Jaarplan en Begroting 2020
Sociale Verzekeringsbank
30 september 2019

Voorwoord
De Sociale Verzekeringsbank verstrekt al bijna 120 jaar uitkeringen en dat doen we goed. Onze klanten
staan centraal en wij hanteren ‘de bedoeling’ van wet- en regelgeving als leidend principe voor onze
werkzaamheden. In 2020 keert de SVB zo’n 45 miljard euro uit aan meer dan 5,5 miljoen burgers in
Nederland en in het buitenland. Circa 95% hiervan wordt uitgekeerd aan burgers met een AOWpensioen of aan burgers met recht op kinderbijslag. We betalen op tijd en behalen een hoge mate van
rechtmatigheid. Daar zijn de medewerkers van de SVB trots op. En ik ook.
De SVB staat midden in de samenleving. In deze samenleving stellen burgers steeds hogere eisen aan
geleverde diensten en producten. Niet alleen in de private sector, maar ook in het publieke domein.
Daarom optimaliseren wij onze dienstverlening naar de veranderende wensen en behoeften van de
burgers. Bovendien is voor veel van onze klanten het inkomen dat zij van de SVB ontvangen een
belangrijk onderdeel van hun bestaanszekerheid. Het is dus belangrijk dat de SVB zorg draagt voor
continuïteit in haar dienstverlening en tegelijkertijd voldoende wendbaar is om mee te bewegen met
de veranderende vraag vanuit de samenleving. Mede met het oog op deze veranderingen investeert
de SVB veel om de samenwerking met haar ketenpartners verder te intensiveren. Zo kunnen wij er
steeds voor zorgen dat burgers altijd krijgen waar zij recht op hebben en dat burgers er op kunnen
vertrouwen dat wij dit zo geruisloos mogelijk voor hen organiseren.
In mei 2019 gaven houders van een persoonsgebonden budget een 7,6 voor onze dienstverlening.
Ook klanten met bijvoorbeeld een AOW-pensioen geven ons een goed rapportcijfer. Afgelopen jaar
ontvingen wij van hen een 8.
Goede dienstverlening is onlosmakelijk verbonden met handhaving. Handhaving is een onderdeel van
dienstverlening, waarbij voorop staat dat voorkomen beter is dan genezen. Handhaving gebeurt door
preventie, detectie, correctie en sanctionering van fouten en fraude door klanten of derden. Daarbij
ligt de focus de komende jaren op een effectieve, efficiënte en intelligente data-gedreven handhaving.
De SVB heeft inzicht in schulden en is betrokken bij de schuldenaanpak van veel van onze klanten. Om
hierin nog effectiever te worden, is het noodzaak dat de privacygrenzen zoals deze zijn vastgelegd in
wet- en regelgeving opnieuw worden beoordeeld. Het is onze overtuiging dat we meer kunnen doen
aan de vermindering van het schuldenvraagstuk dan we nu realiseren. Een juridische grondslag om
gegevens te koppelen om het niet-gebruik van de AIO gericht tegen te gaan en een grondslag om
signalen met gemeenten te kunnen delen, vergroten de mogelijkheden van de SVB om een bijdrage
te leveren de schuldenproblematiek aan te pakken.
IT is onmisbaar voor onze primaire en ondersteunende processen en we zorgen ervoor dat onze ITomgeving stabiel is. Gezien de omvang van de vraagstukken die voor liggen, is een zorgvuldige
planning en sturing voor de komende jaren cruciaal. Door een betere planning neemt de
voorspelbaarheid van de IT-portfolio toe en onze realisatiekracht wordt groter. Stabiliteit en
toekomstvastheid van onze IT-systemen garanderen de dienstverlening aan de burgers.
Met het jaarplan voor het huidige jaar, 2019, hebben wij onszelf de opdracht gegeven een goed
evenwicht te vinden tussen continuïteit en wendbaarheid. De beheersing van de financiële- en
verantwoordingsprocessen moet daarbij verbeteren. Deze opgave houden we ook voor 2020 en de
jaren daarna aan. De ontwikkeling en vernieuwing van onze organisatie en dienstverleningsprocessen
blijven dan ook voorop staan. Dat is echter geen eenvoudige taak.

Veranderende wet- en regelgeving, andere en ook hogere verwachtingen van burgers, onderhoud en
beheer van onze IT-systemen, alsmede de activiteiten om te voldoen aan de verscherpte eisen op het
vlak van informatiebeveiliging en privacybescherming, maken onze uitvoering steeds complexer. Deze
toename in complexiteit is met name te zien in onze internationale dienstverlening. Ondanks de
invoering van EESSI en in eerste instantie juist vanwege de implementatie daarvan, wordt het werk
complexer en arbeidsintensiever. Deze ontwikkeling heeft zijn weerslag op onze prestaties, in het
bijzonder op het vlak van de afhandeltermijnen bij de kinderbijslag internationaal. We blijven met
verschillende verbetertrajecten en innovaties zoeken naar manieren om onze internationale
dienstverlening te optimaliseren.
Dit is echter niet de enige uitdaging waar onze organisatie voor staat. Onze prestaties op het gebied
van tijdigheid, kwaliteit en rechtmatigheid staan over de hele linie onder druk. Om te kunnen blijven
voldoen aan de met SZW afgesproken prestaties en de dienstverlening te kunnen blijven leveren die
burgers van ons mogen verwachten, is het nodig om een stevig fundament te hebben in termen van
personele capaciteit, vakmanschap van medewerkers en investeringen in IT.
De SVB en SZW hebben een stevige opgave om gezamenlijk dit fundament te leggen, waarbij het
gesprek over de benodigde financiële middelen voor het SV-domein voor de toekomst gaande is.
Ik zie met hoeveel toewijding onze medewerkers zich ten volle en met trots voor hun SVB blijven
inzetten om ervoor te zorgen dat de burgers krijgen waar ze recht op hebben. De klant blijft altijd
voorop staan. Ik ben er dan ook van overtuigd dat we, in goede samenwerking met uw ministerie, in
2020 de basis kunnen leggen voor de stabiliteit en continuïteit van onze dienstverlening.

Amstelveen, 30 september 2019

Drs. S.T. Sibma
Voorzitter Raad van Bestuur

Inhoud
Managementsamenvatting

1

Goede dienstverlening

6

Continuïteit en wendbaarheid

13

Intensivering ketensamenwerking

21

Begroting 2020

25

Risicomanagement

32

Bijlage 1 – Meerjarenplan 2018 - 2020

33

Bijlage 2 - Meerjarige financiële ontwikkeling 2020 - 2022

34

Bijlage 3: Aanvullende begrotingstabellen 2020

37

Bijlage 4 – Prestatie indicatoren

41

Bijlage 5 – Lijst van afkortingen

45

Managementsamenvatting
Als SVB dragen wij al bijna 120 jaar bij aan de uitvoering van de sociale zekerheid in Nederland. Iedere
dag opnieuw zorgen wij ervoor dat burgers weten waar ze recht op hebben, en dat zij hun uitkering
snel en in één keer goed uitbetaald krijgen. En daar slagen we goed in. In 2018 keerden wij voor de
overgrote meerderheid van onze klanten de uitkering op tijd en in een keer goed uit. Dit is een
behoorlijke prestatie, als je bedenkt dat we in 2020 circa 45 miljard euro aan zo’n 5,5 miljoen burgers
uitbetalen. Wij dragen bij aan de bestaanszekerheid en het vergroten van de eigen regie van burgers
via bekende regelingen zoals AOW, AKW en PGB, maar ook via minder bekende regelingen zoals
uitkeringen voor oorlogsgetroffenen en verzetsdeelnemers, de Anw, OBR en de AIO. Ook geven we
A1-verklaringen af voor werknemers die tijdelijk in het buitenland werken.
Trots op wat goed gaat
Onze klanten kunnen op ons rekenen en daar zijn we trots op. In 2020 zullen wij ons weer dagelijks
inzetten om dit vast te houden en daar waar nodig onze dienstverlening nog verder te verbeteren.
Wij vinden het belangrijk om onze klanten hierbij te betrekken, bijvoorbeeld via onze online
klantcommunities en klanttevredenheidsonderzoeken. Ook zoeken wij voor de verbetering van onze
dienstverlening actief de samenwerking met ketenpartners op. Samen kijken we hoe we onze
klanten nog beter van dienst kunnen zijn door hen te helpen waar het kan en te ondersteunen in het
waarmaken van hun eigen regie.
Hierbij zien we, naast het snel en in één keer goed uitbetalen, een rol voor onszelf bij
maatschappelijke thema’s zoals armoede en schuldenproblematiek. Wij kunnen en willen een rol
spelen bij het voorkomen of terugdringen hiervan. Dit doen we door burgers die in de schulden
dreigen te komen, actief en goed te begeleiden. Onze mensen worden opgeleid om alert te zijn op
signalen en hierover met de klant in gesprek te gaan.

“Ik ben opgelucht dat het zo kon worden opgelost”
Het blijkt dat dit soort initiatieven gewaardeerd wordt door onze klanten én doeltreffend is. In 2019
hebben we de bundel ‘Eén telefoontje kan het verschil maken!’ uitgegeven, waarin een aantal van
deze klantverhalen opgetekend zijn. De rode draad van deze verhalen is dat persoonlijk contact
werkt. Wij zijn er erg trots op dat wij als ZBO op deze manier
een steentje bijdragen aan het voorkomen van schulden. In
2020 wordt verder onderzocht waar we als SVB van
toegevoegde waarde kunnen zijn als het gaat om het
voorkomen en aanpakken van financiële problemen.
Persoonlijk contact zal daarbij een rode draad zijn,
bijvoorbeeld door de klant te bellen bij beslaglegging door
derden.

”Met een beetje hulp kom ik er wel
uit.”
1

Bij het aanpakken van dit maatschappelijke probleem van toenemende en oplopende schulden lopen
we op dit moment tegen privacy-grenzen aan. Een juridische grondslag om gegevens te koppelen
om het niet-gebruik van de AIO gericht tegen te gaan en een grondslag om signalen met gemeenten
te kunnen delen, vergroten de mogelijkheden van de SVB om een bijdrage te leveren de
schuldenproblematiek aan te pakken.
We werken bij de SVB al enige tijd vanuit ‘de bedoeling’. Hierbij kijken we steeds nadrukkelijk of de
uitvoering van de wet aansluit bij de bedoeling van de wet: draagt deze manier van werken nog
steeds bij aan het vergroten van bestaanszekerheid en eigen regie van burgers? Wanneer burger of
maatschappij onbedoeld benadeeld raken, bijvoorbeeld bij botsende wetgeving, zorgen we voor
maatwerkoplossingen. Dat kan soms eenvoudig, maar vaak vraagt het meerdere partijen om tot
goede oplossingen en aanpassingen te komen. We zetten in op het herkennen en erkennen van dit
soort situaties. We doen dit niet alleen binnen onze eigen organisatie, maar delen onze ervaringen
met andere organisaties om van en met elkaar te leren hoe we wetgeving beter toepasbaar voor
iedereen kunnen maken. Op deze manier wordt werken vanuit de bedoeling normaal.

De hele Sociale Verzekeringsbank (SVB) schrijft aan haar toekomstvisie. Dit doen we door een Wikivisie die permanent open staat voor
aanscherpingen en aanvullingen. De Wikivisie vormt het uitgangspunt voor de ambitie en strategische doelstellingen van de SVB; kortom
wat wij willen bereiken in de toekomst.

En tegelijkertijd zien wat beter kan
Zo werken we voortdurend aan de verdere ontwikkeling van onze dienstverlening. Het kan altijd
beter, maar dat is niet altijd eenvoudig. Doordat het speelveld verandert, wordt onder andere de
internationale uitvoering steeds complexer. Niet alle klanten verstrekken in eerste instantie de juiste
informatie, omdat hen bijvoorbeeld als gevolg van laaggeletterdheid, niet altijd duidelijk is wat er
wordt gevraagd, of omdat ze een ander beeld hebben bij begrippen als eigen vermogen. En dan zijn
2

er ook klanten die bewust informatie achterhouden, omdat zij weten dat die informatie gevolgen
heeft voor de hoogte van hun uitkering. Het is dus belangrijk om hier de juiste controles uit te voeren.
Over de grenzen heen zetten we daarom in op intensieve samenwerking met buitenlandse
overheden en zusterorganen. We doen dit als verbindingsorgaan van de Nederlandse overheid, dus
ook voor de Belastingdienst, gemeenten en het UWV. Het uitvoeren van de juiste controles gaat niet
overal even soepel. Soms kunnen we lokaal onderzoek doen, maar voor sommige landen moeten we
volstaan met enkel bureauonderzoek. Dit maakt dat we niet in alle situaties kunnen garanderen dat
iedereen krijgt waar hij of zij recht op heeft. Daardoor ontstaat de kans dat er uiteindelijk een hoge
vordering ontstaat die moet worden terugbetaald. Dat is natuurlijk niet de bedoeling.
Daarom werken we hard aan het verbeteren van de controles en het goed voorlichten van onze
klanten. In 2019 is hiertoe het landelijke kennisloket Onderzoek Vermogen Buitenland (OVB) gestart.
Dit kennisloket is een initiatief van het samenwerkingsverband dat bestaat uit partners als het
Internationaal Bureau Fraudeinformatie (IBF) van UWV, de SVB, gemeenten (via het Kenniscentrum
Handhaving en Naleving van de VNG), Divosa, de Beroepsvereniging voor Klantmanagers en het
ministerie van SZW. Via het digitale, besloten platform krijgen geautoriseerde professionals van deze
partners toegang tot het laatste nieuws over vermogensonderzoek in het buitenland, jurisprudentie
en veelvoorkomende vragen. Professionals kunnen online ervaringen uitwisselen en knelpunten in
de uitvoering delen met het samenwerkingsverband. Dit is een van de initiatieven die ons helpt om
de internationale handhaving verder te brengen.
Slim gebruik maken van nieuwe technologieën
Een belangrijk uitgangspunt van onze visie op dienstverlening is dat onze klanten gemakkelijk en snel
geholpen worden. We zien dat onze klanten steeds meer gebruik maken van onze digitale
dienstverlening. Onze portalen MijnSVB en MijnPGB worden in 2019 naar verwachting zo’n 5,6
miljoen keer gebruikt om wijzigingen door te geven, aanvragen te doen, de eigen gegevens te
raadplegen of PGB-declaraties in te dienen.
In 2020 zetten we deze lijn verder door. Met onze partners en ketenpartijen, waaronder VWS en de
belangenvereniging Per Saldo, werken we aan de realisatie van PGB2.0, de opvolger van de huidige
applicaties. Met PGB2.0 willen we het voor onder andere budgethouders nog makkelijker maken. Zo
kunnen zij hiermee bijvoorbeeld eenvoudiger hun declaraties indienen en hebben zij inzicht in de
actuele hoogte van hun budget. Voor de ontwikkeling van PGB2.0 werken we nauw samen met de
ketenpartijen, waaronder VWS en de Belangenvereniging Per Saldo.
Klantwaarde moet leidend zijn. De waarde voor de burger en zijn of haar vraagstuk. Dat betekent
dat we meer te weten moeten komen over burgers. Bijvoorbeeld door het hanteren van meer en
strategisch beter klantonderzoek en het doen van customer journeys om onze dienstverlening te
verbeteren. Verder kunnen we meer acteren op basis van dienstverleningscijfers (onder andere
verkregen uit data analyse) om ons beleid te bepalen en bij te sturen. We kunnen dan bijvoorbeeld
(eerder) herkennen waar klanten onbewust en onbedoeld de regels verkeerd interpreteren, en
daarmee fouten voorkomen.
Met ons innovatie lab Novum investeren we in de ontwikkeling van nieuwe en slimme initiatieven in
onze dienstverlening. Novum zoekt steeds de grenzen van de organisatie, de techniek en kennis op
om uiteindelijk op een betere manier bestaanszekerheid te vergroten. Daarvoor wordt
geëxperimenteerd met potentiële oplossingen om kennis op te doen en uiteindelijk producten te
ontwikkelen die een verbetering voor de klant teweeg brengen. Het faciliteren van kennisdeling
binnen de organisatie over oplossingen voor issues in de uitvoering vormt daarbij een belangrijke
bouwsteen.
3

