JANUARI 2019

Onderzoek realisatie één Air
Traffic Management-bedrijf
Een analyse van mogelijke organisatiemodellen voor een
gezamenlijke civiel-militaire ATM-organisatie

MANAGEMENTSAMENVATTING

Momenteel wordt het luchtruim beneden flight level 245 (FL 245) bediend door
civiele luchtverkeersleiders werkzaam bij Luchtverkeersleiding Nederland (LVNL)
en
militaire
luchtverkeersleiders,
werkzaam
bij
het
Commando
Luchtstrijdkrachten (CLSK) vallend onder Defensie. In de Luchtruimvisie uit 2012
wordt de ambitie uitgesproken te komen tot één Air Traffic Management (ATM)bedrijf. Dit zou uiteindelijk moeten leiden tot efficiënter en effectiever gebruik
van het Nederlandse luchtruim ten behoeve van de B.V. Nederland en de
afnemers van luchtverkeersdiensten.
De Luchtruimvisie heeft hiermee aanleiding gegeven tot het co-loceren van
radarverkeersleiders van CLSK en LVNL op Schiphol-Oost. Sinds december 2017
werken zij ‘zij-aan-zij’ vanaf één locatie, zonder dat sprake is van integratie van
werkzaamheden. Deze stap is een eerste in de richting van de vorming van één
ATM-bedrijf, maar kent nog enkele organisatorische uitdagingen die met de
huidige co-locatie niet worden opgelost. De vraag waarop dit rapport daarom
antwoord moet geven, is: hoe kan een geïntegreerde ATM-bedrijf eruit zien? Het
advies is bedoeld ter ondersteuning van de besluitvorming hierover. Bij het
onderzoek zijn de organisaties LVNL, Defensie/ CLSK, het Ministerie van I&W, het
Ministerie van Defensie, de Militaire Luchtvaartautoriteit (MLA) en de Inspectie
Leefomgeving en Transport (ILT) betrokken.
De organisaties zijn door middel van interviews, desk research en aan de hand
van een toetsingskader geanalyseerd. Tevens is gekeken naar relevante
maatschappelijke ontwikkelingen en de situatie in het buitenland (o.a. via een
benchmarkbezoek aan LFV in Zweden). Het toetsingskader geeft belangrijke
criteria voor de organisatie-inrichting weer vanuit drie niveaus van de
organization design piramide, te weten Strategie en governance, Interne
organisatie-inrichting en Cultuur en leiderschap. Ook is de praktische
haalbaarheid van de modellen onderzocht. Uit het onderzoek blijkt dat
eenduidigheid (bijv. in aansturing, procedures, arbeidsvoorwaarden etc.) veel
gaat helpen in het bereiken van de gestelde doelen t.a.v. het luchtruimgebruik.
2 | Eindrapportage onderzoek één ATM-bedrijf – januari 2019

Dit alles heeft geleid tot drie mogelijke toekomstmodellen: 1) integratie, 2) een
nieuwe, gezamenlijk op te richten ATM-organisatie en 3) co-locatie advanced.
De toekomstmodellen 1 en 3 gaan uit van het onderbrengen van de
dienstverlening bij de bestaande ZBO LVNL. Bij model 2 wordt een nieuwe ZBO
opgericht. Bij integratie geschiedt aansturing vanuit één ministerie.
Integratie (incl. het onderbrengen de departementale aansturing van alle
luchtverkeersleidingstaken bij het Ministerie van I&W) kent de grootste mate
van doelbereiking. Het proces om daar te komen is echter complex en
tijdrovend. Het gezamenlijk oprichten van een nieuwe ATM-organisatie door
de ministeries heeft als voordeel dat vanuit nieuwe kaders een organisatie kan
worden ingericht. De haalbaarheid van dit model wordt echter zeer laag
geschat, aangezien een nieuwe juridische entiteit moet worden opgericht, de
ZBO LVNL moet worden opgeheven en een nieuwe ATM-bedrijf uitgaat van
aansturing vanuit twee ministeries. Bij co-locatie advanced vindt een
formalisatie van de huidige geco-loceerde situatie plaats: een integratie van de
radarverkeersleiders en daaraan gelieerd personeel. Dit model is goed
haalbaar, maar kent een lage mate van doelbereiking omdat er een scheiding
blijft bestaan tussen radar- en militaire torenverkeersleiders.
Een keuze voor één van deze modellen is afhankelijk van de strategische koers
die de ministeries en de Stuurgroep kiezen voor de toekomst van de
luchtverkeersdienstverlening (‘structure follows strategy’). Op basis van de
analyse is de sterke aanbeveling om te kiezen voor model 1: integratie,
eventueel door de transitie gefaseerd aan te pakken. Daarnaast dwingt de
huidige personele (onder)bezetting met name aan de kant van Defensie/ CLSK
tot het spoedig bepalen en communiceren van de strategische koers
(voorkeursrichting), opdat men gericht toe kan werken naar de toekomst.
Dit leidt tot de volgende stappen in de tijd: Stap 0: Voortzetten reeds gestarte
synergie-initiatieven en uitvoeren vooronderzoeken. Stap 1: Strategische koers
spoedig bepalen en communiceren. Stap 2: Organisatieontwerp opstellen
(globaal en in detail). Stap 3: Inrichten toekomstig ATM-bedrijf.

Inleiding

Een toelichting op de aanleiding,
onderzoeksvraag en –aanpak en
scope van het onderzoek

Een overzicht van de belangrijkste
conclusies en daaruit volgende
aanbevelingen

Bevindingen huidige
situatie

Transitie

De toekomst

Bijlagen

Een beschrijving van de doelen
waaraan de luchtverkeersdienstverlening(sorganisatie(s)) een bijdrage
leveren en de organisatorische
uitdagingen waar LVNL en CLSK
momenteel voor staan

Een beschrijving van mogelijke
modellen waarin het ATM-bedrijf vorm
kan krijgen, financiële implicaties en
mate van doelbereiking en
haalbaarheid
3 | Eindrapportage onderzoek één ATM-bedrijf – januari 2019

Conclusies en
aanbevelingen

Roadmap, implementatie-aanpak,
randvoorwaarden en risicoanalyse

1. Inleiding
Een toelichting op de aanleiding,
onderzoeksvraag en –aanpak en scope van
het onderzoek

INLEIDING

In de Luchtruimvisie uit 2012 is de ambitie geformuleerd om te komen tot één gezamenlijk civiel-militair Air Traffic Management (ATM)-bedrijf. Voorliggend
onderzoek beziet hoe dit ATM-bedrijf vorm zou kunnen krijgen voor de luchtverkeersleidingsdiensten beneden Flight Level 245
Voor u ligt het eindrapport van het ‘Onderzoek realisatie één ATM- bedrijf’ voor
de
Luchtverkeersleiding
Nederland
(LVNL)
en
het
Commando
Luchtstrijdkrachten (Defensie/ CLSK). In dit rapport wordt geschetst hoe een
gezamenlijke (LVNL en Defensie/ CLSK) luchtverkeersdienstverleningsorganisatie
voor luchtverkeersdiensten beneden flight level 245 (FL 245) in Nederland vorm
kan krijgen.
Aanleiding
De wereld verandert in rap tempo. Thema's als ‘veiligheid’ en ‘duurzaamheid’
staan hoog op de maatschappelijke agenda. Technologische ontwikkelingen
gaan sneller dan ooit. In deze context is de wijze waarop
luchtverkeersdienstverlening toekomstbestendig kan worden vormgegeven een
belangrijk vraagstuk (zie bijlage 1 voor een meer gedetailleerde uitwerking van
factoren die van invloed zijn op de luchtverkeersdienstverlening).
Het Nederlandse luchtruim is relatief klein en druk bevlogen. Het verhogen van
het efficiënt en effectief gebruik van het luchtruim wordt daarom steeds
relevanter, ook met het oog op de toekomstbestendigheid van het
luchtruimgebruik. In september 2012 is de Luchtruimvisie door het Ministerie
Infrastructuur & Milieu (huidig I&W) opgesteld, met als één van de doelen te
komen tot één Air Traffic Management (ATM)-bedrijf, om een bijdrage te leveren
aan effectief en efficiënt gebruik van het luchtruim. Hiermee wordt tevens
tegemoet gekomen aan doelstellingen vanuit het Europese Single European
Sky-project. Dit project richt zich op het komen tot een gemeenschappelijke
Europese luchtverkeersleiding om zo de huidige versnippering van de
verantwoordelijkheden voor het Europese luchtruim te verminderen. Een aantal
landen heeft reeds stappen gezet richting (meer) integratie tussen civiele en
militaire luchtverkeersdienstverlening (zie bijlage 1).
5 | Eindrapportage onderzoek één ATM-bedrijf – januari 2019

Achtergrond
Op 7 december 2017 zijn de civiele luchtverkeersleiding Nederland (LVNL) en
een deel van de militaire luchtverkeersdienstverlening (Defensie/Commando
Luchtstrijdkrachten, CLSK) geco-loceerd als eerste stap richting één ATMbedrijf voor de luchtverkeersdienstverlening beneden FL 245. Dit houdt in dat
radarluchtverkeersdienstverleners van beide organisaties ‘zij-aan-zij’, maar
niet geïntegreerd werken aan luchtverkeersdienstverlening. Beide
organisaties ervaren een hoge personele druk op de operationele uitvoering
van hun taak.

Anno 2018 is het programma CivMil ATM- samenwerking door LVNL en CLSK
opgericht om te onderzoeken hoe de samenwerking tussen LVNL en CLSK
verder kan worden geïntensiveerd. Daarbij wordt de opdracht vanuit de
Luchtruimvisie om te komen tot één ATM-bedrijf nadrukkelijk als focus
gehanteerd. Tegelijkertijd is in de Luchtruimvisie niet eenduidig weergegeven
hoe één ATM-bedrijf er (organisatorisch) uit zou moeten zien: gaat het over
een geïntegreerde organisatie of is optimalisatie van de huidige
samenwerking ook voldoende?
Onderzoeksvraag
Door de Stuurgroep CivMil-samenwerking is daarom gevraagd om een
onderzoek waarin potentiële organisatiemodellen uitgewerkt worden voor de
nieuw
te
realiseren
gezamenlijke
(civiel-militaire)
luchtverkeersdienstverleningsorganisatie. Deze modellen worden getoetst op
de mate van doelbereiking en haalbaarheid. Het betreft de noodzakelijke
randvoorwaarden (zoals integratie-opties, tijdpad, fasering etc.) om hieraan
uiterlijk medio 2023 invulling te kunnen geven. Dit resulteert in een overzicht
op basis waarvan de Stuurgroep een besluit over het gewenste
organisatiemodel kan nemen. Daarop volgt een beknopte roadmap.

INLEIDING

De afgelopen maanden is onderzoek gedaan naar de realisatie van één ATM-bedrijf. Dit rapport geeft de uitkomsten van het onderzoek weer
Dit rapport is opgesteld in opdracht van de Stuurgroep CivMil ATMsamenwerking, waarin de betrokken partijen (uitvoerend, beleidsmakend,
toezichthoudend) vertegenwoordigd zijn: LVNL, Defensie/ CLSK, MLA en I&W.
Het rapport borduurt voort op de uitgangspunten en visie zoals geformuleerd in
onder andere de ‘Haalbaarheidsstudie Civiel-Militaire samenwerking’ (2011), de
‘Luchtruimvisie’ (2012) en de ‘Verkenning naar mogelijke aandachtspunten bij
verdergaande civiel-militaire ATM-samenwerking’ (2018). Het onderzoek heeft
tussen mei en september 2018 plaatsgevonden en kende vier fasen:
1.Voorbereiden en vaststellen vertrekpunt
In de eerste fase is de aanpak van het onderzoek vastgesteld en zijn de te
betrekken stakeholders benaderd voor interviews en/of deelname aan de
Strategische Sessie op 4 juli 2018. In bijlage 6 is een overzicht van de
betrokkenen te vinden.
2. Analyse huidige situatie
Door middel van desk research en interviews met betrokkenen is inzicht
verkregen in de huidige situatie en de organisatorische structuur hiervan. Zie
bijlage 6 voor een overzicht van de geïnterviewde personen en gebruikte
bronnen. Bij het onderzoek zijn ook maatschappelijke ontwikkelingen en
leerpunten uit andere landen (o.a. Zweden) meegenomen.
3. Advies toekomstige situatie
De interviews zijn tevens gebruikt om mogelijke toekomstscenario’s uit te
denken. Zowel de Strategische Sessie (4 juli jl.) als de workshop Business case en
risicoanalyse (9 november) hebben hier aan bijgedragen (zie bijlage 6).
4. Eindrapportage
De drie doorlopen fasen resulteren in voorliggende eindrapportage waarin de
6 | Eindrapportage onderzoek één ATM-bedrijf – januari 2019
huidige situatie en de mogelijke toekomstmodellen beschreven staan. Tevens
wordt een beknopte roadmap geschetst.

Dit alles vormt input voor de Stuurgroep op basis waarvan zij een
voorkeursmodel kan kiezen. Deze keuze wordt in het nog op te stellen
programmaplan CivMil ATM-samenwerking verder uitgewerkt.
Dit eindrapport bevat de volgende hoofdstukken:

2. BEVINDINGEN
HUIDIGE
SITUATIE

De huidige geco-loceerde situatie en de wens om te
komen tot meer integratie, brengen uitdagingen met
zich mee. Dit hoofdstuk schetst deze uitdagingen en
geeft aanknopingspunten voor de toekomst in de vorm
van organisatiecriteria die aan de toekomstige
organisatie worden gesteld.

3. DE TOEKOMST

In
hoofdstuk
3
worden
drie
mogelijke
organisatiemodellen voor de toekomstige ATMorganisatie gepresenteerd: integratie, een nieuw ATMbedrijf en co-locatie advanced. Naast een beschrijving
van de modellen wordt per model ingegaan op
financiële implicaties en de mate van doelbereiking en
haalbaarheid.

4. CONCLUSIES
EN
AANBEVELINGEN

Op basis van voorgaande hoofdstukken wordt een
advies ten aanzien van de te maken keuze(s) gegeven,
in de vorm van enkele aanbevelingen.

5. TRANSITIE

Hoe te komen van de huidige situatie naar de gewenste
toekomstige situatie? Deze vraag staat in dit hoofdstuk
centraal. Om hier afdoende antwoord op te geven
wordt een beknopte roadmap geschetst, aangevuld met
een advies ten aanzien van de implementatie van het
gekozen model. Het hoofdstuk sluit af met risico’s en
organisatorische randvoorwaarden op hoofdlijnen.

INLEIDING

In overleg met de Stuurgroep is de scope van het onderzoek afgebakend. Daarnaast is het van belang om het gehanteerde begrip ‘één ATM-bedrijf’ te
duiden
Het onderzoek heeft zich gericht op alle taken die uitgevoerd moeten worden om
luchtverkeersdienstverlening beneden FL 245 mogelijk te maken. Een overzicht van
deze taken (zowel vanuit LVNL als vanuit CLSK) is te vinden in bijlage 2). Een tweetal
zaken is echter expliciet buiten scope van dit onderzoek gehouden, te weten:
Luchtgevechtsleiding (LGL)
De militaire luchtgevechtsleiding is primair belast met de bewaking van de
integriteit van het Nederlandse en NAVO luchtruim en begeleidt militair
luchtverkeer in oefen- en operatiegebieden. Vanuit juridisch perspectief wordt de
onderbrenging van luchtgevechtsleidingstaken direct ‘ten behoeve van de
verdediging en ter bescherming van de belangen van het Koninkrijk’ in een
organisatie waar de regering niet rechtstreeks ‘het oppergezag’ over heeft als
onhaalbaar geacht. Dit betekent dat de luchtgevechtsleidingstaken in een
organisatie moeten worden ondergebracht die onder direct gezag valt van de
overheid. Ten tijde van de co-locatie is er bewust voor gekozen de
luchtverkeersleiding buiten scope te laten. Deze lijn blijft behouden.
Toezicht
Toezicht is volgend aan het gekozen organisatiemodel. Om deze reden wordt in dit
onderzoek niet specifiek ingegaan op de rol en positie van de toezichthoudende
organen ILT en MLA.

7 | Eindrapportage onderzoek één ATM-bedrijf – januari 2019

Eén ATM-bedrijf
Het gehanteerde begrip ‘één ATM-bedrijf’ dient op deze plek in het rapport te
worden uitgelegd als ‘intensievere samenwerking tussen LVNL en CLSK ten
aanzien van de luchtverkeersdienstverlening’ (CivMil samenwerking). Het is geen
beschrijving van de uiteindelijke organisatievorm: ‘één ATM-bedrijf’ kan zowel
betekenen dat LVNL en CLSK uiteindelijk kiezen voor een samenwerkingsvorm
waarbij beide organisaties als twee aparte entiteiten blijven bestaan of als
samenwerking in een volledig geïntegreerde organisatie, waarbij geen sprake
meer is van twee aparte entiteiten.

2. Bevindingen
huidige situatie
Een beschrijving van de doelen waaraan de
luchtverkeersdienst-verlening(sorganisatie(s))
een bijdrage leveren en de organisatorische
uitdagingen waar LVNL en CLSK momenteel
voor staan

BEVINDINGEN HUIDIGE SITUATIE

Goede luchtverkeersdienstverlening vanuit één ATM-bedrijf draagt bij aan effectiever en efficiënter luchtruimgebruik. Daarmee draagt ze bij aan het
verbeteren van de ‘B.V. Nederland’ en ontzorgt zij afnemers van de dienstverlening doordat afnemers kunnen vertrouwen op gegarandeerde en
transparante dienstverlening
OPERATIONS ZO OPTIMAAL MOGELIJK UIT KUNNEN VOEREN VOOR
AFNEMERS*
• Gegarandeerde, geïntegreerde dienstverlening: in alle omstandigheden
wordt luchtverkeersleidings-capaciteit/dienstverlening geboden
• Luchtruimgebruikers weten precies waar ze voor betalen en wat ze daarvoor
mogen verwachten

VERSTERKEN B.V. NEDERLAND
•
•
•

Veilige en duurzame ontwikkeling (burger)luchtvaart
Continu borgen van vrede, vrijheid en veiligheid in Nederland en
daarbuiten (o.a. militaire missie-effectiviteit)
Versterken van de internationale handelspositie van Nederland door
verstevigen van hub-positie van Schiphol en de strategische ATM-positie
van LVNL t.o.v. internationale ANSP’s (DFS, MUAC)

EFFECTIEF LUCHTRUIMGEBRUIK

EFFICIËNT LUCHTRUIMGEBRUIK

• Militaire en civiele luchtruimgebieden optimaal benutten en hier flexibel mee
omgaan

• Zorgen voor o.a. directe aanvliegroutes, goede vluchtplanning en daarmee
lagere kosten voor luchtruimgebruikers

Focus van dit onderzoek
ATM-BEDRIJF

9 | Eindrapportage onderzoek één ATM-bedrijf – januari 2019

(PROGRAMMA) LUCHTRUIMHERZIENING (APART PROGRAMMA)

*Afnemers van luchtverkeersdienstverlening: Civiel vliegverkeer/ commerciële
luchtvaartmaatschappijen; Militair vliegverkeer; Overheidsinstanties als douane, kustwacht en Nationale
Politie; General aviation (business jets, recreatieve luchtvaart en luchtsport); Remotely Piloted Airborne
Systems (RPAS)

BEVINDINGEN HUIDIGE SITUATIE

Om de huidige situatie van de LVNL en CLSK-organisaties in kaart te kunnen brengen en de toekomstige situatie te kunnen toetsen, is gebruik gemaakt
van de Organization design piramide*. Deze beschrijft drie niveaus: Strategie en governance, Interne organisatie-inrichting en Cultuur en leiderschap

Onderwerpen:
• De wettelijke taak en missie van de organisatie
• Te bedienen klanten en inkomstenstromen
• Rechtsvorm van de organisatie

Strategie

• Verantwoordingslijn(en): aan welke gremia wordt verantwoording afgelegd?
• Toezichthouder(s): welke gremia houden toezicht? (buiten scope van het onderzoek)

Governance

Procedures
Procedures

Middelen
Middelen

Mensen

Organogram en
interne besturing

Cultuur en leiderschap

10 | Eindrapportage onderzoek één ATM-bedrijf – januari 2019

• Procedures: wat is de werkwijze om taken uit te voeren?
• Mensen: hoeveel en welk type mensen zijn nodig en hoe zijn hun werkzaamheden
georganiseerd?
• Middelen: waar is de organisatie gevestigd, welke systemen worden gebruikt, hoe ziet de
opleiding eruit en hoe worden kosten gealloceerd?
• Organogram en interne besturing: hoe ziet de organisatiestructuur eruit en hoe loopt
besluitvorming en interne besturing?

• Cultuur en manier van leidinggeven in de organisatie(s)
• Mate waarin medewerkers zich betrokken voelen bij de organisatie en haar doelstellingen

*Zie bijlage 2 voor een uitgebreide beschrijving van LVNL en CLSK op de elementen uit de
Organization design piramide

BEVINDINGEN HUIDIGE SITUATIE

Sinds 7 december 2017 is de co-locatie een feit. Vanaf deze datum is continu verder gewerkt aan het intensiveren van samenwerking tussen CLSK en LVNL
en zijn hiervoor diverse initiatieven gestart
Co-locatie

Op 7 december 2017 was de co-locatie een feit. Civiele en militaire
radarverkeersleiders werken vanaf dat moment zij aan zij vanaf SchipholOost. Het leidende uitgangspunt bij de vormgeving van de co-locatie was dat
er ‘as-is, tenzij…’ zou worden geco-loceerd. De organisaties blijven zoals ze
zijn, tenzij er zwaarwegende redenen zijn om daar aanpassingen in te doen.
Er is dus sprake van twee afzonderlijke organisaties onder één dak.
De basis voor de huidige samenwerking tussen Defensie en LVNL in de gecoloceerde situatie is de samenwerkingsovereenkomst-2 (SWO). Deze is op 14
november 2017 door de toenmalige Stuurgroep co-locatie vastgesteld. Per 1
januari 2018 is de samenwerkingsovereenkomst van kracht ten aanzien van
de exploitatiefase van de co-locatie.
In het proces van de totstandkoming van de co-locatie is besloten om de
CLSK gevechtsleiding gescheiden te houden van de luchtverkeersleiding.
Daarmee is –en blijft- de gevechtsleiding buiten de scope van de co-locatie en
verdere integratievormen tussen CLSK en LVNL.
Lopende trajecten
Ten
tijde
van
de
co-locatie
is
besloten
om
de
luchtverkeersleidingsopleidingen van de School of Air Control (SAC) van CLSK
nog niet te verplaatsen naar Schiphol-Oost. Momenteel wordt de Annex
(‘Polaris’) van LVNL op Schiphol gebouwd, die in 2019 beschikbaar zal komen.
Het
doel
is
om
in
2020
de
relevante
(militaire)
luchtverkeersleidingsopleidingen van de SAC in dat gebouw te kunnen laten
starten. Tevens wordt momenteel gekeken naar synergiemogelijkheden
tussen LVNL/OPS/HF en CLSK/SAC ten aanzien van (initiële) opleidingen (incl.
selectie).
11 | Eindrapportage onderzoek één ATM-bedrijf – januari 2019

Voor de openstelling van vliegveld Lelystad voor luchtverkeersafhandeling voor
groothandelsverkeer is de principeafspraak gemaakt dat Defensie/ CLSK de
verantwoordelijkheid draagt over naderingsverkeersleiding en LVNL over de
torenverkeersleiding (i.h.k.v. hybride personeelsinvulling).
Het huidige co-locatie (interim) Voice Communications System (VCS) moet
worden vervangen. Hierbij wordt aangesloten bij een VCS-uitbreiding van het
thans bij LVNL in gebruik zijnde systeem. De uitbreiding/ vervanging zal voor
Defensie/ CLSK planmatig medio 2019 gerealiseerd zijn en voor LVNL medio
2020 (zie Realisatieplan CivMil ATM-samenwerking).
Enkele geïdentificeerde synergiemogelijkheden
Op basis van de gerealiseerde co-locatie zijn en worden meerdere onderlinge
(LVNL en Defensie/ CLSK) synergiemogelijkheden geïdentificeerd om de
samenwerking verder te intensiveren (Realisatieplan CivMil ATMsamenwerking). Enkele voorbeelden:
• Overname van de nachttaken van de militaire luchtverkeersleiding door LVNL
• Harmonisatie en standaardisatie van de uitvoer van FIC/FIS taken
• Realisatie van een gezamenlijke uitvoer van AFMU-taken en rationalisatie van
de gezamenlijke AMS/AMC functionaliteiten
• Synergiemogelijkheden inventariseren en waar opportuun realiseren in de
samenwerking op procedures, FSC/FDNO taken, etc.

BEVINDINGEN HUIDIGE SITUATIE

In de huidige geco-loceerde situatie vindt verrekening plaatst tussen CLSK en LVNL. LVNL haalt haar inkomsten voornamelijk uit tariefheffing aan airlines
en andere gebruikers van haar diensten. CLSK heeft een eigen inkomstenstroom vanuit het Ministerie van Defensie
Ministerie
van
Defensie

Airlines

Airports

Kostenvergoeding
(Eindhoven Airport,
Lelystad Airport)

Luchtverkeersleidingsbudget
incl. apparaatopbrengsten
(TWR/Ground en
Capp/ Area)

CLSK

Tariefheffing

LVNL
Twr/ App & Ground (Mainport RU: CIV)
ACC (CIV)
LVNL

CLSK
Twr (MIL)
Capp/ Area (MIL)

Verrekening co-locatie voor o.a.
personeel, systemen en huisvesting

12 | Eindrapportage onderzoek één ATM-bedrijf – januari 2019

O.a. Europese
Unie

Subsidies

BEVINDINGEN HUIDIGE SITUATIE

Ondanks de stappen die ondernomen zijn, kent de huidige situatie uitdagingen die opgelost moeten worden, zodat luchtverkeersdienstverlening optimaal
bij kan dragen aan de gestelde doelen. Hierbij moeten enkele organisatiespecifieke belangen in ogenschouw worden genomen
Uitdagingen
De huidige geco-loceerde situatie kent enkele organisatorische uitdagingen
die van invloed zijn op de wijze waarop de luchtverkeersdienstverlening
wordt geleverd (zie bijlage 2 voor een meer gedetailleerde beschrijving):
• Zowel LVNL als CLSK geven aan dat er sprake is van een tekort aan
luchtverkeersleiders. Aan de kant van CLSK zorgt dit ervoor dat
dienstverlening niet te allen tijde kan worden gegarandeerd. Medewerkers
ervaren een hoge werkdruk en roosters kunnen niet altijd worden
ingevuld. Bij CLSK is de verloopintentie aan de hoge kant. Ook bij nietoperationeel personeel bestaan tekorten.
• Daarnaast
bestaan
er
momenteel
grote
verschillen
in
arbeidsvoorwaarden, functiehuis en rechtspositionele statussen
tussen militaire en civiele luchtverkeersleiders. Dit bemoeilijkt een
flexibele inzet van schaarse verkeersleiders. Bij CLSK-personeel is men
daarnaast ontevreden over de geboden loopbaanmogelijkheden
• Dit alles wordt versterkt door het feit dat er (nog) geen eenduidige
procedures bestaan en doordat de opleiding vanuit meerdere
instituten wordt verzorgd.
• Omdat medewerkers van de twee organisaties ‘zij-aan-zij’ werken en er
geen sprake is van integratie van werkzaamheden, blijven er twee
werkwijzen bestaan. De praktijk leert dat deze moeilijk tot elkaar komen,
waardoor er tot op heden niet (voldoende) wordt geprofiteerd van het
beste van twee werelden. Het wij-zij-denken is sterk aanwezig, waardoor
frustraties ontstaan en synergiën niet vanzelfsprekend tot stand komen.
• Innovaties
en
investeringen
op
het
gebied
van
luchtverkeersdienstverlening vinden op twee plekken plaats. Dit zorgt
voor inefficiënties en voor het niet optimaal benutten van de
innovatiecapaciteit en aanpassingsvermogen van beide organisaties.

13 | Eindrapportage onderzoek één ATM-bedrijf – januari 2019

• Ten slotte kent de huidige financiële situatie enige complexiteit omdat beide
partijen een andere systematiek van financiering kennen (kasstelsel
versus een baten- en lastenstelsel), waardoor continu moet worden
afgestemd om transparantie t.a.v. de financiële componenten van de
samenwerking te waarborgen.
Organisatiespecifieke belangen
Vanuit de desk research en de interviews komen de volgende
organisatiespecifieke belangen naar voren wanneer het gaat over (de vorming
van) ‘één ATM- bedrijf’:
LVNL
• “Er gebeuren heel veel nieuwe dingen in onze buitenwereld. LVNL moet in staat zijn
en blijven innovaties door te voeren. Samenwerken met Defensie vergroot de
innovatieve slagkracht op ATM-gebied.”
• “Onze klanten staan centraal. Wij leveren een belangrijke bijdrage aan een veilige
groei van onze klanten, Schiphol en BV Nederland.”
CLSK
• Belangen van CLSK en Defensie moeten tot in de top van de organisatie
vertegenwoordigd zijn (ook in toezicht).”
• “Behoud van militaire luchtruim voor oefeningen moet gegarandeerd blijven.”
• “Expeditionaire capaciteit moet behouden blijven.”
• “Militaire kennis en vaardigheden t.a.v. militaire luchtverkeersleiding moeten
behouden blijven.”
• “Het voelt alsof Defensie er bij eerdere samenwerkingen bekaaid vanaf is gekomen
op financieel gebied. Daarom moeten kosten- en batenverrekeningen in de nieuwe
ATM-organisatie eerlijk en transparant zijn.”

BEVINDINGEN HUIDIGE SITUATIE

De genoemde organisatorische uitdagingen in de huidige situatie zijn te vertalen naar kritische succesfactoren voor het ATM-bedrijf. Zo draagt het ATMbedrijf bij aan efficiënter en effectiever gebruik van het luchtruim en levert daarmee meerwaarde aan de B.V. Nederland en afnemers. Eenduidigheid is
hierbij het sleutelwoord
OPERATIONS ZO OPTIMAAL MOGELIJK UIT KUNNEN VOEREN VOOR
AFNEMERS*

VERSTERKEN B.V. NEDERLAND

• Gegarandeerde, geïntegreerde dienstverlening: in alle omstandigheden
wordt luchtverkeersleidingscapaciteit/dienstverlening geboden
• Luchtruimgebruikers weten precies waar ze voor betalen en wat ze daarvoor
mogen verwachten

Versterken B.V. Nederland
• Veilige en duurzame ontwikkeling (burger)luchtvaart
• Continu borgen van vrede, vrijheid en veiligheid in Nederland en daarbuiten
(o.a. militaire missie-effectiviteit)
• Versterken van de internationale handelspositie van Nederland door
verstevigen van hub-positie van Schiphol en de strategische ATM-positie van
LVNL t.o.v. internationale ANSP’s (DFS, MUAC)

EFFECTIEF LUCHTRUIMGEBRUIK

EFFICIËNT LUCHTRUIMGEBRUIK

• Militaire en civiele luchtruimgebieden optimaal benutten en hier flexibel mee
omgaan

• Zorgen voor o.a. directe aanvliegroutes, goede vluchtplanning en daarmee
lagere kosten voor luchtruimgebruikers

EENDUIDIGE DIENSTVERLENING VAN HET ATM-BEDRIJF
• Vergroten van snelheid en eenduidigheid in besluitvorming en
verantwoording
• Zekerstellen van innovatiecapaciteit en aanpassingsvermogen (adaptieve
organisatie) van luchtverkeersdienstverlening
• Het op lange termijn kwalitatief en kwantitatief gevuld krijgen en houden van
het ATM-bedrijf/ capaciteitsverlies luchtruim en menskracht beperken
• Vergroten van efficiëntie en effectiviteit in werven, opleiden en behouden van
luchtverkeersleiders met verschillende loopbaanmogelijkheden (mobiliteit en
14 | uitwisselbaarheid)
Eindrapportage onderzoek één ATM-bedrijf – januari 2019
• Verminderen van wij-zij denken en werken vanuit eigen organisatiebelang

(PROGRAMMA) LUCHTRUIMHERZIENING (APART PROGRAMMA)

*Afnemers van luchtverkeersdienstverlening: Civiel vliegverkeer/ commerciële
luchtvaartmaatschappijen; Militair vliegverkeer; Overheidsinstanties als douane,
kustwacht en Nationale Politie; General aviation (business jets, recreatieve
luchtvaart en luchtsport); Remotely Piloted Airborne Systems (RPAS)

BEVINDINGEN HUIDIGE SITUATIE

Een toetsingskader is opgesteld op basis waarvan kan worden bepaald in hoeverre een toekomstmodel de gestelde doelen kan realiseren en wat de mate
van haalbaarheid is. Aangezien nog geen volledig inzicht bestaat in de bedragen die samenhangen met LVL, worden financiële implicaties kwalitatief
beschreven
Zoals uit de analyse van de huidige situatie blijkt, verhindert een aantal
organisatorische knelpunten het optimaal functioneren van de
luchtverkeersdienstverlening vanuit de huidige ATM-organisaties. De
gestelde doelen (efficiënter en effectiever gebruik van het luchtruim ten
behoeve van de B.V. Nederland en de afnemers van luchtverkeersdiensten)
worden daardoor niet volledig bereikt: de co-locatie gaat hierin niet ver
genoeg.
Om na te gaan of de toekomstmodellen enerzijds de beschreven doelen van
het ATM-bedrijf kunnen waarmaken en anderzijds haalbaar zijn, is een
toetsingskader opgesteld (zie volgende pagina).
Organisatiecriteria en haalbaarheid
De kritische succesfactoren leiden tot organisatiecriteria voor het
toekomstige ATM-bedrijf. De criteria vormen een belangrijk deel van het
toetsingskader waaraan toekomstmodellen moeten voldoen om de
beschreven doelen te bereiken. Hierbij hebben de criteria t.a.v. Strategie en
governance betrekking op de relaties van de ATM-organisatie met externe
partijen, zoals klanten, ketenpartners en ministeries. De criteria t.a.v. Interne
organisatie-inrichting en Cultuur en leiderschap betreffen de ATMorganisatie zelf.
Daarnaast bestaat het toetsingskader uit onderwerpen die de haalbaarheid
toetsen, zoals de complexiteit van het transitieproces en beschikbaarheid
van capaciteit.
Financiële implicaties
De keuze voor één van de drie mogelijke toekomstmodellen heeft hoe dan
ook financiële gevolgen. Het kan dan gaan om veranderde
inkomstenstromen, de verschuiving van mensen en/ of middelen en
bijbehorende (operationele) kosten en de vraag of nog sprake is van
verrekening. Daarnaast brengt de transitie van de huidige situatie naar een
15 | Eindrapportage onderzoek één ATM-bedrijf – januari 2019
nieuwe organisatievorm integratie- en frictiekosten met zich mee.

Voor dit onderzoek is gevraagd om een realistische financiële inschatting te
geven die mogelijke organisatiemodellen onderling vergelijkbaar maakt. Op 4
december heeft Defensie inzicht geboden in de opbouw van haar kosten over
het huidige jaar en een doorkijk van de kosten over de jaren 2019 t/m 2023.
Tevens heeft Defensie een specificatie opgesteld van haar (levensduur
verlengde) investeringen. Dit wordt als een goede aanzet gezien die in de nabije
toekomst verder verfijnd en onderbouwd kan worden. Omdat de tijd ontbrak
voor een verdere verdieping en interpretatie van de cijfers, is er voor gekozen
om de aanzet van Defensie nog niet in het rapport op te nemen. In dit rapport
worden financiële consequenties daarom kwalitatief beschreven (en zijn zij niet
als organisatiecriteria beoordeeld). Het maken van een realistische financiële
inschatting is mogelijk zodra volledig inzicht kan worden gegeven in de
bedragen die samenhangen met het uitvoeren van luchtverkeersleidingstaken.
Vervolgens kan voor elk van de mogelijke organisatiemodellen een nadere
uitwerking worden gemaakt ten aanzien van financiële implicaties, op basis
waarvan de organisatiemodellen met elkaar kunnen worden vergeleken.
Uitgangspunten financiën
• Voor de huidige situatie wordt uitgegaan van de co-locatie. Voor zover mogelijk is
een cijfermatige onderbouwing opgenomen in bijlage 2. Na inkijk in de cijfers van
Defensie kan worden geconstateerd dat de vuistregel van 3,6% en ca €25
miljoen goed richting gevend is voor dit stadium van het rapport.
• De op dit moment gehanteerde verrekensystematiek tussen LVNL en CLSK –
onderdeel van de samenwerkingsovereenkomst tussen beide partijen – vormt
onderdeel van de huidige opbouw van bedrijfskosten en –inkomsten. Een
uitwerking van deze verrekening is opgenomen in bijlage 2.
• Er worden geen uitspraken gedaan over lopende (financiële) afspraken van zowel
LVNL als CLSK met externe partners. Deze worden gerespecteerd en vallen buiten
de scope van dit onderzoek.

