Evaluatie
functioneren College
voor de toelating van
gewasbeschermingsmiddelen en biociden
(Ctgb)
31 augustus 2011
2011-1572/RK/LC/sl
-

‘PwC’ is het merk waaronder PricewaterhouseCoopers Accountants N.V. (KvK 34180285), PricewaterhouseCoopers Belastingadviseurs N.V. (KvK 34180284), PricewaterhouseCoopers
Advisory N.V. (KvK 34180287), PricewaterhouseCoopers Compliance Services B.V. (KvK 51414406), PricewaterhouseCoopers B.V. (KvK 34180289) en andere vennootschappen
handelen en diensten verlenen. Op deze diensten zijn algemene voorwaarden van toepassing, waarin onder meer aansprakelijkheidsvoorwaarden zijn opgenomen. Op leveringen aan
deze vennootschappen zijn algemene inkoopvoorwaarden van toepassing. Op www.pwc.nl treft u meer informatie over deze vennootschappen, waaronder deze algemene
(inkoop)voorwaarden die ook zijn gedeponeerd bij de Kamer van Koophandel te Amsterdam.

Evaluatie functioneren van
het College voor de
toelating van
gewasbeschermingsmiddelen en biociden
(Ctgb)

Den Haag, 31 augustus 2011
2011-1572/RK/LC/sl

PwC

Ruud Kok
Lars Canté
Kam Mai Tan
Wouter Meester
Zing Cheung

Pagina 2 van 67

Inhoudsopgave
1.

Bestuurlijke samenvatting

5

1.1.

Onderzoeksvragen

5

1.2.

Conclusies

5

1.2.1.

Governance

5

1.2.2.

Ontwikkeling prestaties Ctgb

6

1.2.3.

Oordeel over doelmatigheid en doeltreffendheid

8

1.3.

Aanbevelingen

9

2.

Opzet van het onderzoek

12

2.1.

Achtergrond

12

2.2.

Centrale onderzoeksvragen

12

2.3.

Onderzoeksfasen

13

2.4.

Opzet rapport

14

3.

Governance

15

3.1.

Bestuurlijke speelveld

15

3.2.

De organisatie van de beleidssturing van Ctgb is blijft inherent complex, maar is verbeterd

16

3.3.

Toezicht op het Ctgb is effectief georganiseerd

18

3.4.

Zelfstandigheid van het Ctgb

20

3.4.1.

Zelfstandige positionering Ctgb staat niet ter discussie

20

3.4.2.

Visitatie kan kracht Ctgb versterken

22

3.5.

Conclusies governance

23

4.

Prestaties van het Ctgb

25

4.1.

Financiële prestaties

25

4.1.1.

Tariefgebonden diensten vormen de grootste inkomstenbron, bijdrage departementen is beperkt 25

4.1.2.

Aanhoudend negatief resultaat leidt tot te laag eigen vermogen

28

4.1.3.

Aansprakelijkheidskwestie moet aangepakt worden

29

4.1.4.

Kostprijsmodel/ tariefstructuur is op orde

30

4.1.5.

Conclusie: Ctgb is financieel in control, aansprakelijkheidskwestie moet aangepakt worden

34

4.2.

Interne organisatie

35

4.2.1.

Op strategisch niveau is permanent aandacht voor de interne organisatie

35

4.2.2.

Ctgb neemt veel maatregelen ter verbetering van de interne organisatie, maar heeft nog
onvoldoende grip

37

Eerste indrukken van de reorganisatie voorzichtig positief

39

4.2.3.

PwC

Pagina 3 van 67

4.2.4.
4.3.

Conclusie: het Ctgb heeft de interne organisatie verbeterd, maar de strategische bedrijfsvoering is
nog niet op orde
41

Kwaliteit dienstverlening en Europees speelveld

41

4.3.1.

Kwaliteit van dienstverlening krijgt steeds meer aandacht

42

4.3.2.

Uitgangspositie Ctgb in het Europese speelveld lijkt goed

47

4.3.3.

Conclusie: Ctgb verbetert kwaliteit en lijkt een goede uitgangspositie voor Europese speelveld te
hebben

49

4.4.

Personeel

49

4.4.1.

Ctgb heeft oog voor ontwikkeling, welzijn en positie van medewerkers

50

4.4.2.

Personeel is over het algemeen tevreden maar staat door de diverse veranderingen in de organisatie
onder druk
52

4.4.3.

Conclusie: verbeterdoelen moeten nog geborgd worden in competenties, houding en gedrag van
medewerkers

53

4.5.

Lerend vermogen en leiderschap

54

5.

Opvolging aanbevelingen interne audit 2004

56

5.1.

Inleiding

56

5.2.

Opvolging aanbevelingen

56

Bijlagen

58

A.

Toetsingskader

59

A.1.

Governance

59

A.2.

Financiering

61

A.3.

Interne organisatie en bedrijfsvoering

62

A.4.

Kwaliteit dienstverlening en positie in het (Europese) speelveld

64

B.

Lijst met geïnterviewde personen

66

C.

Onderzoeksteam PwC

67

PwC

Pagina 4 van 67

1.
1.1.

Bestuurlijke samenvatting
Onderzoeksvragen

In opdracht van het Ministerie van Economische zaken, Landbouw en Innovatie (hierna: EL&I) heeft PwC een
evaluatie naar het functioneren van het Ctgb over de periode 2005 - 2011 uitgevoerd. Deze evaluatie heeft tot
doel inzicht te krijgen in de doelmatigheid en doeltreffendheid van het functioneren van het college. Hierbij
stonden de volgende vier kernvragen centraal:
1.

Hoe heeft het bestuurlijke functioneren van het ZBO Ctgb, het ministeriële toezicht en de beleidsmatige
aansturing (goverance) zich ontwikkeld?

2. Hoe moeten de ontwikkelingen binnen de interne bedrijfsvoering, kwaliteit van de dienstverlening,
positie in het (Europese) speelveld, de wijze van financiering en de activiteiten van het Ctgb voor
derden worden beoordeeld in het licht van de relevante maatschappelijke, economische en / of politiekbestuurlijke ontwikkelingen?
3. Alle elementen overziend, hoe wordt de doelmatigheid en doeltreffendheid van het Ctgb beoordeeld?
4. Wat zijn de kansen en bedreigingen? Welke aanbevelingen kunnen worden gedaan voor de verdere
ontwikkeling in de toekomst?
Verder is in deze evaluatie ook gekeken naar de mate waarin de aanbevelingen uit de vorige evaluatie zijn
opgevolgd.
De centrale onderzoeksvragen zijn aan de hand van de vigerende wet- en regelgeving en geldende
beleidsafspraken geoperationaliseerd in een toetsingskader. Dit toetsingskader draagt bij aan de borging van
een deugdelijke, maar vooral ook consistente analyse van de data. Voorts hebben wij ervoor gekozen om onze
bevindingen en analyses langs de vier perspectieven van het EFQM-model te ordenen en te presenteren. Deze
vier lijnen van aandacht zijn financiën, interne organisatie, personeel en cliënt (kwaliteit dienstverlening).
Overkoepelend over deze perspectieven staat het aandachtsgebied governance, dat apart behandeld wordt.

1.2. Conclusies
Onze conclusies presenteren wij langs de lijn van de hierboven genoemde onderzoeksvragen. De laatste
onderzoeksvraag, kansen, bedreigen en aanbevelingen, worden gepresenteerd in paragraaf 1.3.

1.2.1. Governance
Aansturingstructuur blijft inherent complex maar is verder verbeterd
De beleidsthema‟s die verbonden zijn aan de toelating van gewasbeschermingsmiddelen en biociden zijn
belangrijk, uiteenlopend en – soms – onderling strijdig. Dit maakt de taakstelling en aansturing van het Ctgb
complex. In de evaluatieperiode is het ministerie van EL&I in samenwerking met de andere betrokken
beleidsdepartementen en het Ctgb er in geslaagd hier een eenduidiger structuur in aan te brengen, waarbij een
duidelijker grens getrokken is tussen beleid- en uitvoeringsverantwoordelijkheid. Wij constateren daarbij dat er
in de praktijk een situatie gegroeid is waarin vooral het ministerie van EL&I het voortouw neemt in de
aansturing van het Ctgb, waardoor dit ministerie ook voor beleidsinhoudelijke vraagstukken het primaire
aanspreekpunt lijkt te zijn geworden.
Wij nemen waar dat Europese regelgeving dwingender wordt doordat sprake is van verordeningen in plaats van
richtlijnen. Daarmee neemt de beleidsruimte voor lidstaten af. Hierdoor kunnen ook de Nederlandse
besluitvormingsprocessen korter worden en meer voorspelbaar in uitkomst. Door deze beweging neemt het
belang van participatie in Europese overleggremia toe.
De horizontale verantwoording van Ctgb naar de sector is goed. Het Ctgb informeert en overlegt met de sector
via diverse gremia, zonder hierbij in te leveren op onafhankelijkheid en autoriteit.

PwC

Pagina 5 van 67

Toezicht werkt effectief, opvolging aanbevelingen blijft echter soms uit door complexe aansturing
Het toezichtinstrumentarium is afdoende om goed toezicht op het Ctgb mogelijk te maken. De Wet
gewasbeschermingsmiddelen en biociden maakt dit, na aanpassing voortvloeiend uit de kaderwet zbo‟s, goed
mogelijk. Ook de invulling van het toezicht door de Commissie van Toezicht is adequaat geregeld. Op
onderdelen dienen de normen uit het informatie- en controleprofiel verscherpt te worden.
De Commissie van Toezicht beschouwen wij als een effectief toezichtinstrument voor de verantwoordelijke
ministers om hun verantwoordelijkheid voor het Ctgb te kunnen dragen. Wel geldt als aandachtspunt dat de
door de CvT gesignaleerde knelpunten niet altijd goed door de beleidsdepartementen worden opgevolgd. Wij
geven u wel de overweging de samenstelling van het CvT nader te bezien. Daarbij staat deskundigheid voorop
en niet noodzakelijk de vertegenwoordiging van de diverse departementen. De functie van het CvT blijft naar
ons inzicht wel het adviseren van de minister terzake van de aan de Minister in de Wgb gegeven bevoegdheden
Zelfstandigheid staat niet ter discussie
De zelfstandige positie van het Ctgb binnen het overheidsbestel staat naar onze mening niet ter discussie. Wij
achten de positionering van het Ctgb als zelfstandig publiekrechtelijk bestuursorgaan als de juiste binnen het
Nederlandse openbaar bestuur.
Het Cbtg heeft een krachtige positie op het gebied van toelating, registratie en ten dele ook op de
beleidsbepaling van gewasbeschermingsmiddelen en biociden. De kennis die nodig is voor deze taak is daar
gebundeld. Dit is goed, maar tegelijkertijd bestaat hiermee het gevaar dat het college niet uitgedaagd wordt en
te weinig weerwerk wordt geboden. De sector doet dat wel, maar het publieke belang vraagt ook om een effectief
tegenspel. Het Ctgb moet zich blijvend openstellen voor kritische signalen van buitenaf. Op dit punt is naar ons
inzicht verbetering mogelijk. In 1.3 zullen wij de aanbeveling doen een vorm van visitatie in te stellen.

1.2.2. Ontwikkeling prestaties Ctgb
Ctgb is financieel in control, aansprakelijkheidskwestie moet aangepakt worden
De afgelopen jaren is het eigen vermogen bewust afgebouwd, mede door projecten uit eigen middelen te
financieren en tarieven niet of nauwelijks te verhogen. Dit heeft geleid tot aanhoudende negatieve resultaten in
de laatste vijf jaar waardoor het eigen vermogen inmiddels is gereduceerd tot 2% van de netto jaaromzet, ruim
onder het toegestane maximum van 5%. Dit zou gevolgen kunnen hebben voor de mogelijkheden van het Ctgb
om de wettelijke taken uit te kunnen (blijven) voeren, althans om onverwachte tegenvallers het hoofd te kunnen
bieden.
In dat verband is de regeling van de wettelijke aansprakelijkheid van het Ctgb van belang. Daarover wordt al
jaren discussie gevoerd. In het geval zich een belangrijke schadeclaim voordoet is de financiële positie van het
Ctgb onvoldoende om dit risico te kunnen dragen gelet op het beperkte eigen vermogen. Deze kwestie dient
naar onze mening met enige urgentie worden opgepakt.
Het kostprijsmodel dat het Ctgb hanteert is niet eenvoudig, maar qua methodiek adequaat. Een kritisch
onderdeel van het kostprijsmodel is de kostendekkendheid van het interne uurtarief. De afgelopen jaren zijn
telkens negatieve dekkingsresultaten gerealiseerd. Dit is deels een gevolg van de eerder beschreven bewuste
keuze het eigen vermogen af te bouwen, deels is dit een gevolg van het niet halen van de begrote productieve
uren. Een nauwkeurige monitoring van de productieve uren in de toekomst /of realistischer raming van het
aantal productieve uren kan een negatief dekkingsresultaat op het interne uurtarief voorkomen, hetgeen de
kostendekkendheid van het Ctgb aanzienlijk ten goede zal komen.
Interne bedrijfsvoering
Het Ctgb heeft veel inspanningen verricht om tot een efficiëntere en meer gestroomlijnde organisatie te komen.
Daarbij zijn ingrijpende veranderingen niet geschuwd. De medewerkers van het Ctgb, een aantal
opdrachtgevers en verschillende belanghebbenden zien over de hele linie beschouwd een positieve trend.
Aangezien een aantal verbetertrajecten nog in uitvoering zijn en nog tot resultaten moeten leiden, menen wij
dat de positieve trend zich ook de komende jaren nog kan doorzetten.

PwC

Pagina 6 van 67

Er zijn echter ook kritische punten. De medewerkers worden geconfronteerd met verschillende initiatieven die
in hun beleving niet altijd in samenhang worden aangestuurd. De interne rapportages leiden verder niet altijd
tot het gewenste inzicht bij het management Ctgb en bij externe stakeholders zoals de Commissie van Toezicht
over de stand van zaken. Risicomanagement is hierbij een onderbelicht onderwerp. Goed risicomanagement
zou het management van het Ctgb ondersteunen in het richten van de te nemen beheersmaatregelen en het
prioriteren van de in te zetten acties. Dit punt is overigens ook al in de Audit naar het functioneren van het Ctgb
in 2004 naar voren zijn gekomen.
Het ontbreekt op dit moment op strategisch niveau aan integraal inzicht in de samenhang en voortgang van de
vele verbetertrajecten. Het gevolg is dat de medewerkers worden aangestuurd op een veelheid van individuele
acties wat niet bevorderlijk is voor de benodigde rust voor een organisatie in verandering. Hierbij dient
uiteraard worden opgemerkt dat de projecten van het Business Informatie Plan, dat dit beoogd te
bewerkstellingen, nog in uitvoering zijn.
Personeel
Het Ctgb beschikt over betrokken en inhoudelijk competent personeel. Hoewel de medewerkers achter de
gekozen richtingen en ingezette veranderingen staan, ervaart het personeel druk. 'Kwaliteit leveren' wordt in de
dagelijkse uitvoering nog te vaak in de enge zin van het woord opgevat. De medewerkers leggen de nadruk op
wetenschappelijk-inhoudelijke kwaliteit en hebben soms moeite met een kwaliteitsconcept van de
dienstverlening waarin ook efficiëntie en klantgerichtheid een plek heeft.
Hiermee rijst de vraag of de juiste vaardigheden in huis zijn en/of ontwikkeld kunnen worden om de ingezette
reorganisatie meer te laten zijn dan een structuurverandering. Met name de medewerkers die als zogenoemde
schakel fungeren zijn voor de realisatie van de ambities van de reorganisatie cruciaal. Het gaat hier om
medewerkers die (ook) een externe functie hebben (schakel binnen met buiten) en medewerkers met een
management-/leidinggevende functie (schakel management en uitvoering). Wij zien het ontwikkelen van de
benodigde aanvullende competenties van medewerkers als een belangrijk aandachtspunt. Dit onderwerp is naar
onze mening in de evaluatieperiode onderbelicht geweest. Het is zinvol competentiemanagement aan te laten
sluiten op de strategische en tactische doelen van de organisatie.
De volgende signalen illustreren dit: (1) de uitkomst van het medewerkertevredenheidsonderzoek, waaruit
blijkt dat de werkdruk als te hoog wordt ervaren, (2) signalen uit interviews met medewerkers van het Ctgb over
de gevoelde hoge werkdruk en vele veranderingstrajecten, (3) signalen die externe partijen afgeven over de
soms beperkte beschikbaarheid van medewerkers en (4) een relatief hoog ziekteverzuim. Hiermee zien wij een
tweede aandachtspunt op het gebied van personeel voor het Ctgb in de komende periode.
Positie in het Europese speelveld
Het Ctgb hanteert in vergelijking met andere Europese toelatingsautoriteiten een relatief hoog tarief. Dit komt
met name doordat het Ctgb volgens de Wgb verplicht is om alle kosten te verwerken in dit tarief. Niet alle
toelatingsautoriteiten hebben deze verplichting en de EU verordening schrijft deze ook niet voor. Op welke
wijze dit ongelijke speelveld de positie van het Ctgb in Europa zal beïnvloeden is nog onduidelijk. Wel is de
verwachting dat, wil het Ctgb zijn concurrentiepositie verder versterken, het Ctgb zich verder zal moeten
specialiseren in de richting van de zogenaamde „speciality crops‟ en biociden, dit laatste vanwege de op handen
zijnde Biocidenverordening.
Het Ctgb levert volgens verschillende gesprekspartners en een onafhankelijk uitgevoerde internationale
benchmark, zeker in vergelijking met aantal andere Europese toelatingsautoriteiten, kwalitatief gedegen werk.
Het klantenonderzoek, dat het Ctgb in 2010 heeft laten verrichten, onderschrijft eveneens de deskundigheid
van het Ctgb. De sector geeft aan dat uiteindelijk kwaliteit, zoals de houdbaarheid van de toelating,
voorspelbaarheid van de uitspraken, beoordeling binnen afgesproken termijnen zwaarder wegen dan het
relatief hoge tarief van het Ctgb.
Kwaliteit dienstverlening
Mede met het oog op de Europese ontwikkelen hebben verschillende stakeholders (met name de industrie) bij
het Ctgb aangedrongen om de dienstverlening te verbeteren. De belangrijkste knelpunten die belanghebbenden
bij het Ctgb hebben aangegeven zijn lange doorlooptijden, wisselende aanspreekpunten, onvoldoende
klantgerichtheid (meedenken met de klant, het ontbreken van „voelhorens‟ naar buiten) en gebrekkige

PwC

Pagina 7 van 67

communicatie. Hiertoe heeft het Ctgb meerdere maatregelen getroffen, zoals het invoeren van het Business
Informatie Plan, reorganisatie en een Certiked certificering. De maatregelen hebben betrekking op het
optimaliseren van processen en werkstroom, introductie van accountmanagement, verbetering
kantoorautomatisering, verbetering documenten beheer en flexibele inzet van beschikbare expertise.
De maatregelen hebben er toe geleid dat het Ctgb in de evaluatieperiode de doorlooptijden heeft verkort. Zo is
de termijn voor “inhoudelijke beoordeling tot de eerste besluitvorming” teruggebracht van 36 weken in 2008
naar 25 weken in 2010. Hiermee ligt het gemiddelde overigens weer op het niveau van 2005. Het terugbrengen
van de doorlooptijden blijft daarmee een aandachtspunt, en zeker in het kader van de nieuwe Europese
verordening, die kortere doorlooptijden voor toelatingsprocedures voorschrijft dan tot nu toe in de Nederlandse
wetgeving werd voorgeschreven.
Met uitzondering van 2007 kent het aantal bezwaar- en beroepschriften een dalende trend. De piek in 2007
wordt met name met name veroorzaakt door de herbeoordelingen van gewasbeschermingsmiddelen en
biociden eind 2007. In het klantenonderzoek scoort het Ctgb voor klachtenafhandeling een 5,4. Deze score
komt voornamelijk doordat het toen voor klanten niet duidelijk is waar men met een klacht terecht kan.
Voor wat betreft de beleidsadvisering erkennen de ministeries eveneens over het algemeen de inhoudelijke
technische kennis en onafhankelijkheid van het Ctgb. Niettemin zijn de departementen van mening dat het
Ctgb zijn advies beter in de maatschappelijke context zou moeten plaatsen en meer blijk zou moeten geven op
de consequenties van zijn handelen en advies, zonder afbreuk te doen aan de zorgvuldigheid en
onafhankelijkheid.
Lerend vermogen
Het Ctgb heeft de afgelopen jaren diverse maatregelen genomen om de organisatie te versterken n.a.v. signalen,
zowel intern als extern. In een interne audit van het Ctgb in januari 2008 wordt echter onder andere
aangegeven dat het Ctgb geen verbetermaatregelen neemt naar aanleiding van aanbevelingen uit onderzoeken
en evaluaties (in termen van plan, do, act, check). De directie Ctgb concludeert voorts in 2011 in haar
directiebeoordeling dat „verbetermaatregelen deels worden opgepakt en onvoldoende worden uitgevoerd‟. Ook
geeft de directie aan dat hun kwaliteitssysteem niet voldoende functioneert.
Het niet doorvoeren van verbetermaatregelen lijkt een rode draad te vormen afgelopen 5 jaar. Dit brengt ons tot
de opmerking dat het leervermogen van het Ctgb voor verbetering vatbaar is. Wel dient opgemerkt te worden
dat een open en zelfkritische houding aangetroffen wordt bij directie en medewerkers Ctgb. Een positiefkritische discussie over de werkcultuur en –houding zou hiermee goed mogelijk zijn.
Het Ctgb staat dus open voor zelfreflectie en een positief-kritische discussie over werkcultuur en –houding,
maar de leiding van het Ctgb dient nog fors te investeren in het doorvoeren van een cultuurverandering. Het
verbinden van acties aan de gesignaleerde knelpunten blijkt tot nog toe een lastige opgave.

1.2.3. Oordeel over doelmatigheid en doeltreffendheid
Doelmatigheid
Tijdens de evaluatieperiode was er nog geen doelmatigheidskader in gebruik. Daarmee zijn er feitelijk ook nog
geen efficiencydoelstellingen afgesproken met het Ctgb. Het is daarmee lastig om een oordeel te vellen over de
doelmatigheid van het Ctgb. Wel kan er een uitspraak worden gedaan over de doelmatigheidsontwikkeling in de
loop van de evaluatieperiode.
Zo zijn de kosten van het Ctgb gestaag gestegen sinds 2006 en vertonen een piek in 2010 1. Dit kan verklaard
worden uiteen toename van de personele kosten en sociale lasten, ICT kosten en projectkosten. Hiertegen over
staat een toename van het aantal aanvragen per jaar van 89 in 2006 tot 137 in 2010. Als gevolg hiervan is het
aantal onderhanden aanvragen gestegen van 145 in 2006 naar 229 in 2010.
De afgelopen jaren zijn telkens negatieve dekkingsresultaten gerealiseerd. Dit is deels een gevolg van het
bewuste beleid het eigen vermogen af te bouwen, maar deels is dit ook een gevolg van het niet halen van de
1 Wij hebben de doelmatigheid niet gemeten aan de hand van de ontwikkeling van de kostprijzen vanwege de beperkte zeggingskracht

daarvan als gevolg van de grote afhankelijkheid van de kostprijzen van het werkaanbod.

PwC

Pagina 8 van 67

begrote productieve uren. Een nauwkeurige monitoring van de productieve uren in de toekomst kan een
negatief dekkingsresultaat op het interne uurtarief voorkomen, hetgeen de kostendekkendheid van het Ctgb
aanzienlijk ten goede zal komen.
Doeltreffendheid
De doeltreffendheid, gemeten naar de mate waarin de beleidsdoelen worden gerealiseerd met de uitvoering
door het Ctgb, is verbeterd.
Zo is de kwaliteit van de dienstverlening verbeterd door:


Het terugbrengen van de termijn voor “inhoudelijke beoordeling tot de eerste besluitvorming” van 36
weken in 2008 naar 25 weken in 2010;



Een percentage van 1e inhoudelijke besluitvorming binnen de wettelijke termijn afgehandeld van bijna
100% voor de gewasbeschermingsmiddelen en ruim 80% voor biociden in 2010;



Het aanstellen van „accountmanagers‟ voor de klanten van het Ctgb;



Het geven van meer inzicht voor aanvragers van beschermingsmiddelen en biociden in de status van
een aanvraag.

Bovenstaande verbeteringen zijn vooral mogelijk geworden door het Business Informatie Plan uit 2009, het
Certiked-certificeringstraject uit 2009 en de reorganisatie van het Ctgb in 2010. Het Ctgb heeft met deze
verbetertrajecten naast de doelmatigheid ook geïnvesteerd in de inzichtelijkheid van het toelatingsproces.

1.3. Aanbevelingen
Bovenstaande conclusies brengen ons tot het doen van een aantal aanbevelingen. De aanbevelingen met
betrekking tot de prestaties van het Ctgb (financiën, interne organisatie, personeel, kwaliteit dienstverlening en
positie in het Europese speelveld) volgen rechtlijnig uit de conclusies en worden derhalve bondig weergegeven.
Bij de aanbeveling met betrekking tot de governance wordt uitgebreider stil gestaan.
Aanbevelingen governance
De schaarse kennis en expertise van het Ctgb geeft het Ctgb een krachtige positie op het gebied van toelating,
registratie en ten dele ook op de beleidsbepaling van gewasbeschermingsmiddelen en biociden. Dit is goed,
maar tegelijkertijd bestaat hiermee het gevaar dat het College niet uitgedaagd wordt en dat er mogelijk geen of
onvoldoende tegenwicht wordt geboden. Weliswaar biedt het bedrijfsleven wel dit tegenwicht, maar dat zou
naar ons oordeel ook van uit het publieke belang moeten worden geboden.
In de context van een publieke organisatie met een unieke taak en dus met monopolistische kenmerken is het
zaak dat een organisatie een kwaliteitsbeleid heeft die gericht is op een cyclus van evalueren, leren en
verbeteren en zich openstelt voor verbeteringsimpulsen van buiten. Positief is dat het Ctgb een
kwaliteitssysteem heeft opgezet en gecertificeerd dat dit uitgangspunt kent. We zien wel dat deze strategieën en
plannen soms nog onvoldoende concreet uit de verf komen en beter in samenhang met elkaar gebracht zouden
kunnen worden.
Een dergelijk kwaliteitssysteem is gericht op het versterken van het lerend vermogen van de organisatie, maar is
vooral intern gericht. Wij menen dat het ook van belang is dat het Ctgb externe signalen identificeert en
gebruikt om de efficiency en effectiviteit van de organisatie te verhogen. De publieke stakeholders zoals de
inspecties of de beleidsdepartementen ontbreekt het immers aan de noodzakelijke deskundigheid. De
Staatssecretaris heeft wel de bevoegdheid besluiten van het College te schorsen of te vernietigen, maar de
daartoe benodigde deskundigheid zit in het Ctgb besloten. Het ontbreken van dit tegenwicht kan het
vertrouwen in het Ctgb als onafhankelijke autoriteit aan tasten.
Wij menen dat een periodieke visitatie door (internationale) deskundigen dit tegenwicht kan bieden. De
visitatie zou gericht moeten zijn op het beoordelen van niet alleen de toelatingsprocedures, maar ook van
kennisborging. In het bijzonder staat daarbij het vermogen van het Ctgb centraal om blijvend te monitoren of

PwC

Pagina 9 van 67

reeds toegelaten middelen gelet op de laatste inzichten omtrent effecten en toepassingen nog steeds terecht zijn
toegelaten.
Wij bevelen in dat verband aan dat het Ctgb zich in zijn aandacht voor de organisatie meer extern oriënteert en
een visitatieprocedure organiseert door een externe visitatiecommissie, bestaande uit (internationale) experts
uit de wetenschap en collega-toezichthouders uit het buitenland. Dit kan het Ctgb helpen scherpte aan te
(blijven) brengen. Deze externe visitatiecommissie kan het Ctgb tevens helpen de deskundigheid en het
kwalitatief gedegen werk van het Ctgb verder te verstevigen.
Voorts bevelen wij aan, als verdere versterking van de governancestructuur, de Commissie van Toezicht te
herijken op haar samenstelling. De CvT kan effectiever opereren door vanuit wetenschappelijk-inhoudelijke
expertise, bedrijfsvoeringkennis en inzicht in maatschappelijke ontwikkelingen invulling te geven aan haar rol.
Vanuit dit perspectief bezien zouden ook niet-ambtenaren voor een positie binnen de CvT in aanmerking
moeten kunnen komen. De CvT blijft overigens wel een intern adviesorgaan van de minister.
Tot slot bevelen wij aan in de aansturingstructuur van het Ctgb het opdrachtgeverschap van de vier
beleidsverantwoordelijke departementen te bundelen door ELI aan te wijzen als gedelegeerd opdrachtgever
richting het Ctgb.
Aanbevelingen prestaties Ctgb
Financiën


De aansprakelijkheidskwestie in relatie tot het eigen vermogen dient naar onze mening met enige
urgentie worden opgepakt door de betrokken ministeries in afstemming met het Ctgb



Het Ctgb zou de productieve uren in de toekomst nauwkeuriger moeten monitor en/of realistischer het
aantal productieve uren ramen, en hiermee een negatief dekkingsresultaat op het interne uurtarief
voorkomen.

