Scorecard

IDB

Datum

19 juni 2015

SCORECARD

Inter-American Development Bank (IDB)

Opgesteld door

Directie Multilaterale Instellingen en Mensenrechten
Afdeling Internationale Financiële Instellingen
T- +31 (0)70 – 348 5295

Pagina 1 van 15

Scorecard | IDB

Inhoudsopgave

Inhoudsopgave ...............................................................................................2
1

Inleiding ...................................................................................................... 3

2
2.1
2.2
2.3
2.4

Algemene achtergrond ................................................................................ 4
Doelstelling en toegevoegde waarde ..................................................................4
Organisatie, werkwijze en activiteiten ................................................................4
Nederlandse rol en invloed................................................................................5
Financiële omvang en bijdragen ........................................................................5

3
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
3.6
3.7
3.8

Institutionele aspecten en functioneren van de organisatie ........................ 7
Strategie en focus ...........................................................................................7
Resultaatsturing ..............................................................................................7
Partnerschappen .............................................................................................8
Effectiviteit bestuurs- en beheersorganen ...........................................................8
Beleidsevaluatie ..............................................................................................9
Personeelsbeleid..............................................................................................9
Financieel beheer .......................................................................................... 10
Corruptiebestrijding in de interne organisatie .................................................... 11

4
4.1
4.2

Beleidsrelevantie en resultaten van de organisatie ................................... 12
Relevantie voor Nederlandse BHOS-prioriteiten ................................................. 12
Extra relevantie ............................................................................................. 13

5
5.1
5.2

Conclusie ................................................................................................... 12
Institutionele aspecten en functioneren ............................................................ 12
Beleidsrelevantie ........................................................................................... 13

Pagina 2 van 15

Scorecard | IDB

1

Inleiding

Scorecards worden opgesteld om het functioneren en de beleidsrelevantie van
multilaterale organisaties in kaart te brengen. De Nederlandse inzet in multilaterale
organisaties wordt geconcentreerd op organisaties die relevant zijn voor het
Nederlandse beleid en die effectief zijn, dan wel een sleutelrol vervullen binnen de
multilaterale architectuur als “systeemorganisatie”. Dit vraagt om zorgvuldige en
regelmatige toetsing. Het streven is om scorecards op te stellen voor de VN Fondsen
en Programma’s, de Internationale Financiële Instellingen, de voor Nederlands
BHOS-beleid relevante gespecialiseerde VN-organisaties en kantoren, en de majeure
wereldwijde fondsen; multilaterale organisaties waaraan Nederland een substantiële
ODA-bijdrage levert. De relevantie wordt primair getoetst aan het Nederlandse
beleid voor Buitenlandse Handel en Ontwikkelingssamenwerking, maar de bredere
betekenis van multilaterale instellingen voor andere aspecten van Nederlands beleid
wordt waar relevant meegenomen.
Elke scorecard geeft een overzicht van de doelstellingen, het mandaat en de
kernkwaliteiten van de betreffende internationale instelling, van de wijze waarop de
organisatie is ingericht en welke activiteiten ze uitvoert, van de financiële omvang
en de Nederlandse bijdragen. Op basis van een analyse van de verschillende
deelaspecten wordt een appreciatie gegeven van de organisatorische effectiviteit en
van de relevantie voor en de impact op de Nederlandse beleidsdoelstellingen. Er
wordt een appreciatie gegeven van de mate waarin organisaties voor het
Nederlandse BHOS-beleid relevante resultaten behalen. Deelaspecten van
effectiviteit worden beoordeeld op basis van specifieke criteria en gescoord op een
vierpuntsschaal van onvoldoende, matig, voldoende en goed. Daarnaast wordt een
“verwachting voor positieve verandering” gegeven. Beleidsmatige relevantie en
impact (resultaten) worden aangeduid met de kwalificaties relevant, beperkt
relevant en niet relevant. Een samenvatting van al deze scores is te vinden in de
tabellen in hoofdstuk 5.
De scorecards zijn samengesteld op basis van rapportages van de organisatie zelf,
van externe accountants, interne en externe evaluaties, beoordelingen door andere
donoren en van het Multilateral Organisations Performance Assessment Network
(MOPAN)1. Daarnaast wordt om de input gevraagd van betrokken
vakdepartementen, de Permanente Vertegenwoordigingen en Kiesgroepkantoren.
Ook informatie van ambassades over het functioneren van landenkantoren van
multilaterale instellingen zijn in de scorecard verwerkt. De scorecards worden iedere
twee jaar geactualiseerd.

