Onderzoek naar de leveringszekerheid van
medische producten: Slimme Inkoop

—
30-9-2022

Inhoudsopgave
Pagina

Pagina
Managementsamenvatting
1.

2.

3.

4.

Inleiding en aanpak
•

Achtergrond en aanleiding

•

Doel van het onderzoek

•

Onderzoeksvragen

•

Onderzoeksaanpak

•

Leeswijzer

Beschrijving van de toeleveringsketen
•

Verschillende productcategorieën in de
toeleveringsketen

•

Verschillende betrokken actoren in de
toeleveringsketen

•

Stroomschema toeleveringsketen

•

Omschrijving deelprocessen toeleveringsketen

Geïdentificeerde knelpunten in de toeleveringsketen
•

Schaarste van grondstoffen

•

Beperkte logistieke capaciteit

•

Beperkte transparantie tussen actoren

•

Leveranciersafhankelijkheid

•

Externe voorraden

•

Complexiteit van doorstroom en onderhoud van
voorraden

•

Prestaties moeilijk af te dwingen

•

Relatief lage (wint)marges

•

Verbijzondering van de vraag

Inzichten uit het buitenland
•

Duitsland

•

Verenigd Koninkrijk

•

Denemarken

© 2022 KPMG Advisory N.V. Alle rechten voorbehouden.

3

5.

Oplossingsrichtingen ‘Slimme Inkoop’

7

10

6.

•

Inleiding en leeswijzer

•

Totaaloverzicht oplossingsrichtingen

•

Real-time inzicht in de toeleveringsketen

•

Leveranciersbestand ontwerp

•

Samenwerking met leveranciers

•

Samenwerking tussen kopers

Conclusies en aanbevelingen
•

Conclusies

•

Aanbevelingen

•

Bijlage A: Bronvermelding

•

Bijlage B: Lijst met geïnterviewde personen

Bijlagen

31

43

48

15

27

2

Managementsamenvatting

Managementsamenvatting | 1. Inleiding en aanpak | 2. Beschrijving toeleveringsketen | 3. Knelpunten | 4. Inzichten uit buitenland | 5. Oplossingsrichtingen | 6. Conclusies en aanbevelingen

Managementsamenvatting
Recente ontwikkelingen zoals de COVID-19 pandemie en de oorlog in Oekraïne
benadrukken dat de leveringszekerheid van medische producten niet langer
vanzelfsprekend is. Nederland en ook de Europese Unie wil structureel – los van een
crisis – minder kwetsbaar en afhankelijk zijn van een beperkt aantal landen of
leveranciers. Verschillende facetten kunnen bijdragen aan het borgen van
leveringszekerheid en doelmatigheid. Echter is het Nederlandse zorgstelsel complex
en kent zij veel belanghebbende partijen, hetgeen op gespannen voet staat met de
veranderkracht.
Voorliggend rapport beschrijft de resultaten van onderzoek in opdracht van het
Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport (VWS) naar stimuleren van
leveringszekerheid en doelmatigheid middels slimme inkoop. In dit onderzoek is
onderzocht wat de knelpunten in de toeleveringsketen van medische producten zijn
en hoe deze knelpunten middels oplossingen omtrent het toepassen van slimme
inkoop technieken gemitigeerd kunnen worden.
Knelpunten in de toeleveringsketen
In het onderzoek is de gehele toeleveringsketen van grondstof tot eindproduct op
hoofdlijnen in kaart gebracht, waarna op basis van deskresearch en interviews acht
knelpunten – zoals ervaren door actoren in de keten – geïdentificeerd zijn:
1)

Schaarste van grondstoffen aan het begin van de toeleveringsketen leidt tot
leveringsproblemen verderop in de keten;

2)

De hele toeleveringsketen van medische producten heeft last van de beperkte
logistieke (vervoer) capaciteit;

Inzichten uit het buitenland
In het onderzoek is daarnaast gekeken naar inkoop in het zorgstelsel van drie
(voormalig) EU-landen: Duitsland, Verenigd Konikrijk en Denemarken. Mogelijke
lessen voor de Nederlandse situatie zijn opgenomen in dit rapport.
In Duitsland zijn naar schatting circa 80% van de zorginstellingen aangesloten bij
een inkoopsamenwerking die geconsolideerd inkoopt. Waarbij het prijsvoordeel tot
30-40% kan oplopen ten opzichte van de Nederlandse markt.
Vanuit het VK kunnen lessen geleerd worden over de balans tussen centraal en
decentraal inkopen. Zo worden diverse (relatief eenvoudige) producten door de
National Health Service (NHS) centraal aanbesteed voor zorginstellingen. Ook
verleent de NHS National Commercial and Procurement Hub ondersteuning aan
zorginstellingen bij aanbestedingen. Daarnaast ontwikkelt de NHS diverse
strategieën, standaarden, richtlijnen en raamovereenkomsten waar zorginstellingen
gebruik van kunnen maken.
Tot slot laat ook Denemarken zien dat centrale regie op het zorgstelsel voordelen
biedt op het gebied van inkoop. Publieke inkoopsamenwerkingen slagen erin om
medische producten tegen betere voorwaarden in te kopen dan individuele
zorgorganisaties.
Oplossingsrichtingen en Conclusies
In het onderzoek zijn dertien oplossingsrichtingen geïdentificeerd en gestructureerd
aan de hand van de volgende vier categorieën:
―

Real-time inzicht in de toeleveringsketen
Leveranciersbestand ontwerp

3)

Beperkte transparantie tussen actoren en onvoldoende inzicht in
toeleveringsketen en risico’s;

―
―

Leverancierssamenwerking

4)

Soms grote afhankelijkheid van specifieke type producten en daarmee van één
of enkele producent(en);

―

Samenwerking tussen kopers

5)

Beperkte aanwezigheid van en regie op centrale voorraden;

6)

Centrale voorraden vereisen doorstroom en onderhoud om ten alle tijden
aangewend te kunnen worden;

1)

7)

Zorginstellingen en inkoopsamenwerkingen geven aan moeilijk prestaties op het
gebied van leveringszekerheid af te kunnen dwingen bij leveranciers;

8)

Factoren die (vanuit het perspectief van producenten) invloed hebben op de
aantrekkelijkheid van de Nederlandse markt om te leveren in tijden van
schaarste.

Inkoopprocessen van medische producten zijn niet ingericht op leveringszekerheid
maar zijn ingericht om producten tegen een zo laag mogelijke prijs in te kopen. Om
leveringszekerheid te bevorderen is het echter vaak nodig om een mate van
redundantie in de toeleveringsketen te organiseren.

© 2022 KPMG Advisory N.V. Alle rechten voorbehouden.

Op basis hiervan zijn we tot de volgende vier conclusies gekomen over de inzet van
slimme inkoop ter bevordering van de leveringszekerheid en doelmatigheid:
In de afgelopen jaren heeft de zorgsector weinig aandacht gehad voor
leveringszekerheid bij de inkoopprocessen van medische producten

4

Managementsamenvatting | 1. Inleiding en aanpak | 2. Beschrijving toeleveringsketen | 3. Knelpunten | 4. Inzichten uit buitenland | 5. Oplossingsrichtingen | 6. Conclusies en aanbevelingen

Managementsamenvatting
Conclusies (vervolg)

Aanbevelingen

Dit vraagt om het maken van bredere afwegingen bij het inkopen van medische
producten dan enkel de laagste prijs. Daarmee ontstaat soms een spanningsveld
tussen doelmatigheid en (leverings-)zekerheid.

Aan de hand van de conclusies zijn vier aanbevelingen opgesteld. Deze dragen allen
bij aan het verbeteren van de leveringszekerheid, er is echter niet één of een
combinatie van oplossing(en) waarmee de leveringszekerheid structureel
gegarandeerd kan worden. Zelfs met uitvoering van alle oplossingsrichtingen zal een
zekere mate van leveringsonzekerheid in stand blijven.

2)

Leveringszekerheid kan geplot worden op een (illustratieve) continue schaal,
maar absolute leveringszekerheid is onhaalbaar

Door de complexiteit van toeleveringsketens tegenwoordig, is er niet één
oplossingsrichting of set van oplossingen welke ten alle tijden zorgt voor 100%
zekerheid in de toelevering van producten.
Het is mogelijk de zekerheid te bevorderen, echter opschuiven in het continuüm,
richting meer leveringszekerheid, komt in de meeste gevallen met een prijskaartje,
alhoewel de omvang van deze kostenverhoging kan verschillen per product,
maatregel en ook in de tijd kan variëren afhankelijk van marktomstandigheden. Zo
zijn er ook een aantal maatregelen welke een positief effect hebben op de
leveringszekerheid en relatief beperkt kosten met zich meebrengen. Deze
maatregelen betreffen het creëren van transparantie in de toeleveringsketen en het
professionaliseren van de inkoopafdeling. Een voorbeeld hiervan is het
samenvoegen van de bestellingen per afdeling in één inkooporder per instelling. Het
is dus van belang altijd een kosten baten afweging te maken alvorens een bepaalde
maatregel door te voeren.
3)

Het toepassen van slimme inkoopstrategieën draagt bij aan de
leveringszekerheid van medische producten

Op basis van de inzichten uit de analyse achten wij het verbeteren van (real-time)
inzicht in de toeleveringsketen en betere samenwerking tussen de koper en
leverancier de meest kansrijke oplossingsrichtingen voor de korte termijn, alhoewel
realisatie intensief kan zijn, dit wisselt vermoedelijk per keten.
4)

Er zijn ook knelpunten die niet door de zorgsector opgelost kunnen worden

De toeleveringsketen van medische producten is een globale aangelegenheid. De
toeleveringsketen heeft dus ook te maken met mondiale ontwikkelingen die invloed
hebben op de levering van producten. Zo is het aannemelijk dat mondiale
toeleveringsketens de komende maanden/jaren nog ontregeld zijn, waar de
Nederlandse zorgsector (of overheid) verder weinig tot geen invloed op heeft.

© 2022 KPMG Advisory N.V. Alle rechten voorbehouden.

1)

Het verbeteren van leveringszekerheid door slimme inkoop begint bij het in kaart
brengen (en houden) van de keten en risico’s.

Zorginstellingen en inkoopcombinaties dienen structureel inzicht te hebben in de
eigen (voorziene) vraag, waar producenten het (voorziene) aanbod bijhouden. Om
de inzichten optimaal te benutten, is transparantie en het uitwisselen van informatie,
zoals capaciteiten, volumes en voorspellingen, tussen actoren nodig. Ook is het van
belang om een (bedrijfs-)functie in te richten die het contractmanagement van een
zorginstelling uitvoert en de risico’s in de toeleveringsketen monitort. Deze
ontwikkelingen dragen bij aan het professionaliseren van de inkoop door
zorgorganisaties. Om zo te komen tot voorraadbeheersystemen en/of een dashboard
voor het signaleren van risico’s in de toeleveringsketen die door zowel koper als
leverancier geraadpleegd kunnen worden. Een gecentraliseerd orgaan zou hierbij
een faciliterende rol kunnen spelen als onafhankelijke partij, bijvoorbeeld door
informatie te beheren en/of goede voorbeelden en kennis beschikbaar te stellen.
2)

Vervolgens is het zaak om (vroegtijdig) te anticiperen op deze risico’s.

Bij het inkopen/aanbesteden van producten kunnen de risico’s ten aanzien van
leveringszekerheid bij een product meegenomen worden. Hiervoor is het nodig dat
bij de inkoop van medische producten vaker goed doordachte inkooptrajecten
worden doorlopen, waarin leveringszekerheid als belangrijk criterium wordt
meegewogen. Uiteindelijk kan bijvoorbeeld On-Time In-Full als KPI meegenomen
worden in contracten en kunnen boetebedingen opgenomen worden als een
opdrachtnemer niet voldoet aan de KPI. Dit is in ieder geval van belang bij
hoogwaardige producten, maar ook bij laagwaardige producten met grote risico’s ten
aanzien van leveringszekerheid. Instellingen kunnen leren van voorbeelden en best
practices uit andere sectoren en zorgsectoren in het buitenland waar
leveringszekerheid als criterium meer expliciet wordt meegenomen bij de inkoop van
medische producten.

5

Managementsamenvatting | 1. Inleiding en aanpak | 2. Beschrijving toeleveringsketen | 3. Knelpunten | 4. Inzichten uit buitenland | 5. Oplossingsrichtingen | 6. Conclusies en aanbevelingen

Managementsamenvatting
Aanbevelingen (vervolg)
3)

Wanneer problemen zich toch voordoen is het van belang dat actoren een
alternatief hebben om op terug te vallen.

In situaties van tekort is het in eerste plaats van belang dat terug kan worden
gevallen op mitigerende maatregelen die contractueel overeen zijn gekomen. Ook
kan samenwerking tussen kopers bijdragen om gezamenlijk problemen op te
vangen. Bijvoorbeeld door voorraden uit te wisselen die bij de ene zorginstelling wel
aanwezig zijn, maar bij de andere niet, of een gezamenlijke voorraad aan te houden.
4)

Op de langere termijn kunnen grotere veranderingen in de manier van inkopen
van medische producten worden doorgevoerd, maar dit vraagt om nader
onderzoek.

Producenten geven aan dat er altijd wel producten aanwezig zijn, maar dat deze in
tijden van schaarste naar de hoogste bieder gaan. Daarbij wordt aangegeven dat
Nederland voor bepaalde producten als relatief onaantrekkelijk afzetland wordt
gezien. Andere vergoedingsmethodieken of het vereenvoudigen van regelgeving kan
mogelijk bijdragen aan het aantrekkelijker maken van de Nederlandse markt, maar
brengt waarschijnlijk ook kosten met zich mee. Het toepassen van dergelijke
oplossingsrichtingen vraagt om nader onderzoek om te bepalen of dit een wenselijke
optie is binnen de Nederlandse context.

relatief korte termijn gestart worden. Desondanks is de vraag of deze verbeteringen
snel genoeg tot stand komen, mede omdat het managen van leveringszekerheid een
nieuw aspect van het inkoopvak is voor veel zorginstellingen en er ook een zekere
mate van autonomie moet worden afgestaan door het delen van informatie en samen
in te kopen.
Ook veldpartijen geven aan dat er behoefte is aan meer kaderstelling en centrale
coördinatie, met name voor de wijze waarop de zorgsector als geheel bij
grootschalige problemen moet acteren. Het oplossen van dagelijkse problemen is bij
de zorg veel meer aan de orde van de dag dan het vooruitkijken naar lange termijn
en/of crisisoplossingen.
Aanbeveling is dan ook te onderzoeken hoe een centraal orgaan de regie kan
nemen voor het verzamelen van data en inzichten op het gebied van voorraad en
(risico’s in) de toeleveringsketen van kritische producten om structureel beter
voorbereid te zijn op leveringsproblematiek. Ook kan gedacht worden aan het
opstellen van contracttemplates, draaiboeken en/of wet- en regelgeving voor de
wijze waarop de zorg in tijde van grootschalige problemen ten aanzien van
leveringszekerheid omgaat met leveringsproblemen. Bijvoorbeeld door de regie en
sturing in crisistijd (bij grootschalige leveringsproblemen) te centraliseren en de
inkoop en voorraadverdeling van medische producten centraal uit te voeren.

Tot slot
Gedurende het onderzoek is met verschillende partijen gesproken en we zien ook
dat de eerste stappen worden gezet om slimmer in te kopen. De noodzaak om
leveringszekerheid meer expliciet mee te nemen wordt breed herkend en van
samenwerking is steeds meer sprake.
In dit onderzoek komen enkele oplossingsrichtingen naar voren die, op basis van
voorbeelden uit het buitenland, de theorie en andere sectoren, kansrijk lijken om te
implementeren in de zorgsector. Zoals het in kaart brengen van risico’s in de
toeleveringsketen en deze meenemen in inkooptrajecten, het op orde brengen van
informatie over de eigen vraag en voorraad door zorginstellingen, het centraal in
plaats van gefragmenteerd in zorginstellingen bestellen, het inrichten van
contractmanagement en het uitwisselen van informatie. De implementatie van veel
van deze slimme inkoop strategieën kan door de zorgsector zelf dan ook goed en op

© 2022 KPMG Advisory N.V. Alle rechten voorbehouden.

6

1. Inleiding en aanpak

Managementsamenvatting | 1. Inleiding en aanpak | 2. Beschrijving toeleveringsketen | 3. Knelpunten | 4. Inzichten uit buitenland | 5. Oplossingsrichtingen | 6. Conclusies en aanbevelingen
Achtergrond en aanleiding | Doel van het onderzoek | Onderzoeksvragen | Onderzoeksaanpak | Leeswijzer

Deze rapportage geeft inzicht in knelpunten in de toeleveringsketen van
medische producten en hoe slimme inkoop kan bijdragen aan de oplossing
Achtergrond en aanleiding

Doel van het onderzoek

De COVID-19 crisis, het vertrek van het Verenigde Koninkrijk uit de Europese Unie
en de oorlog en Oekraïne benadrukken dat de leveringszekerheid van medische
producten niet langer vanzelfsprekend is. Nederland en ook de Europese Unie wil
structureel – los van een crisis – minder kwetsbaar en afhankelijk zijn van een
beperkt aantal landen of leveranciers.

Het doel van dit onderzoek is om een geverifieerd beeld te geven van de bestaande
inkoopkanalen en –processen van medische producten binnen de Nederlandse
zorgmarkt, de knelpunten in de toeleveringsketen van medische producten die de
leveringszekerheid beïnvloeden en oplossingsrichtingen om middels ‘slimme inkoop’
deze knelpunten te beheersen om de leveringszekerheid te verbeteren. Hierbij wordt
ook beschreven hoe verschillende betrokken partijen zoals zorginstellingen,
producenten, inkoopsamenwerkingen, distributeurs en VWS zelf hieraan kunnen
bijdragen.

Verschillende facetten kunnen bijdragen aan het borgen van leveringszekerheid. Het
kan bijvoorbeeld gaan om slimme inkoopstrategieën en duurzame en innovatieve
productie dichtbij huis. Echter is het Nederlandse zorgstelsel complex en kent zij veel
belanghebbende partijen, hetgeen op gespannen voet staat met de veranderkracht.
Samenwerking binnen de Europese Unie is hierbij nodig en wenselijk en maakt
Nederland het meest effectief. Nederland en de Europese Unie kunnen immers het
verschil maken ten opzichte van andere landen als het gaat om schonere, duurzame
en innovatieve productie, waar nodig dichtbij huis.
Voor het maken van beleid gericht op het versterken van de leveringszekerheid van
medische producten heeft het Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport
(VWS) onderzoek uitgezet op het terrein van medische producten. Hiertoe worden 3
routes gevolgd, namelijk onderzoek gerelateerd aan:
1)

2)
3)

de productie- en toeleveringsketens van enkele medische producten (van
grondstof, inclusief nodige stoffen/halffabricaten/technologieën tot aan het
eindproduct, inclusief logistiek en distributie);
het stimuleren van leveringszekerheid door het stimuleren van productie dichtbij
huis;
het stimuleren van leveringszekerheid middels slimme inkoop.

Voorliggend rapport beschrijft de resultaten van het derde onderzoek. In dit
onderzoek wordt onderzocht wat de knelpunten in de toeleveringsketen van: (1) PBM
waar de zorg van afhankelijk is, (2) medische apparatuur, (3) medische hulpmiddelen
zijn en hoe deze knelpunten middels oplossingen omtrent het toepassen van slimme
inkoop technieken gemitigeerd kunnen worden.

De beschreven oplossingsrichtingen op het gebied van slimme inkoop dienen de
leveringszekerheid te verbeteren en te borgen. De oplossingsrichtingen dragen allen
bij aan het verbeteren van de leveringszekerheid, er is echter niet één of een
combinatie van oplossing(en) waarmee de leveringszekerheid structureel
gegarandeerd kan worden.
Onderzoeksvragen
Het voorliggend rapport richt zich op de volgende onderzoeksvragen:
―

Hoe ziet de toeleveringsketen van grondstof tot eindgebruiker eruit?

―

Waar in de gehele toeleveringsketen spelen welke knelpunten?

―

Hoe komen deze knelpunten tot stand?

―

Hoe beïnvloeden deze knelpunten de actoren in de Nederlandse zorgmarkt?

―

Welke oplossingsrichtingen kunnen de geïdentificeerde knelpunten verhelpen?

