2019 Scorekaart African Development
Bank (AfDB)

Datum

25 november 2019

SCOREKAART

African Development Bank (AfDB)

Opgesteld door

Directie Multilaterale Instellingen en Mensenrechten

Pagina 1 van 26

2019 Scorekaart | African Development Bank (AfDB)

Inhoudsopgave

Inhoudsopgave ............................................................................................ 2
1.
1.1
1.2

Samenvatting ........................................................................................... 4
Institutionele aspecten en functioneren ............................................................ 4
Beleidsrelevantie .......................................................................................... 4

2

Inleiding .................................................................................................. 6

3
2.1
2.2
3.3
3.4

Algemene achtergrond ............................................................................. 7
Doelstelling en toegevoegde waarde ................................................................ 7
Organisatie, werkwijze en activiteiten .............................................................. 8
Nederlandse rol en invloed ............................................................................. 9
Financiële omvang en bijdragen .................................................................... 10

4
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
4.6
4.7
4.8
4.9

Institutionele aspecten en functioneren van de organisatie ......................12
Strategie en verantwoording ........................................................................ 12
Resultaatgerichtheid en transparantie ............................................................ 13
Partnerschappen en samenwerking ............................................................... 14
Operationeel management ........................................................................... 16
Beleidsevaluatie ......................................................................................... 17
Human Resource Management ..................................................................... 18
Financiële stabiliteit .................................................................................... 19
Efficiëntie ................................................................................................. 20
Integriteit en grensoverschrijdend gedrag ...................................................... 21

5
5.1
5.2

Relevantie van de organisatie ..................................................................23
Relevantie voor Nederlandse BHOS-prioriteiten ............................................... 23
Overige relevantie ...................................................................................... 25

Pagina 2 van 26

2019 Scorekaart | African Development Bank (AfDB)

Pagina 3 van 26

2019 Scorekaart | African Development Bank (AfDB)

1.

Samenvatting

1.1

Institutionele aspecten en functioneren
Kenmerkend aan de African Development Bank Group is het Afrikaanse karakter van
de instelling, waarbinnen de regionale landen de meerderheid van het stemrecht
hebben. Hierdoor geniet de Bank een sterk gevoel van ownership onder de
Afrikaanse lidstaten. Tevens heeft de AfDB daardoor scherp oog voor de
verschillende Afrikaanse contexten waarbinnen het opereert en kan het constructief
de beleidsdialoog aangaan met de klantlanden.
De Bank kan verbeteren door meer selectiviteit in de operaties aan te brengen en
door de hervormingen onder de inmiddels langlopende reorganisatie nu zo snel
mogelijk grondig te implementeren. Vooral op het gebied van Human Resource
management en operationeel management en toezicht blijven zwaktes bestaan.
Score
Institutionele aspecten en functioneren
Strategie en verantwoording
Resultaatgerichtheid en transparantie
Partnerschappen en samenwerking
Operationeel management
Beleidsevaluatie
Human Resource Management
Financiële stabiliteit
Kostenefficiëntie
Integriteit en grensoverschrijdend gedrag

Verandering
4
4
3
2
3
2
3
3
4











Beoordeling: Onvoldoende = 1, Matig = 2, Voldoende = 3, Goed = 4
Verandering sinds 2017: positief = , neutraal = , negatief = 
1.2

Beleidsrelevantie
De AfDB is als uitvoerende organisatie relevant voor een breed scala aan
Nederlandse BHOS-prioriteiten. Het mandaatgebied van de Bank valt voor een groot
deel samen met de Nederlandse prioriteitsregio’s. Dankzij het Afrikaanse ownership
kan de AfDB vooral op het gebied van regionale integratie en het bestrijden van
fragiliteit een belangrijke speler zijn op het continent. Daarnaast is de Bank zeer
actief op het gebied van voedselzekerheid en klimaat.

Pagina 4 van 26

2019 Scorekaart | African Development Bank (AfDB)

Uitvoerend
Coördinerend
Relevantie voor de Nederlandse BHOS-prioriteiten
Gendergelijkheid
3
Niet van
toepassing
Voedselzekerheid
4
Niet van
toepassing
Water
2
Niet van
toepassing
Rechtvaardige en
3
Niet van
vreedzame
toepassing
samenlevingen
Klimaat
3
Niet van
toepassing
Mobilisatie private
3
Niet van
sector
toepassing
Overige relevantie

Normatief

Regionale integratie

Niet van
toepassing

3

Niet van
toepassing

Niet van
toepassing
Niet van
toepassing
Niet van
toepassing
Niet van
toepassing
Niet van
toepassing
Niet van
toepassing

Beoordeling: Onvoldoende = 1, Matig = 2, Voldoende = 3, Goed = 4

Op moment van schrijven van deze scorekaart zijn de aandeelhouders en donoren in
onderhandeling over de kapitaalverhoging en middelenaanvulling, waarbij een
aanzienlijke verhoging van de financiële kracht en capaciteit van de Bank is
voorzien. Deze zal gepaard gaan met duidelijke committeringen op het gebied van
versterking van institutionele capaciteit en van beleidslijnen op verschillende
onderwerpen, zoals gender, fragiliteit, klimaat, steun aan particuliere sector en
governance.

Pagina 5 van 26

2019 Scorekaart | African Development Bank (AfDB)

2

Inleiding
Scorekaarten worden opgesteld om het functioneren en de beleidsrelevantie van
multilaterale organisaties in kaart te brengen. De Nederlandse inzet in multilaterale
organisaties wordt geconcentreerd op organisaties die effectief zijn en die relevant
zijn voor het Nederlandse beleid, of een sleutelrol vervullen binnen de multilaterale
architectuur als “systeemorganisatie”. Dit vraagt om zorgvuldige en regelmatige
toetsing. Het streven is om scorekaarten op te stellen voor de VN Fondsen en
Programma’s, de Internationale Financiële Instellingen, de voor Nederlands BHOSbeleid relevante gespecialiseerde VN-organisaties en kantoren, en de majeure
wereldwijde fondsen; multilaterale organisaties waaraan Nederland een substantiële
ODA-bijdrage levert. De relevantie wordt primair getoetst aan het Nederlandse
beleid voor Buitenlandse Handel en Ontwikkelingssamenwerking, maar de bredere
betekenis van multilaterale instellingen voor andere aspecten van Nederlands beleid
wordt waar relevant meegenomen.
Om de actualiteit en bruikbaarheid van de scorekaarten te vergroten wordt met
ingang van 2019 de publicatie zo veel mogelijk gekoppeld aan de strategische
(Verenigde Naties) en/of financieringscyclus (Internationale Financiële Instellingen)
van de afzonderlijke multilaterale organisaties. In het jaar voorafgaand aan een
nieuwe, meestal 3 of 4-jarige cyclus, wordt een geactualiseerde scorekaart
gepubliceerd en de Kamer daarover geïnformeerd. Op rijksoverheid.nl staan ook de
meest recente scorekaarten van de andere organisaties waar het ministerie van
Buitenlandse Zaken analyses van heeft gemaakt.
Elke scorekaart geeft een overzicht van de doelstellingen, het mandaat en de
kernkwaliteiten van de betreffende internationale instelling, van de wijze waarop de
organisatie is ingericht en welke activiteiten ze uitvoert, van de financiële omvang
en de Nederlandse bijdragen. Op basis van een analyse van de verschillende
deelaspecten wordt een appreciatie gegeven van de organisatorische effectiviteit en
van de relevantie voor de Nederlandse beleidsdoelstellingen. Er wordt een
appreciatie gegeven van de mate waarin organisaties voor het Nederlandse BHOSbeleid relevante resultaten behalen. Deelaspecten van effectiviteit worden
beoordeeld op basis van specifieke criteria en gescoord op een vierpuntsschaal van
onvoldoende, matig, voldoende en uitstekend. Daarnaast wordt aangegeven of de
organisatie een positieve, een negatieve of een neutrale ontwikkeling heeft
doorgemaakt sinds de scorekaart 2017. Beleidsmatige relevantie en impact
(resultaten) worden aangeduid met de kwalificaties relevant, beperkt relevant en
niet relevant. Een samenvatting van al deze scores is te vinden in de tabellen in
hoofdstuk 5.
De scorekaarten zijn samengesteld op basis van rapportages van de organisatie zelf,
van de Board of Auditors, interne en externe evaluaties, beoordelingen door andere
donoren en van het Multilateral Organisations Performance Assessment Network
(MOPAN).1 Daarnaast wordt om de input gevraagd van betrokken
vakdepartementen, de Permanente Vertegenwoordigingen en Kiesgroepkantoren.
Ook informatie van ambassades over het functioneren van landenkantoren van
multilaterale instellingen zijn in de scorekaart verwerkt.

