Werksportret: hoof agile beampte?
Naam: Dirk Jäger
Posisie: Hoof Agile Beampte
Dit is 'n ewe legitieme en welkome vraag. Want as CAO is ek vandag nog 'n baie eksotiese voël. Ek beskou en stuur die vordering op die ratse manier van werk vanuit 'n bestuursperspektief en dus ook vanuit 'n sekere hoogte. Dit help soms baie. Vra Astro-Alex oor die ISS …
Konkrete vrae, wat my te make het met die ratse transformasie, klink egter veel minder opgehef as wat die hele tegniese terminologie aanvaar. Ek begin ratse metodes met en met ons spanne wat dit ten doel het om dit in die kollegas te laat dink. Dus stel ek 'n raamwerk vir die hele organisasie waar 'n ratse ingesteldheid kan ontstaan ​​en die grond kan voorberei vir selforganisasie in die spanne.
In die daaglikse oefening kyk ek na die vordering en natuurlik die voordele van die geïnisieerde prosesse. Wat werk goed, wat minder goed, wat miskien nie? Daar is ook dit. Watter prosedure bring die gewenste resultate in die sin van die gegewe maatskappydoelwitte? Op watter punte is ons vinnig en goed, teen watter stadig en ondoeltreffend? En natuurlik is my taak om swakhede te herken: met watter stappe kan ons vinnig hier beter en doeltreffender word?
Kortom: ek begin met nuwe prosesse en waarneem, meet en evalueer die sukses van die ingevoerde behendigheid aan die hand van konkrete sleutelfigure. Want wie nie meet nie, gee net raad.
Meer as twee jaar gelede het ons bestuur besluit om die onderneming rats te transformeer en my as die algehele verantwoordelik vir hierdie ratse transformasie geïnstalleer. Dit het 'n geweldige seineffek gehad – veral na binne: met die aanvang van 'n CAO het ons aan ons werknemers getoon dat ons ernstig is om na rats te verander.
Na die basiese besluit oor die ratse manier, het ek eers 'n weg na hierdie doelwit uitgewerk, toepaslike metodes gedefinieer en natuurlik die toetrede tot die operasie vergesel. Operasionele take het dan vinnig na selfbepaalde spanne beweeg. Die beoordeling van die doeltreffendheid en die beheer van nodige aanpassings bly natuurlik 'n bestuurstaak – dit is my taak. En hierdie werk eindig nooit in ons vinnig bewegende onderneming nie. Dit is vir ons duidelik. In die daaglikse besigheid word kragtig gesaag. Dit is goed! En daar moet seker gemaak word dat die saag altyd skerp bly. Dit is ek.
Dit is drie: nuuskierigheid, vlymskerpheid en 'n gesonde mentaliteit vir toetsing en foute.
Nuuskierigheid, want ek stel belang in alles wat in ons onderneming gebeur en veral in die mark. Ons omgewing is so dinamies, ons toetreders tot die mark is so slim. Aangesien u baie kan leer as u nuuskierig bly.
Volharding is 'n voorvereiste om uit te vind waarom iets nie werk of nie werk nie of nie optimaal funksioneer nie. Dan moet jy, al klink dit nie mooi nie, in die konteks byt en hard lyk, waar dit aanhang.
Laaste maar nie die minste nie, die gesonde mentaliteit vir die toetsing en foute. Dit is een van Jeff Bezos se filosofieë dat foute groot is, solank u daaruit leer en sterker terugkom. Ek gee natuurlik nie om om foute te maak nie. Maar die vryheid en die mentaliteit om iets vinnig te implementeer sonder eindelose filosofiese voorlopighede en besluitneming, vind ek wonderlik. En soos ek gesê het: as iets nie werk nie, leer ons daaruit. Dit is ook behendigheid.
Ek dink die resultate is wonderlik! Ek kan regtig bedwelm raak met die meetbare resultate van my en ons werk. Baie mense dink sekerlik vir nou: Vir die hemel – droë goed! Dit is nie waar nie. Aan die begin van ons reis was alles natuurlik net grys teorie en toekomstige musiek. Maar vandag, na slegs twee jaar, meet ons die doeltreffendheid van ontwikkeling en nuwe prosesse byna elke dag.
Natuurlik kom die sjampanje-kurke nie na elke meting op nie, want – natuurlik Trial & Error – natuurlik sodra minder aangename resultate gemeet word. Maar dit is goed in die ratse sin – mits ons leer uit ons foute.
Om van naweek na tweeweeklikse naellope oor te skakel was 'n groot stap, waarvan die positiewe impak my geïnspireer het. Aanvanklik het ons met sprintye van een week begin om take so hanteerbaar as moontlik te skat voor die aanvang van die sprint. Dit was reg, want ons moes eers die skat oefen. Hoe beter die span skat, hoe meer kom die nadele van die kort sprint na vore. Dit was byvoorbeeld die verskillende vergaderings rondom die Sprints, waarin geen kode geskryf is nie. Die spanne het toe een vir een besluit om die naelloopritme tot twee weke te verhoog, wat die ontmoetingspoging effektief halveer. Dit het 'n groot invloed op die spanprestasie gehad. Bo alles was dit wonderlik dat hierdie impulse direk van die spanne gekom het en dat elke span ook hul eie tydsberekening daarvoor gevind het. Uiteindelik het ek net die verbetering in spanprestasie bewys.
My werk is onontbeerlik omdat …?
Ons lees elke dag ontelbare artikels oor die digitale transformasie van die ekonomie as geheel en die gepaardgaande groot uitdagings in bykans elke onderneming. In sy kern beteken digitalisering versnelling, oftewel 'n verandering in die snelheid van prosesse in ondernemings. En die tempo van verandering ontwikkel nie in 'n rustige en lineêre tempo nie, maar die tempo van verandering is meer eksponensieel. En hierdie ontwikkeling is onomkeerbaar. En ek dink dit sal nooit eindig nie.
As CAO is ek feitlik die veranderingsbestuurder. En hoe word die uitdagings wat beskryf word, oorkom sonder so 'n veranderingsbestuurder – soms heeltemal onafhanklik van my persoon?
As u nie CAO was nie, wat sou u wees?
Waarskynlik iets soortgelyks, miskien met 'n ander naam. Om mense te bemagtig om hul weg te vind, het my nog altyd geïnspireer. Ek sou waarskynlik 'n onderwyser of dosent, of afrigter of Zen-meester wees.