ECLI: ECLI:NL:RBROT:2022:7844

Titel: ECLI:NL:RBROT:2022:7844 Rechtbank Rotterdam , 22-09-2022 / 8298031 VZ VERZ 20-1336

Gerecht: Rechtbank Rotterdam

Datum uitspraak: 2022-09-22

Zaaknummer: 8298031 VZ VERZ 20-1336

Proceduretype: Beschikking

Onderwerp: Civiel recht; Arbeidsrecht

Rechtsmacht: NL

Taal: nl

Uitspraaktype: Uitspraak

URL: https://data.rechtspraak.nl/uitspraken/content?id=ECLI:NL:RBROT:2022:7844

---

Reorganisatie, bewijs t.a.v. uitwisselbaarheid functies niet geleverd, werkgever heeft voldaan aan herplaatsingsverplichtingen, verzoek herstel arbeidsovereenkomst dan wel toekenning billijke vergoeding afgewezen

RECHTBANK ROTTERDAM 
     
     
       Zaaknummer: 8298031 VZ VERZ 20-1336 
     
     
     
       Uitspraak: 22 september 2022 
     
     
     
       
         Beschikking van de kantonrechter, zitting houdende te Rotterdam, 
       
     
     
     
       in de zaak van 
     
     
     
       
         
          [verzoeker]
         , hierna: ‘ [verzoeker] ’, 
       wonende te [woonplaats verzoeker] , 
       verzoeker ingevolge het voorwaardelijk verzoek, 
       tevens verweerder ingevolge het voorwaardelijk tegenverzoek, 
       gemachtigde: mr. M.A.M. Lem te Breda, 
     
     
     
       tegen 
     
     
     
       de besloten vennootschap met beperkte aansprakelijkheid 
       
         KPN B.V. , hierna: ‘KPN’, 
       gevestigd te Rotterdam, 
       verweerster, 
       tevens verzoekster ingevolge het voorwaardelijk tegenverzoek, 
       gemachtigden: mr. W.J. van Leeuwen te Rotterdam en mr. W. Heemskerk te ‘s-Gravenhage. 
     
     
     
   
   
     
       1.  Het (verdere) verloop van de procedure 
     
     
       Het (verdere) procesverloop blijkt uit: 
     
     
       
         de tussenbeschikking van 15 januari 2021 en de daaraan ten grondslag liggende processtukken; 
       
       
         de uitlating na tussenbeschikking van de zijde van [verzoeker] ; 
       
       
         het proces-verbaal van het getuigenverhoor gehouden op 7 april 2021; 
       
       
         de e-mail van de gemachtigde van [verzoeker] van 7 april 2021; 
       
       
         de brief van de griffier namens de kantonrechter van 14 april 2021 en de e-mails van partijen naar aanleiding daarvan; 
       
       
         meerdere e-mails die zijn gewisseld tussen partijen en de griffie over de oproeping van getuigen en over aan getuigen te stellen vragen; 
       
       
         de processen-verbaal van getuigenverhoren gehouden op 21 april, 28 mei, 2, 9 en 11 juni, 26 augustus en 14 september 2021; 
       
       
         de brieven van de gemachtigden van [verzoeker] en KPN van respectievelijk 28 september en 1 oktober 2021 en de e-mail van de gemachtigde van [verzoeker] van 4 oktober 2021; 
       
       
         de processen-verbaal van de getuigenverhoren gehouden op 15 oktober 2021 en 8 maart 2022; 
       
       
         de beslissing van 13 december 2021 van de meervoudige kamer voor wrakingszaken van deze rechtbank, waarbij het op 20 oktober 2022 namens [verzoeker] ingediende wrakingsverzoek is afgewezen; 
       
       
         de schriftelijke reactie na enquête van de zijde van [verzoeker] , met producties 22 tot en met 24; 
       
       
         de schriftelijke reactie  na enquête van de zijde van KPN. 
       
     
     
     
   
   
     
       2.  De verdere beoordeling 
     
     
       I.  Uitwisselbaarheid functies 
     
     
     
       
         I.1	Bewijsopdracht 
       
     
     
     
       2.1. 
       Bij tussenbeschikking van 15 januari 2021 heeft de kantonrechter het voorshands aannemelijk geacht dat de door [verzoeker] tot 1 april 2019 beklede functie van Manager Productmanagement niet als uitwisselbaar kan worden beschouwd met de (nieuwe) functie van VP Channel, Proposition & G2M LCE (hierna ook: Manager LCE). De kantonrechter heeft [verzoeker] toegelaten tot het bewijs van feiten en omstandigheden op grond waarvan moet worden geconcludeerd dat deze functies als uitwisselbaar moeten worden beschouwd. Bij een ontslagprocedure als de onderhavige dient de werkgever voldoende aannemelijk te maken dat een functie niet uitwisselbaar is. Dat heeft KPN gedaan. Er rust dienaangaande geen bewijslast op de werkgever. Omdat [verzoeker] stelt dat beide functies wel uitwisselbaar zijn en zich beroept op de rechtsgevolgen daarvan, rust op hem ook de bewijslast ter zake.  
       
     
     
       2.2. 
       Zoals overwogen in de tussenbeschikking onder 4.6, is van een met een andere functie uitwisselbare functie volgens artikel 13 van de Ontslagregeling sprake indien (a) de functies vergelijkbaar zijn voor zover het de inhoud van de functie, de voor de functie vereiste kennis, vaardigheden en competenties, en de tijdelijke of structurele aard van de functie betreft, en (b) het niveau van de functie en de bij de functie behorende beloning gelijkwaardig zijn, een en ander in onderlinge samenhang te beoordelen. Onder 4.9 van de tussenbeschikking is overwogen dat bij de beantwoording van de vraag of er sprake is van uitwisselbare functies geen andere gezichtspunten in aanmerking mogen worden genomen dan de in artikel 13 van de Ontslagregeling genoemde en dat het bij die beoordeling gaat om een objectieve, niet aan een individuele werknemer gekoppelde, vergelijking van de functies.  
       
     
     
       2.3. 
       In de brief van 14 april 2021 die namens de kantonrechter aan partijen is gestuurd, is overwogen dat ten aanzien van niveau en beloning vooralsnog aannemelijk is dat die gelijkwaardig zijn. Ook is in die brief overwogen dat bij de beoordeling of er sprake is van uitwisselbaarheid van functies, wordt bezien wat de functie direct voorafgaand aan de reorganisatie inhield, dat de aanzet tot de reorganisatie is gedaan in het vierde kwartaal van 2018 en dat daarom uitgegaan dient te worden van de situatie per 1 oktober 2018 voor wat betreft de functie van Manager Productmanagement.  
       
     
     
       2.4. 
       Tussen partijen is niet in geschil dat de functies van Manager Productmanagement en van Manager LCE beide van structurele aard waren. 
       
     
     
       2.5. 
       Gelet op het bovenstaande betekent dat in dit geval dat [verzoeker] bewijs moet leveren van feiten en omstandigheden waaruit blijkt dat beide functies vergelijkbaar zijn voor zover het de inhoud van de functie en de voor de functie vereiste kennis, vaardigheden en competenties betreft. Daarbij moet voor wat betreft de functie van Manager Productmanagement worden uitgegaan van de situatie per 1 oktober 2018.  
       
       
         
           I.2	De getuigen en hun wetenschap met betrekking tot de functies en de uitwisselbaarheid 
         
       
       
       
         
           I.2.a	Rollen van de verschillende getuigen 
         
       
       
     
     
       2.6. 
       In het kader van de bewijsopdracht heeft [verzoeker] negen getuigen doen horen en KPN, in contra-enquête, een getuige. Hieronder zal kort worden beschreven in welke rol de betreffende getuigen wetenschap hebben opgedaan van feiten en omstandigheden die voor de bewijsopdracht van belang kunnen zijn. Omdat het voor een groot deel getuigen betreft die in dienst zijn of waren bij KPN, zullen de relevante delen van de organisatie van KPN voor en na de reorganisatie hieronder ook summier worden beschreven. 
       
     
     
       2.7. 
       Op 1 oktober 2018 was de KPN-organisatie, voor zover hier van belang, als volgt georganiseerd: 
       
       [afbeelding diagram] 
       
       
     
     
       2.8. 
       De EVP Products Zakelijke Markt was op dat moment [naam 1] (hierna: [naam 1] ). [verzoeker] was binnen de afdeling Products werkzaam als Manager Productmanagement en rapporteerde rechtstreeks aan [naam 1] . Binnen de afdeling Productmanagement was een aantal productmanagers werkzaam, waaronder [naam 2] (hierna: [naam 2] ). Ook waren er binnen die afdeling product owners werkzaam. [naam 3] (hierna: [naam 3] ) was rond 2018 eerst werkzaam als productmanager en later als product owner. 
       
     
     
       2.9. 
       Binnen de afdeling Products was tevens een aantal zogenaamde “chapter coaches” werkzaam, waaronder [naam 4] (hierna: [naam 4] ). Partijen zijn het niet eens over de precieze rol en positie van de chapter coaches. KPN stelt dat [verzoeker] uitsluitend verantwoordelijk was voor de inhoud van zijn functie en de output van de afdeling Productmanagement, terwijl de chapter coaches verantwoordelijk waren voor de medewerkers; volgens KPN rapporteerden de chapter coaches aan de EVP Products ( [naam 1] ) en niet aan [verzoeker] . [verzoeker] stelt dat hij verantwoordelijk was voor het  people management  van de afdeling Productmanagement en dat [naam 4] verantwoording aflegde aan hem.  
       
     
     
       2.10. 
       Binnen de afdeling Sales bestond de afdeling Strategische Distributie en Portfolio Management (SDPM), die geleid werd door [naam 5] (hierna: [naam 5] ). Binnen die laatste afdeling bestond een afdeling Portfolio en Partner Management, waarvan [naam 6] (hierna: [naam 6] ) de manager was. 
       
     
     
       2.11. 
       Na een reorganisatie (hierna: de eerste reorganisatie) was de KPN-organisatie vanaf 1 januari 2019, voor zover hier van belang, als volgt georganiseerd: 
       
       [afbeelding diagram] 
       
       
         Na deze reorganisatie viel de afdeling Productmanagement onder de afdeling Marketing; [naam 5] werd daarmee de direct leidinggevende van [verzoeker] . Partijen zijn het er niet over eens of [verzoeker] al dan niet verantwoordelijkheid droeg voor het Product House; daarop zal hierna onder 2.22 - 2.27 nader worden ingegaan.  
       
       
     
     
       2.12. 
       Vanaf januari 2019 was [naam 7] (hierna: [naam 7] ) werkzaam als HR-adviseur binnen de afdeling Marketing. In die hoedanigheid is zij betrokken geweest bij een verdere reorganisatie van de afdeling Marketing (hierna: de tweede reorganisatie), die op 1 april 2019 zijn beslag heeft gekregen. 
       
