Innovatie
in de jeugdzorg
KPMG Health voor ministerie van Volksgezondheid, Welzijn
en Sport, directie Jeugd
_
26 mei 2023
Uw kenmerk: 201865006.025.355 / 311476:1
Ons kenmerk: A2200027612

Inhoudsopgave

© 2023 KPMG Advisory N.V. Alle rechten voorbehouden.

I

Managementsamenvatting

3

II

Inleiding

8

III Aanpak en Methoden

11

01 Fase 1 Innovatiespeelveld

13

02 Fase 2 Kansen en belemmeringen

25

03 Fase 3 Kennisborging

35

04 Appendix

40

Document Classificatie: KPMG Vertrouwelijk

2

Managementsamenvatting (1/4)

Innovatie als ontwikkelgebiedbinnen de jeugdzorg
Aanleiding en achtergrond

Innovatiefocus binnen de jeugdzorg

De houdbaarheid van het zorgstelsel in Nederland staat onder druk, dat geldt ook voor
jeugdzorg. Externe factoren, zoals arbeidsmarktproblematiek maken deze druk niet
minder. Zorgaanbieders, cliënten(vertegenwoordigers), professionals, de VNG en het
ministerie van VWS, stellen samen de Hervormingsagenda Jeugd op. Deze vijf partijen
geven richting aan de verbetering van de hulpverlening en aan het beter beheersbaar
maken van het jeugdstelsel. Waar voortgang wordt gemaakt in de overeenkomst omtrent
een passend financieel kader, rest nu nog de precieze invulling en afstemming van de
inhoudelijke afspraken.1 In deze transitie speelt innovatie een rol als onderdeel en
middel dat naast directe impact op relevante vraagstukken, ook helpt bij het voortstuwen
van enkele kernthema’s zoals het innovatiever organiseren van het werk om zo een
dynamische en aantrekkelijke sector te creëren.

In de jeugdzorg krijgt vernieuwing en innovatie veel aandacht, mede door de
transformatieopgaven en urgentie om de hulp toegankelijk, hoog van kwaliteit en
betaalbaar te houden. Organisaties zijn in die zin doorlopend met leren en verbeteren
bezig. Binnen de jeugdzorg zien we dat de meer specifieke innovatie-inzet zich focust
rond geavanceerde technologie, cliëntmanagement en digitalisering. Dit ligt in de lijn der
verwachting aangezien deze innovatiethema’s doorgaans directe impact hebben op de
hoofdvraagstukken binnen jeugdzorg gerelateerd aan de toegankelijkheid, kwaliteit,
kostenbesparing, en arbeidsmarktproblematiek in de sector. Daarbij zijn verschillende
actoren betrokken om deze innovaties mogelijk te maken. Om inzicht te geven in hoe
deze actoren innoveren, en op welke wijze de actoren samenwerken, zullen we de
volgende ‘typen’ actoren uitlichten:

Om dit te realiseren, moeten we ons voorbereiden op een toekomst waarin innovatieve
oplossingen – zoals het toepassen van nieuwe technologieën, efficiëntere
organisatievormen of andere werkwijzen – een afname van de huidige druk op ons
jeugdstelsel kunnen bewerkstelligen. In de praktijk zien we dat actoren het belang van
innovaties erkennen en dus ook volop bezig zijn met innovatie. Dit gaat echter nog niet
vanzelf. Instellingen lopen bij implementatie van innovaties nog tegen veel barrières aan
of werken met beperkte randvoorwaarden.

•
•
•
•

Dit onderzoek brengt de staat van innovaties binnen de jeugdzorg globaal in kaart. Het
gaat daarbij in op de focusgebieden qua innovatie, wie hierbij betrokken zijn en welke
kansen en belemmeringen deze actoren ondervinden. Ook identificeren wij enkele
algemene randvoorwaarden omtrent innovatie waarnaar de sector kan kijken om de
inzet van de innovatie te ondersteunen en te accelereren.
In deze managementsamenvatting wordt een beknopt overzicht gegeven van de
belangrijkste punten en bevindingen van het rapport. Een uitgebreidere uiteenzetting is
in het rapport te vinden.
1 Kamerbrief over principeakkoord financiën Rijk en VNG Hervormingsagenda jeugd

© 2023 KPMG Advisory N.V. Alle rechten voorbehouden.

Jeugdzorgorganisaties
Onderzoeksveld
Start-up-landschap
Gemeenten

Over het algemeen zijn de betrokken actoren complementair aan elkaar te werk gegaan
en vinden ze elkaar snel. We zien hier vooral dat er samenwerkingsverbanden
plaatsvinden tussen gemeenten, jeugdzorgorganisaties en het onderzoeksveld. Deze
actoren werken veel samen in de vorm van innovatie- en onderzoeksgerichte projecten
en samenwerkingsverbanden, en staan logischerwijs ook in de reguliere uitvoering veel
met elkaar in contact. Tussen jeugdzorgorganisaties en het onderzoeksveld zien we dit
terug in hoe jeugdzorgorganisaties bijdragen als praktijkpartner in onderzoek alsook dat
grotere jeugdzorgorganisaties tevens afdelingen voor onderzoek en opleiding hebben en
hier vaak academische functies onder hebben gebracht. Het start-uplandschap vindt wat
minder goed de aansluiting met de bovengenoemde actoren wegens een uitdagende
investeringsmarkt en drempels in het implementeren en opschalen van een innovatie.
Hierbij zien we wel dat innovatienetwerken een podium bieden voor start-ups om zo toch
een brug te faciliteren met het veld.

Document Classificatie: KPMG Vertrouwelijk

3

Managementsamenvatting (2/4)

De jeugdzorgsectorinnoveertmet name op driedominanteinnovatiethema’s
Over het algemeen zien we dat de actoren zich richten op drie dominante innovatiethema’s. Deze thema’s kunnen een significante bijdrage leveren richting de toekomstbestendigheid
van de jeugdzorg. De huidige en potentiële impact van deze innovatiethema’s, maar ook bijbehorende innovaties is sterk afhankelijk van aspecten zoals de mate van toepassing.
Geavanceerde technologie

Cliëntmanagement

Digitalisering

Beschrijving

Geavanceerde technologieën, zoals XR-applicaties, serious gaming en
‘spraak naar tekst’-technologie hebben de mogelijkheid op korte termijn
ingezet te worden als nieuwe diensten dan wel ter ondersteuning bij
administratieve en operationele taken. De mogelijke impact is groots
maar vergt ook een grote investering.

Platformen bieden een nieuwe manier van
cliëntmanagement. Platformen binnen de zorg bieden
een (afgeschermde) digitale omgeving waar meerdere
partijen elkaar vinden (multichannel), informatie kunnen
delen en communiceren. Dit biedt bijvoorbeeld
jongeren een veilig en snel kanaal om tot antwoorden
te komen of geholpen te worden.

Digitalisering omvat het gebruik van technologie om informatie en
processen te automatiseren, te beheren en te delen. Het gebruik
van bijvoorbeeld wearables, zorgrobots en digitale applicaties heeft
de toegankelijkheid en efficiëntie van de zorg verbeterd, en daarbij
ook de kwaliteit van de zorg verhoogd.

Potentiële
impact op
de
jeugdzorg*

Toegankelijkheid en betaalbaarheid
• Geautomatiseerde monitoring stelt zorgverleners in staat inzicht te
hebben in de status van meer cliënten tegelijkertijd, waarbij gerichte
hulp kan worden geboden wanneer nodig.
Kwaliteit en effectiviteit van zorg
• Door middel van toezichthoudende sensoren kan de veiligheid van
de cliënten in de gaten gehouden worden en tijdig worden
ingegrepen als het geregistreerde patroon afwijkt van het normale
patroon.
• Aan de hand van biofeedback krijgen behandelaren inzicht in de
reacties van de cliënt bij bepaalde situaties en kunnen op basis
hiervan de virtuele omgeving wijzigen of ingrijpen. Dit vergroot de
mogelijkheden in behandelopties.
• Data-inzichten kunnen eventuele problematiek en afwijkingen snel
aan het licht brengen voor een passende behandeling.
• XR-applicaties kunnen gebruikt worden als tool om behandelingen
effectiever te maken.
Een gezonde arbeidsmarkt
• Inzet van slimme brillen (AR) kan werkprocessen (en training)
efficiënter maken voor zorgverleners door samenwerking tussen
zorgverleners te verbeteren met teamtraining en digitale interactie.
• Spraakgestuurde ECD’s maken het mogelijk om notities van
cliëntcontacten snel te verwerken in (elektronische) cliëntdossiers,
waardoor de administratielast voor de zorgverlener verlaagd kan
worden. Het helpt ook bij de beleving van werkdruk en het vergroten
van werkplezier.

Toegankelijkheid en betaalbaarheid
• Informatie zal toegankelijker worden, waarbij de
cliënt zelf op ieder moment toegang heeft tot
relevante bronnen en via digitale apps op een
laagdrempelige manier contact kan zoeken.
• Cliënten hebben meer regie over het algehele
behandeltraject. Dit draagt bij aan een grotere
onafhankelijkheid en zelfredzaamheid van cliënten.

Toegankelijkheid en betaalbaarheid
• Digitale apps dragen bij aan het toegankelijker maken van zorg
voor jongeren en (pleeg)ouders. Hierbij zien we hoe apps,
wearables, laagdrempelige middelen kunnen zijn voor meer
preventieve zorg.
• Alhoewel de aanschaf van robots een hoge kostenpost kan zijn
(afhankelijk van het type en functie), kunnen zorgrobots de
autonomie en zelfredzaamheid van cliënten stimuleren op lange
termijn.

© 2023 KPMG Advisory N.V. Alle rechten voorbehouden.

Kwaliteit en effectiviteit van zorg
• Digitale platformen maken een snelle
informatieoverdracht mogelijk tussen cliënt en
zorgverlener.
• Het zorgaanbod kan beter aansluiten bij de
problematiek van de cliënt op basis van gedeelde
informatie en inzicht in bijgehouden gesteldheid.
Een gezonde arbeidsmarkt
• Jongeren en ouders kunnen vroegtijdig steun
ontvangen via preventieplatforms, wat
zelfredzaamheid, veerkracht en slagvaardigheid
stimuleert.
• Digitale platforms bevorderen ketensamenwerking.

Kwaliteit en effectiviteit van zorg
• Digitale apps en platformen maken een snelle
informatieoverdracht mogelijk tussen cliënt en zorgverlener.
• Het zorgaanbod kan beter aansluiten bij de problematiek van de
cliënt op basis van gedeelde informatie en inzicht in
bijgehouden gesteldheid.
• Door middel van wearables kan de veiligheid van de cliënt in de
gaten gehouden worden en tijdig worden ingegrepen als het
geregistreerde patroon afwijkt van het normale patroon.
• Sociale robots kunnen bijdragen aan een fijnere kwaliteit van
leven voor jeugd met een verstandelijke beperking.
Een gezonde arbeidsmarkt
• Het feit dat robots taken van zorgverleners kunnen overnemen
kan leiden tot een werkdrukverlaging voor zorgpersoneel. Dit is
afhankelijk van de mate van toepassing.

Document Classificatie: KPMG Vertrouwelijk
* Hier kan het gaan om impact op jeugdigen, opvoeders en ouders alsook professional en financiers

4

Managementsamenvatting (3/4)

Waarbijde sector beschiktover kansenen belemmeringendie eenrolspelenin het
verderopschalenvan de innovatiecapaciteit
Innovatie draagt bij aan het toekomstbestendig maken van de jeugdzorg. Het initiëren, testen, implementeren en opschalen van deze innovaties is sterk afhankelijk van de
innovatiecapaciteiten en kenmerken van de sector. Hieronder hebben wij een aantal kenmerken samengevat die invloed hebben op de innovatiecapaciteit van de jeugdzorg.
Een hoge bereidheid tot samenwerken zorgt voor een betere inzet van middelen
Door de bestaande samenwerkingen verder te ontwikkelen, kan worden voorkomen dat energie,
inzet, en budget onnodig verloren gaan; bovendien kan dit ervoor zorgen dat de beschikbare
(financiële) middelen juist worden ingezet. Ook kunnen er door verder samen op te trekken
schaalvoordelen worden behaald. Een gecombineerd innovatiebudget waardoor grotere
investeringen mogelijk gemaakt worden, het kunnen delen van expertise en het verspreiden van
risico’s zijn hier enkele voorbeelden van.
De jeugdzorg als verweven sector biedt kansen voor meeliften in innovatie
De Nederlandse jeugdzorg is tot een bepaalde mate verweven met andere sectoren. De
jeugdzorg zou meer kunnen meeliften op de innovaties die plaatsvinden in andere sectoren,
bijvoorbeeld digitalisatie bij de algemene zorg en volwassenen-GGZ. Ook sectoren die verder van
de jeugdzorg afstaan, hebben te maken met vergelijkbare vraagstukken. Door bewezen
innovaties uit andere sectoren toe te passen binnen jeugdzorg kan er een mate van risico en inzet
vermeden worden (zie Appendix III).
Huidige innovatieprocessen kunnen naar een hoger niveau getild worden
Veel partijen hebben al een formeel innovatieproces. Door handvaten zoals gestandaardiseerde
maatstaven te introduceren, kunnen projecten beter vergeleken worden. Dit vergemakkelijkt ook
het opschalen van de meest effectieve behandeling.
De intrinsieke motivatie als sterke basis voor een innovatiecultuur
Bouw verder op de intrinsieke motivatie van de sector. Specialisten binnen de jeugdzorg hebben
een sterke mate van expertise en denken vanuit de cliënt. Deze gedachtegang is bij uitstek
geschikt voor innovatie. Door zorgpersoneel de juiste tools en kennis te geven om
innovatiemogelijkheden te herkennen en erop te acteren, ontstaat er een cultuur van innovatie.
De decentralisatie van verschillende belangen, prioriteiten en budgetten
Gemeenten hebben stelselverantwoordelijkheid en kopen, naast afspraken in landelijke
arrangementen, de zorg lokaal, regionaal en bovenregionaal in. Voordelen van de lokale
aansluiting en context kunnen samengaan met afspraken en standaarden die om een grotere
schaal vragen. Toch mist er consistentie in de praktijk door verschillende belangen, prioriteiten en
budgetten, waardoor er om verschillende initiatieven en transformaties wordt gevraagd.

© 2023 KPMG Advisory N.V. Alle rechten voorbehouden.

Dit beperkt de mate waarin schaal behaald wordt, vooral wanneer deze innovaties ook nog eens
domeinoverstijgend zijn. Dit geldt in het bijzonder voor landelijke aanbieders die hun voordeel van
schaal lastig weten te vertalen naar de vele jeugdzorgregio’s en gemeenten. Het organiseren van
samenhang en samenwerking is een opgave die regionaal aandacht vraagt, ook voor innovatie.
Zowel gemeenten als aanbieders kunnen een rol hebben om een decentrale aanpak succes te
laten hebben, juist door standaarden of een meer centrale schaal in innovaties te organiseren via
partnerschap. Het gezamenlijk investeren maakt een businesscase eerder sluitend.
Een versnipperd landschap dat zorgt voor wildgroei
In het versnipperde landschap van de jeugdzorg zien we een wildgroei aan innovatie-initiatieven
en projecten. Deze versnippering zorgt ervoor dat er veel energie, inzet, en budget verloren gaan.
De zelfstandigheid beperkt ook de mate van sectorbrede innovaties. Dit laatste lukt alleen middels
gezamenlijke ontwikkelingen die toewerken naar een gedeelde visie.
Budgetten met weinig ruimte voor innovatie en investering
Gemiddeld genomen hebben aanbieders van jeugdzorg te maken met oplopende kosten, mede
door stijgende lonen, inflatie en hogere uitgaven voor energie en Personeel Niet in Loondienst
(PNIL). Hoewel er ook instellingen zijn met relatief hoge rendementen, zijn veel belangrijke
(systeem)partijen actief zonder winstoogmerk waarbij het uitdagend kan zijn om kostendekkend
zorg te organiseren. Ook bij gezonde instellingen liggen de gerealiseerde marges binnen de
jeugdzorg tussen de 0-2%. Dit betekent dat entiteiten weinig eigen middelen tot hun beschikking
hebben om te innoveren. Hoewel de plannen er liggen en de bereidheid groot is, zijn de
randvoorwaarden beperkt.
Implementatie en opschaling als grootste uitdaging
Beperkte regie, een versnipperd innovatielandschap en verschillende belangen beperken sterk de
mate waarin innovatie wordt opgeschaald. Ook binnen individuele entiteiten wordt het opschalen
als lastig ervaren.
De publieke opinie die druk zet op de sector
De afgelopen jaren heeft de jeugdzorg te maken gehad met forse publieke druk. Helaas overstemt
de publieke opinie soms evidence-based learnings. Ook zien we dat deze publieke opinie invloed
heeft op lokaal beleid alsook ook op de verdeling van aandacht tussen lichte en zware zorg,
waarbij innovatie in de zware zorg onderbelicht blijft.

Document Classificatie: KPMG Vertrouwelijk

5

Managementsamenvatting (4/4)

Vereistenen uitdagingenalskadersvoor het begrijpenen ondersteunenvan
innovatie
De ambitie om in de jeugdzorg een stevige structuur en cultuur van kennisontwikkeling en toepassing te kunnen realiseren, houdt in dat de sector als geheel de potentie van innovatie
moet erkennen en hierin moet gaan samenwerken. Om dit te waarborgen, vat dit rapport een aantal aandachtspunten samen welke de kennisinfrastructuur als aanknopingspunt kan
gebruiken. Ook stellen wij een viertal randvoorwaarden die erop toezien dat innovatie op een optimale manier wordt ingericht.
Er bestaat hierbij een aantal domein-overstijgende uitdagingen, als algemene
Leren en verbeteren omvat ook innovatie
randvoorwaarden, die invloed hebben op de implementatie en/of opschaling van
De houdbaarheid van het zorgstelsel in Nederland, met inbegrip van de jeugdzorg, staat
zorginnovaties en daarmee ook op de daadwerkelijke impact in de praktijk:
onder druk. Organisaties zijn voortdurend bezig met leren en verbeteren. Om een beter
stelsel te ontwikkelen en de jeugdigen en hun ouders passende ondersteuning te bieden.
• Integrale samenwerking en een gedeelde visie bij het implementeren en
Er is een duidelijke focus op vernieuwing en innovatie binnen de jeugdzorg, gedreven
opschalen van innovatie: door gezamenlijk richting te geven aan de innovatiedoor de noodzaak om de hulp toegankelijk, van hoge kwaliteit en betaalbaar te houden.
inzet, is deze minder gefragmenteerd en beter geïntegreerd met de toekomstvisie.
De meer specifieke innovatie-inzet richt zich op geavanceerde technologie,
Collectieve belangen zorgen voor nieuwe vormen van samenwerkingen die in
cliëntmanagement en digitalisering.
grotere mate complementair zijn aan elkaar en met een hoger slagingspercentage
Een fundament voor innovatie is aanwezig en klaar voor een volgende stap
van initiatieven.
Hoewel innovatie meer impact kan hebben, is er een actief en veelbelovend
• Herziening van de werkprocessen in lijn met de behoefte van doelmatige
innovatielandschap binnen de jeugdzorg. Het is duidelijk dat er zowel kansen als
innovatie-inzet: soms past een innovatie simpelweg niet binnen de huidige
belemmeringen zijn die de potentie van innovatie beïnvloeden. Hoewel gewenste
werkprocessen. De kennisinfrastructuur dient dan niet af te zien van de innovatie
integraliteit en specifieke oplossingen ontstaan kent opschaling beperkingen in
maar te onderzoeken of aanpassingen van de huidige werkprocessen de verwachte
slagkracht (duur en omvang). Het gedecentraliseerde stelsel speelt een belangrijke rol in
impact die de innovatie kan bieden kunnen bewerkstelligen.
hoe actoren zich bewegen en samenwerken, zowel binnen als buiten het veld.
•
Creëren van draagvlak onder de zorgverleners: om de toepassing en
Diverse stakeholders hebben elk een rol in de versterking van innovatie
implementatie van nieuwe werkmethoden snel op te kunnen schalen, is het van
Het zijn instellingen zelf die innovatie toepassen en in hun organisatie en keten
belang vroegtijdig de zorgverleners hierin mee te nemen. Door vanuit de cliënt mee
organiseren. Met coördinatie en partnerschap kan gerichte afstemming en investering
te denken, kunnen innovaties beter worden gevalideerd en kan er tijdig training
ontstaan om gemeenschappelijk doelen en vernieuwing te bereiken. Door de actoren in
worden gegeven aan de zorgverleners.
het veld te erkennen en hun krachten te bundelen, kunnen er significante stappen
• Tijdig bespreken van en keuzes maken omtrent ethische vraagstukken die
worden gezet. De afstemmingsstructuur heeft baat bij ondersteuning en sturing vanuit
spelen rondom innovatie: nieuwe manieren van denken en werken zullen
opdracht gevende gemeenten en regio's. Betrokkenheid van verzekeraars en andere
ethische vraagstukken met zich meebrengen. Wie beslist wie er toegang krijgt tot
domeinen, in lijn met het IZA, is daarin ook van groot belang. Ook het wegnemen van
data? In hoeverre kan en mag AI invloed hebben op de keuze van een specialist?
ongewenste of gepercipieerde blokkades op samenwerken, het versterken van
Het is aan de kennisinfrastructuur om hiervoor tijdig richtlijnen aan te geven en
informatie-uitwisseling en transparantie kan helpen. Het ministerie van VWS kan, als
deze te delen met het veld. Dat betekent niet dat deze richtlijnen onaantastbaar zijn.
stelselverantwoordelijke en met de VNG, een rol spelen bij het faciliteren van
Periodieke herzieningsmomenten kunnen waarborgen dat de toegepaste waarden
kennisuitwisseling en het waarborgen van passende kaders voor bekostiging met
steeds breed gedeeld blijven.
uitgangspunten voor reële tarieven en prikkeling van passende zorg.
© 2023 KPMG Advisory N.V. Alle rechten voorbehouden.

