Make iT Work
Focus op executie
Doorlichting Directie IV - De Belastingdienst
31 oktober 2019

Aanleiding en doel Doorlichting Directie IV

Van juni t/m oktober ‘19 vond de ‘Doorlichting Directie IV’ van de Belastingdienst
plaats. Dit document vat het eindrapport ‘Make iT Work’ samen
Achtergrond Directie IV van de Belastingdienst

Doorlichting Directie IV

• De Belastingdienst heft en int circa €1 mld.
per werkdag en is de kransslagader van de
Nederlandse maatschappij.

Aanleiding

• De Informatievoorziening (IV) van de
Belastingdienst maakt dit mede mogelijk en is
integraal onderdeel van processen als
‘heffen’, ‘innen’ en ‘uitkeren’.
- IV is het geheel van ICT-hulpmiddelen voor
opslag, verwerking en ontsluiting van
informatie ten behoeve van
bedrijfsprocessen.
• Met circa 3000 interne- en 800 externe
medewerkers geeft Directie IV vorm aan de
dagelijkse Uitvoeringsoperatie van IV voor de
Belastingdienst:
- ‘Het leveren van IV-diensten’;
- ‘Het beheer en onderhoud van IVapplicaties en infrastructuur’;
- ‘Het voortbrengen van nieuwe IVapplicaties’.

Aanleiding voor de Doorlichting van de Directie IV zijn resultaten uit een
onderzoek naar het applicatie-landschap en de projectportefeuille van de
Belastingdienst in 2018:

•

“Continuïteit IV is geborgd, maar op termijn ontstaan risico’s”;

•

“Het beschikbare reguliere budget voor Directie IV is vrijwel uitsluitend
noodzakelijk voor continuïteit, beheer en onderhoud”;

•

“Voorspelbaarheid en inzicht in de voortgang van projecten bij Directie IV is
te laag”;

•

“De wendbaarheid als geheel is te laag”.

Doel
Het doel van de Doorlichting is “inzichten te verkrijgen die bijdragen aan
structurele verbetering van de kwaliteit van Directie IV en het bijbehorende
proces van voortbrenging en prestatieverbetering binnen het bestaande
budget”.

Uitvoering
De Doorlichting is in opdracht van de Belastingdienst uitgevoerd door
EY Advisory in de periode juni-oktober 2019.

Deze presentatie is een samenvatting van het eindrapport “Make iT Work’ en bedoeld als zelfstandig leesbaar document.
Het eindrapport is en blijft leidend qua inhoud.
Pagina 1

Vraagstelling, reikwijdte en onderzoeksactiviteiten

De Doorlichting richt zich op de wijze waarop Directie IV de aanbodzijde in IV
organiseert en welke verbeteringen hierin mogelijk zijn

In de Doorlichting staan vier hoofdvragen centraal

•A InInde
welke
mate is Directie
IV inhoofdvragen
staat
Doorlichting
staan vier
centraal
De Doorlichting richt zich conform de vraag primair op:
om aan de doelstellingen van de
Belastingdienst bij te dragen?
• Directie IV als uitvoerder van de aanbodkant van
•B

In welke mate is Directie IV qua
besturing en beheersing in control
en efficiënt/effectief?

•C

In welke mate beschikt Directie IV
over de juiste personele middelen?

•D

In welke mate is Directie IV
kostenefficiënt?

IV werkzaamheden.
• De kerntaken ‘het beheer en onderhoud van IV-applicaties’ en
‘het Voortbrengen van nieuwe IV-applicaties’ (de levering van
huidige IV diensten met bestaande IV-infrastructuur is alleen op
hoofdlijnen onderzocht).
• Analyse van effectiviteit en efficiëntie van de organisatieinrichting vanuit ‘Opzet’, ‘Bestaan’ en op enkele onderdelen
‘Werking’, inclusief toetsing aan marktconforme prestaties en
best practices.
• Analyse van de situatie op de ‘peildatum’ van 1 mei 2019
(belangrijke ontwikkelingen na die datum zijn waar mogelijk wel
benoemd).

