Tweede Kamer der Staten-Generaal

2

Vergaderjaar 2013–2014

31 460

Project SPEER

Nr. 46

LIJST VAN VRAGEN EN ANTWOORDEN
Vastgesteld 2 april 2014
De vaste commissie voor Defensie heeft een aantal vragen voorgelegd
aan de minister van Defensie over de brief van 3 december 2013 inzake
het eindrapport over het programma SPEER en de verdere doorontwikkeling van ERP (Kamerstuk 31 460, nr. 37).
De minister heeft deze vragen beantwoord bij brief van 2 april 2014.
Vragen en antwoorden zijn hierna afgedrukt.
De voorzitter van de commissie,
Ten Broeke
De adjunct-griffier van de commissie,
Mittendorff

kst-31460-46
ISSN 0921 - 7371
’s-Gravenhage 2014

Tweede Kamer, vergaderjaar 2013–2014, 31 460, nr. 46

1

1
Welke belangrijke conclusies trekt u op grond van de eindrapportage SPEER?
2
Waarom is er voor gekozen in het eindrapport geen conclusies of
aanbevelingen op te nemen maar programma specifieke lessen?
4
Wat kan de Kamer in aanvulling op de eindrapportage verwachten
bij de evaluatie in 2015? Op welke punten mag een beoordeling
worden verwacht van het programma SPEER?
16
Wat mag de Kamer in aanvulling op de eindrapportage
verwachten bij de evaluatie in 2015?
De Eindrapportage Programma SPEER markeert het einde van het
programma, maar niet het punt waarop de doelstellingen zouden moeten
zijn bereikt. Conclusies en aanbevelingen met betrekking tot de doelstellingen maken deel uit van de eindevaluatie na voltooiing van de basisimplementatie, die in 2015 is voorzien. De eindrapportage vormt wel een
belangrijke bouwsteen voor de eindevaluatie.
3
Waarom is er voor gekozen de doelstellingen te vergelijken met
de beoogde voltooiing in 2015 na invoering van de basisimplementatie en in de eindrapportage geen stand van zaken te
vermelden in relatie tot de doelen?
De stand van zaken met betrekking tot de doelstellingen die Defensie met
SPEER beoogt te bereiken is een vast onderdeel van de reguliere
voortgangsrapportages over het programma SPEER. In de eindevaluatie
komt de realisatie van de doelstellingen uitvoerig aan de orde.
4
Wat kan de Kamer in aanvulling op de eindrapportage verwachten
bij de evaluatie in 2015? Op welke punten mag een beoordeling
worden verwacht van het programma SPEER?
Zie het antwoord op vraag 1.
5
Zal de evaluatie SPEER worden uitgevoerd in overeenstemming
met de Regeling Periodiek Evaluatieonderzoek? Zo nee, waarom
niet? Wat is uw oordeel over de stand van zaken van de
voortgang van de basisimplementatie ERP?
Het is nog niet bepaald op welke wijze de evaluatie SPEER wordt
uitgevoerd. Voor de voortgang van de basisimplementatie ERP verwijs ik
naar de voortgangsrapportage.
6
Wat zijn op dit moment de (volledig) behaalde doelen uit het
project Speer en welke doelen zijn nog niet (volledig) behaald?
Wat zijn de concrete gevolgen van de niet (volledig) behaalde
doelen? Welke gevolgen hebben de niet (volledig) behaalde
doelen voor de inzetbaarheid van de krijgsmacht? Wat zijn de
oorspronkelijk beoogde doelen in het project Speer? Welke
oorspronkelijke doelen zijn aangepast en op welke wijze? Zijn er
oorspronkelijk beoogde doelen uit het project Speer die zodanig
zijn aangepast dat ze min of meer zijn vervallen? Zo ja, hoeveel