Interne bedrijfsvoering


Risicomanagement is een onderbelicht onderwerp in de interne rapportages. Goed risicomanagement
zou het management van het Ctgb ondersteunen in het richten van de te nemen beheersmaatregelen en
het prioriteren van de in te zetten acties. Wij bevelen het Ctgb aan hier voortaan meer aandacht aan te
besteden.



Voorts bevelen wij het Ctgb aan meer aandacht te besteden aan de onderlinge samenhang van de
verschillende verbeterplannen en dit ook in de aansturing van medewerkers tot uiting te laten komen.

Personeel


Wij bevelen het Ctgb aan rust te creëren in de organisatie na de vele verandertrajecten van de afgelopen
jaren. Het Ctgb zou zich niet moeten richten op nieuwe structuurveranderingen, maar meer op de
ontwikkeling van competenties van medewerkers. Het competentiemanagement zou aan moeten
sluiten op de strategische en tactische doelen van de organisatie.

Positie in het Europese speelveld


Wij bevelen het Ctgb aan om zijn concurrentiepositie verder te versterken door de reeds gekozen
strategische richting van specialisatie in de richting van de zogenaamde „speciality crops‟ en biociden
vast te houden.



Het terugbrengen van de doorlooptijden blijft ondanks de inspanningen van de afgelopen jaren een
aandachtspunt voor het Ctgb, zeker in het kader van de nieuwe Europese verordening, die kortere
doorlooptijden voor toelatingsprocedures voorschrijft dan tot nu toe in de Nederlandse wetgeving werd
voorgeschreven.

Kwaliteit dienstverlening


PwC

Het Ctgb zou zijn beleidsadviezen beter in de maatschappelijke context kunnen moeten plaatsen en
meer blijk zou moeten geven op de consequenties van zijn handelen en advies, zonder afbreuk te doen
aan de zorgvuldigheid en onafhankelijkheid. De departementen kunnen op hun beurt het Ctgb hierin
helpen door in dit kader relevante informatie actief met het Ctgb te delen.

Pagina 10 van 67

Leervermogen


PwC

Wij bevelen het Ctgb aan fors te investeren in het aandacht schenken aan de cultuur binnen het Ctgb,
waarvan de kern is het verbinden van acties (in termen van plan, do, act, check ) aan gesignaleerde
knelpunten.

Pagina 11 van 67

2. Opzet van het onderzoek
2.1. Achtergrond
Het College voor de toelating van gewasbeschermingsmiddelen en biociden (Ctgb) is sinds 2000 een zelfstandig
bestuursorgaan (zbo) met publiekrechtelijke rechtspersoonlijkheid. In de wet waarmee het Ctgb als zbo werd
opgericht is onder meer bepaald dat het functioneren van het Ctgb, zoals alle zbo‟s, periodiek dient te worden
geëvalueerd. Sinds 2000 is het Ctgb eenmaal – in 2004 - geëvalueerd2. De aanbevelingen uit deze evaluatie
worden in deze evaluatie betrokken.
Wij hebben ons evaluatieonderzoek uitgevoerd in de periode mei – augustus 2011. In deze evaluatie is in het
bijzonder gekeken naar het functioneren van het Ctgb in relatie tot doelmatigheid en doeltreffendheid van het
stelsel van toelating en registratie van gewasbeschermingsmiddelen en biociden. Dit rapport bevat een weerslag
van deze evaluatie.
Het onderzoek is uitgevoerd in opdracht van het ministerie van Economische zaken, Landbouw en Innovatie
(EL&I).
Deze tweede evaluatie vond plaats in een periode waarin verhoogde maatschappelijke en politieke aandacht was
voor de toelating en het toelatingsbeleid van gewasbeschermingmiddelen 3. Met nadruk vermelden wij dat ons
onderzoek een evaluatie van het functioneren van het Ctgb over de afgelopen vijf jaar betreft. Voorts merken wij
op dat de opdracht niet heeft behelst dat wij (accountants-) controle hebben uitgeoefend op de aan ons
aangeleverde gegevens.
Bij de uitvoering van het onderzoek hebben wij rekening gehouden met het feit dat het Ctgb – althans in
Nederland – een tamelijk unieke organisatie is met invloed op een aantal belangrijke aspecten van het
maatschappelijk leven, te weten economie, milieu, volksgezondheid en arbeidsomstandigheden.

2.2. Centrale onderzoeksvragen
De evaluatie van het Ctgb heeft tot doel om, conform artikel 138 van de Wet gewasbescherming en biociden
(WGB), inzicht te krijgen in de effecten van deze wet in de praktijk, met daarin een oordeel over de
doelmatigheid en doeltreffendheid van het functioneren van het college. Dit doel komt overeen met de
doelstelling van artikel 39 lid 1 van de Kaderwet ZBO‟s. De uitkomsten van dit onderzoek worden gedeeld met
de Staten-Generaal.
In de operationalisering heeft deze doelstelling zich doorvertaald in de volgende centrale onderzoeksvragen:
1.

Hoe heeft het bestuurlijke functioneren van het ZBO Ctgb, het ministeriële toezicht en de beleidsmatige
aansturing (governance) zich ontwikkeld?

2. Hoe moeten de ontwikkelingen binnen de interne bedrijfsvoering, kwaliteit van de dienstverlening,
positie in het (Europese) speelveld, de wijze van financiering en de activiteiten van het Ctgb voor
derden worden beoordeeld in het licht van de relevante maatschappelijke, economische en / of politiekbestuurlijke ontwikkelingen?
3. Alle elementen overziend, hoe wordt de doelmatigheid en doeltreffendheid van het Ctgb beoordeeld?
4. Wat zijn de kansen en bedreigingen? Welke aanbevelingen kunnen worden gedaan voor de verdere
ontwikkeling in de toekomst?
De centrale onderzoeksvragen zijn aan de hand van de vigerende wet- en regelgeving en geldende
beleidsafspraken geoperationaliseerd in een toetsingskader, opgenomen in bijlage A. Dit toetsingskader draagt

2 Evaluatie in de vorm van een Audit, uitgevoerd door de Auditdienst VROM, 2004.
3 Verhoogde aandacht door de zgn. “bijenkwestie” en de gevolgen van bestrijdingsmiddelen voor omwonenden.

PwC

Pagina 12 van 67

bij aan de borging van een deugdelijke, maar vooral ook consistente analyse van de data. De bevindingen uit
schriftelijke en mondelinge bronnen kunnen hieraan worden getoetst en van een betekenis worden voorzien.
In het toetsingskader is concreet uitwerking gegeven aan:


de geldende wet- en regelgeving die de Wet gewasbeschermingsmiddelen en biociden voorschrijft ten
aanzien van de prestaties van het Ctgb, de interne bedrijfsvoering, de governance (bekostiging,
verantwoording) richting stakeholders;



de kwaliteitseisen die uit de wet- en regelgeving voortvloeien ten aanzien van toelating van
gewasbeschermingsmiddelen en biociden en beleidsadvisering;



de normen die de Wet gewasbeschermingsmiddelen en biociden voorschrijft inzake sturing,
bekostiging, verantwoording en verantwoordelijkheidsverdeling ten aanzien van het Ctgb en EL&I;



de aanbevelingen uit de vorige evaluatie van het Ctgb;



beleidsmatige en beheersmatige afspraken tussen EL&I, de Commissie van Toezicht en het Ctgb inzake
sturing en verantwoording;



de afgesproken tariefstructuur en personele bezetting van het Ctgb;



de kwaliteit- en prestatienormen van het Ctgb zelf.

2.3. Onderzoeksfasen
In hoofdlijnen ziet het onderzoeksproces er als volgt uit:

In de eerste fase van de evaluatie (desk research) zijn alle relevante stukken geanalyseerd die door zowel het
ministerie van EL&I als het Ctgb zijn aangereikt. In deze fase van het onderzoek zijn ook alle inhoudelijke
aandachtsgebieden van de evaluatie bestudeerd: de aanbevelingen uit de vorige evaluatie, alle informatie over
het functioneren van het Ctgb, de feiten en cijfers aangaande het financieringsarrangement en de gegevens met
betrekking tot de positie van het Ctgb in het (Europese) speelveld.
Na de fase waarin alle relevante documenten werden bestudeerd zijn de voorlopige bevindingen getoetst in
interviews met stakeholders. In bijlage B is een overzicht opgenomen van alle geïnterviewde personen.
Tot slot is alle informatie geanalyseerd. De resultaten van deze analyses zijn vastgelegd in een eerste
conceptrapport van bevindingen. Deze rapportage is voorgelegd aan ambtelijk EL&I en het Ctgb. Na bespreking
van dit concept en verwerking van de opmerkingen is het rapport definitief vastgesteld.

PwC

Pagina 13 van 67

2.4. Opzet rapport
In hoofdstuk 1 worden de conclusies en aanbevelingen op hoofdlijnen gepresenteerd in de vorm van een
bestuurlijke samenvatting. Hoofdstuk 2 bevat de verantwoording omtrent de aanpak en uitvoering van het
onderzoek. De analyses , conclusies en aanbevelingen met betrekking tot de positionering en de besturing van
het Ctgb presenteren wij in hoofdstuk 3 “governance” en hoofdstuk 4 “de prestaties van het Ctgb”. Wij hebben
er voor gekozen om de inhoudelijke aandachtsgebieden verder te ordenen en te presenteren langs de lijnen van
het EFQM-model4. Dit model stelt prestaties van een organisatie centraal langs vier perspectieven en is er
specifiek op gericht om te leren en te verbeteren op basis van de geleverde prestaties. In schema kan dit model
als volgt weergegeven worden:

Tot slot gaat hoofdstuk5 in op de vraag of de aanbevelingen uit de eerdere evaluatie uit 2004 zijn opgevolgd.

4 EFQM staat voor European Foundation for Quality Management. EFQM is een wereldwijde non-for-profit stichting met meer dan 500

leden in 55 landen en 50 branches. EFQM biedt een platform voor organisaties om te leren van elkaar en prestaties te verbeteren. Het
Nederlandse INK-model is hier op gebaseerd.

PwC

Pagina 14 van 67

3. Governance
3.1. Bestuurlijke speelveld
Het Ctgb is sinds 2000 ingesteld als zelfstandig bestuursorgaan van het ministerie van Economie, Landbouw en
Innovatie (EL&I). De belangrijkste stakeholders van het Ctgb zijn hieronder schematisch weergegeven.

EL&I

I&M

SZW

VWS

CvT

Water
schap

Beleidsmatig
verantwoordelijke
departementen
(verenigd in het Ibgb)

EFSA
ECHA

Nefyto

Platform
biociden

RIVM
Producenten
en
gebruikers

Ctgb

Andere
overheden /
overheidsdiensten

TNO
nVWA

LTO NL

AI

VI

Figuur 1: Ctgb en zijn belangrijkste stakeholders

Bij de uitvoering van het toelatingsbeleid zijn vier beleidsdepartementen betrokken: EL&I (gewasbescherming),
I&M (milieu, biociden en oppervlaktewater), SZW (arbeidsomstandigheden) en VWS (volksgezondheid). Het
Ctgb vervult ook een adviserende functie ten behoeve van deze departementen Vanuit het ministerie van EL&I
is een Commissie van Toezicht (CvT) ingesteld, die als taak heeft voor de bewindspersonen toezicht te houden
op de wijze van taakuitoefening door het Ctgb. Deze commissie kent een ambtelijke samenstelling (vooral
vanuit EL&I en I&M) en rapporteert jaarlijks over haar bevindingen naar de verschillende verantwoordelijke
bewindspersonen.
Bij de uitvoering van zijn taak heeft het Ctgb te maken met aanvragers van toelatingen en toelatinghouders. Dit
zijn producenten van landbouwbestrijdingsmiddelen (gewasbeschermingsmiddelen) en producenten van
middelen ter bestrijding van levende organismen (biociden). De producenten van gewasbeschermingsmiddelen
zijn verenigd in de Nederlandse Stichting voor Fytofarmacie (Nefyto), de brancheorganisatie van de
agrochemische industrie. De producenten van biociden zijn zeer divers: er is een breed en gefragmenteerd scala
aan diensten op de markt die als biocide aangemerkt kunnen worden en er is geen eenduidige
brancheorganisatie. Het platform biociden treedt op als „spreekbuis‟ van deze groep producenten, maar kan niet
aangemerkt worden als officieel vertegenwoordigend lichaam. Het platform bestaat uit een voorzitter en enkele

PwC

Pagina 15 van 67

coördinatoren, die communiceren met de achterban. Het platform is ontstaan als reactie op de toegenomen
aandacht voor biociden in Nederland de afgelopen 10 jaar.
Het Ctgb treedt op als partij in de milieu- en voedselveiligheidsketen en heeft daarmee te maken met diverse
andere overheden en overheidsinstanties. Zo zijn de toelatingen en registraties van het Ctgb van invloed op het
beleid van de Waterschappen en op de kaders van het nalevingbeleid van handhavende instanties als de nieuwe
Voedsel- en Warenautoriteit (nVWA), de Arbeidsinspectie (AI) en de VROM Inspectie (VI). In Europees
verband zijn de European Food Safety Authority (EFSA; voor gewasbeschermingsmiddelen) en de European
Chemicals Agency (ECHA; biociden) in dit kader van belang. Voorts zijn de toelatingen en registraties van het
Ctgb van belang voor instanties als het RIVM en TNO, die hiermee als belangrijke kennis- en
onderzoeksinstituten optreden waar Ctgb mee samenwerkt op gebied van kennisontwikkeling en -deling gaat.

3.2. De organisatie van de beleidssturing van Ctgb is
blijft inherent complex, maar is verbeterd
Wettelijke taken Ctgb
De Wet gewasbeschermingsmiddelen en biociden 2007 (Wgb) kent aan het Ctgb de status toe van een
publiekrechtelijk zelfstandig bestuursorgaan met rechtspersoonlijkheid5. Het Ctgb heeft in essentie twee
wettelijke taken6:
1.

Het toelaten en registreren van gewasbeschermingsmiddelen en biociden en het verlenen van
vrijstellingen voor proefdoeleinden;

2. Het uitvoeren van andere, bij algemene maatregel van bestuur (AMvB) opgedragen, taken die verband
houden met de hiervoor genoemde taken. Bij AMvB is bepaald dat het Ctgb een adviserende taak ten
behoeve van de beleidsverantwoordelijke departementen heeft.
Er is in de wet geen ruimte open gelaten voor andere dan de wettelijke of bij algemene maatregel van bestuur
opgedragen taken.
Beleidsmatige aansturing Ctgb is complex
De beleidsverantwoordelijkheid voor de taken van het Ctgb is over vier departementen verdeeld. De
belangrijkste beleidsverantwoordelijkheid ligt bij het ministerie van EL&I (gewasbescherming) en het
ministerie van I&M (milieu en oppervlaktewater). Daarnaast ligt er bij het ministerie van SZW een
beleidsverantwoordelijkheid voor arbeidsomstandigheden (voor mensen die beroepsmatig met
gewasbeschermingsmiddelen of biociden in aanraking komen), en ligt er bij het ministerie van VWS een
verantwoordelijkheid voor de volksgezondheid.
De beleidsmatige aansturing van het Ctgb is mede hierdoor complex. Het krachtenveld van de verschillende
beleidsterreinen is sterk (het gaat hier om „grote‟ publieke belangen) en niet zelden strijdig (milieu vs. economie
vs. (volks)gezondheid). In dit krachtenveld is het een uitdaging een eenduidige beleidsmatige aansturing van
het Ctgb te realiseren en te voorkomen dat het Ctgb zich als een speelbal in dit krachtenveld gaat gedragen.
De beleidskaders die uitgangspunt vormen voor het Ctgb voor zijn toelatingstaak, liggen vast in Europese
richtlijnen7. Europese richtlijnen die door lidstaten omgezet moeten worden in nationale wetgeving. Dit wordt
door de vier beleidsverantwoordelijke departementen gecoördineerd in het Interdepartementaal Beleidsoverleg
Gewasbeschermingsmiddelen en Biociden (IBGB). In het IBGB nemen doorgaans afdelingshoofden (MT-leden)
deel van de primair verantwoordelijke beleidsdirecties van de genoemde departementen. De voorbereiding van
het IBGB geschiedt op beleidsmedewerkerniveau in een voorportaal.
Voor de inwerkingtreding van de Wgb in 2007 werden de beleidskaders voor het CtgB door de vier
departementen vastgesteld door de voorganger van de IBGB, de Stuurgroep Gewasbescherming en
Bestrijdingsmiddelenbeleid (SGB). De SGB legde deze beleidskaders vast in het zgn. Handboek Toelating
Bestrijdingsmiddelen (HTB). Het HTB gold tot 2007 als het beleidskader voor het Ctgb bij de uitvoering van
5 Wgb 2007, artikel 3.
6 Wgb 2007, artikel 4.
7 Voor gewasbeschermingsmiddelen is sinds 14 juni 2011 EU Verordening 1107-2009 geldend, voor biociden is EU Richtlijn 98/8/EC

geldend.

PwC

Pagina 16 van 67

haar taken. Het besluitvormingsproces om tot deze kaders in het HTB te komen werd door zowel Ctgb als de
beleidsverantwoordelijke departementen als moeizaam ervaren. Vooral de onduidelijke scheiding tussen
beleidsverantwoordelijkheid en uitvoeringsverantwoordelijkheid zorgde voor veel verwarring en vertraging in
de besluitvorming.
Het proces van totstandkoming van het beleidskader voor het Ctgb is met de komst van de Wgb in 2007 sterk
verbeterd. Het HTB is geleidelijk buiten gebruik gesteld en er is gepoogd een duidelijker scheiding tussen beleid
en uitvoering aan te brengen. Dit door in een “Regeling gewasbeschermingsmiddelen en biociden” (Rgb) de
beleidskaders uiteen te zetten. Het opstellen, afstemmen en tot stand brengen van deze beleidskaders is de
verantwoordelijkheid van de (beleids) departementen. De Rgb wordt opgesteld door het IBGB. De Rgb wordt
twee maal per jaar aangepast en bijgewerkt naar de laatste stand van inzichten uit de wetenschap en/of
politieke en maatschappelijke wensen. Het Ctgb is verantwoordelijk voor de uitvoering en heeft daartoe een
zgn. “evaluation manual” opgesteld, waarin technisch wordt uiteengezet op welke wijze het Ctgb zijn taken
uitvoert, welke protocollen gevolgd worden, etc. Opgemerkt moet wel worden dat weliswaar een scherpere
scheiding tussen beleid- en uitvoeringsverantwoordelijkheid is aangebracht, maar dat de beleidsdepartementen
nog steeds sterk leunen op de inhoudelijke adviezen van het Ctgb, gezien de complexe materie en de schaarse
beschikbaarheid van kennis en expertise. Daardoor blijft er een sterke onderlinge afhankelijkheid.
Op Europees niveau zien we een trend dat beleidskaders steeds dwingender worden geformuleerd, waardoor de
nationale beleidsruimte verkleind wordt. Zo is recentelijk de EU Richtlijn Gewasbeschermingsmiddelen
91/414/EG vervangen door de EU Verordening 1107-2009. In tegenstelling tot een Richtlijn, die door de
lidstaten nog in nationale wetgeving omgezet moet worden, heeft een EU Verordening rechtstreekse werking in
alle 27 lidstaten. Ook voor de toelating van biociden, waar nu nog EU Richtlijn 98/8/EC geldt, is een EU
Verordening in voorbereiding. De nationale beleidsruimte wordt daarmee steeds kleiner. Deze beperking van de
beleidsruimte maakt het wel mogelijk veel sneller en eenvoudiger dan in het verleden te komen tot
aanpassingen van de Rgb en daardoor voor het Ctgb eenvoudiger te hanteren. De aansturing zal dus naar
verwachting in complexiteit afnemen met de komst van deze EU Verordeningen.
Samenvattend kan de beleidsmatige aansturing van het Ctgb op hoofdlijnen als volgt worden weergegeven:

Europese Richtlijnen
Gewasbeschermingsmiddelen en biociden

EL&I

trend

Europese Verordeningen
Gewasbeschermingsmiddelen en biociden

NL Wet
gewasbeschermingsmiddelen en biociden

I&M
IBGB
SZW
VWS

aanpassing
2 x per jaar

NL Regeling
gewasbeschermingsmiddelen en biociden

beleid
Beleidskader voor
toelating
uitvoering
beleidsadvisering

Ctgb

Evaluation Manual

Figuur 2: Beleidsmatige aansturing Ctgb

PwC

Pagina 17 van 67

Ctgb overlegt met toelatinghouders maar heeft een eigen bevoegdheid
Het Ctgb opereert in een werkveld met verschillende belanghebbenden. Naast de reeds beschreven relaties met
overheden en overheidsinstanties, heeft het Ctgb als toelatingsautoriteit te maken met toelatinghouders,
aanvragers en belangengroeperingen.
Voor wat betreft de gewasbeschermingsmiddelen participeert het Ctgb in diverse gremia, zoals het platform
„Coördinatoren Effectief Middelenpakket‟ en het „Expertcentre voor Speciality Crops‟. De sector wordt
geconsulteerd bij het opstellen van meerjarenplannen, waarin de rol en positie van het Ctgb ook in
internationaal perspectief uiteen gezet wordt. Ook over interne veranderprocessen van het Ctgb zoals de in
2009 doorgevoerde reorganisatie waarin accountmanagers werden geïntroduceerd voor de toelatinghouders en
aanvragers, worden met de sector overleg gevoerd.
De „biocidenmarkt‟ onderscheidt zich van die van de gewasbeschermingsmiddelen door een grotere mate van
versnippering, zowel voor wat betreft producenten als aanbieders. Overleg met deze sector verloopt goed.
Nederland loopt volgens het CtgB naast Zweden en Finland voorop waar het gaat om toelaten van middelen die
biociden bevatten. Met het door het ministerie van I&M geïntroduceerde gedifferentieerde handhaafbeleid
dienen alle stoffen die biociden bevatten in Nederland bij het Ctgb aangemeld te worden en van een
toelatingsnummer voorzien. Hiertoe informeert het Ctgb en voert het overleg de sector via het platform
Biociden, uiteraard met behoud van onafhankelijkheid en autoriteit.
Conclusie: de aansturingstructuur is verbeterd, maar blijft inherent complex
De beleidsthema‟s die verbonden zijn aan de toelating van gewasbeschermingsmiddelen en biociden zijn
belangrijk, uiteenlopend en – soms – onderling strijdig. Dit maakt de taakstelling en aansturing van het Ctgb
complex. In de evaluatieperiode is het ministerie van EL&I in samenwerking met de andere betrokken
beleidsdepartementen en het Ctgb er in geslaagd hier een eenduidiger structuur in aan te brengen, waarbij een
duidelijker grens getrokken is tussen beleid- en uitvoeringsverantwoordelijkheid.
Wij nemen waar dat Europese regelgeving dwingender wordt doordat sprake is van verordeningen in plaats van
richtlijnen. Daarmee neemt de beleidsruimte voor lidstaten af. Hierdoor kunnen ook de Nederlandse
besluitvormingsprocessen korter worden en meer voorspelbaar in uitkomst. Door deze beweging neemt het
belang van participatie in Europese overleggremia toe.
De horizontale verantwoording van het Ctgb is naar ons inzicht goed. Het Ctgb informeert de sector en voert
overleg in diverse gremia, met behoud van de noodzakelijke onafhankelijkheid en autoriteit.

3.3. Toezicht op het Ctgb is effectief georganiseerd
Ministeriële bevoegdheden
Het ministeriële toezicht beoogt te verzekeren dat het Ctgb zijn taak binnen de wettelijke normen en
voorwaarden op een doelmatige wijze uitvoert. Het toezicht richt zich op de regeltoepassing, het bewaken van
een juiste en doelmatige besteding van publieke gelden en het bewaken van de kwaliteit, vertrouwen en
stabiliteit van de taakuitvoering door het college.
De betrokken beleidsverantwoordelijke ministers kunnen toezicht uitoefenen op de uitvoering door het Ctgb en
de besluitvorming van het Ctgb in algemene zin bijsturen. Voor de uitoefening van dit toezicht wordt de
Commissie van Toezicht gebruikt. De betrokken ministers kunnen het toezicht uitoefenen volgens de kaderwet
zbo‟s8 en de Wet gewasbeschermingsmiddelen en biociden (Wgb) onder andere de volgende bevoegdheden:


Goedkeuring van de begroting (kaderwet zbo‟s artikel 29, eerste lid);

8 Kaderwet zbo‟s, Staatsblad 2006, nr.587. Het Ctgb is in 2008 door toenmalige minister van LNV onder de werking van de kaderwet zbo‟s

gebracht (zie TK 2007-2008, 25268, nr. 48.).

PwC

Pagina 18 van 67



Goedkeuring met de jaarrekening (kaderwet zbo‟s artikel 34, tweede lid);



Voorafgaande instemming met bepaalde besluiten (kaderwet zbo‟s artikel 32);



Een algemene informatieplicht volgens een informatiestatuut (Wgb artikel 13 en kaderwet artikel 20);



De mogelijkheid van benoeming, schorsing en ontslag van leden van het college (kaderwet zbo‟s artikel
12, eerste lid).

Per 1 januari 2010 is de Wgb aangepast in lijn met genoemde kaderwet zbo‟s. Deze wet beoogt uniformering te
realiseren in de bevoegdheden van een minister in zijn relatie met de zbo‟s die onder zijn
beleidsverantwoordelijkheid vallen. In een mededeling aan de Tweede Kamer heeft de minister van LNV in
2008 aangegeven de kaderwet zbo‟s volledig toe te passen op het Ctgb9. De desbetreffende aanpassing van de
Wgb behelsde concreet dat een aantal met de kaderwet vergelijkbare bepalingen in hoofdstuk 2 van de Wgb
geschrapt dan wel vernummerd zijn. Inhoudelijk is echter in de bevoegdheidsverdeling tussen ministerie (en
Commissie van Toezicht) en het Ctgb weinig veranderd. Wellicht is het meest in het oog springend gevolg van
de aanpassing dat de Minister nu de bevoegdheid heeft om besluiten van het Ctgb te vernietigen, als deze naar
zijn mening in strijd zijn met het recht of algemeen belang 10.
Commissie van Toezicht
Voor de uitvoering van het ministeriële toezicht is een Commissie van Toezicht (CvT) ingesteld. De CvT is een
interdepartementale adviescommissie die ten behoeve van de betrokken bewindslieden toezicht op het Ctgb
houdt. Deze commissie bestaat formeel uit ambtenaren van de vier betrokken beleidsdepartementen EL&I,
I&M, SZW en VWS, maar op dit moment nemen in de praktijk slechts ambtenaren van EL&I en I&M in de CvT
deel. De CvT opereert onafhankelijk van de ambtelijke departementale beleidsmatige aansturing van het college
en rapporteert jaarlijks aan de bewindspersonen.
De taken van de CvT luiden op hoofdlijnen als volgt 11:
1.