1

Binnen MOPAN evalueert Nederland samen met 18 gelijkgezinde landen het functioneren van VN organisaties en
Internationale Financiële Instellingen. Vanaf 2015 worden, per keer, in een tweejaarlijkse cyclus, ongeveer 13
organisaties doorgelicht op organisatorisch functioneren en ontwikkelingseffectiviteit.
Pagina 3 van 15

Scorecard | IDB

2

Algemene achtergrond

2.1

Doelstelling en toegevoegde waarde
De Inter-American Development Bank (IDB), opgericht in 1959, is de oudste
ontwikkelingsbank in Latijns Amerika en het Caribisch gebied (LAC). De IDB is in
deze regio de grootste multilaterale ontwikkelingsbank. De bank heeft 48 landen als
aandeelhouders, waarvan 26 regionale ontwikkelingslanden die als zodanig in
aanmerking komen voor ondersteuning. De centrale doelstellingen van de bank zijn
vermindering van armoede en ongelijkheid op basis van duurzame economische
groei en ontwikkeling van de private sector, gekoppeld aan bijzondere aandacht
voor kleine en kwetsbare landen.
De afgelopen 10-15 jaar is veel bereikt in armoedebestrijding en het vergroten van
toegang van de regio tot wereldwijde kapitaalmarkten. Belangrijke uitdagingen voor
de regio blijven niettemin sociale uitsluiting en ongelijkheid, tekortschietende
productiviteit en innovatie en een traag tempo van economische integratie. De IDB
is in dit verband enerzijds een belangrijke partner voor de regio voor financiering
van ontwikkeling op gunstige voorwaarden, en opereert anderzijds meer en meer
ook als “kennisbank” en in een beleidsadviserende rol. De meerwaarde van de IDB
is een hoge mate van eigenaarschap: de landen van de LAC regio beschikken over
meer dan 50% van de zeggenschap in de bank.

2.2

Organisatie, werkwijze en activiteiten
De IDB vormt samen met de Inter-American Investment Corporation (IIC) en het
Multilateral Investment Fund (MIF) de IDB groep. IDB zelf verstrekt leningen en
technische assistentie aan zowel overheden als aan de private sector. Het IIC
bevordert private sector ontwikkeling door financiering van het midden- en
kleinbedrijf in de LAC regio. Het MIF richt zich ook op private sector ontwikkeling,
maar in dit geval voornamelijk op microfinancieringen en durfkapitaal. Het
hoofdkantoor van de IDB groep is gevestigd in Washington D.C. met filialen in
vrijwel alle landen van de LAC regio. De Colombiaan Luis Alberto Moreno is in 2010
herkozen als President voor een termijn van vijf jaar. In september 2015 zal een
nieuwe President worden gekozen. Het is niet uitgesloten dat Moreno opnieuw wordt
herkozen.
De IDB groep richt zich primair op leningen aan nationale overheden, maar
verschaft ook directe financiering aan de private sector. Binnen de IDB groep
bestaan alles bij elkaar vier loketten voor het verstrekken van leningen en andere
vormen van assistentie aan particuliere bedrijven. Die situatie is niet efficiënt en ook
niet effectief voor het werken met de private sector. In 2013 is daarom het principe
besluit genomen toe te gaan werken naar consolidatie van de vier loketten in één
organisatie. In maart 2015 is tussen de lidstaten overeenstemming bereikt dat een
opgeschaalde IIC die rol zal gaan vervullen.
De formele leiding van de Groep is in handen van de Raden van Gouverneurs
(Boards of Governors). De minister voor BHOS treedt op als de gouverneur voor
Nederland. De Directeur Generaal Internationale Samenwerking (DGIS) van het
ministerie van Buitenlandse zaken is plaatsvervangend gouverneur. De Raden van
Gouverneurs hebben het toezicht op het dagelijks bestuur gedelegeerd aan de
Raden van Bewindvoerders (Boards of Executive Directors) van IDB en IIC en aan
Pagina 4 van 15

Scorecard | IDB

hun vertegenwoordigers in het MIF Comité van Donoren (Donors Committee). Het
dagelijks bestuur van de instellingen is in handen van het IDB resp. IIC Management
team, beide onder leiding van president Moreno. Het MIF wordt geadministreerd
door de IDB.
De IDB administreert ook het Fund for Special Operations (FSO) waaruit
concessionele leningen worden verstrekt aan de armste landen in de regio (Bolivia,
Guyana, Honduras en Nicaragua). Haïti ontvangt daarnaast schenkingen uit de IDB
Grant Facility.
2.3

