Slimmer
werken
werkt!



Inhoudsopgave
Voorwoord

4

Advies

6

Meer inzetten op ‘Slimmer Werken’ in MKB

7

Starten van een speciaal meerjarig programma ‘Slimmer Werken’

7

Nadere toelichting

10

Waarom ‘Slimmer Werken’?

11

Bestaand beleid en speelveld Sociale Innovatie

19

Bijlage

23

Definitiekaart NCSI

24



Voorwoord
Op 1 oktober 2008 gaf premier Balkenende als voorzitter van het Innovatieplatform
(IP) het startsein voor het programma ‘Nederland in de Wereld, Connecting global
ambitions’. Dit programma bevat een tiental concrete acties, gericht op het verbeteren
van de concurrentiepositie van Nederland. ‘Slimmer Werken’ is één van deze tien
acties. De ambitie van het IP is om samen met werkgevers, vakbonden, Syntens en
SenterNovem de komende jaren 10.000 ondernemingen aan te zetten hun produc­
tiviteit te verhogen. Dit in de veronderstelling dat als 10% van de bedrijven een
productiviteitswinst van 10% realiseert de productiviteitsgroei in Nederland stijgt
met ca. 1 procentpunt en hiermee een bijdrage levert aan een verbetering van de
concurrentiekracht van Nederland.

Het IP heeft ‘Slimmer Werken’ al langer op de agenda staan. Zo werd in 2006 onder
auspiciën van het Innovatieplatform het Nederlands Centrum voor Sociale Innovatie
(NCSI) opgericht, om sociale innovatie te bevorderen. Het Innovatieplatform voert dit
project dan ook uit in nauwe samenwerking met het NCSI. Daarnaast is een speciale
stuurgroep samengesteld om het project te begeleiden. Hierin hebben zitting: Melek
Usta (Colourful People, IP-lid), Alexander Rinnooy Kan (SER, IP-lid), Loek Hermans
(MKB-Nederland) en Anja Jongbloed (bestuurslid NCSI, FNV Bondgenoten).

Het begrip ‘Slimmer Werken’ als ook sociale innovatie worden op veel verschillende
manieren gedefinieerd. Het NCSI heeft begin 2009 een definitiekaart samengesteld,



de definitie die nu gehanteerd wordt luidt ‘Sociale innovatie is een vernieuwing in
de arbeidsorganisatie en in arbeidsrelaties die leidt tot verbeterde prestaties van de
organisatie en ontplooiing van talenten’.1 ‘Slimmer Werken’ is onze benadering van
sociale innovatie. De kern van ‘Slimmer Werken’ kan omschreven worden als ‘Procesen organisatorische innovaties, gericht op het verbeteren van de interne werk- en
taakverdeling, arbeidstijdenmanagement en andere manieren van managen, waarbij
de participatieve aanpak tussen werkgevers en werknemers centraal staat’. Hierbij
kan gedacht worden aan Lean Management, zelfsturende teams, flexibilisering
werktijden, zelfroosteren, herschikken van bedrijfsprocessen, etc.

De afgelopen maanden heeft het IP onderzoek laten uitvoeren naar de beweegredenen
1 Zie bijlage I voor de
definitiekaart van het
NCSI.
2 ‘Slimmer Werken’:
Gebruik, mogelijkheden
en opbrengsten in de
praktijk, EIM mei 2009.
3 Het NCSI heeft een
quick scan en analyse
uitgevoerd van bestaan­
de instrumenten,
regionale initiatieven en
best practices. A-advies
heeft een snelle inven­
tarisatie gemaakt van
bestaande activiteiten
van brancheorganisaties.
Achterliggende rappor­
tages kunnen worden
opgevraagd bij het IP.

en karakteristieken van MKB bedrijven om aan de slag te gaan met ‘Slimmer Werken’,
en hoe MKB bedrijven eventueel met extra instrumenten kunnen worden gestimuleerd
tot verandering.2 Dit aangezien er eigenlijk nergens kwantitatieve gegevens beschik­
baar bleken te zijn over het aantal bedrijven dat acties onderneemt op het vlak van
‘Slimmer Werken’ en de opbrengsten ervan, ook niet in het buitenland. Om daarnaast
een goed beeld te krijgen van bestaande plannen en instrumenten op het vlak van
‘Slimmer Werken’ in de regio’s en bij branches is nog aanvullend onderzoek verricht.3
De conclusies uit deze onderzoeken benadrukken het belang van het stimuleren van
‘Slimmer Werken’ bij MKB ondernemers.



Advies
De stuurgroep adviseert, op basis van uitgebreid onderzoek, meer in te zetten op
het stimuleren van MKB bedrijven tot ‘Slimmer Werken’. Door meer bedrijven aan te
zetten tot proces- en organisatorische innovaties kan een belangrijke bijdrage
geleverd worden aan de productiviteitsgroei in Nederland, zowel op bedrijfs- als op
landelijk niveau, die momenteel achterblijft in een aantal sectoren. Aanbeveling is
om hiervoor een samenhangend programma ‘Slimmer Werken’ op te zetten voor
MKB-bedrijven.



