Ekerk Leier Nuusbrief Julie 2020 deel 2
Ekerk Leier Nuusbrief Julie Deel 2
Fokus op nietighede
Hoe kan ons ophou tyd spandeer aan minder belangrike besonderhede? Ons spandeer ure aan onproduktiewe vergaderings. Ons lees honderde e-posse wat nie die probleem oplos nie. Dan, wanneer ons ‘n belangrike besluit moet neem, is daar nie genoeg tyd om daaraan te bestee nie. Hoe los ons dit op? Eerstens moet ons besef dat ons in nietighede vasgevang word. Daarna moet ons na strategieë kyk hoe om te verander na nuttige insette en tyd om dit te oorweeg.
Cyril Northcote Parkinson, ‘n Britse vloot historikus, het in die 1950’s ‘n aantal wette geformuleer. Hierdie een ken ons goed:
Tasks expand to fill the amount of time allocated to them.
Daar is egter ‘n ander wet van hom wat net so toepaslik is vir ons onderwerp:
The amount of time spent discussing an issue in an organization is inversely correlated to its actual importance in the scheme of things. Major, complex issues get the least discussion while simple, minor ones get the most discussion.
Om sy punt te illustreer gebruik hy die storie van ‘n komitee wat drie sake op sy agenda het om te bespreek:
1. ‘n Kernkragsentrale vir $10 miljoen;
2. ‘n Fietsstoor vir $350; en
3. ’n Jaarlikse begroting vir koffie van $21.
Hulle hanteer die kernkragsentrale vining. Dit is te ingewikkeld vir iemand om regtig in die besonderhede betrokke te raak. In ieder geval weet min van die lede veel van die onderwerp. Die bespreking beweeg vinnig na die fietsstoor. Nou is al die lede gemaklik om hulle menings te lug. Almal weet wat ‘n fietsstoor is en hoe dit lyk. Die bespreking oor die fietsstoor duur baie langer as dié oor die kernkragsentrale. Nou beweeg die komitee na die laaste item – die begroting vir koffie. Nou is almal kundiges Hulle spandeer meer tyd aan hierdie item as aan die ander twee saam. Uiteindelik is die tyd verby en die komitee besluit om later weer te vergader om hierdie punt af te handel. Almal is tevrede, want hulle het tot die bespreking bygedra.
Hoekom gebeur dit? Hoe eenvoudiger die probleem, hoe meer mense het ‘n mening daaroor. Hulle praat dus meer daaroor. As dit oor iets buite ons kennisvlak gaan, probeer ons nie eers ‘n mening uitspreek nie. As ons iets verstaan, voel ons verplig om iets te sê, anders dink die mense ons is onnosel. Almal wil wys hulle weet iets van die onderwerp en kan iets bydra. As ons iets wil bydra, moet ons seker maak ons voeg waarde tot die beperkinge.
Hoe kan jy hierdie fokus op nietighede verhoed? Elke vergadering moet ‘n duidelike doel hê. Spesifisiteit is ook belangrik. Hoekom is dit belangrik? Dit is die lens waardeur jy al die besonderhede van die vergadering filtreer. Dit sluit in wie teenwoordig moet wees.
Dit is nie ‘n goeie idee om ‘n kernkragsentrale en ‘n fietsstoor op dieselfde vergadering te bespreek nie. Daar is nie genoeg spesifisiteit daar nie. Groot vergaderings met baie mense teenwoordig, meeste van wie nie daar behoort te wees nie, is ‘n mors van tyd. Almal wil deelneem, maar nie almal het ‘n betekenisvolle bydrae om te lewer nie.
Om te besluit wie om te nooi om die vergadering by te woon, is dit goed om nie te veel kokke in die kombuis te hê nie. Moenie mense nooi wat onwaarskynlik enige kennis van die onderwerp het nie. Jy moet die regte mense in die kamer hê.
Enige onderwerp wat baie bespreking uitlok, is nie noodwendig die belangrikste onderwerp nie.
Moenie in nietighede verval nie. Sorg dat jy ‘n duidelike doel vir die vergadering het en dat die regte mense die vergadering bywoon.
Meer Amerikaners glo nou in Satan as in God
George Barna se navorsingstuk: American Worldview Inventory 2020, het die persepsies van wat mense van God het, ondersoek. Barna sê dat al die geestelike lawaai van die laaste paar dekades mense verwar het.
Sy gevolgtrekking is:
The message to churches, Christian leaders, and Christian educators is clear: we can no longer assume that people have a solid grasp of even the most basic biblical principles, such as those concerning the existence and nature of God.
[Barna is die direkteur van Navorsing van die Cultural Research Centre aan die Universiteit van Arizona.]
Van die bevindings van hierdie studie was:
51% glo dat God ‘n almagtige, alwetende en volmaakte en regverdige Skepper van die heelal is wat steeds die wêreld beheer. Dertig jaar gelede was hierdie persentasie 73%.
