Tweede Kamer der Staten-Generaal

2

Vergaderjaar 2013–2014

31 460

Project SPEER

Nr. 45

LIJST VAN VRAGEN EN ANTWOORDEN
Vastgesteld 2 april 2014
De vaste commissie voor Defensie heeft een aantal vragen voorgelegd
aan de minister van Defensie over de brief van 13 februari 2014 inzake de
voortgangsrapportage over de basisimplementatie van Enterprise
Resource Planning (ERP) (Kamerstuk 31 460, nr. 40).
De minister heeft deze vragen beantwoord bij brief van 2 april 2014.
Vragen en antwoorden zijn hierna afgedrukt.
De voorzitter van de commissie,
Ten Broeke
De adjunct-griffier van de commissie,
Mittendorff

kst-31460-45
ISSN 0921 - 7371
’s-Gravenhage 2014

Tweede Kamer, vergaderjaar 2013–2014, 31 460, nr. 45

1

1
Wanneer verwacht u dat ERP volledig operationeel is?
ERP is op dit moment al volledig operationeel binnen het financiële
domein en gedeeltelijk binnen het materieel-logistieke domein. De
defensiebrede basisimplementatie wordt midden 2015 voltooid. De
basisimplementatie is dan volledig operationeel. Daarmee wordt een
belangrijk deel van de materieel-logistieke en financiële activiteiten
ondersteund. Tijdens de doorontwikkeling zullen functionaliteiten worden
toegevoegd. In de loop van 2014 wordt een plan voor de verdere
doorontwikkeling opgesteld voor de periode 2015 – 2022. De Kamer zal
hierover nader worden geïnformeerd.
2
Op welke wijze gaat u ervoor zorgen dat de voordelen van het
nieuwe systeem zichtbaar worden en het draagvlak voor het
nieuwe systeem niet verder afneemt?
Verbreding en versterking van het draagvlak binnen Defensie om het
gebruik van ERP te intensiveren is meegenomen in de planning voor de
voltooiing van de basisimplementatie ERP als onderdeel van «opleiding
en training», «borging van kennis» en «communicatie». De voorbereiding
van de missie in Mali is een concrete activiteit die bijdraagt aan het
vergroten van het draagvlak en aan het gebruik van ERP.
3
Wat is de volledige reikwijdte van het uit te rollen
SAP-softwaresysteem? Zal het ook de ERP-systemen omvatten en
daarop «inplugbaar» zijn? Op welke wijze vergroot dit de
inzetbaarheid van het leger? Welke concrete voorbeelden kunt u
noemen waar die inzetbaarheid verhoogd wordt en op welke
wijze dit bijdraagt aan de verhoging van de inzetbaarheid?
7
Wat is het belang van het – vanwege het vrijwel altijd opereren
van de Nederlandse krijgsmacht in coalitieverband – makkelijk
aan elkaar te koppelen van de onderlinge ERP-systemen van
coalitielanden? Is het mogelijk dat Nederland straks open en
transparant op deze partijen met de eigen systemen aansluit? Zo
ja, op welke wijze maakt dit onderdeel uit van de huidige
planning?
8
Wat is uw toekomstvisie op de vraag of het programma om te
bereiken dat de Nederlandse systemen naadloos kunnen worden
aangesloten tot een integraal systeem voor de »coalitiebedrijfsvoering»? In hoeverre streeft u ernaar dat deze
mogelijkheid als het ware via universele «stekkers» naadloos zal
kunnen verlopen? Hoe wordt IT en in het bijzonder ERP door u
herkend als «enabler» in een toekomstvisie op integraal opereren
met coalitie-partners?
Het ERP M&F-systeem, dat gebaseerd is op SAP-software, is onder meer
gericht op de sturing en beheersing van de materieel-logistieke processen
binnen Defensie. Dit heeft een directe relatie met het realiseren van de
vereiste materiële gereedheid en daarmee de inzetbaarheid van de
krijgsmacht.
Het Nederlandse ERP-systeem kan niet zonder meer naadloos worden
aangesloten op systemen van andere krijgsmachten. Dat is op dit moment
ook niet van belang omdat elk land zijn eigen materieel behorende bij zijn

