Episode 59 (Deel 1): Brand Pretorius | Klipkouers
Wat n voorreg was dit nie om met ’n Afrikaner gentleman en korporatiewe besigheids ikoon te kon gesels, naamlik, Brand Pretorius. Brand is die afgetrede voormalige hoof uitvoerende beampte van McCarthy wat natuurlik die grootste motorhandelaar in Suid-Afrika is met baie handelsmerke en dit was fantasties om meer oor die motor industrie te kon uitvind. Gelukkig vir ons in Suid-Afrika is Brand, alhoewel hy afgetree is, nog op die direksie van vele groot maatskappye en fokus hy nie net op sy gholfspel nie. Dit is goed om te weet en goeie nuus vir sake.
Dit was ’n baie lang en interessante onderhoud gewees en het ek die onderhoud in twee verdeel. Hiermee dan deel 1 my onderhoud met Brand Pretorius.
Hallo Klipkouers. Ek is Brand Pretorius die afgetrede hoof uitvoerende beampte van die McCarthy Groep en die vorige besturende direkteur van Toyota Suid-Afrika en dit is vir my heerlik om betrokke te wees by hierdie gesprek met Jacques en vertrou dat julle waarde daaruit sal kry.
Brand, dit is ’n voorreg om jou hier te hê. Baie welkom.
Baie dankie Jacques en dankie vir die geleentheid.
Dit is ’n groot voorreg. Vertel ons ’n bietjie meer van jouself.
Ek het in die Vrystaat grootgeword in die dorpie met die naam van Bultfontein en het op Kroonstad gematrikuleer. Ek het verder studeer op Kovsies en ’n meestersgraad gedoen in besigheids bestuur en toe in die vroeë 70’s by Toyota Suid-Afrika aangesluit. My loopbaan daar strek oor ’n periode van 22 jaar en ek het die wonderlike voorreg gehad om Toyota se groei in die mark te beleef en in 1995 het ek besluit dat ek graag die kleinhandel kant van die motorbedryf beter wou leer ken. Ek het derhalwe oorgeskuif as hoof uitvoerende beampte van McCarthy Beperk en daar het ek 16 jaar deurgebring en die laaste 7 jaar ook as uitvoerende direkteur van die Bidvest Groep en in 2011 het ek uitgetree. Tans is ek ’n direkteur van verskeie maatskappye en doen allerhande dinge om uit die kwaad uit te bly en ek woon in Johannesburg. Dit is ’n vinnige opsomming, Jacques.
Brand, ek is nuuskierig. Wat het daardie eerste skuif, basies uit vervaardiging, na die handelaar teweeggebring? Wat was die ding wat jy gesien het wat vir jou aantreklik was in McCarthy?
Ja, ek was betrokke by vervaardiging maar primêr meer by die bemarking van Toyota en die bevordering van die handelsmerk en al die bemarking en verkoop aksies en ek wou toe graag meer leer van die snykant van Toyota se besigheid wat die kleinhandel deel was. McCarthy het vir my die ideale geleentheid gebied want in die middel 90’s was dit die grootste motor kleinhandelgroep in Suid-Afrika en een van die tien grootstes in die wêreld. Dit het 32 verskillende handelsmerke bemark deur ’n netwerk van ongeveer honderd en vyftig handelaars agentskappe.
Dus om jou vraag te beantwoord – ek wou nader beweeg aan die kliënt en ek wou my sakevernuf meer inskerp want die kleinhandel besigheid is baie dinamies, taai en baie mededingend. Ek moet sê, die skuif van Toyota na McCarthy toe was soos ’n loopbaan wedergeboorte en dit het my op ’n baie stimulerende en vinnige leerkurwe geneem.
Wat het vir jou pertinent uitgestaan daai jare? Kom ek vra jou sommer twee vrae want die motor kleinhandel is fassinerend. Jy sê dit is baie taai. As ’n mens na Toyota kyk in Suid-Afrika oor die jare sou ’n mens sê ‑ amper soos Coca Cola wat homself verkoop – daar is ’n persepsie dat Toyota is hierdie fantastiese motor, wat werk. ’n Aanhouer wen en breek nooit nie en verkoop homself. Wat het julle gedoen om Toyota spesifiek as so ’n sterk handelsmerk te vestig in Suid-Afrika? Was dit ook die top verkoper in McCarthy? Ek maak ’n aanname dat dit was.