Meer inzetten op ‘Slimmer Werken’ in MKB
De volgende conclusies van het onderzoek vormen
een belangrijke basis van het advies van de stuur­
groep:
• Er is een positieve relatie tussen ‘Slimmer Werken’
en bedrijfsprestaties. Uit het onderzoek van EIM
(enquête onder 650 bedrijven) blijkt dat de
productiviteitsgroei van bedrijven die ‘Slimmer
Werken’ ca. 9 procentpunt hoger ligt dan bedrijven
die dit niet doen. Daarnaast heeft ‘Slimmer
Werken’ een positief effect op omzet en winst.
Er is met name een sterk positief verband tussen
interne werk- en taakverdeling en productiviteits­
groei en tussen arbeidstijdenmanagement en
winstgroei;
• Technologische- en productinnovaties zijn effec­
tiever als ze gecombineerd worden met ‘Slimmer
Werken’. De productiviteitsgroei van deze be­
drijven ligt ca. 12 procentpunt hoger in vergelijking
met bedrijven die enkel technologisch innoveren;
• Er is potentieel voor ‘Slimmer Werken’. Ongeveer
60.000 MKB bedrijven (in de categorie 5 tot 250
werknemers) doet nog niets op het vlak van
‘Slimmer Werken’. Een deel van deze bedrijven
staat open voor dergelijke veranderingen maar
heeft hulp nodig bij het daadwerkelijk onder­
nemen van actie (ca. 40.000), een deel van de
bedrijven moet nog overtuigd worden van de
meerwaarde van ‘Slimmer Werken’ (ca. 20.000);
• Het is reëel om te veronderstellen dat wanneer
de eerstvolgende 10.000 bedrijven ‘Slimmer
Werken’ gaan doorvoeren, de productiviteits­
groei van Nederland meetbaar zal verbeteren.
Als de komende jaren het aantal MKB-onder­
nemingen dat deelneemt aan ‘Slimmer Werken’
met één tiende (van alle MKB-ondernemingen)
kan worden uitgebreid dan kan de totale pro­
ductiviteitsgroei in het MKB naar schatting met
0,9 procentpunt toenemen. Wel zijn de cijfers
die de aan het onderzoek deelnemende onder­
nemingen opgeven over hun eigen productivi­
teitsgroei (ruim 4 procent per jaar) hoger dan de
cijfers die het CBS berekent uit macrocijfers over
alle bedrijven (gemiddeld genomen zo’n 2 procent
per jaar). Echter op wat langere termijn is het
waarschijnlijk dat de extra productiviteitsgroei
weer wat hoger uitpakt dan op basis van de nu
beschikbare informatie wordt berekend, omdat
bedrijven aangeven dat opbrengsten langer
doorlopen.
• Een participatieve aanpak, waarin werknemers en
werkgevers een gezamenlijke inspanning leveren

(kern van ‘Slimmer Werken’) blijkt daarbij het
meest succesvol. Onderzoek wijst uit dat partici­
patie een key-succesfactor is van programma’s
gericht op sociale innovatie;
• Er is een ‘sense of urgency’: de huidige econo­
mische recessie dwingt ondernemers te veran­
deren en opnieuw naar de bedrijfsprocessen te
kijken, veelal vanuit het oogpunt van kosten­
besparing en omzetverhoging. Het selecteren,
ontwikkelen, behouden en optimaal inzetten
van medewerkers blijft echter van essentieel
belang om ook op de lange termijn te kunnen
overleven (als kenniseconomie en met een
afnemende beroepsbevolking). In het verleden
hebben economische dips laten zien dat als
mensen ontslagen worden, de kans groot is dat
ze niet meer terugkeren in dezelfde sector.
Voor de verschillende sectoren is het van belang
dat het vakmanschap binnen hun branche
behouden blijft. ‘Slimmer Werken’ kan bedrijven
helpen sterker uit de crisis te komen. Uit het on­
derzoek van EIM blijkt bovendien dat de prioriteit
van sociale innovatie niet lager is geworden door
de crisis.

Starten van een speciaal meerjarig
programma ‘Slimmer Werken’
Om bereik en potentieel van ‘Slimmer Werken’ te
vergroten wordt voorgesteld een samenhangend
meerjarig programma op te stellen, waarin Syntens,
NCSI, branches en vakorganisaties en werkgevers­
organisaties samenwerken. Aanbeveling is te starten
met een pilot in 2 tot 4 branches om 1000 MKB
bedrijven aan te zetten tot ‘Slimmer Werken’ en te
monitoren. Gaandeweg kunnen meer branches
aansluiten. Hogere ambitie is om via dit programma
een beweging op gang te brengen rondom sociale
innovatie in Nederland en uiteindelijk 10.000 MKB
bedrijven veranderingen te laten doorvoeren en
daarmee een meetbaar effect te realiseren op de
productiviteitsgroei.
De stuurgroep adviseert om de focus van het
programma te leggen op het bewerkstelligen van
procesinnovaties (veranderingen in de werk- en
taakverdeling) en arbeidstijdenmanagement voor
kleinere bedrijven (15 - 100 werknemers). Het zijn met
name deze veranderingen die een positief effect
hebben op het bedrijfsresultaat en kleinere bedrijven
die achterblijven (EIM, 2009). Essentieel daarbij is
dat een participatieve aanpak wordt gevolgd en er



aandacht is voor het vakmanschap van de werk­
nemers. Voorstel is het programma op te bouwen
uit de volgende elementen:
• Campagne/voorlichting: via regionale bijeen­
komsten, publicaties in vak- en branchebladen
en workshops bedrijven enthousiasmeren om
aan de slag te gaan met ‘Slimmer Werken’.
Doel is de MKB ondernemer bewust te maken
van de positieve resultaten van het doorvoeren
van procesverbeteringen en arbeidstijden­
management.
• Ontwikkelen van een speciale toolbox met
instru­menten gericht op veranderingen in werken taakverdeling en arbeidstijdenmanagement
en een participatieve aanpak. Tools bestaan
wel, maar zijn verspreid beschikbaar en nog on­
voldoende sectorspecifiek. Belangrijk om zoveel
mogelijk per sector een aanpak op maat te ont­
wikkelen. Tevens is het maken van een scan
‘Slimmer Werken’ voor ondernemers om een
eerste inzicht te krijgen in het verbeterpotentieel
binnen de eigen onderneming van belang.
• Het opzetten van een overzicht/database van
organisatieadviseurs gespecialiseerd in ‘Slimmer
Werken’. Een dergelijk overzicht ontbreekt
momenteel en kan ondernemers belemmeren
om snel een goede adviseur te vinden.
• Speciale vouchers en adviestrajecten voor
‘Slimmer Werken’. Voorstel is om de vouchers
beschikbaar te maken voor advies door private
bedrijven en te kijken naar de mogelijkheden
vouchers in co-financiering met branches te
initiëren. Vouchers worden nu breed ingezet,
schatting is dat nu ca. 10% gebruikt wordt voor
sociale innovatie;
• Monitoring/effectmeting: bedrijven die meedoen
aan het programma opnemen in een speciaal
monitoringsprogramma. Het op ons verzoek door
EIM uitgevoerde onderzoek biedt een eerste
effectmeting, maar het is van belang de effecten
van veranderingen op het bedrijfsresultaat van de
onderneming (omzet, productiviteit, winst, etc.)
blijvend en scherper te analyseren. Door het
uitvoeren van een nulmeting en effectmetingen
wordt nieuwe waardevolle informatie verkregen.
Hiermee kunnen meer MKB bedrijven gestimu­
leerd worden om tot ‘Slimmer Werken’ en kan het
effect van tools en interventies worden vergroot.
Bovendien geven deze waardevolle informatie en
nieuwe inzichten voor beleid op het vlak van
sociale innovatie (o.a. belemmeringen in huidige
wet- en regelgeving).

