Van herwaarderen en optimaliseren
Evaluatie Raad voor Cultuur 2005-2011

februari 2012

Dr. J.M. Schulz
N.M.H. Chin-A-Fat MSc.

Inhoudsopgave

1.

2.

3.

4.

Inleiding ........................................................................................................................................... 3
1.1

Achtergrond en aanleiding .................................................................................................. 3

1.2

Vraagstelling ........................................................................................................................ 4

1.3

Werkwijze ............................................................................................................................ 5

1.4

Leeswijzer ............................................................................................................................ 5

Terugkijken op het verleden............................................................................................................ 6
2.1

Inleiding ............................................................................................................................... 6

2.2

Achtergrond en context ...................................................................................................... 7

2.3

Taakopvatting .................................................................................................................... 10

2.4

Structuur ............................................................................................................................ 13

2.5

Werkwijze .......................................................................................................................... 14

2.6

Doorwerking adviezen ....................................................................................................... 16

2.7

Conclusie ........................................................................................................................... 17

Vooruitkijken naar de toekomst .................................................................................................... 19
3.1

Achtergrond en context .................................................................................................... 19

3.2

Taakopvatting .................................................................................................................... 21

3.3

Structuur ............................................................................................................................ 22

3.4

Werkwijze .......................................................................................................................... 24

3.5

Doorwerking van adviezen ................................................................................................ 25

3.6

Conclusie ........................................................................................................................... 25

Conclusies en toekomstperspectieven .......................................................................................... 26
4.1

Conclusies over het verleden ............................................................................................ 26

4.2

Perspectieven op de toekomst .......................................................................................... 27

Bijlage 1: Overzicht geraadpleegde bronnen ........................................................................................ 29
Bijlage 2: Overzicht gesprekspartners ................................................................................................... 31

2

1.

Inleiding

1.1

Achtergrond en aanleiding

De Raad voor Cultuur (hierna: de Raad) is een wettelijk adviesorgaan van de regering en de StatenGeneraal op het terrein van kunst, cultuur en media. De Raad adviseert over uiteenlopende
onderwerpen, zoals het belang van het culturele lezen en leesbevordering, een podiumkunstenbestel
voor de jeugd en de versterking van het culturele imago van Nederland in het buitenland.1 Maar ook
over onderwerpen als de herziening van de Archiefwet, de modernisering van de monumentenzorg,
de toekomst van de landelijke publieke omroep en het beleid over digitale cultuurmedia is in de
afgelopen jaren door de Raad geadviseerd.
De Raad heeft tot taak de regering en de beide kamers der Staten-Generaal te adviseren over
algemeen verbindende voorschriften of te voeren beleid van het Rijk op het terrein van de cultuur.2
Adviezen van de Raad worden voorbereid in commissies. Op dit moment heeft de Raad dertien
permanente commissies.3 De commissies stellen een zogenaamd preadvies op dat vervolgens door
de Raad wordt vastgesteld en gepubliceerd. Op grond van artikel 28 van de Kaderwet Adviescolleges
is de Raad gehouden om eens per vier jaar het eigen functioneren te evalueren en daarvan verslag te
doen aan de regering. De vorige evaluatie gaat in op het functioneren van de Raad in de periode van
2000 tot en met 2004. De onderhavige evaluatie is dan ook te zien als de volgende periodieke
evaluatie. Zij gaat in op de periode van 2005 tot en met 2011.
De evaluatie beslaat een periode waarin zich veel ontwikkelingen hebben voorgedaan, zowel bij de
Raad zelf als in de cultuursector in het algemeen. Zo is de organisatiestructuur van de Raad gewijzigd
op 1 januari 2005. Naar aanleiding van de nota ‘Verschil maken’ van staatssecretaris Van der Laan
wordt de Raad anders dan voorheen niet langer sectorgewijs ingericht. De Raadsleden zijn geen
sectordeskundigen meer, maar generalisten die zich primair bezighouden met cultuurpolitieke en
(boven)sectorale beleidsadvisering.4 Deze veranderingen binnen de Raad maken het opportuun om
juist nu het functioneren van de Raad te evalueren.
Daarnaast doen zich gedurende de evaluatieperiode verschillende ontwikkelingen voor die van
invloed zijn op de cultuursector in het algemeen en de Raad in het bijzonder. Met name de
bezuinigingsmaatregelen die kabinet Rutte I treft, hebben als gevolg dat de financiering van het hele
culturele veld ingrijpend wordt veranderd vanaf 2010. Het ongenoegen, onbegrip en de woede in en
vanuit de cultuursector hierover zijn langs de band van de media voor iedereen te volgen geweest.
Ook de Raad voor Cultuur zelf is in deze periode regelmatig in het nieuws geweest, vooral naar
1

Raad voor Cultuur (2005). Van zwarte lijnen en witte tussenruimte tot vaste, klinkende, zinvolle werkelijkheid.
Advies over het belang van het culturele lezen en leesbevordering. Den Haag, januari 2005; Raad voor Cultuur
(2007). Podiumkunstenbestel voor de jeugd 2009-2012. Den Haag, 7 december 2007; Raad voor Cultuur (2010).
Advies Culturele Vertegenwoordiging in het buitenland. Den Haag, 7 november 2010.
2
Wet op het specifiek cultuurbeleid. Hoofdstuk 1A. Raad voor Cultuur.
3
Die dertien commissies zijn thematisch ingericht voor: amateurkunst en cultuureducatie, archieven,
beeldendekunst en vormgeving, bibliotheken en letteren, monumenten en archeologie, cultuurbezit, E-cultuur,
film, media, musea, podiumkunsten, landschapsarchitectuur, architectuur en stedenbouw en internationaal en
intercultureel.
4
Van der Laan, M. (2005). Verschil maken. Den Haag, september 2005.

3

aanleiding van het advies dat de Raad uitbracht over de verdeling van de voorgenomen
bezuinigingen over de culturele deelsectoren.
In het kader van de voorgenomen bezuinigingen door het Rijk heeft de Raad het ‘Advies
bezuinigingen cultuur 2013-2016: Noodgedwongen keuzen’ uitgebracht in 2011. Hierin adviseert de
Raad aan de staatssecretaris van cultuur over de wijze waarop die bezuinigingen naar zijn oordeel
het best kunnen worden ingevuld en over de verdeling van de bezuinigingen over de verschillende
deelsectoren in het culturele veld. Dit advies is uitgebreid in de media besproken en heeft veel
reacties gekregen vanuit het culturele veld en de media. De staatssecretaris heeft mede op basis van
dit advies een kaderbrief ten behoeve van de subsidieronde in 2012 aan de Tweede Kamer gestuurd.
Ook voor de Raad zelf heeft dit advies gevolgen gehad. Zo is de toenmalige voorzitter afgetreden als
reactie op de bezuinigingen die de staatssecretaris na het advies van de Raad doorvoerde. Dit
recente en veel besproken advies vormde eveneens de aanleiding om deze evaluatie juist nu te laten
plaatsvinden. Het proces zoals zich dat rondom dit advies heeft voltrokken, zal dan ook in deze
rapportage aandacht krijgen. In aparte kaders (c.q. tekstboxen) in de tekst brengen we elementen
van het adviesproces rondom het bezuinigingsadvies in beeld en koppelen we dat proces aan de
ontwikkelingen binnen de Raad zoals die zich in de onderzoeksperiode hebben voorgedaan. Het
traject omtrent Noodgedwongen keuzen dient ter illustratie van het functioneren van de Raad in de
onderzoeksperiode. De kaders lichten telkens één bepaald aspect uit en doen derhalve geen recht
aan de complexiteit van het gehele adviesproces.

1.2

Vraagstelling

In dit evaluatieonderzoek wordt de volgende vraagstelling gehanteerd: ‘Hoe heeft de Raad voor
Cultuur in de periode 2005-2011 gefunctioneerd en welke perspectieven voor de toekomst kunnen
daaruit worden afgeleid?’. Terugkijken op het verleden staat daarbij in het teken van vooruitkijken
naar de toekomst. Dat betekent dat we in het onderzoek niet het oordeel over het verleden centraal
stellen, maar de ervaringen uit het verleden leidend laten zijn voor het vormgeven van toekomstige
ontwikkelingen bij de Raad. Ten behoeve van het evaluatieonderzoek zijn de volgende aandachtspunten bepaald, die betrekking hebben op het functioneren van de Raad.5






Achtergronden en context: welke maatschappelijke ontwikkelingen zijn van invloed op het
functioneren van de Raad en wat betekenen ze voor het functioneren van de Raad?
Taakopdracht: hoe heeft de Raad zijn taakopdracht uitgevoerd en past deze invulling van de
taakopdracht bij de context waarin de Raad zich bevindt?
Organisatiestructuur: welke veranderingen heeft de organisatiestructuur van de Raad
ondergaan en past die structuur bij de uitvoering van de taakopdracht?
Werkwijze: welke werkwijze hanteert de Raad en past deze bij de uitvoering van zijn
taakopdracht?
Effecten: welke doorwerking sorteren de adviezen van de Raad?

5

Zie ook het reglement van orde van de Raad voor Cultuur. In evaluaties van verschillende andere adviesraden
worden (hoewel soms impliciet) vergelijkbare elementen in het onderzoek of in de indeling van de evaluatie
gebruikt. Zie bijvoorbeeld: Evaluatiecommissie WRR (2008). Evaluatie WRR 2003-2007. Den Haag; Evaluatiecommissie Raad voor Maatschappelijke Ontwikkeling (2009). Samenleving in Samenhang. Den Haag; en
Evaluatiecommissie Raad voor de Financiële Verhoudingen (2010). Een raad die telt. Den Haag. Dit voorstel
sluit ook nauw aan bij het reglement van orde van de Raad voor Cultuur.

4

We merken hier op dat de Raad voor Cultuur een lange geschiedenis heeft. Om het functioneren van
de Raad in de afgelopen periode te begrijpen, is het van belang om behalve de gebeurtenissen uit de
evaluatieperiode van 2005 tot en met 2011 ook enige voorgeschiedenis in ogenschouw te nemen.
Waar het om de achtergronden en context van de Raad gaat, beperken we ons daarom niet tot de
onderzoeksperiode zelf, maar nemen we ook relevante historische ontwikkelingen mee om zo de
gebeurtenissen in de evaluatieperiode te verduidelijken.

1.3

Werkwijze

Het evaluatieonderzoek is uitgevoerd in twee delen. Allereerst is er een documentstudie verricht.
Het bestuderen van enkele beleids-, subsidie- en uitvoeringsadviezen van de Raad, heeft ons inzicht
geboden in de taakopdracht en de werkwijze van de Raad. Naast deze adviezen hebben wij ook
onderzoeken bestudeerd, die zijn uitgevoerd in opdracht van de Raad, zoals een imago-onderzoek en
twee voorgaande evaluatieonderzoeken. Tevens hebben wij documenten omtrent het adviestraject
‘Noodgedwongen keuzen’ bestudeerd, zoals de correspondentie tussen de Raad en het ministerie
van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap (OCW), mediaberichten en de reacties vanuit de kunstsector
op het advies. Het volledige overzicht van alle bestudeerde documenten is opgenomen in bijlage 1.
Ter aanvulling op de documentstudie heeft in het tweede gedeelte van het evaluatieonderzoek een
gespreksronde plaatsgevonden waarbij in totaal met 43 personen is gesproken over het functioneren
van de Raad. De gesprekspartners bekleden invloedrijke posities in de cultuursector en hebben zich
in die hoedanigheid een mening gevormd over het functioneren van de Raad. Het betreft dus niet
alleen personen die een positie in de Raad hebben (bekleed) of personen die als commissielid of als
secretaris voor de Raad werken of gewerkt hebben. Wij hebben juist ook met partijen buiten de Raad
gesproken. Het gaat hierbij onder meer om ambtenaren van het ministerie van OCW, leden van de
Tweede Kamer, de voorzitters van de Kunstraden Amsterdam en Rotterdam, bestuurders van het
Fonds Podiumkunsten en Kunsten ’92 en bestuurders met cultuurportefeuilles bij VNG en IPO. Het
overzicht van alle gesprekspartners is opgenomen in bijlage 2. Er is weinig schriftelijke beleidsmatige
informatie over de Raad aanwezig en ook naar het functioneren van de Raad is weinig studie
verricht. Wij baseren wij ons in dit rapport in belangrijke mate op de uitspraken van onze
gesprekspartners. Daarbij presenteren wij alleen de lijnen die door een meerderheid van onze
gesprekspartners naar voren zijn gebracht. Het is overigens niet ongebruikelijk dat er over
adviesraden weinig schriftelijke beleidsinhoudelijke informatie beschikbaar is.
Op basis van de verzamelde inzichten is vervolgens een conceptrapport geschreven dat met
vertegenwoordigers van de Raad voor Cultuur is besproken. De reactie op het conceptrapport is door
ons gewogen, hetgeen tot enkele aanpassingen heeft geleid. Tenslotte is het rapport afgerond en
aan de Raad aangeboden.

