Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport
Parnassusplein 5
2511 VX Den Haag

28 november 2022
Referentie: 2022-0261/WB/mp/lk

Betreft:

Aanbieding eindrapport ‘Centrale
Verpleging & Verzorging’

inkoop

van

digitale

innovaties

in

de

Geachte
Met veel plezier bieden wij u hierbij het rapport aan van ons onderzoek naar centrale inkoop van
digitale innovaties in de Verpleging & Verzorging conform onze offerte van 15 augustus 2022 met
kenmerk 2022-0261/WB/mp/lk. Wij hebben de afgelopen weken met veel enthousiasme aan dit
onderzoek gewerkt, en getracht antwoord(en) te vinden op de vraag naar de mogelijke
doelmatigheidseffecten van centrale inkoop van digitale innovaties in de Verpleging & Verzorging
(hierna V&V).
Een van de manieren om de zorg toekomstbestendig te maken en te houden, is het gebruik van
digitale innovaties. Echter, de aanschaf en het op grote schaal gebruiken van digitale innovaties in
de langdurige zorg gaat langzamer dan gewenst. Volgens uw Opdrachtomschrijving hebben wij
onderzoek gedaan naar de vraag of centrale inkoop van digitale innovaties voor zorgaanbieders
loont en om die reden een middel kan zijn om het gebruik van digitale innovaties in de langdurige
zorg te versnellen. Hiervoor hebben wij de afgelopen weken onder andere 15 verschillende
organisaties in de sector geïnterviewd. In dit rapport vindt u de belangrijkste bevindingen uit deze
interviews, met focus op de voor-en nadelen van centrale inkoop, de rol van partijen zoals
brancheorganisaties, zorgkantoren en inkooporganisaties en de succes- en faalfactoren bij het
inrichten van een centraal inkoopproces.
Een vraag die wij aan elke geïnterviewde partij hebben gesteld was: ‘Heeft u ervaring met centrale
inkooptrajecten van digitale innovaties?’. In het overgrote merendeel van de interviews bestond
het antwoord uit ‘geen of weinig ervaring’. Een belangrijke conclusie van het onderzoek is dat
centrale inkoop van digitale innovaties in de V&V (nog) op zeer beperkte schaal plaatsvindt – het is
daarom ook te vroeg om te kunnen concluderen of het voor aanbieders loont om digitale innovaties
centraal in te kopen. Echter, in de praktijkvoorbeelden díe er zijn, voeren voordelen van het
centrale inkooptraject de boventoon. De geïnterviewde partijen schetsen potentie van centrale
inkoop als middel om het gebruik van digitale innovaties in de langdurige zorg te versnellen – maar
roepen ook op tot voorzichtigheid bij het inrichten van grootschalige inkooptrajecten in een nog
smalle markt.

PricewaterhouseCoopers Advisory N.V., Thomas R. Malthusstraat 5, 1066 JR Amsterdam, Postbus 9616,
1006 GC Amsterdam | T: 088 792 00 20, F: 088 792 96 40, www.pwc.nl
‘PwC’ is het merk waaronder PricewaterhouseCoopers Accountants N.V. (KvK 34180285), PricewaterhouseCoopers Belastingadviseurs N.V. (KvK
34180284), PricewaterhouseCoopers Advisory N.V. (KvK 34180287), PricewaterhouseCoopers Compliance Serv ces B.V. (KvK 51414406),
PricewaterhouseCoopers Pens ons, Actuarial & Insurance Services B.V. (KvK 54226368), PricewaterhouseCoopers B.V. (KvK 34180289) en andere
vennootschappen handelen en diensten verlenen.

pwc
Wij adviseren u daarom - als één van de aanbevelingen uit dit onderzoek - om vanuit het
ministerie van VWS een versnellingstraject centrale inkoop op te starten vanuit de succesverhalen
in het veld. De (gezamenlijke) ontwikkeling van een leidraad kan hier aan bijdragen.
Tot slot, willen wij u verzoeken om ons, in het geval u een verzoek ontvangt op grond van de Wet
openbaarheid van bestuur (hierna: 'Wob verzoek') ter zake van schriftelijke uitingen van PwC,
hierover onverwijld (in ieder geval voorafgaand aan de te nemen beslissing op het Wob verzoek en
derhalve voorafgaand aan eventuele openbaarmaking) schriftelijk te informeren en ons alle
beschikbare achtergrondinformatie met betrekking tot het Wob verzoek te verstrekken. Daarbij zult
u ons in de gelegenheid stellen om onze visie te geven op het Wob verzoek, vooruitlopend op de
door u te nemen beslissing op het Wob verzoek.
Mocht u naar aanleiding van dit rapport nog vragen en/of opmerkingen hebben, dan kunt u contact
opnemen met ondergetekende of

------------------------

We kijken uit naar de eindbijeenkomst op 30 november!
Met vriendelijke groet,
PricewaterhouseCoopers Advisory N.V.

Bijlage: Eindrapport Centrale inkoop van digitale innovaties in de V&V d.d. 28 november 2022

Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport, 28 november 2022, 2022-0261/WB/mp/lk
Pagina 2 van 2

Centrale inkoop van digitale
innovaties in de langdurige zorg Verpleging & Verzorging
PricewaterhouseCoopers Advisory N.V.
28-11-2022

www.pwc.com

Inhoudsopgave

1. Managementsamenvatting

P. 3

2. Onderzoeksopzet

P. 6

3. Huidige stand van zaken - Digitale innovaties worden nog weinig
centraal ingekocht in de V&V: individuele pilotfasen, complexiteit van
innovaties en onvoldoende zicht op domeinoverstijgende
financieringsmogelijkheden als belangrijkste oorzaken

P. 10

4. Voordelen centrale inkoop - Centrale inkoop biedt met name
voordelen door bundeling van kennis en expertise en gezamenlijke
inzet op gunstige integrale contractvoorwaarden – er zijn potentieel
ook prijs-/volumevoordelen

P. 15

5. Nadelen centrale inkoop - De extra tijdsinvestering en risico op
verminderd draagvlak zijn potentieel negatieve uitkomsten van
centrale inkoop - met mogelijk risico op vertraging van innovatie in de
sector

P. 20

6. Rollen in het systeem - Zorgaanbieders hebben behoefte aan kennis
van (inkoop van) digitale innovaties - zowel zorgkantoor als brancheen inkooporganisatie kunnen hierin een rol aannemen

P. 24

7. Succes- en faalfactoren van centrale inkoop van digitale innovaties in
de V&V

P. 30

8. Praktijkvoorbeelden van centrale inkoop in de V&V

P. 33

9. Conclusies en aanbevelingen

P. 38

10. Bijlagen

P. 43

2

| Centrale inkoop van digitale innovaties in de V&V

1

Managementsamenvatting

1 Managementsamenvatting
Het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport (hierna: VWS) heeft PwC Advisory N.V. (hierna: PwC)
gevraagd een onderzoek uit te voeren naar centrale inkoop van digitale innovaties in de langdurige zorg,
specifiek in de sector Verpleging & Verzorging (hierna: V&V). Aanleiding voor dit onderzoek is de observatie
dat de aanschaf en het op grote schaal gebruiken van digitale innovaties in de langdurige zorg langzamer
gaat dan gewenst. Het onderzoek richt zich op beantwoording van de vraag of centrale inkoop van digitale
innovaties voor zorgaanbieders loont en om die reden een middel kan zijn om het gebruik van digitale
innovaties in de langdurige zorg te versnellen. Dit onderzoek leidt tot meer inzicht in centrale inkoop van
digitale innovaties en meer specifiek de voor- en nadelen en het potentiële besparingspotentieel in de V&V.
Stand van zaken: centrale inkoop van digitale innovaties vindt plaats op beperkte schaal
Digitale innovaties worden momenteel nog weinig centraal ingekocht in de V&V. Een individuele pilotfase (bij
de zorgaanbieder) is vaak het vertrekpunt van het inkoopproces waarbij de mogelijkheden om gezamenlijk in
te kopen niet (voldoende) worden verkend door aanbieders. Deze individuele opstelling in het inkoopproces
wordt versterkt doordat digitale innovaties door aanbieders als dusdanig complex worden ervaren, dat zij
behoefte hebben aan maatwerk en individuele afstemming met de leverancier. Bovendien blijken digitale
innovaties nog niet altijd geschikt voor grootschalige opschaling in een centraal inkooptraject. Tot slot is er
een gebrek aan (zicht op) mogelijkheden voor domeinoverstijgende financiering van digitale innovaties. Dit
bemoeilijkt aanbieders die in verschillende zorgdomeinen (Wmo, Zvw, Wlz) opereren om tot een gezamenlijk
contract komen.
Desalniettemin zijn er enkele succesvolle voorbeelden van centrale inkoop van digitale innovaties opgehaald
in de interviews. Regionale samenwerkingsverbanden stonden in deze voorbeelden centraal, zoals het
frequent genoemde programma Anders Werken in de Zorg.
Voor- en nadelen van centrale inkoop: partijen schetsen potentie, maar ook risico’s van
grootschalige inkooptrajecten in een smalle markt
Hoewel het nog beperkt plaatsvindt, zien aanbieders en andere partijen in het zorglandschap mogelijke
voordelen van centrale inkoop van digitale innovaties. Het grootste voordeel wordt gezien in het delen van
kennis en expertise van de inkoop van digitale innovaties in brede zin: zowel expertise van het inkoopproces
en de contractering als bijvoorbeeld algemene marktkennis van digitale innovaties. Prijs/volumevoordelen
door centrale inkoop lijken mogelijk, maar blijken zeer variabel en kennen veel afhankelijkheden: belangrijke
oorzaken zijn de soms beperkte financiële onderhandelingsruimte van leveranciers in start- en scale-up fase
en een (nog) relatief smalle markt met beperkte concurrentie. Ook als prijs/volumevoordelen beperkt zijn,
kan de gezamenlijke onderhandelingspositie van aanbieders in een centraal traject winst opleveren in de
vorm van voordelige integrale contractafspraken, zoals bijvoorbeeld korting op onderhouds- en
servicekosten. Daarnaast biedt een centraal traject de mogelijkheid om de benodigde personele inzet in het
inkooptraject te verdelen over meerdere aanbieders, met een potentiële personele besparing tot gevolg.
Genoemde voordelen kunnen voor alle aanbieders in een gezamenlijk traject gelden, maar met name
kleinere aanbieders met onvoldoende eigen (financiele en personele) capaciteit (zullen) profiteren.
Genoemde voordelen van centrale inkoop worden door de meeste partijen echter ook kritisch tegen
potentiële nadelen gehouden. Als er onvoldoende nagedacht wordt over gedeelde behoefte(n) van waaruit
gezamenlijk ingekocht wordt, kan afstemming tussen meerdere aanbieders over het type innovatie en de
relevante voorwaarden in het contract lang duren of niet lukken. Daarnaast bestaat er in een centraal traject
risico op verminderd intern draagvlak wanneer het inkoop- en implementatieproces te ver af komt te staan
van de eigen organisatie (zowel medewerkers als cliënten). Tot slot moet gewaakt worden voor een te grote
afhankelijkheidspositie van één leverancier en het verstoren van een smalle markt: wanneer er in centraal
verband bij één leverancier (groot) ingekocht wordt, kan dit in een markt waarin weinig leveranciers
opereren, andere leveranciers (en daarmee concurrentie en innovatie) de markt uitdrukken en innovatie
vertragen.
Het ontbreekt aan een duidelijke rolverdeling in het systeem
Een duidelijke rolverdeling ten aanzien van centrale inkoop ontbreekt op dit moment. Aanbieders hebben
behoefte aan een verbindende en faciliterende rol, zowel op gebied van kennisdeling en samenwerking als
(zicht op) financieringsmogelijkheden. Zorgkantoren zien zichzelf als aanjager en facilitator van (opschaling
van) innovatie, maar verschillen onderling van visie hoe dwingend die stimulerende rol moet zijn.

4

| Centrale inkoop van digitale innovaties in de V&V

Brancheorganisaties zien voor zichzelf een rol als inspirator en belangenbehartiger in het systeem, en zouden
deze rol als het gaat om centrale inkoop graag uitbreiden. Inkooporganisaties kunnen aanbieders kennis en
begeleiding van het inkoopproces bieden - maar als het gaat om digitale innovaties weten aanbieders in de
V&V hen nog onvoldoende te vinden.
Succes- en faalfactoren
Uit het onderzoek komen een aantal concrete succes- en faalfactoren voor het doorlopen van een succesvol
centraal inkooptraject van digitale innovaties naar voren. Deze succes- en faalfactoren kunnen partijen
richting geven bij het opstarten en/of vervolgen van een gezamenlijk inkooptraject in de V&V.
Succesfactoren (do’s)

Faalfactoren (don’ts)

1. Verbinden van aanbieders met dezelfde visie en
behoeften

1. Gezamenlijk inkopen van een (te) complexe
innovatie, die vraagt om een zeer specifieke
afstemming bij de individuele aanbieder

2. Aanstellen van een (onafhankelijke)
projectleider van het gezamenlijke inkooptraject

2. Ingaan van een gezamenlijk traject met een
leverancier (of innovatie) die praktisch niet klaar is
voor (gezamenlijke) opschaling

3. Betrekken van de juiste en voldoende expertise
bij het inkoopproces van digitale innovaties

3. Creëren van een (te) grote afstand tussen de
behoeften van zorgmedewerkers en cliënten van
de individuele aanbieder en het gezamenlijke
inkooptraject

4. Opstellen van een integraal pakket van
contractafspraken met leveringsvoorwaarden
rondom o.a. service, onderhoud en
doorontwikkeling van de innovatie, naast eventuele
prijs/volumevoordelen

4. Creëren van een te grote afhankelijkheidspositie
van één leverancier

Conclusie en aanbevelingen
Centrale inkoop van digitale innovaties vindt in de V&V nog onvoldoende plaats om te kunnen concluderen of
het voor aanbieders loont om digitale innovaties centraal in te kopen. Echter, de praktijkvoorbeelden díe er
zijn, tonen wel degelijk de potentie van centrale inkoop als middel om het gebruik van digitale innovaties in
de langdurige zorg te versnellen. Een belangrijke kanttekening is dat de opgehaalde praktijkvoorbeelden op
zichzelf staan, en niet als generieke ‘one-size-fits-all’ voorbeelden toegepast kunnen worden als garantie
voor succes voor toekomstige, gezamenlijke inkooptrajecten.
Op basis van ons onderzoek doen wij een aantal concrete aanbevelingen om in acht te nemen bij de
overweging om met centrale inkoop van digitale innovaties aan de slag te gaan.
1.
2.
3.
4.
5.
6.

7.
8.

Beoordeel, alvorens te besluiten een innovatie centraal in te kopen, kritisch of een innovatie
daadwerkelijk geschikt is voor opschaling en een gezamenlijk inkoop- en implementatietraject
Onderzoek of domeinoverstijgende samenwerking en financiering op het gebied van digitale
innovaties kan bijdragen aan de (gezamenlijke) inkoop en implementatie ervan
Betrek de juiste kennis en expertise bij het vormgeven van het inkooptraject van digitale innovaties
Let op de (on)mogelijkheden van prijs-/volumemechanismen bij het inkopen van digitale innovaties,
en kijk breder naar andere (contract)voordelen van een centraal inkooptraject
Waak voor het creëren van een te grote afhankelijkheidspositie ten opzichte van één leverancier en
het verstoren van een smalle markt
Verbind (regionale) aanbieders met dezelfde behoeften en (zorg)problematiek met elkaar onder
leiding van een onafhankelijk projectleider om een gezamenlijk inkooptraject een grotere kans van
slagen te geven
Denk als systeempartij na over de rol die je (boven)regionaal wil spelen op het gebied van (inkoop
van) digitale innovaties, en ga daarover het gesprek aan
Start een versnellingstraject centrale inkoop vanuit de succesverhalen in het veld

5

| Centrale inkoop van digitale innovaties in de V&V

2

Onderzoeksopzet

2 Onderzoeksopzet
2.1 Aanleiding onderzoek, gehanteerde definities en onderzoeksvragen
Aanleiding
Het ministerie van VWS heeft PwC gevraagd een onderzoek uit te voeren naar centrale inkoop van digitale
innovaties in de langdurige zorg, specifiek in de sector V&V. Aanleiding voor dit onderzoek is de observatie
dat de aanschaf en het op grote schaal gebruiken van digitale innovaties in de langdurige zorg langzamer
gaat dan gewenst. Eén van de oorzaken is de hoge aanschafwaarde van digitale innovaties, waarbij een
vaak gehoorde klacht is dat het de zorgaanbieder niet lukt om een innovatie op zo’n schaal in te kopen dat
de baten (prijsvoordelen) opwegen tegen de kosten (tijdsinvestering). Dit maakt dat digitale innovaties op
kleine schaal (in pilots) worden gebruikt maar verdere opschaling door zorgorganisaties uitblijft. De inkoop
kan mogelijk beter, efficiënter en goedkoper wanneer innovatieve toepassingen centraal worden ingekocht,
waarbij meerdere organisaties gezamenlijk digitale innovaties aanschaffen. Centrale inkoop zou op deze
manier kunnen bijdragen aan het op grotere schaal gebruik van digitale innovaties in de V&V.
Mogelijke voordelen van centrale inkoop zijn prijsvoordelen door het bundelen van inkoopvolumes en een
breder kennis- en intervisienetwerk van (bestaande en) nieuwe digitale innovaties. Dit kwam ook naar
voren uit een onderzoek van Gupta naar waardegedreven inkoop in de ziekenhuiszorg, waar de
onderzoekers concludeerden dat samenwerking met andere zorgaanbieders een randvoorwaarde is om de
investeringen op te laten wegen tegen de potentiële baten en om de schaal te bereiken die nodig is om de
benodigde (inkoop)kennis op te bouwen1. Anderzijds kan centrale inkoop ook mogelijke nadelen opleveren.
Zo zou centrale inkoop de snelheid van de implementatie van digitale innovaties kunnen vertragen,
doordat het ontwerpen en uitvoeren van het gezamenlijke inkoopbeleid complexer wordt door het
samenwerken met verschillende organisaties. Het is de vraag in hoeverre deze - en andere - voordelen en
nadelen gelden voor de centrale inkoop van digitale innovaties in de langdurige zorg.
Een dergelijk onderzoek naar centrale inkoop draagt bij aan het in het WoZo programma gestelde doel ‘om
de ondersteunings- en zorgvraag [van ouderen] zoveel mogelijk digitaal te verlenen en waar het kan in te
zetten op arbeidsbesparende innovaties’2, en is in lijn met het opgestelde kader Passende zorg3.
Gehanteerde definities
Met het begrip ‘centrale inkoop’ doelen we in dit onderzoek op inkoop waarbij meerdere organisaties
gezamenlijk digitale toepassingen of producten inkopen. Het selecteren en contracteren van de leverancier
verloopt via de gezamenlijk gevormde inkoopcombinatie. In de V&V gaat het met name om regionale
zorgaanbieders en samenwerkingsverbanden, die bijvoorbeeld gezamenlijk een inkoopcombinatie vormen,
maar dit kan ook regio-overstijgend of zelfs landelijk plaatsvinden.
Met ‘digitale innovaties’ doelen we op technologieën in de ouderenzorg die zich hebben bewezen of een
potentie bieden op het gebied van tijdsbesparing, zoals in kaart gebracht in het rapport ‘Tijdsbesparende
technologie in de ouderenzorg’ van Significant en Vilans 4. Hieronder vallen onder andere derde generatie
domotica, leefstijlmonitoring, beeldschermzorg, toegangsbeheer woning, de medicijndispenser, smart
glass, beeldschermtechnologie, slim incontinentiemateriaal of de heupairbag.
Met het begrip ‘inkooptraject’ bedoelen we de stappen die doorlopen worden vanaf het vaststellen van de
behoefte(n) en het selecteren van mogelijke leveranciers tot het moment van contracteren van de
gewenste leverancier en het bestellen van de producten.
Scope en onderzoeksvragen
Het onderzoek richt zich in eerste instantie op beantwoording van de vraag of centrale inkoop van digitale
innovaties voor zorgaanbieders in de V&V loont en om die reden een middel kan zijn om het gebruik van
digitale innovaties in de langdurige zorg te versnellen. Dit onderzoek moet leiden tot meer inzicht in
centrale inkoop van digitale innovaties en meer specifiek de voor- en nadelen en het mogelijke
besparingspotentieel van centrale inkoop van digitale innovaties in de V&V.