Toyota het in 1981 die markleier geword en is dit nog steeds en dit is ’n wonderlike rekord wat Toyota in Suid-Afrika het. Ek kan met groot vrymoedigheid en vertroue sê dat ons seker gemaak het dat ons die belofte van, “alles loop reg, altyd reg Toyota”, gestand kon doen. Dus was ons klem by Toyota op die kern aspek van ons bemarkingsfilosofie, met ander woorde, die belofte van betroubaarheid en ’n positiewe eienaarskap ondervinding.
Ek dink ons het uitgestaan deur al die jare omdat ons konsekwent was in terme van handelsmerk posisionering en die vervulling van die kliënt se behoeftes en jy is reg in jou aanname dat McCarthy Toyota verteenwoordig die grootste gedeelte van die McCarthy Groep se kleinhandel motor besigheid. Alhoewel, soos ek gesê het, McCarthy het 32 verskillende handelsmerke wat hulle hanteer soos Mercedes, Nissan, Peugeot, Ford en Volkswagen en talle ander maar McCarthy Toyota is die grootste Toyota groep in Suid-Afrika.Wat ek probeer doen het in samewerking met my span en dit was van toepassing nie net op McCarthy Toyota nie, maar ons het baie geïnvesteer in die regte mensekapitaal wat vir ons gehelp het om McCarthy te onderskei in terme van kliënte diens en kliënte retensie.
As jy dus vir my sou vra wat was McCarthy as ’n kleinhandelgroep se mededingende voordeel, dan kan ek met vertroue sê dit was die kwaliteit van ons mense, die motivering van ons mense en die feit dat hul hul kliënte in alle omstandighede eerste gestel het. So dit, in ’n mededingende kleinhandel besigheid, is ’n baie goeie faktor om jouself van jou mededingers te differensieer.
Jy het vroeër genoem dat dit “baie taai” is. Hoekom is motor kleinhandel ’n taai industrie?
Die antwoord is vervat in ’n aantal stellings wat ek net vinnig vir jou sal gee. Eerstens, sedert 1994 het ons in Suid-Afrika amper ’n oop mark met baie lae invoerbelasting. Dus het die aantal handelsmerke gegroei van 15 na 60. Die aantal individuele model variante wat jy in Suid-Afrika kan kry, het gegroei van 180 na 2,500. Dit is dus ’n intense mededingende mark. Suid-Afrika se nuwe motormark, as ’n persentasie van die wêreldmark is maar 0,7% en ons het al die handelsmerke hier en al die modelle.
Uit ’n besigheids oogpunt en ek is seker jy sal geïnteresseerd wees daarin, is die motor kleinhandelbesigheid ’n hoë volume, lae winsmarge besigheid. As jy kyk na ’n groep soos McCarthy wat vandag nog deel is van Bidvest waar die resultate in die openbare terrein is, as McCarthy motor kleinhandelgroep ’n netto wins as ’n persentasie van omset van 2.5 na 3% behaal, dan is dit ’n baie goeie prestasie. Die kleinhandel motor besigheid en, spesifiek, die franchise besigheid word gekenmerk deur lae winsmarges en dus het jy hoë volumes nodig en, natuurlik, ’n ander kenmerk is baie hoë vaste koste.
Dit is nie ongewoon vir ’n motorhandelaar, in ’n stedelike gebied, om tot ’n R150 miljoen op sy fasiliteit te spandeer nie en dit lei tot ’n maandelikse huur van R1.5 miljoen. Die agentskap standaarde is baie hoog. Dit is dus ’n baie mededingende besigheid met lae marges en as jy nie volume deurset het nie en nie kwalifiseer in terme van die vervaardiger se aansporingsprogramme en die spesiale wins bonusse wat jy kan verdien nie, dan is jy onderdeur en dan werk die sake model net nie.
Dit is baie interessant. Kom ek vra dan so – waar maak die ouens hul geld dan? Ek meen 2.5% netto wins is soos jy sê, baie klein. Is dit in die diens van die voertuig of waar maak hulle die geld dan?