1.4

Leeswijzer

In hoofdstuk twee van deze evaluatiestudie kijken we terug op het verleden. We gaan daarbij in de
op achtergrond en context van het functioneren van de Raad in de afgelopen periode en bezien
daarna de taakopdracht, organisatiestructuur en werkwijze van de Raad. Tot slot gaan we in op de
effecten en doorwerking van de adviezen van de Raad. In hoofdstuk drie kijken we langs dezelfde
lijnen vooruit naar de toekomst. Wij bezien in dit hoofdstuk de wenselijke ontwikkelingslijnen voor
de Raad. In hoofdstuk vier tot slot zetten we de conclusies en leermomenten uiteen.
5

2.

Terugkijken op het verleden

2.1

Inleiding

Op 26 en 27 juni 2011 had in Nederland de ‘Mars der Beschaving’ plaats. Vanuit Rotterdam wandelen
in die bewuste nacht kunstenaars en cultuurliefhebbers naar Den Haag om daarmee nog een laatste
signaal af te geven tegen de voorgenomen bezuinigingen op de cultuursector. Een uitspraak van
dichter Ramsey Nasr die avond kenmerkt de toonzetting tijdens de protestmanifestatie: “Weet u wat
ik soms denk, meneer Rutte? Het is heel gek hoor, maar soms heb ik de indruk dat kunst gewoon niet
verkóópt. En dat kunst daarom - ik durf het bijna niet te zeggen - gebruikt wordt als zondebok. Dan
hoor je ineens dat wij allemaal parasieten zijn en subsidieslurpers en dat we op onze kont zitten en
onze portemonnee openhouden.”6
De bezuinigingen op de cultuursector die kabinet Rutte I voorstaat worden in de cultuursector
ervaren als ‘een aanslag op de kunsten’.7 De emotionele toon getuigt van woede, onbegrip en een
gevoel van onderwaardering. De sector is van mening dat dit kabinet de sector kapot maakt met het
voorgenomen cultuurbeleid en deze forse bezuinigingen. De staatssecretaris is voornemens om 200
miljoen euro te bezuinigen op een begroting van 900 miljoen. De politiek en de kunstwereld staan
lijnrecht tegenover elkaar.
Te midden van dit tumult opereert de Raad voor Cultuur. De Raad vreest dat de grote bezuinigingen
zullen leiden tot een verschraling van de sector. In het advies ‘Noodgedwongen keuzen’ dat naar
aanleiding van de voorgenomen bezuinigingen wordt opgesteld, maakt de Raad duidelijk dat de
gevolgen van de bezuinigingen ingrijpend zullen zijn.8 De bezuinigingen worden door vertegenwoordigers van de Raad bij gelegenheid in de media bestempeld als ongemeen zwaar. Dat ook de
Raad emotioneel betrokken is bij het culturele veld blijkt onder andere uit de toespraak van de
voorzitter van de Raad bij de aanbieding van het rapport. De Raad is zich bewust van de noodzaak tot
bezuiniging in krappe financiële tijden, maar betreurt gelijktijdig de mate waarin de sector wordt
geraakt.
Het culturele veld vormt een bijzondere sector om over te adviseren. Kunst en cultuur dienen naast
hun objectiveerbare en kwantificeerde waarde ook te worden beoordeeld op artistieke kwaliteit. Die
artistieke kwaliteit is moeilijk definieerbaar. Toetsingscriteria voor de prestaties van de sector zijn
maar beperkt tastbaar of kwantificeerbaar. Daarom wordt gebruik gemaakt van ‘peer review’, een
systeem waarbij deskundigen uit de kunst- en cultuursector elkaar beoordelen. Ook de Raad
hanteert deze beoordelingssystematiek. Dat maakt dat een raad voor de culturele sector als geheel,
zoals ook de individuele Raadsleden in ieder geval, emotioneel bij het veld betrokken is. Dit staat
onafhankelijke advisering niet in de weg, maar maakt onafhankelijke advisering over een voor
Nederland passend cultureel veld aan de regering en de Staten-Generaal mogelijk. Waar onafhankelijke advisering elders vaak betekent dat er scheiding plaatsvindt tussen veld en adviseur en dat
afstand nemen en houden wordt gezien als teken van onafhankelijkheid, is het hier juist omwille van
6

Nasr, R. (2011). Ramsey Nasr tegen Mark Rutte: Alleen op cultuur zet je een ork. Speech tijdens de ‘Mars der
Beschaving’. Den Haag, 28 juni 2011.
7
Geerlings, E.W. Aanslag op de kunsten.
URL: http://www.productiehuisrotterdam.nl/informatie/Aanslag_op_de_kunsten/.
8
Raad voor Cultuur (2011). Advies bezuiniging cultuur 2013-2016. Noodgedwongen keuzen. Den Haag, p. 4.

6

de advisering nodig om een geordende verbinding met het veld aan te gaan. Onafhankelijkheid krijgt
dan invulling door meervoudig verbonden te zijn, met iedereen relaties te onderhouden en op basis
van eigen kaders en afwegingen tot een oordeel te komen.

2.2

Achtergrond en context

2.2.1

Afstand nemen van de rol van belangenbehartiger

‘De overheid is geen oordelaar van kunst en wetenschap’. Sinds deze uitspraak van Thorbecke in 1862
wordt in Nederland de algemene opvatting gehuldigd dat artistieke ontwikkeling allereerst het
resultaat is van de inzet van private burgers, verenigingen en stichtingen. Vanaf 1945 vervult de
overheid een neutrale rol in het stimuleren en coördineren van het geheel aan artistieke en culturele
activiteiten. Hierbij bestaat de mogelijkheid om subsidies te verstrekken vanuit het beleid om
voorzieningen te ontwikkelen en tegelijkertijd toch afstand te bewaren tot de inhoud van kunst en
cultuur. In 1947 installeert het kabinet de Raad voor de Kunst als adviesorgaan met als opdracht om
een artistiek oordeel te geven over de kunsten. In de daarop volgende decennia heeft de Raad voor
de Kunst een positie ingenomen tussen de overheid en het culturele veld in. De belangen uit het veld
zijn in de Raad vertegenwoordigd en de Raad vervult in die jaren ook de rol van belangenbehartiger.
De Raad voor de Kunst fuseert bijna 50 jaar later met de Raad voor Cultuurbeheer, de Mediaraad en
de Raad voor advies voor Bibliotheekwezen en Informatieverzorging tot de Raad voor Cultuur die bij
Wet van 26 oktober 1995 als onafhankelijk adviesorgaan van de regering werd ingesteld. 9 Met de
komst van de Kaderwet Adviescolleges verdwijnt formeel de functie van belangenbehartiging en
afstemming. Deze bestuurlijke maatregel zorgt er echter niet voor dat de functie van belangenbehartiging ook in de praktijk ophoudt te bestaan. De Raad voor Cultuur is een adviescollege van
deskundigen, die gevraagd en ongevraagd aan de regering en de Staten-Generaal adviseert. Met
name doordat de Raad ook adviseert over de verstrekking van subsidies aan instellingen blijft de
Raad een interessant gremium voor lobbyactiviteiten vanuit instellingen. Dat was toen zo, maar is
inmiddels veranderd – ook door de veranderingen in de opzet van het subsidiebestel.
In de nota ‘Verschil maken’ schrijft de staatssecretaris voor cultuur in 2005 dat de Raad voor Cultuur
zich als onafhankelijk adviesorgaan (zowel naar het veld als naar de regering) in een lastige positie
bevindt. ‘Enerzijds is er druk vanuit de sector om stevig op te komen voor de belangen van de sector
als die dreigen te worden geschaad, zoals bij bezuinigingen. Anderzijds is er druk vanuit de overheid
om rekening te houden met de beleidsmatige prioriteiten. […] Het verwijt te gouvernementeel te zijn
of te veel een belangenbehartiger ligt daarom altijd op de loer.’10 Voor de Raad wordt het daarom in
de eerste jaren van de evaluatieperiode van belang geacht om hierin een balans te vinden. Het is hier
relevant te vermelden dat de structuren voor belangenbehartiging zich in het afgelopen decennium
in de culturele sector sterk hebben ontwikkeld. De sector heeft zich sterk geprofessionaliseerd. Dit
heeft onder meer tot gevolg dat veel verenigingen die de belangen van hun leden behartigen, zoals
de Museumvereniging, de Nederlandse Associatie voor Podiumkunsten en Kunsten ’92 zelf directe
contacten onderhouden met het departement. In de afstemming met het departement en de
belangenbehartiging, zo geven onze gesprekspartners aan, heeft de Raad voor Cultuur allang geen
taak meer.

9

Ministerie van OCW en Boekmanstudies (2007). Cultuurbeleid in Nederland. Den Haag/Amsterdam.
Van der Laan, M. (2005). Verschil maken. Den Haag, september 2005.

10

7

2.2.2 Ontwikkelingen in het politiek-maatschappelijke spectrum
In de loop der jaren is de politiek-maatschappelijke waardering van cultuur en daarmee het beleid
veranderd. Artistieke, inhoudelijke kwaliteit was traditiegetrouw het primaire criterium om culturele
prestaties aan af te meten, maar steeds gebruikelijker wordt het om ook kwantificeerbare
maatstaven te hanteren zoals de mate waarin een instelling zijn eigen inkomsten verwerft. Deze
verschuiving komt in het huidige cultuurbeleid expliciet naar voren, mede onder druk van de
noodzakelijke bezuinigingen. Over bijvoorbeeld de eigen inkomsten van culturele instellingen heeft
Raad ook eerder geadviseerd. In de nieuwe visie op het cultuurbeleid onderschrijft staatssecretaris
Zijlstra dat hoge artistieke kwaliteit een voorwaarde moet zijn om voor Rijksfinanciering in
aanmerking te komen. Hij stelt echter ook dat het huidige kabinet Rutte I voor meer staat dan alleen
kwaliteit: “Dat komt omdat het kabinet niet alleen naar de culturele instellingen kijkt, maar meer dan
daarvoor in het cultuurbeleid ook naar het publiek en de maatschappij. Er gelden dan ook meer
voorwaarden om voor Rijksfinanciering in aanmerking te komen.” Deze voorwaarden hebben onder
meer betrekking op het publieksbereik en de mate van ondernemerschap van de instelling. De Raad
wordt niet langer gevraagd om alleen een artistiek oordeel te vellen, maar ook om bijvoorbeeld het
publieksbereik expliciet te betrekken bij de beoordeling van de subsidieaanvragen.11
Deze verandering in de beoordelingssystematiek van culturele prestaties staat niet op zichzelf. Zij is
onderdeel van een breder politiek-maatschappelijk debat over cultuur en cultuurbeleving, zoals dat
ook in de media te zien is. Uit gesprekken maken wij op dat de inmiddels bestaande gewoonte dat de
culturele sector voor een belangrijk deel als vanzelf door subsidies overeind wordt gehouden, in de
afgelopen twee jaren in ieder geval in de nu geldende politiek is losgelaten. Aan cultureel ondernemerschap (en een eigen inverdiennorm van 17,5%), aan een cultuur van geven door particulieren
en aan investeringen in kwaliteit en educatie wordt in het beleid waarde gehecht.
Deze veranderingen in de benadering van de culturele sector worden versterkt door de noodzaak tot
bezuinigen. De door de regering ingeboekte en te realiseren bezuinigingen op de cultuursector,
waarover de Raad voor Cultuur in het advies ‘Noodgedwongen Keuzen’ heeft geadviseerd, werken
het zoeken naar en vinden van andere financieringsbronnen in de hand, zoals door middel van
ondernemerschap of giften en sponsoring. Overigens hebben de bezuinigingen van het kabinet op
het rijksambtenarenapparaat consequenties voor de Raad voor Cultuur zelf. Tussen 2009 en 2011
heeft de Raad een bezuiniging doorgevoerd van ongeveer 20%, met name door het aantal formatieplaatsen te verkleinen.12 De capaciteit van het secretariaat van de Raad is zodoende afgenomen.
2.2.3 Over de grenzen van de kaders
Met betrekking tot de subsidieadvisering door de Raad stelt de staatssecretaris budgettaire kaders
op waarbinnen het subsidieadvies kan worden uitgewerkt. We geven daarvan voorbeelden uit de
achterliggende periode.
In het adviestraject rondom de cultuurnota van 2000 tot 2004 adviseert de Raad meer subsidie te
verstrekken dan binnen de kaders van de staatssecretaris is voorzien. De Raad maakt een driedeling
in het advies, bestaande uit een categorie die wel subsidie dient te krijgen, een categorie die geen
subsidie krijgt en een zogenaamd ‘grijs gebied’. Dit grijze gebied is bedoeld om, wanneer dit alsnog
11

