongewenste
omgangsvormen. In deze rapportage worden de resultaten van
de totale onderzoeksgroep weergegeven.
Leeswijzer
De resultaten die in deze rapportage worden teruggekoppeld zijn ingedeeld op
basis van de opbouw van de vragenlijst en bestaat daarom uit 2 onderdelen:
Werkbeleving en Ongewenste Omgangsvormen.
Allereerst wordt de ‘mentale energie’ van de medewerkers weergegeven.
Daarna volgen de mogelijke consequenties (gevolgen) van deze mentale
energie. Vervolgens wordt aandacht geschonken aan de oorzaken van de
mentale energie in de vorm van energiebronnen en stressoren. Daarna worden
de scores op (bevlogen) leiderschap en persoonlijke hulpbronnen van de
medewerkers weergegeven. Het laatste onderdeel van de rapportage beschrijft
het onderdeel Ongewenste Omgangsvormen.
De rapportage sluit af met een samenvatting van de resultaten en conclusies van
de onderzoekers. In de bijlagen van dit rapport kan je meer lezen over de open
vraag, bekendheid met beleid rondom ongewenste omgangsvormen en het
onderzoeksmodel dat is gebruikt.

Benchmarks
De resultaten worden op de verschillende vragenlijstonderdelen weergegeven in
gemiddelde cijferscores of percentages van het totaal aantal deelnemers in het
onderzoek. De resultaten worden in grafieken weergegeven in relatie tot de score
van de gemiddelde Nederlandse werknemer (NL).
In de grafiekbalken zijn soms kleine verschillen waarneembaar, terwijl dezelfde
cijferscores staan weergegeven. Dit zijn afrondingsverschillen en dienen als niet
relevant verschil te worden beschouwd.

2

Anonimiteit
Individuele onderzoeksresultaten worden in geen geval met derden gedeeld en
er worden alleen groepsrapportages aangeboden van groepen die meer dan 7
invullers hebben. Hierdoor is anonimiteit gegarandeerd.

Respons
De respons binnen de totale groep ambtelijke medewerkers van de Tweede
Kamer was 74%. Dit is een prachtige respons die ruim voldoende is voor een
betrouwbaar en representatief resultaat.

Totaal
Responspercentage

NL

Tweede Kamer

1500

415
74%

Interpretatie van resultaten
In het vervolg van deze rapportage worden de resultaten van de Tweede Kamer
vergeleken met de Nederlandse benchmark.
Bij het interpreteren van de resultaten staat een verschil van 0,3 of meer tussen de score
van de Tweede Kamer en de benchmark voor een betekenisvol verschil. Een verschil van
0,2 kan als indicatief verschil worden getypeerd. Alle scores die minder dan 0,2 afwijken
van de benchmark kunnen evenzeer door toeval worden veroorzaakt en kan je daarom
het beste interpreteren als een gelijke score. Bij percentages houd je een verschil van 5%
aan als betekenisvol verschil.
Tip: lees de definities van de verschillende vragenlijstonderdelen goed door om een
gevoel te krijgen van wat het betreffende onderdeel behelst.

3

Onderdeel Werkbeleving
De mentale energie en haar gevolgen
Medewerkers verschillen in energie van elkaar. Dat varieert van positieve energie
die men ervaart als men bevlogen is tot negatieve energie die men voelt als men
heel veel stress ervaart en burnoutklachten heeft. Indien medewerkers veel
burnoutklachten ervaren, is de kans op stress-gerelateerde (spanning en slaap)
klachten hoger. Bevlogen medewerkers zijn minder snel geneigd van baan te
veranderen.
NL

Tweede Kamer

16,9%

21,4%

Bevlogenheid
Tevreden
68,6%

14,5%

69,7%

Burnout

8,9%

De mentale energie van de ambtelijke medewerkers van de Tweede Kamer is op
orde. Aan beide uiteinden van de mentale batterij is een duidelijk gunstiger score
waarneembaar dan in Nederland gebruikelijk is. Er werken meer mensen vol
energie en toewijding (bevlogenheid) en minder mensen hebben last van
verhoogde burnoutklachten.

4

25%
17%

Slaapproblemen
(% afgelopen maand
problemen)

17%

NL

21%
13%

13%

Tweede
Kamer

Spanningsklachten
Verloopintentie
(% afgelopen maand (% binnen een jaar van
veel klachten)
baan veranderen)

De lage score op burnoutklachten werkt door in de scores op slaap- en
spanningsklachten. Deze zijn namelijk laag (slaap) resp. gemiddeld (spanning). De
hoge score op bevlogenheid werkt door in een geringe verloopintentie.
Medewerkers zitten goed op hun plek en zijn niet van plan om de organisatie
binnen een jaar te verlaten.

Definitie
Slaapproblemen

De mate waarin de medewerker de afgelopen
maand slecht slaapt

Spanningsklachten

De mate waarin de medewerker last heeft van
spanningsklachten zoals hoofdpijn, duizeligheid,
spierpijn, hartkloppingen of misselijkheid

Verloopintentie

De mate waarin de medewerker van plan is om het
komend jaar van baan te veranderen

5

Oorzaken van Energiek werken: Sociale energiebronnen
Dit type energiebronnen gaat over de verbinding met andere mensen, de steun
die men van hen ervaart en de sfeer waarin men samenwerkt. Ook helpen
duidelijke rollen en een duidelijke aansturing om energie te putten uit de relaties op
het werk. Indien men over voldoende sociale energiebronnen beschikt, kan men
beter met emotionele belasting en werkdruk omgaan.

3,4

3,7

3,3

Steun collega's

3,7

3,4

Steun
leidinggevende
NL

3,6

Teamsfeer

3,7

3,7

Rolduidelijkheid

Tweede Kamer

Waardering burgers/ klanten

% dat vaak/altijd waardering krijgt van anderen

38%
48%
Tweede Kamer

NL

Ten opzichte van het Nederlandse gemiddelde zien we dat de ambtelijke
medewerkers van de Tweede Kamer meer steun van hun collega’s ontvangen. De
overige sociale energiebronnen scoren gemiddeld. De waardering door (interne)
klanten en burgers valt echter lager uit dan in Nederland gebruikelijk is.

Definitie
Steun collega's

Steun leidinggevende
Teamsfeer

De mate waarin de medewerker hulp krijgen van
collega's, door hen gewaardeerd wordt en met hen over
persoonlijke zaken kan spreken
De mate waarin de medewerker hulp krijgt van zijn of haar
direct leidinggevende, door hem/haar gewaardeerd
wordt en met hem/haar over persoonlijke zaken kan
spreken
De mate waarin de medewerker zich op zijn of haar
gemak voelt in de dienst en er een prettige sfeer heerst

Rolduidelijkheid

De mate waarin taken en verantwoordelijkheden helder
zijn voor de medewerker

Waardering

De mate waarin de medewerker het gevoel heeft
gewaardeerd te worden door de mensen waarvoor hij of
zij werkt, zoals burgers of (interne) klanten

6

Sociale Veiligheid
Op het werk zorgt een veilige sociale omgeving voor een samenwerking waarin
men proactief handelt en preventieve actie onderneemt als dat nodig is.