Tweede Kamer, vergaderjaar 2013–2014, 31 460, nr. 46

2

doelen betreft dit en op welke onderdelen hebben deze
betrekking?
Voor de huidige stand van zaken in relatie tot de doelstellingen verwijs ik
naar de laatste voortgangsrapportage. De onlangs openbaar gemaakte
commercieel vertrouwelijke bijlage bevat een overzicht van functionaliteiten die sinds 2003 zijn uitgesteld. Deze functionaliteiten worden
meegewogen bij het opstellen van het plan voor de doorontwikkeling van
ERP vanaf 2015. Door het instandhouden van legacy-systemen tot aan de
voltooiing van de basisimplementatie zijn er geen directe negatieve
consequenties voor de inzetbaarheid van de krijgsmacht.
7
Wat zijn de oorspronkelijk beoogde innovaties uit het project
Speer? Hoeveel van de oorspronkelijk beoogde innovaties zijn er
nog over? Zullen de mogelijk vervallen innovaties op een later
moment alsnog ingevoerd worden? Zo ja, is daarvan al een
planning bekend? Welke van de beoogde innovaties heeft een
relatie met of betrekking op de invoering van de F-35?
ERP kan de bedrijfsvoering innoveren. Met SPEER had Defensie innovatie
(verbetering en vernieuwing) in verschillende financiële en materieellogistieke hoofdprocessen voor ogen, zoals de toepassing van Integrated
Logistic Support binnen de systeemlogistiek, Supply Chain Management
in de ketenlogistiek, Supplier Relationship Management in de inkooplogistiek en tot slot kostensturing. Deze innovatieve toepassingen zijn
weggevallen bij de programma-aanpassingen in 2006 en 2010. Deze
innovatieve toepassingen worden meegewogen bij het opstellen van het
plan voor de doorontwikkeling. Geen van de beoogde innovaties heeft
een directe relatie met de invoering van de F-35.
8
Op welke wijze heeft er, in verband met de toenemende internationale samenwerking en het optreden in coalitieverband,
afstemming plaatsgevonden met coalitiepartners als het gaat om
automatiseringsprocessen? Welke programmadoelen en onderdelen betreft het?
Voor ERP geldt dat er is gekeken naar onder meer Denemarken en
Duitsland. Alle landen hebben er echter voor gekozen om eerst de interne
processen op orde te brengen. Meer generiek geldt dat Defensie voor de
afstemming over de toepassing van IV/ICT met coalitiepartners waar
mogelijk aansluit op de ontwikkelingen binnen de Navo.
9
Het einde van het project SPEER betekent niet dat alle programmadoelen zijn gerealiseerd, waarom is dan toch gekozen de
SPEER organisaties op te heffen? Op welke wijze gaat u nu de
voortgang, kennis en verdere ontwikkeling verankeren? Wat zijn
de organisatorische gevolgen van het opheffen van de SPEER
organisatie voor uw ministerie? Op welke wijze waarborgt u de
controlerende taak van de Kamer als het gaat om de realisatie
van de (oorspronkelijke) programmadoelen van het project SPEER
binnen de vorm waarin de realisatie van de programmadoelen
onverminderd voortgaat?
Met de Tussenbalans 2010 zijn afspraken gemaakt over het overdragen
van de verantwoordelijkheid naar de lijn per eind 2013. Programma’s en
projecten zijn eindig en de resultaten dienen geborgd te worden in de

