Magazine
Transitiecommissie
Sociaal Domein

1

Als alles verandert …
Vakmanschap
in tijden van
decentraliseren

Sociaal makelaar Ed Lasseur

Gespreksleider Monique Engeldal

Wijkverpleegkundige Marije Berkel

‘Wij veranderen
routines die in
decennia zijn gevormd’

‘Niet langer een ééntweetje tussen cliënt
en hulpverlener’

‘Ik ben van het kleine
idealisme’

Voorwoord

Er wordt hard en vol
overgave gewerkt aan
de transformatie.
Vele professionals
proberen met woord
en daad een andere
inhoud te geven aan
de lokale verzorgingsstaat. Dat is ongekend.
2

Professionals in het sociaal domein proberen te ontsnappen aan de
opgelegde formats van het verleden, de protocollen, de productieverplichtingen, de verkokering, en zoeken elkaar op. Ze willen ruimte
voor vakmanschap, in het besef dat geen professional het alleen af kan.
Ze willen maatwerk leveren en dus samenwerken. Anders gezegd: de
beloften van de decentralisaties zijn doorgedrongen tot de dagelijkse
werkelijkheid, tot discussies in het stadhuis, tot de werkvloeren van de
verzorgingsstaat. In dit magazine proberen we in beeld te brengen wat er
nu écht in de praktijk veranderd is in het vakmanschap van professionals
binnen het sociaal domein. Jos van der Lans en Pieter Hilhorst hebben
dertien mooie portretten gemaakt van hele diverse vakmensen die de
verandering beschrijven. Fotografe Miloushka Bokma geeft ze ‘smoel’.
Verandering gaat nooit vanzelf. Dat blijkt ook wel uit de portretten.
Oude gewoontes zijn hardnekkig, schotten zijn soms wel zo gemakkelijk.
Zo is elke belofte van de decentralisatie meteen ook een knelpunt;
aansluitingen op elkaar verlopen soms stroef, sociale netwerken worden
nog maar mondjesmaat ingeschakeld, de verbinding met initiatieven van

burgers komt nog niet van de grond. Echt integraal denken blijft lastig.
Maar de winst van de decentralisaties is dat professionals breed kunnen
kijken, naar alle problemen in hun samenhang en dat zich een speelveld
heeft aangediend waarin professionals elkaar kunnen opzoeken en
zich via korte en persoonlijke lijnen met elkaar kunnen verbinden.
De decentralisaties hebben van bureaucratische ordeningen overzichtelijke werkgebieden gemaakt. Dat is winst, want elkaar kennen is de eerste
versnelling voor effectievere dienstverlening, zeg ik Miranda Saunders
van het wijkteam in Rotterdam na.
Elk portret toont een andere dimensie van samenwerking binnen
het sociaal domein. Binnen het wijkteam; met een grote variatie aan
professionals die toetreden. Tussen sociaal wijkteam en andere partners,
zoals de huisarts. Huisartsen lijken nogal eens de vergeten partner
van het sociaal domein. Ze zijn huiverig voor praatcircuits. Ze hebben
ook geen tijd om mee te doen. Daarom moet er een verbinding gelegd
worden. Bijvoorbeeld via de wijkverpleegkundige die meewerkt of
samenwerkt met het sociaal wijkteam. Dat is des te meer van belang
omdat een groot deel van de verwijzingen naar specialistische hulp
van de huisarts komt. De portretten van wijkverpleegkundige Marije
Berkel en huisarts Wim van Beurden schijnen hier een licht op. Maar
ook het verhaal vanuit de wijkteammedewerkers uit Rotterdam is
veelzeggend. Het portret van Karin Aarden zegt iets over de verbinding
tussen jeugdzorg en het onderwijs. Ook een belangrijke. Spannend is
nagenoeg overal de samenwerking met de ggz, de sector die het meest op
zichzelf blijft. Kinder- en jeugdpsychiater Heddeke Snoek vertelt erover.
Een nieuwe verbinding ligt er tussen de economie van de start-ups en de
traditionele sociale werkplaatsen. Het is de onverwachte verbinding die
in Leiden is gelegd door professionals bij DZB in Leiden.
We weten dat professionele hergroeperingen de neiging hebben om
nieuwe kokers te maken, terwijl de winst van de decentralisaties (ook
in financieel opzicht) juist gelegen is in de verbinding van disciplines.
De ervaring met wijkverpleegkundigen binnen de zichtbare schakel
en met praktijkondersteuners bij huisartsen leert dat het investeren
in verbindingsfunctionarissen werkt. Zo kan je de gespreksleiders uit
Walcheren zien als een investering in de verbinding tussen professionele
zorg en de informele zorg. Hier zou een investeringsinspanning van
zorgverzekeraars gevraagd kunnen worden. Van het verbinden van
de verschillende kokers in de eerstelijnszorg gaat immers een grote
preventieve werking uit.

Gemeenten bouwen aan hun rol van opdrachtgever. Hoe geven ze
hun verantwoordelijkheid voor het sociale domein vorm? Wat is slim
inkopen? Wat is de beste organisatievorm voor sociale wijkteams?
Hoe kan je samenwerking stimuleren? Hoe kan je afrekenen en
verantwoorden? Eigenlijk gaat het om de vraag wat is de meest
productieve relatie tussen professionele organisaties en gemeentelijke
overheid? Hoe voorkom je dat je professioneel kapitaal vernietigt,
hoe voorkom je dat de zorg verschraalt omdat de tarieven te laag zijn?
Tussen scherpe aanbestedingscondities en robuuste afrekeningsgetallen
ontwikkelt zich een vorm van prestatiedialogen. Niet elkaar hard
afrekenen, maar elkaar overtuigen, terwijl de richting vast staat.
De nieuwe overheid begrijpt dat kwaliteit niet alleen een kwestie is van
getallen. Marjolein Buis, inkoper in Alphen aan den Rijn vertelt er over.
Dat laat onverlet dat instellingen geconfronteerd worden met een
enorme toename van contracten, tarieven en verantwoordingsvereisten.
Het is zorgelijk dat zowel aan gemeentelijke kant als aan de kant van
grote instellingen de administratie en controleafdeling exponentieel
gegroeid zijn. Dat was niet de bedoeling. Hier keert het doel van de
decentralisaties (verschil maken) zich tegen zichzelf. En belangrijker: er
is geen instantie meer die dit probleem vlot kan trekken. Op termijn zou
dit kunnen leiden tot herindelingen van onderop: regionale gemeenten.
Anticiperend daarop kan het idee van centrumgemeenten dat eerder
in decentralisaties (maatschappelijke opvang, verslavingszorg) een rol
speelde een nieuw leven in worden geblazen. Zie ook het portret van
Don Olthof, bestuurder van IrisZorg.
De rol van burgers is veelal nog ondergeschikt aan het organisatorische
geweld van de decentralisaties. Dat is de achilleshiel van de operatie.
Het gaat niet om ‘hulpje van’, maar om eigenaarschap. Zoals de JIM een
hoofdrolspeler wordt en de professional een ondersteuner, in het portret
van Stefan Cuppen en Latifa uit Rhenen. Zoals ook de netwerkberaden
het gezamenlijk plan vormen en niet de professional met hulp van een
paar mensen in het portret met de gespreksleiders op Walcheren.
Precies hierom doen de decentralisaties ook wat met de lokale
democratie. De koppeling tussen de transformatie van het sociaal
domein en de versterking van de lokale democratie wordt verwoord in
de portretten van Gea Dames, raadslid in Leeuwarden, en Lara de Brito,
wethouder in Wageningen.
Dertien indrukwekkende portretten van vakmensen die de échte
verandering helpen vormgeven. Dank daarvoor.

Han Noten

Voorzitter Transitiecommissie Sociaal Domein

3

4

Sociaal Wijkteam Rotterdam

Sociaal makelaar in Utrecht

Wijkverpleegkundige Den Haag
/ Plicare

Huisarts in Hatert-Nijmegen

Gespreksleiders in Walcheren

Ambulant hulpverlener en
Jouw Informele Mentor (JIM)

Miranda Saunders
& Charissa Bal

Ed Lasseur

Marije Berkel

Wim van Beurden

Zorg die nergens
in past

De huisarts als
teamspeler

Stefan Cuppen
& Latifa

Het onmogelijke
mogelijk maken

Samenleven is een
opgave, je kunt
struikelen over ham

Monique Engeldal,
Nicole Miedema,
Jeanne de Winter

06 — 10

11 — 15

16 — 20

21 — 25

26 — 30

31 — 35

Kinder- en jeugdpsychiater Zwolle
/ Karakter

Gemeenteraadslid Leeuwarden

Bestuurder IrisZorg / Arnhem

Wethouder Wageningen

Ambtenaar Alphen aan den Rijn

Sociale werkvoorziening / DZB
regio Leiden

Heddeke Snoek

Gea Dames

Don Olthof

Lara de Brito

Marjolein Buis

Op zoek naar het
juiste moment

Niet elk incident
vraagt om nieuw
beleid

Van een vangnet een
trampoline maken

Decentralisaties
bieden vliegwiel
om lokale democratie te versterken

De kunst van
het inkopen

Jeroen Mulder,
Bas van Drooge,
Esther Segaar

36 — 40

41 — 45

46 — 50

51 — 55

56 — 60

61 — 65

Schooldirecteur speciaal basisonderwijs / Watertuin Almere

Karin Aarden

Jeugdzorgspecialisten zorgen voor
beter passend
onderwijs
66 —70

In netwerkberaden
gebeurt altijd iets
dat impact heeft

Eerste prioriteit is
niet WAT, maar WIE

Het sociale werkbedrijf als kweekvijver
voor start-ups

5

Sociaal Wijkteam Rotterdam

(vlnr) Miranda Saunders & Charissa Bal

Miranda
Saunders
&
Charissa Bal
6

Sociale wijkteams in
Rotterdam helpen mensen
wiens levens op meerdere
terreinen vast zijn gelopen.
In maximaal negen maanden tijd moeten generalisten daar gebruik makend
van ‘eigen kracht’ een
samenhangende oplossing
voor hebben gevonden.
Hoe reëel is dat voor
hardnekkige problemen?

Het
onmogelijke
mogelijk
maken
Voor het interview kan beginnen moet er eerst
een crisis worden bezworen. Een bewoner
is helemaal uit zijn dak gegaan tegen een
medewerker van het wijkteam. Hij heeft haar
uitgescholden en bedreigd. Ernstig genoeg
voor een aangifte bij de politie. De uitbarsting
kwam als een verrassing. Het leek juist zo goed

Miranda Saunders & Charissa Bal | Het onmogelijke mogelijk maken

7

te gaan, want de medewerker had voor hem
geregeld dat hij weer een inkomen kreeg. Hij
had het gelijk besteed aan drank. Toen zij daar
iets over zei, ging het mis.
Zulke uitbarstingen zijn heftig. Dan springt ook
de teamleider in. De teamleider in dit wijkteam
in Rotterdam-Zuid is Miranda Saunders (44).

Miranda Saunders & Charissa Bal | Het onmogelijke mogelijk maken

Sommigen hebben een achtergrond in het
werken met jeugd, anderen met volwassenen,
zoals Saunders en Bal.

90 procent
kampt met
schulden.

8

Binnen het team werkt iedereen generalistisch
maar heeft ook zijn specialisme. Charissa
Bal (43) is wijkteammedewerker met als
specialisme OGGZ (Openbare Geestelijke
Gezondheidszorg). De medewerkers moeten
met een brede blik naar alle leefgebieden
kijken en in samenspraak met de bewoner
waar nodig aan de slag gaan. Dit beperkt zich
niet tot opvoeding of schulden. De nieuwe
manier van werken zorgt voor een complete
oplossing en niet voor slechts een deelaanpak,
zoals voorheen. Het principe is: “Eén gezin, één
plan en één regisseur.” De generalist heeft als
casusregisseur zicht op de totale situatie. Hij
staat in contact met de betrokken organisaties
en/of instellingen maar ook met het netwerk
van het gezin of de bewoner. Bal: “Wij krijgen
mensen waarbij het leven op alle terreinen de
soep in draait.” Ze hebben vooral ook financiële
problemen. Bal schat dat 90% van de bewoners
schulden hebben. Saunders denkt dat het nog
erger is. “Ik ken er geen die geen schulden
heeft.”
Bal werkt al geruime tijd in het sociale domein
als maatschappelijk werker. Ze kreeg vaak
jaarcontracten en heeft op verschillende

plekken gewerkt. Daardoor kan ze goed het
verschil zien met vroeger. “Vroeger werkte
je voor één typische doelgroep. Ik heb
bijvoorbeeld veel gewerkt in de verslavingszorg.
Verslaafden hebben specifieke problemen.
Daarop ligt dan de focus. Nu hebben we alles
dwars door elkaar heen en is het van belang
om naar alle leefgebieden te kijken. Zo zijn
schulden, inkomen, psychiatrie, verstandelijk
beperkten, opvoeding en verslaving aan de
orde van de dag in het wijkteam. Generalistisch
werken vraagt veel van de medewerkers.”
De gemeente stimuleert het generalistisch
werken door het verzorgen van trainingen,
faciliteren van integrale casuïstiek en
reflectie bijeenkomsten. Daarnaast leren
wijkteammedewerkers van elkaar door met
elkaar mee te lopen en te sparren met elkaar.
In Rotterdam zijn 42 wijkteams. Bewoners
melden zich eerst aan bij een Vraagwijzer.
Als er sprake is van multi-problematiek
kunnen bewoners terecht bij een sociaal
wijkteam. Bewoners kunnen ook aangemeld
worden door instellingen of organisaties.
Elk wijkteam bestaat uit medewerkers die een
bepaald specialisme als achtergrond hebben.

Miranda Saunders & Charissa Bal | Het onmogelijke mogelijk maken

Integrale blik
Juist omdat de bewoners meerdere problemen
kennen, is het ene probleem vaak een
belemmering voor de oplossing van een
ander probleem. De schulden belemmeren de
aanpak van de hoofdproblematiek. Wanneer er
sprake is van psychiatrie en/of verslaving dient
men eerst daarmee aan de slag te gaan. Als de
hoofdproblematiek niet eerst wordt aangepakt
dan is het wat betreft de schulden, water naar
de zee dragen. In het verleden werd iemand
met gestapelde problemen vaak zonder succes
van de een naar de ander doorgestuurd. Het
grote voordeel van de wijkteams is dat daaraan
een einde komt. Saunders: “Je kan niet meer
zeggen: Hier houdt het voor mij op. Ons motto
is: Je weet ervan dus je bent ervan. We gaan aan
de slag: Linksom of rechtsom.”
Saunders ziet het als haar taak om van de
medewerkers met ieder hun eigen specialisme
een team te maken. In het begin werd de
collega die het meest wist van schulden
bedolven onder vragen van collega’s. Nu heeft
iedereen de basiskennis. Ze neemt eens in
de twee weken met alle teamleden de hele
caseload door. Voor elke bewoner wordt een
plan gemaakt op alle levensgebieden. Deze
integrale blik is essentieel. Miranda: “Als je rook
niet kan detecteren, dan word je verrast door
een uitslaande brand.” In Rotterdam gebruiken
ze een Vraag Analyse Instrument om alle
levensdomeinen aan de orde te laten komen.
Omdat de medewerkers in de wijkteams met
van alles te maken krijgen, is het logisch dat ze
geregeld worden geconfronteerd met dingen
die ze niet weten. Als ze iets niet weten, gaan
ze net zo lang door tot ze het wel weten. Het
tekent de houding. Wanneer het gaat om
complexe jeugdhulpvragen kan het wijkteam
het Consultatie Diagnostisch Team (CDT)
consulteren. Het CDT is een multidisciplinair
team bestaande uit onder andere psychologen,
jeugdpsychiaters, orthopedagogen, systeemtherapeuten en jeugdartsen. Saunders zegt dat
voor generalisten geldt dat ze niet alles hoeven
te weten, maar wel moeten weten hoe ze
ergens achter kunnen komen. “Zie het als een

Nieuw
Meervoudige
problematiek

Beroep
Generalist
wijkteam
Oud
Een doelgroep

Winst
Niet doorschuiven naar
meerdere
instanties

Vakmanschap
Problemen in
samenhang
benaderen

Probleem
Medewerking
instanties;
beperking
tijdsduur

9

grote boekenkast. Je hoeft niet alle boeken uit
je hoofd te kennen, maar je moet wel in staat
zijn om het juiste boek uit de kast te trekken.”
Breed kijken is een algemeen geaccepteerd
uitgangspunt onder de generalisten. Het heeft
weinig zin om wel opvoedondersteuning te
geven, maar niks te doen met de psychiatrische
klachten van de ouders. Bewoners denken
daar soms anders over. Zij willen dan dat er
inkomen wordt geregeld, of een huis, maar
dat de generalist zich niet veel bemoeit met
andere zaken. Bal: “Soms zie je bewoners die
het voor gezien houden, zodra ze weer een
inkomen hebben.” Het vakmanschap van de
generalist bestaat eruit iemand te motiveren
om duurzaam de problemen aan te pakken.

Medewerking instanties
Het motto ‘één gezin, één plan, één regisseur’
maakt generalisten erg afhankelijk van andere
instanties. Over belangrijke onderdelen van het
plan beslissen immers anderen. In Rotterdam
zijn bijvoorbeeld heel veel bankslapers. Ze
hoppen van vriend naar vriend, naar tijdelijk
onderdak. Dat levert een vicieuze cirkel op.

Wie geen woning heeft, kan geen uitkering
krijgen. En wie geen inkomen heeft, kan geen
woning krijgen. Een plan voor zo’n bankslaper
bestaat dan uit het aanvragen van een postadres
om uit deze vicieuze cirkel te komen. Maar de
gemeente is niet scheutig met het uitdelen van
postadressen. Er zijn immers ook mensen die
wel een vaste verblijfplek hebben, maar daar
niet ingeschreven willen staan. En zelfs met een
postadres is het probleem nog niet opgelost.
Zo is er in Rotterdam, zoals in veel grote
gemeenten, een enorm tekort aan goedkope
woningen.
Hetzelfde geldt voor de toegang tot inkomen.
Zonder inkomen is het onmogelijk om het leven
op orde te krijgen. Elk plan zal het organiseren
van inkomen bevatten. Maar het krijgen
van een uitkering is niet altijd gemakkelijk.
Het begint al met een wachtperiode van vier
weken. Vaak duurt het langer omdat andere
dingen mis gaan. Dan klopt er iets niet met een
bankrekening. Bewoners moeten iets regelen,
maar ze weten niet wat. Er zijn ook bewoners
die wel een uitkering hebben, maar dan gekort
worden omdat ze de informatieplicht niet
zijn nagekomen. Bal: “Een bewoner met een

chronische ziekte was maanden helemaal van de
wereld. En dan krijgt hij een strafkorting omdat
hij iets niet heeft ingeleverd. Soms worden
mensen gestraft voor gedrag dat voortkomt
uit een ziekte of beperkte verstandelijke
vermogens.” De generalisten van het wijkteam
moeten dan in actie komen om dat recht te
zetten. Zij treden in feite op als bemiddelaar
tussen de bewoner en andere instellingen.
Zij komen achter de voordeur, maar kennen
ook de bureaucratie. Bal: “Wij zoeken naar de
mogelijkheden in de onmogelijkheden”.
Dat betekent ook dat ze soms met bewoners
mee gaan naar instellingen. Ze zijn de smeerolie
in het systeem. Het betekent ook dat ze een
verbinding leggen tussen de leefwereld van de
bewoners en de logica van het systeem.
Bal: “Dat kan ook gaan om opvattingen van
bewoners waar deskundigen geen raad mee
weten. Zo zijn er bewoners die geloven in Winti
en het boze oog. Wij zijn dan de bemiddelaar
tussen de overtuigingen van bewoners en de
professionele opvattingen van psychiaters.”
Saunders en Bal streven ernaar dat hun
professionele oordeel gemakkelijker wordt
overgenomen door andere onderdelen van de

Miranda Saunders & Charissa Bal | Het onmogelijke mogelijk maken

Sociaal makelaar in Utrecht

10

gemeente. Bal vertelt over een ondernemer die
het aan zijn hart krijgt. Door zijn ziekte gaat zijn
bedrijf failliet. Hij kan zijn hypotheek niet meer
betalen. Ze proberen ontruiming te voorkomen,
maar man, vrouw en kind komen op straat te
staan. Bal probeert een urgentiebewijs voor
hem te regelen. Nu is een van de voorwaarden
voor het verkrijgen van het urgentiebewijs een
controle van het inkomen. Maar door zijn ziekte
loopt de administratie achter. Hij kan helemaal
geen bewijs krijgen van de belastingdienst
over zijn verdiensten. Het kost Bal dan al haar
overtuigingskracht om te zorgen dat deze horde
wordt genomen. Om de speelruimte van de
medewerkers te vergroten heeft de gemeente
Rotterdam een maatwerkbudget ingesteld. Het
is vooral bedoeld voor schrijnende gevallen van
armoede, maar kan ook worden ingezet om de
hulpverlening vlot te trekken. Bal heeft er in het
geval van de ondernemer een beroep op gedaan
om de kosten te dekken voor het aanvragen
van het urgentiebewijs (€ 80) en het uittreksel
uit het geboorteregister (€12,50 per persoon).
Zonder zo’n maatwerkbudget zouden zulke
kleine uitgaven een barricade vormen voor het
gezin dat letterlijk helemaal niks meer bezit.

Zes tot negen maanden

betalen. Ze had zichzelf gediagnosticeerd als
ADHD’er en slikte Ritalin. Die diagnose bleek
helemaal niet te kloppen. Bal: “Als mensen
die geen ADHD hebben Ritalin slikken,
worden ze er juist onrustig van.” Ze heeft de
bewoonster weten te motiveren om naar de
detox te gaan. Eerdere pogingen liepen mis
als de behandeling niet direct aansloot op de
detox. Ze heeft nu voor een goede aansluiting
gezorgd. Ook heeft de mevrouw ingestemd
met beschermingsbewind en is ze kleiner
gaan wonen, waardoor haar financiële situatie
gestabiliseerd is. Ze heeft zelfs het contact met
haar ouders hersteld.
Zulke succesverhalen geven de generalist moed.
Maar vaak lukt het één wel en het andere niet.
Het valt daarom moeilijk vol te houden dat
bewoners na zes tot negen maanden het leven
voor eens en altijd weer op de rit hebben. Veel
bewoners zullen weer opnieuw klant worden.
En het blijft een enorme opgave om mensen
te motiveren om duurzaam hun leven op orde
te brengen. Saunders is er wel van overtuigd
dat het door de integrale aanpak vaker lukt om
de basis op orde te krijgen, bewoners naar de
juiste zorg te leiden en te blijven monitoren
hoe het gaat. Want zo ziet zij het sociale
wijkteam graag: als de ogen en oren van de wijk.

In de opzet van het sociale wijkteam mogen
generalisten bewoners zes tot negen maanden
bijstaan. Wanneer het wijkteam voorziet dat
er meer nodig is en langere zorg is vereist, kan
er een wmo-arrangement worden ingezet.
En als het korter duurt, is dat meestal een
slecht teken. Dan is een bewoner afgehaakt.
Bij de bespreking van de casuïstiek met haar
medewerkers bekijkt Saunders altijd of de
doelen op de uiteenlopende levensgebieden
zijn bereikt. Ze is tevreden over de mate
waarin die doelen worden bereikt. Maar dat
de doelen worden behaald, wil niet zeggen dat
het probleem is opgelost. Een doel is bereikt
als iemand een urgentieverklaring heeft, maar
daarmee heeft iemand nog geen huis. Een
doel is bereikt als iemand hulp krijgt voor zijn
verslaving, maar daarmee is de verslaving nog
niet weg. En het wil al helemaal niet zeggen dat
daarmee de problemen voorgoed zijn opgelost.
Er zijn wel succesverhalen waarbij op alle
gebieden een doorbraak wordt bereikt. Bal
vertelt over een vrouw met borderline. Haar
echtgenoot was overleden. Ze wilde dood. Ze
gebruikte drugs en kon de hypotheek niet meer

Miranda Saunders & Charissa Bal | Het onmogelijke mogelijk maken

Ed Lasseur

Samenleven
is een opgave,
je kunt
struikelen
over ham
Burgers hebben een hoofdrol gekregen in de reorganisatie van
de verzorgingsstaat. Op papier en in het beleid. Maar wat betekent dat voor kwetsbare burgers in een achterstandswijk? Is het
welzijnswerk overbodig of moet een nieuw type welzijnswerker
zich een andere professionele houding aanmeten?

Wij veranderen
routines die in decennia zijn gevormd.
Daar moet je geduld
bij betrachten.

Ed Lasseur (53) is sociaal makelaar in de
wijk Zuilen in Utrecht. Hij is in dienst
van de Sociaal Makel Organisatie (SMO)
Me’kaar, één van de vijf organisaties in de
Domstad die bewonersondersteuning voor
hun rekening nemen. Hij zetelt met twee
collega-sociaal makelaars en zo’n veertig
professionals van het buurtteam en het
Team Jeugd & Gezin in een groot buurthuis,
midden in Zuilen. Het is het buurthuis met
een van de hoogste bezettingsgraden van
Utrecht. De sociaal makelaar – in heel Utrecht
zijn er zo’n honderdvijftig – is een bewust
gecreëerde nieuwe functie. Ze moeten de
vliegwielen, de oliemannetjes van de Utrechtse
participatiesamenleving worden.

