Numeriese graderings is een van die mees misbruikte komponente van enige metings- en assesseringsstelsel. Hulle maak mense kwaad, vernietig breekbare verhoudings, maak een werknemer 'n ander beoordelaar en skep 'n kunsmatige, deeglik ongemaklike situasie vir beide die persoon se gradering en die persoon wie se werk aangewys word.
Die wonder vir my, die manier waarop die meeste numeriese graderingstelsels ontwerp is, is hoekom jy iets anders as hul gebruik sal verwag.
As 'n organisasie ongesubstansieerde, ongedokumenteerde, ongecommunieerde, geheime nommers en 'n numeriese gradering op werknemers op 'n gereelde basis gebruik, verwag die ergste.
Doen numeriese graderings 'n bydrae in die werkplek ? Goed gedoen, ek glo dat numeriese graderings uitstekende werkprestasie kan motiveer ; swak gedoen, numeriese graderings ondermyn jou positiewe werksomgewing. Kan jy jou prestasiegraderingstelsel gebruik as deel van 'n proses om 'n kultuur van organisatoriese uitnemendheid te bevorder?
Ja, inderdaad, volgens Dick Grote, in die geheime van prestasiebeoordeling: beste praktyke van die meesters , in 'n landmerk prestasiebestuurs-benchmarking-studie wat deur die American Productivity and Quality Center (APQC) en Linkage Inc. uitgevoer is, streng assessering van talent en potensiaal help maatskappye om groot vordering te maak in die ontwikkeling van kulture van prestasie.
In die huidige regsprobleme in prestasiebeoordeling , Stanley B.
Malos, JD, Ph.D. maak ses substansiële aanbevelings vir wetlike gesonde prestasiebeoordelings . Selfs as wettigheid nie jou besorgdheid is nie, stel hierdie ses aanbevelings die verhoog vir wat 'n waarderingsgraderingstelsel maak vir werknemers of nie-werknemers, klank en potensieel motivering.
Volgens Malos, evalueringskriteria:
moet objektief eerder as subjektief wees;
moet werkverwant wees of gebaseer wees op werksontleding ;
moet gebaseer wees op gedrag eerder as eienskappe;
behoort binne die beheer van die koers te wees;
moet verband hou met spesifieke funksies, nie globale assesserings nie,
moet aan die werknemer gekommunikeer word.
Malos noem ook prosedurele aanbevelings vir wetlik gesonde prestasiebeoordelings. Sy aanbevelings sluit in: prosedures moet gestandaardiseer word vir alle mense binne 'n werksgroep; hulle moet kennis dra van die tekortkominge van die prestasie en geleenthede om hulle reg te stel, skriftelike instruksies en opleiding vir die bekentenisse te verskaf; vereis deeglike en konsekwente dokumentasie oor raters wat spesifieke voorbeelde van prestasie insluit wat gebaseer is op persoonlike kennis.
Prestasiemeting en numeriese graderingstelsel riglyne
Die volgende tien riglyne, voorbeelde en idees sal jou help om 'n prestasiemeting- en graderingstelsel te ontwikkel wat motivering eerder as konfronterend is.
Wees versigtig om vas te stel wat dit is wat jy wil meet. Jack Zigon, 'n kenner in prestasiebestuur en -meting, in Prestasiebeoordelingslesings van dertien jaar in die Trenches , sê dat "die moeilikste deel van die skep van prestasiestandaarde is om te besluit watter prestasies om te meet." Sodra jy besluit het, is my ervaring dat mense die meerderheid van hul energie sal fokus op die aspekte van hul werk waarvoor hulle glo dat hulle krediet ontvang.
Ontwikkel effektiewe metings wat mense vertel hoe hulle besig is. In die mate meet hierdie getalle wat werklik belangrik is in die persoon se werk, hulle is effektief in die vorming van prestasie. Moenie die uitkomste kies om te meet nie, net omdat dit maklik is om 'n numeriese teiken te gee. Sommige van die belangrikste uitkomste van enige werk, en veral aangesien meer werksgeleenthede inligtinggebaseer word, is nie maklik meetbaar nie.
Byvoorbeeld, tydens my raadgewende betrokkenheid stel organisasies voor dat ons ons sukses meet om saam te werk deur die aantal opleidingsklasse wat hulle aangebied het en die aantal mense wat die oefensessies bygewoon het. Ek het altyd teengewerk deur te verklaar dat ek 'n impak wou hê op hul produktiwiteit, kliëntediensprestasie en personeelmoord; Hierdie metings was hul tyd werd, selfs al was die impak van opleiding moeiliker om te isoleer.
Stel eenvoudige, eerlike kriteria vas wat mense presies weet wat hulle moet doen om 'n bepaalde numeriese gradering te behaal. Te veel organisasies versuim om kriteria vas te stel buite die oordeel van 'n bestuurder. As hulle kriteria het, versuim hulle om dit met werknemers te deel. Albei hiervan maak 'n resep vir ramp in werkverrigting. Alhoewel organisasies onwaarskynlik is om die oordeel van die bestuurder uit te skakel as deel van die kriteria, moet dit binnekort vermeng word, waar moontlik, die impak van haar mening tot die minimum beperk moet word.
In die APQC / Linkage-studie wat vroeër aangehaal is, het die beste praktykmaatskappye 'n aansienlik groter klem gelê op die identifisering en assessering van bevoegdhede. Dit verskil van doelwitte deurdat hulle wêreldwyd geformuleer word, gewoonlik deur die uitvoerende groep. Hulle vorm 'n onveranderlike kommunikasie van wat die belangrikste is vir sukses in jou organisasie.
