Norma nº 22/2000

Aprova a Técnica de auditoria Benchmarking em auditorias de desempenho

 Portaria nº 22, de 30 de junho de 2000. Aprova a Técnica de Auditoria Benchmarking           A SECRETÁRIA-GERAL DE CONTROLE EXTERNO DO TRIBUNAL DE CONTAS DA UNIÃO, no uso das competências que lhe conferem o art. 34, inciso XVIII, da resolução TCU nº 133, de 22 de março de 2000, e o art. 6º, inciso XII da Portaria TCU nº 81, de 17 de maio de 1994; e          Considerando o deliberado, em 29 de junho de 2000, na Reunião da Comissão Técnica de estudos, Normas e Procedimentos sobre Controle e Fiscalização, resolve:          Art. 1º Fica aprovada a Técnica de Auditoria Benchmarking, com vistas a subsidiar a atuação dos servidores designados para realizar trabalhos de auditoria de desempenho.          Art. 2º. A Coordenadoria de Fiscalização e Controle – Cofis manterá atualizada a Técnica aprovada por esta Portaria, cabendo-lhe, ainda, o esclarecimento de dúvidas e o recebimento de sugestões para seu aperfeiçoamento.           Art. 3º. Esta Portaria entra em vigor na data de sua publicação.  ROSÂNGELA PANIAGO C. FLEURY   

[    TRIBUNAL DE CONTAS DA UNIÃO     Secretaria-Geral de Controle Externo     Coordenadoria de Fiscalização e Controle     TÉCNICA DE AUDITORIA     BENCHMARKING     2000     2     Técnica de Auditoria: Benchmarking     Tribunal de Contas da União     Internet: http://www.tcu.gov.br     SAFS Lt. 01     CEP: 70.042-900 - Brasília (DF)     Secretária-Geral de Controle Externo:     Rosângela Paniago Curado Fleury     Coordenador de Fiscalização e Controle:     José Moacir Cardoso da Costa     Diretor da 2ª Divisão Técnica:     Paulo Roberto Pinheiro Dias Pereira     Analistas de Finanças e Controle Externo - Área de Controle     Externo:     Carlos Alexandre Amorim Rocha     Carmen Pereira Rêgo Meireles     Glória Maria Merola da Costa Bastos     Colaboradores - Projeto de Cooperação TCU/Reino Unido:     José Carlos Lobo Menezes     Luiz Akutsu     Luiz Geraldo Santos Wolmer     657.63 Brasil. Tribunal de Contas da União.     B823t Técnicas de Auditoria: Benchmarking -     Brasília : TCU, Coordenadoria de Fiscalização e Controle, 2000.     26 p.     1. TCU - Técnicas de Auditoria:     Benchmarking (2000) I. Título.     Ficha Catalográfica elaborada pela Divisão de Documentação do TCU.     3     Técnica de Auditoria: Benchmarking     APRESENTAÇÃO     Este documento técnico é produto das atividades     desenvolvidas no âmbito do Projeto de Cooperação Técnica TCU-     Reino Unido. Na sua elaboração, a Coordenadoria de Fiscalização     e Controle contou com a colaboração dos analistas participantes do     Projeto e com o apoio técnico da KPMG, empresa contratada pelo     Governo Britânico para prestar consultoria ao TCU na área de     auditoria de desempenho.     A técnica aqui apresentada, benchmarking, foi testada com     sucesso durante a realização das auditorias-piloto realizadas em     1998 e 1999 e complementa informações contidas no Manual de     Auditoria de Desempenho do TCU.     Os três primeiros itens desse documento tratam das     características básicas da técnica de benchmarking e sua aplicação     nos trabalhos de auditoria de desempenho. No item quatro são     apresentados os três tipos de benchmarking æ organizacional, de     desempenho e de processo æ e discutida a sua aplicação em     trabalhos de auditoria de desempenho.     Relevante registrar, por fim, os agradecimentos a todos os     dirigentes e servidores que participaram da elaboração deste     instrumento, por terem empregado o melhor de seu trabalho em     mais uma iniciativa de grande importância para o controle externo.     ROSÂNGELA PANIAGO FLEURY     Secretária-Geral de Controle Externo       5     Técnica de Auditoria: Benchmarking     SUMÁRIO     1. INTRODUÇÃO ................................................................................... 7     2. ALGUMAS QUESTÕES QUE PODEM SER LEVANTADAS     PELA TÉCNICA ..................................................................................... 7     3. APLICAÇÃO DO BENCHMARKING NOS     TRABALHOS DE AUDITORIA ............................................................ 7     4. TIPOS DE BENCHMARKING ............................................................ 8     4.1. BENCHMARKING ORGANIZACIONAL .................................... 