Nederlandse rol en invloed
Nederland vormt binnen de IDB een kiesgroep samen met België, Duitsland, Italië,
Zwitserland, Israël en China. Duitsland en Italië leveren om beurten de
bewindvoerder. Sinds juli 2012 is de Duitser Leo Kreuz bewindvoerder. Het
Nederlandse aandeel in het aandelenkapitaal bedraagt begin 2015 0,239%, dat van
de kiesgroep 5,1%. Omdat Nederland in 2011 heeft besloten om niet deel te nemen
aan de 9e kapitaalverhoging (IDB-9), zal het relatieve aandeel in 2015 en 2016
zakken naar 0,2%. Op basis van een rotatieschema worden de posities binnen de
kiesgroep tussen de landen verdeeld. Nederland heeft sinds de introductie van junior
counselors in 2012 permanent recht op een adviseur in het kiesgroepkantoor.
Voor de IIC maakt Nederland deel uit van een kiesgroep met België, Duitsland,
Italië, Oostenrijk en China. Met de toetreding van China tot onze kiesgroep in 2011
is een nieuw rotatieschema in werking getreden. Het Nederlandse aandeel in het
aandelenkapitaal van de IIC bedraagt 1,52%, dat van de kiesgroep 7,49%.
Het MIF kent geen kiesgroepen. De Nederlandse vertegenwoordiger in de IDB
vertegenwoordigt Nederland in het comité van donoren van het MIF. Nederland is de
13e donor van het MIF. Het Nederlandse stemgewicht in het MIF bedraagt
momenteel 1,52%.

2.4

Financiële omvang en bijdragen
In 2010 is overeenstemming bereikt over de negende kapitaalverhoging met 70%
tot USD 170,9 miljard, met een paid in gedeelte van USD 5,7 miljard, ofwel 3,4 %.
De rest is garantiekapitaal (callable capital).
De IIC heeft (inclusief reserveringen) een eigen kapitaal van USD 845 miljoen en
committeerde in 2014 in totaal voor USD 425 miljoen aan leningen en
deelnemingen. De laatste Nederlandse bijdrage aan het IIC betrof de in 1999
overeengekomen kapitaalverhoging (USD 7,6 miljoen), waarmee het totale
ingelegde Nederlandse kapitaal nu USD 10,71 miljoen bedraagt.
Aan de laatste middelenaanvulling van het MIF, voor de periode 2007-2012, heeft
Nederland EUR 12,5 miljoen bijgedragen. Uitgaande van een operationeel
programma per jaar van circa USD 100 miljoen, zal het MIF naar verwachting in
2018 zijn uitgeput.
Nederland heeft in 2002 het IDB – Netherlands Water Partnership Program (INWAP)
met USD 10 miljoen gesteund. Dit fonds had een looptijd tot 31 december 2012. In
2014 ontving IIC een trust fund bijdrage van Nederland (DGBEB) van USD 0,5
miljoen om business-to-business activiteiten te ontwikkelen tussen het MKB in
Nederland en landen uit de LAC regio, te beginnen met Colombia.
Pagina 5 van 15

Scorecard | IDB

Financiële omvang en bijdragen (bedragen in miljoenen USD).
IDB
IIC
Schenkingen goedgekeurd in
350
2014
Leningen/aandelenparticipaties
13.800
425
goedgekeurd in 2014
Totaal aandelenkapitaal c.q.
170.980
845
omvang fonds (per eind 2014)
Totale waarde Nederlandse
340,3
10,71
aandelen (relatief aandeel)
(0,239%)
(1,52%)
Waarvan paid-in kapitaal
14,6
10,71
Nederlands aandeel in fonds3
n.v.t.
n.v.t.
per eind 2014
Kiesgroepaandeel
5,09%
7,49%
Positie Nederland op ranglijst
34
13
Aantal aandeelhouders/donoren
48
44

2
3

MIF
62.3
30.3
5882
n.v.t.
n.v.t.
21,54
(1,52%)
n.v.t.
13
39

Bedrag zonder saldi uitstaande leningen en aandelenparticipaties.
De middelen in het Multilateral Investment Fund zijn gebaseerd op berekeningen van het finance department van
de IDB op basis van Artikel IV, sectie 4(b) van de MIF-overeenkomst.
Pagina 6 van 15

