Partituur naar de top
Adviesrapport Topteam Logistiek
Colofon
Topteam Logistiek
Leo van Wijk
Lorike Hagdorn

Wil Versteijnen
Mark Dierikx

Koninklijke Luchtvaart Maatschappij
(KLM) - bedrijfsleven
Algemeen Directeur Mobiliteit TNO,
hoogleraar transport, distributie en
logistiek VU – wetenschap
Directeur GVT Versteijnen – MKB
Directeur-Generaal Luchtvaart en
Maritieme Zaken (DGLM) van het
Ministerie van Infrastructuur en Milieu
(IenM) - overheid

Het Strategisch Platform Logistiek
Het Strategisch Platform Logistiek (SPL) heeft als klankbordgroep gefunctioneerd en op verzoek van het Topteam op
verschillende momenten gereflecteerd op zowel het proces
als de inhoud.
Leo van Wijk
Wando Boevé
Jan Fransoo
Timo Huges
Peter van Laarhoven
Esther Liskamp
Jos Nijhuis
Alexander Sakkers
Hans Smits
Rutger van Slobbe
Aad Veenman
Mark Dierikx
(waarnemend lid)

Voorzitter
Director marketing & sales ECT
Hoogleraar TU/e
CEO Flora Holland
Director Strategy and Airport
Development van Schiphol Group
Global supply manager Philips
President & CEO Schiphol Group
Voorzitter TLN,
Voorzitter Logistieke Alliantie
CEO en CCO Havenbedrijf Rotterdam
oud Bestuur P&O Nedlloyd
oud CEO NS
Directeur-Generaal Luchtvaart en
Maritieme Zaken van het Ministerie van
Infrastructuur en Milieu (I&M)

Secretariaat Topteam Logistiek
Nico Anten
Machteld Leijnse
Janine van Oost
Sjors Rozemeijer

Connekt
Connekt
Ministerie van Infrastructuur en Milieu
Ministerie van Economische Zaken,
Landbouw en Innovatie

Schrijfteam
Corine Cornelissen
Albert Douma
Marcus van Leeuwen
Albert Veenstra
Mutlu Yildirim

AgentschapNL
Dinalog
NWO
TNO
Ministerie van Infrastructuur en Milieu

Projectbegeleiding:
Opmaak:

DB Huisstijlmedia
Bruikman Reclame

Partituur naar de top
Adviesrapport Topteam Logistiek
Juni 2011

Adviesrapport Topteam Logistiek

Partituur naar de top | 3

Samenvatting en Inhoudsopgave
Voorwoord

6

1 De Topsector Logistiek

7

De economische kracht van logistiek

7

De logistieke sector heeft een groot economisch belang en draagt substantieel bij aan de Nederlandse
economie. De toegevoegde waarde van logistiek aan het BBP is €40 miljard (8,5%); de bijdrage aan de werk­
gelegenheid is ongeveer 750.000 arbeidsplaatsen. Deze cijfers gaan alleen over de primaire logistieke sector.
De indirecte effecten zijn hiervan een veelvoud.

De kansen

8

Nederland heeft een internationale toppositie kunnen opbouwen onder andere door haar gunstige geo­
grafische ligging.

De uitdagingen

8

De internationale toppositie is echter niet gegarandeerd. Waar andere landen groeien stagneert Nederland.
Er zijn acties nodig om de verwachte toekomstige groei van de goederenstromen duurzaam te kunnen blijven
accommoderen en om maximaal bij te dragen aan het versterken van de internationale concurrentiepositie
van Nederland.

Duurzaamheid

9

Goederenstromen moeten op een maatschappelijk verantwoorde, milieuvriendelijke en toekomstvaste wijze
worden georganiseerd. Dit gaat verder dan alleen een vermindering van de CO2 uitstoot. Het gaat ook om:
vermindering van negatieve effecten als congestie en geluidsoverlast, efficiënt gebruik van de publieke ruimte
en hergebruik van middelen. Dit sluit aan op de strategie van ondernemingen die steeds meer aandacht heb­
ben voor de duurzaamheid van producten en processen.

2 Ambitie

11

De Topsector Logistiek draagt maximaal bij aan het versterken van de internationale concurrentiepositie van
Nederland. Het Topteam Logistiek heeft hiervoor de volgende ambitie:
In 2020 heeft Nederland een internationale toppositie (1) in de afwikkeling van goederenstromen, (2) als ketenregisseur van
(inter)nationale logistieke activiteiten en (3) als land met een aantrekkelijk innovatie- en vestigingsklimaat voor verladend en
logistiek bedrijfsleven.

Streefwaarden
1.

2.
3.
4.
5.

11

Nederland is in 2020 nummer één van alle Europese landen in de World Logistic Performance Index
(momenteel is Nederland nummer drie in Europa en nummer vier wereldwijd na Duitsland, Zweden en
Singapore);
De bijdrage van ketenregiediensten aan het BBP is gestegen tot € 10 miljard in 2020 (momenteel ruim
€ 3 miljard);
Het aantal bedrijven dat zich in Nederland vestigt met logistieke activiteiten is in 2020 toegenomen met
30%;
De beladingsgraad van vervoersmiddelen stijgt van 45% (nu) naar 65% in 2020;
Verhoging van instroom van gekwalificeerde professionals met een logistieke opleiding in de arbeids­
markt in 2020 met 50%.

4 | Partituur naar de top

Adviesrapport Topteam Logistiek

Uitgangspunten

11

Bij de uitwerking van de ambitie en streefwaarden in de actieagenda heeft het Topteam uitgangspunten
gehanteerd. Deze uitgangspunten hebben betrekking op economie, duurzaamheid, draagvlak, verladers­
perspectief en effectieve inzet van middelen. Deze uitgangspunten zijn leidend geweest met daarbij bijzondere
aandacht voor het MKB.

3 De actieagenda

13

Thema 1: Nederland als één samenhangend logistiek systeem

13
13
14
15
15
16

1.
2.
3.
4.
5.

Naadloze informatievoorziening in het logistieke systeem (open ICT Platform)
Synchromodaal transportsysteem (flexibele en duurzame inzet van vervoerswijzen)
Samenwerking Nederlandse zeehavens
Kernnetwerk van (inter)nationale verbindingen en multimodale knooppunten
Terugwinnen en behouden van de leidende positie van douane en inspecties door stroomlijning en
vereenvoudiging

Thema 2: Ketenregie
6.
7.
8.

17
18
18
19

Cross Chain Control Centers en Service Logistiek
Supply Chain Finance
Internationale allianties en buitenlandpromotie

Thema 3: Innovatie- en vestigingsklimaat
9. Vereenvoudigen wet- en regelgeving
10. Verkleinen van de kloof tussen kennis en bedrijfsleven (vooral MKB) met een substantiële rol voor de
innovatiecampus
11. Betere wisselwerking tussen onderwijs en arbeidsmarkt (zowel kwantitatief als kwalitatief)
12. Eén nationale kennis- en innovatieagenda logistiek

20
20
21
22
22

4 Governance

25

13. Het Strategisch Platform Logistiek geeft leiding aan de uitvoering van de actieagenda

25

5 Financiering

27

In totaal is tot 2020 voor de uitvoering van de actieagenda € 700 miljoen nodig. In de eerste periode tot en
met 2014 is dat € 200 miljoen en voor de periode 2015 tot en met 2020 is dat naar schatting € 500 miljoen.
De financiering zal moeten komen van bedrijfsleven, kennisinstellingen, onderwijsinstellingen en overheden.
Bijlage 1 Feiten en cijfers van de Nederlandse logistieke sector

28

Bijlage 2 Bedreigingen en kansen

30

Bijlage 3 Overzicht acties

32

Bijlage 4 Nadere toelichting op naadloze informatievoorziening (open ICT Platform)

33

Bijlage 5 Nadere toelichting op het begrip synchromodaliteit

35

Bijlage 6 Nadere toelichting op Ketenregie

36

Bijlage 7 Overzicht stakeholders

37

Colofon

40

Adviesrapport Topteam Logistiek

Partituur naar de top | 5

Voorwoord
Nederland is logistiek. Onze welvaart wordt al eeuwen bepaald door
onze prominente positie in de internationale handel. Die positie is
gebaseerd op onze unieke ligging in het hart van West Europa, in de
delta van Rijn, Maas en Schelde. Door het open karakter van onze
economie en de bijbehorende cultuur, is onze samenleving ook een
haven voor mensen. We hebben dus niet toevallig twee mainports en
een sterke logistieke sector die tot de wereldtop behoren.
Stilzitten kunnen we niet. De wereld verandert, economische zwaartepunten verschuiven en daarmee de handelsstromen.
Willen we onze welvaart garanderen dan moet ook de logistiek een nieuwe route inslaan.
Wij hebben als Topteam Logistiek bovenstaande figuur gekozen als symbool voor ons advies aan de Minister van
Economische Zaken, Landbouw en Innovatie. Het is het slagschema dat dirigenten gebruiken om de driekwartsmaat aan
te geven.
De drieslag symboliseert in de eerste plaats de inhoudelijk driedeling van onze ambitie: (1) Nederland als één logistiek systeem,
(2) waar ketenregie een plaats heeft en (3) waar grote internationale verladers en logistieke dienstverleners zich graag
vestigen!
Ten tweede kent het logistieke ‘orkest’ drie secties: de Gouden Driehoek van bedrijfsleven, kennisinstellingen en overheid.
Zij moeten van deze partituur een passie maken. Samen werken aan een vernieuwde, versterkte logistieke sector, aan
economische macht en innovatiekracht, lijkt daardoor op de uitvoering van een muziekstuk.
In de derde plaats willen we als Topteam aangeven dat de door ons opgestelde actieagenda het nodig heeft om gedirigeerd
te worden. De meeste acties hebben geen natuurlijke ‘eerste viool’. Spelers en instrumenten moeten samenwerken en dan
is een dirigent noodzakelijk om samen de doelen te bereiken, samen te leren, samen te innoveren en afspraken te maken
over dynamiek, tijd en geld, maat en tempo, toon en expressie.
Maar hoe belangrijk de dirigent ook is, het zijn de spelers die het spel maken. Dat is de afgelopen maanden ook gebleken:
vele spelers in en om de logistieke sector hebben bijgedragen aan het componeren van deze actieagenda, deze partituur
naar de top.
Het is duidelijk dat zij, net als wij, trots zijn op de Topsector Logistiek: we zien daarom uit naar verdere samenwerking met
alle spelers waarbij ieders initiatieven en investeringen samenkomen in één ambitieuze uitvoering.

Het Topteam Logistiek
Leo van Wijk
Lorike Hagdorn
Wil Versteijnen
Mark Dierikx

6 | Partituur naar de top

Adviesrapport Topteam Logistiek

1 De Topsector Logistiek
Logistiek is de kennis en kunde die nodig is om de goederen- en informatiestromen en de daarmee verbonden financiële
stromen van grondstof tot eindproduct efficiënt, duurzaam en effectief te plannen, te organiseren, uit te voeren en te
besturen. Dit is inclusief retourstromen en hergebruik, zowel binnen één bedrijf als tussen bedrijven. Dit begrip ‘logistiek’
omvat supply chain management, logistiek management en transportmanagement en gaat daarmee verder dan alleen
transport. Het gaat om:
1.
2.

3.

Activiteiten van de logistieke sector zelf: dit zijn ondernemingen die logistiek als hoofdactiviteit hebben, zoals logistieke
dienstverleners, transportbedrijven, ketenregisseurs en logistieke adviseurs, product- en softwareontwikkelaars.
De bijdrage van de logistiek als ‘enabler’ voor de andere sectoren, waaronder de andere Topsectoren, met name
High Tech systems & materials, Tuinbouw, Agro en Food, Chemie en Energie: zij zijn afhankelijk van de Nederlandse
logistieke diensten en van Nederlandse mainports, greenports en supply chains om hun producten op te slaan en te
distribueren. Voor deze bedrijven is goede logistiek bepalend voor de tijdigheid en leverbetrouwbaarheid en daarmee
voor hun marktpositie.
De uitstralingseffecten: sterk geconcentreerde logistieke activiteiten – zoals rond de Rotterdamse en Amsterdamse
havens en Schiphol – trekken andere economische activiteiten aan, zoals zakelijke en financiële dienstverlening
waardoor ook buiten de logistiek zelf toegevoegde waarde en werkgelegenheid wordt gecreëerd.

In de Topsector Logistiek werken veel partijen samen, zoals verladers, logistiek dienstverleners havenbedrijven,
expediteurs, rederijen, transportbedrijven (weg, spoor, maritiem, binnenvaart, shortsea en lucht), douane, ketenregisseurs,
brancheverenigingen, banken en ict-leveranciers. De internationale activiteiten van deze partijen van hoge kwaliteit maakt
dat de Topsector Logistiek volop bijdraagt aan de krachtige internationale positie van Nederland als relatief klein land.

Verladers
Verladers zijn de opdrachtgevers tot transport. Een verlader kan een producent zijn, een retailer, een groothandel of
een veiling. Verladers zijn afkomstig uit alle economische (top)sectoren. Bijvoorbeeld een producent uit de High
Tech systemen, een retailer uit de food sector en een veiling uit de tuinbouwsector.

De economische kracht van logistiek
De logistieke sector heeft een groot economisch belang en draagt substantieel bij aan de Nederlandse economie.
De toegevoegde waarde van logistiek aan het BBP is €40 miljard (8,5%); de bijdrage aan de werkgelegenheid is ongeveer
750.000 arbeidsplaatsen. Deze cijfers gaan alleen over de primaire logistieke sector. De indirecte effecten zijn hiervan een
veelvoud.
Een verdere uitsplitsing van en toelichting op deze cijfers is te vinden in bijlage 1.
Deze bijdrage wordt vooral geleverd door
verladers en logistieke dienstverleners, door de
mainports en de greenports. Door onze gunstige
geografische ligging en van daaruit ontwikkelde
omvang, kwaliteit en internationale oriëntatie
vervult Nederland een belangrijke rol in de supply
chains, ook van bedrijven die niet in Nederland
zijn gevestigd. Hierdoor is Nederland met een
relatief kleine thuismarkt een mondiale speler in
het goederenvervoer en draagt daardoor bij aan
een aantrekkelijk vestigingsklimaat. Met slechts
0,25% van de wereldbevolking en 1% van de
wereldproductie verzorgt Nederland 3,7% van de
wereldhandel.

Adviesrapport Topteam Logistiek

Partituur naar de top | 7

Een mainport is een gebied dat wordt gekenmerkt door de aanwezigheid van knooppunten van verschillende
transportmiddelen (weg, water, rail, lucht), van samenwerking en afstemming van die transportmiddelen (24 uur
per dag met hoge frequentie), een aansluiting op een intercontinentaal (ook Europees) transportnetwerk voor
goederen en personen en de aanwezigheid van logistieke centra en een goede informatie-infrastructuur. In
Nederland hebben we twee mainports: Rotterdam (met vooral de zeehaven) en Amsterdam (met vooral de
luchthaven Schiphol, maar ook de zeehaven en het knooppunt Aalsmeer).
Een greenport is de benaming voor een groot tuinbouwcluster, waarin planten, bomen, bollen, bloemen en
groenten worden geproduceerd en verhandeld. Behalve productie en handel is er sprake van een hele keten van
activiteiten zoals met kassenbouw, techniek, onderwijs, onderzoek èn logistiek: in een greenport is er sprake van
een complex logistiek systeem met een netwerk van verbindingen, vergelijkbaar met een mainport.
Alles bij elkaar vertegenwoordigen de Greenports een grote economische waarde, ook internationaal gezien.