―

Welke potentiële rol kunnen VWS en de overige actoren spelen in het
realiseren van de oplossingsrichtingen?

Het toepassen van deze technieken kan invloed hebben op de organisatie van
productie- en toeleveringsketens van medische producten en kan daarmee een
(indirecte) invloed hebben op de beschikbaarheid van de producten.

© 2022 KPMG Advisory N.V. Alle rechten voorbehouden.

8

Managementsamenvatting | 1. Inleiding en aanpak | 2. Beschrijving toeleveringsketen | 3. Knelpunten | 4. Inzichten uit buitenland | 5. Oplossingsrichtingen | 6. Conclusies en aanbevelingen
Achtergrond en aanleiding | Doel van het onderzoek | Onderzoeksvragen | Onderzoeksaanpak | Leeswijzer

Deze rapportage geeft inzicht in knelpunten in de toeleveringsketen van
medische producten en hoe slimme inkoop kan bijdragen aan de oplossing
Onderzoeksaanpak
Om te komen tot betrouwbare en gedragen antwoorden op de onderzoeksvragen is
op basis van deskresearch een analyse van artikelen op gestructureerde wijze
uitgevoerd. Met inzichten vanuit het deskresearch zijn interviews gehouden met
werknemers en vertegenwoordigers van verschillende functies en organisaties.
Daarbij dient te worden opgemerkt dat er niet over alle geïdentificeerde knelpunten
consensus bestond, in het rapport is dan ook aangegeven welke actor in de
toeleveringsketen een knelpunt ervaart.
Aanvullend is er een analyse uitgevoerd van het beleid in drie Europese landen, ook
hiervoor is een combinatie van deskresearch en interviews uitgevoerd.
Periodiek heeft afstemming plaatsgevonden met een begeleidingsgroep vanuit VWS.
Conceptresultaten zijn op 7 juni 2022 gepresenteerd aan de begeleidingsgroep.
Inzichten vanuit deze verschillende bronnen, perspectieven en stakeholders zijn
samengebracht om te komen tot de inzichten die in dit rapport zijn verwerkt.
Leeswijzer
Het rapport start met een beschrijving van de omvang van de actoren in de
zorgmarkt en een schematische weergave van de toeleveringsketen van grondstof
tot eindgebruiker in hoofdstuk 2. Daarna verduidelijken we in hoofdstuk 3 ieder
geïdentificeerd knelpunt, lichten we de herkomst van een knelpunt toe en door wie
deze wordt ervaren. Ook maken we de connectie met de karakteristieken van het
Nederlandse zorgstelsel. Hoofdstuk 4 bestaat uit een analyse en de lessen die
geleerd kunnen worden uit Duitsland, Denemarken en het Verenigd Koninkrijk. In
hoofdstuk 5 worden mogelijke oplossingsrichtingen voor de knelpunten
geïntroduceerd aan de hand van een raamwerk met strategieën om middels slimme
inkoop risico’s ten aanzien van levering van producten te beheersen. Hiervoor
worden oplossingsrichtingen geclassificeerd binnen vier strategieën welke betrekking
hebben op slimme inkoop. Bij de oplossingsrichtingen wordt ook de (mogelijke) rol
en verantwoordelijkheden van de verschillende actoren in de toeleveringsketen
beschreven. Tot slot formuleren in het laatste hoofdstuk vier conclusies en enkele
aanbevelingen voor oplossingsrichtingen in de Nederlandse context met betrekking
tot slimme inkoop.

© 2022 KPMG Advisory N.V. Alle rechten voorbehouden.

9

2. Beschrijving van
de toeleveringsketen

Managementsamenvatting | 1. Inleiding en aanpak | 2. Beschrijving toeleveringsketen | 3. Knelpunten | 4. Inzichten uit buitenland | 5. Oplossingsrichtingen | 6. Conclusies en aanbevelingen
Verschillende productcategorieën in de toeleveringsketen | Betrokken actoren in de toeleveringsketen | Stroomschema toeleveringsketen | Omschrijving deelprocessen toeleveringsketen

In dit onderzoek is gekeken naar de inkoopprocessen van persoonlijke
beschermingsmiddelen, medische apparatuur en hulpmiddelen
Startpunt van het onderzoek is het opstellen van een geverifieerd beeld van de bestaande inkoopkanalen en –processen van medische producten binnen de Nederlandse
zorgmarkt inclusief de betrokken actoren. Het inkooplandschap van medische producten kenmerkt zich door veel verschillende producten en veel betrokken actoren. In dit
onderzoek is gekeken naar drie productcategorieën: (1) PBM waar de zorg van afhankelijk is, (2) medische apparatuur, (3) medische hulpmiddelen.
In onderstaande figuur zijn ter illustratie enkele voorbeelden van producten in de verschillende categorieën weergegeven. In dit onderzoek is gekeken naar inkoopkanalen en
-processen van de verschillende productcategorieën, individuele producten kunnen op punten afwijken van de beschreven processen. Wel blijkt uit het onderzoek dat
knelpunten en oplossingsrichtingen die in dit onderzoek zijn beschreven veelal toepasbaar zijn op de inkoopprocessen van alle drie de onderzochte productcategorieën en
soms ook op andere categorieën. De inzichten in dit rapport hebben dan ook betrekking op alle drie de productcategorieën, waar processen verschillen wordt tussen de
categorieën wordt dit expliciet vermeld. Geneesmiddelen zijn in dit onderzoek buiten beschouwing gelaten.
Vanuit het inzicht in de inkoopkanalen en –processen zijn verschillende knelpunten in de toeleveringsketen geïdentificeerd, deze worden in hoofdstuk twee uiteengezet.
Waarna de link gemaakt wordt naar oplossingsrichtingen voor het inzetten van inkoop als instrument om de leveringszekerheid te bevorderen.
Overzicht van de medische productcategorieën waar in dit onderzoek naar gekeken is

Producten (voorbeelden)

PBM waar de zorg van
afhankelijk is

Medische apparatuur

Medische hulpmiddelen

— Medische handschoenen

— Bronchoscoopmonitor

— Naalden en spuiten

— Chirurgische handschoenen

— Vloeistofverwarmer

— Ontsmettingsmiddelen

— Gezichtsmaskers

— Ontsmettingsspoeler

— Drukzakken

— Jassen

— Stoomsterilisator

— Drainagemateriaal

— Schorten

— Radiologie-apparatuur

— Sterilisatiewindsels

— MRI

— Thoracale prothesen

© 2022 KPMG Advisory N.V. Alle rechten voorbehouden.

11

Managementsamenvatting | 1. Inleiding en aanpak | 2. Beschrijving toeleveringsketen | 3. Knelpunten | 4. Inzichten uit buitenland | 5. Oplossingsrichtingen | 6. Conclusies en aanbevelingen
Verschillende productcategorieën in de toeleveringsketen | Betrokken actoren in de toeleveringsketen | Stroomschema toeleveringsketen | Omschrijving deelprocessen toeleveringsketen

In de toeleveringsketen van medische producten zijn van grondstof tot
eindgebruiker veel actoren betrokken
In de toeleveringsketen van medische producten zijn meerdere actoren actief. Onderstaand zijn de voornaamste vier type actoren die actief zijn in de toeleveringsketen van
alle op de vorige pagina benoemde productcategorieën beschreven. Binnen de type actoren vindt specialisatie plaats. Bijvoorbeeld inkoopcombinaties die gericht zijn op
huisartsen of juist ziekenhuizen, distributeurs voor enkel generieke producten of producenten die gespecialiseerd zijn in hoogwaardige producten. Op de volgende pagina is
de toeleveringsketen schematisch weergegeven van grondstof tot eindgebruiker. Wanneer een zorginstelling of eindgebruiker medische producten inkoopt, zijn er veel
actoren betrokken bij de verschillende deelprocessen.
Overzicht van de inkoopmarkt van medische producten

Aantallen en marktconcentratie

Producenten

Distributeurs

Inkoopcombinaties

Eindgebruikers

~800

~50

~10

>300

Verzadigde markt
Onverzadigde markt
Voorbeelden
marktpartijen

© 2022 KPMG Advisory N.V. Alle rechten voorbehouden.

12

Managementsamenvatting | 1. Inleiding en aanpak | 2. Beschrijving toeleveringsketen | 3. Knelpunten | 4. Inzichten uit buitenland | 5. Oplossingsrichtingen | 6. Conclusies en aanbevelingen
Verschillende productcategorieën in de toeleveringsketen | Betrokken actoren in de toeleveringsketen | Stroomschema toeleveringsketen | Omschrijving deelprocessen toeleveringsketen

De toeleveringsketen van medische producten op hoofdlijnen
Onderstaande figuur beschrijft de toeleveringsketen van medische producten op hoofdlijnen. Deze sluit aan op de toeleveringsketens van PBM, medische apparaten en
andere medische hulpmiddelen. Hierin zijn verschillende stromen weergegeven, namelijk de inkoopstroom, logistieke stroom, financiële stroom en de besluitvorming. De
gestippelde lijn geeft een deelproces weer dat niet altijd plaatsvindt. De cijfers in onderstaande figuur verwijzen naar het deelproces van de toeleveringsketen, deze zijn op
de volgende pagina toegelicht.
Internationaal

Nederland

10

11

2

Producent

Assemblagefabriek

Grondstoffen
leverancier

Eindgebruiker

10

Patiënt

12

9

Logistieke provider

9

Producent

1

4

Zorginstelling

Distributeur
8

Inkoopcombinatie

Distributeur
Legenda
Inkoopstroom van opdrachtgever naar opdrachtnemer

Zorgverlener

Logistieke proces van leverancier naar ontvanger

6

Besluitvorming van beleidsmaker naar uitvoerder

5
3

7

Financiële stroom van betaler naar leverancier
Rijksoverheid

Zorgverzekeraar

* De nummers verwijzen naar deelprocessen die op de volgende pagina worden toegelicht

© 2022 KPMG Advisory N.V. Alle rechten voorbehouden.

13

Managementsamenvatting | 1. Inleiding en aanpak | 2. Beschrijving toeleveringsketen | 3. Knelpunten | 4. Inzichten uit buitenland | 5. Oplossingsrichtingen | 6. Conclusies en aanbevelingen
Verschillende productcategorieën in de toeleveringsketen | Betrokken actoren in de toeleveringsketen | Stroomschema toeleveringsketen | Omschrijving deelprocessen toeleveringsketen

De beschrijving van de (deel)processen van de gehele toeleveringsketen
Toelichting bij de (deel)processen op de vorige pagina
1
1.

Zorginstellingen stellen medische apparatuur beschikbaar voor intramuraal of extramuraal gebruik.

2
2.

Voor PBM en sommige medische hulpmiddelen geldt dat de patiënten de mogelijkheid hebben om deze zelf aan te schaffen bij een distributeur middels een online
omgeving of een fysieke winkel.

3
3.

De zorgverzekeraars ontvangen geld van de patiënten middels de zorgverzekering.

4
4.

Zorginstellingen schaffen medische producten via een online omgeving of fysieke winkel aan bij distributeurs. Soms doen zorginstellingen dit via een inkoopcombinatie
en/of logistieke provider.

5
5.

Zorgverzekeraars vergoeden (een deel van de) medische producten die zorginstellingen inkopen, vaak als onderdeel van de zorg die wordt ingekocht bij de
zorginstellingen.

6
6.

Zorgverzekeraars schaffen medische producten via een online omgeving of fysieke winkel aan bij distributeurs.

7
7.

Zorgverzekeraars ontvangen geld uit het zorgverzekeringsfonds van de Rijksoverheid.

8
8.

In uitzonderlijke situaties regisseert de Rijksoverheid de verdeling van medische producten. Voorbeeld hiervan is de oprichting van het LCH tijdens de coronacrisis.

9
9.

Distributiecentra die medische producten leveren aan Nederlandse zorginstellingen, zijn in veel gevallen gevestigd in Nederland. Zij kopen medische producten in bij
producenten die zowel in Nederland als internationaal gevestigd zijn. In het geval van inkopen bij een internationale producent is er veelal een andere distributeur die
dient als tussenschakel.

10
10.

Producenten van medische producten kopen halffabricaten bij assemblagefabrieken, deze worden bij de producent geproduceerd tot eindproduct.

11
11.

Assemblagefabrieken kopen grondstoffen in van grondstoffenleveranciers. Deze worden door de assemblagefabrieken geproduceerd tot halffabricaten.

12
12.

Diverse zorginstellingen werken samen met een logistieke provider die een deel van de logistieke processen van de zorginstelling uit handen neemt. De logistieke
provider bestelt producten namens de zorginstelling bij verschillende producenten en distributeurs. Vervolgens worden de verschillende bestellingen in het magazijn van
deze logistieke provider afgeleverd. Verder zorgt de logistieke provider ervoor dat de producten bij de zorginstelling terecht komen. Het verschil tussen een distributeur
en een logistieke provider is dat een logistieke provider zelf geen producten verkoopt aan de zorginstelling, maar producten voor de zorginstelling inkoopt en logistieke
processen voor de zorginstelling uitvoert.

© 2022 KPMG Advisory N.V. Alle rechten voorbehouden.

14

3. Geïdentificeerde
knelpunten in de
toeleveringsketen

Managementsamenvatting | 1. Inleiding en aanpak | 2. Beschrijving toeleveringsketen | 3. Knelpunten | 4. Inzichten uit buitenland | 5. Oplossingsrichtingen | 6. Conclusies en aanbevelingen
Schaarste grondstoffen | Logistieke capaciteit | Transparantie | Leveranciersafhankelijkheid | Externe voorraden | Doorstroom voorraden | Prestaties afdwingen | Onaantrekkelijkheid NL markt

In de toeleveringsketen van medische producten zijn acht knelpunten ten
aanzien van leveringszekerheid geïdentificeerd
Onderstaande figuur beschrijft nogmaals de toeleveringsketen van medische producten op hoofdlijnen. In deze weergave zijn de in dit onderzoek geïdentificeerde acht
knelpunten weergegeven. Deze acht knelpunten zijn geïdentificeerd aan de hand van interviews en literatuuronderzoek. De rode kruizen geven weer op welk (deel)proces
het knelpunt de meeste invloed heeft. Drie knelpunten hebben invloed op de gehele Nederlandse zorgmarkt (II, V en VII), deze zijn daarom overkoepelend geplaatst. Op de
volgende pagina wordt een overzicht gegeven van de geïdentificeerde knelpunten waarna de knelpunten en hun herkomst op de volgende pagina’s in meer detail worden
toegelicht.
Internationaal

Nederland
II

V

Eindgebruiker

VII

I
Assemblagefabriek

Grondstoffen
leverancier

Producent

Patiënt

Logistieke provider

III

VIII

Producent

Zorginstelling

Distributeur

VI
Legenda

IV

Distributeur

Inkoopcombinatie

Inkoopstroom van opdrachtgever naar opdrachtnemer
Zorgverlener

Logistieke proces van leverancier naar ontvanger
Financiële stroom van betaler naar leverancier

VIII

Besluitvorming van beleidsmaker naar uitvoerder
Geïdentificeerde knelpunten

Rijksoverheid

Zorgverzekeraar

* De Romeinse nummers verwijzen naar de knelpunten die op de volgende pagina’s worden toegelicht

© 2022 KPMG Advisory N.V. Alle rechten voorbehouden.

16

Managementsamenvatting | 1. Inleiding en aanpak | 2. Beschrijving toeleveringsketen | 3. Knelpunten | 4. Inzichten uit buitenland | 5. Oplossingsrichtingen | 6. Conclusies en aanbevelingen
Schaarste grondstoffen | Logistieke capaciteit | Transparantie | Leveranciersafhankelijkheid | Externe voorraden | Doorstroom voorraden | Prestaties afdwingen | Onaantrekkelijkheid NL markt

De beschrijving van acht knelpunten ten aanzien van leveringszekerheid
Onderstaande tabel geeft een overzicht van de geïdentificeerde acht knelpunten, met daarbij beschreven in welk deel van de toeleveringsketen dit knelpunt wordt ervaren.
Drie knelpunten hebben invloed op de gehele Nederlandse zorgmarkt (II, V en VII). Daarnaast is een korte omschrijving gegeven van de geïdentificeerde knelpunten. Op
de volgende pagina’s worden de knelpunten en hun herkomst in meer detail toegelicht. In het volgende hoofdstuk, de oplossingsrichtingen, wordt beschreven hoe de
verschillende actoren in het Nederlandse zorgstelsel kunnen omgaan met deze knelpunten.

Knelpunt

Plaats in de toeleveringsketen

Korte beschrijving

I

Grondstoffenleverancier

Schaarste van grondstoffen aan het begin van de toeleveringsketen leidt tot leveringsproblemen verderop in de keten.

II

Gehele Nederlandse zorgmarkt

De hele toeleveringsketen van medische producten heeft last van de beperkte logistieke (vervoer) capaciteit.

III

Zorginstelling,
inkoopsamenwerking, logistieke
provider

Beperkte transparantie tussen actoren en onvoldoende inzicht in toeleveringsketen en risico’s.

IV

Zorginstelling

Afhankelijkheid van specifieke type producten en daarmee van één fabrikant

V

Gehele Nederlandse zorgmarkt

Beperkte aanwezigheid van structurele (regie op) centrale voorraden.

VI

Distributeur

Centrale voorraden vereisen doorstroom en onderhoud om ten alle tijden aangewend te kunnen worden.

VII

Gehele Nederlandse zorgmarkt

Zorginstellingen en inkoopsamenwerkingen geven aan moeilijk prestaties op het gebied van leveringszekerheid af te
kunnen dwingen bij leveranciers

VIII

Producent, zorginstelling

Factoren die (vanuit het perspectief van producenten) invloed hebben op de aantrekkelijkheid van de Nederlandse
markt om te leveren in tijden van schaarste.

© 2022 KPMG Advisory N.V. Alle rechten voorbehouden.

17

Managementsamenvatting | 1. Inleiding en aanpak | 2. Beschrijving toeleveringsketen | 3. Knelpunten | 4. Inzichten uit buitenland | 5. Oplossingsrichtingen | 6. Conclusies en aanbevelingen
Schaarste grondstoffen | Logistieke capaciteit | Transparantie | Leveranciersafhankelijkheid | Externe voorraden | Doorstroom voorraden | Prestaties afdwingen | Onaantrekkelijkheid NL markt

Schaarste van grondstoffen aan het begin van de toeleveringsketen
leidt tot leveringsproblemen verderop in de keten
Door (tijdelijke) verstoring van evenwicht van vraag en aanbod ontstaat
schaarste van grondstoffen

Aanbod

Hoog

Meer aanbod dan vraag

Illustratief

Schaarste van grondstoffen en computerchips is een wereldwijd probleem waar
sectoren last van hebben, zo ook de medische sector1
―

Net als veel andere sectoren heeft de medische sector last van schaarste van
grondstoffen en computerchips die veelal buiten Europa gewonnen worden en
geproduceerd.

―

Schaarste van grondstoffen is enerzijds ontstaan door generieke mondiale
ontwikkelingen waardoor de vraag stijgt, zoals bevolkingsgroei en groei van
welvaart. Anderzijds zorgen lokale en nationale verstoringen van de
grondstoffenproductie als gevolg van een destabiliserende factor (extreme
weersomstandigheden, pandemie, politieke instabiliteit, etc.) tot minder
aanbod. Grondstoffen en chips voor medische producten worden daarbij
geïmporteerd uit een beperkt aantal geografische gebieden. Wanneer de
grondstoffenproductie in deze gebieden wordt verstoord, heeft dit grote
gevolgen voor het mondiale aanbod.

―

Wanneer vraag en aanbod van grondstoffenproductie niet in balans zijn, werkt
dit door in de hele toeleveringsketen.

―

Schaarste van grondstoffen is een probleem dat zich al langere tijd voordoet,
maar de recente coronacrises en de oorlog in Oekraïne hebben de disbalans in
vraag en aanbod versterkt.

Midden

Wanneer de vraag toeneemt en/of aanbod
afneemt ontstaat schaarste
Meer vraag dan aanbod
Laag

Midden
Vraag

Hoog

“Tekorten en andere lacunes in de mondiale medische toeleveringsketen zijn het
gevolg van een wanverhouding tussen vraag en aanbod. […] Een voorbeeld
hiervan is wanneer de vraag naar bepaalde geneesmiddelen of hulpmiddelen
hoog is of naar verwachting zal stijgen, zoals in de eerste dagen van een ziekteuitbraak of een natuurramp.”