1

Binnen MOPAN evalueert Nederland samen met 18 gelijkgezinde landen het functioneren van VN organisaties en
Internationale Financiële Instellingen. Vanaf 2015 worden, per keer, in een tweejaarlijkse cyclus, ongeveer 13
organisaties doorgelicht op organisatorisch functioneren en ontwikkelingseffectiviteit.
Pagina 6 van 26

2019 Scorekaart | African Development Bank (AfDB)

3

Algemene achtergrond

3.1

Doelstelling en toegevoegde waarde
De Afrikaanse Ontwikkelingsbank Groep heeft als centrale doelstelling
armoedebestrijding in Afrika door middel van het bevorderen van duurzame
economische groei en sociale ontwikkeling. Het mandaatgebied van de Afrikaanse
Ontwikkelingsbank Groep behelst het gehele Afrikaanse continent.
De Afrikaanse Ontwikkelingsbank Groep is een ontwikkelingsbank voor en van
Afrikaanse landen en kan daardoor rekenen op een hoge mate van legitimiteit en
ownership van Afrikaanse landen, wat in de context van de 2016 United Nations
Climate Change Conference/Conference of the Parties (COP), de Duurzame
Ontwikkelingsdoelen (SDGs), Agenda 2063 van de Afrikaanse Unie en de Addis
Ababa Agenda van groot belang is. De meerderheid van de aandelen is in Afrikaanse
handen. Vanwege dit Afrikaanse karakter geniet de Bank een hoge mate van
legitimiteit bij de ontvangende landen, waardoor het op hoog niveau kan adviseren
over benodigde hervormingen en die zelfs afdwingen. De Bank is actief in zowel de
publieke als private sector, maar met het grootste deel van de operaties in de
publieke sector en met een sterke focus op infrastructuur (ook in de particuliere
sector). De Bank Groep keurde in 2018 voor SDR2 7,28 miljard goed aan
schenkingen, leningen, projecten, programma’s en technische assistentie in Afrika.
De hoeveelheid uitbetalingen bedroeg in 2018 SDR 4,37 miljard. De Afrikaanse
Ontwikkelingsbank Groep (AfDB Groep) bestaat uit de African Development Bank
(AfDB), het African Development Fund (AfDF) en het Nigeria Trust Fund (NTF).
Nederland speelt in het NTF, dat qua omvang zeer beperkt is, geen rol.
De Bank draagt op vele vlakken bij aan de SDGs. De spil voor het beleid hierop is de
“High Five Agenda”. Hierin zijn vijf speerpunten geïdentificeerd, die de organisatie in
al zijn beleid probeert te integreren. De onderstaande tabel geeft de speerpunten
weer van de High Five agenda, een korte omschrijving van de inhoud en de link naar
relevante SDGs.
De AfDB Groep richt zich in haar Ten Year Strategy 2013-2023i (TYS) op inclusieve
en groene groei in Afrika. Hiervoor zijn vijf operationele doelstellingen geformuleerd:
infrastructuur, private sector ontwikkeling, regionale economische integratie,
governance & toerekenbaarheid, en vaardigheden & technologie. Hierbij richt de
Bank zich specifiek op fragiele staten, landbouw & voedselzekerheid en gender. De
huidige president, Akinwumi Adesina, heeft deze prioriteiten in het najaar van 2015
verder verwerkt in de High Five Agenda.

2

SDR = Special Drawing Rights, in AfDB rapporten ook wel Units of Account. 1 UA = 1 SDR = 1,24 EUR (2019)
Pagina 7 van 26

2019 Scorekaart | African Development Bank (AfDB)

High 5

Uitleg

Bijdrage aan SDGs

Light Up

Toegang tot energie voor allen, en

Good Health, Quality Education, Gender

and Power

voldoende betrouwbare -en zoveel

Equality, Renewable Energy, Innovation

Africa

mogelijk hernieuwbare- capaciteit

and Infrastructure

voor industriële ontwikkeling ii
Feed Africa

Toegang tot voldoende kwantiteit en

No Hunger, Good Health, Gender

kwaliteit van voedsel

Equality

Industrialize

Genereren van private sector

Gender Equality, Renewable Energy,

Africa

investeringen voor industriële

Good Jobs and Economic Growth,

ontwikkelingiii

Innovation and Infrastructure

Integrate

Stimuleren van regionale handel en

Clean Water and Sanitation, Innovation

Africa

samenwerking

and Infrastructure, Partnerships

Improve

Verbeteren van de kwaliteit van

Good Health, Quality Education, Gender

the Quality

leven voor mensen in Afrika.

Equality, Clean Water and Sanitation,

of Life for

Centraal hierin staat de recent

Renewable Energy, Good Jobs and

People in

gelanceerde strategie voor het

Economic Growth, Innovation and

Africa.

aanpakken van jeugdwerkeloosheid

Infrastructure, Reduced Inequalities,

door Innovatie, Investeringen en

Sustainable Cities and Communities

Integratie iv

Op moment van schrijven van deze scorekaart zijn de aandeelhouders en donoren
op in onderhandeling over de kapitaalverhoging en middelenaanvulling, waarbij een
aanzienlijke verhoging van de financiële kracht en capaciteit van de Bank is
voorzien. Deze zal gepaard gaan met duidelijke committeringen op het gebied van
versterking van institutionele capaciteit en van beleidslijnen op een verschillende
onderwerpen, zoals gender, fragiliteit, klimaat, steun aan particuliere sector en
governance.
3.2

Organisatie, werkwijze en activiteiten
Het hoofdkantoor van de Afrikaanse Ontwikkelingsbank Groep is sinds de oprichting
gevestigd in Abidjan, maar was tussen 2004 en 2014 in Tunis gevestigd vanwege
politieke instabiliteit in Ivoorkust. Naast het hoofdkantoor in Abidjan heeft de Bank
in totaal in 41 Afrikaanse landen kantoren, waaronder in 16 fragiele staten. In 5
landen heeft de Bank liaison offices. Deze zijn kleiner dan landenkantoren en
worden ondergebracht bij een ministerie van het betreffende land. De Bank werkt
aan het afronden van een reorganisatieproces onder de noemer van het
“Development and Business Delivery Model” (DBDM), met als inzet om
verantwoordelijkheden en expertise zo veel mogelijk te delegeren naar de vijf
regionale Directoraten-Generaal (DG) voor Noord- (Tunis), Oost- (Nairobi), West(Abidjan), Zuid- (Pretoria) en Centraal Afrika (Yaoundé), die functioneren als
regionale hubs. Het DBDM werd begin 2019 voor het eerst geëvalueerd.
De AfDB telt 80 lidstaten; 54 regionale (Afrikaanse) en 26 niet-regionale lidstaten,
waaronder Nederland. Landen worden lid van de AfDB door de aankoop van
aandelen. Alle landen in Afrika zijn aandeelhouder van de AfDB. Ierland doorloopt op
het moment van schrijven de toetredingsprocedure en zal vermoedelijk eind 2019
lid worden. Het stemrecht in de verschillende besluitvormende organen wordt
afgeleid van het ingelegde aandelenkapitaal. Sinds de vijfde kapitaalverhoging in
1998 is de verdeling wat betreft aandelenkapitaal en daarmee stemrecht vastgesteld
op 60% voor regionale aandeelhouders en 40% voor niet-regionale aandeelhouders.

Pagina 8 van 26

2019 Scorekaart | African Development Bank (AfDB)

Het African Development Fund (AfDF) is statutair een aparte organisatie, en bestaat
uit 27 niet-Afrikaanse donoren en 4 regionale donoren (Egypte, Libië3, Angola en
Zuid-Afrika). Niet-regionale lidstaten moeten eerst lid worden van het AfDF alvorens
ze aandeelhouder van de AfDB kunnen worden. De lidstaten van het AfDF zijn
zogenoemde state participants. Het fonds maakt onderscheid tussen state
participants met stemrecht in de board van het AfDF en reguliere donoren zonder
stemrecht. De niet-regionale landen hebben 50% van het stemrecht binnen het
Fonds. De andere 50% is in handen van de AfDB. Binnen de Raad van
Bewindvoerders bezetten de niet-regionale landen zeven stoelen en de AfDB ook
zeven stoelen (die elke negen maanden tussen de regionale lidstaten rouleert).
De Raad van Gouverneurs is het hoogste besluitvormende orgaan van de AfDB.
Deze Raad komt bijeen tijdens de jaarvergadering. Het dagelijks bestuur van de
Bank is gedelegeerd naar de Raad van Bewindvoerders. Deze Bewindvoerders zijn
permanent geplaatst op het hoofdkantoor en nemen, namens de landen die zij
vertegenwoordigen, deel aan de vergaderingen van de Raad van Bewindvoerders.
Naast de Verenigde Staten, die een eigen Bewindvoerder hebben, hebben de overige
landen zich verenigd in 19 kiesgroepen, elk met een aparte bewindvoerder.
Nederland deelt een kiesgroep met Italië en het Verenigd Koninkrijk.
Aan het hoofd van de AfDB Groep staat de door de Gouverneurs gekozen President.
Sinds 2015 is dit Akinwumi Adesina, voormalig minister van landbouw in Nigeria. Hij
is tijdens de jaarvergadering in mei 2015 verkozen voor een periode van vijf jaar.
De Bank (AfDB) verstrekt leningen en schenkingen voor projecten en programma’s
aan midden-inkomenslanden en kredietwaardige lage-inkomenslanden. Naast
leningen aan overheden investeert de Bank ook in de private sector met leningen
aan bedrijven, banken, aandelenparticipaties en garanties. Ook verleent de Bank
technische assistentie. De Bank verkrijgt middelen (i) door op de kapitaalmarkt te
lenen; (ii) uit rente-inkomsten van uitstaande leningen; en (iii) door het
aandelenkapitaal van de lidstaten.
Het Fonds (AfDF) verschaft concessionele project- en programmaleningen en
schenkingen aan de overheden van lage-inkomenslanden. De financiële middelen
van het Fonds worden in principe elke drie jaar door donoren aangevuld.
In 2016 publiceerde de onafhankelijke evaluatieafdeling van de AfDB Groep de
laatste grootschalige evaluatie van de ontwikkelingsimpact, tussen 2004 en 2013.
De voornaamste boodschap die hieruit naar voren kwam is dat de Bank goed scoort
op inclusiviteit, groene groei, en resultaten van haar programma’s. Echter kan het
zich verbeteren op gebied van operationele effectiviteit, economische en financiële
duurzaamheid van projecten en monitoring van private sector activiteiten.
Operationeel werkt de Bank zeer kosteneffectief. Hierbij moet in acht worden
genomen dat het gaat om de activiteiten tussen 2004 en 2013. Sindsdien zijn er
veel verbeteringen doorgevoerd, o.a. in het kader van het reorganisatieproces
(Development and Business Delivery Model) dat in deze scorekaart veelvuldig aan
bod komt.
3.3