Ed Lasseur | Samenleven is een opgave, je kunt struikelen over ham

11

12

Niet zoals in het verleden ‘aanbodgericht’ –
Ed Lasseur spreekt het woord met een vies
gezicht uit – maar op een manier waarin
mensen zelf het initiatief nemen en er
verantwoordelijkheid voor nemen. Sociaal
makelaars in Utrecht moeten de kunst verstaan
om het voortouw aan wijkbewoners te laten.

arbeiders, maar in de betekenis van: opstaan
uit je situatie, in beweging komen en een
beetje beter en sterker worden. Dat gaat om
kleine dingen, dat gaat om de waarde van
warmte. Daarom is de Huiskamer zo’n goed
voorbeeld van wat sociaal makelaars doen.”

Op het beeldscherm op het bureau van
Ed Lasseur in het buurthuis staat een video
klaar: ‘De waarde van warmte’. Het is een
video die hij samen met wijkbewoners en
beeldkunstenaar Cas Slagboom heeft gemaakt
over de Huiskamer, een wekelijks treffen
in het buurthuis voor ‘eenzaam dappere
thuisdoeners’. Lasseur: “Ik heb een hekel
aan het woord kwetsbaar. Ik gebruik het
gewoon niet. Bij de Huiskamer gaat het om
mensen die vaak alleen thuis zitten, geïsoleerd
leven en dan – door ons aangemoedigd en
uitgenodigd - toch de dappere stap hebben
gezet naar de wekelijkse bijeenkomst in de
ontmoetingsruimte van het buurthuis.
Zij lunchen hier gemeenschappelijk, hebben
daarbij allemaal een taak, helpen elkaar zo
nodig met ingewikkelde brieven van instanties,
bedenken nieuwe activiteiten, zoals een
weggeefhoek, een plek met weggeefboeken,
kleding, speelgoed en woonaccessoires.
Het gaat om een groep van vijftig mensen,
waarbij er gemiddeld zo’n 20 tot 25 deelnemers wekelijks bij de lunch aanschuiven.”

Het roer totaal om

Reinoud is één van hen - een jongeman met
complexe, psychische stoornissen, vertelt
Ed Lasseur erbij. Over hem gaat het
videofragment dat op Lasseurs beeldscherm
klaar staat. We zien stemmige foto’s van
Reinoud met de rug naar de camera in het
Julianapark in Zuilen, eerst zwart-wit en dan –
als hij over de Huiskamer vertelt - in kleur.
Hij vertelt dat hij er erg tegenop zag om naar de
Huiskamer te gaan, maar dat hij er nu elke week
komt. Hij heeft meer zelfvertrouwen gekregen,
meer vertrouwen ook in anderen. Hij heeft het
idee dat er weer beweging zit in zijn leven, nu
hij weet dat niemand volmaakt is.

Ed Lasseur mag zichzelf gerust een oude rot
noemen. Hij studeerde in de jaren tachtig aan
de lerarenopleiding Engels en geschiedenis,
en belandde in 1989 via een bevriende relatie
bij de Stichting MOOS, één van de vele
buurthuisorganisaties in Utrecht. Hij werd
rechterhand van de toenmalige directeur
en bleef er hangen. Hij zag in Utrecht alle
kleine organisaties samenklonteren, fuseerde
zelf mee naar Portes, één van de Utrechtse
welzijnsreuzen waarin alles – van kinderopvang
tot opbouwwerk – samenkwam. Zijn werkplek
bleef steeds Noordwest, met een kleine
uitstap naar West. In die tijd bestond zijn
werk uit het verzorgen van de communicatie
over de activiteiten en programma’s – het
welzijnsaanbod – van Portes.

Vanaf 2010 begonnen de posities in dit omvangrijke welzijnsveld te kraken. De gemeente
wilde met de operatie Vernieuwend Welzijn
het roer omgooien. Opgejaagd door de
komende decentralisatie van zorg, jeugd en
participatie mondde dit in 2013 uit in een totaal
gekantelde organisatie van het welzijnswerk
en de sociale dienstverlening in de Domstad.
Grote welzijnsorganisaties als Portes, Cumulus
en Doenja maakten plaats voor de nieuwe
Sociaal Makel Organisaties (SMO) in Utrecht.
Elke buurt kreeg een eigen buurtteam, een
eigen Team Jeugd & Gezin en een aantal sociaal
makelaars. Er ontstonden geheel nieuwe
organisaties. Zo vond Ed Lasseur zichzelf - na
dit geweld - op 1 januari 2013 terug in een
totaal gereorganiseerde omgeving als sociaal
makelaar, gelukkig wel in zijn vertrouwde
Zuilen, maar in dienst van een nieuwe
organisatie: Me’kaar.
Hij kijkt positief op deze operatie terug.
“De welzijnsorganisaties waren te groot,
stonden te ver af van bewoners. Het was
aanbodgericht. Dat daar de bezem doorheen

De oude welzijnsorganisaties
waren te groot,
stonden te ver af
van bewoners.

“Nou ja, daar gaat het dus om”, concludeert
Ed Lasseur. Zo vertellen in de video acht
‘dappere thuisdoeners’ hun verhaal over wat
de Huiskamer voor hen betekent. “Ik vind
verheffen daarvoor nog steeds een mooi woord.
Niet zozeer in de ouderwetse betekenis van het
woord, waar het stond voor emancipatie van

Ed Lasseur | Samenleven is een opgave, je kunt struikelen over ham

Ed Lasseur | Samenleven is een opgave, je kunt struikelen over ham

13

werd gehaald, dat begrijp ik wel. Zulke
organisaties vernieuwen niet uit zichzelf. Het
is ook goed dat er aparte sociaal makelaar
organisaties zijn met professionals die zich
richten op het ondersteunen van bewoners en
bewonersinitiatieven in de buurten.”

Katalysator van bewonersinitiatieven
Die omslag ging overigens niet vanzelf. Ed
Lasseur: “Er waren trouwe bezoekers van
het buurthuis die niet zaten te wachten op
professionals die de bal steeds terugkaatsen
met Ja, oké, maar wat kan je zelf doen?.
Wijkbewoners stonden ook niet te springen
om verantwoordelijkheid over te nemen.
Ze reageerden met Hallo, daar zijn jullie toch voor.
Jullie krijgen ervoor betaald!. Er zijn ook vrijwilligers
vertrokken met de mededeling: bekijk het maar.”
Het was dus wel even wennen. Ook voor
sociaal makelaars, die de neiging moesten
onderdrukken om zelf initiatief te nemen,
zelf snel iets te regelen, omdat dat nu eenmaal
sneller gaat. Maar langzaam maar zeker
begonnen sociaal makelaars hun draai te

vinden. Ze stelden zich steeds makkelijker
op als katalysator van initiatieven die
bewoners zelf (aan)dragen. Dat kan van
alles zijn: gezelligheid, ontmoeting, clubjes,
lotgenotencontact, iets in de openbare ruimte;
de sociaal makelaars verleiden, masseren,
suggereren en verbinden, ze doen veel, praten
wat, maar waken er zorgvuldig voor dat ze
initiatieven niet overnemen.
Voor Ed Lasseur draait zijn werk om vier
begrippen: verheffen, verbinden, verweven en
versmelten. Verheffen is de Huiskamer, dat wil
zeggen: zorgen dat mensen in beweging komen
en door actief deel te nemen boven zichzelf
uitstijgen; verbinden is mensen met elkaar
in contact brengen en activiteiten mogelijk
maken; verweven is mensen en hun initiatieven
laten aantakken bij andere netwerken, met
bestaande organisaties en voorzieningen in
de buurt en versmelten is dat hij met zijn werk
in het verlengde opereert van alle vormen
van meer individuele hulpverlening zoals
die in Zuilen worden georganiseerd door het
buurtteam en het Team Jeugd & Gezin.

14

Er zijn vrijwilligers
vertrokken met
de mededeling:
bekijk het maar.

Ed Lasseur | Samenleven is een opgave, je kunt struikelen over ham

Present zijn
Wat betekent dat eigenlijk, dat je nietaanbodgericht werkt? Dat je op de achterhand zit? Ed Lasseur: “Dat is aanwezig zijn,
mensen stimuleren. Ik werk officieel 28,5
uur, maar ben vijf, soms zes dagen per
week in de wijk aanwezig. Present zijn,
aanspreekbaar. Soms meedoen. Twee jaar
geleden ontstond hier in het buurthuis
een initiatief om een Kerstvoorstelling te
organiseren in het Julianapark. Ik zei toen
tegen de initiatiefnemers dat als zij ‘Kerst in
het Julianapark’ van de grond kregen, ik mee
zou doen als acteur. Het eerste jaar was ik de
herbergier, afgelopen jaar voetbalhooligan.
Het gaat dus om aanwezigheid, om mensen
enthousiast maken. Maar het gaat ook om
zorgen dat er een veilig en vreedzaam klimaat is
in de wijk, ook voor mensen die wat met elkaar
doen, hier in het buurthuis.”
En zo komen we op het ham-debat. De deelnemers van de Huiskamer hebben allemaal
hun taak bij de organisatie van de lunch. Een
van hen, een islamitische vrouw, doet altijd de
boodschappen, maar koopt om principieelreligieuze redenen geen varkensvlees. Nooit
ham dus. Dat ergerde een aantal authentieke
Zuilenaren al een tijdje. Op een dag zeiden ze:
wij willen ham! Het lijkt een conflict van niks,
maar in de fragiele cultuur van de Huiskamer is
het niets minder dan een bermbom.
De kampen komen lijnrecht tegenover elkaar
te staan. De spanningen die in de samenleving
sluimeren, dreigen ineens de beschutte
Huiskamer in Zuilen uit elkaar te trekken.
Dat is het moment dat de sociaal makelaar
zijn stem verheft.
Ed Lasseur: “Vreedzaam en veilig is het
basisprincipe van ons werk, het is het
uitgangspunt van wat we in deze wijk met
elkaar willen, en dit ging er dwars tegenin.
Dus dan is het zaak om even de gemoederen
tot bedaren te brengen, de kemphanen uit
elkaar te halen en ruimte te creëren voor
andere mensen en praktische oplossingen.
En die komen dan vanzelf. Er meldt zich
iemand die zegt: ik moet toch boodschappen
doen dus ik neem wel ham mee. Dat klinkt
kinderlijk eenvoudig, maar dat zijn breekbare
situaties die gemakkelijk uit de hand kunnen
lopen. Ik ben er om dat te voorkomen en de
stemming die richting op te sturen dat de groep
zelf een passende oplossing vindt. Samenleven
is een opgave, je kunt struikelen over ham.
Maar het hoeft niet.”

Nieuw
Initiatief van
bewoners is
leidend
Beroep
Sociaal
makelaar
Oud
Aanbodgericht

Winst
Open samenwerking met
collega’s en
gemeente

Probleem
Individuele dienstverlening en
collectieve aanpak
opereren niet in
elkaars verlengde

Vakmanschap
Verheffen,
verbinden,
verweven en
versmelten

15

Verschillende werelden
De beweging die in Utrecht is ingezet
heeft zijn werk een nieuw soort dynamiek
gegeven. De concentratie van professionals
in een buurt, dichtbij bewoners en makkelijk
toegankelijk, is een goed uitgangspunt om
met bewoners samen zaken aan te pakken.
Maar dat gaat niet vanzelf. De samenwerking
tussen de in totaal zo’n veertig professionals
van het buurtteam en hetTeam Jeugd &
Gezin die in hetzelfde buurthuis hun werk
doen, is nog niet vloeiend te noemen.
De versmelting van deze twee professionele
competenties is nog geen vanzelfsprekende
zaak. De vraag hoe je veel voorkomende
individuele problemen (zoals schulden,
gedoe met de toeslagen, opvoedingskwesties)
ook collectief kunt maken; anders gezegd:
hoe je het werk van sociaal makelaars in het
verlengde van probleemgerichte professionals
kunt organiseren, wordt eigenlijk nog niet
goed gesteld. Het blijven – ook al werken
ze in hetzelfde gebouw – toch nog steeds
verschillende werelden. Dat moet en kan veel
beter, aldus Ed Lasseur.

Het is het bewijs dat de Utrechtse operatie
vernieuwend welzijn nog niet af is. Het is
vooral ook zoeken naar nieuwe werkvormen.
Ed Lasseur is daarbij zeer te spreken over de
open samenwerking met de andere Utrechtse
sociaal makelaarorganisaties (Doenja, Wijk&Co,
Welzaam en Vooruit) en met de gemeente. Ze
overleggen bijvoorbeeld over de vraag hoe de
verantwoording kan worden georganiseerd
op een manier die aansluit bij de nieuwe
werkwijze, waarin bewoners ook een grotere
rol krijgen en er onderling geleerd kan worden.
Maar er zijn ook weeffouten. Een voorbeeld
daarvan is volgens Lasseur het idee dat het
gebruiken van ruimten in het buurthuis niet
meer achter de balie van de beheerder geregeld
kan worden, maar via de Utrechtse Vastgoed
Onderneming (UVO). Mensen die een ruimte
willen gebruiken voor een (buurtgebonden)
activiteit, moeten dan via de site van de
gemeente Utrecht de beschikbaarheid checken
en eventueel online een reservering maken.
Een typisch bureaucratische constructie,
oordeelt Ed Lasseur. “De buurten moeten

alles zoveel mogelijk zelf regelen, de zorg
aanpakken, initiatieven stimuleren, bewoners
erbij betrekken, maar zaaltjes regelen, nee,
dat moet via de centrale stad.”
Maar Ed Lasseur heeft er alle vertrouwen in
dat dit soort zaken in de toekomst langzaam
maar zeker rechtgetrokken worden. “Als je
ziet wat er de afgelopen jaren al veranderd is,
kan het ook niet in één keer goed gaan.
Wij veranderen in een hoog tempo praktijken,
gewoontes, routines en omgangsvormen die
in decennia zijn gevormd. Daar moet je wat
geduld bij betrachten. En steeds opnieuw
mensen stimuleren om creatieve oplossingen
te realiseren. Dat zie ik op Zuilen en in Utrecht
wel gebeuren.”

Ed Lasseur | Samenleven is een opgave, je kunt struikelen over ham

Wijkverpleegkundige in Den Haag / Plicare

Marije
Berkel

16

Zorg die
nergens
in past
Zorgverlenen is in Nederland opgedeeld in
vakjes en pakketjes. Problemen van mensen
hebben daar niet altijd een boodschap aan.
Wijkverpleegkundigen kunnen als ‘zichtbare schakels’ mensen verder helpen, mits
ze daarbij wel out-of-the-box mogen
blijven denken.

Marije Berkel | Zorg die nergens in past

Ik ben van het
kleine idealisme:
met kleine dingetjes
het leven iets
verbeteren.
Dan ben ik al blij.

Van sommige dingen weet je niet hoe je ze
weet, maar je weet ze wel. Het is een vorm
van professionele intuïtie. Marije Berkel (44)
heeft als wijkverpleegkundige al jaren ervaring
met de begeleiding van mensen in de laatste
levensfase. Ze kan vaak ruiken wanneer het
einde nabij is: “Ik was bij een echtpaar. Zij had
galwegkanker. Ik kwam binnen en ik rook het:
dit gaat niet lang meer duren.” Het echtpaar
wilde eigenlijk geen hulp, omdat de vrouw niet
wilde erkennen dat ze ziek was. Berkel heeft de
man geholpen hoe hij een betere mantelzorger
kan zijn. Twee weken later was de vrouw dood.
Ze kan moeilijk beschrijven wat ze ruikt.
“Het is aceton-achtig. Na vijftien jaar terminale
zorg weet je het. Je ziet het soms ook, aan het
oogwit dat gelig is of omdat iemand midden
in een zin naar adem hapt die dat eerder niet
deed.”
Beleidsmakers die de zorg in overzichtelijke
stukjes willen knippen weten geen raad
met professionele intuïtie. Toen Berkel in
1995 van de HBOV kwam, deed ze als wijkverpleegkundige alles. Ze verzorgde patiënten,
ze schakelde hulp in die nodig was en ze hield
in de gaten hoe het met een patiënt ging.
In de loop der jaren werd haar vak in haar ogen
steeds meer uitgekleed. Alle taken moesten
naar niveau worden ingedeeld. Zij kwam voor
medische handelingen als het vervangen van
een infuus, maar ze mocht niet meer breed
kijken. Verzorging moest worden gedaan
door ziekenverzorgers. Dat is prima voor een
oudere met een stramme heup die gewassen
moet worden, maar met die efficiency-slag
ging in haar ogen veel verloren. “Tijdens de
zorg leer je van alles. Hoe je met iemand kan
communiceren. Je ziet of er sprake is van
kortademigheid. Je ruikt de urine, je let op
of er geen doorligwonden aan het ontstaan
zijn.” Juist deze activiteiten bieden voeding
voor de professionele intuïtie. In de loop der
jaren mocht ze ook niet de zorg inschakelen
die nodig was. Vanaf 2005 moest de indicatie
worden gesteld door het CIZ, het Centrum
Indicatiestelling Zorg. Het verminderde het
plezier dat Berkel had in haar werk.

wat een beroep op haar gedaan. Soms zijn er
patiënten waar de arts zich zorgen om maakt.
Dan gaat Berkel even langs, bijvoorbeeld om
een vitamine-B injectie te geven. Die injectie
is een goede manier om binnen te komen en
even poolshoogte te nemen.
Sinds de decentralisatie is sterk de nadruk
komen te liggen op het inschakelen van
het sociale netwerk van een bewoner.
Niet-geïndiceerde zorg is dan mantelzorgers
leren hoe ze naasten kunnen verzorgen.
Bijvoorbeeld door te laten zien hoe ze een
wond kunnen verzorgen of een zwachtel
kunnen aanleggen. In de periode van de
zichtbare schakel waren de verpleegkundigen in
dienst van hun moederorganisatie.Nu vormen
ze een eigen coöperatie, Plicare. Vroeger werd
nog wel eens stil-zwijgend verwacht dat ze
verwees naar de moederorganisatie. Nu is
ze vrij om te verwijzen naar wie ze wil. Die
onafhankelijkheid vindt Berkel heel belangrijk.

De kunst van breed kijken
Zichtbare schakel
Ze was dan ook blij toen in 2008 in de Tweede
Kamer de motie-Hamer werd aangenomen.
Door deze motie kwam 10 miljoen structureel
beschikbaar voor de versterking van de
wijkverpleegkundige. Die moest een
centrale rol gaan vervullen om te komen tot
‘samenhangende zorg’ in wijken. Het leidde
tot het project De Zichtbare Schakel. Marije
solliciteerde op de functie en werd actief in de
Rivierenbuurt in de Haagse binnenstad. Het
idee was dat veel mensen hun weg niet weten
te vinden in de zorg en dat ze daarom van
de juiste zorg verstoken blijven. Door lokaal
opereren met een uitgebreid mandaat kon de
wijkverpleegkundige escalatie van problemen
voorkomen.
Het was in feite een voorloper van de decentralisatie. Het was gebaseerd op dezelfde
filosofie. Nabij is beter. Het programma is
twee jaar gefinancierd door het ministerie
en daarna nog twee jaar door de gemeente
Den Haag. Het onderzoeksbureau BMC heeft
onderzoek gedaan naar de opbrengst van
het project. Daaruit bleek dat deze werkwijze

per wijkverpleegkundige veel kosten in de
tweedelijnszorg bespaarde (€ 18.000,- per jaar).
De gezondheidswinst voor bewoners was nog
veel groter (€ 38.000,-).
In januari 2015 werd de wijkverpleegkundige
zorg onderdeel van de Zorgverzekeringswet.
Daarbij is een onderscheid gemaakt tussen
segment 1 en segment 2. Het tweede segment
bestaat uit zorg waarvoor een indicatie is
afgegeven. Het eerste segment bestaat uit taken
die niet zo gemakkelijk aan een individu zijn
toe te wijzen of waarvoor (nog) geen indicatie is
afgegeven. Op die manier kon de winst van de
‘zichtbare schakel’ behouden blijven.
Berkel is verantwoordelijk voor het eerste
segment. Dat betekent dat ze geen directe
zorg meer verleent. Dat vindt ze ook wel
jammer. Ze houdt ervan om alles te doen.
Vooral de zorg aan terminale patiënten mist
ze. Gelukkig vergoedt haar rijke takenpakket
veel. Ze is verbonden aan een grote huisartsenpraktijk. Daarnaast draait ze acht uur per
week mee in het sociale wijkteam. Door de
huisartsenpraktijk wordt voor van alles en nog

Gevraagd naar de kern van haar vakmanschap
moet ze even nadenken. De basis wordt
gevormd door haar verpleegkundige blik.
Kennis van gezondheid is essentieel, maar de
kunst is vooral om breed te kijken. “Financiële
problemen kunnen depressie veroorzaken.”
Het is dan ook zaak om niet alleen het
gezondheidsprobleem op te lossen. Ze vertelt
over een ernstig zieke moeder die voor een
belangrijk deel verzorgd werd door haar zoon
van 15. Door de mantelzorg had de jongen
problemen op school gekregen. Zeker bij
bewoners met een migratiegeschiedenis is
het goed gebruik om problemen voor zich
te houden. De jongen dreigde door school
te worden geschorst vanwege verzuim. Dat
heeft ze kunnen voorkomen door contact op
te nemen met de school. Het gaat er dus niet
alleen om dat je breed kijkt, maar ook breed
handelt. Door mee naar school te gaan kon de
schorsing worden voorkomen.
Het is verder van belang om sociale netwerken
te kennen. Eenzaamheid is bijvoorbeeld een
groot probleem in de wijk. Laatst kwam er
een man bij haar terecht die een folder had
gezien in de wijk. Het was een gepensioneerde
musicus. Hij had psychiatrische problemen

Marije Berkel | Zorg die nergens in past

17

Beroep
Wijkverpleegkundige

Nieuw
Centrale rol in
samenhangende
zorg.
Zorg organiseren
en verbinden

Winst
Ruimte voor alles
wat zich niet in
categorieën laat
vallen

Oud
Alle taken naar
niveau verdeeld;
CIZ bepaalde zorg

Probleem
Onzekerheid of de
niet-geindiceerde
zorg blijft bestaan

Vakmanschap
Intuïtie, breed kijken,
kennis van sociale
kaart, out-of-thebox- denken, actief
advies vragen

18

19

gehad. Hij had maar één vriend over. Zijn
huis was een enorme rotzooi, maar het was
niet vies. Het was dus geen zaak voor Over de
Drempel, de afdeling van de GGD die bij
ernstig verwaarloosde mensen langs gaat.
Maar deze man had wel steun nodig. Ze heeft
hem aangemeld bij de Burenhulpcentrale om
een maatje voor hem te vinden. Het voordeel is
dat Berkel al lang in de wijk werkt en de sociale
kaart op haar duimpje kent. De aanmelding
voor vereenzaamde mensen kan overal vandaan
komen. Het komt ook voor dat mensen die
beginnen te dementeren overlast veroorzaken.
Dan komt via de woningcorporatie zo’n
melding binnen. Wijkverpleegkundigen
genieten veel vertrouwen. Ze komen bij de
meeste mensen binnen. Veel gemakkelijker dan
een medewerker van de woningcorporatie die
langs komt na klachten over overlast.

moeder die zestien jaar geleden uit Turkije
is overgekomen. Die moeder heeft geen
verblijfsvergunning en heeft dus alleen recht
op zorg in levensbedreigende situaties.
De kleinzoon van 16 zet in de ochtend zijn
oma op de wc. De zwakke gezondheid van de
dochter heeft alles te maken met het feit dat
de moeder geen verblijfsvergunning heeft.
Daar kan Berkel echter niks aan doen. Dus is
het improviseren. De huisarts biedt soms zorg
aan de oma op naam van de dochter. Ze heeft
nu contact gelegd met de Thuispoli, die biedt
gratis hulp die wordt verzorgd door studenten.
Verder heeft ze een maatschappelijk werker met
een Turkse achtergrond gevraagd om te helpen
zoeken naar islamitische fondsen die zouden
kunnen bijspringen als de oma ernstig ziek
wordt of overlijdt.

Wat een bewoner nodig heeft, past soms
niet bij de zorg die een instelling levert.
Ze vertelt over een bewoner die ernstig
ziek was en verslaafd aan cocaïne. Ze was
op late leeftijd verslaafd geraakt. Het was
eigenlijk een vorm van pijnbestrijding.
De verslavingszorginstelling werkt niet met
mensen in hun thuissituatie. Ze gaan er
vanuit dat als iemand de moeite niet neemt
om naar de instelling te komen de motivatie
ontbreekt om met de verslaving te stoppen.
Maar deze bewoonster kon niet naar de
instelling komen vanwege haar ziekte.
Ze heeft moeten trekken en duwen om te
zorgen dat de instelling toch op huisbezoek
ging. De behandeling bij de bewoonster
thuis was een groot succes. Ze heeft goede
pijnbestrijding gekregen en er is gezorgd
voor een ander huis.

In het sociale wijkteam waarin ze meedraait,
krijgt ze vooral de vragen van bewoners die
te maken hebben met gezondheid.
Vaak komt er veel meer bij kijken. Ze vertelt
over een mevrouw met een slechte gezondheid.
Dan blijkt dat ze zelf de zorg draagt voor haar

Out of the box

Een ander staaltje out-of-the-box -denken is
de zorgweggeefwinkel die ze met een actieve
buurtbewoonster heeft opgezet. Het idee is
simpel. Sommige mensen hebben zorgspullen
over en anderen krijgen juist te weinig.
De aanleiding was een man die een rollator

Marije Berkel | Zorg die nergens in past

Naast de verpleegkundige, brede blik en de
kennis van de sociale kaart noemt ze nog een
ander aspect van vakmanschap: out-of-the-box
-denken. Maar je zou het ook het primaat van
het gezond verstand kunnen noemen.