I

De toeleveringsketen van medische producten heeft vooral last van een tekort aan
kunststoffen (voor o.a. verpakkingen, medische hulpmiddelen en PBM) en een tekort
aan computerchips (voor medische apparaten)
―

De toeleveringsketen van medische producten heeft vooral last van een tekort
aan kunststoffen. Zo zorgt het huidige tekort aan kunsthars (veroorzaakt door
extreme weersomstandigheden) ertoe dat productie van medische apparaten,
PBM en verpakkingsmateriaal in de VS langer duurt.2

―

De producenten van (hoogwaardige) medische apparaten hebben last van het
wereldwijde chiptekort. Daarbij komt dat de zorgsector concurreert met
bijvoorbeeld de auto-industrie en de smartphonemarkt die ten opzichte van de
zorgsector een sterke concurrentiepositie hebben.3

Runnels, 28 augustus 20171

© 2022 KPMG Advisory N.V. Alle rechten voorbehouden.

18

Managementsamenvatting | 1. Inleiding en aanpak | 2. Beschrijving toeleveringsketen | 3. Knelpunten | 4. Inzichten uit buitenland | 5. Oplossingsrichtingen | 6. Conclusies en aanbevelingen
Schaarste grondstoffen | Logistieke capaciteit | Transparantie | Leveranciersafhankelijkheid | Externe voorraden | Doorstroom voorraden | Prestaties afdwingen | Onaantrekkelijkheid NL markt

De hele toeleveringsketen van medische producten heeft last van de
beperkte logistieke capaciteit

II

Het aantal vervoerde pakketten groeit jaar op jaar, maar het personeel in de
transport groeit niet mee

Beperkte logistieke capaciteit is een wereldwijd probleem waar ook de medische
sector last van heeft4, 5

Groei omzet webwinkels en aantal vervoerde pakketten (binnen Nederland) jaar op
jaar4
43%

―

De capaciteit in de internationale logistieke ketens is beperkt door onder
andere problemen bij grote internationale havens, containertekorten,
onvoldoende vrachtwagencapaciteit en een tekort aan logistiek vastgoed
(zoals warenhuizen).

―

Door globalisering is het bestellen van goederen internationaal makkelijker
geworden. Sinds de pandemie zijn consumenten meer online gaan bestellen
(van nietjes tot televisies), waardoor de hoeveelheid (internationale) vracht is
gestegen.

―

Beperkte logistieke capaciteit ontstaat wanneer de vraag sterk toeneemt en de
logistieke capaciteit niet met dezelfde snelheid groeit. Disbalans tussen de
vraag naar producten en de beschikbare logistieke capaciteit kan tekorten tot
gevolg hebben.4

31%
18%

17%

17%

2018

15%

2019

Groei omzet

29%

19%
6%

2020

2021

4%

2022*

Groei aantal vervoerde paketten

*Raming van ING Research

Aandeel bedrijven in transport en logistiek dat personeelstekort als belemmering ziet4
50
40
30

De internationaal georiënteerde toeleveringsketen van medische producten heeft
last van mondiale knelpunten in logistieke capaciteit 4,24,25

20

―

10
0
2017
Wegtransport

2018
Totaal

2019

2020

2021

“Door een tekort aan containers in de scheepvaart en opstoppingen in havens is
het voor bedrijven moeilijker en duurder om hun producten te verschepen en
onderdelen in hun fabrieken te krijgen. De hoeveelheid vracht die door de haven
van Rotterdam wordt vervoerd is in 2021 groter dan in 2019, voor de coronacrisis.
De verwachting is dat de groei van de grootste haven van Europa volgend jaar zal
doorzetten.”

okt. ―

Door de toenemende groei van alle producten die internationaal
getransporteerd worden, wordt logistieke capaciteit extra belast. Hierdoor
nemen de levertijden toe en is flexibiliteit om eerder en/of aanvullend te leveren
in noodsituaties beperkt.
De toeleveringsketen van medische apparatuur is sterk gesegmenteerd en
internationaal georiënteerd. 4,24,25 Assemblage van medische producten is
verspreid over verschillende assemblage fabrieken in verschillende landen.24
Door de grote afstanden en de langere toeleveringsketens (met veel betrokken
organisaties) kan het langer duren om producten geleverd te krijgen wanneer
deze nog niet (reeds geproduceerd) op voorraad liggen.

Van der Wal, 1 april 2022 6

© 2022 KPMG Advisory N.V. Alle rechten voorbehouden.

19

Managementsamenvatting | 1. Inleiding en aanpak | 2. Beschrijving toeleveringsketen | 3. Knelpunten | 4. Inzichten uit buitenland | 5. Oplossingsrichtingen | 6. Conclusies en aanbevelingen
Schaarste grondstoffen | Logistieke capaciteit | Transparantie | Leveranciersafhankelijkheid | Externe voorraden | Doorstroom voorraden | Prestaties afdwingen | Onaantrekkelijkheid NL markt

Beperkte transparantie tussen actoren en onvoldoende inzicht in
toeleveringsketen en risico’s
Enquête onder leidinggevenden binnen Supply Chain en Risk Management in
diverse sectoren over het in kaart brengen van de toeleveringsketen (2021)7

70% van de ondervraagde bedrijven ervaart de toeleveringsketen
als ‘erg’ of ‘extreem’ complex

13% geeft aan compleet zicht te hebben in de toeleveringsketen
van begin tot eind

29% zegt geen formeel proces in plaats te hebben om de risico’s
uit het hele bedrijf samen te vatten

56% gebruikt geen tools om te traceren om real-time rapporteren
mogelijk te maken

“Het bereiken van transparantie in de toeleveringsketen is het fundamentele
proces om de zichtbaarheid, traceerbaarheid en transparantie te vergroten door
informatie in de hele toeleveringsketen te verzamelen en te delen en deze te
communiceren aan geautoriseerde interne en externe belanghebbenden. Het
biedt de mogelijkheid om inzichten te verkrijgen, te leren en te handelen op basis
van supply chain-informatie om beter geïnformeerde beslissingen te nemen.”
KPMG, 20217
© 2022 KPMG Advisory N.V. Alle rechten voorbehouden.

III

Voor alle sectoren geldt dat toeleveringsketens steeds complexer worden door
toenemende internationale handel, waardoor het ook meer van organisaties vraagt
om zicht te hebben op risico’s in toeleveringsketens7, 8
― De behoeften en verwachtingen van klanten nemen toe, bedrijfsmodellen
schuiven richting partnerschappen en de complexiteit neemt toe door
outsourcing, wereldwijd verspreide partners en constante druk op kosten. Deze
aspecten leiden tot moeilijk te beheren toeleveringsketens in alle sectoren.
― Dit leidt tot meer afhankelijkheden en minder (in)zicht op de gehele
toeleveringsketen. Met als resultaat een grotere onzekerheid en toenemende
blootstelling aan risico's en verstoringen van de toeleveringsketen.
Zorginstellingen hebben in het algemeen beperkt zicht op de toeleveringsketen en
de risico’s binnen de toeleveringsketens
― Bepaalde certificeringen, zoals het JCI-keurmerk voor de kwaliteit en veiligheid
van patiëntenzorg, vragen dat zorginstellingen de risico’s in de
toeleveringsketen inzichtelijk maken, maar dit hoeft vaak maar voor een
beperkt aantal producten. Daarmee is er over het algemeen beperkt zicht op
risico’s in de toeleveringsketen, zo blijkt uit interviews met zowel
zorginkoop(combinaties) als producenten.9, 13
Beperkte noodzaak maar ook de capaciteit en professionaliteit van inkoopafdelingen
van zorginstellingen maakt dat er tot op heden weinig zicht is op de risico’s van de
toeleveringsketens
― Met name de grotere zorginstellingen met voldoende capaciteit en
professionaliteit op de inkoopafdeling brengen de toeleveringsketens in kaart.
De kleinere zorginstellingen hebben hier vaak de capaciteit niet voor.
Geïnterviewde inkopers geven aan dat de noodzaak voor het hebben van
inzicht in de toeleveringsketen tot op heden beperkt was, leveringstekorten op
medische producten kwamen niet vaak voor en indien deze zich voordeden
waren ze van korte duur.13
― In een interview geven leveranciers en distributeurs die internationaal actief
zijn aan vaak beter zicht te hebben op hun toeleveringsketens, mede omdat
deze actoren een commercieel belang hebben om grip te houden op de
toeleveringsketen.9,24,25
― Andere sectoren zoals de voedingsmiddelenindustrie en de auto-industrie zijn
nog verder met het in kaart brengen van hun eigen toeleveringsketens. In deze
sectoren weten organisaties van alle producten exact wat de productielocatie
is, wat de productiecapaciteit is, wat de levertijden zijn en hoe groot de huidige
20
voorraad is.9, 10

Managementsamenvatting | 1. Inleiding en aanpak | 2. Beschrijving toeleveringsketen | 3. Knelpunten | 4. Inzichten uit buitenland | 5. Oplossingsrichtingen | 6. Conclusies en aanbevelingen
Schaarste grondstoffen | Logistieke capaciteit | Transparantie | Leveranciersafhankelijkheid | Externe voorraden | Doorstroom voorraden | Prestaties afdwingen | Onaantrekkelijkheid NL markt

Afhankelijkheid van specifieke type producten en daarmee van één
fabrikant
“Als je kijkt naar de partijen bij wie zorginstellingen inkopen, valt op dat
zorginstellingen bijna altijd bij Nederlandse partijen inkopen. Eigenlijk
hebben we een interne Nederlandse markt die afgebakend is langs de
landsgrenzen. Hierdoor zijn Nederlandse zorginstellingen afhankelijk van
partijen die in Nederland aanwezig zijn of een vestiging hebben.
Nederlandse zorginstellingen zijn wat betreft het inkopen van medische
producten niet gepositioneerd als een speler op de Europese markt.
Hierdoor zijn ze afhankelijk van Nederlandse partijen.”
Manager Inkoop bij ziekenhuis en tevens actief in een inkoopcombinatie,
202213

“Zorginstellingen houden vaak vast aan hetzelfde product van dezelfde
fabrikant. Wanneer je als zorginstelling van product veranderd is het in
sommige gevallen ook nodig om medische specialisten te trainen om te
werken met een ander product. Dit soort veranderingen vragen veel van
medische organisaties.”
Manager Inkoop bij academisch ziekenhuis en tevens actief in een
inkoopcombinatie, 202213

“EUDAMED zal een levend beeld geven van de levenscyclus van medische
hulpmiddelen die in de Europese Unie (EU) op de markt worden gebracht. Het zal
verschillende elektronische systemen integreren om informatie over medische
hulpmiddelen en verwante bedrijven (bv. fabrikanten) te verzamelen en te
verwerken. Op die manier beoogt EUDAMED de algemene transparantie te
vergroten, onder meer door een betere toegang tot informatie voor het publiek en
beroepsbeoefenaren in de gezondheidszorg, en de coördinatie tussen de
verschillende lidstaten van de EU te verbeteren.”
Europese Commissie, 202214

© 2022 KPMG Advisory N.V. Alle rechten voorbehouden.

IV

Als gevolg van het standaardiseren en optimaliseren van de toeleveringsketen komt
leveranciersafhankelijkheid in veel sectoren voor
― Bedrijven (in algemene zin) kopen vaak zo’n 80% van hun producten of
grondstoffen in bij ongeveer 20% van het aantal leveranciers als gevolg van
standaardiseren en optimaliseren van de toeleveringsketen. Keerzijde is het
risico om voor bepaalde producten afhankelijk te worden van één leverancier.11
― Een beperkte keuzevrijheid bij de aanschaf van nieuwe producten leidt tot
leveranciersafhankelijkheid, waar de leveranciers op hun beurt gebruik van
maken door prijzen te verhogen of te bezuinigen op service en kwaliteit.12
― In contracten die worden afgesloten is vaak maar één leverancier geselecteerd
en zijn er niet of nauwelijks afspraken gemaakt over alternatieven, zoals het
selecteren van meerdere leveranciers of het opnemen van een exit strategie in
het contract.11
Leveranciersafhankelijkheid is ook in de zorg aanwezig, o.a. door specialisatie van
producenten en de voorkeur van de arts voor bepaalde fabrikanten.
― Uit een interview met een inkoopcombinatie komt naar voren dat ook in de
zorgsector meerdere zorginstellingen afhankelijk zijn van één leverancier.
Mogelijke reden hiervoor is dat, door de hoge investering in het ontwikkelen
van hightech producten, sommige fabrikanten zich specialiseren in één type
product.13
― Binnen de zorg werken inkoopafdelingen vaak nauw samen met
zorgprofessionals. Hierbij hebben de zorgprofessionals vaak voorkeur voor een
bepaald product en dus ook een bepaalde fabrikant. Zorgprofessionals zijn
vaak ook getraind om te werken met een specifiek product of merk, waardoor
de flexibiliteit om uit te wijken naar alternatieven beperkt is. 11
― Andersom proberen producenten organisaties aan zich te binden door niet
alleen producten te leveren, maar ook de trainingen te geven of (bij
hoogwaardige producten) ook het onderhoud van producten uit te voeren en/of
onderzoek te bekostigen. Geïnterviewden geven aan dat hierdoor de
afhankelijkheid tussen zorginstelling en fabrikant toeneemt.9,13 In het uiterste
kan dit resulteren in een zogeheten ‘vendor lock-in’, waarbij de klant afhankelijk
is van een leverancier, omdat hij niet in staat is om van leverancier te
veranderen zonder substantiële transitiekosten.
― Wel zijn er ontwikkelingen zoals EUDAMED (zie kader) die beogen om
informatie over producten, leveranciers en alternatieven voor zorginstellingen
toegankelijker te maken.14
21

Managementsamenvatting | 1. Inleiding en aanpak | 2. Beschrijving toeleveringsketen | 3. Knelpunten | 4. Inzichten uit buitenland | 5. Oplossingsrichtingen | 6. Conclusies en aanbevelingen
Schaarste grondstoffen | Logistieke capaciteit | Transparantie | Leveranciersafhankelijkheid | Externe voorraden | Doorstroom voorraden | Prestaties afdwingen | Onaantrekkelijkheid NL markt

Er is beperkt sprake van (regie op) structurele centrale voorraden
Aantal producten dat vanuit rescEU is toegewezen sinds 201917
Mondmaskers / gezichtsbescherming
Handschoenen
Jassen en schorten
Schoenovertrekken
Brillen
Monitors
Echoapparaten
Infuuspompen

396.350
174.425
107.500
260
22
200

Landen die meedoen aan de rescEU medische voorraad17

2.520.950

3.414.000

V

In Nederland ontstond tijdens de coronapandemie de noodzaak om een landelijke
noodvoorraad aan te leggen
Ook onder reguliere omstandigheden worden, op verschillende plekken in de
toeleveringsketen voorraden aangehouden, zoals bij zorginstellingen, producenten en
distributeurs. Doel van deze voorraden is om in te kunnen spelen op gebruikelijke
onregelmatigheden in de levering, maar ook om voorbereid te zijn op grootschalige
disrupties.13, 15
Tijdens de COVID crisis was de disruptie in de levering van medische producten zo
groot dat het nodig was om middels het Landelijk Consortium Hulpmiddelen (LCH) een
landelijke voorraad aan te leggen voor een aantal veelgevraagde producten en de
producten uit deze voorraad te verdelen tussen zorginstellingen.
Deze voorraad wordt nu weer afgeschaald, in de reguliere situatie is er geen (regie op)
centraal voorraadbeheer in Nederland.
Naast nationale inspanning wordt ook in Europees verband gekeken naar het
aanhouden van voorraden voor kritische medische producten, zo werken Europese
landen sinds 2019 samen aan ‘rescEU’
In 2019 (nog voor de coronacrisis) is de Europese Unie gestart met het aanleggen van
een Europese rescEU voorraad voor een aantal veelgevraagde producten om
voorbereid te zijn op (grootschalige) disrupties. RescEU is een vorm van een risicopool
waarbij het risico van tekorten in een land niet alleen door dat land zelf, maar door
meerdere landen wordt gedragen.16 Nederland heeft net als andere noord Europese
landen tot op heden voornamelijk bijgedragen aan rescEU waar andere landen met
(grotere) tekorten producten hebben ontvangen.17
Voor het efficiënt aanhouden van centrale voorraden is naast inzicht in vraag en aanbod
ook een bepaalde mate van centrale regie benodigd13, 15
Wanneer tekorten bij een zorginstelling dreigen te ontstaan, worden vaak de eigen
voorraden vergroot. In het geval van (een groot risico op) disrupties in de
toeleveringsketen van een bepaald product, is een gebruikelijke reactie van actoren in
de toeleveringsketen om allemaal extra eigen voorraden aan te houden.13, 15

Landen die producten leveren
Landen die producten hebben ontvangen

© 2022 KPMG Advisory N.V. Alle rechten voorbehouden.

Door deze initiatieven op Europees en nationaal niveau ontstaan, voor een beperkt
aantal producten, nieuwe mogelijkheden om tekorten op te vangen en risico’s te
spreiden. Echter ontbreekt momenteel een actueel inzicht in vraag, aanbod en
beschikbare voorraden. Vervolgstap zou kunnen zijn om centrale regie – indien nodig –
structureel in te regelen voor kritische medische producten.13, 17, 18
22

Managementsamenvatting | 1. Inleiding en aanpak | 2. Beschrijving toeleveringsketen | 3. Knelpunten | 4. Inzichten uit buitenland | 5. Oplossingsrichtingen | 6. Conclusies en aanbevelingen
Schaarste grondstoffen | Logistieke capaciteit | Transparantie | Leveranciersafhankelijkheid | Externe voorraden | Doorstroom voorraden | Prestaties afdwingen | Onaantrekkelijkheid NL markt

Centrale voorraden vereisen doorstroom en onderhoud om ten alle
tijden aangewend te kunnen worden
Centrale voorraad medische producten binnen rescEU en Landelijk
Consortium Hulpmiddelen (LCH)18, 20
65.000.000

Mondmaskers

Totaal
251.225.918
280.000.000
294.373.900

Handschoenen
Jassen en schorten
Zuurstofconcentrators
Brillen

rescEU voorraad
Notitie:

0

439.626.091
419.826.300

20.000.000
92.585.108

5.000
0
0
0
0
3.609.238

LCH voorraad (voor de zorg)

LCH voorraad (overig)

Mondmaskers zijn inclusief medische, chirurgische, FFP2, FFP3, KN95 maskers.
LCH voorraad voor de zorg zijn voorraden die voldoende aan Nederlandse en Europese wet- en regelegeving en
beschikken over een CE-markering.
Overige LCH voorraad zijn producten die niet uitgeleverd worden aan de zorg, bijvoorbeeld omdat de producten
niet de juiste CE-markering hebben of de kwaliteit onvoldoende is.
rescEU is een Europese reservecapaciteit voor medische producten met als doel om goed voorbereid te zijn op
gezondheidscrises. De voorraden worden aangehouden in 9 Europese landen, waaronder Nederland.

“Het aanhouden van centrale voorraden helpt om de leveringszekerheid van
medische producten te verbeteren. Maar medische producten zijn ook
producten die een houdbaarheid hebben. Daarom moet er doorstroom van
deze producten zijn, ook als het geen crises is. Nu is de doorstroom van de
voorraad beperkt. De voorraad moet niet op slot gaan en pas weer open
worden gemaakt als het nodig is, want dan verstrijkt de
houdbaarheidsdatum.”
Manager Inkoop bij ziekenhuis en tevens actief in een inkoopsamenwerking,
202213
© 2022 KPMG Advisory N.V. Alle rechten voorbehouden.

