Wenners, wenners. Wie is hulle?
PostsComments	You are here: Home / Fin24feed-afr / Wenners, wenners. Wie is hulle?	Wenners, wenners. Wie is hulle? October 22, 2012 by Finweek Staff Leave a Comment 'n Fassinerende blik op die verskuilde (en minder verskuilde) talent in organisasies en hoekom ons foute daarmee maak. "Kies my, kies my!" roep Marais met sy hand hoog in die lug om Jan se aandag te probeer trek. Jan is as die "kaptein" aangewys en moet nou sy rugbyspan saamstel uit die groep seuns wat vol verwagtinge om hom saamdrom.
Jan doen sy bes om Marais se desperate pogings om sy aandag te trek, mis te kyk. "Joos!" sê hy en wys na 'n seun heel agter. "Ja!" roep Joos en stap vorentoe om sy plek langs Jan in te neem. Joos is 'n kop langer as die ander seuns en het dié seisoen al vyf drieë vir sy span gedruk.
"Hier, hier!" probeer Marais weer. Dié keer staan hy op sy tone om 'n bietjie langer te lyk. Dit help egter niks. Jan kies vir Cameron, wat die beste verdediger in die liga is.
Dit het so aangegaan en Marais het ál mismoediger word namate al hoe minder seuns oorbly. Uiteindelik is hy die enigste een oor. "O wel, ek skat ons het vir Marais," sug Jan en wink halfhartig vir Marais. "Probeer om nie te veel droog te maak nie."
Marais is gewoond daaraan om foute te maak. Hy het al twee keer die bal vir 'n teenstander uitgegee en verdedig baie vrot. Hy is gewoond daaraan om laaste gekies te word. Miskien sal dit eendag beter gaan …
Dié toneel speel hom gereeld op die speelgrond af en bring vir baie mense dalk slegte herinneringe terug. Kinders weet presies wie die beste spelers is – hulle speel per slot van rekening gereeld genoeg saam – en orden hul keuses dienooreenkomstig. Die beste spelers word altyd eerste gekies en die swakste spelers, soos Marais, word altyd laaste gekies. Emosionele kwessies buite rekening gelaat, is dit in werklikheid 'n uiters doeltreffende proses om mense volgens talent in 'n orde te plaas. Wat as 'n soortgelyke meganisme in organisasies gebruik kan word om talentvolle werknemers uit te wys?
Hoekom dit so moeilik is om talent te identifiseer
Anders as wat talle mense glo, is dit vir die meeste maatskappye moeilik om hul talentvolste werknemers te identifiseer. Daar is baie redes hiervoor. Eerstens is die definisie van "talent" taamlik onduidelik omdat maatskappye verskillende standaarde het. Tweedens word dit gewoonlik aan die lynbestuurders in die organisasie oorgelaat om aan te dui watter werknemers hulle die hoogste aanslaan.
Dit kwel my dikwels dat dié taak aan individuele lynbestuurders oorgelaat word. Ons weet dat onderlinge verhoudinge ingewikkeld is. Dit is baie moeilik om heeltemal objektief te wees wanneer werknemers se prestasie in 'n werkomgewing beoordeel word. Subjektiewe vooroordele speel altyd 'n rol, al wil 'n mens hoe graag objektief bly.
Wat as ons die taak om 'n werknemer te beoordeel uit die hande van die individuele bestuurder sou neem en eerder op die oordeel van die werknemer se medewerkers sou staatmaak? Hulle werk tog daagliks saam met die betrokke werknemer – hulle weet presies watter waarde die werknemer lewer op grond van hul daaglikse wisselwerking met daardie persoon. Baie soos die kinders in die rugbyspan wat presies weet waar die talent in hul eie span lê, het medewerkers waarskynlik 'n baie beter idee van waar die talent in hul werkspan lê.
By FeedbackRocket het ons besluit om dié uitgangspunt in 'n werkomgewing te beproef. Ons het twee gewillige kliënte gevind wat net soveel hierin belang gestel het. Die een was die kredietkaartafdeling van 'n groot handelsbank en die ander 'n kleiner maatskappy van raadgewende ingenieurs. Die resultate was fassinerend.
Ons het aan elke werknemer in die onderneming 'n lys van al die ander werknemers gegee en hulle gevra om dié medewerkers uit te soek wat aan die meeste van die volgende maatstawwe voldoen:
het uitstekende ervaring van sy of haar gebied toon 'n hoë vaardigheidsvlak is uiters kundig oor die onderneming en sy of haar rol daarin en/of is uiters produktief
Die werknemers kon soveel medewerkers kies as wat hulle wou. Hulle is ook gevra of hulle glo hulle voldoen self aan dié beskrywing.
Die basiese idee was dat as 'n werknemer telkens deur sy of haar medewerkers benoem is, is die kanse goed dat daardie werknemer 'n waardevolle bydrae tot die onderneming lewer.