Scorecard | IDB

3

Institutionele aspecten en functioneren van de organisatie

3.1

Strategie en focus
Het kernmandaat van de IDB is het verminderen van armoede en ongelijkheid, en
het realiseren van duurzame economische groei in de LAC regio.
Als onderdeel van het akkoord over de 9e kapitaalverhoging (IDB-9), afgerond in
2010, is een aantal hervormingen in gang gezet ter verbetering van IDB’s
strategische focus, development effectiveness en efficiency. IDB’s
meerjarenstrategie werd geformuleerd met de volgende vijf strategische
prioriteiten: (i) sociaal beleid voor gelijkheid en productiviteit; (ii) infrastructuur
voor competitiviteit en sociaal welzijn; (iii) instituties voor groei en sociaal welzijn;
(iv) competitieve regionale en mondiale internationale integratie; en (v)
milieubescherming, klimaatverandering, promotie van hernieuwbare energie en
voedselzekerheid. Tevens zijn twee strategische doelstellingen geformuleerd: (i)
ontwikkeling via de private sector en (ii) bijzondere aandacht voor kleine en
kwetsbare landen in de regio.
Begin 2015 werd na een breed consultatieproces besloten deze strategische focus
verder aan te scherpen en te richten op de volgende drie ontwikkelingsuitdagingen:
sociale uitsluiting en ongelijkheid, lage productiviteit en innovatie, en beperkte
economische integratie. Bij de uitvoering zal rekening worden gehouden met de
volgende dwarsdoorsnijdende thema’s: versterking van instituties en
rechtszekerheid, aanpak van klimaatverandering en duurzaamheidsaspecten en het
bevorderen van gendergelijkheid en participatie van minderheidsgroepen.
Beoordeling: Goed = 4

3.2

Resultaatsturing
De evaluatie van IDB-9 vormde de aanleiding om meer werk te maken van
resultaatgericht werken. Sedert 2010 heeft de IDB een Corporate Results
Framework, aan de hand waarvan jaarlijks wordt gerapporteerd in de Development
Effectiveness Overview (DEO).
Onderdeel van het Corporate Results Framework is onder meer een vastgestelde
systematiek voor allocatie van leningen, gericht op te realiseren percentages voor
de volgende beleidsprioriteiten: armoedebestrijding en bevordering gelijkheid
(50%); kleine en kwetsbare landen (35%); klimaatverandering, duurzame energie
en milieu (25%) en regionale samenwerking en integratie (15%). De percentages
tellen niet op tot 100, want projecten kunnen voor meer dan een leningencategorie
kwalificeren.
Volgens de MOPAN beoordeling van IDB van 2011 was de DEO een significante
verbetering vergeleken met eerdere rapportagesystemen, met een focus op de
resultaten zelf en niet langer op een ingeschatte realisatie van doelstellingen. Een
tekortkoming is wel dat de DEO alleen op de IDB betrekking heeft en niet op de IIC
en MIF. Het besluit in maart 2015 om de vier private sector operations loketten van
de IDB groep samen te voegen is in dit verband positief te waarderen. Een recent
onderzoek, uitgevoerd door Canada, stelt dat IDB grote vooruitgang heeft geboekt
in haar rapportage over development effectiveness. Tegelijkertijd wordt
geconstateerd dat de DEO nog een aantal tekortkomingen kent. In maart 2015
besloten de gouverneurs dat op korte termijn een actieplan dient te worden
ontwikkeld om het Corporate Results Framework verder te verbeteren.

Pagina 7 van 15

Scorecard | IDB

IDB scoort goed voor wat betreft het transparant maken van hulpstromen (categorie
good met een 9e plaats op de ranglijst van het International Aid Transparency
Initiative (IATI).
Beoordeling: voldoende = 3
Verwachting voor positieve verandering: waarschijnlijk = 

3.3

Partnerschappen
De visie van de IDB groep t.a.v. partnerschappen is neergelegd in de Institutional
Strategy vastgesteld in 2010. De IDB groep beschouwt overheden in de regio als
haar primaire klanten. Daarnaast werkt de IDB groep meer en meer via de private
sector. De consolidatie van de vier private sector loketten van de IDB groep,
waartoe in 2015 is besloten, zal hier een extra impuls aan geven. Het tot stand
brengen van public-private partnerships vormt een belangrijke ambitie van de IDB
groep.
Andere samenwerkingspartners zijn maatschappelijke organisaties, regionale
organisaties en andere MDBs. De IDB groep co-financiert regelmatig met andere
IFI’s zoals IFC en CAF. Ook met andere financiële instellingen, waaronder
bijvoorbeeld het FMO, wordt doorgaans goed samengewerkt. Daarnaast zoekt de
IDB groep actief naar manieren om de private sector bij
financieringsarrangementen van de groep te betrekken (onder andere Microsoft,
Coca-Cola, Rabobank).
Beoordeling: Voldoende = 3
Verwachting voor positieve verandering: waarschijnlijk = 

