Image deur kazuhiro hirayama
Een rede waarom die verhaal van die Titanic ramp het so 'n blywende aantrekkingskrag dat dit 'n objekles is in die behoefte om die waargenome werklikheid te bevraagteken, ons ingewande te vertrou en, indien nodig, op ons eie gesag op te tree om ander en onsself te red. Dit is wat ek die Reddingsboot-skuif noem: die oomblik wanneer ons gevaar sien of besef en besef dat die skip waarin ons verkeer, op pad is na moeilikheid. Dit is die oomblik wanneer ons besef dat 'sake soos gewoonlik' nie meer sal werk nie, en ons moet noodstappe neem, hetsy om die gevaar te vermy of om die skip te laat vaar.
Om hierdie skuif te maak, is verskillende dinge nodig, waarvan die eerste is om ons eie oë, ore en intuïsie te vertrou. Die belangrikste besluite in die lewe verg dikwels meer as logika. Waar om te werk, hoe om ons aftreespaargeld te belê, met wie om te trou: ons kan nie die uitkoms van ons besluite weet wanneer ons dit neem nie, en ons kan nie weet wat die risiko's en hindernisse is wat ons in die gesig staar nie.
Baie probleme is inderdaad soos ysberge. Aanvanklik lyk sake dalk klein en onbeduidend - ons sien net die klein puntjie - en ons moet raai hoe groot en gevaarlik dit regtig is of kan word en hoe dringend ons moet beweeg om dit te vermy. As ons besluit wat om te doen, moet ons ons intuïsie gebruik en soms selfs 'n sprong in die geloof neem.
Dit is moeilik in 'n krisis. Baie kliënte het my vertel dat hulle, as hulle druk in hul organisasies is, emosioneel gevoelloos voel. Hoe meer afgesny hulle raak van hul gevoelens, hoe minder energie kan hulle oproep om namens hulle betekenisvolle risiko's te neem. Hulle vries, hulle tree op, en in die ergste geval, kom hulle op die punt om kompromieë te maak wat hul vermoë om te werk in lyn met hul regte waardes erodeer.
As u dus 'n ysberg sien en probleme wat voorlê, herken, is die eerste en belangrikste ding om te doen, stil te staan, in te stem by u gevoelens, om u reaksie en die probleem te beoordeel en dan te fokus op die volgende regte ding op die oomblik. .
In die vroeë 1900's was die mededinging tussen die verskillende skeepvaartlyne hewig, maar die verbintenis tot die waarde van menselewens was steeds die grootste onder skepe op see. Dit is dus nie verbasend dat die verskillende skepe wat die verraderlike waters van die Atlantiese Oseaan binnegedring het, gereeld met yswaarskuwings op mekaar gesaai het nie.
Die Titanic het op 14 April nie minder nie as ses ysbergwaarskuwings ontvang van ander skepe wat in hul omgewing gevaar het. Die eerste een het om 9:XNUMX van die Caronia. Tydens die formele ondersoek na hierdie tragedie is berig dat hierdie waarskuwing van die Caronia was die enigste wat gepos is waar al Titanicse beamptes kon dit sien vir formele oorweging. Toe kaptein Smith hierdie eerste waarskuwing sien, het hy sesde offisier James Moody gevra om te bereken wanneer die Titanic sou die ys bereik wat in hierdie verslag aangedui word. Moody het berig dat dit ongeveer 11 uur die aand sou wees.
Wat het dan gebeur met al die ander ysbergwaarskuwings?
Hierdie eenvoudige, maar belangrike vraag neem ons na die draadlose kamer van die Titanic, waar die senior draadlose operateur, Jack Phillips, besig was met 'n taak wat hom begin oorweldig het. Sodra die Titanic binne radioreeks van Cape Race, Newfoundland, was Phillips uiteindelik in staat om direkte kommunikasie met die vasteland van Noord-Amerika te bewerkstellig.
Alhoewel die waarskuwing van ysberg 'n kritieke deel van sy werk was, moes Phillips ook dadelik boodskappe van Titanicse passasiers vir vriende, familie en sakekontakte. Dit was van uiterse belang om die passasiers gelukkig te hou, en die agterstand was van so 'n aard dat hy nie in staat was om te pouses, te prioritiseer en te fokus op die relatiewe belang van die verskillende soorte boodskappe wat in en uit vloei nie.
Met ander woorde, Phillips verloor perspektief op wat werklik belangrik is - veiligheid.
Net nog 'n waarskuwing?