Tweede Kamer, vergaderjaar 2013–2014, 31 460, nr. 45

2

eigen wapensystemen beheert. Ontwikkelingen om dit wel mogelijk te
maken, zijn niet opgenomen in de planning
4
Op welke wijze is er in de huidige planning rekening gehouden
met de komst van de F-35 voor de Luchtmacht, waarmee een
sterk innovatief platform beschikbaar komt? Kunt u een
overzicht geven van de ERP-systemen bij Defensie na de komst
van de F-35? Zijn er – zoals het blad «Computable» schrijft in het
artikel «Defensie onderschat ICT-systeem F-35» na de komst van
de JSF inderdaad drie ERP-systemen?
5
Kunt u aangeven of in de komende SAP-uitrol voorzien is dat de
ICT-systemen zoals Lockheed ze zal aanleveren, als het ware
direct en volledig aankoppelbaar zullen zijn op de eigen defensie
SAP-systemen ondanks dat gegeven dat het Autonomic Logistics
Information System (ALIS) in de testfase van de F-35 zonder
koppeling aan een ERP-systeem of ander systeem zal plaatvinden? Zo niet, wat voor ontwikkeltrajecten worden hierin
voorzien, wat is de planning daarvan en welke risico’s zijn
hieraan verbonden? Op welke wijze zal de Kamer over het verloop
van dit traject geïnformeerd worden? Welke maatregelen gaat u
nemen om de risico’s in dit traject zo veel mogelijk te beperken?
Als integraal onderdeel van het F-35 programma wordt het Autonomic
Logistics Information System (ALIS) ontwikkeld. Dit systeem ondersteunt
de gebruiker wereldwijd op het gebied van onder andere onderhoud,
logistiek, training en missievoorbereiding. ALIS wordt momenteel
stapsgewijs ontwikkeld, getest en in gebruik genomen. Na de volledige
ontwikkeling van ALIS zal het geschikt zijn voor de interactie met de
overige elementen van het F-35 wapensysteem. Dat betreft niet alleen het
toestel, maar bijvoorbeeld ook de simulatoren, opleidings- en onderhoudsfaciliteiten. Naast ALIS bestaan er binnen Defensie twee andere
grote ERP-systemen, namelijk Peoplesoft voor de domeinen personeel en
organisatie en SAP voor het financiële en materieel-logistieke domein.
Om met de F-35 te kunnen opereren is informatie-uitwisseling tussen ALIS
en de bestaande IV-systemen van Defensie niet strikt noodzakelijk.
Niettemin streeft Defensie naar een beperkte koppeling met onder meer
SAP, zodat bijvoorbeeld automatisch gegevens kunnen worden uitgewisseld over brandstof en munitie. In de achterliggende periode is verder
succesvol een koppeling gelegd tussen ALIS en het Nederlandse
Operationeel Management Informatie Systeem van het CLSK. Tijdens de
operationele testfase, die gepland staat vanaf 2015, zullen de koppelingen
tussen ALIS en de Nederlandse systemen worden beproefd.
Defensie bereidt al enige jaren, ondersteund door de kennisinstituten, de
invoering van ALIS in Nederland voor. Het Verenigd Koninkrijk heeft een
ALIS-testopstelling waarop enkele keren per jaar de nieuwste
ALIS-softwareversies uitgebreid worden getest in een gesimuleerde
werkomgeving. Experts van partnerlanden, waaronder Nederland, zijn
daarbij betrokken. Zodoende worden mogelijke integratie- en beveiligingsrisico’s tijdig ontdekt en kan Defensie de koppelingen van ALIS aan
de bestaande IV-systemen goed vormgeven.
De Kamer wordt met de opeenvolgende jaarrapportages over het project
Vervanging F-16 geïnformeerd over de voortgang van en ontwikkelingen
binnen dit traject.

Tweede Kamer, vergaderjaar 2013–2014, 31 460, nr. 45

3

6
Op welke manier zijn de integratietrajecten voor de F-35(ERP-)systemen met de overige defensiesystemen begroot?
Maken deze kosten deel uit van het project Vervanging F-16? Zo
nee, onder welke begrotingspost zullen deze begroot worden?
Ja, de koppeling van ALIS met nationale Nederlandse systemen en de
deelname aan de simulaties in het Verenigd Koninkrijk worden gefinancierd uit het projectbudget Vervanging F-16. Het reeds bestaande Generiek
Koppelvlak Defensie dient ertoe om IV-systemen van Defensie onderling
en met systemen van buiten te verbinden.
7
Wat is het belang van het – vanwege het vrijwel altijd opereren
van de Nederlandse krijgsmacht in coalitieverband – makkelijk
aan elkaar te koppelen van de onderlinge ERP-systemen van
coalitielanden? Is het mogelijk dat Nederland straks open en
transparant op deze partijen met de eigen systemen aansluit? Zo
ja, op welke wijze maakt dit onderdeel uit van de huidige
planning?
8
Wat is uw toekomstvisie op de vraag of het programma om te
bereiken dat de Nederlandse systemen naadloos kunnen worden
aangesloten tot een integraal systeem voor de »coalitiebedrijfsvoering»? In hoeverre streeft u ernaar dat deze
mogelijkheid als het ware via universele «stekkers» naadloos zal
kunnen verlopen? Hoe wordt IT en in het bijzonder ERP door u
herkend als «enabler» in een toekomstvisie op integraal opereren
met coalitie-partners?
Zie het antwoord op vraag 3.
9
Wat zijn de (achterliggende) redenen waarom u er voor kiest de
centrale SPEER-organisatie de facto op te heffen? Hoe wordt de
in de tot nu toe centrale organisatie verankerde voortgang,
kennis en ontwikkeling geborgd en behouden voor Defensie als
organisatie?
10
Waar ligt de eindverantwoordelijkheid voor het SPEER-project als
geheel, nu de implementatie veel meer decentraal naar de
verschillende operationele commando’s (OPCO’s) gaat? Is er een
eenduidige eindverantwoordelijke die aangesproken kan worden
op het totaal van de voortgang of op de integratie tussen
bijvoorbeeld OPCO’s alleen? Zo ja, wie is dat? Zal de eindverantwoordelijke doorzettingsmacht hebben om ook in het eventuele
geval te kunnen ingrijpen binnen de OPCO’s, indien het totaalproject een dergelijk ingrijpen noodzakelijk zou maken?
11
Hoe kan de Kamer haar controlerende taak uitvoeren bij een
verdeelde verantwoordelijkheid? Zal er een integrale rapportage
naar de Kamer blijven bestaan?
12
Kunt u in concrete punten aangeven hoe de nu voorgenomen
organisatiestructuur van SPEER doeltreffender zal zijn dan het
oude programma? Waar belegt u naar de toekomst toe de regie
op het programma? Heeft de regisserende organisatie voldoende
doorzettingsmacht naar de «OPCO’s» om de veranderingen af te
dwingen?

