Agile bemarking is evolusie, nie rewolusie nie, en waarom u dit moet aanneem | Martech Zone
Van die bou van geboue tot die bou van sagteware.
In die 1950's het die Watervalontwikkelingsmodel is bekendgestel in die ontwerp en ontwikkeling van sagteware. Die stelsel is 'n relikwie van die vervaardigingsbedryf, waar die nodige antwoorde uitgedink moes word voordat die werk begin. En in daardie wêreld is die regte antwoord sinvol! Kan u u 'n scenario voorstel waar u besluit het om 'n wolkekrabber halfpad deur die gebou te bou?
Dit gesê, die neweproduk van die gebruik van hierdie proses in sagteware-ontwikkeling is dat die ontwerp van die sagteware (funksie + ux) moes wees reg vooraf. 'N Tipiese ontwikkelingsiklus het begin met bemarking wat navorsing gedoen het oor 'n mark en 'n probleem, en die insig daarvan in die vorm van 'n dokument vir markvereistes en / of produkvereistes. Die ontwikkelingspan sal dan gaan soek na wat die bemarkingspan gesê het die mark wil hê, en toe hulle klaar is, lewer hulle die finale produk terug aan die bemarkingspan wat help om dit aan die kliënt te bring. Hierdie model het gewerk. En dit het baie goed gewerk vir maatskappye soos Microsoft.
Iets ontbreek in hierdie proses. Die kliënt.
Die organisatoriese anargiste
Die anti-Mad Men benadering.
Die vestiging van 'n ratse komponent in 'n hiërargiese onderneming
Drie riglyne om in gedagte te hou
Agile handel oor leierskap, nie meer bestuur nie
Wat begin as oogrol, kan oogopening word - as u dit toelaat
In die laat 90's het die internet vinnig gegroei tot 'n kommersiële broeikas met nuwe internetbedrijven, en, wat nog belangriker is, begin om 'n lewensvatbare manier te bied om sagteware te implementeer. Die ontwikkelaar moes nie meer hul finale produk aan die bemarkingspan oorhandig op 'n goue meester nie, maar kon nou die finale kode direk op die internet en direk aan hul kliënt implementeer.
Met die implementering van hul sagteware direk na die kliënt het die ontwikkelaars en ontwerpers onmiddellik toegang tot kwantitatiewe gegewens oor hoe hul produk werk. Nie kwalitatiewe terugvoer van bemarking nie, maar werklike kliënte-interaksiedata. Watter funksies is gebruik en watter nie! Alle goeie nuus, of hoe? Geen.
Die watervalontwikkelingsmodel en sy sakeprosesse waarvoor die afgelope halfeeu 'n suksesvolle weg getoon het, het opgehou werk. Dit het nie intydse terugvoer moontlik gemaak nie. Daar was geen konsep van vinnige herhalings nie.
In 2001 het 'n groep ontwikkelaars en organisatoriese denkers bymekaargekom op 'n Vakansieoord in die berge van Utah om te bespreek hoe 'n nuwe proses beter verbindings met klante kan bewerkstellig en sterker spanne en beter sagteware tot gevolg kan hê. In daardie vergadering het die Agile ontwikkeling beweging is gebore en dit word nou beskou as die belangrikste stelsel vir die bou van sagteware. Dink goed oor die laaste keer dat u 'n ingenieurspan ontmoet het wat gepraat het oor hul agterstand en hul huidige sprints ... dit is diepgaande hoe vinnig en volledig hierdie stelsel aanvaar is.
Terwyl ons ingenieursbroers te doen gehad het met een van die mees ontwrigtende prosesveranderings gedurende die afgelope eeu, het bemarking relatief onaangeraak gestaan. Ons voordeel uit die nuutgevonde vaardigheid in ingenieurswese was ons vermoë om dit te sê Ons produkte word deurlopend versend. Anders as dit, het ons die sakeprosesse en stelsels wat ons die afgelope 100+ jaar gebruik, blindelings deurgeloop. 'N Reeks proses wat gruwelik gelyk het aan die waterval-ontwikkelingsmodel.
Bemarking het vorendag gekom met die reg antwoord in die vorm van 'n veldtog, 'n tagline, 'n logo en het dan weggegaan totdat ons klaar was voordat ons uit ons werk gekom het om ons werk in die voorste kanaal te verfraai. En waarom sou ons verander? Hierdie beproefde proses werk al dekades lank. Maar dit werk nie meer nie en ons moet Dorsey en Zuckerberg bedank.
Die popularisering van sosiale netwerke het dit vir ons klante en vooruitsigte ongelooflik maklik gemaak om op ons veldtogte, taglines en logo's in massa te reageer. Dit is 'n goeie ding, of hoe? In die bemarking moet ons egter beperk word in ons vermoë om te reageer weens die gebrek aan sakeprosesse. Ons is nie rats nie.