Nederlandse rol en invloed
De Gouverneur voor Nederland is de Bewindspersoon verantwoordelijk voor
Buitenlandse Handel en Ontwikkelingssamenwerking en de Plaatsvervangend
Gouverneur is de Directeur-Generaal Internationale Samenwerking. Nederland
(AfDB 0,888%- en AfDF 2,225% van de stemmen) vormt binnen de Raad van
Bewindvoerders een kiesgroep met het Verenigd Koninkrijk (AfDB 1,811%, AfDF
5,167%) en Italië (AfDB 2,446%, AfDF 2,814%). De kiesgroep beschikt binnen de
Bank over 5,145% van de stemmen en binnen het Fonds over 10,206% van de
stemmen.

3

Formeel heeft Libië, ook in de huidige veranderde politieke situatie, nog deze rol.
Pagina 9 van 26

2019 Scorekaart | African Development Bank (AfDB)

Nederland wordt in Abidjan permanent vertegenwoordigd. In een periode van 11
jaar bezet Nederland gedurende 8 jaar de stoel van Senior-Adviseur en gedurende 3
jaar die van Adviseur. Nederland levert tevens gedurende 9 van de 11 jaar de nietingezetene Plaatsvervangend Bewindvoerder. De functie van Bewindvoerder roteert
tussen de twee grootste aandeelhouders uit de kiesgroep, het Verenigd Koninkrijk
en Italië.
Over belangrijke onderwerpen vormt de kiesgroep in samenspraak met hoofdsteden
van de drie kiesgroepleden haar mening, en draagt deze uit in boardoverleg.
Besluiten worden door de Raad van Bewindvoerders bij consensus genomen, het
komt vrijwel nooit op stemming aan. Er zijn geen formele mechanismen voor EUcoördinatie. Wel wordt voornamelijk onder niet-regionale lidstaten (i.e. de donoren)
regelmatig overlegd op moeilijke onderwerpen.
3.4

Financiële omvang en bijdragen
In 2018 was de totale omvang van de financieringen van de AfDB Groep SDR 7,28
miljard. Van dit bedrag kwam SDR 5,13 miljard uit het niet-concessionele deel van
de AfDB, SDR 1,09 miljard uit het concessionele deel en SDR 1,07 miljard uit
speciale fondsen (e.g. trustfondsen). Er zit een stijgende trend in de activiteiten van
de Bank, met een gemiddelde totale omvang van SDR 5,9 miljard per jaar over de
periode 2009 -2018. Public sector project lending bedroeg in 2018 in totaal SDR 3,8
miljard. Private sector projects lending bedroeg in totaal SDR 1,1 miljard. Het
administratieve budget was voor 2018 vastgesteld op SDR 377 miljoen, een
toename van 2,3% ten opzichte van 2017.
De Bank (het niet-concessionele deel) heeft per eind 2018 een totaal
aandelenkapitaal van SDR 67 miljard, waarvan SDR 5,0 miljard paid-in, SDR 60
miljard callable4 en SDR 1,9 miljard niet-ingetekend kapitaal. Er lopen op het
moment van schrijven onderhandelingen over een zevende kapitaalverhoging voor
de Bank.
De middelen voor het Fonds (het concessionele deel) zijn voor het laatst in 2016
aangevuld. Door de donoren werd een bedrag van SDR 3,228 miljard voor de
periode 2017-2019 toegezegd. Momenteel onderhandelen de donoren van het Fonds
over een nieuwe middelenaanvulling voor de periode 2020-2022. Inclusief
additionele bijdragen is het totaal aan middelen dat tijdens binnen de huidige
veertiende middelenaanvulling5 (AfDF-14) beschikbaar is gesteld is SDR 4,224
miljard. Nederland draagt 4,2% (cumulatief) van de totale middelen bij en is
daarmee de negende donor van AfDF-14. Na de veertiende middelenaanvulling is de
VS de grootste donor, gevolgd door respectievelijk Duitsland, het VK en Japan.
Nederland is op dit moment de 10e donor op basis van historische bijdragen.
Naast reguliere bijdragen heeft Nederland zich in 2006 gecommitteerd aan het
Multilateral Debt Relief Initiative (MDRI), met het doel om overheidsschulden in de
armste landen terug te brengen naar een houdbaar niveau. Nederland heeft hiervoor
een Instrument of Commitment getekend voor de periode 2006 – 2054 voor een
bedrag van EUR 323 mln. De betaling geschiedt op basis van Pay-as-you-go. Dat
betekent dat het AfDF tot 2054 één op één wordt gecompenseerd voor gederfde
rente- en aflossinginkomsten gedurende de looptijd van de desbetreffende leningen.
4

5

Paid-in capital is werkelijk ingelegd kapitaal. Daarnaast wordt door kredietwaardige aandeelhouders ook callable
capital ingelegd, dat alleen zou moeten worden uitbetaald wanneer de Bank insolvent wordt.
Eind november 2016 vond de laatste vergadering plaats van de veertiende middelenaanvulling van het AfDF, waar
Nederland EUR 191 miljoen toezegde.
Pagina 10 van 26

2019 Scorekaart | African Development Bank (AfDB)

Financieel overzicht (Bedragen in miljoen SDR6)
Bank
Uitgekeerde schenkingen in 2018
Bijdrage aan schuldverlichting (HIPC
& MDRI, cumulatief sinds 2006)
Uitgekeerde leningen in 2018
Totaal (aandelen)kapitaal
Waarvan paid-in
Nederlands aandeel in %
Kiesgroep aandeel in %
Overige Nederlandse bijdragen (Trust
Funds) in 2018

Positie Nederland op ranglijst

Aantal aandeelhouders / donoren

6
7
8

Fonds / zachte
leningen loket
2.996viii
572.389
41,39
0,888%7
5,06%
-

14 (van nietregionaal)
80

461v
1.250 (totaal)vi
61 (NL)vii
896ix
2,225%8
10,206%
(stemrecht)
EUR 1,5 mln
(ALSF)
USD 5 mln
(YEI MTD)
9

31

1 SDR = 1,24 EUR (2019)
Totaal NL betalingen t.b.v. kapitaalaanvulling (op basis van betalingsschema): 5,9 mln. (2015) en 6,5 mln. (2016)
Totaal NL betalingen t.b.v. middelenaanvullingen (op basis van betalingsschema): 108,5 mln. (2015 en 75,8 mln.
(2016)
Pagina 11 van 26

2019 Scorekaart | African Development Bank (AfDB)

4

Institutionele aspecten en functioneren van de organisatie

4.1

Strategie en verantwoording
Het kernmandaat van de Afrikaanse Ontwikkelingsbank Groep is om armoede te
bestrijden in Afrika door duurzame economische en sociale ontwikkeling te
bevorderen. Hierbij is het strategische voordeel van de Bank ten opzichte van
andere ontwikkelingsbanken en bilaterale instituties het feit dat het als Afrikaanse
organisatie sterke ownership en legitimiteit geniet bij Afrikaanse lidstaten. De
beleidsprioriteiten zijn vastgelegd in de Ten Year Strategy 2013 - 2023 en de High
Five Agenda.
De programma’s en projecten sluiten nauw aan bij nationaal armoedebeleid dat
leidend is voor de uitwerking van de landenstrategie. De Bank voert daarnaast
fragiliteitsanalyses uit. De landenstrategieën vormen het kader voor projecten en
programma’s die gefinancierd worden in een land. In de praktijk zijn de
landenstrategieën echter vaak in dusdanig ruime termen gedefinieerd dat deze
weinig sturing geven en ruimte laten voor veel verschillende projecten. Dit geeft de
Bank veel flexibiliteit om in te spelen op wensen vanuit de klantlanden maar beperkt
de mogelijkheden tot effectieve sturing vooraf. De Bank hanteert een theory-ofchange in de projectvoorstellen en rapporteert hierover in evaluaties.
Op het gebied van verantwoording wordt binnen de Raad van Bewindvoerders elke
investering van de Bank en het Fonds - alsmede institutionele onderwerpen besproken. Nederland ervaart de samenwerking tussen de Raad van Bewindvoerders
en het Management van de Bank over het algemeen als goed. De strategische lijn in
de jaarlijkse operationele planning van de Bank zou selectiever en duidelijker
moeten worden bepaald, met een helderdere de link daarvan met het
administratieve budget. De beïnvloeding van de Board op de inhoud van dit
operationele plan kan beter.
De AfDB hecht belang aan zowel sociale- als milieu safeguards: richtlijnen om zeker
te stellen dat bij de uitvoering van projecten de gevolgen voor de omgeving worden
vermeden of gemitigeerd. Het klachtenmechanisme van de Bank biedt een platform
voor gedupeerden wanneer de Bank zijn eigen regels niet naleeft. Via het
Independent Review Mechanism (IRM) kunnen belanghebbenden een klacht
indienen wanneer zij vinden dat de AfDB de eigen beleidslijnen en procedures niet
goed naleeft. Sinds 2015 is deze aanpak verder versterkt doordat het IRM nauwer
werd verbonden aan het werkprogramma van het Committee on Development
Effectiveness (CODE). Hoewel hiermee de basis er ligt, kan Management de
opvolging van de adviezen van het IRM strakker uitvoeren. De laatste MOPAN
evaluatie (2016-2016) prijst de safeguard-mechanismen van de Bank als
toonaangevend en kwalitatief goed. Een onafhankelijke consultant werkt momenteel
aan een derde evaluatie van het IRM. De resultaten hiervan worden begin 2020
verwacht.

