Strategisch personeelsbeleid in het
VO
2023-meting in het kader van de monitoring van de afspraak in
het geactualiseerde Sectorakkoord VO (2018) over de versterking
van strategisch personeelsbeleid

Onderzoek uitgevoerd door
Universiteit Utrecht
Departement Bestuurs- en Organisatiewetenschap
Prof. dr. Eva Knies
Prof. dr. Peter Leisink
Dr. Julia Penning de Vries
Roos Mulder, MSc
In opdracht van
VO-raad
Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap

Juni 2023

2

Knies, Leisink, Penning de Vries & Mulder

Strategisch personeelsbeleid in het VO

3

Dankwoord
Onderzoek is altijd afhankelijk van de bereidheid van velen om een bijdrage te leveren. Op de
bereidheid van besturen en scholen wordt sinds het opheffen van de beperkingen ten gevolge van
de corona-pandemie weer veelvuldig een beroep gedaan. Ondanks pogingen om onderzoeken in
de tijd te spreiden was ons monitoronderzoek niet het enige dat in het eerste kwartaal van 2023
aandacht vroeg van besturen, schoolleiders en leraren. Daarom bedanken we op de eerste plaats
alle 86 besturen, 454 schoolleiders en 1.015 leraren in het voortgezet onderwijs die bereid waren
een vragenlijst in te vullen. Met name bedanken we de schoolleiders van de scholen die zelf de
vragenlijst invulden én een uitnodiging om aan het onderzoek deel te nemen doorstuurden aan
de leraren en andere schoolleiders in hun school. We doen graag iets terug. Scholen waarvan
tenminste 15 leraren de vragenlijst invulden, krijgen een rapport dat inzicht geeft in hoe leraren
het personeelsbeleid in hun school ervaren. Hopelijk is dit input voor een goed gesprek tussen
schoolleiding en medewerkers en wellicht ook voor het ondernemen van verbeteracties. Voor het
voortgezet onderwijs als geheel zullen dit rapport en de bijeenkomsten die de VO-raad er over
organiseert hopelijk herkenning en voor de praktijk bruikbare inzichten leveren.
Voor de monitoring van de afspraak in het Sectorakkoord VO over versterking van het strategisch
personeelsbeleid vond de nulmeting eind 2018 plaats. Het huidige onderzoek kon voortbouwen
op die nulmeting en het monitoronderzoek van 2020. De leden van de werkgroep SHRM van het
Ministerie van OCW, de Inspectie van het Onderwijs en de VO-raad, die als begeleidingscommissie
voor het onderzoek fungeerden, danken we van harte voor hun feedback en assistentie. In het
bijzonder bedanken we Jonah Opsteen die zorgde voor een up-to-date adressenlijst van besturen
en schoolleiders. Daarnaast danken we Bas de Wit en zijn collega’s van de VO-raad die contacten
in hun netwerk hebben aangemoedigd om aan het onderzoek mee te werken.
Na de nulmeting van 2018 onder besturen omvatte het monitoronderzoek van 2020 ook
schoolleiders en leraren. Die aanpak levert informatie over het beleid dat besturen voor ogen
staat alsmede over de implementatie door schoolleiders (zowel eind- en deelverantwoordelijke
schoolleiders als middenmanagers) en de doorwerking van beleid en implementatie in de vorm
van gerichte ondersteuning die leraren ervaren. We zijn het Ministerie van OCW en de VO-raad
dankbaar voor het opnieuw mogelijk maken van een breed onderzoek onder besturen,
schoolleiders en leraren. Daardoor kan dit rapport inzicht bieden in de ontwikkeling en
doorwerking van strategisch personeelsbeleid in het voortgezet onderwijs sinds 2018.
Eva Knies, Peter Leisink, Julia Penning de Vries, Roos Mulder
Departement Bestuurs- en Organisatiewetenschap (USBO)
Universiteit Utrecht

4

Knies, Leisink, Penning de Vries & Mulder

Strategisch personeelsbeleid in het VO

5

Samenvatting
Het onderzoek
Bevindingen
Conclusies, duiding en aanbevelingen

7
7
8
11

Leeswijzer

14

1. Introductie
1.1 Het begrip ‘strategisch personeelsbeleid’ en de
indicatoren voor de staat van strategisch

15

personeelsbeleid
1.2. Doorwerking en effectiviteit van strategisch

16

personeelsbeleid
1.3. Ontwikkelingen in de staat van strategisch
personeelsbeleid sinds 2018

20

2. Strategisch personeelsbeleid in 2023
2.1 Vergelijking gemiddelde resultaten besturen,
eindverantwoordelijke Schoolleiders,
middenmanagers en leraren

24

2.2 Doorwerking: Resultaten scholen waarvan
schoolleider en leraren hebben deelgenomen

22

24
34

3. Vergelijking resultaten 2018, 2020 en 2023
3.1 Vergelijking gemiddelde resultaten besturen,
schoolleiders en leRaren 2018, 2020 en 2023
3.2 Resultaten besturen die in 2018, 2020 en 2023
hebben deelgenomen

41

4. Duiding en conclusie
4.1 Afstemming strategisch personeelsbeleid op

62

externe ontwikkelingen
4.2 Afstemming strategisch personeelsbeleid op
onderwijskundige schooldoelen
4.3 Strategisch personeelsbeleid en duurzame
inzetbaarheid van personeel
4.4 Strategisch personeelsbeleid en het ontwikkelperspectief van leraren en schoolleiders

63

42
56

64
67
71

6

Knies, Leisink, Penning de Vries & Mulder

4.5 Kwaliteit van implementatie van personeelsbeleid
door schoolleiders
4.6 Afsluitend algemeen oordeel over de staat en
ontwikkeling van strategisch personeelsbeleid
Bijlage A
A.1 Strategisch personeelsbeleid (HRM) in de
context van het voortgezet onderwijs
A1.1. Het concept strategisch personeelsbeleid
(HRM)
A1.2. Strategisch personeelsbeleid (HRM) in het VO
A1.3. Voorwaarden die de effectiviteit van strategisch
personeelsbeleid bepalen
A1.4. Strategisch personeelsbeleid vanuit drie
perspectieven
A1.5. Strategisch personeelsbeleid en de duurzame
inzetbaarheid van medewerkers
A1.6. Strategisch personeelsbeleid en het
ontwikkelperspectief voor leraren en
schoolleiders

74
76

86
86
88
89
92
95

96

A1.7. Ontwikkelingen in de context van besturen en
scholen
A2. Literatuurlijst

98
101

Bijlage B: Verantwoording van opzet en
uitvoering van het onderzoek
B1. Populatie en respons
B2. Indicatoren en meetschalen
B3. Analyse en wijze van rapporteren

107
108
111
113

Bijlage C: Scores besturen, schoolleiders en
leraren 2023
C1. Scores besturen 2023
C2. Scores eindverantwoordelijke schoolleiders 2023
C3. Scores middenmanagers 2023
C4. Scores leraren 2023

115
116
128
142
156

Strategisch personeelsbeleid in het VO

7

Samenvatting
HET ONDERZOEK
Het Ministerie van OCW en de VO-raad hebben in het Sectorakkoord 2014-2017 als gezamenlijke
ambitie vastgelegd om toekomstbestendig onderwijs te organiseren. Onderdeel daarvan is de
versterking van het strategisch personeelsbeleid gericht op het koppelen van onderwijs- en
personeelsontwikkeling. Het streefbeeld is dat schoolbesturen vanuit een oriëntatie op de
toekomst en op hun externe omgeving werken aan de afstemming van hun personeelsbeleid op
onderwijskundige doelen en daaraan gekoppeld de professionele ontwikkeling en duurzame
inzetbaarheid van personeel. Dit rapport beschrijft de staat van het strategisch personeelsbeleid
2023 en de ontwikkeling sinds 2018 op de vijf bij dit streefbeeld aansluitende indicatoren:
1.

Afstemming van strategisch personeelsbeleid op externe ontwikkelingen;

2.

Afstemming van strategische personeelsbeleid op onderwijskundige doelen;

3.

Duurzame inzetbaarheid van personeel;

4.

Ontwikkelperspectief van leraren en schoolleiders; en

5.

Kwaliteit van implementatie van strategisch personeelsbeleid door schoolleiders.

In het eerste kwartaal van 2023 werden gegevens verzameld via een online vragenlijst onder
besturen, schoolleiders en leraren. Onderzoek onder deze verschillende geledingen geeft inzicht
in het beoogde beleid (waarvoor besturen formeel verantwoordelijk zijn), de implementatie door
schoolleiders en de ondersteuning die leraren ervaren. Vergelijking van de gegevens van deze
geledingen geeft inzicht in de doorwerking van het strategisch personeelsbeleid. De combinatie
met gegevens van eerdere onderzoeken onder besturen in 2018 en 2020 en onder schoolleiders
en leraren in 2020 maakt het mogelijk de ontwikkeling in de tijd te beschrijven.
Van de 277 aangeschreven besturen zijn de gegevens van 86 besturen bruikbaar. De respons
bedraagt 31%. Er zijn geen indicaties dat deze besturen niet representatief zijn voor de sector.
Statistische analyse wijst uit dat er geen verschillen zijn tussen besturen naar gelang het aantal
scholen waarover zij het bevoegd gezag vormen en dat de besturen die aan het onderzoek
deelnamen representatief zijn in termen van het aantal vestigingen waarover zij het bevoegd
gezag vormen. Voor het onderzoek onder schoolleiders en leraren is een adreslijst van de VO-raad
gebruikt met 3.023 mailadressen van eind- en deelverantwoordelijke schoolleiders en
teamleiders/afdelingsleiders/middenmanagers. Deze schoolleiders zijn uitgenodigd om aan het
onderzoek deel te nemen. Tevens is hen gevraagd een uitnodiging te sturen aan de leraren en
overige leidinggevenden in hun school. In totaal hebben 454 schoolleiders en 1.015 leraren uit 494

8

Knies, Leisink, Penning de Vries & Mulder

vestigingen deelgenomen aan het onderzoek. Dit komt neer op een respons van 48% van de
scholen die zijn benaderd. Van de 454 schoolleiders zijn er 170 eindverantwoordelijk en 96
deelverantwoordelijk schoolleider. Deze 266 schoolleiders worden in de rapportage
samengenomen en kortheidshalve als ‘eindverantwoordelijke schoolleiders’ aangeduid. Zij vormen
doorgaans het directieteam en de statistische analyse heeft geen significante verschillen tussen de
scores van deze twee groepen gevonden. Daarnaast worden de 188 ‘middenmanagers’
onderscheiden.
De vragenlijst voor besturen uit 2018 is leidend geweest in 2020 en 2023. De vragenlijst voor
schoolleiders is vrijwel identiek aan die voor besturen, maar focust op de eigen school en op
henzelf. De vragenlijst voor leraren gaat over hun eigen situatie; vragen over onderwerpen waar
leraren geen direct zicht op hebben zijn weggelaten. De analyse van de gegevens is gericht op het
genereren van beschrijvende data voor elke geleding: besturen, eindverantwoordelijke
schoolleiders, middenmanagers en leraren (Hoofdstuk 2). De vergelijkende analyse van de
resultaten van besturen in 2018, 2020 en 2023 en van eindverantwoordelijke schoolleiders en
leraren in 2020 en 2023 geeft een beeld van de ontwikkeling in de tijd (Hoofdstuk 3).

BEVINDINGEN
Hierna worden de belangrijkste bevindingen besproken, eerst voor elke indicator, daarna voor de
staat, ontwikkeling en doorwerking van strategisch personeelsbeleid in het algemeen.
1. Afstemming strategisch personeelsbeleid op externe ontwikkelingen
Besturen en eindverantwoordelijke schoolleiders beoordelen de afstemming van het strategisch
personeelsbeleid op externe ontwikkelingen als ruim voldoende tot goed. Sinds 2018 is dit beeld
nagenoeg onveranderd. Eindverantwoordelijke schoolleiders oordelen wel minder positief dan
besturen, met name over het vertalen van externe ontwikkelingen in strategisch personeelsbeleid
dat doorwerkt in het realiseren van de onderwijsvisie van hun school. Middenmanagers oordelen
gemiddeld significant negatiever, met name over de aanwezigheid van een meerjarig
personeelsbeleid dat gericht is op het hebben van de juiste en voldoende medewerkers passend
bij de gewenste ontwikkeling van de school. Samenwerking met andere scholen onder hetzelfde
bestuur of met andere scholen in de regio bij actuele kwesties zoals het lerarentekort komt slechts
bij de helft van de besturen voor. Hoewel besturen de afstemming van hun strategisch
personeelsbeleid op externe ontwikkelingen gemiddeld als goed beoordelen zijn er dus
verbeterpunten bij de doorwerking ervan.
2. Afstemming strategisch personeelsbeleid op onderwijskundige schooldoelen
De afstemming van het strategisch personeelsbeleid op de onderwijskundige doelen van scholen
beoordelen besturen en eindverantwoordelijke schoolleiders als ruim voldoende tot goed. Het
beeld van 2023 is licht verbeterd ten opzichte van 2018. Het monitoren van de uitvoering en van
de resultaten van het strategisch personeelsbeleid gebeurt standaard bij minder dan de helft van
de besturen en scholen en is niet verbeterd ten opzichte van 2018. Middenmanagers beoordelen
de afstemming op onderwijskundige doelen significant minder positief maar wel ruim voldoende.

Strategisch personeelsbeleid in het VO

9

Ten opzichte van middenmanagers geven leraren lagere scores voor de afstemming van
personeelsbeleid op de onderwijskundige doelen, bijvoorbeeld als het gaat om de bekwaamheden
en motivatie van leraren die nodig zijn voor het van hen gewenste professioneel gedrag.
Veelzeggend is dat nog niet de helft van de leraren in sterke mate houvast van de schooldoelen
ervaart voor het eigen professioneel gedrag. De professionele dialoog van middenmanagers met
hun team om de onderwijsvisie en doelen van de school uit te werken voor hun afdeling is geen
staande praktijk. Zo’n dialoog en autonomie in de uitwerking van de onderwijsvisie voor de eigen
afdeling zou houvast geven voor het professioneel gedrag van leraren en voor het bottom-up
formuleren van de daarvoor gewenste ondersteuning door het strategisch personeelsbeleid.
3. Strategisch personeelsbeleid en duurzame inzetbaarheid van personeel
Besturen, schoolleiders en leraren zien van 2018/2020 naar 2023 gemiddeld een lichte stijging in
de mate waarmee scholen en leraren te maken hebben met arbeidsrisico’s als werkdruk/stress,
emotioneel zwaar werk, agressie en geweld, en onveilige situaties. Met werkdruk/stress hebben
scholen en leraren individueel in sterke mate te maken; met de andere risico’s minder. Over de
mate waarin maatregelen getroffen zijn voor de aanpak van die risico’s zien alleen besturen een
geleidelijke toename tot een voldoende niveau in 2023. Langs de keten van actoren worden de
oordelen minder positief, met onvoldoendes van leraren voor maatregelen gericht op werkdruk
en emotioneel zwaar werk. Er wordt te weinig eigen beleid uitgedragen door besturen en
schoolleiding en middenmanagers hebben te weinig in handen om daadwerkelijk iets te doen aan
bijvoorbeeld werkdruk.
De autonomie die leraren hebben en die hen kan helpen om met werkdruk en emotioneel zwaar
werk om te gaan, wordt door leraren als net voldoende beoordeeld. Ruim een derde van de
leraren geeft aan niet of nauwelijks te participeren in beslissingen over lestijden en de verdeling
van lesgebonden en niet-lesgebonden taken. De autonomie van schoolleiders wordt door
eindverantwoordelijke schoolleiders en middenmanagers als ruim voldoende beoordeeld. De
oordelen over de ervaren autonomie zijn nauwelijks veranderd in de afgelopen jaren.
Minder dan de helft van de besturen, eindverantwoordelijke schoolleiders en middenmanagers
beoordeelt leraren als duurzaam inzetbaar, opgevat als combinatie van een sterke score voor
toegerust zijn voor het werk én gemotiveerd zijn om zich professioneel te blijven ontwikkelen. Met
name dit tweede kenmerk wordt door weinig besturen en schoolleiders herkend bij leraren.
Daarentegen beoordeelt bijna twee derde van de leraren zichzelf als duurzaam inzetbaar. Rond
driekwart van de besturen en schoolleiders en 60% van de leraren beoordelen schoolleiders als
duurzaam inzetbaar. Hoewel maatregelen ter versterking van de duurzame inzetbaarheid meer
aandacht hebben gekregen (zie bijvoorbeeld de geleidelijke toename van ontwikkeltijd voor
leraren in de afgelopen jaren) blijft meer gerichte aandacht noodzakelijk, ook op het niveau van
besturen en scholen.

10

Knies, Leisink, Penning de Vries & Mulder

4. Strategisch personeelsbeleid en het ontwikkelperspectief van leraren en schoolleiders
Besturen, eindverantwoordelijke schoolleiders en middenmanagers oordelen behoorlijk positief
over de steun die geboden wordt aan het ontwikkelperspectief van leraren, maar leraren zelf zijn
minder positief en zien die steun slechts als voldoende. Over de tijd gezien fluctueert het oordeel
enigszins; leraren zelf zijn wat minder positief geworden over hun ontwikkelperspectief.
Ondersteuning van het ontwikkelperspectief van leraren is sterker gericht op de huidige functie
dan op ontwikkeling voor werkzaamheden naast de primaire functie of in de vorm van doorgroei
naar een hogere functie. Leraren zijn ook aanzienlijk minder positief dan besturen,
eindverantwoordelijke schoolleiders en middenmanagers over de steun voor collectieve
activiteiten en eigen initiatieven van leraren gericht op professionele ontwikkeling en
onderwijsvernieuwing.
De ondersteuning die het personeelsbeleid biedt aan het ontwikkelperspectief van schoolleiders
wordt door besturen als ruim voldoende tot goed beoordeeld maar door schoolleiders zelf als
voldoende tot ruim voldoende. Over de tijd gezien fluctueert het oordeel van besturen enigszins
en is het oordeel van eindverantwoordelijke schoolleiders minder positief geworden. De steun van
het personeelsbeleid is sterker gericht op de huidige functie dan op werkzaamheden naast de
primaire functie, mobiliteit of doorgroei naar een hogere functie. Steun voor initiatieven met
collega’s gericht op eigen professionele ontwikkeling en voor ruimte om met collega’s aan
professionele ontwikkeling en onderwijsvernieuwing te werken wordt positief beoordeeld door
schoolleiders.
Alle geledingen stemmen overeen in hun positieve oordeel dat individuele begeleiding van
startende leraren en schoolleiders in sterke mate aanwezig is.
5. Kwaliteit van implementatie van personeelsbeleid door schoolleiders
Door besturen, eindverantwoordelijke schoolleiders en middenmanagers wordt de kwaliteit van
de toepassing van personeelsbeleid door leidinggevenden als goed tot zeer goed beoordeeld.
Leraren oordelen hierover gemiddeld significant minder positief hoewel toch ruim voldoende.
Matig voldoende scores geven leraren aan de toepassing van het personeelsbeleid zodat dit hen
in de praktijk ondersteunt en aan de mate waarin leidinggevenden met hen bespreken hoe ze
kunnen samenwerken en van elkaars sterke punten gebruik kunnen maken. Ook het
onderwijskundig leiderschap wordt door besturen, eindverantwoordelijke schoolleiders en
middenmanagers als goed beoordeeld en door leraren als net voldoende. Leraren zijn met name
kritisch over het gesprek dat leidinggevenden met hen voeren over de onderwijskundige
schooldoelen.
Over de periode 2018-2023 bleef het oordeel van besturen en eindverantwoordelijke schoolleiders
nagenoeg constant op een hoog niveau terwijl het oordeel van leraren minder positief werd. Bij
het matige oordeel van leraren over het onderwijskundig leiderschap speelt mee dat de
professionele dialoog over de onderwijsvisie van de school en de autonomie in de uitwerking

Strategisch personeelsbeleid in het VO

11

daarvan bemoeilijkt wordt als een team is samengeteld uit leraren die voor verschillende
afdelingen werkzaam zijn.

CONCLUSIES, DUIDING EN AANBEVELINGEN
De staat van strategisch personeelsbeleid in het voortgezet onderwijs is ten opzichte van 2020 niet
of nauwelijks verder verbeterd, afgemeten aan het oordeel van besturen en
eindverantwoordelijke schoolleiders die de verantwoordelijkheid voor beleid en implementatie
dragen. De uitzondering is dat (alleen) besturen in 2023 significant hoger oordelen over de
beleidsmaatregelen gericht op de arbeidsrisico’s inzake duurzame inzetbaarheid en het
leiderschap van schoolleiders. Deze bevinding kan positief geduid worden als het vasthouden van
het gemiddeld ruim voldoende tot goede niveau op vier van de vijf indicatoren (afstemming van
strategisch personeelsbeleid op externe ontwikkelingen en onderwijskundige doelen, toepassing
van strategisch personeelsbeleid en leiderschap door schoolleiders, en het ontwikkelperspectief
van leraren en schoolleiders). Anderzijds kan dit ook worden geduid als het uitblijven van verdere
verbetering voor aspecten van de hiervoor genoemde indicatoren (het monitoren van behaalde
beleidsresultaten; steun voor mobiliteit en doorgroeien van leraren en schoolleiders) en de
indicator beleidsmaatregelen voor duurzame inzetbaarheid van personeel. Deze laatste indicator
werd ook al in 2020 gemiddeld als (net) voldoende beoordeeld door besturen en
eindverantwoordelijke schoolleiders. Voor deze onderdelen zijn kennelijk sinds 2020 geen gerichte
verbeteracties met resultaat ondernomen; zij het dat besturen wel enige versterking van
beleidsmaatregelen gericht op de risico’s van duurzame inzetbaarheid signaleren.
De doorwerking van het door besturen vastgestelde en door eindverantwoordelijke schoolleiders
en middenmanagers geïmplementeerde beleid is gebrekkig. Het schort aan effectieve
doorwerking op alle indicatoren, afgaande op het oordeel van middenmanagers en vooral leraren.
In slechts 21% tot 44% van de scholen is er sprake van goede doorwerking van beleid voor de
indicatoren. Inzoomend op de essentiële tekortkomingen gaat het met name om strategisch
personeelsbeleid en de implementatie van dat beleid die:
•

leraren houvast bieden voor en ondersteunen in het professionele gedrag dat gewenst is
voor het realiseren van de onderwijskundige schooldoelen;

•

leraren steunen in eigen initiatieven voor collectieve professionele ontwikkeling en
onderwijsontwikkeling en -vernieuwing; en

•

leraren ondersteunen in het omgaan met arbeidsrisico’s voor hun duurzame inzetbaarheid
zoals werkdruk/stress.

Om inzicht te krijgen in de omstandigheden die een positieve of negatieve invloed hebben gehad
op de staat en ontwikkeling van strategisch personeelsbeleid is gebruik gemaakt van informatie
van besturen en schoolleiders en van eerder onderzoek. Besturen en schoolleiders menen zelf
goed in staat te zijn (qua deskundigheid, beleidsruimte, financiële middelen) hun rol in de
ontwikkeling en toepassing van strategisch personeelsbeleid te vervullen maar het ontbreekt hen

Knies, Leisink, Penning de Vries & Mulder

12

aan de tijd om te investeren in goed beleid. De extra financiële middelen die het Ministerie van
OCW de afgelopen jaren beschikbaar heeft gesteld hebben een zwak, maar significant positief
effect gehad.
Voor de stagnatie en gebrekkige doorwerking van strategisch personeelsbeleid biedt de volgende
set van belemmerende factoren op het niveau van scholen een verklaring:
•

Het ontbreekt aan voldoende professionele ruimte/autonomie en/of het gebruik daarvan door
de eindverantwoordelijke schoolleiders en middenmanagers in de ontwikkeling en
toepassing van strategisch personeelsbeleid voor hun eigen school/afdeling. Dit geldt voor
de afstemming van strategisch personeelsbeleid op onderwijskundige schooldoelen en
ook op de duurzame inzetbaarheid en professionele ontwikkeling van personeel.

•

Het ontbreekt aan realistische informatie over de feitelijke resultaten van strategisch
personeelsbeleid en over de daadwerkelijke ondersteuningsbehoeften van
middenmanagers en leraren omdat cyclische beleidsmonitoring geen staande praktijk is.

•

Het voeren van een professionele dialoog over onderwijsontwikkeling en de autonomie voor
teams om de onderwijsvisie inclusief daarvoor benodigde ondersteuning voor hun afdeling
uit te werken is geen staande praktijk. Dit is niet alleen een centraal element in het tekort
schieten van onderwijskundig leiderschap en van het houvast dat de onderwijsvisie van de
school biedt aan het professioneel gedrag van leraren. Het is ook een belangrijke oorzaak
van het beperkt voorkomende collectief samenwerken van leraren aan
onderwijsontwikkeling en -vernieuwing en daarbij aansluitende professionele
ontwikkeling.

Gericht op de aanpak van deze belemmerende factoren zijn aanbevelingen voor besturen,
schoolleiders en leraren gedaan bij de samenvattende bespreking van de afzonderlijke indicatoren
in Hoofdstuk 4. Daarnaast zijn enkele algemene aanbevelingen gedaan aan de overheid en de VOraad, namelijk:
•

Er is werk te doen door besturen en scholen. Daarom is het belangrijk dat de overheid een
wetsvoorstel heeft gepubliceerd met wettelijke eisen aan strategisch personeelsbeleid die
besturen aanspreekt op en ruimte laat voor een beleidsuitwerking die aansluit bij de eigen
situatie. Dit geeft duidelijkheid over het blijvende belang dat gehecht wordt aan strategisch
personeelsbeleid en aan het investeren van tijd en inzet door besturen en scholen.

•

De overheid moet zich bewust zijn van het risico van een dubbel signaal dat ze afgeeft aan
besturen met de optuiging van onderwijsregio’s/RATO (Regionale Aanpak Toekomst
Onderwijsarbeidsmarkt). Door middel van de wettelijke eisen aan strategisch
personeelsbeleid worden besturen immers aangesproken op hun verantwoordelijkheid,
maar de RATO-initiatieven creëren een nieuwe regionale actor en trekken de
verantwoordelijkheid voor de aanpak van personeelstekorten en professionele
ontwikkeling naar een boven-bestuurlijk niveau. Dit creëert het risico op falen van het
wetsvoorstel strategisch personeelsbeleid. De uitdaging is om regionale samenwerking op
het gebied van professionele ontwikkeling en de aanpak van arbeidsmarktproblemen te

Strategisch personeelsbeleid in het VO

13

combineren met de afstemming van strategisch personeelsbeleid door besturen en
schoolleiders op de onderwijsvisie en onderwijskundige doelen van hun school.
•

De VO-raad dient zich te beraden op welke vorm van ondersteuning van
sectorontwikkeling effectief is. De uitdaging is om door te dringen tot besturen en
eindverantwoordelijke schoolleiders die denken dat ze de deskundigheid voor strategisch
personeelsbeleid in huis hebben en zich niet bewust zijn van de gebrekkige doorwerking
van hun beleid. Dat vraagt er om de bestaande vormen van ondersteuning aan te vullen
met een soort reality check waardoor besturen en schoolleiders ontdekken in hoeverre
hun beleid daadwerkelijk ondersteuning biedt aan medewerkers en dit ook zo wordt
ervaren op de werkvloer.

14

Knies, Leisink, Penning de Vries & Mulder

Leeswijzer
Dit rapport bestaat uit vier hoofdstukken en verschillende bijlagen. Hoofdstuk 1 geeft een
toelichting op de vijf indicatoren aan de hand waarvan de staat van strategisch personeelsbeleid
wordt beschreven. Ook worden de centrale begrippen effectiviteit, doorwerking en ontwikkeling
toegelicht. Hoofdstuk 1 is een inleiding zonder wetenschappelijke verantwoording en discussie;
wie daarin geïnteresseerd is kan terecht in Bijlage A. In Hoofdstuk 2 worden de resultaten
gepresenteerd van het onderzoek onder besturen, eindverantwoordelijke schoolleiders,
middenmanagers en leraren.1 De vergelijking van de percepties van deze geledingen geeft
inzichten in de doorwerking en effectiviteit van strategisch personeelsbeleid. In Hoofdstuk 3 wordt
de ontwikkeling van strategisch personeelsbeleid in het vo in de tijd besproken aan de hand van
resultaten van 2018, 2020 en 2023 van besturen en 2020 en 2023 van eindverantwoordelijke
schoolleiders en leraren. In Hoofdstuk 2 en 3 wordt op een schaal van 1-10 gerapporteerd als het
gaat over indicatoren en op een schaal van 1-5 als het gaat over losse onderliggende items. In
Hoofdstuk 4 worden de onderzoeksresultaten per indicator gecombineerd en wordt de staat van
strategisch personeelsbeleid geduid en beoordeeld. De Bijlages A-C geven verschillende soorten
achtergrondinformatie en verantwoording. Bijlage A bestaat uit de wetenschappelijke
verantwoording van het onderzoek inclusief een lijst van wetenschappelijke publicaties. Bijlage B
geeft de verantwoording van opzet en uitvoering van het onderzoek. De Bijlages C 1-4 rapporteren
de scores voor besturen, eindverantwoordelijke schoolleiders, middenmanagers en leraren op alle
items uit de vragenlijst.
Lezers met beperkte tijd wordt geadviseerd om de Samenvatting en/of Hoofdstuk 4 te bestuderen.
Deze geven compact respectievelijk uitgebreider de belangrijkste bevindingen van het onderzoek.
Hoofdstukken 2 en 3 bieden daarbij een verdiepende analyse (vergelijking over geledingen en over
de tijd). Hoofdstuk 1 geeft een uitleg van de gebruikte centrale begrippen.
Dit rapport doet verslag van de resultaten van de derde meting van de staat van strategisch
personeelsbeleid, volgend op de vorige metingen in 2018 en 2020. De onderdelen van dit rapport
zijn gebaseerd op de uitwerking van de vorige rapportages en zijn aangevuld met nieuwe inzichten
en relevante ontwikkelingen in het onderwijsveld.

1 De schoolleiders in dit onderzoek zijn benaderd met behulp van een bestand van de VO-raad dat onderscheid maakt in

eindverantwoordelijke schoolleiders, deelverantwoordelijke schoolleiders en teamleiders/afdelingsleiders/middenmanagers. Wij
gebruiken de term ‘schoolleiders’ om te verwijzen naar leden van al deze categorieën leidinggevenden samen. De term
‘eindverantwoordelijke schoolleiders’ gebruiken we voor de eind- en deelverantwoordelijke schoolleiders die in de praktijk
doorgaans de schooldirectie vormen. Er zijn geen significante verschillen in de antwoordscores van deze categorieën gevonden. De
term ‘middenmanagers’ gebruiken we kortheidshalve voor de categorie ‘teamleiders/afdelingsleiders/middenmanagers’.

Strategisch personeelsbeleid in het VO

15

1. Introductie
De centrale onderwerpen van dit onderzoeksrapport zijn (1) de
doorwerking van strategisch personeelsbeleid van schoolbesturen en de
activiteiten van schoolleiders in de ondersteuning van leraren
(hoofdstuk 2), en (2) de ontwikkeling van de staat van strategisch
personeelsbeleid sinds 2018 (hoofdstuk 3). Dit hoofdstuk geeft de
inhoudelijke informatie om dit rapport te kunnen lezen, zonder de
bronvermelding en wetenschappelijke discussie die over centrale
begrippen en benaderingen bestaat. Een uitgebreide theoretische
verantwoording van het onderzoek met bronvermelding is te vinden in
Bijlage A.
In dit hoofdstuk komen de volgende onderwerpen aan bod:
1. de betekenis van het begrip ‘strategisch personeelsbeleid’ en de vijf indicatoren die
gebruikt zijn om de staat van strategisch personeelsbeleid te beschrijven;
2. de betekenis van het begrip ‘doorwerking’ en de manier waarop de effectiviteit van het
strategisch personeelsbeleid is onderzocht; en
3. de varianten van de ontwikkeling van strategisch personeelsbeleid sinds 2018 die
denkbaar zijn en de contextfactoren die naar verwachting een stimulerende of
belemmerende invloed uitgeoefend hebben.

16

Knies, Leisink, Penning de Vries & Mulder

1.1 HET BEGRIP ‘STRATEGISCH PERSONEELSBELEID’ EN DE
INDICATOREN VOOR DE STAAT VAN STRATEGISCH
PERSONEELSBELEID
1.1.1. Het begrip ‘strategisch personeelsbeleid’
Personeelsbeleid bestaat uit concrete activiteiten op het gebied van werving, selectie en
begeleiding van personeel bij in-, door- en uitstroom; opleiding, ontwikkeling en mobiliteit;
beoordeling en beloning; taaktoewijzing en inhoud van het werk; professionele ruimte; teamwerk
en collectieve autonomie; medezeggenschap; werkzekerheid; veiligheid, gezondheid en welzijn op
het werk, en werk-privé balans. De focus van personeelsbeleid is dus het management van
personeel én de organisatie van arbeid.
In dit rapport worden de begrippen ‘strategisch personeelsbeleid’ en ‘strategisch human resource
management’ (sHRM) als synoniemen gebruikt. Met het begrip ‘strategisch personeelsbeleid’
wordt verwezen naar de besluitvorming en concrete activiteiten ten aanzien van het management
van arbeid en personeel gericht op het behalen van maatschappelijke doelstellingen,
doelstellingen van medewerkers, en organisatiedoelstellingen. Kenmerkend voor strategisch
personeelsbeleid is dat het is afgestemd op de strategische doelen en op de ontwikkelingen in de
omgeving van de organisatie. Algemeen gesteld gaat het voor een school bij de strategische
doelen om: onderwijskundige doelen, goed werkgeverschap, en de continuïteit van de school. Bij
de ontwikkelingen in de externe omgeving gaat het enerzijds om ontwikkelingen op gebieden
waar scholen elkaars concurrenten zijn, bijvoorbeeld hun aantrekkingskracht op leerlingen en
personeel. Daarnaast hebben besturen en scholen te maken met ontwikkelingen in de
verwachtingen die politiek, overheid en maatschappij (bijvoorbeeld ouders, vervolgonderwijs,
bedrijfsleven, beroepsorganisaties en vakbonden) van hen hebben. Als middel in de concurrentie
om leerlingen proberen scholen zich bijvoorbeeld te onderscheiden door aantrekkelijke profielen
en buitenschoolse activiteiten aan te bieden. Bij de verwachtingen van politiek, overheid en
samenleving valt de toenemende kritiek op kansenongelijkheid op.
In de onderwijssector - en ook in onderwijsonderzoek - gaat het vaak over activiteiten van
schoolleiders die niet expliciet als ‘strategisch personeelsbeleid’ worden aangeduid. Bijvoorbeeld
het toewijzen van capaciteit aan onderwijsdoelen die prioriteit hebben of het bevorderen van en
deelnemen aan professionele ontwikkeling in de school worden als ‘leiderschap’ aangeduid maar
niet als ‘strategisch personeelsbeleid’. In ons onderzoek wordt de in HRM-onderzoek gangbare
bredere opvatting van strategisch personeelsbeleid gebruikt. Dit houdt in dat (1) niet alleen de
besluitvorming over maar ook de implementatie van personeelsbeleid wordt meegenomen, en dat
(2) in de uitvoering van personeelsbeleid leidinggevenden in toenemende mate een belangrijke rol
hebben gekregen. De verschillen in de manier waarop het begrip sHRM/strategisch
personeelsbeleid wordt gebruikt tonen het belang van een expliciete definitie.
1.1.2. De indicatoren voor de staat van strategisch personeelsbeleid
In de voorgaande toelichting op het begrip ‘strategisch personeelsbeleid’ komen drie
kenmerkende indicatoren aan bod die we hierna verder uitwerken:

Strategisch personeelsbeleid in het VO

•

strategisch personeelsbeleid is afgestemd op de externe omgeving;

•

strategisch personeelsbeleid is afgestemd op de strategische organisatiedoelen; en

•

het strategisch personeelsbeleid wordt in belangrijke mate uitgevoerd door

17

leidinggevenden (eindverantwoordelijke schoolleiders; middenmanagers).
Bij de afstemming van strategisch personeelsbeleid op ontwikkelingen in de externe omgeving gaat het
bijvoorbeeld om het monitoren van de externe omgeving om beleidsmatig te kunnen anticiperen
op veranderingen zoals groei of krimp van het aantal leerlingen, en vraag en aanbod van
personeel. De oriëntatie op verwachtingen vanuit de maatschappelijke omgeving wordt
bijvoorbeeld gevoed door regelmatige gesprekken met externe stakeholders en door studie van
publicaties over wat maatschappelijke ontwikkelingen zoals voortgaande informatisering
betekenen voor toekomstbestendig onderwijs.
De strategische organisatiedoelen zijn te onderscheiden in (a) de indicator afstemming van
strategisch personeelsbeleid op de onderwijskundige doelen, en (b) de afstemming op de doelen
van goed werkgeverschap, waarvoor in dit onderzoek twee indicatoren zijn geselecteerd, namelijk
de duurzame inzetbaarheid van personeel en het ontwikkelperspectief van leraren en schoolleiders.
Voor scholen is het meest onderscheidend het onderwijskundige doel om bij te dragen aan goede
leerprestaties, burgerschapsvorming en persoonlijke vorming van leerlingen. Leraren leveren de
belangrijkste bijdrage aan de ontwikkeling en leeropbrengsten van leerlingen.2 Daarom is het
essentieel voor besturen en schoolleiders om te weten welk professioneel gedrag van leraren
vereist is om de eigen onderwijsvisie en onderwijskundige doelen te realiseren. Het strategisch
personeelsbeleid en de uitvoering ervan zijn effectief als het vereiste professioneel gedrag van
leraren optimaal wordt ondersteund. Daarvoor is een samenhangende set van
beleidsmaatregelen nodig die gericht zijn op het ondersteunen van de bekwaamheden van
medewerkers, hun motivatie, en de ruimte en hulpmiddelen om goed te kunnen presteren. Dit
zogenaamde AMO-model is de kern van de HRM-waardeketen en stelt dat medewerkers waarde
creëren dankzij hun Abilities (bekwaamheden), Motivation (motivatie) en Opportunities (ruimte en
hulpmiddelen om te presteren). Voor maatregelen gericht op de bekwaamheden van
medewerkers is te denken aan opleiding en ontwikkeling, coaching, intervisie, bij elkaar in de klas
kijken, de toewijzing van taken passend bij de persoon, en gerichte werving van medewerkers.
Voor maatregelen die medewerkers motiveren zijn beleidsmaatregelen als beloning, waardering
tonen, feedback geven op hoe medewerkers presteren, peer review en uitdagende taken die
mogelijkheden voor ontwikkeling geven van belang. Maar bekwame en gemotiveerde
medewerkers kunnen hun werk pas goed doen als ze ook de ruimte en noodzakelijke
hulpmiddelen krijgen in de vorm van bijvoorbeeld professionele ruimte, autonomie en teamwerk,
medezeggenschap, tijd, ICT-ondersteuning, taakontwerp en een lerende organisatiecultuur.

Onderwijsonderzoekers zien leraren als spil in het onderwijzen en leren van leerlingen; zij maken het verschil in leeropbrengsten.
Schoolleiders wordt een belangrijke rol toegekend omdat zij de voorwaarden voor het leren creëren, variërend van het ontwikkelen
en uitdragen van een gedragen onderwijsvisie tot het werven, inzetten en ondersteunen van personeel en het voorzien in materiële
hulpmiddelen en faciliteiten. Onderwijsondersteunend personeel vervult een ondersteunende rol op uiteenlopende gebieden zoals
roosterplanning, administratie, kwaliteitszorg, systeembeheer en gebouwonderhoud.
2

18

Knies, Leisink, Penning de Vries & Mulder

Bijdragen aan goed werkgeverschap is ook een belangrijk doel van strategisch personeelsbeleid. In
dit onderzoek zijn twee indicatoren opgenomen voor dit doel, namelijk: de duurzame
inzetbaarheid van personeel en het ontwikkelperspectief voor leraren en schoolleiders.
In dit onderzoek is inzetbaarheid gedefinieerd als het vermogen om gezond, vitaal en productief
deel te nemen aan (betaalde) arbeid en voegt ‘duurzame’ inzetbaarheid toe dat het gaat om het
behoud van dit werkvermogen gedurende het hele werkzame leven. Deze definitie impliceert dat
scholen hun medewerkers de mogelijkheden en voorwaarden bieden om met behoud van
gezondheid en welzijn te (blijven) functioneren en dat medewerkers zelf de attitude en motivatie
hebben om deze mogelijkheden daadwerkelijk te benutten. In het onderzoek heeft deze definitie
concreet geleid tot het inzoomen op de belangrijkste arbeidsrisico’s waar scholen mee te maken
hebben en die het behoud van gezondheid en welzijn van medewerkers raken: werkdruk/stress,
emotioneel zwaar werk, agressie en geweld, onveilige situaties, en andere arbeidsrisico’s. Tegelijk
is ook gevraagd naar maatregelen die scholen getroffen hebben om met deze arbeidsrisico’s om
te gaan. Bovendien kunnen scholen voorwaarden bieden aan medewerkers om met
arbeidsrisico’s om te gaan door hen autonomie te geven in hoe ze met hun taken en taakbelasting
omgaan. Daarom besteedt het onderzoek ook aandacht aan de mate waarin leraren ruimte
hebben om te beslissen over de aanpak van hun eigen lessen en participeren in beslissingen over
de tijden waarop ze werken, en de verdeling van lesgebonden en niet-lesgebonden taken. Op een
vergelijkbare manier is aandacht besteed aan de mate waarin schoolleiders zelfstandig beslissen
over zaken als het ontwerpen en uitvoeren van onderwijsprocessen en de bedrijfsvoering.
In de definitie van duurzame inzetbaarheid is een belangrijk element dat medewerkers over de
mogelijkheden en voorwaarden beschikken om in huidig en toekomstig werk te (blijven)
functioneren; dit wordt ook wel employability genoemd. Het onderzoek geeft hierin inzicht door
middel van informatie over twee aspecten, namelijk (1) de mate waarin leraren en schoolleiders
voldoende toegerust zijn voor hun werk (beschikken over vereiste kwalificaties en ervaring), en
(2) de mate waarin zij voldoende gemotiveerd zijn om zich professioneel te blijven ontwikkelen,
passend bij de gewenste ontwikkeling van het onderwijs.
Naast duurzame inzetbaarheid fungeert het ontwikkelperspectief van leraren en schoolleiders als
indicator voor het strategisch doel van goed werkgeverschap. Professionele bekwaamheid en
ontwikkeling is in het onderwijs altijd van essentieel belang geacht. Voor beleidsmakers heeft de
extra aandacht voor het ontwikkelperspectief voor leraren alles te maken met het versterken van
de aantrekkelijkheid van het lerarenberoep. Het idee is dat het lerarenberoep aan
aantrekkelijkheid wint als er meer mogelijkheden voor professionele ontwikkeling en doorgroei
komen in het kerndomein van het leraarschap: het ondersteunen van het leren van leerlingen, en
daarnaast in één of meer andere domeinen, namelijk het ondersteunen van het leren van
collega’s, ontwikkelen van onderwijs, en organiseren van onderwijs.
Strategisch personeelsbeleid biedt ondersteuning voor professionele ontwikkeling die individueel
georiënteerd is, zoals de mogelijkheid om trainingen, cursussen en workshops te volgen, van

Strategisch personeelsbeleid in het VO

19

coaching gebruik te maken, of de mogelijkheid om door te groeien naar een expertrol (zoals
zorgcoördinator, schoolopleider) naast de primaire werkzaamheden als leraar. Een specifiek
aandachtspunt bij de doorlopende professionele ontwikkeling van leraren is de begeleiding van
beginnende leraren. Reden daarvoor is dat, volgens gegevens van de onderwijsinspectie, in het VO
ongeveer 11% van de beginnende leraren het vak binnen twee jaar verlaat. Daarnaast is het
gebruik van professionele ruimte voor collectieve ontwikkeling door teams en secties belangrijk.
Daarbij gaat het om het gecombineerd leren en ontwikkelen van onderwijs door leraren in teams
of professionele leergemeenschappen. Strategisch personeelsbeleid kan hier aan bijdragen door
ondersteuning te bieden voor collegiale consultatie, door professionele ruimte te bieden om met
collega’s eigen initiatieven voor professionele ontwikkeling te nemen, en de mogelijkheid om met
collega’s aan professionele ontwikkeling en onderwijsvernieuwing te werken.
Aandacht voor de professionele ontwikkeling van schoolleiders is van oudsher achtergebleven bij
die voor leraren. De laatste jaren staat professionalisering van schoolleiders echter hoger op de
agenda, waar bijvoorbeeld de Beroepsstandaard schoolleiders VO een uiting van is. Ook voor
schoolleiders gaat het om professionele ontwikkeling die georiënteerd is op hun huidige functie of
op doorgroeien in werkzaamheden naast hun primaire functie of naar een hogere functie. Net als
voor leraren worden de mogelijkheden voor collectieve professionele ontwikkeling van
schoolleiders onderzocht.
Tot slot van onze bespreking van de indicatoren voor de staat van strategisch personeelsbeleid
gaan we in op de kwaliteit van de implementatie door leidinggevenden (peoplemanagement). Beleid
dat niet (goed) wordt toegepast blijft immers steken in fraaie bedoelingen op papier.
Leidinggevenden, ondersteund door HR-adviseurs (in de VO-sector vaak aangeduid als hoofden
HR/P&O of P&O-adviseurs), zijn steeds meer verantwoordelijk voor de implementatie van beleid.
Het is de toepassing van personeelsbeleid door leidinggevenden (in het geval van leraren meestal
de middenmanager die leiding geeft aan een lerarenteam) die bepaalt wat leraren van het beleid
merken en of ze zich op passende wijze ondersteund voelen in het professionele gedrag dat van
hen gevraagd wordt.
De rol van leidinggevenden in het toepassen van personeelsbeleid kan niet los gezien worden van
hun leiderschap in bredere zin. De term peoplemanagement wordt gebruikt om te benadrukken
dat de toepassing van personeelsbeleid samenhangt met het leiderschapsgedrag van
leidinggevenden, in het bijzonder de ondersteuning die zij aan medewerkers geven in hun
dagelijks functioneren en aan hun professionele ontwikkeling. De basis hiervoor is de gedachte
dat strategisch personeelsbeleid en leiderschapsgedrag van leidinggevenden elkaar nodig hebben
en versterken. Een andere essentiële component is het onderwijskundig leiderschap van
schoolleiders. Hieronder wordt verstaan: het (met andere stakeholders) ontwikkelen van een
onderwijskundige visie, het communiceren van schooldoelen, alsmede het motiveren en sturen
van medewerkers richting de realisatie van deze visie en doelen. Onderwijskundig leiderschap
levert een belangrijke bijdrage aan het houvast van de onderwijsvisie van de school voor het
professioneel gedrag van leraren en aan het ontwikkelen van de school als professionele
leergemeenschap.

Knies, Leisink, Penning de Vries & Mulder

20

Tabel 1.1 geeft een schematische weergave van bovenstaand conceptueel kader. De vijf
indicatoren voor strategisch personeelsbeleid die bij het eerste monitoronderzoek van 2018 zijn
vastgesteld zijn cursief weer gegeven.
Tabel 1.1. Overzicht indicatoren voor de staat van strategisch personeelsbeleid
Afstemming strategisch
personeelsbeleid op externe
omgeving
Afstemming op
Afstemming strategisch

onderwijskundige doelen

personeelsbeleid op

Duurzame inzetbaarheid van

strategische

Afstemming op doelen goed

personeel

organisatiedoelen

werkgeverschap

Ontwikkelperspectief voor
leraren en schoolleiders

Goede uitvoering strategisch
personeelsbeleid door
leidinggevenden

1.2. DOORWERKING EN EFFECTIVITEIT VAN STRATEGISCH
PERSONEELSBELEID
Het is gebruikelijk in HRM-onderzoek om onderscheid te maken tussen beoogd HRM-beleid,
geïmplementeerd HRM en HRM zoals gepercipieerd door medewerkers. Dit onderscheid is
gebaseerd op het inzicht dat het formele personeelsbeleid zoals op papier gezet door het
eindverantwoordelijk bestuur niet altijd in dezelfde mate en op dezelfde manier door alle
leidinggevenden in de organisatie wordt geïmplementeerd. Deze variatie in implementatie is een
van de factoren naast andere persoonlijke omstandigheden van medewerkers die er toe leiden
dat niet alle medewerkers het door hun leidinggevende geïmplementeerde beleid op dezelfde
manier ervaren. Los van de verschillen in perceptie tussen medewerkers geldt in het algemeen dat
medewerkers gemiddeld minder positief oordelen over de peoplemanagement ondersteuning die
zij van hun leidinggevende ervaren dan het oordeel van de leidinggevenden zelf.
Het verschil in percepties tussen leidinggevenden en leraren is relevant omdat het consequenties
heeft. Het is immers de perceptie van de leraren die bepaalt hoe effectief het strategisch
personeelsbeleid is voor de realisatie van de strategische schooldoelen. Dit komt omdat
uiteindelijk wat leraren aan peoplemanagement ondersteuning ervaren – los van of hun perceptie
overeenkomt met wat hun leidinggevende zegt te doen - doorwerkt in hun houding en gedrag,
hun individuele prestaties en uiteindelijk de prestaties van hun team. Dat kan concreet betekenen
dat de leeropbrengsten van leerlingen van een afdeling minder zijn dan gewenst, of dat de
deelname aan professionaliseringsactiviteiten of de werktevredenheid van leraren lager uitpakken
dan beoogd.

