Norma nº 268/2001

ANEXO ÚNICO

 1. Identificação do gestor do projetoGerente de Projeto:  Lohir Machado, lotada na Secretaria-Geral de Controle Externo - Segecexe-mail:  lohirm@tcu.gov.br Substituto eventual : Gledson Pompeu Corrêa da Costa - e-mail: gledson@tcu.gov.br Sede do Projeto:  Anexo I do Ed. Sede do TCU, sala 422, telefone: 316.73272.  Identificação do projeto:Nome:  IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO DE PROJETO NO TCUPeríodo de realização do projeto:  de 01 de julho de 2001 a 30 de novembro de 2002 Unidade de vinculação do projeto:  Presidência do Tribunal3. Vinculação estratégica:Vínculo com o PETa) manter-se na vanguarda de métodos, técnicas e tecnologias de controle externo - esse vínculo se justifica porque o trabalho por projeto visa à desburocratização de procedimentos e a multiplicação de pontos que podem encaminhar diretamente seus produtos às instâncias decisórias, contribuindo com a tempestividade e a responsabilidade direta pela qualidade do que é produzido pela equipe;b) 	contribuir para o contínuo aperfeiçoamento da gestão pública - o engajamento do Tribunal nessa modelagem de trabalho deve produzir resultados que podem motivar outras organizações públicas;c) manter política de valorização do servidor - o trabalho por projeto deve despertar junto aos servidores a flexibilidade, a necessidade de desenvolver a criatividade e a sinergia no trabalho, assim como comportamento próprio dos que querem enfrentar desafios.Vínculo com o GPD-2001:a) questão estratégica 1 - tempestividade na atuação do TCU - Programa de Controle Externo (CTCU);b) questão estratégica 4 - implementar política de valorização e desenvolvimento do servidor - Programa de valorização do Servidor do TCU (STCU) - o presente projeto também contribui nesse programa, principalmente com as medidas relativas à (a) ampliação do escopo da delegação de competência, (b) instituição de mecanismos de avaliação e de reconhecimento do desenvolvimento individual e de equipes, (c) ampliação das oportunidades de treinamento para os servidores lotados nas secretarias nos estados.4. Problema: implantar no Tribunal a cultura de gestão de projetos com a utilização de metodologia e ferramenta  próprias.A gestão de projeto trata de uma estratégia de trabalho em equipe que favorece a mudança do Tribunal para um novo paradigma organizacional (Quadro 1, fl.2) e busca incentivar servidores a enfrentar desafios visando a propiciar salto qualitativo nos resultados das ações do Tribunal em termos de cumprir prazos, aproveitar oportunidades para responder à questões de relevância estratégica, valorizar o planejamento, o controle e o alcance de metas.JustificativaA arquitetura organizacional proposta pelo grupo de pesquisa Tendências do Controle da Gestão Pública (TCGP), supervisionada pelo Ministro Humberto Souto e aprovada por meio da Resolução nº 140/2000, prevê a realização de trabalhos dentro da modelagem de projeto. Essa proposta decorre da análise das informações levantadas na mencionada pesquisa. No relatório acerca do tema Ambiente de Controle (ambiente externo) detectou-se uma avaliação desfavorável de congressistas, de membros do controle interno e de gestores da administração pública em relação ao tempo de resposta acerca das ações de controle e deliberações a cargo do Tribunal, considerado lento e intempestivo. Em entrevistas, parlamentares sugeriram que: "o que talvez pudesse ser melhorado é o processo, no sentido de torná-lo mais simples, com menos instâncias protelatórias".A partir dos dados apontados na pesquisa Tendências do Controle, disponível na Intranet do Tribunal (Tabelas 29 e 34 anexas), foi possível delinear um novo paradigma organizacional para o Tribunal com vistas a oferecer resultados que fossem ao encontro das expectativas das partes interessadas no controle externo. A transição para o novo paradigma é mostrada no quadro 1, a seguir:Quadro 1Comparação entre os paradigmas organizacionais do TCUTRIBUNAL DE CONTAS DA UNIÃOFonte: Pesquisa Tendências do Controle da Gestão Pública, TCU, 2000 (RelatorioArqOrg.doc).O trabalho por projeto visa a imprimir maior autonomia às equipes para solucionar problemas específicos dispensando o retrabalho de passar por diversas instâncias revisoras. Este aumento de autonomia deve ser compensado com maior responsabilidade pelo resultado que, antecipadamente, deve ser negociado com clientes e patrocinadores do projeto.No âmbito dessa mesma pesquisa foram aplicados questionários para realizar uma avaliação da Cultura Organizacional do Tribunal com o objetivo de identificar a disposição de gerentes e servidores para aceitar mudanças. Os resultados indicam insatisfação do corpo funcional com o conservadorismo e a rigidez hierárquica da Casa e, ainda, desintegração intersetorial, burocracia e formalismo. Esses dados relativos ao ambiente interno mostram a discrepância entre os valores reais e os desejáveis, revelando potencial para mudanças, inclusive em relação à percepção da importância do sistema de planejamento, conforme demonstra o quadro abaixo, considerando a escala de 7 pontos: Quadro 2Discrepância entre os valores reais e os desejáveisPARADIGMA VIGENTENOVO PARADIGMAPostura predominantemente reativa (reação às demandas apresentadas)Postura predominantemente pró-ativa (antecipação às demandas)Predomínio dos papéis corretivo e punitivo do TCU como órgão de controleEquilíbrio entre os papéis corretivo, punitivo, preventivo  e orientadorExame de contas como atividade principal (43% do tempo dos servidores em contas; 18% em fiscalização)Crescimento da atividade de fiscalização (auditorias e acompanhamentos)Predomínio de auditoria de conformidadeIncremento da  auditoria de conformidadeReconhecimento da importância da auditoria operacional para melhoria da gestão públicaSíndrome do excesso de trabalho e da insuficiência de pessoalPriorização de