10     4.2. BENCHMARKING DE DESEMPENHO ....................................... 12     4.3. BENCHMARKING DE PROCESSO .............................................. 16     5. REFERÊNCIAS ................................................................................ 26     LISTA DE FIGURAS     FIGURA 1 - CARACTERÍSTICAS DOS TRÊS TIPOS DE     BENCHMARKING ................................................................................ 9     FIGURA 2 - VÁRIOS NÍVEIS DE MAPEAMENTO DE     PROCESSOS DE CONTEXTO DE UMA AUDITORIA..................... 21       7     Técnica de Auditoria: Benchmarking     1. INTRODUÇÃO     O benchmarking pode ser definido como uma técnica voltada     para a identificação e implementação de boas práticas de gestão.     Seu propósito é determinar, mediante comparações de desempenho     e de boas práticas, se é possível aperfeiçoar o trabalho desenvolvido     em uma organização. O benchmarking pode ajudar na identificação     de oportunidades de melhorar a eficiência e proporcionar economia.     2. ALGUMAS QUESTÕES QUE PODEM SER LEVANTADAS     PELA TÉCNICA     O que os outros estão fazendo?     Como estamos em relação a outras instituições     similares?     Como somos avaliados pelos nossos usuários?     Em que precisamos melhorar?     Haverá um meio melhor de realizar o que fazemos?     Como podemos monitorar nosso progresso?     3. APLICAÇÃO DO BENCHMARKING NOS TRABALHOS DE     AUDITORIA     A consulta a organizações, tanto no setor público quanto na     iniciativa privada, nacionais ou estrangeiras, que desempenham as     mesmas funções que a instituição ou órgão auditado, pode gerar     idéias úteis para o aperfeiçoamento do desempenho. Nesse sentido,     o benchmarking pode servir como técnica de diagnóstico, a partir     de uma comparação pontual que permita a definição de áreas a     serem analisadas em maior profundidade, ou ao longo de um     período, com vistas ao acompanhamento da evolução do     desempenho.     8     Técnica de Auditoria: Benchmarking     O desempenho de unidades operacionais que desenvolvam     as mesmas atividades pode ser medido comparando-se, por     exemplo, escolas, hospitais e presídios. Essas comparações devem     focar os diferentes recursos empregados na produção de uma     unidade de produto padrão, identificando as variáveis mais     significativas. Além disso, o benchmarking pode ser útil para reforçar     as conclusões dos trabalhos de auditoria ou para averiguar se o     órgão ou programa auditado está ou não desenvolvendo um bom     trabalho.     No caso de o Benchmarking já estar sendo desenvolvido pelo     órgão auditado, será necessário verificar se esta técnica está sendo     executada de maneira apropriada.     4. TIPOS DE BENCHMARKING     Benchmarking organizacional é a comparação de uma     organização com outras similares do setor público ou privado,     nacionais ou internacionais, com o objetivo de identificar boas     práticas.     Benchmarking de desempenho é a comparação feita por     meio da utilização de uma série de padrões e de indicadores de     desempenho. Normalmente esses indicadores estão     relacionados aos aspectos da produtividade, da utilização de     recursos, dos custos unitários e, quando possível, da qualidade     do serviço.     Benchmarking de processo é a comparação de processos     organizacionais, incluindo comparações quantitativas e     qualitativas. Pode ser externo, entre organizações, ou interno,     comparando setores dentro de uma mesma organização.     9     Técnica de Auditoria: Benchmarking     IMPORTANTE: Antes de se decidir sobre o uso do benchmarking     nos trabalhos de auditoria, deve-se considerar vários aspectos.     Durante a fase de levantamento de auditoria, a utilização dessa     técnica deve ser cuidadosamente explicada às organizações a     serem auditadas, antes de ser utilizada. No caso de estudos multi-     organizacionais, as equipes de auditoria devem preocupar-se em     obter o aval das diversas instituições envolvidas.     