Teen 9:30 is die persoonlike boodskappe sonder onderbreking onderbreek deur 'n yswaarskuwing van die Mesaba. Hierdie waarskuwing het Phillips nie so dringend beskou nie, aangesien hy reeds vroeër waarskuwings deurgegee het, en dit het nie terugvoering van die bevelvoerders gegee nie. Phillips, wat oorval is, het gemeen dat dinge onder beheer was.
Terugskouend was hulle nie.
Ongeveer vyftien minute voor die Titanic het die ysberg getref, 'n dringende boodskap van die Kaliforniese bars in sy koptelefoon. 'Sê ou man,' het die draadlose operateur, Cyril Evans, geboem Kalifornies, "Ons word gestop en omring deur ys." Die Kaliforniese was ongeveer twintig myl weg van die Titanic op daardie stadium.
Phillips hardloop op hierdie stadium op dampe en reageer ongeduldig: 'Hou stil! Bly stil! Ek werk aan Cape Race. " Phillips voel hy moes om tred te hou met die passasiersboodskappe om almal gelukkig te hou.
Dit is 'n tragiese ironie dat 'n ramp moontlik vermy kon word as die draadlose operateur nie te oorwerk was om meer onder druk te dink en veiligheid te prioritiseer nie. Tot sy krediet het die gefrustreerde en uitgeputte Phillips vinnig teruggekeer na die Kaliforniese met die boodskap, "Jammer. Herhaal asseblief. Jammed to Cape Race. "
Op hierdie punt is die Kaliforniesese ontvanger kon nie 'n boodskap duidelik van die Titanic meer. Kort daarna, om 11:35, het Evans sy draadloos afgeskakel en vir die nag afgetree.
Natuurlik was draadlose waarskuwings van ander skepe nie die enigste manier om potensiële bedreigings te beoordeel nie.
Die belangrikheid van duidelik sien
Daardie aand was Frederick Fleet en sy maat, Reginald Lee, die twee uitkykpunte in die Titanicse kraaines. Hierdie mans het waarskynlik albei gevoel asof hulle die kort strooihalm getrek het as dit by hul pligreis kom op daardie ysige nag. Terwyl die passasiers hier onder die gemak van hul warm beddens geniet het, was Fleet en Lee in die elemente om te probeer keer dat hul vrieswimpers hul vermoë om die waters vorentoe te skend belemmer het.
Fleet was verantwoordelik om sy visie te vertrou en betyds gevaar te sien om ander te waarsku. 'N Ervare seeman, Fleet, het geweet dat dit moeilik kan wees om 'n ysberg op te spoor. Terwyl ysberge soms uitgeken kon word aan 'n ring van wit skuim wat rondom die basis gevorm het as golwe daarteen breek, was die seë daardie nag kalm. Soms het die weerkaatsing van die maanlig dit moontlik gemaak om die wit oppervlak van 'n ysberg in die verte te sien, maar daardie nag was daar geen maan nie. Die sterre was ten minste helder - dit het nuttig gelyk.
Wat nie nuttig was nie, was die feit dat die Titanic Southampton het geen verkyker vir die uitkykpunte verlaat nie.
Nie een van hierdie twee mans in die kraaines was bly oor die toesig nie.
Rondom 11:30 het Fleet terloops aan Lee gesê dat die horison vorentoe 'n effense waas gehad het. Dit het aanvanklik so subtiel gelyk dat hy dit amper nie genoem het nie. 'N Paar minute later het Fleet 'n afgryslike besef gemaak. Soms het ysberge soos swart voorwerpe voorgekom, en een was direk in hul pad!
Vloot lui drie keer in die kraaines om die bemanning aan diens te waarsku en skakel onmiddellik die stuurhuis. Ten spyte van hul beste pogings om die bemanning betyds te waarsku, is Fleet en Lee aan die verskriklike ervaring onderwerp om die ysberg al hoe nader te sien nader kom terwyl die Titanic sy koers volspoed gehandhaaf.
Terwyl historici nog die presiese besonderhede bespreek waarom dit die bemanning so lank geneem het om op die waarskuwing van Fleet te reageer, word Fleet beskou as alles wat hy onder die omstandighede kon doen. Sy waarskuwings het betyds opgedaag om die ongeluk steeds te vermy, so wat het gebeur? Waar was die beamptes in beheer?
