Hoekom organisasies oop geheime het - Jou Werk | Solidariteit WêreldJou Werk | Solidariteit Wêreld
Tuis › AF › Hoekom organisasies oop geheime het
Hoekom organisasies oop geheime het
Werknemers bly dikwels stil eerder as om met bestuurders oor werkverwante sake te praat. Leiers is gevolglik dikwels in die duister aangaande kwessies wat andersins algemene kennis onder voorste werknemers is.
Hoekom bly kwessies oop geheime in organisasies wanneer baie werknemers van 'n probleem of bekommernis weet maar niemand openlik daaroor praat nie?
Navorsing deur die Universiteit van Maryland het onlangs na antwoorde gaan soek. Insiya Hussein, 'n gedragswetenskaplike, en dr. Subra Tangirala, 'n professor in bestuur en organisasie, het hierdie verskynsel ondersoek in 'n stel studies wat onlangs in die Academy of Management Journal gepubliseer is.
Hulle bevindings was verrassend: na gelang kwessies meer algemene kennis onder voorste werknemers geword het, het individuele werknemers se gewilligheid om daardie kwessies onder topbestuur se aandag te bring in werklikheid afgeneem.
Wat hulle onder hulle deelnemers waargeneem het, was die sogenaamde omstandereffek, 'n sielkundige verskynsel wat beskryf hoe mense as passiewe omstanders op die kantlyn bly en wag dat andere optree eerder as om self op te tree.
In 'n artikel wat vir die Harvard Business Review geskryf is, verduidelik die navorsers die binnewerking van die omstandereffek: neem die geval van Jane, 'n lid van 'n ingenieurspan by 'n maatskappy. Die topbestuur van die maatskappy is gretig om 'n produk in die mark vry te stel voordat die kompetisie dit na-aap.
Daar word egter 'n fout in die produk ontdek en iemand moet dit noem. As Jane die enigste lid van die span is wat weet van die probleem, sal sy 'n professionele verantwoordelikheid voel om haar bestuurders van die probleem te vertel.
Maar as haar spanlede ─ Jan, Jakkie en Julia ─ ook van die fout weet, kan Jane dalk voel dat dit nie net haar verantwoordelikheid is om die bestuur te nader nie. Sy word minder geneigd om te praat en om dieselfde rede is Jan, Jakkie en Julia ook minder geneigd om dit te doen.
Navorsing toon inderdaad dat wanneer baie individue van 'n kwessie weet elkeen van hulle voel dat die verantwoordelikheid gedeel word of dat hulle nie persoonlik moontlike gevolge hoef te dra as hulle sou praat nie.
Hulle voel dat die ander ewe veel weet en dus ook die saak aan topbestuur kan noem. Hulle vind dit sielkundig gerieflik om die verantwoordelikheid van te praat na ander mense te verskuif en dit maak hulle minder geneigd om self te praat.
Vanuit hierdie perspektief beskou, begin dit meer sin te maak hoekom probleme ─ soos teistering en krenkende toesighouding ─ vir so lank onaangespreek kan bly sonder dat iemand optree. Dit is buitendien riskant om oor sulke kwessies te praat omdat individue dikwels gestraf en afgekraak word omdat hulle gepraat het.
Wat kan bestuurders doen om die omstandereffek te vermy sodat probleme nie onopgelos bly nie? Hussain en Tangirala stel voor dat bestuurders vir werknemers moet sê hul stemme is nie nutteloos nie.
Leiers moet eksplisiet sê dat werknemers hul menings moet deel selfs al het ander mense dieselfde inligting. Eenvoudig gestel, bestuurders kan die bekende gebod soos volg aanpas: "As jy iets sien, sê iets ─ selfs al sien andere dieselfde ding."
Die omstandereffek kom veral voor omdat die werkkultuur in baie organisasies dit veiliger maak om verantwoordelikheid te verskuif en in die massas te verdwyn eerder as om individuele verantwoordelikheid te aanvaar.
Werknemers is bang om op te staan en die waarheid te praat teenoor bestuur. Bestuurders wat openlik individuele moed beloon, kan hul werknemers aktiveer om betrokke lede in die werkplek te word.