Waarbij we wel realistisch blijven
We vinden het belangrijk om onze dienstverlening continu te verbeteren, dat moge duidelijk zijn.
Om hier zo goed mogelijk mee om te gaan, bepalen we steeds de juiste balans tussen doorgaan met
wat al goed gaat, verbeteren daar waar het nodig is en innoveren om zaken in de toekomst beter en
efficiënter te kunnen doen.
Naast de vele en mooie initiatieven op het gebied van Informatievoorziening (IV), kent de SVB net
als alle andere grote organisaties echter ook genoeg uitdagingen op het gebied van IV. Toenemende
complexiteit en continue verandering van de vraag van zowel de business als de (inter)nationale
regelgeving maken het ‘gewoon’ openhouden van de winkel een steeds grotere uitdaging. Soms
worden we daarbij ingehaald door de realiteit; aanpassingen kosten meer tijd of zijn complexer dan
voorzien, of de vraag is gedurende de verbouwing alweer veranderd. Het is van groot belang om
belangrijke randvoorwaarden goed in te blijven vullen en te bewaken. Denk daarbij onder andere
aan het sturen op een samenhangende informatievoorziening voor de hele organisatie en een
bijbehorend portfolio van de gehele IV op SVB-niveau, dat in overleg met de business is
samengesteld. Daarnaast blijven we werken aan de toekomstbestendigheid en modernisering van
de infrastructuur. Verstoringen worden teruggedrongen door expliciet tijd te reserveren om
grondoorzaken weg te nemen en er wordt voldoende voorrang gegeven aan realisatie van nietfunctionele wensen of eisen.
Om dit binnen de bestaande capaciteit te realiseren zetten we ook in 2020 in op het verhogen van
het presterend vermogen van IT én het verbeteren en vereenvoudigen van de eigen processen. Een
daartoe uitgevoerd onderzoek naar de samenhang tussen het presterend vermogen van onze IT en
onze dienstverlening laat zien dat we voor een problematiek met een hardnekkig en structureel
karakter staan. Om te kunnen blijven voldoen aan de met SZW afgesproken prestaties, en de
dienstverlening te kunnen blijven leveren die burgers van ons mogen verwachten, is het nodig om
een stevig fundament te storten in termen van personele capaciteit, kunde van medewerkers en
investeringen in IT. Voor het borgen van de stabiliteit en continuïteit van onze dienstverlening zijn
wel aanvullende middelen nodig. De toegekende middelen voor het SV-domein voor 2020 en de
jaren daarna zijn ontoereikend. De SVB hanteert een onzekerheidsmarge van 10% van het IT-budget.
Indien deze onzekerheid werkelijkheid wordt, verwacht de SVB dat SZW bijspringt.
Digitale weerbaarheid
Een belangrijk aandachtspunt bij het doorvoeren van deze aanpassingen is onze
informatiebeveiliging en het beschermen van de privacy van onze 5,5 miljoen klanten. Dit geldt zowel
in de dagelijkse uitvoering als bij de ontwikkeling van de organisatie, dienstverlening en het SVB ITlandschap. De afgelopen jaren hebben we al veel geïnvesteerd in de beveiliging van onze systemen.
In 2020 gaan we verder met de introductie van de Baseline Informatiebeveiliging Overheid. Ons
veiligheidsbeleid blijft daarbij onveranderd. We zetten in op digitale weerbaarheid, waarbij detectie
en de reactie daarop feilloos op elkaar afgestemd zijn. Tegelijkertijd werken we aan preventie, en
het inrichten en verfijnen van informatie risico management, waarbij ook een aanzet wordt gemaakt
om dit over ketens te gaan doen.
Een wendbare organisatie om onze ambities waar te kunnen maken
Om goed te kunnen opereren in een steeds complexer speelveld met bijbehorende veranderende
vragen, moeten we als SVB wendbaar zijn. Daarvoor hebben we een organisatie-inrichting nodig die
dit proces ondersteunt. In 2019 zijn we daarom gestart met het vereenvoudigen van de topstructuur
en het inrichten van klantgroepgerichte waardestromen voor onze ontwikkeltaken. In deze
waardestromen wordt er volgens de agile-methodiek in multidisciplinaire teams gewerkt aan het
verhogen van klantwaarde voor zowel burger als SVB-medewerker. Agile is hierbij de
4

ondersteunende werkwijze. De ontwikkeling van het werken in klantgroepgerichte waardestromen
doen we beheerst en op basis van een inhoudelijke agenda.
De inzet op een wendbare organisatie inrichting gaat hand in hand met de inzet op gedrag. Een
wendbare organisatie betekent voor ons dat medewerkers snel kunnen inspelen op veranderende
en meer complex wordende vragen. Dit vraagt om andere vaardigheden zoals het bieden van
maatwerk en het achterhalen van ‘de vraag achter de vraag’. Kennis, kunde, alertheid en het zich
kunnen aanpassen aan nieuwe IT-systemen zijn hierbij noodzakelijk. We zetten actief in op het
verandervermogen van onze medewerkers door hen hiertoe een gerichte ontwikkelings- en
mobiliteitsaanpak met focus op vakmanschap te bieden. De individuele behoeften van medewerkers
staan hierbij centraal, we vinden het belangrijk dat onze medewerkers graag voor ons werken en het
gevoel hebben dat zij zich kunnen ontwikkelen in een voor hen passende richting.
In 2019 hebben we een digitale werkplek ingevoerd, zodat medewerkers meer regie kunnen voeren
over waar zij hun werk uitvoeren. Dat vraagt meer aandacht bij het in evenwicht houden van de
balans tussen werk en privé. Medewerkers moeten zelf zorgen dat ze hun werk goed en tijdig
uitvoeren, en aan de bel durven trekken als ze vastlopen.
Dit kan alleen als iedereen zich vrij voelt om feedback te vragen en ontvangen, en eerlijk durft te zijn
over eventuele fouten die zijn gemaakt. Daarom is er toenemende aandacht voor de gewenste
cultuur binnen de SVB. We willen open zijn, eerlijk en een veilige werkomgeving bieden. In 2020 gaan
we door met ons vernieuwde leiderschapsprogramma, zodat leidinggevenden in staat zijn om deze
veilige werkomgeving te garanderen.
De organisatie groeit met deze aanpak naar de toekomstige ideale situatie: een organisatie waarbij
iedereen weet wat er van hem of haar wordt verwacht en hiervoor zelf de regie neemt. Iedereen
durft zich uit te spreken en aan te geven wat hij of zij nodig heeft. Zo staan we gezamenlijk opgesteld
voor de dienstverlening aan onze klanten. Ieder vanuit haar of zijn eigen taak en eigen
verantwoordelijkheid.
Met voldoende borging van continuïteit
Om onze ambities waar te kunnen maken is het, naast ervoor te zorgen dat onze medewerkers over
de juiste vaardigheden beschikken, ook van belang om ervoor te zorgen dat we voldoende
medewerkers hebben om het werk te realiseren.
Gegeven de reguliere uitstroom van medewerkers en de veranderende klantvraag is instroom van
nieuwe medewerkers noodzakelijk. We hebben in toenemende mate te maken met de krapte op de
arbeidsmarkt. Zeker in de IT-gerelateerde functies moeten we fors inzetten om alle vacatures te
kunnen vervullen. Daarom is arbeidsmarktcommunicatie de komende jaren erg belangrijk voor onze
positionering. We doen dit door gerichte campagnes via social media en het verder
professionaliseren van onze recruitment. We richten ons daarbij op iedereen die over de juiste
talenten voor het werk beschikt, ongeacht of iemand nu wel of geen arbeidsbeperking heeft. Onze
boodschap is hierbij: de SVB is voor iedereen een prachtige organisatie om voor te werken.
In de komende hoofdstukken kunt u in meer detail lezen hoe wij in 2020 verder gaan met onze
bijdrage aan het leveren van bestaanszekerheid van burgers, met aandacht voor onze klanten,
medewerkers, partners en relevante maatschappelijke thema’s en ontwikkelingen.

5

Goede dienstverlening
We zijn trots op onze dienstverlening. We doen heel veel goed en willen dit ieder jaar nog beter
doen. Hiervoor is extra investering nodig in onze uitvoering. De verwachting is dat we hiermee ons
huidige niveau van dienstverlening kunnen behouden.
In 2019 hebben wij, mede op basis van onze organisatieanalyse ‘Vernieuwen vanuit eenvoud en
verbinding’, onze visie op dienstverlening opnieuw vormgegeven. De basis voor een goede
dienstverlening bestaat voor ons uit de volgende zeven elementen:

Eenvoud
1.

Gemak staat centraal
Onafhankelijk van met welk middel de burger wordt bediend. Burger kiest kanaal/kanalen van eigen
voorkeur.

2.

Snel en goed bereikbaar
Digitaal waar het kan, direct contact waar nodig, aansluitend op klantverwachting.

3.

Dienstverlening is proactief
We denken mee met de burger. Waar mogelijk leveren we onze diensten spontaan (aanvraag
kinderbijslag tweede kind). We benaderen klanten actief als we signalen krijgen dat persoonlijk contact
gewenst of geboden is.

4.

Dienstverlening vanuit de bedoeling
We kijken niet alleen naar de regels, maar ook naar de bedoeling van die regels en hoe die uitpakken
voor de burger.

Verbinding
5.

De persoonlijke situatie van de burger als uitgangspunt
We informeren de burger actief over zijn rechten en plichten rondom een levensgebeurtenis. Hiermee
behoeden we de burger voor fouten en problemen, en vergroten we de (financiële) zelfredzaamheid van
de burger.

6.

Differentiatie en klantonderzoek
Persoonlijke dienstverlening is ons uitgangspunt. We differentiëren naar klantgroepen, zowel voor
digitale als niet-digitale dienstverlening. Daarvoor gebruiken we data-analyse en feedback van burgers.

7.

Ondersteunen eigen regie
We ondersteunen burgers zodat zij in staat zijn zelf regie te voeren op hun dienstverlening, onder
andere door inzicht in en gebruik van persoonsgegevens. Hierin werken we samen met ketenpartners.

Hierna lichten we toe hoe wij deze elementen in 2020 willen vormgeven, wat hiervoor in onze
organisatie nog nodig is en op welke manier wet- en regelgeving van invloed zijn op onze
dienstverlening.

6

Eenvoud
Gemak
We willen het onze klanten zo makkelijk mogelijk maken. Wij doen dit door onze digitale
dienstverlening te optimaliseren, onze aanvraagprocessen nog verder te vereenvoudigen en
gegevens ‘aan de achterkant’ uit te wisselen.
Proactieve dienstverlening
Wij leiden onze mensen op zodat zij proactief kunnen handelen als ze signaleren dat een klant hulp
nodig heeft. Sinds 2018 trainen we onze medewerkers in het herkennen van signalen die kunnen
wijzen op problematische schulden, waarna zij burgers zo nodig verwijzen naar instanties die directe
hulp kunnen bieden. In 2019 hebben we dit toegepast door proactief contact op te nemen met
klanten waarbij beslag wordt gelegd, of als een aanmaning of incasso dreigt. Deze aanpak werkt. In
2020 ontwikkelen we deze dienstverlening ‘op maat’ door en verankeren we deze aanpak in het
primaire proces.
Op dit terrein wordt in 2020 de samenwerking met gemeenten nadrukkelijk zichtbaar. We streven
ernaar verder op te schalen en zullen convenanten sluiten die een betere samenwerking en
gegevensuitwisseling ten behoeve van een adequatere vroeg-signalering moeten bevorderen.
Klanten krijgen waar ze recht op hebben
Eenvoud staat voor ons ook voor het gemak waarmee burgers krijgen waar ze recht op hebben. Dit
betekent dat we actief inzetten op het terugdringen van niet-gebruik. Dit doen we door de
aanvraagprocessen voor de verschillende regelingen en de voorlichting aan en communicatie met de
klanten verder te verbeteren. Een voorbeeld hiervan is het terugdringen van het niet-gebruik van de
AOW. Door persoonlijk contact op te nemen heeft de SVB aan 1053 personen die geen aanvraag
AOW hadden gedaan, alsnog de AOW toegekend. Ook is het structurele proces aangepast. Iedereen
die 2 maanden na het bereiken van de AOW-leeftijd nog geen aanvraag AOW heeft gedaan wordt
door de SVB persoonlijk benaderd. In 2020 willen we deze aanpak ook inzetten voor andere
regelingen.
Op tijd
Het merendeel van onze klanten krijgt op tijd hun uitkering. Toch is er een klein deel van de klanten
waarbij dat niet lukt. Met name de tijdigheid van de kinderbijslag internationaal (AKW-IR) blijft
achter. Het is een hardnekkig probleem en aan de oplossing ervan besteden we veel tijd. Daarom
streven we er ook in 2020 naar om de tijdigheid van deze beschikkingen te verhogen. Daarvoor
hebben we een aantal maatregelen genomen. Met een analyse van de grondoorzaken in de hand
werken we aan de verbetering van de dienstverlening rondom de AKW-IR en de overige
internationale dienstverlening. Op alle locaties zijn specifiek voor de AKW-IR lokale kort cyclische
leercirkels opgezet. Verbetervoorstellen die locatie-overstijgend zijn, bijvoorbeeld
systeemaanpassingen, worden in een landelijke leercirkel besproken en verder uitgezet. Hierbij
besteden we ook veel aandacht aan de ontwikkeling van het vakmanschap van onze medewerkers.
Inzetten op preventie
Tenslotte vertalen wij eenvoud ook als het niet onnodig moeilijk maken voor klanten. Dat betekent
dat wij zoveel mogelijk proberen te voorkomen dat we moeten gaan terugvorderen - met alle
mogelijke gevolgen van dien voor de klant-. Dit doen wij door handhavingsactiviteiten zoals het
bevorderen van de bekendheid van plichten onder onze klanten, het bevorderen van fraudealertheid
binnen onze organisatie, het zo goed mogelijk controleren en verifiëren van gegevens bij de aanvraag
7

van uitkeringen en het uitvoeren van gedragsexperimenten. Naast preventie zetten wij, samen met
onze ketenpartners, ook in op detectie middels gegevensuitwisseling en controles in binnen- en
buitenland.
Sinds 2014 hebben wij de mogelijkheid om onze handhavingsactiviteiten te intensiveren vanuit de
Businesscase Intensivering Toezicht. In 2018 was het resultaat een positief saldo van € 4,5 miljoen.
Vanaf het 4e kwartaal 2019 ontvangt de SVB structureel € 7,6 miljoen per jaar extra middelen voor
deze handhaving. Dankzij deze financiën kunnen wij onze handhavingsactiviteiten de komende jaren
op het huidige hoge niveau houden én verder blijven ontwikkelen conform de richting in de SZW
handhavingskoers 2018-2021.
De SVB focust de komende jaren op een nog effectievere, efficiëntere en intelligentere datagedreven manier van handhaven. Door te investeren in een goede risicoanalyse kunnen we
preventiever te werk gaan, waardoor minder repressieve controle nodig is.
Ook proberen we met gedragsexperimenten te kijken hoe we burgers kunnen motiveren om aan hun
meldingsplicht te voldoen. Naar aanleiding van het programma Handhaving & Gedragsbeïnvloeding
van SZW onderzoekt de SVB hoe het melden van gezamenlijke huishoudingen het beste kan worden
bevorderd. In 2019 en 2020 richten wij ons daarbij op in het buitenland wonende rechthebbenden,
te beginnen met België.
Dienstverlening vanuit de bedoeling
Het werken vanuit de bedoeling, waarbij ‘werken aan bestaanszekerheid en het vergroten van de
eigen regie van burgers’ centraal staan, is normaal aan het worden voor onze medewerkers. Het is
steeds meer verankerd in de reguliere manier van werken. In 2020 zetten we verder in op het vinden
en analyseren van ‘gebruiksonvriendelijke’ situaties. Niet alleen wordt een oplossing gezocht, de
ervaring wordt ook ingezet om een lerend effect binnen de organisatie te creëren.
Binnen de directie Dienstverlening Sociale Verzekeringen zijn in 2019 diverse pilots rondom het
werken vanuit de bedoeling geïnitieerd, waaronder de Werkplaats Problematische Schulden en de
AIOpeners (onderzoek naar terugdringen niet-gebruik AIO). Deze pilots zijn geëvalueerd. De
leerpunten hieruit nemen we mee in de pilots die we in 2020 gaan uitvoeren. Op deze manier
stimuleren we een actieve manier van leren en verbeteren.

