Tweede Kamer der Staten-Generaal

2

Vergaderjaar 2015–2016

31 066

Belastingdienst

Nr. 269

BRIEF VAN DE STAATSSECRETARIS VAN FINANCIËN
Aan de Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal
Den Haag, 13 april 2016
Bijgaand stuur ik uw Kamer de 17e halfjaarsrapportage Belastingdienst1.
Met deze brief geef ik aan waar wat mij betreft de aandachtspunten voor
de Belastingdienst bij het veranderingsproces van de Investeringsagenda
liggen. Tevens ga ik in op het thema van deze halfjaarsrapportage: de
internationale invordering van belasting- en premieschulden.
Investeringsagenda
Met de Investeringsagenda is de Belastingdienst een ingrijpend transformatieprogramma begonnen van minstens vijf jaar, bestaande uit
tientallen deelprojecten waar iedere medewerker van de Belastingdienst
mee te maken zal krijgen en dat uiteindelijk leidt tot een kleinere dienst die
meer opbrengsten genereert en meer in control is.
De stappen die zijn gezet, bevestigen voor mij dat de ingezette koerswijziging de juiste is. De gekozen weg blijkt echter allerminst eenvoudig. In
2015 was er bijvoorbeeld nog sprake van onderuitputting van de
beschikbare budgetten. Een belangrijke oorzaak hiervan is dat het nodig
bleek om een aantal zaken Europees aan te besteden, waardoor de
voortgang van de Investeringsagenda enigszins vertraagd is.
Voor een succesvolle koerswijziging blijft het zoeken naar een juiste
combinatie van enerzijds het doorvoeren van veranderingen en anderzijds
het continueren van de bestaande werkzaamheden. Waar de Investeringsagenda de Belastingdienst in zijn geheel raakt, moet de Belastingdienst
jaarlijks ook ongeveer 7,5 miljoen toeslagen blijven uitbetalen, 75 miljoen
aanslagen opleggen, 15 miljoen telefoontjes beantwoorden en € 1 miljard
per werkdag aan belasting innen. Een koerswijziging met een impact als
deze en voor een organisatie met nu nog bijna 30.000 medewerkers vergt
afstemming, kost veel tijd en is niet vanzelfsprekend.
Bij het realiseren van de Investeringsagenda speelt een aantal cruciale en
onlosmakelijk met elkaar verbonden aspecten een rol: de organisatorische
1

kst-31066-269
ISSN 0921 - 7371
’s-Gravenhage 2016

Raadpleegbaar via www.tweedekamer.nl

Tweede Kamer, vergaderjaar 2015–2016, 31 066, nr. 269

1

structuur en inrichting, de doorontwikkeling van datatechnieken en de
implementatie. De Investeringsagenda heeft daarnaast ook consequenties
voor de interactie met burgers, bedrijven en intermediairs en uiteraard
voor de medewerkers.
Organisatorische structuur en inrichting
Met de bestaande organisatie-inrichting van de Belastingdienst was de
voorgenomen verandering niet kansrijk. Een veel wendbaarder organisatorisch fundament was daarom noodzakelijk. Met een gezamenlijke
inspanning van de medezeggenschap en het management is het de
afgelopen periode gelukt om besluiten te nemen over noodzakelijke en
ingrijpende herstructurering van de verschillende dienstonderdelen. Dit
heeft onder andere geleid tot een compactere Raad van Bestuur, het
terugbrengen van het aantal ondernemingsraden van 23 naar 7 en het
vaststellen van de besturing en inrichting van de nieuwe organisatie op
basis van het toekomstbestendig ordeningsmodel (TOM).
Daarnaast is het dienstonderdeel Switch opgericht om de personele
gevolgen van de Investeringsagenda op te vangen. Het rijksbrede
van-werk-naar-werk-beleid voorziet in verschillende regelingen om
medewerkers mobiel te maken, zodat gedwongen uitstroom beperkt kan
worden. De belangstelling voor het gebruik van deze regelingen is nog
groter dan verwacht. Ondertussen is de werving in volle gang.
Hoewel de winst van deze stappen nog zichtbaar moet worden, zijn de in
gang gezette wijzigingen in de organisatorische structuur wel randvoorwaardelijk om die winst te kunnen realiseren.
Naast de organisatorische wijzigingen heb ik geconstateerd dat de
aansturing van de Belastingdienst versterking behoeft. Daarom heb ik
gekozen voor een meer reguliere ophanging van de Belastingdienst in de
departementale structuur. Een zekere autonomie voor de Belastingdienst
in zijn bedrijfsvoering is logisch; tegelijkertijd heb ik behoefte aan meer
checks en balances, en aan meer politieke sturing. Daardoor kan ik
bijvoorbeeld als eindverantwoordelijke beter (laten) sturen op en sneller
inzicht krijgen in de kosten en investeringen die met de Investeringsagenda samenhangen. Deze ophanging is niet nieuw binnen uitvoeringsorganisaties van het Rijk, maar een grote stap voor de Belastingdienst.
Doorontwikkeling datatechnieken, informatiegestuurd toezicht en inning
Ook de inhoudelijke doorontwikkeling van de datatechnieken en systemen
van de broedkamer is goed op gang gekomen. Zowel de systemen en de
controletechnieken als de interactiemodellen en projectarchitectuur zijn
nu veel verder uitgewerkt dan een half jaar geleden. Het afgelopen half
jaar zijn op de vijf verandergebieden die binnen de Investeringsagenda
zijn onderscheiden en op overkoepelend gebied zo’n 50 projecten
benoemd. Deze projecten liggen deels op het terrein van interactie.
Producten uit de broedkamer (het «laboratorium») worden nu ook
uitgerold naar de werkvloer, waar blijkt dat broedkameraanpak werkt. De
verbetering van de systemen is de basis voor het informatiegestuurde
toezicht en de nieuwe interactie met burgers en bedrijven. De meeste van
de nieuwe en lopende trajecten gaan goed. Andere gaan minder soepel
dan gehoopt. Zo is er ondertussen één project geschrapt en zijn er drie
uitgesteld.
Op het gebied van inning wordt dynamisch monitoren nu bij steeds meer
kantoren uitgerold. Dynamisch monitoren levert ook al de eerste tastbare
resultaten op. Er ontstaan nieuwe verhaalsmogelijkheden die geëffectueerd kunnen worden. In de halfjaarsrapportage wordt verder ingegaan
op de voortgang binnen de verschillende verandergebieden.

