“kwathi ngemva kobana ubaba nomalume sebawafundile amaphetjhana la, bobabili bathi, ‘leli liqiniso!’ khonokho, akhange basamorosa isikhathi, bavele batlolela egatjeni lebrazil babawa iincwadi. ubaba watjhiya phasi ebufundisini, bese banomalume bathoma ukutjhumayela endaweni leyo. abantu basabela kuhle khulu kangangobana esikhathini esingangomnyaka, kwavulwa ibandla emanaquiri. kungasikade, abantu abama--70 bathoma ukuza emihlanganweni, okwabenza baba libandla ebelilikhulu kunawo woke ebrazil.” u--antônio ajame kancani, bese abuze, “akukarisi na ukuzwa ukuthi umlayezo wombuso wafika njani e--amazon?” kukarisa kwamambala. iimbumbudlwanyana ezimbili—amaphetjhana amabili asekelwe ebhayibhelini—zahluma zaba nemirabhu emangweni we--amazon, zakhula zaba libandla elithelako. namhlanjesi ibandla lemanaquiri eselineminyaka ema--83 likhona, akusesengilo lodwa esigodini se--amazon ebrazil, kodwana ngelinye lamabandla ali--143 esekakhona! literatuur suggereer dat menslike hulpbronpraktyke, veral prestasiebeoordeling, bydra tot innovasie. die belangrikheid van prestasiebeoordeling onder ander antesedente vir innovasie word egter onvoldoende beskryf. dit laat menslikehulpbronbestuurders in die duister waarop menslike hulpbronpraktyke hulle moet beklemtoon. hierdie studie kontekstualiseer die prestasiebeoordeling--innovasie--verhouding in suid--afrika en spesifiseer die belangrikheid van prestasiebeoordeling as 'n drywer van innovasie binne en oor organisasies. daar is gebruik gemaak van 'n deursnee--opname met die verkryging van data van 'n breë deursnit van suid--afrikaanse werknemers en organisasies. prestasiebeoordeling, menslike hulpbronpraktyke en drie ander voorvaders vir innovasie en innovasie self is gemeet. regoor organisasies was prestasiebeoordeling regstreeks verantwoordelik vir tussen 3.8% en 5.7% van die variansie in innovasie. daar is ook gevind dat, toe prestasiebeoordeling gekombineer is met ander menslike hulpbronpraktyke en ander antesedente vir innovasie, die rol van prestasiebeoordeling belangrik was, hoewel meestal sekondêr. binne organisasies het die patroon homself herhaal met die prestasiebeoordeling--innovasie--verhouding wat in 30% van die organisasies beduidend was, met prestasiebeoordeling nooit die dominante drywer van innovasie in enige organisasie nie. die navorsing het dus aan die lig gebring dat prestasiebeoordeling, as 'n voorvader van innovasie, 'n ondergeskikte rol speel, beide oor werknemers en binne spesifieke organisasies. by die toetsing van meer ingewikkelde modelle op die prestasiebeoordeling--innovasie--skakel, het die resultate aan die lig gebring dat die prestasiebeoordeling--innovasie--verhouding bemiddel word deur werksbetrokkenheid sowel as affektiewe toewyding, met die feit dat werksbetrokkenheid die grootste effek het. transformasionele leierskap en korporatiewe ondernemerskap het die prestasiebeoordeling--innovasie--verhouding gematig, en transformasionele leierskap het die sterkste effek en korporatiewe ondernemerskap het byna geen effek nie. proaktiewe persoonlikheid modereer nie die prestasiebeoordeling--innovasie--verhouding nie. die resultate spesifiseer die relatiewe belang van prestasiebeoordeling in die algemeen en binne spesifieke organisasies. die belangrikste bevinding is dat prestasiebeoordeling nie die dominante menslike hulpbronpraktyk is wat innovasie dryf nie. dit wys ook dat leierskapsgedrag meer as klimaat is, en werksbetrokkenheid eerder as affektiewe toewyding die binnovasieverhouding beïnvloed. bogenoemde sal alle belanghebbendes, veral menslikehulpbronbestuurders, bevoordeel om op toepaslike menslike hulpbronpraktyke te konsentreer as hulle probeer om innovasie op die algemene werknemer-- en organisatoriese vlak te bevorder. geen vorige navorsing het die rol van prestasiebeoordeling as 'n voorkennis vir innovasie in hierdie mate van detail bespreek of die navorsing gekontekstualiseer soos hier gedoen is nie.