trabalhos relevantesMelhor utilização do potencial dos servidoresGeneralismo (o servidor faz diversos trabalhos, porém com menor profundidade)Multiespecialização (o servidor tem boa formação geral e conhece muito bem de áreas e assuntos essenciais)Organização da área-fim em atividades sob a responsabilidade de divisões técnicasOrganização da área-fim em atividades e projetosRigidez estrutural  (fixação de funções comissionadas e de "lotação ideal" por secretaria invariável com o tempo)Flexibilidade estrutural  (o número de funções comissionadas e a lotação das unidades variam de acordo com as prioridades do controle externo) Ênfase no controle do trabalho do subordinado (excesso de instâncias revisoras)Estímulo à responsabilização de cada profissional pela qualidade de seu trabalho  (redução do número de instâncias revisoras, p.ex., certos trabalhos podem ser despachados pelo diretor ao MPTCU ou ao Relator)A cultura organizacional do Tribunal tem características que a identificam de caráter obsessivo (ansiedade e apego aos detalhes) e individual cívico (propício a aceitar mudanças). Assim, as ações relativas a qualquer mudança que se pretende devem ser apresentadas de forma clara, transparente, com objetivos coerentes e sólido planejamento.A aplicação da teoria e de técnicas de gestão de projeto está sendo uma novidade para o Tribunal. Sobre essa matéria são diversos os pontos de vista, as sugestões, como também as resistências e ansiedades, em razão desse modelo vir a abalar o status vigente anteriormente. As mudanças no Tribunal, como em qualquer organização, lidam com pessoas, que incluem seus próprios paradigmas e sentimentos. Isso vale dizer que qualquer modelo que seja proposto será implementado com êxito se as pessoas se convencerem que é bom.Reforçando os resultados da avaliação da cultura organizacional do Tribunal, vale dizer que as mudanças, por mais aceitas que sejam, não acontecem espontaneamente, elas devem ser planejadas, conduzidas, avaliadas e corrigidas no seu curso para que cumpram o seu objetivo. O Tribunal aprovou a proposta de trabalho por projeto mediante Resolução nº 140, de 13 de dezembro de 2000. Assim, considerando os resultados acima descritos em relação ao ambiente de controle e à cultura organizacional, faz-se necessário que o Tribunal disponha de uma coordenação visando à solução do problema identificado (item 4), ao compartilhamento da direção a ser seguida e ao alcance dos objetivos pretendidos com essa modalidade de trabalho, razão pela qual propõe-se a aprovação do presente projeto.Alternativas para solução do problema:Baixar normas sobre a matéria, oferecer treinamento e exigir metas, na realidade, são recursos institucionais que por si não solucionam o problema. Uma vez que estejam vinculados a uma estratégia de ação, como etapas do próprio projeto, os efeitos dessas medidas serão, certamente, potencializados.Resultados esperados (objetivos):a) utilizar o trabalho por projetos nas ações singulares decorrentes do planejamento estratégico e do desdobramento de diretrizes estratégicas (meta 1);b) aumentar o compromisso com a tempestividade dos trabalhos e cumprimento de metas (meta 2).c) implantar, no Tribunal, a cultura de trabalhar por projeto (metas 3, 4 e 5);d) propiciar maior celeridade ao processo decisório (meta 4).Metas e indicadores de resultado:Quadro 3 Implantação da Gestão de Projeto no TCU(NR)(Portaria nº 149, de 19/6/2002, BTCU nº 34/2002)Meta - indicador - produto - clienteCARACTERÍSTICASMÉDIAREAISDESEJÁVEISCompartilhamento da missão e visão da organização2,604,87Direção da organização baseada em diretrizes e planejamento2,625,07Cumprimento de metas organizacionais e setoriais2,984,98Metas de gerenciamento e itens de controle para o alcance de objetivos intermediários:Preliminarmente, está sendo instituída portaria do Presidente do Tribunal visando à definição de parâmetros e critérios básicos para a concepção e funcionamento de projetos no âmbito do Tribunal.O quadro abaixo descreve objetivos intermediários no âmbito do projeto e, respectivamente, metas, itens de controle, produtos e clientes:Quadro 45.2.1. Objetivo específico5.2.2. Qtde.5.2.3. Prazo5.2.4. Indicador5.2.5. Produto5.2.6. Cliente As funções de confiança de gerente e de coordenador de projeto devem estar alocadas a projetos desdobrados do PET ou do GPD.100%30-abr-2003Nº total de FC de gerente e coordenador de projeto alocada a projeto desdobrado do PET ou do GPD / nº total dessas FC alocadas aos projetos em andamento.considerar somente os projetos em andamento  no final do período;acompanhamento trimestral.Relatório de acompanha-mento da meta.Presidente,unidades básicas,unidades de apoio estratégico. Os projetos devem ser concluídos dentro do prazo estabelecido na proposta original.80%30-mai-2003Nº total de projetos concluídos no prazo / nº total de projetos concluídos.considerar somente os projetos concluídos durante o  período;acompanhamento trimestral.Relatório de acompanha-mento da meta.Presidente,unidades básicas,unidades de apoio estratégico. As funções de confiança de gerente e de coordenador de projeto serão ocupadas por servidores aprovados em curso de formação para gestão de projetos.90%30-abr-2003Nº total de FC utilizadas para gerente e coordenador de projeto ocupadas por servidores aprovados em curso de formação para gestão de projetos / nº total de FC que estão sendo utilizadas para gestão de projetos em andamento.considerar somente os projetos em andamento  no final do período;acompanhamento trimestralRelatório de acompanha-mento da metaPresidente,unidades básicas,unidades de apoio estratégico. Os projetos concluídos serão recebidos diretamente pelo titular da unidade de vinculação, sem qualquer revisão ou despacho interlocutório.100%30-abr-2003Nº total de projetos concluídos e recebidos diretamente pelo titular da unidade de vinculação / nº total de