Tweede Kamer, vergaderjaar 2013–2014, 31 460, nr. 45

4

16
Welke eindverantwoordelijkheid dragen de OPCO’s zelf? Hoe
worden de OPCO’s afgerekend bij het niet waarmaken van hun
verantwoordelijkheden?
49
Wanneer is de uitwerking voor wat betreft de sturing en
beheersing van Hoofddirecteur Bedrijfsvoering gereed en
wanneer wordt de Kamer over de wijze van sturing en beheersing
geïnformeerd? Zal daarbij aandacht worden geschonken aan de
sturing en beheersing van de resultaten, mijlpalen, afwijkingen
en risico’s bij al de genoemde actiepunten uit de roadmap van de
basisimplementatie ERP? Zo nee, waarom niet? Zo ja, hoe ziet dat
er uit?
Met de Tussenbalans 2010 zijn afspraken gemaakt over het overdragen
van de verantwoordelijkheid naar de lijn per eind 2013. Projecten zijn
eindig en de resultaten dienen geborgd te worden in de lijnorganisatie. De
eindverantwoordelijkheid, taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de Supervisor zijn volledig overgedragen aan de Hoofddirecteur Bedrijfsvoering.
Om de continuïteit en het behoud van kennis en kunde te waarborgen, zijn
onderstaande maatregelen genomen:
– De overdracht van het programma naar de lijn is vroegtijdig gebeurd
ten behoeve van de duidelijkheid richting het personeel.
– Het personeel van de ontwerp-, bouw- en beheerorganisatie is volledig
overgeheveld naar het JIVC.
– Er worden geen procedures, werkwijze, overlegstructuren aangepast.
De vertrouwde werkwijze blijft tot nader order bestaan.
De defensieonderdelen zijn eindverantwoordelijk voor de voorbereiding
en de migratie van activiteiten en de nazorg. Tevens zijn ze verantwoordelijk voor de schoning van de gegevens binnen hun domein. Er is
voldoende stimulans om te migreren, want de bedrijfsvoering voor
eenheden die nog niet zijn overgegaan op SAP wordt steeds lastiger. Er is
voldoende budget voor de ondersteuning van de migratie bij de
defensieonderdelen.
Tot voltooiing van de basisimplementatie ERP wordt de Kamer via de
periodieke voortgangsrapportage integraal geïnformeerd.
13
Hoe oordelen de meer dan 4.000 betrokken medewerkers zelf
over de invoering? Op welke wijze is er onderzoek gedaan of gaat
er onderzoek plaatsvinden onder de betrokken gebruikers? Welke
mogelijkheden hiertoe heeft u?
Het bespreken van knelpunten en mogelijke verbeteringen is een continu
proces. Dat gebeurt onder andere in gebruikersoverleggen die per
defensieonderdeel zijn ingericht. De uitkomsten daarvan worden via het
gestructureerde overleg van de procesmanagers van de defensieonderdelen en de proceseigenaren van Defensie opgepakt. Al bij de bouw wordt
daarmee zoveel mogelijk ingespeeld op de wensen van de gebruikers.
14
Hoe wordt het presteren van de verschillende externe partijen als
CapGemini geëvalueerd? In hoeverre is hun inzet «verantwoord»
geweest, wat waren de geleerde lessen en hoe worden deze
lessen door u vertaald in de verdere omgang met deze externe
partijen?

Tweede Kamer, vergaderjaar 2013–2014, 31 460, nr. 45

5

15
Dragen de ingehuurde externe partijen zelf geen, beperkte of
volledige eindverantwoordelijkheid voor de kwaliteit van het
eindresultaat? Hoe zijn deze partijen gecontracteerd: op een
inspanningsverplichting, of op een resultaatverplichting voor
integraal functionerende onderdelen? Dragen marktpartijen geen,
gedeelte of volledig de risico’s in de op te leveren resultaten?
Er is geen evaluatie van de externe partijen voorzien. Dat acht ik niet
zinvol, omdat geen enkele externe partij verantwoordelijk kan worden
gemaakt voor het eindresultaat. Er zijn wel kanttekeningen te plaatsen bij
de verantwoordelijkheidsverdeling tussen Defensie en de externe partijen.
Achteraf gezien zouden regievoering en uitvoering gescheiden moeten
zijn en zou de verantwoordelijkheid voor de uitvoering integraal bij een
partij moeten liggen. Voor een nadere toelichting verwijs ik naar pagina’s
80 en 81 van de eindrapportage.
In mijn brief van 20 januari 2011 (Kamerstuk 31 460, nr. 17) heb ik
toegelicht welke externe partijen betrokken zijn geweest bij het
programma SPEER en voor welke activiteiten deze partijen zijn ingezet. De
mantelovereenkomst voor regievoering en de ontwikkeling van ERP M&F
bouwstenen is in juni 2013 beëindigd. De mantelovereenkomsten voor
migratie zijn in maart dit jaar afgelopen. Wanneer Defensie externe
partijen betrekt bij voltooiing van de basisimplementatie en de doorontwikkeling van het ERP systeem, dan gebeurt dit op basis van inspanningsverplichtingen onder de mantelovereenkomsten die het JIVC heeft met
verschillende marktpartijen. Defensie kiest er daarmee bewust voor in de
eindfase van het project de verantwoordelijkheid bij Defensie te houden.
16
Welke eindverantwoordelijkheid dragen de OPCO’s zelf? Hoe
worden de OPCO’s afgerekend bij het niet waarmaken van hun
verantwoordelijkheden?
Zie het antwoord op vraag 9.
17
Wie beslist er indien er een voortgangs- of prioriteit-conflict
ontstaat tussen OPCO’s onderling of tussen een OPCO en de
centrale organisatie? Wie kan als eenduidige eindverantwoordelijke worden aangewezen voor het totaalresultaat van de
komende SREER-trajecten? Welke aansturingsmogelijkheden, met
welke autoriteit, heeft deze binnen de diverse deeltrajecten en de
opco’s?
De eenduidige eindverantwoordelijkheid en andere verantwoordelijkheden, de taken en de bevoegdheden van de Supervisor zijn overgedragen aan de Hoofddirecteur Bedrijfsvoering.
18
Wat zijn de belangrijkste adviezen die u extern heeft verkregen
rondom verbetering van de resultaten in het SPEER-trajecten, en
van wie heeft u deze adviezen gekregen? Wat heeft u, samenvattend, met ieder van de belangrijkste adviezen gedaan?
De belangrijkste adviezen zijn afkomstig van de gateway review en de
aanbevelingen van de AR.
– De noodzaak van een haalbare planning die aansluit bij het absorptievermogen van de defensieonderdelen en die rekening houdt met de
relevante risico’s is besproken.