VI

Huidige voorraden bij zorginstellingen, producenten, distributeurs, LCH en rescEU
zijn niet toereikend bij grootschalige disrupties
― Wereldwijd worden er op verschillende plekken in de toeleveringsketen in de
zorgsector voorraden van medische producten aangehouden. Dit is om in te
kunnen spelen op gebruikelijke onregelmatigheden, maar ook om voorbereid te
zijn op grootschalige disrupties, zoals de coronapandemie of Brexit.19
― Voorraden bij zorginstellingen, distributeurs en producenten bleken tijdens de
coronapandemie niet toereikend om bij een grootschalige disruptie te voorzien
in de Nederlandse vraag. Toen heeft het Landelijk Consortium Hulpmiddelen
(LCH) een landelijke voorraad opgebouwd. Deze wordt nu weer afgeschaald.
― Ook de Europese crisisvoorraad (rescEU) was niet voldoende om voor
Nederland (en andere landen) uitkomst te bieden bij grootschalige disrupties.
Sinds 2019 is het rescEU project uitgebreid, maar de capaciteit is beperkt in
vergelijking met de voorraad van bijvoorbeeld het LCH.17
Dat voorraden niet toereikend zijn heeft verschillende oorzaken
― Wanneer disrupties in de toeleveringsketen bekend worden, is een
gebruikelijke reactie van zorginstellingen om allemaal extra voorraden aan te
houden.13 Door een snelle stijging van de vraag kan dit tot extra
leveringsproblemen bij producenten leiden (zie knelpunt I).
― Additioneel aan eigen voorraad van zorginstellingen, wordt in sommige
gevallen één gezamenlijke/landelijke voorraad (zoals met LCH) gezien als een
goed voorbeeld om in te kunnen spelen op grootschalige disrupties.19 Middels
risico pooling reduceer je het voorraadniveau terwijl je service level even hoog
blijft. Echter is door onvoldoende inzicht in de totale Nederlandse vraag
onduidelijk hoeveel (landelijke) voorraad aangehouden zou moeten worden.13
― Het organiseren van voldoende doorstroom, zodat producten niet over de
houdbaarheidsdatum worden verkocht, van (landelijke) voorraden wordt door
logistieke complexiteit tussen zorginstellingen en het ontbreken van centrale
regie beperkt gerealiseerd.18 Experts signaleren dat dit gebrek aan
transparante informatie (regie op) centrale voorraden als complex wordt
ervaren. Inzichten die hiervoor wenselijk zouden kunnen zijn o.a. de totale
vraag naar een product van Nederlandse zorginstellingen en de voorraad die
aanwezig zijn op verschillende plekken in de toeleveringsketen.13

23

Managementsamenvatting | 1. Inleiding en aanpak | 2. Beschrijving toeleveringsketen | 3. Knelpunten | 4. Inzichten uit buitenland | 5. Oplossingsrichtingen | 6. Conclusies en aanbevelingen
Schaarste grondstoffen | Logistieke capaciteit | Transparantie | Leveranciersafhankelijkheid | Externe voorraden | Doorstroom voorraden | Prestaties afdwingen | Onaantrekkelijkheid NL markt

Zorginstellingen en inkoopsamenwerkingen geven aan moeilijk
VII
prestaties op het gebied van leveringszekerheid af te kunnen dwingen
“Voor medische hulpmiddelen zijn de ~15.000 ziekenhuizen in Europa
afhankelijk van ~30 grote spelers. De ~15.000 ziekenhuizen werken
gedecentraliseerd, waardoor ze geen overwicht hebben t.o.v. de markt. Als
tekorten ontstaan bij ziekenhuizen is er veel voor nodig om prestaties van
een leverancier af te dwingen. Dat lukt een ziekenhuis niet zelfstandig.”

Een disbalans in marktmacht tussen actoren in de toeleveringsketens maakt het
lastig om tot contractuele afspraken te komen over leveringszekerheid
―

Zorginstellingen en inkoopsamenwerkingen ervaren een afhankelijkheid van
een bepaald product van een bepaald merk (zie knelpunt IV). Vooral is het
aantal producenten van high-tech medische apparatuur laag, blijkt uit een
interview. De afhankelijkheid van één leverancier is daarmee voor een dergelijk
product groter dan bij productcategorieën waar veel aanbieders actief zijn, zoals
bij medische verbruiksartikelen.13

―

Generiek is het zo dat in een situatie waarbij producenten veel marktmacht
genieten, ze de ruimte hebben om onderhandelingen te sturen in een richting
die meer in hun eigen voordeel werkt en niet direct in het voordeel van de
afnemende partij.21 Deze disbalans maakt het afdwingen van prestaties,
bijvoorbeeld op het gebied van leveringszekerheid voor klanten lastig.

―

In andere sectoren is het gebruikelijk (inkoop)strategie te ontwikkelen om
prestaties van de producent met aanzienlijke marktmacht af te dwingen.
Dergelijke strategieën omvatten bijvoorbeeld samenwerkingen met andere
partijen om de onderhandelingspositie te versterken, het uitwerken van exit
strategieën en deze bekend maken bij de producent, of de (financiële) gevolgen
voor de producent bij niet leveren van producten aan de instellingen inzichtelijk
te maken. Mede vanwege de complexiteit van het Nederlandse zorgstel hebben
zorginstellingen en inkoopsamenwerkingen zelden zo’n strategie.

―

Dat zorginstellingen en inkoopsamenwerkingen zo’n strategie niet hebben heeft
ook te maken met dat het nooit noodzakelijk was om prestaties af te dwingen,
omdat producten vrijwel altijd (wellicht met wat vertraging) geleverd konden
worden. Daarnaast geven producten op hun beurt aan dat zij de levering van
producten pas kunnen garanderen als zorginstellingen een afnamegarantie
afgeven. Een dergelijke verplichting van een zorginstelling om een bepaalde
hoeveelheid producten af te nemen willen of kunnen zorginstellingen echter
vaak niet afgeven, door onvoldoende inzicht in doorloop van gebruik van
producten en de vraagvoorspelling van patiënten binnen de eigen organisatie.

―

Ook spelen andere factoren die het zorginstellingen moeilijk maken om
contractprestaties op het gebied van leveringszekerheid bij producenten af te
dwingen. Zoals de voor sommige producten relatief lage (winst)marges in
Nederland (zie knelpunt VIII), met name bij de ziekenhuizen ten opzichte van
afzonderlijke instellingen 22, maar ook met beperkte toegang tot (internationale)
contactpersonen die besluiten nemen over de operatie van het bedrijf.13
24

Manager Inkoop bij ziekenhuis en tevens actief in een inkoopsamenwerking,
2022 13
“Het is belangrijk om zorg-breed te weten wat de zorg nodig heeft. Op die
manier kun je vraag en aanbod koppelen. Wanneer er tekorten ontstaan
binnen medische producten moet er geen paniek ontstaan, maar moeten
vraag en aanbod gecoördineerd worden. Daar is samenwerking met andere
instellingen voor nodig, tijdens de crisis had de LCH deze rol. […] Het zou
mooi zijn als zo een soort orgaan deze centrale rol kan oppakken.”
Manager Inkoop bij ziekenhuis en tevens actief in een inkoopsamenwerking,
2022 13
“Wij zijn ten aanzien van leveringszekerheid van producten die wij aan
zorginstelling leveren afhankelijk van één distributeur waar wij een contract
mee hebben. In dit contract hebben we in verband met de grote afname die
wij namens zorginstellingen doen een goede korting kunnen bedingen.
Echter zijn in dit contract nauwelijks aspecten over leveringszekerheid
opgenomen.”
Medewerker bij inkoopsamenwerking, 2022 23

© 2022 KPMG Advisory N.V. Alle rechten voorbehouden.

Managementsamenvatting | 1. Inleiding en aanpak | 2. Beschrijving toeleveringsketen | 3. Knelpunten | 4. Inzichten uit buitenland | 5. Oplossingsrichtingen | 6. Conclusies en aanbevelingen
Schaarste grondstoffen | Logistieke capaciteit | Transparantie | Leveranciersafhankelijkheid | Externe voorraden | Doorstroom voorraden | Prestaties afdwingen | Onaantrekkelijkheid NL markt

Factoren die (vanuit het perspectief van producenten) invloed hebben VIII
op de aantrekkelijkheid van de Nederlandse markt
“Een groot risico dat wij ervaren is het exploiteren van vergoedingen op
medische hulpmiddelen. Het drukken op een lagere prijs gaat ten koste van
de beschikbaarheid van innovatieve en/of schaarse producten op de
Nederlandse markt. Wanneer marges in andere landen hoger zijn, is het voor
producenten interessanter op producten buiten Nederland te verkopen.”
Directeur Strategische partners en Publieke zaken bij producent, 2022 24
“Wanneer de vraag aanzienlijk toeneemt, zoals in tijden van de Corona
pandemie, dien je in relatief korte tijd aanzienlijk op te schalen en snel te
leveren. Wanneer de standaardisatie in het produceren van de gevraagde
producten ontbreekt, kost het veel tijd om maatwerk en afgesproken eisen
toe te passen voor onze klanten.”
Directeur Publieke strategie bij producent, 2022 24
Bepaalde aspecten maken Nederland een aantrekkelijk land voor producenten,
bijvoorbeeld het huidige pakketbeheer waar medische producten vrij instromen zodra
deze voldoen aan de stand van wetenschap en praktijk26
Het Zorginstituut, verantwoordelijk voor pakketbeheer stelt als belangrijkste eis dat
de zorg meerwaarde moet hebben voor patiënten en dat dit voor de patiënt ook de
best passende behandeling is.
Met name zorgverzekeraars vervullen vervolgens een belangrijke rol in het
beoordelen van doelmatigheid van zorg (en de medische producten die daarvoor
gebruikt worden). Dit doen ze door het maken van afspraken over zorginkoop,
waarbij ze de vergoeding bepalen voor de geleverde zorg.

© 2022 KPMG Advisory N.V. Alle rechten voorbehouden.

Vanuit een distributeur wordt aangeven dat een lage vergoeding het minder
aantrekkelijk maakt om innovaties en generieke producten, bij schaarste,
beschikbaar te stellen voor de Nederlandse markt24
In een interview met een distribiteur kwam naar voren dat door relatief lage
(winst)marges innovatieve producten beperkt beschikbaar gesteld voor de
Nederlandse markt. Ook worden (generieke) producten bij schaarste eerst aan
andere landen geleverd. Gezonde concurrentie zorgt voor doelmatigheid in de markt,
met de kanttekeningen dat geld een belangrijke rol speelt, zeker in tijden van
schaarste. Degene die de hoogste prijs betaald, krijgt voorrang.
Een producent merkt op dat de wens voor maatwerk vanuit zorginstellingen en de
beperkte afzetmarkt Nederland voor bepaalde producten minder aantrekkelijk maakt3
Tijdens het interview met een producent werd aangeduid dat de Nederlandse markt
zich kenmerkt door een grote betrokkenheid van de medisch specialist in het
inkoopproces voor complexe medische producten. In de praktijk resulteert dit in
maatwerk om te kunnen voldoen aan individuele eisen, hetgeen voor producenten
minder aantrekkelijk is om op de markt te brengen. Ook producten specifiek voor de
Nederlandse markt zijn maar in beperkte mate interessant voor producenten
vanwege de beperkte omvang van de afzetmarkt.
De Europese regelgeving ‘Medical Devices Regulation’ (MDR) is per 2020 strenger
geworden voor de veiligheid en traceerbaarheid van medische hulpmiddelen24, 25
Alle medische hulpmiddelen die zowel nieuw in Europa op de markt worden gebracht
als de producten die al bestonden, dienen te voldoen aan de Europese Medical
Devices Regulation (MDR). De strengere regelgeving heeft met name betrekking op
het borgen van de veiligheid van het product in de gehele keten, waarbij de scope is
verbreed en er nu meer producten onder deze regelgeving vallen. Dit heeft impact op
de risicoklasse van medische hulpmiddelen en bijbehorende vereisten.
Toename van de vereisten in wet- en regelgeving maken Nederland net als rest van
de EU, volgens het interview met een distributeur en producent, minder aantrekkelijk
voor wereldwijde producenten ten opzichte van niet EU-landen. Geïnterviewden
geven aan dat de introductie van de nieuwe regelgeving op korte termijn een risico
kan vormen met betrekking tot leveringszekerheid. De aangescherpte eisen voor
markttoelating volgend vanuit de MDR komen naar verwachting in 2024 tot uiting in
de markt.
25

Managementsamenvatting | 1. Inleiding en aanpak | 2. Beschrijving toeleveringsketen | 3. Knelpunten | 4. Inzichten uit buitenland | 5. Oplossingsrichtingen | 6. Conclusies en aanbevelingen

Sociaal-culturele en juridische complexiteit van het zorgstelsel maakt het
oplossen van knelpunten uitdagend
Voorbeelden van sociaal-culturele en juridische complexiteiten die het
oplossen van knelpunten in de Nederlandse zorg uitdagend maakt
―

Het inkoopproces in Nederland kenmerkt zich – met name voor meer
complexe producten - door een prominente rol voor artsen bij het
inkoopproces van medische producten, waardoor flexibiliteit van inkopers om
– afspraken over andere zaken dan (de kwaliteit van het) product – beperkt is.

―

Grote mate van versnippering in het inkoopproces binnen zorginstellingen,
waardoor (overkoepelende) inkoopstrategieën beperkt tot stand komen.

―

Inkopers in de zorgsector opereren in een complex politiek-bestuurlijk en
juridische speelveld. Zowel landelijk als op regionaal niveau zijn er
ontwikkelingen waar de inkopers mee te maken krijgen.
―

Ook op Europees niveau worden steeds strengere eisen gesteld aan
medische producenten die de inkoop van producten complexer
maakt, zoals de MDR en IVDR.

―

Druk op kosten, o.a. vanuit de zorgverzekeraar, en kleine marges op
producten maken dat er weinig ruimte is om te investeren in
leveringszekerheid.

―

Zorgverzekeraars hebben een zorgplicht, wat betekent dat zij ervoor zorgen
dat iedere verzekerde binnen een redelijke tijd en afstand de zorg, een product
of dienst, kan krijgen die nodig is. De zorgverzekeraars kopen deze zorg in,
waarbij ze rekening houden met kwaliteit, betaalbaarheid en toegankelijkheid
van de zorg. In de praktijk blijkt dat de betaalbaarheid vaak een grote factor
speelt, omdat de zorgverzekeraar zich met name richt op de doelmatigheid
van de inkoop.

De in dit hoofdstuk beschreven knelpunten moeten in het licht van het complexe
sociaal-culturele en juridische speelveld van inkoop van medische producten in
Nederland gezien worden
Veel van de knelpunten die op de vorige pagina’s zijn beschreven zijn niet nieuw en
worden herkend door de meeste actoren in de toeleveringsketen. Desondanks zijn
de knelpunten nog niet opgelost. Dit heeft te maken met de complexiteit van het
zorgstelsel waardoor veranderingen niet eenvoudig doorgevoerd kunnen worden.
Het oplossen van knelpunten vraagt veelal om een multidisciplinaire aanpak.
(Slimme) inkoop, waar dit onderzoek zich op richt, is één van die disciplines.
Hoofdstuk 5 beschrijft hoe middels slimme inkoop een bijdrage kan worden geleverd
aan het oplossen van de knelpunten. Echter vraagt het doorvoeren van slimme
inkoop strategieën vaak ook om een sociaal-culturele of juridische verandering.
Bijvoorbeeld omdat het in het zorgdomein niet vanzelfsprekend is om samen te
werken met andere partijen of omdat wet- en regelgeving aangepast moet worden
om een slimme inkoopstrategie mogelijk te maken.
Links op deze pagina zijn enkele voorbeelden (niet limitatief) weergegeven van
sociaal-culturele en juridische complexiteiten in de Nederlandse zorg die het
oplossen van knelpunten uitdagend maakt.
Het realiseren van veranderingen in het zorgveld is complex en vraagt
veranderkracht die soms beperkt aanwezig is
In vergelijk met andere sectoren loopt de zorg achter op het gebied van slimme
inkoop, veel van de in de toeleveringsketen van medische producten gesignaleerde
knelpunten, zijn in andere sectoren reeds gemitigeerd. In hoofdstuk vier kijken we
naar de inrichting van de inkoop in drie (voormalig) EU landen, vervolgens gaan we
in hoofdstuk vijf in op de verschillende oplossingsrichting die toegepast kunnen
worden. Ondanks dat deze oplossingsrichtingen in theorie, in andere sectoren, of in
de buitenlandse praktijk succesvol zijn gebleken kunnen karakteristieken van het
Nederlandse zorgstelsel de implementatie van de oplossingsrichtingen bemoeilijken.
In de conclusies en aanbevelingen brengen de verschillende perspectieven samen
om te bepalen welke oplossingsrichtingen haalbaar worden geacht binnen de
Nederlandse context en wat hiervoor nodig is.

© 2022 KPMG Advisory N.V. Alle rechten voorbehouden.

26

4. Inzichten uit het
buitenland

Managementsamenvatting | 1. Inleiding en aanpak | 2. Beschrijving toeleveringsketen | 3. Knelpunten | 4. Inzichten uit buitenland | 5. Oplossingsrichtingen | 6. Conclusies en aanbevelingen
Duitsland | Verenigd Koninkrijk | Denemarken

In Duitsland is de zorgsector commercieel ingericht, waarbij ook
(kosten)efficiëntie aandacht krijgt
Belangrijkste inzichten over de wijze waarop in de Duitse toeleveringsketen
slimme inkoopstrategieën worden toegepast 29

De manier waarop het Duitse zorgstelsel is ingericht, maakt dat zorginstellingen
soms ook een commerciële doelstelling hebben

Inzicht in toeleveringsketen

―

Duitse zorginstellingen hebben (ten opzichte van Nederland) vaak een private
eigenaar. Deze private eigenaren zorgen voor een dynamiek bij
zorginstellingen waarbij kostenefficiëntie van de zorginstelling belangrijk is. Om
kostenefficiëntie te realiseren wordt in Duitsland veel samengewerkt in
inkoopsamenwerking. Naar schatting is circa 80% van de zorginstellingen
aangesloten bij een inkoopsamenwerking die geconsolideerd inkoopt. Hoewel
de ziekenhuizen in Duitsland vaak een stuk kleiner zijn (24x zoveel
ziekenhuizen op 5x zoveel inwoners), vertegenwoordigen deze
inkoopsamenwerkingen soms wel 100 ziekenhuizen.

―

Door de commerciële doelstelling van zorginstellingen hebben inkopers (ten
opzichten van medische specialisten) een belangrijke rol in de keuze voor de
medische producten die worden ingekocht.27

―1

In Duitsland zijn meer (buitenlandse) investeerders actief in de zorgsector,
waardoor er ook meer aandacht voor is voor het inzichtelijk maken van de
toeleveringsketen om zo bedrijfsrisico’s (waaronder problemen ten aanzien
van leveringszekerheid) te kunnen mitigeren.

Leveranciersbestand inrichten
―2

Duitsland heeft ten opzichte van Nederland veel (kleine) ziekenhuizen en
klinieken. Mede vanwege hun omvang werken zorginstellingen samen op het
gebied van inkoop. Inkoop gaat gezamenlijk via grote commerciële partijen.
Deze commerciële organisaties (met een omzet van soms wel 3 mrd EUR)
hebben de middelen en de concurrentiepositie om (contract)prestaties af te
dwingen en overeenkomsten aan te gaan met meerdere leveranciers.

―3

In Duitsland vindt veel R&D plaats waardoor start ups ontstaan die in eerste
plaats in Duitsland produceren. Dit stimuleert productie dichtbij huis.

Samenwerking tussen koper en leverancier
―4

In Duitsland komt het (ten opzichte van Nederland) vaak voor dat private
partijen, soms ook producenten van medische producten, een belang hebben
in een zorginstellingen. Het inkoopproces tussen een zorginstelling en een
producent is hierdoor (deels) een intern proces waardoor samenwerken
eenvoudiger is.

Samenwerking door kopers
―5

Vanuit commerciële belangen wordt in Duitsland samengewerkt in
inkoopsamenwerkingen. Door deze samenwerking die soms wel 100
ziekenhuizen vertegenwoordigen ontstaan schaalvoordelen, waarmee
efficiëntie in de toeleveringsketen bewerkstelligt kan worden. Ook krijgen
zorginstellingen door samenwerking een sterkere onderhandelingspositie ten
opzichte van leveranciers.
© 2022 KPMG Advisory N.V. Alle rechten voorbehouden.

Een sterke Duitse industrie en veel R&D leidt tot meer productie dichtbij huis
―

Historisch gezien is Duitsland één van de landen waar de industriële revolutie
in Europa op gang kwam. Duitsland heeft historisch gezien ook een grote
industrie, inclusief medische industrie.

―

Enkele grote wereldwijde producenten van medische producten hebben een
hoofdkantoor in Duitsland, zoals Siemens en BioNTech.

