Đánh giá hiệu suất

Đánh giá hiệu suất, còn được gọi là thảo luận phát triển hoặc đánh giá nhân viên là phương pháp mà hiệu suất công việc của nhân viên được ghi lại và đánh giá. Đánh giá hiệu suất là một phần của sự phát triển nghề nghiệp và bao gồm các đánh giá thường xuyên về hiệu suất của nhân viên trong các tổ chức.

Những đặc điểm chính
Đánh giá hiệu suất là một quy trình có hệ thống, chung và định kỳ nhằm đánh giá hiệu suất và năng suất công việc của một nhân viên liên quan đến các tiêu chí và mục tiêu tổ chức được thiết lập trước. Các khía cạnh khác của từng nhân viên cũng được xem xét, chẳng hạn như hành vi công dân tổ chức, thành tích, tiềm năng cải thiện trong tương lai, điểm mạnh và điểm yếu, v.v...

Để thu thập dữ liệu PA, có ba phương pháp chính: sản xuất khách quan, nhân sự và đánh giá phán đoán. Đánh giá phán đoán được sử dụng phổ biến nhất với nhiều phương pháp đánh giá lớn. Trong lịch sử, PA đã được tiến hành hàng năm (thẩm định chu kỳ dài); tuy nhiên, nhiều công ty đang chuyển sang các chu kỳ ngắn hơn (sáu tháng một lần, mỗi quý) và một số công ty đã chuyển sang PA chu kỳ ngắn (hàng tuần, hai tuần một lần). Cuộc phỏng vấn có thể hoạt động như "cung cấp phản hồi cho nhân viên, tư vấn và phát triển nhân viên, truyền đạt và thảo luận về bồi thường, tình trạng công việc hoặc quyết định kỷ luật".

Các hệ thống quản lý hiệu suất được sử dụng "để quản lý và sắp xếp" tất cả các tài nguyên của tổ chức để đạt được hiệu suất cao nhất có thể.

Một số ứng dụng của PA là bồi thường, cải thiện hiệu suất, khuyến mãi, chấm dứt, xác nhận thử nghiệm, v.v. Mặc dù có nhiều lợi ích tiềm năng của PA, nhưng cũng có một số nhược điểm tiềm năng. Ví dụ, PA có thể giúp tạo điều kiện giao tiếp quản lý-nhân viên; tuy nhiên, PA có thể dẫn đến các vấn đề pháp lý nếu không được thực thi một cách thích hợp, vì nhiều nhân viên có xu hướng không hài lòng với quy trình PA. PA được tạo ra và được xác định là hữu ích ở Hoa Kỳ không nhất thiết có thể được chuyển giao đa văn hóa.

Ứng dụng kết quả
Một lý do trung tâm cho việc sử dụng các đánh giá hiệu suất (PA) là cải thiện hiệu suất ("ban đầu ở cấp độ của từng nhân viên, và cuối cùng ở cấp độ của tổ chức"). PA cũng có thể được sử dụng để hỗ trợ động lực làm việc thông qua việc sử dụng các hệ thống khen thưởng. Hơn nữa, PA có thể có lợi cho hiệu quả của một tổ chức.

Những lợi ích tiềm năng khác bao gồm:

Tạo thuận lợi cho giao tiếp: giao tiếp trong các tổ chức được coi là một chức năng thiết yếu của động lực của người lao động. Các yếu tố như vậy tiêu thụ năng lượng tâm lý có thể làm giảm hiệu suất công việc và khiến người lao động đánh mất mục tiêu của tổ chức.
Thiết lập mục tiêu và củng cố hiệu suất mong muốn: các tổ chức thấy hiệu quả để phù hợp với mục tiêu và hiệu suất của từng công nhân với mục tiêu của tổ chức. Sự hợp tác cũng có thể thuận lợi bằng cách dẫn đến sự chấp nhận của nhân viên và sự hài lòng về kết quả thẩm định.
Cải thiện hiệu suất: PA được xây dựng tốt có thể là công cụ có giá trị để giao tiếp với nhân viên liên quan đến hiệu suất công việc của họ phù hợp với kỳ vọng của tổ chức. Người ta đã lập luận rằng để các PA thực sự có hiệu quả, các cơ hội sau thẩm định để đào tạo và phát triển trong các lĩnh vực có vấn đề, như được xác định bởi thẩm định, phải được cung cấp. PA đặc biệt có thể là công cụ để xác định nhu cầu đào tạo của nhân viên mới. Một số học giả và học viên tin rằng việc sử dụng PA là không cần thiết nếu có sự quản lý chất lượng toàn diện. Đánh giá hiệu suất truyền thống thường dựa trên nhận thức của người quản lý hoặc người giám sát về hiệu suất của nhân viên và nhân viên được đánh giá chủ quan thay vì khách quan. Do đó, đánh giá có thể bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố phi hiệu suất như 'khả năng thích ứng' của nhân viên, định kiến cá nhân, dễ quản lý và/hoặc những sai lầm hoặc thành công trước đó. Thay vào đó, các đánh giá nên dựa trên các hành vi và kết quả có thể đo lường được hỗ trợ dữ liệu trong phạm vi kiểm soát của người thực hiện.
Nhận thức tiêu cực: "Khá thường xuyên, các cá nhân có nhận thức tiêu cực về PA".
Lỗi: Đánh giá hiệu suất phải cung cấp xếp hạng chính xác và phù hợp về hiệu suất của nhân viên so với tiêu chí / mục tiêu được thiết lập trước (nghĩa là kỳ vọng của tổ chức). Tuy nhiên, các giám sát viên đôi khi sẽ đánh giá nhân viên thuận lợi hơn so với hiệu suất thực sự của họ để làm hài lòng nhân viên và tránh xung đột.
Các vấn đề pháp lý: khi các PA không được thực hiện một cách thích hợp, các vấn đề pháp lý có thể khiến tổ chức gặp rủi ro. Hơn nữa, các mục tiêu hiệu suất đầy thách thức có thể cản trở nhân viên Khả năng thu nhận kiến thức và kỹ năng cần thiết.

Sự đối lập
Không phải ai cũng ủng hộ các hệ thống đánh giá hiệu suất chính thức. Nhiều nhân viên, đặc biệt là những người bị ảnh hưởng nhiều nhất bởi xếp hạng như vậy không nhiệt tình với họ. Có nhiều chỉ trích về những đánh giá này bao gồm cả công đoàn và người quản lý.

Công đoàn

Công đoàn chiếm 11% (7% trong khu vực tư nhân) của lực lượng lao động tại Hoa Kỳ. Trong một số trường hợp, họ có thể yêu cầu thâm niên đó được coi là một trong những tiêu chí chính để thăng tiến. Tuy nhiên, thời gian trải nghiệm công việc có thể không phải lúc nào cũng là một dấu hiệu đáng tin cậy về khả năng thực hiện công việc cấp cao hơn. Đó là lý do tại sao một số nhà tuyển dụng cung cấp cho người cao cấp cơ hội thăng tiến đầu tiên, nhưng nhà tuyển dụng có thể tìm cách tiếp tục đủ điều kiện cho nhân viên đó để thăng chức vì khả năng của họ (không chỉ vì thời gian phục vụ). Đánh giá hiệu suất có thể cung cấp một cơ sở để đánh giá công trạng của nhân viên như là một thành phần của các quyết định này.

Quản lý

Các nhà quản lý đã có kinh nghiệm không đạt yêu cầu với các chương trình thẩm định không đầy đủ hoặc được thiết kế kém có thể bị hoài nghi về tính hữu ích của chúng.

Một số nhà quản lý có thể không thích đóng vai trò thẩm phán và chịu trách nhiệm cho tương lai của cấp dưới của họ.
Họ có thể không thoải mái về việc cung cấp phản hồi tiêu cực cho nhân viên.
Xu hướng này có thể khiến họ thổi phồng đánh giá về hiệu suất công việc của người lao động, đưa ra xếp hạng cao hơn xứng đáng.