Grote het die beste praktykorganisasies geïdentifiseerde bekwaamhede geïdentifiseer en dan "gedefinieerde bemeesteringsbeskrywings-vertellinge van die gedrag wat diegene wat die gebied bemeester het, waarskynlik sal betrek. Terwyl hulle baie meer uitdagend is om te skep, gee bemeesteringsbeskrywings aan die keurder 'n maatstaf waarteen om die werklike aktiwiteite van die individu wat sy assesseer, te vergelyk. Nog beter, hulle bied die beoordelaar 'n duidelike beeld van presies wat die organisasie verwag. "
Kommunikeer die gevestigde kriteria aan die mense wat die inligting benodig om effektief te presteer. As die inligting swak aan 'n nommer vertaal, kommunikeer 'n prentjie van die verwagte uitkomste wat levendig en verstaanbaar is.
In 'n voorbeeld van 'n universiteitsstudententrum het kriteria vir die bestuurder se waardering en sukses ingesluit metings soos die volgende. U sal die hoogste numeriese gradering ontvang as u die tevredenheid van kliënte met 50 persent verhoog soos gemeet deur kliënte kommentaar kaarte; verhoog die winsgewendheid van die snackwinkel met 20 persent, en bied 'n omgewing van skoonheid en doeltreffendheid aan waar geen papier die vloer vullis, tafels skoon en skoongemaak word sodra kliënte vertrek nie, vullis leeg word voordat vullis die houers oorskry ensovoorts.
Kriteria is ook gevestig en gekommunikeer vir 'n middelgrense numeriese gradering, en 'n swak numeriese gradering in dieselfde kategorieë. Hierdie bestuurder het absoluut geen vrae gehad oor wat verwag is en hoe die verwagtinge gemeet sal word nie. Sy was vry om haar energie te bestee om die mees positiewe numeriese graderings te behaal.
Verkry werknemer se insette by die bepaling van die kriteria en die metings vir die numeriese graderings. Bogenoemde bestuurder, in die universiteitsstudentesentrum, het gehelp om die numeriese graderingskriteria te bepaal gebaseer op wat sy gedink het die studentervaring van haar sentrum sou verbeter. Sy het gehelp om die prentjie te skep van wat sukses vir haar funksie sou wees. Die bestuurder van die spysenieringsafdeling het as 'n voorbeeld verskillende, maar nie minder uitdagende kriteria, gegrond op die behoeftes van sy kliënte.
Hersien die werknemer se vordering oor die omskrewe kriteria, doelwitte en bevoegdhede gereeld. Kwartaal is minimaal genoeg om die personeellid se vordering te bespreek. Maandelikse is beter. Jaarliks ​​is dit nie genoeg om die kultuur en prestasie te beïnvloed nie. Ideaal gesien weet elke werknemer hoe hulle elke dag presteer.
Vermy die "horings" of "halo" effek. Indien 'n individu vir twee maande aan al die vasgestelde kriteria voldoen en dan die teiken vir die derde maand in 'n kwartaallikse verslagdoeningstydperk misloop, moet al drie maande in ag geneem word. Te veel keer word die prestasie van die persoon geassesseer op grond van die afname. Terwyl u die werknemingsprobleem wil help oplos en kyk na geleenthede vir verbetering, moet die een af ​​maand nie die persoon se prestasie vir daardie kwartaal bepaal nie. Jy sal wil hê om te kyk vir 'n tendens en dit aan te spreek sodra die neiging duidelik is.
Die werknemer moet sy prestasiegraderings, ranglys, die vonnisoproepe en die voorheen vasgestelde kriteria wat saamgestel is om sy graderings te vorm, sien en lees.
Jack Zigon beveel ook aan dat die werknemer so dikwels as moontlik sy eie prestasie terugvoer data versamel. Dit kan die tyd en energie van die bestuurder bespaar en laat die werknemer toe, wat die meeste bekend is met sy data, om dit aan te bied. Dit help die werknemer eienaarskap van die data en verminder onenigheid en vermoede oor gerapporteerde resultate.
Goed gedoen, prestasie kriteria en graderings kan bydra tot 'n positiewe, kragtige motivering ervaring vir organisasie lede. Die teenwoordigheid van numeriese graderings en prestasiekriteria in u prestasiebestuurstelsel kan u help om die kultuur te formuleer wat u nodig het vir sukses as 'n organisasie. Werknemers weet wat van hulle verwag word, en hulle ervaar min verrassings. Mense weet wat om te werk, en hulle ken die belonings en erkenning wat hulle sal bereik.
Hoeveel mense weet jy wie opstaan ​​in die oggend en gaan werk en dink: "Gee, ek wil vandag 3,0 werknemer wees op 'n skaal van 5.0 vandag?" Nie baie nie. Die meeste mense wil 'n goeie werk doen en hul bydrae tot die sukses van hul organisasie sien. Wat stop hulle?
Onformuleerde en onduidelike kriteria vir sukses. 'N Ongekommunikeerde numeriese graderingstelsel gekoppel aan onafgemaakte en ongesubstansieerde prestasieverwagtinge. Seldsame terugvoer. 'N Omgewing van "raai hoe om goed te wees, want ons sal jou sekerlik nie vertel nie." Kry werklike bestuurders. Ons kan ons organisasies beter help as dit.