Het toezien op de uitvoering van de bestrijdingsmiddelenregelgeving;

2. het bewaken van een juiste en doelmatige besteding door het college van zijn inkomsten;
3. het bewaken van de kwaliteit van, het vertrouwen in en de stabiliteit van de taakuitvoering door het
college;
4. het toezien op de naleving door het college van afspraken tussen de ministeries van EL&I, I&M, SZW en
VWS enerzijds en het college anderzijds gemaakte afspraken;
5. het toezicht houden op de wijze waarop het college wordt betrokken bij het opstellen van de voor de
uitvoering van zijn wettelijk taken relevante wet- en regelgeving.
Voor de uitvoering van haar toezichtstaken heeft de CvT een informatie- en controleprofiel12 opgesteld,
waarmee beoogd wordt de ministeriële verantwoordelijkheid voor het Ctgb te waarborgen. Het informatie- en
controleprofiel richt zich op beoordeling van de begroting Ctgb, de jaarrekening, het jaarverslag met
prestatiegegevens, rapportages van uitvoeringstoetsen en evaluaties en de interne managementreview van het
Ctgb. Het informatie- en controleprofiel is geconcretiseerd in criteria en normen die hiervoor gelden. Zo wordt
de norm voor kwaliteit onder andere ingevuld door een toets op de volledigheid van het protocol voor
onderbouwing van toelatingsbesluiten, en een toets op de vraag of de geldende versie van de Evaluation
Manual correct is toegepast. De Commissie komt jaarlijks op basis van deze documenten tot een oordeel over
het functioneren van het Ctgb. Hiertoe stelt zij een toezichtverslag op en stuurt deze naar de betrokken
bewindspersonen en het Ctgb.
In haar oordeelsvorming en advisering ten behoeve van de verantwoordelijke ministers houdt de CvT zich aan
het opgestelde informatie- en controleprofiel. De oordeelsvorming vindt naar ons inzicht plaats op het juiste
(systeem)niveau en treedt – terecht – niet in de individuele beslissingen van het Ctgb. Wel zijn de normen die
9 Tweede Kamer der Staten-Generaal, vergaderjaar 2007-2008, 25268, nr. 48.
10 Conform artikel 22 van de kaderwet zbo‟s, Staatsblad 2006, nr. 587.
11 Ministerie van VROM, Toezichtarrangement CTB, Den Haag 22 november 2006.
12 Idem.

PwC

Pagina 19 van 67

gehanteerd worden in het informatie- en controleprofiel op onderdelen soms sterk procesgericht, waarmee een
inhoudelijk gebaseerd oordeel moeilijk te geven is.
Belangrijkste aandachtspunt is ook hier de complexiteit van de aansturing. De Commissie van Toezicht heeft
uiteindelijk slechts een adviserende rol. De opvolging van haar adviezen loopt via de lijn van aansturing van het
Ctgb, die in paragraaf 3.2 beschreven is. De effectiviteit van de advisering door de Commissie van Toezicht lijkt
te lijden onder deze complexiteit. Als voorbeeld hiervan kan genoemd worden de aandacht die de CvT al in
2008 in haar oordeel over het jaarverslag 2007 en in 2010 in haar oordeel over de jaarrekening 2009 vraagt
voor de afnemende eigen vermogenspositie van het Ctgb. In 2008 geeft zij aan dat het verkleinen van het eigen
vermogen een aandachtspunt is, wat in 2009 kan worden opgelost door middel van een aanpassing van het
tarief13. In 2010 concludeert de CvT dat zij een verdere afname van het eigen vermogen ongewenst acht mede in
relatie tot de discussie over aansprakelijkheid.14 In paragraaf 4.1 van dit rapport zal blijken dat de eigen
vermogen-discussie in relatie tot de aansprakelijkheid nog steeds een belangrijk aandachtspunt is. Dit
voorbeeld laat zien dat de oordeelsvorming en advisering van de Commissie van Toezicht op zich juist en
adequaat is, maar in de opvolging ervan soms onvoldoende is.
Conclusie toezicht: Commissie van Toezicht is effectief maar opvolging van aanbevelingen laat nog te wensen
over
Het toezichtinstrumentarium is afdoende om goed toezicht op het Ctgb mogelijk te maken. De Wet
gewasbeschermingsmiddelen en biociden maakt dit, na aanpassing voortvloeiend uit de kaderwet zbo‟s, goed
mogelijk. Ook de invulling van het toezicht door de Commissie van Toezicht is adequaat geregeld door middel
van het in 2006 opgestelde “Toezichtarrangement CTB”. Op onderdelen dienen de normen uit het informatieen controleprofiel verscherpt te worden.
De Commissie van Toezicht beschouwen wij als een effectief toezichtinstrument voor de verantwoordelijke
ministers om hun verantwoordelijkheid voor het Ctgb te kunnen dragen. Wel geldt als aandachtspunt dat de
door de CvT gesignaleerde knelpunten niet altijd goed door de beleidsdepartementen worden opgevolgd.

3.4. Zelfstandigheid van het Ctgb
3.4.1. Zelfstandige positionering Ctgb staat niet ter discussie
Het Ctgb is sinds 2000 een zelfstandig bestuursorgaan ressorterend onder de beleidsverantwoordelijkheid van
de minister van EL&I. Kort schetsen wij de historie van de totstandkoming van het Ctgb als zbo om nader te
analyseren of de huidige positionering als ZBO nog steeds gewenst is.
Historische terugblik
De besluitvorming omtrent de toelating van bestrijdingsmiddelen of omtrent intrekking of wijziging van
toelatingen werd tot 1 januari 1993 voorbereid door de Commissie Toelating Bestrijdingsmiddelen (CTB), zoals
bepaald in de destijds geldende Beschikking toelating bestrijdingsmiddelen 15. Het ging hier om een ambtelijke
commissie waarin de verschillende betrokken departementen vertegenwoordigd waren. De CTB werd voor de
uitoefening van haar taak bijgestaan door ambtelijke werkgroepen. Zowel de individuele toelating van
bestrijdingsmiddelen als het stellen van beleidsregels geschiedde onder directe verantwoordelijkheid van de
betrokken ministers (LNV, VROM, SZW, VWS). Dit bracht met zich mee dat de betrokken bewindspersonen
zowel voor het bestrijdingsmiddelenbeleid als zodanig als voor de uitvoering van dat beleid (de individuele
besluiten omtrent de toelaatbaarheid van bestrijdingsmiddelen) volledig verantwoordelijk en hierop direct
aanspreekbaar waren. In de loop van de jaren ‟80 werden in toenemende mate een aantal problemen en
knelpunten bij deze toelatingsprocedure ervaren. Als knelpunten kwamen onder meer naar voren de weinig
inzichtelijke en weinig eenduidige wijze waarop tot besluiten gekomen werd, de weinig gestructureerde wijze

13 Brief van de Commissie van Toezicht aan de Minister van LNV, kenmerk TRC/BBR/2008/485, 24 september 2008.
14 Brief van de Commissie van Toezicht aan de Minister van LNV, zonder kenmerk, 3 september 2010.
15 Staatscourant 1980, nr. 243.

PwC

Pagina 20 van 67

waarop ondersteuning werd verleend door verschillende organen en instellingen, een onduidelijke taakstelling
van verschillende Commissieorganen en een als te beperkend ervaren betrokkenheid van de departementen16.
Het moeizame functioneren van de Commissie heeft geleid tot de omvorming van ambtelijke commissie naar
een zelfstandig College voor de toelating van bestrijdingsmiddelen (CTB) op 1 januari 1993 17. Dit College
opereerde op basis van een mandaat van de vier betrokken bewindslieden (LNV, VROM, SZW, VWS). Deze
mandatering was bedoeld als interim-voorziening om de periode naar juridische verzelfstandiging te
overbruggen. In 1995 is het functioneren van het ambtelijk College geëvalueerd door een projectgroep onder
leiding van twee onafhankelijke deskundigen 18. In haar conclusies ziet de projectgroep “indicaties, dat een
probleem bestaat tussen het uitgangspunt dat een deskundigheidsoordeel zou moeten prevaleren bij de
besluitvorming en de kennelijke praktijk, waarbij elementen van belangenafweging en dus een beleidsmatig
oordeel aan de orde zouden zijn. De deskundigen vragen zich daarbij af, of een dergelijke beleidsruimte aan het
CTB moet toekomen in relatie tot de gewenste politieke en parlementaire invloed en controle. Gesteld wordt dat
bij de definitieve beslissing over verzelfstandiging tot ZBO aan dit aspect uitdrukkelijk aandacht moet worden
gegeven.”19 In zijn reactie onderschrijft de toenmalig minister van LNV het belang van expliciete duidelijkheid
omtrent de beleidsvrijheid van het CTB20. Wel besluit de minister het ingezette traject van juridische
verzelfstandiging verder door te zetten, aangezien de onderzoekers constateren dat er in vergelijking met de
situatie van vóór de verzelfstandiging een aanzienlijke verbetering is opgetreden bij het verlenen van
toelatingen door het CTB.
Eind 1998 wordt definitief besloten tot juridische verzelfstandiging van het CTB 21. Per 1 januari 2000 bestaat
het CTB als publiekrechtelijk ZBO met rechtspersoonlijkheid en is daarmee nu ook juridisch onafhankelijk
gepositioneerd van de minister. Kern van het motief voor instelling van een zelfstandige positie van het Ctgb is
onafhankelijke oordeelsvorming op basis van specifieke deskundigheid22. Hoewel er later, in 200423 en 200524,
kritisch aangekeken wordt tegen zelfstandig bestuur bij de uitvoering van publieke (wettelijke) taken, blijft dit
instellingsmotief voor zelfstandig bestuur – zij het aangescherpt – in stand. Met de vervanging van de
bestrijdingsmiddelenwet 1962 door de Wgb in 2007 wordt de naam van het college gewijzigd in het College
voor de toelating van gewasbeschermingsmiddelen en biociden (Ctgb).
Analyse en beoordeling
De ontstaansgeschiedenis laat zien dat er bij de beslissing het Ctgb als zelfstandig bestuursorgaan te
positioneren niet over één nacht ijs is gegaan. De beslissing begin jaren ‟90 om van een commissie een
gemandateerd college te maken is genomen na aanhoudende signalen van problemen en knelpunten, die al
sinds de jaren ‟80 speelden. Tegelijkertijd is in 1993 niet besloten direct over te gaan op een juridisch
zelfstandig Ctgb, gezien de grote beleidsgevoeligheid van de taak van het Ctgb. In de evaluatie van eind 1995
werd dit ook bevestigd door de onderzoekers: er was nog onvoldoende scherpte in de
verantwoordelijkheidsverdeling tussen beleid en uitvoering. De toenmalige minister van LNV gaf in zijn reactie
hierop aan dat “in beginsel de beslissingsruimte voor het CTB beperkt zou moeten zijn” 25. Dit liet onverlet dat
de juridische verzelfstandiging wel doorgang moest vinden; de voordelen van zelfstandige positionering waren
(ook volgens de onderzoekers) evident. Anno 2011 moet geconstateerd worden dat het antwoord op de vraag
hoe om te gaan met de beleidsruimte van het Ctgb nog steeds niet scherp gegeven is. Op deze problematiek gaat
paragraaf 3.4.2 dieper in.

16 Memorie van Toelichting op de wijziging van de Bestrijdingsmiddelenwet 1962, Tweede Kamer der Staten-Generaal, 24817, nr. 3.
17 Staatscourant 1992, nr. 252.
18 Prof. mr. dr. M. Scheltema en dr. J. de Ridder.
19 Projectgroep Evaluatie toelating bestrijdingsmiddelen, Evaluatie van de uitvoering van toelating bestrijdingsmiddelen vanaf 1993, Den

Haag 1995.
20 Brief van de minister van LNV inzake het evaluatierapport over de uitvoering van het toelatingsbeleid voor bestrijdingsmiddelen, TK
1995-1996, 21677, nr. 24.
21 Staatsblad 1998, nr. 690.
22 Memorie van Toelichting Wet gewasbeschermingsmiddelen en biociden, TK 2005-2006, 30474, nr. 3. Dit instellingsmotief is conform
het verzelfstandigingkader van de commissie Sint, Verantwoord Verzelfstandigen, Den Haag 14 september 1994.
23 Interdepartementaal Beleidsonderzoek naar Verzelfstandigde Organisaties op Rijksniveau (IBO VOR), Een herkenbare staat: investeren
in de overheid, Den Haag 9 juli 2004.
24 Kabinetsreactie op IBO VOR, Tweede Kamer 2004 – 2005, 25268, nr. 20.
25 Brief van de minister van LNV inzake het evaluatierapport over de uitvoering van het toelatingsbeleid voor bestrijdingsmiddelen, TK
1995-1996, 21677, nr. 24.

PwC

Pagina 21 van 67

Gezien de wettelijke taken van het Ctgb – toelating en registratie van gewasbeschermingsmiddelen en biociden
op de Nederlandse markt – is het instellingsmotief van onafhankelijke oordeelsvorming op grond van een
specifieke deskundigheid nog steeds te billijken, ook in het licht van de aangescherpte instellingsmotieven voor
zbo‟s26. De historische terugblik heeft laten zien dat de situatie waarin deze taak onder ministeriële
verantwoordelijkheid werd uitgevoerd tot problemen en knelpunten heeft geleid, die anno 2011 evenzeer op
zouden spelen indien de taak op deze manier gepositioneerd zou worden ten opzichte van de minister.
Daarnaast zijn vergelijkbare uitvoeringsorganisaties met vergelijkbare taken ook zelfstandig gepositioneerd.
Hierbij valt te denken aan het College voor Beoordeling Geneesmiddelen (CBG). Tot slot moet opgemerkt
worden dat met het oog op de Europese ontwikkelingen, waarbij een toelating door een toelatingsautoriteit van
een lidstaat binnen dezelfde zone geldig is voor alle lidstaten van deze zone, het van belang is dat het Ctgb een
wetenschappelijk onafhankelijk oordeel kan vormen en daarbij niet doorkruist wordt door nationale politieke of
bestuurlijke overwegingen. Dit zou immers de positie van het Ctgb (en daarmee Nederland) niet ten goede
komen; producenten van gewasbeschermingsmiddelen zullen dan geneigd zijn uit te wijken naar andere
toelatingsautoriteiten binnen de Europese zone.
Samengevat achten wij de positionering van het Ctgb als zelfstandig publiekrechtelijk bestuursorgaan als de
juiste binnen het Nederlandse openbaar bestuur. Aandachtspunt hierbij is wel dat het complexe krachtenveld
waarin het Ctgb acteert, gecombineerd met de schaarse kennis waarover het Ctgb beschikt, leidt tot een zekere
beleidsafhankelijkheid van het Ctgb.

3.4.2. Visitatie kan kracht Ctgb versterken
Het Ctgb is doelbewust als zelfstandig bestuursorgaan gepositioneerd op afstand van de
beleidsverantwoordelijke ministeries om zo op basis van wetenschappelijke gronden te komen tot een
professioneel, onafhankelijk oordeel wanneer het gaat om de beslissing een bestrijdingsmiddel al dan niet toe te
laten op de markt. Tegelijkertijd kan deze taak van het Ctgb niet los gezien worden van de maatschappelijke
impact die een toelating van een bestrijdingsmiddel heeft op de economie van de agrarische en chemische
sector in Nederland, het milieu, de volksgezondheid en de arbeidsomstandigheden in de agrarische sector.
Dergelijke grote maatschappelijke thema‟s kunnen niet zonder beleidsaandacht van de centrale overheid
blijven.
Het Ctgb is als gevolg van de verzelfstandiging niet hiërarchisch ondergeschikt aan een minister. De
beleidsverantwoordelijke ministers hebben bevoegdheden tot beïnvloeding van de besluitvorming door het
Ctgb voor zover daarin bij of krachtens de wet is voorzien. Dit is in de vorige paragrafen uiteengezet. De
veelomvattendheid van de maatschappelijke thema‟s die verbonden zijn aan de taakuitoefening van het Ctgb,
maakt zo goed als onmogelijk om een zuivere en houdbare scheiding in verantwoordelijkheid voor beleid en
uitvoering aan te brengen. Bovendien is de inhoudelijk vereiste deskundigheid van een dergelijk specifieke aard,
dat deze dun gezaaid is en feitelijk alleen bij het Ctgb aanwezig is. Bij de formulering van beleid en het opstellen
van een beleidskader voor het Ctgb is inhoudelijke (beleids)advisering door het Ctgb onontkoombaar.
Het is juist deze schaarse kennis en expertise van het Ctgb die het Ctgb een krachtige positie geeft op het gebied
van toelating, registratie en ten dele ook op de beleidsbepaling van gewasbeschermingsmiddelen en biociden.
Dit is goed, maar tegelijkertijd bestaat het gevaar dat het college niet uitgedaagd wordt en dat er mogelijk geen
of onvoldoende kritisch geluid wordt geboden, die een signaal kan afgeven richting het Ctgb dat de werkwijze of
oordeelsvorming van het College verbeterd kan worden. Het Ctgb moet vatbaar blijven voor kritische signalen
van buitenaf, en dit is naar onze mening nu nog onvoldoende geborgd.
Signalen over het functioneren ontvangt het Ctgb overigens genoeg vanuit alle hoeken van de samenleving: de
politiek, de industrie, en diverse belangengroeperingen op gebied van milieu, volksgezondheid en
arbeidsomstandigheden. Wat naar onze mening ontbreekt is een goede bundeling van deze signalen, en het
inzicht in wat er met al deze signalen gebeurt. Door de brede schakering aan belangen is het voor
buitenstaanders soms lastig te volgen welke analyse en afweging het Ctgb op basis van deze signalen maakt. Op
dit punt kan de kracht van het Ctgb en diens positie van autoriteit verder versterkt worden.

26 Aanscherping zoals verwoord in de kabinetsreactie op IBO VOR, Tweede Kamer 2004 – 2005, 25268, nr. 20.

PwC

Pagina 22 van 67

Het Ctgb staat zowel bij opdrachtgevers, klanten en andere belanghebbenden bekend als een organisatie met
een hoog wetenschappelijk en inhoudelijk niveau. In de context van een publieke organisatie met een unieke
taak en dus met monopolistische kenmerken is het zaak dat een organisatie een kwaliteitsbeleid heeft die
gericht is op een cyclus van evalueren, leren en verbeteren en zich openstelt voor verbeteringsimpulsen van
buiten. Positief is dat het Ctgb een kwaliteitssysteem heeft opgezet en gecertificeerd dat dit uitgangspunt kent.
Het Ctgb onderkent daarmee de permanente noodzaak om aandacht aan het verbeteren van de efficiency en
effectiviteit van de (interne) organisatie te schenken. Dit is zichtbaar in de verschillende strategiedocumenten
en strategische verbeterplannen. We zien wel dat deze strategieën en plannen soms nog onvoldoende concreet
uit de verf komen en beter in samenhang met elkaar gebracht zouden kunnen worden. Het feit dat over de jaren
heen telkens min of meer dezelfde thema‟s van aandacht ter verbetering van de interne organisatie terugkomen,
toont aan dat de organisatie nog aan implementatiekracht kan winnen.
Het instrument van visitatie, gericht op de werkwijze en systematiek van oordeelsvorming (toepassen en
interpretatie van regelgeving en de te hanteren criteria), kan het Ctgb helpen om signalen van buitenaf op een
systematische manier te wegen, beoordelen en te implementeren. Het gaat daarmee in essentie om het
vermogen van het Ctgb om nieuwe inzichten te koppelen aan een aanpassing van de werkwijze en
oordeelsvorming.
Wij bevelen in dat verband aan dat het Ctgb zich in zijn aandacht voor de organisatie meer extern oriënteert en
een visitatieprocedure organiseert door een externe visitatiecommissie, bestaande uit (internationale) experts
uit de wetenschap en collega-toezichthouders uit het buitenland. Dit kan het Ctgb helpen scherpte aan te
(blijven) brengen. Deze externe visitatiecommissie kan het Ctgb tevens helpen de deskundigheid en het
kwalitatief gedegen werk van het Ctgb verder te verstevigen. Bij dit laatste valt te denken aan de expertise op het
gebied van de toelatingen van „speciality crops‟ en biociden, waarmee het Ctgb een leidende positie in Europa
kan innemen.

3.5. Conclusies governance
Aansturingstructuur is verbeterd, maar blijft inherent complex
De beleidsthema‟s die verbonden zijn aan de toelating van gewasbeschermingsmiddelen en biociden zijn
belangrijk, uiteenlopend en – soms – onderling strijdig. Dit maakt de taakstelling en aansturing van het Ctgb
complex. In de evaluatieperiode is het ministerie van EL&I in samenwerking met de andere betrokken
beleidsdepartementen en het Ctgb er in geslaagd hier een eenduidiger structuur in aan te brengen, waarbij een
duidelijker grens getrokken is tussen beleid- en uitvoeringsverantwoordelijkheid.
Wij nemen waar dat Europese regelgeving dwingender wordt doordat sprake is van verordeningen in plaats van
richtlijnen. Daarmee neemt de beleidsruimte voor lidstaten af. Hierdoor kunnen ook de Nederlandse
besluitvormingsprocessen korter worden en meer voorspelbaar in uitkomst. Door deze beweging neemt het
belang van participatie in Europese overleggremia toe.
De horizontale verantwoording is goed. Het Ctgb informeert en overlegt met de sector via diverse gremia,
zonder hierbij in te leveren op onafhankelijkheid en autoriteit.
Toezicht werkt effectief, opvolging aanbevelingen blijft echter soms uit door complexe aansturing
Het toezichtinstrumentarium is afdoende om goed toezicht op het Ctgb mogelijk te maken. De Wet
gewasbeschermingsmiddelen en biociden maakt dit, na aanpassing voortvloeiend uit de kaderwet zbo‟s, goed
mogelijk. Ook de invulling van het toezicht door de Commissie van Toezicht is adequaat geregeld. Op
onderdelen dienen de normen uit het informatie- en controleprofiel verscherpt te worden.
De Commissie van Toezicht beschouwen wij als een effectief toezichtinstrument voor de verantwoordelijke
ministers om hun verantwoordelijkheid voor het Ctgb te kunnen dragen. Wel geldt als aandachtspunt dat de
door de CvT gesignaleerde knelpunten niet altijd goed door de beleidsdepartementen worden opgevolgd.

PwC

Pagina 23 van 67

Zelfstandigheid staat niet ter discussie, wel kan visitatie helpen de kracht van het Ctgb verder te versterken
De zelfstandige positie van het Ctgb binnen het overheidsbestel staat naar onze mening niet ter discussie. Wij
achten de positionering van het Ctgb als zelfstandig publiekrechtelijk bestuursorgaan als de juiste binnen het
Nederlandse openbaar bestuur.
Het Cbtg heeft een profiel als een objectieve onafhankelijke autoriteit met een unieke expertise. Op grond van
dat profiel worden besluiten ten aanzien van de toelating van gewasbeschermingsmiddelen en biociden
genomen op basis van de ontvangen aanvragen. Dit profiel geeft het Ctgb een krachtige positie op het gebied
van toelating, registratie en ten dele ook op de beleidsbepaling van gewasbeschermingsmiddelen en biociden.
Dit is goed, maar tegelijkertijd bestaat het gevaar dat het college niet uitgedaagd wordt en dat er mogelijk geen
of onvoldoende kritisch geluid wordt geboden, die een signaal kan afgeven richting het Ctgb dat de werkwijze of
oordeelsvorming van het College verbeterd kan worden. Het Ctgb moet zich blijvend openstellen voor kritische
signalen van buitenaf. Op dit punt is naar ons inzicht verbetering mogelijk.
In de context van een publieke organisatie met een unieke taak en dus met monopolistische kenmerken is het
zaak dat een organisatie een kwaliteitsbeleid heeft die gericht is op een cyclus van evalueren, leren en
verbeteren en zich openstelt voor verbeteringsimpulsen van buiten. Positief is dat het Ctgb een
kwaliteitssysteem heeft opgezet en gecertificeerd dat dit uitgangspunt kent. We zien wel dat deze strategieën en
plannen soms nog onvoldoende concreet uit de verf komen en beter in samenhang met elkaar gebracht zouden
kunnen worden. Het instrument van visitatie, gericht op de werkwijze en systematiek van oordeelsvorming
(toepassen en interpretatie van regelgeving en de te hanteren criteria), kan het Ctgb helpen om signalen van
buitenaf op een systematische manier te wegen, beoordelen en te implementeren. Het gaat daarmee in essentie
om het vermogen van het Ctgb om nieuwe inzichten te koppelen aan een aanpassing van de werkwijze en
oordeelsvorming.
Wij bevelen in dat verband aan dat het Ctgb zich in zijn aandacht voor de organisatie meer extern oriënteert en
een visitatieprocedure organiseert door een externe visitatiecommissie, bestaande uit (internationale) experts
uit de wetenschap en collega-toezichthouders uit het buitenland. Dit kan het Ctgb helpen scherpte aan te
(blijven) brengen. Deze externe visitatiecommissie kan het Ctgb tevens helpen de deskundigheid en het
kwalitatief gedegen werk van het Ctgb verder te verstevigen.

PwC

Pagina 24 van 67

4. Prestaties van het Ctgb
4.1. Financiële prestaties
Bij de verzelfstandiging van het Ctgb in juli 2000 zijn de grondslagen van het huidige financieringsmechanisme
gelegd. Daarin zijn in de afgelopen 11 jaar een aantal wijzigingen aangebracht. Het financieringsmechanisme
dient er onder andere voor te zorgen dat het Ctgb over voldoende financiële middelen beschikt om zijn
(wettelijke en niet-wettelijke) taken uit te kunnen voeren, kostendekkend te opereren en de continuïteit van het
Ctgb is te waarborgen. In deze paragraaf zal nader op het financieringsmechanisme van het Ctgb worden
ingegaan.

4.1.1. Tariefgebonden diensten vormen de grootste inkomstenbron,
bijdrage departementen is beperkt
Een belangrijk onderdeel van het financieringsmechanisme zijn afspraken over de mogelijke inkomensbronnen
van het Ctgb. De Wet gewasbeschermingsmiddelen en biociden (Wgb) kent er vier, namelijk27;
I.

opbrengsten van de tarieven,

II.

vergoeding voor verrichte diensten,

III.

bijdragen van het rijk; en

IV.

andere baten.

Ten aanzien van inkomstenstroom I (opbrengsten uit tarieven) geldt dat het Ctgb zelf de tarieven voor zijn
werkzaamheden vaststelt. Dit besluit behoeft wel de goedkeuring van de betrokken bewindslieden. 28 Tarieven
moeten opgesteld worden voor de volgende diensten29:
a.

de behandeling van een aanvraag voor de toelating van gewasbeschermingsmiddelen of voor de
toelating of registratie van biociden of een verlenging daarvan als bedoeld in de artikelen 39 en 66;

b. de behandeling van een verzoek om vrijstelling als bedoeld in de artikelen 37 en 64;
c.

de behandeling van een aanvraag tot erkenning als bedoeld in artikel 37, zesde lid, en artikel 64, zesde
lid;

d. de behandeling van een verzoek tot wijziging of intrekking van een toelating als bedoeld in de artikelen
41 en 68;
e.

elk jaar dat een gewasbeschermingsmiddel of biocide in verband met de toelating of registratie op
1 februari van het kalenderjaar waarvoor het tarief voor de jaarlijkse vergoeding verschuldigd is, staat
ingeschreven in het in artikel 42, tweede lid, bedoelde register;

f.

het nemen van een besluit tot toelating waarvan een kaderformulering als bedoeld in artikel 62 deel
uitmaakt of een verlenging daarvan als bedoeld in artikel 66; en

g.

het verrichten van andere taken als bedoeld in artikel 4, eerste lid, onderdeel e, voor zover deze taken
niet vallen onder de activiteiten, genoemd in de onderdelen a tot en met f.

Naast deze werkzaamheden verricht het Ctgb ook een aantal activiteiten die geen (direct) profijt opleveren voor
individuele aanvragers. Te denken valt aan het leveren van beleidsadvisering, deelname aan vergaderingen in
internationale gremia en de afhandeling van bezwaar- en beroepsprocedures. Hiervoor worden ook inkomsten
verkregen, waardoor de inkomsten van het Ctgb niet uitsluitend bestaan uit de opbrengsten van de tarieven,
maar voor een deel ook uit bijdragen van het Rijk en andere bijdragen of vergoedingen. Dit zijn de eerder
genoemde inkomstenstromen II, III en IV. Deze diensten worden voor een deel in gelijke mate door alle
27 Conform artikel 11 Wgb.
28 Conform artikel 12 Wgb.
29 Conform artikel 10 Wgb.

PwC

Pagina 25 van 67

betrokken departementen betaald en voor het andere deel gealloceerd op basis van beleidsbelang (in rekening
gebracht bij de departementen die hier als opdrachtgever optreden).
Deze inkomstenstromen leiden er mede toe dat het Ctgb deels tariefgefinancierd is en deels budgetgefinancierd.
Zowel in de werkplannen van het Ctgb als de jaarverslagen wordt onderscheid gemaakt tussen drie soorten
geldstromen:


Jaarlijkse vergoedingen voor diensten
1.