1) Rapport: Waardegedreven inkoop - Inkoop als strategische topprioriteit voor ziekenhuizen, Gupta (2017); 2) Programma Wonen,
Ondersteuning en Zorg voor Ouderen, Ministerie van VWS (2022); 3) ‘Passende zorg vergt (digitale en technologische) innovaties die
bijdragen aan de maatschappelijke missie om zorg mensgericht, houdbaar en duurzaam te maken.’- Kader Passende Zorg, Zorginstituut
Nederland (2022); 4) Rapport: Tijdsbesparende technologie in de ouderenzorg, Significant en Vilans (2021)

7

| Centrale inkoop van digitale innovaties in de V&V

Daarbij is een volgende vraag of, en zo ja, welke rol brancheorganisaties, zorgkantoren en
inkooporganisaties hierin zouden kunnen spelen. De overige relevante actoren, c.q. leveranciers, cliënten
en medewerkers in de langdurige zorg, zijn in afstemming met VWS (nog) niet betrokken in dit
verkennende onderzoek.
Wij hebben voor het verkrijgen van de eerder genoemde inzichten zeven onderzoeksvragen opgesteld die
een leidraad hebben gevormd voor het uitvoeren van het onderzoek:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Wat is centrale inkoop van digitale innovaties?
Wat zijn voor- en nadelen van centrale inkoop van digitale innovaties in de V&V?
Wat zijn praktijkvoorbeelden van centrale inkoop van digitale innovaties in de zorgsector?
Welke mogelijkheden hebben zorgaanbieders om digitale innovaties centraal in te kopen?
Welke rol kunnen zorgkantoren en brancheorganisaties spelen in het stimuleren van centrale
inkoop?
Wat is het mogelijke besparingspotentieel van centrale inkoop van digitale innovaties voor de V&V?
Wat zijn de succes- en faalfactoren van centrale inkoop van digitale innovaties voor de V&V?

2.2 Onderzoeksopzet: kwalitatieve en kwantitatieve onderzoeksmethoden
In de onderzoeksopzet is gekozen voor een combinatie van kwalitatieve (interviews, deskresearch) en
kwantitatieve (business case) onderzoeksmethoden. We hebben ons in de interviews, conform focus van
het onderzoek, in eerste instantie gericht op zorgaanbieders, en daarnaast op zorgkantoren en inkoop- en
brancheorganisaties. Wij hebben in totaal 15 verschillende organisaties geïnterviewd, verdeeld over de
volgende vier groepen:
-

7 Zorgaanbieders
4 Zorgkantoren
2 Brancheorganisaties
2 (Onafhankelijke) Inkooporganisaties

Met inkooporganisaties bedoelen we zelfstandig opererende inkoopbedrijven of -coöperaties die namens
hun klanten of leden (en hun volume) bepaalde diensten of producten inkopen, of inkoopoplossingen
bieden om dat zelf te doen. Daarnaast kunnen zij begeleiding bieden in de inkoopprocessen van hun
klanten of leden. Met brancheorganisaties bedoelen we in deze context brancheorganisaties van
zorgaanbieders (in de V&V).
Voor de semi-gestructureerde interviews is gebruik gemaakt van een interviewguide als gespreksleidraad,
waarvoor per type organisatie een aparte versie is opgesteld (zie bijlage 1).
Voor het beantwoorden van onderzoeksvraag 6 (‘Wat is het mogelijke besparingspotentieel van centrale
inkoop van digitale innovaties voor de V&V?’) hebben we een eerste indicatieve business case opgesteld,
waarin we de (potentiële) kosten en baten van het centrale inkooptraject tegen dat van een individueel
traject afzetten om zodoende het besparingspotentieel inzichtelijk te maken. Hiervoor hebben we met één
van de zorgaanbieders verdiepende interviews gevoerd, gericht op de kwantitatieve informatie van het
centrale inkooptraject.

2.3 Analyse bevindingen en conclusies
De interviews zijn verwerkt in interviewverslagen die aan de geïnterviewde partijen zijn voorgelegd ter
verificatie. Eventuele aanvullingen en opmerkingen zijn verwerkt in een definitief interviewverslag.
Uitkomsten en uitspraken zijn terug te herleiden tot het type organisatie, niet tot individuele organisaties
of professionals.
De opgedane kennis is gebundeld en ondergebracht in de hoofdstukken van dit rapport met als doel het
beantwoorden van de vooraf geformuleerde onderzoeksvragen. Een conceptversie van dit rapport is
voorgelegd aan de opdrachtgever en de geïnterviewde partijen en vervolgens besproken in een
reflectiesessie op 10 november 2022, waarvoor alle geïnterviewde partijen en de opdrachtgever zijn
uitgenodigd. De feedback op het conceptrapport en de uitkomsten van deze reflectiesessie zijn waar
relevant verwerkt in dit eindrapport.

8

| Centrale inkoop van digitale innovaties in de V&V

2.4 Overwegingen en disclaimers bij het lezen en gebruiken van dit rapport
Tot slot, dit rapport dient gelezen te worden als verkenning op heersende ideeën over en ervaringen met
centrale inkoop van digitale innovaties in de V&V. PwC heeft zich bij het opstellen van het Rapport (mede)
gebaseerd op documenten en informatie zoals PwC die van verschillende partijen heeft ontvangen (hierna:
‘Informatie van Derden’). PwC heeft de Informatie van Derden gebruikt met de aanname dat deze
informatie juist, volledig en niet misleidend is. PwC heeft geen accountantscontrole uitgevoerd met
betrekking tot de Informatie van Derden, noch een beoordeling gericht op het vaststellen van volledigheid
en juistheid daarvan conform internationale audit- of reviewstandaarden. PwC verstrekt geen enkele
expliciete of impliciete verklaring of garantie ten aanzien van de juistheid of volledigheid van de Informatie
van Derden of de daaraan gerelateerde referenties in het Rapport.
In het Rapport zijn het kader en de beperkingen van de uitgevoerde werkzaamheden expliciet vermeld. Het
Rapport is uitsluitend ten behoeve van de belangen van VWS als opdrachtgever uitgebracht en heeft niet
het oogmerk om voor andere doeleinden dan de daarin genoemde, te worden gebruikt. Op het Rapport kan
derhalve niet door anderen dan de opdrachtgever worden gesteund. Voor het gebruik van het Rapport door
andere partijen dan opdrachtgever aanvaarden wij derhalve geen verantwoordelijkheid, zorgplicht of
aansprakelijkheid - contractueel, op basis van onrechtmatige daad (inclusief nalatigheid) of anderszins. Het
Rapport is uitsluitend opgesteld voor VWS en mag niet (geheel of gedeeltelijk) aan derden worden
verstrekt.
Dit rapport bevat uitspraken, meningen en voorbeelden zoals geformuleerd door de geïnterviewde
professionals, welke niet noodzakelijkerwijs een representatieve afspiegeling zijn van de gehele sector.
Uitspraken en uitkomsten zijn niet getoetst aan de wet- en regelgeving ten aanzien van inkoop van
zorg(producten) en/of digitale innovaties. Juridische implicaties in kader van deze opdracht zijn niet nader
onderzocht; dit heeft o.a. betrekking op wat (on)mogelijk is in het kader van mededingingsrecht en
kartelvorming1.

1) In de afrondingsfase van het onderzoek uit dit rapport, heeft de Autoriteit Consument en Markt (ACM) de leidraad ‘Goedwerkende
markten voor zorg-ICT’ gepubliceerd (22-11-22). In deze leidraad zijn kaders en verplichtingen opgenomen met het oog op de
Mededingingswet en deze leidraad concretiseert de mededingingsregels voor zorg-ICT-markten. De leidraad beschrijft de mogelijkheden
voor samenwerking binnen de mededingingsregels. Zie ook paragraaf 5.3.

9

| Centrale inkoop van digitale innovaties in de V&V

3

Huidige stand van zaken Digitale innovaties worden nog
weinig centraal ingekocht in de
V&V: individuele pilotfasen,
complexiteit van innovaties en
onvoldoende zicht op
domeinoverstijgende
financieringsmogelijkheden als
belangrijkste oorzaken

3 Introductie
In dit hoofdstuk brengen we de huidige stand van zaken van de inkoop van digitale innovaties in de V&V in
beeld. Samenvattend zien we dat digitale innovaties nog weinig centraal worden ingekocht, maar vaak
individueel vanuit een pilotfase. Aanbieders ervaren innovaties als complex - implementatie ervan gaat
(vaak) gepaard met verandering van werkwijzen binnen de organisatie - en hebben dusdanige behoefte aan
maatwerk dat zij de mogelijkheden van centrale inkoop niet of in mindere mate onderzoeken. Soms maken
verschillen in digitale infrastructuren gezamenlijk optrekken simpelweg niet mogelijk. Tot slot hebben
aanbieders onvoldoende (zicht op de) mogelijkheden voor domeinoverstijgende samenwerking en
financiering, wat gezamenlijke inkoop over de verschillende domeinen heen bemoeilijkt. Dit betekent
overigens niet dat er géén (succesvolle) voorbeelden van centrale inkoop van digitale innovaties in de V&V
zijn. Mogelijkheden voor centrale inkoop kunnen o.a. ontstaan vanuit bestaande inkoopcombinaties,
regiotafels, (regionale of landelijke) samenwerkingsprogramma’s tussen aanbieders en onder begeleiding
van een (onafhankelijke) inkooporganisatie.

3.1 Een centraal inkooptraject is breder dan enkel het bundelen
inkoopvolumes - we kijken ook naar integrale contractafspraken

van

Centrale inkoop is een samenwerking van organisaties om gezamenlijk producten en/of services in te kopen
en is meer dan enkel een bundeling van inkoopvolumes: door gezamenlijk op te trekken kunnen ook andere
voordelen worden bereikt, zoals korting op service- en onderhoudskosten en implementatiekosten. We
onderzoeken in dit rapport daarom niet alleen eventuele prijs/volume-effecten van schaalvergroting door
centrale inkoop, maar kijken ook naar de bredere contract- en randvoorwaarden. In de interviews gebruikten
veel partijen hiervoor de term ‘secundaire contractvoorwaarden’. In dit rapport spreken we over ‘integrale
contractafspraken’. Tot slot hebben we in ons onderzoek centrale inkoop geplaatst in het perspectief van
waardegedreven inkoop, waarbij het niet alleen gaat om de dynamiek tussen de leverancier en de aanbieder,
maar (vooral) ook om de uitkomsten voor de cliënt 1.

3.2 Digitale innovaties worden nog weinig centraal ingekocht: individuele
pilotfasen, complexiteit innovaties en onvoldoende zicht op mogelijkheden van
domeinoverstijgende samenwerking bemoeilijken gezamenlijk optrekken
Voordat we ingaan op de voor- en nadelen van centrale inkoop van digitale innovaties in hoofdstuk 4 en 5, is
het belangrijk om in kaart te brengen wat de huidige stand van zaken is van centrale inkoop van digitale
innovaties in de V&V: hebben aanbieders ervaring met de centrale inkoop van digitale innovaties? Uit het
algemene beeld dat in de interviews wordt geschetst, blijkt dat digitale innovaties in de V&V door aanbieders
nog weinig centraal worden ingekocht. Er zijn maar zeer beperkt praktijkvoorbeelden van geslaagde centrale
inkooptrajecten van digitale innovaties opgehaald uit de interviews. Hiervoor worden drie belangrijke
redenen genoemd.
1. Individuele pilotfasen bij aanbieders zijn vaak het vertrekpunt van inkooptrajecten in de
langdurige zorg - en verkleinen de kans op deelname aan een centraal inkooptraject
Ten eerste ontstaat brede implementatie van een digitale innovatie bij een zorgaanbieder vaak vanuit een
individuele pilotfase in samenwerking met de leverancier. Na het doorlopen van een (succesvolle) individuele
pilotfase wordt door de zorgaanbieder vervolgens ook individueel bij de leverancier ingekocht. Deelname aan
een individuele pilot lijkt de verkenning van aanbieders op een centraal traject te verkleinen. Zo geeft een
van de aanbieders aan dat na het doorlopen van een individuele pilot, de optie van een centraal traject niet
(eens) ter sprake is gekomen. Waarom door aanbieders veel vanuit individuele pilots wordt gewerkt, kan om
te beginnen verklaard worden door de relatief grote financiële investering die de inkoop en implementatie
van een digitale innovatie met zich meebrengt. In een proefperiode wil de aanbieder kunnen beoordelen
welke (arbeids-, tijds- en/of kosten-) besparing de innovatie specifiek voor zijn of haar organisatie op kan
leveren op de lange termijn.
‘Onzekerheid [van de impact van de implementatie van een innovatie] zit hem er ook in dat elke organisatie
anders functioneert. Een aangetoonde besparing bij de ene zorgaanbieder is geen garantie voor een
arbeidsbesparing bij de ander.’ - Zorgkantoor
De aanbieder wil van een pilot gebruik maken om de cliënt- en medewerkerservaring en de impact van de
innovatie op de eigen werkvloer te kunnen toetsen - en geeft veelal aan dit bij voorkeur kleinschalig te doen.

1) Rapport: Waardegedreven inkoop - Inkoop als strategische topprioriteit voor ziekenhuizen, Gupta (2017)

11

| Centrale inkoop van digitale innovaties in de V&V

Daar komt bij dat een individuele pilotfase ook ruimte kan bieden om de digitale innovatie samen met de
leverancier aan te passen en/of door te ontwikkelen naar de behoeften van de aanbieder. Zo omschreef een
aanbieder dat zij gedurende een periode van vijf jaar samen met de leverancier een digitaal
sensor-alarmeringssysteem zodanig had doorontwikkeld, dat het nu volledig aansloot op het systeem van de
organisatie en de behoeften van haar cliënten en medewerkers. Aanbieders geven aan dat zij vrezen dat er
zonder een individuele pilotperiode onvoldoende ruimte is voor zo’n nauwe samenwerking met de
leverancier.
Tot slot worden zorgaanbieders ook door leveranciers zelf benaderd voor het samenwerken in een pilot, van
waaruit - indien sprake van een succesvolle proefperiode - samen met de leverancier toegewerkt wordt naar
opschaling bij de zorgaanbieder. Dit geldt met name voor leveranciers van digitale innovaties die zich (nog)
in een start-up fase bevinden en aanbieders ‘nodig’ hebben voor het ophalen van bewijslast voor hun
innovatie. Vanuit deze samenwerking met de leverancier, wordt door de aanbieder niet (of in mindere mate)
overwogen om deel te nemen aan een centraal inkooptraject met eventueel een andere leverancier.
‘Veel zorgaanbieders stappen individueel een pilotfase in, [...] waardoor het initiatief bij de markt
(leverancier) ligt.’ - Inkooporganisatie
2. Complexiteit (van het inkoopproces) van digitale innovaties bemoeilijkt gezamenlijke inkoop
‘Een heel aantal zorgproducten leent zich makkelijker voor centrale inkoop dan digitale innovaties.’ Inkooporganisatie
Ten tweede lijken digitale innovaties zich niet altijd te lenen voor een centraal inkooptraject. Het gaat bij
digitale innovaties (vaak) niet alleen om het inkopen van een ‘product’, maar ook om de verandering van
een zorgproces of werkwijze. Het inkooptraject van digitale innovaties wordt door aanbieders daardoor
complexer ervaren dan het inkooptraject van bijvoorbeeld meer facilitaire zorgproducten. Slim
incontinentiemateriaal is bijvoorbeeld niet alleen een innovatie die registreert in welke mate
incontinentiemateriaal verzadigd is, maar ook vraagt om aanpassingen van de digitale infrastructuur (o.a.
verbinding van de sensor in het incontinentiemateriaal met het ICT-systeem en dataopslag) en het facilitaire
systeem (o.a. onderhoud van het product) en een aanpassing in bijvoorbeeld het protocol en manier van
werken van de zorgmedewerker. Dat betekent dat er in het inkooptraject meer bij komt kijken dan enkel de
(eenmalige) aanschaf van het product: er moeten ook afspraken gemaakt worden over bijvoorbeeld een
passend netwerksysteem voor dataverwerking en ondersteunende diensten.
‘Digitale innovaties zijn niet zozeer een product in de markt, [...] het gaat eigenlijk om het inkopen van een
dienstverlening, resulterend in verandering van een zorgproces. Dat maakt de opschaling - en inkoop complexer dan ‘klassieke’ zorginkoop.’ - Inkooporganisatie
In een van de interviews werd beschreven dat het vinden van overeenstemming over de relevante
leveringsvoorwaarden die aansloten bij alle individuele aanbieders uit het centrale inkooptraject daardoor
niet eenvoudig was. Het benodigde maatwerk per aanbieder lijkt de aanbieder af te schrikken om deel te
nemen aan een gezamenlijke inkoopproces: een individueel traject lijkt voor vele aanbieders de voorkeur te
verdienen om de gewenste voorwaarden en afstemming met de leverancier te kunnen waarborgen.
Daarnaast komt bij het inkopen van een digitale innovatie bijna altijd (nieuwe) software kijken, zoals een
app of digitaal signaleringssysteem. Software dringt als het ware dieper door in het (ICT-)systeem van de
aanbieder, wat om een specifieke afstemming tussen aanbieder en leverancier kan vragen. Voor sommige
aanbieders blijkt het simpelweg niet mogelijk deel te nemen aan een centraal inkooptraject omdat hun
digitale infrastructuur onvoldoende aansluit bij de software van de gekozen leverancier van het centrale
traject. Zo kan het zijn dat een innovatie niet op dezelfde manier te integreren is met verschillende
elektronische cliëntendossiers die aanbieders gebruiken. Dit betekent dat aanbieders soms noodgedwongen
voor andere leveranciers moeten kiezen - en niet gezamenlijk op kúnnen trekken. Dit is een barrière die in
de V&V meer lijkt te spelen dan in bijvoorbeeld de ziekenhuiszorg - onvolwassenheid van ICT-infrastructuren
in de V&V wordt in dit kader als een van de grootste knelpunten voor implementatie van digitale innovaties
in de V&V genoemd:
‘... gezamenlijke inkoop van digitale innovaties is veel complexer in de verpleeghuiszorg [ten opzichte van
inkoop voor ziekenhuizen]. Er zijn veel meer verschillende aanbieders aanwezig, van groot tot heel klein,
met elk hun eigen (digitale) systemen. Bij veel verpleeghuizen is om te beginnen de ICT-infrastructuur
onvoldoende klaar voor de (gezamenlijke) implementatie van zorgtechnologieën.’ - Inkooporganisatie