FIGURA 1- CARACTERÍSTICA DOS TRÊS TIPOS DE BENCHMARKING     Benchmarking     organizacional     Estrutura organizacional     Estratégias (compras,     recursos humanos, etc)     Diferentes abordagens     para solução de     problemas, prestação     de serviços, etc     Gera novas idéias     Identifica oportunidades     para aperfeiçoamento     Permite conhecer a     existência de boas     práticas     Contextualiza os achados     do estudo     Benchmarking     de     desempenho     Indicadores quantitativos     Produtividade     Utilização de recursos     Custos     Eficiência     Qualidade     Identifica diferenças     significativas no     desempenho,     questionando sua     existência e     incentivando a melhora     no padrão de     desempenhos     considerados inferiores     Benchmarking     de processo     Procedimentos     Sistemas Gerenciais     Processos     Administrativos     Enfatiza a existências de     boas práticas     Emite recomendações     sobre como os     principais     procedimentos devem     ser melhorados de     modo a alcançar     patamares de     excelência     Comparações entre: Impacto     10     Técnica de Auditoria: Benchmarking     4.1. BENCHMARKING ORGANIZACIONAL     O benchmarking organizacional é o tipo de benchmarking     mais utilizado nos trabalhos de auditoria, sendo empregado para:     a) Desenvolver idéias e validar metodologia a ser     utilizada no trabalho de auditoria - durante a fase     do levantamento de auditoria, quando as questões     principais do trabalho são determinadas, é conveniente     manter contato informal com outras organizações, tanto     no setor público quanto no privado, que desempenhem     função similar ao órgão auditado. O objetivo é auxiliar     no desenvolvimento de novas idéias ou validar as     premissas iniciais, antes de se realizar a auditoria;     b) Servir de fonte de evidências de auditoria - as     equipes de auditoria freqüentemente pesquisam outras     organizações buscando identificar boas práticas e     coletar evidências para o trabalho de auditoria. O     resultado das comparações, assim como o nome das     instituições consultadas, deve figurar no relatório de     auditoria e pode ser usado para ilustrar diferenças e     abordagens alternativas ou para divulgar boas práticas.     4.1.1. Fatores que orientam o uso do benchmarking     organizacional     O benchmarking organizacional pode ser uma fonte útil de     evidências e auxiliar na contextualização dos achados de auditoria.     Essa técnica possui maior aplicabilidade quando existe outra     organização que realiza atividades similares ou relacionadas àquelas     da instituição auditada. Entretanto, deve-se avaliar uma série de     fatores antes de se decidir sobre a conveniência de adotar alguma     forma de benchmarking organizacional, entre eles:     11     Técnica de Auditoria: Benchmarking     1) Exeqüibilidade: Devem existir organizações passíveis     de comparação com o órgão auditado, no setor público     ou no setor privado, em âmbito nacional ou     internacional. O importante é que tais comparações     sejam viáveis.     2) Informações suficientes: Determinar como os dados     da base de comparação serão obtidos, se por meio de     visitas, de entrevistas, de questionários ou por telefone.     Deve-se saber, de antemão, se a organização     escolhida para comparação estará preparada para     fornecer as informações requeridas.     3) Custo: Deve-se considerar o custo da realização do     trabalho de comparação, em termos de valor a ser     agregado ao trabalho de auditoria. Deve-se mostrar     com clareza a contribuição da técnica utilizada para o     resultado final do trabalho.     4) Apresentação: Definir a maneira como a comparação     será apresentada, se no texto do relatório ou em forma     de anexo.     5) Consultas preliminares: Consultar o órgão auditado     e expor claramente a proposta de desenvolvimento do     trabalho de comparação, as justificativas, o valor a ser     agregado, e de que forma os resultados serão     apresentados no relatório.     6) Validação: Ao se obter informações de terceiros ou     diretamente da organização escolhida para     comparação, é importante se assegurar de que todos     os fatos relevantes tenham sido considerados. A     validação dessas informações, pela equipe de     auditoria, pode ser obtida por meio da confirmação do     entendimento que a equipe tem sobre a     operacionalização da organização escolhida como     padrão de comparação.     