Systematisch maatwerk
Green Deals als vorm van
strategische netwerksturing

Martin Schulz
Jorren Scherpenisse
Martijn van der Steen
Mark van Twist

Vorm geven aan inhoud

Over de auteurs

dr. Martin Schulz is co-decaan en adjunct-directeur
Denktank bij de Nederlandse School voor Openbaar Bestuur.

drs. Jorren Scherpenisse is als onderzoeker en
leermanager verbonden aan de Nederlandse School voor
Openbaar Bestuur.

prof. dr. Martijn van der Steen is co-decaan en
adjunct-directeur van de Nederlandse School voor Openbaar
Bestuur en directeur van de nsob Denktank. Hij is als hoogleraar Strategie en Toekomst verbonden aan de Erasmus
Univer­s iteit Rotterdam.

prof. dr. Mark van Twist is hoogleraar Bestuurskunde
aan de Erasmus Universiteit en is decaan en bestuurder van
de Nederlandse School voor Openbaar Bestuur.

Systematisch maatwerk
Green Deals als vorm van
strategische netwerksturing

Martin Schulz
Jorren Scherpenisse
Martijn van der Steen
Mark van Twist

Een essay van de nsob Denktank

2016
isbn 978-90-75297-55-3

Vorm geven aan inhoud

2

Vorm geven aan inhoud

Samenvatting

Green Deals bieden een werkvorm voor vernetwerkte productie van publieke waarde. Het label van de Green Deal is een capsule voor ongelijksoortige praktijken die volgens een gelijkvormige aanpak en werkvorm
tot stand komen. Alle deals zijn bedoeld om een bijdrage te leveren
aan een groene en duurzame economie, maar iedere deal bevat specifieke afspraken en wordt gesloten met verschillende partijen. Green
Deals zijn een werkvorm voor systematisch maatwerk in het domein
van duurzame ontwikkeling. Een gelijkvormige aanpak om ongelijksoortige oplossingen voor een variëteit aan problemen mogelijk te
maken.
Als werkvorm in netwerken maken Green Deals de verbinding tussen
verschillende aspecten van het sturingsinstrumentarium dat de overheid ter beschikking staat. Green Deals verbinden de perspectieven van
een rechtmatige, presterende, netwerkende en responsieve overheid
(cf. Van der Steen et al, 2014). De vormgeving als convenant met juridische zeggingskracht verankert de deal als rechtmatig. Het monitoren
van geleverde prestaties (aantallen deals, aantallen betrokken partijen,
soorten deals en onderwerpen en opbrengsten en resultaten van individuele deals) laat een presterend programma zien. Die juridische dekking en verantwoordbare prestaties scheppen ruimte om in netwerken
passende maatwerkafspraken te maken op de inhoud en een responsieve houding aan te nemen ten opzichte van initiatief dat vanuit de
samenleving komt. Als werkvorm zijn Green Deals te beschouwen als
een beschermende capsule voor het inhoudelijke maatwerk.
Uiteindelijk gaat het bij het inzetten van een deal als werkvorm voor
de ambtenaar die de deal maakt om de individuele deal, maar voor het
bereiken van de grotere maatschappelijke doelstellingen in netwerken
gaat het eerder om de deal flow. Het gaat om het op gang brengen van
een stroom aan deals die in staat is opwaartse dynamiek in netwerken
te versterken en neerwaartse dynamiek af te remmen. De stroom aan
deals helpt een economische (deel)sector bij het bereiken van het onderliggende beleidsdoel – een duurzame samenleving en economie.

De
som en de maatwerk
delen In gesprek
systeemverantwoordelijkheid
Systematisch
Green over
Deals
als vorm van strategische netwerksturing

3

Bedrijven transformeren zichzelf en de overheid draagt daaraan bij
door het op gang brengen van een stroom aan deals die de dynamiek
in de sector meer en meer in de gewenste richting stuurt. Daarbij zijn
er twee belangrijke ‘normen’ voor de beoordeling van de stroom: gaat
de stroom in de gewenste maatschappelijke richting (doet de stroom
wat de bedoeling was) en is de stroom voldoende zelfversterkend (lokt
de stroom voldoende nieuwe instroom uit)? Met als uiteindelijke
graadmeter het overbodig worden van deals, omdat de dynamiek zichzelf in stand houdt en verder brengt waardoor de aanvankelijke uitzondering (de deal) het nieuwe normaal is geworden.
Deze manier van kijken betekent niet dat de individuele deal er niet
meer toe doet. Integendeel: het is heel nuttig om op dat niveau te investeren. Bijvoorbeeld door het verder professionaliseren en standaardiseren van bepaalde stappen in het deal-proces. Of door ‘deal-makers’
meer in contact met elkaar en met collega’s te brengen, zodat zij samen tot professionalisering kunnen komen. Zo wordt het instrument
steeds verder verfijnd tot een onderdeel van de gereedschapskist dat
iedere ambtenaar kan gebruiken op de momenten dat het passend is.
Dealmaking is onderdeel van het handelingsrepertoire om deal flow op
gang te brengen, te versterken en richting te geven. Het perspectief van
deal flow gaat verder dan het vak of de activiteit van het sluiten van
individuele deals en richt de aandacht op de vraag of het beheer en de
sturing van de stroom op orde is. Dat betekent dat het sluiten van de
individuele deal onderdeel is van het ruimere begrip van de deal flow
en dat ook op dat ruimere niveau expliciete taken liggen voor de overheid. Daarmee is de Green Deal als aanpak een strategisch instrument
gericht op maatschappelijke transitie door het teweeg brengen van een
deal flow die meer oplevert dan de optelsom van de individuele deals.
Er worden individuele deals gesloten, maar gezamenlijk moeten die
leiden tot een veel grotere en zelfversterkende beweging. De vraag is
steeds of die stroom de goede kant op beweegt, de samenstelling adequaat is, de variëteit voldoende is en de stroom bijdraagt aan de onderliggende bedoelingen. Dat vraagt ook om het beleggen van dergelijke strategische afwegingen in specifieke functies of belegde verantwoordelijkheden. Dus niet alleen mensen die deals sluiten (dealmakers),

4

Vorm geven aan inhoud

maar ook mensen die de deal flow beheren en die overzien waar bijsturen wenselijk is (flowmanagers). Bijvoorbeeld door analyses van de
flow te maken en van de mate waarin de flow bijdraagt aan de beweging richting de maatschappelijke doelen én het bereiken van het beoogde omslagpunt – het moment waarop de totale stroom zo groot
wordt dat deze zichzelf in stand houdt, dat er vanuit autonome en
zichzelf versterkende dynamiek meer deals komen. Werken vanuit de
gedachte van deal flow brengt met zich mee dat niet alleen die individuele deals interessant zijn om te sluiten die potentieel de meeste resultaten opleveren, maar ook die een bijdrage leveren aan de maatschappelijke dynamiek.
Beleidsrealisatie in netwerken kan via flowmanagement meer gericht en
meer expliciet plaatsvinden. Het is daarmee niet alleen relevant voor
Green Deals, maar ook voor andere deal aanpakken die zich in navolging van de Green Deals hebben ontwikkeld. Door de steeds weer andere en unieke maatschappelijke initiatieven systematisch op maat te
bedienen (de deal) kan de overheid via de stroom (deal flow) meer gericht en strategisch in netwerken sturen. Zo komen het systematisch
reageren op wat er uit de samenleving komt en het actief en proactief
sturen van de maatschappelijke dynamiek in netwerken bij elkaar in
het beeld van de deal flow. Daarmee is niet gezegd dat maatschappelijke netwerken ineens volledig maakbaar zijn, maar wel dat de richting waarin die maatschappelijke netwerken zich bewegen aangewend,
bijgestuurd en versterkt kan worden. Nu de opbrengsten van de eerste
jaren van Green Deals geoogst zijn, lijkt de tijd rijp om deze volgende
stap in de inzet en beschouwing van het instrument te zetten: nog
steeds goede deals sluiten, maar ook zorgen voor een sterker en duurzamer effect door de deal flow te beheren.

Systematisch maatwerk Green Deals als vorm van strategische netwerksturing

5

Inhoudsopgave
Samenvatting

3

1

Systematisch werken aan maatwerk

7

2

De Green Deals aanpak als netwerkinstrument

17

3

Green Deals als stroom: realisatie van voldoende flow 25

4

Van doing deals naar deal flow

35

Geraadpleegde bronnen

39

6

Vorm geven aan inhoud

1

Systematisch werken
aan maatwerk
Het zou zomaar een vraag in een spelshow kunnen zijn. Wat is de overeenkomst tussen het gescheiden inzamelen van tapijtstromen om ze te
recyclen tot grondstoffen, en de bouw van een proeffabriek om innovatieve procesintensivering op fabrieksschaal te testen met als doel om de
mdi (polyurethaan) productie verder te vergroenen? En wat is de gelijkenis
tussen verduurzaming van de gehele betonketen (van biodiversiteit bij
grindwinning tot besparing van energie en grondstoffen bij de betonproductie en het hergebruik en bijmengen van sloopbeton) en het bevorderen
van de inzet van resthout bij energieopwekking op bedrijventerreinen van
de emballage- en palletindustrie? Het antwoord is dat het allemaal duurzame en groene ambities zijn, die door de ministeries van ez en i&m zijn
vormgegeven in Green Deals. Totaal verschillend wat betreft inhoud, veld,
omvang, innovatief vermogen, betrokkenen, doorlooptijd en andere categorieën – maar ze krijgen invulling volgens dezelfde werkvorm: een Green
Deal. Zo vormt het label van de Green Deal een capsule voor ongelijksoortige praktijken die volgens een gelijkvormige aanpak en werkvorm tot
stand komen. De Green Deals als werkvorm voor systematisch maatwerk
in het domein van duurzame ontwikkeling. Een gelijkvormige aanpak om
ongelijksoortige oplossingen voor een variëteit aan problemen mogelijk te
maken.

Een zoekende aanpak
Green Deals passen in de bredere beweging naar een nieuwe en duurzame
economie. Hoe die nieuwe economie eruit ziet is nog onbekend, maar dat
die duurzamer en meer verweven is staat vast. Er is een brede beweging
naar duurzaamheid, maar die bestaat uit sterk verschillende projecten en
initiatieven. Het is ook geen centraal door de overheid aangestuurde beweging, maar net zozeer een beweging vanuit de markt en de samenleving:
maatschappelijke organisaties, bedrijven, partners, et cetera. De beweging
is onderwerp van beleid en er is ook sprake van een politiek commitment
– er zijn bijvoorbeeld doelen over verduurzaming afgesproken –, maar er is
geen eenduidig plan of ‘grand design’ waarin de overheid de beweging naar
de nieuwe economie in gang zet en stuurt. Hoe de ‘nieuwe’ samenleving

Systematisch maatwerk Green Deals als vorm van strategische netwerksturing

7

en economie eruit zien is niet op voorhand te zeggen: er is geen vaste weg
naartoe afgebakend, maar er is ook geen vaststaand eindbeeld. De Green
Deals worden in die specifieke context ingezet: een beweging naar een
eindbeeld dat niet helder is, waarbij de beweging bovendien vanuit de maatschappij zelf moet komen – niet gestuurd of opgelegd door de overheid.
De verschillende initiatieven in de Green Deals die de afgelopen jaren zijn
gesloten werken toe naar een duurzame maatschappij en economie, zonder
dat er een eindbeeld is van hoe die er uit ziet. Elke deal is ook anders, want
een product van de energie die bepaalde partijen rondom een specifiek
vraagstuk dat bij hen speelt weten te mobiliseren. Van onderop, op eigen
initiatief, voor een door hen gevoelde kwestie of kans. Dat betekent ook
dat over het succes of falen van Green Deals niet op de reguliere manier
een antwoord te formuleren is. Ook het evalueren ervan is niet eenvoudig.
Er is wel een doel (de transitie naar een groene en duurzame economie),
maar geen eenduidig eindbeeld waartegen bereikte resultaten kunnen worden afgezet. Dit betekent dat het lastig is om te bepalen hoever de Green
Deals aanpak inmiddels gevorderd is met het bereiken van het doel. Er zijn
opbrengsten, maar die zijn niet eenvoudig te relateren aan de kosten van
de gepleegde inzet. Het gaat bovendien veelal om inzet van partijen buiten
de overheid, vanuit eigen motieven, volgens hun eigen werkvorm en in
hun eigen verbanden. Daar komt bij dat de Green Deals niet alleen allemaal verschillend zijn, het is ook de vraag op welke termijn de werking
ervan beoordeeld moet worden. Deals zijn er op gericht om binnen een
vaak helder benoemde termijn bepaalde doelen te realiseren, maar tege­
lijkertijd zijn ze meestal óók bedoeld om een beweging in gang te zetten.
Om massa te maken, bijvoorbeeld door te laten zien hoe het kan, opstartkosten te nemen, te experimenteren met nieuwe vormen en bepaalde
risico’s in de praktijk te verkennen om ze vervolgens beter te kunnen
beheersen. Green Deals doen nu hun werk, maar ze hebben evenzeer
betrekking op een termijn voorbij de randen van de deal.