3.4

Effectiviteit bestuurs- en beheersorganen
Over het algemeen functioneren de bestuurs- en beheersorganen van de IDB groep
redelijk. Alle beleidsmatige en de voornaamste organisatorische beslissingen worden
goedgekeurd door de Raad van Bewindvoerders, van hetzij de IDB hetzij de IIC. Het
Dagelijks Bestuur van IDB is de verantwoordelijkheid van de president en zijn
management team. Dat geldt ook voor de IIC, al wordt het meeste werk door de
president gedelegeerd aan de IIC General Manager. De IDB president is tevens
voorzitter van de Raden van Bewindvoerders van IDB en IIC. De groep van
regionale ontwikkelingslanden beschikt binnen IDB en IIC over een meerderheid van
de aandelen en de daaraan gekoppelde zeggenschap. Dit zorgt voor een hoge mate
van eigenaarschap van de IDB groep bij de landen uit de LAC regio; anderzijds
bestaat het risico dat de aandeelhouders korte termijn voordelen zwaarder laten
wegen dan gezond financieel beheer van de organisatie op de langere termijn. Tot
dusver is dat risico steeds goed gemanaged, mede dank zij voldoende transparantie,
professioneel management van beide organisaties en actief toezicht door de nietlenende landen, met voorop de VS.
In de praktijk heeft de president veel invloed op de gang van zaken binnen de IDB
groep. Het is daarom positief te waarderen dat in 2014 besloten is het aantal
termijnen voor een president te maximeren op twee.
Er is sprake van een zekere delegatie van bevoegdheden naar veldkantoren, maar
deze kan nog beter. Het resultatenraamwerk brengt landenstrategieën in lijn met de
overkoepelende strategie van de Bank. Landenkantoren worden regelmatig
gemonitord en de resultaten worden opgenomen in de jaarlijkse Development
Effectiveness Overview (DEO).
Pagina 8 van 15

Scorecard | IDB

De procedures betreffende aanbestedingen zijn helder en er wordt waar mogelijk
gebruik gemaakt van landensystemen. De IDB website (www.iadb.org) kent een
aparte sectie speciaal gewijd aan procurement. De IDB werkt ook samen met
overheden in de LAC regio om nationale procurement-systemen transparanter te
maken, zodat deze gaan voldoen aan de OESO-richtlijnen. Bij het monitoren van
deze systemen vervullen de procurement-specialisten van de IDB-landenkantoren
een adviesrol. Inmiddels voldoen al zes lenende landen aan de OESO-normen. De
overige lenende landen hebben de IDB gevraagd om ondersteuning.
Hoewel de IDB de grootste multilaterale speler is in Latijns-Amerika, geven
Nederlandse ambassades aan dat de IDB niet altijd zorgt voor voldoende
zichtbaarheid. Onder invloed van toenemende nadruk op economische diplomatie is
overigens verbetering merkbaar in de contacten met de lokale IDB-kantoren.
Beoordeling: voldoende = 3
Verwachting voor positieve verandering: neutraal = 
3.5

Beleidsevaluatie
De IDB groep heeft een helder vastgelegd evaluatiebeleid dat van toepassing is op
het totale beleid van de Bank. De organisatie beschikt over een onafhankelijk
evaluatieorgaan, het Office of Evaluation and Oversight (OVE), dat evaluaties
uitbrengt over beleid, programma’s en activiteiten. De OVE is formeel opgehangen
aan de Raad van Bewindvoerders, waarmee de onafhankelijkheid is gewaarborgd.
Daarnaast is de OVE onderdeel van de Evaluation Cooperation Group waarbinnen de
Ontwikkelingsbanken met elkaar samenwerken.
OVE is regelmatig kritisch over specifieke programma’s van de IDB. Er wordt goed
invulling gegeven aan de aanbevelingen van de OVE. De OVE houdt een overzicht bij
van de door de Bank geïmplementeerde aanbevelingen. Ook bij de formulering van
nieuwe strategieën worden de aanbevelingen van de OVE doorgaans meegenomen
in de besluitvorming. Recente voorbeelden hiervan zijn de private sectorstrategie en
de Mid-Term Evaluatie van de IDB-9.
De kwaliteit van IDB’s evaluatiefunctie is een permanent punt van aandacht voor de
Raad van Bewindvoerders. In 2011 is een onafhankelijk onderzoek gedaan. De
bevindingen waren dat OVE voldeed aan good practice standards, maar ook dat OVE
nog te geisoleerd stond in de organisatie om echt effectief te zijn. De eerder
genoemde Canadese review concludeert dat IDB een sterke, onafhankelijke
evaluatiefunctie heeft, die nog wel nadere fine-tuning vergt.
Beoordeling: voldoende = 3
Verwachting voor positieve verandering: waarschijnlijk = 

3.6

Personeelsbeleid
In 2011 is, na kritiek van donoren op de transparantie en resultaatgerichtheid van
het beleid, het Human Capital Management van de Bank doorgelicht door een
externe consultant. Deze concludeerde dat de IDB vooruitgang heeft geboekt, maar
dat er nog de nodige aandachtspunten zijn. De Bank zou meer prestatiegericht
kunnen managen, de samenstelling van het personeel meer in lijn brengen met
beleidsprioriteiten en het management en leiderschap verder kunnen versterken.
Pagina 9 van 15