―

Duitsland kenmerkt zich ook door een nauwe samenwerking tussen
wetenschap en industrie. In de in totaal 30 biotechnologieclusters wordt
onderzoek gedaan naar nieuwe innovatieve biotechnologische producten,
waaruit diverse start-ups ontstaan. 28 29

De Duitse zorgsector is sterk geprivatiseerd, waardoor de overheid een kleine rol
speelt in het inkoopproces van medische producten.
―

De Duitse zorgsector is sterk geprivatiseerd waarin de overheid dus ook een
kleine rol heeft

―

Tijdens het interview met de gezondheidseconoom werd verteld dat Duitsland
beschikt over veel ziekenhuizen met veel capaciteit (in bijv. aantal bedden).
Het tekort aan medewerkers in de zorg in Duitsland is echter groot. Het huidige
beleid in Duitsland is daar dan ook primair op gericht.29
28

Managementsamenvatting | 1. Inleiding en aanpak | 2. Beschrijving toeleveringsketen | 3. Knelpunten | 4. Inzichten uit buitenland | 5. Oplossingsrichtingen | 6. Conclusies en aanbevelingen
Duitsland | Verenigd Koninkrijk | Denemarken

In het Verenigd Koninkrijk levert de National Health Service op verschil ende
manieren ondersteuning bij inkoopprocessen van zorginstellingen
Belangrijkste inzichten over de wijze waarop in de toeleveringsketen in het
Verenigd Koninkrijk slimme inkoopstrategieën worden toegepast 31
Inzicht in toeleveringsketen
―1

NHS Supply Chain levert een raamwerk voor de inkoop van medische
producten dat zorginstellingen kunnen gebruiken.

Leveranciersbestand inrichten
―

2

De NHS stelt voorbeelden, raamovereenkomsten en richtlijnen ter
beschikking op basis waarvan zorginstellingen producten kunnen inkopen.

Samenwerking tussen koper en leverancier
―3

Steeds vaker wordt uitgegaan van een innovatieve benadering van
producenten. Hierbij worden de behoefte van het veld uitgezet in de markt in
plaats van een ‘klassieke’ aanbesteding waarbij de markt gevraagd wordt een
product te leveren. Het aanbesteden op basis van behoefte stimuleert de
markt om innovatieve oplossingen aan te bieden.

Samenwerking door kopers
―4

De NHS Supply Chain beheert de inkoop, levering en bevoorrading van
diverse (relatief eenvoudige) medische producten voor aangesloten
zorginstellingen. De inkoop van meer hoogwaardige producten vraagt om
specifieke inkooptrajecten te doorlopen. Bij het doorlopen van dit soort
inkooptrajecten kan de NHS ondersteuning bieden.

© 2022 KPMG Advisory N.V. Alle rechten voorbehouden.

Zorginstellingen werken in het Verenigd Koninkrijk goed samen
― In het Verenigd Koninkrijk is (net als Duitsland) sprake van actieve samenwerking tussen zorginstellingen. Dit leidt in de regel tot forse kwaliteitswinsten.30
― Veel van de samenwerkingen tussen zorginstellingen verlopen via de National
Health Service (NHS). De NHS is een publiek orgaan dat bestaat uit vele
verschillende instanties. Een deel van de NHS is beleidsmatig en een ander deel
uitvoerend.
Als gevolg van Brexit en toenemende complexiteit van regelgeving lijkt het Verenigd
Koninkrijk minder aantrekkelijk te worden voor producenten van medische producten
― Hoewel een sterke academische sector leidt tot innovatie van medische
producten is het als gevolg van Brexit voor start ups ingewikkeld geworden om
tot productie en levering van innovatieve producten te komen. Waar producenten
eerst processen doorliepen om in de gehele EU (inclusief het VK) producten te
kunnen leveren, doen ze dat nu voor de EU en VK apart. Hierdoor is het voor
producenten onaantrekkelijker geworden om zich in het VK te vestigen en daar
producten te ontwikkelen.31
De National Health Service (NHS) is een publiek orgaan dat inkoop van producten
centraal organiseert en een centrale voorraad voor verbruiksartikelen aanhoudt
― In het VK worden diverse (relatief eenvoudige) producten door de NHS centraal
aanbesteed voor zorginstellingen.30 Jaarlijks geeft de NHS bijna 6 mrd EUR uit
aan medische verbruiksartikelen, zoals handschoenen en injectie-spuiten. De
voornaamste reden voor het centraal aanbesteden is om kosten-besparingen te
realiseren. De NHS heeft als doel om het aantal producten dat centraal wordt
aanbesteed uit te breiden.32
― De NHS National Commercial and Procurement Hub verleent ondersteuning aan
zorginstellingen bij aanbestedingen. Ook heeft de NHS diverse strategieën,
standaarden, richtlijnen en raamovereenkomsten waar zorginstellingen gebruik
van kunnen maken.33
― NHS Supply Chain beheert de inkoop, levering en bevoorrading van medische
producten aan de NHS en zorginstellingen in het Engeland en Wales.
Zorginstellingen kunnen via een online portaal inloggen en (laagwaardige)
producten via het portaal van de NHS bestellen.30
― Om leveringszekerheid van verbruiksartikelen te garanderen, houdt NHS Supply
Chain een nationale reserve aan. Deze reserve werd ten tijde van de Covid-19
pandemie opgebouwd, maar blijft in stand om ervoor te zorgen dat
zorginstellingen die aangesloten zijn bij de NHS toegang hebben tot
29
verbruiksgoederen.34

Managementsamenvatting | 1. Inleiding en aanpak | 2. Beschrijving toeleveringsketen | 3. Knelpunten | 4. Inzichten uit buitenland | 5. Oplossingsrichtingen | 6. Conclusies en aanbevelingen
Duitsland | Verenigd Koninkrijk | Denemarken

Denemarken kent een publiek gefinancierd zorgsysteem waardoor de
overheid een actieve rol speelt bij de inkoop van medische producten
Belangrijkste inzichten over de wijze waarop in de toeleveringsketen in
Denemarken slimme inkoopstrategieën worden toegepast35, 36, 37
Inzicht in toeleveringsketen
―1

Doordat er een landelijke samenwerking op gebied van inkoop plaatsvindt in
de Deense zorgmarkt, is het makkelijker inzicht te hebben in de huidige
centrale voorraden.

Leveranciersbestand inrichten
―2

De SKI stelt voorbeelden, raamovereenkomsten en richtlijnen ter beschikking
op basis waarvan zorginstellingen producten kunnen inkopen.

Samenwerking tussen koper en leverancier
―3

Middels nauwe samenwerking van alle actoren in de zorgsector, waaronder
regio’s, gemeentes, zorginstellingen, onderzoeksinstellingen, met het
Gezondheid Innovatie Instituut, wordt innovatie gestimuleerd om betere
gezondheidsdiensten en –producten te creëren.

Samenwerking door kopers
―4

Landelijke samenwerking op gebied van inkoop in de Deense zorgmark
resulteert in schaalvoordelen voor alle zorginstellingen, waardoor de kosten
gedrukt worden.

―5

De SKI beheert de inkoop, levering en bevoorrading van medische producten
voor aangesloten zorginstellingen.

© 2022 KPMG Advisory N.V. Alle rechten voorbehouden.

Het Deense zorgsysteem wordt – anders dan in Nederland - volledig gefinancierd
door de overheid.
― De collectieve uitgaven aan kwaliteit en toegankelijkheid van de Deense zorg
zijn met 10% van het BBP aanzienlijk lager dan de 14% in Nederland.35
― Doordat de beloning van instellingen en zorgprofessionals niet productie
gedreven is, ontbreekt in Denemarken de prikkel tot overproductie en is er een
gedeeld belang van alle partijen om te sturen op zowel kwaliteit als op
doelmatigheid.35
Alle Deense actoren werken nauw samen vanuit belang van de groep met het doel
om iemand zo snel mogelijk weer op de been te krijgen.
― Deense samenwerking is sterk gericht op de belangen van de groep en niet
van het individu. Zodra een gezamenlijk besluit is genomen, wordt de
uitvoering landelijk ingezet en is het niet meer vrijblijvend. De manier waarop
het zorgsysteem in Denemarken simpel is ingericht maakt het mogelijk om
landelijke besluiten snel decentraal te implementeren, in plaats van dat iedere
regio of zorginstelling zelf het wiel opnieuw wil uitvinden.36
Eén centrale inkoopsamenwerking, Statens og Kommunernes Indkøbsservice (SKI),
welke inkoop professionaliseert middels raamovereenkomsten op te stellen voor
producten 36 37
― De overheid is de grootste inkoper van apparatuur voor de gezondheidszorg in
Denemarken, goed voor 85% van de totale aankopen van apparatuur voor de
gezondheidszorg.
― Regio’s en gemeenten zijn bevoegd om zelf inkopen te doen, maar er is ook
een landelijke samenwerking op het gebied van inkoop onder leiding van het
Ministerie van Financiën en de SKI. SKI is betrokken bij circa 2,5% van de
Deense inkoop in het publieke domein.
― De SKI zorgt voor het stroomlijnen en professionaliseren van
overheidsopdrachten voor alle delen van de Deense publieke sector. Dit
gebeurt middels raamovereenkomsten voor overheidsopdrachten op te stellen
die producten van goede kwaliteit, onder goede voorwaarden en tegen de best
mogelijke prijzen garanderen.

30

5. Oplossingsrichtingen ‘Slimme
Inkoop’

Managementsamenvatting | 1. Inleiding en aanpak | 2. Beschrijving toeleveringsketen | 3. Knelpunten | 4. Inzichten uit buitenland | 5. Oplossingsrichtingen | 6. Conclusies en aanbevelingen
Real-time inzicht in de toeleveringsketen | Leveranciersbestand ontwerp | Samenwerking met leveranciers | Samenwerking tussen kopers

Leveringszekerheid kan worden gezien als een continuüm, gezien de
complexiteit van de huidige, internationale toeleveringsketens
Leveringszekerheid is het onderdeel van supply chain management dat zich richt op
het risicobeheer van externe leveranciers, verkopers, logistiek en transport38
Het doel is het identificeren, analyseren en beperken van de risico's die inherent zijn
aan het werken met andere organisaties als onderdeel van een toeleveringsketen. De
uitdaging in het verleden was het risicobeheer gericht op, met name, fysieke
dreigingen zoals diefstal, sabotage en terrorisme.38 Deze risico’s werden gemitigeerd
middels het volgen en controleren van zendingen.
Tegenwoordig ligt de uitdaging, volgens een aantal onderzoeken39, 40 meer in het
vinden van de balans van een efficiënte doch veerkrachtige toeleveringsketen. Dit
vraagt om aangepaste bedrijfsprocessen, hoge mate van samenwerking tussen de
actoren, wendbaarheid (snel kunnen reageren) en het bevorderen van een
risicomanagementcultuur binnen een organisatie.40
Leveringszekerheid kan geplot worden op een (illustratieve) continue schaal, waarbij
het toepassen van meerdere initiatieven de leveringszekerheid kan vergroten
Op de volgende pagina’s wordt er dieper in gegaan op meerdere initiatieven, de
oplossingsrichtingen, welke de leveringszekerheid van een toeleveringsketen
vergroten. Echter, door de complexiteit van toeleveringsketens tegenwoordig, is er
niet één oplossingsrichting of set van oplossingen welke ten alle tijden zorgt voor
100% zekerheid in de toelevering van grondstoffen, halffabricaten en/of
eindproducten.3, 4 Zowel onder veldpartijen als wetenschappers is de algemeen
aanvaarde overtuiging uitgedrukt dat de complexiteit van de toeleveringsketen een
van de meest urgente problemen is in moderne toeleveringsketens en een
belangrijke belemmering is voor prestaties.41, 42, 43, 44

Geen zekerheid

Opschuiven in het continuüm, richting meer leveringszekerheid, komt in de meeste
gevallen met een bepaald prijskaartje. Het is dus van belang altijd een kosten baten
afweging te maken alvorens een bepaalde maatregel door te voeren. Een aantal
maatregelen die een positief effect hebben op de leveringszekerheid, maar relatief
weinig kosten met zich meebrengen, zijn het creëren van transparantie in de keten en
het professionaliseren van de inkoopafdelingen. Dit kan middels het in kaart brengen
van de toeleveringsketen om (belangrijke) spelers te identificeren, bestellingen
samen te voegen naar één inkooporder en een meer accurate vraagvoorspelling te
maken.7
Er is niet één set vastgestelde oplossingsrichtingen of best practices voor
toeleveringsketens om altijd in dezelfde mate van leveringszekerheid te opereren
De reden hiervoor is dat toeleveringsketens sterk kunnen verschillen van groep tot
groep en er veel verschillende organisaties bij betrokken kunnen zijn.38
De geschetste schaal onderaan deze pagina is illustratief, maar weergeeft het beeld
van de term ‘leveringszekerheid’ zoals we deze in dit rapport benaderen. De
genoemde initiatieven zoals het creëren van inzicht, afstemmen tussen actoren en
vergroten van traceerbaarheid worden verder toegelicht in de oplossingsrichtingen.
Het kwantificeren van de leveringszekerheid is lastig door de vele factoren die
meespelen, dat maakt dit slechts een relatieve schaal. Dit rapport doet dan ook geen
uitspraken over de absolute positie van instellingen of de Nederlandse zorg als
geheel op de schaal van leveringszekerheid. In plaats daarvan wordt gekeken naar
interventies, oplossingsrichtingen, die relatief bijdragen aan het vergroten van de
leveringszekerheid.

Inzicht creëren in
toeleveringsketen en
knelpunten

Inzicht creëren in vraag,
aanbod, voorraden en
capaciteiten

Gecreëerd inzicht
afstemmen met
leveranciers en klanten

Traceerbaarheid van
leveringen vergroten
middels real-time inzicht

€

€€

€€€

€€€€

Indicatief kostenverloop:

© 2022 KPMG Advisory N.V. Alle rechten voorbehouden.

Volledige zekerheid
(theorie)

32

Managementsamenvatting | 1. Inleiding en aanpak | 2. Beschrijving toeleveringsketen | 3. Knelpunten | 4. Inzichten uit buitenland | 5. Oplossingsrichtingen | 6. Conclusies en aanbevelingen
Real-time inzicht in de toeleveringsketen | Leveranciersbestand ontwerp | Samenwerking met leveranciers | Samenwerking tussen kopers

Dit hoofdstuk beschrijft oplossingsrichtingen voor de in het vorige hoofdstuk
beschreven knelpunten
Het door KPMG ontwikkelde raamwerk over strategieën om middels inkoop
risico’s ten aanzien van levering van producten te beheersen45
Real-time inzicht in de toeleveringsketen

Leveranciersbestand ontwerp

Strategieën gericht op het vergroten van
zichtbaarheid en traceerbaarheid van
producten in de supply chain. Deze
strategieën helpen om zichtbaarheid van
vraagvolumes, voorraden en grondstoffen te
vergroten en om de risico’s vroegtijdig in
beeld te krijgen en daardoor adequate
maatregelen te treffen.

Strategieën waarin de samenstelling van het
leveranciersbestand centraal staat. Binnen
deze strategieën is het voornaamste doel
risico’s te spreiden. Denk hierbij aan
leveranciersselectie op basis van
geografische ligging of het selecteren van
meerdere leveranciers als back-up voor een
product of dienst

Samenwerking met leveranciers

Samenwerking tussen kopers

Strategieën waarin samenwerking met
leveranciers centraal staat. Hierbij worden
kennis en kunde van leveranciers
geëxploiteerd om de eigen organisatie beter
te wapenen tegen risico’s. Actief en
vroegtijdig betrekken van leveranciers in een
samenwerking door het opbouwen van een
relatie valt hier ook onder.

Strategieën waarin samenwerking tussen
kopers centraal staat, om zo vraagbundeling
te vormen en coördinatie te versterken.
Hierbij worden kennis en kunde van kopers
geëxploiteerd om de eigen organisatie beter
te wapenen tegen risico’s en de inkoopkracht
van de individuele zorginstellingen te
vergroten. Actief en vroegtijdig betrekken van
kopers in een samenwerking door het
opbouwen van een relatie valt hier ook
onder.

Op de volgende pagina’s zijn 13 oplossingsrichtingen beschreven voor hoe slimme
inkoop kan worden ingezet om leveringszekerheid te verbeteren
―

Het doel van het onderzoek is om oplossingsrichtingen omtrent slimme inkoop
te beschrijven om de leveringszekerheid te bevorderen in het licht van de
geïdentificeerde knelpunten.

―

De beschreven oplossingsrichtingen zijn toegespitst op hoe betrokken partijen
zoals zorginstellingen, producenten, inkoopsamenwerkingen, distributeurs en
VWS zelf knelpunten aan kunnen gaan. Voor implementatie van de
oplossingsrichtingen is in veel gevallen nader onderzoek en nadere
afstemming nodig.

―

De oplossingsrichtingen dragen allen bij aan het verbeteren van de
leveringszekerheid, er is echter niet één of een combinatie van oplossing(en)
waarmee de leveringszekerheid structureel gegarandeerd kan worden. Zelfs
met uitvoering van alle oplossingsrichtingen zal een zekere mate van
leveringsonzekerheid in stand blijven.

De oplossingsrichtingen zijn in afstemming tussen VWS, diverse actoren in de
toeleveringsketen en KPMG tot stand gekomen
―

De beschreven oplossingsrichting zijn gebaseerd op interviews met actoren in
de toeleveringsketen, deskresearch en afstemmen tussen betrokkenen van de
begeleidingsgroep van VWS en het projectteam van KPMG.

―

De oplossingsrichtingen zijn gecategoriseerd naar vier categorieën. Deze vier
categorieën zijn gebaseerd op het door KPMG ontwikkelde model voor
strategieën om middels inkoop risico’s ten aanzien van levering van producten
te mitigeren.

Op de volgende pagina worden de oplossingsrichtingen per strategie weergegeven
ten opzichte van de geïdentificeerde knelpunten in een totaaloverzicht. Vervolgens
wordt per strategie beschreven welke oplossingsrichtingen mogelijk zijn, wat deze
inhouden, voorbeelden over hoe deze eventueel in de onderzochte landen en
andere sectoren worden toegepast en hoe deze bijdragen aan het vergroten van de
leveringszekerheid. Daarbij wordt expliciet aangegeven wat de (mogelijke) rol voor
partijen is bij het verder vormgeven en implementeren van de oplossingsrichting.

© 2022 KPMG Advisory N.V. Alle rechten voorbehouden.

33

Managementsamenvatting | 1. Inleiding en aanpak | 2. Beschrijving toeleveringsketen | 3. Knelpunten | 4. Inzichten uit buitenland | 5. Oplossingsrichtingen | 6. Conclusies en aanbevelingen
Real-time inzicht in de toeleveringsketen | Leveranciersbestand ontwerp | Samenwerking met leveranciers | Samenwerking tussen kopers

Overzicht van oplossingsrichtingen in relatie tot de geïdentificeerde
knelpunten
Onderstaande is een overzicht van de oplossingsrichtingen weergegeven, daarbij is aangegeven voor welke van de geïdentificeerde knelpunten deze een oplossing kunnen
bieden. Deze oplossingsrichtingen worden op de volgende pagina’s nader toegelicht. Daarbij wordt aangegeven wat de oplossingsrichting inhoudt, in welke andere landen en
andere sectoren deze oplossingsrichting veel wordt toegepast en welke mogelijke rol Nederlandse actoren hebben bij het verder invullen van de oplossingsrichting.
Real-time inzicht in de
toeleveringsketen

Leveranciersbestand ontwerp

Leverancierssamenwerking

Samenwerking tussen kopers

Meer informatie-uitwisseling tussen
actoren t.a.v. kritische informatie om
risico’s vroegtijdig in beeld te krijgen.

