Tweede Kamer der Staten-Generaal

2

Vergaderjaar 2020–2021

35 570 X

Vaststelling van de begrotingsstaten van het
Ministerie van Defensie (X) voor het jaar 2021

Nr. 91

BRIEF VAN DE STAATSSECRETARIS VAN DEFENSIE
Aan de Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal
Den Haag, 28 mei 2021
Inleiding
In de brief Ontwikkelingen op personeelsgebied bij Defensie (Kamerstuk
35 300 X, nr. 54, dd. 13 februari 2020), heb ik u geïnformeerd over de
ontwikkeling van het nieuwe personeels- en beloningsmodel van
Defensie, dat is aangekondigd in de Defensienota 2018 (Bijlage bij
Kamerstuk 34 919, nr. 1). Bij het wetgevingsoverleg van 30 november 2020
en de begrotingsbehandeling van 1 (Handelingen II 2020/21, nr. 31,
item 42) en 3 december 2020 (Handelingen II 2020/21, nr. 33, items 4 en
10) hebben wij uitgebreid gesproken over deze onderwerpen. Dit heeft
onder meer geleid tot de motie van het lid Kerstens c.s. (Kamerstuk
35 570 X, nr. 50) waarin gevraagd wordt om een masterplan om het
personeelstekort bij Defensie tegen te gaan.
Deze brief is, mede namens de Minister, mijn reactie op deze motie. In
deze brief wordt allereerst ingegaan op de HR-transitie: het proces van de
voorbereiding en stapsgewijze invoering van een nieuw en toekomstbestendig HR-model bij Defensie in de komende jaren. Vervolgens wordt in
deze brief ingegaan op de stappen die op de korte termijn zijn en worden
genomen om de personele tekorten op te lossen. Daarbij wordt prioriteit
gegeven aan tekorten die directe consequenties hebben op de operationele gereedheid en inzetbaarheid. De focus ligt hierbij op het binnenhalen
van personele capaciteit in de zogenoemde schaarstecategorieën. Dit zijn
die functies, die cruciaal zijn voor de gereedheid en inzetbaarheid.
Het nieuwe HR-model dat het huidige Flexibel Personeelssysteem (FPS)
zal opvolgen omvat zowel de wijze waarop Defensie als goed werkgever
in haar behoefte aan personeel voorziet en daarop stuurt, als hoe Defensie
haar personeel beloont. Het doel van de HR-transitie is om van Defensie
een aantrekkelijker werkgever te maken, de kwaliteiten van medewerkers
beter te benutten en daarnaast om de gereedheid en inzetbaarheid van

kst-35570-X-91
ISSN 0921 - 7371
’s-Gravenhage 2021

Tweede Kamer, vergaderjaar 2020–2021, 35 570 X, nr. 91

1

Defensie structureel te verbeteren. Het nieuwe HR-model is bovendien
een belangrijke randvoorwaarde voor het kunnen realiseren van de
ambities in de Defensievisie 2035 (Kamerstuk 34 919, nr. 71, dd.
20 oktober 2020).
Defensievisie
De Defensievisie 2035 zet de koers uit waarlangs Defensie zich moet
ontwikkelen tot een slimme, technologisch hoogwaardige organisatie. Een
flexibele en schaalbare krijgsmacht, die proactief op dreigingen kan
reageren en die zowel kleinschalig en specialistisch, maar ook in groter
verband kan optreden.
De mens is en blijft het hart van de organisatie. Daarom wil Defensie
kunnen rekenen op het beste personeel, investeren in haar mensen, hen
boeien en binden en flexibel samenwerken met het bedrijfsleven en
andere overheden binnen de (Rijks)overheid. Daarbij moeten we rekening
houden met de ontwikkelingen om ons heen, zoals veranderingen op de
arbeidsmarkt, demografische ontwikkelingen als de vergrijzing, veranderende wensen en ambities van (toekomstige) medewerkers en de
toenemende rol van technologie. Die leiden tot technologie- en kennisintensiever en dus arbeidsextensiever werk. Dit alles betekent dat we
andere eisen moeten stellen aan de omvang, de samenstelling, de
beschikbaarheid en de kwaliteiten en competenties van de benodigde
mensen. Het betekent ook dat we meer moeten doen om voor voldoende
mensen een aantrekkelijk werkgever te zijn en te blijven.
De Defensievisie benadrukt dat het tekort aan mensen één van de meest
belangrijke risico’s is. De oplossing voor dit urgente probleem, in het
bijzonder als het gaat om militairen, kan niet worden verwacht binnen het
stramien van het huidige Flexibel Personeelssysteem. Het FPS is in de
praktijk juist te weinig flexibel. Het is teveel gericht op «one size fits all»,
sluit onvoldoende aan bij de behoeftes van huidig personeel en toekomstige (jongere) generaties en de ontwikkelingen op de arbeidsmarkt, geeft
onvoldoende carrièreperspectief en is daardoor niet toekomstbestendig.
Daar komt bij dat Defensie op dit moment onvoldoende inzicht heeft in de
talenten en competenties van het personeel en die bovendien onvoldoende weet te verbinden met de concrete behoefte daaraan bij verschillende functies.
De Defensievisie constateert dan ook dat het tekort aan mensen een
structureel probleem zal blijven als Defensie en haar personeelssysteem
niet verder veranderen in de richting die is ingezet met de Defensienota
2018. Daarin gaat het er uiteindelijk om dat Defensie over de mensen
beschikt om haar taken uit te voeren en operationele eenheden klaar heeft
staan om in te zetten waar en wanneer dat nodig is. Dat heeft consequenties voor het manier waarop we het personeelstekort definiëren én
voor de sturing door Defensie op het oplossen ervan. Het personeelstekort is niet langer een optelsom van openstaande vacante functies, maar
het tekort aan personele capaciteit dat gereedheid en inzet van eenheden
belemmert. De focus ligt daarom niet langer op het kwantitatief «vullen»
van formatieplaatsen, maar op het kwalitatief realiseren en borgen van de
operationele gereedheid met de benodigde mensen, op de korte en de
langere termijn.
HR-model Defensie
Het HR-model Defensie is in de kern:
– Een nieuw personeelsmodel voor in-, door- en uitstroom en opleiding
en ontwikkeling van militair en burgerpersoneel van Defensie dat de