Werken vanuit maatwerk en onzekerheid
Dit alles betekent dat Green Deals twee typerende elementen kennen: het
gaat om maatwerk en het gaat om onzekerheid. Maatwerk, in die zin dat het
gaat om beweging in de maatschappij, waarin partijen zich op hun eigen
specifieke manier organiseren rondom een door hen gevoelde kans of
kwestie. Het gebeurt van onderop, op de zelf gekozen manier. De Green
Deal biedt een werkvorm, waarin elke keer weer een andere aanpak ingevoerd wordt. Dat ‘invoeren’ in de werkvorm van de Green Deal is voor het

8

Vorm geven aan inhoud

initiatief nuttig, omdat het helpt om het concrete initiatief mogelijk te
maken. De deal is dus meer dan een label, het is een bestanddeel van het
specifieke initiatief. Het initiatief is elke keer anders, de toegevoegde waarde van de deal is dat vaak ook, maar de werkvorm is elke keer min of meer
gelijk: systematiek voor maatwerk.
Daarnaast gaan Green Deals over onzekerheid. Wat de Green Deals exact
doen, waar ze precies op uit zijn, wat het concrete eindbeeld is, is per deal
niet op voorhand duidelijk. Let wel, deals kennen meestal wel heldere
afspraken en doelen, maar het is tegelijkertijd ook de bedoeling dat er
onderweg bijstelling mogelijk is. Het zijn pogingen om al doende te leren,
om gaandeweg te ontdekken wat echt werkt, wat echt de bedoeling is, wie
er echt mee moeten doen, en waar echt de meerwaarde ligt – en waar die
ontbreekt. Dat zijn elementen die gaandeweg duidelijk worden en dat niet
op voorhand zijn. Een Green Deal is een afspraak over inzet en uitkomsten,
die partijen serieus nemen en weloverwogen aangaan, maar het ontdekken van nieuwe onverwachte aspecten is net zozeer onderdeel van de deal
als het behalen van de resultaten. Het niet halen van het vooraf bedoelde
doel, of het overstappen op een andere aanpak, is niet per se het signaal
van mislukking. De onzekerheid is een inherent kenmerk van innovatie.
De betrokken partijen vinden pas onderweg hun eindbeeld en hun werkwijze, terwijl ze al bezig zijn. Door te beginnen en aan de slag te gaan ontstaat gaandeweg een scherper beeld van hoe de duurzame economie eruit
ziet, wat daarin goed werkt, welke partijen elkaar nodig hebben en wie
met elkaar waarde kunnen toevoegen.
Over het voortdurend bieden van maatwerk en het gericht werken aan een
onzeker doel – zonder lukraak maar wat te doen – gaat dit essay. Hoe kan
overheidsbeleid op systematische wijze bijdragen aan het toewerken naar
een nieuwe economie, zonder dat vooraf duidelijk is hoe die nieuwe economie eruit komt te zien en wat de beste weg en methode daar naartoe is?
Hoe krijgt systematisch maatwerk vorm en hoe kan de toegevoegde waarde ervan vergroot worden?

Een grootschalig beleidsinstrument voor kleine maatschappelijke
stappen
Dat economie en samenleving er over minder dan 30 jaar radicaal anders uit
zullen zien is niet het onderwerp van twijfel. Wel is er twijfel en discussie
rond de vraag wat de weg is die de economie effectief en efficiënt richting
die gewenste nieuwe toestand brengt. Incentives voor duurzame mobiliteit

Systematisch maatwerk Green Deals als vorm van strategische netwerksturing

9

en groene energie zijn omstreden, net zoals er veel discussie is over het
overheidsbeleid ten aanzien van minder schone bronnen en productieprocessen. Het is onduidelijk wat de beste manier is om de economie en de
samenleving te verduurzamen, wat de nieuwe verdienmodellen zijn, welke besparingen mogelijk zijn, en welke nieuwe verbanden daarvoor goed
zullen werken. Dat maakt dat de overheid het beleid moeilijk kan opleggen: de transitie naar een duurzame economie en samenleving zal uit die
maatschappij moeten komen. Het gaat om maatschappelijke beweging die
de overheid wel kan faciliteren (bijvoorbeeld Camps, 2014).
Een grote verandering ontstaat geleidelijk. Het is een grote sprong, maar
daar gaan veel kleinere verkennende stapjes aan vooraf. Dat gaat om beweging vanuit het bedrijfsleven, maatschappelijke organisaties, de wetenschap én de overheid. Partijen vinden elkaar rond concrete thema’s waar
ze op hun eigen manier betrokkenheid, belang of interesse in hebben. Op
basis daarvan komen ze tot een voor hen werkbare gezamenlijke aanpak.
Ze zoeken vervolgens naar mogelijkheden om hun initiatief mogelijk te
maken: om een concreet doel te halen, maar ook om daarmee bij te dragen
aan de onderliggende beweging. Het gaat niet alleen om het vinden van
een goed idee, maar ook om het zoeken naar navolging en verspreiding
van dat specifieke idee. Zo krijgt de beweging naar een duurzame samenleving en economie in heel veel individuele en ongelijksoortige maatschappelijke stappen vorm.
Als het voor het realiseren van de beweging als geheel gaat om het zetten
van kleinere en grotere maatschappelijke stappen, dan is de beleidsvraag
hoe die stappen vanuit de overheid het best geholpen kunnen worden. Er
is behoefte aan een effectieve methode voor het ondersteunen van maatschappelijke beweging. Een aanpak die past bij individuele initiatieven,
die het maatwerk centraal stelt, maar die óók ijkpunten biedt voor beleidsafwegingen en die leren van praktijken mogelijk maakt – bijvoorbeeld om
tot effectieve vormen van replicatie, opschaling, verspreiding of beëindiging te komen. Een aanpak die het maatwerk van elk initiatief centraal
stelt, maar die ook voldoende systematisch is om op grote schaal te
worden ingezet. De aanpak moet die beide niveaus van individuele
initiatieven en totale beweging honoreren.

De Green Deal als aanpak: inhoud en proces
In 2011 is het werken met zogeheten Green Deals begonnen. De Green
Deals zijn bedoeld als een gedeeld label met gegeven afwegingspunten,

10

Vorm geven aan inhoud

om vanuit die gedeelde basis maatwerk te bieden in elke concrete praktijk.
De deals zijn bedoeld als werkvorm om initiatieven vanuit de maatschappij te ondersteunen. Inmiddels zijn in totaal 201 van dergelijke deals
vormgegeven. De Green Deals zijn inhoudelijk geclusterd naar thema’s:
water, klimaat, grondstoffen, biobased economy, biodiversiteit, mobiliteit,
energie, voedsel en bouw. Bij iedere deal gaat het om een concrete inspanning die maatschappelijke partijen verrichten om een specifieke inhoudelijke opbrengst te realiseren. Green Deals zijn in de eerste plaats iets van
de inhoud. Het proces doet er toe, maar het doel is nooit in procestermen
gedefinieerd: “het versterken van de onderlinge samenwerking” of “het
ver- groten van wederzijds begrip”. Het gaat om het realiseren van inhoudelijke opbrengsten die bijdragen aan duurzame verandering. Bijvoorbeeld
schonere stranden (Green Deal 172), versterking van de positie van NoordNederland als groene Energyport (Green Deal 48) of het creëren van nieuwe
kansen door tijdelijke natuur (Green Deal 66).
Naast de inhoudelijke opbrengsten heeft elke deal procesmatige opbrengsten (bijvoorbeeld de versteviging van het netwerk, externe bekendheid,
het opdoen van nieuwe contacten, makkelijker toegang voor een volgende
keer, ervaring met nieuwe samenwerkingspartners, referentie voor volgende projecten), die misschien wel net zo belangrijk zijn als de inhoudelijke
meerwaarde ervan. Deels omdat het zonder procesmatige toenadering en
versterking van de onderlinge relatie vaak inhoudelijk niet lukt (proces is
inhoud in een Green Deal), maar ook omdat in die vernieuwde en versterkte
verbinding platforms ontstaan van waaruit volgende stappen en verdere
groei vorm krijgen (via procesmatige opbrengsten kan ook weer nieuwe
inhoud buiten en rondom de betreffende deal ontstaan). Zo hebben alle
Green Deals een inhoudelijke doelstelling, maar zijn het ook procesmatige
interventies die voor versterking van netwerken zorgen, van waaruit weer
volgende inhoudelijke opbrengsten en nieuwe innovaties tot stand kunnen
komen. Het sluiten van een deal, die erkenning, vertrouwen en een krachtig
netwerk oplevert, is voorwaarde voor het later voortbouwen op opgedane
successen en voor de kansen die er in het netwerk zijn na uitvoering van
de deal. De procesmatige opbrengsten zijn belangrijke factoren voor de
latere groei en verspreiding van het model of het idee van de deal. Dat is
belangrijk, omdat het doel van een deal nooit alleen de in de deal gestelde
opbrengst is: het gaat ook om een bijdrage aan de onderliggende grotere
beweging. De concrete inhoudelijke opbrengst is daarvoor belangrijk, de
procesmatige opbrengsten die de weg naar opvolging en verspreiding open
leggen zijn evenzeer nodig.

Systematisch maatwerk Green Deals als vorm van strategische netwerksturing

11

De Green Deals als een gericht open programma
De Green Deals aanpak is een open proces, in die zin dat de betrokken
ministeries ervan uitgaan dat de aanpak zich gaandeweg verder zal vormen. De ‘aanpak’ biedt kaders, maar die kaders mogen geen rem op de
ontwikkeling zijn. Het programma is open, maar het is ook gericht. De
ministeries hebben thema’s gedefinieerd, maar de invulling van initiatieven
is vrij gelaten. Green Deal medewerkers denken met initiatiefnemers mee,
maar zij leggen geen inhoudelijke voorwaarden neer. Een deal is een deal
als die logisch is, toegevoegde waarde heeft en er energie is bij geloofwaardige partijen die zich inspannen om de deal om te zetten en het resultaat
te bereiken. Dat maakt dat de ontwikkeling van Green Deals als programma
ook een leerproces is, waarin het instrument van de Green Deal zich gaandeweg ontwikkelt. Binnen individuele deals, maar ook als instrument in
algemene zin. Het gaat bij de deals om de inhoud, maar óók om een leerproces van hoe de overheid en maatschappelijke partijen zich op een
andere, betere en productieve manier tot elkaar kunnen verhouden.