Tweede Kamer, vergaderjaar 2013–2014, 31 460, nr. 45

6

–

Verbreding en versterking van het draagvlak, onder meer via communicatie en opleiding en training, om de investeringen van ERP beter te
benutten.
– Biedt toekomstperspectief door de doorontwikkeling snel op te starten.
Alle aanbevelingen en adviezen zijn verwerkt of opgepakt.
19
Wat is uw reactie op de evaluaties die Minister van Financiën in
december 2013 naar de Kamer stuurde over de positieve effecten
van het beleggen van verantwoordelijkheden naar marktpartijen:
«In vergelijking met traditionele uitvoering hebben DBFM(O)
projecten tot nu toe meerwaardes opgeleverd van gemiddeld 10 á
15%. Dit is het aanbestedingsresultaat ten opzichte van de
traditionele uitvoering berekend in de PSC. DBFM(O) projecten
worden steevast op tijd en binnen budget opgeleverd. In totaal is
er tot nu toe een kleine € 800 mln meerwaarde gerealiseerd.
Daarnaast is op basis van een modelberekening de verwachting
dat projecten die nu in aanbesteding zijn tenminste zo’n honderd
miljoen meerwaarde zullen opleveren, die uiteraard pas kan
worden vastgesteld na definitieve gunning. «1
De projecten waarop de minister van Financiën doelt en waar
meerwaarde is vastgesteld, betreffen bouw- en infrastructuurprojecten.
Het project SPEER is geen infrastructuurproject maar een automatiseringsproject en is daarom hiermee niet direct vergelijkbaar.
20
Hoe houdt u in de nu in opbouw zijnde aanpak greep op de
verdere ICT kosten? Hoe gaat Defensie de Kamer hierover
informeren, gezien de moeilijkheden die zijn gebleken voor zowel
de Kamer als voor u in het volgen van de kosten bij het project
SPEER?
Tot aan de voltooiing van de basisimplementatie ERP wordt de Kamer via
de voortgangsrapportage geïnformeerd. De financiële paragraaf maakt
onderdeel uit van deze rapportages. Zie tevens het antwoord op de
vragen 9, 10, 11, 12, 16 en 49.
21
Kan Defensie aangeven hoe het kan dat in Duitsland de gehele
ICT (inclusief het SAP-SPEER-traject) is uitbesteed voor 710
miljoen euro per jaar voor 275.000 militairen, dus per militair ca.
2.500 euro, terwijl in Nederland (zonder het SAP-SPEER-traject de
kosten tot nu toe ca. 300 miljoen euro per jaar bedragen, per
militair derhalve meer dan 5.000 euro?
Er zijn verschillende werkbezoeken gebracht aan de Duitse krijgsmacht.
De uitgangspositie van de IV/ICT van de Duitse krijgsmacht verschilde van
de situatie zoals we die in Nederland hebben. Zo was er in Duitsland bij de
start van de uitbesteding geen sprake van een geïmplementeerd ERP
pakket en was de IV/ICT in Duitsland niet gecentraliseerd. Defensie heeft
onvoldoende inzicht in de Duitse IV om op korte termijn de kosten te
vergelijken.

1

Kamerstuk 28 753, nr. 28

Tweede Kamer, vergaderjaar 2013–2014, 31 460, nr. 45

7

22
Welke lessen trekt u uit de analyse in het rapport: «Leren van
buren. Onderzoek naar twee ICT-uitbestedingen in Duitsland en
het Verenigd Koninkrijk», d.d. 17 mei 2010, van Het Expertise
Centrum?
In het rapport van 17 mei 2010 van Het Expertise Centrum worden vijf
aanbevelingen geformuleerd. Het is goed om te melden dat dit abstracte
aanbevelingen zijn die niet zonder meer toepasbaar zijn op een concreet
project.
De eerste aanbeveling betreft het bespreekbaar maken van grootschalig
uitbesteden door de overheid. Defensie heeft gekozen voor twee
omvangrijke kavels (IV en ICT) en niet voor het naar de markt brengen van
veel kleine kavels.
De tweede aanbeveling heeft betrekking op het toewerken naar meer
vertrouwen en een open dialoog tussen het bedrijfsleven en de overheid.
In de aanbesteding van ICT en IV is op verschillende momenten voor en
tijdens de aanbesteding (zover juridisch mogelijk) ruimte gemaakt om met
de markt van gedachten te wisselen over strategische onderwerpen.
De derde aanbeveling stelt dat er niet alleen een focus moet zijn op kosten
maar juist ook op kwalitatieve baten. In de hoofddoelstellingen van het
project Outsourcing IV/ICT zijn kosten slechts één van de vier doelstellingen. De andere drie hebben betrekking op kwalitatieve aspecten zoals
innovatie, flexibiliteit in en continuïteit.
De vierde aanbeveling adviseert een goed inzicht te hebben in de
Nederlandse marktverhoudingen. Bij de Sourcing Stategie IV van 2011 zijn
deze marktverhoudingen meegenomen om bijvoorbeeld keuzes te maken
ten aanzien van verkaveling en contractvorming.
De laatste aanbeveling betreft eisen aan onder meer de regieorganisatie
om voldoende toezicht te waarborgen. Eén van de belangrijkste randvoorwaarden die Defensie ziet voor het welslagen van outsourcing is een goed
functionerende regieorganisatie. Dit heeft binnen Defensie gestalte
gekregen met de vorming van het JIVC.
23
Welke van de risico’s die al bij de start van SPEER in 2002 werden
onderkend en benoemd zijn nog steeds actueel? Kunt u per
onderdeel aangeven wat en hoe daartoe een aanpak wordt
georganiseerd? Hoe zien deze maatregelen er uit?
Gedurende de looptijd van het programma SPEER zijn de zorg om het
behoud van voldoende personele capaciteit (kennis en kunde) en een
stabiele organisatie de belangrijkste risico’s gebleken. Deze risico’s
worden ook in de laatste voortgangsrapportage benoemd.
Stabiele organisatie. Het gelijktijdig reorganiseren en migreren vertraagt
en verzwaart de uitvoering van de ERP-projecten en dat vergroot het risico
dat de migraties niet volgens planning worden gerealiseerd. Met het
succesvol doorvoeren van de grote reorganisaties in 2013 is dit risico voor
2014, waarin slechts een beperkt aantal reorganisaties staat gepland, sterk
afgenomen. Om voor de resterende reorganisaties het risico klein te
houden blijft de gehanteerde prioriteitstelling van kracht: (1) ondersteunen van de reorganisaties, (2) realiseren van migraties, (3) realiseren
van nieuwbouw geoptimaliseerd voor gebruik in de gereorganiseerde
defensieorganisatie.