Strategisch personeelsbeleid in het VO

21

De oorzaken van het gebrek aan doorwerking kunnen variëren. Een oorzaak kan liggen bij het
bestuursbeleid. De Inspectie van het Onderwijs constateert bijvoorbeeld dat bij de helft van de
besturen in het VO een uitgewerkte visie op taal, rekenen en burgerschap ontbreekt. Zonder visie,
ambities en concrete onderwijskundige doelen is het voor besturen moeilijk of onmogelijk om te
sturen op goed onderwijs onder meer door daarop afgestemd personeelsbeleid. Een andere
oorzaak kan liggen bij de schoolleiding, wanneer die de vaardigheid mist om het beleid goed uit te
voeren. Bijvoorbeeld de vaardigheid om tegenvallende schoolresultaten te analyseren en te
bedenken welke maatregelen passend zijn om de resultaten te verbeteren zoals bijvoorbeeld
scholing van leraren op het vlak van differentiatievaardigheden.
Er zijn ook onderzoekers die vinden dat het idee van een ‘sturingsketen van het bestuur tot in de
klas’ twijfelachtig is omdat de aanname van verticale sturing te smal is en te sterk uitgaat van
sturing als een rationeel lineair proces. Zij menen dat het onderwijsveld daarvoor te complex en te
heterogeen is. Er zijn immers meerdere actoren met een eigen logica en verantwoordelijkheid die
met elkaar interacteren. Deze onderzoekers hebben het over sturingsrelaties in de context van
vormgeven aan toekomstgericht onderwijs en stellen dat, naast schoolbesturen en
leidinggevenden, leraren eigen opvattingen hebben en acties ondernemen wat het idee van
verticale lineaire sturing ondergraaft. De rol die leraren nemen in het domein van
onderwijsontwikkeling lijkt echter onwaarschijnlijk op het gebied van strategisch personeelsbeleid.
De doorwerking van strategisch personeelsbeleid zal geanalyseerd worden met behulp van het
onderscheid dat HRM-onderzoek maakt tussen beoogd, geïmplementeerd en gepercipieerd
strategisch personeelsbeleid. In deze keten kunnen op verschillende plaatsen problemen in de
doorwerking ontstaan. Door de percepties van besturen en eindverantwoordelijke schoolleiders te
vergelijken kan een indruk gekregen worden van de mate waarin het door het bestuur
vastgestelde strategisch personeelsbeleid aansluit bij wat de eindverantwoordelijke schoolleider
feitelijk waarneemt en nodig acht. Door de percepties van eindverantwoordelijke schoolleiders en
van middenmanagers te vergelijken kan een indruk gekregen worden van de mate waarin
middenmanagers de beleidsmaatregelen hebben die zij nodig hebben. Door de percepties van
middenmanagers en leraren te vergelijken kan een indruk gekregen worden van de mate waarin
de implementatie van het strategisch personeelsbeleid uiteindelijk de ondersteuning aan leraren
levert die zij voor hun professioneel gedrag en welzijn nodig achten. De analyse van de
doorwerkingsketen wordt uitgevoerd op het niveau van scholen met eindverantwoordelijke
schoolleiders en middenmanagers van dezelfde school en middenmanagers en leraren van
dezelfde school. De analyse op schoolniveau kan met meer zekerheid resulteren in uitspraken
over doorwerking omdat de geledingen dezelfde schoolcontext delen en het over hetzelfde
strategisch personeelsbeleid hebben; er is geen verstorende invloed van factoren zoals
schoolgrootte, soorten afdelingen en leerlingenpopulatie die een rol zouden spelen als
schoolleiders, middenmanagers en leraren van verschillende scholen de basis zouden vormen van
de analyse van doorwerking van beleid.

Knies, Leisink, Penning de Vries & Mulder

22

1.3. ONTWIKKELINGEN IN DE STAAT VAN STRATEGISCH
PERSONEELSBELEID SINDS 2018
Vanaf het eerste Sectorakkoord 2014-2017 tussen het Ministerie van OCW en de VO-raad, het
geactualiseerde Sectorakkoord VO 2018-2020 tot en met de zogenaamde afhechting van het
Sectorakkoord 2021-2023 is de leidende ambitie toekomstbestendig onderwijs te organiseren.
Onderdeel daarvan is een afspraak over versterking van het strategisch personeelsbeleid gericht
op het koppelen van onderwijsontwikkeling en personeelsontwikkeling. Het streefbeeld is dat
schoolbesturen vanuit een oriëntatie op de toekomst en op hun externe omgeving werken aan de
afstemming van hun personeelsbeleid op onderwijskundige doelen en daaraan gekoppeld de
professionele ontwikkeling en duurzame inzetbaarheid van leraren en schoolleiders.
De monitoronderzoeken van 2018, 2020 en 2023 beschrijven de staat van strategisch
personeelsbeleid op dat moment en maken het mogelijk de ontwikkeling over de tijd in beeld te
brengen. Voor besturen zijn er onderzoeksgegevens voor 2018, 2020 en 2023; voor schoolleiders
en leraren zijn er onderzoeksgegevens voor 2020 en 2023. Theoretisch zijn verschillende varianten
van ‘ontwikkeling’ over de tijd denkbaar, namelijk:
•

versterking/verbetering,

•

verzwakking/verslechtering;

•

gelijk-blijven; of

•

combinaties van versterking, verzwakking en gelijk-blijven.

Deze laatste variant is alleen mogelijk voor besturen en zou bijvoorbeeld kunnen inhouden dat er
van 2018 op 2020 sprake is van gelijk-blijven of verslechtering terwijl van 2020 op 2023 sprake is
van verbetering. Bovendien is denkbaar dat de varianten van ontwikkeling zich niet uniform
manifesteren op alle vijf indicatoren, maar van een bepaalde variant (versterking, verzwakking,
gelijk-blijven) op sommige indicatoren en een andere variant op andere indicatoren.
Monitoring van de ontwikkeling over de tijd impliceert niet dat bestuurders en schoolleiders
worden afgerekend op de ontwikkeling in strategisch personeelsbeleid over de periode 20182020-2023. Er zijn gedurende deze periode verschillende omstandigheden die meer of minder
grote impact gehad hebben op het onderwijsveld, het bestuurlijk vermogen en het functioneren
van besturen en scholen. Die factoren zijn zo goed mogelijk in het onderzoek meegenomen om tot
een realistische beoordeling van de ontwikkeling te komen.
Op de eerste plaats gaat het om de impact van de corona-pandemie, met name in de periode
2020-2022. Voor het onderwijs leidde dit tot allerlei maatregelen van mondkapjes, zelf-testen,
looproutes via hybride onderwijs tot volledige schoolsluiting en online onderwijs. Uit onderzoek
van de onderwijsinspectie blijkt dat werkdruk en toename van stress de meeste zorgen baarden,
maar ook dat leraren voldoende ondersteuning vanuit hun schoolleiding hebben ervaren. Voor
schoolleiders en leraren was de eerste prioriteit om de voortgang van het onderwijs zo goed
mogelijk te verzekeren. Het is denkbaar dat andere zakenminder aandacht kregen zoals de
deelname aan professionele ontwikkeling.

Strategisch personeelsbeleid in het VO

23

Op de tweede plaats is de mogelijke doorwerking van de bestuurlijke context op besturen en
scholen van belang. Daarbij gaat het om het beleid van het Ministerie van OCW dat de ambities
van het Sectorakkoord gepaard liet gaan met extra financiële middelen voor de versterking van
strategisch personeelsbeleid in het algemeen, de begeleiding van startende leraren en
schoolleiders, en de duurzame inzetbaarheid van personeel. Een ander aspect van de bestuurlijke
context dat invloed gehad kan hebben op besturen en scholen is het toezicht door de Inspectie
van het Onderwijs dat met ingang van augustus 2021 met een herzien onderzoekkader is gaan
werken. In gesprekken met besturen en schoolleiding besteedt de inspectie aandacht aan het
personeelsbeleid en leiderschap gericht op onder meer het gezamenlijk werken aan
professionaliteit, en een kwaliteits- en verbetercultuur.
Tenslotte is het ook relevant aandacht te besteden aan acties die de VO-raad heeft ondernomen
om besturen en schoolleiders te stimuleren, te informeren en te ondersteunen bij het werk maken
van strategisch HRM. Deze acties hebben allerlei vormen: een Stappenplan Strategisch
Personeelsbeleid, factsheets die via verschillende media onder de aandacht worden gebracht,
praktijkvoorbeelden, video’s en podcasts van de VO-academie3.
Oog hebben voor deze contextuele omstandigheden en invloeden betekent niet dat besturen en
schoolleiders geen strategische ruimte hebben om (personeels)beleid te ontwikkelen en toe te
passen. Die ruimte hebben ze wel, onder meer door hun duiding van de externe ontwikkelingen
en de ruimte die ze creëren en nemen om passende en samenhangende activiteiten te
ondernemen afgestemd op de eigen strategische doelen.

3 Zie https://www.vo-raad.nl/onderwerpen/strategisch-personeelsbeleid/praktijk-ondersteuning voor een overzicht.

Knies, Leisink, Penning de Vries & Mulder

24

2. Strategisch
personeelsbeleid in
2023
In het onderzoek van 2023 zijn besturen, eindverantwoordelijke
schoolleiders, middenmanagers en leraren bevraagd op relevante
indicatoren van strategisch personeelsbeleid. In dit hoofdstuk worden de
oordelen van de vier geledingen met elkaar vergeleken. Dit geeft
informatie over de doorwerking van strategisch personeelsbeleid. De
vergelijking vindt plaats op twee manieren. In 2.1 worden de gemiddelde
resultaten van besturen, eindverantwoordelijke schoolleiders,
middenmanagers en leraren met elkaar vergeleken. Dit geeft een beeld
hoe de oordelen van de geledingen zich tot elkaar verhouden. In 2.2
worden de scores vergeleken van de scholen waarvan zowel
schoolleiders als meerdere leraren hebben deelgenomen aan het
onderzoek. Dit geeft informatie over de doorwerking van
personeelsbeleid binnen scholen en de mate waarin de oordelen van
eindverantwoordelijke schoolleiders, middenmanagers en leraren binnen
dezelfde school gelijk zijn of van elkaar verschillen.

2.1 VERGELIJKING GEMIDDELDE RESULTATEN BESTUREN,
EINDVERANTWOORDELIJKE SCHOOLLEIDERS,
MIDDENMANAGERS EN LERAREN
In dit deel worden voor de vijf indicatoren van strategisch personeelsbeleid de gemiddeldes van
besturen, eindverantwoordelijke schoolleiders, middenmanagers en leraren vergeleken. In Tabel
2.1 is een overzicht te vinden van die vergelijking.

Strategisch personeelsbeleid in het VO

25

Tabel 2.1. Beschrijvende statistieken onderzoek 2023: bestuurders, eindverantwoordelijke (EV)
schoolleiders, middenmanagers, leraren (n respectievelijk 86, 266, 188 en 1015)
Besturen

EV

Midden-

schoolleiders

managers

Leraren

Gem.

S.D.

Gem.

S.D.

Gem.

S.D.

Gem.

S.D.

4,07

,43

3,77

,67

3,59

,68

-

-

4,05

,50

3,96

,52

3,73

,64

3,03

,82

2,86

,49

2,81

,61

2,91

,68

2,67

,78

3,40

,64

3,19

,65

2,92

,72

2,57

,81

Autonomie leraren

3,77

,49

3,67

,52

3,51

,56

3,19

,73

Autonomie schoolleiders

4,04

,49

3,82

,67

3,65

,57

-

-

3,70

,51

3,92

,51

3,80

,42

4,04

,66

3,96

,46

4,16

,48

3,54

,58

3,76

,92

3,74

,46

3,80

,45

3,68

,53

3,23

,76

3,82

,48

3,47

,61

3,30

,63

-

-

4,19

,48

4,48

,38

4,35

,51

3,66

,84

4,15

,51

4,27

,50

4,05

,59

3,22

,89

Afstemming personeelsbeleid op
externe ontwikkelingen
Afstemming personeelsbeleid op
onderwijskundige doelen
Duurzame inzetbaarheid
(arbeidsrisico’s)
Maatregelen duurzame
inzetbaarheid (arbeidsrisico’s)

Duurzame inzetbaarheid leraren
(toegerust + gemotiveerd)
Duurzame inzetbaarheid
schoolleiders (toegerust +
gemotiveerd)
Ontwikkelperspectief leraren
Ontwikkelperspectief
schoolleiders
Toepassing strategisch
personeelsbeleid door
schoolleiders
Leiderschap van schoolleiders

*De schuingedrukte cijfers geven aan welke verschillen significant zijn tussen besturen en eindverantwoordelijke
(EV) schoolleiders.
**De dikgedrukte cijfers geven aan welke verschillen significant zijn tussen eindverantwoordelijke (EV)
schoolleiders en middenmanagers.
*** Alle gerapporteerde verschillen tussen middenmanagers en leraren zijn significant.

2.1.1 Afstemming van strategisch personeelsbeleid op externe ontwikkelingen
Besturen beoordelen de afstemming van het strategisch personeelsbeleid op externe
ontwikkelingen met een score van 4,07 (7,9 op schaal 1-10). Eindverantwoordelijke schoolleiders
oordelen daarover minder positief. Hun score is 3,77 (7,2 op schaal 1-10). Het verschil tussen
besturen en eindverantwoordelijke schoolleiders is significant. Middenmanagers beoordelen de
afstemming van strategisch personeelsbeleid op externe ontwikkelingen met een 3,59 (6,8 op
schaal 1-10). Het verschil tussen de oordelen van eindverantwoordelijke schoolleiders en
middenmanagers is significant. Leraren hebben de vragen over de afstemming van strategisch

26

Knies, Leisink, Penning de Vries & Mulder

personeelsbeleid op externe ontwikkelingen niet beantwoord, omdat zij daar vanuit hun rol over
het algemeen weinig zicht op hebben.
Op alle onderdelen is het oordeel van besturen positiever dan dat van eindverantwoordelijke
schoolleiders. Eindverantwoordelijke schoolleiders scoren op hun beurt op alle onderdelen hoger
dan middenmanagers. Dat geldt zowel voor de mate waarin de externe omgeving wordt
gemonitord om te anticiperen op veranderingen, de mate waarin er een meerjarig
personeelsbeleid is passend bij de gewenste ontwikkeling van de school en de mate waarin er
gesprekken worden gevoerd over het schoolbeleid met relevante stakeholders. In het bijzonder
zijn er verschillende oordelen van besturen en eindverantwoordelijke schoolleiders over de mate
waarin personeelsbeleid en kwaliteitszorg doorlopend gericht zijn op verbetering van het
onderwijs in aansluiting op externe ontwikkelingen. Besturen scoren een 4,08 en
eindverantwoordelijke schoolleiders hebben een score van 3,69. De oordelen van
eindverantwoordelijke schoolleiders en middenmanagers verschillen met name als het gaat over
in hoeverre het meerjarig personeelsbeleid passend is bij de gewenste ontwikkeling van de school.
Eindverantwoordelijke schoolleiders scoren daarop een 3,76 en middenmanagers een 3,47.
2.1.2 Afstemming van strategisch personeelsbeleid op onderwijskundige doelen
De afstemming van strategisch personeelsbeleid op de doelen van het onderwijskundig beleid van
de school worden door besturen beoordeeld met 4,05 (7,9 op schaal 1-10), door
eindverantwoordelijke schoolleiders met 3,96 (7,7 op schaal 1-10), door middenmanagers met
3,73 (7,1 op schaal 1-10) en door leraren met 3,03 (5,6 op schaal 1-10). Het verschil tussen het
oordeel van besturen en eindverantwoordelijke schoolleiders is niet significant, de verschillen
tussen de oordelen van eindverantwoordelijke schoolleiders en middenmanagers enerzijds en
middenmanagers en leraren anderzijds zijn wel significant. Besturen en eindverantwoordelijke
schoolleiders scoren op alle onderdelen het hoogst, gevolgd door middenmanagers. Leraren zijn
over de hele linie het minst positief.
Besturen en eindverantwoordelijke schoolleiders oordelen vergelijkbaar over de mate waarin het
personeelsbeleid het professioneel gedrag van leraren ondersteunt (scores respectievelijk 4,03 en
4,06), de mate waarin in kaart wordt gebracht in hoeverre het personeelsbeleid de gewenste
resultaten oplevert (scores respectievelijk 3,21 en 3,25) en de mate waarin gemonitord wordt hoe
goed schoolleiders hun medewerkers ondersteunen (scores respectievelijk 3,62 en 3,65). Op al
deze onderdelen scoren eindverantwoordelijke schoolleiders net iets positiever dan besturen. De
oordelen van besturen en eindverantwoordelijke schoolleiders verschillen het meest over de mate
waarin de onderwijsresultaten worden besproken om na te gaan of het personeelsbeleid om
bijstelling vraagt (scores respectievelijk 3,98 en 3,73) en de mate waarin het personeelsbeleid is
afgestemd op de onderwijskundige doelen (scores respectievelijk 4,19 en 4,00). Op deze
onderdelen scoren besturen hoger dan eindverantwoordelijke schoolleiders.
De verschillen tussen de scores van eindverantwoordelijke schoolleiders en middenmanagers zijn
op één uitzondering na (de mate waarin de onderwijsresultaten worden besproken om na te gaan

Strategisch personeelsbeleid in het VO

27

of het personeelsbeleid om bijstelling vraagt) groter dan de verschillen tussen de scores van
besturen en eindverantwoordelijke schoolleiders. De oordelen van eindverantwoordelijke
schoolleiders en middenmanagers verschillen het meest op de vragen in hoeverre het
personeelsbeleid wordt aangepast als het welzijn van medewerkers daar om vraagt (scores
respectievelijk 4,13 en 3,80) en in hoeverre het personeelsbeleid wordt afgestemd op de
onderwijskundige schooldoelen (scores respectievelijk 4,00 en 3,70).
De verschillen tussen de scores van middenmanagers en leraren zijn zonder uitzondering groter
dan de verschillen in de oordelen tussen de andere geledingen (besturen-eindverantwoordelijke
schoolleiders en eindverantwoordelijke schoolleiders en middenmanagers). De scores van
middenmanagers en leraren verschillen het meest op de vraag in hoeverre de tevredenheid van
medewerkers over hun werk en het personeelsbeleid periodiek wordt onderzocht. De score van
middenmanagers is 4,37 en van leraren 3,18. Ook zijn de verschillen relatief groot op de vragen
over de mate waarin wordt gemonitord hoe goed schoolleiders hun medewerkers ondersteunen
(scores respectievelijk 3,45 en 2,54), de mate waarin het personeelsbeleid is gericht op de
ontwikkeling van de bekwaamheden en de motivatie gericht op professioneel gedrag (scores
respectievelijk 3,97 en 3,10), en de mate waarin het personeelsbeleid wordt aangepast als het
professioneel gedrag van medewerkers daar om vraagt (scores respectievelijk 3,87 en 3,02).
De mate waarin het strategisch personeelsbeleid ondersteuning geeft aan de realisatie van de
onderwijskundige doelen wordt op een schaal van 1-10 door besturen beoordeeld met een 7,2,
door eindverantwoordelijke schoolleiders met een 6,9, door middenmanagers met een 6,3 en
door leraren met een 5,7. Een vergelijkbaar patroon is zichtbaar in het oordeel over de mate
waarin schoolleiders de visie op voortdurende verbetering van het onderwijs uitwerken in
bijbehorende personeelsbeleid-maatregelen. Op een schaal van 1-10 scoren besturen hierop een
7,3, eindverantwoordelijke schoolleiders een 7,0, middenmanagers een 6,7 en leraren een 5,9.
2.1.3 Strategisch personeelsbeleid en duurzame inzetbaarheid van medewerkers
Besturen beoordelen de mate waarin risico’s voor gezondheid en welzijn van medewerkers
voorkomen met een score van 2,86 (5,2 op schaal 1-10), eindverantwoordelijke schoolleiders met
een score van 2,81 (5,1 op schaal 1-10), middenmanagers met een 2,91 (5,3 op schaal 1-10) en
leraren met een 2,67 (4,8 op schaal 1-10). Dit betekent dat leraren inschatten dat arbeidsrisico’s in
hun eigen werk minder voorkomen. De verschillen tussen besturen en eindverantwoordelijke
schoolleiders en tussen eindverantwoordelijke schoolleiders en middenmanagers zijn niet
significant. De verschillen tussen middenmanagers en leraren zijn wel significant.
Zowel besturen, eindverantwoordelijke schoolleiders, middenmanagers en leraren achten het
risico op werkdruk/stress het hoogst. Het onderdeel waar de oordelen het meest verschillen is de
mate waarin agressie en geweld voorkomen. De oordelen van besturen, eindverantwoordelijke
schoolleiders, middenmanagers en leraren zijn respectievelijk: 2,43, 2,24, 2,29 en 1,91.

28

Knies, Leisink, Penning de Vries & Mulder

De mate waarin er beleid is gericht op het verminderen van arbeidsrisico’s wordt door besturen
beoordeeld met een score van 3,40 (6,4 op schaal 1-10). Het oordeel van eindverantwoordelijke
schoolleiders is significant lager (3,19 op schaal 1-5; 5,9 op schaal 1-10). Middenmanagers
beoordelen het beleid gericht op het verminderen van arbeidsrisico’s met een score van 2,92 (5,3
op schaal 1-10). Het verschil met het oordeel van eindverantwoordelijke schoolleiders is
significant. Leraren op hun beurt oordelen significant minder positief dan middenmanagers over
beleid gericht op het verminderen van arbeidsrisico’s (2,57 op schaal 1-5; 4,5 op schaal 1-10).
Het onderdeel waar de scores het meest uiteenlopen is de mate waarin er beleid is gericht op het
omgaan met werkdruk/stress. De scores van besturen, eindverantwoordelijke schoolleiders,
middenmanagers en leraren zijn respectievelijk 3,50, 3,37, 3,04 en 2,41.
De autonomie van leraren wordt door besturen beoordeeld met een score van 3,77 (7,2 op schaal
1-10). Eindverantwoordelijke schoolleiders oordelen minder positief (3,67 op schaal 1-5; 7,0 op
schaal 1-10). Dit verschil is niet significant. Middenmanagers scoren gemiddeld een 3,51 (6,6 op
schaal 1-10). Het verschil tussen de scores van eindverantwoordelijke schoolleiders en
middenmanagers is significant. De score van leraren is 3,19 (5,9 op schaal 1-10). Deze score
verschilt significant van de score van middenmanagers. Besturen, eindverantwoordelijke
schoolleiders, middenmanagers en leraren oordelen behoorlijk vergelijkbaar over de mate waarin
leraren participeren in beslissingen over de inhoud en pedagogisch-didactische aanpak van lessen
(scores respectievelijk 4,20, 4,14, 4,08 en 4,18). Eindverantwoordelijke schoolleiders (3,72) en
middenmanagers (3,34) verschillen vooral in hun oordeel over de participatie van leraren in de
verdeling van lesgebonden taken. Middenmanagers (3,63) en leraren (2,88) verschillen met name
in hun oordeel over de participatie van leraren in de verdeling van niet-lesgebonden taken.
De autonomie van schoolleiders wordt door besturen beoordeeld met een score 4,04 (7,8 op
schaal 1-10), door eindverantwoordelijke schoolleiders met een score van 3,82 (7,3 op schaal 1-10)
en door middenmanagers met een score van 3,65 (7,0 op schaal 1-10). Leraren hebben de vragen
over de autonomie van schoolleiders niet beantwoord, omdat zij daar vanuit hun rol en positie
weinig zicht op hebben. De verschillen tussen de gemiddelde scores van besturen en
eindverantwoordelijke schoolleiders enerzijds en eindverantwoordelijke schoolleiders en
middenmanagers anderzijds zijn significant. De oordelen van de drie geledingen op de
verschillende onderdelen vertonen verschillende patronen. Zo scoren bestuurders en
eindverantwoordelijke schoolleiders gelijk (3,94) op de autonomie die schoolleiders hebben in de
bedrijfsvoering. Middenmanagers scoren op dit onderdeel lager (3,48). De autonomie die
schoolleiders hebben in het contact met leerlingen en ouders wordt juist door besturen (4,40) en
middenmanagers (4,31) vergelijkbaar beoordeeld. Eindverantwoordelijke schoolleiders zijn
hierover minder positief (3,83).
In onderstaande tabel wordt de duurzame inzetbaarheid van leraren en schoolleiders vergeleken,
afgemeten aan de mate waarin zij toegerust zijn voor hun werk, en voldoende gemotiveerd zijn
om zich professioneel te blijven ontwikkelen. De resultaten laten zien dat 48% van de besturen,

Strategisch personeelsbeleid in het VO

29

47% van de eindverantwoordelijke schoolleiders, 37% van de middenmanagers en 63% van de
leraren positief oordeelt over de duurzame inzetbaarheid van leraren. De percentages drukken uit
welk deel van elke geleding hoog scoort op zowel ‘toegerust voor werk’ als ‘gemotiveerd voor
blijvende professionele ontwikkeling’. Degenen die niet positief oordelen over de duurzame
inzetbaarheid van leraren schrijven dat vooral toe aan de mate waarin leraren gemotiveerd zijn
voor blijvende professionele ontwikkeling en minder aan de mate waarin zij toegerust zijn voor
hun werk.
De duurzame inzetbaarheid van schoolleiders wordt door 76% van de besturen, 85% van de
eindverantwoordelijke schoolleiders, 72% van de middenmanagers en 60% van de leraren positief
beoordeeld. De verschillen in oordelen zijn ongeveer even groot bij de beoordeling van de
duurzame inzetbaarheid van schoolleiders als die van leraren.
Tabel 2.2. Vergelijking beoordeling duurzame inzetbaarheid van leraren en schoolleiders 2023
Duurzame inzetbaarheid van

Duurzame inzetbaarheid van

leraren

schoolleiders

Toegerust voor werk

Toegerust voor werk

Matig

Gemotiveerd

Matig

voor

Sterk

Matig

Sterk

Besturen: 14%

Besturen: 34%

Besturen: 9%

Besturen: 7%

EV SL: 15%

EV SL: 30%

EV SL: 3%

EV SL: 6%

MM: 20%

MM: 35%

MM: 5%

MM: 8%

Leraren: 7%

Leraren: 22%

Leraren: 23%

Leraren: 6%

Besturen: 4%

Besturen: 48%

Besturen: 8%

Besturen: 76%

EV SL: 8%

EV SL: 47%

EV SL: 6%

EV SL: 85%

MM: 7%

MM: 37%

MM: 10%

MM: 72%

Leraren: 8%

Leraren: 63%

Leraren: 11 %

Leraren: 60%

blijvende
professionele
ontwikkeling

Sterk

*Voor de berekening van ‘matig’ zijn de scores 1,2 en 3 samengevoegd en voor ‘sterk’ de scores 4 en 5.

Alles bij elkaar genomen wordt de mate waarin het strategisch personeelsbeleid ondersteuning
biedt aan de duurzame inzetbaarheid van het personeel op een schaal 1-10 door besturen
beoordeeld met een score van 7,2, door eindverantwoordelijke schoolleiders met een score van
7,0, door middenmanagers met een 6,4 en door leraren met een score van 5,1.
2.1.4 Strategisch personeelsbeleid en het ontwikkelperspectief van leraren en schoolleiders
In deze paragraaf worden de gegevens voor leraren en schoolleiders afzonderlijk gerapporteerd.
Strategisch personeelsbeleid en het ontwikkelperspectief van leraren
De mate waarin ondersteuning wordt geboden aan het ontwikkelperspectief van leraren wordt
het meest positief beoordeeld door eindverantwoordelijke schoolleiders met een score van 3,80
(7,3 op schaal 1-10). Zij worden gevolgd door besturen (3,74 op schaal 1-5; 7,2 op schaal 1-10) en
middenmanagers (3,68 op schaal 1-5; 7,0 op schaal 1-10). Het oordeel van leraren is het laagst van

30

Knies, Leisink, Penning de Vries & Mulder

de vier geledingen (3,23 op schaal 1-5; 6,0 op schaal 1-10). Het verschil in oordeel tussen
eindverantwoordelijke schoolleiders en middenmanagers is significant, evenals het verschil tussen
middenmanagers en leraren.
Besturen, eindverantwoordelijke schoolleiders, middenmanagers en leraren zijn allemaal het
meest positief over de mogelijkheid die leraren hebben om aan opleidingsactiviteiten (trainingen,
cursussen, workshops) deel te nemen in relatie tot de doelen van de school. De scores bedragen
respectievelijk 4,31, 4,37, 4,27 en 3,90. Alle geledingen zijn het minst positief over de mogelijkheid
om (tijdelijk) bij een andere school te werken. De scores zijn respectievelijk 2,95, 2,85, 2,57 en 2,44.
De grootste verschillen zijn zichtbaar tussen de scores van middenmanagers en leraren, in het
bijzonder bij hun oordelen over de professionele ruimte die leraren hebben om met collega’s
eigen initiatieven voor professionele ontwikkeling te nemen (scores respectievelijk 3,89 en 3,23) en
hun oordelen over de mogelijkheid om met collega’s aan professionele ontwikkeling en
onderwijsvernieuwing te werken (scores respectievelijk 3,88 en 3,24).
Alles bij elkaar genomen wordt de steun die het personeelsbeleid biedt aan het
ontwikkelperspectief van leraren op een schaal van 1-10 gewaardeerd met respectievelijk een 7,2
(besturen), 7,0 (eindverantwoordelijke schoolleiders), 6,7 (middenmanagers) en 6,0 (leraren).
Strategisch personeelsbeleid en het ontwikkelperspectief van schoolleiders
De mate waarin ondersteuning wordt geboden aan het ontwikkelperspectief voor schoolleiders
wordt door besturen positiever beoordeeld dan door eindverantwoordelijke schoolleiders en
middenmanagers. De score van besturen is 3,82 (7,3 op schaal 1-10), van schoolleiders 3,47 (6,6 op
schaal 1-10) en van middenmanagers 3,30 (6,2 op schaal 1-10). Het verschil tussen het oordeel van
eindverantwoordelijke schoolleiders en middenmanagers is significant. Leraren zijn niet bevraagd
over het ontwikkelperspectief voor schoolleiders.
Zowel besturen als eindverantwoordelijke schoolleiders en middenmanagers oordelen zeer
positief over de mogelijkheid om trainingen, cursussen en workshops te volgen in relatie tot de
doelen van de school (scores respectievelijk 4,34, 4,28 en 4,10) en het minst positief over de
mogelijkheid om tijdelijk bij een andere school te werken (scores respectievelijk 2,68, 2,15 en 1,93).
Besturen en schoolleiders oordelen vooral verschillend over de steun bij het plannen van de
toekomstige ontwikkeling van schoolleiders. Besturen scoren daar een 4,16,
eindverantwoordelijke schoolleiders een 3,84 en middenmanagers een 3,59.
Alles bij elkaar genomen wordt de steun die het personeelsbeleid biedt aan het
ontwikkelperspectief van schoolleiders gewaardeerd met respectievelijk een 7,5 (besturen), een
6,8 (eindverantwoordelijke schoolleiders) en een 6,4 (middenmanagers).

Strategisch personeelsbeleid in het VO

31

2.1.5 Kwaliteit van implementatie van strategisch personeelsbeleid door schoolleiders
De kwaliteit van de toepassing van strategisch personeelsbeleid door schoolleiders wordt het
meest positief beoordeeld door eindverantwoordelijke schoolleiders (4,48 op schaal 1-5; 8,8 op
schaal 1-10), gevolgd door middenmanagers (4,35 op schaal 1-5; 8,5 op schaal 1-10), besturen
(4,19 op schaal 1-5; 8,2 op schaal 1-10) en leraren (3,66 op schaal 1-5; 7,0 op schaal 1-10). Het
oordeel van besturen en leraren is significant minder positief dan dat van schoolleiders
(respectievelijk eindverantwoordelijke schoolleiders en middenmanagers). Ook is het verschil in
oordeel tussen eindverantwoordelijke schoolleiders en middenmanagers significant.
Besturen, eindverantwoordelijke schoolleiders, middenmanagers en leraren oordelen relatief
positief over de belangstelling die schoolleiders tonen voor het welzijn van hun medewerkers
(scores respectievelijk 4,47, 4,64, 4,62 en 3,87) en de mate waarin schoolleiders hun medewerkers
ruimte bieden voor professionele ontwikkeling (scores respectievelijk 4,47, 4,65, 4,49 en 3,94). Alle
geledingen zijn het minst positief over de mate waarin schoolleiders met hun medewerkers
bespreken hoe ze kunnen samenwerken en hoe ze daarbij gebruik kunnen maken van elkaars
sterke punten (scores respectievelijk 3,60, 4,06, 3,86 en 3,13).
De verschillen tussen de scores van eindverantwoordelijke schoolleiders en middenmanagers
enerzijds en leraren anderzijds zijn het grootst in hun beoordeling van de mate waarin
schoolleiders de onderdelen van het personeelsbeleid toepassen zodat het medewerkers in de
praktijk ondersteunt (scores respectievelijk 4,30, 4,08 en 3,19), de mate waarin schoolleiders met
hun medewerkers bespreken welke opleidingsbehoeften zij hebben (scores respectievelijk 4,50,
4,34 en 3,48) en de mate waarin schoolleiders met hun medewerkers bespreken hoe ze kunnen
samenwerken en hoe ze daarbij gebruik kunnen maken van elkaars sterke punten (scores
respectievelijk 4,06, 3,86 en 3,13).
De kwaliteit van het onderwijskundig leiderschap van schoolleiders wordt het meest positief
beoordeeld door eindverantwoordelijke schoolleiders (4,27 op schaal 1-5; 8,4 op schaal 1-10),
gevolgd door besturen (4,15 op schaal 1-5; 8,1 op schaal 1-10), middenmanagers (4,05 op schaal 15; 7,9 op schaal 1-10) en leraren (3,22 op schaal 1-5; 6,0 op schaal 1-10). Het verschil in oordeel
tussen eindverantwoordelijke schoolleiders en middenmanagers is significant. Ook is het oordeel
van leraren significant minder positief dan dat van eindverantwoordelijke schoolleiders.
De scores van eindverantwoordelijke schoolleiders en middenmanagers enerzijds en leraren
anderzijds lopen op alle onderdelen uiteen, in het bijzonder in hun beoordeling van de mate
waarin schoolleiders de onderwijskundige doelen met leraren bespreken (scores respectievelijk
4,16, 4,01 en 3,08) en de mate waarin schoolleiders de doelen van de school als uitgangspunt
nemen voor professionele ontwikkeling van medewerkers (scores respectievelijk 4,29, 4,04 en
3,20).

32

Knies, Leisink, Penning de Vries & Mulder

2.1.6 Conclusie vergelijking gemiddelde resultaten besturen, schoolleiders en leraren
Tabel 2.1 laat zien dat de scores van besturen en eindverantwoordelijke schoolleiders op
verschillende indicatoren significant van elkaar verschillen. Besturen scoren significant hoger dan
eindverantwoordelijke schoolleiders op de indicatoren afstemming van strategisch
personeelsbeleid op externe ontwikkelingen (scores van besturen en eindverantwoordelijke
schoolleiders respectievelijk 7,9 en 7,2 op schaal 1-10), op de maatregelen die gericht zijn op het
adresseren van arbeidsrisico’s (6,4 en 5,9) en op autonomie van schoolleiders (7,8 en 7,3).
Eindverantwoordelijke schoolleiders scoren significant hoger dan besturen op de indicatoren
duurzame inzetbaarheid van schoolleiders (scores van besturen en eindverantwoordelijke
schoolleiders respectievelijk 7,7 en 8,1) en de toepassing van strategisch personeelsbeleid door
schoolleiders (8,2 en 8,8). De scores van middenmanagers zijn op alle onderdelen significant lager
dan eindverantwoordelijke schoolleiders, met uitzondering van de beoordeling van arbeidsrisico’s
(5,2 en 5,3). Middenmanagers scoren op alle onderdelen significant hoger dan leraren, met
uitzondering van duurzame inzetbaarheid van leraren (7,3 en 7,8) en schoolleiders (6,7 en 7,2). Op
die onderdelen scoren leraren significant hoger. Het verschil tussen middenmanagers en leraren
is het grootst voor de beoordeling van het leiderschap van schoolleiders (7,9 en 6,0), de
afstemming van strategisch personeelsbeleid op onderwijskundige doelen (scores van
schoolleiders en leraren respectievelijk 7,1 en 5,6) en de toepassing van strategisch
personeelsbeleid door schoolleiders (8,5 en 7,0) en het kleinst voor de beoordeling van
arbeidsrisico’s (5,3 en 4,8).
Figuur 2.1 laat zien hoe besturen, schoolleiders en leraren oordelen over de mate waarin het
personeelsbeleid ondersteunend is aan het realiseren van de onderwijskundige doelen van de
school, de duurzame inzetbaarheid van personeel, het ontwikkelperspectief van leraren en
schoolleiders en de ondersteuning van medewerkers in verschillende levensfasen.
Besturen zijn op alle onderdelen het meest positief, gevolgd door respectievelijk
eindverantwoordelijke schoolleiders en middenmanagers. De verschillen zijn het grootst als het
gaat om de mate waarin het personeelsbeleid ondersteunend is aan de duurzame inzetbaarheid
van personeel en het kleinst als het gaat om de geboden ondersteuning aan medewerkers in
verschillende levensfasen.

Strategisch personeelsbeleid in het VO

33

Realiseren van de onderwijskundige doelen

Duurzame inzetbaarheid van personeel

Ontwikkelperspectief van leraren

Ontwikkelperspectief van schoolleiders

Medewerkers in verschillende levensfasen

1
Besturen

2

3

Eindverantwoordelijke schoolleiders

4

5

6

Middenmanagers

7

8
Leraren

Figuur 2.1. Vergelijking van besturen, schoolleiders en leraren in de mate waarin zij het
personeelsbeleid ondersteunend vinden aan het realiseren van verschillende doelen

9

10

34

Knies, Leisink, Penning de Vries & Mulder

2.2 DOORWERKING: RESULTATEN SCHOLEN WAARVAN
SCHOOLLEIDER EN LERAREN HEBBEN DEELGENOMEN
In dit deel worden de resultaten vergeleken van eindverantwoordelijke schoolleiders en
schoolleiders uit het middenmanagement van de 42 scholen waarvan zowel
eindverantwoordelijke schoolleiders als middenmanagers hebben deelgenomen aan het
onderzoek. Daarnaast worden de resultaten vergeleken van schoolleiders uit het
middenmanagement en leraren van de 48 scholen waarbij zowel middenmanagers als leraren
hebben deelgenomen aan het onderzoek. Deze vergelijkingen maken het mogelijk om de mate
van doorwerking van beleid in de school zichtbaar te maken. Tabel 2.3 vergelijkt de scores van
eindverantwoordelijke schoolleiders en schoolleiders uit het middenmanagement. In Tabel 2.4 is
weergegeven welk deel van de eindverantwoordelijke schoolleiders een vergelijkbare score
rapporteert als de middenmanager(s) in zijn/haar school en in welk deel van de gevallen het
oordeel van de schoolleiders hoger of lager is dan dat van de middenmanager(s) in zijn/haar
school. Tabel 2.5 vergelijkt de scores van schoolleiders uit het middenmanagement en leraren. In
Tabel 2.6 is weergegeven welk deel van de middenmanagers een vergelijkbare score rapporteert
als de leraren in zijn/haar school en in welk deel van de gevallen het oordeel van de
middenmanagers hoger of lager is dan dat van de leraren in zijn/haar school.

Tabel 2.3. Vergelijking scores scholen waarvan eindverantwoordelijke schoolleiders en
middenmanagers hebben deelgenomen (n=42 scholen)
Eindverantwoorde-

Midden-

lijke schoolleiders

managers

Gem.

S.D.

Gem.

S.D.

Afstemming personeelsbeleid op externe ontwikkelingen

3,63

,64

3,68

,66

Afstemming personeelsbeleid op onderwijskundige doelen

3,94

,47

3,73

,69

Duurzame inzetbaarheid (arbeidsrisico’s)

2,91

,60

3,04

,77

Maatregelen duurzame inzetbaarheid (arbeidsrisico’s)

3,27

,52

2,92

,75

Autonomie leraren

3,68

,52

3,40

,64

Autonomie schoolleiders

3,87

,59

3,59

.61

Duurzame inzetbaarheid leraren (toegerust + gemotiveerd)

3,63

,52

3,55

,64

Duurzame inzetbaarheid schoolleiding (toegerust + gemotiveerd)

4,15

,42

4,12

,51

Ontwikkelperspectief leraren

3,75

,47

3,68

,59

Ontwikkelperspectief schoolleiders

3,76

,52

3,61

,80

Toepassing strategisch personeelsbeleid door schoolleiders

4,45

,36

4,36

,60

Leiderschap van schoolleiders

4,28

,45

4,06

,58

*De dikgedrukte verschillen zijn significant.

Strategisch personeelsbeleid in het VO

35

Tabel 2.4. Percentage scholen naar verschilscores eindverantwoordelijke schoolleiders en
middenmanagers (n=42 scholen)
MM > EV

MM = EV

MM < EV

Afstemming personeelsbeleid op externe ontwikkelingen

18%

56%

26%

Afstemming personeelsbeleid op onderwijskundige doelen

6%

65%

28%

Duurzame inzetbaarheid (arbeidsrisico’s)

24%

64%

12%

Maatregelen duurzame inzetbaarheid (arbeidsrisico’s)

11%

33%

56%

Autonomie leraren

3%

53%

44%

Autonomie schoolleiders

11%

56%

33%

Duurzame inzetbaarheid leraren (toegerust + gemotiveerd)

11%

59%

30%

Duurzame inzetbaarheid schoolleiding (toegerust + gemotiveerd)

7%

73%

20%

Ontwikkelperspectief leraren

15%

67%

18%

Ontwikkelperspectief schoolleiders

12%

59%

29%

Toepassing strategisch personeelsbeleid door schoolleiders

6%

80%

14%

Leiderschap van schoolleiders

11%

51%

38%

* Verschilscore berekend als score eindverantwoordelijke schoolleiders min score middenmanagers. Kolom 1:
verschilscore meer dan één 0,5 punt onder 0; kolom 2: verschilscore tussen -0,5 en +0,5; kolom 3: verschilscore
hoger dan 0,5 punt boven 0.
** MM=middenmanager; EV= eindverantwoordelijke schoolleiders.

Tabel 2.5. Vergelijking scores scholen waarvan middenmanagers en leraren hebben
deelgenomen (n=48 scholen)
Middenmanager

Leraren

Gem.

S.D.

Gem.

S.D.

Afstemming personeelsbeleid op onderwijskundige doelen

3,71

,70

2,97

,80

Duurzame inzetbaarheid (arbeidsrisico’s)

3,15

,67

2,71

,80

Maatregelen duurzame inzetbaarheid (arbeidsrisico’s)

3,00

,73

2,58

,83

Autonomie leraren

3,43

,49

3,15

,70

Duurzame inzetbaarheid leraren (toegerust + gemotiveerd)

3,66

,45

3,95

,65

Duurzame inzetbaarheid schoolleiding (toegerust + gemotiveerd)

4,15

,35

3,91

,96

Ontwikkelperspectief leraren

3,78

,59

3,17

,75

Toepassing strategisch personeelsbeleid door schoolleiders

4,24

,71

3,61

,83

Leiderschap van schoolleiders

3,92

,57

3,20

,91

*Alle gerapporteerde verschillen zijn significant.

36

Knies, Leisink, Penning de Vries & Mulder

Tabel 2.6. Percentage scholen naar verschilscores middenmanagers en leraren (n=48 scholen)
L > MM

L = MM

L < MM

Afstemming personeelsbeleid op onderwijskundige doelen

4%

24%

72%

Duurzame inzetbaarheid (arbeidsrisico’s)

6%

52%

42%

Maatregelen duurzame inzetbaarheid (arbeidsrisico’s)

13%

27%

60%

Autonomie leraren

6%

73%

21%

Duurzame inzetbaarheid leraren (toegerust + gemotiveerd)

30%

67%

3%

Duurzame inzetbaarheid schoolleiding (toegerust + gemotiveerd)

4%

72%

24%

Ontwikkelperspectief leraren

7%

44%

49%

Toepassing strategisch personeelsbeleid door schoolleiders

5%

26%

69%

Leiderschap van schoolleiders

4%

21%

75%

* Enkel scholen meegerekend waarbij meer dan één leraar heeft deelgenomen.
** Verschilscore berekend als score middenmanagers min score leraren. Kolom 1: verschilscore meer dan één 0,5
punt onder 0; kolom 2: verschilscore tussen -0,5 en +0,5; kolom 3: verschilscore hoger dan 0,5 punt boven 0.
*** L=leraren; MM=middenmanagers.

2.2.1 Afstemming van strategisch personeelsbeleid op externe ontwikkelingen
Het oordeel van eindverantwoordelijke schoolleiders over de afstemming van personeelsbeleid op
externe ontwikkelingen is ongeveer gelijk aan het oordeel van middenmanagers (scores
respectievelijk 6,9 en 7,0 op schaal 1-10). 26% van de eindverantwoordelijke schoolleiders scoort
hoger dan middenmanagers, 56% scoort min of meer gelijk en 18% van de middenmanagers
scoort hoger dan eindverantwoordelijke schoolleiders.
2.2.2 Afstemming van strategisch personeelsbeleid op onderwijskundige doelen
Eindverantwoordelijke schoolleiders scoren significant hoger op de afstemming van
personeelsbeleid op onderwijskundige doelen dan middenmanagers (scores respectievelijk 7,6 en
7,1 op schaal 1-10). 28% van de eindverantwoordelijke schoolleiders scoort hoger dan
middenmanagers, 65% scoort min of meer gelijk en 6% van de middenmanagers scoort hoger dan
eindverantwoordelijke schoolleiders.
Middenmanagers beoordelen de afstemming van het personeelsbeleid op de onderwijskundige
doelen significant positiever dan leraren (scores respectievelijk 7,1 en 5,4 op schaal 1-10). 72% van
de middenmanagers scoort hoger dan leraren, 24% scoort min of meer gelijk en in 4% van de
gevallen oordelen leraren positiever dan hun middenmanager(s).
2.2.3 Strategisch personeelsbeleid en duurzame inzetbaarheid van medewerkers
Eindverantwoordelijke schoolleiders beoordelen het voorkomen van arbeidsrisico’s iets lager dan
middenmanagers (scores respectievelijk 5,3 en 5,6 op schaal 1-10), al is dit verschil niet significant.
12% van de eindverantwoordelijke schoolleiders scoort hoger op het voorkomen van
arbeidsrisico’s, in 64% van de gevallen is de score min of meer gelijk en in 24% van de gevallen
scoort de middenmanager hoger dan de eindverantwoordelijke schoolleider.

Strategisch personeelsbeleid in het VO

37

Middenmanagers beoordelen het voorkomen van arbeidsrisico’s significant hoger (5,8 op schaal 110) ’dan leraren (4,8 op schaal 1-10)’. In 52% van de scholen zijn de scores van middenmanagers en
leraren min of meer aan elkaar gelijk. In 6% van de scholen oordelen middenmanagers lager dan
leraren en in 42% van de scholen scoren middenmanagers hoger dan leraren.
Het beleid gericht op het omgaan met arbeidsrisico’s wordt door eindverantwoordelijke
schoolleiders significant positiever beoordeeld dan door middenmanagers (scores respectievelijk
6,1 en 5,3 op schaal 1-10). In 56% van de gevallen scoort de middenmanager lager dan de
eindverantwoordelijke schoolleider, in 33% is het oordeel min of meer gelijk en in 11% van de
gevallen oordeelt de middenmanager positiever dan de eindverantwoordelijke schoolleider.
Middenmanagers beoordelen het beleid gericht op het omgaan met arbeidsrisico’s significant
positiever (5,5 op schaal 1-10) dan leraren (4,6 op schaal 1-10). In 27% van de scholen zijn de
scores van middenmanagers en leraren min of meer aan elkaar gelijk. In 13% van de scholen
scoren middenmanagers lager dan leraren en in 60% van de scholen scoren middenmanagers
hoger dan leraren.
De autonomie van leraren wordt door eindverantwoordelijke schoolleiders significant positiever
beoordeeld (7,0 op schaal 1-10) dan door middenmanagers (6,4 op schaal 1-10). In 44% van de
gevallen is het oordeel van eindverantwoordelijke schoolleiders hoger dan dat van
middenmanagers, in 53% van de gevallen is het oordeel gelijk en in 3% van de gevallen is het
oordeel van middenmanagers hoger dan dat van eindverantwoordelijke schoolleiders.
De autonomie van leraren wordt door middenmanagers (6,5 op schaal 1-10) significant positiever
beoordeeld dan door leraren (5,8 op schaal 1-10). In 73% van de scholen zijn de scores van
middenmanagers en leraren min of meer gelijk. In 6% van de scholen scoren middenmanagers
lager dan leraren en in 21% van de scholen scoren middenmanagers hoger dan leraren.
De autonomie van schoolleiders wordt door eindverantwoordelijke schoolleiders (7,5 op schaal 110) significant positiever beoordeeld dan door middenmanagers (6,8 op schaal 1-10). In 56% van
de scholen is het oordeel van eindverantwoordelijke schoolleiders en middenmanagers min of
meer gelijk, in 33% van de gevallen scoren eindverantwoordelijke schoolleiders hoger dan
middenmanagers en in 11% van de gevallen lager.
Duurzame inzetbaarheid van leraren wordt positiever beoordeeld door eindverantwoordelijke
schoolleiders (6,9 op schaal 1-10) dan door middenmanagers (6,7 op schaal 1-10). Dit verschil is
niet significant. In 59% van de gevallen oordelen eindverantwoordelijke schoolleiders en
middenmanagers min of meer gelijk, in 30% van de gevallen oordeelt de eindverantwoordelijke
schoolleider positiever dan de middenmanager en in 11% van de gevallen juist andersom.
Op het gebied van duurzame inzetbaarheid van leraren oordelen leraren positiever dan
middenmanagers (scores respectievelijk 7,6 en 7,0 op schaal 1-10). In 67% van de scholen zijn de

38

Knies, Leisink, Penning de Vries & Mulder

scores van middenmanagers en leraren min of meer gelijk. In 30% van de scholen scoren
middenmanagers lager dan leraren en in 3% van de scholen scoren middenmanagers hoger dan
leraren.
De mate waarin schoolleiders toegerust zijn voor hun werk en gemotiveerd zijn om zich
professioneel te ontwikkelen wordt door eindverantwoordelijke schoolleiders beoordeeld met een
score van 8,1 op schaal 1-10 en door middenmanagers met een score van 8,0 op schaal 1-10. Dit
verschil is niet significant. In 73% van de scholen zijn de scores van eindverantwoordelijke
schoolleiders en middenmanagers min of meer gelijk. In 7% van de scholen scoren
eindverantwoordelijke schoolleiders lager dan middenmanagers en in 20% van de scholen scoren
eindverantwoordelijke schoolleiders hoger dan middenmanagers.
De duurzame inzetbaarheid van schoolleiders wordt door middenmanagers significant positiever
beoordeeld dan door leraren (scores respectievelijk 8,1 en 7,5 op schaal 1-10). In 72% van de
scholen oordelen middenmanagers en leraren min of meer gelijk, in 24% van de gevallen scoren
middenmanagers hoger dan leraren en in 4% lager.
2.2.4 Strategisch personeelsbeleid en het ontwikkelperspectief van leraren en schoolleiders
In deze paragraaf worden de gegevens voor leraren en schoolleiders afzonderlijk gerapporteerd.
Strategisch personeelsbeleid en het ontwikkelperspectief van leraren
Eindverantwoordelijke schoolleiders beoordelen het ontwikkelperspectief van leraren gemiddeld
met een score van 7,2 op schaal 1-10. Middenmanagers scoren gemiddeld een 7,0 op een schaal
van 1-10. In 67% van de scholen zijn de scores van eindverantwoordelijke schoolleiders en
middenmanagers min of meer gelijk. In 18% van de gevallen scoren eindverantwoordelijke
schoolleiders hoger dan middenmanagers en in 15% van de gevallen lager.
Leraren hebben een gemiddelde score van 5,9 op een schaal 1-10. Het verschil met de score van
middenmanagers (7,3 op schaal 1-10) is significant. In 44% van de scholen zijn de scores van
middenmanagers en leraren min of meer gelijk. In 7% van de scholen scoren middenmanagers
lager dan leraren en in 49% van de scholen scoren middenmanagers hoger dan leraren.
Strategisch personeelsbeleid en het ontwikkelperspectief van schoolleiders
Het oordeel van eindverantwoordelijke schoolleiders over het ontwikkelperspectief van
schoolleiders (7,2 op schaal 1-10) is positiever dan het oordeel van middenmanagers (6,9 op
schaal 1-10). Dit verschil is niet significant. In 59% van de gevallen is het oordeel van
eindverantwoordelijke schoolleiders en middenmanagers min of meer gelijk, in 12% van de
gevallen oordelen middenmanagers positiever dan eindverantwoordelijke schoolleiders en in 29%
van de gevallen oordelen eindverantwoordelijke schoolleiders positiever dan middenmanagers.