Vooraf afgesproken rollen om op maat te kunnen handelen
In het Groene Groeibeleid onderscheidt de overheid een aantal rollen voor
zichzelf, waarvan er vier ook relevant zijn voor de Green Deals aanpak.
Ten eerste verbindt de overheid met het programma partijen die op zoek
zijn naar elkaar of die elkaar al hebben gevonden en bestendiging zoeken
van die relatie. Ten tweede neemt de overheid belemmeringen weg in weten regelgeving om de samenwerking in de nieuwe verbinding kansrijker
te maken. Ten derde ondersteunt de overheid de marktontwikkeling door
het introduceren of wegnemen van prikkels en ten vierde ondersteunt de
overheid veldpartijen in hun innovatieprocessen. Dit proces levert beweging en energie op. Waar Green Deals inhoudelijk een resultaat moeten
opleveren voor een duurzamere economie produceren ze in procesmatig
opzicht beweging en energie. Ze zijn van invloed op opwaartse en neerwaartse dynamieken in netwerken. De beweging van partijen in netwerken
genereert energie om iets te realiseren. De interventies van het ministerie
zijn erop gericht om die beweging en energie te maximaliseren om
zo de kans te vergroten dat het inhoudelijke resultaat ook daadwerkelijk
wordt bereikt. Daarbij speelt de individuele Green Deal een rol, maar belangrijker is de uitstraling en de spin-off die de deal heeft naar andere
partijen en aanpalende gebieden. Beweging en energie stralen uit en inspireren anderen om ook in beweging te komen en hun energie in de samenleving te laten vloeien. Dynamiek brengt meer dynamiek te weeg en het op
gang brengen, in beweging houden of versnellen van het vliegwiel onder
die dynamiek is de bedoeling van Green Deals.

12

Vorm geven aan inhoud

Green Deals als interventie in relaties
Green Deals hebben niet alleen inhoudelijke en procesmatige, maar ook
relationele betekenis. Het woord deal is hierin betekenisvol. Een deal is een
afspraak, maar het is iets anders dan een ‘contract’ of een ‘overeenkomst’.
Het woord ‘deal’ doet iets op het niveau van de relatie. Een deal is de resultante van een onderhandeling: het markeert dat je elkaar hebt gevonden,
na een proces dat niet vanzelf ging en ook niet voor iedereen meteen prettig was. Er is een handtekening onder een document dat de juridische
status van een convenant heeft (met veelal inspanningsverplichtingen en
soms resultaatverplichtingen), maar veel meer bij de deal hoort het beeld
van het elkaar in de ogen kijken, het stevig de hand schudden, met het
uitspreken van de mini-dialoog “Deal?”-“Deal!” Je sluit een deal, je gaat
met elkaar verder. Dat heeft formeel-juridisch betekenis, maar net zo belangrijk is dat het een uitspraak is van onderling vertrouwen en een wederzijds ‘goed gevoel’. Dat is net zo goed onderdeel van de deal. Een deal
heeft soms ook een wat diffuse betekenis: een overeenkomst die er wel is,
maar die niet per se in zijn volledigheid in de openbaarheid komt. Of die
wel in de openbaarheid komt, maar die uiteindelijk in zijn betekenis toch
net anders is dan wat er op papier staat – niet vanuit strategische over­
wegingen van geheimhouding, maar omdat enige vaagheid nodig is om
de ruimte te houden het samen te kunnen regelen. “Wij hadden een deal”,
zeggen mensen tegen elkaar als ze een afspraak hadden die meer omvatte
dan op het eerste oog zichtbaar was. En aan die uitspraak hebben ze allebei genoeg. Deals bevinden zich binnen de regels, maar misschien ook met
wat wringen en wrikken passend gemaakt binnen wat er nog net mag. Dat
zijn allemaal beelden en betekenissen rondom het begrip deal die van
belang zijn. Een deal kom je na – niet omdat het juridisch moet, maar omdat je samen een afspraak had. Dat zijn bedoelde of onbedoelde nuances
die er toe doen en die met het woordgebruik meekomen. Voor de praktijk
hebben ze reële consequenties, omdat het niet nakomen van een deal
onherroepelijk leidt tot teleurstelling en tot een breuk in het opgebouwde
vertrouwen. Ook dergelijke ervaringen hebben hun weerslag op dynamieken in netwerken. Ze zijn net zo goed sturend als successen.

Een deal sluiten is óók een resultaat
Een deal is ook een mijlpaal die wordt bereikt en gevierd. Het is een resultaat dat bij het ondertekenen van de deal wordt gemarkeerd met een fotomoment met de minister. Er is een deal gesloten en dat resultaat is betekenisvol. Het gebruik van het woord deal in de naam van het instrument
maakt het instrument succesvol voordat het is begonnen en nog voordat

Systematisch maatwerk Green Deals als vorm van strategische netwerksturing

13

het iets heeft opgeleverd in welke vorm dan ook. In politieke processen is
het sluiten van de deal (bijvoorbeeld in cao onderhandelingen of in politieke akkoorden) het resultaat dat wordt gevierd. Niet de uitvoering van de
deal telt (die uitvoering is een logisch gevolg van de deal), maar dat de deal
tot stand is gekomen. Het is gelukt, we zijn eruit, zo gaan we het doen. Bij
het bereiken van de deal heerst opluchting, is er blijdschap, zijn er glimlachen, worden foto’s genomen en worden handen geschud. Tegelijkertijd is
de deal ook het startpunt van een uitvoeringsproces dat grotendeels elders
ligt. De overheid heeft dan al een belangrijke rol gespeeld, in de totstandkoming van de deal. Vervolgens is de overheid een van de participerende
partijen die deelneemt in de uitvoering. Een klein radertje in het geheel
van partijen die allemaal werken aan het bereiken van de doelstellingen
uit de deal. Of de gevierde ‘deal’ ook daadwerkelijk een succes wordt valt
nog te bezien, dat wordt pas in het vervolg duidelijk. Of de deal alleen een
afspraak was of ook een échte praktijk wordt is de vraag. Nog afgezien
van de vraag wat de deal uiteindelijk betekent voor de opwaartse of neerwaartse dynamieken in netwerken en de uiteindelijke bijdrage aan het
grotere doel van verduurzaming en vergroening van de economie.1

‘Gewoon’ doen
De basis van een deal is steeds dat iets dat formeel niet gemakkelijk te
realiseren is toch ‘gewoon’ wordt gedaan. Gewoon omdat het de passende
stap is om te zetten en het logisch is om te proberen of het lukt. Het gaat
dus vaak om het maken van ruimte in regelingen, om het mogelijk maken
van uitzonderingen. Maar met de uitdrukkelijke bedoeling om het niveau
van een individueel geval of een keer een ‘leuk experiment’ te overstijgen.
Zo is in Green Deal 177 een afspraak gemaakt over het ontwikkelen van
een businesscase voor de kweek en het gebruik van hennep en vlas als
vezelgewas. Hennep is een goed alternatief voor katoen in de textielindustrie en kan ook in andere sectoren als grondstof dienen. De pilots binnen
de deal streven naar onder andere schaalvergroting van de natuurvezelsector en het creëren van afzetmarkt. Voor een industrietak die sinds 1993
in ontwikkeling is, is dit een logische en passende volgende stap. Tegelij-

1

Onder opwaartse en neerwaartse dynamieken verstaan we de mate waarin bedrijven
individueel en met elkaar in netwerken activiteiten ontplooien die bijdragen aan de
totstandkoming van het maatschappelijke doel (het bereiken van het doel dichterbij
brengen) of daarvan weg bewegen (het bereiken van het doel verder weg brengen).
Dynamiek is uit zichzelf niet doelgericht, in die zin dat de dynamiek er niet expliciet
op uit is om de overheidsdoelen te realiseren. Maar ondanks dat kan het er toch aan
bijdragen: opwaartse dynamiek draagt bij aan overheidsdoelen, neerwaarts juist niet.

14

Vorm geven aan inhoud

kertijd is het lastig voor de overheid om zich te verbinden aan een deal die
onder andere belemmeringen in wet- en regelgeving wil wegnemen in de
hennepteelt. Het gaat weliswaar niet om psychoactieve cannabis (wiet),
maar het blijft toch lastig uit te leggen. En tegelijkertijd is het wel een logische volgende stap van een groene en duurzame industriële sector met
groeipotentieel. Dat mechanisme van gewoon de volgende eigenlijk moeilijke of onmogelijke stap zetten (in het genoemde voorbeeld het bewust
voorbij gaan aan een taboe wat in deze situatie de passende actie is) kenmerkt de deals inhoudelijk. Zo ook bijvoorbeeld Green Deal 175 waarin
grote nationale en internationale touroperators in een deal met de overheid samenwerken om duurzaam toerisme te bevorderen. Daartoe stellen
ze als eerste stap en met hulp van de overheid een gezamenlijke visie op.
De deal brengt partijen samen die ieder voor zich ook baat hebben bij de
resultaten. Als deal misschien op het oog minder omstreden dan hennepproductie, maar wel met hetzelfde mechanisme van de volgende stap zetten en gewoon doen.

De aanpak verspreidt zich
Tenslotte is interessant dat de ‘deals’ als term en als fenomeen ook succesvol zijn. Dat wil zeggen, ze worden in andere domeinen overgenomen. De
Green Deals aanpak krijgt navolging op andere terreinen. Zo ‘heeft’ het
ministerie van bzk City Deals voor steden en stedelijke problematiek. Ook
in de Europese Unie is de deal als instrument overgenomen voor zogenaamde Innovation Deals. Het aan de naam te ontlenen succes is daarbij meer
dan semantiek. De deal doet er ook echt toe, het verbinden van partijen en
het wegnemen van belemmeringen voor die partijen om hun ideeën te
realiseren, is in deze tijd een uitdrukking van netwerksturing. Door ‘een
deal te sluiten’ laat de overheid zien dat het wil werken met de samenleving, onderdeel wil zijn van het netwerk en de dynamiek, en een zekere
mate van vernieuwing en innovatie wil inbrengen in de eigen werkwijze.
Los van het succes van de deals zelf is het ‘hebben’ van het instrumentarium ook een interventie: ‘deze overheid doet mee’, ook al is niet op voorhand helemaal helder hoe dat werkt en waar het precies toe leidt.

Systematisch maatwerk Green Deals als vorm van strategische netwerksturing

15

16

Vorm geven aan inhoud

2

De Green Deals aanpak als
netwerkinstrument

Green Deals bieden een werkvorm voor de vernetwerkte productie van pu­
blieke waarde. Netwerken van burgers, ondernemers of maatschappelijke
organisaties nemen zelf initiatieven die publieke waarde produceren, deels
omdat ze zelf hun maatschappelijke omgeving willen scheppen en deels
omdat ze er voor de toekomst een businessmodel in zien (Schulz et al,
2012 en Van der Steen et al, 2015). In een Green Deal kunnen ideeën en
initiatieven voor vergroening met kracht worden doorgezet. Soms gaat dat
om volledig nieuwe ideeën, vaak ook om al bestaande plannen die nu beter en sneller vorm kunnen krijgen. Soms is de Green Deal als werkvorm
de aanleiding om iets te beginnen – partijen vinden elkaar vanuit de idee
dat een Green Deal mogelijk is – en soms is het een werkvorm die het mogelijk maakt om een al langer lopend proces nu ‘eindelijk’ te concretiseren
of uit te breiden. Zo bestond Cirkelstad (Green Deal 168) al voor het tekenen van de deal, maar kreeg het door de deal de wind meer in de zeilen en
kon een nieuw financieringsmodel voor zonnepanelen via de ozb belasting
(Green Deal 47) alleen tot stand komen met medewerking van de rijksoverheid. In een Green Deal is en blijft de kern dat initiatiefnemers uit
eigen beweging initiatieven starten. Ze vragen geen toestemming en leggen geen verantwoording af in geïnstitutionaliseerde, democratische arena’s. Ze doen het op hun eigen manier en onder hun eigen voorwaarden.
Tegelijkertijd voegt de Green Deal aan dat principe een ander en kaderend
aspect toe: een deal omvat geen resultaatsverplichting, maar wel een
resultaatsdoelstelling. Vrijwilligheid blijft, net als intrinsieke motivatie, maar
er is door het afspreken van een prestatie geen sprake meer van vrijblijvendheid. Partijen die een deal willen, vragen nog steeds geen toestemming,
maar ze leggen hun intenties wel meer vast. Dat betekent ook dat ze in het
veld meer serieus genomen worden, toegang hebben tot nieuwe netwerken

en hulpbronnen (zoals een bankgarantie of financiering), dat ze met de
overheid in gesprek zijn over wet- en regelgeving die vertragend of zelfs
blokkerend werkt en dat er andere nieuwe mogelijkheden zich aandienen.
Het label van de Green Deal heeft daarom voor partners in een deal toege-