Tiến hành
Quản lý nhân sự (HRM) thực hiện quản lý hiệu suất. Hệ thống quản lý hiệu suất bao gồm các hoạt động và/hoặc quy trình được tổ chức chấp nhận để dự đoán cải thiện hiệu suất của nhân viên và do đó, hiệu suất của tổ chức. Do đó, quản lý hiệu suất được tiến hành ở cấp độ tổ chức và cấp độ cá nhân. Ở cấp độ tổ chức, quản lý hiệu suất giám sát hiệu suất của tổ chức và so sánh hiệu suất hiện tại với các mục tiêu hiệu suất của tổ chức. "Mục tiêu cuối cùng của quy trình quản lý hiệu suất là gắn kết hiệu suất của từng cá nhân với hiệu suất của tổ chức". Một quy trình rất phổ biến và trung tâm của các hệ thống quản lý hiệu suất là đánh giá hiệu suất (PA). và đánh giá hiệu suất nhân viên hàng năm dường như là tiêu chuẩn trong hầu hết các tổ chức của Mỹ. Ví dụ, nhân viên của các công việc thường xuyên trong đó bảo trì hiệu suất là mục tiêu sẽ được hưởng lợi đủ từ phản hồi PA hàng năm. Mặt khác, nhân viên của các công việc tùy ý và không thường xuyên hơn, trong đó việc thiết lập mục tiêu là phù hợp và có chỗ để phát triển, sẽ được hưởng lợi từ phản hồi PA thường xuyên hơn. Đánh giá hiệu suất không chính thức có thể được thực hiện thường xuyên hơn, để ngăn chặn yếu tố bất ngờ từ thẩm định chính thức.

Phương pháp thu thập dữ liệu
Có ba phương pháp chính được sử dụng để thu thập dữ liệu đánh giá hiệu suất (PA): sản xuất khách quan, nhân sự và đánh giá phán đoán. Đánh giá phán đoán được sử dụng phổ biến nhất với nhiều phương pháp đánh giá lớn. Tuy nhiên, sau nhiều thập kỷ nghiên cứu, mối quan hệ giữa sự hài lòng công việc và hiệu suất công việc chỉ tạo ra một mối tương quan tích cực yếu. Được xuất bản vào năm 2001 bởi Bản tin tâm lý, một phân tích tổng hợp của 312 nghiên cứu đã tạo ra một mối tương quan không đáng lo ngại là 0,18. Mối tương quan này yếu hơn nhiều so với những gì mà giả thuyết công nhân sản xuất hạnh phúc dự đoán.

Nhân viên
Phương pháp nhân sự là ghi lại các hành vi rút tiền (tức là vắng mặt, tai nạn). Hầu hết các tổ chức coi sự vắng mặt không có lý do là chỉ số về hiệu suất công việc kém, thậm chí với tất cả các yếu tố khác là bằng nhau; nhưng điều này cũng bị ô nhiễm tiêu chí vì các yếu tố tình huống cũng góp phần gây ra tai nạn. Một lần nữa, cả hai loại bất cập tiêu chí dẫn đến giảm hiệu lực của biện pháp. Những lỗi này phát sinh chủ yếu từ nhận thức xã hội và lý thuyết ở chỗ cách chúng ta đánh giá và đánh giá các cá nhân khác trong các bối cảnh khác nhau có liên quan đến cách chúng ta "thu nhận, xử lý và phân loại thông tin". Nhiều nhà nghiên cứu và người trả lời khảo sát ủng hộ tham vọng đào tạo người đánh giá hiệu quả. Phương pháp này xác định các cấp dưới có hiệu suất thấp nhất 10%, theo phân phối bắt buộc và loại bỏ họ để lại cho cấp dưới hiệu suất cao hơn 90%.
Danh sách kiểm tra hành vi và quy mô: hành vi rõ ràng hơn đặc điểm. Phương pháp sự cố quan trọng (hoặc kỹ thuật sự cố quan trọng) liên quan đến "các hành vi cụ thể biểu thị hiệu suất công việc tốt hay xấu".
Phản hồi 360 độ: Phản hồi 360 độ là nhiều đánh giá của nhân viên, thường bao gồm các đánh giá từ cấp trên, đồng nghiệp và bản thân.

Nói chung, quy trình PA tối ưu bao gồm sự kết hợp của nhiều phương thức đánh giá. Một khuyến nghị phổ biến là đánh giá chảy từ tự đánh giá, sang đánh giá ngang hàng, đến đánh giá quản lý - theo thứ tự đó. Bắt đầu với việc tự đánh giá tạo điều kiện tránh xung đột. Phản hồi ngang hàng đảm bảo trách nhiệm ngang hàng, có thể mang lại kết quả tốt hơn so với trách nhiệm đối với quản lý. Đánh giá quản lý đến cuối cùng vì cần được công nhận bởi chính quyền và tránh xung đột trong trường hợp bất đồng. Thông thường, PA được thực hiện trong các chu kỳ ngắn hơn để tránh các cuộc thảo luận cổ phần cao, như thường thấy trong các đánh giá chu kỳ dài.
&x5B; cần dẫn nguồn &x5D;