BEVINDINGEN HUIDIGE SITUATIE

Dit alles resulteert in onderstaand toetsingskader. De organisatiecriteria komen voort uit de kritische succesfactoren van het ATM-bedrijf (zie p. 14).
Wanneer hieraan wordt voldaan, draagt het ATM-bedrijf bij aan een efficiënter en effectiever luchtruimgebruik en daarmee aan de B.V. Nederland en
afnemers

2

Er is sprake van eenduidige aansturing (governance), waarin belangen voor civiele en militaire klanten in balans zijn

3

Kosten en baten t.b.v. alle luchtverkeersdienstverlening vallen binnen één entiteit, er is geen sprake van verrekening

4

Toezicht is helder en scherp belegd (buiten scope van dit onderzoek)

5

Er is sprake van een eenduidige werkwijze en heldere procedures / gestandaardiseerde werkwijze voor alle luchtverkeersleiding
beneden FL 245

6

De menselijke capaciteit wordt optimaal benut door eenduidigheid in werving, selectie en opleiden van al het personeel dat
luchtverkeersleiding beneden FL 245 mogelijk maakt

7

De menselijke capaciteit wordt optimaal benut door het aanbieden van verschillende loopbaanpaden voor al het personeel dat
luchtverkeersleiding beneden FL 245 mogelijk maakt

8

Gelijk werk wordt gelijk beloond voor al het personeel dat luchtverkeersleiding beneden FL 245 mogelijk maakt

9

Het behoud van militaire kennis is geborgd

10

De toegang tot militaire luchtverkeersleiders ten behoeve van uitzending vanuit CLSK is geborgd

11

Kostenallocatie t.b.v. alle luchtverkeersdienstverlening beneden FL 245 is eenduidig en daarmee effectief en efficiënt

12

De innovatiecapaciteit en aanpassingsvermogen van alle luchtverkeersdienstverlening beneden FL 245 zijn geborgd

13

Er is sprake van eenduidige aansturing (governance), waarin belangen van de medewerkers in balans zijn

14

Het is mogelijk om te komen tot een eenduidige cultuur voor al het personeel dat luchtverkeersleiding beneden FL 245 mogelijk
maakt

16 | Eindrapportage onderzoek één ATM-bedrijf – januari 2019

Strategie en governance

Er is sprake van een single point of contact voor gebruikers van het luchtruim beneden FL 245, ketenpartners en leveranciers

Interne organisatie-inrichting

1

Haalbaarheid

Cultuur en
leiderschap

Cultuur en
leiderschap

Interne organisatie-inrichting

Strategie en governance

Organisatiecriteria

•
•

•
•
•
•

•
•
•

Haalbaarheid van keuze voor
rechtsvorm behorende bij het model
(Politieke) bereidheid tot het nemen
van besluiten

Beschikbare capaciteit en competenties
om model te realiseren
Haalbaarheid i.r.t. complexiteit van het
proces om model te realiseren (tijd,
impact)
Beschikbaarheid financiële middelen
om model te realiseren
Bereidheid tot het nemen van besluiten

Verwachte acceptatie van het model
(door medewerkers)
Mate van veranderbereidheid
Bereidheid tot het nemen van besluiten

3. De toekomst
Een beschrijving van mogelijke
modellen waarin het ATM-bedrijf vorm
kan krijgen, financiële implicaties en
mate van doelbereiking en haalbaarheid

DE TOEKOMST

Er zijn drie toekomstmodellen mogelijk. In dit hoofdstuk worden deze modellen uitgewerkt aan de Organization design piramide en financiële implicaties
en getoetst aan het toetsingskader
INTEGRATIE

NIEUW ATM-BEDRIJF

CO-LOCATIE ADVANCED

Strategie en governance: bestuurlijke integratie op
ministerieel niveau; alle luchtverkeersdienstverlening
beneden FL 245 wordt uitgevoerd binnen de
bestaande ZBO LVNL

Strategie en governance: geen bestuurlijke integratie;
de twee ministeries richten gezamenlijk een nieuw
ATM-bedrijf op voor luchtverkeersdienstverlening
beneden FL 245

Strategie en governance: geen bestuurlijke integratie;
LVNL en CLSK blijven werkgevers die elk (een deel van
de) luchtverkeersdienstverlening beneden FL 245
verzorgen

Interne organisatie-inrichting: integratie van de
uitvoering onder één aansturingslijn (bestuur ZBO
LVNL, werknaam ‘LVNL 2.0’)

Interne organisatie-inrichting: integratie van
uitvoering (behalen synergievoordelen) onder één
aansturingslijn (bestuur nieuwe ZBO)

Interne organisatie-inrichting: integratie van
radarpersoneel en daaraan gelieerd
bedrijfsvoeringspersoneel onder één aansturingslijn
(bestuur ZBO LVNL), (militair) torenpersoneel blijft
buiten beschouwing

Cultuur en leiderschap: integratie van culturen en
leiderschap

Cultuur en leiderschap: integratie van culturen en
leiderschap

Cultuur en leiderschap: integratie van culturen en
leiderschap voor radar- en bedrijfsvoeringspersoneel

Bij integratie wordt alle
luchtverkeersdienstverlening beneden FL 245 aan
alle luchtruimgebruikers geleverd vanuit één
organisatie: de ZBO LVNL
• Integratie wordt bereikt door integratie op alle drie
de niveaus van de organization design piramide
• De meest voor de hand liggende uitwerking hiervan
is dat de luchtverkeersleidingstaken en LVLpersoneel van CLSK worden overgebracht naar de
ZBO. Defensie behoudt inspraak
• Er is sprake van een reservistenpool voor het
uitvoeren van specifieke militaire taken
• Integratie gaat uit van de bestaande (juridische)
entiteit van ZBO LVNL, maar is functioneel en
cultureel aangepast aan de geïntegreerde situatie
(werknaam ‘LVNL 2.0’)
18 | Eindrapportage onderzoek één ATM-bedrijf – januari 2019
• Bij integratie is sprake van één organisatiestructuur
•

•

•

•
•
•
•

Wanneer het Ministerie van I&W en het Ministerie
van Defensie gezamenlijk een nieuwe ATMorganisatie oprichten, geven zij hier gezamenlijk
aansturing aan.
Evenals bij integratie wordt alle
luchtverkeersdienstverlening beneden FL 245 aan
alle luchtruimgebruikers geleverd vanuit één
organisatie
Een ZBO is hierbij op dit moment de best passende
rechtsvorm
Dit betekent dat LVNL-personeel over gaat naar
deze nieuwe organisatie. ZBO LVNL houdt op te
bestaan
Ook LVL-personeel van CLSK gaat over naar de
nieuwe ATM-organisatie
Beide ‘moederorganisaties’ nemen zitting in het
bestuur van de nieuwe ATM-organisatie

•

•

•

•

Bij co-locatie advanced wordt gekozen om niet te
integreren op Strategie en governance-niveau, maar
wel zo veel als mogelijk op de Interne- organisatie
en Cultuur en leiderschap
In dit model wordt onderscheid gemaakt in
doelgroepen: radarpersoneel en daaraan gelieerd
bedrijfsvoeringspersoneel wordt geïntegreerd bij
LVNL
Door de verwevenheid van torenverkeersleiders
met het militaire veld waar zij werkzaam zijn en de
fysieke afstand tot collega’s op andere velden, blijft
de taak torenverkeersleiding en bijbehorend
personeel bij Defensie/ CLSK
Voor radarpersoneel en daaraan gelieerd
bedrijfsvoeringspersoneel worden procedures,
opleiding, functiehuis, arbeidsvoorwaarden en
systemen geïntegreerd

DE TOEKOMST

In onderstaand overzicht zijn de structuren van de mogelijke toekomstmodellen weergegeven. Te zien is dat zij verschillen in aansturing (door één of twee
departementen) en mate van integratie in de uitvoering
Integratie
Luchtverkeersleidingstaken en –personeel van CLSK
gaan over naar de ZBO LVNL onder aansturing van het
Ministerie van I&W

Nieuw ATM-bedrijf
De Ministeries van I&W en Defensie richten gezamenlijk
een nieuwe ATM- organisatie op. Personeel vanuit LVNL
en CLSK gaat hiernaartoe over. LVNL wordt opgeheven

Co-locatie advanced
Radarpersoneel en daaraan gelieerd
bedrijfsvoeringspersoneel gaat over naar LVNL; zo veel
mogelijk integratie in uitvoering

Overwegingen
• Zowel bij integratie als bij co-locatie advanced wordt uitgegaan van het overhevelen van CLSK-taken, -personeel en –middelen naar LVNL en niet andersom. Dit
ligt het meest voor de hand, aangezien luchtverkeersleiding de hoofdtaak is van LVNL (i.t.t. CLSK, waar luchtverkeersleiding slechts een deel van de
werkzaamheden uitmaakt), de co-locatie ook bij LVNL is gesitueerd en LVNL in omvang ongeveer vier keer zo groot is als het CLSK-deel dat
luchtverkeersleidingsdienstverlening verzorgt
• In de eerste verkenning is tevens gekeken naar uitbesteding van de luchtverkeersleidingstaak door CLSK aan LVNL. Vanwege hoge druk op de personele
capaciteit aan de kant van LVNL en de wens om grip te blijven houden op de uitvoering van de taak door CLSK, is de kans groot dat men in de praktijk toegaat
naar een situatie die in dit rapport wordt beschreven als ‘integratie’: LVNL neemt personeel van CLSK over en een CLSK-functionaris wordt toegevoegd aan het
bestuur van LVNL. Om deze redenen is in dit rapport alleen het model ‘integratie’ uitgewerkt.
19 | Eindrapportage onderzoek één ATM-bedrijf – januari 2019

Integratie
Luchtverkeersleidingstaken en –personeel van
CLSK gaan over naar de ZBO LVNL onder
aansturing van I&W

DE TOEKOMST

Op hoofdlijnen ziet een geïntegreerde organisatie er als volgt uit
Strategie en governance
• Alle luchtverkeersleidingstaken in Nederland beneden FL 245 worden uitgevoerd door de civiele LVNL-organisatie, in zowel vredes- als oorlogstijd. Tussen het
Ministerie van Defensie en het Ministerie van I&W zijn –in aanvulling op Artikel 9.7 lid 1 en 2 Wet Luchtvaart- afspraken gemaakt omtrent het wisselen van
commandoschap al naar gelang de (veiligheids)situatie
• Met de luchtgevechtsleiding (CLSK) zijn afspraken gemaakt over besluitvorming en taakverdeling in vredes- en crisistijd en in het geval van veiligheidsincidenten
• Er wordt gebruik gemaakt van de reeds bestaande (juridische) entiteit LVNL, die valt onder verantwoordelijkheid van het Ministerie van I&W. LVL- personeel van
CLSK is in dienst bij LVNL. De organisatie is functioneel en cultureel aangepast voor het borgen en uitvoeren van zowel militaire als civiele belangen en taken
(werknaam: ‘LVNL 2.0')
• De uitvoering van luchtverkeersleiding wordt bekostigd door tariefheffing (airlines) en een Defensie-bijdrage aan de operationele kosten van 'LVNL 2.0'
• Tussen 'LVNL 2.0' en Defensie/CLSK worden jaarlijks afspraken gemaakt ten aanzien van performance, dienstverlening en capaciteit (bv in de vorm van SLA’s en/
of KPI’s). Dit gebeurt in een ‘bestuurlijk overleg’ waar ook het Ministerie van I&W en Defensie aan deelnemen
• In aanvulling daarop is een periodiek ‘afstemmingsberaad’ ingericht, waarin kan worden besloten tot het anders prioriteren van taken en inzetten van personeel
op middellange of (zeer) korte termijn. Het ‘afstemmingsberaad’ kan daarnaast ook acuut bij elkaar worden geroepen in het geval van een (veiligheids)incident
• Er wordt bezien hoe toezichthoudende taken en de brevettering vanuit MLA worden ingevuld*
• De organisatie valt in uitvoering van haar taken volledig onder SES-Regulation
Procedures
• Er is sprake van één werkwijze voor alle verkeersleiders in alle (veiligheids)situaties. Het in lijn brengen van de procedures fungeert als startpunt en hefboom
voor het in lijn brengen van mensen (functiehuis), middelen (o.a. opleiding en systemen) en interne besturing
• Al naar gelang het type verkeer (OAT, GAT) is differentiatie aan de orde
• Ook brevettering is aangepast aan de nieuwe procedures
Mensen
• Al het personeel is in de eerste plaats civiel (ambtenaar)
• Het functiehuis van 'LVNL 2.0' is gelaagd en omvat alle functies voor zowel operationeel als niet- operationeel personeel (toren-, radar- en
bedrijfsvoeringspersoneel)
• Er is één set aan arbeidsvoorwaarden die geldt voor alle medewerkers. De arbeidsvoorwaarden zijn in lijn met het functiehuis
• Alle luchtverkeersleiders worden opgeleid tot civiele luchtverkeersleiders, die afhankelijk van hun functie civiele en/of militaire taken kunnen uitvoeren
• De organisatie werkt met een reservistenpool die is ‘geoormerkt’ (logischerwijs initieel voormalig CLSK personeel) om expeditionaire capaciteit, kennis van
militaire zaken en militaire prioriteitsstelling te behouden

21 | Eindrapportage onderzoek één ATM-bedrijf – januari 2019

DE TOEKOMST

Op hoofdlijnen ziet een geïntegreerde organisatie er als volgt uit
Middelen
• Er bestaat één opleidingsinstituut van waaruit het werven, selecteren en opleiden van alle luchtverkeersleiders in Nederland geschiedt. De opleiding voorziet in
het behalen van brevetten die nodig zijn om militair en civiel luchtverkeer af te handelen. Daarnaast zorgt het opleidingsinstituut voor
vakbekwaamheidstrainingen voor al het operationele personeel en speciale modules voor militaire taken (logischerwijs in samenwerking met Defensie)
• Er is sprake van één set van ATM-systemen. De systemen die worden gebruikt door LVNL zijn in principe leidend (‘zo civiel als mogelijk, zo militair als
noodzakelijk’). De set van systemen voorziet in het begeleiden van zowel civiel als militair verkeer en wordt ontwikkeld en beheerd door personeel van 'LVNL 2.0'.
Waar wenselijk en mogelijk kan worden voorzien in een koppeling tussen de civiele luchtverkeersleidingssystemen en de systemen van de luchtgevechtsleiding
• Al het radar- en bedrijfsvoeringspersoneel van het ATM-bedrijf is zoveel als mogelijk werkzaam op één locatie; logischerwijs op Schiphol- Oost. Het
torenpersoneel is werkzaam op de lokale velden en valt in elk geval hiërarchisch onder 'LVNL 2.0'. Voor torenpersoneel op militaire velden kan nog worden
bezien of het personeel functioneel onder de commandant van het militaire vliegveld moet (blijven) vallen
• Alle opbrengsten die te maken hebben met het uitvoeren van luchtverkeersleidingstaken zijn toe te schrijven aan 'LVNL 2.0'. Binnen 'LVNL 2.0' is sprake van één
boekhouding en kostenallocatie
• Investeringen t.b.v. systemen en innovatie worden gedaan vanuit één strategie, één planning en één budget
Interne besturing en organogram
• Er is sprake van één dagelijks bestuur van 'LVNL 2.0'
• Dit bestuur wordt geadviseerd door een (nieuwe) Raad van Toezicht die een onafhankelijke positie inneemt. Er kan voor worden gekozen om (tijdelijk) een
afvaardiging van Defensie/ CLSK op te nemen in de Raad van Toezicht
• Onder het bestuur wordt een MT gevormd dat op operationeel niveau opereert. In deze laag nemen zowel (voormalig) LVNL en CLSK-medewerkers zitting zodat
een evenwichtige en logische mix ontstaat
• Alle taken op het gebied van luchtverkeersleiding worden uitgevoerd door één organisatie. Er is dus sprake van één organisatiestructuur / organogram
Cultuur en leiderschap
• Er is sprake van één gedeelde purpose, één set aan kernwaarden voor al het luchtverkeersleidingspersoneel
• Er is sprake van één visie ten aanzien van management en leiderschapsstijl

22 | Eindrapportage onderzoek één ATM-bedrijf – januari 2019

DE TOEKOMST

Bij integratie wordt alle luchtverkeersleiding beneden FL 245 uitgevoerd door 'LVNL 2.0’, dat valt onder verantwoordelijkheid van Ministerie I&W. Defensie/
CLSK behoudt grip op de prioritering en uitvoering van militaire belangen en taken door het inrichten van een ‘bestuurlijk overleg’ op strategisch niveau,
een ‘afstemmingsoverleg’ op tactisch niveau en door (voormalig) CLSK-medewerkers op operationeel niveau
Beschrijving
• De militaire luchtverkeersleidingstaken zijn vanuit juridisch oogpunt slechts
indirect verbonden met de verdediging van het Koninkrijk en de bescherming
van haar belangen, wat het mogelijk maakt deze taken in vredestijd in een
publiekrechtelijk ZBO onder te brengen.
• Er wordt gebruik gemaakt van de reeds bestaande (juridische) entiteit LVNL,
die valt onder het Ministerie van I&W. De organisatie is functioneel en
cultureel aangepast aan de geïntegreerde situatie, waarin zowel civiele als
militaire belangen zijn geborgd en van waaruit dienstverlening voor civiele en
militaire luchtruimgebruikers wordt geleverd (werknaam 'LVNL 2.0’).
• Het (voormalig) LVL-personeel van CLSK is in dienst van 'LVNL 2.0’.
• Het Ministerie van I&W is als enige beleidsmaker verantwoordelijk voor alle
luchtverkeersdienstverlening en dus verantwoordelijk voor alle (civiele en
militaire) regelgeving m.b.t. luchtverkeersdienstverlening Er bestaat geen
directe aansturings- of verantwoordingslijn tussen 'LVNL 2.0' en MLA of
Defensie.
• In de Wet Luchtvaart (Artikel 9.7 lid 1 en 2) zijn reeds bepalingen opgenomen
ten aanzien van prioriteitsstelling van militair over civiel verkeer. Daarnaast
worden
op
strategisch,
tactisch
en
operationeel
niveau
governancemaatregelen genomen om de belangen en input van het
Ministerie van Defensie structureel te borgen in de geïntegreerde organisatie.
• LVNL en Defensie/CLSK maken strategische en lange termijn afspraken (bv
voor een periode van één tot vijf jaar) over de inzet van personeel op
(spcifieke) militaire taken, investeringen en performance, bijvoorbeeld in de
vorm van SLA’s. Dit gebeurt in het ‘bestuurlijk overleg’. Dit overleg bestaat in
ieder geval uit de SG en/ of DG van het Ministerie van Defensie en van I&W,
de C-LSK en de bestuursvoorzitter van LVNL. Het ‘bestuurlijk overleg’ vindt
minimaal jaarlijks plaats.
23• | In
Eindrapportage
ATM-bedrijf
januari 2019
aanvullingonderzoek
hieropéénwordt
op –tactisch
niveau een ‘afstemmingsoverleg’
ingericht.

• Dit overleg bestaat in ieder geval uit vertegenwoordigers van LVNL, Defensie/
CLSK en I&W en zorgt voor afstemming t.a.v. prioritering van taken en inzet
van personeel indien het op middellange (binnen een jaar) of korte termijn
(acuut) nodig is om af te wijken van de lange termijn afspraken, bijvoorbeeld
in het geval van een veiligheidsincident.
• Het ‘afstemmingsoverleg’ vindt in ieder geval elk kwartaal plaats en kan
daarnaast indien nodig acuut bij elkaar worden geroepen.
• De dagelijkse leiding van ‘LVNL 2.0’ ligt bij het bestuur. Het bestuur wordt
geadviseerd door een (nieuwe) Raad van Toezicht die een onafhankelijke
positie inneemt. Er kan worden gekozen om (tijdelijk) een afvaardiging van
Defensie/CLSK op te nemen in de Raad van Toezicht.
• Er moet worden gekeken naar de toezichtsrol van respectievelijk MLA en ILT.
Het is mogelijk dat MLA een toezichthoudende rol behoudt naast de ILT om
de kwaliteit van de dienstverlening aan militair verkeer te garanderen*.

* Toezicht is buiten scope
van dit onderzoek

DE TOEKOMST

Bij integratie wordt alle luchtverkeersleiding beneden FL 245 uitgevoerd door 'LVNL 2.0’, dat valt onder verantwoordelijkheid van Ministerie I&W. Defensie/
CLSK behoudt grip op de prioritering en uitvoering van militaire belangen en taken door het inrichten van een ‘bestuurlijk overleg’ op strategisch niveau,
een ‘afstemmingsoverleg’ op tactisch niveau en door (voormalig) CLSK-medewerkers op operationeel niveau
Voordelen
• Grip vanuit Defensie/ CLSK op de uitvoering van luchtverkeersleidingstaken is
voor lange, middellange en korte termijn gewaarborgd, door het inrichten
van het ‘Bestuurlijk overleg’ op strategisch niveau, het ‘afstemmingsoverleg’
op tactisch niveau en door (voormalig) CLSK- medewerkers op operationeel
niveau. Daarnaast geeft deze invulling van de governance ook ruimte om in
te spelen op acute en urgente kwesties, doordat een ‘noodknop’ is
ingebouwd in het ‘afstemmingsoverleg’.
• Er is sprake van eenduidige ministeriele aansturing en eenduidige aansturing
binnen de organisatie doordat het Ministerie van I&W als enige ministerie
verantwoordelijk is voor luchtverkeersleiding.
• Schaalvoordelen worden behaald omdat de uitvoering geïntegreerd kan
plaatsvinden; goede afspraken t.a.v. verantwoordingslijnen zijn noodzakelijk
• Dit model geeft de mogelijkheid om gezamenlijke ontwikkelkracht te
benutten (innovatie).
Nadelen
• Relatief zware stempel LVNL, kan leiden tot weerstand aan beide kanten

24 | Eindrapportage onderzoek één ATM-bedrijf – januari 2019

DE TOEKOMST

Integratie gaat uit van een civiele organisatie, waarin voormalig LVL-personeel van CLSK is opgenomen. Dit personeel wordt ingepast in het (gelaagde)
functiehuis en arbeidsvoorwaardenpakket van ‘LVNL 2.0’. Specifieke militaire taken worden uitgevoerd door een pool van reservisten
Beschrijving
• In een volledig geïntegreerde organisatie heeft al het personeel dezelfde
rechtspositionele status, is er sprake van één functiehuis voor al het
personeel en is één set van arbeidsvoorwaarden van toepassing. Hierdoor
kan personeel flexibel worden ingezet.
• Keuze voor een ZBO betekent dat medewerkers ambtenaar zijn (in de termen
van artikel 1 van het Algemeen Rijksambtenarenreglement; vgl. paragraaf 5.3
MvT Kaderwet ZBO). Dit betekent dat het voormalige CLSK-personeel haar
militaire status niet kan behouden.
• Om dit te bereiken komt LVL-personeel van CLSK in dienst van de ZBO LVNL,
tegen LVNL- arbeidsvoorwaarden. Het overgaan van CLSK-personeel op basis
van huidige CLSK-voorwaarden is niet wenselijk, omdat dit flexibele inzet van
verkeersleiders niet ten goede komt (gelijk werk wordt niet gelijk beloond).
• Hiertoe is het functiehuis en loongebouw van LVNL op voorhand herijkt om
de voormalig militairen een goede plek te kunnen geven. Het belangrijkste
doel van het herijken van het functiehuis is het mogelijk maken van flexibele
inzet van personeel. Dat betekent dat het functiehuis moet voorzien in
mogelijkheden voor doorgroei- en demotie (gelaagdheid) en dat gelijk werk
gelijk wordt beloond.
• Tevens voorziet het functiehuis in het ‘oormerken’ van medewerkers om
specifieke militaire taken uit te voeren (reservistenpool).
• De rechtspositie van voormalig CLSK-personeel wordt aangepast van militair
(in de zin van de Militaire Ambtenarenwet) naar reservist en burger (in de zin
van de Ambtenarenwet). Het militaire ambtenarenrecht staat de militair niet
toe om deel te nemen aan een staking. De civiele verkeersleider of reservist
die niet in werkelijke dienst is opgeroepen mag dit wel.

25 | Eindrapportage onderzoek één ATM-bedrijf – januari 2019

• Om ervoor te zorgen dat de militaire dienstverlening te allen tijde wordt
uitgevoerd, is het van groot belang om vóór de aanstelling van de individuele
reservisten overeen te komen onder welke voorwaarden zij in werkelijke
dienst zullen zijn. Op reservisten die in werkelijke dienst zijn, is de militaire
rechtspositie van toepassing. Zij kunnen, bijvoorbeeld bij het niet nakomen
van de verplichtingen, worden ontslagen.
• Tegenover het uitvoeren van specifieke militaire taken kan een aanvullende
vergoeding staan. Dit moet worden geregeld in aanvullende (individuele)
regelingen (zie pagina 27).
• Het realiseren van één set van arbeidsvoorwaarden is afhankelijk van de
collectieve en/of individuele afspraken die zijn gemaakt met vakbonden,
ondernemingsraden en individuele medewerkers.
Voordelen
• Deze
constructie
vergroot
de
mogelijkheid
om
luchtverkeersleidingspersoneel flexibel in te zetten en daarmee de schaarste
aan te pakken.
• Daarnaast doet deze constructie recht aan de wensen en belangen van
voormalig CLSK-personeel om op een vergelijkbare wijze te worden beloond
als hun LVNL-collega’s.
Nadelen
• Harmonisatie van arbeidsvoorwaarden zorgt naar verwachting voor hogere
kosten en kan leiden tot onrust aan de kant van LVNL, uit angst voor
verslechtering van de eigen arbeidsvoorwaarden.
• Daarnaast kan het vooruitzicht op harmonisatie een ongewenst aanzuigende
werking hebben op CLSK-personeel dat mogelijk niet in scope is om over te
gaan naar LVNL. Een goed scope-onderzoek (wie werkt voor de
luchtverkeersleiding?) aan de kant van CLSK is daarom van groot belang.

DE TOEKOMST

Overname van personeel is een delicate aangelegenheid. Een goed proces waarin de relevante medezeggenschapsorganen vanaf het eerste moment
worden betrokken, vormt de sleutel tot succes
• De Wet overgang van onderneming zorgt ervoor dat de rechten en
verplichtingen die voortvloeien uit een arbeidsovereenkomst tussen
(voormalig) werkgever en een daar werkzame werknemer van rechtswege
over gaan op de verkrijger. De Wet overgang van onderneming is echter niet
van toepassing op publieke organisaties. Desalniettemin is het in de praktijk
wel gebruikelijk dat publieke organisaties bij een overname afspraken
vastleggen die voortvloeien uit een aanstelling tussen de overheidswerkgever
en ambtenaar.
• LVNL kent een ondernemingsraad die al het personeel vertegenwoordigt.
Daarnaast
wordt
het
operationeel
luchtverkeersleidingspersoneel
vertegenwoordigd door de Vereniging het Nederlandse Luchtverkeersleiders
Gilde (VNLG). Defensie kent het Besluit Medezeggenschap Defensie waarin de
verschillende medezeggenschapsorganen en hun bevoegdheden worden
geregeld. Daarnaast komen vakbonden op voor de algemene belangen van
de LVNL en CLSK-medewerkers.
• De vakbonden en medezeggenschapsorganen zullen de werkgever vragen de
personele gevolgen van overname van personeel in kaart te brengen.
Vervolgens zal overleg plaatsvinden met betrekking tot (compensatie-)
afspraken die veelal worden vastgelegd in een sociaal plan. Indien dit er al is,
kan het mogelijk zijn een aanvulling of addendum specifiek voor deze
overgang van personeel op te stellen.

26 | Eindrapportage onderzoek één ATM-bedrijf – januari 2019

• Op grond van artikel 25 van de Wet op de Ondernemingsraden heeft de
ondernemingsraad een adviesrecht bij overname van (delen van het)
personeel. Het is van belang alle relevante medezeggenschapsorganen van
Defensie/ CLSK en LVNL vroegtijdig te betrekken bij een eventuele overname.
Een positief advies zorgt voor draagvlak onder het personeel. Het kan
raadzaam zijn om hen bewust mee te nemen en overleg te voeren als het
gaat om rechtspositionele gevolgen voor medewerkers. Op deze wijze krijgen
ook zij meer personele informatie boven water dat in het overleg tussen de
directies ten behoeve van de integratie verborgen kan blijven.

• Een complete vergelijking van de arbeidswoordenpakketten zal onderwerp
van overleg met de vakbonden zijn. Hierbij kunnen bijvoorbeeld toeslagen en
pensioenen een onderwerp van discussie zijn. De toeslagen worden veelal
door middel van een jaarlijkse op- of afbouw, vastgelegd in het sociaal plan,
naar het niveau van de van toepassing zijnde cao aangepast.
• Tot slot zijn er enkele niet-juridische aandachtspunten in geval van overname
van personeel bij integratie: naast een goede vastlegging in overeenkomsten
van de te maken afspraken, dient aandacht te worden besteed aan goede
informatievoorziening aan al het betrokken personeel, de juiste monitoring
van de personeelsbehoefte en carrièrekansen van individuele werknemers en
het opheffen van eventuele cultuurverschillen tussen medewerkers van de
verschillende organisaties.

DE TOEKOMST

Het werken met een pool van reservisten in ‘LVNL 2.0’ is een goede manier om militaire taken uit te kunnen blijven voeren en militaire kennis te behouden.
Het eventuele verschil in arbeidsvoorwaarden moet wel worden gecompenseerd
Voorgesteld wordt om te werken met een reservistenpool waarin een deel van
het ‘LVNL 2.0’-personeel wordt geoormerkt voor specifieke militaire taken (o.a.
oefening en uitzending). Om deze taken te kunnen vervullen, moeten zij voor
een deel van hun tijd in dienst zijn van Defensie. Dit kan wanneer zij de
reservistenstatus toebedeeld krijgen. De reservist gaat op basis van vrijwilligheid
–naast de arbeidsovereenkomst met de civiele werkgever LVNL- een
arbeidsrelatie met Defensie aan (o.b.v. art. 4 AMAR). Voor de tijd dat deze
persoon werkzaam is voor Defensie (werkelijke dienst), is hij/ zij militair
ambtenaar. Daarnaast verzorgt Defensie eventuele aanvullende opleidingen en
verzekeringen. Op voorhand worden afspraken gemaakt tussen ‘LVNL 2.0’, CLSK
en de medewerker over het aantal dagen dat hij/zij ingezet kan worden voor
militaire taken.
Wanneer de reservisten geen specifieke militaire taken verrichten, zijn zij
‘gewone’ ‘LVNL 2.0’-medewerkers en worden zij conform de afgesproken
arbeidsvoorwaarden door LVNL beloond. Voor de bezoldiging gedurende de
werkelijke dienst zijn twee opties mogelijk: 1) Defensie bezoldigt de reservist
conform de bijbehorende militaire rang. Het eventuele verschil in
arbeidsvoorwaarden wordt door Defensie gecompenseerd, bijvoorbeeld door
een toelage. 2) ‘LVNL 2.0’ bezoldigt de reservist en Defensie betaalt ‘LVNL 2.0’ de
loonkosten terug op basis van de werkelijke diensturen van reservisten. In beide
gevallen kan ervoor worden gekozen om, gelijk Zweden, een extra beloning toe
te kennen voor het uitvoeren van militaire taken. Daarnaast kan worden
afgesproken dat Defensie ‘LVNL 2.0’ compenseert voor het niet ter beschikking
hebben van het personeel wanneer zij in werkelijke dienst zijn bij Defensie.
In de praktijk leidt de vrijwilligheid die verbonden is aan de reservistenstatus
niet of nauwelijks tot problemen. Een goede financiële compensatie en extra’s in
de vorm van aanvullende militaire opleidingen en gebruik maken van bepaalde
medische voorzieningen zorgen voor voldoende beschikbare reservisten
27 | Eindrapportage onderzoek één ATM-bedrijf – januari 2019
(Bron: Wegwijzer sociale zekerheid Defensie 2013).

Inspiratie – reservistenconstructie Instituut samenwerking Defensie en
Relatieziekenhuizen (IDR)
Een voorbeeld van waar het inzetten van reservisten naar tevredenheid gebeurt, komt
uit de medische wereld. Het Instituut samenwerking Defensie en Relatieziekenhuizen
(IDR) regelt het uitlenen en ontvangen van medici tussen Defensie en twaalf civiele
ziekenhuizen in Nederland, ten behoeve van uitzending en oefening. Op deze manier
kan door beide partijen worden beschikt over (schaars) personeel:
Enerzijds is er sprake van medisch personeel in dienst van Defensie dat wordt
toegevoegd aan de personeelsformatie van een relatieziekenhuis als zij niet op
uitzending of oefening zijn. Dat gebeurt maximaal 4,5 maand per anderhalf jaar. In de
periode dat de medici niet op uitzending zijn, heeft het ziekenhuis beschikking over
extra personeel.
Daarnaast is sprake van civiel medisch personeel in dienst van een relatieziekenhuis
met een reservistenstatus. Zij kunnen voor maximaal 6 weken per anderhalf jaar
opgeroepen worden door Defensie voor uitzending of oefening. IDR regelt de
(aanvullende) opleiding, begeleiding en nazorg van het medisch personeel dat op
uitzending of oefening gaat. Tijdens de uitzending of oefening is de reservist in
werkelijke dienst, wat wil zeggen dat de rechtspositie militair ambtenaar van
toepassing is. Het ziekenhuis blijft het salaris van de reservist betalen, eventueel
aangevuld met een toelage van Defensie voor oefening of uitzending. Daarnaast zijn
aanvullende verzekeringen vanuit Defensie van toepassing. De arbeidsovereenkomst
tussen de reservist en het ziekenhuis wordt gedurende de werkelijke dienst niet
verbroken. Contractueel is deze wederkerigheid tussen de ziekenhuizen en Defensie
vastgelegd. Ondanks dat deze constructie kostbaar is voor Defensie, levert deze
samenwerking gegarandeerde kwaliteit en beschikbaarheid van personeel op.

(Bron: https://www.defensie.nl/onderwerpen/gezondheidszorg/samenwerking-civieleziekenhuizen)

DE TOEKOMST

In een geïntegreerde organisatie is sprake van eenduidige aansturing van medewerkers. Enkele overwegingen ten aanzien van interne besturing zijn aan
de orde
• Bij het overkomen van personeel van CLSK naar ‘LVNL 2.0’ dient te worden
gekeken naar de span of control. Bij uitbreiding van het personeelsbestand
van LVNL met voormalig CLSK- personeel kan het zijn dat de huidige interne
besturing in termen van span of control niet houdbaar is en een extra
managementlaag moet worden gecreëerd. Dit kan worden berekend zodra
bekend is hoeveel personeelsleden van CLSK overgaan naar ‘LVNL 2.0’. De
vuistregels is dat ongeveer twintig werknemers onder een leidinggevende
kunnen vallen, acht leidinggevenden onder een MT- lid en vier MT- leden
onder een bestuurder. Een aanvulling op de vuistregel is dat hoogopgeleid
operationeel personeel vraagt om een lagere span of control, bijvoorbeeld
tien luchtverkeersleiders onder een supervisor.
• Het MT bestaat uit een logische mix van LVNL-medewerkers en (voormalig)
CLSK medewerkers. Opgemerkt dient te worden dat alle leden van het MT
medewerker van ‘LVNL 2.0’ zijn.
• In geval van integratie is een uitwerking van de interne besturings- en
besluitvormingslijnen van zeer groot belang. Het kan daarbij raadzaam zijn
om
verschillende
scenario’s
uit
te
werken
om
de
interne
besluitvormingsprocedures en beslissingsbevoegdheden en de externe
afstemmings- en verantwoordingslijnen vast te stellen. Voorbeelden van uit
te werken scenario’s zijn hoe interne besturing en externe afstemming
moeten worden geregeld in vredestijd, oorlogstijd en in het geval van een
incident.

28 | Eindrapportage onderzoek één ATM-bedrijf – januari 2019

• Bij het benoemen van functionarissen dient niet alleen achtergrond te
worden meegenomen (voormalig CLSK of LVNL), maar ook andere
diversiteitsaspecten, zoals geslacht, afkomst en eerder opgedane
professionele ervaring.

DE TOEKOMST

Defensie/ CLSK betaalt ‘LVNL 2.0’ voor luchtverkeersdienstverlening aan militair verkeer. Ondanks dat het niet mogelijk is gebleken om op korte termijn
inzicht te krijgen in de kwantitatieve financiële implicaties, kan wel een kwalitatief beeld worden geschetst. Het leveren van verkeersleiding aan al het
verkeer beneden FL245, zorgt voor stijgende operationele kosten voor ‘LVNL 2.0’. Er is sprake van integratie- en frictiekosten en verrekening van
operationele kosten is in principe niet aan de orde
Ministerie
van
Defensie

Defensie bijdrage LVL
(TWR/Ground en Capp/ Area)

O.a. Europese
Unie

Airlines

Tariefheffing

Subsidies

LVL- taak, personeel,
systemen
‘LVNL 2.0’
Twr/ App & Ground (Mainport, RU:CIV) + MIL
ACC (CIV) + MIL

CLSK
CLSK
Operationele
Kosten
Frictiekosten
Integratiekosten

Personeel

Opleidingen

Systemen

Huisvesting

N.v.t.

N.v.t.

N.v.t.

N.v.t.

Aan de orde, hoogte nader te bepalen
N.v.t.