12     Técnica de Auditoria: Benchmarking     7) Atitude positiva: Os resultados devem ser     apresentados de forma positiva, enfatizando aspectos     em que a instituição auditada já faz uso de boas     práticas e sugerindo outras áreas em que valha a pena     explorar novas abordagens.     8) Contexto: É importante garantir que todas as     comparações levem em conta o contexto em que     atuam as instituições. Algumas diferenças na     abordagem e nos procedimentos são esperadas,     entretanto, quando houver oportunidade para a     instituição auditada adotar uma abordagem diferente,     deve-se considerar as limitações de ordem prática em     fazê-lo, particularmente os custos envolvidos.     4.2. BENCHMARKING DE DESEMPENHO     O benchmarking de desempenho envolve o uso de     indicadores e de medidas de comparação de desempenho entre     organizações (ou programas) ou entre setores de uma mesma     organização. Os indicadores podem cobrir uma variedade de     aspectos do desempenho, como por exemplo a produtividade, o     número de funcionários, o custo de produção ou de aquisição de     insumos e o tempo médio utilizado na produção de uma determinada     quantidade de bens ou serviços.     Esse tipo de benchmarking é particularmente útil para a     identificação de diferenças significativas de desempenho, as quais     podem sugerir possibilidades de executar melhor um tipo de     atividade, aumentar eficiência ou reduzir custos. Auxilia, também,     na identificação de oportunidades de economia de recursos.     As informações necessárias ao desenvolvimento deste tipo     de estudo são originárias de três fontes:     indicadores de desempenho já publicados (ou     conhecidos);     13     Técnica de Auditoria: Benchmarking     informações gerenciais disponíveis internamente, mas     não publicadas pelo órgão auditado;     dados coletados pela equipe de auditoria,     especificamente voltados para os estudos de auditoria     de desempenho.     Independentemente da abordagem adotada, é importante     assegurar que os indicadores de desempenho escolhidos sejam1:     cuidadosamente selecionados de modo a servir como     um guia confiável para avaliar o desempenho;     aceitáveis e considerados válidos por aquelas     instituições cujo desempenho está sendo comparado.     4.2.1. Aplicação do benchmarking de desempenho     Este tipo de benchmarking tem sido utilizado pelo National     Audit Office2, com o objetivo de definir as variações detectadas no     desempenho e, em certa medida, identificar oportunidades para     melhorar eficiência. Há uma série de passos que devem ser seguidos     quando do uso do benchmarking de desempenho:     1º passo: Determinar os aspectos do desempenho     selecionados para comparação.     2º passo: Considerar os tipos de comparações viáveis em     função da disponibilidade e da adequação dos elementos de     comparação, externos ou internos. Com relação a estes     últimos, as comparações podem ser feitas entre atividades     ou unidades operacionais.     2 Entidade de Fiscalização Superior do Reino Unido.     1 A respeito dos indicadores de desempenho, ver também Técnicas de Auditoria:     Indicadores de Desempenho.     14     Técnica de Auditoria: Benchmarking     3º passo: Verificar se existem indicadores de desempenho     disponíveis, publicados ou não, e avaliar se são confiáveis.     4º passo: Avaliar a oportunidade de coletar dados de maneira     independente, não havendo indicadores disponíveis, por meio     de pesquisa ou amostragem. Sendo esta a abordagem     escolhida, deve-se obter ajuda especializada.     5º passo: Considerar de que forma os resultados obtidos     irão contribuir para o resultado do trabalho de auditoria e     como deverão ser apresentados.     6º passo: Explicar a aplicação do benchmarking, discutir com     o auditado de que forma o benchmarking de desempenho     será usado na auditoria e obter seu comprometimento. É     fundamental, para se atingir os resultados esperados, que o     órgão auditado esteja convencido dos valores e da validade     dos indicadores escolhidos.     