Sociale Veiligheid
% (geheel) mee eens

Niemand zou opzettelijk mijn inspanningen
op het werk ondermijnen
Het is veilig om een risico te nemen

58%
18%

Men voelt zich vrij om problemen en lastige
zaken ter sprake te brengen
Als je een fout maakt, dan word je dat
kwalijk genomen

43%
29%

Slechts een klein deel van de ambtelijke medewerkers (18%) geeft aan dat ze
vinden dat het veilig is om een risico te nemen op het werk en ongeveer een derde
geeft aan dat fouten maken negatieve persoonlijke consequenties kan hebben.
Deze inzichten zijn congruent met de signalen uit de open vraag van het
onderzoek, waarin een deel van de respondenten aangeeft dat een sfeer van
vertrouwen ontbreekt, waarin men het niet aandurft om fouten te maken (om daar
weer van te leren) en men het niet aandurft lastige zaken ter sprake te brengen.

7

Verhouding Politiek - Ambtelijk
Een heldere taakverdeling en aansturing helpt medewerkers om in tijden van
dynamiek en veranderingen om te gaan met uitdagingen in het werk. Hieronder
staan de resultaten weergegeven die gaan over de verhoudingen tussen politiek
en ambtenarij bij de Tweede Kamer.

32%
13%
Heldere taakverdeling
ambtelijke-politieke leiding
(% (geheel) mee oneens)

Onduidelijkheid in
aansturing? (% vaak/altijd)

17%

Belemmering door
tegenstrijdige belangen
ambtelijk versus politiek
(% vaak/altijd)

Ondanks het feit dat er geen referentiegegevens voorhanden zijn kunnen we
concluderen dat de meeste ambtelijke medewerkers van de Tweede Kamer
weinig tot geen hinder ondervinden van een onduidelijke aansturing en/of
tegenstrijdige belangen (ambtelijk vs. politiek) op het werk. Desondanks geeft een
derde van de respondenten aan dat de taakverdeling tussen de ambtelijke en
politieke leiding onduidelijk is. Deze bevinding wordt tevens onderstreept doordat
veel respondenten in antwoord op de open vraag aangaven dat een duidelijkere
verhouding tussen de verantwoordelijkheden van de ambtelijke en politieke leiding
gewenst is.

8

Oorzaken van Energiek werken: Werk energiebronnen
Dit type energiebronnen gaat over autonomie en ruimte op het werk, het leveren
van goed werk en de eigen vaardigheden en ambities. Indien deze
energiebronnen in voldoende mate aanwezig zijn, dan ervaart men controle over
en vakmanschap in het werk. Hierdoor is het makkelijker om met allerlei stressoren
om te gaan.

3,0

3,5

3,1

Regelruimte

3,8

3,5

Passend werk
NL

3,8

Voldoen aan
verwachtingen

Tweede Kamer

Inspraak

% vaak/altijd
34%
26%
Tweede Kamer

NL

De ambtelijke medewerkers van de Tweede Kamer passen goed bij het werk dat
ze doen. Ze voelen daarnaast dat ze voldoen aan de verwachtingen van anderen
en ervaren een hoge mate van inspraak. De regelruimte in het werk (de mate
waarin ze hun eigen werk in alle vrijheid kunnen indelen en prioriteren) ligt op het
niveau van de benchmark.

Definitie
Regelruimte
Passend werk
Voldoen aan
verwachtingen
Inspraak

De mate waarin de medewerker controle uit kan oefenen
over zijn of haar taken. Het gaat daarbij zowel over de
aard, de inhoud en de hoeveelheid taken, als over de tijd
die aan de taken wordt besteed
De mate waarin de huidige baan past bij wat de
medewerker kan en wil
De mate waarin de medewerker voldoet aan de
verwachtingen die door leidinggevenden of anderen aan
hem of haar zijn gesteld
De mate waarin de medewerker mee kan beslissen over
die dingen die met zijn/haar werk te maken hebben

9

Oorzaken van Energiek werken: Organisatie energiebronnen
Dit type energiebronnen gaat over zaken als communicatie tussen management
en werkvloer en vertrouwen in de leiding. Indien men werkt in een organisatie waar
men zich vereenzelvigt met strategie en cultuur voelt men zich op zijn of haar plek.
Als er tussen management en werkvloer een heldere communicatie bestaat die
gebaseerd op onderling vertrouwen, werkt men meestal veel beter samen.

3,3

3,5

3,0

Onderlinge
communicatie

4,2
3,4

Vertrouwen in de
leiding
NL

4,0

Respectvol
leiderschap

3,6

3,5

Richting (strategische
alignment)

Tweede Kamer

Gemeenschappelijke waarden

% dat overeenkomstige waarden heeft met de organisatie
59%
49%
Tweede Kamer

NL

De onderlinge communicatie (tussen werkvloer en management en tussen
diensten) is volgens de deelnemers aan het onderzoek minder goed dan
gebruikelijk is. Dit is in lijn met de signalen uit de open vraag, waaruit blijkt dat de
communicatie en samenwerking tussen diensten en tussen management en
werkvloer voor verbetering vatbaar is. Uit de open vraag komt onder andere naar
voren dat veel medewerkers ervaren dat er een ‘eilandencultuur’ bestaat binnen
de Tweede Kamer.

10

De overige organisatie energiebronnen scoren relatief gemiddeld, waarbij men
zich wel meer dan gemiddeld in Nederland verbonden voelt met de
organisatiewaarden. Dit laatste is een indicatie voor de betrokkenheid van de
medewerkers bij de Tweede Kamer.

Definitie
Onderlinge communicatie
Vertrouwen in de leiding
Respectvol leiderschap
Richting (strategische
alignment)
Gemeenschappelijke
waarden

De mate waarin de medewerker vindt dat
leidinggevenden en mensen op de werkvloer over en
weer goed geïnformeerd zijn
De mate waarin de medewerker vertrouwen heeft in het
management en in de directe leidinggevende
De mate waarin de direct leidinggevende respect toont
en de medewerker serieus neemt
De mate waarin de medewerker bekend is met de missie
van de organisatie en een bijdrage daaraan levert
De mate waarin de persoonlijke waarden van de
medewerker overeenstemmen met die van de
organisatie

11

Oorzaken van Energiek werken: Groei energiebronnen
Dit type energiebronnen gaat over leren en ontwikkeling op het werk. Krijgt men
voldoende feedback over prestaties en kan men zich ontplooien op het werk door
geregeld nieuwe ervaringen op te doen en daarvan te leren?