N.v.t.

N.v.t.

29 | Eindrapportage onderzoek één ATM-bedrijf – januari 2019

N.v.t.

Verrekening van operationele
kosten (zoals in de geco-loceerde
situatie) in principe niet aan de
orde, tenzij sprake is van
dienstverlening die niet is
vastgelegd in de overeenkomst

‘LVNL 2.0’

Personeel

Operationele
Kosten

Aan de orde, hoogte nader te bepalen

Frictiekosten
Integratiekosten

N.v.t.

Opleidingen

Systemen

N.v.t.

Aan de orde, hoogte nader te bepalen

N.v.t.

Huisvesting

N.v.t.

DE TOEKOMST

Bij integratie is sprake van één boekhouding voor de uitvoering van luchtverkeersleidingstaken binnen ‘LVNL 2.0’. Er is sprake van een inkomstenstroom
vanuit burgerluchtvaart (o.b.v. tariefheffing) en een bijdrage van Defensie/ CLSK om dienstverlening aan militair luchtverkeer mogelijk te maken
Inkomsten
In de huidige situatie bestaan de inkomsten van LVNL voornamelijk uit
heffingen aan airlines en overige opbrengsten vanuit o.a. subsidies en de
levering van diensten aan derden. De inkomsten van CLSK bestaan uit door
Defensie beschikbaar gesteld budget en apparaatsopbrengsten (zie bijlage 2
voor meer details).
Integratie betekent niet dat de wijze van het incasseren van inkomsten via
heffingen per definitie anders wordt. Wel moet hierbij uitdrukkelijk in
ogenschouw worden genomen dat de opbouw van de tarieven uit heffingen
aan Europese wet- en regelgeving is gebonden (Multilaterale Overeenkomst
betreffende
“en-route”-heffingen,
bron:
http://wetten.overheid.nl/BWBV0002439/1986-01-01)
omdat
de
civiele
luchtvaart niet mag betalen voor militaire inzet kan op het gebied van heffingen
niet of nauwelijks extra dekking worden gegenereerd. Deze dekking van
luchtverkeersleidingsdienstverlening voor militair verkeer zal op een andere
wijze moeten worden gerealiseerd. Bijvoorbeeld door een bijdrage vanuit
Defensie (voor luchtverkeersleidingstaken CLSK) naar ‘LVNL 2.0’.
Bij integratie is het dus mogelijk dat ‘LNVL 2.0’ ten minste twee
inkomstenstromen zal kennen: vanuit dienstverlening aan civiele luchtvaart
waar tariefheffing aan ten grondslag ligt en een bijdrage vanuit Defensie/ CLSK
voor dienstverlening aan militair verkeer. Een voorbeeld zoals dat in Zweden
van toepassing is, gaat uit van een bijdrage die wordt berekend op basis van
het aantal militaire vliegbewegingen per tijdseenheid ten opzichte van het
totaal aantal afgehandelde vliegbewegingen. De hoogte van de bijdrage en de
daarvoor te verwachten dienstverlening dient echter in de Nederlandse situatie
nader te worden uitgewerkt en te worden vastgelegd in een overeenkomst.
30 | Eindrapportage onderzoek één ATM-bedrijf – januari 2019

De bijdrage vanuit Defensie/ CLSK aan de bedrijfskosten van ‘LVNL 2.0’
moeten in duidelijke verhouding staan met de inspanningen die moeten
worden geleverd om de militaire LVL dienstverlening te kunnen garanderen.
Ondanks dat op dit moment nog geen volledig inzicht kan worden gegeven in
de budgetten voor luchtverkeersleiding, is het uitgangspunt hierbij dat deze
stijgen t.o.v. het huidige niveau.
Uitgaven
Bij integratie zullen de operationele kostenposten voor personeel,
opleidingen, systemen en huisvesting toenemen, aangezien ‘LVNL 2.0’ de
militaire taak t.a.v. luchtverkeersleiding erbij krijgt. Voor CLSK zijn operationele
kosten voor het uitvoeren van luchtverkeersleiding niet meer aan de orde.
Echter, In een geïntegreerde organisatie is hoogstwaarschijnlijk sprake van
efficiencywinst omdat synergievoordelen optimaal worden benut.
Verrekening
In principe is bij integratie geen verrekening meer nodig, door de bijdrage van
Defensie/ CLSK voor de dienstverlening aan militair verkeer en de daarmee
gepaard gaande personeels-, opleidings-, systeem- en huisvestingskosten. In
de praktijk kunnen er echter situaties ontstaan waarbij een verrekening tussen
‘LVNL 2.0’ aan de ene kant en Defensie/ CLSK aan de andere kant benodigd is.
Het betreft hier zeer waarschijnlijk uitzonderingssituaties waarbij
dienstverlening door het ATM-bedrijf wordt geleverd ten behoeve van
Defensie die op voorhand niet in een overeenkomst vastgelegd is.
In een dergelijk geval wordt aangeraden om op basis van kostenallocatie een
stuksprijs te bepalen voor de te leveren diensten (zoals in de co-locatie reeds
gebeurt voor het verrekenen van kosten die niet zijn opgenomen in de
verrekensystematiek). Vervolgens kan op basis van een P * Q berekening
onderling worden afgerekend.

DE TOEKOMST

Integratie vereist integratie van systemen, het mogelijk herzien van al geplande investeringen en het doen van aanvullende investeringen, bijvoorbeeld op
het gebied van systemen en huisvesting
Investeringen
Investeringen kunnen in het licht van integratie op drie manieren worden
benaderd, namelijk:
1. Integratie van huidige systemen en bestaande huisvesting
2. Omgaan met al geplande investeringen
3. Nieuwe investeringen als gevolg van integratie
Integreren van huidige systemen en bestaande huisvesting
Zowel CLSK als bij LVNL hebben operationele systemen voor het uitvoeren van
luchtverkeersleidingstaken. Een deel van deze systemen kent overlap (er zijn en
blijven militaire systemen benodigd) in de functionaliteiten. Ten behoeve van de
integratie dient te worden bepaald wat de nieuwe gewenste situatie wordt en
welke systemen daarin nog een plaats hebben. De systemen die hierdoor
buitengebruik worden gesteld worden dienen versneld te worden afgeschreven
en veroorzaken daarmee frictiekosten (zie pagina 34).
Eenzelfde gedachtegang kan ten aanzien van huisvesting worden gehanteerd.
Ook hier dient te worden bepaald van welke locatie(s) gebruik wordt gemaakt.
Mocht blijken dat hierbij een of meerdere locaties overbodig zijn, veroorzaakt
dit mogelijk frictiekosten. Overigens is voor wat betreft de huisvesting al wel
sprake van de ontwikkeling van een nieuwe locatie op Schiphol-Oost: de Annex
(‘Polaris’). Alle bestaande afspraken hieromtrent blijven uiteraard van kracht,
tenzij door de betrokkenen anders wordt bepaald.
Omgaan met al geplande investeringen
Naast de systemen die in de huidige situatie in de dagelijkse operatie worden
ingezet wordt vanuit beide partijen gekeken naar de inzet van (ver)nieuw(d)e
systemen in de (nabije) toekomst.
31 | Eindrapportage onderzoek één ATM-bedrijf – januari 2019

Deze toekomstige investeringen worden veelal ruim van te voren vastgelegd in
investeringsplannen. Bij integratie dienen de investeringsplannen voor de
luchtverkeersleidingstaken met elkaar te worden vergeleken waarna
vervolgens kan worden bepaald welke toekomstige investeringen doorgang
kunnen vinden en welke investeringen wellicht dubbel zijn. Indien dit laatste
het geval is kunnen de financiële consequenties tweeledig zijn, namelijk:
• De uitgave is al gedaan en veroorzaakt frictiekosten wegens mogelijke
buitengebruikstelling. Het kan hier bijvoorbeeld gaan om relatief ‘kleinere’
investeringen in ondersteunende systemen voor de operationele
luchtverkeersleiding; of
• Geplande financiële investeringen kunnen worden geannuleerd omdat de
andere partij hier ook al een investering voor gepland heeft. In dit geval kan
het bedrag dat oorspronkelijk gepland was, ingezet worden voor andere
doeleinden. Hiermee worden in essentie kosten bespaard die anders waren
uitgegeven aan de oorspronkelijk geplande investering. Deze besparingen
kunnen voorkomen bij beide partijen – afhankelijk van welke investering
wordt doorgezet.
Nieuwe investeringen als gevolg van integratie
Daarnaast moet worden onderzocht of additionele investeringen benodigd
zijn om integratie mogelijk te maken. Het kan hierbij mogelijk gaan om
investeringen in huisvesting, stroomlijnen van opleidingen en additionele
investeringen in ondersteunende diensten binnen de organisatie. Welke
investeringen moeten worden gedaan is voornamelijk afhankelijk van de wijze
en het tempo van integratie. Een indicatie van de financiële omvang van deze
additionele investeringen kan derhalve ook pas worden verstrekt wanneer een
keuze is gemaakt voor wat betreft de eindsituatie van de integratie en welke
fasering daarbij wordt toegepast.

DE TOEKOMST

Fiscaal gezien verschilt de integratie niet van de huidige situatie: er is geen sprake van vennootschapsbelasting en diensten die worden geleverd aan ‘LVNL
2.0’ zijn Btw-plichtig
Fiscale aspecten
In de huidige situatie is LVNL voor enkele activiteiten aangemerkt als
belastingplichtig ten aanzien van de vennootschapsbelasting (Vpb). Voor het
uitvoeren van de luchtverkeersleidingsdiensten is LVNL hiervan vrijgesteld, voor
diensten als het verkopen van luchtvaartkaarten niet. Echter, deze worden
tegen kostprijs aangeboden waardoor geen financiële overschotten ontstaan.
Dit laatste is voorwaardelijk voor een belastingplicht.
In relatie tot de huidige samenwerkingsovereenkomst tussen CLSK en LVNL is
de onderlinge dienstverlening aangemerkt als samenwerking waardoor deze
niet onder de VPB- dan wel Btw vallen. Hierbij wordt in de
samenwerkingsovereenkomst wel opgemerkt dat wanneer de Belastingdienst
hier in de toekomst een andere mening over toegedaan is hier rekening mee
gehouden zal worden.
Bij integratie is onderling verrekenen in principe overbodig, maar kan bij
verrekening van specifieke diensten de Btw nog wel een rol spelen. Het betreft
hier zeer waarschijnlijk uitzonderingssituaties waarbij dienstverlening door het
ATM-bedrijf wordt geleverd ten behoeve van Defensie die op voorhand niet
specifiek in een overeenkomst gedefinieerd is.
Bij integratie blijft deze situatie grotendeels gelijk en wijzigingen ten aanzien van
de belastingplicht t.a.v zowel Vpb als Btw worden hierbij – specifieke
uitzonderingen daargelaten – niet verwacht.

32 | Eindrapportage onderzoek één ATM-bedrijf – januari 2019

DE TOEKOMST

Om integratie te realiseren, worden kosten gemaakt op het gebied van personeel, opleiding, systemen en huisvesting. De hoogte daarvan dient nader te
worden vastgesteld. Veelal worden deze kosten opgebracht door de organisatie waar de integratie plaatsvindt, maar dit is onderhevig aan besluitvorming
Integratiekosten
Integratiekosten zijn kosten die moeten worden gemaakt om zaken binnen één
organisatie te integreren en worden voornamelijk gekenmerkt door het
éénmalige karakter. Integratiekosten komen in de regel voor rekening van de
organisatie waar de integratie plaatsvindt. In dit geval is dat ‘LVNL 2.0’ , en de
inkomstenbron(nen) van waaruit ‘LVNL 2.0’ gefinancierd wordt, maar daartoe
kan anders worden besloten. Hoe deze kosten zich zullen voordoen in de tijd is
afhankelijk van het integratietempo. Voor het berekenen van de
integratiekosten zijn twee belangrijke kostenposten te onderkennen, te weten
personeel en middelen. Middelen kan worden opgesplitst in verschillende
onderdelen, waaronder systemen, opleiding en huisvesting

Harmonisatie systemen

Harmonisatie personeel
Overgang van CLSK- personeel naar ‘LVNL 2.0’ zal uiteindelijk moeten leiden tot
harmonisatie van arbeidsvoorwaarden (anders wordt gelijk werk niet gelijk
beloond en is flexibele inzet niet mogelijk). Het is daarbij zeer waarschijnlijk dat
de totale personeelskosten in een geïntegreerde situatie hoger uit zullen vallen
dan in de huidige situatie, omdat voormalig militair personeel zal worden
beloond tegen de (hogere) LVNL- voorwaarden.

In de huidige co-locatie is reeds sprake van huisvesting van Defensie/ CLSK
personeel op Schiphol- Oost. Hier staat een vergoeding van Defensie/ CLSK
tegenover. Daarnaast wordt al voorzien in aanvullende huisvesting door het
bouwen van de Annex. Desondanks is het mogelijk dat aanvullende
huisvestingskosten zullen optreden, bijvoorbeeld doordat er meer personeel
van CLSK overkomt dan in eerste instantie werd gedacht.

Harmonisatie opleiding
Het integreren van de voormalige civiele en militaire opleidingen in één
opleidingstraject voor alle luchtverkeersleiders van Nederland brengt naar
verwachting kosten met zich mee. Niet alleen als het gaat om het ontwerpen
van een nieuw opleidingstraject, maar bijvoorbeeld ook als het gaat om het
aanpassen van een simulatoren op militair verkeer of het opleiden van
instructeurs.

33 | Eindrapportage onderzoek één ATM-bedrijf – januari 2019

In het geval van integratie wordt de waarde van CLSK-materieel opgenomen in
de boekhouding van ‘LVNL 2.0’ . Omdat CLSK gebruik maakt van een gesloten
kassysteem en LVNL van een baten/lastenstelsel is het van belang om te
bepalen wat de waarde van het materieel is op het moment van transitie.
Daartoe dient de historische kostprijs van het overgaande materieel te
worden bepaald. Daarnaast zal de integratie van systemen kosten met zich
mee brengen, bijvoorbeeld voor het laten (ont)koppelen van huidige systemen
of voor het aanpassen van de functionaliteiten van systemen.
Harmonisatie huisvesting

DE TOEKOMST

Om integratie te realiseren, worden kosten gemaakt op het gebied van personeel, opleiding, systemen en huisvesting. De hoogte daarvan dient nader te
worden vastgesteld. Veelal worden deze kosten opgebracht door de organisatie waar de integratie plaatsvindt, maar dit is onderhevig aan besluitvorming
Frictiekosten
Frictiekosten ontstaan wanneer twee partijen hun activiteiten samenvoegen
en er bij de latende partij sprake blijft van kosten waar geen opbrengsten
meer tegenover staan (bijvoorbeeld huisvestingskosten die hoog blijven
doordat een locatie niet kan worden gesloten, terwijl (een deel van) het
personeel al is verhuisd). Frictiekosten kennen een éénmalig karakter, maar
de wijze waarop deze kosten zich uiten door de tijd is enerzijds afhankelijk
van het gekozen integratietempo en anderzijds afhankelijk van de wijze
waarop de organisaties de frictiekosten tot uiting laten komen in de
exploitatie.
Een veel gehanteerde fasering als het gaat om frictiekosten is een periode
van vijf jaar. Hierdoor vallen de kosten niet in één afzonderlijk jaar, maar
worden deze verspreid waardoor de financiële consequenties ook verspreid
kunnen worden opgevangen. Bij integratie is sprake van frictiekosten, die
voornamelijk voor rekening komen bij Defensie/ CLSK.
Personeel
Bij integratie is sprake van overgang van fte’s van Defensie/ CLSK naar ‘LVNL
2.0’. Hierdoor kunnen bij Defensie/ CLSK op twee vlakken frictiekosten
ontstaan:
specifieke
personele
ondersteuning
en
personele
overheadskosten.
Specifieke personele ondersteuning: De mogelijkheid bestaat dat een aantal
ondersteunende functies overbodig wordt. In het uiterste geval dat voor
deze personen geen nieuwe invulling kan worden gevonden, kan dit leiden
tot frictie. Een inschatting van de inzet van deze fte’s zal gemaakt moeten
worden.
34 | Eindrapportage onderzoek één ATM-bedrijf – januari 2019

Wanneer er fte’s achterblijven bij Defensie/ CLSK kan met gebruik van de
middensommen worden bepaald wat de voortvloeiende frictiekosten zijn.
Personele overheadskosten: overhead wordt vaak in een bedrag per fte
uitgedrukt en betreft kosten voor alle elementen van de bedrijfsvoering
(veelal aangeduid als PIOFACH). Om te bepalen wat de frictiekosten van de
personele overhead zijn, kan de volgende formule worden toegepast:
1. Vaststellen overhead per fte binnen Defensie/ CLSK:

Overhead

# fte’s Defensie/ CLSK

2. Overhead per fte vermenigvuldigen met het aantal fte’s binnen Defensie/
CLSK om te komen tot de frictiekosten personele overhead
Opleiding
Integratie gaat uit van een opleiding die voorziet in het opleiden van alle
luchtverkeersleiders in Nederland. Voor Defensie/ CLSK kan dat betekenen
dat de voorzieningen die zijn getroffen t.a.v. de opleiding (bijvoorbeeld bij de
KMA en KMSL), voor een deel overbodig worden, aangezien daar niet meer
hoeft te worden opgeleid tot militaire luchtverkeersleiders. Dit leidt tot
frictiekosten voor Defensie/ CLSK.

DE TOEKOMST

Bij integratie is sprake van frictiekosten, met name aan de kant van Defensie/ CLSK. Het gaat dan om frictiekosten op personeel, huisvesting en systemen.
De hoogte van de frictiekosten moet nader worden vastgesteld
Huisvesting
Tewerkstelling van CLSK-personeel bij ‘LVNL 2.0’ kan consequenties hebben
voor de huisvestingskosten van Defensie. Tenzij Defensielocaties zullen worden
gesloten, zullen huisvestingskosten van Defensie niet verminderen wanneer
CLSK-personeel te werk gesteld wordt bij ‘LVNL 2.0’ .
Om een inschatting te kunnen maken van deze kosten wordt aangeraden om
voor een representatieve CLSK-locatie de kosten per m2 te bepalen. Vervolgens
kan bepaald worden hoeveel m2 één fte in gebruik heeft om daarmee de
omvang van de werkplek te bepalen. Zo kan samen met de m2 prijs de prijs per
werkplek worden berekend. De prijs per werkplek vermenigvuldigd met het
aantal fte’s binnen CLSK leidt tot de frictiekosten voor huisvesting.
Systemen
Wanneer het gaat om frictiekosten betreffende de systemen is er een tweetal
type frictiekosten dat veel voorkomt, namelijk; buitengebruikstelling en
vervangingsinvesteringen.
Buitengebruikstelling: voor systemen die na de integratie nog in gebruik kunnen
zijn, maar niet meer nodig zijn en derhalve buitengebruik worden genomen,
ontstaan er frictiekosten. Deze kunnen berekend worden door de
aanschafwaarde van het systeem te delen door het aantal jaren dat het
systeem in principe in gebruik zou zijn (lineaire afschrijvingsbedrag per jaar) en
vervolgens dit bedrag te vermenigvuldigen met het aantal jaren dat het
systeem nog in gebruikt zou zijn geweest ná de integratie.

35 | Eindrapportage onderzoek één ATM-bedrijf – januari 2019

Vervangingsinvesteringen: de frictiekosten m.b.t. investeringen die vóór de
integratie gepland zijn, kunnen bij effectuering van deze investeringen op
dezelfde wijze worden
berekend
als bij buitengebruikstelling.
Vervangingsinvesteringen die integratie plaats zouden kunnen vinden,
worden beoordeeld op de passendheid van de investering. Wanneer een
dergelijke investering niet wordt doorgevoerd, kan dit leiden tot een
mogelijke besparing die kan oplopen tot de verwachte investeringssom.

Financiële implicaties voor de BV Nederland
De kosten (zowel operationele kosten als integratie- en frictiekosten) voor de
geïntegreerde organisatie (‘LVNL 2.0’) kunnen mogelijk stijgen, maar voor de BV
Nederland kunnen efficiency en effectiviteitswinsten worden gerealiseerd. Het is
opportuun om deze mede aan te wenden om de gestegen organisatielasten (deels) te
compenseren. Daarbij kunnen kwalitatieve wegingsfactoren mogelijk lastig te
kwantificeren zijn.

DE TOEKOMST

Integratie voldoet aan alle organisatiecriteria. Door eenduidigheid op zowel bestuurlijk als uitvoeringsniveau draagt dit model op een duurzame manier bij
aan de doelstellingen. Daarnaast behoudt Defensie grip op de uitvoering en toegang tot personeel voor militaire taken en kennis

Cult.
&
lsch

Interne organisatie-inrichting

Strategie en
governance

Organisatiecriteria

Integratie

1

Er is sprake van een single point of contact voor gebruikers van het luchtruim beneden FL 245 en ketenpartners

2

Luchtverkeersdienstverlening wordt niet duurder voor gebruikers van het luchtruim beneden FL 245

3

Er is sprake van eenduidige ministeriele aansturing van de ATM-organisatie met bijpassende verantwoordingslijn

4

Toezicht is helder en scherp belegd (buiten scope van dit onderzoek)

5

Er is sprake van een eenduidige werkwijze en heldere procedures / gestandaardiseerde werkwijze voor alle
luchtverkeersleiding beneden FL 245

6

De menselijke capaciteit wordt optimaal benut door eenduidigheid in werving, selectie en opleiden van al het personeel dat
luchtverkeersleiding beneden FL 245 mogelijk maakt

7

De menselijke capaciteit wordt optimaal benut door het aanbieden van verschillende loopbaanpaden voor al het personeel
dat luchtverkeersleiding beneden FL 245 mogelijk maakt

8

Gelijk werk wordt gelijk beloond voor al het personeel dat luchtverkeersleiding beneden FL 245 mogelijk maakt

9

Het behoud van militaire kennis is geborgd

10

De toegang van Defensie/ CLSK tot luchtverkeersleiders ten behoeve van militaire taken is geborgd

11

Kostenallocatie t.b.v. alle luchtverkeersdienstverlening beneden FL 245 is eenduidig en daarmee effectief en efficiënt

12

De innovatiecapaciteit en aanpassingsvermogen van alle luchtverkeersleiding beneden FL 245 zijn geborgd

Legenda

13

Er is sprake van eenduidige aansturing van al het personeel dat luchtverkeersleiding beneden FL 245 mogelijk maakt

Voldoet aan
criterium

14

Het is mogelijk om te komen tot een eenduidige cultuur voor al het personeel dat luchtverkeersleiding beneden FL 245
mogelijk maakt

36 | Eindrapportage onderzoek één ATM-bedrijf – januari 2019

Onbekend

Buiten scope

Onbekend

Voldoet niet aan
criterium

DE TOEKOMST

De haalbaarheid van integratie hangt in grote mate af van de bereidheid om op zowel bestuurlijk (ministerieel) als uitvoeringsniveau belangrijke besluiten
te nemen. Daarnaast hangt de haalbaarheid af van de beschikbare capaciteit om daar uitvoering aan te geven. Naar verwachting zal dit een uitdaging zijn

Strategie en governance

Er zijn geen juridische belemmeringen die integratie in een publiekrechtelijke ZBO in de weg staan. Het is mogelijk om privatisering
van de organisatie in een (staats) N.V. te bezien. Echter, dit is een tijdrovend traject dat vooronderzoek vereist. Gegeven de
veranderagenda, de focus op de transitie bij LVNL en de complexiteit van de integratie is behoud van de ZBO-rechtsvorm op dit
moment de meest voor de hand liggende optie. De keuze voor een ZBO hoeft privatisering van (delen van de) organisatie in de
toekomst niet in de weg te staan.

• Haalbaarheid
van keuze voor
rechtsvorm
behorende bij
het model
• Complexiteit
(politieke)
besluitvorming
en bereidheid

In elk geval dienen de opdrachtgeversrol en uitvoering van luchtverkeersleidingstaken bij integratie over te gaan van Defensie en
CLSK naar respectievelijk I&M en ‘LVNL 2.0’. Evenals in Zweden is het onderbrengen van alle luchtverkeersdienstverlening onder één
departement bij integratie voor de hand liggend. Dit brengt wijzingen in wet- en regelgeving met zich mee. Iets dat een langdurig en
ingewikkeld proces kan zijn, waarin een actieve rol van de ministeries zeer belangrijk is. Gezien de strekking van de Luchtruimvisie
ligt het voor de hand dat de politiek een integratie als acceptabel organisatiemodel beschouwt. Daarnaast dienen governancemaatregelen te worden genomen door op strategisch en tactisch niveau een ‘bestuurlijk overleg’ respectievelijk ‘afstemmingsoverleg’
in te richten.
De haalbaarheid van integratie hangt verder af van de mogelijkheid om afspraken te maken omtrent financiële aspecten, zoals het
leveren van een Defensie bijdrage aan operationele kosten van ‘LVNL 2.0’ en het opnemen van frictie- of integratiekosten. Totdat
meer inzicht kan worden gegeven in de bedragen die samenhangen met luchtverkeersleiding, is de enige conclusie die kan worden
getrokken dat sprake zal zijn van integratie- en frictiekosten en de noodzaak om investeringen te herzien.
In geval ervoor gekozen wordt om de kosten van intensivering van samenwerking niet (deels) door te rekenen aan
luchtruimgebruikers, zullen de ministeries en/of de uitvoeringsorganisaties gezamenlijk moeten komen tot afspraken over wie deze
kosten voor haar rekening zal nemen. Het is daarom zaak om met de betrokken organisaties en ministeries belangrijke besluiten te
nemen ten aanzien van:
Legenda
• Herzien van opdrachtgeversrol door Ministerie van I&W
• Opgeven van opdrachtgeversrol door Ministerie van Defensie
Goed haalbaar
• Overhevelen van budget tussen ministeries en tussen CLSK/ ‘LVNL 2.0’
Haalbaar, maar
• Dekking van de frictie- en integratiekosten
complex
Niet haalbaar

37 | Eindrapportage onderzoek één ATM-bedrijf – januari 2019

DE TOEKOMST

Interne organisatie-inrichting

De haalbaarheid van integratie hangt in grote mate af van de bereidheid om op zowel bestuurlijk (ministerieel) als uitvoeringsniveau belangrijke besluiten
te nemen. Daarnaast hangt de haalbaarheid af van de beschikbare capaciteit om daar uitvoering aan te geven. Naar verwachting zal dit een uitdaging zijn

• Beschikbare
capaciteit en
competenties
om model te
realiseren
• Haalbaarheid
i.r.t.
complexiteit
van het proces
om model te
realiseren (tijd,
impact)
• Beschikbaarhei
d financiële
middelen om
model te
realiseren
• Bereidheid tot
het nemen van
besluiten

Als het gaat om haalbaarheid ten aanzien van benodigde capaciteit, complexiteit en financiële middelen is dit model een uitdaging.
Allereerst dienen de procedures te worden herzien, opdat ‘LVNL 2.0’ luchtverkeersleiding kan verlenen aan zowel civiel als militair
verkeer. Daarnaast dient op personeel vlak het functiehuis opnieuw te worden ingericht om ruimte te bieden aan voormalig CLSKpersoneel en flexibele inzet van personeel te kunnen realiseren. Ook dient de overgang van voormalig CLSK-personeel te worden
geregeld, o.a. door de rechtspositionele status en arbeidsvoorwaarden gelijk te trekken. Tot slot dienen afspraken te worden gemaakt
tussen ‘LVNL 2.0’, Defensie/ CLSK en individuele medewerkers voor het oprichten van een reservistenpool. Op het gebied van
middelen dienen de opleiding, brevettering en systemen te worden aangepast aan de nieuwe procedures en huisvesting geregeld. Tot
slot dient de interne besturing te worden aangepast: een logische mix van (voormalig) CLSK en LVNL op operationeel niveau en
eventueel een (tijdelijke) uitbreiding van de Raad van Toezicht met een Defensie/ CLSK- afvaardiging.
In principe is geen van deze activiteiten onmogelijk en leiden deze activiteiten zoals gezegd tot het behalen van de doelstellingen op
een duurzame manier. Echter is wel sprake van een intensief en complex transitieproces dat veel tijd en aandacht zal vragen van alle
betrokken partijen. Zowel op uitvoerings- als bestuurlijk niveau dient voldoende capaciteit beschikbaar te zijn om de verandering vorm
te geven. Met het oog op de vele projecten aan de kant van LVNL en de tekorten aan de kant van CLSK is het risico aanwezig dat
onvoldoende prioriteit en capaciteit kan worden toegewezen aan de uitvoering van de besluiten. Daarnaast vereisen processen zoals
deze nauwe afstemming tussen zeggenschap en medezeggenschap. Tot slot dient over de juiste competenties te worden beschikt,
bijvoorbeeld als het gaat om het opbouwen van een nieuw functiehuis of het harmoniseren van arbeidsvoorwaarden.
De Stuurgroep dient de volgende besluiten te nemen om integratie te realiseren:
• Harmoniseren van procedures voor alle luchtverkeersleiders
• Oprichten van één functiehuis voor al het luchtverkeersleidingspersoneel
• Komen tot één set van arbeidsvoorwaarden, in lijn met het functiehuis
• Gelijktrekken van rechtspositionele status van al het personeel
• Oprichten van reservistenpool voor de uitvoering van militaire taken zoals uitzending en oefening
• Oprichten van één opleidingsinstituut dat alle luchtverkeersleiders in Nederland opleidt voor het afhandelen van zowel civiel als
militair verkeer
• Aan laten passen van brevettering aan geharmoniseerde procedures en opleidingen
• Werken met één set van systemen, waarbij de systemen van LVNL leidend zijn

38 | Eindrapportage onderzoek één ATM-bedrijf – januari 2019

DE TOEKOMST

De haalbaarheid van integratie hangt in grote mate af van de bereidheid om op zowel bestuurlijk (ministerieel) als uitvoeringsniveau belangrijke besluiten
te nemen. Daarnaast hangt de haalbaarheid af van de beschikbare capaciteit om daar uitvoering aan te geven. Naar verwachting zal dit een uitdaging zijn

Cult.& lschap

•
•
•
•
•
• Verwachte
acceptatie van
het model
(door
medewerkers)
• Mate van
veranderberei
dheid
• Bereidheid tot
het nemen van
besluiten

Zoveel mogelijk werken vanaf één locatie
Verzorgen van luchtverkeersleiding vanuit één budget
Gezamenlijk doen van investeringen en innovatie om dienstverlening aan zowel civiele als militaire klanten te verbeteren
Regelen van eenduidige aansturing door één Raad van Toezicht, één Raad van Bestuur en één management team
Eventueel het (tijdelijk) toevoegen van een Defensie/ CLSK afvaardiging aan de Raad van Toezicht

De stap van de huidige geco-loceerde situatie naar integratie is groot. Dit kan van negatieve invloed zijn op de mate van acceptatie
van het model: wanneer medewerkers niet goed worden meegenomen, bestaat de kans op weerstand en verminderde
veranderbereidheid. Dit heeft tevens te maken met de aanzienlijke (cultuur)verschillen tussen de organisaties. Het komen tot een
gezamenlijke cultuur is een proces dat moet starten voordat de integratie daadwerkelijk plaatsvindt en zal ook daarna continue
aandacht en tijd vragen. Het harmoniseren van functiehuizen en bijbehorende arbeidsvoorwaarden is een belangrijke stap in het
acceptatieproces. Zonder deze stap is de kans van slagen van het model laag.
Om dit alles te bewerkstelligen, moet de Stuurgroep bereid zijn om te besluiten tot:
• Komen tot een gedeelde en gedragen cultuur
• Komen tot een gedeelde en gedragen leiderschapsstijl

39 | Eindrapportage onderzoek één ATM-bedrijf – januari 2019

Nieuw ATM-bedrijf
I&W en Defensie richten gezamenlijk een nieuwe
ATM- organisatie op. Personeel vanuit LVNL en
CLSK gaat hiernaartoe over

DE TOEKOMST

Op hoofdlijnen ziet een gezamenlijk nieuw op te richten ATM- organisatie er als volgt uit:
Strategie en governance
• LVNL (Ministerie van I&W) en CLSK (Ministerie van Defensie) zijn beide verantwoordelijk voor hun eigen wettelijke taken t.a.v. luchtverkeersdienstverlening
• LVNL en CLSK beleggen de uitvoering van hun wettelijke taken in een gezamenlijk nieuw op te richten organisatie. Een ZBO is de meest voor de hand liggende
rechtsvorm
• Er is sprake van één inkomstenstroom en kostenallocatie binnen de nieuw op te richten ATM-organisatie
• Bestaande afspraken met de luchtgevechtsleiding blijven aan de orde
• Toezichthoudende taken en brevettering blijven voor LVNL en CLSK respectievelijk bij ILT en MLA*
Procedures
• Er is sprake van één werkwijze voor alle verkeersleiders in alle (veiligheids)situaties. Het in lijn brengen van de procedures fungeert als startpunt en hefboom
voor het in lijn brengen van mensen, middelen (o.a. opleiding en systemen), en interne besturing
• Al naar gelang het type verkeer (OAT, GAT) is differentiatie aan de orde
• Ook brevettering is aangepast. Luchtverkeersleiders kunnen op deze manier elkaars werk overnemen (verhoging van flexibele inzet)
Mensen**
• LVNL-personeel gaat over naar en komt in dienst van de nieuw op te richten ATM-organisatie
• LVL-personeel van CLSK gaat over en komt in dienst van de nieuw op te richten ATM-organisatie
• Een nieuw –gelaagd- functiehuis is gecreëerd voor al het luchtverkeersleidingspersoneel in de nieuw op te richten ATM-organisatie
• De rechtspositionele posities en arbeidsvoorwaarden tussen CLSK en LVNL zijn gelijk getrokken en het onderscheid tussen civiel en militair bestaat niet meer
• De organisatie werkt met een reservistenpool die is ‘geoormerkt’ (logischerwijs voormalig CLSK personeel) om expeditionaire capaciteit, kennis van militaire
zaken en militaire prioriteitsstelling te behouden. Er kan ervoor worden gekozen om voor het uitvoeren van deze taken een aanvullende beloning toe te kennen

*buiten scope van dit onderzoek
**De punten die op pagina 25, 26 en 27 worden genoemd t.a.v. overname van personeel en reservistenpool gelden ook voor dit model
41 | Eindrapportage onderzoek één ATM-bedrijf – januari 2019

DE TOEKOMST

Op hoofdlijnen ziet een gezamenlijk nieuw op te richten ATM- organisatie er als volgt uit:
Middelen
• Er bestaat één opleidingsinstituut van waaruit het werven, selecteren en opleiden van alle luchtverkeersleiders in Nederland geschiedt . De opleiding voorziet in
het behalen van brevetten die nodig zijn om militair en civiel luchtverkeer af te handelen. Daarnaast zorgt het opleidingsinstituut voor
vakbekwaamheidstrainingen voor al het operationele personeel
• Er is sprake van één set van ATM- systemen binnen de nieuw op te richten ATM–organisatie. De systemen die op dit moment worden gebruikt door LVNL zijn
leidend. De set van systemen voorziet in het begeleiden van zowel civiel als militair verkeer en wordt ontwikkeld en beheerd door personeel van de ATMorganisatie. Waar wenselijk en mogelijk kan worden voorzien in een koppeling tussen de civiele luchtverkeersleidingssystemen en de systemen van de
luchtgevechtsleiding
• Al het radar- en bedrijfsvoeringspersoneel van de nieuw op te richten ATM-organisatie is zoveel als mogelijk werkzaam op één locatie: logischerwijs op SchipholOost. Het torenpersoneel blijft fysiek op de torens waar zij nu al zitten
• Alle opbrengsten die te maken hebben met het uitvoeren van luchtverkeersleidingstaken zijn toe te schrijven aan de nieuw op te richten ATM-organisatie. Binnen
de nieuw op te richten ATM- organisatie is sprake van één boekhouding en kostenallocatie
• Investeringen t.b.v. systemen en innovatie worden vanuit één strategie, één planning en één budget gedaan
Interne besturing*
• Er is sprake van één dagelijks bestuur dat bestaat uit vertegenwoordigers van (voormalig) LVNL en CLSK
• Dit bestuur wordt geadviseerd door een (nieuwe) Raad van Toezicht die een onafhankelijke positie inneemt
• Onder het bestuur wordt een MT gevormd dat op strategisch-tactisch niveau opereert. Ook in deze laag nemen (voormalig) LVNL en CLSK-medewerkers zitting
zodat een evenwichtige en logische mix ontstaat
• Alle taken op het gebied van luchtverkeersleiding worden uitgevoerd door één organisatie. Er is dus sprake van één organisatiestructuur / organogram

Cultuur en leiderschap
• Er is sprake van één gedeelde purpose, één set aan kernwaarden en één gezamenlijk visie ten aanzien van management en leiderschapsstijl voor al het
luchtverkeersleidingspersoneel

* De punten die op pagina 28 worden genoemd t.a.v. interne besturing gelden ook voor dit model
42 | Eindrapportage onderzoek één ATM-bedrijf – januari 2019

DE TOEKOMST

De ministeries van I&W en Defensie richten gezamenlijk een nieuwe ATM-organisatie op. Deze organisatie voert alle taken uit op het gebied van
luchtverkeersleiding en wordt gevuld met voormalig LVNL-personeel en voormalig LVL-personeel van CLSK
Beschrijving
• I&W en Defensie richten een nieuwe organisatie op die de wettelijk taak heeft
om alle luchtverkeersdienstverlening beneden FL 245 in Nederland uit te
voeren. Gezien deze wettelijke taak ligt een ZBO als rechtsvorm voor de hand.
• De ZBO LVNL is opgeheven.
• Er bestaat een directe aansturings- en verantwoordingslijn vanuit de twee
ministeries naar de nieuwe ATM-organisatie.
• Beide ministeries zijn beleidsmatig verantwoordelijk en benoemen een
bestuur, bestaande uit (voormalig) LVNL en CLSK-functionarissen dat samen
met het MT de nieuwe organisatie aanstuurt (zie pagina 28).
• LVNL-personeel is in het geheel overgegaan naar de nieuwe ATM- organisatie
met behoud van de huidige arbeidsvoorwaarden of op basis van vooraf
overeen te komen voorwaarden. Detachering van LVNL- personeel is geen
optie, aangezien de huidige ZBO LVNL wordt opgeheven en als werkgever
verdwijnt.
• Het LVL- personeel van CLSK is overgegaan naar de nieuwe ATM-organisatie
en is daarbij in dienst gekomen van de nieuwe ATM-organisatie. Overgang is
op basis van huidige of nader overeen te komen voorwaarden (zie pagina 45).
Detachering is in theorie mogelijk, omdat CLSK als werkgever blijft bestaan
(bijvoorbeeld voor LGL), maar is praktisch onwenselijk in verband met
dubbele loyaliteit en het niet-kunnen harmoniseren van arbeidsvoorwaarden.