Ja, as ’n mens kyk na die bruto marges in ’n tipiese motorhandelaarskap, was die mees sogenaamde wins ryke marge altyd die diens afdeling en onderdele. Deesdae is dit ’n bietjie verskillend want die meeste voertuie wat jy verkoop kom met ’n diensplan en ’n verlengde waarborg. Dus is die aantal kleinhandel kliënte wat jy dan in jou diens afdeling het, waar jy die volle tarief kan vra, al hoe minder want die groot kliënt is die motorvervaardiger want jy doen net “onder waarborg” werk.
So, deesdae, as ’n mens kyk na die bronne vir wins vir nuwe motorhandelaars, dan kom dit uit tweedehandse voertuie uitas jy bekwaam is met die inruil van voertuie teen die regte pryse. Dan natuurlik, die kommissie wat jy verdien op finansiering en versekering en dan ‑ wat ek reeds genoem het ‑ elke kwartaal is daar bonus skemas wat die vervaardigers vir jou op die tafel sit en as jy jou verkoopsdoelwitte behaal, kliënte tevredenheid doelwitte, jou franchise standaarde kan behaal – dan kan jy groot kwartaallikse bonusse verdien. In die meeste gevalle is die nuwe motor besigheid, ten beste, net gelyk breek.
’n Interessante ding wat jy genoem het – jy het gepraat van die hoë volumes wat benodig word en jy het gepraat van die tweedehandse motormark waar die ouens geld kan maak en ek dink aan Toyota se betroubaarheid. My ander gedagte was General Motors en as ek reg kan onthou, help my reg, Brand, toe die Amerikaners weggespring het, het hulle aspris die kar swak gebou sodat die ding breek en dus reggemaak moet word. Die kar is basies omskep in ’n “consumable” wat natuurlik heeltemal teen die besigheid begin werk het later.
Hou nou daardie gedagte ten opsigte van die volume en wil ek jou nou vra, met ’n baie goeie, betroubare motor soos Toyota, is die volumes juis nie laer omdat die ou die motor vir tien jaar lank ry nie?Dit is natuurlik goeie nuus vir die tweedehandse mark want omdat die ding vir twintig jaar hou, kan hy twee of drie eienaars hê. Kleur net bietjie daardie drie punte in asseblief.
Ek dink die eerste punt wat ek wil maak is dat die “planned obsolescence” of “beplande veroudering” wat toentertyd dalk toegepas was in die mark is vandag glad nie deel van motormaatskappye se strategie nie. Hulle probeer eintlik omdat die mededinging so straf is hul produk so betroubaar as moontlik maak en kom ons praat maar ’n bietjie Toyota taal. Die lewensverwagting van Toyota enjins indien hulle gereeld versien en gediens word, is tussen 400,000 en 500,000 kilometers.
Ek dink dit is die mag wat die verbruiker het deurdat die verbruiker aandring op die beste kwaliteit en die hoogste vlak van betroubaarheid; die beste na-verkope diens; die beste herverkoopwaarde. Vervaardigers wat op ’n volhoubare basis suksesvol wil wees moet aan daardie kliënte behoeftes voldoen.
Dit is hoekom die motorhandelaar se besigheidsmodel oor die afgelope 15 tot 25 jaar dramaties verander het en dit is hoekom, selfs in ’n land soos Amerika, daar in die vyftigerjare amper 50,000 motorhandelaars was en nou is daar minder as 20,000. In Suid-Afrika was daar in ’n stadium omtrent 2,000 agentskap of franchise handelaars en daar is nou 1,100.
Dus móét jy volume deurset hê, die soort van geboorte van mega handelaars. Jy moet ’n gebalanseerde sakemodel hêwaar jy geld verdien ‑ baie min uit nuwe voertuie; ’n bietjie uit gebruikte voertuie; ’n bydrae uit diens; ’n bydrae uit onderdele en dan, soos ek sê, wins bonusse wat gekoppel is aan prestasie asook inkomste uit finansiering en versekering. Jy kan nie bekostig om een kliënt te verloor nie. Dit is hoe mededingende die motorbedryf deesdae is. Alles moontlik word gedoen om betroubaarheid te optimiseer en om die beste diens vlakke te lewer.