8

Verbinding
De levensgebeurtenis als uitgangspunt
Voor onze dienstverlening nemen we de persoonlijke situatie van de burger als uitgangspunt. Dit
doen we door burgers actief te informeren over hun rechten en plichten bij bijvoorbeeld de geboorte
van een kind, het overlijden van een partner of het verhuizen naar een ander land.

Een voorbeeld hiervan is de informatievoorziening omtrent de Brexit. De uitkomst van de Brexitonderhandelingen kan betekenis hebben voor Nederlanders die zich in het Verenigd Koninkrijk
hebben gevestigd. Afhankelijk van de snelheid waarmee er een besluit wordt genomen, kunnen de
gevolgen in 2019 of 2020 zichtbaar worden. Als SVB anticiperen wij op mogelijke vragen van deze
groep Nederlanders en de mogelijke gevolgen voor hun uitkeringen. Daarbij verzorgen wij een
actieve inbreng bij het ministerie van SZW hierover. Als duidelijk wordt wat de Brexit betekent,
zorgen wij ervoor dat onze interne processen klaar zijn voor eventuele gevolgen voor de uitvoering.
Klant betrekken bij verbeteren dienstverlening
De klant staat centraal, dus vinden wij het normaal om onze klant ook te betrekken bij het verbeteren
van onze dienstverlening. In 2020 zullen wij, net als in voorgaande jaren, structureel verschillende
vormen van klantonderzoek inzetten om klantervaringen en klantbehoeften te gebruiken om onze
processen
en
dienstverlening
verder
te
verbeteren.
Naast
het
traditionele
klanttevredenheidsonderzoek via (online) surveys en telefoon gebruiken we daarbij steeds vaker
andere onderzoeksmethoden. Zo is er in 2019 organisatie-breed een feedbacktool in gebruik
genomen waarmee klanten hun ervaringen met telefonische dienstverlening direct konden
terugkoppelen aan de SVB. In 2020 zal de inzet van deze directe feedbacktooling worden uitgebreid
9

naar andere kanalen. Klantonderzoek wordt zo ontworpen dat klanten snel en eenvoudig hun
mening kunnen geven over onze dienstverlening.
Door interactieve online communities is de stem van AOW’ers en budgethouders al hoorbaar binnen
de SVB. Met de komst van het in-house klantbelevingslab (CX-lab) is de klant ook letterlijk zichtbaar
geworden. Met deze methoden worden klantinzichten laagdrempelig en toegankelijk gemaakt voor
verschillende lagen van de organisatie en voor teams, die producten zoals brieven, formulieren,
websites en apps gedurende het ontwikkelproces willen toetsen bij klanten. Ook wordt
klantonderzoek daarmee integraal onderdeel van onze cyclus van luisteren, leren, verbeteren en
toetsen. In 2020 zal het team Klantonderzoek verschillende Customer Journey trajecten uitvoeren
en kennis uit de gedragswetenschappen verder integreren in het ontwerp van onze dienstverlening
en communicatie.

Opgaven om deze manier van dienstverlening te realiseren
Om deze manier van dienstverlening te kunnen realiseren, is er nog wel een aantal interne opgaven
te volbrengen.
We gaan aan de slag om het inzicht in het presteren van onze dienstverlening verder te verbeteren
en te verdiepen. Daardoor zijn we nog beter in staat te sturen op resultaten (kwalitatief en
kwantitatief) en op de mensen en middelen die we inzetten om die prestaties te realiseren.
Daarnaast moet de interne dienstverlening worden geoptimaliseerd. Op onderdelen moeten onze
prestaties namelijk verbeteren. Waar dit het geval is, analyseren we de problemen die er zijn, gaan
daarover in gesprek met onze medewerkers en werken vervolgens met leercirkels en verbeterteams
om onze prestaties op het gewenste niveau te houden.
Om efficiënter te kunnen werken, wordt de werkverdeling over onze locaties op een aantal punten
gewijzigd. Ook wordt een werkwijze ontwikkeld waarmee tegelijkertijd flexibiliteit en robuustheid in
de werkverdeling gebracht kan worden.
10

Tenslotte hebben we altijd te maken met externe ontwikkelingen, zoals veranderende wet- en
regelgeving, die van invloed zijn op onze dienstverlening. Hieronder lichten wij kort toe welke
veranderingen wij voorzien voor zowel het sociaal domein als het zorgdomein.
Ontwikkelingen in wet- en regelgeving in het sociaal domein
Onze dienstverlening beweegt mee met veranderingen in wet- en regelgeving. Beleidsdoorlichtingen
kunnen leiden tot aanpassingen in de uitvoering. Als SVB houden wij deze ontwikkelingen
nauwlettend in de gaten en bereiden ons in samenwerking met SZW voor op de mogelijke gevolgen
hiervan.
Eind 2019 zullen de uitkomsten van zowel de doorlichting AOW als de beleidsdoorlichting Anw aan
de Tweede Kamer worden gestuurd. Mogelijk leidt dit tot beleidsmatige aanpassingen, die in 2020
in de uitvoering zullen worden geëffectueerd. In 2020 voert SZW ook vervolgonderzoek uit naar
aanleiding van de evaluatie op de Wet Hervorming Kindregelingen, wat gevolgen kan hebben voor
de uitvoering van de kindregelingen. Tot slot wordt in 2020 ook gestart met de beleidsdoorlichting
van begrotingsartikel 11 en de evaluatie SUWI.
Daarnaast wordt in 2020 de regelgeving met betrekking tot de verbreding beslagregister afgerond,
wat betekent dat de voorbereidingen ten behoeve van de inwerkingtreding van deze regelgeving per
1 januari 2021, in 2020 worden getroffen. Ook wordt verder gewerkt aan de voorbereidingen voor
de implementatie vereenvoudigde beslagvrije voet. Het streven is om de Wet vereenvoudiging
beslagvrije voet per 1 januari 2021 in werking te laten treden. Beide Rijksbrede trajecten worden
door SZW gecoördineerd.
Een ander onderwerp dat mogelijk kan leiden tot aanpassingen in de uitvoering in 2020 is de
eenmalige coulanceregeling voor CSE slachtoffers. Slachtoffers van het CSE-syndroom (ook wel
bekend als de ‘Schilderziekte’) krijgen een eenmalige financiële tegemoetkoming van 20.730 euro. In
het najaar van 2019 wordt waarschijnlijk duidelijk op welke manier deze regeling van invloed is op
de uitvoering in 2020.
In het regeerakkoord staan verschillende maatregelen voor statushouders en arbeidsmigranten uit
de EU, die van invloed (kunnen) zijn op rechten en uitkeringen binnen de sociale zekerheid. Samen
met het ministerie van SZW bekijkt de SVB de consequenties op de uitvoering. De SVB is betrokken
bij de uitwerking van de Coördinatieverordening Sociale Zekerheid in Europa, omdat het toepassen
van het woonlandbeginsel consequenties heeft voor de uitvoering van de SVB. Het is op dit moment
nog niet in te schatten of dit in 2020 gaat spelen.
Ook treft de SVB de voorbereidingen om het uitwisselings- en opsporingsproces dat ontstaat bij de
inwerkingtreding van de wetgeving rond TOVER (Ten onrechte verzekerd) goed te laten verlopen.
Tenslotte zal in 2020 gestart worden met de voorbereiding op de Wet open overheid, de Wet Open
Overheid (WOO), de Archiefwet, de Wet Digitale Overheid (WDO) en de Wet modernisering
elektronisch bestuurlijk verkeer (Mebv).
Ontwikkelingen in wet- en regelgeving in het zorgdomein
De SVB is verantwoordelijk voor het toetsen en betalen van Persoonsgebonden Budgetten. Met onze
ketenpartners werken we aan verbeteringen en vernieuwing van dit domein. Het is verheugend te
constateren dat de uitvoering van het PGB al weer lange tijd stabiel is.
Voor PGB krijgen we in 2020 te maken met een aantal wetswijzigingen die we zullen moeten gaan
implementeren en uitvoeren in zowel het huidig landschap als het nieuwe landschap PGB 2.0. Veel
van deze wetswijzigingen zijn wijzigingen voor de budgethouder als werkgever. Vanaf 1 januari 2020
11

wordt de nieuwe ‘wet arbeid in balans’ van toepassing. Aangezien de SVB budgethouders
ondersteunt bij het uitvoeren van haar werkgeverstaken, zorgen wij ervoor dat de impact van deze
wet helder is voor de budgethouders en onze dienstverlening ingericht is op het uitvoeren van deze
wet.
De SVB heeft zich gebogen over de vraag welke rol zij kan hebben als PGB 2.0 volledig is
geïmplementeerd. In 2020 zal de SVB met de partners in de PGB-keten overleg voeren over deze
toekomstige rol.
In het kader van de voorkoming en bestrijding van PGB-fraude wordt steeds meer de samenwerking
tussen ketenpartijen opgezocht. De SVB is momenteel betrokken bij de totstandkoming van een
wetsvoorstel en de AMvB die in 2020 moeten leiden tot meer bevoegdheden van het Informatie
Knooppunt Zorgfraude (IKZ). Het IKZ gaat bijdragen aan het uitwisselen van (bijzondere)
persoonsgegevens zodat mogelijk misbruik en oneigenlijk gebruik beter onderzocht kan worden.
Daarnaast gaat de SVB, in het geval van een geslaagde pilot, de PGB-risicoscan voor gemeenten en
zorgkantoren uitrollen. Deze scan geeft gemeenten en zorgkantoren signalen van mogelijk misbruik
of oneigenlijk gebruik, die zij dan verder kunnen onderzoeken. De SVB blijft ook werken aan de pilot
integraal PGB. Deze pilot wordt voortgezet met 7 gemeenten en biedt de mogelijkheid om een groot
aantal budgethouders te ondersteunen. Met deze pilot willen we aantonen dat een integraal budget
een vermindering van de administratieve lasten oplevert voor de budgethouder.
ln vervolg op de Agenda PGB waar we in 2019 onder leiding van VWS aan hebben gewerkt, gaan we
in 2020 kijken of en hoe we invulling kunnen geven aan het ondersteunen van budgethouders bij het
uitvoeren van werkgeverstaken die op dit moment nog niet bij ons zijn belegd. Het betreft hier de
niet financiële-taken, werkgeverstaken die te maken hebben met ‘goed werkgeverschap’, zoals
bijhouden vakantieverlof, zwangerschaps- en bevallingsverlof en de re-integratieverplichting bij
ziekte, de verplichtingen uit de Arbeidstijdenwet, de veiligheid op het werk, of het doen van
functioneringsgesprekken. Daarvoor is nu niets voorzien in een dienstverlening of toezicht.
Net als voor het sociaal domein wordt er gestart met de voorbereidingen op de Wet Open Overheid
(WOO), maar ook naar de Wet Digitale Overheid (WDO) en de Wet modernisering elektronisch
bestuurlijk verkeer (Mebv). Mogelijk dat we in 2020 voorbereidingen gaan treffen voor de invoering
van Derdenbeding voor gemeenten die uiterlijk 1 april 2022 geregeld moet zijn.

12

Continuïteit en wendbaarheid
De toekomstbestendigheid van de SVB wordt bepaald door twee elementen: mensen en middelen.
We hebben medewerkers nodig die in staat zijn in te spelen op de voortdurende veranderingen en
systemen die hierop ingericht zijn. In dit hoofdstuk lichten we toe wat we hier in 2020 voor gaan
doen.

Ontwikkelen van onze mensen
Strategische personeelsplanning
In onze Strategische Personeelsplanning (SPP) Roadmap SVB hebben we de prioriteiten en
speerpunten op Human Resources (HR) gebied verwoord en een inschatting gemaakt van de
belangrijkste knelpunten. Zoals bij elk SPP is het vaststellen ervan het begin van een continu proces,
die wanneer hier aanleiding toe is, om herijking vraagt om te kunnen blijven anticiperen op
belangrijke in- en externe ontwikkelingen.
We hebben ervoor gekozen om binnen het SPP te starten met de drie grootste directies, te weten
DPGB, DSV en IT, omdat deze op korte termijn de meeste impact ervaren met betrekking tot de
belangrijkste strategische ontwikkelingen. De (overige) centrale stafafdelingen volgen later. Als
horizon binnen SPP is gekozen voor een tijdspad tot 1 januari 2021 vanwege de impact van onder
andere de digitalisatie projecten, waarbij een aantal factoren een belangrijke rol spelen (mate van
digitalisatie, duur implementatie, effect op functies).
De opeenvolgende taakstellingen en de gevolgen van automatisering en robotisering maken dat we
nog altijd een krimpende organisatie zijn. Ook de gevolgen van de wijziging van de topstructuur en
een kanteling naar agile werken zullen effect hebben op de omvang van het personeelsbestand. De
conclusies uit het SPP laten zien dat ook de kwaliteit van dat personeelsbestand wijzigt. Veel werk is
geautomatiseerd, wat resteert is/wordt complexer en vraagt maatwerk. Ook ontwikkelingen als de
implementatie van EESSI, met veel tijdelijk data-entrywerk, zijn van invloed.
De kwalitatieve analyse vanuit het SPP laat zien dat 5% van de medewerkers niet voldoet aan de
verwachtingen van de functie en niet kan mee komen met de ontwikkelingen die op de organisatie
af komen. 15 % van de medewerkers voldoet of voldoet ruim aan de verwachtingen voor de functie,
maar kan niet mee komen met de ontwikkelingen die op de organisatie af komen of voldoet nog niet
aan de verwachtingen. Het merendeel van de medewerkers, te weten bijna 80%, voldoet of voldoet
ruim aan de verwachtingen voor de functie en kan meegroeien of een stap maken.
Op basis van deze analyse zijn de volgende generieke speerpunten als SVB-brede speerpunten
vastgesteld:
•

Instroom
Betere kwalitatieve en kwantitatieve instroom in een krappe arbeidsmarkt.