Natuurlik is nie alle benoemings van dieselfde gehalte nie. Talentvolle werknemers kan gewoonlik makliker talentvolles raaksien as die swak presteerders. 'n Benoeming deur 'n werknemer wat deur baie ander aangewys is, het dus meer gewig gedra as 'n benoeming deur 'n werknemer wat deur niemand benoem is nie.
Ons was besorg dat groepe vriende mekaar sou benoem, dus het ons "wederkerige" benoemings minder laat tel as eensydige benoemings. Ons wou egter nie talentvolle werknemers wat mekaar benoem het penaliseer nie, dus was dit nie regtig van toepassing as die werknemer 'n klomp benoemings naas die wederkerige benoemings ontvang het nie.
Ons het ook die getal benoemings wat elke werknemer gedoen het, in ag geneem. As iemand slegs 'n paar ander gekies het, sou dit waarskynlik 'n meer deurdagte besluit gewees het as die benoemings deur iemand wat 'n groot aantal mense benoem het.
Laastens het ons alles bymekaar gevoeg en 'n herhalende algoritme toegepas om al die werknemers in 'n rangorde te plaas.
Dié prosedure is eintlik baie dieselfde as die manier waarop Google besluit watter skakels om te vertoon wanneer 'n soektog gedoen word. Die getal oorkruisskakels tussen plekke op die internet word geneem (soortgelyk aan ons benoemings), asook die gehalte en wederkerigheid van daardie skakels (watter webblaaie of webwerwe met mekaar skakel), en dan word 'n herhalende algoritme daarop toegepas om die beste ordening van die soekresultate te bepaal.
"Wel, dis voor die hand liggend!"
Ons was nie verbaas om te vind dat die werknemers hoër op in die rangorde (die benoemings met die hoogste gewigstoekenning) baie meer betrokke was by hul werk as die ander en ook nie sommer die organisasie se diens sou verlaat nie. Die kanse was ook baie groter dat hulle 'n vriend of familielid sou aanraai om by die maatskappy te probeer werk kry.
Mens sou seker verwag dat talentvolle mense heel bewus is van die waarde wat hulle aan die organisasie toevoeg. Dit was inderdaad dan ook die geval. Die meerderheid het hierdie vlak van selfbewussyn gehad. Wat egter besonder verrassend was, was dat die meeste van die talentloses dieselfde gevoel het. Die meeste werknemers het dus gevoel die ander moes hulle baie kere gekies het, selfs dié wat geen benoemings ontvang het nie.
Hoe kan ons dié selfmisleiding verduidelik? Eintlik verbaas dit nie. 'n Oormatige vertroue in mens se eie vermoëns, wat onder sielkundiges as "illusionêre superioriteit" bekend staan, is op talle ander plekke ook te sien. Die oorgrote meerderheid motoriste meen byvoorbeeld hulle bestuur beter as gemiddeld en die oorgrote meerderheid mans meen hulle is beter minnaars as gemiddeld. (Tegnies is dit moontlik, maar hoogs onwaarskynlik.)
Wat dit in ons konteks beteken, is dat 'n groot aantal werknemers onderwaardeer en ontnugter voel wanneer hul prestasie nie raakgesien word nie, selfs al kan dié houding nie objektief geregverdig word nie.
"Ek maak op jou staat"
Ons het die werknemers ook gevra aan te dui van watter medewerkers is hulle baie afhanklik om hul werk behoorlik te doen. Dit is onder andere mense wat moeilik vervang sal word as hulle sou weggaan. Soos mens kan verwag, was dit waarskynliker dat op die talentvolle mense staatgemaak word as op ander werknemers. Ons het egter ook gevind dat talentvolle mense meer as gemiddeld op ander staatmaak. Ek is nie seker hoekom nie, en is oop vir moontlike verklarings daarvoor.
Veral verrassend was hoeveel mense uitgewys is as iemand belangrik om op te steun, maar nie as 'n talent benoem is nie. Met ander woorde, dié mense word nie self as uitblinkers beskou nie, maar speel 'n uiters belangrike rol om die geïdentifiseerde uitblinkers in staat te stel om hul werk te doen. Dié mense is die "ratjies in die masjien" wat die maatskappy in staat stel om sy werk vlot en doeltreffend te verrig.
Die probleem is dat die bestuur oor die algemeen heeltemal onbewus was van dié vaardiges. Die maatskappy se bestuurshoofde het dikwels gereageer deur dinge te sê soos "Wat? Susan Joubert 'n belangrike steunpunt? Is jy ernstig?" Die kommerwekkende implikasie is dat die bestuur onbewus is van die uitkringeffek wat dit op die res van die werknemergrondslag kan hê as so 'n persoon weggaan.Dié mense moet aan die voorpunt van die maatskappy se behoudprogram wees, maar dit is moeilik as hulle onder die radar bly.