Onderhoud toelatingen

2. Beoordelingen EU-dossiers gewasbescherming, Nederland geen rapporteur30
3. Beoordelingen EU-dossiers biociden, Nederland geen rapporteur31


Tariefgebonden diensten
4. a. Besluitvorming op aanvragen gewasbescherming
b. Besluitvorming op aanvragen biociden
c. Verlengingsaanvragen en herregistratie gewasbescherming
d. Verlengingsaanvragen biociden
e. Project gedifferentieerd handhavingsbeleid
5.

a. Ontheffingen proefdoeleinden gewasbescherming
b. Ontheffingen proefdoeleinden biociden

6. a. Administratieve besluiten gewasbescherming
b. Administratieve besluiten biociden
7.

a. Beoordeling EU-dossiers, Nederland rapporteur (gewasbescherming)
b. Beoordeling EU-dossiers, Nederland rapporteur (biociden)

8. Informatieverstrekking


Overige diensten
9. a. Beleidsadvisering
b. Evaluation manual
c. WG-project
d. Micro organismen
10. Bezwaar en Beroep
11. Overige projecten (helpdesk)
12. Kennisuitwisseling

In onderstaande Figuur 3 wordt een overzicht gegeven van de ontwikkeling van de verschillende soorten
inkomstenstromen van het Ctgb sinds de verzelfstandiging in juli 2000 32.

30 50% hiervan wordt met de jaarlijkse vergoedingen gefinancierd. De overige 50% wordt gefinancierd middels “andere baten”, namelijk

een rechtstreekse bijdrage van de Rijksoverheid.
31 Idem.
32 Bron: jaarverslagen Ctgb.

PwC

Pagina 26 van 67

90%

€ 7.000

88%

€ 6.000

86%

€ 5.000

84%

€ 4.000

82%

€ 3.000

80%

€ 2.000

78%

€ 1.000

76%

€-

74%

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

%

'000 € per jaar

€ 8.000

2010

Producten jaarlijkse vergoedingen (linker as)

Tariefgebonden producten (linker as)

Overige producten (linker as)

Percentage tariefgefinancierd (rechter as)

Figuur 3: Inkomstenstromen van het Ctgb sinds de verzelfstandiging33

Uit deze analyse blijkt dat het merendeel van de inkomsten van het Ctgb afkomstig is uit tariefgebonden
diensten (gemiddeld tussen de 80 en 90%). Wat betreft de bijdrage van de Rijksoverheid is bij de
verzelfstandiging de afspraak gemaakt dat de departementen voor een gelijk deel bijdragen aan de begroting
van het Ctgb.34 Dit blijkt in de praktijk echter niet (langer) zo te zijn. I&M (voorheen V&W) heeft in 2008
bijvoorbeeld al een keer expliciet aangegeven ter voorkoming van ongewenste versnippering van overheidsgeld
de financiering neer te willen leggen bij de twee departementen die hoofdverantwoordelijk zijn (LNV en
VROM).35 Om deze reden was V&W niet bereid tot medefinanciering van het Ctgb totdat er een herschikking
heeft plaatsgevonden van het budget op basis van een nieuwe verantwoordelijkheidsverdeling. SZW heeft op
zijn beurt expliciet aangegeven in 2008 de kosten voor bezwaar en beroep niet meer te willen dragen en dat
deze kosten zouden moeten worden betaald uit de tarieven van het Ctgb. 36
Deze aanhoudende discussies tussen departementen leidden onder andere tot vertraging bij het vaststellen van
het werkplan van het Ctgb. In de voorbereiding van de begroting 2011 van het Ctgb ontstond er bijvoorbeeld
vanwege de bezuinigingen discussie over de rijksbijdrage aan de begroting van het Ctgb. Niet alle ministeries
waren bereid om de afspraken en de lijnen uit te verleden door te zetten. 37
Het is aan te bevelen de afspraken omtrent de budgetfinanciering van het Ctgb vanuit de verschillende
betrokken departementen te herijken en tot een vernieuwde verantwoordelijkheidsverdeling te komen.

33 Bron: jaarverslagen Ctgb, opgave Ctgb.
34 De rijksbijdrage voor 2010 betrof bijvoorbeeld in totaal € 1.608.290, namelijk (zie de brief van de toenmalige Minister van LNV omtrent

de begroting van het Ctgb d.d. 14 oktober 2010):

EU-werkzaamheden gewasbescherming (NL geen rapporteur, 50%) (€ 214.620)

EU-werkzaamheden biociden (NL geen rapporteur, 50%) (€ 166.320)

EU-stofbeoordeling gewasbescherming (NL rapporteur) (€ 250.000)

Bezwaar en Beroep (€ 347,350)

Beleidsadvisering (€ 630.000)
35 Zie “Aansturing van het College voor de toelating van gewasbeschermingsmiddelen en biociden onder de Wet
Gewasbeschermingsmiddelen en biociden”, Bijlage Ibgb extra 02A, Bijlage SGB 93.5A, 12 juni 2008.
36 Idem.
37 Zie bijvoorbeeld het verslag van het Interdepartementaal beleidsoverleg gewasbeschermingsmiddelen en biociden 11 d.d. 6 oktober 2010.

PwC

Pagina 27 van 67

4.1.2. Aanhoudend negatief resultaat leidt tot te laag eigen
vermogen
Het eigen vermogen voor het Ctgb is enerzijds een buffer voor mogelijke frictiekosten (bijvoorbeeld als gevolg
van een reorganisatie) en dient anderzijds afgestemd te zijn op de bedrijfsrisico‟s van het Ctgb. Bij de
verzelfstandiging van het Ctgb in 2000 zijn geen expliciete regels afgesproken over de omvang en de regulering
van het eigen vermogen.
De ministeries hebben besloten dat het eigen vermogen van het Ctgb maximaal 5% mag bedragen van de
gemiddelde omzet over een periode van 5 jaar. Hieronder is de ontwikkeling weergegeven van het eigen
vermogen sinds de verzelfstandiging in juli 200038.
18%

Verhouding EV/omzet

16%
14%
12%
10%
8%
6%
4%
2%
0%

2000

2001

2002

2003

2004

Omvang eigen vermogen Ctgb

2005

2006

2007

2008

2009

2010

Maximale omvang eigen vermogen

Figuur 4: Verhouding tussen het eigen vermogen en de netto omzet

Uit bovenstaande analyse blijkt dat de omvang van het eigen vermogen tot 2009 bijna continu boven deze 5%
van de (netto) jaaromzet (het gemiddelde over vijf jaar) is geweest. Vanaf het jaar 2007 is de verhouding tussen
het eigen vermogen en de jaaromzet echter snel afgebouwd. Deze verlaging van het eigen vermogen is een
bewuste keuze geweest naar aanleiding van de politieke wens in 2008 om het eigen vermogen af te bouwen. In
de kaderbrief voor 2008 werd om een plan gevraagd om het eigen vermogen terug te brengen tot het gestelde
maximum van 5%. De tarieven werden daardoor niet (langer) verhoogd en verschillende
bedrijfsvoeringprojecten werden uit het eigen vermogen gefinancierd. Zoals blijkt uit Figuur 5 heeft het Ctgb in
de afgelopen vijf jaar dientengevolge een negatief netto resultaat geboekt. Inmiddels is het eigen vermogen
gereduceerd tot 2% van de netto jaaromzet, ruim onder het toegestane maximum van 5%. Dit zou gevolgen
kunnen hebben voor de mogelijkheden van het Ctgb om de wettelijke taken uit te kunnen (blijven) voeren. Ook
de Commissie van Toezicht Ctgb vraagt in haar oordeel over de jaarrekening en het jaarverslag 2009 aandacht
voor de afname van het eigen vermogen en stelt dat een verdere afname van het eigen vermogen onwenselijk
is.39

38 Bron: jaarverslagen Ctgb.
39 Zie de brief van de voorzitter van de Commissie van Toezicht CTGB aan de toenmalige Minister van LNV d.d. 7 september 2010.

PwC

Pagina 28 van 67

€ 400.000

€ 300.000

Netto resultaat Ctgb

€ 200.000

€ 100.000

€0

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

-€ 100.000

-€ 200.000

-€ 300.000

-€ 400.000

Figuur 5: Netto resultaat Ctgb sinds de verzelfstandiging40

Het negatieve resultaat in 2010, ondanks een (forse) tariefstijging in dat jaar, is vooral een gevolg van de kosten
ten behoeve van de organisatieontwikkeling. Voor deze kosten werd additionele financiering verwacht van de
departementen, maar omdat extra financiering is uitgebleven zijn deze kosten rechtsreeks ten laste van het
resultaat van het Ctgb gekomen.
Algemeen kan worden gesteld dat zowel in de periodieke (zoals maand- en kwartaal-) rapportages als in de
jaarverslagen relatief beperkt aandacht wordt besteed aan de financiële ontwikkelingen van het Ctgb. Weliswaar
wordt beschrijvend aandacht besteed aan de opbrengsten en de kosten, maar hieraan worden geen echte
conclusies verbonden of acties gekoppeld. Het feit dat het Ctgb bijvoorbeeld de afgelopen vijf jaar een negatief
resultaat heeft geboekt (weliswaar grotendeels gepland) zou meer aandacht verdienen, al is het maar om toe te
lichten dat hier een gedachte achter zit (bijvoorbeeld bewust het eigen vermogen afbouwen). Het valt aan te
bevelen nadrukkelijker de financiële ontwikkelingen aan de orde te laten komen in de rapportages en
intensiever op deze financiële resultaten te sturen.

4.1.3. Aansprakelijkheidskwestie moet aangepakt worden
Er is al enige jaren discussie over hoe de beroepsaansprakelijkheid van het Ctgb moet worden geregeld. Het
Ctgb heeft slechts incidenteel te maken met schadeclaims, wat voornamelijk als een gevolg wordt gezien van de
hoogwaardige kwaliteit van het werk van het Ctgb. Dit neemt echter niet weg dat een “succesvolle” schadeclaim
grote gevolgen kan hebben voor de continuïteit van het Ctgb in het geval deze schadeclaim bij het Ctgb terecht
komt. Het gaat vaak om grote bedragen (soms tientallen miljoenen) die door het Ctgb, zeker gezien het huidige
lage eigen vermogen, niet of nauwelijks uit eigen middelen kunnen worden betaald.
Bij verzelfstandiging van het Ctgb is afgesproken dat in geval van een “succesvolle” schadeclaim het Ctgb de
eerste € 453.780 (Hfl. 1 mln.) betaalt uit het eigen vermogen en dat departementen het restant van het
geclaimde bedrag betalen. Het eigen vermogen bij verzelfstandiging was daarvoor toereikend. Het Ctgb heeft
daarom destijds een beroepsaansprakelijkheid verzekering afgesloten. Omdat de verzekeraar de verzekering in
2003 echter niet wilde verlengen, is het Ctgb per 1 januari 2003 niet meer verzekerd voor
beroepsaansprakelijkheid. Dit heeft geresulteerd in een langlopende kwestie die op dit moment nog steeds
voortduurt.
40 Bron: jaarverslagen Ctgb.

PwC

Pagina 29 van 67

De kern van de discussie over aansprakelijkheid gaat over de vraag in hoeverre het Ctgb aansprakelijk gesteld
kan worden voor de toelatingsbesluiten die zij neemt. In de huidige stand van de discussie worden hier drie
financieringsniveaus in onderscheiden:
1.

uit het eigen vermogen (tot €100.000),

2. verzekeren tot een nader te bepalen bedrag afhankelijk van wat mogelijk en betaalbaar is, en
3. boven dit bedrag kan Ctgb een verzoek indienen bij de overheid.
Het Ctgb heeft ten aanzien van het eerste niveau aangegeven dat het eigen vermogen op dit moment te laag is
om eventuele claims te kunnen betalen. Om het eigen vermogen te verhogen zullen de tarieven moeten worden
verhoogd. Wat betreft het tweede niveau is relevant op te merken dat de Nederlandse overheid geen
beroepsaansprakelijkheidsverzekering afsluit. Het Ctgb is een overheidsdienst. Ook de verzekeraars vinden het
beroepsaansprakelijkheidsrisico van het Ctgb een onverzekerbaar overheidsrisico, wat blijkt uit het feit dat
diverse verzekeraars (zoals Nationale Nederlanden, AIG Europe, Fortis, Zurich, lnterpolis, Bloemers en
Centraal Beheer) niet bereid zijn gebleken een dergelijke verzekering af te sluiten. Bij de offerte voor een
verzekering, aangeboden door de enige geïnteresseerde partij (een Britse verzekeraar) in 2005, was de
gevolgschade van een gebruiker wel verzekerd, maar was de gevolgschade van een aanvrager bijvoorbeeld in de
vorm van gederfde omzet en winst (bedrijfsschade) uitgesloten. De premie voor deze verzekering was
toentertijd al onevenredig hoog. De verwachting is dat de verzekerbaarheid in het huidige financiële klimaat
slechter is geworden. Ten aanzien van het derde niveau wordt door het Ctgb aangegeven dat een mogelijkheid
tot het indienen van een verzoek alsnog onzekerheid laat bestaan omtrent wie financieel aansprakelijk zal zijn
in geval van een schadeclaim.
Het feit dat het eigen vermogen inmiddels is afgebouwd naar 2% van de jaaromzet, overheidsbezuinigingen
druk zetten op budgetten van departementen en verzekeraars het beroepsaansprakelijkheidsrisico als
onverzekerbaar beschouwen, betekent dat deze kwestie met enige urgentie moet worden opgepakt.

4.1.4. Kostprijsmodel/ tariefstructuur is op orde
Artikel 10, eerste lid van de Wgb bepaalt dat de kosten die het Ctgb maakt bij de uitvoering van haar taken op
grond van artikel 4 Wgb, moeten worden gedekt uit door het college vast te stellen en in rekening te brengen
tarieven.
Deze tarieven worden door middel van een tarievenbesluit vastgesteld bij goedkeuring van de minister van
EL&I en I&M. Meer inhoudelijk hebben deze tarieven vooral betrekking op:


de kosten bij het behandelen van aanvragen (bijvoorbeeld tot toelating, wijziging of verlenging van de
toelating, aanvragen tot plaatsing van een werkzame stof van een gewasbeschermingsmiddel op Annex
I van richtlijn 91/414/EEG of tot plaatsing van een werkzame stof van een biociden op Annex I of Ia bij
richtlijn 38/8/EG).



de jaarlijkse vergoedingen, die toelatinghouders aan het Ctgb verschuldigd zijn op grond van artikel 10,
eerste lid, onder punt e van de Wgb.

Berekening en opbouw van tarieven en uurtarief
De basis voor veel aanvraag- en beoordelingstarieven is het uurtarief van het Ctgb. Het uurtarief is afhankelijk
van het aantal declarabele uren ten opzichte van het aantal niet declarabele (overhead) uren. Het aantal
declarabele uren wordt bepaald door de aan het Ctgb verleende opdrachten (o.a. werkzame stof beoordelingen,
middelen beoordeling, beleidsadvisering) die per jaar uitgevoerd (moeten) worden. Het aantal niet declarabele
uren wordt bepaald door de ondersteuning die op diverse fronten noodzakelijk is om deze taken uit te voeren en
door de activiteiten die uitgevoerd worden in het licht van organisatieverandering, verbeterprojecten,
dienstenverbetering, relatiebeheer, kwaliteitsmanagement, opleiding etc. etc. Deze activiteiten dienen ertoe om
de organisatie ook in toekomst toegesneden te laten zijn op de taken die uitgevoerd dienen te worden. Het Ctgb
rapporteert nauwkeurig en periodiek de declarabele (productieve) uren. Hiermee wordt het begrote uurtarief
met het werkelijke uurtarief vergeleken.

PwC

Pagina 30 van 67

Het berekenen van de overige tarieven gebeurd aan de hand van een inschatting van het aantal uren dat dient te
worden besteed aan een bepaalde aanvraag.
Het onderhouden van de toelatingen wordt getypeerd als de “minimale bedrijfsomvang” van het Ctgb. De
hiermee gemoeide kosten bestaan uit de voor deze taken benodigde personeelsformatie en de daarbij
behorende overhead. Omdat de activiteiten ten behoeve van het onderhouden van de toelatingen voor een
belangrijk deel niet te onderscheiden zijn van de activiteiten die uitgevoerd worden bij de overige kerntaken van
het Ctgb, is er voor gekozen de inkomsten voor het onderhouden van de toelatingen, in mindering te brengen op
het uurtarief dat de basis is voor de aanvraag- en beoordelingstarieven.
Hieronder is de berekening en de totstandkoming van de (uur)tarieven in een schema weergegeven.

Tarievenbesluit

Uurtarief

Inkomsten

Inkomsten

Inkomsten

Jaarlijkse vergoeding

Aanvraag en beoordelingstarieven

Departementen en derden

Kosten
Kosten minimale bedrijfsvoering
Kosten HTB
50% kosten advisering beoordelingsrapporten

Kosten

Kosten
Nederlandse aanvragen (interne en externe kosten)
Europese stofbeoordeling (interne en externe kosten)
Exportverklaringen/registers
Helpdeskverzoeken

Bezwaar en beroep
Beleidsadvisering
50% kosten advisering beoordelinsrapporten
Internationale kennisuitwisseling

Bedrijfskosten
College en salariskosten
Huisvesting en kantoorkosten
Projectkosten

Totaal kosten

Af -/Kosten minimale bedrijfsomvang

Te dekken kosten

Omslag via productieve uren van
Ctgb-medewerkers

Bepaling intern uurtarief Ctgb

Bepaling tarieven in tarievenbesluit
o.b.v.
Intern uurtarief Ctgb
(interne inzet Ctgb medewerkers)
Gemiddeld uurtarieven Evaluerende instanties
(externe inzet bij samenvatten en evalueren)
Realisatie/analyse van benodigd aantal uren per product
(in afgelopen jaren)

Figuur 6: Schematische weergave totstandkoming uurtarief

De tarieven zijn gedurende de periode 2006-2010 eigenlijk alleen in de laatste jaren (substantieel) verhoogd. In
de volgende tabel is een overzicht gegeven van de globale ontwikkelingen van de tarieven. Dit zijn echter

PwC

Pagina 31 van 67

gemiddelde ontwikkelingen omdat sprake is van een zeer divers aanbod aan diensten met alle verschillende
tarieven.41
2006

2007

2008

2009

2010

Tarieven niet
verhoogd

Geringe verhoging
van tarieven
(minder dan
inflatie)

Tarieven niet
verhoogd

Tarieven verhoogd
met gemiddeld
ongeveer 2,5%

Uurtarief verhoogd
met 25% (van €84,naar €105,-)

Tabel 1: Tariefwijzigingen Ctgb 2006 - 201042

Ondanks deze geringe verhogingen gedurende de afgelopen vijf jaar behoren de aanvraag- en
beoordelingstarieven van het Ctgb tot de hoogste in Europa (alleen Zweden, Oostenrijk en Ierland zijn
duurder).43 Een nieuwe tariefsverhoging van het Ctgb zou de concurrentiepositie van het Ctgb in Europa verder
onder druk zetten.
Deze relatief hoge tarieven geven aanleiding te kijken naar de kostenontwikkeling van het Ctgb. In de
onderstaande grafiek is de kostenontwikkeling van het Ctgb weergegeven.
€ 10.000
€ 9.000
€ 8.000

Kosten ('000)

€ 7.000
€ 6.000
€ 5.000
€ 4.000
€ 3.000
€ 2.000
€ 1.000
€2006

2007

2008

2009

2010

Uitbesteed werk

Collegekosten

Kosten college deskundigen

Salarissen en sociale lasten

Overige personeelskosten

Huisvestingskosten

Kantoorkosten

Overige bedrijfskosten

ICT kosten

Projectkosten

Afschrijving op materiele vaste activa

Voorziening dubieuze debiteuren

Figuur 7: Kostenontwikkelingen Ctgb44

Uit de grafiek blijkt dat de kosten vanaf 2006 redelijk gestaag zijn gestegen (met een piekje in 2007), maar met
name een grote piek vertonen in 2010. In onderstaande tabel wordt per kostenpost aangegeven wat jaarlijkse
percentuele verandering is geweest. Hieruit kunnen de belangrijkste kostenstijgingen worden gedestilleerd.
41 Zie voor een overzicht van de diensten het Besluit Reglement Tarieven Ctgb 2011.
42 Bron: jaarverslagen Ctgb 2006, 2007 en 2009.
43 Zie onder meer de “Meerjarenvisie 2011-2015” van het Ctgb.
44 Bron: jaarverslagen Ctgb.

PwC

Pagina 32 van 67

Kostensoort

2007

2008

2009

2010

Uitbesteed werk
Collegekosten
Kosten college deskundigen
Salarissen en sociale lasten
Overige personeelskosten
Huisvestingskosten
Kantoorkosten
Overige bedrijfskosten
ICT kosten
Projectkosten
Afschrijving op materiële vaste activa
Voorziening dubieuze debiteuren

25%
4%

-24%
0%

9%
-25%
12%
16%
0%
13%
-42%
114%
0%

2%
-6%
-4%
-18%
0%
60%
107%
1%
900%

-19%
5%
25%
6%
103%
0%
-23%
26%
-25%
27%
-10%
-140%

23%
-2%
20%
9%
29%
8%
27%
13%
101%
181%
-13%
-38%

Kosten
2010
(€’000)
€ 1,818
€ 158
€
6
€ 4,422
€ 1,143
€ 367
€ 146
€
81
€ 332
€ 531
€ 135
€
15-

Tabel 2: Jaarlijkse percentuele veranderingen per kostensoort 45

Uit bovenstaande tabel blijkt, mede gelet op de omvang van de kostensoort, dat de belangrijkste oorzaken voor
de forse stijging van de kosten in 2010 gelegen zijn in een stijging van:


de salarissen en sociale lasten,



de overige personeelskosten,



de ICT kosten, en



de projectkosten (de kosten voor de organisatieontwikkeling).

Wanneer de overige personeelskosten nog verder worden bekeken, blijkt dat de inhuur van extern personeel
hierbij verreweg de grootste kostenpost is (in 2010 circa 75% van alle “overige personeelskosten”). De inhuur
van extern personeel is fors toegenomen in de afgelopen vijf jaar. Dit is eveneens weergegeven in de volgende
grafiek.
900

25%

800
20%

x € 1.000

700
600

15%

500
400

10%

300
200

5%

100
0

0%
2006

2007

2008

2009

2010

Kosten werkgeversrisico / inhuur derden (linker as)
% van kosten voor salarissen en sociale lasten (rechter as)
Figuur 8: Ontwikkeling kosten voor inhuur derden46

Uit bovenstaande Figuur 8 valt af te leiden dat de kosten voor inhuur van derden zijn toegenomen van
€ 326.000 in 2006 tot € 848.000 in 2010. Als percentage van de kosten voor salarissen en sociale lasten is dit
45 Bron: jaarverslagen Ctgb.
46 Bron: jaarverslagen Ctgb.

PwC

Pagina 33 van 67

een toename tot circa 20%. Deze inhuur van externen heeft voor een groot deel te maken met het feit dat de
formatie van het Ctgb niet kan worden uitgebreid. Weliswaar is het aantal fte van het Ctgb toegenomen sinds
2006 (van bijna 58 in 2006 naar bijna 70 in 2010), maar uit het werkplan voor 2011 blijkt dat dat nog niet
genoeg is. Om alle in het werkplan 2011 genoemde activiteiten uit te kunnen voeren is volgens het Ctgb een
capaciteit van ca. 75 Fte nodig.47 Als gevolg van de rijksbrede taakstelling is uitbreiding naar dat niveau echter
niet mogelijk. Dit terwijl het aantal nieuwe aanvragen voor zowel gewasbeschermingsmiddelen als biocide flink
toeneemt.
Er zijn derhalve duidelijk aanwijsbare verklaringen voor de kostenstijgingen en dientengevolge de relatief hoge
tarieven. De vraag is of efficiëntieslagen mogelijk zijn bij het Ctgb. Ontwikkelingen in de gemiddelde
behandeltermijn lijken reeds aan te geven dat er positieve slagen worden gemaakt met de efficiëntie van het
Ctgb. Deze gemiddelde behandeltermijn in weken van aanvraag tot 1e inhoudelijke besluitvorming is door het
Ctgb in de afgelopen jaren verkort (zie Tabel 3). In de volgende paragrafen wordt nader ingegaan op de
efficiencyontwikkeling van het Ctgb.

Gewasbeschermingsmiddelen
Biociden

2006
26
28

2007
28
31

2008
36
26

2009
31
22

2010
25
16

Tabel 3: Gemiddelde behandeltermijn in weken van aanvraag tot 1e inhoudelijke besluitvorming48

Kostendekkendheid uurtarief
Een kritische noot bij het kostprijsmodel is de vraag of het kostprijsmodel, en in het bijzonder het interne
uurtarief, kostendekkend is. Wanneer de begrote productieve uren niet worden gehaald door het Ctgb, betekent
dit een onvoldoende dekking voor de overheadkosten. De jaarlijkse resultaten van het dekkingsresultaat op het
interne uurtarief doen vermoeden dat het interne uurtarief niet kostendekkend is. In de afgelopen jaren zijn
(uitsluitend) forse nadelige dekkingsresultaten geboekt op het interne uurtarief, zoals blijkt uit onderstaande
Tabel 4. Dit betekent dat ieder jaar de begrote productieve uren zijn niet gehaald. Dit heeft een significante
impact op de kostendekkendheid van het Ctgb. Het is derhalve de vraag of er te opportunistisch wordt begroot,
of dat er andere redenen zijn voor het jaarlijks niet halen van de begrote uren.
2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

-€143,000

-€376,000

-€243,000

-€66,000

-€305,000

-€166,000

-€269,000

Tabel 4: Dekkingsresultaat op intern uurtarief49

Samengevat achten wij het kostprijsmodel Ctgb niet eenvoudig, maar qua methodiek adequaat. Een
nauwkeurige monitoring van de productieve uren en/of realistischer raming van het aantal productieve uren
kan echter een negatief dekkingsresultaat op het interne uurtarief voorkomen, wat de kostendekkendheid van
het Ctgb aanzienlijk ten goede zal komen.

4.1.5. Conclusie: Ctgb is financieel in control,
aansprakelijkheidskwestie moet aangepakt worden
Het Ctgb verkrijgt het merendeel van haar inkomsten uit tariefgebonden diensten. Voor een deel is het Ctgb
echter ook budget-gefinancierd, en daarmee afhankelijk van de bijdrage van de rijksoverheid. Mede als gevolg
van de kabinetsbezuinigingen zijn er aanhoudende discussies tussen departementen over de bijdrage aan het
Ctgb. Niet alle ministeries zijn bereid om de afspraken en de lijnen uit te verleden door te zetten, en deze
discussies leiden tot vertraging bij het vaststellen van het werkplan van het Ctgb. De afspraken omtrent de
budgetfinanciering van het Ctgb zou vanuit de verschillende betrokken departementen herijkt moeten worden.
De afgelopen jaren is het eigen vermogen vanuit een politieke keuze bewust afgebouwd, mede door projecten
uit eigen middelen te financieren en tarieven niet of nauwelijks te verhogen. Dit heeft geleid tot aanhoudende
47 Zie “Missie, visie en strategie 2011 – 2015, Werkplan 2011, (Meerjaren)begroting 2011-2015; Inspelen op Europa”. Ctgb, 8 oktober 2010.
48 Bron: jaarverslag 2010.
49 Bron: jaarverslagen Ctgb.

PwC

Pagina 34 van 67

negatieve resultaten in de laatste vijf jaar waardoor het eigen vermogen inmiddels is gereduceerd tot 2% van de
netto jaaromzet, ruim onder het toegestane maximum van 5%. Dit zou gevolgen kunnen hebben voor de
mogelijkheden van het Ctgb om de wettelijke taken uit te kunnen (blijven) voeren. Het valt aan te bevelen
nadrukkelijker de financiële ontwikkelingen aan de orde te laten komen in de rapportages en intensiever op
deze financiële resultaten te sturen.
Er is al enige jaren discussie over hoe de beroepsaansprakelijkheid van het Ctgb moet worden geregeld. In het
geval van een “succesvolle” schadeclaim kan het Ctgb deze claim waarschijnlijk, mede gelet op het lage eigen
vermogen, niet betalen. Op dit moment lijkt er echter een patstelling ontstaan omdat de departementen in
beginsel van mening zijn dat het Ctgb aansprakelijk is voor de toelatingsbesluiten die zij neemt. Dit issue moet
met enige urgentie worden opgepakt.
Het kostprijsmodel is niet eenvoudig, maar qua methodiek adequaat. Een kritisch onderdeel van het
kostprijsmodel is de kostendekkendheid van het interne uurtarief. De afgelopen jaren zijn telkens negatieve
dekkingsresultaten gerealiseerd. Dit is deels een gevolg van de eerder beschreven bewuste keuze het eigen
vermogen af te bouwen, deels is dit een gevolg van het niet halen van de begrote productieve uren. Een
nauwkeurige monitoring van de productieve uren in de toekomst kan een negatief dekkingsresultaat op het
interne uurtarief voorkomen, hetgeen de kostendekkendheid van het Ctgb aanzienlijk ten goede zal komen.