•

Verandervermogen
Alle medewerkers houden hun vakmanschap actueel, nemen eigen regie en werken proactief
aan ontwikkeling. Leidinggevenden zijn in staat om het nemen van die regie te stimuleren en
dit leidt tot de gewenste door en uitstroom.

13

•

Boeien en binden
Medewerkers die ruim voldoen of voldoen qua functioneren, behouden we voor de SVB en we
stimuleren dat zij op niveau blijven functioneren.

Een instrument dat we inzetten om deze doelen te bereiken, is het meten van de "employee
experience". Dit zorgt ervoor dat we gerichter kunnen werken aan (aspecten van) de
organisatieontwikkeling, cultuurverandering en de behoeftes van medewerkers daarin. Om het
proces van een kwalitatief en kwantitatief passende arbeidspopulatie te versterken, zetten we niet
alleen in op vakmanschap, gedragsontwikkeling, door- en uitstroom, maar ook op passende
instroom.
Werken aan vakmanschap
Naast leiderschapsontwikkeling werken wij aan vakmanschap. Onze klanten moeten erop kunnen
vertrouwen dat zij met vakmensen te maken krijgen.
In de werkplaats Vakmanschap onderzoeken we hoe de SVB de ontwikkeling van vakmensen verder
kan ondersteunen, onderhouden en stimuleren op een manier die aansluit bij een complexer
wordend werkpakket, de veranderende vraag van de klant, de nieuwe inzichten in leren en de
behoefte van de medewerker. In 2020 wordt deze aanpak voortgezet. We brengen in kaart welke
kennis, vaardigheden en gedrag individuele medewerkers en teams nodig hebben om de klant
passende dienstverlening te blijven bieden. Ook ontwerpen en testen we interventies en
verbeteringen voor aandachtspunten in de uitvoering.

14

Aanpak van verzuim
Het toekomstbestendig maken van de organisatie vraagt ook aandacht voor de vitaliteit van onze
medewerkers, inzicht in hoe verzuim te voorkomen en een actieve aanpak van het verzuim.
Organisaties met vitale medewerkers behalen betere resultaten dan organisaties die niet investeren
in het welzijn van de medewerker. Daarom wordt gestuurd op een gedragsmatige aanpak van
ziekteverzuim, gericht op optimale inzetbaarheid. Hierbij wordt gekeken naar mogelijkheden in
plaats van beperkingen en staat de eigen regie van de medewerker centraal. Het doel van het EigenRegiemodel binnen verzuimpreventie is dat de medewerker eigen verantwoordelijkheid neemt in de
preventie.
De focus in 2020 zal met name liggen op het goede gesprek tussen leidinggevende en medewerker.
Inzetbaarheid, leefstijl en mentale gezondheid zijn de vaste gespreksonderwerpen van het gesprek.
Het doel hiervan is het tijdig signaleren en daarmee zoveel mogelijk voorkomen van verzuim.
In 2020 willen wij monitoren of er een gedrags-/organisatieontwikkeling plaatsvindt naar aanleiding
van de invoering van het Eigen-Regiemodel. Een aantal indicatoren zijn hierbij belangrijk, zoals een
afname van het (kortdurend) verzuim en een toename van vitaliteit en eigenaarschap bij onze
medewerkers.
Onze bijdrage aan arbeidsparticipatie van mensen met een arbeidsbeperking
De SVB is een grote overheidsorganisatie die ruim 5,5 miljoen burgers bedient. Wij hechten er
daarom waarde aan dat onze organisatie een afspiegeling vormt van de samenleving. Iedereen moet
kunnen participeren op de arbeidsmarkt. Het sturen op diversiteit, in de breedst mogelijk zin van het
woord, en het sturen op een cultuur waarin inclusief wordt gehandeld vinden wij als organisatie dan
ook heel belangrijk.
Zo zet de SVB zich actief in voor het vergroten van de arbeidsparticipatie van mensen met een
arbeidsbeperking. De opdracht om in 2020 93,2 banen (van 25,5 uur) voor arbeidsparticipanten te
realiseren is een grote opgave voor de SVB, vooral ook in deze tijd waarin de personeelsformatie in
kwantiteit en kwaliteit wijzigt. We zetten daarom extra acties in om werkzaamheden te vinden
(jobcarving) die door arbeidsparticipanten gedaan zouden kunnen worden. Alle directeuren hebben
zich gecommitteerd aan het behalen van de doelstelling. De directies worden hierin actief
ondersteund door de HR adviseurs.
Gelet op de te realiseren aantallen is de last voor de organisatie groot. Om toch te kunnen voldoen
aan de quotumregeling, de organisatie in brede zin niet verder te belasten met alle activiteiten die
samenhangen met de te behalen aantallen (werving, selectie, coaching en begeleiding, aanzienlijke
administratieve lasten, etc.) én te zorgen dat arbeidsparticipanten ook na afloop van twee jaar bij de
SVB werkzaam kunnen blijven in de situatie dat het contract niet wordt omgezet in een
arbeidsovereenkomst voor onbepaalde tijd, zouden deze taken worden belegd bij een externe partij
(outsourcing), waarbij de externe partij zou optreden als formeel werkgever die de
arbeidsparticipanten vervolgens bij de SVB detacheert. De SVB kiest er echter thans voor – een
wezenlijk nieuwe beleidskeuze en in tegenstelling tot de tot op heden gemaakte keuzes – de
arbeidsparticipanten zelf in dienst te nemen. Voor het beschikbaar stellen van plekken voor
arbeidsparticipanten op alle kantoren in het land, is voor de werving en selectie van
arbeidsparticipanten samenwerking met UWV gezocht. Dat heeft geleid tot een in juli van dit jaar
ondertekend convenant tussen UWV en SVB met als doel de volledige doelstelling voor 2019 (en
volgende) te behalen.
Ook heeft de SVB social return geïncorporeerd in haar aanbestedingen, zodat haar leveranciers ook
mensen uit deze groep een kans op een baan bieden.
15

Ontwikkeling van onze middelen
Werken aan continuïteit
Om de toekomstbestendigheid en modernisering van onze systemen en onderliggende
infrastructuur te garanderen, hebben wij een IT-plan 2018-2020 opgesteld. Hierin is een groot aantal
activiteiten beschreven die hiertoe moeten leiden, zoals het verminderen van afhankelijkheid van
schaarse kennis en het standaardiseren van oplossingen. Hierbij zetten we actief in op het vinden
van grondoorzaken van problemen en geven we ook ruimte aan niet-functionele wensen of eisen
die bijdragen aan het leveren van klantwaarde. Ook het proactief reageren op cybercriminaliteit en
bescherming van de gegevens van onze klanten zijn belangrijke activiteiten in het IT-plan.
Gezien de omvang van het werkpakket zijn activiteiten uit het IT-Plan 2018-2020 in overleg met
SZW al gespreid tot en met 2022. De ontwikkelde sourcing- en cloudstrategie zijn hulpmiddelen
om onze resultaten te bereiken.
Het huidige applicatielandschap waarmee brieven worden gemaakt (data-tekst integratie) bestaat
uit verouderde maatwerk-applicaties. Voor een deel hiervan is het onmogelijk om beheerkennis uit
de markt te halen. Dit levert een risico op voor de continuïteit in de toekomst. Het vervangen van de
huidige applicatie is een project ten behoeve van de toekomstbestendigheid van de organisatie. De
verwachting is dat het traject een lange doorlooptijd heeft: naast standaard functionaliteit is
waarschijnlijk maatwerk nodig om in zeven talen te kunnen blijven communiceren met onze klanten.
Inschatting is dat voor de migratie van de content alleen al meer dan een jaar nodig is om deze over
te zetten.
Werken aan wendbaarheid
In 2020 zullen voor een aantal interne bedrijfsvoeringsprocessen nieuwe applicaties worden
geïmplementeerd om de medewerkers beter in staat te stellen hun werkzaamheden uit te voeren.
De afdelingen Handhaving, Operational Control en de directie Juridische Zaken zullen begin 2020 alle
drie van dezelfde nieuwe proces-applicatie gebruik gaan maken. HR&F zal begin 2020 een nieuw HRsysteem in gebruik nemen, waarna aanvullende modules zullen worden geïmplementeerd. Voor
Finance & Control wordt in 2020 een project uitgevoerd dat ervoor zorgt dat het nieuwe financiëlesysteem voor het boekjaar 2021 in gebruik kan worden genomen.

16

Informatievoorziening
Met ingang van 2019 is het CIO office onder leiding van een CIO afgescheiden van de directie IT. De
focus ligt de komende jaren op vijf punten: lange termijn IV-strategie, continuïteit en wendbaarheid,
informatievoorzieningsprocessen
door
ontwikkelen,
vertegenwoordiging
van
‘de
informatievoorziening’ vergroten en de bedrijfsvoering ondersteunen om cyber weerbaarheid en
privacy bescherming voortdurend verder te brengen. Voor 2020 is vanuit CIO Office een aantal eigen
doelstellingen geformuleerd:
•
•
•
•
•
•
•
•

Het bij elkaar brengen van de diverse portfolio’s en de keuzes daarbinnen, zodat de balans
tussen activiteiten rondom continuïteit en wendbaarheid wordt verbeterd;
Een bijdrage leveren aan de Rijksbrede plannen om weer voldoende wendbaarheid te
creëren in het portfolio van uitvoeringsorganisaties én de SVB zelf, zonder dat de continuïteit
van diezelfde uitvoering in gevaar komt.
Het ontwikkelen van een nieuwe lange termijn IV-strategie tot 2025, die richtinggevend is
voor de IT-strategie van de directie IT;
Het in kaart brengen van het IV-portfolio van heel SVB, inclusief o.a. DSV, PGB en Novum;
De realisatie van en sturing op een integraal change portfolio, waarin niet alleen projecten,
maar ook change(s) vanuit agile release teams en Novum zijn opgenomen;
Het op het juiste volwassenheidsniveau brengen van de SVB Informatiebeveiliging,
riskmanagement en privacy bescherming;
Het borgen van IV- kaders en beleid, waaronder de IB- en architectuurkaders, binnen de SVB;
In samenwerking met de andere organisatieonderdelen binnen de SVB verdere invulling
geven aan het verbeterplan ‘Informatiehuishouding op niveau’

Samenhang verbeteren presterend vermogen IT en dienstverlening DSV
In het tweede kwartaal van 2019 is onafhankelijk extern onderzoek gedaan naar de ‘Samenhang
verbeteren presterend vermogen IT en dienstverlening DSV’. In het onderzoeksrapport wordt een
aantal samenhangende aanbevelingen gedaan ter verbetering van de relatie en performance IT-DSV.
In de opvolging van deze aanbevelingen trekken IT, DSV en CIO office gezamenlijk op bij het maken
en uitvoeren van de actieplannen .
Dit betreft:
1. het verstevigen van het opdrachtgever-/opdrachtnemerschap (looptijd 4 maanden t/m eind
2019, borging 2020):
- professionalisering opdrachtgever-/opdrachtnemerschap middels onder andere
masterclasses;
- in kaart brengen totaaloverzicht changes, herprioriteren en waar nodig schrappen of
vertragen;
- clusterboard Sociaal wordt voorgezeten door directeur DSV en is centrale orgaan voor
samenwerking/besturing tussen IT en DSV.
2. het verbeteren van de samenwerking tussen DSV en IT (looptijd t/m Q4 2020):
- is op DSV en IT toegespitst onderdeel van de realisatie van de SVB brede aanbevelingen t.a.v.
cultuur, sturing en zakelijke samenwerking.
3. het op orde brengen van de basale IT beheerprocessen looptijd t/m Q4 2020).
Om te komen tot een professionele supportorganisatie, richt IT zich op:
- verbeteren performance op incidentmanagement;
- focus op realisatie en rapportage;
- vanuit risicomanagement de informatiebeveiliging verder inrichten;
17

-

het voor de langere termijn i.s.m. de partner-directies uitwerken van de technische planning
(IT-plan 2020), organisatorische planning (Target Operating Model en Service Management)
en volwassenheidsgroei.
4. het opstellen/onderhouden van een integraal change portfolio (looptijd 4 maanden t/m eind
2019, borging in 2020):
- CIO is voorzitter van de SVB-brede change portfolio board (directeuren zijn voorzitter van de
clusterboard voor het eigen domein);
- Koppelen budgetten en projecten t.b.v. integrale portfoliosturing op SVB niveau.
De onderzoekers doen ook een aantal aanbevelingen voor de SVB als geheel die de performance van
IT-DSV zullen bevorderen. Het gaat om uitwerking van de SVB brede visie in realistische strategische
doelen en positionering, het inrichten van consistente sturing vanuit de top tot en met de uitvoering,
het vereenvoudigen en verhelderen van de governance en in het algemeen het invoeren van een
meer zakelijke cultuur van afspraak gebaseerd werken met daarbij passend gedrag, soft controls en
leiderschapsstijl. Deze acties zijn in lijn met de maatregelen die reeds zijn ingezet vanuit de
organisatieanalyse ‘Vernieuwen vanuit eenvoud en verbinding’ van de voorzitter van de Raad van
Bestuur en zullen met name voor wat betreft de cultuuromslag een meerjarig tijdsbeslag hebben.
Data gericht sturen
Meer waarde halen uit data is een van de mogelijkheden om snel en adequaat te reageren op steeds
snellere veranderingen in de buitenwereld. De inzichten uit data kunnen op allerlei manieren worden
ingezet om de dienstverlening te verbeteren en uiteindelijk nog meer klantwaarde toe te voegen.
Denk hierbij aan het vergroten van onze effectiviteit en efficiëntie, het optimaliseren van
samenwerking in de keten en het vereenvoudigen van verantwoording.
Dit maakt dat de SVB inzet op meer data gedreven sturing. Binnen de SVB zijn de afgelopen jaren
reeds verschillende initiatieven rondom data ontplooid. In 2019 is daarbij een verkenning uitgevoerd
om de samenhang tussen deze activiteiten beter te borgen. Het resultaat is een plateauplanning die
ervoor zorgt dat we in de komende jaren een hoger volwassenheidsniveau van data gedreven sturing
bereiken. De complexiteit die dit met zich meebrengt vraagt om een duidelijke data-strategie (in
2019 opgeleverd), met bijbehorende heldere data governance en visie op datamanagement. We
hebben niet alleen een verantwoordelijkheid voor de kwaliteit van onze eigen data (bijvoorbeeld RNI
en BAV), maar ook voor het gebruik van de data uit de keten.
Vooruitlopend op definitieve besluitvorming, zal het jaar 2020 daarom in het teken staan van het
inrichten van ons Expertisecentrum Data en het inrichten van een SVB brede Data-governance. Ook
worden in 2020 al de randvoorwaarden gecreëerd om nog meer datagericht te kunnen sturen. De
volgende onderwerpen zijn voor 2020 in dit kader nu gepland: vol doorzetten op het verbeteren van
datakwaliteit, datamanagement functies inrichten (onder andere data eigenaarschap, data
modelling, data security), het uitbreiden van de leergangen over data-analytics en werving en
selectie van nieuwe medewerkers in dit vakgebied.
Project Landelijke administratie
In 2019 is een meerjarig traject gestart naar de modernisering van ons AA-systeem. In fases wordt
het AA-systeem toekomstbestendig gemaakt voor minimaal de komende 10 jaar. Naar onze huidige
inschatting beslaat dit traject minimaal 5 jaar. (Europese) wetgeving kan dit traject beïnvloeden.
In het IT-plan 2018-2020 is de basis gelegd voor het moderniseren en vernieuwen van het ICTlandschap van de SVB. Voor de uitvoering van haar taken is de SVB afhankelijk van ICT en
18

geautomatiseerde processen. De veiligheid van gegevens van de klanten, wendbaarheid en borging
van de continuïteit van haar dienstverlening zijn daarbij cruciale uitgangspunten. In dat licht moeten
dan ook de plannen voor modernisering van het AA-systeem worden geplaatst. We onderkennen in
dit traject meerdere fasen, waarbij we in 2019 gestart zijn met de eerste fase te weten de overgang
naar 1 landelijke administratie (10 naar 1).
Dit project zal in 2020/2021 door lopen. De primaire doelstelling is het realiseren van één landelijke
administratie in het AA systeem, waarbij één locatie verantwoordelijk blijft voor een bepaalde
klantenpopulatie. Technisch betekent dit dat van één database per locatie naar één landelijke
database wordt overgegaan. Het wegnemen van de regioscheiding maakt vereenvoudiging van
werkzaamheden en meer flexibiliteit mogelijk, aan zowel exploitatie als de business kant. Het AAsysteem wordt beter onderhoudbaar door sterke reductie van complexiteit en de hoeveelheid
functionaliteiten. Dit leidt tot meer efficiency en flexibiliteit bij de verdeling en afhandeling van het
werk bij Dienstverlening. Daarmee levert dit project een positieve bijdrage aan de doelstellingen van
een betrouwbare dienstverlening en continuïteit en wendbaarheid van de SVB.
Standaardisatie van interne systemen is belangrijk voor de doorontwikkeling van onze systemen voor
de lange termijn. In de huidige opzet is nog steeds (inmiddels verouderd en meermalen aangepast)
maatwerk aanwezig uit de jaren ‘80, toen het systeem is ontstaan en nog draaide in een Bullomgeving. Ongewenst neveneffect hiervan is tevens dat de beschikbare expertise schaars is en
steeds schaarser wordt. We voorzien daarom in maatregelen om de verwevenheid van
maatwerkonderdelen intern te verminderen, te ontkoppelen en zoveel mogelijk te vervangen door
geldende standaard producten. Het vermindert de risico’s, maakt het systeem toekomstbestendig
en biedt grotere flexibiliteit en wendbaarheid bij gewenste aanpassingen.

