Taakherschikking en
kostprijzen in de praktijk
Een meting gericht op de effecten van
beleidsregelwijzigingen in 2015

14 juli 2016
Uitgevoerd door de Adviesgroep Procesverbetering
en Innovatie van het Radboudumc in opdracht van
het Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport.

Drs. A.J. (Arjan) Kouwen
Drs. G.T.W.J (Geert) v.d. Brink
P.J.M. (Petra) Kleven MSc
N.M. (Nicole) Leferink MA
Y.P. (Yvonne) van Vugt MSc
Drs. Y. (Yvonne) Grijzen
M.J.W.M. (Maaike) van der Heijden
Ir. B.A.G. (Bart) van Acker

2

Inhoud
Dankwoord ................................................................................................................................ 4
Leeswijzer .................................................................................................................................. 5
Samenvatting ............................................................................................................................. 6
1

Inleiding.............................................................................................................................. 9

2

Informatievoorziening en kennis rondom taakherschikking en kostprijzen .............................. 13

3

Effecten landelijk beleid taakherschikking ............................................................................ 15

4

Business cases: Taakherschikking in kaart gebracht .............................................................. 46

5

Eindconclusies ................................................................................................................... 50

6

Aanbevelingen vervolgonderzoek ....................................................................................... 57

Gehanteerde afkortingen en begrippen ...................................................................................... 60
Literatuurlijst ............................................................................................................................ 62
Bijlagen .................................................................................................................................... 65
Bijlage 1: Samenvatting eerste onderzoek (Taakherschikking & kostprijzen, 2014).......................... 66
Bijlage 2: Analysekader: de driehoek van taakherschikking ........................................................... 67
Bijlage 3: Samenvatting per casus ............................................................................................... 86
Bijlage 4: Samenvattende tabel uitkomsten businesscases ......................................................... 101
Bijlage 5: Samenvattende lijst presentaties ............................................................................... 107
Bijlage 6: Specificatie data hermetingsanalyse ........................................................................... 112
Bijlage 7: Dataspecificatie diepteanalyse ................................................................................... 114
Bijlage 8: Uitkomsten Enquête hermeting ................................................................................. 116
Bijlage 9: Vragenlijsten hermeting ............................................................................................ 140

3

Dankwoord
Vanuit de projectgroep en de stuurgroep willen we iedereen die betrokken is geweest bedanken
voor de mogelijkheid om op deze manier onderzoek te mogen doen. Naast het boeiende onderwerp
was het een voorrecht om op zoveel locaties met zoveel mensen te mogen spreken. We hebben veel
geleerd van deze interviews met zorgprofessionals en experts. Niet alleen de verpleegkundig
specialisten en physician assistants zelf, maar ook de medisch specialisten, data‐experts en
beleidsadviseurs hielpen ons welwillend met het verzamelen van de gegevens in een lastige of
drukke periode rondom jaarafsluitingen, de vorming van Medisch Specialistische Bedrijven etcetera.
Het is vooral bijzonder dat vijf ziekenhuizen voor een langere periode bereid waren om ons
onderzoek met vertrouwelijke gegevens te ondersteunen. Naast de ziekenhuizen willen we ook de
klankbordgroep danken voor hun inzet en kritische reflectie op momenten dat we scherp gehouden
moesten worden. Het heeft ons geholpen om dit onderzoek in de juiste banen te leiden.

Projectgroep en stuurgroep Taakherschikking
Adviesgroep Procesverbetering en Innovatie

4

Leeswijzer
Voor u ligt het rapport ‘taakherschikking in de praktijk: een meting van de effecten van
beleidsregelwijzigingen’. In dit onderzoek hebben wij ons gericht op de effecten van landelijk ingezet
beleid in 2015 als vervolg op ons eerdere onderzoek ‘taakherschikking en kostprijzen’ waar we een
eerste meting hebben uitgevoerd om mogelijke belemmeringen rondom taakherschikking op te
sporen.
In eerste instantie hebben we in ons ontwerp een identieke meting willen uitvoeren als in 2014.
Echter, uit verkennende gesprekken en de businesscases bleken snel dat ziekenhuizen beperkt
aanpassingen in kostprijssystematieken doorgevoerd hadden en zijn de huidige kostprijzen
gebaseerd op basis van de data uit voorgaande jaren en in dit geval dus 2014. Verwachting was dat
een sensitiviteitsanalyse dan geen aanvullende waarde zou hebben omdat immers dezelfde
uitkomsten te verwachten zijn. Om deze reden hebben we ervoor gekozen om in onze analyses
zichtbaar te maken welke aanpassingen er wel gemaakt zijn en ons te richten op de bijdrage en de
effecten van Verpleegkundig Specialisten (VS) en Physician Assistants (PA) in het (zorg‐)
productieproces, gegeven de beperkte veronderstelde zichtbaarheid.
Om een volledig beeld te geven van de constatering en onze bevindingen zijn in dit rapport ook de
bevindingen van de businesscases (inclusief onze methode) en de bevindingen van de
‘informatievoorziening’ opgenomen. Inclusief de conclusies uit de hermeting leidt dit wat ons betreft
tot een rijk(er) en relevant totaalbeeld van taakherschikking in de afgelopen meetperiode.

5

Samenvatting
Inleiding
Sinds 2012 mogen de physician assistant (PA) en de verpleegkundig specialist (VS) een aantal
voorbehouden handelingen op het terrein van medisch specialistische zorg zelfstandig indiceren en
uitvoeren1. In 2015 zijn maatregelen getroffen om belemmeringen rondom taakherschikking in de
bekostiging weg te nemen2. Minister Schippers van Volksgezondheid, Welzijn en Sport (VWS) wil
hiermee het doelmatiger organiseren van de zorg stimuleren3. Dit onderzoek is een vervolg op de
aanbevelingen van het eerdere onderzoek ‘Taakherschikking en kostprijzen’ (2014). Vanuit deze
aanbevelingen formuleerden we de volgende drie onderzoeksdoelen: (1) het verder ontwikkelen van
hulpmiddelen voor ziekenhuizen om taakherschikking inzichtelijk te maken; (2) het verbeteren van
de informatievoorziening en kennis binnen ziekenhuizen rondom taakherschikking en kostprijzen en
tenslotte (3) inzicht krijgen in de effecten van de integrale bekostiging en beleidsregelwijzigingen4 op
de inzet van physician assistants en verpleegkundig specialisten binnen ziekenhuizen. Dit rapport is
vooral gericht op de bevindingen rondom de effecten van de beleidsregelwijzigingen. Op grond van
onze bevindingen bij de doelen 1 en 2 is geconcludeerd dat een volledige hermeting (nog) niet
uitgevoerd kon worden. Daarom is ervoor gekozen om op basis van de reeds beschikbare gegevens
(de op naam geregistreerde consulten) zichtbaar te maken.

Methode
Met behulp van de ontwikkelde methode ‘de driehoek van taakherschikking’ zijn gegevens
geïnventariseerd (data opgevraagd en interviews gehouden). Deze methode is gericht op het in kaart
brengen van taakherschikking op de deelgebieden kwaliteit, toegankelijkheid, patiëntervaring en
kosten. Deze effecten van taakherschikking zijn op de praktijksituatie bij de 7 businesscases in kaart
gebracht en geanalyseerd5. Voor de hermeting is een data‐analyse en een aanvullende diepteanalyse
uitgevoerd. Vervolgens is een kwalitatieve enquête uitgevoerd onder VS, PA, Medisch Specialisten
(MS) en Managers bij vier ziekenhuizen. De verkregen data zijn voorgelegd aan de zorgprofessionals
en data‐specialisten van de betrokken afdelingen evenals de bevindingen. Aan de hand van de
reacties zijn conclusies getrokken.

Resultaten
In de eerste plaats bleek een hermeting op basis van de beperkte gegevens uit 2015 niet mogelijk. De
huidige registraties (2015) zijn nog onvoldoende doorgevoerd om een volledig beeld te geven en
daarnaast zijn kostprijzen bij de deelnemende ziekenhuizen met name gebaseerd op gegevens uit
2014. Om deze reden is ervoor gekozen om zichtbaar te maken welke aanpassingen wel zijn
doorgevoerd en de bijdrage van de VS en PA zichtbaar te maken. De registraties, uitgesplitst naar MS,
VS of PA, worden in toenemende mate door ziekenhuizen aangepast. Met name door het verruimen
van het face to face criterium voeren PA en VS naast de controlebezoeken ook eerste polikliniek‐
1

Staatsblad, jaargang 2011, nrs. 658 en 659
Het zelfstandig mogen openen en sluiten van DBC-Zorgproducten, het verbreden van het Face-toface criterium en registratiewijzigingen.
3
E.I. Schippers, Voorhangbrief aan de voorzitter van de 2e kamer nr. 437, 29_689 Herziening
zorgstelsel, 22 april 2013.
4
Ondermeer de verbreding van het face-to-face contact en het zelfstandig openen van DBCzorgproducten
5
Er zijn in totaal 14 specialismen en 5 ziekenhuizen betrokken
2

6

bezoeken zelfstandig uit. Per saldo leidt dit tot een stijging van 120% in nieuwe consulten en 128% in
herhaalconsulten in 2015 ten opzichte van 2014. Uit diepere analyses blijkt bovendien dat deze
stijging niet verklaard wordt door een stijging in zorgconsumptie, maar een gevolg is van een
verbeterde registratie. Bij de onderzochte ziekenhuizen zagen de medisch specialisten de patiënt
minder vaak in 2015. Met name bij de patiënten die zowel door de medisch specialisten als de PA of
VS gezien worden is een daling te zien. Bij de kostprijsvaststelling zien we dat een beperkt aantal
ziekenhuizen de kosten van de PA/VS specifiek naar verrichtingen toerekent.
Alle ziekenhuizen geven aan dat in de onderhandelingen met verzekeraars niet gesproken wordt over
taakherschikking of de inzet van de PA/VS. Verkoopprijzen worden niet aangepast naar aanleiding
van de inzet van PA/VS.
Sommige zorgverzekeraars keuren (door‐)verwijzingen, machtigingen en DBC’s geopend door VS/PA
af. Verschillende ziekenhuizen ervaren dat als een belemmering bij de inzet van de PA/VS. Bij navraag
is gebleken dat zorgverzekeraars hierover onderling ook verschillende contractafspraken maken. Eén
zorgverzekeraar accepteert in het geheel geen verwijzingen van PA en VS, andere zorgverzekeraars
juist weer wel. Twee ziekenhuizen geven aan dat dit een reden is om PA/VS niet zelfstandig DBC’s te
laten openen en verwijzingen uit te laten voeren. Respectievelijk 58% en 69% van de PA en VS geeft
aan dat men niet zelfstandig DBC‐zorgproducten opent of uitvoert.
De aanpassing van de beleidsregels heeft volgens de Medisch Specialisten, PA en VS een positief
effect gehad. Velen vinden dat met deze aanpassingen meer mogelijkheden voor taakherschikking
zijn gecreëerd. Een efficiënter werkproces wordt daarbij genoemd als positief effect. Medisch
specialisten en VS/PA geven echter ook aan dat er nog steeds belemmeringen zijn. MSB’s,
ziekenhuizen en afdelingen zouden beter ingericht kunnen worden op taakherschikking. Zij geven
aan dat het beleid niet aansluit op de praktijk van taakherschikking. Opvallend is ook dat medisch
specialisten aangeven dat de financiële onduidelijkheid in de dagelijkse praktijk tot
terughoudendheid over de inzet van de PA/VS bij de medisch specialist leidt.

Conclusies
We concluderen dat taakherschikking meer en zichtbaar(der) is doorgevoerd in 2015 ten opzichte
van 2014: ziekenhuizen passen in toenemende mate hun registraties aan en herschikken
daadwerkelijk taken zoals nieuwe consulten. Uit verdiepende analyses blijkt bovendien dat de
toegenomen productie geen stijging in zorgconsumptie is, maar een gevolg is van verbeterde
registratie. Toch zijn er in de praktijk nog steeds belemmeringen die een rol spelen. De afdelingen,
MSB’s en ziekenhuizen zouden meer en beter ingericht kunnen worden op taakherschikking. We
concluderen daarnaast dat ook zorgverzekeraars en ziekenhuizen naast de inhoud van zorg meer en
betere afspraken kunnen maken rondom taakherschikking. Contractuele afspraken rondom
taakherschikking en afspraken rondom het accepteren van (door‐) verwijzingen, machtigingen en
DBC’s geopend door VS/PA zouden geaccepteerd moeten worden door zorgverzekeraars. Deze
wijziging zal leiden tot een groei van het aantal DBC‐zorgproducten dat een VS/PA zelfstandig op
naam opent. Discussies rondom financiële effecten als gevolg van taakherschikking leiden tot een
voorzichtige houding bij de medisch specialist werkzaam in een Medisch specialistisch bedrijf (MSB).
Niettemin scoren de activiteiten van VS/PA op alle facetten van de driehoek een hoge meerwaarde
(gemiddelde 8). Een belangrijke conclusie luidt dan ook dat betere beleidsafspraken op dit punt
tussen MSB en ziekenhuis hierin verbetering kan brengen.

7

Aanbevelingen
Maak gerichte afspraken over inzet, financiële dekking en positionering van VS en PA
Wij bevelen aan om gerichte afspraken binnen ziekenhuizen te maken over de inzet en positionering
van deze beide beroepsgroepen. Naast het takenpakket en de keuze voor ofwel VS ofwel PA, dient
ook de organisatorische positie helder te zijn. De verdeling van kosten en baten dient af te hangen
van het takenpakket en niet van het soort functionaris: VS of PA. Afdelingen kunnen de effecten van
taakherschikking beter sturen wanneer ze vooraf vaststellen welke doelen men wil bereiken op de
assen ‘kwaliteit’, ‘toegankelijkheid’ en ‘kosten’. Om de inzet van deze functionarissen vervolgens
constructief te verbeteren dient men de realisatie van deze doelen periodiek te meten en te
bespreken. Door registraties op naam of functie te verrichten kunnen de juiste kosten toegewezen
worden. Dit vergt in veel gevallen een verbetering van de registratie en monitoring daarvan. De reeds
ingezette (interne) registraties moeten daarvoor wel op orde zijn.
Zorg voor transparantie
In veel ziekenhuizen is ervoor gekozen om VS/PA niet zelfstandig DBC’s te laten openen en dus niet
op naam te laten registreren. Wij adviseren dit juist wel te doen om daarmee ook transparant te zijn
over wie wat doet. Wanneer een VS/PA een DBC opent heeft dat beperkt effecten op de hoogte van
de kosten vanwege de integrale bekostiging en de hoeveelheid zorgactiviteiten. Naast dat het in
sommige gevallen niet mogelijk is om goed te registeren speelt ook een bepaald voorbehoud mee. In
dit onderzoek is wederom aangetoond dat taakherschikking een belangrijke bijdrage levert aan de
kwaliteit en toegankelijkheid van de zorg: met taakherschikking kan meer en betere zorg worden
geleverd zonder dat dit leidt tot verhoging van zorgconsumptie. Het veld vreest dat de overheid de
financiële winst zal incasseren door middel van een extra bezuiniging. Het is daarom belangrijk dat
goede en consistente informatie wordt verstrekt en dat VWS de bedoeling van taakherschikking
transparant en eenduidig uitdraagt.
Stem het vergoedingenbeleid en zelfstandige verwijzingen ten aanzien van VS/PA centraal af
Tertiaire (door‐)verwijzingen aangevraagd door VS/PA worden wisselend geaccepteerd, afhankelijk
van de betreffende zorgverzekeraar. In de contractafspraken door instellingen kunnen deze aspecten
worden meegenomen en mogelijk onderdeel gaan uitmaken van de inkoopvoorwaarden. Op dit
moment is taakherschikking een onderwerp dat te weinig aandacht krijgt in de onderhandelingen
tussen ziektekostenverzekeraars en ziekenhuizen. Oorzaak is veelal dat partijen de effecten van
taakherschikking niet goed in kaart kunnen brengen. Afspraken over zorgkwaliteit en de bijdrage van
taakherschikking daaraan verhogen de transparantie.

8

1 Inleiding
1.1 Context
Sinds 2012 mogen de physician assistant (PA) en de verpleegkundig specialist (VS) een aantal
voorbehouden handelingen op het terrein van medisch specialistische zorg zelfstandig indiceren en
uitvoeren6. In 2015 zijn maatregelen getroffen om belemmeringen rondom taakherschikking in de
bekostiging weg te nemen7.
Minister Schippers van Volksgezondheid, Welzijn en Sport (VWS) wil hiermee het doelmatiger
organiseren van de zorg stimuleren8. Kerngedachte hierbij is dat enerzijds alle behandelingen niet
uitgevoerd hoeven te worden door de medisch specialist en anderzijds medisch specialisten zich
meer kunnen concentreren op de indicatie en behandeling van complexere zorgvragen. Minder
complexe medisch specialistische zorg kan worden uitgevoerd door de physician assistant en
verpleegkundig specialist.
Om deze aannames aan de praktijk te toetsen evenals belemmeringen rondom taakherschikking te
identificeren, deed het Radboudumc in 2014 met financiering van VWS, een onderzoek naar de
relatie tussen de praktijk van taakherschikking en de kostprijzen van DBC‐zorgproducten9. Als
resultaat van dit onderzoek zijn aanbevelingen geformuleerd die een follow up/vervolg wenselijk
maken.
Doelstellingen vervolgonderzoek
Vanuit de aanbevelingen hebben we de volgende drie doelstellingen als uitgangspunt genomen voor
het vervolg van dit onderzoek:
1. Het verder ontwikkelen van hulpmiddelen voor ziekenhuizen om effecten en mogelijkheden
van taakherschikking inzichtelijk te maken. Als hulpmiddel wordt hierbij de toolbox verder
gespecificeerd en daarmee wordt taakherschikking en beleidskeuzes ten aanzien van
taakherschikking verder ondersteund.
2. Het verbeteren van de informatievoorziening en kennis binnen ziekenhuizen rondom
taakherschikking en kostprijzen.
3. Inzicht krijgen in de effecten van de integrale bekostiging en wetswijzigingen op de inzet van
physician assistants en verpleegkundig specialisten binnen ziekenhuizen.
Dit rapport is vooral gericht op de bevindingen rondom de effecten van de beleidsregelwijzigingen.
Op grond van onze bevindingen bij uitgangspunten 1 en 2 is geconcludeerd dat een volledige
hermeting (nog) niet uitgevoerd kon worden vanwege een te beperkte aanpassing van
ziekenhuisregistraties. Daarom kan men spreken van een eerste meting. Deze meting hebben we
onderverdeeld in drie deelprojecten die uitgewerkt zijn in paragraaf 1.2.

6

Staatsblad, jaargang 2011, nrs. 658 en 659
Het zelfstandig mogen openen en sluiten van DBC-Zorgproducten, het verbreden van het Face-toface criterium en registratiewijzigingen.
8
E.I. Schippers, Voorhangbrief aan de voorzitter van de 2e kamer nr. 437, 29_689 Herziening
zorgstelsel, 22 april 2013.
9
A.J.Kouwen, G.T.W.J. vd Brink, Taakherschikking & kostprijzen, Een onderzoek naar de
belemmeringen rondom substitutie, onderzoek in opdracht van VWS, 2013
7

9

1.2 Projectopzet
Als vervolg op de constateringen van het eerdere onderzoek zijn drie deelprojecten gedefinieerd:
1. Verdere informatievoorziening en ondersteuning van de ziekenhuizen rondom de inzet en
gebruik van de ‘Toolbox’ (aanbevelingen 1, 2).
2. De businesscases: Nadere uitwerking van de toolbox waarbij 4‐6 casussen dieper uitgewerkt
zullen worden in concrete businesscases bij de vier ziekenhuizen. Hierbij zal de relatie met de
kostprijs gelegd en verder uitgewerkt worden om daarmee ook op afdelingsniveau een
afdeling verder te ondersteunen. Daarmee kan helder gerapporteerd worden op welke
gebieden de taakherschikking kan worden benut en kan ook hiermee de onderhandeling met
de zorgverzekeraar meer transparantie opleveren. Het model kan tevens hiermee verfijnd en
verdiept worden (aanbeveling 4).
3. De hermeting waarbij onder meer de mogelijke effecten van de ‘integrale prijsvorming’
gemeten zullen worden. Dit onderzoek is een vervolg op het onderzoek Taakherschikking &
Kostprijzen (2014).
1. Informatievoorziening
Het eerste onderdeel is gericht op informatievoorziening en betreft de presentaties over kostprijzen
en taakherschikking die binnen de verschillende ziekenhuizen gegeven zijn. Voor de twee andere
onderdelen is het project ingericht bestaande uit twee onderdelen, namelijk de businesscases en de
hermeting.
2. De businesscases
Om dit verder vorm te geven zijn diverse ziekenhuizen benaderd met de vraag of men hieraan deel
zou willen nemen. Met de onderzoeksopzet is gestart per ziekenhuis met de inventarisatie van de
onderdelen van de driehoek en de vraagstellingen die de ziekenhuizen daarbij stelden. Nadrukkelijk
is gezocht naar het verbinden van de behoefte van de ziekenhuizen zelf en de door ons ontwikkelde
methode.
3. De hermeting
De hermeting bestaat uit drie onderdelen:
a. De analyse op basis van de opgevraagde data en aanvullende informatie die verkregen is uit
aanvullende interviews bij vijf ziekenhuizen;
b. Een diepteanalyse gericht op rooster‐ en productiegegevens bij twee ziekenhuizen en 6
specialismen;
c. Een enquête die uitgezet is onder VS/PA, medisch specialisten en bedrijfsleiders/managers
bij vier ziekenhuizen.
Op basis van de data‐analyse, diepteanalyse en de kwalitatieve enquête is een beeld verkregen van
de huidige praktijksituatie. Tijdens dit onderzoeksproces is iteratief gezocht naar verklaringen,
belemmeringen en daarom ook actief terugkoppeling gevraagd aan betreffende ziekenhuizen
rondom registraties en door ons uitgevoerde analyses.

10

Een aangepaste hermeting
In eerste instantie hebben we in ons ontwerp een identieke meting willen uitvoeren als in 2014.
Echter, uit verkennende gesprekken en de businesscases bleken snel dat ziekenhuizen beperkt
aanpassingen in kostprijssystematieken doorgevoerd hadden en zijn de huidige kostprijzen
gebaseerd op basis van de data uit voorgaande jaren en in dit geval dus 2014. Verwachting was dat
een sensitiviteitsanalyse dan geen aanvullende waarde zou hebben omdat immers dezelfde
uitkomsten te verwachten zijn. Om deze reden hebben we ervoor gekozen om in onze analyses
zichtbaar te maken welke aanpassingen er wel gemaakt zijn en ons te richten op de bijdrage en de
effecten van Verpleegkundig Specialisten (VS) en Physician Assistants (PA) in het (zorg‐)
productieproces, gegeven de beperkte veronderstelde zichtbaarheid.

1.3 Projectteam, stuurgroep en klankbordgroep
Het project is uitgevoerd door een projectteam onder leiding van een stuurgroep. De aanpak en
tussenuitkomsten zijn gerapporteerd aan een voor dit doel samengestelde stuurgroep en aan een
klankbordgroep waarin landelijk betrokken partijen zitting hadden (overheid, branche‐ en
beroepsverenigingen).
Het projectteam was samengesteld uit medewerkers van de Adviesgroep Procesverbetering en
Innovatie van het Radboudumc en bestond uit de volgende personen:
- Mevr. Y.P. (Yvonne) van Vugt MSc
- Mevr. N.M. (Nicole) Leferink MA
- Mevr. drs. Y. (Yvonne) Grijzen
- Mevr. P.J.M. (Petra) Kleven MSc
- Mevr. M.J.W.M. (Maaike) van der Heijden
- Dhr. Ir. B.A.G. (Bart) van Acker
- Dhr. drs. A.J. (Arjan) Kouwen (Projectleider)
De projectleider heeft tijdens het onderzoek tweewekelijks gerapporteerd aan de stuurgroep die
bestond uit de volgende drie personen:
- Dhr. drs. G.T.W.J. van den Brink
(Opdrachtgever, directeur Zorgacademie, Radboudumc)
- Dhr. drs. F. Lataster
(Adjunct directeur Servicebedrijf, Radboudumc)
- Dhr. Ir. E. Booden
(Manager PVI, Radboudumc)
Projectleider en projectgroep hebben in vijf bijeenkomsten terugkoppeling gegeven aan de voor dit
doel samengestelde klankbordgroep. Deze klankbordgroep bestond uit de volgende personen:
- Dhr. drs. T.P. Hoogeveen (Ministerie van Volksgezondheid en Sport)
- Dhr. drs. N. Oerlemans (Nederlandse Vereniging van Ziekenhuizen)
- Dhr. drs. T. Urlings (de Nederlandse Zorgautoriteit)
- Dhr. G.J. Mellema, arts (Zorgverzekeraars Nederland)
- Mevr. O. Frauenfelder (Verpleegkundigen & Verzorgenden Nederland)
- Mevr. drs. A. van Stigt (Verpleegkundigen & Verzorgenden Nederland)
- Dhr. W. van Unen MPA (Nederlandse Associatie Physician Assistants)
- Mevr. drs. J. Deggens (Nederlandse Federatie van Universitaire centra)
- Mevr. drs. B.W.H. van de Lagemaat (Federatie Medisch Specialisten)
- Dhr. Dr. B. Boll (Canisius Wilhelmina Ziekenhuis Nijmegen)
- Mevr. R. Arts MSc (Elisabeth‐TweeSteden Ziekenhuis Tilburg)
11

Tijdens de bijeenkomsten van de klankbordgroep zijn de onderzoeksopzet, tussentijdse resultaten en
bevindingen besproken aan de hand van presentaties van concrete voorbeelden uit de praktijk. De
betreffende presentaties zorgden voor het verhelderen van de vraagstukken rondom financiering.
Door de relatie te leggen met zorginhoudelijke en organisatorische aspecten ontstond een rijk beeld
van de taakherschikking. Tevens hebben de bijeenkomsten van de klankbordgroep bewerkstelligd
dat er een eenduidig beeld is ontstaan rondom taakherschikking en dat partijen meer open voor
elkaars meningen en standpunten staan.

1.4 Onderzoeksgroep en deelnemende instellingen
Voor de businesscases zijn de volgende ziekenhuizen betrokken in dit onderzoek:
‐ Radboudumc te Nijmegen
‐ Canisius Wilhelmina Ziekenhuis te Nijmegen
‐ Ziekenhuis OLVG te Amsterdam
‐ Ziekenhuis Gelderse Vallei te Ede
‐ Ziekenhuis Rijnstate te Arnhem
‐ Elisabeth‐TweeSteden Ziekenhuis in Tilburg
Voor de Hermeting (enquête en analyses) zijn de volgende ziekenhuizen betrokken in dit onderzoek:
‐ Radboudumc te Nijmegen
‐ Langeland Ziekenhuis te Zoetermeer
‐ Elisabeth‐TweeSteden Ziekenhuis in Tilburg
‐ Ziekenhuis Gelderse Vallei te Ede
‐ Canisius Wilhelmina Ziekenhuis te Nijmegen (m.u.v. de enquête)

12

2 Informatievoorziening en kennis rondom taakherschikking en
kostprijzen
2.1 Inleiding
Naast het inzichtelijk maken van de effecten van taakherschikking is gebleken dat er veel behoefte
bestaat aan informatie over de kostprijssystematiek in het algemeen en de relatie tussen kostprijzen
en taakherschikking in het bijzonder. In dit project is het verstrekken van informatie door middel van
het geven van presentaties over kostprijzen en taakherschikking één van de projectdoelstellingen.
Hierbij was de gedachte dat we 5 presentaties zouden verzorgen. De vraag bleek vele malen groter.
Bij gebrek aan selectiecriteria in de doelstelling is op nagenoeg elke vraag vanuit het werkveld
ingegaan. In totaal zijn er 31 officiële presentaties gegeven bij professionals op officiële symposia als
ook tijdens onderwijssituaties10. Hierbij werd het onderwerp steeds in dialoog besproken. Ook werd
de Powerpoint‐presentatie ter beschikking gesteld. In de loop van de tijd is de presentatie aangepast
en zijn er voorlopige deelconclusies meegenomen in de meer recente presentaties.
Behalve de presentatie is ook het rapport van het eerste kostprijsonderzoek ter beschikking gesteld
en op de website zorgmasters.nl voor iedereen toegankelijk gemaakt.

2.2 Bevindingen
In de vele gesprekken die zijn gevoerd komt een rode draad naar boven als het gaat om de
informatiebehoefte en de vragen en onduidelijkheden. Ook hebben we op sommige momenten een
weerstand gevoeld als het gaat om taakherschikking en kostprijs. In de volgende paragrafen
beschrijven we systematisch deze bevindingen.

2.2.1 Veel behoefte aan deze informatie
Het vorige onderzoek heeft veel aandacht gekregen. Veel professionals werkzaam in de zorg hebben
onvoldoende inzicht van / kennis over de financieringsstructuur van de gezondheidszorg in het
algemeen en van het ziekenhuis in het bijzonder. Ook hoe uiteindelijk de werkzaamheden leiden tot

kosten en opbrengsten is bij veel professionals in meer of mindere mate onbekend. Dit heeft te
maken met het ingewikkelde systeem van kostprijzen in de gezondheidszorg en tevens de
ingrijpende veranderingen als gevolg van de integrale bekostiging. De overheid tracht met
taakherschikking te bewerkstelligen dat met hetzelfde geld meer zorg wordt geleverd zodat een deel
van de toegenomen zorgvraag budgetneutraal wordt beantwoord. Veel professionals beseffen
terdege dat de effecten van taakherschikking worden gewogen tegen het licht van deze door de
overheid geformuleerde doelstelling. De combinatie van deze factoren verklaart de enorme aandacht
en de hoeveelheid vragen die we hebben ontvangen.

2.2.2 Ontwikkelingen in de financieringsstructuur
Tijdens de presentaties en gesprekken zijn een drietal ontwikkelingen in de financiële structuur van
de gezondheidszorg naar voren gekomen:
a. het volledig doorvoeren van de prestatiebekostiging vanaf 2012,
b. het beheersmodel medisch specialisten en
c. de integrale bekostiging.

10

In bijlage 5 is een volledige lijst van locaties opgenomen

13

Deze ontwikkelingen hebben de focus op de financiële aspecten van medisch specialistische zorg
verscherpt. De sturing van Medisch Specialistisch bedrijven en Ziekenhuizen op financiën rondom de
inzet van VS/PA is daarmee sterker geworden terwijl de uitkomsten van die ontwikkelingen voor een
deel ongewis zijn. Een relatief nieuwe ontwikkeling zoals het verder invoeren en implementeren van
taakherschikking is daarmee lager op de agenda gekomen van zorgbestuurders en medisch
specialisten. De recentelijk ingevoerde prestatiebekostiging gecombineerd met een deels
gereguleerd economisch systeem beïnvloeden beslissingen over onder andere de inzet van
taakherschikking. Het simpel verhogen van de productie en daarvoor een PA of VS aanstellen is in
veel gevallen niet mogelijk, de productie is namelijk in veel gevallen vastgesteld. De kosten en baten
moeten dan uit het bestaande systeem worden gehaald. Tot slot is er het maatschappelijke debat
over de honorering van medisch specialisten. Al deze factoren leiden er toe dat het formuleren van
een instellingsbeleid betreffende taakherschikking moeizaam of soms niet tot stand is gekomen.

2.2.3 Onduidelijkheid over de effecten van de inzet van VS en PA
Uit gesprekken kwam tevens naar voren dat het besluit om een VS of PA aan te stellen kwam naar
voren dat er is besloten om een VS/PA aan te nemen omdat men een zorgprofessional met potentie
op de afdeling wil laten doorgroeien ofwel omdat het past binnen geformuleerd zorgbeleid van het
ziekenhuis of afdeling. In beide gevallen spelen factoren een rol die niet economisch zijn
onderbouwd. Een effectevaluatie is daardoor lastig; er is geen 0‐meting uitgevoerd en doelstellingen
zijn minder hard te maken. Bovendien blijkt het registratiesysteem van nogal wat ziekenhuizen niet
in staat om te registreren wat een VS of PA bijdraagt in een DBC‐zorgproduct. Ook de
registratiebereidheid van individuele VS en PA’s is in een aantal gevallen laag.

2.2.4 Belemmeringen in beleidsregels
Tijdens diverse discussies kwam naar voren dat het opheffen van landelijke beleidsregels effecten
heeft, maar ook dat de implementatie van ondersteunende aspecten zorgt voor enig na‐ijleffect. Een
veel gehoord probleem is het verkrijgen van een AGB‐code ten behoeve van het voorschrijven van
medicatie of de bevoegdheid om als VS of PA een medisch specialist te consulteren. Daarbij werd ook
aangegeven dat in sommige gevallen de beleidsregel van het face to face criterium en de
bijbehorende mogelijkheid tot het zelfstandig openen van een DBC door lokale maatregelen werd
teruggedraaid. Op de vraag naar de ratio van dergelijke besluiten kwam geen helder antwoord
anders dan onvoldoende inzicht in de gevolgen van het zelfstandig openen van de DBC voor de
financiering van zorg zoals in paragraaf 2.2.1 is beschreven. Naast bovenstaande is in de

klankbordbijeenkomsten en tijdens diverse bijeenkomsten waar presentaties gegeven zijn
meermalen aangeven dat een intercollegiaal consult verricht door een VS of PA niet declarabel is en
dat deze beleidsregel belemmerend werkt.

2.3 Conclusie
De behoefte aan informatie over de in dit onderzoek gevonden aspecten is uitermate groot.
Daarnaast hebben we in de vele presentaties ervaren dat de algemene stemming over
taakherschikking erg positief is. De motivatie om een VS of PA aan te stellen is zorginhoudelijk. De
gezondheidszorg en ook de ziekenhuiszorg maken roerige tijden door. Het financiële systeem is de
laatste jaren fundamenteel aangepast en ook de organisatie van de zorg verandert snel en
ingrijpend. Veel managers en medisch specialisten hebben vele vragen als het gaat om de gevolgen
op financieel gebied. Ook hebben wij gezien dat ziekenhuizen landelijk ontwikkeld beleid met een
vertraging implementeren dan wel op lokaal niveau te niet doen. In de komende jaren is het daarom
noodzakelijk om de informatievoorziening over taakherschikking te intensiveren.
14

3 Effecten landelijk beleid taakherschikking
3.1 Hermeting: Data‐analyse ontwikkelingen n.a.v. eerder onderzoek (2014)
In 2015 zijn een aantal landelijke beleidsregelwijzigingen (en aangepaste registratieregels)
doorgevoerd die rechtstreeks danwel indirect een effect kunnen hebben op taakherschikking en de
verdere vormgeving hiervan in de praktijk. Deze effecten betroffen onder meer registratieve en
financiële effecten rondom de inzet van VS en PA.
De beleidsregelaanpassingen waar wij gericht onderzoek naar hebben verricht zijn:
1. De aanpassing van het face to face criterium11
2. Het zelfstandig kunnen openen van DBC‐zorgproducten12
3. De vorming van de Medisch Specialistische Bedrijven (MSB)13
4. De integrale prijsvorming14
Om te onderzoeken wat de effecten van deze wijzigingen in de praktijk zijn is een data‐analyse
uitgevoerd, zijn interviews gehouden en is steekproefsgewijs een enquête uitgezet. Bij dit onderzoek
zijn vijf ziekenhuizen betrokken.
In eerste instantie hebben we in ons ontwerp een identieke meting willen uitvoeren als in 2014.
Echter, uit verkennende gesprekken en de businesscases bleken snel dat ziekenhuizen beperkt
aanpassingen in kostprijssystematieken doorgevoerd hadden en zijn de huidige kostprijzen
gebaseerd op basis van de data uit voorgaande jaren en in dit geval dus 2014. Verwachting was dat
een sensitiviteitsanalyse dan geen aanvullende waarde zou hebben omdat immers dezelfde
uitkomsten te verwachten zijn. Om deze reden hebben we in onze analyses ervoor gekozen om
zichtbaar te maken welke aanpassingen er wel gemaakt zijn en ons te richten op de bijdrage van
VS/PA in het productieproces en de wijze waarop de inzet van VS/PA wel inzichtelijk te maken is,
gegeven de beperkte veronderstelde zichtbaarheid.
Met dit onderzoek willen we verhelderen of ziekenhuizen hun beleid ten aanzien van
taakherschikking hebben gewijzigd, of dit effect heeft op de productieontwikkeling en de fte‐inzet en
of hun registraties zijn aangepast. Aanvullend is gekeken of er financiële effecten te identificeren zijn
en of ziekenhuizen hun kostprijssystematiek aangepast hebben.
Ten slotte hebben we onderzocht in hoeverre de belemmeringen weggenomen zijn door de
wetswijzigingen en of er nieuwe belemmeringen bijgekomen zijn.
In paragraaf 3.2 wordt de door ons gehanteerde methode toegelicht. Vervolgens worden in
paragraaf 3.3 de resultaten behandeld.

3.2

Methode(s) van onderzoek

Zoals beschreven in het voorgaande hoofdstuk bestaat de hermeting naar de effecten van het
landelijk beleid (als vervolg op het eerste onderzoek) uit drie onderdelen:
a. Data‐analyse op basis van algemene productie‐ en fte‐gegevens en een diepteanalyse gericht
op rooster‐ en productiegegevens van de polikliniek.
11

Beleidsregel BR/CU-2136 Nza dd. 01-01-2015 / BR/CU-2147 Nza dd. 01-01-2016
Beleidsregel NR/CU-260 Nza dd. 01-01-2015 / NR/CU-266 dd. 01-06-2016
13
Beleidsregel BR/CU-2132 Nza dd. 01-06-2014
14
Beleidsregel BR/CU-2136 Nza dd. 01-01-2015 / BR/CU-2147 Nza dd. 01-01-2016
12

15

b. Interviews met betrokken VS/PA, managers, afdelingshoofden, medisch specialisten en
business controllers.
c. Een enquête uitgezet onder VS/PA, medisch specialisten en bedrijfsleiders/managers.
De gegevens die we verzameld hebben zijn vervolgens geanalyseerd. Analyses zijn voorgelegd aan
betrokken functionarissen en managers en daar waar vragen of onduidelijkheden in de data
geconstateerd zijn, hebben we aanvullend om verheldering verzocht. Het projectteam heeft daarom
gezocht naar verklaringen en uitkomsten op basis van voorlopige conclusies, voorgelegd aan
betrokken professionals. Op basis van de aldus verkregen reacties en bevindingen hebben we
conclusies getrokken.

3.2.1 Data‐analyse
Met behulp van de data‐analyse is onderzocht of er verschillen zijn in registratie naar aanleiding van
de landelijke beleidswijzigingen, of de inzet van de PA/VS veranderd is en welke verschillen er zijn
tussen de inzet van de PA/VS en die van de medisch specialist. Dit laatste is onderzocht met behulp
van de diepere analyse gericht op rooster‐ en productiegegevens van de polikliniek.
De verzamelde data hebben betrekking op de jaren 2014 en 2015. De wetswijzigingen zijn ingevoerd
in 2015. Daar waar mogelijk hebben wij ons gericht op verschillen tussen deze twee jaren. De
algemene analyse is uitgevoerd bij vijf ziekenhuizen:
‐ Radboudumc te Nijmegen
‐ LangeLand Ziekenhuis te Zoetermeer
‐ Elisabeth Ziekenhuis en Tweesteden Ziekenhuis te Tilburg
‐ Ziekenhuis Gelderse Vallei te Ede
‐ Canisius Wilhelmina Ziekenhuis te Nijmegen
De diepteanalyses zijn uitgevoerd bij zes afdelingen/specialismen in twee ziekenhuizen. Deze
specialismen zijn: Heelkunde (2 keer), Kindergeneeskunde, Longgeneeskunde, Urologie en
Cardiologie. In bijlage 6 is de data‐uitvraag nader gespecificeerd en in bijlage 7 de gebruikte data
voor de diepteanalyse.

3.2.2 Interviews
De interviews zijn uitgevoerd met als doel de resultaten uit de data‐analyse te verifiëren en te duiden
en om verschillen die gevonden worden in 2015 ten opzichte van 2014 te verklaren.
In totaal betroffen dit 35 interviews die zijn gehouden met bedrijfsleiders en managers,
businesscontrollers en relevante professionals rondom databasebeheer. Vooraf zijn voorlopige
bevindingen geformuleerd op basis van de aangeleverde data en voorgelegd aan de betreffende
afdelingen / managers. De daaruit volgende conclusies zijn opgenomen in een samenvatting en
opgenomen in dit rapport.

3.2.3 Enquête
In de periode maart tot en met juni 2016 zijn enquêtes uitgezet onder 131 beroepsbeoefenaren in
vier ziekenhuizen (3 klinische ziekenhuizen en 1 academisch ziekenhuis). Dit zijn voornamelijk de VS,
PA, managers en medisch specialisten die in 2013 en 2014 betrokken waren bij ons onderzoek. In
totaal hebben we een respons van 57%. Doel van deze enquête was om aanvullend informatie te
krijgen over taakherschikking in de praktijk, veranderingen in 2015 en ervaren belemmeringen. In
bijlage 8 zijn de uitkomsten en in bijlage 9 de gebruikte vragenlijsten opgenomen. Dit is een digitale
vragenlijst die we met behulp van Qask15 via mail hebben uitgezet. De vragenlijst was niet anoniem;

15

Een module binnen het systeem Qportaal om digitale vragenlijsten uit te zetten

16

de antwoorden zijn individueel door de onderzoekers gecontroleerd en bij vragen zijn de
respondenten aanvullend benaderd en is de data waar nodig aangevuld.

3.3 Resultaten
In deze paragraaf behandelen we de resultaten van ons onderzoek. De resultaten zijn over een aantal
onderwerpen verdeeld: fte‐ontwikkeling (3.3.1), registratie (3.3.2), kostprijssystematiek (3.3.3),
financiële effecten (3.3.4), productieontwikkeling (3.3.4), bijdrage VS/PA aan productie (3.3.5), mate
van betrokkenheid zorgverleners (3.3.6), motivaties voor inzet (3.3.7), bijdrage aan ‘de driehoek van
taakherschikking’ (3.3.8), belemmeringen inzet (3.3.9), veranderingen naar aanleiding van
wetswijziging (3.3.10).