Marije Berkel | Zorg die nergens in past

Huisarts in Hatert-Nijmegen

beneden had staan, maar geen tweede had voor
boven. Op zijn bovenetage kroop hij door zijn
huis en hij ging op zijn billen tree voor tree de
trap af. Toen hebben ze een tweede rollator
voor hem geregeld van iemand die hem niet
meer gebruikte.
Zo ontstond het idee om spullen die mensen
te veel hebben door te geven aan mensen die
te weinig hebben. Ouderen die incontinent
zijn krijgen vier luiers vergoed per dag.
Voor sommige mensen is dat te weinig.
Zo iemand kan dan bij de weggeefwinkel
extra incontinentiemateriaal krijgen.
Inmiddels is er in een ruimte van de corporatie
een forse winkel ontstaan. In februari heeft
de wethouder de winkel geopend. Er zijn niet
alleen zorgspullen te krijgen, zoals rollators,
rolstoelen en krukken, maar ook boxen,
babykleren, spelletjes en noem maar op.
In de ochtend zit er een verpleegkundige die
ook advies kan geven over de zorgspullen.
In de middag staan er vrijwilligers in de winkel.

20

Vakmanschap ten slotte is ook erkennen als
je iets niet weet. Marije Berkel is dan niet
te beroerd om de casus naar verschillende
mensen te sturen voor advies. Zo had ze laatst
een hoogbegaafde man met een autistische
stoornis die aan het dementeren was. Die man
heeft rust nodig. Een gewoon verzorgingstehuis
is voor hem niet geschikt. “Ik stuur zo’n casus
dan geanonimiseerd door naar mijn netwerk.
Uiteindelijk is de man in een Thomashuis
terecht gekomen.”
Het moeilijke aan segment 1 zorg is dat alles
onder niet-geïndiceerde zorg kan vallen.
Ze geeft bijvoorbeeld ook voorlichting
aan ouders op een school over de seksuele
voorlichting die ze aan hun kinderen kunnen
geven. Voor je het weet sneeuwt de hele agenda
vol. Toch hoopt ze van harte dat dit type zorg
blijft bestaan. “Ik ben van het klein idealisme.
Al kan ik het maar met kleine dingetjes het
leven van bewoners iets verbeteren, dan ben ik
al blij.”

Marije Berkel | Zorg die nergens in past

Wat een bewoner
nodig heeft
past soms niet
bij de zorg die een
instelling levert.

Wim van Beurden

De huisarts
als teamspeler

Als het gaat om de veranderingen in het sociale domein houden huisartsen vaak de boot af, bang als ze zijn in een eindeloos praatcircuit te
worden betrokken. Toch hebben ze er alle belang bij omdat veel problemen in hun spreekkamers niet medisch van aard zijn. In de Nijmeegse
wijk Hatert hebben huisarts en sociaal wijkteam elkaar gevonden.
21

40 procent van
de problemen in
de spreekkamer
zijn niet-medisch
van aard.

Vanaf april 2015 bracht het tijdschrift Zorg+
Welzijn elke maand een sociaal wijkteam
in beeld met een pagina vullende foto en
begeleidende tekst. De lezer zag zo in een jaar
127 sociale professionals de revue passeren.
Het zag er energiek uit, vitale mensen, gemiddeld zo rond de veertig, en voor 80 procent
vrouwen. Opmerkelijk was de foto van het
sociaal wijkteam uit de Nijmeegse wijk Hatert.
Daar prijkte een huisarts op: Wim van Beurden.
Een huisarts in een wijkteam? Van Beurden
moet lachen als hij de vraag krijgt voorgelegd.
“Nee, ik was er toevallig toen de fotograaf langs
kwam en toen zei iedereen: Wim, jij moet ook
op de foto. Voor de goede orde: ik ben geen lid
van het sociaal wijkteam, ik werk er wel zoveel
mogelijk mee samen.”

Wim van Beurden | De huisarts als teamspeler

Beroep
Huisarts

Nieuw
Structureel samenwerken met
wijkteam via poh
en wijkverpleegkundige

Winst
Completere
passende zorg

Oud
Onverklaarbare
lichamelijke klachten doorverwijzen
naar specialist

Probleem
Rol van zorgverzekeraars is
te vrijblijvend

Vakmanschap
Kennis uitwisselen
en vertrouwen
organiseren in
eerste lijn

22

23

Wim van Beurden (1954) werkt al 26 jaar in
Hatert, een van de veertig wijken die tien jaar
geleden een plaats vond in de wijkenaanpak
van voormalig minister Vogelaar. Het is een
naoorlogse wijk met zo’n 10.000 inwoners,
onder wie relatief veel gepensioneerden,
laagopgeleiden, werklozen en westerse en
niet-westerse allochtonen. Hij nam in 1990 de
praktijk over van de eerste huisarts die zich er
eind jaren vijftig had gevestigd. Van Beurden is
van de generatie die zich in de jaren zeventig en
tachtig sterk maakte voor een maatschappelijke
gezondheidszorg met een sterke eerste lijn,
waarin meerdere disciplines samenwerken.
Uit die beweging zijn in nieuwe stedelijke
gebieden als Almere en de Amsterdamse
Bijlmer een aantal gezondheidscentra voortgekomen, maar echt voet aan de grond heeft
dit type integrale eerstelijnsorganisatie niet
gekregen. Om tal van redenen: de financiering bleek ingewikkeld en de hang naar
professionele autonomie en medische status
onder huisartsen werkte niet echt mee. Het
gevolg was dat huisartsen vooral als op zichzelf

Wim van Beurden | De huisarts als teamspeler

staande aparte gezondheidszorgbedrijfjes
bleven functioneren. Maar wel bijzondere
bedrijfjes, want de huisartsen bleven de meest
vooruitgeschoven en vertrouwenwekkende
professionals. Iedereen heeft een huisarts, die
ook nog eens altijd bereikbaar is. Ze zijn de
fiere poortwachters van de gezondheidszorg.
Maar ook van het sociale domein. Want
veel problemen in hun spreekkamers zijn
niet medisch van aard, maar psychosociaal,
vaak verpakt in een fysieke klacht. De
gezondheidszorg neemt jaarlijks een stevig
reservoir in behandeling van wat Wim
van Beurden aanduidt als ‘onverklaarde
lichamelijke klachten’. Als huisartsen daar niet
verder mee komen dan verwijzen ze in arren
moede maar door. Wim van Beurden: “Dat deed
ik ook. Als mensen steeds terugkwamen dan
verwees ik ze toch maar door naar de internist
of de neuroloog, terwijl ik ook wel wist dat daar
de oplossing waarschijnlijk niet zat. Maar ja, je
kunt moeilijk niks doen.” Hij schat het aantal
psychosociale problemen in zijn spreekkamer
op zeker 40 procent van al zijn contacten.

Het hinkende been
Dat is overigens geen nieuws. In de huisartsengeneeskunde worden deze twee sporen,
het somatische en het psychosociale, sinds jaar
en dag ook onderkend. Wim van Beurden: “Het
zijn de twee benen van de huisarts.
Maar dat psychosociale been, dat functioneert
minder optimaal dan het somatische been,
dat is het hinkende been, dat moet er steeds
worden bijgetrokken.” Precies om die reden
heeft hij in de wijk samenwerking gezocht met
ouderenwerkers, maatschappelijk werkers en
andere professionals. “Wij zijn huisartsen,
somatische problemen kunnen we goed
doorzien, dat zijn ook handelingen die vaak
goed in een tien minutenconsult zijn af te
bakenen. Maar sociale problemen vragen om
een andere vorm van aandacht. Die aandacht
kunnen wij maar beperkt leveren. Daarvoor
moeten we samenwerken met anderen, korte
lijnen hebben.”

Wim van Beurden | De huisarts als teamspeler

Die samenwerking is in Hatert de afgelopen
jaren steeds structureler geworden.
Was samenwerking in de beginjaren van
zijn praktijk een vorm van persoonlijk
contact met een maatschappelijk werker of
een ouderenwerker, waarbij het steeds om
incidentele kwesties en individuele personen
ging, vanaf de Vogelaar-aanpak begon men
veel systematischer gebiedsgericht te werken.
Wat zijn eigenlijk de gezondheidsproblemen in
Hatert, wat moet er aan gedaan worden,
hoe kunnen we preventief werken?
De Vogelaar-aanpak zorgde bovendien
voor extra geld, wat altijd helpt om mensen
tot verandering aan te zetten. Er kwam een
convenant tussen gemeenten, zorg- en
welzijnsorganisaties en huisartsen onder
de titel Hatert Gezond, compleet met een
stuurgroep en een pilot voor een wijkteam
met sociale professionals. Huisarts Wim
van Beurden zat daar steeds bij. Sterker:
hij stond mede aan de wieg van verschillende
initiatieven, bijvoorbeeld om samen met
fysiotherapeuten meer te gaan doen aan
bewegen en afvallen, waarbij mensen in
groepen gaan wandelen en de wandelaars

van de eerste groep de rol van begeleider
van volgende groepen overnemen.

Schakelen met sociaal domein
De Vogelaar-wijkaanpak legde een stevige
basis voor samenwerking; de decentralisaties
bouwen daar (met minder geld, dat wel) op
voort. Wim van Beurden: “Samenwerking moet
groeien en je moet er in investeren.
Dat is de afgelopen jaren in Hatert gebeurd, en
de gemeente heeft daar ook op gestuurd. We
hebben via het project De Zichtbare Schakel
gebruik gemaakt van de mogelijkheid om
een wijkverpleegkundige weer ruimer in
te zetten, er is een POH GGZ gekomen, een
praktijkondersteuner die psychische problemen
oppakt. Beiden zorgen nu voor een hele directe
verbinding met het sociaal wijkteam. Het is
voor een huisarts niet meer voldoende om een
goede professional in de spreekkamer te zijn.
Je moet ook een goede teamspeler in eerstelijns
samenwerking zijn, soms de spelverdeler of
misschien ook wel de aanvoerder. Niet alles
binnen de muren van je eigen praktijk houden,
maar betrokken zijn en meedenken.

24

Voor huisartsen is dat op zichzelf niet iets
nieuws. Zij kwamen altijd achter de voordeur
bij mensen thuis, waar ze over meer spraken
dan de lichamelijke klachten. Alleen die
werkelijkheid is veranderd. Artsen hebben er
minder tijd voor, de samenleving is complexer
en daardoor is ook veel sociale problematiek
gelaagder en ingewikkelder. Een huisarts
op zichzelf is daarin machteloos, maar in
samenwerking met bijvoorbeeld het sociaal
wijkteam kan hij meer voor zijn patiënten
betekenen.”
Wim van Beurden legt uit hoe het werkt:
“Als ik denk dat er meer aan de hand is, zeg ik
tegen een patiënt: vind je het goed als onze
wijkverpleegkundige of praktijkondersteuner
contact met je zoekt. En dan helpt het als een
huisarts dat zegt. Dat is minder bedreigend
dan dat je iemand doorverwijst naar het
maatschappelijk werk of de jeugdzorg.
Dat houden mensen af. Maar tegen zo’n
voorstel van de huisarts zeggen mensen niet
gauw nee. En als het nodig is gaat er dan
iemand van het sociaal wijkteam mee. De
ervaring leert dat als we die route kunnen
bewandelen dat wij als huisartsen mensen veel
minder vaak terugzien. En we de neuroloog en
internist niet met ons onvermogen opzadelen.
En dus kosten besparen.”

Vertrouwen mogelijk maken

De zorg die
we met elkaar
leveren is
completer.

De huisarts als aanvoerder, als spelverdeler.
Je hoort het niet heel vaak in de buurten en
wijken waar sociale wijkteams zijn geformeerd.
Sterker, vaker krijg je de indruk dat de hele
transitie en transformatie een proces is waar
huisartsen maar zijdelings bij betrokken zijn.
Nogal wat huisartsen houden bovendien
de boot af, bang als ze zijn in een eindeloos
praatcircuit te worden betrokken. Het is bekend
dat het merendeel van de verwijzingen naar
de jeugd-ggz rechtstreeks via de huisarts gaat,
die kennelijk geen vertrouwen heeft in de
werkwijze van veel jeugd- en gezinsteams.
Is Wim van Beurden een uitzondering?
“Ik zie bij steeds meer huisartsen de behoefte
om integraal en wijkgericht te kunnen werken.
Daar hebben ze ook belang bij. Er is een
hoge werkdruk, en een groep patiënten die
met problemen kampen waar huisartsen op
zichzelf weinig mee kunnen. Artsen willen
echter vertrouwen hebben dat hun patiënten
goed worden behandeld, want als het

Wim van Beurden | De huisarts als teamspeler

misgaat worden zij er ook op aan gekeken. Ze
vertrouwen van nature eerder hun medische
collega’s en specialisten dan bijvoorbeeld
maatschappelijk werkers. Dus dat vertrouwen
moet kunnen groeien, daar moet je echt in
kunnen investeren. Het moet ook niet iets
extra’s zijn, wat bovenop het werk komt.
De uitdaging voor huisartsen moet zijn
dat ze het werk waar ze goed in zijn beter
kunnen doen als ze het werk waar ze
minder goed in zijn minder hoeven te doen.
Daarom is de verbinding met POH’S en
wijkverpleegkundigen ook zo belangrijk,
zij kunnen die werelden bij elkaar brengen.
Maar het is wel essentieel voor wat bijvoorbeeld
het sociaal wijkteam over kan nemen, dat
huisartsen zich ermee verbinden, dat ze zich
niet afzijdig houden. Dat ze het een warm
hart toedragen en patiënten met vertrouwen
overdragen naar het sociaal wijkteam.
De zorgverzekeraars zouden daarin een veel
prominentere rol moeten spelen. Zij moeten
die investering mogelijk maken. Als wij
mensen uit het medisch circuit houden zijn
zij spekkopers. Maar hun rol is onduidelijk,
afwachtend vaak, vandaar dat wij als
huisartsen in de regio Nijmegen met hen in
gesprek zijn gegaan om hen veel meer in dit
veranderingsproces te engageren.”

Positieve gezondheid
Je moet Wim van Beurden goed verstaan.
Als hij spreekt over de huisarts als aanvoerder
is het niet de bedoeling dat hij de huisarts
ziet als een soort opperhoofd. Het gaat hem
om iets anders. Hij vindt dat huisartsen
door hun poortwachterspositie een extra
verantwoordelijkheid hebben voor het denken
over zoiets als gezondheid, over preventie.
Onlangs verzorgde hij samen met enkele
andere wijkwerkers voor alle professionals
in Hatert twee bijeenkomsten over het
begrip positieve gezondheid, waar binnen de
gezondheidszorg steeds meer belangstelling
voor is. Wim van Beurden: “Als je twee
verschillende talen spreekt, versta je elkaar
niet goed. Maar als je die talen bij elkaar kunt
brengen dan heb je minder woorden nodig.
Het sociale wijkteam werkt volgens een sociaal
netwerk-benadering, en eigenlijk is dat precies
hetzelfde als wat met het begrip positieve
gezondheid wordt bedoeld. Je creëert een
professionele gemeenschap die hechter kan
samenwerken als je het denken ook bij elkaar
brengt. Dat vind ik belangrijk, en ik denk ook

Huisartsen kunnen het
werk waar ze goed in
zijn beter doen als ze
het werk waar ze niet
goed in zijn minder doen.

25

dat huisartsen daar veel in kunnen betekenen.
Alleen al door erbij te willen zijn, door mee te
doen.”
Maar zie je nu ook al resultaten? In Hatert
is men immers nu toch al enige tijd bezig.
Wim van Beurden: “Dat is ook waar we met
de zorgverzekeraars over in gesprek willen.
Want het is onduidelijk of er op wijk- of
populatieniveau minder zorgconsumptie is,
want wij kennen de gegevens niet. Wat ik wel
durf te zeggen is dat wij door samenwerking
completere zorg bieden zonder dat we daar
veel meer voor hoeven te doen. Een patiënt
van mij moest echt stoppen met roken, maar
dat lukte steeds niet. Na een bezoek van een
professional van het wijkteam bleek eigenlijk
dat ze de verleiding van het roken thuis in haar
eentje moest zien te weerstaan. Dat lukte dus
niet. Maar ze was ooit activiteitenbegeleidster
en door bemiddeling van het wijkteam is ze
vrijwilligster geworden bij een wooncentrum
voor ouderen. Dus was ze de hele dag bezig,
en toen lukte het stoppen wel. Het is een
klein, maar veelbetekenend voorbeeld.
Wat we met elkaar leveren is completer,

passender in de context van mensen en door
de gezamenlijkheid ook doordachter. ‘Heel de
mens’ - letterlijk. Dat is een cultuuromslag.
Eigenlijk proberen we in een netwerk te
realiseren wat we ooit met gezondheidscentra
wilden bereiken, een sterke samenwerkende
eerste lijn zonder dat het allemaal in een
organisatie gegoten wordt.”

Wim van Beurden | De huisarts als teamspeler

Gespreksleiders in Walcheren

Monique Engeldal,
Nicole Miedema,
Jeanne de Winter

26

In netwerkberaden
gebeurt altijd iets
dat impact heeft
Het staat in alle beleidsnota’s over het
sociale domein: schakel het sociale
netwerk in en verbeter de samenwerking
tussen formele en informele zorg.
Maar hoe doe je dat? En wie moet dat
doen? Op Walcheren hebben ze er iets
op verzonnen. Een team gespreksleiders
organiseert daar dit jaar 700 netwerkberaden.

Monique Engeldal (35) had tot een paar
maanden voor 1 januari 2015 nog nooit van de
functie van gespreksleider gehoord. Zij werkte
als WMO-consulente in de gemeente Vlissingen
en moest in de banencarrousel die de
decentralisaties op gang had gebracht op zoek
naar een andere functie. Haar oude baan werd
opgeheven. Ze had een andere functie op het
oog, maar tijdens het sollicitatiegesprek kwam
de vraag op tafel of de functie gespreksleider
niet iets voor haar was. Ze reageerde verbaasd.
Gespreksleider? Wat is dat? Ze kreeg een week
de tijd om uit te zoeken of het iets voor haar
was. Ze was er snel uit: dít wilde ze proberen.
Een gespreksleider in Walcheren heeft als
taak om een netwerkberaad te organiseren, te
leiden en met een gezamenlijk gedragen plan
af te sluiten. Het verzoek daartoe komt van
professionals uit de teams in de verschillende
gemeenten (Veere, Vlissingen en Middelburg)
die gebiedsgericht werken. Maar een vraag
kan ook van een school komen, een huisarts,
de politie, of van burgers zelf, hoewel dat
laatste niet vaak voorkomt. Het kan gaan om
problemen die voortkomen uit echtscheiding,

Monique Engeldal, Nicole Miedema, Jeanne de Winter | In netwerkberaden gebeurt altijd iets dat impact heeft

Het is niet langer
een één-tweetje
tussen cliënt en
hulpverlener.

puberende jongeren die richting criminaliteit
afdrijven, huiselijk geweld, overlast, schulden,
dreigende huisuitzetting, noem maar op,
maar het kan ook gaan over zorgmijdende
volwassenen met beperkingen die dreigen af te
glijden.
Bij een netwerkberaad komen alle direct
betrokkenen bij elkaar. Dat kunnen
familieleden zijn, buren, broers en zussen,
vrienden, maar ook nauw betrokken
professionals als leerkrachten, huisartsen,
bewindvoerders en natuurlijk de professionals
uit de gebiedsgerichte teams. De inbrengende
professional stelt bij mensen voor om een
netwerkberaad te organiseren, inventariseert
wie er uitgenodigd moeten worden en
bezorgt die gegevens (meestal mailadressen
en telefoonnummers) bij het team
gespreksleiders. Zij benaderen de mensen,
voeren waar nodig voorgesprekken, leggen de
bedoeling uit, kiezen een datum en een plaats
van samenkomst zo dicht mogelijk in de buurt.
Als het urgent is, waarbij de veiligheid van
mensen in het geding is, kan een spoedberaad
nog op dezelfde dag plaatsvinden.

“Wat mij meteen aansprak”, vertelt Monique
Engeldal, “is het aanspreken van de kracht van
het netwerk. Dus hun ideeën en oplossingen als
vertrekpunt nemen en daar de hulpverlening
op afstemmen. Je geeft de mensen waar het
om gaat direct een plek van waaruit ze richting
kunnen geven aan wat er moet gebeuren.
Dat levert een heel eigen dynamiek op.
Dat was wennen, voor ons, maar ook voor
hulpverleners. Het is niet langer een ééntweetje tussen cliënt en hulpverlener, waarbij
cliënten wel zien of ze de afspraken nakomen;
nee, het is nu een gezamenlijk proces en een
gezamenlijk plan, met de daarbij horende
sociale controle van de mensen die een handje
helpen. Die zetten zich vrijwillig in, dat lap je
ook niet zo snel aan je laars.”

Neutraal en onafhankelijk
Sinds 2002 kennen we in Nederland de
zogenaamde Eigen Kracht-conferenties,
georganiseerd door onafhankelijke
coördinatoren en in de jeugdzorg vaak
ingezet om uithuisplaatsingen te voorkomen.
Professionals hebben bij de Eigen Kracht-

conferenties een informatie-aandragende,
dienstverlenende rol, en nemen niet deel aan
het beraad, dat ook nog volgens een vaste
procedure verloopt. De aanpak in Walcheren
lijkt daarop, met als verschil dat het team
gespreksleiders (zes vrouwen, één man) juist
ervoor kiest betrokkenen en hun netwerk
samen te brengen met de professionals die
hen zorg en diensten verlenen. Waar bij Eigen
Kracht-conferenties de coördinator zich
uiteindelijk terugtrekt en het echte beraad aan
de familie of het netwerk toevertrouwt, treden
gespreksleiders in Walcheren juist naar voren
als neutrale en onafhankelijke organisatoren.
“Wij leiden het gesprek, we zorgen dat iedereen
zijn zegje kan doen, we schrijven de afspraken
op. Wij zorgen dat het overleg optimaal tot zijn
recht komt”, vertelt Monique.
Maar kan je neutraal zijn als je in dienst bent
bij Porthos, de organisatie op het terrein van
welzijn, zorg en opgroeien die de spil is van
de nieuwe organisatie van het sociale domein
in Walcheren en waarbij de gespreksleiders
in dienst zijn? Nee, zullen de Eigen Kracht
conferentie-ideologen antwoorden, je kunt
niet echt onafhankelijk zijn als een van de
hulpverleners aan tafel je collega is. “Ja hoor,
dat kan wel”, pareert Monique zonder enige
aarzeling. “Soms zijn er wel collega’s die
rekenen op je medewerking, maar daar zijn we
strikt in. De onafhankelijkheid maakt de kern
uit van je vakmanschap als gespreksleider.”
In het eerste jaar werden er al meer dan 350
netwerkberaden georganiseerd. Elk beraad
leidt tot een serie afspraken over wie wat doet,
inclusief de inzet van professionals: het plan
van aanpak. Zorgen dat het veilig wordt, is
daarbij vrijwel altijd een cruciaal punt. Maar het
gaat ook om hele concrete stappen waarmee
het netwerk kan helpen om problemen op te
lossen. Zorgen dat het huishouden op orde
is, taken overnemen, kinderen opvangen, dat
soort zaken.
In het eerste jaar moest het team zijn weg
vinden en moesten professionals de weg naar
het team vinden, maar in 2016 is het aantal
verzoeken om een beraad te organiseren
snel gaan groeien. De verwachting is dat het
aantal verdubbelt en boven de 700 uitkomt.
Professionals zien er het nut van in. Het heeft
een plek gekregen in hun instrumentarium.
Het team organiseert nu soms wel 15 tot 20
beraden per week. Daar horen overigens

Monique Engeldal, Nicole Miedema, Jeanne de Winter | In netwerkberaden gebeurt altijd iets dat impact heeft

27

(vlnr) Monique Engeldal, Nicole Miedema, Jeanne de Winter

Nieuw
Gezamenlijk
gedragen plan

Beroep
Gespreksleider

Oud
Eén-tweetje
cliënt-hulpverlener

Winst
Meewerkende
omgeving,
tijdwinst
professionals

Vakmanschap
Mensen tot elkaar
brengen en laten
meebeslissen

Probleem
Focus op zorg,
werkt aanpak ook
voor uitvoering
Participatiewet?

28

29

ook vervolgberaden bij. Het is namelijk niet
een kwestie van één keer bijeenkomen, één
klap erop en klaar is Kees. Nicole Miedema
(45), collega van Monique: “Ingewikkelde
problemen los je niet in één beraad op.
Soms moet je bijtanken, dan heb je de energie
van het beraad weer nodig om door te gaan,
soms duiken er onverwachte problemen op.
Dan kom je weer bij elkaar.”

niet-deskundigen eigenlijk overbodig. Het
recht moest zijn professionele loop hebben,
net zoals de hulpverlening het beste is
toevertrouwd aan mensen die er hun vak van
hebben gemaakt. Die ontwikkeling sloot
ook naadloos aan bij een individualiserende
cultuur, met een steeds grotere nadruk op
eigen verantwoordelijkheid en groeiende
schaamte om anderen met jouw sores lastig te
vallen.