Strategisch personeelsbeleid in het VO

39

2.2.5 Kwaliteit van implementatie van strategisch personeelsbeleid door schoolleiders
De kwaliteit van de toepassing van strategisch personeelsbeleid door schoolleiders wordt door
eindverantwoordelijke schoolleiders (8,8 op schaal 1-10) positiever beoordeeld dan door
middenmanagers (8,6op schaal 1-10). Dit verschil is niet significant. In 80% van de scholen zijn de
scores van eindverantwoordelijke schoolleiders en middenmanagers min of meer gelijk. In 6% van
de scholen scoren eindverantwoordelijke schoolleiders lager dan middenmanagers en in 14% van
de scholen scoren eindverantwoordelijke schoolleiders hoger dan middenmanagers.
De kwaliteit van de toepassing van strategisch personeelsbeleid door schoolleiders wordt door
middenmanagers significant positiever beoordeeld dan door leraren (scores respectievelijk 8,3 en
6,9 op schaal 1-10). In 26% van de scholen zijn de oordelen van middenmanagers en leraren min
of meer gelijk, in 69% van de gevallen scoren middenmanagers hoger en in 5% lager dan leraren.
Het leiderschap van schoolleiders wordt door eindverantwoordelijke schoolleiders beoordeeld
met een score van 8,4 op schaal 1-10 en door middenmanagers met een score van 7,9 op schaal 110. Dit verschil is significant. In 51% van de scholen zijn de scores van eindverantwoordelijke
schoolleiders en middenmanagers min of meer gelijk, in 38% van de gevallen scoren
eindverantwoordelijke schoolleiders hoger dan middenmanagers en in 11% van de gevallen lager.
Het leiderschap van schoolleiders wordt door middenmanagers significant positiever beoordeeld
dan door leraren (scores respectievelijk 7,6 en 6,0 op schaal 1-10). In 21% van de scholen scoren
middenmanagers en leraren min of meer gelijk, in 75% van de gevallen scoren middenmanagers
hoger dan leraren en in 4% van de gevallen lager.
2.2.6 Conclusie resultaten scholen waarvan de schoolleider en leraren hebben deelgenomen
Tabel 2.3 laat zien dat eindverantwoordelijke schoolleiders en middenmanagers op diverse
onderdelen significant van elkaar verschillen. Eindverantwoordelijke schoolleiders scoren
significant hoger op de afstemming van het personeelsbeleid op onderwijskundige doelen,
maatregelen gericht op het omgaan met arbeidsrisico’s, de autonomie van leraren en
schoolleiders, en het leiderschap van schoolleiders. Het verschil is het grootst voor de
maatregelen gericht op het omgaan met arbeidsrisico’s.
Tabel 2.4 laat zien dat het percentage scholen waarbij de scores van eindverantwoordelijke
schoolleiders en middenmanagers min of meer aan elkaar gelijk zijn varieert tussen 33%
(maatregelen gericht op het omgaan met arbeidsrisico’s) en 80% (toepassing van strategisch
personeelsbeleid door schoolleiders). Het percentage scholen waarin de eindverantwoordelijke
schoolleider significant lager scoort dan middenmanagers is 3% in het geval van de autonomie van
leraren en loopt op tot 24% in het geval van de inschatting van arbeidsrisico’s. Het percentage
scholen waarin eindverantwoordelijke schoolleiders significant hoger scoren dan
middenmanagers varieert van 12% in het geval van inschatting van arbeidsrisico’s tot 56% in het
geval van maatregelen gericht op het omgaan met arbeidsrisico’s.

40

Knies, Leisink, Penning de Vries & Mulder

Tabel 2.5 laat zien dat middenmanagers en leraren op alle onderdelen significant van elkaar. Met
uitzondering van duurzame inzetbaarheid van leraren scoren schoolleiders op alle onderdelen
hoger dan leraren. De verschillen zijn het grootst voor afstemming van personeelsbeleid op
onderwijskundige doelen, leiderschap van schoolleiders en de toepassing van strategisch
personeelsbeleid door schoolleiders en het kleinst voor de duurzame inzetbaarheid van
schoolleiders.
Tabel 2.6 laat zien dat het percentage scholen waarbij leraren en middenmanagers min of meer
aan elkaar gelijk zijn varieert tussen 21% (leiderschap van schoolleiders) en 73% (autonomie
leraren). Het percentage scholen waarin middenmanagers significant lager scoren dan leraren is
4% in het geval van afstemming van het personeelsbeleid op onderwijskundige doelen, duurzame
inzetbaarheid van schoolleiders en leiderschap van schoolleiders en loopt op tot 30% in het geval
van de duurzame inzetbaarheid van leraren. Het percentage scholen waarin de schoolleider
significant hoger scoort dan de leraren varieert sterk, van 3% in het geval van de duurzame
inzetbaarheid van leraren tot 75% in het geval van leiderschap door schoolleiders. Ook de
afstemming van personeelsbeleid op onderwijskundige doelen (72%) en de toepassing van
strategisch personeelsbeleid door schoolleiders (69%) scoren in dit opzicht hoog.

Strategisch personeelsbeleid in het VO

41

3. Vergelijking
resultaten 2018,
2020 en 2023
Besturen zijn de afgelopen jaren drie keer bevraagd op relevante
indicatoren van het strategisch personeelsbeleid en schoolleiders en
leraren twee keer. Dat maakt het mogelijk om ontwikkelingen over de tijd
in kaart te brengen. In dit hoofdstuk worden de resultaten van 2018
(alleen besturen), 2020 en 2023 met elkaar vergeleken. De vergelijking
vindt plaats op twee manieren. In 3.1 worden alle besturen, schoolleiders
en leraren vergeleken die in 2018 (alleen besturen), 2020 en/of 2023
hebben deelgenomen. Dit geeft een beeld van de ontwikkeling van
gemiddeldes over de tijd heen. In 3.2 worden de scores vergeleken van
de 36 besturen die zowel in 2018, 2020 als 2023 de vragenlijsten hebben
ingevuld. Dit geeft informatie over de ontwikkelingen binnen besturen en
de mate waarin onderdelen van strategisch personeelsbeleid gelijk zijn
gebleven of versterkt of verzwakt zijn9.

42

Knies, Leisink, Penning de Vries & Mulder

3.1 VERGELIJKING GEMIDDELDE RESULTATEN BESTUREN,
SCHOOLLEIDERS EN LERAREN 2018, 2020 EN 2023
In dit deel worden voor de vijf indicatoren van strategisch personeelsbeleid de gemiddeldes van
besturen die in 2018 hebben deelgenomen aan het onderzoek vergeleken met gemiddeldes van
deelnemende besturen in 2020 en 2023. Voor schoolleiders en leraren is de vergelijking gebaseerd
op de jaren 2020 en 2023. In Tabellen 3.1, 3.2 en 3.3 is een overzicht te vinden van de
vergelijkingen voor respectievelijk besturen4, eindverantwoordelijke schoolleiders5 en leraren.
Tabel 3.1. Vergelijking gemiddelde resultaten besturen 2018-2020-2023
(n respectievelijk 162, 134 en 86)
2018

2020

2023

Gem.

S.D.

Gem.

S.D.

Gem.

S.D.

Afstemming personeelsbeleid op externe ontwikkelingen

3,98

,60

4,07

,65

4,07

,43

Afstemming personeelsbeleid op onderwijskundige doelen

3,81

,53

3,99

,48

3,97

,50

Duurzame inzetbaarheid (arbeidsrisico’s)

2,97

,52

2,95

,56

3,06

,51

Maatregelen duurzame inzetbaarheid (arbeidsrisico’s)

3,04

,51

3,25

,58

3,46

,63

Autonomie leraren

3,70

,53

3,72

,45

3,77

,49

Autonomie schoolleiders

4,01

,54

4,00

,56

4,04

,49

Duurzame inzetbaarheid leraren (toegerust + gemotiveerd)

3,68

,50

3,75

,54

3,70

,51

Duurzame inzetbaarheid schoolleiding (toegerust + gemotiv.)

3,92

,53

3,95

,54

3,96

,46

Ontwikkelperspectief leraren

3,84

,50

3,66

,42

3,74

,46

Ontwikkelperspectief schoolleiders

3,87

,51

3,71

,45

3,78

,47

Toepassing strategisch personeelsbeleid door schoolleiders

4,15

,56

4,10

,48

4,15

,48

Leiderschap van schoolleiders

3,91**

,51

3,90**

,45

4,18

,54

*De dikgedrukte cijfers geven aan dat alle verschillen tussen de dikgedrukte scores significant zijn.
** Voor leiderschap van schoolleiders geldt dat 2018 en 2020 niet significant van elkaar verschillen. De overige jaren
verschillen significant van elkaar.

Voor de vergelijking van besturen is de vragenlijst uit 2018 als uitgangspunt genomen. Gemiddeldes voor 2023 kunnen
daarom iets afwijken van de gemiddeldes gerapporteerd in Hoofdstuk 2 die gebaseerd zijn op vragenlijsten die enigszins
zijn aangepast en aangevuld in vergelijking met 2018. Zie voor meer informatie de onderzoeksverantwoording.
5
Er wordt geen vergelijking van middenmanagers gerapporteerd omdat daarvoor het aantal middenmanagers dat in 2020
heeft deelgenomen te beperkt is.
4

Strategisch personeelsbeleid in het VO

43

Tabel 3.2 Vergelijking gemiddelde resultaten eindverantwoordelijke schoolleiders 2020-2023 (n
respectievelijk 112 en 266)
2020

2023

Gem.

S.D.

Gem.

S.D.

Afstemming personeelsbeleid op externe ontwikkelingen

3,73

,69

3,77

,67

Afstemming personeelsbeleid op onderwijskundige doelen

3,84

,64

3,96

,52

Duurzame inzetbaarheid (arbeidsrisico’s)

2,74

,59

2,81

,61

Maatregelen duurzame inzetbaarheid (arbeidsrisico’s)

3,30

,67

3,19

,65

Autonomie leraren

3,65

,44

3,67

,52

Autonomie schoolleiders

3,84

,61

3,82

,67

Duurzame inzetbaarheid leraren (toegerust + gemotiveerd)

3,79

,48

3,92

,51

Duurzame inzetbaarheid schoolleiding (toegerust + gemotiveerd)

4,29

,42

4,16

,48

Ontwikkelperspectief leraren

3,72

,52

3,80

,45

Ontwikkelperspectief schoolleiders

3,77

,67

3,47

,61

Toepassing strategisch personeelsbeleid door schoolleiders

4,39

,55

4,48

,38

Leiderschap van schoolleiders

4,13

,52

4,27

,50

*De dikgedrukte cijfers geven aan welke verschillen significant zijn.

Tabel 3.3 Vergelijking gemiddelde resultaten leraren 2020-2023
(n respectievelijk 680 en 1015)
2020

2023

Gem.

S.D.

Gem.

S.D.

Afstemming personeelsbeleid op externe ontwikkelingen

-

-

-

-

Afstemming personeelsbeleid op onderwijskundige doelen

3,13

,83

3,03

,82

Duurzame inzetbaarheid (arbeidsrisico’s)

2,57

,71

2,67

,78

Maatregelen duurzame inzetbaarheid (arbeidsrisico’s)

2,68

,88

2,57

,81

Autonomie leraren

3,14

,73

3,19

,73

Autonomie schoolleiders

-

-

-

-

Duurzame inzetbaarheid leraren (toegerust + gemotiveerd)

4,04

,66

3,98

,67

Duurzame inzetbaarheid schoolleiding (toegerust + gemotiveerd)

3,76

,92

3,93

,99

Ontwikkelperspectief leraren

3,32

,76

3,23

,76

Ontwikkelperspectief schoolleiders

-

-

-

-

Toepassing strategisch personeelsbeleid door schoolleiders

3,72

,80

3,66

,84

Leiderschap van schoolleiders

3,41

,86

3,22

,89

Lerende organisatie

3,50

,63

3,41

,63

*De dikgedrukte cijfers geven aan welke verschillen significant zijn.

44

Knies, Leisink, Penning de Vries & Mulder

3.1.1 Afstemming van strategisch personeelsbeleid op externe ontwikkelingen
Besturen
Het oordeel van besturen over de mate waarin het strategisch personeelsbeleid wordt afgestemd
op ontwikkelingen in de externe omgeving is ten opzichte van 2020 niet verder gestegen. In 2018
was de score 3,98 (7,7 op schaal 1-10), in 2020 en 2023 was de score 4,07 (7,9 op een schaal 1-10).
Besturen oordelen in 2023 (ten opzichte van 2020) met name positiever over de mate waarin het
personeelsbeleid en de kwaliteitszorg doorlopend gericht zijn op de verbetering van het onderwijs
in aansluiting op externe ontwikkelingen. De score steeg van 3,90 in 2020 naar 4,08 in 2023. Ten
opzichte van 2020, zijn besturen in 2023 minder positief over de mate waarin de externe
omgeving wordt gemonitord om te anticiperen op verandering (scores respectievelijk 4,31 en
4,23).
Eindverantwoordelijke schoolleiders
Het oordeel van eindverantwoordelijke schoolleiders over de mate het personeelsbeleid wordt
afgestemd op externe ontwikkelingen is ten opzichte van 2020 licht gestegen. De score op deze
indicator bedroeg 3,73 (7,1 op schaal 1-10) in 2020 en 3,77 (7,2 op schaal 1-10) in 2023. Deze
stijging is niet significant. Eindverantwoordelijke schoolleiders oordelen in 2023 met name
positiever over de mate waarin er gesprekken worden gevoerd over het schoolbeleid met
relevante externe stakeholders (3,70 in 2020 en 3,60 in 2023) en in hoeverre er meerjarig
personeelsbeleid is gericht op het hebben van de juiste en voldoende medewerkers passend bij
de gewenste ontwikkeling van de school (3,59 in 2020 en 3,68 in 2023).
Leraren
De vragen over de afstemming van strategisch personeelsbeleid op externe ontwikkelingen zijn
niet gesteld aan leraren omdat zij daar vanuit hun rol over het algemeen weinig zicht op hebben.
3.1.2 Afstemming van strategisch personeelsbeleid op onderwijskundige doelen
Besturen
Het oordeel van besturen over de afstemming van strategisch personeelsbeleid op de doelen van
het onderwijskundig beleid van de school was in 2020 hoger dan in 2018. In 2023 is de score licht
gedaald. In 2018 werd de afstemming beoordeeld met een 3,81 (7,3 op schaal 1-10), in 2020 met
een 3,99 (7,7 op een schaal 1-10) en in 2023 met een 3,97 (7,7 op schaal 1-10). Het verschil tussen
de scores uit 2018 en 2020 is significant. De grootste veranderingen in 2023 ten opzichte van 2020
zijn zichtbaar bij de mate waarin de tevredenheid van medewerkers over hun werk en het
personeelsbeleid wordt onderzocht (score gestegen van 4,49 in 2020 naar 4,65 in 2023) en de
mate waarin het personeelsbeleid het professioneel gedrag van medewerkers ondersteunt (score
gedaald van 4,23 in 2020 naar 4,03 in 2023).
De mate waarin het strategisch personeelsbeleid volgens besturen ondersteuning geeft aan de
realisatie van de onderwijskundige doelen voor de scholen onder hun bestuur wordt door
besturen in 2023 beoordeeld met een 7,2. Daarmee is het oordeel terug op het niveau van 2018
na een lichte stijging in 2020 (7,3). Het oordeel van besturen over de mate waarin schoolleiders de

Strategisch personeelsbeleid in het VO

45

visie op voortdurende verbetering van het onderwijs uitwerken in bijbehorende personeelsbeleidmaatregelen vertoont over de jaren een stijgende lijn. De score bedroeg een 6,8 in 2018 en een 7,2
in 2020. In 2023 is de score een 7,3.
Eindverantwoordelijke schoolleiders
Eindverantwoordelijke schoolleiders oordelen in 2023 positiever over de afstemming van
strategisch personeelsbeleid op onderwijskundige doelen. De score bedroeg 3,84 (7,4 op schaal 110) in 2020 en is gestegen naar 3,96 (7,7 op schaal 1-10) in 2023. Deze stijging is significant. Op alle
onderdelen is een stijging te zien. De grootste stijging is zichtbaar in de mate waarin het
personeelsbeleid volgens eindverantwoordelijke schoolleiders gericht is op het ontwikkelen van de
bekwaamheden en motivatie die leraren nodig hebben voor professioneel gedrag (4,02 in 2020 en
4,24 in 2023), de ondersteuning die het personeelsbeleid biedt aan het professioneel gedrag van
leraren (3,86 in 2020 en 4,06 in 2023) en de mate waarin het personeelsbeleid wordt aangepast als
het professioneel gedrag van medewerkers daarom vraagt (3,96 in 2020 en 4,16 in 2023).
De mate waarin het personeelsbeleid volgens eindverantwoordelijke schoolleiders ondersteuning
geeft aan de realisatie van de onderwijskundige doelen van hun school werd in 2020 beoordeeld
met een 7,2 in 2020. Deze score is licht gedaald naar een 6,9 in 2023. De mate waarin
leidinggevenden uitwerking geven aan personeelsbeleid-maatregelen die passen bij de schoolvisie
op voortdurende verbetering van het onderwijs wordt in 2023 ook iets minder positief beoordeeld
dan in 2020. De score daalde van 7,4 in 2020 naar 7,0 in 2023.
Leraren
Het oordeel van leraren over de afstemming van het strategisch personeelsbeleid op
onderwijskundige doelen is in 2023 minder positief dan in 2020. De score is licht gedaald van 3,13
(5,8 op schaal 1-10) in 2020 naar 3,03 in 2023 (5,6 op schaal 1-10) in 2023. Op alle onderdelen is
een daling zichtbaar. Leraren zijn vooral minder positief over de mate waarin hun tevredenheid
over hun werk en het personeelsbeleid wordt onderzocht. Deze score is gedaald van 3,39 in 2020
naar 3,18 in 2023. Ook was er een lichte daling te zien op de beoordeling van leraren in hoeverre
het personeelsbeleid wordt afgestemd op onderwijskundige doelen (3,15 in 2020 en 3,02 in 2023).
De mate waarin het personeelsbeleid ondersteuning geeft aan de realisatie van de
onderwijskundige doelen van de school werd in 2020 door leraren beoordeeld met een 6,0. Deze
score is gedaald naar een 5,7. Ook het oordeel van leraren over de mate waarin leidinggevenden
uitwerking hebben gegeven aan personeelsbeleid-maatregelen die passen bij de schoolvisie op
voortdurende verbetering van het onderwijs is gedaald. In 2020 bedroeg de score een 6,3 en in
2023 een 5,9.
3.1.3 Strategisch personeelsbeleid en duurzame inzetbaarheid van medewerkers
Besturen
De mate waarin risico’s voor gezondheid en welzijn van medewerkers voorkomen is volgens
besturen in 2023 gestegen ten opzichte van 2018 en 2020. Op alle risico’s wordt in 2023 hoger

46

Knies, Leisink, Penning de Vries & Mulder

gescoord. Ten opzichte van 2020 is er met name een stijging als het gaat om de risico’s op het
voorkomen van agressie en geweld. Deze score is weliswaar gestegen, maar ligt nog altijd ruim
onder de scores voor werkdruk/stress en emotioneel zwaar werk. Over de aanwezigheid van
beleidsmaatregelen voor het omgaan met die risico’s werd door besturen in 2020 significant
positiever geoordeeld dan in 20186. In 2023 zijn de scores op alle onderdelen significant hoger dan
in 2020. Maatregelen voor het omgaan met het meest voorkomende arbeidsrisico werkdruk en
stress werd in 2018 en 2020 beoordeeld met respectievelijk 2,95 en 3,39. Die score bedraagt 3,50
in 2023.
De beoordeling van de autonomie die leraren in hun werk hebben vertoont in de ogen van
besturen een licht stijgende lijn. De scores zijn 3,70 (7,1 op een schaal 1-10) in 2018, 3,72 (7,1 op
schaal 1-10) in 2020 en 3,77 (7,2 op schaal 1-10) in 2023. Dit verschil is niet significant. Besturen
oordelen in 2023 met name positiever dan in 2020 over de mate waarin leraren participeren in de
verdeling van lesgebonden taken (3,72 in 2020 en 3,84 in 2023). De participatie van leraren bij het
bepalen van de inhoud en pedagogisch-didactische aanpak van de eigen lessen is in 2023 weer
ongeveer op het niveau van 2018 na een iets lagere score in 2020 (4,21 in 2018, 4,12 in 2020 en
4,20 in 2023).
Ook de beoordeling van de autonomie die schoolleiders in hun werk hebben is nagenoeg
onveranderd. In 2018 beoordeelden besturen dit met 4,01 (7,8 op schaal 1-10), in 2020 met een
4,00 (7,8 op schaal 1-10) en in 2023 met een 4,04 (7,8 op schaal 1-10). De mate waarin
schoolleiders zelfstandig beslissen in het contact met ouders en leerlingen is het meest gestegen
in 2023 (4,47 in 2018, 4,33 in 2020, 4,40 in 2023).
In Tabel 3.4 wordt de duurzame inzetbaarheid van leraren en schoolleiders in 2018, 2020 en 2023
vergeleken, afgemeten aan de mate waarin zij toegerust zijn voor hun werk, en voldoende
gemotiveerd zijn om zich professioneel te blijven ontwikkelen. De resultaten laten zien dat
besturen minder positief oordelen dan in 2020 over de duurzame inzetbaarheid van leraren. Van
de besturen oordeelt 48% dat leraren goed zijn toegerust voor hun werk én gemotiveerd zijn voor
blijvende professionele ontwikkeling. Dit percentage bedroeg 48% in 2018 en 53% in 2020. De
inzetbaarheid van schoolleiders wordt wel iets positiever beoordeeld dan in 2020. In 2020
oordeelde 74% van de besturen dat schoolleiders toegerust zijn voor hun werk én gemotiveerd
voor blijvende professionele ontwikkeling. In 2023 was dit percentage 76%.

6 De score voor de indicator ‘Maatregelen duurzame inzetbaarheid (arbeidsrisico’s)’ wijkt in het huidige rapport af van de score uit

de voorgaande rapporten uit 2019 en 2021. Dit komt door een foutieve codering van de items die samen de indicator ‘Maatregelen
duurzame inzetbaarheid (arbeidsrisico’s)’ vormen. In het vorige rapport stond dat de score voor deze indicator 3,73 was. De
correcte score is 3,04.

Strategisch personeelsbeleid in het VO

47

Tabel 3.4 Vergelijking beoordeling duurzame inzetbaarheid van leraren en schoolleiders door
besturen
Leraren

Schoolleiders
Toegerust voor werk

Matig

Sterk

Matig

Sterk

2023: 14%

2023: 34%

2023: 9%

2023: 7%

2020: 14%

2020: 29%

2020: 11%

2020: 5%

blijvende

2018: 14%

2018: 36%

2018: 19%

2018: 31%

professionele

2023: 4%

2023: 48%

2023: 8%

2023: 76%

2020: 4%

2020: 53%

2020: 10%

2020: 74%

2018: 1%

2018: 48%

2018: 4%

2018: 46%

Gemotiveerd voor

Matig

ontwikkeling

Sterk

*Voor de berekening van ‘matig’ zijn de scores 1,2 en 3 samengevoegd en voor ‘sterk’ de scores 4 en 5.

Alles bij elkaar genomen zijn besturen in 2020 en 2023 (7,2 op schaal 1-10) iets positiever over de
mate waarin het strategisch personeelsbeleid in de scholen binnen hun bestuur ondersteuning
biedt aan de duurzame inzetbaarheid van het personeel dan in 2018 (7,1 op schaal 1-10).
Eindverantwoordelijke schoolleiders
Volgens eindverantwoordelijke schoolleiders is de mate waarin risico’s voor gezondheid en welzijn
van medewerkers voorkomen in 2023 gestegen ten opzichte van 2020. Op alle risico’s wordt in
2023 hoger gescoord dan in 2020. Er is volgens eindverantwoordelijke schoolleiders met name
een stijging van het risico op agressie en geweld en werkdruk/stress (scores 2,11 in 2020 en 2,24 in
2023). Over de aanwezigheid van beleidsmaatregelen voor het omgaan met die risico’s werd door
eindverantwoordelijke schoolleiders in 2023 op alle onderdelen minder positief geoordeeld dan in
2020. Met name de mate waarin maatregelen worden getroffen voor het omgaan met emotioneel
zwaar werk werd door eindverantwoordelijke schoolleiders minder positief beoordeeld (score 3,19
in 2020 en 3,02 in 2023).
De autonomie die leraren in hun werk hebben wordt in 2023 nagenoeg onveranderd beoordeeld
door eindverantwoordelijke schoolleiders in vergelijking met 2020. De score is zeer licht gestegen
van 3,65 (7,0 op schaal 1-10) in 2020 naar 3,67 (7,0 op schaal 1-10) in 2023. Dit verschil is niet
significant. Met name de mate waarin leraren participeren in de inhoud en pedagogischdidactische aanpak van de eigen lessen wordt in 2023 (4,14) iets positiever beoordeeld dan in 2020
(4,09).
Ook de beoordeling van de autonomie die schoolleiders in hun werk hebben is nagenoeg
onveranderd. In 2020 beoordeelden eindverantwoordelijke schoolleiders dit met 3,84 (7,4 op
schaal 1-10) en in 2023 met een 3,82 (7,3 op schaal 1-10). Eindverantwoordelijke schoolleiders zijn
positiever gaan oordelen over autonomie in bedrijfsvoering en contact met externe stakeholders
en minder positief over autonomie in contact met leerlingen en ouders en werktijden.

Knies, Leisink, Penning de Vries & Mulder

48

In Tabel 3.5 wordt de beoordeling van de duurzame inzetbaarheid van leraren en schoolleiders in
2020 en 2023 vergeleken, afgemeten aan de mate waarin zij toegerust zijn voor hun werk, en
voldoende gemotiveerd zijn om zich professioneel te blijven ontwikkelen. De resultaten laten zien
dat eindverantwoordelijke schoolleiders minder positief oordelen dan in 2020 over de duurzame
inzetbaarheid van leraren. In 2023 oordeelt 47% van de eindverantwoordelijke schoolleiders dat
leraren sterk zijn toegerust voor het werk én gemotiveerd zijn voor blijvende professionele
ontwikkeling. Dit percentage bedroeg 63% in 2020. De inzetbaarheid van schoolleiders wordt door
henzelf ook iets negatiever beoordeeld dan in 2020. In 2023 oordeelde 85% van de
eindverantwoordelijke schoolleiders dat zij toegerust zijn voor hun werk én gemotiveerd voor
blijvende professionele ontwikkeling. In 2020 bedroeg dit percentage 97%.
Tabel 3.5 Vergelijking beoordeling duurzame inzetbaarheid van leraren en
eindverantwoordelijke schoolleiders door eindverantwoordelijke schoolleiders
Leraren

Schoolleiders
Toegerust voor werk

Gemotiveerd voor
blijvende
professionele
ontwikkeling

Matig
Sterk

Matig

Sterk

Matig

Sterk

2023: 15%

2023: 30%

2023: 3%

2023: 6%

2020: 9%

2020: 25%

2020: 1%

2020: 2%

2023: 8%

2023: 47%

2023: 6%

2023: 85%

2020: 3%

2020: 63%

2020: 0%

2020: 97%

*Voor de berekening van ‘matig’ zijn de scores 1,2 en 3 samengevoegd en voor ‘sterk’ de scores 4 en 5.

In zijn algemeenheid zijn eindverantwoordelijke schoolleiders iets negatiever gaan oordelen over
de mate waarin het strategisch personeelsbeleid in de scholen binnen hun bestuur ondersteuning
biedt aan de duurzame inzetbaarheid van het personeel. In 2020 bedroeg de score een 7,2 (op
schaal 1-10), in 2023 was de score een 7,0 (op schaal 1-10).
Leraren
Volgens leraren is de mate waarin in hun werk risico’s voor hun gezondheid en welzijn voorkomen
in 2023 gestegen ten opzichte van 2020. Op vrijwel alle risico’s wordt in 2023 hoger gescoord dan
in 2020. Er is volgens leraren met name een stijging van het risico op werkdruk/stress en
emotioneel zwaar werk. Leraren rapporteren dat het risico op onveilige situaties licht is
afgenomen. Over de aanwezigheid van beleidsmaatregelen voor het omgaan met die risico’s werd
door leraren in 2023 op alle onderdelen minder positief geoordeeld dan in 2020. Met name de
mate waarin maatregelen worden getroffen voor het omgaan met onveilige situaties werd door
leraren minder positief beoordeeld (score 2,97 in 2020 en 2,81 in 2023).
De autonomie die leraren in hun werk hebben wordt door henzelf beoordeeld met een 3,19 (5,9
op schaal 1-10). Dit is een lichte stijging ten opzichte van 2020 toen de score 3,14 (5,8 op schaal 110) bedroeg. Deze stijging in niet significant. Leraren zijn met name positiever gaan oordelen over
de mate waarin ze participeren in de verdeling van niet-lesgebonden taken. Deze score bedroeg
2,74 in 2020 en 2,88 in 2023.

Strategisch personeelsbeleid in het VO

49

Leraren hebben de vragen over de autonomie van schoolleiders niet beantwoord omdat zij daar
vanuit hun rol over het algemeen weinig zicht op hebben.
In Tabel 3.6 wordt de beoordeling van de duurzame inzetbaarheid van leraren en schoolleiders in
2020 en 2023 vergeleken, afgemeten aan de mate waarin zij toegerust zijn voor hun werk, en
voldoende gemotiveerd zijn om zich professioneel te blijven ontwikkelen. De resultaten laten zien
dat leraren iets minder positief oordelen dan in 2020 over hun eigen duurzame inzetbaarheid.
63% van de leraren oordeelt dat hij/zij goed toegerust is voor het werk én gemotiveerd is voor
blijvende professionele ontwikkeling. Dit percentage bedroeg 66% in 2020. De inzetbaarheid van
schoolleiders wordt door leraren ook iets negatiever beoordeeld dan in 2020. In 2023 oordeelde
60% van de leraren dat schoolleiders toegerust zijn voor hun werk én gemotiveerd voor blijvende
professionele ontwikkeling. In 2020 bedroeg dit percentage 63%.
Tabel 3.6 Vergelijking beoordeling duurzame inzetbaarheid van leraren en
eindverantwoordelijke schoolleiders door leraren
Leraren

Eindverantwoordelijke
Schoolleiders
Toegerust voor werk

Gemotiveerd voor
blijvende
professionele
ontwikkeling

Matig
Sterk

Matig

Sterk

Matig

Sterk

2023: 7%

2023: 22%

2023: 23%

2023: 6%

2020: 5%

2020: 20%

2020: 18%

2020: 5%

2023: 8%

2023: 63%

2023: 11%

2023: 60%

2020: 9%

2020: 66%

2020: 1%

2020: 63%

*Voor de berekening van ‘matig’ zijn de scores 1,2 en 3 samengevoegd en voor ‘sterk’ de scores 4 en 5.

In zijn algemeenheid zijn leraren negatiever gaan oordelen over de mate waarin het strategisch
personeelsbeleid ondersteuning biedt aan de duurzame inzetbaarheid van het personeel. In 2020
bedroeg de score een 5,5 (op schaal 1-10), in 2023 was de score een 5,1 (op schaal 1-10).
3.1.4 Strategisch personeelsbeleid en het ontwikkelperspectief van leraren en schoolleiders
Besturen
Het oordeel van besturen over de mate waarin ondersteuning wordt geboden aan het
ontwikkelperspectief van leraren fluctueert licht over de jaren. De score bedroeg 3,84 (7,4 op
schaal 1-10) in 2018, 3,66 (7,0 op een schaal 1-10) in 2020 en 3,74 (7,2 op schaal 1-10) in 2023.
Hierbij is alleen het verschil tussen 2018 en 2020 significant. Besturen oordelen aanzienlijk
positiever over de ontwikkelperspectieven van leraren naast hun primaire werkzaamheden (3,52
in 2018, 3,37 in 2020 en 3,80 in 2023). De score op de mogelijkheid om door te groeien naar een
hogere functie (een hogere schaal of een leidinggevende functie) is in 2023 weer terug op niveau
van 2018 na een lichte daling in 2020 (3,40 in 2018, 3,21 in 2020 en 3,40 in 2023).

50

Knies, Leisink, Penning de Vries & Mulder

De steun die het personeelsbeleid biedt aan het ontwikkelperspectief van leraren waardeerden
besturen in 2018 met een 7,3, in 2020 met een 7,4 en in 2023 met een 7,3.
Ten opzichte van 2018 oordeelden besturen in 2020 minder positief over de mate waarin
ondersteuning wordt geboden aan het ontwikkelperspectief voor schoolleiders (3,71 op schaal 1-5;
7,1 op schaal 1-10). In 2023 is het oordeel van besturen hierover iets positiever (3,78 op schaal 1-5;
7,3 op schaal 1-10), al is dit verschil is niet significant. Ten opzichte van 2020 is er met name een
stijging te zien in de mate waarin leidinggevenden de mogelijkheid hebben om van coaching
gebruik te maken (4,23 in 2020 en 4,38 in 2023).
Besturen beoordelen de steun die het personeelsbeleid biedt aan het ontwikkelperspectief van
schoolleiders nagenoeg hetzelfde in 2018 (7,4), 2020 (7,4) en 2023 (7,5).
Eindverantwoordelijke schoolleiders
Het oordeel van eindverantwoordelijke schoolleiders over de mate waarin ondersteuning wordt
geboden aan het ontwikkelperspectief van leraren is ten opzichte van 2020 licht gestegen. De
score bedroeg 3,72 (7,1 op schaal 1-10) in 2020 en 3,80 (7,3 op schaal 1-10) in 2023. De grootste
verandering is te zien bij de mogelijkheden om door te groeien naar een hogere functie (3,02 in
2020 en 3,38 in 2023).
De score die eindverantwoordelijke schoolleiders geven aan de steun die het personeelsbeleid
biedt aan het ontwikkelperspectief van leraren is licht gedaald van een 7,3 in 2020 naar een 7,0 in
2023.
Eindverantwoordelijke schoolleiders beoordelen het ontwikkelperspectief van schoolleiders in
2023 minder positief dan in 2020. De score daalde van 3,77 (7,2 op schaal 1-10) in 2020 naar 3,47
(6,6 op schaal 1-10) in 2023. Die daling is significant. Op vrijwel alle onderdelen is een daling te zien
in de beoordeling ten opzichte van de beoordeling in 2020. De grootste daling is te zien bij de
mogelijkheid die schoolleiders ervaren om (tijdelijk) bij een andere afdeling te werken. De score
daalde van 2,57 in 2020 naar 2,39 in 2023. Ook werd de professionele ruimte om met collega’s
eigen initiatieven voor professionele ontwikkeling te nemen (4,06 in 2020 en 3,92 in 2023) minder
goed beoordeeld.
De steun die het personeelsbeleid biedt aan het ontwikkelperspectief van schoolleiders wordt
door eindverantwoordelijke schoolleiders in 2023 met een 6,8 minder positief beoordeeld dan in
2020 (7,1).
Leraren
Leraren zijn significant minder positief gaan oordelen over de mate waarin ondersteuning wordt
geboden aan hun ontwikkelperspectief als leraar. De score bedroeg 3,32 (6,2 op schaal 1-10) in
2020 en 3,23 (6,0 op schaal 1-10) in 2023. Leraren zijn positiever gaan oordelen over de
ontwikkelperspectieven die zij hebben naast hun primaire werkzaamheden (3,07 in 2020; 3,45 in

Strategisch personeelsbeleid in het VO

51

2023). Zij zijn minder positief geworden over de professionele ruimte die zij hebben om met
collega’s eigen initiatieven voor professionele ontwikkeling te nemen (3,41 in 2020; 3,23 in 2023).
Dit resultaat wordt ondersteund door de licht dalende score die leraren geven aan de school als
lerende organisatie. Dit werd in 2020 beoordeeld met een 3,50 (6,6 op schaal 1-10) en in 2023 met
een 3,41 (6,4 op schaal 1-10). Deze daling is niet significant.
Over de mate waarin het personeelsbeleid het ontwikkelperspectief van leraren ondersteunt zijn
leraren iets minder positief gaan oordelen. De score bedroeg een 6,1 in 2020 en een 6,0 in 2023.
De vragen over het ontwikkelperspectief van schoolleiders zijn niet gesteld aan leraren omdat zij
daar vanuit hun rol over het algemeen weinig zicht op hebben.
3.1.5 Kwaliteit van de toepassing van strategisch personeelsbeleid door schoolleiders
Besturen
Over de toepassing van strategisch personeelsbeleid door schoolleiders hebben besturen in 2023
een iets positiever oordeel dan in 2020. De score is weer terug op het niveau van 2018. Het
verschil tussen 2020 en 2023 is niet significant. In 2018 was de score 4,15 (8,1 op schaal 1-10), in
2020 4,10 (8,0 op schaal 1-10) en in 2023 4,15 (8,1 op schaal 1-10). Volgens besturen bespreken
schoolleiders minder met medewerkers hoe ze kunnen samenwerken en hoe ze daarbij gebruik
kunnen maken van elkaar sterke punten (3,76 in 2020 en 3,60 in 2023). Besturen oordelen iets
positiever over de feedback die schoolleiders geven op het functioneren van hun medewerkers
(3,96 in 2020 en 4,08 in 2023) en de ruimte die schoolleiders bieden voor professionele
ontwikkeling (4,35 in 2020 en 4,47 in 2023).
Het oordeel van besturen over de kwaliteit van het onderwijskundig leiderschap van schoolleiders
is in 2023 (4,18 op schaal 1-5; 8,2 op schaal 1-10) significant positiever dan in 2018 (3,91 op schaal
1-5; 7,5 op schaal 1-10) en 2020 (3,90 op schaal 1-5; 7,5 op schaal 1-10). Op vrijwel alle onderdelen
van onderwijskundig leiderschap zijn de scores vergelijkbaar gestegen. Alleen de mate waarin
door schoolleiders naar de onderwijskundige doelen van de school wordt verwezen in gesprekken
met teamleiders en leraren is volgens besturen nagenoeg gelijk gebleven (4,13 in 2020 en 4,15 in
2023).
Eindverantwoordelijke schoolleiders
De toepassing van strategisch personeelsbeleid door schoolleiders wordt door
eindverantwoordelijke schoolleiders onveranderd positief beoordeeld. De score in 2020 bedroeg
4,39 (8,6 op schaal 1-10) en in 2023 4,48 (8,8 op schaal 1-10). Dit verschil is niet significant.
Eindverantwoordelijke schoolleiders oordelen in het bijzonder positiever over de mate waarin zij
afspraken maken met medewerkers die passen bij hun persoonlijke situatie (4,37 in 2020 en 4,56
in 2023).
Ook het onderwijskundig leiderschap van schoolleiders wordt door eindverantwoordelijke
schoolleiders iets positiever beoordeeld. In 2020 was de score 4,13 (8,0 op schaal 1-10), in 2023

52

Knies, Leisink, Penning de Vries & Mulder

was de score 4,27 (8,4 op schaal 1-10). De grootste verandering is te zien in de beoordeling van
eindverantwoordelijke schoolleiders van de mate waarin schoolleiders de doelen van de school als
uitgangspunt nemen voor hun handelen (scores 4,36 in 2020 en 4,41 in 2023).
Leraren
Leraren ervaren de toepassing van het personeelsbeleid door hun leidinggevende minder positief
dan in 2020. De score bedroeg in 2020 3,72 (7,1 op schaal 1-10) en in 2023 3,66 (7,0 op schaal 110). Deze daling is niet significant. De grootste daling is te zien op de beoordeling van leraren in de
mate waarin hun leidinggevende ontwikkelingsbehoeften met hen bespreekt (score 3,68 in 2020
en 3,48 in 2023).
Het onderwijskundig leiderschap van schoolleiders wordt door leraren in 2023 minder positief
(3,22 op schaal 1-5, 6,0 op schaal 1-10) beoordeeld dan in 2020 (3,41 op schaal 1-5, 6,4 op schaal 110). Leraren oordelen in 2023 met name minder positief op de mate waarin de leidinggevende de
doelen van de school als uitgangspunt neemt voor de professionele ontwikkeling van leraren (3,46
in 2020 en 3,20 in 2023).
3.1.6 Conclusie vergelijking gemiddelde resultaten 2018, 2020 en 2023
Besturen
Op de meeste indicatoren zijn de scores van besturen over tijd niet significant veranderd. Er zijn
wel wat verschuivingen, maar die zijn over het algemeen klein (maximaal 0,11 op schaal 1-5). Op
vijf indicatoren zijn scores significant veranderd over de tijd. De afstemming van het
personeelsbeleid met onderwijskundige doelen werd in 2020 significant positiever beoordeeld
door besturen dan in 2018. De score in 2023 is niet significant anders dan in de eerdere jaren. De
score was een 7,3 in 2018 en een 7,7 in 2020 en 2023 (op schaal 1-10). Het leiderschap van
schoolleiders wordt in 2023 significant positiever beoordeeld dan in 2018 en 2020. De score is
gestegen van 7,5 in 2018 tot een 8,2 in 2023. De maatregelen gericht op het omgaan met
arbeidsrisico’s wordt in 2023 significant positiever beoordeeld dan in 2018 en 2020. De score
bedroeg een 5,6 in 2018, een 6,1 in 2020 en een 6,5 in 2023 (op schaal 1-10). Hierbij dient
opgemerkt te worden dat het oordeel van besturen over het voorkomen van arbeidsrisico’s niet
significant is veranderd. Het oordeel over het ontwikkelperspectief van leraren en schoolleiders
werd in 2020 significant negatiever beoordeeld dan in 2018. In 2023 zijn de scores wel hoger dan
in 2020, maar deze stijgingen zijn niet significant. Het ontwikkelperspectief van leraren scoorde 7,4
in 2018, 7,0 in 2020 en 7,2 in 2023. Het ontwikkelperspectief van schoolleiders werd in 2018
beoordeeld met een 7,5, in 2020 met een 7,1 en in 2023 met een 7,3.
Figuur 3.1 laat zien hoe besturen over de tijd heen oordelen over de mate waarin het
personeelsbeleid ondersteunend is aan het realiseren van de onderwijskundige doelen van de
school, de duurzame inzetbaarheid van personeel, het ontwikkelperspectief van leraren en
schoolleiders en de ondersteuning van medewerkers in verschillende levensfasen.

Strategisch personeelsbeleid in het VO

53

Op alle onderdelen schommelt het oordeel van besturen rond de 7. Het figuur laat ook zien dat de
oordelen van besturen over de tijd heen nauwelijks zijn veranderd. Er zijn enkele kleine
verschuivingen (zowel iets hoger als iets lager), maar die zijn niet significant.

Realiseren van de onderwijskundige doelen

Duurzame inzetbaarheid van personeel

Ontwikkelperspectief van leraren

Ontwikkelperspectief van schoolleiders

Medewerkers in verschillende levensfasen

1

2
2018

3

4

2020

2023

5

6

7

8

9

10

Figuur 3.1. Vergelijking van scores besturen in 2018, 2020 en 2023 in de mate waarin zij het
personeelsbeleid ondersteunend vinden aan het realiseren van verschillende doelen

Eindverantwoordelijke schoolleiders
Op de meeste indicatoren zijn de scores van schoolleiders niet significant veranderd ten opzichte
van 2020. Er zijn wel wat verschuivingen, maar die zijn over het algemeen klein (maximaal 0,14 op
schaal 1-5). Op drie indicatoren zijn de scores in 2023 significant anders dan in 2020. De
beoordeling van schoolleiders van de afstemming van personeelsbeleid op onderwijskundige
doelen is gestegen van een 7,4 in 2020 naar een 7,7 in 2023. Ook de duurzame inzetbaarheid van
leraren wordt in 2023 positiever beoordeeld dan in 2020 (scores respectievelijk 7,3 en 7,6). De
score toegekend aan het ontwikkelperspectief van schoolleiders daalde van een 7,2 naar een 6,6.
Figuur 3.2 laat zien hoe schoolleiders over de tijd heen oordelen over de mate waarin het
personeelsbeleid ondersteunend is aan het realiseren van de onderwijskundige doelen van de
school, de duurzame inzetbaarheid van personeel, het ontwikkelperspectief van leraren en
schoolleiders en de ondersteuning van medewerkers in verschillende levensfasen.
Op alle onderdelen scoren schoolleiders tussen de 6,8 en de 7,0. Over tijd heen (2020-2023) zijn de
scores van schoolleiders op vrijwel alle onderdelen iets minder positief geworden.

Knies, Leisink, Penning de Vries & Mulder

54

Realiseren van de onderwijskundige doelen

Duurzame inzetbaarheid van personeel

Ontwikkelperspectief van leraren

Ontwikkelperspectief van schoolleiders

Medewerkers in verschillende levensfasen

1

2
2020

3

4

5

6

7

8

9

10

2023

Figuur 3.2. Vergelijking van scores eindverantwoordelijke schoolleiders in 2020 en 2023 in de
mate waarin zij het personeelsbeleid ondersteunend vinden aan het realiseren van verschillende
doelen

Leraren
Op de meerderheid van de indicatoren zijn de scores van leraren significant veranderd ten
opzichte van 2020. Daarbij moet worden aangetekend dat het aantal leraren dat heeft
deelgenomen aan het onderzoek groter is dan het aantal besturen en schoolleiders. Vanwege de
grotere dataset worden significante verschillen eerder gedetecteerd. Op twee indicatoren is de
score van leraren significant hoger geworden. Dat betreft het oordeel over het voorkomen van
arbeidsrisico’s (4,5 in 2020; 4,8 in 2023) en het oordeel over de duurzame inzetbaarheid van
schoolleiders (7,2 in 2020; 7,6 in 2023). Op vier andere indicatoren is de score van leraren
significant lager geworden. Zo oordelen leraren significant minder positief over de afstemming
van het personeelsbeleid op de onderwijskundige doelen van de school (5,8 in 2020; 5,6 in 2023),
over de maatregelen gericht op het omgaan met arbeidsrisico’s (4,8 in 2020; 4,5 in 2023), over het
ontwikkelperspectief van leraren (6,2 in 2020; 6,0 in 2023) en over het onderwijskundig
leiderschap van schoolleiders (6,4 in 2020; 6,0 in 2023). Op de overige indicatoren (autonomie van
leraren, duurzame inzetbaarheid van leraren, toepassing van strategisch personeelsbeleid door
schoolleiders) zijn lichte schommelingen te zien, maar deze zijn niet significant.
Figuur 3.3 laat zien hoe leraren over de tijd heen oordelen over de mate waarin het
personeelsbeleid ondersteunend is aan het realiseren van de onderwijskundige doelen van de
school, de duurzame inzetbaarheid van personeel, het ontwikkelperspectief van leraren en
schoolleiders en de ondersteuning van medewerkers in verschillende levensfasen.

Strategisch personeelsbeleid in het VO

55

Vrijwel alle scores van leraren liggen tussen de 5,0 en 6,0. Twee van de vier scores zijn (nagenoeg)
gelijk gebleven. Twee andere scores (realisatie van de onderwijskundige doelen en duurzame
inzetbaarheid van personeel) laten een licht dalende score zien.

Realiseren van de onderwijskundige doelen

Duurzame inzetbaarheid van personeel

Ontwikkelperspectief van leraren

Medewerkers in verschillende levensfasen

1

2

3
2020

4

5

6

7

2023

Figuur 3.3. Vergelijking van scores leraren in 2020 en 2023 in de mate waarin zij het
personeelsbeleid ondersteunend vinden aan het realiseren van verschillende doelen

8

9

10

56

Knies, Leisink, Penning de Vries & Mulder

3.2 RESULTATEN BESTUREN DIE IN 2018, 2020 EN 2023
HEBBEN DEELGENOMEN
In deze paragraaf worden de resultaten uit 2018, 2020 en 2023 vergeleken van de besturen die in
alle drie de jaren hebben deelgenomen aan het onderzoek. Deze vergelijking maakt het mogelijk
om op het niveau van besturen uitspraken te doen over ontwikkelingen over de tijd.
In Tabel 3.7 zijn de resultaten vergeleken van de 36 besturen die in 2018, 2020 en 2023 hebben
deelgenomen aan het onderzoek. Uit de tabel is af te lezen hoe de scores op de indicatoren zich
over de tijd hebben ontwikkeld. In de tabel staat met asterisken aangegeven bij welke indicatoren
de score uit 2023 significant anders is dan de score uit 2018 (*), significant anders is dan de score
uit 2020 (**) of significant anders is dan de scores uit zowel 2018 als 2020 (***).
In Tabel 3.8 en Tabel 3.9 is weergegeven welk deel van de besturen een gelijke score rapporteert
en in welk deel van de gevallen er een stijging of daling heeft plaatsgevonden. 7 In Tabel 3.8 is de
vergelijking tussen 2018 en 2023 weergegeven (n=36) en in Tabel 3.9 de vergelijking tussen 2020
en 2023 (n=51).
Tabel 3.7. Vergelijking resultaten besturen die in 2018, 2020 en 2023 hebben deelgenomen (n=36)
2018

2020

2023

Gem.

S.D.

Gem.

S.D.

Gem.

S.D.

4,02

0,72

4,35

0,51

4,12**

0,42

3,72

0,71

4,07

0,50

3,98

0,53

Duurzame inzetbaarheid (arbeidsrisico’s)

2,98

0,55

2,79

0,51

2,97**

0,51

Maatregelen duurzame inzetbaarheid (arbeidsrisico’s)

3,79

0,32

3,22

0,64

3,35*

0,64

Autonomie leraren

3,69

0,52

3,68

0,43

3,70

0,46

Autonomie schoolleiders

4,05

0,60

4,12

0,56

4,12

0,48

Duurzame inzetbaarheid leraren (toegerust +

3,70

0,49

3,69

0,59

3,69

0,51

3,80

0,64

3,94

0,46

4,00

0,40

Ontwikkelperspectief leraren

3,87

0,48

3,70

0,41

3,71

0,52

Ontwikkelperspectief schoolleiders

3,90

0,47

3,86

0,33

3,87

0,43

Toepassing van strategisch personeelsbeleid door

3,96

0,83

4,15

0,43

4,11

0,48

3,89

0,80

4,33

0,46

4,22*

0,47

Afstemming personeelsbeleid op externe
ontwikkelingen
Afstemming personeelsbeleid op onderwijskundige
doelen

gemotiveerd)
Duurzame inzetbaarheid schoolleiding (toegerust +
gemotiveerd)

schoolleiders
Leiderschap van schoolleiders

* gemiddelde wijkt significant af van 2018; ** gemiddelde wijkt significant af van 2020; *** gemiddelde wijkt
significant af van 2018 en van 2020

7 Een lichte stijging/daling is 0,5 tot 1,0 punt op schaal 1-5; een sterke stijging/daling bedraagt meer dan 1 punt op schaal 1-5.