Afhankelijkheid van leveranciers
beperken door selectie van betere en/of
meerdere leveranciers

Nauwere samenwerking tussen
zorginstellingen, inkoopcombinaties en
leveranciers om kennis en kunde over de
toeleveringsketen bij zorginstellingen en
inkoopcombinaties te verbeteren

Samenwerking tussen zorginstellingen
en inkoopcombinaties om
schaalvoordelen te bereiken

Het zicht op de huidige voorraden
vergroten en de doorloop van de
voorraden traceren

Afdwingbare contractprestaties door
meer en beter gebruik te maken van
aanbestedingen (o.a. via programma’s
van Eisen)

Beter contract- en
leveranciersmanagement (o.a. op basis
van leverancier audits)

Samenwerking tussen zorginstellingen
en inkoopsamenwerkingen om positie ten
opzichte van leveranciers te verstevigen

Traceerbaarheid van leveringen
vergroten

Selecteren van leveranciers met
productiefaciliteiten en/of voorraaddepots
dichtbij Nederland

‘Voorkeursklant’ status bij essentiële,
lastig vervangbare leveranciers / in
markten waar schaarste heerst

Meer centrale coördinatie bij geopolitieke
situaties om kwetsbaarheden in de
toeleveringsketen op te vangen
Vergroten van aantrekkelijkheid om aan
te sluiten bij een inkoopcombinaties met
inachtneming van concurrentiële
belangen

Heeft betrekking op knelpunten*
II

Beperkte
capaciteit

III

Beperkte
transparantie

IV

Leveranciersafhankelijkheid

VI

VII

Doorstroom en
onderhoud
centrale voorraden

II

Prestaties moeilijk
af te dwingen

IV

Beperkte
capaciteit
Leveranciersafhankelijkheid

V

VI

Aanspreken
externe voorraden
Prestaties moeilijk
af te dwingen

II

Beperkte
capaciteit

III

Beperkte
transparantie

IV

Leveranciersafhankelijkheid

VI

VII

Prestaties moeilijk
af te dwingen
Verbijzondering
vraag

II

Beperkte
capaciteit

III

Beperkte
transparantie

IV

Leveranciersafhankelijkheid

VI

Prestaties moeilijk
af te dwingen

VII

Verbijzondering
vraag

* Knelpunt I) Schaarste grondstoffen, en VIII) Onaantrekkelijkheid Nederlandse markt worden niet direct verholpen middels de voorgestelde oplossingsrichtingen
© 2022 KPMG Advisory N.V. Alle rechten voorbehouden.

34

Managementsamenvatting | 1. Inleiding en aanpak | 2. Beschrijving toeleveringsketen | 3. Knelpunten | 4. Inzichten uit buitenland | 5. Oplossingsrichtingen | 6. Conclusies en aanbevelingen
Real-time inzicht in de toeleveringsketen | Leveranciersbestand ontwerp | Samenwerking met leveranciers | Samenwerking tussen kopers

Real-time inzicht in de toeleveringsketen bevat strategieën waarin het
verkrijgen van actueel inzicht en delen van informatie centraal staat
Leveringsproblemen voorkomen door meer informatie inzichtelijk te maken omtrent voorspelde vraag, voorraden en productiecapaciteit en deze te delen met andere actoren
Dit betreft strategieën waarin de identiteit, locatie en status van producten transparant worden gedeeld door leveranciers en inzicht wordt gegeven in de stappen die worden
doorlopen door ieder geleverd product. Dit wordt bereikt middels het uitwisselen van informatie omtrent voorraadniveaus, verwachte vraag en doorlooptijden tussen de
betrokken partijen. De uitdaging zit in de zorgsector met name in de beschikbaarheid van deze informatie van de leveranciers, waar in andere sectoren onderstaande
oplossingsrichtingen veelal al plaatsvinden. Een voorbeeld is binnen de retail sector, waar al veelal informatie wordt gedeeld tussen producent en klant, op die manier
kunnen beide partijen beter inspelen op de vraag. De klant deelt een voorspelling van drie maanden en één maand voordat de daadwerkelijke bestelling plaatsvindt, vaak
vinden tussen deze afstemmingsmomenten overleggen plaats om vraag en aanbod zo goed mogelijk op elkaar af te stemmen. Ook wordt de bestelling in sommige gevallen
enkele weken eerder bevestigd dan deze benodigd is, op die manier worden er buffers in de tijd ingebouwd om eventuele risico’s op te vangen.

Beschrijving oplossingsrichting

1

2

3

Logistieke
informatie
uitwisselen

Meer informatie-uitwisseling tussen actoren ten aanzien van
kritische informatie om risico’s vroegtijdig in beeld te krijgen.
Denk hierbij aan het voorspelde aantal patiënten, de
verwachte vraag met betrekking tot producten van de
zorginstellingen, maar ook de productie capaciteit van de
producenten in de komende periode.

Zicht op
voorraden
vergroten

Zicht vergroten op de huidige voorraden per zorginstelling
zal bijdragen aan een meer gecentraliseerd en
gestroomlijnd inkoopproces vanuit de zorginstellingen.
Daarnaast betreft het ook het zicht op de doorstroom vanuit
de producenten en distributeurs, zodat producten gebruikt
worden voor de houdbaarheidsdatum voorbij is.

Traceerbaarheid
vergroten

Middels het gebruik van bijvoorbeeld een dashboard voor
de inkoopsamenwerkingen en zorginstellingen, real-time
inzicht verkrijgen in informatie zoals vraag, aanbod,
voorraadniveaus, capaciteit niveaus en transportlocatie,
helpt een inkoper flexibeler te acteren.

Herkomst

Is een oplossing voor
III

Beperkte
transparantie

IV

Leveranciersafhankelijkheid

IV

Leveranciersafhankelijkheid

VI

Doorstroom en
onderhoud
centrale voorraden

II

Beperkte capaciteit

VII

Prestaties moeilijk
af te dwingen

Literatuur46, 47, 48

Literatuur48 en
interview9

Literatuur46, 49, 50

Sectoren

Landen*

In de retail sector delen
leveranciers en klanten
de informatie omtrent
beschikbaarheid van
producten nauw met
elkaar.
Supermarkten blijven
zich innoveren om het
(in)zicht te vergroten,
anders is er geen zicht
op de houdbaarheid van
de producten en dat
beïnvloed de verkoop.

1

1

1

In de retail sector is een
real time dashboard met
informatie over huidige
voorraden en
seizoenstrends voor de
klanten niet meer
ondenkbaar.

35

© 2022 KPMG Advisory N.V. Alle rechten voorbehouden.
* Zie hoofdstuk ‘4. Inzicht uit het buitenland’ voor een toelichting

Managementsamenvatting | 1. Inleiding en aanpak | 2. Beschrijving toeleveringsketen | 3. Knelpunten | 4. Inzichten uit buitenland | 5. Oplossingsrichtingen | 6. Conclusies en aanbevelingen
Real-time inzicht in de toeleveringsketen | Leveranciersbestand ontwerp | Samenwerking met leveranciers | Samenwerking tussen kopers

Toepassen van de technieken om het real-time inzicht in de toeleveringsketen
te vergroten vraagt om actie van zowel inkopende als verkopende partijen
Verantwoordelijkheden per actor in de toeleveringsketen
Het verkrijgen van actueel inzicht in de toeleveringsketen vraagt om samenwerking in de toeleveringsketen, waarbij de zorginstellingen en inkoopsamenwerkingen de leiding
moeten nemen om eerst inzicht te verkrijgen in de huidige voorraden en vraagvoorspellingen. Door dit inzichtelijk de krijgen, kunnen zij ook tijdig hun vraagvoorspellingen
delen met de producenten en distributeurs. Anderzijds zullen ook producenten en leveranciers een slag moeten slaan op het delen van informatie rondom productie(locaties),
logistieke risico’s en voorraad. VWS kan daar mogelijk bij ondersteunen door voorbeeldmethodes of best practices te delen. In onderstaande overzicht is nadere toelichting
gegeven over hoe verschillende actoren kunnen bijdragen aan een beter inzicht in de toeleveringsketen.
Zorginstellingen en inkoopsamenwerkingen
De zorginstellingen en inkoopsamenwerkingen dienen de leiding te nemen middels het professionaliseren van de inkoopafdeling om structureel inzicht te
krijgen op de toeleveringsketen ter bevordering van de leveringszekerheid.
― Door meer inzicht te verkrijgen in de huidige voorraden, middels het bijhouden en volgen van de huidige voorraad, wordt er inzicht gegenereerd in
wat de huidige aantallen zijn en de doorlooptijd is. Daarbij is het mogelijk om de voorraad in te delen in categorieën om te zien welke
productgroepen een kortere of langere doorlooptijd hebben.
― Bovendien helpt het ook om de vraag beter te voorspellen, op basis van bijvoorbeeld historische data. Vraagvoorspelling geeft een schatting van
de hoeveelheid patiënten en daarmee de benodigde producten. Zo zouden zorginstellingen en inkoopsamenwerkingen betere voorspellingen
kunnen delen door drie maanden van tevoren 60% accuraat te voorspellen en één maand van tevoren 90% accuraat te voorspellen wat ze willen
afnemen.
Producenten en distributeurs
De producenten en distributeurs hebben een ondersteunende rol om het inzicht in de toeleveringsketen te verbeteren in de zorgsector.
― Het transparant maken van huidige voorraden, productie capaciteit, logistieke processen en doorlooptijden geeft biedt de kans om vraag en aanbod
beter op elkaar af te stemmen en risico’s vroegtijdig te mitigeren in samenwerking met zorginstellingen/inkoopsamenwerkingen.
― Daarnaast kunnen de producenten en distributeurs beter plannen door de verwachte vraag van de zorginstellingen en inkoopsamenwerkingen mee
te nemen in hun productieplanning.
― Als laatste kan leveringszekerheid meer meegenomen worden als afweging binnen de toeleveringsketen, vanwege de focus op kosten is zowel in
productie als transport weinig overcapaciteit, waardoor fluctuatie in de vraag minder makkelijk opgevangen kunnen worden.
Ministerie van VWS
VWS kan een ondersteunende rol spelen bij het verbeteren van het inzicht in de toeleveringsketen, door het stimuleren en/of faciliteren van informatieuitwisseling tussen de zorginstellingen/ inkoopsamenwerkingen en distributeurs/producenten.
― Het gebrek aan informatie-uitwisseling tussen veldpartijen is deels toe te schrijven aan de concurrentiële belangen en marktwerking tussen partijen.
VWS kan een rol spelen in het samenbrengen van informatie (bijvoorbeeld in een dashboard) als onafhankelijke partij.
― In gesprek met veldpartijen kan VWS ook ondersteunen bij het in kaart brengen van kritische toeleveringsketens van medische producten.

© 2022 KPMG Advisory N.V. Alle rechten voorbehouden.

36

Managementsamenvatting | 1. Inleiding en aanpak | 2. Beschrijving toeleveringsketen | 3. Knelpunten | 4. Inzichten uit buitenland | 5. Oplossingsrichtingen | 6. Conclusies en aanbevelingen
Real-time inzicht in de toeleveringsketen | Leveranciersbestand ontwerp | Samenwerking met leveranciers | Samenwerking tussen kopers

Leveranciersbestand ontwerp bevat strategieën waarin het strategisch
samenstellen van leveranciers centraal staat
Leveringsproblemen voorkomen middels het selecteren van meerdere leveranciers als zorginstelling en prestaties in contracten op te nemen om zo risico’s te spreiden
Leveranciersbestand ontwerp strategieën gaan over het strategisch samenstellen van de mogelijke leveranciers om de leveringszekerheid te bevorderen. Binnen deze
strategieën is het voornaamste doel risico’s te spreiden over de leveranciers en prestaties af te dwingen. Denk hierbij aan leveranciersselectie op basis van geografische
ligging of het selecteren van meerdere leveranciers als back-up voor een product. Leveranciersbestand ontwerp is een bewezen oplossing die in veel sectoren reeds wordt
toegepast, maar door zorginstellingen en inkoopsamenwerkingen nog beperkt wordt gehanteerd. Met name productie organisaties in sectoren zoals Fast-Moving Consumer
Goods (FMCG), dierenvoer en ruimtevaart passen leveranciersbestand ontwerp strategieën toe. Ook leveranciers van producten en diensten in sectoren zoals bouw,
reisverenigingen en facilitaire diensten passen deze strategieën toe, maar in mindere mate vergeleken met de productie organisaties.46 Het toepassen van
leveranciersbestand ontwerp strategieën vraagt om een bepaalde mate van professionaliteit van inkoopafdelingen. Niet alle actoren binnen de toeleveringsketen van
medische producten hebben deze professionaliteit. Om deze beschreven strategieën toe te passen is daar dus ook professionalisering van de inkoopafdelingen voor nodig.
Beschrijving oplossingsrichting

1

Meerdere
leveranciers
selecteren

Dezelfde soort producten worden wisselend afgenomen van
andere leveranciers. Dit gebeurt bijvoorbeeld middels het
afsluiten van meerdere contracten. Zo wordt een
onderneming niet te afhankelijk van slechts één leverancier
- en een leverancier niet van één afnemer.

2

Afdwingbare
contractprestaties

Door afnamegaranties en boetebedingen op te nemen in
een overeenkomst met een leverancier zijn zorginstellingen/
inkoopsamenwerkingen beter in staat om prestaties af te
dwingen. Zo wordt het On Time, In Full (OTIF) principe
gehanteerd als KPI in de overeenkomst met de leverancier.

Productie en/of
voorraad dichtbij
Nederland

Het selecteren van producenten en/of distributeurs in
Nederland (indien aanwezig) maakt het eenvoudiger om in
contact komen met leveranciers en een goede relatie op te
bouwen. Wanneer risico’s ontstaan kunnen (in overleg)
vaak eenvoudiger afspraken gemaakt worden. Daarbij
draagt het bij aan minder logistieke bewegingen in de keten.

3

Herkomst

Literatuur46, 51

Literatuur46, 52 en
interview24

Literatuur46, 53, 54
en interview3

Is een oplossing voor

Sectoren

Leveranciersafhankelijkheid

Binnen de ICT sector
worden steeds vaker
meerdere leveranciers
gebruikt mede door de
specialisatie van kennis
en kunde55

VI

Prestaties moeilijk
af te dwingen

Aanbestedingen binnen
de grond-, weg- en
waterbouw sector
bevatten in toenemende
mate meetbare
prestaties56

II

Beperkte
capaciteit

V

Aanspreken
externe voorraden

VI

Prestaties moeilijk
af te dwingen

IV

Met grote
productiebedrijven is
Nederland een relatief
grote toeleverancier van
machines aan de sterk
groeiende industrie van
elektronica57

Landen*

2

2

2

3

37

© 2022 KPMG Advisory N.V. Alle rechten voorbehouden.
* Zie hoofdstuk ‘4. Inzicht uit het buitenland’ voor een toelichting

Managementsamenvatting | 1. Inleiding en aanpak | 2. Beschrijving toeleveringsketen | 3. Knelpunten | 4. Inzichten uit buitenland | 5. Oplossingsrichtingen | 6. Conclusies en aanbevelingen
Real-time inzicht in de toeleveringsketen | Leveranciersbestand ontwerp | Samenwerking met leveranciers | Samenwerking tussen kopers

Verbeteren van het leveranciersbestand ontwerp vraagt om een
ondersteunende en stimulerende rol van VWS
Verantwoordelijkheden per actor in de toeleveringsketen
Het organiseren van het leveranciersbestand ontwerp vraagt om samenwerking in de toeleveringsketen, waarbij de zorginstellingen en inkoopsamenwerkingen de taak
hebben om meerdere leveranciers te selecteren of vaker afdwingbare contractprestaties op te nemen, en de producenten en leveranciers de taak hebben om de relaties met
Nederlandse klanten te bouwen en onderhouden. VWS kan daar mogelijk bij ondersteunen door informatie van de zorgmarkt inzichtelijk te maken. In onderstaande overzicht
is nadere toelichting gegeven over hoe verschillende actoren kunnen bijdragen aan betere leveranciersbestand ontwerp.
Zorginstellingen en inkoopsamenwerkingen
Zorginstellingen en inkoopsamenwerkingen hebben primair de taak om te zorgen voor verbetering van de leveranciersbestand ontwerp. Dit kan door:
― Vaker afdwingbare contractprestaties op te nemen in contracten met producenten en distributeurs. Voorbeelden hiervan zijn afnamegaranties, het
opnemen van kwaliteitsstandaarden of het vastleggen van afspraken over levertijden om de leveringszekerheid te bevorderen.
― Meerdere leveranciers (op verschillende geografische locaties) te selecteren voor hetzelfde product. Dit is goed mogelijk voor met name
verbruiksartikelen waar veel producenten actief zijn in de markt. Maar ook bij medische apparatuur zijn er in veel gevallen meerdere leveranciers
die een product kunnen aanbieden. De zorgverzekeraar zou een stimulerende rol kunnen spelen richting de zorginstellingen en
inkoopsamenwerkingen in de leveranciersselectie, gezien zij de verantwoordelijkheid dragen om zorg in te kopen.
― Professionaliseren van de inkoopafdelingen en te zorgen voor voldoende capaciteit en middelen om bovenstaande toe te kunnen passen.
Producenten en distributeurs
Producenten en distributeurs kunnen een actievere rol te spelen in het bouwen en onderhouden van relaties met Nederlandse klanten.
― Zo kunnen distributeurs (die ten opzichte van producenten vaak wel in Nederland gevestigd zijn) bijdragen aan leveranciersbestand ontwerp door
producten van meerdere leveranciers te distribueren.
― Daarnaast kunnen distributeurs vaker met zorginstellingen en inkoopsamenwerkingen communiceren over de alternatieve producten die ze kunnen
leveren in het geval dat het door de zorginstelling gewenste product (tijdelijk) niet beschikbaar is. Het is hiervoor belangrijk dat de distributeurs op
Nederlandse bodem inzicht hebben in hun leveranciersbestand en daarmee ook welke alternatieve leveranciers er zijn. Aandachtspunt hierbij is dat
veel distributeurs tevens producent zijn en vanwege concurrentiële belangen niet altijd alternatieven willen of kunnen leveren.
Ministerie van VWS
VWS kan een ondersteunende en stimulerende rol vervullen bij het verbeteren van de leveranciersbestand ontwerp.
― Dit kan door inzichtelijk te maken voor welke productcategorieën de leveranciersbestand ontwerp technieken goed toegepast kunnen worden. Een
voorbeeld hiervan is om informatie over leveranciers van producten met een relatief hoog risico op verstoring van de leveringszekerheid
beschikbaar te maken voor zorginstellingen en inkoopsamenwerking. Op deze manier kunnen zorginstellingen en inkoopsamenwerkingen de
producenten en distributeurs vergelijken en op basis daarvan de eigen leveranciersbestand ontwerp te verbeteren.
― Ook kan gedacht worden aan de uitwisseling van best-practices tussen instellingen of het beschikbaar stellen van modelcontracten, zodat
zorginstellingen en inkoopsamenwerkingen de paragrafen kunnen overnemen die voor hen van belang zijn. Ook kan VWS in modelcontracten
aandacht besteden aan manieren om bij aanbestedingen meerdere leveranciers (bijv. op meerdere geografische locaties) te selecteren.
© 2022 KPMG Advisory N.V. Alle rechten voorbehouden.

38

Managementsamenvatting | 1. Inleiding en aanpak | 2. Beschrijving toeleveringsketen | 3. Knelpunten | 4. Inzichten uit buitenland | 5. Oplossingsrichtingen | 6. Conclusies en aanbevelingen
Real-time inzicht in de toeleveringsketen | Leveranciersbestand ontwerp | Samenwerking met leveranciers | Samenwerking tussen kopers

Samenwerking met leveranciers bevat strategieën waarin de samenwerking
met en het beheren van leveranciers centraal staat
Leveringsproblemen voorkomen middels een nauwere samenwerking tussen zorginstellingen en leveranciers en heldere rollen en taakverdeling voor een beter
contractmanagement gedurende de looptijd van het contract
In leverancierssamenwerking strategieën staat de samenwerking met leveranciers centraal. Hierbij worden kennis en kunde van leveranciers geëxploiteerd om de eigen
organisatie beter te wapenen tegen risico’s. Actief en vroegtijdig betrekken van leveranciers in een samenwerking door het opbouwen van een relatie valt hier ook onder. In
andere sectoren vinden de onderstaande oplossingsrichtingen al veelal plaats, maar ook in de interviews met actoren in de toeleveringsketen van medische producten zijn
deze benoemd. Deze strategieën worden door grotere spelers binnen de zorgsector toegepast, welke door hun omvang en capaciteiten de samenwerkingen actief kunnen
onderhouden. Hier valt dan ook met name een slag te slaan door de kleinere organisaties, welke vaak door hun omvang alleen niet voor elkaar krijgen wat de grotere
organisaties wel lukt.
Herkomst
Beschrijving oplossingsrichting
Is een oplossing voor Sectoren
Landen*

1

2

3

Nauwere
samenwerking
t.b.v. kennis en
innovatie

Een nauwere samenwerking tussen
zorginstellingen/inkoopcombinaties aan de ene kant en
producenten/distributeurs aan de nadere kant draagt bij aan
kennisontwikkelingen over en innovaties binnen de
toeleveringsketen en de voornaamste risico’s ten aanzien
van levering. Hierbij speelt vertrouwen een grote rol.