4.2. Interne organisatie
Een efficiënte en effectieve interne organisatie, in het bijzonder de bedrijfsvoering, zien wij als een
randvoorwaardelijke vereiste om goed uitvoering te kunnen geven aan de taken die bij het Ctgb zijn belegd. In
deze paragraaf wordt de ontwikkeling van de interne organisatie van het Ctgb in relatie tot de uitvoering van de
wettelijke taken behandeld. Aangezien de voorbereidingen voor de reorganisatie (afgerond in 2011) en de
verbetertrajecten die hieraan ten grondslag liggen binnen de evaluatieperiode vallen, wordt in deze paragraaf
ook beknopt ingegaan op de reorganisatie.

4.2.1. Op strategisch niveau is permanent aandacht voor de interne
organisatie
In 2003 heeft het Ctgb voor het eerst op een gestructureerde wijze haar strategie voor een periode van vijf jaar
gedefinieerd in een strategieplan. Hierin geeft het Ctgb aan dat zij zich continu moet bezinnen op haar taak en
rol in het nationale en internationale maatschappelijke krachtenveld waarin zij opereert. 50 Sindsdien wordt
deze strategie jaarlijks opgenomen in het werkplan dat wordt overlegd aan het ministerie van EL&I, en vindt
ook jaarlijks herijking plaats. Indien nodig vindt bijstelling van de meerjarenvisie plaats. Dit is inmiddels ook
vastgelegd in het aansturingdocument Ctgb, waarin de werkwijzen bij de aansturing door de opdrachtgevers is
vastgelegd.51
Ten behoeve van de periodieke herijking van de missie, visie en strategie is in 2003 en 2009 een
strategieproject uitgevoerd wat tot de meerjarenvisies 2004-2008 respectievelijk 2010-2014 heeft geleid. Bij de
herijking van de meerjarenvisie worden de medewerkers van het Ctgb betrokken en gesprekken gevoerd met
alle relevante belanghebbenden. Door het betrekken van externe belanghebbenden heeft het Ctgb goed zicht op
de behoeften en verwachtingen van externe partijen. Het Ctgb tekent open op wat de (constructief-) kritische
punten zijn die zij van hen terugkrijgen in gesprekken over de positie van het Ctgb en de dienstverlening. 52
In de ontwikkeling van de meerjarenvisie 2004-200853 geeft het Ctgb aan dat “het beheersbaar maken en
optimaliseren van de uitvoering van de kerntaak” permanent aandacht verdient en van groot belang is. Als
kritieke succesfactoren voor het functioneren van het Ctgb worden de volgende kernwoorden genoemd:


Betrouwbaarheid, objectiviteit, onafhankelijkheid en transparantie



Zakelijkheid, degelijkheid, tijdigheid en bedrijfsmatigheid

50 CTB, Strategieproject CTB 2003, Wageningen november 2003.
51 Aansturingdocument Ctgb, versie 0.1 2009.
52 Zo blijkt uit de opgave van de uitkomsten van gesprekken met externen in document „Strategieproject CTB 2003 (2003) en „Missie, Visie

& Strategie 2010-2014. Addendum: knelpuntenanalyse en operationele doelstellingen‟.
53 CTB (2003), Strategieproject CTB 2003, Wageningen november 2003.

PwC

Pagina 35 van 67



Deskundigheid



Klantgerichtheid



Pro-actief handelen

In 2007 heeft het Ctgb in haar strategie de focus aangebracht dat zij wil behoren tot de top van de Europese
toelatingsautoriteiten54. Het Ctgb wil dit bereiken door het leveren van kwalitatief goed werk binnen de
wettelijke termijnen (operational excellence). In een onderzoek naar de stand van de interne organisatie 2007
wordt echter geconcludeerd dat het Ctgb nog te weinig stuurt op het halen van deze ambitie 55: binnen het
primaire proces is veel aandacht voor het waarborgen van de inhoudelijke kwaliteit van toelatingsbesluiten,
maar minder aandacht voor het meten van de kwaliteit in de ogen van de klant; het halen van de wettelijke
termijnen wordt gemonitord, maar in de praktijk worden de termijnen nog regelmatig overschreden; tot slot
wordt geconcludeerd dat niet wordt gemeten of de strategie werkt.
In opvolging van dit onderzoek is het Ctgb gestart met het certificeringstraject van de bedrijfsvoering, wat in
2009 geleid heeft tot het behalen van het ISO 9001-certificaat. Vrijwel opvolgend hieraan wordt in 2009 gestart
met het Business Information Plan (BIP), dat soortgelijke doelstellingen kent als de operational excellencedoelen gesteld in 2007: het verbeteren van de klantgerichtheid, het realiseren van efficiëntere interne
werkprocessen en het beter afstemmen van de informatievoorziening op de strategie, processen en besturing
van de organisatie56.
Voor de periode 2010-2014 heeft het Ctgb een aantal strategische doelen geformuleerd die zich richten op de
positie van het Ctgb als Europese toelatingsautoriteit, kennisautoriteit en adviesorgaan. Op verzoek de
directeur-generaal LNV heeft het Ctgb een addendum toegevoegd met een toelichting op de volgende punten:
1.

Waar staat het Ctgb anno 2009 als organisatie (sterke en zwakke punten bij de uitvoering van
de wettelijke taken);

2. Wat is nodig om de gewenste situatie te bereiken (organisatorische voorwaarden voor het
bereiken van de inhoudelijk strategische doelstellingen);
3. Welke risico‟s zijn er te verwachten (mogelijke obstakels op het traject naar de verwezenlijking
van de doelstellingen).57
In het addendum wordt onder andere aangegeven dat het voor het realiseren van de strategische doelstellingen
een noodzaak is om tot een „gestroomlijnde organisatie met een efficiënte procesgang‟ te komen. Om dit te
bereiken worden organisatorische aanpassingen voorzien om het capaciteitmanagement, kennismanagement,
kwaliteitmanagement en accountmanagement te faciliteren. Andere punten zijn het organisatiebreed invoeren
van projectmatig werken en het uitvoeren van achterstallig onderhoud op het gebied van
kantoorautomatisering. Tevens wordt benoemd dat nieuwe functies op het gebied van marketing, acquisitie en
accountmanagement ingericht moeten worden. De risicoanalyse in het addendum is zeer beknopt. De risico‟s
richten zich daarnaast alleen op de strategische doelstellingen en niet de randvoorwaardelijke organisatorische
onderwerpen.
De nieuwe missie, visie en strategie zijn verwerkt in diverse verbeterprojecten in het kader van het Business
Informatie Plan, eveneens uit 2009. De strategische doelstellingen uit de meerjarenvisie 2010-2014 zijn echter
niet vertaald naar concrete tactische en operationele doelstellingen voor de „going concern‟ die richtinggevend
kunnen zijn voor de dagelijkse aansturing. De strategische doelstellingen hebben ook niet geleid tot een
inhoudelijke actualisatie van de kritische succesfactoren op basis waarvan het management de organisatie
aanstuurt58.

54 Ctgb (2009), Jaarverslag / Annual Report 2008, Wageningen 2009.
55 Atos Consulting, Vooronderzoek Kwaliteitsmanagementsysteem, Den Haag januari 2008.
56 Ctgb, Business Information Plan versie 1.0, Wageningen februari 2009.
57 College voor de toelating van gewasbeschermingsmiddelen en biociden (2009), Missie, visie en strategie 2010-2014, Wageningen: Ctgb,

addendum.
58 Het Ctgb werkt sinds 2009 met een management dashboard. Het dashboard is doorontwikkeld binnen de kaders van het
kwaliteitsproject.

PwC

Pagina 36 van 67

Wel heeft in de notitie „Van Strategie naar Uitvoering‟ uit 2009 heeft een uitwerking plaatsgevonden in de vorm
van een knelpuntenanalyse. De belangrijkste knelpunten die voor „een gestroomlijnde organisatie met een
efficiënte procesgang‟ worden geïdentificeerd zijn59:


ontoereikende competenties van medewerkers op het vlak van projectmanagement,



onder de maat presenterende capaciteitplanning, -sturing en –beheersing (op tactisch en operationeel
niveau),



slecht functionerende kantoorautomatisering,



onvoldoende goede invulling van planning- & control van kosten en uren uitputting van een project en



omslachtige procedures voor het ontsluiten van gegevens.

De knelpuntenanalyse gaat gepaard met een summiere risicoanalyse. Als risico‟s worden genoemd de Europese
ontwikkelingen, waarop het Ctgb in beperkte mate invloed heeft, en de beperkte mogelijkheid om financiële
middelen en capaciteit vrij te maken voor de verbeterprojecten.60 Voor de in totaal 38 beschreven knelpunten
zijn oplossingsrichtingen geformuleerd. De oplossingsrichtingen zijn per knelpunt uitgewerkt maar zouden
sterker in samenhang moeten worden bezien: waar bestaat er overlap en wat kan elkaar versterken? Ook zou
een prioritering van de risico‟s helpen: wat zijn noodzakelijke oplossingen, welke pakken we gegeven de
beperkte middelen op en wat kan eventueel op een later moment.
Het Ctgb staat anno 2011 zowel intern als extern (bij opdrachtgevers, klanten en andere belanghebbenden)
bekend als een organisatie met een hoog wetenschappelijk en inhoudelijk niveau. De interne organisatie, in het
bijzonder de bedrijfsvoering, wordt echter door onze gesprekspartners bij het Ctgb en externe gesprekspartners
nog steeds aangeduid als een zwak punt van het Ctgb. Ondanks alle voorgenoemde verbetertrajecten wordt
aangegeven dat het Ctgb in haar functioneren nog steeds doelmatiger en doeltreffender kan zijn, wat de
kwaliteit van de dienstverlening ten goede kan komen. De gesprekspartners onderschrijven wel een positieve
ontwikkeling in de afgelopen jaren. De afgelopen 5 jaar heeft het Ctgb zichtbaar geïnvesteerd in het op een
hoger niveau brengen van de interne organisatie.
Samenvattend onderkent het Ctgb de permanente noodzaak om de aandacht aan het verbeteren van de interne
organisatie te schenken. Dit is zichtbaar in de verschillende strategiedocumenten en strategische
verbeterplannen. We zien wel dat deze strategieën en plannen soms nog onvoldoende concreet uit de verf
komen en beter in samenhang met elkaar gebracht zouden kunnen worden. Het feit dat over de jaren heen
telkens min of meer dezelfde thema‟s van aandacht ter verbetering van de interne organisatie terugkomen,
toont aan dat de organisatie nog aan implementatiekracht kan winnen.

4.2.2. Ctgb neemt veel maatregelen ter verbetering van de interne
organisatie, maar heeft nog onvoldoende grip
Over de evaluatieperiode 2005 – 2010 hebben de volgende belangrijkste verbetertrajecten en -ontwikkelingen
plaatsgevonden61:
•

In 2005 is een nieuwe registratiesysteem voor poststukken en archieven opgezet ten behoeve van het
verbeteren van de toegankelijkheid en uniformiteit van de stof- en middelendossiers. Eind 2006 is dit
project afgerond.

•

In april 2006 is een nieuw planningssysteem voor de werkzaamheden van de wetenschappelijke
beoordelaars, beleidsmedewerkers en juristen (GEOPS) geïmplementeerd. De voorbereidingen
hiervoor zijn in 2004/2005 gestart.

•

Voor 2005 is het Ctgb gestart met het kwaliteitsproject „Kristal‟. In 2005 heeft binnen dit project de
nadruk gelegen op het beschrijven van de werkprocessen. In 2006 is gestart met een operationeel
kwaliteitssysteem62 dat als basis moest gaan dienen voor certificering op dit gebied.

59 Ctgb, Van Strategie naar Uitvoering, Wageningen 2009.
60 Ctgb, Missie, Visie & Strategie 2010-2014, Wageningen 2009.
61 Gebaseerd op de jaarverslagen Ctgb 2005-2010.
62 College voor de toelating van bestrijdingsmiddelen (2006), Jaarverslag / Annual Report 2007, Wageningen: Ctgb, p. 21.

PwC

Pagina 37 van 67

•

In het verlengde van het kwaliteitsproject „Kristal‟ besluit het college dat het Ctgb gecertificeerd moet
worden volgens het Certiked Model dat ook voldoet aan de normen van ISO 9001:2000. Sinds 28 april
2009 heeft Ctgb op basis van ISO 9001 (norm voor kwaliteitsmanagement) een certificaat (door
Certiked). In 2009 is de rol van de kwaliteitsmanager ingevuld.

•

In 2009 is het Ctgb gaan werken met een balanced score card. Op basis van het kwaliteitsysteem zijn de
kritische succesfactoren omschreven en zijn prestatie-indicatoren vastgesteld. De voortgang wordt
gemonitord middels de maand- en kwartaalrapportages. De kwartaalrapportages worden besproken in
het opdrachtgever en opdrachtnemeroverleg tussen het ministerie van EL&I en het Ctgb. In gesprekken
met medewerkers van het ministerie is aangegeven dat de kwartaalrapportages goed inzicht bieden in
de stand van zaken en dat inmiddels de externe en interne P&C-cyclus goed aansluiten. Andere
opdrachtgevers zijn minder positief over de mate waarin het Ctgb haar prestaties (gekoppeld aan
financiën) inzichtelijk kan maken.

•

In 2008 is het project „Digitaal werken‟ (moderniseren van de informatievoorziening) van start gegaan.
Het project heeft een Business Informatieplan (BIP) opgeleverd. Het BIP moet het Ctgb faciliteren in
het komen tot een effectievere, efficiëntere en klantgerichtere organisatie. Hieruit is onder andere het
project organisatieontwikkeling voortgekomen wat heeft geleid tot de reorganisatie in 2010-2011.

•

Sinds 2009 worden interne audits uitgevoerd waarbij ook aandacht wordt besteed aan het functioneren
en presteren van de interne organisatie.

•

In 2009 gaat de zittende directeur / secretaris na 15 jaar leiding te hebben gegeven aan het Ctgb met
pensioen. De nieuwe directeur is afkomstig van buiten. Wel was de nieuwe directeur het voorgaande
jaar aan het Ctgb verbonden als plaatsvervangend collegelid, waarmee enige bekendheid met de
organisatie is opgedaan. De inzet van een plaatsvervangend collegelid is een 1/20 FTE aanstelling. In
gesprekken is naar voren gebracht dat bij het werven van de nieuwe directeur expliciet is gezocht naar
een persoon die het Ctgb bedrijfsmatig op een hoger niveau kan brengen.

Aangezien het project Digitaal Werken en kwaliteitproject voor de certificering Certiked een belangrijke impact
hebben op het functioneren van de interne organisatie van het Ctgb, worden beide projecten hieronder nader
toegelicht.
Project digitaal werken
In 2008 is het Ctgb gestart met het project Digitaal Werken. Met het project wordt beoogd de ambities
op het gebied van „digitaal werken‟ te realiseren 63 en hiermee de prestaties, de efficiency en de
effectiviteit van het Ctgb te verbeteren. Dit moet leiden tot een fundamentele verbetering van de
dienstverlening. Het project resulteert in een Business Informatie Plan. In het startdocument wordt het
als volgt omschreven: “Business Informatieplanning is een methode om fundamenteel en integraal de
strategie en de daaruit voortkomende keuzes op het gebied van producten en diensten,
bedrijfsprocessen en informatievoorziening voor een organisatie te bepalen en uit te werken.”64 Het
Business Informatie Plan wordt gepositioneerd als “hét stuurinstrument” voor het management van het
Ctgb waarmee zij “richting en sturing kan geven aan veranderingen”.65
Kwaliteitproject voor certificering Certiked
Met de invoering van ISO 9001 certificering (Certiked) geeft het Ctgb structureel aandacht aan het
kwaliteitsmanagement systeem. Een continue aandacht voor het kwaliteitsmanagement systeem moet
bijdragen aan de verbetering van de bedrijfsvoering en dienstverlening.
In het vooronderzoek66 in kader van de certificering concludeert Certiked dat Ctgb zich vooral moet
richten op de focusambitie op strategisch/tactisch en op operationeel niveau, het meer project- en
procesmatig werken, het breder positioneren van kennis(management), het handhaven van gemaakte
afspraken en het sluiten van de Deming Circle (Plan – Do – Check – Act). Dit laatste is belangrijk voor
het meten van de voortgang. Het houdt in dat maatregelen naar aanleiding van rapportages,
onderzoeken en evaluaties aantoonbaar gemaakt moeten worden.
63 Ctgb, Notitie „Input voor strategieproject‟, d.d. 15 oktober 2008.
64 Ctgb, Business Informatieplan. „Digitaal werken‟, versie 1.0, 3 februari 2009.
65 Ctgb, Business Informatieplan. „Digitaal werken‟, versie 1.0, 3 februari 2009.
66 Atos Consulting, Vooronderzoek Kwaliteitsmanagementsysteem, Den Haag januari 2008.

PwC

Pagina 38 van 67

Sinds april 2009 kent Certiked het Ctgb op basis van ISO 9001:2008 een certificaat toe. Het certificaat
loopt af in april 2012. Certiked geeft in maart 2010 het Ctgb bij de jaarlijkse controle 67 een positieve
beoordeling ten aanzien van het functioneren van kwaliteitsmanagementsysteem. Het Certiked
concludeert dat het Ctgb veel werk verzet heeft om de organisatie voor te bereiden op veranderingen in
de internationale omgeving. Zo heeft volgens Certiked het Ctgb door een aantal efficiency slagen en
gerichte planning de doorlooptijden van de beoordelingen verkort. Tegelijkertijd schuilt in de grote
hoeveelheid van acties het risico van gebrek aan focus.
In 2011 geeft Certiked het Ctgb bij de jaarlijkse controle 68 een positieve beoordeling voor het
functioneren van het kwaliteitssysteem. Certiked vindt onder andere de planmatige wijze waarop de
organisatieverandering geïmplementeerd is en het instellen van accountmanagers erg positief. Een
aandachtspunt is dat de implementatie van verbeteringen die door Ctgb onvoldoende wordt
gemanaged.
De verschillende verbeterprojecten van de afgelopen jaren tonen aan dat de op strategisch niveau ontwikkelde
visies en plannen geleid concrete navolging hebben gekregen. Vooral met de grote projecten digitaal werken/
Business Information Plan en het project certificering door Certiked in 2009 hebben een grote impuls aan de
kwaliteit van de interne organisatie van het Ctgb gegeven. Wel sluiten wij ons aan bij de algehele conclusie van
Certiked dat door de „grootsheid‟ en veelheid aan projecten het Ctgb focus dreigt te verliezen en beheersing en
borging van verbetering onder dreigt te sneeuwen.
Aanvullend merken wij op dat het management van het Ctgb nog niet de juiste instrumenten voor handen heeft
om goed invulling te geven aan de sturing en beheersing van de organisatie. Zo geeft de directie Ctgb in de
directiebeoordeling van maart 2011 aan dat het managementdashboard de output van de organisatie maar
beperkt weergeeft. 69 Ook wordt over dit dashboard naar voren gebracht dat er weliswaar veel gegevens
beschikbaar zijn, maar dat die weinig informatie bieden over de stand van zaken in de uitvoering. Zo bestaat de
monitoring uit het afzetten van het aantal begrote uren tegen de realisatie van de uren. Hierbij wordt geen
koppeling gemaakt met de beoogde te realiseren kwaliteit.
In 2008 – 2009 zijn stappen gezet richting een planmatige stroomlijning van de P&C-cyclus voor de going
concern waar de focus ligt op de producten en de organisatorische kern-prestatieindicatoren. Inhoudelijk
bieden kerndocumenten onvoldoende inzicht in het presteren van de organisatie als geheel, gekoppeld aan de
gehanteerde niveaus voor kwaliteit en in relatie tot de uitvoering van de wettelijke taken.
In de kwartaal- en maandrapportages ontbreekt naar onze mening een risicoanalyse en prioritering van de
gesignaleerde knelpunten en een voorstel voor de aanpak van de knelpunten (beheersmaatregelen). Dit inzicht
is nodig om de voortgang van de beoogde resultaten organisatiebreed te kunnen monitoren, belangrijke
ontwikkelingen tijdig te signaleren en om opvolgend tijdige en effectieve interventies (bijsturing) te kunnen
plegen.
Samenvattend is – analoog aan de conclusie over de strategische aandacht voor de interne organisatie –
zichtbaar dat het Ctgb concreet werk maakt van het verbeteren van haar interne bedrijfsvoering. Vooral met de
grote projecten digitaal werken/ Business Information Plan en het project certificering door Certiked in 2009 is
hier een grote impuls aan gegeven. Tegelijkertijd laat de beoordeling door Certiked in 2009 en de eigen
directiebeoordeling in 2011 zien dat het management Ctgb op onderdelen nog onvoldoende grip heeft over de
werkprocessen en verbeterinitiatieven.

4.2.3. Eerste indrukken van de reorganisatie voorzichtig positief
Het Ctgb heeft in de evaluatieperiode ook structurele wijzigingen in de organisatiestructuur aangebracht. In
2006 is de functie van zakelijke directeur (na uitdiensttreding van de betreffende functionaris) opgeheven.

67 Onderzoeksverslag Certiked 2010: Rapportage van de toetsing van het kwaliteitsmanagementsysteem van Ctgb.
68 Onderzoeksverslag Certiked 2011: Rapportage van de toetsing van het kwaliteitsmanagementsysteem van Ctgb.
69 Ctgb, Verslag directiebeoordeling 22 maart 2011, p. 2.

PwC

Pagina 39 van 67

Hiervoor is een vacature „manager bedrijfsvoering‟ opengesteld. Ook zijn twee taakgroepen gewasbescherming
met ingang van 1 januari 2007 samengevoegd onder één teamleider. 70
De belangrijkste verandering in de structuur van de organisatie heeft plaatsgevonden door de reorganisatie in
2010. Tot 2010 was de organisatiestructuur van het Ctgb als volgt schematisch vormgegeven:

Figuur 9: Organigram Ctgb voor reorganisatie

In 2009 concludeerde het Ctgb naar aanleiding van het project digitaal werken/ business information plan dat
de structuur van de organisatie de noodzakelijke verbeteringen om de strategische doelen te realiseren in de
weg stond. Als zwakke punten van het Ctgb worden genoemd de doorlooptijden, betrouwbaarheid,
communicatie, zakelijkheid en capaciteitsmanagement. Om de toppositie van het Ctgb binnen Europa vast te
houden, achtte het Ctgb wijziging van de structuur noodzakelijk. 71
In 2010 is het Ctgb gestart met de implementatie van de reorganisatie. Met de reorganisatie werd beoogd te
komen tot een klantgerichter werken, efficiëntere interne processen, betere positie in het EU-speelveld. Met
reorganisatie is de organisatie gekanteld van een lijnorganisatie naar een procesgeoriënteerde organisatie met
afdelingen die zijn gestructureerd in een lijnstructuur:

Figuur 10: Organigram Ctgb na reorganisatie
70 College voor de toelating van bestrijdingsmiddelen (2006), Jaarverslag / Annual Report 2005, Wageningen: Ctb, p. 25.
71 Ctgb, Organisatieplan Ctgb defintieve versie, Wageningen oktober 2010.

PwC

Pagina 40 van 67

In de nieuwe structuur hebben de ondersteunende afdelingen een prominentere plaats gekregen en wordt
getracht meer samenhang tussen primaire en ondersteunende organisatieonderdelen aan te brengen.
Marketing & Relatiebeheer is in een aparte afdeling geplaatst, maar is nog wel een onderdeel van de primaire
diensten. De stafafdelingen zijn ondersteunende afdelingen geworden.
De reorganisatie is recentelijk afgerond (per 1/2/2011). De Ctgb-organisatie is op dit moment nog niet helemaal
in balans. De processen raken nu op orde, maar de nieuwe rollen en verhoudingen moeten nog worden geborgd
in de houding en het gedrag van de medewerkers. Zo is de afdeling M&R (Marketing en Relatiebeheer) nu
intern opdrachtgever naar de afdeling T&A (Toelating & Advies). Voor beide afdelingen en meer specifiek de
functionarissen die invulling moeten geven aan deze vorm van samenwerken is dit een nieuwe situatie. Het
management van het Ctgb heeft aangegeven vooralsnog tevreden te zijn over de implementatie van de
reorganisatie. Het heeft niet geleid tot extra uitstroom, grote onrust onder de medewerkers of gedwongen
ontslagen. Vanaf de werkvloer krijgen wij signalen dat het nut van de nieuwe structuur wel wordt ingezien,
maar dat tegelijkertijd wel rekening gehouden moet worden met de grenzen van het verandervermogen van de
medewerkers. Dit verandervermogen is randvoorwaardelijk voor het goed laten beklijven van de nieuwe
werkwijze.

4.2.4. Conclusie: het Ctgb heeft de interne organisatie verbeterd,
maar de strategische bedrijfsvoering is nog niet op orde
Het Ctgb heeft veel inspanningen verricht om tot een efficiëntere en meer gestroomlijnde organisatie te komen.
Daarbij zijn ingrijpende veranderingen niet geschuwd. De medewerkers van het Ctgb, een aantal
opdrachtgevers en verschillende belanghebbenden geven aan over de hele linie beschouwd een positieve trend
te zien. Aangezien een aantal verbetertrajecten nog in uitvoering zijn en nog tot resultaten moeten leiden,
menen wij dat de positieve trend zich ook de komende jaren nog kan doorzetten.
Er zijn echter ook kritische punten. De medewerkers worden geconfronteerd met verschillende initiatieven die
in hun beleving niet altijd in samenhang worden aangestuurd. De interne rapportages leiden verder niet altijd
tot het gewenste inzicht bij het management Ctgb en bij externe stakeholders zoals de Commissie van Toezicht
over de stand van zaken. Risicomanagement is hierbij een sterk onderbelicht onderwerp. Goed
risicomanagement zou het management van het Ctgb ondersteunen in het richten van de te nemen
beheersmaatregelen en het prioriteren van de in te zetten acties. Dit punt is overigens ook al in de Audit naar
het functioneren van het Ctgb in 2004 naar voren zijn gekomen 72.
Het ontbreekt op dit moment op strategisch niveau aan integraal inzicht in de samenhang en voortgang van de
vele verbetertrajecten. Het gevolg is dat de medewerkers worden aangestuurd op een veelheid van individuele
acties wat niet bevorderlijk is voor de benodigde rust voor een organisatie in verandering. Hierbij dient
uiteraard worden opgemerkt dat de projecten van het Business Informatie Plan, dat dit beoogd te
bewerkstellingen, nog in uitvoering zijn.
Daarnaast is het zaak om tot de afronding van de verbeterprojecten voldoende grip te hebben op de „going
concern‟. Het management moet tijdig een helder signaal krijgen als door de verbeterprojecten of andere
(externe) ontwikkelingen de prestaties negatief beïnvloeden. Inzicht en instrumenten ontbreken om invulling te
geven aan integraal management zoals wordt beoogd in nieuwe structuur.

4.3. Kwaliteit dienstverlening en Europees speelveld
In deze paragraaf geven wij onze bevindingen met betrekking tot de klanttevredenheid en de kwaliteit van de
dienstverlening van het Ctgb over de evaluatieperiode 2005 – 2010. De nadruk bij dit thema ligt op de
doorlooptijden van beoordelingen, de afhandeling van bezwaren en klachten, de wijze van beleidsadvisering,
informatievoorziening naar stakeholders en de positie in het Europese speelveld. De stakeholders van het Ctgb
zijn met name de toelatingshouders van gewasbeschermingsmiddelen en biociden, overheden en andere
belangenhebbende, zoals de agro-/foodsector, waterschappen/-bedrijven en milieu-/consumenten organisaties.

72 Ministerie van VROM, Rapport van de audit naar het functioneren van het College voor de Toelating van Bestrijdingsmiddelen, Den

Haag 8 juli 2004, p. 9.