Systematisch maatwerk Green Deals als vorm van strategische netwerksturing

17

voegde maatschappelijke waarde. Dat is een waarde die betekenisvol is naast
de inhoudelijke bijdrage van de deal aan een groene en duurzame economie.
Tot nu toe hebben we vooral gesproken over de Green Deals als werkvorm
om dynamiek die er is te kanaliseren en een plek te geven. Dat is één toepassing van de werkvorm, die gericht is op het volgen van maatschappelijke dynamiek om deze vervolgens beleidsmatig te beantwoorden. Daarnaast heeft zich in de afgelopen jaren ook een meer proactieve dynamiek
ontwikkeld. In deze tweede, meer vormende inzet van de Green Deals is de
overheid niet alleen het loket van deals die al uit de samenleving opkomen, maar is de overheid zelf actief als makelaar. De overheid bezegelt
dan niet alleen achteraf, maar is een belangrijke partij in het voortraject.
De maatschappelijke energie blijft de basis van de deal. Tegelijkertijd helpt
de overheid om de energie los te maken, partijen te verbinden, doelen bij
elkaar te brengen en energie te kanaliseren richting een bestendige deal.
Zo komen veel deals voort uit het netwerk van ambtenaren. Dat betekent
ook dat de overheid in deze tweede categorie zelf een proactieve partij is.
Interessant is ook om te zien welke partijen in de deals betrokken zijn. In
het denken over sturen in netwerken maken wij een onderscheid tussen
het sturen in netwerken van meer geïnstitutionaliseerde en formele netwerkpartners en informele ‘nieuwe’ netwerken. Onder geïnstitutionaliseerde partijen verstaan we partijen die ‘gevestigd’ zijn in een bepaald
beleidsveld: denk bijvoorbeeld aan vertegenwoordigende organen, koepels,
bedrijvenverenigingen, belangengroepen, of grotere en formele organisaties die net als de overheid een stevige institutionele basis hebben. Vaak
zijn dit ook groepen met wie rond concrete vragen al het nodige overleg of
samenwerking is. Het zijn partijen die voor de overheid relatief bekend
zijn – zowel in termen van het bestaande relatienetwerk, als ook in termen
van verschijningsvormen, omgangsvormen, taal en handelswijze. Dat kan
zelfs gaan om medeoverheden, uitvoeringsorganisaties, of organisaties in
het semipublieke domein, zoals woningcorporaties of grote zorginstellingen.
Tegenover deze partijen zien we juist in het veld waarin ministeries de
Green Deals inzetten ook een omvangrijke groei van wat we vaak ‘initiatieven’ noemen: nieuwe partijen die zich aandienen, niet zozeer als formele
organisatie, maar eerder als beweging. Denk bijvoorbeeld aan de talrijke
energiecoöperaties die de afgelopen jaren zijn ontstaan. Die hebben weliswaar een organisatievorm, een statuut en een bestuur, maar de kern ervan
is de onderliggende geest van samenwerking. Het zijn ook vaak partijen
die zich alleen rondom het concrete doel van de coöperatie met elkaar

18

Vorm geven aan inhoud

verbinden, wellicht zelfs alleen tijdelijk. Het zijn partijen die vaak minder
‘in contact’ zijn met de overheid en bij het georganiseerd overleg over beleid nog niet standaard aan tafel zitten. En die daar wellicht ook helemaal
niet willen zitten. Ze spreken namens zichzelf en zijn ook niet vertegenwoordigd in een bepaalde ‘koepelorganisatie’. Ze kunnen net zozeer onderdeel van een Green Deal zijn, maar de manier van werken is anders
dan met meer geïnstitutionaliseerde partijen.
Zo ontstaan bij elkaar genomen vier verschillende basisvormen van Green
Deals. Er is de meer volgende en vormende variant van de overheidsrol bij
Green Deals. Daarnaast kan het gaan om deals die vooral werken met de
formele en geïnstitutionaliseerde partijen, maar ook met de informele
verbanden die vaak niet geïnstitutionaliseerd en ook meer onbekend voor
de overheid zijn. Tabel 1 brengt die vier vormen samen.
Volgen

Vormen

Deals met
institutionele en
formele partners

Samenwerking van
gevestigde partijen die
bij de overheid komen,
omdat ze iets nodig
hebben.

De overheid smeedt zelf het
netwerk van partijen dat
nodig is om een bepaalde
kwestie op te pakken. Een
netwerk van partijen met een
gevestigde rol en positie.

Deals met informele
verbanden en nietgeïnstitutionaliseerde
partners

Arrangementen vinden
die borgen dat informele
partners die iets doen,
dat ook goed kunnen
blijven doen.

Actief zoeken naar maatschappelijke, informele partijen die een rol op zich kunnen nemen ook als dat over
de grenzen van hun klassieke
rolopvatting heen gaat.

Tabel 1 V
 olgende of vormende rollen van de overheid (in: Van der Steen et al, 2016).
In elk van de varianten heeft de overheid een actieve maar gevarieerde rol
te vervullen ten aanzien van partijen. De overheid neemt positie in als
partner, als makelaar, als facilitator, of in vele andere rollen die zich elk
primair laten kenmerken door beheersing, terughoudendheid, voorzichtigheid en verbinding. Die positie is er een van nevenschikking en van ooghoogte. Het is belangrijk om te markeren dat dit niet hetzelfde is als een rol
die altijd alleen het initiatief volgt. Zelf initiatief nemen, actief makelen,
partijen bij elkaar brengen en hen misschien overtuigen van de verbinding
die ze zelf nog niet zien maar wel hebben. Sturen met maatschappelijke
energie betekent soms ook het gericht opwekken, versterken en aanzwen-

Systematisch maatwerk Green Deals als vorm van strategische netwerksturing

19

gelen van die energie. Het is niet alleen het volgen van wat er al is, maar
soms ook het maken van wat nog onvoldoende loskomt. Ook dat is een bedoeling van het werken met Green Deals. Het sluiten van individuele deals
is als doelstelling ondergeschikt aan het tot stand brengen van een vliegwiel, het realiseren van spin-off energie, of het aanjagen van beweging en
opwaartse dynamiek in (aanpalende) sectoren. Soms gaat het om de deal
zelf, soms om de beweging die er mogelijk mee in gang wordt gezet. Dat
betekent dat de begrenzing van de deal niet per se de begrenzing van de
effecten en de dynamiek is. Het is belangrijk om Green Deals steeds in de
volle breedte van dit spectrum te bezien: het is een innovatief instrument
voor netwerksturing, wat veel verschillende dingen kan betekenen. Soms is
het een middel om bestaande dynamiek aan te wakkeren, soms te begeleiden, soms om wat er al gebeurt met zachte hand bij te sturen, soms is het
ook een instrument om juist weg te blijven en het aan maatschappelijke
partijen over te laten. In weer andere gevallen is het juist de bedoeling om
voor een belangrijk deel zelf de dynamiek aan te jagen en partijen bij elkaar
te brengen die elkaar anders maar niet zouden vinden – met als uitdaging
om te zorgen dat het dan nog wel écht om een maatschappelijke dynamiek
gaat. De Green Deals bieden een capsule, een werkvorm, om die verschillende rollen mogelijk te maken. Als methode om het systematisch maatwerk te kunnen bieden dat het sturen van dynamiek in netwerken vereist.
Vanuit resultaten naar randvoorwaarden

De presterende overheid

De samenwerkende overheid

New Public

Network

Management

Governance

(npm)

(ng)

Vanuit de overheid

Vanuit samenleving

naar de samenleving

naar de overheid

Public

Societal

Administration

Resilience

(pa)

(sr)

De rechtmatige overheid

De responsieve overheid
in de actieve samenleving

Vanuit randvoorwaarden naar resultaten

Figuur 1 V
 ier vormen van overheidssturing (zie: Van der Steen et al, 2014).

20

Vorm geven aan inhoud

De rollen die de overheid vervult bij het in de praktijk brengen van Green
Deals zijn te kenmerken als een samenwerkende of responsieve overheid.
De kern is maatschappelijke dynamiek, en de overheid probeert deze op
een netwerkende manier zo goed mogelijk verder te brengen en te bestendigen. Het is van belang om oog te hebben voor de spreiding en variëteit
van Green Deals. Geredeneerd vanuit bovenstaande schema kunnen we
stellen dat veel Green Deals vallen onder een samenwerkende overheid
(netwerksturing met gevestigde, georganiseerde partijen). Deze deals worden
vaak gesloten met bedrijven of koepels die al een sterk netwerk vormen of
een nieuwe alliantie aangaan. In mindere mate zien we deals die alleen
met kleine initiatieven worden gesloten. De rol van een responsieve overheid is er wel, maar is nog minder prominent dan georganiseerde samenwerking. Het instrumentarium dat past bij deze rollen is gevarieerd en in
iedere deal wordt inzet op maat gepleegd. Maar die variëteit wordt mogelijk gemaakt door de uniformiteit van de capsule die ‘deal’ wordt genoemd.
Steeds maakt de Green Deal het voor de overheid mogelijk om van netwerksturing uit te gaan en daarbij maatschappelijke dynamiek centraal
te stellen. Tegelijkertijd wordt de netwerksturing door de Green Deal verankerd in de democratische processen van sturing en verantwoording.
De Green Deal als instrument zorgt ervoor dat de Green Deal als werkvorm
ook past in de rollen van een rechtmatige en presterende overheid.
Systematisch maatwerk in de Green Deals aanpak komt tot stand op twee
niveaus. Ten eerste is er systematisch maatwerk in het Green Deasl pro­
gramma. Ten tweede is systematisch maatwerk aanwezig in alle individuele
Green Deals. Het programma als geheel en de individuele deals kennen
geen vooraf opgezette, formele selectiecriteria voor welke initiatieven wel
of niet in aanmerking komen om Green Deal te worden. Tegelijkertijd zijn
er wel afwegingspunten voor wat een passend soort initiatief is voor een
deal. Zonder dat die lijstjes de naam selectiecriteria dragen, omdat de deal
een aanpak in zich heeft dat steeds ruimte wordt gemaakt om een passende deal te sluiten. Het instrument van de Green Deal staat open voor
alle partijen, maar er zijn wel noties die de inzet richten en sturen.
Ook is er geen gestandaardiseerd instrumentarium dat de overheid inzet
om de eigen bijdrage in de netwerksamenwerking vorm te geven. Wat de
overheid zelf doet en bijdraagt is iedere keer anders en onderdeel van de
deal die wordt gesloten. Tegelijkertijd zijn er op hoofdlijnen wel de vier
eerder genoemde rollen die de overheid zichtbaar communiceert. In de
praktijk speelt de overheid daarnaast regelmatig andere rollen. Zo zijn er

Systematisch maatwerk Green Deals als vorm van strategische netwerksturing

21

uiteenlopende acties vanuit de overheid, zoals samen met partners onderzoek doen (Green Deal 47), het realiseren van een online platform (Green
Deal 172) en een financiële bijdrage van 300.000 Euro (Green Deal 148). In
meer algemene zin nemen de dealmakers binnen departementen zo nodig
ook de coördinatie tussen departementen en met medeoverheden op zich,
zorgen ze voor een goede betrokkenheid van de departementale afdeling
juridische zaken en schrijven ze actief mee aan dealteksten. Er is geen
vooraf gedefinieerd resultaat voor de ‘hoeveelheid’ vergroening of verduurzaming van de economie die een bepaalde deal dient te realiseren. Ook
voor de inzet van het instrument als geheel – dus de bijdrage die het instrumentarium in totaal dient te leveren - is die eindopbrengst evenmin
benoemd. Tegelijkertijd is het de bedoeling dat Green Deals een zichtbare
bijdrage leveren aan een duurzamere economie en doen aantallen deals
en meetbare opbrengsten op de beleidsdoelen er uiteindelijk wel toe.
De Green Deals hebben geen beleidskader dat voorschrijft wat er moet
gebeuren. Partijen zoeken uiteraard wel naar manieren om het sluiten van
deals systematisch en op rechtmatige wijze te borgen. En dat proberen ze
steeds zo te doen dat er ook meetbare prestaties uitkomen. Beoogde opbrengsten, doelstellingen en acties van samenwerkende partijen worden
dan ook zoveel mogelijk smart geformuleerd. Samenwerken in het netwerk betekent dat aandacht nodig is voor hoe de werkwijzen en opbrengsten zo worden verwoord dat ze uitlegbaar, meetbaar en toetsbaar zijn en
overeind blijven als er vanuit een juridisch paradigma kritisch naar wordt
gekeken. Wat in netwerken wordt bedacht, dient in termen van rechtmatigheid heel te blijven. Dat brengt ook spanningen met zich mee, omdat
rechtmatigheid om precisie vraagt in dealteksten die daartoe in verschillende ronden worden aangepast. Tegelijkertijd kan die noodzaak tot aanpassen en scherp maken ook in de weg zitten als daardoor energie in het
netwerk verloren gaat en de deal uiteindelijk niet of met teleurstelling tot
stand komt. Doelstellingen, uitgangspunten en overheidsrollen zijn dus
niet het startpunt van het programma, maar maken er wel deel van uit.