Pagina 12 van 26

2019 Scorekaart | African Development Bank (AfDB)

Onderdeel
Kernmandaat / Prioriteiten / Mission Creep
Beleidsstrategie
Theory of Change
Aansluiting Nationaal beleid / Armoedestrategie
Verantwoording
Aanspreekbaarheid voor overige belanghebbenden

Score
4
3
3
4
3
3

TOTAAL

4

Verandering sinds 2017: neutraal = 
De Bank heeft een helder kernmandaat en de beleidsstrategie is met de High Fives
in lijn gebracht met de SDGs, de klimaatafspraken, de Addis Ababa Agenda en
Agenda2063 van de Afrikaanse Unie. De Bank zou echter effectiever kunnen
opereren door meer selectiviteit in de landenstrategieën aan te brengen, zodat deze
dwingender sturen richting projecten met de hoogste ontwikkelingsimpact. In het
kader van de lopende onderhandelingen voor een kapitaalverhoging en
middelenaanvulling formuleert de AfDB daarover actief beleidsvoorstellen. Vandaar
dat de score naar boven wordt afgerond.
4.2

Resultaatgerichtheid en transparantie
In 2010 is door de Bank het One-Bank Results Measurement Framework
aangenomen. Dit Results Measurement Framework is in 2016 aangepast aan de
High Fives Agenda. De thema’s in de tienjarenstrategie zijn omgezet naar concrete
doelstellingen in het One Bank Results Measurement Framework 2016-2025. Ook de
MDR van DFID prijst het Results Based Management (RBM) van de AfDB. Op dit
moment werkt de Bank niet met Result Based Budgeting (RBB), maar heeft wel een
vergelijkbaar systeem. De Bankgroep kan zich verder versterken in het integreren
van RBM in haar programma’s, en de programma’s beter richten op doelgroepen,
zoals aangegeven door MOPAN (2015-2016). Ook kent het budget van de Bank een
relatief hoge mate van fungibiliteit, waarbij overschotten en tekorten op
verschillende begrotingsposten inwisselbaar lijken.
De AfDB werd in 2018 in de Aid Transparency Index geprezen als 4e van 45
onderzochte donororganisaties in termen van transparantie. Met een score van
88.4% van het maximaal mogelijke aantal krijgt het de classificatie very goodx.
Daarnaast is de AfDB sinds 2011 lid van het International Aid Transparency Initiative
(IATI), waar het proactief aan meewerkt.
Als onderdeel op het RBM-raamwerk wordt ieder jaar door de interne
evaluatieafdeling het Annual Development Effectiveness Review (ADER)9 met
thematische- en landenspecifieke resultaten gepresenteerd aan de Raad van
Bewindvoerders. In de ADER gaat de bank in op de bereikte resultaten en
operationele en institutionele aspecten. Deze informatie is openbaar en op de
website van de AfDB toegankelijk. Echter, dit is een product van de interne
evaluatieafdeling van de Bank, en daarom niet geheel onafhankelijk. Naast het
ADER zou er door de Independent Development Evaluation (IDEV) afdeling - de
onafhankelijke evaluatieafdeling - een parallelle evaluatie moeten worden
geschreven van de jaarlijkse ontwikkelingsresultaten.
Ook op landenniveau worden resultaten gemeten en gepubliceerd in zogenoemde
Country Portfolio Performance Reviews (CPPRs) en evaluaties van de
landenstrategieën. Hierbij kan de AfDB er wel aan werken om resultaatgerichtheid

Pagina 13 van 26

2019 Scorekaart | African Development Bank (AfDB)

ook bij klantorganisaties, de ontvangende landen, door te laten dringen. De
onafhankelijke evaluatieafdeling publiceert jaarlijks ook steekproefsgewijs evaluaties
van de uitvoering van de landenstrategieën, welke op veel waardering kunnen
rekenen in de Board. Tevens heeft de Bank enkele jaren geleden een interactief ITplatform gelanceerd dat meer dan 9000 geografische locaties van Bankprogramma’s
met projectinformatie weergeeft (MapAfrica). In 2018 lanceerde de AfDB versie 3.0
van MapAfrica.
IDEV publiceerde eind 2018 de uitkomsten van een serie evaluaties van de kwaliteit
van bankoperaties: tijdens de voorbereidingsfase, gedurende het project en na
afloop. Het onderzoek naar kwaliteitsbewaking bij de start van projecten
constateerde dat de Bank bij publieke projecten de verwachte resultaten
nadrukkelijker mee zou moeten nemen in de projectselectie en tevens beter moet
kijken naar de context waarin een project opereert, omdat dat het succes van een
project mede bepaalt. Op dit punt ligt de Bank achter op andere
ontwikkelingsbanken. Voor private projecten geldt dat de kwaliteitsbewaking wel
van eenzelfde niveau is als vergelijkbare instellingen. IDEV constateerde dat het
beleid en de instrumenten om gedurende een project de kwaliteit te monitoren
helder en efficiënt zijn. Wel zou de AfDB de uitkomsten van deze monitoring vaker
en meer pro-actief moeten opvolgen. Mede in antwoord op de IDEV-evaluaties heeft
de Bank een actieplan opgesteld met tien punten om de kwaliteit van de operaties te
verbeteren.
Onderdeel
RBM en RBB
Inzichtelijk maken resultaten
Inzichtelijk maken allocatie van middelen (o.a. IATI)
Communicatie over resultaten
TOTAAL

Score
3
4
4
3
4

Verandering sinds 2017: neutraal = 
De communicatie over resultaten kan verbeteren door de onafhankelijke
evaluatieafdeling een reactie te laten schrijven op het ADER, zoals hierboven
omschreven. De Bank scoort echter op de andere vlakken goed, zoals bij het
inzichtelijk maken van haar werkzaamheden via MapAfrica en IATI. De score wordt
daarom naar boven afgerond.
4.3

Partnerschappen en samenwerking
De AfDB Groep heeft een groot aantal partnerschappen met andere
ontwikkelingsbanken, donoren (o.a. cofinanciering van projecten, analyses, trust
fondsen) en multilaterale instellingen (o.a. kennisontwikkeling, samenwerken op
initiatieven). Daarnaast werkt de AfDB Groep nauw samen op initiatieven van de
Afrikaanse Unie (AU), de African Legal Support Facility (ALSF) en de Africa
Renewable Energy Initiative (AREI). ALSF verleent juridisch advies en technische
assistentie aan Afrikaanse landen in complexe commerciële onderhandelingen of bij
procesvoering en bij schulduitgifte. Nederland is een partner van ALSF.
De Bank zou kunnen werken aan het uitbreiden van kennispartnerschappen om zo
haar rol als kennisinstelling te versterken. Het Development and Business Delivery
Model heeft de functie van de Chief Economist veranderd en deze ook de rol van
kennismakelaar gegeven.