PwC

Pagina 41 van 67

Het Ctgb hecht aan een goed imago voor de sector. Met het ingaan van de Europese Verordening 1107-2009
voor gewasbeschermingsmiddelen op 14 juni 2011 kunnen Europese toelatingsautoriteiten concurreren om het
optreden als hoofdbeoordelaar voor gewasbeschermingsmiddelen en om opdrachten voor het beoordelen van
nieuw ontwikkelde werkzame stoffen. Het kunnen optreden als hoofdbeoordelaar en het aantrekken van nieuwe
opdrachten is voor het Ctgb essentieel voor het behoud van kennis en de ontwikkeling van nieuwe kennis.
Kortom, het op peil houden van de kwaliteit van de dienstverlening is niet alleen belangrijk voor de
producenten en gebruikers, maar ook voor de toekomstige positie van het Ctgb.

4.3.1. Kwaliteit van dienstverlening krijgt steeds meer aandacht
Inhoudelijke deskundigheid Ctgb breed gerespecteerd
Alle gebruikers van de diensten van het Ctgb erkennen de inhoudelijke wetenschappelijke kwaliteit van het
Ctgb, zo blijkt uit diverse gesprekken. In 2010 liet het Ctgb voor het eerst een onderzoek naar de
klanttevredenheid73 uitvoeren. Daar komt de deskundigheid van het Ctgb als een van de sterkste punten naar
voren. De klanten geven het Ctgb en haar medewerkers voor deskundigheid op een schaal van 0 – 10 gemiddeld
een 7,3.
De houding van Ctgb wordt door sommige belanghebbende als star ervaren. Enerzijds kan dat uit het oogpunt
van „meedenken met de klant‟ als negatief worden ervaren, anderzijds kan dit vanuit de onafhankelijke taak die
het Ctgb als toelatingshouder vervult ook als een compliment gezien worden. Uit het klantenonderzoek blijkt
dat de gebruikers van de diensten van het Ctgb de werkwijze van het Ctgb over het algemeen als zorgvuldig en
onafhankelijk beoordelen.
Ctgb verkort de doorlooptijden
Aan klanten werd in het klantenonderzoek 2010 onder andere gevraagd om een oordeel te geven over de
afhandeling van Nederlandse toelatingen en Europese stofbeoordelingen. Zowel voor de afhandeling van de
Nederlandse toelatingen als Europese stofbeoordelingen scoort het Ctgb een 5,7. Onderliggende vragen voor
beide onderdelen hadden betrekking op tijdsduur/snelheid, transparantie en de prijs/kwaliteit verhouding.
Deze aspecten worden hieronder verder toegelicht.
Het Ctgb heeft zich te houden aan wettelijk vastgestelde doorlooptijden voor besluitvorming omtrent
toelatingen. Sinds 2008 zijn de wettelijke termijnen onderverdeeld in verschillende fases: „administratieve
volledigheid (4 weken)‟, „inhoudelijke volledigheid (10 weken)‟, „inhoudelijke beoordeling (34 weken)‟ en
„aanvullende vragen (30 weken)‟. Voor 2008 golden andere fases en doorlooptijden.
Klanten geven in het klantenonderzoek voor de tijdsduur van de afhandeling toelatingen
gewasbeschermingsmiddelen en biociden een 4,4, voor de snelheid van de afhandeling Europese
stofbeoordeling een 5,6 en voor de snelheid van aanmelding biociden zonder toelating een 5,7. In de categorie
„imago‟ krijgt Ctgb voor de snelheid van handelen eveneens een onvoldoende, namelijk een 4,5. Ook geven
toelatingsaanvragers aan dat de doorlooptijden niet altijd even betrouwbaar zijn.
Tabel 5 en Tabel 6 geven de gemiddelde doorlooptijd in relatie tot wettelijk termijn uitgedrukt in weken en
percentage afgehandeld binnen termijn voor de periode 2005-2010 weer. Uit de tabellen blijkt dat de wettelijke
doorlooptijden niet altijd gehaald worden. Met name bij fase „inhoudelijke volledigheid‟ scoort het Ctgb
ondermaats. In die fase werden minder dan 50% van de aanvragen voor periode 2008-2010 binnen het
wettelijke termijn afgehandeld. Oorzaken liggen voornamelijk in het inefficiënt organiseren van toelatingen en
een te grote nadruk op de wetenschappelijke kwaliteit van toelatingsbeoordelingen. Het Ctgb ging naar eigen
zeggen teveel de diepte in, zonder zich af te vragen wat er nodig was voor registratie en welke risico‟s daarbij
aanvaardbaarheid waren.

73 Klantenonderzoek Ctgb: meting januari 2010.

PwC

Pagina 42 van 67

2005

2006

Gemiddelde Binnen
Gemiddelde
Wettelijk
doorlooptijd termijn
doorlooptijd
term ijn
(weken)
afgehandeld (weken)
Gewasbescherm ingsm iddelen
Aanv raag ontv angst t/m afronding
v olledigheidsbeoordeling
Vanaf v olledigheidsbeoordeling: tot 1 e
inhoudelijke besluitv orming
Vanaf v olledigheidsbeoordeling: tot 2e
collegebehandeling n.a.v . aanv ullende v ragen
Biociden
Aanv raag ontv angst t/m afronding
v olledigheidsbeoordeling
Vanaf v olledigheidsbeoordeling: tot 1 e
inhoudelijke besluitv orming
Vanaf v olledigheidsbeoordeling: tot 2e
collegebehandeling n.a.v . aanv ullende v ragen

2007

Binnen
Gemiddelde Binnen
termijn
doorlooptij termijn
afgehandeld d (weken)
afgehandeld

12

17

-

16

28%

15

36%

34

25

-

26

7 3%

28

7 9%

48

-

-

-

-

19

-

12

13

11

62%

14

40%

34

53

28

7 5%

31

60%

48

-

-

-

49

50%

-

Tabel 5: Gemiddelde doorlooptijd in relatie tot wettelijk termijn74

2008
2009
2010
Gemiddelde Binnen
Gemiddelde
Binnen
Gemiddelde Binnen
Wettelijk
doorlooptijd termijn
doorlooptijd termijn
doorlooptij termijn
term ijn
(weken)
afgehandeld (weken)
afgehandeld d (weken)
afgehandeld
Gewasbescherm ingsm iddelen
Administratiev e v olledigheid
Inhoudelijke v olledigheid
Inhoudelijke beoordeling
Aanv ullende v ragen
Biociden
Administratiev e v olledigheid
Inhoudelijke v olledigheid
Inhoudelijke beoordeling
Aanv ullende v ragen

4
10
34
30

4
12
36
-

81 %
49%
58%
-

5
12
31
24

7 3%
47 %
68%
86%

3
9
25
17

88%
42%
84%
86%

4
10
34
30

3
11
26
-

83%
46%
63%
-

3
13
22
27

7 1%
27 %
86%
1 00%

2
10
16
8

1 00%
7 2%
1 00%
1 00%

Tabel 6: Gemiddelde doorlooptijd in relatie tot wettelijk termijn75

Er is wel een verbetering zichtbaar. Zo is de gemiddelde doorlooptijd van de fase „administratieve
volledigheidsbeoordeling‟ voor gewasbeschermingsmiddelen in periode 2008-2010 teruggebracht tot 3 weken,
en de fase‟ inhoudelijke volledigheidsbeoordeling‟ voor gewasbeschermingsmiddelen is teruggebracht naar
gemiddeld 9 weken. Dat gemiddelde ligt binnen de wettelijke termijn. De fase „inhoudelijke beoordeling tot de
eerste besluitvorming‟ voor gewasbeschermingsmiddelen is van 36 weken in 2008 teruggebracht naar
gemiddeld 25 weken in 2010. Daarmee ligt het gemiddelde in 2010 op hetzelfde niveau als 2005. De
gemiddelde doorlooptijd van fase „inhoudelijke beoordeling‟ voor biociden kent met uitzondering van 2006 een
sterk dalende trend. Figuur 11 geeft voor de fase „inhoudelijke beoordeling tot de eerste besluitvorming‟ voor
zowel gewasbeschermingsmiddelen als biociden de ontwikkeling voor periode 2005-2010 weer.

74 Bron: Ctgb jaarverslagen 2005-2007.
75 Bron: Ctgb jaarverslagen 2008-2010.

PwC

Pagina 43 van 67

60
50
40
Gewasbeschermingsmiddelen

30

Biociden
20

Wettelijke termijn

10
0
2005

2006

2007

2008

2009

2010

Figuur 11: Ontwikkeling gemiddelde doorlooptijden voor de fase’ inhoudelijke volledigheidsbeoordeling’
(in weken)

Ook worden steeds meer aanvragen binnen de gestelde termijn afgehandeld. Figuur 12 geeft deze trend weer.
Sinds 2008 is het percentage aanvragen - tot fase 1e inhoudelijke besluitvorming binnen wettelijk termijn
afgehandeld - voor gewasbeschermingsmiddelen van 58% gestegen tot 84%. Voor de toelatingen van biociden is
het percentage zelfs gestegen van 63% in 2008 tot 100% in 2010.
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%

Gewasbeschermingsmidd
elen
Biociden

2006

2007

2008

2009

2010

Figuur 12: Percentage aanvragen tot 1e inhoudelijke besluitvorming binnen wettelijk termijn
afgehandeld76

Het Ctgb is zich van bewust dat de doorlooptijden voor de verschillende fasen van een beoordeling en de totale
tijd van aanvraag tot besluitvorming over toelating van groot belang zijn voor de aanvrager. Het Ctgb heeft in
2010 diverse maatregelen, waaronder een reorganisatie, genomen die verder moeten bijdragen aan inkorten
van de doorlooptijden. Het verkorten van de doorlooptijden blijft een serieus aandachtspunt, zeker in het kader
van de Europese Verordening waar de gestelde termijnen korter worden.
Ctgb neemt maatregelen voor het verbeteren van de transparantie en informatievoorziening
Voor de transparantie van het toelating- en stofbeoordelingsproces scoort het Ctgb in het klantenonderzoek een
onvoldoende (5,4 en 5,6). Ook op het gebied van de informatievoorziening en duidelijkheid van communicatie
scoort het Ctgb ondermaats (6,2 respectievelijk 5,9) 77.

76 Bron: Ctgb jaarverslagen 2005-2010.
77 Streefwaarde is een 7,0. Bron: Ctgb jaarverslagen 2005-2010.

PwC

Pagina 44 van 67

Deze resultaten komen overeen met de indrukken uit gevoerde gesprekken met belanghebbenden. Gebrek aan
transparantie en wijze van communicatie werd in meerdere gesprekken aangegeven als aandachtspunt. Het
komt voor dat het onderzoekstraject lang duurt en dat uit tussenresultaten blijkt dat aanvullende informatie
van de aanvrager nodig is. Dit werd vaak pas na afronding van het hele onderzoek aan de aanvrager bekend
gemaakt. Dit kost veel tijd voor de aanvrager. Uit het klantenonderzoek in 2010 scoort het Ctgb dan op
„meedenken met klant‟ ook ondermaats (5,2). Ook kunnen derden, zoals waterschappen, niet achterhalen op
welke wijze toelatingen tot stand zijn gekomen.
Het Ctgb heeft voor het verbeteren van transparantie, communicatie en informatievoorziening diverse
maatregelen genomen. Zo heeft het Ctgb op verzoek van de gewasbeschermingsmiddelen en biociden sector in
2010 accountmanagers ingesteld78. Het invoeren van accountmanagement wordt door diverse
belanghebbenden over het algemeen ook als positief ervaren. De implementatie van BIP (Business Informatie
Plan) in 2009 zorgt onder andere voor een digitalisering van processen en documenten.
Een aandachtspunt is nog steeds de toegankelijkheid van gegevens (zoals gebruik, voorschriften etc.). Veel
gegevens zijn toereikend, maar het overzicht ontbreekt. Gegevens worden nog niet gekoppeld waardoor het
achterhalen van bruikbare informatie als tijdrovend wordt ervaren. Daarnaast kan de informatievoorziening ten
behoeve van de verschillende stakeholders verbeterd worden door de consequenties van de toelating voor
verschillende belangen (industrie, milieu en gezondheid) in kaart te brengen.
Prijs/ tarief wordt als hoog ervaren
In Europa behoort het Ctgb tot een van de duurste toelatingsautoriteiten 79. Een belangrijke verklaring hiervoor
is dat in Nederland het Ctgb een kostendekkend tarief dient te hanteren80, terwijl dit in lang niet alle andere
Europese lidstaten gebruikelijk is. De toelatingsbeoordelingen komen in andere EU-lidstaten in belangrijke
mate of soms vrijwel geheel ten laste van de collectieve uitgaven. Zo is volgens een Europees benchmark
onderzoek81 het gemiddelde tarief in Nederland € 28.000 voor een nationale toelatingsbeoordeling en €
250.000 voor een Europese stofbeoordeling. In België zijn de tarieven voor dezelfde beoordelingen
respectievelijk € 1.000 en € 150.000.
De tarieven bij toelatingen van middelen en stofbeoordeling worden door klanten van het Ctgb dan ook als hoog
ervaren. Voor prijs/kwaliteitsverhouding bij toelatingen en stofbeoordeling krijgt het Ctgb respectievelijk in het
klantenonderzoek van 2010 een 4,4 en 5,4.
Aantal bezwaar- en beroepsschriften neemt af
Figuur 13 schetst de ontwikkeling van het aantal bezwaarschriften, aantal beroepsschriften en aantal
beslissingen op bezwaar tussen 2005 en 2010 82. Met uitzondering van 2007 kent het aantal bezwaar- en
beroepschriften een dalende trend. De piek in 2007 wordt met name met name veroorzaakt door de
herbeoordelingen van gewasbeschermingsmiddelen en biociden eind 200783. Het Ctgb begroot jaarlijks het
aantal ingediende bezwaren tussen 20 en 25. Alleen het aantal ingediende bezwaren in 2009 (16) en 2010 (24)
valt tussen deze norm. Daarnaast is in diezelfde periode geen beroepsschrift ingediend.
In het klantenonderzoek scoort het Ctgb voor klachtenafhandeling een 5,4. Deze score komt voornamelijk
doordat het voor klanten niet duidelijk is waar men met een klacht terecht kan.

78 Missie, Visie & Strategie 2010-2014: Addendum: knelpuntenanalyse en operationele doelstellingen.
79 Pappas and Associates, Competent Authority Survey: A Comparison of Member State Authorisation Processes, Brussel maart 2010.
80 Conform artikel 10 Wgb.
81 Pappas and Associates, Competent Authority Survey: A Comparison of Member State Authorisation Processes, Brussel maart 2010.
82 Aantal beslissingen op bezwaar in één jaar komt over algemeen niet overeen met het aantal ingediende bezwaarschriften in datzelfde jaar

omdat ook beslissingen in dat jaar worden genomen op grond van bezwaarschriften uit voorgaande jaren.
83 Ctgb jaarverslag 2007 en 2008.

PwC

Pagina 45 van 67

70

60

60

50

50

40

40

30

30

20

20
10

10

0

0
2005

2006

2007

2008

2009

Beslissingen op bezwaar
Waarvan gegrond
Ingediende bezwaarschriften
Ingediende beroepschriften

2010

Figuur 13: Bezwaar- en beroepsschriften in periode 2005-2010

Kwaliteit beleidsadvisering over het algemeen voldoende
Het Ctgb adviseert ministeries het beleid rondom toelatingsprocedures, beoordelingsmethodieken en plaatsing
van werkzame stoffen op de EU lijst van toegelaten stoffen. Daarnaast vragen ministeries advies aan het Ctgb
wanneer het gaat om specialistische vraagstukken met betrekking tot gewasbeschermingsmiddelen en biociden.
In het Europese stoffendossier, waarbij Nederland door de EU de taak voor de stofbeoordeling toegewezen
heeft gekregen stelt het Ctgb in opdracht van het ministerie het stofbeoordelingsrapport op. Het Ctgb woont
dan gezamenlijk met ministeries de technische en commissievergaderingen bij. Ook geeft het Ctgb een
beoordelingadvies aan de ministeries betreffende door andere lidstaten opgestelde stofbeoordelingsrapporten.
Uit het klantenonderzoek 2010 krijgt het Ctgb voor beleidsadvies van de overheden een ruime voldoende (7,0).
Voor wat betreft de beleidsadvisering erkennen de ministeries eveneens over het algemeen de inhoudelijke
technische kennis en onafhankelijkheid van het Ctgb. Niettemin zijn de departementen van mening dat het
Ctgb haar advies beter in de context zou moeten plaatsen en meer blijk zou moeten geven op de consequenties
van haar handelen en advies, zonder afbreuk te doen aan de zorgvuldigheid en onafhankelijkheid. Daarnaast is
de invulling van dienstverlening, en daarmee de geleverde kwaliteit, te persoonsgebonden. Naast het versterken
van het accountmanagement richting de ministeries kan het Ctgb dit voorkomen door meer aandacht te geven
aan het opstellen van duidelijke afspraken.
Ctgb neemt forse maatregelen om de dienstverlening te verbeteren
De belangrijkste knelpunten die belanghebbenden bij het Ctgb hebben aangegeven zijn lange doorlooptijden,
wisselende aanspreekpunten, onvoldoende klantgerichtheid (meedenken met de klant, het ontbreken van
„voelhorens‟ naar buiten) en gebrekkige communicatie. Hiertoe heeft het Ctgb meerdere maatregelen getroffen,
zoals het invoeren van het Business Informatie Plan, reorganisatie en een Certiked certificering. De maatregelen
hebben betrekking op het optimaliseren van processen en werkstroom, introductie van accountmanagement,
verbetering kantoorautomatisering, verbetering documenten beheer en flexibele inzet van beschikbare
expertise84.
Met het Business Informatie Plan (BIP) wilt het Ctgb naast het verbeteren van de interne efficiëntie, de
klantgerichtheid vergroten door het stroomlijnen van de aanvraagprocedure (verkorten doorlooptijden) en het
toegankelijk maken van informatie aan derden. Het toegankelijker maken van informatie geschiedt onder
andere door het meer gebruik maken van informatietechnologie in de interactie met klanten (zoals het

84 Ctgb Missie, Visie & Strategie 2010-2014: Addendum: knelpuntenanalyse en operationele doelstellingen.

PwC

Pagina 46 van 67

digitaliseren van aanvragen, statusinformatie en besluiten). Het BIP bestaat uit verschillende projecten. De
projecten (elk project kent een eigen implementatie traject) zijn/worden in periode 2009-2012 uitgevoerd85.
Een van de projecten uit het BIP is de „Organisatie-plan‟ (reorganisatie) die in februari 2010 is ingevoerd. Bij de
reorganisatie zijn accountmanagers aangesteld, die de relatie met een aantal toelatinghouders en overheden
beheren. Hoewel accountmanagement voor het Ctgb nog een vrij nieuw concept is, zijn stakeholders – zo blijkt
uit diverse gesprekken - over het algemeen positief. Het voordeel is dat er nu een aanspreekpunt.
Desalniettemin uitten verschillende belanghebbende een zorgpunt ten aanzien van de beschikbare capaciteit.
Zo ervaren ministeries een vermindering van de aandacht. Het Ctgb heeft inmiddels aangegeven hier werk van
te zullen maken.
Met de invoering van ISO 9001 certificering (Certiked86) geeft het Ctgb structureel aandacht aan het
kwaliteitsmanagement systeem. Een continue aandacht voor het kwaliteitsmanagement systeem moet
bijdragen aan de verbetering van de dienstverlening. Uit de laatste directiebeoordeling 87 blijkt echter dat het
kwaliteitsmanagement systeem nog niet naar behoren functioneert. Zo worden niet alle procesevaluaties en de
daaruit volgende verbeteringen uitgevoerd en opgevolgd. Onderliggende oorzaken zijn volgens de directie onder
andere het ontbreken van een „sense of urgency‟ en draagvlak in de organisatie, zowel bij MT als medewerkers.
Overigens kent Certiked sinds april 2009 het Ctgb op basis van ISO 9001 een certificaat toe.
Conclusie: de kwaliteit van dienstverlening krijgt steeds meer aandacht
De cijfers laten zien dat alle maatregelen vooralsnog een positieve impact hebben op de kwaliteit van de
dienstverlening. Zo zijn de doorlooptijden sinds 2008 geleidelijk afgenomen en staat sinds 2010 met de
invoering van accountmanagers de klant meer centraal. Het terugbrengen van de doorlooptijden blijft
desalniettemin nog een aandachtspunt, zeker in het kader van de nieuwe Europese verordening, die kortere
doorlooptijden voor toelatingsprocedures voorschrijft dan tot nu toe in de Nederlandse wetgeving werd
voorgeschreven.

4.3.2. Uitgangspositie Ctgb in het Europese speelveld lijkt goed
De nieuwe EU-verordening 1107-2009 (sinds 14 juni 2011 in werking) voorziet onder meer in een zonale
indeling voor het toelaten van gewasbeschermingsmiddelen. De verordening bepaalt dat een aanvraag voor
toelating kan worden ingediend bij elke lidstaat in de betreffende zone waar het gewasbeschermingsmiddel op
de markt wordt gebracht. Nederland is samen met het Verenigd Koninkrijk, Ierland, België, Luxemburg,
Duitsland, Oostenrijk, Hongarije, Roemenië, Slovenië, Tsjechië, Slowakije en Polen ingedeeld in de Centrale
Zone88.
Gevolg hiervan is dat de industrie steeds meer een actieve keuze zal maken in welke toelatingsautoriteit haar
gewasbeschermingsmiddelen beoordeelt. De wijze waarop de industrie toelatingsautoriteiten waardeert en
welke criteria hiervoor worden gehanteerd, zullen in de toekomst een belangrijkere rol spelen. Op de langere
termijn zal dit ook mogelijk voor de biocidetoelatingen gelden89.
Nederland middenmoot in Europese Benchmark
In 2010 is in opdracht van de European Crop Protection Association een benchmark onderzoek uitgevoerd
onder de verschillende toelatingsautoriteiten van gewasbeschermingsmiddelen in Europa 90. In dat onderzoek
zijn de toelatingsautoriteiten uit verschillende landen met elkaar vergeleken op doorlooptijd, aantal
werknemers en gemiddeld tarief voor aanvraag.
Zoals Tabel 7 weergeeft bevindt Nederland zich met een gemiddelde doorlooptijd van 26 maanden in de
middenmoot van toelatingsautoriteiten voor wat betreft doorlooptijd. Het Verenigd Koninkrijk heeft met een
gemiddelde van 10 maanden de kortste doorlooptijd in Europa. Tabel 7 laat ook zien dat Nederland qua
85 Business Informatie Plan Ctgb versie 1.0
86 Op basis van ISO 9001 toetst het Certiked het kwaliteitsmanagement systeem bij kennisintensieve dienstverleners.
87 Intern verslag Directiebeoordeling 22 maart 2011
88 EU Verordening Nr. 1107/2009 van 21 oktober 2009 betreffende het op de markt brengen van gewasbeschermingsmiddelen
89 In juni 2009 heeft de Europese Commissie een tekstvoorstel voor een Biocidenverordening gepubliceerd (COM(2009)267). Dit voorstel

moet leiden tot een EU Verordening die per 1 januari 2013 de huidige EU Biocidenrichtlijn 98/8/EC vervangt.
90 Pappas and Associates, Competent Authority Survey: A Comparison of Member State Authorisation Processes, Brussel maart 2010.

PwC

Pagina 47 van 67

tarieven tot een van de duurste toelatingsautoriteiten behoort. Hierbij moet echter wel aangetekend worden,
dat zoals eerder aangegeven het Ctgb een integrale kostprijs hanteert, terwijl dit in veel andere EU-lidstaten
niet gebruikelijk is.
country

time for authorisation
(in months)

# staff

average for free application

average

legal

exceedance

EU

national

MR

Germany

24

12

12

285

€ 143,000

€ 31,000

13,750

France

16

12

4

108

€ 200,000

€ 40,000

15,000

UK

10

7*

3

250

€ 166,000

€ 9,000

4,500

Italy

45

12

33

58

€ 52,000

€ 1,500

3,615

Spain

54

12

42

28

€ 150,000

€ 2,000

1,350

Poland

24

16

8

44

€ 30,000

€ 32,500

Romania

18

12

6

€ 50,000

€ 10,000

Netherlands

26

11

15

65

€ 250,000

€ 28,000

Greece

36

0

--

29

€ 80,000

€ 6,000

5,000

Portugal

30

0

--

16

€ 100,000

€ 5,350

€ 680

Czech Republic

24

24

0

41

€ 70,500

€ 17,000

5,100

Belgium

27

0

--

28

€ 150,000

€ 1,000

1,000

8,000

Hungary

18

18

0

23

€ 55,500

€ 13,000

550

Sweden

42

12*

30

26

€ 450,000

€ 13,500

6,000

Austria

12

15

-3

52

€ 320,000

€ 19,800

7,200
200

Slovakia

24

18

6

25

€ 135,000

€ 3,000

Denmark

30

24*

6

20

€ 223,000

€0

Ireland

18

0

--

21

€ 200,000

€ 5,000

2,500

Lithuania

12

12

0

9

€ 78,000

€ 5,800

2,900

Latvia

12

15

-3

8

€ 49.800

€ 2,900

1,150

Estonia

12

13

-1

6

€ 23.100

€ 500

320

* target time line, not legal
Tabel 7: Europese Benchmark Toelatingsauthoriteiten gewasbeschermingsmiddelen91

Ctgb bereidt zich voor op de Europese ontwikkelingen
Het Ctgb voorziet vanwege het vele werk de komende jaren geen sterke of toenemende concurrentie tussen de
toelatingsautoriteiten van de lidstaten. De hoeveelheid werk is momenteel dermate groot, dat Europese
toelatingsautoriteiten de toelatingen onderling uitbesteden en/of verdelen. Er is vooralsnog geen sprake van
concurrentie. Echter, op de lange termijn kan deze situatie veranderen.
Hoewel Ctgb in de Europese benchmark in de middenmoot zit voor wat betreft doorlooptijden, wordt het Ctgb
internationaal gewaardeerd om haar deskundigheid. Nederland heeft een klein marktgebied en kent geen grote
voorraden, waardoor het Ctgb voor sommige aanvragers minder interessant is. Om Ctgb een leidende positie te
laten behouden in het EU-speelveld is specialisatie nodig, zoals op het gebied van „speciality crops‟ en biociden
(invoering van het „gedifferentieerd toelatingsbeleid‟). Nederland loopt op deze gebieden voorop in Europa.
Andere Europese lidstaten spelen geen significante rol op deze specialistische gebieden, terwijl er bijvoorbeeld
wel een EU-verordening Biociden aankomt (verwachte inwerkingtreding in 2013). Dit biedt kansen voor het
Ctgb zich ook in de toekomst te blijven onderscheiden in het Europese speelveld.
Conclusie: de uitgangspositie van het Ctgb in het Europese speelveld lijkt goed
In Europees perspectief bezien neemt het Ctgb een middenpositie in voor wat betreft doorlooptijden. Qua
tariefstelling behoort het Ctgb tot een van de duurste van Europa. Hier staat tegenover dat het Ctgb
internationaal erkende kwaliteit levert en dat Ctgb integrale kosten doorrekent. Het is vooralsnog onduidelijk
hoe het Europese speelveld zich zal verder ontwikkelen, maar de verwachting is dat, wil het Ctgb zijn
91 Tabel overgenomen uit: Pappas and Associates, Competent Authority Survey: A Comparison of Member State Authorisation Processes,

Brussel maart 2010, p.13.

PwC

Pagina 48 van 67

concurrentiepositie verder versterken, het Ctgb zich verder zal moeten specialiseren in de richting van de zgn.
„speciality crops‟ en biociden, dit laatste vooruitlopend op de op handen zijnde Biocidenverordening.