     
     
       2.13. 
       Bij de tweede reorganisatie is de afdeling Marketing, voor zover hier van belang, als volgt gereorganiseerd:  
       [afbeelding diagram] 
       
       
         
          [naam 5] behield de functie van EVP Marketing; [naam 6] kreeg de leiding van de nieuw gevormde afdeling Channel, Proposition & G2M LCE, waarin onder meer de afdeling Productmanagement werd opgenomen. 
       
       
     
     
       2.14. 
       Verder heeft [verzoeker] [naam 8] (hierna: [naam 8] ) als getuige doen horen. [naam 8] was en is werkzaam bij [naam bedrijf] en heeft in die hoedanigheid de [naam bedrijf] -rapportage met betrekking tot de uitwisselbaarheid van de functies van Manager Productmanagement en Manager LCE opgesteld.  
       
     
     
       2.15. 
       KPN heeft in contra-enquête [naam 9] (hierna: [naam 9] ) als getuige doen horen. [naam 9] is in het voorjaar van 2017 betrokken geweest bij de inrichting van de functie van Manager Productmanagement. 
       
       
         
           I.2.b	De wetenschap van [naam 5] , [naam 6] en [naam 7] 
         
       
       
     
     
       2.16. 
       Bij conclusie na enquête heeft [verzoeker] aangevoerd dat de getuigen [naam 5] , [naam 7] en [naam 6] geen enkele wetenschap hadden van de inhoud van de functie van Manager Productmanagement, voor wat betreft [naam 5] en [naam 6] omdat zij die functie niet hebben hoeven beschrijven, noch die functie hebben uitgeoefend, noch in het Productmanagement team hebben gewerkt. Voor zover [verzoeker] daarmee wil betogen dat aan de verklaringen van deze getuigen geen gewicht moet worden toegekend, of minder gewicht moet worden toegekend dan aan de verklaringen van andere getuigen, kan de kantonrechter in dat betoog niet meegaan, om de volgende redenen.  
       
     
     
       2.17. 
       Vooropgesteld moet worden dat het [verzoeker] is die [naam 5] , [naam 6] en [naam 7] als getuigen heeft doen horen. [verzoeker] moet er, op het moment dat hij hen als getuige opriep, al mee bekend zijn geweest dat geen van hen de functie van Manager Productmanagement had uitgeoefend of in het Productmanagement team had gewerkt.  
       
     
     
       2.18. 
       
         
          [naam 5] heeft tijdens het getuigenverhoor op de vraag, in hoeverre hij zicht had gehad op de werkzaamheden [verzoeker] in zijn functie van manager Productmanagement, het volgende verklaard: 
         “ Ik denk goed zicht. Er werd samengewerkt in de keten en wij vanuit portfoliomanagement hadden stevige interactie met de afdeling Productmanagement, zowel inhoudelijk, als over de fte-as door de chapter coaches. Als het ging over de inhoudelijke kant van het Productmanagement, dan werd er met [verzoeker] en de productmanagers geschakeld. ” 
         Zoals blijkt uit het voorgaande is [naam 5] vanaf 1 januari tot 1 april 2019 de direct leidinggevende van [verzoeker] geweest; vanaf 1 april 2019 was hij indirect verantwoordelijk voor de afdeling Productmanagement, die toen was opgegaan in de afdeling Channel, Proposition & G2M LCE. [naam 6] was, als Manager LCE, vanaf 1 april 2019 direct verantwoordelijk voor de afdeling Productmanagement. Voor beide getuigen geldt dat verondersteld kan worden dat zij, als direct of indirect leidinggevende van de afdeling Productmanagement, goed inzicht hebben gekregen in de activiteiten van die afdeling en de eisen waaraan de manager van die afdeling voor de eerste reorganisatie had te voldoen.  
       
       
     
     
       2.19. 
       Ook kan verondersteld worden dat [naam 7] , die zich als HR-adviseur bezig heeft gehouden met de functies die in het kader van de tweede reorganisatie zouden worden gecreëerd en zouden verdwijnen, eveneens goed inzicht heeft gekregen in de functievereisten die golden voor de functie van Manager Productmanagement. 
       
     
     
       2.20. 
       Op grond van de door [naam 5] , [naam 6] en [naam 7] afgelegde verklaringen heeft de kantonrechter de overtuiging gekregen dat zij het inzicht, dat op grond hun positie en rol in de KPN-organisatie van hen verwacht kan worden, ook inderdaad hadden en hebben. 
       
       
         
           I.3	Functie-inhoud 
         
       
       
     
     
       2.21. 
       In de rapportage van [naam bedrijf] getiteld ‘Toets uitwisselbaarheid functies Manager Product Management en Manager Channel, Proposition & G2M LCE’ van 13 maart 2020, die door KPN als bijlage 15 is overgelegd, is de functie-inhoud van de functie van Manager LCE als volgt omschreven: 
       
       
         “ Taken (activiteiten en handelingen) 
       
       
       
         
           
             Scope: Large en Corporate Enterprises (LCE) segment van Zakelijke Markt 
           
         
         
           
             Verantwoordelijk voor de portfolio-, pricing-, products en distributiestrategie 
           
         
         
           
             Commercieel verantwoordelijk voor LCE segment, functie is Chair van Commercial Team LCE 
           
         
         
           
             Verantwoordelijk voor het functioneren van proposities, bestaande uit producten (Smart Combinations) 
           
         
         
           
             Oprichting van het ‘Product-house’ waar alle inkoop wordt gecentraliseerd van KPN ZM richting vendors als Cisco en Microsoft 
           
         
         
           
             Relatie-management met alle industry-analisten en technology partners van KPN 
           
         
         
           
             Leidinggeven aan drie afdelingen, met in totaal 110 FTE, waaronder ca. 40 Product Managers, IT Product Management is een nieuw onderdeel hiervan. 
           
         
       
       
       
         
           Resultaten (output/kwantiteiten/prestatie) 
         
       
       
       
         
           
             Omzetverantwoordelijkheid (direct te beïnvloeden: € 1.200 Mio per jaar, order intake € 1.050 Mio per jaar 
           
         
         
           
             Investeringsverantwoordelijkheid CAPEX (in mio per jaar): 70 Mio per jaar 
           
         
         
           
             Kostenverantwoordelijkheid:  
           
         
       
       
         
           Verantwoordelijk voor realisatie van portfolio rationalisatie met 50% 
         
         
           Realiseren van kosten synergieën 
         
         
           Kostenniveaus OPEX € 20 Mio per jaar en COGS € 300 Mio per jaar 
         
       
       -  Operations verantwoordelijkheid, door in te grijpen in het geval van structurele problemen 
       
         Dagdagelijkse aansturing hoort hier niet bij 
       
       -  Nadruk in de functie ligt op in de markt zetten van proposities, vanaf samenstelling ervan tot en met het opzetten van reclame campagnes. ” 
       
       
         Uit de rapportage blijkt dat [naam bedrijf] heeft geoordeeld dat beide functies qua functie-inhoud deels vergelijkbaar waren.  
       
       
       
         Het bewijs dat [verzoeker] heeft bijgebracht, heeft, voor zover het betreft de functie-inhoud, betrekking op drie elementen: het Product House, leidinggeven en kostenverantwoordelijkheid. Deze drie elementen zullen hieronder worden besproken. 
       
       
       
         
           I.3.a	Product House 
         
       
       
     
     
       2.22. 
       Het Product House was een nieuw te vormen afdeling, die grotendeels bestond uit salesmedewerkers die voorafgaand aan de OR-adviesaanvraag voor de tweede reorganisatie verspreid binnen de organisatie van KPN werkzaam waren. Het aantal medewerkers binnen die afdeling zou 50 fte zijn. Tussen partijen staat vast dat het Product House na de tweede reorganisatie onder de verantwoordelijkheid van de Manager LCE is gaan vallen.  
       
     
     
       2.23. 
       
        [verzoeker] heeft gesteld dat hij in zijn functie van Manager Productmanagement vóór de eerste reorganisatie omzet- en kostenverantwoordelijkheid droeg voor de medewerkers die deel gingen uitmaken van het Product House.  
       
     
     
       2.24. 
       
        [verzoeker] heeft onder meer verklaard dat hij verantwoordelijk was voor de “stream hardware”, een multidisciplinair team dat tot taak had om uit te zoeken hoe binnen Zakelijke Markt de controle over uitgaven beter kon worden georganiseerd. Dat leidde tot een plan voor één Product House, dat [verzoeker] bij het commercial board indiende. Het commercial board was het eens met het plan en gaf [verzoeker] de opdracht om het plan uit te voeren. [verzoeker] verklaart daarna het volgende :   
       
       
         “ Tijdens de laatste milestone van de executie van dit plan, de adviesaanvraag, heb ik [naam 1]   om hulp gevraagd. Door het MCK traject wat gelijktijdig speelde kan ik onvoldoende tijd besteden aan de laatste stap van de oprichting van het product house. [naam 1] en ik besloten samen dat een collega MT lid de adviesaanvraag van mij zou overnemen. Mensen uit mijn team bleven volledig meedraaien in het team en ik werd geïnformeerd over de voorgang. De adviesaanvraag werd in december 2018 officieel goedgekeurd, waarmee het product house is opgericht. Omdat de oprichting van het product house samenvalt met de adviesaanvraag van Marketing wordt besloten om de ophanging, dus aan wie rapporteert het product house, te besluiten in de marketingadviesaanvraag. 
         
           Omdat de kostenverantwoordelijkheid van manager productmanagement overgaat 
         
         
           in de nieuwe organisatie naar manager LCE is het logisch dat het product house 
         
         
           onder leiding van de manager LCE komt en dit gebeurde dus ook. ” 
       
       
     
     
       2.25. 
       Naast de verklaring van [verzoeker] hebben andere getuigen onder meer het volgende verklaard: 
       
         
           
            [naam 2] : “ Ik hoor u vragen of [verzoeker] een rol had bij de totstandkoming van het Product House. Ja. Ik zou zeggen dat [verzoeker] in ieder geval tot en met het besluit van de commercial board betrokken is geweest, maar daarna ging het richting het niveau van het MT van [naam 1] . ” 
         
         
           
            [naam 5] : “ Ik hoor u vragen of bij de verantwoordelijkheden van [verzoeker] ook het opzetten van Product House hoorde. Nee, Product House is naar mij toe gekomen en dat werd ingericht door [naam 10] . Dat is de overdracht geweest naar mij. De Product House bestond feitelijk niet. De mensen zaten kriskras door de organisatie (…). Op een gegeven moment is het idee ontstaan om al die mensen bij elkaar te halen. Die opdracht is aan [naam 10] gegeven en op het moment dat de marketing organisatie werd gevormd, waar ik de trekker van was, liep de adviesaanvraag. Ik herinner mij een gesprek met [naam 10] waarbij hij mij de adviesaanvraag voor het Product House gaf en het Product House is rond 1 februari 2019 opgericht. Ik hoor u vragen of [verzoeker] hierin dus geen enkele verantwoordelijkheid had. Nee, hij had geen verantwoordelijkheid. Ik hoor u vragen of [verzoeker] hierin ook geen enkele rol had. Nee, niet dat ik weet. ” 
         
         
           
            [naam 6] : “ Ik hoor u vragen of [verzoeker] een rol of verantwoordelijkheid had in (het opzetten van) het Product House. [verzoeker] heeft ooit een keer onderzoek gedaan naar activiteiten, samen met collega [naam 11] , een voorstudie. Dat was, geloof ik, in 2017. Het Product House is uiteindelijk neergezet door collega [naam 10] . (…) Ik heb de adviesaanvraag letterlijk meegeschreven en daarom weet ik dat [naam 10] het Product House tot stand heeft gebracht. In die fase had [verzoeker] geen rol. ” 
         
         
           
            [naam 7] : “ Ik hoor u vragen wie het project Producthouse heeft getrokken. Dat was [naam 10] . (…) Ik hoor u vragen of dit op 1 oktober 2018 het geval was. Ja. ” 
         
       
       
     
     
       2.26. 
       Uit de bovenstaande verklaringen blijkt dat [verzoeker] betrokken is geweest bij het traject dat uiteindelijk tot de oprichting van het Product House heeft geleid. Uit de verklaringen blijkt niet dat [verzoeker] op enig moment leiding heeft gegeven aan, of verantwoordelijk is geweest voor, het deel van de organisatie dat later het Product House is gaan vormen en onder de verantwoordelijkheid van de Manager LCE is gaan vallen. 
       