7º passo: Validar os achados imediatamente após o término     do trabalho, da seguinte maneira:     discutindo os resultados com o órgão auditado e com     os demais órgãos escolhidos para comparação, de     modo a determinar as causas das significativas     variações de desempenho, e;     buscando, sempre que possível, uma segunda opinião     sobre a interpretação dos resultados, seja consultando     um especialista do órgão auditado, seja um especialista     independente.     8º passo: Considerar a necessidade de investigações mais     aprofundadas sobre as causas das significativas diferenças     no desempenho.     9º passo: Avaliar como o desempenho pode ser melhorado.     15     Técnica de Auditoria: Benchmarking     4.2.2. Fatores que orientam o uso do benchmarking de     desempenho     O benchmarking de desempenho é uma técnica importante     para identificar oportunidades de melhoria de eficiência e, em alguns     casos, reduzir custos. Entretanto, antes de decidir-se pelo seu uso,     deve-se verificar o que segue:     1) Confiabilidade: Os indicadores são precisos e     confiáveis.     2) Pertinência: Estão sendo comparados elementos     equivalentes, sendo esses indicadores os mais     apropriados para medir o desempenho do serviço ou     da atividade específica.     3) Fonte: A fonte dos dados é aceita pelo órgão auditado.     Alguns órgãos podem questionar a confiabilidade e a     relevância da informação de desempenho coletada.     Se os dados forem informação gerencial interna, pode     ocorrer de o órgão auditado não concordar com a     publicação.     4) Qualidade: Pode ser difícil, no trabalho de     benchmarking de desempenho, refletir todos os     aspectos da qualidade do serviço prestado ou a     qualidade da gestão, ainda que indicadores     quantitativos tenham amplo reconhecimento da     sociedade.     5) Custos: Os custos da realização do benchmarking de     desempenho devem ser levados em conta. O valor     potencial a ser agregado justifica o custo do trabalho a     ser desenvolvido. Os custos dependerão da     disponibilidade, volume e confiabilidade dos dados.     16     Técnica de Auditoria: Benchmarking     6) Economia financeira: É possível quantificar a     economia que pode ser obtida ao elevar-se o nível de     desempenho da organização auditada a um patamar     superior.     7) Contexto: Os resultados do benchmarking de     desempenho são apresentados e interpretados no     relatório de auditoria de forma contextualizada, com     todas as premissas devidamente explicitadas, e que     os fatores intervenientes significativos tenham sido     levados em consideração.     IMPORTANTE: Quanto maior o número de organizações que     desenvolvem ou aperfeiçoam indicadores para auxiliá-las na     gestão de seus negócios, maiores serão as possibilidades de     utilização desses indicadores nos trabalhos de auditoria. No     entanto, deve-se observar as peculiaridades das organizações     estudadas.     4.3. BENCHMARKING DE PROCESSO     O benchmarking de processo envolve a comparação     quantitativa e qualitativa de processos e procedimentos     organizacionais. As atividades organizacionais englobam uma     variedade de funções, desde a produção de bens à concessão de     benefícios. Cada função consiste numa série de processos e sub-     processos.     17     Técnica de Auditoria: Benchmarking     Há duas formas de benchmarking de processo:     1) Comparações funcionais: Seleção de um conjunto     de processos (em um caso mais simples, somente um     processo) e comparação com um conjunto de     processos semelhantes adotados em outra     organização. O produto final pode ser a descrição de     uma boa prática, relacionada por exemplo, com     serviços ambulatoriais, abordando detalhadamente os     processos de trabalhos de vários hospitais.     2) Comparações genéricas: busca-se identificar boas     práticas voltadas para a obtenção de um determinado     resultado, como por exemplo, atingir uma baixa taxa     de erro no cálculo de determinados benefícios.     4.3.1. Aplicação do benchmarking de processo     O benchmarking de processo é provavelmente a ferramenta     mais efetiva, quando dados quantitativos de desempenho já tenham     revelado um problema ou uma variação inexplicável de desempenho.     