43 | Eindrapportage onderzoek één ATM-bedrijf – januari 2019

• In de Wet Luchtvaart (Artikel 9.7 lid 1 en 2) zijn reeds bepalingen
opgenomen ten aanzien van prioriteitsstelling van militair over civiel
verkeer. Indien nodig zijn aanvullende afspraken vastgelegd in procedurele
regelingen, die eventueel vastgelegd zijn in de wet. Hierbij valt bijvoorbeeld
te denken aan afspraken m.b.t. militaire oefeningen (flexibiliteit
oefengebieden, planning van oefeningen et cetera)

DE TOEKOMST

De ministeries van I&W en Defensie richten gezamenlijk een nieuwe ATM-organisatie op. Deze organisatie voert alle taken uit op het gebied van
luchtverkeersleiding en wordt gevuld met voormalig LVNL-personeel en voormalig LVL-personeel van CLSK
Voordelen
• Defensie en I&W behouden grip en zeggenschap
• Dit model geeft de mogelijkheid om de organisatie vanuit nieuwe kaders in
te richten en eventuele imperfecties die in de huidige LVNL en CLSKorganisatie aan de orde zijn, te herzien (bijv. arbeidsvoorwaarden)
• Er is sprake van een eenduidige aansturingslijn binnen de organisatie
• Schaalvoordelen worden behaald omdat de uitvoering geïntegreerd kan
plaatsvinden: goede afspraken t.a.v. verantwoordingslijnen zijn noodzakelijk
• Dit model geeft de mogelijkheid om gezamenlijke ontwikkelkracht te
benutten (innovatie)
Nadelen
• Het belangrijkste nadeel van dit model is dat aansturing vanuit twee
ministeries zeer ongebruikelijk is onder Artikel 1 Kaderwet ZBO, die uitgaat
van aansturing door één minister
• Het gezamenlijke construct moet in een nieuwe rechtsvorm worden gegoten.
Dit kost tijd. De ZBO LVNL moet worden opgeheven
• Mogelijk op lange(re) termijn niet houdbaar vanwege dubbele aansturing
(twee kapiteins) op drie niveaus (toezichthouder, beleidsmaker en bestuur)
in een organisatie die de uitvoering heeft geïntegreerd
• Veel personele onrust, zowel aan de kant van CLSK als aan de kant van LVNL.
Onderhandelingen met de medezeggenschap en bonden over
arbeidsvoorwaarden kunnen tijdrovend zijn

44 | Eindrapportage onderzoek één ATM-bedrijf – januari 2019

DE TOEKOMST

Bij het oprichten van een nieuwe ATM-organisatie ontstaat een civiele organisatie met reservisten voor de uitvoering van militaire taken. Het nieuwe
functiehuis is gelaagd
Beschrijving
• Keuze voor een ZBO betekent dat medewerkers ambtenaar zijn (in de termen
van artikel 1 van het Algemeen Rijksambtenarenreglement; vgl. paragraaf 5.3
MvT Kaderwet ZBO). Dit betekent dat het voormalige CLSK-personeel haar
militaire status niet kan behouden.
• Hiertoe dient het functiehuis en loongebouw van het nieuwe ATM-bedrijf op
voorhand te worden opgesteld om de (voormalig) militairen en LVNLmedewerkers een goede plek te kunnen geven. Het belangrijkste doel van
het herijken van het functiehuis is het mogelijk maken van flexibele inzet van
personeel. Dat betekent dat het functiehuis moet voorzien in mogelijkheden
voor doorgroei- en demotie (gelaagdheid) en dat gelijk werk gelijk wordt
beloond. Tevens kan het functiehuis voorzien in het ‘oormerken’ van
medewerkers om specifieke militaire taken uit te voeren (reservistenpool).
Zie voor een toelichting pagina 27.
• Met de overgang van personeel wordt ook de rechtspositionele status van
voormalige militaire ambtenaren aangepast aan de rechtspositionele status
van LVNL-medewerkers (ambtenaren). Dit betekent dat het verbod op staking
wordt opgeheven voor de voormalig militairen. Wel kan worden geregeld
dat het verbod op staking blijft gelden voor de reservistenpool van mensen
die worden geoormerkt voor het uitvoeren van specifieke militaire taken,
waar een aanvullende vergoeding tegenover staat. Dit moet worden geregeld
in aanvullende (individuele) regelingen (zie pagina 27).
• Het realiseren van één set van arbeidsvoorwaarden is afhankelijk van de
collectieve en/of individuele afspraken die worden gemaakt met vakbonden,
ondernemingsraden en individuele medewerker.

45 | Eindrapportage onderzoek één ATM-bedrijf – januari 2019

Voordelen
• Bij het oprichten van een nieuwe organisatie maakt de weg vrij om
arbeidsvoorwaarden voor (voormalig) CLSK- en LVNL personeel te
harmoniseren. Dat vermindert de huidige frustratie en vergemakkelijkt
flexibele inzet van personeel.
• Deze
constructie
vergroot
de
mogelijkheid
om
luchtverkeersleidingspersoneel flexibel in te zetten en daarmee de
schaarste op duurzame wijze aan te pakken.
• Daarnaast doet deze constructie recht aan de wensen en belangen van
CLSK-personeel om op een vergelijkbare wijze te worden beloond als hun
LVNL-collega’s.
Nadelen
• Harmonisatie zorgt naar verwachting voor hogere kosten en kan leiden tot
onrust aan de kant van (voormalig) LVNL-personeel, uit angst voor
verslechtering van de eigen arbeidsvoorwaarden. Het meenemen van de
medezeggenschap en bonden (zie pagina 26) is cruciaal.
• Daarnaast kan het vooruitzicht op harmonisatie een ongewenst
aanzuigende werking hebben op CLSK-personeel dat mogelijk niet in scope
is om over te gaan naar de nieuwe organisatie. Een goed scope-onderzoek
(wie werkt voor de luchtverkeersleiding?) aan de kant van CLSK is daarom
van groot belang.

DE TOEKOMST

Het oprichten van een nieuwe ATM-organisatie brengt op alle fronten een verhoging van de kosten met zich mee. De integratiekosten moeten door de
nieuwe ATM-organisatie worden betaald
Ministerie
van
Defensie

O.a. Europese
Unie

Airlines
Defensie bijdrage LVL
(TWR/Ground en Capp/ Area)

Tariefheffing
Subsidies

LVL- taak, personeel,
systemen

Nieuwe ATM-organisatie
Twr/ App, Ground (Mainport, RU: CIV) + MIL
ACC (CIV) + MIL)

CLSK

Operationele
Kosten
Frictiekosten
Integratiekoste
n

Personeel

Opleidinge
n

Systemen

Huisvestin
g

N.v.t.

N.v.t.

N.v.t.

N.v.t.

Aan de orde, hoogte nader te bepalen

N.v.t.

N.v.t.

LVL- taak, personeel,
systemen

N.v.t.

Personeel
Operationele
Kosten
Frictiekosten

N.v.t.

46 | Eindrapportage onderzoek één ATM-bedrijf – januari 2019

Integratiekoste
n

Opleidinge
n

Systemen

Huisvestin
g
Operationele
Kosten

Aan de orde, hoogte nader te bepalen
N.v.t.

N.v.t.

N.v.t.

Aan de orde, hoogte nader te bepalen

LVNL

N.v.t.

Frictiekosten
Integratiekoste
n

Personeel

Opleidinge
n

Systemen

Huisvestin
g

N.v.t.

N.v.t.

N.v.t.

N.v.t.

Aan de orde, hoogte nader te bepalen

N.v.t.

N.v.t.

N.v.t.

N.v.t.

DE TOEKOMST

In financieel opzicht verschilt een nieuw op te richten ATM-organisatie niet veel van integratie: inkomsten en uitgaven worden gecentraliseerd, verrekening
hoeft in principe niet plaatst te vinden, (lopende) investeringen dienen te worden herzien en fiscale aspecten veranderen waarschijnlijk niet
Inkomsten
Bij het oprichten van een nieuwe ATM-organisatie komen alle
inkomstenbronnen t.a.v. luchtverkeersleiding binnen bij de nieuwe ATMorganisatie.
Uitgaven
De operationele kosten t.a.v. luchtverkeersleiding in Nederland worden
geïntegreerd binnen de nieuw op te richten ATM- organisatie. Dit is grotendeels
in lijn met integratie.
Ten aanzien van middelen zal het voornamelijk gaan om zoveel mogelijk
integratie van luchtverkeersleidingssystemen. De financiële gevolgen zijn onder
andere afhankelijk van welke systemen en welke huisvestingsmogelijkheden
door LVNL of de nieuw op te richten ATM-organisatie gebruik zal worden
gemaakt. Evenals bij integratie kan hierbij sprake zijn van transitie- en
frictiekosten.
In het nieuw op te richten ATM-bedrijf is hoogstwaarschijnlijk sprake van
efficiencywinst in de uitvoering, maar in mindere mate op ministerieel niveau.
Verrekening
Bij het oprichten van een nieuwe ATM-organisatie blijft sprake van twee
(ministeriele) aansturingslijnen. Net zoals bij integratie is de verrekening van
operationele kosten in principe overbodig. Wel kan het zijn dat door beide
ministeries (I&W en Defensie) onderling afspraken worden gemaakt ten aanzien
van specifieke dienstverlening. Indien dit het geval is, kan de huidige
systematiek van kostprijsbepaling worden toegepast (p*q). Aandachtspunt in
dit geval is dat wanneer nieuwe afspraken worden gemaakt of de
uitgangssituatie waarop deze afspraken zijn gebaseerd wijzigt opnieuw naar de
verrekensystematiek zal moeten worden gekeken.

47 | Eindrapportage onderzoek één ATM-bedrijf – januari 2019

Investeringen
Investeringen kunnen voor de nieuw op te richten ATM-organisatie net zoals
bij integratie op drie manieren worden benaderd, namelijk:
1. Integratie van huidige systemen
2. Omgaan met al geplande investeringen
3. Nieuwe investeringen als gevolg van integratie
De opmerkingen die hierover zijn gemaakt ten aanzien van integratie, gelden
ook voor het oprichten van een nieuwe ATM-organisatie.
Fiscale aspecten
In deze situatie wordt ervan uitgegaan dat de nieuwe ATM-organisatie
opnieuw een ZBO zal worden, net als LVNL in de huidige situatie. Om die
reden is het niet waarschijnlijk dat de nieuwe ATM-organisatie op een andere
wijze met de Vpb-plicht te maken zal krijgen. Ook is de verwachting dat op het
gebied van de Btw geen andere situatie zal ontstaan dan op dit moment bij
LVNL al het geval is. Hierbij zullen enkel diensten en producten van derden die
worden geleverd aan de nieuwe ATM-organisatie aan Btw-heffing onderhevig
zijn.

DE TOEKOMST

Het oprichten van een nieuwe ATM-organisatie verschilt van integratie in zoverre dat niet alleen de LVL-taak, personeel en systemen van CLSK worden
overgebracht, maar ook die van LVNL. Integratiekosten vallen voor rekening van de nieuwe ATM-organisatie
Integratiekosten
Integratiekosten zijn aan de orde voor de nieuwe ATM-organisatie. Hierbij geldt
dat dezelfde redenatie van toepassing is als bij integratie: harmonisatie van
personeel, opleidingen, systemen en huisvesting brengen integratiekosten met
zich mee. Deze integratiekosten komen voor rekening van de nieuw op te
richten ATM-organisatie. De hoogte van deze kosten kan met de huidige
beschikbare gegevens niet inzichtelijk worden gemaakt en zal dus nader dienen
te worden beschouwd.
Frictiekosten
Bij het oprichten van een nieuwe ATM-organisatie kunnen aan de orde zijn ten
aanzien van personeel, opleidingen, systemen en huisvesting, daar voor zowel
CLSK als LVNL geldt dat luchtverkeersleidingstaken niet meer uitgevoerd zullen
worden in de oorspronkelijke organisaties.
Frictiekosten op het gebied van huisvesting zullen naar waarschijnlijkheid alleen
van toepassing zijn op Defensie/ CLSK, omdat luchtverkeersleidingstaken
logischerwijs zoveel mogelijk worden uitgevoerd op Schiphol-Oost, ook als
wordt gekozen voor het oprichten van een nieuwe ATM-organisatie.
Frictiekosten op het gebied van systemen kunnen theoretisch aan de orde zijn
voor zowel Defensie/ CLSK als voor LVNL. Aangezien in de meeste gevallen de
LVNL-systemen leidend zullen zijn, zullen de materiele frictiekosten voor LVNL
naar verwachting gering zijn.

48 | Eindrapportage onderzoek één ATM-bedrijf – januari 2019

DE TOEKOMST

Een nieuw ATM-bedrijf scoort hoog op vrijwel alle criteria. Echter, omdat de aansturing door twee departementen geschiedt, is continue afstemming
tussen de ministeries nodig. Dit zorgt mogelijk voor inefficiënties en daarmee tot een lagere mate van doelbereiking van de ATM-organisatie

Cult.
&
lsch

Interne organisatie-inrichting

Strategie en
governance

Organisatiecriteria

Nw ATM

1

Er is sprake van een single point of contact voor gebruikers van het luchtruim beneden FL 245 en ketenpartners

2

Luchtverkeersdienstverlening wordt niet duurder voor gebruikers van het luchtruim beneden FL 245

3

Er is sprake van eenduidige ministeriele aansturing van de ATM-organisatie met bijpassende verantwoordingslijn

4

Toezicht is helder en scherp belegd (buiten scope van dit onderzoek)

5

Er is sprake van een eenduidige werkwijze en heldere procedures / gestandaardiseerde werkwijze voor alle
luchtverkeersleiding beneden FL 245

6

De menselijke capaciteit wordt optimaal benut door eenduidigheid in werving, selectie en opleiden van al het personeel dat
luchtverkeersleiding beneden FL 245 mogelijk maakt

7

De menselijke capaciteit wordt optimaal benut door het aanbieden van verschillende loopbaanpaden voor al het personeel
dat luchtverkeersleiding beneden FL 245 mogelijk maakt

8

Gelijk werk wordt gelijk beloond voor al het personeel dat luchtverkeersleiding beneden FL 245 mogelijk maakt

9

Het behoud van militaire kennis is geborgd

10

De toegang van Defensie/ CLSK tot luchtverkeersleiders ten behoeve van militaire taken is geborgd

11

Kostenallocatie t.b.v. alle luchtverkeersdienstverlening beneden FL 245 is eenduidig en daarmee effectief en efficiënt

12

De innovatiecapaciteit en aanpassingsvermogen van alle luchtverkeersleiding beneden FL 245 zijn geborgd

Legenda

13

Er is sprake van eenduidige aansturing van al het personeel dat luchtverkeersleiding beneden FL 245 mogelijk maakt

Voldoet aan
criterium

14

Het is mogelijk om te komen tot een eenduidige cultuur voor al het personeel dat luchtverkeersleiding beneden FL 245
mogelijk maakt

49 | Eindrapportage onderzoek één ATM-bedrijf – januari 2019

Onbekend

Buiten scope

Onbekend

Voldoet niet aan
criterium

DE TOEKOMST

Strategie en governance

De haalbaarheid van een nieuw op te richten ATM-organisatie hangt in grote mate af van de bereidheid om een nieuwe entiteit op te richten en van de
beschikbare capaciteit om daar uitvoering aan te geven. Uit interviews blijkt dat men niet bereid is om een geheel nieuwe organisatie op te richten

• Haalbaarheid
van keuze voor
rechtsvorm
behorende bij
het model
• Complexiteit
(politieke)
besluitvorming
en bereidheid

Bij het oprichten van een nieuw ATM-bedrijf, ontstaat de situatie dat twee ministeries één ZBO gaan aansturen. Onder de Kaderwet
ZBO is aansturing door twee departementen hoogst ongebruikelijk. De wet sluit het niet expliciet uit, maar de vraag is of dit een
wenselijke situatie is. Een dergelijk model brengt veel complexiteit in continue afstemming en aansturings- en
verantwoordingsafspraken met zich mee. Daarnaast dient een geheel organisatie te worden opgericht (nieuwe juridische entiteit) en
dient de publiekrechtelijke ZBO LVNL te worden opgeheven. Beide complexe en tijdrovende processen welke veel voeten in de aarde
zullen hebben. Uit interviews (met name bij LVNL) blijkt dat men niet bereid is om een geheel nieuwe organisatie op te richten. Ook in
dit model is sprake van integratie- en frictiekosten en de noodzaak om investeringen te herzien. Afspraken moeten worden gemaakt
over wie deze kosten op zich zal nemen. Gezien deze complicaties wordt de haalbaarheid van deze variant klein geacht. Mocht de
voorkeur desalniettemin uitgaan naar dit model, dan moet men bereid zijn om te besluiten tot:
• Behouden van opdrachtgeversrol van Ministerie van I&W en Ministerie van Defensie
• Uitvoering onder verantwoordelijkheid en aansprakelijkheid van nieuwe ATM-organisatie
• Inrichten van een gezamenlijk bestuur van de nieuwe organisatie
• Dekking van de frictie- en integratiekosten

Interne organisatie-inrichting

• Beschikbare
Het oprichten van een nieuwe organisatie (en het ontmantelen van de latende organisatie(onderdelen)) vraagt veel van de capaciteit
capaciteit en
en middelen van zowel LVNL als CLSK. Dit komt nog bovenop de argumenten die bij integratie zijn genoemd ten aanzien van
competenties
overgang van personeel. Uit interviews blijkt dat men inschat dat de opbrengsten die met dit model worden bereikt (zie slide 49) niet
om model te
opwegen tegen de impact en complexiteit van het oprichten van een nieuwe organisatie voor luchtverkeersdienstverlening.
realiseren
• Haalbaarheid
Mocht de voorkeur desalniettemin uitgaan naar dit model, dan moet men bereid zijn om te besluiten tot:
i.r.t.
• Harmoniseren van procedures voor alle luchtverkeersleiders in alle (veiligheids)situaties
complexiteit
• Gelijktrekken van rechtspositionele status van al het personeel
om model te
• Oprichten van één functiehuis voor al het luchtverkeersleidingspersoneel
realiseren
• Komen tot één set van arbeidsvoorwaarden, in lijn met het functiehuis
• Beschikbaarhei • Inregelen van een reservistenpool om expeditionaire capaciteit, kennis van militaire zaken en militaire prioriteitsstelling te
d financiële
behouden
middelen
• Oprichten van één opleidingsinstituut dat alle luchtverkeersleiders in Nederland opleidt voor het afhandelen van zowel civiel als
Bereidheid tot
militair verkeer
het nemen van
• Aan laten passen van brevettering aan geharmoniseerde procedures en opleidingen
50 | Eindrapportage
onderzoek één ATM-bedrijf – januari 2019
besluiten

DE TOEKOMST

De haalbaarheid van een nieuw op te richten ATM-organisatie hangt in grote mate af van de bereidheid om een nieuwe entiteit op te richten en van de
beschikbare capaciteit om daar uitvoering aan te geven

Cult.& lschap

•
•
•
•
•
•
• Verwachte
acceptatie van
het model
(door
medewerkers)
• Mate van
veranderberei
dheid
• Bereidheid tot
het nemen van
besluiten

Werken met één set van systemen, waarbij de systemen van LVNL leidend zijn
Werken vanaf één locatie
Verzorgen van luchtverkeersleiding vanuit één budget
Gezamenlijk doen van investeringen en innovatie om dienstverlening aan zowel civiele als militaire klanten te verbeteren
Regelen van eenduidige aansturing door één Raad van Toezicht, één Raad van Bestuur en één management team
Toevoegen van (voormalig) CLSK- functionarissen aan het bestuur en MT van LVNL

Vanuit cultuur en leiderschap is het oprichten van een geheel nieuwe organisatie voor luchtverkeersdienstverlening een aantrekkelijk
perspectief. Door in een ‘neutrale’ organisatie vanuit nieuwe kaders te beginnen, kan worden gebouwd aan een toekomstbestendige
en robuuste gezamenlijke ATM-organisatie. De acceptatie van het model kan daardoor hoog zijn. Echter, de grote druk op de
personele capaciteit in relatie tot de complexiteit (o.a. nieuwe onderhandelingen over arbeidsvoorwaarden en de onrust die dat met
zich meebrengt) en omvang van deze operatie zal dit naar verwachting temperen. Daarnaast vergt het samenvoegen van twee
culturen veel tijd en aandacht. Het is goed denkbaar dat juist een nieuwe situatie kan zorgen voor een versterking van de eigen
cultuur en een voorkeur voor het behouden van het bekende. Dit belemmert het denken en werken vanuit gezamenlijkheid.
Wanneer gekozen wordt voor dit model, zal er in de communicatie aandacht moeten worden besteed aan dit aspect en zal dat ook
tijdens de transitie goed moeten worden gemonitord.
De Stuurgroep moet bereid zijn om te besluiten tot:
• Opbouwen nieuwe gezamenlijke cultuur en leiderschapsstijl

Legenda
Goed haalbaar
Haalbaar, maar
complex
Niet haalbaar
51 | Eindrapportage onderzoek één ATM-bedrijf – januari 2019

Co-locatie
advanced
Een deel van het (voormalig) CLSK-personeel gaat
over naar LVNL; zo veel mogelijk integratie in
uitvoering

DE TOEKOMST

Op hoofdlijnen ziet co-locatie advanced er als volgt uit:
Strategie & governance
• Het Ministerie van I&W en het Ministerie van Defensie zijn beide als beleidsmaker verantwoordelijk voor luchtverkeersleiding
• LVNL en CLSK zijn verantwoordelijk voor bepaalde delen van de uitvoering van de luchtverkeersleidingstaken
• Civiele torenverkeersleiding, alle radarverkeersleiding en de bijbehorende bedrijfsvoeringstaken worden uitgevoerd binnen de ZBO LVNL
• Militaire torenverkeersleiding wordt uitgevoerd onder CLSK en kent geen formele verwevenheid met LVNL
• Een deel van het CLSK LVL-personeel (radar- en bedrijfsvoeringspersoneel) is overgegaan naar LVNL
• Een CLSK-vertegenwoordiger is toegevoegd aan het bestuur van LVNL, zodat Defensie grip behoudt op de uitvoering
• Er is geen sprake van een geïntegreerde inkomstenstroom of kostenallocatie. Er blijft sprake van verrekening tussen LVNL en CLSK
• Bestaande afspraken met de luchtgevechtsleiding blijven aan de orde
• Er wordt bezien hoe toezichthoudende taken en de brevettering vanuit MLA worden ingevuld*
Procedures
• Er is sprake van één werkwijze voor alle radarverkeersleiders in alle (veiligheids)situaties. Het in lijn brengen van de procedures fungeert als startpunt en
hefboom voor het in lijn brengen van mensen, middelen (o.a. opleiding en systemen), en interne besturing
• Brevettering is hierop aangepast
Mensen**
• Er is één –gelaagd- functiehuis voor het radar- en bedrijfsvoeringspersoneel
• Alle LVNL-medewerkers hebben dezelfde civiele rechtspositionele status en kennen dezelfde arbeidsvoorwaarden voor gelijk werk
• Defensie heeft niet per definitie beschikking over het radarpersoneel t.b.v. uitzending en militaire kennis blijft niet per definitie behouden. Hierin moet worden
voorzien door het werken met reservisten
Middelen
• Er wordt gestreefd naar één opleidingsinstituut van waaruit het werven, selecteren en opleiden van alle luchtverkeersleiders in Nederland geschiedt. De
opleiding voorziet in het behalen van brevetten die nodig zijn om militair en civiel luchtverkeer af te handelen. Daarnaast zorgt het opleidingsinstituut voor
vakbekwaamheidstrainingen voor al het operationele personeel en speciale modules voor militaire taken
• Voor militair torenpersoneel bestaat een eigen opleiding binnen CLSK

** De punten die op pagina 25, 26 en 27 t.a.v. overname van personeel en reservistenpool gelden ook voor dit model
53 | Eindrapportage onderzoek één ATM-bedrijf – januari 2019

*buiten scope van dit onderzoek

DE TOEKOMST

Op hoofdlijnen ziet co-locatie advanced er als volgt uit:

• Er is één set van ATM- systemen voor radarverkeersleiding. De systemen die worden gebruikt door LVNL zijn leidend. De set van systemen voorziet in het
begeleiden van zowel civiel als militair verkeer. Waar wenselijk en mogelijk kan worden voorzien in een koppeling tussen de civiele luchtverkeersleidingssystemen
en de systemen van de luchtgevechtsleiding en militaire torenverkeersleiding
• Al het radar- en bedrijfsvoeringspersoneel van het ATM-bedrijf is zoveel als mogelijk werkzaam op één locatie; logischerwijs op Schiphol- Oost. Het
torenpersoneel blijft fysiek op de torens waar zij nu al zitten
• Alle opbrengsten die te maken hebben met het uitvoeren van radarluchtverkeersleidingstaken zijn toe te schrijven aan LVNL. Binnen LVNL is sprake van één
boekhouding en kostenallocatie. Verrekening vindt plaats met Defensie/ CLSK
• Investeringen t.b.v. systemen en innovatie ten behoeve van radarverkeersleiding en bedrijfsvoeringstaken worden zoveel mogelijk vanuit één strategie en
planning gedaan
Interne besturing*
• Er is sprake van eenduidige aansturing van het personeel binnen de organisatie. LVNL is zowel functioneel als hiërarchisch leidinggevende
Cultuur & Leiderschap
• Er wordt zoveel mogelijk gezocht naar synergievoordelen op het gebied van cultuur, leiderschap en besturingsfilosofie (in elk geval voor radar- en
bedrijfsvoeringspersoneel)

* De punten die op pagina 28 worden genoemd t.a.v. interne besturing gelden ook voor dit model
54 | Eindrapportage onderzoek één ATM-bedrijf – januari 2019

DE TOEKOMST

Co-locatie advanced gaat uit van de uitvoering van luchtverkeersleidingstaken onder de vlag van LVNL, waarbij een deel van het CLSK-personeel over is
gegaan naar LVNL. Beide ministeries behouden verantwoordelijkheid en zeggenschap over (delen van) de uitvoering
Beschrijving
• Zowel LVNL als CLSK voeren hun wettelijke taak uit, waarbij LVNL alle
radarverkeersdienstverlening
verzorgt.
Daarnaast
voert
ze
de
civiele
torenverkeersleidingstaak uit. Voor beide taken neemt ze de daarvoor benodigde
bedrijfsvoeringstaken voor haar rekening. CLSK is verantwoordelijk voor de uitvoering
van de militaire torenverkeersleidingstaak (en bijbehorende bedrijfsvoeringstaken).
• Het Ministerie van I&W en het Ministerie van Defensie hebben beide een aansturingsen verantwoordingslijn met respectievelijk LVNL en CLSK
• Een CLSK-functionaris is toegevoegd aan het bestuur van LVNL (blijft in dienst van
CLSK)
Voordelen
• Defensie en I&W behouden grip en zelfstandigheid op de uitvoering van
luchtverkeersleidingstaken
• Er is sprake van een eenduidige aansturingslijn binnen de uitvoerende organisaties
• Schaalvoordelen worden behaald omdat de uitvoering van radarverkeersleiding en
bijbehorende bedrijfsvoeringstaken in één organisatie plaatsvinden
• Dit model geeft de mogelijkheid om gezamenlijke ontwikkelkracht te benutten ten
aanzien van radarverkeersleiding en bedrijfsvoeringstaken (innovatie)
Nadelen
• Defensie moet een aantal zaken in stand houden (bijv. opleiding, systemen,
ondersteuning in de bedrijfsvoering) voor enkel de torenverkeersleiders
• Mogelijk op lange(re) termijn niet houdbaar vanwege dubbele aansturing (twee
kapiteins) op drie niveaus (beleidsmaker, toezichthouder en bestuur) in een organisatie
die de uitvoering van bepaalde taken heeft geïntegreerd
• Mogelijk ontstaat een ongewenst aanzuigende werking op radar- en torenpersoneel
vanwege het verschil in arbeidsvoorwaarden tussen CLSK en voormalig CLSK-personeel
55 | dat
Eindrapportage
onderzoek
één ATM-bedrijf
2019 torenpersoneel)
opgegaan
is in LVNL
(schaarste– januari
in militair

DE TOEKOMST

Co-locatie advanced gaat uit van de gezamenlijke uitvoering van delen van de luchtverkeersleidingstaken onder de vlag van LVNL
Beschrijving
• Al het radar- civiele toren- en radarbedrijfsvoeringspersoneel is in dienst van
LVNL. Zo is er binnen LVNL een grote pool van verkeersleiders ontstaan, die al
het luchtverkeer voor alle klanten af kan handelen en flexibel ingezet kan
worden.
• De medewerkers van LVNL hebben dezelfde arbeidsvoorwaarden en
rechtspositionele status; alle medewerkers zijn civiele ambtenaren
• Er wordt gewerkt met reservisten die militaire taken uit kunnen voeren
wanneer dat nodig is (zie pagina 27)
• Het militaire toren- en torenbedrijfsvoeringspersoneel blijft vallen onder de
CLSK-organisatie. Zij hebben daarmee een andere rechtspositionele status
dan hun collega’s die onder LVNL vallen
Voordelen
• Defensie en I&W behouden ieder verantwoordelijkheid en zeggenschap over
luchtverkeersleidingspersoneel (en daarmee over de uitvoering van de taak)
• Geen verschil in arbeidsvoorwaarden of rechtspositionele status voor radaren bedrijfsvoeringspersoneel, vergroot de flexibele inzetbaarheid van
personeel
• Bouwen aan gezamenlijk cultuur en leiderschap voor radar- en
bedrijfsvoeringspersoneel is goed mogelijk

56 | Eindrapportage onderzoek één ATM-bedrijf – januari 2019

Nadelen
• Wanneer een deel van het voormalig CLSK-personeel in dienst is van
LVNL en een deel in dienst blijft bij CLSK, moeten deze
personeelsgroepen waar nodig administratief en praktisch van elkaar
gescheiden worden
• Relatief zware stempel van LVNL, kan leiden tot weerstand aan beide
kanten
• Mogelijk (groot) –en lastig uit te leggen- verschil in arbeidsvoorwaarden
tussen
voormalig
CLSK-radarverkeersleiders
en
militaire
torenverkeersleiders

DE TOEKOMST

Het LVL-budget vanuit het Ministerie van Defensie wordt gesplitst: een bijdrage t.b.v. radarverkeersleiding gaat naar LVNL. Budget t.b.v.
torenverkeersleiding blijft bij CLSK. Operationele kosten van CLSK verminderen, maar blijven wel bestaan
Ministerie
van
Defensie

O.a. Europese
Unie

Airlines

Defensie bijdrage LVL (Capp/ Area)

Subsidies
en overige
inkomsten

Tariefheffing
LVL- budget
voor toren
(Twr/Ground)
Airports

LVL- taak, personeel,
systemen voor radar
CLSK
Twr (MIL)
Tariefheffing (Eindhoven Airport, Lelystad
Airport)

CLSK

Personeel

Operationele
Kosten

Aan de orde, hoogte nader te bepalen

Frictiekosten

Aan de orde, hoogte nader te bepalen

Integratiekosten

N.v.t.

Opleidingen

N.v.t.

Systemen

N.v.t.

57 | Eindrapportage onderzoek één ATM-bedrijf – januari 2019

LVNL
Twr/ App, Ground (MP + RU: CIV)
ACC (CIV + MIL)

Huisvesting

N.v.t.

Verrekening van operationele kosten in
principe niet aan de orde, tenzij sprake is
van dienstverlening die niet is vastgelegd
in de overeenkomst

LVNL

Personeel

Operationele
Kosten

Aan de orde, hoogte nader te bepalen

Frictiekosten
Integratiekosten

N.v.t.

Opleidingen

Systemen

N.v.t.

Aan de orde, hoogte nader te bepalen

N.v.t.

Huisvesting

N.v.t.

DE TOEKOMST

Bij een co-locatie advanced situatie is geen sprake van één boekhouding, omdat luchtverkeersleidingstaken op twee plekken worden uitgevoerd: voor het
grootste gedeelte door LVNL (radar- en civiele torenverkeersleiding), maar ook nog door CLSK (militaire torenverkeersleiding op de militaire velden)
Inkomsten
Ten aanzien van de inkomsten dient te worden opgemerkt dat wanneer
gekozen wordt voor de co-locatie advanced het voornamelijk afhankelijk is
welke onderdelen vanuit CLSK specifiek zullen worden geïntegreerd bij LVNL
(bv. radar- of torenverkeersleiding). De kosten van deze onderdelen dienen ten
behoeve van een sluitende exploitatie te worden gedekt. Net zoals bij integratie
is een overheveling van bestaand dekkend budget van Defensie/ CLSK naar
LVNL hierbij een optie aangezien de kosten voor militaire luchtverkeersleiding
niet in het tarief voor de “en route”-heffingen voor de civiele luchtvaart mag
worden verwerkt. Hierbij is LVNL gebonden aan Europese wet- en regelgeving
(Bron: http://wetten.overheid.nl/BWBV0002439/1986-01-01).
Uitgaven
Omdat in deze situatie slechts een deel van de taken en het personeel van
Defensie/ CLSK overgaat naar LVNL, blijft voor beide organisaties sprake van
operationele kosten op het gebied van personeel, opleiding, systemen en
huisvesting. Voor Defensie/ CLSK zullen deze operationele kosten in totaal
minder worden, voor LVNL zullen ze hoger worden.

Binnen de co-locatie advanced-situatie is enkel sprake van efficiencywinst t.a.v.
de radarverkeersleiding.
Verrekening
Net zoals bij integratie en een nieuwe ATM-organisatie is de verrekening van
operationele kosten in principe overbodig. Wel kan het zijn dat door beide
ministeries (I&W en Defensie) onderling afspraken worden gemaakt ten aanzien
van specifieke dienstverlening. Indien dit het geval is, kan de huidige
systematiek van kostprijsbepaling worden toegepast (p*q).
58 | Eindrapportage onderzoek één ATM-bedrijf – januari 2019

Aandachtspunt
.
in dit geval is dat wanneer nieuwe afspraken worden gemaakt
of de uitgangssituatie waarop deze afspraken zijn gebaseerd wijzigt opnieuw
naar de verrekensystematiek zal moeten worden gekeken.
Investeringen
Investeringen kunnen voor de co-locatie advanced situatie net zoals bij
integratie op drie manieren worden benaderd, namelijk:
1. Integratie van huidige systemen
2. Omgaan met al geplande investeringen
3. Nieuwe investeringen bij co-locatie advanced als gevolg van integratie
De opmerkingen die hierover zijn gemaakt ten aanzien van integratie, gelden
ook voor het komen tot een co-locatie advanced situatie.
Fiscale aspecten
Omdat in een co-locatie advanced sprake blijft van de oorspronkelijke
organisaties, wordt het onwaarschijnlijk geacht dat de fiscale aspecten ten
aanzien van Vpb- en Btw-plicht zullen wijzigen bij de co-locatie advanced. Er is
nog steeds sprake van een vrijstelling voor de Vpb en geen sprake van
structurele overschotten. Ook is de verwachting dat er op het gebied van de
Btw geen andere situatie zal ontstaan dan op dit moment bij LVNL al het geval
is. Hierbij zijn alleen diensten en producten van derden die worden geleverd
aan de nieuwe ATM-organisatie aan Btw-heffing onderhevig.