Beter contracten
leveranciersman
agement

Door leveranciersscreening en monitoring onderscheid je
risicovolle leveranciers in de toeleveringsketen, ook speelt
leveranciersrelatiemanagement een belangrijke rol om de
samenwerking te verbeteren. Niet alleen bij aanvang van de
overeenkomst, maar ook tijdens de looptijd van de
samenwerking

Voorkeursklant
status

Een ‘voorkeursklant’ status krijgen bij essentiële, lastig
vervangbare leveranciers. Het ontvangen van een
voorkeursbehandeling kan bijdragen aan productkwaliteit,
beschikbaarheid, ondersteuning bij het inkoopproces,
ondersteuning bij leveringen, en prijsonderhandelingen.

Literatuur46, 58, 59
en interview13

III

Beperkte
transparantie

IV

Leveranciersafhankelijkheid

VII

Verbijzondering
vraag

III

Beperkte
transparantie

IV

Leveranciersafhankelijkheid

II

Beperkte
capaciteit

VI

Prestaties moeilijk
af te dwingen

Literatuur46, 53, 60
en interview24

Literatuur46, 58, 61
en interview24

Binnen de IT sector
werken organisaties
nauwer samen, op deze
manier worden de
gespecialiseerde
producten en diensten
op elkaar afgestemd46, 62

3

4

3

De retail sector kent een
veel intensere vorm van
relatieonderhoud met
leveranciers, met als
gezamenlijk doel groei
en meer uit de relatie te
halen46

In de auto industrie
worden relaties gebouwd
op wederzijds
vertrouwen waar ook
winstgevendheid voor de
leverancier belangrijk
is.62, 63

39

© 2022 KPMG Advisory N.V. Alle rechten voorbehouden.
* Zie hoofdstuk ‘4. Inzicht uit het buitenland’ voor een toelichting

Managementsamenvatting | 1. Inleiding en aanpak | 2. Beschrijving toeleveringsketen | 3. Knelpunten | 4. Inzichten uit buitenland | 5. Oplossingsrichtingen | 6. Conclusies en aanbevelingen
Real-time inzicht in de toeleveringsketen | Leveranciersbestand ontwerp | Samenwerking met leveranciers | Samenwerking tussen kopers

Toepassen van de technieken ter bevordering van de samenwerking met
leveranciers vraagt een ondersteunende en stimulerende rol van VWS
Verantwoordelijkheden per actor in de toeleveringsketen
Het organiseren van leverancierssamenwerking vraagt om samenwerking in de toeleveringsketen, waarbij de zorginstellingen en inkoopsamenwerkingen de taak hebben om
de leiding te nemen en actief de leveranciers te benaderen om de strategieën toe te passen. Producenten en leveranciers hebben baat bij samenwerking om zo de relatie te
versterken en kennis en innovatie te stimuleren. De grootste factor hierin is het vertrouwen richting de andere partij. VWS kan in deze technieken mogelijk ondersteunen door
informatie over zowel de toeleveringsketen zoals specificaties van de medische producten inzichtelijk te maken. In onderstaande overzicht is nadere toelichting gegeven over
hoe verschillende actoren kunnen bijdragen aan betere leverancierssamenwerking.
Zorginstellingen en inkoopsamenwerkingen
― Zorginstellingen/inkoopsamenwerkingen hebben primair de taak om te zorgen voor verbetering van de leverancierssamenwerking. Met name door
het ontbreken van een (persoonlijke) relatie tussen instellingen en het ontbreken van vertrouwen wordt leverancierssamenwerking suboptimaal
benut. Tijdens de coronapandemie werd (vanuit urgentie) nauwer samengewerkt. Nauwere samenwerking ook buiten crisistijden zou de leveringszekerheid structuur verbeteren. Wanneer samenwerking beperkt is, zijn inkopers en verkopers behoedzaam en verlopen inkoopprocessen trager.
― Zorginstellingen en inkoopsamenwerkingen kunnen, middels het professionaliseren van de inkoopafdeling, leveranciersrelatiemanagement naar
een hoger volwassenheidsniveau tillen. Dit kan door het inbouwen van controles, randvoorwaardes om de relatie te laten slagen en zelf investeren
in wat de leverancier nodig heeft om het vertrouwen te vergroten. Voor kleinere organisaties is het lastig om dit vorm te geven, maar zij zouden
hiervoor vaker samen kunnen werken met andere (grotere) organisaties.
Producenten en distributeurs
―
―

Producenten en distributeurs kunnen een actievere rol te spelen in het bouwen en onderhouden van relaties met Nederlandse klanten. Ook hier zal
het opbouwen van vertrouwen van leveranciers en klanten kansen creëren om meer richting een partnership te bewegen dan de klassieke
verkoper-klant relatie.
Producenten en distributeurs kunnen dit verzorgen door eigen kennis en kunde te delen. Op deze manier wordt enerzijds de beperkte transparantie
in de toeleveringsketen verholpen. Ook draagt het delen van informatie van bijvoorbeeld de producten met een goede beschikbaarheid bij aan
standaardisatie van de zorginstellingen die nu nog vaak erg divers is. Producenten en distributeurs kunnen explicieter aangeven welke impact
wensen van individuele zorginstellingen hebben op de leveringszekerheid als stimulans om met meer gangbare producten te werken.

Ministerie van VWS
VWS kan een ondersteunende rol spelen bij het verbeteren van de leverancierssamenwerking tussen de zorginstellingen/inkoopsamenwerkingen en
distributeurs/producenten middels:
― Het uitwisselen van informatie of het beschikbaar stellen van goede voorbeelden. Een voorbeeld hiervan zou een modelcontract kunnen zijn waarin
verschillende overlegstructuren zijn uitgewerkt, welke afhankelijk zijn van het belang en de waarde van het contract. Zo kunnen zorginstellingen en
inkoopsamenwerkingen aan de hand van eigen contract categorisatie deze overlegstructuur overnemen in hun eigen contracten. Dit zou de relatie
tussen zorginstellingen/inkoopsamenwerkingen en distributeurs/producenten bevorderen.

© 2022 KPMG Advisory N.V. Alle rechten voorbehouden.

40

Managementsamenvatting | 1. Inleiding en aanpak | 2. Beschrijving toeleveringsketen | 3. Knelpunten | 4. Inzichten uit buitenland | 5. Oplossingsrichtingen | 6. Conclusies en aanbevelingen
Real-time inzicht in de toeleveringsketen | Leveranciersbestand ontwerp | Samenwerking met leveranciers | Samenwerking tussen kopers

Samenwerking tussen kopers bevat strategieën waarin de inkopende partijen
samenspannen ter bevordering van de leveringszekerheid
Leveringsproblemen voorkomen door een nauwere samenwerking aangaan met andere kopers om zo de gezamenlijke positie ten opzichte van de leveranciers te versterken
Hierbij worden kennis en kunde van kopers geëxploiteerd om de eigen organisatie beter te wapenen tegen risico’s omtrent onder andere de leveringen van de producten. In
Nederland gebeurt dit nog beperkt. Zorginstellingen maken soms al gebruik van inkoopcombinaties voor schaalvoordelen, maar hieruit zijn nog meer voordelen ten aanzien
van de leveringszekerheid te behalen. Deze strategie, in tegenstelling tot de voorgaande strategieën draagt ook direct bij aan de doelmatigheid van inkoop. Over het
algemeen brengen maatregelen om risico’s op het gebied van leveringszekerheid te mitigeren kosten met zich mee. In dit geval gaan deze doelen echter hand in hand,
samenwerking tussen kopers komt veelal de doelmatigheid én de leveringszekerheid ten goede. In Duitsland realiseert men, door de professionaliteit van
inkoopsamenwerkingen, een prijsvoordeel dat tot 30-40% kan oplopen ten opzichte van de Nederlandse markt.27
Beschrijving oplossingsrichting
Herkomst
Landen*
Is een oplossing voor Sectoren

1

Samenwerking
t.b.v. schaalvoordelen

Door, bijvoorbeeld, het aansluiten van zorginstellingen bij
een inkoopsamenwerking kan de vraag gebundeld worden.
Hierdoor ontstaan onder meer schaalvoordelen voor de
zorginstellingen. Het resulteert ook in een efficiëntere keten
voor de producent, door één bestelling te ontvangen en te
leveren aan één klant in plaats van diverse zorginstellingen.
Daarbij zorgt samenwerking er ook voor dat de
onderhandelingspositie ten opzichte van de leveranciers
verstevigd. Dit resulteert in zowel een efficiëntere keten voor
de producenten, als dat ze hierdoor ook de kleinere
zorginstellingen kunnen voorzien van hun producten.

2

Samenwerking
t.b.v. positie
versterking

3

Centrale
coördinatie bij
geopolitieke
situaties

Meer regie en kaderstelling vanuit een centraal orgaan bij
inkoop van producten zoals het geval was bij uittreding van
het Verenigd Koninkrijk uit de Europese Unie. Deze aanpak
kan kwetsbaarheden in de toeleveringsketen opvangen en
efficiëntie opleveren, zodat er geen onnodig langere
levertijden worden gehanteerd bij de grens bijvoorbeeld.

4

Aantrekkelijkheid inkoopcombinaties
vergroten

De inkoopsamenwerkingen kunnen in Nederland verbeteren
door de samenwerking met aangesloten zorginstellingen te
optimaliseren. Dit vergroot de aantrekkelijkheid om aan te
sluiten en brengt voordelen met zich mee voor
zorginstellingen.

Literatuur46, 64, 65
en interview 9

Literatuur46, 66 en
interview23

Literatuur67

Literatuur27 en
interview29

IV

Leveranciersafhankelijkheid

VII

Te gecompliceerde
specificaties

IV

Leveranciersafhankelijkheid

VI

Prestaties moeilijk
af te dwingen

III

Beperkte
transparantie

II

Beperkte
capaciteit

VI

Prestaties moeilijk
af te dwingen

In Nederland zijn de
kleinere supermarktketens verenigd onder
SuperUnie, welke
centraal het volledige
assortiment inkoopt voor
de supermarkt-leden68

4

In Nederland zijn de
kleinere supermarktketens verenigd onder
SuperUnie, hiermee
brengen ze ‘gewicht’ in
onderhandelingen met
leveranciers68

4

5

Binnen de landbouw
sector houden centrale
organen zich bezig met
de uitvoering van
Europese regelgeving
omtrent kwaliteit van het
product69
In Duitsland zijn 80%
van de zorginstellingen
aangesloten bij een
inkoopsamenwerking,
door de mate van
grootte en
professionaliteit 27 29

5

4

5

4

41

© 2022 KPMG Advisory N.V. Alle rechten voorbehouden.
* Zie hoofdstuk ‘4. Inzicht uit het buitenland’ voor een toelichting

Managementsamenvatting | 1. Inleiding en aanpak | 2. Beschrijving toeleveringsketen | 3. Knelpunten | 4. Inzichten uit buitenland | 5. Oplossingsrichtingen | 6. Conclusies en aanbevelingen
Real-time inzicht in de toeleveringsketen | Leveranciersbestand ontwerp | Samenwerking met leveranciers | Samenwerking tussen kopers

Toepassen van de samenwerkingstechnieken tussen kopers vraagt een
ondersteunende rol van VWS
Verantwoordelijkheden per actor in de toeleveringsketen
Het organiseren van samenwerking tussen kopers vraagt om inbreng van verschillende actoren, waarbij de zorginstellingen en inkoopsamenwerkingen de taak hebben om
actief de relatie met elkaar op te bouwen en te onderhouden. Hierbij kan VWS mogelijk ondersteunen door bijvoorbeeld informatie te verstrekken over bijzondere geopolitieke
situaties. Uniformering van de informatievoorziening kan bijdragen aan de samenwerking tussen actoren in de Nederlandse markt. De producenten en leveranciers hebben
een actieve rol binnen de voorgestelde strategieën. In onderstaande overzicht is nadere toelichting gegeven over hoe verschillende actoren kunnen bijdragen aan betere
samenwerking tussen kopers.
Zorginstellingen en inkoopsamenwerkingen
De zorginstellingen en inkoopsamenwerkingen dienen de leiding te nemen, als inkopende partijen, om samenwerkingstechnieken tussen kopers toe te
passen om de leveringszekerheid te bevorderen.
― Momenteel hebben de inkoopsamenwerkingen nog niet hun volle potentieel bereikt. Middels het verbeteren van de samenwerking met aangesloten
zorginstellingen, wordt de aantrekkelijkheid om aan te sluiten vergroot en brengt het voordelen met zich mee voor de zorginstellingen.
― De zorginstellingen dienen middels het professionaliseren van de - nu nog vaak operationele – inkoopafdeling, de onderlinge samenwerking naar
een hoger volwassenheidsniveau tillen. Door de samenwerking strategischer in te steken, worden er zowel schaalvoordelen benut als het
verbeteren van de onderhandelingspositie van de zorginstellingen.
Ministerie van VWS
VWS kan een ondersteunende rol spelen bij het verbeteren van de samenwerking tussen de zorginstellingen en inkoopsamenwerkingen.
― Er is behoefte aan meer regie en kaderstelling bij inkoop van medische producten (bij bijzondere geopolitieke situaties), dit kan efficiëntie opleveren
voor de Nederlandse organisaties. Op deze manier wordt de bekende informatie en de gevolgen voor Nederlandse organisaties gecentreerd, een
voorbeeld hiervan is toen het VK uit de EU trad. Zulke informatie kan dan omvatten welk extra papierwerk nodig is om halffabricaten of
eindproducten te importeren. Zo kunnen zowel zorginstellingen als inkoopsamenwerkingen hier tijdig actie op ondernemen. Er valt landelijk winst te
behalen door de samenwerkingen tussen de instellingen te professionaliseren en te optimaliseren.
― Uiterste variant kan zijn dat inkoop al dan niet in crisissituaties voor bepaalde producten centraal wordt georganiseerd, zoals gebeurd is via het LCH
ten tijde van de pandemie.
― Hier zou ook gekeken kunnen worden naar de rol van de zorgverzekeraars, gezien zij de verantwoordelijkheid dragen om zorg in te kopen. Zo
zouden zij een deel van de regie rol kunnen vervullen of via hun inkoopvoorwaarden deze samenwerkingstechnieken kunnen stimuleren.
Producenten en distributeurs

De producenten en distributeurs spelen in deze strategieën geen rol.

© 2022 KPMG Advisory N.V. Alle rechten voorbehouden.

42

6. Conclusies en
aanbevelingen

Managementsamenvatting | 1. Inleiding en aanpak | 2. Beschrijving toeleveringsketen | 3. Knelpunten | 4. Inzichten uit buitenland | 5. Oplossingsrichtingen | 6. Conclusies en aanbevelingen
Conclusies | Aanbevelingen

Conclusies over de inzet van slimme inkoop ter bevordering van de
leveringszekerheid
In dit onderzoek zijn de knelpunten ten aanzien van leveringszekerheid en mogelijke
oplossingsrichtingen middels slimme inkoop daarbij beschreven. Op basis van deze
inzichten beschrijven we op deze pagina vier conclusies.
Conclusie 1: In de afgelopen jaren heeft de zorgsector weinig aandacht gehad voor
leveringszekerheid bij de inkoop van medische producten
(Inkoop)processen van medische producten zijn niet ingericht op leveringszekerheid
van medische producten, maar zijn ingericht om producten tegen een zo laag
mogelijke prijs in te kopen. Om leveringszekerheid te bevorderen is het echter vaak
nodig om redundantie in de toeleveringsketen te organiseren en vraagt dus om het
maken van bredere afwegingen bij het inkopen van medische producten.
Lange tijd is het ook niet nodig geweest om rekening te houden met
leveringszekerheid van medische producten. Van leveringsproblemen was slechts
tijdelijk sprake en problemen konden snel opgelost worden. De Covid-19 pandemie
en Brexit hebben echter aangetoond dat leveringszekerheid niet vanzelfsprekend is.
Wanneer toeleveringsketen geoptimaliseerd zijn op kostenbeheersing is er meestal
weinig redundantie om instabiliteit en fluctuaties in de toeleveringsketen op te
vangen. Als gevolg hebben destabiliserende factoren al snel een negatief effect op
leveringszekerheid. Gezien de recente ontwikkelingen wordt de noodzaak om
leveringszekerheid van medische producten te verbeteren binnen de hele
toeleveringsketen gedeeld door betrokken actoren.
Conclusie 2: Leveringszekerheid kan geplot worden op een (illustratieve) continue
schaal, maar absolute leveringszekerheid is onhaalbaar
Door de complexiteit van toeleveringsketens tegenwoordig, is er niet één
oplossingsrichting of set van oplossingen welke ten alle tijden zorgt voor 100%
zekerheid in de toelevering van producten. De algemeen aanvaarde overtuiging is
dat de complexiteit van de toeleveringsketen een van de meest urgente problemen is
in moderne toeleveringsketens en een belangrijke belemmering voor prestaties.
Het is mogelijk de zekerheid te bevorderen, echter is het behalen van volledige
zekerheid in de toeleveringsketen onhaalbaar door de complexiteit.
Opschuiven in het continuüm, richting meer leveringszekerheid, komt in de meeste
gevallen met een bepaald prijskaartje. Het is dus van belang altijd een kosten baten
afweging te maken alvorens een bepaalde maatregel door te voeren. Een aantal
© 2022 KPMG Advisory N.V. Alle rechten voorbehouden.

maatregelen die echter relatief beperkte kosten met zich meebrengen, maar die een
positief effect hebben op de leveringszekerheid, zijn het creëren van transparantie in
de keten en het professionaliseren van de inkoopafdelingen. Dit kan middels het
creëren van transparantie in de keten, bestellingen samen te voegen naar één
inkooporder en een meer accurate vraagvoorspelling te maken.
Conclusie 3: Het toepassen van slimme inkoopstrategieën draagt bij aan het
verbeteren van de leveringszekerheid van medische producten
Uit de analyse van de knelpunten en oplossingsrichting in dit onderzoek zijn ‘slimme”
inkoop strategieën geïdentificeerd die bijdragen aan leveringszekerheid. Op basis
van de inzichten uit de analyse achten wij het verbeteren van (real-time) inzicht in de
toeleveringsketen en betere samenwerking tussen de koper en leverancier de meest
logische en kansrijke oplossingsrichtingen om op korte termijn mee te starten:
―

Verbeteren van real-time inzicht in de toeleveringsketen: In vergelijking tot
andere sectoren heeft de zorgsector weinig inzicht in de eigen
toeleveringsketen. Vaak is niet bekend waar producten gemaakt worden, waar
grondstoffen vandaan komen, hoe logistieke stromen lopen en waar voorraden
liggen. Met meer kennis over de actuele problemen en risico’s over de levering
van producten kunnen adequate maatregelen getroffen worden om problemen
te voorkomen of te verkleinen.

―

Betere samenwerking tussen de koper en leverancier: Samenwerking en
informatie-uitwisseling tussen de koper en de leverancier is beperkt aanwezig
in de toeleveringsketen van medische producten. Leveranciers geven
bijvoorbeeld aan dat ze niet weten wie ze kunnen bereiken om aan te geven
dat ze problemen met een levering verwachten. Ook worden momenteel zeer
beperkt contractuele afspraken gemaakt over leveringszekerheid. Het inrichten
van professioneel contractmanagement, heldere rolverdeling en
aanspreekpunten over en weer komt de samenwerking tussen partijen ten
goede. Hiervoor is het ook nodig dat binnen zorginstellingen integraal zicht is
op de voorraad in de organisatie. Op dit moment is het vaak zo dat de
afdelingen binnen zorginstellingen alleen inzicht hebben in hun eigen voorraad
en een integraal beeld ontbreekt. Periodiek contact tussen koper en leverancier
over actuele en mogelijke problemen draagt bij aan het vergroten van de
leveringszekerheid.
44

Managementsamenvatting | 1. Inleiding en aanpak | 2. Beschrijving toeleveringsketen | 3. Knelpunten | 4. Inzichten uit buitenland | 5. Oplossingsrichtingen | 6. Conclusies en aanbevelingen
Conclusies | Aanbevelingen

Conclusies over de inzet van slimme inkoop ter bevordering van de
leveringszekerheid
In veel andere sectoren en ook in toeleveringsketens in het buitenland is het al meer
een vanzelfsprekendheid dat deze strategieën worden toegepast dan dat dit in de
Nederlandse zorgsector het geval is. De complexiteit van het Nederlandse
zorgstelsel en de veelvoud aan actoren is hiervoor een belangrijke oorzaak.
Conclusie 4: Er zijn ook knelpunten die niet door de zorgsector opgelost kunnen
worden
De toeleveringsketen van medische producten is een globale aangelegenheid. De
toeleveringsketen heeft dus ook te maken met mondiale ontwikkelingen die invloed
hebben op de levering van producten. Voorbeeld hiervan is de schaarste van
grondstoffen. Dit soort knelpunten kan Nederland, laat staan de zorgsector, niet
zelfstandig oplossen. Zo is het aannemelijk dat mondiale toeleveringsketens de
komende maanden/jaren nog ontregeld zijn, waar de zorgsector (of overheid) verder
weinig tot geen invloed op heeft. Wel kunnen slimme inkoop strategieën dichter bij
huis bijdragen aan het voorkomen of zo goed als mogelijk mitigeren van hieruit
voorkomende problemen.