Document Classificatie: KPMG Vertrouwelijk

6

II

Inleiding

© 2023 KPMG Advisory N.V., een naamloze vennootschap en lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die
verbonden zijn aan KPMG International Limited, een Engelse entiteit. Alle rechten voorbehouden.

Document Classificatie: KPMG Vertrouwelijk

7

Inleiding

Nederland is een innovatief land met een welvarend gezondheidssysteem, maar kan nog
veel winst behalen in de implementatie en opschaling van zorginnovaties
Aanleiding en achtergrond

Vraagstelling

De houdbaarheid van het zorgstelsel in Nederland staat onder druk, dat geldt ook voor
jeugdzorg. Externe factoren, zoals arbeidsmarktproblematiek, maken deze druk niet
minder. Zorgaanbieders, cliënten(vertegenwoordigers), professionals, de VNG en het
ministerie van VWS, stellen samen de Hervormingsagenda Jeugd op. Deze vijf partijen
geven richting aan de verbetering van de hulpverlening en aan het beter beheersbaar
maken van het jeugdstelsel.

Innovatie is een breed begrip en het in kaart brengen van “hoe het ervoor staat met
innovaties binnen de jeugdzorg” is een startpunt van een nadere verdieping. Het doel
van dit rapport is een weergave creëren van het innovatielandschap binnen de
jeugdzorg, met haar kansen én belemmeringen. Met dit doel als uitgangspunt staan de
volgende onderzoeksvragen centraal, waarbij de derde vraag ook volgt uit de initiële
behoefte van de opdrachtgever om innovatie te borgen binnen de kennisinfrastructuur
van de jeugdzorg:

Innovaties kunnen een grote rol spelen in het financieel beheersbaar en
toekomstbestendig maken het jeugdstelsel. Om de toegankelijkheid, betaalbaarheid en
kwaliteit van zorg te waarborgen en te verbeteren, moeten we ons voorbereiden op een
toekomst waarin innovatieve methoden worden toegepast om een afname van de
huidige druk op ons jeugdzorgstelsel te kunnen bewerkstelligen. De behoeften van
jongeren veranderen voortdurend, terwijl de vraag naar professionele zorg blijft
toenemen en het personeelstekort in de jeugdzorg doorzet. Innovatie kan hierin veel
kansen bieden, door bijvoorbeeld het toepassen van nieuwe technologieën, efficiëntere
organisatievormen of andere werkwijzen. Naast dat innovaties direct impact hebben op
relevante vraagstukken, draagt innoveren ook bij aan het voorstuwen van enkele
kernthema’s zoals het creëren van dynamische en aantrekkelijke sector.
Het jeugddomein is mede door de decentralisatie van de jeugdzorg in volle
transformatie. De ambities binnen de Hervormingsagenda bouwen voort op een eerder
ingezette koers en sluiten tegelijk aan bij de afspraken en beweging die binnen het IZA,
het Gezond en Actief Leven Akkoord (GALA) en Programma Toekomstbestendige
Arbeidsmarkt Zorg & welzijn (TAZ) worden nagestreefd.
In de jeugdzorg zijn innovaties belangrijk om de zorg toegankelijk te houden, te
verbeteren, en slimmer te organiseren. Er gebeurt al veel, maar een globaal overzicht
van het speelveld en waar kansen/belemmeringen liggen, ontbreekt. Daarom is er
vanuit de Directie Jeugd bij het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport
(VWS), behoefte aan een feitelijke weergave van het speelveld en hoe het staat met
innovaties in de jeugdzorg en waar mogelijke knelpunten en kansen liggen. KPMG
Health is ingeschakeld om dit nader te onderzoeken.

© 2023 KPMG Advisory N.V. Alle rechten voorbehouden.

1. Hoe ziet het huidige innovatiespeelveld eruit binnen de jeugdzorg?
2. Wat zijn de kansen en belemmeringen voor innovatie binnen de jeugdzorg?
3. Hoe kan innovatie begrepen en ondersteund worden op sectorbrede schaal?
Reikwijdte van het onderzoek
Een volledig beeld van het innovatielandschap uitdiepen en beschrijven gaat verder
dan het doel en de scope van dit onderzoek.
Om voldoende diepgang te realiseren binnen de tijd en middelen voor dit onderzoek, is
ervoor gekozen om de focus te richten op enkele dominante innovatiethema’s binnen
de jeugdzorg. Ons onderzoek is kwalitatief van opzet. Er is gewerkt met informatie
vanuit een aantal bronnen, vragenlijsten en interviews. Er zijn bewust geen
cijferonderzoeken of representatieve steekproeven gedaan, en derhalve zijn er geen
wetenschappelijk onderbouwde uitkomsten om de omvang van innovatiekansen in
euro’s uit de drukken.
We zien beperkt onderzoek op het gebied van de impact en effectiviteit van innovaties
in de jeugdzorg. Dit is te verklaren doordat innovatie doorgaans moeilijk te evalueren is
in kosten en baten en de transparantie hierin, zeker in initiërende fases, nog vaak
uitblijft. Om toch een kwalitatieve beoordeling te geven op deze aspecten is gekeken
naar voorgaand onderzoek van KPMG zelf (intern en openbaar onderzoek voor
klanten) en expertise binnen de zorg (KPMG Health) en onze brede
innovatieadviespraktijk (KPMG Innovation Consulting). In Appendix VI geven we een
aantal voorbeelden van bronnen gericht op meetbare impact van toegepaste innovaties
in de zorg.
Document Classificatie: KPMG Vertrouwelijk

8

Inleiding

Het ontwikkelen en implementeren van nieuwe ideeën, methoden, technologieën en
benaderingen die de kwaliteit en effectiviteit van de jeugdzorg verbeteren
Definities
Een belangrijk onderdeel van dit rapport is het definiëren van de term ‘ innovatie’
binnen de context van jeugdzorg. Innovatie kan zich voordoen bij verschillende
stakeholders en op verschillende niveaus binnen de instellingen voor jeugdzorg. Zoals
binnen diagnostiek en behandeling, de organisatie en financiering van de jeugdzorg,
de samenwerking tussen verschillende professionals en organisaties, alsook bij
preventie en vroeg-interventie.
Derhalve is voor de doeleinden van dit rapport gekozen om innovatie te definiëren als:
het creëren van waarde door middel van nieuwe ideeën, producten, diensten of
processen. Het gaat hierbij om het ontwikkelen en toepassen van nieuwe manieren
van werken die bijdragen aan groei, verbetering en efficiëntie van de jeugdzorg.
Op verzoek van VWS was het de intentie om uitkomsten te onderscheiden in
typeringen voor innovatie in productinnovatie (het aanbieden van nieuwe producten /
diensten), technische innovatie (eHealth/digitalisering) en organisatorische innovatie
(introductie van nieuwe werkwijzen/samenwerking). Het begrijpen van de typering in
productinnovatie, technische innovatie, en organisatorische innovatie is enorm
waardevol. Vooral wanneer het gaat over hoe innovatie zich manifesteert en het
herkennen van de manier hoe een innovatie wordt toegepast. Zo helpt het bijvoorbeeld
bij het begrijpen dat Artificial Intelligence (AI) wordt beschouwd als technische
innovatie omdat het een nieuwe technologische benadering biedt – die vervolgens
wordt gebruikt in productinnovaties zoals chatbots en sensoren.
Desalniettemin werkt het maken van onderscheid tussen product-, technische en
organisatorische innovatie niet altijd verhelderend wegens de complementaire aard
van de typen innovaties. Het toewijzen van deze typering naar bijvoorbeeld de
mogelijke impact van innovaties zorgt voor het onnodig lostrekken en toewijzen van
terminologieën die van nature sterk met elkaar in verbinding staan. Ook zal dit weinig
tot geen toegevoegde waarde bieden wanneer er conclusies worden getrokken of
bevindingen worden gepresenteerd. Derhalve zullen we in dit onderzoek de
bevindingen niet toewijzen aan de verschillende typen voor innovatie.

© 2023 KPMG Advisory N.V. Alle rechten voorbehouden.

Wel kijken we naar een aantal inhoudelijke innovatiethema’s (pagina 15). Deze
thema’s dienen als hoofdonderwerpen waarop innovaties inhoudelijk gericht zijn en
toegepast worden in de jeugdzorg, en daarbij dus meer duidelijkheid schetsen over de
mogelijke impact hiervan. Dit zal een waardevoller beeld geven van hoe innovaties
zich relateren tot relevante vraagstukken, waar ook relevante conclusies uit kunnen
worden getrokken.
Leeswijzer
Hoofdstuk 2 bevat een korte omschrijving van de aanpak en methoden van dit
onderzoek. Daarnaast gaan we in op enkele aandachtspunten die horen bij de
gekozen methode.
Hoofdstuk 3 schetst een nulmeting van het huidige innovatiespeelveld, de
belangrijkste innovatiethema’s, welke vraagstukken hiermee beantwoord worden, en
presenteert daarbij een aantal voorbeelden van innovaties uit de praktijk. Ook
beschrijven we de verschillende actoren die innovatie toepassen binnen de jeugdzorg,
hoe deze samenwerken en de aanpak die zij hebben.
Hoofdstuk 4 gaat in op de kansen en belemmeringen in de sector. Hierbij wordt
onderscheid gemaakt tussen specifieke innovaties en kansen om de potentie van
innovatie beter te benutten.
Hoofdstuk 5 geeft een ‘ hoog-over’ handleiding om innovatie te waarborgen binnen de
kennisinfrastructuur. De betrokken actoren zullen hierin samen moeten komen om
deze verder uit te werken.

Document Classificatie: KPMG Vertrouwelijk

9

III

Aanpak en
Methoden
© 2023 KPMG Advisory N.V., een naamloze vennootschap en lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die
verbonden zijn aan KPMG International Limited, een Engelse entiteit. Alle rechten voorbehouden.

Document Classificatie: KPMG Vertrouwelijk

10

Aanpak en Methoden

Een aanpak met drie fasen om een beeld te geven van het speelveld en de potentie van
innovatie binnen de jeugdzorg
In dit kwalitatieve onderzoek is gebruikgemaakt van een combinatie van bureauonderzoek, trendanalyse, vragenlijsten, interviews en expert-meningen. Vanuit de vraagstelling en een
gerichte zoekstrategie is in drie fasen gekeken naar het innovatiespeelveld, de daarmee samenhangende kansen en belemmeringen, alsook adviezen voor het begrijpen en
ondersteunen van innovatie aan de hand van enkele randvoorwaarden.

Fase 1: Innovatiespeelveld
Om een duidelijk beeld te krijgen van wat er omtrent innovatie plaatsvindt
en welke actoren actief betrokken zijn en samenwerken in de jeugdzorg, is
een globale analyse van het speelveld gemaakt. Middels bureauonderzoek,
trendanalyse en gesprekken met innovatiemanagers en leidinggevenden in
de sector, hebben wij een nulmeting van het innovatielandschap binnen de
jeugdzorg opgesteld.

Innovatiespeelveld

Kenniswaarborging

Kansen en belemmeringen

© 2023 KPMG Advisory N.V. Alle rechten voorbehouden.

Fase 2: Kansen en belemmeringen
Na het globaal in kaart brengen van het speelveld, is onderzocht welke
kansen en belemmeringen er zijn voor innovaties in de jeugdzorg. Hiervoor
is ook gebruikgemaakt van de resultaten in eerste fase. In deze fase is
specifiek ook aandacht besteed aan de volwassenheid van innovatieprocessen. Middels expert-ervaringen en interviews met jeugdzorgorganisaties zijn de volwassenheid en kansen en belemmeringen geduid.
Hiervoor is tevens KPMG’s Innovation Capability Maturity Model ingezet.
Fase 3: Kenniswaarborging
Fase 3 gaat in op hoe innovatie begrepen kan worden aan de hand van
kernstappen uit het innovatieproces en bijbehorende randvoorwaarden.
Deze kernstappen en randvoorwaarden bieden handvatten als houvast
voor de kennisinfrastructuur om innovatie in de sector te ondersteunen op
sectorbrede schaal.

Document Classificatie: KPMG Vertrouwelijk

11

Aanpak en Methoden

Innovation Capability Maturity Model als lens voor innovatie in de jeugdzorg
Expertview zorg

Inzet van het Innovation Capability Maturity Model (ICMM)

Innovatie is een breed onderwerp dat raakt aan sector-expertise, -netwerk,
innovatiemethodieken en ervaringen uit de praktijk. In dit onderzoek konden we putten
uit ervaringen binnen de zorg (KPMG Health) en onze brede innovatieadviespraktijk
(KPMG Innovation Consulting). Ook de ervaringen met eerdere onderzoeken naar
innovatie binnen de brede gezondheidszorg zijn een waardevolle bron geweest,
kijkende naar de potentiële toepassing en impact van innovaties. Het gaat dan om
specifiek onderzoek van KPMG zelf (intern en openbaar onderzoek voor klanten)
alsook overige (wetenschappelijke) bronnen. Denk bijvoorbeeld aan het
onderzoeksrapport van het Zorginstituut Nederland: Technologische innovaties in de
zorg1 of het Internationale KPMG-onderzoek Healthcare CEO Future Pulse2.

Het ophalen van kansen en belemmeringen is onder meer gedaan door positionering
en de aanpak van innovatie binnen de sector te vergelijken met goede praktijken
(buiten de jeugdzorg). De scan die is hiervoor is gebruikt betreft het Innovation
Capability Maturity Model (ICMM) van KPMG. Binnen de doelgroep test deze scan de
volwassenheid van het innovatieproces; de scan is in deze opdracht uitgezet bij
meerdere deelnemers van de vijf betrokken organisaties. Resultaten zijn vervolgens
geduid in interviews.

Betrokkenheid vanuit de sector
In dit onderzoek hebben we tevens kunnen terugvallen op eerdere ervaringen binnen
de jeugdzorg. Waar we over jeugdzorg spreken, doelen we op de breedte waarbij we
jeugdbescherming, jeugdreclassering en jeugdzorg (waaronder we ook jeugd-GGZ,
jeugd-LVB, jeugd- en opvoedhulp) scharen.
Een belangrijke uitkomst is ook dat innovatie gedreven wordt door heel diverse actoren
– van binnen en buiten de sector. Voor een verdieping is wel ook specifiek gekeken
naar de rol van aanbieders die met veel jeugdigen en hun ouders/opvoeders in contact
staan. Interviews en vragenlijsten zijn uitgezet bij een vijftal belangrijke aanbieders van
jeugdzorg. Elk met vertegenwoordiging in meerdere deelmarkten met integrale
positionering in de jeugdzorg en over regio’s3. Vanwege de beperkte steekproef en
selectie op absolute impact, is bewust gekozen voor huidige organisaties met een
aanzienlijke omvang en bijvoorbeeld niet voor nieuwe toetreders of ‘uitdagers’. De
antwoorden en inzichten die binnen dit verdiepende deel zijn opgehaald, zijn
geanonimiseerd en gegeneraliseerd.
1 Onderzoeksrapport: Technologische innovaties in de zorg | Rapport | Zorginstituut Nederland

Het ICMM van KPMG is een gevalideerd empirisch model dat de volwassenheid toont
op innovatiecapaciteiten van een sector/bedrijf. Het ICMM bestaat uit een serie van
28 vragen die inzicht geven in de 17 kerncapaciteiten die nodig zijn om innovatie te
herkennen, beoordelen, organiseren en structureren. Deze 17 kerncapaciteiten zijn
ondergebracht in zes innovatiethema’s. Hiermee behandelt het ICMM alle aspecten
van innovatie die nodig zijn voor succes. De resultaten hiervan tonen wij in Fase 2.
De 17 kerncapaciteiten binnen het Innovation Capability Maturity Model betreffen:

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Strategic plan
Understanding trends
Communication
External partners
Internal knowledge network
Open innovation
Innovation process
Portfoliomanagement
Innovation governance

10. Measurable results
11. Organizational learning
12. People
13. Time and budget
14. Support tools
15. Leadership and inspiration
16. Cross-functional collaboration
17. Tolerance of failure

2 Healthcare CEO Future Pulse - KPMG Global
3 Jeugdzorg - Regio-indelingen - RegioAtlas

© 2023 KPMG Advisory N.V. Alle rechten voorbehouden.

Document Classificatie: KPMG Vertrouwelijk

12

01

Fase 1
Innovatiespeelveld
© 2023 KPMG Advisory N.V., een naamloze vennootschap en lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die
verbonden zijn aan KPMG International Limited, een Engelse entiteit. Alle rechten voorbehouden.

Document Classificatie: KPMG Vertrouwelijk

13

Fase 1
Fase 1

Het huidige innovatiespeelveld binnen de jeugdzorg

Fase 2
Indeling Fase 1

Fase 3

De doelstelling van Fase 1 is om antwoord te geven op de eerste onderzoeksvraag:
•

1.1
Innovatiethema’s

1.2
Vraagstukken
van de
jeugdzorg

1.3
Innovaties in
de jeugdzorg

Hoe ziet het huidige innovatiespeelveld eruit binnen de jeugdzorg?

Om deze vraag te beantwoorden introduceren we in sectie 1.1 een aantal
innovatiethema’s die we onder andere zien in de zorgsector als geheel. Op basis van
deze innovatiethema’s scherpen we ons verder toe naar de toepassing van deze
innovatiethema’s in de jeugdzorg.

1.4
Actorenoverzicht

Vervolgens wordt in sectie 1.2 de vraagstukken in de jeugdzorg toegelicht waarop
innovaties (onder de genoemde innovatiethema’s) zich richten en impact kunnen
hebben. Hierbij maken we onderscheid tussen de ‘voorkant’ en de ‘achterkant’ van het
jeugdzorgstelsel en hoe deze vraagstukken met elkaar verbonden zijn.
Sectie 1.3 geeft vervolgens een analyse van een aantal innovaties die aan bod
kwamen tijdens de gesprekken met het onderzochte segment; de
jeugdzorgorganisaties. Hierin wordt toegelicht hoe innovaties impact hebben op de
vraagstukken in de jeugdzorg en op wat voor wijze deze innovatieprojecten en –
initiatieven worden bewerkstelligd.
Tot slot geeft sectie 1.4 een weergave van welke actoren actief zijn omtrent innovatie
en op welke wijze deze actoren samenwerken en te werk gaan. Ook kijken we hier
naar de financiering van innovatie in het speelveld.

© 2023 KPMG Advisory N.V. Alle rechten voorbehouden.