projetos concluídos.considerar somente os projetos concluídos durante o  período;acompanhamento trimestralRelatório de acompanha-mento da metaPresidente,unidades básicas,unidades de apoio estratégico. Os projetos em andamento estarão utilizando a metodologia estabelecida para gestão de projetos.100%30-mai-2003Nº total de projetos que estão utilizando a metodologia de gestão de projetos / nº total de projetos em andamento.considerar somente os projetos em andamento no final do  período;calcular dois índices: um considerando a utilização de proposta padrão e outro o planejamento do projeto no MS Project;acompanhamento trimestralRelatório de acompanha-mento da metaPresidente,unidades básicas,unidades de apoio estratégico.Produtos intermediários:a) plano geral de atividades do projeto;b) proposta de portaria que dispõe sobre constituição de projetos no âmbito do Tribunal;c) desenho do modelo de gestão por projetos no Tribunal;d) plano de implantação e disseminação da gestão por projetos no Tribunal;e) versão preliminar do manual de gestão de projetos.Produtos finais:a) planejamento instrucional do programa de formação para gestão de projeto;b) implantação e disseminação da gestão por projetos no Tribunal;c) manual de gestão de projetos.Fatores que podem por em risco o êxito do projeto:a) pouca aderência a métodos de planejamento e aos controles necessários para avaliar resultados, o que pode resultar em privilegiar a alocação dos membros das equipes em atividades de rotina, em detrimento das atividades previstas nos planos dos projetos;b) a redução de horário no período de racionamento de energia pode influenciar na prorrogação do período do projeto ou na redução do seu escopo. Nesse último caso a implantação da gestão de projeto pode sair prejudicada uma vez que a mudança da cultura organizacional é um processo de  amadurecimento e isso demanda tempo;c) como a metodologia de gestão de projeto prevê uma organização de trabalho relativamente matricial, o nível de concentração de poder tende a se diluir. Por isso há de se dispensar especial atenção às pessoas que ainda não se convenceram da validade do método e que possivelmente poderão sentir-se incomodadas com a partição de autoridade funcional;d) indisponibilidade dos recursos previstos no tempo e nas condições negociadas nos planos de trabalho, inclusive a oferta dos programas de formação para gestão de projetos, consultoria especializada na implantação desse modelo de gestão e alocação de pessoal conforme previsto no Quadro 6;e) fracasso ou descompasso dos projetos incluídos como experiência piloto do presente projeto;f) falta de habilidade dos responsáveis para fazer a integração do projeto e a negociação com os clientes diretamente interessados nos resultados dos projetos.Fatores que podem contribuir para o êxito do projeto:a) patrocínio do Presidente e interesse da alta direção da Casa pelos resultados do presente projeto ensejando apoio para sua realização;b) lançamento do projeto pelo Presidente (União), deixando explícito o papel da equipe perante as unidades do Tribunal e suas equipes de projeto; c) motivação da equipe do presente projeto e dos demais projetos inseridos na experiência piloto;d) providências tempestivas para o fornecimentos dos recursos a serem alocados no projeto;e) comunicação eficaz sobre o desenvolvimento e os resultados deste projeto e dos demais incluídos na experiência piloto.5. Macro-etapas: a) constituição da equipe do projeto;b) planejamento das atividades;c) contratação de consultoria;d) desenho do modelo da gestão por projeto;e) instituição e divulgação do modelo de gestão por projeto;f) programa de formação para gestão por projeto;g) alinhamento dos projetos em andamento ao modelo de gestão por projeto;h) acompanhamento de experiência piloto;i) consultoria interna para os projetos em andamento.Recursos:Quadro 5OBJETIVOPRODUTOCLIENTEMETAITEM DE CONTROLE1Oferecer programa de formação para gestão de projetos com conteúdo previamente definido pela equipe do projetoprograma de formação para gestão de projetoservidoresoferecer, no mínimo, um programa de formação para gestão de projeto, a cada semestre, até nov-20023 programas de formação para gestão de projetos oferecidos até nov-20022Oferecer programa de formação para gestão de projetos, para Secex nos Estadosprograma de formação para gestão de projeto, para Secex nos Estadosservidores lotados nos Estadosoferecer, no mínimo, um programa de formação para gestão de projetos, para Secex nos Estados, até nov-2002um programa de formação para gestão de projetos, para Secex nos Estados, oferecidos de até nov-20023Coordenar as ações que visem à implantação e divulgação da gestão de projetoRelatórios parciais sobre o acompanhamento e controle da implantação da gestão por projetosPresidente, Segecex, Setec, Seplan e ISCdivulgar relatórios bimestrais, a partir de fevereiro de 2002, de acompanhamento do presente projeto e dos demais incluídos na experiência pilotocumprimento da meta até o quinto dia útil dos meses ímpares4Acompanhar e disseminar a experiência de projetos desenvolvidos como experiência pilotopalestras sobre os projetos pilotosTCUpelo menos uma palestra por trimestre a partir de 2002cumprimento da meta estabelecida neste item5Elaborar as versões preliminares do Manual de Gestão de Projetosversões preliminares do Manual de Gestão de ProjetosSegecex, Setec, Seplan e ISCemitir a primeira versão até 30-nov-2001cumprimento da meta estabelecida neste item6Aumentar o nível de conhecimento e interesse sobre a matéria em relação ao nível inicial pesquisa semestralPresidente e alta direção do TCUalcançar níveis crescentes de conhecimento e de interesse sobre a matéria até 30-nov-2002 cumprimento da meta estabelecida neste item          7instituir política que oriente as decisões sobre autorização e funciona-mento de projetos no âmbito do TribunalManual de Gestão de Projetos para aprovação do PresidenteTCUentregar até 30-jun-2002 o Manual de Gestão de Projetos para aprovação do PresidenteCumprimento da meta estabelecida neste item(*) treinamentos, consultorias, livros e softwares são recursos que podem ser financiados pelo BID.