© 2022 KPMG Advisory N.V. Alle rechten voorbehouden.

45

Managementsamenvatting | 1. Inleiding en aanpak | 2. Beschrijving toeleveringsketen | 3. Knelpunten | 4. Inzichten uit buitenland | 5. Oplossingsrichtingen | 6. Conclusies en aanbevelingen
Conclusies | Aanbevelingen

Aanbevelingen ter bevordering van de leveringszekerheid met slimme inkoop
Actoren die actief zijn in de toeleveringsketen van medische producten kunnen zich
door het toepassen van slimme inkoop strategieën beter voorbereiden op problemen
ten aanzien van leveringszekerheid. Hiervoor doen we vier aanbevelingen. Zelfs met
uitvoering van alle oplossingsrichtingen en het doorvoeren van de vier
aanbevelingen zal een zekere mate van leveringsonzekerheid in stand blijven.
Aanbevelingen
1.

Het verbeteren van leveringszekerheid door slimme inkoop begint bij het in
kaart brengen (en houden) van de keten en risico’s.

2.

Vervolgens is het zaak om te anticiperen op deze risico’s.

3.

Wanneer problemen zich toch voordoen is het van belang dat actoren een
alternatief hebben om op terug te vallen.

4.

Om de langere termijn kunnen grotere veranderingen in de manier van inkopen
van medische producten worden doorgevoerd, maar dit vraagt om nader
onderzoek.

Onderstaand worden deze aspecten nader toegelicht waarbij als uitgangspunt is
gehanteerd dat medische producten decentraal worden ingekocht. Het doorvoeren
van al deze aanbevelingen vraagt om professionalisering van het inkoopproces door
actoren in de toeleveringsketen. Daarbij zou een centraal orgaan kunnen regisseren,
faciliteren en/of ondersteunen om het doorvoeren van verbeteringen te versnellen.
Aanbeveling 1: Het voorkomen van leveringsproblemen begint met inzichtelijk
hebben wat de problemen zijn en waar in de toeleveringsketen de voornaamste
risico’s zitten
Om het inzicht in de knelpunten en risico’s in de eigen toeleveringsketen beter
inzichtelijk te hebben is het nodig dat actoren 1) informatie over de eigen (voorziene)
vraag en (voorziene) aanbod bijhouden én 2) actoren deze informatie met elkaar
delen. Dit vraagt om het op orde brengen en houden van de informatiehuishoudingen
en meer samenwerking en transparantie. Ook is het van belang om een (bedrijfs)functie in te richten die het contractmanagement van een zorginstelling uitvoert en
de risico’s in de toeleveringsketen monitort. Deze ontwikkelingen dragen bij aan het
professionaliseren van de inkoop door zorgorganisaties.
Om de inzichten optimaal te benutten is transparantie en het uitwisselen van
informatie tussen actoren nodig. Organisaties die actief zijn in de toeleveringsketen
van medische producten in Nederland zijn ten opzichte van andere sectoren erg
© 2022 KPMG Advisory N.V. Alle rechten voorbehouden.

terughoudend in het uitwisselen van informatie. Zo zijn er voorbeelden uit andere
sectoren waarbij de leverancier alle informatie over de voorraad van de koper heeft
en deze informatie ook kan aanpassen. Een voorbeeld hiervan zijn kantoorartikelen
die door producenten in de kasten worden gelegd bij de koper (vendor managed
inventory). Wanneer de leverancier ziet dat de voorraad op is, levert hij automatisch
nieuwe producten. De leverancier heeft daarnaast ook inzicht in de verwachte vraag
van de koper.
Aanbeveling is dan ook te komen tot voorraadbeheersystemen en/of een dashboard
voor het signaleren van risico’s in de toeleveringsketen die door zowel koper als
leverancier geraadpleegd kunnen worden. Een gecentraliseerd orgaan zou hierbij
een faciliterende rol kunnen spelen als onafhankelijke partij, bijvoorbeeld door
informatie te beheren en/of goede voorbeelden en kennis beschikbaar te stellen.
Aanbeveling 2: Met dit inzicht in de (mogelijke) risico’s en verstoringen in de
toeleveringsketen kan (vroegtijdig) geanticipeerd worden om leveringsproblemen
Met duidelijkheid over de problemen die spelen in de toeleveringsketen kan daarop
geanticipeerd worden. Bij het inkopen/aanbesteden van producten kunnen de risico’s
ten aanzien van leveringszekerheid bij een product meegenomen worden. Wanneer
bijvoorbeeld bekend is dat een product afhankelijk is van een schaarse grondstof of
wanneer diverse leveranciers produceren op risicovolle geografisch locaties, kan
overwogen worden om meerdere leveranciers te selecteren of een leverancier met
productie en voorraad dichter bij huis te selecteren.
Hiervoor is het nodig dat bij de inkoop van medische producten vaker uitgebreide
inkooptrajecten worden doorlopen, waarin leveringszekerheid als belangrijk criterium
wordt meegewogen. Dit is in ieder geval van belang bij hoogwaardige producten,
maar ook van laagwaardige producten met grote risico’s ten aanzien van
leveringszekerheid.
Instellingen kunnen leren van voorbeelden en best practices uit andere sectoren en
zorgsectoren in het buitenland waar leveringszekerheid als criterium meer expliciet
wordt meegenomen bij de inkoop van medische producten. Een gecentraliseerd
orgaan zou kennissessies, het uitwisselen van voorbeelden, modelcontracten en
goede voorbeelden kunnen faciliteren. Ook zou PIANOo (het Expertisecentrum
Aanbesteden van het ministerie van Economische Zaken en Klimaat) mogelijk
kunnen adviseren en tips kunnen geven over manieren waarop leveringszekerheid
vaker mee kan worden bij de inkoop en aanbesteding van medische producten.
46

Managementsamenvatting | 1. Inleiding en aanpak | 2. Beschrijving toeleveringsketen | 3. Knelpunten | 4. Inzichten uit buitenland | 5. Oplossingsrichtingen | 6. Conclusies en aanbevelingen
Conclusies | Aanbevelingen

Aanbevelingen ter bevordering van de leveringszekerheid met slimme inkoop
Aanbeveling 3: Wanneer situationele problemen ten aanzien van leveringszekerheid
bekend worden moet terug kunnen worden gevallen op een alternatief
Hoe goed vraag en aanbod ook op elkaar zijn afgestemd en risico’s in kaart zijn
gebracht, leveringsproblemen kunnen altijd optreden. In situaties van tekorten is het
in eerste plaats van belang dat terug kan worden gevallen op mitigerende
maatregelen die contractueel overeen zijn gekomen. Voorbeelden hiervan zijn
(externe) voorraden, afdwingbare prestaties, aanspreken van alternatieve
leveranciers (die bijvoorbeeld door een andere productielocatie geen
leveringsproblemen hebben) of alternatieve producten.
Ook kan samenwerking tussen kopers bijdragen om gezamenlijk problemen op te
vangen. Bijvoorbeeld door voorraden die bij de ene zorginstelling wel aanwezig zijn,
maar bij de andere niet uit te wisselen, of een gezamenlijke voorraad aan te houden.
Nederland kan op het gebied van nauwe samenwerking tussen producenten,
zorginstellingen, inkoopsamenwerkingen en overheden leren van Duitsland en het
Verenigd Koninkrijk.
Ook kan het maatschappelijke debat gevoerd worden of in tijden van schaarste
teruggevallen moet kunnen worden op de Nederlandse overheid of de Europese
Unie om de levering van producten te organiseren en producten te verdelen tussen
instellingen.
Aanbeveling 4: Op de langere termijn kunnen grootschaligere veranderingen in het
zorgstelsel de leveringszekerheid verder bevorderen
Uit het onderzoek komen ook grootschaligere veranderingen van de manier van
inkopen van medische producten naar voren die kunnen bijdragen aan de
leveringszekerheid van medische producten.
Producenten geven aan dat er altijd wel producten aanwezig zijn, maar dat deze in
tijden van schaarste naar de hoogste bieder gaan. Daarbij wordt aangegeven dat
Nederland voor bepaalde producten als relatief onaantrekkelijk afzetland wordt
gezien. Andere vergoedingsmethodieken of het vereenvoudigen van regelgeving kan
mogelijk bijdragen aan het aantrekkelijker maken van de Nederlandse markt, maar
brengt waarschijnlijk ook kosten met zich mee. Het toepassen van dergelijke
oplossingsrichtingen vraagt om nader onderzoek om te bepalen of dit een wenselijke
optie is binnen de Nederlandse context.

© 2022 KPMG Advisory N.V. Alle rechten voorbehouden.

Tot slot
Gedurende het onderzoek is met verschillende partijen gesproken en we zien ook
dat de eerste stappen worden gezet om slimmer in te kopen. De noodzaak om
leveringszekerheid meer expliciet mee te nemen wordt breed herkend en van
samenwerking is steeds meer sprake.
In dit onderzoek komen enkele oplossingsrichtingen naar voren die, op basis van
voorbeelden uit het buitenland, de theorie en andere sectoren, kansrijk lijken om op
korte termijn te implementeren. Zoals het in kaart brengen van risico’s in de
toeleveringsketen en deze meenemen in inkooptrajecten, het op orde brengen van
informatie over de eigen vraag en voorraad door zorginstellingen, het centraal in
plaats van gefragmenteerd in zorginstellingen bestellen, het inrichten van
contractmanagement en het uitwisselen van informatie. Veel van deze slimme
inkoop strategieën kunnen door de zorgsector zelf dan ook goed en op relatief korte
termijn gestart worden. Desondanks is de vraag of deze verbeteringen snel genoeg
tot stand komen, mede omdat het managen van leveringszekerheid een nieuw
aspect van het inkoopvak is voor veel zorginstellingen en er ook een zekere mate
van autonomie moet worden afgestaan door het delen van informatie en samen in te
kopen.
Ook veldpartijen geven aan dat er behoefte is aan meer kaderstelling en centrale
coördinatie, met name voor de wijze waarop de zorgsector als geheel bij
grootschalige problemen moet acteren. Het oplossen van dagelijkse problemen is bij
de zorg veel meer aan de orde van de dag dan het vooruitkijken naar lange termijn
en/of crisisoplossingen.
Aanbeveling is dan ook te onderzoeken hoe een centraal orgaan de regie kan
nemen voor het verzamelen van data en inzichten op het gebied van voorraad en
(risico’s in) de toeleveringsketen van kritische producten om structureel beter
voorbereid te zijn op leveringsproblematiek. Ook kan gedacht worden aan het
opstellen van contracttemplates, draaiboeken en/of wet- en regelgeving voor de
wijze waarop de zorg in tijde van grootschalige problemen ten aanzien van
leveringszekerheid omgaat met leveringsproblemen. Bijvoorbeeld door de regie en
sturing in crisistijd (bij grootschalige leveringsproblemen) te centraliseren en de
inkoop en voorraadverdeling van medische producten centraal uit te voeren.

47

Bijlagen

Bijlage A: Bronnen
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
31.
32.
33.
34.
35.
36.

Impact of the Global Medical Supply Chain on SNS Operations and Communications: Proceedings of a
Workshop (2016).
U.S. Food & Drug Administration: Mitigating and precenting medical device shortages and prioritizing
public health (2022).
KPMG interview met Philips (2022).
ING Research: Wegtransport en logistiek minderen vaart, OV en luchtvaart met vertraging in herstel
(2022).
ECB: Supply chain disruptions and the effects on the global economy (2021).
Transport Online: Havenbedrijf verwacht nog zeker een jaar toeleveringsproblemen (2021).
KPMG: Supply Chain Transparency: Creating stakeholder value (2021).
KPMG: Visibility is Vital (2021).
KPMG interview met 3M (2022).
ING Research: Toenemende verantwoordelijkheid voor productie in de keten (2022).
Business Insider Nederland: Minder afhankelijk zijn van je leverancier (2022).
Verdonck, Kloorster & Associates BV, Berenschot, RAND Corporation: Mogelijkheden om de
afhankelijkheid van ICT-leveranciers te verminderen (2016).
KPMG interview met Zinn (2022).
EUDAMED: European Databank on Medical devices (2018).
Iannone, Lambiase, Miranda, Riemma, & Sarno: Cost savings in hospital materials management: Lookback versus look-ahead inventory policies (2015).
Verdonck, Kloorster & Associates BV, Berenschot, RAND Corporation: Mogelijkheden om de
afhankelijkheid van ICT-leveranciers te verminderen (2016).
Emergency Response Coordination Centre: rescEU medical stockpile for COVID-19 related items
situation overview (2022).
Landelijk Consortium Hulpmiddelen: Actuele voorraden voor de zorg 3 mei 2022 (2022).
Leaven, Ahmmad & Peebles: Inventory management applications for healthcare supply chains (2020).
Coronavirus: rescEU medical stockpile expands in four Member States, European Commission (2021).
Spend Matters: Negotiation Strategy with a Monopoly Supplier (2016).
Centraal Bureau voor Statistiek: Financiële kengetallen zorginstellingen (2021).
KPMG interview met InkoopXL (2022).
KPMG interview met Mediq (2022).
KPMG interview met OneMed (2022).
Zorginstituut Nederland: Toekomstbestendig pakketbeheer voor goede, toegankelijke en betaalbare
zorg (2022).
Dimensional Insight Netherlands: Inkoopsamenwerking in de zorg (2014).
Germany Trade & Invest: Biotechnology Clusters in Germany(2021).
KPMG interview met Universiteit München (2022).
KPMG: Wie doet het met wie (2019).
KPMG interview met Element (2022).
National Health Service: The NHS Long Term Plan (2019).
National Health Service: Procurement Framework Strategy recommendations (2022).
National Health Service: Supply Chain Resilience (2022).
Be Bright: Hygge in de zorg: Inspiratie uit Denemarken (2017).
Healthcare Denmark and Ministry of Health: Healthcare in Denmark – an overview (2017).

© 2022 KPMG Advisory N.V. Alle rechten voorbehouden.

37.
38.
39.
40.
41.
42.
43.
44.
45.
46.
47.
48.
49.
50.
51.
52.
53.
54.
55.
56.
57.
58.
59.
60.
61.
62.
63.
64.
65.
66.
67.
68.
69.

National Procurement Ltd. Denmark: About SKI (2022).
Wright & Lewis: What is supply chain security and how does it work? (2022).
Hintsa, Gutierrez, Wieser, & Hameri: Supply chain security management: an overview. International
Journal of Logistics Systems and Management (2009).
Christopher & Peck: Building the Resilient Supply Chain, International Journal of Logistics Management
(2004).
Bode & Wagner: Structural drivers of upstream supply chain complexity and the frequency of supply
chain disruptions. Journal of Operations Management (2015).
Bozarth, Warsing, Flynn, & Flynn: The impact of supply chain complexity on manufacturing plant
performance (2009).
Choi & Krause: The supply base and its complexity: Implications for transaction costs, risks,
responsiveness, and innovation (2006).
Mariotti: The Complexity Crisis: Why too many products, markets, and customers are crippling your
company, and what to do about it (2007).
KPMG: Strategieën om supply-risico’s te managen (2019).
Bodar: The Adoption and Impact of Theoretical Supply risk Management Strategies in Practice: a
Qualitative Approach (2018).
Wiengarten, Humphreys, Gimenez & McIvor: Risk, risk management practices, and the succes of
supply chain integration (2016).
Francis: Supply chain visibility: Lost in translation? (2008).
Autry & Sanders: Supply chain security: A Dynamic capabilities approach (2009).
Chen, Sohal & Prajogo: Supply chain operational risk mitigation (2013).
Jüttner, Peck & Christopher: Supply Chain Risk Management (2003).
Hoffmann, Schiele & Krabbendam: Uncertainty, supply risk management and their impact on
performance (2013).
Tang: Perspectives in Supply Chain Risk management (2006).
Kleindorfer and Saad: Managing disruption risks in supply chains (2005).
EquaTerra: Multi-sourcing eist goede regie (2018).
Rijkswaterstaat en PIANOo: Contractvormen - Prestatiecontractien (2022).
ING Research: Groei industrie zet door in 2022 (2021).
Giunipero & Eltantawy: Securing the Upstream Supply Chain: A Risk Management approach (2004).
Manuj & Mentzer: Global Supply Chain Risk Management Strategies (2008).
Kraljic: Purchasing must become Supply Management (1983).
Christopher & Lee: Mitigating Supply Chain Risk through improvised confidence (2004).
Pulles & Veldman: Preferred customership: Een ontbrekende schakel? (2012).
McKinsey: The new key to Automotive Success: Put Customer Experience in the Driver’s Seat (2021).
Rabobank: Meer samenwerken, minder risico: Waarom samenwerken loont (2022).
Stigler: The Economies of Scale (1958).
Zorg Instituut Nederland: Programma’s en samenwerkingsverbanden (2022).
Kamerstuk kst-29477-703: Overleg van 11 februari 2021 over de 'initiatiefnota van het lid Veldman over
structurele weerbaarheid van de medische industrie in crisistijd', m.b.t. de leveringszekerheid van
medische producten (2021).
Superunie: Inkoop bij Superunie: Strategisch inkopen (2022).
Controle Orgaan Kwaliteits Zaken: Regelgeving: De zuivel en pluimvee sector (2022).

49

Bijlage B: Lijst met geïnterviewde personen
Onderstaande tabel geeft een overzicht van personen waar in het kader van dit onderzoek mee is gesproken:
Functie

Organisatie

Manager Inkoop

Santeon / Mprove / Zorginkoop Netwerk Nederland

Manager Inkoop

NFU / Zorginkoop Netwerk Nederland

Adviseur Inkoop

Inkoop XL

Medisch Inkoper

Academisch Ziekenhuis

Directeur Inkoop

Mediq

Directeur Inkoop en Supply Chain

OneMed

Head of Connected Care Benelux

Philips

Commercial Manager Hospital Markets

3M

Gezondheidseconoom

Universiteit van München (DE)

Head of Inspection

Element (UK)

© 2022 KPMG Advisory N.V. Alle rechten voorbehouden.

50

Colofon
Uw kenmerk
201865006.025.266
Datum
30-09-2022
Status
Definitief
Opdrachtgever
Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport
Auteur
KPMG Advisory N.V.

Disclaimer
Deze rapportage (‘het Rapport’) is opgesteld voor het Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport (‘VWS’) door KPMG Advisory N.V. (‘KPMG’) in verband met het
project ‘Onderzoek voor de leveringszekerheid van medische producten: gecoördineerde inkoop'. Alle rechten voorbehouden. KPMG aanvaardt geen aansprakelijkheid voor
het gebruik van dit rapport anders dan waarvoor het is opgesteld en aanvaardt geen aansprakelijkheid jegens andere partijen dan VWS als opdrachtgever.

© 2022 KPMG Advisory N.V. Alle rechten voorbehouden.

51

KPMG on social media

KPMG app

© 2022 KPMG Advisory N.V., een naamloze vennootschap en lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG
International Limited, een Engelse entiteit. Alle rechten voorbehouden.
De naam KPMG en het logo zijn geregistreerde merken die onder licentie worden gebruikt door de zelfstandige ondernemingen die lid zijn van de
wereldwijde KPMG-organisatie.