De onderzoeksactiviteiten omvatten onder meer:
• Een analyse van ruim 1350 documenten.
• Meer dan 100 interviews en diverse werkbijeenkomsten en validatiesessies met management en medewerkers binnen en buiten
Directie IV.
• Een enquête onder de eigen medewerkers van Directie IV.
Pagina 2

Context

Directie IV opereert in een dynamisch en (politiek) complexe context.
Dit plaatst de bevindingen en onderzoeksresultaten in perspectief

• De omgeving waarin Directie IV als één van de grootste IV-organisaties van Nederland opereert is divers, politiek dynamisch en
complex qua stakeholderveld, de Opzet-, Bestaan- en Werkingsprestatie van Directie IV wordt hierdoor beïnvloed.
Context

• Het analyseren van deze context valt buiten de scope van de Doorlichting, desalniettemin zijn tijdens het onderzoek externe en
interne factoren naar voren gekomen die van invloed zijn op de prestaties van Directie IV.

Externe factoren

Interne factoren

• Er is krapte op de ICT-arbeidsmarkt
(‘War on Talent’) wat het behoud en
de opbouw van het
personeelsbestand bemoeilijkt.

• Directie IV heeft een stevige uitvoerings- en veranderagenda. Er wordt
bovendien een relatief hoog prestatieniveau vereist, bijvoorbeeld:
- 100% rechtmatigheid;
- verschillende systemen met dezelfde functie gelijktijdig operationeel.
• Directie IV werkt met een IT-landschap dat technologisch veelomvattend
en deels verouderd is.
• De ketens binnen het primaire proces van de Belastingdienst (‘de
vraagkant’) zijn nog niet allemaal op het gewenste ambitieniveau qua:
- ICT-kennis;
- inrichting van rollen;
- een kwalitatief goede formulering van de ‘vraag’.
• Wisselende financiële kaders en ‘tijdelijk geld’ bemoeilijken capacity
building binnen Directie IV.
• De cultuuruitdagingen die voor de gehele Belastingdienst gelden ook voor
Directie IV.
• Directie IV is ‘murw’ door, en veel tijd kwijt aan, de grote hoeveelheid
externe onderzoeken en formaliteiten.

• IV is nooit af: inspelen op nieuwe
digitale technologieën (zoals
‘robotisering’, ‘Big Data’, ‘Low Code’
en kunstmatige intelligentie) vraagt
om een naar buiten gerichte blik en
continue adoptie van nieuwe
werkwijzen en technologie om
marktconform te blijven.

Pagina 3

Context

Directie IV boekt op een aantal terreinen goede resultaten en heeft daarnaast ook
diverse verbeterinitiatieven in gang gezet

De onderzoekers constateren dat Directie IV:
• Een voldoende marktconform dienstenniveau en
dienstenopbouw realiseert in de basisvereisten voor
levering en voortbrenging (zie tabel). Het gaat hier
om aspecten als oplos- en reactietijden, beschrijving
diensten in catalogi etc.
• Verbetering heeft gerealiseerd (en nog realiseert) in:
- de verbinding van IV met de Business,
- het werken volgens de kaders van
portfoliomanagement/architectuur
- het verkrijgen van inzicht in het
applicatielandschap.
• In 2016 de transformatie naar agile werken heeft
ingezet, een veelomvattende, meerjarige
verandering waarin tot dusverre goede stappen zijn
gezet.
• Over een zekere informele kracht en weerbaarheid
beschikt die zich bijvoorbeeld uit in een grote
bekwaamheid om urgente crisissituaties op te
lossen.

* Bron: analyse van EY en haar samenwerkingspartner QA Services

Beoordeling onderzoekers marktconformiteit dienstenniveaus
en dienstenopbouw van voortbrenging en levering van IV *

Marktconformiteit
basisvereisten

Dienstenniveau
(ondersteuningstijden, oplostijden
etc.)

Diensten opbouw
(wijze waarop de
diensten zijn
beschreven in
catalogi)
Geen formele
beschrijving
beschikbaar

Applicatieadvies

Marktconform

Applicatie
specificatie

Marktconform

Marktconform

Applicatie
ontwikkeling

Marktconform

Marktconform

Applicatie
beheer

Marktconform

Marktconform

Totaal voortbrenging

Marktconform

Marktconform

Levering van IV

Marktconform

Marktconform

Voortbrenging
van IV

Pagina 4

Conclusies

Antwoorden op de kernvragen (1/4)

A
Conclusies

In welke mate is
Directie IV in
staat om aan de
doelstellingen
van de
Belastingdienst
bij te dragen?