(**) 1 US$ = R$ 2,50O presente projeto está vinculado à Presidência e sua equipe é composta de servidores de diversas unidades do Tribunal. Como esse trabalho abrange toda a Secretaria do Tribunal, fica difícil ocupar espaço em uma ou outra unidades, razão pela qual a equipe necessita de uma área suficiente para trabalhar e realizar reuniões. Além desses recursos mobiliário, microcomputadores com os softwares Microsoft Office, Microsoft Project, Corel Draw, Pagemaker e Clipart, além de canhão de projeção para uso em apresentações, também serão solicitados.  6. Predecessores e Sucessores: Não foram identificados projetos predecessores ou sucessores. O presente projeto é uma importante estratégia dentro de um projeto maior com vista à modernização e organização estratégica do Tribunal para oferecer melhores resultados às partes interessadas no controle externo.7. Equipe do projeto:Quadro 6ETAPAS / RECURSOS NECESSÁRIOS PERÍODOBASE DE RATEIOOU DE CÁLCULOCUSTO ESTIMADO (R$)1treinamento para servidores da sede, de acordo com programa de formação previamente definido pela equipe do projeto, inclusive para os estagiários da equipe(*)conforme planejamento geralR$ do programa X 3 programas na sede, prevendo 24 serv.p/turma = 72 servidores treinados na Sede do TCUSerá levantado2treinamento para servidores nos Estados, de acordo com programa de formação previamente definido pela equipe do projeto (*)R$ do programa à distância X 2 programas (prevendo o treinamento total de 20% dos AFCEs lotados nas Secex dos Estados)Será levantado3consultoria externa para orientar a implantação e disseminação da metodologia de gestão de projetos (*)previsão de até R$1.000,00 por dia de consultoria X 70 dias70.000,004Livros: a)      VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de Projetos. 2ª Edição. Rio de Janeiro: Brasport, 2000 (*)b)     MAXIMILIANO, Antonio César Amaru. Administração de Projetos. Ed. Atlas, 1997.c)      PMI. A Guide to the Project Management Body of Knowledge. Project Management Institute, 2000d)     Prado, Darci. Planejamento e Controle de Projeto. Editora DG. Volume 2 ¿ 1998e)      Goldratt, Eliyahu M. Corrente Crítica. Editora Nobel a)      1 exemplar por secretaria (49), 3 à disposição do projeto e 2 na CEDOC ¿ 54 X R$ 28,00 = R$ 1.512,00b)     1 exemplar por secretaria (49), 3 à disposição do projeto e 2 na CEDOC 54 X R$ 28,00 = R$ 1.512,00c)      3 exemplares à disposição do projeto, 2 na CEDOC - 5 x R$ 90,00 (valor estimado do livro¿ U$ 36,00 x 2,5 = R$ 90,00) = R$450,00 (**)d)     1 exemplar por secretaria (49), 3 à disposição do projeto e 2 na CEDOC¿ 54 X R$ 24,00 = R$ 1.296,00e)      3 exemplares à disposição do projeto e 2 na CEDOC. ¿ 36,00 x 5 = R$180,004.950,0052 estagiários (3º grau)R$345,00  X 18 meses (20h p/mês) X 2 estagiários12.420,00CUSTO ESTIMADO (exceto treinamento)87.370,00(*) a indicação da função de gerente observou o disposto nos incisos I, II, III, V e VII da Portaria nº      /2001, que dispõe sobre a constituição de projetos no Tribunal;(**) estagiários que tenham conhecimentos aplicáveis ao projeto.Apesar de o Quadro 6 indicar a alocação dos servidores a partir desta data, faz-se necessário esclarecer que os quatro primeiros, contando com a colaboração e a gentileza dos respectivos dirigentes das unidades, participaram desde a fase de concepção deste projeto que culminou no presente documento.8. Conclusão: O planejamento geral das atividades do projeto, os cronogramas, a rede PERT/CPM e a definição dos itens de controle serão elaborados na fase de planejamento.A ferramenta MSProject será utilizada para o planejamento, acompanhamento e controle das atividades do projeto.Assessoria da Segecex em 15 de agosto de 2001Lohir MachadoGerente do ProjetoTabela 29Percepção dos respondentes do Congresso Nacional e da administração pública sobre o atendimento prestado pelo TCUEm  %NOME DO SERVIDORCARGOMATR.LOTAÇÃOPERÍODODEDICAÇÃO1Lohir Machado (*)AFCE-CE558-4Segecex15-ago-2001 a 30-nov-2002integral (gerente)2Maria de Fátima Barbosa Ferreira AFCE-CE964-4ISC15-ago-2001 a 30-nov-2002integral3Onesild José da Silva AFCE-CE4205-6Seplan15-ago-2001 a 30-nov-2002integral4Gledson Pompeu Corrêa da CostaAFCE  An.Sist3165-8Setec15-ago-2001 a 30-nov-2002conforme cronograma5Delenda Assunção Araújo BrunoAFCE-CE4221-8Seplan13-set-2001 a 30-nov-2002integral6dois estagiários (**)*Estag. Segecex01-set-2001 a 30-nov-200220h/semana pela manhã e 20h/semana à tarde Fonte: Pesquisa Tendências do Controle da Gestão Pública Tema Ambiente de ControleTabela 34Medidas para melhorar a atuação do TCU e os seus resultados segundo os agentes respondentesDIMENSÕES DO ATENDIMENTOPERCEPÇÃOÓtimoBomRuimPéssimoNão seiCNAPCNAPCNAPCNAPCNAPFacilidade de acesso ao TCUQualidade da respostatempo de resposta33,322,221,127,424,215,755,666,757,954,760,053,711,15,65,39,55,320,0--10,5-2,12,1-5,65,38,48,410,5Fonte: Pesquisa Tendências do Controle da Gestão Pública Tema Ambiente de ControleREDAÇÃO ANTERIOR:Art. 2º O projeto de que trata esta Portaria fica vinculado à Presidência do TCU, tendo em vista a sua abrangência em toda a Secretaria do Tribunal.4.4    Metas e indicadores de resultado:Quadro 3MEDIDASFREQÜÊNCIACNCIAPdivulgar melhores práticas de gestão públicaabreviar o tempo da respostapriorizar a avaliação de resultadostrabalhar com informações gerenciaisreduzir a formalidade no trâmite dos processosidentificar necessidades dos agentes/clientesreduzir a burocracia no atendimentodivulgar relatórios técnicos junto com as decisõesdecidir de modo uniforme os casos similarespriorizar controle da legalidade13139497875548676755443634193314123777869695553675144ANEXO ÚNICO1. Identificação do gestor do projetoGerente de Projeto:  Lohir Machado, lotada na Secretaria-Geral de Controle Externo - Segecexe-mail:  lohirm@tcu.gov.br Substituto eventual : Gledson Pompeu Corrêa da Costa - e-mail: gledson@tcu.gov.br Sede do Projeto:  Anexo I do Ed. Sede do TCU, sala 422, telefone: 316.73272.  