Strategisch personeelsbeleid in het VO

57

3.2.1 Afstemming van strategisch personeelsbeleid op externe ontwikkelingen
De besturen beoordelen de mate van afstemming van strategisch personeelsbeleid op externe
ontwikkelingen in 2023 (4,12 op schaal 1-5; 8,0 op schaal 1-10) significant minder positief dan in
2020 (4,35 op schaal 1-5; 8,5 op schaal 1-10). De score in 2023 is wel hoger dan in 2018 (4,02 op
schaal 1-5; 7,8 op schaal 1-10), maar deze stijging is niet significant. Ten opzichte van 2020 is de
score van 64% van de besturen min of meer gelijk gebleven. De score van 13% van de besturen is
gestegen. Bij 23% van de besturen is een daling van de score te zien. Over een periode van 5 jaar
(2018-2023) is de score van 63% van de besturen min of meer gelijk gebleven, van 20% gestegen
en van 17% gedaald.
3.2.2 Afstemming van strategisch personeelsbeleid op onderwijskundige doelen
Het oordeel van besturen over de mate van afstemming van strategisch personeelsbeleid op de
onderwijskundige doelen is in 2023 (3,98 op schaal 1-5; 7,7 op schaal 1-10) niet significant anders
dan in 2020 (4,07 op schaal 1-5; 7,9 op schaal 1-10) en in 2018 (3,72 op schaal 1-5; 7,1 op schaal 110). In 2023 heeft 68% van de besturen een min of meer onveranderde score ten opzichte van
2020. De score van 19% van de besturen is gestegen. De score van 13% van de besturen is
gedaald. Over een periode van 5 jaar (2018-2023) is de score van 51% van de besturen min of
meer gelijk gebleven, van 37% gestegen en van 12% gedaald.
3.2.3 Strategisch personeelsbeleid en duurzame inzetbaarheid van medewerkers
Besturen rapporteren in 2023 (2,97 op schaal 1-5; 5,4 op schaal 1-10) significant meer
arbeidsrisico’s dan in 2020 (2,79 op schaal 1-5; 5,0 op schaal 1-10). Daarmee is de score van
besturen in 2023 ongeveer terug op het niveau van 2018 (2,98 op schaal 1-5; 5,5 op schaal; 1-10).
In 2023 rapporteert 62% van de besturen dat de arbeidsrisico’s min of meer op hetzelfde niveau
zijn gebleven als in 2020. 30% van de besturen rapporteert een hogere score (meer
arbeidsrisico’s). Van de besturen rapporteert 8% een lagere score. Over een periode van 5 jaar
(2018-2023) is de score van 63% van de besturen min of meer gelijk gebleven, van 17% gestegen
en van 20% gedaald.
Het beleid gericht op het omgaan met arbeidsrisico’s wordt in 2023 door besturen beoordeeld
met een score van 3,35 (6,3 op schaal 1-10). Deze score is hoger dan in 2020 (3,22 op schaal 1-5;
6,0 op schaal 1-10), maar dit verschil is niet significant. De score uit 2023 is significant lager dan in
2018 (3,79 op schaal 1-5; 7,3 op schaal 1-10). In 2023 heeft 63% van de besturen een min of meer
onveranderde score ten opzichte van 2020. 20% van de besturen rapporteert een stijging. De
score van de overige 17% van de besturen laat een daling zien. Over een periode van 5 jaar (20182023) is de score van 52% van de besturen min of meer gelijk gebleven, van 3% gestegen en van
45% gedaald.
De scores die besturen geven aan de autonomie van leraren is nagenoeg onveranderd. De scores
bedroegen 3,69 (7,1 op schaal 1-10) in 2018, 3,68 (7,0 op schaal 1-10) in 2020 en 3,70 (7,1 op schaal
1-10) in 2023. Deze verschillen zijn niet significant. De score van 63% van de besturen is in 2023
min of meer gelijk gebleven aan de score van 2020. De score van 24% van de besturen is gestegen.

58

Knies, Leisink, Penning de Vries & Mulder

De score van 13% van de besturen daalde. Over een periode van 5 jaar (2018-2023) is de score van
50% van de besturen min of meer gelijk gebleven, van 32% gestegen en van 18% gedaald.
Ook de scores die besturen geven aan de autonomie van schoolleiders zijn nagenoeg
onveranderd. De score in 2018 was 4,05 (7,9 op schaal 1-10) en 4,12 (8,0 op schaal 1-10) in zowel
2020 als 2023. Dit verschil is niet significant. Van 61% van de besturen is de score in 2023 min of
meer ongewijzigd ten opzichte van 2020. De resultaten van 22% van de besturen laat een stijging
zien. De score van 17% van de besturen is gedaald. Over een periode van 5 jaar (2018-2023) is de
score van 63% van de besturen min of meer gelijk gebleven, van 17% gestegen en van 20%
gedaald.
De beoordeling van besturen over de mate waarin leraren toegerust zijn voor hun werk en
gemotiveerd zijn om zich professioneel te ontwikkelen is over de tijd nagenoeg onveranderd. In
2018 was de score 3,70 (7,1 op schaal 1-10) en in 2020 en 2023 was de score 3,69 (7,1 op schaal 110). Dit verschil is niet significant. In 2023 is de score van 67% van de besturen min of meer gelijk
gebleven ten opzichte van 2020. In 22% van de gevallen is er een stijging. De score van de overige
11% van de besturen is gedaald. Over een periode van 5 jaar (2018-2023) is de score van 54% van
de besturen min of meer gelijk gebleven, van 37% gestegen en van 9% gedaald.
De beoordeling die besturen geven van de mate waarin schoolleiders toegerust zijn voor hun werk
en gemotiveerd zijn om zich professioneel te ontwikkelen is over de jaren licht gestegen. De score
bedroeg 3,80 (7,3 op schaal 1-10) in 2018, 3,94 (7,6 op schaal 1-10) in 2020 en 4,00 (7,8 op schaal 110) in 2023. Deze stijging is niet significant. De score van 72% van de besturen is in 2023 min of
meer gelijk gebleven ten opzichte van 2020. 22% van de besturen is gestegen. De score van de
overige 6% besturen is gedaald. Over een periode van 5 jaar (2018-2023) is de score van 43% van
de besturen min of meer gelijk gebleven, van 46% gestegen en van 11% gedaald.
3.2.4 Strategisch personeelsbeleid en het ontwikkelperspectief van leraren en schoolleiders
Strategisch personeelsbeleid en het ontwikkelperspectief van leraren
De beoordeling van besturen van het ontwikkelperspectief van leraren fluctueert licht over de
jaren. In 2018 bedroeg de score 3,87 (7,5 op schaal 1-10), in 2020 was de score 3,70 (7,1 op schaal
1-10) en in 2023 3,71 (7,1 op schaal 1-10). Deze verschillen zijn niet significant. De score van 60%
van de besturen is in 2023 min of meer gelijk gebleven aan de score in 2020. De score van 23% van
de besturen is gestegen. De score van 17% van de besturen is gedaald. Over een periode van
5 jaar (2018-2023) is de score van 71% van de besturen min of meer gelijk gebleven, van 6%
gestegen en van 23% gedaald.
Strategisch personeelsbeleid en het ontwikkelperspectief voor schoolleiders
Het ontwikkelperspectief van schoolleiders wordt in 2023 (3,87 op schaal 1-5; 7,5 op schaal 1-10)
nagenoeg hetzelfde beoordeeld door besturen als in 2020 (3,86 op schaal 1-5; 7,4 op schaal 1-10)
en in 2018 (3,90 op schaal 1-5; 7,5 op schaal 1-10). De score van 77% van de besturen is in 2023

Strategisch personeelsbeleid in het VO

59

min of meer gelijk gebleven ten opzichte van 2020. Van 14% van de besturen is de score gestegen.
De score van de overige 19 van de besturen is gedaald. Over een periode van 5 jaar (2018-2023) is
de score van 63% van de besturen min of meer gelijk gebleven, van 20% gestegen en van 17%
gedaald.
3.2.5 Kwaliteit van de toepassing van strategisch personeelsbeleid door schoolleiders
De score die besturen geven aan de kwaliteit van de toepassing van strategisch personeelsbeleid
door schoolleiders fluctueert licht over de jaren, maar is in 2023 (4,11 op schaal 1-15; 8,0 op schaal
1-10) niet significant anders dan in 2020 (4,15 op schaal 1-5; 8,1 op schaal 1-10) en 2018 (3,96 op
schaal 1-5; 7,7 op schaal 1-10). De score van 70% van de besturen is in 2023 min of meer gelijk
gebleven aan de score van 2020. De scores van de overige besturen lieten in 17% een stijging en in
13% een daling zien. Over een periode van 5 jaar (2018-2023) is de score van 63% van de besturen
min of meer gelijk gebleven, van 29% gestegen en van 17% gedaald.
De scores die besturen toekennen aan het leiderschap van schoolleiders is in 2023 (4,22 op schaal
1-5; 8,2 op schaal 1-10) significant hoger dan in 2018 (3,89 op schaal 1-5; 7,5 op schaal 1-10). De
score in 2023 wijkt niet significant af van die in 2020 (4,33 op schaal 1-5; 8,5 op schaal 1-10). De
score van 64% van de besturen is in 2023 min of meer gelijk gebleven ten opzichte van 2020. De
score van 13% van de besturen is gestegen en van 23% van de besturen is gedaald. Over een
periode van 5 jaar (2018-2023) is de score van 43% van de besturen min of meer gelijk gebleven,
40% gestegen en 17% gedaald.
Tabel 3.8. Percentage besturen naar verschilscores 2018-2023 (n=36)
2018>

2018=

2018<

2023

2023

2023

Afstemming personeelsbeleid op externe ontwikkelingen

17%

63%

20%

Afstemming personeelsbeleid op onderwijskundige doelen

12%

51%

37%

Duurzame inzetbaarheid (arbeidsrisico’s)

20%

63%

17%

Maatregelen gericht op duurzame inzetbaarheid (arbeidsrisico’s)

45%

52%

3%

Autonomie leraren

18%

50%

32%

Autonomie schoolleiders

20%

63%

17%

Duurzame inzetbaarheid leraren (toegerust + gemotiveerd)

9%

54%

37%

Duurzame inzetbaarheid schoolleiding (toegerust + gemotiveerd)

11%

43%

46%

Ontwikkelperspectief leraren

23%

71%

6%

Ontwikkelperspectief schoolleiders

17%

63%

20%

Toepassing strategisch personeelsbeleid door schoolleiders

9%

63%

29%

Leiderschap van schoolleiders

17%

43%

40%

* Verschilscore is berekend als 2023 min 2018. Kolom 1: verschilscore lager dan -.50; kolom 2: verschilscore
tussen -.49 en 0.49; kolom 3: verschilscore hoger dan 0.5.

60

Knies, Leisink, Penning de Vries & Mulder

Tabel 3.9. Percentage besturen naar verschilscores 2020-2023 (n=51)
2020>

2020=

2020<

2023

2023

2023

Afstemming personeelsbeleid op externe ontwikkelingen

23%

64%

13%

Afstemming personeelsbeleid op onderwijskundige doelen

13%

68%

19%

Duurzame inzetbaarheid (arbeidsrisico’s)

8%

62%

30%

Maatregelen gericht op duurzame inzetbaarheid (arbeidsrisico’s)

17%

63%

20%

Autonomie leraren

13%

63%

24%

Autonomie schoolleiders

17%

61%

22%

Duurzame inzetbaarheid leraren (toegerust + gemotiveerd)

11%

67%

22%

Duurzame inzetbaarheid schoolleiding (toegerust + gemotiveerd)

6%

72%

22%

Ontwikkelperspectief leraren

17%

60%

23%

Ontwikkelperspectief schoolleiders

9%

77%

14%

Toepassing strategisch personeelsbeleid door schoolleiders

13%

70%

17%

Leiderschap van schoolleiders

23%

64%

13%

* Verschilscore is berekend als 2020 min 2018. Kolom 1: verschilscore lager dan -.50; kolom 2: verschilscore
tussen -.49 en 0.49; kolom 3: verschilscore hoger dan 0.5.

3.2.6 Conclusie resultaten besturen die in 2018, 2020 én 2023 hebben deelgenomen
Uit de vergelijking van de scores van de besturen die zowel in 2018, 2020 als 2023 hebben
deelgenomen (zie Tabel 3.7) aan het onderzoek komt een vergelijkbaar beeld naar voren als in
3.1.6 is beschreven. Ook hier zijn de scores op de meeste indicatoren niet significant gewijzigd ten
opzichte van 2018 en 2020. Twee scores wijken in 2023 significant af van 2018. De score voor de
maatregelen die scholen nemen gericht op het adresseren van arbeidsrisico’s is in 2023 significant
afgenomen ten opzichte van 2018 (in 2023 een 6,3 en in 2018 een 7,3) en de score voor het
leiderschap van schoolleiders is juist significant toegenomen (in 2023 een 8,2 en in 2018 een 7,5).
Ten opzichte van 2020 zijn er ook twee scores in 2023 significant gewijzigd. Het oordeel van
besturen over de afstemming van personeelsbeleid op externe ontwikkelingen is in 2023 (8,0)
significant lager dan in 2020 (8,5). Daarnaast scoort de beoordeling van arbeidsrisico’s door
besturen in 2023 een 5,4. Dit is significant hoger dan in 2020 (5,0).
Als we specifiek inzoomen op de vijf indicatoren voor strategisch personeelsbeleid, dan valt op dat
bij de 3 generieke indicatoren (afstemming op externe ontwikkelingen en de onderwijskundige
schooldoelen, toepassing van strategisch personeelsbeleid en leiderschap) de staat eerst beter
wordt (van 2018 naar 2020) en daarna slechter (van 2020 naar 2023) maar wel op een niveau
eindigt dat beter is dan in 2018. Voor de twee specifieke indicatoren (beleid gericht op
arbeidsrisico's van duurzame inzetbaarheid, ontwikkelperspectief van leraren en schoolleiders)
wordt de staat eerst slechter (van 2018 naar 2020) en daarna beter (van 2020 naar 2023) maar
eindigt op een niveau dat slechter is dan in 2018.
Tabel 3.8 laat zien dat 43-71% van de besturen in 2023 min of meer ongewijzigde scores heeft op
de verschillende indicatoren in vergelijking met 2018. Het percentage besturen dat een gelijke

Strategisch personeelsbeleid in het VO

61

score houdt is het laagst voor de duurzame inzetbaarheid van schoolleiders (43%) en het
leiderschap van schoolleiders (43%) en het hoogst voor het ontwikkelperspectief van leraren
(71%). Het percentage gestegen scores varieert van 3% tot 46%. Het percentage gestegen scores is
met name laag voor maatregelen gericht op het adresseren van arbeidsrisico’s (3%) en het
ontwikkelperspectief van leraren (6%) en hoog voor de duurzame inzetbaarheid van schoolleiders
(46%). Het percentage gedaalde scores varieert van 9% tot 45%. Het percentage gedaalde scores is
met name laag voor de duurzame inzetbaarheid van leraren (9%) en de toepassing van strategisch
personeelsbeleid door schoolleiders (9%) en hoog voor beleid gericht op het verminderen van
arbeidsrisico’s (45%).
Tabel 3.9 laat zien dat 60-77% van de besturen in 2023 min of meer ongewijzigde scores heeft op
de verschillende indicatoren in vergelijking met 2020. Het percentage besturen dat een gelijke
score heeft in 2020 en 2023 is het laagst voor ontwikkelperspectief leraren (60%) en het hoogst
voor de ontwikkelperspectief van schoolleiders (77%). Het percentage gestegen scores varieert van
13-30%. Het percentage gestegen scores is met name laag voor de afstemming van strategisch
personeelsbeleid op externe ontwikkelingen (13%) en leiderschap van schoolleiders (13%) en hoog
voor de inschatting van arbeidsrisico’s (30%). Het percentage gedaalde scores varieert van 6% tot
23%. Het percentage gedaalde scores is met name laag voor duurzame inzetbaarheid van
schoolleiders (6%) en hoog voor afstemming van personeelsbeleid op externe ontwikkelingen
(23%) en leiderschap van schoolleiders (23%).

62

Knies, Leisink, Penning de Vries & Mulder

4. Duiding en
conclusie
Dit hoofdstuk geeft een overkoepelend beeld van de staat van het
strategisch personeelsbeleid in het voortgezet onderwijs in 2023. Dit
beeld wordt in twee stappen geconstrueerd:
• Eerst worden per indicator de belangrijkste bevindingen uit de
voorgaande hoofdstukken gecombineerd om tot een algemene
beschrijving te komen voor elke indicator van (a) de ontwikkeling in
de periode 2018-2023 en (b) de doorwerking van dit aspect van
strategisch personeelsbeleid. Bovendien worden voor elke
indicator specifieke factoren en omstandigheden besproken
waarvan wordt aangenomen dat ze invloed hebben gehad op het
beeld dat voor die indicator naar voren komt. Tenslotte worden,
waar mogelijk, voor een indicator specifieke aanbevelingen gedaan
voor besturen, schoolleiders en leraren en de acties die zij kunnen
ondernemen om gesignaleerde knelpunten aan te pakken. Deze
aanbevelingen zijn als box in de lopende tekst opgenomen.
• Ten tweede worden de ontwikkeling en doorwerking van
strategisch personeelsbeleid in het algemeen beschreven en
geduid op basis van informatie uit dit en ander onderzoek over
potentiële invloedfactoren. Afgesloten wordt met enkele
aanbevelingen en overwegingen aan het adres van het Ministerie
van OCW en de VO-raad over de omstandigheden die van belang
zijn voor de verdere ontwikkeling van strategisch personeelsbeleid
in het voortgezet onderwijs in de komende jaren.

Strategisch personeelsbeleid in het VO

63

4.1 AFSTEMMING STRATEGISCH PERSONEELSBELEID OP
EXTERNE ONTWIKKELINGEN
Effectief strategisch personeelsbeleid is afgestemd op ontwikkelingen in de externe omgeving. Dat
is des te belangrijker als de externe omgeving aan ingrijpende veranderingen onderhevig is, zoals
het geval is bij onderwijsorganisaties. Uit ons onderzoek blijkt dat besturen, sinds 2018, gemiddeld
van oordeel zijn dat het strategisch personeelsbeleid goed is afgestemd op externe
ontwikkelingen. Eindverantwoordelijke schoolleiders waren in 2020 gemiddeld significant minder
positief dan besturen maar zijn in 2023 iets positiever gaan oordelen over de afstemming van het
strategisch personeelsbeleid op externe ontwikkelingen (op een schaal van 1-10 een 7,2 van
eindverantwoordelijke schoolleiders tegenover een 7,9 van besturen in 2023). Dit verschil is
significant.
Het verschil tussen besturen en eindverantwoordelijke schoolleiders is met name groot bij hun
oordeel over de doorlopende gerichtheid van personeelsbeleid en kwaliteitszorg op verbetering
van het onderwijs in aansluiting op externe ontwikkelingen. Het lijkt erop dat schoolleiders met
name minder positief zijn over het vertalen van externe ontwikkelingen in strategisch
personeelsbeleid dat doorwerkt in het realiseren van de onderwijsvisie van hun school. Wat hierbij
kan meespelen is dat de meeste besturen het strategisch personeelsbeleid centraal op
bestuursniveau vaststellen, wat kan leiden tot minder optimale aansluiting bij de situatie van
individuele scholen onder het bestuur8. Wat bovendien bij afstemming op dynamische externe
ontwikkelingen aan de orde is, is het voortdurend afstemmen van inzichten over externe
ontwikkelingen, onderwijsvisie en strategisch personeelsbeleid op elkaar, wat hoe dan ook een
lastige opdracht is voor besturen die geen duidelijke visie hebben op onderwijskwaliteit. Volgens
de Inspectie van het Onderwijs (2022, 2023) is dit de situatie bij de helft van de besturen.
Ook tussen eindverantwoordelijke schoolleiders en middenmanagers bestaat een verschil van
oordeel over de afstemming van strategisch personeelsbeleid op externe ontwikkelingen.
Middenmanagers oordelen gemiddeld significant negatiever dan schoolleiders, maar tussen
middenmanagers en eindverantwoordelijke schoolleiders van dezelfde school bestaat geen
significant verschil. Verschillen, waar ze zijn, betreffen met name de aanwezigheid van een
meerjarig personeelsbeleid dat gericht is op het hebben van de juiste en voldoende medewerkers
passend bij de gewenste ontwikkeling van de school. Vanuit het perspectief van middenmanagers
lijkt er een probleem met de aansluiting van het beleid bij de situatie van de afdeling waarvoor zij
verantwoordelijk zijn en/of tekortschietende omstandigheden voor de uitvoering van het beleid.
Concrete voorbeelden hiervan zijn vacaturevervulling door het plaatsen van een elders boventallig
geworden leraar met een bestuursaanstelling of het prevaleren van een kortetermijnoriëntatie op

8 De vraag op welk niveau het strategisch personeelsbeleid wordt vastgesteld is beantwoord door besturen die het bevoegd gezag

over meer dan 1 school vormen. 71% van die besturen antwoordt ‘op centraal bestuursniveau’, 7% ‘op decentraal schoolniveau’ en
22% scoort tussen die twee uitersten. Dit laatste zou bijvoorbeeld kunnen bestaan uit een mix van centraal en decentraal
vastgestelde onderdelen.

64

Knies, Leisink, Penning de Vries & Mulder

het vervullen van vacatures boven selectie op grond van eisen aan specifieke bekwaamheden
passend bij de onderwijsvisie van de afdeling.
Aanbeveling voor besturen en schoolleiders
Schoolleiders hebben een grotere autonomie nodig in het ontwikkelen en uitvoeren van beleid
binnen de kaders van het bestuursbeleid. Dit geldt in het bijzonder voor die onderdelen van
strategisch personeelsbeleid die te maken hebben met het verwerken van de implicaties van
externe ontwikkelingen voor het onderwijs in overeenstemming met de onderwijsvisie van hun
school en de bekwaamheden en voorwaarden die leraren daarvoor nodig hebben.
Het monitoronderzoek 2023 levert nog een kanttekening op bij de positieve perceptie van
besturen over de afstemming op externe ontwikkelingen. Slechts de helft van de besturen geeft
aan dat de scholen onder het bestuur in sterke mate met elkaar of met andere scholen in de regio
samenwerken bij strategisch personeelsbeleid gericht op actuele kwesties (zoals het
lerarentekort). Echter, juist bij kwesties als het lerarentekort wordt door de overheid het belang
van regionale samenwerking benadrukt en zal een niet-vrijblijvende vorm van regionale
samenwerking wettelijk verplicht worden (Ministerie van OCW, 2022). Daarvoor geeft de overheid
twee redenen. Ten eerste omdat een regionale aanpak een grotere kans op een succesvolle
aanpak van het lerarentekort biedt. Ten tweede om te voorkomen dat scholen met elkaar
concurreren ten koste van de beschikbaarheid van goed onderwijs voor alle leerlingen in een
regio. Afstemming van beleidsontwikkeling en -uitvoering op externe ontwikkelingen is voor de
helft van de besturen tot nu toe echter een solo-exercitie.
Concluderend, hoewel besturen de afstemming van hun strategisch personeelsbeleid op externe
ontwikkelingen gemiddeld als goed beoordelen kent de doorwerking ervan beperkingen. Ten
eerste zijn eindverantwoordelijke schoolleiders van de scholen onder een bestuur minder positief
over de afstemming van beleid op externe ontwikkelingen, met name van personeelsbeleid dat
doorwerkt in het realiseren van de onderwijsvisie van hun school. Middenmanagers oordelen nog
minder positief over de afstemming op externe ontwikkelingen. Ten tweede is samenwerking met
andere onderwijsorganisaties bij strategisch personeelsbeleid gericht op actuele kwesties in het
onderwijsveld voor veel besturen niet vanzelfsprekend.

4.2 AFSTEMMING STRATEGISCH PERSONEELSBELEID OP
ONDERWIJSKUNDIGE SCHOOLDOELEN
De afstemming van het strategisch personeelsbeleid op de onderwijskundige doelen van scholen
is volgens besturen na een aanvankelijke verbetering (van 7,3 in 2018 naar 7,7 in 2020 op een
schaal 1-10) niet significant veranderd in 2023 (7,7). Besturen beoordelen de afstemming van
strategisch personeelsbeleid op de onderwijskundige schooldoelen in 2023 als ruim voldoende tot
goed. Eindverantwoordelijke schoolleiders zijn sinds 2020 licht positiever geworden over deze
afstemming en beoordelen deze in 2023 gemiddeld als ruim voldoende tot goed (7,7 op schaal 1-

Strategisch personeelsbeleid in het VO

65

10), even positief als besturen. Middenmanagers oordelen echter significant minder positief maar
wel ruim voldoende (7,0 op schaal 1-10) over de afstemming van strategisch personeelsbeleid op
onderwijskundige schooldoelen.
De afstemming van personeelsbeleid en onderwijskundige doelen die in 2020 relatief het minst
sterk was in de Check-fase van de PDCA-cyclus is in 2023 niet verbeterd. Ter illustratie: slechts 37%
van de besturen, 43% van de eindverantwoordelijke schoolleiders en 31% van de
middenmanagers geeft aan dat in sterke mate wordt gemonitord in hoeverre het
personeelsbeleid de gewenste resultaten oplevert. De monitoring van hoe schoolleiders het
personeelsbeleid toepassen is gemiddeld gelijk gebleven; bijna twee derde van de besturen zegt
dat in sterke mate te doen. De constatering uit 2020 dat bij besturen die de koppeling van
strategisch personeelsbeleid en onderwijskundige doelen niet monitoren de doorwerking van
bestuursbeleid ‘hapert’ (Inspectie van het Onderwijs, 2020, p. 96) blijft onverkort van toepassing.
Deze hapering van de doorwerking kan dankzij het onderzoek onder eindverantwoordelijke
schoolleiders, middenmanagers en leraren concreter worden gemaakt. In vergelijking met
besturen en eindverantwoordelijke schoolleiders zijn de oordelen van middenmanagers over de
afstemming van het strategisch personeelsbeleid op de onderwijskundige schooldoelen in het
algemeen significant minder positief en de oordelen van leraren op hun beurt significant
negatiever dan van middenmanagers. Deze significante verschillen tussen eindverantwoordelijke
schoolleiders, middenmanagers en leraren komen ook voor bij vergelijking op schoolniveau (waar
dus dezelfde context gedeeld wordt). In alle fasen van de afstemming op onderwijskundige doelen
scoren middenmanagers lager dan eindverantwoordelijke schoolleiders. Middenmanagers geven
verhoudingsgewijs sterk lagere scores voor de afstemming van personeelsbeleid op de
onderwijskundige doelen en op de bekwaamheden en motivatie die nodig zijn voor het gewenste
professioneel gedrag van leraren (Plan-fase), het in kaart brengen of de gewenste resultaten van
het personeelsbeleid zijn gerealiseerd (Check-fase) en het aanpassen van het personeelsbeleid
vanwege het professioneel gedrag van leraren (Act-fase). Leraren beoordelen de afstemming van
het strategisch personeelsbeleid op de onderwijskundige doelen als amper voldoende (5,6 op een
schaal 1-10) en hun oordeel is ten opzichte van 2020 zelfs significant negatiever geworden. De
gebrekkige doorwerking van strategisch personeelsbeleid blijkt met name bij de ondersteuning
van het professioneel gedrag van leraren (5,8 op een schaal 1-10) en de steun voor de
ontwikkeling van de bekwaamheden en motivatie die leraren nodig hebben voor het gewenste
professioneel gedrag (5,7 op een schaal 1-10).9 Veelzeggend is ook dat terwijl besturen en
eindverantwoordelijke schoolleiders de afstemming van het strategisch personeelsbeleid op de
onderwijskundige doelen als ruim voldoende tot goed beoordelen, nog niet de helft van de leraren
in sterke mate houvast van de schooldoelen ervaart voor het eigen professioneel gedrag.

Hoewel bij sommige vragen over de afstemming van het strategisch personeelsbeleid op de onderwijskundige doelen wel 150 tot
200 van de ongeveer 900 leraren geen antwoord geven, is de partiële non-respons veel lager, namelijk 61 en 68, bij de vragen over
de ondersteuning van het professionele gedrag van leraren en de daarvoor noodzakelijke bekwaamheden en motivatie.
9

66

Knies, Leisink, Penning de Vries & Mulder

Overall lijkt er sprake van stagnatie op een ruim voldoende tot goed niveau in de afstemming van
het strategisch personeelsbeleid op de onderwijskundige doelen, afgemeten aan de oordelen van
besturen en eindverantwoordelijke schoolleiders over het formele beleid en de uitvoering
daarvan. Het significant lagere oordeel van middenmanagers lijkt te duiden op twee problemen.
Ten eerste, het formele beleid waarmee zij in de uitvoering moeten werken schiet tekort voor de
situatie van hun afdeling of team. Ten tweede, zij missen informatie over de mate waarin beoogde
beleidsresultaten gerealiseerd zijn en over de door leraren ervaren ondersteuning. Voor de
doorwerking van het op onderwijskundige doelen afgestemde strategisch personeelsbeleid is
sprake van gelijk-blijven tot lichte verslechtering op een onvoldoende tot voldoende niveau,
afgemeten aan de oordelen van leraren over de ondersteuning van het gewenste professionele
gedrag en de daarvoor noodzakelijke bekwaamheden en motivatie. De hier geconstateerde
gebrekkige doorwerking sluit aan bij de duiding van de gebrekkige doorwerking volgens
eindverantwoordelijke schoolleiders en middenmanagers van de afstemming van het strategisch
personeelsbeleid op het gewenste onderwijs in aansluiting op externe ontwikkelingen (zie 4.1).
Aanbeveling voor besturen en schoolleiders
Een effectievere afstemming van het personeelsbeleid op de onderwijskundige schooldoelen is
essentieel en urgent, zoals ook in het vorige monitoronderzoek 2020 is gesignaleerd. Bij de
beleidsontwikkeling is een sterkere afstemming met het lokale niveau nodig om te bereiken dat
het personeelsbeleid aansluit dan wel door de eindverantwoordelijke schoolleider/
middenmanager aangesloten kan worden bij de onderwijsdoelen van een school/afdeling.
Daarvoor is het ook dienstig dat bestuur en eindverantwoordelijke schoolleiders expliciet in
gesprek gaan over de autonomie van de schoolleiding op dit punt. Bovendien hebben besturen
en schoolleiders baat bij een cyclische systematische monitoring van de mate waarin de
beoogde resultaten worden bereikt. Concreet zou bijvoorbeeld het bestaande
kwaliteitszorgonderzoek uitgebreid kunnen worden.
Een andere aanbeveling is het versterken van de mate waarin het personeelsbeleid het
professioneel gedrag van leraren ondersteunt. Dat kan bijvoorbeeld bereikt worden als
eindverantwoordelijke schoolleiders en middenmanagers vragen naar de
ondersteuningsbehoeften van leraren, hetgeen volgens leraren nu onvoldoende gebeurt.
Daarvoor is belangrijk om met leraren in secties en teams in gesprek te gaan en hen de ruimte
en verantwoordelijkheid te geven om uitwerking te geven aan de in het schoolplan vastgelegde
onderwijsvisie en schooldoelen in vakinhoudelijke en pedagogisch-didactische plannen voor het
leerdomein waarvoor zij verantwoordelijk zijn. Dat leidt tot een concretisering van schooldoelen
in een taal die voor het professioneel gedrag van leraren in de dagelijkse praktijk herkenbaar is
en houvast biedt. Vergelijk de constatering van de Inspectie van het Onderwijs (2023, p. 18) dat
een professionele kwaliteitscultuur een belangrijke succesfactor is en gekenmerkt wordt door
bottom-up werken en het betrekken van leraren bij het bepalen van beleid om draagvlak en
medeverantwoordelijkheid te realiseren. Door aan secties en teams bovendien de vraag te
stellen wat zij aan ondersteuning nodig hebben om hun onderwijsplannen te realiseren, wordt

Strategisch personeelsbeleid in het VO

67

ook helder op welke faciliteiten en ondersteuning het personeelsbeleid zich moet richten om
een effectieve bijdrage te leveren.

4.3 STRATEGISCH PERSONEELSBELEID EN DUURZAME
INZETBAARHEID VAN PERSONEEL
In deze paragraaf komen drie aspecten aan bod: (1) de risico’s voor de duurzame inzetbaarheid
van personeel en de beleidsmaatregelen gericht op het verkleinen van deze risico’s; (2) de mate
van autonomie die leraren en schoolleiders hebben en die hen kan helpen om met de aanwezige
risico’s om te gaan; en (3) het aandeel leraren en schoolleiders dat duurzaam inzetbaar is.
4.3.1 Arbeidsrisico’s en beleidsmaatregelen gericht op deze risico’s
Besturen, schoolleiders en leraren zien van 2018/2020 naar 2023 gemiddeld een lichte stijging in
de mate waarmee scholen en leraren te maken hebben met arbeidsrisico’s als werkdruk/stress,
emotioneel zwaar werk, agressie en geweld, en onveilige situaties. Scholen en individuele leraren
hebben over het algemeen in enige mate met dergelijke risico’s te maken. Met werkdruk/stress
hebben scholen en leraren individueel in sterke mate te maken. Over de mate waarin maatregelen
getroffen zijn voor de aanpak van die risico’s verschillen de geledingen van mening. Naar het
oordeel van besturen is er sinds 2018 sprake van een geleidelijk sterkere aanwezigheid van
beleidsmaatregelen voor de scholen onder het bestuur tot een voldoende-ruim voldoende niveau
in 2023 (van 5,6 in 2018 naar 6,1 in 2020 naar 6,5 in 2023 op een schaal 1-10). Volgens
eindverantwoordelijke schoolleiders zijn er in 2023 op een voldoende niveau beleidsmaatregelen
maar minder dan in 2020 (daling van 6,2 in 2020 naar 5,9 in 2023 op een schaal 1-10). Leraren zien
verhoudingsgewijs het minst dat er maatregelen in hun school zijn voor het omgaan met
arbeidsrisico’s; zij beoordelen die maatregelen als onvoldoende en hun oordeel in 2023 is
negatiever dan in 2020 (van 4.8 in 2020 naar 4,5 in 2023 op een schaal 1-10).
Als we inzoomen op werkdruk/stress en emotioneel zwaar werk – de twee arbeidsrisico’s waar de
meeste leraren in hun werk sterk mee geconfronteerd worden, namelijk 63% respectievelijk 37% –
komt het verschil in oordeel over de aanwezigheid van beleidsmaatregelen om met die risico’s om
te gaan pregnant naar voren. Gemeten op een schaal van 1-10, krijgen beleidsmaatregelen voor
werkdruk/stress een 6,6 van besturen, een 6,3 van eindverantwoordelijke schoolleiders, een 5,6
van middenmanagers en een 4,2 van leraren. Voor beleidsmaatregelen gericht op emotioneel
zwaar werk geven besturen een 5,9, eindverantwoordelijke schoolleiders een 5,5,
middenmanagers een 5,0 en leraren een 4,1. Als de scores van schoolleiders en leraren op
schoolniveau geanalyseerd worden valt op dat middenmanagers en leraren het veel vaker met
elkaar eens zijn over de aanwezigheid van arbeidsrisico’s (in 52% van de scholen) dan over de
maatregelen die getroffen zijn met het oog op die risico’s (27% van de scholen).
De verschillen in de oordelen van besturen, eindverantwoordelijke schoolleiders,
middenmanagers en leraren duiden op problemen in de doorwerking van beleid. Gelet op de

68

Knies, Leisink, Penning de Vries & Mulder

scores over de mate waarin scholen in sterke mate maatregelen getroffen hebben voor het
omgaan met de genoemde arbeidsrisico’s lijkt er geen sprake van een verschil in inzicht tussen
besturen en eindverantwoordelijke schoolleiders dat bijdraagt aan doorwerkingsproblemen. Hun
respectievelijke scores verschillen van 0 tot 7 procentpunten, wat te maken zou kunnen hebben
met het verschil in aggregatieniveau tussen besturen (scholen onder het bestuur) en
eindverantwoordelijke schoolleiders (de eigen school). Daarentegen varieert het verschil in scores
tussen eindverantwoordelijke schoolleiders en middenmanagers over de aanwezigheid van
beleidsmaatregelen sterker, namelijk van 9 tot 20 procentpunten. Dit verschil zou erop kunnen
duiden dat beleidsmaatregelen te generiek zijn en dat middenmanagers met die maatregelen te
weinig in handen hebben om daadwerkelijk iets te doen aan bijvoorbeeld werkdruk (waarover het
verschil tussen middenmanagers en eindverantwoordelijke schoolleiders het grootst is). Bij het
kritische oordeel van leraren kan meespelen dat werkdruk en emotioneel zwaar werk een
sluipende impact hebben op de gezondheid en het welzijn van medewerkers. Bovendien hangen
gepercipieerde werkdruk en emotioneel zwaar werk samen met een complex aan factoren die niet
met enkele uitgesproken beleidsmaatregelen zijn opgelost, hoe belangrijk een maatregel als
verlaging van de onderwijstijd op zichzelf ook is. Dat kan eraan bijdragen dat er op dit punt door
leraren minder maatregelen ervaren worden.
Aanbeveling voor besturen, HR-adviseurs en schoolleiders
Het is belangrijk dat besturen, HR-adviseurs en scholen duidelijk communiceren over het
personeelsbeleid gericht op het adresseren van de risico’s van werkdruk en emotioneel zwaar
werk. Uit HRM-onderzoek (Bowen & Ostroff, 2004) is bekend dat een sterk strategisch
personeelsbeleid (met onderscheidende maatregelen en eenstemmig gecommuniceerd door
besturen, schoolleiders en HR-adviseurs) effectiever is en positiever gepercipieerd wordt door
medewerkers.
Los van de communicatie over beleid is het aan te bevelen dat besturen, eindverantwoordelijke
schoolleiders, middenmanagers en HR-adviseurs zich grondig oriënteren op en met elkaar
afstemmen over effectieve aanpakken van risico’s voor duurzame inzetbaarheid van
personeel.10
4.3.2 Autonomie van leraren en schoolleiders
Over de autonomie die leraren hebben en die hen kan helpen om met arbeidsrisico’s van
werkdruk en emotioneel zwaar werk om te gaan, oordelen besturen, eindverantwoordelijke
schoolleiders en middenmanagers positief, zij het met enig verschil (scores respectievelijk 7,2, 7,0
en 6,6 op een schaal 1-10). Leraren zelf ervaren significant minder autonomie (5,9), met name als
het gaat om de mate waarin zij participeren in beslissingen over lesgebonden taken. Ruim een
derde van de leraren geeft aan niet of nauwelijks te participeren in beslissingen over lestijden en
de verdeling van lesgebonden en niet-lesgebonden taken.

10 Zie bijvoorbeeld https://www.voion.nl/veilig-en-vitaal-werken/duurzame-inzetbaarheid/duurzame-inzetbaarheid/

Strategisch personeelsbeleid in het VO

69

Over de autonomie die schoolleiders hebben en die hen kan helpen om met arbeidsrisico’s om te
gaan, oordelen besturen significant positiever (7,8 op schaal 1-10) dan eindverantwoordelijke
schoolleiders (7,3 op schaal 1-10). Middenmanagers beoordelen hun autonomie nog iets lager (7,0
op schaal 1-10). Over het algemeen ervaren eindverantwoordelijke schoolleiders ruim voldoende
autonomie om te beslissen over onderwerpen als werktijden, ontwerp en uitvoering van
onderwijsprocessen, bedrijfsvoering en contact met externe stakeholders. In vergelijking met hen
ervaren middenmanagers wat meer autonomie in contacten met leerlingen en ouders, en wat
minder in beslissingen over bedrijfsvoering, contacten met externe stakeholders en werktijden.
Deze verschillen weerspiegelen de verschillen in de formele verantwoordelijkheden tussen hen.
Er zijn slechts marginale verschuivingen in de gepercipieerde autonomie van leraren en
schoolleiders over de tijd. Dit heeft te maken met de institutionalisering van functionele
verantwoordelijkheden in wet- en regelgeving. Denk bijvoorbeeld aan de Wet Beroep Leraar (2017)
die schoolbesturen verplicht in overleg met leraren een professioneel statuut op te stellen dat
ervoor zorgt dat leraren voldoende zeggenschap hebben over de vakinhoudelijke, vakdidactische
en pedagogische invulling van hun werk. Een ander voorbeeld is de CAO VO die bepaalde regels
stelt voor het taakbeleid waar de werkgever aan is gehouden, of een managementstatuut dat de
verantwoordelijkheden van het bestuur (bevoegd gezag) en schooldirecties beschrijft.
Het verschil in oordeel over de mate van autonomie hangt ten dele samen met het perspectief van
de beoordelaar. Het perspectief van besturen en schoolleiders is gericht op de mate van
autonomie die zij aan leraren geven terwijl het perspectief van leraren gericht is op de mate van
autonomie die zij krijgen, benutten en nemen. Leraren zien meer de beperkingen en besturen en
schoolleiders meer de mogelijkheden. Hetzelfde geldt voor de verschillen in oordelen tussen
besturen en schoolleiders over de mate van autonomie die schoolleiders hebben.
Aanbeveling voor eindverantwoordelijke schoolleiders, middenmanagers en leraren
Maak de mate van gepercipieerde autonomie tot onderwerp van gesprek wanneer
eindverantwoordelijke schoolleiders met middenmanagers en middenmanagers met leraren in
gesprek gaan over wat zij zelf kunnen doen aan de risico’s van werkdruk en emotioneel zwaar
werk.
4.3.3 Aandeel leraren en schoolleiders dat duurzaam inzetbaar is
Besturen, eindverantwoordelijke schoolleiders, middenmanagers en leraren beoordelen de mate
waarin leraren en schoolleiders toegerust zijn voor hun werk en gemotiveerd zijn om zich
professioneel te blijven ontwikkelen gemiddeld als tenminste ruim voldoende. Als het gaat om de
gemiddelde oordelen over de duurzame inzetbaarheid van leraren zijn leraren zelf het meest
positief (7,8 op een schaal 1-10), gevolgd door eindverantwoordelijke schoolleiders (7,6),
middenmanagers (7,3) en besturen (7,1). Bij het gemiddelde oordeel over de duurzame
inzetbaarheid van schoolleiders beoordelen besturen deze het meest positief (7,7), gevolgd door
leraren (7,2), eindverantwoordelijke schoolleiders (7,0) en middenmanagers (6,7). Over de tijd
heen zijn er slechts lichte verschuivingen in het oordeel van besturen. Bij eindverantwoordelijke

70

Knies, Leisink, Penning de Vries & Mulder

schoolleiders valt op dat ze de duurzame inzetbaarheid van leraren significant zien toenemen en
van zichzelf zien afnemen van 2020 naar 2023. Leraren scoren hun eigen inzetbaarheid licht lager
in 2023 dan in 2020 maar de inzetbaarheid van de schoolleiding in 2023 hoger dan in 2020. Gelet
op de neiging van respondenten bij zelfbeoordeling hoger te scoren dan anderen doen (Fleenor et
al., 2010) is het opmerkelijk dat eindverantwoordelijke schoolleiders de duurzame inzetbaarheid
van leidinggevenden juist lager dan anderen (besturen en leraren) beoordelen.
Het combineren van de criteria van (a) toegerust zijn voor het werk en (b) gemotiveerd zijn om zich
te blijven ontwikkelen, resulteert in een minderheid van besturen (48%), eindverantwoordelijke
schoolleiders (47%) en middenmanagers (37%) die een sterke score geeft voor de duurzame
inzetbaarheid van leraren in 2023. Bijna twee derde van de leraren zelf (63%) geeft leraren een
sterke score op beide criteria. Over de tijd gezien is het aandeel eindverantwoordelijke
schoolleiders dat leraren als duurzaam inzetbaar beschouwt flink afgenomen (van 63% in 2020
naar 47% in 2023). Toepassing van beide criteria op schoolleiders resulteert in 2023 in sterk
scorende schoolleiders volgens 76% van de besturen en 60% van de leraren. Volgens 85% van de
eindverantwoordelijke schoolleiders en 72% van de middenmanagers scoren schoolleiders sterk
op beide criteria. Over de tijd gezien valt op dat een toenemend aandeel besturen (van 46% in
2018 via 74% in 2020 naar 76% in 2023) schoolleiders sterk vindt scoren terwijl het aandeel
eindverantwoordelijke schoolleiders dat de duurzame inzetbaarheid van schoolleiders hoog
scoort afneemt (van 97% naar 85%).
Aanbeveling voor besturen, schoolleiders en leraren
Ook al oordelen leraren positiever dan besturen en schoolleiders over de duurzame
inzetbaarheid van leraren, toch verdient deze meer aandacht in het strategisch
personeelsbeleid. Rekening houdend met de neiging tot overschatting bij zelfbeoordeling valt
op dat ook van de leraren zelf slechts 63% oordeelt dat zij duurzaam inzetbaar zijn. De factor
die bij leraren matig scoort volgens besturen (48%), eindverantwoordelijke schoolleiders (45%)
en middenmanagers (55%) is hun bereidheid om zich blijvend professioneel te ontwikkelen
passend bij de gewenste ontwikkeling van het onderwijs. Uit HRM-onderzoek is bekend dat deze
bereidheid samenhangt met de mogelijkheden die ervaren worden om aan professionele
ontwikkeling te werken. Daarom is de uitbreiding van de ontwikkeltijd die de afgelopen jaren is
afgesproken belangrijk. Maar dat is nog onvoldoende. Het is bekend dat leraren de beschikbare
tijd voor professionele ontwikkeling niet altijd daadwerkelijk voor professionele ontwikkeling
benutten omdat ze voorrang geven aan lesvoorbereiding en andere taken waar ze vanwege hun
werkdruk niet aan toekomen (Onderwijscoöperatie, 2017). Het is dus ook belangrijk dat
middenmanagers in gesprek blijven met leraren over de daadwerkelijke benutting van
ontwikkeltijd.
Ook de duurzame inzetbaarheid van middenmanagers en eindverantwoordelijke schoolleiders
verdient aandacht, om te beginnen met nader onderzoek van de vraag welke factoren hebben
bijgedragen aan de negatievere beoordeling (in 2023 ten opzichte van 2020) van hun duurzame
inzetbaarheid door leidinggevenden zelf. Besturen hebben hierin een eigen
verantwoordelijkheid als werkgever van de eindverantwoordelijke schoolleiders.

Strategisch personeelsbeleid in het VO

71

4.4 STRATEGISCH PERSONEELSBELEID EN HET
ONTWIKKELPERSPECTIEF VAN LERAREN EN
SCHOOLLEIDERS
Op de steun van het strategisch personeelsbeleid voor het ontwikkelperspectief van leraren en
schoolleiders wordt in de volgende twee paragrafen ingegaan. Daarbij komt ook de individuele
begeleiding van startende leraren en schoolleiders aan bod, gegeven de status van dit onderwerp
in het Sectorakkoord (Ministerie van OCW, 2020b).
4.4.1 Strategisch personeelsbeleid en het ontwikkelperspectief van leraren
Besturen, eindverantwoordelijke schoolleiders en middenmanagers oordelen behoorlijk positief
over de steun die geboden wordt aan het ontwikkelperspectief van leraren (scores respectievelijk
7,2, 7,3 en 7,0 op een schaal 1-10). Leraren zelf oordelen minder positief over die steun (6,0).
Over de tijd heen fluctueert het oordeel van besturen over de steun voor het ontwikkelperspectief
van leraren op een ruim voldoende niveau (van 7,4 in 2018 via 7,0 in 2020 naar 7,2 in 2023 op een
schaal 1-10). Ondersteuning van het ontwikkelperspectief van leraren is sterker gericht op de
huidige functie dan op werkzaamheden naast de primaire functie of in de vorm van doorgroei
naar een hogere functie. Ondersteuning voor collectieve activiteiten gericht op professionele en
onderwijsontwikkeling is ruim voldoende aanwezig volgens besturen. Hetzelfde patroon is
zichtbaar bij de oordelen van eindverantwoordelijke schoolleiders en middenmanagers. Het
patroon in de oordelen van leraren wijkt enigszins af. Leraren ervaren een lichte achteruitgang in
steun voor hun ontwikkelperspectief (van 6,2 in 2020 naar 6,0 in 2023 op een schaal 1-10). Zij
ervaren gemiddeld voldoende steun voor ontwikkeling naast de primaire functie maar
onvoldoende voor doorgroei naar een hogere functie, en zij zijn ook veel minder positief dan de
andere geledingen over de steun voor collectieve activiteiten en eigen initiatieven van leraren
gericht op professionele ontwikkeling en onderwijsvernieuwing.
Een specifiek element van het ontwikkelperspectief voor leraren is de individuele begeleiding van
de startende leraar. Besturen, eindverantwoordelijke schoolleiders en middenmanagers stemmen
overeen in hun positieve oordeel en signaleren dat deze individuele begeleiding van startende
leraren in zeer sterke mate aanwezig is. Leraren oordelen iets minder positief, maar bijna 80%
signaleert wel dat deze individuele begeleiding in sterke mate aanwezig is.
Bijna alle leraren signaleren dat de traditionele vormen van opleiding en ontwikkeling gericht op
hun huidige functie in (zeer) sterke mate aanwezig zijn. Slechts de helft van de leraren ervaart in
sterke mate steun voor ontwikkeling naast hun huidige functie en slechts een kwart sterke steun
voor doorgroei naar een hogere functie. Verschillende omstandigheden dragen daaraan bij. Ten
eerste, hogere functies (LC/LD) zijn daadwerkelijk slechts in beperkte mate beschikbaar en de
vervulling blijft in de praktijk een bron van ongenoegen (Boogaard, Glaudé, Schenke, Weijers, &
Snoek, 2018). Ten tweede, veel scholen hebben geen onderwijskundige visie die mogelijkheden
creëert voor ontwikkelperspectieven naast de primaire functie (Snoek, de Wit & Dengerink, 2020).