Essa técnica pode ser usada nas seguintes situações:     Quando, em órgãos com grande número de unidades     locais, escritórios regionais, postos de atendimento de     serviços etc, uma série de procedimentos     administrativos bem estabelecidos já tiver sido     desenvolvida e, mesmo assim, algumas unidades     forem menos eficientes. Dessa forma, o benchmarking     de processo pode ajudar a identificar os aspectos dos     procedimentos existentes que possam estar     contribuindo para essa ineficiência. Por exemplo, a     mudança da seqüência de etapas importantes do     processo pode, por vezes, reduzir custos.     18     Técnica de Auditoria: Benchmarking     Quando o motivo da auditoria é um problema em um     determinado processo de trabalho, como, por exemplo,     o tempo excessivamente longo para processar uma     solicitação ou conceder um benefício. Nesses casos,     o benchmarking de processo, por meio de     comparações com processos similares de outras     organizações, inclusive do setor privado, pode ajudar     a identificar, de maneira sistemática, os principais     fatores que causaram o aumento dos custos ou a     ineficiência do sistema.     Quando a auditoria examina processos padronizados,     como por exemplo a gerência de sistemas     administrativos e de apoio (sistemas de telefonia,     patrimônio e serviços gerais).     COMENTÁRIO: A análise detalhada, necessária à realização do     benchmarking de processo, facilita a identificação de evidências     de auditoria, que podem ser usadas para medir o impacto     financeiro das melhorias recomendadas nesses trabalhos. Todavia,     a quantidade de evidência requerida em um trabalho de     benchmarking depende inteiramente da complexidade e da     natureza do processo sob exame. O benchmarking de processo     pode ser caro e, no contexto de uma auditoria, é adequado     somente nos exames de processos relativamente simples.     Entretanto, no curso dos trabalhos, pode haver inúmeras     oportunidades de ajudar o órgão auditado a identificar áreas onde     o benchmarking de processo possa ser usado com sucesso.     4.3.2. Fatores que orientam o uso do benchmarking de processo     As equipes de auditoria devem fazer uso dessa técnica na     medida em que ela tem potencial para apontar como os processos     podem ser aperfeiçoados. O benchmarking de processo     freqüentemente consome muito tempo e sua implementação pode     ser dispendiosa porque exige um trabalho detalhado de exame e de     19     Técnica de Auditoria: Benchmarking     documentação de processos organizacionais. No desenvolvimento     do benchmarking de processo devem ser observados os seguintes     passos:     1) Identificar o que deve ser comparado     A escolha do processo a ser comparado dependerá dos     objetivos do estudo e da provável economia de recursos decorrente     da aplicação da técnica. Um processo poderá ser selecionado para     benchmarking se:     for crítico para o sucesso da organização, para o     atingimento das metas propostas, para os envolvidos     no projeto e para a economia de recursos;     representar uma área potencial de problema, com     desempenho insatisfatório ou contribuindo para     aumento de custos desnecessários;     for dispendioso; e     apresentar melhor resultado em outras organizações.     A lista a seguir ilustra alguns dos processos que     tipicamente podem ser comparados:     gerência de projetos;     administração de serviços gerais;     compras;     concessão de benefícios, convênios e autorizações     de pagamento;     arrecadação de impostos;     administração patrimonial;     administração de imóveis;     20     Técnica de Auditoria: Benchmarking     administração de recursos humanos (controle de faltas     por motivo de saúde, treinamentos etc.).     2) Obter o compromisso do órgão auditado     O órgão auditado deverá ser convencido da relevância da     aplicação da técnica. Para isso a equipe de auditoria deve proceder     da seguinte forma:     demonstrar a importância do processo de     benchmarking para os objetivos do trabalho de     auditoria e enfatizar os benefícios para o órgão     auditado;     obter a aceitação do órgão auditado é importante para     minimizar dificuldades de acesso à informação e para     que o trabalho de auditoria resulte em mudanças     benéficas tão logo seja concluído;     informar os resultados de forma objetiva, evitando erros     de interpretação;     obter a concordância do órgão auditado sobre a     interpretação dos resultados.     