Tweede Kamer, vergaderjaar 2013–2014, 31 460, nr. 45

8

Personele capaciteit. Mede als gevolg van de reorganisatie was defensiebreed sprake van verloop van personeel met deskundigheid op het gebied
van SAP en migraties. Dat is zich nu aan het stabiliseren. De ontwerp- en
bouwteams van de programmaorganisatie SPEER zijn overgeheveld naar
het JIVC. De vulling van vacatures blijft een aandachtspunt. Hiervoor is de
externe werving van personeel gestart.
De voor eind 2014 geplande opheffing van de Transitie Management
Organisatie (TMO) en de migratieorganisaties bij de defensieonderdelen
leidt tot uitstroom van personeel. Om dit risico te beperken worden taken
en verantwoordelijkheden versneld overgeheveld naar de lijnorganisatie
en worden aanvullende maatregelen getroffen, zoals de inzet van
medewerkers met ontslagbescherming.
24
Wie draagt de leiding en geeft invulling binnen de nog komende
SPEER-trajecten aan de integratie van deelsystemen en infrastructuur tot één geheel? Op welke terreinen binnen deze
verantwoordelijkheid heeft u mogelijk niet de specialistische
kennis in huis? Is er sprake van uitbesteding op basis van op te
leveren resultaten aan het bedrijfsleven ter compensatie van de
eventueel ontbrekende specialistische kennis?
25
Wat is de rol van het tekort aan interne specialistische kennis bij
het al dan niet adequaat kunnen regisseren van het integratieproces van de systemen met elkaar en met de operationele
organisatie?
Het personeel van de ontwerp-, bouw- en beheerorganisatie van SPEER is
overgeheveld naar het JIVC. Deze organisatie is verantwoordelijk voor de
integratie van deelsystemen en infrastructuur tot één geheel. Er is op dit
moment voldoende specialistische kennis in huis voor de integratie van
deelsystemen en infrastructuur. Bij toekomstig ontbrekende specialistische kennis wordt gebruik gemaakt van inhuur van specialisten van
diverse bedrijven ter ondersteuning van het defensiepersoneel.
26
Geldt voor u, net als in de industrie, dat juist de integratie van
deelsystemen, applicaties en de invoering ervan in het operationele bedrijf de moeilijkste taak is van een ICT-traject? Heeft u de
capaciteit tot integreren in voldoende mate in huis? Overweegt u
om op resultaat integraal aan te gaan besteden, daar waar deze
capaciteiten niet voldoende beschikbaar zijn?
De integratie van deelsystemen, applicaties en de invoering ervan in het
operationele bedrijf is lastig. Voor de integratie van deelsystemen en
applicaties is voldoende interne expertise. Voor de implementatie van ERP
in het operationele bedrijf wordt externe expertise ingehuurd. Deze
aspecten worden niet integraal aanbesteed, er wordt gebruik gemaakt van
mantelpartijen.
27
Wat is de visie van Defensie om de resterende SPEER-uitrol
integraal mee te nemen binnen de komende aanbesteding van de
ICT-trajecten zoals die vallen onder het IV-ICT sourcing-project?
De basisimplementatie ERP zal midden 2015 worden voltooid. Dit sluit
niet aan bij de planning van de sourcing van de ICT en IV-kavels. De
doorontwikkeling kan daarbij echter wel aansluiten. De ontwikkeling,
bouw- en beheeractiviteiten van ERP behoren tot de kavel IV van sourcing.