Directie IV boekt progressie in het realiseren van verbeteringen en laat een stijgende lijn zien, maar
zij is per peildatum nog onvoldoende tot deels voldoende in staat om op voorspelbare wijze aan de
realisatie van de doelstellingen van de Belastingdienst bij te dragen.
• Directie IV besteedt voldoende aandacht aan ‘het plannen’, maar het vermogen om deze plannen te
realiseren is onvoldoende. Het gaat bij het laatste om de progressie op de realisatie van strategische
doelen binnen de gestelde (financiële) kaders. De leiding van Directie IV hanteert nog te weinig
vastomlijnde executiekaders om keuzes te maken, focus te houden en vooruitgang te boeken.
• Belangrijke processen (voor zover de verantwoordelijkheid van Directie IV) zijn deels voldoende qua Opzet
en Bestaan:
Proces

Opzet

Bestaan

Werking

Architectuur

Voldoende

Deels voldoende

Niet getoetst

Portfolio

Voldoende

Voldoende

Deels voldoende

Life Cycle Management

Onvoldoende

Onvoldoende

Niet getoetst

Management van de voortbrenging

Onvoldoende

Onvoldoende

Onvoldoende

Deels voldoende

Deels voldoende

Deels voldoende

Voortbrenging

• Voor LCM, agile werkwijzen en integrale capaciteitsplanning ontbreken geformaliseerde processen en een
uniforme werkwijze.
• Directie IV heeft op een aantal terreinen verbeteracties gedefinieerd en/of in gang gezet, maar de
verander- en verbetersystematiek van Directie IV wordt nog onvoldoende passend geacht bij de
veelomvattende, complexe managementuitdagingen. De organisatie doet te lang over de planning- en
onderzoeksfase.
• Doordat Directie IV ‘beheerst veranderen’ nastreeft, bestaat het risico van (nog) meer beleidsanalyses
gericht op de lange termijn in plaats van meer resultaatgerichtheid op de korte termijn.

Pagina 5

Conclusies

Antwoorden op de kernvragen (2/4)

B
Conclusies
In
welke mate is
Directie IV qua
besturing en
beheersing in
control en
efficiënt/
effectief?

Directie IV haalt marktconforme service levels maar is per peildatum qua besturing en beheersing
onvoldoende aantoonbaar in control. Directie IV:
• Levert goede prestaties op het gebied van continuïteit; er worden grotendeels marktconforme IV-diensten
geleverd en een hoog operationeel service level behaald. Wel ontstaan in toenemende mate proces- en
budgetrisico’s doordat het hoge niveau van dienstverlening wordt geborgd door snelle interventies en
korte termijn sturing en realisatie. Deze werkwijze is nog onvoldoende proactief en op de lange termijn
gestuurd, mede door de capaciteitsplanning van de infrastructuur.
• Beschikt over onvoldoende effectieve sturing en verantwoording op de ICT-doelstellingen.
- De doelstellingen zijn onvoldoende specifiek en meetbaar gemaakt, wat sturing bemoeilijkt.
- Er is onvoldoende gedegen, reguliere management- en stuurinformatie beschikbaar met eenduidige
relatie tussen kosten, prestaties, gerealiseerde uren en personeel (allocatie, kennis en ontwikkeling).
- Er is onvoldoende inzicht in de relatie tussen kosten en prestaties omdat de samenhang tussen data is
nog niet (volledig) in kaart gebracht of doordat administraties niet gekoppeld zijn met bronsystemen.
• Is onvoldoende aantoonbaar in control omdat risicomanagement nog in ontwikkeling is en de risico’s nog
niet volledig zijn doorvertaald naar maatregelen om de risico’s te beheersen. De bestaande ‘controls’ zijn
nog niet gestandaardiseerd en hun onderlinge samenhang is niet geborgd door het ontbreken van een
uniform control framework.
• Werkt reeds aan opvolging van bevindingen uit onderzoeken en audits en heeft stappen gezet richting de
gewenste volwassenheid.

Pagina 6

Conclusies

Antwoorden op de kernvragen (3/4)

C
Conclusies

In welke mate
beschikt Directie
IV over de juiste
personele
middelen?