Hành vi công dân tổ chức
Cũng được gọi là hành vi theo ngữ cảnh, hành vi xã hội và hành vi ngoài vai trò, hành vi công dân tổ chức (OCB) bao gồm hành vi của nhân viên đóng góp cho phúc lợi của tổ chức nhưng vượt quá phạm vi nhiệm vụ công việc của nhân viên. Các nhà nghiên cứu đã phát hiện ra rằng các khía cạnh OCB của lòng vị tha và đức tính công dân có thể có tác động nhiều đến các đánh giá chủ quan của người quản lý về hiệu suất của nhân viên như mức năng suất khách quan của nhân viên. Mức độ mà OCB có thể ảnh hưởng đến các đánh giá về hiệu suất công việc là tương đối cao. Có nhiều tranh cãi về việc liệu OCB có nên được chính thức coi là một phần của đánh giá hiệu suất (PA) hay không.

Phỏng vấn
Cuộc phỏng vấn đánh giá hiệu suất (PA) thường là bước cuối cùng của quy trình thẩm định.

Các nhà nghiên cứu cho rằng nghiên cứu về phản ứng của nhân viên đối với PA rất quan trọng vì hai lý do chính: phản ứng của nhân viên tượng trưng cho một tiêu chí quan tâm đến người thực hành PA và phản ứng của nhân viên có liên quan đến lý thuyết để xác định sự chấp nhận và thành công của thẩm định.

Hầu hết các nhà quản lý thích bắt đầu với thông tin tích cực và sau đó thêm tin tức xấu hoặc đề xuất cải thiện vào cuối. Tuy nhiên, nhân viên hài lòng nhất khi tin xấu được xử lý sớm trong cuộc phỏng vấn và thông tin tích cực được lưu cho đến khi kết thúc, để cuộc họp kết thúc với cảm giác tích cực.

Lời nói bóng gió hợp pháp
Có luật liên bang giải quyết các thực hành việc làm công bằng, và điều này cũng liên quan đến đánh giá hiệu suất (PA). Phân biệt đối xử có thể xảy ra trong các dự đoán về hiệu suất và đánh giá hành vi công việc. Một số luật bảo vệ các cá nhân chống phân biệt đối xử là " Tiêu đề VII của Đạo luật Dân quyền năm 1964, Đạo luật Dân quyền năm 1991, Đạo luật Phân biệt Tuổi tác trong Việc làm (ADEA) và Đạo luật Người khuyết tật Hoa Kỳ (ADA)."

Ý nghĩa giao thoa văn hóa
Các hệ thống đánh giá hiệu suất (PA) và các cơ sở mà chúng dựa trên, đã được hình thành và được coi là có hiệu quả ở Hoa Kỳ có thể không có khả năng chuyển nhượng để sử dụng hiệu quả ở các quốc gia hoặc nền văn hóa khác và ngược lại. "Đánh giá phản ánh thái độ đối với động lực và hiệu suất (bản thân) và các mối quan hệ (ví dụ như đồng nghiệp, cấp dưới, giám sát viên, tổ chức), tất cả đều thay đổi từ nước này sang nước khác". Các chuẩn mực, giá trị và niềm tin sâu sắc trong các nền văn hóa khác nhau ảnh hưởng đến động lực và nhận thức của nhân viên về công bằng và công bằng của tổ chức. Trên thực tế, một hệ thống PA được tạo ra và được coi là có hiệu lực ở một quốc gia có thể không phải là một đánh giá thích hợp ở một khu vực văn hóa khác. Các quốc gia đạt điểm thấp về tính quyết đoán nhưng cao hơn trong quan hệ giữa các cá nhân có thể không thích sự tách biệt xã hội và trả công bằng cho những nhân viên có hiệu suất cao hơn / thấp hơn; nhân viên từ văn hóa hợp tác hơn là văn hóa cá nhân này quan tâm nhiều hơn đến mối quan hệ giữa các cá nhân với các nhân viên khác hơn là về lợi ích cá nhân. Trong trường hợp này, PA của các quốc gia quyết đoán cao có thể sẽ không có lợi cho các quốc gia có điểm quyết đoán thấp hơn trong tuyển dụng. Tuy nhiên, các quốc gia đạt điểm thấp về tính quyết đoán có thể sử dụng PA cho mục đích cải thiện sự phát triển truyền thông dài hạn trong tổ chức như làm rõ mục tiêu công việc, hướng dẫn kế hoạch đào tạo và phát triển và giảm khoảng cách giữa hiệu suất công việc và kỳ vọng của tổ chức.