3.3.1 Fte‐ontwikkeling
Uit de data‐analyse van de vijf ziekenhuizen blijkt dat het aantal ingezette PA en VS in alle vijf de
ziekenhuizen in 2015 is gestegen ten opzichte van 2014.
Grafiek 1: Aantal PA en VS per ziekenhuis in 2014 en 2015

120

# medewerkers

100
80
78

60

64

VS
PA

40
18
16

20
28

0
2014

12

30

2015

5
3

6
3

17

2014

2015

2014

15

9
7

11

13

2014

2015

2014

2015

24

2015

15

7

Ziekenhuis 1 Ziekenhuis 2 Ziekenhuis 3 Ziekenhuis 4 Ziekenhuis 5

Het aantal VS‐en dat ingezet wordt is harder gestegen dan het aantal PA’s. Bij alle vijf de
ziekenhuizen samen waren in 2014 68 PA’s werkzaam en in 2015 79. Dit is een stijging van 16%. In
2014 waren in totaal 106 VS‐en werkzaam in de onderzochte ziekenhuizen en in 2015 in totaal 128.
Dit is een stijging van 21%. Bijna al deze functionarissen waren al in dienst van het ziekenhuis en zijn
doorgegroeid naar de functie van PA of VS.
Ziekenhuis 1, 2 en 5 zetten in verhouding meer VS‐en in dan PA’s. In ziekenhuis 3 worden meer PA’s
ingezet en in ziekenhuis 4 komt het aantal PA’s en VS‐en overeen.

17

Grafiek 2: Verhouding PA en VS per ziekenhuis in 2015

100%
90%
80%

43%

70%
60%

72%

50%
61%

67%

50%

VS

40%

PA

30%

57%

20%
10%

28%

50%
39%

33%

0%
Ziekenhuis Ziekenhuis Ziekenhuis Ziekenhuis Ziekenhuis
1
2
3
4
5

Het aantal verschillende afdelingen dat PA en VS inzet is licht gestegen in 2015 ten opzichte van
2014. Bij de vijf onderzochte ziekenhuizen zijn in totaal 3 afdelingen die in 2015 wel een PA of VS
inzetten en dat in 2014 nog niet deden. In onderstaande tabel wordt per ziekenhuis weergegeven of
het specialisme in 2015 een PA of VS inzet of allebei.
Tabel 1: Inzet beroepsgroepen per specialisme en ziekenhuis

Ziekenhuis
1
Anesthesiologie
Cardiologie
Chirurgie
Dermatologie
Geriatrie
Inwendige geneeskunde
Keel‐ , neus‐ en oorheelkunde
Kindergeneeskunde
Longziekten
Maag‐ Darm‐ Leverziekten
Neurochirurgie
Neurologie
Oogheelkunde
Orthopedie
Psychiatrie
Radiotherapie
Reumatologie
Revalidatie
Urologie
Verloskunde en gynaecologie

VS
PA/VS
PA
PA
PA/VS
PA
PA/VS
VS
PA/VS
PA/VS
VS
VS
PA/VS
PA/VS
VS
VS
PA/VS
PA/VS

Ziekenhuis
2

VS
PA
VS
VS

Ziekenhuis
3
PA/VS
PA
PA/VS
VS
VS
PA

Ziekenhuis
4
PA/VS
PA/VS

Ziekenhuis
5
VS
VS
PA/VS

VS
PA/VS

PA
PA

PA
PA/VS

PA/VS
PA/VS

VS
VS
PA/VS
PA/VS

VS

PA
VS

PA

VS

18

PA
VS

PA

Bij de specialismen Chirurgie, Inwendige geneeskunde en Urologie wordt in alle vijf de onderzochte
ziekenhuizen een PA en/of VS ingezet.

3.3.2 Registratie
In alle vijf de onderzochte ziekenhuizen is het voor de PA en VS sinds 2015 mogelijk om zelfstandig
consulten te registreren. In drie ziekenhuizen gebeurt dit ook onder de eigen naam. In de andere
twee ziekenhuizen is het technisch niet mogelijk om de eigen naam hierbij als uitvoerder vast te
leggen. Het aantal consulten uitgevoerd door de PA en VS is evenwel te bepalen doordat artsen wel
op eigen naam kunnen registreren en het via de agendacodes te achterhalen is door wie het consult
uitgevoerd is.
Ook andere soort verrichtingen dan consulten kunnen in alle vijf de onderzochte ziekenhuizen
geregistreerd worden door de PA en VS. In drie van de vijf ziekenhuizen gebeurt dit onder de eigen
naam. In de andere twee ziekenhuizen gebeurt dit onder het uitvoerend specialisme omdat het voor
de PA en VS technisch niet mogelijk is om op eigen naam te registreren.
Het zelfstandig openen van DBC’s vastgelegd op naam gebeurt in beperkte mate. Hiervoor worden
verschillende motivaties genoemd. In één van de ziekenhuizen is het technisch niet mogelijk. Een
andere reden is dat de arts eindverantwoordelijkheid wil houden over de patiënten en vandaar ook
de DBC onder zijn of haar naam wil hebben staan. Bij één vakgroep in vrije vestiging werd als
motivatie genoemd dat zij er zeker van willen zijn dat de productie meetelt voor het Medisch
Specialistisch Bedrijf en niet voor het ziekenhuis. En bij één ziekenhuis openden PA en VS bij de start
van 2015 wel zelfstandig DBC’s maar zijn zij hiermee gestopt zodra duidelijk werd dat verschillende
verzekeraars een verwijzing door een PA of VS afkeuren. Als een patiënt door een PA of VS verwezen
wordt en de verzekeraar dit afkeurt, betekend dit dat de DBC ook niet vergoed wordt waardoor de
rekening naar de patiënt gaat. Om dit te voorkomen hebben specialismen besloten, DBC’s niet meer
door de PA en VS te laten openen. Grafiek 3 ondersteunt bovenstaande op basis van de enquête.
Deze geeft weer dat meer dan de helft van de bevraagde PA/VS aangeeft geen DBC‐Zorgproducten te
openen noch deze volledig zelfstandig uit te voeren. We hebben uit de aangeleverde data niet
kunnen opmaken dat VS/PA zelfstandig DBC‐zorgproducten openen en sluiten (op naam).
Grafiek 3: Opent en voert u zelfstandig DBC‐zorgproducten uit op uw eigen naam?

80%
69%

70%
58%

60%
50%

42%

40%

PA

31%

VS

30%
20%
10%
0%
Ja

Nee

De overige enquêteresultaten rondom de registratie nuanceren bovenstaande constateringen. Op de
vraag of registraties lokaal aangepast zijn naar aanleiding van de beleidsregelwijziging geven 25,7%
19

van alle respondenten aan dat registraties aangepast zijn. Hiermee wordt aangegeven dat nog niet in
alle gevallen de wijzigingen zijn doorgevoerd. Grafiek 4 geeft de uitspraken per functie weer. We
concluderen hieruit dat de uitspraken per vraag tussen functies sterk variëren, vooral het zelfstandig
uitvoeren van nieuwe consulten is door een grote groep medisch specialisten aangegeven als
belangrijke wijziging.
Grafiek 4: Welke wijzigingen zijn doorgevoerd?

100%

100%
90%
80%
70%
60%
50%

40%

40%

30%

30%

30%
20%

PA
20%

VS

20%
10%

10%
0%

MS

40%

0%

0%

0%

10%
0%0%

0%
Geen face-2- Registratie van Het zelfstandig
face contact verrichtingen uitvoeren van
meer
op eigen naam
nieuwe
consulten

Onbekend

Telefonische
consulten zijn
declareerbaar

Op de vervolgvraag wat er concreet veranderd is, zien we dat vooral ‘eerste polikliniekbezoeken
(nieuwe consulten)‘ ook door VS/PA worden uitgevoerd (20/30%) en de verruiming van het face to
face contact een verandering teweeg heeft gebracht.

3.3.3 Kostprijssystematiek
Alle ondervraagde ziekenhuizen geven aan dat de kostprijzen ieder jaar geüpdate worden waarbij
voor het jaar 2016 wordt gerapporteerd met behulp van kostprijzen die gebaseerd zijn op het jaar
2014. De ziekenhuizen starten allemaal rond mei 2016 met de herijking van de kostprijzen en
gebruiken hiervoor de data van 2015. Dit betekent dat in geen van de ziekenhuizen de consulten en
andere voorbehouden handelingen die zelfstandig uitgevoerd mogen worden vanaf 2015 al
meegenomen worden in de kostprijsberekening in 2016. Pas vanaf komend jaar zullen de
beleidswijzigingen effect hebben op de kostprijzen als men wijzigingen heeft doorgevoerd in 2015.
Zoals in het vorige onderzoek beschreven werken ziekenhuizen met een systematiek van
wegingsfactoren16 en kostendragers. Hier wordt verschillend mee omgegaan in de verschillende
ziekenhuizen maar geen van de onderzochte ziekenhuizen heeft de kostprijssystematiek aangepast
naar aanleiding van de wetswijzigingen rondom taakherschikking. Wel is het bij drie van de vijf
ziekenhuizen mogelijk om de inzet van de PA/VS apart te wegen met behulp van de wegingsfactoren.
Bij de overige twee ziekenhuizen worden de PA/VS meegenomen onder de loonkosten van de
verpleging. Indien de PA/VS in dienst is van een MSB worden de loonkosten doorbelast aan het MSB
en niet meegenomen in de kostprijsberekening.

16

Aan de hand van wegingsfactoren worden kosten toegewezen aan verrichtingen. Dit betreffen
veelal een opgave van het aantal uur dat de betrokken functionaris in een consult werkzaam is.

20

Ziekenhuizen zijn niet van plan om bij verrichtingen die zowel door een MS als door een PA of VS
uitgevoerd kunnen worden een onderscheid te maken in de kostprijs. De kostprijs wordt bepaald op
basis van uitvoerlocatie, dus er is bijvoorbeeld één kostprijs voor een eerste consult per specialisme.
Het maakt daarbij niet uit of dit consult uitgevoerd is door een PA of VS of door een MS. Bij één
ziekenhuis is het op dit moment technisch wel mogelijk dat onderscheid te maken, bij een ander
ziekenhuis wordt dit vanaf volgend jaar technisch mogelijk. Het ziekenhuis waarbij het nu al
technisch mogelijk is, geeft aan dat hier niet voor gekozen wordt omdat de verwachting is dat de
registratie door PA en VS nog niet volledig genoeg is om daar iets op te kunnen baseren. Indien in de
toekomst een substantieel deel wordt geregistreerd door PA en VS gaan zij mogelijk wel onderscheid
maken. Het ziekenhuis waarbij het in de toekomst technisch mogelijk wordt, geeft aan dat ze niet
van plan zijn om dit onderscheid dan te gaan maken; vanuit de afdelingen is er (nog) geen vraag naar.
Zodra het technisch mogelijk wordt zullen ze deze discussie gaan voeren met afdelingen.
Op basis van de enquêteresultaten zien we dat bedrijfsleiders/managers en medisch specialisten
verschillende opvattingen hebben rondom het zichtbaar maken van de activiteiten van de VS/PA in
de kostprijzen. Men geeft aan dat kosten wel volledig meegenomen worden, maar niet specifiek
toegewezen worden aan verrichtingen, uitgevoerd door VS/PA.

3.3.4 Financiële effecten inzet PA en VS
Zoals in de vorige paragraaf beschreven komen de data van 2015 pas volgend jaar tot uiting in de
kostprijzen. Hierdoor is het nog niet mogelijk om naar het financiële effect van de inzet van PA of VS
te kijken met behulp van de kostprijzen. We hebben dit opgelost door het financiële effect
inzichtelijk te maken op totaalniveau in een business case en dus de kosten en opbrengsten in kaart
te brengen bij verschillende scenario’s. Hier wordt in verschillende mate naar gekeken door de
ziekenhuizen zelf. Eén ziekenhuis geeft aan het niet te doen en één ziekenhuis geeft aan in zeer
beperkte mate de financiële effecten te onderzoeken met behulp van een business case. In één
ziekenhuis wordt er wel gekeken wat de effecten zijn van het inzetten van deze functiegroep maar is
tot nu toe nog geen duidelijk verschil gebleken. Eén ziekenhuis geeft aan dat dit tot nu toe nog niet
gebeurd is, maar dat dit naar aanleiding van de integrale bekostiging in de toekomst wel zal gaan
gebeuren. Als een vakgroep een PA of VS in wil zetten, dan zal er een business case gemaakt moeten
worden. Daarin staat aangegeven hoe de PA of VS ingezet wordt, wat voor extra productie dit op zal
leveren of wat de medisch specialist zal doen met de vrijgekomen tijd. Eén ziekenhuis geeft aan dat
er al business cases gemaakt worden waarbij gekeken wordt naar zorgprofielen en bijbehorende
kosten, maar dat hierbij niet de afweging gemaakt wordt of het bijvoorbeeld goedkoper is om een PA
of VS in te zetten in plaats van een MS. Wel wordt gekeken of verwachte groei in productie
opgevangen kan worden door het aannemen van een PA of VS. Het maken van business cases
gebeurt vaker bij vakgroepen in vrije vestiging dan bij vakgroepen in loondienst.
Verschillende ziekenhuizen geven in de interviews aan dat het aandeel PA en VS op de totale inzet
van personeel erg klein is en dat zij daardoor een evenzeer klein effect van de inzet van PA en VS op
de kostprijzen verwachten. Wel merkt één ziekenhuis daarbij op dat zij verwachten dat de PA en VS
in de komende jaren een prominentere rol gaan krijgen, onder andere ter verbetering van kwaliteit
en doorlooptijd. Daardoor zouden de effecten zichtbaar gaan worden in de kostprijzen.

3.3.5 Productieontwikkeling
Om te onderzoeken in welke mate er een stijging geweest is in registratie van consulten door de PA
en VS in 2015 is het aantal consulten van 2015 vergeleken met het aantal consulten van 2014. Hierbij
is voor 2014 het aantal verpleegkundige consulten geteld dat is uitgevoerd door een PA of VS.
21

Grafiek 5: aantal eerste polikliniek bezoeken (nieuwe consulten (NC) en herhaalconsulten (HC) 2014 en 2015,
geregistreerd door een PA of VS

25.000

# consulten

20.000

15.000
2014
10.000

2015

5.000

0
NC

HC

NC

HC

NC

HC

NC

HC

NC

HC

Ziekenhuis 1 Ziekenhuis 2 Ziekenhuis 3 Ziekenhuis 4 Ziekenhuis 5

Bovenstaande grafiek laat zien dat in bijna alle ziekenhuizen het aantal consulten uitgevoerd door
een PA of VS sterk is gestegen in 2015. Ook is te zien dat in twee ziekenhuizen in 2014 helemaal geen
consulten uitgevoerd (of geregistreerd) werden door een PA of VS. In de vijf onderzochte
ziekenhuizen zijn in 2014 in totaal 22.599 nieuwe consulten en 39.220 herhaalconsulten
geregistreerd door een PA of VS en in 2015 in totaal 26.088 nieuwe en 62.269 herhaalconsulten. Dit
is een stijging van 15% bij de nieuwe consulten en een stijging van 59% bij de herhaalconsulten. Het
aantal nieuwe consulten uitgevoerd door een MS is in dezelfde periode met 1% gedaald en het
aantal herhaalconsulten uitgevoerd door een MS is met 8% gestegen.
De sterke stijging in aantal consulten geregistreerd door een PA of VS laat zien dat het in 2015 veel
transparanter is geworden, welke productie uitgevoerd wordt door een PA of VS op de polikliniek.
Uit de interviews blijkt dat de stijging in consulten voor hoofdzakelijk te verklaren zijn door betere
registratie. De ziekenhuizen geven aan dat de registratie van verpleegkundige consulten in 2014 veel
minder betrouwbaar is dan de registratie van consulten in 2015. Maar de ziekenhuizen geven ook
aan dat zij naar aanleiding van de wetswijzigingen in 2015 bewust gekeken hebben naar het beleid
over de inzet van PA en VS op de polikliniek. Zij hebben er voor gekozen om de PA en VS meer
consulten zelfstandig uit te laten voeren. In ziekenhuis 3 werd in 2014 op dezelfde manier
geregistreerd als in 2015, maar in beide jaren was het technisch niet mogelijk voor de PA en VS om
op naam te registreren. Met behulp van de agendacode’s is hier de productie van de PA en VS
achterhaald. De daling in aantal consulten uitgevoerd door een PA of VS wordt verklaard door een
algehele daling in productie op de betreffende afdelingen.
Om een indicatie te krijgen van welk deel van de stijging in geregistreerde consulten veroorzaakt
wordt door een verbetering in registratie en welk deel verklaard wordt door een stijging in productie
uitgevoerd door de PA en VS, is een diepteanalyse uitgevoerd. Bij de zes specialismen die
meegenomen zijn in de diepteanalyse is de procentuele stijging in nieuwe consulten uitgevoerd door

22

een PA of VS vergeleken met de procentuele stijging in nieuwe patiënten op specialismenniveau.
Daarnaast is een vergelijking gemaakt met de fte‐ontwikkeling en daarmee de productie per fte.
Grafiek 6: Ontwikkeling aantal nieuwe consulten tov aantal nieuwe patiënten (DBC’s met zorgtype 11)

100% 100%

100%

100%
80%

Procentuele verandering
2015 tov 2014

80%

73%

60%
46%
40%

Procentuele verandering #
nieuwe consulten door PA of
VS

20%

Procentuele verandering #
nieuwe patiënten
2%

3%

0%
-20%

-5%

-3%

-10%

-8%

In bovenstaande grafiek is te zien dat de stijging in aantal consulten uitgevoerd door een PA of VS
niet verklaard wordt door een stijging in aantal patiënten. Tijdens de interviews met de specialismen
wordt door specialisme 1, 2 en 3 als belangrijkste verklaring voor de sterke stijging genoemd het feit
dat VS‐en in 2014 geen consulten registreerden. Zij zijn dit pas vanaf 2015 gaan doen. Specialisme 1
geeft verder aan dat de PA meer consulten is gaan uitvoeren door een stijging in nieuwe patiënten.
Dit is ook terug te zien in de grafiek. Ook specialisme 4 en 5 geven als belangrijkste verklaring voor de
sterke stijging de verbetering in registratie. De registratie van consulten uitgevoerd door een PA of
VS is in 2015 betrouwbaarder dan in 2014. Specialisme 5 merkt hierbij op dat ook in 2016 nog een
stijging in aantal consulten uitgevoerd door de PA of VS te zien zal zijn door een verbetering in
registratie.
Specialisme 6 geeft aan dat naast de verbetering in registratie ook het beleid op de polikliniek in
2015 is aangepast naar aanleiding van de wetswijzigingen. De VS‐en die werkzaam zijn op de
polikliniek zijn meer consulten uit gaan voeren waardoor de arts ruimte krijgt voor meer complexe
patiënten en scholing van de AIOS. De andere specialismen hebben hun beleid niet gewijzigd naar
aanleiding van de wetswijzigingen in 2015. Zij hadden taakherschikking al op een eerder moment
ingevoerd in hun beleid en daar geen wijzigingen in aangebracht. Wel geven zij aan dat de PA en VS
vanaf 2015 de consulten in een verdergaande wijze zelfstandig uitvoeren. Zo geeft specialisme 1 aan
dat voorheen de medisch specialist bij iedere patiënt superviseerde; vanaf 2015 wordt de medisch
specialist alleen bij vragen geconsulteerd.

23

Grafiek 7: Productieontwikkeling in relatie tot fte‐ontwikkeling

20%

Prcentuele verandering
2015 tov 2014

15%
10%

10%

9%
4%

5%

5% 4%

Procentuele
verandering # consulten
per FTE MS

0%

Procentuele
verandering # unieke
patiënten per FTE

-5%
-10%
-15%

-3%

-5%

-2%

-11%
-14%

-20%

-19% -19%

Bovenstaande grafiek toont de ontwikkeling in aantal consulten uitgevoerd door de medisch
specialist per fte medisch specialist. Hierbij is te zien dat bij twee specialismen de medisch specialist
meer consulten per fte is gaan doen sinds 2015. Daarnaast is de ontwikkeling in aantal unieke
patiënten per fte medisch specialist, PA en VS te zien. Hieraan is te zien dat drie specialismen in 2015
meer patiënten per fte zijn gaan behandelen. Dit is een indicatie voor een hogere productiviteit in
2015. Zowel bij het aantal consulten uitgevoerd door de medisch specialist als bij het aantal unieke
patiënten speelt namelijk geen registratie‐effect.
Specialisme 6, het specialisme waar de sterkste productiviteitsdaling te zien is, gaf tijdens het
interview aan dat zij op zoek zijn naar manieren om de productiviteit van de medisch specialist beter
in kaart te brengen. Sinds zij taakherschikking ingevoerd hebben ziet de medisch specialist namelijk
vooral de complexe oncologische patiënten. De daling in aantal consulten per fte medisch specialist
wordt verklaard doordat de medisch specialist nu enkel nog de maligne patiënten behandelt. De
benigne patiënten worden op de poli gezien door een VS. Daarnaast is ook de populatie op de kliniek
complexer geworden waardoor de medisch specialist hier meer tijd besteedt. Dit is echter niet
inzichtelijk in de registratie.
Uit de enquête blijkt dat 49% van de respondenten geen veranderingen ziet in het aantal consulten
dat PA/VS zelfstandig uitvoert sinds 2015. Tabel 2 laat deze uitkomsten per beroepsgroep zien
evenals de vraag aan de manager/medisch specialist over de PA/VS.
Tabel 2: Is het aantal consulten dat u mede of zelfstandig uitvoert sinds 2015 veranderd?

Verandering in aantal consulten?
Antwoordcategorie
Geen veranderingen
Meer consulten
Minder consulten
Eindtotaal

Functie
Manager
25,00%
75,00%
0,00%
100,00%

MS
50,00%
41,67%
8,33%
100,00%

24

PA
68,42%
31,58%
0,00%
100,00%

VS
46,88%
53,13%
0,00%
100,00%

Ook is gevraagd naar de oorzaken voor deze stijging of daling. Daar wordt vooral de verandering van
werkwijze op afdeling genoemd en slechts een beperkt deel (9%) benoemt specifiek de aanpassing
van de beleidsregels.

3.3.6 Mate van betrokkenheid zorgverleners bij consulten
De grootste groep patiënten wordt alleen door de medisch specialisten gezien voor wat betreft de
zorgactiviteiten binnen de DBC‐Zorgproducten. Bij de 6 specialismen die meegenomen zijn in de
diepteanalyse wordt 84% van de patiënten alleen door de medisch specialisten gezien. 11% van de
patiënten wordt door zowel de medisch specialisten als de PA of VS gezien en 5% wordt alleen door
de PA/VS gezien. Het aandeel patiënten dat alleen door de medisch specialisten gezien wordt neemt
wel af, zoals te zien is in de volgende grafiek.
Grafiek 8: Verhouding betrokkenheid zorgverlener bij patiënten
100%

2%
5%

90%

5%
11%

80%
70%

Percentage gezien door
alleen PA of VS

60%
50%

92%

40%

Percentage gezien door
MS en PA of VS

84%

Percentage gezien door
alleen MS

30%
20%
10%
0%
2014

2015

Alle zes de specialismen die geanalyseerd zijn voor de diepteanalyse geven in de interviews aan dat
de PA en VS bewust ingezet worden bij specifieke groepen patiënten.
Uit de enquête blijkt dezelfde patroon. De VS/PA geven in 63% van de gevallen aan dat zij consulten
geheel zelfstandig uitvoeren. Dit wordt ook bevestigd door de medisch specialisten in de groep
(55%). Tabel 3 geeft dit weer.
Tabel 3: In welke mate voert u consulten zelfstandig uit?

Mate van zelfstandig uitvoeren consulten
Antwoordcategorie
Combinatie van zelfstandig, begeleid en supervisie
Gedeeltelijk zelfstandig / onder begeleiding
Geheel zelfstandig
Onder supervisie / begeleidt
Eindtotaal

Functie
Manager
8,33%
8,33%
66,67%
16,67%
100,00%

MS
0,00%
9,09%
54,55%
36,36%
100,00%

PA
10,53%
5,26%
68,42%
15,79%
100,00%

VS
Eindtotaal
9,38%
8,11%
12,50%
9,46%
62,50%
63,51%
15,63%
18,92%
100,00%
100,00%

Dit zien we ook terug in de aantallen consulten per patiënt vergelijken bij drie verschillende situaties:
(1) de patiënt wordt alleen gezien door medisch specialisten, (2) de patiënt wordt gezien wordt door
zowel medisch specialisten als PA of VS en (3) de patiënt wordt alleen gezien door de VS of PA.
Onderstaande grafiek toont voor elk van deze situaties het gemiddeld aantal consulten per patiënt

25

per jaar. De aantallen geven de gewogen gemiddelden weer van de zes geanalyseerde specialismen.
Ieder specialisme laat een gelijk beeld zien.
Grafiek 9: Aantal consulten per patiënt per jaar

6
5
# consulten

1,7
4

1,8

3

Gemiddeld aantal consulten
per patiënt per jaar, uitgevoerd
door de PA of VS

3,1
2,6

2
2,0

1,9

1

1,4

1,6

Gemiddeld aantal consulten
per patiënt per jaar, uitgevoerd
door de MS

0
2014

2015

(1) Alleen MS

2014

2015

(2) MS en PA of
VS

2014

2015

(3) Alleen PA of
VS

Verder laat de grafiek een afname zien van het aantal consulten per patiënt per jaar dat gedaan
wordt door de medisch specialisten. In 2014 zagen de medisch specialisten de patiënt gemiddeld
vaker per jaar dan in 2015. Vooral bij de patiënten die zowel door de medisch specialisten als de PA
of VS gezien worden is een daling te zien. In 2014 zagen de medisch specialisten deze patiëntengroep
gemiddeld 3,1 keer per jaar. In 2015 was dit nog 2,6 keer per jaar. Voor de betrokkenheid van de PA
of VS kan niet een soortgelijke conclusie getrokken worden omdat hier het registratie‐effect
meeweegt.

3.3.7 Motivaties voor inzet PA/VS
De belangrijkste motivatie voor de inzet van beide beroepsgroepen is de verbetering van kwaliteit
van zorg. Vooral de medisch specialisten geven onverdeeld aan dat dit het grondmotief is voor de
inzet. Verder valt op dat bij de PA het argument van ‘continuïteit van zorg’ vaker genoemd wordt dan
bij de VS. We zien hier geen afwijkingen ten opzichte van ons eerdere onderzoek. Grafiek 10 vat de
resultaten samen.

26

Grafiek 10: Welke motivatie(s) ziet u om de VS en/of PA in te zetten in uw organisatie of afdeling?

100% 100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%

30%
24%

36%
16%

20%
4%

10%

6%

14%
6%

MS

8%
3%

6%
3%

6%

6%
2%

6%

0%

PA
VS

3.3.8 Het inzetprofiel van de PA/VS
Als we kijken naar het inzetprofiel zien we dat een groot deel van de PA’s (37%) op een zaalfunctie
werkt. Een deel van de PA’s combineert poliklinische en klinische taken (42%). VS blijken vooral in
een combinatiefunctie (poliklinisch en klinisch) werkzaam (75%).
Grafiek 11: Open vraag, Kunt u kort benoemen welke activiteiten/taken u voornamelijk verricht in uw dagelijkse (zorg‐
)praktijk? (Bijv. werk als zaalarts of herhaalconsulten op de polikliniek.)17

80%

75%

70%
60%
50%
40%

42%
37%

PA
VS

30%
16%

20%

13%

10%

13%
5%

0%
0%
1

2

3

17

4

1= klinische functie (zaalartsrol), 2= klinische functie in combinatie met poliklinische taken, 3 = poliklinische en/of klinische
consulten en 4= combinatie coördinatietaken en klinische/poliklinische consulten

27

Op basis van de enquêteresultaten is inzichtelijk te maken hoe de medisch specialist, PA en VS de
taakprofielen van VS/PA percipiëren. Hier valt op dat de VS meer ‘additionele taken’ heeft (complexe
verpleegkundige taken) en dat de PA meer taken uitvoert die rechtstreeks uit het medisch domein
herschikt zijn. Dit komt overeen met onze eerdere bevindingen. Wat ook opvalt, is dat de medisch
specialist een ander beeld heeft bij de taken uitgevoerd door VS. Hieruit maken we op dat het
verpleegkundig deel niet zozeer in de ‘scope’ van de medisch specialist zit en dat de medisch
specialisten het verschil tussen beide beroepsgroepen beperkt zien. Grafiek 12 en 13 geven dit weer.
Grafiek 12: Gemiddeld profiel PA volgens PA en de Medisch Specialist (Kunt u aangeven in welke mate u onderstaande taken
uitvoert? ( totaal niet meer dan 100%)

Gemiddelde % van totale taken

Taken van PA

100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%

7%
5%
6%
11%

10%
8%
8%

Overige taken
Overige taken:
Onderzoekstaken

16%

Overige taken:
Onderwijstaken
72%
57%

Additionele taken
Herschikte taken

Taken PA volgens MS (gemiddeld) Taken PA volgens PA (gemiddeld)

Grafiek 13: Gemiddeld profiel VS volgens VS en de Medisch Specialist (Kunt u aangeven in welke mate u onderstaande taken
uitvoert? ( totaal niet meer dan 100%)
Taken van VS
Gemiddelde % van totale taken

100%
90%

16%

14%

80%

4%
9%

9%
9%

70%
60%

17%
26%

50%
40%
30%

Overige taken
Overige taken:
Onderzoekstaken
Overige taken:
Onderwijstaken
Additionele taken

54%
42%

20%

Herschikte taken

10%
0%
Taken VS volgens MS (gemiddeld)

Taken VS volgens VS (gemiddeld)

3.3.9 Het inzetprofiel van de medisch specialist
In het voorgaande onderzoek naar taakherschikking en kostprijzen kwam naar voren dat de inzet van
de PA en VS slecht zichtbaar is in de verrichtingenregistratie en de kostprijsvaststelling van DBC‐
zorgproducten. PA’s en VS‐en voeren veel taken uit die niet geregistreerd worden of buiten de
registreerbare verrichtingen vallen. Een genoemd argument is dat medisch specialisten ook niet alle
activiteiten kunnen registreren. In de praktijk nemen PA’s en VS‐en vaak taken over van medisch
specialisten. Het gaat dan zowel om geregistreerde verrichtingen als om activiteiten die niet
geregistreerd worden. Het profiel van de medisch specialist is voor het onderzoek interessant, omdat
28

dit profiel door taakherschikking beïnvloed kan worden. Enerzijds nemen PA’s en VS‐en taken over
van medisch specialisten: wat doet de medisch specialist met de “vrijgekomen” tijd? Anderzijds zijn
er wellicht taken bij gekomen door de inzet van PA’s en VS‐en, bijvoorbeeld supervisie. Door het in
kaart brengen van het profiel van de medisch specialist kan taakherschikking transparant(er)
gemaakt worden.
Methode
Er zijn vijf medisch specialisten geïnterviewd bij vijf verschillende specialismen in één universitair
medisch centrum en één perifeer ziekenhuis om het inzetprofiel/taken van de MS in kaart te
brengen. De specialismen Neurologie, Interne geneeskunde, Orthopedie, Urologie en Heelkunde zijn
betrokken. Een eerste pilot is uitgevoerd bij één medisch specialist om de vragenlijst te testen. Het
bleek in de gegeven interviewtijd niet haalbaar om alle op diens naam geregistreerde verrichtingen
met de medisch specialist door te nemen.
In dit onderzoek hebben we ons niet gericht op een wetenschappelijk onderbouwd profiel, maar een
indruk te krijgen van het profiel van de medisch specialist in relatie tot taakherschikking. De brondata
van 2014/2015 vormen de basis voor de analyse; er zijn gegevens rondom netto inzetbaarheid,
verrichtingen, roosters en formatie gebruikt. Ook zijn de taakprofielen van VS/PA gehanteerd,
aangevuld met de gegevens verkregen uit de interviews.
In onderstaande paragrafen presenteren we de resultaten. Achtereenvolgens is er een paragraaf
over de weekindeling, het aandeel poliklinische tijd, dat zichtbaar is in de verrichtingenregistratie en
de veranderingen in het profiel door taakherschikking.
Resultaten profiel MS: weekindeling
Allereerst is gevraagd naar de weekindeling van de medisch specialisten. Die blijkt sterk te verschillen
tussen de verschillende type ziekenhuizen en tussen snijdende en interne specialismen. Hieronder is
de weekindeling van de medisch specialisten systematisch weergegeven in tabel 4.
Tabel 4. Het globale profiel medisch specialisten (MS = medisch specialist)

MS 1
UMC, intern
specialisme

MS 2
UMC, intern
specialisme

Functie

Medisch
specialist, chef
de clinique

Medisch
specialist, chef
de clinique

Aantal
werkdagen
Poli

5

5

2 a 3 dagdelen
per week
n.v.t.

1 dagdeel per
week
n.v.t.

1 uur per dag
supervisie aios
1 dagdeel per
week
11 uur per
week
onderzoek en
onderwijs

Wisselend

Ziekenhuis en
specialisme

OK
Kliniek
Management‐
taken
Overige taken

1 dagdeel per
week
1 dag per
week t.b.v.
innovatie.
Onderwijs
wisselend

MS 3
Perifeer
ziekenhuis,
snijdend
specialisme
Medisch
specialist,
medisch
manager
4,5

MS 4
Perifeer
ziekenhuis,
snijdend
specialisme
Medisch
specialist,
medisch
manager
4,5

MS 5
UMC, snijdend
specialisme

4 dagdelen per
week
4 dagdelen per
week
15 min per dag
supervisie VS
1 dagdeel per
week
n.v.t.

3 a 4 dagdelen
per week
3 a 4 dagdelen
per week
45 min per dag
supervisie PA
1 dagdeel per
week
1 dagdeel per
week
onderzoek en
onderwijs

3 dagdelen per
week
1 a 2 dagdelen per
week
1 dagdeel per
week
N.v.t.

29

Medisch specialist

4

1 dagdeel per
week onderzoek, 1
dagdeel per week
overige taken

De taken van MS 1 kunnen ingedeeld worden in drie categorieën, te weten: directe taken, indirecte
taken en voorwaardenscheppende oftewel overige taken. Voorbeelden van directe taken zijn
consulten op de polikliniek en verpleegdagen op de kliniek. Dit zijn de taken die doorgaans ook
geregistreerd worden in het verrichtingensysteem. Ze omvatten ongeveer 40% van de taken van
deze medisch specialist. Voorbeelden van indirecte taken zijn patiëntenbesprekingen, triage en
administratie. Dit betreft ongeveer 30% van de taken. Voorwaardenscheppende taken zijn
bijvoorbeeld onderzoek, onderwijs en organisatieontwikkeling. Dit betreft ook circa 1/3 van de taken
van deze medisch specialist.
MS 2 levert weinig patiëntenzorg (directe en indirecte taken) en doet veel voorwaardenscheppende
taken. Eén dagdeel per week ziet hij poliklinische patiënten en af en toe is er een periode van
klinische supervisie. Verder houdt hij zich bezig met chef de clinique taken, zorginnovatie, onderwijs
en onderzoek.
MS 3 voert circa 4 dagen van de 4,5 dag per week patiëntgerelateerde taken uit. Een halve dag wordt
besteed aan managementtaken.
Voor MS 4 geldt dat hij ongeveer 3,5 dag per week besteedt aan patiëntgerelateerde taken. Circa een
halve dag komt ten goede aan onderzoek en onderwijs. Daarnaast wordt ook een halve dag per week
besteed aan managementtaken.
MS 5 besteedt ongeveer 3 van de 4 dagen aan patiëntgerelateerde taken; poli, OK en kliniek. Verder
wordt één dagdeel onderzoek uitgevoerd en gemiddeld één dagdeel besteed aan overige taken zoals
voorbereiding poli, patiëntenbesprekingen en administratie.
In onderstaande grafiek is onderscheid gemaakt tussen patiëntgerelateerde taken (poli, OK, kliniek)
en overige taken (management, onderwijs, onderzoek, administratie) per medisch specialist. Er
wordt een zeer gevarieerd beeld getoond. Zichtbaar is dat de medisch specialisten werkzaam in een
perifeer ziekenhuis meer patiëntgerelateerde taken uitvoeren. Niet gedefinieerde taken zijn
werkuren die niet gespecificeerd zijn.

30

Grafiek 14: Verdeling taken: patiëntgerelateerde, overige en niet gedefinieerde taken

100%
89%

90%

79%

80%

69%

70%
60%

55%

Patientgerelateerd

50%
40%
30%

Overig

38% 38%

Niet gedefinieerd
25%

20%

25%

20%

21%
11%

25%
6%

10%
0%
MS 1

MS 2

MS 3

MS 4

MS 5

In verband met de hoeveelheid verrichtingen zijn deze niet allemaal tot in detail doorgenomen met
de medisch specialisten. Het beeld dat gemiddeld naar voren komt is dat niet alle geregistreerde
verrichtingen op naam daadwerkelijk uitgevoerd worden door de betreffende medisch specialist. Dit
betreffen bijvoorbeeld verrichtingen waarvoor de medisch specialist alleen de supervisie uitvoert
(verpleegdag, consult door PA/VS) en verrichtingen die aangevraagd zijn door de medisch specialist
(onderzoek).
Resultaten profiel MS: Verrichtingenregistratie op de polikliniek
Voor de polikliniek is specifiek gekeken hoeveel van de tijd die de medisch specialist op de polikliniek
is, zichtbaar is in het verrichtingensysteem.
In de interviews hebben de medisch specialisten aangegeven hoeveel dagdelen zij per week op de
polikliniek werken. Er is uitgegaan van een dagdeel van 4 uur en i.v.m. netto inzetbaarheid 42 weken
per jaar. Hiermee is gekomen tot een tijd in minuten per jaar die de medisch specialist op de
polikliniek werkt. Daarnaast is aan de medisch specialisten gevraagd hoeveel tijd zij besteden aan
een polikliniekconsult. Indien aangegeven, is onderscheid gemaakt tussen een eerste consult en een
herhaalconsult. In de verrichtingenregistratie van 2014 en/of 2015 is gekeken hoeveel consulten
geregistreerd zijn op naam van de medisch specialist. Telefonische consulten zijn niet meegenomen.
Het aantal consulten is vermenigvuldigd met de duur van een consult in minuten. Door de tijd op de
polikliniek te delen door de “tijd” die zichtbaar is in de verrichtingenregistratie zijn we gekomen tot
een percentage zichtbaarheid in verrichtingenregistratie op polikliniek.

31

Grafiek 15: Percentage van tijd op poli zichtbaar in verrichtingenregistratie

100%
90%

94%

80%
70%

74%

72%

60%
50%
40%

44%

42%

30%
20%
10%
0%
MS 1

MS 2

MS 3

MS 4

MS 5

In grafiek 15 is per medisch specialist het percentage weergegeven van de tijd op de polikliniek die
zichtbaar is in de verrichtingenregistratie. Het beeld varieert sterk per medisch specialist. Gemiddeld
is 65% van de tijd die op de polikliniek besteed wordt zichtbaar in de registratie. Opvallend is dat
deze variatie ook geconstateerd is bij de VS en PA, maar dan in een lager percentage.
De verschillen in percentages kunnen mogelijk verklaard worden doordat in meer of mindere mate
andere functionarissen (bv. PA, VS of arts‐assistent) ook consulten registreren op naam van de
medisch specialist, waarbij de medisch specialist alleen de supervisie verzorgt. Een andere verklaring
is dat het aantal minuten per consult verschilt per medisch specialist (7,5 tot 30 minuten), waardoor
voorbereiding en administratie wellicht juist wel of niet binnen het consult uitgevoerd kunnen
worden.
Resultaten profiel MS: Veranderingen door taakherschikking
De veranderingen die hebben plaatsgevonden in het profiel van de MS door de inzet van PA/VS zijn
uiteenlopend. Hierbij dient vermeld te worden dat de situatie zonder PA/VS soms lang geleden is; er
spelen doorgaans ook andere factoren mee als er veranderingen hebben plaatsgevonden.
Bij MS 1 zijn recent wijzigingen opgetreden in de taken van de verpleegkundig specialist. Zij werkt nu
voor de gehele keten in plaats van alleen voor dit specialisme, dus er zijn taken teruggekomen bij de
medisch specialist. De VS wordt nu meer ingezet voor kwaliteit dan voor productie. Dit waren in het
verleden voornamelijk vervolgconsulten. 20% van de vervolgconsulten werd overgenomen door de
VS. De tijd die hierdoor vrij kwam bij de medisch specialist werd gebruikt om extra nieuwe patiënten
te zien. Dat is nu niet meer mogelijk, de productie is echter niet gedaald door het op een andere
manier inzetten van de VS: door een nieuw gecombineerd spreekuur (van de VS) wordt nog hetzelfde
aantal nieuwe patiënten gezien.
MS 2 heeft zich bezig gehouden met het opleiden van de verpleegkundig specialisten. Hij gaf inhoud
aan de opleiding, regelde stages, begeleidde onderzoeken en schreef evaluaties. Dat kostte hem
ongeveer twee uur per week en dat is daarna langzaam afgebouwd. Er is verder niets gewijzigd aan
de taken van deze medisch specialist door de inzet van PA en VS. Er wordt extra productie gedraaid
door de inzet van deze functionarissen. Ook is er door de inzet van verpleegkundig specialisten meer
ruimte voor ontwikkeling en innovatie. Dat is belangrijk in de dynamische omgeving van een UMC.
Het inzetprofiel van de arts‐assistent op de afdeling is veranderd door de inzet van de PA. De PA
32

neemt zaalartstaken op zich voor de laagcomplexe patiënten. Arts‐assistenten hebben daardoor
meer tijd voor opleiding. Dit is niet per se positief: arts‐assistenten zouden eigenlijk veel patiënten
moeten zien (om te leren), aldus deze medische specialist.
Bij MS 3 geldt dat er door de inzet van verpleegkundig specialisten als zaalarts minder begeleiding
nodig is op de kliniek. De medisch specialist bespaart hier 15 minuten per dag mee. Door de
consulten die de verpleegkundig specialisten overneemt op de polikliniek kan de medisch specialist
daar meer complexe patiënten en meer patiënten met second opinions zien. Begeleiding geven aan
verpleegkundig specialisten wordt meer als intercollegiaal overleg gezien dan als supervisie.
Intercollegiaal overleg is ook nodig met andere medisch specialisten.
MS 4 geeft aan dat door de inzet van PA’s op de polikliniek de medisch specialist meer complexe
patiënten kan zien. Op de kliniek is er meer continuïteit door de inzet van PA’s. Er hebben veel
andere wijzigingen plaatsgevonden die van invloed zijn op het werk van de medisch specialist en de
PA, bijvoorbeeld het verplaatsen van een behandeling van de OK naar de polikliniek.
Bij MS 5 heeft de verpleegkundig specialist protocollaire consulten en telefonische consulten
overgenomen van de medisch specialist. Daarbij ontvangt de VS supervisie van de medisch specialist.
De daarnaast vrijgekomen tijd besteedt de medisch specialist onder andere aan complexe patiënten,
second opinions, onderzoek en kliniek.
Conclusies rondom profiel medisch specialist
Door het interviewen van vijf medisch specialisten en het verzamelen van data in twee ziekenhuizen
is een beeld verkregen van het profiel van een medisch specialist.
Geconcludeerd kan worden dat het profiel van een medisch specialist sterk afhankelijk is van het
type ziekenhuis waarin de medisch specialist werkt: perifere medische specialisten besteden meer
tijd aan patiëntenzorg dan universitaire medisch specialisten. Over het algemeen is sterke variatie
zichtbaar in de hoeveelheid patiëntgerelateerde en overige taken die een medisch specialist uitvoert.
Er zijn veel verrichtingen geregistreerd op naam van de medisch specialist in het
verrichtingensysteem, maar er is niet goed zichtbaar in het verrichtingensysteem wat voor taken een
medisch specialist daadwerkelijk zelf uitvoert. Veel verrichtingen staan op naam van de medisch
specialist, maar worden uitgevoerd door andere medewerkers onder toezicht van de medisch
specialist. De medisch specialist verzorgt ook mogelijk de supervisie. De registratie van consulten op
de polikliniek is vergeleken met de tijd die medisch specialisten aangeven op de polikliniek werkzaam
te zijn. Dit percentage varieert van 42 tot 94 procent met een gemiddelde van 65%. Dit betekent dat
gemiddeld 65% van de tijd die de medisch specialisten aangeven op de polikliniek te besteden
zichtbaar is in de verrichtingenregistratie.
Het profiel van de medisch specialisten wordt weinig tot niet beïnvloed door taakherschikking. De
inzet van een PA of VS kan productiegroei opvangen en/of zorgt voor “hogere kwaliteit”
(bijvoorbeeld doordat de medisch specialist meer tijd heeft voor complexe patiënten). Supervisie van
PA/VS benoemen medisch specialisten niet als taak die (veel) tijd kost.
Het profiel van de arts‐assistent kan meer beïnvloed worden door de inzet van de PA of VS. Als de PA
of VS bijvoorbeeld als zaalarts functioneert, zal de arts‐assistent deze taak minder of niet te hoeven
uitvoeren.