Directie IV beschikt weliswaar over gemotiveerde en betrokken medewerkers met veel IV-kennis,
maar is per peildatum onvoldoende in staat om de juiste personele middelen te realiseren. De
huidige werkwijzen voor instroom/doorstroom kennen een te lage effectiviteit om de toekomstige
beschikbaarheid van een populatie met de juiste competenties te garanderen zonder steeds meer
afhankelijk te worden van (relatief dure) externe inhuur.
• Uit competentieonderzoek van het hoger management blijken managers over voldoende relevante kennis
en ervaring in IV te beschikken en over ruime leidinggevende- en/of verandermanagementervaring. Wel is
er versterking en vernieuwing nodig, gegeven de veeleisende en steeds complexer wordende taakstelling.
• Directie IV is onvoldoende in staat om versterking en vernieuwing in interne personele middelen op alle
niveaus te realiseren doordat er onvoldoende beeld is over de competenties die binnen de organisatie
beschikbaar zijn en het HR-beleid onvoldoende in staat is om een aantrekkelijke arbeidsmarktpropositie
neer te zetten’. Een risico dat hiermee samenhangt is dat een te beperkt(e) instroom/behoud van
geschikte eigen medewerkers moet worden gecompenseerd door (dure) externe inhuur zoals door de
onderzoekers ook op de peildatum werd geconstateerd.
• Het onderliggende proces van strategische personeelsplanning is onvoldoende effectief omdat er te
weinig inzicht is in bestaande en benodigde personele middelen/competenties. De processen en systemen
voor instroom/doorstroom/uitstroom zijn onvoldoende effectief om de beschikbaarheid van een populatie
met de juiste competenties nu en in de toekomst te kunnen garanderen.
• De beperkte instroom/behoud van internen wordt gecompenseerd door (dure) externe inhuur (niet als
flexibele schil maar als middel om capaciteit in te vullen). De structurele inzet van externen op belangrijke
posities in de voortbrenging leidt tot hogere kosten en kan kennisbehoud binnen de organisatie en de
doorstroom van eigen (leidinggevend) talent belemmeren.

Pagina 7

Conclusies

Antwoorden op de kernvragen (4/4)

D
Conclusies

In welke mate is
Directie IV
kostenefficiënt?

Directie IV levert een marktconforme prestatie in termen van dienstverlening van de continuïteit
(levering) en de voortbrenging, maar zij hanteert hiervoor een hoger kostenniveau dan de markt.
• De totale kosten van Directie IV voor de geleverde prestatie in termen van ICT-functionaliteit (levering en
voortbrenging) liggen circa 10% hoger dan het marktconforme niveau:
- De geleverde dienstenniveaus en dienstenopbouw zijn voldoende marktconform.
- De totale kosten van de geleverde prestatie in termen van ICT-functionaliteit (levering en
voortbrenging) liggen circa 10% hoger dan het marktconforme niveau. De component levering is
voldoende marktconform. De kostenefficiëntie van de component voortbrenging (het ontwikkelen,
beheren, onderhouden en vernieuwen van IV-functionaliteiten) loopt echter circa 30% achter op de
marktnorm.
• Echter kan niet worden geconcludeerd dat een evenredige financiële besparing kan worden gerealiseerd
of zou moeten worden nagestreefd.
- De marktconformiteitstoets is een indicatie.
- Er is door hiaten in de management- en stuurinformatie van Directie IV geen eenduidige relatie te
leggen tussen kosten en prestatie. Directie IV zal eerst de huishouding van data en management- en
stuurinformatie structureel op orde moeten brengen om gedetailleerde inzichten te verkrijgen als basis
voor (productiviteits-)verbetering.
- Per peildatum bestaat vanuit de business ‘overvraag’ ten opzichte van de bestaande capaciteit binnen
Directie IV waardoor het meer voor de hand ligt te streven naar verhoging van de productiviteit dan
naar verlaging van de kosten.

Pagina 8

Implicaties

Eindconclusie en implicaties

• Directie IV is een organisatieonderdeel in transformatie. Ze heeft verschillende verbeterinitiatieven in uitvoering en is hiermee
op de goede weg. De ‘kloksnelheid’ moet wel omhoog om in te kunnen spelen op de dynamiek en complexiteit van de omgeving.
Context
• Uit
de Doorlichting blijkt dat Directie IV op belangrijke terreinen nog niet de voldoendes scoort die nodig zijn om tijdig en op
voorspelbare wijze de haar opgelegde doelstellingen te behalen. Er is verbetering nodig. Directie IV moet daartoe niet alleen
goede plannen ontwikkelen maar deze ook binnen de gestelde tijdslijnen realiseren en hierbij;
- De resultaatgerichtheid verbeteren, onder meer door betere management- en stuurinformatie.
- Minder incident-gedreven functioneren maar processen structureel beheersen.
- De vereiste personele middelen opbouwen en gedetailleerd inzicht verkrijgen in beschikbare en benodigde competenties.
- De volwassenheid van risicomanagement verhogen.
- Onderzoeken hoe in de voortbrenging de marktconformiteit kan worden vergroot.