PGB 2.0
In 2020 wordt PGB 2.0 opgeschaald met grote tranches. Vanuit de SVB worden in 2020 de verdere
voorbereidingen getroffen voor de overgang van PGB 1.0 naar PGB 2.0. Daarnaast draagt de SVB bij
19

aan de ontwikkeling van PGB 2.0 door het aanpassen van het financieel domein van PGB 2.0 en het
leveren van een aantal aanvullende (beheer-) diensten aan de Tijdelijke Beheer Organisatie (TBO),
die verantwoordelijk is voor de ontwikkeling van het totale PGB 2.0 systeem.
Het aantal budgethouders dat PGB 2.0 gebruikt wordt groter, waardoor het gebruik van PGB 1.0
logischerwijs afneemt. Toch blijft PGB 1.0 nog geruime tijd essentieel om de continuïteit van de
uitvoering te garanderen. Doorvoeren van verbeteringen in PGB 1.0 blijft dan ook in 2020
noodzakelijk.

Huisvesting

Huisvesting is ondersteunend aan de dienstverlening van de SVB. De SVB is nu nog eigenaar van
vrijwel alle panden waar onze medewerkers werken. Aanleiding voor een nieuwe
huisvestingstrategie, die is besproken met SZW en door het departement gesteund wordt, waren de
behoefte aan het plaats- en tijdonafhankelijk werken, de intensievere samenwerking met
ketenpartners, de toenemende digitalisering en de eisen van financiële doelmatigheid.
De huisvestingstrategie gaat uit van het hebben van passende ruimte van waaruit de SVB haar werk
doet. Het eigenaarschap van panden is geen kerntaak van de SVB en laten we daarom, en mede
gezien de hierboven beschreven ontwikkelingen, los. We bekijken stap voor stap en in nauw overleg
met onze eigenaar, per locatie en regio naar de best passende huisvesting. De huisvestingstrategie
moet mee ontwikkelen met en passen bij de vorm van dienstverlening van de SVB.

20

Intensivering ketensamenwerking
We gebruiken kennis, gegevens en informatie uit de keten, ook internationaal. Klanten hoeven hun
gegevens maar één keer aan te leveren. Deze ‘eenmalige uitvraag’ en meervoudig gebruik van de
informatie over ketens heen zijn belangrijk om onze klanten zo geruisloos mogelijk van dienst te zijn.
We stellen bij het uitwisselen van gegevens duidelijke eisen aan de kwaliteit van de data en
informatiebeveiliging.
Met onze ketenpartners wisselen we daar waar mogelijk gegevens uit en starten we pilots en
proeftuinen om te onderzoeken hoe wij met elkaar de beste dienstverlening kunnen organiseren.
We werken nauw samen met partners als de Belastingdienst (Toeslagen) en het UWV, maar ook met
gemeenten en organisaties als het NIBUD en de Pensioenfederatie. Daar waar relevant, worden SZW
en andere departementen hierbij betrokken.
In dit hoofdstuk lichten we enkele initiatieven toe die wij in 2020 met ketenpartners realiseren. Dit
is geen uitputtend overzicht, maar is bedoeld om inzicht te bieden in wat we op dit terrein doen.
Tenslotte gaan we in op een aantal veranderingen in wet- en regelgeving die van invloed zijn op onze
ketensamenwerking in het algemeen.

Samenwerking met Belastingdienst (Toeslagen)
Met Belastingdienst (Toeslagen) doorlopen we in 2020 meerdere trajecten om de gezamenlijke
dienstverlening te verbeteren. Enkele voorbeelden zijn:
•

Project ‘schuldig nalatig’

In 2019 zijn we gestart met een grote herstelactie waarbij onterechte schuldig nalatig-verklaringen
uit het verleden worden ingetrokken. In die gevallen waar reeds AOW was toegekend, wordt de AOW
met terugwerkende kracht nabetaald. Eind 2019 wordt de gegevensuitwisseling met de
Belastingdienst hervat. Bij de hervatting van de gegevensuitwisseling worden ook de processen
structureel verbeterd, waarmee de geautomatiseerde verwerking wordt verhoogd en de kans op
fouten wordt verlaagd. 2020 zal in het teken staan van de inhaalslag om ruim 2 ½ jaar werkvoorraad
weg te werken en naar een bestendige situatie toe te werken.
•

Internationale uitvoering kindregelingen

Zoals eerder aangegeven zetten wij stevig in op de verbetering van het proces van de internationale
uitvoering van het kindgebonden budget en de gezinsbijslag. In 2019 zijn intern stappen gezet om de
tijdigheid te verbeteren, en samen met SZW, het ministerie van Financiën en Belastingdienst
Toeslagen kijken we hoe we ons gezamenlijke proces kunnen verbeteren. De verkenning is gestart in
2019 en het traject loopt door in 2020. Het is nog niet zeker of dit al in 2020 gevolgen heeft voor de
uitvoering.
•

Vrouwenopvang

In de tweede helft van 2019 zijn we vanuit ons kantoor in Nijmegen gestart met een kleinschalige
pilot met de Vrouwenopvang, om ervoor te zorgen dat vrouwen die gebruik maken van deze
Vrouwenopvang, tijdig de kinderbijslag en het kindgebonden budget voor hun kind(eren)
21

ontvangen. Naar aanleiding van deze pilot wordt in 2020 bekeken of de werkwijze landelijk in te
voeren is.

Samenwerking met gemeenten

•

Schulden
In 2019 starten we samen met de gemeente Amsterdam een pilot waarbij de SVB voor AOWgerechtigden tijdelijk vanuit de AOW de huur doorbetaalt als er sprake is van een acute situatie,
zoals woningontruiming.

•

Gezamenlijk loket
De SVB experimenteert in pilots, zoals de pilot Gezamenlijke Dienstverlening op Locatie. De pilotfase is medio 2019 afgerond en besloten is dat de SVB dit middel structureel gaat inzetten. In
2020 zullen we op meer plaatsen bij gemeenten gaan zitten. Het streven is om uiteindelijk in de
34 kerngemeenten een balie te bemannen. Daarnaast is in 2019 gestart met de voorlichting van
niet-digitaal vaardige klanten via bibliotheken. Deze pilot loopt door in 2020.

22

•

Anw pilot
In navolging op een succesvolle pilot met de gemeente Oss, hebben we in 2019 met de
gemeenten Amsterdam, Amersfoort, Enschede, Den Bosch, Nijmegen en Maastricht een pilot
uitgevoerd om de re-integratie van burgers met een Anw-uitkering te bevorderen. Het initiatief
van de pilot is zeer goed ontvangen door zowel de Anw’ers als de deelnemende gemeenten en
SVB-locaties. In 2019 wordt de pilot geëvalueerd. Naar aanleiding van de resultaten hiervan
wordt besloten of de SVB de werkwijze uit de pilot definitief (landelijk) gaat implementeren.

•

PGB
Om de budgethouders en gemeenten en zorgkantoren zo goed mogelijk te ondersteunen wordt
nauw samengewerkt. De directie PGB organiseert PGB Clinics voor gemeenten en zorgkantoren,
we signaleren knelpunten en oneigenlijk gebruik van PGB geld en passen maatwerk toe daar
waar nodig. De directie adviseert gemeenten en zorgkantoren bij invoering van PGB2.0.

Externe ontwikkelingen die van invloed zijn op ketensamenwerking
eOverheid
De Wet Digitale Overheid zal naar verwachting in 2020 in werking treden. Deze wet bevat regels over
de bevoegdheid om bepaalde standaarden te verplichten in het elektronisch verkeer van de
overheid, de verantwoordelijkheid voor het beheer van de voorzieningen en diensten binnen de
generieke digitale overheidsinfrastructuur (GDI) en de digitale toegang tot publieke dienstverlening
voor burgers en bedrijven. De voorziene veranderingen gaan met name over de mogelijkheid om
met een inlogmiddel naar keuze in te loggen voor online dienstverlening. Wij zien ook het mogelijk
maken van Machtigen in onze digitale diensten als een belangrijke stap.
In 2021 zal de Wet Modernisering Elektronisch Bestuurlijk Verkeer in werking treden. De
bijbehorende aanpassingen hiervoor zullen we in 2020 implementeren; deze spitsen zich toe op
digitale bereikbaarheid en op ontvangst- en afleverbevestiging bij digitale interacties. De
uitvoeringstoets Woo maakt duidelijk dat voor het duurzaam digitaal toegankelijk maken van
informatie nog stappen gezet moeten worden. Ook de WDO, MeBV, Archiefwet, eIDAS, EESSI en SDG
bevatten richtlijnen voor digitaal informatiebeheer en –uitwisseling. Het op niveau brengen van de
informatiehuishouding maakt het eenvoudig om documenten snel te vinden en voorkomt het maken
van fouten als gevolg van versiebeheer.
In 2020 wordt onder de naam ‘Informatiehuishouding op Niveau’ gestart met de voorbereidingen op
de WOO. De implementatie van de Europese Verordening Single Digital Gateway zal verspreid
worden uitgevoerd de komende jaren. De benodigde acties voor de SVB zullen een plek gaan krijgen
op de portfolio. De SVB heeft een voorsprong op andere uitvoeringsorganisaties doordat wij al veel
informatie op de website in meerdere talen beschikbaar hebben. Het aantal diensten dat breder dan
voor de huidige doelgroepen ontsloten moet worden, is overzichtelijk.
Vanuit de Agenda NL Digibeter zullen van ons bijdragen gevraagd worden op tal van vlakken met
betrekking tot harmonisatie van (digitale) dienstverlening, doorontwikkeling van gezamenlijke
eOverheid bouwstenen en afspraken, (klant-)onderzoeken en beproeving van innovaties. De
gezamenlijke verkenningen van Programma’s als Mens Centraal, Regie op Gegevens, digitale
23

identiteit etc. lopen ook in 2020 verder. Evenals de vernieuwingen vanuit de agenda van de Taskforce
Samen Organiseren zoals Common Ground.
Programma Toekomst Gegevensuitwisseling Werk & Inkomen
In 2020 is Fase 3 van het Programma afgerond. Afhankelijk van de uitkomsten van Fase 3 zal het
vervolg in Fase 4 worden ingezet. Op dit moment is nog niet bekend hoe Fase 4 eruit zal zien, en wat
dat voor de SVB betekent.
EESSI
Uitwisseling van informatie tussen sociale zekerheidsorganen in Europa loopt vanaf 3 juli 2019 via
het EESSI-proces en de daarbij horende EESSI-systemen. Er is voor gekozen om de uitwisseling te
starten met een beperkte set van processen. In de loop van 2020 zal de uitwisseling met de
aangesloten landen voor de aangewezen processen via dit kanaal moeten plaatsvinden. Voor
AOW/Anw wordt de uitwisseling in de SVB processen en systemen ingevoerd in de loop van 2020. In
de komende jaren vergt dit project nog substantiële inspanningen aan de verbetering en efficiëntie
van de processen. In de tussentijd wordt de uitwisseling voor een belangrijk deel handmatig
verwerkt. Dit zorgt voor extra druk op de uitvoering. Deze extra inspanning en daarmee gemoeide
kosten moeten worden opgevangen.
WagwEU
De WagwEU (wet arbeidsvoorwaarden gedetacheerde werknemers EU) verplicht vanaf 2019
dienstverrichters (werkgevers) uit andere EU-lidstaten om werknemers die voor hen in Nederland
werkzaamheden gaan verrichten, van te voren aan te melden bij de Nederlandse overheid. Dat geldt
ook voor zelfstandigen in bepaalde sectoren. Het gaat naar schatting om 600.000 meldingen per jaar.
De SVB voert hier een administratieve taak uit, namelijk het beheer van het (elektronische)
meldingsloket, dat in ieder geval zal worden gekoppeld met de Belastingdienst, Inspectie SZW en
onze eigen Basis Administratie Volksverzekeringen (BAV).