Zijlstra, H (2011). Meer dan kwaliteit: een nieuwe visie op cultuurbeleid. Den Haag.
Zie: DSP (2011). Interne evaluatie Raad voor Cultuur: Observaties uit interviews – deelrapport 2. Amsterdam,
p. 5.
12

8

mogelijk blijkt te zijn, aan te geven welke instellingen ook subsidie zouden moeten ontvangen.13
Hoewel toenmalig staatssecretaris Van der Ploeg in eerste instantie binnen de vooraf opgestelde
budgettaire kaders wilde blijven, blijkt er financiële speelruimte te zijn om uiteindelijk ook de
instellingen in het grijze gebied te subsidiëren. Uit onze gesprekken komt naar voren dat de Tweede
Kamer hier destijds een belangrijke rol in heeft gespeeld en de subsidiering van dit grijze gebied
alsnog mogelijk heeft gemaakt.
In het subsidieadvies voor de cultuurnota van 2005 tot 2008 aan staatssecretaris Van der Laan
adviseerde de Raad voor Cultuur binnen de financiële kaders van de staatssecretaris, zo komt uit
onze gesprekken naar voren. Om moties en amendementen vanuit de Tweede Kamer te kunnen
uitvoeren, heeft de staatssecretaris in deze periode alsnog extra gelden vrijgemaakt. Het is een
periode waarin de politieke voorkeuren nog anders lagen dan tegenwoordig en waarin bovendien
geen financiële krapte heerste.
In 2008 brengt de Raad advies uit over de vierjaarlijkse cultuursubsidies voor de periode van 2009 tot
2012. In dit advies gaat de Raad over de vooraf vastgestelde budgettaire kaders heen en wordt er
gevraagd om een extra financiële impuls van €26,6 miljoen. De Raad geeft aan dat er budget nodig is
om de pas ontwikkelde basisinfrastructuur in te kunnen voeren. Omdat minister Plasterk zich aan het
vooraf opgestelde budget wil houden, verzoekt hij de Raad om een aanvullend advies met de
opdracht om alsnog binnen het gestelde financiële kader te blijven.14 Na verschillende meningsverschillen te hebben gehad met de Raad, stelt de minister alsnog €14,2 miljoen extra beschikbaar
voor kunstinstellingen in de basisinfrastructuur.15
De financiële crisis in 2008 heeft gevolgen voor de economische ontwikkelingen in Nederland en de
cultuursector ondervindt daarvan de directe gevolgen. Dit komt expliciet tot uiting in het advies over
het cultuurbeleid, waar staatssecretaris Zijlstra de Raad in december 2010 om verzoekt. De Raad
dient daarbij uit te gaan van een financieel kader waarin op het budget van de basisinfrastructuur
een bedrag van minimaal €125 miljoen moet worden bezuinigd. In de advisering over het nieuwe
stelsel dient tevens te worden uitgegaan van een vermindering op de totale cultuurbegroting in 2014
met €200 miljoen.16 In het advies ‘Noodgedwongen keuzen’ adviseert de Raad om deze bezuinigingen gefaseerd in te voeren per 1 januari 2013. Het totaalbedrag van €125 miljoen zal vervolgens
uiteindelijk in 2015 zijn gerealiseerd. Deze gefaseerde invoering past in de lijn van het regeerakkoord,
waarin staat dat het bezuinigingsbedrag structureel oploopt tot €200 miljoen in 2015, maar staat op
gespannen voet met de adviesaanvraag. De staatssecretaris besluit deze fasering niet over te nemen.
De Raad had, zo komt uit onze gesprekken naar voren en blijkt ook uit het advies, overigens met zijn
fasering de bedoeling om de plannen van de staatssecretaris zo soepel mogelijk te laten verlopen en
gelijktijdig het veld iets meer tijd te geven om onder andere het ondernemend karakter verder te
ontwikkelen.
Deze vier voorbeelden laten zien dat de Raad in het afgelopen decennium de grenzen van de kaders
opzoekt en dat er ook verschillen van inzichten bestaan over wat dan precies het kader is. Staat
13

Raad voor Cultuur (2000). Een cultuur van verandering: Cultuurnota 2000/2004 Aanvullend advies. Den Haag,
6 juli 2000.
14
Plasterk, R.H.A. (2008). Verzoek nader advies. Den Haag, 20 mei 2008 en zie bijvoorbeeld ook Volkskrant
(2008). Plasterk geeft cultuur geen extra geld. 16 mei 2008.
15
NRC Handelsblad (2008). Plasterk: kunst 14 miljoen extra. 16 september 2008.
16
Zijlsta, H. (2010). Adviesaanvraag cultuurbeleid. Den Haag, 17 december 2010.

9

bijvoorbeeld het financiële kader zelf centraal of gaat het om de uitgangspunten waarop het
financiële kader is opgebouwd. Ons gaat het er niet om te bepalen wie hier gelijk heeft of welke
kader meer leidend zou moeten zijn dan het andere. Voor ons is relevant dat de verschillende
waarderingen ervan in de praktijk naast elkaar kunnen bestaan.
Daarbij wordt het gedrag van de Raad ook door onze gesprekspartners op twee verschillende
manieren uitgelegd. Aan de ene kant wordt de Raad, zeker wanneer het om het laatste advies
(Noodgedwongen Keuzen) gaat, door veel partijen in het kamp van de regering geplaatst. Aan de
andere kant maakt juist het feit dat de Raad de kaders interpreteert en zoekt naar mogelijkheden om
ruimte te vinden voor het veld dat hij wordt gezien als belangenbehartiger van het veld. Dit leidt
ertoe dat de Raad in de beleving van partijen inmiddels niet meer zozeer tussen veld en regering in
staat, maar afhankelijk van wie men vraagt aan één van de zijden van het spectrum wordt geplaatst.

2.3

Taakopvatting

2.3.1 De formele taak van de Raad
Het is de formele taak van de Raad om de regering en beide Kamers der Staten-Generaal te
adviseren over algemeen bindende voorschriften of te voeren beleid van het Rijk op het terrein van
kunst, cultuur en media. De Raad is onafhankelijk en adviseert, gevraagd en ongevraagd, over actuele
beleidskwesties en subsidiebesluiten. Anders dan de Kaderwet adviescolleges bepaalt, kan de Raad
op uitdrukkelijke wens van de Tweede Kamer rechtstreeks adviseren aan alle bewindspersonen.17 In
de uitvoering van zijn taak maakt de Raad een onderscheid naar drie typen adviezen, te weten:
beleidsadviezen, subsidieadviezen en uitvoeringsadviezen.




Algemene, sectorale of boven-sectorale beleidsadviezen zijn gericht op cultuurpolitieke
uitgangspunten, de subsidiesystematiek of de ontwikkeling van een specifieke sector.
Subsidieadviezen bevatten een beoordeling van de kwaliteit van beleidsplannen van culturele
instellingen en hun functioneren.
Uitvoeringsadviezen worden uitgebracht in het kader van het monumentenbeleid, de
archiefselectie en de Wet tot behoud van cultuurbezit.

Behalve adviezen brengt de Raad ook verkenningen uit. Verkenningen gaan in op culturele en
maatschappelijke thema’s die de Raad voor toekomstige beeldvorming van belang vindt.18
Vanuit het verleden heeft de Raad voor Cultuur een grote rol in de subsidieadvisering. De subsidies
aan instellingen worden voor een periode van vier jaar toegekend in lijn met het algemene
cultuurbeleid dat zo nodig ook eens per vier jaar wordt bijgesteld. Deze zogenoemde cultuurnotasystematiek vergroot de transparantie van het overheidshandelen, door zowel de overheid als
de instellingen te dwingen hun beleid te verwoorden en te verantwoorden.19 Vanaf 2006 en 2007
krijgt de vierjaarlijkse cultuurnotasystematiek een andere invulling en is er voortaan sprake van een
‘basisinfrastructuur’ voor het Nederlandse cultuurbeleid. Dit nieuwe systeem biedt slechts plaats aan

17

Raad voor Cultuur (2004). Evaluatie Raad voor Cultuur. 2001-2004. December; en Raad voor Cultuur (2011).
Adviesprogramma 2012. Den Haag, 13 september 2011.
18
Raad voor Cultuur (2011). Adviesprogramma 2012. Den Haag, 13 september 2011.
19
Ministerie van OCW en Boekmanstudies (2007). Cultuurbeleid in Nederland. Den Haag/Amsterdam.

10

een beperkt aantal categorieën instellingen met specifiek omschreven functies.20 De ontwikkeling
van het verminderen van het door het Rijk gesubsidieerde instellingen zet zich voort, en ook het
huidige cultuurbeleid is hierop toegespitst. Om subsidie te verkrijgen heeft de overheid algemene en
bijzondere subsidievoorwaarden opgesteld, die betrekking hebben op onder meer de kwaliteit en de
kwantiteit van de productie, de kwaliteit van het financiële beheer en de financiële en inhoudelijke
verantwoording achteraf. De Raad heeft hierin de opdracht het functioneren van een instelling in
artistiek of inhoudelijk opzicht te volgen, hierover periodiek een beoordeling op te stellen en erop
toe te zien dat de opgestelde beleidsplannen worden nageleefd.21
De Raad voor Cultuur stelt niet alleen subsidieadviezen op, maar brengt ook advies uit over beleid en
uitvoering. Bij de fusie van de verschillende adviesraden in 1995 is ervoor gekozen om deze verschillende taken bij elkaar te houden. In 2005 blijkt de Raad voor Cultuur echter meer als kwaliteitsinspecteur dan als (strategisch) beleidsadviseur te handelen en nog onvoldoende in staat te zijn tot
een integrale visie op het cultuurbeleid te komen. Toenmalig staatssecretaris Van der Laan stelt
daarom een scherpere functionele scheiding in de organisatie en werkwijze voor tussen beleidsadvisering en instellingsadvisering. Vanaf 2006 is de formele organisatiestructuur doorgevoerd
waarin er sprake is van een compacte, niet naar één sector gerichte Raad, die primair dient te
functioneren als beleidsadviseur voor strategische, conceptuele vraagstukken. Het aantal raadsleden
is teruggebracht van 16 naar 9 en de commissievoorzitters zijn niet langer lid van de Raad. Raadsleden dienen generalisten te zijn die de integraliteit van de advisering bewaken en zich primair
bezighouden met cultuurpolitieke en (boven)sectorale beleidsadvisering. De beoordeling op
instellings- en sectorniveau is ondergebracht in onder de Raad ressorterende commissies, die
preadviseren aan de Raad.22
2.3.2 De advisering in de onderzoeksperiode
In de periode van 2005 tot en met 2010 heeft de Raad in totaal 2400 adviezen uitgebracht. Meer
specifiek betreft het hier 77 beleidsadviezen, 1701 subsidieadviezen (waarvan 572 aanvullende
adviezen) en 622 uitvoeringsadviezen.23 Het overzicht van het totaal aantal uitgebrachte adviezen in
2011 was op moment van schrijven nog in ontwikkeling en kon zodoende niet meer in dit evaluatierapport worden opgenomen.
Uit onze gesprekken komt naar voren dat de Raad in de onderzoeksperiode slechts één keer
ongevraagd heeft geadviseerd. Het ging toen om een advies over het afstoten van museale objecten
naar aanleiding van de verkoop van een kunstwerk van Marlene Dumas door MuseumgoudA.24 De
Raad heeft in geval hij een voornemen tot ongevraagd advies had, doorgaans gepoogd om dat
voornemen ook in een adviesaanvraag te laten resulteren. Omtrent voorgenomen advisering is dan
ook steeds tussentijds overleg gevoerd met het departement. De inschatting hierbij was dat de
doorwerking van adviezen mogelijk groter zou zijn, als het om een gevraagd advies zou gaan in plaats
van een ongevraagd advies.
20

Raad voor Cultuur (2008). Samenvatting van het advies BIS 1.0, de Basisinfrastructuur 2009-2012. Den Haag,
mei 2008.
21
Ministerie van OCW/Boekmanstudies (2007). Cultuurbeleid in Nederland. Den Haag/Amsterdam.
22
Van der Laan, M. (2005). Verschil maken. Den Haag, september 2005.
23
Deze tellingen zijn gemaakt door de Raad voor Cultuur en ten behoeve van het onderzoek ter beschikking
gesteld.
24
Raad voor Cultuur, Leidraad voor het afstoten van museale objecten, Den Haag, november 2011.