• Bovenstaande elementen integreren in één
programma, gefaciliteerd door een speciale,
inter­actieve website, die fungeert als vraagbaak
en community. Op de website vinden bedrijven
informatie en concrete handvatten om aan de
slag te gaan op het vlak van ‘Slimmer Werken’:
‘best practices’, een scan voor eerste inzicht in
verbeterpotentieel binnen de eigen onderneming,
vraagbaak, toolbox, advies voor doorverwijzing
naar adviseurs (commercieel, branches, Syntens),
aanvragen van vouchers, virtueel netwerk van
collega-ondernemers, etc.
Het programma is voor een deel gebaseerd op de
succesvolle aanpak die in Duitsland is ontwikkeld
in de deelstaat Noordrijn Westfalen’ (zie nadere
toelichting, pagina 15). Het is van belang bij het uit­
werken van het programma zoveel mogelijk gebruik
te maken van bestaande instrumenten, activiteiten
en communicatiekanalen.
De stuurgroep stelt voor om Syntens in nauwe samen­
werking met het NCSI de komende twee maanden
een concreet uitvoeringsplan hiervoor op te laten
stellen.
Het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegen­
heid bekijkt op dit moment de mogelijkheden om
te komen tot een meer thematische aanpak van
de ESF-regeling Sociale Innovatie (Actie-E). Het is
volgens de Stuurgroep voor herkenbaarheid van het
thema en het bereiken van meer inzicht en succes
van belang dat deze thema’s aansluiten bij de
thema’s van dit advies en het daaruit volgende
programma: verandering in bedrijfsorganisatie/
managementstructuur, werk- en taakverdeling bij
uitvoering processen en arbeidstijdenmanagement.
In de volgende hoofdstukken wordt een nadere
toelichting gegeven op het advies ‘Slimmer Werken’.



10

Nadere toelichting
Aan het advies van de Stuurgroep liggen verschillende onderzoeken en analyses ten
grondslag. Zo voerde EIM een uitgebreid onderzoek uit naar de beweegredenen, karak­
teristieken en opbrengsten van bedrijven die aan ‘Slimmer Werken’ doen. Ook werden
analyses uitgevoerd naar de productiviteitsgroei in verschillende Nederlandse sectoren,
de bestaande initiatieven en instrumenten op het gebied van ‘Slimmer Werken’ op
regionaal- en branche niveau en werden best practices in kaart gebracht.

11

Waarom ‘Slimmer Werken’?
a) Groei arbeidsproductiviteit NL blijft achter in
aantal gebieden/sectoren
Productiviteitsgroei is belangrijk voor de concurrentie­
kracht van Nederland en een belangrijke voorwaarde
voor behoud en groei van welvaart en inkomens in
Nederland. De laatste jaren heeft Nederland niet
meer de hoge groei van de jaren negentig kunnen
realiseren. De productiviteits-groei blijft achter in
een aantal sectoren en maatschappelijke gebieden.
Opvallend daarbij is dat het verschil in productiviteit
en productiviteitsgroei tussen sectoren kleiner is dan
de verschillen in productiviteit en productiviteits­
groei tussen bedrijven in een sector (zie figuur 2 op
pagina 12/13).
Dit betekent dat sommige bedrijven onder dezelfde
macro omstandigheden veel beter presteren dan
andere. Het lijkt dat interne bedrijfsfactoren hier een
rol spelen en innovatie in de manieren van werken
in organisaties (‘Slimmer Werken’) een substantiële
verbetering teweeg kan brengen. De potentie om
met relatief eenvoudige methoden de productiviteit
te verhogen en tegelijkertijd de tevredenheid van
medewerkers te verbeteren lijkt groot. Het IP heeft
naar aanleiding van deze constatering een onder­
zoek laten uitvoeren door EIM naar de beweeg­
redenen en karakteristieken van MKB bedrijven om
aan de slag te gaan met ‘Slimmer Werken’, wat de
opbrengsten zijn en hoe deze bedrijven eventueel
met extra instrumenten kunnen worden gestimuleerd
tot extra veranderingen.

Om daarnaast een goed beeld te krijgen van bestaan­
de plannen en instrumenten op het vlak van ‘Slimmer
Werken’ in de regio’s en bij branches is nog aanvul­
lend onderzoek verricht. Het NCSI heeft een quick
scan analyse uitgevoerd van bestaande instrumen­
ten, regionale initiatieven en best practices.
A-advies heeft een snelle inventarisatie­gemaakt
van bestaande activiteiten van brancheorganisaties.
De conclusies uit deze onderzoeken benadrukken
het belang van het stimuleren van ‘Slimmer Werken’
bij MKB ondernemers.
b) Positieve relatie tussen ‘Slimmer Werken’ en
bedrijfsprestaties
Uit het onderzoek van EIM komt naar voren dat
‘Slimmer Werken’ een positieve uitwerking heeft
op de bedrijfsprestaties van MKB-bedrijven. Zo is er
een positief verband tussen ‘Slimmer Werken’ en de
groei in arbeidsproductiviteit van een bedrijf. De pro­
ductiviteitsgroei van bedrijven die investeringen
hebben gedaan op het vlak van ‘Slimmer Werken’
ligt 9 procentpunt hoger dan bedrijven die dit niet
doen (zie figuur 2). Daarnaast heeft ‘Slimmer Werken’
een positief effect op omzet en bedrijfsresultaat.
De bedrijven die actie ondernemen op het vlak van
‘Slimmer Werken’ scoren beter dan bedrijven die dit
niet doen. Er is met name een sterk positief verband
tussen interne werk- en taakverdeling en producti­
viteitsgroei en tussen arbeidstijden-management
en winstgroei.