72

Knies, Leisink, Penning de Vries & Mulder

Bijvoorbeeld, als een school een onderwijskundige visie heeft gericht op ondersteuning van het
leren van leerlingen in de vorm van een specifieke pedagogisch-didactische visie of
zorgondersteuning dan kan die mogelijkheden bieden voor leraren om zich daarop als expert te
ontwikkelen. Het ontbreken van dergelijke ontwikkelperspectieven kan een gevolg zijn van het feit
dat een enkele school daarvoor niet de schaal heeft. Maar ook scholen onder een groter bestuur
benutten niet altijd de mogelijkheid om gezamenlijk ontwikkelperspectieven voor leraren naast
hun primaire functie te creëren. Dat grotere samenwerkingsverbanden mogelijkheden bieden
voor een minder versnipperde aanpak van professionele ontwikkeling is de basis van het nieuwe
beleid van het Ministerie van OCW (2022) voor onderwijsregio’s/RATO (Regionale Ontwikkeling
Toekomst Onderwijsarbeidsmarkt).
In minder dan de helft van de scholen (44%) hebben middenmanagers en leraren min of meer
hetzelfde oordeel over de ondersteuning die het personeelsbeleid biedt aan het
ontwikkelperspectief van leraren. Het oordeel van eindverantwoordelijke schoolleiders,
middenmanagers en leraren over de steun voor eigen initiatieven van leraren en hun collectieve
activiteiten rond professionele ontwikkeling, onderwijsontwikkeling en -vernieuwing verschilt
aanzienlijk. Dit kan te maken hebben met de vraagstelling die gaat over de steun voor collectieve
activiteiten van leraren in secties, teams of met collega’s. Immers, professionele en
onderwijsontwikkeling door leraren vindt niet persé plaats in secties en teams; er is ook sprake
van speciale projectorganisaties binnen en buiten scholen waarin leraren samenwerken aan
ontwikkeling. Bovendien zijn teams in lang niet alle scholen een geschikte plek voor collectieve
ontwikkelactiviteiten omdat die teams niet bestaan uit leraren die in hoofdzaak hun lestaak
hebben in onderwijs voor dezelfde afdeling leerlingen. Dan is er in de praktijk geen natuurlijke
basis voor gezamenlijke activiteiten waarin onderwijsontwikkeling en eigen professionele
ontwikkeling gecombineerd worden. Daarnaast zijn er ook praktijkvoorbeelden van professionele
leergemeenschappen waarin de schoolleiding stuurt op de eigen agenda ten koste van de ruimte,
ideeën en wensen van leraren zelf (De Jong, Vaessen, Admiraal & Schenke, 2022). Het verschil in
oordeel tussen eindverantwoordelijke schoolleiders, middenmanagers en leraren kan dus
samenhangen met het feit dat schoolleiders een uitspraak doen over de mate van beschikbare
ondersteuning door het strategisch personeelsbeleid, terwijl leraren een uitspraak doen over de
ondersteuning die zij in de praktijk in welke vorm dan ook zelf ervaren.
4.4.2 Strategisch personeelsbeleid en het ontwikkelperspectief van schoolleiders
De ondersteuning die het personeelsbeleid biedt aan het ontwikkelperspectief van schoolleiders
wordt door besturen significant positiever beoordeeld dan door eindverantwoordelijke
schoolleiders en middenmanagers (scores respectievelijk 7,5, 6,6 en 6,2 op een schaal 1-10). Het
oordeel van besturen is ten opzichte van 2020 licht gestegen (van 7,1 naar 7,3 op een schaal 1-10),
maar het oordeel in 2023 is iets minder positief dan in 2018 (7,5). Het oordeel van
eindverantwoordelijke schoolleiders over hun ontwikkelperspectief is van 2020 naar 2023
significant minder positief geworden (van 7,2 naar 6,6). Uit de informatie van besturen blijkt dat de
steun die er is sterker gericht is op de huidige functie dan op werkzaamheden naast de primaire
functie, mobiliteit of doorgroei naar een hogere functie. Eindverantwoordelijke schoolleiders en

Strategisch personeelsbeleid in het VO

73

middenmanagers signaleren dat de steun van het personeelsbeleid voor hun huidige functie in
sterke mate aanwezig is. Minder sterk maar wel ruim voldoende is de steun voor ontwikkeling in
werkzaamheden naast hun primaire functie. De steun voor mobiliteit en doorgroei naar een
hogere functie wordt door eindverantwoordelijke schoolleiders en middenmanagers als net
voldoende beoordeeld. Positiever oordelen eindverantwoordelijke schoolleiders en
middenmanagers over steun voor initiatieven met collega’s gericht op eigen professionele
ontwikkeling en voor ruimte om met collega’s aan professionele ontwikkeling en
onderwijsvernieuwing te werken. Het verschil in oordeel tussen besturen, eindverantwoordelijke
schoolleiders en middenmanagers blijkt ook uit het rapportcijfer dat zij geven aan de mate waarin
het personeelsbeleid het ontwikkelperspectief van schoolleiders ondersteunt. Besturen geven een
7,5 in 2023, eindverantwoordelijke schoolleiders 6,8 en middenmanagers 6,4.
Besturen, eindverantwoordelijke schoolleiders en middenmanagers beoordelen de steun voor
startende schoolleiders gemiddeld als goed. Volgens 92% van de besturen, 68% van de
eindverantwoordelijke schoolleiders en 82% van de middenmanagers wordt in (zeer) sterke mate
begeleiding aan startende leidinggevenden geboden.
Het verschil in oordeel van besturen en schoolleiders over de steun van het personeelsbeleid aan
het ontwikkelperspectief van schoolleiders heeft ten dele te maken met het feit dat besturen
uitspraken doen over de steun van het personeelsbeleid voor schoolleiders (meervoud)
verbonden aan de scholen onder het bestuur, terwijl schoolleiders het hebben over de steun die
zij zelf (enkelvoud) ervaren voor hun ontwikkelperspectief. Als het gaat om versterking van de
steun voor het ontwikkelperspectief van schoolleiders is met name de ontwikkeling in
werkzaamheden naast de primaire functie, de mobiliteit en de doorgroei naar een hogere functie
relevant. Doorgroei naar een hogere functie zal niet altijd binnen (de scholen van) het bestuur
mogelijk zijn, als er simpelweg geen hogere functies zijn. Voor mobiliteit in de vorm van vervulling
van een leidinggevende functie bij een andere afdeling of school zijn er wellicht wel mogelijkheden
binnen (de scholen van) het bestuur.
Aanbeveling voor besturen, eindverantwoordelijke schoolleiders en middenmanagers
Steun voor ontwikkeling naar werkzaamheden naast de huidige functie (‘horizontale doorgroei’)
wordt door slechts de helft van de schoolleiders in sterke mate ervaren. Onderzoek of er
mogelijkheden voor horizontale doorgroei liggen op het niveau van scholen onder hetzelfde
bestuur of op het niveau van netwerken van samenwerkende scholen.
Gegeven het functieniveau is het begrijpelijk dat eigen initiatief en verantwoordelijkheid voor
ontwikkeling van de eindverantwoordelijke schoolleider verwacht wordt (De Jong, Bomhof,
Schenke & Stronkhorst, 2021). Maar zeker nu het tekort aan schoolleiders groeit verdient het
aanbeveling dat besturen een strategisch personeelsbeleid voor leidinggevenden ontwikkelen
waarvan management development, mobiliteit en doorgroei onderdeel zijn (Van Zijtveld & Van
Hassel, 2023). Voor eindverantwoordelijke schoolleiders is het belangrijk zich te realiseren dat
middenmanagers er behoefte aan hebben om met de eindverantwoordelijke schoolleider te

74

Knies, Leisink, Penning de Vries & Mulder

spreken over hun professionele ontwikkeling, inclusief ambities en loopbaanafspraken (De Jong
et al., 2021).

4.5 KWALITEIT VAN IMPLEMENTATIE VAN
PERSONEELSBELEID DOOR SCHOOLLEIDERS
De doorwerking van het strategisch personeelsbeleid hangt gedeeltelijk af van het beleid zelf en
gedeeltelijk van de kwaliteit van implementatie door leidinggevenden. In 4.2 kwam al aan de orde
dat de doorwerking van het strategisch personeelsbeleid in de afstemming op de
onderwijskundige doelen hapert, met name afgelezen aan de onvoldoende tot net voldoende
ondersteuning die leraren voor het gewenste professionele gedrag ervaren. Hier komt die
gebrekkige doorwerking opnieuw aan de orde met het oog op de toepassing van het
personeelsbeleid door leidinggevenden. Door besturen, eindverantwoordelijke schoolleiders en
middenmanagers wordt de kwaliteit van de toepassing van personeelsbeleid door
leidinggevenden als goed tot zeer goed beoordeeld (scores respectievelijk 8,1, 8,8 en 8,5 op een
schaal 1-10). Maar leraren oordelen gemiddeld significant minder positief hoewel toch ruim
voldoende (7,0 op een schaal 1-10). Met name de toepassing van het personeelsbeleid zodat dit
medewerkers in de praktijk ondersteunt wordt door leraren als net voldoende (5,9) beoordeeld.
Nog iets lager (5,8) beoordelen leraren de mate waarin leidinggevenden met medewerkers
bespreken hoe ze kunnen samenwerken en van elkaars sterke punten gebruik kunnen maken.
Ook de doorwerking van het onderwijskundig leiderschap van schoolleiders kent beperkingen.
Hoewel besturen, eindverantwoordelijke schoolleiders en middenmanagers het onderwijskundig
leiderschap als goed beoordelen (scores respectievelijk 8,2, 8,4 en 7,9 op een schaal 1-10) komen
leraren niet hoger dan voldoende (6,0 op schaal 1-10). Leraren zijn met name kritisch (5,7) over het
gesprek dat leidinggevenden voeren over de onderwijskundige schooldoelen. De relatie met het
gebrek aan houvast dat leraren van de schooldoelen ervaren is evident. Dit beeld verandert niet
als de oordelen van leraren en middenmanagers op schoolniveau geanalyseerd worden. Scholen
waar leraren en middenmanagers nagenoeg gelijk oordelen over verschillende indicatoren van
strategisch personeelsbeleid komen het minst voor bij het oordeel over onderwijskundig
leiderschap (21%) en maar net iets meer bij de kwaliteit van toepassing van strategisch
personeelsbeleid door schoolleiders (26%).
Over de tijd gezien valt op dat het oordeel van leraren over de toepassing van strategisch
personeelsbeleid door hun leidinggevende gemiddeld iets minder positief is geworden (van 7,1 in
2020 naar 7,0 in 2023 op een schaal 1-10). Dat geldt sterker voor het oordeel van leraren over het
leiderschap van hun leidinggevende (van 6,4 in 2020 naar 6,0 in 2023 op een schaal 1-10). Voor
besturen bleef het oordeel over de toepassing van personeelsbeleid door leidinggevenden van
2018 naar 2023 gelijk (8,1 op een schaal 1-10) en het oordeel van eindverantwoordelijke
schoolleiders steeg licht (van 8,6 in 2020 naar 8,8 in 2023 op een schaal 1-10), maar niet significant.
Het oordeel over het onderwijskundig leiderschap van schoolleiders steeg significant voor

Strategisch personeelsbeleid in het VO

75

besturen (van 7,5 in 2018 en 2020 naar 8,2 in 2023 op een schaal 1-10) en steeg licht voor
eindverantwoordelijke schoolleiders (van 8,0 in 2020 naar 8,4 in 2023 op een schaal 1-10).
Aanbeveling voor middenmanagers en leraren
Het is belangrijk bij de oordelen van de verschillende geledingen te onderkennen dat er in alle
gevallen sprake is van percepties en dat een gesprek over ‘wie gelijk heeft’ niet zinvol is. Als het
om verbetering van de toepassing van personeelsbeleid door schoolleiders gaat, is er meer
perspectief op een effectieve aanpak als middenmanagers in gesprek gaan met leraren. Dat
gesprek kan enerzijds gaan over vragen als ‘wat verwachten leraren aan ondersteuning van hun
leidinggevende?’ en ‘welke ondersteuningsbehoeften hebben leraren?’. Anderzijds moeten ook
punten als ‘wat zijn de mogelijkheden en onmogelijkheden voor ondersteuning door de
middenmanager?’ en ‘wat is de eigen verantwoordelijkheid van een leraar en wat kan een leraar
zelf aan actie ondernemen?’ aan de orde komen. Dit type gesprek over verwachtingen, rollen en
verantwoordelijkheden kan vorm krijgen als onderdeel van de gesprekscyclus tussen
leidinggevende en individuele medewerker en ook als professionele dialoog tussen
middenmanager en het collectief van leraren in het team.
Ook over het onderwijskundig leiderschap verschilt het oordeel van eindverantwoordelijke
schoolleiders, middenmanagers en leraren significant, met name over de mate waarin
middenmanagers de onderwijskundige doelen met leraren bespreken. Deze constatering sluit aan
bij de bevindingen die gerapporteerd zijn over de afstemming van het strategisch
personeelsbeleid op de onderwijskundige schooldoelen. Leraren oordelen met name matig
positief over de ondersteuning van het personeelsbeleid voor het van hen gewenste professioneel
gedrag. Als het schort aan gesprekken waarin de beoogde schooldoelen geconcretiseerd worden
in een profiel van het professioneel gedrag van leraren dat voor de realisatie van die doelen
gewenst is, dan hebben leraren ook niet de gelegenheid concrete informatie te geven over de
ondersteuningsbehoeften die zij hebben in termen van noodzakelijke bekwaamheden, motivatie
en mogelijkheden/ hulpmiddelen om het gewenste professionele gedrag te realiseren. Maar juist
die concrete informatie is essentieel als input voor effectief personeelsbeleid en doeltreffend
leiderschap van eindverantwoordelijke schoolleiders en middenmanagers.
Voor scholen die een havo-/vwo-afdeling hebben speelt bij het onderwijskundig leiderschap van
de middenmanager vaak een probleem dat niet of in mindere mate bij vmbo-afdelingen
voorkomt. Bij vmbo-afdelingen bestaat het team doorgaans uit leraren die (hoofdzakelijk)
werkzaam zijn voor dezelfde afdeling. Dat betekent niet automatisch dat zij hun onderwijs ook als
een gezamenlijke verantwoordelijkheid ervaren. Snoek en Cijvat (2023) wijzen erop dat het beroep
van leraar een vrij eenzaam karakter heeft en dat een team zich kenmerkt als ‘working apart
together’ wanneer leraren in hun eentje lesgeven en elkaar weinig zien. Ze merken ook op dat een
schoolleider wel een rol kan spelen in het stimuleren van een collectieve leercultuur maar dat het
risico bestaat dat leraren dat als top-down ervaren en weinig eigenaarschap ontwikkelen.
Niettemin is het in een vmbo-team voor een middenmanager makkelijker met leraren in gesprek
te gaan over de patronen en beperkingen van deze individuele beroepsuitoefening en samen te

76

Knies, Leisink, Penning de Vries & Mulder

werken aan een collectieve leercultuur. Dankzij de functionele inzet van teamleden op dezelfde
afdeling is er een basis om samen de onderwijsvisie en onderwijskundige doelen te concretiseren
en aansluitend te vertalen in gezamenlijke ideeën over de uitvoering van onderwijsprocessen. De
volgende stap is om samen invulling te geven aan de professionele ontwikkeling van de
bekwaamheden die voor de uitvoering van die onderwijsprocessen nodig zijn. Bij havo-/vwoafdelingen bestaat een team doorgaans niet uit leraren die in hoofdzaak werkzaam zijn voor één
afdeling. Leraren in een bepaald team geven vaak een aantal lesuren aan verschillende afdelingen
(bijvoorbeeld 1e graads bevoegde leraren aan de bovenbouw van havo, atheneum en gymnasium).
De leraren in hetzelfde team hebben dus niet dezelfde ‘onderwijsopdracht’ als de leraren van een
vmbo-team. Bovendien hebben naast teams ook vaksecties in veel scholen een eigenstandige rol
in de leerlijnontwikkeling. Deze organisatiestructuur bemoeilijkt het onderwijskundig leiderschap
van de middenmanager en de ontwikkeling van een collectieve leercultuur.
Aanbeveling voor eindverantwoordelijke schoolleiders, middenmanagers en leraren
In 4.2 is de aanbeveling gedaan om teams en secties meer ruimte en verantwoordelijkheid te
geven om de onderwijskundige schooldoelen inhoudelijk en pedagogisch-didactisch uit te
werken voor het domein waarvoor zij verantwoordelijk zijn. Deze aanbeveling kan aangevuld en
versterkt worden met de aanbeveling om er een professionele dialoog van te maken waarin
middenmanagers met leraren in gesprek gaan over de uitwerking van de schooldoelen en over
de ondersteuning die zij nodig hebben om professioneel te handelen zoals zij dat voor de
realisatie van die schooldoelen nodig achten.
Afhankelijk van de schoolsituatie verdient het aanbeveling dat schoolleiding en
middenmanagers in gesprek gaan over de randvoorwaarden, waaronder de
organisatiestructuur, de taakbasis van leraren in een team, de verdeling van taken en
verantwoordelijkheden en de samenwerking van teams en secties. Het is belangrijk samen een
situatie te creëren waarin middenmanagers met hun team kunnen werken aan een
professionele kwaliteitscultuur met hun onderwijskundig leiderschap en de mogelijkheden die
zij hebben om professionele ontwikkeling, een collectieve leercultuur en gespreid leiderschap
van leraren te faciliteren en te stimuleren (zie ook Hulsbos & Visser, 2020; Inspectie van het
Onderwijs 2020, 2023; Leisink & Imants, 2020).

4.6 AFSLUITEND ALGEMEEN OORDEEL OVER DE STAAT EN
ONTWIKKELING VAN STRATEGISCH
PERSONEELSBELEID
De eerste in het oog springende bevinding over de staat en ontwikkeling van strategisch
personeelsbeleid in het voortgezet onderwijs is dat er in zijn algemeenheid ten opzichte van 2020
niet of nauwelijks sprake is van een verdere verbetering van beleid en implementatie, afgemeten
aan het oordeel van besturen en eindverantwoordelijke schoolleiders die de verantwoordelijkheid
voor beleid en implementatie dragen. Er komt voor de indicatoren in 2023 een beeld naar voren

Strategisch personeelsbeleid in het VO

77

van marginale verbeteringen of verslechteringen in vergelijking tot 2020, met uitzondering van de
beleidsmaatregelen gericht op de arbeidsrisico’s inzake duurzame inzetbaarheid en het
leiderschap van schoolleiders die door besturen – maar niet door eindverantwoordelijke
schoolleiders – significant beter beoordeeld worden. Deze overkoepelende bevinding is gebaseerd
op de vergelijking van gemiddelde oordelen op de vijf indicatoren van strategisch
personeelsbeleid van besturen en eindverantwoordelijke schoolleiders. Deze bevinding wordt
ondersteund door de vergelijking van besturen die in 2018, 2020 én 2023 hebben deelgenomen
(43% tot 71% onveranderd) en die in 2020 én 2023 hebben deelgenomen (60% tot 77%
onveranderd). Deze overkoepelende bevinding kan positief geduid worden als het vasthouden van
het gemiddeld ruim voldoende tot goede niveau op vier van de vijf indicatoren (afstemming van
strategisch personeelsbeleid op externe ontwikkelingen en onderwijskundige doelen, toepassing
van strategisch personeelsbeleid en leiderschap door schoolleiders, en het ontwikkelperspectief
van leraren en schoolleiders). Anderzijds kan dit ook worden geduid als het uitblijven van verdere
verbetering voor aspecten van de hiervoor genoemde indicatoren (het monitoren van behaalde
beleidsresultaten; steun voor mobiliteit en doorgroeien van leraren en schoolleiders) en de
indicator beleidsmaatregelen voor duurzame inzetbaarheid van personeel. Deze aspecten en de
indicator beleid duurzame inzetbaarheid werden ook al in 2020 gemiddeld als (net) voldoende
beoordeeld door besturen en eindverantwoordelijke schoolleiders. Voor deze onderdelen zijn
kennelijk sinds 2020 geen gerichte verbeteracties met resultaat ondernomen; zij het dat besturen
wel enige versterking van beleidsmaatregelen gericht op de risico’s van duurzame inzetbaarheid
signaleren.
De tweede in het oog springende bevinding over de staat van strategisch personeelsbeleid is de
gebrekkige doorwerking van het door besturen vastgestelde en door eindverantwoordelijke
schoolleiders en middenmanagers geïmplementeerde beleid. Het schort aan effectieve
doorwerking op alle indicatoren, afgaande op het oordeel van middenmanagers en vooral leraren.
Het beeld over de gebrekkige doorwerking van strategisch personeelsbeleid komt ook naar voren
bij de scholen waarover we gekoppelde gegevens hebben van eindverantwoordelijke schoolleiders
en middenmanagers, en middenmanagers en leraren. Als het gaat om de afstemming van
strategisch personeelsbeleid op onderwijskundige doelen, de beleidsmaatregelen gericht op de
risico’s inzake duurzame inzetbaarheid en het onderwijskundig leiderschap oordelen
middenmanagers significant lager dan hun eindverantwoordelijke schoolleiders. Dit is de eerste
schakel in de doorwerkingsketen waar problemen in de doorwerking optreden. Op alle
indicatoren zijn er significante verschillen tussen middenmanagers en leraren (analyse op het
niveau van scholen met middenmanagers en leraren van dezelfde school). Slechts in 21% tot 44%
van de scholen hebben middenmanagers en leraren een nagenoeg gelijk oordeel over een
bepaalde indicator, wat als ‘goede doorwerking’ beschouwd kan worden11. De helft tot drie kwart
van de leraren oordeelt lager dan hun middenmanager (analyse op het niveau van de scholen met
middenmanagers en leraren van dezelfde school) over de afstemming van strategisch
Als operationalisering van ‘goede doorwerking’ is niet gekozen voor een gelijk oordeel van middenmanager en leraren maar voor
‘nagenoeg hetzelfde oordeel’ met een verschilscore van middenmanagers en leraren tussen -0,5 en +0,5. Door deze bandbreedte
aan te houden wordt rekening gehouden met de tendens voor leraren om lager te scoren dan hun leidinggevenden.
11

Knies, Leisink, Penning de Vries & Mulder

78

personeelsbeleid op onderwijskundige doelen, beleidsmaatregelen voor risico’s inzake duurzame
inzetbaarheid, het ontwikkelperspectief van leraren, de toepassing van strategisch
personeelsbeleid en het leiderschap van middenmanagers. Dit is de tweede schakel in de
doorwerkingsketen waar problemen in de doorwerking zichtbaar worden. Inzoomend op de
essentiële tekortkomingen gaat het met name om strategisch personeelsbeleid en de toepassing
van dat beleid door eindverantwoordelijke schoolleiders en middenmanagers die:
•

leraren houvast bieden voor en ondersteunen in het professionele gedrag dat gewenst is
voor het realiseren van de onderwijskundige schooldoelen;

•

leraren steunen in eigen initiatieven voor collectieve professionele ontwikkeling en
onderwijsontwikkeling en -vernieuwing; en

•

leraren ondersteunen in het omgaan met arbeidsrisico’s voor hun duurzame
inzetbaarheid zoals werkdruk/stress.

Het beeld dat deze bevindingen geven van de staat en ontwikkeling van strategisch
personeelsbeleid in het voortgezet onderwijs achten we valide. Ten eerste zijn vergelijkingen van
scores op de indicatoren gebaseerd op dezelfde meetschalen die in 2018 voor het eerst in het
onderzoek onder besturen zijn gebruikt. Ten tweede wordt het beeld dat naar voren komt uit de
vergelijking van de gemiddelde oordelen van de geledingen van besturen, eindverantwoordelijke
schoolleiders, middenmanagers en leraren gesteund door de robuustere analyses van de
gegevens van (1) besturen die aan het onderzoek hebben deelgenomen in 2018, 2020 én 2023,
(2) besturen over de periode 2018-2023, (3) besturen over de periode 2020-2023, en (4) analyses
op het niveau van scholen met eindverantwoordelijke schoolleiders en middenmanagers van
dezelfde school, en analyses op het niveau van scholen met middenmanagers en leraren van
dezelfde school. Ten derde zijn er geen indicaties dat de besturen die hebben deelgenomen aan
het onderzoek in 2023 niet representatief zijn voor de sector. Statistische analyse wijst uit dat er
geen verschillen zijn tussen besturen naar gelang het aantal scholen waarover zij het bevoegd
gezag vormen en dat de besturen die aan het onderzoek deelnamen representatief zijn in termen
van het aantal vestigingen waarover zij het bevoegd gezag vormen.12
4.6.1 Duiding: potentiële invloedfactoren
Aan de vragenlijst van 2023 zijn enkele vragen toegevoegd die inzicht geven in de factoren die
invloed kunnen hebben (gehad) op de beschreven staat van strategisch personeelsbeleid. Ten
eerste gaan enkele vragen in de vragenlijsten van besturen en schoolleiders over hoe zij denken
over omstandigheden die invloed kunnen hebben op wat zij doen aan strategisch
personeelsbeleid: eigen deskundigheid, gepercipieerd belang, geld, beleidsruimte en tijd (in deze
factoren is het AMO-model te herkennen). Ten tweede zijn er enkele vragen over contextfactoren
die gebruikt zijn als controlevariabelen in de statistische analyse van bepaalde verbanden: de
extra financiële middelen van het Ministerie van OCW, de hulpmiddelen van de VO-raad voor de
ondersteuning van besturen en schoolleiders, gesprekken volgens het nieuwe onderzoekkader

12 Ze zijn wel iets groter in termen van het aantal leerlingen dan gemiddeld voor besturen in de sector.

Strategisch personeelsbeleid in het VO

79

van de Inspectie van het Onderwijs en de impact van de corona-pandemie. Beide typen factoren
worden hierna besproken.
Besturen (89%) hebben naar hun oordeel meer dan voldoende kennis van strategisch
personeelsbeleid. Daarbij beschikken de meeste besturen (81%) over meer dan voldoende
deskundige ondersteuning vanuit de sector13. Eindverantwoordelijke schoolleiders (87%) menen
ook dat hun school meer dan voldoende kennis heeft – een opvatting die door 75% van de
middenmanagers gedeeld wordt – maar slechts twee derde van hen ervaart voldoende
deskundige ondersteuning vanuit de sector. Het belang dat besturen hechten aan strategisch
personeelsbeleid voor het realiseren van de beleidsdoelen van het bestuur is (zeer) hoog bij alle
besturen (96%), vergelijkbaar met het belang dat gehecht wordt aan de onderwijskundige visie
(97%) en het kwaliteitszorgbeleid (99%).
Als het gaat om financiële middelen voor strategisch personeelsbeleid zijn deze volgens de meeste
besturen in (meer dan) voldoende mate aanwezig (71%), volgens 20% niet onvoldoende/niet
voldoende en volgens 9% onvoldoende. Eindverantwoordelijke schoolleiders oordelen hierover
minder positief: 58% acht de financiële middelen (meer dan) voldoende, 21% niet
onvoldoende/niet voldoende en 21% onvoldoende. De extra financiële middelen (zogenaamde
prestatieboxmiddelen) die het Ministerie van OCW beschikbaar stelde, werden volgens besturen in
(zeer) sterke mate besteed aan de duurzame inzetbaarheid van personeel (71% besturen), de
begeleiding van startende leraren (68% besturen), de versterking van strategisch personeelsbeleid
in het algemeen (54% besturen) en de begeleiding van startende schoolleiders (48% besturen).
Overigens stelden Dekker, Haanstra, Vadanescu, Wagenaar & van der Wel (2022) in een door het
Ministerie van OCW opgedragen evaluatie van de aanvullende bekostiging voor SHRM vast dat het
niet mogelijk is om een helder beeld te geven van welke middelen uit de regeling precies aan
welke activiteiten zijn uitgegeven. Schoolbesturen combineren middelen uit verschillende
geldstromen ten behoeve van strategisch personeelsbeleid en verantwoorden niet op regelingspecifiek niveau.
Besturen ervaren in sterke mate voldoende beleidsruimte om eigen strategisch personeelsbeleid
te ontwikkelen. Voor schoolleiders geldt dit in iets mindere mate: ruim driekwart ervaart in sterke
mate ruimte. Tijd is de factor waarover besturen en schoolleiders het minst beschikken voor de
ontwikkeling en uitvoering van strategisch personeelsbeleid. Bijna de helft van de besturen, 56%
van de eindverantwoordelijke schoolleiders en 59% van de middenmanagers geeft aan dat ze
slechts in geringe tot enige mate beschikken over tijd om te investeren in goed beleid.
Het effect van de genoemde controlevariabelen is gericht onderzocht voor bepaalde indicatoren
van strategisch personeelsbeleid. Gemeten bij de data van besturen en eindverantwoordelijke
schoolleiders is globaal genomen het resultaat: sommige controlevariabelen (financiële middelen
van OCW, ondersteuning van de VO-raad) hebben een significant zwak positief effect, andere
13 In de algemene vraag naar invloedfactoren is ‘ondersteuning vanuit de sector’ niet gespecificeerd. Hierna in deze paragraaf komt

specifiek de ondersteuning die de VO-raad biedt aan de orde.

80

Knies, Leisink, Penning de Vries & Mulder

(impact corona-pandemie, gesprekken met de Inspectie van het Onderwijs) hebben geen
significant effect.
De extra financiële middelen van het Ministerie van OCW waren door het ministerie aan bepaalde
doelen gekoppeld. Voor het doel ‘versterking van strategisch personeelsbeleid in het algemeen’
bleek dat de financiële middelen van OCW een zwak positief effect hebben op de afstemming van
strategisch personeelsbeleid op de onderwijskundige schooldoelen. Bij de data van
eindverantwoordelijke schoolleiders blijkt tevens een zwak effect op de afstemming op de externe
omgeving en op de toepassing van strategisch personeelsbeleid. Voor de begeleiding van
startende leraren hebben de financiële middelen eveneens een zwak positief effect. Voor de
begeleiding van startende schoolleiders hebben de financiële middelen een matig positief effect.
Voor de duurzame inzetbaarheid van personeel hebben de financiële middelen geen (besturen)
tot zwak positief effect (schoolleiders).
Bij de controlevariabele hulpmiddelen die de VO-raad biedt ter ondersteuning van besturen en
schoolleiders is onderscheid gemaakt tussen het gebruik van de hulpmiddelen en de mate van
ervaren ondersteuning. Dit laatste aspect blijkt geen significant effect te hebben. Het gebruik van
de ondersteuning geeft geen significante effecten bij de data van besturen. Het gebruik van de
ondersteuning geeft bij schoolleiders geen effect als de data van eindverantwoordelijke
schoolleiders en middenmanagers gesplitst worden.14
De corona-pandemie blijkt geen effect te hebben op de aanwezigheid van beleidsmaatregelen
gericht op de arbeidsrisico’s voor duurzame inzetbaarheid. Er is ook geen effect op het
ontwikkelperspectief van leraren en schoolleiders.
De gesprekken met de Inspectie van het Onderwijs volgens het nieuwe onderzoekkader hebben
geen effect op de afstemming van het strategisch personeelsbeleid op de onderwijskundige
schooldoelen, de toepassing van strategisch personeelsbeleid door schoolleiders en hun
leiderschap.
De in deze paragraaf besproken oordelen van besturen en schoolleiders en de resultaten van de
statistische analyse van de controlevariabelen geven samengevat het volgende beeld. Besturen en
schoolleiders menen zelf goed in staat te zijn hun rol in de ontwikkeling en toepassing van
strategisch personeelsbeleid te vervullen maar het ontbreekt hen aan de tijd om te investeren in
goed beleid. De statistische analyse leert dat de extra financiële middelen van het Ministerie van
OCW een significant zwak positief effect hebben gehad op de doelstellingen die in het verlengde
van het Sectorakkoord VO waren bepaald.

Als de data van alle schoolleiders worden samengenomen, zijn significante zwak positieve effecten aanwezig voor de afstemming
van het strategisch personeelsbeleid op externe ontwikkelingen en op de onderwijskundige schooldoelen, en op het
ontwikkelperspectief van schoolleiders. Dit verschil in al dan niet significant zijn van het effect van de door de VO-raad geboden
ondersteuning heeft te maken met de omvang van de (sub)samples in de analyse en de variatie in gemiddelde scores op
indicatoren.
14

Strategisch personeelsbeleid in het VO

81

Dit levert een gedeeltelijke verklaring voor de ontwikkeling en staat van strategisch
personeelsbeleid in het voortgezet onderwijs. Om de stagnatie en de gebrekkige doorwerking te
verklaren is er meer nodig. Daarvoor concentreren we ons op de praktijk van besturen en
schoolleiders en putten we uit de duiding van belemmeringen die we in de paragrafen over de
afzonderlijke indicatoren besproken hebben. Gemeenschappelijk lijkt de volgende set van
belemmerende factoren:
•

Het ontbreekt aan voldoende professionele ruimte/autonomie en/of het gebruik daarvan door
de afzonderlijke actoren die in de ontwikkeling en toepassing van strategisch
personeelsbeleid een rol spelen. Voor eindverantwoordelijke schoolleiders gaat het om
(het gebruik van) de ruimte om het strategisch personeelsbeleid zoals vastgesteld door
hun bestuur aan te vullen en aan te passen zodat het aansluit bij de leerlingenpopulatie en
de onderwijsvisie van hun school. Voor middenmanagers geldt ditzelfde als het gaat om de
eigen afdeling en ook als het gaat om beleidsmaatregelen die aansluiten bij de werkdruk
en emotionele zwaarte van het werk van hun medewerkers. Het lijkt erop dat besturen en
schoolleiders niet expliciet met elkaar spreken over ieders autonomie en het gebruik
ervan. We zien een parallel met de constatering van de Inspectie van het Onderwijs (2023,
p. 95) dat enerzijds meerdere besturen zeggen dat zij hun scholen veel autonomie geven
om doelen en ambities te formuleren en zij hierbij niet inhoudelijk betrokken willen zijn,
terwijl anderzijds scholen aangeven dat hun bestuur hen niet stimuleert om ambitieuze
doelen te stellen en niet met hen over behaalde resultaten in gesprek gaat.

•

Het ontbreekt aan realistische informatie over de feitelijke resultaten van strategisch
personeelsbeleid en over de daadwerkelijke ondersteuningsbehoeften van
middenmanagers en leraren omdat cyclische beleidsmonitoring (als onderdeel van de
PDCA-cyclus) geen staande praktijk is.15 Schoolbesturen en eindverantwoordelijke
schoolleiders kunnen gelijk hebben dat ze beschikken over voldoende deskundigheid om
strategisch personeelsbeleid te ontwikkelen maar – afgaande op de discrepantie tussen
hun oordelen en die van middenmanagers en leraren – het ontbreekt hen aan kennis en
informatie over de behoeften van middenmanagers en leraren en over de (beperkte)
effectiviteit van het vastgestelde beleid in de praktijk. Zonder cyclische monitoring
ontbreekt het besturen bij het vaststellen van het voorgenomen beleid aan een reality
check.

•

Het voeren van een professionele dialoog over onderwijsontwikkeling en de autonomie voor
teams om de onderwijsvisie inclusief voor de onderwijsprocessen benodigde
ondersteuning voor hun afdeling uit te werken is geen staande praktijk. Het ontbreken van
die professionele dialoog is niet alleen een centraal element in het tekort schieten van
onderwijskundig leiderschap en van het houvast dat de onderwijsvisie van de school biedt
aan het professioneel gedrag van leraren. Het is ook een belangrijke oorzaak van het
beperkt voorkomende collectief samenwerken van leraren aan onderwijsontwikkeling en -

15 Tenminste bij 60% van alle besturen en eindverantwoordelijke schoolleiders ontbreekt een sterke monitoring van de resultaten

van strategisch personeelsbeleid.

Knies, Leisink, Penning de Vries & Mulder

82

vernieuwing en daarbij aansluitende professionele ontwikkeling.16 Daardoor wordt ook
een kans gemist op een extra impuls voor inspiratie en mogelijkheden voor professionele
ontwikkeling en doorgroei in werkzaamheden van leraren naast hun primaire
onderwijstaak. Bovendien maakt het ontbreken van een professionele dialoog over hoe de
onderwijsvisie van de school concreet uitgewerkt kan worden voor de eigen afdeling het
ook moeilijk om specifieker te formuleren welke behoefte aan ondersteuning leraren
hebben van het strategisch personeelsbeleid en het leiderschap van hun
middenmanagers.
4.6.2 Aanbevelingen voor beleid
Enkele algemene aanbevelingen voor toekomstige beleidsaandacht en acties gericht op de
verdere ontwikkeling van strategisch personeelsbeleid in het voortgezet onderwijs sluiten dit
rapport af. In de voorgaande paragrafen zijn al indicator-specifieke aanbevelingen gedaan (zie de
tekstboxen).
Ten eerste, ondanks het positieve oordeel van besturen en eindverantwoordelijke schoolleiders
over de ontwikkeling en toepassing van strategisch personeelsbeleid blijkt uit het
monitoronderzoek dat er nog werk te doen is aan de versterking van beleid en toepassing ervan
en met name aan de doorwerking van leiderschap en strategisch personeelsbeleid. De opdrachten
en handreikingen uit het katern ‘Werk maken van strategisch HRM’ (Leisink, Knies & Visser, 2019)
blijven relevant. Belangrijk is dat de overheid op 10 mei 2023 een wetsvoorstel heeft gepubliceerd
met wettelijke eisen aan strategisch personeelsbeleid.17 Dit wettelijk kader geeft duidelijkheid over
het blijvende belang dat gehecht wordt aan strategisch personeelsbeleid en aan het investeren
van tijd en inzet door besturen en scholen. Het bevoegd gezag dient volgens het wetsvoorstel
tenminste eenmaal in de vier jaar een strategisch personeelsbeleid vast te stellen, met daarbij
inbegrepen de afstemming met externe ontwikkelingen, de afstemming met de onderwijskundige
visie, ambitie en doelen, de duurzame inzetbaarheid en de professionele ontwikkeling van het
personeel. Bovendien moet het bevoegd gezag zorgdragen voor uitvoering en monitoring van het
strategisch personeelsbeleid, met tenminste eenmaal per jaar evaluatie en zo nodig wijziging.
Deze eisen sluiten nauw aan bij de indicatoren die in dit monitor-onderzoek worden gehanteerd.
Positief in deze benadering is dat schoolbesturen verplicht worden strategisch personeelsbeleid
vast te stellen dat ‘strategisch’ is door de genoemde verbijzonderingen maar geen specifieke
inhoudelijke operationalisering gegeven wordt aan de indicatoren die besturen kunnen hinderen
de beleidsuitwerking af te stemmen op hun eigen situatie. De eis die aan monitoring wordt gesteld
adresseert een zwak punt in de huidige praktijk. Bij elkaar komen deze eisen in sterke mate
tegemoet aan de inzichten van HRM-onderzoek over de effectiviteit van strategisch
personeelsbeleid.

Slechts 36% tot 46% van de leraren rapporteert dat er sprake is van sterke collectieve samenwerking in de vorm van collegiale
consultatie, het samen met collega’s nemen van eigen initiatieven voor professionele ontwikkeling, de mogelijkheid om met
collega’s aan professionele ontwikkeling en onderwijsontwikkeling te werken en steun bij geregelde gesprekken over
onderwijsontwikkeling en professionele ontwikkeling in hun team/sectie.
17 Zie https://www.internetconsultatie.nl/strategischpersoneelsbeleid/b1
16

Strategisch personeelsbeleid in het VO

83

Ten tweede is het belangrijk dat de overheid zich bewust is van het risico van een dubbel signaal
dat ze afgeeft aan besturen met de optuiging van onderwijsregio’s/RATO (Regionale Aanpak
Toekomst Onderwijsarbeidsmarkt) (zie OCW 2022 Bijlage bij Decemberbrief). Enerzijds worden
besturen en scholen door middel van de bovengenoemde wettelijke eisen aan strategisch
personeelsbeleid aangesproken op hun verantwoordelijkheid voor goed personeelsbeleid.
Anderzijds creëren de RATO-initiatieven een nieuwe regionale actor en trekken de
verantwoordelijkheid voor de aanpak van personeelstekorten en professionele ontwikkeling naar
een boven-bestuurlijk niveau waarbij vertegenwoordigers van schoolbesturen po, vo en mbo,
alsmede lerarenopleidingen en beroepsgroepen tot niet-vrijblijvende samenwerking moeten
komen. Hoewel strategisch personeelsbeleid behoort tot het domein van de inrichting van de
onderwijsorganisatie waar het bevoegd gezag in het Nederlands onderwijsstelsel vrij in is, lijkt het
Ministerie van OCW toch te streven naar centrale sturing via het creëren van een nieuwe actor met
eigen bevoegdheden (zie Hooge, Waslander & Theissens (2022) over deze vorm van metagovernance).18 Dit roept de vraag op of het ministerie de kritische analyse deelt van het IBOrapport (2022) dat het officieel omarmd heeft. Het IBO-rapport (2022) maakt een historische
analyse van de veelheid van verschillende vormen van sturing op het niveau van het
onderwijsstelsel en concludeert dat deze heeft geleid tot inconsistentie, sturingsoverload en
beleidsresistentie. Het gevolg is, aldus het IBO-rapport (2022, p. 29) dat het initiële beleidsdoel niet
wordt gehaald. Dit dreigt zich hier te herhalen. Voor besturen en schoolleiders kan het OCW RATObeleid afbreuk doen aan de strekking van de wettelijke eisen aan strategisch personeelsbeleid,
niet alleen vanwege de overload van verschillende sturingsinterventies van de overheid maar ook
vanwege de onduidelijkheid over de verantwoordelijkheid van het bevoegd gezag die door de
verschillende beleidsvoornemens ontstaat. Bijvoorbeeld door de indruk te wekken dat de
verantwoordelijkheid voor strategisch personeelsbeleid toch boven-bestuurlijk wordt belegd en
schoolbesturen niet zelf gericht beleid hoeven te ontwikkelen. De uitdaging is om regionale
samenwerking op het gebied van professionele ontwikkeling en de aanpak van
arbeidsmarktproblemen te combineren met de afstemming van strategisch personeelsbeleid door
besturen en schoolleiders op de onderwijsvisie en onderwijskundige doelen van hun scholen. In
de huidige situatie is volgens het monitor-onderzoek al een probleem te zien in de doorwerking
van op centraal bestuursniveau ontwikkeld strategisch personeelsbeleid naar de ontwikkeling van
het gewenste onderwijs voor individuele scholen onder dat bestuur. Dat probleem zal nog groter
worden als beleid voor professionele ontwikkeling en personeelstekorten wordt ontwikkeld op
boven-bestuurlijk regionaal niveau. Daarom is het belangrijk dat de RATO-vorming gepaard gaat
met vergroting van de rol en bevoegdheid van schoolleiders in de ontwikkeling en implementatie
van strategisch personeelsbeleid voor hun eigen school binnen de kaders van het hogerop
vastgestelde beleid.
Ten derde, voor de VO-raad is het aan te bevelen verder te onderzoeken welke vorm van
ondersteuning van sectorontwikkeling effectief is. Dit monitor-onderzoek geeft informatie die op
het oog tegenstrijdigheden bevat. Enerzijds oordelen besturen en eindverantwoordelijke
Volgens het Ministerie van OCW gaat het bij de RATO-verantwoordelijkheid in elk geval om activiteiten gericht op het werven,
matchen, opleiden, begeleiden en professionaliseren van onderwijspersoneel. Het is volgens de Bijlage bij de Decemberbrief ook
mogelijk om bij de regio’s onderwijspersoneel aan te stellen.
18

84

Knies, Leisink, Penning de Vries & Mulder

schoolleiders positief over deskundige ondersteuning vanuit de sector. Anderzijds heeft de
meerderheid van besturen en schoolleiders naar eigen zeggen niet of nauwelijks gebruik gemaakt
van de hulpmiddelen die de VO-raad beschikbaar heeft gesteld voor de ontwikkeling en
toepassing van strategisch personeelsbeleid. Enerzijds gaan de handreikingen en
praktijkvoorbeelden over onderdelen van strategisch personeelsbeleid uitgebreid in op de
mogelijkheden en problemen van doorwerking van beleid tot op de werkvloer. Anderzijds klinkt er
in de positieve percepties en rapportcijfers van besturen en eindverantwoordelijke schoolleiders
weinig besef door van de beperkingen in de doorwerking van hun strategisch personeelsbeleid.
De uitdaging is om door te dringen tot besturen en eindverantwoordelijke schoolleiders die zich
niet bewust zijn van de gebrekkige doorwerking van hun beleid. Dat vraagt er om de bestaande
vormen van ondersteuning aan te vullen met een soort reality check voor besturen en
eindverantwoordelijke schoolleiders waardoor ze ontdekken in hoeverre hun beleid daadwerkelijk
ondersteuning biedt aan medewerkers en dit ook zo wordt ervaren op de werkvloer. Dat kan
bijvoorbeeld door uitdrukkelijker bij de ontwikkeling van beleid in gesprek te gaan met de
middenmanagers die veel dichter bij leraren staan en kennis hebben van de behoeften op de
werkvloer en van wat zij als middenmanagers zelf nodig hebben om leraren te faciliteren en te
steunen. Andere mogelijkheden voor besturen en eindverantwoordelijke schoolleiders zijn het
periodiek en gericht in gesprek gaan met groepen medewerkers rond een bepaald vraagstuk zoals
werkdruk/stress, of door middel van een school-brede diagnose met behulp van de Spiegel
Personeel en School19. Ook zal het aan het lerend vermogen van besturen bijdragen als de VOraad er een staande praktijk van maakt dat besturen elkaar periodiek collegiaal visiteren voor een
doorlichting van onderwijs- en strategisch personeelsbeleid, implementatie en resultaten.

19 www.personeelenschool.nl

Strategisch personeelsbeleid in het VO

Bijlage A
A.1 Theoretisch kader
A.2 Literatuurlijst

85

86

Knies, Leisink, Penning de Vries & Mulder

A.1 Strategisch
personeelsbeleid
(HRM) in de context
van het voortgezet
onderwijs
Deze bijlage licht het concept strategisch personeelsbeleid toe en
beschrijft de belangrijkste theoretische inzichten over de effectiviteit van
strategisch personeelsbeleid, de duurzame inzetbaarheid en
professionele ontwikkeling van leraren en schoolleiders. Daarvoor is de
toelichting uit het vorige monitorrapport (Knies, Leisink & Penning de
Vries, 2021) overgenomen en aangevuld met inzichten uit recent
onderzoek. Een uitgebreide toelichting voor besturen en schoolleiders
over strategisch personeelsbeleid in het onderwijs is ook te vinden in het
door de VO-academie in 2019 uitgegeven katern ‘Werk maken van
strategisch HRM’ (zie Leisink, Knies & Visser, 2019).

A1.1. HET CONCEPT STRATEGISCH PERSONEELSBELEID
(HRM)
Dit onderzoek naar strategisch personeelsbeleid (HRM) in het VO is gebaseerd op theoretische
inzichten en (internationaal) wetenschappelijk onderzoek. Onderzoek naar HRM heeft de neiging
algemene uitspraken te doen, bijvoorbeeld over de bijdrage van HRM aan strategische

Strategisch personeelsbeleid in het VO

87

organisatiedoelen, terwijl het meeste onderzoek betrekking heeft op het bedrijfsleven. De
afgelopen 10-20 jaar zijn er echter wetenschappelijke inzichten over HRM ontwikkeld die
uitdrukkelijk rekening houden met de specifieke kenmerken van de publieke sector, met name het
onderwijs (bijv. Favero, Meier & O’Toole, 2016; Leisink & Boselie, 2014; Penning de Vries, Knies &
Leisink, 2020; Runhaar, 2016). Die zijn de basis voor dit onderzoek naar strategisch
personeelsbeleid in het VO.
In navolging van Boselie (2014, p. 5) wordt strategisch personeelsbeleid (HRM) gezien als de
besluitvorming en concrete activiteiten ten aanzien van het management van arbeid en personeel
gericht op het behalen van organisatiedoelstellingen, maatschappelijke doelstellingen en
doelstellingen van medewerkers. Kenmerkend voor strategisch personeelsbeleid is dat het is
afgestemd op de strategische doelen van de organisatie en op de ontwikkelingen in de omgeving
van de organisatie. Voor een school gaat het bij de strategische doelen, algemeen gesteld, om: de
onderwijskundige doelen, goed werkgeverschap, en de continuïteit van de school. Bij de
ontwikkelingen in de externe omgeving is onderscheid te maken tussen ontwikkelingen in de
marktcontext (bijvoorbeeld groei of krimp van het aantal leerlingen, vraag en aanbod op de
arbeidsmarkt, en gebruik van ICT/digitalisering) en ontwikkelingen in de institutionele context
(bijvoorbeeld de verwachting vanuit maatschappij en politiek dat het onderwijs ook aandacht
besteedt aan maatschappelijke issues als obesitas, pesten en diversiteit; of bijvoorbeeld het
overheidsbeleid ten aanzien van langer doorwerken en latere pensionering).
Strategisch personeelsbeleid bestaat uit beleid en concrete activiteiten op het gebied van
opleiding, ontwikkeling en mobiliteit; beoordeling en beloning; welzijn op het werk, werk-privé
balans; taaktoewijzing; teamwerk en collectieve autonomie; inhoud van het werk; professionele
ruimte; medezeggenschap; werkzekerheid; en werving, selectie en begeleiding bij in-, door- en
uitstroom.
Een rapport van McKinsey (2020) laat zien dat 20% van de verschillen tussen VO-scholen in de
gemiddelde onderwijsresultaten van hun leerlingen overwegend verklaard worden door het
dagelijks handelen van schoolbestuurders, directeuren en leraren, en slechts in beperkte mate
door de schoolcontext. Bij het dagelijks handelen van schoolbesturen en directeuren wordt ook de
factor ‘personeelsbeleid’ genoemd, maar deze factor wordt zeer smal opgevat als ‘de school trekt
sterke collega’s aan, maakt hen nog beter en weet hen vast te houden’ (McKinsey, 2020, p. 84). Het
rapport van McKinsey onderscheidt naast personeelsbeleid verschillende andere invloedrijke
factoren zoals een continue verbetercultuur, richting en verantwoording, leiderschap en
uitvoering, en ondersteuning van personeel. Sommige van deze factoren kunnen tot strategisch
personeelsbeleid worden gerekend. In het onderwijsveld en ook in onderwijsonderzoek gaat het
vaak over activiteiten van schoolleiders die niet als ‘strategisch personeelsbeleid’ worden geduid;
zie bijvoorbeeld onderzoek van Robinson, Lloyd & Rowe (2008) die het onder de noemer
‘leiderschap’ onder andere heeft over ‘strategic resourcing’ (o.a. werving en toewijzing van
capaciteit aan prioritaire onderwijsdoelen), ‘promoting and participating in teacher learning’ en
‘ensuring an orderly and supportive environment’. In ons onderzoek wordt de in HRM-onderzoek

88

Knies, Leisink, Penning de Vries & Mulder

gangbare bredere opvatting van ‘strategisch personeelsbeleid’ gebruikt. De verschillen in de
manier waarop het begrip sHRM/strategisch personeelsbeleid wordt gedefinieerd tonen het
belang van een expliciete definitie. Die definitie dient zowel om de reikwijdte aan te geven van de
activiteiten van bestuurders en schoolleiders die onderzocht worden, als om de bijdrage ervan aan
de onderwijsresultaten van scholen vast te stellen.