Slegs drie mense is gemagtig om die koers van die skip te verander: kaptein Smith, eerste offisier Murdoch en tweede offisier Lightoller. Toe Fleet die stuurhuis bel, was die enigste offisier Robert Hichens, wat die plig was om nie die skip se wiel los te maak of die skip te draai nie. Toe kaptein Smith vir die nag afgetree het, was Lightoller om 10:XNUMX deur Murdoch onthef en Murdoch was buite op die brug.
Teoreties sou dit nog steeds nie 'n probleem moes wees nie. Dit is omdat daar altyd twee addisionele beamptes saam met die kwartiermeester in die stuurhuis moes wees om seker te maak dat almal in 'n krisis gekommunikeer het en dat die opdragte dadelik oorgedra word. Die twee addisionele beamptes wat tydens die noodlottige skof aan die stuurhuis toegewys is, was die sesde offisier Moody en die vierde offisier Joseph Boxhall.
Waar was hulle? Soos die geluk dit wou hê, het Moody net voordat Fleet die ysberg raakgesien het, vertrek om vinnig te werk. Terselfdertyd het Boxhall besluit om 'n vinnige koppie tee op te hardloop. Dit was immers vriesend! Wat kan moontlik verkeerd gaan !?
Die menslike dimensie hiervan sou aangrypend snaaks wees as die gevolge nie so tragies was nie.
Die oomblik toe hulle besef dat die skip skade berokken, storm Moody en Boxhall albei terug na die stuurhuis. Moody gryp die stuurhuisfoon, Murdoch skreeu die opdrag om van koers te verander, en Hichens draai die wiel met alle mag.
Aanvanklik het dit gelyk asof die Titanic kan dalk net die gevaar opruim. Toe die ysberg langs die stuurboordboog beweeg, meld die oorlewendes dat hulle 'n vreemde skraapgeluid gehoor het.
Dit was die geluid van naderende ramp.
Onthou dit wanneer u die refrein hoor "dit kan nooit met my gebeur nie." Selfs skynbaar klein foute kan katastrofiese mislukkings tot gevolg hê.
Die tekens van probleme kom eerste
Byna al my kliënte bevestig dat tekens van probleme by maatskappye ontstaan ​​lank voordat hulle 'n metaforiese ysberg tref en hierdie ondernemings ondergaan. Die einde kan skielik kom, maar vir baie maande, of nie jare nie, het baie werknemers die skrif aan die muur gesien. Dit geld veral wanneer die leierskap van die maatskappy inteken op die Big Ship-ingesteldheid. Dit wil sê dat die senior bestuur weier om na die bekommernisse van werknemers te luister of dit aan te spreek, van wie daar verwag word om hul werk te doen en niks anders nie. Wat erger is, sommige Big Ship-denkers straf mense wat 'die boot skud' en slegte nuus inbring deur hulle af te haal of selfs uit te skakel. Om hul werk te behou, speel werknemers dus saam en handhaaf hulle die illusie dat alles in orde is as hulle weet dat dit nie is nie.
Om nakoming te bevorder en werknemers van probleme af te lei, gebruik senior bestuur soms chaos as 'n beheertaktiek. As werknemers eindelose en verwarrende gegewens versamel, konsultante in diens neem en afdank, en ononderbroke reis verseker dat almal uitgeput bly en nie beskikbaar is vir eerlike besprekings nie.
In hierdie soort scenario's werk mense op 'n outopilot. Hulle is nie outentiek teenwoordig nie. Hulle verloor kontak met hul gevoelens, en dit kan iemand se hele lewe besmet en hulle onvoorbereid laat om 'n krisis te hanteer. Net soos Robert Hichens, as die persoon skielik kritieke besluite onder druk moet neem, kan dit vries of afbreek - soms ervaar hy 'n uitbarsting van humeur of raak hy tong en kan hy geen besluite neem nie.
Dit is 'n kritieke les uit die Titanic : In enige vorm van krisis is dit belangrik om so volledig en eg as moontlik aanwesig te wees. Moenie paniekerig raak en vries as u probleme ervaar nie. Lei jouself op om stil te raak en te assesseer.
Onderbreek: die poort na emosionele wysheid
Onderbreek is 'n basiese vaardigheid om die lewe te navigeer. Met onderbreking kan ons inkomende bedreigings en gevare raaksien, asook om kalm te bly in 'n krisis, sodat ons paniek vermy en effektief optree. As daar sterk emosies veroorsaak word, moet ons stilstaan ​​om ons gevoelens te bepaal en wat dit veroorsaak.