Dit is nou vir my ’n baie goeie aansluiting vir my in terme van die werwing van kliënte wat die volgende vraag is en jy het reeds daaraan geraak deur te sê hoe belangrik dit is om kliënte te behou. Nou wil ek by jou hoor en weereens dit is net ’n perspektief of ’n observasie oor die jare – ons is nou al 13 jaar hier in Engeland en ek onthou my negatiewe persepsie van ’n Ford toe ek uit Suid-Afrika hier aangekom het ‑ dat ’n Ford is gemors. Ek kom toe in Engeland aan in 2004 en skielik is die Ford Mondeo en Ford Focus jou top verkope motors hier. Dit het my ’n ruk gevat om daardie “mindset” skuif te kry en te besef, “maar die Ford is eintlik ’n kwaliteit kar” en Toyota was maar dié motor.
Maar ek sien toe oor die jare en veral die afgelope paar jaar het ek agtergekom ‑ ook toe ek nou verlede jaar in Suid-Afrika was, sien ek hoe populêr Ford geword het. Die Ford Ranger waar voorheen die Toyota Hi-lux absoluut gedomineer het en ook die Ford Everest waarmee ek rondgery het, die Toyota Fortuner se kompetisie. Hoe het Ford dit reggekry om so vinnig daai voet in die deur te kry vanaf ’n persepsie wat – help my reg as ek nonsens praat – negatief was oor Ford tot waar Ford nou ’n sterk kompetisie geword het vir ’n gevestigde handelsmerk soos Toyota?
Ek dink dat die nuwe voertuig mark spesifiek is baie model sensitief en Ford het vorendag gekom – jy het die voorbeeld gebruik van die Ranger bakkie en die Everest wat met die Fortuner kompeteer – met ’n baie aantreklike produk uit ’n ontwerp oogpunt met baie goeie spesifikasie vlakke en baie goeie kwaliteit. Deur middel van goeie bemarking en die aanbieding van goeie waarde vir geld het hulle, oor ’n drie jaar periode, hul impak in die mark betekenisvol vergroot.
Dit is hoe die wêreld deesdae werk. Die mag lê by kliënte. Kliënte is kieskeurig en het ’n duidelike prentjie van wat hulle behoeftes is en hulle is uitstekend ingelig. Hulle doen hul navorsing op die internet en hulle hou sosiale media dop. Dus as daar ’n nuwe model kom en die kommentaar is gunstig, dan reageer kliënte baie vinniger en daarom is handelsmerk lojaliteit nie meer so sterk soos wat dit was nie. Die nuwe generasie kliënte is bereid om te eksperimenteer en, derhalwe, moet vervaardigers die hele tyd op hulle tone wees om voor te loop ten opsigte van ontwerp, kwaliteit en voordele aan die kliënte want die kliënt skuif na ’n ander handelsmerk sonder om ’n oog te knip.
Daar is natuurlik ’n volgende hoofstuk in die Ford Suid-Afrika wat jy nou nie naby aan is nie, maar ongelukkig het Ford se reputasie oor die afgelope ses maande groot skade gekry as gevolg van Ford Kugas wat gebrand het as gevolg van ’n elektriese fout, of fout met die verkoelingstelsel. Daar is amper 50 wat aan die brand geraak het. Dus, net so vinnig as wat jy vordering kan maak, so vinnig kan jy agteruitboer want die hele Ford Kuga situasie het deur sosiale media na vore gekom en dit het soos ’n absolute veldbrand versprei. Ford het baie stadig daarop gereageer en met beperkte empatie. Dit het hul handelsmerk ’n groot hoeveelheid skade aangedoen.
Dit is ’n kenmerk van die mark vandag. Jy gaan van held na skurk in ’n kwessie van ’n paar maande en, derhalwe, moet jy die hele tyd ten opsigte van alle fasette van jou besigheid op jou tone wees.
Dit is so ’n belangrike punt wat jy maak. Ek dink nou selfs aan Samsung. Dit is interessant dat hierdie twee korporatiewe reuse sulke foute kan maak maar ja, dit is die ander les daarin dat jy nooit te groot is om ’n fout te maak nie.