24

Begroting 2020
De SVB acht het staande budgettaire kader voor het SV-domein voor 2020 en de jaren daarna, met
name op het IT-deel, ontoereikend om de verwachte en noodzakelijke kosten volledig te kunnen
dekken. De benodigde IT-middelen kennen voor het jaar 2020 een zekere onvoorspelbaarheid, die
hoort bij grote organisaties waarin de IT-ontwikkeling en het beheer daarvan een groot onderdeel
vormen. Daarom hebben SZW en de SVB afgesproken om voor 2020 een onzekerheidsmarge van
10% van het IT-budget te gaan hanteren. Indien deze onzekerheid zich gaat materialiseren verwacht
de SVB dat SZW zal bijspringen, omdat de SVB het budgettaire kader 2020 hiervoor ontoereikend
acht.
Verder is afgesproken om binnenkort de onzekerheden op het gebied van IT, die ook voor 2021 en
verder nog zullen bestaan, zo goed mogelijk te voorspellen en zo mogelijk te minimaliseren.
Daarnaast zijn het ministerie van SZW en de SVB met elkaar in gesprek over middelen in 2020 voor
extra productiviteits- en kwaliteitsimpulsen bij de Directie Dienstverlening SV. Dit gaat totaal om € 6
mln. waarvan € 3,3 mln. afkomstig uit de LPO 2019 is toegekend.
Naast de bovenstaande afspraken met SZW, heeft de SVB de afgelopen periode intern gezocht naar
mogelijkheden om de begroting binnen het staande financiële kader te brengen. In totaal is daartoe
voor ruim € 13 mln. aan besparingen geïnventariseerd en verwerkt. Invulling hiervan zal niet
makkelijk zijn en in de praktijk de nodige inspanning vergen van de organisatie. Verder terugbrengen
van de kosten in 2020 is onverantwoord en brengt risico’s met zich mee voor de kwaliteit en de
continuïteit van de dienstverlening.
Het beschikbare SV-budget voor 2020 bedraagt € 241,4 mln.1 Aanvullend op de toegezegde € 241,4
mln. euro verwacht de SVB extra middelen van SZW te ontvangen waarvoor nog een formele
goedkeuring nodig is. Het gaat hierbij om middelen voor Loon- en Prijs compensatie, EESSI,
Temporisering AOW, Logius en Mijnoverheid. Omdat deze middelen nog niet zijn toegekend, zijn
zowel de middelen als de bijbehorende kosten niet in het jaarplan verwerkt.
SVB heeft ultimo 2019 geen reserves meer over om eventueel een deel van de kosten in 2020 mee
te kunnen dekken. De huidige reserves zullen naar verwachting volledig worden ingezet om het
verwachte tekort in 2019 mee te dekken.
Het verwachte PGB-budget is voor 2020 berekend op € 60,9 mln. euro. Deze berekening is gemaakt
op basis van de inschatting van het ministerie van VWS voor de aantallen budgethouders en
zorgverleners, zoals in de “Aandachtspunten brief” is opgenomen. Ten opzichte van het jaarplan
2019, inclusief de toenmalig geplande inzet van de reserve, is het budget in 2020 € 2,7 mln. euro
lager vergeleken met 2019.
Het verwachte budget voor Niet-SV Overig is voor 2020 € 13,4 mln. euro. Ten opzichte van de
begroting 2019 is het budget € 0,7 mln. euro hoger.

1

Op basis van de huidige inzichten gebaseerd op reactiebrief Ontwerp Jaarplan 2020 en door SVB verwachte middelen
die nog niet officieel door SZW zijn toegekend.

25

Middelen versus begroting 2020 (x € 1 miljoen)
Middelen versus begroting
x € 1 miljoen

Realisatie
2018

Jaarplan Begroting
mutatie
2019
2020 '20 tov '19

Regulier kader SV
Projectgelden
Totaal SV-kader gefinancieerd door SZW

224,6
23,4
248,0

221,4
7,2
228,6

241,4
241,4

20,0
-7,2
12,8

Niet SV-kader
-PGB
-V&O
-Overige regelingen
-Dekking vanuit opbrengsten derden
Totaal Niet-SV-kader

67,7
9,6
3,5
27,4
108,2

61,9
9,1
3,6
6,8
81,4

60,9
8,7
4,7
6,9
81,1

-1,0
-0,4
1,0
0,1
-0,3

Totaal middelen

356,2

310,0

322,5

12,5

Kosten
Dotatie voorzieningen

319,9
1,6

315,4

322,5
-

7,1
-

Totaal kosten

321,5

315,4

322,5

7,1

Verschil
Inzet reserves/projectgelden uit balans SV
Inzet reserves/projectgelden uit balans PGB

34,7

-5,4
3,7
1,7

-

5,4
-3,7
-1,7

Saldo

34,7

-0,0

-

0,0

Totale kosten versus middelen
Bovenstaande tabel toont een sluitende begroting. In het begin van dit begrotingshoofdstuk gaven
we aan dat er een onzekerheidsmarge/risicomarge van 10% van de IT-kosten is. De begroting is nu
sluitend, omdat het deel van de IT-kosten in die onzekerheidsmarge/risicomarge niet is
meegenomen. Zie hiervoor ook het begin van dit hoofdstuk.
Bij PGB en Niet-SV Overig zijn de middelen voldoende om de verwachte kosten te dekken. In de
volgende paragraaf wordt verder ingegaan op de ontwikkeling per domein.

Toelichting ontwikkeling binnen de afzonderlijke domeinen
SV-domein: ten opzichte van de huidige inzichten daalt het budget in 2020 met € 15,2 mln. (€ 256,6
mln. -/- € 241,4 mln.). In het budget voor 2020 is nog geen rekening gehouden met de verwachte
middelen voor temporisering AOW, en slechts deels voor de productiviteits- en kwaliteitsimpuls DSV
(LPO-schuif € 3,3 mln.). In overleg met SZW is het prijsniveau 2019 gehanteerd. Er is dus nog géén
rekening gehouden met CAO-verhogingen, prijsstijgingen etc. Deze zullen worden betaald uit de
loon- en prijscompensatie 2020 (LPO).
De SVB werkt aan een vernieuwing van de toerekening van generieke kosten aan de verschillende
domeinen. Hierover zullen we in gesprek gaan met SZW en VWS.
26

Niet-SV zorg domein: het budget, exclusief dotatie voor de personele voorziening van € 1,0 mln.,
voor de uitvoering van het trekkingsrecht PGB is met € 60,9 mln. voor 2020 gelijk aan dat voor 2019.
De kosten van de SVB voor bouw en implementatie van het PGB 2.0 systeem worden apart, buiten
de reguliere begroting, door VWS beschikbaar gesteld en zijn daarom niet in de begroting
meegenomen. Voor 2020 bedraagt de begroting voor PGB 2.0 € 6,7 mln.
Niet-SV overig domein: het beschikbare budget in 2020 voor het Overig Niet-SV domein stijgt licht
ten opzichte van het budget voor 2019. Deze stijging is een resultante van de volgende stijgingen en
dalingen:
- De daling van de middelen van V&O door de geleidelijke afname van het aantal gerechtigden.
- De stijging van het budget voor opsporing onverzekerden.
- De stijging van het budget TNS.
- De lichte stijging van de opbrengsten uit dienstverlening aan derden. Zie hiervoor onderstaande
specificatie. 2
Jaarplan Begroting
2019
2020

Opbrengsten derden
x € 1 miljoen

Realisatie
2018

Personeel
Huisvesting
Automatisering
Bureau
Diensten en diversen

21,4
5,6
0,0
0,4

0,7
6,1
0,1

Totaal *

27,4

6,8

SV
2020

PGB
2020

Overig
2020

0,6
6,3
-

0,6
6,0
-

-

0,0
0,3
-

6,9

6,6

-

0,3

* Het verschil tussen de realisatie 2018 en het jaarplan 2019 en begroting 2020 wordt veroorzaakt door de schikking met Capgemini .

Middelen en kosten per domein
In onderstaande tabel zijn de exploitatiekosten versus middelen uitgesplitst per domein. De
kostenverdeling is gebaseerd op de kostentoerekeningsmethodiek van de SVB.
SVB werkt aan vernieuwing van de systematiek kostendoorbelasting naar de verschillende domeinen
(Zorg, SV, Overig Niet-SV). De bijstelling van deze systematiek vindt nu plaats en zal dan ook worden
beoordeeld door de audit dienst. De uitkomsten van de nieuwe systematiek kunnen leiden tot een
meevaller binnen het SV-domein. De SVB blijft hierover de komende tijd in contact met SZW.

2

Door afrondingen ontstaan in deze tabel verschillen van 1 decimaal bij de totalen.

27

Exploitatie per domein
x € 1 miljoen
Middelen
Dekking vanuit opbrengsten derden
Kosten
Saldo
Projectgeld uit balans
Tekort
Saldo

SV

2020
PGB

Totaal

niet-SV

241,4
6,6
248,0
-

60,9
60,9
-

13,3
0,3
13,7
-

315,6
6,9
322,5
-

-

-

-

-

In de kostentoerekeningsmethodiek wordt onderscheid gemaakt tussen directe kosten en indirecte
kosten (overhead). 3
Directe en indirecte kosten
Realisatie
x € 1 miljoen
2018
Directe Kosten
- dienstverlening dsv/dpgb/v&o
161,0
- IT/ change
63,2
224,1
Indirecte kosten
-staven/overhead
74,9
-huisvesting / werkplek
22,4
97,3
Totaal

321,5

Jaarplan
2019

Begroting
2020

SV
2020

PGB
2020

Overig
2020

168,8
42,5
211,3

176,3
34,0
210,3

129,2
27,3
156,5

37,9
5,7
43,6

9,2
1,0
10,2

77,1
27,0
104,0

91,1
21,1
112,2

75,0
16,4
91,4

13,6
3,7
17,3

2,5
0,9
3,4

315,4

322,5

248,0

60,9

13,7

De kosten van de staven worden toegerekend met gewogen verdeelsleutels per directie, en worden daarom als indirecte
kosten beschouwd.

3

Door afrondingen ontstaan in deze tabel verschillen van 1 decimaal bij de totalen.

28

Uitvoeringskosten per categorie
Hieronder worden per kostencategorie de wijzigingen 2020 ten opzichte van 2019 toegelicht.
Uitvoeringskosten naar categorie, (SV, Niet-SV Zorg en Niet-SV Overig (x € 1 miljoen) 4
Kosten (sv, zorg,niet sv)
x € 1 miljoen
Personeelskosten
Huisvestingskosten
Automatiseringskosten
Bureaukosten
Diensten en diversen
(dotatie voorz. personeel)
(dotatie voor. huisvesting)
Totaal

Realisatie
2018
253,0
17,6
29,0
4,9
15,3
0,9
0,7
321,5

Jaarplan
2019
241,1
20,9
33,7
5,5
14,3

Begroting
2020
247,1
19,1
35,3
5,2
15,8

SV
2020
189,7
15,0
28,3
4,1
10,9

PGB
2020
48,1
3,2
5,7
0,8
3,1

Overig
2020
9,3
1,0
1,2
0,3
1,8

315,4

322,5

248,0

60,9

13,7

Toelichting:
- Personeelskosten: in het SV-domein zijn de bezoldigingskosten hoger als gevolg van de hogere
benodigde formatie. De eerder genoemde onzekerheidsmarge in het IT-budget en de extra
productiviteits- en kwaliteitsimpulsen bij DSV waarover de SVB met SZW in gesprek is, zijn niet
meegenomen in de personeelskosten.
- In het zorgdomein en bij Niet SV Overig zijn de verwachte personeelskosten, als gevolg van lagere
benodigde formatie, lager.
- Huisvestingskosten: de verwachting is dat de kosten voor huisvesting in 2020 lager uitkomen dan
in 2019 was begroot. Dat komt door een naar verwachting lagere dotatie aan de voorziening
groot onderhoud in 2020 ten opzichte van 2019. Vanwege de gewijzigde systematiek is in 2019
incidenteel een hoog bedrag gedoteerd aan de voorziening groot onderhoud.
- Automatiseringskosten: de toename van de automatiseringskosten in 2020 is onder meer toe te
schrijven aan de oplevering van projecten in 2019. Oplevering van projecten hebben doorgaans
een kostenverhogende werking op de operationele IT kosten (rente en afschrijvingskosten en
out of pocket kosten).
- Bureaukosten dalen licht ten opzichte van begroting 2019.
- Diensten en diversen nemen toe ten opzichte van 2019 door met name hogere kosten voor
adviesdiensten in 2020, o.a. voor het meten van klanttevredenheid
In onderstaande tabel worden de kosten voor ‘Niet-SV Overig’ uitgesplitst naar de verschillende
categorieën. Het verschil tussen 2020 en 2019 wordt veroorzaakt doordat in de begroting 2020 een
deel van de huisvestingskosten, die deels ook voor het SV-domein bedoeld zijn er uit zijn gehaald om
een beter beeld te geven van de daadwerkelijke kosten voor Niet-SV Overig domein.

4

Door afrondingen ontstaan in deze tabel verschillen van 1 decimaal bij de totalen.

29

Uitvoeringskosten naar categorie, niet-SV-overig (x € 1 miljoen) 5
Kosten naar categorie (niet sv)
x € 1 miljoen
Personeelskosten
Huisvestingskosten
Automatiseringskosten
Bureaukosten
Diensten en diversen
(Dotatie voorzieningen)
Totaal

5

Tot. ov. niet-SV. ov. niet-SV
V&O Opsp. Onvz
TNS
Realisatie
Jaarplan Begroting Begroting Begroting Begroting
2018
2019
2020
2020
2020
2020
8,7
9,4
9,3
6,1
3,2
0,1
0,7
6,7
1,0
0,5
0,5
0,0
1,4
1,4
1,2
1,0
0,3
0,0
0,2
0,3
0,3
0,2
0,1
0,0
1,9
1,7
1,8
1,0
0,2
0,6
0,1
13,0
19,5
13,7
8,8
4,2
0,6

Door afrondingen ontstaan in deze tabel verschillen van 1 decimaal bij de totalen.

30

Uitvoeringskosten categorie personeelslasten
In de categorie personeelskosten maken we onderscheid tussen de loonkosten voor interne
medewerkers, de kosten voor uitzendkrachten, de kosten voor externe inhuur en de overige
personeelskosten (ARBO-kosten, kosten woon- werkverkeer en opleidingskosten).
Specificatie personeelskosten (x € 1 miljoen) 6
Specificatie personeelskosten
x € 1 miljoen
personeelskosten:
Intern personeel
Uitzendkrachten
Externe medewerkers
Overige personeelskosten
Doorbelastingen
Totaal

Realisatie
2018

Jaarplan
2019

Begroting
2020

181,4
15,4
43,5
12,7

178,3
16,5
27,7
18,6

253,0

241,1

197,0
17,0
28,1
4,9
0,0
247,1

SV
2020
163,9
4,8
19,0
2,6
-0,6
189,7

PGB
2020
25,7
12,1
9,0
0,6
0,6
48,1

Overig
2020
7,4
0,1
0,2
1,7
-0,0
9,3

Toelichting
- Bij het opstellen van de begroting 2020 is voor de pensioenpremies en sociale lasten gebruik
gemaakt van de voor 2019 geldende percentages. Op 22 mei 2017 is een cao akkoord gesloten
voor drie jaar. Deze cao loopt af en de SVB praat momenteel met de bonden over de nieuwe cao.
Vooralsnog is geen rekening gehouden met een inschatting voor de salariskosten in de nieuwe
cao plus de verhoging van de ABP premie. Dit is in overleg met SZW. De verwachte
loonkostenstijging zal betaald worden vanuit de toe te kennen Loon en prijscompensatie 2020.
- De loonkosten zijn gebaseerd op de geplande formatie. De totale omvang van de formatie neemt
met 12 fte toe, ten opzichte van de begrote formatie voor 2019.
- Bij DPGB daalt per saldo het aantal medewerkers ten opzichte van 2019. Wel heeft een
verschuiving plaatsgevonden tussen uitzendkrachten en externe medewerkers.
- De kosten van externe inhuur nemen toe ten opzichte van de begroting 2019. De SVB moet, met
name in het IT-domein, een beroep blijven doen op de externe markt voor noodzakelijke
expertise en capaciteit.
- De eerder genoemde onzekerheidsmarge in het IT-budget en de extra productiviteits- en
kwaliteitsimpulsen bij DSV waarover de SVB met SZW in gesprek is, zijn niet meegenomen in de
personeelskosten.
In het navolgende formatieoverzicht wordt de begrote formatie 2020 voor de staande organisatie
afgezet tegen die van 2019 en 2018.

Formatie SVB (gemiddeld aantal FTE’s op jaarbasis)

6

Door afrondingen ontstaan in deze en onderstaande tabel verschillen van 1 decimaal bij de totalen.