Individualiserende cultuur

De decentralisaties en het ideaal van de
participatiesamenleving dat daaronder schuil
gaat, willen daarmee breken. Maar hoe? Precies
met die vraag is men in Walcheren aan de slag
gegaan. Het betrekken van het sociaal netwerk
gaat dus niet vanzelf, was de constatering.
Onze cultuur is daar niet meer op ingericht, de
mensen zijn er niet mee opgevoed. Als we daar
echt een praktijk van willen maken moeten er
mensen zijn die dat gaan organiseren.
Zo ontstond het idee van de gespreksleiders.
Het inschakelen van het sociale netwerk komt
er niet van als je het als doel alleen aan het
beleidspapier toevertrouwd, het komt er ook
niet als je tegen wijkprofessionals zegt dat het
belangrijk is, want die hebben al genoeg aan

Het klinkt eigenlijk allemaal enorm voor de
hand liggend. Ooit was dat ook zo. Zeg maar in
het pre-verzorgingsstaat-tijdperk. Dan kwam de
familie bij elkaar als er problemen waren.
De rechtbank kende tot 1987 de mogelijkheid
om met familieleden in een familieraad in
overleg te treden voordat de rechter een
straf aan een jeugdige oplegde1. Maar in
justitiële kringen vond men dit overleg met

Zie de Mulock-Houwer-lezing 2012 van Adri
van Montfoort: http://www.nji.nl/nl/Download-NJi/%28311428%29-Kinderbeschermingde-terugkeer-van-de-burger.pdf
1

Monique Engeldal, Nicole Miedema, Jeanne de Winter | In netwerkberaden gebeurt altijd iets dat impact heeft

hun hoofd. Het komt er ook niet door in de
Jeugdwet een recht op een familiegroepsplan
op te nemen. Nee, je moet het aanslingeren.
Dus moet je gemotiveerde professionals zo’n
netwerkoverleg laten organiseren.
De drie gespreksleiders zijn eensgezind: in de
netwerkberaden gebeurt altijd iets dat impact
heeft. Je creëert een bijzondere situatie, er
komen mensen die nauw betrokken zijn bij
de situatie. Zoiets gebeurt niet elke dag. Het
is vaak emotioneel. Het is ontroerend als
je met gescheiden ouders en hun nieuwe
relaties in gesprek bent en buiten stept een
zevenjarige jongen rond, wetend dat zijn
ouders voor het eerst sinds vijf jaar serieus over
hem in gesprek gaan. Dat is een doorbraak.
Of het is aandoenlijk als ouders met een licht
verstandelijke beperking in een vervolgberaad
hun uiterste best doen om te vertellen wat hun
partner sinds de vorige keer allemaal goed doet.
Dat is vooruitgang.
Het is natuurlijk niet altijd te voorspellen hoe
het uitpakt. Soms zijn er mensen die zich niet
kunnen neerleggen bij de uitkomst van het

Monique Engeldal, Nicole Miedema, Jeanne de Winter | In netwerkberaden gebeurt altijd iets dat impact heeft

Ambulant hulpverlener en Jouw Informele Mentor (JIM)

beraad; soms zijn mensen zo emotioneel dat
ze niet meer kunnen denken in oplossingen
en daarmee het groepsproces beïnvloeden.
Maar het kan altijd opnieuw, want hopeloos
is het zelden. Net zoals het altijd maar weer
opklinkende argument ‘deze mensen hebben
geen netwerk’ eigenlijk vrijwel nooit op gaat.
Er zijn altijd wel mensen, altijd wel professionals, die zo’n beraad kunnen voeden en
daarmee aan de geboorte staan van een nieuw
netwerk.

Minder dossierruis

30

Monique Engeldal heeft geen moment spijt
van het avontuur waar ze op 1 januari 2015
aan begonnen is. Haar collega’s Jeanne en
Nicole evenmin. Ze communiceren met
elkaar intensief in een app-groepje dat
geweldig werkt. Als je het even niet weet,
reageert er altijd wel een van je collega’s.
Ze hebben ook wel het idee dat ze aan iets
nieuws begonnen zijn. Maar uniek? Dat is
wel een heel groot woord. Nergens elders in
Nederland? Is dat zo? Jeanne de Winter kent
wel professionals die beraden organiseren, er
zijn jeugdzorginstellingen mee bezig, maar
een apart team? Nee, dat is waar, dat kent ze
niet. Maar ja, vanuit Walcheren overzie je niet
wat er in de rest van het land gebeurt, zegt ze
bescheiden.
Ze weet wel waar het team van zeven gespreksleiders winst boekt. Jeanne de Winter (60), het
teamlid met de meeste ervaring: “We besparen
tijd. Het beraad kost tijd in het begin, maar
omdat mensen elkaar kennen, de verhalen
kennen, levende mensen op hun netvlies
hebben, komt het hele dossier voor iedereen
tot leven, wat daarna heel veel tijd scheelt. We
werken efficiënter: er doen meer mensen mee
aan een gezamenlijk plan. Dat geheel is tot
meer in staat dan de optelsom van onderlinge
afspraken met verschillende professionals. De
disciplines vinden elkaar gemakkelijker, omdat
ze alle verhalen hebben gehoord. Er is minder
dossierruis, dat wil zeggen; interpretaties van
mensen die los staan van het zien en ervaren
van mensen. En dat komt omdat het beraad niet
het probleem laat zien en analyseert maar een
podium is waar mensen met elkaar een plan
maken. Dat maakt alles anders.”

Er zijn altijd wel
mensen die zo’n
beraad kunnen
voeden.

Tot nu toe heeft de inzet van de gespreksleiders
zich in Walcheren vooral toegespitst op het
hele brede terrein van de zorg. Maar zou de
aanpak niet ook werken op het terrein van de
participatie, om maar een heel andere dimensie
van het sociaal domein te benoemen? Heb je
om een plek te krijgen op het terrein van werk
en zinvolle bezigheden niet ook een netwerk
nodig? Monique Engeldal hoeft niet lang na
te denken om antwoord te geven op die vraag:
“Ik denk het wel. Je stelt dezelfde vragen, je
zoekt naar de mogelijkheden. Je haalt relevante
mensen om tafel. Het basisidee is samen kan
je meer dan in je eentje. Dan ken je meer
mensen. Weet je meer. Dat geldt natuurlijk
net zo goed voor mensen die over de drempel
van participeren geholpen moeten worden als
voor mensen die vastlopen in de opvoeding.
Ik denk dat deze aanpak ook op dat terrein
goed zou werken.” Maar gebeurt dat dan ook in
Walcheren? “Nee’, zegt Monique Engeldal, ‘dat
gebeurt nu nog niet, maar daar gaan we wel aan
werken.”

Monique Engeldal, Nicole Miedema, Jeanne de Winter | In netwerkberaden gebeurt altijd iets dat impact heeft

Stefan Cuppen
& Latifa

Eerste prioriteit
is niet WAT,
maar WIE
Hoe goed en aardig de jeugdhulpverlener ook is, echt
vertrouwen doen jongeren hem
of haar meestal niet. Daarvoor
hebben ze te vaak en te lang
negatieve ervaringen met
jeugdzorg. InVerbinding trekt
daar een radicale les uit.
Ze zoeken een vertrouwenspersoon en bekwamen zich in
professionele terughoudendheid.

Hulpverleners
zeggen ook altijd
wat jij moet doen
en gaan dan
dreigen.

Stefan Cuppen & Latifa | Eerste prioriteit is niet Wat, maar Wie

31

(vlnr) Latifa & Stefan Cuppen

Beroep
Ambulante
hulpverlening

Nieuw
Eerst zoeken naar
een vertrouwenspersoon voor de
jongere. Deze JIM
heeft de lead

JIM kan dingen doen en
zeggen die een hulpverlener niet kan zeggen.
Vertrouwenspersoon
blijft nadat hulpverleners
zijn vertrokken.

Oud
Jeugdhulpverlening
neemt voortouw bij
het maken van een
plan van aanpak

Probleem
Niet alle instellingen
erkennen de JIM als
cruciale factor in
aanpak

Winst

Vakmanschap

Het aanboren van het
netwerk. Het vinden
van een vertrouwenspersoon en een terughoudende rol om JIM
in positie te brengen

32

33

Een jaar had hij zichzelf gegeven in de
nieuwe functie. Als er dan niet genoeg
veranderd zou zijn, zou hij er de brui aan
geven. Stefan Cuppen (42) had gewerkt als
gezinsvoogd en werkte bij een residentiële
instelling voor jeugdzorg. Omdat het aantal
plekken in residentiële instellingen zou
worden verminderd, moest hij daar weg. Hij
solliciteerde als ambulant hulpverlener bij
het Verbindingsteam Veenendaal/Rhenen dat
werd gestart door Altrecht (GGZ), Jellinek en
Victas (verslavingszorg) en Reinaerde (instelling
voor mensen met een beperking) en Youké
(jeugdzorg), nu genaamd: InVerbinding. Hij
zag het als laatste kans om iets te doen aan
zijn sluimerende onvrede over de gangbare
jeugdzorg. “Ik had te vaak het idee dat de
gekozen oplossing onze oplossing was en niet
die van de jongere, de ouders of het sociale
netwerk van de jongere.”
Voor Cuppen kwam het daarom goed uit dat
jeugdzorgaanbieder Youké van start ging met
een nieuw concept: de JIM - Jouw Informele
Mentor. Het uitgangspunt is dat veel jongeren
zich verzetten tegen alle hulpverleners die zich

met hen bemoeien. Het is daarom essentieel
om iemand te vinden die ze vertrouwen.
Die vertrouwenspersoon kan meer tot
stand brengen dan hulpverleners. Zo’n
vertrouwenspersoon kan een broer zijn of een
opa, een oom, een buur of een onderwijzer.
Waar het in een gezin mis dreigt te gaan, en
maatregelen als uithuisplaatsing of onder
toezichtstelling dreigen, kan de jongere de
steun inroepen van deze JIM.

voor de zoveelste keer was weggelopen uit een
jeugdzorginstelling. Jessica was toen 17.

Geschiedenis in de jeugdzorg

Op het moment dat Latifa de JIM werd van
Jessica, had Jessica al een enorme geschiedenis
in de jeugdzorg. De eerste keer dat ze met
jeugdhulpverlening in aanraking kwam was
ze een jaar of 7. Maar het werd pas intensief
toen ze 14 was. Het liep toen thuis helemaal
uit de hand. Ze kon niet door één deur met
haar ouders. Het werd een keer zelfs vechten,
met bloed en glas. Ze is toen uithuisgeplaatst
en op de crisisopvang terecht gekomen. Drie
maanden lang verbleef ze in het UMC in
Utrecht om te kijken wat er met haar aan de
hand was. Die periode in het UMC was een
opluchting voor haar. Weg van huis, weg van

Latifa is de JIM die Jessica op initiatief van
Cuppen heeft gevonden. Of eigenlijk is
gevonden niet helemaal het goede woord.
Latifa was het al voor het woord bestond. In
het eerste gesprek met haar waarin Cuppen
uitlegde wat een JIM was en wat de bedoeling
was, zei Latifa gelijk: “Dat ben ik.” Jessica is
bevriend met Nawal, de dochter van Latifa.
Op het moment dat Cuppen het gesprek met
Latifa had, verbleef Jessica bij haar, nadat ze
2

Op verzoek zijn de namen van Latifa,
Jessica en Nawal veranderd.

2

Stefan Cuppen & Latifa | Eerste prioriteit is niet Wat, maar Wie

Dat er in het geval van Jessica al een JIM klaar
stond is uitzonderlijk. Cuppen: “Vaak zeggen
jongeren dat ze niemand hebben. Het is dan
zaak om je daar niet bij neer te leggen en net zo
lang door te vragen tot ze met iemand komen
die ze vertrouwen. Dat kan ook een leraar zijn
van de basisschool met wie ze een klik hadden.”
Vervolgens wordt deze persoon benaderd.

Stefan Cuppen & Latifa | Eerste prioriteit is niet Wat, maar Wie

Je bent niet bezig
een probleem op
te lossen, maar
rondom jongeren
blijvende steun te
organiseren.

34

de spanningen. Maar daarna is ze drie jaar lang
van plek naar plek gestuurd. Jessica: “Er zijn
mensen die in de jeugdzorg komen omdat er
met hen iets mis is en mensen die er komen
omdat er met de omgeving iets mis is. Dat was
bij mij het geval.”
Maar hoe langer Jessica in instellingen verbleef
hoe meer zij een probleem werd. Ze hield
zich niet aan de regels en werd steeds naar
zwaardere instellingen gestuurd. Van open
naar besloten naar gesloten. Op een gegeven
moment zat ze in de gesloten jeugdinstelling
De Koppeling in Amsterdam. Ze vond het
een ramp. “Ik was 14. Ik was nog een kind. Ik
wist helemaal niks. Niks van wiet, niks van
seks, niks van drank of drugs. Ik kon niet eens
een wasje draaien. Er zaten daar best zware
gevallen.” Jessica heeft in de loop van de tijd
diverse diagnoses gekregen. Van ADHD tot een
stoornis in het autistische spectrum. Ze is daar
niet zo van onder de indruk. “Ze stoppen je in
een instelling en maken je helemaal gek en dan
gaan ze je testen.”
In de drie jaar dat ze van instelling naar
instelling reisde, afgewisseld met korte
perioden thuis, ging het bergafwaarts met
Jessica. Ze begon aan de middelbare school met

een havo-vwo advies, maar zakte af: naar mavo,
naar vmbo-kader tot helemaal niet meer naar
school. Jessica: “Ik denk altijd dat alles met een
reden gebeurt, maar ik kon de reden niet meer
verzinnen. Niks kon me boeien.” Ze had schijt
aan alles en iedereen. Om de woede en de pijn
te verzachten dronk ze veel alcohol. In een
instelling was ze ook in aanraking gekomen
met xtc. Als het spul was uitgewerkt, voelde
ze zich enorm depressief. Het dieptepunt was
dat ze op een avond met vrienden helemaal uit
haar dak ging. Ze kon alleen maar janken en
schreeuwen. Ze ging met dingen gooien en ze
heeft toen ook auto’s bekrast. Ze schaamde zich
daar zo over dat ze niemand van die vrienden
meer onder ogen durfde te komen.

Professionele terughoudendheid
Toen Jessica op haar 14e uit huis moest had
Latifa tegen haar gezegd dat ze altijd welkom is.
Daar heeft ze ook verschillende keren gebruik
van gemaakt als ze wegliep uit een instelling.
Latifa: “Er waren mensen in Rhenen die tegen
me zeiden: Je kan haar niet bij je laten zijn. Je
bent een buitenlander. Straks word je ervan
beschuldigd dat je een Nederlands meisje hebt
ontvoerd. Maar ik kon haar natuurlijk niet op
straat zetten.”

Stefan Cuppen & Latifa | Eerste prioriteit is niet Wat, maar Wie

De gezinsvoogd wist op een gegeven moment
ook dat ze geregeld naar Latifa vluchtte. In
de kerstvakantie van 2013 was het weer raak.
Jessica was inmiddels 17 jaar. Ze was nu ook
in contact gekomen met Cuppen die door
een hulpverlener van een instelling was
ingeschakeld om Jessica te helpen met de
overgang naar het leven na 18 jaar, want dan is
een jongere volwassen en valt niet meer onder
jeugdzorg.
De grote rol die Latifa speelde in het leven
van Jessica paste perfect bij de nieuwe manier
van werken van het Verbindingsteam met een
hele nieuwe rol voor de hulpverlener. Cuppen:
“Wij volgen de JIM. Dat vergt een enorme
professionele terughoudendheid.” Op een
gegeven moment wilden de ouders van Jessica
niet dat ze met ons mee ging op vakantie.
Het was een afwijzing na een periode van
toenadering. “Vroeger zou ik als hulpverlener
een oplossing zijn gaan zoeken. Nu ben ik naar
buiten gelopen en heb Latifa gebeld. Die kwam
onmiddellijk langs en we hebben het met
elkaar uitgepraat.”
Andersom heeft Latifa ook wel eens Cuppen
gebeld. Latifa: “Jessica werd na een week thuis
te zijn geweest op straat gezet. Ze wilden de
politie bellen. Ik heb ze gesmeekt te wachten
tot ik kwam. Ik was zo boos. Je kan je dochter
niet als propje behandelen dat je weggooit
als het je niet bevalt.” Voor Cuppen was het
conflict een dilemma: “Ik moest wel even
nadenken toen Latifa een beroep op me deed.
Ik wilde niet de hulpverlener zijn die bepaalde
wat er moest gebeuren. Ik ben uiteindelijk toch
gegaan, maar vooral om Latifa te steunen.”
Een JIM kan dingen doen die een hulpverlener
niet kan doen. Een hulpverlener mag niet
boos zijn op ouders. Latifa was daarentegen
woedend. Latifa: “Ik zei: Jullie hebben haar
gemaakt. Jullie zijn verantwoordelijk. Het
is niet haar probleem, maar dat van ons, de
volwassenen.” Cuppen: “Haar oprechte woede
heeft veel meer impact, dan de woorden van
een hulpverlener.” Een JIM kan zich ook anders
opstellen naar de jongeren. Een andere JIM,
een opa, zei tegen zijn kleinzoon: “Jij hebt mij
gekozen als JIM, dus ik bemoei me met jou.
Ook als je dat niet leuk vindt.” Die man maakte
ook een heel sterk onderscheid tussen zijn rol
als opa en zijn rol als JIM.

Cuppen gelooft in de kracht van de JIM's.
Andersom heeft Latifa ook Cuppen nodig.
Bijvoorbeeld om dingen te regelen bij
instanties. Cuppen heeft een Wajong-uitkering
geregeld en woonruimte in het project
Kamers met Kansen. Jessica heeft daar nu een
zelfstandige kamer, maar wel met begeleiding.
Dat wil niet zeggen dat alles lukt. Zo is Latifa
afgewezen als netwerkpleeggezin. Ondertussen
woonde Jessica wel gewoon bij haar. Achteraf
was Latifa er blij om. Zo heeft ze nooit geld
gekregen en kon dus nooit iemand zeggen dat
ze het om het geld deed.

‘Ik laat haar nooit vallen’
Voor Jessica is het grote verschil tussen Latifa
en hulpverleners dat ze Latifa vertrouwt.
“Hulpverleners komen en gaan. Latifa
blijft. Hulpverleners zeggen ook altijd wat
jij moet doen en gaan dan dreigen.” Maar
dat dreigen werkte niet omdat het Jessica
allemaal niks meer kon schelen. Bij Latifa
voelt ze onvoorwaardelijke steun. Die
onvoorwaardelijkheid is iets wat hulpverleners
niet kunnen geven. Latifa: “Natuurlijk hield ze
zich bij mij thuis ook niet aan de regels. Ik heb
ze nog wel eens midden in de nacht betrapt
dat ze met mijn dochter xtc had geslikt. Ik
was woedend en bang. Maar ik laat haar nooit
vallen. Ik wacht dan tot een later moment om
haar te zeggen wat ik ervan vind.”
Jessica: “Als je iemand kent en vertrouwt is
het ook moeilijker om boos te worden. In de
instellingen was het makkelijker om schijt aan
alles en iedereen te hebben.” Wat Jessica ook
erg vond is dat haar nooit naar haar mening
wordt gevraagd. De betekenis van Latifa kan
Jessica in één zin uitleggen: “Ze was er voor
mij.” Ook nu Jessica op zichzelf woont, blijft
Latifa belangrijk. Ze appen, bellen en zien
elkaar vaak. “Latifa is een tweede moeder, een
vriendin.”

voor experimenteren vergroot. Het werken
met JIM's vraagt namelijk ook dat je je niet
laat leiden door protocollen. Een JIM hoeft
geen Verklaring Omtrent Gedrag aan te vragen
bijvoorbeeld. In totaal zijn er nu ongeveer 250
jongeren gekoppeld aan een JIM. De JIM's zijn
in bijna de helft van de gevallen familie. Verder
zijn het vrienden van de ouders, of vrienden
of kennissen van de jongeren. In negen van de
tien gevallen wordt door het inschakelen van
een JIM een uithuisplaatsing voorkomen.
Het jaar dat Cuppen zichzelf had gegeven is
allang voorbij. Nu wil hij niet meer weg. Voor
Cuppen heeft het experiment met de JIM ervoor
gezorgd dat hij het geloof terug heeft in wat
je met hulpverlening kan bereiken. “Je bent
niet bezig om een probleem op te lossen, maar
om rond een jongere steun te organiseren
die blijft ook als de hulpverleners allang zijn
vertrokken.”

35

Een JIM kan dingen
doen die een hulpverlener niet kan
doen.

Het experiment met de JIM's is al begonnen
in 2013, vóór de decentralisatie van de
jeugdzorg. Het sluit wel volledig aan bij de
beloften van de decentralisatie. Het zet veel
meer in op preventie en kan voorkomen dat
jongeren in dure residentiële instellingen
komen. Het sluit ook aan bij de belofte van een
andere samenwerking tussen professionals
en vrijwilligers en bij het optimaal gebruik
maken van het sociale netwerk van jongeren.
Tot slot heeft de decentralisatie de ruimte

Stefan Cuppen & Latifa | Eerste prioriteit is niet Wat, maar Wie

Kinder- en jeugdpsychiater in Zwolle / Karakter

Heddeke
Snoek
36

Vrijwel alle kinder- en jeugdpsychiaters tekenden twee
jaar geleden de petitie om de
decentralisatie van de jeugdggz te stoppen. Tevergeefs.
In Zwolle is men niet bij de
pakken neer gaan zitten.
Daar gelooft men dat
kinder- en jeugdpsychiaters
in de frontlinie van een verandering terecht zijn gekomen
die de hele gezondheidszorg
gaat raken.

Op zoek
naar het
juiste
moment
Ze is het vaak genoeg tegen gekomen, dat de
hulpverlening in een gezin stagneert omdat het
budget van de gemeente op is en een broertje
of zusje van het kind in een gezin waarmee
de behandeling is gestart niet geholpen kan
worden, terwijl dat wel zou moeten. “Dan is er
soms wel geld bij een andere aanbieder, maar

Heddeke Snoek | Op zoek naar het juiste moment

37

wij hebben dan al in dat gezin geïnvesteerd.
Dan is het bizar om een andere instantie aan
het werk te zetten. Dat wilden we nu toch juist
niet? In principe moet iedereen een gelijk recht
hebben op de juiste zorg. Dat de woonplaats
dan een blokkade vormt, druist enorm in tegen
mijn hulpverleningshart.”

Heddeke Snoek | Op zoek naar het juiste moment

Nieuw
‘Van binnen
naar buiten’

generalistisch, dat is ons vakmanschap. Dat is
wat kinder- en jeugdpsychiaters goed kunnen.
Maar als het dan zo georganiseerd wordt dat
wij pas in het uiterste geval onze kennis mogen
inzetten, dan doe je deze kinderen tekort, want
die kinderen waar wij voor zijn worden niet
geholpen door een wijkteam.”

Winst
Opereren in
een netwerk

Beroep
Kinder- en
jeugdpsychiater

Vakmanschap
Trefzekere diagnostiek op het juiste
moment
Oud
‘Van buiten
naar binnen’

Probleem
Zorg afhankelijk
van woonplaats

38

Heddeke Snoek (43) is kinder- en jeugdpsychiater bij Karakter, een specialistische
jeugd-ggz-aanbieder, die voornamelijk in de
provincie Overijssel en Gelderland werkzaam
is. Zij werkt vanuit de vestiging in Zwolle.
Negen jaar geleden heeft zij haar opleiding
afgerond bij het UMC in Utrecht, ze werkte
eerder bij GGZ Centraal en is inmiddels drie
jaar in dienst bij Karakter, waar zij naast twee
dagen ‘patiëntenzorg’ verantwoordelijk is
voor de zorglijn autisme spectrum stoornissen
en het innovatieprogramma. Daarnaast
verzorgt zij mede de opleiding tot kinder- en
jeugdpsychiater – Karakter is daarvoor één van
de officiële opleidingsinstituten.
Haar naam stond begin 2014 onder de
petitie die door een kleine honderdduizend
mensen werd ondertekend in een laatste
poging de Eerste Kamer te overtuigen dat ze
een halt moest toeroepen aan de naderende
decentralisatie van de jeugd-ggz. Vrijwel alle
kinder- en jeugdpsychiaters ondertekenden
deze alarmkreet. “Wij denken’, aldus de
ondertekenaars, ‘dat de voorgenomen

Heddeke Snoek | Op zoek naar het juiste moment

maatregelen op korte en zeker op lange
termijn heel nadelig zullen zijn voor de
kwaliteit van de diagnostiek en de behandeling
van kinderen en jeugdigen met een psychische
aandoening en ook voor de kosten van de
zorg.”

Verandering gezondheidszorg
Inmiddels zijn we meer dan twee jaar verder.
Was de zorg terecht? Heddeke Snoek:
“Een aantal zorgen zijn uitgekomen.
Bijvoorbeeld dat voor de specialistische hulp
die wij bieden financiering via gemeenten
problematisch is. Als de hulpverlening
stagneert omdat de gemeente niet meer
kan of wil betalen, dan volgt er nu een
eindeloos getouwtrek. Die gesprekken kunnen
wij gewoon niet met meer dan honderd
gemeenten aan. In deze nieuwe bestuurlijke
verhoudingen zijn onze administratieve
verplichtingen enorm toegenomen.
Onze mensen hebben daar op de werkvloer
echt last van. Dus de angst dat je hoogwaardige,
specialistische zorg niet via de band van lokale

financiering optimaal tot zijn recht kan laten
komen was bepaald geen slag in de lucht.
Dat risico is nog steeds uiterst actueel.”
Er sprak nog een andere angst uit de zorgen
die kinder- en jeugdpsychiaters uitspraken.
Heddeke Snoek: “Kinder- en jeugdpsychiaters
komen uit het medische domein. Ze hadden
er grote moeite mee dat hun vakgebied tot
onderdeel van het sociaal domein werd
gereduceerd en uit de gezondheidszorg werd
gehaald. Dat voelde als een ontkenning van
hun vak. De kinderen waarmee wij aan de slag
gaan zijn niet simpel slachtoffer van sociale
omstandigheden, van verkeerde opvoeding,
van disfunctionerende ouders. Dat zijn
kinderen met hele ingrijpende problemen:
suïcidaal, psychotisch, enorme agressie,
kinderen die al een jaar niet naar school gaan,
onhandelbaar zijn. Dat is niet louter een sociale
kwestie. Dat vereist een vorm van diagnostiek
waarin factoren van het sociale systeem en
factoren die met kinderen te maken hebben
kunnen worden ontrafeld en gekoppeld
aan passende interventies. Dat is niet iets

Het klinkt nogal negatief. Maar Heddeke Snoek
is eigenlijk helemaal niet pessimistisch. Ze
voegt er direct aan toe dat zo’n redenering
misschien ook wel een vorm van ‘oud denken’
is. Het heeft in haar ogen ook geen zin om de
hakken in het zand te zetten. De beweging die
met de decentralisaties is ingezet is in haar ogen
onderdeel van een veel grotere verandering waar
de gezondheidszorg voor staat en waardoor de
rol van medisch specialisten ingrijpend gaat
veranderen. Heddeke Snoek: “Het beeld van de
medisch specialist als zijnde een professional
die huist in een instituut (ziekenhuis) waar de
mensen naar toe komen, in behandeling gaan en
geholpen worden raakt steeds meer achterhaald.
Ik denk dat specialisten meer en meer in
netwerken gaan functioneren. Afhankelijk
van de benodigde kennis vliegen zij in op die
plekken waar er vraag naar hun vakmanschap is.
Hun werkterreinen veranderen. Deze bevinden
zich niet alleen ziekenhuizen, maar ook bij de
GGD, de huisarts, het kan ook op school zijn. De
ontwikkeling en toepassing van e-health jaagt
dat ook aan. Op termijn zal dat de organisatie
van de gezondheidszorg ingrijpend veranderen.
Met een andere rol van ziekenhuizen, klinieken,
instituten, maar ook van huisartsen en
specialisten.”

