"Wat diversiteit betref, is Duitsland 'n ontwikkelende land"
“Wat diversiteit betref, is Duitsland ‘n ontwikkelende land”
LEIER: Mev. Ankersen, u het amper twintig jaar vir Sweedse organisasies in Duitsland gewerk, meestal as pers-aanhangsel by die Sweedse ambassade. Uit u ervaring: waarom is dit so dat Swede soveel verder gaan met diversiteit?
Wiebke Ankersen: Nie net Swede is verder weg as Duitsland nie, ook die VSA, Groot-Brittanje, Frankryk, selfs Pole. Wat diversiteit in leierskapsposisies betref, is Duitsland ‘n ontwikkelende land.
Suiwer manlike leierspanne word nie meer in Swede – sowel as in die VSA – sosiaal aanvaar nie. So ‘n span kan die ondernemings eenvoudig nie daar aanbied nie.
In groot dele van die Duitse bedryfselite is daarenteen ‘n houding wat buitelandse ondernemings verbaas: ‘n hoë persentasie vroue in die topbestuur word gesien as ‘n ietwat moeilike uitdaging. In ander lande bied dit nuwe geleenthede en werf hulle bloot vroue.
Watter verskille merk u in Duitsland spesifiek op lande soos die VSA of Swede?
Die ondernemingskultuur in die VSA en Swede is anders. Sy is dapper, meer oop vir nuwe dinge, geniet die verandering en minder vrees vir mislukking. Daar word altyd meer probeer en gevra: wat kan ons nog beter doen? Gemengde spanne lewer beter resultate? Wel, kom ons probeer dit.
En ‘n deelnemende kultuur wat werknemers help vorm eerder as om hulle tot ‘n pasklaar korset te dwing, is een van die geheime wat ondernemings gebruik om vroue suksesvol te betrek. Hulle sê ons wil jou regtig hê. Hoe sou hierdie leierskapsposisie gelyk het as u dit wou oorneem in plaas daarvan om te sê: ‘U doen dit soos die man voor u, ons het dit altyd gedoen, en as dit u nie pas nie, is dit net weer ‘n man.’
In die verslae en inisiatiewe van die AllBright Foundation toon u duidelik hoe die verhouding van vroue in Duitse ondernemings is. Waarom konsentreer u daarop om vroue te integreer? Watter ander aspekte van diversiteit is belangrik in Duitsland?
Vroue is nie ‘n minderheid in Duitsland nie; hulle is meer as 50 persent van die bevolking. Sedert 2012 het meer vroue as mans ‘n graad in sakeadministrasie en begin hulle in die onderneming, maar is hulle selde in die hoër bestuursposte. En dit is hoofsaaklik te danke aan die werwings- en promosiesjabloon van die ondernemings.
Nie net vroue val deur die rooster nie, maar ook byvoorbeeld Oos-Duitsers. Minder as een persent van die bestuurslede in Duitse aandelebeursondernemings is in Oos-Duitsland gesosialiseer.
Meer diversiteit kan ‘n uitstekende bydrae lewer tot die opbreek van vertroulike strukture in Duitse ondernemings, omdat mense dinge verander en bevraagteken.
‘Ondernemings moet heroorweeg en wonder of hulle in die eerste plek goeie resultate beloon, of tradisionele manlike gedrag.’
Waar dink u misluk diversiteit dikwels?
Ons sien ‘n verskynsel in Duitsland, wat ons die Thomas-siklus noem, omdat daar meer Tomasse en Michaels as vroue op die Duitse aandelebeurs is. Thomas werf – as jy hom laat – uit sy ingewande gevoel altyd nuwe Thomasse, wat soortgelyk aan hom is en dus uiters homogene spanne skep. Dit is gerieflik vir die individuele bestuurder, maar in die belang van die onderneming moet dit nie aktiewe teenmaatreëls wees nie.
Dit help nie om ‘n diversiteitsbestuurder te benoem of om vroue-ondersteuningsprogramme op te stel as hierdie vroue uiteindelik nie in ag geneem word in die top-beroep nie, want net soos gewoonlik is daar slegs Wes-Duitse ekonome in die middel van die vyftigerjare.
In Duitsland handel die debat oor wat vroue vermoedelik verkeerd doen: hulle het nie die oorhand nie, is nie goeie netwerkwerkers nie, noem hulle nie hard genoeg “hier” as daar uitvoerende posisies is wat gedeel moet word nie. Dit is die verkeerde benadering. Dit kan nie wees dat vroue manlik optree nie. Die vroue raak nie op die lange duur betrokke nie, want hulle verlaat die onderneming vroeër of later. Ondernemings moet nadink en wonder of hulle in die eerste plek goeie resultate of tradisionele manlike gedrag beloon.
Watter spesifieke maatreëls kan ondernemings tref om meer divers te wees?
Die ondernemings moet anders beset. U moet wegkom van die heersende werwingsvorm. Dit vereis bowenal ‘n duidelike boodskap van heel bo en ‘n paar baie sigbare, uiteenlopende beroepe in bestuursposte. Anders neem niemand dit ernstig op nie en gaan almal voort soos voorheen.
Soos met enige veranderingsproses, gaan dit oor die oorkom van sterk gewoontes en die ingewande van die individue. Gevolglik moet ondernemings konkrete doelstellings stel en hierdie doelstellings bereik.
Ondernemings moet hul bestaande strukture en kultuur konsekwent uitdaag. Wat gewoonlik ontbreek, is ‘n oop, inklusiewe en deelnemende korporatiewe kultuur wat op alle vlakke, ook op die topbestuursvlak, konsekwent beoefen word.
Hoe voel u persoonlik oor die resultate van die jongste AllBright-verslag? Was u verbaas deur die resultaat dat die persentasie vroue in Duitse direksies op agt persent bly?
Die katastrofiese uitkoms van ons jongste verslag het ons nie verbaas nie, aangesien die aandeel vroue in die Duitse topbestuur al jare stagneer. Ondernemings is egter toenemend onder druk om dit te verander, en ons het in Swede gesien hoe vinnig dit kan gaan as die proses oral goed begin het. En ons sien daar ook hoe die werkwêreld vir almal positief verander, as dit saam deur mans en vrouens ontwerp is, sien ons ook daarna uit in Duitsland!
Ook interessant: “Ek het ook ander vaardighede, dankie”
'Vroue moet meer doen'
Hoe kunsmatige intelligensie 'n kakstorm kan voorkom