Tweede Kamer, vergaderjaar 2020–2021, 35 570 X, nr. 91

2

–

ambities voor de defensieorganisatie zoals geschetst in de Defensievisie 2035 ondersteunt en van Defensie een aantrekkelijker werkgever
maakt;
Een nieuw beloningsmodel dat hierbij past.

Defensie wil binnen het nieuwe HR-model de mogelijkheden vergroten
om mensen, zowel vast als flexibel, aan Defensie te verbinden. Defensie
gaat met het oog daarop haar organisatie opbouwen met personele
capaciteit afkomstig uit vier «schillen»:
– De eerste schil bestaat uit militaire capaciteit die in het operationele
domein de directe gevechtskracht levert.
– De tweede schil bestaat uit militaire en burgercapaciteit die op
niet-gevechtsfuncties binnen Defensie werkzaam is binnen en buiten
het operationele domein.
– De derde schil is de capaciteit waarmee Defensie op grond van
oproepcontracten capaciteiten snel kan op- en afschalen.
– De vierde schil is de capaciteit waarover Defensie kan beschikken in
samenwerking met bedrijven, medeoverheden en ZZP-ers.
De eerste twee schillen bevatten de personele capaciteit in dienst van
Defensie, in vaste of tijdelijke dienst, voltijds of in deeltijd. De personele
capaciteit in de derde en/of de vierde schil geven Defensie de flexibiliteit
om (gelet op inzet) naar behoeven op- en af te schalen. Dat kan direct met
de oproepcapaciteit in de derde schil, waarin met individuen contractuele
afspraken over de beschikbaarheid worden gemaakt. Voor het op- en
afschalen met de capaciteit uit de vierde schil, die is gebaseerd op
samenwerkingsovereenkomsten met bedrijven en organisaties over
bijvoorbeeld gedeeld werkgeverschap, zijn de onderlinge afspraken
bepalend voor hoe en wanneer personele capaciteit beschikbaar is. Elke
organisatie-eenheid van Defensie kan zijn samengesteld uit alle vier
capaciteiten. De verhouding tussen de soorten personele capaciteit
binnen een eenheid kan wisselen en is onder meer afhankelijk van de
taakstelling van de eenheid en de actuele behoefte aan capaciteit.
Het nieuwe HR-model bevat de aanstellings- en contractvormen en het
HR-beleid die het mogelijk maken om de organisatie op te bouwen met
personele capaciteit uit de vier schillen, te differentiëren in eisen die aan
de persoon of de functie worden gesteld en meer mensen aan de
organisatie binden. Defensie gaat bijvoorbeeld meer inzetten op specialistische functies en loopbaanpaden. Zo wordt meer specialistische kennis
en expertise aan Defensie verbonden en wordt in brede zin de verbinding
met de maatschappij versterkt. Het nieuwe HR-model biedt de
medewerkers en de organisatie meer mogelijkheden voor maatwerk,
waarmee Defensie kan rekenen op de juiste mensen en onze mensen
kunnen rekenen op een aantrekkelijke werkgever.
Waar het HR-model gaat over de rechtspositie van het personeel moet
overeenstemming worden bereikt met de bonden. Hierover moet nog
overleg plaatsvinden. Het overleg met de bonden is sinds december 2020
opgeschort. Het vervolg van deze brief schetst dan ook de opvatting van
Defensie. Elementen die gaan over de rechtspositie zijn bijvoorbeeld de
aanstelling en de rechtspositionele aspecten van het nieuwe HR-beleid,
zoals o.a. het strategisch talentmanagement en de beloning. Ook gaat het
om de rechtspositionele effecten die voortvloeien uit het voornemen om
specialistische loopbaanpaden in te voeren, zoals bijvoorbeeld afspraken
over functieduur. Defensie hoopt het overleg met de centrales zo snel als
mogelijk te hervatten om de richting te bepalen en daarover dan ook
spoedig overeenstemming te bereiken. Zodra er resultaten zijn te melden
zal de Kamer hierover uiteraard worden geïnformeerd.
Het HR-model bestaat uit zes elementen:

Tweede Kamer, vergaderjaar 2020–2021, 35 570 X, nr. 91

3

1. Strategische Personeelsplanning (SPP)
Strategische Personeelsplanning staat aan de basis van het nieuwe
HR-model. SPP is het continu matchen van de talenten en competenties
die de organisatie nu en straks nodig heeft met de huidige en toekomstige
beschikbare talenten en competenties. De behoefte aan talenten en
competenties vloeit rechtstreeks voort uit de taakstelling en de inrichting
van de organisatie. Dat betekent dat SPP onderdeel is van de planning
voor de gereedstelling en inzet van eenheden. Daarmee wordt de directe
relatie tussen het HR-model en de operationele gereedheid geborgd.
SPP werkt in het hier en nu, maar ondersteunt ook de organisatorische
ontwikkeling van de krijgsmacht van de toekomst conform de Defensievisie. SPP maakt daarbij gebruik van data (Analytics) die niet alleen
terugkijkt op wat is gerealiseerd, maar bovendien trends in de arbeidsmarkt kan analyseren, vooruit kan kijken en competenties en ambities van
(nieuw) personeel kan matchen met de behoeften van de organisatie.
SPP maakt het mogelijk om te kunnen sturen op werving, instroom,
opleiding en ontwikkeling, doorstroom en uitstroom. SPP zorgt daarmee
enerzijds voor een gezonde en structureel betaalbare opbouw van het
personeelsbestand, dat duurzaam gereed en inzetbaar is. Anderzijds heeft
SPP voordelen voor de medewerker. Op grond van SPP kan de organisatie
veel meer rekening houden met de talenten en competenties van
medewerkers en met hun wensen ten aanzien van aanstellings- en
contractvormen en loopbaanpaden. Medewerkers kunnen actief worden
benaderd voor functies binnen de hele organisatie waarvoor ze geschikt
worden geacht én zelf hun belangstelling kenbaar maken voor een functie
waarvoor ze denken geschikt te zijn. Bovendien kunnen op grond van SPP
gerichte afspraken worden gemaakt tussen de leidinggevende en de
werknemer over de functie, de ontwikkeling en het loopbaanpad of de
carrière (zie Strategisch Talentmanagement).
2. Strategisch Talentmanagement (STM)
Strategisch Talent Management is de methodiek waarmee bij in- door- en
uitstroom en opleiding en ontwikkeling wordt gestuurd op een
evenwichtige afstemming van de belangen van de medewerkers en van
de organisatie. STM gaat uit van het individu en neemt de individuele
talenten en competenties als uitgangspunt.
Het effect van STM zal niet voor alle medewerkers hetzelfde zijn, omdat
ook het vakgebied waarin de medewerker functioneert hierop van invloed
zijn. Zo maakt STM met de focus op het (h)erkennen van de individuele
specialistische talenten en competenties specialistische functies of
loopbaanpaden mogelijk en draagt het bij aan het borgen van specifieke
deskundigheid. Als het gaat om militaire functies in het operationele
domein zijn echter naast de individuele talenten en competenties
vanzelfsprekend anciënniteit en militaire ervaring belangrijk voor de in het
operationele domein benodigde piramidale personeelsopbouw. STM zal
in de strategische personeelsplanning ten behoeve van het operationele
domein dan ook leiden tot een nieuwe vorm van functieroulatie die zowel
recht doet aan het militair-operationele als het individuele belang.
Om het carrièreperspectief te vergroten en concrete (specialistische)
loopbaan- of carrièrepaden mogelijk te maken, gaan leidinggevenden en
medewerkers ontwikkel- en carrièreafspraken maken op wederkerige
basis. STM en SPP geven hierbij gezamenlijk richting aan de te maken
afspraken, waarbij uitgaand van de taakstelling van de organisatie
rekening wordt gehouden met wensen, ambities en mogelijkheden. Hierin
worden meer mogelijkheden geboden voor maatwerk, bijvoorbeeld als
het gaat om de doorontwikkeling van een medewerker binnen een
bepaald vakgebied, specialisme, loopbaanpad of de functieduur.