Pagina 14 van 26

2019 Scorekaart | African Development Bank (AfDB)

November 2018 organiseerde de AfDB het eerste Africa Investment Forum, in ZuidAfrika. De inzet was om investeerders te vinden voor projecten op het Afrikaanse
continent. Het Forum, waaraan o.a. grote institutionele beleggers,
ontwikkelingsinstellingen en Afrikaanse staatshoofden deelnamen, leverde een lijst
op van projecten waarvoor geïnteresseerde investeerders werden gevonden. Door
de organisatie van dit forum draagt de Bank bij aan het bevorderen van
investeringen in Afrika. Dit eerste Africa Investment Forum was daarmee een
succes. Eind 2019 wordt het opnieuw georganiseerd met de intentie om hier een
jaarlijks evenement van te maken.
De AfDB organiseert periodiek partnershipconferenties om de dialoog met
ontwikkelingspartners te bevorderen. Het laatste Partnership Forum vond in april
2017 plaats. Op dit moment heeft de AfDB Groep geen uitgewerkte visie voor het
aangaan van partnerschappen. De voornaamste klacht in de samenwerking (klanten
en partners) is dat de uitvoering vaak traag is, ook door noodzakelijke procedures
van onder andere de parlementen in lidstaten. Als een project eenmaal loopt, wordt
de AfDB Groep gezien als betrouwbaar. Daarnaast zorgt het Afrikaanse karakter van
de Bank ervoor dat de samenwerking met lokale autoriteiten goed verloopt. Het
Development and Business Delivery Model-plan had specifiek als doel om de Bank
dichter bij de Afrikaanse lidstaten (“de klant”). Met de komst van kantoren in meer
landen kan sneller contact worden gelegd met lidstaten.
Volgens analyses van DFIDxi is de kwaliteit van samenwerking met donoren en
andere ontwikkelingsbanken gemengd. Wanneer er geformaliseerde
samenwerkingsverbanden bestaan loopt de samenwerking goed.
Nederland werkte de afgelopen jaren relatief weinig met bijdragen aan trust funds
bij de AfDB Groep, met uitzondering van een aantal goed functionerende fondsen
zoals het eerdergenoemde ALSF en Making Finance Work for Africa (MFW4A), die
onafhankelijker zijn dan reguliere trust funds10. Een verbeterpunt is de snelheid
waarmee gerapporteerd wordt over behaalde resultaten.
Recent is Nederland haar samenwerking met de AfDB aan het intensiveren. Zo werd
Nederland in 2018 donor van het Youth Entrepreneurship & Innovation trust fund,
dat zich richt op het bevorderen van jeugdwerkgelegenheid in Afrika. Tevens wordt
gekeken of samenwerking met andere initiatieven van de Bank mogelijk is. Deze
intensivering is nog pril maar Nederland ervaart de samenwerking, communicatie
met de trust funds en flexibiliteit van de Bank hierin vooralsnog positief, al blijken
interne procedures soms langzaam te lopen.
Onderdeel
Voldoende partnerschappen met andere organisaties
Visie en rol partnerschappen
Aansluiting partnerschappen met andere ontwikkelingsbanken
Samenwerking en coördinatie overige ontwikkelingsactoren
TOTAAL

Score
4
2
3
3
3

Verandering sinds 2017: neutraal = 
De score komt gemiddeld uit op een 3. Hoewel een duidelijke visie voor het aangaan
van partnerschappen en samenwerking en coördinatie met overige actoren
ontbreekt, is deze score gerechtvaardigd vanwege het grote aantal partnerschappen
10

Deze organisaties zijn opgezet met een eigen bestuur, en functioneren onafhankelijk van de AfDB. De AfDB draagt
zelf middelen bij aan deze fondsen, naast andere donoren zoals Nederland, en levert administratieve diensten.
Pagina 15 van 26

2019 Scorekaart | African Development Bank (AfDB)

en de voortrekkersrol die de Bank speelt bij het bijeenbrengen van veel
verschillende partijen, bijvoorbeeld bij het Africa Investment Forum.
4.4

Operationeel management
De AfDB werkt al sinds 1999 aan een decentralisatieagenda. Die kreeg in 2016 met
de introductie van het Development and Business Delivery Model een nieuwe impuls.
Het doel was drieledig: (i) organisatiestructuur van de AfDB beter laten aansluiten
bij de Ten Year Strategy en de High Fives Agenda, (ii) de Bank dichter bij de
klantlanden brengen en (iii) snellere besluitvorming, meer transparantie en sterkere
prestatiecultuur.
Een extern adviesbureau evalueerde begin 2019 de implementatie van de
hervormingen. Het bureau concludeerde dat DBDM-hervormingen ambitieus en
talrijk zijn en dat er zowel onder Afrikaanse- als niet-regionale aandeelhouders
brede steun voor bestaat. Tevens bevestigde het onderzoek dat de hervormingen
inderdaad bijdragen aan de eerdergenoemde doelstellingen van de Bank. De
consultant constateerde echter ook dat het oorspronkelijk gestelde doel om per eind
2018 alle hervormingen af te ronden niet is behaald. Hoewel binnen alle vijf DBDMpilaren verbeteringen zijn doorgevoerd is de implementatie van de hervormingen
minder grondig en trager dan gepland. Door de te ambitieuze planning voor DBDM is
bovendien reorganisatiemoeheid onder de medewerkers opgetreden. Het zal
daardoor niet eenvoudig zijn de nog openstaande hervormingen te implementeren.
In het kader van het eerder beschreven DBDM is een zogenaamde Delegation of
Authority Matrix (DAM) ontwikkeld. Deze moet de delegatie van bevoegdheden
tussen de sector- en regiodirecties van de Bank regelen. Hierbij worden Key
Performance Indicators (KPI’s) voor task managers verscherpt, zodat zij objectief
kunnen worden afgerekend op hun prestaties in de uitvoering van AfDB Groep
projecten. De DAM zorgt ook voor meer duidelijkheid over verantwoordelijkheden,
en legt meer verantwoordelijkheden bij landenkantoren. Na een vertraging werd de
DAM per september 2018 geïntroduceerd. De matrix functioneert vooralsnog minder
dan verwacht en blijft daardoor werk in uitvoering.
Het zogenaamde ‘Project Wakanda’, is ook onderdeel van het DBDM. Wakanda
beoogt om interne bankprocessen te stroomlijnen en te automatiseren. Hiervoor
wordt de IT-architectuur van de Bank grondig gemoderniseerd. Werkstromen als het
boeken van dienstreizen door medewerkers, het inhuren van consultants of het
verlengen van contracten moeten daardoor in de toekomst sneller en met minder
handelingen worden doorlopen, wat de efficiëntie van de Bank vergroot. Project
Wakanda maakt het voor management ook eenvoudiger om de status van
verschillende operationele processen te volgen. Operationele risico’s moeten
daardoor afnemen terwijl transparantie en verantwoordelijkheid toenemen.
De gemiddelde tijd tussen goedkeuring van een project en de eerste uitbetaling lag
in 2018 op 15,7 maanden voor de gehele Bankgroep. Dit is een verslechtering ten
opzichte van 2017, toen het gemiddelde op 13,5 maanden lag. De afgelopen jaren
miste de AfDB het gestelde doel van 6 maanden daarmee ruimschoots. Deze slechte
score komt volgens de bank door gebrekkige bestuurlijke capaciteit in de
klantlanden. Ook duurt het bijvoorbeeld vaak lang voordat leningdocumentatie door
parlementen in ontvangende landen wordt goedgekeurd. Via
capaciteitsopbouwprogramma’s probeert de Bank de score op deze indicator te
verbeteren.

Pagina 16 van 26

2019 Scorekaart | African Development Bank (AfDB)

Onderdeel
Delegatie van bevoegdheden
Projectbeheer en financieel beheer
Verantwoordelijkheden en bevoegdheden decentrale kantoren
Gebruik van lokale partners en systemen
TOTAAL

Score
2
3
2
3
2

Verandering sinds 2017: negatief = 
De Bank is met het DBDM een grootschalig verandertraject ingeslagen dat de
operationele slagkracht sterk kan verbeteren. De implementatie laat vooralsnog
echter te wensen over. Daarnaast zijn er de laatste jaren grote slagen gemaakt met
het verbeteren van de communicatie-infrastructuur (ICT) met de landenkantoren.
De Bank is dus volop bezig om ambitieuze plannen door te voeren, maar gezien de
op punten zorgwekkende evaluatie van DBDM wordt de gemiddelde score van 2,5
naar beneden afgerond.
4.5

Beleidsevaluatie
De onafhankelijke evaluatieafdeling van de AfDB, IDEV, heeft als drieledig doel om
(i) bij te dragen aan leerprocessen (ii) accountability te bevorderen en (iii) een
leercultuur binnen de bank te stimuleren. Het mandaat is helder. IDEV verricht
onderzoek naar de effectiviteit van het beleid, de strategieën en de procedures van
de Bank en rapporteert aan de Raad van Bewindvoerders. De werkzaamheden van
IDEV zijn vastgelegd in de AfDB Group Independent Evaluation Strategy 2013-17.
Deze strategie is vervolgens twee keer met een jaar verlengd, tot 2019.
Bevindingen van evaluaties en aanbevelingen zijn publiek beschikbaar. De
onafhankelijk van IDEV lijkt goed gewaarborgd. Dit wordt ook bevestigd door DFID.
In 2018 voerde IDEV een record van 15 evaluaties uit, waaronder de
eerdergenoemde onderzoek naar kwaliteitsborging binnen de Bank.
IDEV is door de jaren heen uitgegroeid tot belangrijke stimulans voor
beleidsvernieuwing binnen de Bank. In 2016 werd bijvoorbeeld een grootscheepse
evaluatie uitgevoerd naar de ontwikkelingsimpact van de Bank tussen 2003 en
2013. Ook werd geëvalueerd in hoeverre de AfDB Groep gemaakte afspraken met
donoren nakomt, en werd steekproefsgewijs de uitvoering van landenstrategieën en
van specifieke projecten geëvalueerd. Hoewel ze serieus worden genomen, kan er in
de praktijk verbetering komen in de manier waarop het Management rapporteert
over het al dan niet implementeren van de aanbevelingen.
Onderdeel
Helder vastgelegd evaluatiebeleid
Inrichting evaluatiefunctie
Onafhankelijkheid evaluatie-eenheid
Reikwijdte en relevantie evaluaties
Follow up aanbevelingen evaluaties
TOTAAL

