Waarom verkeerde mense bevorder word | Netwerk24
Deur Johan Fourie 15 November 2019 05:00
Sechaba is ’n verkoopsman by ’n motorhandelaar. Hy is ongelooflik goed in sy werk. Hy verkoop elke maand meer as sy kollegas. Die rede vir sy sukses is dat hy sy kliënte se behoeftes kan bepaal sodra hulle by die deur instap. Boonop het hy ’n Schalk Brits-glimlag wat vertroue inboesem in hom en in die motors wat hy verkoop.
Sechaba is die Tony Robbins van motorverkopers. Dan gaan die pos van bestuurder van die motorhandelaar oop.
Wat moet gebeur?
Moet Sechaba bevorder word weens sy uitstekende prestasie op laer vlak?
Of moet sy kollega Whitney die pos kry?
Whitney het ’n finansiële graad en is ’n pligsgetroue en hardwerkende spanspeler. Sy het al die eienskappe om ’n beter bestuurder te wees.
Maar wat sal dit aan die spanmoreel (en aansporings vir toekomstige verkoopslui) doen as Sechaba nie bevorder word nie?
Sal dit nie onregverdig lyk nie?
Teoreties is dit gewoonlik waarom Sechaba eerder as Whitney bevorder sal word, selfs al sou Whitney ’n beter bestuurder wees. Die Peter-beginsel, ’n hipotese wat Laurence Peter ontwikkel het, bepaal dat werknemers bevorder word vanweë sukses in ’n vorige werk totdat hulle ’n vlak bereik waar hulle nie meer bevoeg is nie.
Verkoopslui word aangespoor deur bevordering
Die probleem met die Peter-beginsel is dat dit moeilik is om in die regte wêreld bewyse te kry dat sulke promosies eintlik vir maatskappye sleg is.
Een argument kan wees dat sulke promosies eintlik vir maatskappye góéd is: Dis die aansporing van bevordering wat verkoopslui aanspoor om so hard moontlik te werk.
As die beste bestuurders nie aangestel word nie, kan dit koste tot gevolg hê. Maar as ’n mens die aansporing van promosie wegvat, sal die verkope ineenstort.
Die teenargument is dat verkoopslui maklik op ander maniere aangespoor kan word, soos om hulle per verkoopstransaksie te beloon. Dié raaisel word in die Quarterly Journal of Economics opgelos.
Alan Benson, Danielle Li en Kelly Shue werk deur ’n reuse-datastel verkoopstransaksies vir ’n paneel van 38 843 werkers, van wie 1 553 by 131 Amerikaanse maatskappye tot bestuursposte bevorder is, om bewyse van die Peter-beginsel te soek.
Hulle kry baie bewyse: Personeellede met die beste bestuursvaardighede word dikwels vir promosie geïgnoreer, terwyl dié met die beste verkoopsgeskiedenis eerder die beter werk kry. Dié getuienis kan natuurlik op twee maniere geïnterpreteer word.
Eerstens, maatskappye maak foute en bevorder die verkeerde mense.
Tweedens: Die aansporingvoordele daarvan om iemand op grond van prestasie te bevorder, regverdig die koste om werkers met minder bestuurspotensiaal te bevorder. Volgens die skrywers lyk dit of die getuienis daarop dui dat maatskappye nie so dwaas is om bloot foute te maak met aanstellings nie. Maatskappye neem inderdaad die Peter-beginsel se koste in ag.
In situasies waar verkoopslui met goeie besoldiging vir prestasie beloon word en bestuursrolle groter verantwoordelikheid behels, plaas maatskappye minder klem op die verkoopsprestasie van nuwe bevorderings. Maar maatskap/pye stel dikwels bloot die beste verkoopslui aan sonder om die ander eienskappe in ag te neem wat op bestuursposte van toepassing is.
Dit lyk ietwat verbasend weens die aansienlike koste daaraan verbonde om die “verkeerde” mense aan te stel. Ten einde die omvang van die koste wat met maatskappye se bestaande promosiebeleide gepaardgaan te bepaal, vergelyk die skrywers die bestuursprestasie van bevorderde werkers met die voorspelde bestuursprestasie van werkers wat bevorder sou word met ’n ander promosiebeleid wat die verwagte bestuursgehalte sou vergroot.
“Ons vind dat gemiddelde bestuursgehalte, gemeet volgens waarde toegevoeg tot ondergeskikte verkope, in die alternatiewe beleid 30% hoër is.” Tog moet dié koste opgeweeg word teenoor die koste van laer moreel en verkoopsprestasie weens die bevordering van swakker presteerders.
Terug na ons voorbeeld:
As Whitney bevorder word, sal Sechaba dalk bloot na ’n ander maatskappy gaan. En dis inderdaad wat die skrywers bevind: “Die kans is veel groter dat werkers die maatskappy sal verlaat as ’n spanmaat met swakker verkoopsprestasie bevorder word.”
Die bewyse dui daarop dat maatskappye grootliks van die moeilike kompromisse in aanstellings bewus is. Indien wel, sou mens verwag dat bestuurders met belangrike rolle versigtiger gekies sal word as minder belangrike bestuurders.
Dis presies wat die skrywers bevind:
In een toets vergelyk hulle maatskappye waar bestuurders toesig oor groter spanne het, met dié met klein spanne. As maatskappye inderdaad die koste aan albei kante oorweeg, behoort maatskappye met groter spanne groter waarde aan beter bestuurders te heg as maatskappye met kleiner spanne.
En dis waar:
“[Ons] bevindinge dui daarop dat wanneer die koste van verkeerde bestuursaanstellings besonder hoog is, maatskappye meer bereid is om die aansporingsvoordele van prestasiegegronde promosiewedstryde op te offer om beter bestuurders te bevorder.”
Dit lyk of die besluit om bestuurders te bevorder, ’n versigtige kompromis tussen die regte vaardighede vir die werk en beloning vir goeie prestasie op laer vlak is.
Dit lyk of die besluit om bestuurders te bevorder, ’n versigtige kompromis tussen die regte vaardighede vir die werk en beloning vir goeie prestasie op laer vlak is. Soms is dit beter om die beste persoon vir die werk te bevorder; ander kere sal jy eerder vir Sechaba bevorder, want gebeur dit nie, sal dit selfs groter koste van lae moreel en swak aansporings inhou.
Dié lesse geld nie net verkoopsmaatskappye nie. Inenige hiërargie waar vaardighede op verskillende vlakke verskil, hang die promosiebesluit op grond van vermoë of prestasie van baie faktore af.
Maar die waarheid is:
In ’n mededingende mark sal ’n maatskappy wat herhaaldelik verkeerde kompromisse aangaan, gou vervang word deur maatskappye wat beter besluit.
Die keuse tussen Sechaba of Whitney, gaan uiteindelik oor winsvergroting (of kostevermindering).
Meer oor: Werksplek | Finweek | Bevordering