12

| Centrale inkoop van digitale innovaties in de V&V

‘Zijn er wel voldoende digitale innovaties klaar voor schaalvergroting?’ - Brancheorganisatie
Tot slot wordt in het kader van complexiteit van digitale innovaties door meerdere partijen de kritische vraag
gesteld of alle van genoemde (potentiële) bewezen digitale innovaties (zoals bijvoorbeeld opgenomen in het
rapport van Significant en Vilans1) voldoende geschikt zijn voor opschaling in een centraal inkooptraject:
‘Ik zie veel technologie oplossingen die nog niet schaalbaar zijn.’ - Zorgaanbieder
Aanbieders geven aan dat zij in de praktijk ervaren dat veel digitale innovaties nog niet geschikt zijn voor
grootschalige inkoop en/of daadwerkelijk effectief zijn. Er wordt op de werkvloer bijvoorbeeld aangelopen
tegen onder andere onderhoudsproblemen en storingen. Los van kosten is dit voor aanbieders reden om
kritisch te kijken naar grootschalig gebruik van digitale innovaties in de V&V.
‘Er moet kritisch gekeken worden naar de onafhankelijk aangetoonde impact (tijdwinst, kostenbesparing,
arbeidsverlichting) van digitale innovaties alvorens te beslissen om serieus te investeren in digitale
innovaties in de langdurige zorg.’ - Brancheorganisatie
3. Onvoldoende zicht op mogelijkheden van domeinoverstijgende samenwerking bemoeilijkt
gezamenlijk optrekken
Tot slot vraagt opschaling van sommige digitale innovaties in de langdurige zorg om domeinoverstijgende
samenwerking of samenwerking in het netwerk om de cliënt heen. Om de brede implementatie van dit soort
innovaties te laten slagen, is betrokkenheid vereist van aanbieders die zowel werken vanuit de Wlz als de
Wmo en Zvw. De regelgeving in deze financieringsdomeinen is niet hetzelfde waardoor niet alle aanbieders
in dezelfde mate gecompenseerd (kunnen) worden voor de investering en kosten van een digitale innovatie.
Dit speelt met name bij innovaties voor thuiswonende ouderen, die eerst met Zvw- en Wmo- aanbieders en
daarna met Wlz-aanbieders in aanraking kunnen komen.
‘... voor het succes van veel e-healthproducten geldt een zekere vorm van ‘ketenafhankelijkheid’. Hiervoor
zou er ook gezamenlijke ketencontractering mogelijk moeten zijn, maar die mogelijkheid is er veelal nog
niet. Dit zorgt weer voor extra risico’s en afhankelijkheden in het traject van (gezamenlijke) inkoop en
implementatie.’ - Zorgaanbieder
Een voorbeeld dat door een van de aanbieders werd aangehaald, was de opschaling van een ‘digitale sleutel’
voor thuiswonende ouderen. Deze technologie is ontwikkeld om sleutelbeheer te digitaliseren, waardoor de
verschillende (zorg)medewerkers die bij een cliënt thuis langs komen, op een veilige manier toegang tot de
woning krijgen zonder gebruik te maken van fysieke sleutels. Het succes - en de opschaling - van deze
innovatie valt of staat met de mogelijkheid van domeinoverstijgende samenwerking van de verschillende
zorgorganisaties (o.a. wijkverpleegkundige, casemanager, huishoudelijke hulp en nachtzorg). Omdat een
van de betrokken partijen in dit traject uiteindelijk niet ‘meedeed’, kon er niet volledig overgeschakeld
worden op het digitale sleutelbeheer, en bovendien moesten de (investerings)kosten over minder partijen
worden verdeeld. Dit kan betekenen dat de implementatie van zo’n innovatie uiteindelijk niet van de grond
komt. De mogelijkheid van (gezamenlijke) inkoop op basis van contractering over de financieringsdomeinen
heen had de ‘instapdrempel’ voor aanbieders kunnen verlagen. Aanbieders geven aan dat zij ervaren dat
contractering over de (financiële) domeinen in de zorg heen moeilijk te realiseren is in de huidige
zorgspecifieke wet- en regelgeving. Het is vaak niet mogelijk of duidelijk hoe financiering van dezelfde
innovatie vanuit de verschillende domeinen (Wmo, Zvw, Wlz) geregeld kan worden voor aanbieders die
wellicht wel samen willen inkopen, maar voor het grootste deel van hun activiteiten in een ander zorgdomein
vallen.

3.3 Succesverhalen van centrale inkoop van digitale innovaties in de V&V
bestaan - er zijn verschillende mogelijkheden van waaruit gezamenlijk
opgetrokken kan worden
Zoals eerder genoemd zijn er enkele succesverhalen van centrale inkoop van digitale innovaties uit de
interviews opgehaald. Genoemde mogelijkheden van waaruit een geslaagd gezamenlijk inkooptraject van
zorgtechnologie ontstond of zou kunnen ontstaan waren: (i) bestaande inkoopcombinaties van (regionale)
aanbieders, die al samen optrokken bij de inkoop van andere zorgproducten, (ii) zogenoemde regiotafels,
gevormd door aanbieders en een regionaal zorgkantoor, (iii) brede samenwerkingsverbanden tussen
aanbieders, zoals het samenwerkingsprogramma Anders Werken in de Zorg 2 en (iv) onder begeleiding van
een (onafhankelijke) inkooporganisatie.

1) Rapport: Tijdsbesparende technologie in de ouderenzorg, Significant en Vilans (2021); 2) Zie ook: ‘Anders werken in de zorg’, via:
https://anderswerkenindezorg.nl/

13

| Centrale inkoop van digitale innovaties in de V&V

Een uitgebreidere beschrijving van twee van deze mogelijkheden volgt in hoofdstuk 8. Wat bepalend leek
voor het slagen van de genoemde praktijkvoorbeelden, was een breed doorleefde visie op of noodzaak voor
het gezamenlijk inkopen van digitale innovaties. De onderliggende redenen bleken praktisch van aard
(bijvoorbeeld vanuit een wens tot compatibele systemen in de hele regio), of juist maatschappelijk
(gezamenlijk gaan voor laagdrempelig innoveren en maatschappelijke kostenverlaging). In hoofdstuk 7 gaan
we dieper in op de de succes- en faalfactoren van een centraal inkooptraject.

14

| Centrale inkoop van digitale innovaties in de V&V

4

Voordelen centrale inkoop Centrale inkoop biedt met
name voordelen door
bundeling van kennis en
expertise en gezamenlijke inzet
op gunstige integrale
contractvoorwaarden – er zijn
potentieel ook
prijs-/volumevoordelen

4 Introductie
In dit hoofdstuk geven we inzicht in de voordelen van centrale inkoop van digitale innovaties. Uit de
interviews blijkt dat bundeling van kennis en expertise als het grootste voordeel van een centraal traject
wordt gezien. Aanbieders schetsen een zeer diffuus beeld óf en hoe groot het mogelijke prijsvoordeel door
vergroting van volume in centrale inkoop kan zijn. Eventuele prijs/volumevoordelen blijken zeer variabel een matig functionerende concurrentiemarkt en weinig financiële spelingsruimte bij de leverancier worden
genoemd als belangrijkste oorzaken. Het gezamenlijk optrekken van aanbieders in een centraal traject kan
daarnaast leiden tot (het afdwingen van) betere integrale contractvoorwaarden. Tot slot kan centrale inkoop
door bundeling van personele inzet een tijdsbesparing per aanbieder opleveren, al blijkt deze besparing soms
moeilijk te verzilveren. Met name kleinere aanbieders denken te (zullen) profiteren van de voordelen die
centrale inkoop kan bieden, terwijl grotere aanbieders aangeven vaker het voortouw te (zullen) nemen in
een gezamenlijk traject.

4.1 Bundeling van kennis en expertise in het centrale inkooptraject biedt
aanbieders de grootste voordelen van hun samenwerking - en kan deelname
aan een centraal traject stimuleren
Het grootste voordeel van centrale inkoop, door vrijwel alle geïnterviewde partijen benoemd, is de bundeling
van kennis en expertise die er ontstaat door het gezamenlijk optrekken in centrale inkoop.
Bundeling van kennis en expertise op het gebied van contractering essentieel bij de inkoop van
digitale innovaties
Zoals eerder benoemd worden digitale innovaties - en bijbehorende inkooptrajecten - door zorgaanbieders
en inkopers als complex ervaren. Het inkooptraject vraagt niet alleen om expertise van een inkoopteam,
maar ook betrokkenheid van onder andere juridische medewerkers, medisch onderlegde professionals en
ICT-experts. Het contract van een digitale innovatie is daarom (in vergelijking met andere zorgproducten)
complexer, kent meer risico’s en vraagt derhalve om specialistische expertise van een inkoper. Het is aan de
inkoper om de randvoorwaarden van het contract te bewaken, met bijzondere aandacht voor privacy en
security, zoals beheerrechten van verzamelde data. Centrale inkoop kan deze (soms schaarse)
deskundigheid van het inkoopproces samenbrengen. Dit kan voordelen in verschillende aspecten van de
contractering opleveren:
‘... de voorwaarden in het contract worden bepaald door de kunde van de inkoper.’ - Inkoper zorgaanbieder
‘Het slagen van prijs/volumevoordeel ligt niet per se in het afnemen van groter volume, maar vooral in
bundelen van kennis erover.’ – Inkooporganisatie
Dat kennis van deze aspecten belangrijk is, bleek onlangs nog uit recente publicaties op zorggerelateerde
media over de terugtrekking van de leverancier van de cMed Plus medicijndispenser van de Nederlandse
markt1. Dit leidde bij aangesloten zorgaanbieders uiteindelijk tot een genoodzaakte overstap naar de Medido
medicijndispenser. In zo’n proces is bijvoorbeeld een ‘exit-regeling’ een belangrijk onderdeel van een
contract, zoals afspraken met de leverancier over teruggave van verzamelde data en overdracht van de data
naar een alternatieve leverancier. Als het gaat om digitale innovaties in de zorg, is contractuele expertise
niet alleen belangrijk om extra kosten te voorkomen, maar ook voor de bescherming van de (indirecte)
gebruikers van de innovatie: de cliënten.
Het valt overigens op dat de geïnterviewde partijen niet alleen bundeling van kennis en expertise van het
inkoopproces zelf als groot voordeel van centrale inkoop beschrijven, maar ook de bundeling van kennis in
het traject vóór de contractering: voor welke digitale innovatie moet er überhaupt gekozen worden?
‘... er is behoefte aan bundeling van kennis en expertise over de ontwikkelingen op het gebied van digitale
innovaties: welke innovaties en leveranciers zijn er?’ - Inkoper zorgaanbieder

1) ‘Uitstel schrappen dienstverlening medicijndispenser FocusCura’, ICT&Health (16-09-22), via
https://icthealth.nl/nieuws/uitstel-schrappen-dienstverlening-medicijndispensers-focuscura/

16

| Centrale inkoop van digitale innovaties in de V&V

Het blijkt voor aanbieders een uitdaging om voldoende kennis op te bouwen van alle (on)mogelijkheden van
digitale innovaties. Zij voelen de druk om te innoveren en te digitaliseren, maar weten niet altijd waar en
hoe te beginnen. Samenwerkingsverbanden, zoals in een gezamenlijke inkoopcombinatie, kunnen hierin een
(cruciale) rol spelen: het uitwisselen van kennis en expertise stimuleert aanbieders een start te maken met
de implementatie van digitale innovaties.
‘... zonder het programma [Anders werken] was het ons als kleine zorgaanbieder niet gelukt om te starten
met de implementatie van een digitale innovatie: wij zouden niet weten waar te beginnen met het kiezen
van een innovatie, laat staan inzicht in de markt en keuze voor een leverancier’. - Zorgaanbieder

4.2 Er zijn mogelijke prijs-/volumevoordelen door centrale inkoop, maar zeer
variabel door beperkte spelingsruimte van de leverancier, volume en
volwassenheid van de markt
Bij de inkoop van producten geldt over het algemeen: ‘hoe groter het volume, hoe lager de prijs per
product’. In een inkoopsamenwerking van zorgaanbieders ontstaat door bundeling van individuele behoeften
de vraag naar een groter volume en daarmee biedt deze samenwerking de mogelijkheid tot verlaging van de
integrale kostprijs. De geïnterviewde zorgaanbieders geven een zeer diffuus beeld óf en hoe groot het
mogelijke prijsvoordeel door vergroting van volume bij inkoop van digitale innovaties kan zijn. Bij deze
inschatting speelt mee dat, zoals eerder beschreven in hoofdstuk 3, centrale inkoop van digitale innovaties
nog weinig plaatsvindt. De mate van prijs/volumevoordelen die in centrale inkoop te behalen zijn, is dus
moeilijk vast te stellen - het is te vroeg om hier conclusies over te trekken. Twee van de geïnterviewde
aanbieders die wel hebben meegedaan in een centraal inkooptraject beschrijven een prijs/volumevoordeel
oplopend tot 20%. Deze aanbieders geven aan dat de prijs/volumevoordelen echter zeer variabel zijn,
afhankelijk van type innovatie en ‘volwassenheid’ van de leverancier (1) en de mate van concurrentie op de
markt (2).
1.

Onderhandelingsmogelijkheden van leverancier berusten op financiële afhankelijkheden

Ten eerste lijkt er aan de kant van de leverancier van digitale innovaties beperkte financiële ruimte om
tariefreductie op de vraagprijs toe te passen. Dit geldt met name voor de leveranciers in een start-up of
scale-up fase. Een leverancier moet een flinke investering doen (vaak met geld van investeerders) om een
digitale innovatie te ontwikkelen, en heeft dus vaak aanzienlijke kosten gemaakt voordat zij de markt op
gaat met het product. Omdat er in het gros van de gevallen sprake is van investeringen door investeerders
en fondsen, is rendement en groei behalen om de investeringen terug te verdienen (in afzienbare tijd) voor
deze leveranciers belangrijk. Dit biedt beperkte ruimte voor verlaging van de prijs van het (nieuwe) product
- en betekent ook dat early adopters (vaak) een hogere prijs betalen dan late followers.
Anderzijds kan centrale inkoop ook een uitkomst bieden voor dit probleem. Wanneer door centrale inkoop
een grotere, gezamenlijk vraag van de aanbieders ontstaat, kan dit de leverancier ook een vorm van
‘zekerheid’ en startkapitaal garanderen, waardoor prijsreductie juist wél mogelijk wordt. Anders gezegd:
voor een start- en scale-up is volume erg belangrijk, en centrale inkoop kan dit volume creëren.
‘De heupairbag [bijvoorbeeld] moet een weg vinden in ons versnipperde zorglandschap en zich bij elke
aanbieder steeds opnieuw bewijzen in een kleinschalige pilot: dit beperkt de leverancier om
prijs/volumevoordelen toe te kunnen passen. Centrale inkoop kan hierin een uitkomst bieden.’ Zorgaanbieder
Een belangrijke kanttekening hierbij is tot slot dat voor het behalen van prijsreductie, voor de leverancier
niet alleen volume nodig is. Een leverancier is bijvoorbeeld ook afhankelijk van de prijzen van de materialen
waarmee de innovatie wordt gemaakt. Als de leveranciers van deze materialen op hun beurt geen
prijs/volumevoordelen kunnen of willen toepassen, geeft dit de leverancier naar de zorgaanbieder toe ook
beperkte ruimte voor prijsreductie.

2. Monopolieposities van leveranciers beïnvloeden de markt
Ten derde ervaren zorgaanbieders relatief veel (inkoop)macht aan de kant van de leveranciers van
digitale innovaties omdat er vaak maar één leverancier van de gewenste digitale toepassing is, ofwel dat
er maar één leverancier is die alle benodigde certificeringen en kwaliteitseisen heeft doorlopen om het
product toe te kunnen laten op de markt. Hierbij geldt: hoe smaller de markt, hoe minder ruimte voor
(prijs)onderhandelingen.
17

| Centrale inkoop van digitale innovaties in de V&V

‘...bij slim incontinentiemateriaal zag je dat ook: [leverancier] was de enige die het product aanbood, dus
je betaalde ook de prijs die ze ervoor vroegen. Tot er een concurrerende partij op de markt kwam, toen
begonnen de prijzen ineens wel te dalen.’ - Zorgaanbieder
Aanbieders geven aan dat zij, als het gaat om zorgtechnologie, maar uit één en maximaal drie leveranciers
kunnen kiezen. Wat bovendien mee kan spelen, is dat er mogelijk wel meerdere leveranciers zijn, maar dat
de zorgaanbieder de alternatieven niet onderzoekt:

‘... de behoefte aan succes is zo groot dat er soms vanuit een tunnelvisie naar één leverancier wordt
gekeken en vergelijkbare leveranciers geen kans krijgen.’ - Inkooporganisatie
De inkoopmacht die ontstaat uit een monopoliepositie, wordt versterkt doordat zorgaanbieders ervaren dat
leveranciers ook de ‘inhoudelijke macht’ in het traject hebben. Door de veelheid aan verschillende digitale
innovaties, de snelheid waarmee deze zich ontwikkelen en de complexiteit van het product, ervaart de
zorgaanbieder een afhankelijkheid van de expertise van de leverancier, en daarmee minder invloed op de
onderhandelingen in het inkooptraject.

‘Dit ervaar ik als een duidelijk verschil ten opzichte van andere typen (klassieke) zorginkoop. Het geeft je
[als zorgaanbieder] een bepaalde kwetsbaarheid in het inkooptraject.’ - Inkoper zorgaanbieder
Deze monopoliepositie van leveranciers en afhankelijkheidspositie van aanbieders resulteren in een matig tot
niet functionerende concurrentiemarkt. Deze dynamiek wordt versterkt doordat leveranciers, zoals eerder
genoemd in paragraaf 3.1, veelal worden voorgesorteerd vanuit een individuele pilotfase met de
zorgaanbieder. Als eenmaal gezamenlijk de pilotfase succesvol doorlopen is, zal een zorgaanbieder minder
snel voor een andere leverancier kiezen en de markt betreden op zoek naar een lagere prijs. Wanneer de
interne processen op het product van de pilot zijn aangepast, is overstappen naar een andere leverancier
(financieel) een stuk minder aantrekkelijk.
Er wordt hier overigens een verschil ervaren tussen hardware en software producten. Voor
softwareproducten zijn vaak meerdere leveranciers, waar dat voor hardware producten vaak niet zo is. Dit
resulteert in een beter functionerende markt voor software producten en daarmee ook tot meer ruimte voor
prijsreductie. Zo beschrijft een geïnterviewde inkoper van een grote aanbieder dat hij door vergroting van
(individueel) volume tot ongeveer 5% korting krijgt bij hardware producten ten opzichte van 10% bij
software producten.