Call to action

Basis op orde

Voortbouwen op de fundamenten

•

•

•

De afgelopen jaren zijn binnen de
Belastingdienst belangrijke veranderingen
doorgevoerd, bijvoorbeeld de implementatie
van de checks & balances vanuit de
Topstructuur, het verhogen van het inzicht in
het applicatielandschap en de inrichting van de
ketens.

•

Koersvastheid is nu het devies, er valt nog veel
winst te behalen wanneer Directie IV, binnen de
huidige structuren, de processen écht onder te
knie krijgt en verder verfijnt.

•

‘Versneld’ moet hierbij niet geïnterpreteerd
worden als ‘gehaast’ of ‘kort door de bocht’
maar als ‘versneld uit de impasse komen van te
veel willen en te weinig bereiken’.

•

De wereld waarin Directie IV opereert,
vraagt snelheid en flexibiliteit. De
conclusies omvatten een ‘call to action’
om de kloksnelheid te verhogen en een
nieuwe fase in te gaan.

Directie IV moet eerst de basis op
orde krijgen middels:
-

De onderzoekers constateren dat
Directie IV:

-

-

beschikt over inzicht op meerdere
knelpunten;

-

-

al belangrijke verbeteracties heeft
geïnitieerd;

-

kan terugvallen op medewerkers met
brede en diepe IV-kennis en grote
loyaliteit en betrokkenheid.

Het implementeren van
uniforme stuurprocessen en
procesdiscipline;
Het beschikbaar krijgen van
betere management- en
stuurinformatie;
Het versterken van het
executievermogen van het
management (onder andere
om productiviteitsverbeteringen daadwerkelijk
te realiseren).

Pagina 9

Inzichten

De Doorlichting resulteert in zes groepen mogelijkheden voor structurele
verbetering en twee randvoorwaarden om deze te realiseren

‘Make iT Work’:
Transformeer
versneld naar
een Directie IV
met de Basis op
orde en de
Focus op
executie.

I

Professionaliseer de bedrijfsvoering en vergroot de focus

II

Vereenvoudig de managementtaken en reduceer (incident-gedreven) coördinatie

III

Verbeter de werking en productiviteit van (agile) werkprocessen

IV

Investeer in de kracht van de ketens

V

Bouw (verder) aan resultaatgerichte cultuur

VI

Bouw inzet van externen af en versterk de eigen medewerker-populatie

A

Interne randvoorwaarde: Professionaliseer de management- en stuurinformatie

B

Externe randvoorwaarde: Professionaliseer de vraagzijde en investeer in capacitybuilding

Pagina 10

Inzichten

Inzichten om de Basis op orde te krijgen met focus op executie (1/4)*

I
Conclusies
Professionaliseer
de
bedrijfsvoering
en vergroot de
focus

II

Vereenvoudig de
managementtaken en
reduceer
(incidentgedreven)
coördinatie

1. Stel een fulltime MT-lid Bedrijfsvoering aan met als taak het verbeteren van management- en
stuurinformatie, kostensturing en strategische personeelsplanning.
2. Stel een fulltime CTO aan, eveneens als MT-lid, met een functionele sturingslijn naar de CIO.
3. Zet integraal capaciteitsmanagement op als separate afdeling onder Algemeen Directeur IV.
4. Finaliseer een lange termijn visie en strategie voor Directie IV.
5. Leg stapsgewijs geselecteerde taken bij externe leveranciers met resultaatsverplichting.

6. Stop met sturing door portefeuilles; her-alloceer portefeuilles aan CTO en Directeur
Bedrijfsvoering.
7. Stuur als managementteam Directie IV/Basis-30 uitsluitend op de realisatie van kerntaken
(vastgelegd in jaarcontract en KPI’s).
8. Versnel de aansluiting/uniformering van de aansturing van agile werkprocessen vanuit de
hogere managementlagen.
9. Maak veranderingen en incidentele uitdagingen zoveel mogelijk beheersbaar via de reguliere
managementprocessen (in plaats van via ad hoc organisatievormen en managementprocessen).
10. Repareer afstemmingsproblematiek tussen Integratie Business Services (IBS) en Standaard
Transactie Services (STS) en Generieke Business Services (GBS).
11. Onderzoek en kies uit twee opties: fuseer GBS en STS tot één afdeling of kies voor twee
afdelingen met twee directeuren en twee managementteams.
12. Onderzoek reductie van indirecte taken en functies.
13. Versnel de prioriteitsstelling van werkpakketten uit domeinarchitectuur IT voor IV.