Tweede Kamer, vergaderjaar 2015–2016, 31 066, nr. 269

2

Implementatie en projectmanagement
Voor de ontwerp en ontwikkelfase van de Investeringsagenda is de
assistentie gevraagd van externe specialisten, die jarenlang en met
zichtbaar succes de Britse belastingdienst hebben ondersteund in een
soortgelijke ontwikkeling. Deze specialisten hebben de nieuwe werkwijze
van de Belastingdienst die zich tot dan toe op laboratoriumschaal had
bewezen, opgeschaald en vertaald in technieken en systemen die op de
werkvloer kunnen worden ingezet. Bovendien is in deze fase de integrale
projectplanning en uitrol systematisch ontwikkeld.
Tegelijkertijd heb ik onlangs, bij het opmaken van de balans over 2015,
geconstateerd dat de gemaakte vorderingen wat mij betreft te veel te
herleiden zijn naar de inzet van externen. Ik vind dat kwetsbaar. Nu we de
volgende fase ingaan, is het contract met deze externen opgezegd en
besloten het vervolg van de veranderopgave vooral met eigen mensen
voort te zetten. De Belastingdienst moet zelf het intellectuele voortouw
nemen in de doorontwikkeling en operationalisering van de lessen uit de
beginfase.
Nu de planningsfase geleidelijk over gaat naar de uitvoeringsfase
verdienen scherpe voortgangsbewaking, deugdelijke rapportering en
solide verantwoording bijzondere aandacht. De recente bevindingen van
de Algemene Rekenkamer over de business case intensivering toezicht en
invordering maken duidelijk dat dit nog een zwakke plek is en serieus
moet worden opgepakt. Er is daarom een projectbureau opgericht dat de
uitvoering, de voortgang en de verantwoording rond de Investeringsagenda beter moet bewaken.
Interactie met burgers, bedrijven en intermediairs
Ook in de interactie met burgers, bedrijven en intermediairs, wordt de met
de Investeringsagenda ingezette lijn langzaam zichtbaar. De modernisering van informatiegestuurde interactie heeft echter meer aandacht
nodig. Nu de discussie over de inrichting is afgerond, moet dat nu ook
gebeuren.
De interactie zal met het elektronisch berichtenverkeer in de komende
zeven jaar geleidelijk steeds meer digitaal worden, zoals bij de aangifte
inkomstenbelasting. Dat leidt zowel tot gemak voor de burger (tijd- en
plaatsonafhankelijk) als voor de Belastingdienst. Het ter beschikking
stellen van de online aangifte leidt bovendien tot een goedkopere
Belastingdienst, zonder dat dit ten koste gaat van de dienstverlening. De
digitalisering is voor het overgrote deel van de belastingbetalers ook goed
bij te houden. Naar verwachting komt 98% van alle aangiften dit jaar
digitaal binnen. Hun wensen lopen op het punt van digitalisering parallel
met die van de Belastingdienst. Voor de eerste jaren ligt een volledige
digitalisering echter niet voor iedereen binnen bereik. Voor die groep
wordt maatwerk toegepast. Het is voor mij een persoonlijke missie om,
met behoud van efficiëntie, geen enkele belastingbetaler te verliezen. Daar
past een tempo en behoedzaamheid bij die – zoveel is duidelijk – niet
helder overkwamen in de campagne over elektronisch berichtenverkeer.
Aandacht voor medewerkers
De herinrichting en modernisering heeft grote gevolgen voor de
medewerkers. Dat heeft begrijpelijkerwijs stevige discussie opgeleverd. Ik
ben trots op de houding van de medewerkers en zie dat de Belastingdienst zich inzet om deze verandering niet alleen voor de belastingbetaler
en voor de staatskas, maar ook voor zijn medewerkers een waardevolle
stap te laten zijn. Engagement heeft evenwel tot nu toe te weinig aandacht
gekregen waardoor middelmanagers en medewerkers zich soms nog niet