22

Vorm geven aan inhoud

Uitgangspunten Green Deals
lH
 et plan heeft een heldere doelstelling voor verduurzaming.
Bijvoorbeeld op het gebied van grondstoffen, biodiversiteit, water,
mobiliteit, energie, klimaat, voedsel, bouw en biobased economy.
lH
 et plan zorgt aantoonbaar voor duurzame, economische groei
(‘groene groei’).
lH
 et plan is rendabel of zal dat aantoonbaar in de toekomst moeten
zijn.
lH
 et plan is inspirerend. Andere sectoren of regio’s kunnen het
initiatief eenvoudig navolgen.
lH
 et plan ondervindt belemmeringen bij de realisatie. En de
Rijksoverheid kan een rol spelen door deze belemmeringen weg
te nemen.
lH
 et plan heeft snel resultaat. Bij voorkeur binnen 3 jaar.
lH
 et plan heeft een aantoonbare, toegevoegde waarde ten opzichte van
eerdere, vergelijkbare deals.
lD
 e indiener speelt zelf een actieve rol bij de uitvoering van het plan.
lH
 et plan is technisch uitvoerbaar.
Overgenomen van www.greendeals.nl.

De praktijk van de Green Deals is er een waarin het werken vanuit de linker kwadranten van het model bescherming biedt om aan de rechterkant
van het model te acteren. De vormgeving als convenant met juridische
zeggingskracht verankert de deal als rechtmatig waardoor de dealtekst
ook in vele versies wordt aangepast om juridisch kloppend te zijn, bijvoorbeeld waar het gaat om staatssteun en mededinging. Het is noodzakelijk
en wordt ook gefaciliteerd door een modelconvenant, een juridische
checklist en een checklist voor het sluiten en ondertekenen van deals.
Die juridische bescherming schept de ruimte om in het netwerk passende
maatwerkafspraken te maken. Op dezelfde manier schept het uitgebreid
monitoren van de geleverde prestaties in termen van bijvoorbeeld aantallen deals, aantallen betrokken partijen, soorten deals en onderwerpen en
opbrengsten en resultaten van individuele deals een beeld van een duidelijk succesvol programma met een veelheid aan deals. Dit succes biedt als
het ware dekking voor bijvoorbeeld het uitproberen van specifieke rollen
of het maken van ongebruikelijke afspraken in netwerken.

Systematisch maatwerk Green Deals als vorm van strategische netwerksturing

23

De capsule van het systematisch maatwerk bestaat eruit dat het goed
regelen en organiseren van de voorwaarden aan de linkerkant van het
schema (in termen van rechtmatigheid en prestaties) de ruimte schept
om aan de rechterzijde van het schema mee te doen, te acteren, te ondernemen, te zoeken en te reageren (in termen van netwerken en responsiviteit). De capsule (het format van de deal) is daarmee ook te zien als een
beschermende capsule voor het inhoudelijke maatwerk.

24

Vorm geven aan inhoud

3

Green Deals als stroom:
realisatie van voldoende flow

Tot nu toe hebben we vooral gesproken over Green Deals als systematiek
voor maatwerk – op het niveau van individuele deals. De Green Deal is een
manier voor de overheid om de maatschappelijke energie centraal te stellen én zelf actief te handelen. Tegelijkertijd is het nodig om vanuit een
minder individueel perspectief te kijken naar de Green Deals aanpak. Het
zijn niet alleen individuele deals, het is ook een pakket van deals, die onderdeel uitmaken van een stroom richting een onderliggend beleidsdoel –
een duurzame samenleving en economie. Daarom is het interessant om
voorbij de individuele deal te kijken en meer het niveau van het geheel te
bezien. Centraal daarin staat het in de bedrijfskunde gebruikte concept
van deal flow (zie bijvoorbeeld Böhner, 2007 en Clarke et al, 2007). Deal flow
brengt tot uitdrukking dat een bepaalde schaal noodzakelijk is om trans­
actiekosten aanvaardbaar te maken die samengaan met het sluiten van een
enkele deal (vergelijk Klijn et al, 2006 en Kort, 2011). Zo moeten bijvoorbeeld juristen worden betrokken om de tekst van convenanten precies te
maken, moeten afspraken en relaties binnen het programma en met andere programma’s worden vormgegeven en is veel overleg nodig met veldpartijen om te ontdekken wat een deal nu eigenlijk is en waar grenzen van
mogelijke deals liggen. En grenzen zijn er niet alleen in specifieke gevallen, maar ook in meer algemene zin als het bijvoorbeeld gaat om wat voor
afspraken er wel en niet in een deal kunnen worden vervat en welke rollen
de overheid bereid is op zich te nemen en welke niet. In de eerste deal zijn
die kosten verhoudingsgewijs groot, maar bij voldoende deals ontstaat
ervaring en kunnen kosten worden omgeslagen over veel meer deals
waardoor uiteindelijke rentabiliteit ontstaat. Voldoende deal flow op gang
brengen, zorgt ervoor dat een stroom aan deals ontstaat waardoor ze elk
afzonderlijk rendabel worden omdat de transactiekosten per deal kunnen
dalen door de tijd heen. Transactiekosten bedoelen we hier niet puur in de
economische betekenis, maar breder. Door het opdoen van ervaring professionaliseert de methode, ontstaat ervaring met wat goed werkt en wat
niet, wat voorwaarden zijn om een deal te kunnen sluiten, hoe deals deugdelijk worden en waarin de herkenbaarheid schuilt. De systematiek wordt

Systematisch maatwerk Green Deals als vorm van strategische netwerksturing

25

ontwikkeld en daarvan profiteren alle toekomstige deals. Dat is deels een
kwestie van financieel gewin, omdat in nieuwe situaties ambtenaren die
niet eerder met het instrument hebben gewerkt minder tijd kwijt zijn aan
het uitzoeken van hoe zo een deal dan gemaakt moet worden. Deels is het
ook een kwestie van toegenomen professionaliteit. Iedere deal is anders
en behelst een specifieke afspraak die op maat gemaakt moet worden en
tegelijkertijd profiteert ook iedere deal van de ‘investeringen’ in een professioneel instrument die eerder zijn gedaan.
Deal flow gaat bovendien niet alleen om schaal die kosten afdekt, het gaat
ook om voldoende schaal én variëteit – omvang en samenstelling – van de
stroom om de onderliggende beweging in gang te zetten. De Green Deals
aanpak werkt niet per se goed als er een aantal deals is gesloten en elk
van die deals op zich succesvol is: het gaat ook om de vraag of de stroom
voldoende sterk, groot en gevarieerd is om de onderliggende beweging te
ondersteunen en verder op gang te brengen.

Deals als stroom
Met de aankondiging dat er ruimte is om deals te sluiten, is het de bedoeling dat er een stroom op gang komt. Vervolgens is het van belang om een
stroom, een deal flow, van voldoende omvang te realiseren. Er moeten
mogelijke, kansrijke ideeën en potentiële koppelingen worden vertaald in
echte deals die in de richting van de overkoepelende ambities van de deals
sturen (vergelijk Megginson & Weiss, 1991). Een goede deal flow is gemêleerd samengesteld. Er zitten voldoende bekende partijen en potentiële
voorstellen in om te weten dat er sowieso passende deals gesloten kunnen
worden en er zitten voldoende onbekende en uitdagende voorstellen in
die voor vernieuwing kunnen zorgen. Een deal flow die te veel homogeniteit kent, leidt tot incrowd. Een deal flow die te veel heterogeniteit kent,
leidt tot verwatering. Op dezelfde wijze is een deal flow met een te klein
aanbod even schadelijk als een met een te groot aanbod. Een klein aanbod
zorgt er niet alleen voor dat er weinig resultaten te melden zijn, maar
houdt ook de transactiekosten per deal hoog. Aanhoudende vragen over
de efficiëntie van het programma zijn hiervan het gevolg en de toegevoegde waarde aan de onderliggende beweging blijft onderwerp van twijfel.
Dat heeft als risico dat de stroom niet verder op gang komt. Het blijft dan
een kwestie van veel investeren om een paar deals tot stand te brengen.
Uiteindelijk loopt de stroom het risico om op te drogen. Een groot aanbod
creëert weliswaar exclusiviteit voor de deals die uiteindelijk worden gesloten, maar leidt ook tot teleurstelling als het aanbod door capaciteitstekort

26

Vorm geven aan inhoud

niet behandeld kan worden en partijen afhaken. Partijen zoeken dan elders naar mogelijkheden, wat lastige verhoudingen schept als dezelfde
partijen later relevant blijken voor nieuwe of weer andere beoogde deals.
De deal flow wijkt dan uit naar andere stromen en verliest aan betekenis.
Het denken vanuit de Green Deals als stroom in plaats van individuele
deals – als objecten – heeft een belangrijke consequentie. De kern is niet
of er enkele grote en goede deals zijn afgesloten. Nodig is het op gang
brengen van een stroom aan deals die elkaar opvolgen en die allemaal
een bijdrage leveren aan de beoogde verandering. Het op gang brengen
van een stroom is een middel om de beoogde maatschappelijke omslag
te bewerkstelligen. Het beeld dat bij deal flow hoort is dat de overheid
een beweging op gang probeert te brengen: via kleine ondersteunende
interventies, deals, waardoor een stroom ontstaat, die leidt tot de beoogde
onderliggende beweging. De focus ligt op de deals, maar om de bedoelde
stroom te bewerkstelligen. De kern is dan dat niet de afzonderlijke interventies worden beoordeeld, maar het opwekken van de stroom. Dat vraagt
om het managen van de stroom en om sturing op het niveau van de stroom
– en beoordeling, evaluatie en leren op het niveau van de deal flow, meer
dan op het niveau van de individuele deals. Natuurlijk moeten individuele
deals effectief en efficiënt afgehandeld en ‘gemaakt’ worden: maar de
toets van het instrument ligt uiteindelijk op het niveau van de flow.
Wat is het gewenste ritme, de omvang, de samenstelling en de cohesie van de
flow? Daar zijn geen absolute aantallen of exacte normen voor te stellen.
Ritme, omvang, samenstelling en cohesie zijn niet voor alle economische
(deel)sectoren gelijk, maar afhankelijk van de reeds aanwezige dynamiek
en de benodigde deal flow die deze dynamiek verder brengt. Dat betekent
dat de beoordeling van de deal flow een lokaal en situationeel proces is:
de ‘flow-managers’ of anderen die zich op strategisch niveau met deals
bezig houden, benoemen voor hun domein, voor het doel dat zij nastreven,
voor het netwerk waarin ze opereren en de periode waarvoor ze kijken,
wat volgens hen een adequate deal flow is. Het bepalen van de maat of
norm voor de deal flow is een belangrijke stap in de strategische inzet van
deals: ‘wat is de ‘flow’ aan deals die nodig is om deze kwestie op te kunnen
lossen, gegeven de condities en eigenschappen van dit netwerk, en de
verwachtingen die we daar redelijkerwijs over kunnen hebben?’ Dat is
vooraf niet exact te zeggen, maar goed flow-management – en goede flowmanagers – zouden daarover wel uitspraken moeten kunnen doen. Die
kunnen vervolgens weer dienen als kompas voor de planning, tussentijdse

Systematisch maatwerk Green Deals als vorm van strategische netwerksturing

27

evaluatie, bijsturing en verantwoording. Zaken kunnen anders lopen en
bijstelling is onderweg wellicht nodig, dat is inherent aan deze vorm van
sturen op een onzeker eindbeeld. Tegelijkertijd betekent het professioneel
en systematisch denken en organiseren in termen van ‘deal flow’ dat het
werken in die onzekerheid meer gericht en strategisch gebeurt. In onderstaande tabel geven we enkele typerende kenmerken van deal flow weer.
Aspecten van
deal flow

Invulling

Ritme

Continu oog voor aanbod van potentiële verbindingen,
deals en ideeën, zodat steeds nieuwe deals gesloten
kunnen worden.