Soms moet ons net lank genoeg stilstaan ​​om diep asem te haal en die gejaag van adrenalien wat deur ons stelsel vloei, te stuit, wat 'n opwindende reaksie eerder as 'n effektiewe reaksie kan wees. Ander kere kan ons dalk dae of selfs weke stilstaan ​​om weer perspektief te kry en te besluit oor die mees strategiese manier om voort te gaan.
Ek beveel aan om die kuns van stil te hou totdat dit emosionele spiergeheue word. Hierdie spesifieke vaardigheid is noodsaaklik om ons persoonlike mag in enige situasie te herwin, en dit is veral nuttig onder spanning.
Onderbreek is 'n vaardigheid wat jy kan leer
Gedurende die afgelope twintig jaar het ek met mense gewerk wat met 'n wye verskeidenheid emosionele triggers gesukkel het wat onbehulpsame reaksies veroorsaak het. Sommige kliënte is mense wat selfbeskrywing vind en vind dat hulle hul krag weggee deur gesprekke stil te maak.
Selfbeskrywe alfa's gee ook hul krag weg, maar hul reaksies verskil dikwels. As probleme opduik (soms as gevolg van skade wat hulle aangerig het), reageer alpha dikwels impulsief en praat oor ander, om oplossings te probeer dwing, of om onrealistiese teikens vir hul spanne te stel.
Wat ook al u gedragspatroon is, die bemeestering van die vermoë om te breek sal u help om emosioneel te reageer en strategies te reageer.
Enigiemand kan leer om te stop. Dit beteken jy kan leer om te breek. Dit gesê, om die vaardigheid van onderbreking te bemeester, kan 'n moeilike leerkurwe behels.
Omdat dit 'n ervaringsvaardigheid is. U kan nie leer om onder druk te stop deur u voor te stel dat u dit doen nie. Jy moet eintlik do dit, oor en oor, en dit verg moed.
Onderbreking kan voel soos om 'n dowwer skakelaar in 'n donker kamer aan te skakel. Wanneer mense 'n gewoonte het om hul emosies te vermy - miskien deur ononderbroke aktiwiteite of eindelose geselsies te onderneem - dwing hulle om hul gevoelens te ervaar. Dit kan ongemaklik wees, en hulle rapporteer dikwels sukkelende gedagtes soos: 'Is dit nie toegeeflik nie? Mors ons nie kosbare tyd nie? Ek sal net sê Ek het stilgehou, maar ek gaan nie tyd mors nie doen Dit!"
Pouse kan eng wees
Onderbreking kan eng wees omdat mense nie altyd weet wat hulle gaan vind as hulle lank genoeg stilstaan ​​om binne te kyk nie. Met oefening begin mense begryp hoe onderbreking hulle kan help om selfverslaanende gedagtes of self-saboteer gedrag op te klaar.
Wanneer ons liggame oorstroom word met adrenalien, is ons onmiddellike impuls om eers op te tree en later te dink. Onderbreking is om die teenoorgestelde te doen.
As u stilstaan, word die adrenalien herlei sodat u duideliker kan fokus op wat in die hede afspeel. Mense wat dit regkry om weg te kom van 'n moontlike motorongeluk en pro-atlete wat onder druk kan presteer, fokus hulle intens op die oomblik. Hierdie fokus is so intens dat mense soms sê dit voel soos tyd stadiger.
Dit is die uiteindelike beheersing van onderbreek, wat mense in staat stel om bewus te wees van hul innerlike en hul emosies te bestuur terwyl hulle tegelykertyd strategies reageer op alles wat aangaan.
Die bemeestering van die vermoë om te onderbreek
Die vermoë om te breek is 'n vaardigheid wat almal bevoordeel, nie net topatlete nie. En soortgelyk aan hoe atlete hard werk om hul fisieke behendigheid te behou, oefen jy om te stop om jou te kweek emosionele behendigheid. Op hierdie manier, as u pouse 'n gewoonte word, weet u dat u uself in 'n krisis kan hanteer. Dit bou selfvertroue en vertroue in jouself, wat dan weerspieël sal word in jou interaksie met ander.
Pouse is die teenoorgestelde as om op outomatiese vlieënier te werk. Mense wat op outomatiese vlieëniers werk, doen sonder twyfel wat hulle vertel word, solank 'n gesagsfiguur hulle gerusstel dat alles "goed is." In plaas daarvan, deur te pouse, evalueer u omstandighede vir uself. U luister na u interne leiding. Hierdie verhoogde bewustheid verbeter u vermoë om effektief op te tree.