33

3.3.10 Het verdeelmodel honorarium medisch specialisten
Een veelvuldig gehoorde belemmering, genoemd bij meerdere ziekenhuizen, betreft de mogelijke
consequenties van taakherschikking voor het (interne) verdeelmodel Honoraria Medisch Specialisten.
Medisch specialistische bedrijven (MSB) kunnen ervoor kiezen om op basis van een verdeelmodel
hun honoraria over de verschillende vakgroepen te verdelen. Door veel MSB’s wordt daarvoor het
door Logex ontwikkelde verdeelmodel gehanteerd.
Het model
Verdeelmodel is een methode om honorarium te verdelen onder MSB / Specialismen. Basis voor de
methode is een landelijke benchmark gebaseerd op onder meer fte, productie en financiële
gegevens. Deze Landelijke benchmark, bestaande uit gegevens van ruim 100 ziekenhuizen, bestaat
uit gegevens (zogeheten normpraktijk) die afgezet worden tegen de lokale uitkomsten om daarmee
een verdeling toe te passen in de honorariumopbrengsten.
Het collectief of medisch specialistisch bedrijf moet een aantal keuzes maken alvorens maatschappen
zich kunnen spiegelen aan de landelijke normpraktijk per specialisme (per categorie instelling).
Namelijk het bepalen van ratio’s en onderlinge weging op basis waarvan wordt gebenchmarkt en het
bepalen van de toegestane bandbreedte in aantallen normpraktijk per maatschap.
Bij het vaststellen van het aantal normpraktijken kan een maatschap aan de landelijke normpraktijk
per specialisme worden gespiegeld op verschillende categorieën ratio’s. Het collectief bepaalt zelf
welke ratio’s lokaal als relevant worden beschouwd en wat de onderlinge weging zou moeten zijn.
Deze ratio’s betreffen productie, financiën (declaratie) en efficiency. Onder efficiency wordt in dit
verband bedoeld het efficiënt vertalen van productie van zorgactiviteiten naar zorgproducten. Een
meer efficiënte vertaling betekent dat met eenzelfde productie van zorgactiviteiten een groter aantal
zorgproducten worden geleverd. In de benchmarkratio’s wordt dit vergeleken voor de lokale
productmix.
Vervolgens wordt de werkelijke output van een specialisme bepaald en bezien met hoeveel
normpraktijken dit overeen komt door het te spiegelen aan de landelijke norm voor het betreffende
specialisme in een categorie instelling (STZ, algemene ziekenhuizen, samenwerkende kleine
ziekenhuizen). Deze berekening wordt gemaakt voor ieder specialisme binnen een collectief. Op
basis van het totale aantal normpraktijken wordt het totaal te verdelen honorarium vastgesteld per
praktijk. Een specialisme krijgt dit bedrag vermenigvuldigd met het aantal normpraktijken dat het
produceert.
De PA en VS in het model
Zelfstandig outputverhogend ‘personeel’, niet zijnde een medisch specialist vrij beroepsbeoefenaar,
wordt gewogen meegeteld in het aantal fte medisch specialisten vrij beroepsbeoefenaren.
Bijvoorbeeld voor VS’en en PA’s geldt als advies dat 1 fte dienstverband wordt meegeteld als 0,25 fte
medisch specialist vrij beroepsbeoefenaar. Dit komt globaal overeen met de verhouding loonkosten
CAO / omzet medisch specialist vrij beroepsbeoefenaar. In de praktijk echter kunnen MSB’s ervoor
kiezen om de VS/PA niet mee te nemen in de weging en rapportages (deselecteren), bijvoorbeeld
wanneer zij niet productieverhogend worden in gezet maar alleen kwaliteitsverhogend.
De praktijk
Op dit moment zijn er geen specifieke afspraken gemaakt met betrekking tot hoe VS’en en PA’s
meegenomen worden in het verdeelmodel. Wel heeft de Federatie van Medisch Specialisten gerichte
adviezen gegeven en werkt men op dit moment aan herijking van het advies. De invloed van de inzet

34

van PA en VS heeft per saldo geen effect op de verdeling. De fte‐input wordt enkel gebruikt voor de
landelijke benchmark en lokaal kan men met de spiegelinformatie zelf selecties maken.
Wat aangegeven is tijdens de interviews is dat binnen het hierboven beschreven model de productie
pas meetelt binnen de normpraktijken als deze door de medisch specialist zelf geopend is. Dit zou
een probleem vormen omdat PA en VS nu ook zelfstandig DBC’s mogen openen en dat dit mogelijk
vertekent. Dat kan weer leiden tot terughoudendheid van de ziekenhuizen en MSB’s bij het
zelfstandig laten openen van DBC’s. Logex zelf geeft hierbij aan dat de eis dat enkel de productie,
geopend door medisch specialist meetelt in de normpraktijk, onderdeel is van de landelijke herijking
van de landelijke benchmark. Dit punt zou in principe in de toekomst geen belemmering moeten
vormen.
Als het gaat om het verdeelmodel wordt op dit moment in de vergelijking met de normpraktijk niet
inzichtelijk hoeveel PA’s en VS‐en gemiddeld meegenomen worden. Een door medisch specialisten
en bedrijfsleiders opgeworpen belemmering is de wijze waarop de PA/VS is meegenomen in de
verdeling van de honoraria van medisch specialisten. Geconcludeerd kan worden dat deze effecten
slechts beperkt zijn vanwege de vrijwel generieke methode waarmee normpraktijken in beeld
worden gebracht. In de praktijk leidt dit mogelijk wel tot terughoudendheid bij het inzetten van de
PA/VS en het zelfstandig laten openen van DBC’s.
Een ander aspect is dat de inzet van PA/VS wel leidt tot hogere productie en dus meer
normpraktijken en daardoor een hoger honorariumdeel. We vragen ons hierbij af op welke wijze
ziekenhuis en medisch specialistische bedrijven deze effecten meenemen in hun individuele
verdeelafspraken rondom de salarislasten van PA’s en VS‐en. Dit pleit wat ons betreft voor het
zichtbaar maken van de PA/VS zodat er goede afspraken op lokaal niveau gemaakt kunnen worden.

3.3.11 Bijdrage van de PA/VS aan ‘de driehoek van taakherschikking’
Medisch specialisten, PA’s, VS‐en, afdelingshoofden en managers is gevraagd om op een visueel
analoge schaal van 1 tot 10 aan te geven in welke mate PA/VS bijdragen op de onderdelen kwaliteit
(Quality), Doelmatigheid (Euro), toegankelijkheid (Accessability) en Patiëntervaringen
(Patiëntexperiences). Bij elk van de vier ziekenhuizen is hier hoog gescoord (>7). De scores hebben
relatief kleine deviaties (stdev.1,08). Grafiek 16 geeft de scores weer per ziekenhuis.

35

Grafiek 16: Scores op de driehoek van taakherschikking op zorgaspecten

10
9
8

8,2 8,4

8,1

8,2
7,5

7,4

7,9

7,7

7,1

7,6

8,3

8,1

8,2
7,6

7,3

7,9

7
6
5

Ziekenhuis 1

4

Ziekenhuis 2

3

Ziekenhuis 3

2

Ziekenhuis 4

1
0

Op het niveau van functie zien we dat medisch specialisten ‘gematigder’ zijn dan PA/VS en managers,
maar dat men gemiddeld 7,4 scoort op alle onderdelen. Grafiek 17 geeft dit weer.
Grafiek 17: Scores op de driehoek van taakherschikking per functie

10
9
8

7,8 8,2
7,8

8,1

7,9
7,6

8,1
7,6

7,3

7,9 8,1

8,1

7,9

8,2

7,4

6,9

7
6

Q

5

E
A

4

P

3
2
1
0
Manager

MS

PA

VS

Als we dit weergeven in de driehoek van taakherschikking, zien we dit verschil nadrukkelijker terug.
Onderstaande grafiek 18 geeft dit weer.

36

Grafiek 18: Scores op de driehoek van taakherschikking

Ook is gevraagd wat nu concreet die bijdrage op elk onderdeel is. Onderstaande grafiek geeft de
uitkomsten weer. Een 0% score betekent dat de desbetreffende functionaris geen antwoord op de
open vraag heeft gegeven of geen gelijksoortig antwoord heeft benoemd (en ook ‘niet van
toepassing’).

37

Grafiek 19: Genoemde concrete bijdrage aan kwaliteit van zorg

35%
30%

29%
25%

25%
20%

21%

20%
19%

20%
19%

20%
19%

16%

15%
10%

12%

12%

10%
7%

13%

12%

10%

10%

12%

10%

7%

6%

5%

3%
2%
0%

0%

0%

0%

0%

Manager
MS
PA
VS

Op het onderdeel ‘toegankelijkheid’ geeft men voornamelijk aan dat ‘laagdrempelige zorg’ de
belangrijkste bijdrage is. Genoemd wordt: ‘Één aanspreekpunt, bereikbaarheid en aandacht voor
patiënt’. Hierbij kan men denken aan dagelijkse bereikbaarheid en afname toegangstijd tot zorg,
maar ook verkorte doorlooptijden van het zorgproces. De VS scoort daarbij hoger (64%) dan de PA
(40%).
Op het gebied van patiënttevredenheid zijn veel verschillende bijdragen genoemd door de
respondenten. Een die een hoge score heeft gekregen is de toename in consulttijd, aandacht en
betrokkenheid bij de patiënt (totaalgemiddelde 29%). Daarnaast zien we dat ook hier
toegankelijkheid (en het hebben van één aanspreekpunt) (16%) als belangrijke bijdrages worden
genoemd.

38

Grafiek 20: Genoemde concrete bijdrage aan Patiënttevredenheid

40% 38%
35%
Manager
MS

30%

32%
27%
25%

25%

25%

PA

20%

VS

15%

21%
19%
16%
13% 13%
13%

15%

10%

8%

8%

13% 13%
12%
11%
8% 8%

5%

5%
4%

5%

6%
5%
4%
2%

8%

8%

6%
2%

2%

0%

Op het onderdeel doelmatigheid valt op dat het merendeel (gemiddeld 51%) aangeeft onbekend te
zijn met de bijdrage aan doelmatigheid. De overigen geven aan dat de inzet leidt tot ‘afgestemde en
verbeterde zorgprocessen’(6%), ‘doelmatig werken’ (6%), ‘lagere loonkosten’ (4%), ‘snelle
diagnostiek’ (4%), ‘minder herhaalconsulten’ (3%), ‘minder complicaties’ (3%) en ‘verkorte
doorlooptijd behandeling’ (3%).

3.3.12 Belemmeringen inzet PA/VS
Aanvullend is gevraagd naar de ervaren belemmeringen in de dagelijkse zorgpraktijk. Hier valt op dat
veel medisch specialisten geen belemmeringen ervaren (58%), maar dat slechts 38% van de PA en
15% van de VS dit bevestigen. Ook is te zien dat de VS vooral het eigen afdelingsbeleid als
belemmerend ervaart (27%). Een opvallende is dat het niet accepteren van ‘verwijzingen’ als
belemmering genoemd wordt door de PA/VS (10%/5%).

39

Grafiek 21: Welke belemmeringen ervaart u bij de uitoefening van uw taken voor wat betreft de taakherschikking in de
dagelijkse praktijk? (0% score is ‘niet genoemd’ door respondenten, betreft open vraag)

70%
60%

58%

50%
40%
30%
20%
10%

38%
31%

27%

15% 17%
8%
5%

22%
14%
8%

10%
10%

10%

10%
5%

5%
2%

8%
5%

0%

Manager
MS
PA
VS

In onderstaande grafiek 22 is te zien dat een groot deel (40%) van de respondenten aangeeft dat er
geen belemmeringen zijn weggenomen. Een ander deel (23%) geeft aan dat de verruiming van het
face to face contact een belemmering heeft weggenomen.
Grafiek 22: Welke belemmeringen zijn volgens u sinds 1 januari 2015 weggenomen?

47%
50%
42%
45%
38%
40%
33%
32%
35%
31%
30%
25%
17%
17%
17%
20%
15%
11%
8%
8%
8% 9%
10%
5%
0%

11%
3%

6%

6%

Manager
MS
PA
VS

40

Op de vervolgvraag welke belemmeringen aan de orde zijn gekomen vanaf 2015 zien we dat bij 10%
het niet accepteren van doorverwijzingen, zelfstandig geopende dbc’s en machtigingen op naam
VS/PA genoemd is. Echter het merendeel (40%) geeft aan dat er geen belemmeringen aan de orde
zijn gekomen.
Tabel 5: Welke belemmeringen zijn vanaf 2015 aan de orde gekomen?

Categorie
Geen
Zorgverzekeraars accepteren geen
doorverwijzingen (intern/extern),
zelfstandig geopende DBC's
en machtigingen op naam VS/PA
Het face‐2‐face contact
Onbekend
Registratie van verrichtingen op naam
De mogelijkheid voor het zelfstandig openen en
sluiten van een DBC wanneer dat van toepassing mocht zijn.
Financiële overwegingen (honorariumconsequenties)

Manager
50%
10%

MS
36%
0%

PA
61%
17%

VS
26%
9%

Eindtotaal
40%
10%

0%
10%
0%
0%

18%
9%
0%
0%

0%
0%
6%
6%

12%
9%
9%
9%

8%
7%
5%
5%

20%

0%

6%

0%

4%

3.3.13 Effecten en interventies naar aanleiding van wetswijziging
Een onderdeel van de vragenlijst bevatte gerichte vragen over de effecten en de interventies naar
aanleiding van de gewijzigde beleidsregels. Een belangrijke constatering uit de antwoorden is dat het
merendeel aangeeft in de zorgpraktijk geen grote veranderingen te zien (dat geldt voor zowel MS als
de VS/PA).
Grafiek 23: Veranderingen in de dagelijkse zorgpraktijk n.a.v. beleidsregelaanpassingen

90%

Nee; 83%

80%

Nee; 72%

% van totaal

70%

Nee; 63%

Nee; 63%

60% 54%
50%

Nee; 48%
Nee; 41%

40%

35%

32%

27%
23%

30%
10%

5%

5%

3%

21%

17%

20%
3%

0%

Ja

7%
0%

Nee
Onbekend
N.v.t.

Op de vraag welke wijzigingen wel zijn aangebracht, meldt men dat het face to face contact met de
MS is opgeheven (PA 40%/VS 30%) en de MS geeft aan dat ook de nieuwe (eerste
polikliniekbezoeken) uitgevoerd worden door VS/PA. Grafiek 24 vat deze uitkomsten samen.

41

Grafiek 24: Open vraag: Welke wijzigingen zijn aangebracht? Uitkomsten per functie.

100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%

100%

40%
30%

40%
30%
20%

0%

MS
PA

20%

0%

0%

Geen face-2- Registratie van Het zelfstandig
face contact verrichtingen op uitvoeren van
meer
eigen naam
nieuwe
consulten

10%

10%
0% 0%

Onbekend

Telefonische
consulten zijn
declareerbaar

0%

VS

Gevraagd naar een positief effect van genoemde wijzigingen geeft 47% van de PA en 50% van de VS
aan dat dit inderdaad het geval is.
Grafiek 25: Vindt u dat de genoemde wijzigingen in de beleidsregels een positief effect hebben gehad?

60%
50%

50%

47 %

47%
42%

40%
PA

30%

VS
20%
11%
10%
3%
0%
Ja

Nee

Onbekend

Ten slotte is aan PA/VS gevraagd waarom men vindt dat dit een positief effect heeft gehad. Daar
geven de PA/VS vooral het ‘efficiëntere werkproces’ en de ‘verbeterde mogelijkheden als PA/VS’ als
belangrijke redenen. Onderstaande Tabel 5 geeft een samenvatting van alle reacties op deze open
vraag.

42

Tabel 5: Open: Kunt u aangeven waarom u vindt dat dit wel of geen positief effect heeft gehad?

Positief effect
Categorieën
Efficiënter werkproces
Meer mogelijkheden als PA/VS
Onbekend
Er zijn (nog) geen aanpassingen doorgevoerd
Wijzigingen zijn nog niet doorgevoerd
Verzekeraars leggen beperkingen op rondom verwijzingen etc.
Zelfstandiger mogen werken, betere werkverdeling
Niet van toepassing
Tevredenheid en duidelijkheid patiënten
Verkorting van wachttijden op polikliniek
Angst specialist voor honorariumverlies
Eindtotaal

Functies
PA
20%
35%
15%
20%
0%
5%
0%
5%
0%
0%
0%
100%

VS
18%
24%
15%
9%
9%
0%
3%
3%
12%
3%
3%
100%

Eindtotaal
19%
28%
15%
13%
6%
2%
2%
4%
8%
2%
2%
100%

3.4 Samenvattende conclusies en bevindingen
Taakherschikking wordt doorgevoerd
We zien een duidelijk patroon uit alle resultaten. Uit de algemene en diepteanalyses maken we op
dat taakherschikking doorgevoerd wordt in registraties van ziekenhuizen en dat dit leidt tot
efficiëntere inzet in de praktijk. Met name door het verruimen van het face to face criterium voeren
PA en VS naast de controles ook nieuwe consulten (eerste polikliniekbezoeken) zelfstandig uit. De
respondenten uit de enquête bevestigen dit. Deze consulten worden in steeds meer gevallen op
naam geregistreerd, waardoor de productie van PA/VS op de polikliniek beter inzichtelijk is. Per saldo
zien we in 2015 (t.o.v. 2014) een stijging van 120% in nieuwe consulten en 128% in herhaalconsulten.
Uit diepteanalyses blijkt bovendien dat deze productie geen stijging in zorgconsumptie is, maar een
stijging als gevolg van een verbeterde registratie. De enquête bevestigt deze conclusie uit de
hermeting: de registratie van verrichtingen is op lokaal niveau aangepast. De betrokken VS (31%) en
PA (26%) geven aan dat deze aanpassing in de praktijk een effect heeft gehad. Artsen ervaren geen
specifieke verandering in hun zorgpraktijk (83%). Een goede (en volledige) vergelijking verwachten
we in 2018 te kunnen maken, met als aanname dat de registraties in de tussentijd vollediger zullen
worden. We merken daarbij op dat overige zorgactiviteiten, zoals intercollegiale consulten en
verrichtingen, nog niet op naam worden geregistreerd.
Afname aantal consulten per patiënt per jaar
Verder valt de afname op van het aantal consulten per patiënt per jaar dat gedaan wordt door de
medisch specialisten. In 2014 zag de medisch specialist de patiënt gemiddeld vaker per jaar dan in
2015. Vooral bij de patiënten die zowel door de medisch specialist als de PA of VS gezien worden is
een daling te zien. In 2014 zag de medisch specialist deze patiëntengroep gemiddeld 3,1 keer per
jaar. In 2015 was dit nog 2,6 keer per jaar. Voor de betrokkenheid van de PA of VS zien we een lagere
factor, maar kan niet direct een soortgelijke conclusie getrokken worden omdat hier het registratie‐
effect meeweegt.
Uit de enquête is gebleken dat 49,3% van de respondenten vindt dat de beleidsregelwijzigingen niet
geleid hebben tot een stijging van het aantal consulten. Aangedragen redenen voor de stijging of
daling van consulten zijn met name een wijziging in werkwijze (45,5%) of afdelingsbeleid (22,7%).

43

Kostprijzen worden niet aangepast
Bij de kostprijsvaststelling zien we dat de kosten van de PA/VS van twee ziekenhuizen specifiek
worden toegerekend naar verrichtingen. In twee andere ziekenhuizen vallen zij onder de kosten van
de verpleging, in één ziekenhuis vallen zij soms onder de kosten van de medisch specialist en soms
onder de kosten van de verpleging. Ook zien we dat geen onderscheid wordt gemaakt in kostprijs bij
verrichtingen die zowel door een medisch specialist als door een PA/VS uitgevoerd worden. Vaak is
dit technisch niet mogelijk, maar ziekenhuizen geven ook aan nog geen plannen te hebben om dit in
te gaan richten.
Verkoopprijzen worden niet aangepast
Alle ziekenhuizen geven aan dat in de onderhandelingen met verzekeraars niet gesproken wordt over
taakherschikking en de inzet van PA/VS. Verkoopprijzen worden niet aangepast naar aanleiding van
de inzet van PA/VS. Daarnaast zien we een wisselend gebruik van business cases, waarbij een
financiële onderbouwing gevraagd wordt voor het inzetten van een PA/VS. Naar aanleiding van
integrale bekostiging en met name wanneer vakgroepen in vrije vestiging zijn, gebeurt dit in
toenemende mate.
Wisselende afspraken over doorverwijzing en DBC geopend op naam VS/PA
Dat zorgverzekeraars (door‐)verwijzingen, machtigingen en DBC’s geopend door VS/PA afkeuren
ervaren ziekenhuizen als een belemmering bij de inzet van de PA/VS. Bij navraag is gebleken dat
zorgverzekeraars verschillende contractafspraken maken. Eén zorgverzekeraar accepteert in het
geheel geen verwijzingen, andere zorgverzekeraars juist weer wel. Twee ziekenhuizen voeren dit als
reden aan om PA/VS niet zelfstandig DBC’s te laten openen en verwijzingen uit te laten voeren.
Indien een PA/VS om andere redenen niet zelfstandig DBC’s opent (technisch niet mogelijk, of niet
toegestaan door MSB vanwege onduidelijkheid van effecten op het honorarium) dan speelt het
probleem met de verwijzingen niet. Respectievelijk 58% en 69% van de PA en VS geven aan geen
DBC‐zorgproducten zelfstandig uit te voeren en te openen, wat dit tevens bevestigt.
Effecten beleidsregelaanpassingen op praktijk beperkt
Het merendeel van de respondenten geeft aan geen veranderingen in de dagelijkse praktijk te
ervaren als gevolg van beleidswijzigingen rondom het zelfstandig uitvoeren en openen van DBC‐
zorgproducten, de vorming van MSB’s, integrale prijsvorming en registratie van verrichtingen. De
meeste veranderingen blijkt men ervaren te hebben door de aanpassing van het face to face
criterium. 32% geeft aan dat er iets veranderd is naar aanleiding van het zelfstandig mogen uitvoeren
en openen van DBC‐zorgproducten.
Uitkomsten op onderdelen kwaliteit, toegankelijkheid, euro en patiëntervaring hoog
De gemiddelde beoordeling van alle functionarissen is een 8 op alle onderdelen van de ‘driehoek van
taakherschikking’. Deze oordelen wijken niet veel van elkaar af. Kijken we naar de bijdrage van de VS
en PA op de as ‘kwaliteitsuitkomsten’, dan wordt ‘continuïteit van zorg op de afdeling’ genoemd
(29%). VS en PA zelf benoemen ‘organisatie en coördinatie van zorg’ (21% en 16%). ‘Laagdrempelige
zorg’ wordt door het overgrote deel van de respondenten genoemd als de bijdrage op de as
‘toegankelijkheid’. ‘Één aanspreekpunt, bereikbaarheid en aandacht voor patiënt’ worden daarbij
genoemd. De VS scoort daarbij hoger (64%) dan de PA (40%). Als bijdrage aan de
patiënttevredenheid is door een groot deel van de respondenten ‘het hebben van meer consulttijd’
en ‘aandacht voor en betrokkenheid bij patiënten en mantelzorgers’ genoemd. Als we kijken naar de
bijdrage van VS/PA aan doelmatige zorg valt op dat het merendeel (gemiddeld 51%) van de
managers (57%), medisch specialisten (67%) en VS/PA (42%/48%) niet kunnen aangeven wat de
bijdrage van VS/PA aan doelmatigheid is, dat in tegenstelling tot onze metingen waar we juist wel
doelmatige inzet constateren.
44

Verdeelmodel: zichtbaarheid PA/VS in model vergroten
Medisch Specialistische Bedrijven hanteren een zogenaamd verdeelmodel voor honoraria tussen de
verschillende medisch specialismen. Hierin is ook een standaard opgenomen voor de bijdrage aan de
productie door een VS/PA. Een VS/PA wordt als equivalent van 0,25 fte medisch specialist
meegewogen. Het is de vraag in hoeverre de daadwerkelijke inzet overeenkomt met dit equivalent
van 0,25 fte. Het aandeel registreerbare en zelfstandig uitgevoerde zorgactiviteiten in de
tijdbesteding van de VS/PA laat tijdens dit onderzoek een vergelijkbaar percentage zien. Daarbij
wijzen we er wel op dat er in de praktijk nog allerlei belemmeringen zijn die deze meting vertekenen.
Mogelijk verklaart dit waarom het verdeelmodel (incl. equivalent) zelf juist als belemmering wordt
gezien. We pleiten op dit punt voor een betere zichtbaarheid en vergelijkbaarheid in de benchmark,
zodat de in de praktijk beleefde belemmeringen op dit punt geen rol spelen bij de inzet van deze
groepen. Aanbeveling is om de bijdrage in productieontwikkeling te monitoren.
Profiel medisch specialist: beperkte beïnvloeding door taakherschikking
Een algemeen inzetprofiel van een medisch specialist is moeilijk te maken, vanwege de verschillende
manieren waarop de functie in de praktijk wordt ingevuld. Geconcludeerd kan worden dat het profiel
van een medisch specialist sterk afhankelijk is van het type ziekenhuis waarin deze werkt: perifere
medische specialisten besteden meer tijd aan patiëntenzorg dan universitaire medisch specialisten.
Over het algemeen is sterke variatie zichtbaar in de hoeveelheid patiëntgerelateerde taken en
overige taken die een medisch specialist uitvoeren in de ziekenhuizen die in dit onderzoek hebben
geparticipeerd.

De registratie van consulten op de polikliniek is vergeleken met de tijd die medisch specialisten
aangeven op de polikliniek werkzaam te zijn. Dit percentage varieert van 42 tot 94 procent met een
gemiddelde van 65%. Dit betekent dat 65% van de tijd die de medisch specialisten aangeven op de
polikliniek te besteden zichtbaar is in de verrichtingenregistratie.
Het profiel van de medisch specialisten wordt weinig tot niet beïnvloed door taakherschikking. De
inzet van een PA of VS kan productiegroei opvangen en/of zorgt voor “hogere kwaliteit”
(bijvoorbeeld doordat de medisch specialist meer tijd heeft voor complexe patiënten). Supervisie van
PA/VS wordt door medisch specialisten niet als taak benoemd die (veel) tijd kost.
Positieve effecten door aanpassing beleidsregels
De aanpassing van de beleidsregels hebben volgens de PA en VS een positief effect gehad. Veel
PA/VS vinden dat met deze aanpassingen meer mogelijkheden voor hun inzet (taakherschikking) zijn
gecreëerd. Een efficiënter werkproces wordt daarbij genoemd als positief effect. Dit wordt bevestigd
door de uitspraken van MS. Die geven aan dat het geleid heeft tot beter afgestemde en verbeterde
zorgprocessen. Relevante belemmeringen die zijn weggenomen, zijn vooral het face to face contact
en het zelfstandig uitvoeren en openen van DBC‐zorgproducten. Men geeft aan dat er nog steeds
relevante belemmeringen bestaan. Deze belemmeringen komen vooral voort uit afdelingsbeleid dat
niet aansluit op taakherschikking wat zich uit in beperkte aanname van VS/PA. Een andere
opvallende factor is de financiële onduidelijkheid in de dagelijkse praktijk. De onzekerheid over
financiële consequenties leidt tot terughoudendheid bij MS. Ook het beleid van zorgverzekeraars (het
niet accepteren van doorverwijzingen, machtigingen en DBC’s geopend en uitgevoerd door VS/PA)
werkt belemmerend.

45

4 Business cases: Taakherschikking in kaart gebracht
Voor het tweede onderdeel van onze opdracht hebben we in totaal zeven businesscases uitgewerkt.
Dit hoofdstuk behandelt de methode (4.1) en geeft ten slotte een samenvattende conclusie van onze
bevindingen in deze businesscases (4.2). Een gedetailleerde uitwerking van de methode ‘de driehoek
van taakherschikking’ is toegevoegd in bijlage 2. De samenvattingen van iedere individuele
businesscase zijn toegevoegd in bijlage 3. Bijlage 4 is een samenvattende tabel van de uitkomsten.

4.1 Methode: de driehoek van taakherschikking
Tijdens de onderzoeksperiode hebben we een model gepresenteerd waarmee afdelingen
taakherschikking in hun praktijk transparant kunnen maken. De aanpak is erop gericht om samen
met afdelingen de huidige situatie in kaart te brengen, doelstellingen en normen vast te stellen en
interventies op te stellen om in de praktijk door te voeren. Bij deze businesscases hebben we deze
methode toegepast, telkens met verschillende doelstellingen en uitgangspunten.
Ervaringen
Positieve ervaringen met het model zijn de ondersteuning die het biedt bij het inventariseren van de
gegevens en de vrijheden die het model biedt, zodat het gemakkelijk op de lokale situatie kan
worden toegesneden. We hebben geconstateerd dat de onderdelen van de ‘driehoek van
taakherschikking’ ‐ de euro, kwaliteit, toegankelijkheid en patiënttevredenheid ‐ voldoende
aanknopingspunten bieden om taakherschikking in de volle breedte in kaart te brengen. De
uitkomsten van ‘de euro’ (sensitiviteitsanalyse) kunnen uitgebreid worden met kosten‐ en
batenanalyses en aanvullende analyses rondom registratie van verrichtingen op naam, productie per
fte en diepere analyses, zoals de bijdrage van VS/PA in een DBC‐zorgproduct.
We hebben gemerkt dat het driehoeksmodel dwingt om alle onderdelen in kaart te brengen en een
integrale afweging te maken tussen de verschillende factoren in het model. Opvallend was dat vaak
een kwaliteitstoename als gevolg van taakherschikking verondersteld werd, maar dat dit niet
concreet gemeten werd. Kwaliteit wordt dus weliswaar als ‘driver’ bij de inzet van VS/PA genoemd,
maar het meten en inzichtelijk maken van die bijdrage door ziekenhuizen/afdelingen zelf is een
aspect dat nog verder onderzocht en in de praktijk uitgewerkt moet worden. Daarnaast viel op dat de
betrokken ziekenhuizen terughoudend zijn in het vaststellen van normen of doelstellingen bij
taakherschikking. Dit wordt op individuele basis wel afgesproken maar niet geformaliseerd. Het
gebruikte model dwingt om hierover expliciet te zijn en dat helpt bij het verbeteren en monitoren
van taakherschikking, maar ook bij het formaliseren van afspraken tussen MSB en Raden van Bestuur
die richting geven aan taakherschikking in de organisatie. We raden dan ook aan om de onderdelen
van de ‘driehoek’ expliciet te maken en te monitoren.
Aandachtspunten
Belangrijke aandachtspunten bij de toepassing van dit model:
‐ Kwaliteitsindicatoren gericht op inzet PA/VS zijn niet beschikbaar; het vaststellen van
indicatoren verdient aandacht. Probeer daarbij zo concreet mogelijke indicatoren te zoeken.
‐ Toewijzing van kwaliteitsuitkomsten aan de inzet van VS/PA bij taakherschikking is complex.
Zorg is een teaminspanning. Wij adviseren hier om indicatoren te nemen waarbij men mag
veronderstellen dat de VS/PA er een belangrijke bijdrage aan levert. Probeer daarbij concrete
interventies vast te stellen, bijvoorbeeld het invoeren van een fasttrack zorgpad als
interventie en vervolgens meten op ligduurverkorting en infectiepreventie als
uitkomstmaten.

46

‐

‐

Patiëntervaringen en kwaliteitsaspecten hangen nauw met elkaar samen; het onderscheid is
niet zo strikt als het model doet vermoeden. Dit kan definitiediscussies opleveren.
Desondanks strekt het tot een aanbeveling om deze aspecten afzonderlijk in kaart te
brengen. Patiëntbeleving en ervaring bij taakherschikking is wat ons betreft wel te
onderscheiden van kwaliteitsuitkomsten in de zin van kwaliteitsindicatoren.
Gegevens rondom productie en kostprijzen liggen vaak gevoelig waardoor de doorlooptijd
voor het verzamelen van data veel tijd in beslag kan nemen. Bij lokaal gebruik zou dit echter
geen probleem moeten vormen. Wij adviseren om het ziekenhuis / de data‐specialist van
meet af aan te betrekken bij de dataverzameling.

Validatie van het model
Het model is getoetst aan professionals en experts binnen de gezondheidszorg. Vooral de volgende
vragen zijn daarbij meegenomen:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Is het model compleet (‘integraal’ genoeg en dekt het de lading)?
Is het model uniek (wordt niet ergens anders al toegepast)?
Is het model specifiek genoeg (onderscheidend als geheel en qua onderdelen)?
Is het model generiek toepasbaar (op iedere afdeling, elk ziekenhuis toepasbaar)?
Is het model betrouwbaar (proces en methode)?
Hebben de ziekenhuizen en professionals er wat aan?

Op basis van een peer review van professionals en experts in het vakgebied getoetst of het model
volledig, uniek en specifiek, generiek toepasbaar en betrouwbaar is. Op de punten 1 tot en met 4 is
positief gereageerd. Punt 5, de methode, is onderwerp van discussie geweest. Veel onderdelen zijn
afhankelijk van de lokale situatie, waardoor geen vaste methode geadviseerd kan worden. Immers,
het zijn de lokaal beschikbare gegevens die bepalen hoe betrouwbaar gemeten wordt.
Professionals geven aan dat het model nieuwe inzichten op kan leveren en de praktijk kan
ondersteunen bij het invullen van taakherschikking. Punt 6 is over het algemeen goed beoordeeld
door medisch specialisten, maar ook door PA/VS zelf.

4.2 Samenvattende conclusies uit de businesscases
Op basis van het model zijn bij zeven afdelingen businesscases met behulp van de driehoek in kaart
gebracht. De uitkomsten zijn geanonimiseerd weergegeven in een samenvattende tabel in bijlage 4.
Verankering ondersteunt taakherschikking
Een belangrijke bevinding is dat naarmate taakherschikking explicieter in het organisatiebeleid
verankerd is, de inzet van de VS/PA in de praktijk soepeler gaat. Afdelingen waar de inzet van VS/PA
op een meer ‘organische’ manier tot stand is gekomen, krijgen na verloop van tijd de behoefte om
een en ander beter in de organisatie te verankeren. In die gevallen blijkt het vaak lastig om nog
duidelijk onderscheiden inzetprofielen vast te stellen. In twee van de zeven businesscases was sprake
van een heldere afbakening van taken.
Registratie zelfstandig uitgevoerde DBC’s divers
De manier waarop zelfstandig uitgevoerde DBC’s geregistreerd worden verschild in de praktijk. Bij
één businesscase blijkt dat DBC’s door PA/VS geopend worden, maar geregistreerd worden onder de
naam van de medisch specialist. De overige ziekenhuizen hebben er beleidsmatig voor gekozen om
de DBC’s niet op naam te registreren. Hierbij rijst de vraag of en hoe deze DBC‐zorgproducten in de
praktijk worden uitgevoerd; geheel zelfstandig of met een gedeeltelijke betrokkenheid van medisch
specialist? Genoemde bezwaren zijn voornamelijk financieel van aard: onduidelijkheid over de (lange
47

termijn) effecten op de omzet voor het MSB en de mogelijkheid dat zorgverzekeraars de betreffende
DBC‐zorgproducten niet accepteren.
Uit de zeven businesscases blijkt dat de daadwerkelijk herschikte taken in de registraties een
herkenbaar percentage uitmaken van de totale werktijd van VS/PA: 27%. Uit de praktijk blijkt echter
ook dat veel van deze taken vaak nog niet op naam van VS/PA worden geregistreerd. Wel zien we in
toenemende mate dat registraties aangepast worden en dat consulten op naam geregistreerd
worden. Ten opzichte van 2014 zien we in het jaar 2015 dan ook een groei van het aantal
geregistreerde consulten op naam van VS en/of PA. Deze groei in productie is vertekenend omdat
deze groei (en taakherschikking) in 2014 er ook al was en toe te rekenen valt aan verbeterde
registratie. De registraties zijn daarom nog niet compleet. Een goede vergelijking kan dan ook pas in
2017/2018 gemaakt worden. Mogelijke aanpassingen in de kostprijzen zijn dan ook beter zichtbaar.
Ziekenhuisbrede afspraken en positionering kunnen taakherschikking bevorderen
Bij vier van de zeven businesscases was de positionering van de PA/VS in de organisatie onderwerp
van discussie, mede in het licht van de vorming van Medisch Specialistische Bedrijven. Wat vaak ter
sprake kwam, is dat de (financiële) afspraken tussen ziekenhuis en MSB per afdeling kunnen
verschillen. We constateren dan ook dat ziekenhuizen hier beperkt ziekenhuisbrede afspraken over
maken (of geëffectueerd hebben), terwijl dit de inzet van PA/VS wel kan bevorderen en de medisch
specialist kan stimuleren om taakherschikking gericht in te zetten in het MSB. We zien dat zowel VS
als PA een belangrijke bijdrage in de productie (consulten) leveren. Daarom lijkt ons een onderscheid
tussen PA en VS op de productieparameters niet te maken.
Effecten op productie, kosten, kwaliteit en patiënttevredenheid
Bij één businesscase waar twee locaties met elkaar vergeleken worden, zien we dat op beide locaties
het gemiddeld aantal consulten bij patiënten die gezien worden door een VS‐en lager is dan wanneer
de patiënten alleen door medisch specialisten worden gezien. Daar staat tegenover dat de VS de
patiënt langer ziet dan de medisch specialist. Niettemin leidt dit per saldo tot doelmatigere zorg.
Een andere relevante constatering is dat de kosten voor aanvullende onderzoeken beduidend lager
zijn bij een PA dan bij een AIOS in een zaalarts functie.
Bij een andere businesscase zien we dat een PA die zelfstandig nieuwe en controle patiënten ziet,
patiënten minder vaak op herhaalbezoeken ziet dan de medisch specialist. Dit is mede een gevolg
van het invoeren van sneldiagnostiek. We concluderen hieruit dat bij de inzet van PA en VS zeker een
doelmatigheids‐ en efficiencyslag te maken is.
Kwaliteitsuitkomsten die een eenduidige relatie hebben met de inzet van VS/PA hebben
ziekenhuizen niet concreet gemeten. Kwaliteit van zorg is natuurlijk per definitie een prestatie van
het hele zorgteam. Toch zien we interventies waarbij een zorgproces (gecoördineerd door VS)
opnieuw ingericht is en de kwaliteit vervolgens gemeten is (ligduur en de voorkoming van
wondinfecties). Kwaliteit is dus volgens ons dan ook wel concreet te meten.
Over het algemeen zien we bij alle businesscases dat kwaliteitsuitkomsten op of beter dan de
landelijke norm liggen. Expliciete genoemde uitkomstindicatoren zijn daling verpleegduur, een laag
percentage postoperatieve wondinfecties, verkorting opnameduur, lagere infecties en pijnscores en
verbetering therapietrouw. Daarnaast zien we procesindicatoren waarbij doorlooptijden in
oncologische trajecten gemeten worden.
De toegangstijd van patiënten tot de PA/VS ligt beduidend lager dan die van medisch specialisten.
We hebben ook gezien dat juist de inzet van PA en VS ertoe leidt dat de zorg toegankelijker wordt en
48

dat ook de Medisch Specialist hierdoor meer ruimte krijgt en toegankelijker wordt. Dit wordt deels
ook bevestigd door ons profielonderzoek van de Medisch Specialist. Het is onze aanbeveling om ook
de effecten van deze inzet op de toegankelijkheid van de medisch specialist te meten.
Uit elke businesscase blijkt dat de algemene tevredenheid van patiënten hoog is. Daar waar VS/PA
betrokken zijn bij nazorg zien we dat dit een hogere patiënttevredenheid oplevert. Patiënten ervaren
door de inzet van VS en PA toegankelijkere en laagdrempelige zorg.
Voor alle detailresultaten verwijzen we naar de bijlage 4.