4.3 Gezamenlijk inkopen biedt aanbieders een sterkere onderhandelingspositie
op integrale contractafspraken
Ook als initiële prijs-/volumevoordelen in centrale inkoop beperkt zijn, kan een aanbieder door deelname aan
een centraal inkooptraject kosten besparen door een eenduidig inkoopbeleid. Implementatiekosten kunnen in
een centraal traject bijvoorbeeld (gedeeltelijk) verdeeld worden tussen de zorgaanbieders, of gezamenlijk
lager uitvallen door standaardisatie van het implementatieproces (dus voor bijvoorbeeld installatie op
locatie(s), scholing van medewerkers, opzetten centraal helpcenter, etc.).
‘Over het algemeen ervaren wij in de praktijk weinig ruimte voor eventueel prijs/volumevoordeel [...] maar
er ontstaat wel ruimte voor onderhandeling op het gebied van service-afspraken, zoals de installatie en
training van medewerkers.’ - Zorgaanbieder
Door centrale inkoop ontstaat bovendien een sterkere onderhandelingspositie van de zorgaanbieders,
waardoor niet alleen goedkopere, maar ook betere integrale contractvoorwaarden met de leverancier kunnen
worden afgesproken (of afgedwongen).
Dit kan gaan om kwaliteitseisen, maar ook om afspraken over de ondersteuning die de leverancier biedt in
en na het adoptieproces en afspraken over de doorontwikkeling van het product. Tijdens de looptijd van het
contract kunnen immers nieuwe behoeften (aanbieders) of mogelijkheden (leverancier) ontstaan. Hier speelt
overigens ook mee dat het ook voor de leverancier voordeliger kan zijn om in de doorontwikkeling van het
product op te trekken met één (samengestelde) partij in plaats van met meerdere aanbieders individueel.
‘Door gezamenlijk op te trekken kunnen we de leverancier ‘dwingen’ om mee te gaan in onze kwaliteitseisen
- anders loopt de leverancier een te groot risico om (regionaal) te veel potentiële klanten mis te lopen.’ Zorgaanbieder
18

| Centrale inkoop van digitale innovaties in de V&V

Deze voordelen op contractvoorwaarden ten gevolge van het gezamenlijk optrekken van aanbieders bij de
inkoop van ICT worden ook beschreven in de ‘Wegwijzer bekostiging digitale zorg 2023’ van de Nederlandse
Zorgautoriteit: ‘Zorgaanbieders kunnen gezamenlijk hun benodigde ICT inkopen. [...] Door gezamenlijk in te
kopen kunnen zorgaanbieders lagere prijzen en betere voorwaarden bedingen en hun ICT-systemen beter op
elkaar laten aansluiten. Dit zijn voordelen die uiteindelijk ook aan patiënten en verzekerden ten goede
kunnen komen’.1

4.4 Gezamenlijk optrekken in een inkooptraject
opleveren door gezamenlijke personele inzet

kan

een

tijdsbesparing

Aanbieders geven aan dat de stappen die doorlopen worden in een centraal inkooptraject van digitale
innovaties niet veel verschillen van de stappen die doorlopen worden in een individueel traject, maar dat het
verschil met name ligt in de capaciteit en tijd die de stappen van het traject (per aanbieder) vergen. Bij een
individueel inkoopproces wordt het gehele traject intern ‘bemand’, waar dat bij een centraal inkoopproces
met een samengestelde groep van de betrokken organisaties wordt gedaan. Het gezamenlijk inkoopteam
doorloopt het gehele inkooptraject, waardoor er per zorgaanbieder minder tijd en ‘mankracht’ (FTE)
geïnvesteerd hoeft te worden in het inkooptraject. Dit kan leiden tot lagere proceskosten (per aanbieder).
‘Vanuit de inkoopcombinatie waar wij aan deelnemen, worden projectgroepen of commissies gevormd door 2
à 3 afgevaardigden van de zorgaanbieders die deelnemen aan de combinatie. Zij voeren namens de
inkoopcombinatie onderzoek uit en maken de keuze voor een leverancier. Eén inkoper van de
inkoopcombinatie doorloopt vervolgens het inkooptraject met de leverancier.’ - Inkoper van grote aanbieder
die deelneemt aan inkoopcombinatie
Een belangrijke voorwaarde om deze arbeidsbesparing te verzilveren is dat deze in verhouding staat tot de
tijdsinvestering die het gezamenlijke traject kost. Een van de geïnterviewde organisaties beschrijft dat
centrale inkooptrajecten gepaard gaan met een verdeling van personele last over de aangesloten
organisaties, maar deze trajecten vaak ook langer duren en daardoor uiteindelijk zelfs kunnen leiden tot
toename van de benodigde personele inzet. Centrale inkoop kan een tijdrovend proces zijn, dit wordt verder
toegelicht in paragraaf 5.1.
‘Alleen ga je sneller, maar samen kom je verder.’ - Inkooporganisatie

4.5 Buiten mogelijke prijs-/volumevoordelen profiteren met name kleinere
zorgaanbieders van de voordelen die een centraal inkooptraject kan bieden
Tot slot is het belangrijk om te benoemen dat met name kleinere zorgaanbieders aangeven denken te
(zullen) profiteren van de genoemde voordelen van centrale inkoop van digitale innovaties - deze visie wordt
onderschreven door de meeste andere geïnterviewde partijen. Er blijken tussen aanbieders grote verschillen
te bestaan als het gaat om capaciteit, kennis en organisatorisch mandaat op het gebied van inkoop van
digitale innovaties. De geïnterviewde zorgorganisaties hebben inkoop verschillend belegd: de ene aanbieder
heeft een gedegen inkoopteam in dienst en een helder geformuleerde inkoopstrategie, de ander heeft inkoop
ondergebracht bij een facilitair of zorginhoudelijk team en laat potentiële digitale innovaties meer op zich af
komen. Met name kleine en middelgrote aanbieders hebben vaak niet voldoende financiële middelen voor
een inkoopteam of een inkoper - en vervult bijvoorbeeld een gespecialiseerde verpleegkundige de rol van
inkoper. Grotere aanbieders geven aan de noodzaak en afhankelijkheid van deelname aan centrale inkoop in
mindere mate te ervaren.
‘... van centrale inkoop kan iedereen profiteren, maar met name kleinere aanbieders die geen capaciteit
hebben om hier zelf mee aan de slag te gaan.’ - Inkoper zorgaanbieder
‘Voordelen [van centrale inkoop] gelden met name voor kleinere zorgaanbieders die deelnemen aan een
inkoopcombinatie omdat zij vaker kennis/mankracht missen.’ - Inkooporganisatie
‘Dit voordeel [van bundeling van kennis] geldt vooral voor kleinere en middelgrote zorgaanbieders, want:
kleine en middelgrote aanbieders hebben te weinig/geen tijd, budget en kennis om digitale innovaties te
selecteren, in te kopen en te implementeren.’ - Brancheorganisatie

1) Zie ook: ‘NzA Wegwijzer bekostiging digitale zorg 2023’, via: https://puc.overheid.nl/nza/doc/PUC_655318_22/1/

19

| Centrale inkoop van digitale innovaties in de V&V

5

Nadelen centrale inkoop De extra tijdsinvestering en
risico op verminderd
draagvlak zijn potentieel
negatieve uitkomsten van
centrale inkoop - met mogelijk
risico op vertraging van
innovatie in de sector

5. Introductie
In dit hoofdstuk beschrijven we de nadelen van centrale inkoop van digitale innovaties. De tijdsinvestering
die een centraal traject kan kosten, vooral qua afstemming tussen de gezamenlijk inkopende organisaties,
wordt als groot nadeel benoemd. Daarnaast bestaat het risico op verminderd intern draagvlak in de
organisatie omdat de inkoop- en implementatieprocessen verder van de eigen medewerkers (en hun
problemen en uitdagingen) af komt te staan. Tot slot kan centrale inkoop de monopoliepositie van een
leverancier verstevigen met het risico een smalle markt te verstoren en innovatie te vertragen.

5.1 Gezamenlijk optrekken bij de inkoop van digitale innovaties kan een
tijdrovend proces zijn en besluitvorming vertragen wat aanbieders afschrikt om
deel te nemen aan centrale inkoop
‘Wegen de ‘euro’s’ die je van de prijs af kunt halen op tegen de tijd die het kost om tot gezamenlijke
afspraken te komen?’ - Zorgkantoor
Een van de meest gehoorde argumenten waarom zorgaanbieders innovaties liever individueel inkopen in
plaats van centraal, is dat het afstemmen van de gezamenlijke behoefte en vraag aan de markt erg veel tijd
kan kosten, besluitvorming vertraagt en reactietijd verlegt. Dit zijn nadelen die bij digitale innovaties sneller
optreden dan bij facilitaire producten. Zo geven met name grote zorgaanbieders aan dat vanwege de eerder
genoemde complexe inhoud van digitale innovaties het moeilijk is om met een inkoopcombinatie tot
overeenstemming te komen over de voorwaarden en eisen in het inkoopproces. Een van de aanbieders geeft
aan dat de ervaring hen heeft geleerd dat de gezamenlijke afstemming zo veel tijd in beslag kan nemen, dat
het een eventueel prijsvoordeel zelfs teniet doet:
‘Het is een zeer tijdrovend proces om met elkaar te komen tot gezamenlijke voorwaarden in het
inkooptraject – als het gaat om digitale innovaties vind ik het de moeite niet waard.’ – Inkoper
zorgaanbieder
Tot slot wordt aangegeven dat bovengenoemde nadelen een grotere rol spelen in de V&V sector dan in
bijvoorbeeld de ziekenhuiszorg:
‘... er zijn in de VVT zoveel (kleinere) aanbieders, dat gezamenlijke overleggen snel (te) groot worden’ Zorgkantoor

5.2 Door centrale inkoop kunnen keuzes in het inkooptraject verder van de
individuele zorgaanbieders af komen te staan - met risico op verminderd intern
draagvlak
Een ander mogelijk nadeel van centrale inkoop van digitale innovaties is dat het gezamenlijke inkoopteam
gedurende het traject verder van de individuele behoeften van de zorgaanbieder (en haar medewerkers en
cliënten) af komt te staan. Deze afstand kan leiden tot onvoldoende match met de behoeften van de
zorgmedewerkers van de individuele aanbieder - en daardoor tot verminderd intern draagvlak om vervolgens
op de werkvloer met de innovatie aan de slag te kunnen en/of willen gaan.
Gedeelde voorwaarden beperken individuele afstemming
Ten eerste is er vrijwel altijd verschil tussen de gedeelde behoefte in centrale inkoop en de individuele
behoefte van een aanbieder - de gezamenlijke formulering van een behoefte kan nooit volledig recht doen
aan de voorkeuren van iedere individuele aanbieder. Aanbieders geven aan dat met name de gezamenlijke
leveringsvoorwaarden die worden afgesproken in het centrale contract, het risico lopen om uiteindelijk
onvoldoende aan te sluiten bij de individuele aanbieder. Een middelgrote zorgaanbieder gaf aan dat zij in een
inkooptraject van een digitale innovatie met een aantal aanbieders was opgetrokken met een leverancier en
tot gezamenlijke voorwaarden was gekomen, maar dat na implementatie bij de individuele aanbieder bleek
dat het moeilijk was de leverancier in beweging te krijgen om individuele problemen met (afstemming van)
logistiek, servicebeurten en onderhoud op te lossen. De zorgaanbieder miste hier de individuele afstemming
met de leverancier en gaf aan dat ze hier, achteraf bezien, graag meer aandacht aan hadden besteed in de
contractering.

21

| Centrale inkoop van digitale innovaties in de V&V

‘Wij worstelen met vragen over logistiek en beheer van de producten, waar [in het gezamenlijke contract]
onvoldoende afspraken over zijn gemaakt. Hier moeten we nu individueel over aan de bel trekken bij de
leverancier; maar daar wordt vervolgens slecht naar geluisterd.’ - Inkoper zorgaanbieder
Het ontbreken van individuele afstemming
adoptieproces bij de zorgaanbieder

kan

een

negatieve

impact

hebben

op

het

Ten tweede kunnen de gemaakte keuzes en afwegingen in het centrale inkoopproces verder van de
individuele aanbieder en haar medewerkers af komen te staan, met het risico dat ook het besef welke impact
de innovatie op de werkvloer heeft, verder van de ‘gewone’ zorgmedewerker af komt te staan. Hierdoor kan
het adoptieproces bij de individuele aanbieder ná de gezamenlijk inkoop minder goed verlopen. Zo gaf een
aanbieder aan dat het opschalen van een digitale innovatie waar zij - individueel - nauw betrokken bij waren
geweest zeer voorspoedig verliep, o.a. omdat bijvoorbeeld de leverancier meerdere malen de aanbieder had
bezocht. De zorgmedewerkers van de aanbieder werden op deze manier meegenomen in het proces en
hadden inspraak in de afstemming van de innovatie op hun werkwijze. Keuzes konden door de aanbieder en
leverancier (waar mogelijk) aangepast worden aan de wensen van de zorgmedewerkers. Dit in tegenstelling
tot een innovatie waar in het gezamenlijke traject de afstand tussen aanbieder en leverancier groter bleek.
Individuele randvoorwaarden (van medewerkers) bleken onvoldoende meegenomen en dit zorgde ervoor dat
het implementatieproces en het gemak om vervolgens met de innovatie te werken afnamen.
‘Wij merkten dat onze vragen en behoeften in de randvoorwaarden van het product en voor de
implementatie ervan niet goed werden meegenomen in het centrale traject - van de 7 gekochte producten
liggen er nu 6 in de kast.’ - Inkoper middelgrote zorgaanbieder

5.3 Centrale inkoop kan de afhankelijkheid van één leverancier vergroten en de
bewegingsvrijheid van zowel aanbieder als leverancier beperken - met risico op
vertraging van innovatie in de sector tot gevolg
In een centraal inkoopproces kunnen risico’s liggen in de interactie van een inkoopcombinatie van
zorgaanbieders met de markt. In de interviews werden twee risico’s ten gevolge van deze dynamiek
genoemd.
Centrale inkoop kan de afhankelijkheid van één leverancier vergroten
Allereerst kan er ten gevolge van gezamenlijk inkopen een grote(re) afhankelijkheid van de gekozen
leverancier ontstaan. Het implementeren van en investeren in nieuwe technologie is vaak complex en
tijdrovend, en vraagt vaak om aanpassingen in de processen van de zorgorganisatie, soms zodanig dat het
eigenlijk niet mogelijk is om zomaar over te stappen naar een andere leverancier. Er ontstaat dan een
vendor lock-in: een organisatie wordt zo afhankelijk van een leverancier dat overstappen naar een andere
leverancier niet mogelijk is zonder grote (financiële) gevolgen, ondanks dat er (kwalitatief betere en/of
goedkopere) concurrenten in de markt zijn. Door centrale inkoop kan dit verschijnsel versterkt worden. Zo
omschreef een innovatiemedewerker van een grote aanbieder het volgende over de grootschalige
gezamenlijke inkoop van een software innovatie:
‘Nu hebben wij (gezamenlijk) 4000 medewerkers getraind om te werken met dit product, dan stap je niet
zomaar over’. - Zorgaanbieder
Aanbieders van een inkoopcombinatie kunnen door deze afhankelijkheidspositie erg kwetsbaar worden om
(ongustige) voorwaarden die de leverancier stelt, te moeten accepteren. De eerder genoemde inkoopmacht
van de leverancier kan door in een centraal traject worden verstevigd, waardoor bijvoorbeeld onderhandeling
over tariefreductie gedurende het contract of afspraken hoe om te gaan met updates van software,
onvoordelig uitpakken voor de aanbieders.
Anderzijds kan centrale inkoop de onderhandelingspositie van de aanbieders juist verstevigen, zoals
beschreven in paragraaf 4.3. Een voorwaarde daarvoor lijkt dat er meer dan één leverancier van het product
op de markt is, en er dus geen sprake is van een mogelijke monopoliepositie.

22

| Centrale inkoop van digitale innovaties in de V&V

Centrale inkoop kan de markt verstoren - met risico op vertraging van innovatie
Daarnaast bestaat het risico dat centrale inkoop de markt verstoort en daardoor de ontwikkeling van
innovaties vertraagt. Dit geldt met name voor type innovaties die zich nog in de start-up fase bevinden en
(nog) weinig verschillende leveranciers kennen. Als er in een gezamenlijk traject te snel te gekozen wordt
voor één leverancier in een markt die zich nog aan het vormen is, ontstaat het risico het groeipotentieel van
nieuwe en opkomende leveranciers te remmen en hen daarmee uit de markt te verdringen. Door de
concurrentie geen kans te geven ontstaat dus het risico de ontwikkeling van een innovatie te vertragen;
concurrentie is immers de motor achter innovatie.
‘Als je dit [centrale inkoop] niet goed organiseert, loop je het risico innovatie juist dood te slaan.’ Inkooporganisatie
Tot slot kan een groter, centraal contract risico's opleveren wanneer aanbieders een leverancier te weinig
contractuele ruimte bieden om de innovatie door te ontwikkelen en/of in loop van de tijd aan te passen,
waardoor de innovatiekracht van een leverancier stagneert. Wanneer de voorwaarden en prijzen in een
gezamenlijk contract daarnaast voor langere tijd vastgelegd worden, kan bij de leverancier financiële krapte
ontstaan om het product te wijzigen - met risico op kwaliteitsvermindering van het product. Dit risico
ontstaat met name wanneer door aanbieders voor een dusdanig grote afname (met een relatief groot
marktaandeel) zeer lage prijzen zijn onderhandeld. Een geïnterviewde aanbieder gaf aan dat de zeer
voordelige prijsafspraken, voortkomend uit een centraal inkooptraject, de leverancier nu te weinig ruimte
bood om naast kosten voor reguliere bedrijfsvoering en het terugbetalen van investeringen, ook te
investeren in aanpassingen en doorontwikkeling van het product. De aanbieders voeren nu gesprekken met
de leverancier welke financiële investering nodig is om wél tot de gewenste kwaliteitsontwikkeling te komen.
De Nederlandse Zorgautoriteit beschrijft bovenstaande risico’s van gezamenlijke inkoop ook in de eerder
genoemde wegwijzer ‘Bekostiging digitale zorg 2023’: ‘Gezamenlijke inkoop [van ICT-producten] levert
alleen risico's op als de gezamenlijke inkoop een dusdanig grote afname van een bepaald ICT-product of
dienst in een bepaalde markt omvat (als bijvoorbeeld alle zorgaanbieders in Nederland gezamenlijk zouden
inkopen), dat de inkopers gezamenlijk 'kopersmacht' kunnen uitoefenen en hier misbruik van maken’.1 De
Autoriteit Consument en Markt (ACM) heeft in dit kader recent de al eerder genoemde leidraad
‘Goedwerkende markten voor zorg-ICT’ gepubliceerd2. In deze leidraad zijn o.a. kaders en verplichtingen
opgenomen met het oog op de Mededingingswet en beschrijft de mogelijkheden voor samenwerking (tussen
aanbieders) binnen de mededingingsregels. ‘Machtsmisbruik kan bijvoorbeeld bestaan uit het moeilijk maken
van het koppelen van systemen van verschillende leveranciers, het opleggen van onredelijke
(contract)voorwaarden, of het vragen van niet-transparante of excessieve prijzen. ICT-leveranciers en
zorgaanbieders kunnen hun gedrag aan de leidraad toetsen en zo nodig aanpassen.’

1) Zie ook: ‘NzA Wegwijzer bekostiging digitale zorg 2023’, via: https://puc.overheid.nl/nza/doc/PUC_655318_22/1/; 2) Leidraad
‘Goedwerkende martken voor ICT-zorg’, ACM (2022)

23

| Centrale inkoop van digitale innovaties in de V&V

6

Rollen in het systeem Zorgaanbieders hebben
behoefte aan kennis van
(inkoop van) digitale
innovaties - zowel zorgkantoor
als branche- en
inkooporganisatie kunnen
hierin een rol aannemen

6 Introductie
In dit hoofdstuk bespreken we welke rol zorgkantoren en branche- en inkooporganisaties kunnen spelen in
het stimuleren van centrale inkoop. Zoals eerder benoemd, zijn er grote verschillen tussen aanbieders als
het gaat om kennis van en expertise over de (inkoop van) digitale innovaties en is er behoefte aan het delen
van de beschikbare kennis en expertise. Over op welke manier deze kennis gedeeld zou moeten worden,
bestaan verschillende visies, zowel tussen als binnen de verschillende stakeholdergroepen (zorgaanbieders,
zorgkantoren en branche- en inkooporganisaties). Zorgkantoren kunnen en willen een meer sturende rol
aannemen, maar wisselen van visie hoe sterk die sturende rol zou moeten zijn. Brancheorganisaties hebben
- en zien ook voor de toekomst - een meer overkoepelende en landelijke rol als belangenbehartiger van
aanbieders. Tot slot bieden inkooporganisaties aanbieders expertise en structurering van het inkooptraject
en zouden deze rol ook in een gezamenlijk traject kunnen aannemen, bijvoorbeeld in de vorm van
projectleiderschap.