Figuur 1: Ontwikkeling bedrijfskengetallen in de afgelopen 2 jaar,
gemiddelde verandering in %.
Omzet

15%
7%

Bedrijfsresultaat

18%
2%

Productiviteit

14%
5%

Bedrijven met activiteiten op het terrein van Slimmer Werken
Bedrijven zonder activiteiten op het terrein van Slimmer Werken

12

Figuur 2: Sterk homogene sectoren kennen een sterk heterogene
productiviteit. Aantal ondernemingen versus arbeidsproductiviteit.

Totale markt

160
140
120
100
80

Ondernemingen

60
40
20
0
0

50

100
150
Arbeidsproductiviteit (euro)

Bron: McKinsey, 2008. Analyse Nederland in de Wereld.

200

250

13

Sectorvoorbeelden

Metaalproducten

10

10

8

8

6

6
Ondernemingen

Ondernemingen

Voedingsindustrie

4
2
0
0

50
100
150
200
Arbeidsproductiviteit (euro)

4
2
0

250

0

10

25

8

20

6

15

4
2
0
0

50
100
150
200
Arbeidsproductiviteit (euro)

250

Groothandel

Ondernemingen

Ondernemingen

Garagebedrijven

50
100
150
200
Arbeidsproductiviteit (euro)

250

10
5
0
0

50
100
150
200
Arbeidsproductiviteit (euro)

250

14

Bovendien wijst het onderzoek uit dat technolo­
gische en productinnovaties (‘harde innovaties’)
meer effect hebben wanneer ze worden gecombi­
neerd met investeringen op het gebied van ‘Slimmer
Werken’. De productiviteit van bedrijven die inves­
teren in het doorvoeren van harde innovaties
gecombineerd met investeringen in ‘Slimmer Werken’
ligt significant hoger. Het verschil in productiviteits­
groei bedraagt ca. 12 procentpunt. Ook hier spelen
weer met name veranderingen in de interne werken taakverdeling een belangrijke rol.
Ook in het buitenland zijn positieve ervaringen op­
gedaan met speciale programma’s rondom sociale
innovatie en verbetering van de prestaties van MKB
bedrijven. Een goed voorbeeld is het Duitse pro­
gramma in Noordrijn-Westfalen. Via deze aanpak
zijn van 2000 tot 2008 zijn ruim 8.000 MKB-bedrijven
bereikt met een budget van €30 miljoen per jaar.
Naar eigen zeggen stijgt gemiddeld na één jaar de
workflowverbetering met 22%, de productiviteit
met 9%, nieuwe producten en services met 7%,
nieuwe technologieën met 4%. Hierna wordt een
nadere toelichting gegeven van het programma.

15

Good practice Noordrijn Westfalen (Duitsland)
Sinds 2000 is in de deelstaat Noord-Rijnland-West­
falen te Duitsland een project actief ter verbetering
van de prestaties van het MKB en de werknemers
door participatie van werknemers bij de ontwikkeling
van vernieuwende strategieën. De belangrijkste
doelstelling is de verspreiding van nieuwe kennis,
methoden en tools in een groot aantal MKB bedrijven.
Het basisidee is dat het management en de mede­
werkers op een participatieve manier samenwerken
aan vernieuwende strategieën op organisatorisch
niveau. Dit heeft betrekking op de concurrentie­
positie van de specifieke MKB’er en de werknemers.
Meestal hebben de betrokkenen behoefte aan
exter­ne ondersteuning voor dit proces. Het proces
bestaat uit de volgende stappen:
1. Analyse van de huidige situatie.
2. Creëren van een middellange termijn visie.
3. Planning ten aanzien van de realisatie.
4. Ideeën omzetten naar de praktijk (implementatie).

in het werken met kleine tot middelgrote onderne­
mingen. Zij werken op een participatieve en proces­
georiënteerde manier en met behulp van methoden
als TQM / EFQM en dergelijke. Uitsluitend via deze
bureaus worden de bedrijven benaderd en bereid
gevonden deel te nemen.
Inmiddels hebben 12.500 bedrijven deelgenomen
aan het project. Circa 95 % van de participerende
organisaties heeft minder dan 100 werknemers in
dienst. De gemiddelde grootte van een bedrijf is
ongeveer 35 medewerkers. Momenteel worden jaar­
lijks ongeveer 1600 projecten gefinancierd (50% van
de advieskosten met een max. van € 20.000 per
project).
Om het effect in termen van de ontwikkeling van
de werkgelegenheid te meten worden nulmetingen
en 1-metingen verricht. Ten aanzien van de gemid­
delde werkgelegenheidsprestaties scoorden de
deelnemende organisaties 2-3% beter dan het
gemiddelde op nationaal en regionaal niveau.
In de tabel hieronder vindt u de resultaten.

Methode: het zijn participatieve en proces­
georiënteerde projecten.
Succesfactoren (projectkenmerken):
Voor het uitvoeren van de projecten zijn 2300 parti­ • Een holistische kijk op de organisatie
Results
reached after
year
culiere consultancybedrijven beschikbaar.
Dit zijn being
• Participatie
van de1 werknemers
kleine bedrijven met 1-10 consultants. Het betreft
• Procesgeoriënteerde methode van de adviseurs
organisatieadviesbureaus die gespecialiseerd zijn

Results being reached after 1 year
Improved workflow
Safeguarding of employment
Improvement employee’s qualification
Increase of productivity
Costs reductions
Access to new markets
New products and services
Sales increase
New technologies
Others
0%
5%
10%
Participating companies

15%

20%

25%

16

c) Een participatieve aanpak werkt
In Finland is evaluatief onderzoek gedaan naar de
resultaten van het Workplace Development Pro­
gramme, dat als doel heeft de effectiviteit en het
werkplezier te vergroten door zich te richten op
financiële en inhoudelijke steun bij het ontwikkelen
van de werkplek.4 Het programma bestond uit 312
projecten in verschillende sectoren, voornamelijk
industrie en gemeentes. In de periode 1996 - 2005
werd gekeken naar de samenhang tussen perfor­
mance en kwaliteit van arbeid. In dit onderzoek
liepen de resultaten van de beste en de slechtste
groep op het gebied van kwaliteit van de arbeid en
performance sterk uiteen. Het grote verschil tussen
de twee groepen was het implementatieproces: ‘In
de zwakke groep was het personeel nooit de initiator
en participeerde nauwelijks in het implementatie­
proces. In de beste groep was dit andersom.’
De medewerkers betrekken bij veranderingen in
de werkprocessen loont.