     
     
       2.27. 
       Dat leidt de kantonrechter tot de conclusie dat dat niet bewezen is dat [verzoeker] in zijn functie van Manager Productmanagement verantwoordelijkheid droeg voor het Product House. 
       
       
         
           I.3.b	Leidinggeven 
         
       
       
     
     
       2.28. 
       Het uitgangspunt van de [naam bedrijf] -rapportage is geweest dat [verzoeker] in zijn functie van Manager Productmanagement leiding gaf aan 45 fte, waaronder product managers. [verzoeker] heeft gesteld dat hij daarnaast nog leiding gaf aan 50 fte, die deel uitmaakten van wat later het Product House is geworden, maar, zoals blijkt uit hetgeen hiervoor onder 2.22 - 2.27 is overwogen, dat is niet komen vast te staan. Nu de Manager LCE in zijn functie leiding zou geven aan 110 fte, is die functie vanuit het oogpunt van leidinggevende verantwoordelijkheid niet vergelijkbaar met de functie van Manager Productmanagement. 
       
     
     
       2.29. 
       Tijdens de getuigenverhoren is de vraag aan de orde gekomen of [verzoeker] daadwerkelijk direct of indirect lijnverantwoordelijkheid droeg voor de 45 fte die werkzaam waren voor de afdeling Productmanagement, of dat die verantwoordelijkheid werd gedragen door [verzoeker] lijnmanager en/of de chapter coaches. Nu [verzoeker] niet heeft bewezen dat de functie van Manager LCE vanuit het oogpunt van leidinggevende verantwoordelijkheid vergelijkbaar was met de functie van Manager Productmanagement, behoeft dit hier verder geen bespreking meer. 
       
       
         
           I.3.c	Kostenverantwoordelijkheid 
         
       
       
     
     
       2.30. 
       Ten aanzien van de kostenverantwoordelijkheid is uit de getuigenverklaringen duidelijk dat [verzoeker] in zijn functie van Manager Productmanagement kostenverantwoordelijkheid droeg. 
     
     
       2.31. 
       Getuigen hebben op de vraag of de functie van manager LCE een andere kostenverantwoordelijkheid had dan de functie van Manager Productmanagement, onder meer het volgende verklaard: 
       
         
           
            [naam 5] : “ Ja, ik denk dat ik eerder op de ochtend heb gezegd dat de OPEX-verantwoordelijkheid van de manager Productmanagement met name de kosten betrof onderliggend aan de producten en bij de manager LCE was dat natuurlijk ook dat deel, maar ook alle investeringen en alle kosten die werden gemaakt in de go to market, in de portfolio-ontwikkeling en in de innovatie. Investeringen en innovatie betreffen vaak CAPEX; go to market en portfolio-ontwikkeling betreffen juist OPEX. De scope van de manager LCE is breder, dus daar zitten ook meer kosten in. ” 
         
         
           
            [naam 6] : “ Ja, onder de functie van manager Channel, Proposition & G2M LCE valt de hele inkoop van hardware, software en alle portfolio-onderdelen (zowel van Product House, als van Cloud en Werkplek), dus die functie heeft een bredere scope. ” 
         
         
           
            [naam 7] : “ Ja, de scope van de functie van manager Channel, Proposition & G2M LCE is veel breder. De kosten waar de manager Productmanagement in zijn functie verantwoordelijk voor was, hadden betrekking op het gebied van productmanagement, life cycle management en innovatie. De scope van de kostenverantwoordelijkheid voor de LCE-functie is breder. Onder die verantwoordelijkheid vallen ook de kosten voor portfoliomanagement, Go2Market en Propositie. Met dat laatste wordt bedoeld de propositie die aan de markt wordt gepresenteerd. Dat laatste ziet op het externe gedeelte dat in deze functie zit. De kosten van de analisten zitten ook in het propositie-gedeelte. ” 
         
       
       
     
     
       2.32. 
       Uit de bovenstaande verklaringen blijkt dat de kostenverantwoordelijkheid in de functie van Manager LCE zwaarder was dan die in de functie van Manager Productmanagement. Dit betekent dat niet bewezen is dat beide functies vanuit het oogpunt van kostenverantwoordelijkheid vergelijkbaar waren. 
       
       
         
           I.4	Kennis, vaardigheden en competenties 
         
       
       
     
     
       2.33. 
       In de [naam bedrijf] -rapportage zijn de kennis, vaardigheden en competenties vermeld die volgens die rapportage voor elk van beide functies vereist waren. De kennis, vaardigheden en competenties die volgens de [naam bedrijf] -rapportage wel vereist waren voor de functie van Manager LCE, maar niet voor de functie van Manager Productmanagement, zijn de volgende: 
       
         
           senior managementervaring; 
         
         
           bestuurlijke ervaring in marketing en productontwikkeling; 
         
         
           
             C-suite level exposure  naar LCE klanten; 
         
         
           relatienetwerk bij leveranciers en partners van KPN; 
         
       
       
         
           
             business acumen ; 
         
         
           commerciële slagkracht (door partijen ook wel aangeduid als “commercieel inzicht”); 
         
         
           plannen en organiseren; 
         
         
           organisatiebewustzijn; 
         
         
           strategische mindset (door partijen ook wel aangeduid als “strategische slagkracht”). 
         
       
       Partijen zijn het er verder over eens dat “outside-in denken” een vereiste competentie voor de functie van Manager LCE is.  
       
     
     
       2.34. 
       Bij zijn schriftelijke reactie na enquête noemt [verzoeker] verder nog stakeholder management, technologische deskundigheid en vertrouwen/empowerment van medewerkers. Deze competenties zijn genoemd in de functiebeschrijving voor de functie van Manager LCE, die door KPN als bijlage 14 in het geding is gebracht, zij het in iets andere bewoordingen. Deze competenties zijn daarom naar het oordeel van de kantonrechter eveneens van belang voor de vergelijking van beide functies. 
       
     
     
       2.35. 
       Het bijgebrachte bewijs met betrekking tot de vereiste kennis, vaardigheden en competenties zal hieronder worden besproken. 
       
       
         
           I.4.a	Senior managementervaring 
         
       
       
     
     
       2.36. 
       In zijn schriftelijke reactie na enquête stelt [verzoeker] dat de functie van Manager Productmanagement zich bevond op het één na hoogste managementniveau binnen KPN en dat die functie een rol had binnen alle belangrijke commerciële beslisorganen, zoals het commercial board, Capexboard, MT Products en investeringsboard. Daarnaast was [verzoeker] in die functie directeur van de organisatie Talk and Vision. [verzoeker] trekt daaruit de conclusie dat de functie van Manager Productmanagement een senior management rol was. 
       
     
     
       2.37. 
       Ook als het zo zou zijn dat [verzoeker] in zijn functie van Manager Productmanagement functioneerde op het niveau van senior management, hetgeen KPN betwist, dan zou daarmee nog niet vaststaan dat het hebben van senior managementervaring behoorde tot kennis en vaardigheden die vereist waren voor het vervullen van die functie. Het gaat er hier immers niet om over welke ervaring [verzoeker] beschikte, maar over welke ervaring vereist was om in aanmerking te komen voor de functie van Manager Productmanagement. [verzoeker] heeft niets aangevoerd waaruit kan worden afgeleid dat senior managementervaring een vereiste was voor de functie van Manager Productmanagement en ook uit de getuigenverklaringen kan dat niet worden afgeleid.  
       
     
     
       2.38. 
       Uit het bovenstaande volgt dat niet is komen vast te staan dat het hebben van senior managementervaring behoorde tot de kennis en vaardigheden die vereist waren voor het vervullen van de functie van Manager Productmanagement. I.4.b	Bestuurlijke ervaring in marketing en productontwikkeling  
       
     
     
       2.39. 
       
        [verzoeker] stelt in zijn schriftelijke reactie na enquête dat de Manager Productmanagement onderdeel was van het commercial board, dat volgens [verzoeker] het belangrijkste commerciële beslisorgaan van Zakelijke Markt was. Daarnaast speelde de Manager Productmanagement volgens [verzoeker] een leidende en besturende rol in de productkeuzes en productontwikkeling binnen Zakelijke Markt. [verzoeker] trekt hieruit de conclusie dat bestuurlijke ervaring in marketing en productontwikkeling onderdeel was van de functie Manager Productmanagement. 
       
     
     
       2.40. 
       Voor bestuurlijke ervaring in marketing en productontwikkeling geldt hetzelfde als hiervoor onder 2.37 overwogen met betrekking tot senior managementervaring. Het gaat er ook hier niet om over welke ervaring [verzoeker] beschikte, maar over welke ervaring vereist was om in aanmerking te komen voor de functie van Manager Productmanagement. [verzoeker] heeft niets aangevoerd waaruit kan worden afgeleid dat bestuurlijke ervaring in marketing en productontwikkeling vereisten waren voor de functie van Manager Productmanagement en ook uit de getuigenverklaringen kan dat niet worden afgeleid.  
       
     
     
       2.41. 
       Uit het bovenstaande volgt dat niet is komen vast te staan dat het hebben van dergelijke bestuurlijke ervaring behoorde tot de kennis en vaardigheden die vereist waren voor het vervullen van de functie van Manager Productmanagement.  
       