4.3.3. Conclusie: Ctgb verbetert kwaliteit en lijkt een goede
uitgangspositie voor Europese speelveld te hebben
Mede met het oog op de Europese ontwikkelen hebben verschillende stakeholders (met name de industrie) bij
het Ctgb aangedrongen om de dienstverlening te verbeteren. Het Ctgb heeft daarom ook een aantal forse
maatregelen genomen, zoals het verbeteren van hun informatievoorziening, het instellen van accountmanagers
en het digitaliseren van klantinteracties. Hoezeer de verbeteringen in de dienstverlening ook zichtbaar zijn, het
Ctgb moet zich blijvend richten op het verbeteren van hun dienstverlening met het oog op toekomstige
Europese ontwikkelingen. Dit geldt met name voor de afhandeling van toelatingsaanvragen en Europese
stofbeoordeling.
Het Ctgb hanteert in vergelijking met andere Europese toelatingsautoriteiten een relatief hoog tarief. Een
belangrijke verklaring hiervoor is dat het Ctgb verplicht is om alle kosten te verwerken in het tarief. Niet alle
toelatingsautoriteiten hebben deze verplichting en de EU verordening schrijft deze ook niet voor. Op welke
wijze dit ongelijke speelveld de positie van het Ctgb in Europa zal beïnvloeden is nog onduidelijk. De sector
geeft evenwel aan dat uiteindelijk kwaliteit, zoals de houdbaarheid van de toelating, voorspelbaarheid van de
uitspraken, beoordeling binnen afgesproken termijnen zwaarder wegen dan het tarief. Met name
„beoordelingen binnen afgesproken termijnen‟ was in de periode 2005-2010 bij Ctgb een zwak punt. Het Ctgb
heeft weliswaar mede door een aantal maatregelen de doorlooptijden weten terug te dringen, maar aandacht
hiervoor blijft geboden vooral in het kader van de Europese verordening.
Het Ctgb levert volgens verschillende stakeholders zeker in vergelijking met aantal andere Europese
toelatingsautoriteiten kwalitatief gedegen werk. Het klantenonderzoek die het Ctgb in 2010 heeft laten
verrichten onderschrijft eveneens de deskundigheid van het Ctgb. Vooral met toelatingen van „speciality crops‟
en biociden kan het Ctgb een leidende positie in Europa innemen. Het is daarom aan te bevelen dat het Ctgb
zich hierop verder specialiseert. Een periodieke visitatie door een externe visitatiecommissie, bestaande uit
(internationale) experts en ervaringsdeskundigen, kan het Ctgb hier helpen in scherpte aan te (blijven) brengen.
Voor wat betreft de beleidsadvisering erkennen de ministeries eveneens over het algemeen de inhoudelijke
technische kennis en onafhankelijkheid van het Ctgb. Niettemin zijn de departementen van mening dat het
Ctgb zijn advies beter in de maatschappelijke context zou moeten plaatsen en meer blijk zou moeten geven op
de consequenties van zijn handelen en advies, zonder afbreuk te doen aan de zorgvuldigheid en
onafhankelijkheid.

4.4. Personeel
In paragraaf 4.2 is uiteengezet hoe de interne organisatie het Ctgb in de periode 2005-2010 door externe en
interne factoren aan verandering onderhevig is geweest. In het voorwoord van het jaarverslag 2009 onderkent
het Ctgb deze veranderingen: “Verandering lijkt de continue factor te zijn bij het Ctgb.”92 Als voorbeelden van
deze continue verandering gelden de invoering van de Wgb, de ISI certificering, de start van de implementatie
van het Business Informatie Plan en uiteraard de reorganisatie. Doel van deze veranderingen is het
functioneren van het Ctgb te verbeteren. De medewerkers erkennen de noodzaak om de interne organisatie en
dienstverlening beter te laten aansluiten op de behoeften van de opdrachtgevers en de klanten. De continue
veranderingen hebben echter wel veel van de medewerkers gevergd die naast de „going concern‟ hier een
bijdrage aan moeten leveren.
In deze paragraaf schetsen wij de personele ontwikkelingen bij het Ctgb over deze periode van veranderingen.

92 College voor de toelating van gewasbeschermingsmiddelen en biociden (2010), Jaarverslag 2009 / Annual Report 2009, Wageningen:

Ctgb, p. 6.

PwC

Pagina 49 van 67

4.4.1. Ctgb heeft oog voor ontwikkeling, welzijn en positie van
medewerkers

Aantal fte ultimo jaar

Formatieontwikkeling
In de evaluatieperiode neemt het aantal medewerkers van het Ctgb toe 93.

100,0
90,0
80,0
70,0
60,0
50,0
40,0
30,0
20,0
10,0
0,0

65,7
59,5

57,8

60,4

2005

2006

2007

60,4

2008

2009

69,9

2010

Figuur 14: Formatieontwikkeling Ctgb

Wanneer de formatie niet op sterkte is door het niet tijdig vervullen van vacatures, maakt het Ctgb waar
mogelijk gebruik van externe experts. Zo werd in 2010 9,9 fte van de formatie van 69,9 fte ingevuld op
detacheringbasis. De kosten hiervan drukken wel extra op het financiële resultaat.
Het Ctgb kent een relatief hoog percentage medewerkers dat deeltijd werkt (licht stijgende ontwikkeling in de
evaluatieperiode). In 2010 is het percentage deeltijdwerkers 66%.
De groei van het aantal fte is punt van discussie met EL&I. Volgens het Ctgb is de groei noodzakelijk om te
komen tot belangrijke verbeteringen van de organisatie: kortere doorlooptijden en beter accountmanagement.
Het aantal fte‟s is daarnaast mede afhankelijk van de werklast en een formatieplafond past niet bij een
tariefgefinancierd zbo. EL&I geeft aan dat de prognose van het werkaanbod met veel onzekerheid omgeven is,
en de uitbreiding vooral volgt uit de ambitie van het Ctgb om een koppositie in Europa in te nemen 94.
Figuur 3 uit paragraaf 4.1 laat zien dat het aandeel tariefgefinancierde producten van de totale omzet over
tussen de 50 en 60% schommelt over de periode 2000 – 2010. Deze figuur laat tevens zien dat het werkvolume
niet significant toeneemt. Voor de recente groei van het personeel in 2009 en 2010 lijkt dus geen groei van het
werkaanbod aan te grondslag te liggen. Wel is het zo dat de reorganisatie uit 2010 geleid heeft tot een kanteling
van de organisatiestructuur, wat geleid heeft tot het aanstellen van accountmanagers, en zijn de doorlooptijden
verkort. Wij kunnen geen oordeel vellen over de vraag of deze verbeteringen ook behaald hadden kunnen
worden zonder uitbreiding van het personeelsbestand.
Beloningen
In 2007 is de Bestrijdingsmiddelenwet uit 1962 vervangen door de Wet gewasbeschermingsmiddelen en
biociden (Wgb). In de Wgb is vastgelegd dat de minister van EL&I het college, de collegeleden en de directie
benoemt. Voorts is vastgelegd dat het college, de directie en de medewerkers van het secretariaat worden
gehonoreerd volgens ambtelijke schalen.95 Jaarlijks worden de salarissen aan de wet openbaarmaking uit

93 Gebaseerd op opgave in jaarverslagen van het Ctgb.
94 Commissie van Toezicht, Oordeel begroting 2010, Ministerie van EL&I Den Haag 2010.
95 College voor de toelating van bestrijdingsmiddelen (2007), Jaarverslag / Annual Report 2006, Wageningen: Ctb, p. 5.

PwC

Pagina 50 van 67

publieke middelen gefinancierde topinkomens (WOPT) getoetst. Het normbedrag van het gemiddeld
ministersalaris is in de periode 2006-2010 bij het Ctgb niet overschreden.
Bij het Ctgb kan een bijzondere beloning worden uitgekeerd in de vorm van een periodieke of eenmalige
toeslagen. Hiervoor wordt jaarlijks een bedrag van circa 0,3% van de salariskosten gereserveerd. In het
jaarverslag wordt een opgave gegeven van de toegekende bijzondere toeslagen (vanaf het jaarverslag 2006).
Aandacht voor arbeidsomstandigheden en ontwikkeling personeel
Het Ctgb heeft aandacht voor arbeidsomstandigheden (bijvoorbeeld prettige werkomgeving en aanpassen
werkplekken conform ARBO-eisen). Bij het Ctgb zijn een preventiemedewerker en BHV-ers
(Bedrijfshulpverlening) aangesteld. Verder wordt gestreefd naar het jaarlijks voeren van
functioneringsgesprekken en met alle medewerkers aanvullend tussentijdse evaluatie- en kennisgesprekken.
Het percentage van gevoerde functioneringsgesprekken daalt in de periode 2005 tot 2010 van 95% naar 85%.
Gesprekken worden in overleg met de medewerkers uitgesteld.
Het Ctgb heeft jaarlijks budget beschikbaar voor opleidingen en trainingen op het gebied van kennis of
persoonlijke ontwikkelingen. Ook is het mogelijk gebruik te maken van coaching of loopbaanbegeleiding. In
2010, het jaar van de reorganisatie, is alle medewerkers een loopbaanscan en een nabespreking met een
psycholoog aangeboden. Driekwart van de medewerkers heeft hier gebruik van gemaakt. 96 Incidenteel wordt in
relatie tot verbetering van de interne organisatie medewerkers opleidingen of cursussen aangeboden op het
gebied van bedrijfsmatige vaardigheden. Zo hebben bijvoorbeeld in 2009 de beoordelaars uit de taakgroepen
gewasbescherming en biociden een cursus voor projectleider gevolgd als voorbereiding op een wijziging van het
functieprofiel.97
Ziekteverzuim
Vanaf 2007 neemt het ziekteverzuim na een jaar met een laag percentage toe tot 9% in 2010 (norm is < 5%). In
de figuur hieronder wordt een opgave gegeven van het ziekteverzuimpercentage per jaar 98.
10,0%
9,0%

9,0%
8,0%
7,0%
6,0%

6,0%
5,2%

5,0%

4,5%
3,9%

4,0%

3,0%

3,0%
2,0%
1,0%
0,0%
2005

2006

2007

2008

2009

2010

Figuur 15: Ziekteverzuim Ctgb
96 College voor de toelating van gewasbeschermingsmiddelen en biociden (2011), Jaarverslag 2010 / Annual Report 2010, Wageningen:

Ctgb, p. 41.
97 College voor de toelating van gewasbeschermingsmiddelen en biociden (2010), Jaarverslag 2009 / Annual Report 2009, Wageningen:
Ctgb, p. 42.
98 Gebaseerd op opgave in jaarverslagen van het Ctgb.

PwC

Pagina 51 van 67

In het jaarverslag 2010 als ook in gevoerde gesprekken geeft het Ctgb aan dat de stijging voor een belangrijk
deel (6%) wordt veroorzaakt door langdurig verzuim en dat hier veelal andere oorzaken, niet zijnde de
werksituatie, aan ten grondslag liggen. Het management van het Ctgb monitort sinds 2009 de ontwikkeling van
het ziekteverzuim middels de managementrapportages. Het Ctgb spant zich via de bedrijfsarts,
ontwikkelingsmogelijkheden en stresspreventie (stoelmassages) in om het ziekteverzuim te beheersen.
Competentiemanagement
In het jaarverslag van 200599 wordt vermeld dat in 2002 het managementconcept „Integraal Management‟ is
ingevoerd. Dit heeft geleid tot veel aandacht voor de ontwikkeling van het middenkader. Hierdoor is echter
minder aandacht geweest voor de verdere ontwikkeling en implementatie van het competentiemanagement.
Begin 2006 zou dit worden gestart. Echter, op basis van een onderzoek naar de vraag of
competentiemanagement het juiste instrument om doelstellingen en ambities van het Ctgb te kunnen
realiseren100, is in de loop van 2008 besloten om competentiemanagement en het aanpassen van de functies en
bijbehorende functiebeschrijvingen niet apart op te pakken maar uit te stellen. Competentiemanagement zou
worden gekoppeld aan de uitkomsten van het kwaliteitssysteem en de nieuwe strategie. 101 Dit heeft geleid tot
het verbinden van competentiemanagement aan de implementatie van de nieuwe organisatie die vanaf 2011 van
kracht is. Hiertoe is een overzicht gemaakt gewenste competenties en gedragscriteria. De categorieën van
competenties zijn: sturend vermogen, denkkracht, beïnvloedend gedrag, persoonlijke effectiviteit,
prestatiegericht gedrag, relatiegericht gedrag, communicatief gedrag.102
Sinds 2010 monitort het management van het Ctgb reeds het aantal medewerkers dat voldoende scoort op in de
functie verlangde bedrijfsmatige competenties (prestatie- en klantgericht handelen, organiserend vermogen,
advies-, onderhandelings- en communicatieve vaardigheden, kennis delen en borgen). In 2010 scoort 85%
(norm: 100%) van de medewerkers voldoende.103 Deze competenties of andere bedrijfsmatige competenties
ontbreken (nog) in de functiebeschrijving voor de nieuwe organisatiestructuur. Bij competenties zijn het
gewenste opleidingsniveau en kennisniveau en –gebieden benoemd104, maar geen duiding van vaardigheden die
nodig zijn om de specifieke functie goed uit te kunnen voeren.
Het Ctgb heeft een ondernemingsraad (OR) dat uit vijf leden bestaat. In het jaarverslag wordt gerapporteerd
over het aantal leden van de OR, het aantal vergaderingen en de belangrijkste overlegpunten. De OR stelt ons
inziens organisatiebreed de belangrijkste onderwerpen voor de interne organisatie van het Ctgb aan de orde. De
OR is ook geraadpleegd over het proces rondom de reorganisatie die in 2010 is geïmplementeerd.

4.4.2. Personeel is over het algemeen tevreden maar staat door de
diverse veranderingen in de organisatie onder druk
In de periode 2005-2010 is veel gebeurd in de interne organisatie wat direct van invloed is op het personele
vlak. Naast de externe ontwikkelingen heeft de ambitie naast wetenschappelijke kwaliteit ook de efficiëntie en
kwaliteit van de dienstverlening op een hoger niveau te brengen veel inzet gevergd van de medewerkers. Van de
medewerkers werd gevraagd een bijdrage te leveren aan de veranderingen in de interne organisatie naast de
„going concern‟, meer bedrijfsmatig gaan werken, zich nieuwe competenties aan te leren en zich aan te passen
aan nieuwe structuren en werkwijzen. Het Ctgb signaleert deze druk op haar personeel in het voorwoord van
het jaarverslag 2010: “De druk op de organisatie was groot (….) het was wel duidelijk dat wij de rand van het
mogelijke dicht waren genaderd.”105
Monitoring medewerkertevredenheid
Een positief punt is dat de medewerkers het nut en de noodzaak inzien van de veranderingen en meer recent de
gekozen richting van de reorganisatie. Dit uit zich onder andere in de medewerkertevredenheid van het Ctgb.
99 Jaarverslag Ctgb 2005.
100 Uitgevoerd door een medewerker van het Ctgb in het kader van de eindopdracht voor de opleiding HBO Personeelmanagement (juli

2007).
101 Jaarverslag Ctgb 2008.
102 Ctgb, Competenties en gedragscriteria 2011.
103 Ctgb, 3e Quadrimester rapportage 2010.
104 Zie Ctgb, Detailontwerp bij Organisatieplan Ctgb (definitieve versie behorende bij besluit reorganisatie 8/10/10).
105 College voor de toelating van gewasbeschermingsmiddelen en biociden (2011), Jaarverslag 2010 / Annual Report 2010, Wageningen:
Ctgb, p. 6.

PwC

Pagina 52 van 67

Het Ctgb heeft in 2006 en 2010 een onderzoek naar medewerkertevredenheid uit laten voeren. De onderzochte
aspecten in 2006 zijn: bedrijfscultuur, interne communicatie en arbeidsomstandigheden. 106 Over de gehele
linie scoort het Ctgb, met inachtneming van een aantal verbeterpunten, ruim voldoende.
Naar aanleiding van het medewerkertevredenheidsonderzoek uit 2006 zijn 19 verbeterpunten geformuleerd. De
verbeterpunten op het gebied van arbeidsomstandigheden en interne communicatie zijn als aparte punten
opgepakt en uitgevoerd. Een aantal verbeterpunten is meegenomen in het kwaliteitsproject (heldere
werkprocessen en instructie, duidelijke afspraken, effectief, efficiënt en professioneel werken). De medewerkers
hebben verder aangegeven naar een meer professionele en klantgerichte bedrijfscultuur toe te willen, conform
de door het MT gewenste aanpassing. Het Ctgb besluit, gegeven de complexiteit van cultuurverandering, dit
traject projectmatig (gefaseerd) aan te pakken. In 2007 wordt het cultuurveranderingtraject projectmatig
uitgevoerd. In 2008 is een overzicht gemaakt van de stand van zaken. Van de 19 actiepunten staan nog
6 actiepunten die voortvloeien uit het medewerkertevredenheidsonderzoek open: het verbeteren van
aanspreekcultuur, de spreiding van het werkaanbod, het verlagen van de werkdruk, de aandacht voor
zelfontplooiing, de betrokkenheid college en het digitaal werken. Deze punten zijn opgenomen in de actielijst
van het managementteam waaraan „blijvend aandacht‟ aan wordt besteed.
In het onderzoek naar medewerkertevredenheid 2010 107 scoort het Ctgb gemiddeld een 6,8. Dit betrof de
situatie van voor de implementatie van de reorganisatie. Op de categorieën verloopbestendigheid en
betrokkenheid scoort het CTGB volgens de medewerkers respectievelijk een 8.1 en een 7.9. „Engagement‟ en
„verzuimbestendigheid‟ scoren beiden een 7.7. Het Ctgb scoort volgens de medewerkers slecht als het gaat om
rolduidelijkheid, efficiëntie en klantgerichtheid (respectievelijk 4.7, 4.8, 5.8). Ten opzichte van de
benchmarkpartijen scoort het Ctgb tevens minder goed op de categorieën motivatie en effectiviteit.
Huidige stand van zaken
Uit de interviews blijkt dat met name het verbeteren van aanspreekcultuur en verlagen werkdruk tot op dit
moment punten van aandacht zijn die een risico zijn voor de kwaliteit van het werk. Ook externe partijen
signaleren een risico op het gebied van werkdruk. In verschillende interviews is aangegeven dat medewerkers
minder of wel onvoldoende beschikbaar zijn en aangeven dat de hoge werkdruk hier in belangrijke mate aan ten
grondslag ligt. Externe partijen geven in dit verband tevens aan dat zij het geen goede keuze vinden dat een
aantal contactpersonen deeltijd werkzaam zijn. Dit betekent dat zij überhaupt beperkt beschikbaar zijn voor
hen.
Uit de interviews blijkt verder dat de medewerkers nog een enge invulling geven aan het concept „kwaliteit‟. Dit
wordt veelal verbonden met wetenschappelijk-inhoudelijke kwaliteit en medewerkers hebben meer moeite met
een kwaliteitsconcept vanuit het perspectief van de kwaliteit van de dienstverlening waarin ook efficiëntie en
klantgerichtheid een plek heeft.
Samengevat kan gesteld worden dat het personeel over het algemeen tevreden is, maar door de diverse
veranderingen in de organisatie onder druk staat. Dit komt vooral tot uiting in een verlaagde motivatie en
effectiviteit onder het personeel.

4.4.3. Conclusie: verbeterdoelen moeten nog geborgd worden in
competenties, houding en gedrag van medewerkers
Het Ctgb beschikt over betrokken en inhoudelijk competent personeel. Hoewel de medewerkers achter de
gekozen richtingen en ingezette veranderingen staan, ervaart het personeel druk. „Kwaliteit leveren‟ wordt in de
dagelijkse uitvoering nog te vaak in de enge zin van het woord opgevat. Hiermee rijst de vraag of de juiste
vaardigheden in huis zijn en/of ontwikkeld kunnen worden om de ingezette reorganisatie meer te laten zijn dan
een structuurverandering. Met name de medewerkers die als zogenoemde schakel fungeren zijn voor de
realisatie van de ambities van de reorganisatie cruciaal. Het gaat hier om medewerkers die (ook) een externe
functie hebben (schakel binnen met buiten) en medewerkers met een management-/leidinggevende functie
(schakel management en uitvoering).

106 College voor de toelating van bestrijdingsmiddelen (2007), Jaarverslag / Annual Report 2006, Wageningen: Ctb, p. 26.
107 Effectory, Medewerkersonderzoek Ctgb, meting januari 2010.

PwC

Pagina 53 van 67

De volgende signalen duiden op een organisatie die tegen de grenzen van de verandervermogen aanloopt:
1.

de uitkomst van het medewerkertevredenheidsonderzoek, waaruit blijkt dat de werkdruk te
hoog is;

2. signalen uit interviews met medewerkers van het Ctgb over de hoge werkdruk en vele
veranderingstrajecten;
3. signalen die externe partijen afgeven over de soms beperkte beschikbaarheid van medewerkers;
4. een relatief hoog ziekteverzuim.
Hiermee zien wij een risico voor de prestaties van het Ctgb in de komende periode.
Wij zien verder het ontwikkelen van de benodigde aanvullende competenties van medewerkers als een
belangrijk aandachtspunt. Dit onderwerp is naar onze mening in de evaluatieperiode onderbelicht geweest. Het
is zinvol competentiemanagement aan te laten sluiten op de strategische en tactische doelen van de organisatie.
Juist de ontwikkeling van de competenties van medewerkers is van belang voor een verbetering van de
bedrijfsvoering en kwaliteit van de dienstverlening (denk hierbij aan bijvoorbeeld aan de aspecten efficiency,
invulling van goed management/leiderschap, zakelijkheid, klantgerichtheid, verbindend vermogen, vermogen
om „outside-in‟ te denken etc.). Uiteindelijk zijn het de mensen die de opzet tot werking in de praktijk brengen.
Daadkracht van het management op het gebied van prioriteiten stellen en het aanspreken van medewerkers op
rollen en het vermogen om echt invulling te geven aan integraal management is in dezen een belangrijke factor.

4.5. Lerend vermogen en leiderschap
Leervermogen Ctgb voor verbetering vatbaar
Het Ctgb heeft de afgelopen jaren diverse maatregelen genomen om de organisatie te versterken n.a.v. signalen,
zowel intern als extern. Intern gericht heeft het Ctgb de bedrijfsvoering en het kwaliteitsmanagement verbeterd.
Het bewijs van succes hiervan is het Certiked-certificaat dat sinds 2009 op basis van ISO 9001 aan het Ctgb is
toegekend. Extern gericht heeft het Ctgb de informatievoorziening en dienstverlening verbeterd door het
doorvoeren BIP (Business Informatie Plan) en reorganisatie. Ook heeft het Ctgb klantrelaties verbeterd en is de
transparantie in de werkprocessen en de status van aanvragen bevorderd door het invoeren van
accountmanagement.
In een interne audit van het Ctgb in januari 2008 wordt echter onder andere aangegeven dat het Ctgb geen
verbetermaatregelen neemt naar aanleiding van aanbevelingen uit onderzoeken en evaluaties (in termen van
plan, do, act, check). Ondanks een positieve Certifiked beoordeling in 2009 blijft de directie Ctgb kritisch op
zichzelf. Zo blijkt uit een recentelijk intern audit rapport van het Ctgb uit maart 2011 dat:


Geen structurele evaluatie van processen, cyclus van evalueren en verbeteren niet altijd zichtbaar;



Hoe is geïmplementeerd: beschreven en feitelijke situatie wijken van elkaar af;



Meten, analyseren en sturen niet op orde in processen;



Verbeteracties zijn onvoldoende SMART uitgewerkt en niet uitgevoerd.

Voorts concludeert de directie Ctgb in haar directiebeoordeling dat „verbetermaatregelen deels worden
opgepakt en onvoldoende worden uitgevoerd‟108. Ook geeft de directie aan dat hun kwaliteitssysteem niet
voldoende functioneert. Certiked rapporteert in 2011 dat de implementatie van verbeteringen nog onvoldoende
worden gemanaged109.
Het niet doorvoeren van verbetermaatregelen lijkt een rode draad te vormen afgelopen 5 jaar. Dit brengt ons tot
de opmerking dat het leervermogen van het Ctgb voor verbetering vatbaar is. Uit bovenstaande bronnen en de
108 Intern verslag directiebeoordeling, 22 maart 2011.
109 Onderzoeksverslag Certiked 2011: Rapportage van de toetsing van het kwaliteitsmanagementsysteem Ctgb.

PwC

Pagina 54 van 67

gevoerde gesprekken komt het beeld naar voren dat het leervermogen van het Ctgb wordt beperkt door een te
weinig zakelijke houding organisatiebreed (denk aan aanspreken op verantwoordelijkheden, opvolgen van
afspraken). Tegelijkertijd laat bijvoorbeeld het directieverslag 2011 zien dat de directie en MT-leden deze
houding onderling wel laten zien. Het leervermogen wordt verder beperkt door onvoldoende sturing door het
management. Vaak ontbreekt er een overzicht van de te nemen maatregelen en verbeteringen, vooral wanneer
de onderlinge samenhang duidelijk gemaakt moet worden. Voorts is de rolinvulling op medewerkerniveau nog
niet scherp genoeg gedefinieerd, mede als gevolg van de recente reorganisatie. Dit bevordert het leervermogen
ook niet. Tot slot dient opgemerkt te worden dat uit de gesprekken met het Ctgb (directie en medewerkers) wel
een open en zelfkritische houding aangetroffen wordt. Een positief-kritische discussie over de werkcultuur en –
houding zou hiermee goed mogelijk zijn.
Conclusie: Ctgb staat open voor reflectie, maar laat nog onvoldoende zien hier acties aan te durven verbinden
Het Ctgb staat open voor zelfreflectie en een positief-kritische discussie over werkcultuur en –houding, maar de
leiding van het Ctgb dient fors te investeren in het doorvoeren van een cultuurverandering. Het verbinden van
acties aan de gesignaleerde knelpunten blijkt tot nog toe een lastige opgave.

PwC

Pagina 55 van 67

5. Opvolging aanbevelingen
interne audit 2004
5.1. Inleiding
In juli 2004 heeft onder leiding van de Auditdienst van het (toenmalige) ministerie van VROM een audit naar
het functioneren van het CTB (de rechtsvoorganger van het huidige Ctgb) plaatsgevonden 110. In deze audit zijn
drie hoofdaanbevelingen gedaan richting het Ctgb. Deze aanbevelingen worden hieronder beoordeeld op de
mate waarin deze zijn opgevolgd door het Ctgb.

5.2. Opvolging aanbevelingen
(1) De aanbeveling om de risico‟s op strategisch niveau die de uitvoering van de taken van het CTB kunnen
bedreigen te expliciteren, om vervolgens de risico‟s bewust te managen en als basis te nemen voor het
kwaliteitssysteem is deels opgevolgd.
Ten aanzien van de bedrijfsstrategie concluderen de onderzoekers dat het Ctgb veel tijd en energie gestoken
heeft in de strategievorming. Het resultaat daarvan is vastgelegd in een strategiedocument en dit document is
voldoende bekend bij zowel de departementen als de medewerkers van het CTB. Conform de strategie wordt
gewerkt. Echter, een lange termijn risico-inschatting gericht op het bereiken van de strategische doelstellingen
is op dit moment nog niet systematisch door het Ctgb uitgevoerd. De aanbeveling luidt dan ook om de risico‟s
op strategisch niveau te expliciteren.
Deze evaluatie laat zien dat het Ctgb zichtbaar werk heeft gemaakt van de strategievorming. Het Ctgb erkent de
permanente noodzaak om de aandacht aan het verbeteren van de interne organisatie te schenken. Positieve
gevolgen hiervan is dat het kwaliteitssysteem op operationeel niveau op orde is geraakt. Ook zijn er maand- en
kwartaalrapportages geïntroduceerd, die op operationeel niveau inzicht geven. Het in 2009 toegekende
Certiked certificaat op basis van ISO 9001 heeft mede geleid tot dit sterke bewustzijn, ook van de risico‟s.
Tegelijkertijd is geconstateerd dat interne rapportages niet altijd leiden tot het gewenste inzicht bij het
management van het Ctgb en bij externen over de stand van zaken. Het risicomanagement is hierbij nog steeds
een sterk onderbelicht onderwerp. Het zijn vooral de overkoepelende, organisatiebrede risico‟s die nog
ontbreken. Ter illustratie van voorgaande kan genoemd worden dat het document „missie, visie en strategie
2010 – 2015‟ in eerste instantie ontbrak aan een risicoanalyse, deze is later alsnog toegevoegd.
Het expliciteren van de strategische risico‟s (dus op overkoepelend, organisatiebreed niveau) is hiermee nog
steeds een aandachtspunt. Wij bevelen in dit kader het Ctgb aan om minder langs interne lijnen te verbeteren
(dit is de afgelopen jaren al veel gebeurd, denk aan reorganisatie, project digitaal werken), en meer langs de lijn
van de externe ontwikkelingen te verbeteren. Deze externe ontwikkelingen worden wel geduid, maar het
ontbreekt nog aan een goede samenhangende analyse en vervolgens (management)keuzes op basis hiervan.
Concreet kan het Ctgb een aantal toekomstscenario‟s of alternatieve koersbepalingen ontwikkelen, vervolgens
met focus op de lange termijn de onderliggende pijlers per scenario benoemen: wat betekent dit voor onze
mensen, financiën, stakeholders, interne organisatie, etc. Zo kunnen de risico‟s langs de lijn van externe
factoren in kaart gebracht worden. Tot slot is het van belang de uitkomsten af te stemmen met de
departementen/ Commissie van Toezicht. Hoe kijken zij hier tegen aan, welke ontwikkelingen zien zij, en welke
consequenties heeft dit voor het toezicht, de financiering, wellicht positionering van het Ctgb, etc.
(2) De aanbeveling om het proces van informatievoorziening te verbeteren ten behoeve van de inzet van de
benodigde capaciteit en het tijdig op peil hebben van de personeelsformatie is opgevolgd.
De onderzoekers concluderen dat het Ctgb zich bewust is van de kritieke bedrijfsprocessen. Het capaciteits/planningsvraagstuk blijft hierin echter volgens de onderzoekers onderbelicht. Hoewel voldoende
basisgegevens beschikbaar zijn is het proces van informatievoorziening ten behoeve van de inzet van de
110 Ministerie van VROM, Rapport van de audit naar het functioneren van het College voor de Toelating van Bestrijdingsmiddelen, Den

Haag 8 juli 2004.