* In vet staan de acties met de hoogste prioriteit

Pagina 11

Inzichten

Inzichten om de Basis op orde te krijgen met focus op executie (2/4)

III
Conclusies
Verbeter
de
werking en
productiviteit van
(agile)
werkprocessen

IV

Investeer in de
kracht van de
ketens

14. Versnel de definitie en organisatiebrede implementatie van een uniform procesmodel inclusief
LCM-proces, capaciteitsmanagementproces, personeelsplanningsproces. Voorzie processen van
KPI’s en workflow tools.
15. Zorg voor uniforme agile werkprocessen en voorbrengingsmethodieken en focus op consistent
gebruik.
16. Verklein het aantal mensen in projectteams naar maximaal 6 FTE (met een driemaandelijks
delivery cyclus).
17. Leg verbinding tussen processen en kosten: vergroot het eigenaarschap van de
productiviteitsverbetering in de lijn onder meer door het hanteren van (dezelfde) KPI’s voor
productiviteit voor alle managers, het introduceren van continu verbetermanagement en
financiële sturing op project- en afdelingsniveau.
18. Voer een root cause en Pareto analyse uit op de productiviteit en bijbehorende
voortbrengingskosten en implementeer de hieruit voortvloeiende verbeteringen.
19. Continueer de verbeterslag van het (tijdig) specificeren van business requirements en
functionele/technische specificaties en hanteer daarbij nog strikter het ‘perfect start principe’:
alleen starten met voortbrenging als aan duidelijke voorwaarden is voldaan.
20. Investeer verder in de constructieve dialoog en samenwerking tussen de business en Directie IV
onder meer door het verbeteren en delen van informatie (inzicht in planning, kosten,
prioriteiten) en de bemensing aan beide kanten van het raakvlak door de meest geschikte en
getalenteerde fulltime medewerkers
21. Onderzoek hoe de levering beter kan aansluiten op ketens en integraal onderdeel wordt van het
portfoliomanagementproces.
22. Onderzoek of de verantwoordelijkheid voor technische schuld nog meer bij de ketens kan worden
belegd.
Pagina 12

Inzichten

Inzichten om de Basis op orde te krijgen met focus op executie (3/4)*

V

Bouw (verder)
aan
resultaatgerichte
cultuur

IV

Bouw inzet van
externen af en
versterk de eigen
medewerkerpopulatie

23. Investeer (door training, coaching, juiste persoon op de juiste plaats) in de ‘executiekracht‘
van de Basis-30 van Directie IV en de gehele organisatie.
24. Versterk en bouw aan de cultuur met behulp van (een versnelling) van het huidige
cultuurprogramma gericht op resultaatsverantwoordelijkheid en eigenaarschap (zeg wat je doet
en doe wat je zegt). Fouten maken mag, elkaar aanspreken ook.
25. Verbeter feedback en introduceer ‘consequentiemanagement’. Dit is het hanteren van een
managementproces waarbinnen een open en eerlijke dialoog centraal staat en er consequenties
verbonden zijn aan het (bij herhaling) niet bereiken van afgesproken resultaat of juist aan het
boven verwachting presteren (leren, coaching, meer training, andere rol).

26. Verbeter de arbeidsmarktpropositie, met name voor directe functies in de voortbrenging.
27. Vul kernposities op inhoudelijke expertise (managementsturing en leiderschap) in met
intern/eigen personeel in plaats van tijdelijke externen.
28. Realiseer de omzetting van externen naar interne rollen.

