Refleksies oor die gebeure by die NWUAnnette Combrink, voormalige burgemeester van Tlokwe-munisipaliteit. Sy was ook voorheen die rektor van die NWU se Potchefstroom-kampus. Foto: Cloveraardklop.co.za Annette Combrink Die gebeure by die Noordwes-Universiteit (NWU) het die afgelope maande en selfs nou byna ’n jaar en ’n half die denke van almal betrokke by die universiteit gevul, en in die meeste gevalle tot nadeel van die Universiteit – dit word reeds gereflekteer in verminderde eerstejaargetalle op kampus, wat tans bykans 400 onder die teiken is, en ’n gepaardgaande verlies aan inkomste. Dit is duidelik dat die huidige proses nie sekerheid skep in ‘n hoogs kompeterende mark nie. Gesien vanuit die perspektief van ’n alumna (sedert 1963 betrokke by die universiteit), maar meer belangrik, ’n voormalige dekaan en voormalige kampusrektor, wil ek graag met die inligting tot my beskikking oor ’n paar sake reflekteer. Dit is uitgemaakte saak dat die Departement van Hoër Onderwys van die universiteit verwag om teen Desember ’n hersiene strategiese plan ter tafel te lê. Dit is ’n omvangryke en ingrypende verwagting en duidelik heeltemal onrealisties, gegewe die instelling waarmee ons werk. Hierdie instelling het in die afgelope 11 jaar deur die ontwrigtende proses van samesmelting gegaan, en diegene wat die geskiedenis van die universiteit ken sal saamstem dat in die veelbewoë geskiedenis van die ou PU vir CHO daar nog nooit so iets aardskuddends gebeur het nie. Die uitkoms van die proses was die daarstelling van die NWU met drie kampusse wat om bepaalde praktiese en politieke redes as gelyke entiteite beskou is met die Institusionele Kantoor in Potchefstroom. Die onderhandelinge het bepaal dat die naam van die instelling die Noordwes-Universiteit sal wees en dat die setel in Potchefstroom, maar nie op die kampus nie, sal wees. Hierdie struktuur, uniek in die konstellasie van nuwe universiteite, het, met probleme en al, ontwikkel tot ’n universiteit wat beter gevaar het as die samestellende kampusse/universiteite, hoewel daar natuurlik strukturele en funksionele probleme was. In hierdie proses, waarin ek baie betrokke was, onder meer in die onderhandelinge oor die senaat en die diensvoorwaardes, het ek van die pos van dekaan van die fakulteit Lettere en Wysbegeerte oorgeskuif na die pos van kampusrektor van die Potchefstroom-kampus. Ek het dus die woelinge en frustrasies en gevegte eerstehands beleef. Die treffendste suksesse van die nuwe instelling, baie kortliks gestel, was die fenomenale groei in navorsingsuitsette, die baie goeie deursetsyfers (sowel as die gelyktrek van die toelatingsvereistes oor die kampusse heen) vergeleke met meeste ander universiteite, die ontwikkeling van ’n uitstekende afkampus-onderrigprogramme, die goeie uitsette in terme van die kommersialisering van kundigheid, goeie en effektiewe bestuur en die omvattende uitbreiding van fasiliteite op die Mafikeng- en die Vaaldriehoek-kampus (veral opvallend vergeleke met die uitbreidings op die Potchefstroom-kampus). Veral van belang is die opheffing van die Mafikeng-kampus na ’n kampus waarop studente trots kan wees en is, nadat dié ou Universiteit van Noord-Wes bekend was as die “university of last resort”. Dwarsdeur hierdie proses het die “politiek” deurlopend ’n rol gespeel, veral in die sin dat enigiets wat van Potchefstroom af ingevoer is, al was dit so onskuldig soos rekenaarstelsels, as “potchification” afgemaak is en maklik aanleiding gegee het tot verwoede opstootjies in die raad en elders. Maar die NWU het vorentoe beweeg, weliswaar met heelwat tekortkominge, veral in die sin van die transformasieproses, wat in die eng sin van “affirmative action” gelees is. Daar was ook geregverdigde gemor oor die hoë koste verbonde aan die bedryf van die Institutionele Kantoor (IK) en die onvermydelike duplisering van dienste en die hoë koste daaraan verbonde om dié kantoor in sy huidige vorm te bedryf. Dit het veral die proses van programbelyning bemoeilik, maar programbelyning, veral in velde waar nie voorgeskrewe strukture bestaan nie (soos wel in GR en Ingenieurswese) is in elk geval ’n projek wat oor jare met groot wysheid bestuur moet word. Daarby kort dit bereidwilligheid tot samewerking en sterk kollegialiteit. En nou word hierdie (sterk maar moeilike) baba met die badwater uitgegooi. Of nie? Ek gaan my beperk tot bepaalde areas in hierdie proses. Daar is volgens alle aanduidings ’n horde dokumente met ’n meerdere of mindere mate van duidelikheid, helderheid, verdoeseling, ens. Ek gaan bepaalde voorbehoude uitspreek oor die voorgestelde struktuur, die proses, die rol van veral dekane en die voorgestelde maar hoogs misplaaste ideaal van finansiële besparings wat uit die nuwe struktuur sou kon voortvloei. Uit wat algemene kennis is word daar tans oorgehel in die rigting van ’n model wat die Potchefstroom-kampus en die IK “saamsmelt” as die hoofkampus, met die ander twee kampusse as satelliete – iets wat met groot moeite, omhaal