Score
4
4
4
4
3
3

Verandering sinds 2017: neutraal = 
Het werkelijk opvolgen van aanbevelingen van beleidsevaluaties door Management
is de belangrijkste component in bovenstaande scores. Op dit gebied is er, net als
Pagina 17 van 26

2019 Scorekaart | African Development Bank (AfDB)

bij veel andere soortgelijke organisaties, verbetering mogelijk. Vandaar dat de
gemiddelde score naar beneden wordt afgerond tot “voldoende”.
4.6

Human Resource Management
De AfDB behaalde in 2018 de vierde plaats op de lijst van de 100 meest populaire
werkgevers in Afrika. Daarmee heeft de Bank een aanmerkelijke sprong gemaakt
sinds 2015, toen de Bank op de 82ste plaats stond. HRM blijft op dit moment echter
een belangrijk aandachtspunt bij de organisatie vanwege de lopende reorganisatie
(Development and Business Delivery Model).
Onder leiding van President Adesina is het personeelsbeleid op een aantal punten
verbeterd. Het DBDM heeft geleid tot het formuleren van specifieke KPIs voor alle
managers. Er wordt vanuit de top aangestuurd op regelmatige
functioneringsgesprekken en jaarlijkse beoordelingen van alle medewerkers.
Op andere punten, zoals de mobiliteit naar de landenkantoren en werving blijft
echter verbetering mogelijk.
Het DBDM had als doel de mobiliteit van personeel te verbeteren, en een op
presentatie en resultaten gerichte organisatiestructuur te creëren. Uit de evaluatie
van DBDM blijkt dat veel van de HR-doelen niet of slechts ten dele zijn behaald. Het
eerdergenoemde DAM, dat de verantwoordelijkheden tussen hoofdkantoor en de
nieuwe regionale kantoren regelt werd na een lange vertraging geïntroduceerd en
functioneert nog altijd niet goed. Het stroomlijnen van de verdeling van taken,
verantwoordelijkheden en bijbehorende kwaliteitstoezichtsmechanismes blijft werk
in uitvoering. De uitdaging daarbij is om enerzijds bankbreed voldoende uniformiteit
te waarborgen en tegelijkertijd maatwerk te kunnen leveren in de verschillende
klantlanden. De evaluatie stelt verder dat er binnen de AfDB een cultuurverandering
plaatsvindt richting een meer op kwaliteit gerichte, maar dat deze nog pril is en
langzaam verloopt. Ook het aantal opstaande vacatures daalt (van 24% in 2017
naar 14% in 2018) maar dit verloopt langzamer dan de eigen doelstellingen. De
AfDB kent nog een tekort aan projectmanagers en medewerkers in toezicht- en risk
managementfuncties. Dit is ook een knelpunt in de operationele capaciteit van de
Bank. Toezegging in het kader van de huidige kapitaalverhoging is echter deze
knelpunten snel te adresseren.
Een belangrijk aandachtspunt blijft daarnaast het aantal vrouwen binnen de
organisatie. In 2018 was 30% van de professionele staf en 26% van de staf in
managementpositie vrouw, daarmee haalt de AfDB de targets, respectievelijk 30%
en 32%, net wel en niet. Van de ondersteunende staf op het hoofdkantoor is 62%
vrouw, en 50% op de landenkantoren. De AfDB heeft een vrouwelijke Vicepresident
voor Financiën en een vrouwelijke Vicepresident voor Landbouw, menselijke &
sociale ontwikkeling. De meeste bankmedewerkers komen uit Ivoorkust, gevolgd
door Tunesië. In termen van diversiteit van nationaliteiten binnen de organisatie zijn
verder een aantal grote landen oververtegenwoordigd vergeleken met de kleinere
landenxii. Op dat gebied is er dus ruimte voor verbetering.
Onderdeel
Mobiliteit
Kwaliteit
Diversiteit
Genderbalans
TOTAAL

Score
3
3
2
2
2

Verandering sinds 2017: neutraal = 
Pagina 18 van 26

2019 Scorekaart | African Development Bank (AfDB)

De AfDB is uitgegroeid tot een aantrekkelijke werkgever en steeds beter in staat
vacatures te vullen. Omdat veel van de hervormingen onder DBDM onvoldoende zijn
geïmplementeerd sluit het HR-beleid momenteel onvoldoende aan bij de
decentralisatie van de organisatie. Daarom wordt de gemiddelde score van 2,5 naar
beneden afgerond.
4.7

Financiële stabiliteit
De AfDB heeft een sterke financiële positie. Sinds 2015 is het leenvolume van de
Bank sterk gestegen. Dit valt samen met het moment van aantreden in 2015 van de
huidige president Adesina, die een grote ambitie heeft voor de organisatie. De groei
van het leenvolume leidt ertoe dat de belangrijkste prudentiële financiële ratio’s
geleidelijk richting hun limieten zijn gegaan. Om verdere uitbreiding van
bankfinanciering mogelijk te maken en tegelijkertijd te kunnen blijven opereren
binnen het prudentiële risicoraamwerk hebben de aandeelhouders daarom tijdens de
AfDB-Jaarvergadering in 2018 goedkeuring gegeven om te starten met de
onderhandelingen over een zevende kapitaalverhoging. De onderhandelingen
daarvoor lopen op het moment van schrijven volop. De laatste kapitaalaanvulling
vond plaats in 2010. Een akkoord over de zevende kapitaalverhoging wordt naar
verwachting in de herfst van 2019 bereikt en zal de financiële stabiliteit van de Bank
verder verbeteren.
De meest recente auditrapporten geven een positief oordeel over de financiële
gezondheid van de organisatie. De AfDB ontving van alle grote kredietbeoordelaars
het hoogst mogelijke, AAA-kredietwaardigheidsoordeel. Door de financiële crisis van
2008 zijn kredietbeoordelaars multilaterale ontwikkelingsbanken strenger gaan
beoordelen.
De meest recente middelenaanvulling voor het AfDF in 2016 heeft er vanwege
ongunstige wisselkoersen en verkleinde OS-budgetten onder grote donoren toe
geleid dat het concessionele fonds (AfDF) gedurende de periode 2017-2019 15%
minder middelen beschikbaar kan stellen. Op het moment van schrijven lopen de
onderhandelingen over een nieuwe middelenaanvulling voor het AfDF. Dit proces
wordt naar verwachting eind 2019 afgerond.
AfDF had voor de periode 2017-2019 SDR 4,2 miljard aan middelen. Het grootste
deel van het AfDF-budget wordt verdeeld onder staten die in aanmerking komen
voor de middelen via een formule die verbonden is aan prestaties (performance) en
behoefte. Daarnaast is een speciale faciliteit voor fragiele staten en een specifiek
budget voor projecten op het gebied van regionale integratie. Wel kan de AfDB
Groep verbeteringen doorvoeren bij het realistisch begroten van programma’s.
Daarbij is dit in de context van ontwikkelingslanden wel vaak lastig, omdat het
onzeker is of een project in een bepaald jaar werkelijk van de grond zal komen.
Per eind 2018 beschikte de AfDB over SDR 10,3 miljard aan liquide middelen. Dit is
ruim boven de als “prudent” aangegeven ondergrens van SDR 9,4 miljard (gelijk
aan de financiële verplichtingen voor een jaar). De sterke groei van het leenvolume
zet de liquiditeitspositie wel steeds meer onder druk. Dit wordt versterkt door een
verslechterde loan coverage ratio, veroorzaakt door het al jaren bestaande klimaat
van lage rentes waardoor de AfDB minder inkomsten uit leningen kan halen. De
AfDB scoort daarentegen goed op het gebied van balansoptimalisatie, waarbij
maatregelen worden genomen om efficiënter om te gaan met het beschikbare
kapitaal, zoals bijvoorbeeld het programma Room2Run. Dit bevordert de financiële
gezondheid van de organisatie. Per eind 2018 bevonden alle prudentiële ratio’s zich
binnen hun grenswaarden. Kredietbeoordelaar Fitch hanteert voor AAA-multilaterale
ontwikkelingsbanken de regel dat het totaal aan garanties verstrekt door AAAPagina 19 van 26

2019 Scorekaart | African Development Bank (AfDB)

lidstaten ten alle tijden groter moet zijn dan het totaal aan uitstaande leningen.
Deze ratio stond eind 2018 net boven drempelwaarde en dreigde gedurende 2019 te
worden doorbroken. Door een voorgenomen selectieve verhoging van het
garantiekapitaal door enkele donoren (voorafgaand aan de algemene
kapitaalverhoging die op het moment van schrijven nog in onderhandeling is) zal de
AfDB echter naar verwachting aan de door Fitch gestelde eis blijven voldoen. Over
zowel de algemene kapitaalverhoging als deze bijzondere garanties zal in de herfst
van 2019 worden besloten.
De Bank beschikt over een Office of the Auditor General, dat systematisch de
bestuursprocessen en het risicobeheer evalueert en verantwoordelijk is voor de
interne audit. Het onderneemt periodieke acties om na te gaan in hoeverre zijn
aanbevelingen zijn opgevolgd en rapporteert in deze gevallen direct aan de
President en de Raad van Bewindvoerders. De Auditor General wordt benoemd door
de President van de AfDB maar rapporteert direct aan de Bewindvoerders. Deloitte
volgde in 2017 KPMG op als de externe auditor van de Bank en concludeerde tot
dusver dat alle jaarverslagen in overeenstemming zijn met de internationale
standaarden voor financiële rapportage.
MOPAN merkt de financiële verantwoording van de AfDB aan als een sterk punt van
de Bank. De Bank presteert goed op het gebied van audit en het ondernemen van
actie in het geval van ongeregeldheden. Daarnaast is de ervaring dat inhoudelijke
en financiële rapportages voldoende samenhang vertonen om goed inzicht te krijgen
in de resultaten van de Bank. Een verbeterpunt is de realistische planning van de
begroting, door per jaar een harde pijplijn aan projecten op te stellen, en een
duidelijke link tussen die operationele pijplijn en het benodigde budget. Op dit
moment wordt er vaak “over-geprogrammeerd” met de aanname dat een groot deel
van het projecten niet doorgaat, zodat de targets toch kunnen worden gehaald. Dit
is niet wenselijk.
Onderdeel
Realistische begroting
Liquiditeitspositie en/of solvabiliteitspositie
Interne auditfunctie
Kwaliteit rapportages
Samenhang tussen inhoudelijke en financiële rapportages
TOTAAL