Kansen in de Topsector Logistiek
Nederland is een open economie: we leven van oudsher van de internationale handel en zijn daardoor een belangrijke
speler in de wereldeconomie. De positie van Nederland is uniek in de wereld. Niet alleen omdat onze mainports vlak bij
elkaar liggen, maar zeker ook omdat de mainports het in Nederland gevestigde bedrijfsleven (inclusief de greenports en de
productiecentra) via een dicht netwerk verbinden met bestemmingen in de hele wereld, over zee, rivieren, weg, spoor en
buisleidingen. Maar ook is Nederland rechtstreeks aangesloten op hoofdsteden en economische centra via een kwalitatief
hoogstaand netwerk van luchtverbindingen. De combinatie van luchtvracht en passagiers is essentieel voor dit netwerk.
De aanwezigheid van twee mainports en de samenhang daartussen, biedt unieke kansen voor alle Topsectoren van
Nederland; kansen die ten volle moeten worden benut.
De Nederlandse Topsector Logistiek heeft al jaren een dominante positie in Europa en bekleedt momenteel een vierde
positie in de World Logistics Performance Index1 van de Wereldbank (2011). Nederland is sterk in de afhandeling van
goederen, in ketenregie, in servicelogistiek, in informatievoorziening en in distributiecentra die de kern vormen van
Europese logistieke netwerken. De Nederlandse douane draagt door haar proactieve opstelling bij aan de sterke
concurrentiepositie van Logistiek Nederland.
Ook Nederlandse kennisinstellingen hebben op het gebied van logistiek en informatiesystemen een zeer goede
wetenschappelijke reputatie: Nederland staat op de zesde plaats in de mondiale rangorde op basis van publicaties en
citaties2. Er liggen daarmee volop mogelijkheden om theorie en praktijk elkaar te laten versterken door een goede,
interactieve relatie tussen de Nederlandse kenniswereld en de logistieke sector.

De uitdagingen
De Nederlandse positie als logistiek land staat echter onder druk. De logistieke sector staat voor grote uitdagingen.
Door toenemend transport is er steeds meer sprake van congestie; er is een tekort aan gekwalificeerd personeel op alle
niveaus; er is een groot aantal middelgrote en kleine bedrijven en een lage innovatiegraad. De marges staan onder druk.
De milieuemissies moeten omlaag. Ook zijn er veel ‘wetmatigheden’ die de afgelopen 25 jaar vrijwel niet veranderd zijn,
zoals de modal split verhouding, de problemen rond stedelijke distributie en het aantal kilometers dat transportmiddelen
leeg rijden of varen. Om stappen vooruit te zetten is het doorbreken van deze ‘wetmatigheden’ noodzakelijk. Een grote
groei van de transportbewegingen is niet op dezelfde wijze te accommoderen. Het moet anders en het moet duurzaam.
Nederland staat weliswaar op de vierde plaats in de World Logistics Performance ranglijst, maar komt van de tweede
plaats. Duitsland en Zweden hebben Nederland ingehaald. Redenen hiervoor zijn de verloren Nederlandse voorsprong op
douaneafhandeling en de toenemende congestie in Nederland.

1
2

De World Logistics Performance Index meet de kwalitatieve indicatoren van logistieke prestaties
Nulmeting innovatieprogramma Logistiek en Supply Chains, Dialogic 2011

8 | Partituur naar de top

Adviesrapport Topteam Logistiek

Om opnieuw de toppositie terug te winnen en deze blijvend te behouden, zijn strategische stappen nodig om de logistieke
activiteiten in Nederland efficiënter en duurzamer te maken. Hierbij is het van groot belang om de huidige infrastructuur beter
te benutten. Dit kan door versterking van regie op de ketens en het realiseren van een synchromodaal transportsysteem.
Daarin is informatievoorziening cruciaal. Juist door de unieke positie van Nederland is dit goed te realiseren en kan Nederland
een nieuwe voorsprong nemen op de haar omliggende landen en haar mondiale positie verder uitbouwen.
Ketenregie biedt de mogelijkheid om behalve de
goederenstromen die door Nederland gaan, ook de
goederenstromen die niet door Nederland gaan, dezelfde
service te bieden in processturing en informatievoorziening.
Op deze manier creëren we nieuwe logistieke diensten. Door
de koppeling met onze fysieke logistieke dienstverlening en
ons sterke logistieke netwerk worden ketenregieactiviteiten
wel aan de Nederlandse economie gebonden.
Met de actieagenda wil het Topteam Logistiek bereiken
dat het bedrijfsleven samen met de overheid en de
kennisinstellingen stappen zet om de verwachte
toekomstige groei van de goederenstromen op een duurzame manier te kunnen blijven accommoderen. De nieuwe vormen
van logistieke diensten leiden tot een hogere toegevoegde waarde, een efficiëntere afhandeling van goederenstromen en
een groter internationaal bereik van onze dienstverlening. Ook als de goederenstromen minder hard groeien dan voorzien,
is de actieagenda van groot belang: deze leidt immers tot diensten die ook vermarkt kunnen worden op goederenstromen
die niet fysiek aan Nederland verbonden zijn.
Een nadere uitwerking van de kansen en bedreigingen is te lezen in bijlage 2.

Duurzaamheid
Door de beladingsgraad te verhogen en door de bestaande infrastructuur slimmer te benutten, levert logistiek een bijdrage
aan maatschappelijke uitdagingen rond klimaat en energie. Olie zal immers schaarser worden in de komende decennia. Het
IEA heeft onlangs aangegeven dat, hoe minder succesvol de wereld is in ‘decarbonising’, hoe hoger de prijs van olie zal worden.
Vooral voor de transportsector is dit zorgwekkend. Daarnaast heeft de EU zich gecommitteerd om de broeikasgassen drastisch
te verminderen om de klimaatverandering onder de 2˚C te houden. In haar onlangs uitgebrachte “Roadmap for moving to
a competitive low carbon economy in 2050” geeft de Europese Commisie aan dat dit voor het verkeer een vermindering van
minstens 60% aan broeikasgassen vraagt. Beide ontwikkelingen maken een duurzame logistiek noodzakelijk.
Duurzaamheid gaat verder dan alleen een vermindering van de CO2 uitstoot. Het gaat ook om andere belangrijke criteria:
vermindering van negatieve effecten als congestie en geluidsoverlast en efficiënt gebruik van de publieke ruimte en
hergebruik van middelen.
Het effect van de actieagenda logistiek op duurzaamheid is dat goederenstromen op een maatschappelijk verantwoorde,
milieuvriendelijke en toekomstvaste wijze worden georganiseerd door:
•
•
•

•

De betere timing van goederenstromen: het kiezen van de meest effectieve en duurzame modaliteit en het bundelen
van lading bij vervoer en opslag.
Betere benutting van en afstemming tussen de verschillende modaliteiten waardoor er minder onnodig leeg wordt
gereden en gevaren en er minder uitstoot is van CO2, NOx en fijnstof.
Het verbeteren van de afstemming tussen partijen in de keten waardoor onnodige vervoerskilometers worden
vermeden, de vervoerssnelheid kan worden aangepast op het verwachte aankomstmoment en wachttijden worden
gereduceerd.
Het grootschaliger toepassen van retourlogistiek en waste management om onderdelen en grondstoffen te
hergebruiken (closing the loop, cradle2cradle).

Ook is het van belang om klimaatvriendelijk op- en overslaglocaties (magazijnen en distributiecentra) met de juiste
capaciteit te ontwikkelen en te gebruiken, net als schone motoren en schone of klimaatvriendelijke brandstoffen.
Deze ontwikkelingen vinden plaats in Topsectoren als Hightech Systems, Water en Energie.
Adviesrapport Topteam Logistiek

Partituur naar de top | 9

In de strategie van (grote) ondernemingen is steeds meer aandacht voor de duurzaamheid van producten en processen.
Er zijn ook steeds meer ondernemingen die (deels) lokaal produceren voor de lokale markt, Local for Local. Zo verminderen
de transportkosten en is het mogelijk om beter in te spelen op de behoeftes van de lokale consument (zie kader).
• Tesco heeft de afgelopen jaren de carbon footprint van meer dan 100 huismerkartikelen gereduceerd. Hiernaast
moedigt het bedrijf ook klanten aan het energieverbruik te verminderen;
• Unilever wil binnen tien jaar al zijn landbouwgrondstoffen betrekken uit duurzame landbouw. Daarnaast wil het
concern de uitstoot van broeikasgas en het water- en afvalverbruik halveren, zowel bij de eigen activiteiten als bij
leveranciers en consumenten;
• Na Wal-Mart en IBM heeft ook Procter & Gamble (P&G) sinds 2010 een Supplier Environmental Sustainability
Scorecard. Met de lancering van deze scorecard en het beschikbaar stellen aan andere bedrijven wil de
Amerikaanse multinational een industriestandaard bereiken;
• ENERPLAN (Energy Efficient Transport Planning) is een samenwerkingsverband tussen Maersk, de Technische
Universiteit Denemarken en de IT Universiteit Kopenhagen om de efficiëntie van Maersk’s logistiek te verbeteren.
Gekeken wordt naar een betere beladingsgraad van containers en naar efficiëntere routes;
• Het Deense “green Ship of the Future” project heeft als doel om uiteindelijk de CO2 uitstoot van schepen met
30 % te verminderen en de uitstoot van zowel SOx als NOx met 90 %. Verschillende kleine projecten op het gebied
van voortstuwing, logistiek en op operationeel vlak moeten samen tot dit doel leiden.

Lean and green award. Inmiddels hebben bijna 120 bedrijven een ‘Lean and Green Award’ behaald. Deze prijs
gaat naar bedrijven die zich actief inspannen om hun logistieke proces duurzamer te maken, onder andere door te
werken aan de concrete doelstellingen voor 2012 en 2015 voor CO2-reductie. Voorbeelden van deze bedrijven zijn:
Heineken Nederland, Friesland Campina Benelux, Van Gansewinkel Groep, Rockwool, van Rooijen Logistiek,
de Graaf Logistics B.V., Mooy Logistics B.V. en Kruidenier Foodservice.

Dow Jones Sustainability Index (DJSI). De Dow Jones Sustainability Indexes volgen de financiële prestaties
van de meest vooraanstaande ondernemingen wereldwijd die duurzaamheid tot een speerpunt hebben gemaakt.
KLM ontving in 2010 de nummer 1 positie op de Dow Jones Sustainability Index voor de industrie voor het zesde
achtereenvolgende jaar.
TNT NV is in 2010 opnieuw uitgeroepen tot “Supersector Leader” voor “Industrial Goods and Services”
(waaronder de sector “Industrial Transportation”) in deze Index.
Om de kansen waar te maken en de geschetste uitdagingen aan te gaan, zal Nederland zich moeten profileren op
kennisintensieve logistiek: op het bedenken, ontwikkelen en demonstreren en op grote schaal internationaal toepassen
van nieuwe logistieke werkwijzen met onze eigen mainports en greenports, verladers en andere logistieke dienstverleners,
infrastructuur, knooppunten als demonstratie van ons logistieke kunnen. Informatievoorziening speelt daarbij een cruciale
rol. Hierbij zullen de vraag naar innovatie en flexibiliteit in het logistieke systeem, goede ketenregie en aantrekkelijke
vestigingsvoorwaarden dominant zijn. Alleen op die manier kan de komende twintig jaar de logistieke sector maximaal
bijdragen aan het versterken van de internationale concurrentiepositie van Nederland en de verwachte toekomstige groei
van ladingstromen blijven accommoderen.

10 | Partituur naar de top

Adviesrapport Topteam Logistiek

2 Ambitie
De Topsector Logistiek wil maximaal bijdragen aan het versterken van de internationale concurrentiepositie van Nederland.
Het Topteam heeft hiervoor de volgende ambitie geformuleerd:
In 2020 heeft Nederland een internationale toppositie (1) in de afwikkeling van goederenstromen, (2) als ketenregisseur van (inter)
nationale logistieke activiteiten en (3) als land met een aantrekkelijk innovatie- en vestigingsklimaat voor verladend en logistiek
bedrijfsleven.
Deze ambitie onderscheidt drie thema’s: Nederland als logistiek systeem, ketenregie, en innovatie- en vestigingsklimaat.
Om een toppositie te verwerven in de afwikkeling van goederenstromen is het van belang om Nederland als één sterk en
samenhangend logistiek systeem te laten functioneren en daarvoor de randvoorwaarden te creëren. Om de internationale
ketenregisseur te worden is het nodig om ketenregieactiviteiten verder te ontwikkelen en uit te voeren. Om verladend
en logistiek bedrijfsleven aan te trekken is een aantrekkelijk innovatie- en vestigingsklimaat nodig. De drie thema’s zijn
onlosmakelijk met elkaar verbonden. Als Nederland een eigen logistiek systeem van topkwaliteit heeft, versterkt dit de
positie van de Nederlandse ketenregiebedrijven als geloofwaardige logistieke partner in wereldwijde goederenstromen.
De actieagenda van de Topsector Logistiek is erop gericht dat economische groei en duurzaamheid elkaar versterken. Het
belang van duurzaam werken in de logistieke sector wordt steeds breder onderkend. Zo worden de beschikbare middelen
duurzaam ingezet en neemt de economische toegevoegde waarde van de sector toe. Deze grotere toegevoegde waarde
wordt verder gerealiseerd door nationale en internationale goederenstromen af te handelen en te regisseren. Om deze
economische groei en duurzaamheid op lange termijn vast te houden is aandacht nodig voor het innovatieve vermogen van
de sector, voor arbeidsvraagstukken, voor regionale ontwikkeling en voor bereikbaarheid in een veranderende samenleving.

Streefwaarden
Het Topteam heeft de ambitie nader uitgewerkt in vijf streefwaarden voor 2020:
Streefwaarde 1

Nederland is in 2020 nummer één van alle Europese landen in de World Logistics Performance
Index (nu is Nederland nummer drie na Duitsland en Zweden).

Streefwaarde 2

De bijdrage van ketenregiediensten aan het BBP is gestegen tot 10 miljard euro in 2020 (nu: ruim
€ 3 miljard).

Streefwaarde 3

Het aantal bedrijven dat zich in Nederland vestigt om logistieke redenen is in 2020 toegenomen
met 30%.

Streefwaarde 4

De beladingsgraad van transportmiddelen stijgt van 45% (nu) naar 65% in 2020.

Streefwaarde 5

De uitstroom van logistieke professionals naar de arbeidsmarkt is in 2020 met 50% verhoogd.

Uitgangspunten
Bij de uitwerking van onze ambitie en streefwaarden in de actieagenda zijn de volgende uitgangspunten leidend geweest:
1.

De ambitie moet, samen met de doelstellingen en de actieagenda bijdragen aan de nationale economie en de
internationale concurrentiepositie van Nederland. Dit geldt ook voor de acties die in de regio’s plaatsvinden.

2.

Het draagvlak in de sector moet zo breed mogelijk zijn: (vertegenwoordigers van) stakeholders hebben in alle fasen
van de totstandkoming van dit advies meegepraat en meegedacht. Ook heeft het Topteam regelmatig het Strategisch
Platform Logistiek geconsulteerd.

3.

Het advies is opgesteld vanuit het perspectief van de verladers. Voor verladers is goede logistiek immers een essentiële
concurrentiefactor. Een sterke positie van de verladers in Nederland draagt bij aan de algehele concurrentiekracht van
Nederland.

Adviesrapport Topteam Logistiek

Partituur naar de top | 11

4.

In dit advies gaat het om het ontwikkelen van een duurzame logistiek. Dat betekent dat goederenstromen op een
maatschappelijk verantwoorde, milieuvriendelijke en toekomstvaste wijze worden georganiseerd. Duurzaamheid is
daarmee een ijkpunt voor alle aanbevelingen en actielijnen.

5.