2,9

3,3

2,6

Prestatiefeedback

3,6

NL
Tweede Kamer

Leer- en
Ontwikkelingsmogelijkheden

Ambtelijke medewerkers bij de Tweede Kamer werken in een dynamische
omgeving waarin ze in situaties komen die nieuw voor ze zijn en waarin ze hun
vaardigheden kunnen ontwikkelen. In de werkcontext zijn veel leer- en
ontwikkelingsmogelijkheden voorhanden en dat uit zich ook in een hogere score
dan de benchmark. Ondanks het feit dat men in het werk over meer leer- en
ontwikkelmogelijkheden beschikt, zien we dat de feedback die men krijgt over
prestaties minder is in vergelijking met de benchmark. Het in gesprek zijn over de
resultaten van het werk kan een bron van inspiratie en waardering zijn die ruimte
voor ontwikkeling heeft.

Definitie
Leren en ontwikkelen

De mate waarin de medewerker nieuwe dingen leert, zijn
of haar sterke punten kan ontwikkelen en persoonlijk verder
kan groeien en zich ontwikkelen

Prestatiefeedback

De mate waarin de medewerker van collega's,
leidinggevenden/ of anderen informatie ontvangt over het
resultaat van zijn of haar werk

12

Oorzaken van Energiek werken: Kwantitatieve stressoren
Stressoren zijn werkkenmerken die belastend zijn voor medewerkers. Kwantitatieve
stressoren gaan over de hoeveelheid werk die men ervaart. In het geval dat een
medewerker met veel werkdruk of een hoog verandertempo moet omgaan, is het
belangrijk dat diegene ook beschikt over voldoende energiebronnen. Anders is de
kans op stress en burnoutklachten aanwezig.

Verandertempo

Werkdruk

3,3

2,8

NL

% dat tempo té hoog vindt

4%
NL

Tweede Kamer

5%

Tweede Kamer

De ambtelijke medewerkers van de Tweede Kamer ervaren een hoge werkdruk,
die evenwel niet vaak tot problemen leidt (getuige de relatief gunstige score op
burnoutklachten). Het tempo waarin veranderingen elkaar opvolgen is niet hoger
of lager dan gemiddeld in Nederland en is daarmee voor de overgrote
meerderheid goed te behappen.

Definitie
Werkdruk

Verandertempo

De eigen inschatting van de hoeveelheid werk dat
men onder hoge druk of piekbelasting te doen
heeft
Het eigen oordeel over het tempo van de
veranderingen op het werk in termen van (te) laag,
precies goed of (te) hoog

13

Oorzaken van Energiek werken: Kwalitatieve stressoren
Kwalitatieve stressoren gaan over de eigenschappen van het werk en de
samenwerking en de belasting die daaruit voortvloeit. Ook de belasting uit
afstemming van het privé leven met het werk valt hieronder.

3,8

3,5

2,4

2,4

2,1

Emotionele belasting

Geestelijke belasting
NL

2,0

Lichamelijke belasting

Tweede Kamer

Werk-privé balans
% altijd problematisch

1%
2%
Tweede Kamer

NL

Het werken als ambtenaar bij de Tweede Kamer is voornamelijk geestelijk
belastend en in veel mindere mate emotioneel of lichamelijk belastend. Dit wil
zeggen dat het werk vooral aandacht en concentratie vergt en werken in een
rustige omgeving prettig is. Het balanceren van werk en privé gaat de meeste
medewerkers goed af. Slechts 1 procent van het ambtelijk personeel geeft aan
altijd problemen te ervaren met het combineren van werk en privé
aangelegenheden.

Definitie
Emotionele belasting

De mate waarin het werk invloed heeft dan wel een
beroep doet op de gevoelens van een medewerker

Geestelijke belasting

De mate waarin het werk om aandacht en
concentratie van de medewerker vraagt

Lichamelijke belasting
Werk-privé balans

De mate waarin het werk lichamelijk inspannend is
De mate waarin de medewerker problemen
ondervindt om werk en privé met elkaar te
combineren

14

Oorzaken van Energiek werken: Organisatie stressoren
Het samenwerken met anderen in organisatieverband kan belastend zijn, maar ook
het moeten omgaan met regels, procedures en veranderingen is een bron van
belasting van medewerkers.

3,0

3,3
2,1

Negatieve
veranderingen

2,3

2,0

Onderlinge conflicten

2,0

Rolconflict

NL

2,3

2,8
2,0

Bureaucratie

2,2

Bereikbaarheidsstress

Tweede Kamer

Als we de organisatie stressoren nader bekijken dan valt op dat men weinig
rolconflicten ervaart (tegenstrijdige opdrachten of opdrachten zonder voldoende
middelen) en dat ook de bureaucratie weinig in de weg zit. Er zijn niet meer of
minder onderlinge conflicten en het voortdurend bereikbaar moeten zijn zorgt niet
vaak voor veel stress. Wel opvallend is dat veranderingen – ondanks een hoge
mate van inspraak – vaker als achteruitgang dan als vooruitgang worden
waargenomen. Dit feit onderstreept het belang om meer aandacht aan de
onderlinge communicatie te besteden.
Definitie
Negatieve veranderingen

De mate waarin de medewerker te maken heeft met
veranderingen die leiden tot verslechteringen en
waar men niet achter staat.

Onderlinge conflicten

De mate waarin er sprake is van zakelijke dan wel
persoonlijke conflicten binnen de dienst.

Rolconflict
Bureaucratie
Bereikbaarheidsstress

De mate waarin er tegenstrijdige eisen worden
gesteld die de medewerker belemmeren om zijn of
haar werk rol goed te vervullen.
De mate waarin de medewerker hinder ondervind
van het omgaan met regels en procedures op het
werk.
De mate waarin de medewerker zich belast voelt
door de verwachting altijd bereikbaar te moeten zijn
en de email-inbox onder controle te hebben.

15

Leiderschap
Bevlogenheid en burnout zijn in sterke mate afhankelijk van de juiste balans tussen
stress- en energiebronnen. Een direct leidinggevende heeft een grote invloed op
deze balans. Een leidinggevende die bevlogen leiding geeft laat vier stijlen zien: (1)
faciliteren, (2) inspireren, (3) versterken en (4) verbinden.

3,5

3,7

Faciliteren

3,3

3,6

3,2

Inspireren
NL

Versterken

mee oneens

3,5

3,5

Verbinden

Tweede Kamer

Mijn direct leidinggevende maakt heldere
5%
taakafspraken met de medewerkers

geheel mee oneens

3,5

16%

33%

neutraal

mee eens

39%

7%

geheel mee eens

Als we dieper ingaan op de verschillende leiderschapsstijlen dan valt op dat –
gemiddeld genomen – alle stijlen niet meer dan 0,3 afwijken van het gemiddelde.
Er is dus sprake van een gebalanceerde aandacht voor de verschillende stijlen, die
in wezen niet verschilt van de rest van Nederland. Alleen het verschil op ‘faciliteren’
kan als een indicatief verschil worden getypeerd. Dit betekent dat de direct
leidinggevende veel vrijheid en verantwoordelijkheid geeft en iedereen een zekere
mate van ruimte geeft om een eigen inbreng te hebben. Het maken van heldere
afspraken over taken heeft groeipotentieel. Meer dan de helft van de
respondenten geeft aan dat dit beter kan.