Tweede Kamer, vergaderjaar 2020–2021, 35 570 X, nr. 91

4

Individueel opleiden en ontwikkelen dient op deze manier zowel de
(loopbaan-) ambities van de medewerker, als de taken en ambities van de
organisatie.
STM leidt voor de medewerker tot meer regie op de eigen carrière en
meer duidelijkheid over het verloop ervan op de langere termijn.
Daarnaast zorgt de individuele aanpak voor meer betrokkenheid en meer
motivatie, wat bijdraagt aan het behoud van personeel.
3. Nieuwe aanstellings- en contractvormen
Nieuwe aanstellings- en contractvormen en aangepaste regelgeving
leveren het fundament voor meer mogelijkheden voor differentiatie en
maatwerk, zowel voor de medewerker als voor de organisatie. Hiermee
kan personeel vanuit de vier schillen worden aangesteld met verschillende contractduren, verschillende aanstellingseisen en verschillende
loopbaanperspectieven en worden gebouwd aan de organisatie die
invulling kan geven aan de Defensievisie 2035. Ook wordt Defensie
hiermee een aantrekkelijker werkgever voor een grotere doelgroep.
Bovendien komt Defensie met het bieden van meer mogelijkheden voor
maatwerk tegemoet aan een wens die leeft bij het huidige personeel.
Naast de aanstelling als militair zoals we die nu kennen en de aanstelling
als burgermedewerker komt er een nieuwe aanstelling als «militair
specifieke functies». Die voorziet in de behoefte om militairen aan te
kunnen stellen in functies waarvoor aangepaste militaire basiseisen
gelden afgestemd op de functie. De militair specifieke functies kan, net als
de generieke militair, vanuit alle vier schillen in de organisatie voorkomen.
Daarmee ondersteunt deze nieuwe aanstellingsvorm de mogelijkheden
om de doelgroep voor specialistische functies te vergroten en een
specialistisch loopbaanpad te kunnen volgen.
Militairen kunnen daarnaast niet alleen in vaste of tijdelijke dienst aan
Defensie zijn verbonden, maar ook op oproepbasis. De nieuwe «oproepaanstelling» maakt het namelijk mogelijk personeel van buiten vanuit de
derde schil, relatief snel als militair aan Defensie te verbinden. De
oproepaanstelling kan voor twee doelgroepen worden gebruikt:
1) De huidige reservisten. Dit zijn militairen die op individuele basis een
«oproepaanstelling» aangaan. Dit kunnen zijn: (voormalig) burgerpersoneel, voormalig militair personeel, of mensen van buiten Defensie,
zoals ZZP’ers. De oproepaanstelling vervangt de aanstelling bij het
reservepersoneel, waardoor het onderscheid in rechtspositie tussen
beroepsmilitairen en reservisten zoveel als mogelijk komt te vervallen.
2) Een nieuwe doelgroep ziet op militairen die direct aansluitend op een
eerdere aanstelling (in vaste of tijdelijke dienst) als militair bij Defensie
een «oproepaanstelling» aangaan voor maximaal vijf jaar. De
meerwaarde van deze laatste categorie is dat Defensie relatief snel kan
opschalen met personeel dat nog voldoende «current» is.
De nieuwe aanstellings- en contactvormen die kunnen voorkomen in alle
vier schillen leiden tot meer mogelijkheden om zowel vast als flexibel
personeel te binden op een manier die niet leidt tot grote rechtspositionele verschillen en Defensie nadrukkelijker verbindt met de
maatschappij. Dat vraagt ten behoeve van de vierde schil om nadere
uitwerking van de contracten met externe partners, onder meer in het
kader van gedeeld werkgeverschap.
4. Beloningsbeleid
Er moet een beloningsmodel komen dat past bij de wensen en behoeften
van het huidige en toekomstige personeel en organisatie. Het beloningsmodel staat niet op zichzelf, maar is een onderdeel van de HR transitie.