Identificação do projeto:Nome:  IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO DE PROJETO NO TCUPeríodo de realização do projeto:  de 01 de julho de 2001 a 30 de novembro de 2002 Unidade de vinculação do projeto:  Presidência do Tribunal3. Vinculação estratégica:Vínculo com o PETa) manter-se na vanguarda de métodos, técnicas e tecnologias de controle externo - esse vínculo se justifica porque o trabalho por projeto visa à desburocratização de procedimentos e a multiplicação de pontos que podem encaminhar diretamente seus produtos às instâncias decisórias, contribuindo com a tempestividade e a responsabilidade direta pela qualidade do que é produzido pela equipe;b) 	contribuir para o contínuo aperfeiçoamento da gestão pública - o engajamento do Tribunal nessa modelagem de trabalho deve produzir resultados que podem motivar outras organizações públicas;c) manter política de valorização do servidor - o trabalho por projeto deve despertar junto aos servidores a flexibilidade, a necessidade de desenvolver a criatividade e a sinergia no trabalho, assim como comportamento próprio dos que querem enfrentar desafios.Vínculo com o GPD-2001:a) questão estratégica 1 - tempestividade na atuação do TCU - Programa de Controle Externo (CTCU);b) questão estratégica 4 - implementar política de valorização e desenvolvimento do servidor - Programa de valorização do Servidor do TCU (STCU) - o presente projeto também contribui nesse programa, principalmente com as medidas relativas à (a) ampliação do escopo da delegação de competência, (b) instituição de mecanismos de avaliação e de reconhecimento do desenvolvimento individual e de equipes, (c) ampliação das oportunidades de treinamento para os servidores lotados nas secretarias nos estados.4. Problema: implantar no Tribunal a cultura de gestão de projetos com a utilização de metodologia e ferramenta  próprias.A gestão de projeto trata de uma estratégia de trabalho em equipe que favorece a mudança do Tribunal para um novo paradigma organizacional (Quadro 1, fl.2) e busca incentivar servidores a enfrentar desafios visando a propiciar salto qualitativo nos resultados das ações do Tribunal em termos de cumprir prazos, aproveitar oportunidades para responder à questões de relevância estratégica, valorizar o planejamento, o controle e o alcance de metas.JustificativaA arquitetura organizacional proposta pelo grupo de pesquisa Tendências do Controle da Gestão Pública (TCGP), supervisionada pelo Ministro Humberto Souto e aprovada por meio da Resolução nº 140/2000, prevê a realização de trabalhos dentro da modelagem de projeto. Essa proposta decorre da análise das informações levantadas na mencionada pesquisa. No relatório acerca do tema Ambiente de Controle (ambiente externo) detectou-se uma avaliação desfavorável de congressistas, de membros do controle interno e de gestores da administração pública em relação ao tempo de resposta acerca das ações de controle e deliberações a cargo do Tribunal, considerado lento e intempestivo. Em entrevistas, parlamentares sugeriram que: "o que talvez pudesse ser melhorado é o processo, no sentido de torná-lo mais simples, com menos instâncias protelatórias".A partir dos dados apontados na pesquisa Tendências do Controle, disponível na Intranet do Tribunal (Tabelas 29 e 34 anexas), foi possível delinear um novo paradigma organizacional para o Tribunal com vistas a oferecer resultados que fossem ao encontro das expectativas das partes interessadas no controle externo. A transição para o novo paradigma é mostrada no quadro 1, a seguir:Quadro 1Comparação entre os paradigmas organizacionais do TCUTRIBUNAL DE CONTAS DA UNIÃOFonte: Pesquisa Tendências do Controle da Gestão Pública, TCU, 2000 (RelatorioArqOrg.doc).O trabalho por projeto visa a imprimir maior autonomia às equipes para solucionar problemas específicos dispensando o retrabalho de passar por diversas instâncias revisoras. Este aumento de autonomia deve ser compensado com maior responsabilidade pelo resultado que, antecipadamente, deve ser negociado com clientes e patrocinadores do projeto.No âmbito dessa mesma pesquisa foram aplicados questionários para realizar uma avaliação da Cultura Organizacional do Tribunal com o objetivo de identificar a disposição de gerentes e servidores para aceitar mudanças. Os resultados indicam insatisfação do corpo funcional com o conservadorismo e a rigidez hierárquica da Casa e, ainda, desintegração intersetorial, burocracia e formalismo. Esses dados relativos ao ambiente interno mostram a discrepância entre os valores reais e os desejáveis, revelando potencial para mudanças, inclusive em relação à percepção da importância do sistema de planejamento, conforme demonstra o quadro abaixo, considerando a escala de 7 pontos: Quadro 2Discrepância entre os valores reais e os desejáveisPARADIGMA VIGENTENOVO PARADIGMAPostura predominantemente reativa (reação às demandas apresentadas)Postura predominantemente pró-ativa (antecipação às demandas)Predomínio dos papéis corretivo e punitivo do TCU como órgão de controleEquilíbrio entre os papéis corretivo, punitivo, preventivo  e orientadorExame de contas como atividade principal (43% do tempo dos servidores em contas; 18% em fiscalização)Crescimento da atividade de fiscalização (auditorias e acompanhamentos)Predomínio de auditoria de conformidadeIncremento da  auditoria de conformidadeReconhecimento da importância da auditoria operacional para melhoria da gestão públicaSíndrome do excesso de trabalho e da insuficiência de pessoalPriorização de trabalhos