       
         
           I.4.c	C-suite level exposure naar LCE klanten  
         
       
       
     
     
       2.42. 
       Uit de adviesaanvraag aan de OR van 11 februari 2019, die [verzoeker] als productie 12 in het geding heeft gebracht, blijkt dat onder “LCE” moet worden verstaan “Large & Corporate Enterprises”. Onder “ C-suite level exposure ” moet blijkens de door getuigen afgelegde verklaringen worden verstaan contacten op het hoogste niveau van groot-zakelijke klanten, waarbij de “C” in “C-suite” staat bijvoorbeeld voor de C in CEO, CFO, etc.  
       
     
     
       2.43. 
       Met betrekking tot de vraag in hoeverre er sprake was van  C-suite level exposure  in de functie van Manager Productmanagement is door getuigen het volgende verklaard: 
       
         
           
            [naam 4] : “ [verzoeker] verrichte op strategisch niveau activiteiten voor MKB- en LCE-klanten van KPN. Strategie is ook bepalen welke productvoeringen je in de toekomst wilt doen om onze commerciële doelstellingen te realiseren en dat was wat zijn werk inhield. ”  
         
         
           
            [naam 1] : “ Ik hoor u vragen of [verzoeker] in zijn functie op strategisch niveau activiteiten voor LCE-klanten van KPN verrichte. Ik weet niet wat u daar precies mee bedoelt. Bij het LCE-portfolio horen ook strategische vragen. (…) Het klopt dat [verzoeker] daar activiteiten voor verrichte. ” 
         
         
           
            [naam 5] : “ Ik hoor u vragen of [verzoeker] in zijn functie op strategisch niveau activiteiten voor LCE-klanten van KPN verrichte. Niet dat ik weet. (…) Ik hoor u vragen of de functie van manager Channel Proposition & G2M LCE een breder C-suite level exposure heeft dan de functie van manager Productmanagement. Ja. Ook hier weer vanwege het aantal partners dat groter is en vooral de nieuwe partners die nog geen onderdeel zijn van het productportfolio van KPN, maar bijvoorbeeld ook met analistenkantoren, belangrijke klanten van LCE en partijen die tooling (bijvoorbeeld IT-tools) leveren voor de go to market. Daar is allemaal C-level contact mee. ” 
         
         
           
            [naam 6] : “ Ik hoor u vragen of [verzoeker] in zijn functie van manager Productmanagement op strategisch niveau activiteiten voor LCE klanten van KPN verrichte. Nee. Ik hoor u vragen hoe ik dat weet. [verzoeker] hield zich bezig met diensten bouwen en onderhouden. Ik hoor u vragen of daar dus geen strategische activiteiten bij zitten. Nee. (…) Ik hoor u vragen of de functie van manager Channel Proposition & G2M LCE een breder C-suite level-exposure heeft dan de functie van manager Productmanagement. Ja, contact met de Raad van Bestuur van analisten, klantadviseurs, alliances, partners en klanten is een onderdeel van de functie van manager Channel Proposition & G2M LCE. ” 
         
         
           
            [naam 7] : “ Ik hoor u vragen of de functie van manager Channel Proposition & G2M LCE een breder C-suite level exposure heeft dan de functie van Manager Productmanagement. Ja, daar zit zeker een verschil in. Dat komt doordat de manager Channel Proposition & G2M LCE met deze personen rond de tafel zit. Die neemt hen bijvoorbeeld mee naar events. De manager Channel Proposition & G2M LCE zit met een ander kaliber mensen rond de tafel dan de manager Productmanagement. Die functie is interner en op leveranciers gericht. De manager Channel Proposition & G2M LCE had ook als taak om de propositie smart combinations in de markt te zetten. Dat is het nieuwe paradepaardje van KPN. De manager Channel Proposition & G2M LCE moet dit onder de aandacht brengen bij de groot zakelijke klanten van KPN. Het lijntje van de manager Channel Proposition & G2M LCE met de Raad van Bestuur van KPN is daardoor erg kort, omdat de Raad van Bestuur daar nauw contact over houdt. Dat gaat gepaard met veel exposure. ” 
         
       
       
     
     
       2.44. 
       Uit het bovenstaande blijkt dat de getuigen [naam 4] en [naam 1] hebben verklaard dat [verzoeker] in zijn functie van Manager Productmanagement op strategisch niveau activiteiten voor onder meer LCE-klanten verrichtte. Daar staat tegenover dat de getuige [naam 6] heeft verklaard dat dat niet zo was. Voor zover getuigen verklaard hebben dat [verzoeker] op strategisch niveau activiteiten verrichtte voor LCE-klanten, blijkt uit die verklaringen niet duidelijk of de contacten die hij met LCE-klanten onderhield op het hoogste niveau waren. Daarnaast blijkt uit de verklaringen van de getuigen [naam 5] , [naam 6] en [naam 7] dat de functie van Manager LCE een breder  C-suite level-exposure  had dan de functie van Manager Productmanagement. 
       
     
     
       2.45. 
       Het bovenstaande leidt de kantonrechter tot de slotsom dat niet bewezen is dat de functie van Manager Productmanagement en die van Manager LCE vanuit het oogpunt van vereiste vaardigheid in  C-suite level-exposure  met elkaar vergelijkbaar zijn. 
       
       
         
           I.4.d	Relatienetwerk bij leveranciers en partners van KPN 
         
       
       
     
     
       2.46. 
       Uit de getuigenverklaringen blijkt dat [verzoeker] in zijn functie van Manager Productmanagement relaties onderhield met leveranciers en partners van KPN.  
       
     
     
       2.47. 
       Met betrekking tot de vraag of de functie van VP Channel Proposition & G2M LCE een breder en uitgebreider relatienetwerk van leveranciers en partners vergde dan de functie van Manager Productmanagement hebben getuigen het volgende verklaard: 
       
         
           
            [naam 5] : “ Ja, dat heeft te maken met het feit dat je je in het portfolio niet alleen maar met de huidige partners en technologieën bezighoudt, maar met name ook met toekomstige partijen. In het kader van de portfolioreductie van KPN en de enorme ontwikkelingen in de telecommarkt is dat een groot verschil. Het aantal partijen dat nu in ons portfolio zit en het aantal partijen dat in de toekomst in ons portfolio zit, daar zit een groot verschil in. ” 
         
         
           
            [naam 6] : “ Ja, want de manager Channel Proposition & G2M LCE is verantwoordelijk voor het onderhouden van contacten met partners, zoals Microsoft, Cisco en Samsung. Die functie is veel meer extern gericht. ” 
         
         
           
            [naam 7] : “ Ja, de scope van de functie van manager Channel Proposition & G2M LCE is breder. Productmanagement is onderdeel van de functie van manager Channel Proposition & G2M LCE. Je richt je in die functie echter ook op propositie en hoe je die propositie in de markt zet. Daarbij werk je samen met leveranciers en partners van KPN. Je moet in de functie van manager Channel Proposition & G2M LCE een veel breder netwerk managen dan in de functie van manager Productmanagement. ” 
         
       
       
     
     
       2.48. 
       Uit de bovenstaande verklaringen blijkt dat [verzoeker] in zijn functie van Manager Productmanagement weliswaar relaties onderhield met leveranciers en partners van KPN, maar dat in de functie van Manager LCE een veel breder en uitgebreider relatienetwerk van leveranciers en partners moest worden gemanaged dan in de functie van Manager Productmanagement. Dit betekent dat beide functies op dit punt niet als vergelijkbaar kunnen worden beschouwd. 
       
       
         
           I.4.e	Business acumen 
         
       
       
     
     
       2.49. 
       Voor de functie van Manager LCE was  business acumen  vereist, dat vertaald kan worden als “zakelijk inzicht” of “zakelijke scherpzinnigheid”.  
       
     
     
       2.50. 
       Met betrekking tot de vraag of voor de functie van Manager Productmanagement zakelijke scherpzinnigheid was vereist, hebben getuigen de volgende verklaringen afgelegd: 
       
         
           
            [verzoeker] : “ Ja, het is belangrijk in de functie van manager product management om externe trends vroegtijdig te herkennen en die om te zetten naar nieuwe businesskansen. [naam 1] en ik waren hier vaak s' avonds met elkaar nog over aan het brainstormen. Een nieuwe technologie om kunnen zetten, naar een product waar geld aan te verdienen is, is een essentieel onderdeel van de baan manager productmanagement. Productkeuzes zijn in de technologiewereld altijd strategische keuzes, omdat ze veel geld kosten om te bouwen, de doorlooptijd lang is en veel energie en tijd kosten. Ook het uitzetten van bestaande producten is enorm impactvol voor de klanten en de organisatie. In de rol van manager productmanagement moet je de commerciële impact en technische impact kunnen overzien en hierin strategische keuzes maken. ” 
         
         
           
            [naam 4] : “ Ja. Als je een keuze moet maken over welke producten je als KPN gaat voeren in de markt, dan moet je dat naar mijn mening hebben. ” 
         
         
           
            [naam 1] : “ Vanuit mijn optiek wel. We probeerden te bepalen hoe we de besturing van het Target Portfolio van KPN het beste konden invullen. Daarvoor moet je scherpzinnig zijn en slimme keuzes kunnen maken. Je moet met andere mensen het strategische besluit kunnen maken en kunnen uitvoeren. ” 
         
         
           
            [naam 2] : “ Ja. Als je hoofd bent van Productmanagement dan hoort dat erbij. De keuze Huawei/Cisco is strategisch en zakelijk. Dat is wel iets waar de afdeling Productmanagement in stuurde. ” 
         
         
           
            [naam 5] : “ Ik zou zeggen “nee”. (…) Dat is niet primair een eigenschap die ik daar verwacht. Productmanagement is een interne rol, zou je kunnen zeggen, technisch van aard. De producten moeten het doen en goed in de systemen zitten, terwijl het strategische aspect veel meer betrekking heeft op het waar gaan we heen met het portfolio en waar gaat de markt naartoe. Dat is niet primair iets wat ik in de functie van manager Productmanagement verwacht. Dus nee. ” 
         
         
           
            [naam 6] : “ Niet direct. Ik hoor u vragen hoe ik dat weet. Ik denk dat dat niet nodig is voor het uitoefenen van de rol. ” 
         
       
       
     
     
       2.51. 
       Met betrekking tot de vraag of zakelijk inzicht belangrijker was voor de functie van VP Channel, Proposition & G2M LCE of voor die van Manager Productmanagement hebben getuigen het volgende verklaard: 
       
         
           
            [naam 5] : “ Belangrijker voor de manager LCE. Ik heb volgens mij eerder gezegd dat er door degene die de functie manager LCE uitvoert op meer borden wordt geschaakt. Er zijn in die functie meer stakeholders en er wordt meer organisatiebewustzijn verwacht. Het inzicht dat nodig is om het goed te doen voor KPN is groter. Dat beschouw ik als zakelijk inzicht. ” 
         
         
           
            [naam 6] : “ Die competentie is voor de functie van manager Channel, Proposition & G2M LCE belangrijker, omdat het in die functie gaat om de doorvertaling van de marktbewegingen (wat klanten doen) en je de verantwoordelijkheid draagt over of de klanten iets bij ons kopen in de optimale samenstelling. Dat weegt veel zwaarder dan bij de functie van manager Productmanagement. ” 
         
         
           
            [naam 7] : “ Dat is voor beide functies belangrijk, maar vanwege het meerdere borden omhoog houden is het belangrijker voor de LCE-functie. ” 
         
       
       
     
     
       2.52. 
       Uit de bovenstaande verklaringen volgt dat zakelijk inzicht een vereiste was voor de functie van Manager Productmanagement, maar dat in de functie van Manager LCE meer zakelijk inzicht werd verwacht. Dat betekent dat het bewijs dat beide functies op dit punt vergelijkbaar zijn, niet is geleverd. 
       