Tweede Kamer, vergaderjaar 2020–2021, 35 570 X, nr. 91

5

Dit betekent allereerst dat het huidige loongebouw van Defensie, dat zijn
oorsprong vindt in 1918, moet worden aangepast. Aan de basis van het
loongebouw ligt de functiewaardering. Sociale partners hebben in oktober
vorig jaar een onafhankelijke commissie ingesteld die een antwoord moet
geven op de vraag of het huidige functiewaarderingssysteem van
militairen nog steeds een inzichtelijke en solide basis vormt voor het
nieuwe loongebouw. Over deze commissie bent u geïnformeerd in de
brief Ontwikkelingen op personeelsgebied (Kamerstuk 35 570 X, nr. 84, dd.
16 februari 2021). Deze commissie zal deze zomer haar advies uitbrengen
aan sociale partners. Op basis van dit advies zullen Defensie en de
vakbonden in gesprek gaan over het al dan niet aanpassen van het
huidige functiewaarderingssysteem en over welke werkzaamheden
daarmee in het basissalaris worden vergoed en welke werkzaamheden
incidenteel zijn en door middel van een aanvullende toelage worden
vergoed.
Defensie wil één salaristabel voor alle militairen invoeren, waarbij er geen
onderscheid meer bestaat in beloning tussen de verschillende krijgsmachtonderdelen. De nieuwe salaristabel in combinatie met een andere
bevorderingssystematiek moet er tevens voor zorgen dat de focus niet
meer is gericht op anciënniteit, maar beter aansluit bij de snelheid van
bevorderingen in de loopbaan. Doorstroom naar een andere functie of
bevordering wordt losgekoppeld van rigide eisen als functieduur en wordt
meer afhankelijk van het eigen functioneren en de gevraagde functievereisten. Een dergelijke systematiek doet niet alleen meer recht aan
geleverde inspanningen en getoonde competenties of vaardigheden van
het individu, maar sluit ook aan bij het Rijk en het grootste deel van de
markt. Dit vergroot de herkenbaarheid en vergelijkbaarheid en vergemakkelijkt daarmee de uitwisseling van personeel tussen Defensie en andere
(rijks)organisaties.
Bovendien wil Defensie militairen evenwichtiger belonen en daarbij de
laagste rangen van het loongebouw extra versterken1. Defensie wil
hiermee werving en behoud van personeel in de lagere rangen stimuleren, omdat juist die militairen een sleutelrol vervullen bij het borgen van
de operationele gereedheid en inzetbaarheid. Vooruitlopend op een nieuw
loongebouw is hiertoe op 1 januari 2019 de tijdelijke toelage loongebouw
ingevoerd.
Voor definitieve keuzes in het beloningsmodel is het van belang dat
sociale partners starten vanuit een gedeeld beeld over de grondslagen
van een nieuw HR-Model en beloningsmodel, om daarna fundamentele
inrichtingskeuzes te kunnen maken. Voorbeelden daarvan zijn bijvoorbeeld de keuze voor rang- of functiebezoldiging of combinaties hiervan en
de wijze waarop de incidentele compensatie voor varen, oefenen en
uitzendingen wordt ingericht binnen een vereenvoudigd stelsel van
toelagen in aanvulling op een vast basissalaris. Dit alles moet passen
binnen de overige elementen van het HR-model. Deze transitie is één van
de grootste hervormingen die Defensie door zal voeren na de grote recent
doorgevoerde hervormingen als de nieuwe pensioenregeling en de
nieuwe diensteinderegeling voor militairen.
5. Ondersteuning door de aangepaste HR-organisatie
Adequate ondersteuning door de HR-organisatie is een belangrijke
randvoorwaarde voor een goed functionerend HR-model. Doordat het
proces van werving, keuring, selectie en aanstelling bij Defensie nu vooral
1

De huidige salarisschalen gaan nog uit van een met de leeftijd stijgende hogere financiële
behoefte en daarmee samenhangende salarisontwikkeling op hogere leeftijd (hoe ouder, hoe
meer salaris) en het daarmee samenhangende eindloonstelsel dat inmiddels is vervangen door
een middelloonstelsel. Dit systeem ondersteunde de vroeger gebruikelijke carrièregang, waarin
looptijd in rang en anciënniteitsbevorderingen gebruikelijk waren.