Phát triển công nghệ thông tin
Máy tính đã đóng một vai trò ngày càng tăng trong PA trong một thời gian (Sulsky & Keown, 1998). Có hai khía cạnh chính cho việc này. Đầu tiên là liên quan đến giám sát hiệu suất điện tử, cho phép khả năng ghi lại một lượng dữ liệu khổng lồ trên nhiều chiều hiệu suất công việc (Stanton, 2000). Nó không chỉ tạo điều kiện cho việc thu thập dữ liệu hiệu suất liên tục và chi tiết hơn trong một số công việc, ví dụ như các trung tâm cuộc gọi, mà còn có khả năng thực hiện điều đó theo cách thức không rõ ràng, bí mật. Khía cạnh thứ hai là trong việc làm trung gian cho quá trình phản hồi, bằng cách ghi lại và tổng hợp xếp hạng hiệu suất và quan sát bằng văn bản và cung cấp thông tin trực tuyến; nhiều gói phần mềm có sẵn cho việc này. Việc sử dụng CNTT theo những cách này chắc chắn sẽ giúp cho quá trình thẩm định trở nên dễ quản lý hơn, đặc biệt là khi có nhiều nguồn xếp hạng, nhưng nó cũng đặt ra nhiều câu hỏi về phản ứng của thẩm định và ảnh hưởng có thể có đối với kết quả PA. Hầu hết, bằng chứng cho đến nay là tích cực.

Lỗi người đánh giá
Những sai lầm của những người đánh giá là một nguồn chính của các vấn đề trong đánh giá hiệu suất. Không có cách đơn giản nào để loại bỏ hoàn toàn các lỗi này, nhưng làm cho những người đánh giá biết về chúng thông qua đào tạo là hữu ích. Lỗi của người đánh giá dựa trên cảm xúc và nó có hậu quả tại thời điểm thẩm định.

Tiêu chuẩn khác nhau

: Vấn đề: Khi người quản lý thẩm định (đánh giá) nhân viên của mình và người quản lý sử dụng các tiêu chuẩn và kỳ vọng khác nhau cho nhân viên đang thực hiện các công việc tương tự.   &x5B; cần dẫn nguồn &x5D;&x5B; cần dẫn nguồn &x5D;
: Ví dụ: Một giáo sư không chấm điểm các bài kiểm tra của tất cả sinh viên theo cùng tiêu chuẩn, đôi khi nó phụ thuộc vào tình cảm mà giáo sư dành cho người khác. Tình cảm này sẽ làm cho giáo sư cung cấp cho sinh viên điểm cao hơn hoặc thấp hơn.
: Giải pháp: Người đánh giá phải sử dụng cùng tiêu chuẩn và trọng lượng cho mỗi nhân viên. Người quản lý có thể hiển thị các lập luận chặt chẽ để giải thích sự khác biệt. Do đó, sẽ dễ dàng hơn để biết nếu nó được thực hiện, bởi vì nhân viên đã thực hiện một hiệu suất tốt, hoặc nếu nó vì nhận thức của người quản lý bị bóp méo.

Hiệu ứng hồi quy

: Vấn đề: Khi người quản lý, chỉ theo hiệu suất cuối cùng, điều đó đã khá tốt, tỷ lệ cao hơn.
: Ví dụ: Khi một giáo sư cho điểm khóa học chỉ dựa trên hiệu suất của sinh viên chỉ trong tuần trước.
: Giải pháp: Để tránh điều đó, người quản lý có thể sử dụng các phương pháp theo dõi các đặc điểm chi phối cũng như các đặc điểm nhỏ để hiểu sự thích nghi theo thời gian. Tổng sức mạnh có thể được hiểu là tổng của các sức mạnh tương đối.