4 Ramstad, E. (2008) Pro­
moting performance and

Uit de benchmark met het buitenland uitgevoerd
door EIM blijkt dat een participatieve aanpak een
voorwaarde is voor het slagen van (overheids)programma’s rond het stimuleren van sociale inno­
vatie, waaronder Vlaamse studie ‘Overheidsbeleid
ter stimulering van organisatie-innovatie in bedrijven: lessen uit het buitenland’ uit 2005.5
Hierin worden het debat rond organisatievernieu­
wingen en de rol die de overheid en sociale partners
hierbij kunnen spelen toegelicht. De intrinsieke
motivatie voor sociale innovatie bij management en
personeel groeit naarmate zij meer invloed kunnen
uitoefenen op het bepalen van doelen op het gebied
van sociale innovatie. Een gedeelde verantwoordelijk­
heid en een gedeeld engagement blijkt de nood­
zakelijke factor voor alle actoren om dynamiek te
blijven ontwikkelen.6

the quality of working
life simultaneously.
5 Innovatie en arbeids­
vraagstukken,
Een literatuurverkenning
van beleidsonzekerheden
vanuit Vlaams oogpunt,

Daarnaast blijkt uit de inventarisatie en analyse van
het NCSI van bestaande best practices van bedrijven
die ‘Slimmer Werken’ dat het merendeel van deze
bedrijven een participatieve aanpak wordt gevolgd
(zie een voorbeeld hiernaast).

Ter illustratie:
Veranderen werk- en taakverdeling, d.m.v. partici­
patieve aanpak en aandacht voor vakmanschap.
Almi machinefabriek
‘Van medewerkers naar lerende ondernemers’
Sinds 2006 werkt ALMI vanuit een nieuwe strategie
om de concurrentie met lagelonenlanden tegen te
gaan. Naast het bewust omgaan met de mix van
toeleverproducten en eigen producten bij de
productieplanning wordt er vooral veel energie
gestoken in de ontwikkeling en inbreng van de
medewerkers.
Medewerkers worden gestimuleerd zich te ontwik­
kelen tot lerende ondernemers. Om groei te stimu­
leren worden de kwaliteiten en ervaringen van de
medewerkers vastgesteld en wordt er een persoon­
lijk ontwikkelingsplan opgesteld. Naast de mogelijk­
heid om opleidingen te volgen, worden de mede­
werkers ook actief betrokken bij veranderingen en
krijgen zij veel vrijheid binnen hun werk. Zo kunnen
ze meebeslissen bij bedrijfsaankopen en krijgen
ze zelf een budget voor kleine investeringen.
Ook krijgen productiegroepen de vrijheid om zelf
hun planning en taakverdeling te regelen.
Nadat het management het vernieuwende concept
van de lascel in grote lijnen had vastgesteld, is de
verdere invulling voor een groot deel overgelaten
aan de productiemedewerkers. Op verschillende
beurzen hebben zij zich kunnen oriënteren op
machines, gereedschappen en infrastructuur.
Daarnaast hebben ze een stem gehad bij het beoor­
delen van de verschillende offertes. Door deze lascel
kunnen nu kleine series vanaf vijf stuks worden
gelast tegen een gunstige kostprijs.
Belderink (bedrijfsleider): ‘Doordat we nu in kleine
series produceren kunnen we sneller reageren op
klantvragen. We zijn veel flexibeler geworden.
Hierdoor hebben we onze voorraden met 8% terug­
gebracht en is de productiviteit direct al vanaf het
begin verhoogd met minimaal 17%. Essentieel was
dat we onze medewerkers vanaf het begin hebben
betrokken bij de keuze van de lascel: het is iets van
henzelf.’

Guy Van Gyes en Tom
Vandenbrande, Hoger
Instituut voor de Arbeid
(K.U. Leuven), 2005
6 Slimmer werken:
Gebruik, mogelijkheden
en opbrengsten in de
praktijk, EIM, 2009.

Bron: Productiviteit: Investeren in mensen, machines
en organisatie, uitgegeven door TNO en de Koninklijke Metaalunie (2008)

17

Daarnaast laat een nadere analyse van de Fortune
100 Best Companies to Work For zien dat mede­
werkertevredenheid een belangrijke succesfactor is
voor een bedrijf. Als je in 1998 in die top 100 had
geïnvesteerd en die 100 had vastgehouden, was het
behaalde rendement hoger geweest.7
d) Er is potentieel voor ‘Slimmer Werken’
Omvang potentieel in aantal bedrijven
Uit het veldonderzoek (bevraging van 650 MKB
bedrijven in de categorie 5 – 250 medewerkers) van
EIM blijkt dat er nog een groot potentieel is voor
‘Slimmer Werken’. Ongeveer 60% van de MKB
bedrijven heeft in 2007 en 2008 geen veranderingen
doorgevoerd op het vlak van managementstructuur,
werk- en taakverdeling en arbeidstijden. Het betreft
in totaal zo’n 60.000 bedrijven.
Figuur 3 geeft een beeld van de typen veranderingen,
grootteklassen en sectoren waarin bedrijven die al
aan ‘Slimmer Werken’ doen zich bevinden.

Beeld MKB bedrijven en ‘Slimmer Werken’

Figuur 3: Beeld MKB-bedrijven en ‘Slimmer Werken’.