Document Classificatie: KPMG Vertrouwelijk

14

1.1 Innovatiespeelveld | Innovatiethema’s
Fase 1
Fase 2
Fase 3

Innovatiein de zorg vindt plaats op 5 innovatiethema’s waarbij jeugdzorg zich richt op
3 innovatiethema’s
In de jeugdzorg krijgt vernieuwing en innovatie veel aandacht, mede door de transformatieopgaven en urgentie om de hulp toegankelijk, hoog van kwaliteit en betaalbaar te houden.
Organisaties zijn in die zin doorlopend met leren en verbeteren bezig. Binnen de jeugdzorg zien we dat de meer specifieke innovatie-inzet zich focust op 3 innovatiethema’s.
Met oog op macrotrends, die van nature domeinoverstijgend zijn, begint dit onderzoek met
een beeld van de innovaties die we zien in de zorg. Op basis van een intern onderzoek
naar 45 innovaties binnen de zorg, kunnen (technologische) innovaties worden ingedeeld
binnen vijf innovatie thema’s:
1. Geavanceerde therapieën verwijst naar geavanceerde en nieuwe therapieën,
apparaten, procedures en oplossingen die aan de cliënten worden verstrekt voor
betere gezondheidsdiensten. Toepassing hiervan valt doorgaans onder medische
specialistische zorg.
2. Geavanceerde technologieën verwijst naar de integratie en het gebruik van
geavanceerde technologieën zoals Artificial Intelligence (AI) om functies, zoals
intelligentie en automatisering, te integreren in gezondheidsapparaten, systemen en
platforms.
3. Cliëntmanagement verwijst naar oplossingen die cliënten in zorginstellingen en op
afstand (bijvoorbeeld thuis) beter managen.
4. Digitalisering maakt slim gebruik van computersystemen, data en de
gegevensuitwisseling tussen diverse online systemen en toepassingen.
5. Duurzaamheid verwijst naar het gebruik van geavanceerde oplossingen/methoden
om de operationele doeltreffendheid te verbeteren en de algemene impact op het
milieu te verminderen. Hier gaat het vooral over uitstoot en afval van instellingen.
Er is aanzienlijke overlap tussen de vraagstukken binnen de gezondheidszorg en de
jeugdzorg (toegankelijkheid, betaalbaarheid, kwaliteit en drukte op de arbeidsmarkt). Mede
door deze overlap, zien we de toepassing van innovatie in de jeugdzorg zich focust op drie
van deze thema’s: geavanceerde technologie, cliëntmanagement (inclusief
samenwerkingen) en digitalisering. Zo wordt binnen de jeugdzorg steeds meer gebruikgemaakt van technologieën, zoals VR en AI. Dit wordt op alle vlakken in de jeugdzorg
gebruikt voor zowel cliënten als de zorgverleners. Ook zien we dat cliënten (en met name
ouders/opvoeders) steeds meer eigen regie nemen op het zorgproces en digitalisering
maakt het mogelijk klantervaringen te verbeteren en werkdruk te verlagen.
1
Deze educatieve game maakt leren leren leuk! - Robins Wereld

Voorbeelden van deze drie componenten in de praktijk
Serious gaming: Binnen de jeugdzorg worden (online) spellen ingezet om de
gezondheid van jongeren te verbeteren. De benaming ‘serious game’ slaat op het feit
dat de spellen ingezet worden voor behandelingsdoeleinden, en daarmee niet alleen ter
vermaak voor jongeren zijn. De spellen worden vaak gecombineerd met een
realistische (virtuele) ervaring door inzet van een VR-bril.
Robins wereld is een online educatieve game voor kinderen met een matige tot ernstige
verstandelijke beperking. De game stimuleert kinderen om te leren en maakt leren leuk.1

Digitale platforms: Op globaal niveau is er veel beweging in de ontwikkelingen van
digitale platforms. Hierin verschillen platforms in aanpak wat betreft focus op informatie
bieden, interactie tussen cliënten en/of zorgverleners en ondersteuning van
operationele taken van zorgverleners. Digitale platforms kunnen ook gebruikt worden
voor preventie- en behandeldoeleinden bij jongeren, waarbij de cliënt de regie heeft.
DIGIZ bevordert de betrokkenheid van gezinnen en verbetert de communicatie tussen
zorgprofessionals en cliënten, om zo passende en effectieve ondersteuning te bieden. 2

Wearables: Wearables zijn apparaten die op het lichaam worden gedragen in de vorm
van accessoires of kleding. Wearables zijn ontworpen om data over de gezondheid en
activiteit van de cliënt, zoals hartslag, huidgeleiding en beweging, te verzamelen. Op
basis hiervan kan door professionals en naasten vroegtijdig worden gehandeld. Voor
de jeugdzorg is bijvoorbeeld het inzicht in stressfactoren via wearables zinvol. In het
veiligheidsdomein wordt al langer met deze vorm van wearables gewerkt, onder meer
in agressiebeheer.
Pluryn gebruikt wearables om real-time inzicht te verkrijgen in de fysiologische
gemoedstoestand van cliënten met de focus op agressie, zelfverwondend gedrag en
weglopen in de residentiële jeugdzorg. 3

2 I-JGZ: digitale innovaties voor slimme jeugdgezondheidszorg (tno.nl)

3 Emotieradar en stress meten - cliënt leren kennen met data (vilans.nl)

© 2023 KPMG Advisory N.V. Alle rechten voorbehouden.

Document Classificatie: KPMG Vertrouwelijk

15

1.2 Innovatiespeelveld | Vraagstukken van de jeugdzorg
Fase 1

Binnen de jeugdzorg richten innovaties zich op de volgende vraagstukken

Fase 2
Fase 3

Innovatie in de jeugdzorg richt zich op verschillende vraagstukken, mede in aansluiting op de behoeften en uitdagingen van de sector. Deze vraagstukken omvatten enerzijds de
‘voorkant’ van de jeugdzorg; waar we het hebben over het leveren van jeugdzorg, en anderzijds over de ‘achterkant’ van de sector; waar het gaat over het organiseren van het
jeugdzorgstelsel. Denk bij dit laatste aan de werkprocessen, het beleid, communicatie, etc. Kortom; de machinekamer van de sector. Waar innovatie zich doorgaans richt op
vernieuwingen aan de voorkant van de sector, is de impact direct te herleiden naar de achterkant. Hieronder zijn de belangrijkste vraagstukken uitgelicht waar innovaties in de
jeugdzorg impact op hebben. Deze staan in sterke verbinding met elkaar, waarbij ook de focus en impact van vele innovaties niet aan één enkel vraagstuk kunnen worden toegewezen.
De ‘achterkant’
Organiseren van jeugdzorg

De ‘voorkant’
Leveren van jeugdzorg

Preventieve en
toegankelijke
hulp

Kwaliteit van
zorg

Samenwerking
en werkdruk

1. De betere jeugdhulp is haalbaar én betaalbaar - Zorg&Sociaalweb
2. Hoe maken we de jeugdzorg beter? 4 perspectieven | SER

1. Hoe borgen we de toegankelijkheid en betaalbaarheid van jeugdzorg?
Een van de belangrijkste uitdagingen in de jeugdzorg is het beheersen van de kosten en het
verbeteren van de toegankelijkheid van zorg. De betaalbaarheid en toegankelijkheid van jeugdzorg
gaan hand in hand. Innovatie speelt een essentiële rol in het efficiënter en effectiever organiseren
van jeugdzorg; denk hierbij aan efficiëntere werkprocessen, een betere samenhang in de sector, en
het verlagen van administratielasten. Naast het organiseren van jeugdzorg, draagt innovatie ook bij
aan de ‘lever’-kant van jeugdzorg, waar preventieve hulp, effectievere behandelingen, en sneller en
beter cliëntcontact de kosten kunnen drukken. Een voorbeeld kan gaan over een preventief platform
waarbij jongeren op een laagdrempelige manier toegang hebben tot hulp én zorgverleners online
meer jongeren tegelijkertijd kunnen ondersteunen.1,2
2. Hoe bevorderen we de kwaliteit en effectiviteit van zorg?
Daarnaast richt innovatie in de jeugdzorg zich op het verhogen van de kwaliteit van de zorg die aan
kinderen en jongeren wordt geboden. Dit kan bijvoorbeeld door het ontwikkelen van nieuwe
behandelmethoden, het verbeteren van de opleiding en training voor zorgverleners, stimuleren van
onderzoek naar de effectiviteit van verschillende vormen van zorg en behandeling en een
doelmatige kennisdeling. Innovatie draagt hier ook bij aan het kunnen leveren van doeltreffende en
cliëntgerichte zorg.
3. Hoe werken we naar een gezonde arbeidsmarkt?
Jeugdzorg kampt momenteel met een stevig arbeidsmarktvraagstuk. De zorgvraag stijgt en het
verloop bij personeel is hoog. Innovaties kunnen via verschillende invalshoeken bijdragen aan het
verlagen van de werkdruk. Hierbij kan het gaan over het verbeteren en faciliteren van samenwerking
in de sector, het ontlasten van de eerstelijnszorg, het bevorderen van preventieve zorg, het ontlasten
van administratieve taken, betere methoden voor gegevensuitwisseling en communicatie en over het
betrekken van ouders en verzorgers bij de besluitvorming rondom de zorg voor hun kinderen.2,3

3 Werkdruk in de jeugdzorg toegenomen | NJi

© 2023 KPMG Advisory N.V. Alle rechten voorbehouden.

Document Classificatie: KPMG Vertrouwelijk

16

1.3 Innovatiespeelveld | Innovaties in de jeugdzorg
Fase 1

Hoe innovatie plaatsvindt bij jeugdzorgaanbieders (I)

Fase 2
Fase 3

Voor dit onderzoek hebben we met een vijftal nationale jeugdzorgorganisaties gesproken om inzichten te verkrijgen naar de volwassenheid van de innovatiecapaciteit. Tijdens deze
interviews hebben de jeugdzorgorganisaties aangegeven bezig te zijn met een aantal innovatieprojecten. Hierbij zijn de volgende zeven innovaties in meer detail besproken. De
huidige en potentiële impact van deze onderstaande innovaties is sterk afhankelijk van aspecten zoals de mate van toepassing en schaal. Dit vergt verdiepend onderzoek om hier een
gedetailleerd inzicht in te krijgen. Vanwege het gebrek aan beschikbaar onderzoek naar het effect van deze innovaties op de hoofdvraagstukken binnen de jeugdzorg, is hieronder
beschreven impact beperkt tot een algemene beoordeling gebaseerd op de eerste indrukken van de jeugdzorgorganisaties en onderzoek naar soortgelijke innovaties.
Innovatieproject

Beschrijving

Mogelijke impact

Status

Forensisch inzicht digitale app gebruik jeugd

In samenwerking met scholen en de politie is het
onderzoek via een innovatienetwerk gestart. Hierbij
vervullen jeugdzorgorganisaties een rol als
praktijkpartner ter validatie en voor doorontwikkeling.
Resultaten van onderzoek, met verschillende
jeugdzorgorganisaties in een innovatienetwerk, zijn
voortgezet naar het toepassen van kennis tijdens
gesprekken met jongeren. Door betrokkenheid van
verschillende jeugdzorgorganisaties wordt nu ook de
opschaling van dit project gestimuleerd.

Kwaliteit en effectiviteit van zorg

Pilot
Dit project zit in de
afronding van de pilot
waarbij gekeken wordt
naar betrokkenheid
van andere
jeugdzorgorganisaties
voor opschaling

In het forensisch veld is onderzoek gedaan naar het digitale
app-gebruik van jongeren. Op basis van deze inzichten is een
app ontwikkeld ter ondersteuning aan begeleiding en het
voeren van gesprekken met jongeren, maar ook ter
kennisontwikkeling van hulpverleners. Het gebruik van de app
tijdens gesprekken zorgt voor het ontstaan van een nieuwe
manier van werken.

•

Een gezonde arbeidsmarkt
•

In samenwerking met verschillende partijen in de jeugdzorg is
een app ontwikkeld om beter zicht te krijgen op de mentale
gezondheid van jongeren en daarbij hun mentale
weerbaarheid te vergroten. Deze app verzamelt data door
dagelijks een aantal korte vragen te stellen en leest daarnaast
passieve data uit de telefoon, zoals het aantal gezette
stappen die dag. Op basis van deze gegevens hebben
jongeren inzicht in hun gemoedstoestand en kunnen
gesprekken met hulpverleners worden verrijkt.

Deze app is ontwikkeld door een innovatienetwerk in
samenwerking met een grote groep kernpartners,
onderzoekspartners en praktijkpartners. In het gehele
project zijn jongeren betrokken bij de ontwikkeling van
de app. Deze app wordt vanaf mei 2022 gepilot in
proeftuinen waarbij professionals van jeugdzorgorganisaties gebruikmaken van de app in hun
behandeling. Het doel is hier om te leren hoe het de
jongeren helpt bij het krijgen van inzicht in hun
emoties.

Hulpverleners kunnen getraind worden, en zich ontwikkelen, met
de inzichten die opgehaald zijn in de praktijk

Toegankelijkheid en betaalbaarheid
•
•

App om mentale weerbaarheid te stimuleren

Deze app biedt additionele inzichten die het contact tussen client
en hulpverlener verbeterd

Het gebruik van kanalen die aansluiten bij jeugd (zoals apps) kan
de toegankelijkheid bevorderen
Het nog beter kunnen toekennen van de juiste zorg draagt bij aan
de juiste zorg op de juiste plek

Toegankelijkheid en betaalbaarheid
•

Als app is deze zorg zeer toegankelijk. Door dagelijks interactie te
zoeken, worden cliënten op een betaalbare manier consistent
geactiveerd en gestimuleerd na te denken over hun
gemoedstoestand

Kwaliteit en effectiviteit van zorg
•
•

Verrijkt de geleverde zorg door een additionele bron van data
De app stimuleert bewustzijn en biedt daarbij direct zicht op eigen
mentale gezondheid

Opschaling
Na zich bewezen te
hebben in proeftuinen
is de app voor
iedereen beschikbaar
en wordt opschaling
van inzet bij
zorgverleners
gestimuleerd.

Een gezonde arbeidsmarkt
•

© 2023 KPMG Advisory N.V. Alle rechten voorbehouden.

Doordat de zelfredzaamheid wordt vergroot, resulteert dit mogelijk
in minder druk op eerstelijnshulp

Document Classificatie: KPMG Vertrouwelijk

17

1.3 Innovatiespeelveld | Innovaties in de jeugdzorg
Fase 1

Hoe innovatie plaatsvindt bij jeugdzorgaanbieders (II)

Fase 2
Fase 3

Innovatieproject

Beschrijving

Mogelijke Impact

Status

Een digitaal platform voor ouders met een kind met
een beperking

De initiatiefnemer van dit platform is een jeugdzorgorganisatie die dit financiert uit eigen middelen. De
jeugdzorgorganisatie hanteert echter het principe van
een open platform, wat betekent dat ook ouders
waarvan het kind niet cliënt is van de organisatie,
toegang hebben tot het gehele platform en alle
informatie.

Toegankelijkheid en betaalbaarheid

Opschaling
De innovatie is
bewezen en wordt
nu op grotere schaal
toegepast met
ontwikkelingen in
aangeboden
diensten

Het platform biedt informatieve artikelen, persoonlijke
verhalen, nieuwtjes, tips en webinars, waar ouders ook zelf
aan kunnen bijdragen. Het helpt ouders met het vinden en
uitwisselen van relevante informatie, ten behoeve van de
opvoeding van hun kind(eren). Naast input van ouders, kijken
zorgprofessionals mee en bewaken hier de kwaliteit van
informatie.

•

Kwaliteit en effectiviteit van zorg
•

Dit platform biedt toegankelijke ondersteuning door 24 uur per
dag te kunnen videobellen en bellen met professionele
zorgverleners. Het platform biedt de service aan
(jeugd)zorgorganisaties om eigen bereikbaarheidsdiensten te
ontlasten.

Het in contact brengen van ouders die elkaar kunnen helpen en
ondersteunen draagt bij aan de zelfredzaamheid en veerkracht van
de gezinnen.

Een gezonde arbeidsmarkt
•

Een digitaal platform voor 24 uur per dag
beschikbare hulp

Door het ‘open platform’-principe is dit platform bijzonder
laagdrempelig en toegankelijk voor iedereen.

Dit platform biedt (jeugd)zorgorganisaties de
mogelijkheid om de werkdruk binnen de eigen
organisatie te verlagen door bereikbaarheidsdiensten
via dit platform te bieden en mogelijke escalaties te
voorkomen. Dit platform biedt ook de mogelijkheid om
jongeren die op wachtlijsten staan toch te
ondersteunen wanneer dat nodig is. Daarnaast vraagt
het bieden van ondersteuning via bellen en
videobellen doorgaans om vaardigheden die bij de
zorgverleners van het platform zijn ondergebracht.

Doordat de zelfredzaamheid wordt vergroot, resulteert dit mogelijk
in minder druk op eerstelijnshulp

Toegankelijkheid en betaalbaarheid
•
•

Het mogelijk toepassen van interventies op noodzakelijke
momenten om intensievere en duurdere zorg in de toekomst te
voorkomen
Dit platform bevordert de toegankelijkheid door 24 uur per da
beschikbaar te zijn

Kwaliteit en effectiviteit van zorg
•

Zorgverleners zijn getraind om ondersteuning te bieden via
videobellen en daarmee direct beschikbaar en vaardig om de juiste
zorg te leveren

Opschaling
Gelanceerd in 2014
waarbij momenteel
opschaling van
aangesloten
jeugdzorgorganisati
es en manier van
inzet wordt
ontwikkeld

Een gezonde arbeidsmarkt
•
•

Het combineren van zorg en onderwijs

Door samenwerking aan te gaan met het onderwijs worden
concepten ontwikkeld als alternatief voor gesloten jeugdzorg
en ter voorkoming van uithuisplaatsing. Deze concepten
worden uitgevoerd door onderwijs-zorgcombinaties gericht op
meervoudige problematiek waarvoor intensieve ondersteuning
op alle leefgebieden noodzakelijk is.

© 2023 KPMG Advisory N.V. Alle rechten voorbehouden.

Kennisdeling is enorm belangrijk wanneer het gaat
over jeugdzorg en onderwijs. Deze samenwerking
vereist veel partners uit verschillende sectoren die
gewend zijn aan andere werkwijzen. Naast verplichte
licenties en vergunningen is bijvoorbeeld ook
financiering anders geregeld. Dit zorgt voor
uitdagingen in het initiëren en behouden van het
project. Daarbij zien we ook dat opschalen naar
andere regio’s bemoeilijkt wordt door verschil in
beleid.

Het platform heeft specialisten in dienst die een directe last
ontnemen van de dienstverleners in de praktijk
Door videobellen zijn zorgverleners niet geografisch beperkt. Dit
bevordert het verdelen van werkdruk en voorkomt regionale pieken

Toegankelijkheid en betaalbaarheid
•

Als alternatief voor gesloten zorg en uithuisplaatsing zal dit op de
lange termijn kosten besparen

Kwaliteit en effectiviteit van zorg
•
•

Intensieve ondersteuning rondom de cliënt middels samenwerking
van verschillende partijen verbetert de kwaliteit van geleverde zorg
Effectiviteit van zorg wordt bevorderd door de ondersteuning op alle
relevante leefgebieden in de context van de jongeren

Opschaling
Opschaling van het
concept is
momenteel gericht
op adoptie in andere
regio’s

Document Classificatie: KPMG Vertrouwelijk

18

1.3 Innovatiespeelveld | Innovaties in de jeugdzorg
Fase 1

Hoe innovatie plaatsvindt bij jeugdzorgaanbieders (III)

Fase 2
Fase 3

Innovatieproject

Beschrijving

Mogelijke impact

Status

Bovenregionaal plan in zorgverlening

Een regio-overstijgende samenwerking waarin
onderwijs, jeugdzorgaanbieders en gemeenten
gezamenlijk gestart zijn met het vormgeven van een
bovenregionaal plan. Bij deze innovatieve aanpak
wordt het de cliënt centraal gesteld waarbij de
betrokken partijen samen verantwoordelijkheid
pakken voor de zorg en de financiering. Het
toepassen van deze aanpak in andere provincies is
nog uitdagend, door de grote verschillen tussen
regio’s en de benodigde inzet van verschillende
partijen.

Toegankelijkheid en betaalbaarheid

Opschaling
Momenteel wordt
opschaling en
vertaling van het
concept naar meer
regio’s gestimuleerd

Betreft een samenwerking waarbij oude
verdienmodellen worden losgelaten. De jeugdzorgorganisatie in kwestie heeft hierbij aangegeven te
willen krimpen ten behoeve van de jongeren.
Doorslaggevend hierin is effectieve kennisdeling en
het integreren van diensten in reguliere sectoren.
Echter, ook bij deze domein-overstijgende
samenwerking zien we dat het financieren van alleen
al de kennisdeling een uitdaging is.

Toegankelijkheid en betaalbaarheid

Voor jongeren met complexe en meervoudige gezondheidsproblemen
komt aparte zorgverlening. Het is de bedoeling deze zorg
bovenregionaal te organiseren in Noord-Holland. Nu nog moet voor
deze jongeren met zware problematiek de zorg buiten de provincie
worden gezocht. Het doel is dat alle jeugdigen die uit Noord-Holland
komen ook in Noord-Holland geholpen en geplaatst kunnen worden.
‘Een thuis voor Noordje’ betekent dat een jongere zo thuis als mogelijk
kan opgroeien.

Samenwerking van regulier en speciaal kinderdagverblijf

Jeugdzorgorganisatie is met eigen speciaal kinderdagverblijf
een nauwere samenwerking aangegaan een regulier
kinderdagverblijf. Hierbij is de samenwerking gericht op het
delen van expertise en kennis en het uiteindelijk integreren
van kinderen vanuit speciale zorg naar een regulier kinderdagverblijf.