Tweede Kamer, vergaderjaar 2013–2014, 31 460, nr. 46

3

lijnorganisatie. Om de continuïteit en het behoud van kennis en kunde te
waarborgen, zijn de onderstaande maatregelen genomen:
– Overdracht van het programma naar de lijn is vroegtijdig gebeurd ten
behoeve van de duidelijkheid richting het personeel.
– Het personeel van de ontwerp-, bouw- en beheerorganisatie is volledig
overgeheveld naar het JIVC.
– Er worden geen procedures, werkwijze of overlegstructuren aangepast. De vertrouwde werkwijze blijft tot nader order bestaan.
De Kamer zal via de voortgangsrapportages periodiek worden geïnformeerd over de basisimplementatie ERP.
10
Heeft u onderzoek gedaan naar wat de meer dan 4.000 betrokken
medewerkers zelf vinden van de (huidige stand van zake met
betrekking tot de) invoering? Zo ja, wat is daar uit gekomen? Zo
nee, bent u voornemens een onderzoek onder betrokken
gebruikers te doen? Zo nee, waarom niet?
Het bespreken van knelpunten en mogelijke verbeteringen is een continu
proces. Dat gebeurt o.a. via gebruikersoverleggen die per defensieonderdeel zijn ingericht. De uitkomsten daarvan worden via het gestructureerde overleg van de procesmanagers van de defensieonderdelen en de
proceseigenaren van Defensie opgepakt. Al bij de bouw wordt daarmee
zoveel mogelijk ingespeeld op de wensen van de gebruikers.
11
Hoe vindt de evaluatie van de externe partijen als CapGemini
plaats en wanneer is deze afgerond? Wat zijn de benodigde
uitkomsten van een evaluatie om te komen tot het oordeel dat de
inzet van externe partijen «verantwoord» is geweest? Wat zijn de
geleerde lessen van de inschakeling van externe partijen? Welke
verbeterpunten heeft de inschakeling van externe partijen
opgeleverd voor uw ministerie als organisatie?
Er is geen evaluatie van de externe partijen voorzien. Dat acht ik niet
zinvol, omdat geen enkele externe partij verantwoordelijk kan worden
gemaakt voor het eindresultaat. Er zijn wel kanttekeningen te plaatsen bij
de verantwoordelijkheidsverdeling tussen Defensie en de externe partijen.
Achteraf gezien zouden bijvoorbeeld de regievoering en de uitvoering
gescheiden moeten zijn en zou de verantwoordelijkheid voor de
uitvoering integraal bij één partij moeten liggen. Voor een nadere
toelichting verwijs ik naar pagina’s 80 en81 van de eindrapportage.
12
Welke externe partijen zijn voor welke onderdelen van het project
SPEER ingeschakeld? Wat was de bijbehorende taakomschrijving
c.q. opdracht aan de externe partijen? Op welke wijze gaat u nu
verder met deze externe partijen en welke externe partijen zullen
bij het vervolgtraject betrokken worden? Hoe luidt de vervolgopdracht voor de desbetreffende ingeschakelde externe partijen?
Kunt u een overzicht geven van de kosten die gemoeid zijn
geweest met de inschakeling van de externe partijen uitgesplitst
naar de afzonderlijke onderdeel binnen het project SPEER?
In mijn brief van 20 januari 2011 (Kamerstuk 31 460, nr. 17) heb ik
toegelicht welke externe partijen betrokken zijn geweest bij het
programma SPEER en voor welke activiteiten deze partijen zijn ingezet. De
mantelovereenkomst voor regievoering en de ontwikkeling van ERP M&F
bouwstenen is in juni 2013 beëindigd. De mantelovereenkomsten voor
migratie zijn in maart dit jaar afgelopen. De mantelovereenkomst met SAP

Tweede Kamer, vergaderjaar 2013–2014, 31 460, nr. 46

4

Nederland eindigt in oktober dit jaar. Wanneer Defensie externe partijen
betrekt bij de voltooiing van de basisimplementatie en de doorontwikkeling van het ERP-systeem, dan gebeurt dit op basis van inspanningsverplichtingen onder de mantelovereenkomsten die het JIVC heeft met
verschillende marktpartijen. In de voortgangsrapportages over het
programma SPEER wordt inzicht gegeven in de uitgaven die zijn gemoeid
met de inzet van externe partijen, uitgesplitst naar verschillende
kostencategorieën.
13
Welke maatregelen neemt u om grip te houden op de verdere ICT
kosten, aangezien gebleken is dat het tot nu lastig is om alle
kosten van het SPEER project te volgen en dat straks wellicht
onmogelijk is?
Bij de planning van de voltooiing van de basisimplementatie ERP is een
actualisatie van het budget uitgevoerd. Hierbij is vastgesteld dat het
SPEER-budget toereikend is. Er is echter geen ruimte meer om nieuwe
tegenslagen binnen het budget op te vangen. Door de toedeling van
budget boxen (vastgestelde maximum bedragen voor deelresultaten),
strak financieel management en periodiek inzicht in de planning versus de
realisatie wordt gezorgd voor de beheersing van de financiën.
14
Op welke wijze gaat u zorgdragen voor het matigen van de
risico’s die, hoewel deze risico’s onderkend worden, al vanaf de
start van het project SPEER aanwezig waren en nog altijd
aanwezig zijn? Hoe kunt u de huidige strakke planning garanderen nu de vanaf het begin van het project SPEER aanwezige
risico’s nog altijd aanwezig zijn? Welke maatregelen gaat u
nemen om de risico’s tot een absoluut minimum te beperken en
kunt u per risico de benodigde maatregelen aangeven? Wie is
eindverantwoordelijk voor de beheersing van de risico’s?
Gedurende de looptijd van het programma SPEER zijn de zorg om het
behoud van voldoende personele capaciteit (kennis en kunde) en een
stabiele organisatie de belangrijkste risico’s gebleken. Deze risico’s
worden ook in de laatste voortgangsrapportage benoemd.
Stabiele organisatie. Het gelijktijdig reorganiseren en migreren vertraagt
en verzwaart de uitvoering van de ERP-projecten en dat vergroot het risico
dat de migraties niet volgens planning worden gerealiseerd. Met het
succesvol doorvoeren van de grote reorganisaties in 2013 is dit risico voor
2014, waarin slechts een beperkt aantal reorganisaties staat gepland, sterk
afgenomen. Om voor de resterende reorganisaties het risico klein te
houden blijft de gehanteerde prioriteitstelling van kracht: (1) ondersteunen van de reorganisaties, (2) realiseren van migraties, (3) realiseren
van nieuwbouw geoptimaliseerd voor gebruik in de gereorganiseerde
defensieorganisatie.
Personele capaciteit. Mede als gevolg van de reorganisatie was defensiebreed sprake van verloop van personeel met deskundigheid op het gebied
van SAP en migraties. Dat is zich nu aan het stabiliseren. De ontwerp- en
bouwteams van de programmaorganisatie SPEER zijn overgeheveld naar
het JIVC. De vulling van vacatures blijft een aandachtspunt. Hiervoor is de
externe werving van personeel gestart.
De voor eind 2014 geplande opheffing van de Transitie Management
Organisatie (TMO) en de migratieorganisaties bij de defensieonderdelen
leidt tot uitstroom van personeel. Om dit risico te beperken worden taken