11

Verreweg de meeste adviezen die de Raad uitbrengt zijn subsidieadviezen. Uit onze gesprekken komt
ook naar voren dat de subsidieadvisering de Raad veel tijd kost. Immers, ondanks dat het aantal
instellingen waarover de Raad adviseert is afgenomen door de invoering van de basisinfrastructuur,
is gelijktijdig de capaciteit binnen de staf afgenomen. Het feit dat de subsidieadvisering zoveel tijd in
beslag neemt, zet de mogelijkheid voor meer boven-sectorale, strategische advisering onder druk.
2.3.3 Visieontwikkeling
De Raad adviseert op basis van een integrale visie op het culturele veld over strategische
vraagstukken.25 De visie is door de Raad niet vastgelegd in één centraal document. Verspreid over de
adviezen worden wel concepten behandeld, waaruit de visie van de Raad blijkt; zo vormen de
ketenbenadering en de gedachten over cultureel burgerschap een zichtbare lijn in het werk van de
Raad, die onze gesprekspartners ook herkennen.
In voorgaande overzichten valt op dat de Raad relatief weinig boven-sectoraal op strategisch niveau
heeft geadviseerd. Nagenoeg al onze gesprekspartners bevestigen dit beeld ook. De oorzaken
daarvoor zijn volgens onze gesprekspartners deels gelegen in de werkdruk die de cultuurnotasystematiek (en dus het adviseren op instellingsniveau) met zich meebrengt en deels in het feit dat
de beoogde adviezen niet zijn uitgebracht. Zo is de opvolger van het gewaardeerde advies
‘Innoveren, participeren!’ doorkruist door de aanvraag van de staatssecretaris om advies uit te
brengen over de bezuinigingen en hebben de inspanningen tussen 2009 en 2011 om te komen tot
een advies over cultuur in het nieuwe publieke domein (daar waar de terugtredende overheid ruimte
laat voor de samenleving en ondernemerschap in de cultuursector) niet tot publiceerbare resultaten
geleid. Ook het feit dat door de bezuinigingen de capaciteit in de ondersteuning van de Raad is
teruggebracht, is van invloed op de omvang van de productie.
Het zijn juist de boven-sectorale concepten die ervoor zorgen dat adviezen positief worden
ontvangen en een blijvende indruk maken. Gevraagd naar welke adviezen van de Raad uit de
evaluatieperiode naar hun mening de belangrijkste waren, brengen gesprekspartners haast zonder
uitzondering dezelfde adviezen naar voren, namelijk: ‘Mediawijsheid’ (2005) en ‘Innoveren,
participeren!’ (2007). Beide adviezen hebben betrekking op het concept cultureel burgerschap, een
begrip dat door de Raad gepositioneerd is als centraal concept in het denken over cultuur.
Noodgedwongen keuzen en een integrale visie
In dit tekstkader leggen we ter illustratie van het voorgaande een verbinding met de totstandkoming
van het advies ‘Noodgedwongen Keuzen’. We baseren ons daarbij op de gesprekken die we hebben
gevoerd. De verdeling van de bezuinigingen over de culturele sectoren in het advies Noodgedwongen
Keuzen is tot stand gekomen op basis van uitgangspunten die door de staatssecretaris in zijn
adviesaanvraag zijn meegegeven.26 Deze uitgangspunten zijn door de staatssecretaris opgesteld in
overleg met IPO, VNG, individuele gemeenten en de cultuursector.27 Uit onze gesprekken komt naar

25

Van der Laan, M (2005). Verschil maken. Den Haag, september 2005.
Zijlsta, H. (2010). Adviesaanvraag cultuurbeleid. Den Haag, 17 december 2010.
27
Zijlsta, H. (2010). Uitgangspunten cultuurbeleid. Den Haag, 2010, kenmerk: 256379.
26

12

voren dat de Raad op het moment van deze vraag hier geen expliciete eigen integrale visie tegenover
kon zetten. De voor de lezer zichtbare visie die de Raad uiteindelijk in het advies naar voren bracht
(fasering van de bezuinigingen, heroverwegen BTW verhoging en heroverwegen beslissing stopzetten
cultuurkaart), betrof vooral standpunten die in ieder geval waar het de hoofdlijnen betrof niet goed
aansloten bij de uitgangspunten van de staatssecretaris. Dat daarnaast de uitgangspunten van de
staatssecretaris wel zijn gebruikt, valt in de berichtgeving in het niet. Zo zou ‘de Raad met de botte
kaasschaaf te werk zijn gegaan’, aldus VVD-Kamerlid Bart de Liefde,28 terwijl de vraag juist was om
scherpe keuzes te maken. De Raad zelf geeft in het advies aan dat er zowel een kaasschaaf is
toegepast als dat er gerichte keuzes zijn gemaakt om de bezuinigingen te verdelen.29 De gevoelde
onduidelijkheid omtrent de wijze waarop de Raad de eigen rol heeft ingevuld, vormt een indicator
voor het ontbreken van een integrale visie. Dit wordt nog eens bevestigd in reacties die verschillende
partijen in de richting van de staatssecretaris en de Raad sturen na het verschijnen van het advies,
waarin partijen wijzen op het gebrek aan duidelijkheid in de keuze en toepassing van criteria.30

2.4

Structuur

2.4.1 Vaste structuren
De Raad kent een vaste organisatiestructuur. De Raad zelf is een permanent adviesorgaan, de
commissies hebben een vaste indeling en de leden van zowel de Raad als de commissies zijn voor
langere perioden benoemd. Raadsleden worden voor vier jaar benoemd door de koningin en het
kabinet, op voorstel van een onafhankelijke benoemingscommissie. Commissieleden worden, na
openbare werving, door de Raad geselecteerd op basis van hun deskundigheid in een bepaalde
sector of een bepaald aandachtsgebied. Commissieleden worden voor een periode van twee jaar
benoemd, waarbij een eenmalige herbenoeming mogelijk is. Zowel de organisatie van de Raad als de
bemensing daarvan is voor langere tijd een gegeven. Dat heeft, zo blijkt ook uit onze gesprekken, het
voordeel dat in de Raad en in commissies in interactie gezamenlijkheid ontstaat, zowel omtrent de
werkwijzen als het inhoudelijke gedachtegoed. In de permanentie van de structuur ligt ook het
gezamenlijk geheugen. Niet alleen de ondersteunende staf, maar ook de raadsleden zelf en de leden
van commissies hebben kennis van historie en van afwegingen die in het verleden zijn gemaakt.
2.4.2 Van binnen en buiten
Gelijktijdig komt uit onze gesprekken naar voren dat zich ook buiten de Raad en buiten de
commissies veel vooralsnog onderbenutte kennis bevindt die kan bijdragen aan de verdere
kwalitatieve ontwikkeling van de raadsadvisering. In de onderzoeksperiode is er vanuit de Raad
nauwelijks contact geweest met bijvoorbeeld decentrale overheden (provincies en gemeenten en
hun koepels IPO en VNG). Van inhoudelijke en historische kennis die bijvoorbeeld bij de
Boekmanstichting aanwezig is, wordt ook minder gebruik gemaakt dan mogelijk is. Dat is aan de ene
kant begrijpelijk aangezien de Raad benoemd is en is samengesteld om de regering en de StatenGeneraal te adviseren. Aan de andere kant blijven daardoor kansen onbenut, aangezien partijen

28

Liefde, B. de, ‘De bodem wordt onder de cultuursector weggeslagen’, in: De Volkskrant, 10 juni 2011.
Raad voor Cultuur (2011). Advies bezuiniging cultuur 2013-2016. Noodgedwongen keuzen. Den Haag.
30
Zie de verschillende brieven die de staatssecretaris en de Raad voor Cultuur hieromtrent hebben ontvangen
van onder andere Cinekid, VoB, Filmfonds en het Berlage Insitute.
29

13

buiten de Raad regelmatig tijdens de gespreksronde aangeven behoefte te hebben aan meer
interactie en samenwerking.
In de afgelopen jaren is overigens binnen de Raad de aandacht verschoven naar het hanteren van
andere meer flexibele structuren. Zo is bijvoorbeeld intensiever gebruik gemaakt van ad hoc
commissies juist ook om externe betrokkenheid meer vorm te geven. In 2010 werd een dergelijke
commissie ingezet om zich te beraadslagen over internationale culturele vertegenwoordiging. In
2011 zijn ad hoc commissies ingesteld bij de voorbereidingen van adviezen over onder andere
Archeologie, Archieven en Cultuureducatie. Op deze wijze onderzoekt de Raad welke andere vormen
passend kunnen zijn om in de toekomst het werk van de Raad in te richten.
Noodgedwongen keuzen en de relatie met de omgeving
In dit tekstkader leggen we ter illustratie van het voorgaande een verbinding met de totstandkoming
van het advies ‘Noodgedwongen Keuzen’. We baseren ons daarbij op de gesprekken die we hebben
gevoerd. Het adviesproces rondom ‘Noodgedwongen keuzen’ heeft zich in een korte periode van
enkele maanden voltrokken. De gevoelde tijdsdruk heeft ertoe geleid dat de Raad het advies vooral
zelf en zonder afstemming met het veld heeft opgesteld. Partijen buiten de Raad interpreteren dit
ook wel als een vrij introvert proces. Er is bijvoorbeeld weinig gedaan met de inbreng van partners
uit het veld. Dit is een logisch gevolg van de tijdsdruk waaronder het advies geschreven moest
worden. Hoewel het een begrijpelijke gang van zaken is, heeft dit wel als gevolg gehad dat tijdens de
totstandkoming van het advies weinig draagvlak voor het advies is ontstaan in de omgeving van de
Raad.

2.5

Werkwijze

2.5.1 De verhouding tussen Raad en commissies
Om daadwerkelijk tot een advies te komen, worden verschillende stappen doorlopen. Wanneer een
adviesaanvraag van het ministerie wordt ontvangen, besluit de Algemeen Secretaris welke
(commissie)secretaris de adviesaanvraag zal behandelen. De verantwoordelijke secretaris stelt
vervolgens een projectplan op, waarin onder meer de achtergronden en de inhoud van het advies
wordt beschreven en de planning om tot een advies te komen. Het projectplan wordt besproken met
de Algemeen Secretaris en deze stelt het vervolgens, na eventuele wijzigingen, vast. Om te komen
tot een advies wordt het projectplan door de Raad besproken en andermaal na eventuele wijzigingen
goedgekeurd. De adviesaanvraag wordt daarna door de betreffende commissie in behandeling
genomen. Alleen bij relatief grote adviesaanvragen wordt de Raad door de voorzitter van de
commissie tussentijds op de hoogte gehouden van de voortgang – dit om vooral bij kleine adviezen
en bij adviezen die een hele korte doorlooptijd hebben snel te kunnen handelen. De behandelende
commissie stelt de tekst van het preadvies op. Indien nodig wordt door een jurist de tekst
beoordeeld op juridische aspecten. Het conceptadvies wordt door de Algemeen Secretaris beoordeeld en na eventuele wijzigingen vastgesteld. Het conceptadvies wordt vervolgens door de Raad

14

besproken en na eventuele wijzigingen goedgekeurd. Na goedkeuring wordt het advies doorgaans in
vertrouwen naar de staatssecretaris verzonden.31
De verhouding tussen de Raad en de commissies is als gevolg van de structuurwijzingen in 2006
veranderd. Commissievoorzitters zijn niet langer lid van de Raad. Gesprekspartners geven aan dat
deze wijziging in de praktijk tot spanningen heeft geleid bij het opstellen van beleids- en
subsidieadviezen. Commissies stellen ten behoeve van de Raad preadviezen op. Dit vraagt van de
deelnemers in die commissies substantiële tijdsinvesteringen en gaat gepaard met discussies en
afwegingen in de commissie. Het resultaat daarvan wordt door de voorzitter aan de Raad
aangeboden en regelmatig ook met de Raad besproken. Aangezien het de Raad is die vervolgens het
advies uitbrengt, wijzigt de Raad het preadvies eventueel zodat het ook de zienswijze van de Raad
weergeeft. Op dit punt ontstaat de spanning tussen enerzijds het specialistische karakter van de
commissies en het generalistische karakter van de Raad. Beiden hebben hun eigen taak en
verantwoordelijkheid en vanuit ieders taak en verantwoordelijkheid is hun optreden ook zondermeer
begrijpelijk. Gelijktijdig leidt het optreden van de Raad (wijzigingen aanbrengen in het preadvies) in
de praktijk ook tot onbegrip bij de commissies aangezien zij (als specialisten) immers tot dit
specifieke advies waren gekomen en tussendoor geen contacten met de Raad hebben gehad waaruit
zou kunnen blijken dat de Raad andere ideeën heeft dan de commissie. Hoewel de spanning tussen
de Raad en de commissies de ene keer meer evident aanwezig is dan de andere (het gaat vanzelfsprekend niet altijd zo) gaat het hier wel om een spanning die wordt gevoeld door velen, die bij het
werk van de Raad betrokken zijn. Van tussentijdse afstemming tussen de Raad en de commissies was
gedurende de evaluatieperiode nauwelijks sprake. De scheiding tussen de Raad en de commissies is
daarin stringent doorgevoerd. Overigens blijkt ook uit onze gesprekken dat de Raad inmiddels bezig
is deze spanning te verhelpen, door bijvoorbeeld individuele Raadsleden te betrekken bij het
opstellen van een preadvies in de commissie.
2.5.2 De positie van het secretariaat
De Raad wordt inhoudelijk en facilitair ondersteund door het secretariaat. Aan iedere commissie is
een secretaris verbonden, die voor de betreffende sector relevante specialistische kennis heeft. Het
is daarbij in de evaluatieperiode niet alleen de taak van de secretaris geweest om de commissie
inhoudelijk te adviseren en preadviezen op te stellen. De secretaris houdt ook de Raad op de hoogte
van het handelen in de commissie. Zo wordt de verbinding tussen de Raad en de commissies langs de
lijn van de secretarissen geborgd.
Dat maakt de positie van de secretarissen ingewikkeld. In de praktijk worden zij gezien als behorende
tot de commissies, terwijl zij ter ondersteuning zijn van de Raad. In de praktijk blijkt dat de secretarissen zich niet zozeer richten op hun ondersteunende rol voor de Raad, maar zich voornamelijk
bezighouden met beleidsvoorbereidende ondersteuning aan de commissies. Hierdoor voelen de
secretarissen zich veelal verbonden met de commissies. Daar er sprake is van een enigszins
hiërarchische organisatiecultuur waarbij de commissies ondergeschikt zijn aan de Raad, staat de
Raad in de beleving van de secretarissen ook op enige afstand. Dat maakt het voor de secretarissen
lastig om de hen toebedachte verbindende rol tussen Raad en commissies te vervullen.