PwC

Pagina 56 van 67

benodigde capaciteit nog niet voldoende uitgewerkt. De aanbeveling luidt dan ook om het proces van
informatievoorziening te verbeteren.
Deze evaluatie laat zien dat ook hier zichtbaar werk is gemaakt van het verbeteren van het proces van
informatievoorziening. Het belangrijkste voorbeeld hiervan is het Business Information Plan. Ook de
reorganisatie uit 2010 was primair gericht op het verbeteren van de informatievoorziening (naast klaarstomen
voor de Europese Verordening en de organisatie meer klantgericht te maken). Ook blijkt uit de jaarverslagen
Ctgb dat de directie explicieter aandacht heeft voor het op peil brengen en houden van de personeelsformatie
ten behoeve van de (verwachte) werkvoorraad.
(3) De aanbeveling om de kwetsbaarheid van het CTB bij de uitvoering van de taken voor de Europese
Commissie (EC) te verminderen, welke is ontstaan door de afhankelijkheid van één EC-coördinator voor
gewasbescherming, is opgevolgd.
In 2004 bevonden de Europese werkzaamheden zich binnen het Ctgb in een pioniersfase. Kenmerken van die
fase waren: persoonlijke initiatieven, resultaten zijn sterk persoonsafhankelijk en een directe wisselwerking met
de omgeving. De onderzoekers van de Auditdienst VROM namen in 2004 binnen het Ctgb een vermenging van
functies waar voor wat betreft de op Europa gerichte werkzaamheden, en daarmee een verhoogde
kwetsbaarheid van de organisatie: er waren te veel functies geconcentreerd bij EC-coördinator. De aanbeveling
luidde dan ook, nu de pioniersfase voorbij is, om de Europese werkzaamheden beter te structureren en
organiseren.
Deze evaluatie laat zien dat over de afgelopen evaluatieperiode de Europese ontwikkelingen erg hard zijn
gegaan. Dit blijkt uit onder andere uit de voorbereiding en implementatie van de nieuwe Europese Verordening
gewasbeschermingsmiddelen (die veel dwingender is dan de vorige Richtlijn), en de voorbereiding van de
Europese Verordening Biociden, waarvan de inwerkingtreding voorzien is op 1 januari 2013.
Het Ctgb heeft over de evaluatieperiode een belangrijke adviserende rol richting de beleidsdepartementen
gespeeld op het gebied van de Europese besluitvorming, en doet dit nog steeds. Geconcludeerd mag worden dat
het Ctgb het belang van Europese ontwikkeling adequaat onderkend heeft en de organisatie hier op ingericht
heeft. Wel geven wij als aandachtspunt mee, dat de Europese ontwikkelingen nog steeds hard gaan, terwijl de
uitkomst en betekenis hiervan deels nog ongewis is. Het blijft dus van groot belang hier vinger aan de pols te
blijven houden en de eigen positie en strategie hierin op gezette tijden op te herijken.
Samenvattend concluderen wij dat het Ctgb ten opzichte van 2004 progressie heeft geboekt op de destijds
aanbevolen verbeterpunten.

PwC

Pagina 57 van 67

Bijlagen

PwC

Pagina 58 van 67

A. Toetsingskader
De eerste stap in het onderzoek is het opstellen van een toetsingskader aan de hand van deskresearch. Een
belangrijk doel van het toetsingskader is de operationalisering van de onderzoeksvraag. Conform de accenten in
het projectplan ligt de focus in de evaluatie op de thema‟s governance, financiering, interne organisatie en
bedrijfsvoering, kwaliteit van de dienstverlening & positie in het Europese speelveld, en markt & overheid.
Hierbij kijken wij in het bijzonder naar adviserende (beleids) taken van het Ctgb, het Eigen Vermogen als buffer
voor aansprakelijkheidskwesties en de vraag of het Ctgb gereed is voor het uitvoeren van de nieuwe Europese
verordening voor gewasbeschermingsmiddelen, en voor de verordening die in voorbereiding is voor biociden.
Aan de hand van het toetsingskader kunnen wij de consistentie bewaken tussen de verschillende
deelonderzoeken.
Een ander belangrijk doel van het toetsingskader is het ontwikkelen van een referentiepunt waaraan wij de
bevindingen uit schriftelijke en mondelinge bronnen kunnen toetsen en van een betekenis voorzien. Hiertoe
zijn per thema normen geformuleerd, zoals die voortvloeien uit eerdere evaluaties, uit wet- en regelgeving, uit
doelen die de Ctgb zichzelf stelt en zoals die tot uiting komen in meerjarenplannen, of uit normen van het
ministerie of van stakeholders. De normen zijn dus veelsoortig van karakter en verschillend van gewicht. Met
dit onderscheid wordt nadrukkelijk rekening gehouden tijdens het onderzoek. Daarnaast zullen wij bij het
onderzoek ook nagaan of er normen ontbreken en of de normen voldoen of dat de normen aangescherpt of
geactualiseerd dienen te worden.
Het toetsingskader is dus ondersteunend bij de analyse van het functioneren van het Ctgb en vormt een eerste
stap in het beantwoorden van de kernvragen in dit onderzoek, namelijk:
1.

Hoe heeft het bestuurlijke functioneren van het ZBO Ctgb, het ministeriële toezicht en de beleidsmatige
aansturing (governance) zich (sinds de vorige evaluatie) ontwikkeld?

2. Hoe moeten de ontwikkelingen binnen de interne bedrijfsvoering, kwaliteit van de dienstverlening,
positie in het (Europese) speelveld, de wijze van financiering en de activiteiten van het Ctgb voor
derden worden beoordeeld in het licht van de relevante maatschappelijke, economische en / of politiekbestuurlijke ontwikkelingen?
3. Alle elementen overziend, hoe wordt de doelmatigheid en doeltreffendheid van het Ctgb beoordeeld?
4. Wat zijn de kansen en bedreigingen? Welke aanbevelingen kunnen worden gedaan voor de verdere
ontwikkeling in de toekomst?

A.1. Governance
Toetsingskader
Centraal in het toetsingskader governance staan vragen naar de opzet en werking van het geheel van uitvoering,
verantwoorden en sturen. Het gaat om de verantwoordelijkheid van het Ctgb voor een optimaal functionerende
zelfstandige uitvoeringsorganisatie versus de stelselverantwoordelijkheid van de minister van EL&I voor de
uitvoering van (publieke) taken door het Ctgb.
De kaders die gelden voor deze verantwoordelijkheden zijn vastgelegd in de vigerende wet- en regelgeving en in
de afspraken tussen Ctgb en EL&I. Binnen het thema governance is essentieel hoe deze kaders werken in de
praktijk.
Operationalisering
1. Toezicht op het Ctgb
De invulling van de verantwoordelijkheidsverdeling in relatie tot de kaderwet zbo‟s en de werking in de praktijk,
met specifieke aandacht voor:

PwC

Pagina 59 van 67



De rolinvulling door de Commissie van Toezicht en de werking daarvan (leidt dit tot vertrouwen bij alle
beleidsverantwoordelijke ministeries EL&I, I&M, VWS en SZW?).



De rolinvulling door EL&I als ministerieel verantwoordelijke voor de zbo Ctgb en de werking daarvan.



De effectiviteit van de bestaande toezicht-instrumentenmix:
o

De door EL&I en door de Commissie van Toezicht gehanteerde toezichtgebieden volgens de
toezichtvisie.

o

De ervaren effectiviteit van het uitgeoefende toezicht.

2. Omgang met omgevingspartners




De toepassing van de horizontale verantwoording instrumenten indien voorhanden, zoals:
o

Overleg met omgeving bij tarievenvaststelling en technisch overleg met de branche.

o

Deelname aan de benchmarks onder college/ toezichthouders?

o

Certificeringen (ISO, Certiked).

Het betrekken van relevante omgevingspartners bij strategievorming, taakuitvoering en
verantwoording:
o

De mate en wijze van afstemming met beleid (departementen) over de te hanteren
toetsingscriteria.

o

Mate van afstemming van strategie met gebruikersoverleg en andere overleggremia.

o

Geboden en ervaren transparantie op strategisch, tactisch en operationeel niveau.

o

Invulling van het accountmanagement.

3. Scheiding van beleid en uitvoering




De congruentie tussen organisatorische scheiding tussen EL&I, I&M (en in mindere mate SZW en
VWS) en het Ctgb en de beleidsmatige scheiding:
o

Aanwezigheid van beleidsmatige taken bij de Ctgb die organisatorisch gezien bij EL&I en I&M
verwacht zouden worden en andersom de aanwezigheid van uitvoeringstaken bij EL&I en I&M
die bij Ctgb wordt verwachten.

o

Ervaren beleidsvrijheid van de Ctgb t.a.v. de uitoefening van haar taken.

o

Ervaren duidelijkheid bij Ctgb en EL&I t.a.v. verdeling van taken (“wie doet wat”).

o

Aandacht voor het relatiebeheer en de spelregels voor interactie tussen EL&I / I&M en Ctgb.

o

Invulling van de beleidsrol door EL&I / I&M de ruimte voor inbreng van de Ctgb inclusief de
impact van de uitvoeringstoetsen op nieuw beleid van EL&I /I&M.

De beleidsvrijheid van de Ctgb t.a.v. de uitvoering van haar taken.

Kerndocumenten governance
 De Wet gewasbeschermingsmiddelen en biociden (WGB: 2007). Het Ctgb is krachtens de WGB 2007,
artikel 3, ingesteld als publiekrechtelijke rechtspersoon en heeft bij wet taken, bevoegdheden en
verantwoordingsverplichtingen meekregen. Ook is de bevoegdheid en verantwoordelijkheid van de
minister van EL&I bij wet afgebakend. De wet vormt de basis voor de governancestructuur van het
Ctgb. Naar aanleiding van de kaderwet zbo‟s (2006) is de WGB herzien in 2010.


De eerste wettelijke evaluatie van het Ctgb (2005). De eerste wettelijke evaluatie is uitgevoerd door het
toenmalige ministerie van LNV en doet een aantal aanbevelingen op verschillende themagebieden,
waaronder governance.

PwC

Pagina 60 van 67



Ministeriële implementatie van de Kaderstellende Visie op Toezicht II. In 2005 bracht het ministerie
van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties de Kaderstellende Visie op Toezicht uit. In deze
toezichtvisie worden zes principes van goed toezicht uitgewerkt. De nieuwe principes van toezicht
hebben effect gehad op de sturingsfilosofie van het ministerie richting het Ctgb.



Kaderwet zbo‟s en de mededeling van de toenmalige minister van LNV over de mate van toepassing van
deze wet op het Ctgb. In 2006 is de Kaderwet zbo‟s in werking getreden. Deze wet regelt op hoofdlijnen
de bevoegdheden die iedere Minister ten overstaan van ieder zbo zou moeten hebben. In 2007 heeft een
ambtelijke commissie advies uitgebracht over de gewenste mate van toepassing van de kaderwet. De
minister van LNV heeft mede op basis van dit advies in januari 2008 aangegeven het Ctgb onder de
kaderwet zbo‟s te brengen. Dit heeft geleid tot aanpassing van de Wet gewasbeschermingsmiddelen en
biociden. Uit diverse correspondentie tussen EL&I, Commissie van Toezicht en directie Ctgb is af te
leiden hoe deze aanpassing er uit ziet.

A.2. Financiering
Toetsingskader
Artikel 11 uit Wet gewasbeschermingsmiddelen en biociden stelt 4 inkomsten stromen vast;





opbrengsten van de tarieven,
vergoeding voor verrichte diensten,
bijdragen van het rijk; en
andere baten.

Met betrekking tot de tarieven stelt het college ingevolge art. 10 van Wet gewasbeschermingsmiddelen en
biociden (Wgb) de tarieven voor zijn werkzaamheden uit hoofde van de Wgb vast. Dit besluit behoeft de
goedkeuring van de betrokken bewindslieden.
Tarieven moeten opgesteld worden voor:








de behandeling van een aanvraag voor de toelating van gewasbeschermingsmiddelen of voor de
toelating of registratie van biociden of een verlenging daarvan als bedoeld in de artikelen 39 en 66;
de behandeling van een verzoek om vrijstelling als bedoeld in de artikelen 37 en 64;
de behandeling van een aanvraag tot erkenning als bedoeld in artikel 37, zesde lid, en artikel 64, zesde
lid;
de behandeling van een verzoek tot wijziging of intrekking van een toelating als bedoeld in de artikelen
41 en 68;
elk jaar dat een gewasbeschermingsmiddel of biocide in verband met de toelating of registratie op
1 februari van het kalenderjaar waarvoor het tarief voor de jaarlijkse vergoeding verschuldigd is, staat
ingeschreven in het in artikel 42, tweede lid, bedoelde register;
het nemen van een besluit tot toelating waarvan een kaderformulering als bedoeld in artikel 62 deel
uitmaakt of een verlenging daarvan als bedoeld in artikel 66; en
het verrichten van andere taken als bedoeld in artikel 4, eerste lid, onderdeel e, voor zover deze taken
niet vallen onder de activiteiten, genoemd in de onderdelen a tot en met f.

Kosten voor het leveren van beleidsadvisering en de afhandeling van bezwaar- en beroepsprocedures worden
geheel in rekening gebracht bij de departementen die hier als opdrachtgever optreden.
Kostendekkendheid
Artikel 11 uit Wet gewasbeschermingsmiddelen en biociden stelt dat de gehanteerde tarieven een rechtstreeks
verband hebben met de bedoelde activiteiten en belopen niet meer dan nodig is ter dekking van de gemaakte
kosten die zijn toe te rekenen aan de onderscheiden activiteiten.
Eigen vermogen
Bij de verzelfstandiging zijn geen regels afgesproken over de omvang en de regulering van het eigen vermogen.
Het eigen vermogen is enerzijds een buffer voor mogelijke frictiekosten (bijvoorbeeld als gevolg van een
reorganisatie) en dient anderzijds afgestemd te zijn op de bedrijfsrisico‟s van het Ctgb.

PwC

Pagina 61 van 67

In 2007 is in overleg met LNV en VROM besloten dat met de reservering van ten hoogste 5% (voorgesteld in
stuurgroepoverleg d.d. 14 december 2005) , wordt bedoeld; de hoogte van het eigen vermogen bedraagt
maximaal 5% van de jaaromzet van het Ctgb.
Kerndocumenten


Audit CTB 2004



Wet gewasbeschermingsmiddelen en biociden



Jaarplannen en jaarverslagen 2005-2010



Begrotingen en jaarrekeningen 2005-2010

A.3. Interne organisatie en bedrijfsvoering
Toetsingskader
1. Structuur, processen en cultuur van de interne organisatie in relatie tot de
organisatiedoelen (met aandacht voor uitvoering van wettelijke taken en
beleidsadvisering)


Formele structuur van de organisatie (College, secretariaat en afdelingen) i.r.t. realisatie van de
organisatiedoelen en feitelijke werking in de praktijk.



Opzet en werking van de processen en procedures i.r.t. organisatiedoelen.



Samenwerking primaire en ondersteunende afdelingen en technische ondersteuning.



Aansluiting van overleg- en besluitvormingsstructuren (met escalatieniveaus) met werkprocessen en
(juridische) procedures.



Realisatie van de reorganisatie i.r.t. het implementatieplan.



Professionaliteit van de medewerkers in de uitvoering van hun taken (College, secretariaat en
afdelingen):


Aansluiting van de competenties van de medewerkers met hun functieprofiel.



Duidelijkheid over verschillende rollen van het Ctgb (toelatingsautoriteit,
uitvoeringsinstantie, adviseur, partner, kennisautoriteit) voor medewerkers .



Duidelijkheid van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden voor medewerkers (ook
in relatie tot elkaar).



Ervaren werkcultuur.



Ervaren sturing door college en directeur/opdrachtgevers/externe partijen.



Bekendheid van medewerkers met (geconcretiseerde) organisatiedoelstellingen.



Steun van medewerkers voor de organisatiedoelstellingen.



Organisatorische en omgevingssensitiviteit medewerkers.



Capaciteit (in fte) in relatie tot uit te voeren (wettelijke) taken.



Inzet van externen voor taakuitvoering en uitbesteding van taken.

2. Beleidscyclus

PwC



Vertaling van de visie en strategie naar beleid en organisatiedoelen (kennen een inhoudelijke
aansluiting).



Aansluiting van organisatiedoelstellingen met externe afspraken over op te leveren producten.



Aanwezigheid en werking van de beleidscyclus.

Pagina 62 van 67



Relatie tussen beleid(advisering) en uitvoering.



Mate van (bij)sturing t.b.v. realisatie van organisatiedoelen.

3. Interne bedrijfsvoering (P&C-cyclus)


Concretisering van organisatiedoelstellingen en aandacht voor efficiëntie, doelmatigheid en
rechtmatigheid.



Relatie tussen de inzet van middelen (eigen c.q. extern personeel en ICT), de activiteiten (productie)
en daaraan gerelateerde kosten (kostprijzen en werkelijke kosten).



De opbouw van de tariefstructuur van het Ctgb en de relatie met de vaststellingsbevoegdheid van het
tarief door de minister.



Kostendekkendheid van de tarieven voor de uitvoering van de wettelijke taken (ontwikkeling kosten
i.r.t. werkaanbod).



Beschikbare middelen voor de uitvoering van de beleidsadvisering i.r.t. afspraken over op te leveren
beleidsadviezen (ontwikkeling kosten i.r.t. werkaanbod).



Ontwikkeling belangrijkste kostensoorten(loonkosten, ICT-kosten, huisvestingskosten, kosten voor
apparatuur etc.)



Aanwezigheid en werking van planning&control cyclus binnen de kaders van de Certiked certificering:


Opzet en werking van de planning&control cyclus en ondersteuning van de
organisatiedoelstellingen.



Aandacht voor elementen: Sturing, Beheersing, Verantwoording en Risicobeheersing.



Beschikbaarheid en gebruik van managementinformatie.



Mate van (bij)sturing op basis van (management)informatie.



Kostenbewustzijn van de organisatie (aandacht voor kostenflexibiliteit, kostenbeheersing en efficiënte
inzet van mensen en middelen).



Aansluiting tussen interne P&C-cyclus en externe P&C-cyclus (inhoudelijke en procesmatige
aansluiting).



Aanwezigheid van een communicatieplan (intern en extern).

4. Leervermogen van de organisatie


Mate van opvolging van aanbevelingen uit laatste wettelijke evaluatie.



Mate waarin feedback (pro-actief) gevraagd en opgevolgd wordt (op organisatieniveau en
medewerkerniveau) wordt.



Aandacht voor uitvoeren evaluaties (intern en extern) en opvolging van de uitkomsten.



Ervaren ruimte voor feedback en aanspreekgedrag door medewerkers (College, secretariaat,
afdelingen en tussen deze onderdelen).

Kerndocumenten
 Missie, visie en strategie plan Ctgb 2003-2009 & 2010-2015

PwC



Agenda‟s en verslagen van collegevergaderingen periode 2005-2010



Verslagen van strategie-/heidagen



Jaarplannen en jaarverslagen 2005-2010



Interne deeljaarplannen/managementafspraken

Pagina 63 van 67



Begrotingen en jaarrekeningen 2005-2010



Organisatiebeschrijving (organogram, aantallen fte‟s, functiebeschrijvingen etc.)



Business Informatie Plan Ctgb.



Beschrijving van de uitvoering van de wettelijke taken en beleidsadviserende taak



Beschrijvingen van de werkprocessen van het Ctgb en geldende procedures



Beschrijving van beleidscyclus en planning&control cyclus



Plan reorganisatie Ctgb, implementatieplan reorganisatie en evaluatie uitvoering reorganisatie



Beschikbare managementinformatie en monitorinstrumenten



Uitvoerde evaluaties, audits etc.



Uitkomsten audits voor de certificering van Certiked /ISO 9001-2008

A.4. Kwaliteit dienstverlening en positie in het (Europese)
speelveld
Toetsingskader
1. Kwaliteit, snelheid en voorspelbaarheid van de dienstverlening
Een kwalitatief goede organisatie is een organisatie die zelf doelen stelt t.a.v. de te leveren kwaliteit, deze
kwaliteit systematisch meet, de meetresultaten interpreteert en analyseert en vervolgens acties onderneemt om
op basis van deze uitkomsten zichzelf te verbeteren. Er dient kortom een kwaliteitsmodel in de organisatie
ingebed te zijn (bv. PDCA-cyclus, EFQM, INK).
Daarnaast is het van belang de vraag te onderzoeken of en in welke mate het Ctgb zich vergelijkt met
vergelijkbare organisaties (benchmarking). Deze benchmark kan onder Nederlandse toelatingshouders (ZBO of
agentschap), maar kan ook internationaal (buitenlandse Ctgb‟s).
Het Ctgb geeft in haar visie aan dat de mate waarin een beroep wordt gedaan op de diensten van het Ctgb
afhankelijk is van de kwaliteit, snelheid en voorspelbaarheid van de geboden dienstverlening111.






Kwaliteit van de dienstverlening als Europese toelatingsautoriteit. Prestaties van het Ctgb op de
volgende gebieden:
o

wetenschappelijke en juridische betrouwbaarheid;

o

efficiënte, constructieve en transparante procesgang;

o

reactietijden/doorlooptijden;

o

communicatie over de voortgang van het proces met de opdrachtgever.

Kwaliteit van de dienstverlening als kennisautoriteit.
o

Functioneren van de expertisefunctie binnen het Ctgb.

o

Mate waarin het Ctgb kennis en ervaring deelt met belanghebbenden.

o

Mate waarin het Ctgb er in slaagt om zich te positioneren als kennisautoriteit bij andere
toelatingsautoriteiten en klanten.

Kwaliteit van de dienstverlening als adviesorgaan.

111 Uit: Missie, visie en strategie 2010-2015 Ctgb, Wageningen augustus 2009.

PwC

Pagina 64 van 67

o

Beschikbaarheid van tijdige en inhoudelijk onderbouwd en klantgericht ongevraagd advies
(Europees en nationaal toelatingsbeleid).

o

Ontwikkeling van de beoogde professionalisering van de advisering.

o

Uitbreiding van advisering naar andere partijen i.r.t. uitvoering van de wettelijke taken en
strategische doelstellingen.

o

Mate van ontwikkeling van de helpdesk als loket voor minder complexer adviesverzoeken.



Klanttevredenheid over de kwaliteit van de dienstverlening van het Ctgb als (Europese)
toelatingsautoriteit, kennisautoriteit en adviesorgaan.



Samenwerking met zusterorganisaties in de Europese centrale zone en de relatie met Europese spelers
als de EFSZ en de Europese Commissie.

2. Huidige en toekomstige positie van het Ctgb i.r.t. ontwikkelingen in Europa
Het Ctgb staat volgens haar eigen missie voor een kundige beoordeling van gewasbeschermingsmiddelen en
biociden en draagt daarmee bij aan verantwoord gebruik hiervan op nationaal en Europees niveau, met het oog
op veiligheid van gebruiker, volksgezondheid en milieu 112.


De mate waarin wordt voldaan aan de Europese normen inzake toelating van
gewasbeschermingsmiddelen conform EU Richtlijn 1107/2009 (gewasbescherming) en de op handen
zijnde Richtlijn voor biociden.



Concurrentiepositie van het Ctgb in termen van prijs, kwaliteit, betrouwbaarheid en snelheid van
handelen in verhouding tot toelatingsautoriteiten van andere EU-lidstaten.



Ontwikkelingen in Europa met betrekking tot het toelaten van (private) concurrentie gericht op de
uitvoering van de toelating van gewasbeschermingsmiddelen en biociden.



De gezamenlijkheid in de visie op toelating gewasbescherming en biociden en het Europese speelveld.

Kerndocumenten
 EG Richtlijn 1107-2009


Missie, visie en strategiedocument 2010 -2014 Ctgb



Document met operationalisatie van de strategische doelstellingen



Beschrijving van het kwaliteitsmanagementsysteem en uitkomsten van uitgevoerde audits/evaluaties
van dit systeem.



Beschrijving van de activiteiten in (internationale) kennisnetwerken



Externe communicatie gericht op het delen van kennis en expertise van het Ctgb



Uitkomsten van klanttevredenheidsonderzoeken



Uitgebrachte gevraagde en ongevraagde adviezen aan de ministeries (bij gevraagde adviezen inclusief
verzoek van het desbetreffende ministerie)

112 Uit: Missie, visie en strategie 2010-2015 Ctgb, Wageningen augustus 2009.

PwC

Pagina 65 van 67

B. Lijst met geïnterviewde
personen
Organisatie

Naam

Ministerie van Economie, Landbouw en Innovatie
Hans Hoogeveen
Esther Veldhuis
Hans Schollaart
Ernst-Jan van Broeckhuijsen
Dennis de Kok, Marcel Griffioen
Ministerie van Infrastructuur en Milieu
Kees Plug
Maartje Neelemans
Jolanda Roth-Postema
Jan de Rijk, Lucas Florijn
Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid
Hayo van der Brugge
Jurgen Mook
Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport
Kees Planken

Commissie van Toezicht Ctgb
Ronald Barendse

Functie
Directeur-generaal Agro
MT-lid directie Agroketens en Visserij
Coördinator beleidsmatige aansturing Ctgb en
secretaris IBGB
Coördinator beheersmatige aansturing/ toezicht
Ctgb
Teamleider resp. jurist voor o.a. gewasbescherming
en biociden
Directeur directie Duurzaam
Beleidsverantwoordelijken biociden
Beleidsverantwoordelijke resp. jurist
gewasbeschermingsmiddelen en milieu
MT-lid directie Gezond werken
Beleidsverantwoordelijke voor
arbeidsomstandigheden in de agrarische sector
Beleidsverantwoordelijke voor volksgezondheid in
relatie tot gewasbeschermingsmiddelen en biociden

Voorzitter Commissie van Toezicht Ctgb

College voor Toelating Gewasbeschermingsmiddelen en Biociden
Dick Tommel
Voorzitter College
Bart Bosveld
Secretaris/directeur College
Ivonne van Geerenstein
MT-lid, manager beheer en services
Rineke van den Bos
MT-lid, manager toelating en advies (T&A)
Kees Gillis
MT-lid, manager marketing en relatiebeheer (M&R)
Janine van Gelder
Accountmanager overheid
Lilliane Bovendeert
Kennis- en kwaliteitsmanager
Werner Pol
Teamleider expertisegroepen afd. T&A
Jan Hendrik Krook
Wetenschappelijk beoordelaar afd. T&A
Martine Lans
Productmanager afd. M&R
Jan Willem Andriessen
Accountmanager biociden afd. M&R
Overige stakeholders
Maritza van Assen
Johan Henken
Frank Hes
Jaap van Wenum
Wim van der Hulst

PwC

Directeur Nefyto
Syngenta, verantwoordelijk voor registraties
Coördinator platform biociden
Beleidsverantwoordelijke
gewasbeschermingsmiddelen LTO Nederland
Waterschap AA en Maas

Pagina 66 van 67

C. Onderzoeksteam PwC
PwC heeft dit onderzoek uitgevoerd met het volgende projectteam:

Teamlid

Rol in onderzoek

Ruud Kok

Eindverantwoordelijk partner

Lars Canté

Projectleiding en aandachtsgebied governance

Kam Mai Tan

Aandachtsgebied interne organisatie en personeel

Wouter Meester

Aandachtsgebied financiën

Zing Cheung

Aandachtsgebied kwaliteit dienstverlening

PwC

Pagina 67 van 67