DE TOEKOMST

In een co-locatie advanced situatie is sprake van frictie- en integratiekosten. Frictiekosten zullen – tenzij anders overeengekomen - voor rekening komen
van Defensie/ CLSK en integratiekosten voor LVNL. De hoogte van de kosten dient nader te worden bepaald
Integratiekosten
Bij de keuze voor de co-locatie advanced wordt de radarluchtverkeersleiding (en
daaraan gelieerd bedrijfsvoeringspersoneel) vanuit CLSK bij LVNL geïntegreerd.
Het gaat hierbij om de componenten personeel, opleidingen, systemen en
huisvesting. Voor de co-locatie advanced geldt voor de integratiekosten dat
dezelfde redenatie van toepassing als voor integratie: personeel moet worden
geharmoniseerd, net zoals dat voor de systemen en huisvesting zal moeten
worden bekeken hoe deze exact met elkaar worden geïntegreerd. In alle
gevallen levert dit integratiekosten op. Deze integratiekosten komen – tenzij dit
onderling anders overeen is gekomen – voor rekening van LVNL.
Frictiekosten
Ook bij de keuze voor de co-locatie advanced zal voornamelijk CLSK worden
geconfronteerd met frictiekosten ten aanzien van personeel, opleidingen,
systemen en huisvesting. Net zoals bij integratie en het opzetten van een
nieuwe ATM-organisatie zal moeten worden bekeken op welke wijze en op welk
tempo de integratie plaatsvindt. Op basis daarvan kan worden bepaald wat de
financiële omvang van de frictiekosten is en op welke wijze deze in de tijd wordt
uitgezet.

59 | Eindrapportage onderzoek één ATM-bedrijf – januari 2019

DE TOEKOMST

Voor radar- en bedrijfsvoeringspersoneel wordt hoog gescoord op de criteria. Echter, omdat een deel van de luchtverkeersdienstverlening bij CLSK blijft
(torenverkeersleiding), voldoet de co-locatie advanced op de meeste punten slechts deels aan de gestelde criteria

Cult.
&
lsch

Interne organisatie-inrichting

Strategie en
governance

Organisatiecriteria

Co-loc. Adv.

1

Er is sprake van een single point of contact voor gebruikers van het luchtruim beneden FL 245 en ketenpartners

2

Luchtverkeersdienstverlening wordt niet duurder voor gebruikers van het luchtruim beneden FL 245

3

Er is sprake van eenduidige ministeriele aansturing van de ATM-organisatie met bijpassende verantwoordingslijn

4

Toezicht is helder en scherp belegd (buiten scope van dit onderzoek)

5

Er is sprake van een eenduidige werkwijze en heldere procedures / gestandaardiseerde werkwijze voor alle
luchtverkeersleiding beneden FL 245

6

De menselijke capaciteit wordt optimaal benut door eenduidigheid in werving, selectie en opleiden van al het personeel dat
luchtverkeersleiding beneden FL 245 mogelijk maakt

7

De menselijke capaciteit wordt optimaal benut door het aanbieden van verschillende loopbaanpaden voor al het personeel
dat luchtverkeersleiding beneden FL 245 mogelijk maakt

8

Gelijk werk wordt gelijk beloond voor al het personeel dat luchtverkeersleiding beneden FL 245 mogelijk maakt

9

Het behoud van militaire kennis is geborgd

10

De toegang van Defensie/ CLSK tot luchtverkeersleiders ten behoeve van militaire taken is geborgd

11

Kostenallocatie t.b.v. alle luchtverkeersdienstverlening beneden FL 245 is eenduidig en daarmee effectief en efficiënt

12

De innovatiecapaciteit en aanpassingsvermogen van alle luchtverkeersleiding beneden FL 245 zijn geborgd

Legenda

13

Er is sprake van eenduidige aansturing van al het personeel dat luchtverkeersleiding beneden FL 245 mogelijk maakt

Voldoet aan
criterium

14

Het is mogelijk om te komen tot een eenduidige cultuur voor al het personeel dat luchtverkeersleiding beneden FL 245
mogelijk maakt

60 | Eindrapportage onderzoek één ATM-bedrijf – januari 2019

Onbekend

Buiten scope

Onbekend

Voldoet niet aan
criterium

DE TOEKOMST

Strategie en
governance

De haalbaarheid van co-locatie advanced is relatief hoog, mede omdat het een formalisatie van de huidige geco-loceerde situatie is. Het inregelen van colocatie advanced is echter net zo complex als integratie, maar de personeelsgroep is beperkt. Weegt de moeite op tegen het resultaat?
• Haalbaarheid
van keuze voor
rechtsvorm
behorende bij
het model
• Complexiteit
(politieke)
besluitvorming
en bereidheid

Co-locatie advanced is juridisch mogelijk, ook omdat bij deze co-locatievariant niet geïntegreerd wordt op bestuurlijk niveau. Er
hoeft dus geen energie te worden gestoken in bijvoorbeeld het aanpassen van rechtsvorm, wet- en regelgeving. Het is echter wel
van groot belang om maatregelen te treffen die de afstemming tussen de departementen en de besturen van beide organisaties
regelen. De dubbele aansturingslijn vanuit twee ministeries vereist dit.
Om dit model mogelijk te maken, moet de bereidheid bestaan om te besluiten tot:
• Behouden van opdrachtgeversrollen van Ministerie van I&W en Ministerie van Defensie
• Uitvoering onder verantwoordelijkheid en aansprakelijkheid van LVNL
• Dekking van eventuele (frictie)kosten

Interne organisatie-inrichting

• Beschikbare
Overgang van personeel vereist capaciteit en financiële middelen ten behoeve van o.a. het harmoniseren van procedures,
capaciteit en
functiehuis en opleiding. Gebeurt dat niet, dan is flexibele inzet van personeel vrijwel onmogelijk en worden gewenste
competenties
opbrengsten niet behaald. Omdat personeel wordt overgenomen door LVNL, gelden dezelfde argumenten als bij integratie (o.a.
om model te
intensief medezeggenschapstraject vereist, inrichten reservistenpool). Hier komt de extra complicatie bij dat er aan de kant van
realiseren
Defensie/ CLSK nog LVL-personeel ‘achterblijft’, waardoor Defensie/ CLSK een aantal zaken zelf ook nog in stand moet houden.
• Haalbaarheid
Hierbij valt te denken aan systemen, opleiding et cetera. Dit kost extra en vraagt om continue afstemming.
i.r.t.
complexiteit
Om te komen tot een passend organisatiemodel, moet de Stuurgroep bereid zijn om te besluiten tot:
van het proces
• Zoveel mogelijk harmoniseren van procedures voor alle luchtverkeersleiders in alle (veiligheids)situaties
om model te
• Gelijktrekken van rechtspositionele status van al het personeel
realiseren (tijd,
• Oprichten van één functiehuis met alleen civiele functies voor al het luchtverkeersleidingspersoneel
impact)
• Komen tot één set van arbeidsvoorwaarden, in lijn met het functiehuis
• Beschikbaarhe
• ‘Oormerken’ van (voormalig) CLSK personeel om expeditionaire capaciteit, kennis van militaire zaken en militaire
id financiële
prioriteitsstelling te behouden
middelen om
• Oprichten van één opleidingsinstituut dat alle luchtverkeersleiders in Nederland opleidt voor het afhandelen van zowel civiel
model te
als militair verkeer
realiseren
• Bereidheid tot
het nemen van
61 | Eindrapportage
onderzoek één ATM-bedrijf – januari 2019
besluiten

DE TOEKOMST

De haalbaarheid van co-locatie advanced is relatief hoog, mede omdat het een formalisatie van de huidige geco-loceerde situatie is. Het inregelen van colocatie advanced is echter net zo complex als integratie, maar de personeelsgroep is beperkt. Weegt de moeite op tegen het resultaat?
Aanpassen van brevettering aan geharmoniseerde procedures en opleidingen
Zoveel mogelijk werken met één set van systemen, waarbij de systemen van LVNL leidend zijn
Zoveel mogelijk werken vanaf één locatie
Verzorgen van luchtverkeersleiding vanuit één budget
Zoveel mogelijk gezamenlijk doen van investeringen en innovatie om dienstverlening aan zowel civiele als militaire klanten te
verbeteren
• Regelen van eenduidige aansturing door één Raad van Toezicht, één Raad van Bestuur en één management team.
• Toevoegen van CLSK vertegenwoordiger aan LVNL bestuur

Cult.& lschap

Interne organisatieinrichting

•
•
•
•
•

• Verwachte
acceptatie van
het model
(door
medewerkers)
• Mate van
veranderbereid
-heid
• Bereidheid tot
het nemen van
besluiten

De co-locatie advanced-situatie is –zoals de naam al doet vermoeden- een formalisatie van de huidige samenwerking binnen de
geco-loceerde situatie, waarbij procedures, functiehuizen etc. zijn geharmoniseerd. Dit maakt het voor medewerkers wellicht
gemakkelijker om zich een voorstelling van deze situatie te maken. Echter, gezien de uitdagingen die de huidige co-locatie kent, is
het mogelijk dat het enthousiasme voor dit model wordt getemperd. Ook het feit dat er een verschil in arbeidsvoorwaarden gaat
ontstaan tussen militaire toren- en radarverkeersleiders valt mogelijk niet in goede aarde en is moeilijk uitlegbaar. Het meenemen
van medewerkers in de veranderingen die hen te wachten staan en het overbruggen van de huidige cultuurverschillen is daarmee
van zeer groot belang. Wanneer medewerkers niet goed worden meegenomen, bestaat de kans op weerstand en verminderde
veranderbereidheid. Acceptatie wordt vergroot door harmonisatie van functiehuizen en arbeidsvoorwaarden.

De Stuurgroep moet bereid zijn tot het nemen van het besluit tot:
• Zoveel mogelijk integreren van culturen en leiderschapsstijlen

Legenda
Goed haalbaar
Haalbaar, maar
complex
Niet haalbaar
62 | Eindrapportage onderzoek één ATM-bedrijf – januari 2019

4. Conclusies en
aanbevelingen
Een overzicht van de belangrijkste conclusies
en daaruit volgende aanbevelingen

CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN

Een analyse van de huidige luchtverkeersdienstverlening beneden FL 245 leidt tot drie mogelijke modellen voor verdere samenwerking tussen LVNL en
CLSK. Elk van de modellen is beschouwd op mate van doelbereiking en haalbaarheid. Daarnaast zijn de kwalitatieve financiële implicaties in kaart gebracht
In de Luchtruimvisie uit 2012 wordt de ambitie uitgesproken om te komen tot één 3. Co-locatie advanced, waarbij de aansturing vanuit zowel het Ministerie van
Air Traffic Management (ATM)-bedrijf, dat uiteindelijk zou moeten leiden tot
I&W als vanuit het Ministerie van Defensie plaatsvindt, maar waar wordt
efficiënter en effectiever gebruik van het Nederlandse luchtruim ten behoeve van
gestreefd naar optimalisatie van de huidige samenwerking door radar- en
de B.V. Nederland en de afnemers van luchtverkeersdiensten.
daaraan gelieerde bedrijfsvoeringstaken te integreren. Torenpersoneel (en
het daaraan gelieerde bedrijfsvoeringspersoneel) wordt buiten beschouwing
Momenteel is bij zowel LVNL als CLSK sprake van een tekort aan verkeersleiders, is
van de integratie gelaten in verband met hun verbondenheid met de
geen sprake van eenduidige procedures en is flexibele inzet vrijwel onmogelijk
regionale/ militaire velden.
door o.a. verschillen in functiehuizen, arbeidsvoorwaarden en opleidingen.
Hierdoor worden de gestelde doelen niet bereikt. Eenduidigheid is nodig.

De varianten en de bijbehorende strategische keuzes zijn beschouwd vanuit de
Om deze redenen bestaat de mogelijkheid en de wens om de Organization design piramide. Ook zijn de financiële implicaties per model
luchtverkeersdienstverlening beneden FL 245 verder te optimaliseren door CLSK en (kwalitatief) beschreven. Op basis hiervan zijn de modellen getoetst aan de
daaruit voortvloeiende organisatiecriteria die het mogelijk maken de mate van
LVNL verder te integreren dan nu met de co-locatie het geval is.
doelbereiking van de modellen te beoordelen. Ten slotte heeft een toets aan de
Grofweg zijn er drie varianten voor de toekomst te schetsen:
haalbaarheid plaatsgevonden: in hoeverre is het praktisch haalbaar om deze
1. Integratie van LVNL en CLSK, waarbij de LVL-taken van CLSK worden modellen in te gaan richten?
geïntegreerd in de ZBO LVNL (werknaam ‘LVNL 2.0’). Aansturing vindt plaats
vanuit het Ministerie van I&W. LVL-personeel van CLSK gaat over naar ‘LVNL
2.0’. Governance-maatregelen op strategisch, tactisch en operationeel niveau
zorgen ervoor dat Defensie/CLSK grip houdt op prioritering en uitvoering van
militaire belangen en taken. Specifieke militaire taken worden uitgevoerd door
reservisten.
2. Een nieuw op te richten ATM-bedrijf waarbij het Ministerie van I&W en het
Ministerie van Defensie gezamenlijk een nieuwe organisatie (ZBO) oprichten
voor de uitvoering van luchtverkeersdienstverleningstaken. LVNL gaat hier
geheel in op en Defensie brengt het CLSK-personeel dat zich bezighoudt met
LVL-taken hierin onder. Een bestuur met voormalig LVNL en CLSKfunctionarissen staat aan het hoofd van deze organisatie.
64 | Eindrapportage onderzoek één ATM-bedrijf – januari 2019

CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN

Integratie voldoet op alle punten aan de organisatiecriteria. Door eenduidigheid op zowel bestuurlijk als uitvoeringsniveau draagt dit model op een
duurzame manier bij aan de doelstellingen. Co-locatie advanced voldoet het minst aan de criteria door de splitsing in te integreren personeelsgroepen

Cult.
&
lsch

Interne organisatie-inrichting

Strategie en
governance

Organisatiecriteria

1

Er is sprake van een single point of contact voor gebruikers van het luchtruim beneden FL 245 en ketenpartners

2

Luchtverkeersdienstverlening wordt niet duurder voor gebruikers van het luchtruim beneden FL 245

3

Er is sprake van eenduidige ministeriele aansturing van de ATM-organisatie met bijpassende verantwoordingslijn

4

Toezicht is helder en scherp belegd (buiten scope van dit onderzoek)

5

Er is sprake van een eenduidige werkwijze en heldere procedures / gestandaardiseerde werkwijze voor alle luchtverkeersleiding
beneden FL 245

6

De menselijke capaciteit wordt optimaal benut door eenduidigheid in werving, selectie en opleiden van al het personeel dat
luchtverkeersleiding beneden FL 245 mogelijk maakt

7

De menselijke capaciteit wordt optimaal benut door het aanbieden van verschillende loopbaanpaden voor al het personeel dat
luchtverkeersleiding beneden FL 245 mogelijk maakt

8

Gelijk werk wordt gelijk beloond voor al het personeel dat luchtverkeersleiding beneden FL 245 mogelijk maakt

9

Het behoud van militaire kennis is geborgd

10

De toegang van Defensie/ CLSK tot luchtverkeersleiders ten behoeve van militaire taken is geborgd

11

Kostenallocatie t.b.v. alle luchtverkeersdienstverlening beneden FL 245 is eenduidig en daarmee effectief en efficiënt

12

De innovatiecapaciteit en aanpassingsvermogen van alle luchtverkeersleiding beneden FL 245 zijn geborgd

13

Er is sprake van eenduidige aansturing van al het personeel dat luchtverkeersleiding beneden FL 245 mogelijk maakt

14

Het is mogelijk om te komen tot een eenduidige cultuur voor al het personeel dat luchtverkeersleiding beneden FL 245 mogelijk
maakt
Legenda

65 | Eindrapportage onderzoek één ATM-bedrijf – januari 2019

Voldoet aan criterium

Voldoet niet aan criterium

Integratie

Nw ATM

Co-loc. adv

Onbekend

Onbekend

Onbekend

Buiten scope

Buiten scope

Buiten scope

Onbekend

Onbekend

Onbekend

CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN

Geen van de modellen kent een hoge haalbaarheid op alle niveaus. De haalbaarheid van een nieuw op te richten ATM-bedrijf wordt dusdanig laag
ingeschat, dat keuze voor dit model zeer onwaarschijnlijk is. Co-locatie advanced kent de hoogste mate van haalbaarheid. Capaciteit is in alle modellen
een uitdaging

Strategie en
governance

• Haalbaarheid van keuze voor rechtsvorm behorende bij het model
• Complexiteit van de (politieke) besluitvorming
• Bereidheid tot het nemen van besluiten

Interne
organisatieinrichting

•
•
•
•

Beschikbare capaciteit en competenties om model te realiseren
Haalbaarheid i.r.t. complexiteit van het proces om model te realiseren (tijd, impact)
Beschikbaarheid financiële middelen om model te realiseren
Bereidheid tot het nemen van besluiten

Cultuur en
Leiderschap

Haalbaarheid

•
•
•
•

Verwachte acceptatie van het model (door medewerkers)
Mate van veranderbereidheid
Complexiteit van de besluitvorming
Bereidheid tot het nemen van besluiten

Integratie

Nw ATM

Co-loc. adv

Legenda
Goed haalbaar
Haalbaar maar
complex
Niet haalbaar
66 | Eindrapportage onderzoek één ATM-bedrijf – januari 2019

CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN

Als de mate van doelbereiking en de haalbaarheid voor alle modellen worden beschouwd, is het oprichten van een nieuwe ATM-organisatie de minst
aantrekkelijke optie. De te nemen stappen bij integratie en co-locatie advanced zijn vergelijkbaar, echter is de mate van doelbereiking bij integratie het
hoogst
Integratie
Integratie voldoet als beste en op alle punten aan de vereisten die worden gesteld
aan de ATM-organisatie om de luchtruimdoelen te bereiken. In dit model kan een
robuuste en duurzame ATM-organisatie worden gecreëerd voor de toekomst
binnen LVNL en onder verantwoordelijkheid van het Ministerie van I&W. In dit
model is extra aandacht nodig voor de zeggenschap van Defensie/ CLSK. Door
diverse governancemaatregelen op strategisch, tactisch en operationeel niveau in
te richten, wordt hieraan tegemoet gekomen. Tegelijkertijd vergt integratie veel
complexe en ingrijpende besluitvorming en veel tijd, capaciteit en aandacht in de
uitvoering op zowel bestuurlijk als uitvoeringsniveau. De opbrengsten van dit
model zijn groot, zo ook de inzet die het zal kosten om dit model te realiseren.
Nieuw ATM-bedrijf
Ondanks dat een nieuw ATM-bedrijf goed scoort op de organisatiecriteria –en
daarmee een hoge mate van doelbereiking realiseert- is de haalbaarheid van dit
model zeer laag. Onder de Kaderwet ZBO is aansturing door twee ministers hoogst
ongebruikelijk. Ten tweede dient een geheel nieuwe juridische entiteit en
organisatie te worden opgericht en dient ZBO LVNL te worden opgeheven. Tot slot
dient het personeel van twee organisaties over te worden gebracht. Dit, terwijl de
dagelijkse operatie gegarandeerd moet zijn. De inzet die dit kost, weegt naar alle
waarschijnlijkheid niet op tegen de opbrengsten (synergievoordelen in de
uitvoering met zeggenschap vanuit beide ministeries).
Co-locatie advanced

Vanwege de splitsing in te integreren personeelsgroepen is de mate van
doelbereiking binnen dit model laag. Om aan de doelen (efficiënter en effectiever
gebruik van het Nederlandse luchtruim ten behoeve van de B.V. Nederland en de
afnemers van luchtverkeersdiensten) tegemoet te komen, moet de eenduidigheid
67 | Eindrapportage onderzoek één ATM-bedrijf – januari 2019
in de uitvoering van LVL-taken immers groot zijn.

Echter, de haalbaarheid van dit model op korte termijn is waarschijnlijk groter
dan bij integratie, aangezien er niet op bestuurlijk niveau wordt geïntegreerd
en het in scope zijnde personeel (in ieder geval voor het grootste gedeelte)
reeds is geco-loceerd. Wel vereist een dubbele ministeriële aansturingslijn
meer afstemming op zowel bestuurlijk als uitvoeringsniveau. Daarnaast moet
in ogenschouw worden genomen dat de moeite die het kost om een deel van
de organisaties te integreren vergelijkbaar is met volledige integratie (model
1), maar de vruchten worden maar ten dele geplukt. Aan de kant van Defensie
blijven LVL-taken en middelen voor torenpersoneel behouden. Dit brengt
extra kosten en afstemming met zich mee.
Kortom…
Alle overwegingen in ogenschouw nemend, kan worden geconcludeerd dat
het verschil tussen de modellen wordt gemaakt in de afweging tussen
haalbaarheid en mate van doelbereiking. Gezien de vraagstukken omtrent
haalbaarheid, valt het oprichten van een nieuwe ATM-organisatie af als
haalbaar model om civiel-militaire samenwerking in vorm te geven.
Integratie levert de meeste opbrengsten op, maar brengt tevens de hoge
kosten met zich mee in termen van (bestuurlijke) besluitvorming,
uitvoeringscapaciteit en tijd. Desalniettemin is dit model nog altijd te
prefereren boven co-locatie advanced, waar het ook veel inzet kost om het
model te realiseren, maar de opbrengsten niet optimaal worden gerealiseerd.

CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN

Het verdient de aanbeveling om toe te werken naar integratie en hier snel invulling aan te geven, gezien de huidige druk op de personele capaciteit en
verloopintentie aan de kant van CLSK. Daarnaast moet het belang van een gedegen veranderstrategie en een goede feitelijke basis voor de inrichting van
de geïntegreerde situatie niet worden onderschat
Aanbevelingen
Op basis van de analyse en ervaringen uit eerdere trajecten, geven wij graag
een drietal aanbevelingen mee:
1. Werk snel toe naar integratie, waarbij het harmoniseren van procedures
het startpunt is en flexibele inzet van personeel in een gelaagd
functiehuis
een
randvoorwaarde
(eventueel
gefaseerd
per
personeelsgroep).
2. Zorg voor een gedegen veranderstrategie om voldoende draagvlak voor
de gekozen richting te realiseren en implementatie te realiseren.
3. Breng scherpte en samenhang in de deelaspecten van voorkeursrichting
integratie, om de geïntegreerde organisatie goed vorm te kunnen geven
en de verandering goed te kunnen managen.
Werk snel toe naar integratie, waarbij het harmoniseren van procedures het
startpunt is en flexibele inzet van personeel in een gelaagd functiehuis een
randvoorwaarde (eventueel gefaseerd per personeelsgroep)
Om de gestelde doelen te bereiken, biedt integratie de beste mogelijkheden.
Het
is
het
meest
duurzame
model
waarin
toekomstige
luchtverkeersdienstverlening kan worden vormgegeven. Daarmee verdient
het de aanbeveling om dit model als gewenste eindstatus te bestempelen.
Gezien de uitdagingen met betrekking tot de haalbaarheid van dit model
(complexe besluitvorming, benodigde capaciteit voor de vormgeving) is het
echter voorstelbaar dat de stap van co-locatie naar integratie op dit moment
(te) groot is.
68 | Eindrapportage onderzoek één ATM-bedrijf – januari 2019

Aan de andere kant vraagt de huidige situatie – met name vanwege de druk op
de personele capaciteit en de verloopintentie aan de kant van CLSK – snel om
maatregelen. Aanbevolen wordt daarom om de reeds gestarte integratie van
procedures stevig vorm te geven en om snel daarna te kijken naar hoe
personeel
flexibel
ingezet
kan
worden,
door
het
functiehuis,
arbeidsvoorwaarden en opleiding te harmoniseren. Een gelaagd functiehuis dat
verschillende loopbaanpaden mogelijk maakt, biedt hiertoe uitkomst. Van
daaruit kan verdere integratie volgen.
Daarbij kan het ook raadzaam zijn om te starten met de operationele groep die
reeds geco-loceerd werkt: de radarverkeersleiders. Daarna kunnen de andere
personeelsgroepen volgen, waarbij integratie van het torenpersoneel het
sluitstuk vormt. Dit heeft als voordeel dat het torenpersoneel (dat vooralsnog
mogelijk relatief weinig heeft meegekregen van de co-locatie en eventuele
integratieplannen) tijd heeft om aan de integratiegedachte te wennen. Mede
vanuit change- en communicatieperspectief kan dit wenselijk zijn. Bovendien is
het denkbaar dat de in de nabije toekomst verwachte komst van Remote Tower
Systems een logisch momentum vormt voor integratie van de
torenverkeersleiders.

CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN

Het verdient de aanbeveling om toe te werken naar integratie en hier snel invulling aan te geven, gezien de huidige druk op de personele capaciteit en
verloopintentie aan de kant van CLSK. Daarnaast moet het belang van een gedegen veranderstrategie en een goede feitelijke basis voor de inrichting van
de geïntegreerde situatie niet worden onderschat
Zorg voor een gedegen veranderstrategie om voldoende draagvlak voor de gekozen
richting te realiseren en implementatie te realiseren
Of men nu door blijft werken in de huidige geco-loceerde situatie (onwenselijk)
waarbij twee groepen naast elkaar werken en elkaar in toenemende mate
tegenkomen of dat er een nieuw samenwerkingsmodel wordt gekozen,
aandacht voor verandermanagement is in alle gevallen noodzakelijk. Het
transitieproces valt of staat bij draagvlak onder het personeel. In complexe
trajecten met veel stakeholders en betrokkenen is het hebben van een gedeelde
visie op het te bereiken einddoel van groot belang. Door de verschillende
groepen in de organisatie op de juiste wijze te betrekken en te informeren, kan
hier grote winst worden behaald. Door medewerkers en medezeggenschap van
beide organisaties in een vroeg stadium te betrekken en rollen te geven in het
transitieproces, wordt de gedragenheid van besluiten vergroot en potentiele
weerstand verminderd. Een goede veranderstrategie waarmee tijdig wordt
gestart, is daarom van groot belang voor een succesvolle implementatie.

Breng scherpte en samenhang in de deelaspecten van voorkeursrichting integratie,
om de geïntegreerde organisatie goed vorm te kunnen geven en de verandering goed
te kunnen managen.
Om integratie goed vorm te kunnen geven, is vooronderzoek op een aantal
terreinen nodig. Ook met het oog op het veranderproces, is het verstandig een
aantal zaken in kaart te brengen. Hierbij valt te denken aan onder meer:
• Een verdere uitdieping van de huidige kosten en baten ten behoeve van een
gedegen business case (een ‘nul-meting’). Ook de fiscale consequenties
dienen hierin te worden meegenomen. Om de voortgang te garanderen,
dient een volledig uitgewerkte business case (voor in ieder geval de
voorkeurssituatie integratie) in Q2 2019 gereed te zijn.
69 | Eindrapportage onderzoek één ATM-bedrijf – januari 2019

• Een scope-onderzoek op grond waarvan exact kan worden bepaald welke
LVL-medewerkers van CLSK in scope zijn om over te gaan naar de nieuwe
situatie.
• Een onderzoek naar de benodigde hoeveelheid reservisten (CLSK).
• Inventarisatie (extra) huisvestingsbehoefte, bijvoorbeeld op Schiphol-Oost.
• Impactanalyse van de op handen zijnde verandering op PIOFACH-taken.
• Een cultuuronderzoek dat inzichtelijk maakt hoe een gewenste
gezamenlijke cultuur eruit ziet en hoe cultuurverschillen overbrugd kunnen
worden.
• Een onderzoek naar de veranderbereidheid van verschillende groepen in
beide organisaties. Op basis hiervan kan per groep een veranderstrategie
worden bepaald.
• Een onderzoek naar de benodigde resources om de transitie vorm te
geven.
• Verkenning van benodigde wijzigingen in regelgeving en andere
publiekrechtelijke arrangementen. Daarbij is het wenselijk om implicaties
met betrekking tot governance, beleid en toezicht scherper te maken. Het
gaat dan bijvoorbeeld om de verdeling van (wettelijke) rollen, taken en
verantwoordelijkheden.
• Specifiek voor Defensie/ CLSK: Een onderzoek naar hoe Defensie/ CLSK
haar interne organisatiestructuur kan aanpassen om op die manier een
goede gesprekspartner/ opdrachtgever te kunnen blijven op het gebied van
luchtruimgebruik, luchtruimherziening en luchtverkeersleiding op het
moment dat (een deel van) de luchtverkeersleidingstaak wordt belegd bij
LVNL en kennis over deze gebieden niet vanzelfsprekend in de organisatie
behouden blijft.

5. Transitie
Roadmap, implementatie-aanpak, risico’s en
randvoorwaarden

TRANSITIE

Het uitzetten van de strategische koers is de belangrijkste stap in de richting van verdere integratie. Hier gaat het uitvoeren van een aantal
vooronderzoeken aan vooraf. Op basis van de strategische koers kan de toekomstige organisatie worden ontworpen en ingericht
Fase 0: optimaliseren huidige
situatie en uitvoeren
vooronderzoeken
Strategie &
Governance

Interne
organisatieinrichting

•

•
•

Cultuur &
Leiderschap

Realiseren van
synergievoordelen; voortzetten
van reeds gestarte initiatieven
(waaronder harmoniseren
Procedures/PPP, FIC/FIS- taken,
FSC/FDNO, opleiding)
Voorbereidende gesprekken
met ministeries
Uitvoeren vooronderzoeken
(o.a. kosten- batenonderzoek/
‘nulmeting’ tbv business case,
scope-onderzoek, cultuur. Zie
pagina 69)

Fase 1: Bepalen en communiceren
van strategische koers
•

•

•

Bepalen strategische koers
door Ministeries in
samenspraak met betrokken
organisaties (wat wordt het
organisatiemodel?)
Afsluiten overeenkomsten
tussen Ministerie(s), tussen
LVNL en CLSK en tussen de
ATM-organisatie(s) en de/het
ministerie(s)
Opdracht geven tot oprichten
programmabureau en
bijbehorende programmagovernance

Fase 2: Ontwerpen nieuwe
organisatie
•

Aan (laten) passen wet- en
regelgeving indien nodig

•

Maken globaal ontwerp
(topstructuur) en detail
ontwerp (procedures,
functiehuis,
arbeidsvoorwaarden)
Ontwerpen systeeminfrastructuur
Ontwerpen opleiding
Bepalen locaties/ huisvesting

•

•
•

•
Change &
Communicatie

Programmamanagement

•

•
•

Meenemen medezeggenschap
en medewerkers in te maken
keuzes

•

Coördineren vooronderzoeken
Voorbereiden besluitvorming

•

•

•

71 | Eindrapportage onderzoek één ATM-bedrijf – januari 2019

Communiceren van
strategische koers
Meenemen medezeggenschap
en medewerkers in gemaakte
keuzes
Formuleren programmaopdracht
Oprichten programma ATMsamenwerking

Ontwerpen cultuurprogramma
(gewenste cultuur, purpose,
kernwaarden etc.)

•

Betrekken medewerkers in
ontwerp van nieuwe
organisatie

•

Oprichten programma ATMsamenwerking
Monitoren voortgang en
bijsturen programma

•

Fase 3: Inrichten nieuwe organisatie
(implementatie)
•

Monitoren voortgang en
bijsturen programma

•

Inrichten nieuwe organisatie:
regelen overgang van
personeel, aanpassen interne
besturing, (ont)koppelen van
systemin, etc

•

Uitvoeren cultuurprogramma

•

Betrekken medewerkers in
inrichting van nieuwe
organisatie (o.a. trainen in
nieuwe rollen etc)

•

Monitoren voortgang en
bijsturen programma

TRANSITIE

Een duidelijke programmastructuur waarin wordt nagedacht over een implementatiestrategie- en aanpak maakt van de implementatie een succes
Implementatiestructuur

Implementatiestrategie

Gezien het grote aantal onderwerpen waarover besluiten moeten worden
genomen en die moeten worden uitgewerkt, is een coördinerend
programmaorgaan een vereiste. De opzet van dit orgaan kan bestaan uit een
programmamanager met mandaat tot het nemen van besluiten en
programmamedewerkers op de verschillende thema’s (strategie en governance,
procedures, mensen, middelen (evt. opgesplitst), organogram en interne besturing,
cultuur en leiderschap). Aparte projecten of werkgroepen kunnen deze thema’s
verder uitwerken.

Twee elementen zijn van belang bij het implementeren van het gekozen model:

Voor bestuurlijk draagvlak stellen wij voor het werken met een Stuurgroep
(conform Stuurgroep CivMil ATM-samenwerking) en adviesboards te continueren.
Dit heeft uitgewezen een succesvol construct te zijn. Daarnaast is de basisstructuur
al ingericht t.b.v. de co-locatie. Door te werken met een structuur die reeds
bestaat, kan snel van start worden gegaan en is de slagkracht gegarandeerd.
We bevelen aan om naast de inhoudelijke werkgroepen tevens een persoon in het
coördinerend programmaorgaan op te nemen die verantwoordelijk is voor
planning, verantwoording en kwaliteitsbewaking van het gehele programma.
Daarnaast heeft een transitie van dergelijke omvang geen kans van slagen
wanneer de change en de communicatie niet afdoende worden gemanaged. Het
verdient daarom aanbeveling om hier gedurende het gehele traject een persoon
voor verantwoordelijk te maken (zie bijlage 4 voor een beknopte
stakeholderanalyse).

72 | Eindrapportage onderzoek één ATM-bedrijf – januari 2019

• Tijd: hoe langer de tijd wordt genomen om zaken uit te werken en besluiten
te nemen, hoe langer het zal duren voordat zaken daadwerkelijk zijn
uitgewerkt en besloten. Een realistische maar ambitieuze tijdslijn is daarom
van groot belang.
• Planning van ‘livegang’ nieuwe organisatie: ondanks zorgvuldigheid in het
(mogelijk gefaseerde) proces, bevelen wij aan om de ‘livegang’ van de
geïntegreerde organisatie op één moment te laten plaatsvinden (big bang).
Alle (change) activiteiten zijn gericht op dat ene moment. Ook gedurende het
besluitvormings-, ontwerp- en implementatietraject is planning een zeer
belangrijke factor. Wij bevelen aan om in pressure cooker-achtige settings tot
besluiten te komen en om vervolgens een ambitieuze planning voor ontwerp
en inrichting te hanteren. Dit om te voorkomen dat zaken lang blijven liggen
of dat er niet tot actie wordt overgegaan.

TRANSITIE

Ongeacht voor welk organisatiemodel wordt gekozen, is een aantal risico’s en organisatorische randvoorwaarden te onderkennen. Deze betreffen zowel
inhoudelijke als organisatorische aspecten
Risico’s
Een complexe transitie brengt risico's met zich mee (niet limitatief en in
willekeurige volgorde):
• Door de hoge verloopintentie is het gevuld houden van dienstroosters aan de
kant van Defensie/ CLSK een grote uitdaging. Hoe langer de transitie duurt, hoe
groter de kans dat Defensie/ CLSK op een punt komt dat de dienstroosters
onvoldoende gevuld kunnen worden en dienstverlening stil moet worden
gelegd. Het uitspreken van een toekomstvisie is zeer belangrijk.
• Voor het realiseren van de doelen (efficiënt en effectief gebruik van het
luchtruim) hangt dit traject samen met van voortgang en besluiten ten aanzien
van programma Luchtruimherziening. Dit programma gaat o.a. over het
wegnemen van de koppelvlakken en over het optimale gebruik van het
luchtruim. Voor de zuiverheid van beide trajecten, dient te worden voorkomen
dat er vermenging plaatsvindt, periodieke afstemming is afdoende.
• De herziening van de Luchtvaartnota en een eventueel andere politieke wind
zouden een koerswijziging t.a.v. het voornemen om te komen tot één ATMbedrijf kunnen doen veranderen. Hiermee kan het politieke draagvlak
veranderen
• Het niet-komen tot besluitvorming (op politiek niveau of met de
medezeggenschapsorganen) ten aanzien van de te kiezen vorm of ten aanzien
van inhoudelijke deelbesluiten kan leiden tot vertraging.
• Een groot risico in de ontwerp- en inrichtingsfase is (het gebrek aan)
beschikbare capaciteit en prioriteitsstelling door beide organisaties.
• Op dit moment zijn de kosten en opbrengsten van LVL-dienstverlening niet
geheel in kaart. Dit brengt het risico met zich mee dat er geen goede business
case gemaakt kan worden en/of dat het transitieproces en/ of de gekozen
eindsituatie meer gaan kosten dan vooraf voorzien.
• Omdat niet geheel duidelijk is welke CLSK-medewerkers mogelijk meegaan in
het nieuwe ATM-bedrijf, bestaat het risico dat –wanneer dit niet goed wordt
73 | Eindrapportage onderzoek één ATM-bedrijf – januari 2019
uitgezocht aan de voorkant- er medewerkers of taken over het hoofd worden
gezien. Dit kan afbreuk doen aan de effectiviteit van de nieuwe organisatie.