Hiệu ứng ưu việt

: Vấn đề: Khi người đánh giá cho trọng lượng nhiều hơn theo thông tin người quản lý đã nhận được đầu tiên.
: Ví dụ: Nó có thể là một ví dụ ngớ ngẩn. Khi chúng ta đang xem một câu đố trên TV và chinh phục phải nhớ một danh sách những thứ, họ chỉ nhớ những thứ đầu tiên. Điều này cũng được áp dụng trong việc ghi nhớ hiệu suất của con người.
: Giải pháp: hiệu suất. Khi người quản lý phải đưa ra một số quyết định, tốt hơn là không làm điều đó theo những gì anh ấy hoặc cô ấy nhớ. Tốt hơn là dựa trên những hành động thực tế đã xảy ra và được ghi lại.

Trung Tâm Xu Hướng

: Vấn đề: Khi người quản lý đánh giá mọi nhân viên trong phạm vi hẹp, là mức trung bình vì anh ta hoặc cô ta đang loại bỏ sự khác biệt trong hiệu suất mà nhân viên đã làm.
: Ví dụ: Khi một giáo sư vì trung bình của lớp có xu hướng chấm điểm khó hơn. Do đó, nếu hiệu suất của mức trung bình khá cao, giáo sư sẽ đánh giá chúng cao hơn. Ngược lại, nếu trung bình của lớp thấp hơn, anh ấy hoặc cô ấy sẽ thẩm định thấp hơn.

Khoan dung

: Vấn đề: Đánh giá của tất cả các nhân viên đều ở mức cao trong thang điểm.
: Ví dụ: Khi giáo sư có xu hướng chấm điểm khó hơn, vì trung bình của lớp.

Nghiêm khắc

: Vấn đề: Khi người quản lý chỉ sử dụng phần dưới của thang đo để đánh giá nhân viên.
: Ví dụ: Khi giáo sư có xu hướng xếp loại thấp hơn, vì trung bình của lớp.
: Giải pháp: cố gắng tập trung nhiều hơn vào hiệu suất cá nhân của mỗi nhân viên bất kể kết quả trung bình.

Xu hướng thiên vị

: Vấn đề: Đánh giá khi người quản lý đánh giá theo các giá trị và định kiến của người đó đồng thời làm sai lệch (đánh lạc hướng) xếp hạng. Những khác biệt có thể được thực hiện do dân tộc, giới tính, tuổi tác, tôn giáo, giới tính, ngoại hình...
: Ví dụ: Đôi khi xảy ra việc người quản lý đối xử với người khác, bởi vì người đó nghĩ rằng nhân viên là người đồng tính.
: Giải pháp: Nếu sau đó, việc kiểm tra được thực hiện bởi các nhà quản lý cấp cao hơn, loại thẩm định này có thể được sửa chữa, bởi vì chúng được coi là một phần hơn.

Hiệu ứng hào quang

: Vấn đề: Khi người quản lý đánh giá nhân viên cao về tất cả các mặt hàng vì một đặc điểm mà họ thích.
: Ví dụ: Nếu một công nhân vắng mặt nhưng giám sát viên có mối quan hệ tốt với nhân viên đó, giám sát viên có thể đánh giá cao cho nhân viên trong tất cả các lĩnh vực công việc khác, để cân bằng xếp hạng. Đôi khi nó xảy ra do sự tin cậy cảm xúc dựa trên mối quan hệ tốt đẹp mà họ có.
: Giải pháp: Đào tạo những người đánh giá để nhận ra vấn đề và phân biệt người đó với hiệu suất họ làm.

Hiệu ứng sừng

: Vấn đề: Điều này trái ngược với hiệu ứng hào quang và hiệu ứng sừng xảy ra khi người quản lý đánh giá nhân viên thấp trên tất cả các mặt hàng vì một đặc điểm mà người đó không thích.
: Ví dụ: Nếu một công nhân làm việc tốt nhưng vào một số thời điểm nhất định, anh ta hoặc cô ta thích kể chuyện cười, nhưng người giám sát của anh ta không thích đùa, người giám sát có thể cho nhân viên xếp hạng thấp hơn trong tất cả các lĩnh vực công việc khác. Đôi khi điều đó xảy ra khi họ không có mối quan hệ thân thiết và người quản lý không thích nhân viên.
: Giải pháp: Giống như trong hiệu ứng hào quang. Đào tạo những người đánh giá để nhận ra vấn đề và phân biệt người với hiệu suất họ làm.

