Nuwe denke oor baas en Klaas | Netwerk24
Deur Jessica Hubbard 01 November 2019 05:00
Talle snelgroeiende maatskappye, in Suid-Afrika sowel as oorsee, is besig om van tradisionele leierskapsmodelle af weg te beweeg en “platter” strukture te omarm wat hoër vlakke van selfstandigheid, buigsaamheid en samewerking bevorder. Party gaan selfs so ver as om van die konsep van uitvoerende hoofde en uitvoerende leierskap af te sien.
Wayne Zwiers, stigter van Basalt
Dit geld veral maatskappye wat in ’n tegnologie- omgewing werk of uiters vinnig groei. By Basalt Technology, byvoorbeeld – ’n tegnologiemaatskappy wat uit Johannesburg werk en kliënte wêreldwyd het – is daar geen vaste leierskapstruktuur nie. Pleks daarvan werk almal in groepe of nodes van tot sewe mense en wys self hul leiers vir bepaalde projekte aan.
Die groepe leer by mekaar, benut verskillende stelle vaardighede en het ’n netto resultaat wat op grond van ’n kliënt se opdrag bereik moet word. Daar is “drywende” raadgewers/mentors wat gespesialiseerde kundigheid en leiding verskaf indien nodig (op die gebied van sakeontwikkeling, mensehulpbronne, finansies ens.). “Ons organiseer onsself en ons werkswyse is organies en vloeibaar,” verduidelik Wayne Zwiers, stigter van Basalt.
“Ons het ons eie ekostelsel geskep wat modulêr, dinamies en volgens skaal opgerig is. Dié benadering se uitgangspunt is dat dit jou mense is (nie jou leiers nie) wat waarde skep . . . en wat daarom die aard en die pas van die werk moet aangee.” So ’n benadering maak staat op ’n hoë mate van individuele dissipline, motivering en verantwoordbaarheid, ten gunste van mense met ondernemingsgees en wat floreer in omgewings wat onafhanklikheid, kreatiewe denke en selfgelding bevorder.
’n Delikate balanseertoertjie
Enige verwysing na millenniale of die wêreldwye toutrekkery oor talent (veral tegnologiese en ontwikkelaarstalent) verskuif die gesprek se fokus byna onvermydelik na die werksplek – en meer bepaald die toenemende vraag onder millenniale na onafhanklikheid en buigsaamheid in die werksplek. Waar maatskappye soos Basalt dit as ’n natuurlike en intuïtiewe ontwikkeling beskou, pas ander moeilik daarby aan.
Talle sakeleiers waarsku teen buigsaamheid of afstandswerk, hoofsaaklik weens die uitwerking wat dit op die kultuur en samehorigheid binne die organisasie kan hê.
Allon Raiz, stigter en uitvoerende hoof van Raizcorp
Allon Raiz, stigter en uitvoerende hoof van die sake-inkubator Raizcorp, sê talle Suid-Afrikaanse maatskappye ondervind groot probleme om by nuwe eise om outonomie en buigsame werksreëlings aan te pas. “Daar is iets belangriks aan ’n organisasie wat saam op een plek is,” sê Raiz.
“Dit is baie soos die gedagte van ‘gesinne wat saam eet, smee sterk bande’. Die gedagte van ’n organisasie wat nie saam is waar willekeurige verbintenisse gevorm kan word nie, maak dit moeiliker om ’n samehorige organisasie te bou. Identiteit raak ook ’n kwessie. Dit moet als gebalanseer word met die behoefte aan outonomie en buigsaamheid.”
Richard Flack, besturende direkteur van SureSwipe, ’n onafhanklike maatskappy vir die aanvaarding van kaartbetalings, sê vandag se leiers word ongetwyfeld uitgedaag om meer innoverend (en doelgerig) te wees met verantwoordbaarheid teenoor outonomie, asook die vryheid om skeppend te wees en selfbestuur toe te pas teenoor struktuur en proses.
“Spotify is ’n goeie voorbeeld van ’n maatskappy wat ongelooflik doelgerig gewerk het om die regte balans tussen dié kontrasterende elemente te skep ten einde ’n vinniger pas met innovasie en uitvoering as sy eweknieë te bewerkstellig,” sê Flack. “Maar ’n mens moet ook noem dat Spotify se platter struktuur, wat wonderlike eienaarskap, gedesentraliseerde besluitneming en spoed in die hand blyk te werk, nie sonder ander uiters belangrike elemente van doeltreffende leierskap – soos doelgerigtheid, visie, kultuur en waardes, en ’n belyning rondom strategiese doelwitte – gedoen word nie.”