Wij hebben voor díe acties gekozen die een ‘visible hand’ nodig hebben om werkelijkheid te worden, dus voor
veranderingen die zonder sturing en bundeling van krachten niet van de grond komen. Dit advies is gefocust op de
korte termijn acties. Voor de lange termijn acties dient verdere uitwerking plaats te vinden.

6.

Door duidelijke doelstellingen en acties te formuleren willen we bereiken dat de beperkte overheidsmiddelen zo
effectief mogelijk worden ingezet. Om van deze ambitie werkelijkheid te maken is er ook een groot commitment
nodig van het bedrijfsleven en de kennisinstellingen, op de inhoudelijke richting, de aansturing op de uitvoering van
dit advies en op financieel gebied.

7.

We willen expliciet aandacht besteden aan het kleiner maken van de kloof tussen MKB en innovatie; daarom hebben
we gekeken op welke manieren het MKB kan aanhaken bij bestaande innovatieve ontwikkelingen.

12 | Partituur naar de top

Adviesrapport Topteam Logistiek

3 De actieagenda
Een overzicht van alle acties is te vinden in bijlage 3.

Thema 1: Nederland als één samenhangend logistiek systeem
In dit thema worden de acties beschreven die nodig zijn om van Nederland één kwalitatief hoogwaardig logistiek netwerk
te maken waarin goederenstromen duurzaam, betrouwbaar, snel, tijdig en tegen lage kosten door Nederland stromen.
Daarvoor moeten we hoogwaardige fysieke, organisatorische, financiële en informatienetwerken ontwikkelen. Deze
netwerken moeten, net als de verschillende partijen die in deze netwerken opereren (overheden en bedrijven), goed op
elkaar zijn afgestemd.
Juist in Nederland waar de grote ladingstromen samenkomen, kunnen deze ladingstromen worden gebundeld en kunnen
de verschillende vervoerswijzen (weg, spoor, luchtvaart, binnenvaart, shortsea, zeevaart en buisleidingen) optimaal
worden benut. Zo kan Nederland een internationale toppositie verwerven in duurzame en flexibele logistiek.

Actie 1		 Naadloze informatievoorziening in het logistieke systeem (open ICT-Platform)
Het kernidee van deze actie is de naadloze informatie-uitwisseling tussen partijen (bedrijven en overheden) in de keten
via één ICT-Platform.
De vernieuwing is dat de gegevens die bedrijven onderling uitwisselen, worden gecombineerd met de gegevens die
bedrijven aan overheden melden en de gegevens die overheden aan bedrijven leveren. Steeds worden gegevens eenmalig
bij de bron geleverd in het ICT-Platform, waardoor deze gegevens (waar nodig geanonimiseerd of geaggregeerd) veel
eerder en van hogere kwaliteit beschikbaar komen voor andere partijen in de logistieke keten. Zij kunnen daarmee het
logistieke proces optimaliseren waardoor hogere kwaliteit, grotere duurzaamheid en lagere kosten gerealiseerd worden.
Hierdoor kunnen bedrijven ook eenvoudiger voldoen aan de meldingsplichten aan overheden: dat kan voortaan in één
keer. Ook wordt afstemming tussen inspecties eenvoudiger en beter. Het is cruciaal dat concurrentiegevoelige data niet
wordt gedeeld en dat bedrijven zelf aangeven voor welke doeleinden en door wie de door hen geleverde data mogen
worden gebruikt.
Deze naadloze informatievoorziening wordt mogelijk gemaakt door een gezamelijke ICT-Platform van overheid
(waaronder douane) en bedrijfsleven met open standaarden. Hierbij wordt voortgebouwd op de al bestaande port
community systemen waarbij bedrijven via één digitaal loket (single window handel en transport) de benodigde gegevens
in één keer kunnen aanleveren aan de verschillende toezichthouders. Daarnaast worden koppelingen gemaakt met
eigen ICT systemen van bedrijven en betrokken organisaties, zodat er een ‘pijplijn’ ontstaat waarlangs gegevens worden
uitgewisseld tussen betrokken publieke en private partijen. Hiervoor zijn heldere afspraken over datastandaarden
noodzakelijk. De verschillende ontwikkelingen op dit gebied zullen bij elkaar moeten worden gebracht. Noodzakelijke
voorwaarde voor dit open ICT Platform, is dat er in de governance een scheiding moet zijn tussen infrastructuur, data
management en applicatieontwikkeling.
Voor de infrastructuur neemt de overheid haar verantwoordelijkheid (nationaal single window 2013), het datamanagement
is een publiekprivate zaak en de applicatieontwikkeling kan in de vrije markt plaatsvinden.
Als Nederland op deze manier de uitwisseling van informatie realiseert, is dit een enorme sprong voorwaarts naar
Nederland als één logistiek systeem en komt de doelstelling om weer de Europese nummer één te zijn op de World
Performance ranglijst binnen bereik. Een grote meerderheid van de stakeholders vindt dit onderwerp een speerpunt voor
de Topsector Logistiek. Hierbij is het belangrijk bij het digitaliseren van procedures eerst naar de effectiviteit en efficiëntie
van de procedure te kijken.
Een uitgebreide beschrijving van deze actie is te vinden in bijlage 4.

Adviesrapport Topteam Logistiek

Partituur naar de top | 13

Acties op de korte termijn (binnen drie jaar):
•
Een masterplan om naadloze informatievoorziening in het logistieke systeem te realiseren, met daarin onder andere de
verantwoordelijkheidsverdeling en benodigde middelen (medio 2012).
•
Eventuele aanpassing van de huidige governancestructuur van de port community systemen (2012).
Acties op de middellange termijn (binnen vijf jaar):
•
Ontwikkelen van pilotprojecten van het nieuwe platform om te testen op effectiviteit voor partijen bij bedrijfsleven en overheid en of
het governancemodel haalbaar en werkbaar is.

Actie 2		 Synchromodaal transportsysteem (flexibele en duurzame inzet van vervoerswijzen)
Synchromodaliteit is een relatief nieuw idee dat door het Strategisch Platform Logistiek als een zeer kansrijke strategische
optie wordt gezien. In een synchromodaal transportsysteem kunnen alle vervoerswijzen flexibel worden ingezet op basis
van samenwerking tussen modaliteiten (in tegenstelling tot concurrentie tussen modaliteiten). Afhankelijk van de eisen
van de verlader en de actuele beschikbare capaciteit van modaliteit en infrastructuur wordt gebruik gemaakt van water
(binnenvaart of shortsea), spoor, lucht en/of weg.

Wat is het verschil tussen intermodaal en synchromodaal?
Intermodaal is het verplaatsen van goederen van a naar z met verschillende modaliteiten. De modaliteiten liggen van
te voren vast. Bijvoorbeeld: Goederen komen aan per zeeschip in Rotterdam, gaan daar eerst op de binnenvaart en
vervolgens in Duisburg verder per spoor.
Bij synchromodaal kun je op elk gewenst moment kiezen tussen verschillende modaliteiten, op basis van de actuele
omstandigheden (lage waterstand, spoedlading etc. en op basis van real-time verkeers- en transportinformatie).
Dit betekent dat je iedere keer weer een afweging kunt maken wat de meest wenselijke manier van vervoeren is en
welke modaliteiten je daarbij inzet.
Voor verladers en logistiek dienstverleners is synchromodaal vervoer een voordeel, omdat ze op dezelfde route meerdere
modaliteiten naast elkaar kunnen gebruiken en op het laatste moment de beste, meest passende modaliteit kunnen
kiezen.
Om de verwachte groei van het
goederenvervoer op te vangen en
de beladingsgraad te verhogen, is
synchromodaliteit een sleutelfactor. Daar
zijn de stakeholders het over eens. Er
moet echter nog veel gebeuren voordat
een synchromodaal transportsysteem
gerealiseerd is. De ontwikkeling van een
open ICT-Platform (actie 1) is hierbij een
noodzakelijke voorwaarde, evenals het
uitwerken van de regierol op knooppunten
en het wegnemen van belemmerende
regelgeving (actie 9).
Een uitgebreide beschrijving van deze actie
is te vinden in bijlage 5.
Acties op de korte termijn (binnen drie jaar):
•
Start van een concrete pilot (2011) waarin aan de hand van een bestaande keten de proef op de som wordt genomen. Op basis van de
resultaten wordt duidelijk hoe we synchromodaliteit breed kunnen toepassen en de innovatieagenda kunnen aanscherpen.
•
Het ontwikkelen van faciliteiten om ‘a-modaal’ transport te boeken. A-modaal boeken betekent dat de modaliteit niet bij voorbaat
vast ligt. In de huidige vervoerspraktijk zijn transportboekingen vaak voor één specifieke modaliteit. Door de juridische structuur in het
14 | Partituur naar de top

Adviesrapport Topteam Logistiek

goederenvervoer ligt de keuze voor die modaliteit bij de boeking vast en is het moeilijk om de lading nog naar een andere modaliteit
te verschuiven. Door a-modaal te boeken ontstaan ook mogelijkheden om lading te bundelen en ladingaanbod over modaliteiten te
verdelen.
Synchromodaal transport wordt door het Platform Agrologistiek onderschreven. Specifiek voor de sierteelt wil het
Platform Agrologistiek zich hard maken als vervolg op en combinatie van Greenrail, Plantenshuttle - binnenvaart,
groeiende containerstroom in de internationale aanvoer. Reden voor de agro/sierteelt om hier als inhoudelijk
relevante pilot te fungeren is de snelheid/versheid problematiek in de sector die snelle switching tussen modalitei­
ten vereist. Binnen het Greenrail-project is dit al een van de aandachtspunten. In het verlengde van het VenloG
project liggen er al ideeën die ondersteund worden door een bedrijvenconsortium. Wellicht kan dit gekoppeld
worden aan het DAVINC3I-project waar dit een van de issues is.

Actie 3		 Samenwerking Nederlandse zeehavens
Wat betreft de positionering van Nederland als één samenhangend logistiek systeem is de samenwerking tussen
havenbedrijven in Nederland van groot belang. De havens zullen naar verwachting binnen afzienbare tijd verzelfstandigd
zijn. Deze positie versterkt de mogelijkheid tot een zakelijke oriëntatie op marktkansen en op de onderlinge verhoudingen
tussen de havenbeheerders, die het opzetten en realiseren van gezamenlijke projecten verder kan versterken. Uit de
tussenrapportage van het onderzoek van de Alliantie Zeehavens naar samenwerkingsmogelijkheden en marktfocus
komt een beeld naar voren dat iedere haven bovenal specifieke segmenten en delen van het achterland bedient,
waardoor aan marktpartijen een aansluitend en compleet economisch-logistiek systeem wordt aangeboden. Op basis
hiervan kan samenwerking ontstaan, die op het gebied van rendement, risicodeling, ruimtegebruik en milieubelang
tot een optimalisatie kunnen leiden. De verzelfstandigde havenbeheerders zullen actief mogelijkheden voor dergelijke
vormen van samenwerking onderzoeken en - waar mogelijk - benutten. Dit past in de “Economische visie op de lange
termijnontwikkeling van mainport Rotterdam” van I&M en EL&I uit 2009.
In het acht-puntenplan van de Havenalliantie hebben de Nederlandse havenbedrijven samen besloten om de onderlinge
samenwerking te intensiveren op acht synergievlakken waaronder: het gezamenlijk ontwikkelen van een strategische
visie op de achterlandverbindingen, het gezamenlijk oppakken van innovatieprojecten, elkaar commercieel aanvullen in
specifieke marktsegmenten, samenwerken bij voorlichting en internationale promotie, inkoop en databases, onderwijs
en arbeidsmarkt.
Acties op de korte termijn (binnen drie jaar):
•
De relatie tussen de zeehavens zo inrichten dat ze als een elkaar aanvullend en versterkend economisch- logistiek systeem
gaan opereren.

Actie 4		 Kernnetwerk van (inter)nationale verbindingen en multimodale knooppunten
De internationale en regionale bereikbaarheid van de mainports en greenports voor goederen en personen is een
voorwaarde voor een sterke internationale concurrentiepositie van alle (Top)sectoren. Het Topteam pleit voor speciale
aandacht voor de infrastructuur die past bij het belang van de mainports voor de economie en hun positie als wereldspeler.
Concreet betekent dit dat voor de ontwikkeling van mainports en greenports een multimodaal kernnetwerk nodig is,
waarbij wordt vastgesteld wat de economische hoofdverbindingen en knooppunten zijn.
Het Topteam Logistiek pleit voor een gezamenlijke vaststelling van dit kernnetwerk door het verladend en logistiek
bedrijfsleven, de havenbedrijven en landelijke en regionale overheden.
Dit kernnetwerk is een netwerk met fysieke infrastructuur van hoogwaardige verbindingen en knooppunten met een
onderscheid tussen het belang voor internationale stromen en het belang voor nationale stromen. Het kernnetwerk
is richtinggevend bij investeringen door nationale en regionale overheden in infrastructuur en knooppunten, zoals bij
de herprioritering van het MIRT (Meerjarenprogramma Infrastructuur en Ruimte en Transport). Aandachtspunten
bij de realisering van het kernnetwerk zijn de mogelijkheden van Publiek Private Samenwerking, versnelling van de
besluitvormingsprocedures en aansluiting op het TEN-T (Trans- European Transport Network).

Adviesrapport Topteam Logistiek

Partituur naar de top | 15

Het kernnetwerk naar het achterland zorgt voor een soepele
aansluiting op de mainports voor goederen en personen, en
vormt een samenhangend netwerk waarin het mogelijk is
om goederenstromen te bundelen, de ruimtelijke kwaliteit
te verbeteren en publieke (Rijk, provincie en gemeenten) en
private middelen ook voor de lange termijn effectiever en
efficiënter in te zetten.
De operationele efficiëntie van het kernnetwerk is bepalend
voor het succes van het synchromodale transportsysteem.
Alle stromen door het kernnetwerk moeten op een efficiënte
manier kunnen plaatsvinden. Denk daarbij bijvoorbeeld aan
het realiseren van secure lanes, een efficiënte afhandeling
van de binnenvaart bij de zeehaventerminals, maar ook
aan een passende capaciteitsverdeling op het spoor en aan
een betere benutting van de weginfrastructuur middels
intelligente transportsystemen.
Acties op de korte termijn (binnen drie jaar):
•
Een gemeenschappelijke visie van bedrijfsleven, haven­
bedrijven en (regionale) overheden op een kernnetwerk van
achterlandverbindingen (weg, spoor, shortsea en binnenvaart) en multimodale overslagpunten (2012). Het gaat hierbij om twee lagen:
een netwerk dat van belang is voor de internationale bereikbaarheid en een netwerk dat van belang is voor de nationale bereikbaarheid.

Binnenvaart en spoorvervoer
De binnenvaart is de grootste modaliteit voor het achterlandvervoer vanuit de mainport Rotterdam.
Deze positie dankt de binnenvaart aan het uitgebreide netwerk van vaarwegen. De binnenvaart biedt voldoende
capaciteit om de congestie in het wegtransport op te vangen, ook op kortere afstanden. De Betuwelijn maakt groei
op het spoor mogelijk.
Dit is in lijn met de doelstelling van het Havenbedrijf Rotterdam om vanaf de Tweede Maasvlakte het aandeel van
binnenvaart in het achterland vervoer te vergroten tot 45% en het aandeel van spoor te vergroten naar 20%.
Er zijn echter door de betrokken stakeholders een aantal knelpunten genoemd die deze groei en het functioneren
van deze vervoerswijzen in een synchromodaal systeem belemmeren:
• Tijdverlies door afstemmingsproblemen met terminals in de zeehavens
• De versnippering in het achterland van het aantal overslagpunten
• Het gebrek aan standaardisatie en kwaliteit van overslag op inlandterminals
• De versnippering van railterminals op de Tweede Maasvlakte
• De huidige wijze van verdeling van de (schaarse) capaciteit tussen goederen en personenspoorvervoer. Deze past
niet bij de eisen die verladers stellen aan transport. Verladers hebben behoefte om dynamisch (last minute)
invulling te kunnen geven aan slots op het spoor en ook lange termijn toezeggingen wat betreft capaciteit als
voorwaarde voor private investeringen.