49

5 Eindconclusies
Door op verschillende manieren naar de dagelijkse zorgpraktijk te kijken, is een rijk beeld ontstaan
over de inzet, bijdrage en de condities van de inzet van de verpleegkundig specialist en physician
assistant in de praktijk. Aan de hand van ‘de driehoek van taakherschikking’ ontstaat een transparant
beeld van de bijdrage van deze relatief nieuwe beroepsgroepen maar komen ook de belemmeringen
in deze zorgpraktijk aan het licht.
Samenvatting belangrijkste conclusies:
Registraties en kostprijzen
1. Het steeds beter registreren van nieuwe en herhaalconsulten verricht door een VS of PA
levert een betrouwbaarder beeld op van taakherschikking;
2. Het registeren is echter nog niet optimaal, veel zelfstandig verrichte activiteiten van de VS of
PA zijn niet of slechts ten dele zichtbaar;
3. Ziekenhuizen gaan ook verschillend om met de registratie van zelfstandig uitgevoerde DBC’s
door VS en PA’s;
4. De gehanteerde kostprijssystematieken zijn slechts beperkt aangepast aan taakherschikking;
Beleid Zorgverzekeraars
5. Zorgverzekeraars hanteren onderling een verschillend beleid ten aanzien van
doorverwijzingen en dit belemmert de inzet van VS en PA’s;
Beleid Ziekenhuizen en MSB’s
6. Wanneer de introductie van een VS of PA gebeurt aan de hand van een weldoordacht beleid
dan zijn de effecten groter dan wanneer men een meer toevallige of organische introductie
hanteert;
7. Bij afspraken over inkomsten en kostenverdeling tussen Raden van Bestuur van ziekenhuizen
en de medisch specialisten en/of medisch specialistische bedrijven speelt de bijdrage van
VS/PA’s nauwelijks een rol;
Financiële gevolgen en aantal beroepsbeoefenaren
8. Ondanks dat medisch specialisten positief zijn over de ervaren meerwaarde van de VS en de
PA, belemmert onzekerheid over de financiële gevolgen voor de eigen omzet / inkomen de
inzet van VS en PA’s;
9. In 2015 is het aantal PA en VS gegroeid ten opzichte van 2014. Het aantal VS groeit harder
dan de PA;
Bijdrage VS/PA aan de ‘driehoek van taakherschikking’ en profiel medisch specialist
10. Naast de inbreng in de directe patiëntenzorg hebben de VS en PA ook een belangrijke
bijdrage in het zorgproces, de VS en PA voeren zorg uit en zorgen ervoor dat de organisatie
van zorg ook echt uitgevoerd wordt: ‘getting things done’;
11. Het inzetprofiel van de medisch specialist is erg afhankelijk van de setting, soort ziekenhuis
waar de MS werkzaam is;
12. De bijdrage aan kwaliteit van zorg van de VS/PA kent twee gezichtspunten, het wordt als
belangrijkste reden genoemd voor de inzet maar anderzijds worden deze effecten niet of
nauwelijks gemeten;

50

13. De bijdrage aan de toegankelijkheid van zorg en patiënttevredenheid door de inzet van de VS
of PA is aangetoond. De effecten op de toegankelijkheid van de MS door taakherschikking is
niet onderzocht, terwijl daar wel effecten te verwachten zijn;
14. De bijdrage aan de kosten zijn gunstig, de inzet van de VS of PA leidt niet tot hogere kosten
of meer zorgconsumptie. In een enkel geval is een besparing op kosten aangetoond en
hieruit kan geconcludeerd worden dat er meer zorg wordt geleverd voor dezelfde kosten;
Effecten beleidsregelwijzigingen en de dagelijkse (zorg‐)praktijk
15. Met uitzondering van het face to face criterium ervaren zorgprofessionals weinig effecten
van de aangepaste beleidsregels in de dagelijkse zorgpraktijk. Reden is enerzijds de lange
implementatietijd en anderzijds de onbekendheid van de beleidsregels bij de
zorgprofessionals;
16. De behoefte bij zorgprofessionals aan informatie over de aangepaste beleidsregels blijkt
uitermate groot.
Toelichting per conclusie:
1 Taakherschikking wordt doorgevoerd: aanpassen registraties levert betrouwbaarder beeld
Een belangrijke positieve ontwikkeling is dat ziekenhuizen in toenemende mate hun registraties
aanpassen; vooral de zelfstandig uitgevoerde nieuwe en herhaalconsulten worden in steeds meer
gevallen op naam van VS/PA geregistreerd. Een vergelijkende analyse van gegevens uit 2015 en
gegevens uit 2014 laat een significante toename zien (120% nieuwe consulten en 128%
herhaalconsulten). De toename kan niet worden verklaard door een groei van het aantal unieke
patiënten. De verrichtingen werden in 2014 voor een groot deel ook al uitgevoerd door VS/PA, maar
waren toen niet zichtbaar omdat ze niet op naam werden geregistreerd. De toename betreft dus
voornamelijk een verbeterde zichtbaarheid van de VS/PA in de registratie. Ondertussen is er nog
steeds een groot aantal consulten dat zelfstandig wordt uitgevoerd door VS/PA, maar nog niet als
zodanig op naam wordt geregistreerd. Daarnaast zijn ook de overige uitgevoerde zorgactiviteiten
zoals intercollegiale consulten en niet registrabele overige activiteiten niet of beperkt zichtbaar. Een
echte vergelijking kan dan ook pas in 2017/2018 gemaakt worden wanneer de beleidsregels volledig
zijn geïmplementeerd.
2 Productie VS/PA pas ten dele zichtbaar in registraties
We zien op het gebied van productie bij de vijf onderzochte ziekenhuizen dat het aantal consulten
per patiënt uitgevoerd door de medisch specialist per jaar afneemt. In 2014 zag de medisch specialist
de patiënt gemiddeld vaker per jaar dan in 2015. Vooral bij de patiënten die zowel door de medisch
specialist als PA of VS gezien worden is een daling te zien. In 2014 zag de medisch specialist deze
patiëntengroep gemiddeld 3,1 keer per jaar. In 2015 was dit 2,6 keer per jaar. Voor de betrokkenheid
van de PA of VS kan een soortgelijke conclusie (nog) niet worden getrokken omdat hier het
registratie‐effect meeweegt.
3 Zelfstandig openen, sluiten en uitvoeren van DBC‐Zorgproducten
Uit de enquête blijkt dat een groot deel van de VS (42%) en PA (69%) aangeven zelfstandig DBC’s te
openen en uit te voeren. Uit de data‐analyses van de onderzochte registraties blijkt dit op geen
enkele manier. Ziekenhuizen en MSB’s kiezen ervoor om PA/VS DBC‐zorgproducten niet op eigen
naam te laten openen en zelfstandig uit te voeren maar op naam van een medisch specialist. Twee
ziekenhuizen hebben hierbij aangegeven dat zorgverzekeraars DBC’s geopend door VS/PA wisselend
accepteren en dat dit voor hen de reden is om taakherschikking op dit punt niet zichtbaar te maken
in de registraties.
51

4 Wisselende registraties
Sommige beleidsregels werken nog steeds belemmerend. Ziekenhuizen gaan ook verschillend om
met de registratie van zelfstandig uitgevoerde DBC’s. Bij één businesscase blijkt dat DBC’s weliswaar
door PA/VS geopend en zelfstandig uitgevoerd worden, maar geregistreerd worden onder de naam
van de medisch specialist. De overige ziekenhuizen hebben zoals genoemd bij de uitvoering van hun
beleid ervoor gekozen om de DBC’s niet op naam te registreren. Hier lijkt de discussie rondom de
zogenaamde eindverantwoordelijk een rol te spelen. Binnen de beleidsregel gaat men uit van één
verantwoordelijke die tevens hoofdzakelijk de DBC uitvoert of laat uitvoeren, de hoofdbehandelaar.
In de praktijk wordt de zorg echter in de meeste gevallen verleend door een team van medisch
specialisten en VS‐PA’s, aangevuld met andere zorgverleners. In de beleidsregel Medisch
Specialistische Zorg wordt dan ook gesproken over ‘hoofdbehandelaar met
eindverantwoordelijkheid’. In de praktijk leidt dit tot de vraag of en hoe hoofdbehandelaarschap
overgedragen wordt aan de PA/VS. In de registraties is niet op te maken dat dit plaatsvindt. Deze
formulering kan een belemmering vormen voor een transparante registratie van herschikte taken in
de praktijk.
Ter verduidelijking een voorbeeld: een patiënt wordt opgenomen met pijn op de borst op een Eerste
Harthulp. Een PA diagnosticeert een acuut coronair syndroom en denkt dat een spoed‐
interventiebehandeling geïndiceerd is. De betreffende patiënt wordt besproken met en
overgedragen aan de cardioloog. De cardioloog neemt dan het hoofdbehandelaarschap voor zijn
rekening. Het is onduidelijk hoe en wanneer het hoofdbehandelaarschap wordt overgedragen en hoe
dit wordt opgenomen in de registratie. Verschillende professionele richtlijnen op dit punt laten zien
dat de praktijk verschillende zienswijzen huldigt, die een eenduidige registratie en aansturing van
taakherschikking in de Nederlandse zorg belemmeren en medisch specialisten positief én
terughoudend maken.
4 Transparante kostprijssystematiek lastig maar mogelijk
Kostprijssystematieken zijn slechts beperkt aangepast aan taakherschikking. Kosten van de PA/VS
worden in twee ziekenhuizen toegerekend aan verrichtingen. Er wordt geen onderscheid gemaakt in
kostprijs bij verrichtingen die zowel door een medisch specialist worden uitgevoerd als door een
PA/VS. Dit heeft technische gronden, maar ziekenhuizen geven aan ook geen plannen te hebben dit
anders in te gaan richten vanwege het ontbreken van een noodzaak dan wel een incentive. Het
aanpassen van een kostprijssystematiek is een kostenintensieve en complexe onderneming die
mogelijk tot terughoudendheid leidt. Wij zien echter dat kostprijsbepaling op lokaal niveau met een
kleine aanpassing wel een verbetering zou kunnen opleveren, omdat de meeste ziekenhuizen wel
wegingsfactoren hanteren, maar niet op het niveau van VS/PA. En dat zou, met de geconstateerde
toename in consultregistratie, wel degelijk kunnen door de betreffende kosten (i.e. salarislasten
PA/VS) toe te wijzen aan die consulten die door hen zelfstandig uitgevoerd worden. Daarmee is het
verschil in consultkosten zichtbaar.
5 Wisselend beleid zorgverzekeraars belemmert inzet en registratie
Zorgverzekeraars hanteren verschillende uitgangspunten bij het maken van afspraken met
zorgaanbieders. Deze constatering wordt bevestigd door andere zorgaanbieders en de businesscases.
Uit de enquêtes blijkt dat een aantal zorgverzekeraars geen (tertiaire) doorverwijzingen,
machtigingsverzoeken en zelfstandig geopende DBC’s accepteren en slechts een beperkt aantal wel.
Zorgverzekeraars hanteren geen eenduidig beleid en differentiëren in hun contracten. Ziekenhuizen
vinden het lastig om onderscheid te maken tussen verschillende zorgverzekeraars en kiezen er
daarom voor om taakherschikking op deze punten niet door te voeren, ook al zou het leiden tot
efficiëntere zorg of zichtbaarheid rondom taakherschikking.
52

6 Beleidsmatige inzet is efficiënter dan organische inzet
We constateren naar aanleiding van de businesscases dat de positionering en inbedding in de
organisatie de interne discussie over het (ziekenhuisbrede) beleid uitlokt. In vijf van de zeven
gevallen waar VS/PA vanuit een meer organische werkwijze worden ingezet, bestaat er meer
discussie over de plaats in de organisatie en de werkzaamheden van de VS/PA. Binnen ziekenhuizen
(2) met een helder en duidelijk verankerd beleid rondom taakherschikking en waarbij in een aantal
gevallen ook de beroepsverenigingen een belangrijke rol spelen, zijn deze discussies niet of beperkt
aan de orde.
7 Bijdrage VS/PA komt nauwelijks terug in verdeelafspraken
De verdeelafspraken die gemaakt worden door raden van bestuur met medisch specialistische
bedrijven rondom de salarislasten van PA en VS, zijn veelal gebaseerd op een veronderstelde bijdrage
in productie en directe herschikking van taken. Bij de PA wordt daarbij een volledige herschikking
verondersteld en bij de VS een meer kwalitatief takenpakket. Terwijl we juist zien dat zowel PA als VS
een behoorlijke bijdrage leveren in productie van herhaal‐ en nieuwe consulten. We hebben bij
navraag ook begrepen dat bij deze afspraken ook geen inhoudelijke afspraken rondom bijdrage in
kwaliteit, toegankelijkheid of doelmatigheid zijn gemaakt.
Medisch Specialistische Bedrijven hanteren een zogenaamd verdeelmodel voor honoraria tussen de
verschillende medisch specialismen. Hierin is ook een standaard opgenomen voor de bijdrage aan de
productie door een VS/PA. Een VS/PA wordt als equivalent van 0,25 fte medisch specialist
meegewogen. Het is de vraag in hoeverre de daadwerkelijke (geregistreerde productieve) inzet
overeenkomt met dit equivalent van 0,25 fte. Het aandeel registreerbare en zelfstandig uitgevoerde
zorgactiviteiten in de tijdbesteding van de VS/PA laat tijdens dit onderzoek een vergelijkbaar
percentage zien. Daarbij wijzen we er wel op dat er in de praktijk nog allerlei belemmeringen zijn die
deze meting vertekenen. Mogelijk verklaart dit waarom het verdeelmodel (incl. equivalent) zelf juist
als belemmering wordt gezien. We pleiten op dit punt voor een betere zichtbaarheid en
vergelijkbaarheid in de benchmark zodat de in de praktijk beleefde belemmeringen op dit punt geen
rol spelen bij de inzet van deze groepen. Aanbeveling is om de bijdrage in productieontwikkeling te
monitoren.
8 Terughoudendheid Medisch Specialisten
Medisch specialisten zijn nagenoeg allemaal positief over de ervaren meerwaarde van de VS en de
PA. De kwaliteit van zorg, laagdrempeligheid en toegankelijkheid van zorg blijven de belangrijkste
redenen voor de inzet. Echter, uit de hermeting, de businesscases en de enquête blijkt ook enige
terughoudendheid. Vrees voor honorariumconsequenties, effecten in het honorarium‐verdeelmodel
en mogelijke bezuinigingsmaatregelen spelen hierbij een belangrijke rol.
9 Aantal VS stijgt harder dan PA
We zien dat de bijdrage (in productie en fte) van de PA/VS in de onderzochte ziekenhuizen fors is. Uit
de data‐analyse van de vijf ziekenhuizen blijkt dat het aantal PA en VS bij vier van de vijf ziekenhuizen
in 2015 is gestegen ten opzichte van 2014. Het aantal VS‐en is harder gestegen dan het aantal PA’s:
bij alle vijf de ziekenhuizen is een stijging van 16% in formatie PA zichtbaar. Voor de VS is een stijging
van 21% geconstateerd. Mogelijk is dit een gevolg van de interne verdeelafspraken tussen ziekenhuis
en medisch specialistisch bedrijf. Landelijke cijfers laten een genuanceerd beeld zien dat de groei
procentueel jaarlijks hetzelfde of gestaag groeit met een verwachte instroom in 2016 van ca. 420 VS
en 200 PA studenten.

53

10 Taakprofielen VS/PA: ‘getting things done’
Als we kijken naar de taakuitoefening van de PA en VS zien we dat VS en PA naast hun bestaande
werkzaamheden vooral ook de organisatie van zorg op zich nemen; het zorgdragen voor de
afspraken, afstemming met patiënt en zorgverleners en patiënten. Dat geldt nog sterker voor de
verpleegkundig specialist als casemanager. Het zorgen dat zaken worden geregeld en worden
afgehandeld (getting things done) wordt als belangrijke meerwaarde van de VS/PA gezien. Dit is iets
wat niet in registraties naar voren komt, maar wel helder is binnen het zorgteam zelf. Onderscheid
tussen de twee beroepsgroepen zien we terug in de rol/functie die ze bekleden. PA werkt
voornamelijk op het medische terrein of in de combinatie polikliniek en kliniek. De VS werkt
voornamelijk op verpleegkundig en medisch terrein, op de polikliniek of deels in de kliniek. De PA
wordt voornamelijk ingezet om continuïteit van kwaliteit en kennis op de kliniek te waarborgen,
terwijl de VS meer ingezet wordt voor coördinerende taken en kwaliteit van zorg.
Uit alle businesscases blijkt dat de herschikte taken die geregistreerd worden een herkenbaar
percentage blijken te hebben (gemiddeld 27% van de taken van VS/PA zijn herschikt en
registreerbaar).
11 Inzetprofiel medisch specialist sterk afhankelijk van context
Het inzetprofiel van de medisch specialist is globaal in kaart gebracht. Geconcludeerd kan worden
dat dit profiel sterk afhankelijk is van het type ziekenhuis waarin de medisch specialist werkt: perifere
medische specialisten besteden meer tijd aan patiëntenzorg dan universitaire medisch specialisten.
Over het algemeen is sterke variatie zichtbaar in hoeveel patiëntgerelateerde taken en hoeveel
overige taken een medisch specialist uitvoert. Een medisch specialist die op de polikliniek werkt is
gemiddeld genomen voor 65% zichtbaar in de verrichtingenregistratie. Veel verrichtingen staan op
naam van de medisch specialist, maar worden uitgevoerd door andere medewerkers, al dan niet
onder toezicht van de medisch specialist. Het profiel van de medisch specialisten wordt niet of
nauwelijks beïnvloed door taakherschikking. De inzet van een PA of VS kan productiegroei opvangen
en/of zorgt voor “hogere kwaliteit” (bijvoorbeeld doordat de medisch specialist meer tijd heeft voor
complexe patiënten). Supervisie van PA/VS wordt door medisch specialisten niet als taak benoemd
die (veel) tijd kost.
12 Bijdrage VS/PA aan kwaliteit van zorg
De bijdrage van VS/PA aan kwaliteitsuitkomsten (Q) is in veel gevallen lastig toe te wijzen aan hun
inzet. Ondanks dat kwaliteit van zorg door de zorgprofessionals genoemd wordt als de belangrijkste
motivatie is voor de inzet, wordt deze kwaliteit bij taakherschikking in de praktijk vaak niet apart en
concreet gemeten. Reden hiervoor is dat kwaliteit de uitkomst van een teaminspanning is, die niet
zuiver aan één beroepsbeoefenaar is toe te wijzen. De enkele gevallen, waarbij wel expliciet is
gemeten wat de bijdrage van de VS/PA aan de kwaliteit was, betreffen het opnieuw inrichten van
een zorgproces. Uitkomsten zijn dan gedefinieerd als ligduur en de voorkoming van wondinfecties.
Over het algemeen zien we dat kwaliteitsuitkomsten op of boven de landelijke normen liggen.
Expliciete uitkomsten zijn daling verpleegduur, een laag percentage postoperatieve wondinfecties,
verkorting opnameduur, lagere infecties en pijnscores en verbetering therapietrouw. Daarnaast zien
we procesindicatoren waarbij doorlooptijden in oncologische trajecten gemeten worden, dat deze
wel binnen de landelijke norm gerealiseerd worden.
13 Bijdrage VS/PA aan toegankelijkheid van zorg en patiënttevredenheid
Toegankelijkheid van zorg (A) is een belangrijke factor bij de inzet van VS/PA. In de eerste plaats voor
de patiënt maar ook voor de medisch specialist. We zien dan ook een fors lagere toegangstijd van
PA/VS in vergelijking met die van de medisch specialist. Het is onze aanbeveling om ook de effecten
van deze inzet op de toegankelijkheid van de medisch specialist te meten.
54

Patiënttevredenheid (P) is gemeten bij elke businesscase en hieruit blijkt dat de algemene
tevredenheid van patiënten onverdeeld hoog is. Daar waar VS/PA betrokken zijn bij nazorg zien we
dat dit bij patiënten hogere tevredenheid oplevert. Patiënten ervaren door de inzet van VS en PA
toegankelijkere en laagdrempelige zorg. Doordat VS/PA veel vervolgconsulten uitvoeren, is te
verwachten dat de medisch specialist meer tijd en toegankelijker is voor complexere patiënten. Dit is
niet onderzocht.
14 Bijdrage VS/PA aan de euro
In termen van ‘Euro’ zien we op basis van de consulten en businesscases uitkomsten die leiden tot
toenemend efficiënte zorg. Een voorbeeld hiervan is de constatering bij vier van de zeven
businesscases dat het aantal consulten per unieke patiënt niet of slechts beperkt hoger is wanneer
een VS of PA een consult zelfstandig uitvoert in vergelijking met een medisch specialist. De inzet van
een VS/PA leidt derhalve niet tot een intensivering van zorgvraag. Er is wel een toename
geconstateerd in aantallen consulten als een medisch specialist samen met een VS of PA consulten
uitvoert. Dat blijkt te kunnen worden toegewezen aan complexe(re) patiëntenpopulaties die ook
meer bezoeken vergen. Een ander facet bij de uitvoering van consulten door VS/PA is het veelal
ontbreken van ondersteuning door een doktersassistent. Anders dan medisch specialisten voeren PA
en VS alle voorbereidende werkzaamheden zelf uit. Dat is één van de redenen om de VS/PA per
patiënt meer tijd te geven. Bij één businesscase waar twee locaties met elkaar vergeleken werden is
de conclusie dat ondanks dat er meer VS‐en in dienst zijn in vergelijking met een andere locatie dit
niet heeft geleid tot een productiestijging in 2015. Ook hebben we aanvullend geconcludeerd dat de
kosten voor aanvullende onderzoeken beduidend lager zijn bij een PA dan bij een AIOS. Jammer
genoeg blijkt uit de enquête dat dit niet wordt herkend, 57% van de managers, 67% van de medisch
specialisten, 42% van de VS en 48% van de PA’s kunnen niet aangeven wat de bijdrage van VS/PA aan
doelmatigheid is.
Algemeen concluderend kunnen we stellen dat ziekenhuizen met de inzet van VS en PA efficiëntere
inzet van zorgberoepen kunnen realiseren en dat dit (in een aantal gevallen) ook
doelmatigheidswinst oplevert. De meerwaarde ligt wat ons betreft vooral op de toegankelijkheid,
laagdrempelige zorg en de verbeterde organisatie van zorg wat een positief effect heeft op patiënt
en zorgverleners. Meer zorg en kwaliteit tegen dezelfde, en in een aantal gevallen zelfs minder
kosten.
15 Beleidswijzigingen en effecten in de dagelijkse praktijk
Uit de enquête en businesscases blijkt dat veel PA/VS geen veranderingen in de dagelijkse praktijk
ervaren naar aanleiding van de aanpassing van de beleidsregels rondom het zelfstandig uitvoeren en
openen van DBC‐zorgproducten, de vorming van MSB’s, integrale prijsvorming en de registratie van
verrichtingen. Medisch specialisten bevestigen dit (83%). Rondom de aanpassing van het face to face
criterium geeft men aan deze verandering wel ervaren te hebben. Een deel (32%) geeft aan dat er
iets veranderd is naar aanleiding van het zelfstandig mogen uitvoeren en openen van DBC‐
zorgproducten. Het aangepaste F2F‐criterium heeft forse praktische belemmeringen weggenomen
en heeft geleid tot efficiëntere zorg. In de praktijk betekent de aanpassing van het F2F‐criterium dat
VS (56%) en PA(33%) nu ook zelfstandig nieuwe patiënten zien tijdens een consult, onder supervisie
van de medisch specialist.
Respectievelijk 47% en 50% van de PA en VS geven aan dat de aanpassing in beleidsregels een
positief effect hebben gehad. Een groot aantal PA/VS (28%) vinden dat deze aanpassingen de
mogelijkheden voor hun inzet bij taakherschikking hebben verruimd. Dit wordt bevestigd door de
medisch specialisten (83%).

55

16 Informatievoorziening en communicatie
De behoefte aan informatie over de aanpassing van de beleidsregels blijkt uitermate groot.
Daarnaast hebben we tijdens de vele presentaties ervaren dat de algemene stemming over
taakherschikking erg positief is. De inzet van een VS of PA wordt gemotiveerd vanuit de zorginhoud.
De gezondheidszorg en ook de ziekenhuiszorg maken roerige tijden door: het financiële systeem is de
laatste jaren fundamenteel aangepast en ook de organisatie van zorg verandert snel en ingrijpend.
Managers en medisch specialisten hebben vele vragen als het gaat om de gevolgen op financieel
gebied. Ook hebben wij gezien dat ziekenhuizen landelijk ontwikkeld beleid met een vertraging
implementeren dan wel op lokaal niveau te niet doen. Een deel van de bevindingen uit de enquête
vindt zijn oorsprong in niet goed zijn geïnformeerd. Om taakherschikking verder te stimuleren blijft
uitgebreide informatievoorziening noodzakelijk.

56

6 Aanbevelingen vervolgonderzoek
6.1 Aanbevelingen ten behoeve van Ziekenhuizen
Maak een beleidsmatige keuze tussen de inzet van beide beroepsgroepen
Aanbeveling is om gerichte afspraken binnen ziekenhuizen te maken over de inzet en positionering
van deze beide beroepsgroepen. Naast het takenpakket en de keuze voor of een VS of voor een PA,
dient ook de organisatorische positie helder te zijn. Ook de verdeling van de kosten en baten dient
afhankelijk zijn van het takenpakket en niet van het soort functionaris (VS of PA).
Formuleer vooraf doelstellingen taakherschikking en monitor de prestaties
Afdelingen kunnen de effecten van taakherschikking beter sturen wanneer vooraf wordt vastgesteld
welke doelen men wil bereiken op de assen ‘kwaliteit’, ‘toegankelijkheid’ en ‘kosten’. Vervolgens
moet men deze doelen ook meten en periodiek bespreken zodat er een constructieve weg gevolgd
wordt ter verbetering van de inzet van deze groepen.
Maak inzet (beter) zichtbaar in registratie
Door registraties op naam of functie te verrichten kunnen de juiste kosten toegewezen worden.
Hiervoor moet in veel gevallen de registratie worden verbeterd en moet deze ook worden
gemonitord. De reeds ingezette (interne) registraties moeten daarvoor wel op orde zijn.
Verfijn kostprijssystematiek
Draag zorg voor een verbeterde kostprijssystematiek waarbij de kosten ook op een goede manier
toegewezen worden. Dat betekent dat de tijdsduur per verrichting en per beroepsbeoefenaar
inzichtelijk gemaakt moeten worden. Consulten die door een VS of PA worden uitgevoerd zonder
ondersteuning van een zorghulp of doktersassistente zijn per definitie goedkoper dan een consult
uitgevoerd door medisch specialist met zorghulp.
Laat VS/PA zelfstandig DBC’s openen, uitvoeren en sluiten
In veel ziekenhuizen is ervoor gekozen om VS/PA geen zelfstandig DBC’s te laten openen en op naam
te registreren. Wij adviseren dit juist wel te doen om daarmee ook transparant te zijn over wie wat
doet. Wanneer een VS/PA een DBC opent heeft dat niet of nauwelijks effecten op de hoogte van de
kosten vanwege de integrale bekostiging en de hoeveelheid zorgactiviteiten.
Bevorder informatie‐uitwisseling tussen ziekenhuizen
Veel is onduidelijk voor de verschillende ziekenhuizen. Oplossingen voor financiële en
organisatorische problemen zouden veel meer kunnen worden uitgewisseld. De ziekenhuiskoepels in
samenwerking met het Landelijke Platform VS‐PA kunnen hier een belangrijke faciliterende rol
spelen.

6.2 Adviezen ten behoeve van de beroepsgroepen
Benut de Handreiking implementatie taakherschikking
Door het gebruik van de Handreiking implementatie taakherschikking kan helder worden beschreven
welke taken worden uitgevoerd. De handleiding faciliteert de taakbeschrijving op de assen ‘kwaliteit’,
‘toegankelijkheid’ en ‘kosten’.
Bevorder dat VS/PA kunnen registreren
In de verschillende interviews en gesprekken geven veel VS en PA’s aan dat zij niet registreren of niet
kunnen registreren. Hierdoor blijven de effecten van de taakherschikking onduidelijk. Het advies is
om de daadwerkelijke inzet te registreren. Wanneer systemen daar nog niet geschikt voor zijn is het
57

belangrijk om dit herhaaldelijk te melden bij de leiding van de afdeling of ziekenhuis. Ook kunnen
ziekenhuizen in dit kader veel van elkaar leren en bestaat er behoefte aan uitwisseling van ervaring.
Een VS of PA kan hiertoe initiatieven ontplooien.

6.3 Adviezen ten behoeve van het ministerie van VWS
Wees transparant over de bedoeling van taakherschikking
Naast dat het in sommige gevallen niet mogelijk is om goed te registeren speelt ook een bepaald
voorbehoud mee. Het is voor de ziekenhuizen en medisch specialisten onduidelijk of en welke
maatregelen er genomen gaan worden naar aanleiding van de effecten van taakherschikking. In dit
onderzoek is wederom aangetoond dat taakherschikking een belangrijke bijdrage levert aan de
kwaliteit, toegankelijkheid en doelmatigheid van de zorg. Er kan door de inzet van taakherschikking
meer worden gedaan tegen dezelfde kosten. De angst dat de overheid de financiële winst zal
incasseren door middel van een extra bezuiniging leeft breed in het veld. Het is daarom belangrijk
dat goede en consistente informatie wordt verstrekt en dat ook de bedoeling van taakherschikking
wordt uitgedragen door VWS.
Blijf effecten monitoren
In dit onderzoek is aangetoond dat de beleidsregels een lange implementatietijd kennen en dat
sommige beleidsregels lokaal bewust niet worden ingevoerd. De in dit onderzoek aangetoonde
effecten worden door deze twee factoren afgezwakt. Een hermeting in 2017/2018 is volgens ons
noodzakelijk om de daadwerkelijke effecten te kunnen aantonen.
Bevorder dialoog tussen betrokken partijen
In de klankbordgroep hadden personen zitting die verschillende partijen uit het werkveld
vertegenwoordigden. Een zeer belangrijk kenmerk verbond deze personen: ze hadden allen in meest
uiteenlopende dagelijkse praktijken te maken met taakherschikking. Daardoor kon de problematiek
van alle kanten worden belicht. Deze dialoog, aangegaan vanuit verschillende invalshoeken, is zeer
krachtig gebleken en leverde een genuanceerd beeld van taakherschikking op. Een dergelijke dialoog
zou ook los van een dergelijk onderzoek periodiek moeten worden georganiseerd via bijvoorbeeld
het Landelijk Platform VS‐PA.

6.4 Adviezen ten behoeve van Nza
Maak uitvoerder zichtbaar in registraties
Voor het vergroten van de zichtbaarheid van de inzet van VS/PA zou in de registraties de uitvoerder
van de zorgactiviteit op naam zichtbaar gemaakt moeten kunnen worden. Daarmee wordt het
mogelijk om de bijdrage van PA/VS zichtbaar te maken. Overweeg om ook het intercollegiaal consult
voor een VS of PA declarabel te maken (aanpassen beleidsregel NR/CU‐263, artikel 7, lid 1).

6.5 Adviezen ten behoeve Logex en verdeelmodellen
Neem verhouding PA/VS en MS mee in normpraktijk
In het door Logex ontwikkelde systeem is een vergelijking met de normpraktijk opgenomen. Voor
MSB’s is het daarbij niet inzichtelijk hoeveel een PA/VS gemiddeld meegewogen worden. Het is
wenselijk om dit inzicht te verschaffen en lokaal een vergelijking te maken tussen de normpraktijk
(gemiddelde productie door VS/PA uitgevoerd en meegenomen in benchmark) en de feitelijke lokale
situatie. Dat zou meer inzichten opleveren en mogelijke vertekeningen ‘verklaarbaar’ maken.
Daarom is het onze aanbeveling de verhouding PA/VS en MS mee te nemen in de ‘normpraktijk’
zodat de benchmark transparanter wordt en nieuwe inzichten op kan leveren.
58

6.6 Adviezen ten behoeve van ZN en individuele zorgverzekeraars
Neem taakherschikking mee in de onderhandelingen
Aanbevolen wordt om het vergoedingenbeleid ten aanzien van VS/PA centraal af te stemmen.
Tertiaire (door‐)verwijzingen worden wisselend geaccepteerd, afhankelijk van de betreffende
zorgverzekeraar. In de contractafspraken met instellingen kunnen deze aspecten worden
opgenomen en mogelijk zelfs onderdeel gaan uitmaken van de inkoopvoorwaarden.
Op dit moment is taakherschikking een onderwerp dat te weinig aandacht krijgt in de
onderhandelingen tussen zorgverzekeraars en ziekenhuizen. Oorzaak is veelal dat partijen de
effecten van taakherschikking niet goed in kaart kunnen brengen. Neem het aandeel van
taakherschikking mee in de onderhandelingen over kwaliteitsafspraken om daarmee doelmatige
zorginkoop te kunnen doen. Dit verhoogt de transparantie.

59

Gehanteerde afkortingen en begrippen
Afkortingen
DBC: Diagnose Behandel Combinatie (zie begrippen)
F2F: Face to face contact (zie begrippen)
MS: Medisch Specialist
MSB: Medisch Specialistisch Bedrijf
PA: Physician Assistant
VS: Verpleegkundig Specialist

Begrippen
Additionele zorg Uitbreiding of toevoegen van taken uit eigen beroep of toename van zorgvraag.
Face to face criterium Bij een polikliniek bezoek dient er een face to face contact te zijn tussen de
patiënt en de poortspecialist. Indien hier geen sprake van is, mag er geen polikliniek bezoek
geregistreerd worden. Per 1 januari 2015 is dit criterium verruimd voor de VS en PA.
Honorariumbedrag Het maximumbedrag (per zorgproduct) dat in rekening gebracht kan worden ter
vergoeding van de diensten van een medisch specialist. Al dan niet in combinatie met het
kostenbedrag vormt dit het tarief per zorgproduct. Per 2015 is het onderscheid tussen honorarium
en ziekenhuisdeel vervallen.
Integrale kostprijzen De (integrale) kostprijs van een product of dienst bestaat uit de totale kosten
(financieel) die gemaakt worden voor het produceren of leveren van het product of de dienst.
Kostprijs De kosten in verband met het verrichten van bepaalde zorgactiviteiten of zorgproducten
waarbij de toerekening plaatsvindt conform het kostprijsmodel
Taakdelegatie Niet structurele herverdeling van taken; taken worden in opdracht onder supervisie
uitgevoerd. De verantwoordelijkheid blijft bij delegatie onder de medisch specialist.
Taakherschikking Structurele herverdeling van taken over beroepsgroepen
Taakverdeling Wijze waarop taken herverdeeld zijn. In dit onderzoek wordt hier de verdeling tussen
herschikte, gedelegeerde of additionele zorgtaken bedoeld
Verrichting In dit onderzoek wordt hiermee een CBV‐verrichting aangeduid; een zorginhoudelijke
classificatie‐ en codestelsel die door ca 40 ziekenhuizen wordt gehanteerd om zorginhoudelijke
gegevens binnen de zorgsector vast te leggen. Het CBV‐bestand bevat 55.000 verschillende
verrichtingen.
Voorbehouden handeling Voorbehouden handelingen zijn risicovolle, medische handelingen die
alleen door bevoegde zorgverleners mogen worden uitgevoerd. In de Wet BIG staan de
voorbehouden handelingen en wie ze zelfstandig of in opdracht mag uitvoeren.

60

Zorgactiviteit Zijn de bouwstenen van een DBC‐zorgproduct en vormen gezamenlijk het profiel van
een DBC‐zorgproduct.
Zorgproduct Een DBC‐zorgproduct is een declarabele prestatie die is afgeleid uit een subtraject en
zorgactiviteiten via door de NZa vastgestelde beslisbomen.
Zorgprofiel Een verzameling van zorgactiviteiten die horen bij een zorgproduct heet het zorgprofiel
van een zorgproduct.
Supervisie Persoonsgericht leertraject onder leiding van een supervisor. Het is een vorm van
deskundigheidsbevordering, gericht op het reflecteren op de eigen manier van werken.

61

Literatuurlijst
A.J. Kouwen, G.T.W.J. van den Brink, Taakherschikking en kostprijzen: Een onderzoek naar de
belemmeringen rondom substitutie, Radboudumc / Ministerie van VWS, 2014
CIBG via http://www.bigregister.nl
P. Clark, R. Wolosai, G. Gavran, Customer Convergence: patients, physicians and employees share in
the experience and evaluation of healthcare quality, Health Marketing Quartely 23(3), 79‐99, 2007.
Eerste Kamer (2011). Wijziging van de mogelijkheid tot taakherschikking in de Wet beroepen
individuele gezondheidszorg, Op 16 december 2013 ontleent aan http://www.eerstekamer.nl
/wetsvoorstel/ 32261_wijziging_van_ de_mogelijkheid_tot_Taakherschikking_ in _de_Wet_
beroepen_ individuele gezondheidszorg.
Evaluatiecommissie Integrale Bekostiging (2012), Integrale bekostiging van zorg:
Werk in uitvoering: Eindrapport van de Evaluatiecommissie Integrale Bekostiging, juni
2012, Den Haag.
G.J. Kommer, A. Wong en L.C.J. Slobbe; Determinanten van de volumegroei
in de zorg, Briefrapport 270751021/2010, RIVM, in opdracht van Ministerie van
VWS, Bilthoven : Rijksinstituut voor Volksgezondheid en Milieu, (2010).
L.J.R. van der Meulen, A. Beldman en A.J.J. van der Kwartel. Productiviteitswinst in de Zorg. Who gets
what, when and how. Kiwa Prismant, 2012.
Raad voor de Volksgezondheid en Zorg, Taakherschikking in de gezondheidszorg,
Zoetermeer, RVZ, 2002.
B. Sibbald, M. Laurant, T. Scott, Changing task profiles. In: Saltman A, Rico A, Boerma
A.C.S. Goossensen, Taakherschikking in de praktijk; anders werken in het Erasmus MC; Medisch
Contact 2005; 60 (19);816‐824.
G. Richardson, A. Maynard, N. Cullum, D. King, Skill mix changes: substitution or service
development?, Health Policy 1998; 45 (2): 119‐32.
De Nederlandse Zorgautoriteit (2012), Advies Taakherschikking in de tweedelijns somatische zorg en
curatieve geestelijke gezondheidszorg, Utrecht 2012.
De Nederlandse Zorgautoriteit (NZa), Beleidsregel BR/CU 2104 Prestaties en tarieven medisch
specialistische zorg, Utrecht 2013.
De Nederlandse Zorgautoriteit (2012), Toelichting op de honorariumberekening DBC‐zorgproducten
2013, Utrecht.
De Nederlandse Zorgautoriteit (NZa), Nadere Regel NR/CU‐228, Regeling medisch specialistische
zorg, Utrecht 2013.
De Nederlandse Zorgautoriteit (NZa), Nadere Regel NR/CU‐235, Regeling registratie en aanlevering
kostprijzen zorgproducten medisch specialistische zorg, Utrecht 2012.

62

De Nederlandse Zorgautoriteit (NZa), Verantwoordingsdocument Prestatiebekostiging Medisch
Specialistische zorg, uitwerking van de implementatie, Utrecht 2012.

M.J.C. Timmermans, A.J.A.H. van Vught, M. Wensing, M.G.H. Laurant, The effectiveness of
substitution of hospital ward Care from medical doctors to physician assistants: a study protocol, BMC
Health Services Research 2014, 14:43.

Harmsen, M., Laurant M. et al (2007), Effecten van taakherschikking in de gezondheidszorg:
literatuuronderzoek, Nijmegen.
Kwaliteitskoepel Medisch Specialisten (2013), Richtlijnen, Op 15 november 2013 ontleent aan
http://www.kwaliteitskoepel.nl/kwaliteitsbibliotheek/a_z_index/.
Kwaliteitskoepel medisch specialisten (2013), Minimale voorwaarden HHOC, op 16 november
ontleent aan http://www.kwaliteitskoepel.nl/assets/structured‐files/Normen/
minimale_voorwaarden_HHOC.pdf.
KPMG, V&VN en NAPA, Handreiking ‘verantwoordelijkheidsverdeling bij samenwerking in de zorg’,
2012.
G. Ligtenberg (2012), Voorwaardelijke toelating/financiering van zorg, CVZ, april 2012,
uitgebracht aan de Minister van VWS, Diemen; College voor zorgverzekeringen.
Ministerie van VWS (2012), Naar beter betaalbare zorg: Rapport Taskforce Beheersing Zorguitgaven,
juni 2012, Den Haag : Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport.
Morris, Devlin, Parkin et al (2007), Economic Analysis in Health Care, John Wiley & Sons ltd.
Nationaal Instituut voor Budgetvoorlichting (2003). Normering Chirurgische behandelingen 3.0
(bariatrische chirurgie), Een onderzoek naar de kosten van kinderen in grote gezinnen. Op 22 mei
2006 ontleend aan http://www.nibud.nl/docs/grotgezi.pdf.
Nederlandse Associatie van Physician Assistants (2007), Beroepsprofiel voor de Physician Assistant.
Nederlandse Vereniging voor Cardiologie (NVvC), Volume normen cardiologie, juni 2011.
Nederlandse Vereniging voor Radiotherapie en Oncologie (NVRO), Kwaliteitsnormen Radiotherapie in
Nederland versie 2.0, 30 november 2012.
Nederlandse Vereniging voor Obstetrie en Gynaecologie (NVOG), Richtlijnen 2013, op 16 november
ontleent aan http://nvog‐documenten.nl/index.php?pagina=/richtlijn/ pagina.php&fSelectNTG_
68=80&f SelectedSub=68.
Nederlandse Vereniging voor Urologie (NVvU), Kwaliteitsnormen, april 2013.
Platform VS en PA (2012), Physician assistants en verpleegkundig specialisten wettelijk op eigen
benen, Nijmegen.
Overheid, Wet Mededinging Gezondheidszorg, Op 16 december 2013 ontleent aan
http://wetten.overheid.nl/BWBR0020078/.
Raad voor de Volksgezondheid en Zorg (2002), Taakherschikking in de gezondheidszorg, Zoetermeer.

