Gedeelde leierskap – sterk saam
Gedeelde leierskap is op almal se lippe. Gedeelde leierskap, dubbele mag – dit is die teorie. Maar hoe kan hierdie model homself beaam? Paul Fortmeier, besturende direkteur van die Duitse vereniging vir toesig en afrigting, en sy kollega Robert Erlinghagen, afrigter, toesighouer en afrigter, weet hoe gedeelde leierskap kan werk. Hulle het die New Work-model uiteengesit, voordele uiteengesit en gewaarsku teen risiko’s.
LEI: Gedeelde leierskap – hoe pas hierdie model in die nuwe wêreld van werk?
Paul Fortmeier: Leierskap is die plek waar trekkrag vir ‘n saak geskep word, motivering ontwaak en kreatiwiteit vrygestel word. Gedeelde leierskap beteken nie net om hierdie funksies in een persoon te sien nie, maar om dit in verskillende skouers te verdeel. Daar is ook bestuursfunksies wat bestuur moet word, soos organisatoriese strukture en prosesse om betroubaar en verstaanbaar te maak, om die gebruik van hulpbronne te beheer of om ‘n span in die onderneming terug te hou. Dit is duidelik dat hierdie funksies nie almal uit een bron kan kom nie.
Robert Erlinghagen: Hierdie model pas baie goed in die nuwe wêreld van werk, waarna daar dikwels verwys word as VUKA, wat wisselvallig, onseker, kompleks, dubbelsinnig of dubbelsinnig beteken. So ‘n werksomgewing maak besluitneming moeiliker en lei daartoe dat bestuurders dikwels tot hul perke lei en dat werknemers teleurgesteld word in hul verwagtinge van bestuurders.
(Beeld: Robert Erlinghagen)
Dit is egter nie noodwendig te danke aan die persoonlike vermoëns van bestuurders of werknemers nie, maar meer gereeld aan die manier waarop, wanneer en hoe hulle met mekaar kommunikeer. Gedeelde leierskap beteken dat die sukses van leierskap nie die verantwoordelikheid van ‘n enkele bestuurder alleen is nie, maar van die individuele stelsel as geheel, en dat die verdeling van hierdie verantwoordelikheid altyd deursigtig onderhandel word. Leierskap word op ‘n taak- en situasieverwante wyse deur verskillende akteurs oorgeneem en vir ‘n beperkte tyd. Gedeelde leierskap en ander benaderings, soos klassieke hiërargiese leierskap, kan baie goed saam bestaan. Die sentrale taak van die hiërargiese leierskap is dan om die proses van rolverduideliking te rig, en in die daaropvolgende rol te onttrek as die situasie dit vereis.
(Beeld: Paul Fortmeier)
Fort Meier: Gedeelde leierskap is ontwerp om mag en verantwoordelikheid te versprei, sodat die regte mense op die regte plekke die regte ding op die regte tyd kan doen. Hiervoor het hulle beide die ondersteuning en opvolging van hul kollegas nodig, sowel as die ondersteuning van die korporatiewe beamptes.
LEIER: Waarom is gedeelde leierskap geskik?
Erlinghagen: Gedeelde leierskap, as dit goed werk, lei tot ‘n reuse identifikasie met die organisasie, die span en die gemeenskaplike taak. Besluite word op ‘n sagte basis geneem en word meer ondersteun.
LEAD: Wat moet as ‘n maatskappy beskou word?
Erlinghagen: Gedeelde leierskap is veral ‘n kwessie van houding. Dit strek veel verder as die koöperatiewe leierskapstyl, want dit gaan oor gedeelde verantwoordelikheid en beplande rolveranderings. Leierskap het egter nie net ‘n feitelike dimensie nie. Leidend en volg is baie emosionele, argaïese beginsels.
Ervaring uit groepsdinamika toon dat daar ‘n menslike behoefte is aan ‘n ondersteunende en oriëntatiewe leiding deur persoonlikhede. Daarom kan logiese redes vir die toekenning van leierskapverantwoordelikheid nie alleen die maatstaf wees nie, en daarom is metakommunikasie baie belangrik.