•
•

Jongeren worden geholpen en geplaatst waar ze vandaan komen
waarbij er minder obstakels zijn voor de toegang tot de benodigde
zorg
Bovenregionale samenwerking maakt het mogelijk lasten (en
expertse) te verdelen

Kwaliteit en effectiviteit van zorg
•
•

•

Jongeren staan centraal met een duidelijk streven naar zorg op de
juiste plek
Regio-overstijgende samenwerking maakt het mogelijk meerdere
specialisten om de client heen te verzamelen.
Samenwerkingen met de reguliere sector bevorderen de
betaalbaarheid van gehele sector op lange termijn

Kwaliteit en effectiviteit van zorg
•
•

Middels de samenwerking kunnen de kinderdagverblijven ervoor
zorgen dat kinderen met speciale zorgbehoeften consistentie en
continuïteit van zorg ontvangen,
Zorg in de reguliere setting versnelt mogelijk ook de integratie in
een normale omgeving waardoor ze beter kunnen meedoen met
leeftijdsgenoten

Pilot
Deze samenwerking
wordt momenteel
toegepast bij enkele
kinderdagverblijven

Een gezonde arbeidsmarkt
•

© 2023 KPMG Advisory N.V. Alle rechten voorbehouden.

Door een samenwerking aan te gaan en kennis te delen met de
reguliere sector, verlagen we de druk op jeugdzorg op lange termijn

Document Classificatie: KPMG Vertrouwelijk

19

1.4 Innovatiespeelveld | Actorenoverzicht

Fase 1

In de jeugdzorg werken actoren samen op het gebied van innovatie

Fase 2
Fase 3

Actoren in de jeugdzorg zijn actief in het initiëren, deelnemen en bijdragen aan samenwerkingen gericht op innovatie. Onderstaande beschrijving geeft een ‘hoog-over’ beeld van deze
verschillende samenwerkingen en welke actoren hierin betrokken zijn. Over het algemeen zien we veel samenwerkingen tussen gemeenten, jeugdzorgorganisaties en het
onderzoeksveld.

Regionale samenwerkingsverbanden

Als verantwoordelijken voor het organiseren en financieren van de jeugdzorg, initiëren gemeenten geregeld
regionale samenwerkingsverbanden met andere gemeenten en jeugdzorgorganisaties, waarbij ook
onderzoeksinstellingen en het sociale domein worden betrokken. Hierin stellen de gemeenten doorgaans
(financiële) middelen beschikbaar vanuit een innovatiebudget. Deze regionale samenwerkingsverbanden
nemen vaak een domein-overstijgende aanpak aan, gericht op praktijkvraagstukken of gewenste
transformaties gebaseerd op gemeentelijke prioriteiten en beleid.
Regionale Kenniswerkplaatsen Jeugd (RKJ’s)
Regionale Kenniswerkplaatsen Jeugd, gefinancierd door ZonMw, richten zich op regionale vraagstukken.
Onderzoek, beleid, opleidingen, professionals uit de praktijk en ouders en jongeren komen samen om
kennis en ervaring uit te wisselen en te werken aan oplossingen. ZonMw faciliteert hierbij verbinding met
regionale en landelijke netwerken en kennisinstituten, zoals de Werkplaatsen Sociaal Domein,
het Ondersteuningsteam Zorg voor de Jeugd, het Nederlands Jeugdinstituut, het Nederlands Centrum
Jeugdgezondheid en het Kenniscentrum Kinder- en Jeugdpsychiatrie.1
Individuele innovatieprojecten
Jeugdzorgorganisaties initiëren eigen innovatieprojecten. Hierbij wordt de verbinding met het
onderzoeksveld snel gevonden. Frequent worden er zelfs binnen de eigen organisatie academische functies
ondergebracht. Deze innovatieprojecten omvatten een integrale aanpak waarin jeugdzorgorganisaties zich
richten op problemen die ze in de praktijk ervaren.
Innovatienetwerken
Er zijn verschillende innovatienetwerken actief in de jeugdzorg, zoals Innovatie-impuls Jeugd en
Garage2020, waarin jeugdzorgorganisaties aan de voet staan van deze netwerken en zich zo gezamenlijk
richten op het innoveren en transformeren van de gehele sector. Deze innovatienetwerken worden daarbij
ook gebruikt voor het delen van kennis en ervaring die betrokken jeugdzorgorganisaties in individuele
innovatieprojecten hebben opgehaald.
Academische lectoraten
Academische lectoraten werken veel samen met het werkveld, bijvoorbeeld door middel van praktijkgerichte
onderzoeksprojecten. Binnen academische lectoraten (zoals Jeugdzorg in transformatie) wordt aangestuurd
op ontwikkeling van nieuwe kennis op basis van problemen uit de beroepspraktijk. Hiermee kunnen
lectoraten bijdragen aan de ontwikkeling van nieuwe onderwijsprogramma's en het herzien van bestaande
leerplannen ten behoeve van toekomstige medewerkers in de sector.
© 2023 KPMG Advisory N.V. Alle rechten voorbehouden.

1 Regionale kenniswerkplaatsen Jeugd (RKJ)

Document Classificatie: KPMG Vertrouwelijk

20

1.4 Innovatiespeelveld | Actorenoverzicht
Fase 1

Actoren die actief zijn in innovatie verschillen in aanpak en financiering (I)

Fase 2
Fase 3

Naast samenwerkingen zien we ook afhankelijkheden tussen de actoren. Dit komt doordat de actoren verschillende rollen binnen de samenwerkingsverbanden hebben. Om deze
redenen hebben de actoren ook verschillen in aanpak en de wijze van financiering.
Jeugdzorgorganisaties
Aanpak
Jeugdzorgorganisaties zijn actief deelnemer in samenwerkingsverbanden en innovatienetwerken als praktijkpartner. Daarnaast
hebben deze jeugdzorgorganisaties eigen innovatie-infrastructuren
waarin medewerkers in consultgroepen, think tanks, living labs,
project groepen, en ‘innovation boards’ innovatie bewerkstelligen.
Ter ondersteuning van deze innovatie-infrastructuren en ontwikkeling, is de
meerderheid nauw betrokken met het academische veld en heeft een klein aantal
zorgaanbieders academische functies binnen de organisatie ondergebracht.
Ook zien we dat organisaties die dicht verbonden zijn met andere segmenten
(integrale instellingen) kunnen meeliften op brede innovatie. Dit gebeurt bijvoorbeeld
als organisaties naast jeugdzorg ook volwassenenzorg in de Zorgverzekeringswet
en/of dienstverlening binnen de Wet langdurige zorg bieden. Innovatietrajecten en
transformatiebewegingen, zoals digitalisering van werkprocessen, worden dan breed
opgepakt. Hierbij helpt de schaal van organiseren. Naast het ontwikkelen van
innovatieve oplossingen spelen jeugdzorgorganisaties een belangrijke rol bij het
implementeren van innovaties in de praktijk.
Een selecte groep van grote jeugdzorgorganisaties hebben een relatief grote invloed
op de sector, ook op het gebied van innovatie. Deze partijen hebben (enigszins) marge
voor onderzoek en innovatie waarbij ze actief samenwerkingen opzoeken en
opschaling van innovaties in de sector proberen te stimuleren.
Jeugdzorgorganisaties zijn betreffende innovatie-activiteiten afhankelijk van
gemeenten, gezien de decentralisatie en verantwoordelijkheden bij gemeenten.
Verschillende regio’s hebben veelal ook verschillende doelstellingen, beleid en
werkwijzen rondom jeugdinnovatie.

© 2023 KPMG Advisory N.V. Alle rechten voorbehouden.

Financiering
Jeugdzorgorganisaties betrekken vaak het academische veld bij onderzoeks- en
innovatietrajecten, waarbij subsidies aangevraagd worden. Regionale en nationale
samenwerkingsverbanden krijgen instellingssubsidies van VWS en halen project- of
onderzoeksgerichte subsidies op voor deelnemende partners. Zorgkantoren en
gemeenten spelen een belangrijke rol in het stimuleren van regionale
samenwerkingsinitiatieven door middel van financiering en inzet.
Onderzoeksveld
Aanpak
In samenwerking met jeugdzorgorganisaties is onderzoek
gericht op problemen en uitdagingen in de praktijk. Hierbij
spelen de Regionale Kenniswerkplaatsen Jeugd (RKJ’s) een
belangrijke rol in het identificeren van regionale vraagstukken.
Onderzoeksveld
Er zijn verschillende onderzoeksinstituten die zich richten op
onderzoek naar jeugdzorg in Nederland, waaronder het Nederlands Jeugdinstituut
(NJi), het Trimbos-instituut, het Verwey-Jonker Instituut en het Nederlands Centrum
Jeugdgezondheid (NCJ). Onderzoeksinstituten ontwikkelen daarbij richtlijnen,
protocollen en standaarden die gebruikt worden als referentiekaders.
Er zijn ook verschillende kenniscentra actief op het gebied van jeugdzorg, zoals het
Kenniscentrum Kinder- en Jeugdpsychiatrie, het Kenniscentrum Sociale Innovatie van
de Hogeschool Utrecht en het Kenniscentrum Sport & Bewegen.
Ook op het domein van jeugdzorg werken academische lectoraten en leerstoelen vaak
samen met het werkveld, bijvoorbeeld door middel van praktijkgerichte
onderzoeksprojecten en het opleiden van toekomstige medewerkers.

Document Classificatie: KPMG Vertrouwelijk

21

1.4 Innovatiespeelveld | Actorenoverzicht
Fase 1

Actoren die actief zijn in innovatie verschillen in aanpak en financiering (II)

Fase 2
Fase 3

Onderzoeksveld (vervolg)
Binnen academische lectoraten (zoals Jeugdzorg in Transformatie van De Haagse
Hogeschool1, Jeugdzorg van Hogeschool van Amsterdam) en leerstoelen (zoals
Intensieve Pedagogische Ondersteuning van Gezinnen van Universiteit van
Amsterdam) wordt aangestuurd op ontwikkeling van nieuwe kennis op basis van
problemen uit de beroepspraktijk. Hiermee dragen lectoraten en leerstoelen bij aan de
ontwikkeling van nieuwe onderwijsprogramma's en het herzien van bestaande
leerplannen ten behoeve van toekomstige medewerkers in de sector.
Financiering
Het onderzoekslandschap in de jeugdzorg wordt mede vormgegeven door het beleid
en de financiering van de overheid. Zo zijn er bijvoorbeeld subsidieprogramma's voor
onderzoek naar jeugdzorg en worden er regelmatig beleids- en kennisagenda's
opgesteld door de overheid en relevante organisaties. ZonMw is een Nederlandse
organisatie die zich richt op het verbeteren van gezondheidsonderzoek en
zorginnovatie. ZonMw financiert onderzoek, ontwikkelt kennis en stimuleert de
implementatie van nieuwe kennis in de praktijk.2 Aangezien een groot deel van de
financiering van kennisinstituten en academische netwerken onder ZonMw of andere
subsidieprogramma’s van de landelijke overheid valt, zien we hier ook een sterke
afhankelijkheid wat betreft richting en beleid.
Start-up-landschap
Aanpak
Het start-up-landschap in de jeugdzorg is nog relatief jong en klein,
maar groeit gestaag. Dit komt mogelijk doordat de jeugdzorg niet
per se een aantrekkelijke markt is voor (private) investeerders om
Start-up
zelf te investeren, wegens onzekere omstandigheden en
landschap
druk op financiële rendementen.3
Daarnaast kan het versplinterde landschap en de complexiteit
start-ups ontmoedigen om actief te worden in de sector. Wel zien we dat start-ups
gericht op de brede gezondheidszorg, de jeugdzorg meenemen als

secundair focussegment en mogelijke markt voor uitbreiding. Er zijn verschillende
programma’s en initiatieven vanuit ook aanbieders die start-ups ondersteunen bij het
ontwikkelen van innovatieve oplossingen voor de jeugdzorg. Zo biedt Garage2020
bijvoorbeeld een podium aan start-ups om bekendheid binnen het veld te krijgen. Dit
helpt ook de mogelijkheid om oplossingen te schalen. Ook verzekeraars zoeken naar
samenwerking met start-ups om oplossingen te ontwikkelen die passende zorg
stimuleren en die bijdragen aan het beantwoorden van arbeidsmarktvraagstukken en
kostengroei. Naast actieve samenwerking met de keten zijn er ook diverse andere
manieren waarop start-ups aansluiting vinden met de zorg. Een voorbeeld van dit soort
innovatie-challenges zien we al in de algemene zorg, bijvoorbeeld de Nationale
Zorginnovatieprijs | Zorginnovatie.
Financiering
Start-ups in de jeugdzorg kunnen zichzelf op verschillende manieren financieren. Zo
kunnen ze in aanmerking komen voor subsidies van bijvoorbeeld de overheid,
stichtingen of fondsen. De investerende markt in de jeugdzorg is een kleinschalige
markt waarbij de interesse van de investeerder vaak gebaseerd is op de
maatschappelijke impact van de start-up. Tot slot genieten start-ups van subsidies die
in samenwerkingsverbanden beschikbaar worden gesteld om hiermee
doorontwikkeling te financieren. Het is belangrijk om te benadrukken dat het voor startups in de jeugdzorg vaak een uitdaging is om financiering te krijgen.

1ZonMw-programma's | Nederlands Jeugdinstituut (nji.nl)
2Jeugdhulp in Transformatie | De Haagse Hogeschool
3 SCP (2019). Ondernemerschap in de zorg.

© 2023 KPMG Advisory N.V. Alle rechten voorbehouden.

Document Classificatie: KPMG Vertrouwelijk

22

1.4 Innovatiespeelveld | Actorenoverzicht
Fase 1

Actoren die actief zijn in innovatie verschillen in aanpak en financiering (III)

Fase 2
Fase 3

Gemeenten
Aanpak
Gemeenten zijn verantwoordelijk voor het organiseren en
financieren van de jeugdzorg binnen hun gemeentegrenzen.
Met de decentralisatie hebben gemeenten gemeentelijke
Gemeenten
wijkteams en wijknetwerken opgezet waarin eerstelijnshulp
wordt belegd (waaronder ook volwassenenhulp kan vallen).1 Deze teams onder
gemeentelijk beheer of sturing werken veel samen met zorgorganisaties op lokaal
niveau, ook op het gebied van innovatie. Wel zien we hier dat met de decentralisatie –
en daarbij de belegging van verantwoordelijkheden bij gemeenten – de jeugdzorgaanbieders ook voor initiatieven omtrent innovatie geremd worden door te moeten
onderhandelen met een veelheid aan gemeenten waarin verschillende richtingen en
prioriteiten worden aangehouden. Dit komt door de grote operationele verschillen
tussen gemeenten omtrent beleid, prioriteiten, budgetten en aanpak. Innovatie wordt
hierdoor anders belegd met een veelheid aan richtingen, wat onder andere aan de
basis ligt van een wildgroei aan initiatieven.
Over het algemeen staan gemeenten geregeld aan de voet van regionale
samenwerkingen met andere gemeenten en partijen, zoals jeugdzorgorganisaties en
onderzoeksinstellingen. Hierin stellen de gemeente doorgaans (financiële) middelen
beschikbaar vanuit een innovatiebudget ter ondersteuning van projecten en
samenwerkingen.

Financiering
Naast het aanjagen van samenwerkingen en het geven van richting hierin, spelen
gemeenten een belangrijke rol bij het stimuleren van innovatie in de jeugdzorg, door
bijvoorbeeld het verstrekken van subsidies voor onderzoek en ontwikkeling van nieuwe
behandelmethoden. In de afgelopen jaren zijn er veel middelen mogelijk gemaakt in de
zorg in de vorm van collectieve middelen en investeringsfondsen, via ZonMw
bijvoorbeeld.2 Deze investeringen vanuit de overheid kunnen ook de jeugdzorg
bereiken. Hier is de gemeente een belangrijke schakel tussen de beschikbare
middelen en de regionale samenwerkingen en projecten.

1Decentralisatie van overheidstaken naar gemeenten | Gemeenten | Rijksoverheid.nl
2 Rijksoverheid stimuleert innovatie | Ondernemen en innovatie | Rijksoverheid.nl

© 2023 KPMG Advisory N.V. Alle rechten voorbehouden.

Document Classificatie: KPMG Vertrouwelijk

23

Innovatiespeelveld
Fase 1

Samenvatting

Fase 2
Fase 3

We begonnen dit hoofdstuk met het identificeren van de focusgebieden omtrent
innovatie in de jeugdzorg. Waar we in de bredere zorg vijf innovatiethema's zien,
focust de jeugdzorg zich op drie hiervan: geavanceerde technologieën,
cliëntmanagement en digitalisering. Samenwerkingen hebben we hierbij onder
cliëntmanagement geschaard. Hoewel we nog maar weinig voorbeelden van
systematische implementatie terug zien van geavanceerde technologieën, zoals AI en
VR, wordt de potentie van een aantal technologieën wel erkend onder
jeugdzorgorganisaties, zoals spraak-naar-tekst technologie. Deze worden verder
toegelicht in Fase 2. Daarnaast zien we dat de vraag naar digitalisering hoog is, vanuit
zorgverleners, en jongeren en ouders, met een behoefte naar efficiëntere
zorgprocessen en communicatiewijze. Digitalisering ondersteunt de behoefte naar
regie en heeft met efficiëntere werkwijze impact op de werkdruk. Tot slot zien we veel
samenwerkingsverbanden rondom cliëntmanagement waar verschillende actoren,
waaronder jeugdzorgorganisaties, gemeenten, en bijvoorbeeld regulier onderwijs, zich
bovenregionaal organiseren rondom de cliënt. Hierbij worden platforms ingezet gericht
op de toegankelijkheid en zelfredzaamheid als preventieve jeugdzorg.
Vervolgens hebben wij gekeken naar de vraagstukken die deze innovatiethema's
trachten te beïnvloeden en bevorderen. We hebben hier de opsplitsing gemaakt tussen
de voorkant (het leveren van jeugdzorg) en de achterkant (het organiseren van
jeugdzorg). De belangrijke vraagstukken in het organiseren van het jeugdzorgstelsel
gaan over de toegankelijkheid, betaalbaarheid, kwaliteit en effectiviteit van jeugdzorg
alsook een gezonde arbeidsmarkt. Deze vraagstukken staan centraal wanneer we het
hebben over de daadwerkelijke en potentiële impact van innovaties.

Wat betreft de innovaties die in deze gesprekken naar voren kwamen, waarvan twee
betrekking hebben op digitalisering en vijf op cliëntmanagement, zien we op welke
wijze de verschillende innovatiethema’s impact kunnen hebben op de relevante
vraagstukken. Waar innovatie zich doorgaans richt op vernieuwingen aan de voorkant
van de sector, kan de impact herleiden worden naar de achterkant.
Achter de innovatieprojecten zien we een actief veld van actoren die veel
samenwerkingen aangaan, gericht op bovenstaande vraagstukken. Om inzicht te
bieden in de wijze waarop actoren samenwerken, en waar ze zich op richten, hebben
we gekeken naar de verschillende actoren uit het veld die betrokken zijn bij innovatie
binnen de jeugdzorg. Hierbij hebben we gekeken naar de onderliggende
samenwerkingen (integraal versus domeinoverstijgend), in hoeverre innovaties
complementair aan elkaar zijn, de inzet van innovatienetwerk en op welke wijze deze
actoren zich financieren.
Over het algemeen zien we een innovatielandschap met veel potentie. Actoren
beginnen elkaar steeds beter te vinden en er worden actief innovatie-activiteiten
geïnitieerd. Daarbij stellen wij dat, wat betreft de innovatiecapaciteit van de gehele
sector, er nog veel stappen kunnen worden gezet om juist die hoge mate aan
innovatie-activiteiten te benutten om zo impact op de relevante vraagstukken te
realiseren. Wat deze kansen dan zijn en welke belemmeringen hier nog voor staan,
daar gaan we verder op in Fase 2.

Om deze inzichten tastbaar te maken, hebben we gekeken naar een aantal
voorbeelden uit de praktijk. We zijn hiervoor in gesprek gegaan met een selectie van
belangrijke jeugdzorgorganisaties. Elk met vertegenwoordiging in meerdere
deelmarkten met integrale positionering in de jeugdzorg en over regio’s.

© 2023 KPMG Advisory N.V. Alle rechten voorbehouden.

Document Classificatie: KPMG Vertrouwelijk

24

02

Fase 2
Kansen en
Belemmeringen
© 2023 KPMG Advisory N.V., een naamloze vennootschap en lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die
verbonden zijn aan KPMG International Limited, een Engelse entiteit. Alle rechten voorbehouden.

Document Classificatie: KPMG Vertrouwelijk

25

Fase 2
Fase 1

Kansen en belemmeringen voor innovatie binnen de jeugdzorg

Fase 2

Indeling Fase 2

Fase 3

De doelstelling van Fase 2 is om antwoord te geven op de deelvraag:
•

2.1

2.3

KPMG’s
Innovation
Capability
MaturityModel

2.2
Kansen en
kansrijke
innovaties

© 2023 KPMG Advisory N.V. Alle rechten voorbehouden.

Belemmeringen

Wat zijn de kansen en belemmeringen voor innovatie binnen de jeugdzorg?