van woorde en inboet van effektiwiteit vermy is in die samesmeltingsproses. Vanuit die hoek wat ek daarna kyk, weliswaar sonder die voordeel van volledige insae in al die dokumente, is die gronddoelwit van hierdie skuif om mag te sentraliseer en ’n piramide te skep wat aan die visekanselier en die adjunk-visekanseliers volle beheer gee. Dit hoef nie noodwendig ’n probleem te wees nie (Shakespeare se ideale koning, soos vergestalt in King Henry V, het die ideaal voorgehou van die ideale koning as die “benevolent dictator”), maar die onvermydelike politieke kleurtjie wat hieraan kleef kan nie ontken word nie en lê waarskynlik hierdie oorhaastige proses ten basis. Die ander kampusse gaan noodwendig die beeld van buiteposte kry, al word hoeveel infrastruktuur en ander middele in hulle rigting gegooi. Die konsultasieproses is volgens almal met wie ek al gesels het onvolledig en misleidend, met die sterk gevoel onder kollegas dat wat konsultasiegesprekke moet wees bloot neerkom op inligtingsessies met ’n duidelike voorafbepaalde uitkoms. Dis nie onderhandeling nie – dis oëverblindery. Die intrek van deskundige advies is lofwaardig, maar die belangrikste deskundige advies wat bepalend moet wees is finansiële projeksies oor wat die proses en die uiteindelike struktuur gaan kos. Dis waar dat die koste verbonde aan die IK te hoog is, en dat dié koste gedra word deur die kontribusies van die kampusse – geld wat beter bestee kan word, veral in ’n konteks waar universiteite se befondsing onder groot druk is, veral omdat die twee nuwe universiteite heelwat finansiële steun kry (ek is op die raad van die Sol Plaatje-Universiteit, en die hoeveelheid infrastruktuur wat tans daar opgerig word is asemrowend). Van die aanvanklike ideaal van die IK as “lean and mean” het min oorgebly. Maar dis eerder ’n probleem wat op sy eie getakel moet word as een van die swakhede van die huidige stelsel. Enige besparing wat, op die keper beskou, sou kon realiseer is ’n besparing op personeel, en dit sou afleggings beteken, en die impak hiervan op die universiteitsgemeenskap, kan moeilik bereken word. In die destydse samesmeltingsorgie is finansiële besparing deur die minister as een van die ideale voorgehou – wat wel gebeur het is miljarde rande se gemorste geld en vyf (saamgesmelte) universiteite onder administrasie. Vir my as voormalige dekaan, en deel van die eerste groep uitvoerende dekane van die ou PU vir CHO, is die implikasies van die voorgestelde struktuur van fundamentele belang. Net soos die senaat die hart van die universiteit as AKADEMIESE instelling is, is die dekaan die spilpunt van die AKADEMIESE personeelkorps. ’n Fakulteit wat geseën is met ’n goeie dekaan het al die middele om goed te doen. Die dekaan moet nie alleen die fakulteit soos ’n besigheid (’n AKADEMIESE besigheid!) bestuur in die sin van verantwoordelik omgaan met al die middele van die fakulteit nie, maar moet ook die loopbane van mense bestuur, moet toesien dat uitsette realiseer, moet aan die voorpunt stap, moet mense inspireer, MOET SY/HAAR MENSE KEN. Om ’n uitvoerende dekaan te wees is bo alles ’n “hands on”-werk en kan nie oor lang afstande gedoen word nie. Die argument kan gevoer word dat ’n fakulteit net ’n struktuur is om bestuur moontlik te maak, maar dit is die mees sentrale en rigtende struktuur aan die hele universiteit. In die ou dae het Vista-Universiteit sewe kampusse landwyd gehad, maar een dekaan per fakulteit en hierdie dekaan het in die hoofkantoor in Pretoria gesit, met geen werklike kontak met personeel nie – dit was nie ’n werkbare model nie. Die voorgestelde struktuurverandering het al die potensiaal om die hele universiteit tot stilstand te ruk, en indien dit sou gebeur sal die beste personeel (en studente) noodwendig die hasepad kies. Ja, ons is nou na tien jaar by ’n kruispad en moet aanpas, maar dit moet verkieslik gedoen word om die ideaal van die “nuwe universiteit” te realiseer. Om die huidige gebrekkige belyning reg te stel is daar nie ’n ontwrigtende bestuurstruktuurverandering nodig nie, maar huidige bestuurders moet hulle mandaat na behore uitvoer. Die nuwe universiteitsorde word uitstekend uiteengesit in ’n studie deur Ernst & Young, getitel “University of the Future” met as sub-titel “A Thousand Year Old Industry on the Cusp of Profound Change”. Die hele dokument is verpligte leesstof vir universiteitsbestuurders. Die dokument beskryf “drivers of change” as “Democratization of knowledge and access; Contestability of markets and funding; Digital technologies; Global mobility; and Integration with Industry. Daar word gevoel dat daar drie soorte besigheidsmodelle sal wees: “Streamlined Status Quo; Niche Dominators; en Transformers.” Dalk is die Streamlined Status Quo vir die oomblik vir die NWU die realistiese, haalbare en verantwoordelike model, veral as ’n mens die meer onlangse prestasies wil volhou, nuwes wil ontwikkel, en aandag gee aan die swakhede van die huidige model. “If it ain’t broke, don’t fix it.”