Maar soos jy sê Brand, dit is die ontbreking van die nodige empatie wat hulle nie mee reageer het nie en dit is ook ’n baie belangrike les, nè? Jy moet regtig jammer wees! Jy moet nie die indruk skep dat jy nié regtig jammer is nie. Dit is skadebeheer.
’n Sleutel retensie faktor is dat jy móét omgee vir jou kliënte en hulle moet dit so ervaar want jy moet hul vertroue, respek en ondersteuning verdien. Ek sê altyd die kliënt is die regter en die jurie en aan die einde die ou wat jou kop gaan afkap want al die mag lê by die kliënt. Jy moet eintlik by al jou personeel die filosofie inskerp dat sonder kliënte het jy nie ’n besigheid nie. Ons bestaan almal as gevolg van ons kliënte en, derhalwe, moet jy die kliënte se belange vooropstel en nie net met praat nie, maar ook met aksie sodat as daar ’n probleem kom, moet jy teen die spoed van lig beweeg, veral in vandag se wêreld waar nuus deur digitale kommunikasie versprei soos ’n veldbrand binne sekondes.
Dit is só waar. Ek dink nou ook dat al is dit gekoppel aan voertuie maar ek het verlede week ’n artikel gelees van die hoof uitvoerende beampte van Über wat nou saam met Silicone Valley manneop Donald Trump se besigheid adviseurs komitee is, of wat ook al. ’n Paar kliënte wat nie baie gelukkig nie en dit blyk dat kliënte groepe het soveel druk op hom geplaas dat hy weggestap het van dié komitee af. Dit is vir my een van die kragtigste voorbeelde wat ek nog gesien het waar kliënte, of kliënte groepe, soveel druk op ’n hoof uitvoerende beampte sit om te sê, “luister hierso, hierdie is nie goed vir sake as jy gaan aanhou om hierdie ding te doen waarvan ons nie hou nie”, wat terloops, niks eers met die diens van Über te doen het nie.
Ja. Net ’n laaste opmerking oor die ongelukkige Ford Kuga episode, aanvanklik was die hoof uitvoerende beampte van Ford Suid-Afrika heeltemal onsigbaar. Die stoom het opgebou en die druk wat gekom het uit georganiseerde kliënte groepe, het hom op die ou end glad nie’n keuse gelaat nie. Dit het daartoe aanleiding gegee dat hy verlede week na vore getree het en in die openbaar verskoning gemaak het. Hy het aan ’n verskeidenheid van radio en televisie programme deelgeneem en ook volblad advertensies in verlede Sondag se koerante geplaas met ’n onvoorwaardelike verskoning en ’n belofte dat die nodige regstellende aksie geneem sal word met inagneming van die kliënte wat geweldig daaronder gely het.
So hierdie lesse, hierdie gevalle studies, bewys almal dat die magsbalans in die wêreld van besigheid onherroeplik geswaai het ten gunste van die kliënt en dat daar geen wegkruipplek is nie, selfs nie eers vir groot magtige hoof uitvoerende beamptes van internasionale maatskappye. Hulle word, letterlik, as daar probleme is, uitgerook en moet hulle hul gesigte wys en in nederigheid doen wat hulle somtyds moet doen en dit is om verskoning te vra.
Ja en ek dink in hierdie geval, as ek so tussen die reëls lees, dit help ook nie jy vra nederig om verskoning twee weke te laat nie, nè? Ek dink ook dat die spoed waarteen jy om verskoning vra is ook van kritiese belang.
Ja, absoluut Jacques. Kliënte het geen geduld en geen empatie. Hulle lojaliteit word minder en hulle verwagtings word hoër en hulle lewe in ’n wêreld waar kommunikasie onmiddellik geskied. As daar ’n probleem is, wil hulle onmiddellik ’n oplossing hê en hulle het toegang tot ’n hele klomp hefbome om besighede te forseer om aan hulle verwagtinge te voldoen.