Fase 2 bouwt verder op de bevindingen en weergave van Fase 1, waarin we zijn
ingegaan op de belangrijkste vraagstukken, enkele innovaties die spelen bij een
selectie van jeugdzorgorganisaties, en de verschillende actoren die actief zijn in
innovatie in de jeugdzorg.
Middels bureauonderzoek, in combinatie met de gevoerde gesprekken, presenteren we
in Fase 2 de kansen en belemmeringen die innovatie bieden in de jeugdzorg.
Sectie 2.1 presenteert de resultaten van het Innovation Capability Maturity Model. Dit
zijn 28 vragen die ingevuld zijn door een vijftal belangrijke jeugdzorgorganisaties. Als
belangrijke actoren worden de inzichten gebruikt als proxy voor de volwassenheid van
de innovatiecapaciteit van de sector als geheel. Nader onderzoek is daarbij gewenst
ter ondersteuning aan deze eerste bevindingen.
In combinatie met de inzichten uit Fase 1, presenteren we in sectie 2.2 de kansen. Bij
kansen maken wij het volgende onderscheid: 1) het benutten en verrijken van de
huidige sterke punten van de sector, om daarmee de innovatiecapaciteit in de
jeugdzorg te bevorderen; 2) het toepassen en implementeren van kansrijke innovaties
die impact hebben op de relevante vraagstukken. Tot slot richt in sectie 2.3 zich op de
belemmeringen die in de jeugdzorg spelen omtrent het bemoeilijken en vertragen van
innovatie.

Document Classificatie: KPMG Vertrouwelijk

26

2.1 Kansen en belemmeringen | KPMG’s Innovation Capability Maturity Model
Fase 1

Middels de Innovation Capability Maturity Scan zijn algemene inzichten opgehaald

Fase 2
Fase 3

Participanten van het Innovation Capability Maturity Model (ICMM) beantwoorden
28 vragen met een score tussen de 1 en 5. Een hoge score geeft aan dat de participant
zichzelf hier positief in beoordeeld. De scores zijn dus vanuit het perspectief van de
organisatie zelf en daarbij een interpretatie van de participant over de organisatie waar
zij/hij werkzaam is.
Onderstaande grafiek toont een samenvatting van de scores op zes aspecten
ondersteunend aan innovatiecapaciteit. De middelste lijn geeft hierbij het gemiddelde
aan. De reikwijdte geeft een indicatie van de statistische spreiding.
Resultaten ICMM
5
4,5

Ook qua ‘Cultuur’ geeft de sector zich een relatief sterke score (3,6). Evident is de
passie van medewerkers. Organisaties zijn intrinsiek gemotiveerd en dit vertaalt zich in
een hoge bereidheid om ervaringen te delen en te willen leren van elkaar. Echter, door
gebrek aan een gedeelde meetlat, alsook andere factoren, beperkt deze interactie zich
nog vaak tot het delen van kennis en niet het toepassen van elkaars innovatie.
Op ‘Proces en Bestuur’ geeft de sector zichzelf een 3,45. We zien dat het bestuur nauw
betrokken is bij innovatie en tot op zekere hoogte waarborgt dat nieuwe ideeën middels
een formeel innovatieproces beoordeeld worden (denk hierbij aan een innovatiefunnel).
Tijdens dit proces wordt relevante expertise betrokken. Wel zien we dat beslissingen
vaak nog subjectief genomen worden op basis van ‘hebben we het idee dat het werkt?’
zonder dat hier een volledige onderbouwing voor is of prognose van de verwachte
effectiviteit.

4
3,5
3
2,5
2

Participanten scoorden het meest gevarieerd op ‘Visie en strategie’ (3,35). Opvallend
was hier dat participanten een duidelijke visie omtrent de toekomst van jeugdzorg
hebben, maar dat de mate waarin hier op wordt / kan worden geacteerd, door
verschillende redenen, meestal nog beperkt is.

1,5
1
0,5
0

Kijkende naar de gemiddelde scores, zien we dat organisaties zichzelf het hoogst
beoordelen op hun ‘Netwerk’ (3,7). Dit herkennen wij; zowel intern als extern worden de
juiste mensen snel gevonden. Wel is enige nuance van toepassing. Dit netwerk activeert
zich en floreert met name aan de voorkant van het innovatieproces (innovaties
bedenken, activeren en valideren). Bij het daadwerkelijk implementeren en opschalen
van innovatie is dit netwerk doorgaans zwakker.

1

2

3

Visie en
strategie

Netwerk

Proces en
bestuur

Gemiddelde score

4

5

6

Resultaten
en feedback

Middelen

Cultuur

Top 75%

Laagste 25%

© 2023 KPMG Advisory N.V. Alle rechten voorbehouden.

Qua ‘Middelen’ bestaat meer consensus (3,2). Actoren hebben toegang tot de juiste
innovatie-expertise; budget om met innovatie aan de slag te gaan is echter vaak nog
beperkt.
De laagste scores geven participanten aan ‘Resultaten en feedback’ (2,7). Waar de
impact in de jeugdzorg moeilijk in meetbare termen uit te drukken kan zijn, kan het
ontbreken van een gezamenlijke meetlat en standaarden hier bijdragen aan de
uitdaging. Hierdoor blijft de mogelijkheid tot evidence-based learning en feedback
beperkt.
Document Classificatie: KPMG Vertrouwelijk

27

2.2 Kansen en belemmeringen | Kansen en kansrijke innovaties

Fase 1
Fase 2
Fase 3

We zienkansenin het effectieverinzetten van sector kenmerkenvoor het bevorderen
van de innovatiecapaciteit(I)
Door middel van het Innovation Capability Maturity Model, interviews en bureauonderzoek herkennen wij de volgende kansen – in de vorm van sterke punten en kenmerken van de
sector – om de innovatiecapaciteit van de sector te bevorderen en daarmee de potentiële impact te benutten.
Onderwerp

Kans

1. Samenwerkingen

Samenwerkingsverbanden Er is een sterke samenwerking- en netwerkvorming op het gebied van innovatie in de jeugdzorg. Verschillende partijen vinden elkaar gemakkelijk en betrekken een
verscheidenheid aan actoren, waaronder gemeenten, onderzoeksinstellingen, jeugdzorgorganisaties en jongeren zelf. Dit heeft geresulteerd in een groot aantal
lopende initiatieven en projecten. Deze samenwerkingsverbanden zien we nog vaak op regionaal niveau, waar opschaling naar bovenregionaal niveau ook de
verspreiding van de innovaties zelf zal bevorderen. Dit vraagt dus ook om coördinatie en ondersteuning van samenwerkingsverbanden op bovenregionaal niveau.

Beschikbare subsidies en
middelen

2. Verweven sector

Toelichting

Voor innovatie worden financiële middelen beschikbaar gesteld door gemeenten. Gemeenten steken deze middelen geregeld in samenwerkingen of initiëren
hiervoor nieuwe projecten waarbij verschillende actoren worden betrokken. Daarnaast vindt het academische veld, ondanks de complexiteit van subsidietrajecten,
relatief goed zijn weg naar relevante subsidies ten behoeve van de samenwerkingen waarin deze instelling in deelnemen. Door het stimuleren van
samenwerkingsverbanden en de nauwe contacten met het academische veld komen de benodigde middelen bij jeugdzorgorganisaties om uitdagingen en
vraagstukken uit de praktijk aan te pakken. Deze beschikbare middelen uit subsidies zijn nog vaak gericht op het bedenken en initiëren van oplossingen en niet ter
ondersteuning van daadwerkelijke implementatie en opschaling. Het betrekken van verzekeraars en andere domeinen biedt hierin mogelijkheden om in breder
verband het implementeren en opschalen van innovatie te realiseren.

Meeliften in transformaties De Nederlandse jeugdzorg is tot een bepaalde mate verweven met sectoren zoals de algemene zorg, volwassenen-GGZ, zorg in de Wlz en onderwijs. Ook in deze

sectoren zien we veel inspanningen omtrent innovatie. Naast specifieke innovatietrajecten gericht op bijvoorbeeld het verbeteren van behandelingen, kan het hierbij
waardevol zijn om ook mee te liften in sectorbrede transformaties, zoals het digitaliseren van werkprocessen. Het is belangrijk te erkennen dat niet alle organisaties
in de jeugdzorg, zoals kleine partijen die weinig aansluiting hebben met de bovengenoemde sectoren, kunnen meeliften. Daarvoor is het van belang dat bij de
benodigde sectorbrede transformaties, rekening wordt gehouden met de kenmerken en capaciteiten in de sector om deze transformatie te realiseren. Het ministerie
van VWS kan als stelselverantwoordelijke een rol spelen in samenwerking met VNG en het onderzoeksveld in het verspreiden van kennis en succesvolle use
cases die in lijn zijn met de gewenste sectortransformatie.

Inspiratie uit andere
sectoren

Naast het meeliften met sectoren die in het verlengde van de jeugdzorg liggen, zijn ook sectoren die hier op het eerste gezicht weinig gelijkenissen mee hebben,
bezig met innoveren. Denk hierbij aan een financiële sector, waar het bijvoorbeeld ook veel gaat over persoonsgevoelige informatie. Hier kan inspiratie opgehaald
worden en kunnen lessen geleerd worden. Bovendien kunnen problemen die in andere sectoren zijn aangepakt, soortgelijke vraagstukken in de jeugdzorg
oplossen (zie appendix III). Hier kunnen jeugdzorgorganisaties en professionals zich inzetten om gelijkenissen op te zoeken en in samenwerking met het
onderzoeksveld de mogelijkheden toepasbaarheid onderzoeken. Ook verzekeraars kunnen een mooie brug slaan en kennisdeling faciliteren tussen sectoren.

Communities

Met het oog op preventieve zorg en het innoveren hierin, is samenwerking tussen sociale domeinen en zorg noodzakelijk en stimuleert dit besteding en inzet van
de juiste zorg op de juiste plek. Inzichten die verder gaan dan gezondheid, zoals woonomstandigheden, culturele verschillen, en geografie, ondersteunen regio’s
om preventiever te handelen. Door samen verantwoordelijkheid voor zorg en gezondheid te pakken, kan het aantal opnames verminderd worden door gerichte,
preventieve en proactieve oplossingen. Dit vraag om een ecosysteem aanpak waarin verschillende domeinen samenkomen, gezamenlijke doelen vaststellen, en
krachten bundelen.

© 2023 KPMG Advisory N.V. Alle rechten voorbehouden.

Document Classificatie: KPMG Vertrouwelijk

28

2.2 Kansen en belemmeringen | Kansen en kansrijke innovaties

Fase 1
Fase 2

We zienkansenin het effectieverinzetten van sector kenmerkenvoor het bevorderen
van de innovatiecapaciteit(II)

Fase 3
Onderwerp

Kans

Toelichting

3. Innovatieproces

Meten is weten

Veel partijen in de jeugdzorg hebben valide innovatieprocessen geïnstalleerd. Hierbij zien we dat het meten van de effectiviteit van innovaties moeilijk blijft. Om deze
innovatieprocessen naar een hoger niveau te tillen helpen centrale standaarden, referentiekaders en handvatten om de effectiviteit inzichtelijk te krijgen, dezelfde taal
te spreken, en projecten te vergelijken. Daarnaast zal dit ook helpen in het aanvragen van subsidies. Innovatienetwerken en onderzoeksinstituten (zoals Nji) kunnen
een relevante rol spelen in het ontwikkelen van richtlijnen, protocollen en standaarden die gebruikt worden als referentiekaders. Daarnaast stimuleert kennisdeling en
transparantie van jeugdzorgorganisaties het lerend effect omtrent het meten en evalueren van innovatie.

Innovatienetwerken

We zien een aantal innovatienetwerken die zich richten op de jeugdzorg. Dit soort netwerken hebben veel expertise in innovatieprocessen en kunnen een relevante rol
spelen om actoren in het veld te ondersteunen in het verspreiden van succesvolle innovaties. Het positioneren en actief inzetten van deze innovatienetwerken kan
mogelijk een drijvende kracht zijn met betrekking tot de benodigde sectorbrede transformaties. Hierin is samenwerking en een goede afstemmingsstructuur gewenst
met zowel lokaal als sectorbreed niveau.

Intrinsieke motivatie

De jeugdzorg geniet van gemotiveerde en gedreven medewerkers die zich graag inspannen om te innoveren. Dit is een belangrijke factor waarbij succesverhalen en
enthousiasme bijdragen aan een aantrekkelijke werkplaats voor medewerkers en toekomstige medewerkers. Het positioneren van de jeugdzorg als innovatieve sector
zal bijdragen aan het aantrekken van gedreven medewerkers, en mogelijk ook start-ups die zich kunnen richten op jeugdzorg. Jeugdzorgorganisaties staan hierbij aan
de lat om de innovaties toe te passen en de innovatiecultuur aan te drijven.

Tools & training

Zorgverleners zetten de cliënt centraal. Zo weten zij de klantbehoefte op maat te schatten en kennen ze de uitdagingen die hierbij komen kijken. Naast de intrinsieke
motivatie van medewerkers om jeugdzorg te verbeteren, is het nodig dat ze beschikken over de juiste tools en innovatieprocessen om dit te realiseren. Denk hierbij
aan zowel fysieke als digitale hulpmiddelen, zoals software applicaties alsook innovatie-frameworks en best practices. Het is belangrijk voor jeugdzorgorganisaties
om(toekomstige) medewerkers te trainen in het gebruik van deze tools en innovatieprocessen zodat deze ook snel kunnen worden gevonden en ingezet. Korte lijntjes
behouden met innovatienetwerken, met contactmomenten met bijvoorbeeld experts uit deze innovatienetwerken alsook andere domeinen, kan een positieve invloed
hebben op de kennisdeling omtrent deze tools en innovatieprocessen.

4. Cultuur

© 2023 KPMG Advisory N.V. Alle rechten voorbehouden.

Document Classificatie: KPMG Vertrouwelijk

29

2.2 Kansen en belemmeringen | Kansen en kansrijke innovaties
Fase 1

Ook zien we kansen in de ontwikkeling van de volgende innovatiethema’s (I)

Fase 2
Fase 3

De volgende twee pagina’s bevatten een analyse op een negental innovaties. Dit zijn innovaties die onder de hoofd-innovatiethema’s (geavanceerde technologie, cliëntmanagement
en digitalisering) vallen en waar de jeugdzorgsector naar kan kijken voor mogelijke toepassingen en bijbehorende impact. Dit negental is geanalyseerd op basis van de inzichten uit
bureauonderzoek, interviews, en eerdere onderzoeken naar innovatie binnen de brede gezondheidszorg, om tot bevindingen omtrent mogelijke toepassing en impact te komen
Innovatiethema Innovaties

Mogelijke toepassing in jeugdzorg

Mogelijke impact voor jeugdzorg

Geavanceerde
technologie

1. Leefstijlmonitoring

Toegankelijkheid en betaalbaarheid

1. Leefstijlmonitoring

Leefstijlmonitoring is een netwerk van
(bewegings)sensoren in de woning waarmee gedrag
van zorggebruikers gemonitord kan worden. De
sensoren bevinden zich in alle ruimtes van de woning
waar de bewoner het meest aanwezig is. Hierdoor
kunnen bepaalde activiteiten en bewegingen continu
geregistreerd worden.

2. XR-applicaties

XR-applicaties behelzen Virtual Reality (VR),
Augmented Reality (AR) en Mixed Reality (MR). Een
XR-applicatie kan onze perceptie van de
werkelijkheid aanpassen door alternatieve
sensorische informatie aan te bieden aan onze
zintuigen.

3. Serious gaming

Serious games zijn spellen die gespeeld worden om
de gezondheid van een cliënt te verbeteren. De
spellen worden vaak gecombineerd met een VR-bril.

4. ‘Spraak naar tekst’-technologie

Spraak kan als objectieve marker dienen om de ernst
van symptomen bij psychiatrische problematiek te
meten. Onderzoek laat zien dat mensen
psychiatrische problematiek-symptomen kunnen
laten zien in de vorm van veranderingen in hun
spraak, zoals langzamer praten, meer pauzes,
monotoon taalgebruik en vlakkere intonatie.

5. Spraakgestuurde ECD’s

Spraakgestuurde ECD’s kunnen gesprekken en
gesproken notities automatisch omzetten naar tekst
die ingevoerd kan worden in het medisch systeem.

© 2023 KPMG Advisory N.V. Alle rechten voorbehouden.

Door middel van sensoren en AI kan onderzocht worden of
het gedrag van de cliënt overeenkomt met het normale
leefpatroon. Afwijkingen kunnen erop wijzen dat de cliënt
zorg nodig heeft. Dit kan interessant zijn voor bijvoorbeeld
cliënten met een (licht) verstandelijke beperking of
gedragsstoornissen.

2. XR-applicaties

XR-applicaties bieden de mogelijkheid om jeugd op een
gecontroleerde manier bloot te stellen aan reële
omgevingen. XR-applicaties hebben daarom veel potentie
voor diagnostiek en behandeling binnen de jeugd-GGZ. XRapplicaties worden ook bij zorgverleners ingezet voor
trainingsdoeleinden.

3. Serious gaming

Binnen de jeugdzorg worden (online) spellen ingezet om de
gezondheid van jongeren te verbeteren. De benaming
‘serious games’ slaat op het feit dat de spellen ingezet
worden voor behandelingsdoeleinden, en daarmee niet
alleen ter vermaak voor jongeren zijn.

4. ‘Spraak naar tekst’-technologie

Door het gebruik van spraakanalyses kunnen diagnoses in
een vroeg stadium worden gesteld en kan de ernst van de
symptomen worden voorspeld, waardoor cliënten tijdiger en
doelmatiger kunnen worden geholpen.

•

Geautomatiseerde monitoring stelt zorgverleners in staat inzicht te
hebben in de status van meer cliënten tegelijkertijd, waarbij gerichte
hulp kan worden geboden wanneer nodig.

Kwaliteit en effectiviteit van zorg
•

•

•
•

Door middel van toezichthoudende sensoren kan de veiligheid van de
cliënten in de gaten gehouden worden en tijdig worden ingegrepen als
het geregistreerde patroon afwijkt van het normale patroon
Aan de hand van biofeedback krijgen behandelaren inzicht in de
reacties van de cliënt bij bepaalde situaties en kunnen op basis hiervan
de virtuele omgeving wijzigen of ingrijpen. Dit vergroot de
mogelijkheden in behandelopties.
Data-inzichten kunnen eventuele problematiek en afwijkingen snel aan
het licht brengen voor een passende behandeling.
XR-applicaties kunnen gebruikt worden als tool om behandelingen
effectiever te maken.

Een gezonde arbeidsmarkt
•

•

Inzet van slimme brillen (AR) kan werkprocessen (en training) efficiënter
maken voor zorgverleners door samenwerking tussen zorgverleners te
verbeteren met teamtraining en digitale interactie.
Spraakgestuurde ECD’s maken het mogelijk om notities van
cliëntcontacten snel te verwerken in (elektronische) cliëntdossiers,
waardoor de administratielast voor de zorgverlener verlaagd kan
worden. Het helpt ook bij de beleefde werkdruk en het vergroten van
werkplezier.

5. Spraakgestuurde ECD’s

De administratieve lasten aan de kant van de zorgverlener
verminderen wanneer er duidelijke richtlijnen en
standaarden in bijvoorbeeld terminologie worden gevolgd.
Het is mogelijk om AI-spraakanalyse te integreren om
herkende indicatoren systematisch op te vangen en te
noteren. Denk hierbij aan het automatisch herkennen van
indicatoren wanneer het gaat over gevoelens en stress.

Document Classificatie: KPMG Vertrouwelijk

30

2.2 Kansen en belemmeringen | Kansen en kansrijke innovaties
Fase 1

Ook zien we kansen in de ontwikkeling van de volgende innovatiethema’s (II)

Fase 2

Innovatiethema Innovaties

Mogelijke toepassing in jeugdzorg

Mogelijke impact voor jeugdzorg

Cliëntmanagement

1. Digitale platforms

Toegankelijkheid en betaalbaarheid

Fase 3

1. Digitale platforms

Platforms zijn digitale online omgevingen waarop
meerdere zorgdiensten samenkomen en worden
aangeboden. Op platforms kan daarbij interactie
plaatsvinden met, maar ook tussen zorgaanbieders,
cliënten, jongeren, en ouders en verzorgers.

Digitale platforms kunnen worden gebruikt voor peercontact en daarmee bijdragen aan preventie. Platforms
kunnen naast preventie ook worden gebruikt voor
behandeling, door middel van bijvoorbeeld praatgroepen,
online dagboeken en eHealth-modules.

•

•

Informatie zal toegankelijker worden, waarbij de cliënt zelf op ieder moment
toegang heeft tot relevante bronnen en via digitale apps op een
laagdrempelige manier contact kan zoeken.
Cliënten hebben meer regie over het algehele behandeltraject. Dit draagt
bij aan een grotere onafhankelijkheid en zelfredzaamheid van cliënten.