Actie 5		 Terugwinnen en behouden van de leidende positie van douane en inspecties door
stroomlijning en vereenvoudiging
Om van Nederland één logistiek netwerk te maken (thema 1) en om te zorgen dat het open ICT-Platform (actie 1) een
succes wordt, is het noodzakelijk dat de douane en andere inspectiediensten hun koppositie heroveren waar het gaat om
de goede samenwerking met het bedrijfsleven.

16 | Partituur naar de top

Adviesrapport Topteam Logistiek

Dit kan ten eerste door het uitvoeren van de douane en de
inspectieactiviteiten op plekken die fysiek in het logistieke proces passen.
Dat geldt niet alleen voor de operationele activiteiten, zoals scannen en
inspecteren, maar ook voor de uitwisseling van informatie.
Ten tweede moet en kan de inspectielast verminderen door optimaal
gebruik te maken van reeds beschikbare informatie zodat duplicatie in
informatievragen voorkomen wordt.
Ten derde kunnen douane en bedrijfsleven samenwerken aan nieuwe
concepten die de inspectielast verminderen en tegelijkertijd de logistieke
sector versterken (bijvoorbeeld: elektronische vrachtbrieven of het verder
ontwikkelen van zogenaamde ’green lanes’). Op deze punten is het
belangrijk dat het level-playing field in Europa wordt geborgd.
Als we, met de inzet van het nieuwe open ICT-Platform, in staat zijn om de interactie met de douane te optimaliseren,
kan Nederland voor veel bedrijven het land worden waar zij hun complete Europese douaneafhandeling laten verzorgen.
Dit is een belangrijke bijdrage aan het versterken van onze internationale positie en specifiek van de logistieke sector.
Acties op de korte termijn (binnen één tot drie jaar):
•
Maken van de keuze voor inspectielocaties op het Nederlandse logistieke netwerk en starten van twee pilots om ervaring op te doen
met vereenvoudigde werkwijze op deze locaties.
•
Stimuleren van een centrale rol van de Nederlandse douane in de Europese douanediensten. Start met twee pilots met Europese landen.

Thema 2: Ketenregie
Bij ketenregie gaat het om het coördineren en regisseren van goederenstromen (en bijbehorende informatie- en financiële
stromen) van grondstofleverancier tot klant, inclusief retourstromen en hergebruik. Optimale afstemming tussen partijen
in de keten is daarbij cruciaal: producenten en afnemers, logistieke en financiële dienstverleners, verladers en vervoerders,
ICT-providers en beheerders. Daarbij gaat ketenregie ook over vervoer dat elders in de wereld plaatsvindt.
Ketenregie kan op verschillende manieren vorm krijgen. Door centrale regie: een partij in de logistieke sector ontwikkelt
zich tot (commerciële) ketenregisseur; of door gedistribueerde regie: partijen nemen gezamenlijk de regie door activiteiten
met elkaar af te stemmen via een platform of een onafhankelijke tussenpersoon. Ketenregie maakt bij veel verladers
onderdeel uit van het eigen bedrijfsproces, maar wordt ook – steeds vaker – uitbesteed aan gespecialiseerde marktpartijen
in bijvoorbeeld Cross Chain Control Centers.
Het is in iedere keten vooral belangrijk om te zorgen voor
passende afstemming tussen de verschillende partijen.
Dat is niet eenvoudig, omdat iedere schakel in de keten
vaak een autonome organisatie is. Om daar goed mee
om te gaan, rekening houdend met concurrentie- of
machtsposities en de ‘status quo’, moeten we passende
businessmodellen en bestuursvormen ontwikkelen.
Het excellent organiseren van ketenregie is voor
verladers een belangrijke concurrentiefactor. Het
gaat hierbij niet alleen om kosten, maar ook om
bijvoorbeeld tijdigheid, leverbetrouwbaarheid en
productverscheidenheid. Goede ketenregie kan het verschil uitmaken of het product wel of niet tijdig én maatschappelijk
verantwoord bij de klant arriveert. Goede ketenregie maakt van logistiek een duurzaam goed, in plaats van een noodzakelijk
kwaad. Het thema is consistent met het programma van Dinalog wat sinds 2009 in gang is gezet.
Een uitgebreide beschrijving van Ketenregie is te vinden in bijlage 6.

Adviesrapport Topteam Logistiek

Partituur naar de top | 17

Actie 6			 Cross Chain Control Centers en Service Logistiek
Voor bedrijven en specifiek voor verladers is een excellente logistiek een belangrijke concurrentiefactor. Tegelijkertijd is
het steeds moeilijker om deze excellentie zelf te realiseren omdat er steeds nieuwe kennis nodig is en steeds nieuwe
innovaties beschikbaar zijn. Die kennis en innovaties worden verzameld en toegepast in Cross Chain Control Centers (4C’s)
en Service Logistics Towers.
Cross Chain Control Centers zijn ketenregiecenters die meerdere ketens gezamenlijk coördineren en regisseren met behulp
van de modernste technologie, geavanceerde software en logistieke topprofessionals. Deze commerciële Centers kunnen
worden ingezet voor centrale regie en bij gedistribueerde regie. De groei van deze nieuwe bedrijvigheid draagt bij aan de
ambitie om voor Nederland de toppositie te realiseren als internationaal ketenregisseur en om de toegevoegde waarde
van ketenregiediensten te verdrievoudigen (streefwaarde 1).
Service Logistics Towers regisseren de after-sales-service van een product. Bedrijven leveren steeds vaker een
serviceconcept in plaats van een product. Vooral leveranciers van kapitaalgoederen richten zich niet alleen op het leveren,
maar ook op het in stand houden, upgraden en uiteindelijk buiten bedrijf stellen en vervangen van het geleverde product.
Bijvoorbeeld schepen en vliegtuigen, medische apparatuur, defensiematerieel of productiemachines in de grafische of
halfgeleiderindustrie. De regie in deze keten gaat in de eerste plaats om ‘life cycle planning’ en ‘control’, en wint wereldwijd
sterk aan belang, in het bijzonder in de Verenigde Staten waar het onder de naam “Servicization” wordt ontwikkeld en in
de markt wordt gezet door veel productiebedrijven.
Om de Cross Chain Control Centers en Service Logistics Towers daadwerkelijk te ontwikkelen, moeten de projecten in het
Innovatieprogramma Logistiek & Supply Chains gecontinueerd worden3.
Acties op de korte termijn (binnen drie jaar):
•
Een demonstratie controltower, als opbrengst van de diverse lopende projecten onder het Innovatieprogramma Logistiek & Supply
Chains (2013).
•
De ontwikkeling van een Service Logistics Towers, waarmee wordt voortgebouwd op projecten die het afgelopen jaar gestart zijn
binnen het Innovatieprogramma Logistiek en Supply Chains.
Acties op de middellange termijn (binnen vijf jaar):
•
Ontwikkelen van best practices en uitrol, vooral samen met andere Topsectoren (Chemie, Agro-food, Tuinbouw, High Tech).

Actie 7		 Supply Chain Finance
Bij de ontwikkeling van ketenregie en synchromodaal transport is aansluiting nodig bij de financiële sector voor de
ontwikkeling van supply chain finance instrumenten. Dit is nog een sterk onontgonnen gebied. Financieringsaspecten
maken een belangrijk onderdeel uit van de supply chain. Tot op heden beperkt zich dit nog tot het streven om voorraden
en het kapitaalbeslag van voorraden door de keten heen te reduceren. Er is nog maar weinig aandacht voor de wijze
waarop samenwerking tussen partijen in de logistieke keten kan bijdragen aan het reduceren van het werkkapitaal en de
financieringskosten van de goederenstromen zelf, terwijl een aanzienlijk deel van het werkkapitaal vast zit in geleverde
producten en diensten die door de afnemer nog niet zijn betaald.
Supply chain finance speelt in op het feit dat een inkopende partij in veel gevallen tegen een lagere risicopremie zijn
werkkapitaal kan financieren dan een toeleverancier. Daarnaast vragen de ontwikkelingen van ketenregie en synchromodaal
transport om meer aandacht voor financiering van voorraden, credit management, aansprakelijkheid binnen de keten en
verzekeringen. Denk hierbij aan elektronisch factureren en archiveren.
Toch komt de ontwikkeling van supply chain finance maar moeizaam op gang. De mogelijkheden en voordelen van
supply chain finance zijn bij veel bedrijven nog onbekend. De financiering van goederenstromen is voor veel bedrijven
geen core business en daarom een nieuw en complex vraagstuk. Het is daarom van belang dat er meer kennis komt van
het optimaliseren van de financiële keten en dat finance en logistiek dichter bij elkaar komen te staan. Op dit punt kan
aansluiting worden gezocht met het Holland Financial Centre en Duisenberg School of Finance.

3

Binnen het topinstituut Dinalog zijn de afgelopen jaren onderzoek en ontwikkelingsprojecten gestart op de thema’s ketenregie,
regierol van knooppunten en servicelogistiek.

18 | Partituur naar de top

Adviesrapport Topteam Logistiek

Acties op de korte termijn (binnen drie jaar):
•
Een inventarisatie van de gewenste en beschikbare instrumenten: hieronder vallen instrumenten voor credit management, verzekeringen
en garantstellingen en het verminderen van werkkapitaal en financieringskosten van de goederenstromen.
•
Koppeling dienstenontwikkelingen op finance gebied, diensten aanbieders en logistieke partijen door middel van een pilot voor een
time-banking systeem om zo een uitwisselingsmarkt te realiseren.

Actie 8		 Internationale allianties en buitenlandpromotie
Om de positie van Nederland als ketenregisseur van internationale goederenstromen te versterken zijn strategische
allianties met andere wereldwijde mainports en economische centra van groot belang. Zo kan Nederland al in een vroeg
stadium banden opbouwen met mainports in opkomst. Zie hier bijvoorbeeld de toenadering van Havenbedrijf Rotterdam
richting Duisburg, Antwerpen en deelname in havenontwikkeling in onder meer Oman, China en Brazilië. Hierbij gaat het
vooral om de aansluiting op ‘global freight lanes’ en wereldwijde ICT-netwerken. Het doel is zowel om goederenstromen
aan Nederland te binden via Green en Secure Lanes en tegelijkertijd om de regiemogelijkheden over goederenstromen die
Nederland niet passeren te vergroten.
Ook zal bij de buitenlandpromotie Nederland steviger op de kaart worden gezet als Regieland (in plaats van als
Distributieland) en Nederland als één logistiek systeem, waarbij de gehele Topsector Logistiek, inclusief de mainports, zich
gezamenlijk presenteert als Mainport Holland.

Verder zal de gerichte, strategische acquisitie van buitenlandse bedrijven versterkt moeten worden, en meer en vaker
bijdragen aan de ontwikkeling van logistiek in opkomende markten en ontwikkelingslanden. Dat is ook een kans om van
logistiek een exportproduct te maken dat past bij de ambitie van Nederland als Logistiek Regieland. Dit pleit voor een
centrale rol van het Netherlands Foreign Investment Agency (NFIA) van het ministerie van EL&I, in combinatie met het
vakdepartement IenM.
Acties op de korte termijn (binnen drie jaar):
•
Een plan opstellen voor het uitbouwen van strategische allianties (2012).
•
Een vernieuwde promotie- en buitenlandstrategie met de nadruk op Nederland als internationaal ketenregisseur (2012) en de gerichte,
strategische acquisitie van buitenlandse bedrijven versterken.
•
De ontwikkeling van internationale trade parcs en consolidatiehubs stimuleren om regie te kunnen voeren over goederenstromen die
Nederland niet raken.
•
Een internationale reisagenda opstellen met specifieke economische missies samen met andere Topsectoren (tuinbouw, agro en food,
chemie, high tech systemen en materialen, energie).
•
Bijdragen aan de ontwikkeling van logistieke instrumenten in opkomende markten en ontwikkelingslanden.

Adviesrapport Topteam Logistiek

Partituur naar de top | 19

De bijdrage van logistiek binnen ontwikkelingssamenwerking aan voedselzekerheid.
Voedselzekerheid is niet te realiseren door (alleen) een groeiende voedselproductie, maar vraagt nadrukkelijk om
een verbeterde logistiek. In ontwikkelingslanden gaat gemiddeld 40% van het voedsel verloren tijdens transport en
opslag. Ontwikkeling van logistiek (inclusief warehousing) in Afrika biedt enorme kansen voor het Nederlandse
logistieke bedrijfsleven. Deze kansen kunnen worden gefaciliteerd in bestaande bedrijfslevenprogramma’s.

Thema 3: Innovatie- en vestigingsklimaat
Nederland is aantrekkelijk voor logistieke en verladende bedrijven om zich te vestigen omdat ze in Nederland dichtbij
innovaties in de logistiek zitten, de beschikking hebben over hoogwaardige kennis die nodig is om ketens optimaal in
te richten, gebruik kunnen maken van een arbeidsmarkt met goed opgeleid personeel, waarmee het bedrijfsleven een
hoogwaardig leefklimaat biedt voor hun werknemers, goede bereikbaarheid biedt zowel over de weg als via de lucht en
een omgeving waar excellente logistiek dag in dag uit in praktijk wordt gebracht.
Om de aantrekkelijkheid van Nederland nog verder te vergroten zijn de volgende acties nodig:

Actie 9		 Vereenvoudiging wet- en regelgeving
Vereenvoudiging en onderlinge afstemming van wet- en regelgeving helpt de logistieke sector in Nederland verder
te versterken. Dit gaat bijvoorbeeld over wet- en regelgeving rondom de vestiging van bedrijven, de afhandeling van
logistieke processen en de besluitvorming om het kernnetwerk van fysieke infrastructuur te realiseren. De huidige
juridische complexiteit vormt een risico en schaadt het Nederlandse investeringsklimaat. Daarbij is ook verbetering nodig
van de afstemming tussen nationale, regionale en lokale overheden over bijvoorbeeld de afgifte van vergunningen.
De stakeholders gaven een aantal knelpunten aan:
•

•

•

•

e huidige mededingingswetgeving kan de
D
bundeling van goederen- en informatiestromen
hinderen.
De vervoers- en aansprakelijkheidswetgeving

moet worden aangepast om synchromodaliteit te
realiseren.
Er zijn wijzigingen nodig in het omgevingsrecht en
het vergunningenstelsel voor de bouw en duurzame
inrichting van (multimodale) overslagpunten en
bedrijfsterreinen.
De mogelijkheden om meerjarige concessies over
het spoor af te spreken zijn nu (te) beperkt.

Het is denkbaar dat er meer knelpunten bestaan die duurzame groei en innovatie belemmeren. Het Strategisch Platform
Logistiek zal fungeren als aanspreekpunt voor de sector en van daaruit de relevante instanties benaderen. Denk hierbij aan
het Regiegroep Regeldruk, toezichthoudende instanties maar ook regionale of lokale overheden.