40%

bedrijven met activiteiten op het
terrein van ‘Slimmer Werken’
19%

bedrijfsorganisatie en management

22%

interne werk- en taakverdeling
(flexibilisering van) arbeidstijden

Naar type

12%

38%

5 tot 50 werkzame personen

Naar grootteklasse
62%

50 tot 100 werkzame personen

68%

100 tot 250 werkzame personen
46%

industrie

7 Employee engagement
- Yin van succes in de
21e eeuw | v 27 januari
2009, Dzjeng.

bouw

33%

handel en horeca

36%

transport en dienstverlening
0%

Totale MKB (5-250 wp)

Naar sector

46%
20%

40%

60%

80%

18

EIM maakt in het onderzoek onderscheid tussen
3 potentiële doelgroepen:
• Doelgroep 1: bedrijven zonder enige activiteit op
het terrein van ‘Slimmer Werken’. Het gaat hierbij
om 20% van alle MKB-bedrijven, ofwel 20.000
bedrijven. Deze bedrijven moeten eerst overtuigd
worden van de meerwaarde van investeringen op
het terrein van sociale innovatie.
• Doelgroep 2: bedrijven die de afgelopen 2 jaar
veranderingen hebben doorgevoerd om hun
bedrijf te professionaliseren. Het betreft hier
circa 40.000 bedrijven. Getracht zou kunnen
worden deze bedrijven – die in principe open
staan voor veranderingen binnen het bedrijf – te
bewegen ook veranderingen aan te brengen op
het terrein van ‘Slimmer Werken’.
• Doelgroep 3: bedrijven die al ‘Slimmer Werken’.
Het betreft hier circa 40.000 bedrijven. Getracht
zou kunnen worden om deze bedrijven opnieuw
(continu) te laten kijken naar de organisatie van
het werk, de taakverdeling, of meer activiteiten
op dit terrein te ondernemen.
Omvang potentiële productiviteitsgroei
Er zijn sterke indicaties dat investeringen op het
terrein van sociale innovatie zich vertalen in (onder
andere) een groei van de productiviteit. Het IP ver­
wachtte in ‘Nederland in de Wereld’ (2008) dat met
name kleine en middelgrote bedrijven door ‘Slimmer
Werken’ een productiviteitswinst kunnen behalen
van rond de 10 procent. De verwachting dat onder­
nemers die ‘Slimmer Werken’ hebben toegepast in
een periode van twee jaar negen procentpunt méér
productiviteitsgroei hebben dan ondernemers die
dat niet hebben gedaan, wordt ondersteund door
de onderzoeksbevinding. Als de komende jaren het
aantal MKB-ondernemingen dat deelneemt aan
‘Slimmer Werken’ met één tiende (van alle MKBondernemingen) kan worden uitgebreid dan kan, zo
lijkt het, de totale productiviteitsgroei in het MKB
met 0,9 procentpunt toenemen. Wel zijn de cijfers
die de aan het onderzoek deelnemende onder­
nemingen opgeven over hun eigen productiviteits­
groei (ruim 4 procent per jaar) hoger dan de cijfers
die het CBS berekent uit macrocijfers over alle
bedrijven (gemiddeld genomen zo’n 2 procent per
jaar). Dit kan betekenen dat de productiviteitsgroei
van 9 procent niet te extrapoleren is naar de macro­
productiviteitsgroei. Echter, op wat langere termijn
is het waarschijnlijk dat de extra productiviteitsgroei
weer wat hoger uitpakt dan op basis van de nu
beschikbare informatie wordt berekend, omdat
bedrijven aangeven dat opbrengsten langer door­

lopen. Wel is het reëel om te veronderstellen dat
wanneer de eerstvolgende 10.000 bedrijven ‘Slimmer
Werken’ gaan doorvoeren, de productiviteitsgroei
in dit land meetbaar zal veranderen.
e) Sence of urgency: huidige economische recessie
(korte termijn) en vergrijzing (lange termijn)
De huidige economische recessie dwingt onder­
nemers te veranderen en opnieuw naar de bedrijfs­
processen te kijken, veelal vanuit het oogpunt van
kostenbesparing en omzetverhoging.
Hoe kunnen werkprocessen zo efficiënt mogelijk
ingericht worden? Het selecteren, ontwikkelen,
behouden en optimaal inzetten van medewerkers
blijft daarin belangrijk, echter de middelen daarvoor
zijn beperkt. Dit betekent meer focus en slimmer
en creatiever werken. Bedrijven neigen te handelen
vanuit de korte termijn. Toch is het essentieel voor
bedrijven om de crisis te overleven en er sterker uit
te komen om ook de lange termijn in het vizier te
houden. Uit initiatieven op het vlak van ‘Slimmer
Werken’ en het verbeteren van de arbeidsproducti­
viteit is nog veel voordeel te halen. De huidige crisis
kan voor ondernemers ook een kans zijn om verande­
ringen door te voeren en daarmee sterker eruit te
komen als ondernemer en als bedrijf. Uit het onder­
zoek van EIM blijkt dat de prioriteit van sociale inno­
vatie niet lager is geworden en in sommige gevallen
zelfs gestegen is, zoals blijkt uit figuur 4.
Belang van het behoud van vakmanschap
Sectoren en branches houden zich in deze tijd van
recessie bezig met de vraag ‘Hoe blijft het vakman­
schap binnen de sector behouden?’ In het verleden
hebben economische dips laten zien dat als mensen
ontslagen worden, de kans groot is dat ze niet meer
terugkeren in dezelfde sector. Voor de verschillende
sectoren is het van belang dat het vakmanschap
binnen hun branche behouden blijft. Er zijn ver­
schillende initiatieven die zich met dit vraagstuk
bezig houden. Zo heeft FNV bouw een uitwisselings­
programma en een banenpool ingesteld en hoopt
het Opleidings- en Ontwikkelingsfonds voor de
Metaalbewerking door middel van scholingsadvies
aan werkgevers en werknemers het probleem te
ondervangen. Ook het Platform Ambachtseconomie
heeft een 10-puntenplan opgesteld om de kwaliteit
en omvang van de Nederlandse ambachtseconomie
te waarborgen.

het effect van de recessie op de prioriteit om te
investeren in ‘harde’ innovaties en sociale innovaties,
in procenten van de bedrijven met sociale innovatie
in de afgelopen 2 jaar