Tweede Kamer, vergaderjaar 2020–2021, 35 570 X, nr. 91

6

landelijk en gecentraliseerd is ingericht, mist Defensie kansen om als
werkgever doelgroepen in de regio aan te boren. Daarom gaat Defensie
dit proces zoveel als mogelijk en wenselijk terugbrengen naar de regio en
leidinggevenden ter plaatse meer verantwoordelijkheden geven om aan
hun rol als werkgever in de regio inhoud te kunnen geven. De
HR-organisatie wordt hierop zodanig aangepast dat zij leidinggevenden
zowel landelijk als lokaal goed kan ondersteunen, het personeel bij kan
staan en adviseren binnen de arbeidsrelatie met de leidinggevende en de
leidinggevende tevens ondersteunt om als volwaardig partner in
regionale en lokale netwerken mee te kunnen doen. Lijnmanagement en
personeel dat werkzaam is in de toekomstige HR-organisatie moet zowel
geschoold zijn in het nieuwe HR-gedachtegoed, als kunnen omgaan met
de moderne BV/IT-middelen die het HR-model ondersteunen.
6. Ondersteuning door Bedrijfsvoering en IT-middelen (BV/IT)
Een andere belangrijke randvoorwaarde voor het functioneren van het
HR-model is nieuwe BV/IT voor de HR-dienstverlening. In het bijzonder de
strategische personeelsplanning die cruciaal is voor de werking van het
HR-model vraagt om IT die niet alleen beschikbare data ontsluit voor de
hele organisatie, maar ook vooruit kan kijken.
De huidige IT-personeelssystemen zijn aan het eind van hun levensduur,
en zijn niet geschikt of geschikt te maken voor het ondersteunen van het
HR-model. Daarvoor zijn dus nieuwe personele IT-systemen nodig. Het
verwerven en inregelen van de BV/IT voor het HR-model is daarom
onderdeel van een breder project om de huidige IT-personeelssystemen
van Defensie te vervangen.
HR-transitie
De HR-transitie is een meerjarige, grote en complexe veranderoperatie die
zich juist niet alleen afspeelt binnen het HR-domein, maar volledig
doorwerkt binnen de hele organisatie. Het gaat namelijk om meer dan het
invoeren van een nieuw HR-model. Dit omdat het HR-model moet
bijdragen aan een verhoging van de gereedheid van eenheden en de
commandant der strijdkrachten (CDS) verantwoordelijk is voor de
aansturing van deze eenheden. De CDS heeft daarom een cruciale
aansturende rol bij de HR-Transitie: het is primair een lijnverantwoordelijkheid. Het gaat daarnaast om een ander soort sturing gezien de
(kwalitatieve) focus op gereedstelling en inzet. Dat brengt onder meer een
meerjarige kwalitatieve aanstellingsopdracht gericht op verbetering van
de gereedheid met zich mee, een andere verdeling van bevoegdheden en
een andere ondersteuning van de lijn door de HR-organisatie.
De HR-transitie leidt daarnaast tot een ingrijpende cultuur- en gedragsverandering: Defensie zal met het nieuwe HR-model op een andere manier
voorzien in de benodigde menskracht en de arbeidsrelatie met haar
mensen anders vormgeven dan we van oudsher gewend zijn. Defensie
moet bovendien in de periode die voor ons ligt op grond van de ambities
van de Defensievisie 2035 fundamentele keuzes maken over de omvang,
inrichting en samenstelling van de organisatie en van haar personeelsbestand.
Vanuit de Defensievisie wordt de koppeling gemaakt naar de toekomstige
taken van Defensie. Vervolgens is Strategische Personeelsplanning (SPP)
(Bijlage bij Kamerstuk 31 125, nr. 118) cruciaal voor het inzichtelijk maken
van in hoeverre het huidige personeelsbestand in kwalitatief en kwantitatief opzicht past bij de toekomstige ontwikkeling en inzet van de
krijgsmacht. De uitkomst hiervan bepaalt namelijk hoe het HR-model moet
worden gebruikt, bijvoorbeeld als het gaat om de vraag hoe met behulp