We komen
vaak in situaties
waar wat moet
niet kan.

Maar dat roept onmiddellijk allerlei vervolgvragen op: wie bepaalt wat het juiste moment
is, wie mobiliseert de kennis, wat is die kennis
en wat is de juiste plek? Heddeke Snoek:
“Voor ons geldt dan hoe we onze deskundigheid naar voren kunnen brengen, ten dienste
van het opereren van wijkteams, Fact-teams
of van de huisarts. Maar dat is direct ook ons
probleem. Want in ons werkgebied heb je
vele tientallen wijkteams die allemaal net iets
Deskundigheid naar voren brengen
anders werken. Je hebt wijkteams die eigenlijk
Kinder- en jeugdpsychiaters zijn – door de
vooral indiceren, die zetten een stempel voor
decentralisatie van de jeugdzorg gedwongen –
in het front van deze beweging terecht gekomen, zorg die anderen dan maar moeten regelen.
Je hebt ook wijkteams die zelf aan de slag
tenminste zo kijken ze er in ieder geval bij
Karakter tegenaan. Heddeke Snoek: “Wij moeten gaan, juist ook om te voorkomen dat er te
snel specialistische zorg wordt ingeschakeld,
vormen gaan vinden om onze deskundigheid
maar waarvan onduidelijk is hoe deskundig
op een andere manier te gaan inzetten. Hoe we
van binnen naar buiten kunnen gaan opereren. hun blik is. Er zijn wijkteams waarvan de leden
eigenlijk niet weten wat er aan specialistische
Wij hebben de opgave van transformatie
voorzieningen is. Dat is ook lastig want er zijn
teruggebracht tot de vraag: hoe kunnen we het
ook meerdere specialistische voorzieningen,
zo organiseren dat we op het juiste moment,
zoals Karakter, die met elkaar – dat is de
met de juiste kennis op de juiste plek dat doen
marktwerking - geen afspraken mogen maken.
wat in het belang van kinderen nodig is?
In die chaotische wereld moeten wij dus
Wij zoeken dus naar organisatievormen die
opereren en onze inzet veranderen. Dat doen
dit juiste moment mogelijk maken.”

39

we ook zoveel mogelijk: we gaan praten, geven
voorlichting, proberen aan kennisoverdracht te
doen, proberen inzicht te geven in de signalen
waarvan wij vinden dat ze ernstig genoeg zijn
om ons te consulteren. Maar het is ondoenlijk
om alle teams waarmee wij te maken hebben
op deze manier te bedienen. Vooral ook omdat
het heel veel tijd vraagt, maar het is een vorm
van samenwerken waar geen financieringstitel
voor bestaat.”

Minder verwijzingen
Een succesvol voorbeeld van de beweging
van binnen naar buiten is een experiment
dat Karakter heeft opgezet met het inzetten
van zogeheten SOH KJP’s, specialistische
ondersteuners huisartsen voor kinder- en
jeugdpsychiatrie. Het is een bekend gegeven
dat 80 procent van de verwijzingen naar de
specialistische jeugdzorg gedaan wordt door
huisartsen. Meestal terecht, maar nogal eens
is dat eigenlijk niet nodig. Om die verwijzing
veel doelgerichter te maken zijn 18 zeer ervaren
gz-psychologen van Karakter één of meerdere

Heddeke Snoek | Op zoek naar het juiste moment

Gemeenteraadslid Leeuwarden

dagdelen per week bij huisartsen als SOH KPJ
gestationeerd. Als de huisarts twijfelt, schakelt
hij de SOH in. Die ziet vervolgens het kind en
de ouders, en adviseert over het vervolgtraject.
Ook behandelen en begeleiden de SOH-ers
kinderen zelf kortdurend. Het is een vorm
van begeleiding die goed bevalt. Het is prettig
voor ouders en kind. Laagdrempelig, niet
stigmatiserend en dicht bij huis, de SOH-ers
werken immers bij de huisarts in de praktijk.

40

En het werkt, vertelt Heddeke Snoek:
“Uit dit experiment komt naar voren dat er
op deze manier zo’n 25 tot 50 procent minder
verwijzingen zijn naar de specialistische zorg.
Dat wil niet zeggen dat er niks aan de hand
was, maar wel dat er iets anders kon gebeuren.
Soms kon het wijkteam iets doen of kan een
andere organisatie het gezin begeleiden.
Als wij er dus eerder inzitten, met de kennis die
we hebben, dan scheelt dat dus heel veel, want
als iemand eenmaal bij de gespecialiseerde zorg
terecht komt dan gaat het hele stappenplan in
werking, met de kosten die daarbij horen.
Dat kan dus minder, niet door simpelweg
minder of later door te verwijzen, maar door
specialisten met goede diagnostische kennis
eerder in de beoordeling te betrekken.”
Maar vooralsnog is het een experiment.
Gemeenten zijn geïnteresseerd omdat op deze
manier een vermindering van de inzet van dure
zorg gerealiseerd kan worden, maar wat ze er
mee doen verschilt weer per gemeente.
Dus het is onduidelijk in welke mate de lessen
uit deze experiment ook doorgetrokken
worden. Misschien ook wel omdat de
veronderstelling is dat niet een extra POH,
maar de professionals in het wijkteam
deze rol zouden kunnen vervullen. Is dat
reëel? Heddeke Snoek is daar duidelijk over:
“Misschien in de toekomst, maar nu ontbreekt
veelal de expertise. Vaak ontbreekt de ervaring
om goed te kijken, de context te lezen, de
signalen op hun waarde in te schatten.
Dat is iets specialistisch. Op momenten dat
er heftige zaken aan de orde zijn, zoals
plotselinge stagnatie in de ontwikkeling van
een kind, langdurig schooluitval, dan is die
deskundige blik van het grootste belang.
Dan moet je dus vooral niet te weinig kennis
inzetten. Het is bekend dat de herkenning van
signalen die wijzen op autisme vaak drie tot
vier jaar te laat worden gezien.”

Heddeke Snoek | Op zoek naar het juiste moment

“Ik zie nu bijvoorbeeld dat kinderen die
bij ons aangemeld worden voor intensieve
thuisbehandeling, dat de crisis in die gezinnen
zo heftig is dat het bijna niet meer haalbaar is
om kinderen in de thuissituatie te begeleiden.
Dat is dus te laat. Als we eerder mee hadden
kunnen kijken dan was de toestand wellicht
minder geëscaleerd. Dus dat voortraject is
cruciaal. Maar wijkteams opereren daar heel
verschillend in. Dat zie je ook bij het afschalen
van de zorg. Als een situatie met een kind in
een gezin is gestabiliseerd en wij met goede
adviezen zouden kunnen terugschakelen naar
het wijkteam, dan maken we mee dat een
wijkteam zegt: ja, maar van autisme hebben wij
geen verstand, dus zorgen jullie nu maar dat dit
kind twee keer per week bij jullie kan blijven
komen. Ja, dat was nou net niet de bedoeling.
En dit soort voorbeelden zijn niet incidenteel.
Ik word daar elke week mee geconfronteerd.
We komen heel vaak in situaties waar wat
moet eigenlijk niet kan. En dat kost tijd, die
bedrijfsmatig niet te verantwoorden is.”

Collega’s als klant
Opschalen en afschalen. Doorschakelen en
terugschakelen. Het is een soort harmonica,
waarin generalistische zorg en specialistische
zorg in en uit elkaar schuiven. Dat is ook de
grootste verandering, meent Heddeke Snoek:
“Ik werk niet meer binnen de muren van
Karakter, ik werk al een dag in de week bij het
Fact-team. Ik doe samen met mijn collegapsychiaters de supervisie van de gz-ers die
bij huisartsen werken, we geven onderwijs
over ons vakgebied aan professionals, op
scholen of bij de POH’S, we zijn bij huisartsen
en op gezondheidscentra waar we casuïstiek
doornemen. Het vakmanschap van de specialist
is dus niet dat alleen de patiënt jouw klant
is, maar dat zijn net zozeer mijn collegahulpverleners. We zijn kennis aan het delen,
uitwisselen, consulteren. Dat is leuk, dat
verrijkt ons vak, dat verbetert de zorg en dat
maakt het grootste deel van ons werk uit.
Dat is de beweging waar de decentralisaties
om vragen, hoewel de eerlijkheid gebiedt te
zeggen dat niet alle kinder- en jeugdpsychiaters
daar even hard in mee gaan. Het lastige is
alleen dat die inzet niet beloond wordt. Het
financieringssysteem faciliteert niet wat de
transformatie beoogt te bereiken. Dat is dus
een heel wezenlijk probleem.”

Gea Dames

Niet elk incident
vraagt om
nieuw beleid
41

Raadsleden
kunnen veel
kleine ongelukken
recht zetten.

De decentralisaties zou de pet
van de meeste gemeenteraadsleden te boven gaan. Bovendien
is er een democratisch tekort
omdat cruciale besluiten in
regionale achterkamers genomen worden. Is dat nu echt zo?
In Leeuwarden slaagde de raad
erin de 3D-intercity tot stilstand
te brengen.
Eigenlijk kon het niet: een vierde termijn als
gemeenteraadslid. Maar de CDA-afdeling in
Leeuwarden maakte bij de verkiezingen van
2014 voor Gea Dames een uitzondering. Gelet
op de op stapel staande decentralisaties vonden
de Leeuwarder christendemocraten het wel
heel prettig als Gea er nog een termijn aan vast
zou willen plakken. Zij kende de materie, haar
mening werd door het veld, de ambtenarij en
in de politiek gerespecteerd – ja, zo iemand
hadden ze wel nodig. Dus werd Gea Dames in
juni 2014 voor de vierde keer op rij geïnstalleerd
als gemeenteraadslid.

Gea Dames | Niet elk incident vraagt om nieuw beleid

Nieuw
Zorg & welzijn
gemeentelijke
kerntaak

Winst
Je gaat er echt over

Vakmanschap
Laat de verhalen
tot je komen;
ombudsfunctie

Beroep
Gemeenteraadslid
Oud
Zorg & welzijn
gemeentelijke
bijzaak

Probleem
Permanente
verleiding om
te reageren op
incidenten

42

43

Gea Dames | Niet elk incident vraagt om nieuw beleid

Twaalf jaar eerder, in 2002, was dat voor de
eerste keer gebeurd. Als moeder was zij, jaren
eerder, gestopt met werken omdat dat niet
langer te combineren viel met de zorg voor
haar vier kinderen. Maar toen in 2002 haar
jongste dochter naar de basisschool ging, vond
ze het tijd om weer maatschappelijk actief te
worden. Ze had ideeën over duurzaamheid,
ze wilde meer ruimte voor kinderen in de
stad (met vier kinderen kon ze zich met recht
ervaringsdeskundige noemen op dit terrein)
en koos na wat wikken en wegen voor het CDA.
Na het individualisme van paars, voelde ze zich
aangetrokken tot de ideeën over zorgzaamheid,
de aandacht voor normen en waarden, en de
traditie van medemenselijkheid die in de partij
besloten liggen.

haar katholieke komaf tot haar eigen verbazing
plots in haar voordeel spraken, vond ze zichzelf
terug op de zesde plaats. Een paar maanden
later zat ze in de gemeenteraad.

De afdeling ontving haar niet meteen met open
armen; de normale route was toch dat je je
eerst in het bestuur of in werkgroepen nuttig
moet maken en pas na bewezen diensten rijp
geacht werd voor de politieke arena. Daar
voelde Gea niks voor: ze wilde aan de bak.
Uiteindelijk belandde ze op de tiende plaats van
de kandidatenlijst. Maar na een tumultueuze
ledenvergadering waarin haar vrouw-zijn en

Lantaarnpalenverwijt

Bij de portefeuilleverdeling kreeg ze, naast de
door haar begeerde portefeuilles duurzaamheid
en jeugd de portefeuille ‘zorg en welzijn’ in
de schoot geworpen. Niemand anders stak
zijn vinger op. Ze begon met het afleggen van
enorm veel werkbezoeken. Een stap waarvan ze
tot op de dag vandaag veel voordeel van heeft:
het leverde haar een uitgebreid netwerk van
mensen op. Het is ook het eerste wat ze ieder
beginnend raadslid aanraadt: nodig jezelf uit,
ga overal kijken, laat de verhalen tot je komen.

Ze zag de eerdere grote decentralisaties, de
Wet Werk en Bijstand van 2003, en de Wet
Maatschappelijke Ondersteuning (WMO,
2007) van dichtbij in de gemeente landen
en ontwikkelde een immuniteit voor
het lantaarnpalen-verwijt. Namelijk: dat
gemeenten in plaats van zorg het geld zouden
gebruiken voor lantaarnpalen of andere

materiële zaken. Gea Dames typeert het als een
onzinnige angst: “Ik ben ervan overtuigd dat
gemeenten echt de zorg voor mensen veel beter
kunnen organiseren dan dat Den Haag dat kan.
Dat vond ik in 2005 ook de grote tekortkoming
van de Jeugdwet. Door de provinciale
financiering en organisatie was het moeilijk
om de jeugdzorg lokaal goed te verbinden
met scholen en andere jeugdvoorzieningen.”
Daarom was ze vanaf de eerste signalen over
de grote decentralisaties op het terrein van
zorg, jeugd en participatie een voorstander:
het sloot naadloos aan bij haar overtuiging dat
juist gemeenten het vermogen hebben om de
publieke dienstverlening weer dichtbij mensen
te organiseren met een tastbaar gevoel voor de
menselijke maat. Wie en waar zou dat anders
moeten gebeuren?
Gea Dames beslist: “Laten we eerlijk zijn. Er was
in dit land een enorme kerstboom opgetuigd,
waarin voor elk probleem een professionele
oplossing was ontstaan. Steeds opnieuw
werden er nieuwe versieringen aan de boom
gehangen. We hebben in de raad zo’n tien jaar
geleden een keer een informatieve bijeenkomst
georganiseerd waarin het ambtelijk apparaat

Gea Dames | Niet elk incident vraagt om nieuw beleid

Nodig jezelf uit,
ga overal kijken,
laat de verhalen
tot je komen.

44

aan gemeenteraadsleden uitleg gaf hoe
het allemaal was georganiseerd met welke
voorzieningen en welke instellingen. Dat kostte
een middag en een avond. Dat was op mijn
verzoek. Daar was men op het stadhuis wel van
geschrokken. Daar zeiden ze: als Gea Dames het
al niet meer kan volgen, wie dan wel?”
Tegelijkertijd, we schrijven 2008, kwam in
Leeuwarden de Amaryllis-beweging van de
grond. Als een van de eerste gemeenten in het
land begonnen instellingen en de gemeente
samen te denken (eerst) en te werken (daarna)
aan een heel andere organisatie van zorg
en welzijn. Ontkokerd, dichtbij mensen,
gebiedsgericht – de eerste (Nederlandse) pilot
vond plaats in de Vogelaarwijk HeechterpSchieringen. Die aanpak had succes, waarna
de mare zich snel over het land verspreidde.
Staatssecretaris Bussemaker baseerde haar
welzijn-nieuwe-stijl-programma uit 2009 op
de Leeuwarder aanpak, en de latere minister
van Binnenlandse Zaken Liesbeth Spies sprak
over Leeuwarden als ‘kraamkamer van de
participatiesamenleving’.

Gea Dames | Niet elk incident vraagt om nieuw beleid

Voortdenderende intercity
Tot zover het voorspel. In 2013/2014 begon
in Leeuwarden het echte werk. De datum
van de decentralisaties (01-01-2015) stond
onontkoombaar vast; het ambtelijk apparaat
en het college wilden de Amaryllis-aanpak
over de hele gemeente uitrollen; op de
tekentafels verschenen grootse bouwwerken
met machtige nieuwe organisaties. Het
college, met daarin het CDA van Gea Dames,
de PvdA en GroenLinks, omarmde grote
transitie-en-transformatie-ambities. Er
vertrok met gezwinde spoed een politieke
trein naar een stip op de horizon en steeds
vaker begon Gea Dames en met haar enkele
andere raadsleden zich af te vragen of ze
nog wel in dezelfde trein zaten. Een groepje
raadsleden kreeg steeds meer het gevoel dat
eerst de intercity van het gemeentebestuur bij
de tussenstations aankwam om daar dan een
beetje ongeduldig te wachten op de stoptrein
van gemeenteraadsleden.
Gea Dames: “We hadden twijfels. Is het
wel verstandig om alles over te laten aan
generalisten, alsof er geen specifieke kennis
nodig is? Moet nu echt alles op een hoop? En

leidt de aanpak van Heechterp-Schieringen niet
juist tot het ophalen van veel meer problemen?
Kunnen we dat aan? Is er dan wel aandacht
voor een preventieve aanpak in het kader van
de jeugdzorg? En moet alles ondergebracht
worden in een grote organisatie, die alles
opslokt? Creëren we daarmee niet een nieuw
bureaucratisch probleem?”
Het ambtelijk apparaat vond het lastig. De
verantwoordelijke ambtenaren wilden verder,
ze wilden knopen doorhakken - van transitie
naar transformatie! Maar Gea Dames en haar
twee medestanders in de raad lieten zich
niet zomaar opzij zetten. Ze zochten elkaar
op, gingen bij andere gemeenten op bezoek,
bezochten Amsterdam om daar te kijken hoe
daar de Opvoedpoli werkte, ze togen naar
Groningen om te kijken hoe ze daar met
Jimmy’s (een speciale plek voor jongeren)
werkten. In de wandelgang heette de groep
al snel de drie musketiers; een bijzonder
gezelschap van raadsleden dat elkaar op
de inhoud vond, twee behoorden tot de
coalitiepartijen (CDA en GroenLinks) en één
niet (VVD).
Gea Dames: “Politieke scheidslijnen waren
minder belangrijk. Het ging ook niet om
zomaar iets: het was geen politiek spelletje. Het
ging erom dat we een organisatie neerzetten
die het beste zou kunnen bieden voor wat
burgers nodig hadden. Uiteindelijk hebben
we samen met de oppositie in de raad de
intercity gestopt om onze plaats als serieuze
gesprekspartners op te eisen. Sindsdien
heeft de raad veel meer greep op het proces.
Er zijn nieuwe accenten gelegd, zoals een
apart team voor jeugd- en jongeren, er zijn
evaluatiemomenten afgesproken. Er is plek
voor meer aanbieders gekomen, zodat niet alles
onder de paraplu van een grote organisatie is
gekomen. We zijn niet langer volgend, maar
meesturend, meedenkend. Maar dat is wel een
positie die je moet afdwingen.”

Niet alles politiek maken
Gea Dames aarzelt geen moment als ze de
vraag beantwoordt of er een groot verschil is
tussen haar entree in de Leeuwarder politieke
arena en haar functioneren nu. “Dat is een
enorm verschil. Het gaat nu echt ergens over.
Er komen veel meer belangen op je af; het gaat
om enorm grote bedragen. Het kost ook meer
tijd, zeker als er grote beslissingen aan de orde

zijn. Je bent dus als raadslid veel belangrijker,
waardoor het ook veel interessanter is.
Maar het vraagt wel een bepaalde manier van
benaderen. Je moet de grote lijnen blijven
zien, je eigen politieke doelstellingen en de
waarden waarvoor je je inzet scherp houden;
en dat grotere geheel niet alleen maar laten
samenvallen met het blussen van brandjes en
het opstoken van vuurtjes. De grote verleiding
is om van incidenten hoofdzaken te maken. De
media spelen daar op in en oppositiepartijen
neigen er toe om van elke misstand een
structurele tekortkoming, een bewijs van
falend beleid, te maken. Daar moet je elkaar
in de raad ook op durven aan te spreken. Niet
alles hoeft politiek gemaakt te worden; je kunt
als raadslid veel dingen in gang zetten, veel
deuren openen, veel kleine ongelukken recht
zetten, maar je moet voorkomen dat je voor elk
incident een nieuw beleidskader schept. Dat
is wat ze in Den Haag nog steeds doen, nieuwe
regels maken om de opschudding tegemoet
te komen. Het is de kunst dat we dat in de
gemeenteraad proberen te voorkomen. Hou
de grote lijnen in de gaten; zoek voor details al
die plekken in het stadhuis waar je als raadslid
makkelijk kunt aankloppen. Geef raadsleden
ook die ruimte.”
Een gemeenteraad moet derhalve ook een
politieke cultuur creëren die passend is
bij haar verantwoordelijkheid. Dat kan.
Het nogal eens gehoorde argument dat
regelen van de zorg en stimuleren van
werkgelegenheid zo gecompliceerd is dat het
de meeste gemeenteraadspolitici boven de
pet gaat, spreekt Gea Dames bepaald niet aan.
Waarom zou je alle uitvoeringsdetails moeten
kennen als je scherp discussieert over wat
je wil bereiken? Ook over de tegenwerping
dat veel beslissingen buiten de radar van
gemeenteraden worden gehouden omdat ze
in ondemocratische regionale onderonsjes
worden bekokstoofd, haalt ze haar schouders
op. “We hebben hier in Leeuwarden gewoon
vastgelegd, dat regionale afspraken niet
strijdig mogen zijn met ons lokale beleid en
uitgangspunten en mocht dat toch blijken
dan roepen we de wethouder toch ter
verantwoording. Wat is het probleem?”

Je bent als raadslid veel belangrijker,
waardoor het ook
veel interessanter is.

45

Gemeenteraad beter equiperen
Voor Gea Dames zijn de drie decentralisaties
juist ook een investering in de lokale
democratie. Wat dat betreft wordt ze niet vrolijk
van de werkwijze van politiek Den Haag, vaak
ook niet van haar eigen partij. Daar is toch de
neiging overeind gebleven om wat er in een
gebaar aan gemeenten wordt toevertrouwd in
een volgend gebaar weer te willen controleren.
In plaats van zaken steeds terughalen of
opnieuw met regels te plaveien zou eigenlijk
de gemeenteraad, aldus Gea Dames, in staat
gesteld moeten worden om haar werk beter
te doen: meer mogelijkheden tot onderzoek,
betere ondersteuning, ruimere budgetten om
werk te maken van haar verantwoordelijkheid.
Het is wel treurig dat zoiets er in tijden
van bezuinigingen gewoon niet in zit.
Gemeenteraden, ook die in Leeuwarden,
kennen zichzelf niet graag meer geld toe als er
over de hele linie fors gesneden moet worden.
En Den Haag prakkiseert er niet over om daar
structureel meer geld voor ter beschikking te
stellen. Dan behandel je de democratie als
een geld kostende voorziening, niet als het
kroonstuk van de lokale besluitvorming.

Dat is jammer. Want we zijn er nog lang niet,
meldt Gea Dames, tenslotte. “Het gaat er
uiteindelijk om burgers echt verantwoordelijk
te maken, en die verantwoordelijkheid ook te
faciliteren. Het CDA Leeuwarden is bijvoorbeeld
warm voorstander van het right to challenge:
de mogelijkheid dat burgers zelf publieke taken
organiseren en daarvoor ook publiek geld ter
beschikking krijgen.”
Maar er zal nog heel wat water door de
Bonkevaart moeten stromen voordat dat dat
ideaal ook echt dichterbij komt. Gea Dames:
“Als je ziet hoeveel regelregimes nog van
toepassing zijn op een buurthuis, dan denk
ik, jonge jonge, waar zijn we toch mee bezig.
Daar moet dus nog heel wat in veranderen.
Als mensen eerst bezig zijn om te voldoen
aan regels en dan pas toekomen aan waar ze
enthousiast van worden, zijn we nog steeds
ver van huis.”

Gea Dames | Niet elk incident vraagt om nieuw beleid

Bestuurder, IrisZorg / Arnhem

Don Olthof

46

Veel voorzieningen in de verslavingszorg, maatschappelijke
opvang en de geestelijke
gezondheidszorg hebben van
doen met tientallen gemeenten.
Met een explosie van contracten
en financiële onzekerheden als
gevolg. Dat trekt een wissel
op de mogelijkheden om te
innoveren. En een oplossing
is bepaald nog niet in zicht.