20 | Partituur naar de top

Adviesrapport Topteam Logistiek

Voorbeelden van knelpunten op het gebied van regelgeving
- Melden bij de sluis is volgens de wet alleen toegestaan op fysiek zicht van de sluiswachter. Dit is in de winter eerder dan in de
zomer, vanwege de bladeren aan de bomen. Zichtbaarheid op een scherm zou ook voldoende moeten zijn.
- Schippers hebben wettelijk gezien een belangrijke meldplicht in de binnenvaart. Zij beschikken echter niet altijd over de juiste
gegevens. Het zou ook mogelijk moeten zijn dit vanuit het kantoor van bijvoorbeeld de barge operator te melden.
- Rond intermodaal transport is de volgende regeling van kracht: bij containers die via de binnenvaart worden vervoerd naar een
Nederlandse binnenvaartterminal en vervolgens over de weg verder worden vervoerd, geldt dat indien de vrachtwagen de
landsgrens overschrijdt, compensatie van het Eurovignet kan worden gevraagd. Indien de container binnen Nederland blijft geldt
deze regeling niet. Dit werkt het maken van extra kilometers in de hand.
- Het wachten aan de terminal op het lossen van een schip of vrachtwagen geldt als werktijd in de arbeidstijdenwet. Dit kan soms
meerdere uren duren.
- In verschillende regio’s worden verschillende eisen gesteld aan vrachtwagens die toegang willen tot de binnenstad.

Acties op de korte termijn (binnen drie jaar):
•
Opstellen van een flexibel juridisch raamwerk dat ruimte geeft aan de huidige eisen en aan nieuwe oplossingen en zo ook bijdraagt aan
het open ICT-Platform (actie 1). Denk hierbij aan vraagstukken rondom mededinging en aansprakelijkheid.
•
Vereenvoudigen van de wetgeving rondom inspectielast om van daaruit te werken aan het open ICT-Platform (actie 1), dus niet de
huidige werkwijze digitaliseren, maar de werkwijze eerst optimaliseren.
•
Aanpakken van de door de stakeholders genoemde knelpunten in de mededingingswetgeving, in de vervoers- en
aansprakelijkheidswetgeving, in het omgevingsrecht en het vergunningenstelsel en om meer mogelijkheden te creëren om meerjarige
concessies over het spoor af te spreken.
Acties op de lange termijn (binnen tien jaar):
•
Blijven onderzoeken hoe wet- en regelgeving verder kan worden vereenvoudigd en gestroomlijnd.

Actie 10		 Verkleinen van de kloof tussen kennis en bedrijfsleven (vooral MKB)
Om de kloof tussen theorie en praktijk, wetenschap en werkplaats, innovatie en implementatie te verkleinen, moet er een
nauwere, meer directe band bestaan tussen kennis en het bedrijfsleven. Vooral de (kleinere) MKB-bedrijven hebben niet
of nauwelijks weet van en toegang tot mogelijk relevante innovaties.
Een goede manier om zo’n (ver)band te realiseren is zorgen
dat (MKB-) partijen terecht kunnen op een vaste plek
voor onderzoek, innovatie en onderwijs, zoals de nieuwe
campus4 in Breda die in ontwikkeling is. Daar kunnen
MKB-ers meedoen aan onderzoeks- en innovatieprojecten
van mbo’s, hogescholen en universiteiten en kennis en
kunde uitwisselen. De instrumenten van Dinalog en TNO
gericht op innovatie in het MKB kunnen hier gezamenlijk
voor ingezet worden. Zo ontstaat er ook een generatie
nieuwe professionals die vervolgens aan de slag kunnen
in de (MKB-) bedrijven waar ze de nieuwste kennis en
innovaties kunnen toepassen in de praktijk, en zo een
bijdrage kunnen leveren aan kennisoverdracht en netwerkvorming. Hiervoor kan gebruik worden gemaakt van (regionale)
kennisdistributiecentra (KDC’s) die zijn gestart vanuit het hbo Kennisakkoord en Dinalog. Deze actie sluit aan op de ideeën
van de commissie Veerman en de (hbo) Centres of Expertise de werkwijze van de STC-Group en de (mbo) Centra voor
innovatief vakmanschap. Deze initiatieven dienen beter op elkaar aan te sluiten.
Het Topteam wil daarnaast dat het (benodigde en het beschikbare) instrumentarium voor innovatie elkaar meer
4

De campus is een open innovatie campus voor (inter)nationale bedrijven en instellingen actief op het gebied van onderzoek,
ontwikkeling en uitvoering van ketenregie. Op de campus komen kennisontwikkeling, onderzoek en praktijk samen, wordt
nieuwe kennis gedeeld en kunnen vanuit netwerkactiviteiten meer innovaties en spin offs ontstaan.

Adviesrapport Topteam Logistiek

Partituur naar de top | 21

versterkt en wordt gestroomlijnd, zoals bijvoorbeeld experimenteerruimte en proefprojecten, innovatiekrediet en
valorisatieprogramma’s.
Ook dient de toegankelijkheid van het generieke instrumentarium voor logistieke partijen te worden verbeterd.
Acties op de korte termijn (binnen drie jaar):
•
Starten met realisatie van de innovatiecampus in Breda.
•
Zorgen dat kennisdistributiecentra worden ondersteund en uitgebouwd.
•
Zorgen voor onderlinge aansluiting van initiatieven van mbo, hbo en universiteiten.
•
Verbeteren van het benodigde instrumentarium voor innovatie.

Actie 11		 Betere wisselwerking tussen onderwijs en arbeidsmarkt (zowel kwantitatief als kwalitatief)
Voor logistiek is de ‘zachte infrastructuur’ minstens zo belangrijk als de harde infrastructuur. Gekwalificeerde mensen die de
nieuwe ontwikkelingen in de praktijk kunnen toepassen zijn een sleutelfactor voor de Topsector Logistiek. Daarom moet er
onderwijs beschikbaar zijn dat anticipeert op de ontwikkelingen in de logistieke sector en moet deze sector interessant zijn
om in te willen werken. Alleen op die manier kunnen we zorgen voor voldoende gekwalificeerd personeel op alle niveaus.
Het tekort aan logistieke professionals dreigt op te lopen op alle niveaus. Ter illustratie: tegenover een werkgelegenheid van
8,5 % in de logistieke sector staat een instroom van 1% logistieke studenten in het hbo. Het imago van de logistiek als werkveld
dient, in aansluiting op het werk van de Stichting Nederland is Logistiek, nog verder te worden verbeterd en neergezet als de
Kunst van het Slim Organiseren. Daarnaast sluit het onderwijs op alle niveaus niet goed aan op de eisen van het bedrijfsleven.
Om dit te verbeteren moet de kloof tussen onderwijs en arbeidsmarkt snel worden gedicht, onder andere door nieuwe
logistieke inzichten en concepten onmiddellijk op te nemen in het curriculum en de kwaliteit van het onderwijs en de docenten
in de hele onderwijskolom (mbo, hbo, wo) te verbeteren. Hierbij kan gebruik worden gemaakt van de ’kennisdistributiecentra
(zie actie 10) waarin de kennisinstellingen met het bedrijfsleven en met elkaar, horizontaal en verticaal, worden verbonden met
de hbo’s als coördinatiepunt tussen wo en hbo enerzijds en hbo en mbo anderzijds. Er zijn goede bestaande structuren, zoals
de regionale kringen van de individuele opleidingen en het Landelijk Platform Logistiek, waarin de hbo opleidingsmanagers
met elkaar afstemmen. Hierbij is samenwerking, kennisdeling en instroom, doorstroom en uitstroom bevordering een focus.
Acties op de korte termijn (binnen drie jaar):
•
Stel kwantitatieve (50% meer instroom in de arbeidsmarkt) en kwalitatieve eisen aan de wisselwerking tussen onderwijs
en arbeidsmarkt.
•
Kennis die ontwikkeld wordt binnen de nationale kennis- en innovatieagenda logistiek versneld opnemen in zowel pre- als postexperience onderwijs.
•
Over de gehele onderwijskolom blijvende aandacht voor verbetering van de kwaliteit van het onderwijs en de docenten.
•
Opstellen van een plan van aanpak om de kwaliteit van het onderwijs op het niveau van de strategische actieagenda te brengen.
•
Opnemen in de hele onderwijskolom van Supply Chain Finance.

Actie 12		 Eén nationale kennis- en innovatieagenda logistiek
Het Topteam Logistiek zet in op één nationale kennis- en
innovatieagenda logistiek die zorgt voor samenhang en
focus in de keten van fundementeel onderzoek, toegepast
onderzoek en valorisatie. Alle inspanningen van partijen
en - voor zover mogelijk - alle lopende initiatieven en
programma’s, worden gericht ingezet waardoor kennis en
kunde logisch worden gevolgd door kassa. Deze agenda
omvat zowel de korte termijn elementen die genoemd
zijn bij de andere acties als ook activiteiten die op de
middellange en lange termijn resultaat zullen boeken. Op
deze manier ontstaat een roadmap met een tijdpad van 10
jaar die stapsgewijs toewerkt naar steeds verdergaande implementatie en realisatie van de ambitie om Nederland een
blijvende internationale toppositie in logistiek te bezorgen.

22 | Partituur naar de top

Adviesrapport Topteam Logistiek

De meeste kennis en innovatievraagstukken hebben betrekking op de twee thema’s Nederland als een logistiek systeem
en Ketenregie. Zonder uitputtend te zijn, noemen we de volgende onderwerpen die een plaats moeten krijgen op de
nationale kennis- en innovatieagenda logistiek:

Eerste contouren voor de nationale kennis- en innovatieagenda logistiek
Nederland als een logistiek systeem
• Ontwikkelen van standaarden voor uitwisseling van data, voortbouwend op en aansluitend bij reeds bestaande
ontwikkelingen op nationaal en internationaal niveau.
• Ontwikkelen van eenvoudige(r) processen voor douane en inspectie, waardoor snelheid en effectiviteit wordt
vergroot, in combinatie met het open ICT platform.
• De integratie en aansluiting van de douane- en inspectieprocessen met de supply chain processen, waaronder
seamless flows en e-freight en ook de interne logistiek van bedrijven.
• Onderzoek naar robuustheid van de virtuele en fysieke infrastructuur zodat logistiek door kan gaan bij uitval van
delen van die infrastructuur.
• Ontwikkeling van security en privacy policies en implementaties daarvan voor een mondiale virtuele infrastruc­
tuur voor de logistieke sector.
• Ontwikkeling van supernetwerken die zorgen voor realtime beschikbaarheid van data met grote betrouwbaarheid
om daarmee state of the art logistieke en inspectieprocessen te faciliteren, waaronder het synchromodaal
transportsysteem.
• Technische en organisatorische specificaties van multimodale knooppunten waar switchen van modaliteit
mogelijk is.
• Ontwikkelen van intelligente modaliteiten die met elkaar in verbinding staan in complexe netwerken en met
intelligent agents, geavanceerde GPS en GSM technieken, RFID hulpmiddelen met elkaar communiceren om op
het juiste moment hun lading te laten switchen naar een andere modaliteit.
• Ontwikkelen, ontwerpen en bijstellen van optimaal netwerk van fysieke infrastructuur dat synchromodaliteit en
ketenregie optimaal ondersteunt, steeds duurzamer wordt en bereikbaarheid blijft garanderen.
• Businessmodellen, governance, samenwerkingsvormen.
• Bepalen van bijdrage van het synchromodale transportsysteem aan reductie van leegrijden/varen in deze
stapsgewijze ontwikkeling. Welke brandstofbesparingen zijn mogelijk?
• Welke bestaande samenwerkingsvormen zijn relevant voor samenwerking tussen de zeehavens? Welke nieuwe
vormen zijn nodig/gewenst? Met welke (pre)concurrentiele onderdelen kan deze samenwerking starten?
• Bepalen van de succes- en faalfactoren van internationale strategische allianties.
• Relevante thema’s uit de Kennis en Innovatieagenda Luchtvaart en de Innovatieagenda Maritiem.

Ketenregie
• Hoe zullen op de lange termijn goederenstromen over de aardbol gaan bewegen ten gevolge van klimaatveran­
deringen, schaarse grondstoffen, energietransitie, politieke veranderingen, bevolkingsgroei, ruimtelijke ontwik­
keling, verstedelijking, technologieën als 3D printing en robotisering in productie (waardoor kleinschalige local for
local productie rendabel wordt)?
• Wat is het effect van bovenstaande veranderingen op de positie van Nederland in de internationale logistieke
netwerken? Hoe beïnvloedt dit de keuzes voor strategische partners in de komende jaren? Met welke landen en
bedrijven zal de ketenregiefunctie zich het snelst ontwikkelen op korte, middellange en lange termijn?
• Op welke wijze kunnen ketens worden verduurzaamd (emissiereductie, hergebruik) en wat is optimaal gebruik
van schaarse middelen in de logistiek, zoals water, energie en materialen?
• Voortzetting van innovatiethema’s Cross Chain Control Centres en Service Logistiek.
• Welke maatregelen met betrekking tot mededinging en fiscale facilitering zijn noodzakelijk en faciliterend aan
de beoogde groei van ketenregie?
• Ontwikkeling van kennis en instrumenten ten behoeve van credit management, verzekeringen en garantstellin­
gen, en het reduceren van werkkapitaal en financieringskosten van de goederenstromen.

Innovatie- en vestigingsklimaat
• Het innovatief vermogen vanuit oogpunt van sociale innovatie in de sector zal worden ontwikkeld en de kennis
hierover zal worden opgebouwd en gedeeld, zodat dit innovatievermogen snel toeneemt.
Adviesrapport Topteam Logistiek

Partituur naar de top | 23

Seamless Flow in de luchtvracht betekent: ongestoorde internationale goederenstromen. Daarbij spelen verschil­
lende partijen een rol. Iedere schakel betekent een “naad” (seam) in de goederenstroom (flow). Iedere schakel
behelst een aantal handelingen, zoals de overdracht van goederen en informatie, wijziging van modaliteit of
controles van autoriteiten. Hoe beter Nederland in staat is deze onderbrekingen weg te nemen of juist waarde toe
te voegen, hoe meer concurrerend de sector is.
Voor de continuïteit is het topinstituut Dinalog nodig als uitvoerder van de nationale kennis- en innovatieagenda logistiek.
Tevens is continuering, verdieping en versnelling van de innovatieagenda van Dinalog integraal onderdeel van de Nationale
Kennis- en Innovatieagenda van de Topsector Logistiek.
Het is nodig om Dinalog de vorm en mogelijkheden te geven die aansluiten op de beoogde doelstellingen. Een open
innovatievorm naar het voorbeeld van het Holst Centre is een aantrekkelijke optie. Bij de uitvoering van de nationale
kennis- en innovatieagenda is afstemming en samenwerking nodig met NWO (fundamenteel onderzoek), TNO (toegepast
onderzoek) en de GTI’s, zoals het NLR en Marin.
De nationale kennis- en innovatieagenda zal ook een sterke inhoudelijke bijdrage leveren aan Europese onderzoeks­
agenda´s en erop gericht zijn dat kennisinstellingen en bedrijven nauwer samenwerken in Europees verband waarbij ook
de funding van Europees onderzoeksgeld benut zal worden.
Om van deze kennis- en innovatieagenda een succes te maken is het nodig om te zorgen voor experimenteerruimte
voor concrete (grote) innovatieve logistieke (durf)projecten, met andere woorden: ruimte creëren om tijdelijk concrete
experimenten uit te voeren. Door dit soort experimenteren ontwikkelen we nieuwe kennis en geven we ook meer
risicovolle ideeën een kans.
Acties op de korte, middellange en lange termijn (binnen drie jaar):
•
Een uitgewerkte Nationale Kennis- en Innovatieagenda Logistiek in de vorm van een roadmap met korte termijn, middellange termijn
en lange termijn effecten (begin 2012).
•
Versterking van de positionering en acquisitie van Europese onderzoeksgelden, in lijn met de Nationale Innovatieagenda Logistiek.
•
Zorgen dat NWO en TNO en de GTI’s de middelen die beschikbaar zijn voor theoretisch en toegepast onderzoek inzetten op onderwerpen
uit de Nationale Kennis- en Innovatieagenda Logistiek.
•
Zorgen voor experimenteerruimte voor concrete (grote) innovatieve logistieke (durf)projecten.