16

Faciliterend leiderschap
Inspirerend leiderschap

Versterkend leiderschap

Verbindend leiderschap

Definitie
De mate waarin de leidinggevende autonomie en vrijheid
van handelen bij de medewerkers stimuleert.
De mate waarin de leidinggevende medewerkers
inspireert, stimuleert, enthousiasmeert en het gevoel geeft
aan iets belangrijks bij te dragen.
De mate waarin de leidinggevende medewerkers
ondersteunt bij het komen tot talentontwikkeling en
persoonlijke groei.
De mate waarin de leidinggevende conflicten helpt
oplossen en voorkomen en samenwerking tussen
medewerkers stimuleert.

17

Persoonlijke hulpbronnen
Persoonlijke hulpbronnen zijn persoonlijke vaardigheden die de perceptie van
werkkenmerken (stressoren en energiebronnen) kleuren. Een medewerker kan
persoonlijke energiebronnen inzetten om de impact van werk energiebronnen te
vergroten of de werking van stressoren af te zwakken. Hieronder staan die
persoonlijke hulpbronnen weergegeven die in het werkbelevingsonderzoek zijn
gemeten.

3,8

4,0

Veerkracht

3,5

3,5

3,4

Grenzen stellen

Eigen regie op
leren
NL

3,8

3,6

3,9

Geloof in eigen
kunnen

3,7

3,8

Assertiviteit

Tweede Kamer

De ambtelijke medewerkers van de Tweede Kamer beschikken over het algemeen
over gemiddeld ontwikkelde persoonlijke hulpbronnen. Deze psychologische
vaardigheden zijn instrumenteel in het omgaan met stressoren en het mobiliseren
van energiebronnen. Er is een indicatief verschil in de positieve richting met
betrekking tot veerkracht, wat wil zeggen dat de gemiddelde respondent iets
stressbestendiger lijkt dan de gemiddelde Nederlandse werknemer.

Veerkracht
Grenzen stellen
Eigen regie op leren
Geloof in eigen kunnen

Assertiviteit

Definitie
De mate waarin de medewerker goed met moeilijkheden
op het werk om kan gaan.
De mate waarin de medewerker zijn of haar eigen grenzen
bewaakt en zo nodig een stapje terug doet.
De mate waarin de medewerker gericht omgaat met
zijn/haar persoonlijke ontwikkeling.
De mate waarin de medewerker ervan overtuigd is om
problemen op het werk te kunnen oplossen en de gestelde
doelen te kunnen bereiken.
De mate waarin de medewerker zich durft uit te spreken
indien hij/zij een afwijkende mening heeft of het ergens niet
mee eens is.

18

Open vraag
In het onderzoek is één open vraag gesteld. Deze ging over de vraag wat er nodig
is om de organisatie verder te brengen. Ongeveer 300 personen hebben deze
vraag beantwoord, wat aangeeft hoe betrokken de respondenten zijn bij de
organisatie.
In onderstaande tabel staan de thema’s benoemd die minimaal door ca. 10% van
de respondenten is benoemd.

“Wat is er naar jouw mening nodig om de organisatie verder te brengen?”

Aantal
Meldingen

TOP 4 thema’s
Duidelijkheid in structuur en verantwoordelijkheden ambtelijk-politiek

55

Communicatie en samenwerking met andere diensten/fracties verbeteren

41

Positieve, open cultuur, meer vertrouwen en minder angst

39

Communicatie leiding – werkvloer (Meer naar de mensen luisteren/ feeling
met de werkvloer)

32

Uit deze opsomming blijkt dat de thema’s die ook in het hoofddeel van de
rapportage zijn benoemd (ambtelijk-politieke verhoudingen, communicatie tussen
diensten, communicatie tussen werkvloer en management, sociale veiligheid)
worden aangestipt.
In de bijlage I staat een uitgebreide beschrijving van de open vraag analyse
weergegeven.

19

Hefbomenanalyse
Wat zijn de belangrijkste stressoren en energiebronnen?
Om inzicht te krijgen in de werkbelevingsaspecten die het meest verantwoordelijk
zijn voor burnoutklachten en bevlogenheid én het meeste ontwikkelpotentieel
hebben, is een statistische analyse uitgevoerd. Dit leverde 2 typen inzichten op:
1. Hoe verhoudt de score zich tot de benchmark (hoger/lager)? à Dit geeft inzicht
in de ontwikkelpotentie (lager = ruimte voor ontwikkeling)
2. Hoe hangt de score samen met bevlogenheid/ burnout
(versterkend/verzwakkend)? à Dit geeft inzicht in de sterkte en richting van de
werking van de hefboom, met een wegingsfactor

Hefbomen Bevlogenheid
Gebruiken
(drijft bevlogenheid én scoort
bovengemiddeld t.o.v. NL)
•
•

Passend Werk (.27)
Leer- en
ontwikkelingsmogelijkheden
(.23)

Ontwikkelen
(drijft bevlogenheid én scoort
(onder)gemiddeld t.o.v. NL)
•
•
•

Waardering door anderen (.21)
Respectvol leiderschap (.13)
Rolduidelijkheid (.11)

De wegingsfactor geeft aan hoe sterk het verband is en welke richting deze heeft. Bijvoorbeeld:
.27 geeft aan dat er van een relatief sterk verband sprake is dat tevens versterkend werkt op
bevlogenheid. Een negatieve weging zou daarentegen een verzwakking van bevlogenheid
betekenen.

Zoals uit bovenstaande analyse blijkt, wordt het ambtelijk personeel het meest
bevlogen van het hebben van werk dat past bij wat men wil en kan en waarin men
voldoende nieuwe dingen kan leren om de eigen sterktes te ontwikkelen. Beide
werkaspecten scoren hoger dan de benchmark en kunnen door de organisatie
gebruikt worden om het hoge niveau van bevlogenheid te bestendigen.
Anderzijds zijn er ook een aantal onderbenutte energiebronnen uit de analyse
naar voren gekomen, die ontwikkeld zouden kunnen worden op het niveau van
bevlogenheid verder te verhogen. Het ambtelijk personeel wordt namelijk
bevlogen door waardering door de mensen voor wie ze werken, respectvolle
omgang met leidinggevenden en duidelijke taken en rollen. Vooral op het gebied
van waardering is veel ruimte voor verbetering aangezien men hierop laag scoort.