31

Risicomanagement
Risicomanagement binnen de SVB is dienstbaar aan het focussen op en het bewaken van de
realisatie van de doelstellingen. Risicomanagement vindt plaats op meerdere niveaus en gebieden:

-

-

-

In de keten van activiteiten tussen SZW en de SVB. De hoogste vertegenwoordigers van zowel
SZW als de SVB identificeren de risico’s, in de keten van activiteiten tussen SZW en de SVB, die
het behalen van de strategische doelstellingen kunnen verhinderen. Voor deze zogenaamde
toprisico’s wordt geïdentificeerd welke maatregelen er zijn getroffen om het risico beheersbaar
te maken, of de hiermee beoogde beheersing in lijn is met de vastgestelde risk appetite en in
hoeverre de beheersing ook daadwerkelijk en aantoonbaar is gerealiseerd.
Gekoppeld aan de P&C cyclus. In het managementcontract worden de resultaatdoelstellingen
vastgelegd tussen de Raad van Bestuur en de desbetreffende directie. Vast onderdeel in het
managementcontract is het risicoregister waarin de risico’s zijn opgenomen die de
resultaatdoelstellingen bedreigen. De risico’s worden actief gemonitord, geactualiseerd en
besproken in diverse gremia.
In projecten. Bij de start van een project wordt er een Control & Risk Self Assessment (CRSA)
uitgevoerd. De periodieke voortgangsrapportage kent standaard een risicoparagraaf.
Op operationeel niveau (inrichting AO). Op basis van een CRSA zijn voor de primaire processen
de risico’s en daartoe getroffen maatregelen geanalyseerd en vastgelegd.

Voor 2020 gaat de SVB verder met de ingezette verbeteringen:
-

-

Focus op de aantoonbare beheersing van de belangrijkste ketenrisico’s gekoppeld aan de
strategische doelstellingen van de SVB en de vastgestelde “risk appetite” (de aard en omvang
van de risico’s die de SVB bereid is te accepteren bij het uitvoeren van haar taken en het
realiseren van haar strategische doelstellingen).
Een effectieve en integrale risicobeheersing conform de taken en verantwoordelijkheden van
het zogenaamde “three lines of defence” model (een verdeling van de organisatie in drie
verdedigingslinies om de gewenste beheersing van de risico’s optimaal te borgen).
Het versterken van “het goede gesprek” zodat risico’s beter worden doorgrond, er sprake is van
een bewust gekozen beheersingsstrategie inclusief het volgen van het effect daarvan.
Het verbeteren en expliciteren van de onderlinge relatie tussen de diverse niveaus en gebieden
van risicomanagement.

Naast genoemde verbeteringen zal worden onderzocht in hoeverre een geautomatiseerd platform
ondersteuning kan bieden bij een effectieve, efficiënte en geïntegreerde aanpak van de
Governance, Risk en Compliance werkzaamheden.

32

Bijlage 1 – Meerjarenplan 2018 - 2020

33

Bijlage 2 - Meerjarige financiële ontwikkeling 2020 - 2022
In de vorige hoofdstukken beschreven we onze strategische doelstellingen, die er op zijn gericht om
nu en in de toekomst de betrouwbare dienstverlener te blijven en de logische en belangrijke partner
te zijn in de uitvoering in het sociale- en zorg domein. Deze bijlage beschrijft de meerjarige financiële
consequenties en laat de ontwikkeling van de beschikbare middelen zien, verwachte aanvullende
financiering en de te verwachten kosten. In bijlage drie worden de kosten per wet, de kosten per
klant en de uitvoeringskosten ten opzichte van de uitkeringslasten en de kostentoerekening
gespecificeerd.
Ontwikkeling kosten versus middelen
In de komende jaren verwacht de SVB een financieel tekort zoals beschreven in het hoofdstuk
Begroting 2020.
Ten opzichte van 2020 loopt het financieel tekort in de jaren daarna op. Dit komt vooral door het
aflopen van tijdelijke financiering waarbij de kosten naar verwachting blijven bestaan (bijvoorbeeld
kosten voor informatiebeveiliging). Als beschreven zijn SZW en de SVB hierover met elkaar in
gesprek.
Meerjarenbegroting
Voor het SV-domein is de ontwikkeling van het budget (onderstaande tabel) gebaseerd op de
Meibrief 2020 van het ministerie van SZW. Ontwikkeling van het budget bij Niet SV op de ontvangen
aandachtspuntenbrief (PGB) vanuit VWS en de recente afspraken met overige opdrachtgevers (nietSV overig).

•

In de realisatiecijfers van 2018 is de zogenoemde CAP-claim van €20,2 mln. verwerkt, hierdoor toont het budget
niet SV en derden onnatuurlijk hoog.

34

Toelichting op de ontwikkeling van het budget
SV:
- LPO (loon- en prijscompensatie): De LPO tranches 2020 en verder zijn nog niet toegekend. De
middelen ontvangt de SVB ter dekking van de prijsstijgingen op de lonen en overige kosten. Een
deel van de toegekende LPO voor 2019 is in overleg met SZW doorgeschoven naar 2020 om een
deel van de kosten voor de kwaliteitsimpuls en mobiliteitsopgave mee te financieren.
- Met het ministerie van SZW spreekt de SVB over de structurele verbetering van de kwaliteit van
de dienstverlening en de mobiliteitsopgave waar de SVB de komende jaren voor staat. In de
tabellen is de huidige FTE bezetting voor de uitvoering SV constant gehouden. Daarnaast is het
budget voor de directie IT constant gehouden op € 85 mln. plus indexaties.
- De kosten voor Logius en Mijnoverheid worden op basis van voorfacturatie beschikt. Toekenning
door SZW volgt later. Daarom zijn vooralsnog zowel de kosten als de baten voor deze
onderwerpen niet verwerkt in de cijfers. Hetzelfde geldt voor EESSI.

PGB:
−

Het budget voor de uitvoering van het trekkingsrecht PGB blijft in 2020 en 2021 op hetzelfde
niveau als in 2019. In de jaren daarna daalt het benodigde budget mogelijk door toenemende
digitalisering (PGB 2.0 systeem).

Niet SV en derden:
− De beperkte daling van de Niet-SV en derden middelen wordt hoofdzakelijk veroorzaakt door de
verwachte afname van het aantal V&O-gerechtigden.
Kostenontwikkeling
Onderstaande tabel geeft de meerjarige kostenontwikkeling weer, verdeeld over de verschillende
domeinen van de SVB.

Ten opzichte van eerdere jaren is er sprake van een trendbreuk. Waar in eerdere jaren de begroting
sluitend kon worden gemaakt door het terugschroeven van de wensen en door inzet van incidentele
middelen uit de egalisatiereserve, is dat voor de jaren 2020 en verder niet meer mogelijk zonder de
kwaliteit van dienstverlening aan te tasten.
35

De dreigende structurele onbalans tussen het financiële kader en de opdracht waar de SVB de
komende jaren voor staat wordt veroorzaakt door:
- Veranderingen in de maatschappij, wetgeving (AVG, EESSI) en gewijzigde verwachtingen van
zowel SZW als onze klanten. Deze hebben geleid tot accentverschuivingen in de wijze waarop wij
onze kerntaken van SZW uitvoeren. Het steeds meer opereren in ketens en de integrale
benadering van de SVB-klant met de aanpak van schulden als voorbeeld, vormen een extra
belasting op de dienstverlening, welke niet meegenomen is in de financiële kaders voor de SVB.
- Vertraagde of niet gerealiseerde FTE-besparingen in de uitvoering die vanuit de veranderagenda
2020 ingepland waren.
- Het wegvallen van de externe middelen voor de veranderagenda na 2020 en het starten van de
terugbetaling van de voorfinanciering voor vAKWerk.
- De middelen voor Informatiebeveiliging in de jaarschijven 2021 en 2022 dalen ten opzichte van
2020 en vallen vanaf 2023 volledig weg. In de egalisatiereserve zijn naar verwachting geen
middelen beschikbaar om tekorten incidenteel te dekken.
- De vergaande automatisering van PGB die zal leiden tot minder mogelijkheid tot bijdragen aan
de financiering van overhead door PGB.
Bij de domeinen PGB en Niet SV Overig volgt de ontwikkeling van de kosten per domein de
ontwikkeling van het beschikbaar budget per domein en is de meerjarenbegroting sluitend.

36

Bijlage 3: Aanvullende begrotingstabellen 2020
Tabellen specificatie opbouw begrotingen regelingen
Opbouw begroting SV-wetten
x € 1 miljoen

Real. Jaarplan
2018
2019

Begr.
2020

pk

hv

ak

bk

dd

Directe kosten
Directe kosten Dienstverlening
Directe kosten IT
Directe kosten Change

113,0
35,3

126,5
32,9

148,3

159,4

129,2
27,3
156,5

119,1
18,1
137,3

-

9,2
9,2

3,2
3,2

6,9
6,9

3,0
14,6
61,3
18,1
96,9

5,3
9,4
53,7
4,4
72,9

1,6
16,3
73,5
91,4

0,0
52,4

14,8
0,1

1,6
17,6

0,3
0,6

1,1
2,9

52,4

15,0

19,1

0,9

4,0

Totaal

245,2

232,3

248,0

189,7

15,0

28,3

4,1

10,9

Opbouw begroting PGB
x € 1 miljoen

Real. Jaarplan
2018
2019

Begr.
2020

pk

hv

ak

bk

dd

Directe kosten
Directe kosten Dienstverlening
Directe kosten IT
Directe kosten Change

39,8
3,7

38,0
4,4

43,5

42,3

37,9
5,7
43,6

34,7
3,5
38,2

-

2,1
2,1

0,7
0,7

2,5
2,5

1,1
3,1
10,6
4,9
19,7

1,9
3,4
15,9
21,3

0,5
3,2
13,6

9,8

3,2
-

0,5
3,0

0,1

0,6

17,3

9,8

3,2

3,6

0,1

0,6

63,2

63,6

60,9

48,1

3,2

5,7

0,8

3,1

Indirecte kosten
Werkplekautomatisering
Huisvesting
Overhead
Change

Indirecte kosten
Werkplekautomatisering
Huisvesting
Overhead
Change

Totaal

37

Opbouw begroting V&O
x € 1 miljoen

Real. Jaarplan
2018
2019

Begr.
2020

pk

hv

ak

bk

dd

Directe kosten
Directe kosten Dienstverlening
Directe kosten IT
Directe kosten Change

6,3
1,0

6,2
0,9

7,3

7,1

5,6
0,8
6,5

4,4
4,4

0,1
0,1

0,8
0,8

0,2
0,2

1,0
1,0

0,1
0,5
1,3
0,0
1,9

0,1
0,2
1,6
2,0

0,0
0,4
1,9
2,3

0,0
1,7

0,3
-

0,0
0,1

0,0
0,0

0,0
0,1

1,7

0,3

0,1

0,0

0,1

Totaal

9,2

9,1

8,8

6,1

0,5

1,0

0,2

1,0

Opbouw begroting WLZ
x € 1 miljoen

Real. Jaarplan
2018
2019

Begr.
2020

pk

hv

ak

bk

dd

Directe kosten
Directe kosten Dienstverlening
Directe kosten IT
Directe kosten Change

1,5
0,2

2,2
-

1,7

2,2

2,9
0,2
3,1

2,7
2,7

-

0,2
0,2

0,1
0,1

0,1
0,1

0,1
0,3
1,1
0,1
1,6

0,1
0,2
0,7
1,0

0,0
0,5
0,5
1,1

0,0
0,5

0,5
-

0,0
0,0

0,0
0,0

0,0
0,0

0,5

0,5

0,1

0,0

0,1

Totaal

3,3

3,2

4,2

3,2

0,5

0,3

0,1

0,2

Opbouw begroting TNS
x € 1 miljoen

Real. Jaarplan
2018
2019

Begr.
2020

pk

hv

ak

bk

dd

0,4

0,3
-

0,4

0,3

0,6
0,6

0,0
0,0

-

-

0,0
0,0

0,5
0,5

0,0
0,0
0,0
0,0
0,1

0,0
0,0
0,1
0,1

0,0
0,0
0,0
0,0

0,0
0,0

0,0
-

0,0
0,0

0,0
0,0

0,0
0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,5

0,4

0,6

0,1

0,0

0,0

0,0

0,6

Indirecte kosten
Werkplekautomatisering
Huisvesting
Overhead
Change

Indirecte kosten
Werkplekautomatisering
Huisvesting
Overhead
Change

Directe kosten
Directe kosten Dienstverlening
Directe kosten IT
Directe kosten Change
Indirecte kosten
Werkplekautomatisering
Huisvesting
Overhead
Change

Totaal

38

Tabellen specificatie kosten per wet en kosten per klant 7
Overzicht kosten per wet
x € 1 miljoen

SV
AOW
Anw
AKW
AIO
Overige SV regelingen

Niet SV
PGB
V&O
Overige niet SV regelingen
Dekking opbrengsten derden *

Totaal

Realisatie

Jaarplan Begroting

Mutatie
t.o.v
Jaarplan
2019

2018

2019

2020

127,1
12,5
69,4
28,5
7,7
245,2

127,0
9,9
59,1
25,4
10,8
232,3

130,9
8,3
74,2
25,9
8,7
248,0

3,9
-1,6
15,0
0,5
-2,1
15,7

63,2
9,2
3,9
76,3

63,6
9,1
3,6
6,8
83,1

60,9
8,8
4,9
74,6

-2,7
-0,3
1,2
-6,8
-8,6

321,5

315,4

322,5

7,1

* Huurinkomsten, vertaalwerk, juridische diensten etc..

Kosten per klant
x €1

Realisatie

Jaarplan

Begroting

2018

2019

2020

Mutatie
t.o.v
Jaarplan
2019

SV
AOW
Anw
AKW
AIO
Overige SV regelingen

36,7
423,1
36,3
602,2
527,4

36,8
344,3
31,4
536,1
637,6

37,9
301,1
39,6
514,2
432,3

1,1
-43,2
8,2
-21,9
-205,3

Niet SV
PGB

487,0

508,8

508,6

-0,2

7

Door afrondingen ontstaan in deze tabel verschillen van 1 decimaal bij de totalen.