Omvang

Intensiveren en extensiveren van inspanningen om
aanbod ongeveer constant te houden om teleurstelling
te voorkomen.

Samenstelling

Zorgen voor een gemêleerde stroom van verschillende
en gelijksoortige verbindingen, deals en ideeën.

Cohesie

Borgen van samenhang voor onderlinge versterking
deals en van voldoende losse deals voor vernieuwing.

Het werken met en aan deal flow is in de Green Deal praktijk al waar te
nemen. Zo beziet het ministerie van Economische Zaken in een recente
Kamerbrief de Green Deals in relatie tot andere initiatieven in de samen­
leving. Het ministerie van Infrastructuur en Milieu onderzoekt de mogelijkheden voor het monitoren van grondstofstromen om de circulaire economie te bevorderen. Inzicht in grondstofstromen geeft inzicht in de dynamiek in het netwerk en genereert daarmee aangrijpingspunten voor het
in- of extensiveren van deal flow. Het Ketenakkoord Kunststofkringloop is
een overkoepelende overeenkomst tussen partijen die te maken hebben
met inzameling, productie, verwerking en kennisproductie rondom kunststoffen waarin partijen hebben afgesproken om zich in te zetten – hun
energie te richten en de dynamiek op gang te brengen – om binnen twee
jaar beslissende stappen te zetten gericht op het creëren van een duurzame markt van zowel de integrale productieketen van grondstoffen naar
kunststof producten, het gebruik van deze producten door bedrijven en
consumenten, alsook het hergebruik van materialen en producten na afdanking. Het sluiten van verschillende Green Deals – het op gang brengen
van deal flow –beoogt deze dynamiek te versterken.

28

Vorm geven aan inhoud

De deal in relatie tot de deal flow
De uitvoering van de deal moet tot resultaat leiden. Dat resultaat is de
opbrengst van alle gezamenlijke inspanningen die overheid en netwerkpartijen samen hebben geleverd. Ieder heeft zijn acties uitgevoerd, zijn rol
genomen en daarmee bijgedragen aan het resultaat. De deal is er voor elk
van de dealpartijen apart, waarna ieder zijn weg vervolgt en dus ook naar
eigen inzicht gebruik gaat maken van de opbrengsten van de deal. Het is
de periode waarin iedere partij voor zich probeert om de waarde van de
deal te maximaliseren. Dat kan bijvoorbeeld door er zo veel mogelijk
publiciteit aan te geven, door de deals als schoolvoorbeeld van netwerk­
sturing aan anderen te laten zien, door de uitkomsten van de deals met
het eigen merk te verbinden, door ontwikkelde producten en inzichten
ook in andere contexten te gebruiken of door zelf nog meer vergelijkbare
praktijken te maken zonder dat daarbij opnieuw wordt samengewerkt
met anderen. Veel van deze maximalisering gebeurt buiten de afzonderlijke deal om en soms zelfs pas nadat de deal is afgelopen en de beoogde
effecten daarvan al zijn gerealiseerd. Deals leveren dus in de eerste plaats
een opbrengst op voor elk van de partijen waarbij de verdeling van de opbrengsten relevant is. Het gaat erom dat iedere partij (zoveel mogelijk) dat
krijgt wat hij vooraf had beoogd en ook in de deal heeft opgeschreven, dat
de verdeling van inspanningen evenwichtig is in relatie tot de resultaten
en dat duidelijk is hoe de bijvangsten en onvoorziene opbrengsten te verdelen zijn.
Uiteindelijk gaat het echter niet om de deal zelf, maar om wat deze tot
stand brengt. In termen van de deal flow gaat het niet om wat een afzonderlijke deal doet, maar om wat een stroom aan deals weet te bewerk­
stelligen. Niet de individuele deal, maar de stroom aan deals leidt tot verduurzaming en vergroening. Individuele deals hebben hun waarde als
onderdeel van de totale deal flow. Het verspreiden, benutten of vergroten
van de opbrengst van een individuele deal staat ten dienste van het optimaliseren van de effecten van de flow. Individueel voorbeeldige deals zoals
Green Deal 30 waarin de verduurzaming van de betonketen na de deal is
opgeschaald naar de gehele sector of Green Deal 11 over het recyclen van
tapijtstromen waarin de beoogde doelstelling voor tapijttegels beter te
realiseren blijkt dan voor kamerbreed tapijt waarna schaalvergroting mogelijk was, moeten worden beoordeeld vanuit een deal flow die een totaal
gewicht heeft. Ze zijn individueel niet het kantelpunt op weg naar een groene en duurzame economie, maar als onderdeel van de flow mogelijk wel.
Iedere deal afzonderlijk, hoe groot die ook is, stelt uiteindelijk weinig voor

Systematisch maatwerk Green Deals als vorm van strategische netwerksturing

29

als het gaat om de totale beoogde transitie. Maar in samenhang kunnen de
deals wel de dynamiek in het netwerk in gang zetten die nodig is voor de
achterliggende doelen. Deals kunnen bijdragen aan een omslagpunt of
‘tipping point’ waarop de totale stroom zo groot wordt dat deze zichzelf in
stand houdt, dat er vanuit autonome en zichzelf versterkende dynamiek
meer deals komen. Meer deals hebben dan nog meer deals tot gevolg,
waarin de deals letterlijk de uitzondering voorbij zijn en een nieuw normaal zijn geworden. Deals worden dan letterlijk ‘gewoon’: de manier om
doelen te realiseren, waar partijen in het veld gericht naar op zoek zijn, als
gebruikelijke werkvorm om waarde toe te voegen. Het paradoxale effect is
dan dat voorbij het ‘tipping point’ van de normalisering de overheid zelf
steeds minder moeite hoeft te doen voor steeds meer deals die opkomen.2
Het denken in termen van ‘tipping points’ verleidt tot denken in grote
getallen: als er maar genoeg massa is dan komt het tipping point vanzelf
wel. Dat is niet het geval. Aantallen doen er toe, maar zijn niet alles. Hoe
en wanneer het tipping point er komt is op voorhand niet duidelijk. Het
gaat om aantallen, maar het werkelijk relevante effect is het principe van
‘normalisering’ – het moment waarop (in dit geval) deals als onvermijdelijk, gewoon, normaal, gebruikelijk, geëigend worden gezien. Aantallen
doen er toe, maar ook relevantie: bijvoorbeeld gezichtsbepalende deals, die
het ‘merk’ van de deal ondersteunen. Of bepaalde deelnemende partijen,
die bij anderen het gevoel oproepen dat het ‘dus wel deugt’. Of sterker nog,
‘dat het zo hoort’ en ‘wij niet achter kunnen blijven’. Het gaat ook om de
perceptie in het veld dat de vorm de kinderziektes voorbij is: ‘blijkbaar kan
het’, ‘de risico’s zijn beperkt’. Veel deals die amper zichtbaar zijn, of die
nog steeds als niche-spelers worden gezien, dragen niet perse bij aan het
tipping point. Dat geldt ook voor de woorden en beelden waarin deals besproken worden: als dat ‘uitzonderlijke taal is’ dan bevestigt dat eerder de
regel (‘gewoon werken’) dan de nieuwe praktijk van deals. Tipping points
en zichzelf versterkende cycli gaan dus deels over objectieve categorieën
(aantal, gewicht, relevantie, impact, massa), maar ook om perceptie en
subjectieve waarde: zichtbaarheid, overtuiging, sleutelspelers, onvermijdelijkheid, aantrekkingskracht, kudde-gedrag. Dat betekent ook dat bepaalde
deals in aantal, massa en gewicht bijdragen aan het doel, maar het tipping
point juist verder brengen: als (bijvoorbeeld) een groep sterk vervuilende
bedrijven meedoet in een deal om een windmolenpark te realiseren, dan
kan de beeldvorming het tipping point wegduwen: blijkbaar is het niet

2

30

De werken van de dealpraktijk is hier te vergelijken met de werking van een vliegwiel.

Vorm geven aan inhoud

‘echt’, ‘als zij meedoen dan is dit niets voor ons’. Zo schuilt er ook een
risico in dat veel deals met bestaande, gevestigde partijen en netwerken
gesloten worden, zelfs als ze de bedoelde resultaten behalen. Enerzijds
kan het sluiten van een deal met dergelijke partijen aantrekkelijk lijken:
vaak hebben ze goed uitgewerkte business-cases en een betrouwbaar
trackrecord. Tegelijkertijd kunnen deze deals bij anderen juist het beeld
van de deal flow ontkrachten: voor hen staan de deals met gevestigde partijen dan symbool voor een voortzetting van de status quo, in plaats van
ruimte te bieden voor nieuwe partijen en initiatieven. Ook mislukte deals
hoeven in termen van gewicht en massa geen probleem te zijn, maar kunnen vanuit beeldvorming en gevoelswaarde van het instrument wel problematisch zijn: één slechte deal kan de perceptie over de gehele dealflow
schaden. Zoals het van sommige deals helemaal niet erg is dat ze mislukken,
omdat partijen vervolgens uitstralen dat het experimentele en innovatieve
van het instrument ook betekent dat het soms mis ‘mag’ gaan – of zelf
moet gaan. Een mislukte deal kan dan juist bijdragen aan het beeld van
de flow: ‘echt vernieuwend, scherp aan de wind, daar willen we bij zijn’.
Het management van een dealflow gaat dus over het strategisch beheren
en sturen van de flow, op objectieve termen van spreiding, gewicht, meerwaarde, risico en doorlooptijd; maar ook om meer subjectieve waarde als
beeldvorming, aantrekkingskracht, merkwaarde en om ‘de gezichten’ bij
de deals.
Tegelijkertijd moet het beeld van het tipping point niet te dichtbij geplaatst
worden. Er zijn waarschijnlijk veel deals nodig om transactiekosten betekenisvol te kunnen verlagen en de omslag naar een duurzame economie
te maken. Deals zijn gebaseerd op de vooronderstelling dat er hoge transactiekosten zijn die moeten worden omgeslagen; anders was het instrument niet eens nodig. Dat betekent ook dat er per definitie relatief veel
deals nodig zijn om de onderliggende beweging in gang te zetten en te
bestendigen. In termen van maatschappelijke ‘normalisering’, maar ook in
de zin van gewenning, systematisering en professionalisering aan de kant
van de overheid. Ook daar moet aanpassing plaatsvinden, tegen hoge
transactiekosten; reële kosten voor andere arrangementen, maar ook het
werkelijke of gevoelde risico van een alternatieve en onzekere aanpak, of
het werken met partijen waarmee nog geen track record is opgebouwd.
Verandering van werkwijze en veranderend normaal vereisen massa: in
aantallen, in gewicht, in merkwaarde en in beeldvorming. Daarin moet
bovendien meegenomen worden dat er ook altijd deals het resultaat niet
halen of negatief bijdragen. Tegelijkertijd zitten er ook altijd enkele klap-

Systematisch maatwerk Green Deals als vorm van strategische netwerksturing

31

pers tussen, die deals met geringe resultaten compenseren. Omdat ze zoveel beweging en opwaartse dynamiek genereren dat de stroom (de deal
flow) op gang komt en blijft. Management van deal flow gaat om het zinvol
kunnen bespelen van deze waarden: het samenstellen van een flow die
‘vooruit gaat’, op weg naar een tipping point is, en die zowel in objectieve
(gewicht, massa) als subjectieve (beeld, merk, gezichten) termen bijdraagt
aan die opwaartse dynamiek.