Score
2
4
4
4
3
3

Verandering sinds 2017: negatief = 
De gemiddelde score op basis van bovengenoemde cijfers komt uit op 3,4. De Bank
buigt zich proactief over mogelijke oplossingen voor teruglopende donorbijdragen en
lage inkomsten. Desondanks is toch gekozen om naar beneden af te ronden
vanwege de relatief hoge inwisselbaarheid binnen de posten van de begroting en
omdat de Bank door leenvolumes te vergroten de kredietwaarderingsbeoordeling
onder druk zette.
4.8

Efficiëntie
De totale administratieve kosten van de AfDB stegen in 2018 met 6,7% tot een
totaal van SDR 402 mln. Kredietbeoordelaar Standard & Poor’s publiceerde eind
2018 de kredietbeoordelingen van multilaterale organisaties voor dat jaar. In dat
rapport wordt ook voor elke multilaterale ontwikkelingsbank de ratio van
administrative cost to adjusted common equity berekend, wat in het bankwezen een
gangbare maatstaf is van kostenefficiëntie. In vergelijking met de andere regionale
Pagina 20 van 26

2019 Scorekaart | African Development Bank (AfDB)

ontwikkelingsbanken behoort de AfDB Groep tot de topgroep van meest efficiënte
instellingen. Ook MOPAN (2015-2016) evalueert de AfDB Groep als kosten-efficiënt.
In vergelijking met andere ontwikkelingsbanken zijn de salarissen binnen de AfDB
Groep gematigd. Na de verhuizing van Tunis terug naar Abidjan is er wel sprake
geweest van een eenmalige sterke stijging, die terug te voeren was op het feit dat
de kosten voor levensonderhoud significant hoger zijn in Abidjan. Daarnaast is er
eind 2016 een voorstel aangenomen waarbij de staf op basis van merites een
salarisverhoging kan ontvangen, om zo de prestatiecultuur binnen de Bank te
versterken. Dit voorstel is nog niet omgezet in goedgekeurd beleid.
Onderdeel
Verhouding programma-uitgaven/overhead
Kosteneffectiviteit programma’s
Versobering salarissen en secundaire arbeidsvoorwaarden
TOTAAL

Score
3
3
3
3

Verandering sinds 2017: neutraal = 
De primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden bij de AfDB zijn erg gunstig naar
Nederlandse maatstaven, maar vanwege het feit dat deze een stuk minder voordelig
zijn dan bij andere ontwikkelingsbanken wordt toch ‘voldoende’ gescoord op de
derde indicator. Daarnaast is de kosteneffectiviteit van de programma's en
verhouding overhead/ implementatie relatief goed.
4.9

Integriteit en grensoverschrijdend gedrag
De AfDB Groep heeft een Office of Integrity and Anti-Corruption (PIAC). PIAC richt
zich op vijf vormen van onwenselijk gedrag: fraude, corruptie, dwang, conflicterende
belangen en obstructie. In 2011 werd besloten de eenheid te hervormen tot een
volwaardig departement en is de staf verdubbeld, met een afdeling die zich richt op
preventie en fraude, corruptie en wanbeleid binnen de Bank en een afdeling gericht
op de door de Bank gefinancierde activiteiten. De Bank hanteert een zero tolerance
beleid ten aanzien van eerdergenoemde vormen van onwenselijk gedrag. De
periodieke financiële rapportages worden in de Audit and Finance Committee (AUFI)
beoordeeld. Hierbij komen zaken m.b.t. corruptie ook aan bod. PIAC rapporteert
hierover richting de Raad van Bewindvoerders. Naast het uitvoeren van
integriteitsonderzoeken organiseert PIAC ook trainingen aan bankpersoneel en
downstream partners om bewustzijn en kennis te versterken voor het herkennen en
voorkomen van fraude. In 2017 ontving de eenheid in totaal 78 meldingen, waarvan
er na een eerste screening 39 tot een volwaardig onderzoek leidden. Begin 2019
trad er een nieuwe directeur PIAC aan, onder wiens leiding er een frisse wind waait
en het vertrouwen in het departement is toegenomen.
Sinds 2009 heeft de Bank daarnaast een Ethics Office dat managers en
medewerkers adviseert bij ethische vraagstukken. Indien een vraag dusdanig
serieus is dat deze verder onderzoek behoeft dan kan het Ethics Office deze
doorverwijzen naar PIAC. Het Ethics Office valt direct onder de President maar kan
ook direct aan de Raad van Bewindvoerders rapporteren, indien het Ethics Office of
de Bewindvoerders daar behoefte aan hebben. De eenheid rapporteert in het
jaarverslag statistieken over alle vormen van onwenselijkheid gedrag en het aantal
binnengekomen ethische vragen. In 2018 publiceerde het Ethics Office een
gemoderniseerde gedragscode, die aansluit bij de door Development and Business
Delivery Model veranderde organisatiestructuur.

Pagina 21 van 26

2019 Scorekaart | African Development Bank (AfDB)

Seksueel grensoverschrijdend gedrag is expliciet in strijd met de Ethics Code en kan
worden gemeld bij het Ethics Office. Onderdeel van het inwerkproces van nieuwe
Bankmedewerkers is een training die hen van risico’s bewust maakt, ook op het
gebied van seksueel grensoverschrijdend gedrag. Deze training is ook verplicht voor
tijdelijke medewerkers, externe consultants en stagiairs. Tijdens studiedagen van
afdelingen verzorgt het Ethics Office tevens sessies over ethische dilemma’s. Ook
werkt op ieder landenkantoor tenminste een ‘ethics champion’. Deze persoon is
eerste aanspreekpunt voor ethische vragen en heeft ter ondersteuning aanvullende
trainingen gevolgd. Middels posters, presentaties en webinars probeert het Ethics
Office daarnaast een veilige cultuur te creëren, waarin vrij over dergelijke dilemma’s
kan worden gesproken.
Eind 2018 onderschreef de AfDB samen met andere negen andere internationale
financiële instellingen een statement waarin zij zich committeren aan een veilige
werkomgeving, waarbinnen grensoverschrijdend gedrag wordt voorkomen.
In 2007 is de klokkenluidersregeling goedgekeurd, waarmee hun vertrouwelijkheid
en bescherming wordt gegarandeerd. Er is een Staff Appeals Committee en een
Ombudsman. Klachten die m.b.t. aanbestedingen worden doorgaans onderzocht
door het Procurement Review Committee. Daarnaast heeft de Bank een
onafhankelijk beoordelingsmechanisme dat nagaat of regels worden nageleefd bij
uitvoering van projecten. De richtlijnen voor dit mechanisme verschenen in 2010.
De communicatie over integriteitsschendingen is voldoende transparant. PIAC is
altijd betrokken, alsmede de afdeling juridische zaken. De Raad van Bewindvoerders
wordt ook goed geïnformeerd.

Onderdeel
Maatregelen rechtmatigheidsrisico’s
Maatregelen doelmatigheidsrisico’s
Beleid op grensoverschrijdend gedrag
Transparantie integriteitsschendingen
TOTAAL

Score
4
4
3
3
4

Verandering sinds 2017: neutraal = 
De AfDB heeft beleid ter voorkoming van grensoverschrijdend gedrag. Dit kan
verder versterkt worden, voornamelijk om incidenten te voorkomen bij de uitvoering
van de projecten die de Bank (mede)mogelijk maakt. De Bank werkt daaraan en
spant zich daarnaast aantoonbaar in om een cultuur te waarborgen waarbinnen
incidenten bespreekbaar zijn. Daarom wordt de score omhoog afgerond.

Pagina 22 van 26

2019 Scorekaart | African Development Bank (AfDB)

5

Relevantie van de organisatie
Dit hoofdstuk behandelt de relevantie van de organisatie voor de Nederlandse
BHOS-prioriteiten. Hierbij wordt een driedeling gemaakt: een organisatie is relevant
voor een BHOS-thema indien van direct belang voor een beleidsonderwerp, een
organisatie is beperkt relevant als hij deels of indirect van belang is voor het
beleidsonderwerp of een organisatie is niet relevant als hij niet van belang is voor
het beleidsonderwerp. Het presteren van de organisatie op de relevante thema’s
wordt vervolgens gescoord op uitvoerende, normerende of coördinerende
activiteiten op dat thema.