Scorecard | IDB

Ook op gendergebied kan de Bank nog voortgang boeken. Van de IDB-werknemers
bestaat thans 51% uit vrouwen. De Human Capital Strategy heeft nu tot doel meer
vrouwen op hogere functies te krijgen (eind 2015 40% boven grade 4 en 40-60%
upper management). Tussen 2008 and 2014 is het percentage vrouwen boven grade
4 gemiddeld met 1.2% per jaar toegenomen tot 37%. Gedurende dezelfde periode
is het percentage vrouwen in hogere functies gegroeid van 19% tot 33%.
De salarissen van de IDB voor zowel lokale als internationale staf zijn in 2012
vergeleken met die van het IMF, de Wereldbank, de VN, publieke en private
organisaties. De gemiddelde IDB salarissen zijn lager dan die bij het IMF en de
Wereldbank. De salarissen zijn de afgelopen jaren vooral aangepast om in lijn te
blijven met vergelijkbare organisaties. De secundaire arbeidsvoorwaarden bij de IDB
zijn ongeveer op hetzelfde niveau als bij IMF en Wereldbank. Naar het oordeel van
een minderheid van de aandeelhouders (waaronder Nederland) zou een versobering
van salarissen op zijn plaats zijn.
Beoordeling: matig = 2
Verwachting voor positieve verandering: waarschijnlijk = 
3.7

Financieel beheer
De IDB heeft een AAA-rating, de IIC een AA-rating. De Bank beschikt hierdoor over
een goede positie op de kapitaalmarkt. Dit komt doordat de maximale leencapaciteit
van de Bank is gekoppeld aan de inleg van niet-regionale donoren met een AAAstatus. De garantiestellingen van deze landen (waaronder Nederland) zijn dus van
cruciaal belang voor de Bank. In 2014 is besloten de Capital Adequacy Policy van de
IDB te actualiseren, om zeker te stellen dat de IDB te allen tijde voldoende kapitaal
heeft om bij de geplande leningenomvang de AAA status te handhaven. Dit nieuwe
beleidskader is begin 2015 van kracht geworden. Deze ontwikkeling heeft het
vertrouwen in het financieel management van de bank vergroot.
De IDB heeft een degelijk Long-Term Financial Plan. Voor de periode 2011-2020
bestaat een financiële strategie met vijf scenario´s. Halfjaarlijks worden de
rentetarieven vastgezet op basis van LIBOR. Deze aanpassing van de rentetarieven
geldt voor de totale leningen-portefeuille van de IDB, niet alleen voor nieuwe
leningen. Hiermee beschikt de IDB als enige MDB over een effectief
renteaanpassings-mechanisme om eventuele kapitaaltekorten aan te zuiveren.
De Equity-to-Loan Ratio (ELR) nam af van 33,6% in 2013 tot 32,4% in 2014. Dit is
een gevolg van de verhoogde activiteit van de IDB na de financiële crisis en de
impact van de kapitaalverhoging. Overigens weerspiegelt de ELR met dit percentage
een degelijk financieel management. Dat laatste blijkt ook uit het relatief hoge paid
in percentage van de kapitaalbijdragen. Het administratieve budget is gedaald van
USD 591 miljoen in 2013 tot USD 419 miljoen in 2014, dit met name door een
daling van pensioenkosten met USD 180 miljoen.
Verantwoording over geoormerkte bijdragen
Nederland geeft op dit moment geen geoormerkte bijdragen aan de IDB. In het
verleden is steun verleend aan het IDB – Netherlands Water Partnership Program.
De ervaringen hiermee waren goed; er werd door de Bank tijdig en goed
gerapporteerd over de in totaal 103 projecten die gefinancierd zijn in LatijnsAmerika. De activiteit is in 2013 afgesloten.

Pagina 10 van 15

Scorecard | IDB

Beoordeling: voldoende = 3
Verwachting voor positieve verandering: waarschijnlijk = 
3.8

Corruptiebestrijding in de interne organisatie
Binnen de IDB is het Office for Institutional Integrity (OII) verantwoordelijk voor de
preventie en identificatie van corruptie en fraude. Ook bestaat er een speciale Ethics
Officer en een actieplan voor het verhogen van transparantie en het tegengaan van
corruptie binnen de Bank.
OII rapporteert over haar werk op een specifiek voor dat doel opgezette interne
website, waar ook te vinden is hoe men vermoedens van financiële
onregelmatigheden kan signaleren. Ook is er een goede regeling voor
klokkenluiders. In 2014 werden 121 nieuwe klachten in behandeling genomen. Per
eind 2014 waren nog 47 zaken in behandeling. Van de afgeronde onderzoeken
resulteerden 24 in acties tegen betrokkenen.
De herziening van het Ethics, Conduct and Grievance System van de IDB is in april
2013 formeel goedgekeurd. Vergelijkbare regelingen zijn inmiddels ook van
toepassing in de IIC, mede door inzet van de Nederlandse kiesgroep.
Beoordeling: Voldoende = 3
Verwachting voor positieve verandering: waarschijnlijk = 