6.1 Aanbieders zien voor het zorgkantoor een rol weggelegd als deler van
kennis en verbinder in de regio - het zorgkantoor wil daar in meer of mindere
mate een sturende component aan toevoegen
Het zorgkantoor heeft geen formele rol in het (centrale) inkoopproces van digitale innovaties. Dat betekent
echter niet dat zorgkantoren geen rol (kunnen) spelen bij de opschaling van zorgtechnologie bij
zorgaanbieders en het opzetten van centrale inkoopcombinaties. We belichten deze rol eerst vanuit het
standpunt van aanbieders, daarna vanuit het standpunt van het zorgkantoor.
De rol die het zorgkantoor aanneemt rondom (centrale) inkoop van digitale innovaties wordt door
aanbieders verschillend ervaren
De rol die een zorgkantoor in de regio heeft, wordt verschillend ervaren door aanbieders - van een meer
afwachtende rol tot een stimulerende en verbindende rol. Zo omschrijft een van de geïnterviewde aanbieders
geen ondersteuning van het zorgkantoor te hebben ervaren bij de recente (individuele) inkoop en
implementatie van een innovatie (‘[daar heb ik het zorgkantoor] nog nooit over gesproken’), waar een
andere aanbieder de rol van het zorgkantoor in de regio als prominent omschrijft. Een voorbeeld van een
meer prominente rol die het zorgkantoor kan aannemen in de regio, is de opzet van zogenoemde regiotafels,
waarin het zorgkantoor aanbieders in de regio samenbrengt om samen op te trekken in (knelpunten van)
zorgtransformatie. Zo zit een zorgkantoor bij twee regiotafels in Brabant met de regionale aanbieders aan
tafel om gezamenlijk te kiezen voor de implementatie van twee tot drie nieuwe innovaties (per jaar).
Zorgaanbieders zien in het zorgkantoor een rol op gebied van het delen van (inkoop)kennis van
digitale innovaties
Vrijwel alle geïnterviewde aanbieders geven aan dat zorgkantoren een belangrijke rol kunnen spelen bij het
delen van kennis van digitale innovaties. Zorgaanbieders geven aan dat er niet alleen behoefte is aan kennis
over ‘succes stories’ van de implementatie van innovaties, maar ook aan informatie over het inkoopproces
van de digitale innovaties. Een zorgaanbieder omschreef dit als volgt:
‘Het zorgkantoor is bij uitstek dé partij met specialistische kennis van inkoop - op deze samenwerking [met
het zorgkantoor] zou veel meer ingezet moeten worden’. - Zorgaanbieder
Juist door de complexiteit van het inkooptraject van digitale innovaties, is specialistische inkoopkennis
gewenst.
Het zorgkantoor kan aanbieders in de regio verbinden en samenbrengen in een gezamenlijk
inkooptraject
Verschillende zorgaanbieders zien voor het zorgkantoor ook een rol als verbinder in het centrale traject
weggelegd: het zorgkantoor kan aanbieders met dezelfde behoeften (in en tussen de regio’s) samenbrengen
en daarin begeleiden tot een gezamenlijk inkooptraject. Zoals eerder besproken kan het vinden van
gezamenlijke behoeften rondom het inkooptraject van een innovatie een uitdaging zijn, en zou het
zorgkantoor dit proces kunnen versnellen door de juiste aanbieders te verbinden.

25

| Centrale inkoop van digitale innovaties in de V&V

Echter, als de rol van het zorgkantoor zich te veel mengt in het inkoopproces, ontstaat er angst voor
keuzebeperking:
‘Als een zorgkantoor meer betrokken zou zijn in de inkoopcombinatie van digitale innovaties bestaat er bij
de zorgaanbieder een angst voor keuzebeperking (opgelegd door het zorgkantoor). Als zorgaanbieder wil je
de vrijheid houden om te kunnen kiezen wat het beste is voor de mensen waarvoor je zorgt’. Zorgaanbieder
Zorgaanbieders hebben behoefte aan eenduidigheid van zorgkantoren over financiering van
innovaties en structurele financieringsmogelijkheden voor het gebruik van zorgtechnologie
Naast een rol in het delen van expertise en verbinden van zorgaanbieders, zien zorgaanbieders ook een
financiële rol voor zorgkantoren weggelegd. Zij ervaren van zorgkantoren verschillende houdingen als het
gaat om de financiering van digitale innovaties. Dat levert met name uitdagingen op bij regio-overstijgende
opschaling van innovaties. Zo beschrijft een grote zorgaanbieder dat het (te) moeilijk was om het voortouw
te nemen bij landelijke opschaling van een digitale innovatie omdat er voor ieder zorgkantoor een ander plan
van aanpak opgesteld diende te worden. Uniformiteit in beleid van de zorgkantoren zou hierbij kunnen
helpen.
Een andere veel gehoorde, meer algemene, opmerking in de interviews was dat aanbieders worstelen met de
financiering van een digitale innovatie ná de inkoop van de innovatie (al dan niet centraal). Zo beschrijft een
aanbieder dat het een uitdaging kan zijn om de kosten van een innovatie structureel te dragen. Voor de
initiële inkoop lijken voor aanbieders voldoende subsidies en/of financiële middelen beschikbaar te worden
gesteld vanuit bijvoorbeeld het zorgkantoor, maar de kosten die de innovatie na implementatie vervolgens in
het ‘dagelijkse’ gebruik op de werkvloer met zich meebrengt, moeten uit de (soms beperkte) reguliere
middelen van de aanbieder worden betaald. Daar komt bij dat een innovatie niet altijd direct reguliere zorg
vervangt: het gebruik van de innovatie kan in eerste instantie dus vooral extra kosten met zich meebrengen,
en nog weinig (arbeids)kosten besparen. Over in welke mate het zorgkantoor hierin een rol kan en moet
spelen, wisselen aanbieders van mening. De ene aanbieder geeft aan dat ‘er meer dan voldoende middelen
beschikbaar zijn in de Wlz’, terwijl een andere aanbieder meer op structurele steun van het zorgkantoor
hoopt.
In verschillende interviews met aanbieders kwam vanuit bovenstaande financiële worsteling een bredere
maatschappelijke vraag voort wie wat dient te betalen als het om gebruik van technologie in de zorg gaat:
‘Als technologie bijdraagt aan de zelfredzaamheid van een cliënt of arbeidsbesparing, en het is een nieuwe
innovatie - wie betaalt er dan? Vinden we dat het zorgkantoor dat moet betalen, of de aanbieder, of dat zij
samen moeten investeren? Of moeten we voor sommige producten bepalen dat het redelijk is als de cliënt
mee betaalt omdat die graag gebruik wil maken van een toepassing?’ - Zorgaanbieder
Er lijkt behoefte aan een bredere maatschappelijke discussie over wie wat betaalt als het om de
(basisvoorzieningen voor) opschaling van innovatie gaat - is wifi bijvoorbeeld een nutsvoorziening? Moeten
cliënten (deels) meebetalen aan innovatie? Een leidraad voor vragen over financiering zou volgens een
aanbieder helpen - wie betaalt: de cliënt, de aanbieder of het zorgkantoor?
Zorgkantoren vinden de rol van aanjager van inzet en opschaling van innovaties door aanbieders
bij het zorgkantoor passen, maar wisselen van visie hoe dwingend deze rol moet zijn
Alle zorgkantoren die wij gesproken hebben, beschrijven de rol van het zorgkantoor als (regionale) aanjager,
inspirator en/of stimulator als het gaat om het gebruik van digitale innovaties in de langdurige zorg. Een
voorbeeld van deze aanjagende rol van het zorgkantoor is het (landelijk) Kenniscentrum Digitale Zorg 1,
opgericht door zorgverzekeraars en zorgkantoren om de implementatie van relevante digitale
zorgtoepassingen te versnellen door het delen van hun kennis en ‘lessons learned’ over opschaling van
digitale en hybride zorg. Een ander voorbeeld is de ondersteuning van het zorgkantoor aan initiatieven zoals
de Technologie & Zorg Academie (TZA). De TZA brengt zorgprofessionals, studenten en leveranciers samen,
om de bewustwording en acceptatie van zorgtechnologie te vergroten. Dit past ook bij de visie van
aanbieders dat zorgkantoren een rol kunnen aannemen in het delen van kennis.

1) Zie ook: ‘Digitale Zorg’, via https://www.zn.nl/digitalezorg

26

| Centrale inkoop van digitale innovaties in de V&V

De zorgkantoren onderkennen de specialistische inkoopkennis die nodig is bij de inkoop van digitale
innovaties, maar het is de vraag of de aanbieder deze kennis bij elk zorgkantoor kan vinden:
‘Het zorgkantoor heeft ervaring met zorginkoop en is in die zin een ‘expert’ te noemen, maar digitale
innovaties vragen om weer heel specialistische en andere kennis. Het is de vraag of het zorgkantoor ook die
kennis in huis heeft - wij bijvoorbeeld niet.’ - Zorgkantoor
Naast het delen van kennis, zien zorgkantoren een meer sturende rol weggelegd als het gaat om de inkoop
en implementatie van digitale innovaties door aanbieders in de langdurige zorg: ‘digitale innovaties als de
norm’.1
‘We onderzoeken hoe we innovatie meer structureel een onderdeel kunnen laten zijn van het primaire
zorgproces. We vinden het belangrijk dat innovaties duurzaam worden geïmplementeerd. Een innovatie die
zelfregie en zelfredzaamheid van een cliënt vergroot, én bijdraagt aan een lagere inzet van schaarse
zorgprofessionals, kun je als zorgorganisatie niet meer in de kast laten liggen.’ - Zorgkantoor
Zorgkantoren wisselen onderling van mening hoe dwingend deze sturende rol zou moeten zijn. Het ene
zorgkantoor ziet de sturende rol vooral in het bieden van begeleiding aan aanbieders in de keuze voor een
innovatie en het scheppen van bepaalde randvoorwaarden waar een innovatie aan moet voldoen, zoals in
bijvoorbeeld de eerder genoemde regiotafels. De keus van type digitale innovatie zou daarin wel vrij moeten
blijven aan de zorgaanbieder, al benadrukken meerdere zorgkantoren dat het in ieder geval bewezen
effectieve innovaties moeten zijn. Een ander zorgkantoor vindt dat zorgkantoren steviger zouden moeten
sturen. Zo kan een zorgkantoor digitalisering meenemen in de contractering met zorgaanbieder. In de
interviews blijkt dat zorgkantoren nog zoekende zijn op welke manier dit zou moeten plaatsvinden:
‘Moeten we zorgaanbieders die digitale innovaties breed inkopen positief ‘belonen’ of de zorgaanbieders die
dat niet doen ‘straffen’?’ - Zorgkantoor
Zorgkantoren kijken wisselend aan tegen (de uitbreiding van) centrale inkoop van digitale
innovaties
‘Centrale inkoop is geen ‘speerpunt’ van het zorgkantoor; digitale innovatie wel.’ - Zorgkantoor
Zoals eerder genoemd, heeft het zorgkantoor geen formele rol in het inkoopproces van digitale innovaties uit alle interviews komt naar voren dat zij ook betwijfelen of zorgkantoren deze rol kunnen en/of moeten
willen aannemen in de toekomst. Ondanks dat zij geen directe rol spelen in het inkoopproces, kijken
sommige zorgkantoren kritisch naar het sturen op centraal inkopen van digitale innovaties.
‘Centrale inkoop is niet dé oplossing; de implementatie van zorgtechnologie staat of valt om te beginnen bij
de zorgmedewerkers. Als een innovatie niet goed landt op de werkvloer, kun je nog zo voordelig centraal
inkopen, maar dan belandt de innovatie alsnog in de kast.’ - Zorgkantoor
Een ander zorgkantoor ziet wel potentie om te experimenteren met centrale inkooptrajecten vanuit
samenwerkingsverbanden tussen zorgaanbieders, waar al onderling vertrouwen is en samen opgetrokken
wordt:
‘Als je het [centrale inkoop] niet probeert, weet je niet ook wat het oplevert.’ - Zorgkantoor
Tot slot wordt ook door zorgkantoren benadrukt dat (inkoop van) innovatie samen moet gaan met aandacht
voor de implementatie.
‘Je kunt wel innoveren en centraal inkopen maar goed implementeren is minstens zo belangrijk.’ Zorgkantoor

6.2 Brancheorganisaties zien voor zichzelf een rol als inspirator en
belangenbehartiger in het systeem - en zouden deze rol graag uitbreiden
Voor dit onderzoek hebben we gesproken met twee brancheorganisaties in de langdurige zorg. Ook zij
hebben, net zoals de zorgkantoren, geen formele rol in het proces van (centrale) inkoop van digitale
innovaties. We belichten hun rol eerst vanuit de visie van aanbieders, en daarna vanuit het standpunt van de
brancheorganisaties.
1) Zie ook: ‘Zorgkantoren broeden op verplichte uitrol bewezen innovatie’, Zorgvisie (07-10-2022), via:
https://www.zorgvisie.nl/zorgkantoren-broeden-op-verplichte-uitrol-bewezen-innovatie/

27

| Centrale inkoop van digitale innovaties in de V&V

Zorgaanbieders zien de brancheorganisaties hoofdzakelijk als deler van kennis
Zorgaanbieders geven aan brancheorganisaties nog niet altijd te vinden als het gaat om de (centrale) inkoop
van digitale innovaties. Dat komt overeen met de observatie van de brancheorganisaties dat zij nog relatief
weinig vragen ontvangen vanuit zorgaanbieders over bijvoorbeeld begeleiding van (centrale)
inkoopprocessen van digitale innovaties. Zorgaanbieders geven in de interviews aan dat zij de
brancheorganisaties graag zien als samenwerkingspartners en voor hen een rol weggelegd zien als
ondersteuner en deler van kennis rondom de inkoopprocessen van digitale innovaties:
‘Een brancheorganisatie zou vooral de rol op zich moeten nemen van het leveren van kennis aan
zorgaanbieders.’ - Zorgaanbieder
Brancheorganisaties zien voor zichzelf een signalerende en inspirerende rol op bovenregionaal en
landelijk niveau
In de interviews beschrijven de brancheorganisaties om te beginnen een signalerende rol als het gaat om
inkoop en opschaling van innovatie, als zijnde een aanspreekpunt voor vragen van hun ledenorganisaties. Zo
kwam door verschillende vragen van zorgaanbieders over een beeldzorg technologie aan het licht dat de
leverancier van het product per aanbieder fors uiteenlopende contractvoorwaarden had opgesteld. Dit signaal
kon door de brancheorganisatie vervolgens terug worden gegeven aan de aanbieders.
Beide brancheorganisaties zien zichzelf naast deze signalerende rol, ook als inspirator en ondersteuner voor
zorgaanbieders om aan de slag gaan met de toepassing van digitale innovaties. Dit is een rol die zij
bovenregionaal en op landelijk niveau uit willen voeren - en bovendien graag zouden uitbreiden. De
samenwerkingen waar brancheorganisaties zich op richten zijn dan met name landelijke organisaties zoals
ZN, Vilans of een (landelijke) inkooporganisatie. Een voorbeeld hiervan is het Congres Zorgvernieuwing in
versnelling: digitale revolutie ouderen- en thuiszorg (mei 2022), georganiseerd door ActiZ, AlzheimerNL,
Vilans, WDTM, Zorgthuisnl en Zorgverzekeraars Nederland. Beide brancheorganisaties benadrukken de
kracht van dit soort samenwerkingen, waarbij ook een kritische opmerking wordt geplaatst bij de eventuele
inrichting van bijvoorbeeld landelijke inkoop van digitale innovaties:
‘Wij [als brancheorganisatie] pleiten ervoor voorzichtig te zijn met het opzetten van (weer) een nieuwe
organisatie die een rol gaat spelen op het gebied van (centrale) contractering van innovaties in de langdurige
zorg: wij pleiten er nadrukkelijk voor om dit eventueel onder te brengen bij bestaande organisaties zoals
Vilans of het Kenniscentrum Digitale Zorg van ZN.’ - Brancheorganisatie
Tot slot zien de brancheorganisaties zich als belangenbehartiger, waarin zij proberen op landelijk niveau te
pleiten voor (werkbare) handelswijzen die het veld stimuleren om met technologieën en de inkoop ervan aan
de slag te gaan. Een voorbeeld van deze rol is de participatie van ActiZ in de opzet van het ‘Actieplan digitale
technologie in de ouderen- en thuiszorg’1. Dit Actieplan richt zich op het organiseren van een meer landelijke
samenhang tussen (regionale) initiatieven, om tot (versnelde) opschaling van digitale zorginnovaties te
komen.

6.3 Inkooporganisaties brengen expertise en structurering in het inkooptraject
en kunnen aanbieders ontlasten - ook in een centraal traject
Wij hebben twee inkooporganisaties gesproken in het kader van dit onderzoek: een inkooporganisatie die
vooral met zorgorganisaties in de langdurige zorg werkt en een inkooporganisatie die uitsluitend in de
ziekenhuiszorg opereert; in de ziekenhuiszorg wordt namelijk - in vergelijking met de langdurige zorg - al
frequent gezamenlijk opgetrokken bij de inkoop van zorgtechnologie 2. We belichten de rol van de
inkooporganisatie eerst vanuit de visie van de aanbieders, en vervolgens vanuit de inkooporganisatie zelf.

1) Zie ook: ‘Het actieplan digitale technologie in de ouderen-en thuiszorg verder helpen’, via: https://www.actiz.nl/actieplandigitalezorg; 2)
Bijvoorbeeld in het programma ‘Citrienprogramma e-health’. ‘Het streven van dit programma is om de zorg beter, persoonsgerichter en
goedkoper te maken met behulp van bewezen e-health toepassingen. Hierbij werken de universitair medische centra (umc’s) nauw met
elkaar samen. [...] Een belangrijke voorwaarde is dat umc’s succesvolle e-health toepassingen overnemen van andere umc’s of van externe
partners. Een aantal e-health toepassingen worden binnen alle umc’s geïmplementeerd. Dat zullen er tenminste vier zijn. De ervaringen die
tijdens de implementatie en opschalingstrajecten worden opgedaan, worden breed gedeeld. Tot slot stimuleert het programma de
samenwerking met instellingen en partners in de regio.’ - zie ook verder https://www.citrienfonds-ehealth.nl/