63

Schippers E.I. (2013), Herziening Zorgstelsel (29_689), Voorhangbrief nr. 437 aan de Voorzitter van de
Tweede Kamer der Staten‐Generaal, Den Haag.
Staatsblad, jaargang 2011, nrs. 658 en 659.
Stichting Oncologische Samenwerking (SONCOS), Normeringsdocument (2013). Multidisciplinaire
normen oncologische zorg in Nederland. Op 17 november 2013 ontleent aan
http://www.soncos.org/
Verpleegkundige beroepenstructuur en opleidingscontinuüm (VBOC), Algemeen competentieprofiel
en specifieke deelprofielen verpleegkundig specialist, Werkgroep ‘competentieprofiel verpleegkundig
specialist’, Utrecht, (2008).
F.F. Asselman, Kostprijzen in ziekenhuizen, Bohn Stafleu van Loghum Houten, 2008
S. Visser, R. Westendorp, K. Cools [et al.], Kwaliteit als medicijn: Aanpak voor betere zorg en lagere
kosten, Booz & Company Amsterdam, (2012).

64

Bijlagen

65

Bijlage 1: Samenvatting eerste onderzoek (Taakherschikking &
kostprijzen, 2014)
Managementsamenvatting
In juni 2013 startte het Radboudumc in opdracht van het Ministerie van VWS het onderzoek
‘taakherschikking en kostprijzen’. Het doel was tweeledig: ten eerste de relatie tussen de
taakherschikkingspraktijk en de kostprijsvaststelling van DBC‐zorgproducten in kaart te brengen en
ten tweede in het verlengde daarvan de hieruit voortkomende belemmeringen voor de inzet van
verpleegkundig specialisten en physician assistants te inventariseren.
Het onderzoek
Er is een praktijkgericht onderzoek uitgevoerd waarbij zowel kwalitatieve als kwantitatieve
informatie is verzameld. Er zijn 108 interviews afgenomen bij verpleegkundig specialisten, physician
assistants, medisch specialisten en bedrijfsleiders in de 4 deelnemende ziekenhuizen. Het gaat om 3
topklinische ziekenhuizen en 1 academisch ziekenhuis. Daarnaast zijn kostprijsgegevens opgevraagd
op verrichtingenniveau om de relatie te leggen tussen de taakherschikkingspraktijk en de
kostprijsvaststelling. In totaal waren bij het onderzoek 32 verpleegkundig specialisten en 19 physician
assistants betrokken die bij 15 verschillende specialismen werkzaam zijn.
Resultaten onderzoek
Voor de analyse is een toolbox ontwikkeld, die het aandeel taakherschikking in de kostprijzen
zichtbaar maakt. Geconstateerd is dat zowel de VS als PA zeer gevarieerd worden ingezet. Deze
variatie wordt niet zozeer verklaard door het aantal jaren dat men is afgestudeerd, als wel door de
eigen professionele ontwikkeling, het zelfvertrouwen, het specialisme waarin men is opgeleid en het
vertrouwen van de medisch specialist in de kwaliteit van de zorg die VS en/of PA levert.
Beide groepen voeren veel taken uit die niet geregistreerd worden of buiten de registreerbare
verrichtingen vallen (57%). De physician assistant voert meer herschikte taken uit en wordt op grond
van de bredere kennisbasis meer algemeen ingezet (in de functie van zaalarts). De verpleegkundig
specialist wordt vaker binnen een specialisme in een keten ingezet en verleent daar meer additionele
zorg. Veel additionele zorg kenmerkt zich door de informatievoorziening naar patiënten en het
voldoen aan de groeiende informatiebehoefte van wetenschappelijke beroepsverenigingen.
Conclusies onderzoek
Dit onderzoek toont aan dat de inzet van PA en VS in het gehanteerde systeem van
verrichtingenstelsel en kostprijsmethodieken zeer gebrekkig zichtbaar is. Daardoor is het vrijwel
onmogelijk om betrouwbare business cases voor de doelmatigheid van die inzet te maken. Er is
bovendien vastgesteld dat het financiële systeem18 en landelijke wetgeving in ziekenhuizen diverse
belemmeringen voor taakherschikking opwerpt. De belangrijkste zijn: het face to face criterium bij
het registreren van een eerste consult, het gebrek aan transparantie in de kostprijs en
verrichtingensystematiek en het feit dat VS/PA niet zelfstandig DBC’s kunnen openen. Tenslotte is
door middel van een sensitiviteitsanalyse vastgesteld dat de effecten van taakherschikking beperkt
zichtbaar zijn in de momenteel gehanteerde kostprijssystematieken. Integrale prijsvorming 2015 zal
een aantal belemmeringen wegnemen. Tegelijkertijd creëert deze ook een nieuwe belemmering
omdat zij binnen ziekenhuizen onzekerheid oproept over de financiering. Sentimenten rondom
honorariuminkomsten en overheidsmaatregelen kunnen het enthousiasme voor taakherschikking
temperen.
18

Dit betreffen regels rondom bekostiging van medisch specialistische zorg en specifiek regels m.b.t.
registratie en declaratie van zorgactiviteiten

66

Bijlagee 2: Anallysekader: de drieehoek vaan taakheerschikking
(TTaakhersch
hikkingsdrieehoek)
V160606_G
GvdB_AJK

Eeen instrument voor tran
nsparantie rondom taaakherschikkking

[ ‘ Transparantie:: het verschaffen van inzicht in zaken die voorr
betrok
kkenen relevant zijn om goede, afgewogen bes
slissingen te ne
emen
en verrantwoording af te kunnen legg
gen. Transparan
ntie is een onderrdeel
van op
penheid. Transp
parantie of het a
afleggen van verantwoording iss een
maatschappelijk
m
ke verantwoorde
elijkheid van zorrgaanbieders’]
Regieraa
ad 2014

67

Inleiding
In juni 2014 is het onderzoek ‘taakherschikking en kostprijzen’19 afgerond met als doel
taakherschikking in het licht van de financiering nader te beschouwen en belemmeringen rondom de
inzet van verpleegkundig specialisten en physician assistants in kaart te brengen. Het onderzoek is
uitgevoerd door het Radboudumc in opdracht van het ministerie van VWS. Naast de conclusies uit dit
onderzoek zijn ook aanbevelingen geformuleerd die bij de vervolgopdracht een nadere uitwerking
hebben gekregen:
1. Bied goede ondersteuning bij de doelmatigheidsanalyse rondom taakherschikking;
2. Werk een aantal businesscases uit om de toolbox door te ontwikkelen en te valideren;
3. Breng in kaart wat de effecten van de invoering per januari 2015 van de ‘integrale
prijsvorming’ inclusief de verruiming van het face to face criterium zijn op de takherschikking.
Om deze vragen te kunnen beantwoorden is een kader ontwikkeld dat analyse mogelijk maakt en
tevens kan dienen om de effecten van taakherschikking transparant te maken voor onder andere
ziekenhuizen. Dit analysekader (Taakherschikkingsdriehoek) is toegepast om een aantal
businesscases uit te werken. Elke businesscase kent een specifieke doelstelling en daarmee kan de
praktische uitwerking per ziekenhuis of afdeling verschillen.

Context
Sinds 2012 mogen de physician assistant (PA) en de verpleegkundig specialist (VS) een aantal
voorbehouden handelingen op het terrein van medisch specialistische zorg zelfstandig indiceren en
uitvoeren20. Minister Schippers van Volksgezondheid, Welzijn en Sport (VWS) wil hiermee het
doelmatiger organiseren van de zorg stimuleren21. Kerngedachte hierbij is enerzijds dat niet alle
behandelingen hoeven te worden uitgevoerd door medisch specialisten en deze zich anderzijds door
taakherschikking zich meer kunnen concentreren op de indicatie en behandeling van complexere
zorgvragen. Relatief eenvoudige zorgverlening kan worden uitgevoerd door de PA/VS.
Wijzigingen 2015
In 2015 zijn een aantal concrete wijzigingen doorgevoerd in de wetgeving die effect hebben op de
praktijk van taakherschikking:
1. De PA en VS zijn toegevoegd als ondersteuners die een aantal ‘poortfuncties’ kunnen overnemen
en daarmee is naast de medisch specialist het face to face contact ook van toepassing op de
consulten die uitgevoerd worden door de VS en PA22;
2. Het zelfstandig openen van DBC’s23;
3. De invoering van de integrale bekostiging24.
Door de invoering van deze beleidsregels zijn een aantal belemmeringen theoretisch weggenomen
die in het eerdere onderzoek naar voren kwamen. Hierdoor kan taakherschikking in de praktijk beter
worden vormgegeven. Het voorliggende vervolgonderzoek moet helderheid verschaffen in de

19

A.J. Kouwen, G.T.W.J. vd Brink, Taakherschikking & kostprijzen, Een onderzoek naar de belemmeringen rondom substitutie,
onderzoek in opdracht van VWS, 2013
20 Staatsblad, jaargang 2011, nrs. 658 en 659
21 E.I. Schippers, Voorhangbrief aan de voorzitter van de 2e kamer nr. 437, 29_689 Herziening zorgstelsel, 22 april 2013
22 De Nederlandse Zorgautoriteit (NZa), Beleidsregel BR/CU-2136; Prestaties en tarieven medisch specialistische zorg (actief
1/1/2015), 2014
23
De Nederlandse Zorgautoriteit (NZa), Beleidsregel BR/CU-2136; Prestaties en tarieven medisch specialistische zorg (actief
1/1/2015), 2014
24
De Nederlandse Zorgautoriteit (NZa), Circulaire CI1428c Invoering integrale tarieven medisch specialistische zorg 2015, 2014

68

uitwerking van deze beleidsregels op de praktijk van taakherschikking. Deze wijzigingen zijn een
belangrijk kader voor één van de uitgangspunten voor de analyse en te vormen businesscases25.

Het doel
Doel van dit instrument is het ontwikkelen, implementeren en evalueren van business cases rondom
taakherschikking. In dit voorliggende onderzoek zijn zeven business cases uitgewerkt. Door het
beschrijven van deze business cases wordt de Taakherschikkingsdriehoek verder gevalideerd en kan
deze door de analyse van de effecten van taakherschikking werken als vliegwiel voor de business
cases.
Daarnaast kan de Taakherschikkingsdriehoek dienen als instrument voor ziekenhuizen, instellingen
en professionals om taakherschikking transparanter en gerichter in te kunnen richten.
Door het methodisch verzamelen van gegevens via deze methodiek kunnen de effecten van de inzet
van VS/PA transparant worden gemaakt waardoor afdelingen verbeteringen aan kunnen brengen in
het zorgproces maar ook een afweging kunnen maken rondom de meest passende inzet van de
VS/PA.
Tenslotte kunnen met deze Taakherschikkingsdriehoek de effecten van integrale prijsvorming in
relatie tot taakherschikking in kaart worden gebracht. Dit onderzoek heeft daarmee ten doel input te
kunnen leveren voor verdere uitrol van taakherschikking in Nederland.
In de verdere paragrafen zal de methodiek van de Taakherschikkingsdriehoek worden toegelicht.

25

Onder businesscase wordt in dit verband verstaan: een beschrijving van de redenen voor taakherschikking en de legitimatie
daarvan, gebaseerd op kosten en baten bij de inzet (tastbaar en niet tastbaar) en de mogelijke risico’s en belemmeringen.

69

1. De aanpak voor de analyse: De Triangle of task reallocation
Uit het eerste onderzoek naar de effecten van taakherschikking en kostprijzen is geconstateerd dat
taakherschikking slechts beperkt zichtbaar is in de gebruikte kostprijssystematieken en dat daardoor
niet altijd duidelijk is of, en in welke mate taakherschikking een doelmatigheidseffect heeft. Uit
interviews kwam naar voren dat vooral kwaliteitsargumenten zijn benoemd door de
beroepsbeoefenaren en bedrijfsleiders voor de inzet van PA/VS. Specifiek werden de
toegankelijkheid van informatievoorziening en psychosociale begeleiding benoemd. Daaruit kan
worden geconcludeerd dat bij de inzet wel een doelmatigheid wordt verondersteld, maar niet als
zodanig wordt gemeten wat de effecten zijn op de kosten. Echter, een businesscase louter gericht op
de kosten is ontoereikend om een volledig beeld te verkrijgen. De vervolgvraag is: Welke factoren
zijn daarin, naast financiële, van belang.
In eerste instantie is gekeken naar de basisuitgangspunten van ‘taakherschikking’. Een belangrijke
basis daarin is dat in literatuur en beleidstukken voornamelijk gesproken wordt over ‘kwaliteit,
toegankelijkheid en kosten’26. Het Institute of Healthcare Innovation (IHI) spreekt meer in algemene
zin over de triple aim27 waarbij gezondheidswinst, patiëntervaringen met gezondheidszorg en
betaalbaarheid worden genoemd.
De uitgangspunten voor het meten via een meer integrale basis zijn onder meer door het Institute of
Medicine (IOM)28 geformuleerd:
1. Patiënten moeten goede zorg ontvangen wanneer ze dat nodig hebben en in verschillende
vormen (niet alleen face to face maar ook via internet, telefoon en alle mogelijke andere
alternatieven);
2. Zorg is aangepast aan de behoefte en waarden van de patiënt;
3. De patiënten moeten de mogelijkheden en informatie krijgen om een mate van controle over
de zorg te krijgen die hij/zij nodig acht. Deze patiëntvoorkeuren worden gefaciliteerd en
gestimuleerd door de organisatie (shared decision making);
4. Patiënten moeten toegang hebben tot hun eigen informatie en tot klinische kennis. Artsen
en patiënten moeten effectief communiceren en informatie met elkaar delen;
5. Beslissingen zijn evidence based en de zorg moet niet onlogisch variëren van arts tot arts of
van locatie;
6. Veiligheid en het reduceren van risico’s moeten in het systeem zijn verwerkt;
7. Transparantie is noodzakelijk zodat patiënten een goede geïnformeerde beslissing kunnen
maken over hun zorgplan;
8. Het systeem moet anticiperen op de behoeften van de patiënt in plaats van reactief te
handelen;
9. Verspilling van ziekenhuismiddelen of tijd van de patiënt moet worden voorkomen;
10. Ziekenhuizen en zorgprofessionals moeten actief samenwerken en communiceren zodat een
goede coördinatie van zorg wordt gegarandeerd.
In figuur 1 wordt de Taakherschikkingsdriehoek schematisch weergegeven met de vier belangrijke
onderdelen voor de organisatie van de zorg. Deze onderdelen worden de ‘bouwstenen’ van
taakherschikking genoemd. Deze onderdelen zullen in de methodiek worden uitgewerkt.

26

Raad voor de Volksgezondheid en Zorg, Taakherschikking in de gezondheidszorg, Zoetermeer, RVZ, 2002.
Institute of Healthcare Innovation, A guide to measuring the triple aim: population health, experience of care and per capita
costs, Cambridge 2002
28
Institute of Medicine, Crossing the Quality Charm: a new health system for the 21st century, National academy of science,
2000.
27

70

Figuur 1: de driehoek van taakherschikking

De onderdelen kwaliteit, patiëntervaring en toegankelijkheid zijn toegevoegd aan de toolkit zoals die
in het eerste onderzoek is gebruikt om de kosten en opbrengsten in kaart te brengen. De driehoek
kan worden gebruikt om deze onderdelen inzichtelijk te maken en met elkaar situationeel af te
wegen. Door toepassing van de taakherschikkingsdriehoek kan men op een methodische wijze
gegevens verzamelen en analyseren zodat de effecten van taakherschikking in de praktijk inzichtelijk
worden.
De taakherschikkingsdriehoek bestaat uit de volgende bouwstenen:
P

Patiëntverwachting en ervaringen met taakherschikking
Doel van deze bouwsteen is om de ervaringen van de patiënt in relatie tot de
taakherschikking in kaart te brengen. Naast de regiefunctie van de VS/PA wordt
getoetst welke verwachtingen en beleving de patiënt heeft bij de herschikking van
taken.

Q

Kwaliteitsuitkomsten van taakherschikking
Doel van deze bouwsteen is om kwaliteitsuitkomsten van zorg, gerelateerd aan
taakherschikking, te meten en aan de uitkomsten gericht te verbeteren. Aan de hand
van bestaande kwaliteitsuitkomsten zal de relatie met taakherschikking worden
gelegd.

A

Toegankelijkheid van zorg en informatievoorziening
Doel van deze bouwsteen is om het effect van taakherschikking rondom
toegankelijkheid van zorg (toegang tot zorg, verpleegkundig specialist/physician
assistant en medisch specialist) en informatievoorziening te meten.

E

Kosten en opbrengsten bij taakherschikking
71

Doel van deze bouwsteen is om kosten en effecten van taakherschikking in dbc‐
zorgproductie te toetsen. Dit betreft naast de taakprofielen ook de productie,
capaciteitsbeslag afdeling en kostprijsgegevens. Daarnaast vindt toetsing op de
vigerende wet‐ en regelgeving plaats zodat mogelijke belemmeringen rondom
registratie geïdentificeerd kunnen worden.
Deze vier onderdelen worden in de paragrafen 3 tot en met 6 nader uitwerkt in de werkwijze en
meetmethode(s). In de volgende paragraaf 2 wordt het proces van deze methode nader toegelicht.

2. Proces
Het systeem (taakherschikkingsdriehoek) dient te worden gevuld door het verzamelen van gegevens
en vaststellen van de indicatoren, meetmomenten en reflecties. De organisatie (afdeling en/of
ziekenhuis) waar het systeem wordt toegepast, is tevens de eigenaar van het gehele proces.
Afdelingen of ziekenhuizen kunnen het systeem vullen met die gegevens die men in dit kader van
belang acht.
Globaal bestaat het procesmodel uit vier stappen:
1. voorbereiding,
2. uitvoering,
3. interpretatie
4. analyse en de implementatie (het in praktijk brengen van de interventies).
De voorbereiding is gericht op het vaststellen van de indicatoren, de te verwachten score van de
afdeling en het vaststellen hoe de verwachtingen en beleving van de patiënt worden gemeten. Deze
voorbereiding wordt vervolgens ten uitvoer gebracht in een meting. Aan de hand van de uitkomsten
en de daaruit geformuleerde interventies kunnen dan de feitelijke veranderingen worden
doorgevoerd. Figuur 2. Geeft dit schematisch weer.
Figuur 2: het proces uitgewerkt.

Na het uitvoeren van dit proces kan opnieuw worden gemeten en kunnen nieuwe interventies
worden ontwikkeld, hierdoor wordt het en cyclisch proces.
In fase 1 dient de afdeling een set indicatoren vast te stellen voor de meting van Q
(kwaliteitsuitkomsten), A (toegankelijkheid), P (patiëntervaringen) en Euro (kosten en opbrengsten)
die men wil gaan meten. Belangrijk daarbij is dat men zich afvraagt welke ‘norm’ de afdeling op deze
onderdelen verwacht. Vervolgens kan gezamenlijk een doel worden afgesproken en interventies
worden bedacht om het doel te realiseren. Fase 2, 3 en 4 spreken voor zich.
72

Tabel 1 geeft een mogelijke weergave weer.
Tabel 1: Mogelijke weergave

*B. ‘Resultaten patiënt’ is de ‘P’ in het model

Businesscase ontwikkelfases
De afdeling/ziekenhuis zorgt voor het invullen van de businesscase, dataverzameling en conclusies.
De afdeling is dan ook nadrukkelijk ‘eigenaar’ van zowel de verzamelde data als het proces. Zij mag
dan ook gebruik maken van de ontwikkelde hulpmiddelen. Figuur 3 geeft het voorgestelde proces
weer.
Figuur 3: het proces per businesscase

73

3. Patiëntervaring (P)
De ervaringen van de patiënt rondom de inzet van de VS en PA zijn voor afdelingen en ziekenhuizen
een belangrijke factor voor het verbeteren van de zorgprocessen en het herschikken van taken. De
herschikking van taken is een factor die ook effect kan hebben op de feitelijke zorg voor de patiënt.
Daarmee is de beleving van de patiënt een factor die bij een (integrale) afweging van
taakherschikking meeweegt. Hoewel kwaliteitsborging door heldere regels en standaarden van groot
belang is, moet de patiënt daarbij niet uit het oog worden verloren. Zo zou de zorgbehoefte van de
patiënt bepalend moeten zijn met welke zorgverlener de patiënt te maken krijgt29. We richten ons
daarbij op de verwachtingen en beleving van zorg van de patiënt die rechtstreeks een relatie hebben
met taakherschikking.
De verwachtingen en belevingen van patiënten is een breed begrip en kan vele aspecten van de zorg
omvatten. Om maximaal te kunnen leren van de ervaringen van patiënten is ervoor gekozen zoveel
mogelijk open vraagstellingen te hanteren en om aan de hand van de reacties de vragen te
specificeren. Verder is het van belang dat de patiënt weet wie verantwoordelijk en aansprakelijk is
voor de zorg en het zorgproces. Eén zorgprofessional moet daarbij het aanspreekpunt zijn.
Om vast te stellen welke factoren voor patiënten van belang zouden kunnen zijn is gekozen voor 6
globale factoren30, gebaseerd op eerdere constateringen uit interviews met professionals, genoemde
aanvullende literatuur en bestaande vragenlijsten3132. Daarnaast kunnen deze onderdelen op basis
van opmerkingen van de patiënt worden aangevuld of aangescherpt.
Nr. Omschrijving
1. Continuïteit van zorg

Doel
Wijze waarop patiënt de
beroepsbeoefenaar kan kiezen, en de
beschikbaarheid van de arts, VS en PA
inzichtelijk maken;

2. Wijze van bejegening

Is voldoende tijd genomen, mate van
aandacht voor de persoonlijke zorg
richting patiënt;

3. Ervaren vakbekwaamheid en deskundigheid

Inzicht in de ervaren kennis en kwaliteit
van zorg door patient;

4. Informatievoorziening van en naar patiënt

Inzicht in wijze waarop informatie
verstrekt wordt en hoe de patiënt dit ervaart;

5. Persoonsgerichte zorg

Gericht op behoefte patiënt en welke
Mate wordt patiënt betrokken in de
keuze van zorgverlener;

29

Gezondheidsraad, Signalement Taakherschikking in de gezondheidszorg, Inzet van praktijkassistenten en ondersteuners, nurse practitioners en physician assistants, 11 december 2008.
30
P. Clark, R. Wolosai, G. Gavran, Customer Convergence: patients, physicians and employees share in the
experience and evaluation of healthcare quality
31

CQ-index vragenlijsten van het zorginstituut, verkregen op:

https://www.zorginstituutnederland.nl/kwaliteit/toetsingskader+en+register/de+cq-index/cqi-vragenlijsten
M.J.C. Timmermans, A.J.A.H. van Vught, M. Wensing, M.G.H. Laurant, The effectiveness of substitution of
hospital ward Care from medical doctors to physician assistants: a study protocol

32

74

6. Effectiviteit overdracht tussen zorgverleners

Ervaart de patiënt een continue
zorgproces; hebben de zorgverleners de zorg
goed afgestemd zodat er goede overdracht
plaatsvindt tussen de zorgverleners.

Doel
Doel van deze bouwsteen is om de ervaringen van de patiënt in relatie tot de taakherschikking in
kaart te brengen. Naast de regiefunctie van de VS en/of PA wordt getoetst welke verwachtingen en
beleving de patiënt heeft bij de herschikking van taken.
Methode
Een belangrijke basis van deze aanpak vormt het vooraf gezamenlijk samenstellen van een
vragenlijst. Deze vragenlijst zal aan de hand van semigestructureerde interviews met patiënten
worden getoetst aan de belevingen en verwachtingen van de patiënt. Aan de hand van deze
interviews kan de definitieve vragenlijst worden samengesteld. Tenslotte de gestructureerde
vragenlijst worden afgenomen bij een grotere groep patiënten.
Fasering
Afhankelijk van de specifieke casus zal een 0‐meting en een 1‐meting danwel een effectmeting of een
vergelijkende casestudy worden uitgevoerd. In het geval van een 0‐meting zijn vier fases te
onderscheiden:
1. Het samenstellen van een voorlopige vragenlijst
Vooraf wordt door de afdeling een vragenlijst samengesteld om patiëntervaringen op de
bovenstaande 6 categorieën te achterhalen. Bij het ontwerp van de vragenlijsten wordt gebruik
gemaakt van bestaande methodieken (zoals die bij de CQ‐index en andere onderzoeken reeds
worden toegepast).
2. Observatie en interviews
Door observatie en interviews wordt inzicht verkregen in de ervaringen van patiënten en de wensen
en behoeften van patiënten rondom taakherschikking. De observatie heeft als doel beeldvorming van
de onderzoekers aan te scherpen. Daarnaast worden gericht vragen gesteld aan de patiënt over de
vooraf samengestelde vragenlijst. Hierop wordt de vragenlijst eventueel aangepast en opnieuw
voorgelegd aan de afdelingsleiding.
3. Het afnemen van de vragenlijsten bij een grote(re) groep patiënten
Vooraf zal worden vastgesteld hoeveel patiënten minimaal moeten worden geïnterviewd. Zodra dit is
vastgesteld zullen de vragenlijsten anoniem worden afgenomen. De uitkomsten van deze interviews
zullen worden gebruikt om in de breedte inzicht te krijgen op de genoemde punten.
4. Analyse en rapportage
De interviews moeten worden opgenomen en getranscribeerd en daarna systematisch geanalyseerd.
In eerste instantie moet een beschrijvende en verklarende analyse worden uitgevoerd. Vervolgens
kunnen verschillende soorten variantie‐ en correlatieanalyses worden toegepast zodat ook
statistische verbanden tussen de kenmerken en uitkomsten kunnen worden weergegeven, waar dit
relevant is. Waar dit niet relevant of nodig is, worden frequenties en verhoudingsgetallen gebruikt.
Populatiegrootte
Per businesscase moet worden vastgesteld hoe groot de onderzoekspopulatie minimaal moet zijn om
statisch significante conclusies te kunnen trekken. Bij de observatie en interviews wordt in principe
75

gekozen voor een ruime groep en moeten interviews afgenomen worden tot het moment dat
verzadiging optreedt.
Betrouwbaarheid en validatie
De betrouwbaarheid van de kwalitatieve methode wordt vergroot door te observeren én in gesprek
te gaan met patiënten. Een andere factor die de betrouwbaarheid van de gemeten patiëntervaringen
vergroot is dat meerdere onderzoekers samen aan de dataverzameling en analyse werken. Op deze
manier wordt vertekening van de resultaten door de invloed van een onderzoeker geminimaliseerd.
Bijlage 1 geeft een volledig overzicht weer van alle validaties in dit model.

4. Kwaliteit van zorg (door taakherschikking) (Q)
Er bestaat een veelvoud aan definities van kwaliteit, afhankelijk van het uitgangspunt en het doel wat
wordt beoogt. In het algemeen wordt kwaliteit gedefinieerd als zorg die effectief, veilig en
patiëntgericht wordt verleend3334. Bij de kwaliteit van zorg wordt bij de invulling van de
taakherschikkingsdriehoek vooral de focus gelegd op de effectiviteit en veiligheid van zorg die wordt
beïnvloed door de taakherschikking in de specifieke praktijksituatie. Daarbij is het van belang om
indicatoren te gebruiken die de kwaliteit van de inzet van de VS/PA meten. Ten eerste kan hiermee
worden bepaald of de ingevoerde interventies effect hebben op de kwaliteit van zorg. Ten tweede
kan dit worden gebruikt om kwaliteit aan te tonen en om kwaliteit te verbeteren. In een voorbeeld
wordt uiteengezet hoe de indicatoren met betrekking tot kwaliteit worden gemeten voor de
businesscase wondzorg. Binnen deze aanpak zullen wij ons richten op de reeds bestaande
indicatoren en de wijze waarop de VS/PA daar een bijdrage aan leveren.
Doel
Doel van deze bouwsteen is om kwaliteitsuitkomsten van zorg, gerelateerd aan taakherschikking, te
meten en waar nodig adviezen te genereren. Waar mogelijk zal de relatie tussen taakherschikking en
kwaliteitsuitkomsten worden gelegd.
Methode
Bij de gegevensverzameling is het belangrijk om zoveel mogelijk gebruik te maken van de bestaande
registraties. Eerst moet worden bepaald welke indicatoren worden geregistreerd zodat deze
gegevens voor de analyse kunnen worden gebruikt. Het verschilt per indicator welke informatie
nodig is. Bij bijvoorbeeld enkele ziekenhuizen wordt gebruik gemaakt van lijsten en smartteksten in
EPIC.
Daarnaast kunnen landelijk vastgestelde indicatoren die voor die betreffende patiëntengroep
relevant zijn, worden gebruikt. Dit kunnen uitkomstindicatoren zijn maar ook structuur‐ en
procesindicatoren.
Fasering
De aanpak bestaat uit vier globale stappen:
1. Vaststellen set indicatoren
De indicatoren worden door de afdeling vastgesteld. Deze indicatoren zijn bij voorkeur indicatoren
die landelijk erkend zijn. De set indicatoren moet zo worden samengesteld dat die een relatie heeft
met taakherschikking.
2. Meting en verzameling van kwaliteitsuitkomsten
33

Rijksoverheid, Kwaliteit van zorg. Bereikbaar op http://www. Rijksoverheid.nl/onderwerpen/kwaliteit-van-de-zorg/veiligheid-inde-zorg
34
De Nederlandse Federatie van Universitaire Medische Centra (NFu). Bereikbaar op http://www.nfu.nl/thema/kwaliteit-vanzorg/visie

76

Wanneer vastgesteld is welke indicatoren verzameld gaan worden, dan gaat de afdeling de gegevens
verzamelen (of meten).
3. Analyse en rapportage
De resultaten dienen te worden besproken en te worden geanalyseerd. Aan de hand van de
uitkomsten van de analyse zullen de resultaten worden samengevat in een rapportage. Afhankelijk
van het type en soort indicator kunnen aanvullende analyses worden verricht.
Populatie
De grootte van de populatie is afhankelijk van de grootte van de patiëntengroep die is gekozen en de
praktische haalbaarheid binnen het project.
Betrouwbaarheid en validiteit
Naast de grootte van de steekproef kan de betrouwbaarheid ook worden vergroot doordat er
gegevens op verschillende wijzen worden verzameld. Ook de patiënt wordt bevraagd op zijn/haar
beleving van kwaliteitsuitkomsten. Bijlage 1 geeft een volledig overzicht van alle validaties binnen
deze aanpak.
Overigens kunnen de uiteindelijke indicatoren afwijken op basis van praktische overwegingen.

5. Toegankelijkheid van zorg en informatievoorziening (A)
De toegankelijkheid van zorg is een ‘bouwsteen’ om de inzet van de verpleegkundig specialist en
physician assistant te onderzoeken. Voor de invulling van de ‘bouwsteen’ toegankelijkheid wordt met
name gebruik gemaakt van structuurindicatoren35 en uitkomstindicatoren36. Toegankelijkheid heeft
een relatie met de ‘ervaren’ toegankelijkheid bij ‘patiëntervaringen’. Daarnaast wordt in de praktijk
gezien dat VS/PA in toenemende mate worden ingezet om meer innovatieve methoden toe te
passen om passende zorg op afstand te verlenen37.
Doel
Het doel is tweeledig. Enerzijds kunnen met de uitkomstindicatoren bepaalde aspecten van
toegankelijkheid van zorg worden gemeten. Anderzijds kan de afdeling gericht verbeteringen
aanbrengen in de informatievoorziening. De uitkomsten van deze bouwsteen worden ook gebruikt
om bij ‘kosten en opbrengsten’ de capaciteit en de kosteneffecten te berekenen. Dit betreft vooral
de toegenomen capaciteit van de medische specialist als gevolg van de herschikking van taken.
Indicatoren
De indicatoren worden in samenspraak met de afdeling vastgesteld. Als voorstel hebben wij de
volgende indicatoren:
Structuur indicatoren
1. Beschikbaarheid website
2. Patiëntenfolder
3. Telefonische bereikbaarheid
4. Telefonische bereikbaarheid
5. Vast aanspreekpunt

Doel
Vaststellen of patiënten eenvoudig aan informatie
kunnen komen;
Vaststellen of informatie wordt verstrekt en zonodig
wordt toegelicht;
Bereikbaarheid tijdens kantooruren georganiseerd;
Bereikbaarheid buiten kantooruren georganiseerd;
Vaststellen of er één aanspreekpunt is
georganiseerd;

35

Website, patiëntenfolder, telefonisch spreekuur etc.
Bijvoorbeeld de derde vrije plek in de agenda om toegangstijd te meten
37
Zie artikel Gelderlander ‘Veiliger en goedkoper: consultatie via ipad’, Gerard van Rijn, 21 mei 2015.
36

77

6. Email
7. Consultatie op afstand

Uitkomstindicatoren
8. 3e vrije plek in de agenda VS/PA/MS
9. Duur consult VS/PA en MS
10. Email beantwoording <24uur
11. Wachttijd patiënt
12. Combinatieafspraken

Vaststellen of E‐mailbeantwoording van
patiëntvragen is ingericht;
Vaststellen of VS/PA worden ingezet om met behulp
van innovatieve methoden zoals teleconsultatie zorg
te verlenen;
Doel
Vaststellen hoe snel de patiënt terecht kan bij
VS/PA en MS (wachtlijst);
Vaststellen duur consult ten opzichte van
Medisch specialist;
Vaststellen of email beantwoording adequaat wordt
uitgevoerd;
Vaststellen hoe lang patiënt wacht voor consult;
Vaststellen hoe effectief afspraken worden
gepland op één dag.

Methode
De structuurindicatoren worden als interventies ingevoerd voor de effectmeting. De
uitkomstindicatoren (zoals toegangstijd, wachttijd) worden gemeten tijdens de 0‐meting.
De toegangstijd wordt vastgelegd in diverse systemen en kunnen goed worden achterhaald met
bijvoorbeeld EPIC en applicaties zoals Business Objects. De toegangstijden van de patiënt tot zorg,
uitgevoerd door verpleegkundig specialisten en physician assistants al dan niet in combinatie met
een bezoek aan een medisch specialist wordt vergeleken met de toegangstijden van medisch
specialisten. Dit wordt gedaan tijdens de 0‐meting en tijdens de 1‐meting.
Fasering
1. Vaststellen / verzamelen data rondom toegankelijkheid
De afdeling stelt vast welke indicatoren worden gemeten en gemeten kunnen worden die direct te
maken hebben met de toegankelijkheid van de medisch specialist, verpleegkundig specialist en/of
physician assistant. Daarnaast zullen gegevens worden verzameld over de wijze waarop de
communicatie naar de patiënt wordt uitgevoerd (telefonische bereikbaarheid, folders, mogelijkheid
om een polibezoek aan te vragen etc.). Daarnaast stelt mogelijk ook de beroepsvereniging eisen aan
de structuurindicatoren. Meting en verzameling van kwaliteitsuitkomsten.
2. Start meting
Als nog geen meting plaatsvindt rondom deze indicatoren van de beroepsbeoefenaren, moet worden
gestart met een meting.
3. Analyse en rapportage
Aan de hand van de analyse moeten de resultaten worden samengevat in een rapportage.
Afhankelijk van het type en soort indicator kunnen aanvullende analyses worden verricht.
Populatie
De groep is gelimiteerd tot de betrokken medisch specialisten en VS/Pa die een relatie hebben met
de patiëntengroep en/of afdeling.
Betrouwbaarheid en validatie
Toetsing kan plaats vinden rondom de gemeten indicatoren, zoals toegangstijd en de ervaren
toegangstijd van de patiënt, om daarmee de validiteit van de meting vast te stellen. Ook kan
aanvullend een steekproef worden gedaan waarbij de gemeten toegangstijd getoetst kan worden
78

aan de feitelijke toegangstijd bij een beperkt aantal patiënten. Dit kan bovendien worden
gecombineerd met interviews bij de andere onderdelen. Bijlage 1 geeft een volledig overzicht van de
validaties in het model. Ook hier geldt dat per businesscase de inventarisatie van alle beoogde
gegevens in de praktijk niet altijd haalbaar is.

6. Kosten en opbrengsten (bij taakherschikking) (€)
Doel
De bouwsteen ‘kosten en opbrengsten’ is een methode die aan de hand van een toolkit systematisch
de kosten en (waar wenselijk) opbrengsten in kaart brengt in relatie tot taakherschikking.
Methode
De toolbox bestaat uit vier deelgebieden; formatie, de praktijk van taakherschikking,
personeelsplanning en kostprijsgegevens. Dit ziet er als volgt uit:
Figuur 2. Toolbox voor data‐analyse

Fasering
De stappen nader toegelicht:
1. Het verzamelen van de (basis)gegevens
Als start wordt aan de hand van specificaties een grote hoeveelheid gegevens opgevraagd. Dit betreft
vooral gegevens uit de centrale ziekenhuisinformatiesystemen, zoals formatiegegevens,
roostergegevens en kostprijsgegevens.
2. Het afnemen van de interviews
Vervolgens worden interviews afgenomen met de betrokken functionarissen: De VS/PA, betrokken
medisch specialist, bedrijfsleider, afdelingshoofd en zorgcontroller. Aan de hand van deze interviews
worden de volgende informatie verzameld:
‐ Taken die worden uitgevoerd door verpleegkundig specialist / physician assistant;
‐ Taken die door de medisch specialist worden uitgevoerd evenals een validatie op de
opgave van de VS/PA
‐ Geregistreerde verrichtingen;
‐ Of deze verrichtingen herschikte, gedelegeerde of additionele taken bevatten;
‐ Welke belemmeringen men rondom financiën ervaart;
79

‐ Of volgens de vigerende wet‐ en regelgeving wordt gewerkt en geregistreerd.
Hiermee wordt een dwarsdoorsnede gemaakt van een afdeling waarmee een compleet beeld van de
praktijksituatie ontstaat en (inzet‐)profielen gemaakt kunnen worden van de inzet van deze twee
beroepsgroepen op een afdeling.
3. Analyse en rapportage
Vervolgens kan aan de hand van de data en de gegevens uit de interviews een synthese worden
gemaakt en de uitkomsten worden geanalyseerd. Daarnaast wordt een sensitiviteitsanalyse
uitgevoerd die de effecten van taakherschikking op de kostprijs berekent. Figuur 3 geeft dit
samengevat weer.
Figuur 3. De opbouw van de sensitiviteitsanalyse

Hier worden de kostprijzen conform de gehanteerde kostprijsmethodiek de effecten doorberekend
op de kostprijzen op verrichtingniveau (b), zorgactiviteitniveau (c) en zorgproductniveau (d).
Naast deze elementen wordt, indien mogelijk, ook de relatie gelegd met de andere bouwstenen. Een
belangrijke factor is de toegankelijkheid van zorg waarbij de veronderstelling heerst dat door
taakherschikking door te voeren deze toegankelijkheid wordt vergroot. Hierdoor kan meer ruimte
ontstaan voor nieuwe patiënten of complexere zorgverlening door de medisch specialist. Dat zou
mogelijk ook kunnen leiden tot een verlaging van kosten.
Populatie
Voor een zo volledig beeld van de kosten en opbrengsten moet een zo groot mogelijke populatie
worden genomen.
Betrouwbaarheid en validiteit
Data worden gevalideerd op meerdere manieren. Dit kan verlopen via interviews met
beroepsbeoefenaren (medisch specialist en verpleegkundig specialist) maar ook met de
roostergegevens, formatiegegevens en de kostprijsinformatie. Daar waar discrepanties zijn, zal
aanvullende informatie nodig zijn om de validiteit te waarborgen. Bijlage 1 geeft een volledig
overzicht van de validaties in het model.
Naast deze validatiemethode kan worden gekozen voor een tijdbestedingsonderzoek waarbij
gedurende bijvoorbeeld twee weken de tijdsbesteding van PA/VS en MS (kunnen) wordt gemeten.
Dit kan een extra validatieslag zijn om de gegevens die verkregen zijn uit de interviews te valideren.

80

7. De synthese: de praktijkcasussen
Dit hoofdstuk biedt een synthese van de bevindingen die we voorgaand uitgevoerd hebben. Elke
casus heeft een andere doelstelling maar de aanpak (de bouwstenen) is op hoofdlijnen identiek. De
bevindingen moeten leiden tot vernieuwde inzichten rondom taakherschikking.
Bij de synthese zal vooral een opsomming van de uitkomsten worden vergeleken. De vier onderdelen
zijn niet in één maat te vatten omdat er geen weging op de afzonderlijke onderdelen berekend kan
worden en per casus verschillend kan zijn.
In de synthese zal per ziekenhuis, afdeling en specialisme een vergelijkende tabel worden opgesteld.
Tabel 2 dient als voorbeeld.
Tabel 2: Mogelijke weergave

Validiteit model
Het model is getoetst aan professionals en experts binnen de gezondheidszorg.
Vooral de volgende vragen zijn daarbij meegenomen:
1. Is het model compleet (is het ‘integraal’ genoeg en dekt het de lading?)
2. Is het model uniek (wordt het niet ergens anders al toegepast?)
3. Is het model specifiek genoeg (is het onderscheidend en zijn de bouwstenen ook
onderscheidend?)
4. Is het model generiek toepasbaar (zou je het op iedere afdeling, ziekenhuis kunnen
toepassen?)
5. Is de wijze waarop (proces en methode) ook een betrouwbare methode?
6. Hebben de ziekenhuizen en professionals er wat aan?
In principe is op basis van een peer preview van professionals en experts in het vakgebied getoetst of
het model volledig, uniek en specifiek, generiek toepasbaar en betrouwbaar is om te gebruiken.