Don Olthof | Van een vangnet een trampoline maken

Van een
vangnet
een trampoline
maken
Op 3 april 2015 maakte Don Olthof zijn debuut
op YouTube. Als bestuurder van IrisZorg,
een grote zorgaanbieder op het terrein van
maatschappelijke opvang en verslavingszorg in
Gelderland, Overijssel en Flevoland, luidde hij
de alarmklok over de explosieve toename van
de administratieve lasten. “In 2014’, zo hield hij
zijn viewers voor, ‘kende IrisZorg 20 contracten
met financiers; in 2015 is dat aantal gestegen
tot 163 contracten met zorgverzekeraars,
gemeenten en justitie. In die contracten is
sprake van 1255 verschillende tarieven, vaak
voor dezelfde zorg. Vervolgens is er sprake van

1630 vereisten waar de zorg aan moet voldoen
en waarover IrisZorg zich moet verantwoorden.
Dat kost heel veel geld’, zo concludeerde hij,
‘geld dat onttrokken wordt aan de zorg.”
We spreken de 59-jarige bestuurder ruim een
jaar na zijn YouTube-noodkreet. Meer dan
6000 mensen hebben sindsdien zijn video
bekeken. Hij oogstte opvallend veel bijval.
Niet zelden van gemeenten die lieten weten
dat het bij hen net zo erg was. Vanuit de
stadhuizen waren ook vele tientallen, soms
zelf honderden contracten ondertekend met

zorgaanbieders. Om dat te kunnen verwerken
waren de administratieve afdelingen explosief
gegroeid. Het lijkt, kortom, een soort
wapenverantwoordingswedloop.
En het is nog niet voorbij. De IrisZorgbestuurder schat dat de aantallen in 2016 zeker
nog zo’n 10 procent gestegen zijn. IrisZorg,
met een jaaromzet van zo’n 90 miljoen euro,
heeft zojuist een eindeloos getouwtrek met
zorgverzekeraars en accountants afgerond
over de afrekening van 2013. Let wel: we leven
in 2016! Dat betekent dat ook de afrekening
over 2014 en 2015 verre van rond zijn met grote
consequenties voor kasstromen, solvabiliteit
en liquiditeit. Don Olthof: “Minister Schippers
heeft daardoor uitstel moeten afkondigen voor
het indienen van de jaarrekening 2015 voor ggzinstellingen. Daar worden financiers en banken
enorm zenuwachtig van. Ik ben niet bezig met
innovaties en transities; ik ben de afgelopen
maanden voor meer dan de helft van mijn tijd
verwikkeld in een gevecht over afrekeningen en
cijfermatige verantwoording. Aan de voorkant
van de decentralisaties heerst een vrijwel
ongehinderd beleidsmatig optimisme, aan de
achterkant deelt een in formulieren gestold
wantrouwen de lakens uit.”

Geschiedenis te grabbel
Er is één woord in de Grote Transitieverhalen
dat hem enorm tegen de borst stuit. Dat is
het woord deprofessionaliseren. Hij zag die
term een keer opduiken in een presentatie
van een beleidsambtenaar in de regio Ede en
moest de aandrang onderdrukken om direct
de zaal te verlaten. “Het beeld dat met het
woord deprofessionaliseren wordt verspreid is
dat omgang met verslaafden of daklozen toch
vooral iets is wat eigenlijk iedereen wel kan
en dus gemakkelijk overgenomen kan worden
door vrijwilligers. Dat is goedkope retoriek.
Het gooit een lange geschiedenis van zorg, van
voorzieningen, van hulpverlenerservaringen,
van wetenschappelijk onderzoek te grabbel.
Ik vind ook dat er wat moet veranderen, maar
we moeten niet deprofessionaliseren, maar
reprofessionaliseren. Het is niet minder, maar
anders. Het is niet terug in de tijd, maar het
moet vooruitgang zijn.”
Don Olthof trad eind jaren tachtig in dienst
bij het Consultatiebureau voor Alcohol
en Drugs in de regio Arnhem/Nijmegen.
De verslavingszorg vormde toen nog een
versnipperd veld, met veel laagdrempelige

Er is niet alleen
een heden, er is
ook een geschiedenis in de zorg.

47

vormen van drugshulpverlening, vaak gericht
op specifieke doelgroepen als Antilianen en
Surinamers. De ambulante en klinische zorg
waren los van elkaar georganiseerd. De overlast
van drugs was groot, zeker in oudere wijken,
met drugspanden, criminaliteit en steeds
bozer wordende buurtgenoten. Overheden en
instellingen zijn in de jaren negentig in een
gezamenlijk proces gestapt dat uiteindelijk
heeft geleid tot een samenklontering van
verslavingszorg tot een tiental grote regionale
spelers, vaak als onderdeel van de geestelijke
gezondheidszorg. IrisZorg past in deze
ontwikkeling, zij het dat gekozen is voor
samenwerking met de maatschappelijke
opvang. In 2006 is daaruit IrisZorg geboren,
werkzaam in ruim 60 gemeenten, met een
jaarlijks totaal van 9000 klanten en ruim 1000
personeelsleden, een aantal dat de laatste jaren
overigens al fors is gekrompen.
Juist door deze geschiedenis heeft Don
Olthof zich altijd een voorstander van de
decentralisaties getoond. Het basisprincipe dat
je beter met wethouders in conclaaf kunt gaan
dan met ambtenaren uit Den Haag is voor hem
vanzelfsprekend. Nog steeds gelooft hij daar in.

Een belangrijk deel van de financiering van de
verslavingszorg en maatschappelijke opvang is
immers al in de vorige eeuw gedecentraliseerd
en dat heeft over het algemeen tot productieve
werkverhoudingen geleid. Don Olthof:
“Zeker in de maatschappelijke opvang
bestond er een enorme zuigkracht naar
voorzieningen. Mensen moesten van straat
worden gehaald, overlast moest worden
verminderd, geen daklozen in het straatbeeld.
Let wel: dat was onze maatschappelijke
opdracht! Daarvoor hebben we een goed
functionerend vangnet gespannen. Maar daarin
ging de voorziening voorop: we haalden de
mensen binnen, we boden hen stabiliteit. Het
nieuwe denken dwingt om van dat vangnet
een trampoline te maken. Daar waren we
al mee bezig door mensen bijvoorbeeld in
omklapwoningen eerst begeleid te laten
wonen en dan als het goed gaat de woning
op hun naam te zetten. De beweging was
er dus al, lees ons koersdocument uit 2013,
maar de decentralisaties versterken dat. De
vermaatschappelijking die eigenlijk al vanaf de
jaren zeventig op gang is gekomen, vermengde
zich nu met nieuwe methodieken over herstel,
over eigen kracht, over zelfredzaamheid.

Don Olthof | Van een vangnet een trampoline maken

Nieuw
Explosie contracten;
afrekenbureaucratie

Winst
Aandacht voor
herstelgerichte
zorg

Beroep
Bestuurder
IrisZorg
Oud
Voorzieningen als
vangnet; overzichtelijke aantallen
contracten

Probleem
Toekomst instellingen in de greep
van financiële
onzekerheden

Vakmanschap
Ruimte zoeken
voor innoveren;
kennis brengen
naar eerste lijn.

48

49

In dat opzicht zagen wij de decentralisaties
als een soort katalysator van een minder op
voorzieningen en meer op herstel gerichte
aanpak, waarbij mensen in een meer
natuurlijke omgeving met hun leven aan
de gang gaan, en als die levens dreigen te
ontsporen ook eerder met professionele zorg te
maken krijgen. En dan kan het ook goedkoper,
dat realiseerden wij ons in 2013 heel goed.”

Verandering financieringsgrondslag
IrisZorg had zich dus voorbereid. Maar de
werkelijkheid viel tegen. Olthof: “Ik denk dat
wij de enorme impact van de veranderingen
toch hebben onderschat. Dat geldt ook voor
gemeenten, waar ineens meerdere processen
tegelijkertijd plaats vonden: er moest veranderd
worden, er moest bezuinigd worden, de
gemeente moest gaan sturen en het terrein
werd ook nog eens gepolitiseerd, in de zin
dat het sociale domein ineens zo ongeveer de
belangrijkste portefeuille werd. Dat leidde tot
een soort hoge-druk-kookpan-besluitvorming,
met een in elke gemeente wisselend
krachtenveld, waarin de uitkomsten moeilijk
waren te voorzien.”
De grootste verandering is dat de financieringsgrondslag radicaal is veranderd. Was er vroeger

Don Olthof | Van een vangnet een trampoline maken

sprake van budgetten voor voorzieningen om
collectieve zorg te realiseren voor een groep
(drugsverslaafden, daklozen), tegenwoordig
baseert de financiering zich op de omgang
met de individuele patiënt/cliënt. Het
financieringsperspectief is er niet op gericht
om voorzieningen op de kaart te houden, maar
om hoeveelheden individuele behandelingen
mogelijk te maken. Daarvan moeten volumes
worden ingekocht, tegen een bepaald tarief
per behandeling. In het jargon heet dat: p x q,
Engelse afkortingen voor price x quantity.
De tendens zowel bij zorgverzekeraars als
gemeenten (en IrisZorg heeft met al deze
partijen te maken) is nu om meer (of op zijn
minst hetzelfde) te willen voor minder geld.
Dat kan door voortdurend te beknibbelen op
het tarief dat er gerekend mag worden voor
het zorgtraject voor een individuele cliënt,
terwijl het totale volume aan zorg dan gelijk
moet blijven. Instellingen moeten dan meer
produceren om hetzelfde geld binnen te halen.
Met bizarre effecten: doe je voor een cliënt
minder dan is ingekocht krijg je niet betaald,
want je hebt niet geleverd, maar doe je meer
krijg je ook niet betaald want dat gaat boven
contract. Wat er precies met die cliënt aan de
hand is, telt niet mee.

Innovatie als verliezer
Don Olthof: “De nieuwe werkelijkheid was
dus niet dat we in overleg met gemeenten
konden kijken hoe we konden veranderen,
wat we met voorzieningen deden, welke
prioriteiten er waren, wat we konden doen
met bovengemeentelijke voorzieningen
zoals klinieken. De nieuwe werkelijkheid
was een enorme hoeveelheid tarieven, de
noodzaak om overal goedkoper te werken en
toch zo ongeveer hetzelfde te blijven doen,
tegen vergoedingen die overal verschilden
en waarvoor tot op de cliënt nauwgezette
verantwoording en informatie moest worden
geleverd. Bij de ene gemeente moet het
wijkteam een indicatie leveren, bij de volgende
moet het via een loket bij de gemeente of een
apart team. Dat is administratief nauwelijks te
verwerken.”
“Het probleem is dat IrisZorg niet is
uitgevonden op 1 januari 2015. IrisZorg is
een historisch product, met vastgoed, met
personeel, met financiële verplichtingen ten
opzichte van banken, met schulden waarmee
gebouwen zijn geïnvesteerd. Dat is een realiteit,
waar wij verantwoordelijkheid voor dragen.
Die alles te maken heeft met de continuïteit
van zorg, maar ook met personeel, met
bestaanszekerheid van mensen, met regionale

Don Olthof | Van een vangnet een trampoline maken

Wethouder Wageningen

werkgelegenheid. Wij zijn in de regio Arnhem/
Nijmegen een redelijk grote werkgever.
Zorg is niet alleen een kostenpost maar ook
een economische motor. Natuurlijk is er in
al die jaren van groei ook lucht gekomen in
de organisatie. Dat kan je eruit drukken door
slimmere bedrijfsvoering, Dat hebben wij de
laatste jaren al gedaan. Maar ergens loop je
tegen een grens op, dan kan je niet anders dan
snijden in de zorg. Met welke gemeente moet
ik in gesprek over een voorziening die met het
bijeenbrengen van alle declaraties, alle
p x q’s niet langer te exploiteren is en
het om een bovenregionale voorziening
gaat, die voor heel Gelderland relevant is?
Veranderen kost tijd en geld. Als IrisZorg
vastgoed moet afstoten, kost dat geld, want
daar liggen contracten onder. Zulke kosten
die onvermijdelijk dit type veranderingen
begeleiden zijn nergens een onderwerp van
gesprek. Decentralisaties willen veranderingen
bewerkstelligen zonder frictiekosten, maar
dat kan niet. Dat is verhuizen zonder op
verhuiskosten te willen rekenen.”

50

“Grote verliezer van dit proces is”, aldus
Don Olthof, “het vermogen om echt te
innoveren. Bijvoorbeeld in de wijze waarop
wij onze kennis beschikbaar stellen voor
de sociale wijkteams; hoe kunnen we snel
en effectief worden geconsulteerd. Maar
innoveren kost tijd en geld, en precies dat is er
steeds minder. Als je de zorg steeds goedkoper
moet leveren, dan leidt dat heel snel tot
verschraling. Als je in staat gesteld wordt om
de zorg beter te maken, dan zou dat best tot
goedkopere zorg kunnen leiden. Daar zou
het gesprek over moeten gaan. Maar nu is
het eerste aan de orde, en het tweede wordt
verwacht.”

Kleiner of juist groter
Kan het zijn dat de in formulieren gestolde
achterkant van de decentralisaties, zoals
de IrisZorg-bestuurder het noemt, juist zo
ingewikkeld is vanwege de grootschaligheid
van zorginstellingen en zou het een optie zijn
om IrisZorg dan maar op te delen? Anders
gezegd: is de oude schaal niet te groot is voor
de nieuwe gedecentraliseerde werkelijkheid?
Don Olthof: “Wij hebben onze organisatie
in 2014 ingedeeld in negen regio’s mede in
het licht van de decentralisaties. Zeker als
gemeenten zelf zouden opschalen is het
goed denkbaar dat die regio’s ooit zelfstandig
opereren of opgaan in regionale verbanden.

Don Olthof | Van een vangnet een trampoline maken

Veranderen zonder
frictiekosten is als
verhuizen zonder
verhuiskosten.

Maar dat is geen kwestie van even opknippen.
Er is vastgoed, en er zijn voorzieningen die
bovenregionaal werken, er zijn verplichtingen,
kapitaalslasten. Daar moet je dus met zijn allen
een plan en een visie over kunnen maken.
De rijksoverheid kijkt bij dit soort zaken de
andere kant op. Sterker, als ik om me heen
kijk zie ik eerder het tegenovergestelde: ik zie
ggz-instellingen juist nog groter worden, zodat
er net als zorgverzekeraars maar een paar hele
grote overblijven. Dat doen ze ook om minder
afhankelijk te zijn van de wisselvalligheden van
gemeenten, beter risico’s te kunnen afdekken
en zelf de innovatie te kunnen regelen. Je kunt
dat ten opzichte van wat de decentralisaties
beogen een paradoxale ontwikkeling noemen.
Overigens zijn innovaties niet het privilege
van kleine aanbieders, dat is bewezen onjuist.
Ook grote organisaties kunnen nieuwe
wegen inslaan. En uiteindelijk gaat het niet
om de zorgorganisatie maar om de kwaliteit
en inhoud van de zorg zelf. In dat opzicht
hebben de transities veel opgeschud. Als het
lukt om inhoudelijk goed te vernieuwen, te
reprofessionaliseren, dan volgt de geëigende
organisatievorm vanzelf.”

Lara de Brito

Decentralisaties
bieden vliegwiel
om lokale
democratie te
versterken
Tot de gemeenteraadsverkiezingen van
2014 was de portefeuille zorg en welzijn in
wethouderskringen de minst populaire.
De post werd in de onderhandelingen het
laatst verdeeld. Na de decentralisaties
veranderde dat. Ineens was het sociaal
domein de portefeuille waar het meeste
geld in omging. Maar wat kun je eigenlijk
als wethouder?

In 2010 liet ze de beker aan zich voorbij gaan.
Bewust. Wethouder worden, nee, daarvoor was
ze veel te ongeduldig. Dat moest ze zichzelf,
en misschien nog wel eerder anderen, niet
aandoen. De stroperigheid, de ambtelijke
molens, het eindeloos overleggen - het
strookte simpelweg niet met haar karakter.
Dus koos Lara de Brito voor een tweede termijn
in de gemeenteraad van Wageningen, deze
periode als fractievoorzitter van GroenLinks,
van oudsher sterk vertegenwoordigd in de stad
van de Landbouwuniversiteit.
Maar in 2014, na een nieuwe verkiezingsronde,
zag de keuze er heel anders uit. De enorme
decentralisatie-operatie opende ‘windows of
opportunity’. Vernieuwen was niet iets dat
bevochten moest worden; vernieuwen was een
voorwaarde om de operatie tot een goed einde
te brengen. Zonder politici met missie, zonder
bestuurders die risico durven te lopen, zou het
niet lukken. In zekere zin was het ‘nu of nooit’.
En dus zei Lara de Brito ja: “Wij komen uit een
bestuurlijke cultuur waarin bestuurders er alles

Lara de Brito | Decentralisaties bieden vliegwiel om lokale democratie te versterken

51

Nieuw
Sturing op
waarden en visie

Winst
Lokale democratie
versterken met
open bestuursstijl

Beroep
Wethouder

Oud
Risicomijding,
sturing op
zekerheid

Probleem
Politiek Den Haag
erkent nieuwe rol
van gemeenten
onvoldoende

Vakmanschap
Verandering laten
doordringen tot
de routines van
het werk

52

53

aan doen om niet weggestuurd te worden.
Ze willen door; ze willen nog een termijn; ze
willen geen ongelukken. Daar ben ik niet van.
En omdat met de decentralisaties hele grote
veranderingen op ons afkwamen, en daarmee
dus ook onzekerheden en risico’s, ontstond
er een gunstige voedingsbodem om mijn
politieke ambities met mijn stijl in de praktijk
te brengen.”

Doordringen tot de standaarden
Zo trad ze in april 2014 aan als wethouder
met een portefeuille waarin bijna alle
decentralisatie-risico’s zich verzameld hadden:
zorg (wmo, jeugd, armoedebeleid), onderwijs,
plus cultuur en het voor GroenLinks-belangrijke thema klimaatbeleid. Ze werkt in een
driekoppig college met D66 en de Wageningse
Stadspartij als politieke partners, die met
vergelijkbare ambities het decentralisatieavontuur wilden aangaan. Ze is een politica
die sterk gevormd is door haar eigen
geschiedenis. Ze is in 1976 in Mozambique
geboren als dochter van Portugese ouders
die zich verbonden hadden met Frelimo,
de bevrijdingsbeweging die de Portugese
koloniale dictatuur had bevochten en na

de Anjerrevolutie in 1974 aan de macht was
gekomen. Tot haar negende zat ze in een klas
met kinderen die geen schoenen hadden, na
haar negende kwam ze op een internationale
school waar alles anders was en op haar
veertiende (haar ouders waren inmiddels
gescheiden en haar moeder was hertrouwd met
een Nederlander) verkaste ze naar Wageningen.
Ze weet wat armoede doet met mensen, ze weet
wat het is om wel de verstandelijke vermogens
te hebben, maar niet de taal te spreken, je niet
te kunnen uiten, een ervaring die ze zich nog
levendig herinnert van haar eerste jaren in
Nederland.
Die ervaringen houden haar met de voeten
op de vloer. “Ik laat mij graag inspireren
door grote denkers, zoals Amartya Sen met
zijn theorie over rechtvaardigheid, maar
de kunst is om er naar te handelen. We zijn
in Nederland verschrikkelijk bedreven om
mooie doelstellingen aan het papier toe te
vertrouwen. Maar het gaat erom wat je daarvan
waar kunt maken. We steken de loftrompet
over de kracht van burgerinitiatieven, maar
het is goed om te beseffen dat die initiatieven
maar door een paar procent van de bevolking
gaande worden gehouden. We spreken over

Lara de Brito | Decentralisaties bieden vliegwiel om lokale democratie te versterken

eigen verantwoordelijkheid, maar je moet wel
weten dat sommige mensen door schulden zo
gestrestst zijn dat ze fors lager scoren in een
IQ-test. Dan hebben mooie beleidsintenties
niet zo heel veel zin, dan moet je iets anders
doen. De kunst is om het grote denken en
het praktische doen in elkaars verlengde te
brengen. Dat betekent hameren op de vraag
waarom we iets doen, wat dat betekent voor
mensen, voor de routines van professionals en
hoe we daarover in gesprek moeten.”
Heel concreet. “Als we afspreken dat we
in de hulpverlening niet meer over, maar
altijd met mensen praten. Dan moet je
dat uitgangspunt ook echt invoeren in de
besluitvormingsroutines, en niet overlaten
aan de goede wil van professionals. Dus is de
regel in het kernteam hier in Wageningen,
waar ingewikkelde hulpverleningszaken aan de
orde zijn: geen onderonsjes, altijd de mensen
erbij. En mocht het een keer niet mogelijk
zijn dan is dat de uitzondering waarvoor hele
goede argumenten op tafel moeten komen.
Kortom: je moet zorgen dat de standaarden en
routines in de uitvoering in overeenstemming
komen met de nieuwe intenties die we hebben
afgesproken.”

Lara de Brito | Decentralisaties bieden vliegwiel om lokale democratie te versterken

Beleidsleuzen doordenken op hun
consequenties

54

Voor de voormalige journaliste gaan de
decentralisaties om meer dan om het overdragen van verantwoordelijkheden naar
gemeenten. Voor haar zijn ze eerder een
voertuig naar een veel meer betrokken
samenleving. “Met meer zeggenschap van
mensen over hun eigen omstandigheden.
Een samenleving waar publieke instituties
weer in publieke handen zijn. Waar
mensen zeggenschap hebben over hun
voorzieningen.’ Met daarin een bijzondere
rol van de lokale overheid. ‘Ik ben niet zo van
de verhalen over faciliterende overheid, over
loslaten. Ik begrijp ze wel, maar het is een
te krachteloze weergave van de bijzondere
verantwoordelijkheid van het publieke bestuur.
Die verantwoordelijkheid betekent juist
richting geven, verantwoorde risico’s nemen,
niet terugdeinzen voor moeilijke besluiten.
Het eerste wat we in Wageningen bijvoorbeeld
hebben gedaan is de jeugdgezondheidzorg
en de schuldhulpverlening, publieke
verantwoordelijkheden die waren uitbesteed
aan particuliere partijen, weer in publieke
handen leggen.”
Ze startte een debat met haar collegabestuurders, de raad en de ambtelijke
organisatie over de betekenis van het
uitgangspunt dat burgers maximale
keuzevrijheid moeten hebben. Wat betekent
dat als we het letterlijk nemen? Hoe kunnen
we dan kwaliteit van voorzieningen sturen,
wat we ook belangrijk vinden? Hoe kunnen
instellingen zekerheid bieden aan hun
personeel en investeren in de langere termijn
als ze overgeleverd zijn aan de grillen van
consumenten? Zo’n discussie maakt duidelijk
dat keuzevrijheid niet zaligmakend kan zijn.
Het is een aanpak die typerend is voor
Lara de Brito: zaken doordenken op hun
consequenties, niet ja-knikken bij politieke
mode-uitspraken. Doorvragen! Lara de Brito:
“Ik vind dat we in de vormgeving van het
publieke domein ook een moreel kompas
moeten ontwikkelen. Dus niet alleen: wat
kunnen we doen, welke regels zijn er? Maar
ook: wat is goed, wat zijn cruciale waarden
die vastgelegd zijn in bijvoorbeeld zoiets
universeels als kinderrechten en houden we die
overeind? Tellen die mee als we beslissingen
nemen?”

Een faciliterende
overheid is een
veel te krachteloze voorstelling.

Volgens de 39-jarige wethouder bieden de
decentralisaties een vliegwiel om de lokale
democratie te versterken en een nieuwe
bestuursstijl te ontwikkelen. Dus: naar
buiten, naar mensen toe, kennis ophalen
en laten zien waar je voor staat. Vormen van
directe democratie, zeggenschap terugleggen
naar kleinere verbanden, open vormen van
deliberatie; zeg maar de geest van David van
Reybrouck (Tegen verkiezingen, G1000) waart
in Lara de Brito rond. Zo is ook de Wageningse
beleidsnota maatschappelijke ondersteuning,
waarin samenredzaamheid het centrale woord
is, in een proces van co-creatie en volgens een
moderne methode van design-thinking tot
stand gekomen. Met ruim drieduizend reacties
als input.