A1.2. STRATEGISCH PERSONEELSBELEID (HRM) IN HET VO
Vanaf 2000 heeft het ministerie van OCW in samenwerking met werkgeversorganisaties in het
onderwijs scholen gestimuleerd werk te maken van goed personeelsbeleid. Aanvankelijk gebeurde
dat onder de noemer integraal personeelsbeleid (IPB). IPB was een benadering van
personeelsbeleid die beoogde bij te dragen aan onderwijskundige vernieuwing door het
regelmatig en systematisch afstemmen van de inzet, kennis en bekwaamheden van medewerkers
en de inhoudelijke en organisatorische doelen van de school. De implementatie van IPB bleek in
de praktijk weinig succesvol (Konermann & Uytendaal, 2010; Runhaar & Sanders, 2007). Het
schortte aan zowel de afstemming van personeelsbeleid op onderwijskundig beleid, als aan de
afstemming van beleidsinstrumenten op elkaar. In een onderzoek naar de implementatie van IPB
in het MBO concluderen Runhaar en Sanders (2007) dat IPB-beleid en -instrumenten weinig door
medewerkers gebruikt worden en dat leraren de personeelsinstrumenten nauwelijks als nuttig
ervaren.
Er is een belangrijk verschil tussen IPB en het concept HRM dat sinds een jaar of tien in het
onderwijs gebruikt wordt. IPB gaat er van uit dat bestuur en management de missie en visie van
een school vaststellen, en dat medewerkers zorgen dat ze weten wat de school nastreeft, welke
bekwaamheden van hen worden verwacht en dit kunnen vertalen in persoonlijke
ontwikkelingsdoelen. Er is in deze IPB-uitgangspunten nauwelijks aandacht voor de rol die
leidinggevenden op verschillende niveaus spelen, in het bijzonder de rol die team-/afdelingsleiders
spelen door in gesprek te zijn met leraren en hen in persoonlijk en professioneel opzicht te
ondersteunen (zowel individueel, bijvoorbeeld als onderdeel van de gesprekscyclus, als collectief
in teamoverleg). Bovendien neemt IPB als vanzelfsprekend aan dat leraren vanuit hun eigen
verantwoordelijkheid in actie komen. Het concept van strategisch HRM bouwt voort op de
uitgangspunten van IPB als het gaat om de nagestreefde afstemming van personeelsbeleid op
(onderwijskundig) schoolbeleid en de onderlinge samenhang van personeelsbeleid, maar heeft
meer oog voor de rol van de leidinggevende zowel in de implementatie van personeelsbeleid als in
diens leiderschap in het algemeen. Het toekennen van deze rol aan de leidinggevende betekent
geen ontkenning van de voor het onderwijs essentiële rol van de leraar, diens professionele
ruimte en gespreid leiderschap.
In de Lerarenagenda 2013-2020 (Ministerie van OCW, 2013, pp. 5-6) is de opvatting te vinden dat
een goed personeelsbeleid, waarin het beoordelen, waarderen en belonen en het stimuleren van
mobiliteit en ontwikkeling van de medewerkers centraal staat, een noodzakelijke voorwaarde is

Strategisch personeelsbeleid in het VO

89

voor goed werkgeverschap en de school als lerende organisatie. In deze Lerarenagenda wordt in
feite de waarborg voor onderwijskwaliteit die de overheid van oudsher koppelde aan de kwaliteit
van lerarenopleidingen en het aanstellen van bevoegd personeel uitgebreid naar eisen aan het
personeelsbeleid van scholen. Dat personeelsbeleid moet leraren en schoolleiders ondersteunen,
bijvoorbeeld om zich professioneel te blijven ontwikkelen en de professionele ruimte te benutten
ten dienste van goed onderwijs. Het Sectorakkoord VO 2014-2017 trekt de lijn van de
Lerarenagenda door en stelt dat ‘besturen en scholen in het voortgezet onderwijs nog veel kunnen
winnen bij een samenhangende inzet en koppeling van HR-beleid aan de strategische,
onderwijskundige doelen die zij nastreven’ (p. 23). Het Sectorakkoord verbindt daar de eis aan dat
ook schoolleiders zich dienen te professionaliseren, onder andere op het gebied van strategisch
personeelsbeleid. Het recente beleidsvoornemen van het Ministerie van OCW (2020b, 2022) om
door middel van wettelijke eisen schoolbesturen verantwoordelijk te maken voor een strategisch
personeelsbeleid dat bijdraagt aan onderwijskundige schooldoelen en goed werkgeverschap
bestendigt het overheidsbeleid van de afgelopen jaren en erkent het blijvende belang van
strategisch personeelsbeleid.
Het minimaal één keer per jaar voeren van een functioneringsgesprek tussen medewerker en
leidinggevende is een tijdlang beschouwd als indicator van goed personeelsbeleid. In het VO
schommelt dat aandeel al jarenlang rond de 75% (CAOP, 2017). Onvrede over zo’n beperkte
operationalisatie van strategisch personeelsbeleid was een aanleiding voor de VO-raad om in
2016-2017 een onderzoek onder besturen te laten uitvoeren dat een breder en meer valide beeld
geeft van de ontwikkeling en implementatie van het strategisch personeelsbeleid (HRM). Dit
onderzoek concludeerde dat besturen het personeelsbeleid in het algemeen behoorlijk goed
afstemmen op het onderwijskundig schoolbeleid en op voorzieningen voor werknemers, met
name op het gebied van hun professionele ontwikkeling. Het onderzoek concludeerde echter ook
dat het strategisch personeelsbeleid in aanzienlijk mindere mate gericht is op actuele
maatschappelijke issues (werkdruk, vitaliteit, duurzame inzetbaarheid) en op onderwijskundige
voorwaarden als differentiatie- en ICT-vaardigheden en de ontwikkeling van een lerende cultuur
(Knies & Leisink, 2017). Dit onderzoek heeft tevens de basis gelegd voor de keuze en
operationalisering van de indicatoren die gebruikt worden in de reeks van VO-Monitor
onderzoeken (2018, 2020, 2023) om een valide beeld te geven van de staat van strategisch
personeelsbeleid. Een van die indicatoren is de kwaliteit van implementatie van strategisch
personeelsbeleid door schoolleiders, waarmee de inzichten waar IPB de weg voor bereidde op een
essentieel punt zijn aangevuld.

A1.3. VOORWAARDEN DIE DE EFFECTIVITEIT VAN
STRATEGISCH PERSONEELSBELEID BEPALEN
Gratton en Truss (2003) noemen drie voorwaarden die de mate bepalen waarin strategisch
personeelsbeleid effectief bijdraagt aan het realiseren van de strategische organisatiedoelen. Deze
zijn:

Knies, Leisink, Penning de Vries & Mulder

90

•

Het strategisch personeelsbeleid is afgestemd op de organisatiestrategie;

•

De maatregelen van het personeelsbeleid hangen onderling goed met elkaar samen; en

•

Het personeelsbeleid wordt goed toegepast door leidinggevenden.

Deze voorwaarden worden hieronder toegepast op scholen en verder uitgewerkt.
Voorwaarde 1: Personeelsbeleid afstemmen op het schoolbeleid
De afstemming van strategisch personeelsbeleid op het schoolbeleid wordt gevisualiseerd door de
HRM-waardeketen in Figuur A1.1 (gebaseerd op Knies & Leisink 2014).

Figuur A1.1. De HRM-waardeketen (gebaseerd op Knies & Leisink 2014)
De basis van de waardeketen is dat strategisch personeelsbeleid bijdraagt aan de realisatie van
organisatiedoelen wanneer het zorgt voor het professionele gedrag van medewerkers (leraren,
ondersteunend personeel en schoolleiders) dat vereist is om bepaalde doelen te realiseren.
Bijvoorbeeld, de onderwijskundige doelstelling van individuele talentontwikkeling van leerlingen
vereist gedifferentieerd/gepersonaliseerd onderwijs; HRM moet dan bestaan uit beleid dat leraren
in het daarvoor vereiste professionele gedrag ondersteunt, bijvoorbeeld door voorzieningen te
creëren voor het ontwikkelen van differentiatievaardigheden, complexe pedagogisch-didactische
vaardigheden, een professionele leercultuur, variatie in klassengrootte en hulpmiddelen als ICT en
gebouwinrichting.
Voorwaarde 2: Onderlinge samenhang van beleidsmaatregelen
De tweede voorwaarde, onderlinge samenhang van beleidsmaatregelen, is gebaseerd op het
inzicht dat goed op elkaar afgestemde maatregelen effectiever zijn dan individuele op zichzelf
staande maatregelen. Het zogenaamde AMO-model geeft weer dat die samenhang bereikt kan
worden door beleidsmaatregelen te bundelen in de vorm van bundels gericht op:

Strategisch personeelsbeleid in het VO

•

91

De bekwaamheden (Abilities) van medewerkers; denk aan maatregelen als opleiding en
ontwikkeling, coaching, intervisie, bij elkaar in de klas kijken, de toewijzing van taken
passend bij de persoon, naast werving gericht op medewerkers met bepaalde
bekwaamheden;

•

De motivatie (Motivation) van medewerkers; denk aan beleidsmaatregelen als beloning,
waardering tonen, feedback geven op hoe medewerkers presteren, peer review,
uitdagende taken die ontwikkelingsmogelijkheden bieden; en

•

De ruimte en hulpmiddelen (Opportunities) die nodig zijn om te presteren: denk aan
maatregelen gericht op het bieden en benutten van professionele ruimte, autonomie en
teamwerk, medezeggenschap, tijd, ICT-ondersteuning, taakontwerp en een lerende
organisatiecultuur.

De samenhang van beleidsmaatregelen door ze te bundelen volgens het AMO-model sluit aan bij
het inzicht dat het professionele gedrag van medewerkers, hun presteren en functioneren,
afhankelijk is van de bekwaamheden die ze hebben, hun motivatie en de ruimte en hulpmiddelen
die ze hebben om te presteren (Appelbaum, Bailey, Berg & Kalleberg., 2001; Boxall & Purcell, 2016;
Knies & Leisink, 2014). Voor het onderwijs zijn die inzichten uitgewerkt door Runhaar (2016) en
Leisink et al. (2019).
Voorwaarde 3: Toepassing personeelsbeleid door leidinggevenden (peoplemanagement)
De derde voorwaarde waarvan de effectiviteit van strategisch personeelsbeleid afhangt, is de
toepassing door leidinggevenden. Beleid dat niet (goed) wordt toegepast blijft immers steken in
fraaie bedoelingen op papier. Leidinggevenden, ondersteund door HR-adviseurs (in de VO-sector
vaak aangeduid als hoofden HR/P&O of P&O-adviseurs) zijn verantwoordelijk voor de
implementatie van beleid. Het is de toepassing van personeelsbeleid door leidinggevenden die
bepaalt wat medewerkers van het beleid merken en of ze zich op passende wijze ondersteund
voelen in het professionele gedrag dat van hen gevraagd wordt.
De rol van leidinggevenden in het toepassen van personeelsbeleid kan echter niet los gezien
worden van hun leiderschap in bredere zin. Sinds een jaar of tien wordt door onderzoekers (Knies,
2012; Knies, Leisink & Van de Schoot, 2020; Purcell & Hutchinson, 2007) de term
peoplemanagement gebruikt om te benadrukken dat de toepassing van personeelsbeleid
samenhangt met het leiderschapsgedrag van leidinggevenden, in het bijzonder de ondersteuning
die zij aan medewerkers geven in hun dagelijks functioneren en aan hun professionele
ontwikkeling. De basis hiervoor is de gedachte dat strategisch personeelsbeleid en
leiderschapsgedrag van leidinggevenden elkaar nodig hebben en versterken (zie verder het door
de VO-academie uitgegeven katern over peoplemanagement; Knies & Visser, 2018).
Peoplemanagement is één component van het leiderschap van schoolleiders. Een andere
essentiële component is het onderwijskundig leiderschap van schoolleiders (zie de herijkte
beroepsstandaard voor schoolleiders; SRVO, 2021). Hieronder wordt begrepen: het (met andere
stakeholders) ontwikkelen van een onderwijskundige visie, het communiceren van schooldoelen,

92

Knies, Leisink, Penning de Vries & Mulder

alsmede het motiveren en sturen van medewerkers richting de realisatie van deze visie en doelen
(transformationeel en transactioneel leiderschap) (Day, Gu & Sammons, 2016; Geijsel, Sleegers,
Leithwood & Jantzi, 2003, 2009; Hallinger, 2011; Yukl, 2012). Het onderwijskundig leiderschap van
schoolleiders is van groot belang in de HRM-waardeketen, op het niveau van zowel
eindverantwoordelijke schoolleiders als team- /afdelingsleiders/middenmanagers (Onderwijsraad,
2018; Oomens & Bokdam, 2018). Onderwijskundig leiderschap levert een belangrijke bijdrage aan
het houvast van de onderwijsvisie van de school voor het professioneel gedrag van leraren en aan
het ontwikkelen van de school als professionele leergemeenschap (De Jong et al., 2022; Neeleman
& Visser, 2022).

A1.4. STRATEGISCH PERSONEELSBELEID VANUIT DRIE
PERSPECTIEVEN
Wright en Nishii (2013) maken een onderscheid tussen intended (beoogd) HRM, actual
(geïmplementeerd) HRM en perceived (gepercipieerd) HRM. Dit onderscheid is gebaseerd op het
inzicht dat het formele personeelsbeleid zoals uitgedacht en op papier gezet niet altijd in dezelfde
mate en op dezelfde manier door alle leidinggevenden in de organisatie wordt geïmplementeerd.
Bovendien impliceert dit inzicht dat niet alle medewerkers het door hun leidinggevende
geïmplementeerde beleid op dezelfde manier ervaren. De karakterisering van de leidinggevende
als uitvoerder van het beoogde HRM-beleid wordt door Kehoe en Han (2020) als simplificatie
gezien. Zij argumenteren dat de rol van leidinggevenden verder gaat. Leidinggevenden vertalen
het HRM-beleid op een gedifferentieerde manier zodat het aansluit bij de behoeften van bepaalde
categorieën personeel en individuen (maatwerk). Bovendien nemen leidinggevenden ook zelf het
initiatief tot (nieuwe) strategische activiteiten omdat het formele beleid van de organisatie niet
altijd past bij de lokale context. Dergelijke activiteiten worden later soms opgenomen in het
officiële beoogde beleid.
Het onderscheid tussen beoogd, geïmplementeerd en gepercipieerd personeelsbeleid maakt
duidelijk dat het type informatie dat over strategisch personeelsbeleid wordt verkregen afhankelijk
is van de geleding in een organisatie die wordt bevraagd. Wanneer het bestuur of de directie
wordt bevraagd wordt een beeld geschetst over het formele strategisch personeelsbeleid zoals
het bedoeld is. Wanneer leidinggevenden worden bevraagd, wordt inzicht verkregen over het in de
praktijk geïmplementeerde beleid. Wanneer medewerkers worden bevraagd, levert dat inzicht op
in de wijze waarop zij het door hun leidinggevende geïmplementeerde beleid ervaren. Figuur A1.2
(gebaseerd op Knies, 2012) vat het onderscheid samen.

Strategisch personeelsbeleid in het VO

93

Figuur A1.2. Onderscheid tussen beoogd, geïmplementeerd en gepercipieerd HRM (gebaseerd op
Knies, 2012)
Onderzoek (Biemans, 1999; Knies, 2012) heeft aangetoond dat er sprake is van afnemende
opbrengsten van HRM. Met elke stap in de keten (beoogd, geïmplementeerd, gepercipieerd) wordt
het oordeel over HRM minder positief. Dat wil zeggen dat bestuurders/leden van de directie
positiever oordelen over HRM dan leidinggevenden op verschillende niveaus in de school, die op
hun beurt weer positiever zijn dan de medewerkers waaraan zij leidinggeven.
Anders dan bij het eerste monitoronderzoek in 2018 (dat alleen onder VO besturen werd
uitgevoerd) is aan het monitoronderzoek in 2020 ook door schoolleiders en leraren deelgenomen.
Het theoretisch verwachtte mechanisme van de afnemende opbrengsten werd daarbij zichtbaar.
Het verschil in percepties van het leiderschapsgedrag van een leidinggevende tussen een
leidinggevende en zijn/haar medewerkers is een bekend verschijnsel in leiderschapsonderzoek
(Fleenor, Smither, Atwater, Braddy & Sturm, 2010; Lee & Carpenter, 2018). Gemiddeld genomen
beoordelen leidinggevenden zichzelf hoger dan hun medewerkers hen beoordelen. Dit verschil in
percepties wordt in leiderschapsonderzoek verklaard door verschillende factoren zoals het
verschijnsel dat zelfbeoordeling tot een hogere waardering leidt, de mate waarin leidinggevende
en medewerker bepaalde demografische kenmerken delen (onder andere leeftijd, geslacht,
etnische afkomst) en de persoonlijkheidskenmerken van de leidinggevende. Penning de Vries et al.
(2020) vullen deze verklaring aan door erop te wijzen dat verschillende factoren in een langer
lopend proces van interacties tussen leidinggevende en medewerkers kunnen leiden tot
verschillende percepties. Als factoren wijzen zij bijvoorbeeld op de verwachtingen die leraren op
grond van eerdere ervaringen hebben van het peoplemanagement van hun leidinggevende, de
ervaring van leraren met hun leidinggevende bij betekenisvolle gebeurtenissen in hun leven
(bijvoorbeeld bij een ernstige ziekte) en de manier waarop de leidinggevende uitvoering geeft aan
zijn/haar peoplemanagement (bijvoorbeeld al dan niet gedifferentieerd in relatie tot individuele
verschillen tussen leraren) en daarover communiceert.
Het verschil in percepties van het peoplemanagement van een leidinggevende tussen
leidinggevenden en leraren is relevant omdat het consequenties heeft. Op de eerste plaats is het
de perceptie van de medewerkers die bepaalt hoe het strategisch personeelsbeleid invloed heeft

94

Knies, Leisink, Penning de Vries & Mulder

op de realisatie van de strategische schooldoelen omdat het hun perceptie is die doorwerkt in hun
houding en gedrag, hun individuele prestaties en uiteindelijk de prestaties van hun team.
Bijvoorbeeld, als medewerkers zich gesteund en gewaardeerd voelen door het
peoplemanagement van hun leidinggevende zullen zij op hun beurt bereid zijn zich extra in te
spannen (Knies et al., 2020). Leidinggevenden met een positievere zelfperceptie die geen accuraat
beeld hebben van de percepties van hun medewerkers zullen dus het effect van hun
peoplemanagement overschatten. Op de tweede plaats gaat een perceptie van leidinggevenden
die positiever zijn dan die van hun medewerkers samen met een gebrek aan urgentie om
informatie op te halen over de behoeften aan ondersteuning van die medewerkers waardoor die
leidinggevenden niet in staat zijn hun peoplemanagement aan te passen (Fleenor et al., 2010).
In de praktijk houdt het mechanisme van de afnemende opbrengsten in dat het strategisch
personeelsbeleid, zoals vastgesteld door een schoolbestuur en uitgevoerd door schoolleiders,
minder effectief is in het bijdragen aan het realiseren van de door het bestuur beoogde
opbrengsten. Dat kan concreet betekenen dat de leeropbrengsten van leerlingen - denk aan het
bereikte niveau van basisvaardigheden op het gebied van rekenen, taal en burgerschap - minder
zijn dan gewenst, of dat de deelname aan professionaliseringsactiviteiten door leraren of hun
werktevredenheid lager uitpakken dan beoogd. De oorzaken van deze ineffectiviteit of gebrek aan
doorwerking kunnen variëren. Een oorzaak kan liggen bij het bestuursbeleid. De Inspectie van het
Onderwijs (2022c) constateert bijvoorbeeld dat bij de helft van de besturen in het VO een visie op
taal, rekenen en burgerschap ontbreekt. Zonder visie, ambities en concrete onderwijskundige
doelen is het voor besturen moeilijk of onmogelijk om te sturen op goed onderwijs onder meer
door daarop afgestemd personeelsbeleid. Bovendien betekent een gebrekkige of ambigue visie
van een bestuur dat schoolleiders meer ruimte hebben om te handelen op grond van hun eigen
interpretatie. Een andere oorzaak kan liggen bij de schoolleiding, wanneer die bijvoorbeeld de
vaardigheid mist om tegenvallende schoolresultaten te analyseren en passende maatregelen te
nemen zoals bijvoorbeeld gerichte scholing van leraren op het vlak van differentiatievaardigheden.
Dit type verklaring voor gebrekkige doorwerking sluit aan bij aannames die door Honingh, Basten,
Oude Groote Beverborg en Nolen (2022) worden bekritiseerd. Honingh et al. (2022) analyseren de
in de beleidstheorie veronderstelde ‘sturingsketen van het bestuur tot in de klas’ en stellen dat
onderwijsbeleid dat is gebaseerd op de aanname van verticale sturing te smal is en te sterk uitgaat
van sturing als een rationeel lineair proces. Zij menen dat het onderwijsveld daarvoor te complex
en te heterogeen is omdat er meerdere actoren zijn met een eigen logica en verantwoordelijkheid
die opeenvolgend en gelijktijdig met elkaar interacteren. Het onderzoek van Honingh et al. (2022)
gaat over sturingsrelaties in de context van vormgeven aan toekomstgericht onderwijs in het PO.
Zij stellen dat, naast schoolbesturen en leidinggevenden, leraren eigen opvattingen hebben en
acties ondernemen wat het idee van verticale lineaire sturing ondergraaft. De rol die leraren
nemen in het domein van onderwijsontwikkeling lijkt echter onwaarschijnlijk op het gebied van
strategisch personeelsbeleid. De doorwerking van strategisch personeelsbeleid zal geanalyseerd
worden met behulp van het onderscheid dat HRM-onderzoek maakt tussen beoogd,
geïmplementeerd en gepercipieerd strategisch personeelsbeleid. In deze keten kunnen op

Strategisch personeelsbeleid in het VO

95

verschillende plaatsen problemen in de doorwerking ontstaan. Door de percepties van besturen
en eindverantwoordelijke schoolleiders te vergelijken kan een indruk gekregen worden van de
mate waarin het door het bestuur vastgestelde strategisch personeelsbeleid aansluit bij wat de
eindverantwoordelijke schoolleider feitelijk waarneemt en nodig acht. Door de percepties van
eindverantwoordelijke schoolleiders en van middenmanagers te vergelijken kan een indruk
gekregen worden van de mate waarin middenmanagers de beleidsmaatregelen hebben die zij
nodig achten. Door de percepties van middenmanagers en leraren te vergelijken kan een indruk
gekregen worden van de mate waarin de implementatie van het strategisch personeelsbeleid
uiteindelijk de ondersteuning aan leraren levert die zij voor hun professioneel gedrag en welzijn
nodig achten. De analyse van de doorwerkingsketen wordt uitgevoerd op het niveau van scholen
met eindverantwoordelijke schoolleiders en middenmanagers van dezelfde school en
middenmanagers en leraren van dezelfde school. De analyse op schoolniveau kan met meer
zekerheid resulteren in uitspraken over doorwerking omdat de geledingen dezelfde schoolcontext
delen en het over hetzelfde strategisch personeelsbeleid hebben; er is geen verstorende invloed
van factoren zoals schoolgrootte, soorten afdelingen en leerlingenpopulatie die een rol zouden
spelen als schoolleiders, middenmanagers en leraren van verschillende scholen de basis zouden
vormen van de analyse van doorwerking van beleid.

A1.5. STRATEGISCH PERSONEELSBELEID EN DE
DUURZAME INZETBAARHEID VAN MEDEWERKERS
Duurzame inzetbaarheid wordt door onderzoekers op uiteenlopende manieren gedefinieerd en
gemeten. In dit onderzoek is inzetbaarheid gedefinieerd als het vermogen om gezond, vitaal en
productief deel te nemen aan (betaalde) arbeid en voegt ‘duurzame’ inzetbaarheid toe dat het gaat
om het behoud van dit werkvermogen gedurende het hele werkzame leven. Daarmee wordt
aangesloten bij de definitie van Van der Klink, Burdorf, Schaufeli, van der Wilt, Zijlstra, Brouwer &
Bültmann (2010, p. 8): ‘Duurzaam inzetbaar betekent dat medewerkers doorlopend in hun
arbeidsleven over daadwerkelijk realiseerbare mogelijkheden alsmede over de voorwaarden
beschikken om in huidig en toekomstig werk met behoud van gezondheid en welzijn te (blijven)
functioneren. Dit impliceert een werkcontext die hen hiertoe in staat stelt, evenals de attitude en
motivatie om deze mogelijkheden daadwerkelijk te benutten’.
Dit is een brede definitie. De verhouding tussen verschillende componenten (werkvermogen,
vitaliteit, employability) is bovendien complex (bijvoorbeeld Van Vuuren & Marcelissen, 2013). Voor
het monitoronderzoek 2018 is deze brede omschrijving op basis van adviezen van TNO en de
Universiteit Utrecht toegespitst. Ten eerste is gekozen voor de belangrijkste arbeidsrisico’s waar
scholen mee te maken hebben en die ‘het behoud van gezondheid en welzijn’ van medewerkers
raken: werkdruk/stress, emotioneel zwaar werk, agressie en geweld, onveilige situaties, en andere
arbeidsrisico’s. Tegelijk is ook gevraagd naar maatregelen die scholen getroffen hebben om met
deze arbeidsrisico’s om te gaan.

Knies, Leisink, Penning de Vries & Mulder

96

Onderzoek (Taris, Leisink & Schaufeli, 2017) laat zien dat werkdruk met name kan leiden tot stress
en uitval van leraren wanneer zij niet over de autonomie beschikken om te bepalen hoe ze met
hun taken en taakbelasting omgaan. Daarom besteedt het onderzoek ook aandacht aan de mate
waarin leraren ruimte hebben om mee te beslissen over de aanpak van hun eigen lessen, de tijden
waarop ze werken, en de verdeling van lesgebonden en niet-lesgebonden taken. Op een
vergelijkbare manier is aandacht besteed aan de mate waarin schoolleiders zelfstandig beslissen
over zaken als het ontwerpen en uitvoeren van onderwijsprocessen en de bedrijfsvoering.
Ten tweede is gekozen voor het in de definitie van duurzame inzetbaarheid belangrijke element
dat medewerkers over de mogelijkheden en voorwaarden beschikken om in huidig en toekomstig
werk te (blijven) functioneren (ook wel employability genoemd). Opleiding en ontwikkeling dragen
bij aan duurzame inzetbaarheid (Van Vuuren, Stoffers & Lancée, 2018). Een relevant aspect is dus
de ondersteuning die het strategisch personeelsbeleid biedt aan het ontwikkelperspectief van
leraren en schoolleiders (zie A1.6). Over de mogelijkheden om in huidig en toekomstig werk te
(blijven) functioneren (employability) kan een uitspraak worden gedaan door informatie over twee
aspecten te combineren, namelijk:
1. De mate waarin leraren en schoolleiders voldoende toegerust zijn voor hun werk, dat wil
zeggen: dat zij beschikken over vereiste kwalificaties en ervaring, en
2. De mate waarin zij voldoende gemotiveerd zijn om zich professioneel te blijven
ontwikkelen, passend bij de gewenste ontwikkeling van het onderwijs.
Diverse onderzoekers (o.a. Van Harten, 2016) zien de combinatie van voldoende toegerust zijn en
voldoende gemotiveerd zijn om zich professioneel te blijven ontwikkelen als indicatie voor
employability of duurzame inzetbaarheid (zonder de component vitaliteit waar de
eerdergenoemde arbeidsrisico’s betrekking op hebben). Wanneer inzetbaarheid wordt afgemeten
aan de subjectief gepercipieerde baankansen, meent ruim twee derde van de VO-medewerkers
dat ze makkelijk een nieuwe baan/functie bij een andere werkgever zou kunnen krijgen en slechts
40% bij de huidige werkgever (Van Nuland & Marthaler, 2021). Dit laatste zegt ook iets over de
loopbaanmogelijkheden die in het onderwijs beperkt zijn. De werkdruk, die in het onderwijs als
hoog wordt ervaren, is een belangrijke oorzaak van ziekteverzuim en de wens om eerder dan de
AOW-leeftijd uit te treden (Van Nuland & Marthaler, 2021).

A1.6. STRATEGISCH PERSONEELSBELEID EN HET
ONTWIKKELPERSPECTIEF VOOR LERAREN EN
SCHOOLLEIDERS
Professionele ontwikkeling is van oudsher het speerpunt geweest van overheidsbeleid in het
onderwijsveld, in het besef dat onderwijsontwikkeling en -vernieuwing niet mogelijk zijn zonder
professionele ontwikkeling (Fullan & Hargreaves, 1992). Een andere reden voor beleidsmakers om

Strategisch personeelsbeleid in het VO

97

extra aandacht te schenken aan het ontwikkelperspectief voor leraren heeft alles te maken met
het versterken van de aantrekkelijkheid van het lerarenberoep (Ministerie van OCW 2020a; Snoek,
De Wit & Dengerink, 2020). Snoek, de Wit, Dengerink, van der Wolk, van Eldik & Wirtz (2017) zien
mogelijkheden voor professionele ontwikkeling en doorgroei voor leraren op vier domeinen. De
kern van het leraarschap ligt in het domein van het ondersteunen van het leren van leerlingen.
Leraren kunnen deze primaire taak gedurende hun loopbaan combineren met één of meer
andere domeinen: ondersteunen van het leren van collega’s, ontwikkelen van onderwijs, en
organiseren van onderwijs. Door een gericht beleid van scholen op deze domeinen krijgen leraren
meer doorgroeimogelijkheden.
Strategisch personeelsbeleid biedt ondersteuning voor professionele ontwikkeling die individueel
georiënteerd is, zoals de mogelijkheid om trainingen, cursussen en workshops te volgen, van
coaching gebruik te maken, of de mogelijkheid om door te groeien naar een expertrol (zoals
zorgcoördinator, schoolopleider) naast de primaire werkzaamheden als leraar. Een specifiek
aandachtspunt bij de doorlopende professionele ontwikkeling van leraren is de begeleiding van
beginnende leraren. Reden daarvoor is dat in het VO ongeveer 11% van de beginnende leraren
het vak binnen twee jaar verlaat (Inspectie van het Onderwijs, 2022).
De Onderwijsraad (2016) benadrukt dat ook het gebruik van professionele ruimte voor collectieve
ontwikkeling door teams en secties belangrijk is. Daarbij gaat het om het gecombineerd leren en
ontwikkelen van onderwijs door leraren in professionele leergemeenschappen (Sligte, Admiraal,
Schenke, Emmelot & de Jong, 2018). Strategisch personeelsbeleid kan hier aan bijdragen door
mogelijkheden te bieden voor collegiale consultatie, door professionele ruimte te bieden om met
collega’s eigen initiatieven voor professionele ontwikkeling te nemen, en de mogelijkheid om met
collega’s aan professionele ontwikkeling en onderwijsvernieuwing te werken. De bijdrage die
strategische personeelsbeleid kan leveren hangt sterk samen met het onderwijskundig
leiderschap van schoolleiders (Inspectie van het Onderwijs, 2020).
Recent onderzoek laat zien dat VO-medewerkers in meerderheid tevreden zijn over de
ontwikkelmogelijkheden in hun werk maar dat nog geen 40% tevreden is over de
loopbaanmogelijkheden (Van Nuland & Marthaler, 2021). Bijna 80% van de VO-leerkrachten heeft
in 2021-2022 aan een of andere vorm van professionele ontwikkeling deelgenomen; onvoldoende
tijd is de meest genoemde reden voor niet-deelname (DUO Onderwijsonderzoek, 2022). Rond een
derde van de VO-leraren vindt dat de schoolleiding geen duidelijke visie heeft op de ontwikkeling
van medewerkers en er geen/weinig aandacht aan besteedt in gesprekken (DUO
Onderwijsonderzoek, 2022).
Aandacht voor de professionele ontwikkeling van schoolleiders is van oudsher achtergebleven bij
die voor leraren (Oomens & Bokdam, 2018). De laatste jaren staat professionalisering van
schoolleiders echter hoog op de agenda. Zie bijvoorbeeld de aandacht die er op de website van de

98

Knies, Leisink, Penning de Vries & Mulder

VO-raad wordt besteed aan de professionalisering en positionering van schoolleiders 20 en het
document ’Een vak apart: Schoolleidersagenda’21. De VO-academie biedt talloze activiteiten gericht
op de professionalisering van schoolleiders, ook op het gebied van strategisch personeelsbeleid.
De herziene Beroepsstandaard Schoolleiders VO biedt een systematisch kader voor de
bekwaamheden die van schoolleiders worden gevraagd (zie SRVO, 2021). In het pleidooi voor een
krachtige rol voor schoolleiders pleit de Onderwijsraad (2018) er tevens voor dat besturen met
hun strategisch personeelsbeleid meer gelegenheid bieden aan schoolleiders om zich te
ontwikkelen, bijvoorbeeld via het maken van gerichte afspraken over professionalisering, een
inductieprogramma voor startende schoolleiders en het bieden van mogelijkheden voor informeel
leren van en met elkaar. De praktijk is dat het overgrote deel van schoolleiders en bestuurders
eens per jaar een gesprek over hun professionele ontwikkeling heeft met hun leidinggevenden en
tevreden is over de begeleiding die zij van hun leidinggevende ontvangen (Schenke, Stronkhorst,
Bomhof & de Jong, 2022). Overigens zien eindverantwoordelijke schoolleiders hun professionele
ontwikkeling meer als hun eigen verantwoordelijkheid waarbij zij wel input van hun bestuur,
collega’s en medewerkers meenemen. Team- en afdelingsleiders hebben behoefte aan meer
sturing in gesprekken met hun leidinggevende (De Jong et al., 2021).

A1.7. ONTWIKKELINGEN IN DE CONTEXT VAN BESTUREN
EN SCHOLEN
De ontwikkeling in de afgelopen twee decennia van de aandacht voor strategisch personeelsbeleid
in het VO is in A1.2 kort beschreven. Beleidsmakers hebben getracht met onder meer
sectorakkoorden, financiële middelen en professionele advisering besturen en schoolleiders te
bewegen tot een gerichte inzet op strategisch personeelsbeleid. De monitoronderzoeken van
2018, 2020 en 2023 beschrijven de staat van strategisch personeelsbeleid en maken het mogelijk
de ontwikkeling over de tijd in beeld te brengen. Bij deze monitoring past een toelichting.
De term ‘monitoring’ roept bij bestuurders en schoolleiders de associatie van ‘controle’ op. Zij
zeggen zelf de voorkeur te geven aan leren en reflectie (De Jong et al. 2021). Ook termen als
‘opbrengsten’, ‘prestaties’ en ‘prestatiemanagement’ worden met argwaan bekeken in het
onderwijsveld en de publieke sector in bredere zin. Onderzoekers die onderzoek in de publieke
sector doen, hebben vergelijkbare bedenkingen zoals de verenging van de publieke waarde die
publieke instellingen creëren tot meetbare indicatoren en de fixatie op verantwoording, controle
en centrale sturing (zie bijv. Nielsen & Gron, 2021). Het alternatief van deze onderzoekers is niet
om geen monitor-onderzoeken te doen, maar met praktijkdeskundigen in gesprek te gaan over
passende indicatoren en platforms te creëren waar met betrokkenen uit de praktijk de
bevindingen geduid worden en gezocht wordt naar manieren om de kwaliteit van publieke
dienstverlening te verbeteren. Bij deze benadering van monitoring sluit ons onderzoek aan.

20 https://www.vo-raad.nl/themas/leiding-geven-op-school.
21 https://www.vo-raad.nl/system/downloads/attachments/000/000/364/original/041917_Schoolleidersagenda.pdf?1492684973.

Strategisch personeelsbeleid in het VO

99

Monitoring impliceert niet dat bestuurders en schoolleiders worden ‘afgerekend’ op de
ontwikkeling in strategisch personeelsbeleid over de periode 2018-2020-2023. Er zijn gedurende
deze periode verschillende omstandigheden die meer of minder grote impact gehad hebben op
het onderwijsveld, het bestuurlijk vermogen en het functioneren van besturen en scholen. Die
factoren zijn zo goed mogelijk in het onderzoek meegenomen om tot een realistische beoordeling
van de ontwikkeling te komen. Op de eerste plaats gaat het om de impact van de coronapandemie, met name in de periode 2020-2022. Voor het onderwijs leidde dit tot allerlei
maatregelen van mondkapjes, zelf-testen, looproutes via hybride onderwijs tot volledige
schoolsluiting en online onderwijs. Uit onderzoek van de Inspectie van het Onderwijs (2021) blijkt
dat besturen zich wat betreft hun personeel de meeste zorgen maakten over de werkdruk en de
toename van stress. Leraren maakten zich eveneens zorgen over de werkdruk, maar hebben
voldoende ondersteuning vanuit hun schoolleiding ervaren. Voor schoolleiders en leraren was de
eerste prioriteit om de voortgang van het onderwijs zo goed mogelijk te verzekeren. Het is
denkbaar dat andere zaken minder aandacht kregen zoals de deelname aan professionele
ontwikkeling (De Jong et al., 2021).
Op de tweede plaats is het interessant aandacht te geven aan de mogelijke doorwerking van de
bestuurlijke context op besturen en scholen. Daarbij gaat het om het beleid van het Ministerie van
OCW dat de ambities van het Sectorakkoord gepaard liet gaan met extra financiële middelen voor
de versterking van strategisch personeelsbeleid in het algemeen, de begeleiding van startende
leraren en schoolleiders, en de duurzame inzetbaarheid van personeel. In een evaluatie van de
besteding van de aanvullende bekostiging medio 2022 stellen Dekker et al. (2022) vast dat de
periode sinds begin 2021 voor een evaluatie kort was en dat Corona en het lerarentekort een
grote impact op scholen hebben gehad. Niettemin hebben schoolbesturen aandacht besteed aan
het personeelsbeleid en de met name genoemde onderdelen, zij het wat minder aan de
begeleiding van startende schoolleiders. Dekker et al. (2022) stellen vast dat besturen werken aan
strategisch personeelsbeleid en dat op diverse aandachtspunten verbeteringen mogelijk zijn maar
dat daar tijd voor nodig is. Dekker et al. (2022) concluderen echter ook dat het niet mogelijk is het
effect van het financiële instrument geïsoleerd van andere (verwante) regelingen vast te stellen.
Een ander aspect van de bestuurlijke context dat invloed gehad kan hebben op besturen en
scholen is het toezicht door de Inspectie van het Onderwijs dat met ingang van augustus 2021 met
een herzien onderzoekkader is gaan werken. In gesprekken met besturen en schoolleiding
besteedt de inspectie aandacht aan het personeelsbeleid en leiderschap gericht op onder meer
het gezamenlijk werken aan professionaliteit, een kwaliteits- en verbetercultuur.
Tenslotte is het ook relevant aandacht te besteden aan acties die de VO-raad heeft ondernomen
om besturen en schoolleiders te stimuleren, te informeren en te ondersteunen bij het werk maken
van strategisch HRM. Deze acties hebben allerlei vormen: een Stappenplan Strategisch

100

Knies, Leisink, Penning de Vries & Mulder

Personeelsbeleid, factsheets die via verschillende media onder de aandacht worden gebracht,
praktijkvoorbeelden, video’s en podcasts van de VO-academie22.
Aandacht besteden aan deze contextuele omstandigheden en invloeden betekent niet dat we van
mening zouden zijn dat besturen en schoolleiders geen strategische ruimte hebben om
(personeels)beleid te ontwikkelen en toe te passen. Die ruimte hebben ze volgens de institutionele
theorie in het onderzoek van HRM wel (Paauwe & Farndale, 2017), onder meer door hun duiding
van de externe ontwikkelingen en de ruimte die ze creëren en nemen om passende en
samenhangende activiteiten te ondernemen afgestemd op de eigen strategische doelen.

22 Zie https://www.vo-raad.nl/onderwerpen/strategisch-personeelsbeleid/praktijk-ondersteuning voor een overzicht.

Strategisch personeelsbeleid in het VO

101

A2. Literatuurlijst
Actualisatie Sectorakkoord VO (2018),
https://www.rijksoverheid.nl/documenten/kamerstukken/2018/06/05/aanbiedinggeactualiseerd-sectorakkoord-voortgezet-onderwijs.
Appelbaum, E., Bailey, T., Berg, P., & Kalleberg A.L. (2001). Manufacturing Advantage: Why HighPerformance Work Systems Pay Off. Ithaca, NY: Cornell University Press.
Biemans, P. (1999). Professionalisering van de Personeelsfunctie. Delft: Eburon.
Boogaard, M., Glaudé, M., Schenke, W., Weijers, D., & Snoek, M. (2018). Loopbaanpaden van leraren
in het voortgezet onderwijs. Amsterdam: Kohnstamm Instituut.
Boselie, P. (2014). Strategic Human Resource Management: A Balanced Approach. 2e editie.
Maidenhead: McGraw-Hill.
Bowen, D.E. & Ostroff, C. (2004). Understanding HRM-firm performance linkages: The role of
“strength” of the HRM system. Academy of Management Review, 29(2): 203-221.
Boxall, P., & Purcell, J. (2016). Strategy and human resource management. 4e editie. Houndmills:
Palgrave.
CAOP (2017). Tevreden Werken in het Voortgezet Onderwijs. Heerlen: VOION.
Day, C., Gu, Q., & Sammons, P. (2016). The impact of leadership on student outcomes: How
successful school leaders use transformational and instructional strategies to make a
difference. Education Administration Quarterly, 52(2): 221-258.
De Jong, A., Bomhof, M., Schenke, W. & Stronkhorst, E. (2021). Rijker Inzicht in Professionele
Ontwikkeling. Utrecht: Oberon.
De Jong, L., Vaessen, A., Admiraal, W. & Schenke, W. (2022). Duurzame ontwikkeling van de school als
professionele leergemeenschap. Amsterdam: Kohnstamm Instituut.
Dekker, B., Haanstra, V., Vadanescu, A., Wagenaar, M., & Wel, J. van der. (2022). Evaluatie
aanvullende bekostiging shrm, begeleiding en verzuim vo. Amsterdam: Regioplan.

102

Knies, Leisink, Penning de Vries & Mulder

DUO Onderwijsonderzoek (2022). Monitor persoonlijke & professionele ontwikkeling. Utrecht: DUO
Onderzoek & Advies.
Favero, N., Meier, K. & O’Toole, L. (2016). Goals, trust, participation, and feedback: linking internal
management with performance outcomes. Journal of Public Administration Research and Theory,
26(2): 327-343.
Fleenor, J.W., Smither, J.W., Atwater, L.E., Braddy, P.W., & Sturm, R.E. (2010). Self-other rating
agreement in leadership: A review. Leadership Quarterly, 21(6), 1005-1034.
Fullan, M. & Hargreaves, A. (1992). Teacher Development and Educational Change. London: Falmer
Press.
Geijsel, F., Sleegers, P., Leithwood, K. & Jantzi, D. (2003). Transformational leadership effects on
teachers’ commitment and effort towards school reform. Journal of Educational Administration,
41, 229-256.
Geijsel, F., Sleegers, P., Stoel, R. & Krüger, M. (2009). The effect of teacher psychological and school
organizational and leadership factors on teachers’ professional learning in Dutch schools. The
Elementary School Journal, 109(4): 406-427.
Gratton, L., & Truss, C. (2003). The three-dimensional people strategy: Putting human resources
policies into action. The Academy of Management Executive, 17(3): 74-86.
Hallinger, P. (2011). Leadership for learning: lessons from 40 years of empirical research. Journal of
Educational Administration, 49(2): 125-142.
Honingh, M., Basten, F., Oude Groote Beverborg, A., & Nolen, M. (2022). Aard en doorwerking van
sturingsrelaties: de sleutel tot toekomstgericht onderwijs? Nijmegen: Institute for Management
Research.
Hooge, E., Waslander, S., & Theisens, H. (2022). The many shapes and sizes of meta-governance.
An empirical study of strategies applied by a well-advanced meta-governor: the case of Dutch
central government in education, Public Management Review, 24:10, 1591-1609.
Hulsbos, F. & Visser, S. (2020). Wisselend Invloed Uitoefenen. Gespreid Leiderschap in het Onderwijs.
Utrecht: VO-academie.
IBO (2022). Koersen op kwaliteit en kansengelijkheid. Den Haag.
Inspectie van het Onderwijs (2020). De staat van het Onderwijs 2020. Utrecht.

Strategisch personeelsbeleid in het VO

103

Inspectie van het Onderwijs (2021). Technisch rapport voortgezet onderwijs. Bovensectoraal
themaonderzoek 16 maanden coronacrisis. Utrecht.
Inspectie van het Onderwijs (2022). Technisch rapport Basisvaardigheden bij in- en uitstroom.
Utrecht: Inspectie van het Onderwijs.
Inspectie van het Onderwijs (2023). De staat van het Onderwijs 2023. Utrecht.
Kehoe, R., & Han, J. (2020). An expanded conceptualization of line managers’ involvement in
human resource management, Journal of Applied Psychology, 105(2): 111-119.
Knies, E. (2012). Meer Waarde Voor en Door Mensen. Een Longitudinale Studie naar de Antecedenten en
Effecten van Peoplemanagement. Proefschrift Universiteit Utrecht. Utrecht.
Knies, E. & Leisink, P.L.M. (2014). Linking people management and extra-role behaviour: results of
a longitudinal study. Human Resource Management Journal, 24(1): 57-76.
Knies, E. & Leisink, P.L.M. (2017). De Staat van Strategisch Personeelsbeleid (HRM) in het VO. Utrecht:
USBO.
Knies, E. & Visser, S. (2018). Goed Onderwijs door Focus op Mensen. Aan de Slag met
Peoplemanagement. Utrecht: VO-academie.
Knies, E., Leisink, P.L.M., & Van de Schoot, R. (2017), People management: Developing and testing a
measurement scale. International Journal of Human Resource Management, 31 (6): 705-737.
Knies, E., Leisink, P., & Penning de Vries, J. (2021). Strategisch personeelsbeleid in het VO. 2020-meting
in het kader van de monitoring van de afspraak in het geactualiseerde Sectorakkoord VO (2018)
over de versterking van strategisch personeelsbeleid. Utrecht: Universiteit Utrecht.
Konermann, J. & Uytendaal, E. (2010), Duurzaam Personeelsbeleid. Praktijkgericht Onderzoek naar de
Beleving van IPB binnen VO-scholen. ’s-Hertogenbosch: KPC Groep.
Lee, A., & Carpenter, N. C. (2018). Seeing eye to eye: A meta-analysis of self-other agreement of
leadership. Leadership Quarterly, 29(2): 253–275.
Leisink, P., & Boselie, P. (2014). Strategisch HRM voor Beter Onderwijs: Een Bijdrage aan de
Professionalisering van Schoolleiders in het Voortgezet Onderwijs. Utrecht: USBO.

104

Knies, Leisink, Penning de Vries & Mulder

Leisink, P., & Imants, J. (2020). Strategisch personeelsbeleid als motor. In: Ros, A., Geijsel, F.,
Dengerink, J. & De Wit, B. (reds.) Leraar: Een Professie met Perspectief 3: Een Leeromgeving voor
Leraren, pp. 85-92. Meppel: Ten Brink Uitgevers.
Leisink, P., Knies, E., & Visser, S. (red) (2019). Werk Maken van Strategisch HRM: Hoe Personeelsbeleid
Bijdraagt aan Goed Onderwijs en Bevlogen Medewerkers. Utrecht: VO-academie.
Leisink, P., & Penning de Vries, J. (2019). Strategisch Personeelsbeleid in het VO: Nulmeting in het Kader
van de Monitoring van de Afspraak in het Geactualiseerde Sectorakkoord VO (2018) over de
Versterking van Strategisch Personeelsbeleid. Utrecht: USBO.
Marsick, V.J., & Watkins, K.E. (2003). Demonstrating the value of an organization’s learning culture:
the dimensions of the learning organization questionnaire. Advances in Developing Human
Resources, 5(2): 132-151.
McKinsey (2020). Een Verstevigd Fundament voor Iedereen. Een onderzoek naar de Doelmatigheid en
Toereikendheid van het Funderend Onderwijs (Primair en Voortgezet). McKinsey & Company.
Ministerie van OCW (2013). Lerarenagenda 2013-2020: De Leraar Maakt het Verschil. Den Haag.
Ministerie van OCW (2020a). Beleidsreactie bij het rapport van McKinsey & Company over de
doelmatigheid en toereikendheid van de bekostiging in het funderend onderwijs. Brief van 15
september 2020 aan de Tweede Kamer. Den Haag.
Ministerie van OCW (2020b). Eindevaluatie sectorakkoorden (po en vo) en bijgestelde aanwending
prestatieboxmiddelen. Brief van 12 oktober 2020 aan de Tweede Kamer. Den Haag.
Ministerie van OCW (2022). Decemberbrief Lerarenbeleid. Brief aan de Tweede Kamer. Den Haag.
Neeleman, A., & Visser, S. (2022). Werken aan een lerende cultuur. Kennisgedreven leiderschap in het
onderwijs. Utrecht: VO-academie.
Nielsen, P., & Gron, C. (2021). How can public managers use performance management for
improvement without demotivating employees?, in P. Leisink et al. (eds) Managing for Public
Service Performance: How People and Values Make a Difference, pp. 142-160. Oxford: Oxford
University Press.
Onderwijscoöperatie (2017). De staat van de leraar 2017. Utrecht: Onderwijscoöperatie.
Onderwijsraad (2016). Een Ander Perspectief op Professionele Ruimte in het Onderwijs. Den Haag.
Onderwijsraad (2018). Een Krachtige Rol voor Schoolleiders. Den Haag.

Strategisch personeelsbeleid in het VO

105

Oomens, M., & Bokdam, J. (2018). Professionalisering en positionering team- en afdelingsleiders vo.
Utrecht: Oberon.
Paauwe, J., & Farndale, E. (2017). Strategy, HRM and Performance: A Contextual Approach. Oxford:
Oxford University Press.
Penning de Vries, J., Knies, E. & Leisink, P.L.M. (2020). (2022). Shared perceptions of supervisor
support: What processes make supervisors and employees see eye to eye?. Review of Public
Personnel Administration, 42(1), 88-112.
Purcell, J., & Hutchinson, S. (2007). Front-line managers as agents in the HRM-performance causal
chain: Theory, analysis and evidence. Human Resource Management Journal, 17(1): 3-20.
Robinson, V., Lloyd, C., & Rowe, K. (2008). The Impact of Leadership on Student Outcomes: An
Analysis of the Differential Effects of Leadership Types, Educational Administration Quarterly,
44(5): 635-674.
Runhaar, P. (2016). How can schools and teachers benefit from human resources management?
Conceptualising HRM from content and process perspectives. Educational Management
Administration & Leadership, 1-18.
Runhaar, P., & Sanders, K. (2007). P&O als intermediair tussen management en leraren? Tijdschrift
voor HRM, 10(2): 54-77.
Schenke, W., Stronkhorst, E., Bomhof. M, & De Jong, A. (2022). Monitor Professionele ontwikkeling
schoolleiders en bestuurders VO 2020-2021. Amsterdam: Kohnstamm Instituut.
Sectorakkoord VO 2014-2017. OCW en VO-raad.
Sligte, H., Admiraal, W., Schenke, W., Emmelot, Y. & de Jong, L. (2018). De School als PLG.
Ontwikkeling van Scholen voor Voortgezet Onderwijs als Professionele Leergemeenschappen.
Onderzoeksrapport. Amsterdam: Kohnstamm Instituut.
Snoek, M., & Cijvat, I. (2023). Patronen in scholen. Waarom het leren van leraren problematisch is.
Van 12 tot 18. Nr 4. 3 april 2023.
Snoek, M., De Wit, B. & Dengerink, J. (2020). Een gedeeld beroepsbeeld voor de leraar. In: M.
Snoek, I. Pauw & J. van Tartwijk (reds.) (2020). Leraar: Een Professie met Perspectief 1. Een
Veelzijdig Beroepsbeeld, pp. 17-27. Meppel: Ten Brink Uitgevers.