Tweede Kamer, vergaderjaar 2020–2021, 35 570 X, nr. 91

7

van de vier schillen de verhouding tussen vast en flexibel of direct
inzetbaar of oproepbaar personeel eruit moet zien en welke aanstellingsen contractvormen dan moeten worden gebruikt in welke verhouding. De
CDS heeft daarom opdracht gegeven aan de defensieonderdelen om de
vraag te beantwoorden hoe hun organisatie eruit ziet over 15 jaar, welke
personele capaciteit vanuit de vier schillen daarbij hoort en aan te geven
wat noodzakelijk is om vanuit de huidige naar de toekomstige situatie
door te ontwikkelen.
Deze kabinetsperiode is gewerkt aan het voorbereiden van de HR-transitie,
het ontwikkelen van het nieuwe HR-model en het testen van elementen
hiervan in zogenoemde proeftuinen bij eenheden in het land. Een aantal
voorbeelden: de nieuwe aanstellings- en contractvormen zijn bedacht en
zodanig ver uitgewerkt dat meteen na het overleg met en instemming van
de bonden het (wetgevings)traject kan worden gestart om tot invoering
over te gaan. Als het gaat om strategische personeelsplanning heeft de
Defensie Materieelorganisatie (DMO) reeds een eigen strategisch
personeelsplan opgesteld. De functiegebieden IT en Financiën & Control
hebben daarnaast een start gemaakt met het defensiebreed in kaart
brengen van de aanwezige talenten en competenties en de talenten en
competenties die in de toekomst nodig zijn. Op het gebied van STM zijn
met de defensieonderdelen de specifiek militaire kwalitatieve functie-eisen
in beeld gebracht, binnen het project Kwaliteit in Beeld (KIB). Hiermee is
een belangrijke eerste stap gezet voor de verdere ontwikkeling van STM.
Deze uitgewerkte SPP- en STM-initiatieven worden gebruikt bij het
uitvoeren van de hierboven genoemde opdracht van CDS aan de
defensieonderdelen. Ook zijn er voorbereidende externe onderzoeken
gedaan om te verkennen wat de ontwikkelingen en mogelijkheden zijn in
het personele IT-landschap. Met input van medewerkers is een beloningsmodel in ontwikkeling waarin besprekingen over het loongebouw en de
uitkomsten van de functiewaarderingscommissie samen komen.
De proeftuinen hebben geleid tot waardevolle praktijkervaringen van
medewerkers en leidinggevenden, die worden meegenomen bij de
verdere verfijning en invoering van het HR-model. We hebben uit de
eerste proeftuinen geleerd dat het terugbrengen van werving en selectie
naar de regio bijdraagt aan het verbeteren van de positie van Defensie
binnen lokale netwerken en op de regionale arbeidsmarkt. Leidinggevenden ter plaatse waarderen dat ze directer en sneller beslissingen
kunnen nemen. De toegenomen variatie in aanstelling- en contractvormen
binnen de proeftuinen, nu nog op basis van de huidige rechtpositie,
voorziet in een concrete behoefte van medewerkers en organisatie en
onderstreept dat meer ruimte voor maatwerk moet worden geboden.
Bovendien is bij de proeftuinen die in 2019 zijn gestart er een zichtbaar
effect op de personele gereedheid, in het bijzonder doordat er meer
soldaten en korporaals zijn ingestroomd.
Er is ook ruimte voor verdere verbetering. Zo beschikken de commandanten van de proeftuinen wel over de personele bevoegdheden en
mandaten, maar niet over de bijbehorende budgetten. Het is daarom
wenselijk om naast de bevoegdheden ook de bijbehorende budgetten op
een lager niveau te beleggen en daar de sturing op aan te passen. Een
ander aandachtspunt is optimale inzet van beschikbare capaciteit voor
selectie en keuring van sollicitanten en het verruimen van de mogelijkheden om tijdelijk extra selectie-, keurings- en opleidingscapaciteit
(instructeurs) van buiten Defensie in te zetten. Die lessen nemen we mee
in het vervolg van de HR-Transitie.
Voor het vervolg van de HR-transitie is gekozen voor een gefaseerde
aanpak, die is ingericht volgens de zes elementen van het HR-model. In de
gefaseerde aanpak zijn en worden alle defensieonderdelen betrokken. Het

Tweede Kamer, vergaderjaar 2020–2021, 35 570 X, nr. 91

8

maken van beleid en het testen en vervolgens invoeren hiervan gaan
hand in hand. Daarnaast zijn en worden ook de medewerkers van
Defensie betrokken bij de HR-transitie, bijvoorbeeld in de vorm van
dialoogsessies over het personeelsbeleid van de toekomst en over een
toekomstbestendig beloningsmodel en door de uitkomsten van medewerkerstevredenheidsonderzoeken te gebruiken bij de uitwerking van het
HR-model. Vanaf deze zomer komt voor commandanten een interactieve
tool beschikbaar waarmee zij niet alleen kunnen communiceren met het
personeel over de HR-transitie, maar hen ook om hun mening kunnen
vragen.

Gedurende het verloop van de HR-transitie de komende 4 jaar worden
aanvullende besluiten genomen over de verdere invulling, voortgang en
financiële dekking van het traject. De HR-transitie vraagt om een aanzienlijke investering, bijvoorbeeld als het gaat om de vervanging van de
personele IT-systemen die het HR-model moeten gaan ondersteunen. De
verdere ontwikkeling van het HR-model is voor een belangrijk deel dan
ook onder voorwaarde van budgettaire dekking. Ook de instemming van
de bonden met de overlegplichtige elementen van het HR-model en de
HR-transitie zijn randvoorwaardelijk voor de voortgang. Een meer
gedetailleerd overzicht van de gefaseerde planning volgens de huidige
inzichten staat in de onderstaande figuur.
De invoering van het HR-model in de hele organisatie, inclusief de
IT-ondersteuning, zal volgens de huidige inzichten tot ongeveer eind 2025
duren. Deze planning is onder andere afhankelijk van tijdige besluitvorming over de voortgang en onder voorwaarde van budgettaire
dekking.
Vooruitlopend op de invoering van de definitieve personele IT-systemen
zal de HR-transitie worden ondersteund in een testomgeving met tijdelijke
IT-tools voor SPP, STM en de ondersteuning van de aanstellings- en
contractvormen.