31

Raad voor Cultuur (2011). Handboek Raad voor Cultuur ‘Primaire processen’. Ingezien op 11 november 2011.

15

Noodgedwongen keuzen en de verhouding tussen Raad en commissies
In dit tekstkader leggen we ter illustratie van het voorgaande een verbinding met de totstandkoming
van het advies ‘Noodgedwongen Keuzen’. We baseren ons daarbij op de gesprekken die we hebben
gevoerd. De hiervoor geschetste verhouding tussen de Raad en de commissies is ook van invloed
geweest op de totstandkoming van het advies ‘Noodgedwongen keuzen’. De commissies hebben
daarbij steeds vanuit hun eigen verantwoordelijkheid inhoudelijke preadviezen uitgebracht, waarbij
de Raad vanuit zijn positie als adviesorgaan van sommige commissies alleen een gedeelte van het
preadvies heeft overgenomen. In verschillende commissies heeft dit geleid tot gevoelens van
ongenoegen waarvan de Raad zich op zijn beurt bewust was. Naar de toekomst toe worden stappen
gezet om de verhouding tussen beide en de interne communicatie over die verhouding te
verbeteren.

2.6

Doorwerking adviezen

Desgevraagd valt het de Raad moeilijk om precies aan te geven hoe de verschillende uitgebrachte
adviezen hebben doorgewerkt. Overzicht van de doorwerking van adviezen is er niet en de Raad
heeft geen bewust vastgestelde strategie voor de na te streven doorwerking per categorie adviesproduct (beleids-, subsidie- en uitvoeringsadviezen).32
In het hierna volgende schema geven we weer hoe de verschillende soorten van doorwerking in dit
onderzoek zijn gedefinieerd. Dit schema is mede gebaseerd op werk van Bekkers en anderen uit
2004. De definities zijn overgenomen uit het rapport van de commissie Tops.33
Afbeelding 1: definities van doorwerking
Type doorwerking
Instrumentele doorwerking

Conceptuele doorwerking

Argumentatieve doorwerking

Definitie
Dit is de directe verandering van gedrag of opvattingen bij doelgroepen van
advisering, afgemeten aan min of meer direct overnemen van de inhoud van
adviezen in beleidsnota’s, Kamerstukken, kabinetsstandpunten, standpunten
van maatschappelijke organisaties, media en/of professionele of
wetenschappelijke publicaties.
Deze vorm van doorwerking heeft betrekking op de verandering van kennis,
opvattingen of causale redeneringen (of in het algemeen: ‘framing’ van een
beleidsissue of maatschappelijk probleem) die teweeg wordt gebracht bij de
doelgroep van adviesraden. Conceptuele doorwerking wordt niet zozeer
afgemeten aan het overnemen van (delen van) een advies, maar aan het
overnemen of omarmen van zogenaamde ‘sensitizing concepts’ die worden
aangedragen door adviesraden.
Dit is te omschrijven als de mate van verandering van een departementale,

32

Op moment van schrijven van dit rapport is de Raad bezig een methode te ontwikkelen om de doorwerking
van zijn adviezen te kunnen meten.
33
Bekkers, V.J.J.M., V.M.F. Homburg, H.J.M. Fenger en K. Putters (2004). Doorwerking van strategische
beleidsadvisering. Amsterdam, Rozenberg; Raad voor Maatschappelijke Ontwikkeling (2004). Adviseren met
doorwerking: Visitatiecommissie Raad voor Maatschappelijke Ontwikkeling. Den Haag. Deze definities zijn ook
gebruikt door: Evaluatiecommissie RMO (2009). Samenleving in samenhang: rapport van de
evaluatiecommissie RMO. Den Haag;en Evaluatiecommissie Rfv (2010). Een Raad die telt: rapport van de
evaluatiecommissie Raad voor de financiële verhoudingen. Den Haag, maart 2010.

16

Type doorwerking

Politiek-strategische
doorwerking

Definitie
maatschappelijke of politieke agenda door het stimuleren van het debat over
bepaalde maatschappelijke kwesties.
Deze vorm van doorwerking, tenslotte, is de zodanige verandering van de
machtspositie van actoren of clusters van actoren in een beleidsveld dat zij
beter in staat worden gesteld om hun doelen te bereiken.

De verschillende soorten adviezen (beleids-, subsidie- en uitvoeringsadviezen) van de Raad worden
door gesprekspartners verschillend beoordeeld voor wat betreft de doorwerking die ze sorteren. Bij
subsidie- en uitvoeringsadviezen is doorgaans sprake van instrumentele doorwerking. Vanuit het
verleden kenmerken met name subsidieadviezen zich door een hoge mate van instrumentele
doorwerking. In voorgaande subsidierondes was doorgaans stevige onderbouwing noodzakelijk als
de staatssecretaris van de adviezen van de Raad wilde afwijken. Gesprekspartners die hierover
vertellen, geven aan dat er van die subsidieadviezen doorgaans niet werd afgeweken.
Beleidsadviezen hebben voornamelijk conceptuele doorwerking, wanneer in deze beleidsadviezen
bovensectorale thema’s worden behandeld zoals cultureel burgerschap, cultuureducatie en
digitalisering. Adviezen als ‘Mediawijsheid’ en ‘Modernisering van de Monumentenzorg’ worden
daardoor over het algemeen beoordeeld als ‘goede’ adviezen, die van invloed zijn geweest op het
denken over cultuur in algemene zin. In algemene zin valt hier overigens op dat er relatief weinig van
dergelijke adviezen zijn verschenen, minder ook dan waaraan de meeste van onze gesprekspartners
behoefte blijken te hebben.
Noodgedwongen keuzen en doorwerking
In dit tekstkader leggen we ter illustratie van het voorgaande een verbinding met de totstandkoming
van het advies ‘Noodgedwongen Keuzen’. We baseren ons daarbij op de gesprekken die we hebben
gevoerd. Het glas is half vol en het glas is half leeg. De meningen van onze gesprekspartners lopen
uiteen over de vraag of ‘Noodgedwongen Keuzen’ heeft doorgewerkt in het beleid en of de
staatssecretaris iets met het advies heeft gedaan. Daarin verschillen de gesprekspartners naar hun
interpretatie van de feitelijke situatie. Wat de een veel noemt, noemt de ander weinig. In de ‘Nieuwe
visie cultuurbeleid’ geeft de staatssecretaris aan dat de regering ‘soms’ afwijkt van het advies van de
Raad voor Cultuur om politieke prioriteiten te accommoderen.34 Het advies heeft voor een deel
instrumentele doorwerking gekregen en voor een deel ook conceptuele doorwerking. De adviezen
van de Raad omtrent het terugdraaien van de BTW verhoging en de herintroductie van de
cultuurkaart zijn terecht gekomen in moties van en toezeggingen aan de Tweede Kamer.

2.7

Conclusie

Gedurende de periode 2005-2011 heeft de Raad voor Cultuur naar behoren gefunctioneerd. De Raad
heeft zijn taak om de regering en de Staten-Generaal te adviseren uitgevoerd en over tal van onderwerpen geadviseerd. Daarbij is de afgelopen periode vooral te kenmerken door het woord ‘lastig’. In
documenten (zoals de nota ‘Verschil maken’) en in gesprekken is steeds aangegeven dat de Raad in
een lastige positie zit (namelijk tussen het departement en het veld in), dat de adviesaanvragen
34

Zijlstra, H. (2011). Nieuwe visie cultuurbeleid. Den Haag, p. 14, kenmerk: 301913.

17

lastig zijn (ze hebben betrekking op bezuinigingen) en dat secretarissen bij de Raad in een lastige
positie zitten (ze werken voor zowel de commissies als de Raad). In gesprekken kwamen deze of
andere vergelijkbare termen vaak naar voren als het gaat over de Raad voor Cultuur. Ingewikkeld,
moeilijk en niet benijdenswaardig zijn termen die veel werden gebruikt.
De Raad heeft de meeste tijd besteed aan het opstellen van subsidieadviezen. Beleidsadviezen, zeker
op boven-sectoraal niveau waren er in de evaluatieperiode nauwelijks. Dat is opvallend aangezien de
structuurwijzing van 2005 juist bedoeld was om de Raad meer strategisch en boven-sectoraal te
laten opereren. Gelijktijdig is het verklaarbaar aangezien de Raad wel aan de totstandkoming van
meer strategische en boven-sectorale adviezen heeft gewerkt. Deze konden echter niet worden
afgerond, omdat ze werden doorkruist door de bezuinigingen en het daarover uit te brengen advies.
Verreweg de meeste van onze gesprekspartners geven dan ook aan behoefte te hebben aan een
andere Raad voor Cultuur. Er is veel behoefte aan een meer strategische en boven-sectorale
advisering door de Raad. In het volgende hoofdstuk gaan we nader op die wensen in en kijken we
vooruit naar de toekomst van de Raad.

18

3.

Vooruitkijken naar de toekomst

3.1

Achtergrond en context

3.1.1 Herwaardering van de klassieke tussenpositie
Er bestaat onder de verschillende gesprekspartners geen twijfel over het bestaan en het nut van de
Raad voor Cultuur. Slechts een enkeling oppert om alle taken van de Raad bij andere adviesorganen
of de Fondsen onder te brengen. Bijzonder eensgezind waren de gesprekspartners in hun oordeel
dat het belangrijk is dat er een instituut als de Raad bestaat om de checks and balances tussen de
politiek en de cultuursector in stand te kunnen houden. Alleen volstaat de manier waarop de Raad
nu zijn rol invult, naar de mening van onze gesprekspartners niet. De Raad zou afstand moeten
nemen van zijn tussenpositie, waarin hij opgaat in de belangenstrijd tussen de politiek en de
cultuursector. Die positie is immers steeds als lastig bestempeld. Op het eerste gezicht vraagt dit om
een herpositionering van de Raad. Niet langer tussen, maar vooral boven de partijen. Een positie
tussen partijen wordt door velen al snel met belangenbehartiging van één van de partijen geassocieerd. En dat zou de Raad naar de mening van velen niet moeten willen zijn.
De facto bevindt de Raad zich daar ook op dit moment niet. De belangenbehartiging heeft in de
cultuursector in de afgelopen vijftien jaar in professionele organisaties vorm gekregen. Instellingsbelangen zijn in ieder geval niet formeel in commissies vertegenwoordigd en dat Raads- of
commissieleden warme gevoelens hebben voor (een deel van) het culturele veld is zowel wenselijk
als onvermijdbaar. Kennis van en affiniteit met kunst en cultuur is noodzakelijk om de artistieke
waarde van prestaties te kunnen beoordelen. Ook is deze kennis en affiniteit nodig om adequaat
strategisch op sectoraal en boven-sectoraal niveau te kunnen adviseren. Dat in de huidige tijdgeest,
waarin de commerciële kant van kunst aan belang heeft gewonnen, ook andere competenties nodig
zijn, doet hieraan geen afbreuk. De positie van de Raad tussen het veld en de overheid in heeft in de
praktijk niets te maken met belangenbehartiging. Die positie kenmerkt zich door keuzes die de Raad
steeds weer opnieuw en in iedere situatie anders kan maken. We geven daarvan enkele voorbeelden:
Tegenspreken versus meebewegen (taakopvatting): hierbij gaat het om de vraag of de Raad
het departement en de politiek tegenspreekt en kritisch bejegent, dan wel of de Raad juist
meebeweegt met de wensen van het departement;
Bedienen versus aandienen (taakopvatting): hierbij gaat het om de vraag of de Raad het
departement bedient en vooral uitvoeringsorgaan is, dan wel of de Raad het departement
voorziet van inzichten over kwesties die spelen of zich aandienen.
Vertegenwoordigen versus napraten (taakopvatting): hierbij gaat het om de vraag of de Raad
namens het veld belangrijke geluiden vertolkt waar nodig, dan wel of de Raad het veld napraat;
Afspiegelen versus representeren (structuur): hierbij gaat het om de vraag of de Raad in zijn
structuur en samenstelling een letterlijke afspiegeling van het veld dient te zijn, dan wel dat
de kwesties die er spelen bij de Raad vruchtbare bodem vinden;
Emoties uit het veld versus de professionaliteit van de adviseur (werkwijze): hierbij gaat het
om de vraag of de Raad in zijn advisering de eigen emoties en die uit het veld zichtbaar
maakt, dan wel of de professionele waarden van de adviseur de boventoon voeren;
19

