Die New Work Movement het die kulturele verandering, gemanifesteer in 'n nuwe, deelnemende leierskapskultuur met 'n plat of heeltemal ontbinde hiërargie, bo en behalwe op die agenda van digitalisering en programme verander – tereg. Intussen is daar in baie klein en groot, jong en ou ondernemings steeds 'n leierskapstipe wat steeds simpatiek beskryf word deur die byvoeglike naamwoord "pre-Steentydperk". Leierskap deur vrees is nog steeds deel van ons werkwêreld in 2019.
Terwyl aanspraak en werklikheid hier dikwels uiteenlopend verskil, ontstaan ​​die vraag wat in die eerste plek moderne leierskap uitmaak – en of leierskap sonder leierskap inderdaad 'n moontlike en wenslike utopie is.
Ons het nie minder leierskap nodig nie, maar beter leierskap
Die leierskapsleer Ralph Stogodil het leierskap in 1974 omskryf as 'die doelgerigte manipulering van die ervaring en gedrag van individue en groepe binne organisasies.' Hierdie aanspraak op leierskap, hierdie behoefte aan leierskap, bly in tye van tuiskantore, flexbanken en Skrumspanne geldig. Omdat dit wat Stogodil maklik verpes as 'doelgerig beïnvloed' beskryf, is dit presies daardie oriëntasie wat goeie leierskap bied: Fokus op 'n doel sonder om die manier te akkuraat te spesifiseer.
As ons onsself op 'n negatiewe manier probeer definieer, word die afwesigheid van goeie leierskap aangetoon deur die feit dat baie slim gedagtes nie met 'n ooreenstemmende intelligente resultaat vorendag kom nie. Of dit nou begin of korporasie is – ons het nog nooit so goed opgeleide mense gehad soos vandag nie. Dit is 'n leierskap om hierdie pourri van kennis, kundigheid en motivering in goeie resultate te kanaliseer. 'N Leierskap wat homself nie meer verstaan ​​in 'n direkte demonstrasie van mag nie, maar as fasiliteerder en pionier.
Moderne leierskap bied 'n rigtinggewende idee, 'n raamwerk waarbinne hoë grade van vryheid heers. Dit is 'n bestuurder se taak om 'n ruimte te skep waarin werknemers die beste toegang tot hul potensiaal kan kry. Moderne leierskap is 'n soort diens aan die span. Sterker as ooit, beteken leierskap in die digitale era dus die vermoë om kompleksiteit te matig, individuele belange te balanseer en heterogene vaardighede bymekaar te bring. Nuwe werk vereis nie minder leierskap nie, maar beter leierskap.
Leierskap word nie meer net deur 'n organisasiekaart gewettig nie
Een ding is duidelik: ons begrip van leierskap moet radikaal verander. Een van die belangrikste veranderinge hier is die wettigheid van leierskap: in klassieke organisasies word leierskap gelykgestel aan formele mag – mag wat van bo na onder op 'n waterval-manier ontvou. Dit is egter 'n leierskapbenadering wat nie aan die behoeftes van jong, talentvolle werkers voldoen nie, en dit kan ook nie in die belang van 'n onderneming wees nie, aangesien dit iets verhoed wat noodsaaklik is in die digitale era: 'n kultuur van beter betoog, 'n voortdurende kompetisie van idees in plaas van magspolitieke besluitnemingsmeganismes.
As ons in plaas daarvan praat van plat hiërargieë as 'n doelstaat, is die eweknie van so 'n verouderde leierskapsmodel egter nie om in die afwesigheid van leierskap te soek nie, maar in hul gewysigde legitimiteit. Dit lei nou wie die beste vermoëns of soms net die beste flair is om die situasie op te los.
Die legitimiteit vir leierskap vloei van die span af, wat die verantwoordelikheid en leierskap aan 'n lid delegeer, afhangende van die saak. Leierskap word afgelei volgens die konteks en is nie meer vasgelê in loodorganigramme nie. As gevolg hiervan is ek 'n leier in een situasie en 'n leier in 'n ander. Die doelwit van moderne leierskap is dus nie leierskap sonder leierskap nie, maar die vloeiende verandering tussen leierskap en leierskap. Die gevolg is dat die eens onweerlegbare eenheid van leierskap en leierskap breek.
Die uitvoerende hoof word 'n gemeenskapsbestuurder
Selfs in die vloeiende oorgang tussen leierskap en leierskap, bly die meganika van leierskap grotendeels onaangeraak: wie lei, wie moet besluite neem. Wie lei, moet verantwoordelikheid dra. Besluite in 'n toenemend ingewikkelde en toenemend versnelde wêreld is moeilik om vanuit 'n enkele leier te neem deur ervaring en intelligente denke.
Moderne bestuur versamel dus die kundigheid en perspektiewe van 'n wye verskeidenheid werknemers, soos 'n spons, om die onpretensieuse en gepaste manier te vind om die beste moontlike besluit te neem. So 'n veranderde begrip van leierskap vereis 'n ooreenstemmende bemagtiging van alle betrokkenes.
Hoe meer ons van die dirigiste-asimmetriese baas-ondergeskikte verhouding na mekaar op ooghoogte beweeg, hoe meer benodig die vaardigheid van ons werknemers. Diegene wat veronderstel is om belangrike besluite onafhanklik en verantwoordelik te neem, moet ander dinge bemeester as die een wat veronderstel is om dag na dag, langdurige taaklyste, af te skrop. Die beslissende hier is dat die tegniese kwalifikasie gepaard gaan met 'n metodiese aanleg, want wie, hoewel slegs situasioneel, moet lei, die nodige handgereedskap moet besit om kompleksiteit te modereer en tot resultate te verander.
Verder het selforganisasie 'n ander ingesteldheid nodig as die wydverspreide Cover-My-Ass-Atitude, waarmee die verantwoordelikheid op die oomblik vrolik van links na regs en weer terug gedelegeer word. Elkeen wat selfgeorganiseerd wil wees, moet sy werknemers op 'n sekere manier mede-ondernemers maak: hy moet hulle bemagtig om besluite te neem en verantwoordelikheid te neem vir die besluite wat hulle neem en foute maak. Die uitvoerende of organisasiekaart, soos die CEO, tree dus toenemend op as 'n soort gemeenskapsbestuurder, hou baie klein IU's en mikro-ondernemings bymekaar en in 'n goeie bui met 'n duidelike riglyn en metodologiese ondersteuning.
Björn Waide is uitvoerende hoof van smartsteuer. Saam met sy span digitaliseer hy Duitsland se mees analoogste proses – die belastingverklaring – en probeer hy mense wegskram van die onderwerp van belasting.