relevantesMelhor utilização do potencial dos servidoresGeneralismo (o servidor faz diversos trabalhos, porém com menor profundidade)Multiespecialização (o servidor tem boa formação geral e conhece muito bem de áreas e assuntos essenciais)Organização da área-fim em atividades sob a responsabilidade de divisões técnicasOrganização da área-fim em atividades e projetosRigidez estrutural  (fixação de funções comissionadas e de "lotação ideal" por secretaria invariável com o tempo)Flexibilidade estrutural  (o número de funções comissionadas e a lotação das unidades variam de acordo com as prioridades do controle externo) Ênfase no controle do trabalho do subordinado (excesso de instâncias revisoras)Estímulo à responsabilização de cada profissional pela qualidade de seu trabalho  (redução do número de instâncias revisoras, p.ex., certos trabalhos podem ser despachados pelo diretor ao MPTCU ou ao Relator)A cultura organizacional do Tribunal tem características que a identificam de caráter obsessivo (ansiedade e apego aos detalhes) e individual cívico (propício a aceitar mudanças). Assim, as ações relativas a qualquer mudança que se pretende devem ser apresentadas de forma clara, transparente, com objetivos coerentes e sólido planejamento.A aplicação da teoria e de técnicas de gestão de projeto está sendo uma novidade para o Tribunal. Sobre essa matéria são diversos os pontos de vista, as sugestões, como também as resistências e ansiedades, em razão desse modelo vir a abalar o status vigente anteriormente. As mudanças no Tribunal, como em qualquer organização, lidam com pessoas, que incluem seus próprios paradigmas e sentimentos. Isso vale dizer que qualquer modelo que seja proposto será implementado com êxito se as pessoas se convencerem que é bom.Reforçando os resultados da avaliação da cultura organizacional do Tribunal, vale dizer que as mudanças, por mais aceitas que sejam, não acontecem espontaneamente, elas devem ser planejadas, conduzidas, avaliadas e corrigidas no seu curso para que cumpram o seu objetivo. O Tribunal aprovou a proposta de trabalho por projeto mediante Resolução nº 140, de 13 de dezembro de 2000. Assim, considerando os resultados acima descritos em relação ao ambiente de controle e à cultura organizacional, faz-se necessário que o Tribunal disponha de uma coordenação visando à solução do problema identificado (item 4), ao compartilhamento da direção a ser seguida e ao alcance dos objetivos pretendidos com essa modalidade de trabalho, razão pela qual propõe-se a aprovação do presente projeto.Alternativas para solução do problema:Baixar normas sobre a matéria, oferecer treinamento e exigir metas, na realidade, são recursos institucionais que por si não solucionam o problema. Uma vez que estejam vinculados a uma estratégia de ação, como etapas do próprio projeto, os efeitos dessas medidas serão, certamente, potencializados.Resultados esperados (objetivos):a) utilizar o trabalho por projetos nas ações singulares decorrentes do planejamento estratégico e do desdobramento de diretrizes estratégicas (meta 1);b) aumentar o compromisso com a tempestividade dos trabalhos e cumprimento de metas (meta 2).c) implantar, no Tribunal, a cultura de trabalhar por projeto (metas 3, 4 e 5);d) propiciar maior celeridade ao processo decisório (meta 4).Metas e indicadores de resultado:Quadro 3 Implantação da Gestão de Projeto no TCU(NR)(Portaria nº 149, de 19/6/2002, BTCU nº 34/2002)Meta - indicador - produto - clienteCARACTERÍSTICASMÉDIAREAISDESEJÁVEISCompartilhamento da missão e visão da organização2,604,87Direção da organização baseada em diretrizes e planejamento2,625,07Cumprimento de metas organizacionais e setoriais2,984,98Metas de gerenciamento e itens de controle para o alcance de objetivos intermediários:Preliminarmente, está sendo instituída portaria do Presidente do Tribunal visando à definição de parâmetros e critérios básicos para a concepção e funcionamento de projetos no âmbito do Tribunal.O quadro abaixo descreve objetivos intermediários no âmbito do projeto e, respectivamente, metas, itens de controle, produtos e clientes:Quadro 45.2.1. Objetivo específico5.2.2. Qtde.5.2.3. Prazo5.2.4. Indicador5.2.5. Produto5.2.6. Cliente As funções de confiança de gerente e de coordenador de projeto devem estar alocadas a projetos desdobrados do PET ou do GPD.100%30-abr-2003Nº total de FC de gerente e coordenador de projeto alocada a projeto desdobrado do PET ou do GPD / nº total dessas FC alocadas aos projetos em andamento.considerar somente os projetos em andamento  no final do período;acompanhamento trimestral.Relatório de acompanha-mento da meta.Presidente,unidades básicas,unidades de apoio estratégico. Os projetos devem ser concluídos dentro do prazo estabelecido na proposta original.80%30-mai-2003Nº total de projetos concluídos no prazo / nº total de projetos concluídos.considerar somente os projetos concluídos durante o  período;acompanhamento trimestral.Relatório de acompanha-mento da meta.Presidente,unidades básicas,unidades de apoio estratégico. As funções de confiança de gerente e de coordenador de projeto serão ocupadas por servidores aprovados em curso de formação para gestão de projetos.90%30-abr-2003Nº total de FC utilizadas para gerente e coordenador de projeto ocupadas por servidores aprovados em curso de formação para gestão de projetos / nº total de FC que estão sendo utilizadas para gestão de projetos em andamento.considerar somente os projetos em andamento  no final do período;acompanhamento trimestralRelatório de acompanha-mento da metaPresidente,unidades básicas,unidades de apoio estratégico. Os projetos concluídos serão recebidos diretamente pelo titular da unidade de vinculação, sem qualquer revisão ou despacho interlocutório.100%30-abr-2003Nº total de projetos concluídos e recebidos diretamente pelo titular da unidade de vinculação / nº total de projetos