28

| Centrale inkoop van digitale innovaties in de V&V

Aanbieders zien de toegevoegde waarde van een inkooporganisatie, maar hebben nog weinig
ervaring
Uit de interviews blijkt dat de meeste aanbieders geen of beperkte ervaring hebben met de begeleiding van
een inkooporganisatie in een inkoopproces van digitale innovaties - en hier daarom ook geen (uitgebreide)
visie op hebben. Een van de geïnterviewde aanbieders die wél ervaring heeft met het inschakelen van een
inkooporganisatie bij een centraal inkooptraject van een digitale innovatie, was hier zeer positief over. Met
name door de aanwezige inkooptechnische expertise die aanwezig is binnen een inkooporganisatie, wordt de
begeleiding van een inkooporganisatie op grote waarde geschat. In hoofdstuk 8 wordt de toegevoegde
waarde van een contracterende inkooporganisatie beschreven.
Tot slot plaatst een van de geïnterviewde aanbieders, die overigens een positieve ervaring heeft met de
begeleiding van een inkooporganisatie in een centraal traject, een suggestie bij de mogelijke rol van een
inkooporganisatie:
‘... het zou van grote toegevoegde waarde zijn als een inkooporganisatie dit soort trajecten [van centrale
inkoop van digitale innovaties] landelijk weet te organiseren, al dan niet in samenwerking met VWS. [...] Het
zou daarbij niet uit moeten maken of een zorginstelling lid is van een inkooporganisatie. Het gaat erom dat
iedere zorginstelling die extra deelneemt aan een inkoopcombinatie, en op deze manier bijdraagt aan een
verlaging van de gemiddelde kosten, zo min mogelijk drempels moet worden opgeworpen.’ - Zorgaanbieder
Inkooporganisaties kunnen aanbieders kennis en begeleiding van het inkoopproces bieden - maar
als het gaat om digitale innovaties weten aanbieders in de langdurige zorg hen nog niet te vinden
De geïnterviewde inkooporganisatie in de langdurige zorg begeleidt zowel individuele inkooptrajecten
(merendeel) als centrale inkooptrajecten. In het geval van centrale inkooptrajecten, begeleidt de
inkooporganisatie de groepsprocessen met de vertegenwoordigers (van de verschillende zorgaanbieders) om
oa. de gezamenlijke vraag en behoeften te bepalen.
Overeenkomend met de beperkte ervaring van aanbieders, hebben de geïnterviewde inkooporganisaties
slechts enkele centrale trajecten van zorgtechnologie begeleid, maar dit ging met name om software en was
niet specifiek gericht op digitale zorginnovatie. Zij geven aan dat zij ook relatief weinig vragen krijgen vanuit
hun leden voor begeleiding van (centrale) inkoopprocessen van digitale innovaties. Zij ervaren dat hun leden
zich vaak nog oriënterend opstellen als het gaat om zorgtechnologie:
‘... zeker in de V&V bevinden aanbieders zich nog in de opstartfase [van digitale toepassingen].’ Inkooporganisatie
Vanuit hun ervaring met (centrale) inkooptrajecten van ‘klassieke’ zorgproducten, zien zij voor zichzelf
verschillende rollen weggelegd als het gaat om het opschalen van de inkoop van digitale innovaties in de
langdurige zorg, namelijk (i) het delen van kennis (praktijkvoorbeelden, ‘proof of concepts’) met
zorgaanbieders, (ii) de procesmatige begeleiding van de complexe inkooptrajecten van digitale innovaties
(zowel individueel als centraal), (iii) het samenbrengen van zorgaanbieders met gelijke behoeften en (iv)
begeleiding in het adoptieproces van de innovatie (na het afronden van het inkooptraject).
De geïnterviewde inkooporganisatie, actief in de ziekenhuiszorg, onderschrijft de beschreven rol die een
inkooporganisatie kan aannemen, en benadrukt hierbij de rol van het delen van kennis:
‘De gestelde probleemschets in de V&V is ook voor de ziekenhuiszorg herkenbaar: het wordt [door de
zorgaanbieder] vaak als lastig ervaren om digitale innovaties vanuit een pilotfase op te schalen naar het
standaard zorgproces. Dit heeft echter niet alleen te maken met de relatief hoge kosten van digitale
innovaties, maar komt ook door organisatorische uitdagingen. Een uitdaging voor zorgaanbieders in de V&V
lijkt het behalen van voldoende ICT-inkoopexpertise.’ - Inkooporganisatie

29

| Centrale inkoop van digitale innovaties in de V&V

7

Succes- en faalfactoren van
centrale inkoop van digitale
innovaties in de V&V

7 Introductie
Hoewel centrale inkoop van digitale innovaties nog weinig plaatsvindt, konden veel geïnterviewde partijen
reflecteren op wat hun inziens relevant is bij (het starten van) centrale inkoop van digitale innovaties vanuit
hun ervaringen met centrale inkoop van andere producten in combinatie met hun expertise en ervaringen op
het gebied van digitale innovaties. In dit hoofdstuk vatten we deze reflecties en observaties samen in
succes- en faalfactoren van het centrale inkooptraject van digitale innovaties in de V&V. Dit kan aanbieders
richting geven bij het opstarten en/of vervolgen van een centraal inkooptraject, en zorgkantoren en brancheen inkooporganisaties bij de begeleiding van een centraal inkooptraject. Onderstaande tabel toont een
overzicht van de geobserveerde succes- en faalfactoren: de ‘do’s and don’ts’ van centrale inkoop van digitale
innovaties in de langdurige zorg.
Succesfactoren (do’s)

Faalfactoren (don’ts)

1. Verbinden van aanbieders met dezelfde visie en
behoeften

1. Gezamenlijk inkopen van een (te) complexe
innovatie, die vraagt om een zeer specifieke
afstemming bij de individuele aanbieder

2. Aanstellen van een (onafhankelijke)
projectleider van het gezamenlijke inkooptraject

2. Ingaan van een gezamenlijk traject met een
leverancier (of innovatie) die praktisch niet klaar is
voor (gezamenlijke) opschaling

3. Betrekken van de juiste en voldoende expertise
bij het inkoopproces van digitale innovaties

3. Creëren van een (te) grote afstand tussen de
behoeften van zorgmedewerkers en cliënten van
de individuele aanbieder en het gezamenlijke
inkooptraject

4. Opstellen van een integraal pakket van
contractafspraken met leveringsvoorwaarden
rondom o.a. service, onderhoud en
doorontwikkeling van de innovatie, naast eventuele
prijs/volumevoordelen

4. Creëren van een te grote afhankelijkheidspositie
van één leverancier

7.1 Succesfactoren
1. Verbinden van aanbieders met dezelfde visie en behoeften
Om een passend gezamenlijk inkoopcontract op te stellen en een innovatie na inkoop succesvol te laten
landen bij de deelnemende zorgorganisaties is het van belang om aanbieders met een soortgelijke visie en
behoeften met elkaar te verbinden in (boven)regionaal verband. Vanuit een gedeelde behoeften kunnen er
gemakkelijker gezamenlijk keuzes gemaakt worden in het inkooptraject (zoals keuze voor leverancier en
leveringsvoorwaarden) - dit verlaagt tevens het risico op het ontstaan van een tijdrovend proces, vertraging
van besluitvorming en hoge communicatiekosten.
2. Aanstellen van een (onafhankelijke) projectleider van het gezamenlijke inkooptraject
Het aanstellen van een (onafhankelijke) projectleider of programmacoördinator is frequent genoemd als een
belangrijke voorwaarde voor succes. Dit kan de (organisatorische) structurering van het proces bevorderen
en de afstemming tussen de verschillende aanbieders in de inkoopsamenwerking vergemakkelijken omdat er
meer vertrouwen bestaat in een onpartijdige belangenbehartiging. Ook kan dit een tijdsbesparing in het
traject opleveren. Het kan daarom lonen om een externe projectleider in te schakelen, al zijn er uiteraard
ook extra (gedeelde) kosten verbonden aan het inhuren van een projectleider.
3. Betrekken van de juiste en voldoende expertise bij het inkoopproces
Voor het opstellen van een adequaat inkoopcontract is het van belang dat er multidisciplinair naar het
inkoopcontract en de leveringsvoorwaarden gekeken wordt - vaak is bij digitale innovaties een juridische blik
nodig vanuit privacy- en AVG-oogpunt, ICT-expertise om de juiste koppeling met bestaande systemen te
maken en een zorginhoudelijke blik om de contractvoorwaarden aan te laten sluiten bij het gebruik van de
innovatie op de werkvloer. De inzet van deze disciplines is randvoorwaardelijk voor succesvolle
implementatie van de innovatie na de gezamenlijke inkoop.
31

| Centrale inkoop van digitale innovaties in de V&V

4. Opstellen van een integraal pakket van contractafspraken met leveringsvoorwaarden rondom
o.a.
service,
onderhoud
en
doorontwikkeling
van
de
innovatie,
naast
eventuele
prijs/volumevoordelen
Prijs-/volumevoordelen ten gevolge van centrale inkoop van digitale innovaties blijken zeer variabel. Ook
indien sprake is van beperkte prijs-/volumevoordelen in een centraal inkooptraject, kan het bedingen van
gunstige contractvoorwaarden op het gebied van o.a. service-diensten, onderhoud, privacy, data-handling,
reparatie, installatie en doorontwikkeling van het product gedurende de looptijd van het contract. Deze
afspraken kunnen op de lange termijn alsnog veel (financiële) voordelen opleveren. Een gezamenlijke
uitgangspositie in een centraal traject kan gezien de grotere volumes bijdragen tot het bedingen van een
gunstig integraal pakket aan contractvoorwaarden.

7.2 Faalfactoren
1. Gezamenlijk inkopen van een innovatie die vraagt om een zeer specifieke afstemming bij de
individuele aanbieder
In de regel geldt: ‘hoe complexer het product, hoe minder geschikt om centraal in te kopen’. Soms blijkt een
innovatie simpelweg niet geschikt voor centrale inkoop. De belangrijkste redenen hiervoor waren te grote
verschillen tussen de digitale infrastructuren en systemen van aanbieders en innovaties die vragen om
dusdanig individueel maatwerk per aanbieder dat deze niet in gezamenlijkheid ingekocht kan worden. Het is
daarom belangrijk om aan de voorkant kritisch te beoordelen of een innovatie geschikt is voor centrale
inkoop.
2. Starten van een gezamenlijk inkooptraject met een leverancier (of innovatie) die niet geschikt
is voor (gezamenlijke) opschaling
Het is belangrijk om - samen met de leverancier (in start- of scale-up fase) - kritisch te beoordelen of een
innovatie geschikt is voor (gezamenlijke) opschaling. Soms blijkt een innovatie of de leverancier zelf nog niet
‘klaar’ voor opschaling naar grotere aantallen. Dit kan verschillende oorzaken hebben, van onvoldoende
grondstoffen en onderdelen tot onvoldoende (personele) capaciteit van de leverancier. Zo bleek uit een van
de interviews dat de gezamenlijke ingekochte innovaties frequent storingen vertoonden, maar dat de
helpcenters en servicediensten om problemen op te lossen aan de kant van de leverancier onvoldoende
berekend waren op dienstverlening op grote schaal.
3. Creëren van een (te) grote afstand tussen de behoeften van zorgmedewerkers en cliënten van
de individuele aanbieder en het gezamenlijke inkooptraject
Bij elk innovatietraject is het van belang dat er voldoende draagvlak voor implementatie van de innovatie is
binnen de eigen organisatie. Hoewel dit wellicht een open deur lijkt, is het een factor die in veel interviews is
genoemd. Het is belangrijk om de zorgmedewerker (en eventueel de cliënt) die uiteindelijk met de innovatie
aan de slag gaat te betrekken in het (gezamenlijk) inkoop- en adoptieproces. Een concrete manier om dit te
doen is bijvoorbeeld het organiseren van innovatiewerkplaatsen waar werknemers van de eigen (en/of
partner-)organisatie(s) met een innovatie aan de slag kunnen en deze kunnen beoordelen vanuit de
verschillende relevante disciplines (juridisch, zorginhoudelijk, inkooptechnisch, ICT). Een andere manier is de
verschillende invalshoeken (van de relevante disciplines) al vroeg in het (verkennende) proces mee te
nemen, en consistent terug te blijven koppelen gedurende het inkooptraject.
4. Creëren van een te grote afhankelijkheidspositie van één leverancier
Tot slot wordt het versterken van de monopolie van één leverancier, dan wel de afhankelijkheid van
aanbieders bij één specifieke leverancier, meerdere malen als negatieve uitkomst van een centraal
inkooptraject genoemd. Er bestaat een risico in het creëren van een vendor lock-in. Bij centrale inkoop is dit
extra relevant, omdat er met meerdere aanbieders ingekocht wordt en men zo gezamenlijk in een dergelijke
positie terecht kan komen. Het bedingen van de juiste voorwaarden, afspraken voor de lange termijn en de
mogelijkheid om over te stappen naar nieuwe of andere leveranciers zijn hierin essentieel.

32

| Centrale inkoop van digitale innovaties in de V&V

8

Praktijkvoorbeelden van
centrale inkoop in de V&V

8 Introductie
Zoals eerder beschreven in hoofdstuk 3, blijkt uit de interviews met de aanbieders dat het merendeel nog
weinig tot geen centrale inkooptrajecten van digitale innovaties heeft doorlopen. Het aantal
praktijkvoorbeelden van centrale inkoop van digitale innovaties is dan ook gering, maar uit de interviews
hebben wij twee succesvolle voorbeelden kunnen ophalen. Het eerste voorbeeld betreft het centrale
inkooptraject van een digitale administratieve innovatie gericht op medicatie. Het tweede voorbeeld is het al
eerder genoemde samenwerkingsprogramma Anders Werken in de Zorg. Dit omvat niet zozeer het centrale
inkooptraject van één innovatie, maar is een praktijkvoorbeeld hoe een centraal inkooptraject vorm kan
krijgen en is door meerdere aanbieders genoemd als een belangrijke en doorslaggevende partij in het al dan
niet (centraal) inkopen van digitale innovaties.

8.1 Het centrale inkooptraject van een digitale administratieve innovatie gericht
op medicatie
Een van de geïnterviewde zorgaanbieders heeft deelgenomen aan het centrale inkooptraject van een digitale
administratieve innovatie gericht op medicatie. Dit product is met alle apothekers en ouderenzorgaanbieders
in de regio gezamenlijk ingekocht. Het inkooptraject is positief ervaren door in ieder geval de betrokkenen
van de betreffende zorgaanbieder, maar ook complex gezien de grote groep aangesloten organisaties. Het
voorbeeld leent zich goed om te schetsen hoe centrale inkoop van een digitale innovatie in de praktijk
succesvol georganiseerd kan worden. We beschrijven eerst het proces en gaan daarna in op een
kwantificering, waarbij we belangrijke kanttekeningen bij de interpretatie van de berekening toelichten.
De staffelkortingen en exacte prijzen zijn in dit rapport niet gedeeld met het oog op de vertrouwelijkheid van
het contract en de bijbehorende afspraken. De beschrijving van de innovatie, de betrokken
(zorg)organisatie(s) en de betreffende regio zijn daarom ook veralgemeniseerd.
Schets van organisatorisch proces - inzet van contracterende organisatie en onafhankelijk
projectleider als bepalende succesfactoren
Allereerst is een contracterende inkooporganisatie aangesteld om als tussenpartij op te treden tussen
leverancier en aanbieders. Deze contracterende organisatie heeft één ‘overkoepelend’ contract gesloten met
de leverancier, en vervolgens met alle aangesloten partijen afzonderlijk. Hierdoor was het voor alle
aangesloten partijen mogelijk om naar eigen gebruik van het product te betalen terwijl er wel een voordelige
(staffel)korting per gebruiker bedongen kon worden. Zo kon de hele regio profiteren, ondanks verschillen in
aantallen gebruikers per organisatie. Ook zijn andere belangrijke voorwaarden op eenzelfde manier
vastgelegd voor alle aangesloten partijen, zoals hoe er in de samenwerking omgegaan zou worden met
eventuele doorontwikkeling van het product.
Voor het begeleiden en coördineren van het inkooptraject is door de aangesloten partijen en de
contracterende organisatie gekozen voor een onafhankelijke, externe projectleider. Dit bleek van wezenlijk
belang om in de gesprekken en onderhandelingen geen schijn van belangenverstrengeling of partijdigheid te
wekken. De geïnterviewde aanbieder gaf aan dat dit zonder een onafhankelijke projectleider een stuk
lastiger geweest zou zijn - bij een aangestelde projectleider vanuit één van de aangesloten organisaties werd
meer conflict en wrijving verwacht. De projectleider heeft vervolgens een projectstructuur ingericht met
stuurgroepen en werkgroepen om een selectie te maken uit mogelijke leveranciers van het gewenste
product, o.a. door middel van het uitvoeren van een uitgebreide marktanalyse. Op basis daarvan werd een
selectie gemaakt van de totaal zes leveranciers naar een top drie. Na het organiseren van drie demosessies
met de selectie van leveranciers, is uiteindelijk de preferente leverancier bepaald.
De grootste ervaren uitdaging in dit traject was vooral het afstemmen van de financiële bijdrage per
organisatie - met andere woorden, het ‘wie betaalt wat’ van het traject. Dit afstemmingsproces kostte zeer
veel tijd. Echter vanuit een gezamenlijke visie en motivatie voor gezamenlijke inkoop was men bereid deze
tijdsinvestering te maken. De aanbieder benadrukt hierbij het belang van gedeelde behoeften: als men
individueel aan de slag zou zijn gegaan met de inkoop van een dergelijk administratief programma, zou dit
tot administratieve rompslomp en onmogelijkheden in de communicatie over medicatie van cliënten tussen
de aanbieders in de keten leiden en de toegevoegde waarde ervan teniet gedaan worden.

34

| Centrale inkoop van digitale innovaties in de V&V

Kwantificering van het inkooptraject
Samen met de zorgaanbieder die heeft deelgenomen aan het centrale traject, hebben we geprobeerd het
inkooptraject te kwantificeren in de vorm van een indicatieve business case ter illustratie en inspiratie voor
aanbieders die zelf met centrale inkoop aan de slag willen gaan. We geven hierbij inzicht in de kostenposten
die tijdens het inkoopproces een rol hebben gespeeld. We hebben de business case berekend door het effect
van centrale inkoop op twee drijvers te analyseren: 1. het effect op personele inzet en 2. het effect op
prijs-volumevoordeel. Er is nadrukkelijk niet gekeken naar de (financiële) effecten van de (gezamenlijke)
implementatie van de innovatie (zoals gestelde kwaliteitseisen). De mogelijke (financiële) voordelen kunnen
zo zelfs nog te beperkt worden voorgesteld.
Het is tot slot belangrijk om te vermelden dat dit een beschrijving van een (uniek) voorbeeld is - en niet
gelezen dient te worden als een ‘standaard’ effect van centrale inkoop. In de praktijk blijken er - zoals in
eerdere hoofdstukken beschreven - veel haken en ogen te zitten aan het juist optuigen van een centraal
inkooptraject, en kan een business case ook negatief uitpakken.
1. Effecten op personele inzet
Er is vaak een verschil op personele inzet en tijdsduur van het traject wanneer we een individueel
inkooptraject vergelijken met een centraal inkooptraject. Zo ook bij de centrale inkoop van de digitale
administratieve innovatie gericht op medicatie. Het grootste verschil in dit voorbeeld, is dat er een externe
projectleider en lead-buyer ingeschakeld zijn om het proces en de inkoop in goede banen te leiden tussen de
verschillende aanbieders. De tijdsduur van het centrale inkooptraject was zo’n 5 tot 6 maanden. Dit staat in
contrast met de duur van een individueel traject - volgens de geïnterviewde inkoper is dat in vergelijkbare
trajecten slechts 4 tot 6 weken.
Vanwege de externe projectleider en de lead-buyer is de totale inzet aan uren van het inkoopteam in een
centraal inkooptraject aanzienlijk lager dan in een individueel traject. Gegevens vanuit de geïnterviewde
organisatie laten zien dat bij een centraal inkooptraject slechts 10 uur eigen inzet is geweest (over die 5 tot
6 maanden verspreid, naast de externe projectleider en lead-buyer), ten opzichte van 50 uur (over 4 tot 6
weken) eigen inzet van het inkoopteam in het geval dat ze het traject individueel hadden doorlopen. Voor de
berekening van de kosten voor deze ureninzet is een kostenindicatie per uur genomen voor niet-medisch
personeel in de zorg die ook in de richtlijn voor economische evaluaties van het Zorginstituut gehanteerd
wordt1.
De kosten voor de externe projectleider en de lead-buyer zijn aanzienlijk. Deze kosten werden echter
verdeeld over de aangesloten aanbieders. De aanbieder die we in de uitwerking van dit praktijkvoorbeeld
hebben geïnterviewd, heeft naar omvang van de aangesloten organisaties ook een relatief groot bedrag
gefinancierd voor de projectleiding - de kosten voor personele inzet van het centrale traject zijn voor deze
aanbieder dus aanzienlijk hoger dan in een individueel traject, maar voor de andere (kleinere) aangesloten
organisaties zullen deze verschillen hoogstwaarschijnlijk minder fors zijn.
De indicatie van de ureninzet van het inkoopteam is gebaseerd op de inschattingen en verslagen van een
betrokken inkoper. De inkoper gaf daarbij aan dat het aanhaken van alle relevante expertise daarin
meegenomen is.
2. Effecten op prijs-/volumevoordelen
Naast de personele inzet in het inkooptraject is een andere (zo niet de belangrijkste) kostendrijver de
uiteindelijke prijs-/volumeafspraken. In dit voorbeeld is er met een zodanig groot aantal aanbieders
ingekocht dat er op zowel de kosten per gebruiker/cliënt en de service- en beheerkosten per cliënt
aanzienlijke staffelkortingen bedongen zijn.
Om de kosten voor de daadwerkelijke inkoop van de producten voor het individuele traject te berekenen, is
gerekend met het inkoopvolume van de geïnterviewde organisatie voor de opgegeven staffelkortingen. Deze
aanbieder was zodanig groot dat enkel op basis van het individuele volume al kortingen bedongen konden
worden - voor andere aangesloten organisaties zou dit waarschijnlijk niet het geval geweest zijn, en is het
effect van de centrale inkoop dus nog groter omdat zij de ‘originele’ prijzen betaald zouden hebben gegeven
hun individuele (kleine) volume.
1) Zie ook: ‘Richtlijn voor het uitvoeren van economische evaluaties in de gezondheidszorg’’, Zorginstituut Nederland (29-02-2016), via:
https://www.zorginstituutnederland.nl/over-ons/werkwijzen-en-procedures/adviseren-over-en-verduidelijken-van-het-basispakket-aan-zorg
/beoordeling-van-geneesmiddelen/richtlijnen-voor-economische-evaluatie