‘Die ster is nie die individu nie, maar die span, die span.’
LEI: Hoe kan gedeelde leierskap goed werk?
Fort Meier: In sommige komplekse organisasies is die verandering tussen leierskap en samewerking nie ongewoon nie. Baie konsultantnetwerke werk so. In klassieke projekwerk is daar ooreenstemmende benaderings, sowel as groepwerk in vervaardigingsondernemings. Dikwels kan start-ups of kleinsakeondernemings nie anders funksioneer en die konsep van gedeelde leierskap toepas sonder om dit so te noem nie.
Veral op kreatiewe of digitale gebied is dit voor die hand liggend. In groot ondernemings is daar individuele gebiede, byvoorbeeld waar kreatiwiteit en spanprestasie veral belangrik is, waarin gedeelde leierskap ‘n goeie bestuursmodel sou wees. Onthou spansport: voetballers wat ‘n goeie individuele prestasie in ‘n wedstryd getoon het en drie doele aangeteken het, sal altyd sê dat hul prestasies sonder die span nie moontlik sou gewees het nie. Die afrigter sal saamstem. Die ster is nie die individu nie, maar die span, die span.
Smart is om die maatskappy te hef dat spanprestasie nie uit die lug kan val nie en ook nie deur appèl of rigting bereik kan word nie. Die sosiale onderhandelingsprosesse wat nodig is om ‘n funksionerende gedeelde leierskap te vestig en om dit te laat funksioneer, benodig tyd en ‘n bereidwilligheid om met die span en leierskapprosesse betrokke te raak. Hier is dit dikwels baie nuttig as ‘n afrigter ondersteuning bied, sodat ‘n span nie in magstryd verloor nie.
Erlinghagen: Eksterne advies kan help om deursigtigheid te skep oor hoe besluite geneem word en hoe dit geïmplementeer kan word. Dit skud nog nie die organisatoriese grondslae van ‘n onderneming nie, maar dit is ‘n stap in die rigting van ‘n gedeelde verantwoordelikheid vir die sukses van leierskap.
Die voorvereiste is dat daar ‘n ontspanne, nie-ideologiese begrip van leierskap- en werknemersrolle is, en dat dit as gelykwaardig beskou word. Dat die oorskakeling van leier na volgeling nie as ‘n terugwaartse stap gesien word nie, maar as sake soos gewoonlik. Vir ondernemings kan dit ‘n werklike kulturele verandering beteken, ‘n eersteklas paradigmaskuif.
LEI: En wat is die risiko’s?
Erlinghagen: Soos enige begrip, kan gedeelde leierskap misbruik gebruik word, byvoorbeeld as ‘n verskoning vir formeel aangestelde bestuurders, minder of nie meer verantwoordelikheid aanvaar nie, of as oorbelasting van werknemers wat skielik ongepaste take en verantwoordelikhede onder die voorwendsel van die bevordering van selfontwikkeling en deelname in die gesig staar. gestoot word. Aangesien leierskap meestal struktureel verband hou met voorregte en wetlike verantwoordelikhede, moet dit ook in die inleiding in ag geneem word.
Fort Meier: Laastens vra gedeelde leierskap nie net wêreldbeskouings wat die eensame besluitnemer beskou as die voorpunt van die voedselketting nie, maar ook die hele logika van beloning en bevrediging wat daaruit voortvloei. Inleiding en toepassing neem tyd en aandag. Elke innovasie het eers ‘n belegging nodig voordat daar ‘n opbrengs op belegging kan wees. Desondanks is dit maklik om selfs op klein skaal te begin.
LEAD:Watter vaardighede moet ‘n gedeelde leier meebring?
Fort Meier: Aangesien die permanente onderhandelingsproses oor rolle en verantwoordelikhede die kern van die konsep vorm, is spesiale kommunikatiewe en sosiale vaardighede nodig. Maar bowenal vra gedeelde leierskap die bereidwilligheid om die rol van volgeling aan te neem indien nodig. Daarom het ondernemings toenemend konsepte nodig vir goeie impak, miskien selfs meer as goeie leierskap.