       
         
           I.4.f	Commerciële slagkracht/inzicht 
         
       
       
     
     
       2.53. 
       Met betrekking tot de vraag of de Manager Productmanagement over commerciële slagkracht of inzicht diende te beschikken hebben getuigen het volgende verklaard: 
       
         
           
            [verzoeker] : “ Een product is alleen succesvol als het commercieel gaat vliegen. Binnen productmanagement moet je dus heel goed nadenken hoe wil je dat de klant het product gaat ervaren, hoe krijg je dit product zo goed mogelijk leverbaar aan klanten, welke USP's zijn onderscheidend, hoe integreer je het product met andere producten zodat producten elkaar versterken en klanten en geneigd zijn om meer producten af te nemen. Het implementeren en live brengen van een product is de eindverantwoordelijkheid van een productmanager, dit kan niet zonder commerciële slagkracht. In mijn rol als manager productmanagement moest ik vooral commerciële slagkracht organiseren. Dit deed ik door de innovatieprojecten te prioriteren op commerciële impact en ervoor te zorgen dat de projecten met de meeste impact als eerste werden uitgevoerd. Ik bewaakte de slagkracht door actief de keten te besturen op voortgang van commerciële projecten. Ik verbeterde de opzet en structuur van het Go2marketteam samen met mijn marketing collega om ervoor te zorgen dat projecten sneller verkocht konden worden. Ik bepaalde mede in het commercial board de commerciële prioriteiten van de zakelijke markt. Ik verhoogde de commerciële slagkracht van hardware en software door ervoor te zorgen dat dit beter georganiseerd werd. Ik nam salesteams actief mee met belangrijke innovaties of rationalisatie waardoor er minder weerstand kwam in de executie. ” 
         
         
           
            [naam 4] : “ Ja. Als je na moet denken over welk product de meeste winst oplevert en welk product ons meer kost dan dat het ons oplevert, dan heb je die vaardigheid nodig. We namen afscheid van leveranciers op basis van keuzes die [verzoeker] maakte. ” 
         
         
           
            [naam 2] : “ Ja, uiteindelijk stuurde hij een aantal product-owners aan die productmanagers in hun team hebben zitten en daarvan wordt commercieel inzicht verwacht. Er wordt verwacht dat je commercieel denkt. ” 
         
         
           
            [naam 7] : “ Commercieel inzicht is een competentie die iedereen binnen KPN nodig heeft. Dat wordt in de hogere functies van iedereen wel verwacht. Dat neemt niet weg dat de functie van manager Productmanagement was gericht op het zo aantrekkelijk mogelijk maken van een product, dus echt met de focus op het Productmanagement. ” 
         
         
           
            [naam 1] : “ Ik denk dat je inzicht moet hebben in hoe commercie werkt, maar commerciële slagkracht verwacht ik bij de verkoopafdeling van KPN. ” 
         
         
           
            [naam 5] : “ Nee, ook niet. (…) Dat is niet iets dat je van een productmanagement-rol verwacht. Dat geldt voor iedereen in die afdeling. Commerciële slagkracht ligt meer bij Sales. ”  
         
         
           
            [naam 6] : “ Niet direct. (…) Het is niet direct noodzakelijk voor het uitoefenen van de rol. Ik zie de functie manager Productmanagement meer als een operationele executierol. ” 
         
       
       
     
     
       2.54. 
       Met betrekking tot de vraag hoe de competentie ‘commercieel inzicht’ in de functie van manager Productmanagement zich verhoudt tot die competentie in de functie van Manager LCE, hebben getuigen het volgende verklaard: 
       
         
           
            [naam 5] : “ Ik denk dat de competentie commercieel inzicht niet primair een competentie is die ik bij de functie manager Productmanagement verwacht. Vanwege de commerciële activiteiten binnen de functie manager LCE waarbij feitelijk de distributiestrategie en de prijs worden bepaald, denk ik dat daar commercieel inzicht of feeling een randvoorwaardelijke eis voor de functie is. ” 
         
         
           
            [naam 6] : “ Bij de functie van manager Channel, Proposition & G2M LCE weegt die veel zwaarder. In die functie ben je verantwoordelijk voor de totale verkoopdoelstellingen van sales en het strategisch plan, inclusief de bijbehorende marge. Dat is een zwaardere verantwoordelijkheid dan innovatie en life cycle-management. (…) Die competentie is voor de functie van manager Channel, Proposition & G2M LCE belangrijker. In die functie zit de verantwoordelijkheid voor de Go2Market, dus de verantwoordelijkheid voor dat klanten geraakt worden om onze diensten af te nemen, zodat de sales-afdeling haar targets haalt. Daar vallen ook alle advertenties en campagnes onder. ” 
         
         
           
            [naam 7] : “ In de LCE-functie moet je er rekening mee houden dat je veel focus kunt leggen op het Productmanagement, maar dat heeft dan weer effect op de andere terreinen waar je in die functie verantwoordelijk voor bent. De LCE-functie is dus strategischer, want je moet meer borden hoog houden op commercieel vlak. (…) Dat  [bedoeld wordt: die competentie]  is zeker belangrijk voor de LCE-functie, juist omdat de functie erop is ingestoken om samen met sales meer producten te verkopen. Het resultaatgerichte zit daarom veel meer in die functie. Daarmee zou je zeggen dat de commerciële slagkracht in die functie erg belangrijk is. Ik neem aan dat het ook voor de functie van manager Productmanagement belangrijk is, maar daar kan ik geen toelichting op geven. ” 
         
       
       
     
     
       2.55. 
       Uit het bovenstaande blijkt dat de Manager Productmanagement over een zekere mate van commercieel inzicht diende te beschikken, maar dat die competentie veel belangrijker was voor de functie van Manager LCE. Dat betekent dat het bewijs dat beide functies op dit punt vergelijkbaar zijn, niet is geleverd. 
       
       
         
           I.4.g	Plannen en organiseren 
         
       
       
     
     
       2.56. 
       Uit de getuigenverklaringen blijkt dat voor de functie van Manager Productmanagement het vermogen om te plannen en te organiseren een vereiste was. Met betrekking tot de vraag of plannen en organiseren belangrijker was voor de functie van Manager LCE of voor de Manager Productmanagement, zijn de volgende verklaringen afgelegd: 
       
         
           
            [naam 7] : “ Dat is voor beide functies even belangrijk. Beide functies hebben de beschikking over een assistent, die voor een groot deel de agenda beheert en prioriteiten stelt voor de betreffende manager, en beide functies hebben een volle agenda. Ik zie daar geen verschil in. ” 
         
         
           
            [naam 5] : “ Ik heb ook hier eerder op gezegd dat ik het iedereen gun om goed te kunnen plannen en organiseren. Als ik een keuze moet maken, is de competentie van groter belang in de functie van manager LCE vanwege de diversiteit van de activiteiten. Dit is mijn inschatting van voor welke functie die competentie belangrijker is. Ik acht hem belangrijker in de functie van manager LCE. ” 
         
         
           
            [naam 6] : “ Die competentie is wat generieker. Ik denk dat deze competentie vanwege het lange termijn-perspectief bij de functie van manager Channel, Proposition & G2M LCE belangrijker is, maar het is wel een redelijk generieke competentie. ” 
         
       
       
     
     
       2.57. 
       Uit het bovenstaande volgt dat voor de functie van Manager Productmanagement het vermogen om te plannen en organiseren een vereiste was, in min of meer dezelfde mate als dat het geval was voor de functie van Manager LCE. Het staat daarmee vast dat beide functies vanuit het oogpunt van deze competentie vergelijkbaar zijn. 
       
       
         
           I.4.h	Organisatiebewustzijn 
         
       
       
     
     
       2.58. 
       Op de vraag of [verzoeker] in de functie van Manager Productmanagement moest beschikken over organisatiebewustzijn, hebben getuigen het volgende verklaard:  
       
         
           
            [verzoeker] : “ In een functie waarin je de spin bent in de organisatie kun je niet zonder organisatiebewustzijn. Je moet haarfijn begrijpen waar gevoeligheden zitten als het bijvoorbeeld gaat over product rationalisatie niet alleen binnen KPN maar ook binnen klanten moetje begrijpen waar de pijnpunten zitten financieel, technisch of emotioneel. Raak je bijvoorbeeld een sales target van een sales persoon. Is een bepaald product bedacht door een persoon en ga jij dat nu uitzetten, zijn kindje. ” 
         
         
           
            [naam 5] : “ Organisatiebewustzijn niet. (…) Productmanagement is bezig met het life cycle management van een product. Dat is een vrij gekaderde opdracht en organisatiebewustzijn is een competentie die ik verwacht bij mensen die op veel meer borden schaken. (…) Ik heb volgens mij eerder gezegd dat er door degene die de functie manager LCE uitvoert op meer borden wordt geschaakt. Er zijn in die functie meer stakeholders en er wordt meer organisatiebewustzijn verwacht. ” 
         
       
       
     
     
       2.59. 
       Met betrekking tot de vraag of de competentie organisatiebewustzijn belangrijker was voor de functie van VP Channel, Proposition & G2M LCE of voor die van Manager Productmanagement hebben getuigen het volgende verklaard: 
       
         
           
            [naam 6] : “ Ik denk dat die competentie voor de functie van manager Channel, Proposition & G2M LCE belangrijker is, omdat je in die functie echt moet kunnen aanvoelen wat klanten willen en hoe je de juiste doorvertaling moet maken. Deze competentie is ook deels generiek, maar wel belangrijker bij de functie van manager Channel, Proposition & G2M LCE. ” 
         
         
           
            [naam 7] : “ Dat is voor de LCE-functie belangrijker. De gevolgen voor een besluit dat je neemt op het gebied van propositie of Go2Market, heeft effect op de andere onderdelen waar je binnen die functie ook verantwoordelijk voor bent. De scope waarbinnen je opereert, is groter; niet alleen binnen de organisatie, maar ook daarbuiten. De organisatie sensitiviteit is daarmee belangrijker voor de LCE-functie dan voor de manager Productmanagement. ” 
         
       
       
     
     
       2.60. 
       Uit het bovenstaande volgt dat enige mate van organisatiebewustzijn voor de functie van Manager Productmanagement mogelijk wel vereist was, maar dat deze competentie voor de functie van Manager LCE belangrijker was. Dat betekent dat het bewijs dat beide functies op dit punt vergelijkbaar zijn, niet is geleverd. 
       