concluídos.considerar somente os projetos concluídos durante o  período;acompanhamento trimestralRelatório de acompanha-mento da metaPresidente,unidades básicas,unidades de apoio estratégico. Os projetos em andamento estarão utilizando a metodologia estabelecida para gestão de projetos.100%30-mai-2003Nº total de projetos que estão utilizando a metodologia de gestão de projetos / nº total de projetos em andamento.considerar somente os projetos em andamento no final do  período;calcular dois índices: um considerando a utilização de proposta padrão e outro o planejamento do projeto no MS Project;acompanhamento trimestralRelatório de acompanha-mento da metaPresidente,unidades básicas,unidades de apoio estratégico.Produtos intermediários:a) plano geral de atividades do projeto;b) proposta de portaria que dispõe sobre constituição de projetos no âmbito do Tribunal;c) desenho do modelo de gestão por projetos no Tribunal;d) plano de implantação e disseminação da gestão por projetos no Tribunal;e) versão preliminar do manual de gestão de projetos.Produtos finais:a) planejamento instrucional do programa de formação para gestão de projeto;b) implantação e disseminação da gestão por projetos no Tribunal;c) manual de gestão de projetos.Fatores que podem por em risco o êxito do projeto:a) pouca aderência a métodos de planejamento e aos controles necessários para avaliar resultados, o que pode resultar em privilegiar a alocação dos membros das equipes em atividades de rotina, em detrimento das atividades previstas nos planos dos projetos;b) a redução de horário no período de racionamento de energia pode influenciar na prorrogação do período do projeto ou na redução do seu escopo. Nesse último caso a implantação da gestão de projeto pode sair prejudicada uma vez que a mudança da cultura organizacional é um processo de  amadurecimento e isso demanda tempo;c) como a metodologia de gestão de projeto prevê uma organização de trabalho relativamente matricial, o nível de concentração de poder tende a se diluir. Por isso há de se dispensar especial atenção às pessoas que ainda não se convenceram da validade do método e que possivelmente poderão sentir-se incomodadas com a partição de autoridade funcional;d) indisponibilidade dos recursos previstos no tempo e nas condições negociadas nos planos de trabalho, inclusive a oferta dos programas de formação para gestão de projetos, consultoria especializada na implantação desse modelo de gestão e alocação de pessoal conforme previsto no Quadro 6;e) fracasso ou descompasso dos projetos incluídos como experiência piloto do presente projeto;f) falta de habilidade dos responsáveis para fazer a integração do projeto e a negociação com os clientes diretamente interessados nos resultados dos projetos.Fatores que podem contribuir para o êxito do projeto:a) patrocínio do Presidente e interesse da alta direção da Casa pelos resultados do presente projeto ensejando apoio para sua realização;b) lançamento do projeto pelo Presidente (União), deixando explícito o papel da equipe perante as unidades do Tribunal e suas equipes de projeto; c) motivação da equipe do presente projeto e dos demais projetos inseridos na experiência piloto;d) providências tempestivas para o fornecimentos dos recursos a serem alocados no projeto;e) comunicação eficaz sobre o desenvolvimento e os resultados deste projeto e dos demais incluídos na experiência piloto.5. Macro-etapas: a) constituição da equipe do projeto;b) planejamento das atividades;c) contratação de consultoria;d) desenho do modelo da gestão por projeto;e) instituição e divulgação do modelo de gestão por projeto;f) programa de formação para gestão por projeto;g) alinhamento dos projetos em andamento ao modelo de gestão por projeto;h) acompanhamento de experiência piloto;i) consultoria interna para os projetos em andamento.Recursos:Quadro 5OBJETIVOPRODUTOCLIENTEMETAITEM DE CONTROLE1Oferecer programa de formação para gestão de projetos com conteúdo previamente definido pela equipe do projetoprograma de formação para gestão de projetoservidoresoferecer, no mínimo, um programa de formação para gestão de projeto, a cada semestre, até nov-20023 programas de formação para gestão de projetos oferecidos até nov-20022Oferecer programa de formação para gestão de projetos, para Secex nos Estadosprograma de formação para gestão de projeto, para Secex nos Estadosservidores lotados nos Estadosoferecer, no mínimo, um programa de formação para gestão de projetos, para Secex nos Estados, até nov-2002um programa de formação para gestão de projetos, para Secex nos Estados, oferecidos de até nov-20023Coordenar as ações que visem à implantação e divulgação da gestão de projetoRelatórios parciais sobre o acompanhamento e controle da implantação da gestão por projetosPresidente, Segecex, Setec, Seplan e ISCdivulgar relatórios bimestrais, a partir de fevereiro de 2002, de acompanhamento do presente projeto e dos demais incluídos na experiência pilotocumprimento da meta até o quinto dia útil dos meses ímpares4Acompanhar e disseminar a experiência de projetos desenvolvidos como experiência pilotopalestras sobre os projetos pilotosTCUpelo menos uma palestra por trimestre a partir de 2002cumprimento da meta estabelecida neste item5Elaborar as versões preliminares do Manual de Gestão de Projetosversões preliminares do Manual de Gestão de ProjetosSegecex, Setec, Seplan e ISCemitir a primeira versão até 30-nov-2001cumprimento da meta estabelecida neste item6Aumentar o nível de conhecimento e interesse sobre a matéria em relação ao nível inicial pesquisa semestralPresidente e alta direção do TCUalcançar níveis crescentes de conhecimento e de interesse sobre a matéria até 30-nov-2002 cumprimento da meta estabelecida neste item          7instituir política que oriente as decisões sobre autorização e funciona-mento de projetos no âmbito do TribunalManual de Gestão de Projetos para aprovação do PresidenteTCUentregar até 30-jun-2002 o Manual de Gestão de Projetos para aprovação do PresidenteCumprimento da meta estabelecida neste item(*) treinamentos, consultorias, livros e softwares são recursos que podem ser financiados pelo BID.