Kwaliteit en effectiviteit van zorg
•
•

Digitale platformen maken een snelle informatieoverdracht mogelijk tussen
cliënt en zorgverlener.
Het zorgaanbod kan beter aansluiten bij de problematiek van de cliënt op
basis van gedeelde informatie en inzicht in bijgehouden gesteldheid.

Een gezonde arbeidsmarkt
•
•

Digitalisering

1. Digitale applicaties

Digitale applicaties zijn apps waarmee je kunt
beeldbellen, chatten, informatie kunt inzien en zorg
kunt ontvangen. Ook apps die gericht zijn op
therapieën en behandelingen komen voor.

2. Wearables

Wearables zijn apparaten die op het lichaam worden
gedragen in de vorm van accessoires of kleding.
Wearables zijn ontworpen om data over de
gezondheid en activiteit van de cliënt, zoals hartslag,
huidgeleiding en beweging, te verzamelen. Op basis
hiervan kan door professionals en naasten
vroegtijdig worden gehandeld.

3. Zorgrobots

Zorgrobotica kent geen eenduidige definitie. De
gemene deler van zorgrobots is dat ze
programmeerbaar zijn en in staat zijn om te reageren
op hun omgeving en verschillende rollen kunnen
vervullen in de zorg. Er zijn zorgrobots die fysieke
taken uitvoeren, zoals tillen, toedienen van eten en
drinken en bieden van loopondersteuning – en er zijn
zorgrobots die sociale en cognitieve ondersteuning
bieden via interactie.
© 2023 KPMG Advisory N.V. Alle rechten voorbehouden.

1. Digitale applicaties

Digitale apps hebben de potentie om enerzijds
zorgaanbod te creëren dat beter voorziet in de behoefte
van jongeren met een verstandelijke beperking of
mentale problemen en anderzijds de zorg toegankelijker
te maken voor jongeren en (pleeg)ouders.

Toegankelijkheid en betaalbaarheid
•

•

2. Wearables

Het gebruik van wearables maakt het voor
zorgverleners mogelijk om realtime en continu inzicht te
verkrijgen in de psychofysiologische
gemoedstoestand van cliënten.

3. Zorgrobots

Robots kunnen worden ingezet om zorgverleners en
cliënten te ondersteunen in hun dagelijks leven en zo de
kwaliteit van zorg te verbeteren. Robot-ondersteunende
therapie wordt ook als succesvol ervaren bij jongeren met
autisme en een lichte tot matige verstandelijke beperking.
Zorgrobots stimuleren de communicatieve en sociale
vaardigheden, zoals het aangaan van contacten.
Daarnaast kunnen ze hierdoor mogelijke hindernissen en
problemen in het dagelijks leven eerder en makkelijker
aangeven, wat kan leiden tot een verlichting van angst.

Jongeren en ouders kunnen vroegtijdige steun ontvangen via preventieplatforms, wat zelfredzaamheid, veerkracht en slagvaardigheid stimuleert.
Digitale platforms bevorderen ketensamenwerking.
Digitale apps dragen bij aan het toegankelijker maken van zorg voor
jongeren en (pleeg)ouders. Hierbij zien we hoe apps, wearables,
laagdrempelige middelen kunnen zijn voor meer preventieve zorg.
Alhoewel de aanschaf van robots een hoge kostenpost kan zijn (afhankelijk
van het type en functie), kunnen zorgrobots de autonomie en
zelfredzaamheid van cliënten stimuleren op lange termijn.

Kwaliteit en effectiviteit van zorg
•
•
•

•

Digitale apps en platformen maken een snelle informatieoverdracht
mogelijk tussen cliënt en zorgverlener.
Het zorgaanbod kan beter aansluiten bij de problematiek van de cliënt op
basis van gedeelde informatie en inzicht in bijgehouden gesteldheid.
Door middel van wearables kan de veiligheid van de cliënt in de gaten
gehouden worden en tijdig worden ingegrepen als het geregistreerde
patroon afwijkt van het normale patroon.
Sociale robots kunnen bijdragen aan een fijnere kwaliteit van leven voor
jeugd met een verstandelijke beperking.

Een gezonde arbeidsmarkt
•

Het feit dat robots taken van zorgverleners kunnen overnemen kan leiden
tot een werkdrukverlaging voor zorgpersoneel. Dit is afhankelijk van de
mate van toepassing.
Document Classificatie: KPMG Vertrouwelijk

31

2.3 Kansen en belemmeringen | Belemmeringen
Fase 1

Daarbij moet rekening gehouden worden met de volgende mogelijke belemmeringen (I)

Fase 2
Fase 3

De volgende twee pagina’s bevatten een overzicht van de belemmeringen in de jeugdzorg. Zoals bij kansen, zijn deze belemmeringen gebaseerd op het Innovation Capability
Maturity Model, interviews en bureauonderzoek, maar tonen de belemmeringen aan hoe factoren de innovatiecapaciteit belemmeren.
Onderwerp

Belemmering

Toelichting

1. Decentralisatie

Prikkels en
prioriteiten

Met de decentralisatie van de jeugdzorg zijn gemeenten verantwoordelijk voor de organisatie en financiering van de jeugdzorg. Hierdoor hebben jeugdzorgorganisaties te
maken met een groot aantal gemeenten, die elk hun eigen prioriteiten en vraagstukken hebben over waar de jeugdzorg zich op zou moeten richten. Naast de vele lokale
samenwerkingen, leidt dit tot verschillen in (financiële) stimulansen waarbij een centrale richting ontbreekt. Zodra jeugdzorgorganisaties zich richten op innovaties en het
implementeren hiervan op gemeente-overstijgende schaal, zijn deze organisaties genoodzaakt om in gesprek te gaan met meerdere gemeenten, wat vertragend en soms
stagnerend werkt. Door het gemis van consistentie door de verschillende belangen, prioriteiten en budgetten, wordt er om verschillende initiatieven en transformaties
gevraagd. Dit beperkt de mate waarin schaal behaald wordt waardoor ook de benodigde sectorbrede innovaties mogelijk onderbelicht blijven. Het vaststellen van
gezamenlijke doelen met een continue afstemmingstructuur met de praktijk en opdrachtgevende gemeenten en regio’s bevorderd een samenhang van belangen,
prioriteiten, en budgetten.

Marktwerking en
onderhandelen met
gemeenten

Zorgaanbod en inkoop wordt momenteel nog vaak vastgesteld met kortetermijncontracten tussen jeugdzorgorganisaties en gemeenten, om te voorkomen dat een partij
onbedoeld marktmacht krijgt. Dit zorgt indirect ook ervoor dat innovatieprojecten die binnen deze samenwerking plaatsvinden vooral op korte termijn gericht zijn waardoor
innovaties waarvan de resultaten langer op zich wachten onderbelicht raken. Om innovatie te kunnen realiseren met oog voor langetermijn-transformaties, is ook
langdurige samenwerking gewenst waarbij risico’s en lasten worden gedeeld over tijd. Contracten die langere samenwerking borgen, zullen ook zorgen voor
innovatieportfolio’s waarin meer de focus ligt op innovaties die op lange termijn impactvol kunnen zijn. Door het versterken van transparantie omtrent de investeringen van
jeugdzorgorganisaties op het gebied van innovaties biedt zicht op het gedeelde belang binnen deze samenwerkingen.

Domeinoverstijgend
innoveren

De decentralisatie heeft ervoor gezorgd dat de jeugdzorgsector en de organisatie en financiering van deze sector sterk afwijkt van andere sectoren. Ondanks de
bereidheid van deze sectoren om samen te werken aan innovatie die de grenzen van hun eigen domein overstijgt, brengen de verschillen in sectorspecifieke kenmerken
uitdagingen met zich mee, waaronder administratieve uitdagingen. Denk hierbij aan het doorvoeren van een vernieuwend project tussen een jeugdzorgorganisatie en
regulier onderwijs waarbij er verschil zit in het aanvragen van wijzigingen alsook de benodigde looptijd van dit soort processen. Hier zien we ook administratieve
uitdagingen omtrent financiële aspecten; waar mogen de financiële middelen vandaan komen en mogen deze worden samengevoegd of niet? Ook hier biedt een
ecosysteem aanpak, waarin verschillende domeinen samenkomen, gezamenlijke doelen vaststellen, en krachten bundelen, ruimte en kansen om dit soort blokkades open
te breken.

Wildgroei aan
initiatieven

In het versnipperde landschap van de jeugdzorg zien we een wildgroei aan innovatie-initiatieven en projecten. Net zoals in de algemene zorg, gebeurt er enorm veel op
het gebied van het ontwikkelen van innovatieve oplossingen, waarin partijen bezig zijn met eigen innovatieprojecten. Hoewel dit positief klinkt, zorgt deze versnippering
ervoor dat er veel energie, inzet, en budget verloren gaat. Het bemoeilijkt daarbij ook de verspreiding en adoptie van succesvolle innovaties. Door het vaststellen van een
gedeelde sectorvisie en het versterken van transparantie van innovatie-initiatieven, zeker in de eerste fases, neemt het geïsoleerde karakter af.

Sectorbrede
transformatie

In een sector waarin veel partijen afzonderlijk van elkaar bezig zijn met innovatie zien we dat de benodigde sectorbrede transformatie vaak onderbelicht blijft. Een
voorbeeld van een benodigde sectorbrede transformatie is het digitaliseren van werkprocessen. Hier zijn doorgaans sectorbreed innovatietrajecten voor nodig waar de
sector een gezamenlijke visie ontwikkelt en samenwerkt om de transformatie te bewerkstelligen. Bij dit soort complexe trajecten kan de verantwoordelijkheid (en
financiering) niet bij een of enkele partij(en) liggen.

2. Versnipperd
landschap

© 2023 KPMG Advisory N.V. Alle rechten voorbehouden.

Document Classificatie: KPMG Vertrouwelijk

32

2.3 Kansen en belemmeringen | Belemmeringen

Fase 1

Daarbij moet rekening gehouden worden met de volgende mogelijke belemmeringen (II)

Fase 2
Fase 3
Onderwerp

Belemmering

Toelichting

3. Budget

Focus ontwikkelen
innovatieve
oplossingen

Er zijn veel samenwerkingsverbanden in de jeugdzorg gericht op innovatie, maar de continuïteit ervan wordt bemoeilijkt door de financiering via kortetermijn- en projectgerichte subsidies. Deze financieringsstructuur beperkt de mogelijkheid om projecten door te zetten en om partijen te ondersteunen bij het daadwerkelijk implementeren en
opschalen van deze innovaties. Door de samenwerkingsverbanden te richten op het gedeelde belang waarbij aandacht wordt besteed aan de vervolgstappen kan ook in
de budgettering rekening worden gehouden met de investeringen die hierbij komen kijken. Het betrekken van verzekeraars en andere domeinen biedt hierin ook
mogelijkheden om in breder verband het implementeren en opschalen van innovatie te realiseren.

Implementatie
kosten

Samenwerking met het academische veld, gemeenten, en andere organisaties stelt jeugdzorgorganisaties in staat om de nodige financiële middelen te verkrijgen.
Wanneer innovatieve oplossingen ontwikkeld worden en succesvol blijken, en potentiële start-ups worden aangesloten, is het de verantwoordelijkheid van
jeugdzorgorganisaties om deze in de werkwijze te implementeren. Echter, met de huidige marges van 0% tot 2%, blijkt dit een enorme uitdaging. Vooral wanneer de
innovaties naast implementatiekosten ook mogelijke maandelijkse kosten met zich meebrengen (zoals training, hosting, en onderhoud). Het ministerie van VWS kan als
stelselverantwoordelijke en met de VNG bewaken dat er passende en reële tarieven worden betaald waarbij jeugzorgorganisaties kunnen investeren. Dit gebeurt ook
reeds, het vraagt wel voortdurend aandacht en balanceren.

4. Implementatie
en opschaling

Opschaling binnen
organisaties

Het implementeren en opschalen van nieuwe projecten binnen jeugdzorgorganisaties blijkt vaak een uitdaging vanwege de verschillen in regio's, werkwijzen en andere
factoren. Zelfs binnen dezelfde organisatie zien we een versnippering van projecten die uiteindelijk niet worden toegepast en verspreid, waardoor de potentie van
innovaties onbenut blijft. Het is voor jeugdzorgorganisaties van belang hierin transparantie te verzorgen omtrent succesvolle en minder succesvolle projecten waarbij ook
betrokkenheid, van bijvoorbeeld andere vestigingen en afdelingen, wordt gestimuleerd bij de ontwikkeling, keuze en implementatie van innovaties.

5. Publieke opinie

Invloed op beleid

De jeugdzorg heeft de afgelopen jaren te maken gehad met sterke publieke druk. Helaas overstemt deze publieke opinie soms evidence-based standpunten, wat van
invloed kan zijn op het beleid en de prioriteiten van bijvoorbeeld gemeenten. Dit zorgt voor een veelheid aan prikkels, waardoor het bepalen van een duidelijke richting
voor innovatie en focusgebieden moeilijk is. Het vaststellen van gezamenlijke doelen en kaders door en voor het praktijkveld zorgen voor een gedegen gezamenlijke
richting waarbij fluctuering van belangen en prioriteiten wordt voorkomen.

Focus lichte zorg

In de jeugdzorg zien we dat er veel aandacht is voor lichte zorg. Er zijn veel initiatieven gericht op lichte zorg waar, in vergelijking met zware zorg, snel en laagdrempelig
over kan worden gecommuniceerd. Een verklaring hiervoor is dat lichte zorg grote aantallen omvat waarbij relatief makkelijk succes kan worden geboekt. Deze focus
vertaalt zich vervolgens door in een hoger aantal innovaties die zich graag richten op lichte zorg met een minder complexe zorgvraag, waardoor zware zorg onnodig
onderbelicht blijft.

© 2023 KPMG Advisory N.V. Alle rechten voorbehouden.

Document Classificatie: KPMG Vertrouwelijk

33

Kansen en belemmeringen
Fase 1

Samenvatting

Fase 2
Fase 3

We zijn dit hoofdstuk begonnen met een analyse op de volwassenheid van de
innovatiecapaciteit. Hiervoor hebben we KPMG's Innovation Capability Maturity Model
(ICMM) gebruikt. Meerdere bestuurders van een vijftal belangrijke jeugdzorgleveranciers hebben het assessment ingevuld. Daaruit concludeerden wij dat actoren
met name zichzelf goed scoren op ‘Netwerk’ (zowel intern als extern worden snel de
juiste mensen gevonden en betrokken) met lagere scores op ‘Resultaten en feedback’
(meetbaarheid van innovaties, het verspreiden van innovaties en daarbij opschalen).
We zagen hierbij dat bestuurders een heldere visie hadden van de toekomst maar
meestal moeite hadden om deze ook actief uit te voeren door een complex
ecosysteem, afwijkende prioriteiten en beperkte financiën.
Een hoogtepunt was daarentegen weer de passie die betrokkenen uit de jeugdzorg
ondervinden. Dit stimuleert het delen van kennis en is een sterke basis voor een goede
arbeidscultuur.

Ook hebben wij een aantal belemmeringen beschreven. Ook hier kijken wij naar de
innovatiecapaciteit van de sector en welke onderwerpen een minder positieve impact
hebben op de innovatie-uitkomsten en daarmee de potentie van de innovatie-inzet
negatief beïnvloeden.
Een algemene belemmering is het gebrek aan onderzoek binnen de sector over de
effectiviteit van innovatie. Een reden hiervan kan het algemene gebrek zijn aan een
homogene manier van het meten van innovatie. Het meetbaar maken van de impact en
effectiviteit van innovatie is lastig, zeker wanneer het gaat over aspecten zoals
gezondheid, mentaliteit, en gedrag over een lange termijn en intersectoraal (jeugd
wordt nu geholpen om vervolgens niet als volwassenen in de problemen te komen).1
Over het algemeen zien we een ecosysteem waar al veel gebeurt op het gebied van
innovatie. Richting de toekomst is het van belang deze cultuur en inzet omtrent
innovatie verder te ondersteunen en daarbij enkele randvoorwaarden te begrijpen.
Fase 3 zal hier een nadere handleiding voor geven.

Vervolgens hebben wij gekeken naar de kansen. Hierbij wordt onderscheid gemaakt
tussen specifieke innovaties en kansen om de potentie van innovatie nog beter te
benutten. Dit laatste zet in op de sterke punten van de actoren om deze nog beter te
benutten dan wel om de innovatiecapaciteit van de sector op een mogelijk efficiëntere
manier in te richten. De specifieke innovaties zijn voorbeelden uit de innovatiethema’s
die, op basis van de opgedane inzichten uit dit onderzoek, een significante impact
kunnen hebben op de vragen van jeugdzorg. Hierin vatten wij een negental innovaties
samen, waaronder technische innovaties, en bestuderen wij de mogelijke impact die
deze kunnen hebben op de vraagstukken uit de jeugdzorg.

1 Het meten van effectiviteit en efficiëntie in de integrale jeugdhulp : droom of nachtmerrie?

© 2023 KPMG Advisory N.V. Alle rechten voorbehouden.

Document Classificatie: KPMG Vertrouwelijk

34

03

Fase 3
Kennisborging
© 2023 KPMG Advisory N.V., een naamloze vennootschap en lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die
verbonden zijn aan KPMG International Limited, een Engelse entiteit. Alle rechten voorbehouden.

Document Classificatie: KPMG Vertrouwelijk

35

Fase 3

Fase 1

Innoveren vanuit de bedoeling binnen de transformatieopgaven Jeugd

Fase 2

Indeling Fase 3

Fase 3

De doelstelling van Fase 3 is om antwoord te geven op de vraagstelling:
•

Hoe kan innovatie begrepen en ondersteund worden op sectorbrede schaal?

Fase 1 geeft een weergave van het huidige innovatielandschap binnen de jeugdzorg.
Daarin zien we een sector waar al veel gebeurt! Een verscheidenheid aan actoren die
dagelijks waarde creëren voor de jeugdzorg middels innovatie. In Fase 2 bouwen we
hierop voort door in te gaan op de kansen en belemmeringen die spelen binnen de
jeugdzorg.

3.1
Vereisten in het
innovatieprocess

3.2
Randvoorwaarden

Uit deze inzichten zien we dat innovatie de potentie heeft bij te dragen aan een
toekomstbestendige jeugdzorg. Om dit te realiseren is het van belang dat innovatie ook
gewaarborgd wordt binnen de kennisinfrastructuur van de jeugdzorg. Een gedeelde
definitie van innovatie en een algemeen begrip van hoe innovatie een toegevoegde
waarde kan zijn voor de jeugdzorgsector in Nederland. De ontwikkeling van de
kwaliteitsstructuur voor kwaliteit en blijvend leren, zoals in de huidige
Hervormingsagenda is afgesproken, biedt een veelbelovende structuur om het
bovenstaande te bewerkstelligen.
Fase 3 introduceert zodoende ‘hoog-over’ een aantal vereisten welke dienen als
houvast voor de kennisinfrastructuur om innovatie succesvol vorm te geven en op te
schalen. Deze stellingen scharen we onder ‘Innovatie activeren’, ‘Innovatiestrategie &
planning’ en ‘Innovatie opschalen’ – drie kernstappen uit het innovatieproces. Hierop
volgend verdiepen wij ons in hoofdstuk 3.2 in een viertal domeinoverstijgende
randvoorwaarden, toegespitst op de jeugdzorg. Deze randvoorwaarden ondersteunen
dat innovatie op een effectieve wijze in het innovatielandschap wordt toegepast.

© 2023 KPMG Advisory N.V. Alle rechten voorbehouden.

Document Classificatie: KPMG Vertrouwelijk

36

3.1 Kennisborging | Vereisten in het innovatieproces
Fase 1
Fase 2
Fase 3

In het innovatieproces zien we enkele vereisten die dienen als aanknopingspunt voor
het ondersteunen van innovatie in de sector
Fase 2 licht de kansen en belemmeringen voor innovatie binnen de jeugdzorg toe. Daarin werd getoond dat innovatie een sterke bijdrage kan leveren aan het toekomstbestendig
maken van de jeugdzorg. De ambitie is dan ook dat de jeugdzorg een stevige structuur en cultuur kent van kennisontwikkeling en innovatietoepassing. Om dit te realiseren, hebben
wij op basis van de inzichten opgedaan in Fase 1 en 2 een aantal stellingen geformuleerd. Deze stellingen zijn onderverdeeld in drie kernstappen uit het innovatieproces (het proces
dat erop toeziet dat een idee zich ontwikkelt tot een schaalwaardig product of dienst). Deze stellingen bieden enkele aanknopingspunten voor de kennisinfrastructuur om de potentie
die innovatie de jeugdzorgsector biedt, maximaal te realiseren.
Innovatie activeren

Innovatiestrategie & planning

Innovatie opschalen

Door actoren de waarde van innovatie te tonen en te
ondersteunen in de middelen, tijd en kennis, kunnen
innovatiesamenwerkingen en -initiatieven worden
geactiveerd

Een gedegen prioritering dient plaats te vinden om te
waarborgen dat de maximale waarde behaald wordt uit de
innovatie-inspanningen

Het opschalen van bewezen innovaties is cruciaal in het
realiseren van een lagere werkdruk, besparing van de
kosten en/of het verbeteren van de geleverde zorg

Actoren werken samen aan het creëren van een
gedeelde visie voor de jeugdzorg van de toekomst

Op basis van de gedeelde visie ontstaat een strategie
en een ‘hoog-over’ innovatiestappenplan

Er is in voldoende mate toegang tot financiering

Binnen de jeugdzorg heerst een begrip van hoe
innovatie kan bijdragen aan het behalen van deze visie

De sector maakt gebruik van een gedeelde meetlat
waarmee de effectiviteit van concepten met elkaar
vergeleken kan worden

De eindgebruiker van een innovatie wordt in een vroeg
stadium betrokken om zo voldoende draagvlak te
creëren

Actoren willen betrokken zijn bij innovatie-activiteiten en
ondervinden hier voldoende stimulans voor

Investeringen worden geprioriteerd op basis van
verwachte waardecreatie (kwaliteit, kostenbesparing,
cliënttevredenheid, arbeidsbesparing, etc.)