       
         
           I.4.i	Strategische mindset/slagkracht 
         
       
       
     
     
       2.61. 
       Met betrekking tot de vraag of strategische mindset, strategische slagkracht, strategievorming en visie en/of vermogen om strategisch te denken een vereiste waren voor de functie van Manager Productmanagement, hebben getuigen het volgende verklaard: 
       
         
           
            [verzoeker] : “ Ja dit blijkt uit de manier waarop ik organiseer, plannen opbouw en executeer. De plannen hebben samenhang, zijn wel overwogen en hebben zeer veel impact. Ook tijdens de executie bleef ik alle belangen afwegen en strategisch schakelen tussen de verschillende belangen. Bijvoorbeeld iets minder snel live, maar met een beter product op de markt komen. In de rollen Talk and vision, MCK traject, Rationalisatie plan, Product house plan, Innovatie roadmap en SIB board rollen werd vanuit een visie gewerkt naar strategische plan, met tactische besturing en operationele milestones. ” 
         
         
           
            [naam 4] : “ Ja. Als je een keuze moet maken over welke producten je als KPN gaat voeren in de markt, dan moet je dat naar mijn mening hebben. (…) Ja. Hij was degene die de visie ontwikkelde op alles rondom de producten in de markt. Hij ging in gesprek met mensen van sales, portfolio en de productmensen over wat er vooral op de lange termijn verstandig was om in de markt te zetten. Het ging om hele grote aanbestedingen die zo complex zijn dat ik het niet kan reproduceren. ” 
         
         
           
            [naam 1] : “ Het strekt altijd tot aanbeveling als je die kennis en kunde hebt, in het algemeen en dus ook in deze functie. (…) Het gaat over de ontwikkeling van het portfolio en de investering in netwerken, ook op middellange en lange termijn. ” 
         
         
           
            [naam 2] : “ [verzoeker] stuurde product-owners aan van wie wordt verwacht dat zij ook een visie hebben, dus dan moet de manager ook een visie hebben. Dat helpt wel. ” 
         
         
           
            [naam 5] : “ Nee. Productmanagement is een uitvoerende functie. Ik hoor u vragen waarom dat zo is. Omdat de “wat”-vraag, die gaat over visie en strategie, door portfoliomanagement wordt beantwoord en de vraag of opdracht om iets uit te gaan voeren vervolgens bij Productmanagement wordt neergelegd. Het is dus meer een uitvoerende taak. ” 
         
         
           
            [naam 6] : “ Dat is niet direct noodzakelijk. Ik hoor u vragen waarom niet. Omdat ik denk dat het een veel operationelere rol is. ” 
         
         
           
            [naam 7] : “ Ik denk dat het wel prettig zou zijn als de manager Productmanagement deze vaardigheid ook zou hebben, maar het is niet essentieel voor het uitvoeren van de functie. ” 
         
       
       
     
     
       2.62. 
       Met betrekking tot de vraag hoe belangrijk de genoemde competenties waren voor de functie van Manager Productmanagement in vergelijking met de functie van Manager LCE, hebben getuigen het volgende verklaard: 
       
         
           
            [naam 5] : “ Ook hier geldt dat ik denk dat ik bij een eerdere vraag heb aangegeven dat de manager Productmanagement in mijn visie een wat meer uitvoerende, interne en technische rol betreft, waarbij ik niet primair strategische visievorming als competentie verwacht. Bij de functie van manager LCE is de competentie zeer van belang, omdat juist op basis van marktontwikkelingen en gesprekken met analisten om die marktontwikkelingen te duiden een nieuw portfolio moet worden bepaald en gemaakt en dat ook nog in het kader van portfoliovermindering. Dat is zeer strategisch voor KPN. ” 
         
         
           
            [naam 6] : “ In de functie van manager Channel, Proposition & G2M LCE is dat één van de kernonderdelen van de rol en bij de functie van manager Productmanagement niet. De functie van manager Channel, Proposition & G2M LCE behelst het vertalen van de marktbeweging en technologische ontwikkeling naar de producten van KPN op de middellange en lange termijn, terwijl de functie van manager Productmanagement het ontwikkelen en onderhouden van diensten inhoudt.  (…)  Ik hoor u vragen of de competentie strategische mindset in mijn visie belangrijker is voor de functie van manager Channel, Proposition & G2M LCE of voor de manager Productmanagement of voor beide even (on)belangrijk. Die is bij de functie van manager Channel, Proposition & G2M LCE belangrijker. Het op de lange termijn vertalen van wat we buiten zien naar wat we binnen moeten doen, is bij de functie van manager Channel, Proposition & G2M LCE belangrijker. ” 
         
         
           
            [naam 7] : “ De LCE-functie is een heel extern gerichte functie, dus voor de visievorming in die functie is een belangrijke pijler waar de markt heen gaat. Mede daarop moet je in die functie je visie vormen. Als je gaat kijken naar de functie van manager Productmanagement, dan is dat een intern gerichte functie. De visievorming binnen die functie ziet dus op de productas: welke producten worden belangrijk en welke producten gaan we uitfaseren. Dit hangt dus ook weer samen met de interne/externe focus van beide functies. Dit is voor strategievorming niet anders dan voor visie; dat is gelijk. (…) Vanwege de externe activiteiten van de LCE-functie is een strategische mindset essentieel. ” 
         
       
       
     
     
       2.63. 
       De verklaringen van getuigen met betrekking tot de vraag of strategische mindset vereist was voor de functie van Manager Productmanagement, zijn niet eensluidend. Uit de verklaring van de getuige [naam 4] blijkt dat zij van mening was dat die competentie wel vereist was voor de functie van Manager Productmanagement. Volgens zijn eigen verklaring beschikte [verzoeker] over visie en vermogen om strategisch te denken, maar uit die verklaring kan niet worden afgeleid dat dit ook een functievereiste was. Ook uit de verklaringen van [naam 1] (“ het strekt altijd tot aanbeveling als je die kennis en kunde hebt … ”) en [naam 2] (“ het helpt wel ”) blijkt niet duidelijk dat deze competentie een functievereiste was. Volgens de verklaringen van de getuigen [naam 5] , [naam 6] en [naam 7] was deze competentie niet vereist voor de functie van Manager Productmanagement.  
       
     
     
       2.64. 
       Voor zover deze competentie wel een vereiste voor de functie van Manager Productmanagement zou zijn, blijkt uit de verklaringen van de getuigen [naam 5] , [naam 6] en [naam 7] dat deze competentie in ieder geval voor de functie van Manager LCE (veel) belangrijker was dan voor de functie van Manager Productmanagement. 
       
     
     
       2.65. 
       Het bovenstaande leidt de kantonrechter tot het oordeel dat niet bewezen is dat beide functies op dit punt vergelijkbaar zijn. 
       
       
         
           I.4.j	“Outside-in denken” 
         
       
       
     
     
       2.66. 
       Onder “outside-in denken” moet, naar de kantonrechter begrijpt, in dit verband worden verstaan het kijken vanuit de markt naar KPN. Met betrekking tot de vraag of het vermogen tot outside-in denken vereist was voor de functie van Manager Productmanagement, hebben getuigen het volgende verklaard: 
       
         
           
            [verzoeker] : “ De reden waarom [naam 1] en ik veel buiten KPN met leveranciers, concurrenten, adviseurs, startups etc spraken was om nieuwe ideeën op te doen die KPN konden helpen in de toekomst en om perspectieven van buiten KPN op te doen. Ik ging zelf ook heel regelmatig met grote klanten in gesprek om te begrijpen hoe zij KPN producten gebruikten in hun businessprocessen en waar wij het verschil konden maken in hun keten. Ik ben gevraagd voor het MCK traject omdat ik niet binnen bestaande denkkaders denk en daardoor komt met ideeën die innovatief zijn. Bijvoorbeeld het Topsportklimaat is ook een outside in idee. Ik heb samen met de chapter coaches onderzocht waarom topsportteams succesvol zijn. Zo hebben we bijvoorbeeld een topschaats coach gevraagd wat hij deed om succesvol te zijn met zijn team. We hebben deze learnings proberen door te vertalen in het productmanagementteam. In de productorganisatie stond de klant voorop, dit blijkt uit de KPI’s. Door de klant voorop te stellen dwing je jezelf om niet vanuit jouw KPN perspectief, maar vanuit klantperspectief naar je eigen handelen te kijken. ” 
         
         
           
            [naam 4] : “ Ik denk dat dat betekent van buiten de organisatie naar binnen kijken, dus de marktontwikkeling. Wat hebben bedrijven in de markt nu en in de toekomst nodig. [verzoeker] moest dat hebben, omdat je producten ontwikkelt voor de markt die duurzamer zijn dan nu of volgende week en die in de toekomst nodig zijn voor klanten. En wat goed is voor KPN. ” 
         
         
           
            [naam 1] : “ Ik denk dat het voor elk bedrijf dat in transformatie altijd goed is als mensen outside-in kunnen denken en dat zij weten wat er in het bedrijf gebeurt. Ik hoor [verzoeker] vragen of outside-in denken echt een belangrijk onderdeel van de functie van manager Productmanagement was. Ik denk dat het een belangrijke eigenschap is voor elke functie, dus ook voor deze functie. ” 
         
         
           
            [naam 2] : “ Ja, dat draagt bij, omdat je vanuit de klant naar KPN moet kijken. ” 
         
         
           
            [naam 5] : “ Nee, dat vind ik geen competentie die ik verwacht bij Productmanagement. Ik hoor u vragen waarom. Omdat de samenstelling van het portfolio een ander vakgebied is. Dat wordt door portfoliomanagement gedaan. Die afdeling heeft juist die outside in-benadering. Aan het einde van hun beslistraject wordt een opdracht aan Productmanagement gegeven. ” 
         
         
           
            [naam 6] : “ Niet direct. Het is een veel meer interne, operationele rol. ” 
         
       
       
     
     
       2.67. 
       Ook voor wat betreft deze competentie lopen de verklaringen van getuigen uiteen. Uit de verklaring van [verzoeker] kan worden afgeleid dat hij meent dat deze competentie vereist was voor de functie van Manager Productmanagement. Dit wordt onderschreven door de verklaringen van de getuigen [naam 4] en [naam 2] . De getuige [naam 1] heeft verklaard dat deze competentie voor elke functie belangrijk is en de getuigen [naam 5] en [naam 6] hebben verklaard dat deze competentie niet, of niet direct, vereist was voor de functie van Manager Productmanagement. 
       
     
     
       2.68. 
       De verklaringen tegen elkaar afwegende komt de kantonrechter tot het oordeel dat niet bewezen is dat de functie van Manager Productmanagement en die van Manager LCE vanuit het oogpunt “outside-in denken” met elkaar vergelijkbaar zijn.  
       
