Hoekom kan ek nie my doelwitte bereik nie? - Donker kant van doelwitstelling
Pasop die misbruik van doelwitstelling
Hoekom stel nie die meeste mense persoonlike doelwitte, loopbaandoelwitte en besigheidsdoelwitte nie? Doelwitstelling is 'n positiewe, kragtige oefening wanneer dit entoesiasme ontlok en duidelike rigting gee.
Wanneer dit egter swak geoefen word, het die doelwitstelling ook 'n ernstige nadeel wat jou sukses kan ondermyn. Swak doelwitstelling maak mense sinies, mors hul tyd en skep verwarring oor waar om aksies en energie te konsentreer.
Hoe gaan so 'n potensiële suksesvolle praktyk as doelwitstelling, verkeerd gaan, so dikwels?
Ons is voorstanders om doelwitte te stel en u vordering met die bereiking daarvan te meet. 'N Onlangse uitruil met William Hamilton, die voorsitter van TechSmith Corporation en verskeie ander uitvoerende bestuurders (wat anoniem wil bly) het ons daaraan herinner dat doelwitstelling, swak, gedagtelik uitgevoer of om verkeerde redes 'n beduidende negatiewe uitwerking op beide mense kan hê. en jou organisasie se sakeplan.
Vermy hierdie vyf mislukkings van 'n potensieel positiewe, kragtige praktyk: doelwitstelling vir persoonlike doelwitte, loopbaandoelwitte en besigheidsdoelwitte.
Doen dit net: die kuns van intimidasie
Organisasies versuim dikwels om doelwitte te bereik en strategiese beplanningsdoelwitte wat bo-neer gestel word, deur uitvoerende beamptes wat nie noodwendig belangrike inligting het nie en nie uit kontak is met personeeluitdagings nie. Die doelwitte is onrealisties en hulle versuim om organisatoriese hulpbronne en vermoëns te oorweeg.
Personeellede glo nie dat die belonings wat hulle vir die doelwit sal ontvang nie, gelyk sal wees aan die energie wat hulle belê om hulle te bereik. Dikwels word bestuurders geïntimideer wanneer hulle werksverlies vrees vir mislukking.
'N Voormalige president van Siebel Systems sê: "My gunsteling doelwitstelling van alle tye was hoe Siebel verkoopsdoelwitte vir sy distriksbestuurders gestel het: almal se kwota was $ 3,5 miljoen.
Daar hoef nie meer gedink te word nie, geen bespreking nie - doen dit of jy word afgevuur!
Die distriksbestuurder wat Citibank aanroep, het dieselfde kwota gehad as die Distriksbestuurder wat die state van Louisiana, Mississippi en Alabama aanroep. Raai watter ou is afgedank?
"Ek onthou ook hoe ek die laaste dag van elke verkoops kwartaal by Siebel bestee het om onnatuurlike dade te doen om sake te sluit en my werk te red. Aan die einde van die jaar moes ek werk tot 22:00 op die laaste dag van die verkoopskwartier (terwyl ons die maatskappy by die huis gehad het) om een ​​laaste ooreenkoms gesluit te kry. Hierdie ooreenkoms het my werk gered. Ek was een van twee staats- en plaaslike distriksbestuurders wat twee weke later die byl vermy het. "
Doelwitte beoog om indruk te gee, nie Gidspogings nie
William Hamilton sê: "Tydens die brullende, gek dae van die dot.com-negentigerjare was die gebruik van doelwitte om indruk te maak beïndruk. Hoewel organisasies ook hierdie tegniek gebruik het lank voor die internet aangekom het. In hierdie proses skep bestuur doelwitte gebaseer op die begeerte om te beïndruk of mislei buite groepe. "
Volgens Hamilton is hierdie proses ook gebruik om ernstige ontleding van die maatskappy en die mark te vermy. Aan die einde van die tydperk kan hierdie doelwitte deur senior bestuur gebruik word om die geld te slaag en die skuld vir die versuim om die doelwitte te bereik.
"Aan interne personeellede, wat dikwels ontevrede was en onbewus van die onrealistiese," vertoningsdoelwitte "was, het senior bestuur se optrede ernstige moraal- en bevoegdheidsvraagstukke opgelewer. Aan personeel wat in die euforie ingeskryf het, was die versuim om die doelwitte te bereik, 'n dodelike Afwaartse spiraal."
Die eerste deel van hierdie artikel (sien hieronder) het verskeie probleme beklemtoon met hoe organisasies doelwitte gestel het. Bykomende potensiële probleme met die opstel van persoonlike doelwitte, loopbaandoelwitte en besigheidsdoelwitte sluit die volgende in.