Nieuwe diensten/producten worden opgeschaald
middels korte iteratieve cycli om snel bij cliënt en
eindgebruiker de innovatie valideren

Er zijn voldoende middelen en personeel ter
beschikking om innovatieactiviteiten te bewerkstelligen

Bij elke innovatie wordt de overweging gemaakt tussen
zelf maken, verwerven en/of partneren. Hierbij kan
rekening worden gehouden met sectoroverstijgende
samenwerkingen

Impactvolle innovaties worden gedeeld met de sector;
middelen en tijd worden beschikbaar gesteld om kennis
effectief te verspreiden over de sector

© 2023 KPMG Advisory N.V. Alle rechten voorbehouden.

Document Classificatie: KPMG Vertrouwelijk

37

3.2 Kennisborging | Randvoorwaarden
Fase 1
Fase 2
Fase 3

Daarnaast dienen de onderstaande randvoorwaarden als mogelijke kaders voor het
optimaal toepassen van innovaties
De (potentiële) meerwaarde en bewijsvoering van de jeugdzorginnovaties zijn afhankelijk van meerdere aspecten, zoals de snelheid van introductie in de zorg en de mate van
implementatie. Waar sommige innovaties mogelijk te snel met nog (te) beperkte bewijsvoering de markt op komen, duurt het bij andere innovaties lang, waardoor de gewenste impact
op zich laat wachten. Daarnaast zijn er een aantal domein-overstijgende uitdagingen, als algemene randvoorwaarden, die invloed hebben op de implementatie en/of opschaling van
zorginnovaties en daarmee ook op de daadwerkelijke impact in de praktijk:
Integrale samenwerking en een gedeelde visie bij implementatie en opschaling van
innovaties:
Aanschaf en implementatie van innovaties gaat vaak gepaard met hoge kosten en grote
inspanningen. Dit kan duurzame inzetbaarheid beïnvloeden. Experts geven aan dat
schaalgrootte een belangrijke factor is voor borging en kosteneffectiviteit van innovaties.
Daarnaast zien we dat sommige innovaties op veel verschillende plekken los van elkaar
gepilot worden. Regionale en/of landelijke samenwerkingen, zowel binnen als buiten de
sector, kunnen bevorderlijk werken om innovaties op een doelmatige en duurzame manier
te implementeren en op te schalen. Een gedeelde visie zal hierbij zorgen voor meer en
nieuwe vormen van samenwerking. In overeenstemming met de sector zullen gedeelde
belangen ontstaan. Het grote voordeel is dat dit collectieve belangen zijn die collectief
beoordeeld worden op de mate waarin zij invloed hebben op de sector als geheel. Deze
tweeledige werking van meer samenwerking in combinatie met richting zal resulteren in het
feit dat partijen in grotere mate complementair aan elkaar zijn met een hoger
slagingspercentage van initiatieven.
Beperkte adoptie van zorgverleners om met innovaties te werken vormt een barrière
voor de implementatie:
Hoewel we zien dat medewerkers intrinsiek gemotiveerd zijn om de jeugdzorg te
verbeteren, kunnen veranderingen in dagelijkse werkwijze altijd verzet verwachten.
Onderliggend hieraan zijn drie componenten:
1) Zorgverleners worden vaak beperkt of te laat meegenomen bij de ontwikkeling en
introductie van innovaties. De adoptiegraad zal groter zijn als gebruikers worden
betrokken bij de ontwikkeling, keuze en implementatie van innovaties.
2) Daarnaast wordt training/scholing van medewerkers ook gezien als een belangrijke
randvoorwaarde.

© 2023 KPMG Advisory N.V. Alle rechten voorbehouden.

3)

Het zijn de instellingen zelf die innovatie toepassen en in hun organisatie en keten
organiseren. Het is dus bij deze instellingen van belang om aandacht te besteden
aan transparantie en betrokkenheid binnen innovatietrajecten.

Doelmatige inzet van innovaties vraagt om aanpassing van de werkprocessen:
Het is van belang dat de toepassing van innovaties geïntegreerd wordt als een natuurlijk
en gestructureerd onderdeel van de werkprocessen. Datagedreven zorg biedt
bijvoorbeeld de mogelijkheid om persoonsgerichte zorg te leveren in plaats van de
gebruikelijke of routineuze zorg. Dit vraagt in veel gevallen om een aanpassing van de
werkprocessen, waaronder een goede integratie met de bestaande systemen. Innovaties
worden nog te vaak ingepast in bestaande processen waardoor passende zorg potentieel
onvoldoende benut wordt. Belangrijk is hier dat de kennisinfrastructuur openstaat voor
aanpassingen aan de huidige werkprocessen wanneer inzichten hiervan de toegevoegde
waarde aantonen. Een sterke samenwerking tussen de kennisinfrastructuur en de
jeugdzorgorganisaties is gewenst omtrent kennisdeling en ondersteuning in deze
vraagstukken.
Ethische vraagstukken spelen een rol bij de toepassing en opschaling van
innovaties:
Datagedreven innovaties leveren grote hoeveelheden data op. Het is van groot belang
dat deze data op een veilige manier in systemen verwerkt wordt waarbij de privacy van
de zorggebruiker beschermd blijft. Een veilige data-infrastructuur, met beperkte toegang
en regelmatige controles voor wat betreft herleidbaarheid van data, is een belangrijke
randvoorwaarde. Daarnaast spelen ethische vraagstukken rondom privacy een rol bij de
inzet van innovaties. Ook hier zorgt kennisdeling, zeker met sectoren met soortgelijke
uitdagingen, voor het bevorderen van een gedegen data-infrastructuur. Dit gebeurt
idealiter op sectorbreed niveau.

Document Classificatie: KPMG Vertrouwelijk

38

Kennisborging

Fase 1

Samenvatting

Fase 2
Fase 3

De ambitie om in de jeugdzorg een stevige structuur en cultuur van kennisontwikkeling en innovatietoepassing te kunnen realiseren, houdt in dat de sector als geheel de potentie van
innovatie moet erkennen en hierin moet gaan samenwerken. Hiervoor hebben we in Fase 2 een aantal kansen en belemmeringen geïdentificeerd en in Fase 3 een aantal stellingen
en randvoorwaarden die de jeugdzorg een startpunt zullen geven om deze ambitie te realiseren.
Het innovatieproces kan worden onderverdeeld in drie stappen. Elk van deze stappen
bevat een aantal stellingen die erop toezien dat actoren binnen de jeugdzorg gaan
innoveren met een gezamenlijk doel en de maximale potentie van innovatie realiseren:

Daarnaast zijn er een aantal domeinoverstijgende uitdagingen, als algemene
randvoorwaarden, die invloed hebben op de implementatie en/of opschaling van
zorginnovaties en daarmee ook op de daadwerkelijke impact in de praktijk:

Innovatie activeren
Binnen de jeugdzorg gebeurt al veel op het gebied van innovatie. Om innovatie te
waarborgen binnen de kennisinfrastructuur is het van belang dat zo veel mogelijk
partijen binnen de sector actief betrokken zijn bij innovatie. Een erkende en gedeelde
visie helpt bij het creëren van draagvlak en stimuleert inzet naar een gezamenlijk doel.
Deze inzet zal echter sterk afhankelijk zijn van de tijd en middelen die deze actoren tot
hun beschikking hebben.

•

Innovatiestrategie & planning
Eén set criteria, samengesteld op basis van gedeelde waarden, maakt het mogelijk
voorgestelde concepten/ideeën met elkaar te vergelijken en te prioriteren. Dit creëert
transparantie en waarborgt dat geïnvesteerd wordt in de ideeën die de grootste bijdrage
leveren aan de vraagstukken binnen de jeugdzorg.
Innovatie opschalen
De mate waarin een innovatie impact kan maken is afhankelijk van de mate waarin deze
opgeschaald kan worden en sectorbreed wordt toegepast. Om dit te realiseren, dient er
voldoende draagvlak voor te zijn onder de gebruikers. Dit kan onder andere door korte
validatie-cycli in samenhang met de (eind)gebruikers. Eenmaal gevalideerd, moet de
adoptie versneld worden. Zowel binnen de organisatie als met de gehele sector moeten
succesvolle innovaties erkend en gedeeld worden.

© 2023 KPMG Advisory N.V. Alle rechten voorbehouden.

•

•

•

Integrale samenwerking en een gedeelde visie bij het implementeren en
opschalen van innovatie: door gezamenlijk richting te geven aan de innovatieinzet, is deze minder gefragmenteerd en beter geïntegreerd met de toekomstvisie.
Collectieve belangen zorgen voor nieuwe vormen van samenwerkingen die in
grotere mate complementair zijn aan elkaar en met een hoger slagingspercentage
van initiatieven.
Herziening van de werkprocessen in lijn met de behoefte van doelmatige
innovatie-inzet: soms past een innovatie simpelweg niet binnen de huidige
werkprocessen. De kennisinfrastructuur dient dan niet af te zien van de innovatie
maar te onderzoeken of aanpassingen van de huidige werkprocessen de verwachte
impact die de innovatie kan bieden kunnen bewerkstelligen.
Creëren van draagvlak onder de zorgverleners: om de toepassing en
implementatie van nieuwe werkmethoden snel op te kunnen schalen, is het van
belang vroegtijdig de zorgverleners hierin mee te nemen. Door vanuit de cliënt mee
te denken, kunnen innovaties beter worden gevalideerd en kan er tijdig training
worden gegeven aan de zorgverleners.
Tijdig bespreken en keuzes maken omtrent ethische vraagstukken die spelen
rondom innovatie: nieuwe manieren van denken en werken zullen ethische
vraagstukken met zich meebrengen. Wie beslist wie er toegang krijgt tot data? In
hoeverre kan en mag AI invloed hebben op de keuze van een specialist? Het is aan
de kennisinfrastructuur om hier tijdig richtlijnen voor aan te geven en deze te delen
met het veld. Dat betekent niet dat deze richtlijnen onaantastbaar zijn. Periodieke
herzieningsmomenten kunnen waarborgen dat de toegepaste waarden steeds
breed gedeeld blijven.
Document Classificatie: KPMG Vertrouwelijk

39

04

Appendices

© 2023 KPMG Advisory N.V., een naamloze vennootschap en lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die
verbonden zijn aan KPMG International Limited, een Engelse entiteit. Alle rechten voorbehouden.

Document Classification: KPMG Confidential

40

Appendices

Appendix I: Op globaal niveau zien we een veelheid aan innovatietrends
Innovatie vindt wereldwijd plaats en is niet gebonden aan een specifieke sector. Iedere sector kent zijn eigen versnellingen en uitdagingen. De jeugdzorg is als sector ook in
beweging. Al langer vanuit inhoudelijke vernieuwing en versneld vanuit de transformatie die met de decentralisatie en introductie van de Jeugdwet is ingezet. Daarbij ontstaan ook
nieuwe samenwerkingen en worden werkwijzen en aanpakken uitgewisseld die de kwaliteit en effectiviteit van de jeugdzorg verbeteren. Het is voor dit onderzoek relevant om een
beeld te hebben bij algemene megatrends die aan innovatie raken en vaak technologisch van aard zijn. Op basis van een wereldwijde scan kunnen er 19 megatrends geïdentificeerd
worden.

Data & AI

Web 3.0

Medische Technologie

Digital Platforms

Nanomanufacturing

Data zijn verzamelingen van
informatie en AI is de discipline die
zich richt op het ontwikkelen van
algoritmen die deze waardevolle
inzichten genereren

Een nieuwe fase van het internet
die zich richt op decentralisatie,
gedistribueerde toepassingen en
gebruikerscontrole over gegevens

Omvat de ontwikkeling en
toepassing van technologische
oplossingen voor de diagnose,
behandeling en preventie van
ziekten en aandoeningen

Online diensten die gebruikers in
staat stellen om content te creëren,
te delen, te consumeren, en/of
transacties uit te voeren

Nanomanufacturing is het proces
van het produceren van materialen,
producten en structuren op de
schaal van nanometers

IoT/ IoB

Blockchain

Genomics / Biotechnology

Digital Twins

3D Printing

IoB is het verzamelen en verwerken
van gebruikersdata. Deze kan als
bron gebruikt worden bij slimme
apparaten gekoppeld of aan het
internet (IoT)

Een gedecentraliseerd digitaal
grootboek dat transacties en
gegevens opslaat en verifieert met
behulp van cryptografie

Studie van de complete set genen,
hun functies binnen een organisme,
en hoe deze samenwerken om de
eigenschappen en kenmerken van
dat organisme te bepalen

Een digitale representatie van
fysieke objecten, processen of
systemen, die realtime gegevens
verzamelen en als testruimte
kunnen fungeren

Productietechnologie waarbij
driedimensionale objecten worden
gemaakt door laag voor laag
materialen toe te voegen

Smart Wearables & Sensors

Metaverse

Quantum computing

4D Printing

Draagbare technologische
apparaten die gegevens
verzamelen en communiceren met
andere apparaten

Een virtuele 3D-wereld waarin
gebruikers kunnen interageren met
elkaar en digitale objecten

Het gebruik van
kwantummechanica om complexe
berekeningen uit te voeren op een
exponentieel snellere en efficiëntere
manier

Natural Language
Processing

Cloud / Edge computing

VR, ER & AR

Robotics

Cybersecurity

Technologieën voor het opslaan,
verwerken en leveren van data en
diensten op externe/interne servers
die via internet toegankelijk zijn

VR dompelt gebruikers onder in een
volledig virtuele omgeving, ER
combineert de fysieke en virtuele
wereld, terwijl AR virtuele elementen
toevoegt aan de echte wereld

Geprogrammeerde machines die in
staat zijn om taken uit te voeren
en/of beslissingen te nemen zonder
menselijke tussenkomst

Het beschermen van
computersystemen, netwerken en
gevoelige informatie tegen
ongeautoriseerde toegang

De tak van AI die zich richt op het
begrijpen en verwerken van
menselijke taal door computers

4D printing verwijst naar het
vermogen van 3D geprinte objecten
om te veranderen van vorm of
functie over tijd of onder bepaalde
omstandigheden

Top 10 tech trends for next 10 years | World Economic Forum (weforum.org)
Top 18 New Trends in Technology for 2023 | Simplilearn
© 2023 KPMG Advisory N.V. Alle rechten voorbehouden.

Document Classificatie: KPMG Vertrouwelijk

41

Appendices

Appendix II: Inspiratie uit andere sectoren
Om innovatie in de sector te analyseren is het relevant om begrip te hebben van de globale megatrends en hoe ook andere sectoren zich activeren en anticiperen in relatie tot deze
innovatieve ontwikkelingen. Voor de jeugdzorg is het bijvoorbeeld relevant om te kijken naar de financiële sector en de publieke sector.
Financiële sector

Zorgsector

Twee belangrijke trends relevant voor jeugdzorg zijn:

Ook in de bredere zorg zien we veel (technische) innovaties. Het is van belang om op de
hoogte te zijn van deze innovaties en te analyseren welke ook van toegevoegde waarde
kunnen zijn binnen de jeugdzorg.

• Digitalisering en mobile mobilisatie – Financiële dienstverlening is geïntegreerd in
alledaagse activiteiten en interacties. Digitale kanalen en tools zoals bankierenapps bieden 24/7 toegang en hyperpersonalisatie. Door het gebruik in apps te
bestuderen, krijgen financiële instellingen een steeds beter inzicht in de behoefte
van hun klanten waardoor ze hun diensten kunnen personaliseren.
• Democratiseren van data – De consument geeft aan welke data hij/zij wil delen
met instellingen. Middels AI-toepassingen op social media, e-gaming en ecommerce weten deze instellingen steeds beter het risicoprofiel van consumenten
in te schatten.
Publieke sector
Twee belangrijke innovatietrends binnen de publieke sector relevant voor de jeugdzorg
zijn:
•

Digitale identiteit – Publieke services raken steeds meer gebaseerd op (persoonlijke)
gegevens die zijn ingevoerd door de burger. Interactie en bijvoorbeeld het verifiëren
van persoonsgegevens vinden snel en efficiënt plaats met behulp van AI,
gezichtsherkenning en beschermde digitale omgevingen.

•

Multichanneldienstverlening – De diensten van de publieke sector dienen voor
iedereen toegankelijk te zijn. Dit zien we terug in de multichannelstrategie die veel
publieke instanties aanhouden. Diensten moeten beschikbaar zijn via meerdere
kanalen (mobiel, e-mail, telefonisch, fysiek, etc.) en bij verschillende kanalen moet
deze data ook nog gesynchroniseerd worden.

© 2023 KPMG Advisory N.V. Alle rechten voorbehouden.

Document Classificatie: KPMG Vertrouwelijk

42

Appendices

Appendix III: Meeliften op innovaties uit andere sectoren
Innovatieoverdracht, ook wel bekend als cross-industry innovation, is het proces van het herkennen en aanpassen van succesvolle innovaties uit de ene branche en deze toepassen
op een andere branche. Op deze pagina vatten we enkele manieren samen waarop deze innovatieoverdracht gerealiseerd kan worden
•

Houd andere branches in de gaten: blijf op de hoogte van de nieuwste trends en
innovaties in andere branches door conferenties bij te wonen, branchepublicaties te
lezen en te netwerken met professionals uit andere branches.

•

Identificeer gemeenschappelijke uitdagingen: zoek naar gemeenschappelijke
uitdagingen tussen de jeugdzorg en de andere branches. Overweeg hoe de innovatie
momenteel wordt toegepast en wat de toegevoegde waarde voor de jeugdzorg zou
kunnen zijn.

•

Analyseer de innovatie: analyseer de innovatie die mogelijk waarde kan toevoegen
aan de jeugdzorg. Identificeer hierbij de belangrijkste kenmerken en componenten die
het succesvol maken. Bepaal of deze kenmerken ook van toepassing zijn in de
jeugdzorg.

•

Pas de innovatie aan: pas de innovatie, waar nodig, aan aan de behoeften van de
jeugdzorg. Valideer de innovatie in een gecontroleerde omgeving om te zien hoe
deze presteert en breng indien nodig verdere aanpassingen aan.

•

Werk samen met de andere branche: zoek naar samenwerkingsmogelijkheden met
de branche die de innovatie heeft ontwikkeld. Zij kunnen mogelijk aanvullende
inzichten of middelen bieden om ervoor te zorgen dat deze innovatie ook binnen de
jeugdzorg effectief kan worden toegepast.

•

Focus op implementatie: zorg ervoor dat de kennisinfrastructuur binnen de jeugdzorg
een plan heeft om de innovatie te implementeren. Dit kan gaan om het trainen van
zorgverleners, het attent maken van de cliënt, maar ook om het creëren van nieuwe
processen of workflows, of het aanbrengen van wijzigingen in de wijze waarop zorg
geleverd / gefinancierd wordt.

Over het algemeen is de sleutel tot het effectief toepassen van innovatie uit een andere
branche ruimdenkend blijven, gemeenschappelijke uitdagingen identificeren en de
innovatie aanpassen aan de behoeften van jeugdzorg.
© 2023 KPMG Advisory N.V. Alle rechten voorbehouden.

Cross-industry innovation: A systematic literature review
Imitation processes and their application for business model innovation: An explorative study
How to use analogies for breakthrough innovations
Document Classificatie: KPMG Vertrouwelijk

43

Appendices

Appendix IV: Interviewbevindingen –Hoe innovatief is de jeugdzorg en waarom?
Grootste overeenkomsten

Grootste verschillen (discussiepunten)

Additionele inzichten

1.

1.

1.

Voor systeemverandering is het van belang
om ook partijen te betrekken buiten de directe
jeugdzorgorganisaties, zoals verzekeraars,
onderwijs en politie.

2.