       
         
           I.4.k	Stakeholder management 
         
       
       
     
     
       2.69. 
       Met betrekking tot de vraag of de competentie “stakeholder management” een vereiste was voor de functie van Manager Productmanagement, hebben getuigen het volgende verklaard: 
       - [verzoeker] : “ Rationalisatie plan, Product house plan, Innovatie roadmap waren allemaal strategische trajecten met enorme impact op de bestaande manier van werken. Het goed meenemen van het Commercieel board, het ZM LT, de RVB, Klanten en belangrijke key spelers in de organisatie was iets waar [naam 1] en ik vaak samen optrokken. Bij verandering is het moeilijk om alle kikkers in de kruiwagen te houden zoals wij dat noemden, je bent dus continu bezig met je stakeholders goed geïnformeerd te houden en te zoeken naar gezamenlijke belangen zodat de stakeholder ook actief gaan meehelpen. Als je niet top down dingen er doorheen wilt duwen is de enige andere manier, als je tempo wilt maken, je stakeholder enthousiasmeren, draagvlak creëren en stimuleren om mee te doen. Dit blijkt uit de vele presentaties die ik heb gegeven in de organisatie, de 1-1 gesprekken die ik heb gevoerd, de brainstormsessies die ik heb georganiseerd, de methodes van besluitvorming die ik organiseerde waarin iedereen input kon leveren en veel mensen zich gehoord voelden en de medewerkers het gevoel hadden dat we samen het besluit hadden genomen. ” 
       
         
           
            [naam 4] : “ Ja. Het was nodig dat [verzoeker] goede contacten onderhield met interne stakeholders, zoals sales. Aan de andere kant moest het contact met de voorzijde (externe leveranciers) goed worden onderhouden, zodat we aan de achterzijde (intern) de juiste producten ontwikkelden. ” 
         
         
           
            [naam 2] : “ Ja, want we maakten onderdeel uit van het ecosysteem van KPN Zakelijke Markt en dan hoort dit er ook bij. Het ecosysteem zijn deelnemingen van KPN Zakelijke Markt, waaronder routIT. ” 
         
         
           
            [naam 1] : “ Ik weet niet of dat een noodzakelijke voorwaarde is. Ik hoor [verzoeker] vragen of de functie manager Productmanagement een “spin in het web” was, kortom of er veel stakeholders waren. Ja, ik denk dat ik dat in mijn eerdere beantwoording van de vragen al heb aangegeven. Je bent een schakelpunt als manager Productmanagement en ik denk dat dat ook in alle functiebeschrijvingen enzovoort staat. ” 
         
         
           
            [naam 5] : “ Nee. Daarvoor geldt hetzelfde als bij organisatiebewustzijn. Dat komt een beetje met elkaar overeen, vind ik. Productmanagement en daarmee ook de afdeling is een uitvoerende functie en hoeft geen spin in het web van KPN te zijn. ” 
         
         
           
            [naam 6] : “ Niet direct. (…) Ik denk dat het belangrijker is om operationele daadkracht te hebben, gericht op executie. ” 
         
       
       
     
     
       2.70. 
       In het intakeformulier met betrekking tot de functie-evaluatie voor de functie van Manager Productmanagement, dat door KPN als productie 8 in het geding is gebracht, is als een van de “ bijzondere uitdagingen waarvoor de functie wordt gesteld ” genoemd “[ v ] eel stakeholders te managen: BO, NIO, S&I, Sales, RVB, CCLT, OLT en deelnemingen ”. De bovengenoemde getuigenverklaringen wijzen er in overwegende mate op dat het vermogen tot stakeholder management een vereiste was voor de functie van Manager Productmanagement. 
       
     
     
       2.71. 
       Uit het bovenstaande volgt dat de functie van Manager Productmanagement en die van Manager LCE vanuit het oogpunt van stakeholder management vergelijkbaar waren. 
       
       
         
           I.4.l	Technologische deskundigheid 
         
       
       
     
     
       2.72. 
       Met betrekking tot de vraag of technologische deskundigheid een vereiste was voor de functie van Manager Productmanagement hebben getuigen het volgende verklaard: 
       
         
           
            [verzoeker] : “ In mijn functie was technologische deskundigheid op IT en Telecom infra zeer wenselijk, omdat er vele technologische keuzes gemaakt moesten worden. Mijn toegevoegde waarde was het geheel overzien en technologische keuzes over producten heen maken. Door mijn deskundigheid was ik in staat om met oplossingen te komen die niet uit de projectteams kwamen. Het opnieuw opbouwen van de producten in een nieuwe leverstraat wat onderdeel was van het ECO systeem. Dit zorgde voor grote technologische uitdagingen. Door mijn technische kennis was ik in staat om deze uitdagingen te overzien en de teams te helpen de juiste keuzes te maken. ” 
         
         
           
            [naam 4] : “ Ja. Aangezien er productspecificaties door productmanagers moesten worden opgesteld, moet je iets dieper de technologie in om te kunnen begrijpen wat de klant van KPN uiteindelijk nodig heeft. ” 
         
         
           
            [naam 2] : “ In mijn ogen hoeft dat niet perse. Het helpt wel, maar het is niet noodzakelijk. ” 
         
         
           
            [naam 5] : “ Ja, zou ik zeggen. Vanwege de technische aard van de producten is dat wel een competentie die ik terug zou zien in Productmanagement. Als het gaat over de oriëntatie op nieuwe technologieën, dan niet. Dat ligt meer bij de afdeling portfoliomanagement. ” 
         
         
           
            [naam 6] : “ Ik denk dat dat voor iedereen binnen KPN geldt, dat dat noodzakelijk is. ” 
         
       
       Ook de getuige [naam 1] heeft verklaard dat technologische deskundigheid een vereiste was. 
       
     
     
       2.73. 
       Op grond van het bovenstaande moet worden aangenomen dat technologische deskundigheid een vereiste was voor de functie van Manager Productmanagement en dat die functie vanuit dat oogpunt vergelijkbaar was met die van Manager LCE. 
       
       
       
         
           I.4.m	Vertrouwen/empowerment van medewerkers 
         
       
       
     
     
       2.74. 
       Met betrekking tot de vraag, of het vermogen om het vertrouwen van medewerkers te winnen en om de medewerkers een gevoel van  empowerment  te geven, een vereiste was voor de functie van Manager Productmanagement hebben getuigen het volgende verklaard: 
       
         
           
            [naam 4] : “ Dat moest zeker, want de productmanagers moesten heel hard werken om veel werk te doen. Dat doen ze alleen als ze gemotiveerd zijn om dat in een team samen voor en met elkaar te doen. ” 
         
         
           
            [naam 1] : “ Ja. Dat heeft alles met de transformatie te maken en met de reden dat wij die chapter coaches hebben neergezet. Het ging over “het wat” we met KPN Zakelijke Markt wilden bereiken en ook “het hoe” we dat wilden doen. ” 
         
         
           
            [naam 2] : “ Ja, dat draagt als manager altijd bij. Uiteindelijk wil je gemotiveerde, productieve medewerkers hebben. ” 
         
         
           
            [naam 5] : “ Ik denk dat iedereen die in een organisatie met veel mensen werkt en op een bepaalde manier leiding geeft, die competentie tot op zekere hoogte zou moeten hebben. ” 
         
         
           
            [naam 6] : “ Dat is ook algemeen en dat geldt voor iedere manager. Dat is een generieke eigenschap. ” 
         
       
       
     
     
       2.75. 
       Uit het bovenstaande blijkt dat de genoemde competentie vereist was voor de functie van Manager Productmanagement en dat die functie vanuit dat oogpunt vergelijkbaar was met de functie van Manager LCE. Uit de verklaringen blijkt echter ook dat dit een competentie is die tot op zekere hoogte vereist is voor elke leidinggevende functie. 
       
       
         
           I.5	Oordeel met betrekking tot de uitwisselbaarheid 
         
       
       
     
     
       2.76. 
       De kantonrechter is van oordeel dat [verzoeker] er niet in is geslaagd te bewijzen dat de functies van Manager Productmanagement en van Manager LCE als uitwisselbaar kunnen worden beschouwd. De kantonrechter komt tot dat oordeel op de volgende gronden.  
       
     
     
       2.77. 
       In het tussenvonnis is overwogen dat vermoed wordt dat beide functies voor wat betreft het niveau van de functie en de bij de functie behorende beloning gelijkwaardig zijn. Onder 2.4 hiervoor is vastgesteld dat de beide functies beide van structurele aard zijn. Na bewijslevering is komen vast te staan dat beide functies vergelijkbaar zijn voor zover het betreft de volgende kennis, vaardigheden en competenties: 
       
         
           plannen en organiseren; 
         
         
           stakeholder management; 
         
         
           het vermogen om het vertrouwen van medewerkers te winnen en om de medewerkers een gevoel van empowerment te geven; 
         
         
           technologische deskundigheid. 
         
       
       
     
     
       2.78. 
       Daar staat tegenover dat [verzoeker] er niet in is geslaagd te bewijzen dat de functies voor wat betreft de inhoud vergelijkbaar zijn. Ook heeft hij niet bewezen dat beide functies vergelijkbaar zijn voor wat betreft de volgende kennis, vaardigheden en competenties:  
       
         
           senior managementervaring; 
         
         
           bestuurlijke ervaring in marketing en productontwikkeling; 
         
         
           
             C-suite level exposure  naar LCE klanten; 
         
         
           relatienetwerk bij leveranciers en partners van KPN; 
         
         
           
             business acumen ; 
         
         
           commerciële slagkracht / commercieel inzicht; 
         
         
           organisatiebewustzijn; 
         
         
           strategische mindset /slagkracht; 
         
         
           “outside-in denken”.  
         
       
       
     
     
       2.79. 
       In het licht van het bovenstaande, in onderlinge samenhang bezien, heeft [verzoeker] niet bewezen dat beide functies kunnen worden geacht uitwisselbaar te zijn. Daarbij speelt mede een rol dat de eerste drie competenties genoemd onder 2.77 nogal generieke vaardigheden zijn, die in elke leidinggevende functie in meer of mindere mate van belang zullen zijn. Voor de beoordeling van de al dan niet vergelijkbaarheid van beide functies leggen die vaardigheden daarom minder gewicht in de schaal. 
       
       
         II.  Herplaatsingsverplichting 
       
       
       
         
           II.1	Geen verplichting tot herplaatsing in de functie van Manager LCE 
         
       
       
     
     
       2.80. 
       In artikel 7:669 lid 1 BW is bepaald dat de werkgever de arbeidsovereenkomst kan opzeggen indien daar een redelijke grond voor is en herplaatsing van de werknemer binnen een redelijke termijn, al dan niet met behulp van scholing, in een andere passende functie niet mogelijk is of niet in de rede ligt.  
       