Tương phản

: Vấn đề: Xu hướng đánh giá mọi người so với người khác hơn là hiệu suất cá nhân mà họ đang làm.
: Ví dụ: Ở trường, nếu bạn ngồi xuống nơi tất cả những người hay nói chuyện và bạn im lặng nhưng bạn không chú ý và bạn không làm bài tập về nhà, vì bạn đang vẽ; khi giáo viên nổi giận với nhóm, bạn có thể bị loại trừ những hành vi xấu mà họ có chỉ vì bạn im lặng; nhưng không phải vì bạn đang làm một màn trình diễn tốt Do đó, theo nhóm, bạn không phải là người hay nói chuyện, nhưng bạn cũng không đúng hiệu suất. Tuy nhiên, người đánh giá sẽ chỉ có ý tưởng rằng hành vi của bạn không tệ như những người khác, do đó, bạn sẽ được đánh giá cao hơn.
: Giải pháp: Đánh giá phải phản ánh hiệu suất yêu cầu nhiệm vụ, không theo thái độ của người khác.

Giống với tôi / Khác biệt với tôi

: Vấn đề: Đôi khi, người đánh giá bị ảnh hưởng bởi một số đặc điểm mà mọi người thể hiện. Tùy thuộc vào việc nếu các đặc điểm đó tương tự hoặc khác với đặc điểm của ratters, chúng sẽ được đánh giá khác nhau.
: Ví dụ: Một người quản lý có trình độ học vấn cao hơn có thể cung cấp cho cấp dưới có trình độ học vấn cao hơn so với những người chỉ có bằng cử nhân.
: Giải pháp: Cố gắng tập trung vào hiệu suất mà nhân viên đang làm bất kể đặc điểm chung mà bạn có

Lấy mẫu

: Vấn đề: Khi người đánh giá đánh giá hiệu suất của một nhân viên chỉ dựa vào một tỷ lệ nhỏ trong số lượng công việc được thực hiện.
: Ví dụ: Một nhân viên phải làm 100 báo cáo. Sau đó, người quản lý đưa năm người trong số họ để kiểm tra xem công việc đã được thực hiện như thế nào và người quản lý tìm thấy lỗi trong năm báo cáo đó. Do đó, người quản lý sẽ đánh giá công việc của nhân viên là "kém", mà không cần tính đến 95 báo cáo khác mà người quản lý không nhìn thấy, đã được thực hiện chính xác.
: Giải pháp: Để theo dõi toàn bộ màn trình diễn, không chỉ là một phần nhỏ của nó.

Chúng tôi đã từng người tìm kiếm các giải pháp khả thi cho từng tình huống, cũng rất phức tạp để đưa vào thực tế, do đó ở đây chúng tôi có một giải pháp chung có thể áp dụng cho tất cả các lỗi xếp hạng có thể xảy ra. Rất khó để giảm thiểu các lỗi của người đánh giá, vì chúng ta là con người và chúng ta không khách quan. Hơn nữa, đôi khi, chúng tôi không nhận thức được hành vi của mình là có sở thích với mọi người nhưng có một số công cụ để có thông tin khách quan hơn như sử dụng công nghệ có sẵn để theo dõi hiệu suất và ghi lại cho phép người quản lý có một số thông tin khách quan về quá trình.

Nhà tư vấn Marcus Buckingham và giám đốc điều hành Ashley Goodall, báo cáo về một cuộc khảo sát quản lý hiệu suất Deloitte quy mô lớn trên Harvard Business Review, đã đi xa hơn khi nói rằng, trái với các giả định đánh giá hiệu suất cơ bản, đánh giá chủ yếu đo lường xu hướng xếp hạng duy nhất của người đánh giá và do đó tiết lộ nhiều hơn về người đánh giá hơn là về người được đánh giá. Họ gọi đây là hiệu ứng rater idiosyncratic. Theo quan điểm của hiệu ứng này, họ ủng hộ cách tiếp cận hoàn toàn khác nhau để quản lý hiệu suất. Trong kịch bản của họ, phản hồi 360 độ và các bài tập chuyên sâu về thời gian tương tự được thay thế bằng "ảnh chụp nhanh hiệu suất" của nhóm trưởng, tập trung vào những gì họ sẽ làm với từng thành viên trong nhóm thay vì những gì họ nghĩ về cá nhân đó và đánh giá hàng năm về hiệu suất trong quá khứ được thay thế bằng đăng ký hàng tuần giữa trưởng nhóm và thành viên nhóm, tốt nhất là do thành viên nhóm khởi xướng, tập trung vào công việc hiện tại và sắp tới.

Xem thêm

Tham khảo