5.1

Relevantie voor Nederlandse BHOS-prioriteiten
Gendergelijkheid
Relevant. De AfDB ziet gendergelijkheid zowel als een opzichzelfstaand doel en als
voorwaarde om de andere ontwikkelingsdoelstellingen te behalen. Gender is daarom
opgenomen als een van de dwarsdoorsnijdende thema’s van de High Fives Agenda,
waarbij drie speerpunten zijn geïdentificeerd: (i) versterken van juridische- en
eigendomsrechten van vrouwen, (ii) economische emancipatie van vrouwen, en (iii)
kennis- en capaciteitsontwikkeling. Hierbij wordt extra aandacht gegeven aan de
volgende concrete initiatieven: (i) Betaalbaar krediet voor vrouwelijke ondernemers;
(ii) Focus op vrouwelijke smallholder farmers in landbouw- en daaraan gerelateerde
projecten; (iii) Investeren in onderwijs voor vrouwen en meisjes om zo
vaardigheden op te bouwen, ondernemerschap te promoten en hun levenskwaliteit
te verbeteren; (iv) Toegang tot energie voor vrouwen.
In 2017 introduceerde de Bank een gender marker systeem dat aanvullende
doelstellingen, resultaten en outputs toevoegt aan de operaties van de AfDB. De
genderinspanningen worden zo beter meetbaar en een integraal onderdeel van alle
werkzaamheden van de Bank. Tevens heeft de Bank het Affirmative Finance Action
for Women in Africa (AFAWA)-initiatief opgezet. Dit trust fund heeft als doel om per
2025 via hefboom-financiering door middel van garantiekapitaal in totaal USD 3
miljard aan financiering voor vrouwelijke ondernemers beschikbaar te stellen.
Voedselzekerheid
Relevant. Het doel van de High Five speerpunt ‘Feed Africa’, is om per 2025 honger
te hebben uitgeroeid op het gehele continent. Alle Afrikanen moeten dan toegang
hebben tot voldoende, kwalitatief hoogstaand voedsel. Het ontwikkelen van de
landbouwsector in Afrika levert een belangrijke bijdrage aan economische
ontwikkeling, het uitroeien van armoede en aan voedselzekerheid. Samen met o.a.
de Bill & Melinda Gates Foundation introduceerde de AfDB het Technologies for
African Agricultural Transformation (TAAT)-initiatief. TAAT is een kennisplatform dat
agro-innovaties (zoals droogte-resistente soorten of geharmoniseerd
landbouwbeleid) sneller probeert te verspreiden over het continent. Het doel van
TAAT is om per 2025 in totaal 40 miljoen boeren te voorzien van efficiëntere
technologie.
In 2018 profiteerden in totaal 19 miljoen Afrikanen van de landbouwprojecten van
de AfDB. De Bank bouwde o.a. 3400 km aan toevoerwegen, leverde 1700 ton aan
landbouwgrondstoffen (zoals zaaigoed en meststoffen) en voor 20,9 duizend hectare
aan landbouwgrond is het watermanagement verbeterd.
Water
Relevant. De waterprojecten van de AfDB vallen onder het High Five speerpunt
‘Improve the Quality of Life of Africans’. Hoewel toegang tot veilig drinkwater en
sanitaire voorzieningen essentieel zijn voor een goede levenskwaliteit, heeft slechts
Pagina 23 van 26

2019 Scorekaart | African Development Bank (AfDB)

72% van de Afrikanen toegang tot drinkwater. Dat percentage daalt zelfs tot 40%
voor veilige sanitaire voorzieningen. In 2018 gaf of verbeterde de AfDB voor 8,2
mln. Afrikanen de toegang tot water en sanitaire voorzieningen. Daarnaast geeft de
Bank hygiënetrainingen aan gezondheidswerkers in Ebolagebieden.
Rechtvaardige en vreedzame samenlevingen
Relevant. Dankzij het Afrikaanse karakter van de Bank kan de AfDB rekenen op veel
goodwill en vertrouwen onder de klantlanden. Daarnaast is het met landenkantoren
aanwezig in 16 als fragiel aangemerkte landen en heeft de Bank veel oog voor de
diverse Afrikaanse context waarbinnen het opereert. Via programma’s probeert de
organisatie de grondoorzaken van fragiliteit, zoals klimaatverandering en migratie,
te adresseren. Ook heeft de Bank programma’s gericht op capaciteitsopbouw in
landen die kampen met fragiliteit of van een conflict herstellen.
In 2017 lanceerde de AfDB de Country Resilience and Fragility Assessment, een
innovatief instrument om de mate van kwetsbaarheid van een land te beoordelen op
zeven verschillende facetten van fragiliteit. Op het moment van schrijven werkt de
Bank aan het uitrollen hiervan naar alle landen. Deze fragiliteitsassessments stellen
de Bank in staat de operaties beter toe te spitsen op de specifieke behoeftes van de
klantlanden. Ook hielp de Bank middels het ‘Say No to Famine’-programma 800.000
Somaliërs die kampen met honger en de gevolgen van droogte.
Klimaat
Relevant. De AfDB is zeer actief op het gebied van zowel adaptatie en mitigatie. De
Bank heeft als doel dat in 2020 klimaatfinanciering 40% van alle financiering
uitmaakt en lijkt goed op weg dit doel te behalen. In 2018 bedroeg het percentage
klimaatfinanciering 32%. DFID noemde de AfDB in de meest recente evaluatie een
zeer relevante organisatie op klimaatgebied.
De klimaatoperaties van de AfDB vallen voornamelijk onder het speerpunt ‘Light up
and Power Africa’. In 2018 installeerde de Bank 197 MW aan hernieuwbare energie
en reduceerde het in totaal 719 duizend ton CO2-uitstoot door de energiesector.
Daarmee haalde de Bank haar eigen doelstellingen voor 2018 niet.
Mobilisatie private sector en werk
Relevant. De AfDB keurde in 2018 in totaal 29 private sector projecten goed ter
waarde van SDR 1,1 miljard. Per einde van het jaar beschikte de bank over
aandelenparticipaties van in totaal USD 1,7 miljard, geïnvesteerd in meer dan 700
ondernemingen. De grootste sectoren binnen het portfolio zijn agribusiness (18%),
logistiek (17%) en financiële services (17%). Middels het Youth Entrepreneurship &
Innovation trust fund, draagt de Bank bij aan jeugdwerkgelegenheid in Afrika.
Nederland draagt als donor bij aan dat fonds.
In 2018 profiteerden 1.2 miljoen Afrikanen van de private sector projecten van de
Bank en kregen 14 miljoen personen daardoor betere toegang tot mobiliteit. AfDBoperaties creëerden in 2018 daarnaast 1,2 miljoen banen op het continent. Het
inaugurele Africa Investment Forum bracht 350 investeerders samen uit 53 landen
en leverde een pijplijn op van Afrikaanse projecten met geïnteresseerde
investeerders.

Pagina 24 van 26

2019 Scorekaart | African Development Bank (AfDB)

Gendergelijkheid

Uitvoerend
3

Voedselzekerheid

4

Water

2

Rechtvaardige en
Vreedzame
samenlevingen
Klimaat

3

Mobilisatie Private
sector

3

3

Rollen van de organisatie
Coördinerend
Normatief
Niet van
Niet van
toepassing
toepassing
Niet van
Niet van
toepassing
toepassing
Niet van
Niet van
toepassing
toepassing
Niet van
Niet van
toepassing
toepassing
Niet van
toepassing
Niet van
toepassing

Niet van
toepassing
Niet van
toepassing

Beoordeling: Onvoldoende = 1, Matig = 2, Voldoende = 3, Goed = 4
5.2

Overige relevantie
Regionale integratie
Relevant. Het bevorderen van regionale integratie is een van de prioriteiten onder
de High Fives agenda. In vergelijking met andere continenten is de mate van
regionale integratie in Afrika is namelijk zeer beperkt. Dat is nadelig voor de
concurrentiekracht van het continent. Aan dit speerpunt wordt onder andere
invulling gegeven middels regionale transport, elektriciteit- of ICT-projecten. Ook
bevordert de Bank financiële integratie en vrij verkeer van goederen en personen.
Zo publiceert de AfDB samen met de Afrikaanse Unie de zogenaamde Africa Visa
Openness Index, met als doel lidstaten te stimuleren hun visumbeleid te
versoepelen. De AfDB heeft ook middelen ter beschikking gesteld om de Afrikaanse
Unie te ondersteunen bij de implementatie van het in 2018 getekende Afrikaanse
Vrijhandelsverdrag.
In 2018 legde de Bank 390 km aan internationale verbindingswegen aan en bouwde
7 km aan internationaal elektriciteitsnet. Daarmee haalde het de gestelde targets
ruimschoots niet. Wel leverde de AfDB de Senegambiabrug op die Gambia en
Senegal verbindt en is voorzien van zogenaamde one stop douaneposten.

Regionale
integratie

Uitvoerend
3

Coördinerend
Niet van
toepassing

Normatief
Niet van
toepassing

Beoordeling: Onvoldoende = 1, Matig = 2, Voldoende = 3, Goed = 4

Pagina 25 van 26

2019 Scorekaart | African Development Bank (AfDB)

Pagina 26 van 26