Knies, Leisink, Penning de Vries & Mulder

106

Snoek, M., De Wit, B., Dengerink, J., Van der Wolk, W., Van Eldik, S. & Wirtz, N. (2017). Een
Beroepsbeeld voor de Leraar: Over Ontwikkelrichtingen en Groei van Leraren in het Onderwijs.
Amsterdam/Utrecht.
SRVO (2021). Beroepsstandaard Schoolleiders VO. Utrecht: SRVO.
Taris, T., Leisink, P. & Schaufeli, W. (2017). Understanding educator stress: The job demandsresources model. In: I. McIntyre, S. McIntyre & D. Francis (eds) Educator Stress: An Occupational
Health Perspective, pp. 237-260. London: Springer.
Van der Klink, J., Burdorf, A., Schaufeli, W., van der Wilt, G., Zijlstra, F., Brouwer, S. & Bültmann, U.
(2010). Duurzame Inzetbaar: Werk als Waarde. Den Haag: ZonMW.
Van Harten, J. (2016). Employable Ever After. Examining the Antecedents and Outcomes of Sustainable
Employability in a Hospital Context. Proefschrift Universiteit Utrecht. Utrecht.
Van Nuland, E., & Marthaler, J. (2021). Sectoranalyse duurzame inzetbaarheid Voortgezet
Onderwijs. Den Haag: Voion.
Van Vuuren, T., & Marcelissen, F. (2013).Werkvermogen, vitaliteit en employability naar leeftijd en
opleiding in het primair onderwijs. Tijdschrift voor HRM, 16(2): 45-62.
Van Vuuren, T., Stoffers, J., & Lancée, V. (2018). Het effect van opleiding en training op de
duurzame inzetbaarheid van medewerkers. Tijdschrift voor HRM, 21(1): 18-35.
Van Zijtveld, S., & Van Hassel, D. (2023). Loopbanen van schoolleiders. Verkenning van belemmeringen
en mogelijkheden voor instroom, doorstroom en behoud. Den Haag: Voion.
Wright, P.M. & Nishii, L.H. (2013). Strategic HRM and organizational behaviour: Integrating multiple
levels of analysis. In J. Paauwe, D. Guest & P. Wright (eds.). HRM & Performance: Achievements &
Challenges. Chichester: Wiley: 97-110.
Yukl, G. (2012). Effective leadership behavior: What we know and what questions need more
attention. Academy of Management Perspectives, 26(4): 66-85.

Strategisch personeelsbeleid in het VO

107

Bijlage B
Verantwoording
van opzet en
uitvoering van het
onderzoek
Het monitoronderzoek 2023 bestaat uit twee parallel uitgevoerde
onderzoeken, namelijk een onderzoek onder schoolbesturen die
daarvoor rechtstreeks zijn benaderd, en een onderzoek onder
schoolleiders en leraren, waarvoor de bij de VO-raad bekende
leidinggevenden zijn benaderd en via hen leraren in hun school. Omdat
de onderzoeken in bepaalde opzichten verschillen, worden de opzet en
uitvoering hieronder afzonderlijk verantwoord.
Voorafgaand aan het onderzoek zijn afspraken gemaakt inzake de verwerking en bescherming van
gegevens overeenkomstig de Algemene Verordening Gegevensbescherming (AVG) en de
Uitvoeringswet AVG. Er is een Verwerkersovereenkomst opgesteld tussen de VO-raad en de
Universiteit Utrecht over de verwerking, bewaring, bescherming en vernietiging van
persoonsgegevens. In overleg met de Privacy Officers van de Universiteit Utrecht is een
privacyverklaring opgesteld met informatie voor personen die zijn uitgenodigd om aan het
onderzoek deel te nemen. Deze privacyverklaring was online te raadplegen door respondenten
voordat hen gevraagd werd of zij akkoord gingen met deelname aan het onderzoek. Bovendien is
respondenten aan het slot van de vragenlijst gevraagd of zij akkoord gingen met de verwerking
van de door hen verstrekte gegevens. Omdat het onderzoek een herhaling is van het eerdere
onderzoek waar de Ethische Toetsingscommissie van de Faculteit Recht, Economie, Bestuur en
Organisatie van de Universiteit Utrecht in 2020 geen bezwaar tegen maakte, heeft de

Knies, Leisink, Penning de Vries & Mulder

108

Toetsingscommissie geen aanleiding gezien tot hernieuwde beoordeling van het voorgenomen
onderzoek.

B1. POPULATIE EN RESPONS
B1.1. Populatie en respons besturen
Net als in 2018 en 2020 is een onderzoek uitgevoerd onder de totale populatie van besturen in het
VO die lid zijn van de VO-raad. Deze besturen vertegenwoordigen meer dan 99% van de leerlingen
in het VO. Er is voor een onderzoek onder alle besturen gekozen om een representatief beeld van
de sector te kunnen geven.
De lijst van besturen die lid zijn van de VO-raad vermeldt 285 besturen. Op de lijst ontbrak een
aantal adressen en stonden enkele besturen dubbel op de lijst. Uiteindelijk zijn er 277 besturen
benaderd voor deelname aan het onderzoek. Tabel 1 vermeldt de respons van besturen.
Tabel 1. Respons besturen
Besturen

Leerlingen

Vestigingen

Deelgenomen

86

326.665

494

Totaal

277

941.478

1.450

Percentage

31%

35%

34%

Een intensieve benadering van besturen heeft bijgedragen aan de respons van 31%. Op 19 januari
2023 is een persoonlijke uitnodiging van de voorzitter van de VO-raad aan alle besturen gestuurd
met de oproep om deel te nemen aan het onderzoek. Deze uitnodiging bevatte een link naar de
online vragenlijst en naar de privacyverklaring. De online vragenlijst heeft tot 4 maart 2023
uitgestaan. In de tussentijd zijn twee reminders gestuurd. Bovendien hebben medewerkers van de
VO-raad bestuurders uit hun netwerk benaderd met het verzoek aan het onderzoek mee te doen.
Van de besturen VO heeft 31% deelgenomen aan het onderzoek. Van de 105 ingevulde
vragenlijsten zijn er 19 niet bruikbaar omdat de bestuurders geen akkoord hebben gegeven op het
informed consent. In de meeste gevallen (71%) heeft de voorzitter of een lid van het College van
Bestuur/de centrale directie of de rector-bestuurder/directeur-bestuurder de vragenlijst ingevuld.
Het gemiddeld aantal leerlingen (3.84323) van besturen die hebben deelgenomen aan het
onderzoek is hoger dan het gemiddeld aantal leerlingen van besturen in Nederland (3.031). Het
gemiddeld aantal vestigingen waarvoor besturen verantwoordelijk zijn is bij besturen die hebben
deelgenomen aan ons onderzoek iets hoger (5,81) dan het landelijk gemiddelde (5,31). Er zijn geen
indicaties dat de besturen die hebben deelgenomen aan het onderzoek in 2023 niet representatief
zijn voor de sector. Statistische analyse wijst uit dat er geen verschillen zijn tussen besturen naar
23 Gegevens over aantal besturen, vestigingen en leerlingen in Nederland is gebaseerd op ‘Open onderwijsdata Voortgezet

onderwijs 2022’ van DUO. https://duo.nl/open_onderwijsdata/voortgezet-onderwijs/

Strategisch personeelsbeleid in het VO

109

gelang het aantal scholen waarover zij het bevoegd gezag vormen en dat de besturen die aan het
onderzoek deelnamen representatief zijn in termen van het aantal vestigingen waarover zij het
bevoegd gezag vormen maar niet in termen van het gemiddeld aantal leerlingen.
Meerdere besturen hebben drie of twee keer de vragenlijst ingevuld de afgelopen jaren. 36
besturen hebben de vragenlijst in zowel 2018, 2020 en 2023 ingevuld en 51 besturen hebben de
vragenlijst in zowel 2020 als 2023 ingevuld.
Tabel 2. Aantal besturen dat meerdere jaren heeft deelgenomen
Totaal N

2018, 2020, 2023

2018, 2023

2020, 2023

36

36

51

B1.2. Populatie en respons schoolleiders en leraren
Voor de dataverzameling onder schoolleiders en leraren is een adreslijst van de VO-raad als
uitgangspunt genomen. Deze lijst bevat 3.023 gepersonaliseerde mailadressen van
eindverantwoordelijke en deelverantwoordelijke schoolleiders en middenmanagers voor
schoolvestigingen op BRIN-nummer. De benadering van schoolleiders in 2023 verschilt met 2020
toen hoofdzakelijk eindverantwoordelijke schoolleiders zijn benaderd. In 2020 was sprake van een
lage deelname van 27 middenmanagers. Mede om die reden zijn in 2023 zowel
eindverantwoordelijke en deelverantwoordelijke schoolleiders als middenmanagers benaderd. In
dit rapport is in de analyse van de resultaten gekozen om onderscheid te maken tussen
‘eindverantwoordelijke schoolleiders’ (functietitels zoals rector, conrector, directeur onderwijs,
vestigingsdirecteur of adjunct-directeur) en ‘middenmanagers’ (functietitels zoals middenmanager,
afdelingsleider of teamleider) omdat de karakteristieken en de verantwoordelijkheden binnen
deze groepen verschillen. De aanduiding ‘eindverantwoordelijke schoolleiders’ omvat in dit
rapport de schoolleiders die de VO-raad onderscheidt in ‘eindverantwoordelijk’ en
‘deelverantwoordelijk’; hier zijn zij samengevoegd omdat zij in de praktijk doorgaans het
directieteam van een school vormen. De ‘middenmanagers’ zijn in dit rapport degenen die direct
leiding geven aan leraren. Als er in dit rapport gesproken wordt over ‘schoolleiders’ dan betreft dit
de totale groep van ‘eindverantwoordelijke schoolleiders’ en ‘middenmanagers’.
De schoolleiders van de adreslijst van de VO-raad ontvingen op 19 januari 2023 een
gepersonaliseerde uitnodigingsbrief van de voorzitter van de VO-raad. In deze brief was het
verzoek opgenomen om zelf de vragenlijst in te vullen en om een tekst met toelichting op het
onderzoek en met een uitnodiging tot deelname aan leidinggevenden en leraren uit de eigen
school te sturen. In deze toelichting was een link naar de online vragenlijst opgenomen. Om
deelname aan het onderzoek te stimuleren is scholen waar 15 of meer leraren aan het onderzoek
deelnemen een eigen schoolrapport in het vooruitzicht gesteld. Voor deze getrapte benadering
van leraren is gekozen omdat de verwachting was dat door deze aanpak van de dataverzameling
een grotere respons onder leraren bereikt zou worden dan via algemene communicatie en
oproepen tot deelname via bijvoorbeeld social media. Tevens gaf deze getrapte methode de
mogelijkheid de koppeling te maken tussen leraren en schoolleiders van dezelfde school.

110

Knies, Leisink, Penning de Vries & Mulder

De online vragenlijst heeft tot 4 maart 2023 open gestaan. Voor deze relatief lange periode is
gekozen omdat er rekening gehouden is met (1) de doorlooptijd die ligt tussen de ontvangst van
de uitnodiging door de schoolleider en het doorzenden van de uitnodiging aan de leraren, en
(2) voldoende invultijd voor leraren. Verspreid over de totale periode waarin de online vragenlijst
open stond zijn twee herinneringsmails aan schoolleiders gestuurd en is via allerlei media (onder
andere nieuwsbrieven van de VO-raad, VO-academie, VOION, de Nieuwsbrief van de VBS)
aandacht besteed aan het onderzoek en opgeroepen tot deelname.
Net als in 2020 is ervoor gekozen om het onderzoek niet uit te voeren onder
onderwijsondersteunend personeel (OOP). Aan deze keus van de werkgroep SHRM VO (bestaande
uit Ministerie van OCW, VO-raad, Inspectie van het Onderwijs en experts) liggen twee
overwegingen ten grondslag. De eerste is dat dit onderzoek aansluit op het Sectorakkoord VO en
dat leraren centraal staan in de ambities voor toekomstbestendig onderwijs. Ten tweede is het
tijdsbeslag dat het onderzoek voor scholen zou betekenen een belangrijk aandachtspunt geweest
en is de keus gemaakt om het onderzoek te beperken tot alleen schoolleiders en leraren.
In totaal hebben 266 eindverantwoordelijke schoolleiders, 188 middenmanagers en 1.015 leraren
uit 494 vestigingendeelgenomen aan het onderzoek. Van de totale groep schoolleiders is er een
respons van 48% van de scholen die zijn benaderd.
Belangrijk hierbij te vermelden is dat het aantal respondenten en de verdeling tussen
deelnemende schoolleiders en leraren per school verschilt. Zo hebben bij sommige scholen enkel
schoolleiders deelgenomen, en in sommige gevallen juist enkel leraren. Voor het merendeel van
de scholen heeft 1 schoolleider deelgenomen, maar in sommige gevallen meer dan 1 schoolleider
per school. In totaal zijn er 38 scholen waarbij 1-5 leraren hebben deelgenomen, 27 scholen
waarbij 6-10 leraren hebben deelgenomen, 14 scholen waarbij 11-15 leraren hebben
deelgenomen en 22 scholen waarbij 16 of meer leraren hebben deelgenomen. Er zijn 42 scholen
waarvan zowel eindverantwoordelijke schoolleiders als middenmanagers hebben deelgenomen,
en 48 scholen waar zowel middenmanagers als leraren hebben deelgenomen. De koppeling
tussen eindverantwoordelijke schoolleiders, middenmanagers en leraren aan scholen was
mogelijk vanwege de getrapte methode van verspreiding van de vragenlijst. Hierdoor kon het
onderzoeksteam identificeren via welke school een respondent de vragenlijst had ingevuld.
Het gemiddeld aantal leerlingen (661) van de schoolvestigingen die hebben deelgenomen aan ons
onderzoek is iets hoger dan het gemiddeld aantal leerlingen per schoolvestiging (649) in
Nederland. Dit verschil is niet significant. Dit betekent dat de schoolvestigingen die deel hebben
genomen aan het onderzoek representatief zijn in termen van het gemiddeld aantal leerlingen.

Strategisch personeelsbeleid in het VO

111

B2. INDICATOREN EN MEETSCHALEN
B2.1 Indicatoren en meetschalen besturen
De indicatoren die in 2018 en 2020 zijn gebruikt om uitspraken te doen over de staat van
strategisch personeelsbeleid vormen ook de basis voor het onderzoek van 2023:
1. Afstemming van strategisch personeelsbeleid op externe ontwikkelingen
2. Afstemming van strategische personeelsbeleid op onderwijskundige doelen
3. Duurzame inzetbaarheid
4. Ontwikkelperspectief leraren en schoolleiders
5. Kwaliteit van implementatie van strategisch personeelsbeleid door schoolleiders
De schalen die gebruikt zijn om deze indicatoren te meten zijn uitgebreid verantwoord in het
monitorrapport 2018 met een update over beperkte aanpassingen in 2020. In de vragenlijst van
2023 zijn vier items over de stijl van leidinggeven van schoolleiders geschrapt om ruimte te maken
voor vijf nieuwe vragen over contextfactoren die de ontwikkeling van strategisch personeelsbeleid
positief of negatief beïnvloed kunnen hebben. Deze nieuwe vragen hebben betrekking op:
-

De besteding van de aanvullende financiële middelen die besturen dankzij het
Sectorakkoord VO ontvangen van het Ministerie van OCW ten behoeve van versterking van
strategisch personeelsbeleid;

-

De stimulans van de gesprekken met de Inspectie van het Onderwijs over de inzet van
leiderschap en personeelsbeleid gericht op versterking van professionaliteit en een
kwaliteitscultuur;

-

Het gebruik van de hulpmiddelen die de VO-raad biedt aan besturen en schoolleiders om
hen te ondersteunen bij de ontwikkeling en uitvoering van strategisch personeelsbeleid;

-

Het belang dat besturen hechten aan bepaalde onderdelen van het bestuursbeleid voor
het realiseren van strategische beleidsdoelen; en

-

De mate waarin bepaalde omstandigheden belemmerend of bevorderend werken voor
het ontwikkelen, uitvoeren en benutten van strategisch personeelsbeleid in de scholen.

Door de wijzigingen in de vragenlijst kunnen de gemiddeldes in het rapport van 2023 afwijken van
de gemiddeldes van het rapport in 2020. Voor de vergelijking van scores over 2018, 2020 en 2023
zijn de vragen van 2018 minus de later geschrapte items gebruikt. De vragenlijst bestaat uit 108
vragen. De meeste vragen hebben de vorm van een stelling waarbij gevraagd wordt aan te geven
in welke mate de invuller het met de stelling eens of oneens is (een 5-puntsschaal met 1=helemaal
mee oneens, tot 5=helemaal mee eens; 6=weet niet). Sommige vragen zijn geformuleerd in de
vorm van een beoordelingsvraag, waarbij respondenten wordt gevraagd een rapportcijfer te
geven (tussen de 1 en de 10).

112

Knies, Leisink, Penning de Vries & Mulder

B2.2 Indicatoren en meetschalen schoolleiders
De vragenlijst voor schoolleiders is vrijwel identiek aan de vragenlijst voor besturen. Een verschil is
dat waar de vragen voor besturen gaan over ‘de scholen binnen uw bestuur’ of ‘de schoolleiders’
(meervoud) de parallelle vragen voor schoolleiders betrekking hebben op hun eigen school
(enkelvoud) of op henzelf in de ‘ik’-vorm (bijvoorbeeld ‘ik geef feedback op het functioneren van
mijn medewerkers’). De reden voor deze aanpak is dat schoolleiders zodoende bevraagd worden
over situaties waar zij het beste over geïnformeerd zijn (de eigen school in plaats van de scholen
onder het bestuur).
De wijzigingen in de 2023 vragenlijst voor besturen (4 vragen schrappen; 5 nieuwe vragen
toevoegen) zijn ook in de vragenlijst voor schoolleiders doorgevoerd. Dit betekent dat de
gemiddeldes van de concepten uit het rapport van 2020 af kunnen wijken van de gemiddeldes van
dit rapport. De vragenlijst voor schoolleiders bevat 108 vragen. De meeste vragen hebben de vorm
van een stelling waarbij gevraagd wordt aan te geven in welke mate de invuller het met de stelling
eens is (een 5-puntsschaal met 1=helemaal mee oneens, tot 5=helemaal mee eens; 6=weet niet).
Sommige vragen zijn geformuleerd in de vorm van een beoordelingsvraag, waarbij respondenten
wordt gevraagd een rapportcijfer te geven (tussen de 1 en de 10).
B2.3 Indicatoren en meetschalen leraren
De vragenlijst voor leraren is in 2023 gelijk aan de vragenlijst van 2020; er zijn slechts kleine
redactionele aanpassingen. Er worden geen vragen gesteld over enkele onderwerpen die wel aan
besturen en schoolleiders zijn voorgelegd maar waar leraren geen direct zicht op hebben: de
afstemming van het strategisch personeelsbeleid op de externe ontwikkelingen; het
ontwikkelperspectief voor schoolleiders; de autonomie van schoolleiders in bepaalde beslissingen.
De ontstane ruimte is benut voor vragen over de school als lerende organisatie (Marsick &
Watkins, 2003; inclusief het gezamenlijk ontwikkelen van onderwijs, Sligte et al., 2018).
Vanwege privacybescherming zijn enkele persoonsvragen (aantal werkzame jaren, het vak waarin
men lesgeeft) geschrapt. Om de bevragingslast te reduceren zijn enkele vragen over de
leiderschapsstijl van de eigen leidinggevende geschrapt. Er is een nieuwe vraag (over de mate van
ervaren steun door de leidinggevende in de afgelopen jaren) toegevoegd.
De vragenlijst voor leraren bestaat uit 79 vragen. De meeste vragen hebben de vorm van een
stelling waarbij gevraagd wordt aan te geven in welke mate de invuller het met de stelling eens is
(een 5-puntsschaal met 1=helemaal mee oneens, tot 5=helemaal mee eens; 6=weet niet).
Sommige vragen zijn geformuleerd in de vorm van een beoordelingsvraag, waarbij respondenten
wordt gevraagd een rapportcijfer te geven (tussen de 1 en de 10).

Strategisch personeelsbeleid in het VO

113

B3. ANALYSE EN WIJZE VAN RAPPORTEREN
In de Bijlagen C1, C2, C3 en C4 bij dit rapport worden de beschrijvende data voor elke geleding
afzonderlijk gerapporteerd. De gemiddelde waarde op een 5-puntsschaal wordt gerapporteerd,
die de adhesie voor stellingen over het betreffende item weergeeft. Voor ieder item worden ook
de frequenties voor iedere meetwaarde weergegeven.
Ten behoeve van Hoofdstuk 2 is een systematische vergelijking uitgevoerd van de scores van de
geledingen op de indicatoren voor strategisch personeelsbeleid. Dit is gebeurd door met pairedsample t tests en one-way ANOVA’s te analyseren of de gemiddeldes van besturen en
eindverantwoordelijke schoolleiders, van eindverantwoordelijke schoolleiders en
middenmanagers, en van middenmanagers en leraren significant van elkaar verschillen.
Tevens zijn verschilscores tussen eindverantwoordelijke schoolleiders en middenmanagers, en
tussen middenmanagers en leraren uit dezelfde school geanalyseerd. Hierdoor wordt inzicht
verkregen in de doorwerking van beleid binnen de school en daarmee in het percentage scholen
waarvan eindverantwoordelijke schoolleiders en middenmanagers resp. middenmanagers en
leraren de verschillende indicatoren voor strategisch personeelsbeleid verschillend dan wel
nagenoeg gelijk beoordelen. Voor het berekenen van de verschilscores is bijvoorbeeld in de
vergelijking van middenmanagers en leraren de gemiddelde score van leraren in een school
afgetrokken van de score van de middenmanager (of de gemiddelde score van middenmanagers
in een school, indien er meerdere middenmanagers van één school hebben deelgenomen).
Vervolgens is gekeken welk percentage van de scholen meer dan 0,5 punt onder de 0 scoort
(leraren zijn positiever dan middenmanagers), welk percentage van scholen tussen de -0,5 en +0,5
scoort (leraren en middenmanagers zijn ongeveer gelijk) en welk percentage van de scholen meer
dan 0,5 punt boven de 0 scoort (middenmanagers zijn positiever dan leraren).
In Hoofdstuk 3 worden de resultaten van het onderzoek onder besturen in 2018, 2020 en 2023
vergeleken. Om een goed beeld te krijgen van het verschil in gemiddeldes voor 2018, 2020 en
2023 zijn verschilscores berekend. Deze scores geven een beeld van de verandering in
gemiddeldes tussen de tijdsmomenten. Om vast te stellen of er significante verschillen zijn in
gemiddeldes zijn paired-sample t-tests uitgevoerd.
Ten behoeve van het conclusiehoofdstuk zijn enkele aanvullende analyses gedaan om de
samenhang te controleren tussen de indicatoren en bepaalde contextuele factoren (de impact van
corona, de aanvullende financiële middelen van het Ministerie van OCW, de ondersteuning van de
VO-raad, de gesprekken met de Inspectie van het Onderwijs). Dit is gedaan door middel van
lineaire regressieanalyses, waarbij de indicatoren als afhankelijke variabelen zijn toegevoegd, en
de contextuele factoren als onafhankelijke variabelen.
Een deel van de analyses die de beweging in en doorwerking van strategisch personeelsbeleid
zichtbaar maken was mogelijk door eenheden op BRIN-nummer (van bestuur of school) te

114

Knies, Leisink, Penning de Vries & Mulder

koppelen. De anonimiteit van besturen en scholen is volledig gewaarborgd in de dataset en in de
rapportages. De resultaten van analyses worden gerapporteerd voor besturen en scholen op
sectorniveau en zijn niet te herleiden naar individuele besturen en scholen.

Strategisch personeelsbeleid in het VO

Bijlage C
Scores besturen,
schoolleiders en
leraren 2023
C1. Beschrijvende statistieken Besturen
C2. Beschrijvende statistieken Eindverantwoordelijke schoolleiders
C3. Beschrijvende statistieken Middenmanagers
C4. Beschrijvende statistieken Leraren

115

116

Knies, Leisink, Penning de Vries & Mulder

C1. Scores besturen
2023

Strategisch personeelsbeleid in het VO

117

De vragen in dit blok gaan er over hoe de scholen binnen uw
bestuur het personeelsbeleid afstemmen op de
onderwijskundige schooldoelen
In de scholen binnen mijn bestuur…
...wordt het personeelsbeleid afgestemd op de onderwijskundige
schooldoelen.

Gem.

S.D.

Min.

Max.

N

1

2

3

4

5

# missend

4.19

0.73

2

5

86

0%

4%

8%

55%

34%

0

4.30

0.56

2

5

86

0%

1%

1%

64%

34%

0

4.03

0.69

2

5

86

0%

4%

12%

63%

22%

0

3.21

0.88

1

5

86

2%

17%

43%

31%

6%

0

3.62

0.82

2

5

85

0%

12%

24%

55%

9%

1

3.98

0.87

2

5

85

0%

8%

14%

49%

28%

1

4.29

0.63

2

5

85

0%

1%

6%

55%

38%

1

4.19

0.62

2

5

86

0%

1%

8%

62%

29%

0

4.65

0.61

2

5

85

0%

2%

0%

28%

69%

1

...is het personeelsbeleid er op gericht de bekwaamheden en
motivatie te ontwikkelen die leraren nodig hebben voor
professioneel gedrag.
...ondersteunt het personeelsbeleid het professioneel gedrag van
leraren.
...wordt in kaart gebracht in hoeverre het personeelsbeleid de
gewenste resultaten oplevert.
...wordt gemonitord hoe goed schoolleiders hun medewerkers
ondersteunen.
...worden de onderwijsresultaten besproken om na te gaan of het
personeelsbeleid om bijstelling vraagt.
...wordt het personeelsbeleid aangepast als het professioneel
gedrag van medewerkers daar om vraagt (bijvoorbeeld door te
investeren in werving, scholing of de gesprekscyclus).
...wordt het personeelsbeleid aangepast als het welzijn van
medewerkers daar om vraagt.
...wordt de tevredenheid van medewerkers over hun werk en het
personeelsbeleid periodiek onderzocht.

Knies, Leisink, Penning de Vries & Mulder

118

De volgende vragen gaan over het afstemmen van het beleid op
de externe ontwikkelingen waar uw school mee te maken
heeft.
In de scholen binnen mijn bestuur …
...wordt de externe omgeving gemonitord om te anticiperen op
veranderingen (bijvoorbeeld lerarentekort, leerlingenkrimp).

Gem.

S.D.

Min.

Max.

N

1

2

3

4

5

# missend

4.23

0.65

2

5

86

0%

1%

8%

57%

34%

0

4.01

0.80

1

5

86

1%

4%

14%

56%

26%

0

4.08

0.69

2

5

86

0%

1%

16%

56%

27%

0

3.89

0.76

2

5

85

0%

2%

27%

49%

21%

1

Gem

S.D.

Min.

Max.

N

1

2

3

4

5

# missend

3.94

0.69

2

5

86

0%

5%

13%

66%

16%

0

...is er meerjarig personeelsbeleid gericht op het hebben van de
juiste en voldoende medewerkers passend bij de gewenste
ontwikkeling van de school.
...zijn personeelsbeleid en kwaliteitszorg doorlopend gericht op
verbetering van het onderwijs in aansluiting op externe
ontwikkelingen.
...worden er regelmatig gesprekken gevoerd over het schoolbeleid
met relevante externe stakeholders (ouders, (lokale) overheid,
bedrijfsleven, etc.).
Nu volgen er enkele vragen over de toepassing van
personeelsbeleid door schoolleiders*
*De aanduiding ‘schoolleiders’ in de vragenlijst verwijst naar leidinggevenden
op alle niveaus in de school: rectoren/directeuren, afdelingsleiders,
teamleiders etc.

In de scholen binnen mijn bestuur...
...passen schoolleiders de onderdelen van het personeelsbeleid
(opleiding en ontwikkeling, gesprekscyclus, etc.) zo toe dat dit
medewerkers in de praktijk ondersteunt.

Strategisch personeelsbeleid in het VO

119

...maken schoolleiders indien nodig passende individuele
afspraken met medewerkers, waardoor zij hun werk beter

4.31

0.60

2

5

86

0%

1%

4%

58%

37%

0

4.30

0.60

2

5

86

0%

1%

4%

59%

36%

0

4.47

0.63

2

5

85

0%

1%

4%

42%

53%

1

4.08

0.67

2

5

86

0%

2%

12%

62%

24%

0

4.24

0.63

2

5

86

0%

1%

7%

58%

34%

0

4.24

0.61

2

5

85

0%

1%

6%

61%

32%

1

4.47

0.65

2

5

86

0%

1%

5%

41%

54%

0

3.60

0.74

2

5

85

0%

5%

39%

46%

11%

1

Gem.

S.D.

Min.

Max.

N

1

2

3

4

5

# missend

4.39

0.60

2

5

84

0%

1%

2%

52%

44%

2

4.15

0.65

2

5

85

0%

1%

11%

60%

28%

1

kunnen doen.
...maken schoolleiders indien nodig afspraken met
medewerkers die passen bij hun persoonlijke situatie.
...tonen schoolleiders belangstelling voor het welzijn van hun
medewerkers.
...geven schoolleiders feedback op het functioneren van hun
medewerkers.
...staan schoolleiders open voor suggesties van medewerkers.
...bespreken schoolleiders met hun medewerkers welke
ontwikkelingsbehoeften zij hebben.
...bieden schoolleiders hun medewerkers ruimte voor
professionele ontwikkeling.
...bespreken schoolleiders met hun medewerkers hoe ze
kunnen samenwerken en hoe ze daarbij gebruik kunnen maken
van elkaars sterke punten.
De volgende vragen gaan over het leiderschap in de scholen
binnen uw bestuur.
In de scholen binnen mijn bestuur zorgen schoolleiders ervoor dat …
...de onderwijskundige doelen met teamleiders en leraren
worden besproken.
...naar de onderwijskundige doelen van de school wordt
verwezen in gesprekken met teamleiders en leraren.

Knies, Leisink, Penning de Vries & Mulder

120

...zij de doelen van de school als uitgangspunt nemen voor hun

4.05

0.65

2

5

86

0%

1%

15%

62%

22%

0

4.04

0.63

2

5

85

0%

1%

14%

65%

20%

1

Gem

S.D.

Min.

Max.

N

1

2

3

4

5

# missend

4.31

0.66

3

5

86

0%

0%

11%

48%

42%

0

...de mogelijkheid om van coaching gebruik te maken.

4.13

0.68

3

5

86

0%

0%

17%

52%

30%

0

...steun bij het plannen van hun toekomstige ontwikkeling.

3.87

0.72

2

5

86

0%

1%

29%

51%

19%

0

3.41

0.94

1

5

85

1%

15%

38%

33%

13%

1

...de mogelijkheid om (tijdelijk) bij een andere school te werken.

2.95

1.00

1

5

85

7%

25%

40%

22%

6%

1

...ontwikkelperspectieven naast hun primaire werkzaamheden.

3.80

0.70

2

5

86

0%

4%

26%

58%

13%

0

...de mogelijkheid om door te groeien naar een hogere functie*.

3.40

0.6

2

5

86

0%

8%

52%

31%

8%

0

3.84

0.78

2

5

86

0%

4%

29%

48%

20%

0

3.51

0.66

2

5

86

0%

5%

44%

47%

5%

0

4.03

0.60

3

5

86

0%

0%

16%

64%

20%

0

3.91

0.70

2

5

86

0%

2%

22%

58%

17%

0

handelen.
...zij de doelen van de school als uitgangspunt nemen voor
professionele ontwikkeling van medewerkers.
Een belangrijke kwestie in het VO is de ondersteuning voor het
ontwikkelperspectief van leraren en schoolleiders. De volgende
vragen gaan over in hoeverre onderdelen van het
personeelsbeleid worden aangeboden aan leraren.
Leraren van de scholen binnen mijn bestuur hebben…
...de mogelijkheid om trainingen, cursussen en workshops te
volgen in relatie tot de doelen van de school.

...de mogelijkheid om (tijdelijk) bij een ander team/afdeling binnen
dezelfde school te werken.

...de mogelijkheid om van elkaar te leren (bv. collegiale
consultatie).
...steun bij geregelde gesprekken in teams/ secties/ afdelingen
over professionele ontwikkeling en onderwijsontwikkeling.
...de mogelijkheid om met collega’s aan professionele
ontwikkeling en onderwijsvernieuwing te werken.
...professionele ruimte om met collega’s eigen initiatieven voor
professionele ontwikkeling te nemen.

Strategisch personeelsbeleid in het VO

...individuele begeleiding als ze bij ons starten als leraar.

121

4.36

0.67

2

5

86

0%

1%

7%

47%

45%

0

Gem

S.D.

Min.

Max.

N

1

2

3

4

5

# missend

4.34

0.63

3

5

86

0%

0%

8%

50%

42%

0

...de mogelijkheid om van coaching gebruik te maken.

4.38

0.62

3

5

86

0%

0%

7%

48%

45%

0

...steun bij het plannen van hun toekomstige ontwikkeling.

4.16

0.75

2

5

86

0%

1%

17%

45%

36%

0

3.06

0.88

1

5

84

4%

19%

51%

20%

6%

2

...de mogelijkheid om (tijdelijk) bij een andere school te werken.

2.68

0.95

1

5

86

12%

26%

48%

11%

4%

2

...ontwikkelperspectieven naast hun primaire werkzaamheden.

3.81

0.71

2

5

86

0%

4%

26%

57%

14%

0

...de mogelijkheid om door te groeien naar een hogere functie.

2.92

0.96

1

5

86

6%

27%

43%

19%

6%

0

4.24

0.72

3

5

86

0%

0%

16%

43%

41%

0

3.84

0.61

3

5

86

0%

0%

28%

61%

12%

0

4.13

0.57

3

5

86

0%

0%

11%

66%

23%

0

4.08

0.60

3

5

86

0%

0%

14%

64%

22%

0

4.10

0.74

2

5

86

0%

1%

19%

49%

31%

0

*Dat kan een hogere schaal (LC/LD) zijn of een leidinggevende functie

Nu is de vraag aan u om te beoordelen in hoeverre de
onderdelen van het personeelsbeleid worden aangeboden aan
schoolleiders
Schoolleiders van de scholen binnen mijn bestuur hebben…
...de mogelijkheid om trainingen, cursussen en workshops te
volgen in relatie tot de doelen van de school.

...de mogelijkheid om (tijdelijk) bij een ander team/afdeling binnen
dezelfde school te werken.

...de mogelijkheid om van elkaar te leren (bv. collegiale
consultatie).
...steun bij geregelde gesprekken in (management)teams/ secties/
afdelingen over professionele ontwikkeling en
onderwijsontwikkeling.
... de mogelijkheid om met collega’s aan professionele
ontwikkeling en onderwijsvernieuwing te werken.
...professionele ruimte om met collega’s eigen initiatieven voor
professionele ontwikkeling te nemen.
...individuele begeleiding als ze bij ons starten als leidinggevende.

Knies, Leisink, Penning de Vries & Mulder

122

Vanwege allerlei ontwikkelingen in de maatschappij en in de
onderwijssector wordt groot belang gehecht aan de duurzame
inzetbaarheid van personeel. Daarbij is te denken aan de coronapandemie en de krapte op de arbeidsmarkt, maar bijvoorbeeld
ook aan de inzet van digitale hulpmiddelen en de aandacht voor
gedifferentieerd onderwijs. De volgende vragen gaan over
omstandigheden die duurzame inzetbaarheid positief of negatief
beïnvloeden.
De scholen binnen mijn bestuur hebben te maken met de volgende

Gem.

S.D.

Min.

Max.

N

1

2

3

4

5

# missend

Werkdruk/stress

3.62

0.71

2

5

86

0%

4%

41%

47%

9%

0

Emotioneel zwaar werk

3.13

0.76

1

5

86

1%

17%

51%

28%

2%

0

Agressie en geweld

2.43

0.68

1

4

86

5%

54%

36%

6%

0%

0

Onveilige situaties

2.28

0.64

1

4

86

7%

62%

28%

4%

0%

0

Gem.

S.D.

Min.

Max.

N

1

2

3

4

5

# missend

...werkdruk/stress.

3.50

0.65

2

5

86

0%

2%

51%

41%

6%

0

...emotioneel zwaar werk.

3.19

0.64

1

5

86

1%

7%

66%

23%

2%

0

...agressie en geweld.

3.43

0.90

1

5

86

2%

11%

40%

37%

11%

0

...onveilige situaties.

3.51

0.92

1

5

86

2%

11%

33%

43%

12%

0

Gem.

S.D.

Min.

Max.

N

1

2

3

4

5

# missend

3.84

0.69

2

5

86

0%

1%

29%

55%

15%

0

arbeidsrisico’s:

In de scholen binnen mijn bestuur zijn maatregelen getroffen voor het
omgaan met...

Geef aan in welke mate leraren participeren in beslissingen over
de volgende onderwerpen
Verdeling van lesgebonden taken (lessen/klassen; voor- en
nawerk)

Strategisch personeelsbeleid in het VO

123

Verdeling van niet-lesgebonden taken (schooltaken en excursies)

3.87

0.67

2

5

86

0%

1%

26%

58%

15%

0

Tijden waarop zij werken

3.17

0.75

2

5

86

0%

17%

51%

28%

4%

0

4.20

0.65

3

5

85

0%

0%

13%

54%

33%

1

Gem.

S.D.

Min.

Max.

N

1

2

3

4

5

# missend

4.04

0.68

2

5

85

0%

1%

18%

58%

24%

1

3.94

0.73

2

5

84

0%

4%

19%

57%

20%

2

Contact met externe stakeholders

3.93

0.70

2

5

86

0%

1%

24%

55%

20%

0

Contact met leerlingen en ouders

4.40

0.62

3

5

86

0%

0%

7%

47%

47%

0

Werktijden

3.85

0.76

2

5

86

0%

2%

30%

48%

20%

0

Gem.

S.D.

Min.

Max.

N

1

2

3

4

5

# missend

Leraren zijn voldoende toegerust* voor hun werk.

3.90

0.53

2

5

86

0%

1%

16%

74%

8%

0

Schoolleiders zijn voldoende toegerust* voor hun werk.

3.93

0.53

3

5

86

0%

0%

17%

72%

11%

0

3.50

0.73

2

5

86

0%

8%

40%

47%

6%

0

4.00

0.56

3

5

86

0%

0%

16%

69%

15%

0

De inhoud en pedagogisch-didactische aanpak van de eigen
lessen
Geef aan in welke mate schoolleiders zelfstandig beslissen over
de volgende onderwerpen
Het ontwerpen en het uitvoeren van onderwijsprocessen
Bedrijfsvoering (inclusief werkverdeling en oplossen van
operationele problemen)

Geef aan in welke mate u het eens bent met de volgende
stellingen over uw school.

Leraren zijn voldoende gemotiveerd om zich professioneel te
blijven ontwikkelen, passend bij de gewenste ontwikkeling van het
onderwijs.
Schoolleiders zijn voldoende gemotiveerd om zich professioneel
te blijven ontwikkelen, passend bij de gewenste ontwikkeling van
het onderwijs.
*Bij voldoende toegerust kunt u denken aan bijvoorbeeld kwalificaties en
ervaring.

Knies, Leisink, Penning de Vries & Mulder

124

Wat is uw oordeel? (rapportcijfer 1-10).

Gem.

S.D.

Min.

Max.

N

7.27

0.77

5

9

86

7.19

0.87

4

9

86

7.33

0.98

5

9

86

7.48

1.09

4

10

86

7.19

1.10

5

10

86

7.07

1.16

4

9

85

7.49

1.19

3

10

86

7.40

1.29

4

10

86

Gem.

S.D.

Min.

Max.

N

1

2

3

4

5

# missend

2.72

0.87

1

4

60

10%

25%

48%

17%

0%

26

Hoe goed hebben de schoolleiders van de scholen binnen uw
bestuur uitwerking gegeven aan personeelsbeleid-maatregelen
die passen bij de schoolvisie op voortdurende verbetering van
het onderwijs?
In welke mate ondersteunt het personeelsbeleid het realiseren
van de onderwijskundige doelen van de scholen binnen uw
bestuur?
In welke mate ondersteunt het personeelsbeleid van de scholen
binnen uw bestuur het ontwikkelperspectief van leraren?
In welke mate ondersteunt het personeelsbeleid van de scholen
binnen uw bestuur het ontwikkelperspectief van schoolleiders?
In welke mate ondersteunt het personeelsbeleid in de scholen
binnen uw bestuur de duurzame inzetbaarheid van het
personeel?
In welke mate ondersteunt het personeelsbeleid medewerkers
in verschillende levensfasen?
In welke mate heeft uw bestuur goed zicht op (de toepassing
van) het strategisch personeelsbeleid in de scholen onder uw
bestuur?
In welke mate informeren scholen uw bestuur over de
resultaten van en ervaringen met (de toepassing van) het
strategisch personeelsbeleid in hun school?
In hoeverre zijn er grote verschillen tussen de scholen onder uw
bestuur in de kwaliteit van hun strategisch personeelsbeleid?

Strategisch personeelsbeleid in het VO

In welke mate wordt het strategisch personeelsbeleid centraal op

125

2.14

0.91

1

5

58

24%

47%

22%

5%

2%

28

Gem

S.D.

Min.

Max.

N

1

2

3

4

5

# missend

4.28

0.73

2

5

86

0%

2%

9%

47%

42%

0

4.42

0.66

2

5

85

0%

1%

6%

42%

51%

1

Deskundige ondersteuning vanuit de sector

4.00

0.75

2

5

86

0%

5%

14%

58%

23%

0

De beleidsruimte voor eigen strategisch personeelsbeleid

4.35

0.81

1

5

85

1%

2%

7%

39%

51%

1

Beschikbare financiële middelen

3.80

0.89

1

5

86

1%

8%

20%

51%

20%

0

Beschikbare tijd om te investeren in goed beleid

3.39

0.91

2

5

86

0%

21%

28%

43%

8%

0

Bekwame leidinggevenden

3.95

0.67

2

5

86

0%

4%

14%

66%

16%

0

3.23

0.94

1

5

86

2%

22%

31%

38%

6%

0

Gem

S.D.

Min.

Max.

N

1

2

3

4

5

# missend

3.54

1.01

1

5

85

4%

8%

38%

32%

19%

1

bestuursniveau of decentraal op schoolniveau vastgesteld?

Beschikt uw bestuur in voldoende mate over de volgende
factoren voor het ontwikkelen, uitvoeren en benutten van
strategisch personeelsbeleid?
Kennis van strategisch personeelsbeleid in ons bestuur
Inzicht in het belang van strategisch personeelsbeleid voor de
realisatie van strategische doelen

Voldoende leraren

Werken de scholen onder uw bestuur met elkaar of met andere
scholen in de regio samen bij strategisch personeelsbeleid gericht op
actuele kwesties als krimp/ leerlingendaling, werkdruk, lerarentekort,
onderwijskundige vernieuwing?

Knies, Leisink, Penning de Vries & Mulder

126

In hoeverre is er door de corona-pandemie verandering gekomen in
de manier waarop in uw school/scholen onder uw bestuur het werk

2.89

0.87

1

5

85

6%

22%

52%

17%

4%

1

Gem

S.D.

Min.

Max.

N

1

2

3

4

5

# missend

Versterking van strategisch personeelsbeleid in het algemeen.

3.53

0.75

2

5

85

0%

8%

38%

47%

7%

1

Begeleiding van startende leraren.

3.76

0.77

2

5

85

0%

6%

26%

54%

14%

1

Begeleiding van startende schoolleiders.

3.31

0.92

1

5

83

5%

12%

35%

43%

5%

3

3.78

0.66

2

5

85

0%

4%

25%

62%

9%

1

Gem

S.D.

Min.

Max.

N

1

2

3

4

5

# missend

2.24

0.95

1

5

76

26%

32%

36%

5%

1%

10

Gem

S.D.

Min.

Max.

N

1

2

3

4

5

# missend

wordt uitgevoerd?

Besturen hebben dankzij het Sectorakkoord VO de afgelopen
twee jaar aanvullende middelen via de prestatiebox ontvangen
van het Ministerie van OCW ten behoeve van de versterking van
het personeelsbeleid.
In welke mate heeft uw bestuur extra financiële middelen besteed aan…

Duurzame inzetbaarheid van personeel.

De Inspectie voor het Onderwijs besteedt meer aandacht aan de inzet
van leiderschap en personeelsbeleid gericht op versterking van
professionaliteit en een kwaliteitscultuur op scholen. In hoeverre
hebben gesprekken met de inspectie uw bestuur gestimuleerd om
het leiderschap en personeelsbeleid sterker te richten op uw
onderwijskundige doelen?

De VO-raad biedt verschillende hulpmiddelen (bijvoorbeeld
Stappenplan strategisch personeelsbeleid, factsheets,
praktijkvoorbeelden, professionaliseringsactiviteiten) aan

Strategisch personeelsbeleid in het VO

127

besturen en schoolleiders om hen te ondersteunen bij de
ontwikkeling en uitvoering van strategisch personeelsbeleid.
In welke mate hebt u gebruik gemaakt van deze hulpmiddelen?

2.69

1.00

1

5

83

11%

34%

35%

17%

4%

3

2.65

0.97

1

5

82

12%

32%

38%

16%

2%

4

Gem

S.D.

Min.

Max.

N

1

2

3

4

5

# missend

Onderwijskundige visie

4.54

0.57

3

5

85

0%

0%

4%

39%

58%

1

Kwaliteitszorgbeleid

4.39

0.51

3

5

85

0%

0%

1%

59%

40%

1

Financieel beleid

4.13

0.69

3

5

85

0%

0%

18%

52%

31%

1

Strategisch personeelsbeleid

4.32

0.54

3

5

85

0%

0%

4%

61%

35%

1

3.86

0.73

2

5

85

0%

2%

27%

53%

18%

1

In welke mate hebben deze hulpmiddelen u ondersteund bij de
ontwikkeling en uitvoering van strategisch personeelsbeleid?

Hoe belangrijk acht u bepaalde onderdelen van het beleid van
uw bestuur voor het realiseren van beleidsdoelen?

ICT-beleid

128

C2. Scores
eindverantwoordelijke schoolleiders
2023

K

Strategisch personeelsbeleid in het VO

129

De vragen in dit blok gaan er over hoe het
personeelsbeleid* binnen uw school wordt
afgestemd op de onderwijskundige doelen
In mijn school…
...wordt het personeelsbeleid afgestemd op de
onderwijskundige schooldoelen.

Gem.

S.D.

Min.

Max.

N

1

2

3

4

5

# missend

4.00

0.70

1

5

266

1%

3%

11%

67%

19%

0

4.24

0.67

2

5

266

0%

2%

4%

57%

35%

0

4.06

0.74

1

5

266

0%

3%

12%

58%

26%

0

3.25

0.92

1

5

265

1%

23%

34%

36%

7%

1

3.65

0.91

1

5

265

1%

12%

22%

51%

14%

1

3.73

0.94

1

5

266

2%

11%

18%

51%

18%

0

4.16

0.70

1

5

264

0%

2%

10%

58%

30%

2

4.13

0.74

1

5

264

1%

2%

10%

57%

30%

2

4.59

0.65

1

5

263

0%

1%

4%

29%

66%

3

...is het personeelsbeleid er op gericht de
bekwaamheden en motivatie te ontwikkelen die
leraren nodig hebben voor professioneel gedrag.
...ondersteunt het personeelsbeleid het
professioneel gedrag van leraren.
...wordt in kaart gebracht in hoeverre het
personeelsbeleid de gewenste resultaten oplevert.
...wordt gemonitord hoe goed schoolleiders hun
medewerkers ondersteunen.
...worden de onderwijsresultaten besproken om
na te gaan of het personeelsbeleid om bijstelling
vraagt.
...wordt het personeelsbeleid aangepast als het
professioneel gedrag van medewerkers daar om
vraagt (bijvoorbeeld door te investeren in werving,
scholing of de gesprekscyclus).
...wordt het personeelsbeleid aangepast als het
welzijn van medewerkers daar om vraagt.
...wordt de tevredenheid van medewerkers over
hun werk en het personeelsbeleid periodiek
onderzocht.

Knies, Leisink, Penning de Vries & Mulder

130

...krijgen leidinggevenden individuele begeleiding
als ze starten als leidinggevende.

3.78

1.10

1

5

263

3%

13%

16%

38%

30%

3

Gem.

S.D.

Min.

Max.

N

1

2

3

4

5

# missend

3.96

0.80

1

5

266

2%

5%

11%

62%

21%

0

3.76

1.01

1

5

264

3%

11%

17%

46%

23%

2

3.69

0.90

1

5

266

2%

9%

24%

49%

16%

0

3.68

0.93

1

5

264

2%

10%

27%

45%

18%

2

Gem.

S.D.

Min.

Max.

N

1

2

3

4

5

# missend

De volgende vragen gaan over het afstemmen van
het beleid op de externe ontwikkelingen waar uw
school mee te maken heeft.
In mijn school
...wordt de externe omgeving gemonitord om te
anticiperen op veranderingen (bijvoorbeeld
lerarentekort, leerlingenkrimp).
...is er meerjarig personeelsbeleid gericht op het
hebben van de juiste en voldoende medewerkers
passend bij de gewenste ontwikkeling van de
school.
...zijn personeelsbeleid en kwaliteitszorg
doorlopend gericht op verbetering van het
onderwijs in aansluiting op externe
ontwikkelingen.
...worden er regelmatig gesprekken gevoerd over
het schoolbeleid met relevante externe
stakeholders (ouders, (lokale) overheid,
bedrijfsleven, etc.).
Nu volgen er enkele vragen over de toepassing van
personeelsbeleid door leidinggevenden.

Strategisch personeelsbeleid in het VO

131

Ik pas de onderdelen van het personeelsbeleid
(opleiding en ontwikkeling, gesprekscyclus, etc.) zo
toe dat dit in praktijk bijdraagt aan de

4.30

0.56

3

5

266

0%

0%

5%

61%

35%

0

4.55

0.53

3

5

266

0%

0%

2%

42%

56%

0

4.56

0.52

3

5

266

0%

0%

1%

42%

57%

0

4.64

0.53

2

5

265

0%

0%

2%

32%

66%

1

4.43

0.56

3

5

265

0%

0%

3%

50%

46%

1

4.59

0.51

3

5

266

0%

0%

1%

39%

60%

0

4.50

0.54

3

5

266

0%

0%

2%

45%

53%

0

4.65

0.49

3

5

266

0%

0%

1%

34%

66%

0

4.06

0.75

1

5

266

0%

2%

17%

53%

28%

0

Gem.

S.D.

Min.

Max.

N

1

2

3

4

5

# missend

4.16

0.63

2

5

260

0%

1%

11%

60%

29%

6

ondersteuning van mijn medewerkers.
Ik maak indien nodig passende individuele
afspraken met medewerkers, waardoor zij hun
werk beter kunnen doen.
Ik maak indien nodig afspraken met medewerkers
die passen bij hun persoonlijke situatie.
Ik toon belangstelling voor het welzijn van mijn
medewerkers.
Ik geef feedback op het functioneren van mijn
medewerkers.
Ik sta open voor suggesties van mijn medewerkers.
Ik bespreek met mijn medewerkers welke
ontwikkelingsbehoeften zij hebben.
Ik bied mijn medewerkers ruimte voor
professionele ontwikkeling.
Ik bespreek met mijn medewerkers hoe ze kunnen
samenwerken en hoe ze daarbij gebruik kunnen
maken van elkaars sterke punten.
De volgende vragen gaan over het leiderschap in
de scholen binnen uw bestuur.
Ik zorg ervoor dat ik...
...de onderwijskundige doelen met leraren
bespreek.

Knies, Leisink, Penning de Vries & Mulder

132

...naar de onderwijskundige doelen van de school
verwijs in gesprekken met collega-leidinggevenden

4.21

0.60

2

5

266

0%

1%

8%

62%

30%

0

4.41

0.59

2

5

266

0%

0%

4%

50%

46%

0

4.29

0.62

2

5

266

0%

0%

8%

54%

38%

0

Gem.

S.D.

Min.

Max.