Tweede Kamer, vergaderjaar 2020–2021, 35 570 X, nr. 91

9

De HR-transitie staat eerst nog in het teken van het verder uitwerken en
het invullen van belangrijke randvoorwaarden als het bereiken van
overeenstemming met de bonden en het inrichten van het omvangrijke en
complexe IT-verwervingstraject. Parallel hieraan richten alle Defensieonderdelen zich op het maken van een eigen transitieplan, mede aan de
hand van het beeld van hoe zij in de toekomst in lijn met de Defensievisie
2035 hun organisatie vorm geven, en hoe zij daarbij gebruik maken van de
vier schillen. Daarnaast worden praktijkexperimenten en -tests gedaan,
waarbij verschillende eenheden van alle Defensieonderdelen verschillende inhoudelijke elementen van het HR-model gaan testen en
beproeven. Vanaf medio 2022 start vervolgens de stapsgewijze implementatie van de verschillende elementen van het HR-model binnen heel
Defensie.
Korte termijn
Ook op korte termijn moeten gereedheid en inzetbaarheid verbeteren en
de sturing daarop worden aangepast. De proeftuinen in het kader van het
HR-model hebben al geleid tot een verbeterde personele gereedheid.
Parallel aan en in lijn met de stapsgewijze verdere uitwerking en invoering
van het HR-model zijn er aanvullende maatregelen om op korte termijn de
gereedheid te verhogen. Met het oog hierop zijn verschillende sporen
uitgezet, zoals de oprichting van de TaskForce Personeel eind vorig jaar.
Vanuit de taskforce zijn vier operatielijnen opgesteld die bijdragen aan het
vergroten van de personele gereedheid:
• Ondersteuning van de jaarlijkse aanstellings- en opleidingsopdrachten
van het Dienstencentrum Personeelslogistiek (DCPL);
• Extra inspanningen gericht op de werving en selectie van schaarstecategorieën, die cruciaal zijn voor de personele gereedheid. Dit met
hulp van een externe daarin gespecialiseerde partij;
• Alternatieve vulling: het inrichten van een loket om tijdelijk personeel
in te lenen van andere organisaties;
• Bijdrage leveren aan de werving van reservisten.
Verder heeft Defensie met diverse instanties en bedrijven inmiddels
afspraken gemaakt over samenwerking op personeelsgebied. Het aantal
overeenkomsten binnen het Human Resources ecosysteem is in 2020
gegroeid tot twaalf. Er zijn samenwerkingsovereenkomsten getekend met
onder meer G4S, KPN, Shell en Capgemini over gedeeld werkgeverschap
en het faciliteren van reservisten.
In dit verband is door COVID-19 een nieuwe situatie ontstaan. COVID-19
heeft er namelijk toe geleid dat veel sectoren en bedrijven in economisch
zwaar weer zitten en proberen medewerkers tijdelijke werkgelegenheid te
bieden. Om dit snel te realiseren startte Defensie als onderdeel van het
HR-ecosysteem onlangs een «inleenloket». Bij inlenen blijft het personeel
in dienst bij de eigen werkgever. De mate waarin Defensie personeel kan
inlenen is afhankelijk van de hoeveelheid beschikbaar werk bij Defensie en
onder voorwaarde van budgettaire dekking. Defensie onderzoekt de
mogelijkheden om hiervoor meer financiële middelen beschikbaar te
krijgen. Concrete resultaten tot dusverre zijn dat 8 technische
medewerkers van het bedrijf Royal IHC tijdelijk worden uitgeleend aan de
afdeling Maritieme Systemen van de Defensie Materieelorganisatie (DMO)
en er voorbereidingen lopen om dit uit te breiden naar 20 medewerkers.
Andersom gaan 12 militairen vanuit Defensie in koppels een korte periode
meedraaien bij Volker Wessels Telecom om waardevolle specifieke
ervaring elders op te doen.
De 13e brigade van de Koninklijke Landmacht krijgt van het Limburgse
bedrijfsleven o.a. monteurs, chauffeurs en logistiek specialisten te leen die
gaan helpen bij het onderhoud aan onder meer pantservoertuigen.

Tweede Kamer, vergaderjaar 2020–2021, 35 570 X, nr. 91

10

In de Personeelsrapportage die u op 19 mei jl. (Kamerstuk 35 570 X, nr. 90)
is toegezonden, wordt u uitgebreider geïnformeerd over de stand van
zaken van de samenwerking met partners.
Tot slot
In deze brief bent u op hoofdlijnen geïnformeerd over de inhoud van het
HR-model en de HR-Transitie. Indien u dat wenst, ben ik daarnaast graag
bereid een technische briefing te verzorgen. Voortaan zal de stand van
zaken van de HR-transitie en de aanvullende maatregelen twee maal per
jaar in de Personeelsrapportage worden gemeld. Die verschijnt op
Prinsjesdag en Verantwoordingsdag.
De Staatssecretaris van Defensie,
B. Visser

Tweede Kamer, vergaderjaar 2020–2021, 35 570 X, nr. 91

11