Richard Flack, besturende direkteur van SureSwipe
Flack sê dit is meesal in tegnologie-geleide maatskappye waar ons tans strukture sien wat hoër vlakke van outonomie, selfbestuur en medewerking suksesvol voortdryf. Hy noem iKhokha, ’n Durbanse fintegmaatskappy, as voorbeeld. “Hulle het tasbare verbeterings gesien in samewerking, werknemerbetrokkenheid en kreatiwiteit in die werksplek deur ’n ratse kultuur te kweek wat vinnige groei in hul onderneming bewerkstellig,” verduidelik hy.
“ ’n Onlangse voorbeeld daarvan was toe die maatskappy ’n nuwe werkswyse bekendgestel het deur raadplegende, kruisfunksionele spanne te skep om nuwe produkeienskappe vir hul selfoontoepassing vir betalings vinnig te kan ontplooi en herhaal.”
Baie soos met Basalt se benadering gebruik dié afdelings spanlede uit verskillende dele van die onderneming met hul verskillende vaardighede, kennis en ervaring om kliënte se probleme te probeer oplos. Die afdelings word aktief aangemoedig om deur eksperimentering oplossings te vind vir ’n probleem wat aan hulle toegewys is, met sukses en mislukking wat eweveel gevier word. “Dié benadering het afdelingslede bemagtig om tasbare pynpunte van kliënte te gaan oplos, wat tot groter motivering en samewerking oral in die onderneming gelei het,” sê Flack.
“Hulle het tasbare verbeterings gesien in samewerking, werknemerbetrokkenheid en kreatiwiteit in die werksplek.”
Sterf base uit?
Ofskoon dié werksplekneigings almal op ’n veel “platter” leierskapstruktuur – of min struktuur hoegenaamd – dui, is daar verskillende menings oor wat dit vir die gedagte van leierskap in die toekoms beteken.
Volgens Raiz sal leierskap en hiërargieë “in die een of ander vorm” altyd daar wees. “Die verandering wat sal plaasvind, is dat daar ’n verskuiwing van ’n suiwer hiërargiese struktuur na ’n matriksstruktuur sal wees, waar iemand in een konteks binne die ondernemingstruktuur miskien hiërargies hoër, maar in ’n ander konteks laer sal wees,” verduidelik hy.
Dit gebeur reeds by Raizcorp, waar mense vanuit verskillende “vlakke” van die onderneming lid van die uitvoerende komitee is – nie as gevolg van hul hiërargiese posisie nie, maar vanweë hul strategiese belang vir die onderneming op daardie tydstip. “Jy kan byvoorbeeld twee verskillende hiërargiese vlakke as lede van die uitvoerende komitee hê waar hulle in daardie konteks mekaar se gelyke is, al doen die een aan die ander verslag in ’n ander konteks,” verduidelik Raiz.
“Lidmaatskap van die komitee word deur rol bepaal en nie hiërargiese vlak nie.” Zwiers van Basalt se siening is meer radikaal: “Wat die toekoms betref, meen ek daar sal nie meer plek wees vir hiërargieë nie . . . en in maatskappye sal uitvoerende leierskap deur mentorskap vervang word.”
Leierskapsvaardighede vir die toekoms
Platter leierskapsmodelle en tegnologie-geleide innovasie sal aan leiers nuwe eise stel. Allon Raiz van Raizcorp beklemtoon dat leiers in dié verband voorspellingsvaardighede moet ontwikkel.
“Byvoorbeeld die vermoë om tendense raak te sien en uit te werk hoe twee of meer tendense moontlik kan ineenloop om ’n nuwe geleentheid óf krisis te skep,” verduidelik hy.
Richard Flack van SureSwipe beklemtoon die belang van kernwaardes: “Ons voorsien dat groter doelgerigtheid, met ’n fokus op dinge wat van algemene waarde is (ook vir die samelewing en omgewing), ’n eng fokus op syfers sal klop.
Verder voorsien ons dat outentisiteit en ’n opregte omgee vir mense ego en charisma sal troef, en dat die ontwikkeling en instandhouding van vertroue (’n baie ou maar altyd tersaaklike konsep) selfs nog belangriker sal word vir langtermynsukses.”
Meer oor: Finweek | Leierskap