20

Hefbomen burnout(klachten)
Bewaken
(drijft burnout én scoort
(onder)gemiddeld t.o.v. NL)
•
•
•
•

Bereikbaarheidsstress (.28)
Werk-privé belasting (.20)
Onderlinge conflicten (.19)
Rolconflict (.10)

Ontwikkelen
(buffert burnout én scoort
(onder)gemiddeld t.o.v. NL)
•
•

Teamsfeer (-.12)
Waardering door anderen
(-.11)

Gebruiken
(buffert burnout én scoort
bovengemiddeld t.o.v. NL)
•

Leer- en
ontwikkelingsmogelijkheden
(-.24)

Alle stressoren die voor burnoutklachten zorgen (bereikbaarheidstress, onderlinge
conflicten, rolconflicten en werk-privé belasting) scoren gemiddeld of benedengemiddeld en vormen daarmee momenteel geen grote bedreiging. Wel is het aan
te raden deze potentieel belastende aspecten goed in de gaten te houden.
Wanneer deze namelijk toenemen dan zal dat voor meer burnoutklachten zorgen,
met alle gevolgen van dien.
Als we kijken naar de compenserende rol van energiebronnen (die immers helpen
om
stress
in
de
hand
te
houden)
dan
zijn
vooral
leeren
ontwikkelingsmogelijkheden van groot belang, wat inhoudt dat men in het werk
nieuwe ervaringen kan opdoen en de eigen vaardigheden verder kan
ontwikkelen. Daarnaast speelt een goede teamsfeer een rol en ook het ervaren
van waardering van klanten. Indien medewerkers zich meer gewaardeerd voelen
zullen ze weerbaarder zijn tegen stress en minder snel burnoutklachten ontwikkelen
(en, zoals bleek uit de vorige hefboomanalyse, ook meer bevlogen raken). Met
name bij waardering is veel ruimte voor verbetering aangezien men hierop laag
scoort, zoals we eerder zagen.

21

Onderdeel Ongewenste Omgangvormen
In de onderstaande grafieken staat beschreven hoe vaak de verschillende vormen
van ongewenste omgangsvormen bij de Tweede Kamer zijn gemeld, vergeleken
met de Nederlandse benchmark. Deze benchmark is afkomstig van de Nationale
Enquête Arbeidsomstandigheden (TNO, 2017). In dit onderzoek van TNO wordt
geen onderscheid gemaakt in discriminatie door collega’s en anderen, waardoor
deze gegevens niet beschikbaar zijn voor een vergelijking. Met collega’s worden in
deze grafieken de ambtelijke collega’s en leidinggevenden bedoeld. Met anderen
worden burgers, externen en kamerbewoners niet zijnde ambtelijke collega’s
bedoeld.

N=22 personen

N=33 personen

19,2%
11,4%
8,2%

4,6%

Door Collega's
Pesten NL

7,2%

5,4% 2,7%
Door Anderen
Pesten TK

4,1%

Door Collega's

Door Anderen

Bedreiging/Agressie NL

Bedreiging/Agressie TK

N=7 personen

N=18 personen

6,1%
5,6%

4,3%

2,1%

1,2%

Door Collega's
Discriminatie NL

Discriminatie TK

Seksuele intimidatie NL

0,7%
Door Anderen
Seksuele intimidatie TK

22

Verschillen tussen Directies en Griffier Totaal
Het aantal meldingen van ongewenste omgangsvormen verschilt per directie en
Griffier totaal. Over het algemeen zien we dat er bij de Directie Bedrijfsvoering en
Informatisering en de Directie Huisvesting, Renovatie en Financiën meer meldingen
van ongewenste omgangsvormen zijn binnengekomen dan bij Griffier Totaal.
Evenwel zijn nergens scores gevonden die boven het Nederlandse gemiddelde
liggen. Pesten, Bedreiging/agressie en Discriminatie door collega’s scoren bij DB&I
en DHR&F wel in de richting van het gemiddelde in Nederland. Bij deze directies is
gerichte preventieve aandacht voor omgangsvormen onder collega’s aan te
raden.
Hieronder worden het aantal meldingen weergegeven in percentages per
onderdeel ten opzichte van het totaal aantal respondenten van dat onderdeel en
in absolute aantallen. Bij DB&I hebben 229 respondenten deelgenomen,
bij
DHR&F
54
respondenten
en
bij
Griffier
132
respondenten.
Let op: de aantallen boven de balken hieronder geven het aantal meldingen (=m)
weer in plaats van het aantal personen. Soms hebben respondenten namelijk
aangegeven te maken te hebben gehad met ongewenste omgangsvormen van
zowel collega’s als van anderen.

Pesten

Bedreiging/agressie
m=22

m=6

m=16
m=2

m=13 m=3

m=9

m=3

m=2

m=1

m=1

7,0% 3,7% 2,3%

3,9% 0,0% 1,5%

9,6% 11,1% 0,8%

5,7% 5,6% 0,8%

Door Collega's

Door Anderen

Door Collega's

Door Anderen

DB&I

Griffier

DB&I

DHR&F

Griffier

Discriminatie

Seksuele intimidatie

m=13
m=3

m=2

m=1

0,4% 0,0% 0,8%

Door Collega's

Door Anderen
DHR&F

m=3
m=2

m=1

1,3% 3,7% 0,0%

DB&I

DHR&F

Griffier

5,7%

5,6%

DB&I

DHR&F

1,5%

Griffier

23

Tevredenheid met reactie
Van degenen die persoonlijk met ongewenste omgangsvormen te maken hebben
gehad geeft 60 tot 90% aan dat ook aan leidinggevende, vertrouwenspersoon of
professional (bedrijfsmaatschappelijk werker, bedrijfsarts) te hebben gemeld.
Relatief aan het totaal aantal meldingen kwamen de meeste meldingen binnen
over pesten en bedreiging/agressie (rond 90%) en de minste over discriminatie en
seksuele intimidatie (rond 60%). Over het algemeen was men relatief ontevreden
over de reactie van degene bij wie de melding werd gedaan, variërend van 40%
ontevreden bij ‘discriminatie’ tot 100% ontevreden bij seksuele intimidatie.

Bekendheid met beleid
Het overgrote deel van de ambtelijke medewerkers kent de gedragscodes
(internet en e-mailgebruik; sociale media; integriteit). Ongeveer een derde geeft
ook aan te weten wat er in de codes staat. Ook de klokkenluidersregeling is onder
velen bekend. Opvallend genoeg geeft ca. 20% aan dat ze nooit hebben gehoord
van informatie over ongewenste omgangsvormen op Plein 2.
Als het gaat over waar men behoefte aan heeft in het kader van het omgaan met
ongewenste omgangsvormen, dan geeft ongeveer 30% aan behoefte te hebben
aan voorlichting over gedragscodes, regelingen en rechten en plichten. Aan
training op de thema’s omgaan met agressie en omgaan met (integriteits-)
dilemma’s is minder behoefte.
Het bestaan van de vertrouwenspersonen (resp. voor integriteit en ongewenste
omgangsvormen) is bij 80% van de respondenten bekend. Eenzelfde percentage
geeft ook aan van hen gebruik te zullen maken als daar aanleiding voor is. De
klachtencommissie ongewenste omgangsvormen is minder bekend – ruim 40%
geeft aan niet van het bestaan daarvan op de hoogte te zijn. Een groot deel zou
er wel gebruik van maken, dus meer voorlichting op dit gebied is aan te bevelen.