35

| Centrale inkoop van digitale innovaties in de V&V

Om een inschatting te geven van het effect op kosten door prijs-/volumevoordelen, is allereerst het
individuele volume van de aanbieder genomen als referentiepunt - het individuele volume van de aanbieder
is vermenigvuldigd met de bijbehorende prijzen volgens de vertrouwelijk gedeelde staffelkortingen op
productprijs en de kosten voor service en beheer. Zo komt er een bedrag uit voor de inkoop van het product
wat de aanbieder zou hebben betaald, in het geval dat ze zelf ingekocht hadden. Tijdens het onderzoek
bleken de totaal afgenomen volumes in de gehele inkoopsamenwerking (dus van de geïnterviewde aanbieder
én alle andere aanbieders) niet exact bekend te zijn. Daarom is er gerekend met een conservatief en een
gunstig scenario om de mogelijke besparing voor deze individuele aanbieder te berekenen. Voor het
conservatieve scenario zijn we ervan uitgegaan dat er in het gezamenlijk traject prijzen voor product en
service en beheer van één staffelkortingscategorie hoger dan wat er individueel bereikt werd, en voor een
gunstig scenario voor de hoogste staffel. Zo ontstaat er een bandbreedte-indicatie voor het prijseffect voor
inkoop en gebruik van de innovatie.
Het verschil in de prijzen per product was aanzienlijk - in een conservatief scenario bedroeg de besparing
vanwege prijs-/volumevoordelen 67% en in een gunstig scenario was dat 70%, voornamelijk omdat
afgesproken is dat vanaf staffel 4 de service- en beheerkosten wegvallen. Hoewel dit forse kortingen zijn,
moet dit afgezet worden tegen de totale kosten van het traject inclusief inzet van externe krachten voor
projectleiding. Hier gaan we hieronder dieper op in.
Totaal effect
Voor de organisatie met wie we het inkooptraject nader onderzocht hebben komt de totale besparing uit op
zo’n 5% (conservatief scenario: 4%, gunstig scenario: 7%). Dit komt vooral omdat de uitzonderlijk gunstige
staffelkortingen ten dele weer teniet werden gedaan door de hoge afdracht voor de kosten van de externe
projectleider en lead-buyer voor deze organisatie.

Kanttekeningen bij de kwantificering en opgestelde business case
Dit een uitzonderlijk positieve business case als het gaat om de afgesproken staffelkortingen op prijs per
gebruiker en de service en beheerkosten per gebruiker. De onderzochte organisatie was de grootste
aanbieder in dit inkoopverband - van de hoge kortingen hadden zij ook verreweg het meeste voordeel, wat
ook de reden is geweest dat zij naar verhouding een groot deel van de kosten voor externe projectleider en
lead-buyer betaald hebben. In dat opzicht is dit voorbeeld niet representatief voor kortingen die we in
andere interviews gehoord hebben of voor aanbieders van andere grootte in dit soort
inkoopsamenwerkingen. Waarschijnlijk zijn de voordelen voor kleinere aanbieders kleiner omdat ze minder
afnemen, maar hebben zij daarbij wel weer een relatief kleinere kostenpost voor de externe projectleiding.
Op basis van dit voorbeeld zou daaruit afgeleid kunnen worden dat dit soort inkoopsamenwerking relatief
nóg meer voordeel zou kunnen bieden voor kleinere organisaties - lagere prijzen voor hun (beperkte)
volume, tegen minimale extra kosten voor projectleiding. Daarnaast hebben betrokkenen aangegeven dat de
forse kortingen die hier bedongen zijn, implicaties hebben voor de doorontwikkeling van het product. In de
samenwerking met de leverancier lopen ze nu namelijk tegen het probleem aan dat de leverancier eigenlijk
onvoldoende marge en middelen tot zijn beschikking heeft om aan de slag te gaan met verbeteringen en
doorontwikkeling van hun product (zie ook paragraaf 5.3).

36

| Centrale inkoop van digitale innovaties in de V&V

8.2 Het samenwerkingsprogramma Anders werken in de Zorg
In veel interviews is het samenwerkingsprogramma Anders Werken in de Zorg 1 genoemd. Dit is een
programma waarin aanbieders gezamenlijk optrekken in het vergaren van kennis en het optuigen van pilots
rond digitale innovaties, om vervolgens de inzichten te delen en per organisatie te bepalen om wel of niet
met een innovatie aan de slag te gaan. In dit programma wordt gezamenlijk een verkenning gedaan, om
vervolgens bij één organisatie een pilot met de gekozen innovatie uit te voeren waarna de aangesloten
organisaties de lessen uit de pilotfase kunnen kopiëren naar de eigen organisatie. In dit programma ligt de
nadruk op kennisvergaring en -deling tussen partijen, waarbij de individuele aanbieders de vrije keus houden
welke toepassingen zij uiteindelijk inkopen en implementeren. In eerste instantie was het doel om vanuit de
gezamenlijke verkenning ook gezamenlijk in te kopen, om zo maximale voordelen uit de samenwerking te
halen. Door het uitbreken van de corona-pandemie tijdens de start van het programma heeft dit doel enige
vertraging opgelopen, maar uit de interviews blijkt dat er op het moment van schrijven stappen zijn gezet op
het gebied van gezamenlijke inkoop.
Verschillende, vooral kleine aanbieders hebben aangegeven dat dit programma een doorslaggevende factor
is geweest in de manier waarop zij met beperkte middelen toch aan de slag konden gaan met (het inkopen
van) digitale innovaties. Het meest concrete voorbeeld hiervan, kwam naar voren in een interview met een
kleinere zorgaanbieder. Zij waren in aanraking gekomen met de heupairbag door deelname aan Anders
Werken in de Zorg, en konden door de bredere kennisdeling van afgeronde pilots en de gezamenlijke
gesprekken met de leverancier met relatief weinig middelen toch overgaan tot het leasen van een aantal
heupairbags. Hier werd eens te meer de waarde van het delen van kennis en expertise benadrukt - zonder
Anders Werken had deze organisatie nooit een pilot kunnen uitvoeren of de voordelige contractvoorwaarden
kunnen achterhalen en bedingen.
‘... zonder het programma [Anders werken] was het ons als kleine zorgaanbieder niet gelukt om te starten
met de implementatie van een digitale innovatie: wij zouden niet weten waar te beginnen met het kiezen
van een innovatie, laat staan inzicht in de markt en keuze voor een leverancier’. - Zorgaanbieder
Een noemenswaardige succesfactor van dit programma de vormgeving van de projectstructuur en aandacht
voor draagvlak bij de (zorg)medewerkers van de deelnemende organisaties. In het programma wordt er voor
afstemming met alle relevante stakeholders ofwel gebruik gemaakt van bestaande regionale gremia (regioof transitietafels), ofwel een nieuw gremium opgericht specifiek vanuit het programma Anders Werken.
Aanbieders kunnen vervolgens te allen tijde zelf beslissen of zij wel of niet deelnemen aan de gezamenlijke
verkenning of inkoop. Vanuit de organisaties die aangesloten zijn bij deze transitietafels worden ook
programmamanagers aangewezen om de activiteiten in het kader van het programma Anders Werken en de
trajecten die vanuit het programma doorlopen worden te coördineren. Tegelijkertijd wordt de mening over
en het draagvlak rond de gekozen innovaties opgehaald, bewaakt en meegenomen door
innovatiewerkplaatsen te organiseren: plekken waar medewerkers van de aangesloten organisaties, met
verschillende taken en achtergronden, de innovaties kunnen testen en beoordelen. Zo kan de blik en mening
van betrokken medewerkers meegenomen worden in de besluitvorming.

1) Zie ook: ‘Anders werken in de zorg’, via: https://anderswerkenindezorg.nl/

37

| Centrale inkoop van digitale innovaties in de V&V

9

Conclusies en
aanbevelingen

9 Conclusies en aanbevelingen
In dit hoofdstuk vatten we de observaties en bevindingen uit dit rapport samen in de conclusies en
aanbevelingen ten aanzien van de centrale inkoop van digitale innovaties in de V&V.

9.1. Conclusies
Antwoord op de hoofdvraag
Om te beginnen formuleren we de conclusies ten aanzien van de hoofdvraag of centrale inkoop van digitale
innovaties voor zorgaanbieders in de V&V loont. Deze vraag blijkt naar aanleiding van de resultaten in dit
onderzoek nog niet volledig te beantwoorden: centrale inkoop van digitale innovaties vindt simpelweg nog
onvoldoende plaats in de V&V. De praktijkvoorbeelden die er zijn, tonen potentie van centrale inkoop als
middel om het gebruik van digitale innovaties in de langdurige zorg te versnellen. Echter, een belangrijke
kanttekening is dat ieder succesvol praktijkvoorbeeld op zichzelf staat, en dus niet als generiek
‘one-size-fits-all’ voorbeeld toegepast kan worden in toekomstige gezamenlijke inkooptrajecten als garantie
voor succes.
1. Centrale inkoop van digitale innovaties vindt nog weinig plaats in de V&V – individuele
pilotfasen, complexiteit van innovaties en het ontbreken van passende financiering worden
benoemd als belangrijkste oorzaken
Inkoop van digitale innovaties door zorgaanbieders in de V&V ontstaat vaak (nog) vanuit individuele pilots
met de leverancier, waarbij de optie van centrale inkoop door aanbieders niet of weinig verkend lijkt te
worden. Bovendien komen er veel verschillende (individuele) voorkeuren, specifieke afstemmingen en
organisatorische implicaties kijken bij de inkoop van een digitale innovatie, waardoor het product zich soms
minder of niet leent voor het maken van gezamenlijke afspraken in centrale inkoop. Tot slot zien aanbieders
uit verschillende domeinen (bijv. welzijnsorganisatie, thuiszorgorganisatie en verpleeghuis) onvoldoende
mogelijkheden om een domeinoverstijgende contract op te stellen omdat de financiering en vergoeding van
de innovatie per organisatie verschilt; dit vormt een barrière om gezamenlijk in te kunnen kopen.
2. Er zijn succesvolle praktijkvoorbeelden - gedegen voorbereiding en afstemming met alle
betrokkenen in het proces zijn daarbij de belangrijkste succesfactoren
Er zijn enkele (succesvolle) praktijkvoorbeelden van centrale inkoop uit de interviews opgehaald. In het
kader van het samenwerkingsprogramma Anders Werken, via regiotafels, bestaande inkoopcombinaties of
via een inkooporganisatie hebben enkele aanbieders een centraal inkooptraject doorlopen. In deze gevallen
bood een gedegen voorbereiding en afstemming met de inkopende organisaties én de leverancier het
uitgangspunt voor een succesvol centraal inkooptraject: er werd een prijs afgesproken die gunstiger was dan
wanneer individueel aangekocht met voldoende marge voor de leverancier om een bepaalde mate van
zekerheid en startkapitaal voor doorontwikkeling te garanderen (ondanks de lagere prijs voor de aanbieder).
Daarnaast werden met de leverancier afspraken gemaakt over de contractduur en voorwaarden die het
mogelijk maken over te stappen naar een andere (betere, goedkopere) leverancier indien deze de markt
betreedt. Zo is i) een win-winsituatie ontstaan voor zowel aanbieders als leverancier en ii) een gezonde
concurrentiemarkt en het voorkomen van afhankelijkheids-/monopolieposities enigszins gegarandeerd. Door
een heldere projectstructuur kwam een gedegen proces tot stand, waarin verantwoordelijkheden duidelijk
belegd werden, al dan niet bij (onafhankelijke) projectleiding.
3. Aanbieders hebben behoefte aan het opbouwen en breed delen van kennis en expertise van
digitale innovaties en zien dit als grootste (potentiële) voordeel van centrale inkoop
Aanbieders geven aan dat zij de bundeling van kennis en expertise als grootste voordeel zien van deelname
aan een centraal inkooptraject. Het blijkt voor aanbieders een uitdaging om voldoende kennis op te bouwen
van alle (on)mogelijkheden van digitale innovaties en dat maakt de drempel om te starten met het
inkooptraject van een innovatie hoog. Door gezamenlijk op te trekken in het inkoopproces kan de kennis van
de verschillende aanbieders samengebracht worden, en (meer) garantie bieden voor een gedegen
inkooptraject. Centrale inkoop kan een middel zijn om aanbieders te bewegen tot kennisdeling, maar is voor
aanbieders voor dit doel overigens geen vereiste - een gezamenlijk voortraject zou dit doel ook kunnen
dienen (gecoördineerde inkoop). Het valt op dat met name kleinere aanbieders behoefte hebben aan kennis
en expertise: zij hebben vaak geen eigen inkoopteam, juridische afdeling of ICT-experts in dienst - welke
naast zorginhoudelijke deskundigheid zeer relevant zijn bij de inkoop van digitale innovaties.

39

| Centrale inkoop van digitale innovaties in de V&V

4. Centrale inkoop kan prijs-/volumevoordelen opleveren, maar deze voordelen zijn zeer
afhankelijk van de mogelijke spelingsruimte van de leverancier en volwassenheid van de markt
Prijs/volumevoordelen door centrale inkoop kunnen ontstaan door het creëren van een groter volume
(vraag) en doordat de gezamenlijke inkooppositie van aanbieders een lagere prijs kan afdwingen bij de
leverancier. Op het gebied van zorgtechnologie gaan deze marktmechanismen echter niet altijd op. Zo zitten
leveranciers vaak nog in een start- of scale-up fase waarbij ze sterk afhankelijk zijn van investeringen die ze
terug moeten verdienen. Hierdoor hebben zij vaak minder financiële ruimte om prijsreductie toe te kunnen
passen. Daarnaast blijkt het voor (kleinere) aanbieders bij de inkoop van digitale (hardware) producten niet
altijd haalbaar om tot het gewenste volume te komen om prijsvoordelen te kunnen behalen. Tot slot is de
markt voor zorgtechnologie in Nederland over het algemeen (nog) erg ‘smal’: er zijn weinig leveranciers van
vergelijkbare producten waardoor de aanbieders relatief veel ‘inkoopmacht’ aan de kant van de leveranciers
ervaren.
5. Centrale inkoop kan bijdragen aan het afdwingen van een gunstig pakket van integrale
contractafspraken
Ook als centrale inkoop niet leidt tot prijs-/volumeafspraken, kan een gezamenlijk contract lonen door
gunstige afspraken in het integrale pakket van contractafspraken. Het gaat dan bijvoorbeeld om service- en
onderhoudskosten of afspraken over gezamenlijke doorontwikkeling van het initieel aangeschafte product.
Door zowel het grotere volume dat ontstaat in een centraal traject als de gezamenlijke inkooppositie, lijkt er
meer ruimte te ontstaan om tot betere contractuitkomsten te komen.
6. Gezamenlijk optrekken bij de inkoop van digitale innovaties kan een tijdrovend proces zijn en
aanbieders afschrikken om deel te nemen aan centrale inkoop - het kan echter ook een
arbeidsbesparing opleveren
In een centraal traject kan het komen tot gezamenlijke contractvoorwaarden veel tijd kosten indien de
behoeften van aanbieders te ver uit elkaar liggen. Dit wordt door aanbieders als grootste nadeel van een
centraal traject gezien en kan aanbieders afschrikken om mee te doen en potentiële voordelen - zoals tijdsen arbeidsbesparing in het inkooptraject - in de weg staan. Aan de andere kant kan een gezamenlijk traject
een lagere personele ureninzet per organisatie opleveren - de ureninzet in het gezamenlijke inkooptraject
wordt namelijk verdeeld over de deelnemende organisaties. Het formuleren van een gezamenlijke visie aan
de voorkant kan het traject versnellen.
7. Centrale inkoop kan een smalle concurrentiemarkt verstoren, monopolieposities versterken en
innovatie vertragen
Zoals eerder benoemd, is de markt voor zorgtechnologieën in Nederland voor veel innovaties nog smal - er
zijn weinig leveranciers die een bepaald type product aanbieden, soms maar één of twee. Bij de inkoop van
digitale innovaties in een dergelijke smalle markt liggen monopolies op de loer, zeker wanneer er
gezamenlijk (met grotere volumes) ingekocht wordt. Door monopolies te creëren, bestaat het risico
leveranciers die nog in ontwikkeling zijn uit de markt te drukken, met het gevolg dat bredere innovatie in de
sector vertraagd wordt.
Antwoord op deelvraag - rollen in het systeem
Naast het beantwoorden van de hoofdvraag hebben we geprobeerd inzicht te krijgen of, en zo ja, welke rol
brancheorganisaties, zorgkantoren en inkooporganisaties zouden kunnen spelen in de centrale inkoop van
digitale innovaties in de V&V.
8. Zorgaanbieders hebben behoefte aan kennis van (inkoop van) digitale innovaties
zorgkantoor als branche- en inkooporganisatie kunnen hierin een rol aannemen

- zowel

Veel partijen geven aan dat ze het verzamelen en delen van kennis en expertise ten aanzien van (het
inkoopproces van) digitale innovaties graag belegd zouden zien bij een (regionale) partij in het zorgstelsel,
zoals zorgkantoren of branche-/inkooporganisatie. Aanbieders die bij elkaar komen/worden gebracht in een
centraal traject, hebben daarnaast behoefte aan onafhankelijke, strakke regie waarin open wordt
gecommuniceerd over verschillen in voorkeuren en belangen tussen partijen in inkoopsamenwerking. Op dit
moment zijn deze rollen nog niet expliciet belegd.