Tweede Kamer, vergaderjaar 2013–2014, 31 460, nr. 45

9

Het is de intentie om de doorontwikkeling stapsgewijs uit te voeren. Het
plan voor de doorontwikkeling wordt momenteel opgesteld. Na
goedkeuring zal de Kamer hierover worden geïnformeerd.
28
Kunt u per actiepunt uit de roadmap inzicht geven in de bijbehorende doelstellingen, planning, het budget, de risico’s en de wijze
waarop zij gaan sturen en beheersen.
32
Wat is het verschil tussen het breed invoeren en benutten van de
basisfunctionaliteit ERP binnen uw ministerie en de stabilisatie
van het beheer en de optimalisatie van het gebruik van ERP?
33
Wat is per actiepunt uit de roadmap de bijbehorende doelstelling(en), planning, het budget, de risico’s en de wijze waarop u
gaat sturen en beheersen?
De doelstellingen van de roadmap zijn als volgt.
A. Het verwerken van de IV/ICT-consequenties van de reorganisaties. Er
wordt capaciteit vrijgemaakt om ervoor te zorgen dat de reorganisaties
doorgang kunnen vinden en dat eenheden ondersteund worden bij het
verwerken van de consequenties in ERP M&F.
B. Het opleveren van de nog ontbrekende basisfunctionaliteit om de
ketens te sluiten, migraties mogelijk te maken en legacy-systemen uit
te faseren.
C. Het verbeteren van de kwaliteit van de gegevens (dataschoning). De
gegevens worden proactief op orde gebracht, om correcties achteraf te
voorkomen.
D. Het breed invoeren en benutten van de basisfunctionaliteit ERP binnen
Defensie. Dit gebeurt door ERP M&F bij alle onderdelen van Defensie
uit te rollen en het gebruik breed te stimuleren.
E. Stabiliseren van het beheer en optimalisatie van het gebruik van ERP
M&F. Dit betreft het zorgdragen dat ERP adequaat en doelmatig kan
worden beheerd zodat de continuïteit van de IV-ondersteuning wordt
gewaarborgd. Ook zullen workarounds worden opgeheven, problemen
verholpen en knelpunten opgelost. Er wordt inmiddels per onderhoudsrelease stap voor stap gewerkt aan het oplossen van bekende
knelpunten. Het draaiende systeem wordt geleidelijk steeds verder
verbeterd.
F. Uitfaseren legacy-systemen ten behoeve van betaalbare en beheersbare IV.
Punt A is vrijwel voltooid, de reorganisaties zijn voor het overgrote deel in
2013 voltooid.
De punt B tot en met E zijn meegenomen in de planning van de basisimplementatie ERP; punt B via de ontwikkeling en bouw van release 2.2 en
2.3 en punt C is het traject Get Clean. Punt D krijgt aandacht onder het
verbeteren van draagvlak en is onderdeel van «opleiding en training»,
«borging van kennis» en «communicatie». Dit geldt eveneens voor punt E:
de optimalisatie van het gebruik. De stabilisatie van beheer is in 2013 via
een externe audit door JIVC getoetst. De geconstateerde kwaliteit van de
kernel was dusdanig goed dat een verhoging van de inspanningen binnen
de basisimplementatie niet aan de orde is. Deze activiteiten vallen binnen
het budget van SPEER.
Voor F is een separaat plan opgesteld omdat uitfasering start na de
volledige basisimplementatie ERP.

Tweede Kamer, vergaderjaar 2013–2014, 31 460, nr. 45

10

De risico’s zijn benoemd in de voortgangsrapportage basisimplementatie
ERP. Sturing en beheersing verlopen via de lijn waarbij een eenduidige
eindverantwoordelijkheid, taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de Supervisor zijn volledig overgedragen zijn aan de Hoofddirecteur Bedrijfsvoering.
29
Welke beweegredenen liggen ten grondslag aan de beslissing de
onderwerpen «dubbele beheerlasten» en «inzet interne
medewerkers» achterwege te laten in de voortgangsrapportage?
De dubbele beheerlasten vormen een integraal onderdeel van de reguliere
IV-exploitatie en zijn geen afzonderlijk post in de defensie- of programmabegroting. Zij kunnen daarom niet eenvoudig inzichtelijk worden gemaakt.
Nu de programmaorganisatie SPEER de werkzaamheden aan de lijnorganisatie heeft overgedragen, is de inzet van interne medewerkers evenmin
zichtbaar. Deze inzet maakt namelijk deel uit van de reguliere personele
exploitatie van de lijnorganisatie. Vanaf de volgende voortgangsrapportage zal ik gaan rapporteren in lijn met het rapportagemodel BZK voor
grote ICT-projecten over de periode vanaf de herijking in 2010.
30
Hoe staat het met de voorbereidingen om in Mali gebruik te
kunnen maken van ERP? Wanneer kan de missie in Mali op ERP
rekenen?
De voorbereidingen om in Mali gebruik te maken van ERP zijn in volle
gang. Bij deze missie wordt voor een deel gebruik gemaakt van bedrijfsprocessen en functionaliteiten binnen ERP. De nieuwe
ERP-functionaliteiten die nodig zijn voor de missie worden versneld
ontwikkeld en ondersteund.
31
Wanneer kan het Commando luchtstrijdkrachten over op ERP; is
het gelukt om dit conform de brief in het eerste kwartaal van
2014 te doen?
De luchtgebonden eenheden van het CLSK gaan gefaseerd over op ERP.
Zoals in de voortgangsrapportage op pagina’s 9 en 10 wordt gemeld, is de
migratie van het CLSK in het tweede kwartaal van 2015 voorzien. In het
eerste kwartaal van dit jaar zijn volgens de planning de luchttransportvloot, alsmede de Apache- en Chinook-helikopters gemigreerd.
32
Wat is het verschil tussen het breed invoeren en benutten van de
basisfunctionaliteit ERP binnen uw ministerie en de stabilisatie
van het beheer en de optimalisatie van het gebruik van ERP?
33
Wat is per actiepunt uit de roadmap de bijbehorende doelstelling(en), planning, het budget, de risico’s en de wijze waarop u
gaat sturen en beheersen?
Zie het antwoord op vraag 28.
34
Op welke wijze heeft de overdracht plaatsgevonden van programmaorganisatie SPEER naar het Joint IV Commando (JIVC)?