Afstraffing van staatssecretaris
Op deze proactieve manier heeft ze ook de
forse korting op de huishoudelijke zorg
opgevangen. “Wij hebben gezegd: wij
schrappen voor iedereen de huishoudelijke
zorg, zeg maar de poetshulp. Mensen moeten
dat zelf betalen. Maar tegelijkertijd hebben we

Lara de Brito | Decentralisaties bieden vliegwiel om lokale democratie te versterken

gezegd: het kan in Wageningen niet gebeuren
dat mensen die deze huishoudelijke hulp
nodig hebben daar niet in worden voorzien
omdat ze het niet kunnen betalen. Voor die
mensen betalen we de poetshulp vanuit de
bijzondere bijstand. Dat is een concretisering
van het uitgangspunt dat de sterkste schouders
de zwaarste lasten moetend dragen. Met
dat uitgangspunt zijn we met alle partijen
in gesprek gegaan, de WMO-raad, de ANBO.
We hebben de consensus georganiseerd,
toen er bezwaarschriften kwamen zijn we
met die mensen gaan praten en zijn ze weer
ingetrokken. Precies wat de decentralisaties
moeten bewerkstelligen: lokaal draagvlak
creëren voor de organisatie en vormgeving van
de zorg.”
Precies daarom viel ze bijna van haar stoel
van de reactie van staatssecretaris Van Rijn
op de uitspraak van de rechter over de wijze
waarop een aantal gemeenten een generieke
korting op de huishoudelijke zorg hadden
doorgevoerd. ‘Onzorgvuldig’ oordeelde de
rechter. ‘Dat oordeel is in overeenstemming
met de bedoeling van de wet’, reageerde Van

Rijn. Lara de Brito schudt haar hoofd: “De
staatssecretaris komt zelf met een enorme
generieke korting, dwingt gemeenten
tot radicale oplossingen, wij hebben hier
een doortimmerd verhaal gemaakt, we
hebben met elkaar een collectieve afspraak
gemaakt, met compensatie voor mensen
die het zelf niet kunnen betalen. Terwijl het
compensatiebeginsel eigenlijk uit de nieuwe
WMO geschrapt is. Wij hebben de filosofie van
de decentralisatie bijna voorbeeldig uitgevoerd
en dan zet de staatssecretaris ons zo ongeveer
op de zwarte lijst van gemeenten die niet
deugen. Ik spreek me niet uit over de uitspraak
van de rechter, ik vind dat politici zich niet met
de rechterlijke macht moeten bemoeien, maar
van Van Rijn mag je verwachten dat hij geen
algemene uitspraken doet over gemeenten en
voorschrijft hoe alles precies geregeld moet
worden. Wij zijn in een positie gebracht om
eigen beleid te voeren, met nota bene een
generieke korting van 40 procent. Maar wij
zijn geen uitvoeringsloket van slechte zorg. Wij
hebben onze verantwoordelijkheid genomen
en zitten niet te wachten op een afstraffing van
de staatssecretaris.”
Het is een voorbeeld van denken in de
verkeerde richting, waar Lara de Brito politiek
Den Haag wel vaker op betrapt. Alle Haagse
discussies over beleid, over asielzoekers,
over de zorg cirkelen toch over het idee: wij
gaan er over, wij regelen het. Er is nog niet
een bij de decentralisaties passende politieke
modus gevonden waaruit het besef spreekt
dat alle discussies over mensen gaan, over
uitgeprocedeerden, over ouderen, over
psychiatrisch gestoorden, noem maar op.
Over mensen die ergens zijn, in gemeenten
namelijk. Gemeenten zijn de woonplaats van
de nieuwe verzorgingsstaat. Laat ze dan ook de
ruimte krijgen om dat vorm te geven.
Lara de Brito: “Wij moeten bijvoorbeeld een
noodvoorziening voor uitgeprocedeerde
asielzoekers na een bepaalde periode sluiten.
Dat is in Den Haag zo afgesproken. Wat er
verder gebeurt met die mensen doet er niet toe.
Dat doen we dus niet: zolang er geen sluitende
oplossing is voor deze mensen, zolang zij
geen perspectief hebben, hebben wij in deze
gemeente een zorgplicht en dan gaan we
mensen niet op straat zetten.”

We zijn geen
uitvoeringsloket van
slechte zorg.

55

Stuiptrekkingen van een oude
werkelijkheid
In haar ogen zijn dit soort Haagse voorschriften
stuiptrekkingen van een oude werkelijkheid.
“Ik geloof echt dat de beweging verder
de andere kant op gaat, we gaan naar een
decentraal geordende staat, waarin stapsgewijs
meer bevoegdheden naar gemeenten
gaan. In de zorg moet je dan denken aan
de lijfgebonden zorg, nu is dat een heel
onhandige knip, waarbij de gemeenten voor
de huishoudelijke zorg en de zorgverzekeraars
voor de lijfgebonden zorg verantwoordelijk
zijn. Dat kunnen we beter bij elkaar brengen.
Ook de ggz gaat richting gemeenten. Daarbij
moeten we leren van onze ervaringen met deze
grote decentralisatiegolf. Volgens mij hebben
wij een hele goede prestatie geleverd, maar ik
geloof dat de grote snelheid van invoering en
de koppeling aan stevige kortingen eigenlijk
ondermijnend zijn voor de organisatie van een
goed gemeentelijk en democratisch draagvlak.
Niet alles kan altijd tegelijk. Ik ben er echt
van overtuigd dat onder de gemeentelijke
organisatie veel beter en ook goedkoper

kan, maar dat vergt veranderingen die veel
overtuigingskracht, creativiteit en innovaties
vragen. Daar moet je in kunnen investeren.
Besparingen moet je dus over een langere
periode kunnen verdienen. Laten we hopen
dat men in Den Haag snel tot dit inzicht komt.”

Lara de Brito | Decentralisaties bieden vliegwiel om lokale democratie te versterken

Ambtenaar, verantwoordelijk voor de
inkoop/aanbesteding, Alphen aan den Rijn

Marjolein
Buis

De kunst
van het
inkopen

56

Je kunt als
gemeente niet
verordonneren
dat instellingen
moeten samenwerken.

Hoe krijg je aanbieders van zorg
en welzijn zover dat zij voorop
gaan in de gewenste verandering? Niet door te werken met
raamcontracten, bedacht men
in Alphen aan den Rijn.
Wel door zo’n breed takenpakket
aan te besteden dat geen
enkele aanbieder het hele pakket
kan leveren. Dan moeten ze wel
samenwerken.
Als je de systeemwereld wil terugdringen
ten gunste van de leefwereld dan moet je
het systeem in het hart veranderen: bij de
verdeling van het geld. Dat was de opvatting
van de gemeente Alphen aan den Rijn.
De gemeente heeft daarom alles op het
gebied van participatie bij elkaar geveegd:
dagbesteding, maar ook vervoer naar de
dagbesteding en persoonlijke begeleiding.
In totaal een bedrag van 7 miljoen per jaar.
Marjolein Buis (42) was een van de mensen
verantwoordelijk voor de aanbesteding.
Buis heeft Sociale en Institutionele Economie
gestudeerd in Utrecht, werkte bij het ministerie
van Financiën en was adjunct-secretaris voor
de ministerraad van het tweede paarse kabinet
en van Balkenende-1. Ze heeft ook gewerkt als
consultant. Ze denkt gemakkelijk in prikkels en
systemen.
Voor de decentralisatie is Alphen aan den Rijn
al begonnen met het in kaart brengen van het
sociale domein. Er gebeurde ontzettend veel.
Al die verschillende interventies hadden
allemaal hun waarde, maar het geheel was
versnipperd. Met haar collega’s kwam Buis tot

Marjolein Buis | De kunst van het inkopen

Marjolein Buis | De kunst van het inkopen

57

Beroep
Verantwoordelijk
voor aanbesteding
gemeente

Nieuw
Zo aanbesteden dat
organisaties geprikkeld worden om
samen te werken

Winst
Meer collectief
georganiseerd.
Veel meer gemengde activiteiten (bij
dagbesteding)

Oud
Versnipperd
aanbod.
Financiering
gekoppeld aan
producten

Probleem
Risico pervers
effect: Hoe meer
vrijwilligers doen,
hoe meer aanbieders verdienen.

Vakmanschap
Vormgeven van
goed opdrachtgeverschap.
Verantwoording niet
alleen via cijfers

58

de conclusie dat er veel meer moest worden
samengewerkt. “Wie het geld verdeelt, heeft
een flinke vinger in de pap, maar je kunt als
gemeente niet zomaar verordonneren dat
instellingen moeten gaan samenwerken.”
Wat wel kan is zo’n breed takenpakket
aanbesteden, dat geen enkele bestaande
aanbieder het hele pakket kan leveren.
Het is een simpele gedachte maar brengt in de
praktijk allerlei hoofdbrekens met zich mee.
Je moet het pakket heel precies samenstellen.
“We hebben de individuele en de groepsbegeleiding (dagbesteding) samengevoegd
met dingen die we al deden op het gebied van
welzijn: zoals algemeen maatschappelijk werk,
mantelzorgondersteuning, ouderenadvisering,
coördinatie vrijwilligerswerk, Tafeltje Dekje,
de papierwinkel (hulp bij administratie) en
de buurtboodschappenservice.” Vervolgens
moet dat pakket worden vertaald naar de
wettelijke vereisten voor de inrichting van de
gemeentelijke begroting.
Nog ingewikkelder dan deze technische
aangelegenheden is het organiseren van
steun bij de zorgaanbieders, de wethouders
en de gemeenteraad voor de beoogde

Marjolein Buis | De kunst van het inkopen

paradigmawisseling. Machiavelli schreef al
dat een machthebber die grote veranderingen
wil doorvoeren felle tegenstand ondervindt
van mensen die iets te verliezen hebben en
lauwe steun krijgt van de mensen die bij de
verandering iets te winnen hebben. “Eind 2013
hadden we het al aangekondigd. Jullie subsidie
gaat stoppen. Bij lokale partijen gaf dat veel
onrust. Tegelijkertijd was de decentralisatie
omgeven met onzekerheid. De nadruk kwam
zo steeds meer te liggen op het beheersen van
de risico’s en een goede overgangsregeling.
Zo hebben we als eis opgenomen dat alle
bestaande cliënten voor 1 januari 2015
gesproken moesten worden.”

Goed opdrachtgeversschap
Vanwege onzekerheid hebben veel gemeenten
gekozen om de bestaande zorg te continueren
met gebruikmaking van een bestuurlijke
aanbesteding. Daarbij wordt met allerlei
zorgaanbieders een raamcontract opgesteld
over prijzen en hoeveelheid maximaal te
leveren zorg. Elke aanbieder die zich verbindt
aan het raamcontract, mag zorg leveren.
Een voordeel van deze aanpak is dat bewoners
kunnen kiezen welke aanbieder ze in de arm

nemen. “Wij vonden dat de keuzevrijheid
niet zozeer betrekking heeft op de aanbieder,
maar op het aanbod. Het gaat erom dat het
aanbod aansluit bij wat een bewoner nodig
heeft en dat de bewoner aan het stuur zit.
Een nadeel van bestuurlijk aanbesteden is dat
aanbieders met elkaar blijven concurreren
om ‘cliënten’ te werven. Bij afrekenen per
product levert extra productie extra geld op
(tot aan het afgesproken budgetplafond). Dat
is een perverse prikkel die samenwerking en
innovatie van de zorg belemmert. We wilden
daarom af van financiering die is gekoppeld aan
producten.”
Vervolgens is wel de grote opgave hoe je
beoordeelt of een consortium van zorgaanbieders het goed doet. Het gaat daarom niet
alleen om de kunst van het inkopen, maar
ook om goed opdrachtgeverschap. “Want
het stopt niet na de inkoop.” Uitgangspunt
voor de gemeente Alphen aan den Rijn is
dat professionals in de uitvoering de ruimte
moeten krijgen om te doen wat zij het
beste achten. De gemeente bepaalt wat er
moet worden gedaan. De samenwerkende
zorgprofessionals bepalen hoe dat het beste
kan worden gedaan. In de meeste algemene

zin is de doelstelling dat bewoners maximaal
deelnemen aan de samenleving en optimaal
zelfredzaam zijn. Een bijkomende doelstelling
is dat de gemeente binnen het budget blijft.
De gemeente heeft aan de opdracht het bedrag
van 7 miljoen gekoppeld dat is berekend door
alle oude activiteiten op te tellen. Daarvoor
moet het consortium het doen. Ze mogen zelf
verzinnen hoe ze het geld optimaal besteden,
bijvoorbeeld door minder dure specialistische
zorg en maatwerkvoorzieningen te bieden
en vaker gebruik te maken van algemene
voorzieningen. “Dat lijkt een paradox: meer
maatwerk, minder maatwerkvoorzieningen.
Maar het gaat om de bedoeling achter het
woord maatwerk: wij verstaan daaronder dat
er een specifiek voor die bewoner – op maat
gesneden- activiteit wordt geboden. Dat is wat
anders dan een maatwerkvoorziening.”
Uiteindelijk zijn in de opdracht de criteria
voor de beoordeling heel algemeen
gehouden. In Alphen aan den Rijn wordt
gewerkt met de zelfredzaamheidsmatrix en
de participatieladder. Het consortium van
zorgaanbieders moet zorgen dat die scores
omhoog gaan. Verder is het de bedoeling dat
er minder ‘recidive’ is in de zorg (dat minder
mensen die een traject hebben gehad, later
opnieuw een traject nodig hebben).
Verder moet de zorg wijkgericht zijn en
wordt er gekeken naar klanttevredenheid.
“Het meest spannende moment was de
vraag of er wel inschrijvingen zouden
komen.” Gelukkig waren die er en viel er
nog wat te kiezen. Bij een aanbesteding kan
niet zomaar halverwege de criteria waarop
wordt beoordeeld worden vervangen.
Is de aanbesteding uitgezet, dan ligt de
gunningsprocedure vast. Dat kan het gevaar
in zich dragen dat de gemeenteraad zich
buitenspel gezet voelt. Om dat te voorkomen
is veel tijd en energie gereserveerd in het
meenemen van de gemeenteraad.

Consortium van zorgaanbieders
Uiteindelijk is de aanbesteding gewonnen
door een consortium van 8 verschillende
zorgaanbieders verenigd onder de naam
Tom in de buurt. Tom staat voor Talent,
Ondersteuning en Meedoen. Om tot zo’n
consortium te komen moesten de instellingen
voor de inschrijving al nadenken hoe ze
zouden gaan samenwerken. Het contract ging
op 1 januari 2015 van start en inmiddels zie je
allerlei veranderingen in de geleverde zorg.
Zo hoeven bewoners niet meer zes tot acht

Anders werken
in het sociaal
domein begint
bij anders
inkopen.

59

weken te wachten op een indicatie voor
dagbesteding. Een medewerker van Tom in
de buurt kan samen met de bewoner zelf
bepalen wat een passende ondersteuning is.
In het oude systeem bestond een prikkel voor
instellingen om meer productie te draaien
door persoonlijke begeleiding te bieden in
plaats van mensen te laten deelnemen in
een groepsactiviteit. Nu wordt veel meer
gekeken op welke manier bewoners elkaar
kunnen helpen. Van iedereen wordt niet alleen
gevraagd wat hij nodig heeft, maar ook wat hij
kan bijdragen.
Joost Hartog, de projectleider van Tom in de
buurt, bekent dat dit voor sommige mensen
wel even wennen was. Wie eens per week drie
uur persoonlijke begeleiding krijgt, raakt daar
aan gehecht. Toch scoren we nu heel hoog
bij klanttevredenheid. “Door met een groep
bij elkaar te komen, kunnen mensen ook iets
voor elkaar betekenen, dat wordt gewaardeerd.
Mensen zijn minder afhankelijk van een
persoonlijke begeleider.”
Een andere verandering is dat er minder
gespecialiseerde dagbesteding is. Vroeger
werden mensen van de ene dorpskern met

busjes naar een andere kern gebracht voor
drie ochtenden dagbesteding. Nu zijn er
gezamenlijke activiteiten voor mensen die
vroeger verschillende indicaties kregen.
Deze gezamenlijke activiteiten in de buurt
zijn niet voor iedereen geschikt. Soms is er
een tillift nodig en die is niet overal aanwezig
of is er heel speciale zorg nodig. Maar er is
zondermeer een verschuiving gaande naar
gemengde activiteiten. Omdat die gemengde
activiteiten vaker dichterbij huis zijn hebben
bewoners ook minder vaak vervoer nodig.
Het vervoer is ook onderdeel van het
takenpakket van Tom in de Buurt en dus is er
ook een prikkel om te kijken of ondersteuning
op maat in de buurt kan worden gerealiseerd.
Er wordt ook vaker gekeken of andere
buurtbewoners kunnen inspringen bij het
noodzakelijke vervoer. Doordat de activiteiten
in de buurt plaats vinden kunnen mensen er
ook makkelijker meerdere keren per week
terecht dan bij de geïndiceerde dagbesteding
van vroeger.
De aanbesteding heeft het aangezicht van
de aangesloten instellingen veranderd.
Instellingen die zich eerst richten op een
specifieke groep (bijvoorbeeld mensen met

Marjolein Buis | De kunst van het inkopen

Sociale werkvoorziening / DZB regio Leiden
niet aangeboren hersenletsel) hebben de
deuren ook open gezet voor andere bewoners.
Zo wordt de keuken gebruikt om samen te
koken. Tom in de buurt is ook verantwoordelijk
voor het organiseren van mogelijkheden voor
het leveren van een tegenprestatie voor de
bijstand. Dat kan op twee manieren.
Veel bewoners zijn actief als vrijwilliger voor
projecten van Tom in de buurt. Er is altijd wat
te doen en nu wordt mensen al niet alleen
gevraagd wat ze nodig hebben maar ook wat
ze kunnen komen brengen. Die activiteiten
kunnen ook gelden als tegenprestatie.

Globaal aanbesteden

60

De bovenstaande veranderingen zijn niet uniek
voor Alphen aan den Rijn. Het zijn bewegingen
waar je in het hele land over hoort praten.
Van een systeem van indicaties naar kijken
wat nodig is, van individuele begeleiding
naar een groepsaanpak, van gespecialiseerde
dagbesteding voor speciale doelgroepen naar
gemengde activiteiten, van gespecialiseerde
instellingen naar instellingen die de deur open
zetten voor de buurt, van compenseren van
tekorten naar nadruk op wederkerigheid.
Buis is ervan overtuigd dat het in Alphen
aan den Rijn sneller is gegaan omdat het
geld op een andere manier is verdeeld.
Door ondersteuning te moeten bieden voor
alle inwoners van Alphen loont het om te
investeren in slimme oplossingen. Al jaren
lang willen we de omslag tot stand brengen
van zorg naar welzijn, van ondersteuning
door professionals naar bewoners die meer
met elkaar doen. Voor het versterken van de
gemeenschap, noem het opbouwwerk, was
altijd weinig geld beschikbaar. Door de andere
aanbesteding loont het om initiatieven van
bewoners te omarmen.

Storytelling
Buis beseft dat elk systeem mogelijk perverse
effecten heeft. Waar vroeger een prikkel
bestond om de zorgproductie op te voeren is
er nu een prikkel om zo min mogelijk te doen.
Het geld is immers al binnen. Hoe meer gedaan
kan worden door bewoners en vrijwilligers
hoe voordelig voor Tom in de buurt. Om
dat te voorkomen houdt de gemeente een
vinger aan de pols. Ook dat vraagt om een
nieuw vakmanschap. “Je moet het gesprek
houden over hoe het gaat zonder te willen
bepalen hoe het moet gaan. We willen immers
de ruimte geven aan de professionals in de
uitvoering. Het betekent dat je een bepaalde
bescheidenheid moet hebben. Tegelijkertijd
moet je ook niet naïef zijn. Het zijn instellingen

Marjolein Buis | De kunst van het inkopen

Aanbieders
hebben nu geen
belang meer bij
individualiseren,
maar bij
socialiseren.

die strijden voor het eigen voortbestaan.”
In Alphen aan den Rijn is ervoor gekozen om
niet alleen verantwoording af te leggen via
cijfers en key performance indicators, maar ook
via storytelling. Dat maakt invoelbaar wat er
verandert.
In Alphen aan den Rijn is men over het
algemeen blij met de koerswijziging.
Daarom zijn inmiddels ook op andere
delen van het sociale domein (jeugdzorg,
talentontwikkeling en gezonde leefstijl) brede
pakketten samengesteld voor aanbestedingen.
De kunst van het inkopen is volgens Buis dat
met de keuze voor de inkoop de beoogde
transformatie wordt versneld. En dat ziet
ze ook gebeuren. Het is verfrissend dat er
na jaren van toenemende specialisatie en
toenemende zorgconsumptie zorgaanbieders
nu vooral zoeken naar oplossingen dicht bij
huis. Ze hebben nu opeens geen belang meer
bij individualiseren en problematiseren,
maar hebben belang bij socialiseren (kijken
hoe mensen elkaar kunnen helpen) en bij
normaliseren. En als het er inderdaad toe leidt
dat er meer ruimte komt voor initiatieven
van onderop en voor het versterken van de
gemeenschap dan leidt een systeemoplossing
tot een versterking van de leefwereld.

Jeroen Mulder,
Bas van Drooge,
Esther Segaar

Het sociale
werkbedrijf als
kweekvijver
voor start-ups
Sociale werkvoorzieningbedrijven dreigen een sterfhuiste
worden met een krimpend personeelsbestand. Gemeenten
moeten er fors geld op toeleggen. Dat vraagt om nieuwe
creatieve verbindingen met het bedrijfsleven. En om een
andere houding van het UWV en dus een andere opdracht
aan het UWV van het Ministerie van Sociale Zaken.

Jeroen Mulder, Bas van Drooge, Esther Segaar | Het sociale werkbedrijf als kweekvijver voor start-ups

61

(vlnr) Jeroen Mulder, Bas van Drooge

Nieuw

Beroep
Sociale werkvoorziening

Winst

Werk creeren met
hogere toegevoegde
waarde via samenwerking met start ups
en functiecreatie bij
bedrijven

Meer werk voor doelgroep.
Vaker werk bij bestaande ondernemers.
Gemeente hoeft verliezen niet bij te passen

Oud
Nadruk op
productiewerk
binnen de sociale
werkvoorziening

Probleem
UWV en toegang
tot doelgroepenregister

Vakmanschap

Kennis DZB inzetten
ten behoeve van
startende en bestaande ondernemers en
zo werk te creeren
voor doelgroep

62

63

Stel je een Dragons' Den voor. Het televisieprogramma, waar gedreven ondernemers
proberen investeerders te winnen voor hun
plannen, maar dan een prijsvraag waarbij
de winnaar in zee mag met een sociale
werkvoorziening. Het klinkt buitenissig.
Werken in een sociale werkvoorziening wordt
doorgaans niet gezien als de hoofdprijs.
Toch is dit wat DZB, de sociale werkvoorziening
in de regio Leiden, heeft gedaan. Het is een
prijsvraag voor ondernemers met haalbare
plannen die ook nog eens werkgelegenheid
opleveren voor mensen met een afstand tot
de arbeidsmarkt. De winnaar krijgt € 10.000,en steun bij de realisatie van het concept.
De winnaar van de eerste editie was Niko Niko,
een bedrijf dat cadeautjes maakt waarin zaden,
zijn verwerkt. Bijvoorbeeld een Grow your
Fortune cookie: je eet het koekje en plant het
papier met de spreuk in de grond en daar groeit
een plant uit. De tweede editie is gewonnen
door Raw Pattisserie. Dat bedrijf maakt
heerlijke biologische bonbons van rauwe
chocolade en pure ingrediënten.

Jeroen Mulder was verantwoordelijk voor de
lancering van de prijsvragen die ze toepasselijk
Eureka hebben genoemd. Hiervoor heeft
hij jarenlang een eigen bedrijf gehad in de
reclame. Enkele jaren geleden is hij overgestapt
en aan de slag gegaan bij DZB in Leiden.
Hij wilde het imago van de sociale werkvoorziening veranderen en bedacht dat een
prijsvraag daarbij kon helpen. De sociale
werkvoorziening wordt immers meestal
geassocieerd met laagwaardig productiewerk,
maar door een prijsvraag kon het een
bondgenoot worden van innovatieve startende
ondernemers. Volgens Bas van Drooge,
directeur van DZB, is die combinatie veel
minder vreemd dan mensen geneigd zijn
te denken. Startende of doorgroeiende
ondernemers hebben vaak hele goede
ideeën over nieuwe producten en slimme
marketing, maar zijn minder ervaren met
het effectief opschalen van de productie.
Het sociale werkbedrijf heeft hele goede
productiefaciliteiten en veel ervaring met
het slim organiseren van het productieproces.
Zo had DZB al een chocoladelijn waar chocola
werd gemaakt voor andere klanten. Na de
prijsvraag wordt deze nu ook benut om
‘Ridiculously Good’ van Raw Pattisserie te

maken. De startende ondernemers krijgen
dus veel meer steun bij hun onderneming en
derhalve kunnen de prijzen die het SW-bedrijf
rekent ook veel beter zijn.

Kostenpost gemeenten
Het binnenhalen van werk is geen nieuwe taak
van een sociaal werkbedrijf waarin mensen met
een afstand tot de arbeidsmarkt aan het werk
zijn. Dat moest altijd al gebeuren.
Toch heeft de Eureka-prijsvraag alles te maken
met de invoering van de Participatiewet, die
wel de derde decentralisatie wordt genoemd.
Door de Participatiewet is de toegangspoort
tot de oude sociale werkvoorzieningsregeling
op slot gegaan. Dit stelt de bestaande sociale
werkbedrijven voor een probleem. Zij dreigen
een sterfhuis te worden, met een krimpend
personeelsbestand.
Bij een krimpend personeelsbestand worden de
kosten voor gebouwen en productiefaciliteiten
over minder mensen omgeslagen. De productiekosten gaan dus omhoog, terwijl de
rijksbijdrage is gedaald en nog verder daalt.
Sociale werkbedrijven dreigen zo een enorme
kostenpost te worden voor gemeenten.

Jeroen Mulder, Bas van Drooge, Esther Segaar | Het sociale werkbedrijf als kweekvijver voor start-ups

staat is om het minimumloon te verdienen.
Cedris, de belangenorganisatie van SWbedrijven, vindt de toets veel te theoretisch
en pleit voor een praktijk-route. Daarbij
wordt in de praktijk bekeken of iemand in
staat is om het minimumloon te verdienen.
Het verschil is volgens Segaar dat bij het UWV
heel sec gekeken wordt naar het verminderd
verdienvermogen. DZB is daarentegen gewend
om de vraag te stellen, wat is er nodig om
iemand aan het werk te krijgen. Je kunt dan
wel allerlei sociale omstandigheden buiten
de orde verklaren en iemand niet toelaten tot
het doelgroepenregister, maar daarmee wordt
een werknemer niet aantrekkelijker voor een
werkgever.

Sociale werkvoorziening kan
veel meer dan
laagwaardig
productiewerk.

64

De meeste sociale werkbedrijven komen nu al
niet uit en hebben een gemeentelijke bijdrage
nodig om verliezen te compenseren. Deze
verliezen gaan ten koste van andere activiteiten
om werklozen aan een baan te helpen. Van
Drooge: “Het oude sw-bedrijf is een bleeder.
Dat moet je aanpakken. Dat kan. Dan krijg
je financieel lucht en ruimte om iedereen
te helpen. Door te werken met startende
ondernemers kan nieuw beschut werk worden
georganiseerd, voor het budget dat het Rijk
beschikbaar stelt!”