24

Management Samenvatting Werkbelevingsonderzoek 2018
In september 2018 is onder alle ambtelijke medewerkers van de Tweede Kamer der
Staten-Generaal een werkbelevingsonderzoek uitgevoerd met een onderdeel
Werkbeleving en een onderdeel Ongewenste Omgangsvormen. De respons was
74%, een uitstekende respons. Over het algemeen scoort de organisatie gunstiger
dan in Nederland gebruikelijk is. Bij de Tweede Kamer werkt meer bevlogen
ambtelijk personeel. Bovendien worden minder burnoutklachten ervaren. Ook op
het gebied van ongewenste omgangsvormen zien we op elke vorm van
ongewenste omgangsvormen minder meldingen in het onderzoek dan in
Nederland gebruikelijk is, waarbij het beeld bij DB&I en DHR&F een gerichte
preventieve aandacht rechtvaardigt aangezien daar relatief meer meldingen
vandaan komen dan bij Griffier.

Werkbeleving
NL

Tweede Kamer

16,9%

21,4%
Bevlogenheid
Tevreden

68,6%

14,5%

69,7%

Burnoutklachten

8,9%

De ambtelijke medewerkers van de Tweede Kamer zijn vaker bevlogen dan in
Nederland gebruikelijk is en hebben minder last van burnoutklachten. Vanuit het
onderzoeksmodel bezien wordt de energiebatterij als het ware ‘gevuld’ door een
goede balans tussen energiebronnen en stressoren, waarbij leiderschap en
persoonlijke hulpbronnen ook van invloed zijn. Hieronder wordt daarop nader
ingegaan.

25

Energiebronnen
Dat de ambtelijke medewerkers van de Tweede Kamer vaak bevlogen zijn heeft te
maken met het feit dat ze hun werk graag willen en ook kunnen doen. Persoon en
werk zijn dus goed op elkaar afgestemd. Een onderdeel daarvan is dat ze
aangeven dat hun werk relatief veel leer- en ontwikkelingsmogelijkheden biedt. Het
gaat daarbij niet zozeer over formele leer- en loopbaanmogelijkheden, maar
eerder over het feit dat ze in het dagelijkse werk veel nieuwe ervaringen opdoen
en aan hun sterke punten kunnen werken. De dynamische omgeving in de Tweede
Kamer biedt dus veel kansen voor het personeel en dat zorgt er ook voor dat men
zich weerbaarder voelt tegen de belastende aspecten van het werk.
Verbeterpotentieel zit vooral in het werken aan onderlinge communicatie,
rolduidelijkheid, bejegening en waardering. Onderlinge communicatie gaat zowel
over communicatie tussen diensten als over communicatie tussen werkvloer en
management. Rolduidelijkheid heeft ten dele ook te maken met een voor
medewerkers onheldere taakverdeling tussen ambtelijke en politieke leiding.
Ondanks het feit dat er altijd een zekere spanning tussen beide zal bestaan,
bevelen wij wel aan hier wel aandacht aan te schenken, omdat het in de sterk
dynamische omgeving van de Tweede Kamer voor onnodige stress zorgt bij
medewerkers. Voorts is gebleken dat de bejegening van de direct leidinggevende
van belang is om bevlogen te raken.
Tenslotte komt naar voren dat een gebrek aan waardering door degenen voor wie
men werkt een belangrijke ‘energielek’ vormt. Meer waardering zal zowel meer
bevlogenheid als minder burnoutklachten als gevolg hebben (getuige de
resultaten van de hefboomanalyses).

Stressoren
Werken als ambtenaar bij de Tweede Kamer is uitdagend. Er is sprake van een
hoge werkdruk en het werk is vaak geestelijk belastend en ingewikkeld. Aan de
andere kant zijn werk en privé goed met elkaar te combineren en is er sprake van
minder emotionele en lichamelijke belasting dan in Nederland gebruikelijk is.
Tenslotte zien we een hogere score op negatieve veranderingen. Dit houdt in dat
de medewerkers veranderingen vaker als ‘achteruitgang’ typeren en ervaren dat
veranderingen voor beroering zorgen in de organisatie.
Uit de hefboomanalyse is voorts gebleken dat de factoren die het meest bijdragen
aan burnoutklachten in relatie tot het Nederlandse gemiddelde minder sterk
aanwezig zijn. Deze factoren zijn ‘de stress van het altijd bereikbaar moeten zijn’,
‘werk-privé belasting’, ‘onderlinge conflicten’ en ‘rolconflicten’. Indien deze

26

belastende aspecten van het werk in de toekomst zouden toenemen, dan zal het
aantal medewerkers dat last heeft van burnoutklachten naar verwachting ook
stijgen. Het is dus zaak deze factoren goed in de gaten te houden en te zorgen dat
een toename voorkomen wordt.

Leiderschap en Persoonlijke hulpbronnen
Zowel op leiderschap als op de persoonlijke hulpbronnen zien we gemiddelde
scores. Dit wil zeggen dat de leidinggevenden een gebalanceerde leiderschapsstijl
vertonen en dat het psychologisch kapitaal, in de vorm van persoonlijke
hulpbronnen, goed ontwikkeld is. Hierbij zien we wel een enigszins hogere
veerkracht van het personeel, wat aangeeft dat ze tegen een stootje kunnen.

Ongewenste Omgangsvormen
In de onderstaande tabel staat weergegeven hoeveel procent van de
betreffende groep de afgelopen 12 maanden persoonlijk te maken heeft gehad
met het betreffende ongewenste gedrag. Onder collega’s vallen bij de Tweede
Kamer ambtelijke collega’s en leidinggevenden. Onder de categorie ‘Anderen’
vallen externen en burgers en andere kamerbewoners.
.