Microfoon of megafoon (werkwijze): hierbij gaat het om de vraag of de Raad vooral input
verzamelt en die in adviezen verspreidt, dan wel of de Raad vooral geluiden versterkt
doorgeeft.
Leiden versus volgen (doorwerking): hierbij gaat het om de vraag of de Raad zelf de lijnen
voor de cultuursector uitzet (c.q. daaraan bijdraagt), dan wel of de Raad vooral de ontwikkelingen volgt en daarbij aansluit.
De kaders gebruiken versus de kaders bepalen (doorwerking): hierbij gaat het om de vraag of
de Raad de kaders van het departement gebruikt (en zo poogt vooral instrumentele
doorwerking te bereiken), dan wel of de Raad de kaders van het departement herinterpreteert of aanpast (en zo poogt vooral conceptuele of agenderende doorwerking te
bereiken).
In deze keuzes is niet zondermeer één juiste, goede combinatie te maken. De vraag is steeds wat
passend is naar de omstandigheden. Het vertolken van emoties en het zijn van burgemeester in
oorlogstijd, zoals de voorzitter van de Raad ten tijde van het bezuinigingsadvies ook wel door partijen
is neergezet, is niet per definitie goed of fout. De vraag is steeds waarom een bepaalde positie wordt
ingenomen, wat daarbij de strategische afweging is, en hoe naar buiten toe wordt verantwoord.
Kenmerkend voor de tussenpositie is het gegeven dat de Raad het niet perse slecht doet als hij het
naar de mening van iedereen verkeerd doet. In algemene zin hebben vele gesprekspartners
aangegeven graag te zien dat de Raad meer dan in het verleden een proactieve rol kiest, dus meer
leidend dan volgend is.
3.1.2 Niet herpositioneren, maar herwaarderen
Onder grote externe druk worden tussenposities per definitie kwetsbaar, omdat onder externe druk
van – in dit geval de bezuinigingen én de negatieve politieke beeldvorming over de culturele sector –
partijen van de tussen-organisaties loyaliteit claimen. Of daar in ieder geval helderheid over wensen:
‘tijd om kleur te bekennen’, is dan de claim. Terwijl de essentie is dat ze géén kleur bekennen. Onder
grote externe druk verdwijnt de tolerantie voor het midden, terwijl dat alleen kan functioneren als
die tolerantie er wel is.
Een voor de hand liggende zienswijze is dan dat de Raad zich meer boven de partijen dient te
positioneren; boven het culturele veld en de politiek. Ook vele van onze gesprekspartners zijn die
mening toegedaan en hebben een dergelijke positie in gesprek met ons bepleit. Gelijktijdig blijft een
goede affiniteit en verbinding met zowel het culturele veld als het departement van belang. De vraag
of de Raad in de toekomst wel of geen subsidieadviezen meer uitbrengt is voor de noodzaak van die
verbinding, voeling, affiniteit en positie ten opzichte van partijen niet van doorslaggevende betekenis. Ook als de Raad in de toekomst alleen nog boven-sectoraal en strategisch zou adviseren, blijven
verbinding, voeling en affiniteit van belang. Sterker nog, door bezuinigingen op Rijksniveau neemt
het relatieve belang van decentrale overheden voor het culturele veld alleen maar toe. Andere
partijen in het speelveld, zoals fondsen, gemeenten en provincies, maar ook burgers en het bedrijfsleven gaan een grotere rol vervullen.
Om goed te kunnen adviseren zal de Raad zich dus niet boven dit speelveld moeten opstellen, maar
juist tussen de partijen moeten blijven staan. Er is niet één speelveld tussen culturele sector en
departement, er zijn verschillende speelvelden tussen verschillende partijen die allemaal relevantie
hebben voor advisering aan de regering en de Staten-Generaal, zoals het speelveld tussen rijk,
20

provincies en gemeenten (waar het de verhouding van subsidies en de gevolgen van bezuinigingen
betreft) of het speelveld tussen instellingen, fondsen en het departement (waar het de gevolgen van
de toekenning van subsidies voor instellingen buiten de basisinfrastructuur betreft). Paradoxaal is
hier dat ook in de sector het verlangen bestaat naar een duidelijker positie van de Raad, terwijl de
Raad eigenlijk al precies in de juiste positie zit. Dit maakt dat de opgave van de Raad er voor de
toekomst in bestaat de bestaande positie te herwaarderen en te optimaliseren door vanuit de
bestaande positie andere accenten te leggen, andere adviezen gaan maken, andere rol te nemen, en
andere beeldvorming te organiseren. Het gaat hierbij om het opnieuw ‘framen’: het gebruik maken
van een ander denkkader om naar de werkelijkheid te kijken en dat ook over het voetlicht te
brengen.35 De boodschap, de verhaallijn waarin die boodschap wordt gebracht en de personen die
dit alles over het voetlicht brengen, worden gekozen in het licht van de gewenste beeldvorming.36
Waarbij het bijvoorbeeld ook denkbaar is beeldvorming te organiseren door anderen te laten
spreken. Het functioneren van de Raad staat dan in het teken van herwaarderen en optimaliseren –
vandaar ook de titel van dit rapport.

3.2

Taakopvatting

Vrijwel al onze gesprekspartners zijn van mening dat de Raad zich in de toekomst meer dient te
richten op boven-sectorale strategische advisering waarmee de Raad lijnen uitzet voor het culturele
veld. Aanknopingspunten daarvoor zien gesprekspartners genoeg. Zo noemen zij onder andere de
betekenis en gevolgen van cultureel ondernemerschap, de digitalisering van kunsten, de relatie
tussen cultuur en ruimtelijke kwaliteit, de grenzen tussen publiek en privaat, de door de
staatssecretaris voorgestane cultuur van geven, de betekenis van Europa voor kunst en cultuur, en
cultuur en onderwijs in een digitale wereld als kwesties die over langere tijd actueel zullen blijven.
Het zijn thema’s waarover het laatste woord nog niet is gezegd en waarop een zienswijze van de
Raad volgens onze gesprekspartners gewaardeerd zou worden.
Ten behoeve van de advisering over dergelijke en andere thema’s doet de Raad er goed aan zijn visie
op het culturele bestel, die wel aanwezig is in adviezen en wordt herkend, meer integraal op te
schrijven. Een dergelijke visie is vanzelfsprekend geen starre set van normen, maar laat wel zien hoe
de Raad naar het culturele bestel kijkt. Dat is nog iets anders dan een (meerjaren)werkprogramma
waarin adviesthema’s voor een komende periode worden besproken. Zeker wanneer de bezuinigingen straks hun weerslag krijgen in de praktijk (vanaf 2013) kan worden vermoed dat er behoefte
zal zijn aan integrale inzichten omtrent de samenhang, vormgeving en ontwikkeling van het bestel.
De Raad verkeert, juist omdat zij zich boven en tussen alle partijen bevindt, in de bijzondere positie
die integrale visie te kunnen opstellen. Ten behoeve van concrete advisering kan een dergelijke visie
vervolgens een kader vormen dat effectief en beargumenteerd kan worden geconfronteerd met
eventuele kaders die het departement meegeeft. Ook is het mogelijk om beargumenteerd van die
visie af te wijken als de omstandigheden erom vragen. De transparantie van afwegingen neemt
hierdoor toe. Bovendien wordt ook een afweging mogelijk omtrent thema’s en kwesties waarover de
Raad eventueel ongevraagd zou willen adviseren, omdat de Raad er in zijn visie waarde aan hecht,

35

Zie voor voorbeelden en uitwerking: Steen, M. van der, J. van der Spek en M. van Twist (2010), Figureren in
het verhaal van de ander: over gezagsdragers in beeld, Den Haag, NSOB en Twist, M. van (2010), Over
(on)macht en (on)behagen in beleidsadvisering, Den Haag, Lemma.
36
Het bewust neerzetten van beeldvorming op deze wijze wordt ook wel aangeduid als ‘framing, scripting and
casting’.

21

maar ze ook na eventuele afstemming met het departement niet in adviesaanvragen uitmonden.
Ongevraagd adviseren is daarbij overigens niet hetzelfde als tegenspreken. Ook ongevraagde
adviezen kunnen welgevallig zijn en doorwerken in beleid en gedachtenvorming.
Tot slot, zo geven ook verschillende van onze gesprekspartners aan, zou het goed zijn als de Raad een
gesprek op gang brengt over de vraag hoe de subsidieadvisering in de toekomst wordt vormgegeven.
Met de invoering van de basisinfrastructuur is een groot deel van de subsidieadvisering reeds
ondergebracht bij Fondsen. De Raad zelf adviseert nog over de instellingen binnen de basisinfrastructuur. De tendens van de afgelopen jaren is er daarmee een waarbij de Raad zich steeds minder
over de artistieke kwaliteit van individuele instellingen uitspreekt en steeds meer zou moeten bezig
zijn met strategische advisering op het niveau van het culturele bestel. Gelijktijdig kost de subsidieadvisering, niet alleen de Raad zelf, maar ook de kleiner geworden staf van de Raad, veel tijd en is
zodoende concurrerend met de boven-sectorale strategische advisering. De vraag hoe om te gaan
met de subsidieadvisering en waar die te beleggen is een vraag op het niveau van het stelsel als
geheel, die de Raad niet alleen kan beantwoorden. Bovendien is de kennis van het instellingsniveau
voor de Raad zelf van belang bij het opstellen van sectorale en boven-sectorale strategische
adviezen. Gelijktijdig realiseert de Raad op de huidige manier, waarbij de (boven-sectorale) strategische advisering achterblijft, niet het door partijen gewenste potentieel.

3.3

Structuur

Uit het evaluatieonderzoek komt naar voren dat de Raad rondom concrete advisering relatief weinig
interactie zoekt met partijen in de omgeving. Wanneer dit wel gebeurt, bijvoorbeeld door het
organiseren van discussiebijeenkomsten, wordt betrokkenheid bij het werk van de Raad door
partijen in het veld ook gewaardeerd. Van de kansen die dergelijke interactie biedt, kan de Raad nog
meer gebruik maken. Zoals de Raad nu is vormgegeven is het weliswaar gebruikelijk om externe
deskundigen op ad hoc basis bij werkzaamheden van de Raad te betrekken. De structuur van de Raad
is echter dusdanig permanent dat weinig ruimte bestaat voor maatwerk rondom concrete adviezen.
De behoefte aan de inzet van andere externe deskundigen is daarmee dus ook geen diskwalificatie
van commissieleden, maar vooral een behoefte om in concrete gevallen ook andere deskundigen te
kunnen inzetten. De permanente structuren en de procedures in de werkzaamheden samen (zoals
vergaderschema’s en programma-afspraken), dragen er ook aan bij dat er weinig ruimte is om snel
op concrete, actuele (soms politieke) kwesties te reageren. Wanneer adviesaanvragen niet in een
bepaalde permanente commissie kunnen worden ondergebracht, is reeds geëxperimenteerd met de
instelling van een ad hoc commissie. De eerste ervaringen die hiermee zijn opgedaan in het recente
verleden stemmen onze gesprekspartners positief.
Het ligt voor de hand naar de toekomst toe het commissiestelsel dat onder de Raad ressorteert te
flexibiliseren, zodat er meer mogelijkheden zijn om in de samenstelling van commissies te variëren al
naar gelang de adviesbehoefte. Het is daarbij van belang de voordelen van de permanente structuur
te behouden. Arrangementen zijn nodig die helpen de waarden die in de permanente structuur
worden geborgd ook voor de toekomst veilig te stellen. Zo is in de huidige structuur het historisch
besef en het geheugen geborgd, omdat leden voor langere tijd in een commissie zitten. Dat
geheugen is voor de Raad belangrijk ook als flexibele structuren worden bedacht voor de toekomst.
In onderstaand schema zetten we enkele kansen en risico’s van permanente en flexibele commissiestructuren naast elkaar.
22