Ons moes die dorp vernietig
In 'n poging om die huidige tydperk se doelwitte te bereik, word die langtermyn lewensvatbaarheid van die organisasie in gevaar gestel. Hamilton gee hierdie voorbeelde van negatiewe aksies wat mense neem om onrealistiese doelwitte te bereik. "Hulle:
Fokus ontwikkeling pogings op die volgende veiling.
Bied diep afslag op produkte om toekomstige verkope in die huidige tydperk te beweeg.
Druk uitgawes in die toekoms, eerder as om vir hulle rekening te hou wanneer aangegaan.
Gebruik duur promosies wat eintlik minder in verkope genereer as wat hulle kos.
Versuim om langtermyn strategiese pogings versigtig te ontwikkel, wanneer 'strategiese' beteken dat die uitbetaling nie binne die volgende doelperiode is nie. '
'N Voormalige IBM-bestuurder illustreer hierdie punt met hierdie storie. "Een belaglike proses was die manier waarop IBM gebruik het om verkoopskwotas te stel. In die latere jare het die maatskappy 'n baie stadige groei getoon, maar jy kan reken op 'n 25-30 persent toename in kwota. Dit maak nie saak dat die meeste IT (Inligtingstegnologie) begrotings was stagnant, dus het die kwota-proses op 'n groot manier demoraliseer.
"Die manier om dollars te maak, was om 'n werk te vind waar hulle nie seker was hoe om die kwota te stel nie - 'n soort nuwe gebied - en skoon te maak en aan te gaan. Sommige mense het in hierdie soort gedrag gespesialiseer."
Doelwitstelling word die plan, nie die uitvoering nie
Hamilton sê 'n potensiële ernstige nadeel vind plaas wanneer "die verhouding van energie, tyd en kreatiwiteit wat die doelwit bereik (en kom uit die skuilplek) om die produk regtig te bestuur."
In 'n klein vervaardigingsmaatskappy het 'n bestuursgroep besluit om Gantt-kaarte te gebruik om doelwit te bereik. Nadat hulle met 'n groot tydsbesteding begin het om die kaarte vir al hul doelwitte te maak, het die bestuursgroep die kaarte binnekort laat vaar.
Toe hulle later bevraagteken is, het hulle bevestig dat die kaarte te veel van die tyd wat hulle nodig gehad het om die doelwitte te bereik, te veel gebruik het. Maar hulle het wonderlike kaarte gehad terwyl hulle hulle ophou.
Nog 'n voorbeeld hiervan is wanneer 'n organisasie tyd en energie spandeer om 'n omvattende sakeplan te ontwikkel, en dan sit die plan in 'n laai. Terwyl die plan om die plan te maak belangrik was, is die opvolg die kritieke stuk. Gereelde hersiening en opvolg maak 'n plan lewendig - en dien.
Te veel doelwitte maak niks 'n prioriteit nie
In ons werk met klein en middelgrote vervaardigingsmaatskappye vind ons dikwels dat mense so baie hoede dra, hulle is oorweldig met die blote aantal doelwitte wat van hulle verwag word.
Ons het een keer 'n strategiese beplanningsessie gefasiliteer waartydens mense die prioriteite ontleed en gevestig het. Hulle het nie-prioriteit items na 'n "B" -lys verskuif en geglo dat hulle 'n "A" lys van die belangrikste haalbare doelwitte suksesvol geskep het.
U kan my ontsteltenis voorstel as die senior bestuurder aan die einde van die sessie na die lys van doelwitte gekyk het op die "B" -lys en gesê het, "Dit is alles wat ons gee. Ons moet dit in elk geval bereik. "
Mense met te veel doelwitte ondervind hierdie probleme.
Hulle voel nooit asof hulle 'n volledige taak verrig nie.
Dit is moeilik om hul doelwit te koppel aan 'n beloning en erkenningstelsel wat hul prestasies erken.
Hulle weet nie wat die belangrikste is om volgende te bereik nie.
Hulle val prooi aan die "check it off the list" sindroom waarin hulle take van hul lys afkeur voordat die aksies in die organisasie geïntegreer is.
Doelwitstelling is 'n positiewe, kragtige besigheidspraktyk wanneer dit jou personeel vertel waarheen jy gaan. Doeltreffende doelwitstelling toon ook hoe sukses sal lyk tydens die reis en by aankoms.
Wanneer dit egter swak geoefen word, kan die doelwitstelling jou organisasie negatief beïnvloed op al die maniere wat beskryf word en meer.