"Soort soek soort"
Interessant genoeg was die kanse groter dat die talentvolle mense, eerder as die ander, hul baas sou benoem. Dit kan wees omdat talentvolle mense minder waarskynlik 'n slegte baas sal verduur, of omdat talentvolle base talentvolle mense aanstel.
"Wat kyk ek mis?"
Ek het vroeër gesê ek is besorg dat die identifisering van talent in die meeste organisasies uitsluitlik aan die oordeel van lynbestuurders oorgelaat word. Hoe vergelyk dié bestuurders se benoemings dus met die medewerkers s'n? Ons het gehoop die mense wat deur die bestuurders aangewys is, stem ooreen met dié wat deur die werknemers benoem is, maar dit was glad nie die geval nie. Trouens, slegs die helfte van dié onder die boonste 30% op die rangleer van talentvolle werknemers is deur hul eie bestuurder benoem.
Dit beteken die lynbestuurders is onbewus van die waarde wat hul eie werknemers aan die organisasie toevoeg. Die werknemers het 'n heel ander prentjie gehad van wat op grondvlak gebeur (en wie die goeie soldate is) as die bestuurders wat die troepe lei.
Toe ons die groep bestuurders onderverdeel in dié wat self talentvol is (baie nominasies) en dié nie (relatief ver onder op die rangleer van talent), was die prentjie nog meer kommerwekkend. Die talentvolle bestuurders was gewoonlik heel akkuraat in hul beoordeling van die werknemers wat aan hulle verslag doen. Die swak bestuurders het egter sleg gevaar, met min ooreenkomste tussen die mense wat hulle benoem het en dié wat die werknemers aangewys het.
"Wie is die kruipers?"
Nog 'n ontstellende waarneming was die taamlike groot aantal werknemers wat deur hul bestuurder maar niemand anders nie benoem is. Ons het almal al saam met sulke mense gewerk. Hulle praat baie, maar doen min.
Enkele sorgwekkende implikasies
In werwingskringe is daar die bekende waarheid dat bobaas-bestuurders neig om topgehalte werknemers aan te stel, terwyl swak bestuurders neig om werknemers aan te stel wat nog swakker as hulself presteer. 'n Algemene verklaring daarvoor is dat 'n swak bestuurder nie bedreig wil voel deur 'n bekwame werker nie. Dié werknemer kan dalk eendag die bestuurder se pos in die oog hê en daar is ook die risiko dat die werknemer hom of haar kan laat sleg vertoon voor die res van die span. Dit is baie veiliger om te hou by mense wat nie van beter weet nie.
Ons navorsing dui egter daarop dat dié verklaring dalk verkeerd is. Die neiging dat swak bestuurders swak werknemers aanstel, kan moontlik bloot wees omdat dié bestuurders nie in staat is om talent raak te sien nie.
Dié onvermoë van swak bestuurders om talent raak te sien het verwoestende gevolge wat verder as die werf van talent strek. Dit beteken dat talle toppresteerders in organisasies nie na behore beloon word of erkenning kry nie en die hele proses van prestasieoorsig kan 'n bedriegspul wees.
Interessant genoeg kan dit ook moontlik opwaartse druk op die maatskappy se salarisrekening plaas. Toe ons die lys van bestuurders wat swakker presteer aan die uitvoerende hoof van een van die maatskappye toon, was hy stomgeslaan. "Ons het pas 'n oefening deurloop (om salarisse oral in die organisasie op peil te bring)," het hy gesê. "En dié (swakker) bestuurders was diegene wat gekla het dat hulle nie in staat is om hul personeel goed genoeg te betaal om by die maatskappy te bly nie." Die indruk wat mens kry is dat as bestuurders die harde werk van talentvolle persone miskyk, of as die werknemers die vermoëns van hul bestuurders nie hoog aanslaan nie, 'n hoër salaris die enigste ding is wat die talent by die maatskappy in diens hou.
Die navorsing toon ook dat die bestuur gewoonlik nie 'n idee het wie die werklike presteerders is nie – om nie eens te praat van die belangrike vaardiges wat die organisasie se wiele glad laat draai nie. Dit beteken die behoudprogram is waarskynlik op die verkeerde mense toegespits. Dit beteken ook die bestuur kan nie voorspel watter negatiewe uitwerking dit op die onderneming sal hê as bepaalde mense weggaan nie. Dit beteken dié program sal vir seker die verkeerde mense identifiseer om van ontslae te raak.
Soms is die beste bestuursinsigte op die onwaarskynlikste plekke te vind, soos op die speelgrond. Dit laat mens dink.
Dr. Gavin Symanowitz is die stigter van FeedbackRocket.com, 'n bekroonde aanlyninnovasie wat anonieme bestuursterugvoer moontlik maak. Volg Finweek op Twitter vir meer bestuurswenke: @Finweek
Tweet	Filed Under: Fin24feed-afr, Grootbaas Tagged With: Afrikaans, bestuur, menslike hulpbronne Speak Your Mind Cancel reply