81

Literatuurlijst
A.J. Kouwen, G.T.W.J. van den Brink, Taakherschikking en kostprijzen: Een onderzoek naar de
belemmeringen rondom substitutie, Radboudumc / Ministerie van VWS, 2014
CIBG via http://www.bigregister.nl
P. Clark, R. Wolosai, G. Gavran, Customer Convergence: patients, physicians and employees share in
the experience and evaluation of healthcare quality, Health Marketing Quartely 23(3), 79‐99, 2007.
Eerste Kamer (2011). Wijziging van de mogelijkheid tot taakherschikking in de Wet beroepen
individuele gezondheidszorg, Op 16 december 2013 ontleent aan http://www.eerstekamer.nl
/wetsvoorstel/ 32261_wijziging_van_ de_mogelijkheid_tot_Taakherschikking_ in _de_Wet_
beroepen_ individuele gezondheidszorg.
Evaluatiecommissie Integrale Bekostiging (2012), Integrale bekostiging van zorg:
Werk in uitvoering: Eindrapport van de Evaluatiecommissie Integrale Bekostiging, juni
2012, Den Haag.
G.J. Kommer, A. Wong en L.C.J. Slobbe; Determinanten van de volumegroei
in de zorg, Briefrapport 270751021/2010, RIVM, in opdracht van Ministerie van
VWS, Bilthoven : Rijksinstituut voor Volksgezondheid en Milieu, (2010).
L.J.R. van der Meulen, A. Beldman en A.J.J. van der Kwartel. Productiviteitswinst in de Zorg. Who gets
what, when and how. Kiwa Prismant, 2012.
Raad voor de Volksgezondheid en Zorg, Taakherschikking in de gezondheidszorg,
Zoetermeer, RVZ, 2002.
B. Sibbald, M. Laurant, T. Scott, Changing task profiles. In: Saltman A, Rico A, Boerma
A.C.S. Goossensen, Taakherschikking in de praktijk; anders werken in het Erasmus MC; Medisch
Contact 2005; 60 (19);816‐824.
G. Richardson, A. Maynard, N. Cullum, D. King, Skill mix changes: substitution or service
development?, Health Policy 1998; 45 (2): 119‐32.
De Nederlandse Zorgautoriteit (2012), Advies Taakherschikking in de tweedelijns somatische zorg en
curatieve geestelijke gezondheidszorg, Utrecht 2012.
De Nederlandse Zorgautoriteit (NZa), Beleidsregel BR/CU 2104 Prestaties en tarieven medisch
specialistische zorg, Utrecht 2013.
De Nederlandse Zorgautoriteit (2012), Toelichting op de honorariumberekening DBC‐zorgproducten
2013, Utrecht.
De Nederlandse Zorgautoriteit (NZa), Nadere Regel NR/CU‐228, Regeling medisch specialistische
zorg, Utrecht 2013.
De Nederlandse Zorgautoriteit (NZa), Nadere Regel NR/CU‐235, Regeling registratie en aanlevering
kostprijzen zorgproducten medisch specialistische zorg, Utrecht 2012.

82

De Nederlandse Zorgautoriteit (NZa), Verantwoordingsdocument Prestatiebekostiging Medisch
Specialistische zorg, uitwerking van de implementatie, Utrecht 2012.

M.J.C. Timmermans, A.J.A.H. van Vught, M. Wensing, M.G.H. Laurant, The effectiveness of
substitution of hospital ward Care from medical doctors to physician assistants: a study protocol, BMC
Health Services Research 2014, 14:43.

Harmsen, M., Laurant M. et al (2007), Effecten van taakherschikking in de gezondheidszorg:
literatuuronderzoek, Nijmegen.
Kwaliteitskoepel Medisch Specialisten (2013), Richtlijnen, Op 15 november 2013 ontleent aan
http://www.kwaliteitskoepel.nl/kwaliteitsbibliotheek/a_z_index/.
Kwaliteitskoepel medisch specialisten (2013), Minimale voorwaarden HHOC, op 16 november
ontleent aan http://www.kwaliteitskoepel.nl/assets/structured‐files/Normen/
minimale_voorwaarden_HHOC.pdf.
KPMG, V&VN en NAPA, Handreiking ‘verantwoordelijkheidsverdeling bij samenwerking in de zorg’,
2012.
G. Ligtenberg (2012), Voorwaardelijke toelating/financiering van zorg, CVZ, april 2012,
uitgebracht aan de Minister van VWS, Diemen; College voor zorgverzekeringen.
Ministerie van VWS (2012), Naar beter betaalbare zorg: Rapport Taskforce Beheersing Zorguitgaven,
juni 2012, Den Haag : Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport.
Morris, Devlin, Parkin et al (2007), Economic Analysis in Health Care, John Wiley & Sons ltd.
Nationaal Instituut voor Budgetvoorlichting (2003). Normering Chirurgische behandelingen 3.0
(bariatrische chirurgie), Een onderzoek naar de kosten van kinderen in grote gezinnen. Op 22 mei
2006 ontleend aan http://www.nibud.nl/docs/grotgezi.pdf.
Nederlandse Associatie van Physician Assistants (2007), Beroepsprofiel voor de Physician Assistant.
Nederlandse Vereniging voor Cardiologie (NVvC), Volume normen cardiologie, juni 2011.
Nederlandse Vereniging voor Radiotherapie en Oncologie (NVRO), Kwaliteitsnormen Radiotherapie in
Nederland versie 2.0, 30 november 2012.
Nederlandse Vereniging voor Obstetrie en Gynaecologie (NVOG), Richtlijnen 2013, op 16 november
ontleent aan http://nvog‐documenten.nl/index.php?pagina=/richtlijn/ pagina.php&fSelectNTG_
68=80&f SelectedSub=68.
Nederlandse Vereniging voor Urologie (NVvU), Kwaliteitsnormen, april 2013.
Platform VS en PA (2012), Physician assistants en verpleegkundig specialisten wettelijk op eigen
benen, Nijmegen.
Overheid, Wet Mededinging Gezondheidszorg, Op 16 december 2013 ontleent aan
http://wetten.overheid.nl/BWBR0020078/.
Raad voor de Volksgezondheid en Zorg (2002), Taakherschikking in de gezondheidszorg, Zoetermeer

83

Schippers E.I. (2013), Herziening Zorgstelsel (29_689), Voorhangbrief nr. 437 aan de Voorzitter van de
Tweede Kamer der Staten‐Generaal, Den Haag.
Staatsblad, jaargang 2011, nrs. 658 en 659.
Stichting Oncologische Samenwerking (SONCOS), Normeringsdocument (2013). Multidisciplinaire normen
oncologische zorg in Nederland. Op 17 november 2013 ontleent aan http://www.soncos.org/

Verpleegkundige beroepenstructuur en opleidingscontinuüm (VBOC), Algemeen competentieprofiel
en specifieke deelprofielen verpleegkundig specialist, Werkgroep ‘competentieprofiel verpleegkundig
specialist’, Utrecht, (2008).
F.F. Asselman, Kostprijzen in ziekenhuizen, Bohn Stafleu van Loghum Houten, 2008
S. Visser, R. Westendorp, K. Cools [et al.], Kwaliteit als medicijn: Aanpak voor betere zorg en lagere
kosten, Booz & Company Amsterdam, (2012).

84

Bouwsteen, instrumenten, methode en validaties

85

Bijlage 3: Samenvatting per casus
Nrs

Casuïstiek

1. en 2.

De Nederlandse orthopedische vereniging (NOV): de
Verpleegkundig Specialist in de Orthopedie

3.

Taakherschikking en wondzorg

4. en 5.

Mammacare op twee locaties

6.

De positie en inzet van taakherschikking bij een ziekenhuis,
cardiologie en maag‐ darm‐ en leverziekten nader onderzocht

7.

De positie van de VS/PA in een klein ziekenhuis

86

1. en 2. De verpleegkundig specialist in de Orthopedie
Drs. Y. (Yvonne) Grijzen
Inleiding / Context
Binnen de beroepsvereniging van de orthopedie (Nederlandse Orthopaedische Vereniging, NOV) is
men zeer gericht op de inzet van de Verpleegkundig Specialist (VS) en Physician Assistant (PA). De
actuele en mogelijke gevolgen voor structuur en kerntaken zijn namens de NOV geïnventariseerd
door de taskforce ‘taakherschikking’. Sinds maart 2012 zijn de VS en PA orthopedie verenigd in de
werkgroep PA/VS, bestaande uit 55 leden. Er is ook een standpunt rondom Taakherschikking
opgesteld in de ledenvergadering van 6 februari 2015. Met dit standpunt en de grootte van deze
werkgroep kent taakherschikking binnen de orthopedie een stevige verankering.
Doelstelling
De doelstelling van deze business case is: het in kaart brengen van de output, op de dimensies euro,
toegankelijkheid, patiëntervaring en kwaliteit, van de VS op afdelingsniveau (orthopedie) in twee
ziekenhuizen door middel van de methodiek ‘de driehoek van taakherschikking’. Het doel is
uiteindelijk om van elkaar te leren en de transparantie rondom taakherschikking tot stand te
brengen.
Methode
Op basis van de ontwikkelde methode ‘de driehoek van taakherschikking’ zal een vergelijking
gemaakt worden tussen de 2 ziekenhuizen. De methode sluit zoveel mogelijk aan op de bestaande
praktijk en bestaande metingen die ziekenhuizen rondom toegankelijkheid, kwaliteit, euro en
patiëntervaringen uitvoeren. Dit is een mix van kwalitatieve en kwantitatieve gegevens rondom
patiënten, dbc’s en verrichtingen.
Resultaten en conclusies
De ziekenhuizen die hebben meegewerkt aan dit onderzoek verschillen in omvang. Ziekenhuis A is op
basis van het totaal aantal fte (MS, AIO’s en VS) 2,3 keer zo groot als ziekenhuis B. Ziekenhuis A heeft
in 2015 relatief meer VS‐en in dienst. In 2015 hadden beide ziekenhuizen geen PA’s in dienst.
In 2015 is de registratie van consulten op naam van de VS verbeterd, waardoor er meer zicht is op
productie van de VS‐en. De registratie is in één ziekenhuis niet volledig omdat consulten op een
bepaald spreekuur altijd op naam van de medisch specialist (MS) worden geregistreerd ook al zijn ze
uitgevoerd door de VS. Opgemerkt moet worden dat de MS deze patiënten ook allemaal ziet (face to
face contact).
De NOV heeft in een handreiking de activiteiten van de VS en PA in beeld gebracht. Afgezien van de
invasieve ingrepen worden alle activiteiten uit de handreiking van de NOV door de VS in beide
ziekenhuizen uitgevoerd (poliklinisch, klinisch, kwaliteit, ontwikkelen van zorgpaden,
wetenschappelijk onderzoek).
De ziekenhuizen kijken verschillend aan tegen de rol en de functie van de PA. In het ene ziekenhuis
kwam uit de interviews naar voren dat de toegevoegde waarde van de PA wordt gezien op de OK. In
het andere ziekenhuis wordt op het moment van onderzoek een PA opgeleid. De bedoeling is dat de
functie van deze PA op dezelfde manier wordt ingevuld als de VS dit doet.
Het takenpakket van de VS bestaat vooral uit herschikte taken van consulten en de zaalartsfunctie.
Deze taken werden voor de komst van de VS gedaan door resp. de MS en de zaalarts. De extra taken
die de VS uitvoert hebben vooral betrekking op kwaliteit en organisatie van zorg. Ook krijgen zij meer

87

tijd voor een consult dan een MS. De MS wordt tijdens een consult aanvullend ondersteund door een
dokter/polikliniekassistent.
Als motivatie voor de inzet van de VS bij orthopedie wordt vooral de toegankelijkheid voor de patiënt
en de continuïteit genoemd. Dit verhoogt de kwaliteit van het zorgproces. Het valt op dat de rol en
de positie van de VS in beide ziekenhuizen helder en goed verankerd zijn in de organisatie.
Als belemmering/aandachtspunt wordt genoemd dat er rekening mee gehouden moet worden dat
de VS geen arts is. Dit heeft consequenties voor de supervisie en doorverwijzing van complexe
patiënten. Het proces van supervisie moet laagdrempelig blijven, waardoor doorverwijzing soepel
verloopt. Als aandachtspunt wordt ook het verschil in competenties tussen de verschillende VS‐en
aangegeven. De naamsbekendheid van de functie van een VS komt ook hier naar voren.
Bij beide ziekenhuizen is de VS vooral betrokken bij de DBC‐diagnoses Arthrosis knie en Arthrosis
bekken|heup|bovenbeen. Het gemiddeld aantal consulten per patiënt voor deze diagnoses is bij
beide ziekenhuizen in dezelfde orde van grootte.
Als we ons baseren op de registratie, is in beide ziekenhuizen het gemiddeld aantal consulten per
patiënt voor patiënten die alleen door de VS gezien worden lager dan voor patiënten die alleen door
de MS gezien worden. Een verklaring hiervoor is dat de MS complexere patiënten ziet. Het proces
van de patiënten die de VS ziet, wordt hierdoor doelmatiger en effectiever.
In beide ziekenhuizen is de patiënttevredenheid over de orthopedische zorg goed tot zeer goed. Ook
de tevredenheid van de VS wordt goed tot zeer goed beoordeeld door de respondenten.
De indicatoren Verpleegduur en het Percentage Postoperatieve Wondinfecties (POWI) zijn
onderzocht om de kwaliteit te kunnen bepalen. Bij beide ziekenhuizen wordt de Fast Track methode
ingezet, waarbij er door snelle revalidatie minder complicaties optreden. In beide ziekenhuizen is de
invoering van deze methode begeleid door de VS‐en. In één ziekenhuis is duidelijk te zien dat de
verpleegduur door het inzetten van deze methode is gedaald. In beide ziekenhuizen is het
percentage postoperatieve wondinfecties laag.
Conclusie
Uit dit onderzoek blijkt dat de VS in beide ziekenhuizen een heldere rol heeft. De meerwaarde is
duidelijk voor alle partijen (artsen, managers, VS en patiënten) en is vooral toe te schrijven aan
continuïteit, patiëntgerichtheid, kwaliteit en doelmatigheid. De VS treedt op als procesmanager en
kan in die rol procesverbeteringen doorvoeren (zoals Fast Track). Daarnaast heeft de VS een taak als
case manager voor de patiënt.
Deze heldere rolverdeling is ook toe te schrijven aan de wijze waarop de NOV een visie en
taakopvatting heeft geformuleerd. Bij specialismen waar dit minder nadrukkelijk aan de orde is
geweest en een meer organische inzet is van VS/PA zien we dat er discussies zijn rondom de inzet,
positie en taakverdeling van deze beroepen. We vinden dan ook dat de NOV een belangrijke rol heeft
gespeeld door de oprichting van een werkgroep PA/VS en het bepalen van een standpunt rondom
deze beroepsgroep.
Discussie
In de interviews kwam naar voren dat de kwaliteit van het zorgproces beter wordt door de inzet van
de VS. In dit onderzoek is geprobeerd om deze kwaliteit kwantitatief te maken door analyse van de
verpleegduur en het voorkomen van complicaties. Deze kwaliteitsuitkomsten zijn per saldo
uitkomsten van een teamprestatie waar alle betrokken zorgprofessionals een aandeel in hebben. De
vraag hierbij is of en hoe de activiteiten van de VS een directe bijdrage leveren in de zorgprestatie.
88

Hier zien we dat de VS een grote ‘organiserende’ factor is in het zorgproces en dat het logistiek
inregelen van het zorgproces een belangrijke meerwaarde kan zijn. De VS is hierbij een belangrijke
verbindende factor in het zorgteam.
Aanbevelingen
Op grond van de resultaten en conclusies worden aanbevelingen gegeven op drie punten, namelijk
op procesniveau, functie en algemeen:
Procesniveau:
‐
‐

‐

Verbeter de registratie van verrichtingen van de VS, zodat de productie beter in kaart kan
worden gebracht.
In dit onderzoek hebben we gekeken naar verpleegduur en postoperatieve wondinfecties als
kwaliteitsindicatoren. Het is moeilijk om deze indicatoren direct te kunnen toewijzen als
kwaliteitsverbetering van de VS. Onderzoek welke indicatoren nog beter de kwaliteit
transparant kan maken.
Registreer niet alleen de toegangstijd van de arts, maar ook van de VS.

Functie:
‐

Er bestaat een verschil van inzicht over de rol en functie van PA. Bepaal als ziekenhuis wat de
PA kan betekenen en betrek de ervaring van andere ziekenhuizen hierin.

Algemeen:
‐

In dit onderzoek is de inzet van de VS in twee topklinische ziekenhuizen met elkaar
vergeleken. Het is interessant om hierbij ook andere organisatievormen te betrekken, zoals
een academisch ziekenhuis en een zelfstandig behandelcentrum. Waar zitten de verschillen
in inzet van de VS en PA? Waar kunnen we van elkaar leren?

89

3. Wondzorg en taakherschikking
Y.P. (Yvonne) van Vugt MSc en N.M. (Nicole) Leferink MA
Inleiding/context
In Nederland zijn meer dan 400.000 complexe wonden per jaar. Verschillende soorten
wondproblematiek komen voor; arteriële en/of veneuze beenulcera, decubituswonden en
diabetische voetulcera zijn voorbeelden hiervan. Er is een verwachte toename van wonden door
diabetes en vaatproblemen; de problematiek wordt groter (van Mierlo‐van den Broek & de Laat
2012; NVvH, 2013). Gezien de stijging van wondproblematiek komt er een grotere noodzaak om de
kwaliteit van zorg te verbeteren en daardoor de kosten te verlagen. Binnen het academisch centrum
heeft wondzorg een specifieke plaats waarbij verpleegkundig specialisten deze complexe wondzorg
uitvoeren.
Probleemstelling / onderzoeksvraag
Deze business case is gericht op de wondzorg in het algemeen en meer specifiek op decubituszorg.
Doel van de business case is om door middel van een ontwikkeld model ‘de driehoek van
taakherschikking’ de inzet van de verpleegkundig specialist op meerdere domeinen zichtbaar te
maken. Voor wondzorg is gefocust op de uitvoering van de zorg door de verpleegkundig specialist
(VS) en de wondconsulent (WC); beiden zijn in deze casus gedefinieerd als wondspecialisten.
Methode
Uitgangspunt is de wondzorg, uitgevoerd vanuit de Plastische Chirurgie, Heelkunde en Interne
Geneeskunde. De oorspronkelijke setting waarbinnen de business case in kaart is gebracht is de
poliklinische decubituszorg. Waar nodig is dit breder getrokken naar de gehele wondzorg. Voor deze
casus zijn patiëntervaringen gemeten door middel van interviews en enquêtes. Kwaliteit en
toegankelijkheid zijn gemeten met behulp van metingen door de wondspecialisten, interviews en
enquêtes. Voor de ‘euro’ zijn formatiegegevens, roostergegevens en kostprijsgegevens gebruikt,
aangevuld met informatie uit de interviews.
Resultaten
Voor het onderdeel patiëntervaringen zijn vier patiënten geïnterviewd. Daarnaast zijn in totaal 60
enquêtes uitgezet. Hierop zijn 29 enquêtes retour ontvangen. In de interviews en enquêtes komt
naar voren dat patiënten over het algemeen tevreden zijn over de wondzorg die wordt verleend in
het academisch centrum en ook over de zorgverleners die de wondzorg verlenen (gemiddeld
8,5/10).
De kwaliteitsindicatoren zijn gemeten bij 30 unieke patiënten gedurende 3 maanden. Dit betrof
uitsluitend decubituspatiënten. 85% van de patiënten die door de wondspecialisten behandeld
worden hebben ernstige decubitus (categorie 3‐4). In de interviews en de enquêtes geven patiënten
aan tevreden te zijn over de realisatie van de verwachtingen met betrekking tot de genezing van hun
wond (gemiddelde 4,7/6,0). Er wordt goed overgedragen vanuit het academisch centrum naar de
thuiszorg. Bij 21 van de 22 consulten, waar volgens de wondspecialist behandeladvies aan de
thuiszorg van toepassing was, is dit ook daadwerkelijk aan de thuiszorg gegeven. Dit gebeurt
schriftelijk. De overdracht naar de huisarts gaat minder goed. Bij klinisch ontslag is bijvoorbeeld
onduidelijk of de hoofdbehandelaar de overdracht naar de huisarts (met betrekking tot decubitus)
regelt. In de interviews en enquêtes is ook aan patiënten gevraagd naar hun ervaring met de
samenwerking tussen verschillende zorgverleners. Zij geven aan dat verschillende zorgverleners hun
eenduidige informatie geven over hun wond (gemiddelde 4,5/6). Daarnaast hebben patiënten het
gevoel dat de thuiszorg goed op de hoogte is van het bestaan van hun wond en goed weten hoe ze
90

de wond moeten behandelen (gemiddelde 4,9/6). De vraag met betrekking tot het op de hoogte zijn
van de wond door de huisarts scoort van alle enquêtevragen het laagste, met een gemiddelde van
4,3/6. Ten slotte hebben patiënten het gevoel dat de zorg over hun wond door verschillende
zorgverleners goed op elkaar afgestemd is (gemiddelde 4,6/6).
Wondzorg patiënten zijn over het algemeen tevreden over de termijn waarop ze terecht kunnen bij
de zorgverleners van de wondzorg in het academisch centrum. Ze zijn ook tevreden over het
combineren van verschillende afspraken in het ziekenhuis. Voor deze businesscase is daarnaast de
toegangstijd van de wondspecialisten vergeleken met die van de medisch specialist. De gemiddelde
toegangstijd van de drie wondspecialisten wondzorg gedurende de meetperiode is 5,0 dagen. De
gemiddelde toegangstijd van de superviserende plastisch chirurg is 16,9 dagen. De gemiddelde
toegangstijd van alle medisch specialisten op de polikliniek Plastische Chirurgie en op de polikliniek
Heelkunde is respectievelijk 14,3 en 25,7 dagen. Hieruit blijkt dat de wondspecialisten beter fysiek
bereikbaar zijn dan de medisch specialisten. De meeste patiënten zijn redelijk tevreden over de
telefonische bereikbaarheid en de reactiesnelheid op e‐mails van de zorgverleners (gemiddelde 4,8/6
resp. 4,6/6). Patiënten geven aan het gevoel te hebben alle informatie te ontvangen die wenselijk is.
Die informatie wordt op een begrijpelijke manier uitgelegd. Als laatste geeft de patiënt aan dat ook
nagegaan wordt of hij/zij alles begrepen heeft m.b.t. de wond. Patiënten hebben daarnaast het
gevoel dat er een zorgverlener in het academisch centrum is die de regie houdt over de behandeling
van hun wond (gemiddelde 4,7/6).
Ook zijn de financiële effecten in kaart gebracht. Deze resultaten komen voort uit de interviews en
formatie‐, rooster‐ en kostprijsgegevens. Voor de kosten en opbrengsten is inzichtelijk gemaakt welk
deel van de taken van de wondspecialisten zijn herschikt, gedelegeerd of additioneel zijn
toegevoegd. Hieruit blijkt dat er bij wondzorg een grote mate van herschikking (gemiddeld 34%) en
additionele taken (gemiddeld 36%) is. Er is geen sprake van taakdelegatie, waaruit blijkt dat de
medisch specialist niet structureel betrokken is bij de activiteiten van het wondzorgteam. Daarnaast
is er sprake van 29% overige taken. Op het gebied van registratie is geconstateerd dat er sprake is
van ‘onderregistratie’. Dat wil zeggen dat veel verrichtingen niet worden geregistreerd of via de
bestaande systemen niet zichtbaar zijn. Een vergelijking tussen de opgave van de wondspecialist, een
driemaandse turflijst en de registratiesystemen wees een grote discrepantie uit.
Volgens de kostprijssystematiek wordt 16% van de Chirurgiekosten toegewezen aan
wondzorgverrichtingen. Bij Inwendige geneeskunde is dit 6% en bij Plastische chirurgie 14%. De
overige kosten zijn toe te wijzen aan de kliniek, operatieve verrichtingen, lab en diagnostiek. De
kosten die zijn toegewezen aan enkel de wondzorgverrichtingen, worden voornamelijk veroorzaakt
door het wondtoilet (42%) en consulten (32%).
Bij wondzorg is de integrale zorg van belang. Zowel intern als extern dient aandacht besteed te
worden aan de wond, waarbij het grootste deel plaatsvindt in de thuissituatie. Voor de kosten en
opbrengsten is daarom ook de omzet van medisch specialistische verpleging in de thuiszorg (MSVT)
meegenomen. Basis zijn de opgestelde contracten door de afdelingen waarin de opdracht, het aantal
uur en aard van zorg te verlenen in de thuissituatie staan omschreven. In 9 maanden van 2014 zijn er
in totaal 66.646 uur aan wondzorg gerelateerde opdrachten aan de thuiszorg verstrekt. De initiële
opdrachten betreffen ruim 60,1% van de uren, de 1e verlengingen 30,4% en de 2e verlenging 0,1%.
Uiteraard betreft dit de opdracht en niet de feitelijke realisatie. Er zijn namelijk ook ‘carte blanches’
waarbij de aanvragers een niet nader omschreven aantal uren hebben opgegeven (zoveel wondzorg
als nodig). Dit kan essentiële hulp zijn, maar kon niet op inhoud beoordeeld worden. Wat betreft de
aard van de wondverzorging bestaat het grootste deel uit ‘wondverzorging’ (56%). Op de tweede
plaats staat het aanleggen van druk‐ of steunverband (13%).
91

Vervolgens is ook geïnventariseerd wat het tijdsbeslag aan zorg in de thuissituatie per patiënt is.
Heelkundige wondzorg verrichtingen vergen gemiddeld 40‐80 uur per patiënt en zijn dus
arbeidsintensief. Patiënten die meer dan 201 uur wondverzorging krijgen, zijn langdurig in
behandeling bij het wondzorgteam. Patiënten die vanuit Plastische Chirurgie komen, hebben een
kortere verzorgingsduur (gemiddeld 40 uur).
Binnen de gehele wondzorgketen worden dus in een periode van 9 maanden 66.646 uur aan
wondzorg gerelateerde opdrachten aan de thuiszorg verstrekt. De drie wondspecialisten zijn in deze
9 maanden voor 2.060 uur werkzaam binnen de wondzorg.
Discussie
Wondzorg kent binnen het ziekenhuis een beperkte aandacht. Toch is de impact van de wondzorg op
de organisatie en daarbuiten (eerstelijn, thuiszorg) groot. De basis moet een goede registratie van
verrichtingen zijn. Vanwege de herkomst en het relatief jong aandachtsgebied lijkt het zo te zijn dat
het nog ‘in ontwikkeling’ is en dat de aandacht hiervoor beperkt is. De rol van de verpleegkundig
specialist is in dit geval wel een duidelijke: coördinatie binnen en buiten het ziekenhuis, waarbij
expertise op het gebied van wondzorg belangrijk is. De in ontwikkeling zijnde regiefunctie is daarbij
een belangrijke factor en het vastleggen van verrichtingen op dit gebied een vereiste om helder in
kaart te brengen wat wondzorg doet binnen en buiten het ziekenhuis.
Conclusies en aanbevelingen
Patiënten die behandeld worden door de wondspecialisten in het academisch centrum hebben
doorgaans ernstige decubituswonden. Wonden bestaan vaak al langere tijd op het moment dat de
patiënt voor het eerst bij de wondspecialist in het academisch centrum komt.
Patiënten zijn over het algemeen zeer tevreden over de wondzorg in het academisch centrum.
Voornamelijk de deskundigheid en de aandacht van de wondspecialisten wordt gewaardeerd. De
laagste score is op samenwerking en regie tussen eerstelijn en ziekenhuis. Hoewel het de vraag is in
welke mate de patiënten het overzicht hadden over hun behandeltraject en alles wat hier omheen
speelt, wordt dit ook zo ervaren en herkend door de wondspecialisten zelf.
Wondspecialisten kunnen een belangrijke bijdrage leveren bij het verder organiseren van de
overdrachten van en naar de eerstelijn. Er is winst te behalen wanneer duidelijke afspraken gemaakt
worden over overdracht naar thuiszorg en huisarts. Het uitwisselen van kwaliteitsinformatie en
logistieke informatie is essentieel. Concrete afspraken en het ontwikkelen van een standaard voor
informatie‐uitwisseling kunnen hierbij helpen.
De toegangstijden van de wondspecialisten op de polikliniek zijn beduidend lager dan die van de
(plastisch) chirurgen . Patiënten kunnen sneller terecht op de polikliniek bij een wondspecialist dan
bij een medisch specialist. Omdat de spreiding van de toegangstijden groot is, is het aan te bevelen
om na te gaan wat een realistische streefwaarde is. Door het vaststellen van een normtijd kan meer
sturing plaatsvinden. Hoewel patiënten tevreden zijn over de telefonische bereikbaarheid en de
reactiesnelheid op e‐mails zou dit meer uniform georganiseerd kunnen worden. Het is aan te raden
om dit zodanig te regelen dat tijdens kantoortijden de telefonische en digitale bereikbaarheid te
allen tijde wordt gewaarborgd. Om de informatievoorziening voor patiënten daarnaast nog beter te
maken zou een algemene pagina over wondzorg op de website van het academisch centrum en één
algemene folder over wondzorg wenselijk zijn.
Het gemiddelde taakprofiel van de wondspecialist in het academisch centrum laat zien dat er
voornamelijk sprake is van taakherschikking en additionele zorg. Uit de productiecijfers blijkt dat de
92

registratie van wondzorgverrichtingen niet op orde is. Een ander aspect is dat verbeterde
afstemming met de thuiszorg een belangrijke kostenpost (voor de zorgverzekeraar) kan verminderen.
Door de wondspecialist meer in de regiefunctie te zetten, kunnen kosten verderop in het zorgtraject
vermeden worden.
Concluderend kan gezegd worden dat de inzet van wondspecialisten een toegevoegde waarde in de
wondzorg vertegenwoordigt. Vooral de samenwerking en communicatie kunnen echter nog
verbeterd worden; intern, richting de eerste lijn en richting de patiënt. Het duurt soms lang voordat
complexe wonden binnen komen in het academisch centrum en daarom is de zorglogistieke
afstemming een belangrijk aandachtspunt. Een rol die past bij de wondspecialist die de regie binnen
de wondzorgketen verder zou moeten voeren en waarbij het accent vooral zou moeten liggen op de
eerste lijn. Onder regie kan worden verstaan: casemanagerschap, preventie, scholingen,
functioneren als vraagbaak en gestructureerde overdrachten.

93

4. en 5. Mammacare op twee locaties vergeleken
N.M. (Nicole) Leferink MA
Inleiding / Context
Voor de zorg rondom borstaandoeningen in een recent gefuseerd ziekenhuis zijn drie verpleegkundig
specialisten werkzaam. De zorg wordt momenteel geleverd op twee locaties. De intentie is om deze
zorg in één centrum op één locatie te gaan leveren. In dat kader is de behoefte ontstaan aan
transparantie rondom taakherschikking. Op beide locaties is de afdeling Chirurgie betrokken in het
onderzoek. Op één locatie is tevens de afdeling Interne Geneeskunde betrokken.
Doelstellingen
1. Het in kaart brengen van de output op de dimensies van euro, kwaliteit, toegankelijkheid en
patiëntervaringen door middel van de methodiek ‘de driehoek van taakherschikking’;
2. Een gericht advies ten aanzien van de positionering van de verpleegkundig specialisten,
middels het objectiveren van de verschillen tussen de beide locaties. Focus ligt op het
blootleggen van de verschillen, belemmeringen en best practices.
Methode
Het onderzoek is een praktijkgericht onderzoek. Er zijn gegevens verzameld op het gebied van
roosters, personeel, kostprijzen en productie gebaseerd op de ontwikkelde methode ‘de driehoek
van taakherschikking’. Daarnaast hebben interviews plaatsgevonden met de betrokken
verpleegkundig specialisten, medisch specialisten en een manager over inzet, positionering en
bijdrage aan kwaliteit, toegankelijkheid en patiëntervaringen. De patiëntervaringen zijn vervolgens
verzameld door middel van enquêtes. Tijdens het proces is iteratief gezocht naar validaties,
verklaringen voor discrepanties en belemmeringen.
Resultaten
De verpleegkundig specialisten chirurgie werken voornamelijk in het eerste deel van het zorgproces.
Het belangrijkste verschil tussen hun werkzaamheden op de locaties is dat de verpleegkundig
specialist op locatie zuid ook de follow‐up doet bij patiënten die geen nabehandeling krijgen. Voor de
interne geneeskunde geldt dat er op locatie zuid een verpleegkundig specialist werkzaam is en op
locatie noord niet.
De belangrijkste motivatie voor de inzet van de functionarissen is continuïteit van zorg.
Belemmeringen die benoemd zijn, zijn de inzet voor productie, kwetsbaarheid van de persoon en het
versmallen van de inzet van de arts‐assistent.
Patiëntervaringen rondom de zorg voor borstaandoeningen zijn positief. Ook wordt goed gescoord
rondom kwaliteit en toegankelijkheid van zorg. Het werk van de verpleegkundig specialisten heeft
hier een positieve invloed op.
In de inzetprofielen is zichtbaar dat sprake is van gemiddeld 31% taakherschikking, 4% delegatie, 14%
additioneel en 51% overige taken. De overige taken betreffen bijvoorbeeld het multidisciplinair
overleg en administratie. De profielen van de drie verpleegkundig specialisten zijn vergelijkbaar.
Er zijn geen veranderingen doorgevoerd in werkwijze en registratie naar aanleiding van de
wetswijzigingen op 1 januari 2015. De verpleegkundig specialisten registreren alle drie verrichtingen
(niet op eigen naam). Er is dus geen toename van zichtbaarheid van de inzet van de verpleegkundig
specialisten in de registratie. Wat betreft het wel of niet zelfstandig openen van DBC’s is variatie
zichtbaar tussen de verpleegkundig specialisten. Het F2F‐criterium van de medisch specialist wordt
94

niet toegepast bij chirurgie en wel bij de interne geneeskunde. Op de afdeling Chirurgie gebeurde dit
ook niet vóór de wetswijzigingen. De loonkosten van de verpleegkundig specialisten worden volledig
betaald door het ziekenhuis. In de verrichtingenregistratie is niet herleidbaar welke verrichtingen zijn
uitgevoerd door een verpleegkundig specialist. In de roostergegevens is zichtbaar dat de
verpleegkundig specialisten ongeveer de helft van hun formatie‐uren besteden aan consulten op de
polikliniek.
Discussie
De vergelijking van de locaties is niet volledig mogelijk, doordat de afdeling Interne geneeskunde op
één locatie (zonder verpleegkundig specialist) niet is meegenomen in de interviews en er geen
enquêtes ontvangen zijn van patiënten op één van de locaties. Tevens konden bepaalde analyses niet
uitgevoerd worden, omdat de verrichtingen van de verpleegkundig specialisten niet herleidbaar zijn
in de verrichtingenregistratie. Het onderzoek betreft daarnaast een kleine groep verpleegkundig
specialisten, wat enerzijds een volledig beeld kan schetsen van het maatwerk en anderzijds mogelijk
weinig zegt over taakherschikking in het algemeen.
Conclusie
De verpleegkundig specialisten hebben een spilfunctie in de zorg rondom borstaandoeningen. Hun
meerwaarde ligt in de continuïteit van zorg. Patiënten hebben positieve ervaringen rondom de zorg
en de inzet van de verpleegkundig specialist en voor kwaliteit en toegankelijkheid wordt voldaan aan
de landelijke normen. Er zijn geen specifieke (realisatie)doelstellingen geformuleerd bij de inzet van
de functionarissen.
Aanbevelingen
Er wordt aanbevolen om eenduidige productie‐ en registratieafspraken te maken en daarbij
kwaliteit‐ en doelmatigheidsdoelstellingen vast te leggen en te monitoren. Hiermee kan de inzet en
bijdrage van de verpleegkundig specialisten inzichtelijk gemaakt worden en kunnen de zorgprocessen
optimaal ingericht worden. Inzicht in hun bijdrage kan tevens leiden tot het heroverwegen van de
positionering van de verpleegkundig specialisten (onder ziekenhuis/RvB of onder MSB).

95

6. De positie en inzet van taakherschikking bij een ziekenhuis, cardiologie en maag‐
darm‐ en leverziekten nader onderzocht
Y.P. (Yvonne) van Vugt MSc
Inleiding / Context
Als vervolg op eerder onderzoek naar taakherschikking en kostprijzen is een methode voor
transparantie voor taakherschikking ontwikkeld, gericht op ondersteuning van ziekenhuizen. In dit
kader is in diverse ziekenhuizen onderzoek gedaan naar de rol en positie van de verpleegkundig
specialist (VS) en physician assistant (PA). Als vervolg hierop is bij één specifiek ziekenhuis nader
onderzoek op basis van onze methode.
Doelstelling
In samenspraak met de coöperatie zijn de volgende drie doelstellingen geformuleerd voor dit
ziekenhuis:
1. Het door middel van de ontwikkelde methodiek ‘de driehoek van taakherschikking’ in kaart
brengen van de output op de dimensies van kostprijs, toegankelijkheid, patiëntervaring en
kwaliteit van de VS/PA bij een representatief deel van de afdelingen waar de VS/PA ingezet
wordt;
2. Een gericht advies ten aanzien van de toekomstbestendige positionering en inzet van de
VS/PA binnen de organisatie en coöperatie;
3. Een advies rondom de bekostigingssystematiek van deze beroepsgroepen binnen de
bestaande kostprijssystematiek of verdeelmodel van het ziekenhuis.
Methode
Het betreft een praktijkgericht onderzoek waarbij getracht is zoveel mogelijk aan te sluiten op
bestaande data. Er is gekozen voor een ziekenhuisbrede benadering voor de productie, inzet en de
positie en rol van de VS en PA. Er zijn interviews gehouden met vijf VS’en, vijf PA’s, tien medisch
specialisten en acht functioneel leidinggevenden. De selectie hiervan is gebaseerd op een
willekeurige steekproef bij negen verschillende specialismen. Zeven aanvullende gesprekken rondom
positionering en bekostiging zijn gevoerd met leden van de coöperatie en andere betrokken
functionarissen in het ziekenhuis. Voor de onderdelen kwaliteit, toegankelijkheid en
patiënttevredenheid zijn indicatoren vastgesteld op de afdelingen Cardiologie (hartfalen) en MDL.
Resultaten
In het ziekenhuis zijn beduidend meer VS’en (n=34) werkzaam dan PA’s (n=12). Vrijwel alle
functionarissen die geïnterviewd zijn, worden ingezet voor poliklinische werkzaamheden. De
motivatie om een VS in te zetten is voornamelijk gericht op kwaliteit, patiëntgerelateerde
werkzaamheden en op lastenverlichting voor de medisch specialist. Daarnaast is de integrale en
holistische benadering van de patiënt belangrijk. De motivatie voor inzet van een PA zit meer in
continuïteit van zorg, lastenverlichting van de medisch specialist en de medische invalshoek bij de
uitvoering van taken die bij de PA meer aanwezig verondersteld wordt.
Van alle functionarissen ervaart 30% geen belemmeringen bij taakherschikking. Belemmeringen die
wel genoemd worden, zijn: onduidelijke afbakening van het taakgebied en profilering van het
beroep. Daarnaast wordt de visie van een landelijke beroepsvereniging van medisch specialisten
genoemd die de inzet van een PA/VS niet ondersteunt.
Vrijwel alle VS’en en PA’s registreren hun verrichtingen en doen dat op eigen naam. Het zelfstandig
openen van DBC’s wordt door één functionaris gedaan, op naam van de medisch specialist. De data
96

laten zien dat het totaal aantal consulten dat wordt uitgevoerd door medisch specialisten, VS’en en
PA’s in 2015 met 17% is gestegen ten opzichte van 2014. Het aandeel herhaalconsulten, uitgevoerd
door de VS is in toegenomen van 2% in 2014 naar 9% in 2015. De productie van de PA is vrijwel niet
zichtbaar in de registratie.
Als het gaat om het verdeelmodel, wordt op dit moment in de vergelijking met de normpraktijk niet
expliciet inzichtelijk hoeveel PA’s en VS’en gemiddeld meegenomen worden. Doordat de wijze
waarop de PA/VS is meegenomen in de verdeling van honoraria van medisch specialisten onbekend
is, kan dit leiden tot terughoudendheid bij de inzet van de PA/VS en het zelfstandig laten openen van
DBC’s.
Voor zowel de PA als VS zijn generieke functiebeschrijvingen beschikbaar. Beide groepen zijn
ingeschaald in dezelfde salarisschaal. Voor de VS is daarnaast een notitie opgesteld met daarin een
kader voor de inzet, eisen aan de organisatie en aan de VS, een juridisch kader en
arbeidsvoorwaarden. Voor de PA is een dergelijke notitie niet beschikbaar.
De inzet en werkzaamheden van de PA en VS variëren sterk per individu. Gemiddeld doet een PA
37% herschikking en 4% additionele zorg. Bij de VS is dit 16% herschikking en 31% additionele zorg.
Meer dan 50% zijn overige taken die niet vervat kunnen worden in CBV verrichtingen. Ook hier zijn
sterke variaties. Er zijn geen ziekenhuisbrede afspraken over inzet en vergoedingen en decentrale
afspraken variëren sterk. Over het algemeen worden de salarislasten van VS’en voornamelijk betaald
door het ziekenhuis, bij PA’s gebeurt dit voornamelijk door de medisch specialisten of de coöperatie.
Op twee afdelingen zijn alle dimensies van kostprijs, toegankelijkheid, patiëntervaring en kwaliteit in
kaart gebracht: bij de VS’en Hartfalen en de PA’s/zaalartsen MDL. Bij hartfalen is geconstateerd dat
de patiëntervaringen goed zijn; met name de persoonlijke benadering, laagdrempelig contact en
duidelijke uitleg van de VS worden gewaardeerd. Daarnaast fungeert de snelle bereikbaarheid van de
VS als een goed vangnet voor de patiënt. Wat betreft kwaliteit is het voorschrijven van medicatie
onderzocht. Op de hartfalenpoli waar de VS werkzaam is, is bij 92% van de patiënten de aanbevolen
medicatie voorgeschreven. Bij patiënten die nooit op de hartfalenpoli zijn geweest is die 81%. Bij
afdeling MDL is geconstateerd dat er een hoge patiënttevredenheid is met de PA als zaalarts. Deze
wijkt niet veel af van die van de arts‐assistent. Ten aanzien van kwaliteit zijn er bij de PA minder
ongeplande transfers naar de IC, minder infecties en lagere pijnscores. Ten slotte zijn de kosten voor
diagnostisch‐ en functieonderzoek, laboratoriumonderzoek, bloedproducten en consultatie van
andere medisch specialismen en ondersteunende diensten bij de PA beduidend lager dan bij de AIOS
(56%).
Discussie
Op basis van een zeer beperkte aanlevering van data hebben we geen volledige analyse kunnen
verrichten en hebben we een aantal validaties niet kunnen uitvoeren. De data die wel zijn
aangeleverd en de gesprekken die zijn gevoerd betreffen maar een beperkt aandeel van het gehele
ziekenhuis. We hebben geen zicht op het beslag van de inzet van de VS en de PA op de totale
productie en we kunnen geen uitspraak doen over de mate waarin zij een rol spelen in de gehele
organisatie. Willen we het resultaat van de taakherschikking transparant maken, is het wel belangrijk
om dit inzichtelijk te krijgen.
Kwaliteit van zorg is een teameffect. De uitkomsten zoals bij MDL op pijn en infecties is moeilijk toe
te wijzen aan het werk van de PA danwel arts‐assistent. Het betreft hier altijd een inspanning door
het gehele team waarmee rekening gehouden dient te worden bij de interpretatie van de
uitkomsten. Daarnaast is maar één PA en één AIOS onderzocht waarmee het een
persoonsafhankelijk karakter zou kunnen hebben.
97

Conclusie
Formeel is er beperkt vastgesteld en geïmplementeerd beleid voor de PA en VS, bijvoorbeeld rondom
de aanname, positionering, financiering, jaargesprekken en bijscholing. De afspraken die er zijn, zijn
vaak verouderd of niet bij iedereen bekend. Afspraken tussen afdelingen en coöperatie over de
interne financiële verdeling lopen sterk uiteen waarbij er voor medisch specialisten een financiële
prikkel is ontstaan tot het aannemen van een VS. Er ligt in het ziekenhuis dan ook een nadruk op de
VS. In de registratie is de VS beter zichtbaar dan de PA. Ten aanzien van het verdeelmodel kan
geconcludeerd worden dat de effecten van de VS/PA in het honorarium slechts beperkt zijn. Het zou
volgens ons geen belemmering moeten vormen voor het verder vormgeven van taakherschikking.
Op de aspecten van de driehoek; patiëntervaringen, kwaliteit, toegankelijkheid en doelmatigheid,
zien we dat op alle assen overwegingen zijn om een VS of PA in te zetten. Uit dit onderzoek blijkt ook
een meerwaarde op een aantal onderdelen van deze driehoek. Opvallend is dat echter voor de
aanname van een VS of PA geen business case wordt gemaakt. Ook het meten en evalueren op deze
assen wordt in het ziekenhuis in beperkte mate gedaan.
Aanbevelingen
Het maken van beleidsafspraken tussen coöperatie en ziekenhuis over de inzet van de VS en PA
strekt tot de aanbeveling. Hierbij zou rekening gehouden moeten worden met alle dimensies van
kwaliteit, toegankelijkheid, patiëntervaring en kosten, met daaromheen randvoorwaardelijke zaken
als HR, scholing en financiën. Dit zou de transparantie verder bevorderen. Het positioneren van de
PA/VS onder de coöperatie zou hierbij een meer integrale afweging bij de inzet stimuleren, waar bij
de keuze voor een PA of VS de inhoud zou moeten prevaleren. Daarnaast is onze aanbeveling om in
het Logex‐verdeelmodel bij de vaststelling van de normpraktijken zichtbaar te maken in welke mate
PA/VS bijdragen in de productie om daarmee lokaal ook goede vergelijkingen te kunnen maken.
Daarnaast zou taakherschikking beter inzichtelijk gemaakt moeten worden door het stellen van
doelen, meten en evalueren van kwaliteit, toegankelijkheid, patiëntervaringen en
kosten/opbrengsten, om op basis daarvan te komen tot een optimale inzet.