• Elke verandering gaat gepaard met onzekerheid en (enige mate van) onrust
onder het personeel. Wanneer dit niet goed wordt gemanaged, kan dit
leiden tot weerstand voor de gekozen richting.
Organisatorische randvoorwaarden
Op basis van ervaringen in eerdere integratietrajecten en op basis van de
ervaringen vanuit de co-locatie, is het aan te bevelen de volgende
randvoorwaarden in te regelen (niet limitatief en in willekeurige volgorde):
• Aandacht voor het werken aan vertrouwen en tijdig betrekken van alle
relevante partijen.
• Een duidelijk en door alle stakeholders onderschreven verhaal ten aanzien
van de rationale van het gekozen organisatiemodel.
• Commitment (ook op politiek niveau) op de gekozen richting bij beide
organisaties/ ministeries. Dit commitment ook naleven in woord en daad.
• Prioriteitstelling van het programma/ de beweging door beide organisaties.
• Een goede integratieplanning.
• Coördinerend orgaan (zie pagina 72) met vertegenwoordiging van beide
organisaties dat onafhankelijk van deze organisaties kan opereren. Het
orgaan beschikt over voldoende capaciteit en tijd.
• Duidelijke programma-opdracht aan de programma-organisatie, inclusief
afgebakende scope en duidelijkheid over beschikbare resources (mensen,
budget, tijd).
• Duidelijk leiderschap van het programma.
• Duidelijke besluitvormings- en escalatielijnen.
• Aandacht voor de zachte kant van de verandering, zoals het positief
waarderen van programmamedewerkers en het vieren van successen.
• Zorgen voor goede communicatie tussen de verschillende (besluitvormende
en uitvoerende) gremia.
• Continuïteitsplanning voor de gehele looptijd van het programma, inclusief
inwerk-/ onboardingsprogramma voor nieuwe medewerkers.

TRANSITIE

In opdracht van de stuurgroep heeft op 9 november de workshop Business case en Risicoanalyse plaatsgevonden waarin onder meerdieper is ingegaan
op het identificeren van risico’s die samenhangen met het eindmodel ‘integratie’ en de transitiefase. De risico’s zijn beoordeeld op kans en
beheersbaarheid
Opzet workshop
Tijdens de workshop op 9 november j.l. hebben de aanwezigen tien vooraf
geformuleerde risico’s (zie bijlage 5) beoordeeld op een tweetal criteria: de kans
dat een risico zich voordoet en de mate van beheersbaarheid. Ieder criterium is
op een vierpuntschaal gescoord zoals hiernaast is aangegeven.
Op basis van de score zijn de risico’s geplaatst in een heatmap waarbij kans en
mate van beheersbaarheid op de respectievelijk horizontale en verticale as
worden weergegeven. De ranking die zo ontstaat voor de risico’s geeft richting
voor prioritering van verbeterinitiatieven binnen de organisatie.
Daarnaast hebben de aanwezigen de lijst met risico’s aangevuld, alle risico’s
geplot op de heatmap en per risico actiehouder(s) (op alle organisatieniveaus)
geïdentificeerd. Het resultaat van deze workshop is op de volgende pagina
weergegeven.
De volgende risico’s zijn als de belangrijkste geïdentificeerd: ‘capaciteit en
prioriteit transitie’ , ‘operationele capaciteit’
en ‘sentiment en onderling
vertrouwen tussen de partners’. Dit zijn de risico’s met de hoogste kans van
voorkomen en de grootste uitdaging als het gaat om de beheersing.

74 | Eindrapportage onderzoek één ATM-bedrijf – januari 2019

Kans: Waarschijnlijkheid van voorkomen; Hoe groot acht je de kans dat dit risico
zich voordoet gedurende het eindstadium/ in de transitie?
1
Zeer
onwaarschijnlijk

2

3

Niet zo
waarschijnlijk

Waarschijnlijk

4
Zeer
waarschijnlijk

Mate van beheersbaarheid: In hoeverre is LVNL of Defensie/ CLSK in staat het
risico op dit moment te beheersen, door middel van bestaande maatregelen (wat
is de geschatte effectiviteit van deze beheersingsmaatregelen)?
1
Maatregelen
zijn ruim
voldoende

2

3

Maatregelen
zijn
voldoende

Enige verbetering
in maatregelen is
noodzakelijk

4
Maatregelen
zijn ver onder
de maat

TRANSITIE

In de onderstaande tabel is samengevat welke partijen men voor ogen heeft als aangewezen verantwoordelijke voor beheersing van het risico. Dit vormt
een eerste aanzet voor het bepalen van vervolgstappen om de risico eigenaren aan de risico’s te koppelen. Daarnaast zijn de risico’s geplot op de
heatmap, waardoor de drie belangrijkste risico’s inzichtelijk worden
Risiconaam

Verantwoordelijk voor
beheersing

1

Betaalbaarheid van de dienstverlening

Ministerie I&W en LVNL 2.0

2

LVNL 2.0

4

Capaciteit militaire taken
Militaire vertegenwoordiging in de
organisatie
Aantrekken en behoud van personeel

5

Capaciteit en prioriteit transitie

6

Politieke invloed en commitment

7

Kwaliteit van dienstverlening

LVNL en CLSK
Ministerie I&W en Ministerie
Defensie
LVNL

8

Operationele capaciteit

CLSK en LVNL

9

Integratie van processen en functiehuis

LVNL 2.0

3

10

IT ondersteuning en faciliteiten
Sentiment en onderling vertrouwen tussen
11
de partners
12

Personele onrust in de organisatie

13

CLSK als toekomstig volwaardig
gesprekspartner

Ministerie Defensie
CLSK en LVNL 2.0

4

Mate van beheersbaarheid

#

11

8
12

3

9

2

4

2

7

10
1

1

2

3
Kans

75 | Eindrapportage onderzoek één ATM-bedrijf – januari 2019

1

6

3

LVNL
CLSK, LVNL, Ministerie I&W en
Ministerie van Defensie
LVNL en CLSK en Plan Bureau
 communicatie en planning
CLSK en Ministerie Defensie

5

13

4
Legenda

Risico t.a.v. de eindfase

Risico genoemd tijdens de
workshop

Risico t.a.v. de transitiefase

Belangrijkste risico’s

Bijlagen
•
•
•
•
•
•

Bijlage 1 – Nationale context en internationale voorbeelden
Bijlage 2 – Detailuitwerking huidige situatie
Bijlage 3 – Principe-antwoorden op vragen uit tender
Bijlage 4 - Stakeholderanalyse
Bijlage 5 – Risicoanalyse
Bijlage 6 – Bronvermelding

Bijlage 1 –
Nationale context
en internationale
voorbeelden

BIJLAGE 1

Politieke, economische, maatschappelijke en technologische ontwikkelingen stellen eisen aan de luchtverkeersdienstverlening en aan de organisaties die
deze dienstverlening verzorgen
De Luchtuimvisie (2012) en de co-locatie (2017) bieden kansen om de luchtverkeersdienstverlening verder te optimaliseren. Het is echter niet mogelijk om hierbij
de maatschappelijk context waarin de dienstverlening plaatsvindt, buiten beschouwing te laten. Politieke, economische, maatschappelijke en technologische
ontwikkelingen hebben en/of kunnen invloed gaan hebben op de luchtverkeersdienstverlening van de toekomst. Deze ontwikkelingen dienen in ogenschouw te
worden genomen bij het ontwerpen van organisatiemodellen voor het gezamenlijke ATM-bedrijf. De geleverde dienstverlening moet immers toekomstbestendig en
robuust zijn.

Politiek
• Momenteel zijn de verhoudingen in de wereld aan het schuiven: VS,
China, Rusland en Europa leven op gespannen voet met elkaar. Dit
brengt dreiging met zich mee. De rol van Nederland in buitenlandse
(vredes)missies blijft belangrijk.
• In de Rijksbegroting is daarnaast meer geld voor Defensie
opgenomen
• Onder invloed van Europese luchtvaartontwikkelingen (Single
European Sky) is gestart met het Programma Luchtruimherziening
dat toeziet op het efficiënter indelen van het nationale luchtruim.
Betekenis voor luchtverkeerdienstverlening
• Luchtverkeersdienstverlenings-organisaties (ANSP’s) moeten mee in
de beweging richting efficiënter werken
• Militaire taak rondom luchtverkeersleiding blijft belangrijk t.b.v.
veiligheidsgarantie
• Nederland hecht waarde aan de soevereiniteit van het eigen
luchtruim en -luchtverkeersorganisatie

78 | Eindrapportage onderzoek één ATM-bedrijf – januari 2019

Maatschappelijk
• De begrippen ‘duurzaamheid’ en ‘milieu’ zijn de afgelopen jaren
steeds belangrijker geworden
• Aandacht voor klimaatverandering en de bijdrage van de luchtvaart
hieraan is onderwerp van discussie. Dit vraagt van de
luchtvaartsector dat zij hier rekening mee houdt.
• Daarnaast is op het vlak van veiligheid de (terreur)dreiging de
afgelopen jaren toegenomen. Inwoners vragen om grotere garanties
van hun veiligheid. Dit vergroot het belang van instanties als politie
en defensie
• Samenwerken in (internationale) netwerken, ketens en ecosystemen
om dergelijke vraagstukken aan te pakken is van groot belang
Betekenis voor luchtverkeerdienstverlening
• Luchtverkeersleiding moet zo efficiënt mogelijk verlopen, zodat de
milieubelasting laag is (bijv. door vermindering van
overdrachtsmomenten en directe routes)
• Militaire taak rondom luchtverkeersleiding blijft belangrijk t.b.v.
veiligheidsgarantie
• Door sterkere civiel-militaire samenwerking kan snel en adequaat
worden gereageerd op uitdagingen

BIJLAGE 1

Politieke, economische, maatschappelijke en technologische ontwikkelingen stellen eisen aan de luchtverkeersdienstverlening en aan de organisaties die
deze dienstverlening verzorgen

Economisch
• In 2017 heeft Schiphol een recordaantal van 68,4 miljoen
passagiers verwerkt.
• Daarnaast naderde het aantal vliegbewegingen met 496.747 het
gestelde plafond van 500.000 vliegbewegingen (2020).
• Om mee te kunnen blijven concurreren in Europa wil zij verder
groeien, zij het dat deze groei gematigd moet zijn (bron:
https://www.parool.nl/amsterdam/nieuwe-topman-leg-groei-vanschiphol-verder-aan-banden~a4604550/)
• Daarnaast wordt Lelystad Airport naar verwachting in 2020 in
gebruik genomen om verkeer van Schiphol over te nemen.
Betekenis voor luchtverkeerdienstverlening
• Voldoende luchtverkeersleiders voor de groeiambities
• Opleiding moet hierop worden ingericht/ hierin voorzien
• De (concurrentie)positie van Schiphol als internationale hub moet
behouden blijven

79 | Eindrapportage onderzoek één ATM-bedrijf – januari 2019

Technologisch
• De technologische ontwikkelingen gaan razendsnel.
Zelfrijdende auto’s, artificial intellligence en het
gebruik van data en algoritmen om keuzes te maken
neemt toe
• Dit betekent ook iets voor de wijze waarop werk
wordt ingevuld. Mens en techniek gaan steeds meer
samenwerken en vullen elkaar aan
• Digitale vaardigheden van medewerkers worden in
toenemende mate van belang
Betekenis voor luchtverkeerdienstverlening
• Nadenken over de rol van de verkeersleider van de
toekomst in relatie tot deze technologische
ontwikkelingen: hoe gaat de mens zich tot de
technologie verhouden? Zijn er nog verkeersleiders
nodig of gaat alles automatisch?
• Ook de ontwikkeling van remote towers zorgt voor
verandering in het verkeersleiderswerk

BIJLAGE 1

Een aantal landen heeft al stappen gezet in intensivering van samenwerking tussen civiele en militaire luchtverkeersleidingsorganisaties. De wijze van
organiseren in de UK en Duitsland biedt aanknopingspunten die ter overweging voor de Nederlandse situatie kunnen worden meegenomen
Verenigd Koninkrijk
• NATS is grootste van 67 ATS providers in de UK. Publiekprivate samenwerking: 49% overheid, 51% private sector
• Geen CivMil integratie, co-locatie van militairen voor ACC
binnen bepaalde area’s. Civiele verkeersleiding destijds
bij de militairen ingetrokken
• Er is bewust gekozen voor co-locatie t.b.v. behouden
specifieke militaire kennis en uitzendbare capaciteit, er
is geen behoefte om verder te integreren
• Er wordt sterk ingezet op het harmoniseren van
procedures. Dit bevordert de culturele integratie en
samenwerking op de werkvloer
• Het ministerie van Defensie (MoD) betaalt ~44 miljoen
pond per jaar voor de co-locatie (gebruik van posities en
systemen + technische ondersteuning)
• MoD is zowel klant als partner
• Grote verschillen in arbeidsvoorwaarden tussen gecoloceerde verkeersleiders (ACC), dit vormt geen
probleem, want taken zijn duidelijk anders
Mogelijke overwegingen voor Nederlandse
Luchtverkeersdienstverlening
• Het harmoniseren van procedures kan voldoende zijn
om doelen te bereiken
• Defensie betaalt voor afname dienstverlening
• Functiehuizen en arbeidsvoorwaarden civiel en militair
logisch en transparant maken (bron: onderzoek crossorganization loopbaanpatronen LVNL en Defensie/CLSK,
juni 2017)
80 | Deloitte
Eindrapportage
onderzoek één ATM-bedrijf – januari 2019

Duitsland – DFS
• DFS is private organisatie, aandelen in
handen van de Staat
• Civiel en Militair grotendeels geïntegreerd in
DFS
• DFS handelt zowel militair als civiel verkeer
af en heeft een SLA met het Ministerie van
Defensie voor afhandelen militair verkeer en
doorberekenen kosten
• Militaire ACC hebben arbeidscontract bij
DFS, maar zijn niet uitzendbaar
• Geen scheiding tussen civiel en militair
luchtruim
• Luchtruim wordt indien nodig gesloten voor
militaire oefeningen
• Militaire opleiding wordt separaat
georganiseerd. Militaire luchtverkeersleiders
volgen ook opleidingen binnen MUAC
Mogelijke overwegingen voor Nederlandse
Luchtverkeersdienstverlening
• Zowel civiel als militair verkeer af laten
handelen door één organisatie, afspraken
maken over niveau van dienstverleningen en
kosten
• Behoud van onderscheid tussen civiel en
militair; behoud militaire capaciteit in de
organisatie, bijvoorbeeld via de opleiding

BIJLAGE 1

Een aantal landen heeft al stappen gezet in intensivering van samenwerking tussen civiele en militaire luchtverkeersleidingsorganisaties. De wijze van
organiseren in Zwitserland en Zweden biedt aanknopingspunten die ter overweging voor de Nederlandse situatie kunnen worden meegenomen
Zwitserland – SKYGUIDE
• Zwitserse overheid heeft 99,91% van de
aandelen van Skyguide in handen
• Volledige CivMil integratie. Ook
gevechtsleiding (GL) geco-loceerd (ACC en
APP)
• Skyguide werkt met militaire reservisten
• Skyguide handelt zowel civiel als militair
verkeer af en heeft een SLA met het Ministerie
van Defensie voor afhandelen militair verkeer
en doorberekenen kosten
• Militair luchtruim kan tijdelijk worden
opengesteld voor civiel verkeer
• GL is ook civiel en heeft complete civiele
luchtverkeersleidingslicentie
• Opleiding in- house; basistraining voor
iedereen gelijk
Mogelijke overwegingen voor Nederlandse
Luchtverkeersdienstverlening
• Werken met militaire reservisten in een civiele
organisatie
• Zowel civiel als militair verkeer af laten handelen
door één organisatie, afspraken maken over
niveau van dienstverleningen en kosten
• Eén opleiding voor alle verkeersleiders

81 | Eindrapportage onderzoek één ATM-bedrijf – januari 2019

Zweden – LFV
• Volledig in handen van Staat (vergelijkbaar met
ZBO), kent daarnaast een private holding
• Volledig civiele organisatie LFV, dus geen sprake van
militairen
• Militaire taak geborgd door 100 verkeersleiders met
reservistenstatus in geval van crisis
• Geen scheiding tussen civiel en militair luchtruim
• Ministerie van Defensie heeft enkel
verantwoordelijkheid/ zeggenschap als het gaat om
luchtverkeersleiding (dus niet luchtgevechtsleiding)
vanuit positie in de Raad van Bestuur van LFV
(ongeveer een dag in de week)
• Over belangrijke (benoemings)besluiten vindt
afstemming tussen het ministerie van Transport en
het Ministerie van Defensie plaats.
• Ten tijde van de integratie (1978) geen grote
verschillen in arbeidsvoorwaarden
Mogelijke overwegingen voor Nederlandse
Luchtverkeersdienstverlening
• Er zijn geen beroepsmilitairen in de organisatie
nodig om de militaire taak te vervullen, reservisten
kunnen hiervoor worden ingezet
• Indien dat het geval is, moeten de huidige
verschillen (bijv. in arbeidsvoorwaarden) worden
beslecht
• De zeggenschap van beide ministers moet worden
geborgd

Bijlage 2 –
Detailuitwerking
huidige situatie
CLSK

BIJLAGE 2

CLSK maakt onderdeel uit van het Ministerie van Defensie. Radarluchtverkeersleiders vallen onder 711 ACS (LVL) i.o., torenverkeersleiders vallen onder de
lokale velden
Minister van Defensie
Inspecteur- Generaal der Krijgsmacht

Bestuursstaf

Secretaris- Generaal,
plv. Secretaris Generaal
Bureau Secretaris Generaal

Directie Bedrijfsondersteuning
Directie Communicatie

Directie Juridische Zaken

Ondersteuning

Directie Financiën & Control

CDS

HDB

Defensiestaf
Kabinet
Dir Plannen
DOBBP
DAOG
IMS
Resort
Behoefte
stelling

KMar

Vliegbasis Volkel

CLAS

Vliegbasis Leeuwarden

Resort
Integrale
Plannen

Schietrange De
Vliehorst (Vlieland)

Vliegbasis Deelen
AOCS Nieuw- Milligen

IZ

Staf commando CLSK

Lokale velden
KMSL Woensdrecht

83 | Eindrapportage onderzoek één ATM-bedrijf – januari 2019

970 SS

711 ACS
(GL)

AOCS Nieuw Milligen/
Schiphol- Oost
Chef Staf

711 ACS
(LVL) i.o.

P&O

IBV

Kabinet
Financiën en Control

Coördinatie
Sectie beleidsadvisering

Bedrijfsveiligheid

Air & Space warfare centre

Juridische Zaken

LCW Woensdrecht
Centrum voor Mens en
Luchtvaart

BV

Directeur
Operaties

FP

Directeur
Materiaal
instandhouding

Directeur
Personeel &
Bedrijfsvoering

Op Centrum

Mat log
gereed

Persman &
bedrijfsv.

Afd Hel Op

Materieel log
regelg

Pers plannen

Leigpr & op
band

Gezondheids8
zorg

Afd luchttrans
IPC

Luchtmachtstaf

Luchtmacht adjudant

Integrale planning cel

C4ISR

Bureau adjudant

MIVD

DOSCO

Kernstaf

Maritiem Vliegkamp
De Kooy

Commandant AOCS NM

SAC

HDP

CLSK

CZSK

Def. Helicopter
Commando Gilze Rijen

Vliegbasis Eindhoven

DOPS

NDMC

HDBV

DMO

Operationele commando’s

Resort
Operationeel
beleid
Afdeling
Evaluaties

HDFC

MLA

Afd Jachtvlieg
operaties

3

BIJLAGE 2

Luchtverkeersleidingsdienstverlening beneden FL 245 bestaat uit een veelheid van taken. Onderstaand schema geeft deze taken voor CLSK weer
CLSK
Operations (OPS)

Opleiding

Bedrijfsvoering

CAPP/ Area

Vakopleiding
(SAC)

Financiën en
control

Evaluatie

Werving en
Selectie (DCWS)

Tower (TWR) incl.
ground control

JOP (MBV)
Direct
ondersteunend aan
OPS
FDNO

HR

Officiersopleiding
(KMA)

Beveiliging

Onderofficiersopleiding (KMSL)

Informatielandschap

FIS

Safety

AFMU

Keuring (CML)
Systemen

Procedures

ATM- systems

Procedures en
informatiemanagement

ICT (DMO/ JIVC)

84 | Eindrapportage onderzoek één ATM-bedrijf – januari 2019

Gezondheidszorg
Materieel Logistiek
(LCW)

BIJLAGE 2

Hieronder worden specifieke taken en afdelingen als verzameling van taken van CLSK toegelicht. Daarnaast wordt aangegeven of de taak voor LVL of LGL
wordt uitgevoerd
Taak/ afdeling

LVL/ LGL

Toelichting

CAPP/ Area

Taak binnen CLSK

LVL

Centralized Approach en Area; twee vormen van radarluchtverkeersleiding. CAPP verleent radarsteun aan vliegtuigen die aankomen
of vertrekken van een militaire basis. Area control regelt het verkeer dat door een militair luchtruim heen vliegt.

TWR

Taak binnen CLSK

LVL

Tower; regelt binnenkomende en vertrekkende vluchten binnen een straal van 15 kilometer (tot 1 km) vanuit de
luchtverkeersleidingstoren op een vliegveld. Inclusief de ground control taak. Valt onder PVE Operations binnen CLSK.

FDNO

Taak binnen CLSK

LVL

Flight Data and Notam Office; verwerkt ‘notice to airmen’ (Notam) informatie, vliegplangegevens en algemene Air Traffic Service
berichten

FIS

Taak binnen CLSK

LVL

Flight Information Service; geeft recreatief vliegverkeer informatie over verkeer in de omgeving. Bij CLSK wordt de FIS-taak en de
Area taak door dezelfde luchtverkeersleiders uitgevoerd.

AFMU

Taak en gelijknamige
afdeling binnen CLSK

LVL & LGL

Airspace Flow Management Unit; stemt vraag en aanbod van luchtruimcapaciteit af met luchtruimgebruikers. Op die wijze wordt
efficiënt gebruik gemaakt van het beschikbare luchtruim voor zowel civiele als militaire gebruikers.

P&IM

Afdeling binnen CLSK

LVL

Procedures & Informatiemanagement. Wordt PPP: Procedures, PAN-OPS en projecten.

Safety

Taak en gelijknamige
afdeling binnen CLSK

LVL & LGL

Garandeert vliegveiligheid op onderdeel AOCS NM.

SAC

Afdeling binnen CLSK

LVL & LGL

School of Air Control; AOCS verzorgt zelf alle opleidingen tot toren- en radarluchtverkeersleider. Tevens zorgt AOCS dat
luchtverkeersleiders vakbekwaam blijven door middel van training. Dit gebeurt binnen de School of Air Control. Het deel dat
opleiding voor LVL verzorgt binnen SAC maakt per Q3 2020 deel uit van de co-locatie. De onderdelen van SAC die opleidingen
verzorgen voor LGL, blijven buiten scope van de co-locatie.

Evaluatie

Taak en gelijknamige
afdeling binnen CLSK

LVL & LGL

Borgt de vakbekwaamheid van luchtverkeersleiders en houdt het aantal uren bij dat een luchtverkeersleider operationeel is geweest
/ training heeft gevolgd.

JOP/ STO

Taak binnen Defensie

LVL & LGL

Jaarlijks Oefen Programma/ Survival to Operate; regelt militaire inzetbaarheid.

CML

Afdeling binnen CLSK

LVL & LGL

Centrum voor Mens en Luchtvaart; verzorgt o.a. keuring en operationele gereed stelling voor vliegers, luchtverkeersleiders en
luchtgevechtsleiders en selectie van aspirant- verkeersleiders.

KMA

Afdeling binnen

LVL &

Koninklijke Militaire Academie; verzorgt de militaire en vaktechnische opleiding en vorming van officieren voor de Koninklijke
Landmacht, de Koninklijke Luchtmacht en de Koninklijke Marechaussee.

85 | Eindrapportage onderzoek
Defensie één ATM-bedrijf – januari
LGL 2019

BIJLAGE 2

Hieronder worden specifieke taken en afdelingen als verzameling van taken van CLSK toegelicht. Daarnaast wordt aangegeven of de taak voor LVL of LGL
wordt uitgevoerd
Taak/ afdeling

LVL/ LGL

Toelichting

KMSL

Afdeling binnen
Defensie

LVL & LGL

Koninklijke Militaire School Luchtmacht; verzorgt militaire opleiding tot en met rang van adjudant. Maakt deel uit van KMSL
Vliegbasis Woensdrecht dat ook platformtaken op de vliegbasis verricht.

Onderhoud
ATM- systems

Taak binnen CLSK

LVL

Het onderhouden van luchtverkeersleidingssystemen. Wordt al voor een groot gedeelte aan LVNL uitbesteed voor het radar
verkeersleiding systeem.

LCW

Afdeling binnen CLSK

LVL & LGL

Logistiek Centrum Woensdrecht; verantwoordelijk voor het onderhoud, het materieelbeheer en programmamanagement bij de
Koninklijke Luchtmacht. Werkt voor zowel LVL als LGL.

NDMC

Afdeling binnen CLSK

LVL & LGL

Nationale Datalink Management Cell: beheert en faciliteert namens de Nederlandse krijgsmacht het gebruik van het internationale
communicatienetwerk link 16 en zorgt voor verdere doorontwikkeling.

Sqn.
Stafbureau

Afdeling binnen CLSK

LVL

Squadron Stafbureau; verzorgt administratieve taken, office management en ceremoniële taken voor de commandant van het LVL
711 squadron i.o. en is aanspreekpunt voor onderofficieren van het squadron.

Finance

Taak binnen CLSK en
Defensie

LVL & LGL

Verzamelnaam voor werkzaamheden gerelateerd aan financiën, accounting en controlling. Taken worden uitgevoerd binnen CLSK,
staf CLSK en Defensiestaf.

HR

Taak binnen CLSK en
Defensie

LVL & LGL

Human Resources; verzamelnaam voor werkzaamheden met betrekking tot personeelsbeleid. Taken worden uitgevoerd binnen
CLSK, staf CLSK en Defensiestaf.

Gezondheidszorg

Afdeling binnen
Defensie

LVL & LGL

De Divisie Defensie Gezondheidszorg Organisatie ondersteunt de zorgverlening aan de krijgsmachtdelen.

Inlichtingen &
Veiligheid

Taak en gelijknamige
afdeling binnen CLSK

LVL & LGL

Verzorgt o.a. toegankelijkheid, rubricering van documenten en middelen op onderdeel AOCS NM.

GLR

Afdeling binnen CLSK

LVL & LGL

Groep Luchtmacht Reserve; bestaat uit ruim 500 parttime militairen en ondersteunt de Koninklijke Luchtmacht bij de algemene - en
operationele bedrijfsvoering; ‘flexibele schil’ van luchtmacht met verschillende achtergronden en functies

DMO/ JIVC

Afdeling binnen
Defensie

LVL &
LGL

Joint IV Commando is binnen DMO de IT-leverancier van Defensie en haar ketenpartners. Ze zijn verantwoordelijk voor de
(door)ontwikkeling, het beheren, aankopen, uitgeven en afstoten van alle IT-middelen die Defensie gebruikt.

DCWS

Afdeling binnen

LVL & LGL

Dienstencentrum Werving en Selectie Defensie; verantwoordelijk voor het gehele proces van instroom van militair personeel, van het
wekken van belangstelling op de arbeidsmarkt tot en met het aanstellen van geschikt bevonden sollicitanten

Defensie één ATM-bedrijf – januari 2019
86 | Eindrapportage onderzoek

BIJLAGE 2

Binnen het CLSK (onderdeel van Ministerie van Defensie) houdt 270 fte zicht bezig met luchtverkeersleidingstaken
Strategie

Visie

Het Commando Luchtstrijdkrachten maakt onderdeel uit van het Ministerie van
Defensie en heeft als belangrijkste taak het bijdragen aan een veilig, ordelijk en
vlot verloop van het vliegverkeer. Naast militair verkeer, handelen CLSKverkeersleiders ook civiel vliegverkeer (inclusief General Aviation en Remotely
Piloted Airborne Systems) af en werken zij voor overheidsinstanties zoals
douane, kustwacht en Nationale Politie.

"Om in de toekomst vanuit de lucht en ruimte succesvol te kunnen vechten en
winnen, transformeren we naar een informatiegestuurde en wendbare
luchtmacht. Daarbij hebben we de ambitie om zowel op het tactische als
operationele niveau Airpower te brengen."

Vanaf de luchtverkeersleidingstorens en vanuit de operationele zaal op
Schiphol-Oost volgt, coördineert en begeleidt de luchtverkeersleiding al het
militaire luchtverkeer en delen van de burgerluchtvaart. Dit varieert van:
• Het versturen van gegevens voor een veilige vlucht;
• Assistentie in noodgevallen;
• Het geven van aanwijzingen voor hoogte en richting van vliegtuigen.
Op jaarbasis wordt ongeveer 1,3 fte vanuit de luchtverkeersleiding inzet voor
expeditionaire
taken.
Deze
inzet
ziet
zowel
op
operationele
luchtverkeersleidingstaken, als op inzet van luchtverkeersleiders op andere
gebieden,
zoals bedrijfsvoering
(bron:
Gegevens
Staf
commando
Luchtstrijdkrachten / C4ISR / SAIR C2 / HOT LVL Luchthavens)

CLSK wordt beleidsmatig aangestuurd door het ministerie van Defensie, de
nationale autoriteit op het gebied van militaire luchtvaart in Nederland.
Binnen het ministerie is de Militaire Luchtvaart Autoriteit (MLA)
verantwoordelijk voor beleid, wetgeving, implementatie en toezicht met
betrekking tot het luchtruim en militaire vliegbases. Daarbij werkt zij nauw
samen met de civiele autoriteit ILT.

De luchtverkeersdienstverlening vanuit CLSK wordt bekostigd vanuit de
Defensiebegroting. Zie de pagina 81 voor het organogram van CLSK binnen
Defensie.
Missie
"De Koninklijke Luchtmacht zet zich in voor wereldwijde vrede, veiligheid en vrijheid.
Dat doen we door in en vanuit de derde dimensie boven het aardoppervlak, politieke
en militaire doelstellingen te realiseren of daar aan bij te dragen. Door intensieve
samenwerking en continue innovatie bereiden wij ons voor op de toekomst en halen
we
beste uit deonderzoek
combinatie
van mens–en
techniek."
87 |het
Eindrapportage
één ATM-bedrijf
januari
2019

Governance

Procedures
Bij de uitvoering van de luchtverkeersdienstverlening zijn de CLSKverkeersleiders gehouden aan procedures voor verschillende situaties. Voor
militair verkeer geldt dat zowel General Air Traffic (GAT) als Operational Air
Traffic (OAT) procedures van toepassing kunnen zijn.
Mensen
In elk geval houdt 270 fte binnen CLSK zich exclusief bezig met
luchtverkeersleidingstaken. Met uitzondering van de fte’s die toegewezen zijn
aan Logistiek Centrum Woensdrecht, vallen deze fte onder label 13A:
Luchtverkeersleiding. Daarnaast is in onderstaande tabel de formatie
weergegeven die werkzaam is op de co-locatie op Schiphol- Oost. Dit komt
neer op 111 fte.

BIJLAGE 2

Met de huidige bezetting en werkwijze is sprake van schaarste van personeel: niet alle taken kunnen voldoende uitgevoerd worden
Mensen (vervolg)

Daarnaast is het mogelijk dat medewerkers die niet gelabeld zijn als 13A
luchtverkeersleiding wel degelijk taken ten behoeve van LVL uitvoeren.
Binnen Defensie/ CLSK is sprake van schaarste van personeel: met de huidige
bezetting kunnen de huidige taken niet of onvoldoende worden uitgevoerd.
Binnen Defensie/ CLSK zijn zowel burgerambtenaren als militair ambtenaren
werkzaam (zie pagina 105), die vallen onder de Defensie cao. Op dit moment is
geen inzicht in de verhouding burger-militair luchtverkeersleidingspersoneel
binnen CLSK.
Middelen
Huisvesting (zie volgende slides voor een geografisch overzicht)

De 270 fte die zich (in elk geval) bezighoudt met werkzaamheden ten behoeve
van luchtverkeersleiding zijn verdeeld over 12 locaties in Nederland, België en
Duitsland. Het grootste gedeelte van het personeel (111 fte) is werkzaam vanaf
de geco-loceerde locatie Schiphol-Oost (zie volgende pagina's).
Ten aanzien van het totale fte-aantal is niet duidelijk of er nog andere
medewerkers binnen Defensie of CLSK taken uitvoeren die exclusief voor de
luchtverkeersleidingsdienstverlening worden uitgevoerd. Voor dit onderzoek is
uitgegaan van de fte’s die gelabeld zijn als ’13A luchtverkeersleiding’. Het is goed
mogelijk dat medewerkers die op een andere wijze zijn gelabeld weldegelijk
bijdragen aan de luchtverkeersdienstverlening.
88 | Eindrapportage onderzoek één ATM-bedrijf – januari 2019

BIJLAGE 2

In elk geval houdt 270 fte zich bezig met werkzaamheden ten behoeve van luchtverkeersleiding. Deze fte’s zijn verdeeld over 12 locaties in Nederland,
België en Duitsland
Leeuwarden - Vlb Leeuwarden
•

TWR

15 fte

Den Helder - Mvk De Kooy
•

TWR

21 fte

Schiphol - LVNL AFM
•
•
•
•
•
•
•

CAPP/AREA
AFMU
Procedures
Training
Evaluatie
FDNO
AIM

111 fte

Uddel - Kamp Aocs NM
•

Opleiding (SAC)

16 fte

MLA Hoofddorp (NLD)
•

89 | Eindrapportage onderzoek één ATM-bedrijf – januari 2019

MLA (beleid, inspectie)

7 fte

BIJLAGE 2

In elk geval houdt 270 fte zich bezig met werkzaamheden ten behoeve van luchtverkeersleiding. Deze fte’s zijn verdeeld over 12 locaties in Nederland,
België en Duitsland
Hoogerheide - Vlb Woensdrecht
•

TWR

11 fte

•

LCW

30 fte

Breda - Commando Luchtstrijdkrachten
•

Bedrijfsvoering

6 fte

Rijen - Def Heli Commando

•

TWR

18 fte

Volkel - Vlb Volkel
•

TWR

13 fte

Eindhoven - Vlb Eindhoven
•

TWR

20 fte

Geilenkirchen - VLB (DEU)
•

Procedures

1 fte

Brussel - Ambassade België (BEL)
•
90 | Eindrapportage onderzoek één ATM-bedrijf – januari 2019

Bedrijfsvoering

1 fte

BIJLAGE 2

De begroting van CLSK in 2018 bedraagt €695.296.000,-. Hiermee worden ook andere activiteiten dan luchtverkeersleidingactiviteiten bekostigd. De
luchtverkeersleidingstaak betreft naar schatting 3,6% van de totale luchtmachtbegroting
Systemen
De radarverkeersleiders werken vanaf hetzelfde systeem als de
radarverkeersleiders bij LVNL: AAA. In 2021 zal dit systeem worden vervangen
door iCas. LVNL en CLSK werken samen in de ontwikkeling en het beheer van dit
systeem. Op dit moment worden de kosten per werkpositie (kostprijs voor het
gebruik van apparatuur) door LVNL aan CLSK doorberekend. Ook voor
luchtverkeersleidingstaken vanaf de (militaire) torens geldt dat CLSK en LVNL bezig
zijn om systemen en apparatuur te harmoniseren. Een deel van de systemen
binnen CLSK wordt zowel gebruikt voor luchtverkeersleiding als voor
luchtgevechtsleiding. Kantoorautomatisering wordt geregeld vanuit JIVC.
Kostenallocatie – begroting CLSK
De begroting van CLSK raakt meer activiteiten dan alleen die van
luchtverkeersleiding, waarvan de meeste activiteiten vallen binnen 711 ACS
(LVL) i.o. Onderstaand overzicht geeft de opbouw van de gehele begroting
van CLSK weer.
Financiën CLSK 2018, in € 1.000 Bron: Rijksbegroting.nl
Uitgaven

Vanuit Defensie/ CLSK is het niet mogelijk gebleken om inzichtelijk te maken
welk budget van CLSK direct is toe te wijzen aan het uitvoeren van
luchtverkeersleidingstaken. Om toch de begroting ten aanzien van
luchtverkeersleidingstaken (waarvan de meeste activiteiten vallen onder 711
ACS (LVL) i.o.) in beeld te brengen, zijn drie aannames gemaakt, namelijk:
• Op basis van het verkregen fte-overzicht dat zich exclusief bezighoudt met
activiteiten ten behoeve van luchtverkeersleiding (dat voor het grootste
gedeelte valt binnen 711 ACS (LVL) i.o.) is de verhouding t.o.v. CLSK als
geheel bepaald, namelijk 3,6%.
• 3,6% is vervolgens gebruikt om een schatting te maken van de personele
en niet-personele kosten en opbrengsten van luchtverkeersleidingstaken.
• De Defensiebegroting, onderdeel CLSK is gebruikt als basis om de
onderstaande 711 ACS (LVL) i.o.-begroting op hoofdlijnen op te zetten
(bron:
http://www.rijksbegroting.nl/2017/voorbereiding/begroting,kst225920_9.ht
ml)
Geschatte financiën tbv LVL 2018, in € 1.000
Uitgaven

695.296

25.031

- Waarvan personeelsuitgaven

406.371

- Waarvan personeelsuitgaven

14.629

- Waarvan programma uitgaven

196.054

- Waarvan programma uitgaven

7.058

- Waarvan materiële uitgaven

92.871

- Waarvan materiële uitgaven

3.343

Apparaatsontvangsten

-12.259

Apparaatsontvangsten

Totale uitgaven

683.037

Totale uitgaven

Financieringslasten

91 | Eindrapportage onderzoek één ATM-bedrijf – januari 2019

Resultaat

683.037

Financieringslasten
Resultaat

-441
24.589

24.589

BIJLAGE 2

De opleiding wordt verzorgd door verschillende instituten met elk hun eigen focusgebied
Kostenallocatie - Opleiding
Aspirant-luchtverkeersleiders en –assistenten gaan bij Defensie in opleiding tot
officier respectievelijk onderofficier en blijven gedurende hun opleiding onder
verantwoordelijkheid vallen van de KMA respectievelijk KMSL. De vaktechische
opleiding wordt uitbesteed aan de School of Air Control (SAC) binnen 711 ACS
(LVL) i.o.
Opleidingskosten vormen een groot deel van de personele kosten van CLSK.
Doordat de opleiding van aspirant- verkeersleiders zoals hierboven beschreven
door verschillende opleidingsinstituten wordt verzorgd, zijn de opleidingskosten
per leerling niet aan één onderdeel van Defensie/ CLSK toe te wijzen.
Hieronder zijn de twee belangrijkste opleidingsstromen voor officiers
weergegeven, met daarbij de kosten die gemiddeld worden gemaakt per leerling
(hierbij is de opleiding tot onderofficier aan de KMSL buiten beschouwing
gelaten omdat verkeersleiders minimaal KMA moeten hebben gedaan). Deze
opleidingskosten zijn niet meegenomen als onderdeel van de hiervoor
opgestelde begroting.
Gemiddelde opleidingskosten officiers
Opleidingskosten per leerling
(1 jaar KMA en excl. Diensten OPS)

€335.622,-

Opleidingskosten per leerling
(3 jaar KMA en excl. Diensten OPS)

€512.852

Gemiddelde opleidingskosten per leerling incl. drie jaar salaris

€750.000,-

92 | Eindrapportage onderzoek één ATM-bedrijf – januari 2019

Deze kengetallen zijn gebaseerd op gegevens aangeleverd door CLSK/SAC en
zijn opgebouwd als volgt:
1. Werving en selectiekosten (€3.500,-),
2. KMA per jaar (€50.320,-),
3. SAC personeelskosten (€120.000,-)
4. SAC systeemkosten (€104.000,-)
5. On the job training instructors (€57.802,-)
Hierbij wordt uitgegaan van een slagingspercentage van 50% en een jaarlijks
leerlingenaantal van 12.