39

Tabel uitvoeringskosten versus uitkeringslasten
Uitvoeringskosten ten opzichte
van uitkeringslasten

Uitv.
Kosten

Uitk.
Lasten

x € 1 miljoen

JP 2019

JP 2019

130
10
60
26
1
7
0
1
2
11
237

39.951
381
3.382
297
4
14
1
5
42
66
44.077

65
9
4
78

2.572
220
3
2.795

315

46.872

SV
AOW
Anw
AKW
AIO
TAS
WKB/WKO
Bijstand Buitenland
Overbruggingsregeling AOW
Remigratiewet
Overige SV regelingen
Niet SV
PGB
V&O
Overige regelingen

Totaal

Uvk als
% van Uvl

0,3%
2,7%
1,8%
8,8%

16,2%
0,5%
2,5%
4,2%

Uitv.
Kosten

Uitk.
Lasten

2020

2020

Uvk als
% van Uvl

131
8
74
26
1
5
0
0
2
9
248

41.113
378
3.678
330
5
10
1
3
42
61
45.560

0,3%
2,2%
2,0%
7,8%
32,6%

61
9
5
75

2.657
209
3
2.869

2,3%
4,2%

323

48.429

14,2%
0,5%

Voorschotaanvragen uitkeringslasten 2020 aan SZW per maand

op transactiebasis
in miljoenen euro's

AKW*

AIO

TAS

WKB

januari 2020
februari 2020
maart 2020
april 2020
mei 2020
juni 2020
juli 2020
augustus 2020
september 2020
oktober 2020
november 2020
december 2020

918,3
4,0
3,0
901,9
4,0
3,0
909,1
4,0
3,0
900,9
4,0
3,0

27,6
27,6
27,6
27,6
27,7
27,7
27,7
27,7
27,7
27,7
27,7
27,7

0,4
0,4
0,4
0,4
0,4
0,4
0,4
0,4
0,4
0,4
0,3
0,3

0,8
0,8
0,8
0,8
0,8
0,8
0,8
0,8
0,9
0,9
0,9
0,9

0,1
0,1
0,1
0,1
0,1
0,1
0,1
0,1
0,1
0,1
0,2
0,2

3.658,2 332,0
*inclusief AKW+

4,6

10,0

1,4

Totaal

Bijstand
WKO Buitenland

REM

OBR

Totaal

0,1
0,1
0,1
0,1
0,1
0,1
0,1
0,1
0,1
0,1
0,1
0,0

3,5
3,5
3,5
3,5
3,5
3,5
3,5
3,5
3,5
3,5
3,5
3,4

0,3
0,3
0,3
0,3
0,3
0,3
0,3
0,3
0,2
0,2
0,2
0,2

951,1
36,8
35,8
934,7
36,9
35,9
942,0
36,9
35,9
933,8
36,9
35,7

1,1

41,9

3,2 4.052,4

40

Bijlage 4 – Prestatie indicatoren
Hier beschrijven we de meerjarige doelen die de SVB op langere termijn nastreeft, vertaalt in KPI’s,
inclusief wanneer wij tevreden zijn met het resultaat en hoe we dit monitoren:
Goede dienstverlening
Een goede dienstverlener zijn, betekent dat we de diensten in een goede kwaliteit-prijs verhouding
uitvoeren. Hoewel de klant niet rechtstreeks betaalt voor onze diensten, draagt hij via de premie en
belastinginning wel degelijk bij aan de uitvoeringskosten. Het is ons doel om zo efficiënt mogelijk de
uitvoering vorm te geven.
We zijn tevreden (klantperspectief) als de volgende resultaten zijn bereikt:
- (kpi 1a) tijdigheid van betalingen SV: In 2020 voeren we alle betalingen binnen en buiten
Nederland voor 99,9 procent tijdig uit.
- (kpi 1b) tijdigheid van beschikkingen (nationaal én internationaal). We zijn tevreden als we
voor alle regelingen voldoen aan de wettelijke norm van afhandeling van 96 procent, met
uitzondering van AKW-IR.
- (kpi 2) rechtmatige dienstverlening sv-wetten. We zijn tevreden als we voldoen aan de
minimumnorm van 99 procent, zoals de SUWI-wet die stelt. In 2018 voldeden alle wetten,
met uitzondering van de Anw en AIO, aan deze norm. Voor 2020 geldt dat ook deze wetten
voldoen aan de norm.
Verder zijn we zijn tevreden als we:
- (kpi 3) Een acht van de klanten ontvangen.
- Een lage bezwaar- en klachtenintensiteit: dit als indicatie van “in één keer goed”.
- Continu onze klanttevredenheid meten. Naast een kwantitatieve manier van meten van de
klanttevredenheid richten we ook kwalitatief onderzoek naar deelaspecten in. Hierbij
besteden we ook aandacht aan tevredenheid na bezwaar, klachten of een negatieve
beschikking. Ook onderzoeken we klantbehoeften en klantgedrag. Voorbeelden zijn het
opzetten van een klant community, websitefeedback, testen van brieven en gesprekken
voeren met doelgroepen over hun ervaringen en specifieke behoeften.
- Er stijgende trends zijn in onze digitale bereikbaarheid en beschikbaarheid van de kanalen,
waarmee klanten ons benaderen.
- Er digitaal klantcontact is waar dat kan, en fysiek klantcontact is, waar dat nodig is.
- Als klanten die (al dan niet tijdelijk) extra ondersteuning nodig hebben deze ook krijgen en
tevreden zijn over de service en samenwerking met andere instanties.
- De klanten beter worden geholpen in lijn met ‘de bedoeling’.

41

Vanuit financieel perspectief zijn we tevreden als we:
- (kpi 4) gedurende de komende vijf jaar een kostendaling (efficiencyverbetering) bereiken
van gemiddeld 1,5 procent per jaar op de totale uitvoeringskosten (exclusief
beleidswijzigingen en projecten).
Continuïteit en wendbaarheid
We zijn tevreden als:
- (kpi 5) de kwaliteitsevaluatie op het proces u-toetsen uitwijst dat de voorspelkracht van utoetsen over invoertijd en kosten is vergroot. En als de gerealiseerde implementatietijd
voldoet aan de verwachtingen van de opdrachtgever.
We zijn tevreden als we een kwalitatief goede IT-organisatie hebben.
- De dienstverlening geven we dan in toenemende mate in geautomatiseerd vorm, waarbij
innovatie, systeemontwikkeling en IT-processen dit optimaal ondersteunen.
-

De IT-organisatie bereikt een volwassenheidsniveau, waarbij risico’s betreffende de
bedrijfsvoering (zoals IB) zijn afgedekt en er innovatiekracht aanwezig is voor het
onderhouden van een robuuste en tegelijk wendbare infrastructuur.

We meten de resultaten door middel van een aantal stuur-indicatoren, en zijn tevreden:
- Als er een trendmatige stijging is in het percentage digitale afhandeling (de zogenaamde
“STP: straight through processing”).
-

Als er innovaties worden geïmplementeerd die ontwikkeld zijn vanuit het innovatielab.

Verder zijn we tevreden:
- Als uit medewerkerstevredenheid onderzoeken blijkt dat medewerkers ruimte ervaren om
verantwoordelijkheid te nemen, vinden dat ze gefaciliteerd worden in hun ontwikkeling en
mobiliteit en tevreden zijn over het werkklimaat en de SVB als werkgever. In 2019 wordt de
medewerkerstevredenheid onderzocht.
-

Met betrekking tot medewerkers, zijn we tevreden:
- Als het mobiliteitspercentage van medewerkers kwalitatief en kwantitatief voldoet aan
de jaardoelstellingen, geoperationaliseerd vanuit de SPP.
- Als het verzuim trendmatig daalt.
- Als de personeelssamenstelling evenwichtig is en divers.
- Als medewerkers tevreden zijn over huisvesting en werkplekondersteuning, op basis
van het nieuwe werken.

Intensivering ketensamenwerking:
We zijn tevreden:
- (kpi 6) Als we ketensamenwerking verder blijven vormgeven, door middel van meerdere
realistische en haalbare verbeterinitiatieven, waar mogelijk in een
businesscasebenadering, waarmee we de dienstverlening aan de klant verbeteren,
zodanig dat zij hun gegevens maar één keer hoeven aan te leveren en gegevens
meervoudig worden gebruikt.
42

1a.
1b.

Prestatie-indicatoren*
voor 2019
Dienstverlening
Tijdigheid betalingen

SV-regelingen

Streefwaarden
2020

Alle SV-regelingen

99,9%

AOW, Anw, AKW,
AIO, TAS, REM,
OBR

96%

AOW, Anw, AKW

96%

Regeling Gemiddelde
realisatie 2018
98%

Tijdigheid beschikkingen
Nationale tijdigheid

Internationale tijdigheid

Geen norm
2.

Rechtmatigheid

3.

Klantgerichte uitvoering
Klanttevredenheidsonderzoek

4.

Efficiency
Daling uitvoeringskosten

Rapportcijfer
(Excl.
beleidswijzigingen
en projecten)

AOW

98%

Anw
AKW
AIO
TAS
REM
OBR

97%
92%
96%
100%
97%
99%

AOW
Anw
AKW

92%
90%
63%

99%

100%

8

8

1,5%

0,2%

Continuïteit en wendbaarheid
5a.

Maatschappelijke waarde “De
Bedoeling”

Kwalitatieve
indicator

Inbedden signalen
vanuit de uitvoering in
beleid

5b.

Kwaliteit u-toetsen

Kwalitatieve
indicator

Voorspelkracht utoets evalueren

5c.

Gezonde IT-organisatie

Kwalitatieve
indicator

Realisatie IT-plan,
externe reviews,
innovatiekracht

5d.

Gezonde werkgemeenschap

Kwalitatieve
indicator

MTO,
mobiliteitspercentage,
ziekteverzuim,
duurzame
inzetbaarheid
medewerkers,
adequate ICT en
werkplek

Kwalitatieve
indicator

Verbeterde
dienstverlening,
efficiency, gemak voor
de klant, vaker
eenmalige
gegevensuitvraag

Ketensamenwerking
6.

Verbeteren
gegevensuitwisselling

* De meetwijze van de tijdigheid KPI’s zal door een systeemwijziging komend jaar veranderen. Dit zal leiden tot een trendbreuk. SVB
gaat hierover met SZW in gesprek.

43

Onderstaande tabel geeft de prestatie-indicatoren van de niet-SV regelingen weer. Voor een
toelichting op deze indicatoren verwijzen we naar de betreffende begrotingen van de niet-sv
regelingen.

Streefwaarden in
procenten

Gemiddelde
Realisatie in
procenten

Niet SV regelingen

2020

2018

Betalingen

PGB

97%

98,6%

Gevalsbehandeling

V&O wetten
(gemid.)

95%

97%

Rechtmatigheid

PGB

97%

92,3%

V&O

99%

100%

PGB

-* -

7,6

V&O

>8

8,5

budget PGB

60,9

63,2

kosten per klant

505

527

Prestatie indicatoren
Dienstverlening
1

2

3

Tijdigheid

Klantgerichte uitvoering KTO

Verhogen continuïteit /
wendbaarheid
4

Kostenontwikkeling PGB

Intensiveren ketensamenwerking

* wordt in overleg met VWS nog nader bepaald.

44

Bijlage 5 – Lijst van afkortingen
AA
AIO
AKW
AMvB
Anw
AO/IB
AOW
AVG
AWBZ
AxW
BAV
BBL
BBZ/BDZ
BIKK
BIR
BIT
BKWI
BRP
BZK
CAK
CAO
CIO
CIP
CIRT
CISO
CIZ
CJIB
CMR
CNV
COSO
CPB
CRvB
CRSA
CZ
DigiD
DPGB
DSV
DUO
DWS
EER
EONIA
eID
eIDAS
EESSI
EU
FVP
FTE
HPV
HR

AOW/Anw
Aanvullende inkomensvoorziening ouderen
Algemene Kinderbijslagwet
Algemene Maatregel van Bestuur
Algemene nabestaandenwet
Administratieve Organisatie/Interne Beheersing
Algemene Ouderdomswet
Algemene verordening gegevensbescherming
Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten
AOW, AKW en Anw
Basisadministratie Volksverzekeringen
Bijstand Buitenland
Bureaus Belgische en Duitse Zaken
Bijdrage in de kosten van kortingen
Baseline Informatiebeveiliging Rijksdienst
Bureau ICT-toetsing
Bureau Keteninformatisering Werk & Inkomen
Basisregistratie Personen
Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties
Centraal Administratiekantoor
Collectieve arbeidsovereenkomst
Chief information officer
Centrum voor Informatiebeveiliging en Privacybescherming
Cyber incident response team
Chief information security officer
Centrum Indicatiestelling Zorg
Centraal Justitieel Incassobureau
La Caisse Marocaine des Retraites
Christelijk Nationaal Vakverbond
Committee of Sponsoring Organizations the Treadway Commission
Centraal Planbureau
Centrale Raad van Beroep
Control & Risk Self Assessment
Centraal Ziekenfonds
Digitale identiteit
Dienstverlening persoonsgebonden budget
Dienstverlening Sociale Verzekeringen
Dienst Uitvoering Onderwijs (onderdeel OCW, voormalige IB-groep)
Digitale Werkplek SVB
Europese Economische Ruimte
Euro OverNight Index Average
Electronic identification
Electronic IDentification Authentication and trust Services
Electronic Exchange of Social Security Information
Europese Unie
Financiering Voortzetting Pensioenverzekering
Fulltime-equivalent
Handvest Publiek Verantwoorden
Human Resources

45

IAS
IB
IBF
ICM
ICT
IKZ
IND
ISAC-Rijk
ISSA
IT
IV
LSI
Mebv
M&O
MRS
MVP
Netspar
NCP
NOOM
NVWA
OBDO
OBR
OCW
OVB
PGB
PIA
QDB
RDW
REM
RINIS
RNI
RTI
Rva
SAFE
SDG
SN
SPP
SUWI
SV
SVB
SZW
TAS
TIZ
TNS
TOG
TOVER
TPW
UWV
VB
VCP

Instituut Asbestslachtoffers
Inlichtingenbureau
Internationaal Bureau Fraude
Inkoop en contractmanagement
Informatie- en communicatietechnologie
Informatie Knooppunt Zorgfraude (IKZ)
Immigratie- en naturalisatiedienst
Information Systemworks and Analysis of Changes Rijk
International Social Security Association
Informatietechnologie
Informatievoorziening
Landelijke Stuurgroep Interventieteams
Wet modernisering elektronisch bestuurlijk verkeer
Misbruik en oneigenlijk gebruik
Multiregelingensysteem
Minimum Viable Product
Network for Studies on Pensions, Aging and Retirement
National Contact Point
Netwerk van Organisaties van Oudere Migranten
Nederlandse Voedsel- en Warenautoriteit
Overheidsbreed Beleidsoverleg Digitale Overheid
Overbruggingsregeling AOW
Onderwijs Cultuur en Wetenschappen
Onderzoek Vermogen Buitenland
Persoonsgebonden budget
Privacy Impact Assessment
Query Database
Rijksdienst voor het Wegverkeer
Remigratiewet
Routerings Instituut (inter)Nationale Informatiestromen
Registratie Niet-Ingezetenen
Richtlijnen Technische Infrastructuur
Raad van advies
Social Agencies for Future Europe
Single Digital Gateway
Schuldig Nalatig
Strategische Personeelsplanning
(Wet) Structuur Uitvoering Werk en Inkomen
Sociale verzekeringen
Sociale Verzekeringsbank
Sociale Zaken en Werkgelegenheid
Regeling tegemoetkoming asbestslachtoffers 2014
Taskforce Integriteit Zorgfraude
Regeling tegemoetkoming niet-loondienstgerelateerde slachtoffers van
mesothelioom en asbestose
Regeling tegemoetkoming ouders van thuiswonende gehandicapte kinderen
Ten onrechte verzekerd
Toepasselijke Wetgeving
Uitvoeringsinstituut Werknemersverzekeringen
Verantwoord begroten
Vakcentrale voor Professionals
46

VNG
V&O
VVO
VWS
WagwEU
Wbp
WDO
WKB
Wko
Wlz
WML
Wmo
WNT
Woo
WPS
WW
WWB
ZBO
ZiNL
ZIN
Zvw

Vereniging voor Nederlandse Gemeenten
Verzetsdeelnemers en oorlogsgetroffenen
Verhuurbaar vloeroppervlak
Volksgezondheid, Welzijn en Sport
Wet arbeidsvoorwaarden gedetacheerde werknemers in de Europese Unie
Wet bescherming persoonsgegevens
Wet Digitale Overheid
Wet op het kindgebonden budget
Wet kinderopvang
Wet langdurige zorg
Wettelijk minimumloon
Wet maatschappelijke ondersteuning
Wet normering bezoldiging topfunctionarissen publieke en semipublieke sector
Wet open overheid
Werkplaats Problematische Schulden
Werkloosheidswet
Wet Werk en Bijstand
Zelfstandig bestuursorgaan
Zorginstituut Nederland (voorheen: College voor Zorgverzekeringen)
ZBO Inkoop Netwerk
Zorgverzekeringswet

47