3) Mapear as principais funções e processos     É fundamental que os processos, objeto do estudo, sejam     compreendidos em profundidade, antes de se iniciar a comparação.     Esse mapeamento3 é semelhante às análises de sistemas e de     documentação utilizadas em auditoria financeira. A documentação     e o conhecimento dos principais processos formam a base da análise     comparativa. O mapeamento, por si só, é uma técnica poderosa     para se examinar processos organizacionais.     O nível de detalhe requerido irá depender do propósito para     o qual a técnica do benchmarking estiver sendo aplicada. A     profundidade do exame deve ser apenas suficiente para identificar     3 A respeito do mapeamento, ver também Técnica de Auditorias: Mapa de Processo.     21     Técnica de Auditoria: Benchmarking     oportunidades de melhorias e como estas deverão ser trabalhadas.     Em alguns casos, pode-se obter suficiente nível de informação a     partir de um mapa não detalhado das principais atividades. Por     exemplo, a seqüência de procedimentos em um ambulatório.     Os mapas de processo devem ser suficientemente detalhados     para permitir comparações significativas com outras organizações,     unidades internas ou escritórios regionais. O exame de um processo     consiste em identificar os insumos, os produtos, as fases do processo     e os controles associados.     FIGURA 2 - VÁRIOS NÍVEIS DE MAPEAMENTO DE PROCESSOS     NO CONTEXTO DE UMA AUDITORIA     A análise das relações entre insumos e produtos pode ter como escopo:     Nota: O nível de detalhe requerido no mapeamento de processos deve ser o     suficiente para identificar as oportunidades de melhorias e como elas devem     ser desenvolvidas.     4) Identificar os "parceiros de benchmarking" e comparar     processos     O trabalho de benchmarking permite comparações entre uma     ou mais atividades. O "parceiro de benchmarking" é uma organização     Mais detalhe Maior custo     Organizações     Divisões dentro das organizações     Seções dentro das divisões     Indivíduos dentro das seções     22     Técnica de Auditoria: Benchmarking     com a qual se faz comparações, as quais normalmente assumem     uma das três formas a seguir:     Internas: as comparações podem ser feitas com     processos e produtos em áreas diferentes de uma     mesma organização. Esta é provavelmente a opção     mais comum nos trabalhos de auditoria.     Organizações similares: as comparações podem ser     feitas com organizações que desempenham um     conjunto similar de funções. Por exemplo, comparação     entre diferentes presídios.     Todas as organizações: as comparações podem ser     feitas com organizações de diferentes setores, como     por exemplo: setor público x setor privado. No setor     industrial, alguns dos padrões mais poderosos de     comparação são oriundos de organizações     consideradas bastante diferentes da empresa sob     exame.     As equipes de auditoria devem certificar-se de que o elemento     de comparação escolhido é válido. Os elementos a serem     comparados devem possuir as mesmas características básicas,     como por exemplo: restrições e clientelas similares ou, ainda,     padrões de qualidade de serviços semelhantes.     Deve-se ter em mente que, quanto maior a diferença em     relação aos elementos de comparação, maior a dificuldade de     convencer o órgão auditado a aceitar os achados de auditoria. E     ainda, quanto maior o número de elementos de comparação, maior     o custo da auditoria.     5) Coletar dados e informações     Após o mapeamento dos principais processos e da     confirmação da escolha dos elementos de comparação, o próximo     passo é a coleta mais detalhada de informações. A coleta de dados     pode ser feita em entidades que catalogam dados de desempenho     23     Técnica de Auditoria: Benchmarking     de um setor (agências, sindicatos, conselhos, etc) ou de forma     independente. Se realizada de forma independente, pela equipe,     requer um modelo estruturado, incluindo visitas de campo,     entrevistas e questionários de pesquisa. A equipe de auditoria deve     estar atenta para o que se segue:     ponto de referência da comparação é o mapa de     processo e como os diversos elementos de     comparação se diferenciam dele;     a informação deve ser coletada de forma consistente     e deve ser validada, junto ao órgão auditado, de     maneira a assegurar o entendimento claro dos     processos e de cada um dos elementos de     comparação.     