Meten en beoordelen van deal flow
Het beoordelen van de Green Deals aanpak moet gebeuren op het niveau
van de stroom. Draagt de deal flow als geheel bij aan de beoogde transitie?
Maken de klappers de geringe resultaten uit andere deals goed? Is er niet
alleen veel, maar ook voldoende gevarieerd resultaat geboekt? En dat alles
vanuit de wetenschap dat de overheid niet zomaar meer of andere deals
kan ‘bestellen’ in de samenleving, maar dat het uiteindelijk gaat om het
inspelen op de maatschappelijke dynamiek die er is. Er is geen directe
sturingsrelatie waarmee deals vanuit de samenleving kunnen worden
‘afgedwongen’, of waarmee de dynamiek in het netwerk ‘gemaakt’ kan
worden.
Dit maakt het beoordelen van de opbrengsten van Green Deals tot een
optelsom, of beter nog, een vermenigvuldiging. Het gaat niet om het effect
van iedere deal apart, maar om de wisselwerking van deals in het gehele pakket.
Daardoor is het geen kwestie van het berekenen van percentages van
deals die succesvol waren. Het gaat om de optelsom en om de bijdrage aan
de hele deal flow, om de omvang, richting, vorm en potentie van de deal
flow. Zijn de op dat niveau gepleegde inspanningen op het niveau van de
deal flow voldoende effectief geweest? Is de bedoelde beweging in gang
gezet, of is de deal flow een verzameling individuele deals die nog niet tot
de onderliggende beweging leiden? En heeft de overheid voldoende gedaan om de maatschappelijke dynamiek, die nodig is om tot adequate
deal flow te komen, in gang te zetten?
Meten is in de deal flow een zaak van het in kaart brengen van opwaartse
en neerwaartse dynamiek. Het gaat om het vaststellen van de variëteit
aan partijen en potentiële en gesloten deals (groot, klein, professioneel,
amateuristisch, veel, weinig, bestaand, vernieuwend, verschillend, hetzelfde, et cetera). En het gaat om het vaststellen van de opbrengsten van
de deal flow als optelsom van alle deals: van iconische voorbeelddeals die
een impuls geven tot deal-ervaringen die geen effecten hebben. Het gaat

32

Vorm geven aan inhoud

om de betekenis van alle deals in relatie tot elkaar, om de kracht die ze als
geheel betekenen, om de vraag of ze voldoende massa betekenen om als
deal flow betekenisvol te zijn of dat de deal flow te zwak is om dynamiek
te versterken of af te remmen.
In het waarderen en beoordelen van Green Deals als instrumentarium is het
zaak om niet (alleen) te kijken naar de individuele deals die nu tot stand
zijn gebracht en de individuele effecten van elk van deze deals. Het gaat
om het plaatsen van deals in het perspectief van de deal flow: een stroom
die wordt opgewekt en die uit meer bestaat dan alleen de afgesloten deals.
In de deal flow gaat het ook om het opgebouwde netwerk, om de aard van
de relaties, om de potentiële ideeën, concepten, deals in ontwikkeling en
de opbouw van de stroom in termen van ritme, omvang, samenstelling en
cohesie. Ook gaat het om de ontwikkelrichting en de groei van de stroom.
Interessant is dat de overheid met behulp van Green Deals maatschappelijke dynamiek kan uitlokken, aanjagen, versterken en richten: op een
manier die maakt dat de stroom op termijn geen ondersteuning meer
nodig heeft en ‘normaal’ wordt. Dat is de achterliggende idee van de Green
Deals: het door overheidsondersteuning in gang brengen van een beweging die overheidsondersteuning overbodig maakt. Als het vliegwiel eenmaal op gang is gebracht verdiept, verbreedt en versterkt het zichzelf verder. Dus waar het ten diepste om gaat, is of met de stroom van de Green
Deals een maatschappelijke dynamiek op gang is gebracht die ook na beëindiging van een deal of van het inzetten van deals als instrumentarium
zal doorgaan en als stroom steeds sterker kan worden. Daarin ligt de toegevoegde waarde van Green Deals: het is een manier om via een tijdelijke
overheidsinterventie een zichzelf versterkende maatschappelijke dynamiek te creëren in de vergroening en verduurzaming van de economie.

Systematisch maatwerk Green Deals als vorm van strategische netwerksturing

33

34

Vorm geven aan inhoud

4

Van doing deals naar
deal flow
Het sluiten van een deal is een interventie in een netwerk. De huidige
praktijk van Green Deals is er een die uitgaat van de individuele deal. De
deal wordt gesloten door ambtenaren die zich op het inhoudelijke terrein
van de betreffende deal bevinden. Het sluiten van een deal is een instrument in hun individuele gereedschapskist: de deal komt uit de kist als een
individueel geval zich aandient en er daarvoor maatwerk nodig is. Dat is
op zich al winst. Het komt tegemoet aan de maatschappelijke vraag en het
feit dat verschillende ambtenaren vanuit min of meer dezelfde methode
werken maakt dat professionalisering en systematisering mogelijk wordt.
Zo worden het ministerie en de individuele ambtenaren beter in het sluiten van deals en ontstaan mogelijk ook leerervaringen en vergelijkings­
mogelijkheden die het instrumentarium ook weer versterken.
Daar komt natuurlijk bij dat de individuele deals een inhoudelijke opbrengst hebben: er wordt iets in bereikt en dat telt. De opbrengsten van
elke individuele deal dragen bij aan de ontwikkeling naar een duurzame
economie. Tegelijkertijd is onze redenering in dit essay dat het niet gaat
om de individuele deals – en ook niet om de optelsom van de opbrengsten –
maar om het geheel van de deal flow. Van de stroom aan deals, hoe die op
elkaar inwerken, of ze elkaar versterken, of ze voldoende nieuwe stroom
aanwakkeren, of ze anderen uitlokken of inspireren, of ze niet alleen stapelen maar ook verbreden. Dat gaat dus om een dynamisch perspectief:
niet de stapel deals, maar de stroom ervan. Niet het sluiten van één deal,
maar het beheer van een voldoende rijke en gevarieerde – en aanzwellende – flow van deals. Met twee belangrijke ‘normen’ voor de beoordeling
van de stroom: gaat de stroom in de gewenste maatschappelijke richting
(doet de stroom wat de bedoeling was) en is de stroom voldoende zelf­
versterkend (lokt de stroom voldoende nieuwe instroom uit)?
De tweede manier van kijken, vanuit de deal flow, betekent niet dat het
eerste niveau er niet meer toe doet. Integendeel: het is heel nuttig om ook
op dat niveau te investeren. Bijvoorbeeld door het verder professionaliseren en misschien ook wel standaardiseren van bepaalde stappen in het

Systematisch maatwerk Green Deals als vorm van strategische netwerksturing

35

deal-proces. Denk aan initiatieven om de juridische vormgeving van dealteksten te verfijnen en systematisch de stappen te beschrijven in het proces dat naar ondertekening leidt. Of door ‘deal-makers’ meer in contact
met elkaar en met collega’s te brengen, zodat zij samen tot professionalisering kunnen komen. Of simpeler gezegd, zodat ze beter van elkaar begrijpen wat ze doen en zo ook beter op elkaar kunnen inspelen. Zo wordt
het instrument in de individuele gereedschapskist steeds verder verfijnd
tot een instrument dat iedere ambtenaar kan gebruiken op de momenten
dat het passend is. Waarbij de maatschappelijke ontwikkelingen waarschijnlijk maken dat het instrument steeds vaker passend zal zijn.
Daarnaast is er dan het tweede niveau, dat van de deal flow. Daar gaat het
om de vraag of het geheel aan deals, de stroom, in voldoende mate bijdraagt aan de onderliggende doelen. Realiseert de stroom van deals – niet
de stapel – de gewenste maatschappelijke dynamiek? Lukt het om de
maatschappelijke beweging los te maken, op een manier waarin overheidsondersteuning steeds minder nodig is? Wat er vanuit dat perspectief
toe doet is niet zozeer het vak of de activiteit van dealmaking, van het
sluiten van deals, maar het beheer en de sturing van de deal flow. Deal flow
zorgt voor maatschappelijke transitie, dealmaking is onderdeel van het
handelingsrepertoire om deal flow op gang te brengen, te versterken en te
richten. Dat betekent dat het sluiten van de individuele deal onderdeel is
van het ruimere begrip van de deal flow en dat ook op dat ruimere niveau
expliciete taken liggen voor de overheid. Daarmee is de Green Deals aanpak een meer strategisch instrument geworden, dat nog steeds gaat om
individuele deals maar waarin de stroom als geheel belangrijker wordt.
Beweegt die stroom de goede kant op, is de samenstelling adequaat, is de
variëteit voldoende, draagt de stroom bij aan de onderliggende bedoelingen? Dat zijn strategische vragen die rond de Green Deals aanpak meer
expliciet op de voorgrond zouden moeten komen, wellicht ook in specifieke functies of belegde verantwoordelijkheden. Dus niet alleen mensen
die deals sluiten (dealmakers), maar ook om mensen die de deal flow beheren en sturen (flowmanagers). En met systematiek om op het niveau van
flowmanagement strategie te kunnen voeren. Bijvoorbeeld door analyses
van de flow en de mate waarin de flow bijdraagt aan de beweging richting
de maatschappelijke doelen én het bereiken van het beoogde ‘tipping
point’. Dat zal altijd ‘management temidden van onzekerheid’ zijn: dus
geen afvinklijst of het stug vasthouden aan een eerder ingezet plan. Het
gaat ook om ruimte voor tussentijds bijsturen op en aanpassen aan de
zich ontwikkelende maatschappelijke dynamiek. Maar gericht flowmanage­

36

Vorm geven aan inhoud

ment – naast de onverminderd belangrijke competentie van dealmaking – is
een manier om systematisch en strategisch te sturen in een onzekere netwerksamenleving. Vanuit flowmanagement wordt tevens een ander perspectief geboden op de selectie van individuele deals. Het gaat immers niet
alleen om de potentiële resultaten van de individuele deal, maar ook om
de bijdrage aan de maatschappelijke dynamiek. Vanuit dat oogpunt is er
in de toekomst wellicht meer aandacht nodig voor deals met ongeorganiseerde initiatieven of initiatieven van minder bekende partijen, omdat de
uitkomst wellicht onzekerder is dan van deals met gevestigde partijen,
maar de opbrengst voor de maatschappelijke stroom potentieel groter is.
Flowmanagement is nodig waar de overheid wel doelen heeft, maar deze
niet eigenhandig kan bereiken, en de energie en beweging van anderen
nodig is om de benodigde stappen te zetten. De Green Deals aanpak heeft
daarvoor betekenisvolle eerste inzichten opgeleverd: in eerste instantie als
experiment op zichzelf, daarna als een steeds meer geoefende, herkenbare
en herhalende steeds weer unieke praktijk voor het realiseren van maatwerk. Nu is het tijd om naast dat individuele en steeds weer unieke, ook
systematisch aandacht te hebben voor de flow, de stroom aan de deals,
de samenhang daartussen en de beweging die de deals samen genereren.
Zonder het maatwerk te verliezen, maar met daarbij ook meer strategische sturing van het geheel dat vanuit dat maatwerk tot stand komt. De
op maatwerk en individuele deals gerichte aandacht was logisch en op
zijn plaats voor de eerste jaren van de aanpak, voor de komende periode
en de volgende stappen met de aanpak gaat het om het behoud van het
vermogen om individuele deals goed te sluiten én om op de deal flow goed te
sturen en te beheren.
Flowmanagement is dan een overkoepelende verantwoordelijkheid, waarin
de Green Deals aanpak strategisch wordt ingezet om op een netwerkende
manier maatschappelijke energie te richten en te sturen – en te verbinden
met door de politiek gestelde doelen. Green Deals zijn dan een vorm van
systematisch maatwerk om op concrete maatschappelijke initiatieven te
antwoorden, maar de Green Deals flow is ook een middel om netwerkend
systematisch aan de realisatie van politieke doelen te werken. Beleidsrealisatie in netwerken kan via flowmanagement meer gericht en meer expliciet plaatsvinden. Door de steeds weer andere en unieke maatschappelijke
initiatieven systematisch op maat te bedienen (de deal) kan de overheid
via de stroom (deal flow) meer gericht en strategisch in netwerken sturen.
Zo komen het systematisch reageren op wat er uit de samenleving komt

Systematisch maatwerk Green Deals als vorm van strategische netwerksturing

37

en het actief en proactief sturen van de maatschappelijke dynamiek in
netwerken bij elkaar in het beeld van de deal flow. Daarmee worden maatschappelijke netwerken niet ineens maakbaar, maar ontstaan wel mogelijkheden om deze meer hanteerbaar en inzichtelijk te maken. Nu de opbrengsten van de eerste jaren van Green Deals geoogst zijn lijkt de tijd rijp
om deze volgende stap in de inzet en beschouwing van het instrument te
zetten: nog steeds goede deals sluiten, maar ook de deal flow beheren.