Afbeelding 2: kansen en bedreigingen van permanente en flexibele structuren
Kenmerk

Houding

Permanente commissiestructuur
Kansen
Risico’s
Geheugen
Blind staren op
verleden
Betrouwbaar
Weinig flexibel

Product

Consistent

Eentonig

Binding

Vertrouwen

Proces

Continu

Verstarde belangen
en posities
Doormodderen

Verankering

Flexibele commissiestructuur
Kansen
Risico’s
Vernieuwing
Gebrek aan
continuïteit
Responsief
Waan van de dag
regeert
Creatief
Uit oog verliezen
haalbaarheid
Ontdekking
Los zand
Ad hoc

Niet aanspreekbaar
op consequenties

Voor de Raad voor Cultuur ligt een volledige flexibilisering van de commissiestructuur op het eerste
gezicht niet voor de hand. Ter vergelijking kunnen we aangeven dat bijvoorbeeld de
Gezondheidsraad met een zogenaamd ‘Kaartenbakmodel’ werkt, waarbij commissies steeds ad hoc
rondom concrete thema’s en kwesties worden ingesteld. De specialisaties in de medische sector zijn
van dien aard dat scherp kan worden bepaald wie specialist is op welk domein. Wanneer dit
onderscheid niet zo scherp te maken is, of wanneer naast specialistische (als het bijvoorbeeld gaat
om artistieke kwaliteit) ook generieke deskundigheid (als het bijvoorbeeld gaat om financiële of
economische kennis) gevraagd is, kan worden gekeken naar andere, minder vergaande vormen van
flexibilisering. Daartoe bestaan verschillende mogelijkheden, waarbij zowel de structuur als de
samenstelling geflexibiliseerd kan worden. Zo ontstaat de mogelijkheid om tot een van de onderstaande vier mogelijke invullingen van de commissiestructuur te komen of zelfs om voor een
combinatie van deze mogelijke structuren te kiezen.
Afbeelding 3: mogelijke commissiestructuren

Vaste structuur

Permanente
commissie

Casco
commissie
Flexibele samenstelling

Vaste samenstelling

Roulatie
commissie

Ad hoc
commissie

Flexibele structuur

In het geval van een permanente commissie zijn zowel de structuur als de samenstelling van de
commissie vast, zoals dat op dit moment het geval is bij de Raad voor Cultuur. Wanneer de structuur
(de indeling van de commissies over de deelsectoren en de onderwerpen die worden behandeld)
23

vast blijft, maar de samenstelling wordt geflexibiliseerd, dan is sprake van een cascocommissie. In dat
geval bestaat er de mogelijkheid om de samenstelling van een commissie steeds aan de
omstandigheden aan te passen, met meer of minder leden en met toevoeging van bepaalde
expertises te laten functioneren. In die commissies met een vaste structuur worden dan wel
meerdere preadviezen opgesteld. Weer anders is de ad hoc commissie die voor één specifiek advies
wordt ingesteld en ook precies voor dat ene advies wordt samengesteld. De commissie houdt dan na
het uitbrengen van het advies ook weer op te bestaan. Tot slot is als model ook een
roulatiecommissie denkbaar. In dat geval is de samenstelling (de groep van mensen die aan de Raad
verbonden is om commissiewerk te doen) permanent. Zij worden alleen steeds of eens per zoveel
tijd ingezet op andere thema’s. Of, om preciezer te zijn, de thema’s rouleren langs de commissies,
waardoor deze steeds weer van nieuwe en frisse inbreng worden voorzien. Het spreekt voor zich dat
deze ideaaltypische modellen in de praktijk niet zonder meer op de Raad kunnen worden toegepast.
De modellen bieden een basis voor verdere gedachtevorming over de positionering van de Raad.

3.4

Werkwijze

Gesprekspartners die ons hebben gewezen op de spanningsvolle verhouding tussen Raad en
commissies, merken tegelijkertijd op dat die verhouding verbeterd dient te worden. Feit is hier dat
de verhouding tussen Raad en commissies hiërarchisch is en dat vooral ook moet blijven. Naar de
buitenwereld toe gaat het om de Raad en zijn alle adviezen afkomstig van de Raad. De spanningen bij
het opstellen van beleids- en subsidieadviezen die in gesprekken naar voren zijn gekomen, zijn terug
te voeren op het in de praktijk extreem doorvoeren van de scheiding tussen Raad en commissies. Dat
raadsleden niet meer formeel voorzitter zijn van een commissie betekent niet dat er geen
afstemming meer zou mogen of moeten bestaan tussen de Raad en de commissies tijdens het
opstellen van preadviezen. Sterker nog, die interactie is zeer wenselijk om de visie en zienswijze van
de Raad en de ideeën en voorstellen van de commissies op elkaar af te stemmen.37 Hiervoor zijn naar
de toekomst toe verschillende modaliteiten denkbaar. Zo kunnen een of meer raadsleden aanwezig
zijn bij een commissievergadering, zouden commissievoorzitters periodiek verslag kunnen doen in de
Raad van de voortgang van het adviestraject of kunnen raadsleden bepaalde commissies adopteren
en regelmatig namens de Raad met de voorzitter en/of leden over de voortgang van gedachten
wisselen buiten de vergaderingen om. Beide regelen dan zelf de afstemming met de eigen achterban.
Ook de secretarissen van de commissies kunnen hier een verbindende rol spelen, zowel binnen als
buiten de vergaderingen van Raad en commissies. Voor de positionering van de secretarissen geldt
richting de toekomst een vergelijkbare redenering als voor de Raad zelf. De tussenpositie was in de
afgelopen periode dan misschien lastig, maar is daarmee nog niet per definitie verkeerd. Juist in de
positie tussen Raad en commissies, werkend voor beide, kan de secretaris een waardevolle rol
vervullen. Daarbij gelden dezelfde keuzes en afwegingen die we eerder voor de Raad als geheel
hebben beschreven.

37

Dit is overigens niet voor alle soorten van adviezen die de Raad maakt het geval. Uitvoeringsadviezen
(bijvoorbeeld als het gaat om selectielijsten van archieven) zijn vaak specialistisch van aard en daarom
gemandateerd aan de commissie. Dergelijke adviezen worden afgedaan door de voorzitter van de Raad en de
algemeen secretaris.

24

3.5

Doorwerking van adviezen

De Raad heeft op dit moment geen strategie in het vooraf bepalen van gewenste doorwerking en de
randvoorwaarden en condities waaronder die doorwerking kan worden bereikt. Adviezen zijn verschillend naar hun aard en bedoeling. Beleidsadviezen, subsidieadviezen en uitvoeringsadviezen
dienen verschillende doelen. Verkenningen zijn op zichzelf ook weer andere producten. Of een
advies gevraagd is of ongevraagd wordt uitgebracht maakt uit voor de voedingsbodem waarin het
advies landt. Daarmee verschilt ook de doorwerking van adviezen. Die doorwerking is afhankelijk van
de context waarin de adviezen worden uitgebracht. Het is daarbij steeds de vraag welke doorwerking
op welk moment wordt gewenst en ook welke combinatie van adviezen en doorwerking in welke
periode wordt nagestreefd. Immers, die doorwerking bepaalt in zekere mate ook de bekendheid en
het gezag van de Raad. Het hebben van een strategie om aan doorwerking te werken, is dan ook
gericht op het positioneren van de Raad zelf.
Naar de toekomst toe ligt het voor de hand dat de Raad in het denken over de eigen positionering
ook een strategie ontwikkelt voor de doorwerking van aankomende en voorgenomen adviezen. Juist
voor adviesorganen die de adviesproductie als kernactiviteit hebben, ligt het voor de hand een
dergelijke strategie te ontwikkelen.

3.6

Conclusie

Het verleden duidt de tussenpositie doorgaans als lastig. De vraag of de Raad van of voor het veld
was of juist van of voor het departement leidde steevast tot polariserende antwoorden. Afhankelijk
van wie men vraagt, wordt de Raad al snel als van het veld of van het departement gezien en
daarmee dus niet meer als onafhankelijke adviseur met een positie tussen de partijen. De huidige tijd
vraagt om een adviesraad voor het departement (als adressant van de adviezen) en voor het
culturele veld (als onderwerp van die adviezen). Dat vraagt naar ons idee niet zozeer om het kiezen
van een andere positie of een positie boven de partijen, maar om het herwaarderen van de positie
tussen partijen die Raad nu al heeft. Immers, het veld van partijen verandert niet (het bestaat nog
steeds uit dezelfde spelers, die zich echter in hun rol en taken wel hebben ontwikkelt), de taak van
de Raad verandert ook niet en de verbinding (c.q. relatie) met en affiniteit van de Raad met het veld
en de departementale omgeving verandert evenmin. Juist in het tussen kan de Raad onafhankelijk
opereren, niet door zich boven alle partijen te stellen en afstanden te vergroten, maar door de
afstanden klein te houden en met alle partijen evenzeer verbonden te zijn. Onafhankelijkheid is er
niet in gelegen afstanden te creëren en vooral in afzondering tot advisering te komen. Onafhankelijkheid is gelegen in meervoudige verbondenheid, waarbij met iedereen wordt gesproken en
de Raad vervolgens een eigen transparante en navolgbare afweging maakt. Daarin kan een integrale
visie een belangrijke rol spelen.
Voor de toekomst is het wenselijk de tussenpositie van de Raad opnieuw en anders te framen
(andere betekenis te geven): zij is niet lastig, maar kansrijk, perspectiefrijk en vol van mogelijkheden.
Zij is niet de oorzaak van de afstand die tussen het veld en de Raad en tussen het departement en de
Raad is gegroeid, maar juist de vindplaats van de oplossing. Zij is geen bedreiging voor de onafhankelijkheid van de Raad, maar juist het uitgangspunt om onafhankelijkheid te kunnen borgen. Voor
de toekomst is het wenselijk de tussenpositie te herwaarderen en te optimaliseren.

25

4.

Conclusies en toekomstperspectieven

4.1

Conclusies over het verleden

De periode 2005 tot 2011 is voor de Raad een intensieve periode geweest. Niet alleen is de interne
organisatiestructuur gewijzigd (raadsleden zijn niet langer voorzitter van een commissie), maar ook
de context waarin de Raad opereert is veranderd. De politiek-maatschappelijke waardering voor
cultuur en daarmee ook het cultuurbeleid is verschoven in een richting waarin economische, kwantificeerbare maatstaven naast artistieke kwaliteit belangrijk geworden zijn. De vanzelfsprekende aanname dat de culturele sector voor een belangrijk deel wordt gesubsidieerd, wordt door de politiek
steeds meer losgelaten mede vanuit de noodzaak tot bezuinigen. Dit heeft geleid tot gespannen
verhoudingen tussen de politiek en de cultuursector, waarvan heel Nederland langs de band van de
media getuige heeft kunnen zijn.
De positie van de Raad als onafhankelijk adviesorgaan van de regering en de Staten-Generaal is in de
gelopen periode steevast als lastig omschreven waarbij de Raad zich tussen het culturele veld en het
departement bevindt. Aan de ene kant wordt de Raad verweten teveel de belangen van het veld te
behartigen en aan de andere kant wordt de Raad erop gewezen te zeer mee te gaan met de wensen
van het departement. Het adviestraject omtrent ‘Noodgedwongen keuzen’ is daarin vooral exemplarisch voor de positie waarin de Raad zich bevindt.
Het evaluatieonderzoek naar de Raad voor Cultuur levert de volgende conclusies op over de periode
van 2005 tot en met 2011:
De Raad heeft in de onderzoeksperiode naar behoren gefunctioneerd en in een tijd van
krimp waarin ook de eigen staf kleiner is geworden, toch zijn taken uitgevoerd;
De Raad is er dan ook in geslaagd veelvuldig, over maatschappelijk relevante thema’s te
adviseren;
De Raad heeft weinig boven-sectoraal strategisch geadviseerd, met name doordat de
subsidieadvisering relatief veel tijd vergt en de afname van het aantal instellingen waarover
de Raad adviseert ook gepaard ging met een krimp van de ondersteunende staf;
De Raad geeft in zijn adviezen blijk van een herkenbare visie, zo komen de ketenbenadering
en cultureel burgerschap als thema’s regelmatig terug in adviezen van de Raad; deze
elementen zijn tot op heden echter niet tot een integraal samenhangende visie uitgewerkt;
Vooralsnog worden door de Raad kansen voor inbreng van externe partijen onderbenut
gelaten, de permanente structuur van het commissiestelsel werkt bovendien het ad hoc
betrekken van externe deskundigen niet in de hand;
De samenwerking tussen de Raad en de onder haar ressorterende commissies is in de
afgelopen periode lastig geweest, doordat de scheiding tussen Raad en commissies vrij extreem is doorgetrokken en afstemming over concrete adviestrajecten tussen de Raad en zijn
commissies tijdens de totstandkoming van preadviezen in de commissies nauwelijks plaats
had;
26

De adviezen van de Raad kennen verschillende doorwerking. Doorgaans hadden subsidieadviezen instrumentele doorwerking, terwijl meer strategische adviezen conceptuele doorwerking hadden.