40

| Centrale inkoop van digitale innovaties in de V&V

9.2. Aanbevelingen
De aanbevelingen zijn opgesteld aan de hand van de geformuleerde conclusies en de nuances die eerder in
het rapport zijn beschreven. We hebben elke aanbeveling gekoppeld aan de partij(en) waarop de
aanbeveling betrekking heeft.
Aanbeveling 1: Beoordeel, alvorens te besluiten een innovatie centraal in te kopen, kritisch of een
innovatie daadwerkelijk geschikt is voor opschaling en een gezamenlijk inkoop- en
implementatietraject
Aanbieders
Voordat een afweging wordt gemaakt om gezamenlijk op te trekken bij de inkoop van een digitale innovatie,
is het essentieel om te bepalen of een innovatie daadwerkelijk geschikt is voor gezamenlijke inkoop en
opschaling. Dit gaat zowel om praktische implicaties van gezamenlijke inkoop (bijvoorbeeld of de potentiële
inkooppartners een vergelijkbaar implementatietraject voorzien) als de geschiktheid van het product en de
leverancier zelf (bijvoorbeeld of de leverancier voldoende capaciteit heeft om service en onderhoud te
verlenen op de schaal die bereikt zal worden bij gezamenlijke inkoop of een inschatting hoe het product op
grotere schaal zal werken). Door hier met potentiële (regionale) inkooppartners, maar ook met de
leverancier het gesprek over te voeren, kan op voorhand een keuze gemaakt worden of een centraal
inkooptraject passend is.
Aanbeveling 2: Onderzoek op welke wijze domeinoverstijgende samenwerking en financiering op
het gebied van digitale innovaties kan bijdragen aan de inkoop en implementatie ervan
Beleidsmakers en financiers
Hoewel de scope van dit onderzoek zich beperkt tot de V&V is een belangrijke barrière voor het (regionaal)
gezamenlijk inkopen van innovaties dat innovatie op zeer verschillende wijzen in tarieven, declaratiecodes en
transitie- of regiomiddelen in de Wmo, Zvw en Wlz terugkomt. Dit bemoeilijkt aanbieders in het maken van
gezamenlijke contractafspraken. Voor beleidsmakers en financiers kan het lonen om te onderzoeken hoe
innovatie over de domeinen heen en met meer uniformiteit gefinancierd kan worden. Zeker voor innovaties
die van toepassing zijn op (thuiswonende) ouderen, die vaak in relatief korte tijd (achtereenvolgens) te
maken kunnen krijgen met zorg en ondersteuning uit alle drie de zorgdomeinen, zal dit de inkoop en
implementatie over de keten heen stimuleren.
Aanbeveling 3: Betrek de juiste kennis en expertise bij het vormgeven van het inkooptraject van
digitale innovaties
Aanbieders en beleidsmakers
Een digitale innovatie is vaak een combinatie van een product en (digitale) dienstverlening. De inkoop en
implementatie van digitale innovaties vragen daarom om multidisciplinaire kennis en expertise. Het is
belangrijk om vooraf, bijvoorbeeld op basis van het type product of dienst, te bepalen welke expertise
relevant is en te betrekken bij het inkoop- en implementatieproces. Denk daarbij aan juridische,
zorginhoudelijke en/of inkooptechnische aspecten en de juiste ICT-expertise voor bijvoorbeeld aanpassing
aan de interne it-systemen. Maak de afweging of deze kennis en/of expertise gezocht moet worden bij
bijvoorbeeld een zorgkantoor, het Landelijk Expertisecentrum, regionale inkooppartners of een branche- of
inkooporganisatie. Door dit vooraf nauwkeurig in kaart te brengen en de juiste hulp in te schakelen kunnen
aanbieders zich verzekeren van een gedegen en goed vormgegeven inkooptraject met oog voor risico’s en
implicaties. Overwogen kan worden om inkopers breder op te leiden zodat zij beter in staat zijn een
inkoopproces vanuit deze verschillende expertisegebieden te bezien, en daarmee een verbindende schakel
kunnen zijn tussen bestuur van de aanbieder, zorgmedewerkers, leveranciers en financier.
Aanbeveling 4: Prijs-/volumevoordelen zijn niet altijd mogelijk - neem dit mee in de
onderhandeling en kijk breder naar andere (contract)voordelen van een centraal inkooptraject
Aanbieders
Verken de mogelijkheden om in centrale inkoop te komen tot prijs-/volumeafspraken. Maak in gezamenlijk
verband vooraf een inschatting van het benodigde volume per organisatie en het totale volume in de
inkoopsamenwerking. Dit helpt om een businesscase op te stellen en te bepalen welke mogelijkheden er bij
het beoogde afnamevolume komen kijken.
41 | Centrale inkoop van digitale innovaties in de V&V

Afhankelijk van het type product en de situatie van de leverancier kan ingezet worden op passende
prijs(-/volume)afspraken. Gebruik de gezamenlijke onderhandelingspositie en aanwezige kennis daarnaast
om gunstige integrale contractuitkomsten af te spreken met de leverancier. Denk aan afspraken en
voorwaarden op gebied van o.a. service, onderhoud, doorontwikkeling en kwaliteitseisen. Neem daarnaast
de tijds- en arbeidsbesparing die een centraal inkooptraject kan opleveren mee in het vormgeven van de
business case en samenwerking.
Aanbeveling 5: Waak voor het creëren van een te grote afhankelijkheidspositie ten opzichte van
één leverancier en het verstoren van een smalle markt
Beleidsmakers en aanbieders
Bij gezamenlijke (grootschalige) inkoop van digitale innovaties in een smalle markt bestaat het risico op het
creëren of verstevigen van een monopoliepositie van een leverancier met een afhankelijkheidspositie tot
gevolg. Bij het gezamenlijk inkopen van zorgtechnologieën is het van belang deze marktdynamiek in het
achterhoofd te houden. Hierop kan ingespeeld worden door bijvoorbeeld voorwaarden in het contract op te
nemen over of en hoe er overgestapt kan worden naar een andere (betere of goedkopere) partij in de markt,
of door contracten met korte doorlooptijden te sluiten zodat men niet ‘vastzit’ aan één leverancier.
Aanbeveling 6: Verbind (regionale) aanbieders met dezelfde behoeften en (zorg)problematiek
met elkaar onder leiding van een onafhankelijk projectleider om een gezamenlijk inkooptraject
een grotere kans van slagen te geven
Aanbieders, zorgkantoren, branche- en inkooporganisaties
Randvoorwaarde voor een succesvol gezamenlijk inkoopproces zijn voldoende overeenkomsten tussen de
inkopende partijen over wat zij willen inkopen en de onderliggende behoeften. Het is belangrijk dat
aanbieders elkaar weten te vinden - het samenwerkingsprogramma Anders Werken in de Zorg zou zich
bijvoorbeeld kunnen lenen als platform voor dit doeleinde. Voor zowel aanbieders als zorgkantoren,
brancheorganisaties en inkooporganisaties is het van belang dat er een zekere gewoonte ontstaat om
problemen en behoeften (in de regio) te vergelijken en verbinden, zodat er vanuit een gezamenlijke
doelstelling ook gezamenlijk ingekocht kan worden. Stel daarbij een (onafhankelijke) projectleider aan om
het gezamenlijke proces efficiënt te laten verlopen en de schijn van belangenverstrengeling of partijdigheid
in het proces tegen te gaan. Deze rol rol zou - bijvoorbeeld per inkoopcategorie - ook belegd kunnen worden
in de sector zelf.
Aanbeveling 7: Denk als partij in het zorglandschap na over de rol die je (boven)regionaal wil
spelen op het gebied van (inkoop van) digitale innovaties in de langdurige zorg, en ga daarover
het gesprek aan met elkaar
Aanbieders, beleidsmakers, zorgkantoren, inkoop- en brancheorganisaties
Veel partijen in het zorglandschap zijn bezig met het vormgeven van hun visie en rol op het gebied van (de
inkoop van) digitale innovaties. Dit zorgt er indirect ook voor dat veel belangrijke rollen (zoals die van een
kennisbank of -centrum, regionale verbinder, etc.) nog niet expliciet belegd zijn en dus anders vormgegeven
zijn in verschillende regio’s. Door hier (regionaal en landelijk) afstemming over te vinden en een visie over te
vormen, kan de communicatie over en kennis en expertise van (de inkoop van) digitale innovaties beter
verspreid worden langs een gezamenlijk afgestemde werk- en communicatiestructuur.
Aanbeveling 8: Start een versnellingstraject centrale inkoop vanuit de succesverhalen in het veld
Beleidsmakers
In dit onderzoek hebben we geconcludeerd dat er nog weinig centraal wordt ingekocht als het gaat om
digitale innovaties in de V&V. Echter hebben we ook geconcludeerd dat er wel succesverhalen zijn. Om
versnelling van centrale inkoop van digitale innovaties in de V&V te realiseren, adviseren wij om vanuit het
ministerie van VWS een versnellingstraject op te starten. In een versnellingstraject worden (eventueel met
behulp van externe ondersteuning) de leereffecten van succesverhalen (de ‘werkzame bestanddelen’) naar
andere regio’s gebracht om zodoende centrale inkoop van digitale innovaties landelijk een impuls te kunnen
geven. De (gezamenlijke) ontwikkeling van een leidraad kan hier aan bijdragen.

42

| Centrale inkoop van digitale innovaties in de V&V

Bijlagen

1. Interviewguide
Voor het kwalitatieve deel van ons onderzoek hebben we gebruik gemaakt van semi-gestructureerde
interviews. Hiervoor is is gebruik gemaakt van een interviewguide als gespreksleidraad, waarvoor per
type organisatie een aparte versie is opgesteld.
-

Interviewguide A: Zorgaanbieder
Interviewguide B: Zorgkantoor
Interviewguide C: Inkooporganisatie, brancheorganisatie

Interviewguide A: Zorgaanbieder
1. Introductie interview
●

Heeft u naar aanleiding van de introductie en begrippen centrale inkoop en digitale innovaties vooraf
vragen? Komen de beschrijvingen overeen met uw definitie van centrale inkoop en/of digitale
innovaties?

2. Huidige inkoopproces digitale innovaties (algemeen)
●

●

●
●

Heeft u ervaring met inkooptrajecten van digitale innovaties? Zo ja, welke digitale innovaties zijn er
ingekocht in uw organisatie (praktijkvoorbeelden)? Hoe bent u in aanraking gekomen met deze
innovaties?
Als we dieper ingaan op het inkoopproces van bovenstaande digitale innovaties, kunt u het
inkoopproces van deze digitale innovaties voor uw organisatie (kort) omschrijven (zoals: grove
tijdlijn/stappen van inkoopproces en centraal/individueel inkooptraject)?
Hoe ziet uw inkoopafdeling/inkoopteam eruit (zoals: aantal medewerkers, aantal FTE)? Hebt u een
afzonderlijk team voor de inkoop van digitale innovaties?
Hebben jullie een vooraf bepaald budget vastgesteld (bijv. op jaarbasis) voor de inkoop van digitale
innovaties?

Indien bekend met individueel inkooptraject: naar 3A; indien bekend met centraal inkooptraject: naar 3B
3A. Individuele inkoop digitale innovaties
●
●

●
●

Hoe heeft u het individuele inkooptraject van de digitale innovatie(s) ervaren? (zoals: duur traject,
hoeveelheid inzet (FTE) van inkoopteam, onderhandelingen, vormgeven van contract, etc.)
Is er in uw organisatie in andere onderdelen van de zorginkoop wel sprake van centrale inkoop? Zo
ja, om welk type zorg gaat dit? Kunt u kort omschrijven met welke reden u dit type zorg wél centraal
inkoopt?
Bent u wel eens ‘benaderd’ voor een (centrale) inkoopcombinatie van een digitale innovatie? Zo ja,
bij welke stap in het proces bent u ‘afgehaakt’? Met welke reden?
Wat zijn (mogelijke) voor- en nadelen van centrale inkoop (van digitale innovaties) wat u betreft?

3B. Centrale inkoop digitale innovaties
●

●
●
●
●

●
●
●

Hoe heeft u het centrale inkooptraject van de digitale innovatie(s) ervaren? (zoals: duur traject,
hoeveelheid inzet (FTE) van inkoopteam, onderhandelingen, leveringsvoorwaarden, vormgeven van
(meerjaren)contract, etc.)
Met welke partijen heeft u een (centrale) inkoopcombinatie gevormd? (evt. per praktijkvoorbeeld)
Hoe werkten de inkoopteams van de verschillende partijen samen: was er sprake van een
samengesteld team en/of één hoofdaannemer/inkoper?
Zijn er met de leverancier ook 'service'-afspraken gemaakt? Bijvoorbeeld onderhoud van de
innovatie of implementatiekosten (bijv. installatie software) (evt. per praktijkvoorbeeld)?
Wat ziet u als de voordelen van centrale inkoop ten opzichte van individuele inkoop van digitale
innovaties? (zoals: onderhandelingspositie en/of prijs/volumeafspraken bij een centrale
inkoopcombinatie)
En wat ziet u als de nadelen van centrale inkoop ten opzichte van individuele inkoop?
Welke succesfactoren bent u tegengekomen bij het inkoopproces van digitale innovaties?
En welke aandachtspunten (obstakels) bent u tegengekomen bij het inkoopproces van digitale
innovaties?
44

| Centrale inkoop van digitale innovaties in de V&V

4. Visie op centrale inkoop in de toekomst
Welke mogelijkheden voor centrale inkoop (van digitale innovaties) ziet u in de toekomst? Heeft u het gevoel
een goed overzicht te hebben van de mogelijkheden die er zijn in het inrichten van een centraal
zorginkoopproces voor digitale innovaties in de V&V? Wat zou er beter kunnen?
Hoe ziet u de rol van aanbieders en andere partijen (bijv. zorgkantoren en brancheorganisaties) in het veld
bij het inrichten van inkoopprocessen van digitale innovaties in de langdurige zorg (V&V)?
Hoe zou u aankijken tegen een meer leidende rol van zorgkantoren bij de inkoop van digitale innovaties?
Zoals het bepalen van de keuzemogelijkheden van digitale toepassingen in de regio?
5. Afsluitingen
Heeft u nog vragen en/of aanvullingen op wat we hebben besproken?
Interviewguide B: Zorgkantoor
1. Introductie interview
●

Heeft u naar aanleiding van de introductie en begrippen centrale inkoop en digitale innovaties vooraf
vragen? Komen de beschrijvingen overeen met uw definitie van centrale inkoop en/of digitale
innovaties?

2. Huidige status van inkoop digitale innovaties
●
●

●

Heeft u ervaring met de inkoop van digitale innovaties (in uw regio)? Zo ja, welke (innovaties) waren
dit? (praktijkvoorbeelden en bij welke zorgaanbieders)
Kunt u een korte omschrijving geven van het inkoopproces van digitale innovaties zoals u dat heeft
ervaren? (zoals: wel/geen aanbestedingsplicht, onderhandeling en voorwaarden/contractering, etc.)
Was er sprake van een centrale inkoopcombinatie of een individueel inkooptraject?
Hoe verschilt naar uw mening het inkoopproces van digitale innovaties ten opzichte van andere
vormen van zorginkoop?

3. Visie op (centrale) inkoop van digitale innovaties
●
●
●
●
●
●

Welke succesfactoren bent u tegengekomen bij het inkoopproces van digitale innovaties? (specifiek:
centrale inkoopproces)
Welke aandachtspunten bent u tegengekomen bij het inkoopproces van digitale innovaties?
(specifiek: centrale inkoopproces)
Wat ziet u als (potentiële) voordelen van centrale inkoop van digitale innovaties ten opzichte van
individuele inkoop? (zoals: onderhandelingspositie en prijs/volumeafspraken)
Wat ziet u als (potentiële) nadelen van centrale inkoop van digitale innovaties ten opzichte van
individuele inkoop?
Welke mogelijkheden ziet u voor zorgaanbieders om gezamenlijk (centraal) in te kopen?
Welke van mogelijkheden zijn er nog niet (voor zorgaanbieders om centraal in te kopen) maar
zouden naar uw mening wel behulpzaam zijn?

4. Rol zorgkantoor in centrale inkoop
●
●

Hoe ziet u op dit moment uw rol in de inkooptrajecten van digitale innovaties van aanbieders in uw
regio (in de V&V)?
Hugo de Jonge schreef in 2021 in een kamerbrief: ‘Soms lijkt gebrek aan schaal (inkoopmacht)
ervoor te zorgen dat inkoop van innovatieve technologieën nog onvoldoende van de grond komt,
omdat de businesscase pas positief is als er groot wordt ingekocht. Ik zie hier een rol weggelegd
voor de zorgkantoren.’ Hoe kijkt u hier tegenaan? / Hoe ziet u uw rol ten aanzien van
inkoopprocessen voor digitale innovaties in de V&V in de toekomst?

45

| Centrale inkoop van digitale innovaties in de V&V

Interviewguide C: Inkooporganisatie, brancheorganisatie
1. Introductie interview
●

Heeft u naar aanleiding van de introductie en begrippen centrale inkoop en digitale innovaties vooraf
vragen? Komen de beschrijvingen overeen met uw definitie van centrale inkoop en/of digitale
innovaties?

2. Inkoopproces digitale innovaties [inkooporganisatie]
●
●
●
●

Kunt u ons meenemen in het inkoopproces van digitale innovaties tussen aanbieders (inkopende
partijen) en leveranciers? Welke (grove) stappen zijn er te onderscheiden in het proces?
Welke kostenposten (voor de inkopende partijen) horen bij elk van deze stappen? En welk van de
genoemde stappen kosten de meeste tijd (/FTE)?
Waar in het inkoopproces liggen de meeste uitdagingen volgens u?
Kunt u de verschillen benoemen tussen het centrale vs. individuele inkoopproces? Welk van de
genoemde stappen en/of kostenposten kunnen beïnvloed worden door centraal of juist individueel
inkopen (positief en/of negatief)?

3. Visie op centrale inkoop [inkooporganisatie]
●
●
●
●

Ziet u voordelen van centrale inkoop (van digitale innovaties) ten opzichte van individuele inkoop?
(voor de inkopende partijen)
Wat ziet u als nadelen van centrale inkoop van digitale innovaties? (voor de inkopende partijen)
Hoe ziet u de toekomstige inkoopprocessen van digitale innovaties in de V&V? Meer centraal of
individueel georganiseerd?
Wat ziet u als potentiële voor- en nadelen voor de leveranciers (van digitale innovaties)?

4. Inkoopproces digitale innovaties [brancheorganisatie]
●
●

●

Hoe is uw rol ten opzichte van inkoopprocessen van aanbieders? Komen leden vaak bij u met
vragen? Zo ja, welke?
Helpt u/ Stuurt u (wel eens) bij besluitvorming rondom de inrichting van zorginkoopprocessen,
specifiek voor digitale innovaties in de V&V? Heeft uw brancheorganisatie daar een visie of mening
op gevormd?
Welke rol ziet u weggelegd voor u als brancheorganisatie in het stimuleren van centrale inkoop?

5. Rol zorgkantoor/brancheorganisatie in centrale inkoop
●

Hugo de Jonge schreef in 2021 in een kamerbrief: ‘Soms lijkt gebrek aan schaal (inkoopmacht)
ervoor te zorgen dat inkoop van innovatieve technologieën nog onvoldoende van de grond komt,
omdat de businesscase pas positief is als er groot wordt ingekocht. Ik zie hier een rol weggelegd
voor de zorgkantoren.’ Hoe kijkt u hier tegenaan?

46

| Centrale inkoop van digitale innovaties in de V&V

© 2022 PwC. ‘PwC’ is het merk waaronder PricewaterhouseCoopers Accountants N.V. (KvK 34180285),
PricewaterhouseCoopers
Belastingadviseurs
N.V.
(KvK 34180284),
(KvK
© 2022 PwC. All rights reserved.
Not for further
distribution
without thePricewaterhouseCoopers
permission of PwC. “PwC”Advisory
refers to N.V.
the network
34180287),
PricewaterhouseCoopers
Compliance
ServicesLimited
B.V. (KvK
51414406),
PricewaterhouseCoopers
Pensions,
of member firms
of PricewaterhouseCoopers
International
(PwCIL),
or, as the
context requires, individual
Actuarial
& Insurance
Services
B.V.
(KvK
54226368),
(KvKact34180289)
andere
member firms
of the PwC
network.
Each
member
firm is a PricewaterhouseCoopers
separate legal entity and B.V.
does not
as agent ofen
PwCIL
or
vennootschappen
handelen
en diensten
Op www.pwc.nl
treft u PwCIL
meer informatie
over deze
any other member
firm. PwCIL
does notverlenen.
provide any
services to clients.
is not responsible
or vennootschappen.
liable for the acts or
omissions of any of its member firms nor can it control the exercise of their professional judgment or bind them in any
way.
NoPwC.
member
is responsible
or liable
forverwijst
the actsnaar
or omissions
of any
other member
firm nor caninit de
control the
©
2022
Alle firm
rechten
voorbehouden.
'PwC'
de juridische
entiteiten
zoals omschreven
exercise of another member firm’s professional judgment or bind another member firm or PwCIL in any way.
legal disclaimer. Zie daarvoor https://www.pwc.nl/nl/onze-organisatie/legal-disclaimer.html.