38

Vorm geven aan inhoud

Geraadpleegde bronnen
•

Böhner, I. (2007), Network, Network Position and the Deal Flow of Venture
Capital Firms, Aachen: Rheinisch-Westfälische Technische Hochschule
(diss.).

•

Camps, M. (2014), Nieuwsjaarbericht, in: Economisch Statistische Berichten,
jaargang 99, vol. 4676, p. 6-9.

•

Clarke, J., A. Khorana, A. Patel and P. Rau (2007), The impact of all-star
analyst job change on their coverage choices and investment banking
deal flow, in: Journal of Financial Economics, Vol. 84, pp. 713-737.

•

Klijn, E., J. Edelenbos, M. Kort en M. van Twist (2006), Management op het
grensvlak van publiek en privaat: Hoe managers omgaan met dilemma’s in
complexe ruimtelijke projecten, Den Haag: Uitgeverij Lemma.

•

Kort, M. (2011), Perspectief op herstructurering: Een onderzoek naar het be­
lang van organisatie en management van de wijkontwikkelingsmaatschappij,
Den Haag: Boom/Lemma Uitgevers (diss.)

•

Megginson, W. and A. Weiss (1991), Venture capitalist centrification in
initial public offerings, in: Journal of Financce, Vol. xlvi, No. 3, pp. 879-903.

•

Schulz, M., M. van der Steen en M. van Twist (2012), De koopman als do­
minee: sociaal ondernemerschap in het publieke domein, Den Haag: Boom/
Lemma Uitgevers.

•

Steen, M. van der, N. Chin-A-Fat, M. van Twist en J. Scherpenisse (2014),
Naar een ge(s)laagde strategie, Den Haag: nsob.

•

Steen, M. van der, J. Scherpenisse en M. van Twist (2015), Sedimentatie in
sturing: systeem brengen in netwerkend werken door meervoudig organiseren,
Den Haag: nsob.

•

Steen, M. van der, R. Arnouts, F. Boonstra, J. Scherpenisse en I. de Jong
(2016), Sturen met maatschappelijke energie in het natuur domein, Den Haag/
Wageningen: nsob/Alterra.

Systematisch maatwerk Green Deals als vorm van strategische netwerksturing

39

Eerder in deze reeks verschenen:
2016
• De som en de delen
In gesprek over systeemverantwoordelijkheid
Martijn van der Steen, Martin Schulz, Nancy Chin-A-Fat, Mark van Twist
• Bewegende verhoudingen
Een discoursanalyse van overheidssturing in het mbo-veld
Nancy Chin-A-Fat, Martijn van der Steen, Ilsa de Jong

2015
• Speels (be)sturen
De toepassing van gamification in het openbaar bestuur
Aart Verloop, Mark van Twist, Martijn van der Steen
• Gestuurde zelfsturing
Decentralisaties en participaties in het sociaal maatschappelijk domein
Daphne Bressers, Martijn van der Steen, Mark van Twist
• Sedimentatie in sturing
Systeem brengen in netwerkend werken door meervoudig organiseren
Martijn van der Steen, Jorren Scherpenisse, Mark van Twist
• Fast-Track Institution Building
The founding of ams
Nancy Chin-A-Fat, Ilsa de Jong, Mark van Twist, Martijn van der Steen,
Daphne Bressers, Jorren Scherpenisse
• Verbindingen tussen instelling en stelsel in het onderwijstoezicht
Martijn van der Steen, Nancy Chin-A-Fat, Mark van Twist,
Jorren Scherpenisse, Ferdinand Mertens
• Bodem in balans
Een evaluatie van de organisatie van de uitvoering van het Convenant
Bodemontwikkelingsbeleid en aanpak spoedlocaties 2010 – 2015
Nancy Chin-A-Fat, Ilsa de Jong, Martijn van der Steen

40

Vorm geven aan inhoud

2014
• Ogen en oren, handen en tanden
Over de invoering van bestuurscommissies als verlengd lokaal bestuur
in Amsterdam
Paul Frissen, Jaap van der Spek, Nancy Chin-A-Fat, Jorren Scherpenisse
• Gewoon, In Amsterdam-West
Een zoektocht naar het bijzondere van alledaagse participatiepraktijken
Mark van Twist, Martijn van der Steen, Anna Wendt
• Van voortgang boeken naar bestemming kiezen
Strategisch kiezen om de decentralisaties te realiseren
Martijn van der Steen, Mark van Twist, Nancy Chin-A-Fat, Jorgen Schram
• Buitenlangs en binnendoor
Het Openbaar Ministerie en de netwerkaanpak van criminaliteit
Jorren Scherpenisse, Mark van Twist, Martijn van der Steen
• Naar een ge(s)laagde strategie
Een evaluatie van het Interdepartementaal Programma BioBased Economy
Martijn van der Steen, Nancy Chin-A-Fat, Mark van Twist,
Jorren Scherpenisse

Systematisch maatwerk Green Deals als vorm van strategische netwerksturing

41

2013
• Pop-up publieke waarde
Overheidssturing in de context van maatschappelijke zelforganisatie
Martijn van der Steen, Mark van Twist, Nancy Chin-A-Fat,
Tobias Kwakkelstein
• Amarantis
Het verhaal achter een vertraagde val
Nancy Chin-A-Fat, Jorren Scherpenisse, Martijn van der Steen,
Mark van Twist, Martin Schulz
• Vroege signalen, tijdige strategie
Beschouwing over de Early Warning systematiek van Rijkswaterstaat
Martijn van der Steen, Jorren Scherpenisse, Mark van Twist, Erna Ovaa,
Wim van den Boogaard
• Ibn Ghaldoun
Verhaal achter een bijzonder inspectiebezoek
Mark van Twist, Jorren Scherpenisse, Nancy Chin-A-Fat,
Martijn van der Steen
• De Deltacommissaris
Kroniek van de instelling van een regeringscommissaris
voor de Nederlandse Delta
Mark van Twist, Martin Schulz, Martijn van der Steen, Jony Ferket
• Omgaan met het onbekende
Een reflectie op de voorbereiding op de drie decentralisaties
Martijn van der Steen, Josta de Hoog, Anna Wendt, Mark van Twist
• Van een zachte landing naar een verlengde vlucht
Een reflectie op het kleineveldenbeleid
Martijn van der Steen, Nancy Chin-A-Fat, Jorren Scherpenisse,
Mark van Twist

42

Vorm geven aan inhoud

2012
• Open data, open gevolgen
Josta de Hoog, Mark van Twist, Albert Meijer, Martijn van der Steen,
Jorren Scherpenisse

2011
• Beweging bestendigen
Over de dynamica van overheidssturing in het rizoom
Rik Peeters, Martin Schulz, Mark van Twist, Martijn van der Steen

2010
• Figureren in het verhaal van de ander
Over gezagsdragers in beeld
Martijn van der Steen, Jaap van der Spek, Mark van Twist
• Techniek van de onmacht
Fatalisme in politiek en technologie
Michel van Eeten
• Veranderende vernieuwing: op weg naar vloeibaar bestuur
Een beschouwing over 60 jaar vernieuwing van de rijksdienst
Martijn van der Steen, Mark van Twist
• De logica van het ongepaste
Rik Peeters, Martijn van der Steen, Mark van Twist

2009
• Strategiseren in de schaduw van de macht
Politiek assistenten van bestuurders als ‘verborgen verbinders’
Martijn van der Steen, Mark van Twist, Rik Peeters, Marlies de Vries
• Toekomstverkenning en organisatieontwikkeling
Ontwerpkeuzes in het scenarioproject RWS 2020
Mark van Twist, Martijn van der Steen, Maarten van der Vlist, Roger Demkes

Systematisch maatwerk Green Deals als vorm van strategische netwerksturing

43

• De regulerende staat
Ontwikkeling van het toezicht door Inspecties
Ferdinand Mertens
• Leren van tegenspraak
Hoe professionals en managers leren van leiderschap,
resultaatgerichte sturing en toezicht
Peter van der Knaap

2008
• Achter de voordeur, onder het bed
De dwaalleer van de etatistische vermarkting
Marc Chavannes
• Verschuivende verwachtingen
Over de rolverandering en vormgeven aan strategische professionaliteit
Rik Peeters, Mark van Twist, Martijn van der Steen

2007
• Reïnventing the Netherlands:
de vormgeving van het openbaar bestuur
Tracy Metz
• Denktanks in beweging
Paul ‘t Hart
• Een gemakkelijke waarheid
Waarom we niet leren van onderzoekscommissies
Hans de Bruijn
• Balanceren tussen inkapseling en afstoting
Een essay over de strategische functie bij de Rijksoverheid
Mark van Twist, Rik Peeters, Martijn van der Steen

44

Vorm geven aan inhoud

Nederlandse School voor Openbaar Bestuur
De Nederlandse School voor Openbaar Bestuur (nsob) verzorgt sinds
1989 hoogwaardig postacademische opleidingen. In dat jaar besloten
de Universiteit Leiden en de Erasmus Universiteit Rotterdam tot
de oprichting van de Nederlandse School voor Openbaar Bestuur.
Sinds juli 1995 participeren behalve de Universiteit Leiden en
de Erasmus Universiteit Rotterdam ook de Universiteit Utrecht,
de Universiteit van Amsterdam, de Technische Universiteit Delft,
de Universiteit van Tilburg en de Vrije Universiteit Amsterdam in
de nsob. Vanaf haar aanvang streeft de nsob ernaar om met
geavanceerde en uitdagende opleidingen voor het topsegment van
het management in openbaar bestuur en publieke sector bij te
dragen aan een hoogwaardig openbaar bestuur. De opleidingen
van de nsob onderscheiden zich door geavanceerde didactische
concepten, een excellent docentenkorps van topwetenschappers
en vooraanstaande professionals uit de praktijk en intensieve en
kleinschalige onderwijsvormen. De opleidingen bieden een mix van
cognitieve verdieping, theoretische en professionele reflectie, oefening
in professionele en persoonlijke competenties, toepassing van kennis
en inzichten in complexe advies- en onderzoeksopdrachten.
De opleidingen zoeken de grenzen van weten en kunnen op en
dagen de deelnemers uit hetzelfde te doen.
De nsob is sinds 2006 niet alleen een hoogwaardig opleidingsinstituut
voor de publieke sector, maar tevens een denktank. In die functie wil
de nsob bijdragen aan kennisontwikkeling voor en over openbaar
bestuur en publieke sector. Het gaat daarbij om strategische
vragen over beleidsinhoud en sturingsrelaties, over verschuivende
verhoudingen tussen private, publieke en politieke domeinen en
over de vormgeving en instrumentering van veranderingen in die
domeinen. De nsob werkt aan vragen die worden aangereikt door
opdrachtgevers uit openbaar bestuur en publieke sector, maar ook
aan vragen die voortkomen uit autonome wetenschappelijke en
professionele reflectie. De nsob biedt ruimte en inspiratie voor
gasten uit de praktijk en de wetenschap, tijdens en na hun loopbaan.
De nsob organiseert publieke debatten en verzorgt wetenschappelijke
en professionele publicaties.

Lange Voorhout 17
2514 EB Den Haag
(070) 302 49 10
www.nsob.nl
info@nsob.nl