BIJLAGE 2

De luchtverkeersleiders vallen onder 711 ACS (LVL) i.o. Militaire luchtverkeersleiders worden getypeerd als creatief en met een ‘can do’ mentaliteit. Een
recent medewerkerstevredenheid onderzoek laat onder meer zien dat de ervaren werkdruk een wissel trekt op hun motivatie en onvoldoende
loopbaanmogelijkheden worden ervaren
Organogram en interne besturing

Cultuur en leiderschap

Onderstaand organogram geeft aan waar de meeste taken op het gebied van
operations, procedures, materieel en systemen en opleiding en training binnen
CLSK worden uitgevoerd om luchtverkeersleiding mogelijk te maken

Binnen CLSK is de ambitie uitgesproken om zich door intensieve
samenwerking en continue innovatie voor te bereiden op de toekomst en het
beste te halen uit de combinatie van mens en techniek (‘één team, één taak’).
CLSK transformeert naar een informatiegestuurde en wendbare luchtmacht
om op tactisch en operationeel niveau Airpower te kunnen leveren.
In interviews zijn de verkeersleiders van 711 ACS (LVL) i.o. als volgt getypeerd:
• Militaire verkeersleiders zijn creatief in de operatie, voor elk probleem
komen ze snel met een oplossing. Ze hebben een echte ‘can domentaliteit’ die prettig is om mee te werken
• Militaire verkeersleiders worden niet geacht om commercieel te denken en
daarnaar te handelen

De Commandant 711 ACS (LVL) i.o. legt verantwoording af aan de Commandant
van AOCS NM ten aanzien van het handelen van de radarverkeersleiders binnen
zijn squadron. De Commandant AOCS NM valt op zijn beurt hiërarchisch onder
de C-LSK. De torenverkeersleiders op de regionale velden (o.a. Eindhoven, Volkel
en Rijen) vallen hiërarchisch en operationeel onder de commandant van het
betreffende veld. Dit maakt dat het bevel over de luchtverkeersdienstverlening
niet in één hand is.
De Commandant AOCS NM is tevens bevelhebber over de luchtgevechtsleiding
(711 ACS NM (GL) i.o.). Afstemming tussen luchtverkeersleiding en
luchtgevechtsleiding komt hier bij elkaar.
93 | Eindrapportage onderzoek één ATM-bedrijf – januari 2019

Medewerkerstevredenheidonderzoek 2018
• In 2018 is een medewerkerstevredenheidsonderzoek (MTO) uitgevoerd
binnen AOCS NM. Resultaten zijn inzichtelijk gemaakt voor verschillende
groepen binnen het 711 squadron, waarbinnen PVE OPS LVL er één is.
Ondanks dat het aantal respondenten niet hoog was, kan een aantal
conclusies worden getrokken uit het onderzoek
• Uit het MTO blijkt dat voor PVE OPS LVL geldt dat men over het algemeen
plezier heeft in zijn/haar baan, dat het werk als nuttig en zinvol wordt
beschouwd en dat men een vrij grote mate van volharding ervaart om het
werk goed uit te voeren. Ook ervaart men een grote mate van collegialiteit,
zeker binnen de eigen eenheid en is men trots op het werk

BIJLAGE 2

De luchtverkeersleiders vallen onder 711 ACS (LVL) i.o. Militaire luchtverkeersleiders worden getypeerd als creatief en met een ‘can do’ mentaliteit. Een
recent medewerkerstevredenheid onderzoek laat onder meer zien dat de ervaren werkdruk een wissel trekt op hun motivatie en onvoldoende
loopbaanmogelijkheden worden ervaren
Medewerkerstevredenheidonderzoek 2018 (vervolg)
• Tegelijkertijd is de tevredenheid over het werk en de organisatie in de
afgelopen jaren afgenomen. Men ervaart een grote werkdruk, die het
enthousiasme in het werk tempert en een negatieve invloed heeft op de
thuissituatie, bijvoorbeeld door verlof(on)mogelijkheden, veranderingen in
het rooster en werktijden. Daarnaast wordt aangegeven dat men in het
algemeen niet tevreden is met de loopbaanmogelijkheden die door
Defensie worden aangeboden en de middelen die ter beschikking staan
om het werk uit te voeren. Men is niet onverdeeld tevreden met zijn/haar
(direct) leidinggevende. Ook zou men meer willen worden betrokken bij
veranderingen binnen de eenheid of afdeling. Tot slot is de verloopintentie
aan de hoge kant. Redenen die worden gegeven zijn reisafstand,
loopbaanmogelijkheden, salaris en inhoud van het werk.

94 | Eindrapportage onderzoek één ATM-bedrijf – januari 2019

Bijlage 2 –
Detailuitwerking
huidige situatie
LVNL

BIJLAGE 2

Luchtverkeersleidingsdienstverlening beneden FL 245 bestaat uit een veelheid van taken. Onderstaand schema geeft deze taken voor LVNL weer
LVNL
Operations (OPS)

Opleiding

Bedrijfsvoering

TWR/ APP
Mainport

HF

S&CM

TWR/ APP RU

HR

Ground control

IT

ACC

Finance
CL

Direct
ondersteunend aan
OPS
FSC
OSD (excl. FSC)
FIC/ FMP

Procedures
Procedures

Systemen
ATM-systemen
(ontwikkeling,
inkoop, beheer en
onderhoud)
Kantoorautomatisering

96 | Eindrapportage onderzoek één ATM-bedrijf – januari 2019

BIJLAGE 2

Hieronder worden specifieke taken en afdelingen als verzameling van taken van LVNL toegelicht
Taak/ afdeling

Toelichting

TWR/ APP Mainport

Taak

Tower/ Approach; naderings- en plaatselijke verkeersleiding voor de luchthavens Amsterdam Airport Schiphol en Rotterdam The Hague Airport
vanuit de luchtverkeersleidingstoren (toren) en Schiphol-Oost approach.

TWR/ APP RU

Taak

Tower/ Approach; naderings- en plaatselijke verkeersleiding voor de Regional Units (Beek en Eelde) vanuit de luchtverkeersleidingstoren.

Ground control

Taak

Begeleiden van vliegtuigen van de gate naar de startbaan en van landingsbaan naar gate vanaf de luchtverkeersleidingstoren.

ACC

Taak

Area Control Centre; radarverkeersleiding, vluchtinformatieverstrekking en alarmering tot 24.500 voet vanuit de operationele zaal op SchipholOost.

OSD, incl FSC

Afdeling

Operational Support and Development, inclusief Flight Service Centre; roosterplanning, controleren vliegplannen, opstellen van NOTAM (notice
to airmen) berichten. Tussenschakel tussen producten van projecten in de operationele omgeving.

FIC

Taak

Flight Information Centre; verstrekken van vluchtinformatie aan VFR verkeer (vliegtuigen die volgens Visual Flight Rules vliegen in plaats van op
instrumentarium).

FMP

Taak

Flow Management Process; adviseren op het gebied van aanbod versus beschikbare capaciteit en vlucht beperkende maatregelen teneinde een
veilige en efficiënte afhandeling van luchtverkeer mogelijk te maken.

Procedures

Afdeling

Ontwerpen en toetsen van procedures waaraan verkeersleiders zijn gehouden.

HF

Afdeling

Human Factors; zorgt voor het selecteren en opleiden van nieuw operationeel personeel en het onderhouden van de vakbekwaamheid van
zittend operationeel personeel. Daarnaast maakt HF deel uit van de mens/machine/procedure (MMP) projectteams. Deze teams realiseren
vernieuwingen in het LVNL Air Traffic Management (ATM) systeem, waarbij HF specifiek vanuit het ‘mens’-perspectief mede vormgeeft aan deze
vernieuwingen.

S&I

Afdeling

Systems & Infrastructure; ontwikkelen, beheren en onderhouden van ATM- systemen zoals radarsystemen en informatiesystemen.

S&P

Afdeling

Strategy & Performance; Strategie, Analytics, Customer relations & Communication. Onderzoek en innovatie tevens belegd in Knowledge &
Development Centre (KDC), samenwerking tussen Air France- KLM en Amsterdam Airport Schiphol

IT

Afdeling

Kantoorautomatisering. Maakt sinds 2018 onderdeel uit van afdeling S&I.

HR

Afdeling

Human Resources; verzamelnaam voor werkzaamheden met betrekking tot personeelsbeleid.

Finance

Afdeling

Verzamelnaam voor werkzaamheden gerelateerd aan financiën, accounting en controlling.

CL

Afdeling

Corporate Legal; juridische zaken

97 | Eindrapportage onderzoek één ATM-bedrijf – januari 2019

BIJLAGE 2

De ZBO Luchtverkeersleiding Nederland valt onder het Ministerie van Infrastructuur en Waterstaat. Ongeveer 922 fte houdt zich binnen LVNL bezig met
luchtverkeersleidingstaken
Strategie

Governance

LVNL is sinds 1 januari 1993 een zelfstandig bestuursorgaan (ZBO). Deze ZBO
valt onder het Ministerie van Infrastructuur en Waterstaat (I&W). Voor 1993 was
LVNL onderdeel van het directoraat-generaal Rijksluchtvaartdienst van het
Ministerie van Verkeer en Waterstaat.

Als ZBO wordt LVNL beleidsmatig aangestuurd door het Ministerie van
Infrastructuur en Waterstaat (I&W), de nationale autoriteit op het gebied van
civiele luchtvaart in Nederland. Binnen het ministerie is het DirectoraatGeneraal Luchtvaart en Maritieme Zaken (DGLM) verantwoordelijk voor de
beleid en wetgeving ter zake van vervoer, milieu, veiligheid,
prestatiemanagement en heffingen. Toezicht op de uitvoering is gedelegeerd
aan de Inspectie voor Luchtvaart en Transport (ILT). Daarnaast dient LVNL
ook te voldoen aan internationale toezichtsregels, die voortvloeien uit de
Single European Sky (SES)-regelgeving van de Europese Commissie. Hierop
wordt toezicht gehouden door de National Supervisory Authority (NSA), die is
ondergebracht bij de ILT.

Vanuit de Wet Luchtvaart is LVNL belast met het leveren van
luchtverkeersdiensten. Deze dienstverlening bestaat uit drie hoofdtaken:
• Luchtverkeersleiding - “het regelen van het luchtverkeer door het geven van
klaringen en aanwijzingen aan bestuurders van luchtvaartuigen (…) ten aanzien
van algemene verkeersleiding - area control, naderingsverkeersleiding - approach
control en plaatselijke verkeersleiding - aerodrome control”
• Vluchtinformatieverstrekking – “het geven van inlichtingen tijdens een vlucht
ten behoeve van een veilige en doelmatige vluchtuitvoering” bijvoorbeeld ten
aanzien van weersverschijnselen
• Alarmering - “de betrokken instanties te waarschuwen aangaande
luchtvaartuigen die hulp behoeven in de vorm van opsporing en redding en deze
instanties bij te staan voor zover dat vereist is.”
Ze voert deze taken uit ten behoeve van civiel vliegverkeer, general aviation
(business jets, recreatieve luchtvaart en luchtsport) en Remotely Piloted
Airborne Systems.
LVNL wordt gefinancierd uit heffingen die door middel van tarieven aan klanten
worden berekend. Als ZBO heeft zij geen winstoogmerk. De tarieven worden
jaarlijks vastgesteld en ter accordering voorgelegd aan de Minister van I&W.
Naast financiering uit tarieven, worden overige inkomsten gegenereerd. Dit
betreft onder meer subsidies en opbrengsten die LVNL genereert door diensten
aan derden te leveren.
98 | Eindrapportage onderzoek één ATM-bedrijf – januari 2019

Procedures
Bij de uitvoering van de luchtverkeersdienstverlening zijn de LVNL
verkeersleiders gehouden aan procedures voor verschillende situaties,
waarbij rekening wordt gehouden met weersomstandigheden, baangebruik,
milieu- en omgevingseisen en veiligheidssituaties. Vanzelfsprekend worden
de procedures getoetst aan nationale en internationale wetgeving en
richtlijnen. Voor civiel verkeer geldt dat GAT van toepassing is.
Mensen
In totaal werkt er 921,69 fte bij LVNL. Dit betreft zowel luchtverkeersleiders
als kantoorpersoneel. De afdelingen Operations en Systems & Infrastructure
zijn verreweg het grootst. Personeel van LVNL is ambtenaar met aanvullende
eigen rechtspositionele regelingen (zie pagina 105) . Het personeel van LVNL
is ambtenaar in de zin van de Ambtenarenwet (bron: Jaarverslag LVNL 2017).
De wet normering topinkomens is niet van toepassing op operationeel
personeel van LVNL.

BIJLAGE 2

Binnen LVNL zijn de afdelingen Operations en Systems & Infrastructure de grootste. Momenteel is sprake van een tekort aan verkeersleiders verwacht,
terwijl tegelijkertijd veel capaciteit nodig is op het realiseren van enkele strategische projecten
Middelen

MENSEN (VERVOLG)

Huisvesting (zie volgende pagina voor een geografisch overzicht)
Afdeling

# fte

Bestuur

4

Operations

352,63

Procedures

46,22

Systems & Infrastructure

200,55

Human Factor

93,71

Regional Unit

50,71

Strategy & Performance

41,28

Human Resources

16,31

Corporate Legal

6,21

Finance & Facility Management

110,07

Zowel in de uitvoering van operationele als ‘kantoortaken’ geeft men aan dat er
sprake is van schaarste. De komende jaren wordt nog steeds een tekort aan
verkeersleiders verwacht. Tevens wordt in interviews aangegeven dat de
capaciteit van de gehele organisatie beperkt is vanwege enkele grote projecten
die momenteel lopen (o.a. verbouwing van de toren op Schiphol en de
implementatie van iCas). (bron: verschillende interviews LVNL)
99 | Eindrapportage onderzoek één ATM-bedrijf – januari 2019

LVNL levert luchtverkeersdienstverlening vanuit vijf locaties. Het betreft de
locaties Groningen Airport (Eelde) (RU), Schiphol Mainport, Schiphol-Oost,
Rotterdam The Hague Airport (RU) en Maastricht Aachen Airport (Beek) (RU).
In de Regional Units (RU’s) en Schiphol Mainport wordt respectievelijk
TWR/APP en Ground verkeersleidingsdienstverlening geleverd. Op SchipholOost wordt de Area Control (ACC) verzorgd en zitten alle ondersteunende
diensten (zie volgende pagina voor een specificatie van werkzaamheden per
locatie).

BIJLAGE 2

LVNL levert luchtverkeersdienstverlening vanuit vijf locaties. In de Regional Units (RU’s) wordt enkel TWR/APP en Ground dienstverlening geleverd
Groningen Airport (Eelde) (RU)
•
•

TWR/ APP Groningen Airport
Ground Control Groningen Airport

•

23,93 fte

•

848,47 fte

Schiphol Mainport
•
•

TWR/ APP Mainport
Ground control Mainport

Schiphol-Oost
•
•
•
•
•
•

ACC
FSC
OSD (excl. FSC)
FIC/ FMP
Procedures
HF

•
•
•
•
•
•

S&I
S&P
HR
IT
Finance
Corporate Legal

Rotterdam The Hague Airport (Rotterdam) (RU)
•
•

TWR/ APP Rotterdam The Hague Airport
Ground Control Rotterdam The Hague
Airport

•

27,99 fte

•

20,9 fte

Maastricht Aachen Airport (Beek) (RU)
•
•

100 | Eindrapportage onderzoek één ATM-bedrijf – januari 2019

TWR/ APP Maastricht Aachen Airport
Ground Control Maastricht Aachen
Airport

BIJLAGE 2

LVNL heeft een begroot netto resultaat van -/- €7.587.000,- waarvan de opleiding een belangrijke kostencomponent vormt
Systemen
De radarverkeersleiders van CLSK werken vanaf Schiphol-Oost op hetzelfde
systeem als de radarverkeersleiders bij LVNL: AAA. In 2021 zal dit systeem
worden vervangen door iCas. LVNL en CLSK werken samen in de ontwikkeling
en het beheer van dit systeem. Op dit moment worden de kosten per
werkpositie (kostprijs voor het gebruik van apparatuur) door LVNL aan CLSK
doorberekend. Ook voor luchtverkeersleidingstaken vanaf de torens geldt dat
LVNL en CLSK bezig zijn om systemen en apparatuur te harmoniseren. Zowel
beheer en onderhoud van ATM-systemen als kantoorautomatisering wordt
geregeld vanuit de afdeling Systems en Integration (S&I).
Kostenallocatie
De begroting van LVNL wordt gekenmerkt door verscheidende soorten
opbrengsten – uit heffingen (en route, terminal en NSAA) en overige
opbrengsten. De kosten worden in vier hoofdcomponenten verdeeld, namelijk:
Personeel, kosten voor afschrijvingen van activa, algemene kosten en het saldo
van de baten en lasten voor financiering.
De grootste bronnen van inkomsten voor LVNL zijn de opbrengsten die uit
heffingen worden gegenereerd. Dit betreft ruim circa 91% van de opbrengsten.
De heffingen en route tellen vervolgens voor meer dan twee derde (ca. 69%) en
worden betaald door de afnemers van deze diensten (voornamelijk airlines).
De overige opbrengsten bestaan uit subsidie opbrengsten, opbrengsten uit de
levering van diensten aan derden niet zijnde luchtverkeersdienstverlening,
verkoop van luchtvaartkaarten.
LVNL werkt met 921,69 fte (d.d.1 april 2018) en heeft een begroot netto
resultaat van -/- €7.587.000,101 | Eindrapportage onderzoek één ATM-bedrijf – januari 2019

Financiën 2017, in € 1.000 Bron: Begroting LVNL 2018 – 2022
Bedrijfsopbrengsten

217.706

- Waarvan heffingen

197.942

- Overige opbrengsten

19.764

Bedrijfslasten

224.093

- Waarvan personeelslasten

156.157

- Waarvan afschrijvingen

13.000

- Waarvan algemene kosten

54.936

Exploitatieresultaat

-/- 6.387

Financieringslasten

1.200

Resultaat

-/- 7.587

Opleidingskosten van de aspirant-luchtverkeersleiders zijn een belangrijke
component van de personeelslasten. Deze bestaan uit de volgende onderdelen:
Opleidingskosten
Gemiddelde opleidingskosten per leerling
(excl. Diensten OPS)

€1.113.092,-

Jaarsalaris ACC tijdens opleiding

€83.438

Jaarsalaris TWR/APP tijdens opleiding

€85.000

Jaarsalaris RU/RD tijdens opleiding

€43.125

BIJLAGE 2

LVNL verzorgt haar eigen opleiding. Dit resulteert in ongeveer 10 nieuwe luchtverkeersleiders per jaar
Kostenallocatie - Opleiding
Aspirant- luchtverkeersleiders en –assistenten gaan bij LVNL in opleiding, die
voor een groot gedeelte wordt verzorgd door de afdeling Human Factors (HF).
De opleiding tot luchtverkeersleider duurt ongeveer drie jaar en bestaat uit twee
onderdelen. Initial Training duurt bijna een jaar en vindt plaats op SchipholOost. Dit onderdeel staat in het teken van het opbouwen van basiskennis en het
aanleren van vaardigheden als luchtverkeersleider op de simulator. De Initial
Training bestaat verder uit een aantal onderdelen die over specifieke aspecten
van luchtverkeersleiding gaan. Aan het einde van de Initial Training wordt
bepaald welke luchtverkeersleidingsunit het beste bij de leerling past (Tower/
approach of area control).
Na succesvol afronden van de Initial Training specialiseert de leerling zich op
een unit op de luchthaven waar de leerling komt te werken. De Unit Training
bestaat uit het opdoen van ervaring op verschillende operationele posities op de
simulator. Daarna kan de leerling deelratings halen door te werken met ‘livetraffic’, onder leiding van een instructeur.
Geschat wordt dat ongeveer 10 leerlingen per jaar ‘los’ komen, dat wil zeggen
dat ze zelfstandig kunnen werken als luchtverkeersleider en in dienst komen van
LVNL. Er wordt momenteel gewerkt aan het verhogen van dit cijfer.
Opleidingskosten van de aspirant-luchtverkeersleiders zijn een belangrijke
component van de personeelslasten. Deze bestaan uit de volgende onderdelen:

102 | Eindrapportage onderzoek één ATM-bedrijf – januari 2019

Opleidingskosten
Gemiddelde opleidingskosten per leerling
ACC

€1.196.529

Gemiddelde opleidingskosten per leerling
TWR/APP

€1.198.092

Gemiddelde opleidingskosten per leerling
RU/RD

€1.156.217

Salaris aspirant- verkeersleider per jaar

€27.000 – 80.000,-

BIJLAGE 2

LVNL kent een tweehoofdig bestuur dat de gehele organisatie aanstuurt. Recentelijk is de purpose ‘samen luchtvaart mogelijk maken’ opgesteld
Organogram en interne besturing
De interne governance van LVNL bestaat uit drie gremia: de Raad van Toezicht,
het Bestuur en het Managementteam

•
•
•
•

Wij werken samen
Wij staan open
Wij gaan voor resultaat
Wij nemen onze verantwoordelijkheid

Momenteel vindt de doorvertaling van de purpose naar afdelingen en
programma’s plaats.
In interviews zijn de verkeersleiders van LVNL als volgt getypeerd:
• LVNL zorgt ervoor dat er altijd gevlogen kan worden, dat de kwaliteit van
dienstverlening altijd goed is (de verkeerleiders behoren tot de besten ter
wereld); ze is daarmee een stabiele en betrouwbare partner
• LVNL is goed in het borgen van (nieuwe) werkwijzen in de
standaardprocedures en operaties, ze is zorgvuldig en veiligheid staat
voorop
De Raad van Toezicht ziet toe op de werkzaamheden van het bestuur en staat
het bestuur met raad terzijde. Het Bestuur van LVNL bestaat uit een CEO en CFO
en is belast met de dagelijkse leiding van LVNL en vertegenwoordigt LVNL in en
buiten rechte. Ter uitvoering van de verantwoordelijkheid van het Bestuur en de
aansturing van de dagelijkse bedrijfsvoering voert het bestuur periodiek overleg
met het Managementteam. Met uitzondering van de afdelingen Corporate Legal
en Finance & Facility Management hebben alle afdelingen een
vertegenwoordiging in het Management Team.
Cultuur en leiderschap
De purpose van LVNL is ‘Samen luchtvaart mogelijk maken.’ Dit uit zich in de
volgende kerngedragingen:
103 | Eindrapportage onderzoek één ATM-bedrijf – januari 2019

Medewerkerstevredenheidsonderzoek 2017
• LVNL’ers geven in het Medewerkerstevredeheidsonderzoek (MTO) 2017
over het algemeen hoge scores aan zowel bevlogenheid als
betrokkenheid. Ze zijn trots op LVNL en staan achter de doelstellingen van
de organisatie.
• Het stimuleren van medewerkerkers in hun ontwikkeling, bijvoorbeeld
door als leidinggevende het goede voorbeeld te geven en door elkaar aan
te spreken, is een onderwerp dat continu aandacht verdient
• Er is een sterke medezeggenschapscultuur in de vorm van Vereniging het
Nederlandse Luchtverkeersleiders Gilde voor operationele verkeersleiders
en de Ondernemingsraad voor de gehele organisatie
• Daarnaast wordt in toenemende mate gezocht naar het beleggen van
eigenaarschap (bijv. voor de verbeteracties vanuit het MTO 2017 en de
doorvertaling van de purpose) op een zo laag mogelijke plaats in de
organisatie

Bijlage 2 –
Detailuitwerking
huidige situatie
Co-locatie

BIJLAGE 2

In Nederland wordt luchtverkeersdienstverlening beneden FL 245 geleverd door Defensie/ CLSK en LVNL. Deze afzonderlijke organisaties zijn (deels) gecoloceerd

Klanten

Verantwoordelijk voor de veilige en
efficiënte afhandeling van militair
luchtverkeer van en naar militaire
vliegbases en van en naar militaire
oefen- en operatiegebieden in het
lagere luchtruim. Daarnaast verzorgt
CLSK de technische infrastructuur en
het verstrekken van
luchtvaartinlichtingen

Civiel
vliegverkeer/
commerciële
luchtvaartmaatschappijen

Inspectie
Leefomgeving &
Transport (ILT)

Militaire Luchtvaart
Autoriteit (MLA)

Commando
Luchtstrijdkrachten
(CLSK)

Militair
vliegverkeer

Overheidsinstanties als
douane,
kustwacht en
Nationale
Politie
105 | Eindrapportage onderzoek één ATM-bedrijf – januari
2019

Afnemers van diensten CLSK/LVNL

Co-locatie

General aviation
(business jets,
recreatieve luchtvaart
en luchtsport)
Remotely Piloted
Airborne Systems
(RPAS)

Luchtverkeersleiding
Nederland (LVNL)

Adjacent
ANSP’s

Overheidsinstanties als
douane,
kustwacht en
Nationale
Politie

Gelijkwaardige counterparts

Vanuit I&W is het toezicht op de uitvoering
van luchtverkeersleiding gedelegeerd aan ILT

Belast met de luchtverkeersdienstverlening
aan civiel luchtverkeer in het lagere luchtruim
en op civiele luchthavens in Nederland. LVNL
heeft als primair doel de veilige en efficiënte
afhandeling van de luchtverkeersstromen van
en naar Schiphol. Daarnaast verzorgt LVNL de
technische infrastructuur,
luchtvaartinlichtingen en adviseert zij de
minister van I&W en ten aanzien van
luchtverkeersdienstverlening.

Leveranciers

Binnen het Ministerie van Defensie
verantwoordelijk voor beleid,
wetgeving, implementatie en toezicht
m.b.t. luchtruim en militaire
vliegbases

Verantwoordelijk voor beleid en
wetgeving ter zake van vervoer, milieu,
veiligheid, prestatiemanagement en
heffingen. I&W is de opdrachtgever en
eigenaar van de ZBO LVNL

Ministerie van
Infrastructuur &
Waterstaat (I&W)

Ministerie van
Defensie (MinDef)

Partners

Verantwoordelijk voor de vaststelling
van de omvang, de samenstelling en
de vereiste mate van gereedheid van
de luchtstrijdkrachten

MinDef
(bijv. KMA,
LCW,
KMSL)

Systeemleveranciers
(bijv. Indra)
ZZP’ers,
inhuur

Nodig voor uitvoering diensten

Sinds december 2017
zijn LVNL en de
radarverkeersleiding
van CLSK gecoloceerd op SchipholOost.

BIJLAGE 2

Een overzicht van alle luchtverkeersdienstverleningstaken en de scope van de co-locatie in dit onderzoek
LVNL

CLSK
Operations (OPS)

Opleiding

Bedrijfsvoering

Operations (OPS)

Opleiding

Bedrijfsvoering

CAPP/ Area

Vakopleiding
(SAC)

Financiën en
control

TWR/ APP
Mainport

HF

S&CM

Evaluatie

Werving en
Selectie (DCWS)

TWR/ APP RU

HR

Ground control

IT

ACC

Finance

Tower (TWR) incl.
ground control

JOP (MBV)
Direct
ondersteunend aan
OPS
FDNO

HR

Officiersopleiding
(KMA)

Beveiliging

Onderofficiersopleiding (KMSL)

Informatielandschap

FIS

Safety

AFMU

Keuring (CML)

CL
Direct
ondersteunend aan
OPS
FSC
OSD (excl. FSC)

Systemen
Procedures

Procedures en
informatiemanagement

ATM- systems
ICT (DMO/ JIVC)

106 | Eindrapportage onderzoek één ATM-bedrijf – januari 2019

Gezondheidszorg

FIC/ FMP

Materieel Logistiek
(LCW)
Procedures
Procedures

Systemen

In scope co-locatie,
in scope onderzoek

ATM-systemen
(ontwikkeling,
inkoop, beheer en
onderhoud)

Buiten scope co-locatie,
in scope onderzoek

Kantoorautomatisering

Buiten scope co-locatie,
buiten scope onderzoek

BIJLAGE 2

In de co-locatie is sprake van twee rechtspositionele statussen: burgerambtenaren en militaire ambtenaren. Met de in 2020 verwachte Wet normalisering
rechtspositie ambtenaren (Wnra) worden dat mogelijk drie rechtspositionele statussen: burgerambtenaren, militaire ambtenaren en werknemers
In de huidige situatie zijn medewerkers van LVNL burgerambtenaren, terwijl
medewerkers van CLSK zowel burgerambtenaar als militair ambtenaar kunnen
zijn. Dat betekent dat binnen de co-locatie zowel burger- als militaire
ambtenaren werkzaam zijn. Wanneer de geco-loceerde situatie blijft zoals zij nu
is, zal er vanaf 2020 gewerkt worden met burgerambtenaren, militaire
ambtenaren en werknemers.
Rechtspositionele situatie van LVNL- personeel
Personeel van LVNL is ambtenaar in de zin van de Ambtenarenwet. In deze wet
is de rechtspositie van ambtenaren geregeld. In tegenstelling tot een werknemer
in het private bedrijfsleven, heeft een ambtenaar een aanstelling (en geen
arbeidsovereenkomst) om werkbaar te zijn in de openbare dienst.
Voor LVNL geldt dat zij, aanvullend op de ambtenarenwet, eigen
rechtspositionele reglementen heeft, bijvoorbeeld ten aanzien van bezoldiging
(operationeel personeel valt niet onder de Wet normering topinkomens) en
ontslag. Wel is jurisprudentie vanuit de Ambtenarenwet op hen van toepassing.
Met de inwerkingtreding van de Wnra, worden de ambtenaren werknemers met
arbeidsrechtelijke status.

Rechtspositionele status van CLSK-personeel
Voor militairen is alleen de Militaire Ambtenarenwet van toepassing. Een
belangrijk verschil tussen de Ambtenarenwet en de Militaire Ambtenarenwet
is de vrijblijvendheid, die tot uiting komt in meerdere vormen:
- Militairen dienen altijd hun opgedragen taken te aanvaarden, ook als deze
taken in principe niet tot zijn functie behoren.
- Afhankelijk van de functie is een militair daarnaast verplicht om voor een
bepaalde periode in dienst te blijven en kan een ontslagverzoek worden
geweigerd
- Tot slot is er sprake van een beperking op het stakingsrecht. Een militair
mag echter wel deelnemen aan andere vormen van collectieve actie, tenzij
dit de operationele inzet van de krijgsmacht kan verstoren of belemmeren
De Wnra heeft geen invloed op de rechtspositionele status van CLSKpersoneel, zie onderstaand kader.

Wet normalisering rechtspositie ambtenaren
Het wetsontwerp ‘Wet normalisering rechtspositie ambtenaren’ (verwachte ingang 2020) heeft als belangrijkste gevolg dat de arbeidsrechtelijke (rechts)positie van
ambtenaren gelijk wordt gesteld aan die van werknemers in het private bedrijfsleven en dat er een nieuwe (gewijzigde) Ambtenarenwet komt.
De Wnra zal niet van toepassing zijn op militaire ambtenaren. Inmiddels is besloten dat de wet ook niet van toepassing wordt gesteld op burgerambtenaren die in
dienst zijn van Defensie. De toelichting daarbij is als volgt: “Met het huidige wetsvoorstel worden er binnen Defensie twee rechtsposities gecreëerd. Militair
defensiepersoneel behoudt de publiekrechtelijke rechtspositie, terwijl burgerlijk defensiepersoneel een private rechtspositie krijgt, ondanks dat het in de praktijk onmogelijk is
voor beide groepen om zonder elkaar te functioneren. De indieners achten het daarom onwenselijk om twee systemen naast elkaar te creëren. Daarom wordt met dit
amendement – in navolging van het militair defensiepersoneel – ook het burgerlijk defensiepersoneel uitgezonderd van de wet.”
107 | Eindrapportage onderzoek één ATM-bedrijf – januari 2019

BIJLAGE 2

In 2017 is onderzoek gedaan naar de mogelijkheid van cross- organization loopbaanpatronen tussen LVNL en CLSK. Hierbij zijn grote verschillen in zowel
arbeidsvoorwaarden als in de vormgeving van functies geconstateerd. De belangrijkste conclusies van het onderzoek zijn hieronder weergegeven
Cross- organization loopbaanpatronen
- Door beide organisaties worden mogelijkheden gezien voor cross- organization loopbaanpatronen. Daarbij wordt gedacht aan gezamenlijke werving, selectie
en bouwen van competenties, een (tijdelijk) uitwisselingsprogramma en een gezamenlijk mobiliteitscentrum voor het delen van vacatures en
loopbaanbegeleiding
Inventarisatie arbeidsvoorwaarden

Inventarisatie functiehuizen

- Bij vrijwel alle onderzochte aspecten zijn de arbeidsvoorwaarden bij
LVNL gunstiger dan bij Defensie/ CLSK. Uitzonderingen hierop zijn de
aanstellingspremie, bindingspremie, ziektekostenregeling en aspecten van
de pensioenregeling

- Als het gaat om de inhoud, zijn de functies in beperkte mate uitwisselbaar. Dit komt door de gekozen organisatorische inrichting (de wijze
waarop taken binnen de organisaties zijn verdeeld) en door de
verschillende mate van intensiteit van werkzaamheden die samenhangt
met het veld waar de werkzaamheden uit worden gevoerd

- De bezoldiging bij LVNL is hoger dan bij Defensie/ CLSK, om de volgende
redenen:
•

Bij LVNL is de onderkant van de salarisschaal voor alle onderzochte
functies hoger dan bij Defensie/ CLSK

•

Bij LVNL is meer groei binnen een schaal mogelijk

•

Bij LVNL worden toeslagen berekend over salaris, toeslagen en
vakantiegeld. Bij Defensie/ CLSK worden toeslagen alleen berekend
over het salaris

•

De bindings- en aanstellingspremie van Defensie/ CLSK overbruggen
het verschil met LVNL in bezoldiging niet

- Het verschil in bezoldiging tussen LVNL en Defensie/ CLSK is voor zowel
operationele als niet- operationele functies aanwezig en met name voor
operationele functies groot
108 | Eindrapportage onderzoek één ATM-bedrijf – januari 2019

- Kijkend naar de benodigde kennis, vaardigheden en competenties lijken
de functies in beperkte mate uitwisselbaar. De voornaamste reden is dat
de benodigde kennis, vaardigheden en competenties niet of slechts
beperkt beschreven zijn in de functiebeschrijvingen van LVNL. Daarnaast is
er een conversietraining nodig, indien op een ander veld wordt gewerkt. De
duur van de training is afhankelijk van de functie en het veld
- Wanneer tot slot wordt gekeken naar de beloningen, zijn de functies niet
uitwisselbaar. De verschillen in beloning zijn groot, wat de
uitwisselbaarheid van de functies nihil maakt
- Als het aspect beloning niet wordt meegenomen bij de beoordeling van de
uitwisselbaarheid, dan zijn er vier ‘functiekoppels’ met elkaar
uitwisselbaar, zes ‘functiekoppels’ optioneel uitwisselbaar en zes
‘functiekoppels’ niet uitwisselbaar

BIJLAGE 2

Een belangrijk aspect van de co-locatie zijn de kosten ervan. De financiële uitgangssituatie voor de co-locatie wordt op een aantal wijzen getypeerd, die
hieronder worden toegelicht
1.