NL - Collega's

TK - Collega's

NL - Anderen

TK - Anderen

Pesten

8,2%

4,6%

5,4%

2,7%

Bedreiging/agressie

11,4%

7,2%

19,2%

4,1%

Seksuele intimidatie

2,1%

1,2%

6,1%

0,7%

NL

Tweede Kamer

5,6%

4,3%

Discriminatie

Pesten (n=22) en seksuele intimidatie (n=7) komen duidelijk minder voor dan in
Nederland gebruikelijk is. De meldingen van pesten gaan voornamelijk over
roddelen en bespottelijk maken en komen meestal van ambtelijke collega’s of
leidinggevenden. Seksuele intimidatie gaat meestal over betasting of seksueel
getinte grappen. Ook dit komt meestal van ambtelijke collega’s of
leidinggevenden.
De verschillen bij discriminatie (n=18) en bedreiging/agressie (n=33) zijn iets kleiner,
maar nog steeds veel minder dan gemiddeld in Nederland. Discriminatie gaat
vaker over de culturele achtergrond en minder vaak over leeftijd en wordt meestal
door ambtelijke collega’s of leidinggevenden veroorzaakt. Bedreiging/agressie
gaat vaak over ‘op onaanvaardbare manier onder druk gezet worden’ of
intimiderend benaderd worden en komt meestal van ambtelijke collega’s.

27

Op de onderdelen pesten, bedreiging/agressie en discriminatie zien we relatief
meer meldingen bij DB&I en DHR&F. Bij deze directies is gerichte preventieve
aandacht voor omgangsvormen onder collega’s aan te raden.
Bij alle soorten ongewenste omgangsvormen werden burgers en kamerbewoners,
niet zijnde ambtelijke collega’s, het minst als bron opgegeven. Ongeveer 60 tot
90% van de respondenten die te maken heeft gehad met ongewenst gedrag heeft
dit gemeld bij de leidinggevende, vertrouwenspersoon of een professional
(bedrijfsarts of bedrijfsmaatschappelijk werker). De meeste melders zijn niet
tevreden over hoe er op de melding is gereageerd. Mogelijk dat de tevredenheid
over de afwikkeling van de meldingen kan verbeteren als verwachtingen over de
hulp beter besproken worden na een melding.

28

Bijlage I: Open vraag Analyse
In het onderzoek is één open vraag gesteld. Deze had betrekking op “wat er nodig
is om de organisatie verder te brengen”. Ongeveer 300 personen hebben deze
vraag beantwoord, wat aangeeft hoe betrokken de respondenten zijn bij de
organisatie.
Om te komen tot een analyse en centrale conclusies zijn alle gegeven antwoorden
gecategoriseerd en geëvalueerd. Na initiële categorisatie zijn categorieën
geclusterd en samengevoegd in vijf themagebieden. Op basis van een analyse
van deze themagebieden zijn de centrale conclusies getrokken. Bij het analyseren
van de resultaten is uitgegaan van een substantieel thema als meer dan 10% van
de meldingen (i.e. 29 meldingen) over dit thema gingen.
Dit document is de enige informatie die door Triple i wordt gedeeld. Individuele
meldingen zijn nimmer gedeeld met de opdrachtgever.
Categorisatie:

Thema’s

Aantal
Meldingen

Personeelsbeleid
Leiderschap
Person-job fit nu en in de toekomst
Scholing personeel
Bewaken grenzen werk-privé en werktijden
Meer capaciteit (personeel)
Minder uitbesteden en meer zelf doen

18
14
9
6
5
5

Hulpmiddelen
Huisvesting en hulpmiddelen
(ICT) hulpmiddelen

3
4

Communicatie
Communicatie en samenwerking met andere diensten/fracties
verbeteren
Communicatie leiding - werkvloer (Meer naar de mensen luisteren/
feeling met de werkvloer)

41
32

29

Beleid en aansturing
Duidelijkheid in structuur en verantwoordelijkheden ambtelijk-politiek
Consistente beleidsvoering
Resultaat- en doelgericht werken, zakelijker beleid
Meenemen in veranderingen/ reorganisatie
Waardering
Het gaat behoorlijk goed
Keuzes maken
Meer structuur in kwaliteitsmanagement

55
22
16
14
12
6
3
1

Cultuur
Positieve, open cultuur, meer vertrouwen en minder angst
Leercultuur en innovatie (fouten maken mag)/ Meer durf)
Vrijheid geven aan medewerkers

39
23
3

Conclusies:
De medewerkers geven het meeste aan dat er voor de organisatie winst te
behalen is op het vlak van communicatie en beleid, aansturing en cultuur.
v Op het gebied van communicatie worden twee vormen van communicatie
genoemd.
(1) er heerst een ‘eilandencultuur’ tussen de diensten. Er wordt gesuggereerd dat
het zou helpen om meer uit te wisselen over elkaars werk en de mobiliteit te
bevorderen tussen diensten (zowel met betrekking tot management als
medewerkers). Er wordt ook aangegeven dat ambtenaren zich soms niet goed
verplaatsen in de politiek. Communicatie gaat over en weer, twee kanten op, en
dit wordt vaak niet zo ervaren.
(2) De communicatie tussen leiding en werkvloer is voor verbetering vatbaar.
Volgens medewerkers zijn er vanuit betrokkenheid en dienstbaarheid veel goede
ideeën op de werkvloer die nu onbenut blijven.
v Op het gebied van beleid en aansturing wordt veel gerefereerd aan de
verhouding tussen de verantwoordelijkheden van de ambtelijke en politiek
organisatie. Deze verhouding is vaak onduidelijk en dat zorgt voor inefficiëntie
en onzekerheden op de werkvloer.
v Mede als gevolg van de onduidelijke verhoudingen, ervaren medewerkers
dat het volgen van een consistente beleidslijn lastig is. Vaak wordt afgeweken

30

van beleid omdat er ad-hoc issues uit de politiek komen. De medewerkers
verwachten duidelijker kaders van de ambtelijke leiding, zodat er een betere
balans gevonden kan worden tussen het volgen van de “lange termijn lijn” en
het op “korte termijn problemen oplossen”.
v Met betrekking tot het veranderen in de organisatie, zijn de meeste
medewerkers het eens met het feit dat er veranderd moet worden. Vaak
wordt echter ook aangegeven dat het ‘meenemen van medewerkers’ in de
verandering voor verbetering vatbaar is. Wij adviseren op dit punt om
aandacht te schenken aan structuur en participatie. Mogelijk zal dit zorgen
voor een hogere kwaliteit van de veranderingen, meer draagvlak en minder
weerstand.
v Op het gebied van cultuur komen we veel meldingen tegen die verwijzen
naar een gebrek aan vertrouwen in de mogelijkheden om open te zijn. Er
wordt vaak gesproken over een cultuur waarin fouten maken niet wordt
getolereerd, waardoor leren en ontwikkelen in de organisatie wordt
bemoeilijkt.
v Wij adviseren om te werken aan een sfeer van vertrouwen en openheid
waarin medewerkers enerzijds worden aangesproken op hun taken en
verantwoordelijkheden, maar zich anderzijds voldoende veilig voelen om hun
(kritische) mening te geven. Het gezamenlijk zoeken naar het optimaal vorm
geven van dienstbaarheid aan de Kamer zal ook positieve gevolgen voor de
werkbeleving hebben. Niet alleen zal de veranderkracht, innovatie en proactiviteit van de organisatie groeien. Ook de onderlinge samenwerking en
kwaliteit van werken zal daardoor een impuls krijgen.