4.2

Perspectieven op de toekomst

De Raad bevindt zich in een speelveld waarin niet alleen de politiek en de cultuursector zich
bevinden. Ook lagere overheden, kunstinstellingen en fondsen zijn onderdeel van het speelveld. Ontwikkelingen in de kunst- en cultuursector en hun relaties en verhoudingen tot het rijksbeleid behoren
tot de mogelijke adviesdomeinen van de Raad. Met het terugbrengen van de rijksbijdrage aan het
cultuurbeleid wordt de interactie tussen partijen alleen maar belangrijker. De Raad stond en staat
tussen deze partijen. Dat die positie in de afgelopen jaren steeds is aangeduid als lastig, zou al snel
aanleiding kunnen geven de Raad te herpositioneren boven het veld, het departement en de
decentrale overheden.
Gezien de veelheid aan verbindingen en relaties met en voeling voor het culturele veld die nodig zijn
om goed te kunnen adviseren over het culturele domein, ligt het naar onze mening voor de hand de
huidige tussenpositie van de Raad te herwaarderen en te optimaliseren. Voor de toekomst van de
Raad is herwaarderen van de bestaande positie dan ook naar onze opvatting relevanter dan
herpositioneren. Daarin ligt naar de toekomst toe de belangrijkste opgave van de Raad; door vanuit
de bestaande positie andere accenten te leggen, andere adviezen gaan maken, andere rol te nemen,
andere beeldvorming te organiseren – kortom een andere framing te kiezen.
Het evaluatieonderzoek laat zien dat er voor de Raad voor Cultuur volop kansen zijn om zich naar de
toekomst toe opnieuw te positioneren. Grote actuele en toekomstige kwesties als cultureel ondernemerschap, digitale cultuur en cultuureducatie in een elektronische wereld maken dat er volop
behoefte bestaat aan een Raad die adviseert over de toekomst van cultuur in Nederland. Naar de
toekomst toe zijn de volgende perspectieven voor de Raad voor Cultuur te onderscheiden:
Voor de Raad ligt er vooral een opdracht tot meer boven-sectorale strategische advisering te
komen om zo een bijdrage te leveren aan het uitzetten van de strategische lijnen voor de
cultuursector op de (middel)lange termijn;
Een expliciete en meer integraal en samenhangend geformuleerde visie op het culturele
bestel kan de ontwikkeling van de Raad in een richting van meer boven-sectorale strategische advisering ondersteunen. In dit licht is het zeker voorstelbaar dat de Raad minder
nadruk legt op subsidieadvisering;
Ten einde het betrekken van externe deskundigheid nog beter mogelijk te maken, is het
wenselijk het commissiestelsel tot op zekere hoogte te flexibiliseren. Daarbij dient aandacht
te zijn voor de kansen en risico’s die aan respectievelijk vaste en flexibele structuren
verbonden zijn;
De initiatieven die in de afgelopen tijd binnen de Raad al zijn genomen om de afstemming
tussen Raad en commissies te verbeteren, kunnen in de toekomst worden uitgebreid. Het is
zaak die tussentijdse afstemming te verbeteren, om zo het adviesproces soepeler te laten
verlopen;

27

Naar de toekomst toe kan de Raad zijn eigen positie versterken door middel van een
strategie die helpt in het bereiken van door de Raad gewenste doorwerking van aankomende
en voorgenomen adviezen. Een dergelijke strategie geeft de Raad handvatten om op de
landing van adviezen en de nazorg bij adviezen te sturen.

28

Bijlage 1: Overzicht geraadpleegde bronnen
Bekkers, V.J.J.M., V.M.F. Homburg, H.J.M. Fenger en K. Putters (2004). Doorwerking van strategische
beleidsadvisering. Amsterdam: Rozenberg.
Berlage Institute (2011). Brief aan de Staatssecretaris van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap.
Rotterdam, 13 mei 2011.
Cinekid (2011). Brief aan de Staatssecretaris van OCW, de heer H. Zijlstra. Amsterdam, 16 mei 2011.
DSP (2011). Interne evaluatie Raad voor Cultuur: Observaties uit interviews – deelrapport 2.
Amsterdam.
Evaluatiecommissie Raad voor de Financiële Verhoudingen (2010). Een raad die telt. Den Haag.
Evaluatiecommissie Raad voor Maatschappelijke Ontwikkeling (2009). Samenleving in Samenhang.
Den Haag.
Evaluatiecommissie WRR (2008). Evaluatie WRR 2003-2007. Den Haag.
Filmfonds (2011). Brief aan de Raad voor Cultuur. Amsterdam, 13 mei 2011.
Geerlings, E.W. Aanslag op de kunsten.
URL: http://www.productiehuisrotterdam.nl/informatie/Aanslag_op_de_kunsten/. Geraadpleegd
op 23 januari 2012.
Laan, M. van der (2005). Verschil maken. Den Haag, september 2005.
Liefde, B. de (2011). ‘De bodem wordt onder de cultuursector weggeslagen’, in: De Volkskrant, 10
juni 2011.
Ministerie van OCW en Boekmanstudies (2007). Cultuurbeleid in Nederland. Den Haag/Amsterdam.
Nasr, R. (2011). Ramsey Nasr tegen Mark Rutte: Alleen op cultuur zet je een ork. Speech tijdens de
‘Mars der Beschaving’. Den Haag, 28 juni 2011.
NRC Handelsblad (2008). Plasterk: kunst 14 miljoen extra. 16 september 2008.
Plasterk, R.H.A. (2008). Verzoek nader advies. Den Haag, 20 mei 2008.
Raad voor Cultuur (2011). Advies bezuiniging cultuur 2013-2016. Noodgedwongen keuzen. Den Haag.
Raad voor Cultuur (2010). Advies Culturele vertegenwoordiging in het buitenland. Den Haag, 7
november 2010.
Raad voor Cultuur (2005). Van zwarte lijnen en witte tussenruimte tot vaste, klinkende, zinvolle
werkelijkheid. Advies over het belang van het culturele lezen en leesbevordering. Den Haag,
januari 2005.
Raad voor Cultuur (2007). Podiumkunstenbestel voor de jeugd 2009-2012. Den Haag, 7 december
2007.
Raad voor Cultuur (2010). Advies Culturele Vertegenwoordiging in het buitenland. Den Haag, 7
november 2010.
Raad voor Cultuur (2011). Adviesprogramma 2012. Den Haag, 13 september 2011.

29

Raad voor Cultuur (2000). Een cultuur van verandering: Cultuurnota 2000/2004. Aanvullend advies.
Den Haag, 6 juli 2000.
Raad voor Cultuur (2001). Evaluatie Raad voor Cultuur 1996-2000. Den Haag.
Raad voor Cultuur (2004). Evaluatie Raad voor Cultuur 2001-2004. Den Haag, december 2004.
Raad voor Cultuur. Handboek Raad voor Cultuur ‘Primaire processen’. Ingezien op 11 november 2011.
Raad voor Cultuur (1998). Reglement van orde van de Raad voor Cultuur. 17 september 1998/rc98.8040/1. Uit: Staatscourant 1999, nr. 70 / pag. 6.
Raad voor Cultuur (2008). Samenvatting van het advies BIS 1.0, de Basisinfrastructuur 2009-2012.
Den Haag, mei 2008.
Raad voor Maatschappelijke Ontwikkeling, (2004). Adviseren met doorwerking: Visitatiecommissie
Raad voor Maatschappelijke Ontwikkeling. Den Haag.
Steen, M. van der, J. van der Spek en M. van Twist (2010), Figureren in het verhaal van de ander: over
gezagsdragers in beeld, Den Haag, NSOB
Twist, M. van (2010), Over (on)macht en (on)behagen in beleidsadvisering, Den Haag, Lemma.
VoB (2011). Advies Raad voor Cultuur. Den Haag, 17 mei 2011.
Volkskrant (2008). Plasterk geeft cultuur geen extra geld. 16 mei 2008.
Wet op het specifiek cultuurbeleid. Hoofdstuk 1A. Raad voor Cultuur.
Zijlsta, H. (2010). Adviesaanvraag cultuurbeleid. Den Haag, 17 december 2010.
Zijlstra, H (2011). Meer dan kwaliteit: een nieuwe visie op cultuurbeleid. Den Haag.
Zijlstra, H. (2011). Nieuwe visie cultuurbeleid. Den Haag, kenmerk: 301913.
Zijlsta, H. (2010). Uitgangspunten cultuurbeleid. Den Haag, kenmerk: 256379.

30

Bijlage 2: Overzicht gesprekspartners
De heer

J. Bartelse

Algemeen Secretaris Raad voor Cultuur

De heer

T. Berbers

Directeur Vereniging van Rijksmusea

De heer

A.P.M. Bersee

Directeur Directie Cultureel Erfgoed (ministerie OCW)

De heer

P. Broekhoff

Hoofd Cultuur Gemeente Den Haag

De heer

A. Brok

Voorzitter delegatie Cultuur en Media (VNG) en
burgemeester van Dordrecht

Mevrouw

K. Brummel

Secretaris Architectuur, Stedenbouw, Monumenten,
Archeologie en Landschapsarchitectuur Raad voor Cultuur

De heer

J. Daalmeijer

Voorzitter Raad voor Cultuur

De heer

F. van Duijn

Oud-voorzitter Commissie Podiumkunsten Raad voor Cultuur

De heer

C. van Eykelenburg

Voorzitter Vereniging van Rijksmusea

De heer

B. van der Ham

Tweede Kamerlid D66

Mevrouw

M. Hammersma

Directeur Directie Media, Letteren en Bibliotheken
(ministerie OCW)

Mevrouw

J. van Kersen

Secretaris Musea en Secretaris E-cultuur Raad voor Cultuur

De heer

G. de Kleijn

Voorzitter Amsterdamse Kunstraad

De heer

J.J. Knol

Directeur Fonds voor Cultuurparticipatie

De heer

R. Knoop

Oud-voorzitter Commissie Musea Raad voor Cultuur

De heer

J. Konings

Voorzitter Commissie Beeldende Kunst en Vormgeving
Raad voor Cultuur

Mevrouw

J.A. Kranendonk

Directeur-Generaal Cultuur en Media (ministerie OCW)

De heer

G. Lawson

Voorzitter Raad van Bestuur Fonds Podiumkunsten

De heer

B. de Liefde

Tweede Kamerlid VVD

Mevrouw

G. Luijten

Directeur Mondriaan Stichting

Mevrouw

M. de Meijer

Lid Raad voor Cultuur

De heer

D. Monsma

Voorzitter Commissie Amateurkunst en Cultuureducatie
Raad voor Cultuur
31

Mevrouw

A. Németh

Secretaris Film en Secretaris Bibliotheken en Letteren
Raad voor Cultuur

De heer

B. Peperkamp

Voorzitter Commissie Bibliotheken en Letteren
Raad voor Cultuur

Mevrouw

M. Peters

Tweede Kamerlid GroenLinks

Mevrouw

H. Post

Lid Raad van Bestuur Fonds Podiumkunsten

Mevrouw

M. Post van Ophem

Voorzitter Rotterdamse Raad voor Kunst en Cultuur

Mevrouw

L. Ravenhorst

Secretaris Amateurkunst en Cultuureducatie
Raad voor Cultuur

De heer

G. Rooijakkers

Lid Raad voor Cultuur

De heer

L. Schenk

Voorzitter Commissie Musea Raad voor Cultuur
Raad voor Cultuur

De heer

P. Schrurs

Voorzitter Commissie Media Raad voor Cultuur

De heer

H. Smeets

Lid Raad voor Cultuur

De heer

C. Smithuijsen

Directeur Boekmanstichting

Mevrouw

W. Sorgdrager

Oud-voorzitter Raad voor Cultuur

Mevrouw

J. Steenhuis

Voorzitter Branchevereniging Archiefinstellingen Nederland

Mevrouw

E.H. Swaab

Oud-voorzitter Raad voor Cultuur

Mevrouw

E. Sweet

Gedeputeerde Provincie Noord-Holland voor Cultuur, Bestuur
en Zorg en Bestuurslid Interprovinciaal Overleg Portefeuille
Cultuur

De heer

R. Tuhuteru

Lid Raad voor Cultuur

Mevrouw

M. Versteegh

Secretaris Kunsten ‘92

De heer

M. Verwoerd

Hoofd Cultuur Provincie Noord-Holland

De heer

J. Visser

Secretaris Media; Secretaris Bibliotheken en Letteren
Raad voor Cultuur

Mevrouw

M. Vogelzang

Directeur Directie Kunsten (ministerie OCW)

De heer

K. Weeda

Voormalig Algemeen Secretaris Raad voor Cultuur

32