De financiën van de co-locatie bestaan aan de ene kant uit de
personeelslasten van 711 ACS (LVL) i.o, en aan de andere kant de kosten
en opbrengsten van LVNL. Wanneer de kosten van de co-locatie in
gezamenlijkheid worden bekeken, leidt dit tot een geschat totaal van circa
€232 miljoen.

2.

Onderliggend aan de co-locatie is een samenwerkingsovereenkomst
tussen Defensie en LVNL opgesteld. Hierin is het uitgangspunt dat beide
partijen hun eigen kosten dragen ten aanzien van de uitvoering van de
samenwerkingsovereenkomst. Tevens zijn de afspraken rondom de te
verrekenen kosten gespecificeerd in de samenwerkingsovereenkomst. Een
visuele weergave hiervan en de precieze kosten die verrekend mogen
worden, is weergegeven op de volgende pagina.

3.

4.

LVNL en CLSK maken gebruik van verschillende financieringsmethodieken.
LNVL hanteert een baten/lasten systematiek en CLSK een gesloten
kasstelsel. Het grote verschil tussen de twee methoden is dat een
baten/lasten systematiek de baten en lasten over meerdere jaren kan
begroten en een gesloten kasstelsel dat alleen op jaarbasis doet. Beide
worden nader toegelicht op pagina 109. Het verschil in
financieringsmethode kan zorgen voor complexiteit in de onderlinge
verrekeningen, vooral wanneer het gaat om meerjarige investeringen.
Er zijn twee verschillende wijzen waarop de opbrengsten van de beide
organisaties tot stand komen. LVNL maakt gebruik van een
heffingenstelsel (richting luchtvaartmaatschappijen) waar CLSK een
doorbelasting van de kostprijs hanteert.

109 | Eindrapportage onderzoek één ATM-bedrijf – januari 2019

De onderstaande tabel geeft de huidige financiële situatie van de co-locatie
weer. Deze is geschat op basis van de baten en lasten die bekend zijn van
LVNL (o.b.v. 2017) en de formatie van 711 ACS (LVL) i.o. die aanwezig is op de
co-locatie. Wat betreft de formatie van 711 ACS (LVL) i.o. is er 111 fte, van
verschillende rangen, aanwezig op Schiphol- Oost. De personele kosten van
€6,47 miljoen zijn berekend op basis van de bekende formatie (zie tabel 2
hieronder) en de door CLSK gehanteerde middensommen per rang.
Schatting financiële situatie co-locatie 2018

Financiën co-locatie 2018 o.b.v begroting 2018, in € 1.000 Bron: Begroting
LVNL 2018 & Rijksbegroting.nl
Bedrijfsopbrengsten (LVNL)

217.706

Bedrijfslasten (LVNL)

224.093

Exploitatieresultaat (LVNL)

-/- 6.387

Financieringslasten (LVNL)

1.200

Resultaat (LVNL)

-/- 7.587

Personeelslasten (711 ACS (LVL) i.o.)

6.468

Totaal lasten co-locatie

231.761

Formatie 711 ACS (LVL) i.o. aanwezig op co-locatie
Locatie/Rang
Schiphol - LVNL AFMU (NLD)

Kol

LtKol

Maj

Kap

Elt

Aoo

Sm

Sgt

Totaal

1

6

26

37

8

18

15

111

BIJLAGE 2

In de huidige situatie maken twee partijen gebruik van dezelfde locatie: de financiële afrekening hiervan vindt plaats door middel van onderstaande
systematiek

110 | Eindrapportage onderzoek één ATM-bedrijf – januari 2019

Feitelijke doorberekening aan CLSK

Ksotenallocatie co-locatie

Financiële administratie co-locatie

De verrekening tussen LVNL en CLSK is vastgelegd in een samenwerkingsovereenkomst. In deze overeenkomst wordt in Artikel 6, sub e gesteld dat “Bij het opstellen
van het rekenmodel, welke onderdeel is van de overeenkomst, zijn alleen de componenten die betrekking hebben op de te co-loceren bedrijfsonderdelen, ATM en
opleidingen. Beide organisaties maken gebruik van een eigen financiële administratie. Het rekenmodel is gestoeld op de financiële administratie van de LVNL.” Nadere
afspraken voor wat betreft de verdeling van kosten zijn gemaakt in de Bijlage Financiële aspecten samenwerkingsovereenkomst LVNL-Defensie. Een visueel overzicht
van de wijze waarop kosten worden verdeeld wordt hieronder weergegeven.
De verrekening tussen LVNL en CLSK voor de colocatie kan in vier verschillende stadia worden
Verdeelsleutels
Kostencomponenten
opgeknipt:
1. De financiële administratie van LVNL, deze
dient als basis voor de verrekening
Controller Working Position
2. Kostenallocatie
vanuit
de
financiële
administratie. Deze toewijzing van kosten vindt
ATM systeem
plaats nadat bij de desbetreffende afdelingen is
gevraagd aan te geven welk deel van de taken
VCS Werkpositie
die zij uitvoeren specifiek ten behoeve van de
CivMil-samenwerking zijn
3. Uit deze kostenallocatie ontstaan drie
Vierkante meters (m2)
componenten, namelijk: kosten voor het ATMsysteem, kosten voor de huisvesting en kosten
Huisvesting
voor personeel dat specifiek wordt ingezet voor
de co-locatie
Personeel (in FTE)
4. De hiervoor genoemde componenten worden
door middel van verdeelsleutels doorberekend
aan CLSK. Het doel van deze sleutels is te
achterhalen wat het daadwerkelijke aandeel
Ingezette FTE capaciteit
(Technical) Support
van CLSK in de activiteiten van de co-locatie is.
Op basis hiervan wordt doorbelast.

BIJLAGE 2

De huidige financiële situatie kent enige complexiteit omdat beide partijen een andere systematiek van financiering kennen
Baten/Lasten Systematiek

Kasstelselsystematiek

Een baten/lasten systematiek (BLS) is een manier van begroten, waarbij het
onderliggende principe is om de omvang van de financiële positie en het
resultaat van een organisatie over meerdere begrotingsjaren in beeld te
brengen. Zo registreert de BLS de ontwikkeling van bezittingen en schulden in
de balans en de winst- en verliesrekening. Er wordt rekening gehouden met
lasten die over meerdere begrotingsjaren uitgezet worden en daarom ‘dichter’
bij de werkelijkheid van de operatie komen te staan. Bijvoorbeeld; bij de
aanschaf van een nieuw software systeem dat €1 miljoen kost. In een BLS wordt
dit bedrag uitgezet over een periode van 5 jaren van €200k per jaar. Praktisch
gezien is de kasuitgave wel zichtbaar vanwege de vermindering in liquide
middelen en/of een aangegane lening. Dit wordt vervolgens over de betreffende
jaren uitgesmeerd in het kasstroomoverzicht.

De kasstelselsystematiek is de traditionele manier van boekhouden van de
centrale overheid. Het kenmerk van deze systematiek is dat financiële
transacties op de datum dat die worden betaald of uitgegeven worden
geregistreerd. Informatie wordt gegeven over de kasuitgaven in een
afgebakende periode. Het kasstelsel richt zich daarom primair op het
lopende jaar en rapporteert hierover in een staat van ontvangsten en
uitgaven. Bijvoorbeeld; bij de aanschaf van een software systeem dat €1m
miljoen kost en het koopcontract in gaat in jaar 1. De totale kosten van €1
miljoen worden dan ook als kasuitgave geregistreerd en in het jaarverslag
van dit jaar opgenomen maar verder niet uitgespreid over aankomende
jaren.

Baten/Lasten

Jaar 1

Jaar 2

Jaar 3

Jaar 4

Jaar 5

Totaal

Investering

-€1.000.000

€0

€0

€0

€0

€0

Afschrijving

€200.000

€200.000

€200.000

€200.000

€200.000

€1.000.000

Kasstelsel

Jaar 1

Jaar 2

Jaar 3

Jaar 4

Jaar 5

Totaal

Investering

-€1.000.000

€0

€0

€0

€0

€1.000.000

Vanwege het verschil in financieringssystematiek tussen het baten/lasten en kasstelsel is het van belang dat er continu afgestemd wordt. Dit is vooral van belang
wanneer zich er gedurende het jaar onvoorziene zaken voordoen en afspraken daardoor moeten worden bijgesteld.
111 | Eindrapportage onderzoek één ATM-bedrijf – januari 2019

Bijlage 3 – Principeantwoorden op
vragen uit tender

BIJLAGE 3

Nr
1.

2.

3.
4.

5.

6.

Vraag

Antwoord

Welke probleem/problemen wordt/worden hiermee opgelost en wat is de
belangrijkste reden voor en doelstelling van de integratie? Opstellen
visie/mission statement is belangrijk als richtinggevend uitgangspunt.

Met integratie dragen we bij aan het effectiever en efficiënter gebruik van het
luchtruim en daarmee aan de B.V. Nederland. Op het niveau van de ATMorganisatie betekent dit dat we door integratie het luchtruim vanaf de grond
effectiever en efficienter kunnen bedienen
Er zijn alternatieven (bijv. het oprichten van een nieuw ATM-bedrijf of een colocatie advanced-model). Beide modellen zijn suboptimaal. Belangrijkste
argument is dat het hebben van twee beherende organisaties voor een klein
lager luchtruim niet wenselijk is
Synergievoordelen worden door alle partijen erkend. Waarom dingen dubbel
doen als je het ook gezamenlijk kunt organiseren? Daarnaast heeft het
voordelen in het opheffen van schaarste aan beide kanten
In dit rapport wordt de gewenste situatie, integratie, op hoofdlijnen
gedefinieerd. Het formuleren van die stip aan de horizon helpt beide partijen
om goed inzichtelijk te hebben waar naartoe wordt gewerkt, wat de
voordelen zijn van deze eindsituatie en welke keuzes dienen te worden
gemaakt om dit eindstadium daadwerkelijk te bereiken. Het is dus wenselijk
om de eindsituatie voldoende te definiëren. Desalniettemin is de weg naar de
eindsituatie toe onderhevig aan besluitvorming van onder meer de
Stuurgroep. Het is denkbaar dat details pas duidelijk worden gedurende het
integratieproces
Beide organisaties kampen met personele schaarste. Er wordt op dit moment
veel van hen gevraagd als het gaat om het kunnen voldoen van hun wettelijk
taak (CLSK) of om organisatievernieuwing (m.n. aan de kant van LVNL lopen
grote trajecten die veel mankracht vergen). Er is aan beide kanten een wens
om de integratie te starten, dus het vergt prioriteitsstelling en het vrijmaken
van capaciteit/ middelen om het proces op gang te krijgen en te houden.
Zie antwoord hiervoor: bestuurlijk/ politiek commitment en continue
prioriteitsstelling zijn essentieel.
Het is een behoorlijk intensief traject dat veel besluitvorming en uitwerking
op thema’s gaat vragen. Besluitvorming ligt mogelijk gevoelig en kan daarom
lang duren. Door te starten met enkele vooronderzoeken, kan men bij LVNL
de focus houden op realisatie van enkele grote projecten (Annex, iCas,
verbouwing toren). Na 2021 kan het daadwerkelijke integratieproces starten

Zijn er alternatieve oplossingen te identificeren die hetzelfde/een beter
resultaat kunnen bieden? (Denk hierbij bijvoorbeeld aan éénzijdige
uitbesteding.)
Zijn de te verwachten synergie voordelen reëel (wordt 1 + 1 echt >2)?
Realiseren ‘meerwaarde’ in effectiviteit en efficiency (zowel in- als extern)
moet leidend uitgangspunt zijn!
Moet de te bereiken ‘eindsituatie’ vooraf voldoende worden gedefinieerd
dan wel is het acceptabel als deze pas gedurende het integratieproces
nader wordt gespecifieerd?

Zijn beide organisaties (LVNL en CLSK) voldoende ‘stabiel’ en daarmee klaar
voor het starten van het integratie proces? Denk hierbij vooral aan:
personeel, financiën, organisatie ‘maturity’, ICT ondersteuning,
infrastructuur, etc.

Is het tijdpad realistisch en in verhouding tot de intensiteit van het
integratieproces? Kan de focus gedurende de te verwachten doorlooptijd
worden gegarandeerd en zijn beide organisaties voldoende stabiel om ‘het
vol te houden’ totdat de eindsituatie gerealiseerd zal zijn? Mogelijk op basis
hiervan bepalen wanneer het daadwerkelijke proces kan starten.

113 | Eindrapportage onderzoek één ATM-bedrijf – januari 2019

Hfst
3

3

2 en 3
3 en 5

3 en 4

3, 4 en
5

BIJLAGE 3

Nr
7.

8.

9.

Vraag

Antwoord

Kan er gedurende het integratieproces ‘topprioriteit’ aan deze verandering
worden gegeven? Kan dit ook worden gegarandeerd bij wisselingen van de
belangrijkste proces ‘trekkers’(zoals CEO LVNL, C-LSK)?

Bij het uitkomen van het rapport dient met de belangrijke beslissers te
worden gesproken over dit onderwerp. Op dit moment zijn de onderzoekers
niet in de overtuiging dat er voldoende prioriteit aan dit onderwerp kan
worden gegeven/ kan worden gegarandeerd (vanwege personele schaarste
en
andere
prioriteiten
binnen
de
organisaties).
Een
sterke
programmagoverance
kan
hierin
helpen,
echter:
bestuurlijke
prioriteitsstelling is cruciaal om stappen te maken
Gezien het grote aantal onderwerpen waarover besluiten moeten worden
genomen en die moeten worden uitgewerkt, is een coördinerend
programmaorgaan een vereiste. De opzet van dit orgaan kan bestaan uit een
programmamanager met mandaat tot het nemen van besluiten en
programmamedewerkers op de verschillende thema’s (o.a. strategie en
governance, personeel, middelen, cultuur en communicatie). Aparte
projecten of werkgroepen kunnen deze thema’s verder uitwerken. Voor
bestuurlijk draagvlak stellen wij voor te werken met een Stuurgroep (conform
Stuurgroep civmil ATM-samenwerking) en adviesboards. Dit heeft uitgewezen
een succesvol construct te zijn. Daarnaast is de basisstructuur al ingericht
t.b.v. de co-locatie.
Wij
stellen
voor
om
relatief
zwaar
in
te
zetten
op
cultuur/verandermanagement en communicatie. Door open en transparant
te communiceren over de op handen zijnde veranderingen naar de
verschillende betrokkenen, wordt een eerste stap gezet in het
veranderproces. Wij stellen daarom voor om te starten met het formuleren
van een antwoord op de volgende vragen:
Organisatiebehoefte: Wat is de essentie en noodzaak van de beoogde situatie?
Waarom willen we dit? Hoe ziet de eindsituatie eruit? Wat lost het op?
Stakeholders en leiderschap: Wie zijn de belangrijkste stakeholders en hoe
staan zij tegenover de verandering? Wat gaan (projectleiders) eraan
bijdrage? Welk gedrag is wenselijk? Hoe gaan we het gewenste gedrag
realiseren?
Verandermanagementfilosofie: Hoe kijken we aan tegen verandering en wat
is onze strategie? Hoe leren we van elkaar? Wat is de
communicatiestrategie?
Dit inzicht vormt de kernboodschap richting de organisatie en vormt input

Kan het integratieproces in voldoende mate worden beheerd door een
specifieke integratie voorbereidingsorganisatie met daarin geborgde
integratie ervaringsexpertise (bijvoorbeeld een programmabureau) en op
welke wijze kan dit worden geborgd?

Gerichte, eenduidige en duidelijke communicatie bepaalt in
doorslaggevende mate het succes van het integratie/reorganisatie proces!
Hoe gaan we de start en het verdere verloop van dit proces effectief in- en
extern communiceren?

114 | Eindrapportage onderzoek één ATM-bedrijf – januari 2019

Hfst
3, 4 en
5

5

4 en 5

BIJLAGE 3

Nr
10.

Vraag

Antwoord

Bestaat er binnen beide organisaties voldoende draagvlak voor de
integratie en kunnen er zo nodig eventueel gerichte activiteiten worden
geïnitieerd om het draagvlak daarvoor te verhogen?

Beide organisaties geven aan dat integratie mogelijk en wenselijk is. Met
name CLSK stelt een aantal voorwaarden waaraan dit moet voldoen.
Zoals eerder aangegeven is deze wens geuit, maar zijn er geen concrete
toezeggingen gedaan op het gebied van beschikbare capaciteit om het
integratietraject daadwerkelijk vorm te geven. Dit is een punt van aandacht
voor het vervolg.
Cultuurverschillen zijn redelijk inzichtelijk (o.b.v. MTO’s en verhalen van de
verschillende geïnterviewden). Een gedegen cultuuranalyse maakte geen
onderdeel uit van de scope van het onderzoek, maar het verdient
aanbeveling om dit alsnog te doen. Op basis daarvan kan een plan worden
opgesteld om de cultuurverschillen te overbruggen.
In principe zou het mogelijk moeten zijn het integratieproces te laten
verlopen zonder dat de klanten hier hinder van ondervinden m.b.t. de
operationele output. Na afloop van de integratie zou er een verbetering van
deze output moeten zijn gerealiseerd: verkeersleiders zijn breder en
flexibeler inzetbaar, waardoor schaarste wordt verminderd. Dit komt de
dienstverlening ten goede.
Daarnaast dient in het proces aandacht te zijn voor de financiële
consequenties van de integratie (o.a. tariefheffing; verrekening eventuele
frictiekosten) en de eventuele doorberekening daarvan richting afnemers.
Hierover zullen afspraken gemaakt moeten worden tussen het Ministerie van
I&W en Defensie. Beide ministeries geven aan bereid te zijn hierover te
praten. In het kader van draagvlak aan de kant van Defensie is het belangrijk
dat de gemaakte afspraken transparant zijn.
Hoe dit in zijn beslag krijgt in de uiteindelijke ‘vervolg’ bedrijfsvoering is
afhankelijk van de gekozen vorm van integratie.
Met name aan de kant van Defensie is sprake van niche-activiteiten. Er wordt
bijvoorbeeld gehamerd op het behouden van missie-effectiviteit en het
behoud van militaire kennis in het geval dat LVL-personeel van CLSK overgaat
naar LVNL. Het is mogelijk hier bij integratie rekening mee te houden door
bijvoorbeeld te zorgen voor borging van zeggenschap in de governance van
de organisatie, de inrichting van de opleiding en het werken met een
reservistenpool van mensen die zijn geoormerkt om specifieke militaire taken
uitvoeren, zoals uitzending.

11.

Zijn de onderlinge cultuurverschillen helder inzichtelijk en kan convergentie
redelijkerwijs worden verwacht en gestuurd (en hoe dient dit te gebeuren)?

12.

Welke consequenties zijn te verwachten m.b.t. de operationele output t.o.v.
de belangrijkste stakeholders/‘klanten’?

13.

14.

Zijn er afspraken mogelijk over de gelijkwaardige verdeling van de
gezamenlijke kosten/baten van zowel het integratieproces als de
uiteindelijke ‘vervolg’ bedrijfsvoering?

Kunnen de eventuele ‘niche’ capaciteiten van beide organisaties ook in de
geïntegreerde situatie voldoende worden gegarandeerd en op welke wijze
kan dit toekomstbestendig worden geborgd?

115 | Eindrapportage onderzoek één ATM-bedrijf – januari 2019

Hfst
2

4 en 5

2 en 3

3

3

Bijlage 4 –
Stakeholderanalyse

BIJLAGE 4

Om de transitie naar de gekozen organisatievorm succesvol te laten verlopen, dienen de volgende stakeholdergroepen in meer of mindere mate te
worden betrokken (afhankelijk van gekozen model)
Stakeholder
Subgroep

Stakeholdergroep

Programma co-locatie CivMil Schiphol

Bestuur en management

Operationele afdelingen

SGO
Stuurgroep
Adviesboard LVNL
Adviesboard Defensie
Programmabureau
Projectleiders
Projectmedewerkers
C-LSK
Commandant en MT NM
Commandant 711 LVL sqn. i.o.
Commandanten vliegbases Eindhoven, Volkel, Gilze Rijen, Woensdrecht, Leeuwarden
CLSK/Directie Ops/C4ISR
Raad van Toezicht LVNL
Bestuur LVNL
2e lijnsmanagement (BMT) LVNL
Unit Management
Verkeersleiders 711 LVL sqn. i.o. (radar en toren)
Verkeersleiders vliegbases Eindhoven, Volkel, Gilze Rijen, Woensdrecht, Leeuwarden
Gevechtsleiders
FDNO (onder 711 SQN)
FIS (onder 711 SQN)
PVE operations (onder 711 SQN)

PVE training en evaluatie (onder 711 SQN)
Verkeersleiders Tower, Approach, Regio
Verkeersleiders Area Control
Flight Information Centre
Operationeel ondersteunende diensten (LVNL)
Counterpart operationeel ondersteunende diensten CLSK
Operationele supportafdelingen (+
R&PO (LVNL)
roosterafdelingen)
Counterpart R&PO (CLSK)
117 | Eindrapportage onderzoek één ATM-bedrijfAFMU
– januari 2019

BIJLAGE 4

Om de transitie naar de gekozen organisatievorm succesvol te laten verlopen, dienen de volgende stakeholdergroepen in meer of mindere mate te
worden betrokken (afhankelijk van gekozen model)
Stakeholdergroep
School of air control (SAC)
Human Factors
PPP (P&IM)
Procedure-afdelingen
Procedures
NDMC (Nationale Datalink Management Cell)
C 970 SQN (technici)
Joined Informatie Voorziening Commanda
Technische afdelingen (incl. materieel)
LCW Woensdrecht
Defensie Materiaal Organisatie
Systems en Integration (LVNL)
Beveiligingsautoriteit
Defensie communicatie
Commandant Groep Luchtmacht Reserve
Overige afdelingen
Strategy en Performance (LVNL)
Human Resources (LVNL)
Corporate Legal (LVNL)
Finance en Facility Management (LVNL)
Medezeggenschap Defensie
Vakbonden (Def.)
Medezeggenschap en vakbonden
Ondernemingsraad LVNL
Gilde van luchtverkeersleiders (LVNL)
Georganiseerd overleg (LVNL)
MinDef
Min I&W (DG Luchtvaart en Directeur Luchtvaart)
Ministeries
Militaire Luchtvaart Autoriteit
Inspectie Leefomgeving en Transport
Programma Herziening Luchtruim (programmadirecteur)
Commerciële luchtvaart (o.a. KLM, Easyjet, Transavia)
Afnemers diensten
Militaire luchtvaart (directeur Operaties CLSK)
General Aviation
FABEC partners
118 | Eindrapportage
onderzoek één ATM-bedrijfoverige
– januaribuur-ANSP's
2019
Internationaal
MUAC
Opleidingsafdelingen

Stakeholder
Subgroep

Bijlage 5 –
Risicoanalyse

BIJLAGE 5

#

Risico naam

Risico definitie

Mogelijke oorzaken

1

Betaalbaarheid van Het risico dat de dienstverlening duurder wordt vanwege verhoogde kosten
de dienstverlening voor de bedrijfsvoering van de geïntegreerde organisatie

2

Capaciteit
Het risico dat de civiele status van de voormalig militaire luchtverkeersleiders in 1) Onvoldoende (voormalig) militaire luchtverkeersleiders melden zich
specifieke militaire de nieuwe organisatie leidt tot onvoldoende capaciteit voor de uitvoering van vrijwillig aan voor de reservistenpool
taken
specifieke (militaire) operationele taken
2) Onvoldoende luchtverkeersleidingspersoneel is toegerust op/ opgeleid
voor het uitvoeren van luchtverkeersleiding aan militair verkeer (specifieke
taken)

3

Militaire
Het risico dat het militaire belang onvoldoende wordt gediend in de
1) Een gebrek aan / onvoldoende vertegenwoordiging van militaire belangen
vertegenwoordiging geïntegreerde organisatie en het luchtruim niet in voldoende mate beschikbaar in de nieuwe governance structuur
in de organisatie
blijft gesteld voor militaire doeleinden

4

Aantrekken en
behoud van
personeel

Het risico dat onvoldoende personeel kan worden aangetrokken, dan wel
behouden, waardoor de werkdruk toeneemt en mogelijk (militaire) kennis en
expertise verloren gaat

120 | Eindrapportage onderzoek één ATM-bedrijf – januari 2019

1) Over het algemeen worden de kosten voor het uitvoeren van
luchtverkeersleiding hoger, terwijl geen sprake is van het leveren van
dienstverlening aan meer verkeer of van andere inkomstenbronnen

1) Onvoldoende werving van luchtverkeersleiders
2) Onvoldoende luchtverkeersleiders voltooien succesvol de opleiding
3) Uitstroom van bestaand personeel vanwege ontevredenheid over
doorgroeimogelijkheden en opleidingskansen

BIJLAGE 5

#

Risico naam

Capaciteit en
5
prioriteit transitie

6

Risico definitie
Het risico dat binnen LVNL en/ of Defensie/ CLSK onvoldoende capaciteit
beschikbaar is en/of niet de juiste prioriteiten gesteld worden om de transitie
uit te voeren

Politieke invloed en Het risico dat het politieke beleid en/of de politieke besluitvorming een
commitment
beperkende en/ of vertragende invloed heeft tijdens de transitiefase

Mogelijke oorzaken
1) Gebrek aan capaciteit (mensen/ middelen) om het transitietraject uit te
voeren
2) Onvoldoende prioriteit voor transitie ten opzichte van andere (lopende)
projecten of uitvoering dagelijkse operatie
1) Onvoldoende draagvlak en commitment voor transitie op bestuurlijk/
strategisch niveau
2) Wijzigen wettelijke taakstelling lukt niet of vertraagt
3) Wet- en regelgeving worden niet tijdig aangepast
4) Onduidelijkheid over kostenallocatie of onvoorziene frictie/integratiekosten

Kwaliteit van
7
dienstverlening

Het risico dat de (kwaliteit van) dienstverlening tijdens de transitiefase in het
geding komt

1) Personele onrust over de transitie
2) Onvoldoende overeenstemming met medezeggenschap/vakbonden
3) Personeel is niet toegerust op/ opgeleid voor het uitvoeren van nieuwe
procedures

8

Operationele
capaciteit

Het risico dat tijdens de transitiefase onvoldoende geschikt personeel
beschikbaar is om de (militaire) operationele luchtverkeersleidingstaken uit te
voeren.

1) Uitstroom bestaand personeel, bijvoorbeeld door voortijdige personele
migratie vanuit CLSK naar bijvoorbeeld LVNL of andere werkgevers
2) Onvoldoende personen in de opleiding
3) Onvoldoende aansluiting van de opleiding met operationele processen
van de nieuwe organisatie

9

Integratie van
processen en
functiehuis

Het risico dat processen en/of het functiehuis niet goed op elkaar aangesloten 1) Interne (werk)processen sluiten niet op elkaar aan
kunnen worden waardoor de samenwerking tijdens de transitiefase niet
2) Het functiehuis voorziet niet in het uitvoeren van militaire taken
efficiënt verloopt
3) Gelijk werk wordt niet gelijk beloond

10

IT ondersteuning en Het risico dat de IT systemen en faciliteiten niet beschikbaar zijn door het
faciliteiten
samenvoegen van de systemen tijdens de transitiefase

121 | Eindrapportage onderzoek één ATM-bedrijf – januari 2019

1) Gebrekkige aansluiting van de IT systemen

BIJLAGE 5

#

Risico naam

Sentiment tussen
11
de partners

Risico definitie

Mogelijke oorzaken

Het risico dat bepaalde onderlinge sentimenten (tussen CLSK, LVNL en het
Ministerie van I&W) op bepaalde organisatieniveaus het slagen van de
integratie verstoort.

1) Erfenis van projecten/ samenwerkingen uit het verleden
2) Partijen worden onvoldoende betrokken/ gehoord in de aanloop naar de
integratie van CLSK en LVNL (het onderzoek realisatie één Air Traffic
Management-bedrijf)

1) Geen overeenstemming kunnen bereiken met de
Draagvlak en
Het risico dat onvoldoende draagvlak voor de integratie gecreëerd kan worden
medezeggenschapsorganen
12 personele onrust in waardoor personele onrust ontstaat tijdens de transitie fase, leidend tot een
2) Gebrek aan eenduidige communicatie door alle stakeholders ten aanzien
de organisatie
niet efficiënte en effectieve integratie van LVNL en CLSK
van de rationale achter het gekozen organisatiemodel / de integratie.
1) CLSK-personeel met ervaring op het gebied van luchtverkeersleiding gaat
over naar LVNL 2.0 en er blijven nagenoeg geen personen/ functies bij
Defensie/ CLSK achter met kennis en ervaring op het gebied van
CLSK als toekomstig
luchtverkeersleiding
Het risico dat CLSK haar positie als volwaardig gesprekspartner in de toekomst
13 volwaardig
2) Het verminderen van de kennisoverdracht naar CLSK waardoor na langere
verliest, vanwege kennisachterstand als gevolg van de integratie
gesprekspartner
tijd (>5 jaar) de specifieke kennis rondom ATM bij CLSK schaars wordt
3) De opleiding vindt in de toekomst plaats bij LVNL 2.0 en binnen deze
opleiding wordt minder specifiek militaire ervaring opgedaan

122 | Eindrapportage onderzoek één ATM-bedrijf – januari 2019

Bijlage 6 –
Bronvermelding

BIJLAGE 5

Stukken
Websites
• ‘Haalbaarheidsstudie Civiel-Militaire samenwerking’ uitgevoerd door LVNL en
• http://wetten.overheid.nl/BWBV0002439/1986-01-01
CLSK uit februari 2011
• https://www.defensie.nl/onderwerpen/gezondheidszorg/samenwerking-civiele• ‘Internationale benchmark civiel-militaire samenwerking ATM’ (analyse van
ziekenhuizen
succesvolle voorbeelden voor een nieuw Nederlands ATM concept) van MinIenM, • https://www.defensie.nl/organisatie/luchtmacht/vliegbases-enMinDef en de Militaire Luchtvaart Autoriteit (MLA)
luchtmachtonderdelen/aocs-nm
• ‘Jaarverslag LVNL 2017’ van LVNL uit mei 2018
• https://www.lvnl.nl/over-lvnl/governance en Jaarverslag LVNL 2017
• ‘Joint ATM System 2020’ (perspective on the future Dutch ATM system)
• https://www.lvnl.nl/over-lvnl/samen-luchtvaart-mogelijk-maken
uitgevoerd door RolandBerger Strategy Consultants uit september 2007
• https://www.lvnl.nl/over-lvnl/taken-lvnl
• ‘Luchtruimherziening – Plan van Aanpak’ van MinIenW uit december 2017
• https://www.nrc.nl/nieuws/2017/10/11/meer-geld-naar-defensie-13436507• ‘Luchtruimvisie’ van MinIenM i.s.m. LVNL en Maastricht Upper Area Control
a1576779
(MUAC) uit september 2012 (als brondocument voor de initiatie van dit integratie • https://www.parool.nl/amsterdam/nieuwe-topman-leg-groei-van-schipholproces)
verder-aan-banden~a4604550/
• ‘Onderzoek cross- organization loopbaanpatronen LVNL en Defensie/CLSK’ van
• http://www.rijksbegroting.nl/2017/voorbereiding/begroting,kst225920_9.html
Deloitte uit juni 2017
Overig
• ‘PICTURE – AOCS NM – 711 Squadron’ van Ministerie van Defensie (CDC) uit juli
• Gegevens Staf commando Luchtstrijdkrachten / C4ISR / SAIR C2 / HOT LVL
2018
Luchthavens
• ‘Realisatieplan civ-mil ATM-samenwerking V1.0 19-03-2018’ van het Programma
• Verslag Medewerkerstevredenheidsonderzoek LVNL 2017, Intranet LVNL
CivMil ATM-samenwerking uit maart 2018
• ‘Rijksjaarverslag Defensie 2017’ van Defensie uit mei 2018
• ‘Verkenning naar mogelijke aandachtspunten bij verdergaande civiel-militaire
ATM-samenwerking’ (scenario’s en consequenties voor de publieke taak)
uitgevoerd door MovingDot in opdracht van MinIenW in januari 2018;
• ‘Wegwijzer sociale zekerheid Defensie’ uit 2013 van Defensie

124 | Eindrapportage onderzoek één ATM-bedrijf – januari 2019

BIJLAGE 6

Interviews
LVNL

CLSK

Ministerie
I&W

Aanwezigen strategische sessie
CEO

Michiel van Dorst

CFO

General Manager PRO (LVNL)

Jurgen van Avermaete

Marlou Banning

Strategy & Performance (LVNL)

Rudy Megens

Director Operations

José Daenen

Manager HRM (LVNL)

Anoek van den Boomen

Manager Corporate Legal

Matthé Rutten

H-C4ISR (CLSK)

Henk Kiffen

General Manager S&I

Marcel Bakker

H- Personeel (CLSK)

Marijke van der Krogt

CLSK

Dennis Luyt

Directeur Plannen

Eric Schevenhoven

C-AOCS NM (CLSK)

Marco Zeemeijer

H-C4ISR

Henk Kiffen

Cdt 711 ACS (LVL) i.o. (CLSK)

Jeroen Rebergen

Director HR en Business Management

Max Droste

Manager Ops (CLSK)

Waldo Jacobsen

C-AOCS NM

Marco Zeemeijer

Verantwoordelijk voor SAC (CLSK)

Rob van Harten

Cdt 711 ACS (LVL) i.o.

Jeroen Rebergen

Projectdirecteur Herindeling Luchtruim
(I&W)

René Vrugt

Hoofd Financiën en Control CLSK
Financial Controller

Rob Biemans
Michael Rijnveldshoek

Programmamanager CivMil ATM
samenwerking

Paul Mulder

DG luchtvaart en Maritieme Zaken,
tevens Loco SG

Jan Hendrik Dronkers

Program Design Authority Programma
CivMil ATM samenwerking

Mariëlle Schuijt

Programmamedewerker Programma
CivMil ATM samenwerking

Giel de Steur

Head of Unit ATM and Airspace Policy
MLA

Directeur MLA

ILT

Manager Handhaving Industrie en
Ruimte
Teammanager Luchtvaart Infrastructuur

Gebruikers

Directeur Operaties (Defensie)

André Steur

EVP Flight Operations KLM
VP Flight Tactical Services KLM

Bart de Vries
Maarten Oort

125 | Eindrapportage onderzoek één ATM-bedrijf – januari 2019

Schiphol Group

Jeep Apon

Miriam Hoekstra

LVNL

CLSK

Programmabureau

BIJLAGE 6

Aanwezigen Workshop business case en risico- analyse
LVNL

CLSK

Ministerie
van I&W

Unit Management

Jeroen Vermeij

Manager Business Planning & Control

René van Schoubroeck,
waargenomen door Hans Ooms

H-C4ISR

Henk Kiffen, waargenomen
door René Francken

Hoofd Afdeling Financiën & Control
CLSK

Rob Biemans

Head Air Command & Control

Bart Hoeben

Hoofd sectie begrotingszaken

Leon Punt

HOT Sectie begrotingszaken

Ton Hereijgers

Cdt 711 ACS (LVL) i.o.

Jeroen Rebergen

Senior Policy Advisor Air Traffic
Management
Senior Policy Advisor Air Traffic
Management
Senior adviseur Ministerie
Infrastructuur en Waterstaat
Senior Financial Advisor (FMC)

Programmabureau

Programmamanager CivMil ATM
samenwerking

Paul Mulder

Program Design Authority Programma
CivMil ATM samenwerking

Mariëlle Schuijt

Programmamedewerker Programma
CivMil ATM- samenwerking

Rob van Harten

126 | Eindrapportage onderzoek één ATM-bedrijf – januari 2019

Deloitte refers to one or more of Deloitte Touche Tohmatsu Limited, a UK private company limited by guarantee (“DTTL”), its network of member firms, and their related entities. DTTL and each of its member firms are legally separate
and independent entities. DTTL (also referred to as “Deloitte Global”) does not provide services to clients. Please see www.deloitte.nl/about to learn more about our global network of member firms.
Deloitte provides audit & assurance, consulting, financial advisory, risk advisory, tax and related services to public and private clients spanning multiple industries. Deloitte serves four out of five Fortune Global 500® companies through
a globally connected network of member firms in more than 150 countries and territories bringing world-class capabilities, insights and service to address clients’ most complex business challenges. To learn more about how Deloitte’s
approximately 264,000 professionals make an impact that matters, please connect with us on Facebook, LinkedIn, or Twitter.
This communication contains general information only, and none of Deloitte Touche Tohmatsu Limited, its member firms, or their related entities (collectively, the “Deloitte network”) is, by means of this communication, rendering
professional advice or services. Before making any decision or taking any action that may affect your finances or your business, you should consult a qualified professional adviser. No entity in the Deloitte network shall be responsible
for any loss whatsoever sustained by any person who relies on this communication.
© 2018 Deloitte The Netherlands
127 | Eindrapportage onderzoek één ATM-bedrijf – januari 2019