Tweede Kamer, vergaderjaar 2013–2014, 31 460, nr. 45

11

De overdracht is gebeurd via een protocol van overdracht. Hierbij zijn alle
taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van het programma
SPEER overgedragen aan de lijnorganisatie.
35
Welke prioriteiten zijn anders gesteld als gevolg van de beperkte
beschikbare middelen? Wat zijn de gevolgen daarvan voor de
functionaliteit van ERP?
36
Worden de prioriteiten die nu anders zijn gesteld later wel nog
opgepakt? Zo ja, hoe en uit welke middelen worden zij dan
gefinancierd?
Binnen de beschikbare bouw- en migratiecapaciteit is prioriteit gegeven
aan de dataschoning en ondersteuning van de defensieonderdelen bij de
migraties. Tevens zijn de voorbereidingen gestart voor de ondersteuning
van de missie in Mali (zie het antwoord op vraag 30).
Deze prioritering als gevolg van de dataschoning en beschikbare
capaciteit leidt tot verdringing van de realisatie van functionaliteit in
release 2.2 en 2.3. Een aantal restfunctionaliteiten uit deze releases wordt
daardoor gerealiseerd in de eerste helft van 2015.
De migratieactiviteiten die in 2015 doorlopen worden gefinancierd vanuit
het SPEER-budget.
37
Uw brief stelt dat de totale realisatie van SPEER uitkomt op 433
miljoen. De Algemene Rekenkamer spreekt over 900 miljoen. Kan
dit verschil alleen maar verklaard worden door al dan niet het
toerekenen van de personeelskosten?
De Algemene Rekenkamer (AR) hanteert het model grote ICT-projecten
van BZK als uitgangspunt voor de berekening van € 900 miljoen. In dit
model worden onderstaande kosten toegerekend aan grote ICT-projecten:
a. extern personeel;
b. bij ontwikkeling en bouw gebruikte hard en software (licentiekosten;
c. intern personeel (handleiding overheidstarieven, bij een batenlastendienst op basis vastgesteld uurtarief);
d. ingekochte apparatuur en standaard software;
e. implementatiekosten als scholing en voorlichting.
Tevens neemt de AR als uitgangspunt voor de berekening de totale
periode 2003 tot en met 2022, dus inclusief de doorontwikkeling. De AR
voegt bovendien een extra post toe voor de dubbele beheerlasten van
€ 48 miljoen.
De posten a en b worden afgedekt in het budget € 433 miljoen (SPEER) en
(voorlopig) € 120 miljoen voor de doorontwikkeling in de periode 2015 –
2022. Dit resulteert in een bedrag van € 553 miljoen.
De rest van het verschil (€ 347 miljoen) wordt veroorzaakt doordat de AR
een inschatting maakt van de posten c tot en met e voor de periode 2003 –
2022, aangevuld met de dubbele beheerlasten. Vanaf de volgende
voortgangsrapportage zal ik gaan rapporteren in lijn met het rapportagemodel BZK voor grote ICT-projecten over de periode vanaf de herijking in
2010.
38
In hoeverre is het de verwachting dat er uitgaven uit 2014 in
2015 verrekend gaan worden en wat heeft dit voor consequenties

Tweede Kamer, vergaderjaar 2013–2014, 31 460, nr. 45

12

voor de omvang van het resterende budget voor de basisimplementatie ERP?
40
Zullen er uitgaven uit 2014 in 2015 verrekend gaan worden? Zo
ja, wat zijn hiervan de gevolgen voor de omvang van het resterende budget voor de basisimplementatie ERP?
Bij de planning voor de voltooiing van de basisimplementatie ERP is een
actualisatie van begroting gemaakt. Het budget is toereikend om de
migratieactiviteiten die in 2015 doorlopen te financieren vanuit het
SPEER-budget. Er is echter geen ruimte meer om nieuwe tegenslagen
binnen het budget op te vangen.
39
Waarom zullen de in 2013 gedane uitgaven pas in 2014 verrekend
worden? Welke gevolgen heeft dit voor de omvang van het
resterende budget voor de basisimplementatie?
Er is sprake van een verschil tussen de verwachte doorbelasting van
kosten en de daadwerkelijke doorbelaste kosten. Dit is een gevolg van het
gebruik van een baten-lastenstelsel binnen JIVC en een kasverplichtingenstelsel binnen de rest van Defensie. In de ramingen van SPEER bleek de
verwachte doorbelasting in 2013 te hoog. De later doorbelaste kosten
hebben geen gevolgen voor het resterende budget, omdat het totaalbudget voor de basisimplementatie taakstellend meerjarig is toegekend.
40
Zullen er uitgaven uit 2014 in 2015 verrekend gaan worden? Zo
ja, wat zijn hiervan de gevolgen voor de omvang van het resterende budget voor de basisimplementatie ERP?
Zie het antwoord op vraag 38.
41
Uit welk budget worden de ERP-opleidingen en trainingen betaald
en in hoeverre is dat budget voldoende, gezien het feit dat het
beroep op de ERP-opleidingen en trainingen groter is dan
voorzien?
48
Uit welk budget worden de ERP-opleidingen en trainingen betaald
en in hoeverre is dat budget voldoende, gezien het feit dat het
beroep op de ERP-opleidingen en trainingen groter is dan
voorzien?
ERP-opleidingen en trainingen worden betaald uit de opleidingsbudgetten
bij de defensieonderdelen. Er is voldoende opleidingsbudget.
42
Wanneer ontvangt de Kamer uw oordeel over de stand van zaken
van de voortgang van de basisimplementatie ERP?
De Kamer zal tot de voltooiing medio 2015 tweemaal per jaar voortgangsrapportages over de basisimplementatie ERP blijven ontvangen. De
voortgangsrapportages bevatten mijn oordeel over de voortgang. Na
voltooiing van de basisimplementatie zal bovendien een eindevaluatie
volgen.
43
Wat is de nadere toelichting waarom het verschuiven van enkele
migraties in tijd geen gevolgen heeft voor het programmabudget?