24 | Partituur naar de top

Adviesrapport Topteam Logistiek

4 Governance
Actie 13		 Het Strategisch Platform Logistiek (SPL) borgt de uitvoering en actualisatie van de complete actieagenda
Topsector Logistiek
Eén (overkoepelende) ambitie, vijf concrete streefwaarden, twaalf acties en één Nationale Innovatieagenda Logistiek die
steeds weer nieuwe acties oplevert. En dat willen we allemaal graag op zo kort mogelijke termijn, maar in ieder geval vóór
2020 uitgevoerd zien. Dat betekent dat er werk aan de winkel is. Werk dat door verschillende actoren moet worden verzet;
door bedrijfsleven, overheid en kennisinstellingen. Om al dat werk te doen is het noodzakelijk dat we onze krachten
bundelen.
Binnen de Topsector Logistiek zijn al flinke stappen in die richting gezet: denk maar aan de Logistieke Alliantie, het Platform
Agrologistiek, het Topinstituut Dinalog, het Kennisakkoord, de Stichting Nederland is Logistiek en het Strategisch Platform
Logistiek. Maar er is ook nog steeds sprake van versnippering en verbrokkeling van initiatieven en beperkte onderlinge
afstemming.
Om de ambitie te realiseren moeten we alle initiatieven nóg beter bundelen. Dus moeten intermediaire organisaties,
instellingen voor onderwijs en onderzoek, innovatie- en kennisplatforms en branche- en belangenorganisaties nóg beter
samenwerken. De actieagenda die in dit plan is gepresenteerd, zal leidend zijn voor de inhoudelijke richting van deze
initiatieven en daarmee ook voor de financiering daarvan. De rijksoverheid dient hier in ieder geval mee te starten bij het
toekennen van financiële middelen.
Om de voortgang van onze ambitie te monitoren en te regisseren, krijgt het Strategisch Platform Logistiek de leiding in
het oppakken en uitvoeren van de actielijnen in dit advies. Dit betekent onder meer dat het SPL de regie gaat voeren over
de nationale kennis- en innovatieagenda logistiek en gaat zorgen voor afstemming met innovatieagenda’s van de andere
Topsectoren. In het SPL werken bedrijfsleven en kennisinstellingen samen; de rijksoverheid (IenM en EL&I) is waarnemer.
Sommige acties vragen om concrete uitvoering door één partij, maar
de meeste acties vragen juist om (betere) samenwerking tussen de
verschillende partijen. Hieronder noemen we een paar voorbeelden:
Bedrijfsleven: de actieagenda is een kans voor het bedrijfsleven om
gezamenlijk te werken aan een versterkte concurrentiepositie, kosten
vermindering en duurzame economische versterking van de sector an
sich en Nederland als geheel. Hiervoor is van belang dat de samenwerking
onderling wordt gerealiseerd en met kennisinstellingen en dat het MKB
actief betrokken is bij de voorgestelde acties. Zij dragen bij door beter
samen te werken met elkaar en met kennisinstellingen, door meer te
innoveren en meer te investeren in hun ICT-infrastructuur.
Mainports/havens: zij leveren een cruciale bijdrage door hun onderlinge
samenwerking te verbeteren en aan te sturen op synchromodaal transport.
Dinalog: deze organisatie zal verantwoordelijk zijn voor de uitvoering van de Innovatieagenda. Daarvan maken lange
termijn onderzoek, korte termijnontwikkeling en demonstraties, het verspreiden en toepasbaar maken van kennis en de
coördinatie van onderwijs en arbeidsmarkt deel uit.
NWO, TNO en universiteiten: het is belangrijk dat Dinalog, universiteiten, TNO en NWO nauwer gaan samenwerken zowel bij
het opstellen van de Nationale Innovatieagenda Logistiek voor wat betreft onderzoeksthema’s als ook voor de omvang
en inzet van middelen. De balans met de vraagsturing vanuit de overheid bij TNO zal hier goed gevonden moeten worden.
Onderwijsinstellingen: zij kunnen een belangrijke bijdrage leveren door het Kennisakkoord goed te laten aansluiten op het
advies van de Topsector Logistiek, door de onderwijskolom te versterken en door nieuwe kennis op te nemen in hun
lesprogramma’s.
Adviesrapport Topteam Logistiek

Partituur naar de top | 25

Ministerie van Infrastructuur en Milieu: voor het ‘vakdepartement’ is het van belang dat het beleid en de - daaruit volgende acties gestroomlijnd worden met de ambitie en de thema’s in dit advies. Ook zijn er in het rapport al enkele voorbeelden
genoemd (zoals synchromodaliteit, kernnetwerk) waar IenM een duidelijke rol heeft.
Ministerie van Economische Zaken, Landbouw en Innovatie: het ministerie speelt een rol bij een aantrekkelijk vestigings-,
ondernemings- en innovatieklimaat, zoals het mogelijk maken van experimenteerruimte voor durfprojecten, onderzoek en
onderwijs fiscaal aantrekkelijk en toegankelijk maken, ook voor de logistieke sector. De randvoorwaarden en de instrumenten
die dit ministerie creëert en hanteert dienen aan te sluiten bij de specifieke kenmerken van de logistieke sector.
Douane- en inspectiediensten: het is belangrijk dat deze diensten participeren in de realisatie van het ICT-Platform, dat het
logistieke netwerk en de (fysieke) plaats van inspecties beter aansluiten en dat zij openstaan voor nieuwe logistieke
concepten.
Regionale/lokale overheden: door decentrale initiatieven en beleidsvoornemens te koppelen aan de hoofdlijn van dit advies,
kunnen deze overheden bijdragen aan de ontwikkeling, versterking en uitvoering van het kernnetwerk van fysieke
infrastructuur.
Acties op de korte termijn (binnen 3 jaar):
•
Governance van SPL in relatie tot overheid, bedrijfsleven en kennisinstellingen en overige stakeholders vormgeven en implementeren.
•
Aanvullen van het huidige SPL zodat een volwaardige vertegenwoordiging van de gouden driehoek geborgd is.

26 | Partituur naar de top

Adviesrapport Topteam Logistiek

5 Financiering
In totaal is tot 2020 voor de uitvoering van de actieagenda van de Topsector Logistiek een bedrag nodig van 700 miljoen euro.
In de eerste periode tot en met 2014 is een bedrag nodig van 200 miljoen euro. Voor de tweede periode van 2015-2020 is
naar eerste schatting 500 miljoen euro nodig. Een exacter bedrag zal nog worden bepaald aan de hand van het precieze
programma dat in de komende jaren wordt uitgewerkt. Zo zal uit het masterplan voor het open ICT-Platform (actie 1)
blijken welke middelen nodig zijn voor de realisering van dit platform. Dit geldt ook voor de verdere programmering van
de nationale kennis- en innovatieagenda logistiek.
Het bedrag van 700 miljoen euro is exclusief de benodigde middelen voor het kernnetwerk met fysieke infrastructuur en
inclusief de algemene middelen zoals WBSO. Ook de middelen die vanuit de GTI’s, TNO en NWO zijn geoormerkt voor
onderzoek van logistieke thema’s vallen onder dit bedrag en worden al zo snel mogelijk inhoudelijk bijgestuurd richting
de onderwerpen in deze agenda.
Het is echter zaak om nu voortvarend aan de slag te gaan met de agenda en het momentum niet te verliezen. Dat vereist
dus wel dat vanaf de zomer 2011 gericht middelen moeten kunnen worden ingezet.
Hieronder is een overzicht van de benodigde totale middelen. Als uitgangspunt hierbij is gehanteerd een verdeling
van 50%-50% tussen enerzijds de Rijksoverheid en anderzijds de sector (bedrijfsleven, kennisinstellingen) en medeoverheden. Waar ook een beroep kan worden gedaan op Europese subsidies, dalen beide bedragen in gelijke mate. Een
deel van de fondsen kan als een revolverend fonds worden ingezet. De toegankelijkheid van de generieke middelen moet
voor logistieke partijen worden verbeterd, omdat logistiek zich, net als de Creatieve Industrie, door de huidige criteria
moeilijk kan kwalificeren, onder andere wegens het procesmatige karakter van de innovatie.

€ (mln)

2012-2014

2015-2020

Totaal

Nederland als logistiek systeem

100

300

400

Ketenregie

50

50

100

Innovatie- en vestigingsklimaat

50

150

200

Totaal

200

500

700

Adviesrapport Topteam Logistiek

Partituur naar de top | 27

Bijlage 1: Feiten en cijfers van de Nederlandse logistieke sector
In deze bijlage wordt de structuur van de Nederlandse logistieke sector gepresenteerd in vorm van een sectorhuis. Dat is
een overzicht van alle activiteiten die logistiek of logistiek gerelateerd zijn, met hun beschrijving en economische omvang.

Figuur 3.1 schematisch overzicht van het sectorhuis

Het sectorhuis
Het sectorhuis is in wezen een weergave van de logistieke waardeketen: het is een keten van activiteiten die elk waarde
toevoegen aan een product of dienst. De indeling van activiteiten naar de mate waarin ze waarde toevoegen is juist voor
het Topgebied Logistiek van belang. Aan de rechterkant zijn vier verschillende type logistieke activiteiten weergegeven
uit de logistieke waardeketen: (1) vervoer en overslag, (2) opslag, (3) toegevoegde waarde activiteiten en (4) ketenregie.
Vervoer en overslag betreft het vervoeren en overslaan van lading (laden en lossen) in opdracht van derden. Binnen de
logistiek is dit wereldwijd verreweg de grootste categorie van activiteiten. Wereldwijd wordt 83% van het vervoer en
overslag overgelaten aan gespecialiseerde bedrijven5. Voor opslag in vemen en distributiecentra geldt dat dit ongeveer
75% is. Opslag kan inhouden het tijdelijk in bewaring nemen van goederen, maar opslag-bedrijven kunnen ook het gehele
voorraadbeheer van bedrijven overnemen. Een volgende stap in de logistieke dienstverlening is het klantspecifiek maken
van producten. Voor veel bedrijven is het aantrekkelijk om dit dicht bij de klant te doen. Dit soort activiteiten varieert van het
labelen van producten tot het uitvoeren van assemblage of finale productiestappen. Vaak hebben dit soort activiteiten ook
een fiscale achtergrond: het is soms interessanter om halffabrikaten internationaal te vervoeren dan het gereed product.
Daarnaast worden allerlei klantgerelateerde activiteiten, zoals customer-service, reparatie, retourstromen van afgekeurde
producten ook overgelaten aan logistieke dienstleners. Deze laatste categorie activiteiten wordt in Europa relatief meer
uitgevoerd dan in de rest van de wereld. Dit is een direct gevolg van de ontwikkeling van Europese distributiecentra sinds
de jaren 80 van de vorige eeuw. Nederland bekleedt hier vooralsnog de koppositie in Europa.

5

Langley et al. (2010) 15th Annual third party logistics survey

28 | Partituur naar de top

Adviesrapport Topteam Logistiek

De vierde activiteit is ketenregie. Deze activiteit omvat supply chain consultancy, informatie-management,
ordermanagement, ketenmanagement door middel van regiecentra (control towers), en zogenaamde 4PL6 diensten. Deze
activiteiten worden in Europa door zo’n 13% van de bedrijven ge-outsourced, maar in Azië 16% en in Zuid Amerika door
19%. Het lijkt er dus op dat deze markt buiten Europa groter is dan binnen Europa. Merk ook op hoe laag deze percentages
nog zijn in vergelijking met de basale vervoer- en opslagactiviteiten.
Een aparte categorie in het sectorhuis wordt gevormd door de ondersteunende activiteiten. Dit zijn activiteiten als
onderhoudsplanning voor logistieke systemen, arbeidsbemiddeling, informatiediensten en –advies, juridisch en fiscaal
advies en financiële diensten voor de logistiek.
Op dit moment is het CBS op verzoek van IenM bezig met ontwikkeling van een monitor die de logistieke cijfers nader in
beeld brengt.
De Nederlandse toppositie
Nederland bekleedt een internationale toppositie in de handling van fysieke goederen. Vanuit Rotterdam zijn 150 miljoen
consumenten binnen een radius van 500 kilometer te bereiken. Nederland heeft zichzelf hierdoor kunnen profileren als
“Gateway to Europe” en heeft hierdoor een logistieke toppositie kunnen opbouwen.
Goederenoverslag: Rotterdam is de grootste Europese haven in goederenoverslag, Amsterdam gestegen van plaats
5 naar 4 (2010);
Containeroverslag: Rotterdam grootste Europese haven in containeroverslag (2010); herstel na crisis: de Rotterdamse
haven is sterker uit de crisis gekomen. Cijfers goederenoverslag 2010 (430 miljoen ton) zijn zelfs beter dan van het topjaar
2008 (420 miljoen ton). Een toename van 2,4%. In diezelfde periode nam de goederenoverslag in de havens van Antwerpen
en Hamburg met respectievelijk 5,8 en 12,9 procent af;
Air Cargo: totaal Schiphol 2010: 1,5 miljoen ton cargo (nr. 3 van Europa);
Logistics Performance Index (LPI): Nederland 4e op wereldwijde LPI index en zelfs 1e op gebied van Tijdigheid (2009);
Netwerkpositie: op de Liner Shipping Connectivity Index van UNCTAD scoort Nederland in 2010 een vijfde plaats, na China,
Hong Kong, Singapore en Duitsland;
Vestigingsklimaat: de helft van alle Amerikaanse en 60% van alle Japanse multinationals hebben een Europees
distributiecentrum of hoofdkantoor in de omgeving van Amsterdam gevestigd, zoals Nissan, Caterpillar en Microsoft.
Nederland is nog altijd een aantrekkelijke vestigingsplaats voor buitenlandse bedrijven. In de top 20 van meest
aantrekkelijke Europese investeringslanden staat Nederland op de 7e positie.

6

4PL diensten zijn diensten waarbij een derde partij betrokken wordt bij het inrichten van ketens voor een opdrachtgever. Belangrijke
activiteiten zijn ketenontwerp, acquisitie van belangrijke objecten in die keten (warehouses, cross docking centers), en de selectie van
de overige dienstverleners.

Adviesrapport Topteam Logistiek

Partituur naar de top | 29

Bijlage 2 Bedreigingen en kansen7
Bedreigingen: Andere landen komen op en Nederland zwakt af
Hoewel Nederland een logistieke toppositie heeft is deze positie niet gegarandeerd. Grote producenten van
consumentengoederen reorganiseren hun distributie, wat nadelig kan uitpakken voor NL. Opkomende economieën zoals
China worden ook op handels- en logistiek vlak steeds sterker en laten meer, en dwingender, van zich horen. Tegenover
deze groei stagneert Nederland of gaat zelfs licht achteruit. Anticiperen op veranderende stromen is noodzakelijk om van
toekomstige opportunities gebruik te maken.
•

•
•

•

•

Containeroverslag: Top 10 grootste havens voor containeroverslag zijn Aziatisch. Rotterdam is afgezakt van plaats 2
in 2003 naar plaats 11 in 2010. Groei: Guanzghou (China) 2004-2009: van 3.308 TEU naar 11.190 TEU (+238%). Groei
Rotterdam 2004-2009: van 8.281 tot 9.743 TEU (+18%);
Logistics Performance Index (LPI): Nederland was in 2007 nog 2e op de LPI index, in 2009 4e. Sinds 2007 is NL
voorbijgestreefd door Duitsland en Zweden. Laagste score van NL is op aantrekkelijkheid van tarieven;
Veranderende goederenstromen: Door de opkomst van E7 landen veranderen wereldwijde goederenstromen.
Het effect van een dergelijke verschuiving op de ontwikkeling van havens werd in de jaren ’80 in de VS al gezien
(de groei van de havens in het oosten stagneert plots en de groei van de havens in het westen neemt toe);
Machtsverschuiving: China is in staat om veel belangen naar zich toe te trekken.
•
Staatsbedrijf China Ocean Shipping Group Company (COSCO) bezit meer dan 1.000 bedrijven en ondernemingen
in meer dan 50 landen en heeft een personeelsbestand van 130.000 waarvan 4.000 niet Chinees zijn;
•
Wärtsilä, bouwer van onder andere scheepsmotoren, kondigde in 2010 ontslagen aan bij zijn Nederlandse
vestigingen. China, de grootste afzetmarkt voor Wärtsilä, heeft geëist dat bij het bouwproces uitsluitend Chinese
bedrijven betrokken worden;
•
COSCO kocht in 2010 voor 2,8 miljard dollar een 35-jarig leasecontract voor Pier II en III in het Griekse Pireaus.
In die periode wil het bedrijf voor 550 miljoen euro investeren in havenfaciliteiten. In 2015 moeten deze pieren
een handling capaciteit van 3.7 miljoen TEU hebben ontwikkeld;
•
China ontwikkelt eveneens een logistieke hub in Attica, vlakbij de haven, en koopt (delen van) Griekse spoorlijnen
aan; gezamenlijk kunnen deze een onderdeel vormen van de corridor China-Afrika.
Veranderende netwerkstrategieën:
•
Onderdeel van de strategie van Unilever is het terugbrengen van het aantal Europese distributiecentra van 600
naar 400 stuks;
•
De ontwikkeling van klantspecifieke en responsieve leveringen (ultimo: 3D printing; de HP Designjet 3D was als
eerste op de Europese markt beschikbaar – het nieuwste apparaat op deze markt zal € 1200 kosten) zal leiden tot
verdere decentralisatie van ketens wat de positie van NL als Europees centrum zal uithollen.