Tweede Kamer, vergaderjaar 2013–2014, 31 460, nr. 46

5

en verantwoordelijkheden versneld overgeheveld naar de lijnorganisatie
en worden aanvullende maatregelen getroffen, zoals de inzet van
medewerkers met ontslagbescherming.
De Hoofddirecteur Bedrijfsvoering is eindverantwoordelijk voor de
beheersing van deze risico’s.
15
Wat betekenen de vijf lessen die zijn geleerd bij het programma
SPEER voor toekomstige projecten van uw ministerie?
Een van de constateringen in het eindrapport SPEER is dat Defensie heeft
gekozen voor een kort implementatietraject met minder kosten en vroege
opbrengsten in plaats van een duurder en langer implementatietraject
met lagere implementatierisico’s. Dergelijke keuzes worden gemaakt op
basis van de beschikbare informatie en het inschatten van risico’s. Dat
geldt ook voor toekomstige keuzes.
Een tweede les in het eindrapport SPEER is dat ambitie en sturing niet op
elkaar aansloten. Naar verwachting kan een dergelijke ontkoppeling
vermeden worden door strengere eisen te stellen aan het visieontwikkelingstraject dat vooraf gaat aan de implementatie. Daarnaast moeten alle
relevante bij de implementatie betrokken partijen onderdeel zijn van de
governance-structuur. Dit kan zorgen voor een blijvende koppeling tussen
organisatiedoelstellingen en IT-doelstellingen.
De derde les is dat destijds een visie ontbrak op de samenhang tussen de
verschillende verandertrajecten. De oorzaak hiervan lag in het feit dat de
defensieonderdelen en de Bestuursstaf destijds teveel in beslag werden
genomen door de reorganisatie SAMSON die voortkwam uit de Prinsjesdagbrief van 2003.
De vierde les is dat oude en nieuwe systemen naast elkaar het draagvlak
ondergroef. Hiervoor geldt dat er helaas geen ideale migratievolgorde bij
een ERP-implementatie bestaat. Dit specifieke risico kan worden beperkt
door het versnellen van de migratievolgorde door het vrijmaken van meer
implementatiecapaciteit. Hieraan kleven echter ook risico’s. Het is
onmogelijk om dergelijke risico’s volledig weg te nemen.
De vijfde les is dat een nieuw systeem op zich geen innovatie afdwingt. Bij
aanvang van een programma is een visie nodig op de organisatie, de
bedrijfsvoering en de rol van IT-ondersteuning. Bovendien is een
governance-structuur nodig waarin inhoudelijk wordt gestuurd op
veranderdoelstellingen.
16
Wat mag de Kamer in aanvulling op de eindrapportage
verwachten bij de evaluatie in 2015?
Zie het antwoord op vraag 1.

Tweede Kamer, vergaderjaar 2013–2014, 31 460, nr. 46

6