* In vet staan de acties met de hoogste prioriteit

Pagina 13

Inzichten

Inzichten om de Basis op orde te krijgen met focus op executie (4/4)*

A
Conclusies
Interne
randvoorwaarde:
Professionaliseer
de managementen
stuurinformatie

B

Externe randvoorwaarden
Professionaliseer
de vraagzijde en
investeer in
capacity-building

Verbetering van management- en stuurinformatie zou moeten vallen onder de regie van de nieuwe
directeur Bedrijfsvoering.
I. Ontwerp/verscherp management- en stuurinformatie met bijbehorende sturingsvisie en KPI’s
en start een traject om de sturingsvisie te implementeren.
II. Effectueer de recent genomen maatregelen van DG-BD, AD-IV en C&F, bijvoorbeeld ten
aanzien van het meenemen van de financiële consequenties van portfoliobesluiten in het
portfolioproces en het maken van een plan van aanpak voor de verbetering/verbinding tussen
operatie en financiën binnen de IV.
III. Investeer in markconforme systemen voor workflow- en performance management
ondersteuning. De systemen zijn niet noodzakelijkerwijs een doorontwikkeling van de bestaande
infrastructuur.
IV. Professionaliseer de vraagzijde. Breng de ketens op een hoger niveau wat betreft IV-kennis,
procesvolwassenheid en ‘good sponsorship’, bijvoorbeeld door het versterken van kennis van IVvoortbrenging en -levering en het verbeteren van de invulling van sleutelfuncties (met name
Product Owner) aan business zijde.
V. Creëer betere voorwaarden voor capacity-building. Onderzoek daartoe de mogelijkheid van
stabielere financiële kaders en meer eenduidige financiering (vanuit één bron) en ondersteun de
resultaten van het waardepropositie onderzoek op de aantrekkelijkheid als werkgever.

* In vet staan de acties met de hoogste prioriteit

Pagina 14

Ten slotte

Make iT Work – focus op executie

Ten slotte

• Directie IV besteedt veel tijd aan externe verantwoording en heeft tevens te maken met veel externe onderzoeken die
begeleiding en opvolging vragen. Beide aspecten kunnen ten koste gaan van de focus en het op orde krijgen van de basis.
• De medewerkers van Directie IV ervaren meer eigenaarschap als ze, in plaats van top-down vanuit een extern onderzoek, ook
zélf worden betrokken bij de formulering van een ambitie en de detailformulering van verbeteracties.
- In plaats van ‘een door anderen uitgewerkt plan voorgelegd te krijgen’ kan aan de organisatie de vraag worden voorgelegd:
Wat is jullie plan? Als het plan niet goed is, dan weet men vaak al voldoende. “Een goede slager is immers goed in het keuren
van zijn eigen vlees.”
- Management en medewerkers van Directie IV verdienen het mandaat en het vertrouwen om de in deze Doorlichting
voorgestelde prioriteiten eigen te maken en te realiseren.

•

•

Directie IV is een organisatieonderdeel in transformatie, het heeft verschillende verbeterinitiatieven in uitvoering en is
hiermee op de goede weg. Wel moet de ‘kloksnelheid’ omhoog. Uit de Doorlichting blijkt dat Directie IV op belangrijke
terreinen nog niet de voldoendes scoort die nodig zijn om tijdig en op voorspelbare wijze de haar opgelegde doelstellingen te
behalen. Directie IV moet niet alleen goede plannen ontwikkelen maar deze ook binnen de gestelde tijdslijnen realiseren.
De toekomst biedt grote opgaven en uitdagingen waarbij Directie IV kan terugvallen op medewerkers met brede en diepe IVkennis en grote loyaliteit en betrokkenheid om de verbeteringen samen uit te voeren.
De volgende stap is Make iT Work met focus op executie.

Pagina 15

EY | Assurance | Tax | Transactions | Advisory
Over EY
EY is wereldwijd toonaangevend op de gebieden assurance, tax, transaction en advisory
services. Met de inzichten en de hoogwaardige diensten die wij bieden, dragen wij bij aan
het versterken van het vertrouwen in de kapitaalmarkten en economieën overal ter
wereld. Wij brengen toonaangevende leiders voort, die door samen te werken onze
beloften aan al onze stakeholders waarmaken. Daarmee spelen wij een cruciale rol bij het
creëren van een beter functionerende wereld voor onze mensen, onze cliënten en de
maatschappij.
De aanduiding ‘EY’ verwijst naar de wereldwijde organisatie en mogelijk naar een of
meer lidfirma’s van Ernst & Young Global Limited (‘EYG’), die elk een afzonderlijke
rechtspersoon zijn. EYG is een UK company limited by guarantee en verleent zelf geen
diensten aan cliënten. Voor meer informatie over onze organisatie, kijk op
www.ey.com/nl.
© 2019 EY Advisory Netherlands LLP.
Alle rechten voorbehouden.
ey.com/nl

Pagina 16