6) Apontar as diferenças do desempenho atual     Esta é a fase de análise, em que se torna necessário verificar     em que medida a organização que está sendo comparada está acima     ou abaixo dos demais elementos de comparação. Com base nessa     análise, a equipe de auditoria deve considerar:     os fatores que contribuem para um melhor     desempenho, inclusive qualitativo (ex. nível de     especialização dos servidores, treinamentos);     como os processos de trabalho da organização     auditada poderão ser aperfeiçoados até o nível do     melhor elemento da amostra;     e se tal aperfeiçoamento se justifica em termos de     benefícios esperados e dos custos envolvidos.     IMPORTANTE: Deve-se envolver o órgão auditado em todas as     fases do trabalho, especialmente nesta etapa. Em última análise,     o objetivo deve ser convencer o órgão auditado da validade do     estudo e ganhar seu comprometimento e seu entusiasmo para     proceder de acordo com as recomendações.     24     Técnica de Auditoria: Benchmarking     7) Recomendações a serem implementadas     Se o trabalho de benchmarking identifica oportunidades para     mudar ou aperfeiçoar os processos do órgão auditado, essas     informações devem estar claramente explicadas no relatório de     auditoria . Deve-se considerar o custo da implementação das     mudanças e os benefícios que estas irão proporcionar. Desse modo,     sempre que possível, as recomendações devem levar em conta os     ganhos e custos que resultarão da sua implementação. Ainda que a     aplicação do processo de benchmarking permita a identificação de     oportunidades de melhoria, pode não ser possível extrapolar os     resultados para a organização como um todo. É preciso cuidado     quando se for estimar os prováveis benefícios resultantes de uma     recomendação.     4.3.3. Recomendações para o uso do benchmarking de processo     No contexto dos trabalhos de auditoria, o     benchmarking de processo deve ser desenvolvido em     seguida à análise de indicadores de desempenho. Os     indicadores de desempenho irão ajudar no trabalho     de convencimento dos órgãos auditados sobre as     oportunidades de melhoria enquanto o benchmarking     de processo poderá facilitar a sugestão das alternativas     pelas quais o desempenho pode ser melhorado.     O benchmarking de processo será adequado em     alguns estudos. Seus custos e benefícios prováveis     devem ser claramente identificados na etapa do     levantamento e reafirmados no relatório de     levantamento de auditoria. Requer planejamento     cuidadoso, podendo ser dispendioso e consumir muito     tempo.     25     Técnica de Auditoria: Benchmarking     Nos trabalhos de auditoria, é mais fácil comparar um     certo número de unidades regionais de uma mesma     organização. É provável que esta abordagem seja     prontamente apoiada pelos órgãos auditados, ainda     que um leque mais completo de opções para a melhoria     do desempenho somente possa ser obtido     estendendo-se a comparação a outras organizações.     Indicadores setoriais podem ser uma fonte confiável     de informação, mas deve-se observar a sua     aplicabilidade ao órgão auditado.     É igualmente importante que o órgão auditado possua     total entendimento da abordagem apresentada, aceite     que ela seja válida para o estudo e, quando possível,     esteja comprometido a proceder de acordo com as     recomendações.     O processo de benchmarking requer, da equipe de     auditoria, conhecimento e análises abrangentes e     extensivas dos sistemas e dos processos objeto de     exame.     Os custos e a viabilidade da implementação das     melhorias recomendadas, precisam ser identificados     e analisados com muito cuidado.     IMPORTANTE: Nem sempre os resultados podem ser     extrapolados para outras áreas da instituição. Recomenda-se     prudência quando da estimativa dos potenciais benefícios.     26     Técnica de Auditoria: Benchmarking     5. REFERÊNCIAS     NATIONAL Audit Office. Benchmarking - How benchmarking can     help in vfm examinations. Spring 1997.]