Figuur 4: Het effect van de recessie op de prioriteit om te investeren in
‘harde’ innovaties en sociale innovaties, in procenten van de bedrijven
met sociale innovatie in de afgelopen 2 jaar.
Bedrijven met in de afgelopen
2 jaar sociale innovatie in brede zin
Investeringen in
‘harde’ innovaties
Investeringen in
sociale innovaties

21%
26%

Bedrijven met in de afgelopen
2 jaar sociale innovatie in enge zin
Investeringen in
‘harde’ innovaties
Investeringen in
sociale innovaties
0%

61%
62%

34%
30%
20%

40%

Meer prioriteit

Bestaand beleid en speelveld
Sociale Innovatie
Een veelheid aan organisaties is actief op het vlak
van sociale innovatie: NCSI, het Innovatieplatform,
EZ, Syntens, SenterNovem, OCW, SZW, Provincies,
branches, kennisinstellingen, etc. Het grootste
deel van het bestaande beleid en instrumentarium
gericht op sociale innovatie komt van het ministerie
van Economische Zaken. Zo is in 2006 het NCSI
opgericht met als kerntaak het bevorderen en
initiëren van innovaties op het terrein van manage­
ment, organisatie en arbeid in bedrijven, organisa­
ties en instellingen met als doel het werkplezier en
de productiviteit te verhogen. Dit doet het centrum
door concrete acties, experimenten, kennisverspreiding en het articuleren van vragen voor
toegepast wetenschappelijk onderzoek. EZ en
OCW subsidiëren de activiteiten en deelnemende
bedrijven geven een financiële bijdrage. In 2008
heeft het NCSI onder andere een database opgezet
van best practices, conferenties en workshops
georganiseerd en projecten uitgevoerd gericht op het
bevorderen van ‘Slimmer Werken’, lerende kennis­
netwerken, ICT en arbeid.

18%

60%

Gelijke prioriteit

80%

12%

64%

2%

65%

5%
100%

Minder prioriteit

Rijksoverheid
De uitvoerende instanties Syntens (bedrijfsadviseurs)
en SenterNovem spelen een belangrijke rol als het
gaat om concrete instrumenten voor ondernemers:
• 1 op 1 adviestrajecten voor MKB-ondernemers:
de innovatieadviseurs van Syntens kunnen 16 uur
kosteloos advies aan een bedrijf besteden.
Op jaarbasis worden zo’n 20.000 adviezen en
1.000 workshops aan het MKB gegeven.
Ongeveer 40% van de adviestrajecten zijn
gericht op sociale innovatie.
• Innovatievouchers: met de innovatievoucher
kunnen MKB-ondernemers voor een bepaald
bedrag kennis en advies krijgen van een kennisof researchinstelling. Geschat wordt, dat 10%
van alle innovatievouchers wordt besteed aan
sociale innovatie. Recent is er pilot gestart met
1.000 ‘private vouchers’, zodoende kunnen
vouchers nu ook gebruikt worden voor het inhuren
van private adviseurs.
• Innovatie Prestatie Contracten (IPC): de IPCregeling geeft een groep van MKB-bedrijven de
mogelijkheid om hun eigen meerjarige innovatie­
traject op te starten, waarbij de MKB’er zelf
bepaalt op welk gebied de innovatie plaatsvindt

19

20

(producten, diensten, processen of een combi­
natie daarvan). IPC’s zijn doorgaans niet specifiek
bedoeld of gericht op sociale innovatie binnen
bedrijven, maar kunnen daar wel toe leiden.
Naast deze instrumenten is vanuit SZW een ESFregeling specifiek gericht op projecten op het vlak
van sociale innovatie (‘Actie-E’). Het betreft hier een
open subsidieregeling van 7 miljoen euro per jaar.
Het betreft projecten die tot doel hebben de arbeids­
productiviteit te verhogen als gevolg van vernieuwing
van de arbeidsorganisatie. De subsidiabele kosten
bedragen – 67.000 tot – 160.000, waarbij 25% cofi­
nanciering wordt gevraagd. In 2008 is de regeling
zwaar overtekend: 265 aanvragen binnengekomen,
waarvan er ca. 70 (via loting) in behandeling worden
genomen en worden geho­noreerd. In 2009 gaat
SZW een ander toewijzings­mechanisme dan loting
hanteren (mede omdat de Europese Commissie heeft
aangegeven dat loting niet is toegestaan in 2009).
Ook beleidslijnen en instrumenten van andere
mini­steries hebben raakvlakken met sociale innova­
tie. Indirecte effecten lopen via ouderenbeleid,
partici­patiebeleid, employabilitybeleid, de Regiona­
le Actie en Aandacht voor Kennisinnovatie (RAAK,
een stimuleringsmaatregel van OCW voor samen­
werking op het gebied van kennisuitwisseling
tussen MKB en hogescholen), tijdenbeleid (gericht
op flexibili­sering van arbeidstijden), emancipatie­
beleid en beleid op het terrein van leren en werken.

8 De Taskforce Mobiliteits­
management bestaat
uit vertegenwoordigers
van de sociale partners,
de decentrale over­
heden, het bedrijfsleven
en de (rijks)overheid.

Daarnaast heeft het werk van twee taskforces raak­
vlakken met sociale innovatie en ‘Slimmer Werken’.
Het betreft met name activiteiten gericht op flexi­
bilisering van werktijden en werken op afstand:
• Taskforce MobiliteitsManagement (TFMM):
is opgericht met als doel het aantal files in
Nederland terug te brengen, in navolging van het
SER-advies ‘Mobiliteitsmanagement’ in 2007.8
Recent is er een kenniscentrum ingesteld om be­
wustwording bij werknemers te creëren en kennis
en expertise op het vlak van mobiliteit en arbeids­
voorwaarden aan te bieden aan cao-partijen.
• Taskforce Deeltijd Plus: doelstelling van de
Taskforce Deeltijd Plus is meer vrouwen te laten
participeren op de arbeidsmarkt.