Nederlandse kansen: Fysieke stromen
De fysieke aard van transportnetwerken verandert. Ondernemingen proberen de regierol over een groter gedeelte van de
keten te verkrijgen. (Transport-)bedrijven investeren steeds meer in het eigendom en beheer van infrastructuur of bieden
een verlengde dienstverlening aan. Nederland blijft aantrekkelijk als doorvoerland door gerichte services aan te bieden
voor de fysieke stromen.
•
Ontwikkeling inland terminals: ECT, containerterminalbedrijf in de Rotterdamse haven, biedt door zijn “European
Gateway Services” de mogelijkheid om containers direct via het spoor of de weg, naar het achterland te transporteren
waarbij de mogelijkheid bestaat om de douanepapieren pas bij de ‘inland terminal’ af te handelen. In dit netwerk van
‘inland terminals’ zijn nu Venlo en ook Duisburg (Ruhrgebied, Duitsland) en Willebroek (België) opgenomen;
•
Van EDC naar multimodaal Noord West Europees DC’s: Decentralisatie van logistieke structuren biedt ook kansen
aangezien er ook nieuwe DCs aangetrokken kunnen worden: Nederland is voor West Europa al de uitvalsbasis voor
veel elektronicafabrikanten, waar vroeger de distributie voor geheel Europa vanuit één Europees DC plaatsvond, dat
niet noodzakelijkerwijs in NL gelokaliseerd was;
•
Douane activiteiten: Op het gebied van Douane scoort NL in de LPI een 3.98 (uit 5) en staat daarmee op de 4e plaats
wereldwijd. Systemen als Portbase en Cargonaut dragen bij aan het behalen van deze positie. Verdere ontwikkelingen
zijn nodig om de positie te handhaven en te verstevigen.
7

(uit: de ‘Future Nature of Logistics’, een vooruitgave van de paper van het gelijknamige onderzoek door HCSS en TNO).

30 | Partituur naar de top

Adviesrapport Topteam Logistiek

Nederlandse kansen: Informatievoorziening in de fysieke distributie
Nederland is koploper in toepassen van ICT in algemene zin. De rol van de informatievoorziening wordt in de gehele
economie steeds belangrijker. In de fysieke distributie spelen deze IT-ontwikkelingen en toepassingen daarvan een grote
rol. Grote ruimtelijke dichtheid in Nederland en de toenemende bezettingsgraad zijn drivers voor verladers en vervoerders
om continu oplossingen te ontwikkelen. Verbeterde informatie (-uitwisseling) biedt kansen voor verdere optimalisatie
van het logistieke proces bijvoorbeeld door de toepassing van synchromodaliteit.
•
Penetratiegraad IT in transport sector: software voor Transportmanagement (TMS) wordt steeds breder toegepast
in de Nederlandse transportsector (90% van grotere transportbedrijven gebruikt een TMS). Vooroplopend in
ontwikkeling zijn de oplossingen die aangeboden worden door SAP, Oracle, Descartes en JDA. Trends in deze markt zijn
de vergaande automatisering van planning, verschuiving van domestic management naar global chain management
en het aanbieden van ondersteunende functies (douane, asset management etc.);
•
Mogelijkheidsbesef: projecten als CASSANDRA en JODOCUS (getrokken door Nederland) vergroten het mogelijk­
heidsbesef van bedrijven en ondernemingen. De potentiële baten van versnelling van transportprocessen zijn groot.
De waarde van een dag tijdwinst in de keten door bijvoorbeeld verbeterde douanefaciliteiten wordt geschat op 1%
van de productkosten;
•
Technologische ontwikkelingen: om beschikbaarheid en kwaliteit van informatie te verbeteren worden nieuwe
technologische ontwikkelingen ingezet zoals RFID, Wi-Fi, GPS, mobiel internet en andere sensortechnieken. Door
toepassing en combinatie van deze technologie kunnen ladingen, ladingdragers, voertuigen etc. real time worden
gevolgd en aan- en bijgestuurd.
Nederlandse kansen: Virtualisatie van de keten
Nederland kan op basis van ervaringen met feitelijke logistieke processen leiderschap ontwikkelen in virtualisering van
logistieke ketens. Hierbij gaat het om de achterwaartse integratie van logistieke processen met ondersteunende diensten
(bijvoorbeeld financiële dienstverlening) en de voorwaartse integratie richting de productieprocessen (bv. door koppeling
met ERP van de verlader).
•

•

•

•

Supply chain finance: samenwerkingsverband van onder andere ING, Philips, TU Eindhoven en Jan de Rijk Logistics
onderzoekt de mogelijkheden van supply chain finance. Door automatiseren en delen van factuurinformatie zou
een reductie van werkkapitaal over de hele keten mogelijk zijn. Voor zuid Nederland zou dit jaarlijks 1 miljard euro
aan vrijkomend werkkapitaal zijn. Het onderzoek richt zich expliciet op de voordelen en toepasbaarheid voor MKB
bedrijven;
Integratie TMS/WMS en ERP: voor veel (kleinere) transportbedrijven is de integratie tussen TMS/WMS en een ERP
(eigen of van een klant) nog ver weg. Sommige grotere TMS pakketten worden al aangeboden als onderdeel van
een compleet ERP (zoals SAP en Oracle) en alle systemen voorzien wel in standaard interfaces met de bekendere ERP
systemen. Met een koppeling met het eigen ERP systeem worden ondersteunende bedrijfsfuncties als Finance en HR
voorzien van actuele data en is verdere optimalisatie van bedrijfsprocessen mogelijk;
TMS ontwikkelingen: grotere TMS aanbieders, breiden de functionaliteit verder uit met ondersteunende functies
voor transport management, zoals spend management (ondersteuning van tender proces en carrier scorecarding),
cargo portals (B2B market place voor ladingscapaciteit), global trade compliance en carbon accounting. Het aanbod
aan TMS functionaliteiten en ook de mogelijkheden voor verdere integratie worden daardoor steeds groter;
Beschikbaarheid van hier genoemde kansen en mogelijkheden is een uitdaging voor kleinere bedrijven. Hiervoor zal
expliciete aandacht nodig zijn. Marktontwikkeling zoals Software as a Service (SaaS) zijn cruciaal om de voordelen
beschikbaar te maken voor hele ketens.

Adviesrapport Topteam Logistiek

Partituur naar de top | 31

Bijlage 3: Overzicht actiepunten
Nederland als een samenhangend logistiek systeem
Naadloze informatievoorziening in het logis tieke s ys teem (open IC T P latform).
1.
Een masterplan om naadloze informatievoorziening in het logistieke systeem te
realiseren, met daarin onder andere de verantwoordelijkheidsverdeling en
benodigde middelen (medio 2012)
Brede uitrol van tracking & tracing van goederen door de keten.
Ontwikkelen van pilot projecten van het nieuwe platform om te testen op
effectiviteit voor par-tijen bij bedrijfsleven en overheid en of het
governancemodel haalbaar en werkbaar is.
S ynchromodaal trans ports ys teem (flexibele en duurzame inzet van vervoers wijzen).
2.
Start van een concrete pilot (2011) synchromodaliteit bestaande keten. Op basis
van de resultaten wordt duidelijk hoe we synchromodaliteit breed kunnen
toepassen en de innovatieagenda kunnen aanscherpen.
Het ontwikkelen van faciliteiten om ‘a-modaal’ transport te boeken.
S amenwerking tus s en de zeehavens en de mainports
3.
Een samenwerkingsintensivering van de Nederlandse mainports op
bovengenoemde thema’s, waarbij een gezamenlijke visie op de
achterlandverbindingen prioriteit heeft (zie ook actie 4).
K ernnetwerk van fys ieke infras tructuur met (inter)nationale verbindingen en multimodale knooppunten.
4.
Een gemeenschappelijke visie van bedrijfsleven, havenbedrijven en (regionale)
overheden op een kernnetwerk van achterlandverbindingen (weg, spoor en
binnenvaart) en multimodale overslagpunten (2012).
S troomlijnen en vereenvoudigen van activiteiten van douane en ins pecties
5.
Maken van de keuze voor inspectielocaties op het Nederlandse logistieke
netwerk en starten van 2 pilots om ervaring op te doen met vereenvoudigde
werkwijze op deze locaties.
Stimuleren van een centrale rol van de Nederlandse douane in de Europese
douanediensten. Start met 2 pilots met Europese landen.
Ketenregie
C ros s C hain C ontrol C enters en S ervice Logis tiek.
6.

7.

8.

2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020

Een demonstratie controltower, als opbrengst van de diverse lopende projecten
onder het Innovatieprogrammma Logistiek & Supply Chains (2013).
De ontwikkeling van Cross Chain Control Centers en Service Logistics Towers,
waarmee we voort-bouwen op projecten die het afgelopen jaar gestart zijn
binnen het Innovatieprogramma Logistiek en Supply Chains.
Ontwikkelen van best practices en uitrol, vooral samen met andere topsectoren
(chemie, agro-food, tuinbouw, high tech).
S upply C hain F inance.
Een inventarisatie van de gewenste en beschikbare instrumenten: hieronder
vallen instrumenten voor credit management, verzekeringen en garantstellingen,
en het verminderen van werkkapitaal en financieringskosten van de
goederenstromen.
Koppeling dienstenontwikkelingen op finance-gebied, diensten aanbieders en
logistieke partijen doormiddel van een pilot voor een time-banking systeem om
zo een uitwisselingsmarkt te realise-ren.
S trategis che internationale allianties .
Een plan opstellen voor het uitbouwen van strategische allianties (2012).
Een vernieuwde buitenlandstrategie met de nadruk op Nederland als
internationaal ketenregisseur (2012).
De ontwikkeling van internationale trade parcs en consolidatiehubs stimuleren
om regie te kunnen voeren over goederenstromen die Nederland niet raken.
Een internationale reisagenda opstellen met specifieke economische missies
samen met andere topsectoren (tuinbouw, agro- en food, chemie, high tech
systemen en materialen, energie).
De gerichte, strategische acquisitie van buitenlandse bedrijven versterken.
Bijdragen aan de ontwikkeling van logistieke instrumenten in opkomende
markten en ontwikke-lingslanden.

Innovatie- en vestigingsklimaat
V ereenvoudigen wet- en regelgeving
9.
Opstellen van een flexibel juridisch raamwerk dat ruimte geeft aan de huidige
eisen en aan nieuwe oplossingen en zo ook bijdraagt aan het open ICT-Platform
(actie 1).
Vereenvoudigen van de wetgeving zodat de inspectielast kleiner wordt en zo
ook bijdraagt aan het open ICT-Platform (actie 1).
Aanpakken van de door de stakeholders genoemde knelpunten in de
mededingingswetgeving, in de vervoers- en aansprakelijkheidswetgeving, in het
omgevingsrecht en het vergunningen-stelsel en om meer mogelijkheden te
creëren om meerjarige concessies over het spoor af te spreken.
Instellen van een loket om knelpunten te melden en de mogelijkheid om
knelpunten op te los-sen.
Blijven onderzoeken hoe we wet- en regelgeving verder kunnen vereenvoudigen
en stroomlij-nen.
V erkleinen van de kloof tus s en kennis en bedrijfs leven (met name MK B ).
10.

11.

12.

Starten met realisatie van de innovatiecampus in Breda
Ontwikkeling Kennisdistributiecentra ondersteunen1 en uitgebouwen
Verbeteren toegankelijkheid van het instrumentarium voor innovatie voor
logistieke projecten.
B etere wis s elwerking tus s en onderwijs en arbeids markt (zowel kwantitatief als kwalitatief).
Zorgen voor een betere wisselwerking tussen onderwijs en arbeidsmarkt (zowel
kwantitatief als kwalitatief)
Kennis die ontwikkeld wordt binnen de nationale innovatieagenda Logistiek
versneld opnemen in zowel pre- als post-experience onderwijs
Over de gehele onderwijskolom werken aan verbetering van de kwaliteit van het
onderwijs en de docenten
Opstellen van een plan van aanpak om de kwaliteit van het onderwijs op het
niveau van de strategische actieagenda te brengen.
Opnemen in de hele onderwijskolom van Supply Chain Finance.
E én nationale innovatieagenda logis tiek.
Een uitgewerkte Nationale Innovatieagenda Logistiek in de vorm van een
roadmap met korte ter-mijn, middellange termijn en lange termijn effecten (begin
2012).
Een plan maken voor de positionering en acquisitie van Europese
onderzoeksgelden, in lijn met de Nationale Innovatieagenda Logistiek
Zorgen dat NWO en TNO en de GTI’s de middelen die beschikbaar zijn voor
fundamenteel en toe-gepast onderzoek inzet op onderwerpen uit de Nationale
Innovatieagenda Logistie
Zorgen voor experimenteerruimte voor concrete (grote) innovatieve logistieke
(durf)projecten

Realiseren van een JRU (Joint Research Unit) voor het Topinstituut Logistiek.
Governance
Het S trategis ch P latform Logis tiek (S P L) voert de regie op de uitvoering en actualis atie van de complete actieagenda T opteam Logis tiek.
13.
Governance van SPL in relatie tot overheid, bedrijfsleven en kennisinstellingen
en overige stakeholders vormgeven en implementeren.
Aanvullen van het huidige Strategische Platform Logistiek

32 | Partituur naar de top

Adviesrapport Topteam Logistiek

Bijlage 4: Nadere toelichting op naadloze informatievoorziening in het logistieke systeem
(open ICT Platform)
Informatievoorziening in internationale goederenstromen is de voorwaarde voor internationaal verkeer van goederen.
Zowel bedrijven als overheid hebben zich in de laatste paar jaar gerealiseerd dat deze informatievoorziening voor het
inrichten van ketens, voor toezicht, en voor duurzaamheid, beter moet en beter kan. Dit kan alleen gerealiseerd worden
als bedrijfsleven, overheid en kennisinstellingen daarin samen optrekken, en planning en doorstroming waarbij een
generieke open ICT structuur wordt ontwikkeld die zowel het toezicht, als de inrichting van ketens, en de monitoring van
prestaties in de keten verbetert. Het kern idee daarbij is dat informatie wordt verzameld en vastgelegd bij de bron in de
keten, en dat informatie zodanig wordt vastgelegd dat iedere andere partij die die informatie wil gebruiken daar toegang
toe heeft. Voor de toezichtsfunctie, van bijvoorbeeld de douane, betekent dit bovendien dat commerciële informatie
veel meer dan operationele informatie de bron wordt voor risicoanalyse en andere toezichtstaken. Nederland kan door
haar centrale positie in internationale handelsstromen in deze ontwikkeling een voortrekkersrol spelen, en daarmee de
concurrentiepositie als handelsland duurzaam versterken.

