Die prestasiebeoordelingsproses werk nie
Prestasiebeoordelings werk nie
Die Tradisionele Prestasiebeoordelingsproses
Tweede slegs om 'n werknemer te ontslaan, bestuurders noem prestasiebeoordeling as die taak wat hulle nie die meeste hou nie. Dit is verstaanbaar, aangesien die proses van prestasiebeoordeling , soos tradisioneel geoefen, fundamenteel gebrekkig is.
Dit is in stryd met die waardes- gebaseerde, visie-gedrewe, missie- georiënteerde, deelnemende werkomgewings wat bevoordeel word deur toekomstige denke organisasies vandag. Dit klap van 'n outydse, paternalistiese, top-down, outokratiese bestuurswyse wat werknemers as besittings van die maatskappy behandel.
In die konvensionele prestasiebeoordeling of hersieningsproses skryf die bestuurder jaarliks ​​sy menings oor die prestasie van 'n verslaggewende personeellid op 'n dokument wat deur die MH-departement verskaf word . In sommige organisasies word die personeellid gevra om 'n selfevaluering in te vul om met die studieleier te deel.
Meeste van die tyd weerspieël die evaluering wat die bestuurder kan onthou; dit is gewoonlik die mees onlangse gebeure. Byna altyd, die beoordeling is gegrond op menings, aangesien die werklike prestasiemeting tyd en opvolg neem om goed te kan doen.
Die dokumente wat in baie organisasies gebruik word, vra ook die toesighouer om uitsprake te maak op grond van konsepte en woorde soos uitstekende prestasie (wat is dit?), Stel entoesiasme uit (hmmm, lag baie?) En prestasiegerigte (hou van telling?).
Baie bestuurders is ongemaklik in die rol van regter, so ongemaklik, in werklikheid, dat prestasiebeoordelings dikwels maande agterstallig is.
Die MH-professionele , wat die beoordelingsisteem bestuur , vind sy belangrikste rolle om die vorm te ontwikkel en 'n amptelike lêer van die werknemer in stand te hou, toesighouers van die sperdatums in kennis te stel, en dan nag, nag, nag wanneer die resensie lankal is.
Ten spyte van die feit dat jaarlikse verhogings dikwels gekoppel is aan die prestasie-evaluering , vermy bestuurders so lank as moontlik.
Dit lei tot 'n ongemotiveerde werknemer wat voel dat sy bestuurder nie omgee vir hom genoeg om sy jaarlikse verhoging te vergemaklik nie.
Werknemersprestasie-evaluering is pynlik en dit werk nie
Hoekom is hierdie gevestigde proses so pynlik vir alle deelnemers? Die bestuurder is ongemaklik in die regterstoel. Hy weet dat hy sy menings met spesifieke voorbeelde moet regverdig wanneer die personeellid vra.
Hy het nie vaardigheid om terugvoering te gee nie en veroorsaak dikwels 'n verdedigende reaksie van die werknemer, wat met reg kan voel dat hy onder aanval is. Gevolglik vermy bestuurders eerlike terugvoering wat die doel van die prestasiebeoordeling verslaan.
Op sy beurt word die personeellid wie se prestasie onder oorsig word, dikwels verdedigend. Wanneer sy prestasie as minder as die beste, of minder as die vlak waarop hy sy bydrae persoonlik beskou, beskou word, word die bestuurder as straf beskou.
Verskil oor bydraes en prestasiegraderings kan 'n konflikverskeurde situasie skep wat maande lank vasstel. Die meeste bestuurders vermy konflik wat werkplek harmonie sal ondermyn. In vandag se spangeoriënteerde werksomgewing is dit ook moeilik om mense te vra wat as kollegas en soms selfs vriende werk om die rol van regter en verweerder te aanvaar.
Verdere kompromie met die situasie, met salarisverhogings wat dikwels gekoppel is aan die numeriese gradering of ranglys, weet die bestuurder dat hy die verhoging van die personeellid beperk as hy sy prestasie minder as uitstaande bereken . Geen wonder dat bestuurders wafel en in een organisasie met wie ek gewerk het, is 96% van alle werknemers een gewaardeer.
Is ek heeltemal teen prestasiebeoordelings? Ja, as die benadering geneem is, is die tradisionele een wat ek in hierdie artikel beskryf het. Dit is skadelik vir prestasieontwikkeling ; beskadig werkplek vertroue , ondermyn harmonie en versuim om persoonlike beste prestasie aan te moedig.
Verder benut dit die talente van HR-personeel en -bestuurders en beperk hulle hul vermoë om altyd by te dra tot ware prestasieverbetering binne jou organisasie.
'N Prestasiebestuurstelsel , wat ek voorgestel het om die ou benadering te vervang, is 'n heeltemal ander bespreking. En ek bedoel nie om prestasiebeoordeling te hernoem as " prestasiebestuur " nie, want die woorde is tans in die mode. Prestasiebestuur begin met hoe 'n posisie gedefinieer word en eindig wanneer jy bepaal het waarom 'n uitstekende werknemer jou organisasie vir nog 'n geleentheid verlaat het.
Binne so 'n stelsel vind terugvoering aan elke personeellid gereeld plaas. Individuele prestasie doelwitte is meetbaar en gebaseer op prioriteit doelwitte wat die bereiking van die algehele doelwitte van die totale organisasie ondersteun. Die lewenskragtigheid en prestasie van jou organisasie word verseker omdat jy fokus op ontwikkelingsplanne en geleenthede vir elke personeellid.
In 'n prestasiebestuurstelsel bly terugvoering integraal vir suksesvolle praktyk. Die terugvoer is egter 'n bespreking.
Beide die personeellid en sy bestuurder het 'n gelyke geleentheid om inligting na die dialoog te bring.
Terugvoer word dikwels verkry van eweknieë, direkte verslaggewers en kliënte om wedersydse begrip van 'n individu se bydrae en ontwikkelingsbehoeftes te verbeter. (Dit word algemeen bekend as 360 grade terugvoer .) Die ontwikkelingsplan bepaal die organisasie se verbintenis om elke persoon te help om sy kennis en vaardighede verder uit te brei.
Dit is die grondslag waarop 'n voortdurend verbeterende organisasie bou.
Die HR Uitdaging
Die aanleer en implementering van 'n prestasiebestuurstelsel is 'n wonderlike geleentheid vir die MH-professionele. Dit uitdagings jou kreatiwiteit, verbeter jou vermoë om te beïnvloed, laat jou toe om werklike verandering in jou organisasie teweeg te bring, en dit klop die nag uit die nag, nag, nag.
Laat my asseblief weet wat u dink. Is jou organisasie gereed om die tradisionele prestasiebeoordeling uit te gooi? In toekomstige artikels sal ek die verskillende komponente van 'n suksesvolle prestasiebestuurstelsel bespreek. Intussen moedig ek jou aan om te dink aan 'n verandering vir jou eie organisasie en gaan die volgende bykomende hulpbronne na.