Gevra oor die bestaan van Satan het 56% gesê dat hy nie net ‘n simbool van die bose is nie, maar dat hy ‘n ware geestelike wese was wat mense se lewens beïnvloed. Daarenteen sê 49% dat hulle nie heeltemal seker is dat God bestaan nie. Gevolgtrekking: Amerikaners is nou sekerder van die bestaan van Satan as van die bestaan van God.
20% sê dat ‘n hoër mag bestaan, maar dat niemand seker is daarvan nie.
44% sê dat tydens sy aardse lewe was Jesus volledig mens en volledig God. Hy het nie tydens sy aardse verblyf gesondig nie.
52% sien nie die Heilige Gees as ‘n persoonlike wese nie. Hulle sien Hom as ‘n manifestasie van God se krag.
Die groep waarin die laagste persentasie mense met ‘n Bybelse wêreldsiening in voorkom, is die ouderdomsgroep 18 – 29.
Slegs 34% van mense met ‘n Bybelse wêreldsiening glo dat God in hulle lewens betrokke is.
Wat beteken dit vir kerkleiers? Kerkleiers kan nie aanvaar dat die mense in die gemeente glo in selfs die basies beginsels van die Christelike geloof nie.
Hoekom is verandering so moeilik?
Gesonde verandering is noodsaaklik vir elke gemeente en bediening. Verandering vereis dat individue verander voor die organisasie sal verander. Verandering sal nie permanent wees tensy jou span die verandering aanvaar nie. Daarom is dit belangrik om te verstaan waarom meeste mense verandering weerstaan. As ons bewus is van hoe die brein op verandering reageer, kan ons die hindernisse wat gewoonlik verandering verhoed, oorkom.
1. Mense aanvaar gewoonlik die ergste.
Ons brein is ingestel om bedreigings op te tel. Twee-derdes van die breinselle in die vlug of veg deel van die brein – die amigdala - is ingestel om die negatiewe op te tel. Meeste mense se inisiële reaksie op verandering kom uit hierdie emosionele sentra en nie uit ons rasionele denke nie.
2. Mense vul gewoonlik kennisgapings met vrees in plaas van geloof.
Onsekerheid oor die toekoms en die verandering lei tot vrees. Hoe minder inligting en hoe meer kennisgapings mense moet invul, hoe groter die vrees en weerstand teen verandering. Om hierdie vrees te oorwin, kommunikeer so veel en so vroeg as moontlik oor die verwagte verandering.
3. Ons het nie ‘n tweede kans om ‘n eerste goeie indruk te maak nie.
As jy verkeerd begin as jy die verandering inlei, maak dit baie moeiliker om die verandering deur te voer.
4. Emosies beïnvloed die ontvanklikheid vir verandering.
Om feite aan te bied sonder enige positiewe en hoopvolle emosies, sal selde mense vorentoe beweeg. Ons wil nie so wees nie, maar meeste mense neem besluite op grond van emosies. Help lidmate om op geleenthede te fokus eerder as op probleme.
5. Die brein kan net soveel verandering op een slag hanteer.
Te veel verandering te vining, aktiveer die brein se vrees-sentrum. Mense weerstaan dan verandering. Maak groot verandering in fases en gee aan mense die geleentheid om aan te pas.
6. Ou gewoontes sterf stadig.
Hoe langer ‘n gewoonte of tradisie bestaan, hoe moeiliker is dit om te verander. Dit is soos ‘n rivier wat oor jare ‘n diep kloof in die aarde gesny het. Dit is moeilik om die loop van so ‘n rivier te verander. Dit is soos ‘n toutrekkery tussen die bekende en maklike – wat dit vantevore was – en die nuwe en moeilike.
7. Weerstand teen verandering neem dikwels toe hoe nader jy aan die verandering self kom.
Mense se reaksie op verandering pas met verloop van tyd aan. Aanvanklik sien die mense die voordele van verandering. Die nadele is nie so duidelik op hierdie stadium nie. Neurowetenskaplikes het ontdek dat as verandering nog ver weg is, sal die positiewe aspekte van verandering die negatiewe oorheers. Hoe nader die veranderinge kom, hoe banger word die mense. Die negatiewe aspekte word meer konkreet en die voordele lyk minder aantreklik. Oningeligte optimisme maak nou plek vir ingeligte pessimisme. Jy moet die lidmate help om op die voordele te fokus.
8. Die brein interpreteer verandering dikwels as ‘n bedreiging wat teengestaan moet word.
Die brein is om ‘n fundamentele beginsel georganiseer: beperk bedreigings, maksimale beloning.
Die gevolg is of weerstand of openheid. Verandering bring onsekerheid en die brein hou niks van onsekerheid nie. Jy kan die vrees verlig deur realistiese en hoopvolle verwagtings te stel. Vertel vir mense hoe die verandering sal lyk. Kommunikeer die verandering by alle moontlike geleenthede. Maak ophef van die klein oorwinnings langs die pad. Dit sal mense eienaarskap van die veranderinge laat aanvaar.
As jy weer ‘n verandering oorweeg, hou hierdie breininsigte in gedagte.