Van oudsher zijn de tarieven in de sociale
werkvoorziening laag. Van Drooge: “Wij
hebben soms inpakwerk aangeboden gekregen
waarvoor we maar 1 euro per uur zouden
krijgen. Dat is totaal niet rendabel. De opgave
is om de productiviteit te verhogen van onze
medewerkers door beter renderend werk
binnen te halen. Tegelijkertijd werken bij de
sociale werkvoorziening juist medewerkers die
onder druk gemakkelijk bezwijken. Het betere
rendement moet dus komen uit hogere prijzen
en een efficiëntere organisatie.”

Daarbij heeft DZB ook nog eens de ambitie
om mensen zo regulier mogelijk werk te laten
doen. Idealiter gaan de medewerkers bij een
regulier bedrijf aan de slag, zo nodig met een
loonkostensubsidie. In 2015 waren er in totaal
ruim duizend mensen werkzaam bij het swbedrijf. Ongeveer een derde op een beschutte
arbeidsplek, een derde in dienst van DZB maar
buiten aan het werk, in de catering, groen of
postbezorging. En een derde gedetacheerd bij
een reguliere werkgever. Daarnaast organiseert
DZB ook nog de bemiddeling naar werk voor
zo’n achthonderd mensen per jaar met een
uitkering voor de Participatiewet in de regio
Leiden.

Toegang doelgroepenregister
De invoering van de Participatiewet is gepaard
gegaan met de Wet banenafspraak en quotum
arbeidsbeperkten. Tot 2025 moeten er
125.000 banen bij komen voor mensen met
een arbeidsbeperking. DZB heeft in 2015 25
zogenaamde garantiebanen gerealiseerd. Dat
was minder dan beoogd. Dat ligt volgens Van
Drooge niet zozeer aan de werkgevers. Met
werkgevers zijn heel veel positieve gesprekken

Jeroen Mulder, Bas van Drooge, Esther Segaar | Het sociale werkbedrijf als kweekvijver voor start-ups

gevoerd en daar zijn ook vacatures uit voort
gekomen. Maar er zijn te weinig geschikte
kandidaten voor de gevonden banen. Dat klinkt
absurd en dat is het ook.
Esther Segaar is reïntegratieconsulent bij DZB
en verantwoordelijk voor de garantiebanen.
Om voor een garantiebaan in aanmerking te
komen moet iemand eerst toegelaten worden
tot het doelgroepenregister. De toegangspoort
daarvan wordt bewaakt door het UWV. Zij
voeren de keuringen uit. Verschillende mensen
die DZB heeft aangedragen zijn afgewezen.
“Wij hadden een man die bij ons gewerkt had
met een sociale werkvoorziening-indicatie.
Een vriend van hem had gezegd dat hij bij hem
aan de slag kon op een gewone baan. Na een
jaar ging het mis. Zoiets kan gebeuren. Maar
nu wordt die man afgewezen voor de indicatie
banenafspraak omdat hij een jaar een gewone
baan heeft gehad. Waarom hij na een jaar
uitviel doet niet ter zake. Die man wordt dus
gestraft voor zijn poging om het te proberen op
een gewone arbeidsplaats.”
Om tot het doelgroepenregister te worden
toegelaten, bekijkt het UWV of iemand in

Een voorbeeld. Esther Segaar: “Ik had een
alleenstaande moeder, die ook nog mantelzorg
moest verrichten. Ze had psychiatrische
klachten. Dan wordt alleen naar die
psychiatrische klacht gekeken en dan worden
daar theoretische functies naast gelegd als
bloemzaadproductie of receptioniste en wordt
geconcludeerd dat ze het minimumloon kan
verdienen. Zo’n afwijzing betekent de facto
dat deze vrouw niet snel aan het werk zal gaan,
want voor een gewone baan heeft ze veel te
veel bagage mee te torsen.” Segaar heeft de
verzekeringsartsen van het UWV overladen
met vergelijkbare voorbeelden. Niet om hen te
verleiden om de wet te overtreden, maar wel
om het grijze gebied zo veel mogelijk op
te rekken.

Innovatief werven
Ondertussen gaat DZB door met het op innovatieve manier werven van arbeidsplaatsen.
Een relatief nieuwe aanpak is functiecreatie
binnen bestaande organisaties. Door heel precies naar het arbeidsproces te kijken, kunnen
taken worden geïsoleerd die kunnen worden
uitgevoerd door lageropgeleide mensen met
een beperking. Door die taken te clusteren kunnen nieuwe functies worden gecreëerd die de
productiviteit van het bedrijf als geheel verhogen, doordat de hoger opgeleide medewerkers
meer tijd kunnen besteden aan hoogproductief
werk. In het ziekenhuis kan het bijvoorbeeld
gaan om gastheren en –vrouwen die patiënten
uitleggen wat ze moeten doen voorafgaand aan
een laboratorium onderzoek. Zo kan de laborant zijn tijd besteden aan het onderzoek zelf.

Voor de beschutte werkplekken bij DZB
zelf is de opdracht niet alleen om werk te
vinden, maar ook nog eens werk waarbij de
toegevoegde waarde van de medewerkers
optimaal is. Zeker als je weet dat de
medewerkers in beschut werk tot de zwaksten
behoren en tot hun pensioen bij DZB in dienst
blijven, is een investering die hun toegevoegde
waarde vergroot al snel een rendabele
investering. Als sociale werkbedrijven namelijk
alleen op prijs concurreren (zoals bij het
verpakkingswerk) dan is de vergoeding per
uur vaak zo laag dat er veel geld bij moet.
Daarin schuilt ook de meerwaarde van de
samenwerking met starters. De sociale
werkbedrijven leveren hen veel meer dan
goedkope arbeid. Zij krijgen de kans om met de
infrastructuur en het personeel van de overheid
(van de staf tot de werkvloer) hun opstartkosten
laag te houden. De sociale werkbedrijven
bieden ook kennis over de inrichting van
het productieproces (bij DZB productie van
chocola) en daarmee kwaliteit en betrouwbare
levering. Door deze meerwaarde hoeft door
het sociale werkbedrijf niet alleen op prijs
te worden geconcurreerd. Ook met een iets
hogere vergoeding per uur is die samenwerking
voor startende ondernemers rendabel.
Als een bedrijf groeit, kiest het er soms voor
om hun producten elders te gaan produceren.
Dat is bijvoorbeeld ook gebeurd met het bedrijf
Lovechock. Dat produceerde een tijd bij DZB.
Het bedrijf is echter zo succesvol dat het nu
zijn eigen fabriek heeft gebouwd. Maar dan
nog heeft het in de beginperiode veel werk
opgeleverd voor DZB. De plek van Lovechock
is nu deels overgenomen door Raw Pattisserie
met de productie van hun chocola van het merk
Ridiculously Good en andere starters sluiten nu
ook aan.

en vervolgens wat bewaard moet blijven,
terugzetten. De kosten van het opruimen en
isoleren kunnen zo deels gefinancierd worden
uit de opbrengsten van de verkopen
op Marktplaats.
Niet elk idee levert onmiddellijk veel werk
op. Zo bleek de winnaar van de eerste Eurekaprijsvraag nog weinig werk op te leveren
voor de doelgroep. De winnaar van de
tweede prijsvraag, Raw Pattisserie, wordt wel
geproduceerd op de chocolade-productielijn
van DZB. Mulder vertelt ook trots dat DZB zelfs
heeft meegedaan aan de Cacaobeurs. Dat heeft
ook weer leads opgeleverd van kleine bedrijfjes
die misschien met het sw-bedrijf in zee willen.
Er is nu ook het idee om de faciliteiten van
DZB ter beschikking te stellen voor startende
ondernemers die nieuwe recepten willen
ontwikkelen in de voedselmarkt.
Door het enthousiasme over de Eurekaprijsvraag heeft DZB ook de banden aangehaald met
15KM een bedrijf dat startende ondernemers
ondersteunt. Daardoor laat een nieuwe
voedselproducent die een idee heeft weten
te verkopen aan Albert Heijn (het is nog
geheim wat het is), dat product nu maken
bij DZB. Dat gaat naar verwachting 25 banen
opleveren. Geïnspireerd door het succes van
deze samenwerking wil DZB het concept van
de Eureka-prijsvraag uitbouwen. Niet eens
per jaar een Dragons' Den met als hoofdprijs
werk dat gedaan kan worden bij DZB, maar een
permanent online Eureka-loket waar starters
hulp kunnen krijgen om hun droom waar
te maken en tegelijkertijd werk creëren voor
mensen met een arbeidsbeperking. Dubbel
dromen waarmaken heet dat.

Loket voor starters
De Eureka-prijsvraag heeft heel veel ideeën
opgeleverd voor nieuwe bedrijvigheid waarmee
werk geschapen kan worden voor mensen
met een arbeidsbeperking. De starters en
doorgroeiers komen met talloze slimme
ideeën. Zo is er een bedrijf dat grafzerken wil
schoonhouden en de planten om het graf wil
verzorgen. Dat kan banen opleveren voor de
mensen die in het groen werken. Een ander
bedrijf wil in één beweging een dubbelslag
maken: mensen helpen om hun zolder op
te ruimen, overbodige waardevolle dingen
op marktplaats zetten, de zolder isoleren

Jeroen Mulder, Bas van Drooge, Esther Segaar | Het sociale werkbedrijf als kweekvijver voor start-ups

65

Schooldirecteur speciaal basisonderwijs / Watertuin Almere

(vlnr) Karin Aarden & Riny Slagt

Karin Aarden

66

Jeugdzorgspecialisten
zorgen voor
beter passend
onderwijs
De invoering van passend onderwijs
wordt wel de vierde decentralisatie
genoemd. Kinderen worden later naar
speciale scholen doorverwezen, zorg en
ondersteuning vinden op scholen plaats.
In Almere heeft men van hun individuele
jeugdzorgbegeleiding een collectief
arrangement gemaakt waar de hele
school beter van is geworden.

Karin Aarden | Jeugdzorgspecialisten zorgen voor beter passend onderwijs

67

Midden in het interview wordt door een leerkracht van de Watertuin een leerling de kamer
van de directeur binnengebracht. Het jongetje
glijdt op zijn knieën de kamer in. Zijn hele
lichaamstaal schreeuwt maar één woord uit:
NEE. Even later roept hij het ook: ‘Nee, nee.’
Directeur Karin Aarden (43) laat hem eerst
tot rust komen. Zijn hele lijf staat stijf van de
opgekropte frustratie. Dan biedt ze hem aan
dat hij een spelletje mag spelen. Maar daarvoor
moet hij wel netjes op de bank zitten. Zo zijn de
regels. Vroeger gebeurde het om de haverklap
dat kinderen in de klas niet te handhaven
waren. Vooral als medicatie was uitgewerkt.
Nu steeds minder. Het is een van de dingen
waar Karin Aarden trots op is. Het aantal
incidenten is het afgelopen jaar met 45 procent
afgenomen.

Karin Aarden | Jeugdzorgspecialisten zorgen voor beter passend onderwijs

Er doorheen glippen

Beroep
Schooldirecteur
speciaal basisonderwijs

Nieuw

Winst

Structurele samenwerking met jeugdzorgaanbieder gericht
op alle leerlingen.
Geen etiket of verwijzing nodig

Geen opvangcentrum
maar weer een onderwijsinstelling.
Daling incidenten

Oud
Individuele indicaties voor kinderen.
Eerst een etiket dan
pas extra hulp of
doorverwijzing

Probleem

Vakmanschap

Samenwerking met
de sociale wijkteams
onvoldoende.
Nauwelijks huisbezoeken

Steun jeugdzorgaanbieder gebruiken
om veilig klimaat te
creëren.
Ouders betrekken bij
plan van aanpak

68

Aarden is een uitzonderlijke directeur, omdat
ze zelf geen achtergrond heeft als leerkracht.
Ze heeft gewerkt als beleidsmedewerker voor
de afdeling Sociale Zaken van de gemeente
Lelystad en als afdelingshoofd van de afdeling
Sociaal Domein van de gemeente Amstelveen.
Op een gegeven moment was ze verantwoordelijk voor de ambulante begeleiding in het
regulier onderwijs aan kinderen met een
`rugzakje`. Via die route is ze directeur
geworden van de Watertuin, één van de drie
speciale basisscholen in Almere. Op de school
zitten 300 leerlingen met een IQ tussen 46 tot
132. Maar de leerling met dat hoge IQ heeft
wel een stoornis in het autistisch spectrum.
Ongeveer de helft van de kinderen heeft
psychiatrische klachten. Eén op de drie
kinderen heeft ADHD. Aarden merkt wel dat
de problematiek van de kinderen zwaarder
wordt. Dat heeft alles te maken met de invoering van passend onderwijs in september
2014.

Passend Onderwijs
De invoering van passend onderwijs wordt
ook wel de vierde decentralisatie genoemd.
Scholen moeten een samenwerkingsverband
oprichten en onderling bepalen op welke
manier ze voor leerlingen het juiste onderwijs
willen bieden en hoe ze dat financieren.
In Almere is er één samenwerkingsverband
voor alle scholen in het primair onderwijs.
De bedoeling van deze stelselwijziging was
dat er minder centraal vastgestelde criteria
zouden zijn voor de toekenning van middelen.
In de oude praktijk was voor het verkrijgen
van extra geld (een rugzakje) noodzakelijk dat
kinderen eerst een etiket moesten krijgen.
Daar konden samenwerkingsverbanden nu een
einde aan maken. Het moest leiden tot minder
bureaucratie en meer flexibiliteit.
Het effect dat Aarden ziet is vooral dat ‘lief
en dom’, zoals Aarden het plastisch noemt
niet meer naar het speciaal basisonderwijs
gaat, alleen nog ‘problematisch en dom’,
of alleen ‘problematisch’. Een ander effect
dat ze ziet is dat kinderen later worden
doorverwezen. Er wordt langer geprobeerd om
ze op school te houden. Daardoor zijn er meer

Karin Aarden | Jeugdzorgspecialisten zorgen voor beter passend onderwijs

doorverwijzingen van kinderen in groepen
6 en 7. In dat geval gaat er vaak een crisis aan
vooraf. De aanleiding is vrijwel altijd agressie.
Als kinderen gefrustreerd zijn, ligt agressie op
de loer. En een kind dat overvraagd wordt, raakt
gefrustreerd.
De decentralisatie van de jeugdzorg naar de
gemeenten kwam dus bovenop deze forse
omslag. Op zich kunnen de twee stelselveranderingen elkaar versterken. Beide beogen
immers om meer lokaal maatwerk te leveren
en zo problemen in hun samenhang aan te
pakken. Dat klinkt Aarden als muziek in de
oren. Ze ziet immers dat Almere meer grote
stadsproblemen krijgt. Er is weinig sociale
cohesie. Almeerders verhuizen vaak van het ene
deel van de stad naar het andere. Er is een grote
schuldenprobleem en er zijn veel vechtscheidingen. Al die problemen zijn van invloed op
het functioneren van kinderen op school.

Toch is ze dubbel over de opbrengst van de
decentralisaties. Voor het gesprek heeft Aarden
ook Riny Slagt van Vitree uitgenodigd. Vitree
is een gespecialiseerde jeugdzorgaanbieder in
de provincie Flevoland, die nauw samenwerkt
met de Watertuin. Slagt werkt al 23 jaar in
het jeugddomein waarvan 18 jaar bij Vitree.
Slagt: “Bureau Jeugdzorg was onze natuurlijke
partner. Samen waren we good cop, bad cop.
Zij waren de stok achter de deur voor het geval
gezinnen niet wilden meewerken.” De afstand
tot jeugdzorg is door de decentralisatie veel
groter geworden.
Aarden voegt daaraan toe dat de procedures
voor melding bij vermoedens van kindermishandeling onduidelijk zijn geworden. Als ze
vroeger een melding deed bij het AMK (het Advies- en Meldpunt Kindermishandeling) kwam
er vrijwel dezelfde dag iemand langs.
Nu is het soms een zaak voor Samen Veilig
(voor het vrijwillige traject) soms voor Veilig
Thuis (voor dwang). Aarden: “We hebben een
kind waarover heel veel zorgen zijn. De vader
heeft vastgezeten en woont nu op kamers.
De moeder werkt 40 uur per week. Het kind
vertoont bijzonder seksueel gedrag. Hij is 7.
Wij hebben daar melding van gemaakt en nu
zijn wij de regisseur van de hulpverlening aan
dit gezin geworden.” Slagt: “Ik vind niet dat
de school de regie moet hebben over de zorg.
Samenwerking is prima, maar de regie moet
ergens anders liggen.”
Aarden merkt dat gezinnen zich makkelijk
aan toezicht kunnen onttrekken. Wanneer
ouders lijken mee te werken vermindert het
toezicht van Veilig Thuis maar wordt het niet
doorgezet naar Samen Veilig. Ze is bang dat er
kinderen tussendoor glippen. “Ik denk dat we
nog veel schrijnende gevallen gaan krijgen.
Als kinderen blauwe plekken hebben, wordt
heus wel opgetreden, maar bij vagere indicaties
van verwaarlozing (niet te eten krijgen, zeer
slechte opvoedsituatie en geen traphekjes
voor peuters) glipt het er eerder tussendoor.”
Vroeger ging de school ook op huisbezoek.
Na een incident waarbij een leraar thuis is
aangevallen, is dat afgeschaft. Medewerkers
van het sociaal wijkteam kunnen dat wel
doen, maar de sociale wijkteams hebben
daar nauwelijks tijd voor. De Watertuin heeft
ook weinig contact met de wijkteams omdat
ze door de samenwerking met Vitree al veel
deskundigheid in huis hebben. De wijkteams
geven een indicatie af en daar blijft het vaak

bij. De opbrengst van de decentralisatie is
dus dubbel. De samenwerking met de sociale
wijkteams is onder de maat. Tegelijkertijd heeft
de decentralisatie de samenwerking met Vitree
vergemakkelijkt.

ze die extra ondersteuning op school moest
krijgen via individuele indicaties. Daarom is
er overleg gezocht met de gemeente.
De gemeente had daar ook belang bij omdat
het aantal individuele indicaties in principe
een open einde regeling was.

Individuele begeleiding

Aarden heeft vervolgens met de hulp van Slagt
een plan geschreven voor vaste ondersteuning
op school door Vitree die niet gekoppeld is
aan individuele indicaties. “We wilden alle
leerlingen op school helpen en niet alleen die
vijf.” De gemeente heeft het plan geaccepteerd.
Dat is een voordeel van de decentralisatie: de
gemeente kan er snel over beslissen. Daardoor
zijn er nu vijf full time functies voor de mensen
van Vitree en dat worden er zeven. Het geheel
is betaalbaar gemaakt door de dagbehandeling
die na school werd gegeven te integreren in
school en onder schooltijd. Vitree heeft een
budget gekregen voor alle zorg voor deze
leerlingen. Dus ook de weekendpleegzorg en
de psychiatrie.

Aarden vertelt graag hoe de decentralisatie
kansen bood om de samenwerking met
Vitree te verbeteren: “Ik ben een beetje een
rare schooldirecteur. Ik lees wetten. Zo had
ik ontdekt dat in de jeugdwet staat dat als
de huisarts of de voogd vindt dat een kind
individuele begeleiding nodig heeft ze daarvoor
een indicatie af kunnen geven. De gemeente
moet dat dan financieren.” Ze heeft voor vijf
van haar meest veeleisende leerlingen op die
manier begeleiding geregeld. Vitree leverde
die begeleiding. Sommige kinderen kregen
vijf dagen per week begeleiding. Slagt: “Er zat
dan gewoon de hele dag iemand naast in de
klas.” Hoe beter het ging met de kinderen, hoe
meer de begeleiders ook dingen voor andere
kinderen konden doen. Het was wel raar dat

69

In één jaar is
het aantal
incidenten
met 45 procent
gedaald.

Karin Aarden | Jeugdzorgspecialisten zorgen voor beter passend onderwijs

De hechte samenwerking tussen De Watertuin
en Vitree biedt grote vrijheid en flexibiliteit.
De medewerkers van Vitree geven zowel
individuele begeleiding op momenten dat dit
nodig is, maar ook sociale vaardigheidstraining
voor jonge kinderen. Op een school als de
Watertuin is dat van essentieel belang. Deze
kinderen kunnen pas wat leren als er een
veilig klimaat is. En ze staan paraat bij pech.
Aarden: “Een leerling had in de krokusvakantie
meegemaakt dat zijn oom in hun huis
zelfmoord had gepleegd en dat zijn zus was
opgepakt door de politie vanwege loverboyproblematiek. Vroeger zou het een tijd hebben
geduurd voor er hulp voor zo’n kind kon
komen. Nu heeft een medewerker van Vitree
de jongen uit de klas gehaald en zijn ze samen
koekjes gaan bakken in de keuken om er rustig
over te kunnen praten.”

Colofon

De school was te
veel een opvangcentrum en te
weinig een onderwijsinstelling.

De commissieleden zijn:
Han Noten (voorzitter), Doekle Terpstra
en Jenneke van Veen
Het secretariaat bestaat uit:
Nel Buis (secretaris), Monique Verbraeken
en Selke Schimmel (beleidsadviseurs)
Anouk Drooger (office manager),
Jan Jelle van Hasselt (communicatie).

Rust in de school

70

De nauwe samenwerking met Vitree heeft de
cultuur in de school en het vakmanschap van
de docenten ingrijpend veranderd. Aarden:
“Wij waren gewend om eerst te bedenken wat
er moest gebeuren en dan de ouders daarover
te informeren.” Slagt: “Wij zijn gewend om
altijd vanaf het begin met ouders samen op te
trekken.” In het onderwijs werd ook opgetreden
als er iets gebeurde en werd minder gekeken
naar de oorzaak van gedrag. De medewerkers
van Vitree kijken juist waar gedrag vandaan
komt. Slagt: “Als het mis gaat met een kind kan
dat komen door iets van binnen het kind, maar
het kan ook een reactie zijn op de omgeving.
Als je dat leert begrijpen kan je problemen
voor zijn. Er is een kind waarbij het geregeld
mis ging met buitenspelen. Er was te veel om
uit te kiezen. Dat kind wordt nu voor de pauze
apart genomen. Dan wordt samen gekozen
wat ze gaat doen. Zo wordt de omgeving met
succes behapbaar gemaakt.” Hetzelfde geldt
voor ADHD. Een pil alleen is een hulpmiddel,
je moet ook kijken waar de onrust vandaan
komt. Slagt: “Ik ben eigenlijk helemaal tegen
pillen.” Aarden lachend: “Ik wil geen honderd
ADHD’ers in mijn school zonder pillen.”

De school heeft het programma Positive
Behavior Support (PBS) omarmd. In het
onderwijs gaat ongelooflijk veel tijd zitten in
incidenten. PBS wil voorkomen dat het mis
gaat. Daar hoort ook een strak programma bij.
Deze kinderen hebben veel structuur nodig.
Maar ook strenge regels. Als iemand een docent
slaat of bijt wordt het kind geschorst. Altijd.

Deze publicatie is ontwikkeld in opdracht van de
Transitiecommissie Sociaal Domein.
Deze commissie is in september 2014 ingesteld om
vinger aan de pols te houden bij de decentralisaties
in het sociaal domein.
Vanuit de doelstellingen van de decentralisaties
reflecteert de commissie op specifieke thema’s.
De commissie heeft daarin gekozen voor een
aanmoedigende rol, als gesprekspartner, als ogen
en oren, om lessen te trekken uit zowel positieve
ervaringen als knelpunten. De commissie
rapporteert aan de Regietafel Decentralisaties
waarin de vier direct betrokken ministeries
(BZK, VWS, SZW en V&J), gemeenten en de
VNG zitting hebben.

www.transitiecommissiesociaaldomein.nl

Vroeger werd nog wel eens iets door de vingers
gezien, maar coulant zijn tegen het ene kind,
vergroot de onrust en de onveiligheid voor
andere kinderen. Nu weet elk kind waar het aan
toe is. De strikte lijn heeft wel geleid tot een
stijging van het aantal schorsingen, maar een
daling van het aantal incidenten. Om beter te
begrijpen waar gedrag vandaan komt, worden
alle incidenten geregistreerd en geanalyseerd.
Samen met Vitree is een plan gemaakt voor de
30 moeilijkste kinderen op de school. Tien zijn
doorverwezen naar een andere instelling. Hun
problematiek was te zwaar. Voor de anderen is
een programma bedacht om rust te brengen
in hun hoofd. Het effect is ongelooflijk groot.
Er is rust gekomen in de school. Dat is van
essentieel belang. Want deze kinderen hebben
rust nodig om te kunnen leren. Ook de jongen
die tijdens het interview wordt binnengebracht.
Hij zit pas net op school. Hij zit einde groep
drie en kan nog niet lezen. Hij heeft alleen
maar faalervaringen achter de rug. Hij heeft
autisme en veel last van angst. Maar met rust
en aandacht kan hij ook gaan leren. En dat past
bij het grote streven van Aarden. De school was
teveel een opvangcentrum en te weinig een
onderwijsinstelling. Het klinkt vreemd, maar
door de nauwe samenwerking met Vitree is de
Watertuin meer een school geworden.

Karin Aarden | Jeugdzorgspecialisten zorgen voor beter passend onderwijs

Wilt u reageren op deze uitgave:
PostbusTSD@minbzk.nl
Deze bundel is een uitgave van:
Transitiecommissie Sociaal Domein
p/a Ministerie van Binnenlandse Zaken
en Koninkrijksrelaties
Postbus 20011 | 2500 EA Den Haag
September 2016

Teksten: Jos van der Lans, Pieter Hilhorst
Ontwerp: Beautiful Minds, Amsterdam
Fotografie: Miloushka Bokma
Drukwerk: Xerox | OBT

71

72