N

1

2

3

4

5

# missend

4.37

0.60

3

5

266

0%

0%

6%

51%

43%

0

4.09

0.74

2

5

266

0%

2%

18%

50%

30%

0

3.97

0.72

2

5

266

0%

2%

23%

53%

23%

0

3.21

0.94

1

5

262

3%

18%

44%

27%

9%

4

2.85

0.95

1

5

263

6%

30%

43%

15%

6%

3

3.82

0.71

2

5

265

0%

2%

31%

51%

16%

1

en leraren.
...de doelen van de school als uitgangspunt neem
voor mijn handelen.
...de doelen van de school als uitgangspunt neem
voor de professionele ontwikkeling van mijn
medewerkers.
Een belangrijke kwestie in het VO is de
ondersteuning voor het ontwikkelperspectief van
leraren en schoolleiders. De volgende vragen gaan
daar over.
Leraren van de scholen in deze school hebben…
...de mogelijkheid om trainingen, cursussen en
workshops te volgen in relatie tot de doelen van de
school.
...de mogelijkheid om van coaching gebruik te
maken.
...steun bij het plannen van hun toekomstige
ontwikkeling.
...de mogelijkheid om (tijdelijk) bij een ander
team/afdeling binnen dezelfde school te werken.
...de mogelijkheid om (tijdelijk) bij een andere
school te werken.
...ontwikkelperspectieven naast hun primaire
werkzaamheden.

Strategisch personeelsbeleid in het VO

...de mogelijkheid om door te groeien naar een
hogere functie*.
...de mogelijkheid om van elkaar te leren (bv.
collegiale consultatie).

133

3.38

0.79

2

5

266

0%

11%

47%

34%

8%

0

3.93

0.76

2

5

266

0%

3%

24%

50%

23%

0

3.61

0.75

1

5

264

0%

5%

39%

46%

10%

2

4.00

0.67

2

5

266

0%

1%

19%

59%

21%

0

4.05

0.67

2

5

266

0%

1%

18%

57%

24%

0

4.32

0.75

1

5

265

0%

2%

11%

41%

47%

1

Gem.

S.D.

Min.

Max.

N

1

2

3

4

5

# missend

4.28

0.69

2

5

265

0%

1%

10%

48%

41%

1

4.13

0.76

2

5

264

0%

3%

16%

48%

34%

2

3.84

0.93

1

5

261

2%

7%

21%

46%

24%

5

2.39

1.09

1

5

244

25%

30%

30%

12%

4%

22

...steun bij geregelde gesprekken in teams/ secties/
afdelingen over professionele ontwikkeling en
onderwijsontwikkeling.
...de mogelijkheid om met collega’s aan
professionele ontwikkeling en
onderwijsvernieuwing te werken.
...professionele ruimte om met collega’s eigen
initiatieven voor professionele ontwikkeling te
nemen.
...individuele begeleiding als ze bij ons starten als
leraar.
*Dat kan een hogere schaal (LC/LD) zijn of een
leidinggevende functie.
Ik heb als leidinggevende in deze school...
...de mogelijkheid om trainingen, cursussen en
workshops te volgen in relatie tot de doelen van de
school.
...de mogelijkheid om van coaching gebruik te
maken.
...steun bij het plannen van mijn toekomstige
ontwikkeling.
...de mogelijkheid om (tijdelijk) bij een ander
team/afdeling te werken.

Knies, Leisink, Penning de Vries & Mulder

134

...de mogelijkheid om (tijdelijk) bij een andere
school te werken.
...ontwikkelperspectieven naast mijn primaire
werkzaamheden.
...de mogelijkheid om door te groeien naar een
hogere functie.
...de mogelijkheid om van collega's te leren (bv.
collegiale consultatie).

2.15

0.99

1

5

246

30%

37%

24%

8%

2%

20

3.48

0.92

1

5

263

2%

11%

34%

41%

11%

3

2.61

1.13

1

5

252

19%

28%

33%

15%

6%

14

3.84

0.89

1

5

266

1%

8%

20%

49%

23%

0

3.46

0.91

1

5

262

3%

10%

35%

42%

10%

4

3.85

0.84

1

5

266

1%

6%

18%

55%

19%

0

3.92

0.82

1

5

266

1%

5%

17%

55%

22%

0

...steun bij geregelde gesprekken in mijn team over
professionele ontwikkeling en
onderwijsontwikkeling.
... de mogelijkheid om met collega’s aan
professionele ontwikkeling en
onderwijsvernieuwing te werken.
...professionele ruimte om met collega’s eigen
initiatieven voor professionele ontwikkeling te
nemen.
Vanwege allerlei ontwikkelingen in de
maatschappij en in de onderwijssector wordt groot
belang gehecht aan de duurzame inzetbaarheid
van personeel. Daarbij is te denken aan de coronapandemie en de krapte op de arbeidsmarkt, maar
bijvoorbeeld ook aan de inzet van digitale
hulpmiddelen en de aandacht voor
gedifferentieerd onderwijs. De volgende vragen

Strategisch personeelsbeleid in het VO

135

gaan over omstandigheden die duurzame
inzetbaarheid positief of negatief beïnvloeden.

Mijn school heeft te maken met de volgende

Gem.

S.D.

Min.

Max.

N

1

2

3

4

5

# missend

Werkdruk/stress

3.72

0.80

1

5

266

1%

3%

35%

44%

16%

0

Emotioneel zwaar werk

3.16

0.87

1

5

266

3%

18%

47%

27%

7%

0

Agressie en geweld

2.24

0.84

1

5

265

17%

48%

28%

5%

1%

1

Onveilige situaties

2.13

0.76

1

5

265

17%

57%

21%

3%

1%

1

Gem.

S.D.

Min.

Max.

N

1

2

3

4

5

# missend

...werkdruk/stress.

3.37

0.68

1

5

266

1%

6%

51%

39%

3%

0

...emotioneel zwaar werk.

3.02

0.77

1

5

263

4%

16%

55%

24%

1%

3

...agressie en geweld.

3.17

0.95

1

5

263

6%

17%

37%

37%

4%

3

...onveilige situaties.

3.31

0.95

1

5

264

5%

15%

31%

43%

6%

2

Gem.

S.D.

Min.

Max.

N

1

2

3

4

5

# missend

3.72

0.85

1

5

266

1%

6%

31%

45%

17%

0

3.76

0.74

2

5

266

0%

5%

27%

55%

13%

0

3.06

0.82

1

5

266

1%

22%

51%

20%

5%

0

4.14

0.67

2

5

266

0%

2%

11%

59%

29%

0

arbeidsrisico’s

In mijn school zijn maatregelen getroffen voor het
omgaan met...

Geef aan in welke mate leraren participeren in
beslissingen over de volgende onderwerpen
Verdeling van lesgebonden taken
(lessen/klassen; voor- en nawerk)
Verdeling van niet-lesgebonden taken
(schooltaken en excursies)
Tijden waarop zij werken
De inhoud en pedagogisch-didactische aanpak
van de eigen lessen

Knies, Leisink, Penning de Vries & Mulder

136

Geef aan in welke mate u als leidinggevende

Gem.

S.D.

Min.

Max.

N

1

2

3

4

5

# missend

3.61

1.08

1

5

261

6%

10%

21%

45%

19%

5

3.94

0.94

1

5

266

2%

7%

17%

44%

30%

0

Contact met externe stakeholders

4.05

0.80

1

5

266

0%

3%

18%

48%

30%

0

Contact met leerlingen en ouders

3.83

1.00

1

5

265

2%

9%

25%

36%

30%

1

Werktijden

3.68

0.94

1

5

266

1%

9%

35%

34%

22%

0

Gem.

S.D.

Min.

Max.

N

1

2

3

4

5

# missend

3.83

0.55

2

5

266

0%

1%

22%

70%

7%

0

4.12

0.55

2

5

266

0%

0%

9%

70%

21%

0

3.51

0.70

2

5

266

0%

8%

38%

50%

4%

0

4.20

0.61

2

5

266

0%

1%

8%

61%

30%

0

zelfstandig beslist over de volgende onderwerpen
Het ontwerpen en het uitvoeren van
onderwijsprocessen
Bedrijfsvoering (inclusief werkverdeling en
oplossen van operationele problemen)

Geef aan in welke mate u het eens bent met de
volgende stellingen over uw school.
Leraren zijn voldoende toegerust* voor hun
werk.
Ik ben voldoende toegerust* voor hun werk.
Leraren zijn voldoende gemotiveerd om zich
professioneel te blijven ontwikkelen, passend
bij de gewenste ontwikkeling van het onderwijs.
Ik ben voldoende gemotiveerd om zich
professioneel te blijven ontwikkelen, passend
bij de gewenste ontwikkeling van het onderwijs.

*Hierbij kunt u denken aan bijvoorbeeld kwalificaties en ervaring.

Strategisch personeelsbeleid in het VO

Wat is uw voordeel? (rapportcijfer 1-10)

137

Gem.

S.D.

Min.

Max.

N

7.04

1.07

2

9

264

6.94

1.25

2

9

266

7.04

1.24

1

10

265

6.80

1.47

1

10

266

7.02

1.37

1

10

265

6.77

1.49

1

10

266

6.60

1.71

1

10

265

7.04

1.58

1

10

266

Hoe goed hebben leidinggevenden uitwerking gegeven
aan personeelsbeleid-maatregelen die passen bij de
schoolvisie op voortdurende verbetering van het
onderwijs?
In welke mate ondersteunt het personeelsbeleid het
realiseren van de onderwijskundige doelen van uw
school?
In welke mate ondersteunt het personeelsbeleid het
ontwikkelperspectief van leraren?
In welke mate ondersteunt het personeelsbeleid het
ontwikkelperspectief van leidinggevenden?
In welke mate ondersteunt het personeelsbeleid de
duurzame inzetbaarheid van het personeel?
In welke mate ondersteunt het personeelsbeleid
medewerkers in verschillende levensfasen?
In welke mate heeft het bestuur waar uw school onder
valt goed zicht op (de toepassing van) het strategisch
personeelsbeleid in uw school?
In welke mate informeert uw school het bestuur waar
uw school onder valt over de resultaten van en
ervaringen met het strategisch personeelsbeleid in uw
school?

Knies, Leisink, Penning de Vries & Mulder

138

Gem.

S.D.

Min.

Max.

N

1

2

3

4

5

# missend

2.81

0.97

1

5

156

12%

21%

44%

22%

2%

110

2.93

1.14

1

5

246

12%

24%

32%

24%

9%

20

Gem.

S.D.

Min.

Max.

N

1

2

3

4

5

# missend

4.01

0.73

1

5

265

0%

5%

8%

66%

21%

1

4.11

0.76

1

5

265

0%

4%

9%

57%

29%

1

3.69

0.81

1

5

256

0%

10%

20%

59%

11%

10

4.00

0.82

1

5

264

1%

4%

16%

53%

26%

2

Beschikbare financiële middelen

3.44

0.98

1

5

264

2%

19%

21%

48%

10%

2

Beschikbare tijd om te investeren in goed beleid

3.15

0.93

1

5

265

3%

24%

29%

41%

2%

1

Bekwame leidinggevenden

3.96

0.74

1

5

262

1%

4%

13%

63%

19%

4

Voldoende leraren

3.35

0.93

1

5

265

3%

17%

26%

49%

5%

1

In hoeverre zijn er grote verschillen tussen de
scholen onder uw bestuur in de kwaliteit van hun
strategisch personeelsbeleid?
In welke mate wordt het strategisch
personeelsbeleid centraal op bestuursniveau of
decentraal op schoolniveau vastgesteld?

Beschikt uw school in voldoende mate over de
volgende factoren voor het ontwikkelen,
uitvoeren en benutten van strategisch
personeelsbeleid?
De aanwezige deskundigheid
Inzicht in het belang van strategisch
personeelsbeleid voor de realisatie van schooldoelen
Deskundige ondersteuning vanuit de sector
De beleidsruimte voor eigen strategisch
personeelsbeleid

Strategisch personeelsbeleid in het VO

139

Gem.

S.D.

Min.

Max.

N

1

2

3

4

5

# missend

3.30

1.03

1

5

263

5%

14%

39%

28%

13%

3

2.87

0.79

1

5

261

4%

24%

54%

17%

2%

5

Gem.

S.D.

Min.

Max.

N

1

2

3

4

5

# missend

3.16

0.84

1

5

248

4%

13%

49%

31%

3%

18

3.63

0.93

1

5

254

3%

8%

27%

48%

15%

12

2.74

0.99

1

5

247

13%

24%

44%

16%

4%

19

3.43

0.89

1

5

252

4%

9%

36%

44%

8%

14

Werkt uw school met andere scholen onder uw
bestuur of met andere scholen in de regio samen bij
strategisch personeelsbeleid gericht op actuele
kwesties als krimp/ leerlingendaling, werkdruk,
lerarentekort, onderwijskundige vernieuwing?

In hoeverre is er door de corona-pandemie
verandering gekomen in de manier waarop in uw
school/scholen het werk wordt uitgevoerd?

Besturen hebben dankzij het Sectorakkoord VO
de afgelopen twee jaar aanvullende middelen via
de prestatiebox ontvangen van het Ministerie
van OCW ten behoeve van de versterking van het
personeelsbeleid. In welke mate heeft uw school extra
financiële middelen besteed aan…
Versterking van strategisch personeelsbeleid in het
algemeen.
Begeleiding van startende leraren.
Begeleiding van startende schoolleiders.
Duurzame inzetbaarheid van personeel.

Knies, Leisink, Penning de Vries & Mulder

140

Gem.

S.D.

Min.

Max.

N

1

2

3

4

5

# missend

2.17

1.01

1

5

225

32%

29%

28%

10%

0%

41

Gem.

S.D.

Min.

Max.

N

1

2

3

4

5

# missend

2.45

0.94

1

5

249

17%

33%

40%

8%

2%

17

2.47

0.93

1

5

238

17%

32%

41%

10%

1%

28

De Inspectie voor het Onderwijs besteedt meer
aandacht aan de inzet van leiderschap en
personeelsbeleid gericht op versterking van
professionaliteit en een kwaliteitscultuur op scholen.
In hoeverre hebben gesprekken met de inspectie uw
school gestimuleerd om het leiderschap en
personeelsbeleid sterker te richten op uw
onderwijskundige doelen?

De VO-raad biedt verschillende hulpmiddelen
(bijvoorbeeld Stappenplan strategisch
personeelsbeleid, factsheets,
praktijkvoorbeelden,
professionaliseringsactiviteiten) aan besturen en
schoolleiders om hen te ondersteunen bij de
ontwikkeling en uitvoering van strategisch
personeelsbeleid.
In welke mate hebt u gebruik gemaakt van deze
hulpmiddelen?
In welke mate hebben deze hulpmiddelen u
ondersteund bij de ontwikkeling en uitvoering van
strategisch personeelsbeleid?

Strategisch personeelsbeleid in het VO

141

Hoe belangrijk acht u bepaalde onderdelen van
het beleid van uw bestuur voor het realiseren

Gem.

S.D.

Min.

Max.

N

1

2

3

4

5

# missend

Onderwijskundige visie

4.59

0.55

2

5

263

0%

0%

2%

37%

61%

3

Kwaliteitszorgbeleid

4.20

0.67

1

5

264

0%

0%

11%

56%

33%

2

Financieel beleid

4.06

0.65

2

5

264

0%

0%

17%

58%

24%

2

Strategisch personeelsbeleid

4.20

0.60

2

5

264

0%

0%

9%

61%

30%

2

3.57

0.70

2

5

262

0%

5%

40%

48%

7%

4

van uw schooldoelen?

ICT-beleid

142

Knies, Leisink, Penning de Vries & Mulder

C3. Scores middenmanagers
2023

Strategisch personeelsbeleid in het VO

143

De vragen in dit blok gaan er over hoe het
personeelsbeleid* binnen uw school wordt
afgestemd op de onderwijskundige doelen
In mijn school…
...wordt het personeelsbeleid afgestemd op de
onderwijskundige schooldoelen.

Gem.

S.D.

Min.

Max.

N

1

2

3

4

5

# missend

3.70

0.87

1

5

185

2%

9%

22%

45%

14%

3

3.97

0.84

1

5

188

1%

6%

12%

56%

25%

0

3.82

0.84

1

5

188

2%

7%

15%

61%

16%

0

2.98

0.99

1

5

185

6%

27%

36%

26%

5%

3

3.45

1.05

1

5

187

4%

16%

26%

40%

14%

1

3.62

0.98

1

5

187

3%

14%

15%

54%

14%

1

3.87

0.93

1

5

187

3%

8%

12%

56%

22%

1

3.80

0.98

1

5

188

2%

10%

18%

47%

23%

0

4.37

0.89

1

5

183

1%

6%

3%

34%

56%

5

...is het personeelsbeleid er op gericht de
bekwaamheden en motivatie te ontwikkelen die
leraren nodig hebben voor professioneel gedrag.
...ondersteunt het personeelsbeleid het
professioneel gedrag van leraren.
...wordt in kaart gebracht in hoeverre het
personeelsbeleid de gewenste resultaten oplevert.
...wordt gemonitord hoe goed schoolleiders hun
medewerkers ondersteunen.
...worden de onderwijsresultaten besproken om
na te gaan of het personeelsbeleid om bijstelling
vraagt.
...wordt het personeelsbeleid aangepast als het
professioneel gedrag van medewerkers daar om
vraagt (bijvoorbeeld door te investeren in werving,
scholing of de gesprekscyclus).
...wordt het personeelsbeleid aangepast als het
welzijn van medewerkers daar om vraagt.
...wordt de tevredenheid van medewerkers over
hun werk en het personeelsbeleid periodiek
onderzocht.

Knies, Leisink & Penning de Vries

144

...krijgen leidinggevenden individuele begeleiding
als ze starten als leidinggevende.

3.10

1.20

1

5

186

10%

24%

25%

29%

12%

2

Gem.

S.D.

Min.

Max.

N

1

2

3

4

5

# missend

3.78

0.84

1

5

187

2%

6%

20%

56%

16%

1

3.47

1.00

1

5

185

2%

19%

20%

48%

11%

3

3.46

0.92

1

5

187

2%

14%

29%

45%

10%

1

3.61

0.93

1

5

186

2%

12%

23%

50%

13%

2

De volgende vragen gaan over het afstemmen van
het beleid op de externe ontwikkelingen waar uw
school mee te maken heeft.
In mijn school
...wordt de externe omgeving gemonitord om te
anticiperen op veranderingen (bijvoorbeeld
lerarentekort, leerlingenkrimp).
...is er meerjarig personeelsbeleid gericht op het
hebben van de juiste en voldoende medewerkers
passend bij de gewenste ontwikkeling van de
school.
...zijn personeelsbeleid en kwaliteitszorg
doorlopend gericht op verbetering van het
onderwijs in aansluiting op externe
ontwikkelingen.
...worden er regelmatig gesprekken gevoerd over
het schoolbeleid met relevante externe
stakeholders (ouders, (lokale) overheid,
bedrijfsleven, etc.).

Strategisch personeelsbeleid in het VO

145

Nu volgen er enkele vragen over de toepassing van
personeelsbeleid door leidinggevenden.
Gem.

S.D.

Min.

Max.

N

1

2

3

4

5

# missend

4.08

0.71

1

5

187

1%

2%

12%

60%

26%

1

4.48

0.65

1

5

187

1%

0%

2%

43%

54%

1

4.47

0.65

1

5

186

1%

0%

2%

45%

52%

2

4.62

0.61

1

5

186

1%

0%

0%

33%

66%

2

4.29

0.65

1

5

186

1%

1%

3%

60%

36%

2

4.54

0.62

1

5

187

1%

1%

2%

39%

58%

1

4.34

0.69

1

5

186

1%

1%

4%

51%

43%

2

4.49

0.65

1

5

187

1%

0%

2%

42%

55%

1

3.86

0.88

1

5

187

2%

4%

25%

46%

24%

1

Ik pas de onderdelen van het personeelsbeleid
(opleiding en ontwikkeling, gesprekscyclus, etc.) zo
toe dat dit in praktijk bijdraagt aan de
ondersteuning van mijn medewerkers.
Ik maak indien nodig passende individuele
afspraken met medewerkers, waardoor zij hun
werk beter kunnen doen.
Ik maak indien nodig afspraken met medewerkers
die passen bij hun persoonlijke situatie.
Ik toon belangstelling voor het welzijn van mijn
medewerkers.
Ik geef feedback op het functioneren van mijn
medewerkers.
Ik sta open voor suggesties van mijn medewerkers.
Ik bespreek met mijn medewerkers welke
ontwikkelingsbehoeften zij hebben.
Ik bied mijn medewerkers ruimte voor
professionele ontwikkeling.
Ik bespreek met mijn medewerkers hoe ze kunnen
samenwerken en hoe ze daarbij gebruik kunnen
maken van elkaars sterke punten.
De volgende vragen gaan over het leiderschap in
de scholen binnen uw bestuur.

Knies, Leisink & Penning de Vries

146

Ik zorg ervoor dat ik...
...de onderwijskundige doelen met leraren
bespreek.

Gem.

S.D.

Min.

Max.

N

1

2

3

4

5

# missend

4.01

0.72

1

5

188

1%

4%

11%

63%

21%

0

3.99

0.72

1

5

188

1%

3%

13%

63%

20%

0

4.14

0.69

1

5

187

1%

2%

10%

59%

29%

1

4.04

0.70

2

5

188

0%

2%

17%

57%

25%

0

Gem.

S.D.

Min.

Max.

N

1

2

3

4

5

# missend

4.27

0.69

2

5

188

0%

1%

12%

47%

40%

0

4.05

0.84

1

5

188

1%

3%

21%

42%

34%

0

3.88

0.70

2

5

188

0%

2%

27%

54%

18%

0

3.20

0.99

1

5

185

2%

24%

40%

23%

12%

3

...naar de onderwijskundige doelen van de school
verwijs in gesprekken met collega-leidinggevenden
en leraren.
...de doelen van de school als uitgangspunt neem
voor mijn handelen.
...de doelen van de school als uitgangspunt neem
voor de professionele ontwikkeling van mijn
medewerkers.
Een belangrijke kwestie in het VO is de
ondersteuning voor het ontwikkelperspectief van
leraren en schoolleiders. De volgende vragen gaan
daar over.
Leraren van de scholen in deze school hebben…
...de mogelijkheid om trainingen, cursussen en
workshops te volgen in relatie tot de doelen van de
school.
...de mogelijkheid om van coaching gebruik te
maken.
...steun bij het plannen van hun toekomstige
ontwikkeling.
...de mogelijkheid om (tijdelijk) bij een ander
team/afdeling binnen dezelfde school te werken.

Strategisch personeelsbeleid in het VO

...de mogelijkheid om (tijdelijk) bij een andere
school te werken.
...ontwikkelperspectieven naast hun primaire
werkzaamheden.
...de mogelijkheid om door te groeien naar een
hogere functie*.
...de mogelijkheid om van elkaar te leren (bv.
collegiale consultatie).

147

2.57

0.96

1

5

180

12%

38%

35%

12%

3%

8

3.71

0.79

2

5

188

0%

7%

30%

50%

14%

0

3.11

0.79

1

5

188

1%

21%

48%

27%

3%

0

3.73

0.93

1

5

188

2%

9%

25%

46%

20%

0

3.58

0.81

1

5

186

2%

5%

36%

48%

9%

2

3.88

0.75

1

5

188

1%

4%

20%

58%

18%

0

3.89

0.73

1

5

188

1%

2%

23%

57%

18%

0

4.17

0.80

1

5

188

1%

2%

15%

44%

38%

0

Gem.

S.D.

Min.

Max.

N

1

2

3

4

5

# missend

...steun bij geregelde gesprekken in teams/ secties/
afdelingen over professionele ontwikkeling en
onderwijsontwikkeling.
...de mogelijkheid om met collega’s aan
professionele ontwikkeling en
onderwijsvernieuwing te werken.
...professionele ruimte om met collega’s eigen
initiatieven voor professionele ontwikkeling te
nemen.
...individuele begeleiding als ze bij ons starten als
leraar.
*Dat kan een hogere schaal (LC/LD) zijn of een
leidinggevende functie.

Ik heb als leidinggevende in deze school...

Knies, Leisink & Penning de Vries

148

...de mogelijkheid om trainingen, cursussen en
workshops te volgen in relatie tot de doelen van de

4.10

0.73

1

5

188

1%

1%

17%

53%

29%

0

3.82

0.92

1

5

185

2%

6%

25%

43%

24%

3

3.59

0.90

1

5

188

2%

7%

36%

40%

15%

0

2.32

1.07

1

5

179

25%

37%

24%

12%

3%

9

1.93

0.92

1

5

167

38%

38%

17%

6%

1%

21

3.25

0.96

1

5

186

4%

17%

39%

33%

8%

2

2.53

1.00

1

5

184

15%

35%

34%

13%

3%

4

3.72

0.94

1

5

188

2%

8%

28%

42%

21%

0

3.38

0.90

1

5

187

1%

17%

35%

39%

9%

1

3.69

0.80

1

5

188

1%

5%

30%

51%

13%

0

3.75

0.83

1

5

187

2%

5%

26%

52%

16%

1

school.
...de mogelijkheid om van coaching gebruik te
maken.
...steun bij het plannen van mijn toekomstige
ontwikkeling.
...de mogelijkheid om (tijdelijk) bij een ander
team/afdeling te werken.
...de mogelijkheid om (tijdelijk) bij een andere
school te werken.
...ontwikkelperspectieven naast mijn primaire
werkzaamheden.
...de mogelijkheid om door te groeien naar een
hogere functie.
...de mogelijkheid om van collega's te leren (bv.
collegiale consultatie).
...steun bij geregelde gesprekken in mijn team over
professionele ontwikkeling en
onderwijsontwikkeling.
... de mogelijkheid om met collega’s aan
professionele ontwikkeling en
onderwijsvernieuwing te werken.
...professionele ruimte om met collega’s eigen
initiatieven voor professionele ontwikkeling te
nemen.

Strategisch personeelsbeleid in het VO

149

Vanwege allerlei ontwikkelingen in de
maatschappij en in de onderwijssector wordt groot
belang gehecht aan de duurzame inzetbaarheid
van personeel. Daarbij is te denken aan de coronapandemie en de krapte op de arbeidsmarkt, maar
bijvoorbeeld ook aan de inzet van digitale
hulpmiddelen en de aandacht voor
gedifferentieerd onderwijs. De volgende vragen
gaan over omstandigheden die duurzame
inzetbaarheid positief of negatief beïnvloeden.
Mijn school heeft te maken met de volgende

Gem.

S.D.

Min.

Max.

N

1

2

3

4

5

# missend

Werkdruk/stress

3.91

0.76

1

5

188

1%

1%

27%

50%

22%

0

Emotioneel zwaar werk

3.27

0.91

1

5

188

2%

18%

42%

31%

9%

0

Agressie en geweld

2.29

0.89

1

5

188

15%

52%

25%

6%

3%

0

Onveilige situaties

2.23

0.84

1

5

186

15%

57%

22%

5%

2%

2

Gem.

S.D.

Min.

Max.

N

1

2

3

4

5

# missend

...werkdruk/stress.

3.04

0.73

1

5

188

2%

17%

60%

19%

3%

0

...emotioneel zwaar werk.

2.77

0.82

1

5

184

6%

28%

51%

13%

2%

4

...agressie en geweld.

2.97

1.01

1

5

187

6%

29%

34%

26%

6%

1

...onveilige situaties.

2.99

1.00

1

5

188

5%

30%

32%

27%

6%

0

Gem.

S.D.

Min.

Max.

N

1

2

3

4

5

# missend

arbeidsrisico’s

In mijn school zijn maatregelen getroffen voor het
omgaan met...

Geef aan in welke mate leraren participeren in
beslissingen over de volgende onderwerpen

Knies, Leisink & Penning de Vries

150

Verdeling van lesgebonden taken

3.34

0.93

1

5

187

3%

14%

35%

40%

8%

1

3.63

0.86

1

5

187

2%

9%

26%

52%

11%

1

2.98

0.86

1

5

187

2%

28%

43%

23%

4%

1

4.08

0.66

1

5

187

1%

0%

14%

61%

24%

1

Gem.

S.D.

Min.

Max.

N

1

2

3

4

5

# missend

3.50

0.88

1

5

188

1%

11%

36%

40%

12%

0

3.48

1.01

1

5

187

3%

13%

31%

37%

15%

1

Contact met externe stakeholders

3.61

0.86

1

5

187

2%

5%

34%

46%

13%

1

Contact met leerlingen en ouders

4.31

0.72

2

5

188

0%

2%

9%

45%

44%

0

Werktijden

3.34

0.94

1

5

188

2%

18%

37%

34%

11%

0

Gem.

S.D.

Min.

Max.

N

1

2

3

4

5

# missend

3.70

0.64

1

5

188

1%

3%

23%

69%

3%

0

3.98

0.53

3

5

187

0%

0%

15%

72%

13%

1

3.39

0.74

1

5

188

1%

8%

46%

40%

4%

0

(lessen/klassen; voor- en nawerk)
Verdeling van niet-lesgebonden taken
(schooltaken en excursies)
Tijden waarop zij werken
De inhoud en pedagogisch-didactische aanpak
van de eigen lessen
Geef aan in welke mate u als leidinggevende
zelfstandig beslist over de volgende onderwerpen
Het ontwerpen en het uitvoeren van
onderwijsprocessen
Bedrijfsvoering (inclusief werkverdeling en
oplossen van operationele problemen)

Geef aan in welke mate u het eens bent met de
volgende stellingen over uw school.
Leraren zijn voldoende toegerust* voor hun
werk.
Ik ben voldoende toegerust* voor hun werk.
Leraren zijn voldoende gemotiveerd om zich
professioneel te blijven ontwikkelen, passend
bij de gewenste ontwikkeling van het onderwijs.

Strategisch personeelsbeleid in het VO

151

Ik ben voldoende gemotiveerd om zich
professioneel te blijven ontwikkelen, passend

4.14

0.67

2

5

187

bij de gewenste ontwikkeling van het onderwijs.
*Hierbij kunt u denken aan bijvoorbeeld kwalificaties en ervaring.

Wat is uw voordeel? (rapportcijfer 1-10)

Gem.

S.D.

Min.

Max.

N

6.73

1.20

3

10

188

6.29

1.35

2

10

188

6.70

1.40

1

10

188

6.39

1.58

1

10

187

6.37

1.44

2

10

188

6.33

1.59

1

10

186

6.07

1.73

2

10

188

Hoe goed hebben leidinggevenden uitwerking gegeven
aan personeelsbeleid-maatregelen die passen bij de
schoolvisie op voortdurende verbetering van het
onderwijs?
In welke mate ondersteunt het personeelsbeleid het
realiseren van de onderwijskundige doelen van uw
school?
In welke mate ondersteunt het personeelsbeleid het
ontwikkelperspectief van leraren?
In welke mate ondersteunt het personeelsbeleid het
ontwikkelperspectief van leidinggevenden?
In welke mate ondersteunt het personeelsbeleid de
duurzame inzetbaarheid van het personeel?
In welke mate ondersteunt het personeelsbeleid
medewerkers in verschillende levensfasen?
In welke mate heeft het bestuur waar uw school onder
valt goed zicht op (de toepassing van) het strategisch
personeelsbeleid in uw school?

0%

2%

12%

48%

29%

1

Knies, Leisink & Penning de Vries

152

In welke mate informeert uw school het bestuur waar
uw school onder valt over de resultaten van en
ervaringen met het strategisch personeelsbeleid in uw

6.48

1.64

1

10

188

school?

Gem.

S.D.

Min.

Max.

N

1

2

3

4

5

# missend

2.78

1.10

1

5

170

13%

31%

25%

28%

4%

18

Gem.

S.D.

Min.

Max.

N

1

2

3

4

5

# missend

3.82

0.76

1

5

187

1%

6%

19%

61%

14%

1

3.82

0.82

2

5

187

0%

8%

20%

54%

18%

1

3.57

0.84

1

5

174

1%

12%

28%

51%

9%

14

3.68

0.81

1

5

183

1%

8%

23%

57%

10%

5

Beschikbare financiële middelen

3.44

0.98

1

5

183

3%

19%

19%

51%

9%

5

Beschikbare tijd om te investeren in goed beleid

3.07

1.02

1

5

187

6%

26%

27%

36%

5%

1

Bekwame leidinggevenden

3.99

0.68

1

5

187

1%

2%

15%

64%

19%

1

In welke mate wordt het strategisch
personeelsbeleid centraal op bestuursniveau of
decentraal op schoolniveau vastgesteld?

Beschikt uw school in voldoende mate over de
volgende factoren voor het ontwikkelen,
uitvoeren en benutten van strategisch
personeelsbeleid?
De aanwezige deskundigheid
Inzicht in het belang van strategisch
personeelsbeleid voor de realisatie van schooldoelen
Deskundige ondersteuning vanuit de sector
De beleidsruimte voor eigen strategisch
personeelsbeleid

Strategisch personeelsbeleid in het VO

Voldoende leraren

153

3.30

1.02

1

5

187

5%

20%

18%

51%

5%

1

Gem.

S.D.

Min.

Max.

N

1

2

3

4

5

# missend

3.12

1.11

1

5

181

10%

16%

37%

27%

11%

7

2.87

0.80

1

5

182

4%

26%

52%

17%

2%

6

Gem.

S.D.

Min.

Max.

N

1

2

3

4

5

# missend

2.98

0.83

1

5

136

4%

20%

52%

22%

2%

52

3.29

1.03

1

5

161

6%

16%

28%

42%

8%

27

2.53

1.04

1

5

152

20%

30%

31%

18%

1%

36

Werkt uw school met andere scholen onder uw
bestuur of met andere scholen in de regio samen bij
strategisch personeelsbeleid gericht op actuele
kwesties als krimp/ leerlingendaling, werkdruk,
lerarentekort, onderwijskundige vernieuwing?

In hoeverre is er door de corona-pandemie
verandering gekomen in de manier waarop in uw
school/scholen het werk wordt uitgevoerd?

Besturen hebben dankzij het Sectorakkoord VO
de afgelopen twee jaar aanvullende middelen via
de prestatiebox ontvangen van het Ministerie
van OCW ten behoeve van de versterking van het
personeelsbeleid. In welke mate heeft uw school extra
financiële middelen besteed aan…
Versterking van strategisch personeelsbeleid in het
algemeen.
Begeleiding van startende leraren.
Begeleiding van startende schoolleiders.

Knies, Leisink & Penning de Vries

154

Duurzame inzetbaarheid van personeel.

3.09

0.92

1

5

154

7%

14%

43%

34%

2%

34

Gem.

S.D.

Min.

Max.

N

1

2

3

4

5

# missend

2.73

1.08

1

5

145

16%

24%

35%

22%

3%

43

Gem.

S.D.

Min.

Max.

N

1

2

3

4

5

# missend

2.33

0.98

1

4

150

27%

21%

42%

9%

0%

38

2.33

0.99

1

4

135

27%

24%

38%

11%

0%

53

De Inspectie voor het Onderwijs besteedt meer
aandacht aan de inzet van leiderschap en
personeelsbeleid gericht op versterking van
professionaliteit en een kwaliteitscultuur op scholen.
In hoeverre hebben gesprekken met de inspectie uw
school gestimuleerd om het leiderschap en
personeelsbeleid sterker te richten op uw
onderwijskundige doelen?

De VO-raad biedt verschillende hulpmiddelen
(bijvoorbeeld Stappenplan strategisch
personeelsbeleid, factsheets,
praktijkvoorbeelden,
professionaliseringsactiviteiten) aan besturen en
schoolleiders om hen te ondersteunen bij de
ontwikkeling en uitvoering van strategisch
personeelsbeleid.
In welke mate hebt u gebruik gemaakt van deze
hulpmiddelen?
In welke mate hebben deze hulpmiddelen u
ondersteund bij de ontwikkeling en uitvoering van
strategisch personeelsbeleid?

Strategisch personeelsbeleid in het VO

155

Hoe belangrijk acht u bepaalde onderdelen van
het beleid van uw bestuur voor het realiseren

Gem.

S.D.

Min.

Max.

N

1

2

3

4

5

# missend

Onderwijskundige visie

4.52

0.58

1

5

184

1%

0%

1%

44%

55%

4

Kwaliteitszorgbeleid

4.18

0.68

1

5

185

1%

1%

9%

58%

31%

3

Financieel beleid

4.14

0.69

2

5

184

0%

1%

14%

54%

30%

4

Strategisch personeelsbeleid

4.15

0.70

1

5

184

1%

1%

11%

57%

30%

4

3.58

0.80

1

5

185

1%

7%

37%

45%

11%

3

van uw schooldoelen?

ICT-beleid

156

Knies, Leisink, Penning de Vries & Mulder

C4. Scores leraren
2023

Strategisch personeelsbeleid in het VO

157

De volgende vragen gaan over de school als lerende
organisatie.
In mijn school …

#

Gem.

S.D.

Min.

Max.

N

1

2

3

4

5

...worden fouten openlijk besproken om hier van te leren.

3.16

1.02

1

5

1001

3%

23%

28%

39%

7%

14

...helpen mijn collega’s en ik elkaar om te leren.

3.97

0.80

1

5

1013

1%

5%

13%

57%

24%

2

3.25

0.96

1

5

1004

3%

18%

31%

42%

6%

11

3.78

1.05

1

5

1008

2%

10%

14%

46%

28%

7

3.25

0.98

1

5

1010

4%

19%

33%

37%

7%

5

3.31

0.87

1

5

1008

2%

13%

36%

45%

4%

7

3.49

1.08

1

5

1007

4%

14%

18%

48%

16%

8

3.85

1.13

1

5

994

3%

8%

10%

46%

33%

21

3.15

0.99

1

5

991

5%

18%

29%

42%

6%

24

3.06

1.03

1

5

988

6%

19%

28%

43%

4%

27

2.88

1.11

1

5

991

10%

25%

29%

32%

4%

24

...worden lastige vraagstukken in het werk gezien als een
kans om van te leren.
...wordt ontwikkeling van medewerkers gewaardeerd.
...geven mijn collega’s en ik elkaar open en eerlijk
feedback.
...luisteren medewerkers naar de standpunten van een
ander voordat ze zelf spreken.

missend

...worden medewerkers gestimuleerd om vragen te
stellen, ongeacht hun hiërarchische positie binnen de
school.
...krijgen leraren individuele begeleiding als ze starten als
leraar bij deze school.
...is er een toegespitste reeks schooldoelen die mij
houvast biedt in de uitvoering van mijn taken.
...zijn de schooldoelen op zo’n manier geformuleerd dat
het duidelijk is wat mijn verantwoordelijkheden zijn om
deze doelen te bereiken.
...worden de behoeften van docenten geïnventariseerd
om er zeker van te zijn dat deze worden meegenomen in
de schooldoelen.

Knies, Leisink, Penning de Vries & Mulder

158

...zijn de schooldoelen voor mij te vertalen naar doelen op
klassenniveau.
...ontwikkelen mijn collega's en ik gezamenlijk nieuwe
didactische werkvormen.
...werken mijn collega's en ik samen aan het vernieuwen
van het curriculum/onderwijsprogramma.
...ontwikkelen mijn collega's en ik gezamenlijk nieuw
lesmateriaal.
...geven mijn collega's en ik gezamenlijk vorm aan het
integreren van nieuwe onderwerpen in de lespraktijk.
...werken mijn collega's en ik gezamenlijk aan het
oplossen van problemen in onze lespraktijk.

3.13

0.98

1

5

990

5%

17%

31%

41%

6%

25

3.40

1.04

1

5

1008

5%

16%

21%

43%

15%

7

3.62

1.02

1

5

1011

4%

12%

14%

52%

18%

4

3.53

1.07

1

5

1012

4%

14%

17%

43%

22%

3

3.45

1.04

1

5

1009

4%

13%

22%

45%

16%

6

3.69

0.95

1

5

1011

3%

9%

15%

52%

21%

4

Gem.

S.D.

Min.

Max.

N

1

2

3

4

5

#

De volgende vragen gaan over de toepassing van
personeelsbeleid door leidinggevenden*
Mijn leidinggevende …

missend
...maakt indien nodig passende individuele afspraken met

3.74

1.01

1

5

995

3%

11%

16%

49%

21%

20

3.83

1.02

1

5

991

3%

10%

13%

49%

25%

24

...toont belangstelling voor mijn welzijn.

3.87

1.10

1

5

1011

4%

9%

15%

40%

33%

4

...geeft mij feedback op mijn functioneren.

3.63

1.00

1

5

1010

4%

11%

20%

48%

17%

5

...staat open voor suggesties van mij.

3.95

0.98

1

5

1006

4%

5%

12%

51%

29%

9

3.48

1.10

1

5

1003

5%

13%

19%

44%

19%

12

3.94

0.96

1

5

1006

4%

5%

12%

51%

28%

9

mij, waardoor ik mijn werk beter kan doen.
...maakt indien nodig afspraken met mij die passen bij
mijn persoonlijke situatie.

...bespreekt met mij welke ontwikkelingsbehoeften ik
heb.
...biedt mij ruimte voor professionele ontwikkeling.

Strategisch personeelsbeleid in het VO

159

...bespreekt met mij hoe ik en mijn collega’s kunnen
samenwerken en daarbij gebruik kunnen maken van

3.13

1.09

1

5

1000

8%

22%

30%

32%

9%

15

3.19

1.09

1

5

981

8%

19%

29%

35%

9%

34

Gem.

S.D.

Min.

Max.

N

1

2

3

4

5

3.08

1.05

1

5

1002

8%

23%

29%

35%

6%

13

3.18

1.03

1

5

992

6%

21%

29%

38%

6%

23

3.50

0.96

1

5

956

3%

13%

26%

47%

11%

59

3.20

1.01

1

5

955

6%

17%

35%

35%

7%

60

Gem.

S.D.

Min.

Max.

N

1

2

3

4

5

3.02

0.96

1

5

861

7%

21%

37%

32%

3%

elkaars sterke punten.
...past de onderdelen van het personeelsbeleid (opleiding
en ontwikkeling, gesprekscyclus, etc.) zo toe dat deze mij
in de praktijk ondersteunen.
De volgende vragen gaan over het leiderschap in uw
school.
Mijn leidinggevende...
...bespreekt de onderwijskundige doelen met mij.
...verwijst naar de onderwijskundige doelen van de school
in gesprekken met mijn collega’s en mij.
...neemt de doelen van de school als uitgangspunt voor
zijn/haar handelen.
...neemt de doelen van de school als uitgangspunt voor
mijn professionele ontwikkeling.

#
missend

De vragen in dit blok gaan er over hoe het
personeelsbeleid* binnen uw school wordt afgestemd op
de onderwijskundige doelen.
In mijn school...
...wordt het personeelsbeleid afgestemd op de
onderwijskundige schooldoelen.

#
missend
154

Knies, Leisink, Penning de Vries & Mulder

160

...is het personeelsbeleid er op gericht de bekwaamheden
en motivatie te ontwikkelen die leraren nodig hebben

3.10

1.04

1

5

947

68

22%

27%

38%

5%

68

3.13

1.01

1

5

954

7%

19%

31%

38%

4%

61

2.75

1.03

1

5

833

13%

29%

34%

23%

3%

182

2.54

1.06

1

5

769

18%

33%

27%

19%

2%

246

3.11

1.08

1

5

892

9%

20%

27%

38%

6%

123

3.02

1.05

1

5

875

9%

22%

31%

34%

4%

140

3.03

1.13

1

5

904

11%

23%

25%

36%

6%

111

3.18

1.15

1

5

950

11%

18%

22%

41%

8%

65

voor professioneel gedrag.
...ondersteunt het personeelsbeleid het professioneel
gedrag van leraren.
...wordt in kaart gebracht in hoeverre het
personeelsbeleid de gewenste resultaten oplevert.
...wordt gemonitord hoe goed leidinggevenden hun
medewerkers ondersteunen.
...worden de onderwijsresultaten besproken om na te
gaan of het personeelsbeleid om bijstelling vraagt.
...wordt het personeelsbeleid aangepast als het
professioneel gedrag van medewerkers daar om vraagt
(bijvoorbeeld door te investeren in werving, scholing of
de gesprekcyclus).
...wordt het personeelsbeleid aangepast als het welzijn
van medewerkers daar om vraagt.
...wordt de tevredenheid van medewerkers over hun
werk en het personeelsbeleid periodiek onderzocht.
Een belangrijke kwestie in het VO is de ondersteuning
voor het ontwikkelperspectief van leraren. De volgende
vragen gaan daar over.
Ik heb …
...de mogelijkheid om trainingen, cursussen en workshops te
volgen in relatie tot de doelen van de school.

Gem.

S.D.

Min.

Max.

N

1

2

3

4

5

3.90

0.86

1

5

1000

1%

4%

24%

45%

26%

#
missend
15

Strategisch personeelsbeleid in het VO

161

...de mogelijkheid om van coaching gebruik te maken.

3.56

1.00

1

5

943

3%

11%

30%

38%

17%

72

...steun bij het plannen van mijn toekomstige ontwikkeling.

3.32

1.06

1

5

973

6%

16%

32%

34%

12%

42

2.71

1.20

1

5

748

18%

26%

28%

20%

8%

267

...de mogelijkheid om (tijdelijk) bij een andere school te werken.

2.44

1.15

1

5

637

27%

25%

31%

14%

4%

378

...ontwikkelperspectieven naast mijn primaire werkzaamheden.

3.45

1.07

1

5

967

5%

14%

29%

35%

17%

48

...de mogelijkheid om door te groeien naar een hogere functie*.

2.68

1.16

1

5

919

19%

26%

30%

19%

6%

96

3.34

1.00

1

5

1004

3%

17%

34%

34%

12%

11

3.07

1.02

1

5

969

7%

23%

35%

30%

6%

46

3.24

0.99

1

5

1001

4%

20%

33%

35%

9%

14

3.23

1.03

1

5

989

5%

19%

31%

36%

9%

26

3

4

5

...de mogelijkheid om (tijdelijk) bij een ander team/afdeling te
werken.

...de mogelijkheid om van elkaar te leren (bv. collegiale
consultatie).
...steun bij geregelde gesprekken in teams/ secties/ afdelingen
over professionele ontwikkeling en onderwijsontwikkeling.
...de mogelijkheid om met collega’s aan professionele
ontwikkeling en onderwijsvernieuwing te werken.
...professionele ruimte om met collega’s eigen initiatieven voor
professionele ontwikkeling te nemen.
Vanwege allerlei ontwikkelingen in de maatschappij en
in de onderwijssector wordt groot belang gehecht aan de
duurzame inzetbaarheid van personeel. Daarbij is te
denken aan de corona-pandemie en de krapte op de
arbeidsmarkt, maar bijvoorbeeld ook aan de inzet van
digitale hulpmiddelen en de aandacht voor
gedifferentieerd onderwijs. De volgende vragen gaan
over omstandigheden die duurzame inzetbaarheid
positief of negatief beïnvloeden.
In mijn werk heb ik te maken met de volgende arbeidsrisico's:

Gem.

S.D.

Min.

Max.

N

1

2

#
missend

Knies, Leisink, Penning de Vries & Mulder

162

Werkdruk/stress

3.77

1.05

1

5

1013

3%

9%

26%

33%

30%

2

Emotioneel zwaar werk

3.12

1.08

1

5

1013

8%

20%

35%

27%

10%

2

Agressie en geweld

1.91

0.95

1

5

1013

42%

33%

19%

4%

2%

2

Onveilige situaties

1.89

0.94

1

5

1011

41%

36%

17%

5%

1%

4

Gem.

S.D.

Min.

Max.

N

1

2

3

4

5

Werkdruk/stress

2.41

0.88

1

5

952

15%

35%

40%

9%

1%

63

Emotioneel zwaar werk

2.37

0.89

1

5

877

15%

34%

40%

10%

1%

138

Agressie en geweld

2.77

1.03

1

5

804

12%

21%

36%

26%

5%

211

Onveilige situaties

2.81

1.05

1

5

819

11%

20%

37%

26%

6%

196

Gem.

S.D.

Min.

Max.

N

1

2

3

4

5

2.93

1.22

1

5

993

16%

19%

28%

28%

9%

22

2.88

1.10

1

5

997

13%

22%

33%

27%

5%

18

2.71

1.06

1

5

1007

14%

29%

34%

19%

5%

8

4.18

0.87

1

5

1006

2%

3%

11%

45%

40%

9

Gem.

S.D.

Min.

Max.

N

1

2

3

4

5

4.10

0.75

1

5

1012

0%

3%

11%

57%

29%

3

3.66

1.01

1

5

979

4%

10%

23%

44%

19%

36

In deze school zijn maatregelen getroffen voor het omgaan met
de volgende arbeidsrisico's in het werk

Geef aan in welke mate u als leraar participeert in beslissingen
over de volgende onderwerpen:
Verdeling van lesgebonden taken (lessen/klassen; vooren nawerk)
Verdeling van niet-lesgebonden taken (schooltaken,
excursies)
Tijden waarop u werkt
De inhoud en pedagogisch-didactische aanpak van uw
eigen lessen
Geef aan in welke mate u het eens bent met de volgende
stellingen over uw school.
Ik ben voldoende toegerust* voor mijn werk.
Mijn leidinggevende is voldoende toegerust* voor
zijn/haar werk.

#
missend

#
missend

#
missend

Strategisch personeelsbeleid in het VO

163

Ik ben voldoende gemotiveerd om me professioneel te
blijven ontwikkelen, passend bij de gewenste

3.87

0.92

1

5

1014

1%

8%

20%

46%

26%

1

3.79

0.97

1

5

860

3%

8%

18%

49%

22%

155

Gem.

S.D.

Min.

Max.

N

5.91

1.96

1

10

772

5.73

1.94

1

10

757

5.95

2.13

1

10

789

5.07

2.17

1

10

787

6.00

2.31

1

10

798

Gem.

S.D.

Min.

Max.

N

1

2

3

4

5

2.68

1.09

1

5

983

17%

25%

38%

15%

5%

ontwikkeling van het onderwijs.
Mijn leidinggevende is voldoende gemotiveerd om zich
professioneel te blijven ontwikkelen, passend bij de
gewenste ontwikkeling van het onderwijs.
Wat is uw oordeel? (Rapportcijfer van 1 - 10)
Hoe goed hebben leidinggevenden uitwerking gegeven
aan personeelsbeleid-maatregelen die passen bij de
schoolvisie op voortdurende verbetering van het
onderwijs?
In welke mate ondersteunt het personeelsbeleid het
realiseren van de onderwijskundige doelen van uw
school?
In welke mate ondersteunt het personeelsbeleid het
ontwikkelperspectief van leraren?
In welke mate ondersteunt het personeelsbeleid de
duurzame inzetbaarheid van het personeel?
In welke mate ondersteunt het personeelsbeleid
medewerkers in verschillende levensfasen?

In hoeverre is er door de corona-pandemie verandering
gekomen in de manier waarop u uw werk uitvoert?

#
missend
32

Knies, Leisink, Penning de Vries & Mulder

164

Gem.

S.D.

Min.

Max.

N

1

2

3

4

5

2.44

1.22

1

5

943

30%

21%

28%

15%

5%

#
missend

Ik heb in het afgelopen jaar meer ondersteuning
gekregen dan vroeger (bijvoorbeeld aandacht voor
persoonlijke situatie, feedback, meedenken met
loopbaanwensen)

72

Strategisch personeelsbeleid in het VO