Pagina 11 van 15

Scorecard | IDB

4

Beleidsrelevantie en resultaten van de organisatie

4.1

Relevantie voor Nederlandse BHOS-prioriteiten
1. Voedselzekerheid
Relevant. Bij de negende kapitaalverhoging van 2010 werd als één van de vijf
prioritaire sector-strategieën aangewezen: bescherming van het milieu, aandacht
voor klimaatverandering, promotie van hernieuwbare energie en voedselzekerheid.
2. Water
Niet relevant. De IDB is in Latijns Amerika zeer actief in de watersector. Nederland
heeft tot 2012 ook intensief met de IDB op dit beleidsterrein samengewerkt. Gezien
de veranderingen in het Nederlandse BHOS-beleid en de geografische focus van de
IDB is de relevantie voor het Nederlandse beleid beperkt.
3. Veiligheid en Rechtsorde
Niet relevant. De IDB geeft wel speciale aandacht aan het verzamelen van data over
de impact op (buitenlandse) investeringen van de slechte veiligheidssituatie in een
aantal landen van de regio. Ook ondersteunt IDB de landen in de regio bij
initiatieven om de citizen security te verbeteren.
4. Seksuele en Reproductieve Gezondheid en Rechten (SRGR)
Niet relevant. De IDB financiert per jaar circa USD 200 miljoen aan SRGRactiviteiten in vooral de Centraal-Amerikaanse en Andes-regio’s, als onderdeel van
primaire gezondheidszorg programma’s.
5. Gendergelijkheid
Beperkt relevant. Gegeven de geografische focus van de IDB. Gendergelijkheid is
een dwarsdoorsnijdend thema, dat in beginsel in alle IDB-programma’s wordt
meegenomen.
6. Klimaat
Relevant. De IDB heeft bij de kapitaalverhoging in 2010 besloten om 25% van de
leningen te bestemmen voor het cluster klimaatverandering, duurzame energie en
milieubescherming. Tot die tijd lag dat percentage rond de 7%. De IDB verwacht dat
dit aandeel eind 2015 zal zijn opgelopen tot 36%.
De IDB verschafte in 2013 voor een bedrag van USD 1,1 miljard aan leningen op het
terrein van klimaatfinanciering. Dit betrof ongeveer 8% van de totale goedkeuringen
in dat jaar. Het is de ambitie van de IDB dit bedrag verder te verhogen in de
komende jaren. In 2015 verwacht de IDB USD 3,2 miljard ofwel 29.3% van de
totaal voorgenomen leningen te committeren voor klimaatfinanciering (mitigatie en
adaptatie).
7. Private Sector Development
Relevant. Bij de negende kapitaalverhoging is afgesproken een extra impuls te
geven aan private sector ontwikkeling, zowel via leningen en assistentie aan de
publieke sector als de private sector. De limiet voor private sector operations in de
uitstaande leningenbalans van de IDB werd daartoe verhoogd van 10 tot 20%.
Sinds de jaarvergadering van 2013 in Panama wordt gewerkt aan de consolidatie
van de vier bestaande private sector operations loketten4 van de IDB groep in een
4

De vier loketten zijn: IIC (Inter-American Investment Corporation); SCF (Structured and Corporate Finance onderdeel van de IDB); OMJ (Opportunities for the Majority - onderdeel van de IDB) en MIF (Multilateral
Investment Fund - een trust fund in beheer bij de IDB, waar ook Nederland aan bijdraagt). SCF is het IDB private
sector loket voor grotere bedrijven en transacties. De afgelopen jaren is het aantal private sector leningen via
Pagina 12 van 15

Scorecard | IDB

opgeschaalde IIC, vooralsnog aangeduid als NewCo. Nederland steunt (met DGBEB
financiering) een pilot activiteit met IIC, gestart in 2014, om matchmaking te
organiseren tussen Nederlandse en Colombiaanse MKB-ers.
8. Humanitaire hulp
Niet relevant.
4.2

Extra relevantie
De Caribische landen van het Koninkrijk – Aruba, Curaçao en St. Maarten – hebben
aangegeven graag de (potentiële) voordelen voor deze drie landen van het IDBlidmaatschap van het Koninkrijk te willen inventariseren.
Het verstrekken van leningen aan Aruba, Curaçao en/of St. Maarten is vooralsnog
niet aan de orde. Veeleer moet gedacht worden aan vormen van technische
samenwerking en mogelijkheden voor het bedrijfsleven (onder meer via
procurement).
De Caribische landen hebben de nodige know how te bieden, onder meer op
gebieden als (duurzame) energie, financiële dienstverlening en toerisme. IDB heeft
expertise in huis die wellicht nuttig kan zijn voor het opstellen van
ontwikkelingsplannen, het opzetten van een eigen ontwikkelingsbank en/of
maatregelen gericht op economische diversificatie en regionale integratie.