Tweede Kamer, vergaderjaar 2015–2016, 31 066, nr. 269

3

goed meegenomen voelen. Er is binnen de organisatie, op grond van
ervaringen uit het verleden, her en der ook twijfel of de noodzakelijke
veranderingen daadwerkelijk kunnen worden gerealiseerd. Ik hecht er dan
ook zeer aan dat de medewerkers meer worden betrokken bij de ontwikkelingen die gaande zijn. Door middel van diverse onderdeelscommissies
worden medewerkers betrokken bij de wijzigingen die hen aangaan. Alle
medewerkers verdienen bovendien – vaak na jaren van trouwe dienst –
een helder toekomstperspectief, binnen of buiten de Belastingdienst.
Halfjaarsrapportage
Waar in de 15e halfjaarsrapportage Belastingdienst (Kamerstuk 31 066, nr.
233) uitgebreid is ingegaan op de invordering van toeslagenschulden, is
de aandacht nu gericht op de (dwang)invordering van belasting- en
premieschulden in het buitenland. Logischerwijs gaat het daarbij om veel
grotere bedragen dan bij de toeslagen. Deze vorderingen verdienen van
de Belastingdienst en mij dan ook ten minste dezelfde aandacht als de
toeslagschulden die nog in het buitenland openstaan. Het in het
buitenland openstaande bedrag van € 273 miljoen euro aan belasting- en
premieschulden in de dwanginvordering is weliswaar beperkt vergeleken
met het totale bedrag dat de Belastingdienst jaarlijks int, maar verdient
toch een stevige inzet. Met dynamisch monitoren wordt al voorkomen dat
vorderingen oninbaar worden geleden. Dit heeft resultaten opgeleverd
doordat vaker loonbeslag is gelegd bij (in het buitenland verblijvende)
debiteuren. Dit kan nog verder worden geïntensiveerd als meer systemen
aan elkaar gekoppeld worden.
Invordering in het buitenland kent echter ook beperkingen. Met name de
noodzakelijke medewerking van buitenlandse counterparts is een
belangrijke beperkende factor. Voor de aanpak van de Belastingdienst
verwijs ik naar de halfjaarsrapportage zelf. Hoewel het niet reëel is te
verwachten dat alle openstaande belastingschulden worden geïnd, is de
inzet gericht op verlaging van het openstaande bedrag.
Naast dit thema is de halfjaarsrapportage weer een bonte verzameling
van onderwerpen. Het grootste deel bestaat uit onderwerpen waar de
Kamer mij heeft verzocht dieper op in te gaan. Het betreft onder meer de
knelpunten bij toeslagen, de aanpak van buitenlandse kentekens en het
beleid rond boekenonderzoeken en de rol daarvan in de handhavingstrategie. Daarnaast wordt een update gegeven van een aantal onderwerpen
waarover eerder is gerapporteerd.
Uitdagingen voor de nabije toekomst
Het verandertraject van de Investeringsagenda tot nu toe overziend, stel ik
vast dat het management in de afgelopen zes maanden veel tijd heeft
moeten besteden aan de noodzakelijke organisatorische veranderingen.
Veel gaat goed. Tegelijkertijd is de voortgang wisselend en niet altijd
makkelijk. Er liggen risico’s en uitdagingen op het punt van de grote
(HR-)opgave en het engagement binnen de Belastingdienst voor deze
verandering. Niet in de laatste plaats zal ook hard gewerkt moeten worden
aan de implementatie- en verandercapaciteit. Nu komt het erop aan
resultaten te laten zien. De uitdaging die ik met vertrouwen tegemoet zie
is om dit alles met eigen mensen voort te zetten. Dit te samen vergt ook
mijn permanente waakzaamheid en intensieve betrokkenheid. Voor mij
wordt steeds duidelijker dat dit de goede (en enige) weg is.
De Staatssecretaris van Financiën,
E.D. Wiebes

Tweede Kamer, vergaderjaar 2015–2016, 31 066, nr. 269

4