Ek dink dit is ’n opwindende era en in ’n land soos Suid-Afrika begin ons nou eers maar die golf sien van – om die Engelse terme te gebruik – “consumerism”. Die stem van die kliënte in Suid-Afrika word ook al hoe duideliker en hier het ons ’n interessante bykomende komponent en dit is, as swart kliënte swak diens kry ervaar hulle dit as diskriminasie. Hulle sien dit dus nie noodwendig net as onbekwaamheid nie, hulle sien dit as blatante diskriminasie. Met die groei in die swart middelklas wat gegaan het van 400,000 twintig jaar terug na meer as 3 miljoen vandag het jy kliënte wat baie hoë verwagtinge het en besighede moet aan daardie verwagtinge voldoen.
Dit is ’n insiggewende punt wat jy daar gemaak het. Dit is nie net doodgewone kliënte diens nie, maar ook ’n ervaring van diskriminasie. Nou raak dit nóg moeiliker ongeag jou intensie. Die “bottom line” is jy moet goeie diens lewer maar dit is net soveel moeiliker in Suid-Afrika en dit is vir my baie interessant.
Ja, ek dink Suid-Afrikaanse besighede wat daardie realiteit ignoreer gaan baie, baie swaar kry want die swart middelklas groei nog steeds en in die meeste marksegmente is swart kopers nou verreweg in die meerderheid. Ek sê álle kliënte is geregtig op respek, álle kliënte is geregtig op empatie en goeie diens maar swart kliënte se sensitiwiteit is in sekere gevalle nog baie hoër as blanke kliënte s’n.
Sjoe, dit is ’n baie interessante punt.
Sê vir my wat is die belangrikste besigheidslesse wat jy geleer het ‑ dit is ’n moeilike vraag met ’n man van jou ondervinding oor die jare ‑ maar as jy dalk twee lesse wat dalk uitspring kan noem?
Ja, die eerste les is dat soortgelyk aan ’n mens se persoonlike lewe is die sleutel tot volhoubare sake sukses om altyd op te tree in lyn met die regte beginsels en waardes en natuurlik, heel boaan die lys is etiese manier van sake doen. Die integriteit van jou besigheid, die integriteit van elke persoon in jou besigheid is van kardinale belang want as jy kortpaaie begin neem en jy begin woorde gebruik soos “kommersiële pragmatisme” en kruisig die beginsel van integriteit en die waarde van eerlikheid, dan begin jy met ’n kanker in jou besigheid wat jou besigheid mettertyd vernietig. Jy eindig dan met ’n besigheid sonder kliënte en ’n besigheid wat inmekaarstort. Dus moet die manier van besigheid doen, beginsel en waarde gedrewe wees waarsonder volhoubare sukses nie moontlik is nie. Dit is my eerste les wat ek geleer het en ook waargeneem het deur na ander besighede te kyk waar mense aan die versoeking toegegee het om kortpaaie te neem en nie op te tree in lyn met ’n openlike, etiese manier nie.
Die tweede les wat ek geleer het, veral met ’n groot korporatiewe besigheid is, as jy te veel diversifiseer, dan skep jy ’n hoë element van risiko want jy verdun jou aandag en energie. Veral as jy diversifiseer in areas waar jy nie die nodige kundigheid en ondervinding het nie. Dan beland jy in ’n posisie, voor jy jou oë kan uitvee, waar jy al jou energie en tyd bestee om sukkelende nuwe besighede op dreef te kry en dan verwaarloos jy jou kern besigheid.
Dit het ek geleer by McCarthy waar ons die besigheidsplatform uitgebrei het nie net van motor kleinhandel nie, maar ons het ’n bank gehad wat voertuie gefinansier het, ’n versekeringsmaatskappy, ’n motorhuur maatskappy, ’n motorveiling maatskappy en ’n digitale bemarking maatskappy.Party van daardie besighede was nie wenperde nie. Jy het jou morsdood gesukkel, want hulle was donkies, om hulle aan die gang te kry en dan het die wenperd agterweë gebly.
So fokus gekonsentreerde aandag op die besighede wat goed presteer en wat momentum het, is my aanbeveling. Baie entrepreneurs word aan daardie versoeking blootgestel om vinnig hulle vlerke te sprei en in allerhande ander besighede, bo en behalwe hul kern besigheid, betrokke te raak en dit werk nie altyd goed uit nie.
previous post: Klipkouer Kragklont: Brand Pretorius Bonus Vraag 1
next post: Klipkouer Kragklont: Brand Pretorius Bonus Vraag 2