31

Bijlage II Bekendheid met beleid
(ingevuld door alle medewerkers)

gedragscode internet- en e-mailgebruik
gedragscode sociale media

9%

55%

13%

55%

gedragscode integriteit 4%

nooit van gehoord

nooit van gehoord

12%

19%

weet dat deze bestaat

31%
39%

weet wat er in de code staat

79%

weet dat deze bestaat

In hoeverre ben je bekend met de
informatie over Ongewenste
Omgangsvormen op Plein 2?

nooit van gehoord

57%

weet dat deze bestaat

In hoeverre ben je bekend met de
klokkenluidersregeling?

36%

9%

weet wat er in de regeling staat

64%

17%

ken de inhoud van deze informatie op Plein 2

32

Heb je behoefte aan..?
voorlichting over gedragscodes,
regelgeving, rechten en plichten

69%

31%

training geven van feedback / je uitspreken
over zaken

71%

29%

training omgaan met agressie

86%

14%

training omgaan met (integriteits-)
dilemma’s

87%

13%

nee

ja

Weet je van het bestaan van ..?

57%

81%

80%

19%

20%

de vertrouwenspersoon
integriteit

de vertrouwenspersoon
ongewenste
omgangsvormen
nee

43%
de klachtencommissie
ongewenste
omgangsvormen

ja

Zou je gebruik maken van ..?

79%

79%

73%

21%

21%

27%

de vertrouwenspersoon
integriteit

de vertrouwenspersoon
ongewenste
omgangsvormen

de klachtencommissie
ongewenste
omgangsvormen

nee

ja

33

Bijlage III: Onderzoeksmodel
In dit onderzoek is gebruik gemaakt van het Job Demands – Resources Model. Alle
onderdelen van het onderzoek zijn in dit model te plaatsen.
Er zijn verschillende redenen om voor het JD-R model te kiezen. Allereerst is het JD-R
model een open model dat breder is opgezet dan veel andere modellen. Dat wil
zeggen dat het JD-R model niet zoals andere modellen uitgaat van specifieke
aspecten van de werkbeleving, maar van algemene categorieën. Zo worden in het
veelgebruikte Job Demands-Control model van Robert Karasek slechts twee
specifieke werkkenmerken – werkdruk en regelmogelijkheden – gebruikt om het
welzijn van medewerkers te voorspellen. In het JD-R model is er daarentegen sprake
van twee brede categorieën: werkeisen (job demands) en energiebronnen (job
resouces). Werkdruk is een voorbeeld van een werkeis en regelmogelijkheden van
een energiebron.
In de praktijk hebben medewerkers uiteraard te maken met meerdere werkeisen,
zoals conflicten, veranderingen en bureaucratie, en daarnaast ook met meerdere
energiebronnen, zoals afwisseling, prestatiefeedback en loopbaanmogelijkheden.
Het
JD-R
model
biedt
de
mogelijkheid
om
al
die
verschillende
werkbelevingsaspecten gelijktijdig in beschouwing te nemen.

34

Bij werkeisen (stressoren) gaat het om aspecten van het werk die als belastend
worden ervaren, ze zijn verbonden met inspanning en kosten dus energie. Zo kost het
vanzelfsprekend energie om met werkdruk om te gaan, maar ook met zeurende
collega’s of met voortdurende veranderingen in het werk. Wanneer deze
inspanningen blijven voortduren en er onvoldoende herstel plaatsvindt leidt dit tot
stress en kan er uiteindelijk zelfs een burnout optreden, met alle negatieve gevolgen
van dien. Dit wordt het stressproces genoemd. De batterij is dan leeg, alle energie is
opgebruikt, de gezondheid en de inzetbaarheid lopen gevaar en de
arbeidsprestatie is beneden peil. In die zin kunnen werkeisen dus als stressoren
worden opgevat: het zijn energievreters.
Bij energiebronnen gaat het om aspecten van het werk die positief worden ervaren,
ze zijn motiverend en geven juist energie. Energiebronnen zijn van belang om goed
om te kunnen gaan met werkeisen. Wanneer je het bijvoorbeeld erg druk hebt is het
fijn om de (regel)mogelijkheid te hebben om zelf prioriteiten te kunnen stellen
waardoor in ieder geval het meest belangrijke werk kan worden gedaan. Maar
energiebronnen zorgen ook voor persoonlijke groei- en ontwikkeling. Zo leer je door
goede feedback hoe je je werk beter kunt doen, en kun je je talenten beter
ontwikkelen wanneer je hogerop kunt komen. Energiebronnen zijn motiverend en
zorgen ervoor dat de batterij wordt opgeladen en dat je je gezond voelt en goed
kunt presteren (het motivatieproces); het zijn energiegevers.
Aan het JD-R model liggen dus twee processen ten grondslag (zie fig. 1):
• Het motivatieproces dat in gang wordt gezet door de aanwezigheid van
energiebronnen, die via bevlogenheid en een versterkte motivatie tot gezond en
succesvol werken leidt, in de vorm van inzetbaarheid, betrokkenheid en goede
arbeidsprestaties.
• Het stressproces dat in gang wordt gezet door te hoge werkeisen (stressoren), die
via uitputting van energiereserves tot negatieve gevolgen leidt, zoals verminderde
inzetbaarheid, hoger verzuim, lagere betrokkenheid en slechte arbeidsprestaties.
Behalve werkkenmerken zijn ook persoonlijke hulpbronnen van belang.
Bij persoonlijke hulpbronnen gaat het om positieve persoonseigenschappen zoals
weerbaarheid, optimisme, flexibiliteit, eigen grenzen stellen en vertrouwen in het
eigen kunnen. Dit vormt als het ware het “psychologisch kapitaal” van medewerkers.
Medewerkers die over veel van dergelijk kapitaal beschikken hebben meer energie
en voelen zich gezonder dan medewerkers die over minder psychologisch kapitaal
beschikken.

35

De wijze van leidinggeven bepaalt in belangrijke mate in hoeverre werk door
ondergeschikten als stresserend of juist als motiverend wordt beleefd.
Leidinggevenden hebben namelijk – direct of indirect – grote invloed op hun
werkeisen en energiebronnen. Zij bepalen niet alleen wat er door wie en wanneer
gedaan moet worden, maar ze creëren in belangrijke mate ook de sfeer op de
afdeling en hebben invloed op de manier waarop mensen met elkaar omgaan.
Verder is het de taak van leidinggevenden om persoon en werk zo goed mogelijk op
elkaar af te stemmen. De één is meer belastbaar dan de ander en voor de één is
afwisseling belangrijker dan voor de ander. Als het goed is houden leidinggevenden
hier rekening mee, bijvoorbeeld bij het toebedelen van taken. En last but not least,
leidinggevenden zélf kunnen ook energievreters of energiegevers zijn.

36