LEAD: Wat beteken goeie volgorde in maatskappye?
Volging beteken om die verantwoordelikheid te deel vir die sukses van leierskap. Dit is alles behalwe blinde gehoorsaamheid, maar ‘n konstruktiewe, kritiese, moedige, onafhanklike mede-ontwerp van werkprosesse en rolle in die sin van die gemeenskaplike taak.
Dit beteken byvoorbeeld om kennis en inligting te deel, om eie sterk punte te ken, die onderskeie leier in beginsel te ondersteun of – indien nodig – u eie sienings te verander om ‘n konsensus in die span te skep en die span positiewe impulse te gee. Maar dit beteken ook konstruktief die kritiek op die gedrag van die leier en die groep as die gedrag die algemene taak in die gedrang bring, of selfs etiese wangedrag of magsmisbruik verwerp.
LEAD: Why bestuur ‘n goeie verband tussen leierskap en volgorde
Fortmeier: voor en agter is twee kante van dieselfde munt. Sonder volgorde geen leierskap nie. Tot dusver is maatskappye egter dikwels net besig met hoe hulle bestuurders geskik maak vir hul leierskapsrol. Eintlik gaan dit daaroor om almal fiks te maak, die gedeelde verantwoordelikheid te sien en dit uit hul verskillende rolle te neem. En dan is oop kommunikasie nodig: Wie verwag wat van wie?
LEI: Hoe reageer ondernemings op die nuwe benaderings in die wêreld van werk?
Erlinghagen: Daar is waarskynlik twee hooftendense: diegene wat hoofsaaklik deur ekonomiese resultate gedryf word en die benaderings gebruik sonder die emansipatoriese benadering wat hulle ernstig opneem. Hulle moet oppas om nie presies die teenoorgestelde te doen nie: gefrustreerde werknemers, wat blykbaar verbaas is, omdat die hiërargieë en rolle nie regtig iets verander nie.
En dan is daar diegene wat regtig iets nuuts wil probeer en wat die moed het om op ‘n onbekende terrein te gaan. Hulle het ‘n bietjie deursettingsvermoë nodig omdat sulke kulturele veranderinge nie oornag plaasvind nie. As ‘n derde groep is daar natuurlik die beginners wat van die begin af meer deelnemend is. Hulle moet versigtig wees dat hulle strukture ook krisistig maak en nie ‘n buigsame rolverandering tussen leierskap en gevolge met chaos, willekeur en rolverwarring verwar nie.
LEI: U prognose: Hoe sal die nuwe wêreld van werk verander in die rigting van leierskap?
Erlinghagen: Sommige profete beweer dat die belangrikheid van leierskap verminder en deur baie meer selforganisasie vervang word. Ons is skepties. Ons glo dat leierskap en bestuurders in die toekoms steeds in aanvraag sal wees. Buiten alle rasionele aspekte, is dit toenemend belangrik in die VUKA-wêreld as ‘n projeksieskerm en identifikasiesyfers. Hul rol verander egter. U sal baie meer as voorheen op hierdie emosionele, sagte faktore moet gaan. Een manier om dit te doen is gedeelde leierskap.
Fort Meier: Ek is daarvan oortuig dat die toekoms behoort aan die ondernemings wat die ‘drie P’ onder een dak kry: mense, planeet, wins. Dit is ‘n nuwe onderwerp, maar gedeelde leierskap kan beslis hier en daar bydra.
Moderne werk – nou en in die toekoms!
Professionele persone het vandag die keuse. Die werkgewer het dus baie om te bied. Die huidige LEAD Bookazine 2/2019 toon sake vir die suksesvolle handelsmerk van werkgewers en geleenthede om selfs toptalente te werf. Ook in die tydskrif: Gebruik ‘n leierskapsprogram om die leiers van môre self te ontwikkel!