98

7. De positie van de VS/PA in een klein ziekenhuis
N.M. (Nicole) Leferink MA
Inleiding / Context
In een algemeen ziekenhuis in Midden‐Nederland zijn 6 physician assistants (PA) en 9 verpleegkundig
specialisten (VS) werkzaam. Daarnaast werden ten tijde van dit onderzoek 6 medewerkers voor deze
beroepen opgeleid bij verschillende specialismen. Rondom de inzet van deze beroepsgroepen is de
behoefte ontstaan om vanuit een integraal perspectief volgens de ontwikkelde methode ‘de
driehoek van taakherschikking’ tot een verbeterde inzet en transparantie te komen.
Doelstellingen
1. Het door middel van de ontwikkelde methodiek ‘de driehoek van taakherschikking in kaart
brengen van de output, op de dimensies kostprijs, toegankelijkheid, patiëntervaring en
kwaliteit van de VS/PA op twee afdelingen’38;
2. Een gericht advies ten aanzien van de positionering en inzet van de verpleegkundig
specialisten en physician assistants binnen de organisatie en de coöperatie;
3. Een advies rondom de bekostigingssystematiek van deze beroepsgroepen binnen de
bestaande kostprijssystematiek of verdeelmodel van het ziekenhuis.
Methode
Het onderzoek is niet wetenschappelijk, het betreft een praktijkgericht onderzoek. Er hebben
interviews plaatsgevonden over inzet, bekostiging en positionering met verpleegkundig specialisten,
physician assistants, medisch specialisten en managers. Daarnaast heeft dataverzameling
plaatsgevonden door middel van gegevensopvraag rondom DBC’s, verrichtingen, roosters,
kostprijzen en personeel. Op afdelingsniveau hebben bij Cardiologie en Longgeneeskunde
bijeenkomsten plaatsgevonden over kwaliteit, toegankelijkheid en patiënttevredenheid.
Patiëntervaringen zijn verzameld door middel van enquêtes.
Resultaten
Er is een stijging in formatie (MS, PA, VS) zichtbaar in de periode 2009 t/m 2015. Inzet van de VS/PA
is vaak organisch ontstaan. Er is weinig aandacht voor beleid rondom jaargesprekken en bijscholing.
Er zijn 7 PA’s/VS‐en werkzaam op de polikliniek, de andere 6 PA’s/VS‐en zijn werkzaam op zowel
kliniek als polikliniek. Bijna alle (11 van de 13) functionarissen registreren verrichtingen. 8 van de 13
functionarissen openen ook DBC’s, al is dat op naam van de medisch specialist. Het face to face
criterium wordt in bepaalde mate nog toegepast. Het beleid rondom de betaling van de
functionarissen is bij de PA 50%/50% en bij de VS 100% door het ziekenhuis. In de praktijk blijken
verschillende afspraken te gelden.
De motivatie voor de inzet van de VS is voornamelijk de bijdrage aan kwaliteit en
patiënttevredenheid. Bij de PA is dat het overnemen van productie en continuïteit van zorg.
Belemmeringen die bij de inzet van beide functionarissen gelden zijn dat de zorgzwaarte van de
casemix van de medisch specialist toeneemt, de kwetsbaarheid van de PA/VS, dat de invulling van de
functie persoonsafhankelijk is, de financiering van de medisch specialistische zorg, het uitvoeren van
oneigenlijke taken door PA/VS en het onduidelijke onderscheid tussen PA, VS en andere
functionarissen.
Ongeveer de helft van de taken van de PA/VS is zichtbaar in de verrichtingenregistratie. De PA voert
meer herschikte taken uit dan de VS. De VS levert meer additionele zorg dan de PA. Bij de overige
38

Voor een uitwerking hiervan zie bijlage 2: ‘de driehoek van taakherschikking’

99

taken (taken die niet zichtbaar zijn in de verrichtingenregistratie) is een soortgelijk gemiddelde
zichtbaar. Er is veel variatie in inzetprofiel tussen individuen.
Op de aspecten van de driehoek is dieper ingegaan op de meerwaarde van de PA bij
longgeneeskunde. Voor kwaliteit geldt dat de PA meer tijd heeft per patiënt, hoog volume van
dezelfde patiëntencategorie behandelt en multidisciplinair protocollen en zorgpaden ontwikkelt en
implementeert. Wat betreft toegankelijkheid van zorg heeft de PA een flexibel rooster wat de
toegankelijkheid van zorg ten goede komt. Voor twee aandoeningen is onderzocht dat de PA
respectievelijk 14% en 10% van de patiënten volledig zelfstandig ziet. De PA ziet deze patiënten
gemiddeld minder vaak dan een medisch specialist, onder andere door sneldiagnostiek. De
patiënttevredenheid is over het algemeen hoog.
Op de afdeling Cardiologie is ingezoomd op twee verpleegkundig specialisten. De kwaliteit van de
zorg wordt positief beïnvloed door de VS‐en op het gebied van therapietrouw bij medicatie,
overzichtelijk en volgens de richtlijnen documenteren van patiëntgegevens in het dossier, projecten
voor kwaliteitsverbetering en het verzorgen van scholingen. Qua toegankelijkheid zijn de
verpleegkundig specialisten laagdrempelig en snel telefonisch bereikbaar en is er verbeterde
informatievoorziening, zowel voor de patiënt zelf als voor de familie. De verpleegkundig specialisten
worden ingezet op een beperkt aantal patiëntencategorieën. Bij een bepaalde aandoening is de VS
bij 25% van de patiënten betrokken, waarbij de consulten van de VS additioneel zijn naast de
consulten van de MS. De ervaringen van patiënten met de verpleegkundig specialisten zijn over het
algemeen positief.
Discussie, conclusie en aanbevelingen
Er is gevoeligheid met betrekking tot de verschillen tussen de PA en VS in het ziekenhuis. Dit heeft
voornamelijk betrekking op het onderscheid tussen het medische en verpleegkundige domein. Er zijn
daarnaast weinig gegevens beschikbaar en gemeten met betrekking tot kwaliteit, toegankelijkheid en
patiëntervaringen. Deze gegevens zijn voornamelijk verzameld door middel van gesprekken en
zeggen niks over uitkomsten van zorg.
De inzet van VS/PA is vaak organisch ontstaan, veelal vanuit de wens van een medewerker om de
opleiding te volgen. Er is in de organisatie beperkt een vastgestelde en geïmplementeerd beleid,
specifiek voor de PA/VS, bijvoorbeeld rondom positionering, financiering, jaargesprekken en
bijscholing. Het ziekenhuis onderneemt wel stappen om transparantie rondom de inzet te
ontwikkelen, maar dat is nog niet volledig congruent toegepast.
Er wordt aanbevolen om eenduidig beleid te maken en te implementeren rondom taakherschikking.
Hiervoor kunnen de dimensies van de ‘driehoek van taakherschikking’ gebruikt worden, bijvoorbeeld
voor het formuleren en meten van doelstellingen. Daarmee wordt transparantie verder bevorderd.
De inzet en bekostigingssystematiek van de PA/VS moet onderdeel van gesprek worden tussen
coöperatie en Raad van Bestuur. Als laatste wordt aan de VS‐en en PA’s aangeraden, vanwege het
kleine aantal, zich gezamenlijk te verenigen binnen het ziekenhuis om te zorgen voor gelijkheid,
cohesie en elkaar willen aanvullen.

100

Bijlage 4: Samenvattende tabel uitkomsten businesscases

101

103

104

105

106

Bijlage 5: Samenvattende lijst presentaties

Nr.

Ziekenhuis / organisator

Datum

Tijdstip

Locatie

Doelgroep

Bijlage(n)

1

Min. VWS

25 maart 2014

15:00 – 17:00

Ministerie van VWS
lissabonzaal 16.096

MEVA / Economische
zaken

0a. Presentatie Scheffer_1
(.pdf)
0b. Presentatie Kouwen_2
(.ppt)

2

Zorgverzekeraars
Nederland, Wesly Cyclus
2014

22 mei 2014

13.30‐14.30

Zorgverzekeraars
Nederland,
Sparrenheuvel 16, 3708 JE
Zeist

Zorgverzekeraars;
zorginkopers en Medisch
adviseurs

1. Presentatie (.ppt)
2. programma (.doc)

3

Antonius
Ziekenhuis Nieuwegein

1 juli 2014

17.00‐18.00

AZN locatie leidsche Rijn,
Soestwetering 1, 3543 AZ
Utrecht

Medisch specialisten en
RvB

3. Presentatie (.ppt)

4

Maxima Medisch
Centrum

3 september 2014

15.00‐16.30

Maxima Medisch Centrum,
Th. Fliednerstraat 1, 5631
BM Eindhoven

Medisch specialisten en
verpleegkundig
specialisten

4. Presentatie (.ppt)

5

Radboudumc Nijmegen

7 oktober 2014

19:30‐19:50

Radboudumc, Aula
Radboud Zorgacademie,
G. van Swietenlaan 2, 6525
GB Nijmegen

Verpleegkundig
Specialisten en Physician
Assistants landelijk
werkzaam

5. Presentatie (.ppt)
6. Programma (.doc)

6

Mei zakelijke
bijeenkomsten

10 oktober 2014

09:20 – 10:00

Van der Valk Hotel,
Breukelen

7. Presentatie (.ppt)
8. Programma (.pdf)

7

Nederlandse Vereniging
voor Cardiologie

30 oktober 2014

14:00 – 14:30

NvvC
Papendallaan 3, 6816 VD
Arnhem

8

Hogeschool Arnhem en
Nijmegen

10 november 2014

17.45‐18.30

Radboudumc, Aula
Radboud Zorgacademie,
G. van Swietenlaan 2, 6525
GB Nijmegen

Ziekenhuisbestuurders,
stafmedewerkers en
medisch specialisten
Cardiologen,
Verpleegkundig
Specialisten en Physician
Assistants
Mentoren en Physician
Assistants in opleiding

9. Presentatie (.ppt)

10. Presentatie (.ppt)
11. programma (.doc)

9

10

CWZ
Jubileumsymposium M.
Janssen
Landelijke
oncologiedagen
Verpleegkundig
Specialisten

20 november 2014

16:00 – 17:00

19 november 2014

14.55‐15.55

CWZ
Weg door Jonkerbos 100,
6532 SZ Nijmegen
Congrescentrum Reehorst,
Bennekomseweg 24, 6717
LM Ede

PA, VS, Medisch
Specialisten en managers

12. Presentatie (.pdf)

Verpleegkundig
specialisten

13. Presentatie (.ppt)
14. Programma (.doc)

11

Elizabeth Ziekenhuis
Tilburg

4 december 2014

16.00‐17.00

Elisabeth Ziekenhuis,
Hilvarenbeekseweg 60,
5022 GC Tilburg

Verpleegkundig
specialisten en Physician
Assistants

15. Nog niet beschikbaar

12

Radboud umc

22 december 2014

14:00 – 15:00

Radboudumc, Medische
faculteit, hippocrateszaal
route 77.

16. Programma (.doc)
17. Presentatie

13

Radboud umc

30 december 2014

09:30 – 10:30

Radboudumc, Medische
faculteit, hippocrateszaal
route 77.

14

Radboud umc

7 januari 2015

15:30 – 16:30

Radboudumc, Medische
faculteit, Majoor A+B.

15

9 januari 2015

10:00 – 12:00

16

Wenkenbach instituut
Groningen, diplomering
NOV Jaarcongres

6 februari 2015

13:15 – 13:45

17

Afstudeersymposium PA

20 februari 2015

16:00 – 17:00

18

Management sessie

30 maart 2015

17:00 – 18:30

Hanzeplein 1, 9713 GZ
Groningen
MECC Maastricht
Forum 100, 6229 GV
Maastricht
Hogeschool van Arnhem en
Nijmegen, Ruitenberglaan
31, 6826 CC Arnhem
CWZ Nijmegen,
Weg door Jonkerbos 100,
6532 SZ Nijmegen

Verpleegkundig
Specialisten, Physician
assistants, bedrijfsleiders
en medisch specialisten
Verpleegkundig
Specialisten, Physician
assistants, bedrijfsleiders
en medisch specialisten
Verpleegkundig
Specialisten, Physician
assistants, bedrijfsleiders
en medisch specialisten
Physician assistants,
docenten en betrokkenen
Verpleegkundig
Specialisten, Medisch
Specialisten
PA’s, huisartsen en
medisch specialisten
RVB/MSB‐Bestuurders,
bedrijfsleiders en medisch
managers, Controllers
VS/PA

21. Presentatie (.ppt)

109

Idem 16 en 17

Idem 16 en 17

18. Presentatie (.ppt)
19. Presentatie (.ppt)

20. Presentatie (.ppt)

19

Nascholing Netwerk VS

24 maart 2015

11:45 – 12:15

20

Symposium Reinier van
Arkel & JBZ

1 september 2015

18:05 – 18:35

21

3rd International
congress ANP/NP

5 september 2015

14:55 – 15:20

22

Coöperatie Medisch
Specialisten
Federatie Medisch
Specialisten

9 september 2015

17.00 ‐ 18.30

24

Oncologiedagen

19 oktober 2015

14:00 – 15:00

25

Strategieplatform

11 november 2015

11:00 – 11:45

26

Studenten MPA

29 juni 2016

9.00 – 12.00

27

NKI Amsterdam

18 februari 2016

13:00 – 14:00

28

Verpleegkundig
Specialisten Oncologie
4de Voorjaars‐
Symposium

24 maart 2016

12:15 – 13:00

28

Medische studenten
(HAN)

7 maart 2016

14:00 – 16:00

UMC Utrecht,
Heidelberglaan 100, 3584
CX Utrecht
Jeroen Bosch Ziekenhuis,
Henri Dunantstraat 1 5223
GZ 's‐Hertogenbosch

Verpleegkundig
Specialisten

22. Presentatie (.ppt)

Verpleegkundig
Specialisten

23. Presentatie (.ppt)

Städtisches Klinikum
München & Akademie
des Städtischen
Klinikums München

VS – PA

24. Presentatie (.ppt)
25. Programma congress
(.pdf)

Rijnstate ziekenhuis

Medisch Specialisten

26. Presentatie (.ppt)

Domus Medica,
Mercatorlaan 1200,
3528 BL Utrecht
Jeroen Bosch Ziekenhuis,
Henri Dunantstraat 1 5223
GZ 's‐Hertogenbosch
Ijsseldelta center,
Stadionplein 20, 8025 CP
Zwolle
Hogeschool van Arnhem en
Nijmegen, Ruitenberglaan
31, 6826 CC Arnhem
Antoni van Leeuwenhoek
Amsterdam
Landgoed Zonheuvel
Amersfoortseweg 98, 3941
EP Doorn, Utrecht

VS/PA/MS

27. Presentatie (.pdf)

VS/PA/MS

28. Presentatie (.pptx)

Bestuurders in de zorg

29. Presentatie (.pdf)

Studenten MPA

30. Presentatie (.ppt)

VS en Manager(s)

31. Presentatie (.pdf)

Verpleegkundig
specialisten oncologie

32. Programma (.pdf)
33. Presentatie(.pptx)

Medische Studenten

34. Presentatie (.pptx)

Germany

23

24 september 2015

Hogeschool van Arnhem en
Nijmegen, Ruitenberglaan
31, 6826 CC Arnhem

110

30

Medische studenten
(HAN)

4 april 2016

14:00 – 16:00

31

Medische studenten
(HAN)

9 mei 2016

14:00 – 16:00

Hogeschool van Arnhem en
Nijmegen, Ruitenberglaan
31, 6826 CC Arnhem
Hogeschool van Arnhem en
Nijmegen, Ruitenberglaan
31, 6826 CC Arnhem

111

Medische Studenten

35. Idem bovenstaande

Medische Studenten

36. Idem bovenstaande

Bijlage 6: Specificatie data hermetingsanalyse
Nb. niet alle ziekenhuizen hebben alles compleet kunnen aanleveren, wat geleidt heeft tot een bijgestelde analyse. Dit is de data waarmee
de volledige analyse uitgevoerd kan worden.

Data specificaties Algemene analyse ‘Hermeting’ ‐ Onderzoek Taakherschikking
3‐3‐2016
DBC en verrichtinggegevens
DBC en verrichtinggegevens zullen we geaggregeerd rapporteren. We hebben hiervoor de volgende
gegevens uit tabel 1 nodig.
Tabel 1: DBC's/Verrichtingen geaggregeerd
Naam
DBC Specialisme
Jaar
Totaal aantal eerste consulten
uitgevoerd door MS

Toelichting
Naam van het specialisme incl. AGB code
Jaar: 2014 en 2015
Totaal aantal eerste consulten (ZA‐code 190060) uitgevoerd door
een MS (inclusief arts‐assistent) per uitvoerjaar (2014 of 2015) per
AGB specialisme
Totaal aantal herhaal consulten Totaal aantal herhaalconsulten (ZA‐code 190013)
MS
uitgevoerd door een MS (inclusief arts‐assistent)
per uitvoerjaar (2014 of 2015) per AGB specialisme
Totaal aantal eerste consulten Totaal aantal eerste consulten (ZA‐code 190060) en
uitgevoerd door VS/PA
de verpleegkundig eerste consulten (code ziekenhuisafhankelijk)
uitgevoerd door een PA of VS per uitvoerjaar (2014 of 2015) per AGB
specialisme
Totaal aantal herhaal consulten Totaal aantal eerste consulten (ZA‐code 190013)
uitgevoerd door VS/PA
en de verpleegkundig herhaal consulten (code ziekenhuisafhankelijk)
uitgevoerd door een PA of VS per uitvoerjaar (2014 of 2015) per AGB
specialisme
Totaal aantal geopende
Totaal aantal geopende DBC's met zorgtype 11 per openingsjaar
reguliere DBC's
van de DBC (2014, 2015) per AGB specialisme
Totaal aantal verpleegdagen
Totaal aantal verpleegdagen (verrichtingen met zorgprofielklasse 3)
per uitvoerjaar (2014 of 2015) per AGB specialisme.
Totaal aantal dagverpleging
Totaal aantal verpleegdagen (verrichtingen met zorgprofielklasse 2)
per uitvoerjaar (2014 of 2015) per AGB specialisme.

Formatie
Voor formatie zouden we graag geaggregeerde gegevens ontvangen volgens tabel 2 en detailgegevens van de VS en PA volgens tabel 3.

Tabel 2: Formatie geaggregeerd
Gegevens
Specialisme
Functiecategorie
Jaar
FTE

Toelichting
Naam van het specialisme
Medisch specialist (inclusief arts assistent), Verpleegkundig specialist,
Physician assistant
2014, 2015
Aantal Fte per specialisme, per jaar, per functiecategorie

Aantal medewerkers

Aantal medewerkers per specialisme, per jaar, per functiecategorie

Tabel 3: Detailgegevens PA/VS
Gegevens
Naam
Specialisme
Functiecategorie
Dienstverband
Datum in diensttreding
In opleiding: ja/nee
Afstudeerjaar

Toelichting
Naam werknemer PA/VS
Specialisme waar de PA/VS werkzaam is
VS of PA
Het aantal uur dat de PA/VS per week werkzaam is
Datum in diensttreding PA/VS
Volgt op dit moment opleiding tot PA/VS
Verwacht of behaald afstudeerjaar PA/VS

113

Bijlage 7: Dataspecificatie diepteanalyse
Nb. Aanvullend aan de data van de Algemene analyse zijn bij de diepteanalyse de onderstaande gegevens gebruikt.

Data specificaties Hermeting ‐ Onderzoek Taakherschikking
3‐3‐2016

Extra gegevens voor diepte analyses
DBC en verrichtinggegevens
Gegevens
DBC ID
DBC Hoofdbehandelend Specialisme Naam
DBC Uitvoerend Specialisme Naam
DBC Diagnosecode
DBC Zorgtype
DBC Startjaar
Verrichting uitvoerjaar
Verrichting Uitvoerder Naam
Verrichting Uitvoerder Functie

Verrichting CBV‐code
VerrichtingCBV‐omschrijving

Verrichting ZA‐code
Verrichting ZA‐omschrijving
Verrichting aantal
Patient ID
Roostergegevens van MS, VS, PA, AA
Gegevens
Uitvoerjaar
Agendacode
Agendaomschrijving
Naam

Functie
CBV‐code

Toelichting
Uniek nummer per DBC
Aanvragend DBC specialisme obv AGB code (4 cijfers)
Uitvoerend specialisme van de verrichting obv AGB code
(4 cijfers)
Diagnosecode (AGB specialisme code en diagnosecode)
van de DBC
Zorgtype van de DBC
Startdatum DBC: 2013, 2014, 2015 (ook niet afgesloten
DBC's)
Uitvoerjaar 2014, 2015
Uitvoerend professional
Functie uitvoerend professional
Interne code (kan CBV‐code zijn of verrichtingcode.
Afhankelijk van coderingssystematiek die ziekenhuis
gebruikt.)
Interne omschrijving
Externe Zorgactiviteit‐code (6 cijfers), alleen
polibezoeken,
verpleegdagen, dagverpleging of alles (zorgprofielklasse
1,2,3)
en extra : verpleegkundig consult.
Externe Zorgactiviteit‐omschrijving
Aantal keer dat de verrichting uitgevoerd is door bepaald
specialisme op bepaalde afdeling in betreffende DBC
(Geanomiseerd) uniek nummer van de Patient

Toelichting
2014, 2015
Code van de agenda waarop geregistreerd wordt
Doel waarvoor de betreffende agendacode wordt
gebruikt
Persoon die op de agendacode werkzaam is
Functie uitvoerend professional (Medisch specialist
(inclusief arts assistent), Verpleegkundig specialist,
Physician assistant)
Interne code (kan CBV‐code zijn of verrichtingcode.
Afhankelijk van coderingssystematiek die ziekenhuis
114

CBV‐omschrijving
ZA‐code
ZA‐omschrijving

Gemiddelde geplande tijd

Gemiddelde gerealiseerde tijd
Aantal geregistreerd

gebruikt.)
Interne omschrijving
Externe Zorgactiviteit‐code (6 cijfers)
Externe Zorgactiviteit‐omschrijving
Aantal minuten geroosterde tijd voor de desbetreffende
agendacode (ook i.g.v. dat geen CBV of ZA code is
geregistreerd)
Aantal minuten gerealiseerde tijd voor de
desbetreffende
agendacode
Het aantal geregistreerde verrichtingen bij de CBV‐code
(verrichtingcode)

Formatie
Voor formatie zouden we graag geaggreerde gegevens ontvangen volgens tabel 2 en detailgegevens van
de
VS en PA volgens tabel 3.
Tabel 2: Formatie geaggregeerd
Gegevens
Specialisme

Functiecategorie
Jaar
FTE
Aantal medewerkers

Toelichting
Naam van het specialisme
Medisch specialist (inclusief arts assistent),
Verpleegkundig
specialist, Physician assistant
2014, 2015
Aantal Fte per specialisme, per jaar, per functiecategorie
Aantal medewerkers per specialisme, per jaar, per
functiecategorie

Tabel 3: Detailgegevens PA/VS
Gegevens
Naam
Specialisme
Functiecategorie
Dienstverband
Datum indiensttreding
In opleiding: ja/nee
Afstudeerjaar

Toelichting
Naam werknemer PA/VS
Specialisme waar de PA/VS werkzaam is
VS of PA
Het aantal uur dat de PA/VS per week werkzaam is
Datum indiensttreding PA/VS
Volgt op dit moment opleiding tot PA/VS
Verwacht of behaald afstudeerjaar PA/VS

115

Bijlage 8: Uitkomsten Enquête hermeting
Algemeen, achtergrond en kenmerken
In totaal zijn er 131 vragenlijsten verzonden waarvan er 75 terugontvangen zijn (57%). In verhouding
zijn de verschillende beroepsbeoefenaren voldoende betrokken bij de analyse.
Tabel E1. Respons per functiegroep
Functie
Manager
MS
PA
VS
Eindtotaal

# respondenten
12
12
19
32
75

% respondenten van totaal
16%
16%
25%
43%
100%

Grafiek E1. % van totaal
% respondenten
43%

45%
40%
35%
30%

25%

25%
20%

16%

16%

Manager

MS

% respondenten van totaal

15%
10%
5%
0%
PA

VS

116

Setting en activiteiten/taken
Grafiek E2. In welke setting bent u werkzaam?
Setting waarin de PA en VS werkzaam zijn
100%

3%

90%
Polikliniek, kliniek
(consultbasis) en
dagbehandeling

80%
70%

Polikliniek en kliniek;
53%

Polikliniek en kliniek;
63%

Polikliniek en kliniek

60%
Polikliniek en functie-afdeling

50%
40%

Polikliniek en functieafdeling; 5%

Polikliniek

30%
Polikliniek; 16%

Polikliniek; 44%

20%
10%

Kliniek; 16%

Kliniek

Kliniek; 0%

0%
% van totaal PA

% van totaal VS

Tabel E2. In welke setting bent u werkzaam?
Setting
Kliniek
Polikliniek
Polikliniek en functieafdeling
Polikliniek en kliniek
Polikliniek, kliniek (consultbasis)
en dagbehandeling
Eindtotaal

Aantal PA
3
3
1
12

Aantal VS
0
14
0
17
1

% totaal PA
16%
16%
5%
63%
0%

% totaal VS
0%
44%
0%
53%
3%

19

32

100%

100%

117

Totaal #
3
17
1
29
1

% Totaal
6%
33%
2%
57%
2%

51

100%

Grafiek E3. Openvraag; Kunt u kort benoemen welke activiteiten/taken u voornamelijk verricht in uw
dagelijkse (zorg‐)praktijk? (Bijv. werk als zaalarts of herhaalconsulten op de polikliniek.)
80%

75%

70%
60%
50%
40%

42%
37%

PA
VS

30%
16%

20%

13%

10%

13%
5%

0%
0%
1

2

3

4

1 = Klinische functie (zaalartsrol)
2 = Klinische functie (zaalarts) in combinatie met poliklinische taken
3 = Poliklinische en/of klinische consulten
4 = Poliklinische en/of klinische consulten in combinatie met coördinatietaken (casemanagertaken)

Effecten aanpassing beleidsregels en gebruikte interventies
Grafiek E4. tm E10. Zijn er bij de uitvoering van de dagelijkse werkzaamheden van de VS en/of PA
veranderingen doorgevoerd in 2015 of erna, naar aanleiding van de aanpassing in de beleidsregels
voor wat betreft het face to face contact, zelfstandig uitvoer en openen van DBC’s, registratie van
verrichtingen of hebben ze een andere achtergrond? Per functie. (vraag 7, 19, 23, 25 en 27)

118

Veranderingen naar aanleiding van beleidsregelaanpassing

90%
Nee; 83%
80%
Nee; 72%
70%
Nee; 63%

% van totaal

60%

Nee; 63%

54%
Nee; 48%

50%

Ja

Nee; 41%
40%

Nee

35%

32%

Onbekend

27%
23%

30%

N.v.t.

21%
17%

20%
10%

5%

7%

5%

3%

3%

0%

0%
Veranderingen
nav F2F contact

Veranderingen Veranderingen Veranderingen Veranderingen Veranderingen
nav zelfst.
nav vormen MSB nav integrale doorgevoerd met
dagelijkse
openen DBC's
prijsvorming
andere
werkzaamheden
achtergrond dan n.a.v. registratie
taakherschikking verrichtingen

Veranderingen nav wijziging F2F contact

100%
90%
80%

75%
67%

70%
61%
60%
50%

Percentage per antwoordcategorie % Ja

53%

Percentage per antwoordcategorie % Nee

44%

40%

Percentage per antwoordcategorie %
Onbekend

33%

30%

25%
17%
17%

20%
10%

Percentage per antwoordcategorie % n.v.t.

3%
0%

6%
0%

0%0%

VS

PA

MS

0%

0%
Veranderingen F2F contact

119

Manager

Veranderingen nav wijziging zelfstandig openen DBC's

100%
90%
80%

79%

75%

67%

70%
60%

Percentage per antwoordcategorie
% Ja

50%
40%
30%

Percentage per antwoordcategorie
% Nee

42%
33%
25%

25%

21%

Percentage per antwoordcategorie
% Onbekend

25%

Percentage per antwoordcategorie
% n.v.t.

20%
8%

10%
0%0%

0%0%

VS

PA

0%

0%

0%
MS

Manager

Veranderingen openen DBC's
Percentages per antwoordcategorie per functiegroep

Veranderingen nav vorming MSB

100%
90%
80%
67%

70%

58%

60%

Percentage per antwoordcategorie % Ja

47%

50%
40%

41%
38%
32%

30%

22%

Percentage per antwoordcategorie %
Nee

33%
25%

21%

Percentage per antwoordcategorie %
n.v.t.

17%

20%
10%
0%

0%

0% 0%

0%

MS

Manager

0%
VS

PA

Veranderingen vormen MSB
Percentages per antwoordcategorie per functiegroep

120

Percentage per antwoordcategorie %
Onbekend

Veranderingen nav integrale prijsvorming

100%
90%

83%

80%

83%

74%

70%
56%

60%

Percentage per antwoordcategorie % Ja

50%
Percentage per antwoordcategorie % Nee

41%
40%

Percentage per antwoordcategorie %
Onbekend

30%
21%
17%

20%
10%

17%

Percentage per antwoordcategorie %
n.v.t.

5%

3%

0%

0%

0%

0%

0%

0%

0%
VS

PA

MS

Manager

Veranderingen integrale prijsvorming
Percentages per antwoordcategorie per functiegroep

Veranderingen andere achtergrond dan taakherschikking

100%
90%
81%

84%

83%

83%

80%
70%
60%

Percentage per antwoordcategorie % Ja

50%
Percentage per antwoordcategorie % Nee

40%
Percentage per antwoordcategorie %
Onbekend

30%
20%

19%

17%

16%

Percentage per antwoordcategorie %
n.v.t.

17%

10%
0%0%

0%0%

0%0%

VS

PA

MS

0%0%

0%
Manager

Veranderingen andere achtergrond dan taakherschikking
Percentages per antwoordcategorie per functiegroep

121

Veranderingen n.a.v. registratie verrichtingen

100%
90%

83%

80%
70%

74%
69%

67%

60%

Percentage per antwoordcategorie %
Ja

50%

Percentage per antwoordcategorie %
Nee

40%

33%

31%

Percentage per antwoordcategorie %
Onbekend

26%

30%

Percentage per antwoordcategorie %
n.v.t.

20%
8% 8%

10%
0%0%

0%0%

VS

PA

0%

0%

0%

0%
MS

Manager

Veranderingen n.a.v. registratie verrichtingen
Percentages per antwoordcategorie per functiegroep

8. Open vraag: Zo ja, kunt u aangeven welke veranderingen nav het face to face
criterium zijn doorgevoerd? Grafiek E11:
80%
70%
60%
50%

67%

56%
50%

47%

Manager

40%

MS

33%

PA

30%

VS
20%
12%

12%

11%

10%

6%

0%
Zelfstandig nieuwe Zelfstandig NP/CP Zelfstandig uitvoeren Herinvoeren van
patiënten zien onder zien onder supervisie
van consulten
contactverplichting
supervisie (voorheen
alleen controle)

122

Reactieve supervisie

20. Open vraag: Zo ja, kunt u aangeven welke veranderingen nav het invoeren
van het zelfstandig uitvoeren en openen van dbc’s zijn doorgevoerd? Grafiek
E12.
70%
60%

57% 56%
50%

50%
40%
30%

25%
22%

20%

25%
14%

14%

10%

Manager
MS
PA
VS

0%

10. Voert u eerste consulten en/of vervolgconsulten zelfstandig uit? Tabel E4.
Voert u eerste en/of vervolgconsulten uit?
Antwoordcategorie
Ja
Nee
Eindtotaal

Functie
Manager
91,67%
8,33%
100,00%

MS
PA
VS
Eindtotaal
91,67% 84,21% 96,88%
92,00%
8,33%
15,79%
3,13%
8,00%
100,00% 100,00% 100,00% 100,00%

11. Registreert u de zorgactiviteiten die u zelfstandig uitvoert op uw eigen
naam?Tabel E5.
Registreert u Zorgactiviteiten op uw eigen naam?
Antwoordcategorie
Ja
Nee
Onbekend
Eindtotaal

Functie
Manager
81,82%
9,09%
9,09%
100,00%

123

MS
PA
VS
Eindtotaal
90,91% 75,00% 77,42%
79,71%
0,00%
25,00% 16,13%
14,49%
9,09%
0,00%
6,45%
5,80%
100,00% 100,00% 100,00% 100,00%

12. Zijn er in het registreren van zorgactiviteiten vanaf 2015 wijzigingen
aangebracht? Tabel E6
Zijn er wijzigingen in de registratie aangebracht?
Antwoordcategorie
Ja
Nee
Onbekend
Eindtotaal

Functie
Manager
33,3%
33,3%
33,3%
100,0%

MS
25,0%
25,0%
50,0%
100,0%

PA
10,5%
68,4%
21,1%
100,0%

VS
31,3%
37,5%
31,3%
100,0%

Eindtotaal
25,3%
42,7%
32,0%
100,0%

13. Open vraag: Welke wijzigingen zijn aangebracht? Grafiek E12.
120%
100%
100%
80%
60%

MS
40%

40%

40%

30%

PA

30%
20%

VS
20%

20%

10%
0%

0%

0%

10%

0%

0% 0%

0%
Geen face-2- Registratie van Het zelfstandig
face contact verrichtingen op uitvoeren van
meer
eigen naam
nieuwe
consulten

Onbekend

Telefonische
consulten zijn
declareerbaar

14. In welke mate voert u consulten zelfstandig uit? Tabel E7.
Mate van zelfstandig uitvoeren consulten
Antwoordcategorie
Combinatie van zelfstandig, begeleid en supervisie
Gedeeltelijk zelfstandig / onder begeleiding
Geheel zelfstandig
Onder supervisie / begeleidt
Eindtotaal

Functie
Manager
8,33%
8,33%
66,67%
16,67%
100,00%

MS
0,00%
9,09%
54,55%
36,36%
100,00%

PA
10,53%
5,26%
68,42%
15,79%
100,00%

VS
9,38%
12,50%
62,50%
15,63%
100,00%

Eindtotaal
8,11%
9,46%
63,51%
18,92%
100,00%

15. Is het aantal consulten dat u mede of zelfstandig uitvoert sinds 2015
veranderd? Tabel E8.
Verandering in aantal consulten?
Antwoordcategorie
Geen veranderingen
Meer consulten
Minder consulten
Eindtotaal

Functie
Manager
25,00%
75,00%
0,00%
100,00%

124

MS
PA
VS
Eindtotaal
50,00% 68,42% 46,88%
49,33%
41,67% 31,58% 53,13%
49,33%
8,33%
0,00%
0,00%
1,33%
100,00% 100,00% 100,00% 100,00%

16. Bij meer of minder consulten, wat is hiervan de reden? Tabel E9
Bij meer of minder consulten, wat is de reden?
Antwoordcategorie
Veranderingen van werkwijze afdeling of beleid
Stijging aantal patiënten in specialisme
Verbreden patiëntengroepen
Verbeterde inzet VS/PA
Aanpassing F2F‐contact
Toename patiënten door bevolkingsonderzoek:
Meer patiënten zien in de follow up
Eindtotaal

Functie
PA
33,33%
50,00%
0,00%
0,00%
16,67%

VS
50,00%
12,50%
18,75%
12,50%
0,00%

Eindtotaal
45,45%
22,73%
13,64%
9,09%
4,55%

0,00%
100,00%

6,25%
100,00%

4,55%
100,00%

17. Indien geen veranderingen, wat is de reden daarvan? Tabel E10
Aantal van Reden_geen_ver
Antwoordcategorie
Registratiewijzigingen hebben geen effect op groei patiënten
Onbekend
Consulten worden door AIOS uitgevoerd
F2F en Zelfstandig DBC openen is minder relevant voor specialisme
Geen verandering omdat MS bezwaren hebben rondom F2F daarnaast
technische moeilijkheden inrichting EPD
Eindtotaal

Functie
PA
62,50%
25,00%
0,00%
12,50%

VS
57,14%
28,57%
7,14%
0,00%

Eindtotaal
59,09%
27,27%
4,55%
4,55%

0,00%
100,00%

7,14%
100,00%

4,55%
100,00%

18. Opent en voert u zelfstandig DBC‐zorgproducten uit op uw eigen naam?
Grafiek E13.
80%
69%

70%
58%

60%
50%
42%

PA

40%
31%

VS

30%
20%
10%
0%
Ja

Nee

125

29. Vindt u dat de genoemde wijzigingen in de beleidsregels een positief effect hebben gehad?
Grafiek E14
60,00%
50,00%

47 %

50%
47%
42%

40,00%
PA

30,00%

VS
20,00%
11%
10,00%
3%
0,00%
Ja

Nee

Onbekend

30. Open: Kunt u aangeven waarom u vindt dat dit wel of geen positief effect
heeft gehad? Tabel E10.
Kunt u aangeven waarom wel/geen positief effect?
Categorieën
Efficiënter werkproces
Meer mogelijkheden als PA/VS
Onbekend
Er zijn (nog) geen aanpassingen doorgevoerd
Wijzigingen zijn nog niet doorgevoerd
Verzekeraars leggen beperkingen op rondom verwijzingen etc.
Zelfstandiger mogen werken, betere werkverdeling
Niet van toepassing
Tevredenheid en duidelijkheid patiënten
Verkorting van wachttijden op polikliniek
Angst specialist voor honorariumverlies
Eindtotaal