SCF sterk toegenomen. In maart 2015 hebben de aandeelhouders een principe-akkoord bereikt over organisatie
en kapitalisatie van NewCo, de geconsolideerde organisatie. NewCo gaat volgens de planning van start per 1 jan.
2016.
Pagina 13 van 15

Scorecard | IDB

5

Conclusie

5.1

Institutionele aspecten en functioneren
De IDB is een goed functionerende organisatie met een focus op economische- en
sociale ontwikkeling van Latijns-Amerika en het Caraïbisch gebied. De IDB scoort
over de gehele linie naar behoren. De financiën zijn goed op orde en de organisatie
trekt lessen uit in het verleden gemaakte fouten. Doordat de lenende landen de
meerderheid van de aandelen bezitten, bestaat er een hoge mate van ownership. De
IDB is de grootste multilaterale organisatie in de regio en een belangrijke partner
voor Latijns-Amerikaanse en Caraïbische landen. De meerwaarde van de IDB ligt
onder meer op het terrein van infrastructurele werken (water) en particuliere sector
ontwikkeling. Ook is de Bank veelal de eerst aangewezen organisatie voor de
coördinatie van de hulp voor de wederopbouw na rampen, zoals in het geval van
Haïti.
De financiële crisis van 2008-2009 was de aanleiding tot een forse kapitaalverhoging
(70%). Nederland heeft aan deze kapitaalverhoging niet meegedaan, als enige van
de niet-regionale leden van de IDB. Het aandeel van Nederland in de IDB is
daardoor verder gereduceerd (naar een bescheiden 0,2%). Nederland vormt binnen
de Bank een kiesgroep samen met België, Duitsland, Italië, Zwitserland, Israël en
China. Duitsland en Italië leveren om beurten de bewindvoerder voor deze
kiesgroep.
IDB weet zich over het algemeen goed aan zijn kernmandaat te houden. Vrijwel alle
(kern)strategieën zijn, onder druk van de negende kapitaalverhoging, herzien. De
onafhankelijke evaluatiedienst functioneert goed. Aanbevelingen worden integraal in
beleidsdocumenten opgenomen met een indicatie of zij door Management worden
overgenomen. Dat laatste is doorgaans het geval. Interne mechanismes voor
corruptiebestrijding (waaronder de klokkenluidersregeling) functioneren naar
behoren. Terreinen waar de IDB zich verder kan ontwikkelen zijn decentralisatie en
samenwerking met andere instellingen.

3 Institutionele aspecten en functioneren
Strategie en focus
Resultaatsturing
Partnerschappen
Effectiviteit bestuurs- en beheersorganen
Beleidsevaluatie
Personeelsbeleid
Financieel beheer
Corruptiebestrijding in de interne organisatie
5.2

Score

Verw.

4
3
3
3
3
2
3
3









Beleidsrelevantie
Gegeven de geografische focus van de IDB op de LAC regio is de relevantie van de
IDB groep voor het Nederlandse BHOS-beleid beperkt relevant. Dit geldt met name
voor de traditionele ontwikkelingssamenwerking. De relevatie is vooral gelegen in de
actieve rol die de IDB groep speelt met betrekking tot stimulering van duurzame,
inclusieve economische groei in de LAC regio via private sector ontwikkeling,
Pagina 14 van 15

Scorecard | IDB

hetgeen mogelijkheden biedt voor het Nederlandse bedrijfsleven actief in de LAC
regio. Daarnaast vervult de IDB, samen met de Wereldbank en de andere regionale
ontwikkelingsbanken, een belangrijke rol ten aanzien van klimaatfinanciering.
Tenslotte zullen de Caribische landen van het Koninkrijk mogelijk meer profijt
kunnen hebben van het IDB lidmaatschap van het Koninkrijk.

Score
4.1 Relevantie voor Nederlandse BHOS-prioriteiten
Voedselzekerheid
Water
Veiligheid en rechtsorde
SRGR, inclusief hiv/aids
Gendergelijkheid
Klimaat
Private Sector Development (inclusief IMVO)
Humanitaire hulp

+
0
+
+
-

Pagina 15 van 15