Branches
Binnen branches ligt de nadruk vooral op thema’s
als HRM, arbeidsmarkt (noodzaak van voldoende en
kwalitatief personeel), leven lang leren en ruimte
bieden voor innovatie van onderop door de profes­
sionals zelf (publieke sector). Branches verbinden
‘Slimmer Werken’ vaak aan acute situaties en
behoeften die in de bedrijfstak worden ervaren om
hun leden te prikkelen. Er zijn verscheidene fondsen
beschikbaar, gefinancierd vanuit contributies, al dan
niet vergezeld van een bijdrage van de (rijks)overheid.
Daarnaast kan de context van waaruit gestart
wordt met sociale innovatie ook direct voortkomen
uit de CAO.
Branches beschikken over een breed netwerk en
staan daardoor op verschillende manieren in contact
met ondernemers en medewerkers. Veel instrumen­
ten worden aangeboden via internetsoftware.
Daarnaast helpen branches via het organiseren van
netwerken en regionale bijeenkomsten waarbij
ondernemers elkaar ontmoeten, via kenniscentra en
het aanbieden van deskundig advies via branche­
adviseurs. Soms start de brancheorganisatie met
sociale innovatie door in de bedrijven pilotprojecten
te realiseren. Uit een quick-scan blijkt dat branches
onderling weinig tot geen contact hebben over
hun aanpak, communicatie of de producten op het
terrein van sociale innovatie. Er is ook weinig onder­
zoek of bekendheid over succesvolle interventie­
strategieën die branches kunnen ondernemen om
sociale innovatie bij individuele bedrijven te initiëren
en of te ondersteunen. Er valt dus nog veel winst
behalen door van elkaars initiatieven te leren.
Regionale initiatieven
Ook bestaan er verschillende regionale initiatieven op
het gebied van ‘Slimmer Werken’/sociale innovatie.
Het NCSI maakt onderscheid in 3 type initiatieven:
• Kennisinstelling en regionaal bedrijfsleven.
Hierbij wordt de verbinding gelegd tussen
bedrijven in de regio en kennisinstellingen door
middel van praktijkonderzoek, inzet studenten
en adviseurs etc.
• Bedrijvennetwerken. Hierbij wordt de samen­
werking tussen ondernemingen in clusters, onder
begeleiding van een adviseur gestimuleerd.
Manieren hiervoor zijn bijeenkomsten en seminars,
netwerken van banken, maar ook 1 op 1 adviezen.
• Regionale aanpakken. Hierbij gaat het om sub­
sidies, verstrekt door de provincie of regionale
subsidieprogramma’s voor externe inhuur van
advies.

21

Conclusie
Zoals blijkt uit de bovenstaande inventarisatie
gebeurt er al redelijk veel op het gebied van sociale
innovatie. Veel organisaties houden zich bezig met
sociale innovatie en ieder vanuit een eigen invals­
hoek. De samenhang tussen de activiteiten en
spelers is beperkt. Deze veelheid aan partijen en
initiatieven kan het speelveld voor een individuele
ondernemer onoverzichtelijk maken.
Daarnaast is er veel aandacht voor sociale innovatie
in brede zin. In het huidige instrumentarium is nu
nog vrijwel geen thematische focus op ‘Slimmer
Werken’ (verbetering werkprocessen, arbeidstijden­
management, andere manieren van managen).
De adviezen van Syntens zijn gericht op sociale
innovatie in brede zin. Een beperkt deel van de
vouchers wordt nu gebruikt voor sociale innovatie
en IPC’s zijn meer gericht op technologische en pro­
ductinnovaties en samenwerking tussen bedrijven.
De ESF gelden worden toegekend op basis van loting.
Vervolgens is gebleken dat ondernemers vaak niet
weten welke route ze moeten bewandelen wanneer
zij een adviestraject willen ingaan. Daarnaast wordt
aangegeven dat de afstand tussen ondernemers en
kennisinstellingen vaak groot is. De private vouchers
uit de pilot van EZ waren binnen een aantal weken
uitgegeven; de vouchers slaan goed aan. Echter, een
overzicht van private adviseurs dat zich bezighoudt
met vraagstukken op het gebied van sociale inno­
vatie ontbreekt nog.
Er is veel behoefte aan zichtbare tastbare resultaten
van interventies op het gebied van ‘Slimmer Werken’.
Het onderzoek van EIM biedt een mooi uitgangs­
punt, maar het is van belang dat de komende jaren
de effecten van ‘Slimmer Werken’ beter in kaart
worden gebracht, onder andere om meer onder­
nemers te inspireren. Een monitor op dit onderwerp
ontbreekt en zou veel toegevoegde waarde kunnen
bieden.
Zowel vanuit de ondernemers, de betrokken partijen
(Syntens en SenterNovem) als betrokken branche­
organisaties is er een voorkeur voor een aanpak via
de al bestaande kanalen en instrumenten. Er is al
veel; nog meer (nieuwe) instrumenten zal de trans­
parantie voor bedrijven naar verwachting niet ten
goede komen. De indruk bestaat echter ook, dat bij
veel bedrijven de bestaande instrumenten (Syntens
en SenterNovem) niet goed (of versnipperd) bekend
zijn. Meer geïntegreerde en samenhangende voor­

lichting richting bedrijven zou hier uitkomst kunnen
bieden. Uitbreidingsmogelijkheden van de bestaande
instrumenten zouden bijvoorbeeld gezocht kunnen
worden in mogelijkheden voor bedrijven om met
subsidiegelden (ook) commerciële adviseurs in te
huren. Een andere optie is om specifieke mogelijk­
heden te creëren voor adviezen die in de kern zijn
gericht op veranderingen op het vlak van ‘Slimmer
Werken’; het verbeteren van de interne werk- en
taakverdeling, arbeidstijdenmanagement en andere
manieren van managen. Dit in aanvulling op de al
bestaande trajecten via de Syntensadviseurs (die
ook vaak gericht zijn op sociale innovatie in brede
zin) en de IPC’s (die meer van boven af bij bedrijven
worden ingezet en die in eerste instantie zijn gericht
op veranderingen in de samenwerking tussen
bedrijven).

22

23

Bijlage

Definitiekaart NCSI

24

25

Postbus 19534
2500 CM Den Haag
telefoon 070 - 427 86 77
www.innovatieplatform.nl
www.nederland-innoveert.nl