126

Functies
PA
20%
35%
15%
20%
0%
5%
0%
5%
0%
0%
0%
100%

VS
18%
24%
15%
9%
9%
0%
3%
3%
12%
3%
3%
100%

Eindtotaal
19%
28%
15%
13%
6%
2%
2%
4%
8%
2%
2%
100%

31. Vindt u dat uw eigen activiteiten transparant zijn voor iedereen? Grafiek
E15.
100%

92%

92%

89%

90%
80%

75%

70%
60%

Manager

50%

MS
PA

40%
30%

25%

VS

20%
8%

10%

8%

11%

0%
Ja

Nee

32. Open vraag: Kunt u aangeven waarom wel/niet? Grafiek E16.
35,0%

33,3%

30,0%

25,0%

20,0%
16,7%

16,7%

15,0%
Eindtotaal
10,0%

5,0%

0,0%
alle niet-direct
patiëntgebonden taken
zijn niet registreerbaar
en dus ook niet
transparant

Onduidelijk bij
organisatie, RvB of
manager

127

Alleen de consulten zijn
zichtbaar

Profiel inzet PA/VS
33. Gemiddeld profiel PA en VS volgens PA/VS en MS (Kunt u aangeven in welke
mate u onderstaande taken uitvoert? ( totaal niet meer dan 100%), Grafiek E17.
en E18.
Taken van PA

100%
8%

7%
5%
6%

8%

11%

10%
Gemiddelde % van totale taken

90%
80%
70%

Overige taken

16%
Overige taken:
Onderzoekstaken

60%
50%

Overige taken:
Onderwijstaken

40%
30%

72%
57%

20%

Additionele taken
Herschikte taken

10%
0%
Taken PA volgens MS
(gemiddeld)

Taken PA volgens PA
(gemiddeld)

Taken van VS

Gemiddelde % van totale taken

100%
90%

16%

14%

80%

4%
9%

9%
9%

Overige taken

26%

Overige taken:
Onderzoekstaken

70%
60%

17%

50%

Overige taken:
Onderwijstaken

40%
30%

Additionele taken
54%
42%

20%
10%
0%
Taken VS volgens MS
(gemiddeld)

Taken VS volgens VS
(gemiddeld)

128

Herschikte taken

Motivaties om PA/VS in te zetten
34. Welke motivatie(s) ziet u om de VS en/of PA in te zetten in uw organisatie of
afdeling? Grafiek E19.
120%

100%
100%

80%

60%

36%

40%

MS

30%
24%

PA

20%
4%

16%

14%

6%

6%

VS
8%
3%

0%

129

6%
3%

6%

6%
2%

6%

Meerwaarde inzet PA/VS op ‘de driehoek van taakherschikking’
35, 38, 41 en 44. Met welk cijfer zou u uw bijdrage op de as van kwaliteit (Q),
Toegankelijkheid (A), Patiënttevredenheid (P) en Doelmatigheid (E) scoren?
Tabel E11 tm E16. Grafiek E20 en E21.
Totaal
Min
Max
Gem.
Mediaan
Std. Deviatie

VS/PA Q
3
10
7,9
8
0,95

VS/PA A
3
9
7,8
8
1,17

VS/PA P
3
9
8,1
8
0,92

VS/PA E
3
9
7,5
8
1,28

VS
Min
Max
Gem.
Mediaan
Std. Deviatie

VS Q
5
9
8,1
8
0,77

VS A
4
9
7,9
8
1,10

VS P
7
9
8,2
8
0,47

VS E
3
9
7,4
8
1,22

PA
Min
Max
Gem.
Mediaan
Std. Deviatie

PA Q
7
10
8,1
8
0,79

PA A
5
9
7,9
8
0,91

PA P
5
9
8,1
8
0,94

PA E
5
9
7,6
8
0,87

MS
Min
Max
Gem.
Mediaan
Std. Deviatie

VS/PA Q
3
9
7,6
8
1,50

VS/PA A
3
8
6,9
8
1,55

VS/PA P
3
9
7,9
8
1,55

VS/PA E
3
9
7,3
8
1,55

Manager
Min
Max
Gem.
Mediaan
Std. Deviatie

VS/PA Q
6
9
7,8
8
0,83

VS/PA A
6
9
8,2
8
0,80

VS/PA P
6
9
8,1
8
0,86

VS/PA E
3
9
7,8
8
1,64

Totaalgem.
Gem. Totaal
Gem. VS
Gem. PA
Gem. MS
Gem. Manager

VS/PA Q
8
8
8,1
8
7,80

VS/PA A
8
8
7,9
7
8,20

VS/PA P
8
8
8,1
8
8,10

VS/PA E
8
7
7,6
7
7,80

130

Gemiddelde cijfer op uitkomstcategorie
9,0

8,4

8,5

8,3

8,2

8,2

8,2
8,1

8,1
7,9

8,0

7,9

7,7
7,5

7,6

7,6

7,5

Ziekenhuis 1

7,4

Ziekenhuis 2

7,3

Ziekenhuis 3
7,1

Ziekenhuis 4

7,0

6,5

6,0
Quality

Euro

Accessability

Patiënt
experience

Gemiddeld cijfer op uitkomstcategorie per functie
8,4
8,2
8,0
7,8

8,17

8,11

8,08
7,92

7,75
7,75

7,91

7,38

7,33

7,4

8,16

8,06

7,63

7,58

7,6

8,05
7,89

Q
E

7,2

A

6,92

7,0

P

6,8
6,6
6,4
6,2
Manager

MS

PA

131

VS

Meerwaarde inzet PA/VS op onderdelen van ‘de driehoek van taakherschikking’
36, 37,39, 40, 42, 43, 45,46 Welke bijdrage in kwaliteit (Q), Toegankelijkheid (A),
Patiënttevredenheid (P) en Doelmatigheid (E) is dit en waar blijkt dit uit? Grafiek
E22, E23, E24 en E25.
Bijdrage in kwaliteit (Q)
35%

30%

29%

25%
25%

21%
20%
20%

20%

20%

19%

19%

19%
Manager

16%

MS
PA

15%

VS

13%
12%

12%

10%

10%

12%

10%

7%

10%

12%

10%

7%

6%
5%

3%
2%
0%

0%

0%

0%

0%
Continuiteit van Organisatie en
zorg
coördinatie van
zorg

Meer tijd voor
begeleiding en
aandacht aan
Patiënt

Kwaliteit van
zorg

132

Toegankelijkheid Specialisatie van Laagdrempelige
van zorg
medische zorg
zorg
(bijv. COPD, IBD
of psychosociale
zorg)

Bijdrage in Toegankelijkheid (A)
70%

64%

60%

50%

40%
40%

36%
36%

36%
Manager
MS
PA

30%

VS
27%

21%
20%

18%
15%
9%

10%

9%

10%

10%

10%

9%

9%
5%

3%

3%

0%
Laagdrempelige Bereikbaarheid:
zorg
dagelijkse
bereikbaar ook
na ontslag

Afname
toegangstijd tot
zorg

Onbekend

133

Afgestemde en
gecoördineerde
zorg

Verkorte
doorlooptijden
zorgproces

Toegankelijkheid
medisch
specialist

Bijdrage in Patiënttevredenheid (P)
40%
38%
35%
32%
30%

29%
27%
25%

25%

25%
21%
20%

19%
16%
15%

16%
13%
13% 13%
13%
13% 13%
12%
11% 11%

15%

10%

8%

8%

8% 8%
6%
5%
4%

5%
5%

8%
6%
5%4% 6%
4% 4%
3%
2%

8%

8%

2%
2%
2%
1%

0%

Manager
MS
PA
VS
Eindtotaal

134

1%

Bijdrage in Doelmatigheid (E)
80%

70%
67%

60%

57%

51%
50%

48%

42%
40%
Manager
MS
PA

30%

VS
Totaal
21%
20%
16%
11%
10%

11%

10%

7%
6%

6%
3%

4%

7%
4%

0%

135

3%

7% 7%
3%

3%
3%

5%
3%
3%

Belemmeringen ten aanzien van taakherschikking
47 Welke belemmeringen ervaart u bij de uitoefening van uw taken voor wat
betreft de taakherschikking in de dagelijkse praktijk? Grafiek E26.
70%

60%

58%

50%

40%

38%

31%
30%

29%
27%
Manager
22%

20%

MS
PA

17% 17%

VS

15%
14%

15%

Eindtotaal
10%

10%
10%
8%

8%

10%

10%

8%

7%

5%

5%

0%

136

5%
5%

5%
2%
2%

5%
2%

48 Welke belemmeringen zijn volgens u sinds 1 januari 2015 weggenomen?
Grafiek E27.
50%
47%
45%
42%
40%
40%
38%
35%

33%
32%
31%

30%

25%
23%
Manager

20%
17%

MS

17%
17%

PA
15%

VS
Eindtotaal

10%

8%

11%
9%
9%
8%
8%

11%

5%
4%
3%

5%

0%

137

6%

6%

3%

3%

49. en 50. Welke belemmeringen zijn vanaf 2015 aan de orde gekomen? Grafiek
E28 en tabel E17.
70%

61%
60%

50%
50%

40%

40%
36%

30%
26%
Manager
20%
20%

17%

10%
10%

MS

18%

10%
9%

PA
VS

12%
10%
8% 9% 9%
7%

0%

138

9%

9%

6% 5%

6% 5%

Eindtotaal
6%

4%

Categorie
Geen
Zorgverzekeraars accepteren geen
doorverwijzingen, zelfstandig geopende DBC's
en machtigingen op naam VS/PA
Het face‐2‐face contact
Onbekend
Registratie van verrichtingen op naam
De mogelijkheid voor het zelfstandig openen en
sluiten van een DBC wanneer dat van toepassing mocht zijn.
Financiële overwegingen (honorariumconsequenties)

139

Manager
50%

MS
36%

PA
61%

VS
26%

Eindtotaal
40%

10%
0%
10%
0%

0%
18%
9%
0%

17%
0%
0%
6%

9%
12%
9%
9%

10%
8%
7%
5%

0%
20%

0%
0%

6%
6%

9%
0%

5%
4%

Bijlage 9: Vragenlijsten hermeting
Definitieve Vragenlijst ‘Hermeting’
Doelgroep(en): Manager/bedrijfsleider
Cat 1. Achtergrond en kenmerken
1. In welke functie bent u werkzaam?
Antwoord 1: Afdelingshoofd
Antwoord 2: Bedrijfsleider/manager
Antwoord 3: Business Controller
Antwoord 4: Anders, nl.: ……….
2. Wat is uw telefoonnummer?
Open
3. Voor welk specialisme bent u werkzaam?
Antwoord 1: Anesthesiologie
Antwoord 2: Cardiologie
Antwoord 3: Dermatologie
Antwoord 4: Geriatrie
Antwoord 5: Heelkunde
Antwoord 6: Hematologie
Antwoord 7: Intensive Care
Antwoord 8: Interne Geneeskunde
Antwoord 9: Keel‐, Neus‐ en Oorgeneeskunde
Antwoord 10: Longgeneeskunde
Antwoord 11: Mond‐, Kaak‐ en Aangezichtschirurgie
Antwoord 12: Neurochirurgie
Antwoord 13: Neurologie
Antwoord 14: Revalidatie
Antwoord 15: Spoedeisende Hulp
Antwoord 16: Urologie
Antwoord 17: Anders, nl.: ………..
4. Wat is uw afdeling/werkplek?
Open
Cat 2. Effecten aanpassing beleidsregels en gebruikte interventies (deel 1)
5. Zijn er bij de uitvoering van de dagelijkse werkzaamheden van de VS en/of PA veranderingen
doorgevoerd in 2015 of erna, naar aanleiding van de aanpassing in de beleidsregels voor wat
betreft het face 2 face contact? (Het face to face (F2F) contact tussen patiënt en medisch
specialist of arts‐assistent bij polikliniekbezoeken is op 1 januari 2015 ook van toepassing
verklaard op VS en PA. De VS/PA mag sindsdien zelfstandig consulten uitvoeren en
registreren.
Antwoord 1: Ja
Antwoord 2: Nee
Antwoord 3: Onbekend

140

6. Zo ja, kunt u aangeven welke veranderingen dit zijn?
Open
7. Welke overwegingen hebben een rol gespeeld bij het doorvoeren van deze veranderingen?
Open
8. Voert de VS en/of PA eerste consulten en/of vervolgconsulten uit?
Antwoord 1: Ja
Antwoord 2: Nee
9. Registreren de VS en PA de zorgactiviteiten (bijvoorbeeld eerste consulten en
vervolgconsulten) die zij zelfstandig uitvoeren, op hun eigen naam?
Antwoord 1: Ja
Antwoord 2: Nee
Antwoord 3: Onbekend
Opmerkingen: Open
10. Zijn er in het registreren van zorgactiviteiten vanaf 2015 wijzigingen aangebracht?
Antwoord 1: Ja
Antwoord 2: Nee
Antwoord 3: Onbekend
11. Welke wijzigingen?
Open
12. In welke mate worden de consulten door de PA en/of VS zelfstandig uitgevoerd?
Antwoord 1: Geheel zelfstandig
Antwoord 2: Gedeeltelijk zelfstandig (met andere beroepsbeoefenaren)
Antwoord 3: Onder begeleiding van de Medisch Specialist
Antwoord 4: Anders, nl.: ……….
13. Is het aantal consulten dat de VS en/of PA zelfstandig uitvoeren sinds 2015 veranderd?
Antwoord 1: Meer consulten
Antwoord 2: Minder consulten
Antwoord 3: Geen veranderingen
14. Bij meer of minder consulten, wat is hiervan de reden?
Antwoord 1: Verandering in het aantal patiënten
Antwoord 2: Veranderingen van werkwijze afdeling of beleid
Antwoord 3: Anders, nl.: ……….
15. Indien geen veranderingen, is daar een reden voor?
Open
Cat 2. Effecten wetswijzigingen en gebruikte interventies (deel 2)
16. Openen de VS en/of PA zelfstandig DBC‐zorgproducten op hun eigen naam?
Antwoord 1: Ja
Antwoord 2: Nee
Antwoord 3: Onbekend

141

17. Zijn er bij de uitvoering van uw dagelijkse werkzaamheden veranderingen doorgevoerd in
2015 of erna, naar aanleiding van de aanpassing in de beleidsregels voor wat betreft het
zelfstandig kunnen openen van DBC‐zorgproducten? (Sinds 1 januari 2015 mag de PA/VS
zelfstandig DBC‐zorgproducten openen en sluiten)
Antwoord 1: Ja
Antwoord 2: Nee
Antwoord 3: Onbekend
18. Kunt u aangeven welke veranderingen dit zijn?
Open
19. Hebben er bij de uitvoering van uw dagelijkse werkzaamheden veranderingen
plaatsgevonden vanwege de vorming van de Medisch Specialistisch bedrijven?
Antwoord 1: Ja
Antwoord 2: Nee
Antwoord 3: Onbekend
Antwoord 4: N.v.t.
20. Kunt u aangeven welke veranderingen dit zijn?
Open
21. Hebben er bij de uitvoering van uw dagelijkse werkzaamheden veranderingen
plaatsgevonden vanwege de integrale prijsvorming in 2015? (Per 2015 worden integrale
tarieven ingevoerd. Kostprijzen worden gebaseerd op integrale tarieven; er wordt geen
onderscheid meer gemaakt tussen het honorarium van de medisch specialist en het
ziekenhuisdeel)
Antwoord 1: Ja
Antwoord 2: Nee
Antwoord 3: Onbekend
22. Kunt u aangeven welke veranderingen dit zijn?
Open
23. Hebben er bij de uitvoering van uw dagelijkse werkzaamheden veranderingen
plaatsgevonden die een andere achtergrond hebben dan taakherschikking? (Denk hierbij aan
meer consulten of activiteiten in het zorgproces die u voorheen niet deed.)
Antwoord 1: Ja
Antwoord 2: Nee
24. Kunt u aangeven welke veranderingen dit zijn?
Open
25. Zijn er bij de uitvoering van uw dagelijkse werkzaamheden veranderingen doorgevoerd in
2015 of erna, naar aanleiding van de aanpassing in de beleidsregels voor wat betreft de
registratie van verrichtingen?
Antwoord 1: Ja
Antwoord 2: Nee
Antwoord 3: Onbekend
26. Kunt u aangeven welke veranderingen dit zijn?
Open

142

27. Hebben de eerder genoemde wijzigingen in de beleidsregels (F2F‐ criterium, zelfstandig
openen dbc, etc.) een effect gehad op de dagelijkse praktijk?
Antwoord 1: Ja
Antwoord 2: Nee
28. Kunt u aangeven wat voor effect de genoemde wijzigingen hebben gehad?
Open
29. Vindt u dat de uitgevoerde activiteiten van de VS en/of PA inzichtelijk zijn voor u en alle
betrokken partijen?
Antwoord 1: Ja
Antwoord 2: Nee
30. Kunt u aangeven waarom niet?
Cat 3. Meerwaarde inzet op Kwaliteit, Toegankelijkheid van zorg, Patiëntervaring en Kosten
31. Met welk cijfer zou u de bijdrage van de VS en/of PA op de as van kwaliteit waarderen?
1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

32. Kunt u kort aangeven welke bijdrage aan de kwaliteit dit volgens u is?
Open
33. Waar blijkt deze bijdrage volgens u uit? (Bij voorkeur concreet benoemen welke indicatoren
mogelijk een rol spelen.)
Open

34. Met welk cijfer zou u de bijdrage van de VS en/of PA op de as van toegankelijkheid van zorg
waarderen?
1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

35. Kunt u kort aangeven welke bijdrage in toegankelijkheid dit volgens u is?
Open
36. Waar blijkt deze bijdrage volgens u uit? (Bij voorkeur concreet benoemen welke indicatoren
mogelijk een rol spelen.)
Open
37. Met welk cijfer zou u de bijdrage van de VS en/of PA op de as van patiënttevredenheid
waarderen?
1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

38. Kunt u kort aangeven welke bijdrage in patiënttevredenheid dit volgens u is?
Open
39. Waar blijkt deze bijdrage volgens u uit ? (Bij voorkeur concreet benoemen welke indicatoren
mogelijk een rol spelen.)
Open
143

40. Met welk cijfer zou u de bijdrage van de VS en/of PA op de as van doelmatige zorg
waarderen?
1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

41. Kunt u kort aangeven welke bijdrage in doelmatigheid dit volgens u is?
Open
42. Waar blijkt deze bijdrage volgens u uit? (Bij voorkeur concreet benoemen welke indicatoren
mogelijk een rol spelen.)
Open
43. Welke voor‐ en nadelen ziet u bij de inzet van de VS/PA?
Open
Cat 4. Kostprijzen
44. Is, volgens u, in de kostprijssystematiek zichtbaar op welke wijze de PA/VS bijdraagt in de
kosten?
Antwoord 1: Ja
Antwoord 2: Nee
Antwoord 3: Onbekend
45. Op welke wijze is dit zichtbaar?
Open
46. Is dit gewijzigd in 2015 ten opzichte van eerdere jaren?
Antwoord 1: Ja
Antwoord 2: Nee
Antwoord 3: Onbekend
47. Waarom is dit wel of niet gewijzigd in 2015 ten opzichte van eerdere jaren?
Open
48. Hebben de aanpassingen in wetgeving effect gehad op de kostprijzen en kostprijsbepaling?
Antwoord 1: Ja
Antwoord 2: Nee
Antwoord 3: Onbekend
49. Kunt u aangeven welke effecten dit zijn?
Open
50. Als er wegingsfactoren bij de toerekening van kosten zijn gehanteerd, zijn deze specifiek voor
de VS/PA vastgesteld?
Antwoord 1: Ja, de kosten van de VS/PA worden toegerekend d.m.v. specifieke
wegingsfactoren
Antwoord 2: Nee, er is geen specifieke wegingsfactor
Antwoord 3: Onbekend
Antwoord 4: Anders, nl.: ……….

144

51. Zijn deze wegingsfactoren geactualiseerd en specifiek voor de VS/PA geïnventariseerd?
Open
Cat 5. Belemmeringen
52. Welke belemmeringen ervaart u bij de uitoefening van de taken bij de PA en/of VS voor wat
betreft de taakherschikking in de dagelijkse praktijk?
Open
53. Welke belemmeringen zijn volgens u sinds 1 januari 2015 weggenomen?
Open
54. Welke belemmeringen zijn vanaf 2015 aan de orde gekomen?
Open
55. Welke belemmeringen zijn volgens u hetzelfde gebleven?
Open

145

Definitieve Vragenlijst ‘Hermeting’
Doelgroep(en): Medisch Specialisten
Cat 1. Achtergrond en kenmerken
1. Bent u een Medisch Specialist?
Antwoord 1: Ja
Antwoord 2: Nee
Antwoord 3: Anders, nl.: ……….
2. Wat is uw telefoonnummer?
Open
3. Voor welk specialisme bent u werkzaam?
Antwoord 1: Anesthesiologie
Antwoord 2: Cardiologie
Antwoord 3: Dermatologie
Antwoord 4: Geriatrie
Antwoord 5: Heelkunde
Antwoord 6: Hematologie
Antwoord 7: Intensive Care
Antwoord 8: Interne Geneeskunde
Antwoord 9: Keel‐, Neus‐ en Oorgeneeskunde
Antwoord 10: Longgeneeskunde
Antwoord 11: Mond‐, Kaak‐ en Aangezichtschirurgie
Antwoord 12: Neurochirurgie
Antwoord 13: Neurologie
Antwoord 14: Revalidatie
Antwoord 15: Spoedeisende Hulp
Antwoord 16: Urologie
Antwoord 17: Anders, nl.: ………..
4. Voor welke patiëntengroep(en) bent u werkzaam?
Open
5. Bent u direct betrokken bij de inzet van een Verpleegkundig Specialist of Physician Assistant?
Antwoord 1: Ja, bij een Verpleegkundig Specialist
Antwoord 2: Ja, bij een Physician Assistant
Antwoord 3: Ja, bij een Verpleegkundig Specialist en een Physician Assistant
Antwoord 4: Geen van beiden
Cat 2. Effecten aanpassing beleidsregels en gebruikte interventies (deel 1)
6. Zijn er bij de uitvoering van de dagelijkse werkzaamheden van de VS en/of PA veranderingen
doorgevoerd in 2015 of erna, naar aanleiding van de aanpassing in de beleidsregels voor wat
betreft het face 2 face contact? (Het face to face (F2F) contact tussen patiënt en medisch
specialist of arts‐assistent bij polikliniekbezoeken is op 1 januari 2015 ook van toepassing
verklaard op VS en PA. De VS/PA mag sindsdien zelfstandig consulten uitvoeren en
registreren.)
Antwoord 1: Ja
Antwoord 2: Nee
146

Antwoord 3: Onbekend
7. Zo ja, kunt u aangeven welke veranderingen dit zijn?
Open
8. Welke overwegingen hebben een rol gespeeld bij het doorvoeren van deze veranderingen?
Open
9. Voeren de VS en/of PA consulten en/of vervolgconsulten uit?
Antwoord 1: Ja
Antwoord 2: Nee
10. Registreren de VS en PA de zorgactiviteiten (bijvoorbeeld eerste consulten en
vervolgconsulten) die zij zelfstandig uitvoeren, op hun eigen naam?
Antwoord 1: Ja
Antwoord 2: Nee
Antwoord 3: Onbekend
Opmerkingen: Open
11. Zijn er in het registreren van zorgactiviteiten vanaf 2015 wijzigingen aangebracht?
Antwoord 1: Ja
Antwoord 2: Nee
Antwoord 3: Onbekend
12. Welke wijzigingen?
Open
13. In welke mate worden consulten door de PA en/of VS zelfstandig uitgevoerd?
Antwoord 1: Geheel zelfstandig
Antwoord 2: Gedeeltelijk zelfstandig (met andere beroepsbeoefenaren)
Antwoord 3: Onder begeleiding van de Medisch Specialist
Antwoord 4: Anders, nl.: ……….
14. Is het aantal consulten dat de VS en/of PA mede of zelfstandig uitvoert sinds 2015
veranderd?
Antwoord 1: Meer consulten
Antwoord 2: Minder consulten
Antwoord 3: Geen veranderingen
15. Bij meer of minder consulten, wat is hiervan de reden?
Antwoord 1: Verandering in het aantal patiënten
Antwoord 2: Veranderingen van werkwijze afdeling of beleid
Antwoord 3: Anders, nl.: ……….
16. Indien geen veranderingen, is daar een reden voor?
Open
Cat 2. Effecten wetswijzigingen en gebruikte interventies (deel 2)
17. Openen de VS en/of PA zelfstandig DBC‐zorgproducten op hun eigen naam?
Antwoord 1: Ja
Antwoord 2: Nee
147

Antwoord 3: Onbekend
18. Zijn er bij de uitvoering van de dagelijkse werkzaamheden van de PA en/of VS veranderingen
doorgevoerd in 2015 of erna, naar aanleiding van de aanpassing in de beleidsregels voor wat
betreft het zelfstandig kunnen openen van DBC‐zorgproducten? (Sinds 1 januari 2015 mag de
PA/VS zelfstandig DBC‐zorgproducten openen en sluiten)
Antwoord 1: Ja
Antwoord 2: Nee
Antwoord 3: Onbekend
19. Kunt u aangeven welke veranderingen dit zijn?
Open
20. Hebben er bij de uitvoering van de dagelijkse werkzaamheden van de PA/VS veranderingen
plaatsgevonden vanwege de vorming van de Medisch Specialistisch bedrijven?
Antwoord 1: Ja
Antwoord 2: Nee
Antwoord 4: N.v.t.
21. Kunt u aangeven welke veranderingen dit zijn?
Open
22. Hebben er bij de uitvoering van de dagelijkse werkzaamheden van de VS en/of PA
veranderingen plaatsgevonden vanwege de integrale prijsvorming in 2015? (Per 2015
worden integrale tarieven ingevoerd. Kostprijzen worden gebaseerd op integrale tarieven; er
wordt geen onderscheid meer gemaakt tussen het honorarium van de medisch specialist en
het ziekenhuisdeel)
Antwoord 1: Ja
Antwoord 2: Nee
Antwoord 3: Onbekend
23. Kunt u aangeven welke veranderingen dit zijn?
Open
24. Hebben er bij de uitvoering van de dagelijkse werkzaamheden van de VS en/of PA
veranderingen plaatsgevonden die een andere achtergrond hebben dan taakherschikking?
(Denk hierbij aan meer consulten of activiteiten in het zorgproces die u voorheen niet deed.)
Antwoord 1: Ja
Antwoord 2: Nee
25. Kunt u aangeven welke veranderingen dit zijn?
Open
26. Zijn er bij de uitvoering van uw dagelijkse werkzaamheden veranderingen doorgevoerd in
2015 of erna, naar aanleiding van de aanpassing in de beleidsregels voor wat betreft de
registratie van verrichtingen?
Antwoord 1: Ja
Antwoord 2: Nee
Antwoord 3: Onbekend
27. Kunt u aangeven welke veranderingen dit zijn?
Open
148

28. Is uw takenpakket door de inzet van de VS en/of PA veranderd?
Antwoord 1: Ja
Antwoord 2: Nee
29. Welke activiteiten bent u gaan verrichten met de (mogelijk) vrijgekomen tijd?
Open
30. Welke taken zijn veranderd? (Meerdere antwoorden mogelijk)
Antwoord 1: Meer nieuwe patiënten (poliklinische bezoeken)
Antwoord 2: Meer controle patiënten (poliklinische bezoeken)
Antwoord 3: Meer onderzoek
Antwoord 4: Meer onderwijs
Antwoord 5: Anders, nl.: ……….
31. Bent u meer complexe patiënten gaan zien?
Antwoord 1: Ja
Antwoord 2: Nee
32. Hebben de genoemde wijzigingen in de beleidsregels (F2F‐ criterium, zelfstandig openen dbc,
etc.) een effect gehad op de dagelijkse praktijk?
Antwoord 1: Ja
Antwoord 2: Nee
33. Kunt u aangeven wat voor effect de genoemde wijzigingen hebben gehad?
Open
34. Vindt u dat de uitgevoerde activiteiten van de VS en/of PA inzichtelijk zijn voor u en alle
betrokken partijen?
Antwoord 1: Ja
Antwoord 2: Nee
35. Kunt u aangeven waarom niet?
36. Kunt u aangeven in welke mate de PA onderstaande taken uitvoert? ( totaal niet meer dan
100%)
Antwoord 1: ..% Herschikte taken: patiëntenzorgtaken, van Medisch specialist naar u
overgeheveld
Antwoord 2: ..% Additionele taken: patiëntenzorgtaken, maar niet overgenomen van
Medisch Specialist (aanvullend vanuit bijvoorbeeld verpleegkundig domein).
Antwoord 3: ..% Overige taken: Onderwijstaken.
Antwoord 4: ..% Overige taken: Onderzoekstaken
Antwoord 5: ..% Overige taken: Namelijk ………. (toelichting in onderstaande
opmerkingenvak invullen)
Opmerkingen: Open

149

37. Kunt u aangeven in welke mate de VS onderstaande taken uitvoert? ( totaal niet meer dan
100%)
Antwoord 1: ..% Herschikte taken: patiëntenzorgtaken, van Medisch specialist naar u
overgeheveld
Antwoord 2: ..% Additionele taken: patiëntenzorgtaken, maar niet overgenomen van
Medisch Specialist (aanvullend vanuit bijvoorbeeld verpleegkundig domein).
Antwoord 3: ..% Overige taken: Onderwijstaken.
Antwoord 4: ..% Overige taken: Onderzoekstaken
Antwoord 5: ..% Overige taken: Namelijk ………. (toelichting in onderstaande
opmerkingenvak invullen)
Opmerkingen: Open
Cat 3. Meerwaarde inzet op Kwaliteit, Toegankelijkheid van zorg, Patiëntervaring en Kosten
38. Met welk cijfer zou u de bijdrage van de VS en/of PA op de as van kwaliteit waarderen?
1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

39. Kunt u kort aangeven welke bijdrage aan de kwaliteit dit volgens u is?
Open
40. Waar blijkt deze bijdrage volgens u uit? (Bij voorkeur concreet benoemen welke indicatoren
mogelijk een rol spelen.)
Open

41. Met welk cijfer zou u de bijdrage van de VS en/of PA op de as van toegankelijkheid van zorg
waarderen?
1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

42. Kunt u kort aangeven welke bijdrage in toegankelijkheid dit volgens u is?
Open
43. Waar blijkt deze bijdrage volgens u uit? (Bij voorkeur concreet benoemen welke indicatoren
mogelijk een rol spelen.)
Open
44. Met welk cijfer zou u de bijdrage van de VS en/of PA op de as van patiënttevredenheid
waarderen?
1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

45. Kunt u kort aangeven welke bijdrage in patiënttevredenheid dit volgens u is?
Open
46. Waar blijkt deze bijdrage volgens u uit ? (Bij voorkeur concreet benoemen welke indicatoren
mogelijk een rol spelen.)
Open

150

47. Met welk cijfer zou u de bijdrage van de VS en/of PA op de as van doelmatige zorg
waarderen?
1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

48. Kunt u kort aangeven welke bijdrage in doelmatigheid dit volgens u is?
Open
49. Waar blijkt deze bijdrage volgens u uit? (Bij voorkeur concreet benoemen welke indicatoren
mogelijk een rol spelen.)
Open
50. Welke voor‐ en nadelen ziet u bij de inzet van de VS/PA?
Open
Cat 4. Belemmeringen
51. Welke belemmeringen ervaart u bij de uitoefening van de taken bij de PA en/of VS voor wat
betreft de taakherschikking in de dagelijkse praktijk?
Open
52. Welke belemmeringen zijn volgens u sinds 1 januari 2015 weggenomen?
Open
53. Welke belemmeringen zijn vanaf 2015 aan de orde gekomen??
Open
54. Welke belemmeringen zijn volgens u hetzelfde gebleven??
Open

151

Definitieve Vragenlijst ‘Hermeting’
Doelgroep(en): Verpleegkundig Specialisten en Physician Assistants
Cat 1. Achtergrond en kenmerken
1. Bent u werkzaam in de functie Verpleegkundig Specialist of Physician Assistant?
Antwoord 1: Verpleegkundig Specialist
Antwoord 2: Physician Asssistant
Antwoord 3: Anders, nl.: ……….
2. Voor welk specialisme bent u werkzaam?
Antwoord 1: Anesthesiologie
Antwoord 2: Cardiologie
Antwoord 3: Dermatologie
Antwoord 4: Geriatrie
Antwoord 5: Heelkunde
Antwoord 6: Hematologie
Antwoord 7: Intensive Care
Antwoord 8: Interne Geneeskunde
Antwoord 9: Keel‐, Neus‐ en Oorgeneeskunde
Antwoord 10: Longgeneeskunde
Antwoord 11: Mond‐, Kaak‐ en Aangezichtschirurgie
Antwoord 12: Neurochirurgie
Antwoord 13: Neurologie
Antwoord 14: Revalidatie
Antwoord 15: Spoedeisende Hulp
Antwoord 16: Urologie
Antwoord 17: Anders, nl.: ………..
3. Wat is uw telefoonnummer?
Open
4. Voor welke patiëntengroep(en) bent u werkzaam?
Open
5. In welke setting bent u werkzaam?
Antwoord 1. Kliniek
Antwoord 2. Polikliniek
Antwoord 3. Zowel op polikliniek als kliniek
Antwoord 4. Anders, nl.: ……….
6. Kunt u kort benoemen welke activiteiten/taken u voornamelijk verricht in uw dagelijkse
(zorg‐)praktijk? (Bijv. werk als zaalarts of herhaalconsulten op de polikliniek.)
Open

152

Cat 2. Effecten wetswijzigingen en gebruikte interventies (deel 1)
7. Zijn er bij de uitvoering van uw dagelijkse werkzaamheden veranderingen doorgevoerd in
2015 of erna, naar aanleiding van de aanpassing in de beleidsregels voor wat betreft het face
to face contact? (Het face to face (F2F) contact tussen patiënt en medisch specialist of arts‐
assistent bij polikliniekbezoeken is op 1 januari 2015 ook van toepassing verklaard op VS en
PA. De VS/PA mag sindsdien zelfstandig consulten uitvoeren en registreren.)
Antwoord 1: Ja
Antwoord 2: Nee
Antwoord 3: Onbekend
8. Zo ja, kunt u aangeven welke veranderingen dit zijn?
Open
9. Welke overwegingen hebben een rol gespeeld bij het doorvoeren van deze veranderingen?
Open
10. Voert u eerste consulten en/of vervolgconsulten uit?
Antwoord 1: Ja
Antwoord 2: Nee
11. Registreert u de zorgactiviteiten (bijvoorbeeld eerste consulten en vervolgconsulten) die u
zelfstandig uitvoert, op uw eigen naam?
Antwoord 1: Ja
Antwoord 2: Nee
Antwoord 3: Onbekend
Opmerkingen: Open
12. Zijn er in het registreren van zorgactiviteiten vanaf 2015 wijzigingen aangebracht?
Antwoord 1: Ja
Antwoord 2: Nee
Antwoord 3: Onbekend
13. Welke wijzigingen?
Open
14. In welke mate voert u deze consulten zelfstandig uit?
Antwoord 1: Geheel zelfstandig
Antwoord 2: Gedeeltelijk zelfstandig (met andere beroepsbeoefenaren)
Antwoord 3: Onder begeleiding van de Medisch Specialist
Antwoord 4: Anders, nl.: ……….
15. Is het aantal consulten dat u mede of zelfstandig uitvoert sinds 2015 veranderd?
Antwoord 1: Meer consulten
Antwoord 2: Minder consulten
Antwoord 3: Geen veranderingen
16. Bij meer of minder consulten, wat is hiervan de reden?
Antwoord 1: Verandering in het aantal patiënten
Antwoord 2: Veranderingen van werkwijze afdeling of beleid
Antwoord 3: Anders, nl.: ……….

153

17. Indien geen veranderingen, is daar een reden voor?
Open
Cat 2. Effecten aanpassing beleidsregels en gebruikte interventies (deel 2)
18. Opent u zelfstandig DBC‐zorgproducten op uw eigen naam?
Antwoord 1: Ja
Antwoord 2: Nee
19. Zijn er bij de uitvoering van uw dagelijkse werkzaamheden veranderingen doorgevoerd in
2015 of erna, naar aanleiding van de aanpassing in de beleidsregels voor wat betreft het
zelfstandig kunnen openen van DBC‐zorgproducten? (Sinds 1 januari 2015 mag de PA/VS
zelfstandig DBC‐zorgproducten openen en sluiten)
Antwoord 1: Ja
Antwoord 2: Nee
20. Kunt u aangeven welke veranderingen dit zijn?
Open
21. Hebben er bij de uitvoering van uw dagelijkse werkzaamheden veranderingen
plaatsgevonden vanwege de vorming van de Medisch Specialistisch bedrijven?
Antwoord 1: Ja
Antwoord 2: Nee
Antwoord 3: Onbekend
Antwoord 4: N.v.t.
22. Kunt u aangeven welke veranderingen dit zijn?
Open
23. Hebben er bij de uitvoering van uw dagelijkse werkzaamheden veranderingen
plaatsgevonden vanwege de integrale prijsvorming in 2015? (Per 2015 worden integrale
tarieven ingevoerd. Kostprijzen worden gebaseerd op integrale tarieven; er wordt geen
onderscheid meer gemaakt tussen het honorarium van de medisch specialist en het
ziekenhuisdeel)
Antwoord 1: Ja
Antwoord 2: Nee
Antwoord 3: Onbekend
24. Kunt u aangeven welke veranderingen dit zijn?
Open
25. Hebben er bij de uitvoering van uw dagelijkse werkzaamheden veranderingen
plaatsgevonden die een andere achtergrond hebben dan taakherschikking? (Denk hierbij aan
meer consulten of activiteiten in het zorgproces die u voorheen niet deed.)
Antwoord 1: Ja
Antwoord 2: Nee
26. Kunt u aangeven welke veranderingen dit zijn?
Open

154

27. Zijn er bij de uitvoering van uw dagelijkse werkzaamheden veranderingen doorgevoerd in
2015 of erna, naar aanleiding van de aanpassing in de beleidsregels voor wat betreft de
registratie van verrichtingen?
Antwoord 1: Ja
Antwoord 2: Nee
28. Kunt u aangeven welke veranderingen dit zijn?
Open
29. Vindt u dat de genoemde wijzigingen in de beleidsregels (F2F‐ criterium, zelfstandig openen
dbc, etc.) een positief effect hebben gehad?
Antwoord 1: Ja
Antwoord 2: Nee
30. Kunt u aangeven waarom u vindt dat dit wel of geen positief effect heeft gehad?
Open
31. Vindt u dat uw eigen activiteiten transparant zijn voor iedereen?
Antwoord 1: Ja
Antwoord 2: Nee
32. Kunt u aangeven waarom niet?
33. Kunt u aangeven in welke mate u onderstaande taken uitvoert? ( totaal niet meer dan 100%)
Antwoord 1: ..% Herschikte taken: patiëntenzorgtaken, van Medisch specialist naar u
overgeheveld
Antwoord 2: ..% Additionele taken: patiëntenzorgtaken, maar niet overgenomen van
Medisch Specialist (aanvullend vanuit bijvoorbeeld verpleegkundig domein).
Antwoord 3: ..% Overige taken: Onderwijstaken.
Antwoord 4: ..% Overige taken: Onderzoekstaken
Antwoord 5: ..% Overige taken: Namelijk ………. (toelichting in onderstaande
opmerkingenvak invullen)
Opmerkingen: Open
Cat 3. Meerwaarde inzet op Kwaliteit, Toegankelijkheid van zorg, Patiëntervaring en Kosten
34. Welke motivatie(s) ziet u om de VS en/of PA in te zetten in uw organisatie of afdeling? (Zo
mogelijk: welke voor‐ en nadelen ziet u.)
Open
35. Met welk cijfer zou u uw bijdrage op de as van kwaliteit waarderen?
1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

36. Kunt u kort aangeven welke bijdrage aan de kwaliteit dit volgens u is?
Open
37. Waar blijkt deze bijdrage volgens u uit? (Bij voorkeur concreet benoemen welke indicatoren
mogelijk een rol spelen.)
Open

155

38. Met welk cijfer zou u uw eigen bijdrage op de as van toegankelijkheid van zorg waarderen?
1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

39. Kunt u kort aangeven welke bijdrage in toegankelijkheid dit volgens u is?
Open
40. Waar blijkt deze bijdrage volgens u uit? (Bij voorkeur concreet benoemen welke indicatoren
mogelijk een rol spelen.)
Open
41. Met welk cijfer zou u uw eigen bijdrage op de as van patiënttevredenheid waarderen?
1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

42. Kunt u kort aangeven welke bijdrage in patiënttevredenheid dit volgens u is?
Open
43. Waar blijkt deze bijdrage volgens u uit ? (Bij voorkeur concreet benoemen welke indicatoren
mogelijk een rol spelen.)
Open
44. Met welk cijfer zou u uw eigen bijdrage op de as van doelmatige zorg waarderen?
1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

45. Kunt u kort aangeven welke bijdrage in doelmatigheid dit volgens u is?
Open
46. Waar blijkt deze bijdrage volgens u uit? (Bij voorkeur concreet benoemen welke indicatoren
mogelijk een rol spelen.)
Open
Cat 4. Belemmeringen
47. Welke belemmeringen ervaart u bij de uitoefening van uw taken voor wat betreft de
taakherschikking in de dagelijkse praktijk?
Open
48. Welke belemmeringen zijn volgens u sinds 1 januari 2015 weggenomen?
Open
49. Welke belemmeringen zijn vanaf 2015 aan de orde gekomen?
Open
50. Welke belemmeringen zijn volgens u hetzelfde gebleven?
Open

156

Colofon
Deze uitgave is uitgevoerd door de
Adviesgroep Procesverbetering
en Innovatie van het Radboudumc
in opdracht van het Ministerie van
Volksgezondheid, Welzijn en Sport.
Nijmegen, 14 juli 2016

Radboud universitair medisch centrum