Figuur 2: Basis plaatje global data pipeline
Source: Heijmann & Hesketh the Pipeline Interface (INTEGRITY 2008-2011 and Hesketh ‘Seamless Electronic data and Logistics
Pipelines’ WCO Journal 3(1), 27-32)

Dit laatste kan gerealiseerd worden met het creëren van een data-pijplijn in de goederenketen (zie figuur 2) waar
informatie zodra die beschikbaar komt wordt opgeslagen en beschikbaar komt voor alle partijen die die informatie nodig
hebben. Met deze gegevens zou zonder veel extra werk ook aan alle compliance8 verplichtingen van overheden moeten
kunnen worden voldaan. Dit is mogelijk omdat in de data-pijplijn informatie van transacties en van het operationele
proces gecombineerd worden. Dit is een toevoeging op zowel de bedrijfssystemen die alleen transacties vast leggen, en
de commerciële tracking & tracingsystemen die alleen (een deel van) het operationele proces vastleggen.
Voor complete data-pijplijnsystemen zijn al veel elementen in aanleg aanwezig. De ontwikkeling van het nationaal single
window in Nederland waarin Douane met IenM en EL&I samen optrekt, is daarbij een cruciale ontwikkeling voor de
communicatie richting de overheid. Daarnaast is een substantiële investering noodzakelijk om de gehele Nederlandse
logistieke business community aan te sluiten op deze data-pijplijnen. Het gaat daarbij vooral om het mogelijk maken van
een goedkope en algemene connectiviteit (protocollen en standaarden) voor bedrijven met de generieke infrastructuur en
de open data bronnen. Dit laatste vraagt een belangrijke impuls in onderzoek en innovatie.

8

Compliance is: het handelen volgens de regels, in dit geval bijvoorbeeld het voldoen aan de regelans van douane.

Adviesrapport Topteam Logistiek

Partituur naar de top | 33

In deze visie zijn infrastructuur, data management, en applicatie-ontwikkeling en beheer drie gescheiden activiteiten.
Voor de infrastructuur, met daarin de connectiviteit richting de business community, en het data management is een solide
beheersorganisatie nodig die nauw gerelateerd is aan de beheersorganisatiestructuur van het nationaal single window.
Voor de ontwikkeling en het beheer van applicaties is een aparte commerciële ontwikkel-community nodig, waarin de
business community (gebruikers en leveranciers van data) participeert samen met software en applicatieleveranciers.

34 | Partituur naar de top

Adviesrapport Topteam Logistiek

Bijlage 5: Nadere toelichting op het begrip synchromodaliteit
Synchromodaliteit is door het SPL aangeduid als een prioriteit voor het Nederlandse logistieke bedrijfsleven. Kern van het
concept synchromodaliteit is dat “zodanig afgestemd wordt binnen en tussen goederenketens, vervoerketens en infrastructuurketens
dat, gegeven de geaggregeerde vervoersvraag, op ieder moment de juiste modaliteiten worden ingezet.”
Om te komen tot een synchromodaal transportsysteem in Nederland ontwikkelen TNO, Dinalog en Connekt samen met
het bedrijfsleven een implementatie roadmap voor synchromodaliteit.

Uitdagingen
Logistiek speelt een belangrijke rol in de Nederlandse en Europese economie. Als gevolg van de globalisatie,
klimaatverandering, congestie en verslechterende bereikbaarheid staat de sector voor uitdagende vraagstukken om de
veeleisende eindgebruiker van dienst te zijn. De uitdaging is groot. Om de voorspelde economische groei tot 2030 te
kunnen verwerken, verwacht de sector dat het wegvervoer met 3 keer zoveel toeneemt, de binnenvaart 5 keer en het
spoor 7 keer. Deze ontwikkelingen hebben grote gevolgen voor de kwaliteit en betrouwbaarheid van de Nederlandse
infrastructuur.
Wil Nederland wereldwijd een toppositie blijven behouden in transport en logistiek, dan moeten op zowel nationaal als
internationaal niveau alle betrokken partijen de krachten bundelen. Het SPL wijst Synchromodaliteit aan als de oplossing
voor economisch efficiënt en duurzaam vervoer met optimale benutting van de aanwezige infrastructuur.

Visie
Synchromodaliteit behelst de optimale afstemming (synchronisatie) in en tussen netwerken van verladers, vervoerders en
beschikbare infrastructuur.
De sectorbrede macro-economische doelstellingen zijn als volgt geformuleerd:
•
Er dient een efficiënt vervoersnetwerk onderhouden te worden dat de groeiende vervoersvraag vanuit de verladers
kan verwerken, zowel nu als in de toekomst;
•
Duurzaamheid geldt als kritische beslissingsvariabele waardoor economische groei en afname van CO2-uitstoot hand
in hand gaan door verregaande verduurzaming van transport;
•
Fysieke en digitale infrastructuur moeten optimaal ingezet worden om kwaliteit en betrouwbaarheid van de
infrastructuur te waarborgen.
Juist op micro-economisch niveau worden deze doelstellingen omgezet in operationele actie. Binnen en tussen de
netwerken van het transportsysteem kunnen verladers en vervoerders samenwerken en afstemmen, flexibel switchen
tussen modaliteiten en lading bundelen om te komen tot dikkere stromen, vollere voertuigen, kortere doorlooptijden,
betrouwbaardere dienstverlening, verhoogde servicegraad, minder vervoersbewegingen en lagere integrale kosten voor
transport.
Ook voor de individuele organisatie zal synchromodale afstemming en bundeling dus leiden tot verhoogde kosten­
efficiëntie, duurzamer transport en beter gebruik van de middelen.
Deze synchromodale afstemming en bundeling kan juist in Nederland plaatsvinden, omdat in Nederland, als Gateway
to Europe, grote stromen samenkomen. Een forse groei in het vervoer, verduurzaming van dat vervoer en een betere
benutting van de infrastructuur gaan in deze visie samen en versterken elkaar bovendien – simpelweg omdat dit ook
economisch het meest aantrekkelijk is. Nederland kan hier als ketenregisseur een vooraanstaande rol in opeisen.

Adviesrapport Topteam Logistiek

Partituur naar de top | 35

Bijlage 6: Nadere toelichting op Ketenregie
Bedrijven en consumenten stellen steeds hogere eisen aan de kosten, snelheid, tijdigheid, kwaliteit en differentiatie van
(de levering van) producten. Om aan deze hoge eisen te kunnen voldoen is het voor bedrijven noodzakelijk hun supply
chain zodanig in te richten dat maximale waarde voor de uiteindelijke klant wordt gerealiseerd, niet alleen op het moment
van levering maar ook tijdens de gebruiksfase. In dit proces speelt logistieke ketenregie een cruciale rol en dan gaat het
niet alleen om het fysieke transport van goederen.
Zoals eerder beschreven gaat het bij ketenregie om het ontwikkelen van activiteiten gericht op het efficiënt en effectief
organiseren, plannen en (doen) uitvoeren van goederen-, informatie- en financiële stromen over (mogelijk meerdere)
ketens van grondstofleverancier tot uiteindelijke klant, inclusief retourstromen en hergebruik. Doel daarbij is de waarde
van een product en de service waarop gebruik van dat product is gericht te maximaliseren met duurzame inzet van
benodigde resources. Ketenregie gaat daarbij ook over goederenstromen die Nederland in het geheel niet passeren en
heeft daarmee bij uitstek een internationaal karakter. Door te excelleren in het ontwikkelen en uitvoeren van ketenregieactiviteiten kan Nederland een toppositie verwerven in de internationale logistiek.
Ketenregie heeft betrekking op producenten en afnemers, maar ook op logistieke en financiële dienstverleners, ICT
providers en beheerders, en operators van de benodigde infrastructuur. De ontwikkeling van ketenregie staat binnen
een supply chain niet op zichzelf, maar heeft een belangrijke wisselwerking met andere kennisgebieden. Denk hierbij
aan productie, sales, voorraadbeheer, maar ook aan ketenoverschrijdende onderwerpen zoals supply chain finance,
verzekering en risicodeling. Van niet te onderschatten belang is daarnaast het feit dat schakels in een keten vaak
bestaan uit autonome organisaties, wat specifieke eisen stelt aan de ontwikkeling van adequate business modellen en
bestuursvormen, rekening houdend met concurrentie- of machtsposities en een zekere weerstand tegen verandering van
bestaande rollen of functies.
Ketenregie kan op verschillende manieren vorm krijgen. Partijen in de logistieke sector kunnen zich ontwikkelen tot
(commerciële) ketenregisseur. Dit is een vorm van centrale regie. Een andere optie is echter dat partijen gezamenlijk de
regie nemen door activiteiten met elkaar af stemmen via een platform of een onafhankelijke tussenpersoon. Dit is een
vorm van gedistribueerde regie. Beide vormen van regie zullen in de toekomst nodig zijn. Het belangrijkste doel is het
realiseren van afstemming tussen verschillende partijen in de keten, zodanig dat alle inspanningen leiden tot maximale
waarde van het product (of service waarop gebruik van dat product is gericht) met duurzame inzet van resources.
Het excellent organiseren van ketenregie is voor verladers een belangrijke concurrentiefactor. Het versterkt de robuustheid
van bedrijven tegen verstoringen in de keten, het reduceert de totale kosten, het versnelt de time-to-market van producten,
verhoogt de servicegraad en verbetert in het algemeen de waarde van een product voor de eindgebruiker. Logistiek is dan
geen noodzakelijk kwaad, maar een duurzaam goed.
Voor verladers wordt het steeds moeilijker zelf de benodigde excellentie in logistiek te realiseren. Dit vraagt om
innovatieve oplossingen welke in het kader van het Innovatieprogramma Logistiek en Supply Chains momenteel mede
worden ontwikkeld. De actielijnen richten zich dan ook op het voortzetten van de innovaties die op dit gebied zijn gestart.

36 | Partituur naar de top

Adviesrapport Topteam Logistiek

Bijlage 7: Overzicht stakeholders
Het advies van de Topteam Logistiek is mede tot stand gekomen dankzij de input van vele stakeholders, zowel schriftelijk
als via bijdragen tijdens hoorzittingen en bijeenkomsten.

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
31.
32.
33.
34.
35.
36.

Ahold
Air Cargo Netherlands (ACN)
Amsterdam Airport Schiphol
Amsterdam Logistics Board
Capgemini
Cargonaut/Portbase
Centraal Bureau Levensmiddelenhandel
Centraal Bureau voor de Rijn- en Binnenvaart (CBRB)
Connekt
L. de La Rive Box
Deltalinqs
Dinalog met Universiteiten (WUR, EUR, TU/e, Twente,
Tilburg, Groningen, VU, UVA)
Dryport/ Rotterdam Rail Feeding
Dutch Institute World Class Maintenance
EVO
Europe Container Terminals (ECT)
FENEX
Flora Holland
Frugi Venta
Gemeente Haarlemmermeer
Gemeente Venray
Greenports stuurgroep duurzame logistiek
HBO Kennisakkoord Logistiek
HBO raad,
Hogescholen van Amsterdam, Rotterdam, Venlo,
Breda, onderwijsmanagers
Heineken
Herbalife
HPW-S²PARC²K Systeem, Hammerstein & Partners
HUPAC Intermodal NV
HUSA
JODOCUS (TNO/TU Delft/CapGemini/EVO)
Kamer van Koophandel Amsterdam
Keyrail
KLG Europe
M. Kole
Koninklijk Nederlands Vervoer (KNV)

Adviesrapport Topteam Logistiek

37. Koninklijke Luchtvaart Maatschappij N.V. (KLM)
38. Koninklijke Vereniging van Nederlandse Reders
(KVNR)
39. Logistiek Intermodaal Netwerk. Com (LINC)
40. Logistieke Alliantie
41. Material Handling Forum i.o Ministeries van EL&I,
IenM, Financiën (Douane)
42. MBO Raad en ROC van Twente
43. MKB Nederland
44. Nationaal Lucht- en Ruimtevaartlaboratorium (NLR)
45. Nederland Distributieland/HIDC
46. Nederlandse Organisatie voor Wetenschappelijk
Onderzoek (NWO)
47. NV Regio Venlo
48. Ortec
49. Philips
50. Platform Agrologistiek
51. Platform Bèta Techniek
52. W. Ploos van Amstel
53. ProRail
54. Provincie Gelderland
55. RSM Erasmus
56. Service Innovatie & ICT= Supply Chain Finance
57. Scheepvaart en Transport College (STC-Groep)
58. Seacon Logistics
59. TNO
60. Transport en Logistiek Nederland (TLN)
61. University Schiphol Group
62. Vereniging Logistiek Management
63. Vialis
64. VIAPORT Venlo
65. VITO Nederland
66. VNO-NCW
67. Waalhaven Group
68. Wageningen Universiteit
69. J.N. Willemse
70. WOTRO
71. Zeeland Seaports

Partituur naar de top | 37

38 | Partituur naar de top

Adviesrapport Topteam Logistiek

Partituur naar de top
Adviesrapport Topteam Logistiek
Colofon
Topteam Logistiek
Leo van Wijk
Lorike Hagdorn

Wil Versteijnen
Mark Dierikx

Koninklijke Luchtvaart Maatschappij
(KLM) - bedrijfsleven
Algemeen Directeur Mobiliteit TNO,
hoogleraar transport, distributie en
logistiek VU – wetenschap
Directeur GVT Versteijnen – MKB
Directeur-Generaal Luchtvaart en
Maritieme Zaken (DGLM) van het
Ministerie van Infrastructuur en Milieu
(IenM) - overheid

Het Strategisch Platform Logistiek
Het Strategisch Platform Logistiek (SPL) heeft als klankbordgroep gefunctioneerd en op verzoek van het Topteam op
verschillende momenten gereflecteerd op zowel het proces
als de inhoud.
Leo van Wijk
Wando Boevé
Jan Fransoo
Timo Huges
Peter van Laarhoven
Esther Liskamp
Jos Nijhuis
Alexander Sakkers
Hans Smits
Rutger van Slobbe
Aad Veenman
Mark Dierikx
(waarnemend lid)

Voorzitter
Director marketing & sales ECT
Hoogleraar TU/e
CEO Flora Holland
Director Strategy and Airport
Development van Schiphol Group
Global supply manager Philips
President & CEO Schiphol Group
Voorzitter TLN,
Voorzitter Logistieke Alliantie
CEO en CCO Havenbedrijf Rotterdam
oud Bestuur P&O Nedlloyd
oud CEO NS
Directeur-Generaal Luchtvaart en
Maritieme Zaken van het Ministerie van
Infrastructuur en Milieu (I&M)

Secretariaat Topteam Logistiek
Nico Anten
Machteld Leijnse
Janine van Oost
Sjors Rozemeijer

Connekt
Connekt
Ministerie van Infrastructuur en Milieu
Ministerie van Economische Zaken,
Landbouw en Innovatie

Schrijfteam
Corine Cornelissen
Albert Douma
Marcus van Leeuwen
Albert Veenstra
Mutlu Yildirim

AgentschapNL
Dinalog
NWO
TNO
Ministerie van Infrastructuur en Milieu

Projectbegeleiding:
Opmaak:

DB Huisstijlmedia
Bruikman Reclame