     
     
       2.81. 
       Het komen tot herplaatsing is een gezamenlijke verantwoordelijkheid van werkgever en werknemer. De werkgever moet actief onderzoeken of herplaatsing van de werknemer mogelijk is. Van de werknemer wordt verwacht dat hij zich, al naargelang zijn mogelijkheden, inspant om een andere passende functie te vinden en dat hij zelf solliciteert op een vacature voor een passende functie (vgl. Uitvoeringsregels UWV Ontslag om bedrijfseconomische redenen, september 2020, pp. 80-81). 
       
     
     
       2.82. 
       KPN stelt dat [verzoeker] niet voor herplaatsing in de functie van Manager LCE in aanmerking is gekomen, onder meer omdat hij geen enkele interesse in die functie heeft getoond en niet naar die functie heeft gesolliciteerd nadat die vacant was gesteld.  
       
     
     
       2.83. 
       
        [verzoeker] stelt dat hij voortdurend zijn belangstelling kenbaar heeft gemaakt voor de functie van Manager LCE, maar dat solliciteren voor [verzoeker] geen enkele zin had, omdat KPN reeds eind november 2018 zou hebben besloten om niet [verzoeker] te benoemen in de nieuwe functie van Manager LCE, maar [naam 6] . Ook stelt [verzoeker] dat KPN de functie van Manager LCE niet vacant heeft gesteld, maar eind november 2018 en in ieder geval per 1 april 2019 aan [naam 6] heeft toebedacht. 
       
     
     
       2.84. 
       De kantonrechter is van oordeel dat [verzoeker] zich onvoldoende heeft ingespannen voor een eventuele herplaatsing in de functie van Manager LCE, om de volgende redenen. 
       
     
     
       2.85. 
       
         Op 28 november 2018 heeft [verzoeker] een gesprek gevoerd met [naam 5] over de tweede reorganisatie. [verzoeker] heeft de inhoud van dat gesprek bevestigd bij e-mail van 5 december 2018 en [naam 5] heeft daarop gereageerd bij e-mail van 12 december 2018; die e-mailwisseling is door KPN als bijlage 12 in het geding gebracht. In zijn e-mail van 5 december 2018 stelt [verzoeker] onder meer het volgende: 
         “ Bij de inrichting van de marketing afdeling kies jij ervoor om portfolio en productmanagement in elkaar te schuiven. Dit heeft als gevolg dat er twee gegadigden zijn voor de functie ( [naam 6]    en [verzoeker]    ). Jij hebt aangegeven dat jij voor [naam 6] kiest en dat je binnen Marketing geen andere rol voor mij ziet. 
         
           Je hebt aangegeven dat KPN mij graag wil behouden en dat ik zelf in gesprek kan over een nieuwe rol binnen KPN en dat jij bereid bent om mij hierin te helpen. 
         
         
           Mijn reactie op jouw mededeling was: "het is jouw keuze en volgens mij moet ik die respecteren". ” 
         In zijn reactie heeft [naam 5] onder meer het volgende gesteld: 
         “ Ik ben nog druk bezig om de nieuwe B2B Marketing organisatie in te richten en ik zie dat er teams en eventueel functies in elkaar worden geschoven. Voor nu heb ik de keuze gemaakt om [naam 6]    te vragen om me te helpen bij deze inrichting. Voor nu is hij benoemd als "trekker", maar wat dit op termijn betekent voor functies en rollen daar kan ik nu nog niets over zeggen. Dat zal op termijn helder worden en worden beschreven in een adviesaanvraag inclusief de personele consequenties. De verwachting is wel dat er minder managementplekken terugkomen binnen B2B. ”. 
         Onder “trekker” wordt in dit verband verstaan een manager die zich in het kader van de voorbereiding van een reorganisatie bezighoudt met de detail-inrichting van een bepaald deel van de nieuwe organisatie.  
       
       
     
     
       2.86. 
       De OR-adviesaanvraag voor de tweede reorganisatie was op het moment dat het bovengenoemde gesprek plaatsvond nog in wording en zou pas op 11 februari 2019 worden ingediend; het besluit tot het uitvoeren van de reorganisatie werd, na positief advies van de OR, op 22 maart 2019 genomen. Daaruit blijkt reeds dat [naam 6] niet reeds eind november 2018 kan zijn benoemd in de functie van Manager LCE. Gelet op de bovengenoemde e-mail van [naam 5] van 12 december 2018 moet dat [verzoeker] duidelijk zijn geweest. 
       
     
     
       2.87. 
       Uit een verklaring van [naam 12] , destijds Director Zakelijke Markt bij KPN, die KPN als bijlage 17 in het geding heeft gebracht, blijkt dat [verzoeker] haar in een gesprek in maart 2019 heeft medegedeeld dat hij geen enkele functie in de Marketing-organisatie ambieerde. Ook daaruit mocht KPN afleiden dat [verzoeker] op dat moment niet geïnteresseerd was in de functie van Manager LCE, die immers - zoals [verzoeker] ook wist - deel zou gaan uitmaken van de Marketing-organisatie. 
       
     
     
       2.88. 
       De stelling van KPN dat de functie van Manager LCE vóór 1 april 2019 vacant is gesteld, wordt onderschreven door de verklaringen van [naam 5] en [naam 7] tijdens het getuigenverhoor. Nu de betwisting door [verzoeker] niet is onderbouwd, staat, mede in het licht van deze verklaringen, voor de kantonrechter vast dat de functie vacant is gesteld en dat [verzoeker] de gelegenheid heeft gehad te solliciteren. Ook staat vast dat [verzoeker] van die gelegenheid geen gebruik heeft gemaakt. 
       
     
     
       2.89. 
       Pas na 1 april 2019, toen [naam 6] al was geplaatst in de functie van manager LCE en die functie niet langer vacant was, heeft [verzoeker] zich tegenover KPN op het standpunt gesteld dat hij in die functie had moeten worden herplaatst. 
       
     
     
       2.90. 
       Nu vast staat dat [verzoeker] pas interesse heeft getoond in de functie van Manager LCE nadat de vacature voor die functie al vervuld was en hij zich ook overigens niet tijdig heeft ingespannen om voor die functie in aanmerking te komen, behoeven de overige stellingen van partijen met betrekking tot de vraag of het mogelijk was en in de rede lag om [verzoeker] in die functie te herplaatsen geen bespreking. 
       
       
         
           II.2	KPN heeft zich ook anderszins voldoende ingespannen voor herplaatsing 
         
       
       
     
     
       2.91. 
       KPN heeft met betrekking tot de door haar verrichte herplaatsingsinspanningen onder meer het volgende gesteld. Binnen KPN komen niet vaak functies op het niveau van [verzoeker] (PAO B) vacant; op dat niveau bevindt zich slechts 0,53% van de KPN-populatie. Hierdoor was het aantal passende vacante functies voor [verzoeker] zeer beperkt. KPN heeft bij haar herplaatsingsinspanningen ook alle vacante arbeidsplaatsen binnen de ondernemingen behorend tot het KPN-concern betrokken. Met [verzoeker] zijn doorlopend op het hoogste managementniveau gesprekken gevoerd over zijn ambities en mogelijke herplaatsing. Voor 1 april 2019 zijn hem twee functies binnen de Marketing-organisatie aangeboden, namelijk de functie van ZM Access Strateeg en de functie van Manager Migratie en Rationalisatie. Verder is met [verzoeker] gesproken over een functie van Programma Manager binnen het Transformation Office. Tijdens de UWV-procedure, in juli 2019, is [verzoeker] de functie van VP Products, Process & Advisory aangeboden. [verzoeker] heeft alle beschikbare mogelijkheden afgewezen. 
       
     
     
       2.92. 
       
        [verzoeker] stelt dat nergens uit blijkt dat KPN zich enige concrete inspanningen heeft getroost om te proberen [verzoeker] te herplaatsen. Volgens hem heeft KPN voornamelijk gezocht binnen Zakelijke Markt, binnen andere segmenten waar geen vacatures voorhanden waren en naar functies met een lager PAO-niveau. 
       
     
     
       2.93. 
       De kantonrechter is van oordeel dat KPN zich voldoende heeft ingespannen om te komen tot herplaatsing van [verzoeker] in een andere passende functie, op de volgende gronden. KPN heeft haar stellingen, dat met [verzoeker] meermaals op het hoogste managementniveau is gesproken over mogelijke herplaatsing en dat de genoemde functies aan [verzoeker] zijn aangeboden of met hem zijn besproken, onderbouwd met correspondentie en verklaringen van onder anderen [naam 5] en [naam 12] . [verzoeker] heeft zijn betwisting niet onderbouwd. Ook heeft [verzoeker] , afgezien van hetgeen hij naar voren heeft gebracht over de functie van Manager LCE, geen enkele concrete functie genoemd die KPN hem onthouden zou hebben. 
       
       
         III.  Afwijzing verzoeken 
       
       
     
     
       2.94. 
       Uit het bovenstaande volgt dat de opzegging van de arbeidsovereenkomst van [verzoeker] in overeenstemming met artikel 7:669 lid 1 en lid 3 onder a BW heeft plaatsgevonden. Dit betekent dat er geen grond is om KPN te veroordelen de arbeidsovereenkomst te herstellen of om aan [verzoeker] een billijke vergoeding ten laste van KPN toe te kennen. Zowel het primaire als het subsidiaire verzoek van [verzoeker] zullen daarom worden afgewezen. 
       
       
         IV.  Proceskosten 
       
       
     
     
       2.95. 
       
        [verzoeker] zal, als de in het ongelijk gestelde partij, in de kosten van de procedure worden veroordeeld. Gelet op de complexiteit van de zaak, de hoeveelheid gewisselde processtukken, het aantal mondelinge behandelingen en het aantal zittingen waarop getuigen zijn gehoord, begroot de kantonrechter de aan de zijde van KPN gevallen proceskosten in redelijkheid op een bedrag van € 7.500,- aan salaris voor haar gemachtigden. De proceskostenveroordeling zal, zoals verzocht, uitvoerbaar bij voorraad worden verklaard. 
       
       
         V.  Voorwaardelijk tegenverzoek van KPN 
       
       
     
     
       2.96. 
       Nu het verzoek van [verzoeker] zal worden afgewezen, is de voorwaarde waaronder het voorwaardelijk tegenverzoek van KPN is ingesteld niet vervuld en komt de kantonrechter aan de beoordeling van dat tegenverzoek niet toe. Een proceskostenveroordeling zal daarom achterwege blijven. 
       
     
   
   
     
       3.  De beslissing 
     
     
       De kantonrechter: 
     
     
     
       3.1. 
       wijst het door [verzoeker] verzochte af; 
       
     
     
       3.2. 
       veroordeelt [verzoeker] in de proceskosten, die de kantonrechter aan de kant van KPN tot en met vandaag vaststelt op € 7.500,00; 
       
     
     
       3.3. 
       verklaart deze beschikking voor wat betreft deze procesveroordeling uitvoerbaar bij voorraad. 
       
       
         Deze beschikking is gegeven door mr. A.J.L.M. van der Wildt en in het openbaar uitgesproken. 
         
           [933/33179/52890]