Lichte zorg krijgt veel aandacht van
gemeenten en innovatie-initiatieven, terwijl
innovatie in de zware zorg essentieel is.
Hierbij zorgen de wijze van bekostiging (de
verschillen tussen lichte en zware zorg) en
publieke opinie voor tegengestelde prikkels
binnen de sector.

Uit de interviews komt naar voren dat de jeugdzorg als sector wordt gezien als
een versnipperd landschap waarin partijen met eigen innovatie bezig zijn zonder
gestructureerde richting. Er is eenduidigheid over de symbolische wildgroei van
initiatieven sinds de decentralisatie, waarbij gemeenten en organisaties
individueel aan de slag zijn gegaan met verschillende prioriteiten en
focusgebieden.

2.

Alle interviews onderschrijven de bevinding dat er veel projecten en initiatieven
worden gestart waarbij er, door gebrek aan een gestructureerde aanpak die
sectorbreed wordt aangehouden, veel op de plank blijft liggen.

3.

Daarbij wordt erkend dat partijen die dichtbij op de volwassenen-GGZ opereren
en waar mogelijk integraal zijn verbonden met volwassenenzorg, kunnen
meeliften op procesgerichte innovaties zoals een digitaliseringsbeweging. Hierbij
genieten deze jeugdzorgpartijen mee van de beschikbare budgetten die in de
volwassenenzorg worden gestoken. Jeugdzorgorganisaties die niet dichtbij de
volwassenenzorg staan, zijn niet in staat om deze digitaliseringsbeweging op
eigen kracht uit te voeren.

4.

Er liggen veel academische samenwerkingen in de jeugdzorg die bijdragen aan
het onderzoek binnen de sector. Hier zijn een aantal grote partijen zoals de NJI
actief op onderzoek, maar een centrale functie waarin praktijkonderzoek wordt
uitgevoerd met innovatie (zoals bij academische ziekenhuizen) mist nog.

5.

De publieke opinie en de invloed hiervan op de mate van innovatie in de
jeugdzorg kwam op verschillende manieren terug in de interviews. De
meerderheid onderschrijft dat de lading van de publieke opinie soms evidencebased standpunten overstemt (zoals bij gesloten jeugdzorg) en prioriteiten van
bijvoorbeeld een gemeente beïnvloedt.

© 2023 KPMG Advisory N.V. Alle rechten voorbehouden.

2.

Meningen verschillen over de houding van de
zorgaanbieders. Uit enkele interviews blijkt dat
aanbieders qua innovatie als behoudend en
conservatief worden gezien waarbij ze niet
meegaan met wat nodig is. Uit andere interviews
blijkt dat er veel verschil zit tussen partijen en in
hoeverre ze in staat zijn om te innoveren.
Waar een meerderheid aangeeft dat gemeenten
voor een deel samenwerkingen in de regio
stimuleren, geeft een enkel interview aan dat zelfs
binnen de regio’s het werken met een groot aantal
verschillende gemeenten de benodigde
systeeminnovatie bemoeilijkt.

Document Classificatie: KPMG Vertrouwelijk

44

Appendices

Appendix IV: Interviewbevindingen –Hoe vindt innovatie plaats in samenwerkingen?
Grootste overeenkomsten

Grootste verschillen (discussiepunten)

Additionele inzichten

1.

Er lopen veel samenwerkingsverbanden binnen de jeugdzorg waarbij externe
netwerken goed kunnen worden aangesproken en dezelfde soort bedrijven
elkaar makkelijk en snel vinden.

1.

1.

2.

Partijen die verbonden zijn met academische instituten en mogelijk zelf
academische functies binnen de organisatie geborgd hebben, geven aan deze
academische verbinding als waardevol te ervaren op het gebied van onderzoek,
subsidie en netwerk.

Brancheverenigingen en netwerken werken
verbindend waarin grote partijen een rol als
kartrekker en koploper kunnen invullen ten
opzichte van de overige partijen

2.

Zorgkantoren investeren in regionale
samenwerkingen waar geld beschikbaar
komt.

3.

Alle interviews onderschrijven dat er verschillen in prioriteiten en belangen zijn
waar gemeenten, maar ook regionale kenniswerkplaatsen de samenwerkingen
op aansturen.

3.

4.

Daarbij worden netwerken en verbanden als waardevol bevonden voor de
opbouw van langetermijnrelaties waarin continuïteit van een afgesproken richting
van onderzoek en innovatie wordt gewaarborgd. Desalniettemin ondersteunt de
subsidie- en financieringsstructuur deze langetermijnprojecten niet altijd, waarbij
onregelmatig budget en het gebrek aan gealloceerde financiën langetermijnprojecten bemoeilijken.

De functionaliteit van
samenwerkingsinitiatieven wordt enkel als
waardevol bevonden zodra betrokken partijen
actief een bijdrage leveren waaronder een
duidelijk vastgestelde richting en coördinatie.

4.

Veel samenwerkingsverbanden en netwerken
lijken zich te richten op het bedenken van
oplossingen en de toepasbaarheid van
innovatie, waar een enkele partij zich richt op
het opschalen en verspreiden van
succesvolle innovaties.

5.

Uit de interviews blijkt verder dat veel partijen, naast de nodige branche- en
beroepsverenigingen, kennis werkplaatsen, netwerken, en expertisecentra, dicht
betrokken zijn bij partijen in de directe operationele omgeving waarbij het contact
zich vooral richt op kennisdeling en gezamenlijke vraagstukken.

© 2023 KPMG Advisory N.V. Alle rechten voorbehouden.

2.

Tijdens de interviews kwamen verschillende
waarderingen naar voren wanneer het ging over
samenwerkingsverbanden. Waar enkelen
aangeven dat de samenwerkingen goed subsidies
en budgetten kunnen ophalen, geven anderen aan
dat financiering (zeker op lange termijn) een
enorme belemmering is van mogelijke
samenwerkingen.
Er ligt een verschil in opinie wanneer het gaat over
de houding van jeugdhulpaanbieders binnen de
samenwerkingsverbanden. Hierbij wordt aan de
ene kant beschreven dat er weinig commitment is
bij het bepalen van de richting. Aan de andere kant
onderschrijven aanbieders dat ze in regionale en
landelijke verbanden veel kennis delen en zich
richten op het bepalen van de focusgebieden.

Document Classificatie: KPMG Vertrouwelijk

45

Appendices

Appendix IV: Interviewbevindingen –Hoe wordt innovatie gefinancierd?
Grootste overeenkomsten

Grootste verschillen (discussiepunten)

Additionele inzichten

1.

Uit de interviews kwam eenduidig naar voren dat er een financiële basis
ontbreekt voor het bekostigen van innovaties die de sector structureel verder
helpen.

1.

1.

2.

Daarbij wordt aangegeven dat het versnipperde landschap ook zorgt voor
tegengestelde prikkels op financieel gebied. Naast dat het decentrale financiële
model de benodigde regionale samenwerkingen belemmert, bemoeilijkt het ook
de aansluiting bij initiatieven buiten de sector (denk hierbij aan onderwijs).

Private partijen investeren niet tot weinig in
de jeugdzorg of in innovaties ten goede van
de jeugdzorg omdat het een kleine sector is
waarin weinig marktpotentie ligt. Het zou
enigszins interessant worden zodra de
gehele sector een product of dienst zou
afnemen.

3.

Veel partijen binnen de jeugdzorg zijn op het gebied van innovatie intern gericht
waarbij weinig marge zorgt voor een laag budget dat in innovatie wordt gestoken.
Ook de grotere partijen geven aan hoe innovatie en ontwikkelingen zoals het
digitaliseren van de organisatie doorgaans ‘uit de krochten’ moet komen.

2.

4.

De financiering van samenwerkingen komt doorgaans van projectmatige
subsidies. Naast dat het versnipperde (financiële) landschap zorgt voor een
wildgroei aan initiatieven en belangen, erkennen partijen daarbij het gemis van
een centrale financiering ten goede van een gerichte (langetermijn)ontwikkeling
van de sector als geheel.

Productinnovaties die op de markt komen
hebben vaak businessmodellen die niet
aansluiten bij de mogelijke subsidies (denk
hierbij aan betalingsopzetten zoals een
maandelijkse betaling voor hosting en training
van het product).

3.

In enkele gevallen bieden gemeenten
financiële ondersteuning voor integrale
academische functies waarbij er ruimte en
geld vrijkomen voor onderzoek en innovatie.

© 2023 KPMG Advisory N.V. Alle rechten voorbehouden.

Hoewel veel partijen aangeven dat er in
samenwerkingsverbanden (waaronder ook de
academische verbindingen) goede toegang is tot
subsidies en de kanalen daarbij benut worden,
geven enkele partijen ook aan dat interne innovatieprojecten uit eigen project potjes worden gehaald,
terwijl de potentiële subsidies wel worden erkend
(‘we zouden meer met subsidies moeten doen’).

Document Classificatie: KPMG Vertrouwelijk

46

Appendices

Appendix IV: Interviewbevindingen –Hoe is innovatie intern opgezet en geborgd?
Grootste overeenkomsten

Grootste verschillen (discussiepunten)

Additionele inzichten

1.

Alle interviews onderschrijven dat er enorm veel ideeën, initiatieven en
oplossingen worden bedacht en geïnitieerd. Hoewel er op het ‘ideation’ niveau
dus veel gebeurt, erkennen partijen dat er weinig projecten worden afgerond
waarbij de grootste bottleneck ligt bij het implementeren en opschalen.

1.

1.

Veel gaat over Horizon 1, denken wel na over
H3 maar hier is doorgaans geen budget voor
en prioriteit ligt op H1 en hoe het dagelijks
opereren nu te verbeteren.

2.

Er wordt veel gekeken naar voor de volwassenenzorg en -GGZ gevalideerde
aanpakken die mogelijk kunnen worden overgenomen.

2.

3.

Het meten en valideren van innovatie wordt beschreven als complex (gezien de
scope van de sector) waarbij vaak input van gedrags- en ervaringsdeskundigen,
professionals en academisch onderzoek wordt ingezet. Partijen lijken doorgaans
goed in staat te zijn deze input te verzamelen. Desalniettemin lijkt het erop dat
het valideren van de effectiviteit tijdens een experiment of pilotfase, in veel
gevallen subjectief verloopt.

Partijen erkennen het belang van de adoptie
vanuit professionals en hoe het soms moeilijk
is om nieuwe werkwijzen in te voeren. Dit kost
tijd, scholing en interne discussies.

3.

Meedenken, het verbeteren van de zorg
rondom het kind, en verdienmodellen loslaten
overstemmen de groeiambitie.

4.

In alle interviews wordt aangegeven dat de partijen een gestructureerde
innovatie-infrastructuur hebben met actieve innovatie-/projectteams en veel
draagvlak bij de directie. Hier zien we wel verschil in benadering en uitvoering
van innovatieprocessen per organisatie (zie verschillen).

5.

Het opschalen van oplossingen wordt als moeilijk bevonden door verschil in
regio’s, verschil in omvang van partijen, bureaucratische processen. “Dat kan niet
bij ons” belemmert hierbij kennis- en innovatieopschaling.

© 2023 KPMG Advisory N.V. Alle rechten voorbehouden.

2.

De meeste interviews geven aan dat het bedenken
van innovaties en kansrijke ideeën doorgaans
probleem-/vraagstelling-/consultgericht is. We zien
verschil in benaderingen zodra er een experiment of
implementatie moet plaatsvinden. Denk hierbij aan
centrale innovatieteams en netwerken, living labs,
en projectteams.
Bij enkele partijen zijn de uitvoerende teams, zoals
een projectteam, direct betrokken bij en
verantwoordelijk voor het opschalen en meenemen
van bijvoorbeeld andere locaties. Andere partijen
geven aan dat zodra een innovatie aangetoond
‘werkt’ het opschalen top-down wordt doorgevoerd
aan de hand van bijvoorbeeld een geldend advies.

Document Classificatie: KPMG Vertrouwelijk

47

Appendices

Appendix V: Innovaties met impact op het bevorderen van kwaliteit van zorg, alsook
de toegankelijkheid, betaalbaarheid en een gezonde arbeidsmarkt stimuleert.
Onderstaand overzicht toont een aantal voorbeelden van innovaties waarvan de impact kan worden doorgetrokken over de relevante vraagstukken vanuit een technologisch als
organisatorisch oogpunt. De resultaten zijn zowel gebaseerd op onze inzichten opgedaan in Fase 1 als de kansen en belemmeringen zoals gepresenteerd in Fase 2. Wel raden wij
aan de implementatie van deze innovaties eerst verder te valideren binnen de sector.

Kans

Onderwerp

Toelichting

Platformen

Ketensamenwerking

Platformen kunnen de verbindende factor zijn tussen actoren rondom de cliënt. Alle actoren, inclusief de cliënt zelf, hebben toegang tot benodigde informatie, wat tijdbesparend kan zijn. Helemaal wanneer er voor een platform wordt gekozen door alle partijen, is dit voor de cliënt het meest toegankelijk en kunnen er schaalvoordelen
behaald worden bij het onderhouden van het platform.

Effectieve zorg

Doordat alle betrokken partijen toegang hebben tot de benodigde informatie van de cliënt, kan de beste beslissing genomen worden qua zorgbenodigdheden van de cliënt.

Preventieve zorg

Jongeren zijn goed op de hoogte van en vinden makkelijk een weg in digitale omgevingen. Platforms bieden juist voor deze doelgroep een laagdrempelige manier om aan
relevante informatie te komen en indien nodig te schakelen met de juiste kanalen binnen de jeugdzorg. Daarnaast zal het verschaffen van informatie en het vinden van
gelijkgestemden ook bijdragen aan de zelfredzaamheid van jongeren.

Administratie

In de zorg zien we een aantal casestudies waaruit blijkt dat spraakgestuurd rapporteren zorgt voor een gemiddelde besparing van 93 uur per jaar op administratieve lasten
voor een verpleegkundige. Dit maakt het bestuderen van ‘spraak naar tekst’-technologie bijzonder interessant, ook voor de jeugdzorg.

Effectieve diagnose

‘AI’ kan zorgpersoneel ondersteunen bij het komen tot de meest effectieve behandeling. Doordat steeds meer data beschikbaar is vanuit verschillende bronnen, kan AI een
rol spelen in het verzamelen, leesbaar maken en presenteren van data aan de zorgspecialist, die op basis van haar/zijn ervaringen deze informatie kan meenemen in
haar/zijn beslissing.

Cliëntcontact

Een wearable kan een nieuw kanaal bieden voor het verbeteren van cliëntcontact. Door het verzamelen van data over langere perioden, kunnen cliënten naast eigen
inzichten ook beter in gesprek gaan met hulpverleners. Inzicht in deze data kan gesprekken onderbouwen om bepaalde patronen te herkennen in bijvoorbeeld situaties van
stress of angst.

Zelfredzaamheid /
preventieve zorg

Wearables verzamelen veel data en doen dit realtime. Door dit inzichtelijk te maken en op een makkelijke manier te presenteren, krijgt de gebruiker toegang tot nieuwe
inzichten. De cliënt zelf in staat stellen deze data bij te houden in een eigen online omgeving, helpt bij het herkennen van patronen, het vinden van tips en ondersteuning
die aangesloten zijn op deze inzichten, en zal daardoor de zelfredzaamheid en preventieve zorg bevorderen.

AI & ‘spraak naar
tekst’

Wearables

© 2023 KPMG Advisory N.V. Alle rechten voorbehouden.

Document Classificatie: KPMG Vertrouwelijk

48

Appendices

Appendix VI: voorbeelden van onderzoeken waarin de impact en effectiviteit van
innovatie wordt benoemd
The added value of on-demand remote support: Experiences with DigiContact:
24/7 available support for independently living people with intellectual disabilities
Over de Toegevoegde waarde van het opnemen van DigiContact in een breder
aanbod van diensten voor mensen met een verstandelijke beperking die zelfstandig
wonen.
Promising innovations and Pilots in the Child Support Field
Over child care payment innovation in de Verenigde Staten, met bevindingen omtrent
vijf innovatieve aanpakken.
Speech recognition for medical documentation: an analysis of time, cost
efficiency and acceptance in a clinical setting
Een valuatie van de tijds- en kostenbesparingen die gepaard gaan met
spraakherkenningstechnologie, en de potentie ervan om gezondheidsprocessen te
verbeteren.

55 Vragen over effectiviteit - Antwoorden voor de jeugdzorg (nji.nl)
Over waar het Nederlands Jeugdinstituut staat als het gaat om het bevorderen van
de effectiviteit van de jeugdzorg.
Het meten van effectiviteit en efficiëntie in de integrale jeugdhulp : droom of
nachtmerrie?
Over het meten van effectiviteit en efficiëntie in de integrale jeugdzorg van België
waarbij de wenselijkheid en haalbaarheid van dergelijk meetinstrument wordt
onderzocht.
The growing field of digital psychiatry: current evidence and the future of apps,
social media, chatbots, and virtual reality - PubMed (nih.gov)
Over het huidige bewijs en de toekomst van apps sociale media, chatbots en virtual
reality.

Usability and Acceptance of Wearable Biosensors in Forensic Psychiatry: Crosssectional Questionnaire Study - PMC (nih.gov)
Over het gebruik en de acceptatie van draagbare biosensoren in forensische
psychiatrie voor cliënten met milde verstandelijke beperkingen.
Virtual reality for research and treatment of psychosis — Vrije Universiteit
Amsterdam (vu.nl)
Over de effecten van virtual reality-gebaseerde cognitieve gedragstherapie voor
paranoïde ideaties en sociaal functioneren.
JMIR Biomedical Engineering - Immersive Virtual Reality in Health Care:
Systematic Review of Technology and Disease States
Over de effecten van head-mounted immersive virtual reality voor acute behandeling
van gezondheidsaandoeningen.
© 2023 KPMG Advisory N.V. Alle rechten voorbehouden.

Document Classificatie: KPMG Vertrouwelijk

49

Appendices

Appendix VII: Bronnenlijst
Hoofdbronnen:

Additionele bronnen:

•

De betere jeugdhulp is haalbaar én betaalbaar - Zorg&Sociaalweb

•

Cross-industry innovation: A systematic literature review

•

Decentralisatie van overheidstaken naar gemeenten | Gemeenten | Rijksoverheid.nl

•

Deze educatieve game maakt leren leren leuk! - Robins Wereld

•

GALA -Gezond en Actief Leven Akkoord | Rapport | Rijksoverheid.nl

•

Emotieradar en stress meten - cliënt leren kennen met data (vilans.nl

•

Healthcare CEO Future Pulse - KPMG Global

•

•

Hoe maken we de jeugdzorg beter? 4 perspectieven | SER

Het meten van effectiviteit en efficiëntie in de integrale jeugdhulp : droom of
nachtmerrie?

•

I-JGZ: digitale innovaties voor slimme jeugdgezondheidszorg (tno.nl)

•

How to use analogies for breakthrough innovations

•

Integraal Zorgakkoord: 'Samen werken aan gezonde zorg' | Rapport | Rijksoverheid.nl

•

•

Onderzoeksrapport: Technologische innovaties in de zorg | Rapport | Zorginstituut
Nederland

Imitation processes and their application for business model innovation: An
explorative study

•

Jeugdhulp in Transformatie | De Haagse Hogeschool

•

Programma_Toekomstbestendige_Arbeidsmarkt_Zorg_&_welzijn (overheid.nl)

•

Jeugdzorg - Regio-indelingen – RegioAtlas

•

Kamerbrief over principeakkoord financiën Rijk en VNG Hervormingsagenda jeugd

•

Regionale kenniswerkplaatsen Jeugd (RKJ)

•

Rijksoverheid stimuleert innovatie | Ondernemen en innovatie | Rijksoverheid.nl

•

SCP (2019). Ondernemerschap in de zorg.

•

Top 10 tech trends for next 10 years | World Economic Forum (weforum.org)

•

Top 18 New Trends in Technology for 2023 | Simplilearn

•

Werkdruk in de jeugdzorg toegenomen | NJi

•

ZonMw-programma's | Nederlands Jeugdinstituut (nji.nl)

© 2023 KPMG Advisory N.V. Alle rechten voorbehouden.

Document Classificatie: KPMG Vertrouwelijk

50

kpmg.com/socialmedia

© 2023 KPMG Advisory N.V., een naamloze vennootschap en lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die
verbonden zijn aan KPMG International Limited, een Engelse entiteit. Alle rechten voorbehouden.
Deze rapportage is opgesteld door KPMG Advisory N.V. De naam KPMG en het logo zijn geregistreerde merken die onder licentie
worden gebruikt door de zelfstandige ondernemingen die lid zijn van de wereldwijde KPMG-organisatie.
KPMG aanvaardt geen aansprakelijkheid voor het gebruik van dit rapport anders dan waarvoor het is opgesteld en aanvaardt geen
aansprakelijkheid jegens andere partijen dan het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport – Directie Jeugd als formeel
opdrachtgever.
Document Classificatie: KPMG Vertrouwelijk