(**) 1 US$ = R$ 2,50O presente projeto está vinculado à Presidência e sua equipe é composta de servidores de diversas unidades do Tribunal. Como esse trabalho abrange toda a Secretaria do Tribunal, fica difícil ocupar espaço em uma ou outra unidades, razão pela qual a equipe necessita de uma área suficiente para trabalhar e realizar reuniões. Além desses recursos mobiliário, microcomputadores com os softwares Microsoft Office, Microsoft Project, Corel Draw, Pagemaker e Clipart, além de canhão de projeção para uso em apresentações, também serão solicitados.  6. Predecessores e Sucessores: Não foram identificados projetos predecessores ou sucessores. O presente projeto é uma importante estratégia dentro de um projeto maior com vista à modernização e organização estratégica do Tribunal para oferecer melhores resultados às partes interessadas no controle externo.7. Equipe do projeto:Quadro 6ETAPAS / RECURSOS NECESSÁRIOS PERÍODOBASE DE RATEIOOU DE CÁLCULOCUSTO ESTIMADO (R$)1treinamento para servidores da sede, de acordo com programa de formação previamente definido pela equipe do projeto, inclusive para os estagiários da equipe(*)conforme planejamento geralR$ do programa X 3 programas na sede, prevendo 24 serv.p/turma = 72 servidores treinados na Sede do TCUSerá levantado2treinamento para servidores nos Estados, de acordo com programa de formação previamente definido pela equipe do projeto (*)R$ do programa à distância X 2 programas (prevendo o treinamento total de 20% dos AFCEs lotados nas Secex dos Estados)Será levantado3consultoria externa para orientar a implantação e disseminação da metodologia de gestão de projetos (*)previsão de até R$1.000,00 por dia de consultoria X 70 dias70.000,004Livros: a)      VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de Projetos. 2ª Edição. Rio de Janeiro: Brasport, 2000 (*)b)     MAXIMILIANO, Antonio César Amaru. Administração de Projetos. Ed. Atlas, 1997.c)      PMI. A Guide to the Project Management Body of Knowledge. Project Management Institute, 2000d)     Prado, Darci. Planejamento e Controle de Projeto. Editora DG. Volume 2 ¿ 1998e)      Goldratt, Eliyahu M. Corrente Crítica. Editora Nobel a)      1 exemplar por secretaria (49), 3 à disposição do projeto e 2 na CEDOC ¿ 54 X R$ 28,00 = R$ 1.512,00b)     1 exemplar por secretaria (49), 3 à disposição do projeto e 2 na CEDOC 54 X R$ 28,00 = R$ 1.512,00c)      3 exemplares à disposição do projeto, 2 na CEDOC - 5 x R$ 90,00 (valor estimado do livro¿ U$ 36,00 x 2,5 = R$ 90,00) = R$450,00 (**)d)     1 exemplar por secretaria (49), 3 à disposição do projeto e 2 na CEDOC¿ 54 X R$ 24,00 = R$ 1.296,00e)      3 exemplares à disposição do projeto e 2 na CEDOC. ¿ 36,00 x 5 = R$180,004.950,0052 estagiários (3º grau)R$345,00  X 18 meses (20h p/mês) X 2 estagiários12.420,00CUSTO ESTIMADO (exceto treinamento)87.370,00(*) a indicação da função de gerente observou o disposto nos incisos I, II, III, V e VII da Portaria nº      /2001, que dispõe sobre a constituição de projetos no Tribunal;(**) estagiários que tenham conhecimentos aplicáveis ao projeto.Apesar de o Quadro 6 indicar a alocação dos servidores a partir desta data, faz-se necessário esclarecer que os quatro primeiros, contando com a colaboração e a gentileza dos respectivos dirigentes das unidades, participaram desde a fase de concepção deste projeto que culminou no presente documento.8. Conclusão: O planejamento geral das atividades do projeto, os cronogramas, a rede PERT/CPM e a definição dos itens de controle serão elaborados na fase de planejamento.A ferramenta MSProject será utilizada para o planejamento, acompanhamento e controle das atividades do projeto.Assessoria da Segecex em 15 de agosto de 2001Lohir MachadoGerente do ProjetoTabela 29Percepção dos respondentes do Congresso Nacional e da administração pública sobre o atendimento prestado pelo TCUEm  %NOME DO SERVIDORCARGOMATR.LOTAÇÃOPERÍODODEDICAÇÃO1Lohir Machado (*)AFCE-CE558-4Segecex15-ago-2001 a 30-nov-2002integral (gerente)2Maria de Fátima Barbosa Ferreira AFCE-CE964-4ISC15-ago-2001 a 30-nov-2002integral3Onesild José da Silva AFCE-CE4205-6Seplan15-ago-2001 a 30-nov-2002integral4Gledson Pompeu Corrêa da CostaAFCE  An.Sist3165-8Setec15-ago-2001 a 30-nov-2002conforme cronograma5Delenda Assunção Araújo BrunoAFCE-CE4221-8Seplan13-set-2001 a 30-nov-2002integral6dois estagiários (**)*Estag. Segecex01-set-2001 a 30-nov-200220h/semana pela manhã e 20h/semana à tarde Fonte: Pesquisa Tendências do Controle da Gestão Pública Tema Ambiente de ControleTabela 34Medidas para melhorar a atuação do TCU e os seus resultados segundo os agentes respondentesDIMENSÕES DO ATENDIMENTOPERCEPÇÃOÓtimoBomRuimPéssimoNão seiCNAPCNAPCNAPCNAPCNAPFacilidade de acesso ao TCUQualidade da respostatempo de resposta33,322,221,127,424,215,755,666,757,954,760,053,711,15,65,39,55,320,0--10,5-2,12,1-5,65,38,48,410,5Fonte: Pesquisa Tendências do Controle da Gestão Pública Tema Ambiente de ControleREDAÇÃO ANTERIOR:Art. 2º O projeto de que trata esta Portaria fica vinculado à Presidência do TCU, tendo em vista a sua abrangência em toda a Secretaria do Tribunal.4.4    Metas e indicadores de resultado:Quadro 3MEDIDASFREQÜÊNCIACNCIAPdivulgar melhores práticas de gestão públicaabreviar o tempo da respostapriorizar a avaliação de resultadostrabalhar com informações gerenciaisreduzir a formalidade no trâmite dos processosidentificar necessidades dos agentes/clientesreduzir a burocracia no atendimentodivulgar relatórios técnicos junto com as decisõesdecidir de modo uniforme os casos similarespriorizar controle da legalidade13139497875548676755443634193314123777869695553675144