Tweede Kamer, vergaderjaar 2013–2014, 31 460, nr. 45

13

Bij de planning voor de voltooiing van de basisimplementatie ERP is een
actualisatie van de begroting gemaakt. Het budget blijkt toereikend
doordat de migraties financieel worden gestuurd met taakstellende
bedragen die vooraf met de partijen zijn afgestemd.
44
Kunt u een overzicht geven van de jaren 2005 tot en met 2013
van het aantal gebruikers van het ERP-systeem?
ERP is vanaf juni 2008 geïmplementeerd binnen Defensie. Eerst in het
financiële domein en vanaf juni 2009 binnen het materieel-logistieke
domein. Vanaf midden 2011 is het aantal gebruikers geregistreerd en
gerapporteerd in de voortgangsrapportage. De aantallen gebruikers van
het ERP-systeem betreft:
– September 2011 – maart 2012: 2.600 gebruikers
– April 2012 – september 2012: 3.700 gebruikers
– Oktober 2012 – december 2012: 3.550 gebruikers
– Januari 2013 – juni 2013: 4.100 gebruikers
– Juli 2013 – december 2013: 4.250 gebruikers
45
Zijn de kosten van SPEER opgelopen door gelijktijdige reorganisaties? Zo ja, zijn deze toegerekend aan de reorganisatie of aan
SPEER project?
De financiële consequenties van de reorganisatiewerkzaamheden zijn in
de begroting 2013 verwerkt en bedroegen ongeveer € 18 miljoen. Hiervan
kwam € 13 miljoen ten laste van de SPEER-budgetten en € 5 miljoen ten
laste van de begrotingen van de defensieonderdelen. Dit is toegelicht in
de rapportage van 6 maart 2013 (Kamerstuk 31 460, nr. 32).
46
Blijft de reorganisatie voorrang hebben boven de migratie van
ERP?
Ja. Om voor de resterende reorganisaties het risico klein te houden blijft
de gehanteerde prioriteitstelling van kracht: (1) ondersteunen van de
reorganisaties, (2) realiseren van migraties, (3) realiseren van nieuwbouw
geoptimaliseerd voor gebruik in de gereorganiseerde defensieorganisatie.
47
Wanneer worden de uitkomsten van de beproeving van de
problematiek tussen het People Soft systeem en ERP materieel
en financieel logistiek bekend gemaakt?
De beproeving loopt momenteel vertraging op als gevolg van de
voorbereidingen van de missie naar Mali. Het streven is de beproeving dit
najaar te voltooien.
48
Uit welk budget worden de ERP-opleidingen en trainingen betaald
en in hoeverre is dat budget voldoende, gezien het feit dat het
beroep op de ERP-opleidingen en trainingen groter is dan
voorzien?
Zie het antwoord op vraag 41.
49
Wanneer is de uitwerking voor wat betreft de sturing en
beheersing van Hoofddirecteur Bedrijfsvoering gereed en

Tweede Kamer, vergaderjaar 2013–2014, 31 460, nr. 45

14

wanneer wordt de Kamer over de wijze van sturing en beheersing
geïnformeerd? Zal daarbij aandacht worden geschonken aan de
sturing en beheersing van de resultaten, mijlpalen, afwijkingen
en risico’s bij al de genoemde actiepunten uit de roadmap van de
basisimplementatie ERP? Zo nee, waarom niet? Zo ja, hoe ziet dat
er uit?
Zie het antwoord op vraag 9.
50
Hoe zijn de aanbevelingen van de Auditfunctie Defensie concreet
verwerkt in de roadmap? Hoe zijn onder meer de aanbevelingen
omtrent het vooraf stabiliseren en het lijnmanagement eerder
betrekken bij de nieuwe bedrijfsvoering verwerkt in het plan
voltooiing basisimplementatie ERP?
De aanbevelingen van de Auditfunctie Defensie zijn gericht op het
gebruikmaken van de ervaringen bij andere SAP-migraties, het vooraf
meer stabiliseren van nieuwe functionaliteiten en het eerder betrekken
van het lijnmanagement bij de nieuwe bedrijfsvoering. Bij de planning
van de voltooiing van basisimplementatie is hieraan expliciet aandacht
besteed door de migraties van de onderhoudsbedrijven in tijd te spreiden
zodat de leereffecten van migraties maximaal kunnen worden benut.
Tevens is de Auditfunctie Defensie gevraagd vroegtijdig onderzoek te
doen naar de status en de voortgang van de voorbereiding van de
migraties bij de desbetreffende defensieonderdelen.
51
Wat zijn de (geschatte) interne personeelskosten en implementatiekosten als scholing en voorlichting? Zal dit voortaan als twee
separate posten opgenomen worden in de resterende voortgangsrapportages basisimplementatie ERP? Zo nee, waarom niet?
Vanaf de volgende voortgangsrapportage zal ik gaan rapporteren in lijn
met het rapportagemodel BZK voor grote ICT-projecten over de periode
vanaf de herijking in 2010. Dit rapportagemodel wijkt af van de systematiek die Defensie hanteert voor projecten, vooral op het gebied van de
interne personeelskosten. Om deze kosten inzichtelijk te maken zijn
aannames en inschattingen noodzakelijk.

Tweede Kamer, vergaderjaar 2013–2014, 31 460, nr. 45

15