In 2011, in San Francisco, het 'n groep bemarkers vergader om die sosiale en tegniese veranderinge te bespreek wat vereis dat bemarkingspanne anders moet werk. 'N Erkenning dat die parallelle tussen ingenieurswese en bemarking relevant was en dat die Agile Development Manifest 'n model vir bemarking moes wees.
By hierdie vergadering gedoop Sprint nul hierdie bemarkers het die Agile bemarkingsmanifes en die afgelope drie jaar het ons die konsep Agile Marketing sien posvat.
Wat is rats?
Agile is 'n stelselmatige manier om in die praktiese, daaglikse behoeftes van 'n onderneming te voorsien, terwyl daar tog 'n 'onpraktiese' tyd is om nuwe geleenthede te ondersoek en te eksperimenteer. Die slinger swaai voortdurend tussen innovasie (met nuwe idees en nuwe oplossings probeer) en bemarking (bepaal watter werk klante nodig het om vir hulle te doen) en om behendig te wees, kan u die prioriteit van albei oplos.
Kom ons wees eerlik. Of dit nou weens werklike of kulturele beperkings is, die meeste ondernemings voel dat hulle nie die tyd of die geld het om te eksperimenteer nie - en sal waarskynlik ook nooit doen nie. Maar sonder eksperimentering, verloor status quo-ondernemings uiteindelik ontwrigtende ondernemings. Om nie te eksperimenteer op grond van nuwe sakegeleenthede nie, is soos om te sê dat u te besig is om geld te verdien om te leer, groei en verander in u persoonlike lewe.
Hierdie algemene dilemma laat die vraag ontstaan:
Hoe kan u maatskappy gebruik maak van die vinnige strategiese uitdagings van vandag, terwyl dit steeds aan finansiële en langtermyn getalle voldoen?
Ek glo dat die antwoord is om behendige praktyke te gebruik, wat baie klein, afgemete, verkennende stappe behels - nie een groot, duur, gebeitelde steenstrategie nie. Met ander woorde, rats is die anti-Mad Men-benadering.
Agile bied die geleentheid om onbekende idees te ondersoek binne 'n stabiele proses wat innovasie bied met betroubare vlakke van doeltreffendheid. Dit is 'n manier om nuwe dinge te probeer en steeds u getalle te maak. Een groot struikelblok vir innovasie is dat die tradisionele hiërargie-struktuur van die maatskappy baie van die mees innoverende werknemers uitsluit deur definisies van werkrolle, deur politiek en deur die aanmatigende afkeer van risiko.
Kotter lys die agt nodige elemente vereis dat tradisionele sake 'n verkenningskultuur van binne begin ontwikkel. Ek glo dit is dieselfde elemente wat nodig is om rats praktyke te ontwikkel.
Dringendheid is van kritieke belang - Die sakegeleentheid of -bedreiging moet dringend genoeg wees om vinnig op te tree. Onthou die olifant. Hy loop op emosie. Vind 'n bedreiging waarin hy kan beland.
Stel 'n leidende koalisie op - Vir diegene wat wil deel wees van die nuwe behendige netwerk, moet hulle uit verskillende departemente kom en breë vlakke van verantwoordelikheid en gesag binne die hiërargie hê. En, miskien, die belangrikste, lede van die koalisie moet vrywillig wees vir die behendige netwerk. Dit is 'n groep mense wat wil, nie 'n groep nie.
Hou 'n visie deur die ontwikkeling van inisiatiewe, vrae om antwoorde op te vind, toetse om te probeer. - Maak nie saak wat die sakegeleentheid is nie, ontwikkel 'n idee wat u na verwagting kan ontdek. Selfs as hulle verkeerd is, moet hulle die natuurlike drang na kennis dien. Die visie moet belangstellings en nuuskierigheid prikkel.
Kommunikeer die visie vir inkoop van die res van die lenige groep en die maatskappy as geheel. - Stel u hipoteses duidelik. Hulle hoef nie raak te sien nie, maar wel interessant. Gee aan almal 'n idee waarom u die een of ander inisiatief gekies het om 'n goeie skrywer te ondersoek en dit in eenvoudige, eenvoudige taal te kan uitdruk.
Bemagtig breëbasis-aksie. - Die krag van die hiërargie is ook die grootste swakpunt. Al die besluitneming word boontoe verplaas. In die behendige netwerk kan idees en kundigheid van enigiemand kom. Alhoewel daar 'n leidende koalisie is, is die doel om hindernisse te verwyder en nie 'n kommandoketting te handhaaf nie. Daardie impuls is die hiërargie wat probeer om weer beheer te kry.
Vier klein, sigbare, korttermyn-oorwinnings. - U behendige netwerk sal nie lank duur nie, tensy u waarde redelik vinnig toon. Hiërargie-skeptici sal vinnig u pogings verpletter, dus moenie dadelik groot word nie. Doen iets kleins. Kies 'n haalbare inisiatief. Doen dit goed. Oefen die rats proses. Dit sal momentum opbou.
Moenie ophou nie. - Terselfdertyd as u 'n oorwinning benodig, moet u nie te gou 'n oorwinning verklaar nie. Agile gaan daaroor om uit foute te leer en aan te pas. Hou aan om vorentoe te beweeg, want as u die voet van die gas afhaal, dan sal daar kulturele en politieke weerstand ontstaan. Maak tyd vir u netwerkinisiatiewe. Hou daarby, maak nie saak hoeveel roetine, besige werk opduik nie.
Neem die veranderinge en die lesse wat u geleer het in die kultuur van die onderneming as geheel in. - Dit is hoe die rats netwerk die hiërargie kan inlig. As u beter maniere vind om iets te doen of nuwe geleenthede na te streef, werk dit dan aan die "ander" kant.
Die Kotter se agt stappe is nie net die sleutel tot sukses nie, maar hy gee drie leidende beginsels om in gedagte te hou.
Die agt stappe is nie opeenvolgend nie. Hierdie stappe is 'n model, nie 'n proses of prosedure nie - 'n vorm, nie 'n ordelike vordering nie. Hulle moet almal gebeur, maar hulle hoef nie in 'n spesifieke volgorde te gebeur nie. Moenie stoom verloor nie en bekommer u te veel oor die bestel.
Die ratse netwerk moet bestaan ​​uit 'n vrywillige leër. Ongeveer 10% van die arbeidsmag sal voldoende wees, solank die mense in die netwerk daar wil wees. Moenie eksklusief of gesluit wees vir deelname nie, maar probeer ook nie mense wat 100% struktureel ingestel is, werf nie, want hulle sal nie daarvan hou om daar te wees nie en hulle sal nie die waarde daarvan sien nie. Soos Kotter sê, "Die vrywillige leër is nie 'n klomp gegrom wat uitvoering gee aan opdragte van die koper nie. Sy lede is veranderingsleiers wat energie, toewyding en entoesiasme bring."
Hierdie lenige groep moet funksioneer met mense wat binne die hiërargie werk, maar moet 'n netwerk handhaaf vir buigsaamheid en behendigheid. Die netwerk is soos 'n sonnestelsel met 'n leidende koalisie in die sentrum en inisiatiewe en subinisiatiewe wat bymekaarkom en ontbind soos nodig. Die netwerk kan nie as 'n 'skelm operasie' beskou word nie, anders sal die hiërargie dit onvermydelik verpletter.
Agile is 'n spel vir heropleiding van die moderne werkplek vir beter visie, geleentheid, reaksie, navraag, nuuskierigheid, geïnspireerde aksie en viering. Dit is NIE projekbestuur, begrotingsoorsig, verslagdoening, opdragte, vergoeding of aanspreeklikheid vir 'n Mad Men all-in strategie nie. Dit is twee stelsels in EEN organisasie wat mekaar aanvul - nie dupliseer nie. Die ideaal is dat werkers wat in die behendige netwerk gedy, ook die nuutgevonde energie in die hiërargie kan bring.
Die nuwe behendige netwerk kan aanvanklik voel soos een groot, sagte, kronkelende oefening vir werknemersbetrokkenheid. Dit is goed! Dit ontwikkel. Dit is nie 'n skielike of dramatiese verandering nie. Net soos oefeninge vir spanbou, verg dit 'n sekere mate van gemak en vertroue wat met verloop van tyd ontwikkel is.
Hou aan. Hou die trappies klein. Kommunikeer die oorwinnings van die begin af. Hou u voete onder u terwyl u die behendige netwerk aan die bestaande hiërargie verkoop. As u dit alles doen, sal die bedryfswaarde na vore kom voordat die hiërargie dit kan afmaak as dwaas, anders, tydmors of enige ander pejoratiewe wat gewoonlik uit die 90% kom om die 10% te berou.
Vandag se mors van tyd lei tot more se wonderlike idee. Agile werk - soos kreatiwiteit self - is nie 'n spel van 95% of beter suksessyfers nie. As dit so was, sou almal dit doen.
En daar sou geen geleentheid wees as almal dit sou doen nie.
Word vinnig groot. Waarom agile bemarking en besigheid nie net relevant is nie, maar ook nodig is.
Tags: Agilebehendige bemarkingrats praktykebesigheidstrategievinnig grootwordinnovasieJascha Kaykas-Wolffkottermal mansbemarkingbemarkingsleierskapbemarkingstrategiewaterval-ontwikkelingsmodel